Выбор оптимальной организационной структуры управления

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ РЕСПУБЛИКИ БЕЛАРУСЬ

УО «БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»







Кафедра организации и управления











КУРСОВАЯ РАБОТА

на тему: «Выбор оптимальной организационной структуры управления

(на примере концерна «Белресурсы предприятия ОАО «Черметремонт»)













Студентка

ФМ, 4 курс, ЭУП-1



Руководитель

ассистент	Д.В. Зубик





Минск 2007


СОДЕРЖАНИЕ



Введение

1. Правильно выбранная организационная структура – это залог успешной работы предприятия

    1.1. Понятие и принципы построения организационной структуры 

    1.2. Типы организационной структуры

    1.3. Виды бюрократических структур управления оргацизацией

    1.4. Виды органических структур управления организацией 

2. Анализ организационной структуры ОАО «Черметремонт»

    2.1. Характеристика объекта исследования

    2.2. Особенности организационной структуры предприятия

3. Пути совершенствования организационной структуры предприятия

Заключение

Список использованных источников

Приложение


ВВЕДЕНИЕ



	Управление – это особый интеллектуальный вид деятельности, в котором занято огромное количество людей, вооруженных современной вычислительной и организационной техникой. Организация управление выступает как один из факторов трансформации экономики, через нее реализуется действие объективных законов функционирования рынка; она является организационным началом всей системы факторов радикальной реформы управления экономикой.

	Ключевой проблемой в организации управления является структура системы управления (оргструктура). Зная структуру, можно целенаправленно воздействовать на состав и содержание отдельных элементов системы управления, приводя ее в соответствие с изменяющимися условиями производства. Поэтому я решила в своей работе осветить именно эту тему.

	Цель работы – обосновать важность и оценить эффективность организационной структуры, дать рекомендации по ее совершенствованию.

Объектом исследования выступает предприятие ОАО «Черметремонт».

В работе 3 главы. В первой главе дана характеристика организационной структуры, раскрыты основные типы и виды организационных структур.

	Во второй главе дается характеристика предприятия, на котором проходилась практика. В первой части этой главы дано описание деятельности предприятия, охарактеризовано финансовое состояние предприятия.

	Во второй части – дана характиристика организационная структура предприятия, определен вид организационной структуры на данном предприятии.

	В третьей главе даны рекомендации по совершенствованию организационной структуры в общем  и основные пути повышения организационной структуры на предприятии.

	В курсовой работе использована учебные пособия и статьи, посвященные производственной структуре предприятий.


ПРАВИЛЬНО ВЫБРАННАЯ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ   

СТРУКТУРА – ЭТО ЗАЛОГ УСПЕШНОЙ РАБОТЫ ПРЕДПРИЯТИЯ



1.1. Понятие и принципы построения организационной  структуры



 	Организационная структура – один из основных элементов управления организацией. Она характеризуется распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. [4, c. 105]

Организационная структура управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы управления и установленных между ними постоянных связей (рисунок 1.1.1). Она выражает определенную технологию управленческой деятельности, процессы разделения и кооперации труда в сфере управления, последовательность реализации управленческих процедур. Она также связывает структуру и функции управления.[9, c. 12]

Организационная структура управления определяет субординацию и координацию производственных подразделений и управленческих служб организации.

Организационная структура управления (оргструктура управления) представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчиненное, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Оргструктура управления, ее типы и параметры зависят от многих факторов и определяются размером организации, характером и типом производства, видом деятельности, уровнем внутрипроизводственной специализации и кооперации, характером и сложностью продукции.

В первую очередь оргструктура управления определяется производственной структурой организации. Вместе с тем она оказывает существенное влияние на изменение производственной структуры, поскольку усложнение первой приводит к созданию излишних цехов, участков и служб.

Организационная структура органа (аппарата) управления представляет собой единство подразделений, каждый из которых предназначен для выполнения определенных функций по управлению организацией и находится во взаимосвязи и соподчиненности другими подразделениями.



Структура управления организацией – упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношения, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. В рамках структуры протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми об6еспечивают координацию по их выполнениюАппарат управления организационно строится таким образом, чтобы в его структуре можно было выделить звенья и ступени. [8, c. 110]









Принципы формирования организационной структуры

Связи в структуре управления

Элементы организационной структуры







Структура управления долж-на отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной производству и меняеться вместе с ним 

Горизонтальные – носят ха-рактер согласования и яв-ляются одноуровневыми

Работник управления – чело-век, выполняющий опреде-ленную функцию управления





Вертикальные – связи под-чинения, возникают при на-личии нескольких уровней управления

Орган управления – группа работников, связанных опре-деленными отношениями, состоящие из  первичных групп



Должна отражать функцио-нальное разделение труда и объем полномочий работни-ков управления: последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются  в направле-нии более высоких уровней управления





Функциональные – имеют место при подчинении по определенной группе проб-лем функциональному ру-ководителю

Первичная группа – коллек-тив работников управления, у которого есть общий руково-дитель, но нет подчиненных







Линейные связи означают подчинение линейным ру-ководителям, т.е. по всем вопросам управления



Полномочия руководителей ограничиваются факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентирами, принятыми традициями и нормами









Важное значение имеет реа-лизация принципа соответст-вия между функциями и пол-номочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры  - с другой.









Рисунок 1. Организационная структура управления [5, с. 34].

Звено аппарата управления — это структурное подразделение, выполняющее определенную функцию по осуществлению процесса управления.

Ступень представляет собой совокупность звеньев управления на одном иерархическом уровне управления. [8, c. 110]

	Организационная структура управления может быть двух- и многоступенчатой (рисунок 1.1.2 и 1.1.3).



Заводоуправление







Участки



Рисунок.2. Двухступенчатая организационная структура управления предприятием [7, c. 41]



Заводоуправление









Производство (корпус)







Цеха





Участки







Рисунок 3. Многоступенчатая организационная структура управления предприятием [7, с. 41].



Количество звеньев и ступеней в аппарате управления организации определяется следующими факторами: производственной структурой; характером, номенклатурой и объемом выпускаемой продукции (оказываемых услуг); численностью работников; уровнем механизации и автоматизации (компьютеризации) труда менеджеров и специалистов; сложностью технологического процесса производства; уровнем специализации производства и степенью развития кооперирования.

При формировании аппарата управления следует иметь в виду, что его структура во многом определяет содержание, обоснованность и быстроту доведения до исполнителей принимаемых решений, достоверность и оперативность получаемой информации, содержание работы руководителей и исполнителей и структурных подразделений. Это означает, что аппарат управления организацией должен быть: во-первых, оперативен, т.е. в установленные сроки выполнять возложенные на него функции; во-вторых, надежен, обеспечивая однозначное достоверное отображение фактического состояния производства и результатов принимаемых решений; в-третьих, оптимален, что означает обеспечение нахождения наилучших решений технико-технологических,  организационно-экономических,  социальных  и

экологических аспектов производственно-хозяйственной деятельности организации путем многовариантной их проработки; наконец, в-четвертых, экономичен, т.е. качественно выполнять возложенные на него функции с наименьшими затратами, обеспечивая одновременно снижение административно-управленческих затрат на производство и реализацию продукции (услуг). [8, c. 111-112]



Типы организационных структур



Типы организационной структуры управления прошли сложный путь развития под воздействием совершенствования производственной структуры предприятий, концентрации и специализации деятельности, научно-технического прогресса. Начало этого пути характеризуется появлением линейной организационной структуры управления, сменой ее функциональной, затем заменой последней линейно-функциональной структурой управления и т.д.

Многообразие внутренних и внешних связей организации, высокий организационно-технический уровень и сложность технологии производства, развитие концентрации, углубление специализации, динамичные изменения внешней среды привели к формированию различных типов организационных структур управления.

В современном менеджменте выделяют два типа организационных структур управления — бюрократический и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип оргструктуры управления исторически сформировался первым. Главными концептуальными положениями рациональной бюрократии являются следующие:

1.  Организация — это прежде всего порядок, исходным моментом которого служит трудовое поведение персонала, направленное в определенное русло.

2.  Необходимое поведение персонала достигается регулированием: распределением задач, распространением соответствующей информации, разграничением полномочий.

3.  Общий порядок регулирования достигается в результате создания уровней управления, что ведет к формированию уровней иерархии (иерархических связей).

4.    Преимущества иерархической организации достигаются:

•  длительным периодом использования эффективных методов организации труда, общих на разных уровнях управления;

•   предсказуемостью поведения членов организации как во внутреннем их общении, так и при контактах с внешней средой.

5.  Ограничение поведенческого диапазона работников действующими правилами (инструкциями), что создает предпосылки для единообразного поведения персонала.

6. Использование общих (типовых) правил организационного поведения повышает эффективность действий по координации в организации.

Главным в бюрократических оргструктурах управления является «должность», а не «человек» с его индивидуальностью. В результате организация, использующая бюрократические оргструктуры управления, становится «жесткой», ее развитие возможно исключительно благодаря мероприятиям, проводимым извне.

Кроме того, функциональная специализация элементов бюрократического типа характеризуется неравномерностью и различной скоростью изменений в своем развитии, что приводит к противоречиям между отдельными частями организации, к несогласованности их действий и интересов. [8, с. 112-113]

Бюрократический тип оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

В 60-х гг. возникли более гибкие организационные структуры, которые по сравнению бюрократическими лучше приспособлены к быстрым изменениям условий хозяйственной жизни и внедрению технико-технологических новшеств. Они получили название органических, или адаптивных, структур. [6, с. 99]

Органический тип оргструктур управления предполагает: импровизацию управленческой деятельности вместо планирования; гибкость структур вместо жесткости, связанной правилами и нормативами; коллегиальность в принятии решений вместо авторитарности; доверие среди персонала вместо власти. Кроме того, интегрирующей целью такого типа организации является стратегия развития организации, правилами работы персонала аппарата управления являются принципы, распределение обязанностей и работы между персоналом определяется характером решаемых проблем и, наконец, в организации имеет место постоянная готовность к прогрессивным изменениям.

Такой тип оргструктуры управления эффективен в условиях, когда деятельность организации связана с активной работой по совершенствованию производимой продукции и услуге учетом новейших достижений науки и техники, поскольку в этом случае требуется новый подход к организационным проблемам. Неопределенность внешней среды, многообразие воздействующих факторов, определяющих внутреннюю структуру организации, обусловливает возникновение уникальных ситуаций, которые не могут быть решены в рамках жесткой (бюрократической) организации управления. Органический тип оргструктур при таком подходе обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой определяется возрастающим взаимодействием с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем. [8, с. 115]

Основным принципом построения таких структур является автономная возможность выполнения целей и задач, а также быстрое их приспособление (адаптация) к изменениям. [6, с. 99]

Одной из возможных форм организации структуры управления в таких условиях является создание гибких, ориентированных на решение проблем временных систем, которые объединяются в единое целое с помощью менеджеров и специалистов, осуществляющих постановку, оценку и решение возникающих задач. [8, с. 115]

Органические организационные структуры управления более просты, имеют широкую информационную сеть, менее формализованы. Управление в органических структурах децентрализовано. Для нее характерно небольшое число уровней управления, более высокая самостоятельность в принятии управленческих решений на нижних уровнях управления, партнерские взаимоотношения менеджеров.

Органические структуры стали применяться в периоды, когда резко возросла конкуренция. В этих условиях особое значение стала приобретать своевременная и адекватная реакция на изменение рыночных ситуаций, которая была невозможна при использовании жестких традиционных структур. [5, с. 39]

Сегодня крупные организации используют два типа адаптивных структур: проектную, матричную, бригадную и целевую. [6 с. 99]



Виды бюрократических структур управления организацией



Как уже отмечалось ранее основными видами бюрократических

структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

А теперь о каждом по подробнее.

Линейная структура управления имеет только вертикальные связи между элементами и строится по принципу иерархии (рисунок 1.3.1). Эта структура характеризуется четким единоначалием. Каждый работник или руководитель подчиняется непосредственно только одному вышестоящему лицу и через него связан с более высокими уровнями управления. Таким образом, в аппарате управления создается иерархическая лестница по подчиненности и ответственности.

Основными достоинствами линейной структуры управления является относительная простота подбора руководителей и реализации функций управления. Такая организация управления обеспечивает оперативность принятия и реализации управленческих решений, единство и четкость распорядительства и исключает дублирование полномочий и противоречивость распоряжений.

К недостаткам этого типа структур относятся разобщенность горизонтальных связей, возможность излишней жесткости. В условиях современного производства они требуют от руководителя высокого уровня универсальной подготовки, что в свою очередь ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им. Кроме того, большая перегрузка информацией, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями приводит к тому, что основное время руководителя уходит на решение оперативных задач, а перспективным вопросам не уделяется достаточного внимания.

Линейные структуры характерны для небольших организаций с численностью работников до 500 человек с высоким уровнем технологической или предметной специализации, при отсутствии широких кооперационных связей между организациями.[5, с. 36-37]



Руководитель





Линейный руководитель Б

(функции а, б)



Линейный руководитель А

(функции а, б)



                             						



	Исполнители						Исполнители	



Рисунок 4  Линейная структура управления [1, с. 97].



В функциональной структуре каждому вышестоящему руководителю делегируются полномочия в границах выполняемой функции (рис.1.3.2) [5, c. 37]

Ее сущность заключается в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов. Специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения системы управления и принимают решения, которые обязательны для производственных подразделений. Таким образом, наряду с линейной действует и функциональная организация. Исполнители находятся в двойном подчинении. Так, рабочий обязан выполнять одновременно указания своего линейной начальника и функционального специалиста. При функциональной структуре управления линейный руководитель имеет возможность больше заниматься вопросами оперативного управления, так как функциональные специалисты высвобождают его от решения специальных вопросов. Но команды управления поступают от многих функциональных служб в одно производственное подразделение или к одному исполнителю, и поэтому возникает проблема взаимного согласования этих команд, что создает определенные трудности. Кроме того, снижается ответственность исполнителей за выполнение своих обязанностей вследствие обезлички. [1, с. 98]



Руководитель





Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)





                             						



Исполнители

Рисунок 5  Функциональная структура управления [1, с. 98].



В линейно-функциональной оргструктуре, сочетающей принципы линейного, функционального и штабного управления, тесно переплетается выполнение специальных функций с системой подчиненности и ответственности за непосредственное решение управленческих задач (рис.1.3.3.).

В основе этой структуры лежит регламентация линейных и функциональных связей. В ней линейные руководители обладают линейными полномочиями, а функциональные – функциональными  по отношению к нижестоящим линейным руководителям и линейными – по отношению к своим подчиненным. Линейно-функциональные организационные структуры управления наиболее эффективны в стабильной среде, рассчитаны на использование действующих технологий и сложившиеся рынки, содействуют эффективному производству стандартизированных товаров и услуг, ориентированы на ценовую конкуренцию. Они обладают достоинствами как линейных, так и функциональных.

Недостатки линейно-функциональной структуры являются нарушение принципа единоначалия, трудности в принятии и реализации согласованных управленческих решений. Жесткое разделение труда способствует усилению заинтересованности каждого органа управления в выполнении только "своей" функции, что характерно для функциональных подразделений. Поэтому при появлении новых, нестандартных, сложных, межфункциональных задач возникает необходимость в частых согласованиях проектов решений на высшем уровне управления. [7, с. 47] Линейно-функциональная структура применяется на средних и крупных промышленных предприятиях, проектно-конструкторских и научно исследовательских организациях с численностью от 500 до 3000 человек. [5, с. 38]



Руководитель





Функциональный руководитель А (функции а)

Функциональный руководитель Б

(функции б)







Линейный руководитель А

(функции а, б)

Линейный руководитель Б

(функции а, б)







Функциональный руководитель А

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель Б

Функциональный руководитель А

                             







Исполнители						Исполнители



Рисунок 6   Линейно-функциональная структура управления [7, с. 48]



При дополнении линейно-функциональной структуры штабным органом образуется линейно-штабная организационная структура управления. [5, с. 38]

Линейно-штабная (штабная) оргструктура управления также строится по принципу функциональной специализации управленческого труда, однако главной задачей менеджеров является координация действий функциональных служб в штабах различных уровней и этим самым направление этих действий в соответствии с общими интересами организации (рисунок 1.3.4). [8, c. 113]

Штаб подчиняется линейному руководителю (ЛР). Он не наделяется правом принимать решения, а лишь выполняет функции совещательного органа, готовящего проекты решений.



Штаб

Руководитель



  А          Б          В



Линейный руководитель Б

(функции а, б)



Линейный руководитель А

(функции а, б)





Штаб

Штаб                             



В

Б

А

В

Б

А





		Исполнители						Исполнители

Рисунок 7   Линейно-штабная структура управления [7, с. 48]



Такая структура благодаря объединению функциональных специалистов в одном органе управления обеспечивает оперативность и качество решений за счет их всестороннего обоснования. Она практически исключает противоречивые распоряжения и позволяет освободить линейных руководителей от деятельности по координации работы различных служб.

Главные достоинства линейно-штабной структуры управления заключаются в значительном повышении эффективности использования управленческого потенциала для решения экстренных задач.

Однако управленческие системы с линейно-штабной структурой недостаточно эффективно решают новые задачи (переход на выпуск новой продукции, изменение технологии и т.п.). Кроме того, требуются дополнительные затраты на создание специальных советов, коллегий, комиссий для координации и выработки решений.

Линейно-штабная структура управления создается для ликвидации последствий стихийных бедствий, оперативного решения неординарных задач.[5,  с. 38]

Дивизиональная организационная структура. Особенно явно новая организационная структура проявляется на крупных предприятиях с широкой номенклатурой товаров и услуг, быстро меняющейся техникой и технологией, реагирующей на изменения потребностей и спроса общества на новейшие потребительские товары (рисунок 1.3.5).





Генеральный директор





Зам. ген. директо-ра по НИОКР

Зам. ген. директо-ра по фмнансам

Зам. ген. директо-ра по маркетингу

Зам. ген. директо-ра по кадрам





Исполнительный директор





Менеджер по направлению В



Менеджер по направлению Б



Менеджер по направлению А





Рисунок 8. Дивизионная структура управления [8, с. 114].



Разделение функций теперь не ограничивается только по классическому принципу: производство — поставки — финансы. На крупных предприятиях подчиненные им отделения начинают специализироваться на производстве какого-либо одного продукта или увеличивают ассортимент и реализацию всей продукции. Это влечет за собой возникновение продуктовой структуры. Выход предприятий с данной продукцией за пределы своего региона и даже национальные границы ведет к необходимости создавать территориальные структуры. Непредсказуемость и нестабильность внешнего окружения требуют от руководителей создания инновационной структуры, где специальные отделы ведут разработку, освоение и подготовку к массовому производству новых видов продукции или услуг. На многих крупных фирмах сфера сбыта выросла в целые отделы маркетинга, где основой структуризации являются рыночные структуры. Такие организационные структуры получили определенную самостоятельность и права распоряжаться принадлежащими им средствами не строго по инструкции, а сообразуясь с быстро меняющейся внешней средой и внутренними возможностями. Возросла местная инициатива, которая и реализуется теми, кто выступает с ней, одновременно полностью отвечая за полученный результат. Появилась возможность быстрее и результативнее отвечать на изменение обстановки, учитывать новые потребности.

Но дивизиональные структуры, как и функциональные, не свободны от недостатков. Так, значительно усложнился процесс контроля за действиями новых структур. Негативные результаты работы могут проявиться лишь с течением времени, когда будет поздно выправлять положение сверху. Расширение горизонтальных связей, при всей своей положительности, несет ослабление вертикальных связей. Могут возникнуть трудности из-за дублирования и путаницы в сети команд и управленческих решений. Чрезмерная автономизация частей организации может привести к полной утрате воздействия со стороны центральных структур, а следовательно, подчинения единым целям и задачам.




Виды органических структур управления организацией



Первая из этой группы – это матричная структура управления (рисунок 1.4.1).



НИОКР

Руководитель проекта №1

Исполнители

Заместитель

Проект №2

Проект №1

Исполнители

Заместитель

Программа



(директор)

Снабжение 

Сбыт

ПроизводствоПо вертикали		По горизантали





















Рисунок 9  Матричная структура управления [4, с. 113]



В матричной структуре совмещается два вида структур: линейная программно-целевая. По вертикали (линейная структура) строится управление по отдельным сферам деятельности (производство, снабжение, сбыт и др.). По горизонтали (программно-целевая структура) осуществляется управление программами, проектами, темами.

При определении горизонтальных связей назначается руководитель программы (проекта) и его заместители по отдельным темам, ответственный исполнитель в каждом специализированном подразделении и организуется специальная служба управления программой.

Работа обеспечивается путем создания целевых подразделений, где объединяются ведущие специалисты для совместной разработки программы. Руководитель программы определяет, что и когда должно быть сделано, а кто и как будет выполнять ту или иную работу решает линейный руководитель.

Таким образом матричная структура управления дополнила линейно-функциональную организационную структуру новыми элементами. Это создало качественно новое направление в развитии программно-целевых и проблемно-целевых форм управления. Эти формы способствуют подъему творческой инициативы менеджеров в деле повышения эффективности производства. Матричные структуры управления способствуют перестройке производства на основе новейших технологических процессов и более производительного оборудования. [1, c. 100]

Достоинствами матричной структуры являются значительные возможности эффективного использования кадрового потенциала организации при постановке и решении новых задач. [5, с. 41]

Матричные, как и другие организационные структуры, также имеют недостатки. В них нередки тенденции к анархии в связи с нечетко поставленными правами и двойной подчиненностью работников. Проявляется групповщина и борьба за лидерство в сфере науки, техники и технологии. Могут иметь место снобизм и неприязнь между «верхними» и «нижними» звеньями матрицы в ходе работ. [6, c. 101]

Проектные оргструктуры управления применяются в организациях, занятых целенаправленными изменениями в действующей или создаваемой системе управления. Как правило, такая система имеет несколько меняющихся целей, а процесс управления ею включает определение целей и функций, формирование оргструктуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий  исполнителей.

Формой реализации проектной оргструктуры управления является создание специального подразделения, работающего в течение времени, необходимого для реализации определенной проблемы (проекта), например, освоение новых технологий обучения, производства. При такой форме оргструктуры управления руководитель проекта наделяется проектными полномочиями и несет ответственность за бизнес-планирование, расходование выделенных средств, материальную и моральную мотивацию работающих, а главное, разработку концепции управления проектом — приоритеты, распределение задач и ответственность за их выполнение.

Проектный тип оргструктуры управления обладает большой гибкостью и универсальностью, простотой, экономичностью, а главное, позволяет одновременно разрабатывать несколько проблем (проектов). Для выполнения работ по реализации нескольких проектов может создаваться штаб, состоящий из руководителей проектов. [8, c. 115-116]

Бригадная оргструктура управления представляет собой многоуровневую иерархическую систему бригад, каждая из которых состоит из менеджеров и специалистов-исполнителей.

Принципами образования бригадных структур являются следующие: автономность работы бригады, универсальность в составе персонала бригады, самостоятельность в принятии решений, самостоятельность в координации деятельности бригады с другими бригадами, замена жестких связей бюрократического типа на гибкие.

Образованную в соответствии с этими принципами бригаду возглавляет руководитель, осуществляющий руководство бригадой в соответствии с концепцией групповой формы управления, включающей в себя взаимопомощь, взаимозаменяемость, личную ответственность, ориентацию на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблемы в целом.

В состав каждой такой бригады должны включаться специалисты с универсальными знаниями и навыками, способные обеспечить гибкость управления при смене выполняемых заданий. Гибкой должна быть и система мотивации труда. Для этого в ее основу закладывается принцип экономически выгодного сотрудничества, заинтересованности в росте доходов и прибыли, а оплату труда каждого члена бригады увязывают с общими результатами.

Иерархия построения бригадной оргструктуры предусматривает вхождение в самую верхнюю бригаду высших менеджеров организации. За каждым из них закрепляется ответственность за одно крупное (основное) направление деятельности организации. На втором уровне количество бригад определяется основными направлениями деятельности организации, т.е. должно быть им равным, и т.д. Каждой бригаде может быть дан статус самостоятельных хозрасчетных единиц (подразделений).

Преимуществами бригадной оргструктуры управления являются: повышение качества обслуживания потребителей, ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и услуг, технологии их производства; ориентация на относительно малоемкие сегменты рынка, нацеленность на борьбу с конкурентами за рынки.

Целевая организационная структура управления представляет собой комбинацию нескольких видов оргструктур. К ней следует прибегать в тех случаях, когда цель является нетрадиционной. Так, в организациях профессионального образования существует проблема межорганизационной кооперации, формирования системы непрерывного профессионального образования, интеграции с отраслями экономики. [8, c. 116-117]

Соотносительные характеристики базовых категорий организации предложены в Приложение.


АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СТРУКТУРЫ ОАО «ЧЕРМЕТРЕМОНТ»



2.1. Характеристика объекта исследования



Полное название - открытое акционерное общество «Черметремонт»

Адрес - 223017, пос.Гатово, Минский район, Республика Беларусь р/с 3012000380019 в ф-ле ОАО «БелПромстройбанк» по Минской области, код 331 УНН 600068756 ОКПО 04775399 тел. 503-42-27, 503-41-77

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Форма собственности — частная с долей собственности государства в имуществе.

История предприятия начинается с 1 января 1981 года - момента его создания, в составе которого были 4 управления (Ярославль, Рязань, Волгоград, Краснодар) и 5 хозрасчетных участков (Казань, Куйбышев, Воронеж, Рига, Рустави).

С  1994 года предприятие преобразовано в акционерное общество открытого типа. Основными видами деятельности ОАО «Черметремонт» являются: ремонт технологического оборудования предприятий «Втормет»: изготовление песта нестандартизировашюго оборудования и металлоконструкций для различных отраслей промышленности Республики Беларусь; реставрация и ремонт крупногабаритных деталей; ремонт и изготовление запасных частей к крановому оборудованию, а также изготовление различных модификаций грейферов и широкой гаммы типоразмеров и конструкций резервуаров двустенных для АЗС и складов ГСМ. По прежнему остается актуальной деятельность предприятия по ремонту гидравлических кран-манипуляторов, используемых в лесной и других отраслях промышленности.

Продукция, выпускаемая предприятием, является специфичной. Выпуск ее требует:

		наличие лицензий Проматомнадзора;

		высокой квалификации инженеров и рабочих различных

	специальностей (гидравликов, электросварщиков, станочников);

		наличия оборудования, позволяющего обрабатывать 

	крупногабаритные детали;

		наличия оборудования высокой точности;

		наличия специальных испытательных стендов;

		наличия дорогостоящих материалов (стеклотекстолит, бронзовое

	литье, эмаль-провод, медная лента и другие). 

Открытое акционерное общество «Черметремонт» оказывает следующие услуги:

Монтаж, ремонт, наладка и обследование (диагностирование):

-	ломоперерабатывающего оборудования (прессы, ножницы);

-	грузоподъемного оборудования (мостовые и козловые краны, краны ГПК, стреловые краны, кран-балки,  подкрановые пути) с выдачей разрешения на дальнейшую эксплуатацию.

Диагностирование методом неразрушающего контроля:

-	сварных соединений трубопроводов;

-	сосудов, работающих под давлением и технологических трубопроводов;

-	резервуаров емкостью до 100 м. куб. 

-	грузоподъемных кранов мостового и стрелового типов.

Изготовление:										

-	нестандартного оборудования и металлоконструкций;

-	запасных частей к ломоперерабатывающему оборудованию;

-	резервуаров двустенных для хранения нефтепродуктов и других жидкостей;

-	навесов и трубопроводов для автозаправочных станций и дорожного сервиса;

-	грейферов металлических гидравлических и электромеханических для погрузки (разгрузки) грузов и сыпучих материалов;

-	коробов (раскрывающихся и опрокидывающихся) для транспортирования и складирования грузов;

-	стопоров канатных различной грузоподъемности;

-	переоборудование автотранспорта с установкой манипулятора для перевозки грузов (ломовоз, лесовоз и пр.).

Ремонт:

-	грузовых электромагнитов М-22, М-42, М-62 и др.;

-	электродвигателей до 100 кВт (в т.ч. крановых)

-	манипуляторов всех типов.

Реставрация (наплавка, механическая обработка):

-	крупногабаритных деталей весом до 100 т. В том числе деталей вращения диаметром до 1100 мм;

-	цилиндров диаметром до 400 мм, длиной 3000 мм;

-	грузовых барабанов кранов, крановых колес и др.;

Подготовка и переаттестация сварщиков.

Оказание транспортных услуг.

Услугами акционерного общества пользуются предприятия и фирмы

Республики Беларусь, Российской Федерации, страны СНГ и Балтии. Процентное соотношение экспорта различными странами представлен на диаграмме 2.1.1.



Рисунок  10   Процентное соотношение экспорта различными странами 

Примечание. Источник: данные предприятия являются собственной разработкой.



Основными потребителями продукции ОАО «Черметремонт» являются предприятия, занимающиеся сбором и переработкой отходов черных и цветных металлов, предприятия нефтяной и газовой помышленности, предприятия лесного хозяйства, торфобрикетные заводы, а также предприятия других сфер народного хозяйства размещающие разовые заказы.

А теперь будет дана характеристика основных видов работ.

1.  Монтаж, ремонт, наладка технологического и подъемно-транспортного оборудования. Этот вид деятельности существует с момента освоения предприятия и не прекращается спрос на него до настоящего времени. В акционерном обществе созданы бригады, которые выезжают на место работ и выполняют их там до сдачи оборудования в эксплуатацию. 

2. Двустенные резервуары для хранения нефтепродуктов. Выпуск резервуаров освоен в 1998 году и основан на технических возможностях предприятия и том факте, что на территории Республики Беларусь начато поэтапное внедрение Евростандарта « двойные стенки » заключающиеся в замене существующих резервуаров для хранения горюче-смазочных материалов, газа, ядохимикатов  и жидких минеральных удобрений на экологически чистые резервуары с двойной оболочкой. 

3. Грузозахватные приспособления (грейферы). Виды выпускаемых грейферов: механические (полипгрейферы), электромеханические, гидравлические, грейферы для сыпучих грузов.

4. Гидравлические пресс-ножницы. Это новый вид продукции, осваиваемый нами, применяется для холодной резки черных металлов все возможной конфигурации.

5. Ремонт гидроманипуляторов. Участок по их ремонту организован в 1998 году, учитывая большой  спрос работы на данный вид работы.

6. Ресторация и механообработка крупногабаритных деталей. Установленное на предприятием оборудование позволяет обрабатывать детали длинной до 12 метров и весом до 40 тон. 

7. Грузовые электромагниты. Их используют все предприятия, рабо-тающие с черными металлами, и потребность в их ремонте не снижается.

Предприятия в основном работает под заказ, что обеспечивает прямые контакты с деловыми партнерам, гарантированный сбыт и своевременное поступления денежных средств. На каждый месяц формируется  портфель заказов для отдельно взятого производственного подразделения. Основной формой расчета является предоплата. В размере 50% и окончательный расчет в течении нескольких дней после извещения о готовности заказа. Учитывая специфику работы ОАО «Черметремонт» спрос на его продукцию и услуги носит сезонный оттенок  по видам деятельности. Это, прежде всего, связано с особенностями работы самого «Заказчика». Монтаж технологического оборудования и металлоконструкций, а так же монтажные работы целесообразней  проводить в теплое время года, следовательно, появляется большая потребность в этих услугах. Основные работы по заготовке древесины в лесных хозяйствах приходятся на зимний сезон, отсюда  повышенный спрос на запасные части и ремонтные работы по гидроманипуляторам. Основные технико-экономические показатели за 2003-2004 гг. представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1. Технико-экономические показатели производства

Показатели

2003

2004

Темп роста

1

2

3

4

Объем реализации продукции (работ, услуг), млн. руб. – всего            

В том числе: 

   валовый товарооборот

   из него: оптовый товарооборот

    розничный товарооборот

   объем реализации продукции      

   промышленного характера

   объем прочих услуг

   из него: платные услуги населению 



3909



15



15



3536

356

2



4700



20



20



4438

242

2



120,2



133,3



133,3



125,2

68,0

100,0


 

Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в действующих ценах, млн. руб.



3292



4440



134,9

Объем выпущенной продукции (работ, услуг) в сопоставимых ценах, млн. руб.



3448



4650



134,9

Объем внешней торговли, млн. руб. – всего 

В том числе: 

   экспорт

   импорт

1329



1080

249

3290



2840

450

247,6



263,0

180,7

Прибыль от реализации продукции (работ, услуг), млн. руб.



265



370



139,6

Прибыль до налогообложения, млн. руб.

233

265

113,7

Чистая прибыль, млн. руб.

86

106

122,8

Себестоимость продукции, млн. руб.  

2851

3390

131,3

Затраты на рубль объема реализации

0,729

0,723

99,4

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. руб.



3502



3850



109,9

Фондоотдача, млн.руб.

1,12

1,22

108,9

Фондоемкость, млн. руб.

0,9

0,82

91,1

Среднесписочная численность, чел – всего 

В том числе: 

   рабочие

   служащие

204



141

63

202



140

62

99,0



99,3

99,0

Фондоворуженность, чел

17,2

19,1

11,0

Производительность труда, млн. руб./чел

19,16

23,27

121,5

Среднегодовая стоимость оборотных средств, млн. руб.



458



518



113,1

Рентабельность продаж, %

6,8

7,9

116,8


 

Рентабельность производства, %

6,7

8,5

126,9

Рентабельность основных производственных фондов, %



7,3



9,6



131,5

Рентабельность продукции, %

9,3

10,9

117,2

Примечание. Источник: данные предприятия являются собственной разработкой.

		



Как видно из таблицы 2.1. объем реализации продукции возрос в 1,2 при одновременном снижении численности до 99,4%. Одним из показателей , свидетельствующих о увеличении объема производства, является производительность труда, в возросла за анализируемы период на 21,5%. Также сократились затраты на рубль продукции  с 0, 729 до 0,723. За анализируемы период значительно возрос импорт (в 1,8 раза). Это свидетельствует о появлении новых заказчиков и увеличение рынков сбыта, а также потребности в нашей продукции в других странах. 

Одной из задач предприятия сегодня является определение уровня благополучия для выработки стратегии развития производства. Анализ выполняется на основе бухгалтерского баланса и приложения к нему. Для этого используются показатели финансового состояния предприятия (таблица 2.1.2.).

Таблица 2.2. Показатели финансового состояния предприятия

Показатели

2003

2004

1

2

3

Коэффициент абсолютной ликвидности 

0,46

1,2

Коэффициент текущей ликвидности

2

1,7

Коэффициент общей ликвидности

2,1

2

Коэффициент автономии

0,89

0,84

Коэффициент финансового риска

0,12

0,19

Коэффициент банкротства

0,103

0,16


 

Коэффициент деловой активности

0,57

0,55


Коэффициент обеспеченности собственными средствами



0,5



0,4

Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала

0,32

0,4

Примечание. Источник: (бизнес-план ОАО «Черметремонт»)



Финансовое состояние предприятия устойчиво, текущие активы превышают текущие финансовые обязательства, оно является платежеспособным. Предприятие достаточно обеспеченно собственными средствами. Однако у него есть возможность привлекать заемные средства (коэффициент автономии > 0,5).Также из таблицы видно, что предприятие стало более эффективно использовать вложенные средства (коэффициент текущей ликвидности снизился в 2004 году).

Для предприятия, из-за широкого спектра выполняемых работ, конкуренция существует по производству и ремонту отдельных видов продукции. Некоторые виды продукции и услуг на территории РБ производит только ОАО «Черметремонт» (реставрация крупногабаритных узлов, ремонт гидроманипуляторов и др.).

Сильными сторонами в конкурентной борьбе ОАО «Черметремонт» являются: большой парк оборудования (уникальные станки не встречающееся на предприятиях РБ), наличие технической документации, хорошая репутация на рынке, наличие высококвалифицированного технического персонала, гарантия качества и послепродажное обслуживание. Есть, конечно, и слабые стороны: недостаточный опыт в производстве и реализации новых видов продукции; недостаточные знания рынков Западной Европы (по номенклатуре и в целом); географическое удаление отдельных заказчиков, что делает продукцию неконкурентоспособной из-за транспортных расходов (Урал, Дальний Восток, Казахстан); потребность в более сильных каналах сбыта готовой продукции.



2.2. Особенности организационной структуры ОАО «Черметремонт» 

				

		Структуру можно выбирать и понять только при широком,

				комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

		Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

				Систематический анализ функционирования организации, и её среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

				Разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

				Гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

				Последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

				Поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

Результатом разработки с применением описанных выше методов стала приведенная ниже структурная схема управления предприятием, реализованная на ОАО «Черметремонт». Безусловно, это не догма, а состояние предприятия на сегодняшний день и ближайшую перспективу. Эта схема постоянно изменяется в деталях. Эти изменения отражают непрерывный процесс адаптации предприятия к изменяющимся внешним условиям.

С 1994 года предприятие преобразовано в открытое акционерное общество ОАО «Черметремонт» с 47,5 % долей государственной собственности в имуществе предприятия. Свою деятельность по производству и реализации конкурентоспособных товаров и качественному оказанию услуг и вследствие этого получение прибыли общество осуществляет в соответствии с утвержденным собранием акционеров Уставом. Органами управления являются собрание акционеров, наблюдательный совет, дирекция.

Организационная структура управления должна быть гибкой и чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него. Анализ состава численности за последние несколько лет показывает, что в осенне-зимние периоды численность рабочих промышленно-производственного персонала меньше по сравнению с летними периодами. При увеличении заказов происходит увеличение численности персонала, появление на некоторых участках 2-х сменной работы, при уменьшении заказов происходит естественная текучесть кадров и персонал не набирается при наличии вакантных единиц в штатном расписании.

Численность рабочих, обеспечивающих основную и вспомогательную деятельность, в среднем составляет 142 человека. Инженерно-технический потенциал включает в себя 70 человек высококвалифицированных и грамотных руководителей, специалистов и служащих с высшим техническим и экономическим образованием, а также со среднеспециальным образованием. В среднем за год повышают свою квалификацию на курсах повышения квалификации и семинарах 3-4 человека. Организационная структура управления является линейно-функциональной.

Данная организационная структура является рациональной в свете реализации поставленных целей и задач обществом. Имеются три основные блока управления: 

блок производства, содержащий три основных цеха, производственно-

диспетчерский отдел, бюро маркетинга, подчиняющиеся заместителю генерального директора по производству; 

блок технического развития, содержащий вспомогательные службы 

(ремонтная служба ОГЭ и ОГМ, строительный участок, автотранспортный участок, лаборатория сварки, электротехническая лаборатория, технический отдел, ОТК, хозяйственная служба), обеспечивающие бесперебойную работу основного производства и подчиняющиеся главному инженеру;

блок управления и учета, включающий в себя бухгалтерскую службу,

экономическую службу, отдел кадров, ОМТС, столовую и подчиняющийся генеральному директору.

Каждое подразделение работает в соответствии с утвержденными положениями и должностными инструкциями на каждого работника. 

Предприятие занимается производством и ремонтом прессов. Всего эти работы составляют 191,428 млн. руб. В основном производство сосредоточено в ремонтно-механическом цехе, т. е.

Степень централизации = (объем производства в специализированном производства) / (общий объем таких работ) = (158,5/191,428) = 0,82 (по данным 2004 года».





Ремонтно-механический цех

Отдел материально-технического снабжения

Отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы

Отдел главного энергетика

Цех по ремонту манипуляторов, технологического оборудования и кранов

Электроремонтный цех

Производственно-диспетчерский отдел

Бухгалтерия

Главный бухгалтер

Бюро маркетинга

Юрисконсульт

Отдел кадров

Столовая

Заместитель генерального директора по производству

Хозяйственный участок

Гл. инспектор по От и ТБ – Начальник АХО

Автотранспортный цех

Лаборатория сварки, 

дефектоскопии и испытания металлов

Главный сварщик

Электротехническая лаборатория

Отдел главного механика

Строительный участок

Отдел технического контроля

Технический отдел

Зам. главного инженера

Главный инженер

Генеральный директор

Наблюдательное собрание

Собрание акционеров

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

	 

Процесс управления хозяйственной деятельностью в организации связан с принятой ею оргструктурой управления, которая предопределяет весь цикл управления. Основные действия, связанные с оргструктурой,— создание отделов и служб, определение сферы управления, распределение прав и обязанностей,— основаны на той или иной теории организации, в соответствии с которой организация рассматривается спроектированной для достижения предписанных целей.

Основной характеристикой организации, как мы уже знаем, является формальная оргструктура управления организации, т.е. сознательно установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений, руководств и т.д.

Организационная структура зависит от внешней среды организации. Она строится в соответствии со стратегическими целями организации, определяется характером производственного процесса, особенностями применяемой технологии. Поэтому она не является неподвижной, раз и навсегда заданной, может и должна меняться. Организатор должен уметь почувствовать необходимость реорганизации и быть готовым к ее проведению.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Предполагается, что можно получить всю необходимую информацию и повысить ее эффективность путем заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, в их внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Организационная структура управления обладает рядом особенностей, отличающих ее от технической системы. Основные из них следующие:

•   наличие человека (человек принимает решения);

•   многоцелевой характер (многокритериальность);      

•   многосвязность элементов (сложная система взаимодействия). 

Изменения в управленческих структурах, связанные с изменениями целей организации, в основном определяются двумя группами факторов. Во-первых, факторами, отражающими необходимость формирования и/или удержания конкурентных преимуществ на соответствующих целевых рынках, а также развитием НТП и возможностями использования его результатов для повышения эффективности организации. Во-вторых, возможными (опробованными практикой) формами и методами совершенствования самих структур. Такие возможности предусматривают:

•   совершенствование структур за счет внутренних резервов, включая децентрализацию, делегирование полномочий на более низкие уровни. Линейные структуры превращаются в более плоские за счет сокращения числа уровней управления с одновременным (как правило)укрупнением функций и сокращением подразделений на одном иерархическом уровне;

•   замену механистических структур на адаптивные. Такой переход является наиболее радикальной формой реорганизации структур, но для этого нужен сильный лидер с командой;

•   интегрирование  (создание)различных  форм   адаптивных структур внутри механистической структуры, например, путем создания венчурных инновационных отделов,  бизнес-центров, бригадных структур, проектных групп и др.;

•   создание конгломератных структур. В этом случае высшее руководство сохраняет за собой только финансы. Большинство конгломератов возникает за счет внешнего слияния компаний;

• формирование структур будущего (модульные и атомистические организации), обеспечивающих общую направленность на массовую экономику при одновременной возможности производства и выпуска нестандартных продуктов, ориентированных на индивидуальный заказ и обслуживание отдельного потребителя. Внедрение этих структур может быть реализовано при переходе от индустриальной фазы организации производства с информационной.

Совершенствование организационной структуры управления приобретает форму поиска альтернативного решения между централизацией и децентрализацией властных функций. Желание найти приемлемое соглашение между централизованным и децентрализованным управлением приводит к необходимости создать такую систему управления, которая характеризуется централизованной разработкой совершенствования предприятия и хозяйственной политики с децентрализованным оперативным управлением.

Для усиления функции управления используют: группы нововведений, программно-целевой подход, матричные структуры. Но наибольшее внимание заслуживает использование концепции стратегических хозяйственных подразделений организации при проектировании организационных структур управления. Здесь в полной мере реализуются принципы: централизации разработки стратегии и децентрализации процесса ее реализации, обеспечение гибкости и адаптивности управления, вовлечение в процесс управления широкого круга менеджеров всех уровней.

Приемлемой моделью для ОАО «Черметремонт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (схема З.1.). в основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.



центры

прибыли

хозяйственные

центры

прибыли

юридически самостоятельные

центры прибыли

стратегические

хозяйственные

подразделения

Отдел стратегического

планирования

Функциональные службы



Руководство

организацией 

Рисунок 11. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление.



Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления ли другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли. Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками. Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других.

Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отделение, филиал, группу цехов или отдельный цех, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры. Ответственность за каждое направление возлагается на одного управляющего - директора. Директор отвечает за стратегию, он должен быть готовым отстаивать, в пределах своих полномочий, интересы в области технологий, производства, капитальных вложений. Вместе с тем, при распределении ресурсов между различными самостоятельными подразделениями план каждого из них должен уточняться с целью сбалансирования интересов организации в целом.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структурой управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление производством. 

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ОАО «Черметремонт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Новая организационная структура изображена на рисунке 3.2.







Заместитель директора по управлению качеством 

Отдел стратегического планирования

2

Хозяйственный участок

Гл. инспектор по От и ТБ – Начальник АХО

Автотранспортный цех

Строительный участок

Главный сварщик

1 – стратегические хозяйственные подразделения

2 – хозяйственные центры прибыли

3 - юридически самостоятельные центры прибыли

Зам. главного инженера

Технический отдел

Отдел технического контроля

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

3

Цех по ремонту манипуляторов, технологического оборудования и кранов

Ремонтно-механический  и электроремонтный  цех

Производственно-диспетчерский отдел

2

Собрание акционеров

Наблюдательное собрание

Генеральный директор

Главный инженер

Отдел кадров

Отдел экономического прогнозирования цен и заработной платы

Отдел материально-технического снабжения

Столовая

Заместитель генерального директора по производству

Бюро маркетинга

Юрисконсульт

Главный бухгалтер

Бухгалтерия

Начальник отдела управления персоналом

1

ЗАКЛЮЧЕНИЕ



При изучении данной темы мною было рассмотрено следующее:

Дано понятие организационной структуры предприятия и факторов ее

определяющих. Произведен анализ основных типов организационных структур, выделены преимущества и недостатки каждой из них.

Большое внимание было уделено принципам и методам формирования 

структур, выбору типа и комбинациям видов структур, и изучению принципов их построения. Изучение разновидностей типов структур позволило отметить их основные достоинства и недостатки, которые нужно учитывать при совершенствовании организационных структур управления.

Дана характеристика исследуемого объекта (ОАО «Черметремонт»): 

выпускаемая продукция, основные технико-экономические показатели  деятельности и финансового состояния предприятия.  

Рассмотрена организационная структура исследуемого объекта, 

определен ее вид. Анализ действующей организационной структуры управления  ОАО «Черметремонт» показал, что данная структура близка к совершенству.  Но она централизована и отсутствие гибкости не позволяет решать современные задачи. Новые экономические условия, требующие решения научно-производственных задач,обусловленных новыми целями функционирования привели к замедлению сроков реализации программ объединения.

Описаны возможные пути совершенствования организационной 

структуры предприятия. Проведена оценка возможных путей улучшения структуры управления. Четкий организационный механизм необходим в условиях перестройки для повышения эффективности управления.

Предложен возможный путь совершенствования организационной 

структуры исследуемого объекта – это модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



1.  Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учеб. пособие. М.:ИНФРА-М, 1998. 256с. 

2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. М.:Гардарики, 2001. 528 с.

3.  Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

4. Кабушкин Н.И. Организационные формы и структура управления организацией // Методы и принципы менеджмента. 2000. №2. с. 105 – 118. 

5. Климович Л.Х. Основы менеджмента: учебное пособие для учащихся ССУЗов. Мн.: Дизайн ПРО, 2005. 144с.

6.  Основы менеджмента: Учеб. для вузов / Д.Д. Вачугов, Т.Е. Березкина, Н.А., Н.А. Кислякова и др.; Под ред. Д.Д. Вачугова. М.: Высш. Школа, 2001. 367 с.  

7. Основы менеджмента: Учеб.-практ. пособие / И.В. Балдин, Н.П. Беляцкий, Л.В. Дорошек и др. Мн.: БГЭУ, 2002. 112 с. 

8. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник. М.:ИНФРА-М, 2002. 288 с.

9. Шипунов В.Г., Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая мифология, управление на предприятии: Учеб. для сред. спец. учеб. заведений. М.: Высш. школа, 1999, 304 с.   

 10. Янчевский В.Г. Основы менеджмента: Учеб. пособие. Мн.: ТетраСистемс, 2004. 224 с. 


ПРИЛОЖЕНИЕ 



Таблица 1. Соотносительные характеристики базовых категорий организации [5, c. 118]



Тип организацион-

Окружа-







ной структуры

ющая среда

Цель

Ресурсы

Время

управления









Линейно-









функциональный

Стабильная

Стабильная

Стабильные

Постоянно

Линейно-штабной

Стабильная

Малоизменчивая

Малоизменчивые

Постоянно

Дивизиональный

Стабильная

Малоизменчивая;

Малоизменчивые

Постоянно





крупномасштабная















Проектный

Изменчивая

Изменчивая

Изменчивые;

Ограниченное







многоцелевые

достижением









цели

Матричный

Изменчивая

Изменчивая;

Изменчивые;

Ограниченное





многоцелевая

многоцелевые

достижением









цели

Бригадный

Изменчивая

Изменчивая;

Изменчивые;

По мере дости-





многоцелевая

многоцелевые

жения цели

Целевой

Стабильная;

Стабильная;

Стабильные;

По мере дости-



изменчивая

изменчивая

изменчивые

жения цели









1