Сокращение разрывов в маркетинге

Сокращение разрывов в маркетинге

Бартон А. Вайц (Barton A. Weitz), исполнительный директор Центра торгового образования Высшей школы менеджмента Калифорнийского университета

Общее представление о работе торговых компаний над повышением уровня покупательского сервиса дает модель разрывов. Когда ожидания покупателей превышают воспринимаемый ими уровень сервиса магазина, потребители ощущают неудовлетворение и оценивают обслуживание как некачественное. Следовательно, розничному торговцу необходимо предпринять усилия, направленные на сокращение разрыва в уровне сервиса — разницы между ожидаемым и воспринимаемым покупателями уровнем обслуживания. 

На величину разрыва в уровне сервиса влияют четыре фактора:

Разрыв в знаниях: разница между ожиданиями покупателей и их оценкой розничным торговцем. 

Разрыв в стандартах: разница между знаниями об ожиданиях покупателей и установленными в магазине стандартами обслуживания. 

Разрыв в обслуживании: разница между принятыми в фирме стандартами обслуживания и фактическим уровнем сервиса. 

Разрыв в коммуникациях: разница между фактически предоставляемым уровнем сервиса и уровнем, заявленным в программах продвижения. 

Эти четыре разрыва и определяют общий разрыв в уровне сервиса магазина, для сокращения которого требуется уменьшить величину каждой составляющей. Таким образом, качество сервиса повышается за счет: 1) понимания торговцем ожидаемого покупателями уровня обслуживания, 2) установления стандартов сервиса, 3) внедрения программ обслуживания, удовлетворяющего стандартам, и 4) проведения программ коммуникации для информирования покупателей о предоставляемых магазином услугах. Ниже мы рассмотрим все четыре разрыва и методы их уменьшения.

Потребности покупателей: разрыв в знаниях

Первый этап в повышении качества сервиса заключается в получении информации о потребностях потребителей. Проведение исследований о потребительских нуждах позволяет улучшить взаимодействие между покупателями и менеджерами, укрепить связи между менеджерами и непосредственно занятыми обслуживанием работниками магазина.

Проведение маркетинговых исследований позволяет получить информацию об ожиданиях покупателей в отношении качества сервиса и его реальном уровне. Методы получения информации могут быть самые разные: от обширного анкетирования до простейшего опроса нескольких покупателей об уровне обслуживания.

Всесторонние исследования. Некоторые торговцы разрабатывают специальные программы оценки представлений и впечатлений покупателей об уровне сервиса. К примеру, в компании J.C. Penney продавцы всех магазинов раз в год распространяют среди своих клиентов вопросники относительно сервисного обслуживания и предлагаемых товаров как в магазинах компании, так и в конкурирующих торговых предприятиях. Собирается и анализируется более 50.000 заполненных анкет. Каждый год задаются одни и те же вопросы, что позволяет компании контролировать изменения в качестве обслуживания, определять и выявлять возможности для улучшения работы. Важность этого исследования подчеркивает и тот факт, что по его результатам оценивается работа менеджеров магазинов.

Измерение степени удовлетворения покупателей после завершения сделки. Другой способ исследования заключается в опросе покупателей сразу после того, как они совершат какую-либо розничную операцию. Например, работники компании Sears, занимающиеся доставкой и сборкой мебели на дому, просят покупателей заполнить небольшую анкету, в которой они оценивают уровень обслуживания, дружелюбие и профессионализм работников. Многие авиакомпании во время полета просят пассажиров ответить на вопросы, касающиеся процедуры приобретения билетов, встречающих и провожающих, экипажа и обслуживания на борту самолетов.

Такие исследования позволяют получить оперативную информацию об ожиданиях и впечатлениях потребителей. Они также демонстрируют покупателям, что торговец заинтересован в улучшении сервиса. Полученные ответы позволяют менеджерам оценить работу конкретных сотрудников и принять решение о поощрении наиболее отличившихся и оказании помощи отстающим работникам.

Интервью с группами покупателей. Опрос или анкетирование большого числа покупателей можно заменить работой с группами из 10-15 потребителей. Например, некоторые менеджеры магазина могут раз в месяц проводить часовую встречу с заранее отобранными покупателями, которые делятся впечатлениями об обслуживании и высказывают пожелания по улучшению работы магазина.

К примеру, в супермаркете Xtra Superfoods менеджеры ежедневно просматривают полученные в оплату за покупки банковские чеки и отбирают покупателей, которые совершили крупные и мелкие приобретения. Затем они связываются по телефону с потребителями и интересуются мнением клиентов о магазине. У тех, кто свершил мелкую покупку, они пытаются узнать, почему они не купили больше. Нашли ли покупатели необходимые товары? Воспользовались ли они помощью сотрудников магазина?

Взаимодействие с покупателями. Владельцы-менеджеры мелких торговых фирм обычно ежедневно контактируют с покупателями, а потому имеют четкое и точное представление о требованиях клиентов. В крупных компаниях руководители получают информацию о покупателях только из отчетов, не имеют тех драгоценных впечатлений, которые возникают при личном общении.

Стенли Маркус, основатель компании Neiman Marcus, считает, что менеджеры слишком часто увлекаются цифрами, забывая о товарах и клиентах. В качестве примера он приводит случай с подтяжками. Изначально компания закупала два размера подтяжек: короткие и длинные. Проанализировав финансовые показатели, специалисты по закупкам пришли к выводу, что если ограничиться закупками подтяжек одного (среднего) размера оборачиваемость запасов резко повысится. На бумаге все было прекрасно, но в рядах покупателей ширился ропот. У низкорослых мужчин брюки спадали, а высоким было неудобно. Как говорит С. Маркус: «Все очень просто. В сутках все еще 24 часа, и если вы — розничный торговец, вы должны проводить хотя бы 60 минут один на один с покупателями и товарами. Компьютер не должен быть единственным источником информации».

Жалобы покупателей. Изучение жалоб покупателей позволяет менеджерам получать детальную информацию о своих товарах и сервисе, локализовать и корректировать возникающие проблемы. Специализирующаяся на торговле по каталогам компания L.L. Bean ведет учет всех жалоб покупателей и случаев возвратов товара. Ежедневно составляемые отчеты направляются в службу покупательского сервиса для принятия необходимых мер: К примеру, человек, получивший заказанный свитер, может отказаться от него в связи с несоответствием размера или цвета. Имея информацию о подобных случаях, работники службы сервиса могут заранее уведомить покупателей, заказавших аналогичные изделия, о возможных отклонениях в размере и цвете от изображенных в каталоге, а специалисты по закупкам используют полученные сведения в работе с поставщиками.

Сотрудники как проводники обратной связи. Продавцам и другим регулярно контактирующим с покупателями сотрудникам магазина обычно прекрасно известно о проблемах и об ожидаемом клиентами уровне сервиса. Но эта информация может быть использована для повышения качества обслуживания только в том случае, если работники доводят ее до ответственных за принятие решений вышестоящих менеджеров.

Правила обслуживания: разрыв в стандартах

После того как сбор информации об ожиданиях и восприятии обслуживания покупателями завершен, она анализируется и полученные выводы используются для установления стандартов и разработки системы предоставления высококачественного сервиса. Чтобы уменьшить разрыв в стандартах, торговцы должны: 1) принять решение об уровне предоставляемого фирмой сервиса, 2) разработать направления устранения выявленных проблем и 3) установить цели обслуживания.

Обслуживание высокого уровня способны обеспечить только те компании, руководство которых действительно заинтересовано в достижении высших стандартов сервиса. В офисе компании Land's End, к примеру, висит такой плакат:

Кто такой Покупатель? Покупатель — важнейшая фигура... неважно, присутствует ли он в нашем офисе лично, или вы знаете его только по письменным обращениям. Покупатель зависит от нас... а мы находимся в его власти. Покупатель — цель нашей работы, а отнюдь не досадная помеха... Покупатель делает нам одолжение... разрешая обслуживать себя. С Покупателем нельзя спорить или состязаться в остроумии.

Высшее руководства компании определяет стандарты сервиса, а менеджеры магазинов обеспечивают их достижение. Менеджеры должны видеть, что их усилия, направленные на повышение уровня обслуживания, не остаются без внимания руководителей компании и их показатели широко используются в качестве критериев в системах премирования.

Творческое мышление. Поиск способов повышения уровня обслуживания потребителей предполагает творческое мышление менеджеров и всех сотрудников. К примеру, постояльцы гостиниц высказывали неудовольствие тем, что им приходится слишком долго ждать выписки. Проанализировав жалобы, менеджеры большинства отелей пришли к выводу, что данная проблема неразрешима. Однако в сети гостиниц Marriott, выход был найден. Ее управленцы предложили способ экспресс-выписки: утром в день отъезда постоялец получает счет, и, если он не имеет возражений, клиенту остается только оставить ключи у портье, а оплата за проживание автоматически списывается с его кредитной карточки.

Использование новых технологий. Чтобы упростить и повысить качество обслуживания покупателей, торговцы используют новые технологии, позволяющие автоматизировать выполнение рутинных, повторяющихся заданий. В Pizza Hut, например, система доставки заказов на дом централизована: звонки принимают операторы из центрального офиса по доставке. Специальная система обучения операторов позволяет значительно сократить время приема заказа. Для получения указания о маршруте к дому заказчика оператору требуется в среднем 17 секунд. После получения заказа он автоматически направляется на компьютер ближайшего к дому клиента ресторана, где распечатывается на принтере. Такая система позволяет повысить скорость доставки заказов, избегая ситуаций, когда покупатели обращаются не в «тот» ресторан.

Цели обслуживания. Действительно высококлассный сервис предполагает установление компанией целей или стандартов обслуживания, которым должны следовать ее сотрудники. Цели должны быть конкретными, измеримыми и определяться с участием работников компании, только в этом случае они играют роль реальных стимулов. Пространные, неопределенные стандарты типа: «Продавец обращается к входящему в отдел покупателю» не предусматривают конкретных действий работника и не позволяют оценить их выполнение. Правильно сформулированная цель может звучать следующим образом: «Продавец должен обратиться к покупателю в течение 30 секунд после его появления в отделе». Эта цель и конкретна, и измерима.

Участвующие в установлении стандартов обслуживания сотрудники компании лучше понимают поставленные цели и стремятся к их достижению. Навязанные «сверху» стандарты обычно встречают негативную реакцию работников.

Гарантии

Розничные торговцы предлагают гарантии двух типов: так называемые неотъемлемые и обычные. Неотъемлемая гарантия не высказывается ни устно, ни письменно, но распространяется на все продаваемые в магазине товары. Торговец ручается, что товары пригодны для выполнения своих функций, правильно упакованы и промаркированы. Последнее относится в основном к качеству товаров: если сказано, что яйца высшего сорта, значит, они действительно высшего сорта. Некоторые торговцы предоставляют обычную гарантию на свои товары. Такого рода гарантии даются либо от лица самого торговца, либо от лица производителя и должны быть изложены четким и простым для понимания языком. Гарантии не только защищают покупателей, но и способствуют увеличению сбыта товаров и формированию благоприятного отношения потребителей к торговцу или поставщику.

Хорошая гарантия должна соответствовать следующим критериям:

1. Гарантия должна быть неограниченна, т. е. не предусматривать исключений.

2. Гарантия обязана быть простой для понимания и передачи.

3. Гарантия должна иметь смысл. Более того, хорошая гарантия обязана иметь смысл финансовый. Потребители должны быть уверены, что решение о покупке не приведет к каким-либо финансовым потерям.

4. Гарантия должна быть проста в применении. Покупатели не обязаны объяснять суть возникшей проблемы нескольким представителям фирмы или представлять свои претензии в письменном виде. Они не должны также чувствовать за собой вину за то, что им пришлось воспользоваться гарантией, так как она только усугубляет разочарование потребителей.

5. Гарантия должна обеспечивать быстрый и простой возврат (денег, товара и т. д.).

Соблюдение стандартов: разрыв в обслуживании

Чтобы сократить разрыв в обслуживании, т. е. в обеспечении должного уровня сервиса, розничные торговцы применяют следующие методы: обучение работников необходимым навыкам, снижение числа конфликтов, предоставление работникам полномочий действовать в интересах покупателей и фирмы.

Информация и обучение. Если сотрудники магазина имеют необходимую информацию о предлагаемых товарах и потребностях покупателей, они получают возможность ответить на любые вопросы, предлагая наиболее подходящие потребителям продукты. Большое значение имеет обучение сотрудников навыкам личного общения, ведь очень часто продавцам приходится работать с расстроенными или рассерженными клиентами. Как преодолеть стресс после общения с сердитым клиентом? Как вообще с ним общаться? Ответы на эти вопросы сотрудники магазина могут получить во время занятий с профессиональными психологами.

У некоторых работников — продавцов и представителей службы покупательского сервиса — общение с покупателями и их обслуживание является основной частью работы. Тем не менее к личной встрече с покупателем должен быть готов любой сотрудник. К примеру, в парке отдыха Walt Disney World подсобные рабочие проходят четырехдневные курсы, хотя научиться выбрасывать мусорные корзины и подметать тротуары можно гораздо быстрее. Оказалось, что посетители часто обращаются с вопросами именно к подсобным рабочим, а не к специальным представителям со значками «Спроси меня, я помогу». В Disney World подсобных рабочих учат вежливо отвечать на сотни вопросов, чтобы посетитель не услышал в ответ: «Ну-у, я не знаю. Спросите вон у нее».

Компания Toys «R» Us оценивает число удовлетворенных покупателей по числу брошенных тележек — тележек с товарами, оставленных покупателями, не имеющими возможности выстаивать очередь в кассу. Когда менеджеры компании заметили, что число таких тележек начинает возрастать, была разработана уникальная программа для ожидающих своей очереди у кассы покупателей. Были досконально изучены все движения кассиров, когда они выбивают чек и укладывают товары в пакеты. Затем их стали учить работать двумя руками одновременно: правой нажимать кнопки на кассовом аппарате, а левой проталкивать товары вдоль стойки. Изменили и саму стойку: фирменные пакеты расположили посередине. Кассир достаточно подтолкнуть товар, и тот падает прямо в пакет. Когда покупатель расплатится за покупку, кассир просто отделяет пакет и передает его покупателю.

Чтобы кассиры были заинтересованы в эффективном использовании новой системы, между магазинами, районами и регионами проводятся соревнования на звание «самого быстрого кассира». Победители региональных конкурсов получают право на бесплатный отпуск в Нью-Йорке и участвуют в состязании за звание «чемпиона страны».

Поиск компромиссов. При обслуживании покупателей работники частенько сталкиваются с конфликтом интересов потребителя и фирмы. Многие торговцы, например, придерживаются правила «без вопросов» принимать возвращаемые товары даже в тех случаях, когда товар был куплен в другом магазине или использовался совершенно неправильно. Когда такое правило ввели в J.C. Penney, многие работники отказывались принимать назад поношенные или поврежденные товары — они стояли на страже интересов своей фирмы и не хотели, чтобы покупатели злоупотребляли ее доверием.

Уменьшить число таких конфликтов позволяет разработка четких и ясных правил обслуживания и разъяснение каждому сотруднику необходимости их выполнения. Когда продавцы J.C. Penney осознали, что формируемое посредством «возврата без вопросов» благоприятное отношение покупателей к магазину способствует увеличению объема продаж, значительно превышающего потери, они приняли его с энтузиазмом.

Предоставление полномочий. Предоставление полномочий означает, что работники низшего уровня в организации имеют право принимать важные решения, касающиеся обслуживания покупателей. Когда человек отвечает за что-то, качество его работы (в данном случае — сервиса) повышается (покупатель обслуживается на высоком уровне без вмешательства других лиц).

В компании Nordstorm принята единая для всех цель — удовлетворение потребностей покупателей, для достижения которой ее сотрудники имеют право на любые действия. К примеру, однажды женщина-менеджер отдела приобрела 120 пар чулок у магазина-конкурента, находящегося в том же торговом центре, потому что в ее отделе истощился запас, а поставки задерживалась. Фирма понесла убытки, однако руководство положительно отнеслось к этому поступку: ведь покупатели приобрели то, за чем они пришли в магазин. Тем не менее один лишь призыв «действовать самостоятельно» может привести к хаосу. В том же Nordstorm менеджеры всегда разъясняют продавцам, что значит «самостоятельно», иначе не избежать накладок и ошибок.

Стимулирование. Многие торговцы мотивируют своих работников с помощью различных стимулов, таких как комиссионные проценты с продаж. Однако практика комиссионных нередко идет во вред качеству обслуживания и удовлетворению покупателей. Продавцы начинают оказывать давление на покупателей, а те, конечно, уходят недовольными.

В Highland Appliances все работники магазина получают твердый оклад. В рекламе, приглашающей зайти в магазин, сообщается, что покупатель получит беспристрастную информацию о товарах и услугах продавцов, которые не заинтересованы в комиссионных. В Kmart у торговых работников есть иной стимул обслуживать покупателей: за хороший сервис они получают прибавку к зарплате. Другие работники получают бонусы в виде скидок на товары. В компании используются также немонетарные формы стимулирования, такие как награда президента и специальные сертификаты.

Информация покупателей об уровне сервиса: разрыв в коммуникациях

Четвертый подход к сокращению разрыва в уровне сервиса заключается в уменьшении разницы между обещанным и фактически предоставленным качеством обслуживания. Если фирма обещает высококлассный сервис, ожидания покупателей повышаются, но когда ей не удается следовать провозглашенным стандартам, у потребителей возникает чувство неудовлетворения от расхождения «слов и дел». К примеру, если в рекламе магазина утверждается, что каждого покупателя будет встречать улыбающийся работник, посетители не могут не разочароваться, если этого не происходит. Чрезмерные обещания могут вначале привлечь покупателей, но неудовлетворение их будет столь велико, что рассчитывать на повторные покупки не стоит. Уменьшить разрыв в коммуникациях позволяет координация связей внутри фирмы и управление ожиданиями потребителей.

Связи между отделами. Высококлассный сервис предполагает устойчивые связи между различными функциональными отделами фирмы, а также хорошие контакты с покупателями. Например, рекламные кампании обычно разрабатываются в отделе маркетинга, а непосредственно обслуживанием занимаются работники в торговых залах магазинов. Плохое взаимодействие между этими отделами может вылиться в несоответствие рекламы и фактического сервиса. Нечто подобное произошло в сети гостиниц Holiday Inn во время проведения кампании под девизом «Без сюрпризов». Маркетинговое исследование показало, что клиенты отелей ощущали чувство неуверенности, поэтому и возникла идея гарантировать им полное отсутствие неприятных сюрпризов. Менеджеры гостиниц утверждали, что рекламные заявления излишне оптимистичны, но руководство сети санкционировало проведение кампании. Ожидания потребителей поднялись до небывало высокого уровня, а у тех, кто уже сталкивался с «сюрпризами», возникло чувство раздражения. Вскоре рекламная кампания была свернута.

Для того чтобы подготовить покупателей к реальному уровню сервиса, в рекламе магазинов обычно фигурируют настоящие работники, выполняющие свои обязанности и объясняющие, какие услуги они предлагают. Такой подход эффективен и для первичной аудитории (покупатели), и для вторичной (работники). Герои рекламы становятся стандартами, образцами для подражания другим.

Управление ожиданиями покупателей. Как донести до покупателей реальную информацию об уровне сервиса магазина и не показаться при этом хуже конкурента с «липовыми», но привлекательными обещаниями? Найти решение этой проблемы особенно сложно для торговцев с нейтральным имиджем в области обслуживания. В конкурентной борьбе с магазинами низких цен, например, универмаги практикуют экономию на заработной плате, что обусловливает и снижение уровня обслуживания. Сегодня большинство компаний исправили большую часть недостатков, но решение основной проблемы пока не найдено: как создать программу коммуникации, которая будет создавать позитивный имидж магазина и в то же время не будет порождать чрезмерных ожиданий?

Здесь будет уместно вспомнить рекламную кампанию American Airlines, девиз которой звучал так: «Почему всегда кажется, что самолет опаздывает?» Авиакомпания, осознав неудобства клиентов, информировала их об основных причинах опозданий самолетов: переполненные аэропорты, проблемы с расписанием, интенсивная ценовая конкуренция. Затем в рекламе рассказывалось, как American Airlines работает над улучшением ситуации.

Иногда проблемы с сервисом возникают по вине покупателей, которые могут воспользоваться недействительными кредитными карточками, не хотят тратить время на примерки, пренебрегают инструкциями и неправильно используют товар. Программы коммуникации должны информировать покупателей об их роли в обеспечении высокого уровня сервиса. Например, магазин может дать своим покупателям несколько советов, как добиться лучшего обслуживания (в какое время прийти в магазин, как у торговца принято решать проблемы и т. п.).

Выводы

Предлагая покупателям высококлассный сервис, торговец имеет возможность увеличить число повторных покупок и создать устойчивое конкурентное преимущество. Однако постоянно поддерживать сервис на высоком уровне весьма непросто. Покупатели сравнивают то, что увидели или ощутили в магазине с тем, что они ожидали. Поэтому, чтобы повысить уровень сервиса, необходимо знать ожидания покупателей, установить стандарты, обеспечивающие желаемый уровень обслуживания, и организовать поддержку работников магазина. А покупатели должны получать реалистичные, соответствующие действительности сообщения о качестве обслуживания в магазине.