Политика высвобождения персонала

2



Содержание



Введение

1. Политика высвобождения персонала

1.1 Управление увольнением

1.2 Льготы работников при увольнении

1.3 Основные формы высвобождения

2. Аутплэйсмент

Заключение

Список используемой литературы


Введение



И успешные и неуспешные компании вынуждены периодически проводить мероприятия по высвобождению персонала, так как с течением времени в каждой компании постепенно накапливается избыточное количество сотрудников. Работодатель должен рассматривать серьезность и важность факта увольнения с производственной, социальной и личностной точек зрения.

В последние десятилетия в теории и практике управления организацией большое внимание уделяется вопросам эффективности, прибыльности и производительности. В условиях жесткой конкуренции снижение издержек при сохранении или повышении качества продукции и услуг становится для организаций основой не только выживания в кризисные времена, но и получения конкурентных преимуществ в периоды стабильного развития или роста. С 1980-х гг. для достижения этой цели компании широко используют такое средство, как высвобождение персонала, которое позволяет сократить излишнюю численность работников и снизить себестоимость производимой продукции или услуг.

Однако менеджеры, проводившие высвобождение работников, и исследователи, изучавшие данное явление, столкнулись с неоднозначным влиянием высвобождения на показатели деятельности организации. Было замечено, что в результате высвобождения поставленные цели достигаются далеко не всегда, а затраты на его реализацию высоки и сочетаются с различными негативными эффектами и последствиями для широкого круга участников. Поэтому был сделан вывод о том, что для достижения желаемого результата с минимальными общими затратами высвобождением работников необходимо управлять.

Данные мониторинга социально-трудовой сферы, проведенного в 2006г. НИИ труда свидетельствуют, что около 40% директоров российских предприятий считает оптимизацию численности персонала приоритетным направлением кадровой политики. Таким образом, данная тема политика - высвобождения персонала является актуальной

В отечественной науке различные проблемы и аспекты социально-трудовых отношений и экономики труда рассматривались в работах таких авторов, как В.Е. Гимпельсон, И.А. Денисова, Р.И. Капелюшников, Р.П. Колосова, Г.Г. Меликьян, Т.О. Разумова, С.Ю. Рощин, Ф.Т. Прокопов и др. Проблематике управления персоналом посвящены работы Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, Б.Л. Еремина, П.В. Журавлева, Л.В. Карташовой, А.Я. Кибанова, В.И. Маслова, Ю.Г. Одегова, С.В. Шекшни и др.

Цель данной работы в том, чтобы раскрыть методы и формы высвобождения персонала.

Работа состоит из введения, двух частей, заключения и списка используемой литературы. Общий объем работы 18 страниц.


1. Политика высвобождения персонала



1.1 Управление увольнением



Высвобождение персонала - увольнение или отстранение от работы на длительные срок одного или большого числа работников по причина экономического, структурного или технологического характера с целью уменьшения количества занятых, либо изменения их профессионально-квалификационного состава.

Высвобождение персонала - комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении сотрудников. Работа с увольняющимися сотрудниками базируется на разделении видов увольнений. Увольнение - прекращение трудового договора между администрацией-работодателем и сотрудником. Увольнение может произойти:

по инициативе работника;

по истечении срока договора;

по соглашению сторон;

по инициативе администрации;

в связи с выходом сотрудника на пенсию;

по требованию профсоюзного органа;

при вступлении в законную силу приговора суда.

Особым случаем сокращения числа занятых является массовое высвобождение, основными критериями которого служат показатели численности увольняемых работников в связи с ликвидацией предприятий либо сокращением численности или штата работников за определенный календарный период.

Работодатели обязаны своевременно, не менее, чем за три месяца, представить в органы государственной службы занятости и соответствующие профсоюзные органы информацию о возможных массовых увольнениях; кроме того, работодатели не позднее, чем за два месяца должны сообщать в органы службы занятости сведения о предстоящем высвобождении каждого конкретного работника. Органы местной исполнительной власти по предложению службы занятости и профсоюзных органов могут приостановить на срок до шести месяцев решение о массовом высвобождении. Конкретные сроки приостановки массового высвобождения могут устанавливаться в зависимости от уровня безработицы в регионе. Практика показала, что при возникновении избыточной рабочей силы на предприятии в ряде случаев возможно обойтись без увольнения работников, значительно ограничить размеры таких увольнений или же произвести сокращение числа занятых иначе, чем с помощью увольнения на неопределенный срок.

Процесс сокращения штата не должен происходить хаотично. Его необходимо хорошо спланировать и подготовить. Как правило, администрация организации принимает решение, определяет сроки и общее количество людей, подлежащих увольнению. Кампания по сокращению персонала, помимо "необходимости привести численность в соответствие с производственной загрузкой", обосновывается и идеологически, руководство демонстрирует социальную направленность кадровой и социальной политики и заботу о коллективе - это сохранение кадрового потенциала, совершенствование структуры управления, ликвидация лишних звеньев, привлечение молодых специалистов и рабочих с целью обеспечения преемственности.

Организации должны выработать механизм высвобождения персонала.

В первую очередь устанавливается численность высвобождаемых работников, которая зависит от причин высвобождения.

Второй этап высвобождения - определение сроков сокращения. Как правило, это поэтапное приведение численности работников к установленному количеству. Промежуток между этапами может быть от одного месяца до полугода. Такой подход, особенно в случае массового высвобождения, позволяет осуществить данный процесс с наименьшими проблемами как для организации, так и для региона, где она находится, избежать социальных потрясений и т.п. Регион получает дополнительное время для того, чтобы трудоустроить освободившиеся рабочие руки. Для достаточно благополучных в экономическом плане регионов данный срок может быть максимально сокращен. В депрессивных районах, а также в случае, когда организация является градообразующей, устанавливается максимально возможный интервал между этапами сокращения.

Рассмотрим категории работников, которые подпадают под сокращение в первую очередь. Возможность увольнения каждой из категорий характеризуется с двух сторон: моральной и экономической. Под экономической стороной имеется в виду потребность самой организации. Когда речь идет о моральной стороне вопроса, проблема рассматривается с точки зрения увольняемых работников.

В первую очередь организацию должны покинуть нарушители трудовой дисциплины, затем могут быть уволены работники низкой квалификации. В экономическом смысле потеря данной категории безболезненна, а вот в моральном могут возникнуть проблемы, которые должны решаться так же, как со всеми остальными категориями работников.

Далее - остальные работники. Критерий для их увольнения может быть только один - желание и способность выполнять возложенные на них обязанности. Однако в некоторых организациях появляются категории риска. В категорию риска попадают пенсионеры, работники с маленьким стажем работы в данном подразделении или организации, вновь принятая молодежь и студенты.

Особо стоит подчеркнуть, что с экономической точки зрения существует один критерий при дифференциации персонала при массовом высвобождении - это его квалификация. Организация должна предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников в организации, остальными допустимо "жертвовать".

С моральной точки зрения можно рассматривать довольно большое число факторов, к которым относятся так называемые "житейские" обстоятельства, например возраст персонала. В первую очередь следует сокращать наиболее молодых работников при условии отсутствия у них семей и маленьких детей. Это объясняется, с одной стороны, тем, что они более адаптируемы к рынку труда и поэтому им легче, чем людям в возрасте, найти новую работу. С другой стороны, они являются наиболее мобильной частью населения, следовательно, имеют больше шансов найти работу в другом регионе и т.д. Однако все указанные факторы должны учитываться только после рассмотрения факторов профессионализма при прочих равных условиях.

Наиболее прогнозируемый вид высвобождения персонала из организации как с точки зрения организации, так и с точки зрения работника - выход на пенсию. Однако с психологической точки зрения этот вид высвобождения иногда бывает труден. Так, статистика говорит, что наибольшее количество смертей у мужчин приходится на возраст 60-61 год. Это объясняется тем, что мужчины тяжелее, чем женщины, переносят выход на пенсию, так как этот процесс связан с изменением статуса работника, уровнем дохода, появлением значительного количества свободного времени, и все эти изменения заметны окружающим. Поэтому этот процесс должен находиться под пристальным вниманием администрации и служб управления персоналом. Они должны проводить определенные мероприятия с уходящими на пенсию работниками. К таким мероприятиям относятся

адаптационные курсы подготовки к выходу на пенсию;

скользящее пенсионирование, т.е. переход от полноценной трудовой жизни к окончательному выходу на пенсию.

Для этого устанавливаются сроки, в рамках которых работники переходят к неполной трудовой неделе, к неполному трудовому дню, к определенным изменениям в оплате труда. При этом может быть постепенно изменен организационный статус работников предпенсионного возраста, например работник с должности руководителя переходит на должность консультанта, эксперта, инструктора.

Существуют также различные "смягчающие" этот процесс виды высвобождения, которые были успешно применены в зарубежной практике, когда массовое высвобождение и выход на пенсию совмещались. Так, в США применялся метод стимулирования добровольного увольнения или выхода на пенсию. Администрация по четко установленному контингенту (возраст, подразделение, стаж работы) стимулирует уход на пенсию или увольнение по собственному желанию, предлагая на какое-то время повышенный размер выходного пособия или льготные условия выхода на пенсию.

Используются различные варианты и модификации этого метода: метод "открытого окна", метод "селективного сокращения", "тактика запугивания".

Метод "открытого окна" применялся в случае, когда требовалось провести значительное сокращение аппарата. Так, фирма "Дюпон" в 80-х годах предложила управляющим, начиная со среднего звена, уйти на пенсию не с 27 годами стажа, а с 22 годами. Эффект был неожиданным. Руководство организации хотело уволить 6,5 тыс. человек, а получило вдвое больше заявлений от желающих уйти на пенсию, из них 400 человек занимали ключевые посты в фирме.

Специфика "селективного сокращения" заключается в том, что поданные заявления от сотрудников действительны в течение нескольких лет и администрация сама избирательно осуществляет увольнения в зависимости от ситуации. За этот период времени работник свыкается с мыслью об уходе из организации, успевает подыскать себе другое занятие, и процесс высвобождения проходит по более "мягкой" схеме.

"Тактика запугивания" применяется для стимулирования добровольных увольнений. Так, компания "АТТ" в середине 80-х годов стала сообщать рейтинги работников. Те работники, у которых рейтинг оказался низким, предпочли уволиться по собственной инициативе, не дожидаясь сокращения.

Увольнения в организации происходят постоянно, причем в случае увольнения по инициативе администрации психологическая ситуация может нести в себе элементы личной драмы, а возможно, и трагедии. Поэтому необходимо соблюдать определенные рекомендации, чтобы "культурно" уволить работника:

1. Не уведомляйте работников об увольнении в конце недели или за день до праздника, когда у них будет дополнительное время для размышления. Это не касается немедленных увольнений, т.е. тех нарушений, которые связаны с кражами и другими серьезными негативными поступками работников. Будьте деликатными и не увольняйте работника в день его рождения, годовщину свадьбы или годовщину работы в организации. Если возможно, не увольняйте женщину, когда она беременна, или разводится, или болеет, или после недавней смерти члена семьи.

2. Не выражайте причину увольнения своими словами и не давайте увольняемому работнику возможности подумать, что вы просто не любите его. Сообщайте причину официально, с точными и аргументированными фактами плохого выполнения подчиненным работы или тяжелого положения организации. Никогда не унижайте человека независимо от причины увольнения.

3. Не сообщайте противоречивую информацию: увольняемому работнику говорите об одной причине, а прочим работникам - о другой. Чтобы избежать конфликта, некоторые руководители сообщают своим служащим, что их должность сокращена (ликвидирована), а затем говорят оставшимся, что человек просто не выполнял свою работу. Такая тактика руководства открывает дверь для незаконных действий и заставляет оставшихся работников задуматься, честен ли руководитель с ними.

4. Не говорите никому, кроме тех, кто должен знать, о том, что работник будет уволен. Если такая информация распространится, то это может произвести панику во всей организации и увеличить чувство возмущения увольняемого.

5. Не уведомляйте слишком рано об увольнении из-за отсутствия работы или ликвидации должности.

6. Не просите работника немедленно освободить рабочее место и покинуть офис. Время после работы или уик-энд - наиболее подходящее время для того, чтобы уволенный это сделал.

7. За исключением случаев мошенничества или кражи, не пользуйтесь услугами службы безопасности организации с тем, чтобы ее сотрудники проводили уволенного из здания.

8. Не ждите, что уволенные будут вести себя разумно после того, как им сказали, что для них больше нет работы.

9. Не забывайте "золотое правило": "Если ты что-то не понимаешь в поведении человека, представь себя на его месте".

10. Поручите одному из своих ближайших сотрудников контактировать с уволенным работником до тех пор, пока он не найдет другое место работы.

Последовательность и характер процедур должны строго соответствовать требованиям трудового законодательства, не противоречить коллективному договору, положению о персонале, должностной инструкции, трудовому соглашению (контракту). В коллективном договоре обычно определяются порядок увольнения персонала в случае снижения деловой активности организации и порядок найма ранее уволенных работников в случае возрастания деловой активности. Если есть возможность, работнику выдают выходное пособие, рекомендательное письмо, оказывают помощь в трудоустройстве, переподготовке и т.п.

Процесс оповещения об увольнении по срокам зависит от закона, кроме грубых нарушений трудовой дисциплины. Но обе стороны могут обговорить и другие сроки, зафиксированные контрактом. Статьи 77-84 ТК РФ регулируют правовые аспекты процесса высвобождения работника из организации. При этом компания с письменного согласия работника имеет право расторгнуть с ним трудовой договор и раньше - до истечения двухмесячного срока.

Образец уведомления на рис.1.







1.2 Льготы работников при увольнении



Когда нельзя избежать высвобождения работников, решается проблема максимального возможного смягчения последствий такого высвобождения. Некоторые права работников в данной связи особо важны. Это права могут устанавливаться:

в отношении отбора подлежащих высвобождению;

заблаговременным уведомлением о высвобождении, чтобы работник мог подыскать себе новое занятие;

предоставлением свободного времени для этой цели в период до высвобождения;

выплатой компенсации или пособия высвобожденным работникам;

правом на прием обратно, если работодатель будет нанимать работников той же квалификации;

организацией профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации высвобождаемых работников до наступления срока расторжения трудового договора (опережающие переподготовка и переобучение);

гарантиями по оказанию содействия в трудоустройстве отдельных категорий высвобождаемых граждан;

обязательствами по заключению с органами государственного страхования и страховыми фирмами договоров коллективного страхования рабочих и служащих на случай потери работы и др.

В день увольнения сотрудника работодатель должен выплатить ему все причитающиеся суммы. Но есть и исключения из правила, когда работнику предоставляется отпуск с последующим увольнением. Тогда последним рабочим днем считается последний день отпуска, а окончательный расчет производится в последний рабочий день перед отпуском.

Виды выплат при увольнении, которые необходимо произвести в пользу работника при увольнении, зависят от того, по какому основанию прекращается трудовой договор. Независимо от причины увольнения сотруднику всегда выплачиваются заработная плата и денежная компенсация за неиспользованный отпуск. К выплатам при увольнении относятся также выходное пособие и компенсация. Они предоставляются лишь в случаях, предусмотренных трудовым законодательством, коллективным или трудовым договором.

В первую очередь работодатель должен рассчитаться по причитающимся работнику суммам заработной платы за фактически отработанное время, которые известны на момент увольнения. При начислении заработной платы после увольнения работника расчет по этим суммам производится незамедлительно. В день увольнения работнику выплачивается и денежная компенсация за все неиспользованные отпуска. Средний дневной заработок для оплаты всех неиспользованных отпусков рассчитывается исходя из суммы начисленной заработной платы за последние 12 календарных месяцев перед увольнением. Сумма денежной компенсации определяется умножением среднего дневного заработка на суммарное количество неиспользованных календарных дней отпуска.

При увольнении в связи с сокращением численности или штата работнику полагается выплатить:

выходное пособие - денежная сумма в размере среднемесячного заработка, выплачиваемая работнику в случае его увольнения по сокращению штатов. Выходное пособие включается в фонд заработной платы, но не облагается подоходным налогом. Расчет по такой выплате производится полностью независимо от того, трудоустроился работник в течение первого месяца после увольнения или нет.

средний заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев со дня увольнения (с зачетом выходного пособия). Об этом говорится в статье 178 Трудового кодекса РФ. В исключительных случаях среднемесячный заработок сохраняется за сокращенным работником и в течение третьего месяца со дня увольнения. 

Кроме того, если трудовой договор расторгается досрочно (до истечения двухмесячного срока со дня уведомления, по письменному согласию работника), положена дополнительная компенсация. 

Сумма компенсации равна среднему заработку, исчисленному пропорционально времени, оставшемуся до истечения срока уведомления об увольнении (ст.180 Трудового кодекса РФ).

Ну и конечно, увольняемому работнику необходимо выплатить компенсацию за неиспользованный отпуск (в том числе дополнительный).

Описанный выше порядок выплаты выходного пособия и сохранения среднего заработка при увольнении вследствие ликвидации либо сокращения численности (штата) работников распространяется и на высвобождаемых пенсионеров, поскольку назначение трудовой пенсии или пенсии по государственному пенсионному обеспечению не является трудоустройством.



1.3 Основные формы высвобождения



В мировой практике используются два подхода к проблеме сокращения числа занятых. Один исходит из стремления поддержать уровень занятых на предприятии, которое столкнулось с временными трудностями, в частности через систему различных соглашений и компромиссов, таких, как раздел работы на всех имеющихся сотрудников путем сокращения рабочего времени. Второй подход направлен на сокращение числа занятых, однако не через принудительные увольнения, а больше с помощью договоренностей, включающих замораживание найма новых работников на вакансии, освобождающиеся на предприятии в результате выходов на пенсию, увольнений по собственному желанию или смерти работников, и перемещение на эти вакансии "лишних" работников предприятия с организацией переобучения в необходимых случаях. На практике второй подход используется несколько чаще, чем первый, хотя нередко применяется и комбинация из двух.

Различают две стратегии высвобождения работников: добровольное увольнение и принудительное увольнение.

Добровольное увольнение реализуется тремя методами:

сокращение численности персонала за счет естественной текучести кадров - на определенный период времени компания полностью или частично замораживает наем персонала. Компания не ведет прием на работу новых сотрудников до того момента, когда фактическая численность достигнет намеченных показателей. Ключевые вакансии занимаются при помощи внутренней ротации кадров.

поощрение досрочного выхода на пенсию - компания устанавливает компенсационные выплаты работникам предпенсионного и пенсионного возраста, имеющим определенный трудовой стаж и соглашающимся добровольно покинуть компанию. Вторым способом досрочного выхода на пенсию является введение в программу негосударственного пенсионного обеспечения компании условия, при котором право на получение такой пенсии приобретают работники, вышедшие на пенсию не позже даты достижения ими законодательно установленного пенсионного возраста.

поощрение увольнений по собственному желанию или соглашению сторон - работников увольняют по собственному желанию или соглашению сторон (статьи 78 и 80 Трудового кодекса РФ), при этом они в соответствии с социальной политикой компании получают определенные денежные выплаты (размеры которых, как правило, не ниже размеров выходных пособий).

Методы принудительного увольнения, это:

увольнение временных работников - компания не продлевает срочные трудовые договора и договора гражданско-правового характера с работниками или прекращает их досрочно,

увольнение неэффективных работников - компания ужесточает требования к эффективности деятельности работников, к соблюдению ими трудовой и технологической дисциплины и увольняет их по инициативе работодателя (пункты 3,5,6,7 статьи 81 Трудового кодекса РФ),

сокращение численности или штата работников организации - работников увольняют по инициативе работодателя (пункт 2 статьи 81 Трудового кодекса РФ), при этом учитывается преимущественное право на оставление на работе (статья 179 Трудового кодекса РФ и сокращаемые работники получают определенные выходные пособия (статья 178 Трудового кодекса РФ).

Наиболее болезненным для организации является уход по инициативе работника, т.е. тот вид высвобождения, который практически не прогнозируется администрацией и, как правило, происходит для нее неожиданно. Однако, с точки зрения работника, это наиболее "мягкий" вид высвобождения: работник готов покинуть организацию и такой вид высвобождения проходит для него психологически легче. Увольнение по инициативе организации напротив, может прогнозироваться руководством администрации, и точки зрения работников, это болезненный вид высвобождения, который им трудно прогнозировать и иногда принять психологически.

В сложившихся условиях хозяйствования организации сталкиваются с необходимостью массового, крупносерийного и мелкосерийного высвобождения работников, что является объективной необходимостью. Причины, повлекшие такой вид высвобождения, бывают, с точки зрения организации, как позитивными, так и негативными. Однако, с точки зрения работников, этот вид высвобождения носит стрессовый характер.

Виды высвобождения персонала из организации приведены на рис.2.





Рисунок 2 - Виды высвобождения персонала


2. Аутплэйсмент



Во время кризиса многие компании вынуждены сокращать кадры, увольнять сотрудников. В этой ситуации предприятие может достаточно легко лишиться имиджа привлекательного работодателя и надежного партнера. Сокращение сотрудника с помощью специалиста по аутплэйсменту - новая для российских руководителей процедура. На волне кризиса 1998 года значительному количеству зарубежных компаний, работающих на российском рынке, пришлось закрыть свои филиалы и существенно сократить штат сотрудников. И, в связи с массовыми увольнениями и обеспокоенностью руководства фирм дальнейшей судьбой своих работников в стране и появился новый вид сокращения штата "аутплэйсмент" - оплачиваемое работодателем перемещение своего специалиста на другую должность или другую работу; консультации по трудоустройству сокращаемых сотрудников за счет бывшего работодателя. Слово outplacement не имеет точного перевода на русский язык. В буквальном значении "out" означает "вон", а "placement" - "размещение". Тем не менее, за данным понятием скрыт целый спектр различных вспомогательных услуг по трудоустройству увольняемых сотрудников, которые предоставляют кадровые агентства по заказу руководителей организаций. Программа включает в себя набор профессиональных тренингов и консультаций по эффективному поиску работы, ориентации работников на современном рынке труда, а также психологическую поддержку кандидатов. Можно условно выделить несколько определений аутплейсмента:

1) аутплейсмент - "мягкое увольнение";

2) аутплейсмент - содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников;

3) аутплейсмент - программа, помогающая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменившимся условиям рынка труда.

Суть сводится к тому, что компания вынуждена расстаться с компетентным и квалифицированным сотрудником, для которого в новых условиях нет места в компании. Чаще всего к услугам фирм, специализирующихся на оказании услуг по управлению персоналом, обращаются банки, финансовые и торговые компании, аудиторские фирмы, то есть организации, вынужденные сокращать высококвалифицированных специалистов из-за изменения конъюнктуры рынка или структурной перестройки. Если фирма в период временных трудностей заботится об увольняемых сотрудниках, это не остается незамеченным и позволяет в будущем привлекать лучших специалистов.

Цель аутплэйсмента - формирование у увольняющегося работника общего понимания ситуации, сложившейся на рынке труда, и рекомендации эффективного способа поведения в процессе поиска новой работы. Аутплейсмент позволяет смягчить негатив от самого факта увольнения, проявить заботу о человеке и таким образом, кроме помощи в дальнейшем трудоустройстве, сохраняет позитивный имидж компании в глазах увольняемых сотрудников. Позитивный имидж оказывает влияние и на тех, кто продолжает работу в компании. Для компаний аутплэйсмент выгоден еще и потому, что их бывшие сотрудники гарантированно не попадают к конкурентам, так как условия не трудоустраивать работников к своим конкурентам оговорены с рекрутерами.

За рубежом аутплэйсмент является одним из важнейших видов услуг в области кадрового консалтинга. Работа с увольняемыми сотрудниками намного шире. Иногда кадровые агентства создают специальный кабинет, куда ходит ежедневно уволенный, как на работу. У него есть секретарша, которой можно управлять, пока не появится реальное предложение. Это помогает человеку справиться с психологическим стрессом и не потерять веру в себя. Многие крупные компании предлагают обучение и переквалификацию. Основными заказчиками аутплейсмента в России до сих пор являются именно западные компании, для которых аутплейсмент не является чем-то экзотическим и непонятным.99,9% заказов на мягкое увольнение поступает от иностранных организаций, представленных на нашем рынке. 

Аутплейсмент оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. Консультанты из центра аутплэйсмента за вознаграждение оказывают содействие в трудоустройстве увольняемых сотрудников, обеспечивают безболезненное расставание сотрудника с компанией, помогая ему найти работу и сохраняя репутацию и коммерческие тайны компании-заказчика.

Аутплейсмент НЕ касается юридической стороны вопроса. Увольняемому сотруднику необходимо как минимум объявить об этом, объяснить причины. Так как увольнять приходится успешных, добросовестных и квалифицированных людей, то это решение является неожиданным и вызывает негатив, злость, чувство несправедливости. Такие настроения повышают риски связанные с юридическими претензиями и судебными исками со стороны увольняемых сотрудников. Страдает имидж компании в глазах уволенных и тех, кто остается ("сегодня они, а завтра мы"). Это влияет на репутацию компании на рынке труда. Плохая репутация компании создает дополнительные трудности в рекрутменте. Решение возникших трудностей и ложится на плечи HR-а компании, и они вынуждены делать эту работу. Как правило, это происходит в виде беседы с увольняемым сотрудником. HR-менеджер обсуждает дальнейшие возможности трудоустройства советует что дальше предпринять, рассылает резюме сотрудника по рекрутинговым компаниям и агентствам. Это отнимает много сил и времени. Экономия сил, времени HR-компании, снижение риска возникновения конфликтной ситуации, снижение риска возникновения юридических претензий делает востребованной услугу аутплейсмента.

Итак, пакет выбран, договор заключен - агентство приступает к работе. Сотрудничество консультантов по аутплэйсменту и фирмы, где планируется сокращение, как процесс обычно состоит из двух этапов.

На первом этапе обычно анализируется рынок труда. Рекрутеры выясняют, на каких именно предприятиях востребованы сокращаемые компанией-заказчиком сотрудники, какие условия им там могут предложить. Кстати, компания может, что называется отдельной строкой договориться с агентством о том, что организации-конкуренты не будут рассматриваться в качестве потенциальных работодателей.

Консультант по аутплэйсменту должен встретиться с уволенным и установить с ним психологический контакт. Консультант независим, он сочувствует, он нейтрален, он не защищает решение фирмы, он позволяет "выпустить пар" и подсказывает выход из ситуации.

При следующих встречах психолог обсуждает вместе со своим подопечным: варианты его дальнейшей жизни; перспективы получения работы; возможность реализовать давнишнюю мечту о любимом деле. Производится тестирование, анализ навыков и способностей. Вместе анализируется рынок труда и пишется резюме. По оценкам западных экспертов, правильно составленное резюме - 70% успеха при поиске работы. 

Психолог помогает произвести коррекцию: внешнего вида; приемов телефонного разговора; манеры поведения на собеседовании при приеме на работу, включая речь, мимику и жесты. Одновременно строится индивидуальная сеть поиска работы:

в агентства по найму и потенциальным работодателям рассылаются резюме;

о желании найти работу оповещаются все друзья и знакомые;

используя подходящие объявления, собирается подробная информация о рынке вакансий.

На втором этапе происходит подготовка сокращаемых сотрудников к последующему трудоустройству и их продвижение на рынке труда. Специалисты кадрового агентства помогают им адаптироваться в новой роли соискателей, рассказывают о том, какие способы поиска работы существуют, как составить резюме, подготовиться к собеседованию с работодателем. Тот, кто долгое время не занимался поиском работы, имеет обо всем этом весьма смутное представление, не знает своей реальной стоимости, не может правильно изложить свой опыт, провести самопрезентацию, не знает, как и что отвечать на вопросы интервьюера. На этом этапе продвижения кандидата, исходя из общей оценки рынка труда, составляется список потенциальных работодателей, разрабатывается маркетинговая программа, в рамках которой кандидат получает возможность не только найти работу, но и, оценив свои возможности и профессиональные навыки, продолжить карьерный рост.

На этом же этапе кадровое агентство размещает отредактированные резюме уволенных сотрудников на специализированных сайтах, рассылает их новым работодателям. В некоторых случаях агентство может организовать направление сокращенных сотрудников на переобучение по новым специальностям, если их старые являются невостребованными. Еще один вариант - организация курсов повышения квалификации или курсов по изучению иностранного языка. Стоимость этой услуги на порядок ниже, чем плата за подбор персонала. Ведь аутплейсмент не предполагает, что специалист должен быть обязательно трудоустроен. Обычно кадровое агентство берет на себя обязательство проконсультировать сотрудника, составить резюме и направить на собеседование на несколько предприятий, нуждающихся в специалистах данного профиля.

Агентство обеспечивает получение нескольких предложений о работе, а психолог поможет выбрать наилучшее. Иногда по желанию заказчика в договоре указываются конкретные сроки проведения аутплейсмента. Например, агентство обязуется в течение 2 месяцев предложить сотруднику 3 вакантных места с определенным уровнем оплаты труда.

Этапов аутплейсмента может быть и больше. Точное число зависит от того, сколько и какие услуги выбрала для себя компания. Например, организация решила, что уволенным сотрудникам необходима психологическая помощь в борьбе со стрессом, вызванным сокращением. Агентство может взять организацию такой помощи на себя, выделив связанные с этим мероприятия в отдельный этап программы аутплейсмента. Обычно программа аутплейсмента продолжается три-четыре месяца, реже - около года. Опыт показывает, что в результате вновь трудоустраивается около 70-80 процентов сокращенного персонала.

Классический аутплейсмент на Западе предусматривает гарантированное трудоустройство. При этом оговариваются сроки выхода кандидата на новую работу, а также его будущая зарплата и даже минимальный состав компенсационного пакета. В России услуга аутплейсмента более размыта - это не трудоустройство, а помощь в трудное время и обучение эффективному поиску работы, и лишь в случаях, когда речь идет о топ-менеджерах, может быть гарантированное трудоустройство.


Заключение



Таким образом, высвобождение персонала - объективный процесс, который означает уменьшение (сокращение) персонала, излишнего с количественной, качественной, временной или территориальной точек зрения. Работники могут быть высвобождены из организаций в связи с их ликвидацией (п.1 ст.81 ТК РФ), а также с осуществлением мероприятий по сокращению численности или штата работников (п.2 ст.81 ТК РФ). О предстоящем высвобождении в связи с сокращением численности или штата работников, либо ликвидацией организации работник предупреждается персонально и под расписку не менее чем за два месяца (ст.180 ТК РФ).

Преимущественное право предоставляется сотрудникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При равной же производительности труда и квалификации предпочтение отдается: семейным - при наличии двух или более иждивенцев; лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы в данной компании трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам ВОВ и инвалидам боевых действий; сотрудникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы; иным работников, преимущественное право которых определено в коллдоговоре.

Не допускается расторжение договора по инициативе работодателя в связи с сокращением численности или штата со следующими работниками (ст.261 Трудового кодекса РФ): беременными женщинами; женщинами, имеющими детей в возрасте до трех лет; одинокими матерями, воспитывающими ребенка в возрасте до четырнадцати лет (ребенка-инвалида - до восемнадцати лет); другими работниками, воспитывающими указанных детей без матери. Также невозможно сократить работников во время болезни и пребывания в отпуске.

Работнику при увольнении должны быть выплачены:

1) заработная плата за время, фактически отработанное в месяце увольнения;

2) компенсация за неиспользованный отпуск (за все неиспользованные отпуска);

3) выходное пособие (в определенных законодательством случаях).

Аутплейсмент - это практическая помощь кандидату на новую работу в подготовке к предстоящим собеседованиям, правдивая оценка состояния рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата. Забота компании о сотрудниках, не только работающих, но и увольняемых, помогает сохранить морально-психологический климат и ощущение стабильности. Значимость аутплейсмента заключается в следующем: его результаты представляют ценность не только для компании, но и для тех, кого сокращают.

Обычно рекрутер предоставляет целый пакет услуг в рамках аутплейсмента. Алгоритм технологии аутплейсмента складывается из трех основных последовательных этапов:

1) ознакомительный (консультационный);

2) информационный (оценочный);

3) поиск вакансии.


Список используемой литературы



Трудовой кодекс РФ от 30.12.2001. №197-ФЗ // СЗ РФ. - 2002. - №1 (в ред. от 25.11.2009 N 267-ФЗ).

Высвобождение персонала как элемент современной кадровой политики организаций // Ломоносов-2005. Международная конференция студентов, аспирантов и молодых ученых по фундаментальным наукам. Тезисы докладов. - М.: МГУ, 2005. - 200 с.

Генкин, Б.М. Основы управления персоналом / Б.М. Генкин, Г.А. Коновалова, В.И. Кочетков и др. - М.: Высш. школа, 2006. - 518 с.

Корнюшин, В.Ю. Организация деятельности кадрового агентства. Учебный курс / В.Ю. Корнюшин. - М.: МИЭМП, 2009. - 80 с.

Методы высвобождения персонала // Современный рынок труда и трудовые отношения: актуальные проблемы и эмпирические исследования. Сборник аспирантских трудов / Под ред. Р.П. Колосовой, О.Н. Мироненко. - М.: ТЕИС, 2007. - 102 с.

Шумер Р.С. Управление человеческими ресурсами. Энциклопедия / Р.С. Шумер. - СПб.: Питер, 2002. - 180 с.