Система управління якістю на прикладі ЗАТ КФ "Лагода"

Зміст



	1 Політика "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»)

	2 Цілі "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»)

	3 Одна з процедур (ISO 9001:2001) – процедура „Вимірювання, аналіз і поліпшення”

	Висновок

	Список використаної літератури




Вступ



Останнім часом спостерігається зростання інтересу в області якості (продукції, товарів, послуг). Заснований він на декількох причинах: постійне зростання вимог до якості продуктів і послуг з боку клієнтів, жорстка конкуренція на ринку, вимоги підвищення прибутковості, зростання комплексності товарів і послуг. В даному випадку відбувається це як на виробництві, так і в області сервісу (надання різних видів послуг).

Чи зв'язано це з бажанням компаній досягти кращої якості? Можливо для багатьох це є боротьбою за виживання [2].

Так що ж таке якість?

Якість - це сукупність характеристик здатних задовольнити існуючі або можливі потреби клієнта, також можливість задоволення очікувань споживачів [2].

Зазвичай концепція якості пов'язана з продуктом, тобто товаром або послугами, які компанія проводить або поставляє. Проте у наш час якість розглядається в ширшому діапазоні. Ближче до Загального Управління Якістю, яка включає якість у всіх зовнішніх і внутрішніх процесах. Наприклад, залучення всіх учасників організації.

В даній курсовій роботі будемо розглядати систему управління якістю на прикладі ЗАТ КФ «Лагода». Тому, об’єктом даної роботи буде кондитерська фабрика ЗАТ «Лагода».

Дослідження даної роботи будемо проводити сходячи з трьох задач:

		Політика "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»);

		Цілі "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»);

		Одна з семи процедур (ISO 9001) – процедура „Вимірювання, аналіз і поліпшення”

Також в роботі буде розроблена діаграма Ісікави по нової продукції – вафельні стаканчики, та доведено, що висока якість продукту забезпечує активне просування професіонального управління проектами у здійсненні проектів розвитку України у відкритому конкурентному середовищі. При цьому формується довіра інвесторів до фахівців України з управління проектами та стимулюються процеси ефективного розвитку у різних напрямках державного управління та виробництва на основі проектного підходу. Проектний підхід для турбулентної України, завдяки системі сертифікації професійних проектних менеджерів.




1 Політика "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»)



Політика в області якості має бути частиною загальної політики підприємства.

На цьому принципі заснована найбільш популярна зараз система так званого загального спільного управління якістю — Total Quality Management (далі — TQM) [1].

TQM є не просто підходом до організації процесів планування, забезпечення і контролю якості продукції фірми і її просування на ринку. Це швидше підхід до створення нової моделі формування якості і методології якості взагалі [2].

Проводити політику управління якістю для ЗАТ КФ «Лагода» означає, що всі функції і всі рівні, від топ менеджера до операторів, залучені в роботи за якістю. Основним принципом цієї роботи з'являється розповсюдження політики якості від топ менеджера компанії вниз до підлеглих. Так само коли йде мова про контроль якості мається на увазі не тільки контроль на специфічному рівні, але і контроль за поліпшенням на підприємстві. [TQM ]

Топ менеджер винен стежити за розповсюдженням якості зверху - вниз.

Завдання топ менеджера поширювати роботи за якістю, при цьому необхідно розглядати і відвідувати кожен відділ (підрозділ) для перевірки чи правильно зрозуміли цілі, принципи, і плани, і також перевіряти їх виконання. Таким чином, це тип аудиту якості, який виконує ТОП менеджер і який часто відповідає президентському аудиту.

Тренінг по управлінню якістю в компанії обов'язковий для кожного. У доповненні до того, що існує усередині компанії, можливі і повинні заохочуватися велика кількість зовнішніх тренінгових програм і курсів.

Так, наприклад, топ-менеджмент (вище керівництво) ЗАТ КФ «Лагода» повинно забезпечити, щоб аби політика в області якості (згідно ISO 9001:2000):

а) відповідала цілі організації;

б) містила утримувала зобов'язання по задоволенню вимог і постійного поліпшення покращання результативності системи управління якістю;

в) була основою для встановлення і перегляду цілей в області якості;

г) була поширена і зрозуміла на всіх рівнях в організації;

д) аналізувалася з погляду її постійної придатності.

А, цілі у сфері якості мають бути вимірюваними і узгодженими погодженими з із політикою в області якості.

Вище керівництво повинне із із запланованою періодичністю (наприклад, щомісячно) аналізувати систему управління якістю, що існує наявний на фабриці, для забезпечення її постійної дієвості, адекватності і результативності. Аналіз повинен охоплювати оцінку можливостей спроможностей поліпшення покращання і визначення потреби в змінах системи управління якістю, зокрема політики і цілей в області якості.

Причому, всі ланки ЗАТ КФ «Лагода» повинні постійно покращувати результативність системи управління якістю, застосовуючи політику і цілі в області якості, результати аудитів, аналіз даних, дії, що коректують і застережливі , а також аналіз з боку керівництва.

Згідно стилю керівництва на основі принципів TQM – керівники мають ключі джерела до вдосконалення фабрики. Керівництво повинне очолити, наприклад, реорганізацію діяльності компанії, і не формально, для адміністративної ваги. Воно має бути мотивоване до впровадження нової системи, вірити в цінність нової моделі, але та в теж також час знати і розуміти цілі і цінності існуючої системи. Якість повинна інтегрувати систему управління якістю відносно мети управління компанією. Свої дії слід здійснювати у вигляді організаційно-розпорядливої документації, конкретних слів і вчинків, однозначно і виразно трактувати позицію керівництва. Стиль керівництва має бути змінний від адміністративного на кооперативний, ліберальний.

Увага до клієнтів на ЗАТ КФ «Лагода» має бути основою повсякденної діяльності компанії не в помпезних гаслах, а в прагматичній, повсякденній відповідальності. Перш за все, клієнти мають бути ідентифіковані. Співробітники і насамперед керівники винні чітко знати, хто є споживачами продукції ЗАТ КФ «Лагода». Потім слід визначити потреби клієнтів і розробити систему показників, визначити ступіньзадоволеності клієнтів солодкою продукцією КФ «Лагода». Після цього необхідно розробити систему показників, яку слід покласти в основу мотивації співробітників і управління компанією в цілому , як основний індикатор успіху. Велику роль в підвищенні ефективності взаємодії з із клієнтами грає система комунікації з із ними. Це припускає передбачає , що інформаційна система компанії має бути сумісною з інформаційними системами основних клієнтів.

При цьому ЗАТ КФ «Лагода» планується планерує досягнення не тільки не лише традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких, які до останнього часу донині вважалися за невідчутні і невимірні незмірні : рівень задоволення споживачів, позитивний діловий образ зображення компанії, престиж торгових торгівельних марок кондитерської фабрики – печиво в глазурі, вафлі листові, вафельні стаканчики скляночки і інших старих і нових торгових торгівельних марок ЗАТ КФ «Лагода».

У політиці ЗАТ КФ «Лагода» існує делегування більшої відповідальності на нижні рівні управління. При цьому не забувають, що співробітники мають бути спеціально підготовлені для ухвалення прийняття цієї нової для них відповідальності – пройти сертифікацію в галузі якості. При збільшенні відповідальності робіт рядових співробітників зростає роль зворотного зв'язку, стає основній складовій інформаційної системи управління. Природно, такий підхід не припускає передбачає відсутність регулярного менеджменту, але та залишає для вищих рівнів управління більше часу для вирішення стратегічних завдань задач . Окрім крім цього, важливу поважну роль грають соціальні і психологічні чинники фактори . Самоконтроль і контроль з боку колег працює ефективніше, ніж формальний контроль зверху.

Для того, щоб нова система робіт на ЗАТ КФ «Лагода» здійснювалася ефективно, необхідно, щоб аби вона була закріплена у відповідній системі мотивації фабрики, яка б заохочувала належну поведінку і обмежувала несумлінне їх виконання. Формальні нагороди винагороди і визнання зізнання повинні гармонувати гармоніювати з із неформальними. Таким чином, система управління якістю глибоко укоріняється (інтегрується) в загальну спільну систему управління, яка підтримується системою мотивації, а вона, у свою чергу своєю чергою , закріплюється в системі цінностей фабрики, тобто в організаційній культурі.

Одним з дієвих інструментів підвищення якості і поліпшення покращання системи управління, є з'являється визначення і використання кращого досвіду досліду інших компаній – бенчмаркинг . У аналітичному бюро маркетингового відділу ЗАТ КФ «Лагода» ця діяльність складається з визначення процесів, які передбачається припускається покращувати, моделювання власних процесів, використання кращого досвіду досліду інших компаній, а також аналізу і формулювання висновків, використання отриманих результатів.

Таким чином, політика якості (Quality policy) описує бачення і забезпечує необхідним керівництво, для того, щоб бізнес досяг даного бачення.




2 Цілі "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»)



Основні цілі управління якістю – рівень і стан якості продукції з урахуванням економічних інтересів виробника і споживача, а також вимог безпеки і екологічності продукції. Тобто, яку сукупність властивостей і який рівень якості слід задати, а потім досягти і забезпечити, щоб дана сукупність і даний рівень відповідали характеру потреби. При цьому виникають питання ефективності виробництва і споживання, доступності ціни для споживача, рівень собівартості і прибутковості продукції для її розробника і виробника. Не можна також випускати з уваги терміни розробки продукції, розгортання її виробництва і доведення до споживача, що безпосередньо пов'язане з конкурентоспроможністю.

Метою кожного співробітника кондитерської фабрики має бути таке мислення, що коли він набуває свого продукту (будь то печиво у глазурі, листові вафлі, вафельні стаканчики), у нього відразу має бути хороша якість. То ж відноситься і до всіх нових і модифікованих товарів і процесів ЗАТ КФ «Лагода». Це вимагає превентивної роботи у формі планування і підготовки, націленої на якість.

Цілі якості це специфічні категорії досягнення, що визначені для виконання робіт за якістю.

Для досягнення цілей в управлінні якістю необхідна постійна і систематична робота. Роботи за якістю не можна переривати. Легковажні походи, які не вимагають великих трудовитрат не приведуть ЗАТ КФ «Лагода» до важливих поважних результатів.

Цілі планування планерування якості по фазах таки:

Ділення поділ розробки, виробництва і життєвого циклу процесів на фази.

Для кожної фази встановлювати і визначати роботи, які необхідні для досягнення правильної якості.

Розподіл відповідальності за кожну роботу.

Надання графіка проведення робіт.

Перевіряти проведення робіт, для досягнення встановлених установлених цілей.

Для цілей управління якістю на рівні компанії в ЗАТ КФ «Лагода» у відділі маркетингу створено бюро менеджменту якості, функції якого в загальному спільному випадку полягають в наступному слідуючому :

здійснення координації діяльності підрозділів і фабрики по виконанню функцій менеджменту якості;

організація, розробка і здійснення заходів, що забезпечили ефективне функціонування системи менеджменту якості;

здійснення інспекційного контролю і нагляд за повнотою контролю якості по проектах;

забезпечення інформацією про поточний рівень якості у будь-який момент виробничій діяльності;

участь в проведенні приймального контролю і оцінці якості кінцевої скінченної продукції;

розробка і впровадження стандартів фабрики по елементах системи менеджменту якості;

здійснення метрологічного забезпечення проектів, контроль за станом достатком засобів коштів вимірювання виміру .

Основна відповідальність за забезпечення якості продукції конкретного проекту лягає на менеджера проекту, — точніше, на того, що ввійде до складу команди менеджера за якістю. Частину частку роботи або всю роботу із створення і виконання програми забезпечення якості він може доручити:

фахівцям спеціалістам , що тимчасово входять в його команду;

інспекторам за якістю;

спеціалізованій фірмі фірма-виготовлювачу , що привертається до ціх робіт приваблює .

Визначаючи цілі і задачі по управлінню якістю на фабриці необхідно встановити кінцевий скінченний термін їх виконання. Завдання задачі слід визначати на підставі проблем, що стоять перед фабрикою, і вони повинні визначатися так, щоб забезпечити сумісні спільні дії всіх підрозділів.

Для цілей підготовки кадрів керівники несуть відповідальність за навчання вчення і виховання своїх підлеглих. Навчання вчення не обмежується формальними засіданнями керівник повинен учити вчити свого підлеглого індивідуально на практиці, направити на отримання сертифікації за якістю. Здобувши освіту і підготовку, людина стає працівником на якого можна вважатися гадати і якого можна вдягнути владою. Можна змусити примусити підлеглих виконувати роботу, віддавши відповідні розпорядження, але та такий процес ніколи не протікатиме гладко. Умови постійно міняються, і розпорядження ніколи точно не встигатимуть за умовами, що змінюються. З цієї причини слід звертати особливу увагу на добровільний початок в управлінні якістю.

Наприклад, є багато причин, що пояснюють невдачу програми бездефектного виробництва. Одна з них полягає в тому, що програма перетворилася на суцільне теоретизування. При цьому забували, що кожна людина - особистість. Невдача також пояснювалася тлумачила тим, що існувала думка, згідно згідно з якій число дефектів дорівнюватиме нулю, якщо строго суворий слідувати прямувати вимогам стандартів. Проте однак , як вже наголошувалося стандарти і регламенти завжди недосконалі довершені . Тільки лише досвід дослід і кваліфікація працівників допомагають компенсувати недосконалість стандартів і якості.

Якщо всі процеси на кондитерської фабриці йдуть відповідно до поставлених цілей і згідно згідно з вимогам стандартів, ніякого жодного втручання не потрібне. Але та коли мають місце незвичайні незвичні явища, форс-мажор, або порушується заведений порядок лад , повинен втрутитися керівник фабрики.

Ціль контролю полягає у виявленні таких відхилень. Для того, щоб виявити відхилення необхідно: перевірити спочатку причини, а потім виконати перевірку роботи по її результатах. Перш за все передусім , необхідно встановити, чи контролюються всі причинні чинники фактори , слід перевірити кожен процес проектування, матеріально-технічне постачання, виготовлення продукції і переконатися в правильному розумінні причинних чинників факторів у відповідність із із заданими технічними вимогами. Перевірку причинних чинників факторів слід доручати керівникам нижчої ланки.

Інший спосіб полягає в перевірці процесу або роботи по результатах. До результатів також відносяться питання, пов'язані з кадрами, якістю, кількістю, термінами постачання, наявністю якісного борошна і не вологого цукру, робочою силою і обладнанням, необхідних для випуску одиниці продукції і витратами і т.п затратами . Спостерігаючи зміни що відбуваються походять в кожній з цих позицій, можна контролювати процес, роботу і управління ними.

Якщо результати відсутні або спотворені, це означає, що в яких те процесах відбувається походить щось незвичайне незвичне і є наявний певні труднощі. Мета ціль керівника полягає у встановленні джерела збоїв, пов'язаний з причинними чинниками факторами .

Для цілей здійснення дій, що коректують, важливо поважно приймати заходи щоб уникнути повторення відхилень. Необхідно покласти край наявним порушенням вимог якості. Слід усунути причинні чинники фактори, які викликали спричиняли відхилення. Виправлення і запобігання відхиленням, що повторюються, – це дві різних дії, зокрема відносно заходів, що приймаються. Усуваючи причини відхилень необхідно звернутися обертатися до джерел проблеми і прийняти заходи по запобіганню їх повторенню.

Всі ці заходи дозволяють досягти значного зниження браку шлюбу , а отже, подальше дальше підвищення якості продукції, надійності і поліпшеним смаковим якостям солодкого продукту, що випускається фабрикою.

Згідно Демінгу, для досягнення постійності незмінності цілей необхідна прихильність керівництва постійним поліпшенням покращанням – це критичний чинник фактор для підтримки ентузіазму, інтересу і співучасті працівників на всіх рівнях.

	Одна з цілей фабрики - покінчити із із залежністю від масового контролю. Для виконання її на фабриці працюють тільки лише з із надійними, однорідними і високоякісними сировиною і матеріалами, а також процесами. Це відразу позначається на позитивній репутації фабрики у біля її сьогоднішніх і майбутніх споживачів.

	Також, поліпшується кожен процес, постійно знаходяться проблеми для того, щоб покращувати всі види діяльності і функції на фабриці, підвищувати якість і продуктивність.

	З метою затвердження «лідерства» на фабриці створено таке середовище (система стимулів), в якому у працівників є наявний дійсна зацікавленість в їх роботі, а менеджери допомагають добре її виконувати. Якщо робочі робітники зацікавлені, то вони прагнуть виконувати роботу якісно.

З метою впровадження нововведень на фабриці можна не тільки не лише уникнути консерватизму і застою в розвитку підходу до якості, але і свідомо і упевнено рухатися сунути далі. В системах якості нововведення діляться на дві групи:

функціональні;

системні.

До функціональних відносяться нововведення, що зачіпають завдання задачі однієї з функцій управління якістю і що не вимагають структурних змін системи. В крайньому випадку у крайньому разі , необхідність в структурних змінах така настільки незначна, що їх можна не проводити. У нашому випадку, наприклад, можна ввести запроваджувати додаткову плату за бездефектне виконання заливки печива глазур'ю, за здачу їх БТК і відправку в оптово-роздрібну торгівлю з першого пред'явлення у встановлені установлені технологічні цикли здачі.

До системних відносяться нововведення, які зачіпають не одну, а декілька функцій управління якістю і викликають спричиняють необхідність внесення змін в зміст вміст елементів системи. Системні нововведення можуть стосуватися однієї функції, але та по масштабах дії впливають на інші функції, що приводить призводить до необхідності внесення в них змін. У нашому випадку при виготовленні вафельних стаканчиків скляночок на вафельній лінії можливий перехід від відрядної форми оплати праці до почасової або почасовий-преміальній. Відомо, що відрядна платня праці у багатьох випадках негативно заперечний впливає на якість виготовлення і в певний момент часу, коли якість починає розпочинає опускатися нижче за допустиму межу, виникає необхідність від цієї системи відмовитися і перейти до почасової або змішаної оплати праці. Таке нововведення входить до складу цільової функції управління якістю - матеріального стимулювання поліпшення покращання якості. Зміна форми оплати праці торкнеться інших цільових функцій - технологічної підготовки виробництва, контролю якості, а по масштабах дії зробить вплив на дуже велику групу учасників процесу забезпечення якості.

За допомогою класифікації нововведень нам легко визначити адресність в реалізації нововведень. Цільову функцію нововведення здійснюють підрозділи апарату управління - технічні, технологічні служби, відділи кадрів і оплати праці, відповідальні за реалізацію тих або інших завдань задач управління якістю.

Системні нововведення проводяться керівництвом, адміністрацією більш високого рівня, ніж функціональні органи управління. Це пояснюється тлумачить необхідністю координації внесення змін (одночасно або в певній послідовності) в діяльність різних служб підрозділів.

Для визначення порядку ладу дії з із системними і функціональними нововведеннями надзвичайно важливо поважно оцінювати їх наслідки і ступінь міру впливу на якість. Оскільки тому що точні відомості отримати одержувати дуже складно, доводиться покладатися на думку авторитетних фахівців спеціалістів , сертифікованих експертів, працівників фабрики, що здійснюють розробку і впровадження нововведень в діяльність по поліпшенню покращанню якості .

У.Э. Демінг, відомий американський фахівець спеціаліст і учений в області статистичних методів аналізу різних способів поліпшення покращання якості вважає лічить , що системні нововведення ефективніші як за масштабом дії на якість, так і по величині економічних результатів по поліпшення покращання якості.

Але та нам здається видається , що на КФ «Лагода» найбільшу увагу слід приділяти функціональним нововведенням (випробування нових форм організації виробництва, нових технологій, найбільш повного цілковитого застосування вживання економічних чинників факторів , методів вимірювання виміру і контролю параметрів якості), оскільки тому що системні нововведення вимагають значних витрат затрат і більшого відрізка часу. Але та може наступити настати момент коли системні нововведення займуть позичатимуть переважніше положення становище тобто якнайкращого щонайкращого результату можна досягти при оптимальному поєднанні можливостей спроможностей загальних спільних нововведень, що залежить від досвіду досліду і мистецтва керівників і його помічників.

Аналіз всього нового і вироблення на цій підставі відповідних рекомендацій на користь поліпшення покращання якості може бути і особливою цільовою функцією бюро управління якістю ЗАТ КФ «Лагода». У число службових обов'язків нових сучасних керівників тепер повинні включатися і такі:

Організація і керівництво розробкою, впровадженням і вдосконаленням систем якості.

Організація сертифікації систем якості.

Контроль за станом достатком і ефективністю системи.

Контроль за реалізацією плану розробки і впровадження нововведень в систему якості.

Таким чином, ЗАТ КФ «Лагода» планується планерує досягнення не тільки не лише традиційних виробничо-господарських цілей, але і таких, які до останнього часу донині вважалися за невідчутні і невимірні незмірні : рівень задоволення споживачів солодкою продукцією, позитивний діловий образ зображення компанії, престиж торгових торгівельних марок кондитерської фабрики – печиво в глазурі, вафлі листові, вафельні стаканчики скляночки і інших старих і нових торгових торгівельних марок ЗАТ КФ «Лагода».



3 Одна з процедур (ISO 9001:2001) – процедура „Вимірювання, аналіз і поліпшення”



ISO (Міжнародна організація зі стандартизації) – це всесвітня федерація національних органів стандартизації (комітетів-членів ISO). Міжнародні стандарти розробляють, як правило, технічні комітети ISO. Кожний комітет-член, зацікавлений у предметній галузі діяльності, для якої було створено технічний комітет, має право бути представлений у цьому технічному комітеті. Міжнародні урядові та неурядові організації, які взаємодіють з ISO, також беруть участь у роботах. З усіх питань стандартизації в галузі електротехніки ISO тісно співпрацює з Міжнародною електротехнічною комісією (IEC).

Міжнародні стандарти готують згідно з правилами, викладеними в Директивах ISO/IEC, частина 2. [4]

Сімейство стандартів ISO 9000 (розглянемо ISO 9001:2001) представляє велику кількість процедур, пов'язаних з процесом і з продуктом, такі як документування, контроль процесу, вимірювання, аналіз і поліпшення які допомагають в задоволенні завдань проекту.

Розглянемо процедуру, що описана в розділі 8 ISO 9001:2001 „Вимірювання, аналіз і поліпшення”.

Розділ 8.

8.1. Загальні спільні положення становища 

Організація повинна планувати планерувати і упроваджувати запроваджувати процес моніторингу, вимірювань вимірів , аналізу і поліпшення покращання , необхідний для [3]:

а) доказу відповідності продукції;

б) забезпечення відповідності системі управління якістю;

в) постійного поліпшення покращання результативності системи управління якістю.

Ця діяльність повинна включати визначення використовуваних методів, зокрема статистичних методів (розглянемо наприкінці на прикладі діаграми Ісікави), а також масштабу їх застосування вживання .

8.2. Моніторинг і вимірювання виміри 

8.2.1 Задоволення замовника

Організація повинна відстежувати інформацію, що стосується сприйняття замовником рівня задоволення організацією його вимог, оскільки це є з'являється одним з показників функціонування системи управління якістю. Мають бути визначені методи отримання здобуття і використання цієї інформації.

8.2.2 Внутрішній аудит

Організація повинна проводити внутрішні аудити в заплановані інтервали часу для встановлення того, що система управління якістю:

а) відповідає запланованим заходам, вимогам справжнього теперішнього державного стандарту і вимогам до системи управління якістю, встановленою установленою організацією;

б) ефективно упроваджена запроваджувати і її підтримують.

Програму аудиту необхідно розробляти з урахуванням з врахуванням статусу і важливості процесів і ділянок, які підлягають аудиту, а також результатів попередніх аудитів. Мають бути визначені критерії, сфера застосування, періодичність і методи проведення аудиту. Вибір аудиторів і проведення аудитів повинні забезпечувати об'єктивність і неупередженість процесу аудиту. Аудитори не повинні проводити аудит своєї роботи.

Відповідальність і вимоги до планування планерування і проведення аудитів, звітності про результати і веденню протоколів мають бути визначені в документованій методиці.

Керівництво, що відповідає за ділянку, аудит якої проводять, повинне забезпечити невідкладний супровід дій для усунення виявлених невідповідностей і їх причин. Діяльність по подальшому дальшому контролю повинна включати перевірку дій, що проводяться, і складання звіту про результати.

8.2.3 Моніторинг і вимірювання вимір процесів

Організація повинна застосовувати належні методи моніторингу і, якщо це застосовно, проводити вимірювання виміри процесів системи управління якістю. Ці методи повинні доводити здатність здібність процесів досягати запланованих результатів. У разі в разі не досягнення запланованих результатів по забезпеченню відповідності продукції необхідно виконати коректування і дії, що коректують, з потреби.

8.2.4 Моніторинг і вимірювання виміри продукції

Організація повинна здійснювати моніторинг і вимірювання виміри характеристик продукції для перевірки того, що вимоги до продукції задоволені. Це необхідно виконувати на відповідних етапах процесу випуску продукції відповідно до запланованих заходів.

Докази відповідності критеріям приймання необхідно документально оформляти і зберігати.

Випуск продукції і надання послуг не слід здійснювати до тих пір, поки не будуть задовільно виконані заплановані заходи, крім випадків, коли це дозволено відповідною повноважною особою обличчям і, у разі потреби, замовником.

Організація повинна здійснювати моніторинг і вимірювання виміри характеристик продукції для перевірки того, що вимоги до продукції задоволені. Це необхідно виконувати на відповідних етапах процесу випуску продукції відповідно до запланованих заходів.

Докази відповідності критеріям приймання необхідно документально оформляти і зберігати. У протоколах необхідно указувати вказувати осіб облич , які дають дозвіл на випуск продукції.

Випуск продукції і надання послуг не слід здійснювати до тих пір, поки не будуть задовільно виконані заплановані заходи, крім випадків, коли це дозволено відповідною повноважною особою обличчям і, у разі потреби, замовником.

8.3 Управління невідповідною продукцією

Організація повинна забезпечувати ідентифікацію продукції, яка не відповідає встановленим установленим до неї вимогам, і управління нею з метою запобігання її ненавмисному використанню або постачанню. Управлінські дії, а також пов'язані з ними, відповідальність і повноваження по поводженню з невідповідною продукцією, мають бути визначені в документованій методиці.

По невідповідній продукції організація повинна виконати одну або декілька з із вказаних дій:

а) вживання заходів по усуненню виявленої невідповідності;

б) видача дозволу на її використання і випуск або ухвалення прийняття відступу, санкціонованого відповідною повноважною особою обличчям і, у разі потреби, замовником;

в) вживання заходів по недопущенню її раніше передбаченого використання або вживання вжитку .

Характер вдача невідповідностей, а також будь-які виконані в подальшому наступному дії, в т.ч. отримані одержувати дозволи на відступи, необхідно реєструвати.

Якщо невідповідна продукція була виправлена, то вона повинна пройти минати повторну перевірку на доведення відповідності вимогам.

Якщо невідповідна продукція була виявлена після потім її постачання або після початку її використання, організація повинна прийняти відповідні заходи по виявлених або потенційно можливих наслідках невідповідності.

8.4 Аналіз даних

Організація повинна визначити, збирати і аналізувати відповідні дані для доведення придатності і результативності системи управління якістю, а також для оцінки системи управління якістю з погляду можливості спроможності постійного поліпшення покращання її результативності. Ці дані повинні містити утримувати результати моніторингу і вимірювань вимірів , а також дані з із інших відповідних джерел.

Аналіз даних повинен надавати інформацію:

а) задоволеності замовника;

б) відповідності вимогам до продукції;

в) характеристиках і тенденції змін процесів і продукції, зокрема про можливість спроможність застережливих запобіжних дій;

г) постачальниках.

8.5 Поліпшення покращання 

8.5.1 Постійне поліпшення покращання 

Організація повинна постійно покращувати результативність системи управління якістю, застосовуючи політику і цілі в області якості, результати аудитів, аналіз даних, дії, що коректують і застережливі запобіжні , а також аналіз з боку керівництва.

8.5.2 Дії, що коректують

Організація повинна виконувати дії для усунення причин невідповідностей з метою запобігання їх повторенню. Дії, що коректують, необхідно встановлювати відповідно до наслідків виявлених невідповідностей.

Має бути розроблена документована методика з метою встановлення вимог до:

а) аналізу невідповідностей (зокрема скарг замовників);

б) визначенню причин невідповідностей;

в) оцінці потреб в діях для забезпечення упевненості в тому, що невідповідності не повторяться;

г) визначенню і виконанню необхідних дій;

д) реєстрації результатів виконаних дій;

е) аналізу виконаних дій, що коректують.

8.5.3 Застережливі запобіжні дії

Організація повинна визначити дії, які дозволяють усунути причини потенційних невідповідностей з метою запобігання їх виникненню.

Застережливі запобіжні дії необхідно встановлювати відповідно до наслідків потенційних проблем.

Має бути розроблена документована методика з метою встановлення вимог до:

а) визначенню потенційних невідповідностей і їх причин;

б) оцінці потреби в діях для запобігання виникненню невідповідностей;

в) визначенню і виконанню необхідних дій;

г) реєстрації результатів виконаних дій;

д) аналізу виконаних застережливих запобіжних дій.

Далі розглянемо діаграму Ісікави.

Діаграма Ісікави дозволяє виявити і згрупувати умови і чинники фактори , що впливають на дану проблему, у нашому випадку на проблему якості продукту. За допомогою схеми Ісикави можна вирішувати рішати широкий спектр конструкторських, технологічних, технічних, економічних, організаційних і інших проблем.

Проблема, що вивчається, умовно зображається змальовує у вигляді прямої горизонтальної стрілки. Причини і чинники фактори прямо і що побічно впливають на проблему, зображаються змальовують похилими стрілками. При аналізі повинні виявлятися і фіксуватися всі чинники фактори , навіть ті, які здаються видаються незначними, оскільки тому що мета ціль схеми – відшукати найбільш правильний і ефективний спосіб вирішення поставленої проблеми, а на практиці достатньо досить часто зустрічаються випадки, коли можна добитися добрих результатів шляхом усунення декілька, на перший погляд неістотних несуттєвих причин.

Перед нами стоїть проблема – бездефектне, якісне виробництво на кондитерської фабриці „Лагода” вафельних стаканчиків. Використовуючи діаграму «причини- результати» ми можемо проаналізувати нашу проблему, виявити і згрупувати умови і чинники фактори , що впливають на невпорядкованість системи управління якістю.







Діаграма Ісикави для аналізу причин, що викликають спричиняють збільшення браку шлюбу готової продукції – вироблення вафельних стаканчиків

Де:

П – брак шлюб готової продукції;

1- механічні властивості (наприклад, в'язкість тіста, що формується видовження , межа текучості);

– склад тіста заготовки (марки складальних частин: борошно, цукор-пісок, яєчний порошок, вода, сіль):

1.1.1 – борошно 1 готунку;

1.1.2 – борошно 2 готунку;

1.1.3 – яєчний порошок 1 готунку;

1.1.4 – яєчний порошок 2 готунку ;

– зміст вміст рихлителей;

- вміст клейковини у борошні;

– наявність поверхневих поверхових дефектів;

– поглиблення від не змащених маслом поверхней форми;

- поверхневі поверхові дефекти відповідно до ТУ креслення:

– усадкові бульбашки;

– раковини, що заформовують;

– наплив тіста, що формується по внутрішньому контуру і по радіусу.

3. – Якість формувального оснащення.

3.1 – зрушення зсув вісей форм в межах ТУ;

3.2 – формові ухили уклони ;

3.3 – виступ від зрізу задирки по лінії роз'єму форми.

4. – Формувальна обробка.

	– Вид використовуваного обладнання:

	4.1.1 – простий формувальне обладнання;

	4.1.2 – формувальний напівавтомат;

	4.1.3 – формувальна лінія-автомат;

		4.2 – якість формового обладнання;

	4.3 - кваліфікація робочого робітника .

За допомогою діаграми «причини-результат » були виявлені чинники фактори , які впливають на якість вироблення вафельних стаканчиків на ЗАТ КФ „Лагода” на всіх стадіях технологічного процесу. Тобто цебто отримана одержувати інформація, необхідна фахівцеві спеціалістові для ухвалення прийняття рішень, що управляють. На закінчення можна зробити висновок, що діаграма Ісикави є з'являється дуже ефективним засобом коштом для виявлення чинників факторів і причин що впливають на проблему, що є з'являється найбільш важливою поважною для управління якістю продукції.




Висновок



В курсовій роботі було доведено, що якість - це сукупність характеристик здатних здібних задовольнити існуючі або можливі потреби нужду клієнта, також можливість спроможність задоволення очікувань чекань споживачів.

В курсовій роботі зазначено, що зазвичай звично концепція якості пов'язана з продуктом, тобто цебто товаром або послугами, які компанія проводить виробляє або поставляє. Тому однак у наш час в наші часи якість розглядається розглядує в ширшому діапазоні. Ближче до Загального спільного Управління Якістю, яка включає якість у всіх зовнішніх і внутрішніх процесах. Наприклад, залучення всіх учасників ЗАТ КФ «Лагода».

В даній курсовій роботі було розглянуто систему управління якістю на прикладі ЗАТ КФ «Лагода». Тому, об’єктом даної роботи була саме кондитерська фабрика ЗАТ «Лагода».

Дослідження даної роботи було проведено сходячи з трьох задач:

		Політика "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»);

		Цілі "Управління якістю" на підприємстві (на прикладі ЗАТ КФ «Лагода»);

		Одна з семи процедур (ISO 9001) – процедура „Вимірювання виміру , аналіз і поліпшення покращання ”

Також в роботі була розроблена діаграма Ісікави по нової продукції ЗАТ КФ «Лагода» – вафельні стаканчики, та доведено, що висока якість продукту забезпечує активне просування професіонального управління проектами у здійсненні проектів розвитку України у відкритому конкурентному середовищі. При цьому формується довіра інвесторів до фахівців України з управління проектами та стимулюються процеси ефективного розвитку у різних напрямках державного управління та виробництва на основі проектного підходу.




Список використаної літератури



			Бушуева Н.С. Системы управления качеством в проектах реструктуризации и развития предприятий. –К.: КНУБА, 10 с.

			Бушуева Н.С., Бушуев С.Д. Системы управления качеством в проектах. Материалы для чтения и подготовке по программе мини MBA по управлению проектами. –К.: КНУБА, 120 с.

			Международный стандарт ИСО 9001. Системы менеджмента качества. Требования. 3-е изд. 2000-12-15. ISO – 2000.

			ДСТУ ISO 9001-2008. Проект. Системи управління якістю. Вимоги. Розроблений проект ISO у 2008 р

			Бушуев С.Д. Управление качеством. Лекции. –К.: КНУБА, 20 с.

			Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в управлении проектами, -К.: ВИПОЛ, 1999. – 310 с.