Слабые места в обороне конкурента

Слабые места в обороне конкурента

Aлeкcaндp Aлeкcaндpoвич Opлoв, член Ассоциации юристов России, адвокат Мocковcкoй коллегии aдвoкaтoв «Гpaд». 

Избранная далее автором манера изложения но не с намерением подорвать присущий людям оптимизм и веру в доброе начало, а с целью более доступного и точного восприятия информации. Приведенные схемы лишь свидетельствуют о том, что описанные примеры жизнеспособны, в том числе в силу разных причин и обстоятельств. Данная публикация — лишь попытка показать сложившуюся систему конкурентной борьбы такой, какой видит ее автор.

***

У каждой коммерческой фирмы есть свои слабые места. Определение этих мест идет каждый раз по определенному однажды алгоритму. Собрав информацию по заранее определенным опорным точкам, можно сразу обнаружить эти слабые места.

Как известно, перед началом активной фазы любой операции по недружественному поглощению тратятся значительные ресурсы и время для сбора информации о конкуренте, его структуре, акционерах, активах, партнерах, имеющихся административных ресурсах и т. д.

Главная цель такого мониторинга информации — определение наиболее слабых и уязвимых мест в корпоративной структуре конкурента. Какие же «болевые точки» облегчают задачу?

1. Существенные нарушения законодательства в деятельности предприятия

Обычно основные правовые нарушения связаны с несоблюдением компанией корпоративных норм и стандартов, в частности нарушением требований о порядке созыва и принятия решений общего собрания акционеров, правил о распределении прибыли, порядка одобрения хозяйственными обществами крупных сделок и сделок с заинтересованностью, обязанности предоставления ежеквартальных отчетов в ФСФР для акционерных обществ, нарушениями установленной законом процедуры дополнительной эмиссии акций и т. д.

Особенно интересным является наличие противоречий в действующих учредительных и корпоративных документах конкурента требованиям действующего законодательства. Тем более если на основании этих противоречивых документов осуществлялись реальные действия — совершались сделки, переизбирались органы управления и т. д.

Практически у любой компании при пристрастном отношении можно найти нарушения налогового законодательства, связанные с занижением налогооблагаемой базы и оптимизацией налоговых выплат, а если бизнес предприятия связан с экспортно-импортными операциями — нарушения в сфере таможенного и валютного регулирования.

Если же конкурент представляет собой акционерное общество, созданное в результате приватизации, то при тщательном правовом анализе процедуры приватизации в ней всегда можно найти целый букет нарушений, связанных с нарушением порядка проведения торгов или распределения акций, которыми атакующий не преминет воспользоваться.

Распространенными являются нарушения трудового и экологического законодательства.

Наличие существенных нарушений законности в деятельности конкурента в значительной степени развязывает руки и позволяет использовать богатый арсенал средств корпоративной борьбы. Например, оспаривать в судебном порядке сделки и решения общего собрания акционеров, обращаться с жалобами в ФСФР, налоговые и правоохранительные органы, оспаривать легитимность полномочий генерального директора, признавать недействительными совершенные компанией выпуски акций и т. д.

2. Дробная структура уставного капитала конкурента

Классической для недружественных поглощений 2000-2002 гг. являлась следующая картина: у конкурента существует «рыхлый» уставный капитал, в котором при отсутствии мощного консолидированного пакета, принадлежащего владельцу бизнеса или топ-менеджменту, значительное количество акций распылено среди миноритариев, большинство из которых являются действующими или бывшими членами трудового коллектива. В такой ситуации просто проводится активная скупка акций у миноритариев, которые с радостью избавляются от ненужных им бумажек. В итоге за короткие сроки сформировывается не менее чем 30 %-ный пакет акций, позволяющий провести повторное внеочередное собрание акционеров и осуществить перехват управления предприятием.

Сегодня для столичных предприятий такое положение уже редкость, однако в регионах еще можно встретить на крупных промышленных предприятиях такую дробную структуру уставного капитала, которая создает великолепный плацдарм для начала атаки.

3. Наличие внутрикорпоративных конфликтов

Все конфликты внутри конкурента можно условно подразделить на три категории:

конфликты между основными акционерами компании; 

конфликты между акционерами и менеджментом; 

конфликты между менеджментом и работниками. 

Любой из указанных конфликтов, если он достаточно серьезен, сыграет агрессору на руку, так как следует постараться максимально активизировать его и использовать в своих целях. Участвуя в развязывании конфликта, можно привлечь на свою сторону одну из конфликтующих сторон или получить всю необходимую информацию.

Как правило, компания, которую раздирают внутренние противоречия и проблемы, оказывается не готовой к ведению конкурентной войны и отражению внешнего нападения.

4. Имущество, права на которое не зарегистрированы в установленном порядке

Как правило, это касается недвижимого имущества, права на которое не зарегистрированы. Такая недвижимость во многом подвешена в воздухе. Не исключена ситуация, что законный собственник имущества через некоторое время узнает, что права на объект недвижимости официально зарегистрированы на имя совершенно иной компании, подконтрольной атакующему, а сама недвижимость уже несколько раз перепродана новым собственником.

Как ни парадоксально, но с использованием административного ресурса и учетом недостатков процедуры регистрации прав на недвижимость такой вариант развития событий более чем возможен.

То же самое можно сказать в отношении товарного знака и иных объектов исключительных прав, о защите которых российские предприниматели стали задумываться только в последнее время. Товарный знак подлежит регистрации в Роспатенте и приоритет отдается тому лицу, которое раньше других подало заявку на регистрацию товарного знака.

Зарегистрировав на подконтрольную атакующему компанию товарный знак конкурента, который даже не будет подозревать об этом, можно получить мощнейший инструмент давления. Например, возможность потребовать наложения ареста на всю выпущенную продукции конкурента, маркированную этим товарным знаком. Можно потребовать возмещения убытков, запрета использования товарного знака в рекламе и при производстве продукции и т. д., что практически означает парализацию бизнеса конкурента.

5. Слабая структурированность бизнеса, или все яйца в одной корзине

Для хорошо структурированного бизнеса характерно распределение различных функций бизнеса по различным бизнес-структурам, связанным перекрестным владением акций или неформальным контролем со стороны владельца бизнеса. В корпоративной практике такое построение бизнеса называется схемой «3 углов», когда основные активы сосредоточены на одной или нескольких владельческих компаниях, управление бизнеса в целом осуществляет управляющая компания, а текущие бизнес-задачи решает ряд операционных компаний. Таким образом, владельцы бизнеса выводят из-под удара основные активы бизнеса и диверсифицируют риски.

Для слабо защищенного бизнеса характерно совершенно обратное — владельческие, управляющие и операционные функции консолидированы в одной компании, что упрощает задачу. Чтобы эффективно поглотить бизнес, нужно осуществить перехват управления в одной-единственной компании.

Такая низкая структурная организованность бизнеса опять же характерна для крупных региональных заводов, выросших из недр советских предприятий.

6. Значительная кредиторская задолженность

Просроченная и плохо управляемая кредиторская задолженность конкурента нередко становится главным отправным пунктом для начала корпоративной атаки. Права требования выкупаются с существенным дисконтом у кредиторов конкурента, причем для перехода прав кредитора не требуется согласие должника.

В дальнейшем агрессор обращается с иском в суд и на основании полученного исполнительного листа накладывает арест и обращает принудительное взыскание на основные активы или возбуждает процедуру банкротства в отношении конкурента.

7. Некачественная внутренняя документация

Все противоречия, пробелы и недостатки таких внутренних документов, как устав, внутренние положения, типовые договоры и т. д., всегда могут быть умело использованы для достижения целей атаки. Характерные недостатки — противоречия императивным нормам закона, излишние процедурные обременения, отсутствие должного регулирования сложных корпоративных аспектов.

На руку сыграет и плохо организованный документооборот конкурента в целом.

***

Приведенный перечень, разумеется, отнюдь не является исчерпывающим. К числу уязвимых мест в корпоративной обороне, которыми можно воспользоваться, относятся и следующие моменты:

проблемные отношения конкурента с органами государственной власти, особенно с налоговыми и правоохранительными органами; 

громоздкая и неповоротливая организационная структура конкурента, отсутствие четкой вертикали управления и контроля за принятием решений; 

отсутствие защиты информации и возможность ее утечки; 

тоталитарная структура компании, ее зависимость от личности одного человека; 

зависимость конкурента от единственного поставщика или зависимость от ограниченного круга покупателей; 

психологическая неготовность владельцев бизнеса и топ-менеджеров к отражению атаки и ведению конкурентной войны; 

непрофессионализм топ-менеджеров и отсутствие базовой юридический поддержки. 

В качестве основного вывода можно высказать следующий тезис: если агрессор сможет найти слабые стороны конкурента в процессе подготовки атаки и определения стратегии будущего поглощения, то их оперативное устранение конкурентом становится практически невозможным и во всяком случае связано с огромными затратами ресурсов.

Ошибочно мнение, что агрессора привлекает прибыльность предприятия. Каждый преследует исключительно свои цели. Если есть необходимость вложить «лишние» деньги в бизнес, то, конечно, следует поглощать только успешные компании. Если это предприятие является прямым конкурентом, то угроза от него тоже исходит лишь при его хорошем положении на рынке. А вот когда целью являются активы, то тут уж прибыльность значения не имеет.

Полностью методы конкурентной борьбы изучаются в курсах «Бенчмаркинг и конкурентный маркетинг», «Конкурентная разведка», «Маркетинговые коммуникации» и «Стратегический маркетинг» по индивидуальной программе. Дополнительно, при обучении по этой программе вы можете включить в свой учебный план другие дисциплины, в которых изучаются десятки смежных навыков - - от маркетинговых коммуникаций до ценообразования - - а обучение может проходить в любом удобном для вас темпе, месте и времени.