Функциональный аспект корпоративной стратегии

Содержание



Введение

1. Функциональные подходы к разработке составных частей корпоративной стратегии

2. Понятие продуктово–маркетинговой стратегии и ее разработка	

3. Стратегия использования потенциала персонала предприятия

4. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента

4. 1. Производственная стратегия

4. 2. Финансовая стратегия

4. 3. Технологическая стратегия

4. 4. Инновационная стратегия

Заключение

Практическая часть

Список использованной литературы


Введение



Стратегическое управление – это подсистема менеджмента организации, которая осуществляет весь комплекс конкретных работ профессиональной деятельности по стратегическому анализу, развитию, реализации и контролингу стратегии организации. 

Формирование стратегии – это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.

Стратегия выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации долгосрочных целей и задач производственного, научно-технического, экономического, организационного и социального характера, не только как фактор, регулирующий деятельность организации до тех пор, пока намеченные цели и задачи не будут достигнуты, но одновременно и как средство связи предприятия с внешней рыночной средой. 

В зависимости от субъекта реализации стратегии различают: портфельные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений); функциональные стратегии (стратегии отдельных стратегических подразделений или функциональных зон); корпоративную стратегию (стратегию организации в целом). 

В зависимости от особенностей функционирования на предприятии могут разрабатываться следующие функциональные стратегии: продуктово – маркетинговая, стратегия использования потенциала персонала, производственная, финансовая, технологическая, инновационная и др. 

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что наиболее традиционным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. 

Основная цель курсовой работы состоит в исследовании различных видов функциональных стратегий, которые в совокупности представляют корпоративную стратегию. 

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

1. Определить функциональные подходы к разработке составных частей корпоративной стратегии; 

2. Проанализировать продуктово–маркетинговую стратегию, как одну из ключевых стратегий основных подсистем организации; 

3. Изучить стратегию использования потенциала персонала – составляющую подсистему корпоративной стратегии; 

4. Рассмотреть следующие виды стратегий развития управления предприятием: производственную, финансовую, технологическую, инновационную. 

Данная курсовая работа выполнена на базе информации, полученной из учебной и научной литературы отечественных и зарубежных авторов, а также из других источников: сети Internet, периодических изданий, средств массовой информации. 


1. Функциональные подходы к разработке составных частей корпоративной стратегии



Организация может разрабатывать столько отдельных функциональных стратегий, сколько считает нужным. Каких-то жестких общих правил или ограничений на этот счет не существует. 

Существует две особенности по их разработке: 

Во-первых, разработка функционального аспекта корпоративной стратегии существенным образом «завязана» на конкретную бизнес-ситуацию и эффективность, как правило, достигается только в результате некоторого практического опыта работы с различными функциональными стратегиями. 

Во-вторых, в данном случае очень полезно следовать так называемому принципу «бритвы Оккама» — принципу разумной достаточности для стратегии. [8]

Корпоративная стратегия как сложная система может иметь несколько существенно разных концептуальных построений на основе своих ключевых подсистем.

Из всех стратегий основных подсистем организации выделяется одна ключевая стратегия (продуктово–маркетинговая), посредством которой задается и существенным образом детерминируется весь процесс разработки других частных стратегий организации, а также ее корпоративной стратегии в целом. 

Такую логику построения стратегии можно назвать логикой первичного выделения ведущей ключевой стратегии-подсистемы с последующим производным построением на ее основе всех других стратегий-подсистем, а также корпоративной стратегии как системы в целом. 

На современном этапе одно из наиболее результативных построений корпоративной стратегии — это создание эффективной системы эффективных стратегий отдельных бизнесов организации. Данное системное построение можно назвать «Модель двойной эффективности, или Модель 2Э». [8]

Здесь важно уяснить, что для каждого предприятия создается своя уникальная стратегия, не терпящая стереотипов и стандартных решений (первый признак эффективной стратегии: “ее полная иррациональность”).

Второй признак эффективной стратегии — “ее предельная рациональность”, т.е. ее необходимо структурировать и представить в виде детального плана с периодами, промежуточными показателями достижения задач на период и ответственными за них.

Таким образом, вторая логика формирования корпоративной стратегии — логика системы стратегий отдельных бизнесов. 

Третья логика стратегии организации — логика построения системы функциональных стратегий. 

Это означает, что при разработке стратегии организации в целом создается система функциональных стратегий, разрабатываемых для основных направлений деятельности предприятия. К основным функциональным стратегиям, которые разрабатываются как отдельные блоки в рамках главной корпоративной стратегии, относятся: 

		Продуктово – маркетинговая стратегия; 

		Стратегия использования потенциала персонала; 

		Производственная стратегия; 

		Финансовая стратегия; 

		Технологическая стратегия; 

		Инновационная стратегия. 

 В литературе по стратегическому менеджменту, помимо названных функциональных стратегий, довольно часто также встречаются: инвестиционная стратегия; информационная стратегия; стратегия развития собственно менеджмента или управления организацией и т.д. 

При этом простой анализ показывает, что общее многообразие функциональных стратегий задается огромным многообразием конкретного функционального различия деятельности в различных организациях. 


2. Понятие продуктово–маркетинговой стратегии и ее разработка



Как уже говорилось выше, продуктово–маркетинговая стратегия — это ключевая подсистема корпоративной стратегии коммерческой организации. 

Продуктово–маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках. 

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е. это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. 

Продуктово–маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию выживания, спокойного существования, экономического роста и крупного успеха организации. Главным элементом продуктово–маркетинговой стратегии является оптимизация продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую перспективу. 

Продуктово–маркетинговая стратегия организации должна отвечать на следующие ключевые вопросы: 

• Что за продукты будут производиться и продаваться? 

• Кому будут продаваться продукты? 

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты? 

• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут конкурировать с ценами соответствующих аналогов? 

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами? 

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих продуктов на соответствующих рынках? 

Разработка продуктово–маркетинговой стратегии включает следующие этапы: 

1. Определение продуктового профиля предприятия первого уровня: утвердить перечень всех видов продуктов, который может производить производство. Из него удалить низко рентабельные виды. Определить приоритеты на производство конкретных продуктов, с учетом их максимальной рентабельности. 

2. Определение продуктового профиля 2 уровня: уровень 1 разбивается на агрегированные группы. Дифференциация проводится не по однородности видов продукции, как это традиционно принято, а по ряду факторов, существенных для потребителя при выборе и покупки (например: форма выпуска, т.е. упаковка). Такой подход обусловлен анализом структуры потребления и выявленными факторами: 

А. Имеются четко выраженные предпочтения среди клиентов, которое выражается в преимущественных закупках той или иной продукции; 

Б. Работа с этими сегментами имеет отличную специфику; 

В. Потребители группы продукции реагируют на весь полный агрегированный ассортимент, а не на конкретный вид продукта; 

Г. Потребители группы продукции стабильно покупают один товарный набор; 

Д. Другие выявленные факторы. 

Таким образом, необходимо официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту: [8]

«Классификатор по продукту-1» — это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту-2» — официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрупненные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа и стратегического менеджмента в целом. 

3. Определение основных сегментов рынка сбыта. 

4. Определение групп продукта путем позиционирования агрегированных товарных групп в сегментах рынка. 

Таблица определения групп продукта для внедрения системы стратегического анализа продуктового портфеля и контроля за результатами выполнения продуктово–маркетинговой стратегии, помимо промежуточной подготовки данных, дает информацию для начального стратегического анализа путей развития предприятия. При этом возможны варианты качественной оценки дальнейшей стратегии: 

концентрация на виде продукции (строка) с расширением числа сегментов потребления; 

концентрация на сегменте рынка (столбец) с расширением видов продукции, ориентированных на потребности этого сегмента; 

проработка рынка — концентрация на ограниченном числе групп продукта (некоторые клетки матрицы) с наибольшей рыночной отдачей либо с наибольшим конкурентным преимуществом; 

диверсификация.

Ниже приведена таблица для определения групп продукта (табл. 2. 1). 



Таблица 2. 1

Таблица для определения групп продукта



С1

С2

С3

С4

П1

ГП1



Х

Х

П2

ГП2

ГП3





П3







ГП4

П4

ГП5



ГП6

ГП7

П5







НП1

П6

НП2



НП3

НП4

П7











Очевидно, что имеющийся рынок прорабатывается далеко не полностью. Оперативные мероприятия направлены на продвижение продуктов в другие сегменты (поля Х таблицы), проработку рынка, а так же вывод новых продуктов на рынок (НП). Из таблицы видно, что новый продукт П7 нельзя продать на освоенном рынке продукции, следовательно по данному продукту придется разрабатывать стратегию концентрической (фокусированной) диверсификации. 

Надо учитывать, какая группа находится в фазе спада жизненного цикла продукта (продукция постепенно уходит с рынка) – тогда нет смысла делать упор на ее продвижение. Объемы продаж будут падать, и в долгосрочной перспективе их надо будет компенсировать новыми продуктами, а так же развитием других групп, но, учитывая консерватизм потребителей стареющей группы и часто низкой конкуренции со стороны ведущих производителей (бросают падающий продукт, переключаясь на новые), надо приложить все усилия, для удержания имеющихся клиентов. 

5. Производится матричный анализ товарного портфеля: рыночная позиция каждой группы продукта и ее роль в приращении выручки. В качестве характеристики каждой группы продукта (горизонтальной оси матрицы) предлагается параметр V — “удельный вес группы продукта в общем объеме сбыта предприятия” в течение базового периода. Это сделано по следующим причинам: 

численно и достаточно точно рассчитать долю рынка (даже регионального) чрезвычайно трудно, если вообще возможно; 

объем сбыта предприятия фактически и является объемом его (предприятия) рынка в каждый конкретный период; 

для каждого предприятия ключевой задачей является абсолютный рост собственных объемов сбыта, даже если при этом доля рынка сокращается (что, в принципе, возможно); 

		в условиях динамичных и не всегда предсказуемых изменений возможна ситуация, когда доля рынка может расти при падении объемов сбыта.

Параметр V как раз и лишен указанных выше недостатков, что делает его вполне пригодным для среднесрочного стратегического анализа значимости групп продукта в общем ассортименте продукции предприятия. 

В качестве второй характеристики группы продукта (вертикальной оси матрицы) предлагается параметр Т — “удельный вес группы продукта в темпе изменения объемов сбыта предприятия” в течение базового периода. 

Очевидно, что в течение года, ежемесячные объемы сбыта испытывают колебания. Происходит это в результате огромного количества факторов — влияний внешней среды и целенаправленных усилий предприятия, случайных воздействий и сезонных тенденций, и т.д. Тем не менее, очень важно понимать, каков итоговый вектор всех этих факторов, настолько уверенно чувствует себя предприятие и куда оно движется. 

Линейный тренд (тенденция) и призван дать ответ о направлении движения предприятия в течение периода. Линейный тренд представляет собой линейную функцию, построенную по значениям рядов данных с минимизацией отклонений от их значений (как правило, с использованием метода наименьших квадратов, а лучше — мастера диаграмм Excel). Линейный тренд представляет собой тенденцию развития функции сбыта в наиболее общем, абстрагированном от колебаний виде. 

Формула графика линейного тренда функции сбыта представляет собой традиционное уравнение прямой: 

V= A*X + B, 

 где V — расчетный объем сбыта; 

A — расчетное изменение (приращение или спад продаж) по сравнению с предыдущим расчетным периодом; 

X — расчетный период (месяц). 

Необходимо рассмотреть критерий спада или увеличения продаж, т.е. А. В общем случае, коэффициенты прямой А и В вычисляются по методу наименьших квадратов. 

Таким образом, мы получили для каждой группы продукта пространство координат, где одна из них V — характеризует долю каждой группы в объеме сбыта (“доля рынка”), а другая Т — долю в темпе изменения объема сбыта (“рост рынка”), причем значения координат для каждой группы поддаются точному вычислению на основании данных о реализации предприятия за период. 

Вычислив эти значения путем подстановки в формулу значений для каждой группы продукта, и представив их графически (т.е. максимально удобно для восприятия), получаем стратегическую матрицу, характеризующую каждую группу продуктов продуктового портфеля и построенную на основании внутренней информации предприятия. 

6. Далее разрабатывается продуктово – маркетинговая стратегия. По каждой отдельной группе принимается решение (предположим, репозиционирование в другой сегмент) и выбирается одна из базовых конкурентных стратегий (далее – БКС). 

При разработке и реализации продуктово – маркетинговой стратегии организации надо четко определять БКС. По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации — желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной позиции продуктовой программы. 

Существует четыре вида базовых конкурентных стратегий: [8]

CL — Cost Leadership strategy — стратегия лидерства по издержкам; 

D — Differentiation strategy — стратегия дифференциации; 

FCL — Focus Cost Leadership strategy — стратегия фокусированного лидерства по издержкам; 

FD — Focus Differentiation strategy — стратегия фокусированной дифференциации. 

При практическом применении базовых конкурентных стратегий по продукту необходимо строго придерживаться следующего главного правила: из четырех БКС на конкретном сегменте рынка данного конкретного продукта в данный период времени может применяться только одна. 


3. Стратегия использования потенциала персонала предприятия



Стратегия управления персоналом (human resource strategy) — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества. 

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с продуктово–маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией организации. 

Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия человеческого фактора», все больше становится первичной и главной не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как единственный реально возможный стратегический фактор. 

Другими словами, в подавляющем большинстве конкретных бизнес-ситуаций начать любые значимые стратегические изменения можно только посредством человеческого фактора. 

Особая исключительность стратегии использования и развития потенциала персонала, определяется первостепенным или даже решающим значением для современной организации именно качества ее персонала. 

Существует много различных описаний и перечней конкретных причин, обосновывающих значение человеческого фактора для современной организации. Но все они сводятся к одному: на современном этапе создание и эффективное использование высококачественного потенциала персонала организации является главным фактором для достижения бизнес-успеха и победы в конкурентной борьбе, как в тактической, так и в стратегической перспективе. 

Понимание значения фактора персонала определяет его роль и статус в современной организации, т.е. реальную текущую и перспективную значимость как всей системы управления персоналом, так и ее стратегической составляющей. 

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются организацией в области стратегии управления персоналом: 

		Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям организации; 

		Оценка положения человека в организации; 

		Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях; 

		Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и продвижения по служебной лестнице. 

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной организации. 

Стратегические выборы по всем указанным 4 видам решений должны быть совместимы друг с другом. В противном случае стратегия управления персоналом может потерять внутреннюю целостность. 

Стратегия управления персоналом, конечно, должна тщательно согласовываться со всеми другими специализированными стратегиями организации. Кроме того, являясь одной из основных подсистем, которая непосредственно связана с персоналом как главным ресурсом организации, стратегия использования и развития потенциала персонала должна быть и наиболее органичной частью корпоративной стратегии, т.е. общей стратегии развития организации в целом. 


4. Производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии развития менеджмента



4. 1. Производственная стратегия



Производственная стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по созданию и реализации продукта организации; подсистема предусматривает использование и развитие всех производственных мощностей организации в целях достижения стратегического конкурентного преимущества. 

Производственная стратегия сложно взаимосвязана со всеми другими стратегиями основных подсистем организации, представляющими элементы ее внутренней деятельности. А, кроме того, стратегия развития производства завязана и на множество факторов внешней среды организации. 

Следовательно, конечная эффективность производственной стратегии обусловлена не только ее собственным содержанием, но и тем, насколько комплексно и органично она взаимосвязана со всеми другими специализированными стратегиями организации. 

Системное взаимодействие с различными специализированными подразделениями организации необходимо и для качественной разработки производственной стратегии. Так, специалисты по маркетингу должны обеспечивать разработчиков производственной стратегии информацией и о реализации продукта, и о его сбыте на соответствующих рынках; технологи должны сообщать о новинках и всех других значимых изменениях на рынке технологий и т.д. 

Ведущий элемент производственной стратегии, так же как и любой другой специализированной стратегии, — это ее особая стратегическая цель, которая заключается в удовлетворении запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции.

При правильно поставленном процессе разработки корпоративной стратегии система целей производственной стратегии должна логически вытекать из министратегии организации, т. е. из определенных основных стратегических целей 1-го уровня. И при этом система целей производственной стратегии формирует свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации. 

Постановка целей производственной стратегии осуществляется в соответствии с определенными критериями. Чаще всего в качестве них берутся следующие четыре: 

затраты на производство продукта; 

качество производства; 

качество производственных поставок; 

соответствие производства спросу, или так называемая «гибкость по спросу». 

Производственная стратегия должна комплексно решить производственные задачи в соответствии с общей корпоративной стратегией и позволить перейти предприятию от ориентации на выпуск номенклатуры продукции к рыночно ориентированному производству с необходимой гибкостью по спросу и системой “продукт-сервис”. 

Особое предметное содержание производственной стратегии раскрывается в ее основных позициях: 

Основные стратегические решения по производству, которые надо принять на заданную стратегическую перспективу; 

Формулировка и обоснование различных возможных вариантов основных стратегических решений по производству; 

Доработка принятых основных стратегических целей по производству до уровня конкретных стратегических указаний; 

Разработка по каждому стратегическому указанию адекватного набора конкретных действий и мероприятий; 

Системное сведение мероприятий и действий по каждой позиции в целостную производственную стратегию как органичную программу соответствующих конкретных действий. 

Основные позиции производственной стратегии:

Производственные мощности. 

Решения по развитию производственных мощностей являются классическими стратегическими решениями. Причем ключевой момент таких решений — это специализация или фокусирование мощностей. Специализация и оптимизация производственных мощностей зависят от многих факторов. Например, мощности могут быть сфокусированы по географическому признаку, по группам продуктов или фактору технологии, по объему производства, в зависимости от стадии жизненного цикла продукта и т.д. 

Вертикальная интеграция. 

У производственных менеджеров всегда существует так называемая «тяга» к вертикальной интеграции. Вертикальная интеграция расширяет сферу их непосредственного, т.е. внутреннего, контроля над замкнутой производственной цепочкой. Но принятие правильных решений по вертикальной интеграции возможно только с учетом многих факторов и критериев. 

Необходимо подчеркнуть 2 следующих момента: 

• Организация, принимающая стратегическое решение по вертикальной интеграции, должна быть уверена, что она сможет создать такой внутренний механизм, который будет эффективнее, чем соответствующий замещаемый механизм рынка; 

• Всегда следует помнить, что реально эффективность любой производственной цепочки определяется не собственностью, а эффективностью координации и качеством соответствующего менеджмента. 

Технологические процессы. 

В современных условиях практически все значимые решения по технологии требуют специального стратегического анализа. Причем при обосновании принятия стратегических решений, связанных с технологией, тоже необходимо учитывать множество разных факторов. 

Кроме того, очень важно создать ситуацию, когда мнение специалистов- технологов не является безусловно доминирующим. При принятии стратегических решений по использованию новых технологий, позиции, например, маркетологов или финансистов должны на равных учитываться с позицией технологов. 

Масштаб производства традиционных продуктов. 

При принятии стратегических решений по масштабам производства традиционных продуктов к ключевым позициям относятся: оценки будущего спроса, информация о стадиях жизненного цикла соответствующих рынков и данные по главным конкурентам. 

Масштаб производства новых продуктов. 

Решение по новым продуктам в обязательном порядке требует специального стратегического анализа. Кроме того, каждый новый продукт следует сначала в небольших объемах апробировать на рынке. 

Использование производственного персонала. 

Для любого современного производства, функционирующего в нормальных рыночных условиях, человеческий фактор является решающим. В стратегической перспективе значение данного фактора будет только возрастать. Поэтому стратегические решения по производственному персоналу в обязательном порядке нуждаются в целевом стратегическом анализе и специальных обоснованиях. 

Управление качеством производства. 

Качество продукта существенно зависит от системного качества его производства. Качество — это не только важнейшая характеристика потребительских свойств товара, но зачастую оно является и главным критерием восприимчивости продукта тем или иным конкретным рынком. Поэтому любое стратегическое решение по управлению качеством производства всегда имеет особое значение. 

Производственная инфраструктура. 

		Никакое производство невозможно без соответствующей инфраструктуры. Как правило, издержки на ее поддержание являются значительными и почти всегда содержат серьезные резервы экономии. 

		Следовательно, стратегические решения по развитию производственной инфраструктуры всегда надо рассматривать как реально значимый фактор обеспечения конечной эффективности производства. 

			Взаимоотношения с поставщиками и другими партнерами по кооперации. 

Особенность данной позиции состоит в возможности выбора и развития одного из двух альтернативных подходов: конкурентного или кооперативного. 

Конкурентный, или американский подход предполагает множественность конкурирующих между собой источников по одному и тому же элементу производственной кооперации. 

Кооперативный, или японский подход предполагает долгосрочные стабильные отношения с ограниченным кругом партнеров по кооперации, которые основываются на взаимной зависимости и доверии. 

Управление производством. 

Стратегические решения по данной позиции касаются развития производственного менеджмента как особой подсистемы общей системы управления организации. 

Таким образом, в отличие от 9 предшествующих позиций, решения, по которым обеспечивают развитие производства как объекта управления, решения по данной позиции должны развивать именно управляющую систему, т.е. субъект управления. 

В таком контексте становится очевидным, что качество решений по объекту управления существенно зависит от качества соответствующего субъекта управления. А качество субъекта управления — производственного менеджмента — существенно зависит от ключевых решений по его собственному развитию. 



4. 2. Финансовая стратегия



В условиях рыночных отношений, самостоятельности предприятий, а также ответственности за результаты своей деятельности существует необходимость определения тенденций финансового состояния, ориентации в финансовых возможностях и перспективах (получение банковского кредита, привлечение иностранных инвестиций), оценки финансового состояния других хозяйствующих субъектов. Решение данных вопросов обеспечивает финансовая стратегия предприятия.

Финансовая стратегия — это также подсистема корпоративной стратегии, представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения стратегического конкурентного преимущества. 

Финансовая стратегия предприятия решает задачи, обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования.

Теория финансовой стратегии исследует объективные закономерности рыночных условий хозяйствования, разрабатывает способы и формы выживания в новых условиях подготовки и ведения стратегических финансовых операций.

Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия, в том числе оптимизацию основных и оборотных средств, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику в области ценных бумаг и др. 

Она обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае предприятие может обанкротиться.

Различают следующие виды финансовой стратегии: 

		Генеральную финансовую стратегию; 

		Оперативную финансовую стратегию; 

		Стратегию выполнения отдельных стратегических задач, или, другими словами – достижение частных стратегических целей.

Генеральной финансовой стратегией называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. Например, взаимоотношения с бюджетами всех уровней, образование и использование дохода предприятия, потребности в финансовых ресурсах и источниках их формирования на год.

Оперативная финансовая стратегия – это стратегия текущего маневрирования финансовыми ресурсами, т.е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов, что особенно актуально в современных условиях экономической нестабильности. 

Данный вид стратегии разрабатывается на квартал или месяц. 

Такой подход создает возможность предусмотреть все предстоящие в планируемый период обороты по денежным поступлениям и расходам. Нормальным положением считается равенство расходов и доходов или небольшое превышение доходов над расходами.

Оперативная финансовая стратегия разрабатывается в рамках генеральной финансовой стратегии, детализирует ее на конкретном промежутке времени.

Стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели.

Главной стратегической целью финансов является обеспечение предприятия необходимыми и достаточными финансовыми ресурсами.

Финансовая стратегия предприятия в соответствии с главной стратегической целью обеспечивает:

1) Формирование финансовых ресурсов и централизованное стратегическое руководство ими;

2) Выявление решающих направлений и сосредоточение на их выполнении усилий, маневренности в использовании резервов финансовым руководством предприятия;

3) Ранжирование и поэтапное достижение задач;

4) Соответствие финансовых действий экономическому состоянию и материальным возможностям предприятия;

5) Объективный учет финансово-экономической обстановки и реального финансового положения предприятия в году, квартале, месяце;

6) Создание и подготовку стратегических резервов;

7) Учет экономических и финансовых возможностей самого предприятия и его конкурентов;

8) Определение главной угрозы со стороны конкурентов, мобилизацию сил на ее устранение и умелый выбор направлений финансовых действий;

9) Маневрирование и борьбу за инициативу для достижения решающего превосходства над конкурентами.

Для достижения главной стратегической цели в соответствии с требованиями рынка и возможностями предприятия разрабатывается генеральная финансовая стратегия предприятия.

В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы.

Задачи финансовой стратегии:

Исследование характера и закономерностей формирования финансов в рыночных условиях хозяйствования;

Разработка и подготовка возможных вариантов формирования финансовых ресурсов предприятия и действий финансового руководства в случае неустойчивого или кризисного финансового состояния предприятия;

Определение финансовых взаимоотношений с поставщиками и покупателями, бюджетами всех уровней, банками и другими финансовыми институтами;

Выявление резервов и мобилизация ресурсов предприятия для наиболее рационального использования производственных мощностей, основных фондов и оборотных средств;

Обеспечение предприятия финансовыми ресурсами, необходимыми для производственно-хозяйственной деятельности;

Обеспечение эффективного вложения временно свободных денежных средств предприятия с целью получения максимальной прибыли;

Определение способов проведения успешной финансовой стратегии и стратегического использования финансовых возможностей, новых видов продукции и всесторонней подготовки кадров предприятия к работе в рыночных условиях хозяйствования, их организационной структуры и технического оснащения;

Изучение финансовых стратегических взглядов вероятных конкурентов, их экономических и финансовых возможностей, разработка и осуществление мероприятий по обеспечению финансовой устойчивости;

Разработка способов подготовки выхода из кризисной ситуации;

Разработка методов управления кадрами предприятия в условиях неустойчивого или кризисного финансового состояния;

Особое внимание при разработке финансовой стратегии уделяется: выявлению денежных доходов; мобилизации внутренних ресурсов; максимальному снижению себестоимости продукции; правильному распределению и использованию прибыли; определению потребности в оборотных средствах; рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Таким образом, финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться.

Контроль над реализацией финансовой стратегии обеспечивает проверку поступлений доходов, экономное и рациональное их использование, так как хорошо налаженный финансовый контроль помогает выявлять внутренние резервы, повышать рентабельность хозяйства, увеличивая денежные накопления.

Важной частью финансовой стратегии является разработка внутренних нормативов, с помощью которых определяются, например, направления распределения прибыли. Такой подход успешно используется в практике зарубежных компаний.



4. 3. Технологическая стратегия



Под технологической стратегией предприятия понимается комплекс стратегических решений, определяющих, во-первых, технологический тип предприятия и, во-вторых, тип технологической динамики предприятия. 

Другими словами, технологическая стратегия – это стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов.

Технологическая стратегия состоит в определении позиций предприятия в области исследований и разработок новых технологий и товаров, определении и усилении конкурентных преимуществ за счет владения патентами и ноу-хау, особенностей в работе с лицензиями при их покупке и продаже. 

Перечень видов и вариантов технологической стратегии предприятия: 

Стабильная технология производства профильной продукции как основа функционирования («технологический тип предприятия»); 

Отсутствие стабильной технологии («конъюнктурный тип»); 

Освоение технологии, соответствующей будущим запросам рынка при активной рыночной политике («маркетинговый тип»); 

Обновление технологии на базе собственных результатов НИОКР; 

Обновление технологии на базе заимствованных результатов НИОКР; 

Обновление технологии с учетов технологических разрывов. 

При формировании технологической стратегии особое значение приобретает учет конкурентных позиций предприятия, т. е. учет товаров-заменителей – изделий, производящихся по совершенно иной технологии, чем выпускаемые предприятием сейчас, но удовлетворяющие сходные функциональные потребности покупателя. 

Технологическая стратегия, как одна из составляющих общей стратегии развития организации должна действовать взаимосвязано и гармонично с остальными функциональными стратегиями, и их согласованная деятельность должна быть направлена на достижение единых конечных результатов. 



4. 4. Инновационная стратегия



Инновационная стратегия – это стратегия создания и использования нововведений различного типа, что, в конечном итоге, и обеспечивает предприятию стратегическое развитие. 

Инновационная стратегия или стратегия НИОКР базируется на научно-технических прогнозах и формируется с учетом возможных технологических прорывов и открытий в различных областях в тот период, на который разрабатывается стратегия.

Инновационная стратегия получила признание в качестве одного из радикальных средств достижения целей организации в условиях высокого уровня неопределенности ожидаемых результатов, инвестиционных рисков проектов. Инновационные стратегии подразделяют на несколько специальных стратегий: 

		продуктовые 

		функциональные

		ресурсные

		организационно-управленческие

Проектирование инновационных преобразований предусматривает определенную последовательность в выборе и реализации инновационной стратегии: от постановки конечной цели до ее практической реализации. 

Осуществление инновационной стратегии сопровождается преобразованиями как в обновлении состава и использовании различных ресурсов, так и в перепроектировании деловых процессов, что обусловлено нововведениями в аппаратные управления и организационных структурах фирм и компаний. Эти преобразования означают переход от инновационной стратегии к инновационному проекту, мероприятия по которому находят отражение в локальных проектах. 

После решения всех вопросов, связанных с инвестированием инновационного проекта, последний получает окончательное оформление в виде плана, наиболее часто представляемого в форме инновационной программы. В ней все проектные мероприятия как локальные проекты планируются через конкретные работы с заданными сроками выполнения, ответственными исполнителями и обоснованными затратами.

Стратегия НИОКР должна строиться на основе общей стратегии предприятия. Однако стратегия НИОКР имеет собственное поле применения и свои специфические особенности.

Инновационная стратегия играет для сферы НИОКР в компании примерно ту же роль, что корпоративная стратегия для компании в целом (табл. 4.1).


Таблица 4.1

Сравнение функций корпоративной стратегии и стратегии НИОКР [5, с. 89]

Сфера влияния

Корпоративная 

стратегия

Стратегия НИОКР

Ресурсы

		Распределение между сферами управления

Распределение между проектами

Критерии определения целей

Экономическая обстановка на рынке

Положение корпорации на рынке

Области бизнеса

Продуктово–рыночная стратегия

Технико–продуктовая стратегия

Объекты планирования

Продуктово–рыночный ассортимент

Балансировка портфеля проектов

Временной аспект

Увязка долгосрочных, среднесрочных и краткосрочных аспектов



Предприятие в своей деятельности может использовать различные виды инновационной стратегии: 

наступательную стратегию НИОКР (разработка новых продуктов и технологий); 

защитную стратегию (улучшение продуктов и технологий); 

смешанную стратегию; 

лицензирование.

Выбор стратегии зависит от рыночного положения фирмы, ее конкурентного статуса, стадии жизненного цикла отрасли и характера портфеля СЗХ (для диверсифицированной фирмы).


Заключение



В результате проведённого исследования по теме: «Функциональный аспект корпоративной стратегии» можно сделать ряд выводов: 

1. В России, по сравнению со всеми другими концепциями, относительно более известным подходом к разработке составных частей корпоративной стратегии как специализированных видов деятельности является функциональный подход. 

Функциональный аспект корпоративной стратегии в данной курсовой работе представлен следующими видами стратегий: 

		продуктово–маркетинговой; 

		стратегией использования потенциала персонала; 

		производственной; 

		финансовой; 

		технологической; 

		инновационной. 

2. Организации, чтобы функционировать и развиваться, надо производить некоторый продукт, реализацию которого она должна осуществлять на рынке. Поэтому построение корпоративной стратегии логично начинать именно с продуктово–маркетинговой стратегии, связывающей воедино продукт и маркетинг в организации. Понятие и основные этапы разработки продуктово–маркетинговой стратегии отражены во 2 главе курсовой работы. 

Разработанная продуктово–маркетинговая стратегия является ключевой стратегией–подсистемой, которая существенно детерминирует все другие специализированные стратегии организации и, таким образом, задает определенную направленность в разработке, как отдельных частных стратегий, так и общей стратегии организации в целом. 

3. В главе 3 рассмотрена стратегия использования потенциала персонала. Наряду с продуктово–маркетинговой стратегией она является ключевой функциональной стратегией организации, так как по мнению всех ведущих специалистов, первичная основа и главное богатство любой современной организации — это работающие в ней люди. Причем в стратегической перспективе значимость человеческого фактора будет возрастать. 

4. Создание корпоративной, или общей стратегии организации всегда связано с разработкой стратегических аспектов тех или иных основных специализированных или функциональных видов ее деятельности. 

Поэтому в курсовой работе, наряду с продуктово–маркетинговой стратегией и стратегией управления человеческими ресурсами, в достаточно развернутом виде представлены: производственная, финансовая, технологическая и инновационная стратегии. Они рассматриваются в заключительной главе. 

Указанные специализированные стратегии составляют минимально необходимый набор основных функциональных стратегий для большинства российских организаций. Возможна разработка и ряда других стратегий: инвестиционной стратегии, информационной стратегии, стратегии материально-технического обеспечения, стратегии развития общего управления и т.д. 

Таким образом, корпоративная стратегия как «разработка» обязана представлять собой органическую проектную целостность, а как долгосрочная программа конкретных действий она такую целостность и органичность должна являть миру практически. 

Органичность корпоративной стратегии как сложной системы означает: 

		все подсистемы и элементы общей стратегии развития организации действуют взаимосвязано, гармонично и их согласованная деятельность нацелена на достижение единых конечных результатов; 

		стратегия адекватно и гибко реагирует на происходящие и на возможные изменения внешней среды организации и соответствующим образом саморазвивается. 


Практическая часть



Вариант № 14



Приведите теоретические основы построения матрицы БКГ. 

Постройте матрицу БКГ на основании приведенных ниже данных. 

Используя матрицу БКГ сформируйте портфельную стратегию фирмы. 



Модель BCG (модель называется по имени фирмы-разработчика: Boston Consulting Group) или матрица «доля рынка — темп роста» представляет особое отображение позиции конкретного бизнеса в стратегическом пространстве, которое задается двумя координатными осями. 

Горизонтальная ось — это измерение относительной доли конкретного бизнеса коммерческой организации по данному конкретному продукту на конкретном рынке данного продукта. Вертикальная ось — измерение темпов прироста рынка соответствующего продукта. 

В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии: 

		выход на рынок (товар – «знаки вопроса»); 

		рост (товар - «звезды»); 

		зрелость (товар - «дойные коровы»); 

		спад (товар - «собаки»). 

Модель BCG предлагает следующий типовой набор стратегических решений по конкретным бизнесам в зависимости от их попадания в тот или иной квадрант матрицы: 

		Знаки вопроса («дикие кошки», «трудные дети») надо изучать специально, т.е. по подобным бизнесам в стратегической перспективе возможно: или посредством целевых инвестиций какой-то бизнес попытаться перевести в Звезды, или уже имеющуюся долю рынка сохранить, или данный конкретный бизнес постараться сократить. 

		Звезды надо оберегать и усиливать, т.е. долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегической перспективе следует сохранять или увеличивать. 

		Дойных коров необходимо беречь, жестко контролировать и, конечно, «доить», т.е. по таким бизнесам на стратегическую перспективу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать, а относительный избыток денежной наличности {Cash Flow) от таких бизнесов направлять на развитие других бизнесов. 

		От Собак следует избавляться, т.е. соответствующие бизнесы в стратегическом периоде или ликвидируются, или сокращаются (если нет каких-то других особых причин для их сохранения). 

Матрица BCG представлена на рис. 1.









 Темп

 роста

 рынка

 







Относительная доля рынка

Рис. 1. Матрица «доля рынка — темп роста» Бостонской консультационной группы



Рассмотрим подробнее перечисленные выше стратегии: 

1. Компании (хозяйственные подразделения), попадающие в правую верхнюю клетку матрицы, BCG назвала "вопросительными знаками". Высокие темпы роста делают их привлекательными с отраслевой точки зрения. Однако низкая относительная доля рынка поднимает вопрос о том, смогут ли эти подразделения успешно конкурировать с крупными, более эффективно действующими соперниками - таково предназначение "вопросительных знаков". 

Бизнес на стадии "вопросительных знаков", к тому же, является "захватчиком ресурсов" - его называют так, поскольку потребности данного бизнеса в финансировании высоки (по причине того, что быстрый рост и развитие производства новых товаров требуют значительных вложений), а размер его доходов низок (ввиду низкой доли на рынке, ограниченных возможностей использования эффекта кривой опыта и экономии на масштабах производства, а в результате - более низкого уровня прибыли). 

Бизнес на стадии "вопросительный знак / захватчик ресурсов" в быстрорастущей отрасли может потребовать значительных финансовых вливаний только для того, чтобы успевать за высокими темпами роста отрасли; он может нуждаться даже в более крупных затратах, чтобы обогнать темпы роста рынка и завоевать достаточную долю рынка, если ставится цель стать лидером отрасли. Корпорация, породившая захватчика ресурсов, должна решить, стоит ли финансировать такое направление деятельности. 

"Вопросительным знакам" стратегия предоставляет выбор: либо агрессивно инвестировать и превращаться в "звезды", либо сворачивать свою деятельность и переводить ресурсы в более перспективные сферы бизнеса.

БКГ утверждает, что существуют две стратегические возможности для хозяйственных подразделений на стадии вопросительного знака: 

агрессивная стратегия инвестиций и экспансии, направленная на использование возможностей быстрорастущей отрасли; 

свертывание, если расходы на расширение мощностей и завоевание доли рынка перевешивают потенциальную отдачу от вложений и значительно увеличивают финансовый риск. 

Следование стратегии быстрого роста обязательно для привлекательного "вопросительного знака" в отрасли, характеризующейся сильным эффектом кривой опыта. В таких случаях это приносит наибольший выигрыш при расширении доли рынка, что дает возможность соперничать с фирмами, имеющими более низкие издержки и более значительный накопленный производственный опыт и большую долю рынка. Чем больше накопленный опыт конкурентов с высокой относительной долей рынка, тем сильнее их преимущество по издержкам. 

Следовательно, как утверждает БКГ, пока "вопросительный знак" не сможет успешно следовать стратегии быстрого роста и завоевать значительную долю рынка, он даже не может надеяться на то, что ему удастся стать конкурентоспособным по затратам в сравнении с фирмами, имеющими большие объемы реализации, равно как и накопленный опыт (продвинувшимися далеко вперед по кривой опыта). Свертывание в таком случае остается единственно возможной долгосрочной альтернативой. Стратегия корпорации в управлении хозяйственными подразделениями на стадии вопросительных знаков следующая: закрывать наиболее слабые, не имеющие шансов хозяйственные подразделения, догнать лидеров по кривой опыта, усиленно инвестировать вопросительные знаки с высоким потенциалом и стараться вырастить из них звезды. 

2. Компании-звезды имеют сильные конкурентные позиции в быстро развивающихся отраслях, в значительной мере обеспечивают рост доходов и прибыли корпорации и могут быть, а могут и не быть захватчиками ресурсов.

Компании (хозяйственные подразделения) с высокой относительной долей рынка в быстрорастущих отраслях названы в таблице БКГ звездами, поскольку они обещают наибольшие прибыли и перспективы роста. От таких компаний зависит общее состояние хозяйственного портфеля корпорации. 

Заняв доминирующие позиции на быстрорастущем рынке, компании-звезды обычно нуждаются в значительных инвестициях для расширения производственных возможностей и увеличения оборотного капитала. Но они также сами генерируют значительный приток наличности ввиду низкого уровня издержек за счет экономии на масштабах производства и накопленного производственного опыта. Компании-звезды различаются по их потребностям в инвестициях. Некоторые из них могут покрывать свои инвестиционные потребности за счет поступлений от собственной деятельности; другие нуждаются в финансовой поддержке со стороны материнской компании для того, чтобы не отстать от высокого темпа роста отрасли. 

Хозяйственные подразделения, занимающие передовые позиции в отраслях, где рост начинает замедляться, не могут существовать только за счет собственного притока средств, и поэтому начинают подпитываться из ресурсов материнской компании. Молодые компании-звезды, однако, обычно требуют существенных вложений сверх тех средств, которые они зарабатывают сами, и, таким образом, являются захватчиками ресурсов. 

3. Компании (хозяйственные подразделения), имеющие высокую относительную долю рынка в медленно растущих отраслях, названы в схеме БКГ дойными коровами. Компании - дойные коровы зарабатывают средства в объемах, превышающих их потребности в реинвестировании. 

Существуют две причины, по которым бизнес, попадающий в данный квадрант, становится дойной коровой. В связи с тем, что относительная доля рынка этого хозяйственного подразделения велика, и оно занимает лидирующие позиции в отрасли, объемы продаж и хорошая репутация позволяют ему получать существенные доходы. Поскольку темпы роста отрасли невелики, компания получает от текущей деятельности средств больше, чем необходимо для сохранения лидирующих позиций на рынке и капитальных реинвестиций. 

Дойные коровы - ценная составная часть хозяйственного портфеля корпорации, так как они генерируют средства, используемые на финансирование новых приобретений, на удовлетворение потребности в капитале захватчиков ресурсов, на выплату дивидендов.

Многие из дойных коров - это вчерашние звезды, опускающиеся в левый нижний квадрант матрицы по мере перехода спроса в данной отрасли в стадию зрелости. Хотя дойные коровы и менее привлекательны с точки зрения перспектив роста, это очень ценные хозяйственные подразделения. Дополнительный приток средств от них может быть использован на выплату дивидендов, финансирование приобретений и обеспечение инвестирования в развивающиеся звезды и в трудных детей, из которых могут вырасти будущие звезды. Все усилия корпорации должны быть направлены на поддержание дойных коров в процветающем состоянии, чтобы как можно дольше использовать их возможности в генерировании притока финансовых ресурсов. Должна быть поставлена цель укрепления и защиты рыночных позиций дойных коров в течение всего периода, когда они способны зарабатывать средства, которые будут направляться на развитие других подразделений. 

Однако слабеющие дойные коровы, которые перемещаются в нижний правый угол квадранта дойных коров, могут стать кандидатами на снятие урожая и постепенное "сокращение", если жесткая конкуренция или возросшая потребность в капиталовложениях (вызванная новой технологией) приведут к тому, что дополнительный приток наличных средств иссякнет или, в худшем случае, станет отрицательным. 

4. Компании (хозяйственные подразделения) с низкой относительной долей рынка в медленно растущих отраслях называются собаками из-за слабых перспектив их роста, отстающих позиций на рынке и того, что нахождение позади лидеров на кривой опыта ограничивает размер их прибыли. 

Слабеющие собаки (они располагаются в нижнем правом углу квадранта собак) зачастую неспособны зарабатывать значительные средства в долгосрочной перспективе. Иногда этих средств недостаточно даже для поддержки стратегии укрепления и защиты, особенно если на рынке жесткая конкуренция и норма прибыли хронически низкая. Следовательно, за исключением особых случаев к слабеющим собакам БКГ рекомендует применять стратегию сбора урожая, сокращения или ликвидации, в зависимости от того, какой вариант может принести наибольшие выгоды. 


Последние три цифры зачетной книжки – 197.



Таблица 1

Характеристика продуктового портфеля фирмы «Фарма-мебель»

№ п/п

Наименование продукции

Объем

реализации

Емкость рынка в 2005 г.

Реализовано конкурентом в 2005 г.





		2004 г. 

2005 г. 







		1

2

3

4

5

1

		Кресла для актовых залов

8597

8700

112197

24197

2

Кресла театральные

17297

19400

86197

11397

3

Барная мебель в ассортименте

		11397

9400

78197

8297

4

Школьные парты

9197

7600

		48797

14497

5

Матрацы пружинные

10997

6000

117197

9997

6

Столешницы

7797

8100

81197

13997

7

Тумбы прикроватные

6197

8000

39197

4497

8

Журнальные столы

47197

5400

114197

8897

9

Раскладушки в ассортименте

4497

2900

108197

7597



Для начала определим долевое соотношение рынков исследуемой фирмы и конкурента. Полученные данные представим в таблице 2.



Таблица 2

Долевое соотношение рынков



Наименование продукции



1

2

3

4

5

6

7

8

9

Фирма

7,75

22,51

12,02

15,57

5,12

9,98

20,41

4,73

2,68

Конкурент

21,57

13,22

10,61

29,71

8,53

17,24

11,47

7,79

7,02



Далее необходимо рассчитать:

Темп роста рынка для каждого предприятия; 

Относительную долю предприятия на рынке; 

Долю каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия; 

На основе полученных данных построить матрицу BKG. 

Расчет темпов роста рынка. 

Размер темпов роста рынка характеризует изменение объема реализации и рассчитывается по каждому виду продукции через индекс темпов роста, который определяется как отношение объема реализации за текущий период к объему реализации за прошлый период.



2. Расчет относительной доли, занимаемой предприятием на рынке. 

Она определяется отношением доли предприятия на рынке к доле ведущей конкурирующей фирмы.



3. Расчет доли каждого вида продукции в общем объеме реализации предприятия. 

Определяется по каждому виду продукции как отношение объема реализации за текущий период к общему объему реализации за текущий период. Расчет производится в %. 

В результате расчетов получим следующие данные (табл. 3). 



Таблица 3

Расчетные данные

		Показатели

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Темп роста

1,01

1,12

0,82

0,83

0,55

1,04

1,29

0,11

0,64

Относительная доля предприятия

0,36

1,70

1,13

0,52

0,60

0,58

1,78

0,61

0,38

Доля каждого вида продукции в общем объеме реализации

11,52

25,7

12,45

10,07

7,95

10,73

10,6

7,15

3,84

Общий объем реализации

75500



4. На основе рассчитанных данных построим матрицу Boston consulting Group (BCG).

В качестве масштаба оценки отдельных видов продукции применяется средний индекс темпов роста рынка, равный 1, и средняя величина относительной доли рынка. Диаметр круга для изображения продукта выбирается пропорционально доле объема продукции в общем объеме реализации. 

 ТРР 

		 2







7

2



6

1



4

3 

 1



5

9







8

 ОДР

 0,9 1,8 

Рис. 2. Матрица Бостонской консультационной группы фирмы «Фарма-мебель»



В соответствие с данной матрицей необходимо сформировать портфельную стратегию фирмы. 

Построив матрицу Бостонской консультационной группы фирмы «Фарма-мебель» по каждому виду продукции можно сделать следующие выводы: 

		Товары № 1, 6 попали в квадрант «Знаки вопроса». Это новые продукты, которые могут оказаться очень перспективными, но они нуждаются в существенной финансовой поддержке центра. Пока эти продукты ассоциируются с большими отрицательными финансовыми потоками, остается опасность, что они не смогут стать товарами-«звездами». 

Главный стратегический вопрос, представляющий известную сложность, — когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля? Если это сделать слишком рано, то можно потерять потенциальный товар-«звезду». 

В данной ситуации фирма должна выбрать стратегию наращивания доли рынка, и тогда данные товары перейдут в разряд товаров - «звезд». Необходимы большие денежные вливания для разработки рекламных акций, методов стимулирования сбыта, привлечения новых потребителей и поддержания уже имеющихся. Ресурсы можно изъять у «дойной коровы». 

Таким образом, фирма должна использовать так называемую «траекторию последователя», при которой средства от продажи товаров - «дойных коров» будут инвестироваться в товар - «знаки вопроса». 

Также фирме следует проводить сегментацию рынка, т.е. искать устойчивые группы потребителей, имеющих определенные потребительские предпочтения, которые должны составить определенную долю в объеме продаж. Это будет служить структурному развитию товаров из квадранта «знаки вопроса». 

		Товары с порядковыми номерами 2, 7 попали в квадрант «Звезды», следовательно, данные товары — это рыночные лидеры, находящиеся на пике своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств, для того чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. 

Основной задачей является поддержание преимуществ продукции данной фирмы в условиях растущей конкуренции. Но у данных товаров, как это видно из матрицы, различная доля реализации. Поэтому стратегия предприятия относительно товара № 7 должна быть направлена на увеличение доли реализации, а для товара № 2 - на поддержание существующей доли реализации. Для поддержания данного товара на рынке необходимо проводить рекламные акции, участвовать в выставках, ярмарках и т.д.

Но, несмотря на стратегически привлекательную позицию данных продуктов, их чистый денежный доход достаточно низок, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. Поэтому по отношению к товару № 7 менеджеры фирмы «Фарма-мебель» не должны уменьшать инвестиции в целях увеличения текущей прибыли, так как в долгосрочной перспективе данный продукт может превратиться в товар — «дойную корову». А инвестирование товара № 2 может постепенно снижаться, так как данный товар и так имеет достаточно большую долю реализации, и в ближайшее время должен опуститься в квадрант «Дойный коровы». 

		Всего один товар фирмы «Фарма-мебель» оказался в квадранте «Дойные коровы». Это товар № 3, занимающий лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста. Его привлекательность объясняется тем, что он не требует больших инвестиций и обеспечивает значительные положительные денежные потоки. 

Этот продукт не только окупает себя, но и обеспечивает фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущий рост предприятия. Для поддержания доминирующей позиции на рынке продукта из квадранта «дойная корова», необходимо вкладывать в него умеренные инвестиции. 

Здесь стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся продуктам. Для этого фирме необходимо проводить постоянную «напоминающую рекламу». Возможны также и периодические скидки на имеющийся товар. Для того чтобы феномен товаров — «дойных коров» в полной мере использовался в инвестиционной политике предприятия, необходимо компетентное управление продуктами, особенно в сфере маркетинга. Также необходимы постоянные усилия, направленные на поддержание доли рынка и поиск новых рыночных ниш. 

		И, наконец, большинство товаров под номерами 4, 5, 8, 9 попали в квадрант матрицы «Собаки». Данные товары имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста. Чистые денежные потоки у этих продуктов нулевые или отрицательные. Но все же для товаров № 4 и № 5 предприятие должно использовать стратегию проникновения на другие рынки в целях увеличения прибыли. Также для повышения доли на рынке этих продуктов фирме необходимо извлекать финансовые средства от «дойной коровы» за счет вложения их в определенную маркетинговую политику в отношении этих продуктов. Ведь в «собаку» нужно вкладывать определенные средства, так как она как бы «предупреждает» вторжение конкурентов и таким образом охраняет «дойную корову» и «звезд».

А в отношении товара № 9 и особенно товара № 8 (так как в данном квадранте он находится в самом низу) фирме лучше постепенно сокращать объемы производства и уменьшать запасы этих товаров на складах. 

Итак, при разработке долгосрочной портфельной стратегии, фирма должна использовать дополнительные средства, поступающие от дойных коров, для финансирования увеличения долей рынка захватчиков ресурсов - молодых звезд, не способных пока обходиться собственными средствами для роста, и знаков вопроса, имеющих хорошие шансы перерасти в звезды. В случае успеха захватчики ресурсов могут стать звездами, полностью покрывающими свои потребности в финансировании. Затем, когда темпы роста рынков звезд начнут замедляться, звезды станут дойными коровами. 

Таким образом, успешным является последовательное движение бизнеса рассматриваемого предприятия по пути: 

Знаки вопроса → новая звезда (все еще являющаяся захватчиком ресурсов) → звезда, обеспечивающая собственные потребности → дойная корова


Список использованной литературы



Акимова Г. З. Стратегическое управление: Учеб. пособие / Г. З. Акимова. – Белгород: Изд-во БГТУ им. В. Г. Шухова, 2005. – 154 с. 

Ансофф И. Стратегическое управление: Сокр. пер. с англ./Науч. ред. и авт. предисл. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 1989. – 519 с. 

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Гардарики, 2000. – 296 с. 

Волкогонова О. Д., Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ФОРУМ: ИНФРА – М, 2004. – 256 с. 

Гольдштейн Г. Я. Стратегический инновационный менеджмент: тенденции, технологии, практика: монография. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2002. – 179c.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2001. – 288 с. 

Попов С. А. Корпоративная стратегия в системе прогрессивного менеджмента//Консультант директора. 1998. №2. 

Стратегическое управление (модульная программа для менеджеров), http://www.strategy.bos.ru/

Стратегии бизнеса: аналитический справочник // Под общей редакцией академика РАЕН, д. э. н. Г. Б. Клейнера, М.: «КОНСЭКО», 1998. 

Стратегический менеджмент: Учебник / Пер. с англ. Н. И. Алмазовой. - М.: ООО «Издательство Проспект», 2003. – 336 с. 

Тренев Н. Н. Стратегическое управление: учебное пособие для вузов. - М.: «Издательство ПРИОР», 2000. – 288 с. 

13. http://www.aup.ru