Анализ конкурентной среды организации 2

Федеральное агентство по образованию РБ РФ

Бурятский государственный университет

Факультет экономики и управления 

Кафедра государственного и муниципального управления











Курсовая работа 

Анализ конкурентной  среды организации

(на примере ООО «МобСтайл»)











                                                                          Выполнил: Устьянцева Д.А.,

                                                                                                           студ. 11260 гр.

                                                                     Проверил: Санжеева Д.Д.        











Улан-Удэ

2009


Содержание

	Введение	3

	Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентной среды организации	7

	1.1. Понятие  конкуренции	7

	1.2. Конкуренция в сфере рекламы	11

	1.3. Элементы анализа конкурентной среды	15

	1.4. Построение конкурентной карты рынка	16

	1.5. Исследование конкурентоспособности организации в целом	18

	Глава 2. Анализ конкурентной среды организации на рекламном рынке города Улан-Удэ	22

		2.1.	Краткая характеристика ООО «МобСтайл»	22

		2.2.	Анализ конкурентной среды ООО «МобСтайл»	24

	2.3 Конкурентные стратегии ООО «МобСтайл»	27

	Заключение	30




Введение



Конкурентное преимущество, которым обладают на конкретных рынках различные соперники (конкуренты) является существенным фактором климата или конкурентной ситуации на рынке товара. Конкурентное преимущество определяется набором характеристик, свойств товара или марки, который создает для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами.

Превосходство оценивается относительным, сравнительным состоянием, положением фирмы по отношению к конкуренту, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Оно может быть внешним и внутренним.

Конкурентное преимущество является внешним, если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют "ценность для покупателя" ввиду сокращения издержек или повышения эффективности. Внешнее конкурентное преимущество увеличивает рыночную силу фирмы, т.е. способность фирмы заставить рынок принять цену товара, более высокую, чем у приоритетных (самых опасных) конкурентов, но не обеспечивающих соответствующего отличительного качества. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает "ценность для изготовителя" и меньшую себестоимость, чем у конкурента. Это преимущество может создаваться благодаря осуществлению стратегии доминирования по издержкам за счет внедрения организационного и производственного нововведения фирмы.

Диагностика конкурентной среды требует не только анализа состояния различных методов и стратегий конкуренции, но и исследования имиджа товара и имиджа фирмы. Действительно снижая цену на свой товар или услугу фирма приобретает возможность укрепить свои позиции по сравнению с конкурентами. Повышение цены товара или услуги приводит к понижению уровня ее конкурентного преимущества. Улучшая качественные характеристики продукта компания получает значительное превосходство перед конкурентами, что, в стою очередь, может быть основанием для назначения более высокой цены. Если же предприятие удерживает цену своих товаров на уровне цен конкурентных товаров, то более высокое качество создает ему лидирующее положение на рынке, позволяет увеличить численность потребителей и, соответственно, размер занимаемой фирмой рыночной доли.

В условиях развитого рынка, когда сеть конкурентов велика и насыщена, когда на рынке имеются товары-конкуренты близкие и практически аналогичные по качеству и цене, характер конкуренции тяготеет к использованию преимуществ имиджа предприятия, т.е. тех социо-психологических характеристик, которые формируют благоприятное отношение покупателей и положительное общественное восприятие фирмы.

Фирма, ориентирующаяся на успех, должна ставить своей целью не только удовлетворение спроса потребителей на товары или услуги, в центре ее внимания должна быть и цель разработки и реализации собственной конкурентной стратегии. Эта стратегия должна учитывать характер и потенциал конкурирующих сил рынка, сил которые формируют и отслеживают динамику рынка, диффузию потребителей и конкурентов в маркетинговой среде.

С учетом анализа литературы по конкуренции можно дать следующее определение: конкуренция — прогресс управления субъектом, своими конкурентными преимуществами для одержания победы или достижения других целей в борьбе с  конкурентами за удовлетворение объективных и субъективных   потребностей   в   рамках   законодательства либо в естественных условиях.

Как  было  доказано  многими  экономистами,  конкуренция является движущей силой развития общества, главным инструментом экономии ресурсов (например, в Японии ресурсы используются в целом в три раза эффективнее, чем в России), повышения качества товаров и уровня жизни населения. Поэтому конкуренция — очень сложное понятие. Особенно важно изучить ее механизм в условиях российской экономики, только начинающей осваивать этот механизм. Таким образом, тема курсовой работы является актуальной для России.

Конкурентоспособность фирмы — понятие относительное. Она может быть выявлена и оценена только путем сравнения фирм, выпускающих аналогичную продукцию или оказывающих одинаковые услуги применительно к территории, в пределах которой эти фирмы функционируют (на местном, региональном, национальном, мировом рынках). Поэтому одна и та же фирма может быть конкурентоспособной на местном или национальном рынке и не быть таковой на региональном и тем более на мировом.

Теория конкурентоспособности фирмы и ее конкурентных преимуществ разработана в трудах А. Смита, Д. Рикардо, Э. Хекшера, Б. Олина и др. Однако новые тенденции в развитии мировой экономики потребовали пересмотра ортодоксальных взглядов. В последнее десятилетие наиболее значительный вклад в разработку проблем конкурентоспособности фирм внесли американские экономисты И. Ансофф, М. Портер и др. Анализируя причины высокой конкурентоспособности фирм, эти экономисты пришли к выводу, что она во многом зависит от наличия и эффективного использования сложившихся в стране базирования условий: необходимых факторов производства, развитого спроса, зрелости конкурентной среды, качества управления, разумной государственной политики и даже благоприятных случайностей.

Целью курсовой работы является изучение методов анализа конкурентов и оценки конкурентного положения предприятия в сложившихся рыночных условиях города Улан-Удэ

Объект исследования – фирма, на базе которой проводится анализ конкурентной среды (ООО «МобСтайл»).

Предметом исследования является анализ конкурентной среды организации.

Для реализации цели курсовой работы были поставлены следующие задачи:

Изучить основные понятия проведения анализа конкурентной среды;

Исследовать и проанализировать существующие методические подходы к проведению комплексной оценки хозяйственной деятельности.

Изучить методические основы оценки конкурентов предприятия.

Теоретической и методологической основой исследования послужили специальная зарубежная и отечественная литература по рассматриваемой тематике, аналитические статьи отраслевой периодики, сбор материалов о деятельности рекламных агентств в городе Улан-Удэ.

Структура работы. Работа состоит из введения, двух  глав, заключения и списка используемой литературы. В первой главе рассматриваются теоретические аспекты проведения анализа конкурентной среды организации. Во второй главе – на базе ООО «МобСтайл» проведен анализ конкурентной среды организации на рекламном рынке города Улан-Удэ. В заключении отмечаются основные выводы по исследованию в целом и рекомендации.









Глава 1. Теоретические основы анализа конкурентной среды организации

1.1. Понятие  конкуренции

Конкуренция – свойственная товарному производству борьба между предпринимателями на рынке за более выгодные условия производства и сбыта продукции, за получение наивысшей прибыли.

Исследования конкурентоспособности предлагаемых товаров и услуг – одно из основных звеньев исследований в рыночной экономике, позволяющее выявить сильные и слабые стороны предлагаемых товаров и услуг. 

Конкуренция – это состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке.

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые использует ее наиболее близкие конкуренты преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые  кампании и подготовить более сильные защитные лидеры в ответ на действия конкурентов. 

Целью проведения маркетинговых исследований позиции организации в конкурентной борьбе и конкурентоспособности ее отдельных продуктов является сбор и анализ информации, необходимой для выбора конкурентных стратегий. Выбор последних определяется результатом исследований следующих двух кругов проблем. Во-первых, необходимо установить привлекательность данной отрасли в долгосрочной перспективе. Во-вторых, необходимо определить конкурентные позиции организации и ее продуктов по сравнению с другими организациями данной отрасли. 

Зачастую вопросы определения позиции в конкурентной борьбе рассматриваются только с точки зрения решения второго круга проблем. Хотя, безусловно, прежде всего необходимо определиться в целом с перспективами данного бизнеса, то есть рассмотреть первый круг проблем.

 На рис. 1. изображены пять конкурентных сил, определяющих привлекательность отрасли, и позиции данной организации в конкурентной борьбе в этой отрасли, а именно: 

1. появление новых конкурентов;

2. угроза замены данного продукта новыми продуктами;

3. сила позиции покупателей;

4. сила позиции поставщиков; 

5. конкуренция среди производителей в самой отрасли. 



Потенциальные конкуренты



поставщики

потребители

Конкуренция между организациями отрасли

заменители

Способность поставщиков торговаться

Угроза прихода новых конкурентов

Угроза товарозаменителей

Способность потребителей торговаться























Рис. 1.



Существует понятие «барьер входа в отрасль», высоту которого следует учитывать как организациям, находящимся внутри отрасли (для них чем выше барьер, тем лучше), так и организациям, которые предполагают осуществить выход в новую отрасль (для них чем он ниже, тем лучше). Высота барьера определяется следующими факторами:

Экономикой масштабов. Обычно организации, впервые появившиеся на рынке, начинают деятельность по сбыту нового продукта в масштабах существенно меньших, нежели его традиционные производители. Поэтому их производственно-сбытовые издержки выше, что обусловливает при примерном равенстве рыночных цен получение этими организациями меньшей прибыли, а может быть, и убытки. Готова ли организация, ради освоения нового бизнеса, пойти на это? 

Привычностью марки товара. Потребители конкретных товаров ориентированы на приобретение товаров определенных марок. Новым производителям необходимо сделать свою марку популярной среди новых потребителей. Зачастую это очень сложная  задача.                                        			           

Фиксированными затратами, связанными с входом в новую отрасль (следование новым стандартам, требования дизайна и др.)

Затратами на новые основные фонды, которые во многих случаях требуется создавать для выпуска нового продукта.

Доступами к системе товаропродвижения данной отрасли, которые могут создать барьеры для новых производителей на пути их проникновения в функционирующие сбытовые сети. В этом случае новым товаропроизводителям придется создавать свои каналы сбыта, что требует высоких затрат.

Доступами к отраслевой системе снабжения. В данной области существуют те же барьеры, что и в случае с системой товаропродвижения.

Отсутствием опыта производства данного вида продукции, вследствие чего его себестоимость в общем случае выше, чем у традиционных производителей данной отрасли.

Возможными ответными действиями предприятий отрасли, направленными в защиту своих интересов. Например, отказ в продаже необходимых патентов, лоббирование в правительстве и местных структурах власти своих интересов, в результате чего традиционные производители могут иметь налоговые и другие льготы, а доступ на рынок новых товаропроизводителей будет затруднен.

































1.2. Конкуренция в сфере рекламы



Для предпринимательской деятельности в сфере рекламы в большинстве случаев характерна высокая степень конкуренции.

Под конкуренцией понимается соперничество на каком-либо поприще между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуется особенностями конкурентной среды рекламного агентства. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирование сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. 

На силу конкурентной борьбы в сфере рекламы влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других:

Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается  и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.                                                          				Если фирмы – соперники сравнимы по размерам и возможностям, они могут конкурировать на примерно равных основаниях. Если же конкуренция становится для каких-то фирм тяжелее, то это свидетельствует о появлении фирм-лидеров, а также о какой-то степени контролирования с их стороны рынка.

конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстрорасширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

Конкуренция на рекламном рынке усиливается тем, что спрос на рекламные услуги отличается значительным сезонными колебаниями. Поэтому фирмы часто прибегают к использованию скидок, уступок и других тактических действий, имеющим цель – увеличение продаж.

Конкурентная борьба усиливается, если рекламные услуги фирм недостаточно дифференцированы. Дифференциация рекламного продукта сама по себе не является сдерживающим конкуренцию фактором. Однако она имеет возможность оживлять (разнообразить) конкурентную борьбу посредством принуждения фирм к поиску новых путей повышения качества рекламныхх услуг.

Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма – инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников. Предприятия, которые обладают объективными данными о потенциале конкурентов, находятся в выгодной позиции, поскольку могут правильно оценить скорость и саму ответную реакцию соперников. Такие знания и умения являются очевидным преимуществом при оценке потенциальной отдачи от стратегических инициатив.

Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции. Чем выше барьеры для выхода (т.е. уход с рынка более дорогой), тем сильнее фирмы расположены остаться на рынке и конкурировать на пределе своих возможностей, даже если они могут заработать меньшую прибыль.

Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации. 

Совокупность объектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направления маркетинговых исследований. 

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Практически все выдающиеся маркетинговые успехи фирм основываются на концепции собственных лучших сил против слабых мест конкурентов. Сделать это удается лишь при хорошо налаженной системе их исследования.

Такая система обеспечивает рекламному агентству ряд преимуществ (Приложение 1).



К О Н К У Р Е Н Т Ы

П Р Я М Ы Е

П О Т Е Н Ц И А Л Ь Н Ы ЕОценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов:











Существуют прямые конкуренты – это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали как таковые.

Среди потенциальных конкурентов различают:

существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу.

Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым. Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты. 



1.3. Элементы анализа конкурентной среды

Сбор всех данных, необходимо для анализа конкурентной среды, на практике почти всегда невозможен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М. Портером. Эта схема заключается в четырех основных направлениях:

цели на будущее;

текущие стратегии;

представление о себе; 

возможности (Приложение 2).

Поведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей информации. Всю информацию можно разделить на две группы:

количественная информация или формальная информация;

качественная информация.

Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов.

Так как услуги воспринимаются очень индивидуально и зависят от того, кто их оказывает, в сфере рекламных услуг велико значение качественных характеристик конкурентов (Приложение 4). Качественная информация представляет собой область субъективных оценок, поскольку включает многие неформализуемые параметры. Она может быть дополнена отзывами клиентов, специалистов, экспертов.

Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

смену основных конкурентов;

специфические особенности стратегий конкурентов. (Приложение 3).

Результаты анализа показывают:

где сильные места у конкурентов и где они слабее;

чему конкуренты отдают предпочтение;

как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

какие существуют барьеры для выхода на рынок;

каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе. 

Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.



1.4. Построение конкурентной карты рынка



Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

занимаемой рыночной доли;

динамики рыночной доли.

Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений рекламных агентств на рынке:

лидеры рынка;

предприятия с сильной конкурентной позицией

предприятия со слабой конкурентной позицией

аутсайдеры рынка

При всей важности показатели рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статистическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. 

Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли.    

Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией.

Конкурентная карта рынка (Приложение 5) строится, исходя из перекрестной классификации размера и динамики рыночной доли предприятий, отличающихся степенью использования конкурентных преимуществ и потенциальной возможностью противостоять давлению конкурентов. Наиболее значимым положением обладают предприятия 1-ой группы (лидеры рынка с быстороулучшающейся конкурентной позицией), наиболее слабым – аутсайдеры рынка с быстроухудшающейся конкурентной позицией (16 – я группа).

При равенстве рыночных долей для ранжирования предприятий используется показатель стабильности их рыночных долей. Он характеризует степень приверженности клиентов к услугам фирмы и показывает, какую часть в общем объеме продаж составляют продажи постоянным потребителям. Применение показателя стабильности рыночной доли, как уточняющего коэффициента, позволяет однозначно распределить предприятия внутри каждой классификационной группы. 

Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

определить особенности развития конкурентной ситуации;

выявить степень доминирования предприятий на рынке;

установить ближайших конкурентов;

выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам разработки стратегии с целью достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.





1.5. Исследование конкурентоспособности организации в целом



Изучение позиций и возможностей организаций – конкурентов в целом предполагает поиск ответов на четыре основные группы вопросов, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией:

Каковы основные цели конкурентов?

Каковы текущие стратегии достижения этих целей? 

Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свои стратегии?

Каковы их вероятные будущие стратегии?

 Ответы на первые три группы вопросов должны обеспечить исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов. 

По сути дела, разговор идет о сборе и анализе информации о потенциале организаций – конкурентов и уровне его использования. Имеются в виду такие составляющие потенциала, как финансово – экономическая, производственная, научно – техническая, кадровая, организационно – лоббистская, маркетинговая.

С точки зрения результативности деятельности организаций – конкурентов на рынке и завоевания ими там сильных позиций можно выделить следующие основные факторы, требующие изучения:

Имидж фирмы

Концепция продукта, на которой базируется деятельность фирмы.

Качество продуктов, уровень их соответствия мировому уровню (обычно определяется путем опросов, сравнительных тестов или расчетов)

Уровень диверсификации производственно – хозяйственной деятельности  (видов бизнеса), разнообразие номенклатуры продуктов.

Суммарная рыночная доля главных видов бизнеса.

Мощность научно – исследовательской и конструкторской базы, характеризующей возможности по разработке новых продуктов (размер бюджета НИОКР, число сотрудников, оснащенность предметами и средствами труда, эффективность НИОКР).

Мощность производственной базы, характеризующей возможности перестраиваться на выпуск новых продуктов и наращивать объемы выпуска освоенных продуктов (число занятых, оснащенность основными фондами, их уровень и эффективность использования, структура издержек, в том числе использование фактора экономии в зависимости от объема и освоенности выпуска).

Стабильность финансово – экономического положения.

Финансы, как собственные, так и привлекаемые со стороны.

Рыночная цена с учетом возможных скидок или наценок.

Частота и глубина проводимых маркетинговых исследований, их бюджет.

Предпродажная подготовка, которая свидетельствует о способности организаций привлекать и удерживать потребителей за счет более глубокого удовлетворения их потребностей.

Эффективность сбыта с точки зрения используемых каналов товародвижения.   

Уровень симулирования сбыта (работников сбытовых служб предприятия, торговых организаций и потребителей).

Уровень рекламной деятельности.

Политика организаций во внешне предпринимательской среде, характеризующая способность организаций управлять в позитивном плане своими отношениями с государственными и местными властями, общественными организациями, прессой, населением и т.п.

В данном вопроснике указаны только важнейшие направления исследования деятельности организаций – конкурентов. Перечень вопросов можно детализировать и дополнить за счет вопросов по изучению конкурентоспособности и эффективности маркетинговой деятельности. Оценка возможности организации позволяет построить многоугольник конкурентоспособности (Приложение 6)

По каждой оси для отображения уровня значений каждого из исследуемых факторов (в многоугольнике оценка проводилась только по 8 факторам) используется определенный масштаб измерений (очень часто в виде бальных оценок).      								

Изображая на данном рисунке многоугольники конкурентоспособности для разных организаций, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по разным факторам. Очевидно, что возможно построение многоугольника конкурентоспособности также для продуктов – конкурентов и маркетинговой деятельности организаций – конкурентов в целом.

Недостатком такого подхода является отсутствие прогнозной информации относительно того, в какой мере та или иная организация – конкурент в состоянии улучшить свою деятельность.

Оценки приведенных выше факторов позволяют перейти к сравнительному анализу отдельных направлений бизнеса и продуктовых портфелей организаций – конкурентов по методу матрицы БКГ. По результатам исследований, проведенных по рассмотренным направлениям изучения конкурентоспособности, проводится сравнительный анализ уровня отдельных атрибутов (параметров), достигнутого фирмами – конкурентами.

На основе анализа полученных оценок выявляются сильные и слабые стороны конкурентной борьбы по всем изученным направлениям конкурентоспособности. Далее разрабатываются мероприятия по закреплению сильных сторон и ликвидации слабых мест. 

Иногда определяется интегральный показатель конкурентоспособности (хотя представляется, что сравнительный анализ по отдельным показателям является гораздо более полезным). В данном случае используют подходы, рассмотренные выше:

определяются веса показателей;

устанавливаются бальные оценки по каждому показателю для организации, проводящей исследования, и для ее конкурентов;

определяется интегральный показатель, характеризующий конкурентоспособность (продуктов, маркетинговой деятельности, организации в целом) организации – конкурентов. 


Глава 2. Анализ конкурентной среды организации на рекламном рынке города Улан-Удэ

Краткая характеристика ООО «МобСтайл»

Общество с ограниченной ответственностью "МобCтайл" - лидер рынка BTL-услуг в Бурятии,  одно из ведущих рекламных агентств республики. Единственное в Бурятии агентство мобильного маркетинга.  

Агентство работает на рынке рекламы, BTL  и мобильного маркетинга около трех лет. Имеется опыт проведения разнообразных рекламных кампаний и маркетинговых акций, в том числе массовых мероприятий, акций  BTL и акций мобильного маркетинга.      

 Агентство располагает всеми возможностями для осуществления полного цикла маркетинговых мероприятий, поддержки специальных акций, проведения полномасштабных рекламных и имиджевых кампаний, а именно:

собственная  дизайн-студия (изготовление аудио- и видеопродукции), 

оборудование для профессиональной звукозаписи,  

сотрудничество с ведущими региональными СМИ. 

Также данная организация занимается созданием качественной аудио- и  видеопродукции :

изготовлением видеороликов (компьютерная графика, 3D-моделирование, постановочная съемка), аудио-роликов (от информационных роликов до «одежды эфира» и аудио-логотипов); 

созданием звуковых эффектов; 

дублированием видеоматериала; 

написанием музыки (от несложной подложки до корпоративного гимна и профессиональной аранжировки);

профессиональной записью вокальных партий для песен или ремиксов. 

      ООО «Мобстайл» является юридическим лицом, осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституции РФ, Конституции РБ, ГК РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», и создано в целях получения прибыли.

Полное фирменное наименование: Общество с ограниченной ответственностью «Мобстайл». Наименование на иностранном языке (английский) “MobStale” Ltd.

1.2   Юридический адрес:  670000, г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина 14а.

1.3   Фактический адрес: 670000, г. Улан-Удэ, ул. Бабушкина 14а.

1.4   Уставной капитал составляет: 10 000 руб. УК образуется за счет  

        вклада участника (учредителя). 

        Учредитель: Отнюков М. А. – 100% - 10 000 руб.

1.5   ООО «МобСтайл» Относится к субъектам малого предприятия.

1.6   Дочерних и зависимых обществ организация не имеет.

1.7   Организация подлежит обязательному аудиту.

1.8   Бухгалтерская политика для целей бухгалтерского учета:

бухгалтерский учет в организации осуществляется бухгалтером.

начисление амортизации по основным средствам ведется                                   линейным способом.

Внутренняя структура Общества состоит из следующих подразделений:

Бухгалтерия;

творческий отдел;

исследовательский отдел;

отдел рекламы;

отдел мобильного маркетинга;

Рекламное агентство «Мобстайл» имеет индивидуальный тип производства. Предлагаемые услуги характеризуются широким ассортиментом, не повторяются и во многом отличаются друг от друга. Что достигается  по средствам индивидуального профессионального подхода к каждому клиенту агентства. 



Анализ конкурентной среды ООО «МобСтайл»



	Остро стоит проблема сбора информации о конкурентах. Эта проблема для разных отраслей и видов деятельности решается с разной степенью сложности. Так, для предприятий, входящих в состав отраслей, тяготеющих к монополистическим или олигополистическим структурам, легче получать информацию из вторичных источников (объемы, ассортимент выпускаемой продукции, цены, объемы продаж на разных рынках, финансовое положение предприятий и т.п.), чем для предприятий, входящих в состав сильно дисперсных отраслей. В данном случае возрастает роль первичной информации, собираемой от потребителей, посредников, из других источников.  Особенно сложно это делать фирмам, представляющим немассовые услуги специфического характера, например, установка специального оборудования (системы безопасности, телефонные станции, компьютерные сети и т.д.) 

	Клиент в подобных случаях очень неохотно предоставляет информацию об услугах других фирм – конкурентов. В любом случае велика роль неформальных методов сбора данных, осуществляемого, зачастую, путем проведения технической, коммерческой, маркетинговой разведки.

	Источником информации о фирмах – конкурентах могут быть также специализированные выставки. Здесь, однако, следует иметь в виду, что некоторые фирмы демонстрируют на выставках еще не освоенную продукцию. В то же время, бывают случаи, когда из опасения утечки информации фирмы показывают на выставках устаревшие изделия, предпочитая показывать новейшую продукцию только своим клиентам непосредственно на предприятиях.

	Таким образом, при анализе конкурентной среды ООО «МобСтайл, использовались в основном неформальные методы сбора информации, исходя из специфики деятельности. 

	Проанализировав рынок предоставления рекламных услуг города Улан-Удэ можно выделить несколько групп конкурентов данной организации:

	Прямые конкуренты – компании, которые непосредственно несут угрозу организации на данный момент ( ООО «Барис», ООО «Восток Медиа»,  ООО «Байкал Медиа Групп», «Арт-Видео»).

	Потенциальные – фирмы, недавно зашедшие на рынок или компании, занимающиеся отличной от ООО «МобСтайл» деятельностью, но имеющие потенциал к расширению и занятию определенной доли рынка ( «Перец», «Домино», «Местные», «А-Элита»).

	На данный момент рекламное агентство «МобСтайл» занимает одно из ведущих мест на рынке Улан-Удэ. Это достигается за счет диверсификации их деятельности. Эта компания самой первой заняла нишу по предоставлению услуг мобильного маркетинга и остается единственной в этой сфере и в настоящее время. Помимо распространения рекламной информации посредством мобильной связи, данная компания занимается разработкой, созданием, изготовлением рекламных звуко – и видеороликов, между тем сотрудничая с местными теле- и радиовещательными организациями. В последнее время, данное агентство расширило спектр предоставляемых услуг  введением в свою деятельность проведение BTL-акций  фирм-заказчиков. Таким образом, рекламное агентство «МобСтайл» является полипрофилированной организацией полного цикла услуг, что отличает ее от основных и потенциальных конкурентов на рынке города Улан-Удэ.

	Слабым звеном, и, соответственно, угрозой  для ООО «МобСтайл», в отличие от таких организаций как ООО «Барис», ООО «Восток Медиа»,  ООО «Байкал Медиа Групп», может явиться тот факт, что данная организация не стремится повысить профессиональный уровень своих работников, тем самым, рискуя потерять свое лидерство на рынке.

	Ценовая политика агентства не отличается от фирм-конкурентов, опираясь на законы спроса и предложения рекламных услуг. Компания не стремится повысить свою конкурентоспособность, снижая цены за свои услуги, предпочитая выигрывать не низкой ценой, а качеством предоставляемых услуг.

	За годы работы ООО «МобСтайл» завоевало отличную репутацию, как среди рекламодателей, так и среди фирм-конкурентов. Имя компании  - легко узнаваемо «на улице», что привлекает все большее число клиентов, тем самым, обеспечивая, рост доходов компании.

	Стоит отметить, что период всемирного экономического кризиса, который застал и Россию, нанес урон и на сферу рекламного бизнеса. Тем самым, на рынке Улан-Удэ из пяти десятков зарегистрированных рекламных агентств осталось менее половины. ООО «МобСтайл» продолжает оставаться на плаву и по сей день, завоевывая доверие заказчиков.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

2.3 Конкурентные стратегии ООО «МобСтайл» 

	

	Результаты исследования всех аспектов деятельности конкурентов используется для определения, с кем из них можно конкурировать и с кем не стоит ввязываться в конкурентную борьбу, служат целями выбора эффективных стратегий рыночной деятельности.

	Базовая стратегия конкуренции представляет собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывает схему обеспечения преимуществ над конкурентами, является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. От ее правильного выбора зависят последующие действия предприятия. 

	Ранее смысл конкуренции сводился к тому, чтобы быть похожим на своих более крупных конкурентов. Это придавало уверенности в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь банкротства.

	Положение, которое занимает ООО «МобСтайл» по матрице «Мах-Кинзи» называется “Лидер” (победитель один).   

	Компания является лидером на рынке рекламных услуг г. Улан-Удэ, занимает сильную позицию на привлекательном рынке. Доля рынка составляет до 45%, темпы роста продаж в среднем 10,4% в год. Компания занимается деятельностью. в сфере мобильного маркетинга обеспечивающими уникальность услуги на местном рынке. Благодаря рекламной компании к торговой марке «МобСтайл» потребители относятся положительно: отмечают высокое качество, разнообразие ассортимента, умеренные цены. Доля самого крупного конкурента ниже доли «МобСтайл»  в два раза, ей может угрожать усиление позиций отдельных конкурентов, поэтому фирма должна быть нацелена на защиту своего положения за счет дополнительных инвестиций. Надо максимально укреплять и поддерживать товары в данной позиции, наращивая объемы производства и продаж за счет стимулирования сбыта, рекламной кампании.

	Анализируя положение компании по матрице Ансоффа, можно проследить стратегию, которой придерживается агентство: это –разработка новой услуги.

	Стратегия разработки услуги – фирма выступает на существующем рынке, но с новым товаром. Существующий рынок (г. Улан-Удэ), новая услуга (мобильный маркетинг). Эта стратегия проводится на старом, насыщенном рынке при появлении в ассортименте компании новой услуги с высокими качественными характеристиками. Но без поддерживающих мероприятий это невозможно. С этой целью были проведены следующие мероприятия: активная реклама на телевидении, участие в выставках-ярмарках, знакомства в торговых предприятиях города. 

	При проведении данной стратегии, расходы на реализацию новой услуги возрастают в 8 раз, а вероятность успеха равна 33%. 

	Помощь фирме оказывает то, что данная услуга необходима в работе сотовых операторов. 

	 Доля «МобСтайл»  на рынке г. Улан-Удэ, как известно, составляет более 40%, значит по классификации Ф.Котлера, предприятие является лидером. Оно ощущает себя уверенно, даже увереннее других. Однако его пытаются многие догнать, поэтому он часто первым проявляет инициативу в области производства новых товаров, стимулирования спроса. В защите предприятие прибегает к следующим действиям: 

	Старается ударить в слабое место конкурента путем показа надежности и высокого качества, широкого ассортимента и ненадежности продукции конкурентов; 

	Расширяет свое воздействие за счет разнообразия перечня предоставляемых услуг, выявления глубинных потребностей клиентов. 

	Кроме этого, возможно для более эффективной защиты своего положения применение следующих мер: 

	Создание барьеров на основных направлениях атак конкурентов; 

	Выявление ключевых зон, выдвинуть укрепленные точки как для активной обороны, так и для контратаки; 

	Организация опережения соперника с использованием особых сигналов, нейтрализующих атаку, например, распространяет сведения о предстоящем снижении цен; 

	Уход с ослабленных сегментов рынка при одновременном усилении наиболее перспективных. 

	Но следует отметить, по какой бы модели ни велся анализ конкурентных стратегий, можно проследить наличие общих тенденций в дальнейшей конкурентной борьбе: это – усиление позиций на рынке, расширение рынка сбыта, снижение издержек, контроль за действиями предприятий-конкурентов. 





















Заключение

В рыночной экономике фирмы в большинстве своем действуют в условиях конкуренции. Изучая рынок, потребителей, не следует забывать о конкурентах, которые находятся в поле зрения предприятия, как на целевом рынке, так и за его пределами; необходимо тщательно изучать и анализировать конкурентную среду, в которой действует фирма. Конечно, очень непросто наблюдать за всеми реальными и потенциальными конкурентами, поэтому необходимо выделять только те группы предприятий, которые являются прямыми конкурентами или используют схожие стратегии деятельности на рынке.

Состояние конкуренции на определенном рынке можно в целом охарактеризовать следующими основными конкурентными силами:

1. Конкуренция между продавцами однотипных товаров.

2. Конкуренция со стороны товаров-заменителей (субститутов).

3. Угроза появления новых (потенциальных) конкурентов.

4.Угроза появления посредников-поставщиков на данный рынок аналогичных товаров.

5. Снижение покупательной способности потенциальных потребителей.

Чтобы противостоять этим силам, необходимо знать о конкурентах как можно больше. 

Первым этапом изучения конкурентной среды является оценка характеристики рынка, на котором работает или предполагает действовать фирма. Далее следует изучить, кто является реальным или потенциальным конкурентом. Конкурент - важный элемент инфраструктуры системы маркетинга, оказывающий влияние на маркетинговую стратегию фирмы в отношении товара, поставщиков, посредников, покупателей. Исследование позиций конкурентов охватывает широкий спектр вопросов и требует привлечения значительного объема информации. Она может быть получена из различных источников: общеэкономических, отраслевых, рекламных проспектов, буклетов, каталогов. Нередко важной информацией о конкурентах располагают сбытовики, посредники. 

Всестороннее и постоянное изучение конкурентов может принести заметные результаты.

Рекламное агентство «МобСтайл» старается постоянно отслеживать ситуацию на рынке, что позволяет им оставаться в лидирующем положении даже в такой сложный период, период экономического кризиса.

























































Список использованной литературы:

Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. — М.: Центр экономики и маркетинга, 2002.

Ансофф И. Стратегическое управление/ Под ред. Л. И. Евенко-Пер.с англ. - М.: Экономика, 1999.

Булатов А.С. Экономика. Учебник. -М., Юристъ, 2003.

Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности, -М., Проспект, 2004.

Коллектив авторов консалтинговой компании БКГ. Виды конкурентных стратегий. М., Маркетинг 2002.

Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.: Международные отношения, 2003.

Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М, 2000.

Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. — М.: Гном-Пресс, 1998
















Приложение 1



Значение маркетинговых исследований конкурентов.



Полнее оценить перспективы рыночного успеха, зная о деятельности конкурентов

Легче определять приоритеты

Быстрее реагировать на действия конкурентов

Вырабатывать стратегию максимально возможной нейтрализации сильных сторон конкурентов

Повышать конкурентоспособность и эффективность предприятия в целом.

Обеспечивать информацией о конкуренции сотрудников предприятия и тем самым мотивировать их деятельность

Совершенствовать систему обучения и повышения квалификации персонала

Лучше защищать и расширять позиции предприятия на рынке.

Система маркетинговых исследований конкурентов дает рекламному агентству возможность





















































Приложение 2

Элементы анализа конкурентов.

Что мотивирует конкурента?



Профиль конкурента

Доволен ли конкурент своим положением?



Какие стратегические шаги или изменения может предпринять конкурент?



Что является слабым местом конкурента?



Что вызовет самую сильную действенную реакцию конкурента?

Цели на будущее для различных сфер деятельности на всех уровнях управления

Как конкурент ведет или может вести себя?

Современные стратегии. Как конкурент ведет конкурентную борьбу?

















Представления о самом себе и отрасли

Возможности сильные и слабые стороны


Приложение 3



Количественная информация о деятельности конкурентов:

			

КОЛИЧЕСТВЕННАЯ ИНФОРМАЦИЯ	

		организационно-правовая форма

		численность персонала

		активы

		доступ к другим источникам средств

		объем продаж

		доля рынка

		рентабельность

		руководители фирмы

		наличие и размеры филиальной сети

		перечень основных видов услуг

		другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.)



Приложение 5

Матрица формирования конкурентной карты рынка

Рыночная доля

Лидеры рынка

Предприятия с сильной конкурентной позицией

Предприятия со слабой конкурентной позицией

Аутсайдеры рынка

Темпы роста рыночной доли









Предприятия с быстороулучшающейся конкурентной позицией

1

5

9

13

Предприятия с улучшающейся конкурентной позицией

2

6

10

14

Предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией

3

7

11

15

Предприятия с быстроухудшающейся конкурентной позицией

4

8

12

16

Рис. 1.5.          				















Приложение 6

Многоугольник конкурентоспособности.



качество

цена

Концепция нового продукта

Предпродажная подготовка

Предприятие А

Эффективность связи с внешней средой

Послепродажное обслуживание

сбыт

Предприятие Б

Финансовое

 положение

		

		

                 																																																																																								









































36