Стиль управленческой деятельности

2







Министерство образования Российской Федерации

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Кафедра экономики и менеджмента

























КУРСОВАЯ РАБОТА

По дисциплине: Менеджмент

На тему: «Стиль работы менеджера и управление изменениями»





Выполнила:

Студентка группы ЭУП 3

Шифр № Э-02017

Ведринцева Ю. С.











Новосибирск 2005 год


Содержание



Введение

1. Стиль работы менеджера

1.1 Власть, влияние и лидерство

1.2 Влияние на основе убеждения и участия

1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство

2. Управление изменениями

2.1 Изменения и вызывающие их факторы

2.2 Анализ ситуации изменения

2.3 Осуществление программы изменения и ее оценка

Заключение

Приложение 1

Приложение 2

Список литературы




Введение



Актуальность темы «Стиль работы менеджера и управление изменениями» трудно переоценить. Постоянно идущие экономические преобразования, непрекращающиеся изменения в законодательстве, бурно растущая конкуренция, повышение уровня образования, уменьшение разрыва между образованием руководящего и подчиненного состава требуют высокой эффективности управления от руководителя. К тому же, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим.

Целью данной работы являются изучение стилей работы менеджера, исследования в области управления изменениями с анализом практического внедрения изменений в организационную структуру Рекламным агентством «КиТ», а также имиджевых изменений образа данной организации на рекламном рынке как города Новосибирска, так и в регионах России.

В первой главе курсовой работы рассмотрены различные стили работы менеджера, даны определения власти, влияния и лидерства, отдельно рассмотрено влияние на основе убеждения и участия, как наиболее типичного в условиях демократически развитого общества, а также ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство, что особенно важно в режиме постоянно изменяющихся условий.

Значение власти особенно проявляется при осуществлении интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, при их перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные типы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.

Одним из центральных понятий ситуационного подхода является понятие ситуационного управления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которой функционирует управляемый объект.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства.

Вторая глава курсовой работы посвящена управлению изменениями с применением практического примера осуществления программы изменений в Рекламном агентстве «КиТ». Здесь рассмотрены внешние и внутренние факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации и оценка осуществляемых изменений.

Индивидуумы, если они хотят выжить, должны приспосабливаться к обстоятельствам и событиям, происходящим вокруг них. Чтобы не просто выжить, а расти и развиваться, необходимо проводить коренные изменения и решать сложные проблемы. Группы людей также развиваются, достигают состояния зрелости и приспосабливаются как к внутренним, так и к внешним изменениям. То же самое относится и к организациям: если они не будут адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и обусловленным внешней средой, то, скорее всего, потерпят неудачу и начнут постепенно угасать.

Однако слишком легко объявить «внешнее воздействие» причиной изменения, в то время как на самом деле причиной является внутренняя проблема, требующая адекватного разрешения. Обычно изменение происходит под воздействием сочетания двух видов факторов, внутренних и внешних, когда осуществляется планирование действий по управлению внутри организации в свете влияния внешних причин.

Рекламное агентство «КиТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и на арендованных, а также в средствах массовой информации. Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий – все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенность агентства. В Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются: потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличении эффективности затрат; расширение круга потребителей. Таким образом, необходимы изменения имиджа агентства, структурная перестройка внутри предприятия, повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг, улучшение управляемости.


1. Стиль работы менеджера



1.1 Власть, влияние и лидерство



Любое лидерство есть явление групповое. Не может существовать лидера-одиночки, лидера "самого по себе", без связи с последователями. Только наличие ведомых превращает индивида в ведущего. Таким образом, отношения между лидером и его последователями есть сердцевина, главный компонент лидерства. Каковы же эти отношения? В чём заключаются права и обязанности каждой из сторон? Каковы психологические особенности взаимодействия лидеров и последователей?

Главной особенностью отношений между лидером и последователями является то, что это отношения власти. Как писал английский политолог Дж. Блондель, "Возможно, не все отношения власти связаны с отношениями лидерства, однако ключевой признак лидерства - власть" Когда один человек имеет возможность приказать другому и другой скорее всего выполнит это приказание, мы говорим о том, что этот человек имеет власть над другим. Однако власть - это не действие, а, скорее, возможность действия, характеристика тех отношений, которые сложились между людьми. Власть потенциальна. Имеющий её может приказать, но может и не приказать другому. Когда же действие, основанное на властных отношениях, всё-таки совершается, когда один человек заставляет другого что-то сделать в соответствии с его волей, в психологии принято говорить о влиянии.

Власть – способность и возможность оказывать определяющее воздействие на деятельность, поведение людей с помощью какого-либо средства - воли, авторитета, права, насилия…

Управление – элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставить других выполнять вашу волю.

Объединение власти в организации осуществляется с помощью иерархической структуры командования и подчинения, в которой каждой должности даны полномочия: руководитель второго уровня имеет в подчинении группу руководителей первого уровня и в свою очередь подчиняется руководителю третьего уровня, которому подчиняются все руководители.

Выделяют различные источники власти, в частности:

	контроль за распределением ресурсов,

	служебное положение,

	сила личности,

	доступ к информации.

Существуют различные способы реализации власти менеджера через:

	принуждение,

	авторитет,

	материальное стимулирование,

	вовлечение в процесс принятия решений,

	компетентность,

	творчество.

Значение власти особенно проявляется при осуществлении интеграции отдельных элементов организации или, наоборот, при их перегруппировке (реорганизации), внедрении новых организационных образцов.

В дополнение к формальным полномочиям руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предлагать все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации, к сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться выполнять просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смирятся с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникнет, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг линейный управляющий теперь все больше зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет никакого контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей.

Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Однако страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными ”неуправляемыми” силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рейвен, исследователи в области власти и руководства, разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может создать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или помочь в каком-либо деле.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она выполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют ”традиционной властью”. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая является условием успешной деятельности организации. Как утверждает социолог Роберт Бирстед, ”власть стоит за каждой организацией и подпирает ее структуру. Без власти нет организации и нет порядка”.

Многие специалисты выдвигали мысль о том, что управление является скорее искусством, которому можно научиться только через опыт и которым в совершенстве овладевают только люди, имеющие к этому талант. Некоторые руководители – практики, включая целый ряд людей, добившихся больших успехов в этой области, полагают, что научные теории управления представляют собой своего рода академические башни из слоновой кости, а не реальный повседневный мир жизни организации.

Руководители – практики увидели, что действительно можно рационально спроектировать работу для наиболее эффективного выполнения ее но не всегда удастся заставить работника точно и неуклонно выполнять все предписанное. Люди, как выяснилось, не так просты как машины. Нельзя вживить счетчик в сознание человека, чтобы он объективно измерял собственную реакцию на предложенный метод работы. Более того, руководителю приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и целыми группами. В большой группе действует так много социальных факторов, что их трудно даже выявить, не говоря о том, чтобы точно измерить их величину и значимость.

То же самое можно сказать и о бесчисленных факторах внешней среды, которые влияют на организацию, и о сложном их определении настолько, что порой даже невозможно выявить наличие этих факторов.

Управляющие должны учится на опыте и соответственно модифицировать последующую практику с учетом выводов теории. Это не означает однако, что теория в области управления бесполезна. Скорее это означает, что руководитель должен признать некоторую ограниченность теории и научных исследований и пользоваться ими только там где это уместно.

Можно сделать вывод, что для эффективного управления менеджеру естественно потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему, естественно выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.

																Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

В. Стоун выделил два самостоятельных типа лидерства: лидерство "лицом к лицу", осуществляемое в небольших группах, где все участники процесса имеют возможность непосредственно взаимодействовать между собой, и "отдалённое" лидерство, то есть лидерство вождей, за которыми идут многочисленные массы

																

1.2 Влияние на основе убеждения и участия



Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные менеджеры могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение — эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать — он «продает» исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения — отношения между продавцом и покупателем.

Существуют сильные и слабые стороны влияния путем убеждения. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю, или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуют ограничения влияния через участие. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.



1.3 Ситуационные подходы к эффективному управлению и адаптивное руководство



Центральным моментом ситуационного подхода к управлению является ситуация, понимаемая как конкретный набор обстоятельств и факторов, оказывающих влияние на организацию в конкретное рассматриваемое время. С точки зрения ситуационного подхода, не существует единственного, наиболее эффективного способа управления организацией. Различные типы систем управления, как жестко регламентированные, так и основанные на внутренней свободе, доказывают свою эффективность в зависимости от особенностей конкретной ситуации.

Ключевое значение в рамках ситуационного подхода к управлению приобретает понятие неопределенности. Причем не в смысле незнания, а понимаемая как постоянная изменчивость условий функционирования организации, поведения конкурентов, потребителей и других субъектов внешней среды, требующая создания адаптивных, быстрореагирующих управленческих механизмов. Известно, что все существующие в объективном мире системы можно подразделить на вероятностные и детерминированные в зависимости от возможностей прогнозирования результатов их функционирования. С позиций ситуационного подхода к управлению всякая организация, рассматриваемая как система, имеет вероятностный характер, а основной задачей управления в этих условиях становится снижение вероятностного характера функционирования организации. Решение данной задачи достигается на основе проведения маркетинговых исследований.

Ситуационное управление - выбор эффективной организационной структуры или механизма управления в соответствии с особенностями ситуации, переживаемой управляемым объектом.

Невозможно обеспечить создание таких структур, методов, типов организационного порядка, которые были бы идеально приспособлены для любых целей, времени, ценностей, ситуаций и других условий деятельности. Нет хороших или плохих принципов управления. Важно знать, в каких условиях те или иные принципы приносят желаемые результаты.

Таким образом, ситуационный подход, сохраняя общую концепцию процесса управления, применимую ко всем организациям, тем не менее, указывает на специфические приемы, которые должны использоваться руководителями для эффективного достижения целей, причем сами эти приемы могут в значительной степени варьировать.

Одним из центральных понятий ситуационного подхода является понятие ситуационного управления. Основой его является ситуация, т. е. конкретный набор обстоятельств, наиболее существенно влияющих на организацию в данное время. Поэтому ситуационное управление определяется особенностями обстановки, в которой функционирует управляемый объект. Ситуационное управление в своей основе держится на трех подходах. Во-первых, каждая из управленческих методик и концепций имеет сильные и слабые стороны или сравнительные характеристики применительно к конкретной ситуации. Следовательно, в процессе управления необходимо предвидеть вероятные последствия применения данной методики или концепции. Во-вторых, в процессе управления необходимо правильно интерпретировать ситуацию, т. е. определять наиболее важные факторы и вероятный эффект от изменения одной или нескольких переменных. В-третьих, руководитель обязан уметь увязывать конкретные приемы, которые приносят наименьший отрицательный эффект и таят меньше всего недостатков, с конкретными ситуациями. Тем самым обеспечивается достижение целей организации в условиях существующих обстоятельств. Успех ситуационного управления в значительной степени зиждется на определении переменных ситуации. Одной из таких переменных является оценка ситуации с точки зрения возможности использования власти и влияния. Чем больше власти и влияния у руководителя, возможностей для контроля, чем меньше зависимость в достижении результата от сотрудничества подчиненных, тем проще задача для руководителя. Ситуационное управление в данном случае связано с анализом следующих трех параметров: состояния отношений между руководителем и сотрудниками, структуры решаемой задачи, уровня должности руководителя, его возможности поощрять и наказывать подчиненных. Оценка управленческой ситуации с помощью данных параметров дает возможность определить наиболее эффективный стиль управления и модель поведения руководителя. Ситуационное управление часто называют ситуационным мышлением.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры.

Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

В следующей главе будут рассмотрены факторы, вызывающие изменения, анализ ситуации, программа изменения, оценка изменений с привлечением практического примера осуществления изменений в организации ООО Рекламное агентство «КиТ».




2. Управление изменениями



2.1 Изменения и вызывающие их факторы



Несомненно, изменения набирают рост, их темп убыстряется. Даже понятие будущего теперь не то, что было раньше. «Все организации живут и работают в двух временных периодах: настоящем и будущем. Будущее формируется сегодня, и во многих случаях это не обратимо. Поэтому менеджерам приходится сейчас управлять обоими состояниями – сегодняшней ситуацией, которая является основой, и будущим. В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением – изменением как новой возможностью и изменением как угрозой» (Дракер, 1980).

Рекламное агентство «КиТ» существует на рынке рекламных услуг с 1 марта 2001 года. Агентство имеет собственную сеть щитов наружной рекламы, оказывает услуги по размещению рекламной информации заказчиков как на собственных рекламоносителях, так и на арендованных, а также в средствах массовой информации. За это время произошли бурные изменения как в экономике страны в целом, так и в рекламном бизнесе. Непрерывные изменения в законодательстве и налогообложении, активное внедрение на местные рынки иногородних компаний, особенно столичных, обладающих крупным капиталом, появление новых современных и более сложных рекламных технологий – все это влечет за собой необходимость изменения работы рекламного агентства. Кроме того, внутри организации происходят изменения: появляются новые направления рекламной деятельности, увеличиваются штатный состав, объемы и ассортимент выполняемых работ, оказываемых услуг, меняется техническая оснащенность агентства.

Итак, изменения важны и неизбежны. Можно сказать, что мы живем в условиях непрекращающихся изменений. Тем не менее, часто, когда мы бываем вовлечены в изменение в нашей повседневной жизни либо при попытке внедрить его, либо в качестве злополучных жертв решений, принятых другими людьми, нам приходится очень трудно. Изменение может выбить нас из привычной колеи, представлять угрозу для нас и быть пугающе непредсказуемым. Люди сопротивляются изменению, а для менеджеров, которые и так достаточно загружены тем, что приходится управлять текущими делами, изменения могут удвоить рабочую нагрузку.

Но не всегда этот процесс оказывается столь удручающим. В идеале проведение изменений может представить возможность для действительно творческой деятельности, особенно если принимать участие уже на стадии разработки изменения, а не просто осуществлять чьи-то идеи. Можно многому научиться в процессе внедрения изменений.

Существует также необходимость в рассмотрении альтернативы – что случится, если изменение не будет проведено? Всегда есть опасность впасть в благодушие или не суметь вовремя определить потребность в изменении. Я разделяю точку зрения, что осуществление изменений является важной частью работы менеджера – одним из важнейших видов его деятельности, и этот процесс может быть захватывающим и интересным.

Какие возможности может открыть изменение для тех, кто в него вовлечен?

	возможность приобрести или практически применить новые навыки;

	рост удовлетворения от работы;

	улучшение условий труда и практики производственной деятельности;

	работа с новыми людьми и новыми технологиями;

	оптимальное использование своего времени и навыков;

	усовершенствование системы вознаграждений;

	повышение эффективности.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы.



Таблица 1. Внешние причины, вызывающие изменения.

Факторы

Примеры

Социальные

Число людей в разных возрастных группах.

Мнение супружеских пар о размере семьи.

Миграция населения.

Технологические

Революционный прогресс в микроэлектронике.

Повышение доступности новых производственных технологий, информационных систем и коммуникационных каналов.

Экономические

Спад или подъем производства; изменение обменных курсов и процентных ставок; изменение в системе финансирования; уровень инфляции.

Политические

Смена лидерства в масштабе местных властей региона и страны; изменения в действующем законодательстве; международные соглашения и договоры; внешние и внутренние обязательства страны.

Рынок

Отказ или повышение спроса на определенные виды продуктов и услуг.

Слияние компаний розничной торговли; истощение сырьевых ресурсов.

Конкуренция

Появление новых конкурентов; упадок и вытеснение с рынка существующих конкурентов.



Аббревиатура СТЭП составлена из первых букв слов: социальные, технологические, экономические, политические.

Это мнемоника – всего лишь простой способ запомнить внешние факторы, воздействующие на организацию. Кроме перечисленных, факторов, принято также выделять факторы конкурентного окружения (КО-факторы): рынок, конкуренция.

Наглядным средством рассмотрения влияния внешних факторов на деятельность и потребность в изменениях Рекламного агентства «КиТ» является круговая диаграмма (Рисунок 1).






Рисунок 1. Круговая диаграмма анализа внешних факторов, вызывающих изменения.



Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются:

	потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам;

	потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов;

	расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков;

	повышение имиджа агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг;

	структурная перестройка внутри предприятия;

	повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг;

	улучшение управляемости.

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Существуют три следующих распространенных подхода к генерированию внутренних факторов, порождающих изменения в организации:

	подход «сверху-вниз»;

	подход «снизу-вверх»»

	экспертный подход.

Этим, конечно, не исчерпываются все возможные подходы к изменению. Многие организации в настоящее время используют, например, подход тотального управления качеством (TQM), который хорошо согласуется с ситуацией постоянных изменений и только выигрывает при этом; другие изменяют культуру организаций, с тем, чтобы реально осуществить изменения.

Подход «сверху-вниз» используется в том случае, когда кто-либо с позиции власти решает ввести изменение. В идеальном варианте это означает четкое указание от лица, принимающего решение, о том, что нужно делать, после чего совершаются предписанные действия и предоставляется необходимая (по мнению инициаторов) информация исполнителям. Часто в распоряжении сотрудников, которых затрагивает изменение, имеется мало возможностей повлиять на предложения тех, кто принимал решение.

Считалось, что подход «сверху-вниз» резюмирует роль менеджмента: принятие решений, которые выполняются другими. Позднее более эффективной была признана модель участия в управлении (делегирование полномочий), прежний подход был осужден за недемократичность, отсутствие заботы и отстраненность, а также за то, что он не обеспечивал активного участия тех, кого изменение затрагивало, с самого его начала. Тем не менее хорошее руководство, убежденность и готовность принимать решения могут привести к отличному выполнению работы. Подход «сверху-вниз» является одним из реальных способов введения изменений, определения направления, обеспечение доверия и авторитета. Если изменение необходимо осуществить быстро, то подход «сверху-вниз» может оказаться единственным реальным подходом, так как его можно провести быстр (хоть и болезненно).

Подход «снизу-вверх» стал хорошо известен благодаря командам по улучшению качества, группам локального действия, инициативами по делегированию полномочий и совершенствованию работы и т. д. Такой подход почти всегда означает работу в командах, и по этой причине термины подход «снизу-вверх» и «командный подход» становятся практически синонимами.

Подход к изменению «снизу-вверх» обычно нужен в следующих случаях:

	непонятно, каким способом решать проблему, поэтому люди, которых проблема затрагивает напрямую, должны принимать участие в процессе выработки возможных решений;

	некоторые проблемы по-разному воспринимаются на местах, поэтому существуют различные потенциальные способы их решения, в силу чего подход «сверху-вниз» становится неприемлемым.

Один из недостатков подхода «снизу-вверх» заключается в том, что он может потребовать много времени на планирование и внедрение, так как есть необходимость в проведении обширных консультаций и достижении согласия, чтобы изменение было эффективным. Такой подход также трудновыполним, если в организации отсутствуют или плохо функционируют системы, обеспечивающие восприятие и оценку идей, предлагаемых персоналом.

Воздействие «снизу-вверх», исходящее от персонала, может быть очень эффективным, если высшее руководство готово его воспринимать, но этот процесс может вызвать также неудовлетворенность, растерянность и обиды, если его будут игнорировать.

При экспертном подходе к изменениям, специалистов, обладающих специальными знаниями, просят проанализировать и оценить проблемы выполнения работы, а также порекомендовать и иногда даже осуществить предпочтительные решения. Эксперт – это человек, часто внешний по отношению к организации или отделу, который обладает экспертными знаниями в определенной области.

Экспертный подход может предоставить быстрые и экономичные способы проведения изменения, особенно при введении новых технологий, в то время как руководство продолжает управлять. Проблема в том, что менеджер, в конечном итоге, оказывается в ситуации, когда он почти не может повлиять на то, что подвергается изменению. Кроме того, ему приходится решать вопрос интеграции экспертного решения со всеми остальными процессами, происходящими в организации.

Чем меньше менеджеры осведомлены и чем меньше у них возможностей для принятия обоснованного решения, тем больше они зависят от совета экспертов. Вклад эксперта в процесс принятия решений, без сомнения, полезен. Иногда требуется более чем один эксперт; однако экспертам не следует разрешать принимать решения. Основная задача менеджера – с помощью экспертов получить наиболее широкое представление о проблеме, с возможно большим количеством измеримых параметров, чтобы принятие решений было ориентированно на лучший потенциально возможный результат. Итак, если эксперты входят в вашу команду, которая принимает решения, менеджер должен следить за тем, чтобы принятие решения соответствовали главным целям организации.

В действительности успешное планирование и осуществление любого изменения, потребует использования, в той или иной степени, всех трех подходов. Реальное соотношение вклада каждого из подходов будет зависеть от таких факторов, как имеющееся время и ресурсы на осуществление изменения, а также предыстория, правила и процедуры, принятые в организации, ее культура. Преимущества и недостатки вышеперечисленных подходов отражены в таблице 2.




Таблица 2. Преимущества и недостатки трех подходов к изменению

Сверху-вниз

Снизу-вверх

Экспертный подход

Преимущества каждого подхода

Обеспечивает соответствие специфическим условиям конкретной организации (с точки зрения руководства)

Подключает широкий спектр навыков и знаний и способствует сопричастности и ответственности

Предлагает лучшее практическое решение

Планируется, заранее выбирается курс действий

Самодостаточный

Объективный взгляд: поле зрения не ограничено

Подходит для краткосрочных или среднесрочных изменений

Подходит для долгосрочных и среднесрочных изменений

Подходит для краткосрочных, среднесрочных и более длительных изменений

Подходит для радикальных изменений

Подходит для постепенных изменений

Подходит для радикальных или постепенных изменений

Недостатки каждого подхода

Успех зависит от компетентности высшего руководства

Процесс может стать беспорядочным, непрограмируемым

Возможен недостаток понимания заинтересованности в ситуации на местах

Может быть слишком субъективным

Может быть субъективным



Может недостаточно воодушевлять и мотивировать сотрудников

Может утратить ориентацию, целенаправленность или не учитывать приоритеты

Выработанное решение может не быть уникальным; решение может необоснованно привноситься извне



Может потребовать много времени

Может дорого стоить



Первый шаг на пути к изменению – это диагностика, ответ на вопросы типа: «Какие изменения необходимы для моей фирмы, отдела, чтобы сделать их работу более эффективной?». Это может показаться очевидным, но надо задуматься о том, как часто случаются изменения, которые не нужны? И как часто мы понимаем, что, после того, как изменение произошло, оно, на самом деле, не решило реальную проблему? Практически изменение представляет собой некое движение, осуществляющее перевод ситуации из текущего состояния в состояние желаемое. Разумеется, чтобы процесс изменения был осмысленным, первое, что менеджер должен сделать, - определить текущее и желаемое состояние, используя также анализ ситуации, рассмотренный в следующем параграфе.



2.2 Анализ ситуации изменения



Изменение ассоциируется с непредсказуемостью, поэтому каждую ситуацию изменения необходимо проанализировать, чтобы иметь полное представление о том, какие силы способствуют ему (движущие силы), а какие препятствуют (сдерживающие силы), а также о возможных участках сопротивления.

Изменения могут происходить на различных уровнях – индивидуальном, командном, на уровне структурного подразделения, а также на организационном.

Мы должны установить различия во влиянии изменения на индивидуумов, команды, структурные подразделения и организации, т. е. Ввести в рассмотрение уровень изменения. Например, ожидается, что изменением в работе, которое затрагивает отдельного индивидуума, легче управлять, и оно потребует меньше времени, нежели изменение, которое влияет на группу людей или на организацию в целом.

Из рассмотренных в предыдущем параграфе изменений, необходимых Рекламному агентству «КиТ», подробно рассмотрим следующие два:

	повышение имиджа агентства;

	структурные изменения.

Первое обусловлено такими внешними факторами, как усилившаяся конкуренция как со стороны местных агентств рекламы (ООО РИМ-С, РА ПЕТРА, РА Голливуд и др.), так и со стороны активно внедряющихся на рекламный рынок московских компаний (NEWS Outdoor, АртБизнесЛайн, Гэллэри и др.), а также внедрением новых современных технологий.

Второе обусловлено внутренними факторами: бурный рост агентства, количественное и качественное увеличение персонала агентства; образование новых отделов (отдел комплексного обслуживания, собственная мастерская по производству нестандартной наружной рекламы).

Ранее структура Рекламного агентства «КиТ» состояла из трех отделов:

	Отдел наружной и нестандартной рекламы, занимающийся размещением рекламной информации заказчиков на собственных и арендованных щитах наружной рекламы, изготовлением вывесок и оформлением фасадов с привлечением для этого сторонних организаций – подрядчиков;

	Отдел полиграфии, выполняющий посреднические функции между заказчиками и типографиями;

	Дизайн-студия.

Координацией работы отделов занималась администрация (директор, технический директор, руководители отделов). Организационная структура Рекламного агентства «КиТ» до внедрения изменений схематично показана в Приложении 1.

В связи с ростом агентства появляются новые отделы:

	Отдел комплексного обслуживания (проведение комплексных рекламных кампаний, в том числе промо-акций, дегустаций продукции, маркетинговых исследований, работа со средствами массовой информации и многое другое);

	Производственный отдел (выполнение работ по оформлению фасадов, изготовлению нестандартных рекламных конструкций и вывесок и другое);

	Подразделение широкоформатной печати (печать плакатов широкого формата).

Возникает необходимость структурной перестройки взаимосвязанной работы отделов, изменения организационной структуры, порядка поступления и выполнения заказов и управления. Новая организационная структура Рекламного агентства «КиТ» схематично показана в Приложении 2.

Некоторые люди с большим энтузиазмом говорят об изменениях, в то время как другие видят в этом угрозу. У многих из нас складывается двойственное впечатление об изменении: оно вводит нас в замешательство, имея положительные и отрицательные стороны одновременно. В нашем понимании изменения и отношении к нему многое, по всей видимости, зависит от уровня контроля, который мы имеем над конкретным изменением.

Организации требуются оба типа людей или, по крайней мере, люди или отделы, которые могут взять на себя оба типа ролей, т. к. эти роли являются взаимодополняющими. Энтузиасты жизненно необходимы для того, чтобы стимулировать изменение и осуществлять его. Скептики хороши тем, что они оказывают сопротивление неправильным предложениям и подвергают тщательному рассмотрению и усовершенствованию.

Факторы, которые вызывают изменение или препятствуют ему, являются движущими и сдерживающими силами изменения соответственно.

Простой и оригинальный метод представления изменения был описан Куртом Левиным, социальным психологом, который интересовался поведением людей в группах. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном балансе или в равновесии между движущими и сдерживающими силами изменения. По мнению Левина если, ничего не происходит, то это потому, что противоположные силы изменения равны. Этот принцип равновесия Левин показывал в диаграмме, которая в дальнейшем развивалась.

Диаграмма очень проста, но можно продолжить ее развитие. Во-первых, необходимо определить движущие и сдерживающие силы и оценить их относительную мощность. Мощность не определяется просто по количеству стрелок – у одного влиятельного менеджера высшего звена может быть достаточно движущей силы, чтобы продвигать изменение, не смотря на сдерживающие силы, исходящие от персонала; или, наоборот, он может создать большое сопротивление, не смотря на мощные движущие силы. Во-вторых, нужно определить «потенциал для изменения» - те силы, которые в настоящий момент не используются, но могут быть применены. Примерами потенциала для изменения может быть добрая воля служащего или клиента.

Идею поля сил следует применять с осторожностью. Обязательно нужно иметь четкое представление о том, что или кого вы имеете в виду, употребляя термин «силы», а также быть чувствительным к тем опасностям, которые таит в себе мышление в противоположных категориях. Цель анализа поля сил – это реалистическая, всеобъемлющая оценка того, что может повлечь за собой то или иное предложение по изменению. Применение анализа поля сил в ситуации, которая и так уже имеет большое напряжение, когда позиции сторон определены по отношению к предлагаемому изменению, может обострить положение еще больше и создать конфронтацию и противостояние, что нежелательно. Нельзя ассоциировать сдерживающие силы с чем-то негативным, сопротивление определенному предложению не является сопротивлением изменениям в организации вообще.

Коттер и Шлезингер определили основные причины того, почему могут сопротивляться изменениям:

	узкособственнический интерес,

	непонимание и недостаток доверия,

	различия в оценке ситуации,

	низкий уровень готовности к изменениям, влияние коллег,

	усталость от изменений,

	предыдущий неудачный опыт изменений.

Коттер и Шлезингер рассмотрели также способы преодоления сопротивления с использованием ряда подходов:

Образование и предоставление информации. Информирование людей об изменении до того, как оно произойдет, предоставление им возможности задать вопросы и высказать свои опасения по поводу предполагаемого изменения, а также создание условий для открытого общения – все это хорошо зарекомендовавшие себя способы дать людям почувствовать, что с ними советуются по поводу изменения, которое их затронет. Образование и информирование поможет людям понять, почему изменения необходимы, и избежать некоторых причин, вызывающих сопротивление и основанных на непонимании и различных оценках ситуации. Образование и предоставление информации особенно полезны в ситуациях, когда ощущается недостаток информации или используется неточная информация.

Участие и вовлечение. Настоящее участие и вовлечение означает, что инициаторы любого изменения готовы выслушать тех людей, которых затронет изменение, и использовать их советы. Однако этим процессом необходимо управлять с долей осторожности, и он может занимать очень много времени. Иногда такой подход просто невозможно применить, если изменение требуется осуществить очень быстро. Подход с применением участия и вовлечения становится наиболее актуальным в случае, если инициаторы изменения нуждаются в дополнительной информации и поддержке тех, кого затронет это изменение.

Помощь и поддержка. Если сотрудники проявляют значительные опасения или беспокойство по поводу изменения, то менеджеры могут обеспечить им поддержку, которая уменьшит их сопротивление. Вид поддержки будет зависеть от типа изменения, но тем не менее может включать в себя обучение новым навыкам, управление стрессом, совещания в группах для обсуждения общих проблем или просто предоставление необходимых условий для того, чтобы сотрудники были выслушаны или им была предоставлена моральная поддержка. Для этого подхода также требуется много времени, он достаточно дорогостоящий и все равно может быть неэффективным. Если нет необходимых денег и времени, то данный подход практически нецелесообразен.

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование и преувеличение роли. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования – преувеличение роли - может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Определив уровень изменения, мы можем оценить, сколько времени займет его осуществление и насколько сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимо проанализировать, как мы сами реагируем на изменение и как наше отношение к изменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можем проанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать или сдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим – какие движущие силы необходимо укрепить, а какие сдерживающие силы - уменьшить.



2.3 Осуществление программы изменения и её оценка



До сих пор мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

	осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);

	определение уровня или уровней проведения изменения – индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный – и вероятной степени сложности изменения;

	определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

	определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления (рассмотрение способов преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание (Таблица 3).




Таблица 3. Осуществление изменения.

Этапы

Действия

Размораживание

Информирование о планируемом изменении.

Вовлечение всех, кого затронет изменение.

Оказание поддержки.

Предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении.

Изменение

Осуществление изменения.

Оказание поддержки и обучение.

Мониторинг изменения.

Замораживание

Закрепление или прекращение изменений



Как видно из таблицы, на первом этапе – размораживание – используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Рассмотрим этапы осуществления изменения более подробно.

Этап 1 – размораживание. Это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап 2 - изменение. На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении длительного времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения в континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного.

На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

 Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».

 Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвинется к концу «медленный темп».

Возникает необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, т. к. для его внедрения необходимо время на привлечение других.

Следует также четко представлять, чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

	осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось,

	в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее,

	координация деятельности не всегда была достаточно эффективной,

	различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением,

	возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно,

	обучение и выданные инструкции оказались неадекватными,

	неконтролируемые факторы вне организации (конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы могут потерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

	хорошо сформулированная стратегия;

	четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

	формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

	наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

	подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшится, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.

Этап 3. – замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем нужно пересмотреть задачи.

Золотое правило – необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Одна из проблем изменения – на втором этапе нам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли мы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря – инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе – «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания – дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей:

- активное распространение имиджевой рекламы как на наружных (уличных) рекламоносителях и транспорте, так и на телевидении, а также с использованием публикаций в тематических журналах и на популярных сайтах;

- распространение конкретизирующей рекламы с указанием направлений деятельности и детализацией оказываемых услуг с использованием СМИ в сочетании с сокращенной имиджевой рекламой;

- периодическая напоминающая реклама.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах, расположенных на стене высотного здания на улице Горская (площадью 7*12 метров), на порталах мостов через реку Обь и на транспорте. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Процесс управления организационными изменениями в Рекламном агентстве «КиТ» состоял из трех этапов и схематично показан в Приложении 3.

На первом этапе осуществлялись побуждение и подготовка к изменениям с использованием подхода «сверху-вниз» с использованием способа влияния на основе убеждения и участия. Этот этап состоял из двух частей: побуждение к изменениям (шаг 1,2,3) и подготовка к изменениям (шаг 4,5).

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях – выполнить эту задачу, значит вызвать у большинства сотрудников потребность в изменениях и готовность в них участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе. При этом разъясняется необходимость и намечается цель изменений в организационной структуре агентства.

Шаг 2. Определение направлений и объектов необходимых изменений. Для агентства объект – это структура организации, направления – изменение существующей организационной структуры с одновременным построением четких взаимосвязей в работе между структурными подразделениями.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция. Здесь учитываются мнения по организации изменений движущих и сдерживающих сил агентства, вырабатывается единое мнение относительно построения структуры организации, взаимодействия и подчиненности отделов. Результаты опроса сотрудников, относящихся к сдерживающим силам, приведены в Приложении 4.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений. Изменения, необходимые Рекламному агентству «КиТ» обусловлены в основном внутренними факторами, хотя нацелены на внешнее увеличение рынков сбыта рекламных услуг путем расширения собственных возможностей.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений. Анализом и разработкой подробной программы изменения занимается специально созданная из руководителей отделов команда во главе с директором рекламного агентства. Здесь окончательно утверждена схема новой организационной структуры предприятия, приведенная в Приложении 2, а также запланирована деятельность исполнителей с участием их в планировании собственной деятельности.

На втором этапе происходит движение. Этот этап состоит из одного, но очень весомого шага.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фактическое осуществление изменений. Здесь подготовленная и утвержденная программа изменений организационной структуры Рекламного агентства «КиТ» находит свое практическое применение.

Третий этап заключается в закреплении изменений.

Шаг 7. Оценка результата. При возникновении на практике непредвиденных обстоятельств или если не достигнута поставленная цель, действия, признанные по итогам оценки неверными корректируются. Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.

Шаг 8. Фиксация опыта организации. К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом – что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие спрашивают, как можно измерить такие «неосязаемые» цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса.




Заключение



Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Управление – элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставить других выполнять вашу волю.

Для эффективного управления менеджеру, естественно, потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему. Выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.

																Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние – это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю, или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуют ограничения влияния через участие. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра – это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением – изменением как новой возможностью и изменением как угрозой.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы: Социальные, Технологические, Экономические, Политические.

Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются: потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов; расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков; повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг; улучшение управляемости; повышение индивидуальной узнаваемости агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг. И, как следствие, возникает необходимость в изменении имиджа агентства и организационно-структурная перестройка внутри предприятия;

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание. На первом этапе – размораживание – используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения – здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей: Имиджевой, информативной и напоминающей.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса.

Мы рассмотрели вопрос, почему организациям необходимо измениться, если они хотят выжить в условиях все больше возрастающей непредсказуемости окружающей среды. Изменение должно рассматриваться положительно, как возможность роста и развития для организации, чтобы она смогла решать проблемы ХХI века. Зная о различных факторах, вызывающих изменения, а также различные подходы к осуществлению изменений в организациях и потребности в диагностике текущего и будущего состояний, человек может улучшить свои навыки эффективного управления изменениями.




Приложение 1



Этапы управления изменениями в организационной структуре Рекламного агентства «КиТ»






Приложение 2



Структура факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций на предприятии (в % к числу всех ответов)

Основные факторы

Распределение ответов

Отсутствие финансовых возможностей

77

Высокая загруженность руководителя

24

Отсутствие возможности получить квалифицированную помощь и консультации

15

Недостаточная квалификация управленческих кадров

13

Отсутствие необходимости в новациях

2

Незначительное влияние новаций на результаты деятельности предприятия

4

Отсутствие идей

7




Список используемой литературы



	Афанасьев В.С. Баглай М.В. Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

	Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000

	Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. – М.: Гардарика, 1988

	Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

	Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя- практика / Пер с англ. – М.: Дело, 1991

	Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

	Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 1977.

	Марковский В., Зуйкова И. Древняя мудрость приходит на помощь современным теориям / Top Manager. 2001. № 4 (9). С. 9—10.

	Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. – 359 с.

	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. – М.: Дело, 1991

	О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.

	Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ ред. проф. М.П. Переверзева. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 288 с.

	Райзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд. – М.: ИНФРА-М, 1999

	Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 439 с.

	Управление изменением: Книга 11: Учеб. пособие Эффективный менеджер: Перевод с англ./Подгот. Розмари Томпсон – 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК.