Основополагающие принципы формирования мотивации персонала организации

РЕФЕРАТ

Основополагающие принципы формирования мотивации персонала организации



 

























Содержание

Введение

1. Принцип системности управления мотивацией

2. Принцип рефлексивности

Библиографический список



















































Введение

Рациональное отношение к моральной регуляции взаимоотношений в организации, институционализация морали порождают потребность в конкретных практических рекомендациях относительно разрешения сложных проблемных ситуаций, так называемых этических дилемм, когда руководитель вынужден выбирать не между двумя одинаковыми с этической точки зрения способами действия, а должен решить, делать или не делать что-либо такое, что хотя и выгодно ему самому или организации или обоим, но может считаться неэтичным. Этично ли, например, дать взятку, чтобы получить выгодный контракт? Этично ли позволять своей компании размещать вредные отходы в опасном виде? Этично ли скрывать информацию, которая может заставить хо­рошего работника принять решение о перемене места работы? Этично ли заниматься на рабочем месте личными делами?

Руководители, менеджеры сталкиваются с такими дилеммами не только во взаимоотношениях начальников с подчиненными, но и с покупателями, конкурентами, поставщиками и диспетчерами. Следовательно, все больше и больше организаций нуждаются в программах этического тренинга, чтобы по­мочь менеджерам прояснить этические принципы, доминирующие в их организациях, и попрактиковаться в самодисциплине при принятии решений в сложных обстоятельствах. 

Концепция управления мотивацией персонала включает обоснование ряда принципов. Рассмотрим их более подробно.

 













1. Принцип системности управления мотивацией

Управление мотивацией нами не сужается ориентированностью на некоторую цель. Цель в деятельности менеджера – это лишь управленческий прием, способ действия. Цель лежит «внутри» управления мотивацией, а не олицетворяет его как целое. Постановка цели – существенный, но лишь момент управления мотивацией. Проблему часто составляет не только достижение цели – реализация действий, приводящих к цели, – но также, и даже в большей степени, проблема точной постановки самой цели, чем достигается осуществление смысла деятельности менеджера (который мы отличаем от понятия цели).

Деятельность человеческого сообщества считают заключенной в удовлетворении потребности его членов, а предприятие (организация) рассматривается как институциализированная форма соответствующего общественного механизма. Важно подчеркнуть, что речь должна идти об удовлетворении каждым членом общества именно собственной потребности, хотя и с привлечением для этого общественного механизма (организации). Общественный механизм в таком случае должен быть построен так, чтобы для удовлетворения собственной потребности человек необходимо оказывался сам включенным в некоторый общественный механизм и этим содействовал удовлетворению потребности других людей. Следуя логике управления – нельзя требовать от человека взятия потребности других людей в качестве собственной цели. Таким образом, организация – это группа лиц с согласованным по определенным параметрам удовлетворением личных потребностей. Их общность на производстве единой продукции далеко не исчерпывает характеристику сущности организации, много важнее сам механизм согласования личных потребностей. Возможно, в какой-то степени в этом и состоит одна из схем «макроуправления» обществом. Следовательно, у субъекта, включенного в деятельность организации, должны быть место и шанс для осуществления его собственного смысла деятельности (его ценностей и потребностей). Фундаментальную поддержку такой позиции мы находим в тезисах Спинозы (5,с.768): «Действовать абсолютно по добродетели есть для нас не что иное, как действовать, жить, сохранять свое существование (эти три выражения обозначают одно и то же) по руководству разума на основании стремления к собственной пользе» и: «Ничто не стремится сохранять свое существование ради другой вещи». Созвучный взгляд на организацию мы также находим в позиции представителей «школы человеческих отношений» (Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, Д. Макгрегор и др.) (3,с. 23): «Организация выполняет тройственную функцию: обеспечивает достижение целей, для которых создана организация; способствует поддержанию интересов социальных групп, образующихся внутри организации; создает основу для удовлетворения потребностей индивидуумов, составляющих эти группы». Акцент этой школы, однако, сделан на социальную группу, что отлично от нашего акцента на индивидууме. Традиционно, в условиях общественного производства человек с его личной потребностью вообще «не виден» и все строительство организации ориентируется исключительно на внешнюю, общественную потребность (на некую миссию). Общая идея такой организации состоит в эффективном удовлетворении общественной востребованности, а не в удовлетворении своих личных потребностей его работниками. Мы считаем такую позицию неполной и нуждающейся в преодолении в концепции управления мотивацией.

Искусство мотивации состоит в том, чтобы в конечном счете никто ничего не потерял. Успешный менеджер персонала достигает своих целей, создавая мотивацию у других. Если, например, у вас есть штат сотрудников, вы надеетесь, что стимулируя их определенным образом, добьетесь от них лучших показателей в работе. Те же, которых как-то побуждают к тому или иному действию, должны либо вообще не замечать мотивации (и таким образом, просто радоваться своим успехам) или считать ее позитивной поддержкой, усиливающей их удовлетворение результатами своего труда. В силу того, что граница между поддержкой и манипуляцией довольно зыбкая, искусство управления мотивацией невозможно зафиксировать в виде строгого набора правил. Вместо этого здесь основу искусства мотивирования составляют ряд направляющих принципов и опыт, полученный в результате их применения на практике.

Как мы уже отмечали, в настоящее время спецификой управленческой деятельности (накладывающей отпечаток на все ее аспекты) являются многочисленные межличностные контакты руководителя. Такая позиция актуализирует подходы, связанные с так называемой ориентацией на человека, с его мотивацией, реализующим эффективное влияние на поведение подчиненных лиц. Американским исследователем Б. Скиннером создана так называемая всесторонняя технология поведения (2), которая вообще рассматривает человека как продукт стимулов, которые он получает из внешнего мира. Приведем, например, некоторые характеристики человеческого поведения, которые становятся предметом деятельности руководителя в случае принятия им данной установки (4,с 94):

Проблема человека – согласно современному пониманию психологии – это в конечном счете исследование парадоксов и конфликтов его поведения;

Люди эгоцентричны, склонны попадаться на незначительную похвалу, воображать себя победителями;

Правое полушарие нашего головного мозга, отвечающее за образное, символическое мышление, столь же развито, как и левое, отвечающее за рациональное, дедуктивное мышление. Поэтому человек мыслит историями столь же часто, как и четкими данными. Часто вопрос «Верно ли ощущение?» даже более важен, чем вопрос «Могу ли я это доказать?».

Люди отчаянно нуждаются в смысле жизни и готовы пожертвовать многим ради тех, кто одарит их этим смыслом. Одновременно человеку нужно чувствовать себя свободным, хозяином своей судьбы;

Люди часто иррациональны в отношении самих себя. Исследования показали, что почти все люди в опросах по оценке тех или иных своих способностей завышают оценки и более половины людей завышают оценки в очень большой степени;

Люди склонны воспринимать успех как свой собственный, а неудачу – как следствие деятельности системы.

Мы фиксируем смещение акцентов в деятельности руководителя с проблем подчиненных и межличностных отношений на организационные проблемы собственной деятельности. Именно в последовательном и постоянном совершенствовании руководителем собственной деятельности мы видим решение современных проблем практики управления мотивацией. 

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной. 

Направленность системы мотивации труда должна соответствовать стратегии кадрового управления, а стратегия кадрового управления должна вписываться в общую стратегию деятельности организации. 

Система управления мотивацией должна учитывать особенности внешних по отношению к организации условий. 

Система управления мотивацией должна учитывать: в правовом аспекте - существующее трудовое и другие законодательства; 

в экономическом аспекте - ситуацию на рынке труда и общие экономические условия в государстве, регионе и т.д.;  

в социальном аспекте - средний уровень жизни (прожиточный минимум), особенности профессиональных и общественных объединений, в которые так или иначе включены сотрудники организации, уровень преступности, перспективность региона, уровень напряженности и т.д.; 

в политическом аспекте - общеполитическую ситуацию сложившуюся в регионе (наличие забастовок, стачек и т.д.); 

в технологическом аспекте -  уровень технологического развития отрасли; 

в социокультурном аспекте - культурные традиции, сложившиеся общественные нормы поведения и т.п.; 

в экологическом аспекте - экологическую ситуацию, особенно, при неблагоприятной экологической обстановке. 

Система управления мотивацией поощряет такой труд работника, который ценен для организации. В связи с этим она должна быть направлена на: 

поддержание требуемой производительности; 

повышение производительности; 

поддержание норм организации; 

совершенствование норм организации. 

Конечно, следует учитывать определенную идеальность выдвинутых сейчас тезисов (как и вообще любых концептуальных моделей) – реальная практика не дает возможности их абсолютно точного и полного осуществления, но сама ориентация на эти положения является совершенно необходимой.

























2. Принцип рефлексивности

Следующий принцип в концепции управления мотивацией назовем принципом рефлексивности, который можно сформулировать так: включенность руководителя в деятельность возглавляемого им предприятия.

Руководитель реализует функции предприятия не «физически» – замещая тех или иных работников, – а на построенной им концептуальной модели организации, которая содержит в себе все значащие для руководителя производственные функции. Концептуальная модель организации составляет основу деятельности руководителя, поэтому с необходимостью должна сопровождать  весь производственный процесс.

Если допустить, что деятельность руководителя разворачивается в двух ипостасях: управленческая деятельность как поиск рационально оправдываемых решений («научное управление») и управленческая деятельность как поиск интуитивно оправдываемых решений («искусство управления»), то при часто признаваемом предпочтении «научного» подхода, лишенным логики выглядит реальное протекание деятельности руководителя в мире неформализованных процессов. Но и более того, то, что такое положение сложилось, в значительной степени объясняется крахом, который потерпели в свое время сами попытки внедрить в деятельность руководителей экономико-математических моделей – слишком велики были не оправдавшиеся ожидания. 

Одно из основных направлений построения руководителем концептуальной модели своей организации состоит в ее формализации – выделении и описании руководителем понятий и фрагментов деятельности своей организации. Так как формализуемые фрагменты деятельности могут быть затем делегированы на выполнение подчиненным лицам (именно и только в силу формализованности этих фрагментов), то фактически мы получаем механизм снятия рутины, раскрепощения руководителя.



Следующий принцип делегирования полномочий заключается в выявлении степени делегированной руководителем деятельности своим подчиненным

При использовании традиционной схемы управления с обратной связью субъект управления должен иметь модель управляемого объекта. Однако, очень часто руководитель воспринимает предприятие как множество объектов (технологических, экономических, производственных и других процессов), которые осуществляются подчиненными ему руководителями и специалистами с разнообразной и достаточно сложной профессиональной деятельностью у каждого. Вот в таком случае успешно использовать систему управления мотивацией как схему с обратной связью (ОС) не удается. Действительно, возьмем близкую к реальной ситуацию подчинения руководителю нескольких лиц, отношения с которыми построены по схеме управления с обратной связью. Для того, чтобы принимать компетентные решения, руководитель не только должен уметь разбираться в специфике отдельных процессов организации, но также должен выполнять и координирующую функцию между этими процессами. Такое человеку обычно не по силам, поэтому в практике используются два упрощающих приема: 

1) руководитель вводит в действие институт заместителей, заместители берут на себя работу или часть работ в отдельных направлениях (и моделях), тем самым разгружают первое лицо; заметим, что отношения руководителя с заместителями не формализуются, этим заместители отличаются от начальников подчиненных подразделений;

2)    модели, с которыми работает руководитель, настолько упрощают, что деятельность в их рамках становится ему доступной.

Оба приема сохраняют общую идею схемы управления с ОС, причем, в обоих случаях руководитель сильно проигрывает в личной компетентности. В первом случае руководитель выпускает «из рук» часть своей деятельности, а во втором случае модели обычно настолько «огрубляют», что они перестают адекватно отражать реально происходящие процессы. Как следствие, при наличии локальных и противоречивых интересов у подчиненных руководитель может принять неадекватное реальной ситуации решение. В первом случае он получает также и дополнительные «человеческие» проблемы – в связи с введением в сферу своей деятельности новых должностных лиц (заместителей).

Очень сложными проблемами в рассматриваемой системе управления являются достижение адекватности модели управляемому объекту, а также появление самой модели. Действительно, откуда у руководителя появляется модель деятельности предприятия или его отдельных производственных процессов? Считать модель априори существующей – заблуждение, ее никогда не бывает и никто руководителю ее не представляет. Считать, что руководитель (например, из многолетнего опыта работы в разных должностях на данном или подобных предприятиях) достаточно компетентен для построения такой модели (или моделей) – также неверно, поскольку при подобной компетентности у руководителя отпадает сама необходимость в модели. Следует признать тот факт, что руководители не обладают адекватной (проблемам управления) моделью предприятия, а чаще всего и вовсе никакой моделью не обладают. 

Степень делегированных руководителем фрагментов деятельности задает своего рода граничные условия его собственной деятельности и становится поэтому важнейшей характеристикой последней. У руководителя появляется совершенно новая ситуация. Поскольку степень делегированной деятельности он создает в контексте собственной деятельности (как элемент концептуальной модели), то критерий, как норма отношений руководителя с подчиненным лицом, всегда делает его достаточно компетентным с позиций предприятия как целого. В то же время в сложившейся практике часто делегируемая подчиненному деятельность либо «присутствует» в деятельности руководителя в сильно огрубленном виде (упрощенной моделью, как это было отмечено), либо отчуждается от руководителя, то есть вовсе «уходит» от него и «возвращается» только при возникновении нештатных ситуаций – работа по отклонениям. Оба случая типичны для традиционного управления и являются проблемными для руководителя. В управлении мотивацией руководитель даже делегированный подчиненному компонент (делегированную деятельность) достаточно хорошо «чувствует» через соответствующий критерий. Как следствие, он владеет всеми значимыми изменениями в ситуации на предприятии. Использование в управлении понятия «степень делегированной деятельности» позволяет сделать данный подход отвечающим свойству целостности, о котором писал Месарович. На практике степень делегирования полномочий реализуется в виде структурированного документа, и такой документ должен готовиться первым лицом по каждому делегируемому направлению деятельности. Если взять традиционные методические положения о службах и должностных инструкциях, то легко обнаружить, что разделы каждого положения (задачи, структура, функции, права, обязанности, связи) характеризуют практически только деятельность самой службы или должностного лица, но не отношения руководителя с этой службой или должностным лицом. Парадоксально, но считается, что знакомство руководителя с положением о подчиненной службе информационно и организационно исчерпывает проблемы по руководству соответствующей деятельностью. В отличие от этого, в управлении мотивацией степень делегированной деятельности описывает не что и как должен делать подчиненный в своей работе – это он знает (должен знать) лучше кого бы то ни было, а дает перечень ориентиров и показателей самого руководителя, дает те характеристики, которые актуальны ему самому. Так, П.Друкер отмечает: «…но эти работники со своим огромным багажом знаний – никак не подчиненные, а скорее «помощники». Ведь по окончании стадии ознакомления со своими обязанностями помощник просто обязан знать о своей работе больше собственного начальника, иначе от него не будет никакой пользы. Более того, работник умственного труда принимается на работу именно при условии, что он знает о своей работе больше кого бы то ни было в организации. … Добавьте к этому то обстоятельство, что сегодняшние «начальники» уже не обязаны владеть всеми знаниями и навыками, которыми владеют их «подчиненные», хотя несколько десятилетий назад это было непременным условием, да и сегодня по традиции требуется очень часто» (1,с.36). 

В управлении мотивацией правильно построенные отношения руководителя с подчиненными способствуют избавлению от традиционных негативных проявлений власти – ограничения профессиональной свободы подчиненных и безответственности самого руководителя.

Питерс и Уотермен отмечают (4,с.90), что неформальный контроль, происходящий через неофициальный обмен информацией у работников (то есть, среди коллег), гораздо строже, чем «управление через цифры» (то есть, чем формальный контроль со стороны руководителя) – от «цифры» почти всегда можно ускользнуть. Если брать «нравственную» сторону отмеченного момента – ответственность перед коллегами больше, чем перед руководителем, то эту проблему мы не рассматриваем. Она, с одной стороны, действительно полностью относится к поведенческим технологиям, но, с другой стороны, реально не вступает в противоречие с управлением «через цифры».

 Целостность деятельности мотивируемого

В деятельности мотивируемого должен соблюдаться принцип целостности, который характеризуется (определяется) нами через следующие признаки:

1)  Деятельность мотивируемого обладает некоторым – всегда единственным – профессиональным смыслом.

2)  Деятельность мотивируемого полна по внешним параметрам, то есть, мотивируемый в качестве параметров (условий) своей деятельности имеет значащие (для себя) атрибуты внешнего мира (общественную потребность в продукции, состояние рынка сырья и оборудования, состояние рынка труда, экономические условия в стране и другие).

3)  Деятельность мотивируемого функциональна полна, то есть содержит в себе все значащие и требующие анализа, совершенствования и исполнения функции.

4) Деятельность мотивируемого рефлексивна, то есть, во всех своих моментах (смысл, неудовлетворенность, совершенствование, проблемы и прочее) направлена на самого работника. 

Свойство рефлексивности в нашей модели выдерживается тем, что мотивируемый работник по всем делегированным фрагментам деятельности «оставляет» в своей деятельности соответствующие критерии их выполнения. Вследствие этого все принимаемые работником решения обращены либо непосредственно на изменение процедур своей собственной деятельности, либо на изменение критериев выполнения делегированных деятельностей, что, фактически, опять же есть изменение собственной деятельности.

Свойство функциональной полноты деятельности достаточно очевидно по своему смыслу – оно согласуется с тезисом о тождественности деятельности работника и организации. Несмотря на признание актуальности данного свойства и в традиционном управлении, на практике оно там не выдерживается – работник обычно предпочитает вести лишь «любимые» (по образованию или предыдущей должности) или приоритетные (по предполагаемой важности) направления работ в ущерб многим другим направлениям (функциям), в которых, как следствие, он оказывается недопустимо некомпетентным.



 











Библиографический список



Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.- М., 2004.

Дункан У.Д. Основополагающие идеи в менеджменте, М., Дело, 2006

Мильнер Б.З. и др. Американский капитализм и управленческие решения, М., Наука, 1977.

Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления, М., Прогресс, 2004

Спиноза Б. Этика // Спиноза Б. Избранное, М., ЭКСМО-ПРЕСС, 2003.