Формування механізму соціально-економічної мотивації персоналу промислового підприємства

ВСТУП



Актуальність теми. В умовах соціально-орієнтованої ринкової економіки зростають роль і значення перебудови системи мотивації та соціально-трудових відносин як основного джерела підвищення ефективності виробництва й добробуту населення. За таких умов важливим є системний підхід до визначення сутності соціально - економічної мотивації персоналу, механізму її регулювання й оптимізації на рівні взаємодії інтересів підприємства та працівника.

Мотивація персоналу на сьогодні характеризується відсутністю налагодженої системи організаційних, соціально-економічних моделей і механізмів регулювання та розвитку, оскільки учасники трудових відносин не є рівноправними партнерами. У зв'язку з цим процес мотивації персоналу потребує удосконалення з урахуванням існуючих на підприємстві соціальних ресурсів і сформованих у працівника соціально - економічних потреб.

Ґрунтуючись на сучасній парадигмі розвитку національної економіки, зорієнтованої на підвищення рівня та якості життя населення з метою зменшення не прогнозованих втрат для виробничих систем виникає об'єктивна необхідність у своєчасній оцінці процесу мотивації персоналу, розробці та застосуванні оптимальних моделей розвитку й регулювання механізму соціально-економічної мотивації працівника.

Мета і задачі дослідження. Метою курсової роботи є узагальнення теоретичних положень та подальший розвиток науково-методичного забезпечення щодо формування механізму соціально-економічної мотивації персоналу промислового підприємства переробної галузі як основи управління трудовою поведінкою працівників.






РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ЗАСАДИ МЕХАНІЗМУ СОЦІАЛЬНО - ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКА ПІДПРИЄМСТВА



1.1 Сутність механізму соціально-економічної мотивації працівника



В умовах ринкової економіки відносини між найманим працівником і підприємством будуються на новій основі: мета підприємства - це успіх на ринку і, відповідно, максимізація прибутку; мета найманих працівників - одержати матеріальну винагороду і задоволення від праці. Відповідно, вміле управління людьми може максимізувати прибуток та стабільно розвивати підприємство у короткостроковому проміжку часу, і тільки знання потреб та інтересів, що можуть стати мотивами праці та впливати на поведінку працівника, є основою довгострокової стабільності й прибутковості суб'єкта господарювання.

Поняття «мотив» здебільшого сприймалося, як ідея, яка покладена в основу вчинків і пов'язана з психологічними проявами особистості. Мотив - це внутрішня рушійна сила стосовно конкретної діяльності, але тільки в тому випадку, якщо людина впевнена, що досягти бажаного їй до смаги.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо отримання блага не потребує особливих особистих зусиль або, навпаки, потрібні значні зусилля, то мотив не формується, його формування відбувається тільки тоді, коли трудова діяльність є єдиною або основною умовою отримання блага.

С. Рейсом було визначено, що існує шістнадцять мотивів, які керують людиною: ідеалізм, влада, родина, фізичні вправи, помста, економія, їжа, незалежність, любовні стосунки, спілкування, становище в суспільстві, спокій, пошана, порядок, схвалення, інтерес. Різновидом життєвих мотивів є мотиви праці, що пов'язані з трудовою діяльністю. Зазвичай, сукупності утворюють єдину систему. Класифікація таких груп зображена на рис. 1.1.






Рис. 1.1 Класифікація груп мотивів праці



Сила мотиву визначається ступенем актуальності тієї або іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в благові, тим сильніше прагнення його отримати; тим активніше діє працівник. Тому мотив визначає, що і як треба робити для задоволення потреби, що виникає.

Дж. О'Шонессі визначає мотив як «те, що активізує поведінку або підтримує й спрямовує як тільки організм виведений зі стану спокою», або як «схильність до досягнення деяких основних цілей», а мотивацію - як «комплекс мотивів, що визначають схильність або несхильність особистості до тих чи інших дій, вчинків, оцінки». Нарешті, мотиви - конкретні внутрішні побудники до дії, що безпосередньо ситуаційно визначають поведінку людей.

Мотиви - «відбиття у свідомості людей їхніх об'єктивних потреб та інтересів у досягненні певних благ і умов діяльності».

Оскільки мотив є потребою, що у сприйнятті людини набула форми конкретного об'єкта, який на думку індивіда, здатний задовольнити цю потребу, то, соціальні потреби можуть виступати як елемент мотивації персоналу підприємства до досягнення цілей організації, зокрема, до підвищення продуктивності праці, удосконалення технологій та ін.

Існує ряд засобів, які за допомогою задоволення потреб можна впливати на ділову активність людини. їхній аналіз необхідний для кращого розуміння структури, основних елементів, технології процесу мотивації персоналу.

Згідно з двофакторною теорією Ф. Герцберга, всі фактори (потреби) за ступенем їх впливу на мотивацію поділяються на дві групи:

гігієнічні, до складу яких входять фактори, що створюють сприятливі умови для роботи, але не націлені на досягнення високих результатів. Наявність таких факторів перешкоджає розвитку невдоволеності працею, а їх відсутність або погіршення викликають дискомфорт. До складу факторів гігієни відносять: умови роботи, організацію праці, соціально-психологічний клімат на підприємстві, заробітну платню, політику адміністрації. їх застосування є невід'ємною частиною процесу управління. Однак ці фактори сприймаються завжди як належне і не створюють самого мотиваційного впливу, а є лише основою для другої групи факторів;

мотиваційні - це фактори вищого порядку, які й формують зміст та сутність самої роботи. Саме ці фактори впливають на поведінку людини, викликаючи високий рівень мотивування і безпосередньо вдоволеність працею. До них відносять: успіх, визнання, досягнення цілей, можливість кар'єрного зростання, прояви креативності та самореалізацію. Слід також зазначити, що саме вони стимулюють робітників до ефективної діяльності. Але наявність мотиваційних факторів не може компенсувати відсутність факторів гігієни, тому досягти максимального мотиваційного впливу можна, лише застосовуючи обидва фактори мотивації.

На думку автора, недоліком теорії Ф. Герцберга є віддаленість від людського фактора, адже кожна людина сприймає кожен фактор по-своєму та реагує на один і той же елемент по-різному. З огляду на це, наприкінці 60-х років XX сторіччя Д. Мак-Грегор створив свою специфічну теорію, «X» - теорію та «У» - теорію», що спиралась на такий об'єкт мотивування, як людина. Згідно з цією теорією, працівники поділяються на дві категорії, які характеризуються теорією «X» і теорією «У». До теорії «X» відносять безвідповідальних, лінивих та безініціативних працівників, яких можна мотивувати в основному факторами нижчого порядку, а фактори вищого порядку застосовувати частково. Для управління даним типом людей зазвичай використовують примусову мотивацію, що спирається на страх покарання, а головними методами керівництва є чіткий нагляд та контроль над працівниками. Економічними винагородами в даному випадку є премії за продуктивність праці, заробітна плата та ін. Працівники в теорії «У», навпаки, потребують більших свобод, можливості себе проявити та «вкласти» нові, творчі ідеї. Методи мотивації в даному випадку орієнтовані на задоволення психологічних потреб працівника, а саме: надання більш складної роботи і дозволу подавати ініціативу та самостійності в її реалізації. Що ж стосується економічних винагород, то вони не задовольняють повною мірою вимоги і потреби працівники, а виступають, скоріше, гігієнічним фактором.

У процесі вибору тієї чи іншої з цих теорій, на думку автора, керівник має враховувати ситуацію, що склалася на даний момент, і відносини в колективі.

Запропоновані Е. Кімом варіанти стратегії за своєю суттю близькі до моделі типології потреб, які пов'язані зі стратегією підприємства Ф. Герцберга. Е. Кім описує два варіанти розвитку підприємства: орієнтацію на виживання або на зростання. Варіант виживання, збереження існуючого підприємства пов'язується з «прагненням усіх видів соціальної підтримки до злиття з оплатою праці персоналу в її грошовій формі».

До прихильників процесуальної теорії можна віднести теорію А. Врума і Б. Портера-Лоурела. Суть моделі А. Врума полягає в тому, що дії людини визначаються оцінкою результатів її поведінки, ступенем впевненості працівника в тому, що ця поведінка приведе до бажаного результату і очікуванням власних дій.

З психологічної точки зору поведінка обумовлюється усвідомленням потреб та інтенсивністю мотивації. Формулу мотивації наведено в наступному вигляді:







де f(a) - зв'язок витрат праці та результатів;

f(b)- зв'язок результатів і винагороди;

f(c) - ступінь відносної задоволеності результатами.

Наявність визначеної активної потреби не є єдиною необхідною умовою мотивації. Людина повинна очікувати, що обраний тип поведінки сприятиме задоволенню потреб. Очікування А. Врум визначає як особистісну оцінку ймовірності визначеної події в зазначених зв'язках: якщо значення будь-якого зв'язку буде низьким, то й мотивація буде низькою.

Представником першого з напрямків є Г. Щокін, він дає мотивації таке визначення: «Мотивація - це сукупність психологічних явищ, у яких віддзеркалюються наявність у людській психіці певної готовності, що спрямовує до досягнення певної мети».

У Й. Завадського і С. Покропивного, як і у їх прихильників, інша думка щодо визначення мотивації, вони вважають, що «мотивація - це процес спонукання людини або групи людей до досягнення цілей організації, і включаючи в себе мотиви, інтереси, потреби, захоплення, мотиваційні настанови або диспозиції, ідеали та ін.».

Автор схиляється до другого визначення, воно враховує психологічний і економічний характер цього процесу. Але слід зауважити, що визначення мотивації, крім перелічених особливостей, повинне враховувати те, що мотивація завжди спонукає людину до досягнення своїх цілей через призму досягнення цілей організації. Тобто, розглядаючи мотивацію як економічну категорію можна зауважити, що людина завжди розраховує, що треба зробити для організації, щоб отримати вигоду для себе. Розмаїття поглядів підтверджує, що мотивація - це складний процес, розвиток якого залежить від багатьох причин.

Однією з цих причин, яка впливає на процес мотивації, є її механізм. Поняття «механізм» (від грецького - знаряддя, машина) в словнику характеризується як: послідовність етапів, процесів, які визначають собою якусь дію, явище; система, пристрій, порядок якого-небудь виду діяльності; внутрішній пристрій (система ланок) машин, приладу, апарату, що приводить їх в дію.

М. Дороніна розглядає механізм, як певну складну організаційну систему, яка перебуває вхідні умови, що склалися, у бажаний вихід - процеси.

Зміст механізму розкриває Л. Словінська «Механізм - система, пристрій, які визначають порядок якого-небудь виду діяльності».

Розробка та впровадження в практику категорії «мотиваційний механізм» орієнтує на вивчення складної системи регуляторів економічної поведінки і передбачає розробка методичного забезпечення. Причому механізм повинен мати соціально-економічну природу, оскільки мотивація як явище поєднує процеси, що мають і соціальний, і економічний характер: економічна поведінка є результатом взаємодії економічної сфери та людського фактору (табл.1.1).



Таблиця 1.1 Визначення поняття «мотиваційний механізм»

№

Визначення

Автор

Ключове значення

1.

Мотиваційний механізм - це сукупність процесів, прийомів, методів, підходів щодо цілеспрямованого формування у працівника зацікавленого ставлення до праці та її результатів

Енциклопедія бізнесмена,економіста, менеджера / 



За ред. Р. Дяківа. - К. МЕФ. - 2000. - 704с.

Сукупність процесів, прийомів, методів, підходів спрямованих на досягнення цілей через формування мотивації працівника





2.

Мотиваційний механізм - це організована система, що забезпечує ефективну реалізацію соціально-економічних цілей працівника і підприємства та їх узгодження за рахунок використання методів і засобів управління

Управління персоналом. Підручник За ред. Б.Ю. Сербіновского, С. І. Самигіна. 



М.: «Изд-во Приор», - 1999.-432с.

Організована система спрямована на досягнення цілей через підпорядкованість мотивів діяльності працівника та підприємства





3.

Мотиваційний механізм - це сукупність певних ресурсів, методів, засобів, інструментів і важелів впливу на працівника

Кокорев В. П. 



 Мотивація в управлінні С.-Пб.: 1997. - 184с.

Сукупність мотиваційних ресурсів, методів, засобів, важелів впливу.





4.

Мотиваційний механізм - це процес формування мотиваційної структури особистості, як сукупності мотивів, під впливом комплексу мотивообразуючих факторів, що пробуджують суб'єкта до цілеспрямованої поведінки та досягнення результату.

Кокарев І. А. Организація мотивації персоналу. - М.: ІНФРА -М.-1998.-152с.

Процес формування мотиваційної структури особистості

5.

Мотиваційний механізм - це процес спонукання людини до певної діяльності за допомогою внутрішньо особистих і зовнішніх факторів

Сучасні теорії мотивації і виконання їх елементів у вітчизняній науці / За ред. Р.В. Ришкіна Новосибірськ: Наука - 121с.

Процес спонукання працівника до дії на основі сукупності мотивів



Мотиваційний механізм розглядається як упорядкована сукупність мотивів, що спрямовані на досягнення мети. Структура і складність мотиваційного механізму адекватна структурі й складності цілей організації. Цей механізм зазвичай працює на основі таких системних принципів:

	мотиваційний механізм повинен мати властивість раціональної цілісності й відособленості його елементів;

	кожній меті організації повинен відповідати встановлений мотиваційний комплекс;

	мотиваційний механізм повинен включати елементи з різною тривалістю їх життєвого циклу;

	елементи цього механізму взаємопов'язані між собою і зміна одного з них вимагає зміни інших елементів.

Мотиваційний механізм можна також розглядати, як варіант соціального розвитку підприємства, який характеризується як задоволення соціальних потреб працівників. Таким чином, прибуток у цьому випадку - це ресурсний потенціал для формування стратегії соціального розвитку. Відповідно до цієї моделі, задоволення соціальних потреб працівників можливі лише на основі «збагачення» підприємств.

Багато дослідників (А. Врум, Е. Лоурен, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі, Дж. О'Шонессі та ін.) зауважують, що найбільш ефективні такі системи мотивації, які дозволяють чітко погодити одержувану працівником винагороду й результативність праці кожного працівника. Разом з тим ступінь задоволення соціальних потреб працівників не завжди може бути чітко пов'язаний з трудовими результатами, яких досягають на кожному робочому місці.

Трудова поведінка є наслідком суб'єктивної детермінації, одним із джерел якої є мотивація. М. Зайцев і Б. Сербінський розглядають мотивацію «як спонукання до активної діяльності», Р. Дафт розширює розуміння мотивації, зазначаючи фактори, що спонукають до дії: мотивація - засоби, що існують усередині людини, які викликають у ній ентузіазм і завзятість у виконанні певних дій.

Зміст внутрішніх чинників розкривається Б. Карлофом: «Мотивація - це те, що змушує людину діяти й поводитися певним чином. Це поєднання інтелектуальних, фізіологічних і психологічних процесів, які в конкретних ситуаціях визначають, наскільки рішуче Ви дієте й у якому напрямку зосереджується вся ваша енергія».

Автор вважає, що мотивація відображає діяльність людини, що перебуває в прямій залежності від мотиваційного впливу; виявлення співвідношення внутрішніх і зовнішніх чинників; співвідношення з результатами діяльності людини. Найбільш адекватним для даного підходу, на думку автора, є визначення категорії «мотивація», запропонованої Є.Комаровим, А. Сіміним, Н. Хайрулліною, Е. Іп'їним, як «конкретне» пояснення, обґрунтування інтересу, а також суб'єктивне розуміння особливості мети задоволення потреби, можливого способу її задоволення, внутрішнє пояснення бажання діяти певним чином, у певному напрямку.

Автори робіт розглядають вплив зовнішнього середовища на формування мотивів і процесів мотивації, при цьому зовнішнє середовище виступає як єдність об'єктивного й суб'єктивного. Об'єктивне — це природа, виробництво, матеріальні умови; до суб'єктивних факторів зовнішнього середовища відносять рівень розвитку суспільства, взаємин між різними соціальними групами, суспільну думку, свідомість індивіда т. ін. Під впливом середовища формуються потреби особистості, усвідомлення яких визначають інтереси, цілі, бажання. До об'єктивного можна віднести фактори формувального середовища, наприклад, рівень розвитку суспільства, але методологічний підхід дозволяє вивчити процес мотивації й виявити значення зовнішніх факторів, які мають вплив на формування мотивів, у тому числі й мотивів трудової поведінки. Зовнішнє середовище породжує потреби, усвідомлення потреб формує цілі, інтереси викликають у свідомості певну мотивацію, мотивація визначає рішення, потім настанова та її реалізація - дію. Дія, якщо розглядати трудову поведінку, змінює зовнішнє середовище, що впливає на розвиток особистості.

У визначенні поняття мотивації необхідно виділяти наступні аспекти:

	визначення того, що діяльність людини знаходиться в прямій залежності від мотиваційного впливу;

		виявлення співвідношення внутрішніх і зовнішніх чинників;

		співвідношення з результатами діяльності людини.

Мотив викликає визначення дії індивіда, має індивідуальний характер, пов'язаний із безліччю зовнішніх і внутрішніх факторів. Мотив спонукає людину до дії, фіксуючи, що і як треба зробити. Якщо будь-який мотив викликає дії, спрямовані на усунення потреби, то в різних людей вони можуть бути цілком відмінними, навіть за однакової потреби. Людина здатна впливати на свої мотиви, обмежувати їх дію або навіть усувати їх зі свого потенціалу.

Для даного дослідження інтерес становлять сформульовані К. Мадсеном, мотиви, об'єднані в 4 групи:

		органічні мотиви (голод, спрага, статевий потяг, відчуття болю т. ін.);

			емоційні мотиви (страх або прагнення до безпеки, агресивність або бійцівські якості);

		соціальні мотиви (прагнення до контактів, влади, жага діяльності);

		діяльні мотиви (потреба в досвіді, у фізичній діяльності, цікавість та ін.)

Оскільки поведінка людини визначається не одним мотивом, а їх сукупністю, то мотиваційна структура індивіда є основою перетворення ним у життя певних дій. Структура мотивацій характеризується певною стабільністю, але в той же час вона здатна змінюватися, у тому числі свідомо, у рамках виховання людини.

На сьогодні існують два види мотивації: внутрішня і зовнішня (рис. 1.2).





Рис. 1.2 Види мотивацій

Відомо, що діяльність людини перебуває під впливом мотивів, що виникають у процесі замкненої й відкритої взаємодії людини й завдання. У першому випадку мова йде про «внутрішню» мотивацію, тому що мотиви породжує безпосередньо людина, яка зустрічається із завданням (наприклад, прагнення до конкретного досягнення, до завершення роботи, до пізнання тощо); у другому - пов'язані з вирішенням завдання, викликаються впливом із зовні. Таку мотивацію можна назвати «зовнішньою», де мотивами виступають процеси мотивування (оплата за роботу, розпорядження, правила поведінки).

Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевим результатом трудової діяльності не існує прямої залежності [11, С.9]. Іноді працівник, орієнтований на якісне виконання дорученої йому роботи, може мати гірші результати, ніж недостатньо мотивований.

Внутрішня мотивація визначається змістом і значимістю роботи. Якщо вони цікавлять людину, що дозволяє реалізувати її природні здібності та схильності, то це само по собі є найсильнішим мотивом до активності, сумлінної та продуктивної праці. Поряд зі змістом роботи істотним внутрішнім мотивом може бути її значимість для розвитку певних якостей людини, корисність даного виду діяльності для групи людей і суспільства, відповідність цієї діяльності переконанням працівника, його етичній орієнтації.

Зовнішня мотивація може виступати у двох формах: адміністративній і економічній. Іноді зовнішню мотивацію називають стимулюванням. Адміністративна мотивація означає виконання роботи за командою, наказом, тобто з прямого примусу з відповідними санкціями за порушення встановлених норм. Економічна мотивація здійснюється методами спонукання через економічні стимули.

Слід також зазначити, що в мотивації існує три способи її досягнення, два з яких спрямовані саме на особистість, тобто це прямі, а третій - побічний:

	Примусовий спосіб полягає у зниженні можливості задовольнити потреби працівника в разі невиконання ним встановлених вимог.

	Нормативний спосіб здійснюється за допомогою інформування, умовляння, переконання працівника для виконання встановлених дій.

	Стимулювання.

Ефективність мотивації оцінюється за результатами діяльності співробітників і організації з характеристиками, що визначають становлення до праці (зусилля, старання, наполегливість, уважність, сумлінність, контактність та ін.) Взаємозв'язок елементів мотиваційних процесів наведений нарис. 1.3.





Рис. 1.3 Процес мотивації персоналу.



Виходячи з усього вище зазначеного слід заважити, що процес мотивації дуже складний і неоднозначний, а вивчення його здійснюється за допомогою аналізу дослідження функції управління, що спрямована на забезпечення ефективної роботи персоналу та психологічне налаштування людини на діяльність або бездіяльність.

Таким чином, мотивацію слід розглядати, як процес впливу соціальних ресурсів через соціально-економічні потреби на працівника за допомогою мотиваційних процесів.






1.2 Тенденції розвитку мотивації працівника



У сучасних умовах ефективне функціонування підприємства залежить від сприятливого ділового зовнішнього середовища, обґрунтованої стратегії розвитку підприємства та якості персоналу. Саме в цій сфері діяльності формується ставлення людини до праці як до головної потреби, розвивається її творчий потенціал, удосконалюються трудові навички, зростає кваліфікаційний і професійний рівень.

Тривалий час ніхто не звертав уваги на те, що в суспільстві людина - це певний соціум та обов'язкова складова певного соціально-економічного «порядку», який регулює і координує їх. Ось чому виникає потреба у формуванні такої системи мотивації персоналу, яка б ефективно використовувалася на підприємствах.

Саме тому автор вважає, що слід звернути увагу на соціальні питання, до яких входять поняття соціальних ресурсів та соціальних потреб працівників, від задоволення яких також залежить рівень ефективної діяльності підприємства.

На думку автора, одним з найважливіших факторів, який впливає на процес мотивації працівників, є соціальні ресурси.

Соціальні ресурси як складові соціально-економічної спрямованості можна визначити як запаси творчої енергії особистості (соціальні, пізнавальні, діяльні), соціальні організації суспільства в цілому - співдружності людей, організацій, інститутів, соціальних груп.

Постає проблема знайти механізми більш повного використання соціальних ресурсів, тому їх поділяють: мотиваційні, інтелектуальні, інформаційні, комунікативні, соціально-психологічні, соціально-екологічні, інноваційні, стратегічні, кадрові, організаційні.

Соціальні ресурси мають ряд особливостей:

		невичерпні;

			повністю відновлювані;

		починають деградувати в результаті свого невикористання;

			вони не тільки більш різноманітні, але й можуть змінювати один одного. 

	Соціальні ресурси складають ядро всієї системи ресурсів, не розкривши які неможливо одержати ефективні результати від реалізації будь-яких видів інших ресурсів - матеріальних, господарських, природних та інших. Це особливості соціальних ресурсів, знання й урахування яких має принципове значення для оптимізації їх використання. Ресурси переміщуються в просторі й у часі, перебувають не тільки в статиці, але й у динаміці. Аналіз соціальних ресурсів приводить до наступних висновків, які сформульовані у вигляді закономірностей.

В останні роки спостерігається тенденція до зменшення витрат на створення сприятливих умов для творчого підходу до праці. Це пов'язано з необхідністю підвищення конкурентоспроможності продукції та є ознакою неефективного використання робочої сили, що може призводити до зниження мотиваційного статусу працівників, жити краще і комфортніше. Власне, в цьому і полягає сенс людської цивілізації. Економіка становить каркас цивілізації, на якому тримається вся будівля людського суспільства. Від Аристотеля під власне «економікою» розуміли науку про добробут і багатство, а також методи, способи та види діяльності.

Забезпечення підприємства кваліфікованою робочою силою, ступінь її мотивації, організаційної структури й форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу, сьогодні вважаються основними факторами конкурентоспроможності товаровиробника. Виявлено, що сформовані індивідом стратегії поведінки задають напрямки його довгострокової активності, критерії поведінкових реакцій у різних ситуаціях.

Кожна людина здатна виконувати роботу, витрачаючи різні зусилля: на повну силу або в півсили; прагнути до роботи легшої або складної та важкої; вибирає рішення просте або складне. Це залежить від ступеня її вмотивованості в процесі виконання своєї роботи. Причому кожний працівник по-різному реалізує свою роль і призначення в організації. У результаті одному байдужа якість його праці, інший працює з максимальною віддачею, прагне до роботи, до взаємодії з колегами. У процесі трудової діяльності мотивація відображає наполегливість працівника в реалізації розпочатої справи. Можна навести приклади, коли люди, почавши роботу, швидко втрачають до неї будь-який інтерес. Відсутність наполегливості працівника означає для підприємства втрачені можливості [48].

На думку А. Єгоршина, сумлінність у процесі виконанні роботи з урахуванням усіх необхідних вимог і регуляційних норм для більшості робіт основною умовою їх успішної реалізації. Працівник може мати високу кваліфікацію, глибокі знання, бути митцем, багато працювати, але при цьому ставитися до своїх обов'язків несвідомо, що зводить нанівець все позитивне в його діяльності. Тому керівництво підприємства повинне прагнути так будувати систему мотивації, щоб вона розвивала у співробітників потрібні характеристики корпоративної культури та поведінки.

Спрямованість на результат як особливість діяльності конкретної людини свідчить про те, чого вона прагне, здійснюючи конкретні дії. Людина здатна виконувати свою роботу тому, що вона дає їй задоволення (моральне або матеріальне), але може робити її й тому, що прагне допомогти підприємству досягти поставлених цілей. У зв'язку з цим для управління важливо оцінювати правильність спрямованості дій свого працівника.

Насамперед треба розглянути термін «мотивація», який є родовим поняттям для позначення всієї сукупності факторів, механізмів і процесів, що на рівні психічного відображення забезпечують спонукання до життєво необхідних цілей, тобто поведінки, спрямованої на задоволення потреб [73].

Потреба проявляється як відчуття того, що людині чогось не вистачає і вона повинна знайти можливість і здійснити певні дії для задоволення потреби.

У науковому обігу різні автори використовують багато визначень поняття «потреби». Так, спеціалісти у галузі управління організаціями, такі як О. Віханський, А. Наумов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоурі та інші, визначають потреби через застосування синонімічних понять — нестача, необхідність, бажання, прагнення: «Потреба - відчуття нестачі, яке породжується бажанням відносно якої-небудь послуги»[19, с. 12]; «Потреба - психологічний або фізіологічний дефіцит чого-небудь, відображений у сприянні людини». «Потреби виникають, коли існує сприйняття несумісності між реальним і бажаним станом дійсності».

Основною галуззю застосування цього ряду визначень є менеджмент і маркетинг, у рамках якого робиться акцент на суб'єктивному змісті поняття «потреба» з метою дослідження трудової поведінки людини в організації (менеджмент) або споживчої поведінки (маркетинг). Перевагою таких визначень є їх конкретність, прикладнии характер і практична користь, а недоліком - суб'єктивна орієнтація, яка не припускає можливості розширення даного поняття до рівня соціальних потреб; ряд економістів, психологів і соціологів дотримуються інформаційного підходу до визначення соціальних потреб [35]. У радянській психології П. Сімоновим розвивалась інформаційна теорія потреб, згідно з якою активність людини залежить від наявності потреб в інформації про можливості її задоволення [67]. Г. Фадєйчева спирається на поняття інформації про умовності та ресурси, в тому числі живого й соціально - економічного організму: «Потреба є життєво важливою інформацією про умови подальшого виробництва живої системи (у тому числі соціуму), яка потребує реалізації».

Потреби, на думку деяких дослідників, неможливо спостерігати або вимірювати.

Важлива характеристика потреб людини полягає в тому, що будь-яка з них набуває конкретного змісту залежно від умов і засобів її задоволення.

Оскільки потреби людини характеризуються предметним змістом, що визначається умовами життя, то будь-яка потреба є, перш за все, особливою формою відображення умов життя - економічного стану, виховання особи, традицій, звичаїв тощо.

На думку автора потреба - відчуття нестачі будь-чого, що необхідно для існування. Це, скоріше, психологічне явище, яке виражається в усвідомленні нестачі будь-яких благ і викликаному цим дискомфорт. Визначивши, в чому саме полягає потреба конкретної особистості, можна впливати на якість виконаної роботи. Задоволення в людини потреби, що виникає, і є мотивуванням до роботи. Таке задоволення має свої етапи, що зображені на рис 1.6.





Рис. 1.6 Основні етапи задоволення потреб



З рис. 1.6 видно, що у випадку появи будь-якої потреби людина починає шукати шляхи її усунення (задоволення), для чого визначає напрямки своїх дій. Саме це повинен враховувати керівник: він має визначитися з потребами працівника і надавати йому відповідну винагороду за виконання ним означеної роботи. Але складність полягає в тому, що процес визначення потреб є важким і потребує значних зусиль.

Певною мірою в основі мотивації лежать потреби, що з'являються, коли людина відчуває недолік будь-чого. Багато психологів вважають, що потреби можна умовно розподілити на первинні й вторинні.

Первинні потреби відображають необхідність для людини їжі, сну, дихання, руху. Вторинні потреби за своєю природою є психологічними й здобуваються індивідом у процесі життєдіяльності. Це потреба в повазі, успіху, владі, належності кому чи чому-небудь та інші. Безпосередньо потреби ідентифікувати неможливо, бо вони виявляються через поведінку людини, спонукаючи її до певних дій [43].

Потреба, що з'явилася внаслідок браку будь-чого, викликає спонукання, що й визначає поведінку людини, спрямовану на задоволення потреби. Характерно, що потреба може й не виявлятися свідомо, але в будь-якому вигляді вона формує спонукання. Залежно від ступеня задоволення, потреби коригуються поводженням індивіда. Наприклад, якщо мети досягнуто, то робота в цьому напрямку може припинитися. У разі неповного задоволення потреби чи відсутності такого спонукання також може змінюватися воно або слабшає, або посилюється. Практично цей процес має набагато складніший унаслідок впливу особистісних якостей індивіда: для одного труднощі, що виникають, стають нездоланною перешкодою, інший одержує від цього додатковий заряд життєвих цінностей і досягає поставленої мети.

Задоволення потреб тісно переплітається з таким поняттям, як «стимули». Стимули - сили, які ззовні впливають на людину з метою спонукати до певного трудового поводження. Вони виконують роль важелів впливу, які викликають дії визначених мотивів [31, с. 92]. Тобто мотиви - прямі причини здійснення людьми певних дій, а стимули - спонукальні мотиви, викликані внутрішніми та зовнішніми факторами.

Зазвичай, під час використання поняття «стимул» оперують таким терміном, як «винагорода». Винагороди розподіляються на зовнішні, що надає адміністрація, та внутрішні, що виникають від задоволення безпосередньо роботою. Винагорода ж являє собою кошти, через які відбувається отримання людиною всіх цінностей та ціннісних орієнтацій.

Цінності - уявлення людини про значимість для неї різних предметів, явищ, цілей життя, праці та засобів досягнення цілей. Ідеали людини також є однією з форм цінностей.

	Ціннісні орієнтири - це стійкі відносини до сукупності матеріальних і духовних благ, цінностей, ідеалів, що викликають прагнення їх досягти і що є орієнтиром у поведінці й діях людини.

Як уже зазначалося раніше, потреби, стимули та мотиви є факторами, що спонукають людину до конкретних дій, тобто стимулюють і мотивують її. Досягнувши поставленої мети, працівник одержує задоволення, під яким розуміють те, що людина вважає цінним для себе. Це можуть бути гроші, нерухомість, кохання чи спілкування з друзями.

Поняття «мотивація» враховує й стимулювання. Слід зауважити, що стимули поділяються на дві категорії. Найповніше визначення цим категоріям дає український вчений Г. Щокін:

матеріальні стимули - форми, методи та заходи залучення людей до праці, підвищення їх трудової активності. Основною формою матеріальних стимулів є заробітна плата, яка залежить від якості та кількості праці. Індивідуальні матеріальні стимули здійснюються через премію;

моральні стимули - різновид суспільного визначення та заохочення за досягнуті результати у виробничій та суспільній діяльності. Формами морального стимулювання є нагородження державними нагородами, вручення пам'ятних знаків та медалей, оголошення подяки, присвоєння почесних знаків та ін.

В енциклопедичних словниках наведене таке визначення соціальних потреб: ступінь задоволення потреб людини як Йото §аріеп§ у тій чи іншій соціальній системі визначається комплексом «понять, що характеризують розвиток людини як соціальної істоти», які включають систему економічних, соціальних, політичних і юридичних прав та гарантій, що спрямовані на забезпечення життєдіяльності людини.

А. Маслоу одним з перших класифікував людські потреби за ступенем впливу на мотивацію виконавців, розділивши їх на первинні та вторинні. У розробленій ним теорії всі потреби розміщуються у вигляді п'ятирівневої структури.

В основу піраміди А. Маслоу покладено основні матеріальні (фізичні) потреби людини - в їжі, воді, одязі, житті, відтворенні свого роду. Далі - є потреби в захисті свого роду в цілому і кожного його члена зокрема. Під захистом чи безпекою розуміють не тільки захист від зовнішніх ворогів чи злочинців, але й від злиднів і допомогу у зв'язку з хворобою чи безробіттю тощо. Рухаючись до вершини піраміди, можна виявити численні соціальні потреби, під якими розуміють потребу в товаристві, коханні, спілкуванні з людьми, які мають споріднені нашим інтереси, поділяють наші цінності. Наступна потреба - це потреба в повазі з боку інших людей і самоповазі. І нарешті, остання - потреба в самореалізації, тобто потреба в розвитку своїх можливостей і здібностей, їх активному та творчому використанні [49].

Підбиваючи підсумок «ієрархії» людських потреб, можна констатувати, що найперші, з пріоритетної точки зору, матеріальні потреби знаходяться у фундаменті піраміди. З цієї точки зору вони фундаментальні, базові та основні, але їх іноді ще називають заземленими і навіть гірше - «негідними» потребами. Решта ж потреб виявляються суто соціальними за своїм змістом і пов'язані з людиною як істотою соціальною. Більш того, саме ці потреби формують людину як людину [71]. А. Маслоу не враховує індивідуальності працівників і досвіду, що накопичується. Наприклад, окремі службовці прагнуть до влади, самовияву, тоді як більшість - зовсім байдужі до цих категорій. Важливе значення має життєвий досвід: для тих, хто тривалий час був безробітним, фактор стабільності до кінця життя залишається найважливішим.

На прикладі А. Маслоу за принципом ієрархічності М. Кремльов [59] також класифікує потреби людини і подає їх у вигляді своєрідної піраміди:

Рівень 1 (найнижчий) - сукупність природно-фізіологічних потреб, без яких неможливе життя будь-якої живої істоти (їжа, вода, повітря, одяг, житло, самозахист та ін.).

Рівень 2 - соціально-економічні потреби (або бажання мати блага). Усі ці потреби також природні. До них можна віднести потреби в праці, відпочинку тощо.

Рівень 3 - потреби ідеальні або духовні, що Виникають у людини, яка мислить, здатної до саморозвитку і само вдосконалення (потреби в досягненнях культури, науки, інформації тощо).

Рівень 4 (найвищий) — ситуативні потреби, що виявляються в самоствердженні особистості, прагненні до влади над іншими тощо.

Отже на думку автора, потреба - нестача будь-чого, необхідного для підтримання життєдіяльності організму, людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому; внутрішній побудник активності, щось загальне для різних людей, але те, що водночас одночасно має індивідуальний прояв у кожного індивіда. Це те, від чого людина завжди хоче звільнитися, тому що, оскільки потреба є, вона постійно про себе нагадує й вимагає задоволення. Люди по - різному усувають свої потреби, задовольняють їх, придушують або не реагують на них. Потреби виникають усвідомлено, але не всі потреби усвідомлюються й усвідомлено усуваються. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони здатні змінювати форму свого прояву, рівень наполегливості й впливу на людину.

Згідно з теорією А. Маслоу [18], з розвитком суспільства відбувається поступове просування людини від концентрування своїх сил та уваги на задоволенні потреб нижчого рівня до потреб вищого рівня. Відштовхуючись від цього положення, можна зробити висновок про те, що з розвитком суспільства зростають обсяги та кількість рівнів потреб, які задовольняються.

Продовження теорії А. Маслоу відобразилося в теорії мотиваційних потреб Д. Мак-Клелланда, який підтримував точку зору, що існує два рівні потреб - первинні та вторинні. Однак він виділив серед вторинних потреб ті, які домінують за умови достатньої матеріальної забезпеченості. До цих потреб Д. Мак-Клаленд відносив потреби у владі, успіху [59].

Потреба у владі - потреба впливати на людей, контролювати їх дії та відповідати за інших. Існування в організації людей з такими потребами позитивно впливає на ефективність її правління, оскільки такі робітники енергійні, завжди обстоюють свою точку зору, чудово почувають себе в колективі та цілком віддані організації [35].

Потреба в успіху прямо пропорційно пов'язана з заохоченням, адже за його відсутності інтерес до роботи зникає. Таку потребу можна розвивати та використовувати для підвищення ефективності діяльності, встановлюючи працівникам з такою потребою завдання з невеликим ризиком, делегуючи повноваження, оскільки вони готові особисто відповідати за свої вчинки, передбачають ситуацію, планують дії. Такі люди потребують постійного отримання інформації про свою працю, а виділяються високою організованістю [35].

Потреба в причетності орієнтована на високій рівень соціальної взаємодії, організаційну поведінку та міжособистносні відносини. Люди з цією розвинутою потребою завжди готові допомагати іншим, тому слід надавати їм можливість контактувати з колегами [25].

Можна виділити й четверту потребу, що полягає в бажанні уникнути перешкод на шляху досягнення цих потреб вищого рівня.

Уточненням та розвитком теорії ієрархії потреб А. Маслоу є також теорія потреб існування, відносин та зростання (ЕК.О) американського вченого К. Альдерфера. Він запропонував нові три класи потреб, що зображені на рис. 1.7.





Рис. 1.7 Класифікація потреб за теорією К. Альдерфера

Задоволення цих потреб здійснюється за двома напрямками:

знизу вгору - процес задоволення;

згори донизу - поразка в задоволені потреб.

Тобто К. Альдерфер встановив, що мотиваційний вплив потреб можливий як у бік підвищення, так і навпаки.

Чинні нормативи [66] відображають сучасні наукові уявлення про потреби людей в благах та послугах - особисті потреби. Однак останнє не слід абсолютизувати, тому що вони завжди змінні, що ускладнює їх кількісну оцінку. Особисті потреби відображають об'єктивну необхідність у визначних умовах, які забезпечують всебічну діяльність конкретної людини. Особисті потреби підрозділяються на фізіологічні (фізичні), інтелектуальні (духовні) та соціальні [37].

Фізіологічні потреби є вирішальними - первинного порядку, оскільки відображають потреби людини як біологічної істоти; до складу суттєвих, первинних належать потреби в їжі, одязі, житті, відпочинку, сні, руховій активності та ін.

Інтелектуальні потреби стосуються освіти, підвищення кваліфікації, творчої діяльності, яка породжується внутрішнім станом людини.

Соціальні потреби пов'язані з функціонуванням людини у суспільстві - це політична діяльність, самовияв, спілкування з людьми, забезпечення соціальних прав та ін.



Таблиця 1.2 Система потреб населення

Клас потреб

Група потреб

Конкретизована потреба

	Фізіологічні

Умови для біологічного виживання

у відпочинку; в житлі; у здоров'ї; у їжі; в одязі; у пересуванні

	Потреба в безпеці

Фізична безпека 

Психологічна безпека 

Впевненість у майбутньому

екологічна; у здоров'ї; в освіті; в охороні праці; у свободі; у соціальному захисті; у праці

Соціальні

Причетність до чого-небудь або до кого-небудь

екологічна; у вільному часі

Взаєморозуміння

Спілкування

у вихованні дітей; в освіті; в охороні праці; у праці; у свободі.

Потреба в повазі

Повага з боку оточення Самоповага і компетентність Визнання з боку оточення

у вихованні дітей; у культурі; в освіті; у праці; у свободі.

Потреба в самовияві

Самовияв через творчість Духовне зростання Естетична насолода

екологічні; у вільному часі; у культурі; в освіті; у свободі; у творчості.



Більш детально ієрархія потреб наводиться в дослідженні М. Дороніної (рис. 1.8).





Рис. 1.8 Ієрархія потреб людини



Заслуговує на увагу аналіз людських потреб, зроблений свого часу К. Марксом, який стверджував, що всі потреби людини є соціальними, їх характер змінюється зі зміною суспільства. Основний акцент у марксистській концепції зроблено на тому, що людина після первісного ладу значно змінилася в напрямку соціалізації, порівнювати потреби дикої первісної людини з потребами сучасних людей неможливо з огляду на об'єктивний закон «соціалізації» потреб. Згідно з позицією К. Маркса, соціальні потреби - це потреби, що можуть задовольнятися в процесі суспільного виробництва і одночасно є результатом цього процесу, оскільки результатом виробництва соціуму є сама людина.

В. Решетов вважає [33], що міра соціальних потреб органічно поєднує суб'єктивну та об'єктивну складові, що дозволяє більш глибоко зрозуміти сутність якісного змісту міри споживання, яка характеризує ступінь задоволеності реально існуючих потреб окремих особистостей. Соціальні потреби, на його думку, можна розподілити на кілька груп:

	Абсолютні потреби людей в їжі, одязі, житлі, духовному розвиткові, інформації, засобах пересування, умовах рекреації (відтворення) тощо. Вони існують протягом усієї історії людства і є потужним стимулом розвитку суспільного виробництва.

	Дійсні потреби мають відносний характер і відображають об'єктивну, тобто заздалегідь усвідомлену потребу людини в конкретних споживчих благах, предметах споживання і послугах, необхідних для розширеного відтворення робочої сили і всебічного розвитку особистості. Сукупність дійсних потреб є своєрідним абсолютним потенціалом споживчої сили суспільства. Вони характеризують загальні потенційні можливості суспільної асоціації споживачів, які об'єктивно зумовлені розвитком виробництва та культури, і не обмежуються досягнутими матеріальними умовами їх забезпечення.

	 Реальні потреби - ті, що можуть бути задоволені в кожний конкретний момент через наявні можливості виробництва і соціальних умов. Саме ці потреби формують реальний обсяг необхідного продукту, визначають реальну вартість відтворення населення і виробничого потенціалу суспільства.

	Платоспроможні потреби - такі, що в ринкових умовах можуть бути реально задоволені певними обсягами запропонованих товарів та послуг, які повинні бути обов'язково забезпечені грошовим покриттям.

	Нагальні потреби визначаються обсягом засобів до існування, які можуть практично забезпечити фізичне існування людини.

Існує безліч соціальних потреб, які вивчаються і враховуються в соціології з різних точок зору:

потреба в самоповазі (сумлінна трудова діяльність незалежно від контролю й оплати праці заради позитивної власної думки про себе як про людину й працівника);

потреба в самоствердженні (високі кількісні та якісні показники в праці заради схвалення й авторитету, похвали, позитивного становлення до себе з боку колективу, керівництва, родини й навіть знайомих);

потреба у визнанні (спрямованість трудової поведінки на доведення своєї професійної придатності й можливостей здібностей взагалі в умовах жорсткого контролю за якістю роботи, атестації робочих місць, протягом випробного терміну);

потреба в соціальній ролі (добра робота як спосіб «бути кимось», доведення необхідності для людей, посідання гідного місця серед людей, прагнення до значимості для інших);

потреба в самовияві (високі показники в роботі на основі творчого ставлення до неї; робота як спосіб одержання, реалізації й закріплення будь-яких ідей і знань, прояву індивідуальності);

потреба в активності (трудова діяльність як самоціль, прагнення до підтримки через активність здоров'я й самопочуття, цілісності особистості; необхідність визначення, як проводити робочий час, чим займатися на робочому місці);

потреба в продовженні роду й самовідтворенні (особлива ціннісна орієнтація в трудовій діяльності на такі цілі, як благополуччя родини й близьких, підвищення їхнього статусу в суспільстві; реалізація через результати праці сублімованого прагнення до створення й успадкування чого-небудь);

потреба в дозвіллі й вільному часі (прагнення працювати менше й менше заробляти, але мати більше дозвілля й вільного часу; налаштованість на роботу як на цінність, але не мету життя);

потреба в самозбереженні (перевага працювати менше й у кращих умовах, нехай і за меншу оплату, з метою збереження здоров'я; активна трудова діяльність через страх покарання і з метою підтримання існування; повна зайнятість роботою як спосіб безболісного переживання якихось життєвих особистих проблем і травм, компенсацій дефіциту соціальної задоволеності);

потреба в стабільності (сприйняття роботи як способу підтримання існуючого способу життя, досягнутого статку; неприйняття ризику, відмова від імовірних досягнень на користь менших, але реальних цінностей; орієнтація тільки на адаптовані способи, форми й принципи трудової діяльності; переслідування цілей, які актуальні не тільки сьогодні, але й завтра, турбота про майбутнє; щоденне ходіння на роботу як звичка);

потреба в спілкуванні (налаштування на трудову діяльність взагалі й окремі фрагменти роботи як умови й привід для людських контактів і знайомств; гарна робота як основа й тема спілкування);

потреба в соціальному статусі, соціальному зростанні (чітко виражене підпорядкування трудової діяльності взагалі й окремих фрагментів роботи цілям кар'єри з позитивним або негативним ефектом для самої роботи; активна або пасивна робота залежно від наявності або відсутності можливості матеріального й посадового просування; кар'єри як вирішальний мотив поводження у взаєминах з інттгими);

потреба в соціальній солідарності й причетності (робота на користь первинного колективу, організації, професії, нації в цілому; трудова активність на основі привабливості спільної праці; прагнення в роботі до типової поведінки, бажання «бути як всі», не випереджати середні для групи трудові показники, але й не відставати від них; сумлінність як відповідальність перед партнерами, колегами, сусідами по робочому місцю).

Перелічені соціальні потреби як мотиви до праці не можуть замінити собою матеріальні плани й очікування.

В. Андрєєв та О. Ізотов [4] також поділяють потреби на три групи: фізіологічні, інформаційні (культурні) та особисті, що відрізняються одна від одної обсягом та способом задоволення. Фізіологічні потреби (в їжі, одязі, медичній допомозі та ін.) обмежені особливостями людини як біологічного організму та об'єктивно визначаються необхідними для її існування речовинами й енергією. Інформаційні (культурні) потреби пов'язані з внутрішньо характерною для людини необхідністю спілкуватися з подібними істотами. Особисті потреби, тобто потреби в самоповазі й повазі, не мають об'єктивних меж. Зазначені потреби відрізняються також і способом задоволення [3].

У природі не існує чіткої структури потреб, все набагато складніше, однак це зовсім не означає, що ці теорії не можна застосувати на практиці. Керівник може використовувати ідеї, закладені в класифікації, з урахуванням конкретних умов, вважаючи, що це не догма, а керівництво до дії. Тому, на погляд автора, слід вважати доцільною класифікацію потреб (табл. 1.3).



Таблиця 1.3

Класифікація потреб

Види потреб

 Характеристика потреб

1. Соціальні потреби

	Надання співробітникам роботи, яка б дозволила їм спілкуватися.

	Створення на робочих місцях духу єдиної команди.

	Періодичне проведення нарад з підлеглими.

	Створення та підтримка неформальних груп, які не завдають організації реального збитку.

	Створення умов для соціальної активності працівників поза межами організації

2. Потреби в повазі

	Пропонування підлеглим більш змістовної роботи.

	Забезпечення позитивного зв'язку з досягнутими результатами.

	Оцінювання й заохочення у підлеглих досяжних результатів.

	Залучення підлеглих до встановлення цілей і ухвалення рішень.

	Делегування підлеглим додаткових прав і повноважень.

	Просування підлеглих службовими сходами.

	Забезпечення навчання й перепідготовки персоналу

3. Потреби в самовияві

	Створення умов для повного розкриття потенціалу підлеглих.

	Надання складної й важливої роботи, що вимагає повної віддачі.

	Заохочення розвитку в підлеглих творчих здібностей



Слід, на нашу думку, погодитися з тими науковцями, які під соціальними потребами населення розуміють такі, що визначаються як необхідні та достатні для виживання соціуму на досягнутому рівні цивілізації. З такої точки зору неможливість забезпечення достатнього рівня задоволення соціальних потреб може розглядатися або як процес стагнації, або як процес деградації суспільства.

Існують класифікації потреб із застосуванням інших критеріїв. Так, потреби розрізняють за походженням. Вони поділяються на природні та культурні.

У природних потребах відбивається залежність людини від умов, необхідних для збереження й підтримання її життя. Кожна людина відчуває природні потреби в їжі. воді, спілкуванні з особами протилежної статі, захисті від холоду, спеки тощо. Якщо будь-яка з цих потреб не буде задоволена впродовж певного часу, людина може загинути.

Культурні потреби відображають залежність активної діяльності людини від продуктів людської культури, їх коріння сягає витоків історії людства. До предметів культурних потреб відносяться такі, що є засобом задоволення будь-якої природної потреби в умовах тієї чи іншої матеріальної культури, що історично склалась. Залежно від рівня економічного розвитку, виховання, засвоєння усталених звичаїв та традицій, людина має різні культурні потреби.






РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ МЕХАНІЗМУ СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКІВ



2.1 Організаційно-економічна і управлінська характеристика підприємства



Хлібокомбінат Марківського районного споживчого союзу засновано в 1971 році. У жовтні 2004 року було реорганізовано в дочірнє підприємство «Хлібокомбінат» Марківського районного споживчого союзу.

ДП «Хлібокомбінат» розташований на півночі Луганської області, у с.м.т. Марківка.

Відстань до обласного центра (м. Луганськ) - 135 км, найближча залізнична станція - у с.м.т. Крейдове - 50км. Район граничить із Кантемирівським районом Воронезької області Російської федерації (35 км до м. Кантемирівка).

В агрокліматичному відношенні територія району по вологості й температурному режимі ставиться до району з недостатньо вологим, теплим кліматом, що характеризується жарким літом, холодною й малосніжною зимою, нерівномірним розподілом опадів протягом року.

Середньорічна сума опадів по даним «Довідника по клімату» для Марківки становить 466 мм; максимум яких доводиться на червень-липень (50-55 мм), мінімум на лютий-березень (30-31 мм).

Основними цілями підприємства є створення необхідних умов для повного задоволення потреб населення в продуктах харчування, сільськогосподарської продукції, сировини й продуктах її переробки; сприяння найбільш повному задоволенню потреб суспільства, народного господарства в його продукції, роботах і послугах; розширення конкуренції й подолання галузевого регіонального монополізму; реалізація на підставі отриманого прибутку соціально-економічних інтересів трудового колективу й засновника.

ДП «Хлібокомбінат» займається наступними видами діяльності:

виробництво хліба й хлібобулочних виробів;

	виробництво сухарів, печива, пирогів і тістечок із тривалим строком зберігання;

	виробництво макаронних виробів;

	виробництво мінеральної води й прохолодних напоїв;

	роздрібна торгівля в неспеціалізованих магазинах з переважно продовольчими асортиментами.

Розглянемо склад і структуру товарної продукції в ДП «Хлібокомбінат».



Таблиця 2.1 Структура товарної продукції ДП «Хлібокомбінат»

Вид продукції

Роки



2007

2008

2009



Сума виторгу тис. грн.

%

Сума виторгу тис. грн.

% .

Сума виторгу тис. грн.

%

Хлібопечення

659,3

71,38

650,2

66,16

646,1

60,62

Безалкогольні напої

3,6

0,39

1,0

0,11

-

-















Кондитерські вироби

253,6

27,46

328,4

33,41

418,3

39,25















Макаронні

7,1

0,77

3,1

0,32

1,4

0,13

вироби













Усього:

923,6

100

982,8

100

1065,8

100



Аналіз таблиці показує, що в 2009 році в структурі товарної продукції найбільша питома вага займає хлібопечення. У порівнянні з минулими роками майже у два рази зросло виробництво кондитерських виробів.

Одним з елементів керування ДП «Хлібокомбінат» є організаційна структура. Вона являє собою сукупність управлінських ланок, тісно зв'язаних між собою, і забезпечує взаємозв'язок між керуючими й керованою системами.






Таблиця 2.2 Структура трудових ресурсів ДП «Хлібокомбінат»

Категорії працівників

Роки



2007

2008

2009



чисельність

Уд. вага,%

чисельність

Уд. вага,%

чисельність

Уд. вага,%

Загальна чисельність працівників

43

100

43

100

32

1100

Облікові працівники

6

14

6

14

4

12,5

Працівники зайняті в

-



-



-



підсобних підприємствах













Працівники торгівлі

5

12

5

12

3

9

Працівники ЖКГ

-



-



-



Працівники зайняті іншими видами діяльності

32

74

32

74

25

78,5



Структуру керування можна розглядати як форму поділу й кооперації управлінської діяльності, у рамках якої відбувається процес керування, спрямований на досягнення намічених цілей менеджменту.

Раціональність організаційної структури визначається наступними критеріями:

	оптимальне сполучення централізації й децентралізації функцій;

	сполучення об'єкта виконуваних управлінських робіт із числа виконавців;

	відсутність дублювання функцій;

	ступінь надійності, гнучкості.

Організаційна структура регламентує виконання управлінських функцій, виконує роль системи каналів, по яких рухаються потоки інформації, необхідні для забезпечення комунікабельності між керівниками й підлеглими.



Таблиця 2.3 Забезпеченість підприємства трудовими ресурсами

Показники

Роки



2007

2008

2009

Відхилення

Вихідні дані

Фактична чисельність працівників

43

43

32

-11

Нормативна чисельність працівників

43

43

32

-11

Усього витрат праці, тис. чол. г.

78,690

78,690

59,357

-19,333

Розрахункові дані

К-т забезпеченості труд, ресурсами

100

100

100



Відпрацьовано 1 раб., чол. г.

1830

1830

1855

25



Виходячи з таблиці видно, що фактична чисельність працівників зменшилася, і тому збільшився обсяг робіт на одного працівника.

У сучасних умовах економічної кризи України функціонування підприємств й ефективність їхнього виробництва, у значній мірі, визначається впливом різних факторів, що створюють можливість для трудових колективів і кожного працівника окремо. Оскільки персонал є одним з найважливіших ресурсів, успіх підприємства залежить від інтелектуального потенціалу, якісного складу співробітників.

Стратегія керування трудовими ресурсами взаємозалежна зі стратегією розвитку підприємства через організаційну культуру, зовнішнє оточення й внутрішні фактори, цілі, прогнозування й стимулювання, можливості, соціальні стратегії, плани реалізації товарів і послуг, контроль й оцінку дій.

Запорукою успіху будь-якого підприємства, що прагне зміцнити свою конкурентоздатність, є, насамперед, персонал. А саме від персоналу залежить стабільність й успіх виробництва. Тому головне завдання, що коштує перед керівником полягають у формуванні стабільного кадрового складу професіоналів.



Таблиця 2.4 Показник продуктивності праці

Показники

Роки



2007

2008

2009

1. ВП, тис. грн.

39,715

39,715

34,106

2. Порівн. річна чисельність раб., чол

43

43

32

3. Зроблено на 1 порівн. год. раб. ВП, грн

923,6

923,6

1065,8



З таблиці видно, що в 2009 році, у порівнянні з 2007-2008 роками, виробництво валової продукції 1 працівником зросла.

Далі розглянемо засоби виробництва, які беруть участь тільки в одному виробничому циклі, у ході якого повністю переносять свою вартість на вартість готової продукції, тобто розглянемо ОВФ ДП «Хлібокомбінат».



Таблиця 2.5 Показники стану й руху ОВФ у ДП «Хлібокомбінат»

Показники

2007 р.

2008 р.

2009 р.

Коефіцієнт росту

-

-

-

Коефіцієнт відновлення

-

-

-

Коефіцієнт вибуття

0,0003

0,009

0,0018

Коефіцієнт зношування

0,9

0,83

0,8

Коефіцієнт придатності

50

45

38

Наявність ОВФ на початок року, тис. грн.

740,6

733,6

714,3

Наявність ОВФ на кінець року, тис. грн.

733,6

714,3

708,8

Вибуття, тис. грн.

3,0

89,9

17,6

Надходження, тис. грн.

-

-

-



Проаналізувавши таблицю 2.5 можна сказати, що ОВФ у порівнянні з 2006-2007 роками змінилися у бік зменшення. Надходження основних виробничих фондів за останні роки були відсутні.



Таблиця 2.6

Показники рівня інтенсифікації й інтенсивності в ДП «Хлібокомбінат»

Показники

Роки

Відхиле ння



2007 р.

2008 р.

2009 р.



1. Вартість ВП, тис.грн.

1318,5

1497,2

1544,1

46,9

І. Виторг від реалізації, тис.грн.

1098,2

1247,6

1286,5

38,9

3. Собівартість реалізації продукції,

939,4

1056,4

1083,2

26,8

тис.грн.









4. Прибуток від реалізації продукції,

158,8

191,2

203,3

12,1

тис. грн.









5. Балансовий прибуток, тис. грн.

6,6

15,3

-

-15,3

6. Середньорічна чисельність

43

43

32

-11

працівників, чіл.









7. Порівн. річна вартість ОВФ

733,6

714,3

708,8

-5,5

8. Виробничі витрати, тис. грн

939,4

1056,4

1083,2

26,8

9. Прямі витрати праці, тис. чол.г.

78,690

78,690

59,357

-19,333

Показники рівня інтенсивності

10. Фондоозброєність

17,06

16,61

22,15

5,54

Показники інтенсифікації

11 .Виторг розраховуючи на: тис. грн.

	на 1 середньо- річного. працівника

	на 1 чол. г. витрат праці

25,54 13,95

29,01 15,85

40,2 21,67

11,19 5,82

12.Прибуток розраховуючи на тис. грн

	на 1 середньо- річного. працівника

	на 1 чол. г. затрат праці

3,69 2,02

4,45 2,43

6,35 3,43

1,9 1,0

13. Рівень рентабельності,%

16,9

18,1

18,8

0,7

14. Рентабельність продажів, %

14,5

15,3

15,8

0,5



З таблиці видно, що вартість ВП збільшилася на 46,9тис.грн. у порівнянні з 2008 роком. Виторг від реалізації й собівартість реалізованої продукції зріс, прибуток від реалізації продукції в порівнянні з 2008 роком збільшилася на 12,1 тис.грн. Зменшилися прямі витрати праці на 19.333 тис.чол.г.

Що стосується фондоозброєння, те вона збільшилася на 5,54.

Рівень рентабельності вище попереднього року на 0,7 %, а рентабельність продажів - на 0,5 %.

Результативність аналізу господарської діяльності багато в чому залежить від правильної його організації, що повинна відповідати ряду вимог. Вона повинна носити науковий характер, будуватися на плановій основі, ґрунтуватися на новітніх методиках, забезпечувати дієвість й ефективність аналітичного процесу.

Для початку проведемо аналіз використанні оборотних коштів.



Таблиця 2.7 Аналіз використання оборотних коштів ДП «Хлібокомбінат»

Показники

Роки

Відхиле ння



2007

2008

2009



1. Виторг від реалізації, тис.грн.

1098,2

1247,6

1286,5

38,9

2. Вартість оборотних коштів, тис.грн.

94,1

104,8

110,0

5,2

3. Коефіцієнт оборотних коштів

11,7

11,9

11,7

-0,2






На підставі даних розрахунків видно, що збільшився виторг від реалізації в 2009 році в порівнянні з 2007-2008 роками. Підвищилася вартість оборотних коштів, що говорить про їх не раціональне використання. Зменшився коефіцієнт оборотності оборотних коштів у порівнянні з 2008 роком і становить 11,7.2.2. Аналіз ступеня задоволення соціально-економічних потреб працівників підприємства.

Сучасний стан соціального партнерства на підприємствах України вимагає від кадрів управління та від власників розглядати працівника не як робочу силу, не як трудовий ресурс, а як вагомий соціальний капітал. Саме тому широкого розповсюдження набули дослідження різноманітних аспектів діяльності підприємства з точки зору задоволення робітників результатами їх роботи.

У працях вітчизняних дослідників, де різнобічно висвітлюються питання практичного застосування різноманітних форм і методів досліджень, за показник обрано ступінь задоволення потреб працівників.

Задоволення потреб становить основу життєдіяльності людини. Саме ступінь задоволеності різноманітних потреб, включаючи потреби нижчого (фізіологічного) й вищого порядку (самореалізації), визначає ставлення до інших осіб, до навколишнього середовища, до себе як до особистості.

Категорія «ступінь задоволеності потреб» за своєю природою суб'єктивна, тобто кожна конкретна людина сама відчуває, якою мірою здійснились її сподівання та інтереси.

Емпіричне дослідження задоволення соціально-економічних потреб працівників підприємства ж структурно-логічну схему на думку автора, можна подати наступним чином (рис. 2.1).

Дослідження задоволення соціально-економічних потреб починається з операціоналізації соціальних ресурсів. Структура операціоналізація визначає перелік ресурсів, а факторна - спрямованість їх взаємодії. Оцінку рівня розвитку соціальних ресурсів за категоріями працівників здійснюється на основі проведеного анкетування.



Рис. 2.1 Структурно-логічна схема дослідження соціально- економічних потреб працівників підприємства



Сама операціоналізація означає виділення аналітичних показників, що характеризують розглянуті вище соціальні ресурси. Більшість розглянутих соціальних ресурсів є багаторівневими категоріями зі складною структурою, тому операціоналазіцію слід проводити за структурними елементами та окремими факторами (табл. 2.8).






Таблиця 2.8

	Вид соціальних ресурсів

	Аналітичні показники, що характеризують структуру та факторні взаємозв'язки соціальних ресурсів

	Оцінка рівня розвитку соціальних ресурсів за категоріями

	

	

	робітники

	фахівці та службовці

	керівники

	Мотиваційний ресурс

	1 .Ціннісні орієнтації працівника (найбільш стійкі мотиваційні фактори).

		Соціальні установки.

		Спонукальні	мотиви

	0,657

	0,657

	0,657

	Інформаційний ресурс

		Рівень запитуваності ресурсу під час ухвалення рішень.

		Рівень достатньої інформаційної повноти ресурсів.

		Рівень надійності, вірогідності та якості інформації.

		Рівень структуризації та систематизації інформації, зручність у використанні.

		Наявність єдиних підтримувальних технологій формування й супроводження інформаційних ресурсів

	0,498

	0,562

	0,722

	Інтелектуальний ресурс

	1 .Рівень виявлення необхідності оцінювання інтелектуального капіталу на мікроекономічному рівні.

		Рівень	перегляду методології оцінювання інтелектуального капіталу в масштабах підприємства.

		Рівень науковості методів оцінювання. 4.3начущість виявлених недоліків у наявних методах оцінювання й формування на цій основі напрямків подальших досліджень

	0,498

	0,645

	0,792

	Комунікативний ресурс

	1 .Рівень культури мовлення. 2.Частота використання системи аргументацій, якою оперує цільова аудиторія.

	3.Відповідність зовнішнього вигляду певній ситуації

	0,467

	0,550

	0,219

	Соціально- психологічний ресурс

	1 .Рівень сформованості у працівників почуття причетності до долі підприємства.

	2. Існування гарантій зайнятості, пільг, послуг з соціального забезпечення. 3.Існування системи самоконтролю, що сприяють демонстрації довіри до персоналу з боку керівництва.

		4. Удосконалення системи оплати праці.

		Формування сприятливого іміджу

	0,310

	0,416

	0,405

	

Здійснивши структурну й факторну операціоналізацію соціальних ресурсів, відповідно до структурно-логічної схеми (рис. 2.1) необхідно описати гіпотези щодо розвитку перелічених соціальних ресурсів:

	Нинішній стан правління на підприємствах характеризується недостатнім або навіть низьким рівнем використання соціальних ресурсів, їхніх кількісних та якісних характеристик, можливостей і технологій їх оптимального використання.

	У системі загальних ціннісних орієнтацій переважають цінності: матеріальне благополуччя, родина, відносини в родині, здоров'я (своє й близьких), упевненість у завтрашньому дні. Провідними мотивами участі працівників у вирішенні проблем є соціальний мотив.

	Як працівники в цілому, так і службовці характеризуються досить високим рівнем загальної освіти. Значна частина службовців має інженерно-технічний або економічний профіль освіти. Недостатньо запитаний і використаний інтелектуальний потенціал службовців. Причини недостатності використання потенціалу приписують, як правило, зовнішнім причинам і обставинам.

	Соціальна комунікація спрямована переважно на відносини з товаришами по службі. Працівники досить добре знають своїх колег, допомагають їм, якщо виникає потреба. Відносно співробітників адміністрації переважно негативні психологічні настанови.

	Низький рівень поінформованості про успіхи й недоліки підприємства. Немає систематичного інформування працівників про кращі досягнення. Ослаблено внутрішні й зовнішні змагальні зв'язки.

	Більша частина працівників не бере активної участі у вирішенні соціальних проблем, не уявляє собі можливості й форми самоврядування. Соціальна активність реалізується переважно через їхню професійну діяльність, турботу по власну родину, дітей, а також через звертання до посадових осіб.

Невисокий рівень технологічної культури управління, що виявляється, насамперед у:

встановленні й формулюванні управлінських цілей; недостатньому інформаційному забезпеченні управлінських дій; недостатньому і нераціональному використанні особистісних ресурсів; відсутності техніки й технології управлінського діагностування та прогнозування;

недостатньому ресурсному забезпеченні планів і програм; недостатній технологічній забезпеченості ухвалених рішень; недостатньому використанні «арсеналу» методів регулювання й мотивації, контролю та оцінки;

неоптимальному виборі критеріїв оцінки діяльності співробітників, методів їхнього відбору;

відсутності ефективних методів звільнення від некомпетентного

співробітника;

недостатньому технологічному забезпеченні управлінського ризику. Наступним кроком дослідження соціальних ресурсів є процедури вимірювання їх показників. Вимірювання здійснюється за результатами анкетування.

Вимірювання соціальних показників проводиться якісно та кількісно за допомогою процентних, в окремих випадках рангових значень. У ході дослідження визначено багатомірні розподіли соціальних змінних. За базові соціальні показники у анкеті взято стать, вік респондентів, професійну належність і рівень освіти, загальний стаж роботи на підприємстві; в анкеті службовців - стать, вік, рівень і профіль освіти, стаж роботи на підприємстві, попереднє місце роботи, рівень спеціальної управлінської підготовки.

Аналіз соціальних ресурсів підприємства дозволяє зробити наступні висновки:

	Соціальні ресурси підприємства використовуються в цілому нецілеспрямовано, а отже, недостатньо ефективно. По-перше, слабо використовуються вже наявні ресурси й, по-друге, не забезпечується розширене заповнення (відтворення) використовуваних і «резервних» ресурсів.

	Працівники підприємства орієнтовані у своєму житті в основному на «родину й дітей», «матеріальне благополуччя», «здоров'я: своє й близьких». Ці орієнтації варто врахувати в процесі організації й удосконалювання умов роботи на підприємстві. Ціннісні орієнтації працівників у контексті здійснених у суспільстві реформ коливаються між прагненням до стабільності й упевненості в завтрашньому дні, з одного боку, і прагненням до підвищення рівня та якості життя, з іншого боку. Більша частина населення поки що стримано оцінює соціальний потенціал підприємства й пов'язує зміни на краще з реформами, здійснюваними урядом. Визначене коло пріоритетних місцевих проблем. Залучення населення до їхнього рішення може стати ґрунтовною соціальною базою підприємства. Важливо враховувати й основний мотив, що спонукає до соціальної активності, а саме турботу про майбутнє дітей.

	Підприємства володіють потужним інтелектуальним (освітнім) потенціалом загального характеру, тому цілком можна говорити про достатню ресурсну забезпеченість. Але водночас із цим недостатньо інтелектуального потенціалу спеціального характеру. У жодної категорії населення немає чіткого уявлення про суть організації підприємства, його принципи. Службовці мають досить повне уявлення про власні резерви й ресурси, але використовуються вони поки що на 60 - 70%.

	Підтверджується гіпотеза про невисокий рівень інформованості працівників про умови, події й проблеми, ефективність та неефективність вирішення останніх. Існує значний «дефіцит» інформованості практично з усіх значущих проблем, а для деяких з них він досягається 5 - 6-кратної величини.

	Досить високий комунікативний ресурс підприємств поки проявляє себе в основному на службовому рівні. Високий показник готовності населення до співробітництва й взаємодопомоги, що реалізується знову ж переважно у сфері безпосередніх міжособистісних контактів. Комунікативний ресурс підривається тенденцією погіршення взаємин жителів. Невисоким є рівень персоніфікування у відносинах «робітники - адміністрація підприємства». Переважає стереотип негативного сприйняття працівників адміністрації з боку частини населення, що вступала з ними в контакт.

	Незважаючи на відносно високі показники соціально-екологічного ресурсу, він залишається поки що далеким від нормативного рівня й від рівня потреб і прагнень працівників, який значно зріс. Це стосується навіть системи соціального обслуговування.

	Досить високий рівень інноваційного ресурсу, що проявляється: по-перше, у значній частці працівників, зайнятих творчого, інноваційною діяльністю; по- друге, у значній частці учнів, залучених до різних форм інноваційної діяльності; по-третє, у досить широкій і ефективній інноваційній діяльності. Здійсненню нововведень заважають два основних фактори - економічна нестабільність і нескінченні узгодження, ходіння у різні інстанції. Значний діапазон стратегій нововведення: стратегія поступового нововведення, стратегія послідовного й паралельного нововведення та ін. викликає занепокоєння той факт, що нововведення пов'язане, як правило, з ризиком. Доводиться ризикувати психологічним комфортом, відносинами з керівництвом і підлеглими тощо, вступаючи на стадію інноваційної діяльності, потрібно бути готовим до ризику, але водночас майже третина службовців намагаються уникати ситуацій ризику.

	Кадровий ресурс підприємства можна охарактеризувати в наступних пунктах. По-перше, досить високий рівень професійної підготовки службовців, але їм бракує управлінською підготовки, про що вони й самі заявляють. Управлінська культура залишається поки що на невисокому рівні. Найбільше відчуємо недолік якостей «тактовність», «єдність слова й справи», «професійна честь», «подвижництво». По-друге, комунікативні якості службовців (увага до людей, манери поведінки) поступаються їх професійним і організаторським якостям. По-третє, виявляються розбіжності в підходах (критеріях) до оцінки діяльності працівників апарату адміністрації, з одного боку, і робітниками - з іншого.

9. Недостатньою мірою використовується соціально-технічний ресурс підприємства, а саме:

у процесі встановлення й узгодження управлінських цілей, постановки управлінських проблем, інформаційного забезпечення управлінських рішень і дій;

під час діагностування й прогнозування управлінських проблем і ситуацій, поведінки партнерів, ресурсного забезпечення управлінських цілей;

у ході планування (програмування) управлінських впливів, управління рішень, вибору оптимальних способів і методів управлінської дії;

у процесі організації комунікативної взаємодії, вибору й застосування способів регулятивного та мотиваційного впливу, критеріїв оцінки співробітників і процедур їхнього відбору.






РОЗДІЛ 3 МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗБЕЧЕННЯ РЕАЛІЗАЦІЇ МЕХАНІЗМУ СОЦІАЛЬНО - ЕКОНОМІЧНОЇ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІВНИКА ПІДПРИЄМСТВА



3.1 Формування трудової поведінки працівників під впливом системи мотивації підприємства



Значною для формування мотиваційного механізму є думка респондентів про заробітну плату. Аналіз основних мотивів до праці передбачає врахування наступних факторів:

витрати праці - результати;

результати - винагорода й валентність . 

Під валентністю в концепції мотивації мається на увазі задоволеність винагородою. Розглянемо відношення працівників до заробітної плати, як винагороди (табл. 3.1).



Таблиця 3.1

Ставлення працівників до заробітної плати, як винагороди, %

Питання 7

Варіанти відповідей



Так

Скоріше так

Скоріше ні

Ні

Важко відповіст

Чи задовольняє Вас розмір виробленням плати, що Ви одержуєте за свою роботу?

8,9

32,45

30

24,4

4,3

Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати рівню Вашої професійної компетентності?

4,7

31

26,8

13,6

23,9

Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати ступеня Вашої віддачі на роботі?

4,7

29,1

31

18,3

16,9

Чи відповідає розмір Вашої заробітної плати ступеню Вашої відповідальності?

10,8

31,9

21,6

13,6

22,1



Потреби людей відрізняються, і конкретна винагорода, передбачувана у відповідь на досягнуті результати, оцінюється суб'єктивно. Так, 41,3% працівників задоволені розміром заробітної плати, одержуваної як винагороду за працю; 54,4% - не задоволені розмірами заробітної плати. Рівень заробітної плати не відповідає професійній компетентності, на думку 40,4% працівників; відповідність заробітної плати й професійної компетентності відзначили 35,7% працівників; близько чверті респондентів (23,9%) не змогли оцінити рівень валентності. Наступний параметр, що характеризує валентність, - відповідність розміру заробітної плати й віддачі на роботі. Половина працівників відзначила невідповідність витрат праці (віддачі) і винагороди за працю; кожний третій задоволений винагородою, з них позитивну відповідь «Так» дали 4,7% працівників, а 16,9% працівників не змогли співставити винагороду й результати праці.

Співвідношення заробітної плати й ступеня відповідальності оцінюють позитивно 42,7%) опитаних; 35,2% опитаних дають негативну оцінку; для 22,1% - важко оцінити вищевказане співвідношення.

Можна підкреслити, що результати опитування містять самооцінку трудового внеску, ступеня відповідальності, професійної компетентності.

Процес праці, розглянутий як витрати індивідуальних ресурсів (енергетичних, інтелектуальних, вольових) передбачає відповідну адекватну компенсацію. Очікування компенсації формує мотивацію, зацікавленість у результатах праці, тип трудової поведінки. Професійні здібності реалізуються в процесі праці для досягнення життєво важливих цілей і в умовах здійснених очікувань, порушення балансу витрат і компенсацій мотивувальна роль заробітної плати обмежена. За умов нестабільності політичного, економічного, інституціонального, правового середовища стабільним залишається адміністративне регулювання заробітної плати. Емпіричні дані, отримані в результаті дослідження, підтверджують, що мотиваційний потенціал оплати праці не реалізований, останнє позначається не тільки на рівні життя працюючого населення, але й виступає як обмеження економічного зростання в цілому по країні внаслідок відсутності позитивної динаміки сукупного платоспроможного попиту.

У якості екстенсивної мотивації трудової поведінки розглянуто умови праці.

Умови праці є одним із показників якості трудового життя. Якість трудового життя є найважливішою умовою продуктивності праці й включає організаційні, соціальні, психологічні умови праці та оцінку впливу даних умов на кінцеві результати праці. У своїх дослідженнях обмежилися оцінкою робочого місця респондентів (табл. 3.2). У цілому характеристика робочого місця містить відомості про територіальну близькість до будинку, офісу, оргтехніку, наявність службового транспорту, автостоянки, ергономічні умови праці, особисту безпеку.



Таблиця 3.2 Оцінка працівниками умов своєї праці, %

Питання

Варіанти відповідей



Так

Скоріше так

Скоріше ні

Ні

Важко відповісти

Чи задоволені ви умовами, у яких працюєте?

32,4

35,7

17,8

13,1

1

Чи є Ваше робоче місце чистим?

54,9

33,3

3,3

6,6

1,9

Чи є Ваше робоче місце тісним?

19,2

22,1

25,8

31

1,9

Чи є Ваше робоче місце гучним?

16

11,7

24,4

37,1

10,7

Чи існує погроза здоров'ю на Вашому робочому місці?

16,9

21,1

24,9

30,5

6,6



У результаті опитування (табл. 3.2) з'ясувалося, що зручне розташування організації має важливе значення для 75,1% працівників; чистота робочого місця - ергономічна й одночасно фізіологічна умова - для 90,2% працівників. Із числа опитаних 68,25% задоволені умовами своєї праці; 30,9% працівників дотримуються протилежної думки. Основними причинами невдоволеності умовами праці є: тіснота робочого місця (41,3%), загроза здоров'ю на робочому місці (38%); шум на робочому місці (27,7%); брудне робоче місце (9,9%). Перераховані причини обумовлені не тільки параметрами внутрішнього середовища, але й умовами макросередовища, що змінилися: відсутністю в підприємств коштів на розвиток і відновлення основних фондів як результат податкової політики держави, недосконалість законодавства з охорони праці й відсутність контролю з боку держави, профспілок за дотриманням умов безпеки праці. 38% респондентів вказали на існування загрози здоров'ю на робочому місці. Даний результат підтверджується статистичними даними про зростання травматизму.

Ергономічні й фізіологічні умови праці, особиста безпека забезпечують результативність праці, є матеріальною основою самовираження, самомотивації й фактором зовнішньої мотивації.

Обмеженість, суперечливість факторів екстенсивної мотивації обумовили необхідність виявлення особливостей внутрішньої потреби до праці в різних груп респондентів, диференційованих за демографічними й соціальними ознаками.

Внутрішня потреба до праці, за оцінкою працівників, є інтенсивною мотивацією всіх опитаних віком старше 55 років (100%), у 98,5% опитаних віком від 41 до 55 років, у 88% опитаних віком від 26 до 40 років і 88,6% віком до 25 років. Слід зазначити, що жінки частіше від чоловіків відзначають як основний мотив наявність внутрішньої потреби до праці.

Виявлено залежність внутрішньої потреби від освіти працівників. З підвищенням освіти внутрішня потреба знижується. Так, внутрішню потребу до праці виділяють 91,8% працівників, що мають вищу освіту, 81,5% - із незакінченою вищою й 90,9% - із середньою спеціальною освітою.

Не виявлено розбіжностей у внутрішній потребі до праці в осіб, які працюють за фахом, і осіб які, не працюють за фахом.

Залежність внутрішньої потреби від сфери зайнятості має такий вигляд: усі робітники (92,2% службовців, 91,3% фахівців, 93,7% керівників) усвідомлюють значимість внутрішньої потреби до праці. На основі цього можна зробити висновки, що результати опитування виявляють ступінь усвідомлення об'єктом мотивації, закріпленість навичок й конкретність мети.

Слід зазначити, що кількість працівників, які виділяють внутрішню потребу до праці як основний мотив, відрізняється за групами, виділеними відповідно до величини їхнього заробітку. Якщо 12,2% працівників із заробітною платою до 600 грн. розглядають внутрішню потребу до праці як основний мотив, то серед працівників із заробітною платою від 600 до 800 грн. їхня кількість становить 90,1%; від 800 до 1400 грн. - 93,2%; від 1400 до 2000 грн. - 98%; понад 2000 грн. - 100%.

За результатами дослідження 87,4% працівників не перестануть працювати, навіть якщо з'явиться інше джерело доходів (див. додаток В). Це свідчить про стабільність мотивації до праці в більшої кількості працівників.

Високий заробіток особливо значимий для молоді віком до 25 років (97,1%) і для вікової групи від 26 до 40 років (96%), для людей старшого віку значимість знижується (92,6%) у віці 41 - 55 років, 70% віком старше 56 років.

Важливість високого заробітку для чоловіків і жінок відрізняється несуттєво (94% - чоловіків, 93,8% - жінок).

Залежність переваг у сфері оплати праці від рівня освіти: що вищий рівень освіти, тим вищі вимоги до рівня заробітної плати (із середньою освітою - 83,3% працівників, із середньою спеціальною - 86,3%, із незакінченою вищою - 87,5%, з вищою - 95,3%, з ученим ступенем - 100%). Це можна пояснити складністю праці, професіоналізмом працівників, творчою діяльністю й ступенем відповідальності. Величина заробітної плати значима для всіх робітників, службовців, фахівців, керівників - 93,7% респондентів (додаток А).

Згідно з проведеним кластерним аналізом, який був описаний у другому розділі, й регуляторами-факторами (табл. 1.4) для всіх підприємств, характерні загальні тенденції мотивації, виділені працівниками.

Відповідно до виявлених недоліків процесу мотивації розроблена комплексна програма мотивації трудової поведінки працівників (табл. 3.3)

мотивація праця потреба соціальна




Таблиця 3.3

Програма комплексної мотивації трудової поведінки персоналу

Компоненти мотивації

Інструменти та важелі

Цілі мотивації

Система участі: участь працівників у розподілі загального господарського результату, у капіталі підприємства та розвиток співробітництва

Форми й методи розподілу результату, участь у капіталі, розвиток відносин партнерства

Орієнтація співвіднесення витрат і результатів, готовність до ризику. Зацікавленість в інформації, що може бути корисною для підприємства

Залучення персоналу до ухвалення рішень: узгодження із працівником певних рішень, ухвалених на робочому місці, у робочій групі або на виробничій ділянці

Делегування відповідальності, визначення форм відповідальності, добровільна участь в ухваленні рішення

Участь в ухвалені рішень на робочому місці. Залучення до справ підприємства, Прийняття на себе відповідальності

Організація робочого місця: оснащення робочого місця технічними, ергономічними й організаційними допоміжними засобами з урахуванням потреб працівника

Технічні й організаційні допоміжні засоби, фізіологічні й психологічні елементи умов праці (ергономіка, кольорове оформлення)

Задоволення станом робочого місця. Ідентифікація з робочим завданням. Задоволення від роботи і більш якісного виконання завдання

Кадрова політика: планування й вибір заходів щодо підвищення кваліфікації та внутрішньовиробничої мобільності з урахуванням потреб, бажань і професійних здібностей працівників

Підготовка й підвищення кваліфікації кадрів, тренінги й семінари, планування кар'єри, перспективні програми формування структури кадрів

Внутрішньовиробнича мобільність і гнучкість у залучені професійної кваліфікації. Самостійність та ініціативність. Творча й інноваційна діяльність

Регулювання робочого часу: гнучке пристосування робочого часу до потреб персоналу й підприємств

Скорочення робочого часу, гнучкий робочий час, неповний робочий час. Вихідні дні, гнучкий розподіл річного фонду.

Відповідальне й свідоме використання робочого часу. Привабливість праці, що пов'язана із гнучкістю робочого часу. 

Інформація працівників: доведення до працівників необхідних відомостей щодо справ на підприємстві

Заводські журнали, цехові листи, довідники підприємства, збори колективу.

Інформування про справи підприємства. Інтерес до інформації, що виходить за межі робочого місця

Оцінка персоналу: система планомірної оцінки працівників за певними, заздалегідь встановленими критеріями

Методи оцінки результатів праці й потенційних можливостей працівника, оцінка поведінки

Позитивний вплив на поведінку й розвиток особистості. Відповідальність за свої дії. Самокритична оцінка трудових досягнень

Програма розвитку організації стимулювання трудової діяльності на підприємстві повинна включати наступне:

аналіз економічних і соціальних процесів, у тому числі співвідношень зміни оплати й продуктивності праці;

обґрунтування стратегії соціально-економічного розвитку підприємства, у тому числі динаміки оплати й продуктивності праці;

розробку механізму взаємодії мотивації трудової діяльності й матеріального стимулювання;

розробку концепції соціально-економічного розвитку й обґрунтування методів управління;

прогноз фінансових ресурсів підприємства, пошук шляхів підвищення ефективності систем стимулювання праці на основі зростання ефективності виробництва.

Проведення радикальних заходів щодо стабілізації діяльності підприємств в умовах ринкової економіки потребує вироблення стратегії соціально-економічного розвитку підприємства (рис. 3.1).

Відповідно до виявлених цілей пріоритетними напрямками підтримки розвитку промислового підприємства, на думку автора, повинні стати:

розробка й реалізація цільових програм для вирішення конкретних завдань підвищення ефективності виробництва;

поліпшення використання трудових ресурсів;

удосконалення мотивації ефективної праці персоналу підприємства. 

На початку XX століття роль грошової винагороди визнавалася провідною в мотивації працівника, у зв'язку з чим діє концепція «економічної людини». Інші мотиви, що підсилюють трудову діяльність, або не визнавалися або їхній вплив уважалося незначним. Було введено «спонукальну» систему заробітної плати: величина заробітку підвищувалася відповідно до зростання продуктивності праці. Однак, якщо матеріальна винагорода залишається на тому самому рівні, вона знижує згодом свій мотиваційний потенціал, щоб даний стимул зберігав свою ефективність, необхідне зростання величини винагороди. Воно більше ефективне в тому випадку, коли виконувана робота може вимірюватися кількісно, і менш ефективне там, де результати роботи важко виразити в точних показниках. Крім того, має значення, як часто людина одержує винагороду - через короткі чи довгі проміжки часу; у другому випадку мотиваційний потенціал винагороди знижується. У цей час дана практика має місце в багатьох розвинених країнах.





Рис 3.1 Схема впливу соціально-економічної мотивації на формування трудової поведінки

3.2 Формування системи мотивації та стимулювання трудової діяльності на підприємстві



В умовах ринкової економіки в роботі підприємства необхідно використовувати такі форми організації й стимулювання праці, які б давали можливість довести вимоги нового механізму до кожного робочого місця.

Інтереси підприємства в мотивації праці найманих робітників не мають самодостатнього характеру, а досягаються через стимулювання високих кінцевих результатів. Основні етапи розробленої автором послідовності механізму соціально-економічної мотивації працівника на основі адекватності мотивів працівника цілям та завданням підприємства наведені у вигляді схеми на рис. 3.2. праці, що дозволяє відійти в практиці від автоматичного характеру одержання премій.





Рис. 3.2 Схема удосконалення механізму соціально-економічної мотивації працівника



Посилення мотивації праці в ринковій економіці досягається певною здатністю впливу на матеріальну зацікавленість працівників, тобто преміальна оплата розглядається як один із засобів досягнення заздалегідь встановлених конкретних показників, які забезпечать одержання необхідного виробничого результату (необхідної якості, конкурентоспроможної продукції з найменшими витратами т. ін.).

Витрати, які спрямовуються на виплату преміальних винагород (як і інші мотиваційні витрати, які спрямовані на підвищення ефективності виробництва), повинні бути покупними. Економічна оцінка очікуваних і отриманих результатів (ефекту) від використання системи заохочення є неодмінною умовою організації преміювання персоналу підприємства в системі економіки праці.

Зв'язок результатів трудової діяльності працівника з рівнем оплати праці як у плановій економіці, так і в ринковій досягається за допомогою використання різноманітних систем стимулювання, які можуть бути колективними та індивідуальними, простими й багатофакторними, прогресивними і регресивними, або такими, що залежать від конкретних умов і цілей виробництва.

У практиці організації мотивації на підприємствах традиційно застосовуються преміальні системи різної спрямованості, що враховують особливості виробничих і трудових процесів роботи.

У сучасних умовах функціонування промислових підприємств застосовуються в основному два види одноразових винагород:

винагорода, яка виплачується за результатами роботи за рік;

винагорода за вислугу років.

На ДП «Хлібокомбінат» поточне преміювання за основні результати праці залишається основним важелем додаткового заохочення найбільшої за охопленням усіх категорій працівників підприємств, за питомою вагою в їхній заробітній платі, а, отже, однією з найбільш значних статей витрат фонду заробітної плати.

Отже, можна сформулювати такі вимоги до системи поточного преміювання працівників підприємства:

	Обов'язковий характер як для працівників (у разі виконання умов преміювання), так і для працедавця (не пов'язаний з його спонтанним рішенням виплачувати або не виплачувати премію). З юридичної точки зору цей порядок передбачається трудовим договором (контрактом) і колективним договором підприємства.

	Чіткі й передбачувані правила нарахування суми заохочувальної премії, застосовані на чітких кількісних параметрах і конкретних формулюваннях умов преміювання в положеннях, що дозволяють контролювати розмір нарахованої премії як самому працівникові, так і його безпосередньому керівникові.

	Прозорість системи, що дозволяє працівникові цілеспрямовано використати свою зацікавленість, індивідуально або разом з іншими членами колективу, для досягнення необхідних результатів праці й одержання розміру премії, на яку він при цьому розраховує.

З метою приведення показників преміювання, їхніх вихідних умов і розмірів премій відповідно до завдань і умов виробництва доцільно щорічно одночасно з уточненням виробничої програми на майбутній рік і висновком колективних договорів переглядати чинні положення про поточне преміювання.

З огляду на нестабільність зовнішнього економічного оточення, поява нових виробничих завдань викликає необхідність оперативного уточнення умов преміювання.

Розробці нових умов поточного преміювання за результатами роботи всіх категорій працівників повинна перебувати робота щодо визначення оптимального співвідношення між тарифною й преміальною частинами заробітної плати.

Необхідно брати до уваги, що на співвідношення тарифної та преміальної частин заробітної плати вирішальним чином впливає організація виробництва й рівень нормування праці на робочих місцях, різні збільшення форми тарифної частини заробітної плати за категоріями працівників.

Для досягнення ефективності системи поточного преміювання на підприємствах максимальною мірою необхідно враховувати фактор вдоволеності працівників розмірами поточних премій.

Дотримання цієї найважливішої умови ринкової мотивації може бути забезпечене, якщо керівництво підприємства в процесі організації преміювання буде виходити з принципу, що премія є визнанням трудових заслуг працівників. У такому випадку величина премії повинна відповідати трудовим зусиллям, тобто встановлюватися залежно від особистих трудових досягнень і внеску в поліпшення діяльності підприємства й бути не нижчою від соціального «порога чутливості» 5% тарифних ставок (окладів) залежно від категорії персоналу.

У випадку, коли кожний відсоток зростання ефективності праці веде до еквівалентного збільшення фінансових результатів підприємства, питання про те, як повинна в цих умовах зростати премія, доцільно вирішувати з урахуванням строків одержання ефекту й стабільності повторення результатів. Якщо ефект від трудових зусиль за показниками преміювання отриманий або буде отриманий цього року й він має сталий характер, то розмір премії може бути встановлений у межах очікуваного еквівалентного фінансового результату.

Показники й умови поточного преміювання на підприємствах установлюються відповідно до конкретних завдань даного підрозділу й підприємства. Рівні виконання показників, за яких з'являється право на одержання премії, повинні бути такими, що мобілізуючими на високі результати, реально досяжні й залежні від трудових зусиль працівників.

Таким чином, в умовах вирішення актуальних завдань щодо підвищення рівня роботи пропонується максимально під час поточного преміювання стимулювати:

зростання продуктивності праці через показники виконання й перевиконання обсягу робіт, виконання виробничих завдань із меншою чисельністю робітників, опанування більш ефективних технологій;

забезпечення якості, встановлюючи як умови виплати премій: забезпечення якісної роботи, точне дотримання строків, відсутність претензій до робіт, продукції, послугам з боку служб технічного контролю і споживачів;

зниження матеріальних витрат через досягнення нормативних показників і економії матеріалів, паливно-енергетичних ресурсів, сировини, інструменту і т. ін., а також зменшення втрат і відходів виробництва.

Для реалізації ринкового принципу ефективності, обов'язкової віддачі витрачених на преміювання коштів важливо, щоб організація преміювання всіх груп працівників була пов'язана із внутрішньовиробничими економічними й фінансовими показниками роботи ділянок (змін, бригад). При цьому необхідно застосовувати таку форму зв'язку премій зі станом цих показників, за якої на їх виплату спрямовується частина (або вся економія для підтримки достатньої зацікавленості працівників) економічного ефекту, отриманого в результаті поліпшення цих показників скорочення видатків, відсутність фінансових втрат, додаткових доходів).

Найважливішим моментом у поточному преміюванні працівників є обумовлений порядок оцінки результатів виконання умов преміювання.

Узагальнивши роботи, можна запропонувати для визначення ефективності праці працівників і їхніх преміювань за результатами роботи застосовувати різні системи оцінки заслуг працівників, що враховують індивідуальні відмінності в праці. Так, слід виділити наступні фактори, за якими оцінюються працівники за ефективність і результативність праці:

виробничі (звітні й статистичні дані про виконання показників преміювання,

індивідуальне виконання норм і нормованих завдань, використання робочого часу і таке ін.);

особистісні (ініціативність, трудова й творча активність, прийняття на себе відповідальності за ухвалення рішення на виробництві).

Будь-яку оцінку трудового внеску важливо, в першу чергу, будувати щодо норм праці, що передбачають раціональне використання робочого часу, витрат сировини, матеріалів, палива, електроенергії тощо.

Системи особистісних оцінок можуть установлюватися із застосуванням традиційних і прогресивних методів різних коефіцієнтів: трудової участі (КТУ), якості праці (КЯП), інтенсивності праці (КІП), коефіцієнт ефективності праці (КЕП), а також через систему балів, експертну оцінку або методи опитування.

У процесі оцінювання ефективності системи поточного преміювання необхідно звертати особливу увагу на відповідність встановлених показників преміювання завданням підприємства або підрозділу.

Премії за економію конкретних видів матеріалів виплачуються працівникам на основі особистих рахунків економії, що становлять конкретний внесок у досягнення результатів економії (наприклад, на підприємствах залізничного транспорту на преміювання за економію матеріальних ресурсів спрямовується до 50%, паливно-енергетичних ресурсів до 75% суми коштів, отриманих за рахунок економії). Під час оцінювання ефективності системи поточного преміювання необхідно включити обґрунтованість установлення бази, що визначає норму виконання показників преміювання.

У випадку, коли система преміювання за перевиконання будь-якого показника діє тривалий час, необхідно чітко визначити період, що буде слугувати базисним для проведення аналізу. Базисний період, за який підраховується нормативний рівень, повинен бути досить тривалим, щоб максимально виключити вплив випадкових факторів на отриманий результат.

Далі встановлений вихідний рівень оцінюваного показника порівнюють зі середньо фактичним рівнем його виконання всіма працівниками, а також із середнім регресивним рівнем виконання показника (середнім рівнем виконання показників преміювання працівниками, що не досягай рівня, середнього для всієї сукупності працівників, на яких поширюється система преміювання) у базисному періоді.

Якщо встановлений вихідний рівень показника нижчий від середнього фактично досягнутого в базисному періоді, а тим паче нижчий від середньо регресивного рівня, можна з великою ймовірністю стверджувати, що система преміювання не забезпечує оплати відповідно до кількості та якості праці, тому що орієнтована на занижену міру праці. Премія в цьому випадку перетворюється в механічну надбавку до основної заробітної плати.

У випадку, коли система преміювання за виконання показників діє в короткостроковому періоді, встановлений вихідний рівень показника порівнюють із середнім фактичним рівнем до його введення. Система відповідає своєму призначенню, якщо вихідний (нормативний) рівень установлений на середньому рівні виконання показника преміювання або трохи вищий від нього.

Удосконалення преміювання робітників необхідно здійснювати в комплексі із проведенням на підприємстві заходів, спрямованих на підвищення продуктивності праці на основі відновлення технології виробництва, організації й нормування праці, безперервного контролю, оцінки якості виконуваних робіт на кожному робочому місці.

Колишня практика преміювання працівників свідчить про те, що при заниженому тарифі в заробітку (не більше 25 - 30%) сформованому в більшості основних професійних груп працівників, неминуче з'являється прагнення до встановлення «легких» показників і умов преміювання.

У нових умовах оплати праці вирішальний вплив на співвідношення складових частин заробітної плати у працівників будуть мати: розміри тарифних ставок, умови праці, рівень організації виробництва і якість нормування праці.

Необхідно мати на увазі, що висока частка тарифу (більше 70%) і премії за поточні результати за питомою вагою заробітку (нижче 1%) виправдані лише на тих виробництвах, де стабільна динаміка обсягів виробництва, висока інтенсивність праці, застосовуються технічно обґрунтовані норми праці.

У сформованих умовах на багатьох підприємствах спостерігається зниження премії до символічного розміру 3 - 5%.

На даному етапі роботи ДП «Хлібокомбінат» для забезпечення ефективної системи преміювання важливо встановити величину премій за основні результати, щоб вона забезпечувала стійку матеріальну зацікавленість робітників у досягненні виробничих цілей. У кожному разі величина премій при виконанні умов преміювання не повинна бути нижчою «соціального порога чутливості» (для основних робітників не менше 10 - 15 %) стосовно нових тарифних ставок.

Під час визначення рівнів показників, на які повинні орієнтуватися робітники, необхідно реально визначити ступінь впливу робітників на їхню зміну. Якщо цей ступінь невеликий, то навіть за високих розмірів премій, передбачених умовами преміювання за виконання показників, ефективність такої системи преміювання також буде невисокою, а її матеріальна мотивація - слабкою. Практично недосяжні в конкретних умовах рівні показників преміювання, що не враховують реальних можливостей робітників, будуть "відключати" їхній інтерес до виробничої роботи (скільки не працюй, поставленої мети не досягнеш і більшої премії не одержиш).

Для забезпечення зацікавленості робітників у зростання обсягу виробництва й продуктивності праці доцільно використати заохочувальний вплив, стимулюючи робітників щораз більшими розмірами премії залежно від виконання й перевиконання основних і додаткових показників з урахуванням інтенсивності праці. Ефективність такого заохочувального механізму преміювання тим більше, чим реальніше робітники будуть бачити свої можливості в досягненні більше високих результатів при прогресивно обґрунтованих нормах праці.

Досліджуючи питання матеріального заохочення необхідно розглянути і встановити, чи впливає система преміювання на матеріальну зацікавленість працівника.

Під час розробки систем матеріального стимулювання необхідно приділити увагу якості виконуваної роботи.

Реальний зв'язок і залежність розмірів премій робітників від кількості і якості виконуваних ними робіт, можуть бути досягнуті за умови здійснення безперервного процесу контролю за виконанням виробничих завдань й якістю роботи.

Критерії якості виробів регламентуються відповідними документами (стандартами, технічними умовами, угодами та ін.). Критерії якості праці працівників офіційними документами не регламентуються й вибираються підприємством самостійно.

На сьогодні на підприємстві використовується наступний набір критеріїв оцінок якості праці: відсоток здачі продукції з першого подання; коефіцієнт якості праці, коефіцієнт трудової участі, розмір обороту товару за певний час та ін.

Вибір критерію залежить від категорії працівників і виконуваної ними роботи.

Результати праці працівника і економічні показники підприємства значною мірою залежать як від вибору критеріїв оцінки, так і від системи стимулювання й від застосовуваних шкал преміювання. Структура шкали преміювання залежить від того, яка мета переслідується при її введенні, і може бути подана у вигляді певних залежностей розміру премії від обраного критерію якості.

У процесі оцінювання стимулювального впливу системи важливо виключити вплив на рівень виконання показників факторів, що не залежать від результатів роботи працівників, яких преміювали. Наприклад, фактичне поліпшення якості продукції може відбутися за рахунок використання сировини й матеріалів кращої якості, прискорення темпів праці за рахунок модернізації устаткування, впровадження передової техніки та інших заходів.

Ринкова модель організації заробітної плати, крім факту досягнення більш високого кінцевого результату, в обов'язковому порядку під час преміювання враховує фактор стабільності цього результату. Тому в ринкових країнах для керівників підприємств заохочення здійснюється за діяльність протягом досить 

Реальний зв'язок і залежність розмірів премій робітників від кількості і якості виконуваних ними робіт, можуть бути досягнуті за умови здійснення безперервного процесу контролю за виконанням виробничих завдань й якістю роботи.

Критерії якості виробів регламентуються відповідними документами (стандартами, технічними умовами, угодами та ін.). Критерії якості праці працівників офіційними документами не регламентуються й вибираються підприємством самостійно.

На сьогодні на підприємстві використовується наступний набір критеріїв оцінок якості праці: відсоток здачі продукції з першого подання; коефіцієнт якості праці, коефіцієнт трудової участі, розмір обороту товару за певний час та ін.

Вибір критерію залежить від категорії працівників і виконуваної ними роботи.

Результати праці працівника і економічні показники підприємства значною мірою залежать як від вибору критеріїв оцінки, так і від системи стимулювання й від застосовуваних шкал преміювання. Структура шкали преміювання залежить від того, яка мета переслідується при її введенні, і може бути подана у вигляді певних залежностей розміру премії від обраного критерію якості.

У процесі оцінювання стимулювального впливу системи важливо виключити вплив на рівень виконання показників факторів, що не залежать від результатів роботи працівників, яких преміювали. Наприклад, фактичне поліпшення якості продукції може відбутися за рахунок використання сировини й матеріалів кращої якості, прискорення темпів праці за рахунок модернізації устаткування, впровадження передової техніки та інших заходів.

Ринкова модель організації заробітної плати, крім факту досягнення більш високого кінцевого результату, в обов'язковому порядку під час преміювання враховує фактор стабільності цього результату. Тому в ринкових країнах для керівників підприємств заохочення здійснюється за діяльність протягом досить тривалого строку (не менше кварталу), за який перевіряється стабільність досягнутого ефекту, що дозволяє всебічно й об'єктивно оцінити їхню діяльність.

Чинна практика преміювання керівників ряду підприємств за місячними результатами у сформованій ситуації також підтверджує неможливість за такий короткий строк об'єктивно оцінити результати за такими найважливішими показниками, як прибуток, зростання продуктивності праці, зниження обсягів виробництва та інші головні напрямки їхньої діяльності.

Характерна для сьогоднішньої економіки постійна інфляція не може бути достатнім аргументом на користь ухвалення рішення про більш короткі строки виплати поточних премій, як і виплата премій, яка проводиться з урахуванням стану складів та інших факторів на кінець преміального періоду.

Як показує практика колективних переговорів з питань преміювання підприємства дотримуються принципу, коли для керівників і фахівців виробничих ділянок (змін) розмір премії в положеннях за поточні результати орієнтований на середній розмір премії, встановлений робітнику цієї ділянки. Одночасно треба мати на увазі й порівнянність розмірів премій цих працівників з розмірами премій працівників апарату управління підприємства.

У процесі планування на підприємстві коштів на преміювання доцільно виділяти певний резерв коштів преміального фонду заробітної плати, що може спрямовуватися на одноразове преміювання працівників.

Відмінна риса одноразових премій полягає в їхній гнучкості. Разом з тим це не означає, що їхня виплата повинна мати безсистемний характер. Необхідно, щоб персонал підприємства мав інформацію про напрямки витрати коштів на одноразове преміювання, розмір коштів, що виділяються.

Одноразове преміювання може здійснюватися:

за виконання робіт, які диктуються непередбаченими обставинами (усунення аварій або наслідків стихійних лих, неполадок та ін.), рішення про залучення працівників до таких особливо важливих робіт, про розміри заохочень і обсяги коштів, які знаходяться у резерві на зазначені цілі повинні ухвалюватися тривалого строку (не менше кварталу), за який перевіряється стабільність досягнутого ефекту, що дозволяє всебічно й об'єктивно оцінити їхню діяльність.

Чинна практика преміювання керівників ряду підприємств за місячними результатами у сформованій ситуації також підтверджує неможливість за такий короткий строк об'єктивно оцінити результати за такими найважливішими показниками, як прибуток, зростання продуктивності праці, зниження обсягів виробництва та інші головні напрямки їхньої діяльності.

Характерна для сьогоднішньої економіки постійна інфляція не може бути достатнім аргументом на користь ухвалення рішення про більш короткі строки виплати поточних премій, як і виплата премій, яка проводиться з урахуванням стану складів та інших факторів на кінець преміального періоду.

Як показує практика колективних переговорів з питань преміювання підприємства дотримуються принципу, коли для керівників і фахівців виробничих ділянок (змін) розмір премії в положеннях за поточні результати орієнтований на середній розмір премії, встановлений робітнику цієї ділянки. Одночасно треба мати на увазі й порівнянність розмірів премій цих працівників з розмірами премій працівників апарату управління підприємства.

У процесі планування на підприємстві коштів на преміювання доцільно виділяти певний резерв коштів преміального фонду заробітної плати, що може спрямовуватися на одноразове преміювання працівників.

Відмінна риса одноразових премій полягає в їхній гнучкості. Разом з тим це не означає, що їхня виплата повинна мати безсистемний характер. Необхідно, щоб персонал підприємства мав інформацію про напрямки витрати коштів на одноразове преміювання, розмір коштів, що виділяються.

Одноразове преміювання може здійснюватися:

1) за виконання робіт, які диктуються непередбаченими обставинами (усунення аварій або наслідків стихійних лих, неполадок та ін.), рішення про залучення працівників до таких особливо важливих робіт, про розміри заохочень і обсяги коштів, які знаходяться у резерві на зазначені цілі повинні ухвалюватися керівництвом підприємства з урахуванням наявного досвіду;

	за досягнення у виконанні особливо важливих виробничих завдань, що не мають систематичного характеру, введення нової техніки, зниження трудомісткості в ході впровадження нових норм праці, випуск нової продукції тощо). Даний вид премій повинен мати ознаку окупності;

	як заохочення до ювілейних дат працівників, знаменних дат підприємства, професійних свят та ін. Важливо, щоб преміювання до ювілейних дат було організоване з урахуванням вікових груп працівників, стажу роботи й трудового внеску в роботу підприємства.

	за професійну майстерність, поєднання професій, за розширення зон обслуговування і т. д.

Основна умова заохочення - застосовування відносно невеликого кола працівників, що відрізняються особистими діловими якостями, рівнем професіоналізму, становленням до своїх трудових обов'язків.

У практиці роботи підприємства також застосовується система одноразових винагород:

винагорода, виплачувана за результатами роботи підприємства за рік;

винагорода за вислугу років.

Ці види заохочення в різних формах широко застосовуються й у країнах з розвиненою ринковою економікою.

Практика свідчить, що це досить ефективна система мотивації. Знаючи про можливості одержання наприкінці року такої винагороди, персонал прагне сприяти підвищенню економічних показників підприємства. Відбувається нормалізація особистого інтересу працівника (у формі його тринадцятої зарплати) і колективного (у вигляді розміру прибутку підприємства).

Однак механізм нарахування додаткової винагороди не слід спрощувати, виплачуючи всім працівникам. У разі виплати тринадцятої зарплати дуже важливо досягти того, щоб усі працівники зрозуміли залежності між їхнім трудовим внеском у кінцеві результати діяльності підприємства й розміром винагороди. Тільки тоді тринадцята зарплата буде стимулом до роботи з повною віддачею, до енергійного пошуку вигідних для підприємств договорів, творчого підходу до їхнього виконання.

З урахуванням цього для кожного працівника визначаються й затверджуються керівником кілька конкретних показників, що відображають ступінь корисності для підприємства, які й впливають на розмір тринадцятої зарплати. Кількість цих показників повинна бути мінімальною: не більше двох позитивних, що підвищують базову суму, і не більше двох негативних, що знижують розмір базової суми. У цьому суть індивідуалізації заробітної плати персоналу залежно від фактичних результатів роботи і внеску в загальні фінансово-господарські підсумки діяльності підприємства.






СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ



	Андрющенко А. І. Система соціального партнерства як інститут регулювання трудових відносин в Україні / А. І. Андрющенко, І. М. Дубровський. - Харків: Вища школа, 2004. - 321 с.

	Анисимов О. Методологическая версия категориального аппарата психологии. О. Анисимов - Новгород., 1990. - 334 с.

	Армстронг М. Практика управлення человеческими ресурсами. / Армстронг М. - 8-е изд.; пер. с англ.; [Под ред С. К. Мордовина]. - СПб.: Питер, 2007. - 832 с.

	Аттестация руководителей и специалистов предприятий, учреждений и организаций: Методические рекомендации. - М.: Зкономика, 1989. - 57 с.

	Балабанова Н. В. Роль диалога в механизме разрешения социальньїх противоречий в условиях социо-структурньїх изменений общества / Н. В Балабанова // Харьковские социологические чтения: сб. науч. работ. - Харьков :УЗПП «Радар», 1998.-С. 7- 15.

	Бєлопольський Н. Г. Енвіроника - наука про розвиток і удосконалення суспільства і світу / Н. Г. Бєлопольський. - Донецьк - Маріуполь: ШП НАН України, 1997.-332 с.

	10. Белоцерковский В.И.Зкономическое стимулирование труда ИТР в НИИ и КБ в условиях хозяйственного расчета / В.И. Белоцерковский // Организационно-зкономические аспектьі интенсификации машиностроительного производства: сб. науч. тр. - Тула : 1989. - С. 119 - 124.

	11 .Герасимчук В. Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання / В. Г. Герасимчук - К.: КНЕУ, 2000. - 360 с.

	12.Головне управління статистики в Харківський області (офіційний сайт) [Електронний ресурс]. - Режим доступу: Ьир://\¥\¥\у.ирг$ті.кЬагкоу.икг1:е1.- пеІ/иа/іпсІех.ЬіїпІ.

	Гошко А. О. Стратегія і тактика планування діяльності органів місцевого самоврядування / А. О. Гошко - К.: Видавництво УАДУ, 1999. - 178 с.

	Грибин Ю. Г. Материальное стимулирование инженерного труда на угледобьівающих предприятиях / Ю. Г. Грибин, А. М. Солдатов, В. И. Чеботкевич. - М.: Недра, 1993.-189 с.

	Гриньова В. М. Проблеми управління трудовими ресурсами підприємства. Наукове видання / В. М. Гриньова, О. М. Ястремська. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2006. -192 с.

	Гриньова В. М. Управління персоналом на промислових підприємствах Економіка: проблеми теорії та практики: зб. наук. пр. В. М. Гриньова, О. Ф. Доровськой, В. В. Архаров-Дніпропетровськ: ДНУ, 2002. -Вип. 143. С. 131

	Дикань В. Л. Економіка праці / В. Л. Дикань, Ю. Н. Юрченко, А. Г. Дейнека, І. В. Воловельська. - Харків: Олант, 2003. - 396 с.

	Дороніна М. С. Соціально-економічний механізм мотивації трудової поведінки / М. С. Дороніна, В. М. Лугова // Економіка розвитку. - 2006. - №2. - С. 18- 22.

	Доронина М. С. Управление мотивацией. Научное издание / Доронина М.С., Наумик Е.Г., Соловьев О.В. - Харьков: Изд. ХНЗУ, 2006. - 240 с.

	Дороніна М. С. Управління економічними та соціальними процесами підприємства: Монографія / М. С. Дороніна- Харків : Вид. ХДЕУ, 2003. - 444 с.

	Дьякова Л. Т. Материальное стимулирование - важньш фактор рационального использования рабочей сильї: / Л. Т. Дьякова. // Статья в международном сборнике. - Барнаул: «Клакссик» 1988. с.\49 - 155.

	Егоршин А. П. Управление персоналом. / А. П. Егоршин. - 2-е изд. - Н.Новгород: ННМБ, 1999. - 624 с.

	Енциклопедія бізнесмена, економіста, менеджера / За ред. Р.Дяківа. - К.: Міжнародна економічна фундація, 2000. - 704с.

	Методичні підходи до оцінювання роботи державних службовців в контексті посилення їх мотивації / Т. Л. Желюк // Управління розвитком : зб. наук, ст. - Харків: Вид. ХНЕУ, 2005. - №2. - С. 6 - 10.

	Задоволення соціальних потреб населення як умова підвищення його довіри до влади: Монографія / [Є. Ф. Глухачов, Т. Б. Хомуленко, С. М. Климова та ін.] /; За заг. ред. доц. Є.Ф. Глухачова. - Харків: Видавництвова ХарРІНАДУ "Магістр", 2005.-208 с.

	Закон України «Про мінімальний споживчий бюджет» // ВВР України. - 1991,-№42.-Ст. 553.

	Закон України «Про соціальну роботу з дітьми та молоддю» // ВВР України-2001.-№42.

	Закон Украиньї «О внесении изменений в отдельньїе закони Украиньї по оплате труда». - К.: Украиньї, - 1997.

	Закон України «Про оплату праці» від 20 квітня 1995 року №144/95 - ВР // ВВРУ. - 1995. - № 17. - С. 376 - 384.

	Закон Украиньї «О коллектиивньїх договорах и соглашениях». - X.: ООО «Конус», 2000. - 176 с.

	Закон Украиньї «О занятости населення» (с изменениями и дополнениями) Закони Украиньї. Т. 1. - К.: Институт законодательства, 1999. - 252 с.

	Звіт ПРООН. Розширення можливостей громади: Яку роль може відігравати суспільство в належному управлінні та людському розвитку? - К.: МУПД. - 2002. - 243 с.

	Здравомьіслов Г. А. Российская средняя класс-проблема границ и численности / Г. А. Здравомьіслов // Соц. исследования . - 2001. - №5. - С. 76 - 85.

	Ильин Е. П. Мотивация и мотивьі Е. П.Ильин - СПб.: Изд. «Питер», 2000. - 512с. - (Серия: «Мастера психологии»)

	Кабаченко Т.С. Психология в управлений человеческими ресурсами / Т.С. Кабаченко. - СПб: Питер, 2003. - 400 с.

	Каган М.С. Человеческая деятельность (опьіт системного анализа) : монографія / М.С. Каган - М. : Политиздат, 1989. - 328 с.

	Кайм Р. Организация заработной платьі на предприятии Р. Кайм Человек и труд. - 1994 - №1. - С. 96.

	Карлоф Б. Деловая стратегия / Б. Карлоф - М. : Зкономика, 1991. 239 с.

		Катков В. Проблемьі мотивации руководителей и специалистов на промьшшенньїх предпрнятиях В. Катков Менеджмент, - 2000. - № 6. С. 6 - 14.

	Качан Є. П. Управління трудовими ресурсами Є. П. Качан, Д. Г. Шушпанов. - К.: ВД «Юридична книга», 2003. - 256 с.

	Кибанов А. Я. Основи управлення персоналом А. Я. Кибанов - М. : ИНФРА-М, 2003.-260 с.

	Ким Е.Н. Стратегия социального развития предприятия. автореф. дисс. на соиск. уч. степени к. з. н. - СПб: Издаельство СПбГУЗФ, 2000. - 18 с.

		Ковальчук В. Мотиви и стимули / В. Ковальчук Служба кадров. - 1998. -№ 3. - с. 12-15.

	Кодекс законів про працю з постатейними матеріалами : В 2-х т. Т.1 — К. : Юрінком Інтер, 2004. - 608 с.

	Кокарев В. П. Мотивация в управлений / В. П. Кокорев СПб. : Питер, - 1997.- 184 с.

		Кокарев И. А. Организация мотивации персонала / И. А. Кокарев - М. : ИНФРА - М. - 1998. - 152 с.

	Колот А. М. Теоретико-методологічні аспекти класифікації й змісту функцій заробітної плати// Україна: аспекти праці. - 2000. - № 6. - С. 15.

	Колот А. М. Мотивація персоналу: підручник / А. М. Колот - Вид. 2- ге, без змін. - К. : КНЕУ, 2006. - 340 с.

	Комаров Е. И. Системний подход к развитию персонала в социальной сфере // Управление персоналом. - 1998. - №5. - С. 33 - 36.

	Конституція України. - К. : Школа, 2003. - 48.

	Королевский К. Ю. Разработка методических материалов по совершенствованию тарифних условий организации заработной плати работников: (на примере предприятий по добьіче угля подземним способом) / К. Ю. Королевский; [Мин. топлива и знергетики РФ; ЦНИЗИуголь]. - М.: ЦНИЗИуголь, 1998. -16 с.

	Коческова А. И. Основньї управлени персоналом / А. И. Коческова - М. : ТЕИС, 2000. - 256 с.

	Кравнцкнй С. И. Вьібор зффективньїх направлений мотивации работников с использованием зкономико-математического моделирования: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата зкономических наук / С. И. Кравицкий - М., 1991. - 18 с.

	Круглов М. И. Стратегическое управление компанией : учебник для вузов / Круглов М. И. - М. : Русская Деловая Литература, 1998. - 768 с.

	Кунельский Л. Е. Перестройка заработной платьі - социальное и зкономическое значение / Л. Е. Кунельский - М. : Зкономика, 1988. - 96 с.

	Курочкин В. К. Оценка и стимулирование управленческой деятельности в промьішленом производстве / В. К. Курочки - Саратов: Изд-во Сарат. ун-та, 1989. - 156 с.

	Куценко О. Соціологічні дослідження проблем сучасного суспільства / О. Куценко // Методологія, теорія та практика социологічнош аналізу сучасного суспільства : зб. наук, праць. - Харків: Вид. центр ХНУ ім. В. Н. Каразіна, 2004. - С. 174.

	Лазневая М. П. Оценка и оплата инженерного труда на предприятии / М. П. Лозневая, Т. В. Рьісина, Л. С. Хейфец. - М. : Зкономика, 1977.-86 с.

	Латьішева Л. С. Стимулирование и оценка качества труда работников апарата управлення предприятия / Л. С. Латьішева // Вопросьі совершенствования организации управлення в химической промьішленности: темат. сб. науч. тр. - М. : Зкономика, 1987. - С. 65 - 68.

	Либерман Г. Я. Стимулировани повьішения зффективности производства в условиях нових методов хозяйствования: (на примере производственньїх обьединений и предприятий Минлегпрома ЛатвССР) / Г. Я. Либерман - Рига : ЛатНИИНТИ, 1987. - 54 с.

	Линатов В. С. Управление персоналом предприятий и организации: учебник для вузов. - М. : Люкс-Арт, 1996. - 232 с.

	оз. луїШЛ.Л. .цисішітнарш виносили: сіраіеіія ро^вшк\ іа механізм забезпечення / Л. А. Лутай. - Донецьк : Донецький нан. ун-т економіки і торгівлі ім. М. Туган-Барановського МОН України, 2007. - 377 с.

	Лутай Л. А. Роль мотивації в управлінні дисципліною праці / Л. А. Лутай // Менеджер. Вісник Донецького державного університету управління. - 2006.-№4 (38).-С. 130-138

	Любимов А. Мастерство,коммуникации А. Любимов - М. : Приор, 1999. - 258 с.

		«Люфтганза». Программа работьі с персоналом Человек и труд. - 1993.-№ 12.-102 с.

	Маркс К. Зкономические рукописи 1857 - 1859 гг. / К.Маркс, Ф.Знгельс: Соч. - М. : Политиздат, 1956. - Т. 46. - 4.1. - 456 с.

	Маршал А. Принципи зкономической науки. - М. : Прогресе, 1993. - 256 с.

	Мескон М. Основи менеджмента / Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.: пер. с англ. — М. : Дело, 1992. - 369 с.

		Мотивация труда работников в условиях современного производства / Под редакцией Б. В. Князева, Н. И. Дряхлова, В. И. Верховина - М. : Изд. Рос. зк. академии, 1993.-265 с.	

	Мотиваційні основи ефективної праці в умовах ринкової трансформації економіки: зб. наук, праць [ред. Богиня Д.П.] - К. : НАН України; Інститут економіки, 1996.-112 с.

	Мотивація праці персоналу сучасних організацій (організаційно-управлінський аспект) - К.: Інститут підготовки кадрів державної служби зайнятості України. 2007. -156 с.

	Москвичев С. Г. Мотивация, деятельность и управление С. Г. Москвичев. К. : Сан-Франциско, 2003. - 492 с.