Совершенствование разработки задач стратегического управления предприятия путем реорганизации

20



Содержание



Введение……………………………………………………………………3

1. Теоретические основы разработки задач стратегического управления организации………………………………………………………………….……5

	1.1. Понятие и типы задач стратегического управления организации………………………………………………………………………..5

	1.2. Экономическое содержание задачи стратегического управления………………………………………………………………….……12

2. Анализ разработки задач стратегического управления Департамента Главного Энергетика ОАО «КАМАЗ»……………………………………..….16

	2.1. Общая характеристика и направление деятельности предприятия…………………………………………………………………..…16

	2.2. Организационная структура управления предприятия……..17

	2.3. Анализ основных технико-экономических показателей Департамента Главного Энергетика……………………………………………19

	2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия…….…..21

3. Совершенствование разработки задач стратегического управления предприятия путем реорганизации Департамента Главного Энергетика ОАО «КАМАЗ» в сетевую компанию ООО «КАМАЗ-Энерго»……………..….….24

Заключение…………………………………………………………..……31

Список используемой литературы………………………………………33

















Введение



Выбор темы курсовой работы заключается в том, что стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что в отличие от любых других видов управления, где целевыми установками выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического управления — внешние, т.е. параметры микросреды, в котором параметры объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая ниша, занимаемая компанией, не объем продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т.п. 

Однако в начале 1980-х годов два соображения сделали желательным отделение анализа стратегических задач от годового стратегического планирования. Во-первых, у некоторых предприятий либо нет возможности, либо нет необходимости обращаться к обременительным процедурам годового стратегического планирования. Распространению второго фактора способствовали неожиданные изменения. Это – события, имеющие неожиданные источники и быстро воздействующие на экономические показатели предприятия. Сочетание быстроты возникновения и новизны подобных проблем может приводить к тому, что они окажутся слишком скоростными, чтобы иметь возможность своевременно распознавать их реагировать на них в рамках системы годового планирования.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия. 

Объектом исследования в данной работе является Департамента Главного Энергетика. 

Предметом исследования является анализ разработки задач стратегического управления организации.

Целью данной работы является определение основных направлений совершенствования разработки задач стратегического управления Департамента Главного Энергетика..

Для достижения поставленных целей в работе ставятся задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы разработки задач стратегического управления организации;

2. Проанализировать разработки задач стратегического управления Департамента Главного Энергетика ОАО «КАМАЗ»;

3. Разработка рекомендаций по совершенствование разработки задач стратегического управления предприятия путем реорганизации Департамента Главного Энергетика ОАО «КАМАЗ» в сетевую компанию ООО «КАМАЗ-Энерго».

Теоретической основой послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых, таких как Адизес, И. Управляя изменениями; Адизес, Ицхак К. Управление жизненным циклом корпорации; 3. Катькало, В.С., Панибратов А.Ю. Основы бизнеса: Учебник; Морозова, Т.Г., Пикулькин, А.В., Тихонов В.Ф. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов и другие.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ



1.1. Понятие и типы задач стратегического управления организации



Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.
Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет.

По мере осознания этого факта коммерческие фирмы перешли на управление, при котором комплексный пересмотр стратегий проводится раз в несколько лет. 

Параллельно с этим, при рассмотрении итогов предыдущего года на начальном этапе планирования в текущем году внимание сосредотачивалось на тех областях хозяйственной деятельности, в которых выявились существенно важные стратегические задачи. Комплексный анализ тенденций и перспектив, наблюдаемых во внешней среде, позволял выявить дополнительные стратегические задачи. Разрешение проблем, возникающих в связи с применением тех или иных стратегий и изучением внешней среды, стало главным в процессе годового планирования.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни.

Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). 

Существует несколько способов распределения обязанностей в рамках системы. Одни из таких способов предполагает разделение обязанностей между тремя группами.

«Штабной» называется группа, в обязанности которой входит выявление тенденций, оценка масштабов их воздействия и развития, расчет времени, необходимого для ответа на них, и предупреждение принимающих решения руководителей о внезапно возникающих важных стратегических задачах.

Вторая группа – группа общего руководства – занимается оценкой относительной важности стратегических задач, составлением их перечня, разработкой методов их рассмотрения распределением обязанностей, связанных с их решением.

Третью группу составляют исполнители – подразделения или целевые группы, которым было поручено решение соответствующих стратегических задач.

Существуют три возможных источника информации о назревающих стратегических задачах: тенденции изменений во внешней среде, тенденции развития внутри самого предприятия и тенденции изменения его показателей. 

Таблица 1. Источники информации о назревающих стратегических задачах.

Тенденции изменений во внешней среде фирмы 

Внутренние оценки и связи   

Перечень целей 

Тенденции мирового рынка. Возрастание роли правительства в качестве заказчика. Развитие общего рынка. Валютные тенденции. Инфляционные тенденции. Появление транснациональных корпораций. Технология как средство конкуренции. Размер фирмы как средство конкуренции. Достижение пределов роста. Появление новых отраслей промышленности. Технологические прорывы. Рост сектора услуг. Наличие богатых потребителей. Сбыт продукции неподатливым потребителям. Социальные установки в отношении бизнеса. Государственный контроль. Давление с стороны потребителей. Отношения с профсоюзами. Влияние требований охраны окружающей среды. Влияние деятельности сторонников нулевого роста. Сокращение жизненного цикла изделий. Столкновение интересов транснациональных корпораций с национальными интересами. Недоверие к бизнесу. Сужение горизонтов прогнозирования. Неожиданности стратегического характера. Конкуренция со стороны развивающихся стран. Дефицит стратегических ресурсов. Изменение соотношения сил внутри фирмы. Изменение отношения к работе. Требование поддержания уровня занятости.   

Величина. Сложность. Внутрифирменные системы. Связь. Иерархия. Распределение ролей. Централизация (децентрализация). Ценность и нормы. Стиль руководства. Стиль руководства. Компетентность руководства. Компетентность персонала. Капиталоемкость. Наукоемкость. Диверсификация производства. Диверсификация рынка. Диверсификация технологии. Прочие. 

Рост. Рентабельность. Устойчивость к экономическим циклам. Гибкость. Неуязвимость к неожиданным изменениям во внешней среде. Платежеспособность. Превышение средств фирмы над ее обязательствами. Устойчивость к слияниям с другой фирмой. Конкурентоспособное руководство. Склонность к нововведениям. Доля рынка. Внутренний климат. Чуткость к внешним социальным явлениям. Гражданственность. Удовлетворенность работой. Учет интересов различных групп работников.   

В крупных, имеющих сложную структуру фирмах изучение внешней среды следует дополнять выявлением важнейших оценок и мнений внутри фирмы, которые, как можно ожидать, окажут существенное влияние на результаты деятельности. Это необходимо потому, что, когда та или иная организация перерастает определенные рамки (по величине или сложности структуры), ее высшее руководство теряет возможность следить за текущими изменениями в культуре производства, составе руководителей, структуре фирмы, системе управления и производственных возможностях. Это может оказывать как положительное, так и отрицательное воздействие на эффективность деятельности фирмы, а также на ее способность реагировать на изменения во внешней среде. 

Выявление оценок и мнений внутри фирмы приобретает особую важность в быстро растущих мелких и средних фирмах. Как показывает опыт, при разрастании фирмы до определенной величины ее способность справляться с новыми сложностями, вызываемыми ее ростом, значительно ослабевает. Например, переход от малой к средней величине обычно сопровождается частичной потерей контроля и истинного представления о ее состоянии. 

После того, как цели будут выявлены (так, они уже бывают выявлены в фирмах, имеющих годовой период планирования), их можно сопоставить с тенденциями изменения показателей фирмы. В фирмах, имеющих годовой период планирования, эти тенденции часто выявлены заранее и представлены в виде прогнозов. Сопоставление целей с прогнозами составит для таких фирм часть годового цикла планирования. 

Такое сопоставление позволяет выявить то, разрывы между целями и реальными показателями. Для установления причин этих разрывов обычно проводят диагностический анализ. Многие из причин, как правило, оказываются связанными с недостатками в деятельности фирмы или с неэффективностью ее стратегии. Поэтому проводится соответствующая корректировка годовых планов. Однако в некоторых случаях устанавливается возможность финансовых потерь (разрушающее влияние инфляции) или недостатки самой фирмы (отсутствие эффективного механизма прогнозирования социально-политических изменений на рынках фирмы). Подобные возможные источники потерь и слабые стороны фирмы добавляются к перечню стратегических задач, причем рассматривают их вне процесса разработки и выполнения годовых планов (но параллельно с ними). 

Анализ тенденций изменения показателей фирмы можно проводить во время регулярных проверок результатов ее деятельности. Однако за тенденциями изменений во внешней среде и внутри фирмы необходимо наблюдать непрерывно на протяжении года и обеспечить своевременное выявление внезапных, быстротечных и потенциально неожиданных изменений.

Следующий этап анализа стратегических задач заключается в оценке влияния потенциальных будущих последствий изменений внешней среды на будущие результаты деятельности предприятия. Идеальный подход состоит в том, чтобы оценить влияние изменений среды на достижение целей фирмы. Однако часто необходимой информации может и не быть либо может оказаться, неясен метод ее оценки. На практике вместо этого можно определить последствия каждой тенденции по бальной шкале, присваивая определенных балл на основании экспертной оценки. Помимо самих последствий, необходимо также оценить вероятность и время их появления.

Последствия могут быть положительными (сильные и слабые стороны фирмы), либо отрицательными (опасность потерь), либо и теми и другими. Последний случай свидетельствует о некоторой неопределенности оценки или о том, что какие-либо последствия могут оказаться одновременно как полезными (способствующие достижению некоторых целей), так и вредными (приводящие к ухудшению результатов в достижении прочих целей) для предприятия.

Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки: 

Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой. 

Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней. 

Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределенно долгий срок – до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, - скорость реакции на это событие считают низкой. 

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в +/-3 балла по десяти бальной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. 

Таблица 2. Типы стратегических задач.

Скорость реакции 

Воздействие 



Несущественное 

Существенное 

Высокая 

Исключить из перечня стратегических задач 

Создать целевую группу 

Средняя 



Включить в следующий цикл планирования 

Низкая 



Продолжить наблюдение 

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что управление стратегическими задачами состоит в том, чтобы заполнить пробел в регулярно осуществляемом планировании, а не в том, чтобы подменить собой это планирование. Задача этих двух систем - взаимно дополнять друг друга: периодическое планирование предназначено для того, чтобы определять основные направления будущей деятельности предприятия и обеспечивать согласованность действий различных подразделений. Управление стратегическими задачами предназначено для случаев отклонений от этих направлений, которые могут возникнуть в результате появления новых возможностей и влияния сильных (слабых) сторон деятельности фирмы. 

Предприятию с достаточно согласованной деятельностью подразделений (либо мелкой фирме, не знающей этих проблем), имеющему хорошо разработанные и достаточно перспективные стратегические направления, будет достаточно простой регулярной системы, такой, как система финансового контроля или долгосрочного планирования. Однако в условиях меняющейся внешней или внутренней среды или и той и другой предприятию вполне можно рекомендовать систему управления стратегическими задачами. 

Когда же и будущее направление деятельности, и меняющаяся среда вызывают трудности управления стратегическими задачами, то его необходимо объединить с широкомасштабной системой - такой, как стратегическое планирование или стратегическое управление. В этом случае предприятию опасно ограничиваться стратегическими задачами, необходимо стратегическое планирование.

В начале периода планирования управление стратегическими задачами происходит в цикле годового планирования, где их включают во всеобъемлющее внутрифирменное планирование. Результатами планирования являются: а) комплекс оперативных программ и смет по текущей деятельности фирмы, направленный на выполнение ближайших задач, и б) ряд стратегических задач, представленных в виде программ изменений последние касаются изменения либо стратегических направлений деятельности предприятия, либо его внутреннего строения и способствуют будущей эффективной деятельности этого предприятия. 



1.2. Экономическое содержание задачи стратегического управления



В отличие от любых других видов управления, где целевыми установками выступают внутренние параметры объекта, стратегическое управление направлено на создание определенного конкурентного положения компании на рынке, а следовательно, целевые установки стратегического управления — внешние, т.е. параметры микросреды, в котором параметры объекта выступают как неотъемлемые характеристики рынка. Не цена, а ценовая ниша, занимаемая компанией, не объем продаж, а контролируемая доля рынка, степень диверсификации товара относительно продуктов конкурентов и т.п. 

Определенный уровень цены, объема реализации, качеств и свойств товара сами по себе не являются критериями достижения стратегической цели, так как стратегическая цель формулируется гораздо шире — как требуемая рыночная позиция компании, которой определяется сформулированный образ бизнес-успеха. Подобные характеристики не являются характеристиками объекта, поскольку вне рынка последние теряют смысл с точки зрения стратегического управления и не несут необходимой экономической нагрузки. 

Целевой установкой в этом случае будет достижение благоприятных для компании значений параметров рынка (а не параметров объекта), совокупность которых определяет степень достижения поставленной стратегической цели. 

Практически поиск целевых установок происходит следующим образом. На основе портфельного анализа различных бизнесов компании и сформулированных корпоративных стратегических приоритетов производится стратегическое позиционирование продукта на рынке. Другими словами, определяется направление развития продукта на рынке, обеспечивающее выполнение заданных общекорпоративных стратегических целей. На следующем этапе стратегического анализа формулируются цели бизнеса, достижение которых определяет выполнение определенного для данного бизнеса направления развития (например, положенная в основу развития данного бизнеса стратегия доминирования на рынке может обеспечиваться достижением ценового преимущества и высоким уровнем знания товара потребителями). При стратегическом планировании каждой цели ставится в соответствие набор критериев, характеризующих состояние микросреды предприятия, достижение которых говорит о выполнении поставленных целей. Другими словами, определяются точки выхода микросреды и их значения, обеспечивающие необходимую предприятию рыночную позицию. Такие параметры внешней среды являются зависимыми (от управляющих воздействий) переменными. 

Далее определяются точки выхода объекта (являющиеся соответственно точками входа для микросреды), которые связаны с указанными рыночными параметрами. В продолжение предыдущего примера, такими точками будут: себестоимость продукции (принимаемая в расчет при определении отпускной цены), уровень маркетинговой поддержки снижения цены, привлекающей внимание потребителей и специалистов и разъясняющей неизменное качество товара, организация деятельности отдела сбыта, способного заинтересовать оптовых покупателей сохранять ценовое лидерство и работать с надежными партнерами и т.д. 

Необходимо описать связь между данными параметрами объекта и точками выхода микросреды. Это могут быть функциональные отношения с присущей рынку неопределенностью — как в случае отпускной и розничной цены, так и качественные. Очевидно, что маркетинговая кампания, проведенная через ведущие СМИ с максимальной аудиторией, обеспечит отличное знание товара. При этом необходимо учитывать, что важнейшее влияние на данные отношения оказывает состояние внешней среды. 

Аналогичные отношения определяются между точками входа и выхода объекта, при этом учитывается, что связь между фактором и результатом зависит от состояния ключевых элементов и подсистем предприятия. Финансовое состояние, уровень развития отдельных функциональных подсистем, техническое оснащение, качество персонала управления и исполнителей влияют на эффективность реализации управленческих решений. 

Независимые переменные будут характеризовать состояние параметров, на которые может оказываться управляющее воздействие при реализации стратегий. Как указывалось выше, такими параметрами являются лишь параметры объекта различной природы. В рыночных условиях прямое воздействие на микросреду исключается. Часть из них может носить денежную форму и оцениваться, например, размером расходов на те или иные маркетинговые мероприятия, организационные и технологические изменения (затраты на изменения в стоимостной цепочке продукта, инновации, реорганизацию деятельности служб и подразделений, схем взаимодействия с покупателями товара и т.д.). Однако не всем управляемым параметрам объекта можно дать стоимостную характеристику; кроме того, оценка уровня затрат не всегда характеризует уровень развития соответствующего элемента объекта управления в результате различной эффективности использования финансовых ресурсов. Поэтому для определения текущего и требуемого состояния отдельных параметров объекта и описания внутренних связей также необходимо использовать оценки, содержащие неопределенность. 

В итоге объем управляющих усилий будет определяться совокупным изменением состояния элементов объекта, принимающих управляющие сигналы, внутренняя эффективность управления — совокупным изменением состояния элементов, воздействующих на микросреду (точек выхода объекта), стратегическая эффективность — совокупным изменением параметров микросреды, определяющих рыночную позицию компании. 

Задача стратегического управления в рассмотренной постановке есть достижение необходимых для компании значений параметров рынка при минимальных объемах управляющих усилий, т.е. при минимальном использовании финансовых, временных, трудовых ресурсов, необходимых для реализации выбранной стратегии. Под необходимыми параметрами рынка понимается такое состояние микросреды предприятия, которое обеспечивает достижение поставленных целей бизнеса. 

























2. АНАЛИЗ РАЗРАБОТКИ ЗАДАЧ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ДЕПАРТАМЕНТА ГЛАВНОГО ЭНЕРГЕТИКА ОАО «КАМАЗ» (ДГЭ)



2.1. История, общая характеристика и направление деятельности предприятия



Департамент Главного Энергетика является структурным подразделением ОАО «КАМАЗ» и входит в структуру блока Вице-президента ОАО «КАМАЗ». Департамент Главного Энергетика осуществляет деятельность по оказанию услуг на основании лицензии и в соответствии с Законом. 

История создания предприятия начинается с 1970 года, когда на строящемся Камском автомобильном заводе была создана служба главного энергетика по КамАЗу. В 1971 году 12 июня государственная комиссия подписала Первый в истории КамАЗа «Акт приемки в эксплуатацию временных очистных сооружений мощностью 17,5 тыс.м3/сут. 30 декабря того же года введены в эксплуатацию временные водозаборные сооружения. На промплощадке КамАЗа введен в эксплуатацию первый объект – комплектная трансформаторная подстанция 320/6 кВ цеха нестандартного оборудования РИЗа. В новый город поданы тепло и вода.

Начиная с 1972 года УГЭ обеспечивает Новый город и РИЗ электроэнергией, теплом и водой; введены в эксплуатацию ГПП-21 РИЗа, подстанция «Временная-9» 35/10 кВ в Новом городе, сетей водоснабжения, теплоснабжения и канализации общей протяженностью 21 км; выполнен монтаж оборудования на водозаборе «Белоус».

В 1973 году была решена главная тематическая задача года – 2 корпуса заводов подано тепло, что обеспечило интенсивный монтаж основного технологического оборудования, введена в эксплуатацию первая очередь районных очистных сооружений, компрессорная станция РИЗа, четыре главный понизительных подстанций, более 100 км. инженерных коммуникаций.

В 1974 году на базе 4-х цехов УГЭ создано УРЭИК. На объектах энергетики идет отработка технологических режимов. При активном участии эксплуатационников строятся десятки объектов: станция механической очистки промстоков, азотно-кислородная станция и т.д. Завершается доработка и уточнение проектной документации. 

В 1975 году введены в эксплуатацию мощности на станции очистки воды – 160000 м3/сут. Создана ремонтная служба по ремонту энергооборудования и по ремонту трансформаторов. Заводам КамАЗа передаются энергоносители 14 наименованию. Объем услуг составил 27,1 млн.руб. Коллектив управления принимает активное участие в выполнении строительно-монтажных и пуско-наладочных работ.

1976 год – год выпуска первого автомобиля с маркой «КамАЗ» - введены в эксплуатацию ГПП водозабора «Белоус», ГПП 1,2 литейного завода, более 200 км. инженерных коммуникаций. На заводы КамАЗа передаются энергоносители 17 наименований. Коллектив работает над освоением производственных мощностей и повышением надежности энергоснабжения. 29 декабря подписан акт правительственной комиссии о вводе в эксплуатацию мощностей 1 очереди КамАЗа. На базе электротехнического цеха и отдела промэлектроники создано УРЭП.

1977 год – введена в эксплуатацию АКС (азотно-кислородная станция): сдана в эксплуатацию компрессорная станция №2 автопроизводства, оборудованная 4 компрессорами; принята в эксплуатацию холодильная станция литейного завода.

	1978 год - введена в эксплуатацию углекислотная станция (УКС). Сдан в эксплуатацию водооборотный блок №2 Автопроизводства. Введена в эксплуатацию первая очередь узла сгущения шлама. Принята в эксплуатацию холодильная станция ПРЗ.

В 1979 году введена в эксплуатацию холодильная станция термо-гальванического корпуса. Создан цех по переработке и захоронению промышленных отходов. Введены в строй компрессорные станции №3 Автопроизводства и КС №2 Литейного завода. Введена в эксплуатацию КНС-8.

	1980 год - введена вторая очередь станции механической очистки промстоков (СМОП). Завершено строительство второй очереди районных очистных сооружений (РОС). Для обеспечения заводов автомобильного комплекса ацетиленом введена в строй Ацетиленовая станция.

	1981 год - введена в эксплуатацию ГПП-22. Сдана в строй тепловая магистраль II ТЭЦ – Новый город.

	1982 год - полностью сданы мощности углекислотной станции (УКС). Введена в эксплуатацию канализационно-насосная станция №5. Введен в эксплуатацию водооборотный блок №2 Литейного завода.

	1984 год - сдана в эксплуатацию тепловая магистраль ТЭЦ – ЗРД. Введен в строй энергоцех совхоза «КамАЗ».

	1985 год - полностью сданы мощности водозабора «Белоус». Введена в строй КС №1 АП (Компрессорная станция №1 Автопроизводства).

	1986 год - введен в эксплуатацию ВОБ ЗРД (Водооборотный блок ЗРД).

Начался ввод станций катодной защиты.

	1987 год - создана производственная база цеха РЭО.

Департамент Главного Энергетика (ДГЭ) организован в апреле 1990 года с целью обеспечения заводов и подразделений ОАО «КАМАЗ» электро, -газо, тепло, водоснабжением заводов объединения, очистки промстоков, производства специальных газов, ремонта энергетического оборудования.

Сегодня Департамент Главного Энергетика - это более 100 энергетических объектов, около 1270 км. трубопроводов, 126 км. воздушных линий электропередач 110 кВ 521 км. электрокабелей.

Департамент ведет отдельный незаконченный баланс, включенный в баланс основного общества ОАО «КАМАЗ» и имеет, соответствующие печати, штампы и бланки с наименованием Департамента и ОАО «КАМАЗ».

Миссия Департамента Главного Энергетика заключается в удовлетворении потребностей заводов и подразделений ОАО «КАМАЗ» электро, -газо, тепло, водоснабжением заводов объединения, очистки промстоков, производства специальных газов, ремонта энергетического оборудования и справедливом отношении к сотрудникам. Стратегическая цель – увеличение рыночной стоимости компании за счет извлечения максимальной экономической выгоды от технологических возможностей и сбыта широкой гаммы услуг с высокой добавленной стоимостью.



2.2. Организационная структура управления предприятия



Организационная структура управления предприятия адекватна структуре самого предприятия и соответствует масштабам и функциональному назначению управляемых объектов. 

Департамент Главного Энергетика, специализирующийся на производстве сложных и трудоемких видов продукции и оказания услуг состоит из десятков цехов, отделов и лабораторий. 

Для координации их деятельности создается сложная иерархическая структура управления.

Департамент Главного Энергетика имеет двухуровневую структуру управления: 

Собрание акционеров – высший орган управления Общества;

Генеральный директор – исполнительный орган Общества, осуществляющий руководство текущей деятельностью. 

В соответствии со статьей 15 Устава Общества высшим органом управления Департамента Главного Энергетика является Общее собрание акционеров. 

	Текущее руководство деятельностью Департамента Главного Энергетика осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором.

	Для повышения эффективности управления Департамента Главного Энергетика принята линейно-функциональная структура управления, предусматривающая взаимодействие ее производственных и функциональных подразделений и служб. 

Схема структуры управления Департамента Главного Энергетика представлена на рисунке 1.





Генеральный директор

Главный юрист

Технический секретарь

Коммерческий директор

Директор по производству

Технический директор – главный инженер

Директор по качеству

Директор по персоналу

Отдел маркетинга

Отдел материаль-ного и тех-нического обеспечения

Коммерчес-кий отдел

Подразделения основного производства по предметному и технологическому принципу

Подразделения и службы вспомогатель-ного и обслу-живающего производства, кап. строительства

Отдел управления качеством продукции

Отдел кадров

Директор по экономике

Планово-бюджетный отдел

Отдел труда и заработной платы

Отдел автоматизации и информационных технологий

Финансовая служба

Бухгалтерия

Финансовый отдел

Директор Департамен-та соц. развития







































Рисунок 1. Схема структуры управления Департамента Главного Энергетика



Это форма управления, в которой комбинируется линейное и функциональное управление, что позволяет сочетать централизацию и децентрализацию в управлении.

Ответственность за производство, сбыт, финансы и другое возлагается на функциональных управляющих, которые подчиняются высшему руководству, линейный персонал может сконцентрировать свое внимание на текущей деятельности.



2.3. Анализ основных технико-экономических показателей Департамента Главного Энергетика



Для ознакомления с особенностями деятельности исследуемого предприятия необходимо проанализировать динамику основных технико-экономических показателей Департамента Главного Энергетика за период 2006-2008 гг., результаты расчетов представлены в таблице 3.

Таблица 3. - Анализ основных технико-экономических показателей Департамента Главного Энергетика за период 2006-2008 гг.

Показатели

2006 г.

2007 г.

2008 г.



Сумма, тыс. руб.

Сумма, тыс. руб.

Абс. изм., тыс. руб.

Темп роста%,

Сумма

Абс. изм., тыс. руб.

Темп роста%,

1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка от реализации, тыс. руб.

212582

230731

18149

108,54

288275

57544

124,94

Себестоимость реализованной продукции, тыс. руб.

193450

205351

11901

106,15

235682

30331

114,77

Прибыль от реализации, тыс. руб.

15536

15958

422

102,72

24283

8325

152,17

Чистая прибыль, тыс. руб.

11395

11319

-76

99,33

17426

6107

153,95

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

139857

145234

5 377

103,84

145812

578

100,40

Фондоотдача руб./руб.

1,52

1,59

0,07

104,52

1,98

0,39

124,44

Фондоемкость руб./руб.

0,66

0,63

-0,03

95,68

0,51

-0,12

80,36

Фондовооруженность, руб./чел.

158,57

151,60

-6,97

95,61

137,82

-13,78

90,91

Амортизация, тыс. руб.

48231

58387

10156

121,06

72955

14 568

124,95

Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс. руб.

72105

73956

1851

102,57

81488

7532

110,18

Продолжение таблицы 3.

Коэффициент оборачиваемости ОС, в обор.

2,95

3,12

0,17

105,82

3,54

0,42

113,39

Среднесписочная численность работников,чел.

882

958

76

108,62

1058

100

110,44

Производительность труда, тыс.руб./чел.

241,02

240,85

-0,18

99,93

272,47

31,63

113,13

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

39082

52917

13835

135,40

58478

5561

110,51

Среднемесячная заработная плата одного работника, тыс. руб.

3257

4410

1153

135,40

4873

463

110,51

Экономическая рентабельность, %

8,03

7,77

-0,26

96,76

10,30

2,53

132,58



По данным таблицы 3. видно, что объем выручки от продажи Департамента Главного Энергетика в 2007 году увеличился на 18149 тыс. руб. или на 108,54% от уровня 2006 года, в 2008 году - на 57544 тыс. руб. или на 124,94% от уровня 2007 года. Увеличение себестоимости реализованной продукции Департамента Главного Энергетика в 2007 году составило 11901 тыс. руб., темп роста – 106,15% от уровня 2006 года, 2008 году составило 30311 тыс. руб., темп роста – 114,77% от уровня 2007 года. Вследствие опережающего темпа роста выручки от себестоимости в 2007 году Департамента Главного Энергетика прибыль от продажи составила 15958 тыс. руб., что выше уровня 2006 года на 422 тыс. руб. или на 102,72%, в 2008 году - на 8325 тыс. руб. или на 152,17% от уровня 2007 года. Чистая прибыль в 2007 году составила 11319 тыс. руб., в 2008 году - 17426 тыс. руб., что выше на 153,95% от уровня 2007 года.

Среднегодовая стоимость основных средств Департамента Главного Энергетика в 2007 году увеличилась на 5377 тыс.руб. и составила 103,84% от уровня 2006 года, в 2008 году увеличилась на 578 тыс.руб. и составила 100,4% от уровня 2007 года. 

Вследствие увеличения выручки от реализации и среднегодовой стоимости ОПФ фондоотдача увеличилась в 2007 году на 104,52% от уровня 2005 года, в 2008 году – на 124,44% от уровня 2007 и составила 1,98 руб./руб. Увеличение фондоотдачи свидетельствует об эффективном использовании основных фондов Департамента Главного Энергетика.

Фондоемкость Департамента Главного Энергетика в течение анализируемого периода снижается: если в 2006 году на каждую единицу реализованной продукции тратилось 66 руб. средств труда, то в 2007 году тратится 63 руб. средств труда, в 2008 году - 51 руб. средств труда.

Показатель фондовооруженности на протяжении всего анализируемого периода так же снижается, что свидетельствует о том, что на одного работника приходится меньше средств труда, что связано с увеличением среднесписочной численности работников Департамента Главного Энергетика, которое в 2007 году 108,62% от уровня 2006 года, в 2008 году – 110,44% от уровня предыдущего года.

Следствием увеличения среднесписочной численности работников Департамента Главного Энергетика в 2007 году снизилась производительность труда на 0,07% от уровня 2006 года. В 2008 году показатель производительности труда увеличился на 113,13% от уровня 2007 года.

Фонд оплаты труда в течение анализируемого периода увеличивается, что так же связано с увеличением среднесписочной численности работников Департамента Главного Энергетика и ростом среднемесячной заработной платы одного работника.

Экономическая рентабельность в 2006 году составила 8,03%, в 2007 году произошло снижение на 0,26% от уровня 2006 года, в 2008 году темп роста рентабельности составил 10,3% или 132,58% от уровня предыдущего года.

В современных экономических условиях деятельность каждого хозяйственного субъекта является предметом внимания обширного круга участников рыночных отношений, заинтересованных в результатах его функционирования. 



2.4. Анализ внешней и внутренней среды предприятия



В условиях быстрого развития рынка значимым для предприятий является получение конкурентных преимуществ. Важным является сбор необходимых данных и поиск возможностей для сотрудничества и кооперации с возможными конкурентами, макропозиционирование торговой марки. С этой целью проведем анализ и оценку сильных и слабых сторон Департамента Главного Энергетика (SWOT- анализ) в таблице 5.

Таблица 5. – SWOT – анализ 

Сильные стороны

Слабые стороны

широкий охват рынка;

широкий спектр оказания услуг по электро, -газо, тепло, водоснабжению заводов объединения;

грамотно выстроенный бренд, основанный на собственном фирменном стиле;

устоявшаяся репутация на рынке;

хорошее отношение на рынке;

имидж надежного поставщика услуг.

	слабая техническая оснащённость;

	моральный и физический износ основных фондов;

	хронический недостаток оборотных средств;

	недостаток высококвалифицированных кадров;

	низкий уровень проводимых коммуникаций.

Возможности

Угрозы

возможность улучшить потребительские свойства существующих основных производственных фондов;

возможность выхода на новые рынки;

усиление продвижения услуг, более активная реклама.

	неустойчивое экономическое положение в стране;

	ужесточение стандартов качества;

	усиление конкуренции в связи с появлением новых предприятий и организаций;

	угроза, усиливающаяся переделом собственности.



Для установления связей между сильными сторонами и слабыми сторонами, так же между возможностями и угрозами составим матрицу SWOT.



Таблица 6. – Модифицированная матрица SWOT



Возможности

Угрозы

Сильные стороны

СИВ

СИУ

Слабые стороны

СЛВ

СЛУ

	СИВ: 

			Лидирующие позиции на рынке за счёт возможности полного удовлетворения потребности предприятиям основной компании и юридическим лицам ОАО «КАМАЗ», работающим в единой технологической цепочке, на основе рационального использования технических средств для достижения наибольшего эффекта при минимальных издержках;

			Грамотно выстроенный бренд и устоявшаяся репутация на рынке даёт возможность усиления продвижения услуг;

	СИУ:

			Снижение количества оказываемых услуг из-за морального и физического износа основных фондов;

			Снижение доли рынка за счёт усиления конкуренции, связанной с появлением новых предприятий и организаций.

	СЛВ:

			Слабая техническая оснащённость и недостаток высококвалифицированных кадров снижают возможность полностью удовлетворить потребности в оказываемых услуг;

			Хронический недостаток оборотных средств отрицательно сказывается на продвижении услуг;

	СЛУ:

			Низкий уровень проводимых коммуникаций отрицательно сказывается на продвижении услуг;

			Слабая техническая оснащённость влияет на качество оказываемых услуг, что делает предприятие чувствительным к усиливающейся конкуренции.

ООО «КАМАЗ-Энерго» имеет лидирующие позиции на рынке за счёт возможности полного удовлетворения потребности предприятиям основной компании и юридическим лицам ОАО «КАМАЗ», работающим в единой технологической цепочке, на основе рационального использования технических средств для достижения наибольшего эффекта при минимальных издержках. Но присутствует и слабая техническая оснащённость и недостаток высококвалифицированных кадров снижают возможность полностью удовлетворить потребности в оказываемых услуг.













































3. Совершенствование разработки задач стратегического управления предприятия путем реорганизации Департамента Главного Энергетика ОАО «КАМАЗ» в сетевую компанию ООО «КАМАЗ-Энерго»



Данный проект разработан в целях совершенствования эффективного использования оборотных средств предприятия, используя законодательные, организационные и иные возможности, вытекающие из состояния внешней среды. 

Предлагается создать на базе ДГЭ и зарегистрировать в форме юридического лица сетевую компанию «КАМАЗ–Энерго» (СК), основной деятельностью которой станет транспортировка электрической энергии для ОАО «КАМАЗ». Базовым инструментом для ведения сетевой деятельности предполагается использовать имеющиеся сети и внедряемую на ОАО «КАМАЗ» систему контроля и учета энергоносителей, используя ее технические и программные средства для учета транспортируемой электрической энергии. 

Департамент главного энергетика ОАО «КАМАЗ» находится в блоке заместителя генерального директора – директора по развитию и подчиняется непосредственно Главному инженеру ОАО «КАМАЗ». 

Основной функцией ДГЭ является бесперебойное обеспечение всеми видами энергии подразделений и организаций ОАО «КАМАЗ», в том числе и электрической энергией.

Покупка электроэнергии осуществляется по прямым договорам между Энергосбытом ОАО «Татэнерго» и дочерними обществами ОАО «КАМАЗ». Указанные договора подписываются заместителем генерального директора по развитию по доверенностям ГД дочерних обществ. Учет и оплата энергии производится ДГЭ по агентским договорам между дочерними обществами и ОАО «КАМАЗ», на условиях 100% предоплаты.

На текущий момент ОАО КАМАЗ покупает электроэнергию из двух источников: ТЭЦ и Заинская ГРЭС, с долями примерно 45% и 55% соответственно. Покупка и с ТЭЦ и с Заинской ГРЭС оплачивается дочерними обществами по цене 1069 руб. за 1000 кВт.час. Со всего объема покупки дочерними обществами энергии сетевая компания получает с ОАО «Татэнерго» тариф на передачу. Материнская компания (как сетевая компания) для собственных нужд покупает электроэнергию с ТЭЦ по цене генерации 832 руб. за 1000 кВт. час. и с Заинской ГРЭС по цене 1069 руб. за 1000 кВт. час. При этом на собственное потребление тариф на передачу не возвращается. Выделение СК в юридическое лицо с минимальным потреблением энергии (коммерческие потери) позволит получить возврат тарифа на передачу и с объемов потребляемых материнской компанией.

	Вся электрическая энергия, закупаемая ОАО «КАМАЗ» для собственных нужд транспортируется по сетям ОАО «Татэнерго» и собственным сетям ОАО «КАМАЗ» находящимся в ведении Департамента главного энергетика. В связи с вводом в действие нового законодательства в области электроэнергетики, у ОАО «КАМАЗ» появилась возможность возмещения затрат на транспортировку электроэнергии от поставщика до покупателя по сетям ДГЭ из тарифа ОАО «Татэнерго». С этой целью была создана сетевая компания на базе ОАО «КАМАЗ», были разработаны и защищены в Региональной энергетической комиссии РТ тарифы на передачу электрической энергии по сетям ДГЭ ОАО «КАМАЗ». В пределах этого тарифа ОАО «КАМАЗ» получает возмещение от ОАО «Татэнерго» затрат на транспортировку электроэнергии по своим сетям. Возмещение затрат производится в настоящий момент только по следующим группам потребителей – технологической цепочки и сторонние потребители. По остальным организациям входящим в ОАО «КАМАЗ» включая ДГЭ возмещение затрат на передачу электрической энергии не производится. Создание сетевой компании на базе ДГЭ с выделением ее в юридическое лицо позволит осуществлять возврат тарифа на передачу электрической энергии по всем группам потребителей за исключением самой СК, которая будет являться потребителем электроэнергии с шин электростанции.

	Деятельность ОАО «КАМАЗ» как монополиста в области оказания услуг по передаче электрической энергии на территории промплощадки ОАО «КАМАЗ» подпадает под действие Федерального закона от 26.07.06 №135-фЗ «О защите конкуренции», что не позволит ОАО «КАМАЗ» осуществлять в будущем свободное привлечение кредитных средств, т.к. согласно этого закона любое привлечение кредитных ресурсов должно осуществляться по процедуре тендера. 

Цель проекта: сократить затраты ОАО «КАМАЗ» на энергоносители в объеме 55 292 тыс. руб. в год, за счет предоставления созданной сетевой компании ООО «КАМАЗ - Энерго» функции передачи электрической энергии.

Планируемые результаты проекта: 

Финансовый план рассчитан в постоянных ценах на расчетный период 5 лет.

Таблица 6. - Основные параметры и результаты проекта

Основные показатели

Единица измерения

Расчетный вариант

Экономический эффект (с НДС)





     суммарный в пределах горизонта планирования

Тыс. руб.

234 991

     годовой при выходе на проектную мощность 

Тыс. руб.

55 292

Инвестиции (с НДС), в т.ч.: 

Тыс. руб. 

10

     прединвестиционные затраты (ранее реализованные)





     необходимые инвестиции, в т.ч.:





в постоянные активы           

Тыс. руб.

10

в пополнение оборотного капитала*





Источники инвестиций

Тыс. руб.

10

     собственные средства ОАО «КАМАЗ» 





     кредит банка





Чистая текущая стоимость проекта (NPV) 

Тыс. руб.

197869

     с учетом ликвидационной стоимости





     без учета ликвидационной стоимости

Тыс. руб.

197869

Внутренняя норма прибыли (IRR)

%

4412

Рентабельность инвестиций (NPVR)

%

19772859

Окупаемость инвестиций





     простой срок окупаемости

лет

0,8

     дисконтированный срок окупаемости

лет

0,8

Ставка сравнения

%

20

Горизонт планирования 

лет

5

Длительность жизненного цикла продукта

лет

∞

Начало реализации проекта



01.05.07

Передача функции транспортировки электрической энергии сетевой компании ООО «КАМАЗ-Энерго» позволит вывести ОАО «КАМАЗ» из под действия антимонопольного законодательства.

Таблица 7 - Инвестиционные издержки (тыс. руб.)

Виды издержек

	Ранее реализованные

Необходимые инвестиции

Всего

Прединвестиционные  затраты

-

-

-

Затраты на основные средства 

-

-

-

проектные работы

-

-

-

оборудование (закупка/ модернизация)

-

-

-

в т.ч. СМР

-

-

-

земельные отношения

-

-

-

здания, сооружения

-

-

-

в т.ч. СМР

-

-

-

Подготовка производства (приобретение и изготовление оснастки) 

-

-

-

Нематериальные активы 

-

-

-

Инвестиции в прирост оборотных средств (формирование УК)

-

10

10

Вознаграждение по итогам работы проектной группы, в  млн. руб.

-

-

-

ИТОГО общая сумма издержек

-

10

10



Основанием для инвестиций:

1. Федеральный закон от 26.03.03г. № 35 «Об электроэнергетике». Определяет организационные и технические решения перехода электроэнергетики к рыночным отношениям. 

2. Федеральный закон от 26.03.03г. № 36 «Об особенностях функционирования электроэнергетики в переходный период». Вводится требование разделения функций сбыта и передачи электроэнергии с 1.04.06 г.

3. Федеральный закон от 17.08.1995 г. № 147-ФЗ «Об естественных монополиях». 

4. Постановление Правительства РФ от 26.02.04г. № 109 «О ценообразовании в отношении электрической и тепловой энергии» в РФ».

5. Постановление правительства РФ от 31.08.06г. № 529 «О совершенствовании порядка функционирования оптового рынка электрической энергии». Вводит в действие Правила функционирования оптового рынка электроэнергии.

6. Постановление правительства РФ от 31.08.06г. № 530 «О совершенствовании порядка функционирования розничного рынка электрической энергии». Вводит в действие Правила функционирования розничного рынка электроэнергии. 

7. Приказ ФСТ от 24.11.06 №302 –э/2 «Об утверждении методических указаний по расчету сбытовых надбавок гарантирующего поставщика электрической энергии»

8. Решение Руководства ОАО КАМАЗ о реинжиниринге подразделений обеспечивающих основное производство.

Объекты инвестиций:

Общество с ограниченной ответственностью учреждается ОАО «КАМАЗ» на базе Департамента главного энергетика ОАО «КАМАЗ». До 1 июня 2007 года ООО «КАМАЗ – Энерго» будет зарегистрировано как юридическое лицо.

Компания будет создана на базе ДГЭ и будет использовать в своей деятельности всю его инфраструктуру. Для обеспечения сетевой деятельности предполагается передача основных фондов – внешних электросетей ОАО «КАМАЗ» в аренду ОАО «КАМАЗ-Энерго».

Персонал компании формируется на основе персонала ДГЭ ОАО «КАМАЗ».

Финансовые показатели деятельности компании основаны на финансовой модели ТЭО «Создание сетевой компании ООО «КАМАЗ-Энерго»» (см. приложение 4).

Оборотные активы СК формируются на основе уставного капитала, который согласно полностью покрывается за счет выручки от собственной деятельности.

Основными этапами реализации проекта будут:

Разработка ТЭО. Экспертиза. Защита на КИ.

Приказ ГД.

Разработка учредительной документации. Устав ООО «КАМАЗ-Энерго».

Формирование уставного капитала.

Юридическая регистрация.

Получение лицензии.

Утверждение тарифов в РЭК

Заключение договоров с потребителями электрической энергии  и ЭСК.

Деятельность по транспортировке электрической энергии.

Сроки реализации этапов работ приведены в приложении №1

Особенность положения ДГЭ ОАО «КАМАЗ» как владельца внешних электросетей ОАО «КАМАЗ» и группы организаций ОАО «КАМАЗ» являющегося крупным электропотребителем с общей присоединенной мощностью 2310 МВ*А, а также отсутствие альтернативных сетей по передаче электрической энергии  позволяет ООО «КАМАЗ – Энерго» занимать монопольное положение на рынке данных услуг для ОАО «КАМАЗ»

Энергосбытовая компании ООО «КАМАЗ- Энерго» будет оказывать услуги группе организаций ОАО «КАМАЗ» по транспортировке электроэнергии для нужд ОАО «КАМАЗ» и его дочерних обществ. Стоимость услуг ООО «КАМАЗ – Энерго» по сетевой деятельности регулируется РЭК.

Размер уставного капитала Общества составит 10 тыс. рублей, со 100% участием ОАО «КАМАЗ». Вклад подлежит внесению в денежной форме на р/с компании в размере 10 тыс. рублей.

С деятельностью СК связаны следующие риски:

1. Невозможность осуществлять деятельность по передаче электрической энергии вследствие отсутствия защищенных тарифов на передачу электрической энергии.

2. Создание аварийных ситуаций вследствие износа оборудования.

Существуют следующие меры по противодействию рисков, снижению последствий их возникновения и вероятности их реализации:

1. Своевременная разработка и защита в РЭК РТ материалов по размеру тарифов на передачу электрической энергии. 

2. Целевое использование средств на ремонт и обновление основных фондов.

Для ОАО «КАМАЗ» действуют следующие риски:

1. Невозможность свободного привлечения кредитных ресурсов, вследствие действия в отношении СК ОАО «КАМАЗ» Федерального закона от 26.07.06 г. №135-ФЗ «О защите конкуренции».

Меры для предотвращения рисков в отношении ОАО «КАМАЗ»:

Создание сетевой компании со статусом юридического лица.

Анализ финансово-экономической эффективности инвестиций в данном разделе произведен в соответствии с действующими в международной и отечественной практике методиками.























ЗАКЛЮЧЕНИЕ



По результатам проделанной работы можно сделать следующие выводы:

Стратегической задачей называется предстоящее событие либо внутри организации, либо за ее пределами, которое может существенным образом повлиять на ее способность достигать свои цели. Решение этой задачи может быть желательным и отражать возникшую во внешней среде возможность, которой следует воспользоваться, или сильную сторону самой фирмы, которую она может использовать с выгодой. Эта задача может быть следствием внешней угрозы либо слабой стороны фирмы, ставящих под удар ее дальнейший успех или даже само существование. Нередко внешние угрозы, сигнализирующие о существенных дискретных изменениях во внешней среде, могут быть преобразованы в возможности посредством активного и основанного на предприимчивости управления.
Понятие стратегической задачи было сформулировано в процессе развития стратегического планирования. Изначально предполагалось, что стратегии будут подвергаться ежегодному пересмотру. Однако опыт быстро показал, что это одновременно и непрактично, и излишне. Непрактично, потому что пересмотр стратегии требует значительных затрат и сил и времени, и ежегодное его проведение перегружает управленческий персонал. Излишне, потому что стратегия представляет собой долгосрочное решение, осуществление которого занимает несколько лет.

Система управления стратегическими задачами (СУСЗ), сложившаяся к настоящему времени, представляет собой систематическую методику раннего выявления неожиданных изменений как внутри, так и вне предприятия и быстрого реагирования на них.

В отличие от систем управления, долгосрочного планирования и стратегического планирования, которые предусматривают рассмотрение стратегических задач в течении периода годового планирования, СУСЗ действует в реальном масштабе времени. Решение стратегических задач происходит непрерывно на протяжении всего года. На практике это означает периодический (например, ежемесячный) пересмотр и корректировку перечня ключевых стратегических задач.

Это также подразумевает непрерывное слежение за появлением экстренных проблем как внутри, так и вне предприятия в интервалах между корректировками.

Быстрое реагирование на изменение тенденций можно обеспечить следующими взаимно дополняющими способами.

Обязанности по управлению системой принимает на себя группа высшего руководства фирмы, располагающая необходимыми ресурсами и полномочиями для того, чтобы можно было без задержек приступить к оперативным действиям.

В случае необходимости СУСЗ может действовать вразрез с обычными принципами иерархической организации. Высшее руководство фирмы поручает решение конкретных стратегических задач непосредственно тем подразделениям, которые наилучшим образом готовы к работе, даже если это означает необходимость взаимодействовать с такими подразделениями, минуя некоторые иерархические уровни.

Эти новые обязанности подразумевают не планирование реакции, а решение стратегической задачи. Таким образом, СУСЗ представляет собой систему управления действиями (а не только планированием). 

















СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



1. Адизес, И. Управляя изменениями / Ицхак Адизес. – СПб.: Питер, 2008. – 224 с.

2. Адизес, Ицхак К. Управление жизненным циклом корпорации / Пер. с англ. под науч. Ред. А.Г. Сеферяна / Ицхак Калдерон  Адизес. – СПб.: Питер, - 2007. – 384 с.

3. Катькало, В.С., Панибратов А.Ю. Основы бизнеса: Учебник. / В.С. Катькало, А.Ю. Панибратов. – СПб.: Издат. Дом С.-Петерб. Гос.ун-та, 2006.-296 с.

4. Фаэй, Л., Рэнделл, Р. Курс МВА по стратегическому менеджменту. Пер.с англ./ Л. Фаэй, Р. Рэнделл. – М.: Альпина Паблишер, 2002. - 596 с.

5. Морозова, Т.Г., Пикулькин, А.В., Тихонов В.Ф. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие для вузов / под ред. Т.Г. Морозова, А.В. Пикулькин, В.Ф. Тихонов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.- 328 с.

6. Дак, Дж.Д. Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ./ Дж.Д. Дак. – М.: Альпина Паблишер, 2002. - 320 с.

7. Абчук В.А., Менеджмент. Учебник / В.А. Абчук – СПб: Издательство Михайлова В.А., 2004. – 265с.

8. Вершигора Е.Е., Менеджмент. Учебное пособие / Е.Е. Вершигора – М.: Инфра – М., 2008. – 521с.

9. Веснин В.Р., Менеджмент. Учебное пособие / В.Р. Веснин – М.: Проспект, 2004. – 648с.

10. Кореченко Р.А., Общая теория организации. Учебное пособие / Р.А. Кореченко – М.: Юнити., 2003.-400с.

11. Семенов А.К. Основы менеджмента. Учебное пособие / А.К. Семенов – М.: 2005. – 348с.