Стилевые особенности управления предприятием на примере ЧП

Введение 

Работа менеджера представляется как выполнение управленческих функций в системе «человек-человек». Это накладывает свой отпечаток на выбор стиля руководства фирмой. Невозможно с высокой степенью вероятности прогнозировать управленческую деятельность, поскольку каждая личность, на которую направлено управляющее воздействие, по своему уникальна, а ее поведение в пространстве и времени зависит как от субъективных, так и от объективных факторов. Поэтому использовать такой тонкий инструмент менеджмента, как стиль управления, следует с большой осторожностью и на высоком профессиональном уровне. 

Понятие «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – это своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Более полное определение понятия «стиль руководства» – относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера.

Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений. Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.

Как видим, стиль, и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными субъективно-психологическими характеристиками.

Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства. Стиль как явление производственного порядка в определенной мере отстает от развития и совершенствования методов управления и в связи с этим может вступать с ними в противоречие, т.е. вследствие определенной автономизации стиль руководства в качестве отражения устаревших методов управления может привносить в них новые, более прогрессивные элементы.

Таким образом, стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера.

В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. Как нет двух одинаковых отпечатков пальцев на руке, так не существует и двух менеджеров с совершенно одинаковым стилем руководства. При этом следует иметь в виду, что не существует некоего «идеального» стиля руководства, пригодного для всех случаев жизни. Применяемые менеджером стиль или симбиоз стилей зависят не столько от личности менеджера, сколько от соответствующей ситуации (ситуативное положение).

Актуальность выбранной темы в том, при управлении фирмой  руководитель часто не задумывается о том, какой стиль будет более эффективным, как его методы – взаимодействие с подчиненными, построение системы мотивации – влияют на работу коллектива, построение взаимоотношений в компании (социально-психологический климат в группе), а соответственно и на результаты деятельности всей компании. «Правильный» стиль руководства не может быть определен заранее, поскольку жизненные управленческие ситуации не стандартны, а качества личности менеджера и подчиненных имеют свойство изменяться адекватно изменениям управляемой среды. Выбор стиля руководства во многом зависит от того, какую задачу ставит перед собой менеджер:

- управлять – руководитель дает точные указания подчиненным и добросовестно следит за выполнением его заданий;

- направлять – менеджер управляет и наблюдает за выполнением заданий, но обсуждает решения с сотрудниками, просит их вносить предложения и поддерживает их инициативу;

- поддерживать – менеджер оказывает сотрудникам помощь при исполнении ими заданий, разделяет с ними ответственность за правильное принятие решений;

- делегировать полномочия – менеджер передает часть своих полномочий исполнителям, возлагает на них ответственность за принятие частных решений и достижение цели предприятия

Целью моего исследования является изучение  материалов, освещающих психологические аспекты  управления частного предприятия. Выявление проблематики стилевых особенностей управления частным предприятием на местном уровне, изучение влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

Для достижения поставленной цели мной решаются следующие задачи:

	1.Провести теоретические  исследования по  выявлению сущности понятия « стилевые особенности управления».

	 2. Дать характеристику  понятия «стиль руководства», психологических факторов, влияющих      на формирование стиля руководства.

	 3. Проанализировать способы реализации стиля руководства в коллективе.

	   4. Рассмотреть особенности влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе малого бизнеса.

	   5. Провести исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, провести статистическую обработку данных, дать интерпретацию полученных результатов.

	   6. Представить соответствующие выводы и рекомендации.

Объектом данного исследования является стиль управления  руководителей частных предприятий города.

 Предметом является проблема совершенствования стиля руководства малого предприятия.

Теоретической и методологической основой  исследования являются  работы как отечественных (Журавлев А.А., Леонтьев А.Н., Столяренко Л.Д., Туровец О.Г., Шипунов В.Г.), так и зарубежных (И.Ансофф,  М.Альберт, М.Мескон, Ф.Хедоури)   представителей теории и практики психологии управления, а также методические, справочные, статистические материалы. 

В процессе исследования применялись системный, логический и экспертный подходы,   методы тестирования и анкетирования.   

Эмпирическая база исследования содержит в себе первичный и вторичный анализ результатов наблюдений, публикаций научного и практического характера, включающих в себя результаты проведения аналогичных исследований. В работе использованы аналитический и статистический материалы

Научная новизна исследования состоит в следующем:

- показано, что психологический климат в коллективе зависит от стиля руководства предприятия 

- эффективность управленческой деятельности рассмотрена в связи с умением руководителя создать благоприятный психологический климат в коллективе

Разработанные в дипломном проекте рекомендации и выводы могут быть использованы руководителями ЧП в процессе управления деятельностью своих предприятий.

Структура дипломной работы. Работа состоит из  введения, трех глав, заключения и глоссария по данной теме. Также имеется  приложение, помещенное в конце работы.

В первой главе раскрыты теоретические подходы к исследованию особенностей стилей управления,  взаимоотношения стиля руководства и индивидуального стиля деятельности руководителя.

Во второй главе рассмотрены  сущность и основные показатели эффективности развития предприятия  в современных условиях и их зависимость от стиля руководства. 

В третьей главе   на основе теоретических положений менеджмента  сделан анализ стилевых особенностей управления руководителя частного предприятия «Исинда» и влияние стиля руководителя на психологический климат в коллективе, предложены варианты оптимального стиля руководства.

 В заключении приведены основные выводы по исследуемой проблеме.







Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ИССЛЕДОВАНИЮ ОСОБЕННОСТЕЙ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Стиль: понятие и структура



Слово “стиль” греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”.

Одно из глубоких исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он дал следующее определение : “стиль – это индивидуально-типические особенности устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив.”   

В толковом словаре по управлению сказано “Стиль управления – совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями организаций  и предприятий  в своей практической деятельности”.                                                       

По Мескону, стиль руководства – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей организации.                                                                                                         

В современной литературе встречаются множество определений стиля управления. Есть в них что-нибудь общее? Общим в определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления – это совокупность способов и приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы, обеспечивающих координацию их действия.

Здесь методы – это способы и приёмы управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого, стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица.

Стиль руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений между членами подчинённого ему коллектива. Однако нельзя сводить целиком к личности руководителя и оценивать как своеобразную форму проявления его индивидуальности. Дело в том, что особенности личности руководителя при всей их значимости далеко не исчерпывают компоненты, формирующие присущий ему стиль руководства. Компоненты эти составляют субъективное начало и субъективный элемент стиля, а между тем стиль всегда имеет и общую объективную основу.

К субъективным факторам, определяющим стиль в управлении можно отнести:

Принципы и установки, обуславливающие умение пользоваться властью.

Специфика психического склада руководителя (темперамент, характер)

Выбор форм и методов воздействия на подчинённых в каждой конкретной ситуации.

Неповторимые личные качества, определяющие “управленческий почерк”.

Индивидуальные особенности исполнения социальных ролей руководителя.

Уровень профессиональных знаний, интеллекта и культуры, определяющий характер поведения.        

Как видно, субъективные факторы зависят от личности руководителя, а объективные факторы формируются под влиянием окружающей среды. Объективно стиль руководителя диктуется, прежде всего, сознательной целью, которая как закон определяет способ и характер его действий и которой он должен подчинять свою волю.

В общем, объективные слагаемые стиля могут быть сведены к следующим:

Специфика системы, её цели и задачи, управленческой структуры.

Закономерности управления.

Специфика (функциональное назначение) сферы конкретной деятельности.

Окружающая производственная среда (технологический уровень производства, формы организации труда, обеспеченность материальными ресурсами).

Особенность руководимого коллектива (структура, уровень подготовки, характер взаимоотношений, социально-психологические черты исполнителей).

Уровень практики управления.

Способы и приёмы управления, используемые вышестоящим руководством.

Указанные слагаемые стиля предопределяют особенности сочетания в деятельности руководителя производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, природу сложившихся в  ней традиций и приёмы общения, а тем самым и стиль работы.

Итак, мы определили, что стиль работы – это способ воздействия руководителя на подчинённых с целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности, особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.























1.2. Теории стилей руководства

Исследование стилей руководства К. Левина

Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено К. Левиным. К. Левин выделил три одномерных стиля руководства – авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), попустительский (архаичный). Иногда последний стиль называют либеральным или нейтральным. 

Авторитарный стиль. Этот стиль руководства характеризуется краткими распоряжениями, запретами без снисхождения, часто сопровождаемыми угрозами, четкой речью и неприветливым тоном. Подчиненным часто делают замечания и выносят выговоры. Похвала и порицание в адрес исполнителей крайне субъективны, эмоции подчиненных и коллег в расчет не принимаются. Основной метод руководства – приказ, а не просьба. Мнение руководителя является решающим. Позиция руководителя находится вне группы, сам руководитель стремится к единоначалию. Инициатива идет от руководителя, подчиненные здесь пассивны, их инициативу руководитель не поддерживает. Возражения и советы им не принимаются. Руководитель ориентирован в основном на решение задач, т.е. на дело. В коллективе отсутствует сотрудничество, нагнетается напряженная атмосфера, в результате чего деятельность подчиненных снижена. Сильные стороны этого стиля заключается в том, что уделяется внимание к срочности и порядку, результат почти всегда предсказуем.

Демократический стиль. При демократическом (коллегиальном) стиле управления руководитель распределяет полномочия между собой и  подчиненными. Индивидуально решает только срочные и сложные задачи. Большинство задач решается коллегиально. У руководителя не сухая речь, а товарищеский тон. Похвала и порицание высказываются с учетом мнения коллектива. Активность проявляют как руководитель, так и подчиненные. Основной метод руководства – просьба и поручения, инструктивные указания выдаются в форме предложений. Мероприятия планируются в основном в коллективе. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Систематически проводится контроль работы исполнителей. Отношение руководителя к нововведениям положительное. За реализацию принятых решений ответственны все члены коллектива. Руководитель справедлив и требователен. В коллективе создается хороший психологический климат. В отсутствие руководителя коллектив не снижает своей продуктивности. Позиция руководителя находится внутри группы. Слабая сторона демократического стиля состоит в том, что он требует много времени на принятие решений.

Либеральный стиль. Либеральный, или попустительский, стиль характеризуется стандартно-формальным тоном руководителя, отсутствием похвалы и порицаний. При выполнении управленческих функций руководитель пассивен. Основной метод его работы – уговоры сотрудников для выполнения задания. Дела в коллективе идут сами по себе, сотрудничество как таковое отсутствует. Руководитель указаний не дает. Работа распределяется в основном самими сотрудниками и неформальным лидером. Нововведения руководителю либерального типа чужды, в этом вопросе он остается консерватором. Коллектив в его отсутствие работает недостаточно эффективно. Позиция руководителя находится в стороне от группы. Три основных стиля, описанных выше, в чистом виде почти никогда не встречаются. Чаще всего руководителям присущи смешанные стили .

При исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность. По сравнению с демократичным руководством при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю. Более поздние исследования  не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков другими учеными стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Эти стили редко встречаются в чистом виде, и потому на их основе были выделены смешанные стили руководства.

Основные смешанные стили.

Директивно-коллегиальный стиль. Руководитель в основном принимает решения самостоятельно. В работе активен, чего не наблюдается у подчиненных. Преобладающие методы работы – приказания и поручения. Контроль за подчиненными осуществляется строго и регулярно. Руководитель отличается высокой требовательностью к подчиненным. Основное внимание в работе подчиненных обращает не на достижения, а на их ошибки и просчеты. Отношение к критике отрицательное. Руководитель обычно выдержан, ориентирован на дело, т.е. на задачу. К нововведениям относится положительно. В отсутствие руководителя коллектив с работой справляется хорошо.

Директивно-пассивный стиль. Активность исполнителей умеренная. Руководитель часто прибегает к просьбам и уговорам, однако нередко переходит на приказной тон, особенно в случаях, когда его первоначальные уговоры не приносят результатов. Контроль подчиненных осуществляет редко, однако достаточно строго. Полагается на компетентность сотрудников. С персоналом тактичен, со своими заместителями в основном строг, требует беспрекословного подчинения. Нововведений избегает. Решение социальных проблем коллектива перепоручает своим заместителям. При отсутствии руководителя коллектив снижает эффективность в работе.

Пассивно-коллегиальный стиль. Руководитель этого типа избегает ответственности, пассивен в выполнении управленческих функций, слабо контролирует подчиненных. Основной метод работы с подчиненными у такого руководителя-просьбы, советы, уговоры. Отношение к нововведениям в области производства – пассивное. Часто может идти на поводу у подчиненных. При отсутствии руководителя коллектив не снижает эффективности своей работы. Следует иметь в виду, что форма и содержание действий руководителей не всегда совпадают между собой. Нередко авторитарный по сущности своей руководитель внешне ведет себя довольно демократично. Это достигается за счет отработки весьма совершенной техники общения, например посредством демонстрации расположения к людям, внешнего интереса к ним, их идеям, подчеркнутой вежливости. Такой руководитель с удовольствием вас выслушает, попросит внести предложения по обсуждаемому вопросу, поблагодарит за активное участие в дискуссии. Но это все. К выработке решений, к которой он, казалось бы, приглашал сотрудников, он заранее пришел с твердым убеждением никого не допускать. Но сотрудники узнают об этом лишь позднее.

К. Левин дал толчок исследованиям в области стилей управления.  Деловому человеку важно знать, какой стиль управления ему больше всего присущ, в каких случаях следует применять методы партисипативного управления, каковы возможности адаптивного, гибкого управления, какой стиль управления предпочтителен в соответствующих ситуациях. В приложении  приводится методика определения стилей управления персоналом и методика самооценки руководителем своего стиля управления.

Теория стилей руководства Р. Лайкерта

Последовательность доктрины «человеческих отношений», коллега Херцберга и Макгрегора, Ренсис Лайкерт разработал собственную теорию стилей руководства. Он обобщил реальные методы управления и расположил их на некотором континууме от 1 до 4.

В модели № 1 (эксплуататорско-авторитарная) руководитель не доверяет подчиненным, редко подключает их к принятию решений, а задачи спускаются сверху вниз  уже готовыми. Основной стимул – страх и угроза наказания, а вознаграждения здесь случайны, как и взаимодействие руководителя с подчиненными, которое строится на взаимном недоверии. формальная и неформальная организации находятся в противоборстве.

Модель № 2 (благосклонно-авторитарная) предполагает, что руководство удостаивает подчиненных некоторым доверием, но как хозяин слугу. Часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных границах. Вознаграждение здесь действительное, а наказание – потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется через снисходительность со стороны руководителя и осторожности – у подчиненного. Неформальная организация существует, но только отчасти противостоит формальной.

В модели № 3 (консультативно-демократическая) руководство проявляет большое, но не окончательное доверие к подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации используется ограниченное включение в принятие решений. Умеренное взаимодействие сопровождается доверием и откровенностью с примесью элементов страха. Неформальная организация ожжет и не возникнуть, но если она существует, то несовпадение с формальной частичное.

Наконец, модель № 4 (основанная на участи) характеризует полное доверие. Процесс принятия решений рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только вверх-вниз, но и горизонтально.   Работники мотивируются к лучшему исполнению через участие в принятии решений, касающихся установления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Дружественное взаимодействие с высоким уровнем доверия присутствует в организациях с таким типом руководства. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. 

Лайкерт назвал модель № 1 ориентированной на задачу с жестко структурированной системой управления, а модель № 4 – ориентированной на взаимоотношения, в основе которых лежит бригадная организация труда, коллегиальное управление, делегирование полномочий и общий контроль. Модели № 2 и № 3 являются промежуточными .

Для ускорения анализа организации автор разработал специальный инструмент, полный вариант которого включает 20 пунктов (переменных). К примеру «уровень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации»,  «характер взаимодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. Так, переменная «уровень доверительности» включает в себя  описания следующих четырех пунктов шкалы: «не существует доверия к подчиненным»,  «существует снисходительное, как у хозяина  к слуге», «рачительное, но не полное: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы взяты из описания моделей 1, 2, 3 и 4, но более конкретизированы. Лайкерт опросил сотни менеджеров в десятках компаний не только для проверки своей модели, но и для того, чтобы доказать: самая эффективная, продуктивная организация имеет руководителя, которого можно охарактеризовать моделью № 4 .

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Однако выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям .

Преимущества концепции Лайкерта в том, что ее можно легко использовать в социологическом исследовании.

 Теория стилей руководства Д. Макгрегора

Широкую известность приобрела «Теория X» и «Теория Y» Дугласа Макгрегора, разработанная в 1957 году. 

Руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались в пределах от донной крайности – сосредоточенные на работе («Теория X») – до другой – сосредоточение на человеке («Теория Y»).

 «Теория X» описывает черты авторитарного стиля руководства: жесткий контроль, принуждение к труду, негативные санкции, акцент на материальных стимулах. «Теория Y», напротив, говорит о демократичном стиле руководства: использование творческих способностей подчиненных, гибкий контроль, отсутствие принуждения, самоконтроль, стремление к ответственности, моральные стимулы, заинтересованность в труде, участие в управлении.

Выделив два противоположных стиля управления, Д. Макгрегор по существу описал прошлое и настоящее менеджмента. В прошлом господствовал стиль «X», характерный, по его мнению, более всего для тейлоризма, а сейчас наступает эпоха стиля «Y», к которому призывает доктрина «человеческих отношений». 

Почти сто лет американские менеджеры на практике придерживались «Теория X», хотя неадекватно отражала поведение людей. Почему? Макгрегор предположил, что она удивительно точно соответствует предубеждениям руководителей. Не понимая истинные мотивы поведения, они склонны видеть источник всех бед на производстве в лености и инертности их мышления, групповом эгоизме, нежелании сотрудничать. Авторитарный стиль покоится на убеждении, что средний человек ленив, не любит работы, при любой возможности стремится ее избежать, поэтому его необходимо постоянно принуждать, используя жесткий контроль и угрозу наказания. Если работник и согласится работать, то лишь за высокое вознаграждение. А  большинство людей предпочитают, чтобы ими руководили, стремятся не брать на себя ответственности, лишены больших амбиций и желают прежде всего безопасности.

Американские социологи считают, что подобные взгляды отражают викторианскую эпоху – начало европейской индустриализации. Менеджеры, придерживающиеся их в середине XX века, наносят своей компании непоправимый вред. Экономическая ситуация в мирре с тех пор изменилась, рабочие в капиталистических странах удовлетворили свои материальные потребности, резко повысился их уровень жизни, они стали гораздо образованнее. Следовательно, материальное поощрение не может служить стимулом, побуждающим к более эффективной работе. В соответствии с теорией Маслоу, человек, удовлетворивший низшие потребности, начинает стремиться к высшим. «Теория X» описывает как раз низшие потребности, а  «Теория Y» – высшие .

Но удовлетворить высшие потребности может только такая работа, которая требует интеллектуальной активности, инициативы, ответственности. На языке теории Херцберга всё это называется мотиваторами, а на языке Макгрегора – «Теорией Y». Его исходные предпосылки: физические и умственные усилия на работе так же естественны для человека, как отдых и развлечения; цели организации достигаются лучше в том случае, если они стали также и личными целями; вклад в общее дело – основа для оценки размеров индивидуального вознаграждения; при соответствующих условиях человек не только приемлет ответственность, но и стремится к ней.

Характерное отличие теории Макгрегора от концепций Маслоу и Херцберга заключается в том, что она не может служить основой для научного исследования. Она носит сугубо рекомендательный оттенок и говорит о том, что и как нужно делать. Хочется добавить, что реализация «Теории Y» может вызвать серьезные изменения в организационной структуре, побудить отказаться от пирамидальной структуры, где вся власть и ответственность сосредоточены только наверху .

Выводы Р. Лайкерта и Д. Макгрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к такому стилю руководства. Группа ученых в Университете штата Огайо провела комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьёзную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке, и разработали систему, в соответствии с которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. 

Согласно этой точке зрения руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. 

Внимание отношениям в структуре подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и  свои взаимоотношения с ней. Он распределяет производственные роли между подчиненными, расписывает задания и объясняет требования к их выполнению, планирует и составляет графики работ, передает свое беспокойство о выполнении задания. 

Внимание структуре отношений характеризует поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Такой руководитель участвует в двустороннем общении, допускает участие подчиненных в принятии решений, общается в одобрительной и не угрожающей манере, дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой.



 «Управленческая решетка» Блейка – Мутона 

Концепция подхода к эффективности руководства по двум критериям, разработанная в Университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Р. Блейком и Д. Мутон, которые построили «решетку менеджмента», включавшую в себя пять основных стилей руководства (см. Прил 1) Матрица этой решетки ранжирует два измерения: первое – ориентация на производство – по шкале от 1 до 9; второе – ориентация на персонал, заботу о людях – также по шкале от 1 до 9. Стиль управления определяется обоими этими критериями. 

Первое измерение ориентировано на выполнение производственных заданий любой ценой, невзирая на персонал. Особенно это характерно для руководителей, стремящихся, во что бы то ни стало получить высокие производственные показатели. В этом измерении предполагается решение широкого круга производственных вопросов, касающихся эффективности принятия управленческих решений, подбора персонала, организации трудового процесса, объема и качества выпускаемой продукции и т.п.

Второе измерение (ориентация на персонал) предполагает создание хороших условий труда, отвечающих потребностям и желаниям работников, развитие благоприятных межличностных отношений. 

Каждый тип управленческого поведения Можно обозначить своими координатами. На рис. 1 обозначены четыре полярных координаты (1.1; 9.1; 1.9; 9.9) и срединная координата 5.5. Координаты 5.9-9.9 тяготеют к демократическому стилю управления, при котором сотрудникам предоставляется возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Такой стиль управления соответствует современным научным представлениям об эффективном руководстве.

Теперь кратко рассмотрим все координаты, представленные на «решетке». 

1.1 – страх перед бедностью. Руководитель обращает минимальное внимание на результаты производства и человека .

1.9 – дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения задания. Модель с координатами 1.9 соответствует типу руководителя, который в основу своей деятельности ставит человеческие отношения. Такой руководитель удобен для подчиненных; он старается уйти от объяснения причин конфликтов в коллективе в надежде, что они уладятся сами собой. Это ведет к тому, что у сотрудников организации падает инициатива. Не имея стимулов к работе, они становятся малоинициативными, теряют интерес к творческой работе.

5.5 – организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя. Руководитель старается занять позицию «золотой середины» между методами управления «жестких» и «мягких» управленцев. Они во всем пытаются достичь компромисса. У них ярко выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат. Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает им возможность использовать целиком имеющиеся в их распоряжении ресурсы.

9.1 – авторитет-подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных . Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п. 

Координаты 9.1 присущи авторитарному стилю управления. Его кредо: производственный результат – всё, человек – лишь исполнитель, винтик в механизме организации. При таком курсе управленческого администрирования возникают ответные реакции подчиненных, старающихся уйти из-под постоянного давления со стороны руководителя, найти для этого любой предлог. В свою очередь это ведет к тотальному контролю со стороны администратора. Большую часть его времени начинают поглощать функции контроля и надзора. Характерная черта таких руководителей – ориентация на безоговорочную исполнительность, подавление инициативы, поиск виновников и т.п.

9.9 – команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Этот стиль управления состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации и подтверждения собственной значимости. Создаются условия работы, позволяющие наилучшим образом использовать потенциальные возможности сотрудников коллектива.

На сегодняшний день существует большое количество методик определения стилей руководства. Их интерпретация, обобщение и выделение альтернативной методики может дать наилучший способ определения стиля руководства управленца. 













1.3. Зависимость стиля руководства от ситуации

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили. В современных условиях успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: ситуацией, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, характером проблемы и др.

 Руководитель изменить себя и свой стиль управления, как правило, не способен, поэтому  нужно, исходя из ситуации и стоящей задачи, помещать его в те условия, когда он сможет наилучшим способом себя проявить. 

В условиях несложных, четко сформулированных задач для выполнения работы достаточно простых указаний, поэтому одновременно руководитель может быть автократом, не забывая, однако, что легкое диктаторство и тирания — далеко не одно и то же. Первое  люди могут воспринимать с пониманием, а против второго на законном основании возмутятся и откажутся работать. 

Стиль управления, ориентированный на поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными. Если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется, ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого влияние руководителя на подчиненных упадет. Ориентация же на человеческие отношения, наоборот, повышает влияние руководителя и улучшает отношения с подчиненными. 

Другую модель, описывающую зависимость стиля руководства от ситуации, предложили Т. Митчел и Р. Хаус. По их мнению, исполнители будут стремиться к достижению целей организации, если получат от этого какую-то личную выгоду, поэтому основная задача руководства состоит в том, чтобы объяснить, какие блага их ожидают в случае хорошей работы; устранить помехи на пути ее осуществления; оказать необходимую поддержку, дать совет, направить действия по верному пути. 

В зависимости от ситуации, предпочтений и личных качеств исполнителей, степени их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию предлагаются четыре стиля управления. Если у сотрудников большая потребность в самоуважении и принадлежности к коллективу, то предпочтителен стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человеческие отношения. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, лучше, как считают авторы, использовать инструментальный стиль. Объясняется это тем, что подчиненные, особенно когда от них ничего не зависит, желая поскорее выполнить задание, 'предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы . 

Там, где подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь, применяется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые для этого условия. 

Стиль руководства, ориентированный на участие исполнителей в принятии решений, больше всего соответствует ситуации, когда те стремятся реализовать себя в управлении. Руководитель при этом должен делиться с ними информацией, широко использовать их идеи. 

В неоднозначных ситуациях используется инструментальный стиль, поскольку руководитель лучше видит ситуацию в целом и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом с указаниями нельзя «перебарщивать», так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. 

Для сотрудников, обладающих средним уровнем зрелости, когда они хотят брать на себя ответственность, но не могут делать этого, руководитель должен одновременно и давать исполнителям указания, и поддерживать их стремление творчески и самостоятельно работать. Когда сотрудники могут, но не хотят отвечать за решение поставленных задач, несмотря на наличие для этого всех условий и обладание достаточной подготовленностью, самым подходящим считается стиль, предполагающий их участие в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как нужно делать, но руководителю требуется разбудить в них чувство причастности, предоставить возможность проявить себя, а где нужно, без навязчивости помочь. При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указаний руководителя, рекомендуется делегировать полномочия и создавать условия для коллективного управления. 

По мнению В. Врума и Ф. Йеттона, в зависимости от ситуации, особенностей коллектива и характеристики самой проблемы можно говорить о пяти стилях управления: 

1.    Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. 

2.     Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение.

3.     Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. 

4.    Руководитель совместно с подчиненными обсуждает проблему и в результате вырабатывают общее мнение.

5.    Руководитель постоянно работает совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее, независимо от того, кто его автор.  

При выборе стиля руководители пользуются следующими основными критериями: 

— наличие достаточной информации и опыта у подчиненных; 

— уровень требований, предъявляемых к решению; 

— четкость и структурированность проблемы; 

— степень причастности подчиненных к делам организации и необходимость согласовывать с ними решения; 

— вероятность того, что единоличное решение руководителя получит поддержку исполнителей; 

— заинтересованность исполнителей в достижении целей; 

— степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.  

Американские исследователи П. Ханзейкер и Э. Алессандра разработали типологию поведения работников и предложили соответствующие стили руководства ими, положив в основу такие черты характера людей, как контактность и стремление к самоутверждению, которые могут быть низкими и высокими. По этой классификации лицам с низким уровнем самоутверждения свойственны молчаливость, мягкость, стремление избежать риска, застенчивость, спокойствие, сдержанность, медлительность, поиск поддержки у окружающих. Лица с высоким уровнем самоутверждения характеризуются многословием, резкостью, беспокойностью, рискованностью и быстротой решений и поступков, самоуверенностью, настойчивостью, готовностью к борьбе . 

Обладатели высокой готовности к взаимодействию стремятся к близким отношениям с окружающими, дружелюбны, раскованны, открыты чужим мнениям, гибки, свободно себя ведут. Низкая готовность к взаимодействию проявляется в отчужденности, закрытости, стремлении к формальным официальным отношениям, ориентации на факты и задачи, жестком самоконтроле, рассудочности. Комбинация высокой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения выражается в экспрессивном стиле поведения сотрудников, которому свойственны: возбудимость, неуравновешенность, спонтанность в решениях и поступках, быстрота, напористость, склонность к манипулированию другими и вмешательству в чужие дела, обобщениям и преувеличениям. Такие люди не любят одиночества, оптимистичны, живы, умеют воодушевлять других. 

Комбинация низкой готовности к взаимодействию и высокого уровня самоутверждения порождает деловой стиль поведения. Его обладатели демонстрируют твердость и рассудительность в действиях и решениях, бескомпромиссность, властолюбие, стремление реализовать себя и одновременно контролировать и подавлять окружающих. Обычно они хорошие администраторы, «болеют» за работу, не любят бездействия, ценят уважение. 

Соединение низкой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения дает аналитический стиль поведения, характеризующийся осторожностью, уходом от контактов, уважением формальных статусов, предписаний, стремлением к детализации, склонностью к интеллектуальной деятельности с четкими целями и задачами, позволяющими реализовать себя. Обладатели его неторопливы, предпочитают работать в одиночку, усердны, упорны, систематичны, хорошо решают проблемы, но при этом мелочны, негибки, пытаются показать всем свою «праведность». 

Результатом соединения высокой готовности к взаимодействию и низкого уровня самоутверждения является дружелюбный стиль поведения с его медлительностью действий и принятия решений, соглашательством, ориентацией на других и совместную работу, уходом от конфликтов, мягкостью, неуверенностью в себе, поиском поддержки окружающих, стремлением к безопасности. Эти люди надежны и обладают хорошими способностями к консультированию. 

Носителям делового стиля необходимо ставить вопросы, позволяющие им раскрыться самим, поддерживать с ними преимущественно деловые отношения и не пытаться установить личные, убеждать фактами, а не эмоциями, признавать прежде всего их идеи. По отношению к таким людям необходимо соблюдать точность, дисциплинированность, демонстрировать поддержку их целей. 

При руководстве лицами аналитического стиля поведения следует учитывать и поддерживать их интеллектуальные подходы, хорошо в них ориентироваться и уметь четко и аргументировано показать достоинства и недостатки, искать оптимальные решения и предоставлять возможность для проверки их идей и решений, давать гарантии того, что реализация решений не приведет к неудаче или неблагоприятным последствиям . 

Наконец, по отношению к лицам, которым присущ дружелюбный стиль поведения, рекомендуется поддерживать их чувства и эмоции, находить привлекательные черты личности, разбираться в их мечтах, интересах и целях, оперировать не фактами, а их личными мнениями, чувствами, предупреждать будущие неудовлетворенность и непонимание, поощрять неофициальное сотрудничество, предлагать личную поддержку. 









1.4. Обобщенные характеристики стилей управления в современных условиях

Авторитарный стиль

Классическим и самым распространенным является авторитарный (единоличный) тип начальников. Они рассматривают подчиненных только в качестве орудий для исполнения приказов и достижения целей организации, во взаимодействии с персоналом используют различные стратегии поведения — от задабривания и поощрения до принуждения и шантажа увольнением. Это стиль, исповедующий безусловное подчинение: «Нечего думать, делай, что я сказал».

Отрицательной стороной единоличного стиля является подавление инициативы со стороны работников — наказывается сам факт ее проявления (кто посмел вторгаться в компетенцию верхов и умничать?). Творческие сотрудники либо превращаются в простых исполнителей, либо увольняются. Если руководитель выстроил диктаторскую вертикаль, оградил себя от критики, уволил перспективных специалистов, да еще и утратил профессионализм, то фирму ждут трудные времена

 Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные сотрудники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды.

Как появляется начальник-автократ? Если оказавшийся на этом посту человек уступает в профессионализме и личных качествах своим подчиненным, то ему приходится компенсировать свое несоответствие должности репрессивно-приказным стилем руководства. Очень часто бывают и диаметрально противоположные ситуации, когда начальник-профессионал находится в окружении неопытных работников, с которыми просто невозможно разделить ответственность. Быть авторитарным — это единственно правильный выход в данной ситуации. Но руководителям такого типа в новых условиях все-таки следует присмотреться к демократическому стилю.

 Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский стиль. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя.

Положительной стороной авторитарного типа руководства является оперативность в управлении подчиненными. Жесткая система «приказ — исполнение» часто оказывается эффективной в чрезвычайных обстоятельствах, когда возникает необходимость взять на себя ответственность за принятое решение и максимально быстро и точно воплотить его в жизнь.

Подобный тип руководства представляется единственно приемлемым в группах, где имеются проблемы с трудовой дисциплиной. Исследования показывают, что отсутствие на рабочем месте начальника автоматически приводит к падению производительности труда. Нередко можно наблюдать картину вольной жизни: менеджеры неохотно общаются с назойливыми клиентами; охрана отрывается от телевизора только для того, чтобы поесть; работающие на компьютерах забавляются играми. Пока дисциплина будет зависеть от надзора недремлющего ока, авторитарный тип руководства не перестанет доминировать.

Демократический стиль

Начальник-демократ стремится привлечь сотрудников к решению стратегических задач фирмы или предприятия, поощряет инициативу. Естественно, что при таком стиле руководства приходится применять индивидуальный подход к работникам. Для этого надо быть хорошим психологом, обладать не только анкетной информацией, но и уметь «брать» ее из личного общения.

Начальники-демократы уважительно относятся к сотрудникам, не допуская публичных и приватных оскорбительных замечаний в их адрес. В отличие от авторитаристов они могут поделиться частью своих полномочий с заместителями, не воспринимая это как покушение на власть. Вместо системы «приказ — исполнение» основным методом руководства являются рекомендации, просьбы, советы. Начальник постоянно контролирует их исполнение и в случае отклонения от должного курса ненавязчиво корректирует сотрудника. При подобном типе руководства существование «подпольных оппозиций» и приближенных группировок затруднительно.

Но, чтобы успешно осуществлять демократическое лидерство, необходим запас прочности, достаточно профессиональный и дисциплинированный коллектив, плюс эмоциональная зрелость, уравновешенность, компромиссность, тактичность и коммуникабельность начальника. А это, все вместе, к сожалению, — большая редкость.

В конфликтной ситуации руководитель такого стиля стремится выявить все альтернативные точки зрения сторон, стимулирует полное раскрытие всей информации, касающейся причин и сути конфликта. При этом его разрешение идет по пути принятия наиболее убедительной точки зрения вне зависимости от ее носителя и выявления корней конфликта. В итоге при таком стиле работы возможен переход на новый уровень взаимодействия, когда появляется абсолютно новый результат. Но все это возможно при хорошо налаженной организации.

Либеральный (попустительский) стиль

Либеральный стиль часто называют попустительским: начальник бесконфликтен, сотрудники предоставлены себе и сами определяют задачи и методы их решения. Поскольку руководитель отказывается от контроля и мотивации деятельности персонала, не обладает должным авторитетом, то управление строится на просьбах личного характера, уговорах, увещеваниях.

Никаких серьезных дисциплинарных санкций либеральные начальники не применяют, а потому всегда находятся в хороших отношениях с подчиненными. Зачастую их взаимоотношения приобретают панибратский, неформальный характер, дистанция между начальником и сотрудниками становится неощутимой. Такой руководитель практически всегда избегает участия в конфликтных ситуациях. Неприятные факты замечаются, но игнорируются в надежде, что они как-нибудь исчезнут сами собой.

Образовавшийся вакуум власти приводит к появлению конкурирующих группировок, которые борются за влияние на начальника с целью приобрести привилегии. Может появиться теневой лидер, фактически узурпирующий реальное руководство. На первый взгляд, либеральный стиль управления должен неминуемо привести к банкротству предприятия, так как он попирает все представления о функциях руководителя, но парадоксальным образом оказывается жизнеспособным. Распад коллектива и дезорганизация чаще всего сдерживаются теневым лидером и заинтересованностью сотрудников в вольготной жизни: чтобы не потерять начальника-попустителя, они выполняют необходимый минимум работы, благо имеется полная свобода в выборе средств.

Современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой индивидуально-ситуативный подход означает использование в каждом конкретном случае адекватного стиля управления — авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.

Сегодня в мире бизнеса наблюдается тенденция преобразования стилей с целью создания организаций совершенно нового качества. Они получили название аутентивных, т.е. ориентированных на людей. Что дает фирме ориентация на людей? Фирма настраивается на инновации, а люди активно их продвигают. Их еще называют «лучшими компаниями для работы», т.е. работникам там комфортно. В качестве примера можно привести Microsoft, Goldman Sachs, Harley-Davidson и др. 





























1.5. Стиль руководства и индивидуальный стиль деятельности   руководителя

      Особенность нашего понимания стиля руководства состоит в том, что «стили руководителя» рассматриваются прежде всего как психологические системы отдельного субъекта (его когнитивный, эмоциональный, поведенческий, индивидуальный стиль деятельности), включенные в совместную профессиональную деятельность многих субъектов. Один из специфических факторов среды, определяющих своеобразие проявления стиля субъекта - управленческая структура.

Но если руководитель рассматривается не как отдельный субъект - носитель определенного индивидуального стиля деятельности, по определению Е.А.Климова, - «устойчивой системы способов (деятельности)»; или в широком смысле слова - как «индивидуально-своеобразной системы психологических средств, к которым сознательно или стихийно прибегает человек в целях наилучшего уравновешивания своей... индивидуальности с предметными, внешними условиями деятельности», но как активный участник более общих социально-психологических «единиц», например «триады» (вышестоящий руководитель - руководитель - подчиненный, нижестоящий руководитель), многие из прежних представлений о его стиле кардинально изменяются.

Совместная деятельность имеет общую для ее субъектов операциональную структуру (что дано по определению и по сущности совместной деятельности и общую мотивационно-смысловую структуру . При этом общий фонд смысловых образований, формирующийся в совместной деятельности, выступает ее регулятором и может рассматриваться в качестве критерия ее совместности. Третьей важнейшей характеристикой совместной деятельности можно назвать общность интерперсонального пространства ее взаимодействующих субъектов. Под интерперсональным пространством (социально-психологическим, пространством деятельности) подразумевается собственно социально-психологический аспект ее организации: распределение ее функций, ролей субъектов, представленность одного субъекта в другом, их взаимные воздействия и «ценностные вклады», их отношения сотрудничества-конкуренции, рабочие субъективные позиции («психологические ниши») и т.п.

Итак, в широком смысле, стиль как «стиль человека» есть постоянное, довольно устойчивое, универсальное, «сквозное», целостное психическое образование, включающее сознательные и бессознательные механизмы пассивной и активной (преобразующей) адаптации человека к среде. Стиль своеобразно проявляется в зависимости от организации внутренней («интегральная индивидуальность») и внешней среды (организации компонентов деятельности и взаимодействий субъектов), допускает возможность развития отдельных стилей и их взаимопереходов. Стиль обеспечивает интеграцию психической сферы человека, его взаимодействий с внешней средой (выступая «опосредствующим» звеном и одним из его поведенческих механизмов). Стиль субъекта - одновременно причина и следствие его психического развития.

Анализ проблемы стиля в целом позволяет выделить его общую иерархическую структурно-функциональную организацию: субъективно удобные условия деятельности (СУУД) - структуру - тип организации деятельности(ТОД). Адаптация субъекта к деятельности начинается с ее неспецифических факторов (режимы работы, предпочитаемые партнеры и др. - СУУД) и уже на второй ступени идет овладение ее предметными, «техническими» действиями (структурой), а наиболее тонкое и полное уравновешивание, согласование индивидуальности и внешних требований происходит на третьей ступени (ТОД). Однако, предметом отдельных исследований стиля субъекта обычно становятся лишь характеристики одного из трех иерархических уровней (например, «стиль принятия решений», «стиль общения» и т.п.), что и определяет ограниченность объяснения данного феномена.

         Как уже отмечалось, анализ разных подходов к проблеме стиля руководства показывает наличие двух независимых генеральных факторов, детерминирующих стилевое поведение управленца: 1) технологии производственной деятельности («задачи») и 2) взаимодействия с персоналом («отношения») В двухфакторных теориях лидерства эти детерминанты выражены явно, в других подходах - латентно.

        Анализ проблемы стиля в психологии в целом - разных стилевых подходов дает достаточные основания для их первоначальной классификации использовать аналогичные «координаты» а) «структурированность внешней среды» и б) «субъект - объектные»/ «субъект - субъектные» отношения, или «Деятельность/ Взаимодействия».
          Обычно интегральные схемы стилей строятся иерархически. Внутренним организующим условиям стиля внимание уделяется меньше. Изучение трех важных детерминант стиля - «индивидуально-психологической», «социально-психологической» и «профессионально-технологической» позволяет выделить вероятную общность структурно-функциональной организации разных стилей (когнитивных, эмоциональных, руководства, поведения, индивидуальных стилей жизни) как их объединяющее основание. (Сходную классификацию стилей мы получим, взяв за основу характеристики человека Б.Г.Ананьевым и В.А.Ганзеным : индивид - субъект - личность - индивидуальность). Таким образом, в исходном многообразии можно различать четыре основные группы стилей:

I) «Адаптации» (организации психической деятельности в определенной сфере ее проявления - когнитивной, эмоциональной, моторной, алиметарной) - локальные системы согласования индивидуальности со специфическими внешними условиями. К ним можно отнести когнитивные стили, эмоциональные, стили действия (моторики). Эта группа стилей отражает особенности адаптации человека к среде, проявления его индивидуальности, организации его моторной, эмоциональной и когнитивной сфер);

2) «Деятельности» (строятся с учетом объективного строения среды) - системы сопряжения индивидуальности с трудовыми, профессиональными, технологическими системами. К ним относятся традиционно изучаемые «индивидуальные стили деятельности». Эта группа стилей характеризует, как человек включается в профессионально-трудовые и технологические системы;

3) «Взаимодействия» - системы сопряжения индивидуальности субъекта с социальными структурами, процессами, другими субъектами. Эти стили характеризуют особенности соучастия, взаимодействия человека с другими в социальных и социотехнических системах (стили руководства, педагогической деятельности и т.п.);

4) «Отношения» - системы сопряжения индивидуальности с социумом, совокупностью условий жизни (подразумеваются стили жизни, поведения). Они отражают особенности восприятия человеком мира, использования его продуктов, личностные смыслы, ценности и др.

Таким образом, проблема стилей руководства может и должна рассматриваться в единстве с другими стилевыми проявлениями - когнитивным, эмоциональным и психомоторным стилем, индивидуальным стилем деятельности, поведения, стилем жизни в целом, то есть как единый стилевой цикл. При таком подходе становятся более очевидными как факторы специфической детерминации стиля, так и его специфических проявлений в индивидуальной и совместной деятельности, что значительно облегчает задачи коррекции стилей субъектов и согласования их индивидуальностей в организационных структурах.

В целом, индивидуальный стиль можно рассматривать как психологическую систему, обеспечивающую встречу человека с самим собой (как индивидом, субъектом, личностью, индивидуальносью), как оптимальное согласование индивидуальности человека с условиями (требованиями учебной или профессиональной деятельности; индивидуальностью партнеров и мн.др.), как психологическую систему активной индивидуальной адаптации человека к среде в ряду разных стилевых проявлений:



СЖ > СП > ИСД > КС (ЭС, ПМС).

Отношения между разными стилями можно выразить формулой:

СЖ = f, s, t [(КС, ЭС, ПМС), ИСД, СП], где КС - когнитивный стиль, ЭС – эмоциональный, ПМС - психомоторный, ИСД - индивидуальный стиль деятельности, СП и СЖ - стили поведения и стили жизни, s - условия среды, t – время, f - функция.













































Глава 2. Сущность и основные показатели эффективности управления



 Сущность эффективности управления



Сущность работы управляющего состоит в её эффективности. Чем бы он ни занимался – бизнесом или работой в больнице, в правительственном учреждении или в профсоюзном комитете, университете или банке, - от него требуется правильное выполнение задач, причем выполнение качественнее, а значит эффективнее

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от руководителя, от его способностей. Эффективность управления – в широком смысле - соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле - соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на  их достижение.

Существует три вида эффективности: 

- Экономическая – соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятий  и затрат на их достижение.

- Социальная – соотношение социальных результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на их достижение.

- Социально-экономическая – соотношение экономических и социальных результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение. 

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и организационные решения. При  характеристике эффективности работы руководителя нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива, на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную  самоорганизацию управленческой системы. Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить о положительной, а во втором – об отрицательной самоорганизации управленческой системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой – от малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно оценить по его деловым, профессиональным качествам  только руководитель и специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает им разобраться в “нестандартных” ситуациях, опираясь на автократические методы руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом, руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам трансформируются в низкое качество управления персоналом.  

Понятие эффективности управления во многом совпадает с понятием эффективности производственной деятельности организации. 

Эффективность – это результативность функционирования системы и процесса управления как взаимодействия управляемой и управляющей систем, т.е. интегрированный результат взаимодействия компонентов управления. Эффективность показывает, в какой мере управляющий орган реализует цели, достигает запланированных результатов. Эффективность управления проявляется в эффективности производства, составляет часть эффективности производства. Результаты действия, соотнесенные с целью и затратами, - это и есть содержание эффективности как управленческой категории.

На эффективность деятельности менеджера влияет ряд факторов: потенциал сотрудника, его способность выполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве.

Таким образом, эффективность управления – один из основных показателей совершенствования управления, определяемый сопоставлением результатов управления и ресурсов, затраченных на их достижение. Оценить эффективность управления можно путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но такая упрощенная оценка не всегда корректна, так как:

1) результат управления не всегда заключается в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении. Прибыль часто выступает как опосредованный результат;

3) результат управления может быть не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить.

Принципиальное значение для оценки эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определения уровня эффективности, который принимается за нормативный. Один из подходов дифференцирования сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта систем управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных. Может применятся также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Если управленческая деятельность полностью или частично решает поставленную задачу, воплощается в ожидаемом результате, причём обеспечивает его достижения на основе оптимального использования имеющихся ресурсов, то она считается эффективной. В первом случае речь идёт о внешней эффективности, во втором – о внутренней. 

Внешняя эффективность иначе называется выгодностью, а внутренняя – экономичностью, показывающей цену, которую пришлось заплатить за полученный результат (для этого он соотносится с величиной затрат). Чем результат в большей степени превышает затраты, тем экономичнее деятельность. 

Однако часто главным бывает не то, во сколько раз результат больше затрат, а является ли он более ценным. 

Эффективность управления бывает тактической и стратегической, причём они противоречат друг другу. Например, ориентация руководства фирмы на получение сиюминутных выгод не оставляет ресурсов для развития её в будущем. 

Нужно отметить, что между экономичностью и выгодностью нет однозначного соответствия. Высокоэкономичное управление может быть малорезультативным с точки зрения достижения самой цели, уводить от неё в сторону, а результативное – неэкономичным, если цель будет достигаться слишком дорогой ценой.

Поэтому на практике между двумя этими подходами всегда должен достигаться определённый компромисс, учитывающий требования конкретной ситуации. 

	Значительный рост эффективности управленческой деятельности достигается в том случае, когда члены организации отождествляют ее цели с собственными, активно участвуют в управлении, а это возможно лишь на высокой ступени зрелости как каждого в отдельности, так и коллектива в целом.

	Эффективное управление требует также формирования надежных коммуникаций, позволяющих своевременно обеспечивать всех участников управленческого процесса необходимой информацией, поддерживать надлежащий уровень обмена ею, благоприятный морально-психологический климат.





         2.2 Влияние культуры на организационную эффективность



Важное значение для эффективной деятельности предприятия имеет организационная культура. Под культурой организации обычно понимают атмосферу или социальный климат в организации.

В понятие «культура» организации входят идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в доминирующем стиле управления, в методах мотивации сотрудников, имидже организации и т.д. Известно, что организации различаются атмосферой, методами выполнения работ, степенью активности, индивидуальными целями — и все эти факторы зависят от истории организации, её традиций, её настоящего положения, технологии производства и т.д. В этом смысле культура завода отличается от культуры банка и культуры торговой фирмы. О пользе определения культуры организации говорит тот факт, что люди могут лучше уживаться в организации или даже предсказывать поведение её членов, если они понимают ее культуру. Не всегда просто осознать культуру собственной организации. Один из подходов к пониманию культуры организации состоит в рассмотрении: её происхождения, что может объяснить её теперешнее состояние; типа собственности; технологий, которые определяют производственную и управленческую структуру предприятия и различные характеристики специалистов («синие воротнички» / «белые воротнички», квалифицированные, неквалифицированные рабочие); ярких событий из жизни организации, которые становятся её фольклором.

В последние годы интерес к культуре организации резко усилился. Это связано с тем, что возросло понимание того влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветающие компании отличаются высоким уровнем культуры, которая формируется в результате продуманных усилий, направленных на развитие духа корпорации, во благо всех заинтересованных в её деятельности сторон. 

Экономическая организация – это сложный организм, основой жизненного потенциала, которого является организационная культура: то, ради чего люди стали членами организации; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из того, что относится к ценностям и нормам. Всё это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Носителями организационной культуры являются люди.

С точки зрения менеджмента культура организации — это способы выполнения работы и способы обхождения с людьми в организации. Зачастую культура является единственным предсказателем долгосрочного поведения организации, отражением её ценностей и убеждений, силы и слабости.

Универсального подхода к выработке общей организационной культуры обычно нет. Современные теории, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют скорее ситуационный подход к выбору типа культуры организации, чем предписывают готовые рецепты. Это подразумевает согласование культуры и структуры организации с другими переменными — людьми, задачами, окружением, технологией. Существует определенная связь между культурой и структурой.




2.3. Стиль руководителя и эффективность управления

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. 

Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу. 

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности. Единые требования, предъявляемые к руководителям; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы. 

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение, сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. 

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства: 

1. Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

2. Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

3. Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

4. Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Общей чертой управленческой деятельности руководителя является право легитимно диктовать, навязывать свои волю, мнение объекту управления через систему административных, экономических, властных механизмов.

Независимо от формы собственности предприятия руководитель, с одной стороны, объективно встроен в систему государственной власти, которая видит в его деятельности поддержку политического режима, источник налоговых поступлений, фундамент социальной стабильности. С другой стороны, руководитель подчинен экономическим законам, вынужден искать рынки сбыта, минимизировать издержки, уплачивать налоги, искать клиентов и бороться с конкурентами. Успехи или неудачи в деятельности учреждения напрямую зависят от эффективности и правильности принимаемых им решений. Предприятие может быть даже планово-убыточным, но это не ведет к изменению стиля руководства.

Сущностное отличие управленческой деятельности от других форм человеческой активности состоит в принятии социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственности за их правильность и эффективность перед собственником. Разрешение противоречия между общими и частными характеристиками управленческой деятельности, а также влияние личностных качеств руководителя на механизм принятия решений выражается понятием «стиль управления». Важно подчеркнуть интегральный характер процесса принятия решения, требующего особых личностных качеств.

В стиле управления зафиксированы как общие, алгоритмизированные операции, так и единичные, уникальные, отражающие индивидуальные особенности профессионализма руководителя. Они характеризуют его поведение не вообще, а типическое, устойчивое, инвариантное в нем, постоянно проявляющееся в различных ситуациях. Традиционно исследователи различают три классических стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Разумеется, существующие стили есть только абрис множества оттенков и специфики управленческого взаимодействия.

При анализе стилей руководства ряд авторов находит больше всего негативного в авторитарном стиле руководства. Авторитарность лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и в конечном счете отрицательно влияет на эффективность работы. Автократ своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют право позаимствовать собственность хозяина.

В современной интерпретации авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей в экстремальных  ситуациях (аварии, техногенные катастрофы, трудовые конфликты).

Вариантом авторитарного стиля управления является патерналистский. Он предполагает обращение с подчиненными, как с детьми и их трудовую мотивацию опосредует через личную зависимость от руководителя. Служебная информация распространяется сверху вниз в зависимости от благосклонности руководства, контроль деятельности осуществляется выборочно, по желанию и интуиции руководителя. Власть никому не делегируется и концентрируется у руководителя, который «царь, бог и воинский начальник». Этот стиль управления характерен для традиционного общества.

В последнее время оценки стилей управления среди исследователей в значительной степени изменились. Если либеральный и авторитарный не так давно характеризовали преимущественно негативно, а демократический считался самым положительным, то сейчас пришло понимание, что оптимален тот стиль управления, который приносит предприятию больше прибыли, обеспечивает стабильность производства, поступательный характер развития фирмы. Все большее внимание уделяется субъективным, психологическим особенностям проявления профессиональной активности руководителя, его личностным характеристикам. Российский психолог Р. Шакуров отмечает, что каждое отдельное психическое качество включается в состав стиля не во всем объеме, а лишь в той мере и форме, в какой это необходимо для данной деятельности. Формы и степень проявления психических свойств регламентируются довольно жестко, так как управленческие роли имеют повышенную социальную значимость. Это не отменяет общего положения о том, что эффективность решений руководителя в конкретной производственной ситуации зависит прежде всего от объективных внешних условий и факторов.

Поскольку существует множество взглядов на стили управления, то с точки зрения результатов необходимо стремиться к их синтезу. Хороший результат может быть достигнут не только благодаря эффективному управлению людьми, но и просто под влиянием случайностей.

С нашей точки зрения не существует универсального, наилучшего стиля управления. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей, особенно на среднесрочный и долгосрочный периоды, требуют от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и субъективных возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решений. Иначе говоря, современная ситуация требует от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца. Такой подход нами обозначен как индивидуально-ситуативный стиль управления

На становление такого стиля влияют состояние окружающей среды, профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, методы стимулирования, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации.

Выстраивание управленческого поведения и индивидуально-ситуативного стиля руководителя зависит от социальных требований и адекватности реакций на окружающие факторы.

Английский психолог А. Бандура полагает, что по причине двойной направленности взаимодействия между профессиональным поведением и окружающими обстоятельствами люди являются и продуктом, и производителем своего окружения. Познавательные, аффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя работают как взаимозависимые детерминанты. Человек формирует идеальный образ определенной поведенческой реакции через анализ поведения модели, и далее эта информация служит позитивным ориентиром в его управленческой деятельности. Концепция самооценки эффективности относится к умению людей осознавать свои способности, к навыкам выстраивать поведение, соответствующее ситуации. Самооценка эффективности влияет на формы поведения персонала. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнения сложных дел, чем люди, испытывающие серьезные сомнения в своих возможностях. Высокая самооценка, связанная с ожиданиями успеха, ведет к позитивному результату и способствует росту самоуважения. Напротив, низкая самооценка, связанная с ожиданием провала, обычно приводит к неудаче и снижает самоуважение. Работники, считающие себя неспособными справиться со сложными или опасными ситуациями, вероятно, будут уделять чрезмерное внимание своим недостаткам и в силу этого не смогут справиться с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, мысленно представляют себе удачный сценарий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и осознанно репетируют успешные решения потенциальных проблем. Факторы, влияющие на высокую самоэффективность выстраивания поведения, - позитивные ориентиры и соответственно на низкую эффективность - это негативные ориентиры (личные качества) руководителя. Его пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение.

Мысленное представление удачного сценария включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчиненных. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчиненных. Поведение определяется характером мотивации, а преодоление препятствий обязательно должно прогнозироваться, так же, как и сами препятствия.

Можно утверждать, что именно индивидуально-ситуативный стиль управления отражает индивидуальность, присущую любому руководителю при решении сложной управленческой проблемы, а потому максимально адаптирован к таким проблемам.

Индивидуально-ситуативный стиль предполагает использование позитивных ориентиров деятельности руководителя. Это расширяет возможности использования системного подхода и выводит руководителя на новый уровень личностного развития и его профессиональной деятельности. Термин «позитивные ориентиры» означает положительное направление в деятельности. В современных исследованиях этот термин нередко используется как синоним понятия «ценностные ориентации». Последние не всегда имеют позитивную направленность, вернее, они задаются социальной  группой, а групповые ценности рассматриваются социумом не всегда как позитивные.

Позитивные ориентиры представляют собой систему ценностей, состоящих из потребностей и профессионализма деятельности руководителя. Ценностью для человека становится то, что его влечет, обогащает материально и духовно. Конкретное воплощение идеала в социальном бытии означает прекращение его существования как ценности. Социальные идеалы, существующие как интериоризированные нормы, регулирующие поведение человека, есть его субъективные установки, внутренняя система ценностей.

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией.(См. Прил.)

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематизации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные - область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным - опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.





























2.4. Способы реализации стиля руководства  в коллективе

При выборе стиля управления эффективный руководитель должен учитывать, кроме факторов, указанных раньше, свои собственные индивидуальные особенности и возможности. Другими словами, желательно, чтобы стиль управления «совпадал» с основными характеристиками личности и темперамента руководителя.

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный) — волевой, самовластный; форма принятия решения — единоличная, руководитель не принимает другого мнения, отличающегося от его точки зрения; склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными. Такой руководитель сам определяет производственные задачи и методы их решения, осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Жесткий стиль неэффективен в научно-исследовательских коллективах, где от сотрудников требуются определенная свобода и творчество. При обсуждении спорных проблем, при котором необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях особенно вредны указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто по мнению руководителя сделал неудачные предложения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива. Жесткий стиль желательно не применять в работе с молодыми специалистами и чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах людьми.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» — сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью.

Существует и еще одна опасность при реализации неумеренно жесткого стиля управления: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, невмешивающийся) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения.

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

При неумелом использовании мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующаяся система выдвигает своего лидера, как правило, жесткого и волевого, способного осуществлять реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) — руководитель применяет преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется в форме «снизу-вверх», при которой сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем на их основе вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе, имеющего противоположные ему деловые качества.

Руководитель партнерского склада предпочитает формулировать поручения в виде постановки общей задачи или общего направления, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

В коллективе, который работает под началом такого руководителя, всегда имеется активный критик, фиксирующий ошибки, и сотрудник, предлагающий способы устранения выявленных ошибок.

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

При положительной оценке партнерского стиля следует все же помнить, что стиль не работает в тех случаях, где эффективен жесткий, авторитарный метод управления.

Следует признать, что в настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности в бизнесе партнерского стиля. Многие руководители, прослушав лекции по психологии управления и менеджменту, говорят о своем желании реализовывать именно партнерский стиль, но часто практически не могут это делать. Любая сфера деятельности  в современной России с ее четкой иерархией и регламентацией требует от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления.

Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить себя, своё предприятие и своих подчиненных. С таким руководителем люди чувствуют себя уверенно, такого руководителя уважают. Он умеет взять на себя ответственность в процессе принятия важного решения, проявить силовые качества в конкурентной борьбе, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Любая деятельность  ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя на российских предприятиях  очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах. О таких руководителях говорят: «Строг, но справедлив» или «Он нам как отец».

Так, если мягкий по характеру человек начинает реализовывать жесткий стиль управления, его эффективность будет сомнительна по трем основным причинам. Во-первых, сам руководитель будет находиться в постоянном нервном напряжении и работать на пределе своих психологических возможностей. Через некоторое время вполне закономерны нервно-психический срыв и различные болезни. Во-вторых, сотрудники сразу же начинают чувствовать, что строгость и требовательность такого лидера — только внешние и особого послушания проявлять не следует. В-третьих, в напряженных и стрессовых ситуациях такой руководитель может стать неоправданно сверхжестким.

И наоборот, жесткий и волевой человек, выбирающий мягкий стиль управления, будет вынужден постоянно преодолевать самого себя, ограничивая свою активность и искусственно выстраивая свое деловое поведение «по правилам». Подчиненные в этом случае почувствуют «игру» своего руководителя и могут стараться «подыграть» ему. При этом в его отсутствие они будут делать все по-своему. В напряженных и стрессовых ситуациях велика вероятность то, что такой руководитель  окажется от искусственного мягкого стиля и проявит свою жесткую волю.

Итак, можно сделать следующие выводы: 

- успешный руководитель хорошо знает самого себя, свои сильные и слабые стороны и выбирает стиль управления, соответствующий своему характеру и темпераменту;

- стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы. 

















Глава 3. Экспериментальное исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе  современного частного предприятия

3.1 Характеристика кадрового потенциала.

Объектами исследования в нашей курсовой работе являются три торговые организации, магазины: «Чароит», «Продукты», «Ирина». Основные виды деятельности магазинов – это продажа населению товаров народного потребления.

	Рассмотрим кадровый потенциал управления организацией и кадровый потенциал подразделений магазина «Чароит».

Кадровый потенциал управления предприятием включает состав и квалификацию управленческих кадров, а также структуру и стиль управления. В магазине «Чароит» аппарат управления составляют директор, который имеет высшее образование, возраст 34 года, стаж управленческой деятельности 7 лет. Присущие  деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Директор выполняет следующие функции:

	принятие управленческих решений по развитию магазина;

	развитие организационной культуры;

	тщательный контроль за работой магазина;

	управление персоналом;

	Продавцы-кассиры имеют среднеспециальное образование, либо прошли курсы продавца-кассира; возраст 22-40 лет; стаж работы 1-10 лет. Совместные усилия  коллектива дают возможность для эффективной работы магазина, направленной на достижение поставленных целей, поддержание благоприятного имиджа торгового предприятия.

	Кадровый потенциал магазина «Орбита»:

		образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет высшее образование, но не по специальности; благоприятная возрастная структура;

		недостаточная мотивация работников;

		практически отсутствует карьерный рост;

		недостаточное развитие кадрового потенциала.

Планирование и прогнозирование потребности в кадрах предполагает возможность своевременной реакции на ситуации, оказывающие влияние на текущую деятельность предприятия (новые технологии, методы продажи, увеличение объемов продаж, увольнение работников и т. д.).

Характеристика магазина  «Ирина».

В магазине «Ирина» аппарат управления составляют директор, который имеет 2 высших образования, возраст 36 года, стаж управленческой деятельности  10 лет. Присущие аппарату управления деловые качества: ответственность, трудолюбие, знание экономики, технологии, предприимчивость, целеустремленность, способность к инновациям. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Ирина» осуществляет руководство предприятия, а также заведующая.

Руководство организации определяет общие цели ее развития и способы их достижения, занимается анализом внешней среды и составлением прогнозов. Заведующая занимается планированием товарных запасов; организацией найма персонала, собеседование, отбор и приём персонала; организацию трудовой дисциплины  и нормирование режима работы и отдыха (график работы); организацию рационального использования персонала; ведение документации;

Заведующая имеет среднеспециальное образование. Образование продавцов разное от высшего до среднеспециального, возраст  23-38,стаж работы от 0-10 полных лет. 

Кадровый потенциал магазина «Ирина»:

	образование продавцов магазина не ниже среднего; руководство предприятия также имеет  2 высших образования; благоприятная возрастная структура;

	недостаточная мотивация работников;

	есть карьерный рост;

Также как и в магазине « Чароит», магазин «Ирина» совместными силами добиваются поставленных целей, морально-психологический климат в коллективе хороший (состав коллектива не менялся уже около трех лет), отработаны четкие  взаимоотношения между высшим руководством и персоналом.

В магазине «Продукты» аппарат управления составляет директор. Он имеет среднеспециальное образование, но учится заочно в Академии госслужбы по специальности «Управлении персоналом», возраст 29 года, стаж 3 года управленческой деятельности. Деятельность директора  в основном затрагивает вопросы развития магазина для достижения поставленных целей. Управление персоналом магазина осуществляет директор. Планирование и контроль основного вида деятельности магазина «Продукты» осуществляет руководство предприятия.

Директор выполняет следующие функции:

	принятие управленческих решений по развитию магазина;

	развитие организационной культуры;

	общий контроль за работой магазина;

управление персоналом;

организация найма персонала

собеседование, отбор и приём персонала

В магазине есть два старших продавца, которые выполняют следующие функции:

планирование товарных запасов

организация трудовой дисциплины  и нормирование режима работы и отдыха (график работы);

организация рационального использования персонала;

ведение документации;

Старшие продавцы: одна имеет неполное высшее образование, а вторая среднеспециальное. Продавцы имеют среднее и среднеспецальное. образование, возраст 18-27лет, опыт работы в торговле от 1-7 лет.

Кадровый потенциал магазина «Продукты»:

		1.образование продавцов магазина не ниже среднего; старшие продавцы имеют неполное высшее и среднеспециальное образование; руководство предприятия также имеет среднеспециальное образование, но еще получает высшее;

		текучесть кадров;

		недостаточная мотивация работников;

		практически отсутствует карьерный рост;

		недостаточное развитие кадрового потенциала.

		слабый контроль со стороны руководства за работой коллектива.

	В магазине довольно большой уровень текучести, что является неблагоприятным для любой организации. Для сокращения текучести следует создать необходимые условия для работы, организовать более рациональный подбор кадров, обеспечить достаточную мотивацию.

	Ротация в магазине «Продукты» предполагает, что все продавцы должны быть взаимозаменяемы, т. е. выполнять функции кассира, продавца и приемщика заказов.

	Повышение квалификации (высшее образование) производится по желанию и средствами работников.


3.2 Цели, задачи и этапы исследования, описание методик

диагностики.

         Цель исследования: изучить взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата  в предприятиях малого бизнеса.

В соответствии с целью исследования были определены  следующие задачи:

1)Определить стиль руководства  в каждой организации;

2)Выявить характер удовлетворенности работой, социально-психологического уровня развития и климата в группе.

3)Сравнить и проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

Гипотеза исследования: Характеристики социально-психологического климата будут качественно различаться при различных стилях руководства коллективом.

В экспериментальном исследовании приняли участие 40 испытуемых, 10 мужчин и 30 женщин, сотрудники и руководители организаций «Чароит», «Продукты»,  «Ирина», возраст от 22 до 43 лет.

Экспериментальное исследование проходило в кабинетах организаций.

Описание методик исследования:

В экспериментальном исследовании  нами использовались следующие методики:

1.Для изучения стиля руководства – «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом;

2. Для определения социально-психологического климата -«Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

Методика  «Определение стиля руководства трудовым коллективом» разработана В.П.Захаровым. Основу методики составляют 16 утверждений, отражающих различные  аспекты взаимодействия руководства  и коллектива. Методика направлена на определение стиля руководства трудовым коллективом. Ключ к методике представлен ниже в табл. 2



Таблица 2

Ключ к методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»

№

а

б

в

№

а

б

в

1

д

к

п

    9

д

к

п

2

д

к

п

   10

к

п

д

3

к

п

д

   11

п

д

к

4

д

п

к

   12

д

к

п

5

п

д

к

   13

п

к

д

6

к

д

п

   14

к

д

п

7

п

к

д

   15

к

д

п

8

к

п

д

   16

д

к

п



После заполнения бланка подсчитываются количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет стиль руководства.

Методика  «Удовлетворенность работой» разработана Уразаевой В.А.

Методика содержит 14 утверждений. Каждое утверждение может быть оценено от 1 до 5 баллов. Сделайте  свой выбор по каждому из этих утверждений, отметив соответствующую цифру.

Инструкция: «Вашему вниманию предлагается тест для самооценки, а также выбор  некоторых эффективных методов мотивации трудовой активности». Обработка проводится в соответствии со шкалой.

	Экспресс-методика «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» по изучению социально-психологического климата в коллективе. Методика разработана О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто на кафедре социальной психологии факультета психологии университета в Санкт-Петербурге. Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности - на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный - не приятный». При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание - не желание работать, учиться вместе». Основным критерием когнитивного компонента избранна переменная «знание - не знание особенностей членов коллектива». Обработка результатов методики проводится следующим образом: анализируются 3 компонента: эмоциональный, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. Каждый из них тестируется 3 вопросами: I, IV и VII относятся к эмоциональному компоненту; II, V и VIII - к поведенческому; когнитивный компонент определяется вопросами III и VI, причем вопрос III содержит 2 вопроса - причем ответ на каждый из них принимает только одну из трех возможных форм: +1; -1; 0. Следовательно, для целостной характеристики компонента полученные сочетания ответов каждого испытуемого на вопросы по данному компоненту могут быть обобщены следующим образом:

	- положительная оценка (к этой категории относятся сочетания в которых положительные ответы даны на все три вопроса, относящихся к данному компоненту, или два ответа положительные, а третий имеет любой другой знак)

	- отрицательная оценка (сочетания, содержащие три отрицательных ответа, или два ответа отрицательные, а третий может выступать с любым другим знаком)

	- неопределенная, противоречивая оценка (когда на все три вопроса дан неопределенный ответ; ответы на два вопроса неопределенны, а третий ответ имеет любой другой знак; один ответ неопределенный, а два других имеют разные знаки).

	Полученные по всей выборке данные можно свести в таблицу. В каждой клетке таблицы должен стоять один из трех знаков: +,-,0. На следующем этапе обработки для каждого компонента выводится средняя оценка по выборке. Например, для эмоционального компонента, где - количество положительных ответов, содержащихся в столбце, - количество отрицательных ответов, n - число членов коллектива, принявших участие в исследовании. Очевидно, что для любого компонента средние оценки могут располагаться в интервале от - 1 до +1. В соответствии с принятой трехчленной оценкой ответов классифицируются полученные средние. Для этого континуум возможных оценок делится на три равные части: от -1 до -0,33; от -0,33 до +0,33; от +0,33 до +1. Средние оценки, попадающие впервые интервал, будем считать отрицательными, во второй - противоречивыми, а третий - положительными. Произведенные вычисления позволяют вывести структуру отношения к коллективу для рассматриваемого подразделения. Тип отношений выводится аналогично процедуре, описанной выше. Следовательно, возможны следующие сочетания рассматриваемого отношения:

	1) Полностью положительное - психологический климат трактуется как весьма благоприятный;

	2) Положительное - в целом благоприятный;

3) Полностью отрицательное - совершенно неудовлетворительный;

4) Отрицательное - в целом неудовлетворительный;

5) Противоречивое, неопределенное - тенденции противоречивы и неопределенны.

Обработка производится в соответствии с предложенным алгоритмом .

Все полученные данные были обработаны и проанализированы (см. Приложение).


3.3 Обработка и интерпретация полученных результатов

        При анализе стиля руководства полученные данные обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.

Были получены следующие результаты (см. табл. 3,4 и 5).



Таблица 3

Результаты корреляционного анализа

Наименование магазина

X

Y

X*Y

X²

Y²

Продукты

        50,9

0,6

30,54

     2590,81

0,36

Ирина

       38

0,8

30,4

1444

0,64

Чароит

         26,87

0,73

19,62

722

0,53

∑

        115,77

2,13

80,56

     4756,81

1,53



Примечание к табл:

Х - результаты по методике «Удовлетворенность работой»

У – результаты по методике «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»









Таблица 4

Результаты корреляционного анализа.

Наименование магазина

X

Y

X*Y

X²

Y²

Продукты

15,2

0,6

9,12

      231,04

0,36

Ирина

18,73

0,8

14,98

      350,81

0,64

Чароит

16,53

0,73

12,01

      273,24

0,53

∑

50,46

2,13

36,11

      855,09

1,53



Примечание к табл:

Х - результаты по методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям»

У – результаты по методике «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом»

Вычисления были произведены следующим образом:

        rxy =(mXY–mX*mY)/(σx*σy ),

        где m = средний ариф.    пок-ль

XY=80,56/3=26,85

Y=2,13/3=0,71;          X=115,77/3=38,59

σy=√1, 53/3-0,71²=0,1

σx=√4756, 81 /3-38,59²=9,82

rxy = -0,56.

rxy=(mXY-mX*mY)/(σx*σy )

         где m = средний ариф.   пок-ль

XY= 36,11/3=12,04

Y=2,13/3=0,71;

X=50,46/3=16,82

σy=√1, 53/3-0,71²=0,1

σx=√855,09/3-16,82²=1,46

          rxy=0,68.





         Таблица 5

Результаты корреляционного анализа.



Методики

        Тест «Удовлетворенность работой»

Тест «Оценка  социально-психологического климата»

Тест «Определение стиля руководства коллективом»

r=- 0,56

r = 0,68



Примечание к таблице:

r =< 0,30 – корелляционная связь слабая;

r = (0,30-0,70) – корелляционная связь средняя;

r =>0,70- корелляционная сильная ;



На таблице видно, что присутствуют средняя корелляционная связь между результатами теста «Удовлетворенность работой» и теста «Определение стиля руководства коллективом», и средняя корреляционная связь между результатами теста «Оценка  социально-психологического климата» и  методикой «Определение стиля руководства коллективом»

В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как  удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе. Более подробное описание особенностей этого влияния будет описано далее.

По многим результатам  методик наблюдаются различия между использованием определенного стиля руководства  и характером социально-психологического климата. Это дает возможность утверждать, что  при разных стилях руководства наблюдаются  качественно различные   характеристики социально-психологического климата в малых организациях.

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства:

- авторитарный – характерен для руководителя «Чароита»,

- попустительский (либеральный) – характерен для руководителя «Продукты»

-демократический – характерен для руководителя «Ирины».

В соответствии с полученной типологией дальнейший анализ проводился  отдельно по каждому стилю руководства.

1. Общая характеристика авторитарного стиля организации «Чароит» и его взаимосвязи  с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено для  руководителя «Чароита» характерен авторитарно-командный стиль. Данная позиция соответствует такому стилю, при котором  производственный результат – все, а человек – в лучшем случае исполнитель. Работники отметили, что моральный настрой в коллективе такого руководителя мало беспокоит.

По общим результатам для руководителя данной организации характерно:

- преимущественное использование командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

- чрезмерное преувеличение роли руководителя (характеризуется централизацией власти,  приверженностью к единоначалию; руководитель обычно сам решает все вопросы, не учитывает мнение других. Для этого стиля руководства характерна чрезмерная требовательность к подчиненным, которая ограничивает их инициативу и самостоятельность)

- руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения. К сожалению, довольно большое количество современных молодых руководителей (в данном случае руководитель «Чароита») рассуждает именно так, поэтому и выбирает авторитарный стиль.

- происходит централизация власти в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

-начальник непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и жестко контролирует  их действия, требует пунктуального следования его указаниям делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до  совещания.

- критику не выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать, придерживается того мнения, что административные взыскания – лучший способ воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей, работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное время.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен низкий уровень удовлетворения  такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства (средний показатель по группе = 26,86). Данные факторы проявились соответственно у 5 и 5  работников (см. рис. 1):



Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Орбита»



Рис.1



Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические условия труда,

2-Стиль руководства коллективом,

3-Профессиональная компетентность руководителя

4- Заработная плата



5-Возможность  профессионального

роста и карьеры

6-Режим дня

7- Другие факторы

Т.е., в результате качественного анализа было выявлено влияние авторитарного стиля руководства на характер удовлетворения работой. Это можно объяснить, что  в целом для руководителя – автократа характерен недостаток уважения к окружающим.

На основе таких исходных предложений, автократ максимально  централизует полномочия, не даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

При данном стиле начальник  представляет своим подчиненным лишь минимум информации, т.к. он никому не доверяет и может никого не ставить в известность о своих намерениях,  с подчиненными неприветлив, старается все делать сам, импульсивен, склонен к поспешным решениям; от одной крайности бросается к другой. Со стороны руководителя  идет постоянная оценка деятельности коллектива. Основными признаками авторитарного стиля, согласно результатам методики являются: а) единоличное осуществление руководителем оперативных функций управления - принятие решений, инструктирования и контроля; б) инструктирование подчиненных в директивной форме; в)  неуважительное отношение к людям, безразличие к их потребностям и интересам. Причем все эти признаки проявляются в деятельности руководителя постоянно, а не эпизодически. Обращение к подчиненным в процессе инструктажа в повелительной форме, не допускающей обсуждения, т. е. речь, идет лишь о способе осуществления одной функции - инструктирования. Директивные методы выступают в качестве элемента авторитарного стиля лишь тогда, когда они направлены на реализацию единоличных решений, дополняются единоличным контролем, холодностью и черствостью к людям.

Такие взаимоотношения  не являются достаточно эффективными в работе и могут приводить к конфликтам.

Это можно объяснить тем, что  авторитарный стиль руководства лежит в основе абсолютного большинства конфликтов  благодаря стремлению высшего управляющего к единовластию. Претензия автократа на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, влияет на не эффективность работы. Автократ парализует работу аппарата, на который он опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Подчиненный зависит от него, но и он во многом зависит от них. Недовольные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. А, кроме того, запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей.

По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» была выявлена средняя степень  благоприятности социально-психологического климата (m- средний показатель=16,45). Можно предположить, что при  авторитарном стиле, при постоянном  давлении, которое оказывается со стороны начальства, что оказало свое влияние на социально-психологический климат .

Таким образом, при  анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

- преимущественное использование руководителем  командных методов управления, ориентация на задачу или на себя, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль, высокое мнение о себе, навязывание своей воли, минимальное информирование, малая гласность, предпочтение наказаниям, устранение неугодных, нетерпимость к критике, грубость, нетактичность, невыдержанность.

- руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

- основными факторами управления являются централизация власти  в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

- низкий уровень  удовлетворения  такими факторами работы, как заработная плата и стиль руководства

- разрешение конфликта в данной группе сильно усложнено  ввиду  большого переплетения  трудностей, связанных с деятельностью руководителя и членов группы

- для данной организации  авторитарный стиль не является подходящим, так как коллектив  имеет достаточно высокий уровень развития (группа является  достаточно зрелой, развитой и способной выполнять трудовые задания)

- руководитель не  достаточно эффективно справляется с задачей  управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой  деятельности

Следовательно, директивный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический  климат  организации.

2. Общая характеристика либерального стиля организации «Продукты» и его взаимосвязи  с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было определено, что  для руководителя «Продукты» характерен либеральный стиль.

По общим результатам  для руководителя данной организации характерно:

- безынициативность, невмешательство в процесс тех или иных работ. Он предпринимает какие-нибудь действия только по указаниям вышестоящего руководства, стремиться уклониться от ответственности за решения. Обычно в такой роли выступают люди недостаточно компетентные, не уверенные в прочности своего служебного положения. Либералы непринципиальны, могут под влиянием разных людей и обстоятельств изменять свое решение по одному и тому же вопросу. В организации, где руководитель - либерал, часто важные вопросы решаются без его участия.

- во взаимоотношениях с подчиненными корректен и вежлив. Положительно реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

-в стремлении приобрести и укрепить авторитет он способен предоставлять подчиненным различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, посылать в интересные командировки без видимой необходимости.

Таким образом, либерал старается поддерживать свой авторитет. Может за нерадивого подчиненного сам выполнить работу, не любит увольнять плохих работников.

Его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик,  – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу. «Подчиненные сами знают, что делать и как делать – незачем им мешать» - вот его девиз. Его мало интересует процесс повседневной работы. Он воспринимает себя как «одного из многих», поощряет плюрализм во всем, предоставляет людям широкий выбор решений и действий.

- этот стиль определяется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы. Обычно пускает дела на самотек, и  реагирует лишь тогда,  когда на него оказывается  давление либо снизу, либо сверху. Т.е., фактически присутствует передача полномочий, и руководитель выступает лишь в качестве резерва и  оставляет большую часть отдельным членам группы.

- характерна бессистемность  в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, уход от принятия решения, уход от принятия решения, использование коллегиальности для уклонения от ответственности, бессистемность стимулирования, безразличие к критике, отсутствие заботы о персонале.

При данном стиле руководства по результатам методики «Удовлетворенность работой» были получены следующие результаты (см. рис. 2).

 Как видно на рисунке, у коллектива присутствует низкая удовлетворенность  стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя и составляет 3 и 4 человека соответственно. Общий уровень удовлетворенности работой  качественно ниже, чем при  авторитарном и демократическом стилях руководства. То есть в результате анализа факторов удовлетворенности работой  было  выявлено влияние  попустительского стиля руководства на характер удовлетворенности профессиональной компетентностью руководителя и стилем руководства.

Это можно объяснить  тем, что при данном стиле руководства начальство не заинтересовано в деятельности коллектива, руководитель все пускает на самотек.



Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Продукты»







Рис.2



Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические  условия труда,

2- Стиль руководства коллективом,

3-Профессиональная компетентность руководителя



4- Заработная плата

5-Возможность  профессионального

роста и карьеры

6-Режим дня

7- Другие факторы

Он полностью переносит на  коллектив свои обязанности и у него не наблюдается стремления к профессиональным успехам предприятия.

Основными признаками попустительского стиля, согласно результатам методики, являются отсутствие самостоятельного принятия решений, передача своих обязанностей коллективу, превышение уровня избежания неудачи в управлении коллективом. Такие взаимоотношения не являются достаточно эффективными и приводят к недовольству, как самого коллектива, так и вышестоящего начальства.

По методике «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям» как и при авторитарном стиле, была выявлена средняя степень благоприятности социально-психологического климата (m n-средний показатель=16,45). Можно предположить, что при  либеральном стиле, при отсутствии  внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат.

Таким образом, при анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:

- невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.

- во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

- его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.

- этот стиль определяется минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

- характерна бессистемность в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.

-у коллектива присутствует низкая удовлетворенность стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя

- при каком-либо конфликте, он усложняется и становится затяжным.

- руководитель не справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних мотивов к активной трудовой  деятельности.

- при либеральном стиле, при отсутствии внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат

По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии на психологический климат в коллективе и на его деятельность.

3.Общая характеристика демократического стиля организации «Ирина» и его взаимосвязи с социально-психологическим климатом в группе.

По методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом» было выявлено, что для руководителя магазина «Ирина» характерен демократический стиль управления.

По общим результатам для руководителя  «Ирина» характерно:

- у руководителя и подчиненного возникает чувство доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель - демократ старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных

-стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники.

-хорошо знающий дело и обстановку в группе подчиненных, он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам. Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных. Такая обстановка, создаваемая демократом, носит и воспитательный характер, и позволяет достигать цели с малыми издержками. В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

-он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность  в принятии решений

-характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по  основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением  взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.

-при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие в выработке решения. Подчиненные получают достаточно информации, чтобы иметь представление о перспективах своей работы.

Основные признаки деятельности руководителя:

- Преданность организации

- Энергичность и новаторство

- Чуткость к  новой информации и идеям

 - Генерирование  большого числа идей и инициатив

- Быстрое принятие решений

- Хорошая интеграция  коллективных действий

- Четкость в формировании  целей и установок

- Готовность учитывать мнение  других и терпимость к неудачам

- он выдвигает  новые инициативы и активен в указаниях, инструктировании и надзоре за работой. С другой стороны работники вовлекаются им в работу по установлению, определению образцов работы. Руководитель вместе с персоналом обсуждает соответствие работы образцам, формируя чувство гордости за результаты.

-концентрируется на улучшении морального состояния группы, поощряет чувство  личной причастности. Ограничивает прямые указания и контроль, заменяя это обучением подчиненных умению самостоятельно браться за решение проблем и предоставлением большой ответственности. Доля приказов минимальна, хотя исключительные случаи проясняются и решаются руководителем.

- идет упор на социально-психологические и экономические моменты управления, ориентация на человека, делегирование полномочий, коллегиальность  в решениях, поощрение инициативы, адекватность самооценки, высокая нравственность, широкая гласность, полное информирование, предпочтение  поощрениям, забота, помощь подчиненным, терпимость к критике, доброжелательность, вежливость.

При данном стиле руководства  по результатам методики «Удовлетворенность работой» был выявлен следующий результат: в организации «Ирина» (m -средний показатель=25,73) присутствует достаточно высокий уровень удовлетворенности (см. рис. 3). Как видно на рисунке, неудовлетворенность трудом вызвана фактором оплаты труда. Многие теории управления подчеркивали роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной платы, предоставление возможности персоналу участвовать в собственности и прибыли предприятия.





Количественное содержание факторов неудовлетворенности работой у сотрудников магазина «Глобус»



Рис.3

Примечание:

1- Физические и санитарно-гигиенические  условия труда,

2-Стиль руководства коллективом,

3-Профессиональная компетентность руководителя



4- Заработная плата

5-Возможность  профессионального

роста и карьеры

6-Режим дня

7- Другие факторы

Оплата труда является мотивирующим фактором, только если она непосредственно связана с итогами труда. Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.

Поэтому руководителю «Ирины» следует учесть влияние этого фактора.

По методике «Оценка психологического климата в коллективе по полярным профилям» в организации были выявлены практически средний уровень благополучия психологического климата (m - средний показатель=18,73). То есть при данном  стиле была выявлена средняя степень  благоприятности социально-психологического климата. Также можно предположить, что на характер социально-психологического климата в коллективе оказывает влияние стиль руководства:

У руководителя и подчиненного в этом случае возникает чувство доверия и взаимопонимания. В зависимости от выполняемой задачи руководство группой может передаваться от одного участника к другому. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может при нем свободно выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести, либо одергивания.

Ответственность за неудачи руководитель разделяет с группой. Большинство проблем, вставших перед коллективом, обсуждается коллективно. Руководитель старается чаще советоваться с подчиненными, не проявляет своего превосходства и правильно реагирует на критику. За последствия принятых решений ответственность не перекладывает на подчиненных. Для него характерно стремление прислушиваться к мнению своих сотрудников по самым разным вопросам объясняется не тем, что сам он этого не понимает, а убеждением в том, что при обсуждении всегда могут возникнуть нюансы, позволяющие улучшить технологию процесса реализации решения. Такой руководитель не считает для себя зазорным соглашаться на компромисс, либо вообще отказаться от принятого решения, если логика подчиненного убедительна. Там, где автократ действовал бы приказом и давлением, демократ старается убедить, доказать целесообразность решения проблемы и выгоды, которую могут получить сотрудники. Он старается использовать рефлексивные методы управления, а при осуществлении контроля обращает особое внимание на конечный результат, не дергая по мелочам.

Такая обстановка создает условия для самовыражения подчиненных, у которых развивается самостоятельность и тем самым способствует восприятию достижения целей, стоящих перед коллективом, как своих собственных.

В этом случае происходит положительный резонанс власти: авторитет мундира подкрепляется авторитетом личным. Управление происходит без грубого нажима, опираясь на способности людей, уважая достоинства, опыт, возраст и пол.

Таким образом, при помощи сравнительного анализа было выявлено, что присутствует качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:

-взаимное совмещение  ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.

-высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),

- более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества)

-в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность  в принятии решений. Деятельность характеризуется партнерскими взаимоотношениями в коллективе, привлечением подчиненных к обсуждению и подготовке решений по  основным направлениям деятельности коллектива, взаимным распределением прав и обязанностей, развитием самостоятельности и инициативы подчиненных при выполнении принятых решений, расширением  взаимного контроля. Избегает навязывать свою волю подчиненным.



3.3 Выводы

На основе сравнительного анализа  трех стилей руководства (авторитарного, либерального и демократического) можно сделать следующие выводы:

		При анализе социально-психологического климата в организации при наличии авторитарного стиля руководства было выявлено следующее:

		преимущественное использование руководителем командных методов управления, централизация полномочий, подавление инициативы, жесткий контроль,

		руководство осуществляется не методами разъяснения и убеждения, а методами принуждения.

		основными факторами управления являются централизация власти  в руках одного руководителя, приверженность к единоначалию в гипертрофированных формах, самовластное решением не только крупных, но и сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательное ограничение контактов с подчиненными.

		руководитель не достаточно эффективно справляется с задачей управления работниками, формированием у них внутренних стимулов к активной трудовой  деятельности;

Авторитарный стиль руководства оказывает влияние на социально-психологический  климат  организации.

		При анализе социально-психологического климата в организации при наличии либерального стиля руководства было выявлено следующее:

		невмешательство в процесс тех или иных работ, часто важные вопросы решаются без его участия.

		во взаимоотношениях с подчиненными корректен. Нейтрально реагирует на критику, не требователен к подчиненным и не любит контролировать их работу.

		его отличие от авторитарного стиля, согласно результатам методик, – незначительная активность руководителя в управлении. Он участвует, прежде всего, в выработке стратегических решений и оценке конечного результата. Что касается организации выполнения решений, то здесь он предоставляет людям большую свободу.

		этот стиль определяется  минимальным вмешательством руководителя в деятельность  подчиненных. Руководитель выступает чаще всего, как посредник, обеспечивающий своих подчиненных информацией и материалами, необходимыми для работы.

		характерна бессистемность  в методах, ориентировка на себе, не использование полномочий, самотек в организации дел, бесконтрольность подчиненных, отсутствие заботы о персонале.

		у коллектива присутствует низкая удовлетворенность  стилем руководства и профессиональной компетентностью руководителя

		при  либеральном стиле, при отсутствии  внимания со стороны руководства, сказывается его влияние на социально-психологический климат

По общим результатам можно судить о неблагоприятном влиянии либерального стиля руководства на психологический климат в коллективе и на его деятельность.

		При анализе было выявлено качественное различие характеристик социально-психологического климата при демократическом стиле руководства:

	взаимное совмещение  ориентированности на высокий производственный результат и ориентированности на благоприятный характер взаимоотношений в коллективе.

	высокий уровень удовлетворенности работой, стилем руководства и другими факторами трудовой деятельности, а также мотивации профессиональной деятельности (руководитель-демократ стремится к улучшению условий труда для своих сотрудников),

	более высокая, чем при других стилях, способность группы к преодолению конфликтов (руководитель создает в коллективе атмосферу сотрудничества)

	в целом более благоприятный социально-психологический климат в группе, т.к. он характеризуется требовательностью и контролем, сочетается с творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. А также стремлением делегировать полномочия и разделить ответственность и демократичность  в принятии решений. Избегает навязывать свою волю подчиненным.

	при принятии решения, консультируется с подчиненными, которые получают возможность принимать участие  в  выработке решения.

Задача руководителей заключается в том, чтобы рационально использовать положительные черты того или иного стиля руководства и ослабить, нейтрализовать его негативные стороны.

Стиль управления в основном отличается устойчивостью, повторением тех или иных приемов, однако ему присущ и динамизм. Наилучший стиль, по мнению специалистов, - динамичный, т. е. меняющийся в зависимости от условий производства. Понятие стиля применяют прежде всего для того, чтобы охарактеризовать индивидуальные свойства руководства. Однако стиль управления имеет непосредственное влияние на характер процесса работы  всей системы предприятия. Доказательством служит тот факт, что с приходом нового руководителя меняется стиль поведения коллектива в целом.

Следует подчеркнуть, что стиль формирует не только особенности личности человека. На его становление оказывают влияние и объективные факторы: совокупность социальных и экономических требований производства. Стиль руководителя индивидуален потому, что используемые им приемы и методы в управлении проходят через его призму сознания. Следовательно, эффективность воздействия будет определяться интеллектом и общей культурой руководителя, его профессиональной подготовкой, складом характера, темпераментом и т. п. Попытки выделить и отнестись с уважением к различиям в стилях руководства, свойственных определенному полу или типу личности, столь же важны для уважительных и мирных отношений на рабочем месте, как и выработка личностно-ориентированного и инструментального стиля лидерства. Если стиль лидерства, заключающийся в эффективном сотрудничестве руководителя и подчиненного, станет нормой,  это даст импульс развитию бизнеса и всего общества в гуманистическом направлении.




Заключение

В настоящей дипломной работе мной изучены и проанализированы основные проблемы, связанные с особенностями управления, проведено социологическое исследование на основании анкетирования работников частных предприятий города.  Анализ полученных результатов позволил выявить успешно действующий, с точки зрения управления, стиль руководства.

В процессе работы были поставлены и выполнены следующие задачи:

1) Проанализировать методическую литературу по данной проблеме;

2)  Определить стиль руководства  в каждой организации;

3)Определить характер удовлетворенности работой, социально-психологического уровня развития и климата в группе.

4) Проанализировать полученные результаты, сделать соответствующие выводы.

В первой главе курсовой работы были рассмотрены теоретические вопросы:

1.  Основные понятия, связанные с руководством и  стилем управления; историю формирования теорий руководства: что на протяжении многих лет ученые разных стран мира обращались к этой теме. Это  Фадлер, Адаир, Р. Линерт, Танненбаум, Шмидт и другие.

2. Классификации стилей руководства. Наиболее распространена классификация, определяемая характером отношений между руководителем и подчиненным. По этому признаку принято выделять три стиля руководства: директивный (авторитарный, автократический); либеральный (попустительский); демократический.

3.   Психологические  факторы, влияющие  на формирование стиля руководства. Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:

- Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

-  Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;

- Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

- Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

4.Способы реализации стиля руководства в коллективе.

Жесткий стиль (автократический, директивный, административный)

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Данный стиль результативен в организациях с четкой дисциплиной и жесткой структурой иерархии, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный, благодушный, не вмешивающийся)

Мягкий стиль применим исключительно в коллективах в высоким творческим потенциалом и при отлаженном, стабильном производственном процессе.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный)

Партнерский стиль успешно применим в научно-исследовательских и творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя в работающей команде. Такой руководитель часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а группа сотрудников выступает в качестве единомышленников.

Во второй главе работы было выяснено, что эффективность управленческой деятельности зависит от способностей руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности – это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности.

Результатом эффективности работы руководителя являются производственно- экономические и социально- психологические показатели.

К социально-психологическим показателям, характеризующим  деятельность руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива, психологический климат.

В третьей  главе были проведены  анализ влияния стиля руководства на психологический климат в коллективах  малого бизнеса и статистическая обработка данных.

Для подтверждения гипотезы, о том, что стиль руководства влияет на психологический климат в коллективе, нами использовались следующие методики: для изучения стиля руководства – «Методика определения стиля руководства трудовым коллективом; для определения психологического климата - «Удовлетворенность работой», «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям».

В результате были получены следующие выводы:

При анализе стиля руководства полученные данные  обрабатывались с помощью количественного анализа, а также метода корреляции.

Мы выяснили, что присутствуют средняя корреляционная связь между результатами теста «Удовлетворенность работой» и теста «Определение стиля руководства коллективом», и средняя корреляционная связь между результатами теста «Оценка  социально-психологического климата» и  методикой «Определение стиля руководства коллективом»

В соответствии с этим можно утверждать, что стиль руководства влияет на такие характеристики как  удовлетворенность работой и социально- психологический климат в коллективе.

В соответствии с полученными результатами были выявлены 3 стиля руководства: авторитарный – характерен для руководителя магазина «Чароит»; либеральный – характерен для руководителя  магазина «Продукты»; демократический – характерен для руководителя магазина «Ирина». Каждый из этих стилей формирует своеобразные отношения в коллективе, прямо влияет на эффективность работы коллектива.

Представленная в работе информация о влиянии управленческого стиля на характер удовлетворенности трудом, психологический климат, как важнейших составляющих мотивации работников на качественное выполнение работы, будет полезна для повышения авторитета руководителя и эффективность его работы. Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.



Глоссарий

№

п/п

Новое понятие

Содержание



1

Адаптация работника

Процесс приспособления работника к новому месту работы (при переходе в новую фирму, на новую должность и др.).







2

Власть


Зависимость одного объекта (человека, механизма, обстоятельств и др.) от другого.











3

Влияние (в менеджменте)


Прямое и/или косвенное воздействие на людей (индивидуумы, группы), вызывающее изменение их поведения. При этом влияющий субъект может осознавать или нет целей и последствий своего влияния. Один из главных инструментов влияния - власть: в этом случае влияние выступает в качестве промежуточной цели (конечная цель - ожидаемый результат влияния), а власть - в качестве средства достижения этих целей. Есть и другие инструменты влияния, например, обращение к потребностям объекта влияния (человека, группы). Влияние, власть и потребности - тесно взаимосвязаны.







4

Корреляция

Тенденция двух переменных к совместном изменению. Если при увеличении одной увеличивается и другая, корреляция называется положительной; если при увеличении одной другая уменьшается, корреляция называется отрицательной.





5

Коллектив


Группа объединённых общими целями и задачами людей, достигшая в процессе деятельности совместной высокого уровня развития.







6

Климат социально - психологический

Качественная сторона отношений межличностных, проявляемая в виде совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих продуктивной деятельности совместной и всестороннему развитию личности в группе





7

Лидер организации

человек, эффективно осуществляющий формальное и неформальное руководство и лидерство.







8

Либеральный руководитель

руководитель, который даёт своим подчинённым почти полную свободу в выборе рабочих задач и контроле за своей работой.







9

Мотивация

процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленную на достижения индивидуальных и общих целей организации.







10

Методика

1. Совокупность приёмов, методов обучения чему-либо. Методов целесообразного проведения некой работы, процесса, или же практического выполнения чего-либо. Технические приёмы реализации метода с целью уточнения или верификации знаний об изучаемом объекте.

2. Конкретное воплощение метода – выработанный способ организации взаимодействия субъекта и объекта исследования на базе конкретного материала и конкретной процедуры.







11

Мотив

побуждение к деятельности, связанные с удовлетворением потребностей субъекта, совокупность внешних или внутренних условий, вызывающих активность субъекта и определяющих её направленность.







12

Психология управления

отрасль психологии, изучающая психологические закономерности деятельности управленческой. Её основная задача – анализ психологических условий и особенностей последней с целью повышения эффективности и качества работы в системе управления.







13

Руководитель

лицо, на которое официально возложены функции управления коллективом и организации его деятельности. Несёт юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) перед назначившей (избравшей, утвердившей) его инстанцией и располагает строго определёнными возможностями санкционирования – наказания и поощрения, подчинённых для воздействия на их производственную (научную, творческую и пр.) активность.









14

Стиль руководства

обобщённые виды поведения руководителя в отношениях с подчинёнными в процессе достижения поставленных целей (автократический, либеральный, демократический).















Список использованных источников

Андреева Г. М. Социальная психология. 4-е изд. - М., 2006г.

Айказян А.В поисках совершенства управления / Е. Нисевич //Вопросы экономики. – Москва: 2005 - С.150 - 156.

	Айкс Б. «От предприятия к фирме: заметки по теории предприятия переходного периода» / Р. Ритерман //Вопросы экономики. – Москва: 2004. - № 8.

	Аширов Д.А. Управление персоналом. –  М.: ТК Велби,2005.

	Боумен К. Основы стратегического менеджмента.- Москва: ЮНИТИ, 2007 - 175 с.

Бодалева А.А. Психологическое общение. – М.: Изд-во «Институт практической психологии», Воронеж: Н П О, « Модек» 2005г.

	Бушмарин И.В. Современные требования к использованию трудовых резервов.//Общество и экономика. - Москва: 2006.- № 1.

	Волгин А.П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики / В.П. Матирко, А.А.  Модин - Москва: Дело, 2002.-186 с

Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебное пособие. - М., 2007г.

Гапоненко А.Л. Теория управления/. – М.: РАГС, 2004.

Гончаров В. В. В поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. - М., 2008 г.

Драккер. Управление, нацеленное на результаты. - Политическая школа бизнеса. - М., 2006 г

Журавлев А. Л. Стиль руководства и организация соревнования. - М.. 2005г.

Журавлев А.А.  Стиль в современной психологии управления. М.: Издательство «Экономика», 2006г.

Иванова Т.Ю., Приходько В.И., Теория организации, СПб Питер,2004год.

Иванцевич Дж. М. Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2008 г

Карелина А.А. под ред., Психологические тесты 2, Гумм. Изд. Центр «ВЛАДОС», 2005г.

Кибанов А. Я. Захаров Д. К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. - М., 2009г.

Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме. М.: Издательство «Инфра-М», 2005 г.

	Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель, элементы психологии менеджмента в повседневной работе.- Москва: «Дело», 2004.- 380 с.

	Кричевский Р.Л. Психологические факторы эффективности руководства первичным коллективом / А.В.  Маржине - Кишинев: 2006.- 43 с.

Куликов Л.В., Психологическое исследование, СПб, Речь, 2002

Леонтьев А.Н. Психология руководителя. М.: Издание «Наука», 2005 г.

Межличностное восприятие и понимание/Современная психология: Справочное Руководство /Под ред. В. Н. Дружинина. - М.: Инфра-М, 1999

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / пер, с англ. — М.: Дело, 2007 г.

Менеджмент: Учебник/ под ред. Виханского О.С. - М., Гардарика, 2001

Менеджмент: учебное пособие/ Драчёва Е.Л., Юликов Л.И. - М., Академия, 2006 г.

Менеджмент: Учебник/ под общ. ред.Проф. Переверзева М.П. - М, ИНФРА-М, 2005 г.

		Колтунова М.В. Деловое общение: нормы, риторика, этикет: Учебное пособие/ М.В. Колтунова. - М: Логос, 2005.

		Методические основы оценки эффективности труда служащих/ВНЦентр по организации труда, Москва: 2003. – 46.

	Омаров А.В. Руководитель, Размышление о стиле руководства. Москва: Политиздат. 2006 – С. 96-106.

Никифоров Г.С. Психология менеджмента, 2 издание, СПб: Питер, 2007г.

Обозов Н. Н. Межличностные отношения. — Л.: Изд-во ЛГУ, 2008 г.

Основы менеджмента / под ред. проф. Вачугова Д.Д. - М., «Высшая школа», 2001.

Основы менеджмента: Учебное пособие/ Кабушкин Н.И. - Мн., «Новое знание, 2009.

Ожегов С.И., Шведова Н.Ю. Толковый словарь русского языка. 4-е изд. Москва: Азбуковник, 1999г.

Попов С., Подволкий Г Стиль и методы руководства: Сборник /сост.., - М.: Московский рабочий, 2004 г.

Пугачев В. П. Руководство персоналом организации. – М., 2008 г.

Рогов Е.И. Настольная книга практического психолога. М., 2002.,  с. 106.

Русалинова А. А. Некоторые характеристики руководителя как субъекта управления трудовым коллективом // Трудовой коллектив как субъект и объект управления. — Л., 2009 г.

Свенцицкий А. Л. Социальная психология управления. - Л., 2003 г

Филипов А. В. Ильин Г. Л. Проблема организованного труда в психологии управления // Вопросы психологии. 2008 г. № 5

Скрипник К.Д. Кутасова Т.Л. Еще раз о качествах руководителя. //Управление персоналом, №8., 2009 г.

Сейнер Р. Стили поведения менеджеров в конфликтных ситуациях.//Вопросы теории и практики управления, №3,2009 г.

Управление персоналом: Учебник / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - М., Юнити, 2000.

Управление персоналом в системе государственной службы: Учебное пособие/ сост. Данилов В.И., Китин Е.А., Нехвядович Э.А. - СПб, 2003 г.

Уткин Э.А. Управление компанией.- М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2006 г.

Устюжанин А.П. Социально-психологические аспекты управления коллективом. – М.: Колос, 2008 г

Шибутани Т. Социальная психология. М., 2004 г.

	Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность, Москва: «Аклис», 2007.-167 с.

	Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации, Москва: «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2006. – 67 с.

	Шекшня С.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра//Управление персоналом. – 2008. - № 6.

Яккона Л. Карьера менеджера. - М., 1990г., «ВЛАДОС», Москва, 2005г.





























Приложение 

	Факторы, влияющие на эффективность управления

	

	      ВНЕШНИЕ     ФАКТОРЫ

	ВНУТРЕНИИЕ ФАКТОРЫ

	Активная политика конкурентов

	Психологический климат в коллективе

	Внезапные изменения в экономическом положении клиентов

	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе

	Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия

	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени

	Общественно значимые события

	Болезни руководителей и сотрудников

	Структурные изменения в обществе

	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)

	Неблагоприятные погодные условия

	Производственные конфликты

	Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников

	Увольнение или прием на работу новых сотрудников

	Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей

	Расширение или сокращение деятельности организации

	Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство

	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи

	Миграционные процессы, ухудшающие качество населения

	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм

	Резкие колебания на финансовых рынках

	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)

	Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья

	Факторы охраны имущества и безопасности труда

	Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства

	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство

	Новые технологии производства товаров и услуг

	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития

	Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда

	Административный контроль, система поощрения и взыскания

	Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства

	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

	

	



Рис.7 Сравнительный анализ средних  по методике «Оценка социально-психологического климата по полярным профилям»








Таб. 6 Данные по  результатам исследования коллектива и руководства в организациях.





	Магазин 	Продукты

Магазин Глобус

Магазин Орбита

№

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

46

14

К

32

21

Д

28

16

А

2

49

16

П

42

18

Д

22

15

А

3

52

16

К

42

20

Д

28

18

А

4

45

17

П

34

20

К

28

17

Д

5

57

15

П

34

18

Д

29

14

А

6

51

14

К

41

17

Д

29

16

А

7

47

16

П

41

17

Д

30

18

А

8

47

16

К

40

18

К

30

19

А

9

58

14

П

43

18

Д

31

14

Д

10

57

14

П

42

19

Д

24

16

Д

11







36

19

К

25

17

А

12







36

21

Д

25

17

А

13







33

16

Д

26

17

А

14







33

21

Д

24

17

Д

15







41

18

Д

24

17

А






Рис.7 Тест удовлетворенность работой



Вполне удовлетворительно

Удовлетворительно 

Не вполне удовлетворительно

Не удовлетворительно

Крайне не удовлетворительно

Ваша удовлетворенность предприятием, где Вы работаете

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность физическими условиями (жара, холод, шум и т.д.)

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность  работой.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность слаженностью действий работников

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность стилем руководства Вашего начальника

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность профессиональной компетентностью вашего начальника

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность зарплатой в смысле соответствия ее с вашими трудозатратами 

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работ платят на др. предприятиях.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность служебным (профессиональным) продвижением.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность возможностями продвижения.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность как мы можете использовать свой опыт и способности.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность требования работы к интеллекту.

1

2

3

4

5

Ваша удовлетворенность длительностью рабочего дня.

1

2

3

4

5

В какой степени Ваша удовлетворенность работой повлияла бы на ваше решение, если бы вы искали др. работу. 

1

2

3

4

5













          Тест «Оценка социально-психологического климата в коллективе по полярным профилям»

Инструкция

Целью исследования является диагностика существующего психологического климата в коллективе. Для ответа на предлагаемые вопросы необходимо внимательно ознакомится с вариантами ответов, и выбрать один из них наиболее соответствующий вашему мнению.

Предложенные вопросы

I. Отметьте, с каким из приведенных ниже утверждений вы больше всего согласны?

1. Большинство членов нашего коллектива - хорошие, симпатичные люди.

2. В нашем коллективе есть всякие люди.

3. Большинство членов нашего коллектива - люди малоприятные.

II. Считаете ли вы, что было бы хорошо, если бы члены вашего коллектива жили близко друг от друга?

1. Нет, конечно.

2. Скорее нет, чем да.

3. Не знаю, не задумывался об этом.

4. Скорее да, чем нет.

5. Да, конечно.

III. Как вам кажется могли бы вы дать достаточно полную характеристику

А. Деловых качеств большинства членов коллектива?

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

Б. Личных качеств большинства членов коллектива.

1. Да.

2. Пожалуй, да.

3. Не знаю, не задумывался над этим.

4. Пожалуй, нет.

5. Нет.

IV. Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 характеризует коллектив , который вам очень нравится, а цифра 9 - коллектив , который вам очень не нравится. В какую цифру вы поместите ваш коллектив.

1 2 3 4 5 6 7 8 9

V. Если бы у вас появилась возможность провести каникулы с членами вашего коллектива, то как бы вы к этому отнеслись?

1. Это меня бы вполне устроило.

2. Не знаю, не задумывался над этим.

3. Это меня бы совершенно не устроило.

VI. Могли бы вы с достаточной уверенностью сказать о большинстве членов вашего коллектива, с кем они охотно общаются по деловым вопросам.

1. Нет, не мог бы.

2. Не могу сказать, не задумывался над этим.

3. Да, мог бы.

VII. Какая атмосфера обычно преобладает в вашем коллективе?

Представлена шкала от 1 до 9, где цифра 1 соответствует нездоровой, недружеской атмосфере, а 9, наоборот, атмосфере взаимопомощи, взаимного уважения. К какой из цифр вы отнесли бы свой коллектив?

1 2 3 4 5 6 7 8 9

VIII. Как вы думаете, если бы вы заболели или долго не появлялись по какой-либо причине, стремились бы вы встречаться с членами вашего коллектива?

1. Да, конечно.

2. Скорее да, чем нет.

3. Затрудняюсь ответить.

4. Скорее нет, чем да.

5. Нет, конечно.




Методика определения стиля руководства трудовым коллективом

Инструкция 

Опросник содержит 16 групп утверждений, характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений, характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1. а. Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах 
докладывали именно ему.

б. Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые срочные и оперативные вопросы.

в. Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции выполняют другие.

2. а. Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

б. Приказывает так, что хочется выполнить.

в. Приказывать не умеет.

3. а. Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

б. Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

в. Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4. а. Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

б. В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

в. Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми в коллективе.

5. а. Наверно, он консервативен, так как боится нового.

б. Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

в. Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6. а. На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

б. Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

в. Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7. а. Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает уменьшить свою ответственность.

б. Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

в. Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8. а. Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

б. Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

в. Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9. а. Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми подчиненными.

б. Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые предстоит преодолеть.

в. Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных.

10.а. Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

б. В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

в. По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11. а. В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

б. В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства.

в. Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12. а. Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

б. Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

в. Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13. а. Пожалуй, он не очень требовательный человек.

б. Он требователен, но одновременно и справедлив.

в. О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14. а. Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит подчиненных.

б. Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

в. Контролирует работу от случая к случаю.

15. а. Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

б. Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

в. Не может влиять на дисциплину.

16. а. В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в напряжении.

б. С руководителем работать интересно.

в. Подчиненные предоставлены самим себе.

	


	

	

	

	

	

3