Сканированный текст Марр, Шмидт. Управление персоналом

В распоряжении сотрудников, осуществляющих отбор персо-
нала, имеется целый ряд разнообразных методов и приемов ко-
торые компонуются в "пакет методов" в зависимости от особен-
ностей конкретного рабочего места, на которое претендуют со-
искатели. Перечислим основные методы отбора персонала для
принятия окончательного решения.                        |

(1) Оценка документов соискателя, в первую очередь: заявле-
ния о приеме на работу, автобиографии, документов об образова-
нии, пробных работ, рекомендаций, фирменного опросника.  

(2) Методы тестирования и проверки: тесты на способность к
конкретным видам работ, психологические тесты (например, тест
личности, тест интеллектуального уровня), метод "Assesment
Center", под которым понимается комплексный, стандартизиро-
ванный метод выявления и оценки различных способностей со-
искателей, при котором соискатели разбиваются на группы
(обычно по 6-8 человек) и совместно проходят разнообразные,
как правило многодневные, многокритериальные программы
тестирования.

(3) Собеседование (интервью) с соискателем.

(4) Испытательный срок.

Таким образом, отбор персонала представляет собой много-
этапный процесс (ил. 15). Оценка документов соискателей и при
необходимости дополнительной информации о них служит пред-
варительному отбору. Прошедшие его соискатели подвергаются
затем, на втором этапе отбора, проверке путем непосредственно-
го контакта с представителями организации, например в ходе
собеседования. Признанных подходящими для работы в органи-
зации соискателей после этого нанимают на работу, как правило,
на испытательный срок, по завершении которого принимается
окончательное решение.



12. Квалификация сотрудников и ее повышение



12.1. Развитие персонала путем повышения квалификации


12.1.1. Понятие "повышение квалификации"



Профессиональное образование включает в себя два этапа:

первичную профессиональную подготовку и последующее углуб-
ление, расширение и дополнение ранее приобретенной квали-
фикации.

Учебные процессы после окончания первой фазы образова-
ния обобщенно называются повышением квалификации. При этом



140

в зависимости от преследуемых целей выделяются различные ва-
рианты повышения квалификации, в соответствии с которыми
приобретенная ранее квалификация должна быть или сохранена,
или углублена и расширена, или приведена в соответствие с из-
менившейся обстановкой, или доведена до уровня, требуемого
для работы на новой, более высокой должности.

Иногда о повышении квалификации говорится только в тех
случаях, когда речь идет об организованных учебных процессах
или учебных занятиях. Подобная узкая трактовка в нашем случае
нецелесообразна. Понятие "повышение квалификации" исполь-
зуется в более широком значении, т.е. данный процесс включает
в себя и учебу на рабочем месте, и самостоятельно организован-
ную учебу, например чтение специальной литературы, обмен
опытом, посещение выставок.

В ряде случаев повышение квалификации трактуется как си-
ноним развития персонала. Это тоже неоправданно. В соответст-
вии с доминирующим представлением под развитием персонала
понимается всеобъемлющая концепция стимулирования и ис-
пользования человеческих ресурсов фирмы, и, значит, повыше-
ние квалификации является одним из важных элементов разви-
тия персонала.



12.1.2. Формы повышения квалификации



Повышение квалификации осуществляется в различных фор-
мах, которые отличаются друг от друга в зависимости от органи-
заторов программ повышения квалификации, степени связи с
практической деятельностью, степени организации процесса по-
вышения квалификации, содержания, а также целевых групп это-
го процесса. Ниже рассматриваются формы повышения квали-
фикации в соответствии с указанными критериями.

а) В зависимости от того, кто проводит программу повышения
Квалификации, выделяют повышение квалификации работников
на фирме (внутрифирменное) и за ее пределами (внешнее).
Учебные мероприятия, которые планируются и реализуются

для работников собственной фирмы, называются внутренним,
или внутрифирменным, повышением квалификации. При этом
не имеет значения, где именно проводятся эти мероприятия.
   Повышение квалификации за пределами фирмы (внешнее)

•Осуществляется в учебных заведениях. Специальной формой
внешнего повышения квалификации является межфирменное

•Повышение квалификации. В этом случае несколько фирм объединяются и выполняют функции соорганизаторов учебных мероприятий для повышения квалификации своих работников.

141

Преимущества внутрифирменного повышения квалификация
заключаются в следующем:

- лучший учет потребностей в специфическом для данной
фирмы виде повышения квалификации;                   

- активизация внутрифирменной кооперации за счет обмена'!
опытом между коллегами;

- развитие соответствующего "духа фирмы";

- относительно однородный состав участников;     

- как правило, меньшие расходы и лучшие возможности контроля.

Повышение квалификации за пределами фирмы имеет смысл
в том случае, если число участников слишком мало, чтобы стои-
ло затевать внутрифирменные программы, или если необходимо
привлечь извне идеи для инноваций, или если особенно важна
атмосфера раскованности в процессе обучения, например при
отработке стилей поведения.

б) В зависимости от характера связи с практической деятельно-
стью выделяют повышение квалификации на рабочем месте и повы-
шение квалификации вне рабочего места.

Учебным формам подготовки в отрыве от рабочего места (се-
минары, курсы, коллоквиумы и т.д.) отводятся задачи, состоящие
в систематическом обзоре по определенным областям и тенден-
циям развития, в стимулировании инициативы и формировании
новых идей, в отработке поведения и получении информации о
влиянии типичных стилей поведения.

Под повышением квалификации на рабочем месте понимает-
ся целенаправленная передача опыта — несистематические и слу-
чайные учебные процессы в большинстве своем не принимаются
во внимание. Типичными формами повышения квалификации
на рабочем месте являются: направленная передача опыта, созда-
ние подготовительных рабочих мест (например, мест для асси-
стентов, учеников), планомерная и систематическая смена рабо-
чего места, системы переводов с одной должности на другую (что
часто является предпосылкой для занятия руководящих должно-
стей), поручение особых задач и предоставление прав представ-
лять фирму вовне, обсуждение актуальных рабочих проблем. Обу-
чению на рабочем месте отводятся следующие задачи: ознаком-
ление и приобретение навыков в работе на конкретном рабочем
месте, претворение в жизнь новых идей, полученных в результа-
те повышения квалификации на курсах и семинарах, а также вос-
приятие проблем, обсуждавшихся на занятиях.

С учетом особенностей обеих этих форм повышения квалифи-
кации наиболее целесообразным представляется их сочетание.

142



в) В зависимости от степени организации процесса повышения
квалификации выделяют организованное и неорганизованное повы-
шение квалификации.

Наряду с организованной формой повышения квалификации
определенное значение имеет и неорганизованная, или так назы-
ваемая самостоятельная, форма повышения квалификации.

Наглядно это может быть продемонстрировано на результатах
опроса 100 менеджеров высшего звена управления в немецких
фирмах. На вопрос: "Как Вам удается следить за развитием в
Вашей профессиональной области?" — 90% менеджеров высшего
звена на фирмах с числом работников более чем 2000 человек
ответили: "благодаря журналам и другой литературе по специаль-
ности"; 58% — "благодаря специальным заседаниям, семинарам,
коллоквиумам"; 48% — "благодаря тематическим совещаниям,
дискуссиям и обмену опытом". Кроме того, подчеркивались кон-
такты с высшей школой, посещение выставок, знакомство с от-
раслевыми обзорами и т.д. Понимание того, что организованное
повышение квалификации есть лишь часть квалификационной
подготовки, характерно и для других групп опрашиваемых. Со-
вершенно очевидно, что наряду с чтением специальной литера-
туры особое значение приобретает организованный и неоргани-
зованный обмен опытом. Если исходить из того, что важная ин-
формация о собственном профессиональном опыте в большин-
стве случаев может быть предоставлена лишь в обмен на равно-
ценную информацию со стороны собеседника, то напрашивается
вывод о том, что профессиональная компетенция является наи-
важнейшей предпосылкой получения ценной информации.

г) В зависимости от содержания мероприятий по повышению
квалификации выделяют повышение квалификации в профессиональ-
ной области, отработку поведения, проблемно-ориентированное по-
вышение квалификации.

Содержание мероприятий по повышению квалификации мож-
но систематизировать по тематике и категориям целей, постав-
ленных перед учебным процессом. Здесь характерны различия
между ориентированными на долгосрочную перспективу стан-
дартными программами и проблемно-ориентированными, т.е.
краткосрочными мероприятиями по повышению квалификации.
Стандартные программы включают в себя как программы, содер-
жание которых ориентировано на конкретную профессиональ-
ную область (учеба по специальности), так и тренировочные про-
грамммы, содержание которых ориентировано на управление и
поведение (отработка управления, отработка стиля поведения).
Специфические тренировочные программы в подавляющем боль-

143

шинстве случаев привязаны к определенным управленческим
концепциям.

Проблемно-ориентированные мероприятия по повышению                                             
квалификации проводятся в зависимости от появления проблем на фирме, например при увеличении процента брака или при
внедрении нового технологического процесса. Эти мероприятия
часто являются составной частью широкомасштабных концеп-
ций организационных преобразований (организационного разви-
тия).

В этих случаях мероприятия по повышению квалификации
могут являться подготовительным этапом к проведению органи-
зационных преобразований или же проводиться одновременно с
этими преобразованиями. Эмпирические исследования показа-
ли, что содержание таких мероприятий по повышению квалифи-
кации в значительной степени зависит от характера изменений
"контекста" деятельности фирмы. Непосредственными импуль-
сами к возникновению нового или измененного содержания ме-
роприятий по повышению квалификации служат изменения тех-
нологического характера, динамика рынка, а также предложения
менеджеров, других сотрудников фирмы и предложения, исходя-
щие от учебных заведений вне фирмы.

д) В зависимости от целевых групп выделяют повышение квали-
фикации руководящих работников, общее повышение квалификации
работников фирмы (технических специалистов и специалистов
экономических отделов фирмы, мастеров, молодых сотрудников,
идущих на повышение) и открытые программы повышения квали-
фикации (для всех сотрудников без ограничений, которые могут
быть рассчитаны даже на членов их семей).



12.1.3. Цели и функции повышения квалификации



Следует проводить различие между целями и функциями по-
вышения квалификации. Цели — это состояние, которого стре-
мятся достичь, а функции — это фактические воздействия.

Цели фирмы характеризуются двумя признаками: они доста-
точно конкретно обозначают желаемые состояния в будущем и
отличаются от индивидуальных целей тем, что они обязательны
для всех работников фирмы. Поэтому их, как правило, офици-
ально утверждают, т.е. они провозглашаются руководством фир-
мы.

Эти цели определяют три функции: управление, координацию
и контроль. Цели лежат в основе поведения, поэтому они управ-
ляют поведением. Они позволяют достичь и улучшить взаимное
согласование поведения и в этом смысле выполняют координи-

144

рующую функцию. И наконец, цели определяют выработку крите-
риев для контроля.

Если цели формируются и ставятся перед процессом повыше-
ния квалификации, то на передний план выдвигаются обычно
способности и навыки, которые должны быть приобретены ра-
ботниками. Сформулированные в общем виде цели называются
главными целями. Они в несколько этапов детализируются и на-
полняются конкретным содержанием, а затем трансформируют-
ся в так называемые учебные цели. Эти цели оказывают влияние
на поведение, которое может быть проконтролировано.

Формулировка целей обучения, ориентированная на повыше-
ние лишь узкопрофессиональной квалификации, является слиш-
ком ограниченной даже в том случае, если приобретению такой
квалификации отводится центральное место. То, что возможный
спектр целей, преследуемых повышением квалификации, содер-
жит в себе дополнительные компоненты, становится очевидным,
если мы рассмотрим функции повышения квалификации.

Согласно организационным теориям, в основу которых поло-
жена теория систем, можно назвать три группы условий, выпол-
нение которых гарантирует существование организации (фирмы).
Это эффективность выполнения задач, интеграция и гибкость.
Эти три условия функционирования системы положены в основу
структуры проведения анализа эффекта, ожидаемого от повыше-
ния квалификации.

Эффективность выполнения задачи. Непосредственное выпол-
нение задачи занимает центральное место в дискуссиях по подго-
товке персонала и повышению квалификации. При этом сначала
рассматривается воздействие на профессиональную квалифика-
цию, затем на мотивацию и, наконец, на наем персонала. Квали-
фикационный показатель отражает влияние на способность эф-
фективно работать, мотивационный — влияние на стремление
выполнить работу, а воздействие на наем персонала означает воз-
можность нанять для фирмы квалифицированных, готовых вы-
полнить задачу работников. Мотивационное воздействие дости-
гается за счет повышения квалификации прежде всего в том слу-
чае, когда повышение квалификации открывает или по меньшей
мере облегчает возможности для карьеры. Мотивационный эф-
фект Достигается, однако, и в том случае, когда повышение ква-
лификации способствует качественному и надежному выполне-
нию сотрудником своей работы.

Интеграция и управление. Организационная структура пред-
приятия основана на разделении труда. Нецелесообразно и, кро-
ме того, просто невозможно пытаться предвосхищать и заранее

145

планировать все рабочие процессы и все возможные ситуации.
Поэтому фирмы вынуждены предоставить своим работникам
возможность самостоятельно определять проблемы и действовать
во имя достижения целей, поставленных фирмой.

Для того чтобы работники могли это сделать, им необходимо
располагать знаниями о взаимосвязях внутрифирменной органи-
зации. Если повышение квалификации способствует тому, что
сотрудники фирмы получают информацию о целях и важнейших
внутрифирменных взаимосвязях, оно тем самым служит гаранти-
ей совместных целенаправленных действий: эффект повышения
квалификации в этом случае будет состоять в стимулировании
интеграции и целенаправленных действий фирмы.

Гибкость. Повышение квалификации может включать в себя
инновационный эффект и повышение мобильности. Оба этих
фактора объединены понятием "эффект гибкости". Благодаря
повышению квалификации фирма наполняется новыми знания-
ми, которые способствуют нахождению принципиально новых
решений проблем или значительно их облегчают. Повышение
квалификации способствует созданию инновационного климата
на предприятии.

Эффект мобильности срабатывает в том случае, если в резуль-
тате мероприятий по повышению квалификации расширяется
горизонт работников как специалистов в определенной профес-
сиональной области, а также развивается их способность адапти-
роваться к смене трудовых заданий.

Упомянутые эффекты не достигаются автоматически, напро-
тив, они возможны только в том случае, если мероприятия по
повышению квалификации с самого начала ориентируются на
достижение этих эффектов.



12.1.4. Факторы, влияющие на деятельность фирмы в области повышения квалификации



Одно из эмпирических исследований, проведенных в Герма-
нии, показало, что на предприятиях кожевенной, текстильной и
швейной отраслей промышленности 3,1% сотрудников участвует
во внутрифирменных мероприятиях по повышению квалифика-
ции. В энергетике этот показатель составляет 18,2%, в кредитных
институтах и страховых компаниях — 41,2% (Weber, 1985). Эти
различия, наглядно представленные на ил. 16, не случайны: они
объясняются, в частности, различными условиями деятельности
в отдельных отраслях и соответственно на отдельных фирмах.

146



Проводились широкомасштабные исследования факторов, оп-
ределяющих степень активности в области повышения квалифи-
кации на фирмах (см., в частности, Weber, 1985).

Потребность фирмы в повышении квалификации ее сотруд-
ников находится в зависимости от трех факторов (схематически
изображенной на ил. 17):

- изменений во внешней среде и на самой фирме;

- комплексности и концепции управления;

- специфических особенностей продуктов фирмы.

Рассмотрим их подробнее.

(1) Изменения во внешней среде и на самой фирме

Внешние изменения происходят, в частности, в технологии, в
демографической области, в желаниях заказчиков или, напри-
мер, в системе общественных норм и ценностей. Если фирмы
хотят выжить в условиях пронизанного конкуренцией рынка, то
они должны приспосабливаться к этим изменениям.

Фирмы, работающие на динамичных, изменяющихся рынках,
характеризуются стремлением добиться по меньшей мере вре-
менного преимущества над конкурентами за счет инноваций. Эта
стратегия находит отражение в высокой степени интенсивности
проводимых исследований и разработок.

Таким образом, первое место в процессе преобразований и
изменений отводится НИОКР, которые требуют постоянной
адаптации, актуализации знаний большей части сотрудников: из-
менения в применяемой технике, новое оборудование, изменен-
ные процессы, новые материалы и изделия неизбежно вынужда-
ют практически каждого работника менять расстановку акцен-
тов. Новые дополнительные знания необходимы для того, чтобы
справиться с изменившимися задачами и требованиями.

Наряду с этими, ощутимыми непосредственно на отдельных
рабочих местах, последствиями изменений большое значение
имеет тот факт, что происходящие перемены требуют от работ-
ников гибкости. Необходимое желание и способность перестраи-
ваться могут быть развиты в ходе соответствующих тренировоч-
ных мероприятий.



(2) Комплексность и концепция управления

На крупных предприятиях, основанных на разделении труда,
особенно необходимы интегративные знания, т.е. знания о внут-
рифирменных взаимосвязях как условие самостоятельной коор-
динационной деятельности. С повышением комплексности, осо-
бенно с ростом организационной единицы, эта потребность воз-

147



растает. Становится все труднее заранее удовлетворить потреб-
ность в координации с помощью организационных норм. Ис-
пользование неструктурных механизмов координации, в особен-
ности с помощью повышения квалификации и тренировочных
программ, способствует снижению спроса на структурные меха-
низмы координации, т.е. на организационное регулирование.

Комплексность принятия решений повышается при динами-
ческих изменениях внешней среды, которым в большей степени
соответствуют так называемые органические формы организа-
ции и управления (Burns/Stalker, 1961). Органические организа-
ционные формы и органические формы управления характери-
зуются децентрализованной координацией, а также высокой сте-
пенью передачи прав на принятие решений и ответственности
на нижние уровни управленческой иерархии и вовлечением
нижестоящих сотрудников в процесс принятия решений "навер-
ху". Они требуют от всех, кого это касается, в особенности от
руководящих работников, знания внешней среды, которое явля-
ется предпосылкой для самостоятельного выявления и решения
новых возникающих перед фирмой проблем. Этот вариант управ-
ления предполагает наличие большего числа общих ценностей и
целей, а также — вследствие относительной независимости тех,
кто принимает решения, — понимание внутрифирменных взаи-
мосвязей. Поэтому очевидна и необходимость в мероприятиях по
повышению квалификации с целью передачи интегративных зна-
ний.

(3) Специфические особенности продуктов фирмы

Особенно интенсивные мероприятия по повышению квали-
фикации проводятся, как показывают исследования, на тех пред-
приятиях, где основную роль играют консультационная деятель-
ность и сбыт продукции.

Непосредственный контакт с клиентами требует проведения мероприятий по повышению квалификации в областях коммуникации, ведения переговоров и "public relations". Консультационные услуги возможно оказывать только при наличии у консультанта достаточной компетенции. Поэтому кроме мероприятий по повышению квалификации в сфере осуществления контактов с клиентами большое значение имеют и вопросы из профессиональной области. Те промышленные фирмы, у которых главным
является производственный процесс, характеризуются меньшей
активностью в области повышения квалификации в сравнении с
фирмами, занимающимися в основном сбытовой деятельностью.

149







Частота и интенсивность контактов с заказчиками зависят не только от концепции сбыта. Существенное влияние оказывает сам продукт, в особенности интенсивность его технического обслуживания и послепродажных услуг.

Послепродажное и техническое обслуживание продукта свя-
зано с необходимостью специфической квалификации персона-
ла. "Ноу-хау", необходимое для эффективного использования
дорогого и требующего соответствующего послепродажного об-
служивания продукта, передается изготовителем в ходе предла-
гаемых программ и через дополнительные услуги по сбыту. С
точки зрения потребителя, это означает повышение квалифика-
ции вне фирмы, т.е. от других предприятий, однако часто это
является первым шагом на пути к подготовке собственных тре-
нировочных мероприятий в этой области.

Программы повышения квалификации в возрастающей степе-
ни затрагивают и персонал, обслуживающий оборудование.

Результаты эмпирических исследований (Weber, 1985, с. 65 и
далее) подтверждают значение представленных выше факторов,
определяющих активность предприятий в области повышения
квалификации. Такие факторы, как динамика изменений, ком-
плексность и интенсивность обслуживания, имеют исключитель-
ное значение. При отдельном рассмотрении обнаруживается, что
наибольшую потребность в повышении квалификации испыты-
вают предприятия с большим числом сотрудников, активные в
сфере НИОКР, выпускающие дорогую, требующую обслужива-
ния продукцию и работающие на особо динамичных рынках.
Типичным примером могут быть предприятия в сфере электро-
ники, информационного и телекоммуникационного оборудова-
ния.

В общем можно сделать вывод, что в период интенсивных
технологических изменений повышение квалификации в значи-
тельной степени стало фактором, обеспечивающим само сущест-
вование фирмы.

Результаты исследования потребностей в повышении квали-
фикации следует сопоставить с готовностью самих сотрудников
фирм повышать свою квалификацию. Эмпирический анализ од-
нозначно свидетельствует о том, что стремление повышать свою
квалификацию и фактическая активность в этой сфере у опреде-
ленных групп работников низки. К этим группам относятся про-
шедшие и нс прошедшие обучение рабочие, женщины и предста-
вители старшей возрастной категории.

Эта исходная ситуация — с одной стороны, значительная не-
обходимость, а с другой — недостаточное желание повышать ква-

150

лификацию - обусловливает важность создания стимулов, кото-
рые способны активизировать или развить готовность работни-
ков повышать свою квалификацию.

Для этого необходимо иметь представление о факторах, опре-
деляющих индивидуальное отношение к повышению квалифи-
кации.



12.1.5. Индивидуальное отношение к повышению квалификации



Для рассмотрения этого вопроса могут быть предложены раз-
личные теории. При анализе многочисленных исследований,
проводимых с разных точек зрения, становится очевидным, что
общеизвестные различия в отношении к повышению квалифи-
кации объясняются индивидуальными (личностными) особенно-
стями индивидуума, причем эти особенности обусловлены, с
одной стороны, влиянием различных аспектов ситуации на ра-
боте и в жизни в данный момент, а с другой — типичными для
различных групп элементами биографий. В этом контексте часто
говорят о социализации^ под которой понимается интеграция ин-
дивидуума в общественную систему. Она заключается в усвое-
нии им определенных "социализационных элементов", носящих
системно-функциональный характер (например, система ценно-
стей, мотивы, знания). Под фирменной или организационной
социализацией подразумевается передача индивидууму характер-
ных для данной организации формальных и неформальных норм
и правил поведения (Маrr/Stitzel, 1979, с. 333).

Целесообразно провести грань между долгосрочным влияни-
ем на отношение к процессу образования, в особенности между
процессом социализации, и кратковременным влиянием, напри-
мер влиянием той или иной рабочей ситуации. Обе эти перспек-
тивы должны найти отражение в теории принятия управленче-
ских решений.

На ил. 18 отражены взаимосвязи, из которых мы здесь исхо-
дим. При добровольном принятии решения об участии в программе повышения квалификации особо важное значение имеют следующие три аспекта.

(1) Восприятие проблемы, особенно определение целей повышения квалификации

Эмпирические исследования показывают, что в индивидуаль-
ных целях повышения квалификации находят отражение осо-
бенности биографии и личная ситуация, складывающаяся на ра-
бочем месте. Рабочие, в особенности малоквалифицированные,
оценивая негативно ситуацию на своем рабочем месте, называ-

151



Ил. 18. Модель анализа решений в сфере повышения квалификации



ют цели, направленные на перемену характера работы. Квали-
фицированные работники с большим опытом учебы в качестве
своих целей часто называют, например, получение специальных
профессиональных знаний. У большей части работников на пе-
реднем плане находятся такие цели, которые едва ли непосред-
ственно достижимы повышением квалификации. Это относится
в первую очередь к цели "улучшение материального положения".

(2) Работа над проблемой, в особенности поиск информации             и оценка ожидаемых последствий

В мероприятиях по повышению квалификации принимают
участие прежде всего те, кто видит в этом положительный эф-
фект для осуществления собственных целей. Примечателен тот
факт, что, согласно одному из выборочных опросов, проведен-
ных в Германии, только треть сотрудников ждет, что желатель-

152

ный для них положительный эффект будет достигнут благодаря
повышению квалификации.

	

	(3) Фактическое отношение к проблеме повышения квалификации

	

В несколько упрощенном виде результаты различных эмпири-
ческих исследований можно представить следующим образом:

фактически в мероприятиях по повышению квалификации уча-
ствуют те, кто при решении служебных и личных проблем не
может без него обойтись. Но при этом должна быть ясно видна
необходимость в повышении квалификации и положительно оце-
нены последствия повышения квалификации.



12.1.6. Организация повышения квалификации на фирме



Чтобы достичь эффективной организации процесса повыше-
ния квалификации, необходимо учесть все вышеприведенные
факторы. Это означает, что тенденции, которые содействуют по-
вышению квалификации, должны быть выявлены на раннем эта-
пе, и необходимость повышения квалификации должна быть от-
ражена в конкретных программах. Необходима также проверка
проводимых образовательных мероприятий с тем, чтобы совре-
менно отреагировать на недостатки. При таком подходе можно
выделить четыре основных блока мероприятий.

(1) Долгосрочное концептуальное планирование

Долгосрочное планирование процесса повышения квалифи-
кации определяет рамки для будущих мероприятий по его орга-
низации. Эти рамки включают в себя тенденции, на которые не-
обходимо реагировать, и в приблизительных чертах мероприя-
тия, с помощью которых последует реакция на эти тенденции.
Они должны быть определены исходя из стратегии фирмы.

В этой долгосрочной перспективе, охватывающей несколько
лет, речь идет о своевременной реакции на так называемые "сла-
бые сигналы", свидетельствующие о потребности в повышении
квалификации в будущем. Их задача состоит в том, чтобы зара-
нее сигнализировать о тех тенденциях, на которые фирма должна
реагировать, если она хочет выжить в условиях рынка.

Подобная система раннего предупреждения должна с точки
зрения определения долгосрочной потребности в повышении
квалификации ориентироваться на те факторы, которые влияют
на эту потребность фирмы. Чем больше мы знаем о факторах
влияния, тем эффективнее будет работать система раннего пре-
дупреждения, представление об элементах которой даст табл. 12.

153

Таблица 12

Элементы системы раннего предупреждения



Факторы внешней
среды

Внутренние факторы

Показатели успеха

Рынок сбыта:

например, изменение
поведения
потребителей или
каналов реализации и
т.п.

Персонал:
- структура (возраст,
образовательный
уровень);
- взгляды (отношение к
труду, представление о
ценностях);
- поведение (текучесть
персонала, число
несчастных случаев на
производстве и т.д.)

Динамика

производительности
труда, оборота,

прибыли,

конкурентоспособ-
ности

Рынок труда:

например, изменения в
системе школьного
образования









Технология:

например, новые
методы производства

Техника:

инвестиции, новые
материалы





Правовые и общест-
венные рамки:

например, новые
законы или изменив-
шиеся представления о
ценностях

Организация:

изменения рабочих
процессов, концепции
управления и т.д.









На основании анализа этих и им подобных данных могут быть
определены долгосрочные цели повышения квалификации и раз-
работаны конкретные мероприятия на среднесрочную перспек-
тиву. Если, например, фирма заметила, что ее конкуренты вне-
дряют новые производственные технологии, и сама планирует
осуществление значительных инвестиций, то повышение квали-
фикации необходимо начать проводить заранее с тем, чтобы к
использованию новой техники приступили бы в дальнейшем уже
соответствующим образом подготовленные сотрудники.

154



(2) Оперативное планирование мероприятий по повышению
квалификации

На оперативном уровне планирование осуществляется на
срок не более одного года. При этом особое значение отводится
решению двух вопросов:

- какой конкретно спрос на мероприятия по повышению ква-
лификации должен быть удовлетворен в соответствующем пе-
риоде?

- каким образом, т.е. путем выполнения каких программ, сле-
дует удовлетворить этот спрос?

Спрос на фирме на мероприятия по повышению квалифика-
ции за определенный период рассчитывается двумя способами:

- сравнение плановых показателей с фактическими (основной
способ): необходимая квалификация для определенных групп со-
трудников сравнивается с имеющейся, и за счет мероприятий по
повышению квалификации устраняется дефицит:

- второй способ увязан со спросом со стороны отдельных ра-
ботников на мероприятия по повышению квалификации. Этот
способ следует из концепции развития персонала: работника
необходимо стимулировать наилучшим образом, тогда работник
сам выражает желание повысить свою квалификацию, и фирма
это желание удовлетворяет.

В первом случае ответственность за повышение квалифика-
ции возлагается в основном на фирму или на непосредственного
начальника, во втором имеет место общая ответственность со-
трудников и их начальства.

Существуют, однако, ситуации, когда необходимость в повы-
шении квалификации связана с конкретными проблемами на
фирме, например организационными преобразованиями или
высоким показателем несчастных случаев на производстве: в
этом случае именно эта конкретная проблема и становится ис-
ходным пунктом для планирования конкретных мероприятий по
повышению квалификации.

Основная модель внутрифирменного планирования програм-
мы повышения квалификации представлена на ил. 19.

(3) Анализ влияния на отношение к повышению квалификации

 К соображениям, представленным выше, добавим рассмотрение четырех проблемных ситуаций.

1. Мотивация, уровень информации и положительная оценка
последствий свидетельствуют о необходимости проведения ме-
роприятий по повышению квалификации. Однако существуют

155





Ил. 19. Основная модель планирования программы повышения квалификации



препятствия на пути их реализации. Подобными препятствиями
могут быть, например, сменная работа или неблагоприятные
транспортные условия. Выходом в этом случае может быть, на-
пример, организация доставки сотрудников домой после заня-
тий по повышению квалификации.

2. Уровень мотивации и информации позволяет повышать
квалификацию, особых препятствий для повышения квалифика-
ции не существует, но последствия повышения квалификации
оцениваются сотрудниками негативно. В этом случае основным
решением является создание положительных последствий или
их разъяснение, если они уже созданы.

3. Уровень информации о возможностях повышения квали-
фикации низок; все другие условия способствуют повышению
квалификации. В данном случае необходимо устранить дефицит
информации в результате целенаправленного информирования
сотрудников и соответствующих консультаций. Часто это проис-
ходит в рамках концепции развития персонала.

4. Мотивация к повышению квалификации незначительна или
вообще отсутствует. Это проявляется в том, что называются или
лишь немногие реалистичные цели повышения квалификации,

156



или вообще нереальные. Такая позиция характерна для лиц с
невысоким опытом обучения. Это самая сложная исходная си-
туация. Но в данном случае есть выход из положения, например
концепция "лернштатт". Немецкое слово Lernstatt образовано
из слов Lernen (учеба) и Werkstatt (мастерская). Концепция
"лернштатт" подразумевает формирование учебных групп из ра-
ботающих в одной и той же области, при котором передача зна-
ний осуществляется при отказе от традиционного распределе-
ния ролей "учитель"—"ученик" с приглашением в случае необ-
ходимости экспертов со стороны. При этом обучение стыкуется
с повседневными рабочими делами и опытом работников с тем,
чтобы облегчить им путь к повышению квалификации.

(4) Контроль результатов

Оценку успешности мероприятий по повышению квалифика-
ции можно проводить тремя способами. Легче всего поддается
контролю непосредственный результат обучения: можно прове-
рить достижение поставленных целей учебы (контроль в учебном
поле). Однако еще важнее, чтобы повышение квалификации спо-
собствовало изменению поведения на рабочем месте. Поскольку
в рассмотрение в этом случае попадает рабочее, т.е. функцио-
нальное, поле, то принято говорить о контроле в функциональном
поле. И наконец, повышение квалификации должно способство-
вать успеху фирмы. Непосредственный контроль здесь едва ли
возможен. И все же при составлении мероприятий по повыше-
нию квалификации необходимо отдавать себе отчет в необходи-
мости достижения такой взаимосвязи (ил. 20).











Ил.20. Контроль успешности программ повышения квалификации



157



Список литературы

Bums, Т. / Stalker, G.M.: The Management of Innovation. London 1961.
Man, R. / Stitzel,M.: Personalwirtschaft — ein konfliktorientierter Ansatz. Munchen 1979.
Weber, W.: Betriebliche Weitert»ildung. Stuttgart 1985.



12.2. Значение и совершенствование социальной компетентности
управленческого персонала в условиях перехода от плановой
экономики к рыночной



Исходя из новых требований, предъявляемых к работникам в
процессе перехода к рынку, в данном разделе проводится анализ
содержания и значения фактора социальной компетентности и
раскрываются возможности тренинга соответствующих способ-
ностей у управленческого персонала.



12.2.1. Переход к рынку и требования, предъявляемые к
сотрудникам и к управленческому персоналу



Переход от экономической системы, основанной на центра-
лизованном планировании, к рыночной экономике связан для
функционировавших в этой системе предприятий с серьезными
изменениями внутренних и внешних факторов, влиявших на все
аспекты деятельности. Чтобы успешно пережить этот сложный,
сопряженный с радикальными политическими, экономическими
и социальными преобразованиями процесс, необходимо произ-
вести коренные изменения на предприятии, например:

- разрабатывать, производить и сбывать новые или изменен-
ные виды продукции или услуг;

- внедрять необходимые для этого технологии и технические
системы;

- изменить организационные структуры и процедуры.
Одновременная эффективная реализация этих комплексных
нововведений связана с многофакторными изменениями всех
происходящих на предприятиях и в отношениях между предпри-
ятиями и внешней средой процессов и решаемых задач. Эти мно-
гопараметрические и взаимозависимые процессы преобразова-
ний должны осуществляться и управляться человеком и для че-
ловека. От этого зависит их успех.

Исходя из понимания фирмы как социально-технической сис-
темы, можно сказать, что каждый сотрудник вступает на пред-
приятии как в функциональные, так и в социальные отношения,
вторые нельзя отделить друг от друга. При этом отношение со-

158

трудников организации друг к другу является фактором эконо-
мической эффективности (Marr/Stitzel, 1979, с. 195).

Осуществляемые в рамках перехода к рынку технические, тех-
нологические и структурные изменения требуют новой организа-
ции социальных отношений как между сотрудниками, так и меж-
ду сотрудниками и руководством.

Взаимоотношения работающих на фирме людей в значитель-
ной мере определяются их внутренней культурой, т.е. ориента-
цией на идеалы, образом мышления и символикой, формировав-
шимися в течение многих лет.

В условиях централизованного управления экономическими
структурами, всеохватывающего администрирования и ограни-
ченной свободы деятельности, бытовавших ранее, поведение со-
трудников предприятий бывшей ГДР можно было охарактеризо-
вать скорее как пассивно-выжидательное. Такие способности,
как творчество, инициатива, преодоление конфликтных ситуа-
ций, являлись лишь в некоторых подразделениях предприятий
(например, в отделах НИОКР) непосредственно необходимыми
для выполнения производственных задач, и поэтому эти способ-
ности в целом развивались недостаточно.

В будущем же от проявления этих и других социальных спо-
собностей у сотрудников и руководства будет зависеть также,
насколько смогут быть обеспечены само существование и долго-
срочная конкурентоспособность предприятия в условиях рыноч-
ной экономики. Предпосылкой для этого является активизация
потенциала всего персонала предприятия. Этот потенциал проявляется в ответственных действиях каждого и во взаимодейст-
вии работников друг с другом (Neuberger, 1990, с. 21—36). Эта и
без того трудная задача дополнительно усложняется такими обу-
словленными процессом перехода к рынку факторами, как неоп-
ределенность, нестабильность, разрушение прежней системы
ценностей и связанные с ними страх и обеспокоенность занятых
на предприятии людей. В такой сложной и постоянно изменяю-
щейся ситуации сотрудники должны быть воодушевлены целями
фирмы и соответствующим образом мотивированы. Удастся ли
это - будет  в значительной степени зависеть от того, насколько
управленческий персонал фирмы в состоянии повлиять как на
индивидуальное поведение сотрудников, так и на процессы взаи-
модействия между ними. Чтобы уметь распознать возникающие
при этом проблемы и конфликты и управлять ими, необходимо
отказаться от авторитарного стиля управления и перейти к коо-
перационному стилю. В связи с этим перед руководством встают
следующие задачи (см. Pieper, 1989, с. 75):

159

- необходимость договориться о цели (между сотрудниками и руководством);                                            

- распределение задач, полномочий и ответственности;

- управление при помощи обсуждения;                  |

- мотивация и стимулирование сотрудников.
Помимо способностей к выполнению классических задач ме-
неджмента — постановка целей, планирование, принятие peшe-
ний и их реализация, организация и контроль (Staehle, 1989, с. 75
и далее) — к управленческому персоналу теперь предъявляются
новые требования (ср. Pieper, 1989), позволяющие решать новые
задачи:

- стратегическое мышление: обладание стратегическим видени-
ем, способность разрабатывать направления действий и доводить
их до понимания коллег, предчувствовать на основании "слабых
сигналов" будущие тенденции, разрабатывать ориентированные
на будущее альтернативы и дополнять их;

- предпринимательские действия: ориентация на клиентуру и
рынок, готовность к риску, всеобъемлющая ориентация на каче-
ство;

- инициирование и сопровождение процессов развития: вос-
приимчивость к сигналам об изменениях и готовность к различ-
ного рода изменениям, способность убеждать и направлять ход
дискуссий, коммуникативный стиль управления;

- создание культуры фирмы и се подразделений: утверждение
ценностей и легитимность действий, разрешение конфликтов и
разногласий, управление с ориентацией на систему ценностей:

-мышление, ориентированное на политику фирмы и общест-
ва: понимание взаимосвязей между фирмой и внешней средой и
умение их использовать, учет общественно-политических аспек-
тов и других сведений о внешней среде в качестве переменных
при принятии управленческих решений, восприятие диалога с
общественными силами как одной из важных задач.

Выполнение этих задач требует очень дифференцированной
квалификации менеджеров, т.е. самых разнообразных знаний.
способностей и умений (ср. Kuppers. 1981, с. 4).

Степень соответствия способностей (потенциала) человека
предъявляемым к нему требованиям характеризует его компе-
тентность (ср. Baitsch, 1985, с. 84 и далее).

Разработанная Хинтсрхубером и Поппом "модель компетент-
ности в стратегическом управлении" представляет собой удоб-
ный каталог для систематизации всех, в том числе и новых, тре-
бований, предъявляемых к управленческому персоналу. В соот-
ветствии с этим каталогом компетентность руководства является

160

суммой следующих компонентов (Hinterhuber/Popp, 1987, с. 327—340): функциональной компетентности, ситуативной компетентности, интеллектуальной компетентности, социальной компетентности.

Функциональная компетентность включает в себя, в частности,
знания о технологии, маркетинге, контроллинге (см. толковый
словарь основных терминов) и финансах. Приобретение и усвое-
ние новых функциональных (профессиональных) знаний являет-
ся первой предпосылкой достижения необходимой в рыночной
экономике квалификации. Реализовать се — при наличии соот-
ветствующих способностей и готовности сотрудников к обуче-
нию — относительно просто по сравнению с другими компонен-
тами компетентности в управлении.

Ситуативная компетентность относится к тем требованиям к
управлению, которые обусловлены спецификой различных фаз
жизненного цикла фирмы (основание, рост и т.д.).

Интеллектуальная компетентность предполагает наличие ана-
литического мышления в сочетании с умением мыслить в катего-
риях комплексных взаимосвязей. Требуются способности как к
рациональному аналитическому мышлению, так и к абстрактно-
му мышлению в сочетании со спонтанностью. Это является пред-
посылкой для того, чтобы в сложных ситуациях уметь распозна-
вать и структурировать проблемы, а также разрабатывать и реа-
лизовывать различные варианты решений.

Социальная компетентность является четвертой составляющей
компетентности в управлении и охватывает коммуникационные
и интегративные способности управленцев, проявляющиеся как
во внутрифирменной деятельности, так и при взаимодействии
фирмы с внешней средой.

Функциональная и ситуативная компетентность характеризу-
ют профессионализм, а интеллектуальная и социальная — психо-
логическую состоятельность руководителя (ср. Hinterhuber/Popp,
1987). Эти способности должны дифференцированно проявлять-
ся у различных руководителей в зависимости от их уровня в ие-
рархии и специфики конкретной ситуации.

Функциональные и интеллектуальные способности, основы-
вающиеся на опыте, являются непременной предпосылкой, на-
пример, для разъяснения сотрудникам задач и целей, выделения
конкретных задач для отдельных рабочих групп и одновременно
Для мотивации всех сотрудников для целенаправленного и эф-
фективного выполнения задач.

В условиях перехода к рыночной экономике, т.е. в период,
когда наличествует масса отличающихся друг от друга мнений и

161



необходимо укрепить веру в легитимность руководства и целей
фирмы, социальная компетентность приобретает все большее I
значение (ср. von Rosenstiel. 1992. с. 58).

Значение социальной компетентности не вызывает сомнений. Дискуссионным является вопрос четкого определения этого вида
компетентности.



12.2.2. Понятие "социальная компетентность^



В общих чертах социальную компетентность можно опреде-
лить как способность людей поддерживать социальные отноше-
ния в группах (ср. Staehie, 1989, с. 275). Условием для этого явля-
ется обмен соображениями, мыслями, чувствами, в том числе и
обмен невербального характера. Для управленческого персонала
существенную роль при этом играет "привязка к цели": социаль-
ная компетентность включает способность успешно реализовы-
вать цели и планы в социальном контакте (Orendi et al., 1986, с.
163 и далее). Сюда же относится способность настраиваться на ту
или иную ситуацию, а также учитывать цели и интересы контр-
агентов (Bjaschkc, 1987).

Для социально-компетентной деятельности необходимо боль-
шое количество различных способностей, например восприимчи-
вость, социальный анализ, правильная самооценка, контроль над
эмоциями, сохранение дистанции, коммуникабельность и пред-
видение последствий своих действий (см. Watzka, 1989, с. 1070).

М. Аргилс включает в понятие социальной компетентности
следующие компоненты (Argyle, 1975, с. 386 и далее):

1. Мотивационные компоненты: способность к экстравертности
и доминированию. Эта способность может усиливать влияние на
других людей, поскольку, с одной стороны, экстравертные люди
могут выдерживать большую социальную активность, а с другой
стороны, социально ориентированная способность доминировать
подразумевает умение добиваться своего путем убеждения, коор-
динации и разъяснений, а не приказывая и критикуя.

2. Компоненты восприимчивости: способность правильно интер-
претировать нс выраженное в словах отношение. К элементам нс
выражаемого словами отношения относятся, в частности, внеш-
ний вид, мимика, жестикуляция, взгляд, невербальные аспекты
разговора (эмоциональная интонация, ошибки, акцент и т.д.).

3. Образец реакции: способность к синхронизации контакта с
другими людьми. Контакты следует синхронизировать, например,
в плане того. кто когда должен говорить. При помощи этой спо-
собности представляется возможность держать под контролем
процесс контакта и развивающиеся отношения.

162

4. Умение "подать себя " и уверенность в себе. Кто хочет дейст-
вовать компетентно, должен быть не только хладнокровным, но
также должен уметь предстать перед другими людьми без само-
возвеличивания и вместе с тем без смущения. Как сотрудники,
так и менеджеры в определенной степени обладают названными
способностями: они приобрели их в процессе так называемой
первичной социализации (в семье) и в процессе вторичной со-
циализации (вне семьи, например, в школе, на предприятии, в
кругу друзей) (Küppers, 1981, с. 85).

Чтобы соответствовать возникшим в связи с переходом к ры-
ночной экономике новым формам сотрудничества и управления,
а также обусловленным этими формами измененным требовани-
ям, предъявляемым к управленческому персоналу, развитие со-
циальных способностей должно стать одной из важнейших задач
фирмы. Исходя из сопоставления имеющихся у менеджеров со-
циальных способностей и новых требований, следует выявить
недостающие способности и в рамках развития персонала искать
и применять возможности и методы их тренинга.



12.2.3. Цели и возможности развития и совершенствования
социальной компетентности



Формы и методы развития социальной компетентности наря-
ду с передачей знаний об управлении (см. von Rosenstiel, 1987,
с. 214) направлены прежде всего на повышение социальной вос-
приимчивости и на приобретение навыков гибкого поведения
(Gebert, 1974, с. 30). При этом знания менеджерами особенно-
стей взаимоотношений, возникающих в процессе управления, и
особенностей поведения являются существенной предпосылкой
для того, чтобы уметь распознавать необходимость и значение
социальной восприимчивости и изменений в поведении, а затем
и для тренировки этих способностей. 

Для приобретения знаний по управлению пригодны, в частно-
сти, такие ориентированные на информацию методы, как Док-
лад, реферат, дискуссия. В качестве приемов, ориентированных
на процесс обучения, для отработки изменений в поведении мо-
гут использоваться игры по ролям и разбор конкретных ситуаций
(von Rosenstiel, 1987, с. 30). При улучшении отношений между
людьми возрастает роль групповой динамики как метода обуче-
ния и анализа.

Обратимся к рассмотрению целей и методики игр по ролям и
групповой динамики, поскольку оба этих метода особенно пригодны для тренировки социальной компетентности у менеджеров.

163

В рамках ролевых игр моделируются социальные проблемные
ситуации, и участники, выступая в той или иной роли, должны
находить и применять социальные методы, чтобы разумно ре.
шить заданные по роли проблемы. При этом за ними наблюдают
другие лица (тренер или участники игры), и играющие участники
получают обратную связь в ходе обсуждений или в виде видео-
или магнитофонной записи. Преимущество игры по ролям со-
стоит в том, что в качестве предмета игры можно целенаправлен-
но выбрать слабые стороны в сфере социальной компетентности.
Недостатки этого метода являются следствием ограниченной
объективности обратной связи и вытекающей отсюда возможно-
сти несправедливо критиковать или ранить психику участника
игры (Argyle, 1975, с. 386 и далее).

Групповая динамика как метод обучения и изучения содержит
различные формы тренинга, которые позволяют узнавать, анали-
зировать и тут же передавать обратно участникам данные о пове-
дении (Staehle, 1989, с.866). При проведении "в лабораторных
условиях" тренировок по поведению (называемых также трени-
ровками восприимчивости, лабораторным тренингом или Т-груп-
пами) преследуется определенная стратегия в обучении, которая
в первую очередь основывается на опыте групповых контактов,
приобретенных участниками. В качестве учебных целей могут
быть названы искренность, спонтанность, готовность к сотруд-
ничеству, способность "работать в команде" и большее осозна-
ние собственной личности (ср. Gebert, 1974, с. 29). Речь идет
таким образом, о получении определенных установок по поведе-
нию и о приобретении способностей. Методически это обучение
осуществляется следующим путем. Участники (6—15 человек) со-
бираются на несколько двухчасовых заседаний, и их единствен-
ной задачей является самостоятельное изучение взаимоотноше-
ний в самой группе (Argyle, 1975, с. 397 и далее). Тренер ограни-
чивается сообщением о том, что он специальных тем не задаст и
не будет играть ведущую роль и что его задача состоит лишь в
том, чтобы при случае прервать заседание и прокомментировать
происходящее. Поэтому ситуация совершенно не запрограмми-
рована и возможны отклонения от обычных ожиданий и разру-
шение привычных стилей поведения в той или иной роли. Для
систематизации происходящих во время применения этого мето-
да процессов можно исходить из трех фаз тренинга (ср. Staehle,
1989, с. 867 и далее):

- первая фаза: "размораживание" участников (попытка разго-
ворить участников);

- вторая фаза: изменение в поведении;

164

- третья фаза: закрепление нового поведения.

После успешного проведения первой фазы группа начинает
развивать свою собственную динамику. При этом каждый участ-
ник имеет возможность не только наблюдать за процессами в
группе, но и узнать кое-что о себе путем наблюдения за самим
собой и самопознания, а также путем обратной связи в поведе-
нии (ср. Gebert, 1974, с. 32). После третьей фазы тренинга стано-
вится ясно, успешно ли участник применяет в своей практиче-
ской работе на фирме вновь приобретенные установки и манеру
поведения или остается в плену старых.

Передача и тренировка социальной компетентности означает,
следовательно, обучение и изучение посредством моделирования
определенных ситуаций (ср. Gaugler, 1987). Поэтому не исключе-
но, что натренированные таким методом социальные способно-
сти в практической работе на фирме или не применяются, или
же применяются не в полном объеме. Наряду с использованием
на практике приобретенных способностей существует еще одна
проблема — нестабильность натренированного стиля поведения.
Эмпирические исследования показали, что с увеличением разры-
ва во времени между тренингом и применением натренирован-
ного поведения на практике воздействие тренинга может сни-
жаться (Berthold, 1980, с. 221—229). Поэтому представляется воз-
можным планировать и осуществлять совершенствование соци-
альной компетентности менеджеров в сочетании с другими изме-
нениями на фирме, например с изменением иерархической лест-
ницы управления, круга задач и организационных структур.

Список литературы

Argyle, M.: Soziale Interaktion. 3. Aufl., Koln 1975.

Baitsch, С.: Kompetenzentwicklung und partizipative Arbeitsge-
staltung, Bern 1985.

Berthold, H.-J. u. a.: Schulung von Fuhrungskraften — eine
empirische Untersuchung liber Bedingungen und Effizienz, in:

Zeitschrift fur Organisation 1980.

Blaschke, D.: Soziale Qualifikationen im Erwerbsleben, in: Beitrage
zur Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, N 116, Numberg 1987.

Gaugler, E.: Betriebliche Weiterbildung als Fuhrungsaufgabe, Wiesbaden 1987.

Gebert, D.: Organisationsentwicklung, Stuttgart etc. 1974.

Grunwaid. W.: Schlusselqualifikationen von Fuhrungskraften, in: Personalwirtschaft, N 8, 1989.

Henschel, H. / Bress, H.: Forderung von Schlusselqualifikationen
durch auBergewohnliche Eriebnisse, in: Personaliuhrung, N 4, 1989.

165



Hinterhuber, H.-H. / Popp, W.: Strategische Fuhrungskompetenz
in: Die Untemehmung, 41, N 5 (1987).                      

Konig, E.: Soziale Kompetenz, in: Handworterbuch des Per.
sonalwesens, 2 Aufl., Stuttgart 1992.

Kiippers, В.: Betriebliche Aus- und Weiterbildung, Munchen 1981.

Lang, R. / Wald, P.: Untemehmenskulturen in den funf neuen
Landem, in: Zeitschrift nir Personalforschung, б (1992), N 1.

Man-, R. / Stitzel, M. Personalwirtschaft - ein konfliktorientiener
Ansatz, Munchen 1979.

Neubeiger, 0.: Personalpraxis im Spannungsfeld von Objektivitat,
Intersubjektivitat und Subjektivitat, in: Zeitschrift fur Personal-
forschung, N 4 (1990).

Orendi et al.: Kooperation in Arbeitsgruppen, Zurich 1986.

Pieper, J.: Schlusselpersonen erwerben ScЫйsselqualifikationen, in:

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung, Wiesbaden
1989.

Rosenstiel von, L.: Grundlagen der Organisationspsychologie. 2
АиЛ., Stuttgart 1987.

Rosenstiel von, L.: Symbolische Fuhrung, in: io Management
Zeitschrift, 61 (1992), N 3.

Sattelberger, Th. (Hrsg.): Innovative Personalentwicklung,
Wiesbaden 1989.

Schibalski, В.: Konfliktfahigkeit — eine KulturrevoJution im
Untemehmen, in: io Management Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Schreyogg, G.: Unternehmenskultur in intemationalen Unter-
nehmen, in: Betriebswirtschaftliche Forschung und Praxis (1990), N 5.

Staehle, W.: Der Leader als Retter in der Not? in: io Management
Zeitschrift, 60 (1991), N 4.

Staehle, W.: Management. 4 Aufl, Munchen 1989.

Staehle, W.: Viele neue Anforderungen an Fuhrungskrafte, in: io
Management Zeitschrift, 60 (1991), N 10.

Watzka, К.: Soziale Qualifikationen, in: Personalfuhrung (1989),
N 11.



12.3. Оценка потенциала и развитие руководящих сотрудников



12.3.1. Общие замечания



Любая фирма ориентирована на достижение одной или не-
скольких целей. Фирму можно рассматривать как социально-тех-
ническую систему, выделив при этом две ее стороны, которые
должны быть функционально согласованы между собой.



166

Техническая сторона системы состоит из работы, необходи-
мой для достижения поставленной цели, т.е. большого разнооб-
разия рабочих мест, включая машины, электронные устройства и
другие виды технических установок.

Социальная сторона системы охватывает тех, кто выполняет
работу, т.е. отдельных сотрудников и их группы, с учетом индиви-
дуальных мотивов, интересов, свойств и способностей.

Другие факторы, влияющие на деятельность фирмы, напри-
мер общественная и культурная внешняя среда, общественная
ответственность, экологические обязательства и т.д., в данном
разделе не рассматриваются.

Существенной предпосылкой для достижения целей фирмы
является оптимальная адаптация рабочей деятельности к челове-
ку и, наоборот, человека к этой деятельности.

В качестве примера можно привести следующие направления
адаптации работы к человеку:

- организация рабочих мест в соответствии с требованиями
эргономики:

- регулирование продолжительности рабочего времени и рит-
ма работ (включая вопросы сменной работы, продолжительности
перерывов и т.д.);

- построение организационной структуры и распределение
функций;

- распределение и объединение рабочих заданий с учетом как
функциональных, так и мотивационных аспектов.

Приспособление индивидуума к работе происходит главным об-
разом с помощью процессов отбора персонала, а также развития
персонала.



12.3.2. Анализ потенциала



Отбор и развитие персонала осуществляются на основе ре-
зультатов точного анализа потенциала, т.е. анализа мотивов,
взглядов, качеств, знаний, способностей и навыков сотрудников.

Анализ потенциала используется в качестве "классификации"
для определения пригодности лиц к выполнению определенных
заданий на конкретном рабочем месте или на руководящем по-
сту. Выявленные при этом недостатки можно в определенных
случаях исправить с помощью мер, направленных на развитие
Персонала и повышение квалификации.

Анализ потенциала, используемый при принятии решений о
Назначении на рабочие места или руководящие должности, пред-
полагает точное знание требований конкретного рабочего места

167

или руководящей должности. Такие знания приобретаются путем
проведения анализа требований.

Существует целый ряд методов проведения этого анализа.
Наиболее распространены следующие:

- систематический опрос сотрудников и их руководителей;

- наблюдение в ходе работы;

- анализ по методу "критических событий";

- опрос специалистов-экспертов.

На основе анализа требований для различных рабочих мест
разрабатываются профили требований, использование которых
дает ряд преимуществ:

- информация для ищущих работу лиц: соискатель рабочего мес-
та знает, что от него требуется, и, следовательно, может сам ре-
шить, насколько работа ему подходит. За счет этого существенно
снижается вероятность назначения лица на рабочее место, не со-
ответствующее его качествам, а также удается в значительной
мере избежать разочарования как со стороны нового сотрудника,
так и со стороны фирмы;

- более целенаправленная и системная оценка пригодности ра-
ботника к занятию данного рабочего места: в ходе собеседования
с соискателем становится возможным более конкретно затронуть
именно те аспекты, которые непосредственно влияют на успеш-
ное выполнение рабочих заданий. Концепцию тестирования со-
искателей удастся разработать таким образом, чтобы тестирова-
ние позволило определить наиболее важные с точки зрения про-
гнозирования степени пригодности соискателя характеристики.
Становится возможным построить методику "центра оценки"
(Assesment Center) таким образом, что любая особенность на-
блюдаемого поведения соискателя представляется небезразлич-
ной для его профессиональной деятельности;

- возможность обоснованно проводить консультации по вопросам
карьеры: руководители и сотрудники отдела персонала могут да-
вать обоснованные советы относительно того, что ожидает обра-
тившегося за консультацией сотрудника, который стремится за-
нять данный пост; консультируемый сотрудник имеет возмож-
ность вынести свое решение на основе конкретных критериев
вместо слухов и расплывчатых представлений. Сотрудники могут
более точно и четко сформулировать свои цели. У них создается
более ясное представление об аспектах, имеющих значимость на
рабочем месте и требующих особого внимания;

- критерии, используемые для оценки личных качеств сотруд-
ников в рамках системной оценки персонала, могут быть сфор-
мулированы с существенно более высокой точностью. С помо-

168 ???

щью анализа требований можно определить, какие личные ха-
рактеристики играют существенную роль при вьшолнении задач,
а какие имеют меньшее значение, хотя сами по себе могут быть и
очень положительными;

- конкретизация целей в рамках развития персонала: становится
возможным организовать обучение и тренинг с учетом индиви-
дуальных потребностей сотрудников, а также обеспечить систем-
ный режим ротации на рабочем месте, в наибольшей степени
служащий развитию персонала.

В табл. 13 и на ил. 21 и 22 обобщены некоторые результаты
анализа требований к должностям начальников отделов, прове-
денного компанией "Люфтганза" в 1991 г. при участии более 80
менеджеров разного уровня.

Должности руководителей различных отделов охарактеризо-
ваны 13 параметрами, имеющими различную степень проявле-
ния. Совокупность типичных для конкретной должности степе-
ней проявления этих параметров представляет собой профиль
требований.

Оценка потенциала используется с целью выявления объек-
тивной, надежной и актуальной информации о мотивах, внут-
ренних установках и склонностях в сфере поведения (свойствах)
конкретных лиц, а также для определения их способностей, зна-
ний и навыков.

Ниже мы рассмотрим ряд методов индивидуальной оценки
потенциала с учетом опыта их применения в компании "Люфт-
ганза".

(1) Интервью (собеседование)

 Беседа с лицом, ищущим работу, и разговор, предшествую-
щий принятию решения о повышении сотрудника по службе,
являются наиболее распространенными методами оценки потен-
циала. Такая процедура необходима, поскольку она обычно явля-
ется единственным источником, дающим представление о моти-
вационных и эмоциональных характеристиках (признание, сим-
патии, климат), а также о специфике социального поведения
тактичность, манеры, доброжелательность) испытуемого лица.
Помимо этого, процедура интервью позволяет дать ищущему ра-
боту или кандидату на повышение важную информацию о пред-
приятии и его будущей позиции.

 Несмотря на то что те, кто применяет метод интервью на
практике, считают его информативным, эффективным и даже об-
щепризнанным, научные исследования показали, что объектив-
ность результатов интервью и степень их надежности с точки



169

Таблица 13

Операционализированные параметры требований к руководству
отделов

Параметр

Операционализация





Черты личности руководителя

1. Ориентация
на клиента

Умеет распознавать потребности клиента и обеспечивает
соответствие товаров фирмы и их маркетинга этим потребно-
стям; отодвигает личные желания на второй план, когда они
не совпадают с интересами клиента

2. Открытость

Терпим по отношению к другим, но без чрезмерной уступчи-
вости. Внимателен к чужим доводам и прислушивается к ним'
даже если они расходятся с его личными взглядами. Открыт
по отношению к другим, ищет контакты, приветлив, вызывает
симпатию; поведение свидетельствует о хорошем воспитании
и умении держаться. Может служить образцом для подража-
ния.

3. Активность и
умение вы-
держивать
нагрузки

Не теряет выдержки даже в критических ситуациях; сохраняет
деловой подход, даже когда задеты его личные интересы.
Проявляет упорство даже при выполнении сложных заданий и
не останавливается перед препятствиями. Не раздражается,
когда ему мешают. Проявляет энтузиазм по отношению к
заданиям и людям. Ярко выраженная целеустремленность и
умение увлечь за собой других. Стремление к успеху.

4. Автоном-
ность и го-
товность к
переменам

Охотно берется за сложные задания; мобильный. Не отрекает-
ся от своих ошибок и не сваливает их на других. Держится
уверенно; умеет высказывать критические замечания, даже
когда это не одобряется.





Мышление и действия в ходе самостоятельной работы

5. Интеллекту-
альные спо-
собности

Определяет общие элементы разных ситуаций; устанавливает
правила на основе конкретных ситуаций и претворяет их
также в конкретные решения. Перенимает информацию и
опыт из смежных профессиональных сфер и частной жизни и
претворяет эти знания в новаторские подходы; развивает
новые оригинальные стратегии принятия решений. Избегает
заезженных путей.

6. Профессио-
нальная ком-
петентность

Обладает широкими и глубокими знаниями своей профессии,
приобретенными благодаря образованию и практическому
опыту, и развивает их. Знает иностранные языки или готов их
изучить.

7. Предприни-
мательское
мышление и
общественная
ответственность

Наблюдает за событиями за пределами своей сферы ответст-
венности на фирме или в обществе; учитывает влияние своих
решений на другие подразделения фирмы, фирму в целом и на
общество. Мыслит и действует экономически целесообразно;
обладает способностью видеть перспективы.

170 ???



Продолжение табл. 13

Параметр

Операционализация

8. Плановость
работы

Формулирует свои рабочие цели и следует им; действует сис-
темно и структурирует сложные деловые аспекты, определяет
приоритеты. Основывает свои решения на адекватных дан-
ных, учитывает последствия и в результате принимает бы-
строе решение. Соблюдает договоренности.







Стиль руководства и социальная направленность

9. Целенаправ-
ленность

Берет на себя руководящую роль и стремится оказывать влия-
ние, берет на себя инициативу в межличностных ситуациях и
структурирует деятельность других. Совместно с сотрудника-
ми разрабатывает четкие и реалистичные цели и проверяет их
осуществление. Уточняет и структурирует задания сотрудни-
ков. Не теряет из виду поставленных целей даже при наличии
сопротивления; не поддается социальному давлению.

10. Ориентация
на сотрудни-
ков

Распознает и учитывает потребности сотрудников; восприим-
чив и по отношению к их личным заботам и проблемам, ока-
зывает им необходимую помощь в трудных ситуациях. Согла-
совывает полномочия сотрудников и не вмешивается в сферу
их компетенции; до передачи сотрудникам полномочий проверяет степень компетенции и мотивации. Заблаговременно и адекватно информирует сотрудников в понятной для них форме. Мотивирует и увлекает сотрудников при выполнении их заданий. Консультирует сотрудников и содействует их профессиональному развитию.

11. Поведение в
коллективе

Привлекает коллег к процессу принятия касающихся их реше-
ний и воспринимает их доводы. Интегрирован в коллектив;
заблаговременно распознает конфликтные интересы и конст-
руктивно "обрабатывает" создавшиеся конфликты. Уравно-
вешивает отношения на деловом и человеческом уровнях при
возникновении межличностной напряженности. Не стремится
получить выгоду за чужой счет, устанавливает четкие правила
игры и действует в соответствии с ними.





Умение выражать свои мысли

12. Компетент-
ность в сфере
вербальной
коммуника-

НИИ

Выражается ясно и понятно; учитывает при этом уровень
информированности собеседника. Не возбуждает противоре-
чия; его идеи и предложения перенимаются другими; к нему
обращаются за советом.

13. Способность
представлять
свои идеи

Использует графические изображения, примеры и сравнения
при изложении своих мыслей; умело применяет технические
средства. Совмещает доводы и структурирует их. В письмен-
ной форме использует ясные фразы; текст четко структуриро-
ван и хорошо читается.



   171 ???



зрения возможности использования в качестве базы для прогноза
потенциала в значительной мере переоцениваются. Причины
такой переоценки кроются в том, что собеседование, как прави-
ло, проводят менеджеры, которые не имеют необходимой для
этого подготовки и опыта, недостаточно владеют техникой веде-
ния интервью и методикой обработки и интерпретации его ре-
зультатов, а в ходе самого интервью слишком много говорят сами
и не структурируют беседу.

Субъективность процесса социального восприятия и связан-
ные с ней типичные ошибки интервьюеров, такие как ложное
первое впечатление, принятие решений под влиянием обаяния
интервьюируемого, контрастов и сходства, личные предпочтения
и антипатии, создают искаженную картину и ведут к ошибочным
суждениям.

Если, однако, учесть, что собеседование в целом считается аб-
солютно незаменимым методом, неизбежно возникает вопрос о
том, как обеспечить его более высокую эффективность и добить-
ся большей точности его результатов. С этой целью можно пред-
ложить следующие рекомендации:

- создание структурированной схемы интервью, направленной
на выявление соответствия претендента конкретным требовани-
ям к работе;

- тренинг интервьюеров в целях освоения техники ведения
бесед и постановки вопросов;

- проведение собеседования несколькими интервьюерами;

- систематическое протоколирование ответов кандидатов;

- сочетание интервью с несложными упражнениями, модели-
рующими то или иное рабочее задание, а также с ролевыми игра-
ми;

- четкое разделение сферы сбора информации и оценки.

(2) Психологическое тестирование

Психологическое тестирование в первом приближении можно
подразделить на четыре основных вида:

а) тестирование личности;

б) тесты на выявление сферы интересов;

в) тесты на соответствие определенным психофизическим
критериям;

г) тесты на интеллектуальные способности.

В ходе проводимых на фирмах оценок потенциала применя-
ются главным образом тесты на интеллектуальные способности.
Это связано со следующими причинами:

- тестирование личности является юридически спорным во-
просом. Его методика разрабатывается, как правило, для исполь-

17_???

зования в клинических целях, в то время как на предприятиях
тестирование разрешается использовать для выявления только
тех характеристик личности, которые однозначно связаны с тре-
бованиями соответствующего вида трудовой деятельности. Кро-
ме того, против тестирования личности говорят недостатки мето-
дики его проведения (статистические исследования показали, что
использование при тестировании личности опросников позволя-
ет добиться лишь весьма посредственной точности измерения и
невысоких показателей стабильности и эффективности прогно-
за). Наконец, многие из тех. по отношению к кому проводится
тестирование личности, также считают проведение такого рода
тестов неприемлемым;

- тесты по выявлению круга интересов могут применяться
главным образом по отношению к выпускникам школ, стремя-
щимся, например, получить профессиональное образование на
предприятии;

- тесты на соответствие психофизическим критериям позволя-
ют выявить такие характеристики, как способность к концентра-
ции, степень внимательности и быстрота реакции, и используют-
ся только применительно к весьма ограниченному кругу рабочих
мест (например, такие тесты проходят летчики). При отборе и
соответственном продвижении менеджеров такого рода тесты
фактически не играют никакой роли;

- тесты по выявлению интеллектуальных способностей, как
правило, разработаны на серьезной научной основе, а также про-
верены на репрезентативных выборках. Они оправдали себя с
точки зрения объективности, точности измерения и эффектив-
ности прогнозирования. Однако использование тестов на интел-
лектуальные способности и интерпретация их результатов требу-
ют профессиональных знаний, которые обыкновенно имеются
только у дипломированных психологов;

- тесты на выявление интеллектуальных способностей часто
используются в качестве компонента метода "Центр оценки"
(Assesment Center) при оценке потенциала менеджеров. Однако,
как показывает практика, чем выше уровень в управленческой
иерархии той должности, на которую осуществляется отбор кан-
дидатов, тем менее приемлемым считают кандидаты использова-
ние данного вида тестов.

     (3) Метод "Центр оценки " (Assesment Center)

 Метод "Центр оценки" является инструментом для системно-
го наблюдения и оценки эффективности поведения в моделируе-
мых рабочих ситуациях. Этот метод широко используется в на-



175

стоящее время на крупных германских фирмах для отбора моло-
дых менеджеров и развития и повышения квалификации других
групп управленческого персонала. Проведение тестов должно
позволить выявить такие характеристики, как социальная компе-
тентность, способность сотрудничать, убеждать и руководить
эмоциональная устойчивость, умение излагать свои мысли и др.
Как правило, тесты проводятся в течение двух-трех дней и вклю-
чают разнообразные упражнения, например дискуссии в группах
(под руководством или без него, с распределением ролей или без
него), индивидуальные упражнения и пробные рабочие задания,
ролевые игры и презентации. Ряд наблюдателей (как правило,
линейные руководители, занимающие должность по крайней
мере на один иерархический уровень управления выше, чем ана-
лизируемая позиция) систематически следят за действиями груп-
пы участников и оценивают их. Совокупность результатов обра-
батывается в рамках "конференции наблюдателей", и после
окончания деятельности "Центра оценки" результаты сообща-
ются в индивидуальном порядке участникам в ходе консульта-
тивной беседы.

Широко распространено мнение, что использование метода
"Центра оценки" оправдало себя при отборе и повышении ква-
лификации руководящего состава ввиду следующих преимуществ'.

- гибкость метода позволяет применить его к профилям требо-
ваний самых разнообразных целевых позиций;

- готовность использовать этот метод как оцениваемыми уча-
стниками, так и проводящими оценку менеджерами;

- исследования точности прогнозов показали вполне удовле-
творительные результаты;

- участие руководящих сотрудников в разработке и примене-
нии этого метода, а также в ходе связанного с ним тренинга по-
зволяет лучше обучить этих сотрудников системному наблюде-
нию, выработать у них умение выносить на основе наблюдения
обоснованные суждения, побудить их уделять больше внимания
целям и программам развития персонала. Кроме того, в процессе
применения этого метода становится возможным активно обсу-
дить различные представления об управлении и соответствую-
щие требования к руководителям.

К недостаткам и проблемам, связанным с использованием ме-
тода "Центр оценки", в первую очередь относятся:

- большие организационные и финансовые расходы;

- иллюзия объективности: в большинстве случаев оценку про-
водят руководители, которые играют существенную роль в ус-
пешной карьере положительно прошедшего тестирование уча-

176

стника, и эти руководители могут просто "подогнать" результаты
оценки под свое уже сформировавшееся ранее мнение;

- "эффект проигравшего": участники, получившие отрица-
тельную оценку и в результате этого утратившие перспективу,
теряют всякую мотивацию к работе;

- предпочтение отдается кандидатам, умеющим выставить себя
в выгодном свете: определенные личные характеристики, напри-
мер умение красиво выражать свои мысли, динамичность, уве-
ренная манера держать себя, раскованность и т.д., как правило,
оказывают очень положительное влияние на совокупный итого-
вый результат оценки, а другие свойства, такие как восприимчи-
вость, владение собой, вежливая сдержанность и вниматель-
ность, либо едва отмечаются, либо оцениваются отрицательно —
как недостаточная уверенность в себе или пассивность.

Таким образом, несмотря на то что метод "Центр оценки"
позволяет достаточно точно спрогнозировать успешное продви-
жение по службе того или иного сотрудника, он не дает все же
возможности предсказать степень успешности, с которой этот
сотрудник будет выполнять управленческие функции.

Из вышесказанного вытекает, что оценка потенциала не долж-
на строиться на использовании только лишь какого-нибудь од-
ного метода тестирования, а должна опираться на комбинацию
различных методов (например, метод "Центр оценки" может
быть совмещен со структурированным интервью и пробной ра-
ботой). Кроме того, должны приниматься во внимание и другие
источники информации и суждения (например, оценка качества
выполнения рабочего проекта, мнение непосредственного на-
чальника и др.). Такое комбинированное использование методов
должно позволить получить наиболее точные и реалистичные
прогнозы потенциала.

Данные о частоте применения различных методов оценки по-
тенциала на практике, полученные проф. Шулером (университет
Штутгарт—Гогенхайм) в результате анализа 105 предприятий на
территории Германии, обобщены в табл. 14 и 15.

Степень достоверности результатов, а также степень практи-
ческой пригодности самих методов и степень их приемлемости
Для оцениваемых сотрудников характеризуются специально рас-
считанными по результатам практического применения коэффи-
циентами, сведенными в диаграммы на ил. 23 и 24.

12.3.3. Тренинг руководящих сотрудников

Главный капитал любого предприятия — это работающие на
нем люди. Такие факторы, как забота о человеческих ресурсах,
повышение квалификации и развитие, заслуживают поэтому са-

177

мого высокого внимания. Методически эффективная, ориенти-
рованная на требования рынка и гибкая по отношению к изме-
нениям целей фирмы система тренинга персонала значительно
укрепляет ее позицию в конкурентной борьбе.

В то же время программы тренинга должны служить интере-
сам не только фирмы, но и работников. Фирма получает возмож-
ность повысить эффективность и производительность своей дея-
тельности благодаря расширению профессиональных знаний и
навыков, а также повышению степени мотивации сотрудников и
их трудовой отдачи. Каждому отдельному сотруднику тренинг
позволяет более тщательно подготовиться к выполнению новых
заданий и решению новых проблем на рабочем месте. Кроме
того, приобретение более высокой квалификации в результате
участия в программах тренинга позволяет сотрудникам впослед-
ствии претендовать и на занятие более высокой должности.

Немецкий исследователь Вайнерт выделяет следующие цели
проведения программ тренинга:

а) дальнейшее развитие профессиональных знаний и навыков
сотрудников;

б) передача информации в целях улучшения ориентации со-
трудников в рамках организации и в мире труда в целом;

в) изменение внутренних установок и повышение уровня мо-
тивации сотрудников;

г) улучшение межличностной коммуникации и взаимодействия.

Внедрению системы обучения, дальнейшего развития и повы-
шения квалификации на предприятии должна предшествовать
оценка потребности в образовании. Такого рода оценку целесооб-
разно проводить и в дальнейшем через определенные интервалы
времени (например, каждые три года), обеспечивая таким обра-
зом гибкую адаптацию квалификации сотрудников к происходя-
щим переменам, в первую очередь к изменениям на рынке.

Анализ потребностей в образовании охватывает три области:

1) анализ фирмы, т.е. анализ целей, ресурсов, технологий, а
также и анализ перемен в социально-экономической среде функ-
ционирования фирмы;

2) анализ функций, т.е. анализ рабочего места, включающий в
себя изучение текущих и перспективных требований к рабочему
месту;

3) анализ сотрудников, т.е. анализ их знаний, способностей и
навыков и выявление "пробелов".

Такая оценка позволяет определить количественные и качест-
венные потребности в создании структур подготовки и тренинга,

ориентированных на ту или иную професионнальну область, а

178 ???

также выходящих за пределы отдельной профессиональной об-
ласти. Целесообразно учитывать при этом анализе и вопросы
планирования будущих изменений организационной структуры,
а также изменений целей фирмы и процессов производства и
реализации фирмой товаров и услуг.

Мероприятия по повышению квалификации на предприятии
должны обладать достаточной гибкостью, чтобы их можно было
легко приспособить к ожидаемым переменам в следующих об-
ластях:

- работа (индивидуализация построения работ и оплаты тру-
да, новые технологии);

- образование (изменение сфер потребностей, быстрое устаре-
вание знаний, образование как вклад в стратегическое управле-
ние фирмой);

- руководство (делегирование полномочий, координация и ин-
формирование вместо контроля и прямых инструкций; ответст-
венное отношение сотрудников к работе; автономные рабочие
группы).

Совершенно очевидно, что включение внутрифирменной сис-
темы образования и повышения квалификации в организацион-
ную структуру зависит от специфики каждого отдельного пред-
приятия. Однако общеприменимыми являются следующие прин-
ципы:

1) внутрифирменная система повышения квалификации явля-
ется частью обшей концепции развития персонала;

2) эта система должна входить в сферу компетенции отдела
персонала;

3) в рамках организационной иерархии ответственность за
данную систему должны нести менеджеры на самых высоких
уровнях управления, чтобы продемонстрировать тем самым то
высокое значение, которое на фирме придается повышению ква-
лификации сотрудников.

Ниже на примере немецкой компании "Люфтганза" показана
структура и систематика программ по повышению квалификации
и тренингу, разработанных для руководящего состава и молодых
специалистов, которым в будущем предстоит занять посты ме-
неджеров.

Методика. При выборе методов и способов проведения заня-
тий и тренинга необходимо, с одной стороны, основываться на
научных принципах обучения, а с другой — четко определить
Цели конкретной учебной программы.

Любая программа в области обучения должна быть построена
таким образом, чтобы она ориентировалась на заранее четко

183

сформулированные и операционализированные цели. Только в этом случае удастся затем проконтролировать степень ее успеш-
ности. Говоря об операционализации целей обучения, мы подра-
зумеваем описание поведенческих характеристик, например:

"Участник по окончании учебного курса стал уметь...", или: "Участник освоил в ходе учебного курса ...", или "Участник те-
перь знает, что...".

Другой принцип, также очень сильно влияющий на эффек-
тивность обучения, подразумевает активизацию участников пу-
тем проведения групповых дискуссий, групповых занятий, роле-
вых игр или просто путем опробования и усвоения новых видов
действий ("учеба путем практики").

Вайнерт выделяет семь наиболее существенных принципов обу-
чения при проведении тренинга:

- создание целесообразных взаимосвязей между содержанием
отдельных программ тренинга;

- активное опробование приобретенных знаний на практике и
повторение нового освоенного варианта поведения;

- информация о результатах тренировочных упражнений и не-
посредственная обратная связь; создание схем вознаграждения с
целью укрепления воздействия обучения;

- разделение содержания обучения на небольшие элементы,

- создание возможностей для "обработки" и устранения кон-
фликтов, которые могут возникнуть в том случае, если новое ус-
военное поведение и приобретенные новые воззрения будут про-
тиворечить прежним установкам;

- учет индивидуальных различий между участниками при обу-
чении (объем, быстрота, глубина и последовательность изложе-
ния материала);

- обеспечение применения освоенного в реальной рабочей
ситуации, т.е. в повседневном трудовом процессе.

В зависимости от того, какие цели преследуются отдельными
программами тренинга и их сериями, можно выделить методы,
ориентированные на содержание труда, которые служат приобре-
тению знаний и умений, и методы, ориентированные на процессы,
которые служат приобретению социальной восприимчивости и
улучшению межличностных отношений.

На занятиях, особенно на тех, которые выходят за пределы кон-
кретной профессиональной области, например, в ходе тренинга в
руководстве и коммуникации, курсов сервиса и т.д., оправдала себя методика, направленная одновременно на изменение и воз-
зрений, и поведения обучающихся.



184 ???

Следующие методы способны изменить воззрения сотрудников:

- доклады, освещающие результаты научных исследований проблем управления, мотивации и общения;

- обсуждения-дискуссии;

- изучение конкретных случаев (реальные ситуации из практики руководства);

- работа в группах.



На изменение поведения воздействуют:

- интенсивные упражнения с использованием видеозаписи конфликтных разговоров (начальник — сотрудник);

- ролевые игры;

- групповые обсуждения;

- обсуждение с вынесением оценок.

Подход к проблемам управления сотрудниками, ориентиро-
ванный на анализ поведения, базируется на предположении, что
поведение в целом и поведение руководителей в частности под-
дается обучению и изменению по меньшей мере в отдельных ас-
пектах. Целенаправленный тренинг распространяется на два
фундаментальных параметра поведения руководителя — ориен-
тацию на сотрудников и ориентацию на задания.

Ориентация на сотрудников предполагает со стороны руково-
дителя поведение с ориентацией на человека, содействующее в
отношениях с сотрудниками взаимному доверию, уважению, че-
ловеческому теплу и т.п. Такое поведение руководителя включает
в себя, в частности, следующие действия: руководитель показы-
вает сотрудникам, что он их уважает и ценит, выражает им свою
признательность, привлекает сотрудников к принятию решений,
подробно и регулярно информирует их, устраняет дистанцию,
ободряет сотрудников, разрешает конфликты и т.д.
 Ориентация на задания предполагает поведение начальника с
ориентацией на выполнение рабочих заданий. Руководитель ока-
зывает направляющее и решающее влияние на стиль работы со-
трудников и четко отграничивает роль руководящего лица от
роли сотрудников. Такое поведение начальства охватывает, в ча-
стности, постановку целей и контроль за их достижением, коор-
динацию функций и выдачу управленческих указаний, оценку
сотрудников, исправление действий сотрудников в процессе ра-
бот и при необходимости их критику.

На практике эффективное поведение руководителя подразумевает сбалансированное совмещение обоих параметров поведе-
ния в зависимости от конкретной ситуации (например, в зависи-
мости от мотивации и способностей сотрудника).

185

В исследованиях фон Розенштиля отмечается, что в целях пре-
творения усвоенных знаний в сферу практического поведения следу-
ет учесть следующее:

- упражнения в ходе занятий должны содержать возможно
больше элементов деятельности, характерной для реальных рабо-
чих ситуаций,

- надо делать упор на возможности применения усвоенного в
повседневной профессиональной практике;

- необходимо продемонстрировать значение усвоенного для
повседневной работы, уделяя особенное внимание получаемой
от него конкретной пользе.

Усвоенные знания и поведенческие навыки нужно как можно
скорее опробовать в повседневной работе, приспособить их к ее
требованиям и закрепить.

В то же время как раз применительно к тренингу по пробле-
мам руководства и коммуникации часто приходится наблюдать,
что, несмотря на соблюдение всех методических приемов, изме-
нение в поведении, достигнутое в ходе занятий, сохраняется
лишь очень ненадолго. Проблема заключается в том, что в таких
программах, ориентированных на конкретных индивидуумов,
недостаточно учитываются особенности организационной струк-
туры фирмы, в которую интегрированы рабочие места участни-
ков тренинга.

Процесс управления подразумевает не только отношения ме-
жду руководителями и их сотрудниками, но и широкий организа-
ционный контекст. Иными словами, на процесс управления
влияют:

- ожидания вышестоящего начальника на следующей ступени
иерархии;

- ожидания сотрудников и коллег;

- сфера деятельности, вид заданий и характеристики органи-
зации;

- неофициальные правила и нормы поведения;

- загруженность работой, временной стресс, карьерные сооб-
ражения и т.д.

Эти факторы оказывают существенно более сильное и долго-
срочное влияние на поведение, чем тренинг по руководству.

Для решения подобных проблем, связанных с неудовлетвори-
тельным использованием руководителями в практической дея-
тельности того, что было усвоено ими в ходе программ тренинга,
можно предложить следующий подход.



186 ???



Система внутрифирменных занятии для руководителей на раз-
ных уровнях иерархии должна быть частью всеобъемлющей кон-
цепции развития руководящего состава, включающей такие це-
леориентированные мероприятия, как ротация, проектная рабо-
та, индивидуальное планирование развития и т.д. Кроме того,
она должна сопровождаться и поддерживаться в рамках всей
фирмы путем создания такой культуры управления, которая по-
стоянно подчеркивала бы необходимость ориентации на сотруд-
ников в процессе руководства. Этой цели способствует совмест-
ное воздействие следующих факторов:

1) личный пример членов высшего руководства фирмы;

2) мнение сотрудников о руководителях;

3) большое значение критериев типа "способности к руково-
дству персоналом" при принятии решений о повышении в долж-
ности, установлении оклада и т.д.;

4) необходимость учета интересов сотрудников должна быть
зафиксирована в принципах руководства сотрудниками и прин-
ципах деятельности фирмы.



12.3.4. Перспективы



Общественные, экономические, политические и культурные
перемены и в дальнейшем повлекут за собой серьезные измене-
ния в работе с персоналом. В том числе возрастут требования к
системе обучения и повышения квалификации на предприятиях,
программы которых должны быть построены таким образом, что-
бы научить своих слушателей:

- умению анализировать и решать комплексные проблемы,
мыслить во взаимосвязях;

- знаниям, охватывающим сферы за пределами собственной
деятельности;

- предпринимательскому мышлению и действию;

- самостоятельному принятию решений;

- пониманию увеличивающейся роли международных и меж-
культурных аспектов;

- учету растущей роли затрат;

- пониманию необходимости добровольного участия в программах повышения квалификации;

- интенсификации способности общаться и работать в "команде".

В заключение приведем некоторые статистические данные по
программам компании "Люфтганза", направленным на обучение,
развитие и повышение квалификации (табл. 16 и 17).

187