Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

Реферат

на тему: Управление рисками при реализации проектов строительства объектов сотовой связи



























2010


Содержание



Введение

1. Основная часть

1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой связи

1.2 Способы идентификации факторов риска

1.3 Качественный анализ рисков

1.4 Количественный анализ

1.5 Планирование, мониторинг и управление рисками

Заключение

Список литературы




Введение

риск анализ планирование бизнес

Управление рисками предприятия должно представлять собой комплексный подход по разработке и реализации методов и решений, которые дадут менеджерам и руководству компании полную оценку различных видов рисков и нейтрализацию негативных последствий. Поэтому все решения направленные на формирование прибыли предприятия, повышения его рыночной стоимости и обеспечений финансовой безопасности, требуют от финансовых менеджеров владения технологией выработки, принятия и реализации рисковых решений, т.е. управлением риском.

Управлять риском означает превентивную оценку опасностей, прогнозирование развития событий в будущем и принятие мер для усиления положительного эффекта и уменьшения отрицательного, для благополучия экономической системы. Задачи, которые решает введение процедур управления рисками:

Выявление сфер повышенного риска финансовой деятельности предприятия, генерирующие угрозу его финансовой безопасности;

Всесторонняя объективная оценка вероятности наступления отдельных рисковых событий и связанных с ними возможностями финансовых потерь;

Обеспечение минимизации уровня финансового риска по отношению к предусматриваемому уровню доходности финансовых операций;

Обеспечение минимизации финансовых потерь предприятия при наступлении рискового события.

Добиться роста доходов в обозримом будущем можно благодаря успехам в таких фундаментальных направлениях повышения рентабельности, скорректированной на риск, как:

повышение эффективности привлечения и удержания клиентов;

извлечение максимальной прибыли из взаимоотношений с каждым клиентом;

разработка более эффективных и динамичных бизнес-процессов с минимизацией операционных рисков;

определение перспективности направлений бизнеса на основе оценки капитала под риском и с использованием результатов на базе адекватных и корректных показателей работы;

согласование деятельности всей организации в рамках общих стратегических направлений развития на основе интегрированной системы управления рисками.

Таким образом, действия по анализу и управлению рисками становятся неотъемлемой частью бизнес-процесса на современном предприятии.






1. Основная часть



1.1 Факторы риска при реализации проектов строительства объектов сотовой связи



Одна из первостепенных и главных задач, которая стоит перед руководящим менеджментом, это определение факторов риска.

Риск проекта - подразумевает любое событие или действие, которое может неблагоприятно отразиться на достижении организацией ее целей, и мешать ей успешно реализовать свою стратегию. Риски подразделяются на известные и неизвестные. Известные риски идентифицируются и подлежат управлению - создаются планы реагирования на риски и резервы на возможные потери. Неизвестные риски нельзя определить, и, следовательно, невозможно спланировать действия по реагированию на такой риск.

Факторы риска — понятие, обозначающее широкий круг условий, способных оказывать неблагоприятное влияние на развитие.

Классификации рисков (или категории рисков) - структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Классификации рисков предназначены для нескольких целей. Во время выявления рисков они стимулируют видение проектной группой всех возможных рисков, возникающих из различных составляющих проекта. При проведении мозгового штурма классификации рисков облегчают одновременную работу с большим числом рисков, предоставляя подходящий способ группирования схожих рисков. Классификации помогают в разработке единой терминологии, используемой участниками проекта для мониторинга и отчетности о состоянии рисков, а также они совершенно необходимы для составления баз знаний о рисках. Классифицировать риски можно с помощью составления иерархической структуры или составив перечень различных аспектов проекта. В процессе идентификации категории рисков могут пересматриваться. Классификация рисков компании может проводиться на основе различных факторов, например по источникам возникновения, по виду, по характеризуемому объекту, по комплексности, по финансовым последствиям, по уровню потерь и т.д.

 На рис. 1 приведен пример иерархической структуры рисков, содержащей категории и подкатегории, которые могут появиться на типовом проекте.





Рис. 1. Пример иерархической структуры рисков



Проведем анализ и перечислим весь спектр негативных факторов на действующем предприятии, занимающимся строительством объектов сотовой связи. Анализ проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности, в данном опросе участвовали генеральный директор, главный инженер и менеджер проекта.

Негативные факторы при реализации проектов по строительству объектов связи:

Технические:

Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения – часто требования формируются в процессе или по окончании проекта;

Сбои и несовершенство в технологическом процессе – ведут к увеличению затрат и увеличению времени реализации проекта;

Степень сложности объектов – не всегда можно учесть, поскольку объекты формируются Заказчиком по группам и выставляются на торги в виде лота, лишь после выигрыша лота можно узнать о сложности объекта;

Качество услуг – при ненадлежащем качестве, тратиться время на доведения качества услуг до требуемого;

внешние факторы:

Монозаказчик или отсутстввие диверсификации заказов - данная проблема стала резко актуальна в последние 3-5 лет, когда стало резко увеличиваться количество конкурирующих организаций на рынке. Раньше, имея одного стабильного заказчика и большие стабильные объемы, этот фактор сглаживался присутствием в нескольких регионах, но опыт показывает, что зависимость от одного заказчика и одного рода деятельности в будущем вносит большую непредсказуемость и нестабильность в осуществление деятельности предприятия. Если раньше 100% деятельности предприятия было связано с одним Заказчиком, то сейчас руководство направленно на сотрудничество с другими организациями, в 2010 году появился второй Заказчик с общей долей 10% в прибыли компании. Трудность в нахождении новых Заказчиков, заключается в установленных жестких барьерах (коррумпированности), высокой конкуренции и отсутствии прозрачных рыночных процедур;

Субподрядчики в послекризисном пространстве - сильное влияние на наличие данного ресурса оказало введение в 2008-2009 году СамоРегулируемыхОрганизаций в отрасли строительства, что привело к существенным административным, юридическим и финансовым усложнениям в деятельности данных предприятий. В результате чего, количество компаний, которые могут предоставлять данный вид услуги по прежним ценам резко снизилось, или снизилось качество предоставляемых услуг;

Снижение расценок и демпинг цен конкурентами - особенно после кризиса 2008 года падение цен на услуги строительства объектов от Заказчика составило 10-20%, а вследствие демпинга цен конкурентами до 30-40%;

Риски при работе с органами государственного надзора – при изменении административных и юридических аспектов оформления объектов строительства, резко возрастают сроки реализации проектов;

Погодные условия – очень актуальны в сибирских условиях, вследствие весенне-осенней распутицы, зимних морозах, и наличию осадков – факторы от которых зависит технологическая возможность выполнения работ;

Организационные факторы:

Сторонние организации, от которых зависит проект - часть работ согласно юридическим и административным требованиям должна выполняться или согласовываться сторонними организациями, что приводит к неопределенности по срокам выполнения проекта и цене;

		Несвоевременность платежей - данный вид рисков был актуальным всегда, поскольку задержка платежей при одном заказчике неизбежность, особо актуальны стали с 2008 года;

		Кредитование – до 2008 компания использовала достаточно активно в своей деятельности, сейчас это практически невозможно, главным образом вследствие требований банком четких программ по погашению кредитов на ближайшие несколько лет, а такую программу компания предоставить не может ввиду отсутствия прогнозирования и программы развития;

		Изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – данный вопрос в основном обусловлен ростом цен на строительные материалы, металл;

Расстановка приоритетов при реализации проектов - ввиду большого количества проектов, достаточно сжатых сроках их реализации, ограниченности ресурсов и трудностями с финансированием ошибки в приоритетах приводят к неизбежным простоям;

Управление проектом:

Несовершенство и ошибки в планировании – ведут к простоям, увеличению количества издержек, увеличение длительности реализации проекта;

Несогласованность информационных потоков внутри фирмы – при отсутствии систематизированного подхода неизбежно приводит к росту издержек на производство, снижению качества предоставляемых услуг и увеличению продолжительности реализации проектов;

Отсутствие системы контроля – руководство не может полноценно отслеживать состояния производства.



1.2 Способы идентификации факторов риска



Напомним, что на действующем предприятии, определение факторов риска проводится непостоянно, фрагментировано (либо отдельно структурными подразделениями, либо отдельно руководителем подразделения) при отсутствии методичности. Что не отвечает современному подходу в управлении предприятием. Управление риском не может происходить фрагментировано, эпизодически и несистематизированно, как бы хорошо не были проработаны эти действия. Только комплексный подход: постоянный, интегрированный, с организационным, модельно-измерительным и методическим обеспечением может быть управляемым процессом. Для этого первостепенно необходима целенаправленная идентификация рисков.

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта, чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них. На примере рассматриваемой организации это может быть постоянный состав участников проекта (генеральный директор, главный экономист, главный инженер, директора отделов, ведущие менеджеры проектов), также могут привлекаться специалисты других отделов, и сторонних компаний заинтересованных в процессе.

Необходимыми данными для процесса идентификации рисков является нижеследующая информация:

Факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками;

Активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов;

Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта;

План управления рисками. Входами для процесса идентификации рисков из плана управления рисками являются схема распределения ролей и ответственности, резерв на операции по управлению рисками в бюджете и в расписании, а также категории рисков;

План управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом, и анализ выходов этих процессов.

Методы идентификации рисков:

Анализ документации – заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, - все, что может служить показателями возможности риска в проекте;

Методы сбора информации:

Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта, часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют;

Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи;

Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности;

Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта;

Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами;

Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим;

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз. Цель проведения анализа - оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда;

Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.

Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов;

Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе;

Основные сравнительные характеристики методов получения информации и идентификации рисков показаны в таблице 1.





Таблица 1. Сравнительные характеристики методов сбора информации



Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков, содержащий:

список идентифицированных рисков;

список потенциальных действий по реагированию;

основные причины возникновения риска;

уточнение категорий рисков.



1.3 Качественный анализ рисков



Основная проблема управления рисками заключается в размере перечня рисков, полученного на этапе идентификации. Управлять всеми выявленными рисками невозможно, так как это требует больших финансовых и кадровых затрат. Основные задачи качественного анализа состоят в разделении рисков на группы и расположении в порядке их приоритетов. Классифицировать риски можно, например, по их временной близости. Так, близкие риски должны иметь более высокий приоритет, чем риски, которые могут случиться в отдаленном будущем. Расположения рисков по степени их важности для дальнейшего анализа или планирования реагирования на риски может быть выполнено путем оценки вероятности их возникновения и воздействия на проект. Качественный анализ рисков - быстрый и недорогой способ установки приоритетов - выполняется на протяжении всего жизненного цикла проекта и должен отражать все изменения, относящиеся к рискам проекта.

Качественный анализ риска предназначен для определения факторов риска и обстоятельств, приводящих к рисковым ситуациям. Он включает в себя: выявление источников и причин риска, т. е. установление потенциальных зон риска; идентификацию всех возможных рисков; выявление практических выгод и возможных негативных последствий, которые могут наступить при реализации содержащего риск решения; ранжирование рисков по экспертным данным. Качественный анализ позволяет выделить наиболее значимые риски, которые будут являться объектом дальнейшего количественного анализа.

Задачи качественного анализа рисков - состоят в том, чтобы субъективно оценить вероятность воздействия каждого риска, создать более короткий список рисков, определить критические риски, которые уже будут пропущены через количественный анализ, и для которых будут планироваться ответные действия. Кроме того, на стадии качественного анализа принимается решение о судьбе проекта: продолжать проект или закрывать.

Для этого составляется карта рисков (Пример рис. 2) – графическое и текстовое описание ограниченного числа рисков организации, расположенных в прямоугольной таблице, по одной «оси» которой указана сила воздействия или значимость риска, а по другой – вероятность или частота его возникновения.






Рис. 2. Карта рисков



Вероятность и существенность оцениваются для каждого идентифицированного риска на основании экспертных оценок (описан в главе 1.1) и ранжируются в соответствии с определениями, представленными в плане управления проектом. В некоторых случаях риски с явно низкой степенью вероятности возникновения и воздействия в рейтинг не включаются, но включаются в список рисков, за которыми в дальнейшем ведется наблюдение.

Жирная линия – граница терпимости к риску, значения риска выше нее считаются непереносимыми.

Карта рисков - помогает управлять реагированием на риски, отслеживать миграцию и изменения ранга риска. Например, для рисков, расположенных в зоне высокого риска (правый верхний угол) диаграммы необходимы предупредительные операции и агрессивная стратегия реагирования. Для угроз, расположенных в зоне низкого риска (левый нижний угол), осуществление предупредительных операций может не потребоваться. Задача команды менеджеров произвести миграцию рисков (уменьшить риск) в зону ниже границы терпимости. Далее риски могут классифицироваться по группам, для удобства управления ими задействованной группой по управлению проекта.

Таким образом, после проведения качественного анализа мы получаем основные риски проекта, риски требующие немедленного реагирования, риски с низким приоритетом требующие наблюдения и классифицированные группы рисков для ведения более узкими группами. Например, в рассматриваемой нами организации в порядке приоритета:

Риски требующие немедленного реагирования:

Несвоевременность платежей;

Отсутствие кредитования;

Монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;

Основные риски проекта:

монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов – при ненадлежащем контроле грозит банкротством;

субподрядчики – негативные последствия невыполнения проекта в установленные сроки или высокая стоимость услуг;

Несвоевременность платежей и отсутствие кредитования – приводит к неизбежности нарушения и прерывания технологического процесса на неопределенный срок – сейчас компания находиться в такой ситуации;

изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов – требует постоянного контроля, в противном случае грозит снижением прибыли.

Остальные риски, перечисленные в главе 1.1 можно отнести к рискам с низким приоритетам, которые требуют постоянного наблюдения. Сгруппировать риски можно по следующим группам управления:

Собственники предприятия, высшие руководители, директора отделов, главный инженер – группа стратегии развития:

монозаказчик или отсутствие диверсификации заказов;

Несовершенство и ошибки в планировании;

Несогласованность информационных потоков внутри фирмы;

Отсутствие системы контроля;

Снижение расценок и демпинг цен конкурентами;

Риски при работе с органами государственного надзора;

Несвоевременность платежей;

Кредитование;

изменение цен на ресурсы при фиксированной цене заказов;

Расстановка приоритетов при реализации проектов;

Высшее руководство, главный инженер, эксперт по согласованию с органами надзора (ГИП) – группа по легализации продукции:

Риски при работе с органами государственного надзора;

Сторонние организации, от которых зависит проект;

Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;

Главный инженер, директора отделов, менеджеры проектов – группа технической реализации проектов:

Непостоянные требования Заказчика и систематическое усложнения;

Сбои и несовершенство в технологическом процессе

Степень сложности объектов

Качество услуг

Субподрядчики

Погодные условия

Сторонние организации от которых зависит проект

Расстановка приоритетов при реализации проектов

Несовершенство и ошибки в планировании

Несогласованность информационных потоков внутри фирмы

Отсутствие системы контроля






1.4 Количественный анализ



Количественный анализ риска предполагает количественное определение отдельных рисков и риска проекта (принимаемого решения) в целом.

Количественный анализ рисков обычно выполняется для рисков, которые были квалифицированы в результате качественного анализа. При количественном анализе также оцениваются вероятности возникновения рисков и размеры ущерба/выгоды; здесь анализируются риски, имеющие высокие и умеренные ранги. Выбор методов анализа определяется для каждого проекта и зависит от наличия времени и от бюджета.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

Вероятность достижения конечной цели проекта;

Степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;

Риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;

Фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Оценивание риска (ГОСТ Р 51898 — 2002) — это основанная на результатах анализа риска процедура проверки, не превышен ли допустимый риск. Допустимый риск — это риск, который в данном контексте считается допустимым при существующих общественных ценностях. Оценивание риска включает оценку риска и определение его приемлемости путем сравнения с допустимым уровнем, например, с использованием критерия вида:

Показатель риска ≤ Предельно допустимый уровень приемного риска

Входящий в правую часть данного критерия приемлемый уровень риска определяется экономическими и социальными факторами. Экономические факторы связаны с экономическими возможностями объекта риска, а социальные — с предпочтениями лиц, принимающих решения (в частности, населения, если речь идет об индивидуальном либо социальном риске). Это означает, что на принятие решения о допустимости (величине допустимого уровня приемлемого риска) влияет восприятие и приемлемость различных рисков человеком и обществом.

Оценка риска заключается в количественном измерении фактического уровня показателя риска, входящего в левую часть критерия. Целью оценки является выработка решений, направленных на его снижение. Оценка риска включает определение вероятностей неблагоприятных событий и распределения ущербов.

Прогноз риска — это оценка риска на определенный момент времени в будущем с учетом тенденций изменения условий его проявления. Основная проблема при анализе риска состоит в том, чтобы выявить показатели неопределенности и риска в условиях недостаточного объема (дефицита) исходной информации. Ограниченность исходной информации приводит к статистической неопределенности, что чревато возможностью принятия ошибочного решения.

Адекватной информацией по определенному виду риска являются данные, полученные из внутренних источников — статистика за прошедший период по соответствующему объекту. Такие данные учитывают все специфические особенности функционирования и развития изучаемого объекта. Прогнозирование в этом случае базируется на предположении о том, что тенденции, наблюдаемые в прошлом, сохранятся и в будущем. Однако их изменение может существенно ограничить полезность собранных данных. В некоторых случаях в статистику можно внести поправки, позволяющие использовать ее для оценок будущего развития. Например, для исключения влияния инфляции широко используют пересчеты (индексы-дефляторы) тех или иных экономических показателей. При недостатке статистики или ее непригодности для анализа внутренние источники данных должны быть дополнены сведениями из внешних источников информации, напрямую не связанных с деятельностью данной фирмы (отраслевая статистика, данные, полученные в результате анализа деятельности конкурентов, сведения об авариях, произошедших в других странах). Конечно, подобная информация может не вполне соответствовать условиям функционирования и свойствам объекта, но при ее дефиците можно также получить сведения, важные для принятия решений в области управления риском.

При количественной оценке риска проектов используются различные методы. В настоящее время наиболее распространенными являются:

Экспертный метод;

Анализ чувствительности;

Дерево решений;

Статистический.

Экспертный метод основан на использовании знаний и опыта экспертов — высококвалифицированных специалистов в рассматриваемой предметной области. Экспертный метод оценки риска целесообразно применять в том случае, когда отсутствуют не только статистические данные по объекту (негативные события являются редкими), но и математические модели (задача является сложноформализуемой) – приемлем для исследуемого проекта. Рассмотрен в главе 1.2.

Анализ чувствительности помогает определить, какие риски обладают наибольшим потенциальным влиянием на проект. Идея метода состоит в отслеживании параметров, которые оказывают влияние на исследуемую ситуацию проекта. Фиксируя все параметры и изменяя только один из них, можно определить его воздействие на исследуемую ситуацию. Скажем, исследуя вопрос об ожидаемой прибыли исполнителя проекта, выделяем влияющие на нее параметры, например такие: отсутствие квалифицированного персонала и необходимость в его привлечении, отсутствие помещения под проектный офис и необходимость аренды проектного офиса, отсутствие необходимых технических средств для оборудования рабочих мест и необходимость в закупке требуемых средств. Затем выполняем анализ чувствительности для выделенного параметра, обладающего наибольшим потенциальным риском – наиболее приемлем для исследуемого проекта.

Исходными параметрами в проекте строительства объектов связи могу быть:

Программы кредитования;

Несвоевременность платежей;

Диверсификация заказов и наличие нескольких клиентов с различными требованиями и ценами;

привлечение субподрядчиков по более высоким ценам;

цена лота на объекты;

изменение цен на ресурсы;

простои;

качество услуг;

состав кадров.

При этом выходными показатели проекта будут время реализации и прибыль.

Дерево решений – это графический инструмент для анализа проектных ситуаций, находящихся под воздействием риска. Дерево решений описывает рассматриваемую ситуацию с учетом каждой из имеющихся возможностей выбора и возможного сценария – мало приемлем для исследуемого проекта. Входными показателями может быть: расстановка приоритетов при реализации проектов, несовершенство и ошибки в планировании, несогласованность информационных потоков внутри фирмы, несвоевременность платежей, риски при работе с органами государственного надзора.

Статистический – наиболее предпочтителен при наличии достаточной статистики, так как практика — критерий истины. Статистический метод применяют при минимальном числе допущений, но необходим большой объем статистической информации, что очень затруднительно в исследуемом проекте, в силу многообразия и несистематическим изменением данных. Возможно, применять к рискам кредитования.



1.5 Планирование, мониторинг и управление рисками



Процесс планирования реагирования на риски начинается после проведения качественного и количественного анализа рисков. На этом этапе следует назначить ответственных за реагирование и разработать предупреждающие действия для каждого риска. Планирование реагирования на риски - это процесс разработки методов и процедур, способствующих повышению благоприятных возможностей и снижению угроз для достижения целей проекта. Способы реагирования рассматриваются для каждого риска отдельно.

Планирование реагирования на риски осуществляется с помощью стратегий реагирования на риски. Стратегия реагирования на риски - это методы, которые будут использованы для снижения последствий или вероятности идентифицированных рисков. Для каждого риска необходимо выбрать свою стратегию (или комбинацию из различных стратегий), которая обеспечит наиболее эффективную работу с ним. Выбор стратегии осуществляется на основании результатов количественной и качественной оценок, позволяющих определить, сколько времени, денег и усилий потребуется затратить для ограничения риска. Существует четыре типовые стратегии реагирования на появление негативных рисков: уклонение, передача, принятие и снижение.

Уклонение от риска. Эта стратегия состоит в полном исключении воздействия риска на проект за счет изменений характера проекта или плана управления проектом. Некоторые риски, возникающие на ранних стадиях проекта, например из-за отсутствия четкого определения требований Заказчика, можно избежать, затратив дополнительное время и увеличив трудозатраты на их выявление. Однако стратегия уклонения не может полностью исключить риск.

Передача риска. Стратегия передачи также исключает угрозу риска путем передачи негативных последствий с ответственностью за реагирование на третью сторону. Передача риска обычно сопровождается выплатой премии за риск стороне, принимающей на себя риск и ответственность за его управление. Сам риск при этом не устраняется. Условия передачи ответственности за определенные риски третьей стороне могут определяться в контракте.

Принятие риска. Стратегия означает решение команды не уклоняться от риска. При пассивном принятии команда ничего не предпринимает в отношении риска и в случае его возникновения разрабатывает способ его обхода или исправления последствий. При активном принятии план действий разрабатывается до того, как риск может произойти, и называется планом действий в непредвиденных обстоятельствах.

Снижение риска. Стратегия предполагает усилие, направленное на понижение вероятности и/или последствий риска до приемлемых пределов. В стратегии снижения используется включение в план проекта дополнительной работы, которая будет выполняться независимо от возникновения риска, как, например, проведение дополнительного тестирования функциональности информационной системы, разработка прототипа системы, дополнительное подключение к работе опытных сотрудников.

Мониторинг и управление рисками - процесс отслеживания идентифицированных рисков, мониторинга остаточных рисков, идентификации новых рисков, исполнения планов реагирования на риски и оценки их эффективности на протяжении жизненного цикла проекта.

Мониторинг рисков является последним этапом процесса управления рисками. Он важен для эффективной реализации действий, запланированных на предыдущих этапах. Мониторинг - это наблюдательная деятельность, предусмотренная ранее составленным планом управления рисками. Мониторинг обеспечивает своевременное исполнение превентивных мер и планов по смягчению последствий и выполняется с помощью индикаторов - триггеров (другое название - "признаки рисков", "симптомы риска"), указывающих на возможность то, что события риска произошли или произойдут в ближайшее время. Симптомы рисков определяются на этапе идентификации рисков и фиксируются в Плане управления проектом в разделе "План управления рисками". Цель мониторинга состоит в наблюдении за прогрессом выполнения принятых планов (предотвращения рисков и смягчения их последствий), количественными параметрами, условиями, определяющими применения плана реагирования на риски, и в информировании команды в случае наступления риска. Во время мониторинга команда проекта выполняет планы по предотвращению рисков. За прогрессом этой деятельности ведется наблюдение. Отслеживаются изменения значений рисков. Пересмотр рисков – должен проводиться регулярно, согласно расписанию, составленному на этапе планирования. В процессе мониторинга и управления рисками может возникать необходимость в проведении идентификации новых рисков, пересмотре состояния известных рисков и планировании дополнительных мероприятий по реагированию на риски;

Аудит рисков – предполагает анализ и документирование результатов оценки эффективности мероприятий по реагированию на риски, изучение причин их возникновения, оценку эффективности процесса управления рисками;

Анализ резервов. При анализе резервов производится сравнение объема оставшихся резервов на непредвиденные обстоятельства с количеством оставшихся рисков;

Совещания по текущему состоянию. Периодические совещания команды проекта по вопросам управления рисками являются инструментом для отслеживания состояния рисков проекта.


Заключение



	В современных условиях от действий руководителей проектов очень сильно зависит судьба проектов и всего предприятии в целом. Они должны работать и принимать решения в условиях неопределенности, используя инструменты и навыки управления рисками.

	В общем случае под риском понимают возможность наступления некоторого неблагоприятного события, влекущего за собой различного рода потери. Существование риска непосредственно связано с неопределенностью. Неопределенность предполагает наличие факторов, при которых результаты действий непредсказуемы, а степень возможного влияния этих факторов на результаты неизвестна; это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта.

	Существует большее количество видов и классификаций рисков и ситуаций неопределенности при реализации проектов, в том числе и проектов строительства сетей связи. В настоящее время, при управлении проектами, значение управления рисками становится одной из первостепенных задач, которые уже осознаются руководством предприятий и требуют внедрения на производстве. Управления рисками обеспечивает:

	условия, в результате которых предприятие может реализовывать свою стратегию на данный период;

	повышать экономическую эффективность в условиях изменяющегося состояния бизнеса;

	обеспечение высокой степени автоматизации производственных процессов, системы контроля над сбытом и выпуском продукции (услуг), что позволяет повысить эффективность работы предприятия и конкурентоспособность его продукции за счет снижения постоянных затрат;

	постоянный учет всех факторов риска, влияющих на достижение целей предприятия эффективной деятельности и выполнять как прогнозную, так и реагирующую функции;

	правильный учет факторов риска, их тщательный анализ и разумная политика по управлению ими способны снизить не только негативные влияния от кризисных явлений, но и придать импульс в развитии в условиях изменяющейся бизнес-среды.

	

	


Список использованной литературы



1.Томас Л. Бартно, Уильям Г.Шенкир, Пол Л.Уокер. Комплексный подход к риск-менеджменту. – М.: Вильяме 2003. – 199с.;

2.И.А. Бунцев, В.С. Канев. Системное управление рисками в телекоммуникациях. – Новосибирск: Вестник СибГУТИ 2009 – 25с.;

3.И.А. Бланк. Управление финансовыми рисками. – Киев: Ника-Центр 2005 – 600с.;

4.В.И. Грекул, Н.Л. Коровкина, Г.Н. Денищенко. Лекции: Управление внедрением информационных систем;

5.Я.Д.Вишняков, Н.Н.Радаев. Общая теория рисков. – М.: Издательский центр «Академия» 2008. — 368 с.