Понятие и основные функции менеджмента

2









Содержание 



Введение………………………………………………………………………………………….3

1 Функции менеджмента фирмы и основные группировки работ…………………………...4

1.1 Основные функции менеджмента…………………………………………………………. 4

1.2 Сущность и содержание теории управления на ООО «ГПУ»…………………………… 7

1.3 Основные функции и цели предприятия………………………………………………….. 8

1.4 Организационная структура управления предприятия…………………………………. 11

2 Линейное и оперативное руководство основной деятельностью………………………... 17

3 Положение об отделах и службах, должностные инструкции…………………………… 20

Заключение…………………………………………………………………………………….. 25

Список литературы……………………………………………………………………………. 26

















































































Введение



Время, в которое мы живем, - эпоха перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

В упрощенном понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людбми в самых разнообразных организациях. Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

А управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями. Каждая управленческая функция тоже представляет собой процесс, потому что также состоит из серии взаимосвязанных действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Управленческая деятельность – один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных предприятий в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации продукции, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров предприятия.

Задачей менеджера является построение такой структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам организации. И в данной курсовой работе, на основе имеющихся данных, будет построена модель организационной структуры управления предприятием.

Под организационной структурой предприятия понимается состав и взаимосвязи  производственных подразделений, входящих в него. 

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач. Проектирование структуры должно базироваться на стратегических целях. 



























1 Функции менеджмента фирмы и основные группировки работ

1.1 Основные функции менеджмента



Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей.

Некоторые организации, как и индивиды, могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха. Организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, формальное планирование может создать ряд важных и часто существенных благоприятных факторов для организации. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что стратегическое планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Планирование.

Для стратегического планирования характерны следующие положения.

1. Небольшой плановый отдел (менее 6 человек) корпорации дополняется планированием на низших уровнях.

2. Возраст функции планирования даже в наиболее крупных корпорациях насчитывается менее десяти лет.

3. Стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего руководства корпорации, проводимых ежегодно.

4. Годовой стратегический план обьединяется с годовым финансовым планом.

5. В большинстве организаций считают, что функция планирования может быть усовершенствована.

Организация.

Организовать - значит создать некую структуру. Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей. Организация как процесс представляет собой функцию по координации многих задач: существует два основных аспекта организационного процесса:

     1. Деление организации на подразделения соответственно целям и стратегиям.

Делегирование полномочий. 

Построение организации.

1. Следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей.

2. Структура организации не может оставаться неизменной, потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

3. Большинство организаций сегодня используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

4. Поскольку чисто функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, ориентированные или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью этого элемента в стратегических планах организации.

5. Структуры, предусматривающие международные отделения, чаще всего используются в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура.

6. Преимущества бюрократических структур управления состоят в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Потенциальные и негативные воздействия, оказываемые бюрократическими структурами на функционирование организации, состоят в жесткой заданности поведения, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Масштабы этих проблем быстро возрастают, если организация сталкивается с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией.

7. Некоторые проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур - это проектная организация, матричная организация и конгломераты.

8. В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам.

            9. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста.

10. Многие крупные организации используют сложную составную структуру, состоящую из структур различных типов.

11. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Потенциальные преимущества такой схемы заключаются в улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней (т. е. по вертикали), повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры обычно целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

12. Если изменения в окружающей среде происходят сравнительно медленно, а организация относительно невелика, то для нее может оказаться предпочтительной централизованная структура управления. Преимущества централизованной структуры состоят в экономически эффективном использовании персонала, высокой степени координации и контроля за специализированными видами деятельности и в уменьшении вероятности того, что подразделения начнут расти в ущерб организации в целом.

1З. Для того, чтобы использовать преимущества специализации, нужна эффективная интеграция организации. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить интеграцию путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения межотдельных совещаний.

Мотивация.

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что же побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Контроль.

Контроль - это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Это обстоятельство станет более понятным после того, как мы познакомимся с тремя основными видами контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

















1.2 Сущность и содержание теории управления на ООО «ГПУ»



Аспекты управленческой деятельности, которые являются общими для всех руководителей во всех организациях, гораздо менее очевидны, чем различия в их работе. В качестве убедительного примера, подтверждающего, что увидеть общее в работе всех руководителей довольно трудно, можно указать на суть управленческого труда, т.е. того, в чем состоит работа по управлению в повседневной практике. 

 Исследования показывают, что управленческая работа по сути своей очень сильно отличается от неуправленческой. И действительно, работа начальника цеха имеет гораздо больше общего с работой президента компании, чем с работой людей, которые находятся под его управлением. 

Слесарь по контрольно-измерительным приборам ООО «ГПУ» ООО «ОГП», овладев техникой обслуживания и ремонта контрольно-измерительных приборов, могут потом в течение многих недель заниматься этой операцией, инженеры затрачивают порой месяцы по проектированию, контролю и регулированию разработки залежей углеводородов. Руководитель же не вправе ожидать такой однородности в своей работе. Скорее, характерным для него будет кратковременность, разнообразие и фрагментарность осуществляемой деятельности. 

 Менеджеры занимают определенные должности в качестве руководителей определенных организационных подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. 

Деятельность ООО «ГПУ» ООО «ОГП» основывается на следующих принципах:

- принцип эластичности: предполагает наличие у данной организации группы социального развития, разносторонняя подготовка персонала, ротация кадров, универсализация производства, резервирование и страхование ключевых элементов ООО «ГПУ» ООО «ОГП», введение ГОСТов;

- принцип стабилизации: для стабилизации профессионального уровня персонала ООО «ГПУ» ООО «ОГП» создана система постоянного обучения сотрудников, используется страхование, также изменение содержания ресурсов и их пропорций не выходит за пределы нормы, диапазона;

- принцип ограничения: набор ресурсов и их пропорции находятся в ведении специалистов и ограничены рамками разумности для эффективного управления;

-  принцип согласования: планируемые к использованию ресурсы подходят друг другу по техническим, химическим, интеллектуальным и другим характеристикам. ООО «ГПУ» ООО «ОГП» планирует применение ресурсов и их пропорций так, что они согласованы друг с другом;

- принцип полноты: ООО «ГПУ» ООО «ОГП» выполняет весь набор функций производства и управления независимо от количества работников;

- принцип соответствия целей и ресурсов: цели, принятые ООО «ГПУ» ООО «ОГП», своевременно обеспечиваются ресурсами; 

 - принцип соответствия распорядительства и подчинения: у каждого работника есть один линейный руководитель и несколько функциональных при выполнении конкретной порученной работы;

- принцип прямоточности: производственные и информационные процессы ООО «ГПУ» ООО «ОГП» идут по кратчайшему пути во избежание дополнительных затрат и искажений.

Также для ООО «ГПУ» ООО «ОГП» характерны принципы: вознаграждения за труд (материальные, моральные – благодарность, подарки, и морально-материальные – отдых в санатории «Озон» или на курортах в Евпатории), цетрализации (центром управления является директор ООО «ГПУ» ООО «ОГП»), иерархии (соблюдается четкое вертикальное разделение труда), порядка (задачи и функции определены в положениях об отделе), справедливости (в отделах и службах наблюдается справедливое разграничение полномочий).

На основе данных принципов действуют законы.

Закон единства систем управления – предполагает накопление статистических данных о работе ООО «ГПУ» ООО «ОГП», неразрывную связь подразделений.

Закон пропорциональности производства и управления – предполагает  разработку в ООО «ГПУ» ООО «ОГП» бизнес-плана, социальных программ и т.п.

Закон экономии времени - ООО «ГПУ» ООО «ОГП» стремится к постоянному снижению трудоемкости операций в процессе управления.

Закон хамелеона - при внедрении новой технологии на предприятии происходит увеличение функций, то есть изучение механизмов работы с ней. И ООО «ГПУ» ООО «ОГП» вынужден быстро адаптироваться к данным условиям.

В ООО «ГПУ» ООО «ОГП» действует Система Менеджмента Качества (СМК).

Система Менеджмента Качества – представляет собой совокупность организационной структуры, функций, методов и средств, направленных на оптимальное использование ресурсов и координацию деятельности всех подразделений и сотрудников Общества для создания продукции требуемого технического уровня и качества.





1.3 Основные функции и цели предприятия



Газопромысловое управление (ГПУ) является структурным подразделением ООО «Оренбурггазпром».

 Основными задачами ГПУ является:

	-Обеспечение добычи газа, конденсата, нефти в соответствии с плановыми заданиями и проектами разработки месторождений (ОПС);

	-Обеспечение бесперебойного и надежного транспорта сероводородсодержащего газа и перекачки конденсата (ДКС-1, ДКС-2);

	 -Оказание услуг по подготовке углеводородного сырья  для ЗАО «Уралнефтегазпром»;

	 -Обеспечение надежной  и безопасной эксплуатации производственных объектов.

	 -Компримирование газа и перекачка конденсата и нефти для обеспечения транспортировки газа, конденсата и нефти до газоперерабатывающего завода;

Финансовая стратегия направлена на выполнение следующих трех целей:

·     обеспечение предприятия необходимыми денежными средствами и на этой основе достижение стабильности и ликвидности;

·     обеспечение рентабельной работы и получение максимальной прибыли;

·     удовлетворение материальных и социальных потребностей его работников.

Таким образом, стратегическими целями предприятия в области финансов является обеспечение его ликвидности и рентабельности. При этом вторая стратегическая цель - обеспечение рентабельности - может сочетаться с такими целями, как завоевание рынка или просто выживание предприятия.

В условиях ориентировки на максимальную прибыль и рентабельность предприятие мобилизует все свои ресурсы, в том числе за счет снижения ликвидности, отказа от финансовых резервов, вовлечения в оборот заемных ресурсов в больших объемах и др. Однако такие меры должны осуществляться на основе точного расчета, реального осознания увеличения риска, отлаженности финансового механизма.

Производственная деятельность ГПУ осуществляется в разрезе следующих технологических процессов:

-добыча газа, конденсата и нефти;

-компримирование газа и перекачка конденсата и нефти;

-другие производственные подразделения.

Основными задачами  ПЭО является:

- осуществление работы по экономическому планированию в Управлении, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности Управления;

- выявление и использование резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности производственно-хозяйственной деятельности управления;

- организация экономического анализа деятельности Управления и участие в разработке следующих мероприятий:

а) по эффективному использованию мощностей;

б) по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов;

в) по повышению рентабельности производства;

г) по подготовке проектов перспективных, годовых, квартальных и месячных планов по всем видам деятельности в соответствии с заданиями, установленными ООО «Оренбурггазпром».

- организация и совершенствование хозяйственного расчета внутри Управления;

- совершенствование экономического планирования, статистической и отраслевой отчетности по производственно-хозяйственной деятельности Управления.



Основные задачи геологического отдела: 

- анализ текущего состояния сырьевой базы ООО «Оренбурггазпром», определение перспективных направлений ее дальнейшего формирования, как основы для обеспечения стабильной работы  Оренбургского газо-химического комплекса.

 - руководство работами по проектированию, контролю и регулированию разработки залежей углеводородов с целью рационального использования существующей минерально-сырьевой базы и повышения компонентоотдачи.

- подготовка и обоснование программ геологоразведочных работ и лицензирования недропользования, направленных на поддержание и развитие сырьевой базы с целью выполнения планов Общества по добыче углеводородов.

- проведение рациональной лицензионной политики недропользования

	- производственный контроль за соблюдением технических и нормативно-правовых требований в части рационального использования и охраны недр при добыче и подземном хранении углеводородного сырья.

	Основными задачами службы бухгалтерского учета являются:

		- организация учета финансово-хозяйственной деятельности управления.

		- осуществление  контроля за сохранностью имущества, переданного в оперативное управление ООО “Оренбурггазпромом”, правильным расходованием денежных средств и материальных ценностей.

 Основными задачами технического отдела являются:

	- определение рациональной техники и технологии добычи газа, конденсата и нефти.

	- обеспечение внедрения новых прогрессивных технологий.

	- совершенствование технологии производства.

Основными задачами отдела организации труда и заработной платы являются:

-  совершенствование организационных структур управления производством;

- обеспечение рациональной организации труда, нормирование труда с учётом достижений науки, техники и передового опыта;

	- организация и совершенствование оплаты труда в подразделениях управления.

Основными задачами отдела материально – технического снабжения и комплектации оборудования являются:

- организация материально – технического снабжения и организации комплектации оборудованием ПЭН, РН и КС, обеспечение материалами, ресурсами всех подразделений управления, контроль за их рациональным использованием.

- обеспечение полного удовлетворения потребностей цехов, подразделений предприятий в качественной спецодежде, спецобуви, средствах индивидуальной защиты, необходимом оборудовании и материалах для выполнения комплексного плана улучшения условий, охраны труда и санитарно – оздоровительных мероприятий.

- комплектация отечественного и импортного оборудования, материалами поставки заказчика на вновь строящиеся и реконструируемые объекты, заказчиком которых является ГПУ.

Основными задачами производственно – диспетчерской службы являются:

Выполнение производственного плана по добыче  и подготовке к транспорту газа, нестабильного конденсата и нефти в соответствии с заданной технологией согласно организационно- технических мероприятий по реализации производственных показателей плана социально – экономического развития Общества.

Основными задачами производственного отдела по добыче газа, конденсата и нефти производственно – диспетчерской службы ГПУ являются:

	- обеспечение безопасной эксплуатации и исправности оборудования , сооружений, устройств и правильное применение предохранительных приспособлений на объектах с учётом требований охраны труда и промышленной безопасности.

	- разработка и содействие в выполнение плановых заданий по добыче газа, конденсата и нефти.

	- разработка оперативных планов производства, организационно- технических мероприятий по улучшению производственно- хозяйственной деятельности, своевременное доведение плановых заданий до всех подразделений.

	- осуществление контроля и анализа выполнения планов производства, организационно- технических мероприятий по улучшению производственно- хозяйственной деятельности.

Основными задачами производственного отдела по капитальному ремонту объектов являются:

- оформление программ, сводных планов (текущих и перспективных) по ремонту основных фондов, диагностирования, техническому обслуживанию и режимной наладке.

- организация выполнения подготовительных работ по ремонту основных фондов, диагностированию, техническому обслуживанию и режимной наладке.

- организация выполнения работ по ремонту основных фондов, диагностированию, техническому обслуживанию, режимной наладке.

- приёмка и учёт выполненных работ по ремонту основных фондов, диагностированию, техническому обслуживанию, режимной наладке.

- подготовка отчётов о выполнении план – графиков работ об исполнении выделенных средств, анализ ходового выполнения работ и эффективности использования средств.

Основными задачами  отдела кадров и социального развития являются: 

- проведение работы по обеспечению подбора, расстановки, изучения и исполнения работы кадров и специалистов. Участие в формировании стабильного количества. Создание кадрового резерва и работа с ними, организация системы учёта кадров, анализ текучести кадров.

- организация всех видов обучения, переподготовки и повышения квалификации работников, специалистов и руководителей ГПУ с учётом требований охраны труда и промышленной безопасности.

- проведение работ по улучшению социальных условий, условий труда, медицинского обслуживания.

Основными задачами административно- хозяйственного отдела являются:

- постоянное совершенствование административно – хозяйственной деятельности.

- обеспечение рациональной организации труда.

- организация контроля за содержание в надлежащем состоянии зданий, помещений управления и территории в соответствии с правилами и нормами промышленной санитарии и пожарной безопасности.

Основной задачей отдела главного энергетика является обеспечение технически грамотной политики по вопросам производственной эксплуатации, технического обслуживания и ремонта энергетического оборудования предприятий.

Основными задачами отдела главного механика являются: 

- обеспечение инженерной подготовки технически грамотного проведения эксплуатации, ремонта, реконструкции и модернизации оборудования.

- поддержание действующего парка оборудования в исправном состоянии, путём подготовки ремонта и технического обслуживания.

- повышение экономичности обслуживания и ремонта оборудования.

- повершенствование работы механо – ремонтной службы.

технический надзор за соблюдением требований промышленной безопасности при монтаже, эксплуатации, ремонте и  реконструкции насосно –компрессорного и вентиляционного оборудования УКПГ, ДКС, ДНС и ЛЭС.

Таким образом, определив производственные планы, программы, мероприятия, можно увидеть, как реализуется программно-целевой подход в управлении ООО «ГПУ» ООО «ОГП», который заключается в комплексности намеченных мероприятий.

Согласно «Положению о порядке контроля за соблюдением норм технологического режима и качества продукции, учета разбора причин нарушений на предприятиях ООО «Оренбурггазпром» и графика, утвержденного главным образом инженером ГПУ, техническим отделом ГПУ ежемесячно осуществлялась контрольная проверка соблюдения норм технологического режима, качества продукции, наличия и состояние технологической документации на УКПГ.

Состояние технической документации  и соблюдения технологических норм на УКПГ удовлетворительное.

Для всех УКПГ, вырабатывающих зоны ОНГКМ с низкими пластовыми давлениями нарушениями постоянного характера являются:

-  снижение давления на выходе УКПГ;

- снижение уровня конденсата в сепараторах (из-за снижения содержания конденсата в поступающем газе и отсутствия низкотемпературной сепарации).

Для устранения нарушений разработана «Программа работ по устранению нарушений технологического режима постоянного характера по объектам ООО «Оренбурггазпром», утв. гл. инженером Общества 04.06.2003.





1.4 Организационная структура управления предприятия



Газопромысловое управление (ГПУ) общества с ограниченной ответственностью “Оренбурггазпром” (ООО “ОГП”) Открытого акционерного общества “Газпром” (ОАО “Газпром”) образовано 1 августа 1970 года приказом Министерства газовой промышленности № 137 от 10.07.70.

ООО «ГПУ» ООО «ОГП» присущ линейно-функциональный тип структуры, который имеет достоинства и линейной, и функциональной структур(см. приложение 1). Управление в ООО «ГПУ» ООО «ОГП» как процесс воздействия аппарата управления (руководителей) на само ООО «ГПУ» осуществляется с помощью методов управления.

Экономические методы представляют собой систему экономических мер, определяющих хозяйственную деятельность ООО «ГПУ». 

ООО «ОГП» самостоятельно планирует свою деятельность и определяет перспективы развития, исходя из спроса на свою продукцию, из необходимости социального и производственного развития. Основу планов составляют договоры, заключенные с потребителем продукции (работ, услуг).

ООО «ГПУ» продает конденсат и нефть ОАО «Газпром», газ отдают на Газзавод по себестоимости. Газзавод, в свою очередь, реализует свою продукцию по ценам и тарифам, устанавливаемым  ОАО «Газпром».

ОАО «ОГП» устанавливает формы, системы, размер оплат труда работников ООО «ГПУ», а также др. виды их дохода на основе штатного расписания и тарифной сетки.  ОАО «Газпром» обеспечивает гарантируемый законом минимальный размер з/п, условия труда и мера социальной защиты.

ООО «ГПУ» обеспечивает безопасные условия труда, несет ответственность за ущерб причинный здоровью трудоспособности работников, самостоятельно устанавливает для своих работников дополнительного отпуска, может сокращать рабочий день и др. льготы. 

Экономические методы управления – это методы материальной мотивации. Прежде всего, оно заключается в установлении высоких окладов.

Характерной особенностью организационно-административных методов является то, что они оказывают воздействие на ООО «ГПУ» и на поведение исполнителей в конкретной обстановке. Благодаря этим методам отношения между руководителями и исполнителями носят упорядоченный характер. Формой их выражения являются:

приказы;

распоряжения;

директивы вышестоящего органа, которые носят ниже распорядительный характер.

Отношения между руководителями и исполнителями посредством формы их выражения основаны на четком определении прав, обязанностей и ответственности, которые отражены в положении об отделе, где определены основные задачи, функции, организационная структура отдела.

Организационно-распорядительные методы способствуют, с одной стороны, оперативному воздействию на производственный процесс, а, с другой стороны, принятию перспективных решений по совершенствованию системы производственного управления.

Организационно-стабилизирующее воздействие реализуется посредством организационного регламентирования и нормирования.

Организационное регламентирование выражается через определение структуры ООО «ГПУ», целей их деятельности, задач и взаимосвязей, потоков информации и т.д. Путем точного построения организационных форм достигается четкое функционирование каждого отдела и всей совокупности в рамках деятельности всего структурного подразделения. 

Организованное нормирование выражается через распределение прав и обязанностей каждого работника ООО «ГПУ» путем разработки положений об отделе.

Социально-психологические методы ООО «ГПУ» заключаются, с одной стороны, в материальном и моральном поощрении, с другой, в материально-моральном.

Материальное поощрение ООО «ГПУ» представляет собой текущее премирование (условия выполнения производственной программы, как основной показатель, и условия соблюдения фонда заработной платы, плана выполнения затрат на производство, как дополнительный)

К моральному стимулированию относят благодарности, грамоты к профессиональным праздникам (в зависимости от выданной суммы), смотр конкурса. Но они, как правило, сопровождаются выплатами.

Существуют выплаты социального характера. Согласно «Коллективному договору» предусматриваются материальные вознаграждения: материальная помощь к отпуску, при рождении ребенка, в дни рождения, при вступлении в брак, при возвращении с армии, молодым специалистам, работникам, у которых дети-инвалиды, воинам-интернационалистам, пенсионерам, на похороны, всвязи с кражей имущества, компенсация за содержание ребенка в саду.

Морально-материальное стимулирование заключается в предоставлении сотрудникам (бесплатно) и членам их семей (по сниженной стоимости) путевок в санаторий «ОЗОН», в Анапу и Евпаторию, лагерь «Самородово».

Принципы структуризации организации:

1. Целеполагание 

Организационная структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» сформирована таким образом, чтобы реализовать миссию предприятия. Чтобы быстро реагировать на изменяющиеся потребности населения на предприятии большую роль технологический отдел, соответствующие цехи и участки. 

2. Приоритет функций над составом звеньев

Так как структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» является довольно сложной, с усиленным влиянием среднего звена и конфигурация предприятия – колесо с двойным ободом, то можно сказать, что количество и сложность реализуемых предприятием функций соответствует составу звеньев. Каждый блок имеет строго определенные функции. Структура предприятия является линейно-функциональной, так как существует большое количество подразделений, выполняющих строго определенные функции, реализуемые через руководителей подразделений. 

ООО «ГПУ» ООО «ОГП» обладает рациональной организационной структурой, и в его структуру не входят подразделения, не обеспечивающие реализацию конкретной функции.

Каждое структурное подразделение обеспечено всем необходимым для выполнения вверенных ему функций, и каждое подразделение закреплено за определенными функциями. То есть при увольнении или уходе одного человека и при принятии на его место другого, функции остаются неизменными.

3. Приоритет объекта над субъектом

Организационная структура предприятия ООО «ГПУ» ООО «ОГП» построена таким образом, что в ней постоянно поддерживается приоритет объективной стороны над субъективной. Организационная структура предприятия ООО «ГПУ» ООО «ОГП» является рациональной и обеспечивает её гомеостатичностью. Все имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы направляются на производство.

4. Адаптивность

Структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» обладает способностью адаптироваться к изменениям внешней и внутренней среды, к  целевой переориентации, к новой стратегии развития. Адаптивная структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» обеспечивает способность организации к сохранению своего равновесия и к выживанию в условиях неожиданных и существенных изменений. К примеру, при внедрении новой технологии на предприятии происходит увеличение функций, то есть изучение механизмов работы с ней. И ООО «ГПУ» ООО «ОГП» вынужден быстро адаптироватся к данным условиям.

5. Полная координация

Структура предприятия ЗАО ОФ «Парижская Коммуна» сформирована таким образом, что в ней в полной мере реализуется принцип полной координации. Все подразделения предприятия разделены на следующие блоки: отдел капитального строительства, производственный отдел кап. ремонта объектов, технический отдел, отдел труда и техники безопасности, геологический отдел, бухгалтерия, отдел кадров и трудовых отношений, планово-экономический отдел. У каждого отдела свой начальник, у каждого блока отделов – заместитель генерального директора, координирующий работу отделов, входящих в блок. Деятельность всех блоков отделов через своих заместителей координирует директор.

6. Минимум сложности

Деятельность предприятия является специфической и поэтому требует большого количества отделов и подразделений. Организационная структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» является высокой. Следовательно, назвать организационную структуру ООО «ГПУ» ООО «ОГП» минимально сложной нельзя.

7. Принцип сочетания централизации и децентрализации

ООО «ГПУ» ООО «ОГП» использует такой тип организационной структуры, который является более рациональной в свете специфического вида деятельности предприятия – полицентризм, основанный на центрах второго уровня. Предприятие использует такое сочетание централизации и децентрализации, при котором большое влияние и ответственность имеют начальники отделов, которые отвечают за определенные сферы деятельности предприятия. Это позволяет ускорить процесс принятия решений и усилить контроль за исполнителями, а также снизить объём делегируемых «наверх» полномочий.

8. Диапозон контроля

На предприятии ООО «ГПУ» ООО «ОГП» организован достаточно широкий диапазон контроля. Это заставляет усилить контроль над системой принятия-увольнения сотрудников на или с данного предприятия, системой обучения, переквалификации или повышения квалификации. Эти факторы позволяют увеличить объём продаж, так как от профессионализма зависит качество выполняемой работы. Этого удалось добиться благодаря широкому контролю над работой персонала обувной фабрики.

9. Принцип единства распорядительства

ООО «ГПУ» ООО «ОГП» обладает эффективной системой управления, которая заключается в закреплении полномочий распорядительства за руководителями функциональных подразделений в рамках соответствующих функций и в пределах установленных вышестоящим начальством.

10. Взаимосогласованность вертикали и горизонтали

Организационная структура ООО «ГПУ» ООО «ОГП» построена таким образом, что ее типы связей, существующие между подразделениями, действуют согласованно. Горизонтальные и вертикальные связи являются совместимыми и функционируют совместно. Жесткость вертикальных связей соответствует вариабельности горизонтальных. На ООО «ГПУ» ООО «ОГП» применяется такая структура, которая максимально рационально сочетает в себе достоинства высокой и плоской организационной структур.

По характеру участия в производственном процессе все службы и цеха газопромыслового управления распределяются следующим образом:

основное производство:

		ОПС –1,2,3,6,7,8,9,12,14,15 – оперативно-производственные службы;

		Цех по добыче газа, конденсата и нефти;

		ДКС-1,2 – дожимные компрессорные станции.

вспомогательное производство:

		МРС – механоремонтная служба;

		СЭС - служба энергоснабжения;

		ПСХ – паросиловое хозяйство;

		САП – служба автоматизации производства;

		ОКИП и М – отдел контрольно – измерительных приборов и механизмов;

		ЛЭС - линейно-эксплуатационная служба;

		СКЗиТН – служба коррозионной защиты и технического надзора;

		Хозяйственный участок;

общехозяйственные подразделения;

		НИЛ ООС – научно – исследовательская лаборатория охраны окружающей среды;

		ЦНИПР – цех научно – исследовательских и производственных работ;

		Участок складирования;

		Аппарат управления.

обслуживающие хозяйства:

		Турбаза «Газовик».

Численность на 1.01.04г. всего 1661 человек, в т.ч. РСиС 451 чел., рабочие 1210 чел.

Факторы прямого воздействия:

- потребители:

- поставщики;

конкуренция.

Потребители

ООО «ГПУ» добывает  сырье: газ, нефть, конденсат. «Газзавод» перерабатывает данное сырье и выпускает готовую продукцию: сухой газ, серу, сжиженный газ, ФУМ (фракция углеводородная многокомпонентная).

Поставщики

Идет централизованная поставка через «Газкомплект», которые поставляют хим. реагенты. Хим. реагенты являются спецификой  ООО «ГПУ» , с помощью которых производятся работы по скважинам – 90 %. «Газпромэнерго» поставляет электроэнергию.

Конкуренция

Как таковой конкуренции нет.



Факторы косвеного воздействия:

1) налоги. Основной налог на ООО «ГПУ» это НДПИ (налог на добычу полезных ископаемых): на газ – 135 рублей/1000 м3, на конденсат – 16,5 % от выручки, нефть – зависит от мировых цен.

Установить, что в период с 1 января 2002 года по 31 декабря 2004 года налоговая ставка при добыче нефти и газового конденсата из нефтегазоконденсатных месторождений составляет 340 рублей за одну тонну. При этом указанная налоговая ставка применяется с коэффициентом, характеризующим динамику мировых цен на нефть, - Кц (часть дополнена с 1 января 2002 года #M12293 0 901807663 77 4294967262 3448018121 81 4191076264 373613832 4164543659 403162182Федеральным законом от 31 декабря 2001 года N 198-ФЗ#S#S)

Данный коэффициент ежеквартально определяется налогоплательщиком самостоятельно по формуле:

Кц = (Ц - 8) * Р/252,

где Ц - средний за налоговый период уровень цен сорта нефти "Юралс" в долларах США за баррель;

Р - среднее значение за налоговый период курса доллара США к рублю Российской Федерации, устанавливаемого Центральным банком Российской Федерации.

Среднее значение за налоговый период курса доллара США к рублю Российской Федерации, устанавливаемого Центральным банком Российской Федерации, определяется налогоплательщиком самостоятельно как среднеарифметическое значение курса доллара США к рублю Российской Федерации, устанавливаемого Центральным банком Российской Федерации за все дни в соответствующем налоговом периоде (часть в редакции, введенной в действие с 1 июля 2002 года #M12293 3 901819093 77 4294967262 3448018121 81 4294967294 4191076244 3659996401 2038873560Федеральным законом от 29 мая 2002 года N 57-ФЗ#S; действие распространяется на отношения, возникшие с 1 января 2002 года #S).

Средний за налоговый период уровень цен сорта нефти "Юралс" определяется как сумма средних арифметических цен покупки и продажи на мировых рынках нефтяного сырья (средиземноморском и роттердамском) за все дни торгов, деленная на количество дней торгов в соответствующем налоговом периоде.

Средние за истекший месяц уровни цен сорта нефти "Юралс" на средиземноморском и роттердамском рынках нефтяного сырья ежемесячно в срок не позднее 15-го числа следующего месяца доводятся через официальные источники информации в порядке, установленном Правительством Российской Федерации (часть в редакции, введенной в действие с 1 июля 2002 года #M12293 5 901819093 4191076264 1825181712 3562858724 4294967294 1467120115 3777048164 1530333437 938Федеральным законом от 29 мая 2002 года N 57-ФЗ#S; действие распространяется на отношения, возникшие с 1 января 2002 года, - см. #M12293 6 901820128 544653403 1364016232 2131953208 1623736104 2173632403 2822 3566503980 4предыдущую редакцию#S).  *#M12293 7 901794539 81 78 4294967274 1289559744 803632467 3977018333 1754142612 25541612565.2#S)

При отсутствии указанной информации в официальных источниках средний за истекший налоговый период уровень цен сорта нефти "Юралс" на средиземноморском и роттердамском рынках нефтяного сырья определяется налогоплательщиком самостоятельно (часть в редакции, введенной в действие с 1 июля 2002 года #M12293 0 901819093 4191076264 265872960 3562858724 4294967294 1467120115 3777048164 4292900552 2834450852Федеральным законом от 29 мая 2002 года N 57-ФЗ#S; действие распространяется на отношения, возникшие с 1 января 2002 года #S).

Рассчитанный в порядке, определенном настоящей статьей, коэффициент (Кц) округляется до 4-го знака в соответствии с действующим порядком округления (часть дополнительно включена с 1 июля 2002 года #M12293 2 901819093 419630764 1900592417 1737954346 3909091001 1114213564 2606118535 173705191 4294967294Федеральным законом от 29 мая 2002 года N 57-ФЗ#S; действие распространяется на отношения, возникшие с 1 января 2002 года).

Сумма налога исчисляется как произведение соответствующей налоговой ставки, исчисленной с учетом коэффициента, и величины налоговой базы, определяемой в соответствии с настоящей статьей.

2) законодательство. ООО «ГПУ» работает на основе Налогового (пример из предыдущего пункта), Гражданского, Земляного, Трудового Кодексов. Также на основе отраслевых инструкций.

3) инфляция. Оказывает ощутимое влияние на работу ООО «ГПУ», так как, в случае инфляции, увеличиваются цены на хим. реагенты, топливо, подрядчики увеличивают цены.

4) экономическая  и политическая обстановки. На ООО «ГПУ» наблюдается фиксирование уровня цен на газ на внутреннем рынке (внутри – цены «заморожены» - и «Газпром» несет убытки). Импорт же идет по мировым ценам, за исключением Украины, Белоруссии, Грузии.

5) отношения с государственными органами. ООО «ОГП» производит отчисления в бюджеты всех уровней.

6) субсидирование. ООО «ОГП»  само себя обеспечивает.

7) непредвиденные случаи. Оказывают решающее влияние на работу ООО «ГПУ» ООО «ОГП», так как занимается опасным производством, в связи с этим велика вероятность произойти аварии, большой риск для жизни работников. Поэтому большое внимание уделяется технике безопасности, охране окружающей среды, мероприятиям по предотвращению аварии. 

8) СМИ. О деятельности ООО «ОГП» пишут в газетах, работу освещают в теле- и радиорепортажах.

9) НТП. Происходит обновление производства: новая станция ДКС – 3, ведутся разработки по ремонту скважин, так как они много лет работают.

Факторы внутренней среды (миссия, цели, люди, квалификация, системы, структура, культура) определены в разделах 2, 9, 10, 13.







































2 Линейное и оперативное руководство основной деятельностью



ООО «ГПУ» ООО «ОГП» присущ линейно-функциональный тип структуры, который имеет достоинства и линейной, и функциональной структур(см. приложение 1). Таковыми являются: 

- достоинства линейного типа структуры управления:

		- установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

		- получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

		- полная ответственность каждого руководителя;

		- обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

- достоинствами функционального типа структуры является:

	- повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

	- повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Но ему присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, его отрыв от производства, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки заместителей директора согласованием разного рода решений.

Соотношение между линейными и функциональными связями в линейно-функциональном типе структуры определяет меру сочетания управления, раздробленного по функциям, децентрализованного и комплексного централизованного управления, охватывающего все функции. Некоторые подразделения обладают автономностью, присутствует чёткий диапазон контроля. Структура является централизованной, имеются непрерывные, вариабельные, контрольные связи.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

Блок «Линейное управление» – это совокупность должностей линейных руководителей на различных уровнях управления, обеспечивающих непосредственное руководство как основными, так и вспомогательными производственными структурными подразделениями (производствами, цехами). К числу линейных руководителей относятся: начальники производственных единиц; начальники производств (при объединении цехов в производства); начальники цехов; начальники участков; бригадиры (если более 50% рабочего времени ими выполняются управленческие функции).

Заместитель генерального директора по производству организует своевременный выпуск качественной продукции службами предприятия, находящимся в его непосредственном подчинении, обеспечивает внедрение в производство новейших методов и систем планирования и организации производства.

Линейное руководство основным производством осуществляется в неразрывной связи с функцией оперативного управления. Поэтому в подчинении заместителя генерального директора по производству находятся блоки «Оперативного управления основным производством», в подразделениях которого осуществляется: разработка графиков оперативно-календарного планирования и контроля  за их соблюдением; организация ритмичной и максимальной загрузки производственных мощностей; контроль за наличием нормативных запасов сырья, материалов и комплектующих изделий в промежуточных складах цехов и производств; оперативное регулирование выпуска производимой продукции по цехам, производствам и сменам.

Выполнение указанной функции возлагается на производственно-диспетчерский отдел (ПДО), который состоит из бюро оперативно-календарного планирования и диспетчерского бюро. В составе этих бюро выделяются группы (исполнители), каждая из которых курирует определённый цех или производство.

Бюро текущего планирования занимается разработкой среднесрочных производственных программ, т.е. детализацией годового плана производства по срокам. 

Диспетчерское бюро занимается оперативным регулированием и диспетчированием производств в форме непрерывного контроля за движением процесса производства и принятием решений по устранению возникающих отклонений от установленных заданий в результате выполнения запланированной производственной программы.

Образование самостоятельного производства и введение соответствующей должности линейного руководителя – начальника производства – зависят от определённых нормативных условий. Машиностроительные предприятия могут создавать самостоятельные производства при наличии не менее трёх технологически или предметно связанных цехов и численности работающих не менее 2000 чел.

На предприятии АО «Юнив» 5 технологически связанных цехов, предположительно с вредными условиями труда (гальванический цех, термический цех, и др.) подчиним начальнику производства, другие 4 цеха подчиняются непосредственно директору по производству.

В обязанности начальника производства входит обеспечение согласованной деятельности между цехами, ритмичности выпуска продукции и, вообще, нормальной и слаженной работы подотчётного ему производства.

Начальнику производства подчиняется начальник цеха. Он осуществляет непосредственное руководство производственной деятельностью участков своего цеха и контролирует работу всех служб цеха.

Мастера выполняют те же функции  в пределах подотчётных им участков, бригадиры – в пределах бригад.

Учитывая имеющуюся современную тенденцию к децентрализации производства, целесообразно организовать производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) не на уровне производств, а на уровне цехов. Поэтому ПДБ вводим в каждом из основных цехов.

ПДБ осуществляет оперативное и производственное планирование, учёт и контроль выполнения плана производства цехом, организует ритмичную работу подразделений в цехе, обеспечивает своевременное получение и хранение материальных ценностей в цехе, а также:

получает и своевременно доводит до участков планы-графики производства, выявляет и предупреждает отклонения от нормального хода производства, принимает меры по их устранению;

руководит работой распределителей и контролирует их работу;

обеспечивает правильное оформление и своевременную отправку из цеха товарной продукции.

ПДБ, в свою очередь, состоит из группы оперативного планирования и группы диспетчирования.

 Группа диспетчирования выполняет те же функции, что и диспетчерское бюро, только по отношению к конкретным цехам и на меньший период времени. В своей деятельности она опирается на оперативный план-график.

Группа оперативного планирования занимается конкретизацией заданий из ПДО на более короткий период времени, доведением производственного задания до исполнителей и обеспечением его выполнения. 

Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления основным производством представлена на рис. 1 





Директор

по производству

Начальник

производства

Начальник

цеха

Мастер

участка

Бригадир

ПДО

Бюро текущего

планирования

Диспетчерское

бюро

Производственно-

диспетчерское

бюро

Группа 

оперативного планирования

Группа 

диспетчирования

Блок «Оперативное управление»

Блок «Линейное управление»

Рис. 1 Организационная структура блоков «Линейного и оперативного управления производством»









































3 Положение об отделах и службах, должностные инструкции



В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. 

   Выполняя эту обязанность, руководитель ООО «ГПУ» ООО «ОГП» выступает в нескольких ипостасях. Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это — дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В-четвертых, это — воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это – новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это — просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. В процессе управления руководитель ООО «ГПУ» ООО «ОГП» осуществляет ряд конкретных функций, среди которых: организация и планирование деятельности коллектива и своей собственной работы; распределение заданий и инструктаж подчиненных; контроль за ними; подготовка и чтение отчетов; проверка и оценка результатов работы; ознакомление со всеми новинками в мире бизнеса, техники и технологии, выдвижение и рассмотрение новых идей и предложений; решение вопросов, выходящих за пределы компетенции подчиненных; знакомство с текущей корреспонденцией; ответы на звонки и прием посетителей; проведение собраний и представительство; заполнение форм отчетности; ведение переговоров; повышение квалификации. 

 Выполняя свои повседневные обязанности, руководитель ООО «ГПУ» ООО «ОГП» общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным. И, наконец, руководитель постоянно общается с коллегами – руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. 

   В процессе общения руководителю приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающий диалог между ними. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. 

Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей. Очень часто, к сожалению, особенно в политике, это оказываются личные амбициозные цели самого лидера. 

 Власть лидера основывается на хорошем знании подчиненных, умении поставить себя на их место, анализировать ситуацию, определять ближайшие и отдаленные последствия своих действий, стремлении к самосовершенствованию, способности вселять в подчиненных уверенность, сознание необходимости совершать те или иные поступки, ибо поведение сотрудников чаще всего отражает то, чего от них ждут. 

   Лидер прекрасно чувствует и понимает психологические особенности партнеров, противников, начальства, умело их использует в официальных и неофициальных контактах. 

Убеждая других, он проявляет завидную гибкость и умение идти на компромисс. Но подлинным источником власти лидера над людьми является его независимость, готовность в любой момент освободить занимаемое место, поскольку выражение интересов коллектива вовсе еще не означает покорности ему. 

   Чтобы стать лидером необходимо, прежде всего, это личное желание занять высокий пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Такое свойство не сваливается с неба, хотя в определенном смысле оно, как и талант, — дар Божий. Но талант без труда — ничто, поэтому лидер должен постоянно и упорно стремиться вперед, несмотря ни на какие преграды, упорно двигаясь к собственной цели. 

    Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию — руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем — увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов. 

Подчиненным импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий решения, честно признающий ошибки. Росту авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. 

   Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют — от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. 

   Обычно авторитетный лидер — руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? 

Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи. Существует три группы таких качеств: личные, профессиональные, организаторские и деловые. 

   К личным качествам в первую очередь относят честность и порядочность, предполагающие всегда соблюдение норм общечеловеческой морали, скромность и справедливость по отношению к окружающим. Руководитель должен стараться понимать своих подчиненных, видеть в них личности, достойные уважения, уметь разбираться в их поведении, быть человечным и заботиться о людях, стремиться к сотрудничеству, учитывая при этом интересы всех. 

«Решетка менеджмента» ООО «ГПУ» ООО «ОГП» представляет собой следующий вид: первая "силовая линия" ведет к максимальному объему производства. Постоянными целями здесь, в частности, являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т.п. Если при этом попытаться повысить производительность любой ценой без оглядки на сотрудников, то это может привести к плачевным результатам. Вторая "силовая линия" направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали его потребностям и желаниям. Хорошее самочувствие и удовлетворение работой - вот вторая цель. 

ООО «ГПУ» ООО «ОГП» присущ демократичный стиль: разделение власти, участие работников в управлении.

Должностная инструкция / Начальник отдела кадров

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Начальника отдела кадров. 

1.2. Начальник отдела кадров назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора предприятия. 

1.3. Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно ____________________. 

1.4. На должность Начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях. 

1.5. Начальник отдела кадров должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом; трудовое законодательство; структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития; кадровую политику и стратегию предприятия; порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах; источники обеспечения предприятия кадрами; состояние рынка труда; системы и методы оценки персонала; методы анализа профессионально 

- квалификационной структуры кадров; порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением; порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия; организацию табельного учета; методы учета движения кадров, порядок составления установленной отчетности; возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб; передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом; основы социологии, психологии и организации труда; основы профессиографии; основы профориентационной работы; основы экономики, организации производства и управления; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда. 

1.6. В период временного отсутствия Начальника отдела кадров, его обязанности возлагаются на ___________________________. 

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Начальника отдела кадров определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Начальника отдела кадров и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств. 

Начальник отдела кадров

2.1. Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их развитии и движении. 

2.2. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников. 

2.3. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. 

2.4. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия. 

2.5. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности. 

2.6. Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях. 

2.7. Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной аттестации. 

2.8. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации. 

2.9. Организует своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям. 

2.10. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения. 

2.11. Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям. 

2.12. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом. 

2.13. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций. 

2.14. Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению. 

2.15 Организует табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего трудового распорядка, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. 

2.16. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. 

2.17. Руководит работниками отдела. 

3. ПРАВА

Начальник отдела кадров имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам поручения, и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности. 

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему работников. 

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы относящиеся к вопросам деятельности отдела кадров. 

3.4. Вступать во взаимоотношения с подразделениями сторонних учреждений и организаций для решения оперативных вопросов производственной деятельности, входящей в компетенцию Начальника отдела кадров. 

3.4. Представлять интересы предприятия в сторонних организациях по вопросам относящимся к производственной деятельности отдела. 

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Начальник отдела кадров несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность производственной деятельности отдела. 

4.2. Не обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а так же работу подчиненных ему работников. 

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ отдела.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора предприятия. 

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил техники безопасности, противопожарным и другим правилам создающих угрозу деятельности предприятия, его работникам. 

4.6. Не обеспечение соблюдения трудовой и исполнительской дисциплины работниками, находящемся в подчинении Начальника отдела кадров. 

5. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Режим работы Начальника отдела кадров определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на предприятии. 

5.2. В связи с производственной необходимостью, Начальник отдела кадров может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения). 

5.3. Для решения оперативных вопросов по обеспечению производственной деятельности Начальнику отдела кадров может выделятся служебный автотранспорт. 

6. СФЕРА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ. ПРАВО ПОДПИСИ

6.1. Исключительной сферой деятельности Начальника отдела кадров является обеспечение планирования и организация производственной отдела. 

6.2. Начальнику отдела кадров. для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности. 









































Заключение



Ежегодно проводится заседание балансовой комиссии по оценке результатов деятельности Газопромыслового управления за год. В свою очередь, Газопромысловое управление предоставляет годовой отчет о производственно-хозяйственной деятельности. Комиссия оценивает деятельность данного подразделения, выявляя недостатки, и ставит задчи на следующий год. После чего, Газопромысловое управление ежемесячно составляет отчет о выполнении мероприятий балансовой комиссии. Среди задач, поставленных балансовой комиссией, можно отметить:

- обеспечить безусловное выполнение заданий по производственным и социально-экономическим показателям;

- не допускать превышения запланированных расходов за счет собственных средств общества; 

- обеспечить выполнение установленных заданий по реализации инвестиционных проектов и не допускать превышения установленных лимитов капитальных вложений;

- обеспечить выполнение “Программы по улучшению качества промысловой подготовки углеводородного сырья"”

- обеспечить проведение работ по внедрению системы защиты от несанкционированных отключений линий электропередач с введением элементов коррозионного мониторинга;

- продолжить работу ро аттестации рабочих мест на их соответствие нормативным и современным требованиям организации труда и производства;

		 продолжить планомерную работу по улучшению качественного состава кадров.

ООО «ГПУ», на мой взгляд, предъявляет жёсткие требования к профессиональным качествам рабочих кадров. Идёт сокращение численности рабочих мест. Обостряется конкуренция за рабочие места внутри трудовых коллективов. Идёт объективный процесс отторжения рабочих кадров с низкими профессиональными качествами. Профессиональное образование и квалификация в личностном плане не просто выступают  характеристиками того или иного рабочего, но и становятся для него гарантией социального благополучия, условием его конкурентоспособности на рынке труда. Следовательно, необходимо повышать уровень образования рабочих кадров и степень их квалификации, так как существует тесная взаимосвязь между уровнем образования и текучестью рабочих кадров. Возрастает психологическая нагрузка и ответственность персонала за осуществляемую им производственную деятельность. Чтобы идти в ногу со временем специалист, должен обладать большим объемом знаний, владеть новыми умениями и навыками. Могу лишь предположить, что данный факт можно рассмотреть как с положительной стороны, так как является стимулом для самоорганизации работников, так  и с отрицательной, так как ведется отбор среди «своих» (т. е. практическая невозможность работы на данном подразделении «простых смертных»), жесткая конкуренция за рабочие места.



























Список литературы



1.   Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. М., 2003г..

Вахрушев В.. Принципы японского управления.,М.,2002г.

Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2003.

Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс., М., 2000 г 

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 5-е изд.: Новое знание, 2002г 

Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – Изд. ОЛБИС, 2001.

Международный менеджмент. Учебник для вузов/ Под ред. С.Э.Пивоварова, Д.И.Баркана, Л.С.Тарасевича, А.И.Майзеля. – СПб: издательство "Питер", 2000.

Менеджмент: Учеб. для вузов по эконом. спец. /М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнать-евой. – М.: ЮНИТИ, 2001.

	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1998.

Основы менеджмента. Учебное пособие. Четвертое изд. - Дашков и . Москва 2002г.

Семенова И.И. История менеджмента. Учеб. пособие. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002г.

Тронин Ю.Н. Масленченков Ю.С. Менеджмент и проектирование фирмы.: Юнити, 2002

	Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства. – М.: ИНФРА-М, 1996

Шеметов П.В., Бовин А.А., Чередникова Л.Е., Радионов В.В. Основы менеджмента. УМК. Новосибирск, НГУЭУ, 2004

ЯмпольскаяД.О.,  ЗонисМ.М.  Менеджмент. –  М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2003г.