Виды организаций и управление ими

Менеджмент, как процесс принятия управленческих решений: сущность, понятия

	

Менеджмент – это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности, направленной на достижение в рыночных условиях, намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов с применением принципов, функций и методов экономического механизма менеджмента.

Термины «менеджмент» и «менеджер» прочно вошли в наш словарный обиход, заменив прежние «управление», «управленческая деятельность», «руководитель», «директор».

Менеджмент как самостоятельный вид профессиональной деятельности предполагает, что менеджер независим от собственности на капитал фирмы, в которой он работает. Он может владеть акциями фирмы, а может и не иметь, их, работая по найму на должности менеджера.

При переходе российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином «управление» стал активно применяться термин «менеджмент», который используется как синоним управления предприятием.

Менеджмент – это управление социально-экономическими и социально-техническими системами для получения конкретного результата.

Менеджмент (с английского – как организация руководства и управления) – особый вид управления присущий рыночной экономике.

Управление как процесс.

Выполнение функций менеджмента предполагает затраты времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются через призму управленческих процессов, т.е. последовательности действий по преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы и процесс закупок, и множество других.



	Признаки неформальной организации. Пример

	

	Под неформальной организацией обычно понимается система межличностных связей, возникающая на основе взаимного интереса индивидов друг к другу вне связи с функциональными нуждами, т.е. непосредственная, стихийно возникшая общность людей, основанная на личном выборе связей и ассоциаций между собой (товарищеские отношения, взаимная симпатия, любительские интересы и т.п.).

	К основным признакам неформальной организации можно отнести: социальный контроль, сопротивление переменам и неформальных лидеров.

	Социальный контроль может оказать положительное влияние на достижение целей формальной организации.

	В неформальных организациях всегда отмечается тенденция к сопротивлению переменам, поскольку они могут представлять угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

	Часто неформальные организации имеют своих неформальных лидеров, которые выдвигаются из среды членов этих групп. Остальным членам группы отводится роль ведомых, последователей, исполнителей и т.д. Отличие неформальных лидеров от формальных состоит в том, что формальный руководитель использует делегированные ему официальные полномочия и действует в отведенной ему функциональной области. Неформальные лидеры опираются на поддержку членов своей группы, и сфера их влияния может выходить за пределы формальной организации.

	Неформальные группы создаются не организацией, а самими служащими и могут возникнуть на основе дружбы или общих интересов. Рыбацкий клуб, гольф-клуб, группа совместно обедающих или клуб любителей бадминтона часто являются примерами неформальных групп в организации.

	

	3. Уровни управления в организации: назовите и охарактеризуйте

	

	Всякая организация представляет собой пирамиду, горизонтальный срез которой характеризует систему требований функционального разделения труда, а вертикальный – отношения власти и субординации. Иначе говоря, всякая организация строго иерархизирована.

	

	Высшие менеджеры

	Председатель правления,

	члены Совета директоров,

	Президент,

	Глава исполнительной власти,

	Вице-президент

	Менеджеры среднего уровня

	Руководитель подразделения,

	директор завода,

	функциональный Вице-президент,

	директор производства,

	коммерческий директор,

	главный бухгалтер

	Менеджеры первого звена

	Инспектор,

	руководитель отдела,

	координатор, мастер, бригадир

	Неуправленческие служащие

	Продавцы, квалифицированные и неквалифицированные рабочие, служащие секретариата, канцелярские служащие

	Рис. 1. Уровни менеджмента в организационной иерархии

	

	Как правило, наибольшее число служащих организации не занимается наблюдением за деятельностью других; обычно их называют не – управленческими служащими. Выше их, на самом низком уровне управленческой ответственности, находятся менеджеры первого звена: инспекторы, мастера, руководители проектов, координаторы и заведующие подразделениями конторского типа. Важнейшие задачи менеджеров первого звена заключаются в координации работы неуправленческих служащих и непосредственном управлении другими ресурсами, включая технику и материалы. На этом уровне большинство менеджеров обладают достаточной квалификацией как для наблюдения за деятельностью подчиненных, так и для выполнения самой работы. Они способны в зависимости от ситуации выступать в качестве инструктора или в качестве работника, поддерживая плавную работу системы.

	Сразу же над менеджерами первого звена в организационной иерархии находятся менеджеры среднего уровня. Эти менеджеры обычно определяются терминами, отражающими их подотчетные связи в организации. Характерно, что менеджеры первого звена отчитываются перед ними, а они, в свою очередь, отчитываются перед исполнительными руководителями фирмы. В крупных фирмах часто имеется несколько уровней менеджеров среднего звена. Лучше всего можно выяснить, сколько менеджеров среднего звена используется фирмой, а также определить природу взаимосвязей между менеджерами с помощью организационной схемы.

	Высшие менеджеры являются руководителями на высших уровнях организационной пирамиды. Они несут ответственность за координацию деятельности фирмы в целом и за руководство основной деятельностью различных подразделений компании. Их время распределено между исполнением основного планирования, организацией, руководством и контролем деятельности компании с учетом требований к фирме различных внешних лиц, например потребителей.

	

	На какие вопросы позволяет получить ответ выполнение функции планирования

	

	Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.

2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.

3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.

Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование – это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.



	Без определения миссии как ориентира руководители, как если бы в качестве основы для принятия решений свои индивидуальные ценности. Почему это неэффективно?

	

Кроме того, эти отношения могли бы меняться в зависимости от ситуации и даже настроения руководителя. Результатом мог быть скорее огромный разброс усилий, неэффективное использование имеющихся ресурсов, отсутствие единства целей и действий, имеющих существенное значение для успеха организации в условиях жесточайшей рыночной конкуренции.



Мотивы и стимулы в процессе мотивации



Мотивация – представляет собой процесс создания систем мотивов, побуждающих человека проявлять добросовестность, старание в деле достижения цели.

Внешняя мотивация (экстринсивная) – обусловлены стремлением человека, обладать не принадлежащими ему объектами или избежать такого обладания.

Внутренняя мотивация (интринсивная) – связаны с получением удовлетворения от уже имеющегося у человека объекта, которые он желает сохранить или неудобствами которого приносит обладание им, а следовательно стремление от него избавиться.

Стимул (лат. Stimulus – палка с заостренным концом, которыми в древности погоняли животных) – внешняя побудительная причина к какой-либо деятельности, не зависящая от работника.



Основные категории мотивов и стимулов

Название группы

Обозначения группы

Мотивы и стимулы

1

Материальное вознаграждение

Заработная плата, участие в прибылях, приобретение акций, материальные выплаты, выплаты по результатам работ

2

Социальное обеспечение

Медицинское страхование, пенсионное страхование, социальные льготы, забота о детях и родственниках, оздоровительные мероприятия, особые условия труда

3

Моральное вознаграждение

Грамоты, ценные подарки, звания, сувениры, устные поощрения, хорошее отношения с коллегами и руководителем





4



Обучение, повышение квалификации



Тренинг, курсы, семинары в рамках фирмы и за ее пределами, адаптация новых сотрудников, новые знания.

5

Групповая мотивация

Миссия, корпоративная культура, принадлежность команде, социально – психологический климат, соответствие целям, получение информации.

6

Уровень ответственности и делегирования полномочии

Ответственность за других людей, участие в управление, самовыражение, ощущение значимости, проявление инициативы, власть.

7

Возможность карьеры, участие в принятие решений

Свобода выбора действий, удовлетворение собственных амбиций, достижение более высоких положений в обществе, применение имеющихся знаний и навыков. Оправдание ожиданий

8

Оценка труда

Признание достигнутых результатов, ориентация на успех, удовлетворенность трудом, уважение



Ожидание, как элемент мотивации



Теория ожиданий. Она базируется на тезисе о том, что человек при достижении определенной цели вырабатывает адекватный стиль поведения, надеясь на получение желаемого результата. Прежде чем перейти к изложению сущности теории, рассмотрим собственно понятие ожидания.

Ожидание – это оценка личностью вероятности определенного события. Ценность вознаграждения в результате свершения ожидаемого события называется валентностью (имеется в виду ожидаемая ценность вознаграждения). В теории ожиданий подчеркивается, что важны три взаимосвязанных явления: затраты труда – результаты плюс вознаграждение и валентность.

В соответствии с теорией ожиданий по мере уменьшения взаимосвязи в паре «затраты труда – результаты» мотивация может ослабевать.

Валентность – это третий фактор мотивации в теории ожиданий. Если значение валентности для конкретного исполнителя невысоко, то очевидно, что мотивация также будет ослаблена. Валентность, как правило, – сугубо индивидуальное явление, определяемое ценностными категориями личности; отдельные ее проявления связаны с модой, престижем и нравственными категориями.



	Значение информации в управлении

	

Например, в книге, которая заняла первое место на Всероссийском конкурсе учебников по дисциплине «Информатика» в 1995 г., дается определение «Информация – сведения о ком-то или о чем-то, передаваемые в форме знаков или сигналов». Такая трактовка не является определением или уточнением понятия информация, она замещает это понятие другими основными понятиями. Так в уже цитированном выше толковым словаре по информатике написано: «информация – совокупность знаний о фактических данных и зависимостях между ними…» Относительно же термина данные написано, что это «информация, представленная в виде, пригодном для обработки автоматическими средствами…» Более корректно будет констатировать, что информация является неопределяемым основным понятием, смысл которого разъясняется примерами его употребления.

Важное значение имеет информация о возникновении в ходе производства отклонений от плановых показателей, требующих принятия оперативных решений.

Информация служит основой для подготовки соответствующих докладов, отчетов, предложений для выработки и принятия управленческих решений.

Содержание каждой конкретной информации определяется потребностям
управленческих звеньев и вырабатываемых управленческих решений. К информации, предъявляются определенные требования:

– краткость, четкость формулировок;

– точность;

– достоверность.

Особую роль для фирм имеет внешняя информация, поступающая из внешней среды. Чаще всего такой информацией является информация о конъюнктуре, которая складывается на рынке.



	Восприятие и плохое слушание, как коммуникационные барьеры. Способы их преодоления

	

	Коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов. Каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу. Каждый шаг – это пункт, в котором, если мы будем небрежны и не будем думать о том, что делаем, – смысл может быть утрачен.

Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем, что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание, искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия. Способы преодоления плохого восприятия: положительное первое впечатление (внешность, речь, манера поведения и т.п.); предубеждение в отношении себя и других (недооценка или переоценка); стереотипы; эффект проекций.

Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная коммуникация возможна, когда человек одинаково точен, отправляя и принимая информацию. Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера. Способы преодоления плохого слушания: перестать говорить, поскольку невозможно слушать разговаривая; помочь говорящему раскрепоститься; показать готовность слушать; устранить раздражающие моменты; сопереживать говорящему; сдерживать свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам; не допускать спора или критики; не перебивать; задавать вопросы.



Принуждение и вознаграждение как атрибуты власти



Власть – это возможность влиять на поведение других.

Власть, основанная на принуждении. Подчинённый убеждён в том, что руководитель может помешать удовлетворению какой-либо его потребности. Это влияние через страх. Данный атрибут власти приводит к определённому результату, но она не способствует раскрытию потенциала работников. Эта форма власти требует значительных затрат на жесткий контроль, который в условиях научно-технического прогресса не всегда возможен. Кроме того, в условиях жёсткого контроля у работников появляется желание обманывать руководителей, искажать отчётные данные и т.д.

Власть, основанная на вознаграждении. Подчиненный верит, что руководитель имеет возможность удовлетворить его потребности. Рассматривается как наиболее эффективная форма власти. Однако её применение возможно в том случае, если руководитель обладает достаточными ресурсами. Кроме того, руководитель должен хорошо знать потребности подчинённых, а они могут сильно различаться у разных работников.

Обещание вознаграждения – один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения.

	
Демократический стиль управления: сущность, возможности и ограничения

	

Демократический стиль основан на сочетании принципа единоначалия и общественного самоуправления. Руководитель такого типа обычно избирается на собрании трудового коллектива или собственников и должен выражать интересы большинства. Как правило, он может удачно выявить, принять и реализовать стратегические цели развития предприятия, сочетая групповые интересы. Это хороший «политик», «дипломат», «стратег», «хитрая лиса», просчитывающий варианты на много шагов вперед, сочетающий методы убеждения и принуждения. Это доброжелательный и открытый человек, как правило, не поддающийся соблазнам (деньги, женщины и власть), т. к. они крайне раздражают завистников и способствуют росту оппозиции. В своей работе постоянно опирается на группу единомышленников в лице дирекции, правления, президиума, совета.

Демократическому стилю управления присуще: перед принятием решений советуется с подчиненными; распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями; подбирает деловых, грамотных работников; дифференцированный подход к людям.



	Опираться можно только на то, что оказывает сопротивление. Какой управленческий смысл имеет этот тезис?

	

	Управленческим смыслом данного тезиса является потеря значимости. Когда наступает некоторая стабилизация, очень многим начинает казаться: теперь-то механизм работает, и можно себе позволить поработать с более покладистыми. Работать-то, конечно, можно – пока бизнес не окажется в серьезном кризисе. Конструктивный менеджер должен быть «разумным параноиком» и всегда помнить о принципиальном различии между собой и собственником, а, следовательно, предвидеть подобное развитие ситуации.