Стратегическое планирование

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«ЧИТИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

(ЧитГУ)

КАФЕДРА ЭКОНОМИКИ















Контрольная работа

по дисциплине: «Стратегическое планирование»

Вариант 7





Выполнила: ст. гр. АУС-08-2

Филимонова Н.А.

Проверил: преподаватель

















Чита 2010


Миссия организации, ее связь с целями



Основная общая цель организации – четко выраженная причина ее существования – обозначается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия организаций существует независимо от того, сформулирована она или нет. Это то, чем организация полезна окружающему миру, то полезное (продукты, услуги), чем организация обменивается с внешней средой для получения необходимых ресурсов, для собственного выживания. 

Формулирование миссии представляется важным шагом для координации деятельности организации и основой для построения стратегического плана. 

Значение миссии, которая формально выражена и эффективно представлена сотрудникам организации, невозможно преувеличить. Выработанные на ее основе цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленческих решений. Если руководители не знают, какова основная цель их организации, то у них не будет логической точки отсчета для формулирования прочих целей и выбора лучшей стратегии их достижения. 

Формулируя миссию, руководители компании определяют клиентов и те их нужды, на удовлетворение которых организация будет работать. В случае если миссия выбрана удачно и компания сумела удовлетворить действительно насущные потребности своих клиентов, то эти потребители обеспечат поддержку организации. 

Располагая достаточными средствами и желанием, фирма теоретически может принять участие в любом бизнесе. Однако, в силу ряда обстоятельств, практический выбор является достаточно ограниченным. Эти ограничения связаны с квалификацией и опытом работы ключевых менеджеров, доступными ресурсами, рыночной ситуацией, доступом к технологиям и возможностью привлечения персонала нужной квалификации, социокультурными и политическими обстоятельствами и т.п. Поэтому выбор миссии, которая может обеспечить выживание и успешное развитие фирмы – важнейший практический шаг для достижения успеха. Изменения по внешней и внутренней среде фирмы могут потребовать переформулирования и уточнения миссии. 

Для того чтобы получать прибыль, достаточную для выживания и развития, компания должна следить за внешней средой, в которой она функционирует. Там компанию интересуют клиенты – потребители и их потребности, которые компания способна удовлетворять, конкуренты и общие рыночные условия для бизнеса, характер развития технологий и т.п. 

Формулирование, а тем более выбор миссии компании, является ответственным и часто очень непростым делом. Менеджеры и предприниматели, которые принимают соответствующие решения, должны учесть важнейшие характеристики как внутренней, так и внешней среды организации. Формулировка миссии организации должна отражать: 

- задачи фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий; 

- внешнюю среду по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы; 

- культуру организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат? 

Однако на выбор и формулирование миссии организации влияют не только объективные факторы, но и субъективная система ценностей и предпочтений, свойственная высшему руководству организации. Исследования психологов позволяют выделить некоторые видов основных ценностных ориентаций высших менеджеров, которые значительно влияют на формирование миссии. 


Формулирование целей организации



Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Цели должны быть сформулированы явно и доведены до сведения исполнителей, прежде всего для того, чтобы обеспечить скоординированную совместную работу последних. Для того чтобы цели могли реально выполнять свою координирующую функцию, они должны удовлетворять определенным требованиям. 

Во-первых, цели должны быть конкретными, т.е. их содержание должно предполагать достижение вполне понятных для исполнителей (и прочих заинтересованных лиц) результатов. 

Во-вторых, желательно, чтобы цели были измеримыми, т.е. должен существовать некоторый критерий, позволяющий оценить степень достижения каждой цели. 

В-третьих, цели должны быть однозначно ориентированы во времени, т.е. по отношению к каждой цели должны быть определены конкретные сроки ее достижения, а может быть и сроки достижения промежуточных результатов. 

Традиционно, в зависимости от сроков реализации, цели принято делить на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные. Отнесение целей к тому или другому классу зависит от конкретных отраслевых особенностей, устойчивости рынков, на которых работает компания и многих других факторов, но в соответствии со сложившейся практикой внутрифирменного планирования к долгосрочным принято относить цели с горизонтом реализации в пять лет и более, к краткосрочным – цели с горизонтом реализации менее одного года, а к среднесрочным – с горизонтом от года до пяти лет. Следует, заметить, что для современных российских условий указанные временные периоды разумно укоротить в 1,5–2 раза. 

В-четвертых, цели должны быть достижимыми. Цель должна быть достижимой – чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к бесполезному расходованию ресурсов и к подрыву веры персонала в собственные силы. 

Конкретный состав и ориентация целей очень сильно зависят от принадлежности организации к какому-либо виду деятельности, от характера и состояния рынков, на которых она оперирует, от многочисленных внутренних обстоятельств и т.п. Однако большая часть целей, формулируемых в рамках стратегического планирования, может быть сведена к следующим группам. 

Цели, связанные с прибыльностью. Они могут выражаться в различных показателях, таких как объем прибыли, доход на инвестированный капитал, размер выплаты дивидендов на акцию, отношение прибыли к объему продаж и т.п. В этой области цели могут выражаться в форме относительного или абсолютного значения соответствующих показателей или их изменения. 

Цели, связанные с рыночным положением. Они могут быть выражены через показатели доли рынка, объема продаж в денежном или натуральном выражении, через характеристику рыночной ниши, занимаемой компанией. 

Цели, связанные с производительностью. Производительность (эффективность) может быть выражена отношением входа к выходу. Эти цели можно также выразить в виде издержек на единицу произведенной продукции. Чаще эти оценки осуществляются в денежном выражении, но могут использоваться и натуральные измерители. Здесь могут использоваться такие показатели, как производительность труда, капитала, оборудования и т.п. 

Цели, связанные с продукцией. Эти цели предполагают как освоение или снятие с производства определенных видов продукции, так и достижение определенных показателей объема продаж или прибыльности по отдельным изделиям или ассортиментным группам изделий. 

Цели, связанные с формированием и использованием финансовых ресурсов. Цели в отношении них могут быть выражены различными способами в зависимости от специфики компании. Они могут быть связаны, например, со структурой капитала, новыми выпусками акций, движением денежной наличности, оборотным капиталом, выплатой дивидендов и т.п. 

Цели, связанные с производственными мощностями, могут касаться капитального строительства, реконструкции и модернизации зданий и сооружений, замены оборудования и могут быть описаны с помощью таких показателей, как площади производственных помещений, величины постоянных затрат, потенциального объема производства в единицах продукции и других показателей. 

Цели, связанные с исследованиями и инновациями могут быть выражены в технических параметрах, затратах, изменениях цен и т.д. 

Цели, связанные с организацией, предполагают изменения в структуре или характере деятельности и могут выражаться таких терминах, как “разработать и внедрить в течение двух лет систему внутрифирменного коммерческого расчета” или “создать филиал в другом городе к концу следующего года”. 

Цели, связанные с человеческими ресурсами, могут быть количественно выражены в виде желательных значений показателей, характеризующих уровень профессиональной подготовки персонала, уровень трудовой дисциплины, количества жалоб со стороны персонала и на персонал, затрат времени на профессиональное обучение и т.п. 

Можно выделить и другие группы целей коммерческих компаний: оценка и анализ внешней среды 

Для анализа и оценки внешней среды в компании обычно проводятся исследования по двум направлениям: 

Анализ общей ситуации в данной сфере и рыночной среды

После установления своей миссии и целей, руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Данные о внешних переменных компании могут быть разделены по следующим категориям: 

- общая экономическая среда, природа и границы отрасли, отличительные характеристики, предполагаемый возможный рост, размеры, общая привлекательность в будущем; 

- как работает данная сфера деятельности; ее составные части и их взаимосвязи, т.е. ее структура; особое внимание здесь следует уделить факторам, порожденным существующими и прогнозируемыми силами конкуренции; 

- аналогичная информация о специфических конкурентных рынках, на которых компания планирует работать. 

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние, по отношению к организации, факторы, чтобы выявить возможности и угрозы для фирмы. 

Анализ осуществляется с целью: 

- оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; 

- определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы; 

- определить, какие факторы представляют дополнительные возможности для достижения общефирменных целей. 



Характеристика стратегических альтернатив



Конкретные альтернативы, которые может рассматривать каждая конкретная организация, многочисленны и не могут быть описаны в общем виде. Но их можно классифицировать и выделить некоторые однородные группы. Ниже приводится одна из возможных классификаций стратегических альтернатив, рассматриваются причины, почему компании применяют одну стратегию, а не другую, и те ситуации, в которых стратегия определенного типа, скорее всего, окажется успешной. Мы рассмотрим три основных типа альтернатив: ограниченный рост, активный рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. 

Ограниченный рост. Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого уровня с учетом небольшого прироста, необходимого для поддержания положения компании на её рынках. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, для организаций, которые, в основном, удовлетворены своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Люди часто предпочитают не рисковать, действовать привычными методами и исходят из того соображения, что если фирма была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, имеет смысл следовать этой стратегии и впредь. 

Активный рост. Стратегия активного роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия активного роста является второй наиболее часто выбираемой альтернативой. Их применяют в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, в отраслях с быстрорастущим рынком, но могут применять и компании, использующие некоторое конкурентное преимущество (например, ценовое) для интенсивного вытеснения конкурентов со стабильного или стагнирующего рынка и увеличения за их счет собственного присутствия на рынке. 

Тактику активного роста склонны применять руководители, стремящиеся к диверсификации (разнообразию номенклатуры продукции) своих фирм, стремящиеся покинуть, неперспективные рынки, либо руководители, склонные по своему внутреннему складу и ценностным ориентациям, ставить и добиваться реализации крупных перспективных задач. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может создать опасность банкротства. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к отсутствию прибылей. Традиционно рост рассматривается как благотворное явление. Для многих руководителей рост означает власть, что рассматривается ими как самоценное благо. Многие акционеры рассматривают рост как непосредственный прирост благосостояния. К сожалению, многие фирмы из-за отсутствия обоснованного долгосрочного стратегического планирования, предпочитают краткосрочный рост, получая взамен в перспективе экономические трудности и, в конечном итоге, разорение. 

Активный рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может происходить путем расширения ассортимента товаров и объема продаж в результате интенсивного саморазвития. Внешний может происходить в форме вертикального роста за счет вертикальной интеграции в процессе приобретения других компаний, оперирующих в смежных отраслях. Например, производитель может приобрести фирму – поставщика или потребителя промежуточного продукта и сконцентрировать в своих руках большую часть технологической цепочки по производству конечного продукта. Второй вариант внешнего роста – что горизонтальный рост, предполагающий переход к растущей компании контроля за фирмами – конкурентами. 

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень целей в этом случае устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения можно выделить несколько вариантов. 

Ликвидация – предполагает полную распродажу активов и запасов и планомерный вывод капитала из неперспективного бизнеса с тем, чтобы сохранить его в максимальной мере. Использование целенаправленной стратегии ликвидации может оказаться для компании меньшим злом, чем лишенная перспектив борьба за выживание, которая грозит завершиться банкротством. 

Отсечение лишнего предполагает ликвидацию отдельных подразделений и направлений деятельности с тем, чтобы высвободить ресурсы для поддержания перспективных направлений и оплаты накопившихся долгов. Разумеется, применение этого варианта стратегии предполагает, что компания достаточно велика и осуществляет разнообразную деятельность. 

Сокращение и переориентация предполагает замораживание некоторых видов деятельности в условиях низкой конъюнктуры на соответствующих рынках. Компании применяют эту стратегическую альтернативу в случае, когда они считают целесообразным сохранить производственные мощности с тем, чтобы вновь развернуть деятельность при изменении к лучшему ситуации на рынке. 

Крупные многопрофильные компании часто используют одновременно некоторую комбинацию описанных вариантов стратегического поведения или прибегают к стратегии сочетания. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из рассмотренных выше стратегий – ограниченного роста, активною роста и сокращения. 



Выбор стратегии



Рассмотрение некоторого набора стратегических альтернатив должно завершиться выбором некоторого варианта, который и будет, впредь до очередного пересмотра стратегии, служить общей основой деятельности компании. 

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, т.е. руководство должно отдавать себе отчет в том, что, сделав выбор, оно должно будет последовательно и неуклонно проводить стратегическую линию и добиваться, соответствующих действий от исполнителей. Разумеется, возможны ситуации в которых администрация может признать выбор ошибочным и вернуться к разработке нового варианта стратегии или в которых быстрые и неожиданные изменения заставят ее поступить таким образом, но при нормальном развитии событий руководство больше рискует в случае бесконечных поисков лучшею варианта, чем при последовательной реализации удовлетворительного. 

Обсуждая критерии выбора стратегической альтернативы, часто указывают на необходимость максимального повышения долгосрочной эффективности организации. В общем случае в условиях стабильных условий и предсказуемых перспектив против этого трудно возражать. Однако в условиях бурно развивающегося рынка, связанного с новыми технологиями, неустойчивой экономической и политической конъюнктуры, особо острой конкурентной ситуации на первый план могут выйти и другие критерии. Кроме того, нельзя забывать, и о том, что на стратегический выбор неизбежно влияют субъективные факторы, ценностные ориентации и собственные предпочтения высших менеджеров, заметно влияющие на результаты. 

Выбор общей стратегии осуществляет высшее руководство организации, но сказывается на всей организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую другими членами, концепцию фирмы и ее будущего. Только в этом случае может быть гарантирована объективность принимаемой стратегии. Общая стратегия компании должна быть грамотно построена, для этого необходимо использовать план.


Список использованных источников



1.Петросов А.А. Стратегическое планирование и прогнозирование: Учебник (ГРИФ). – М.: МГГУ, 2007.-464с.

2. Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник (ГРИФ).-3-е изд., испр. И доп. – М.:ИНФРА-М, 2007.-416с.

3. Планирование на предприятии: Шпаргалка.- М.: РИОР, 2007. – 128с.

4. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контролинг. Краткий курс: Учебник. – СПб.: Питер, 2006. – 192с.

5. Велесевич В.И., Лихтерман С.С., Ревазов М.А. Планирование на горном предприятии: Учебник. – М.: ММГУ, 2006.- 405с.