Порядок разработки и принятия управленческих решений

НОУВПО «СЕВЕРНЫЙ ИНСТИТУТ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

Кафедра МЕНЕДЖМЕНТА



























КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

на тему «Порядок разработки и принятия управленческих решений»





студента 5 курса

ЗАОЧНОГО отделения

специальности менеджмент

Холзаковой Марины Владимировны







АРХАНГЕЛЬСК 2011




Содержание



Введение 

1. Сущность и содержание управленческих решений в контексте жизненного цикла 

1.1 Сущность и особенности разработки и принятия управленческих решений 

1.2 Взаимосвязь между функциями управления, этапами жизненного цикла решения и организационно-распорядительными документами 

2. Особенности жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» 

2.1 Краткая характеристика предприятия 

2.2 Эффективное развитие предприятия в контексте принятия управленческих решений 

2.3 Процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием

Заключение 

Список использованной литературы 




Введение



Стремительный рост деловой активности российского общества, принятие и реализация ряда национальных программ, призванных обеспечить дальнейший рост экономики, повышение уровня жизни, создание условий для полноценной жизнедеятельности всех слоев населения, требуют соответствующего уровня эффективности управления от государственных, региональных органов управления, органов местного самоуправления, предприятий всех видов собственности, сфер и масштабов производства.

Эффективность управленческой деятельности зависит от многих факторов, в том числе следующих:

	качества и полноты определения управленческого решения на всех этапах его жизненного цикла: целевыявления, выработки и принятия решения, организации выполнения, контроля выполнения;

	адекватного перевода управленческого решения на "язык" документа, посредством которого решение в большинстве случаев передается объекту управления и другим системам целеполагания;

	уровня исполнительской деятельности учрежденческого персонала, направленной на реализацию управленческого решения.

Следует отметить, что проблемы в области указанных факторов волнуют исследователей с начала индустриальной эпохи в развитии человечества. Они предполагают рассмотрение множества аспектов, непосредственно связанных с принятием управленческих решений и деятельностью аппарата управления. Им посвящены работы многих видных ученых, занимающихся вопросами системного анализа, теории управления, теории принятия решений, менеджмента, экономики, социологии, психологии, документоведения и смежных с ними наук, в числе которых: Акофф Р., Друкер П., Оптнер С., Саймон Г., Янг С., Литвак Б.Г., Федоренко Н.П., Черняк Ю.И., Никаноров С.П., Бир С., Гиг Д., Форрестер Д., Фатхутдинов Р. А., Перегудов Ф.И., Блейк Р., Левин К. и другие.

Вместе с тем остаются открытыми многие вопросы, требующие поиска ответов в ходе разрешения имеющихся проблем.

Во-первых, не дано четкого определения жизненного цикла управленческого решения. Иначе говоря, условий и особенностей действия, необходимости и достаточности содержания решения для его успешной реализации.

Во-вторых, нет прагматических вариантов разрешения проблемы однозначного соответствия различных видов документов, порождаемых в процессе реализации каждой из функций управления.

В-третьих, до сих пор нет достаточно адекватного разрешения проблемы оценки реализации управленческих решений, включая оценку деятельности персонала управления. Эта проблема – наиболее трудноразрешимая, как показывает анализ состояния современной литературы.

Целью курсового проекта является изучение жизненного цикла управленческих решений на примере ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи.

	Провести анализ содержания основных понятий в области разработки и принятия решений.

	Определить сущность жизненного цикла управленческого решения и базовый перечень функций управления.

	Предложить схему классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления.

	Раскрыть особенности жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми».

Объект исследования – процесс принятия решений в системе управления современной бизнес-организации.

Предмет – особенности формирования, функционирования и развития цикла управленческих решений.


1. Сущность и содержание управленческих решений в контексте жизненного цикла



1.1 Сущность и особенности разработки и принятия управленческих решений



Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Принятие решений - специфический, жизненно важный процесс человеческой деятельности, направленный на выбор наилучшего варианта действий.

Управленческое решение - может быть определено:

- во-первых, как осуществляемый субъектом управления (руководителем или коллегиальным органом) логический, эмоционально-психологический, организационно-правовой и социальный процесс, результатом которого является проект каких-либо изменений в организации:

- во-вторых, как основной «продукт» (результат) труда руководителей и специалистов, реализующий взаимосвязанные функции управления и содержащий постановку целей (задач), обоснование средств, способов и сроков их достижения:

- в-третьих, как важнейшая функция руководителя и вместе с тем составная часть деятельности по реализации всех других функций управления (организация и контроль за выполнением управленческих решений). Отсюда процесс принятия и осуществления решений следует рассматривать как «сквозной» и один из важнейших связующих процессов в управлении организацией.

- в-четвертых, как процесс установления связи между существующим и желательным состоянием системы (организации), определяемыми целями управления.

Качество управленческих решений - это степень соответствия параметров выбранной альтернативы решения определенной системе характеристик, удовлетворяющая его разработчиков и потребителей и обеспечивающая возможность эффективной реализации. К таким характеристикам относят: научную обоснованность, своевременность, непротиворечивость, адаптивность, реальность. Роль системы поддержки принятия решений не в том, чтобы заменить руководителя, а в том, чтобы повысить его эффективность.

Характерной чертой любой ситуации, связанной с принятием решений, является наличие большого числа вариантов действий, из которых необходимо выбрать наилучший. Выбор одного из вариантов действий и представляет собой решение. Однако зачастую под решением понимают не только процедуру выбора, но и этап реализации этого выбора, т.е. управление реализацией сделанного выбора. Это крайне важно, так как в этом случае появляется возможность по мере осуществления решения делать выводы о правильности сделанного выбора. Это обстоятельство определяет наличие принципа обратной связи.

Наилучший вариант действий, обеспечивающий максимальную эффективность (в рамках поставленной задачи), принято называть оптимальным (по принятому критерию), а процесс поиска этого варианта - оптимизацией. Варианты действий, эффективность которых близка (но не равна) к максимально возможной в данных условиях, называют рациональными или целесообразными.

Решение неотрывно связано с понятием цели. Цель - достигаемый в результате реализации решения результат. Между целью и решением нет количественно однозначного соответствия. Одно решение может быть направлено на достижение одновременно нескольких целей и наоборот. Тем не менее более общим считается ситуация, когда одно решение направлено на достижение сразу нескольких целей. Тогда можно уточнить альтернативное понятие решения – это выбор определенного сочетания целей действий и способа использования имеющихся ресурсов (трудовых, материальных, финансовых).

Тогда под элементами решения понимаются намеченные цели действий и набор управляемых параметров, характеризующих способы использования ресурсов. Следовательно, чтобы принять наилучшее решение, надо уметь произвести объективную оценку всех «за» и «против» каждого из возможных вариантов действий. Если вариантов очень много, то оценить каждый из них не представляется возможным. Надо найти такой способ отбора вариантов для анализа, который бы обеспечил быстрое исключение заведомо нерациональных вариантов действий и позволил, оставив наиболее перспективные, выбрать из них наилучшее.

Таким образом, проблема нахождения наилучшего решения распадается на две части:

	из множества вариантов надо отобрать рациональные;

	из сравнительно небольшого числа рациональных вариантов выбрать наилучший.

В процессе подготовки и реализации решений выделяют четыре ключевых участника: заказчик решения, разработчик решения, исполнитель решения и потребители решения. Каждого участника могут представлять несколько человек, групп или организаций.

Заказчиками решения могут быть:

- руководители, которые будут организовывать его выполнение, либо сами будут его выполнять как исполнители;

-вышестоящие руководители, которые поручат выполнение будущего решения нижестоящим руководителям;

-надзирающие органы власти или управления

Заказчики решения могут быть и разработчиками и исполнителями в одном лице. Разработчиками решения могут быть: отдельные специалисты, в том числе руководители, проектные организации, законодательные и надзирающие органы, общественные организации.

Исполнителями решения могут быть работники компаний или общественных организаций, которые согласно должностным инструкциям или договоренностям имеют такие обязанности.

Потребителями решения являются: персонал или население, для которого готовится, реализуется решение, руководители соответствующих уровней управления, организации или подразделения.

Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения показана на рис.1.1.





ПОДГОТОВКА:

- Информационная подготовка; - Разработка вариантов УР (более 2-х);

- Внешнее и внутреннее согласование вариантов с необходимыми специалистами;

- Выбор одного УР; - Утверждение одного УР.

Управленческое решение

РЕАЛИЗАЦИЯ:

- Организация выполнения;

- Контроль;- Информирование.















Рис.1.1. Организационная структура подготовки и реализации управленческого решения


1.2 Взаимосвязь между функциями управления, этапами жизненного цикла решения и организационно-распорядительными документами



Процесс подготовки и принятия решения включает в себя следующие стадии:

Первая стадия - постановка задачи - состоит в анализе ситуации, выявлении необходимости в решении и включает: познание и формулирование проблемы: постановку цели, определение критериев успешного решения. Познание проблемы является необходимым условием ее решения: если проблема не существует для того, кто принимает решение, то принятие решения не состоится.

Стадия выработки решения: как только определены критерии и факторы, ограничивающие решение, менеджер может начинать работу по поиску альтернатив или возможных направлений действий для решения проблемы.

Стадия принятия решения осуществляется субъектом управления - лицом, принимающим решения (ЛПР). то есть руководителем или коллегиальным органом, принимающим управленческие решения. Вершиной в процессе принятия решения является оценка и выбор альтернативы. На этом же этапе осуществляется оформление решения, в т.ч. по необходимости его утверждение или согласование.

Стадия выполнения решений состоит из организации выполнения решения, мониторинга и коррекции, что требует координации усилий многих людей. Менеджер должен стремиться сделать исполнителей заинтересованными и мотивированными в реализации решения, чтобы наилучшим образом использовать их способности.

В современной литературе выделено множество перечней функций принятия решений в управлении, которые можно свести в единый базовый вариант: целевыявление, выработка и принятие решения, организация выполнения решения, контроль реализации решения.

По данным Л.Бирмана, на базе понятия об элементарных функциях управления показано, что:

1. Управленческое решение можно рассматривать как процесс реализации элементарных функций управления; как результат (план действий); как документ (носитель информации о решении).

2. Элементарные функции управления могут служить основанием, по которому производится классификация документов управления.

С учетом представления об управленческом решении как процессе реализации элементарных функций управления, приведем структуру жизненного цикла решения с указанием его этапов (рис. 1.2).





Рис. 1.2.Жизненный цикл управленческого решения

управленческое менеджмент экономический

Основываясь на этой модели, покажем возможные ситуации, связанные с развитием событий на этапах жизненного цикла при реализации конкретного решения и варианты вывода решения из жизненного цикла.

Вариант 1. "Дефект решения"

Очевидно, что этот вариант возникает в случае, если принятое решение не соответствует сформулированным целям либо при организации его выполнения возникли ошибки. Жизненный цикл решения трансформируется в итеративную процедуру: < → принятие решения → выполнение решения → контроль выполнения → >.

Вариант 2. "Вина исполнителя"

Принятое решение исполнитель не выполнил либо выполнил не с требуемым качеством. Возможные итерации по этому варианту: < → выполнение решения → контроль выполнения → >.

Вариант 3. "Непредвиденные обстоятельства"

Множество причин вывода решения по форс-мажорным или непредвиденным обстоятельствам заранее предугадать сложно или вообще невозможно. При этом невозможность выполнения решения может быть определена как на этапе подготовки и принятия решения, так и в процессе организации выполнения либо на этапе контроля выполнения. Во всех этих случаях решение выводится после соответствующего этапа жизненного цикла: < → принятие решения, выполнение решения, контроль выполнения >.

Вариант 4. "Успешная реализация решения"

Данный вариант реализации решения говорит о следующем: решение принято грамотно; непредвиденных обстоятельств не было; выполнение решения прошло организованно; результаты реализации решения признаны удовлетворительными. Решение завершает свою "жизнь" и выводится из цикла.

При рассмотрении управленческого решения как результата, плана действий, возникает вопрос о его полноте по содержанию, во многом обеспечивающей "успешную реализацию" конкретного решения. На полноту решения обычно указывает перечень вопросов, ответы на которые оно должно содержать. Обобщенно он представляется следующим перечнем: Что делать?, Кто должен делать?, Когда делать?, Чем делать?, Как делать?, Где делать?, С кем делать?, В какой последовательности делать? Анализ практической деятельности организаций показывает, что решения в подавляющем большинстве содержат ответы не более чем на четыре афористических вопроса: Что? Кто? Когда? Чем? Ответы на поставленные вопросы формируют ничто иное, как план действий. Отсутствие в решении ответа хотя бы на один из трех первых вопросов говорит о "дефекте" решения. Часто в решениях отсутствует ответ на вопрос Чем? (ресурсное обеспечение решения), если ресурсы для реализации решения уже имеются. Отсюда вывод, что решение, имеющее ответы на три вопроса: Что? Кто? Когда? говорит о выполнении условия необходимости с точки зрения его полноты, а имеющее ответы на четыре вопроса: Что? Кто? Когда? Чем?— о достаточности.

Большинство решений передается в объект управления посредством документа. В этом случае решение рассматриваем как документ. На основе представления об элементарных функциях управления в литературе… показано, что все множество документов управления можно разбить на классы, соответствующие каждой функции. Пример классификации документов приведен на рис. 1.3. Анализ распределения документов по функциям управления позволил сделать следующие выводы:

	количественный и качественный состав документов функций "целевыявление" и "контроль реализации решения" во многом совпадает;

	документы "организации выполнения решения" лишь детализируют содержание документов "выработки и принятия решения".

Способ классификации документов по элементарным функциям управления определяет содержание каждого документа в принятии решений, снижая тем самым вероятность возникновения "дефекта решения".

Особая роль функции контроля реализации решения объясняется следующим. Во-первых, вывод решения из жизненного цикла производится на основе результатов реализации функции контроля по каждому из четырех представленных выше вариантов, за исключением особенностей по варианту "непредвиденные обстоятельства". Во-вторых, на ее значимость указывает количественный и качественный набор документов управления, согласно классификации по элементарным функциям управления. В-третьих, в организации непосредственное отношение к контролю имеют: в качестве субъектов контроля — руководитель (как носитель функции) и служба контроля (отслеживание сроков выполнения документа в больших организациях); в качестве объектов контроля — решение (документ) и исполнитель. Контроль как функция руководителя содержит анализ и оценку степени достижения цели управления путем определения фактического влияния решения и результата его выполнения на конечный продукт деятельности организации. Следовательно, контроль должен включать инструмент оценки состояний объектов контроля.





Вид документа

Элементарные функции управления





Целевыявление

Выработка и принятие решения

Организация выполнения решения

Контроль реализации решения

Акт









Аналитическая записка









Докладная записка









Задание









Инструкция









Наряд-заказ









Объяснительная записка









Отчет









План









Постановление









Предписание









Приказ









Программа









Протокол









Распоряжение









Решение









Служебная записка









Справка









Указание









Рис. 1.3. Пример классификации документов по функциям управления




Представление о руководителе и исполнителе решения вводится через понятие лицо, принимающее решение (ЛПР). ЛПР – сотрудник аппарата управления организации, замещающий определенную должность в иерархии управления по категориям "руководители" и "специалисты". Очевидно, что ЛПР выступает как в роли исполнителя для вышестоящих уровней иерархии, так и в роли руководителя по отношению к сотрудникам организации, находящимся в его подчинении, если таковые имеются.

Задание (как единица контроля исполнения документированного решения) – одно действие, имеющее одного исполнителя, срок исполнения и при необходимости явно указанные ресурсы для реализации действия.

Оценку выполнения задания производят в зависимости от альтернативных состояний "выполнено" или "не выполнено" по вариантам вывода решения из жизненного цикла "вина исполнителя" и "успешная реализация" (рис. 1.3):

	При состоянии задания "не выполнено", но задание остается актуальным, так как присутствует "вина исполнителя", оценка производится по тому, какие потери понесла организация. Эти потери учитываются значимостью, весом, вкладом, которые потенциально присущи заданию. После оценки задание возвращается на выполнение.

	При состоянии задания "выполнено", потребность в нем исчезает, а оценка производится по характеристикам его выполнения исполнителем.

Исполнительская деятельность представляет собой процесс, направленный на получение результата при выполнении конкретного задания исполнителем в ходе реализации управленческих решений в организации за определенный период ее деятельности. При построении языковой модели исполнительской деятельности чаще всего применяют метод "дерева целей", который определяет технологию получения многоуровневых и строго иерархических структур путем последовательного деления (декомпозиции) целого на части.

Таким образом, на основе комплексного анализа нормативных документов в области документационного обеспечения управления, состояния работ в теории и практике принятия управленческих решений мы рассмотрели модель жизненного цикла управленческого решения и функции управления в качестве базовых для формирования вариантов вывода решения из жизненного цикла и классификации документов.

В первой главе курсового проекта приведены:

	схема классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления по определению необходимых и достаточных условий полноты решения;

	основные варианты вывода управленческого решения из жизненного цикла, определяемые зависимостью от возможных причин вывода на каждом из его этапов.




2. Особенности жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»



2.1 Краткая характеристика предприятия



Дочернее общество ОАО «ЛУКОЙЛ» - ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» зарегистрировано 12 апреля 2001 года. Работает в Тимано-Печорской нефтегазоносной провинции (регионе, охватывающем территории Республики Коми и Ненецкого автономного округа), обладающей самой крупной на Северо-Западе России ресурсной базой углеводородного сырья. Часть разрабатываемых месторождений находится за Северным полярным кругом.

Основной вид деятельности – разведка, обустройство и разработка месторождений углеводородного сырья.

Более половины запасов нефти Тимано-Печоры относятся к категории трудноизвлекаемых, характеризующихся высокой вязкостью. Это требует применения специальных дорогостоящих технологий добычи.

В 2003 году в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» были созданы два территориальных производственных предприятия (ТПП) - «ЛУКОЙЛ-Усинскнефтегаз», «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» и предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис». В 2007 году в Обществе создано ТПП "ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз", расположенное в г.Нарьян-Мар (Ненецкий автономный округ). В состав Общества также входят:

- газоперерабатывающий завод в Усинске;

- предприятие производственного обслуживания ППО "ЛУКОЙЛ-Усинсксервис";

- управление социальными объектами.

На 1 июня 2008 года «ЛУКОЙЛ-Коми» владел 65 лицензиями, разрешающими поиск, разведку и добычу углеводородного сырья на территории Тимано-Печорской нефтегазовой провинции. На лицензионных участках находится свыше 50 месторождений с запасами углеводородов порядка 600 млн. тонн. На сегодня ресурсная база в пределах лицензионных участков ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» оценивается в 209 млн. тонн извлекаемых запасов нефти, сконцентрированных на более чем 60 структурах.





ООО «Лукойл-Коми»







Управление социальными объектами (г.Ухта)

Управление социальными объектами (г.Усинск)

Управление тепловодоснабжения

Управление производственного обслуживания



Усинский газоперерабатывающий завод

Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-синскнефтегаз» (г.Усинск)







Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз» (г.Ухта)







Территориальное производственное предприятие «ЛУКОЙЛ-Севернефтегаз» (г.Н-Мар);







 Предприятие производственного обслуживания «ЛУКОЙЛ-Усинсксервис» (г.Усинск);





Рис.2.1. Организационная структура ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»



В 2009 году ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» добыло 14 миллионов 54 тысячи 851 тонну нефти. Высокий темп добычи связан с консолидацией активов в Ненецком автономном округе, вводом в строй новых месторождений, применением новых технологий.

За 2009 год пробурено 16 752 метра горных пород, что на 8,4 процента выше результатов января-декабря 2008 года. За 12 месяцев сдано в эксплуатацию 64 скважины. Это на треть больше, чем в 2008 году.

В 2009 году сумма налогов, уплаченных Обществом во все уровни бюджета и внебюджетные фонды, составила 44,48 млрд. рублей. Это на 10 процентов превышает результат предыдущего года.

За 2009 год ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» ввело инвестиционных объектов почти на 19 млрд. рублей, из них в бурении – свыше 7 млрд. рублей. Среди объектов - межпромысловый нефтепровод от ДНС Восточно-Мастеръельского месторождения до Головных сооружений Усинского месторождения; реконструкция нефтепровода ДНС «Северный Возей» - ДНС-7 «Возей»; напорный нефтепровод от ДНС (дожимная насосная станция) до ЦПС Южно-Шапкинского нефтяного месторождения; третья очередь терминала на УПН «Уса»; первый пусковой комплекс Тэдинского месторождения; ДНС на Восточно-Мастеръельском, Возейском и Харьягинском месторождениях; временный жилой комплекс «Северная Кожва»; внутрипромысловые дороги, водоводы, высоковольтные электролинии, обустройство скважин и месторождений.

За 2009 год на выполнение программы мероприятий экологической безопасности направлено около 21 миллиарда 647 миллионов рублей. Общество в прошлом году приняло участие во Всероссийской конференции «Экология и производство. Перспективы развития экономических механизмов охраны окружающей среды». В рамках конференции проводился конкурс, по результатам которого ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» признано лауреатом, Обществу вручена Золотая медаль «Европейское качество» и диплом «100 лучших организаций России.

В 2007 году ЗАО «Бюро Веритас Сертификейшн» провело сертификационный аудит на соответствие требованиям международных стандартов ISO 14001 и OHSAS 18001 по добыче, подготовке и транспортировке нефти и газа, переработке газа, а также охраны окружающей среды, промышленной безопасности и охраны труда. По результатам аудита ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» выданы соответствующие сертификаты.

Добыча в приполярных широтах связана с большими технологическими трудностями. Основные из них обусловлены самой нефтью, которая характеризуется четырьмя особенностями: высокой вязкостью, сильной загазованностью, большим количеством агрессивных компонентов и высоким содержанием парафина. Усложняют производство и природные факторы: вечная мерзлота, длительные зимы с очень низкими температурами (до - 540С). Однако, несмотря на это, нефтяники «ЛУКОЙЛ-Коми» продолжает эффективно осваивать месторождения Тимано-Печорской провинции.



2.2 Эффективное развитие предприятия в контексте принятия управленческих решений



Специфической особенностью функционирования ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений в организационно-производственном процессе на стадиях оценки запасов, бурения скважин, добычи и переработки нефти, реализации нефтепродуктов (рис. 2.2), каждый из которых характеризуется предэксплуатационным периодом, моментом запуска, продолжительностью, объемом инвестиций, доходностью и другими качествами, присущими инвестиционным проектам.

Основными направлениями развития ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» могут выступать интенсификация (глубокое проникновение на рынок, совершенствование товара), интеграция (регрессивная, прогрессивная и горизонтальная интеграция), диверсификация (концентрическая, горизонтальная и конгломеративная диверсификация).

Выбор того или иного пути развития обусловлен влиянием экономических факторов, сдерживающих развитие предприятий нефтяной отрасли: высокие налоговые ставки, недостаток собственных финансовых средств на развитие, инфляция, отсутствие надежных правовых гарантий, нестабильность законодательства, проблемы конкурентной среды. Их действие значительно ослабляется в условиях вертикальной и горизонтальной интеграции предприятий, когда сырьевой, производственный, транспортный и сбытовой комплексы объединяются в единую производственно-экономическую систему, что предполагает значительные инвестиционные затраты в краткосрочном периоде и снижение издержек производства в долгосрочном периоде.





Рис. 2.2. Жизненный цикл развития ООО «ЛУКОЙЛ-Коми»



2.3 Процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием



В ООО «Лукойл-Коми» внедрен регламент управления стратегическим развитием нефтяной компании, разработанный на основе процессной модели с использованием методологии описания процессов принятия решений IDEF0. Это позволило идентифицировать основные процессы и подпроцессы принятия решений, их последовательность и взаимодействие, необходимые ресурсы и состав информации для реализации процессов, установить основные показатели и методы их измерения для определения результатов (выходов) процессов. Множеству процессов принятия решений соответствует множество крупных инвестиционных проектов, представляющее инвестиционную стратегию эффективного развития ООО «Лукойл-Коми». На рис. 2.4 показана схема основного процесса управления эффективным развитием компании с входами, выходами, ресурсами и управляющими воздействиями. Каждый из блоков схемы связан с конкретным этапом развития компании, представляет уникальный процесс и состоит из совокупности взаимосвязанных и взаимодействующих процессов принятия решений, благодаря которым входы преобразуются в выходы.

Рассмотрим более подробно содержание принятия решений на разных этапах развития ООО «Лукойл-Коми».

Этап I. Стартовый. Этап начинается с принятия решения о регистрации компании, участия в торгах за право разработки недр и заканчивается получением лицензии. В рамках этапа составляется предварительное технико-экономическое обоснование разработки участка, проектируется строительство разведочных скважин, производится поисково-разведочное бурение, проводятся переговоры с потенциальными инвесторами.

На стартовом этапе принимаются решения по проектированию и внедрению первичной организационной и производственной структуры компании, планы разработки нефтяного месторождения и стратегического развития компании. Продолжительность стартового этапа 5-8 лет. Этап является высокорисковым для новых месторождений. Переход на следующий этап происходит при утверждении запасов нефти промышленной категории. Если запасы не подтверждаются, то ликвидируются пробуренные скважины и объекты инфраструктуры нефтепромысла, на чем деятельность компании заканчивается. Второе условие – наличие возможности приобретения инвестиционных ресурсов, накопления стратегического потенциала для перехода к этапу добычи нефти. При отсутствии возможности следует консервация участка до момента появления такой возможности.

Этап II. Бурение. На данном этапе осуществляется бурение эксплуатационных и разведочных скважин, обустройство месторождения, сооружение объектов производственной (объекты подготовки нефти, коммуникации нефтепромысла, дороги, связь) и гражданской (жилье для сотрудников нефтепромысла) инфраструктур. При этом изменяется организационная и производственная структуры предприятия. Бурение скважин продолжается и с переходом к третьему этапу – добыче нефти. Критерием перехода на следующий этап является доходность производственной деятельности на этапе III, то есть добычи нефти. Этап заканчивается с вводом в эксплуатацию последней по плановой численности пробуренной скважины. Таким образом, этапы II и III перекрываются.

Этап III. Добыча. Начинается развернутая эксплуатация месторождения – добыча и подготовка нефти. Компания начинает получать доходы. Риск деятельности снижается до среднего. Продолжается разбуривание месторождения. Подключаются малые проекты, которые реализуются за счет использования собственных финансовых ресурсов. Продажа товарной нефти, другой продукции и избытка ресурсов позволяет создать стратегический потенциал для перехода к этапу производства нефтепродуктов из собственного сырья.











Рис.2.4. Принятие решений о стратегическом развитии нефтяной компании







Условие перехода к следующему этапу включает одновременное выполнение ряда требований: стабильная добыча нефти; долгосрочная благоприятная ценовая ситуация на рынках ресурсов и нефти; наличие ниши для входа компании на оптовый рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения перерабатывающего модуля в структуру предприятия I4 > I3 (I – годовая прибыль, индекс – номер этапа). Продолжительность этапа III с момента окончания выплат по кредитам примерно 50 лет.

Этап IV. Первый уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Проект «Добыча» объединяется с проектом «Переработка» в общую технологическую цепочку. Производственная структура подвергается значительным изменениям. Вводятся в эксплуатацию нефтеперерабатывающие модули, что требует значительного инвестиционного потенциала. Изменяется также и организационная структура компании, появляется потребность в специалистах нефтехимического производства. Реализуется множество производственных и инфраструктурных малых инвестиционных проектов. Условие перехода к следующему этапу включает: стабильные объемы добычи нефти и выпуска нефтепродуктов; долгосрочную благоприятную ценовую ситуацию на рынках ресурсов, нефти, нефтепродуктов; наличие ниши для входа компании на розничный рынок нефтепродуктов. Количественный критерий целесообразности включения розничной торговой сети в структуру предприятия I5 > I4. Этап IV в интегрированной форме может продолжаться до исчерпания запасов. В дальнейшем перерабатывающий комплекс может эксплуатироваться на привозном сырье.

Этап V. Второй уровень принятия решения об интеграции нефтяной компании. Метапроект «Добыча - Переработка» объединяется с проектом «Реализация» в метапроект. Технологическая цепочка замыкается на конечном потребителе. Характер деятельности компании качественно меняется, что требует новой организационной и производственной структур компании. Условием перехода к этапу VI является снижение добычи до нижнего предела рентабельной эксплуатации. Рассматриваются варианты решений: ликвидация промысла, сворачивание деятельности, продажа активов компании; поставки нефти на переработку; рентабельная эксплуатация метапроекта «Переработка-Реализация»; рентабельная эксплуатация проекта «Реализация». Этап V может продолжаться до исчерпания запасов нефти.

Этап VI. Данный этап представляет собой заключительную стадию жизненного цикла принятия решений о стратегическом развитии нефтяной компании. Его реализация требует весьма значительных инвестиционных ресурсов и осуществляется с участием бюджетных средств.

Каждый этап, за исключением последнего, характеризуется организационной деятельностью: уточняется миссия предприятия в отношении условий нового этапа деятельности, корректируется структура целей деятельности предприятия, формируется команда управления проектами, пополняется база данных инвестиционных проектов, формируется портфель проектов по критерию соответствия миссии и стратегическим целям предприятия и анализируется с точки зрения точности данных и степени проработанности, проводится упорядочение, агрегирование и ранжирование проектов и работа с потенциальными инвесторами, разрабатывается программа реализации портфеля, проектируется ресурсное обеспечение инвестиционной программы, оптимизируются распределение ресурсов во времени, формы использования материальных, финансовых и кадровых ресурсов, составляется план реализации пакета, сетевые графики с учетом спецификации используемых проектных ресурсов, контролируется исполнение проектов в течение жизненного цикла компании, принимаются решения о корректировке программы.

Принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным решениям относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей производства при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта.




Заключение



В теоретической части курсового проекта на основе комплексного анализа нормативных документов в области документационного обеспечения управления, состояния работ в теории и практике принятия управленческих решений мы рассмотрели модель жизненного цикла управленческого решения и функции управления в качестве базовых для формирования вариантов вывода решения из жизненного цикла и классификации документов.

В первой главе курсового проекта приведена схема классификации документов по функциям управления с учетом семантического содержания документа и определенной функции управления по определению необходимых и достаточных условий полноты решения, а также основные варианты вывода управленческого решения из жизненного цикла, определяемые зависимостью от возможных причин вывода на каждом из его этапов. Вторая глава курсового проекта посвящена анализу особенностей жизненного цикла принятия решений в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми». На основании выполненного анализа определены следующие принципиально важные положения:

- специфической особенностью функционирования ООО «ЛУКОЙЛ-Коми», обуславливающей ее развитие, является четкое соответствие стадий жизненного цикла компании этапам принятия решений;

- принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую;

- определены принципы и схема принятия решений в контексте жизненного цикла компании;

- приведена процессная модель механизма принятия решений ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и регламент управления ее развитием.


Список использованной литературы



	Асеев С.В. Влияние стартовых условий на инвестиционные возможности недропользовательского проекта [Текст]. /С.В. Асеев, Л.А. Сиговатов// Нефтяное хозяйство. - 2005. - №9. - С.11-15.

	Балдин К.В. Управленческие решения: теория и технология принятия. Учебник / К.В. Балдин. С.Н. Воробьев. - М.: Проект. 2004. – 496 с.

	Баранов В.В. Процессы принятия управляющих решений, мотивированных интересами / В.В. Баранов. - М.: ФИЗМАТЛИТ, 2005. - 296 с.

	Бирман Л.А. Управленческие решения / Л.А. Бирман. - М.: Дело, 2004. – 208 с.

	Ехлаков Ю. П. Методы и технологии документационного обеспечения управленческих решений / Ю. П. Ехлаков, В. Е. Кириенко, П. В. Сенченко. - Томск: Томск. гос. ун-т систем управления и радиоэлектроники, 2005. - 179 с.

	Кулагин О.А. Принятие решения в организации. / О.А. Кулагин. - СПб.: Вектор, 2007. - 204 с.

	Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также Хроника событий в Волшебных Странах / О.И. Ларичев. - М.: Логос, 2002. - 392 с.

	Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения / Б.Г. Литвак - М. : Дело. 2003. - 392 с.

	Фатхутдинов Р. А. Управленческие решения. - М.: Инфра-М, 2006. – 430 с.

	Эйтингон В.Н. Методы принятия решений и обработки экспертных оценок в менеджменте / В.Н. Эйтингон. - Воронеж: Изд-во Воронеж, гос. ун-та. 2004. - 43 с.

	Офциальный сайт ООО Лукойл-Комиhttp://lukoil-komi.lukoil.com/main/default.asp