Управление изменениями 2

Министерство образования и науки Российской Федерации 
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Иркутский государственный университет»

Байкальская международная бизнес-школа

Сибирско-американский факультет менеджмента









Реферат по ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ 
на тему «УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ 









Выполнила: студентка 2 курса поток А

Матвеева Евгения Дмитриевна                                                                                                        

Научный руководитель:                                                                                              
Мурашов Анатолий Валентинович
















Иркутск, 2010 г.


Оглавление

	Введение	3

	1. Изменения в окружающем нас мире	5

	Источники изменений	6

	Необходимость изменений	7

	2. Этапы осуществления изменений	8

	«Размораживание»	8

	Осуществление изменений	10

	3. Типы изменений	14

	Заключение	16

	Список литературы	17




Введение

Нет отстающих организаций –

 есть отстающий менеджмент

Организационные изменения за годы стали неотъемлемой частью бизнеса. Экономические кризисы, ужесточение конкуренции, улучшение технологий производства, быстрый рост развивающихся стран (таких как Китай, Индия) требуют  формирования новых качеств у организаций, которые хотят выжить в современном мире бизнеса. Изменениями можно и должно управлять. В настоящее время процесс внедрения изменений на предприятиях и в компаниях становится новым подходом к управлению. Используются новые стратегии, разрабатываются целые системы по внедрению изменений в организации (ввод интегрированных систем менеджмента ИСМ). Анализируя внешние тенденции, образцы для подражания и современные требования, руководители планируют изменения, направленные на повышение гибкости организации, развитие ее способности адаптироваться к требованиям внешней среды, использовать открывающиеся возможности. Особую важность приобретают процессы изменений всей системы функционирования предприятия и, ее организационной структуры, включая процессы, людей, потребителей, а также различные модели и методы их практического воплощения. 

Почему мы принимаем изменения? Потому что осознаем, что «старый путь», предусматривающий знакомые задания, работу, процедуры, структуры, более не приемлем. Но мы всегда относимся к изменениям критически, потому что они приносят неизвестное в нашу жизнь, лишают ее стабильности. Недавний опрос менеджеров 210 североамериканских компаний показал, что только четверть опрошенных оценили имевшийся у них опыт внедрения изменений в их организациях как удачный.[2]  Повседневная практика дает немало примеров того, что человек может адаптироваться почти к любой ситуации. Но очень часто сотрудники не понимают, что изменения важны и нужны для «выживания» организации в современном мире, и таким людям сложно адаптироваться к новым условиям. Когда перемены «навязаны», это чаще всего приводит к созданию стрессовых ситуаций, беспокойству, к чувству неуверенности в завтрашнем дне…

Выбрав данную тему для курсовой работы, я хочу найти пути, благодаря которым можно преодолеть чувство неуверенности перед изменениями, «принимать» изменения быстро, и познакомится со способами управления изменениями в организации. Менеджер должен уметь чувствовать, когда и что необходимо изменять и как это лучше сделать.  Тема моей работы особенно актуальна на сегодняшний день, когда при столь быстрых темпах развития бизнеса, такой ресурс как время и его грамотное использование и эффективность работы становятся стратегически важными  для дальнейшего успеха организации.


1. Изменения в окружающем нас мире

Изменения – одно из немногого, что действительно постоянно в нашем мире. Изменения не только окружают нас, но и, чаще всего, становятся неизбежностью, потому что все в мире взаимосвязано и изменение одного объекта влечет изменение другого объекта. Вспомним историю с воздушным шариком. Предположим, что наш палец – это изменения, а шарик – это  весь мир. Что произойдет, если мы надавим пальцем на поверхность шарика? Шарик изменит свою форму. Мы воздействуем на часть, а изменение отражается на всем объекте. Еще один пример – природные катаклизмы, такие как землетрясение, цунами, извержения вулканов. Эпицентр, или причина, этих природный бедствий находится в одном месте, а последствия чаще всего распространяются на обширные территории. На этих примерах можно увидеть, что невозможно воздействовать на часть, не воздействуя на целое. Что мы видим как результат этих воздействий? Шарик пытается восстановить свою первоначальную форму, землетрясения вызывают движения литосферных плит, на берег обрушиваются цунами, вулкан выбрасывает на поверхность лаву – это примеры сопротивления и приспособления к изменениям. Целое пытается противостоять изменениям. Как закон физики. Сила действия равна силе противодействия.[5] И так же, как  в физике, к уменьшению противодействия нужно готовиться. 

Те же самые процессы мы можем наблюдать в организации. Сначала возникает причина (импульс), который создает новые условия, затем организация приспосабливается к переменам (процесс изменений). Дальше следует процесс сопротивления. В это время чаще всего сотрудники организации вспоминают, как все было хорошо до внедрения изменений – эта стадия сравнима с той, когда шарик пытается восстановить свою форму. Причем сила сопротивления пропорциональна тем изменениям, которые провели в организации. В конце концов, приспосабливаясь к новым условиям, сотрудники компании соглашаются на перемены и адаптируются к нововведениям. 

Модель организационных изменений можно представить в виде схемы. Последовательность определяется действием четырех факторов [6]:

1. Воздействие внутренних и внешних сил, обуславливающих перемены

2. Осознание менеджерами необходимости изменений 

3. Инициирование изменений

4. Осуществление изменений

Источники изменений [1, 7]

Источники изменения в организации могут находиться как во внешней, так и во внутренней среде. 

Внешние источники – воздействующие на организацию силы, которые формируются во всех секторах внешней среды. К внешним источникам изменений можно отнести:

 экономические факторы (такие как уровень экономического развития, рыночные отношения, конкуренция); 

политические факторы, оказывающие влияние на деловую активность организации;

правовые факторы (законы и другие правовые акты, устанавливающие допустимые нормы деловых отношений)

социальные факторы (социальные процессы и тенденции, традиции, ценности, привычки и пр., изменения в социальной среде могут повлиять на уровень спроса, потребительские предпочтения и т.д.)

изменения в деловом окружении (потребители продукций и услуг, воздействие которых находит отражение в определенном уровне цен, особых требований по качеству и пр.)

Для успешной «борьбы» с внешними изменениями необходим постоянный контроль за окружающей средой,  прогнозирование возможных тенденций дальнейшего развития бизнеса. 

 Внутренние факторы -  движущие силы, возникающие из деятельности самой организации и принимаемых в ней управленческих решений. Организация включает в себя людей, технику и технологии, информационные потоки и другие составляющие, которые в совокупности обеспечивают процесс производства и процесс управления. Внутренними источниками изменений могут быть: внедрение новых технологий производства, изменение структуры организации и методов управления, укрепление корпоративной культуры, изменения задач и целей и т.д. 

Необходимость изменений

На осознании менеджментом необходимости перемен строится основа, которая служит фундаментом для формирования последующих шагов по внедрению изменений в организацию. [1] Когда компании нужны изменения? Ответ простой – основываемся на результатах проведенных исследований и анализов. Если разница между планируемыми  и реальными показателями отличается – значит необходимо что-то менять. С определением существенных изменений проблем не возникнет, но если изменение внешней среды происходит медленно, управляющие должны вовремя заметить это и подготовить свою компанию к переменам.  Главное, нужно помнить одну простую истину: вина за неготовность организации к изменениям, за неумение прогнозировать новые тенденции или приспособиться к ним ложится исключительно на менеджмент. [1]


2. Этапы осуществления изменений

Большая часть литературы, посвященной организационным изменениям, основана на описанных  Левином трех стадиях процесса: 

- подготовительная стадия или «размораживание»;

- реализации или осуществление изменения;

- анализ результатов или замораживание (стабилизация изменений и анализ необходимости дальнейших изменений).[8]

«Размораживание»

Первый этап внедрения изменений включает в себя анализ существующей ситуации, сбор дополнительной информации и т.д. Подготовительный этап является одним из самых важных, потому что именно от этого этапа будет зависеть успех дальнейших действий кампании по управлению изменениями. 

В современной практике менеджмента существует несколько законов, разработанных для подготовительного этапа внедрения изменений. Выполнение этих законов – правил поможет в преодолении сопротивления и быстрого приспособления к нововведениям. [9]

Закон №1: планируя изменение, надо четко представлять себе, к какому результату хочется прийти.

Четкое представление результата поможет вам целенаправленно двигаться к своей цели. Если вы знаете, к чему вы хотите прийти, вы сможете более точно и правильно спланировать ваши действия и быть уверенным при осуществлении задач вашего плана. Также четкая постановка цели поможет вам объяснить вашим коллегам, почему вы хотите добиться именно этой цели и сопоставить результат и средства его достижения.

Закон №2: планируя изменение, обязательно нужно закладывать в расчеты и естественное сопротивление, и мероприятия по его преодолению.

Первая реакция человека на изменение – сопротивление, добрые воспоминания о старых порядках, возможно, резкая критика нововведений. Вы не должны бояться такой реакции, вы должны с ней работать! 

Закон №3: всегда нужно думать как о возможной неудаче, так и о том, что делать в целях ликвидации ее последствий.

Предугадать все невозможно. Поможет ли ваше нововведение оставаться компании конкурентоспособной и сохранить прибыль – неизвестно. Менеджер всегда должен просчитывать, что компания может получить, но и что может проиграть в результате перемен. Неудача не должна застать вас врасплох. У вас всегда должен быть запасной выход из сложившегося положения. 

Закон №4: не стоит рассчитывать на быстрый успех, нужно быть готовыми к «трудному переходу».

Изменения – это то, что приживается долго. Людям нужно время, чтобы привыкнуть к новым порядкам, к изменениям обязанностей и пр. И вы должны быть готовы к различным препятствиям, к сопротивлению сотрудников. В такой ситуации важно быть уверенным в своих действиях и успехе своего предприятия. 

Закон №5: планируя изменение, необходимо грамотно подбирать исполнителей, помня о том, что от правильности выбора будет зависеть конечный результат.

Обратимся к теории ролей. Для проведения изменений в организации вам нужен реализатор или организатор. Эти два типа способны методично, целенаправленно  и организованно реализовать изменения . Но самое главное при выполнении работы такого типа – мотивация работника. Если вы смогли заинтересовать человека своими идеями, объяснить, зачем нужны эти изменения, чего они принесут организации и лично этому работнику, то вероятность того, сто ваша идея воплотиться в жизнь очень велика.

Вывод из этих законов такой - изменения нужно планировать. И чем больше времени уделено процессу планирования, тем меньше сопротивление и больше надежды на успех.

Итак, подготовительная стадия процесса благополучно завершена. Приступаем к осуществлению изменений 

Осуществление изменений

Реализация изменений – это достаточно сложный и трудоемкий процесс.  Вы тщательно спланировали последовательность действий, что и как вы будете делать. Вы начинаете реализовывать свой проект и тут на горизонте появляется сопротивление. В зависимости от инициатора изменений, «сопротивляться» могут сотрудники (против выполнения каких – либо новых заданий, например) или руководство (которое может скептически отнестись к нововведениям и отказаться утвердить их). Для преодоления такого отношения менеджменту необходимо попытаться понять причины возникновения сопротивлений. 

Материальные потери.  Сотрудники могут считать, что предлагаемые изменения в технологии труда или структуре негативно отразятся на их статусном положении или зарплате. Страх личных утрат является одним из самых мощных демотиваторов  и врагов нововведений. [1,7]

Недостаток понимания и доверия + неопределенность. [1]Если ваши цели выражены не четко, ваши намерения не понятны, как сотрудники могут вам доверять? Люди очень сложно принимают инновации, так не лучше ли им объяснить, зачем эти изменения и куда они вас приведут. Ведь намного лучше иметь направление деятельности, чем двигаться вслепую. Неопределенность возникает в случае нехватки информации о будущих событиях, страх перед неизвестным. Если сотрудник не уверен в положительных результатах изменений, не знает, какую выгоду он получит в результате осуществления нововведений, такой сотрудник не будет мотивирован на принятие этих изменений. 

Различные оценки и цели. [1]Вы можете оценивать ситуацию не так, как другие сотрудники, которые могут выдвигать веские аргументы против предлагаемых нововведений. И различие в целях отделов организации может привести к разногласиям при осуществлении изменений. Вы можете преследовать одни цели, и ваши изменения могут мешать реализации целей и задач другого отдела.

Перечисленные выше сопротивления – одни из самых распространенных. В таких ситуациях менеджменту стоит не игнорировать сопротивление, а привлечь противников изменений на свою сторону. Самые распространенные стратегии, которые направлены на преодоление сопротивления – анализ силового поля и тактические приемы преодоления противодействия. [3]

Преодоление сопротивления: анализ силового поля 

Анализ силового поля – концепция, разработанная Куртом Левином. [3, 4] В основе этой концепции лежит принцип взаимоисключения – то есть столкновения побуждающих и ограничивающих сопротивление сил. Анализ поля сил наглядно иллюстрирует, почему изменения в организации не происходят. Для проведения изменения нужно проанализировать соотношение этих сил, потому что устранение факторов, сдерживающих сопротивление, укрепляет факторы, побуждающие преодоление сопротивления.

Силы, способствующие изменению:

Желание руководителя проводить изменения в компании,

Рыночная ситуация,

Прогресс технологии,

И др.

Силы, препятствующие изменению:

Узкособственнические интересы сотрудников,

Непонимание и недостаток доверия,

Различия в оценке ситуации,

И др.

Система находится в равновесии до тех пор, пока силы, способствующие изменению, и силы, препятствующие изменению,  уравновешивают друг друга. Чтобы вывести систему из равновесия и провести изменения необходимо либо усилить давление, либо ослабить сопротивление. В период кризиса и необходимости быстрых изменений бывает полезным усиление давления. На длительных промежутках времени предпочтительной является стратегия ослабления сопротивления.

Второй подход при преодоления сопротивления – использование тактик внедрения изменений. 

Теоретики менеджмента исследовали много стратегий по преодолению сопротивления персонала и выделили пять наиболее эффективных тактических приемов: [1,3]

1. Коммуникации и образование ( стратегия применяется при большом количестве информации, необходимом для устранения сопротивления)

2. Участие в изменениях (вовлечении в процесс осуществления изменений позволяет участникам осознать важность и необходимости преобразований)

3. Переговоры (более формальный путь к сотрудничеству; в ходе переговоров заключается сделка, и стороны договариваются о принятии и утверждении изменений)

4. Принуждение (используя силу принуждения, тех, кто сопротивляется преобразованием, ставят перед выбором между лояльным отношением к преобразованию или лишением части вознаграждения – следует использовать только в критических случаях)

5. Поддержка высшего менеджмента ( если есть поддержка изменений «сверху» - это значит, что руководство считает изменения важными и необходимыми для организации; такой подход следует применять в случаях, когда изменения затрагивают интересы нескольких подразделений компании)

Преодолев сопротивление, организация благополучно добирается до заключительной стадии реализации изменений, которая называется анализ результатов. На данной стадии предполагается стабилизация изменений и анализ необходимости дальнейших изменений. 


3. Типы изменений

В первой и второй главах рассмотрены природа изменений и этапы их реализации в организации. Далее я хочу рассказать о том, какие части организации могут быть подвергнуты изменениям и какие существуют различия в подходах к осуществлению изменений разных типов.

Типология изменений в организации [1]

Организационные изменения могут затрагивать стратегии, технологии, товары, структуру управления и корпоративную культуру. Чаще всего изменения в одной сфере ведут к изменениям в других структурах организации (вспомним пример про воздушный шар). Так, например, решение о производстве нового товара потребует перемен технологий, а применение новой технологии производства повлечет за собой необходимость переквалификации работников. 

Изменения технологии связаны напрямую с процессом производства. Цель технологических изменений – повышение качества товаров и услуг, производимых данной организацией. Технологические нововведения в организации чаще всего происходят «снизу вверх». Это значит, что сотрудники предлагают осуществить изменения существующих технологий для производства более качественных товаров. Такие изменения не проводятся сверху вниз, так как высший менеджмент не всегда знаком с производством и, как правило, не имеет опыта в разработке технологий. 

Изменения в продуктах – изменения в производимых организацией товарах и услугах. [6] Появление нового продукта на рынке означает внедрение новых технологий, удовлетворение потребностей клиентов. Идеи такого плана также чаще всего осуществляются «снизу вверх», только разница в том, что новый товар требует внимания сразу несколько подразделений компании. Конечно, существует множество случаев, когда новый товар не приживался на рынке и компания несла огромные убытки из-за этого товара. Основная причина неудачи – низкая эффективность взаимодействия отделов организации. Для решения данной проблемы разработали модель горизонтальных связей. Ее идея заключается в том, что она объединяет усилия исследовательского, маркетингового и производственного отделов для координации действий по созданию нового продукта. 

Следующий тип изменений – структурные изменения. Это те изменения, которые относятся к сфере управления, властных полномочий, структурным характеристикам и системам управления организацией. Здесь используется подход «сверху вниз», так как необходимыми для этого навыками и опытом обладают менеджеры. Внутренние факторы (например, недовольство работников системой управления) являются инициаторами этого типа изменений. Принятие инноваций может быть осуществлено через обучение персонала, участия сотрудников в осуществлении изменений, переговорах. [1] Когда изменение «спускается сверху», работники низших уровней имеют право и должны обсуждать планируемые инновации и участвовать в их реализации. 

К изменениям в культуре/людях относят изменения ценностей, норм, убеждений и поведения сотрудников, перемены отношений. Их можно объединить в одну группу – перемены мировоззрения. Эти изменения направлены на усовершенствование каких – либо определенных навыков сотрудников (например, работа в команде, лидерство, ответственность, социальная активность и пр.). 

Организационное развитие – применение результатов исследований поведенческих наук для создания боле благоприятной атмосферы в коллективе, усовершенствования навыков адаптации к изменениям, улучшения межличностных отношений и решения злободневных организационных проблем.


Заключение

Изменения важны и неизбежны. Они вокруг нас постоянно, 24 часа в сутки. Иногда мы их не замечаем, иногда они становятся настолько очевидными, что мы начинаем паниковать и усиленно сопротивляться.  Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку. Управление изменениями – одно из самых важных аспектов в работе современного менеджера. Необходимо обладать большим багажом знаний и практики для того, чтобы стать специалистом в этой области. Менеджер должен уметь чувствовать тенденции в развитии окружающего мира, должен осознавать важность изменений для его организации и уметь составлять план тщательнейшим образом, учитывая каждую деталь, для эффективного управления изменениями. Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может предоставить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

В своей работе я рассмотрела базовые принципы теории управления изменениями, на основе которых менеджер может создать эффективный план по внедрению изменений. 


Список литературы

1. Дафт Р. Л. Менеджмент. - СПб: Питер, 2000.

2. Статья «Управление изменениями в организации. Адаптация к переменам», Пьер Коллерет, Роберт Шнайдер, Поль Легри, журнал "Деловое совершенство"

3. http://www.dist-cons.ru/modules/ManageChange/section2.html

4. http://msk.treko.ru/show_article_1803 

5. Статьи из Википедии

 6. Основы менеджмента: учебник для вузов (электронная версия) http://fictionbook.ru/author/kollektiv_avtorov/osnoviy_menedjmenta_uchebnik_dlya_vuzov/read_online.html?page=1

7. http://www.hrm21.ru/rus/stress-management/changemanagement/?action=show&id=1281

8. http://msk.treko.ru/show_dict_236 

9. http://www.artmanage.ru/articles/novovvedeniya.html 

2