Совершенствование структуры управления современного предприятия на примере ГРПЗ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

РЯЗАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ РАДИОТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ, МЕНЕДЖМЕНТА И ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА

















КУРСОВАЯ РАБОТА

КП-02069154-770-10-18









Совершенствование структуры управления      современного предприятия (на примере ГРПЗ)

























Научный руководитель:

Торицына Т.А.

Выполнил:

студентка гр. 770

Штатова М.А.











Рязань 2010



Содержание



Введение

1 Требования к определению оптимальной оргструктуры

1.1    Факторы построения опимальной оргструктуры ………….…..…4

1.2    Критерии оптимальности существующих оргструктур …….…...7

2 Повышение эффективности оргструктур

2.1     Обзор современного состояния предприятий ПК…………...….12

2.2     Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры предприятия…………..14

2.3    Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления……………………………….………..16

3. Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ

3.1    Анализ ситуация на ГРПЗ ………………………………….……..20

3.2    Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях………………………………….……..24

Заключение

Список литературы




ВВЕДЕНИЕ



Особенности системы управления промышленными предприятиями на современном этапе тесно связаны с изменением стратегических ориентиров в их деятельности. Основными экономическими целями предприятия в рыночных условиях являются повышение эффективности производства, максимизация прибыли, завоевание новых рынков и удовлетворение потребностей коллектива. 

Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

В современных условиях успех предприятия определяется, прежде всего, рациональной организацией производства продукции, снижением издержек, развитием, то есть, воздействием управления на внутренние факторы производства. На первое место выдвигается проблема гибкости и адаптивности к постоянным изменениям внешней среды. Это, прежде всего, организации, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Значение факторов внешней среды резко повышается в связи с возрастанием сложности всей системы общественных отношений.

В современных условиях происходит дальнейшее совершенствование управленческой деятельности, вызванное ускоряющимся научно-техническим прогрессом, усложнением проблемы сбыта продукции. Вместе с тем возникла необходимость изучения форм и методов управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта, как отечественных предприятий, так и зарубежных - одна из важнейших задач.

Для того чтобы выжить в столь сложных условиях на базе многих предприятий создаются холдинги,  дочерние предприятия. Управление такими структурами очень сложная задача. Для обеспечения эффективного управления холдингом необходимо создать рациональную структуру управления. Изменение организационно правовых основ предприятий, изменение специализации и переход на выпуск новой продукции неизбежно влечет за собой изменение организационной структуры управления. Этот процесс весьма сложный и болезненный. От того на сколько своевременно производится изменение оргструктуры, зависит и эффективность работы предприятия и его аппарата управления.

Для такого многопрофильного предприятия как ФГУП «Государственный рязанский приборный завод» структурные реорганизации имеют огромное значение, поэтому вопросы совершенствования организационной структуры являются весьма актуальными.

		Цель работы – сформировать предложения по  совершенствования оргструктуры предприятия.

		Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

		- рассмотреть теоретические аспекты организационной структуры: факторы и критерии, влияющие на построения организационной структуры;

		-  изучить опыт российских и зарубежных компаний по построению оптимальной организационной структуры;

		- сделать анализ организационно-управленческой структуры предприятия;

		- разработать предложения по совершенствованию организационной структуры предприятия.

Объектом исследования является ФГУП «Государственный рязанский приборный завод». 


1 Требования к определению оптимальной оргструктуры

	

	1.1  Факторы построения оптимальной оргструктуры

	

В результате реформ в России в начале 90-х годов высокими темпами началось формирование товарного и финансового рынков, существенно изменившее параметры спроса и предложения на производимые товары и услуги, что, в свою очередь, сформировало новые требования к величине и структуре активов, задействованных в производственном процессе и оказавшимися неэффективными в смысле обеспечения оптимизации цен на товары и услуги.

Для российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникла потребность в серьёзных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего: отсутствием работоспособной системы организации и управления сбытовой деятельностью; возникшей конкуренцией не только с российскими, но и зарубежными товаропроизводителями; низкими потребительскими качествами значительной доли российских товаров; физическим и моральным износом существенной части активов предприятий; высоким уровнем издержек производства в связи с использованием затратных технологий; наличием в структуре активов затратных объектов.

Организационная структура является ключевым параметром внутренней среды организации. Ее привлекательность для менеджмента состоит в значительной подконтрольности управлению: организационные структуры создают и изменяют, рассматривают как предпосылку достижения высоких результатов и причину состоявшихся неудач. Представляя собой важнейшую внутреннюю ситуационную переменную, организационная структура выполняет роль несущей конструкции предприятия.

Организационная структура конкретного предприятия - это комбинация различных типов департаментизации. Простота и ясность функционирования должны обеспечить ее понимание средой, минимизировать затраты и ориентировать членов организации на результаты деятельности, а не на затрачиваемые усилия. Оптимальная организационная структура создает благоприятные условия для процесса принятия управленческих решений, ее стабильность делает организацию устойчивой и в то же время позволяет успешно реагировать на изменения внутренней и внешней среды [1].

Есть два полюса в любой организационной системе –это административная командная система и система самоорганизации. В чистом виде ни одна из систем не работает. 

Административная командная система в «чистом» виде это «итальянская забастовка» - работа только по командам, поступающим сверху. Хотя эти команды направлены на достижение максимального эффекта компании в целом (по крайней мере так оценивает их Первый руководитель), но всех деталей учесть совершенно невозможно.

Система самоорганизации в «чистом» виде это броуновское движение – хаотичные неорганизованные действия нижних звеньев компании, направленные на достижение сиюминутного максимального эффекта ими, или даже отдельными работниками, но это далеко не то, что нужно компании в целом, а в дальней перспективе - и самим работникам. 

Любая организация - это компромисс между командной системой сверху и системой самоорганизации снизу. Но никому и никогда не удавалось и не удастся сформулировать идеальную организационную структуру. Она различна как по форме (формальная организационная структура компании), так и по степени организации-самоорганизации (положения о структурных подразделениях и должностные инструкции работников, определяющих их полномочия). Вопрос, какую конкретную организационную структуру выбрать компании, это вопрос, поставленный не правильно.

Оптимальная организационная структура определяется и внешней средой –потребителями и конкурентами, и выпускаемой продукцией. А также миссией и целью компании, культурой компании, индивидуальными особенностями первых лиц компании, технологиями, бизнес-процессами и т.д. В первую очередь нужно решить  эти вопросы, а потом уже на их основе создавать оптимальную организационную структуру конкретной компании работающей на конкретном рынке.

Нужно отметить, что организационная структура, полученная на выходе, будет зависеть и от конкретного коллектива, занимающегося анализом компании, и от полноты и адекватности представленных ему материалов компании. 

Рассмотрение различных видов организационных структур носит ситуационный характер, и ни одна из организационных структур не может быть в чистом виде перенесена на практику. Для каждой можно найти и достоинства, и недостатки и тупиковые ситуации. Причем, одни и те же черты могут быть в одном практическом случае достоинствами, а в другом недостатками. Причем не только для разных компаний, но и для одной компании, но в разное время.[4] 

Анализ сущности, преимуществ и слабых мест той или иной организационной структуры дает серьезные основания для обоснования выбора ее конкретного типа для реально функционирующего или создающегося предприятия. Однако этим фактором нельзя ограничиться при принятии адекватных управленческих решений. Необходимо также учитывать следующие [7]: 

	Прежде всего, на выбор организационной структуры влияет размер предприятия - размер капитала, основных средств, количество занятого персонала. С ростом масштабов организации увеличивается число уровней управления и количество выделяемых линейных подразделений. Тем самым создаются условия для специализации управленческого труда и выделения функциональных подразделений. С определенного этапа развития фирмы усложняющаяся структура начинает тормозить принятие решений и снижает эффективность управленческого воздействия - начинается передача полномочий вниз, расширение самостоятельности подразделений и переход к дивизиональным структурам (продуктовым или потребительским). 

Весьма жестким детерминирующим условием организационного строения предприятия выступает используемая им технология. Во-первых, как отраслевая характеристика она устанавливает минимальный эффективный размер предприятия и тем самым его композицию. Во-вторых, технология принудительно определяет количество и взаимоотношение линейных подразделений, и их взаимное расположение. Кроме того, организационная структура должна обеспечивать возможность обновления технологии по мере развития и совершенствования производства. 

Территориальные размеры рынка, обслуживаемого одной компанией, также предопределяют особенности ее организационного построения. Значительная удаленность и изолированность отдельных подразделений обусловливают появление региональных отделений (филиалов, представительств) с делегированием им более широких определенных прав и самостоятельности. Расширение масштабов деятельности таких подразделений и/или возможное их объединение приводят к появлению организационной структуры дивизионального типа.

Важнейшим фактором структурной динамики предприятия выступает характер внешней среды - степень ее неопределенности, предсказуемости и скорость изменений. Практика российских фирм показывает, что основные изменения, произошедшие в их структуре по сравнению с доперестроечным периодом, касаются в том числе и расширения сфер влияния функциональных служб. Созданные на большинстве предприятий отделы маркетинга и управления персоналом, коммерческие службы и содержательно новые финансовые подразделения обеспечивают тесное взаимодействие компаний с внешним окружением, позволяют оперативно реагировать на рыночную конъюнктуру.

Наконец, одним из оснований выбора типа структурного построения организации являются личностные характеристики и опыт руководителей, в том числе и прежде всего - высшего менеджмента. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональных и дивизиональных структур в российской экономике сформировало и специфических руководителей: достаточно авторитарных и в меру демократичных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение большинства принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. Было бы неверным утверждать, что такое поведение и такие структуры недостаточно современны. В условиях высокой неопределенности, политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода.





		Критерии оптимальности существующих оргструктур   



Структура организации — это совокупность ее составных элементов и связей между ними. Услышав словосочетание «организационная структура предприятия», люди, как правило, мысленно рисуют некую схему с квадратиками-подразделениями и линиями, показывающими иерархию управления. Однако такое понимание оргструктуры — даже не верхушка айсберга, а всего лишь один из кусков льда на его верхушке. 

	Для многих директоров вопрос повышения управляемости компании сейчас является весьма актуальными. Особенно в критических условиях, когда резко падет спрос на производимую продукцию, усиливается конкуренция, меняется собственник, после чего требуется переоценка стратегических приоритетов. 

При этом необходимо понимать, что любая работающая компания уже имеет свою (возможно не самую эффективную) оргструктуру с обозначенными функциями и распределенной ответственностью. Следовательно, любые изменения подобного рода должны предполагать ощутимую полезность в конце этапа реформирования. А сам этап реформирования не должен быть настолько болезненным, чтобы ставить под угрозу работоспособность компании. 

Кроме того, практически во всех компаниях происходят постоянные так называемые «эволюционные» (естественные) организационные преобразования, которые инициируются, например, появлением дополнительных направлений бизнеса, изменениями в системе обслуживания клиентов, инициативами кадровой службы или директора по развитию. Когда же руководитель или собственник компании принимает решение о «революционных» (глобальных) преобразованиях, то часто вопросов по механизмам реформирования, возникающих в связи с этой инициативой, оказывается гораздо больше готовых ответов. 

Оптимальная оргструктура любой компании должна удовлетворять максимальному количеству нижеописанных универсальных критериев[6]: 

1. Соответствовать стратегическим целям компании. Разработанная стратегия — является первоочередным документом, который определяет тип организационной структуры. Например, если стратегические цели относятся к функциональной области (повышение качества обслуживания клиентов, снижение производственных издержек и прочее), то и оргструктура в первом приближение будет линейно-функционального типа. Если же стратегические цели лежат в продуктовой области (занятие лидирующей позиции по Продукту А, расширение продуктового ассортимента Направления 1), то в данном случае больше подходит дивизиональный тип. Также возможен вариант смешанных функционально-продуктовых целей, которому соответствует матричный тип. Последний (матричный) тип оргструктуры является двухмерным. Существуют и более многомерные варианты оргструктуры, когда, например, отдельно выделяются функциональные, продуктовые и рыночные (опт — розница; отечественные — зарубежные рынки) области стратегических целей. Более подробно о различных типах оргструктур, их преимуществах и недостатках можно прочесть в специальной литературе. 

2. Оптимизировать внутренние и внешние связи. Горизонтальные и вертикальные связи между оргединицами компании, а также связи с внешней средой необходимо упразднять, дополнять и преобразовывать на основе проводимого реинжиниринга бизнес-процессов. Основной критерий: «провисание» или наоборот «дублирование» функций должны быть ликвидированы, поскольку в первом случает отдельные функции остаются без ответственного, во втором — могут возникать не только дополнительные издержки, рабочие конфликты, но и «размытая» ответственность. 

3. Уменьшать производственные разрывы. В идеальном случае минимальное количество оргединиц должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной оргединицей. 

4. Соблюдать принцип единоначалия. Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про два исключения: 

У рядового сотрудника компании может быть линейное подчинение своему непосредственному руководителю, а так же функциональное — руководителю другой оргединицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом. В рамках функционального подчинения руководитель другой оргединицы вправе требовать от «чужого» сотрудника выполнения определенных действий в соответствии с установленным регламентом (например, корректное заполнение отчета по командировке для бухгалтерии). 

Матричная структура подразумевает двойственное подчинение, но при этом по каждой отдельной функции принцип единоначалия должен сохраняться. 

5. Приводить к балансу нормы управляемости. В идеальном случае норма управляемости (количество подчиненных у одного руководителя) должна находиться в пределах пяти-девяти подчиненных (в идеале — семь). При этом предприятия с большой численностью персонала будут иметь значительное количество уровней иерархии. В этом кроется одна из причин возможного неэффективного управления на крупных предприятиях. Кроме того, современные условия развития бизнеса все больше требуют «уплощения» оргструктуры. Поэтому очень важно найти ту грань, при которой при нормальной загруженности руководителей получилась бы максимально плоская оргструктура. 

6. Обеспечивать соответствие центров ответственности и центров принятия решений. В противном случае будут возникать ситуации, при которых оргединицы, отвечающие за выполнение тех или иных функций, не будут иметь достаточно полномочий, чтобы влиять на их корректное исполнение. 

7. Иметь оптимальное число входящих/исходящих информационных потоков. Лишние информационные потоки, избыточный состав информации, завышенная периодичность предоставления или нерелевантные заполняемые формы приводят к лишней бюрократии, усложняя и увеличивая время выполнения отдельных функций, не принося при этом дополнительной полезности. 

8. Позволять при необходимости децентрализацию. В отдельных случаях (например, при создании холдингов) передача ответственности за принятие всех решений в корпоративный центр не является обоснованным. Поэтому некоторые функции отдельных оргединиц могут быть децентрализованы. При проектировании оргструктуры необходимо учитывать, какие функции не могут быть децентрализованы, и соответственно, какие структуры требуются для полноценного функционирования корпоративного центра. 

9. Подходить под проект разработки мотивации. Часто проектом, следующим за оптимизацией оргструктуры, является проект создания эффективной системы мотивации. В данном случае, матричная, а тем более дивизиональная оргструктуры являются наиболее удобными для выполнения данной задачи. 

10. Учитывать особенности внешней и внутренней среды компании. В качестве наиболее ярких, но не исчерпывающих примеров можно выделить следующие: 

		Степень конкуренции на конкретном рынке. Если конкуренция не высокая или компания занимает монопольное положения, то нет никаких ограничений по типу оргструктуры. В противном случае линейно-функциональная структура может проигрывать другим по качеству продукции за счет того, что в данном типе оргструктуры нет ответственного за конечный результат производственной деятельности. 

		Необходимость быстрого реагирования на изменения внешней среды. В данном случае дивизиональные и матричные структуры имеют преимущество перед линейно-функциональными по оперативности принятия решений за счет меньшего количества уровней иерархии. 

		Нацеленность на результат или на выполнение функций. В первом случае оргструктура компании может быть любого типа за исключением линейно-функционального. 

		Наличие проектов внутри компании. Проектная деятельность, скорее всего, потребует создания матричной структуры в той части оргструктуры, которой она касается. 

		Технологическая сложность производимой продукции. Если различные продукты компании проходят через большое количество однотипных операций, то с точки зрения полезности эффекта масштаба более выгодной окажется линейно-функциональная оргструктура. 

		Корпоративная культура. Только в случае развитой корпоративной культуры можно полагаться на эффективное внедрение дивизиональной, а тем более матричной оргструктур. В противном случае единственно эффективной может оказаться линейно-функциональная оргструктура с четким описанием регламентов горизонтального и вертикального взаимодействия. 

		Авторитарный стиль управления. Если в компании исторически сложился авторитарный стиль управления, наилучшим образом подходящий линейно-функциональной оргструктуре, то переход к матричному управлению потребует дополнительных координирующих усилий. 

		Критическое положение с издержками. Если издержки компании являются особой областью внимания, то необходимо иметь в виду, что наименее затратной с точки зрения управленческих издержек является линейно-функциональная структура. 

		Экономическая нецелесообразность перехода к новой оргструктуре. Если процесс перехода к новой оргструктуре может негативно сказаться на экономической деятельности компании, или управленческие издержки новой оргструктуры не являются допустимыми в конкретный момент (например, кризисные периоды), то данная оргструктура должна быть соответственно доработана. 

Таким образом, в настоящее время каждая компания, будь то небольшая швейная фабрика или крупный промышленный холдинг, старается сформировать для себя ту структуру управления, которая на его взгляд будет удовлетворять как можно большему числу критериев оптимальности оргструктуры. Но как показывает мировая практика, далеко не все из них выполнимы в рамках того или иного предприятия. Поэтому при построении оптимальной оргструктуры необходимо не только учитывать все вышеперечисленные критерии, но и проанализировать современное состояние предприятия (финансовое, техническое и технологическое) и решить, какие из критериев оптимальности являются приоритетными для первоначальной реализации для достижения предприятием его целей, повышения эффективности функционирования.


Повышение эффективности организационных структур



2.1 Обзор современного состояния предприятий ПК 



«Совершенствование промышленного комплекса (ПК) Российской Федерации относится к числу высших приоритетов государства», – так определено место ПК в промышленной политике России, основные положения которой были утверждены Президентом Российской Федерации после их рассмотрения на совместном заседании Совета Российской Федерации и президиума Государственного совета Российской Федерации. 

Состояние и уровень развития промышленности имеет первостепенное значение и во многом определяет техническое перевооружение и технологический прогресс важнейших сферах экономики, таких как машиностроение, приборостроение, транспорт, связь, топливно-энергетический комплекс, здравоохранение и др.

Но несмотря на это современное состояние промышленности России является упадочным. Представим некоторые цифры [8]:

-  при некотором увеличении оборонного заказа и расширении экспортных возможностей (сейчас до трети продукции ПК) общий объем производства предприятий ПК возрос всего на 3% (в 2008 г. по сравнению с 2007 годом по официальным данным Минпромэнерго России).

-  износ активной части основных фондов составляет более 70%, а почти половина оборудования уже достигла состояния полного износа; 

- средний возраст работников в настоящее время составляет 54 года, и он неуклонно продолжает расти;

- средняя зарплата на предприятиях гражданского сектора промышленности отстает в 5-7 раз от зарплаты работников в сырьевых отраслях экономики. 

- темпы обновления основных производственных фондов во всех отраслях промышленности остаются крайне низкими (менее 1- 1,5% в год), что снижает технологический уровень производства, приводит к потерям высоких технологий, определяющих возможность изготовления отдельных видов продукции.

-  около 40%  предприятий ПК являются убыточными, а затраты на производство по отрасли в среднем составляют 97 копеек на 1 рубль дохода. На три процента прибыли невозможно развивать производство! 

Эти цифры не утешительны. Проблемы, существующие на предприятиях ПК в настоящее время весьма существенны и требуют немедленных решений. Так для российской промышленности до сих пор характерны следующие негативные моменты: физическое и моральное старение основных производственных фондов; низкое качество производимой продукции и мотивации работников; отсутствие инноваций; низкий уровень технологической базы; традиционно сложившийся высокий уровень затрат; невостребованность на рынке производимой продукции; отсутствие эффективной системы управления продвижением товаров на рынок.

Все это свидетельствует о том, насколько для промышленности, как основы экономики, актуальны перемены. В условиях рынка возникает потребность в серьезных преобразованиях промышленных предприятий, продиктованных, прежде всего отсутствием работоспособной системы организации управления предприятием.

В связи  с этим в 2006 году были приняты долгосрочные законопроекты, цель которых – поддержать и увеличить уровень оснащенности предприятий современным оборудованием и технологией производства, привлекательность для инвесторов,  повысить качество, а соответственно конкурентоспособность продукции.

Начиная с 2006 года, все изменения в ПК были направлены на  «реформирование и развитие». Мероприятия по развитию комплекса осуществлялись (и продолжают осуществляться в настоящее время) в рамках нескольких Федеральных проектов. Базовые из них – это «Реформирование и развитие промышленного комплекса (2006-2010 гг.)», «Национальная технологическая база на 2006-2010 годы» и «Развитие гражданской авиационной техники на 2006-2012 гг. и на период до 2015 г.». 

Спасением ПК, как задекларировано в проектах, является «создание интегрированных структур (холдингов) с дивизиональным принципом подчинения». За три года предлагалось создать примерно 70 мощных концернов и холдингов с широкой сетью дивизионов. Но уже в 2007 году их число было уменьшено до 42. В 2009 году удалось реально создать всего 5 холдингов [8].

В настоящее время Правительство пришло к мнению, что принятых мер недостаточно. Помимо государственной поддержки, сами предприятия должны налаживать свою работу:

- уменьшать запасы (, готовой продукции, ставить реальные объемы выполнения и продаж и др) ;

- избавляться от неликвидов (снимать с производства товары, не пользующиеся спросом);

- повышать уровень стимулирования рабочих (сделать работы на заводе престижной, хорошо оплачиваемой);

- разрабатывать новые приборы, внедрять инновации в производство и массовый выпуск (это поможет увеличить спрос,  а, следовательно, привлечь на предприятие прибыль и поддержку инвесторов);

- повышать уровень оснащенности производства и т.д.

Но все эти меры не могут существовать без слаженной работы всего предприятия. Даже если предприятие сильное и не требует больших капиталовложений, без оптимальной структуры управления оно в скором времени начнет приходить в упадок.

Из этого можно сделать вывод, что никакие инновации и инвестиции не помогут предприятию ПК, если оно не сформирует эффективную систему управления. 

Как было сказано выше, правительство РФ нацелено на создание интегрированных структур (холдингов) с дивизиональным принципом подчинения. Следовательно, можно предположить, что и самим предприятием стоит придерживаться этого направления организационных изменений. Возможно, это и есть тот путь совершенствования структуры управления предприятием, который поможет эффективно управлять производством и сделать предприятия ПК наиболее приспособленными к современным изменениям рынка.





2.2    Переход к дивизиональной структуре, как метод повышения эффективности организационной структуры



Проблемы ПК еще не решены до конца. В настоящее время государство направляет свою деятельность в первую очередь на изменение структуры управления ПК. Прилагаются большие усилия для создания крупных холдингов с дивизиональным принципом управления, так как дивизиональная структура управления хорошо зарекомендовала себя в условиях быстро меняющихся уровня спроса и требований клиента. 

В современных рыночных условиях многие крупные предприятия металлургии, легкой промышленности, топлевно-энергетического комплекса, машиностроения, приборостроения и др., для быстрой реакции на изменение состояние рынка, основным при построении организационных структур управления сделали дивизиональный подход. 

Дивизиональные (отделенческие) структуры управления — наиболее совершенная, с точки зрения многих экспертов, разновидность организационных структур иерархического типа. Часто их называют переходными от бюрократических к адаптивным структурам нового типа. 

Впервые дивизиональные структуры появились в конце 20-х годов на предприятиях General Motors, а наибольшее распространение они получили в 60—70-х годах. По оценкам специалистов, от линейно-функционального принципа управления к дивизиональному в середине 80-х годов в США перешли 80% всех диверсифицированных и специализированных компаний, в том числе из 500 крупнейших — 95%.  В Японии сегодня такую структуру применяют 45% предприятий[3].

Основной принцип построения дивизиональных структур состоит в выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений — дивизионов и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизион представляет собой организационную товарно-рыночную единицу, имеющую необходимые собственные функциональные подразделения. На него возлагается вся ответственность за производство, сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона высвобождается для решения стратегических задач по развитию и росту предприятия. Таким образом, разделяются оперативный и стратегический уровни управления, что в сегодняшних условиях просто необходимо. Как правило, у высшего руководства остается не более пяти централизованных функциональных подразделений. 

Руководство компании обладает правом жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, финансов, инвестиций. Характерная особенность дивизиональных структур — сочетание централизованного стратегического планирования в верхних эшелонах управления и децентрализованной деятельности отделений, где осуществляется оперативное управление и которые непосредственно отвечают за получение прибыли. Руководители отделений при этом несут полную ответственность за результаты деятельности возглавляемых ими структур. 

Нужно отметить, что при таком разделении функций растет численность управленческого персонала, чаще всего до 25—30% от числа работающих. Следовательно, будут расти расходы на содержание менеджеров-управленцев. Поэтому дивизиональный принцип управления даст больший эффект в тех организациях, которые ведут операции в различных сферах бизнеса и охватывают значительные по площади территории. Нередки случаи, когда его используют в государственном аппарате и общественных организациях [3].

Еще одним аргументом в пользу дивизиональной структуры компании является своеобразная специфика хозяйствования и управления на современном этапе рыночных отношений в России, когда для предприятия крайне важной является личность его руководителя. Исторически сложившееся преобладание линейно-функциональной структуры в российской экономике сформировало и особых менеджеров: достаточно авторитарных, умело использующих специалистов функциональных служб и непосредственно руководящих основными подразделениями. 

Как правило, большинство российских менеджеров замыкают на себя решение принципиальных вопросов, предоставляя подчиненным возможность проявить инициативу в строго очерченных рамках. В определенном смысле такое поведение и такие структуры достаточно современны и оправданны. В условиях политической и экономической нестабильности они зарекомендовали себя вполне жесткими и устойчивыми, способными к выживанию в экстремальных условиях переходного периода. 

Поэтому переход многих отечественных предприятий на дивизиональную структуру можно смело ставить в заслугу именно руководителям компаний, сумевшим довести до конца сложные управленческие процессы. Степень эффективности внедрения дивизиональной и подобных ей структур достаточно велика, это прослеживается по итогам работы конкретных компаний, решившихся на подобные управленческие перемены. 



2.3 Отечественный и зарубежный опыт по использованию дивизиональных структур управления



По принципу дивизионального подчинения строится деятельность АО «Система Телеком», основанного как дочерняя компания акционерно-финансовой корпорации «Система» с целью обеспечения эффективного менеджмента в предприятиях связи «Системы». 

При выборе модели развития и организационной структуры этого предприятия был учтен опыт создания и деятельности других российских и зарубежных компаний управленческого типа. В «Системе Телеком» центральной штаб-квартире подчиняются специализированные по видам продукции департаменты (проводная связь, сотовая связь, Интернет и передача данных, спутниковая связь). 

Над проектами все департаменты работают раздельно. За разработку генеральной линии отвечает «стратегический совет», подчиняющийся напрямую президенту и состоящий из глав департаментов, а также приглашенных советников и экспертов. Основные задачи в области развития бизнеса, стоящие перед АО «Система Телеком», касаются работы с кадрами — ведется системная работа по подбору профессиональной команды менеджеров. 

Созданная летом 1999 года компания «Сибирский алюминий» (КСА) объединила все предприятия, связанные с традиционным направлением деятельности — производством алюминия и продукции из него. Это «Саянский алюминиевый завод», «Саянская фольга», Самарский металлургический завод, РОСТАР, ДОЗАКЛ, Отделение временной эксплуатации (ОВЭ), заводы «Алюминиевые строительные конструкции» (АСК), «Бытовые алюминиевые товары» (БАТ), «Ресал» и ряд других. При создании КСА сформирована дивизиональная структура управления, как наиболее продуктивная. 

Компании топливно-энергетического комплекса были одними из первых, кто безоговорочно перешел на работу по дивизиональному принципу. Причем это характерно не только для взаимоотношений головных и дочерних структур, но и для взаимоотношений дочерних структур и их подразделений. Одно из подразделений ЛУКОЙЛа 3AО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в 1998 году провело структурную реорганизацию. Ее целью являлось повышение экономической эффективности деятельности за счет децентрализации управленческих процессов. Организационная структура управления трансформировалась из линейно-функциональной в дивизиональную. Были сформированы: 

- корпоративный центр;

- дивизион добычи нефти;

- дивизион переработки и сбыта;

- дивизион непрофильной деятельности.

Благодаря преобразованиям повысилась функциональная ответственность каждого подразделения за производственный результат. А корпоративный центр теперь полностью сориентирован на формирование стратегии и бюджета компании, эффективном управлении финансовыми потоками [3].

Примером зарубежной компании, переход на дивизионную структуру которой имел положительный результат, можно считать компанию IBM. Так с 1968 по 1982 год IBM двадцать раз реорганизовывала свою структуру. Изменения организационной структуры отражали реакцию фирмы на меняющиеся условия на рынке или возникающие проблемы во внутрифирменной кооперации. Перестройка всего научно-производственного комплекса фирмы в 1982 году в очередной раз изменила внутреннюю организацию и соподчинённость практически  всех её основных звеньев. Затем в период 1983-1986 годов фирма перешла к структуре, состоящей из 13 отделений, объединённых в 5 групп, и одного отделения, подчинявшегося непосредственно руководству фирмы. Реорганизацию, начатую в 1988 году, оценивают как одну из наиболее серьёзных за последние 30 лет. Главный результат реорганизации - создание пяти практически автономных отделений по числу основных видов продукции фирмы. Каждое из отделений занималось не только разработкой и производством, но и маркетингом своей продукции. Предполагалось также учредить ряд фирм с маркетинговыми и сервисными функциями, организованными по географическому принципу. Их основная задача – налаживать контакты с основными потребителями регионов и действовать как местный поставщик комплексных вычислительных систем, включая и оборудование, изготовленное не на фирме IBM. В рамках проведённых преобразований деятельность автономных отделений по разработке и производству продукции строилась по продуктовому принципу. Основными задачами этих отделений являлось по-прежнему сокращение цикла от разработки до сбыта изделия, а также снижение цен и поиск наиболее эффективных каналов сбыта, не обязательно связанных с собственной торговой сетью фирмы IBM. Каждое из таких отделений должно было функционировать как самостоятельная финансовая единица. В результате осуществления предложенных мероприятий IBM фактически трансформировалась в холдинговую компанию, включающую группу самостоятельных фирм с большей ориентацией их деятельности на услуги, с большей свободой выбирать направления разработок новой продукции и одновременно с большей ответственностью. Уже с 1989г. на фирме всё более активно приветствуются конкуренция между продуктовыми отделениями и заключения контрактов с другими фирмами на совместную разработку продукции, что ранее было исключено. Оба эти новшества в дальнейшем стали достаточно привычными. Реорганизация 90-х гг. только изменила масштабы начатых ранее реформ [2]. 

Дивизиональная структура собрала за последние несколько лет множество аргументов в свою пользу. Практика работы по принципам подразделений и проектным схемам крупнейших зарубежных транснациональных корпораций, таких, как IBM, General Motors,  например, и многих отечественных компаний («Сибирский алюминий», ЛУКОЙЛ и др.) красноречива сама по себе. Но Россию всегда отличало желание найти собственный путь, «изобрести велосипед» заново там, где уже давно все придумано и опробовано. Сейчас эксперименты менеджеров в области структур предприятия приобрели осознанный характер и качественный фундамент в виде опыта реализации дивизиональных схем. По мнению специалистов, переход к дивизиональной схеме занимает около года. Главная задача руководителей — перейти от осмысления, от самой идеи дивизиональной структуры к полноценной работающей компании, суметь довести начатые процессы до конца, заставить предприятие работать с максимальной эффективностью не только выпуская новые товары и оказывая услуги, но и сделать предприятие стабильным и обеспечить быструю реакцию на изменения рынка.


3 Предложения по реорганизации структуры управления на ГРПЗ



3.1 Анализ ситуации на ГРПЗ 



Рассмотрим систему управления на ФГУП «Государственный Рязанский Приборный завод», приведенную в деловой ситуации №2(Рис.1).

Функции наблюдательного совета выполняет Совет директоров, а исполнительным органом завода является Генеральный директор, который осуществляет текущее руководство предприятием.

Функции текущего руководства распределены между Генеральным директором предприятия, техническим директором, а также директорами по экономике и внешнеэкономической деятельности, по производству и сбыту, по качеству, по персоналу, управляющими по делам материально-технического снабжения и транспорта и по делам социального комплекса.

Генеральный директор предприятия осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, работами по планированию, финансированию, учету, капитальному строительству, подбору и подготовке кадров, организации труда и заработной плате, техническому контролю качества продукции. В своей работе опирается на творческую инициативу всего коллектива предприятия.

В распоряжении Генерального директора и его заместителей находится соответствующий аппарат, состоящий из функциональных отделов.

Техническому директору непосредственно подчиняются:

подразделения научно-технического центра (НТЦ), которые занимаются разработкой новых изделий, серийным конструкторским и технологическим сопровождением изделий в производстве, поиском инноваций, новых рынков сбыта и патентно-лицензионной работой, а также обеспечением подразделений завода нормативно-технической документацией;

подразделения производственно-технологического комплекса инструментального производства (ПТК-ИП), основной задачей которых являются разработка и обеспечение цехов основного производства необходимой для серийного выпуска изделий технологической оснасткой;

подразделения технического обслуживания, в задачи которых входят обеспечение производственного процесса и ремонт оборудования, демонтаж старого и внедрение нового оборудования; 

подразделения серийного производства, обеспечивающие связь серийного производства с НТЦ;

отдел технической и экологической безопасности.

У технического директора есть также четыре заместителя: директор НТЦ (первый заместитель), зам. технического директора по ИАСУ, зам. технического директора по техническому обслуживанию (ТО), зам. технического директора по серийному производству, которые руководят соответствующими подразделениями. Директор по экономике и внешнеэкономической деятельности руководит управлением по внешнеэкономической деятельности, планово-экономическим и финансовым управлениями, бюджетно-аналитическим отделом. Данные подразделения отвечают за оформление договоров и контрактов с заказчиками, производят финансовые расчеты с внешними организациями, осуществляют технико-экономическое планирование деятельности подразделений завода, разрабатывают мероприятия по повышению производительности труда, осуществляют нормирование и тарификацию всех видов деятельности. Заместителем директора по экономике и внешнеэкономической деятельности является финансовый директор.

Директору по производству и сбыту подчиняются все производственные цеха, производственный отдел, участок готовых деталей и коммерческий отдел, а также участок упаковки. Данные подразделения отвечают за весь комплекс производства, от изготовления входящих в изделия деталей до отгрузки готовой продукции потребителю и реализации товаров через торговую сеть, осуществляют оперативно-производственное планирование. В непосредственном подчинении у директора по производству находятся начальник производства и управляющий по коммерции.

Производственная структура представляет собой совокупность основных, вспомогательных и обслуживающих подразделений ГРПЗ, участвующих в производственном процессе и обладающих экономическими технологиями и кооперационными взаимосвязями (рис. 2).

На ГРПЗ имеется весь комплекс цехов (заготовительный, механообрабатывающие, сборочные), поэтому завод является предприятием с полным технологическим циклом. На сборочной стадии осуществляются узловая, агрегатная и окончательная сборки изделий, для чего на заводе организован комплекс сборочных и сборочно-монтажных цехов. Затем в испытательных цехах проводится испытание готового изделия. Для осуществления деятельности основного производства необходимо также выполнение таких работ, как изготовление инструмента и оснастки, ремонт оборудования, энергоснабжение, транспортное обеспечение.

Директору по качеству непосредственно подчиняются контрольно-испытательный цех и отдел качества и надежности, отвечающие за проведение различного рода испытаний готовой продукции и за внедрение на предприятии системы качества.

Управляющий по делам материально-технического обеспечения и транспорта имеет в своем подчинении подразделения, отвечающие за обеспечение производственного процесса необходимыми материалами, комплектующими радиоэлектронными компонентами и готовыми изделиями других предприятий, выявляет потребности завода в материальных ресурсах на основе заявок, поступающих из цехов-изготовителей, заключает договора на поставку материалов и комплектующих, ведет поиск новых поставщиков, осуществляет работы по реализации фондов, организует складское хозяйство, контролирует расходование материалов цехами (отдел комплектации, отдел материально-технического снабжения и отдел комплектации). Также управляющему подчиняется транспортное подразделение, производящее все транспортные операции, необходимые для деятельности предприятия.

Директору по персоналу подчинены отдел режима, подразделения ВОХР, отдел кадров, первый отдел и отдел внутренней безопасности, которые отвечают за обеспечение общей безопасности предприятия и работу с персоналом (прием и увольнение работников, организация обучения и повышения квалификации кадров завода и т.д.).

Управляющий по делам социального комплекса руководит подразделениями предприятия, отвечающими за удовлетворение социально-культурных потребностей работников завода, их отдых и здоровье, поддержание чистоты, порядка на территории и ее озеленение (участок по благоустройству территории завода, гостиница, столовая, база отдыха, оздоровительный лагерь, поликлиника и медицинская санитарная часть).

Непосредственно генеральному директору, кроме заместителей и технического директора, также подчиняются главный бухгалтер, начальник второго отдела, юридический отдел и отдел контроля и делопроизводства.

В ведении бухгалтера находится бухгалтерия, которая ведет документальный учет производственно-хозяйственной деятельности завода, осуществляет контроль за расходованием денежных средств и материальных ценностей, производит расчеты с работниками предприятия, составляет бухгалтерские отчеты и балансы.

Представленная организационная структура Государственного Рязанского приборного завода является линейно - функциональной позволяет организовать управление производственными процессами по линейной схеме, а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию для решения разнообразных управленческих задач соответствующими линейными руководителями.

В связи с этим структура обладает определенными преимуществами, в частности обеспечивает должный контроль над производством, стабильность, специализацию и быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы. 

Однако она не лишена и недостатков. Так, сочетание линейного и функционального управления затягивает сроки подготовки управленческих решений, приводит к информационной перегрузке руководителей высших уровней управления, не всегда обеспечивает согласованность в работе функциональных подразделений: данная структура ориентирована на действующие технологии и сложившийся рынок.

Но главный недостаток организационной структуры ГРПЗ в том, что такие изменения внешней среды, как сокращение спроса на производимую продукцию и соответственно резкое уменьшение объемов выпуска, слабо отразились на структуре управления предприятием. Хотя резкое падение объемов производства должно было повлечь за собой неминуемое сокращение численности персонала, реорганизацию некоторых служб, отделов, вплоть до их полного расформирования.

На основе приведенной графической структуры и описанных взаимосвязей функциональных отделов можно сделать вывод о том, что данная система неэффективна. Организационная структура устарела и совершенно не адаптирована под изменившиеся условия внешней и внутренней среды. Медленно принимаются решения, так как обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке снизу вверх внутри каждого функционального подразделения, а качество решений на высшем уровне определяется уже не столько компетентностью самих руководителей и специалистов (она может быть и высокой), сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации. Следует отметить, что некоторые функциональные отделы устарели и просто «занимают место», выполняют те функции, которые либо уже не нужны, либо могут быть выполнены другим  подразделением. 

Так же можно предположить, что система управления, существующая на ГРПЗ, порождает отсутствие инициативы со стороны рабочих, их недостаточную мотивацию. Такое предположение можно сделать на основании многоступенчатости организационной структуры, приведенной на рис.1. Это ведет к негативным последствиям: незаинтересованность рабочего в качестве работы, отсутствие интереса к статусу предприятия - его имиджу, и финансовому положению.

Анализ структуры управления предприятием позволяет сформировать следующие выводы:

Меняющаяся хозяйственная среда ставит опытных руководителей предприятий перед необходимостью пересматривать действующую систему управления и вовремя проводить реорганизацию структуры с целью повышения эффективности управляемости на предприятии.

Стратегические изменения нужно проводить в системе целиком, а не в каких-то ее локальных точках, чтобы получить максимально эффективные результаты.



3.2 Предложения по совершенствованию структуры управления на ГРПЗ в современных условиях



Проведя анализ ситуации на ГРПЗ и учтя опыт как российских, так и зарубежных компаний по изменению организационной структуры, можно сделать вывод, что одним из возможных способов (наладить и стабилизировать положение ГРПЗ)  может быть его переход к дивизиональной структуре управления. Реализовать это можно с помощью создания материнской фирмы с сетью малых предприятий с дивизиональным принципом подчинения, специализирующихся на выпуске одного типа продукции. 

Обязанности и ответственность будут разделены следующим образом.

Материнская компания сконцентрирует свои усилия на: разработке новых товаров, ноу-хау; обучении персонала; проведении производственного инструктажа по технике безопасности, надзор за соблюдением правил охраны труда и пожарной безопасности; на предоставлении услуг, связанных с отгрузкой продукции, с формированием таможенных и других документов; услуг, связанных с выставочной деятельностью и рекламой; предоставлении информации, необходимой для успешной работы дивизионов. 

Так же материнская фирма будет предоставлять услуги: транспорта; метрологического обеспечения по проверке приборов, стендов и другого оборудования; контрольно испытательного цеха в части проведения периодических, сертификационных и квалификационных испытаний; ремонта оборудования и оргтехники; изготовлению нестандартного оборудования, технологической оснастки, инструмента и приспособлений. Цех, занимающийся выпуском продукции, используемой только в «собственном производстве», будет подчиняться материнской фирме, взаимоотношения с которой будут осуществляться на основании договора. Этот цех будет являться своеобразным центром финансовой ответственности (ЦФО), обладающим правами полного хозрасчетного подразделения, имеющего самостоятельный бизнес-план. А так же иметь право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, использовать свою часть полученной прибыли. Между ЦФО и офисом материнской фирмы или малого предприятия (дивизиона) должна происходить купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам.

Таким образом, в материнской фирме сосредоточатся звенья стратегического управления объединением (экономического анализа и прогнозирования, разработки новой продукции, технического развития и  др.). 

ГРПЗ  также будет осуществлять поиск внешних инвесторов не только для себя, но и для развития дивизионов.

 Дивизионы, которые приобретут статус малых предприятий, сосредоточат свою деятельность на  производстве продукции, ее сбыте, модернизации. Так же дивизионам будут делегированы следующие функции: управление персоналом, работающим на предприятии; распределение заработной платы, премий и привилегий (поездка на конференцию, в санаторий, дом отдыха, лагерь, которые находятся в ведении ГРПЗ); обеспечивать гарантийное и послегарантийное обслуживание выпускаемой продукции, формирование банка данных о потребителях; вести контроль за состоянием работ по договорам со сторонними организациями; содержать закрепленную территорию, оборудование и помещения в исправном состоянии; несение ответственности за соблюдение пожарной безопасности. Также малое предприятие получит полный контроль над своими финансами. Дивизиональное подразделение будет оплачивать со своего субсчета: командировочные расходы; приобретение отдельных единиц оборудования и оргтехники для нужд дивизиона; заработную плату, налоги, премии; другие затраты, связанные с производством или реализацией продукции. 

Большая часть или все дочерние фирмы (дивизионы) могут находиться на территории предприятия. Площади им будут сдаваться в аренду, а оборудование передано в уставный фонд создаваемых предприятий. И наоборот, когда помещение включается в уставный фонд, оборудование передается в аренду.

Взаимоотношения между дочерними и материнской фирмами будет определяться хозяйственными договорами, в которых определены обязанности, права и ответственность обеих сторон. Для повышения эффективности управления целесообразно создать Совет директоров для обсуждения проблем управления и реагирования, финансовой деятельности и разработки новой продукции в масштабе предприятия. Конфликтные ситуации между дивизионами так же следует решать на Совете директоров, члены которого играют роль третейского суда.

Данные изменения на ГРПЗ следует проводить с участием экспертов в области внедрения программ по изменению структуры управления на государственном предприятии, имеющих достаточный опыт и способных учесть все возможные подводные камни на пути реализации проекта. Это необходимо сделать в связи с тем, что государственное предприятие имеет ряд особенностей, связанных с системой взаимодействия между материнской фирмой и дочерними организациями. Так же на протяжении всего процесса «перестройки предприятия» необходимо делать опросы работников как высшего, так и низшего звена, для осуществления обратной связи и отслеживания реакции работников на происходящие изменения.

Программа перехода к дивизионной структуре управления позволит преодолеть и частично ослабить влияние ранее отмеченных трудностей: повысить управляемость производственными звеньями за счет уменьшения уровней управления; повысить приспособляемость к изменчивой внешней среде путем принятия быстрых управленческих решений; упразднить не нужные отделы или объединить отделы, выполняющие похожие функции; добавить в перечень мотиваций (кроме повышения в малых предприятиях материальной заинтересованности) возможность реализации предпринимательской активности, путем внесения рабочими собственных предложений по совершенствованию продукции, организации деятельности внутри коллектива.

Немаловажным преимуществом выбранного варианта является способность системы к дальнейшему развитию, переходу на органический тип структур управления, без коренных изменений принципов ее построения и регулирования.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Не требует доказательств тот факт, что каждая организация представляет собой весьма сложную в техническом и экономическом плане структуру. И от выбора стратегии ее работы, от конкретного способа взаимодействия и сопряжения звеньев ее составляющих, зависит если не успех предприятия целиком, то очень значительная его часть.

Организационные структуры управления - как раз тот связующий элемент, который позволяет всем разрозненным подразделениям осуществлять свою работу согласованно, в едином ключе поставленной перед организацией задачи. Совершенно логично, что каждому предприятию, занимающемуся конкретным видом деятельности необходима оптимальная организационная структура, которая отвечала бы именно таким требованиям, какие предъявляются к этому предприятию в его специфических условиях.

Та организационная структура, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, сегодня может оказаться совсем нерациональной и даже убыточной. Сформировались некие требования, которые предъявляются современным организационным структурам, и чем полнее они выполняются, тем более надежной будет система управления предприятием. Эти требования можно выявить на основе анализа эффективности оргструктуры, который позволяет оценить ее соответствие стратегии и целям организации, эффективность подсистемы управления и сопоставление желаемых и полученных результатов в ходе деятельности предприятия.

Таким образом, следует отметить, что от выбора организационной структуры во многом зависит успех организации на рынке. Но построить идеальную оргструктуру предприятие может только на основании множества индивидуальных факторов и условий внешней и внутренней среды. На самом деле плохих и хороших организационных структур нет — есть те, которые подходят компании на нынешнем этапе ее развития, и те, которые в данный момент для нее неприемлемы.

Применяемая на ГРПЗ линейно-функциональная структура управления в условиях современного рынка является неприемлемой для предприятия. Она имеет ряд недостатков, которые сильно отражаются на эффективной работе предприятия. Отсутствие гибкости и динамичности затрудняет достижение поставленной цели; постоянная необходимость в согласовании принимаемых решений вызывается решением производственных задач, обусловленных новыми целями функционирования и требующих определенных знаний. Это приводит к замедлению сроков реализации целей. Следовательно, при решении проблемных задач линейно-функциональная структура становится малоэффективной.

Анализ опыта российских и зарубежных компаний по построению дивизиональной структуры управление дает основание предполагать, что оформленные по дивизиональному принципу организации, приобрели высокопроизводительный, специализированный управленческий потенциал. А это как раз то, что необходимо для ГРПЗ в современных условиях. Наделение дивизионных подразделений самостоятельностью позволит резко увеличить масштабы их деятельности (от этого напрямую зависит их прибыль) и реализовать тем самым полученный от этого положительный эффект. 

Передача текущего управления руководителям дивизионов в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой. Таким образом, эффективность работы всей системы управления  повышается, что благотворно сказывается на деятельности всего ГРПЗ.

Так же необходимо учесть, что внедрение всякого рода изменений порождает разнообразные реакции коллектива. Именно поэтому необходимо учитывать социальный фактор, мнение работников, при переходе на новую структуру управления. Это можно сделать с помощью анкетирования, проведения опросов или просто бесед с работниками. Необходимо поддерживать обратную связь для того, чтобы работники могли выражать своё мнение по-поводу происходящих изменений и тем самым влиять на их ход.

  	Но нельзя забывать, что рационализация организационной структуры требует немалых финансовых и временных затрат. Оргструктура – это методы управления процессом производства продукции. Для того чтобы эффективно этим процессом управлять важно, чтобы информация о процессах деятельности организации поступала своевременно. Именно поэтому лучшая оргструктура в современных условиях, это такая структура, которая позволяет быстро и с минимальными потерями реагировать на изменение рынка.




Список литературы



Акулов В.Б., Рудаков М.Н. «Теория организации», Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2002

Гончаров В. В.  «В поисках  совершенства  управления:  руководство  для  высшего управленческого персонала: опыт лучших промышленных  фирм  США, Японии и стран Западной Европы» Москва: МНИИПУ, 2006

Ермолаева Н.  «Магические дивизионы» 07.10.2008

http://www.cfin.ru/press/boss/2002-07/16.shtml?printversion 

Определение оптимальной организационной структуры компании, 30.05.2008   http://www/corpsite.ru/

Гагарский В. «Оптимизация оргструктуры Раздел: Управление изменениями»,  журнал "Управление компанией" (№11,2006), 

http://www.intalev.ru/agregator/changes/id_22940/

Похлебкин Д. «От стратегии и бизнес-процессов к оргструктурам»,  25.11.2009, http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1190831/   

	«Современная корпорация и внутрифирменное управление. Способ упорядочивания элементов в организации»

	http://www.masters.donntu.edu.ua/2002/fem/seregin/diss/2.htm

	Федоров Ю.Д. «О современных тенденциях поддержания и развития кадрового потенциала оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации»  http://www.ihst.ru/~akm/14t28.htm

0