Системный анализ деятельности коммерческой организации, на примере системы управления ЗАО Фармл

15

















Курсовая работа

по дисциплине «Теория систем и системный анализ»











       на тему:  Системный анализ деятельности коммерческой организации, на примере системы управления ЗАО «Фармленд» (аптечная сеть)


ОГЛАВЛЕНИЕ



	введение	3

		1.1 Понятие о системе управления	5

	1.2 Исследование систем управления на основе системного подхода	7

	1.3 Системный подход к решению проблем	10

	1.4 Сущность метода «дерева целей» и методики ПАТТЕРН	13

	2 Практические часть	21

	2.1 Общие сведения о предприятии	21

    2.2 Организационная структура коммерческой организации ЗАО "Фармленд"………................................................................................................22

	2.3. Построение «дерева целей» организации	23

	2.4. Построение таблицы на основе метода функционального системного анализа	26

	Заключение	30

	библиографический список	31

	
введение

Под системой управления чаще всего понимают совокупность действий, необходимых для согласования совместной деятельности людей. Эта совокупность должна обладать всеми свойствами системы. И в реальной действительности она ими обладает. 

При управлении в сравнительно крупных масштабах все действия группируются по функциям, которые для их успешного осуществления (профессионализм, накопление опыта, создание необходимых условий и пр.) организационно обособляются в звенья, связанные потребностью иметь определенный результат и достигать определенную цель. Исходя из этого, можно определить понятие системы управления следующим образом: совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

Действительно, при малых масштабах система управления характеризуется комплексом действий, из которых складывается непосредственное воздействие на управляемый объект. Именно факт воздействия характеризует в этом случае связанность и целостность этих действий, реальность управления. Они закрепляются как статическая основа деятельности менеджера, в чем и находит свое выражение формирование системы управления. Такое понимание системы управления наиболее ярко выражается в управлении сравнительно малым предприятием, где есть только менеджер и небольшая группа производственных работников. Так понимается система управления при выделении ее в рамках отдельного подразделения (система управления отделом, бригадой, лабораторией, подразделением и пр.)

Цель данной курсовой работы проанализировать цели и функции системы управления коммерческой организацией.

Для достижения поставленной цели нам необходимо решить следующие задачи:

Изучить теоретический материал по данному вопросу.

Привести общие сведения о предприятии.

Составить организационную структуру предприятия.

Построить дерево целей предприятия.

Построить таблицу, основанную на методе функционального системного анализа.

Сделать выводы, основанные на анализе дерева целей и таблицы.























































































1 Теоретические аспекты анализа целей и функций системы управления коммерческой организацией



Понятие о системе управления



Управление - в широком смысле функция системы, ориентированная либо на сохранение основного качества, то есть совокупности свойств, утрата которых ведет к раз рушению системы в условиях изменения среды, либо на выполнение некоторой программы, обеспечивающей устойчивость функционирования, гомеостаз, достижение определенной цели.

Понятие управление не формализовано настолько, чтобы можно было дать его точное и при этом достаточно полное формальное описание.

Систему, в которой реализуется функция управления, называют системой управления. [ 9]

Это понятие было введено в теории автоматического управления, где система управления определялась как «система, состоящая из управляющего объекта и объекта управления». Это определение иллюстрирует структура системы управления (рис. 1).



Управляющая подсистема

Процесс управления

Управляемая подсистема

Объект управления

Управляющее воздействие (прямая связь)

Информация об управляемом процессе, о результатах управления (обратная связь)

















Рис. 1.1  Структура системы управления



Система, формирующая управляющее воздействие, называется управляющей подсистемой (например, водитель). Система, которая испытывает внешнее воздействие, называется управляемой подсистемой или объектом управления (например, автомобиль). В технических системах управляющую подсистему часто называют системой регулирования. Применительно к социально-экономическим системам используют термин система организационного управления.

Однако разделение системы на управляющую и управляемую не всегда можно осуществить однозначно. В сложных развивающихся системах эти блоки могут быть совмещены. Такой режим называют саморегулированием.

Связь от управляющей подсистемы к управляемой называется прямой. Она существует во всех СУ. Связь от управляемой подсистемы к управляющей называется обратной. Понятие «обратной связи» является фундаментальным в теории систем. Обратная связь подразумевает наличие канала для передачи информации (воздействия) от управляемого объекта (с его выходов) к управляющему.

Принцип обратной связи Н. Винер назвал «душой» кибернетики. Этот принцип есть принцип коррекции входных воздействий в процессе управления на основе информации о выходе управляемой системы. Управляемая система вместе с регулятором, корректирующим входные воздействия на основе использования информации о выходах, образуют замкнутый контур, который носит название контура обратной связи.

Обратная связь может быть отрицательной и положительной.

Отрицательная обратная связь противодействует тенденциям изменения выходного параметра, т.е. направлена на сохранение, стабилизацию требуемого значения параметра (например, количества выпускаемой продукции).

Положительная обратная связь сохраняет и усиливает тенденции происходящих в системе изменений того или иного выходного параметра.

Понятие обратной связи легко иллюстрируется на примерах технических и электронных устройств. Однако при использовании этого понятия применительно к социально-экономическим системам оно не всегда верно интерпретируется. [9]

Под законом управления системой понимают формирование (выработку решения) и реализацию управляющих воздействий, выбранных из множества возможных на основании определенной информации, обеспечивающей желаемое движение (функционирование, поведение) объекта к поставленной цели. В этой связи эффективность управления системой рассматривается как степень достижения цели функционирования. [2]

Очевидно, что исследование систем управления является ключевым фактором достижения успеха (поставленной цели). Так, например, применение методики системного анализа в управлении предприятием позволяет выявить резервы роста экономических показателей, повысить стабильность работы, принять верное управленческое решение, определить лучшие направления для развития бизнеса.



1.2 Исследование систем управления на основе системного подхода

Существует несколько определений исследования систем управления. Одно из них гласит, что исследование систем управления – это научное изучение профессиональными исследователями и (или) менеджерами-исследователями соответствующего предмета системы управления (как совокупности элементов и подсистем управления, взаимодействующих между собой и участвующих в процессе воздействия на объекты управления и внешнюю среду) с целью определения законов и закономерностей управления, совершенствования и развития познаваемых систем, получения и применения новых знаний в теории и практике.

Под исследованием систем управления будем понимать вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. При этом система рассматривается как совокупность двух основных подсистем: управляющей и управляемой, а также элементов, их составляющих.

Очевидно, что в этом и состоит сущность применения системного подхода для исследования СУ. Системный подход – это подход к исследованию объекта, проблемы, процесса или явления как к системе, в которой выделены элементы, внутренние и внешние связи, наиболее существенным образом влияющие на результаты его функционирования, а цели каждого из элементов определены исходя из общего предназначения объекта. 

Выделяют два типа системных задач: системный анализ и системный синтез. 

Под анализом систем управления понимается процесс исследования, основанный на декомпозиции СУ, с последующим определением ее статических и динамических характеристик составляющих элементов, рассматриваемых во взаимосвязи с другими элементами системы и окружающей средой. 

Цели анализа СУ: детальное изучение системы управления для более эффективного использования и принятия решения о ее дальнейшем совершенствовании или замене; исследование альтернативных вариантов вновь создаваемой системы управления с целью выбора ее наилучшего варианта. К задачам системного анализа относят: определение объекта анализа; определение функциональных особенностей системы управления, ее количественных и качественных показателей; оценка эффективности системы управления; обобщение и оформление результатов анализа.

Под синтезом СУ понимается процесс создания (совершенствования, организаций проектирования) систем управления. Синтез систем управления осуществляется путем согласования статических и динамических характеристик системы, обеспечивающих в совокупности максимальную степень соответствия системы поставленным задачам.

Цели синтеза: создание новых систем управления на основе достижений науки и техники; совершенствование существующих систем управления на основе выявленных в процессе анализа недостатков; появление новых задач и требований к системе. Синтез представляет собой многошаговый итеративный процесс. К задачам синтеза СУ относят: формирование замысла и цели создания (совершенствования) системы; формирование вариантов новой системы; приведение описания вариантов системы во взаимное соответствие: оценка эффективности вариантов и принятие решения о выборе варианта новой системы; разработка требований к СУ и программ их реализации; реализация разработанных требований к системе управления.

Выделяют следующие виды анализа и синтеза систем управления:

структурный;

функциональный;

информационный;

параметрический.

В условиях динамичности современного производства и общественного устройства управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования путей и возможностей этого развития, без выбора альтернативных направлений. Исследование управления осуществляется в каждодневной деятельности менеджеров и персонала и в работе специализированных аналитических групп, лабораторий, отделов. Иногда для проведения исследования приглашают консультационные фирмы. Необходимость в исследованиях систем управления продиктована достаточно большим кругом проблем, с которыми приходится сталкиваться многим организациям. От правильного решения этих проблем зависит успех работы этих организаций. Исследования систем управления могут быть различными как по целям, так и по методологии их проведения.

Для повышения эффективности исследования СУ следует предварительно определять ту конкретную функциональную роль системы, которая может в итоге повлиять как на внутреннюю, так и на внешнюю среду. В зависимости от этого выбирается состав целей и направленность всего исследования системы.

В целом широкое использование и реализация значимых результатов исследований СУ на практике может иметь глобальные позитивные последствия (геополитические, социально-экономические, технические, общекультурные и т.д.). [2]



1.3 Системный подход к решению проблем

В настоящее время системный подход все больше находит применение в решении задач управления производствами и предприятиями, разработками современных информационных технологий. Однако не всегда исследование предшествует принятию какого-либо управленческого решения. Так, Риветт пишет: 

«Бытовало мнение, что существуют четко определенные проблемы с ясно определенным набором целей и ограничений и что можно, так сказать, остановить мир, сойти с него, чтобы построить модель, а затем войти в него опять. Так было, и в некоторых случаях остается так, и именно в этих случаях формальное математическое моделирование является мощным и достаточным средством. Но существуют и другие случаи, в которых жизнь течет, не останавливаясь, и исследователь оказывается не на берегу, наблюдая, как река жизни течет мимо, а в хрупкой лодке, несущейся по быстрине».

В реальной жизни процессы исследования и внедрения результатов исследования зачастую перемешаны, переходят друг в друга, возникает потребность в проведении итерационных исследований. 

Проблема (греч. problema – задача) – это сложный теоретический или практический вопрос, требующий изучения, разрешения, либо противоречивая ситуация, возникающая из-за противоположных позиций в объяснении каких-либо явлений, объектов, процессов и требующая адекватной теории для ее разрешения. По существу, проблема есть несоответствие желаемого и существующего.

Фундаментальный постулат системного подхода гласит: система есть средство решения проблемы.

С. Л. Оптнер выделяет три этапа решения проблемы:

		Сформулируйте проблему:

фиксируйте цель и принуждающие связи;

установите условие;

установите границы и подлежащие оценке альтернативы;

установите согласованные критерии;

там, где необходимо, обусловьте предположение;

определите природу риска.

		Принимайтесь за проблему:

	определите процессы;

	соберите данные, описывающие проблему;

	сконструируйте метод работы с проблемой и данными проблемы;

	работайте с проблемой и данными проблемы;

	получите частичное и опытное полное решение;

	проверьте прежние решения.

		Решайте проблему:

	интерпретируйте результаты проверки;

	проведите итерацию с того пункта, с которого необходимо;

	начните идентификацию величин, которые должны возрасти (показателей эффективности решения проблемы);

	начните аттестацию качества предлагаемого решения в терминах лучшего решения;

	выберите решение и план его реализации;

	если можно, внедрите решение как опытное;

	оцените результаты внедрения;

	откорректируйте решение;

	внедрите откорректированное решение.

Примечательно, что этап оценки возможных последствий решения проблемы и природы риска предшествует этапу реализации принятого решения по преодолению проблемной ситуации.

Другие западные исследователи выделяют пять элементов в решении проблем: цель (или цели); альтернативы (способы достижения целей и их элементы); затраты ресурсов; математические и логические модели (системы связей между целями, альтернативными средствами их достижения, окружающей средой и требованиями по ресурсам); критерий выбора предпочтительных альтернатив.

При решении проблем эффективным является применение метода «дерева» целей. Этот метод позволяет структурировать проблему, определить цели и подцели функционирования системы, в соответствии с которыми следует решать проблему.

Однако метод «дерева» целей будет полезен и при выборе оптимального пути решения проблемы. Решить проблему в целом  - значит найти и реализовать решение ее подпроблем, каждую из которых можно рассматривать как одно из направлений достижения целей всей системы. С помощью этого метода можно составить декомпозицию проблем до того уровня, когда дальнейшая конкретизация каждой подпроблемы младшего ранга не будет означать перехода к определенному решению этой подпроблемы (мероприятия), подлежащему реализации, или приведет к выявлению нескольких вариантов решения, один из которых надо выбрать.

Основным вопросом при решении любых проблем, независимо от их содержания и характера, является выявление и выбор наиболее подходящей альтернативы (варианта) решения.

При наличии информации, достаточной для определения численных значений целевой функции, которая формализует процессы функционирования системы или ее подсистем (например, функция прибыли для предприятия), из альтернативных вариантов выбирается тот, который обеспечивает максимальное достижение цели. Если же исходная информация не позволяет определить строго предсказуемое значение целевой функции, но достаточна для расчета математических ожиданий этой функции по каждому из сравниваемых вариантов решений, то осуществляется так называемый вероятностный выбор альтернативы, которая обеспечивает наибольшую средневероятную степень достижения цели.

В условиях неопределенности желательно оценить вероятность ситуации, а соответственно и вероятные степени достижения целей, на основании экспертных методов.

Выбор решения проблемы в целом складывается из тех вариантов решений отдельных подпроблем или групп взаимосвязанных подпроблем, совокупность которых обеспечивает наибольшую степень достижения целей в пределах ресурсов, выделенных на решение проблемы. [2]



1.4 Сущность метода «дерева целей» и методики ПАТТЕРН

В системном анализе ключевую роль играет целеобразование. Ведь результаты взаимодействия всех элементов системы непосредственно связаны с поставленными целями. Именно в системе целей многие ученые видят условия успешной деятельности всей системы. Установление целей – целеполагание – является одной из важнейших и ответственных функций исследования системы. В этом отношении примечательны слова Сенеки Луция Аннея: «В каждом деле смотри на цель – и откажешься от всего лишнего». Умение правильно ставить цели и определять пути их достижения – основа успешной работы любого современного специалиста.

Наиболее эффективным инструментом целеполагания выступает метод структуризации, более известный как метод «дерева». В процессе развития системного анализа этот метод получил названия метод «дерева» целей. Он позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения. Рассмотрим методику установления целей системы, предлагаемую В.М.Мишиным [4]

Несомненно, применение метода «дерева» целей является эффективным инструментом программно-целевого планирования как в экономических, так и в технических системах.

«Дерево целей» - вид структуры целей. Термин был введен У. Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Термин «дерево» подразумевает формирование иерархической структуры, получаемой путем расчленения общей цели на подцели, а их – на более детальные составляющие, для наименования которых в конкретных приложениях используют разные названия: направления, проблемы, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня – функции. Такая процедура получила в последующем название структуризации цели.

Метод «дерево целей» ориентирован на получения полной и относительно устойчивой структуры целей, проблем, направлений, т.е. такой структуры, которая на протяжении какого-то периода времени мало изменялась бы при неизбежных изменениях, происходящих в любой развивающейся системе. Для достижения этого при построении вариантов структуры следует учитывать закономерности целеобразования и использовать принципы и методики формирования структур целей и функций или методики структуризации целей и функций.

Метод «дерево целей» позволяет выявить количественные и качественные взаимосвязи и отношения между целями, увязать их разные уровни с конкретными средствами и сроками достижения. 

«Дерево» состоит из целей нескольких уровней: генеральная цель, цели 1-го уровня (главные), цели 2-го уровня, цели 3-го уровня и так до необходимого уровня декомпозиции. Достижение генеральной цели предполагает реализацию главных целей, а реализация каждой из главных целей – достижение соответственно своих конкретных целей 2-го уровня и т.д. 

Сфера применения метода «дерево целей»: решение задач в области управления (структуризация и проектирование систем управления и процессов, происходящих в них), прогнозирование в экономике, науке  и технике, разработке сложных программ, технических комплексов и информационных систем.

Под определением «дерево» целей будем понимать следующее. «Дерево целей» – это граф, т.е. схема, показывающая деление общих целей на подцели до необходимого уровня декомпозиции и выражающая соподчинение и взаимосвязи элементов.

«Дерево целей» представляет собой структурированную по иерархическому принципу совокупность генеральной цели и ее подчиненных подцелей 1-го, 2-го и последующих уровней - «вершины» цели,  соединенных между собой связями - ребрами, ветвями «дерева» целей (рис.1.2). Подобное «дерево» целей позволяет описать количественные и качественные параметры, сроки достижения определенных результатов и провести анализ иерархически  распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей системы. Количественные параметры, характеризующие подцели и связи между ними, определяются коэффициентом относительной важности (КОВ) и коэффициентом взаимной полезности (КВП).



ГЕНЕРАЛЬНАЯ ЦЕЛЬ

КОВ=1; КВП=1

Главная цель 1

КОВ1=0,7; КВП1=0,7

Главная цель 2

КОВ1=0,3; КВП1=0,3

Цель 11

КОВ11=0,8; КВП11=0,56

Цель 22

КОВ22=0,6; КВП22=0,18

Цель 21

КОВ21=0,4; КВП21=0,12

Цель 12

КОВ12=0,2; КВП12=0,14













Рис. 1.2 «Дерево» целей простое (нециклическое)



Построение «дерева» целей основано на применении следующих правил:

		декомпозиция каждой цели на подцели на том или ином иерархическом уровне проводится по одному избранному классификационному признаку;

		каждая цель расчленяется не менее чем на две цели;

		каждая цель должна быть субординационная к другим;

		любая цель каждого иерархического уровня должна относиться только к отдельному элементу (подсистеме), т.е. должна быть адресной;

		для каждой цели на любом уровне иерархии должно быть предусмотрено ресурсное обеспечение;

		количество целей на каждом уровне декомпозиции должно быть достаточным для достижения вышележащей цели;

		«дерево» целей не должно содержать изолированных вершин, т.е. не должно быть целей, не связанных с другими целями;

		декомпозиция целей проводится до того иерархического уровня, который позволяет определить ответственного исполнителя и состав мероприятий по достижения вышестоящей цели и, в конечном итоге, главной цели (особенно для систем управления);

		при наличии на иерархическом уровне структуризации более трех-четырех целей следует предусматривать построение «дерева» целей циклического вида, в которых «ветви» взаимно переплетаются и сращиваются.

Формулировка целей должна, как правило:

		начинаться с глагола в повелительном наклонении в неопределенной форме, определять сущность необходимости реализации конкретного действия;

		определять желаемый конечный результат в количественном и качественном выражениях и обеспечивать возможность измерения количественных показателей, что необходимо для контроля достижения цели;

		по возможности указывать на источники и объемы выделяемых ресурсов, а также раскрывать то, что необходимо выполнить.

Специалистам технического профиля также следует особое внимание уделять целеполаганию при разработке программных продуктов, средств автоматизации и т.д. «Неполное понимание целей является важнейшей проблемой в любом техническом проекте – именно по этой причине удача обычно сопутствует тем, кто начинает со скромных масштабов, а в дальнейшем наращивает их, опираясь на полученный опыт» (Б.Гейтс).

ПАТТЕРН (PATTERN) - первая методика системного анализа, в которой были определены порядок, методы формирован и оценки приоритетов элементов структур целей.

Считается, что инициатором создания методики являет Ч. Дэвис, вице-президент фирмы «Хониуэлл» корпорации РЭН (RAND), одной из так называемых «думающих», бесприбыльных корпораций, занимающихся разработкой военных доктрин, рекомендаций для выбора проектов новых систем вооружения, и следованием военного и научного потенциала «противника рынков сбыта оружия и другими аналогичными проблемами анализа и прогнозирования развития военного потенциала США.

Назначением, конечной целью создания системы ПАТТЕР были подготовка и реализация планов обеспечения военного превосходства США над всем миром. Перед разработчиками методики ПАТТЕРН была поставлена задача - связать воедино военные и научные планы правительства США.

Первые   сообщения о методике  ПАТТЕРН  появились 1963 г. Однако в последующем публикации в основном копируют первые. Это связано с тем, что инициативой фирмы «Хониуэлл» заинтересовалось Министерство обороны США и, соответственно публикации в открытой печати были ограничены, в дальнейшем, после того, как сенатор Г. Хемфри выступил в 1964 г. в Конгрессе США с предложением создать на базе идеи ПАТТЕРН Бюро помощи президенту в подготовке решений научно-информационными методами (PASSIM), открытые публикации о развитии методики практически прекратились. Принципиальная структура методики ПАТТЕРН приведена на рис. 1.3.  В качестве основы для формирования и оценки «дерева целей» разрабатывались «сценарий» (нормативный прогноз) и прогноз развития науки и техники (изыскательский прогноз).



Рис. 1.3  Структура методики ПАТТЕРН



Из первых публикаций  известно следующее: руководителем первой разработки ПАТТЕРН был С. Зигфорд, в группу разработчиков входили 15 высококвалифицированных специалистов, обладающих правом консультироваться с любым работником фирмы и имеющих доступ к любым документам; разработчикам системы предоставлялась возможность консультироваться с сотнями тысяч специалистов, десятками фирм (в частности, при практической реализации первого варианта методики разработчики имели право консультироваться с 17000 специалистов); первая модель ПАТТЕРН потребовала обработки более 160 промежуточных решений; в числе основных исполнителей проекта - НАСА, Министерство обороны США и десятки других организаций, оказывающих существенное влияние на управление страной.

Практика использования системы ПАТТЕРН продемонстрировала возможность проводить анализ сложных проблемных ситуаций, распределять по важности огромное количество данных в любой области деятельности, исследовать взаимное соотношение постоянных и переменных факторов, на которых основываются и на которые влияют принимаемые ими решения.

Система ПАТТЕРН явилась важным средством анализа трудно решаемых проблем с большой начальной неопределенностью прогнозирования и планирования их реализации. Основные идеи методики применялись в различных областях - научные исследования, проектирование и создание систем различной сложности в научно-исследовательских организациях и на предприятия расширение рынков сбыта военно-космической продукции и т.д.

Глубина прогнозирования в системе ПАТТЕРН составляла 10-15 лет, что соответствовало жизненному циклу становления и старения техники.

Главное достоинство методики ПАТТЕРН состоит в том, что в ней предложена идея структуризации целей и определены классы критериев: оценки (коэффициенты) относительной важности, взаимной полезности, состояния и сроков разработки («состояние - срок»).

Эти классы критериев в различных модификациях используются в ряде других методик и до сих пор являются основой при определении системы оценок составляющих структур целей. Что касается собственно формирования структуры целей, то опубликованных материалов известно, что в различных модификациях методики разным уровням иерархии предлагается присваивать разные названия. Логика же формирования структуры, как отмечали сами авторы, не отрабатывалась.

Не уделялось внимания разработке принципов и приемов структуризации ни в последующих вариантах методики - ПАТТЕРН-МО, НАСА-ПАТТЕРН, ни в других зарубежных методиках - ПРОФИЛЕ, ППБ и т.п.

Поэтому отечественные ученые с самого начала применения системного анализа основное внимание уделяли разработке принципов и приемов формирования первоначального варианта структуры целей («дерева целей»), составляющие которого подлежат тем оценке и анализу.

Опыт работы с методикой выявил и ряд других проблем: во-первых, недостаточна одноразовая разработка сценария, необходим динамический постоянно изменяющийся сценарий; во-вторых, по мере перехода от политических задач верхнего уровня структуры целей к научным, а  затем к техническим проблемам профиль   специалистов   должен   изменяться; в-третьих, крайне сложной оказалась проблема оценки по критерию «взаимной полезности» элементов «дерева целей» и достаточно сложной и трудоемкой - оценка относительной важности, требующая постоянного пересмотра оценок по мере корректировки «дерева», то в дальнейшем потребовало поиска новых способов оценки.

В то же время следует понимать, что методика ПАТТЕРН была первым инструментом анализа трудно формализуемых проблем с большой неопределенностью, их прогнозирования и планирования.[9]





































2 Практические часть

2.1 Общие сведения о предприятии



В аптечную сеть ЗАО «Фармленд» входят 28 аптек, расположенных в городе Уфа Республики Башкортостан Приволжского федерального округа.

	        Аптечная сеть «Фармленд» начала свою деятельность в ноябре 1997 года с открытия небольшой аптеки в городе Мелеуз Республики Башкортостан. Тогда же «Фармленд» открыл аптеки и в других районах республики: в селе Кармаскалы и городе Бирск. Год спустя, открывается первая аптека в столице Башкирии - Уфе. В дальнейшем компания завоевала фармрынок республики, открывая аптеки по всей территории Башкортостана. В настоящее время «Фармленд» - это более 155 современных аптек и аптечных пунктов, из них 50 находятся в Уфе. Это дружный коллектив из 800 сотрудников, из них свыше 650 имеют высшее и среднее фармацевтическое образование. Сегодня «Фармленд» присутствует в 20 городах и в 28 сельских районах республики, где проживает около 90 % населения республики.

	         Аптека  — особая специализированная организация системы здравоохранения, занимающееся изготовлением, фасовкой, анализом и продажей лекарственных средств. Аптеку, традиционно рассматривают, как учреждение здравоохранения, а её деятельность формулируют, как «оказание фармацевтической помощи населению». Фармацевтическая помощь включает в себя процедуру консультирования врача и пациента, с целью определения наиболее эффективного, безопасного и экономически оправданного курса лечения (материал из Википедии).

Аптечная сеть предоставляет потребителям получить фармацевтическую помощь, т.е.помощь в выборе лекарственных средств, косметических средств, медицинских приборах, также в аптеках этой сети производится отпуск безрецептурных препаратов и препаратов по отпуску врача.





2.2 Организационная структура коммерческой организации ЗАО «Фармленд»



Организационная структура (оргструктура) представляет собой состав и взаимосвязь структурных управленческих звеньев. Звено может быть как отдельное подразделение, так и отдельный руководитель.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной им для управления. Этот выбор влияет на число уровней управления предприятием, число звеньев управления на каждом уровне, трудоемкость выполнения функций управления, затраты на управление.

На рисунке 2.1 показана организационная структура сети аптек «Фармленд»







Директор аптечной сети



Фармацевты

Бухгалтеры

Кассир

Охрана

Водители/грузчики

Тех. персонал

Заведующие аптеками

Коммерческий директор

Гл.бухгалтер

Провизоры

Рис. 2.1  Построение организационной структуры организации



Данная организационная структура управления является линейно- функциональной

К достоинствам системы управления относятся: 

универсальность;

лаконичность, доступность понимания; 

разнообразие организационных форм для управления любой сложности;

ответственность несет сам директор; 

простота системы.

 К недостаткам: 

жесткие требования к квалификации руководителей; 

директор за все несет ответственность;

работники не могут самостоятельно принимать решения;

соперничество между рабочим персоналом.



2.3. Построение «дерева целей» организации

Проанализировав Социальную систему «аптечной сети Фармленд», мы выявили все основные цели организации. Основная цель организации это обеспечение высокого дохода от работы аптек. Для достижения генеральной цели ставятся три главные цели: 

		Обеспечить высокий уровень квалификации работников аптеки;

		Обеспечить необходимой материально-технической базой;

		Увеличить объем продаж.

Для достижения высокого уровня квалификации работников необходимо: 

Подобрать опытных специалистов;

Улучшить условия труда;

Повышать стимул, вознаграждая материально и нематериально;

Проводить курсы по повышению квалификации.

При обеспечении материально-технической базой, есть два пути решения проблемы. Это – налаживание контактов с производителями качественной техники, и вложение средств в новое оборудование.

Чтобы увеличить объем продаж, надо:

Улучшить условия обслуживания посетителей;

Снабдить аптеки и аптечные пункты литературой, из которой покупатель сможет узнавать информацию о лекарствах, об инновациях в лекарственной сфере;

Обеспечить эффективную рекламу;

Ввести накопительные карты, предоставлять скидки.

На рисунке 2.2  представлено «дерево целей» аптечной сети «Фармленд»:




Обеспечение высокого дохода от работы аптек











Обеспечить высокий уровень квалификации работников аптеки

Обеспечить необходимой материально-технической базой

Увеличить объем продаж



		











Повышать стимул

Ввести накопительные карты, предоставлять скидки

Обеспечить хорошую рекламу

Снабжение научной литературой

Улучшение условий обслуживания посетителей

Налаживание контактов с производителями качественной техники

Проводить курсы по повышению квалификации

Подобрать специалистов

Улучшить условия труда

Вложение средств в новое оборудование













	

Введение системы скидок

Введение системы накопительных карт

Проведение рекламной компании

Выдача качественной научной литературы

Обеспечение безопасности во работы

Обеспечить санитарно-гигиенические условия

Вознаграждать материально

Поощрять нематериально	

						















	

Предоставление скидок пенсионерам, инвалидам и др.категориям

Разработка и введение в работу системы накопительных карт

Размещение рекламы по городу (стенды, перетяги. брошюры)

Обеспечение рабочих залов литературой о новых препаратах, приборах и т.п.

Сотрудничество со средствами СМИ, телевиденья и радио

Обеспечить  высококвалифицированную охрану

Уборка прилежащей территории

Обеспечить чистоту помещения и оборудования	







		



		



Рис. 2.2  «Построение «Дерева» целей системы»



Таким образом, мы получили множество целей, направленных на достижение генеральной цели – обеспечение высокого дохода от работы аптек.

Подобное «Дерево» целей позволяет описать количественные и качественные параметры, и провести анализ иерархически распределенных взаимосвязанных и взаимообусловленных целей системы.



2.4. Построение таблицы на основе метода функционального системного анализа

На практике возникает сложная задача определения целесообразной структуры управления. Для решения этой задачи применяются методы анализа системы управления, в частности, метод функционально-целевого анализа и метод структурно-функционального анализа. Для проведения указанных видов анализа удобно использовать матричную интерпретацию взаимосвязей функций и целей (для функционально-целевого анализа) и элементов системы и функций (для структурно-функционального анализа) системы управления.

Матрица наиболее простого вида представлена в таблице 2.

Таблица 1.

Пример матрицы ФСА

Элемент системы 

Элемент функций 

А1, А2, … Аj, ...,An

j=1... n

B1

B2

.

.

.

X11, X12 … X1j …. X1n

X21, X22 … X2j …. X2n

..............................

.............................

X1j – степень участия функции Вi  в достижении цели Аj

Bi

.

.

.

Xi1, Xi2 … Xij …. Xin

..............................

.............................

0<= Xij <=1 – условие неизбыточности функции

Bm

Xm1, Xm2 … Xmj …. Xmn

      m

 Xij =1 – условие 

         j=1

полноты выполнения цели j=1,m



Применительно к функционально-целевому анализу, строки матрицы будут соответствовать элементарным целям, а столбцы – элементарным функциям, которые необходимы для достижения этих целей.

Задача структурно-функционального анализа может быть также представлена в матричной форме, где строки соответствуют элементарным функциям, а столбцы – элементам структуры системы (для предприятий или подразделений: элементы административной структуры; для информационных систем: модули, отдельные процедуры ИС). Таким путем может быть построена матрица взаимосвязи административной и функциональной структуры системы управления.

	        В таблице 2 представлена матрица функционального системного анализа нашей системы.

Таблица 2.

Функциональный системный анализ ЗАО аптечной сети «Фармленд»

Персонал





Цели

Дир-р сети

Ком. Дир-р

Бухгалтерия

Зав.аптеками

Провизоры

Фармацевты

Тех. персонал

Водители/грузчики

Охрана

Контроль за проведением рабочего процесса

+

+



+











Контроль за поступлением товара







+

+

+







Продажа товара









+

+







Контроль за продажей товара





+

+

+

+







Подбор специалистов

+

















Улучшение условий труда

+











+





Повышать стимул работы персонала

+

+















Проводить мероприятия по повышению квалификации







+











Налаживать связи с поставщиками

+





+











Учет купли-продажи





+

+











Улучшать условия рабочего процесса

+

+









+





Снабжать научной литературой







+











Сотрудничество с рекламными агентствами

+

+















Вознаграждать материально

+



+













Поощрять нематериально

+

+















Обеспечить санитарно-гигиенические условия













+





Обеспечить безопасность во время работы







+









+

Подсчет прибыли





+













Расчет и выдача зар/платы





+









+



Разгрузка и перевозка поступающего товара















+



Проводить уч. рабочие программы, работы







+











Обеспечить чистоту помещения и оборудования













+





В случае необходимости обеспечить квалифицированную медицинскую помощь









+

+







Разработать оптимальный режим рабочего процесса

+

+



+











Обеспечить охрану

















+

Подобрать и разработать методическую литературу для персонала







+











Разработать и апробировать инновационные методы продаж







+

+

+







Сотрудничество с докторами и специалистами

+





+













В результате данного вида анализа нами было выявлено, что наибольшее количество функций выполняют: - заведующий аптекой - 14 функций; 

                            - директор сети аптек- 11 функций;

                            - коммерческий директор - 6 функций;

Для того чтобы разгрузить работу заведующего аптекой необходимо его более тесное сотрудничество с провизорами и фармацевтами. Это приведет к тому, что некоторые функции они будут выполнять совместно.

Разгрузить работу директора сети аптек «Фармленд» довольно трудно, так как он осуществляет контроль за нормальным функционированием всего предприятия.

































Заключение

В первой главе данной курсовой работы мы рассмотрели теоретический материал по теме системы управления. Нами было изучено понятие о системе управления, также мы изучили сущность методики «дерево целей» и методики паттерн.

Во второй главе  нами были приведены общие сведения о коммерческой организации (в нашем случае ЗАО сеть аптек «Фармленд»), была представлена организационная структура предприятия с обозначенными достоинствами и недостатками данного типа организационной структуры. В ходе составлении «дерева целей» и матрицы функционального системного анализа нами были выявлены единицы организационной структуры, выполняющие наибольшее количество функций. 

В результате проделанной работы выдвинутые нами задачи были решены, а следовательно поставленные цели достигнуты.

























































библиографический список 

Волкова В.Н., Денисов А.А.. Основы теории систем и системного анализа: Учебник для студентов вузов, обучающихся по специальности «Системный анализ и управление».–Изд. 2-е, перераб. и дополн.–СПб: Издательство СПбГТУ, 1999. – 512 с. 

Горелик О.М., Савина А.Ю. Системный анализ в управлении. Учебное пособие.-Москва: ТГУС, 2006

Дафт Ричард Л. Менеджмент – СПб.: Изд-во Питер, 2000. – 832 с.

Мишин В.М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 527 с.

Мэскон М. Х., Альберт М., Жедоури Ф.Основы менеджмента. – М.: Дело, 1997. – 704 с.

Основы менеджмента. Учебно-методическое пособие./ сост. Е. В. Тюрюханова, И. С. Долгополова. – Москва.: Изд-во БГУЭП, 2005. – 92с.

Системный анализ и принятие решений: Словарь-справочник: Учеб.пособие для вузов / Под ред. В.Н.Волковой, В.Н.Козлова.- М.: Высш.шк., 2004.- 616с.: ил.

Стратегии бизнеса: Аналитический справочник. Айвазян С.А., Балкинд О.Я., Баснина Т.Д. и др. / Под ред. Г.Б. Клейнера. – М.: КОНСЭКО, 2006. – 273 с.

Теория систем и системный анализ в управлении организациями: справочник: учеб. Пособие для вузов по спец. «Прикл. Инф.(по областям)» / В.А.Баринов [и др.]; под ред. В.Н.Волковой, А.А.Емельянова.- М.: Финансы и статистика, 2006.-846с.

www.glossary.ru

www.sbmanagement.narod.ru