Организация и управление производственным процессом 2

Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/production_smoothing.shtml 
Обновлено: 01.12.2008 



«Прорыв к потоку» — методология выравнивания производства

Алексей Несиоловский
К.т.н., старший специалист бизнес-направления «Стратегическое планирование и организационное развитие», Аналитический центр LEANCOR 



«Когда вы внедряете TPS (ЛИН), вы должны начать с выравнивания производства. Это первоочередная обязанность тех, кто занимается управлением производства». 

Фудзио Те, президент Toyota Motor Corporation. 




Достаточно часто в практике многих компаний случается, что развертывание ЛИН-концепции носит характер разовых, бессистемных мероприятий, в результате чего первоначальный эффект от применения ЛИН-инструментов оказывается крайне незначительным. Причем со временем этот разовый эффект сходит на «нет», приводя порой даже к отрицательным результатам. В итоге получается, что возникшая эйфория от ожидаемых успехов постепенно исчезает вместе с самими успехами, у сотрудников теряется вера в эффективность ЛИН-инструментов, а за ней приходит разочарование во всей ЛИН-системе, переходящее в полное ее неприятие. Отчего же так происходит с развертыванием ЛИН-инструментов? Почему их применение в ряде случаев не носит системный характер, превращаясь в разовые показушные мероприятия? 

Основная причина этого в том, что существует существенная разница между компанией, функционирующей по принципам массового производства и пытающейся при этом использовать отдельные инструменты ЛИН, и непосредственно ЛИН-компанией. Многие организации, к сожалению, достаточно поверхностно подходят к принципам развертывания ЛИН-концепции, не комплексно развертывая ЛИН-методологию, а лишь выхватывая из нее отдельные прикладные инструменты, не изменяя при этом саму логику организации и планирования производства. 

Как организовано массовое производство, т.е. производство партиями? Представьте модель товарного склада в виде стального резервуара с 2 вентилями (рисунок 1). Верхний вентиль — это вентиль производства, нижний — потребления. Вентиль спроса открыт постоянно. Если производство массовое, то вентиль производства либо открыт, либо закрыт. А открывают его, чтобы «долить» уровень запасов до целевого значения и то, насколько «доливают» — и есть размер партий. Задача планирования в массовом производстве — рассчитать оптимальный размер партий: насколько необходимо дополнить резервуар, чтобы довести уровень до целевой отметки. 


Рисунок 1. Модель товарного склада с точки зрения производства партиями 

При организации производства и поставок, основанной на логике производства партиями, даже небольшие колебания конечного спроса влекут за собой значительные колебания заказов, поступающих непосредственно производителю. Возникает так называемый «эффект кнута», являющийся отражением закона Форрестера — чем дальше производитель от конечного потребителя в цепочке поставок, тем сильнее будут эти колебания. При отсутствии системы выравнивания это может привести к критическим трудностям при организации производства: могут возникнуть серьезные проблемы при планировании и установке мощностей, значительные вариации запасов, высокий уровень буферных и страховых запасов — все это генерирует порочный круг краткосрочных изменений производственного плана. Суть этого порочного круга заключается в следующем: изменения плана приводят к различным незапланированным изменениям в организации производства, в соответствии с этим растут потери, теряются мощности, постоянно не хватает нужных готовых изделий, что в свою очередь приводит к новым изменениям плана. А когда планы вечно меняются, работа отдельных процессов между собой несогласованна, ритм производства не выровнен, постоянно возникают авралы и неравномерности в работе, о каких ЛИН-инструментах и о каком постоянном совершенствовании может вообще идти речь? 

Порочный круг краткосрочных изменений плана крайне неблагоприятно влияет на мотивацию персонала, являясь причиной плохого сервиса потребителей и снижения эффективности работы компании, приводит к постоянному росту затрат и к значительным сложностям в организации стандартизированной работы, без которой невозможна реализация процесса постоянного улучшения, заложенного в основе ЛИН-концепции. 

Вот и получается, что компании, функционирующие по принципам массового производства и пытающиеся при этом использовать отдельные ЛИН-инструменты, сталкиваются с их малой эффективностью и невозможностью систематического развертывания. 

Так каким же образом вырваться их этого порочного круга? Выход один: если компания хочет добиться систематического, комплексного применения ЛИН-инструментов и организации эффективного процесса постоянных улучшений, необходимо осуществлять переход от нестабильного массового производства, основанного на логике производства партиями, к стабильному выровненному производственному потоку. Для того чтобы понять, как этот поток функционирует, давайте снова рассмотрим модель товарного склада в виде стального резервуара с 2 вентилями, только организованную уже с точки зрения поточного производства. В этом случае оба вентиля постоянно открыты — уровень запасов колеблется между контрольными границами — верхней и нижней (рисунок 2). Причем если уровень находится между границами, вмешиваться в организацию производственного потока, корректировать планы, подгонять размер партий — ничего этого уже не надо. Логика производственного потока имеет математическую основу, схожую с SPC (статистическим управлением процессами). 


Рисунок 2. Модель товарного склада с точки зрения производственного потока 

Идеал ЛИН-концепции — это поток единичных изделий, который движется с максимальной непрерывностью, причем поток этот инициирует потребитель путем «вытягивания». Разумеется, сразу организовать поток единичных изделий невозможно. Нужна определенная подготовка. 

Подготовка эта представляет собой развертывание методологии «Прорыв к потоку», заключающейся в выравнивании производственного потока, функционирующего по принципу «выталкивания». Давайте рассмотрим пример, как происходит выравнивание «выталкивающего» производства: предприятие выпускает 3 разных продукта — А, В и С. В месяц производится 100 штук продукта А, 200 штук продукта В и 300 штук продукта С. Как составляется план по логике массового производства? Сначала выпускается весь продукт А, затем весь продукт В, потом С. И потребителю, чтобы получить продукт С, надо ждать, пока предприятие выпустит весь месячный план продуктов А и В. Мы предпринимаем такой шаг: делим месячный интервал на 2. То есть за 2 недели производим 50 штук продукта А, 100 штук продукта В и 150 штук продукта С. Затем и эти интервалы делим на 2: за неделю производим 25 штук продукта А, 50 штук продукта В и 75 штук продукта С. И последний шаг: будем ежедневно производить каждый из этих продуктов. Получается 5 штук продукта А, 10 штук продукта В и 15 штук продукта С. С точки зрения рынка у нас будет непрерывное производство каждого продукта (рисунок 3). 


Рисунок 3. Дневной цикл выровненного производства 

Разумеется, для того, чтобы сокращать интервалы, потребуется развертывание ЛИН-инструментов, но, самое главное, необходимо изменить логику планирования и организации производства, т.е. производственную парадигму. 

В методологию «Прорыв к потоку» входит так называемый принцип отсеивания, в соответствии с которым вся продукция делится на 4 категории: зеленую, желтую, голубую и красную (рисунок 4). 


Рисунок 4. Категории продуктов в соответствии с принципом отсеивания 

В зеленую категорию, как правило, входит продукция, выпускаемая в наибольшем объеме. Для нее организуется фиксированный цикл производства, так называемый «зеленый поток». Например, в зеленую категорию у нас вошло 20 каких-то различных продуктов. Мы знаем, что в течение недели мы должны выпустить 500 единиц всех этих продуктов. Рассчитываем общий производственный цикл, и точно знаем, что в понедельник в 8 утра этот цикл начинается, в пятницу в 5 часов заканчивается, а также знаем распределение всех 20 продуктов по недельному времени производства. И этот цикл, эта последовательность должны абсолютно соблюдаться. 

Если же в зеленом потоке произошли какие-то сбои, то необходимо сразу восстанавливаться, искать первопричины сбоя. Таким образом, создаются условия для работы в четко фиксированном цикле, у сотрудников появляется необходимость внедрения стандартизированной работы — просто чтобы укладываться в этот цикл. Когда люди научатся работать в этих условиях — делаем следующий шаг — сокращаем интервал в 2 раза и производим весь ассортимент за 2,5 дня. Соответственно за понедельник, вторник и первую половину среды мы производим половину нашего недельного объема. Естественно, при таких жестких условиях возникает еще большая предрасположенность к развертыванию ЛИН-инструментов: требуется применять технологию быстрой переналадки, систему всеобщего обслуживания оборудования и т.д. 

В сокращении интервалов зеленого потока желательно, конечно, дойти до одного дня, но может быть достаточно и недели, и больше, если процесс длительный. 

Теперь давайте разберемся, что же делать с продуктами в трех других категориях. 

В желтую категорию входят продукты, которые в силу особенностей производства не могут быть включены в зеленый поток. Например, за счет слишком длительного времени переналадки, больших размеров партий или еще каких-то нюансов в производстве. По отношению к этим продуктам также надо применять ЛИН-инструменты, чтобы включать их в зеленый поток. 

Голубая категория — это продукты, в производстве которых есть незначительные особенности, не добавляющие ценности продукту с точки зрения потребителя. Например, это могут быть различные варианты упаковок, тары. К примеру, для краски существует тара в килограмм, 3 килограмма и 5 килограммов. Хотя на самом деле, возможно, потребителя вполне бы устроили только один и три килограмма. Также этими особенностями могут являться сырьевые и рецептурные нюансы — добавки, дополнительные ингредиенты, которые на самом деле для потребителя не существенны. Все эти различия следует минимизировать. 

Продукты красной категории, как правило, выпускаются в небольшом количестве, но составляют большýю долю ассортимента — обычно порядка 30 %. Например, это могут быть продукты, выпускаемые под заказ или в рамках каких-то акций. Условно говоря — йогурт с игрушкой, который выпускают для детей в течение месяца. Первое желание, которое посещает руководителей относительно продуктов красной категории, — это прекратить их производство. Ведь эти продукты составляют крайне незначительную часть от всего объема продукции. Но не стоит рубить с плеча. Производителю при расчете себестоимости надо учесть весь негатив, который эти продукты вносят в производственный процесс. И уже тогда смотреть, есть ли смысл по такой реальной себестоимости их выпускать. Кроме того, необходимо взглянуть на эти продукты с точки зрения потребителей — насколько они им важны. Если действительно важны — их будут покупать и по более высокой цене, если не настолько важны — производство можно вполне передать конкурентам. Не стоит в данном случае этого бояться. 

Вообще, в большинстве случаев анализ деятельности предприятия показывает, что в нем, по сути, функционирует как бы 2 отдельных производства — зеленый поток (массовое) и красный (позаказное). Их необходимо развести, поскольку красный поток серьезно влияет на изменение плана — процентная точность прогноза для продуктов, выпускаемых в малом количестве ниже, чем для продуктов, выпускаемых в большом количестве. Если есть возможность, то лучше выделить одно оборудование под зеленый поток, другое — под красный. Но есть и другие варианты. Например, в одной компании территориально невозможно было сделать 2 отдельных цеха, да и с точки зрения инвестиций это было бы достаточно накладно. Тогда в рамках одного цеха сделали перестановку, оборудование для зеленого потока покрасили в зеленый цвет, и выдали рабочим зеленые спецовки, а для красного — оборудование покрасили в бежевый цвет и выдали спецодежду бежевого цвета. Разделение получилось наглядным, и производственные потоки не пересекались. Если же нет возможности разделить людей и оборудование, то выделяются четкие временные интервалы. Например, с понедельника по четверг выпускаются продукты зеленой категории, в пятницу — красной. Кстати, разделение потоков может учитывать и психологические особенности коллектива. Кому-то больше нравится исполнять стандартизированную работу и трудиться в условиях стабильного, равномерного производства (их — на зеленый поток), кто-то находит удовольствие в авральной работе (этих — на красный). 

Организованные потоки должны совершенствоваться. Цель совершенствования зеленого потока — уменьшение времени производственного цикла и достижение максимальной производительности труда, цель красного — добиться максимальной гибкости производства, чтобы быстрее реагировать на изменяющийся спрос потребителя. 

Эффективность функционирования потоков определяется на основе показателей TIP/TOP. В них оценивается отношение реально произведенного количества продукции к запланированному. 

Когда зеленый поток будет работать четко и циклично, можно будет переходить на организацию вытягивающей системы производства, где поток инициируется потребителем. Осуществлять этот переход следует с применением ЛИН-инструментов выравнивания производства, таких как: канбан, хейдзунка, питч, супермаркет и других. Но это — уже следующая ступенька ЛИН-трансформации компании после внедрения методологии «Прорыв к потоку». 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/lean_instruments_practice.shtml 
Обновлено: 27.05.2008 



Как повысить эффективность производства

Артур Мартиросян
Директор по производству ООО «Традиции качества»
Журнал «Генеральный директор», № 5 за 2007 год 



На какие вопросы Вы найдете ответы в этой статье 

Почему Генеральному Директору надо прислушиваться к рабочим? 

Как побудить персонал улучшать свою работу? 

Какие существуют практические инструменты для повышения эффективности производства? 

Также Вы прочитаете 

Как рабочая группа решила проблему с браком в корпорации «ВСМПО-Ависма»? 

Из-за чего уменьшилось время суммарного производственного цикла на Калужском заводе автоэлектрооборудования? 

Советы эксперта: как внедрить кайдзен за пять дней (комментарий Майкла Вэйдера)? 

Прежде чем собрать двигатель, якорь двигателя балансируют для ликвидации вибраций — прикрепляют кусочки пасты, которые отламывают от целого куска, как пластилин. 

Периодическая работа — это деятельность, которая не входит в каждый цикл изготовления или обработки детали: контроль, замена инструмента, масла, получение деталей, материалов в кладовых, уборка рабочего места и т. д. 

Чтобы производство работало эффективно, недостаточно закупить оборудование и наладить технологию выпуска продукции. Основная часть производственного процесса — это работа персонала. Если Вы сможете не только приучить людей качественно выполнять ежедневную рутинную работу, но и заинтересовать их в постоянном улучшении результатов деятельности, то Ваше производство будет работать слаженно и эффективно. Важно выбрать правильную технологию управления. 

Методики западного менеджмента рекомендуют стандартизировать процессы, описывать их в регламентах и доводить до персонала строго «сверху вниз». Но такие методики почти исключают обратную связь руководителя с людьми. В результате Генеральный Директор нечасто бывает на производстве и не считает нужным прислушиваться к мнению рабочего или технического персонала. Как следствие, многие производственные процессы протекают неэффективно, а рабочему или специалисту не приходит в голову, что в его силах изменить ситуацию. Например, кнопка станка находится у рабочего под правой рукой и для того, чтобы выполнить операцию, ему приходится разворачиваться, тратя на весь процесс около минуты. В масштабах целого предприятия это значительные временные затраты. Если же кнопку перенести под левую руку, на процедуру будет уходить не более 15 секунд. Проблема в том, что до уровня топ-менеджмента такие вопросы, как правило, не доходят. 

Рабочий, чувствующий себя заинтересованным участником процесса, рассказал бы руководителю, как ускорить выполнение производственных операций. И экономия времени была бы очевидной. 

Как Генеральному Директору заинтересовать персонал

Персонал будет относиться к улучшению производственных процессов на своем участке как к повседневной и необходимой работе, если Вы создадите в коллективе атмосферу постоянного поиска путей развития. Как это сделать? Постарайтесь донести до подчиненных следующие мысли: 

Мне интересно мнение всех сотрудников компании. 

Каждый отвечает за свой рабочий процесс и может предлагать улучшения. Услышаны будут все. 

Решение об изменении производственных процессов будет обсуждаться в рабочих группах и приниматься коллективно. 

Инициативные работники будут поощряться. 

Когда сотрудники увидят, что Вы поддерживаете преобразования, что на них ориентирована вся система управления предприятием, они будут активно искать пути совершенствования собственной работы. Не менее важно, чтобы сотрудники были уверены в завтрашнем дне. Невозможно отвечать за рабочий процесс и улучшать его, если в воздухе витает угроза увольнения. Например, в нашей компании я пообещал людям, что, пока я руковожу производством, никто из них уволен не будет. Речь идет о коллективе единомышленников, который я формировал в течение нескольких лет. Для компании — участника алкогольного рынка, на котором ротации персонала происходят часто, такие гарантии очень актуальны. 

Еще один стимул для развития — возможность получить на заводе профессиональные навыки. Когда производство открывалось, специалистов было мало. Мы брали выпускников вузов на должность технологов и обучали их с нуля. Я до 70–80% времени проводил в цехах, беседовал с руководителями и рабочими, советовал, как решать системные проблемы. Так мы поступаем по сей день. Кроме того, мы поддерживаем сотрудников в их стремлении к карьерному росту. Все это позволяет нашим людям верить в то, что повышение эффективности производства (улучшение качества, производительности, снижение временных затрат) зависит от каждого из них. 

Как рабочая группа снизила брак на производстве

В корпорации «ВСМПО-Ависма» в одном из цехов было много брака. Чтобы справиться с проблемой, мы создали рабочую группу. 

1. Что было сделано: 

собраны и проанализированы данные о причинах появления несоответствующей продукции; 

выделены основные «проблемные» изделия (кованые прутки 

и раскатные кольца) и «проблемные» стадии производства (ковка и зачистка прутков, изготовление заготовки для колец); 

проведен анкетный опрос работников, связанных с выпуском этой продукции; 

создан план мероприятий по снижению количества дефектов; 

в существующие технологические документы внесены поправки, уточняющие некоторые важные производственные моменты; 

написаны рекомендации по загрузке печей, позволяющие качественно выполнять ковку и получать кондиционные изделия; 

детализирована и расписана процедура ковки на прессе; 

созданы «карты ковки», в которых обозначены последовательность переходов и время, отпущенное на каждый переход; 

написана инструкция, разъясняющая, как повысить качество ковки металла путем оптимизации процесса зачистки; 

изменена система мотивации работников кузнечного участка: теперь дефекты анализируются на собраниях бригад, эта информация учитывается при принятии решений о премировании; 

проведено обучение операторов, кузнецов, мастеров новым стандартам работы, организована аттестация; 

проведено обучение мастеров системе бережливого производства, что способствовало изменению взглядов на производство и возникновению у сотрудников желания предлагать улучшения. 

2. Итог. В течение года количество бракованной продукции снизилось на 46%. К такому результату мы пришли не сразу. Сначала из-за недопонимания со стороны работников цеха возникали трудности с реализацией проекта. Но затем в процессе командной работы и проведенного обучения необходимость и возможность перемен стали очевидными, и далее работа пошла быстро и дружно. 

По материалам, предоставленным Антониной Соколовой, бизнес-тренером компании «ЦентрОргПром» 

Экспертное мнение

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства 

Люди не должны бояться предлагать улучшения, наоборот, их надо уверить, что старания будут вознаграждены. Чтобы сотрудники были заинтересованы искать методы оптимизации на протяжении длительного периода, необходимо постепенно подключать материальную мотивацию. Например, выплачивать в конце квартала (года) бонусы по итогам сэкономленных за счет преобразований средств. Важно, чтобы все сотрудники получали равные в процентном соотношении бонусы и знали об этом. Если топ-менеджер получает, например, поощрительную премию по итогам года — 15% от оклада, то и рабочий должен получать не менее 15%. 

Компания Leadership Excellence International была основана в 1995 году. Оказывает консультационные услуги по оптимизации производственных и бизнес-процессов, устранению скрытых потерь на производстве, в организациях сферы услуг. Имеет отделения в Индии, Малайзии, Сингапуре, активно работает на рынке России. 

Как внедрить бережливое производство

Основная задача Генерального Директора — быть инициатором внедрения метода бережливого производства и активным его сторонником. На практике Вы можете поручить внедрение директору по производству. 

Существуют управленческие инструменты, которые стимулируют персонал с интересом относиться к рабочему процессу, а также постоянно повышать эффективность деятельности. Все они направлены на то, чтобы внедрить на предприятии бережливое мышление. Это значит, что каждый участник процесса должен стремиться сделать свою работу быстрее, качественнее и с наименьшими трудозатратами. На нашем заводе мы используем пять инструментов: 

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем. 

2. Визуальный менеджмент. 

3. Рациональное использование производственной площадки. 

4. Смена видов деятельности персонала. 

5. Уход за оборудованием (рабочим местом). 

1. Создание автономной рабочей группы по решению проблем

Как правило, информация от рабочего поступает к Генеральному Директору по следующей цепочке: рабочий — бригадир — мастер — инженер-технолог — начальник отделения — начальник цеха — директор по производству — Генеральный Директор. В результате сведения могут быть искажены или поступить с задержкой. 

Чтобы ускорить обмен информацией, я создал на предприятии рабочие группы. Они состоят из представителей всех производственных отделов. Группы собираются примерно раз в неделю. Перед сотрудниками ставятся дневные, недельные, месячные задачи. Каждая группа решает вопрос на своем уровне, регламентирует его и потом с решением приходит ко мне. Приведу пример. Подготовка активного угля перед загрузкой в угольные колонны была трудоемким и грязным процессом. По инициативе сотрудников была разработана и сконструирована установка, позволяющая с меньшими трудовыми затратами и более качественно осуществлять эту операцию. Сейчас технология подготовки угля — ноу-хау нашей компании 

Что дает. В результате такой практики за последние годы потери сырья и вспомогательных материалов у нас снизились в несколько раз. 

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург 

В одной российской автосборочной компании работа строится следующим образом. На еженедельном совещании бригада сборщиков рассматривает предложения операторов по улучшению процесса. Затем выносится решение о реализации одного или нескольких предложений. Что после этого произошло бы в большинстве компаний? Многонедельные утверждения рацпредложений, визы во многих кабинетах. Что происходит здесь? Решение бригады обязательно для руководства. И на воплощение его в жизнь начальнику цеха отводится один месяц. Не уложился — пеняй на себя. Бригада снова соберется через месяц и потребует отчета. 

ООО «ЦентрОргПром» — российский провайдер услуг по освоению систем «Лин» (бережливое производство, кайдзен, Toyota Production System). Клиенты — «Русал», КамАЗ, «ВСМПО-Ависма», «АвтоВАЗ», Уралмашзавод, кондитерская фабрика «1 Мая», «Уралсвязьинформ» и другие компании России и ближнего зарубежья. 

2. Визуальный менеджмент

Инструменты визуального менеджмента могут быть разными в зависимости от специфики производства. За разработку и применение инструментов визуального менеджмента на производстве обычно отвечают сотрудники отдела качества. На нашем заводе перед цехами висят гистограммы, и все сотрудники могут ознакомиться с состоянием работы производственной линии по сменам. Показатели ниже нормы отмечаются красным цветом. Дальше идет анализ простоя, все исполнители выявляют его причины. Они могут быть организационными, связанными со снабжением, функциональными и т. д. Сотрудники отдела качества документируют работу линии розлива за смену, работу машин, анализируют, по какой причине случаются остановки. Все это отмечается на первичных листках учета, компонуется и потом анализируется на совещаниях у начальника цеха. Еще один полезный инструмент визуального менеджмента на производстве — отличительный цвет рабочей одежды сотрудников ОТК. На нашем производстве специалисты этого отдела одеты в яркую одежду, чтобы каждый работник при возникновении проблемы или вопроса мог быстро обратиться за консультацией. 

Что дает. Экономия времени и трудозатрат. 

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург 

Наряду с гистограммами Вы можете применять систему «андон» (англ. andon board) — устройство визуального контроля производственного процесса. Она может представлять собой табло, которое показывает, что происходит на предприятии, либо несколько лампочек, которые зажигаются, оповещая о тех или иных процессах. Например, красная лампочка сигнализирует, что по какой-то причине остановилось оборудование, лампочка другого цвета горит, если оборудованию требуется загрузка, то есть закончились материалы или нужно вмешательство рабочих (см. также: Система визуального управления компании «Боинг»). 

3. Рациональное использование производственной площадки

Рационально организованные рабочие места отвечают следующим требованиям: свободное пространство вокруг работающего, отсутствие препятствий (ничто не должно мешать его движениям), проходы между станками и цехами спроектированы так, чтобы рабочим не приходилось тратить на перемещения много времени. 

Что дает. Повышение коэффициента использования оборудования, экономия времени и трудозатрат, освобождение производственных площадей, снижение потерь при транспортировке и перемещениях. 

Рассказывает практик

Марина Антюфеева
Директор по развитию, оптимизации производства и системы менеджмента качества дивизиона «Автокомпоненты» ОАО «Автоком», Калуга 

В 2005 году на Калужском заводе автоэлектрооборудования (КЗАЭ) я возглавляла центр развития производства. Внедрять улучшения мы начали со сборочных участков, так как там имелось оборудование, которое было легко перемещать, и производились небольшие по длительности операции. На всех заводах в России сейчас ощущается нехватка кадров, на участках сборки этого предприятия был дефицит балансировщиков. При наблюдении за работой оператора выяснилось, что балансировщик получает пасту(*) на складе цеха четыре-пять раз за смену (что составляет 1,66 сек. на одну деталь). Если же балансировочную пасту доставлять на рабочее место, это даст сокращение периодической работы(*) на 35 часов. 

Другой пример. Анализируя работу участка сборки узла, выявили, что оборудование расставлялось не по технологической цепочке, а по принципу «где было свободное место». Сделали новую планировку, расположили оборудование последовательно — в соответствии с технологическим процессом. Теперь деталь передвигалась от станка к станку и передавалась из рук в руки. Отпала надобность в большом количестве тары и запасе деталей, высвободилось 90 кв. м площадей, время суммарного производственного цикла уменьшилось с 420,11 сек. до 331,86 сек. Это повысило пропускную способность участка на 20%. И самое главное — операторы, в основном женщины, перестали носить тяжести от одного рабочего места к другому. 

ОАО «Автоком» — один из поставщиков «АвтоВАЗа», управляет Калужским заводом автоэлектроники, заводом «Автоприбор» (Калуга), Козельским механическим заводом (Калужская область), Лысковским электротехническим заводом (Нижегородская область), Серпуховским автомобильным заводом, владеет 50-процентной долей завода «Кинельагропласт» (Самарская область). Компания создана в 2000 году. Количество сотрудников — 16,5 тысячи. Годовой оборот — 300 млн долл. США. 

4. Смена видов деятельности (ротация персонала)

После того как Вы объяснили людям, что можно и нужно предлагать улучшения, необходимо, чтобы это делалось не время от времени, а системно. Важно, чтобы сотрудники понимали, что зависит от результата работы на их производственном участке, чтобы они знакомились со смежными процессами. Если работник произведет некачественную продукцию и она попадет в следующий цех, рабочим этого цеха будет некогда задумываться о том, улучшать ли процесс, — надо будет устранять брак. Вы можете решить эту проблему путем ротации персонала. Порекомендуйте директору по производству несколько раз в год перемещать специалистов из одного цеха в другой. 

На нашем заводе специалисты из одного цеха периодически переходят в другой и работают там некоторое время. Например, технологи купажного цеха переходят в цех розлива, где больше вопросов связано с организацией труда, сборки. Пока эта практика распространена только на производстве, но со временем, надеюсь, она будет применяться во всей компании. 

Что дает. Сотрудники знакомятся со смежными процессами, общаются, совместными усилиями решают межфункциональные проблемы и затем стандартизируют процедуру, чтобы предотвратить в дальнейшем повторение этих проблем. Кроме того, такой подход дисциплинирует персонал, позволяет понять, что именно тормозит работу на предприятии, какие специалисты дублируют или переделывают работу друг друга. 

5. Уход за оборудованием (рабочим местом)

Работа на предприятии должна быть удобной. Для этого нужно, чтобы состояние оборудования было безупречным, все необходимое (инструмент, заготовки) находилось под рукой, а все лишнее было убрано с рабочего стола. В нашей компании действует система ухода за оборудованием, требующая участия не только сотрудников технического отдела, но и операторов машин на их рабочих местах. Она включает проведение планово-предупредительных ремонтов и профилактических осмотров. 

Что дает. Сокращается время переналадки, снижаются риски аварийной остановки оборудования, повышается безопасность производства. Результатом бережного отношения к оборудованию в нашей компании стало то, что на отечественном оборудовании мы добились максимального коэффициента использования линий розлива — 0,88–0,90 (тогда как в норме он составляет 0,80–0,85). Некоторые компании не могут добиться этого на передовом немецком и итальянском оборудовании. 

Система визуального управления компании «Боинг»

Система визуального управления производством в Московском конструкторском центре компании «Боинг» устроена следующим образом. Конструкторы находятся в большом зале, у каждого свое рабочее место, которое отгорожено от остальных небольшими перегородками. Каждый человек работает за своим компьютером и ни на что не отвлекается, но если он встанет, то ему виден весь зал. Рабочее место руководителя — на некотором возвышении, и он видит весь зал. В центре принята такая визуальная система: если конструктор выполнил задание, он поднимает зеленый флажок. Руководитель видит, что работник освободился и может выполнять очередное задание. Если у исполнителя появились проблемы, которые не требуют немедленного вмешательства, то он поднимает желтый флажок. И руководитель знает, что, когда у него появится свободное время, он должен подойти к этому человеку. Если проблема серьезная (конструктор не может выполнить даже половину своего задания), работник поднимает красный флажок — это уже сигнал не только для руководителя, но и для всей команды сотрудников, назначенной заранее. Члены команды видят красный флажок и сразу же подходят к коллеге, нуждающемуся в помощи, выясняют, что случилось, и вместе устраняют проблему. 

По материалам, предоставленным ООО «ЦентрОргПром» 

Говорит Генеральный Директор

Алексей Баранов
Генеральный Директор ООО «ЦентрОргПром», Екатеринбург 

На одном из предприятий легкой промышленности, расположенном на Волге, в бригаде слесарей-наладчиков была следующая ситуация: у каждого дежурного слесаря был свой ящик, в котором находились все инструменты, приспособления, комплектующие, в том числе абсолютно ненужные. На поиск необходимого для работы инструмента уходило достаточно много времени — более пяти минут. Когда на предприятии стали заниматься организацией рабочих мест, рабочая группа вместе с наладчиками проанализировала содержимое их ящиков. Убрали все редко используемое и ненужное и пришли к выводу, что вместо ящиков для каждого наладчика можно завести один для всей бригады. Так вместо двенадцати ящиков с инструментами стало всего четыре. Поскольку сократилось количество инструментов и приспособлений, то и времени на поиски необходимого инструмента теперь тратится меньше — буквально несколько секунд. 

Как внедрить кайдзен за пять дней

Майкл Вэйдер
Президент и ведущий тренер компании Leadership Excellence International Inc, Колорадо-Спрингс, США; сертифицированный эксперт по внедрению бережливого производства. 

Начать внедрение кайдзен на предприятии можно с пятидневного штурма-прорыва. Генеральный Директор может участвовать в процессе лично, поручить контроль над процессом директору по производству (если речь идет о производственном предприятии) или привлечь внешнего консультанта. 

1-й день. Генеральный Директор должен поставить перед сотрудниками конкретную цель, которую нужно достичь по истечении пятидневного срока (устранить потери на столько-то процентов, повысить производительность на столько-то процентов, сократить время цикла и т. п.). Особенно важно показать, что Вы будете прислушиваться к мнению не только топ-менеджера, но и рабочего. 

Следующий этап — создание рабочей группы. В нее должно входить не более шести–восьми человек. У каждого члена группы — один голос, каждый имеет право высказывать собственное мнение. Примерный состав группы: 

два оператора (выполняющих механическую работу); 

инженер или супервайзер (руководитель, ответственный за конкретный участок, на котором требуются улучшения); 

руководитель службы качества (если речь идет о процессах, от которых зависит качество) или ремонтник (если это производственные процессы); 

два человека из других подразделений (бухгалтерия, отдел закупок или приемки-отгрузки, представитель поставщика или заказчика); эти люди, не посвященные в процесс, будут задавать вопросы, возможно, глупые, с точки зрения специалистов, но необходимые для появления новых, прорывных идей. 

Группа отправляется в цех и собирает данные об эффективности текущих операций по состоянию на один день (объем производства, уровень брака, вопросы качества, скрытые потери из-за перемещения по складу, простои машин и т. д.). Затем описываются проблемы, которые возникают в процессе достижения поставленной Генеральным Директором цели. Задача первого дня работы группы — понять цель и собрать данные о процессе. 

2-й день. Ответственное лицо (Генеральный Директор, директор по производству, внешний консультант) должно возглавить изучение командой списка проблем, которые надо решить на пути к цели. В дискуссию вовлекаются все участники. Комбинируйте схожие идеи и пытайтесь сосредоточиться на двух-трех возможных решениях. Необходимо, чтобы предлагаемые улучшения были измеримыми. 

3-й день. Рабочая группа обсуждает возможность реализации идей. Пусть команда договорится, что будут внедрены небольшие пробные улучшения, в которых смогут участвовать все работники. Кто-то из членов команды должен начать документировать новые процедуры. Следует учитывать, что группа предъявляет Генеральному Директору отчет о преобразованиях не позднее пятого дня. 

4-й день. Группа продолжает внедрять изменения и начинает работу над измерением эффективности нового процесса. Чтобы сообщить руководству, каких улучшений добилась команда, ей потребуется сравнить эффективность до и после изменений. 

5-й день. Группа заканчивает документацию новых операционных процедур и докладывает Генеральному Директору (если он не принимал участия в мозговом штурме), какие именно улучшения были произведены. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/virtual_practice.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Виртуальные предприятия: оперативная кооперация в логистике (продолжение)

Дмитрий Иванов
К.э.н., научный сотрудник Технического университета Хемниц, член президиума Национального совета по цепям поставок
Журналы «Коммерческий директор» и «Национальные проекты» 



Разработка системы информационной поддержки виртуальных предприятий 

Первой стадией создания ВП должна стать разработка модели интегрированного информационного пространства. ВП функционируют на основе общих баз данных (БД) о предприятиях-участниках, их функциональных возможностях и технологических операциях, доступ к указанным БД осуществляется через Интернет, на специально разработанном web-сайте. 

При организации информационного взаимодействия между предприятиями принципиальное значение имеют используемые классификаторы. Особенно важную роль играет четкая классификация данных на основе единых описательных стандартов. 

Функциональное «ядро» ВП составляет система оперативного управления, связанная с производственно-экономической системой класса ERP, в которой хранятся и обновляются данные по выполнению отдельных процессов и общая база данных, содержащая информацию об агентах — участниках ВП (см. рис. 1). Функциональное «ядро» отвечает за управление заказами клиентов и определение возможностей их эффективной реализации агентами. Оно связано с системами оперативного управления предприятиями (СОУП), которыми обладает каждый агент ВП. Задачей СОУП является управление оперативной информацией о процессах на отдельных предприятиях и снабжение этой информацией систем функционального «ядра», которое находится в ведении «головной организации» (координационного совета). 



Одной из главных задач организации производственной кооперации в виде ВП является разработка такого интегрированного информационного пространства и системы быстрого управления процессами и координации, которые позволили бы в оперативном режиме осуществлять прием заказа, проверку возможности его выполнения и распределение работ по выполнению данного заказа между отдельными предприятиями — участниками ВП. 

Рассмотрим пример реализации процесса обработки заказа клиента в ВП в рамках разработанной модели интегрированного информационного пространства и системы оперативного управления процессами и координации. В зависимости от организации ВП и собственных желаний клиент может обратиться либо на общий web-сайт ВП, либо на один из сайтов отдельных предприятий — участников ВП. Параметры заказа передаются в систему оперативного управления (СОУ). 

Функции СОУ: 
– построение комплексных моделей процессов; 
– выбор алгоритмов выполнения решения и оптимизации процессов; 
– имитационное моделирование процессов на основе динамической модели — оперативного управления с использованием данных об ассортименте, технологии, загрузки мощностей, складских запасах, затратах, сроках. 

Результатом работы СОУ в данном случае является решение о возможности выполнения заказа с требуемыми параметрами на основе координации ресурсов в ВП. На сайте клиенту выдается ответ о возможности выполнения заказа с его параметрами. Если выполнить заказ в соответствии с требованиями клиента нельзя, ему предлагаются альтернативные варианты (например, изменение срока поставки или стоимости заказа). 

Зарубежный опыт виртуальных предприятий 

Концепция виртуальных предприятий имеет чрезвычайно важное значение как для крупных предприятий, так и для предприятий малого и среднего бизнеса (МСБ). Участие предприятия в ВП — это один из решающих факторов сохранения и повышения уровня доходов и конкурентоспособности на современных и будущих рынках. 

Концепции виртуального предприятия на практике могут быть самыми разными: от интернет-площадки до полномасштабной производственной и логистической системы, в которой web-представительство служит связующим звеном между покупателями, продавцами и производителями. На практике концепции ВП отличаются друг от друга как по организационно-функциональному наполнению, так и по видам применяемых информационных технологий. Рассмотрим практические примеры концепции ВП. 

В виртуальных предприятиях можно выделить кооперацию в областях закупок и производства. Промышленная кооперация активно развивается в рамках отношений В2В (Business-to-Вusiness), когда крупные промышленные предприятия вступают в тесные кооперационные отношения с малыми и средними предприятиями, производящими для них определенные детали и комплектующие. Примеров кооперации такого типа очень много. 

В компании General Motors, например, создана система «Заказ-Доставка» (Order To Delivery — OTD), с помощью которой заказы конечных потребителей, размещенные на web-сайте «Buyer Power», преобразовываются в конкретные заказы технологам, которые в свою очередь через страницу «Supply Power» преобразовываются в заказы поставщикам в рамках всей логистической цепи. Компания Volkswagen Sachsen в Саксонии (Германия) реализовала логистическую концепцию, в рамках которой в радиусе 10 километров от сборочного завода создан кластер субпоставщиков, что позволило, во-первых, в полной мере реализовать концепции Just-in-Time и Just-in-Sequence, во-вторых, снизить глубину производства до 30%, в третьих — существенно улучшить основные логистические показатели эффективности. 

SМТС — канадский производитель печатных плат для персональных компьютеров, поставляющий свою продукцию многим потребителям, в т. ч. компаниям Dell, IВМ, Соmраq и др. Один из крупнейших потребителей продукции SМТС, компания Dell Computer, разработала бизнес-модель для продажи компьютеров через Интернет. Когда потребители размещают заказы на сайте компании Dell, они могут выбрать конфигурацию своих компьютеров, включая в них разные типы мониторов, модемов, СD-ROM или оперативной памяти и микропроцессоров. После того как потребитель разместит заказ и оплатит компьютер, Dell заказывает у поставщиков соответствующие компоненты и в течение нескольких часов выполняет окончательную сборку и тестирование готового продукта. У Dell отсутствуют товарно-материальные запасы. Компания не заказывает у своих поставщиков никаких компонентов до тех пор, пока потребитель не оплатит соответствующий компьютер. Подобный подход обеспечивает компании Dell превосходный показатель дохода на активы. 

Широкое распространение получают ВП в текстильной и легкой промышленности. Рассмотрим структуру концерна PUMA, занимающегося изготовлением спортивных и текстильных изделий. Современная структура концерна возникла поэтапно на основе оперативных взаимодействий участников логистического центра (ЛЦ), т. е. не была спланирована централизованно. Менеджмент компании концентрируется на трех основных компетенциях: разработке, дизайне и маркетинге. Производство и практически все логистические операции осуществляются другими участниками — партнерами ЛЦ. Основные производители находятся в Азии. Транспортные операции осуществляются английской компанией P&O. Ряд дочерних обществ несет ответственность за сбыт продукции. За исключением Индонезии, где фабрики имеют большие мощности и выполняют также заказы для конкурентов, на других фабриках доля PUMA составляет 2/3 общей выработки. PUMA снабжает этих партнеров рыночными прогнозами и компенсирует возможные потери в случае их значительного несоответствия. На основе ИТ создана система on-line взаимодействий с партнерами по кооперации, позволяющая осуществлять оперативный мониторинг ЛЦ на всех стадиях. Схожую структуру имеют такие концерны, как Adidas, Reebok и Benetton. 

Интересен опыт управления ВП в Италии, где создана такая форма ВП, как «Emilia District». В ней большая часть заказов выполняется малыми узкоспециализированными предприятиями (до 10 занятых), соединенными единой информационной платформой. Концерн Benetton разработал на базе ИТ такую систему управления ВП, что на основе координации в единой информационной среде сбытовых центров, заводов-изготовителей, поставщиков и экспедиторов окраска производится, когда становятся известны модные цвета сезона. Это обеспечивает гибкость выполнения требований рынка и существенное сокращение затрат на хранение. 

В Европейском Союзе уже много лет действует международная биржа субконтрактации, которая в виде справочника публикует сведения о технологических возможностях предприятий разных стран. Во время выставок субконтрактации эти справочники особенно активно используются фирмами, которые хотят разместить заказы на комплектующие изделия и узлы. 

Виртуальные предприятия в области закупок получили название E-Procurement (электронные порталы закупок). По этой схеме работают такие гиганты автомобилестроения, как концерны Daimler Chrysler, Ford и General Motors, разработавшие единое цифровое рыночное пространство Covisint для закупок в будущем сырья для производства автомобилей и некоторых комплектующих. 

Covisint является лидирующим провайдером услуг по интеграции важной бизнес-информации и бизнес-процессов между производителями, поставщиками и покупателями в логистической цепи. Covisint представляет ценность для организаций малого, среднего, крупного бизнеса, позволяя ускорять процессы принятия решений, снижая затраты на сотрудничество с партнерами, и дает возможность более мобильно обслуживать покупателей. Системная архитектура Covisint состоит из трех основных компонент: Covisint Identity Management, Covisint Connect Server, Covisint Communicate Server. 

Covisint Identity Management предоставляет возможности для контроля и учета, что дает техническую поддержку поступающей информации. Covisint Connect Server — сервер, обеспечивающий безопасный и надежный обмен данными между партнерами по бизнесу. Он позволяет взаимодействовать, используя удобный для партнеров стиль коммуникации, и обмениваться документацией с помощью удобного для всех формата, что значительно снижает затраты на обмен информацией. Covisint Communicate Server предоставляет инфраструктуру для обмена информацией и ее разделения для партнеров, покупателей, поставщиков. Его установка гораздо дешевле, чем создание и поддержка портала внутри предприятия. Это позволяет на 80% снизить расходы на создание портала и на 50% — на эксплуатацию. 

Цель этих действий — разработать полную on-line сеть, которая объединяла бы в себе покупателей, заказывающих автомобиль, и поставщиков. Покупатель заказывает новый автомобиль, информируя производителя обо всех деталях: сиденьях, отделке, дизайне. Далее все поставщики комплектующих получают информацию о возникающих со стороны покупателя потребностях. В течение двух недель после оформления заказа покупатель может получить автомобиль. Прямой коммуникации со всеми поставщиками комплектующих пока не существует. Например, концерн BMW покупает в режиме on-line исключительно стандартизированные детали. BMW, как и концерн Volkswagen, работает только в системе электронных закупок (е-commerce). 

В Германии создан ряд систем в текстильной и легкой промышленности. В Саксонии в августе 1998 года на основе единой информационной платформы были объединены 800 предприятий, данные которых содержатся в общей базе данных. Был создан web-сайт www.textil-server.de, интегрированный с виртуальным технологическим центром Саксонии. Помимо базы данных продукции, включающей 73 предприятия и 213 наименований продукции, в нем содержатся данные о выставках, исследованиях и т. д. В качестве примеров таких систем можно привести сайты www.barnesandnoble.com и www.travelocity.com. 

Российский опыт виртуальных предприятий 

Одним из российских примеров формирования системы промышленной кооперации на основе модели ВП является Межрегиональный центр промышленной субконтрактации и партнерства. 

Система (www.subcontract.ru) содержит базу данных производственных возможностей промышленных предприятий, структурированную с использованием принятых в ЕС классификаторов и детализированных до уровня отдельного производственного процесса, а также базу данных поступающих заказов и информацию о предприятиях-заказчиках и их требованиях к потенциальным партнерам. 

Такие базы объединены автоматизированной системой поиска, благодаря которой можно свободно найти поставщика, производственный заказ, разместить информацию о своем предприятии на основе имеющегося классификатора. Сайт является своего рода «доской объявлений», на которой предприятия размещают соответствующую информацию. В этом случае он не является центром планирования и управления, так как такие функции лежат непосредственно на участниках, которые установили партнерские отношения в рамках промышленной кооперации. 

В Санкт-Петербурге в рамках цикла научно-исследовательских работ, проводимых Фондом поддержки промышленности и Институтом промышленного субконтрактинга, по заказу Комитета экономического развития, промышленной политики и торговли Администрации Санкт-Петербурга в 2000–2004 годах была разработана электронная информационная система субконтрактинга (ЭИСС) и информационная система субконтрактинга (ИСС). 

Функциями ЭИСС являются предоставление единой платформы для получения, обработки, хранения и обновления информации; организация инструмента обмена информацией; механизм поиска поставщиков и заказчиков продукции промышленного назначения. 

ИСС содержит сведения о производственных возможностях промышленных предприятий в базе данных, электронную базу данных мониторинга (ЭБДМ), которая обновляется в соответствии с изменениями производственных возможностей и текущей загрузки предприятий. Актуальность информации обеспечивается сотрудниками служб кооперированных поставок на предприятиях, которые формируют потребности предприятий в субконтрактинговых услугах при помощи передачи формализованных данных. 

Помимо ЭБДМ, составными частями ИСС является система планирования заказов на базе ERP и моделирования и оптимизации ЛЦ (см. рис. 2). 



Формирование единой информационной среды взаимодействия малых, средних и крупных предприятий в рамках развития субконтрактинга направлено: 

на усиление связей научно-технической и производственной сфер экономики; 

ускорение появления и устойчивого роста технологически ориентированных инновационных специализированных малых и средних предприятий; 

создание и развитие экспортно-ориентированных промышленных зон и производственно-технологических парков, построенных и управляемых на принципах субконтрактинга; 

внедрение эффективных механизмов ресурсного обеспечения и управления разделением рисков для малых и средних производственных предприятий, цепочек кооперированных поставок и инновационных процессов; 

развитие конкурентоспособных производственных предприятий, специализирующихся по основным технологическим переделам, с использованием методов проектного инвестирования; 

создание эффективной системы актуализации промышленной статистики региона и комплекса показателей-индикаторов региональной экономики; 

углубление специализации и расширение кооперации промышленных предприятий, усиление связи предприятий малого и крупного научно-производственного бизнеса. 

Заключение

Виртуальное предприятие является инновационной формой ведения бизнеса. Его экономический потенциал неоспорим. В настоящее время разработаны и успешно применяются на практике различные концепции организации ВП и соответствующие информационные системы для поддержки процессов коммуникации и координации. Основная проблема на пути создания ВП — уровень «прозрачности» бизнеса и степень доверия предприятий в формируемой виртуальной сети. Для предприятий малого и среднего бизнеса ощутимыми трудностями являются достаточно высокие требования к информационной оснащенности и внедрению соответствующих технологий. Тем не менее, развитие ВП является объективной тенденцией, соответствующей уровню развития современных рынков и сопутствующих технологических изменений. 

Справка

Описательные стандарты и классификаторы 

ISIC — International Standard Industrial Classification of all Economic Activities (Международная стандартная отраслевая классификация всех видов экономической деятельности (классификация видов экономической деятельности, предназначенная для упрощения ведения и анализа экономической статистики; является базой для многих национальных классификаций отраслей; разработана под эгидой Статистической комиссии ООН)). 

NACE — Statistical classification of economic activities in the European Community (Статистическая классификация видов экономической деятельности в Европейском экономическом сообществе). 

CPA — Statistical Classification of Products by Activity in the European Economic Community (Статистическая классификация продуктов экономической деятельности в Европейском экономическом сообществе). 

ОКВЭД — Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, ОКДП — Общероссийский классификатор видов экономической деятельности, продукции и услуг. 

КТО — Классификатор технологических операций. 

В первой части статьи в январском номере журнала была раскрыта сущность концепции виртуальных предприятий и основных аспектов их организации и функционирования. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/virtual.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Виртуальные предприятия: оперативная кооперация в логистике

Дмитрий Иванов
К.э.н., научный сотрудник Технического университета Хемниц, член президиума Национального совета по цепям поставок
Журналы «Коммерческий директор» и «Национальные проекты» 



В современной «информационной» экономике одним из ключевых факторов конкурентоспособности является скорость реакции на оперативные рыночные изменения. Развитие информационных технологий, изменения конкурентной ситуации на рынке и все более узкая специализация в сферах производства и услуг обусловливают появление новых форм ведения бизнеса. Одной из подобных форм являются виртуальные предприятия, все больше развивающиеся как за рубежом, так и в России. На практике существуют различные толкования термина «виртуальное предприятие», возможностей и сфер его применения. 

Виртуальные предприятия: основные положения 

Классическая система кооперации (SCM — Supply Chain Management) создается для долгосрочного сотрудничества, имеет относительно стабильную структуру сети и производственную программу (определены исполнители работ и виды производимой продукции на длительный период времени). Основной целью классической кооперации является создание системы взаимодействия предприятий, направленной на повышение качества планирования и управления за счет единых информационных каналов, синхронизацию бизнес-процессов, совместное планирование спроса и запасов. При этом в классической системе кооперации существуют жесткие требования к наличию информационных систем для планирования и управления, а также к одноформатности данных. К недостаткам SCM следует отнести значительные затраты на информационные технологии, высокую степень зависимости от партнеров. Одной из важных тенденций развития SCM является разработка концепции. 



Причиной появления концепции ВП является широкое распространение современных интернет-технологий, предоставляющих новые возможности для коммуникации и сотрудничества автономных, географически распределенных предприятий. Появление новых информационных технологий (ИТ) открывает новые возможности для организации бизнеса (в данном случае справедлив тезис «технология определяет организацию»). В связи с этим все большее развитие получают такие концепции, как «Wireless Enterprises», «M2M», «Mobile Commerce», «Virtual Information Technologies», «Virtual Enterprise». Интернет-технологии формируют информационную инфраструктуру поддержки ВП. Она должна обеспечивать коммуникацию и интеграцию, совместное управление, включая моделирование взаимодействия участников и поддержку выполнения работ. 

Термин «виртуальное предприятие» был предложен по аналогии с понятием виртуальной машины из области компьютерной техники, в которой процессы реализуются с помощью различных системных ресурсов. Под виртуальным предприятием понимается динамическая, открытая бизнес-система, основанная на формировании юридически независимыми предприятиями единого информационного пространства с целью совместного использования своих технологических ресурсов для реализации всех этапов работ по выполнению проекта (заказа клиента) — от источников первичного сырья до сдачи продукции конечному потребителю. 

ВП основано на формировании единой организационно-технологической и информационной среды за счет временного объединения ресурсов различных предприятий. На основе оперативной координации использования ресурсов предприятия способны быстро и с минимальными затратами производить конечный продукт или услугу. 

ВП характеризуется такими свойствами, как децентрализованность, распределенность и наличие механизмов гибкого формирования новых организационных структур, способность быстро адаптироваться к изменяющимся требованиям рынка, саморегулирование и самоорганизация, координация и взаимодействие на основе согласованного с партнерами по бизнесу управления бизнес-процессами и ресурсами. 

Основная цель ВП — быстрое реагирование на рыночные требования и максимизация степени использования ресурсов предприятий. Основной экономический потенциал ВП с точки зрения организации производства и логистики заложен в качественно новых возможностях управления логистической цепью (ЛЦ) и процессами создания стоимости на основе концентрации большого количества ресурсов в единой базе. 

Шансы и риски ведения бизнеса на принципах ВП 

Учет факторов риска имеет свои особенности на всех этапах жизненного цикла. Применительно к фазам принятия решения о кооперации и выборе партнеров наиболее актуальны вопросы организационных рисков. На стадиях планирования работ и реализации особое значение имеет рассмотрение операционных рисков. При построении кооперационной стратегии ведения бизнеса предприятия неизбежно сталкиваются не только с новыми возможностями, но и с новыми потенциальными опасностями. 

К основным шансам (преимуществам) кооперации в ВП относятся возможность быстрого освоения новых рынков, сокращение затрат, трансфер технологий и ноу-хау, дополнительные инвестиционные возможности, возможности разделения рисков среди партнеров в ВП. К основным рискам (недостаткам) кооперации относятся увеличение зависимости от партнеров по бизнесу, риск утраты ноу-хау и конкурентных позиций. Влияние перечисленных выше свойств зависит от организационной формы кооперации. Ниже приведены общие преимущества и недостатки кооперации (см. таблицу). 

Причина возникновения организационных рисков в системе кооперации ВП связана с разными принципами корпоративного управления участников ВП, целями и задачами ведения бизнеса, финансовыми циклами компаний («clockspeed»-эффект). Кооперация не только способствует разделению рисков между участниками ЛЦ и снижению неопределенности, но и индуцирует создание новых рисков, связанных с взаимодействием предприятий. 

Общепринятая схема учета факторов риска при организации системы SCM состоит из четырех этапов: идентификации рисков, их оценки, выработки управленческих решений по снижению риска, разработки системы мониторинга. 



Организация ВП 

Отдельного рассмотрения требует вопрос организационной структуры виртуального предприятия. Общая организационная схема ВП представлена на рис. 2. Следует подчеркнуть, что ВП не является юридическим лицом (юридические функции может выполнять орган координации ВП). Между участниками ВП, действующими на основе определенных органом координации правил, сохраняются принципы конкуренции (каждое предприятие заинтересовано в получении работы и сохраняет свою активную конкурентную роль в рамках правил ВП). ВП — открытая система, вход и выход из которой определяются самими предприятиями. 



Центр управления (орган координации) ВП может быть: 

управляющей компанией, не являющейся непосредственным участником производственно-логистического процесса; 

«плавающим», когда центром ВП становится одно из предприятий — участников ВП, являющееся головным исполнителем по тому или иному проекту. 

При первом подходе происходит передача координирующих функций специальному органу (координационному совету). В его состав входят участники данной структуры с целью организации взаимоотношений с внешней средой, создания единой информационной базы, механизмов координации и управления финансовыми потоками. Такой орган может быть создан в виде коммерческой организации и заниматься формированием ВП самостоятельно. Координационный совет утверждает правила виртуального предприятия и механизмы координации и кооперации. 

При втором подходе «головной» организацией, выступающей в роли координирующего центра, в зависимости от характера выполняемых работ, могут выступать разные участники ВП. Через эту организацию строятся отношения ВП с внешней средой, она отвечает за обеспечение необходимых условий функционирования ВП, распределение ресурсов и результаты деятельности. 

ВП представляет собой своего рода «предприятие над предприятиями». В его рамках может существовать множество логистических сетей, причем одно и то же предприятие может входить в состав различных ЛС и ВП. Механизм формирования ЛЦ в ВП отличается от классической концепции SCM. Логистические цепи возникают динамически из множества альтернативных вариантов под каждый проект. При этом в ВП нет таких жестких требований к ИТ, как в SCM. Возможно использование интернет-ресурсов координатора, например с помощью ASP-технологии, реализующей модель аутсорсинга (предоставление клиентам необходимых Software на определенный срок на условиях аренды через Интернет). 

Концепция аутсорсинга позволяет избежать существенных затрат на создание и поддержание предприятиями собственной сложной ИТ-инфраструктуры. Подобное расширение классов решаемых задач и рассматриваемых процессов в ряде современных исследований трактуется как переход от классического управления поставками к управлению цепями создания стоимости (Value Chain Management). 

Основная цель ВП — быстрое реагирование на рыночные требования и максимизация степени использования ресурсов предприятий. С точки зрения организации производства и логистики основной экономический потенциал ВП заложен в качественно новых возможностях управления ЛЦ и процессами создания стоимости на основе концентрации большого количества ресурсов в единой базе, что позволяет быстро и гибко реагировать на рыночные изменения. 

Формирование региональных ВП может служить основой роста экономического потенциала региона и решения социальных проблем за счет интеграции ресурсов и повышения эффективности их использования в рамках развития приоритетных направлений деятельности региона. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/production_plan.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Как оптимизировать производственный план

Юрий Куприянов
Заместитель генерального директора по финансовым и экономическим вопросам ОАО «АК «Омскагрегат»
Максим Галдин
Начальник отдела финансового анализа и бюджетного контроля ОАО «АК «Омскагрегат»
Журнал «Финансовый директор», № 5 за 2006 год 



Стремясь увеличить выручку, отдел продаж старается принять в производство максимальное количество заказов, зачастую даже с минимальной рентабельностью. В ситуации, когда производственные мощности предприятия ограниченны, такая политика продаж неизбежно ведет к снижению прибыли компании и появлению кассовых разрывов. Оптимизировав производственный план компании на основании показателей маржинальной прибыли и трудоемкости выпускаемой продукции, финансовый директор сможет значительно увеличить рентабельность бизнеса. 

В период отсутствия стабильных заказов (90-е годы) для загрузки производственных мощностей и получения «живых» денег предприятия выполняли любые заказы. Зачастую первоначальные планы производства пересматривались по нескольку раз по мере поступления новых заказов. 

1. Увеличение складских запасов. Сырье и материалы приобретались заранее исходя из составленного плана производства. При пересмотре плана выяснялось, что часть материалов, уже оплаченных и доставленных на склад, была не востребована. В итоге денежные средства были обездвижены в запасах, а также увеличивались затраты на содержание склада. 

2. Нецелевое использование запасов. В ситуации, когда производственный план регулярно пересматривался, сырье и материалы со склада, закупленные для производства одного вида продукции, нередко использовались для выпуска других товаров. Когда поставка этих материалов осуществлялась в течение двух-трех дней, это не вызывало серьезных проблем. Однако если поставка занимала месяц, компания не могла выполнить ранее поступившие заказы и, как следствие, нарушала договорные обязательства перед клиентами. Это провоцировало отток клиентов и применение штрафных санкций. 

3. Рост незавершенного производства. Другой распространенный случай — когда производство той или иной продукции приостанавливалось из-за выполнения срочного заказа. Надо отметить, что подобная ситуация сохраняется на многих крупных производственных предприятиях, испытывающих дефицит денежных средств и обладающих ограниченными производственными мощностями. По мнению автора, избежать подобных проблем можно, если отказаться от части поступающих заказов, а план производства составлять на основе таких критериев, как маржинальная прибыль и трудоемкость выпускаемой продукции. Остановимся подробнее на методике оптимизации производственного плана. 

Технология составления плана производства

Для оценки эффективности использования производственных мощностей и управления ассортиментом выпускаемой продукции необходимо разработать регламент формирования производственной программы (см. рис. 1). 

Справка

ОАО «АК «Омскагрегат» — одно из старейших предприятий Сибири, ведущее свою историю с 1905 года. Компания выпускает и ремонтирует агрегаты, обеспечивающие работу авиационных двигателей, а также гидравлические системы и различные виды насосов. Клиентами компании являются ОАО «Красный октябрь», ЗАО «Авиационные моторы», АК «Рубин», ФГПУП ММПП «Салют», ОАО «Мотор Сич», ОАО КМПО, «Моторостроитель» и др. Компания насчитывает 1700 сотрудников. 

Укрупненно можно выделить три основных этапа составления плана производства: 

Оценка трудоемкости производственной программы и сопоставление с имеющимися ресурсами. 

Расчет маржинальной прибыли по видам продукции. 

Анализ маржинальной прибыли и трудоемкости. 

Остановимся подробнее на перечисленных этапах формирования производственного плана. 

Трудоемкость производственной программы

План производства составляется на основании данных коммерческого отдела о прогнозе продаж на предстоящий месяц с учетом доступных складских остатков готовой продукции. После того как спланировано количество изделий, которое предстоит произвести, выполняется пересчет производственного плана в нормо-часы. Другими словами, количество производимой продукции умножается на время, необходимое для производства одного готового изделия (трудоемкость изделия). 

Информация о трудоемкости изделия (количество нормо-часов, затрачиваемых на изготовление продукции) представляется планово-экономическим отделом. Время, необходимое для выпуска изделия, рассчитывается на основании конструкторско-технологической документации с использованием справочников «Общемашиностроительные нормативы времени»1 по видам производств, операций, режимов работы оборудования. Такой подход позволяет определить с максимальной точностью трудоемкость и материалоемкость любого готового изделия, состоящего из сотни комплектующих, которые проходят до десятка операций механической обработки. 

Личный опыт
Виктор Остапенко, начальник отдела бюджетирования, бизнес-планирования и анализа планово-экономического управления ГК -«Евросервис» (Санкт-Петербург) 
Я считаю, что нельзя использовать ранее созданную нормативную базу без существенных корректировок. Во-первых, она разрабатывалась для условий плановой экономики Советского Союза. Во-вторых, жизнь не стоит на месте, появились новые материалы, технологии, оборудование, даже качество трудовых ресурсов изменилось. Однако современное качество экономической работы на промышленных предприятиях оставляет желать лучшего. В этих условиях мы можем использовать ранее созданную нормативную базу как некий ориентир, но одновременно необходимо постоянно пересматривать и уточнять нормативы предприятия. 

Предприятие может самостоятельно разработать нормы трудоемкости по выпускаемым видам продукции, проведя контрольные замеры времени выполнения тех или иных производственных операций. 

Следующий шаг — сравнение плановой потребности в трудовых ресурсах и максимально доступного фонда рабочего времени, который в том числе включает сверхурочные работы и выходные дни. Это позволяет оценить способность компании выполнить поставленный план. Пример расчета трудоемкости выпуска запланированного количества изделий и сравнения с максимально доступным фондом рабочего времени представлен в табл. 1. 

По данным табл. 1 можно сделать вывод о том, что отдельные цеха загружены более чем на 100%, значит, план производства не может быть выполнен. В такой ситуации финансовый директор участвует в корректировке портфеля заказов и производственного плана с целью обеспечить выполнимость поставленного плана и при этом максимизировать финансовый результат деятельности компании. 

Таблица 1. Производственный план компании

Показатели

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 4

Изделие 5

Суммарная загрузка цеха, нормо-часы

Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо-часы

Процент загрузки цеха, %

Объем производства, шт.

1000

200

10

2000

15 000

 

 

 

Трудоемкость готового изделия, нормо-часы

50

25

95

75

5

 

 

 

Цех 1

на одно изделие

20

7

45

25

2

 

 

 



на весь выпуск

20 000

1400

450

50 000

30 000

101 850

100 000

102

Цех 2

на одно изделие

10

8

10

40

1

 

 

 



на весь выпуск

10 000

1600

100

80 000

15 000

106 700

100 000

107

Цех 3

на одно изделие

20

10

40

10

2

 

 

 



на весь выпуск

20 000

2000

400

20 000

30 000

72 400

75 000

97

Личный опыт
Дмитрий Новоселов, финансовый директор ОАО «Отечественные лекарства» (Москва)
На мой взгляд, не совсем верно говорить о том, что финансовый директор — единственный менеджер в компании, принимающий управленческие решения при планировании производства. Роль финансового директора заключается прежде всего в обеспечении информацией менеджмента для принятия правильного решения. В нашей компании, например, постоянно действует рабочая группа, которая на регулярной основе занимается планированием производства на наших предприятиях. В состав рабочей группы кроме директора по производству и представителей финансовой службы входят представители коммерческой службы. Задача финансистов заключается в предоставлении исчерпывающей информации, позволяющей принимать долгосрочные обоснованные управленческие решения о целесообразности производства того или иного продукта. Иногда финансисты, увлекаясь результатами своих расчетов, забывают, что успех бизнеса зависит от долгосрочных решений, а не решений «одного дня», приносящих компании сиюминутную прибыль. Основной целью финансового менеджмента должно быть увеличение стоимости компании, которое достигается путем формирования успешной стратегии и с помощью инструментов, помогающих ее реализовать. Чтобы быть успешной, компания должна сначала разработать общую стратегию, хотя бы на пять ближайших лет, определить в ее рамках продуктовую стратегию и только потом принимать управленческие решения о корректировке производственной программы предприятия. Соответственно, решения должны приниматься не только на основе маржинального подхода, но и с учетом развития продуктового портфеля компании как в краткосрочной перспективе, так и в долгосрочной. Резюмируя, можно сказать, что не бывает универсального инструмента, подходящего в любой ситуации для всех предприятий различных отраслей, а значит, при планировании производственной программы необходимо учитывать и спрос на производимую продукцию, и специфику отрасли и своего предприятия, а также множество других факторов. 

Определение маржинальной прибыли по видам продукции

Производственный план корректируется на основании такого показателя, как маржинальная прибыль. Другими словами, из производственной программы исключаются изделия с наименьшей маржинальной прибылью, приходящейся на один нормо-час. Пример расчета маржинальной прибыли представлен в табл. 2 . 

Таблица 2. Расчет маржинальной прибыли на основании производственного плана

№

Показатели

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 4

Изделие 5

1

Объем производства, шт.

1000

200

10

2000

15 000

2

Цена реализации, руб.

30 000

27 500

75 000

7500

1000

3

Трудоемкость одного изделия, нормо-часы

50

25

95

75

5

4

Прямые затраты на одно изделие (заработная плата), руб.

2500

1250

4750

3750

250

5

Прямые затраты на одно изделие (материалы), руб.

2000

8500

2500

500

600

6

Усеченная себестоимость одного изделия, руб.

4500

9750

7250

4250

850

7

Маржинальная прибыль одного изделия, руб.

25 500

17 750

67 750

3250

150

8

Маржинальная прибыль на 1 нормо-час, руб. / нормо-час

510

710

713

43

30

Личный опыт
Сергей Гостев, финансовый директор ОАО «Автомобильный завод «Урал» (г. Миасс)
В нашей компании производственные мощности по выпуску полноприводных грузовых автомобилей загружены не полностью, соответственно мы стремимся выполнять все заказы, поступающие от потребителей и приносящие маржинальную прибыль. Для оперативной оценки прибыльности поступившего заказа в компании используется ЕRP-система BAAN, которая позволяет производить необходимые расчеты в минимальные сроки, используя многотысячные массивы данных по материальным и трудовым нормативам.
Таким образом, в повседневной текущей деятельности при оценке производственной программы мы используем классический подход — директ-костинг. А целесообразность выпуска новых видов автомобилей оцениваем при помощи соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. 

Григорий Дорохин, финансовый директор ОАО «Завод «Стройдормаш» (Екатеринбург)
При полной загрузке оборудования в условиях крупносерийного производства номенклатуру плана производства необходимо принимать с учетом максимизации операционной прибыли, на которую влияют количество реализованных единиц и маржинальный доход на единицу продукции. Однако, по моему мнению, использовать показатель трудозатрат на основе нормочасов для оценки производственной программы целесообразно только в условиях технологически несложного, с непродолжительным циклом производства. Кроме того, такой подход можно использовать и как инструмент в условиях краткосрочной максимизации прибыли. Дело в том, что, когда спрос на продукцию высок, предприятию необходимо наращивать производственный потенциал (закупить основные средства, нанять персонал для увеличения объема производства). Поскольку объем продукции, который может выпустить наше предприятие, ограничен не его производственным потенциалом, а емкостью рынка бурильно-крановых машин и нашей долей на нем, то при планировании производственной программы мы опираемся на маркетинговые исследования, то есть на то, что мы можем реально реализовать. 

Таблица 3. Производственный план компании

Показатели

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 4

Изделие 5

Суммарная загрузка цеха, нормо-часы

Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо-часы

Процент загрузки цеха, %

Объем производства, шт.

1000

200

10

2000

8000

 

 

 

Трудоемкость готового изделия, нормо-часы

50

25

95

75

5

 

 

 

Цех 1

на одно изделие

20

7

45

25

2

87 850

100 000

88



на весь выпуск

20 000

1400

450

50 000

16 000

 

 

 

Цех 2

на одно изделие

10

8

10

40

1

99 700

100 000

100



на весь выпуск

10 000

1600

100

80 000

8000

 

 

 

Цех 3

на одно изделие

20

10

40

10

2

58 400

75 000

78



на весь выпуск

20 000

2000

400

20 000

16 000

 

 

 

Маржинальная прибыль, млн руб.

25,5

3,55

0,677

6,5

1,2

 

37,42

 

Маржинальная прибыль до изменения производственной программы, млн руб.

25,5

3,55

0,677

6,5

2,25

 

38,48

 

Составление пропускной калькуляции

Методика пропускной калькуляции применяется в условиях ограниченной производительности отдельных производственных участков или оборудования. Основная цель построения пропускной калькуляции — определить, выпуск какой продукции позволит «провести» через узкое место в технологическом цикле наибольшую маржинальную прибыль. Иными словами, надо рассчитать отношение маржинальной прибыли по отдельным видам продукции к ограниченному ресурсу. В качестве ограниченного ресурса могут выступать показатели производительности труда, времени работы производственного оборудования, пропускной способности отдельных цехов и т.д. Производственный план должен быть составлен таким образом, чтобы продукция, у которой отношение маржинальной прибыли к ограниченному ресурсу наибольшее, производилась в первую очередь. 

Как уже было отмечено, производственный план оптимизируется за счет исключения изделий с наименьшей маржинальной прибылью. По данным табл. 2, наименьшей маржинальной прибылью обладает изделие № 5, маржинальная прибыль которого — 150 руб., и маржинальная прибыль нормочаса — 30 руб. Сократив количество изделий № 5 в плане производства, удастся сбалансировать нагрузку на производственные подразделения, при этом маржинальная прибыль компании снизится незначительно (см. табл. 3). 

Однако надо отметить, что применение описанного подхода к оптимизации производственного плана не всегда дает объективные результаты, поэтому нужно проверить правильность принятого решения, сопоставив маржинальную прибыль на весь объем производства с общей трудоемкостью. 

Таблица 4. Производственный план компании

Показатели

Изделие 1

Изделие 2

Изделие 3

Изделие 4

Изделие 5

Суммарная загрузка цеха, нормо-часы

Максимально доступный фонд рабочего времени, нормо-часы

Процент загрузки цеха, %

Объем производства, шт.

1000

200

10

1800

15 000

 

 

 

Трудоемкость готового изделия, нормо-часы

50

25

95

75

5

 

 

 

Цех 1

на одно изделие

20

7

45

25

2

96 850

100 000

97



на весь выпуск

20 000

1400

450

45 000

30 000

 

 

 

Цех 2

на одно изделие

10

8

10

40

1

98 700

100 000

99



на весь выпуск

10 000

1600

100

72 000

15 000

 

 

 

Цех 3

на одно изделие

20

10

40

10

2

70 400

75 000

94



на весь выпуск

20 000

2000

400

18 000

30 000

 

 

 

Маржинальная прибыль, млн руб.

25,5

3,55

0,677

5,85

2,25

 

37,82

 

Анализ трудоемкости и маржинальной прибыли

Как показал опыт, изменение производственного плана только на основании показателя маржинальной прибыли не всегда позволяет получить оптимальные решения с точки зрения увеличения рентабельности бизнеса. Поэтому дополнительный контрольный этап формирования производственного плана — это анализ соотношения маржинальной прибыли одного нормо-часа и трудоемкости выпуска одного изделия. Наглядно методику такого анализа можно проиллюстрировать на примере матрицы, приведенной на рис. 2. 

Остановимся подробнее на тех данных, которые представлены в матрице, и охарактеризуем каждый из видов выпускаемой предприятием продукции. Изделие № 1 занимает большую долю в объеме производства предприятия (в нормо-часах), но при этом приносит и максимальную маржинальную прибыль. Изделие № 2 уникально, за счет чего при достаточно низкой трудоемкости предприятие имеет возможность продавать его с большой наценкой. Другой вариант уникального товара — изделие № 3, трудоемкость и наценка которого достаточно высоки. Вероятнее всего, оно находится на стадии внедрения и по мере накопления производственного опыта и увеличения объема выпуска будет приближаться к изделию № 2. Самым проблемным в компании является изделие № 4, на которое приходится более 50% трудозатрат, однако каждый затраченный нормо-час приносит крайне низкую маржинальную прибыль. В перспективе возможно либо увеличение цены, либо постепенный отказ от его выпуска. Изделие № 5 обладает низкими трудоемкостью и маржинальной прибылью в расчете на 1 нормо-час, однако его недостатки компенсируются массовым объемом производства, стабильностью заказов и поступления выручки. 

На предыдущем этапе на основе анализа маржинальной прибыли было решено сократить производство изделия № 5 до 8 тыс. штук, при этом общая маржинальная прибыль по компании составляла 37,4 млн руб. 

Метод соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли свидетельствует об обратном — наименее выгодно для предприятия производство изделия № 4. Благодаря сокращению его выпуска до 1800 штук будет не только обеспечена нормальная загрузка производственных цехов, но и достигнута большая маржинальная прибыль по компании — 37,82 млн руб., что на 400 тыс. руб. превышает предыдущий вариант производственного плана (см. табл. 4). Анализ соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли можно использовать и на стадии принятия решения о выпуске новой продукции. Если новая продукция будет расположена в верхнем левом углу матрицы, то она крайне выгодна для предприятия. Если же в правом нижнем, то ее производство может оказаться убыточным. Для принятия решения о производстве продукции, расположенной в центре матрицы, ее левом нижнем и правом верхнем углах, необходимо проанализировать дополнительную информацию, в первую очередь связанную с развитием рынков сбыта и возможностями быстрого сокращения себестоимости продукции. 

Личный опыт
Олег Костиков, директор по экономике ОАО «Балтийский завод» (Санкт-Петербург)
На нашем заводе оптимальность производственного плана оценивается на основании соотношения трудоемкости и маржинальной прибыли. Первоначально производственная программа завода (портфель заказов) по номенклатуре нормируется по каждому заказу и позиции производственной программы в нормо-часах. Затем для каждого заказа рассчитывается объем маржинальной прибыли. После этого производственная программа оптимизируется по критерию максимизации маржинальной прибыли при максимально достижимой загрузке производства в нормо-часах.
При оптимизации производственного плана учитывается, что отдельные производства загружены неравномерно, а значит, возникают затраты на оплату простоев производств, не полностью задействованных в производстве продукции, и затраты на привлечение дополнительных ресурсов в «перегруженные» производства (привлечение дополнительных рабочих, аренда производственных площадок на других предприятиях и оборудования).
В заключение хотелось бы отметить, что, корректируя производственный план, не стоит полагаться только лишь на расчеты. Они должны быть дополнены маркетинговым анализом, позволяющим учесть конъюнктуру рынка, а не только объем трудозатрат. За счет применения такого подхода к корректировке производственной программы удастся избежать распространенных ошибок, связанных с планированием, и минимизировать потерю маржинальной прибыли. В результате использования указанной методики можно сократить общую трудоемкость производственного плана на 20%, при этом потеря маржинальной прибыли составит не больше 3%. 



1 Общемашиностроительные нормативы времени вспомогательного на обслуживание рабочего места и подготовительно-заключительного для технического нормирования станочных работ. Серийное производство (М.: «Машиностроение», 1974 (ЦБПНТ при НИИтруда); Общемашиностроительные нормативы режимов резания для технического нормирования работ на металлорежущих станках (М.: «Машиностроение», 1974); Расчет режимов резания при механической обработке металлов и сплавов. Методическое пособие (Хабаровск, 1997) и др. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/vcp_budgets.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Натурально-стоимостные бюджеты в управлении финансами

Александр Мякшин
Зам. директора по экономике ЗАО «Агро-Фин» управляющей компании ЗАО «Коченевская птицефабрика»
Марина Гуляева
Директор сибирского филиала компании «ИНТАЛЕВ»
Константин Гапонов
Консультант ГК «ИНТАЛЕВ» 



Сегодня многие руководители производственных предприятий уже осознали все выгоды и преимущества такого инструмента управления финансами компании, как бюджетирование. Пожалуй, никто не оспорит тот факт, что составление плановых, и получение итоговых БДР, БДДС и Баланса является основой для анализа деятельности и получения необходимой информации о прибыльности и стоимости компании. 

Но как менеджмент компании, занимающейся производством продукции, может влиять на данные показатели? Какой характер управленческого воздействия необходим, если функция производства является «узким местом» на предприятии? Ответ прост — повышать качество планирования и учета производственных показателей. 

Справка о компании 

ЗАО «Коченевская птицефабрика» Новосибирской области занимается производством мяса цыплят-бройлеров. На предприятии представлены все стадии технологического процесса: инкубация яйца, выращивание цыплят-бройлеров, забой птицы, переработка мяса птицы, доведение полученной готовой товарной продукции до конечного потребителя. 

Коченевская птицефабрика входит в тройку крупнейших предприятий этого профиля в Новосибирской области. 

Понятие натурально-стоимостных бюджетов и их место в системе бюджетов предприятия 

Рассматривая систему бюджетирования на отдельно взятом производственном предприятии, можно выделить, как минимум, три отличающиеся по содержанию и функциям группы бюджетов: 

Натуральные и натурально-стоимостные бюджеты, включающие в себя, прежде всего, бюджеты натуральных объемов производства. 

Бюджеты доходов и расходов, отражающие доходы и расходы предприятия, структурированные по видам и экономическому содержанию. 

Бюджеты движения денежных средств, отражающие источники поступлений и направления расходов денежных средств. 

Конечно, такая классификация бюджетов компании достаточно условна, так как большинство бюджетов в выстроенной на предприятии системе можно представить как в натуральной, так и в стоимостной форме с учетом их балансовой привязки. Например, бюджет производственных расходов, относящийся к группе бюджетов доходов и расходов, можно представить и в натуральной форме — как объем потребляемых материалов и услуг, а бюджет закупок, являющийся наряду с бюджетом движения кредиторской задолженности основой для составления бюджета платежей, можно развернуть в разрезе конкретных видов ТМЦ, услуг и работ. Тем не менее, именно натурально-стоимостные бюджеты составляют ядро всей системы бюджетирования компании, и именно от качества их планирования и учета порой зависит экономический успех деятельности предприятия. 

Цель и функции натурально-стоимостных бюджетов в системе бюджетирования Коченевской птицефабрики. 

Для того чтобы создать эффективную бюджетную структуру в компании, крайне необходимо понять цели данного процесса. Одним словом, разработчики должны определиться, для чего в системе бюджетирования предприятия нужен тот или иной бюджет, каковы его цели и функции. 

Роль итоговых бюджетов компании, которыми являются бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов и бюджет по балансу, заключается в планировании, соответственно, платежеспособности, прибыльности и стоимости предприятия на конкретный промежуток времени, составляющий определенный горизонт планирования. 

Роль же натуральных бюджетов объемов производства состоит, прежде всего, в отражении возможностей предприятия по производству различных видов продукции по количеству и номенклатуре с учетом заказа сбытовой и маркетинговой службы и, что немаловажно, в способности гибкого реагирования производства на изменение уровня спроса, обусловленного различными причинами. 

Данная характеристика натурально-стоимостных бюджетов особенно актуальна для предприятий со сложным технологическим процессом. 

К примеру, на Коченевской птицефабрике необходимо было создать такую систему планирования производственного процесса, чтобы в полной мере учесть следующие особенности классической агропромышленной компании: 

Большое количество подразделений основного и вспомогательного производства. 

Продолжительность во времени от начала основного технологического цикла до получения готовой товарной продукции. 

Неравномерность технологического процесса. 

Таким образом, в структуру натурально-стоимостных бюджетов Коченевской птицефабрики необходимо было заложить такие бюджеты, которые, с одной стороны, полностью бы учитывали характеристики производственного процесса, а с другой, обеспечивали полноту, оперативность и гибкость бюджетной модели. 

Виды и взаимосвязь натурально-стоимостных бюджетов в компании 

В схеме бюджетов для целей краткосрочного и среднесрочного планирования в ЗАО «Коченевская птицефабрика» были выделены такие натурально-стоимостные бюджеты как бюджет инкубации, бюджет движения птицы и производства продукции выращивания, бюджет производства и движения продукции забоя. 

В качестве исходного бюджета был принят бюджет «Баланса производства и реализации готовой товарной продукции». 

Бюджет баланса производства и реализации ГТП с 01.08.2005 по 31.08.2005 (в натуральном выражении; периодичность: неделя) 

Показатели

01.08.05 – 07.08.05

08.08.05 – 14.08.05

………

………

29.08.05 – 31.08.05

Итого за период



Бюджет—август 2005г.

Бюджет—август 2005г.

………

………

Бюджет—август 2005г.

Бюджет—август 2005г.

Остаток ГТП на начало периода

15 452,00

19 272,44

………

………

27 612,26

15 452,00

Приход (Производство) ГТП

71 680,44

73 984,10

………

………

29 078,60

342 713,85

Участок забоя

56 992,46

54 610,48

……

……

22 161,72

252 674,01

Мясо 1 категории (фасованное и охлажденное)

48 866,83

46 104,18

……

……

18 757,17

213 604,44

Субпродукты фасованные (участок забоя)

8 125,63

8 506,30

……

……

3 404,55

39 069,57

Участок полуфабрикатов

14 687,98

19 373,63

……

……

6 916,88

90 039,84

Полуфабрикаты

10 564,00

15 813,00

……

……

6 064,00

71 086,00

Бедро (подложка 0,5 кг)

1 585,00

2 370,00

……

……

909,00

10 655,00

Голень (подложка 0,5 кг)

1 125,00

1 681,00

……

……

645,00

7 563,00

Грудка (подложка 0,5 кг)

355,80

533,40

……

……

204,60

2 398,20

………

………

………

………

………

………

………

Субпродукты фасованные (участок полуфабрикатов)

4 123,98

3 560,63

………

………

852,88

18 953,84

Расход (Реализация) ГТП

67 860,00

73 025,00

………

………

39 996,03

341 471,03

Реализация ГТП в г.Новосибирск

66 740,00

71 905,00

………

………

38 876,03

335 871,03

Реализация со склада №2

66 740,00

71 905,00

………

………

38 876,03

335 871,03

Мелкий опт

12 800,00

14 305,00

………

………

8 040,00

64 800,00

Мясо 1 категории

7 300,00

7 500,00

………

………

3 000,00

33 800,00

Мясо 2 категории

0,00

0,00

………

………

0,00

0,00

Полуфабрикаты

2 560,00

3 775,00

……

……

3 391,02

16 766,02

Бедро (подложка 0,5 кг)

360,00

550,00

……

……

300,00

2 600,00

Голень (подложка 0,5 кг)

260,00

390,00

……

……

200,01

1 825,01

Грудка (подложка 0,5 кг)

140,00

130,00

……

……

80,01

665,01

………

………

………

………

………

………

………

Субпродукты

2 940,00

3 030,00

………

………

1 648,98

14 233,98

Опт

53 940,00

57 600,00

………

………

30 836,03

271 071,03

Мясо 1 категории

37 340,00

36 955,00

………

………

16 124,01

175 399,01

Мясо 2 категории

0,00

0,00

………

………

0,00

0,00

Полуфабрикаты

7 640,00

11 505,00

………

………

10 151,02

52 406,02

Субпродукты

8 960,00

9 140,00

………

………

4 561,00

43 266,00

Реализация ГТП в Коченево

1 120,00

1 120,00

………

………

1 120,00

5 600,00

Расход (Не реализация) ГТП

0,00

0,00

………

………

0,00

0,00

Остаток ГТП на конец периода

19 272,44

20 231,54

………

………

16 694,82

16 694,82

Принятие данного бюджета в качестве исходного параметра для расчета всех других бюджетов было обосновано следующими соображениями. 

В краткосрочной и среднесрочной перспективе предприятие, как правило, имеет ограничения по объемам и номенклатуре выпускаемой продукции, обусловленные наличием определенных производственных мощностей, наличием оборудования и подготовкой кадров для производства новых видов продукции. Эти ограничения должны быть заложены в бюджет предприятия как факторы, отражающие реальные возможности предприятия в пределах установленного горизонта планирования. С другой стороны, предприятие, как правило, имеет возможность определенного маневра по объемам производства продукции различной номенклатуры. Задача сбытовой и маркетинговой службы предприятия учесть особенности изменения спроса в краткосрочной и среднесрочной перспективе, сделать соответствующий заказ на производство необходимых видов продукции, правильно выстроить поведение предприятия на рынке в пределах горизонта планирования. 

Важность планирования и учета именно таких видов натурально-стоимостных бюджетов на Коченевской птицефабрике обусловлена следующими причинами. Основной статьей затрат на предприятии являются затраты на сырье и материалы. Управляя величиной расходов по данной статье, мы выстраиваем полноценную систему управления затратами в компании. Поэтому очень важно разработать именно такую структуру управления по центрам финансовой ответственности через бюджеты, чтобы наиболее полно учесть все особенности технологического цикла, выстроив при этом четкую взаимосвязь между натуральными показателями деятельности и стоимостными. 

Таким образом, разработав детализированную структуру натурально-стоимостных бюджетов на Коченевской птицефабрике, которая наиболее полным образом описывает и учитывает производственный процесс, удалось получить точную и четко структурируемую систему итоговых бюджетов предприятия (БДР, БДДС, Баланс). Информация, отраженная в данных бюджетах, является предельно достоверной и корректной, поскольку попадает в них путем консолидации из соответствующих натурально-стоимостных бюджетов. Примером данного процесса является представленная ниже схема взаимосвязи отдельных статей разных видов бюджетов на предприятии. 

Исходя из планов реализации готовой продукции, нормативов производства и начальных остатков, в бюджете инкубации определяется необходимая величина закладки яйца в штуках. Данный показатель, уже в стоимостном значении, находит непосредственное отражение в бюджете расходов инкубатора в качестве расходов на закупку данного вида сырья и далее попадает в бюджет расходов по основной деятельности Коченевской птицефабрики. 

В итоге, рассмотренные величины попадают в БДР и, в конечном счете, в Баланс, предоставляя исчерпывающую информацию для контроля и анализа. 

Пример схемы взаимосвязи отдельных статей различных видов бюджетов на Коченевской птицефабрике 






Схема и взаимосвязь различных видов бюджетов в системе бюджетирования, принятой в ЗАО «Коченевская птицефабрика», показаны на рисунке 1. 


Рис.1. Общая схема формирования бюджетов предприятия 

Применение нормативов для планирования натурально-стоимостных показателей 

Планирование технологического процесса представлено следующими натуральными бюджетами: 

Бюджет инкубации; 

Бюджет движения птицы и производства продукции выращивания; 

Бюджет производства и движения продукции забоя; 

Бюджет переработки и фасовки мяса птицы и субпродуктов. 

Планирование объемов производства на всех стадиях технологического процесса, от инкубации яйца до переработки и фасовки мяса птицы и субпродуктов, осуществляется на основе системы разработанных нормативов для каждой из стадий. 

Данные нормативы можно структурировать следующим образом: 

1. Временные — отражают длительность отдельных стадий. 

2. Количественные абсолютные — отражают максимальные размеры производственных мощностей или фиксированное количество отдельных видов ресурсов. 

3. Количественные относительные и процентные — служат для расчета объемов производства и расходов ресурсов в зависимости от заданных объемов производства. 

В качестве временных нормативов можно назвать: 

продолжительность в днях процесса инкубации (21 день); 

длительность тура на выращивание цыплят-бройлеров от посадки до забоя (38 дней). 

В качестве количественных абсолютных нормативов можно назвать: 

предельные мощности забойной линии, линии по переработке мяса птицы и субпродуктов; 

полезные площади и максимальная вместимость птичников. 

Количественные относительные и процентные нормативы можно разделить на: 

нормативы для расчета объемов производства; 

нормативы для расчета потребности в ресурсах. 

Примерами данных нормативов могут служить такие показатели как: 

1) норма вывода; 

2) вес 1 головы на конец дня в течение тура; 

3) нормативы выхода мяса различных категорий, субпродуктов, технических отходов; 

4) нормы кормления, рационы в зависимости от возраста и особенностей кормления птицы в отдельных птичниках. 

Количественно абсолютные нормативы, как правило, имеют временную определенность. То есть, расчеты с их использованием производятся в строго определенных моментах технологического процесса. Количественные относительные и процентные нормативы, как правило, развернуты во времени. То есть, если, например, речь идет о продукции выращивания или нормативе кормления, то на каждый день технологического процесса присваивается определенный размер норматива. Роль временных нормативов заключается в том, чтобы расставить в необходимые временные интервалы показатели объемов производства и расхода ресурсов, рассчитанные на основании количественно абсолютных, количественно относительных и процентных нормативов. 

Используя предложенную систему нормативов, удается развернуть натуральные бюджеты объемов производства как во времени (по дням, неделям, месяцам), так и в разрезе подразделений, участвующих в исполнении технологического процесса. 

В качестве демонстрации к вышеописанному процессу составления натуральных бюджетов можно привести пример бюджета инкубации и бюджета движения птицы и производства продукции выращивания, развернутых во времени до недели. 

Бюджет инкубации яйца и вывода цыплят на август 2005 г. 
(в натуральном выражении; периодичность: неделя) 

Показатели

01.08.05–07.08.05

08.08.05–14.08.05

………

………

29.08.05–31.08.05

Итого за период

Остаток яйца в закладках на начало периода

186 204,00

186 480,00

………

………

239 760,00

186 204,00

Закладка яйца на инкубацию

72 720,00

99 360,00

………

………

41 040,00

353 520,00

Яйцо к выводу

72 444,00

72 720,00

………

………

41 040,00

299 964,00

Вывод цыплят

56 506,00

56 721,00

………

………

32 011,00

233 971,00

Реализация суточных цыплят

0,00

0,00

………

………

0,00

0,00

Посадка цыплят

56 506,00

56 721,00

………

………

32 011,00

233 970,00

Остаток яйца в закладках на конец периода

186 480,00

213 120,00

………

………

239 760,00

239 760,00

Бюджет движения поголовья птицы и производства продукции выращивания 
(в натуральном выражении; периодичность: неделя) 

Показатели

01.08.05 – 07.08.05

08.08.05 – 14.08.05

………

………

29.08.05 – 04.09.05

Итого за период



Бюджет—август 2005г.

Бюджет—август 2005г.

………

………

Бюджет—август 2005г.

Бюджет—август 2005г.

Остаток цыплят на начало периода, гол

342429,46

347113,94

………

………

317499,26

342429,46

Остаток живого веса на начало периода, кг

242980,44

252075

………

………

245071,48

242980,44

Посадка цыплят, гол

56506

56721

………

………

32011

233970

Птичник №10

24710

0

………

………

0

24710

Птичник №11

0

24710

………

………

0

24710

………

………

………

………

………

………

………

Вес посадки, кг

2260,24

2268,84

………

………

1280,44

9358,8

Птичник №10

988,4

0

………

………

0

988,4

Птичник №11

0

988,4

………

………

0

988,4

………

………

………

………

………

………

………

Привес, кг

97234,27

99368,26

………

………

40763,14

431070,76

Падеж, гол

3928,15

4003,61

………

………

1619,57

17365,89

Вес падежа, кг

3027,59

3272,67

………

………

1334,75

14134,79

Прирост живого веса за период, кг

96466,92

98364,43

………

………

40708,83

426294,77

Реализация подрощенных цыплят, гол

0

0

………

………

0

0

Вес реализованных подрощенных цыплят, кг

0

0

………

………

0

0

Забой, гол

47893,37

50593,27

………

………

20400

231542,88

Участки откорма

47893,37

50593,27

………

………

20400

231542,88

Участок откорма №1

47893,37

50593,27

………

………

0

98486,64

Птичник №13

0

21591,83

………

………

0

21591,83

………

………

………

………

………

………

………

Участок откорма №2

0

0

………

………

20400

133056,24

Птичник №8/1

0

0

………

………

0

20157,67

Птичник №9/1

0

0

………

………

0

19478,76

………

………

………

………

………

………

………

Вес забоя, кг

87372,35

91465,57

………

………

36608

420102,9

Участки откорма

87372,35

91465,57

………

………

36608

420102,9

Участок откорма №1

87372,35

91465,57

………

………

0

178837,92

Птичник №13

0

38828,96

………

………

0

38828,96

………

………

………

………

………

………

………

Участок откорма №2

0

0

………

………

36608

241264,98

Птичник №8/1

0

0

………

………

0

37094,42

Птичник №9/1

0

0

………

………

0

35829,28

………

………

………

………

………

………

………

Остаток цыплят на конец периода, гол

347113,94

349238,07

………

………

327490,69

327490,69

Остаток живого веса на конец периода, кг

252075

258973,86

………

………

249172,3

249172,3

Особенности построения информационных систем для планирования и учета натурально-стоимостных показателей 

Однако роль натуральных бюджетов далеко не ограничивается только учетом возможностей предприятия по производству той или иной продукции. Качественное повышение уровня планирования и управленческого учета напрямую зависит от инструментария ведения бюджетирования в компании. Внедрение автоматизированных систем планирования и бухгалтерского учета, интегрированных в единую информационную базу, позволяют вести планирование технологического процесса, учет промежуточных и конечных результатов на всех технологических стадиях, сопоставлять и анализировать причины отклонений фактических результатов от запланированных. Описание технологического процесса при планировании и учете фактических показателей при этом может быть развернуто по отдельным производственным циклам как во времени, так и в пространстве, в разрезе отдельных производственных подразделений. 

Результаты работы подобной автоматизированной информационной системы, интегрирующей данные планирования и фактические учетные данные, незаменимы в процессе реального управления предприятием. 

Для сельскохозяйственного производства, в котором длительность производственных циклов, как правило, выходит за рамки отчетных периодов, отражение конечных и промежуточных данных исполнения технологического процесса имеет большое значение и позволяет определить направления управляющих воздействий на предприятие со стороны производства в целях достижения общих бюджетных показателей. 

Для реального функционирования описанной выше единой информационной системы необходимо выполнение, как минимум, следующих условий: 

набор единых показателей, применяемых на предприятии для контроля исполнения технологического процесса; 

единые подходы в планировании к расчетам и содержанию конечных и промежуточных показателей технологического процесса; 

равная глубина аналитического учета и планирования как в разрезе подразделений, так и потребляемых ресурсов; 

определенность во времени ключевых точек технологического процесса, в которых формируются планируемые и фактические данные. 

В ЗАО «Коченевская птицефабрика» для планирования и учета фактических результатов применяется объединенная база программных продуктов «1С: Бухгалтерия- Сельскохозяйственное предприятие» и «Инталев: Корпоративные финансы 2004». 

Требования к учетной системе 

Таким образом, использование единой автоматизированной информационной базы для планирования и учета дает возможность оперативно контролировать исполнение технологических показателей. Но, хотя данные бухгалтерского учета обладают наиболее точной достоверностью, служить источником оперативной информации о состоянии технологических показателей они могут лишь при выполнении определенных условий. 

Прежде всего, необходимо выделить ключевые показатели, по которым может контролироваться исполнение технологии. 

В ЗАО «Коченевская птицефабрика» в качестве ключевых технологических показателей были выделены следующие: 

1) по процессу инкубации: объемы закладок яйца на инкубацию в привязке к календарным датам; 

2) по процессу выращивания птицы: величина прироста живого веса по птичнику; 

3) по процессу забоя: объем забоя по календарным датам, процент выхода продукции и технологических отходов в результате забоя; 

4) по процессу переработки и фасовки мяса птицы и субпродуктов: объемы переработки сырья и производства готовой товарной продукции по календарным датам, процент выхода готовой товарной продукции и технологических отходов в результате переработки. 

Кроме того, необходимо провести работу по дополнительной формализации учетного процесса и регламентации работы бухгалтерской службы, что связано, прежде всего, с формированием детального документооборота. Это необходимо для того, чтобы добиться поступления первичной информации в бухгалтерию предприятия в установленные сроки и регулярно отражать данную информацию в учетных регистрах. 

Выполнение вышеперечисленных мероприятий методологического и организационного характера привело к тому, что основные события хозяйственной жизни предприятия стали отражаться в учете в режиме реального времени или близком к нему. 

Планирование и учет натурально-стоимостных показателей цеха выращивания 

В качестве примера можно привести опыт контроля основных технологических показателей в цехе выращивания цыплят-бройлеров. 

В состав цеха включаются: 

инкубатор; 

участки откорма цыплят-бройлеров; 

кормоцех. 

В качестве основных показателей контроля над исполнением технологии в цехе выращивания цыплят-бройлеров приняты: 

1) объем производства прироста живой массы птицы за контрольный период по птичнику (участку откорма, цеху); 

2) средний вес 1 головы цыплят-бройлеров на контрольную дату по птичнику; 

3) расход кормов на 1 кг прироста живой массы по птичнику на контрольную дату. 

Здесь стоит отметить, что расходы на корма составляют значительную часть в общей структуре расходов предприятия (порядка 30%), в связи с чем возникает вполне очевидная потребность в их точном планировании. Автоматизация процесса планирования позволила составлять планы на расходы кормов как в количественных, так и в стоимостных значениях точечно по конкретным объектам (птичникам), а не в среднем по предприятию, как это делалось в таблицах MS Excel, что повысило точность их планирования более, чем на 10%. 

При составлении бюджета предприятия расчет всех перечисленных показателей ведется в развертке по дням роста и по птичникам. Периодичность проведения контрольных взвешиваний для определения прироста живой массы птицы за период составляет семь дней с момента посадки на откорм. 

Первичные документы на оприходование привеса птицы по результатам контрольных взвешиваний поступают в бухгалтерию через каждые семь дней в течение тура. По всем прочим видам движения птицы первичные документы составляются в фактическую дату события, представляются в бухгалтерию до 9-00 следующего дня и отражаются в регистрах бухгалтерского учета до 13-00 дня поступления документов. Таким образом, при исполнении вышеперечисленных условий и сроков осуществления бизнес-планирования и учета фактических данных, формируется база для расчета показателей характеризующих исполнение технологии производства. Предоставление этих данных руководству птицефабрики производится как в виде таблиц, так и в виде различных диаграмм и графиков. 



Совершенно очевидно, что при работе в таком режиме промежуточные и конечные показатели, характеризующие исполнение технологического процесса, становятся важным элементом управленческого учета и способствуют принятию экономически эффективных решений. 

О необходимости и важности планирования и учета натурально-стоимостных бюджетов. 

Реалии настоящего времени таковы, что для того, чтобы иметь устойчивую, конкурентную позицию на рынке, необходимо повышать эффективность всех функциональных областей деятельности компании. Для предприятия производственной сферы, в первую очередь, встает вопрос об увеличении эффективности управления производственным процессом, о повышении качества его планирования, исполнения и учета для последующего анализа и контроля. 

Качественный и автоматизированный процесс бюджетирования натурально-стоимостных показателей является на сегодняшний день одним из ключевых конкурентных преимуществ компании, обеспечивающий руководство птицефабрики своевременной и необходимой информацией для принятия правильных решений, направленных на качественный рост эффективности предприятия. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/budg_repair.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Бюджетирование ремонтов

Чибисов Алексей
Директор по экономике и финансам ОАО «Уралкалий»
Журнал "Финансовый директор", № 10 за 2005 год 



Для многих предприятий характерна следующая ситуация: из-за минимизации плановых расходов на ремонт оборудования он осуществляется только в случае аварий. Такой подход чреват возможными сбоями в работе предприятия вплоть до полной остановки производства. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов. Благодаря внедрению системы за три года ремонтный фонд предприятия не увеличился. Но для этого в ходе проекта компании пришлось решить множество проблем.

Ошибки в организации бюджетирования ремонтов

По мнению автора, идеальная система управления ремонтами выглядит следующим образом. Компания покупает станок с оптимальным соотношением цена-качество у производителя мирового уровня. Станок имеет гарантийный срок эксплуатации и установленный регламент техобслуживания. Согласно этому регламенту проводится сервисный ремонт, при этом сервисная организация отвечает за качество обслуживания, а предприятие — за правильную эксплуатацию. Внеплановые поломки оборудования относятся к форс-мажорным ситуациям. 

Однако такая схема работы возможна только на недавно созданном или полностью модернизированном предприятии, использующем новое оборудование, производители которого обеспечивают сервисное обслуживание независимо от удаленности клиента. На практике же наиболее распространена ситуация, когда на предприятии установлен парк станков и производственных линий разного времени выпуска, и зачастую оборудование либо уникально, либо не производится, либо выпускается на собственных вспомогательных мощностях. Кроме того, за последние десятилетия производственные фонды многих предприятий устарели морально и физически. В переходный период в экономике России (80–90-е годы) практически все производства испытывали острый дефицит денежных средств, результатом которого стала острая нехватка средств и, как следствие, нерегулярные ремонтные работы. Поскольку финансирование ремонтов было недостаточным и нерегулярным, нередко приобретались дешевые детали и комплектующие низкого качества. Недоукомплектованность и неточное планирование ремонтных работ приводили к появлению избытка запасных частей и финансовых резервов. Все эти факторы способствовали искажению стоимости и структуры ремонтов. 

Схематично процесс бюджетирования ремонтов, сложившийся сегодня на многих производственных предприятиях, в том числе и в ОАО «Уралкалий», выглядит следующим образом. План финансирования ремонтов составляется исходя из накопленной за предыдущие периоды потребности в ремонтах. Суммы на ремонт, указанные в заявках ремонтных служб, зачастую ими завышаются. В результате фактический расход средств оказывается меньше плана, поэтому план на следующий период корректируется в сторону уменьшения. Это приводит к неправильной идеологии проведения ремонтных работ: оборудование ремонтируется только в аварийных ситуациях. В компании «Уралкалий» эта проблема была решена путем перехода на систему планово-предупредительных ремонтов (ППР). 

Система бюджетирования и управления ремонтами
ОАО «Уралкалий»

Процесс внедрения системы управления ремонтами был начат с того, что все оборудование поделили на группы. При этом разработчики руководствовались стоимостью обслуживания и ремонта и важностью оборудования для нормальной работы производства. Наиболее значимыми с точки зрения технологии оказались комбайновый комплекс (100 комбайнов, с помощью которых происходит добыча руды) и подвижной состав. Предприятие является собственником порядка 4 тыс. вагонов. Выход из строя того или иного оборудования, по мнению специалистов предприятия, приведет к полной остановке работы комбината и огромным убыткам. С точки зрения стоимости самым дорогим был признан ремонт конвейерного транспорта, поэтому для него организация планово-предупредительных работ была наиболее важной. Перечисленное оборудование составляет порядка 10% от общего количества основных средств, включая здания и сооружения. 

По этим группам оборудования технологические службы подготовили графики планово-предупредительных ремонтов на год. Ремонты наиболее значимых видов оборудования и дорогостоящие ремонты планируются детально, указываются сумма, сроки проведения ремонтных работ, наименование ремонтируемых узлов и т. д. Ремонт менее значимого с точки зрения технологического процесса имущества планируется на основании статистики, накопленной за предшествующие периоды. К примеру, если речь идет об офисной мебели, то не имеет смысла детально планировать ее ремонт, а можно заложить в бюджет приблизительную сумму вероятного ремонта. Графики планово-предупредительных ремонтов защищаются на техническом совете предприятия. Специалисты подразделения, эксплуатирующего тот или иной вид оборудования, обязаны доказать обоснованность заявленных межремонтных пробегов и объем выполняемых работ. 

Таблица 1. Ведомость дефектов 

На

 

Инв. № 

 

 

(вид ремонта)

(наименование оборудования)

 

 

 

№ 

Наименование узлов и деталей, подлежащих ремонту, перечень дефектов и мероприятий по их устранению

Необходимые материалы и запчасти 

Ответственный исполнитель ремонта

Примечание





Наименование 

Ед. изм. 

Кол-во 





1

2 

3

4 

5

6 

7

Таблица 2. Смета № 


Успешно прошедшими защиту считаются графики, подтвержденные технической документацией производителей оборудования и статистикой эксплуатации в условиях действующего производства за последние три года. Следующим шагом в процессе разработки системы управления ремонтами стала разработка таких документов, как «Стандартная ведомость дефектов» (см. табл. 1) и «Стандартная смета на ремонт» (см. табл. 2). 

При определении трудозатрат на ремонт и перечня работ в стандартной смете использовалась накопленная статистика ремонтов оборудования, а также технические паспорта станков и машин. Стандартная смета на ремонт составлялась только на те виды поломок, которые происходят систематически, а также на регулярное техобслуживание. Непроведенные ремонты предыдущих периодов при этом не учитывались. Иными словами, если пять лет назад станок должен был пройти плановый ремонт, но не прошел, данный ремонт в стандартную смету не включался. Это нужно было для того, чтобы в дальнейшем стандартные ведомости и сметы можно было использовать для статистического анализа, при этом попытка учесть невыполненный ремонт прошлых лет могла бы исказить реальную картину. 

По итогам утверждения графиков ремонтов и работы технического совета была создана формализованная система технического обслуживания и ремонта (СТОиР). Она включает документы, обосновывающие ремонтные работы и подтверждающие их исполнение (ведомости дефектов и стандартные сметы ремонтов, заявки на платеж по приобретению запасных частей, акты сдачи-приемки ремонтных работ и т. д.). СТОиР является базой как для бюджетирования ремонтов и составления заявок на оплату запасных частей, так и для работы технических служб по проведению ремонтов (на основании стандартных смет на ремонт составляется бюджет ремонтов на год). 

Трудности перехода

По мнению автора, при переходе на плановопредупредительные ремонты в первый год следует быть готовым к тому, что запланированная стоимость может превысить расходы за предшествующие отчетные периоды в несколько раз. 

Это связано с тем, что в бюджете первого года будут учтены ранее невыполненные ремонтные работы. Возможны два варианта решения этой проблемы. Первый предполагает выделение необходимых ресурсов на квартал, контроль их расходования, и в случае выполнения такого бюджета по итогам одного квартала изыскивается финансирование до конца года. В результате оборудование будет работать без сбоев и с большей эффективностью. Второй вариант – констатировать, что необходимых средств выделить не удастся, и продолжать работать в режиме планирования «от достигнутого». 

Проведя предварительную диагностику оборудования, специалисты ОАО «Уралкалий» пришли к выводу, что состояние оборудования удовлетворительное, и выбрали для себя первый вариант. Чтобы избежать нехватки средств на финансирование запланированных работ, целевая группа оборудования, к которой применялась новая система, была сужена. Это позволило профинансировать ремонты в полном объеме, убедиться в эффективности процесса, а затем применять этот опыт в отношении других групп оборудования. 

Ремонтные службы оказались неготовыми к введению новой системы. На первых этапах внедрения системы планово-предупредительных ремонтов специалистам ОАО «Уралкалий» пришлось столкнуться с достаточно серьезными проблемами, связанными с управлением процессом ремонтов: 

графики ППР периодически нарушались; 

материальные ресурсы перераспределялись на оборудование, не вошедшее в СТОиР; 

фактически осуществленные расходы на ремонты зачастую значительно превышали те, что были запланированы в сметах. 

Но даже после перехода на ремонты по графикам и при достаточном финансировании возможна ситуация, когда издержки возрастут, а аварийность останется на прежнем уровне или увеличится. Этого можно избежать следующими способами: 

ужесточить контроль проведения ремонтных работ; 

обеспечить такие условия работы, чтобы оборудование, которое планируется отремонтировать, подлежало именно ремонту, а не замене или серьезной модернизации; 

следить, чтобы квалификация персонала была адекватной поставленным задачам. 

Для обеспечения нормальной работы СТОиР в ОАО «Уралкалий» были предприняты следующие меры. Введено правило, согласно которому заявки на приобретение ТМЦ для ремонтов оборудования привязываются к инвентарному и заводскому номерам объекта основных средств. Это позволяет выявить факты некачественно проведенных ремонтных работ. Для лучшего контроля над выполнением ППР ежеквартально эксплуатационные и ремонтные службы представляют отчеты о соблюдении графиков планово-предупредительных работ с указанием отремонтированных объектов и стоимости ремонта. 

Премирование технического персонала было увязано с объемом производства на единицу оборудования. Если станок простаивает, то премии работников уменьшаются, что стимулирует их контролировать работу ремонтных служб и своевременное техобслуживание. В ближайшем будущем планируется премировать ремонтный персонал за сокращение непроизводительных простоев оборудования. Разрабатывается концепция сервисного обслуживания оборудования, которая предусматривает фиксированную оплату за бесперебойную работу оборудования и штрафы за аварийные и внеплановые простои. 

Все эти меры направлены на то, чтобы между техническими службами, которые отвечают за плановое обслуживание, и ремонтными подразделениями установилась конкуренция за обеспечение эффективной и бесперебойной работы производственных фондов компании. 

Автоматизация управления ремонтами

Одна из составляющих эффективного управления ремонтами — информационная система, которая позволяет значительно уменьшить трудозатраты на планирование и контроль ремонтных работ. В компании «Уралкалий» система управления ремонтами была автоматизирована путем создания необходимого модуля ERP-системы на базе Oracle e-Business Suite. Такой модуль позволяет решать следующие задачи: 

планировать графики ремонтов в разрезе отдельных единиц оборудования. Планирование осуществляется на основании технологических карт, которые описывают последовательность выполнения действий при ремонте. Использование технологических карт дает возможность точнее планировать трудовые ресурсы и составлять графики ремонтов; 

планировать потребности в материальных ресурсах на основании стандартной ведомости дефектов и стандартной сметы на ремонт; 

вести пообъектный учет фактических затрат; 

контролировать периодичность ремонтов и обоснованность понесенных затрат. 

Модуль «Управление ремонтами», сданный в эксплуатацию в марте 2005 года, содержит информацию о 500 конвейерах, 4 тыс. вагонов и 100 комбайновых комплексах. Сейчас эта база расширяется, планируется вести отдельный учет по составным частям оборудования, например, вагону и 4 колесным парам. Информацию о технологических картах, ведомостях дефектов и сметах на ремонт в программу вносят технологи, а данные о проведенных ремонтах — механики. Это дает возможность дополнительно контролировать работу механиков и мотивировать технологов на безаварийную работу оборудования. 

Итоги проекта

По мнению автора, эффективность созданной системы планирования ремонтов характеризует тот факт, что за три года ремонтный фонд предприятия не увеличился — при значительном повышении объемов производства (по сравнению с 2003 годом в этом году объем производства вырос на 23%) без прироста производственных мощностей. Непроизводительные простои по основным группам оборудования уменьшились на 15–30%, а энергоемкость производства ежегодно снижается на 1–2%. Этого удалось добиться благодаря концентрации работы на целевых группах оборудования. 

В будущем компания планирует охватить системой ППР до 60% оборудования. Внедрять такую систему для всего оборудования предприятия, по мнению автора, неоправданно, так как затраты на планирование ремонтов малозначимого оборудования не окупятся. 

«Избежать перерасхода средств на ремонты можно путем организации четкой системы управленческого учета и бюджетирования»

Виктория Осипова, заместитель генерального директора по финансам и экономике ООО «Межрегиональная коммунальная компания» 

Традиционно размер отчислений в ремонтный фонд определяется исходя из балансовой стоимости производственных фондов и нормативов отчислений, которые разрабатываются и утверждаются внутренними правилами. В нашей компании (сфера деятельности — коммунальное хозяйство) таких нормативов не было, поэтому за основу расчета расходов на ремонты мы взяли данные о динамике расходов по типам ремонтов и оборудования за предыдущие периоды. По аналогии определяется потребность в новых материалах. Объем планируемых затрат на ремонты в 2005 году в нашей компании составил 2,915 млн руб. в квартал. 

Можно выделить несколько типов ремонтных работ: техническое обслуживание, текущий и капитальный ремонты. Техническое обслуживание — комплекс работ по поддержанию в исправном состоянии внутридомовых систем и их элементов, а также заданных эксплуатационных параметров и технических условий работы конструкций. Текущий ремонт — комплекс строительных и организационных работ, направленных на устранение неисправностей, восстановление работоспособности оборудования и инженерных систем зданий для поддержания эксплуатационных показателей на допустимом уровне. Капитальный ремонт предполагает комплексное устранение неисправностей, изношенных элементов системы либо их замену на более надежные и экономичные (например, замена старых водонагревателей на новые). 

Бюджеты ремонтных работ создаются и утверждаются в соответствии с существующей схемой документооборота в рамках управленческого учета: сметы формирует предприятие, затем передает на согласование в управляющую компанию, где они корректируются и только после этого утверждаются. Все затраты на ремонты контролируются ежедневно за счет утверждения управляющей компанией заявок на оплату работ и материалов. Основная цель этой процедуры — максимально сократить расходы, для чего анализируется возможность использования текущих складских запасов на проведение ремонта или получения необходимых материалов по бартеру (путем заключения бартерной сделки с другими предприятиями холдинга, а также путем снижения стоимости за счет использования системы централизованных закупок материалов). В заявке приводятся типы оборудования и работ, их стоимость и обоснование. В конце недели готовится отчет по складу, где указываются инвентарные номера оборудования, которое было заменено и оприходовано на складе. 

При составлении бюджета ремонтов всегда создается резерв на непредвиденные поломки в размере 10% от плановых расходов. 

Создание системы управленческого учета, позволяющей контролировать расходы на проводимые ремонты, и четкое планирование ремонтных работ позволяют значительно снизить затраты в целом по компании. 



© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/prod_types.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Типы, формы и методы организации производства 

Отрывок из книги "Организация производства и управление предприятием", ИД "Инфра-М"
Подробная информация о книге 



Глава 11 ТИПЫ, ФОРМЫ И МЕТОДЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОИЗВОДСТВА 

11.1. Типы производства и их техникоэкономическая характеристика 

Тип производства определяется комплексной характеристикой технических, организационных и экономических особенностей производства, обусловленных широтой номенклатуры, регулярностью, стабильностью и объемом выпуска продукции. Основным показателем, характеризующим тип производства, является коэффициент закрепления операций Кз. Коэффициент закрепления операций для группы рабочих мест определяется как отношение числа всех различных технологических операций, выполненных или подлежащих выполнению в течение месяца, к числу рабочих мест: 

(11.1) 

где Копi - число операций, выполняемых на i-м рабочем месте;
Кр.м - количество рабочих мест на участке или в цехе. 

Различают три типа производства: единичное, серийное, массовое. 

Единичное производство характеризуется малым объемом выпуска одинаковых изделий, повторное изготовление и ремонт которых, как правило, не предусматриваются. Коэффициент закрепления операций для единичного производства обычно выше 40. 

Серийное производство характеризуется изготовлением или ремонтом изделий периодически повторяющимися партиями. В зависимости от количества изделий в партии или серии и значения коэффициента закрепления операций различают мелкосерийное, среднесерийное и крупносерийное производство. 

Для мелкосерийного производства коэффициент закрепления операций от 21 до 40 (включительно), для среднесерийного производства - от 11 до 20 (включительно), для крупносерийного производства - от 1 до 10 (включительно). 

Массовое производство характеризуется большим объемом выпуска изделий, непрерывно изготовляемых или ремонтируемых продолжительное время, в течение которого на большинстве рабочих мест выполняется одна рабочая операция. Коэффициент закрепления операций для массового производства принимается равным 1. 

Рассмотрим технико-экономические характеристики каждого из типов производства. 

Единичное и близкое к нему мелкосерийное производства характеризуются изготовлением деталей большой номенклатуры на рабочих местах, не имеющих определенной специализации. Это производство должно быть достаточно гибким и приспособленным к выполнению различных производственных заказов. 

Технологические процессы в условиях единичного производства разрабатываются укрупненно в виде маршрутных карт на обработку деталей по каждому заказу; участки оснащаются универсальным оборудованием и оснасткой, обеспечивающей изготовление деталей широкой номенклатуры. Большое разнообразие работ, которые приходится выполнять многим рабочим, требует от них различных профессиональных навыков, поэтому на операциях используются рабочие-универсалы высокой квалификации. На многих участках, особенно в опытном производстве, практикуется совмещение профессий. 

Организация производства в условиях единичного производства имеет свои особенности. Ввиду разнообразия деталей, порядка и способов их обработки производственные участки строятся по технологическому принципу с расстановкой оборудования по однородным группам. При такой организации производства детали в процессе изготовления проходят через различные участки. Поэтому при передаче их на каждую последующую операцию (участок) необходимо тщательно проработать вопросы контроля качества обработки, транспортирования, определения рабочих мест для выполнения следующей операции. Особенности оперативного планирования и управления заключаются в своевременных комплектации и выполнении заказов, контроле за продвижением каждой детали по операциям, обеспечении планомерной загрузки участков и рабочих мест. Большие сложности возникают в организации материально-технического снабжения. Широкая номенклатура изготовляемой продукции, применение укрупненных норм расхода материалов создают трудности в бесперебойном снабжении, из-за чего на предприятиях накапливаются большие запасы материалов, а это ведет, в свою очередь, к омертвлению оборотных средств. 

Особенности организации единичного производства сказываются на экономических показателях. Для предприятий с преобладанием единичного типа производства характерны относительно высокая трудоемкость изделий и большой объем незавершенного производства вследствие длительного пролеживания деталей между операциями. Структура себестоимости изделий отличается высокой долей затрат на заработную плату. Эта доля, как правило, составляет 20-25 %. 

Основные возможности улучшения технико-экономических показателей единичного производства связаны с приближением его по технико-организационному уровню к серийному. Применение серийных методов производства возможно при сужении номенклатуры изготовляемых деталей общемашиностроительного применения, унификации деталей и узлов, что позволяет перейти к организации предметных участков; расширении конструктивной преемственности для увеличения партий запуска деталей; группировании близких по конструкции и порядку изготовления деталей для сокращения времени на подготовку производства и улучшения использования оборудования. 

Серийное производство характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры деталей партиями, повторяющимися через определенные промежутки времени. Это позволяет использовать наряду с универсальным специальное оборудование. При проектировании технологических процессов предусматривают порядок выполнения и оснастку каждой операции. 

Для организации серийного производства характерны следующие черты. Цехи, как правило, имеют в своем составе предметнозамкнутые участки, оборудование на которых расставляется по ходу типового технологического процесса. В результате возникают сравнительно простые связи между рабочими местами и создаются предпосылки для организации прямоточного перемещения деталей в процессе их изготовления. 

Предметная специализация участков делает целесообразной обработку партии деталей параллельно на нескольких станках, выполняющих следующие друг за другом операции. Как только на предыдущей операции заканчивается обработка нескольких первых деталей, они передаются на следующую операцию до окончания обработки всей партии. Таким образом, в условиях серийного производства становится возможной параллельно-последовательная организация производственного процесса. Это его отличительная особенность. 

Применение той или иной формы организации в условиях серийного производства зависит от трудоемкости и объема выпуска закрепленных за участком изделий. Так, крупные, трудоемкие детали, изготовляемые в большом количестве и имеющие сходный технологический процесс, закрепляют за одним участком с организацией на нем переменно-поточного производства. Детали средних размеров, многооперационные и менее трудоемкие объединяют в партии. Если запуск их в производство регулярно повторяется, организуются участки групповой обработки. Мелкие, малотрудоемкие детали, например нормализованные шпильки, болты, закрепляют за одним специализированным участком. В этом случае возможна организация прямоточного производства. 

Для предприятий серийного производства характерны значительно меньшие, чем в единичном, трудоемкость и себестоимость изготовления изделий. В серийном производстве, по сравнению с единичным, изделия обрабатываются с меньшими перерывами, что снижает объемы незавершенного производства. 

С точки зрения организации основным резервом роста производительности труда в серийном производстве является внедрение методов поточного производства. 

Массовое производство отличается наибольшей специализацией и характеризуется изготовлением ограниченной номенклатуры деталей в больших количествах. Цехи массового производства оснащаются наиболее совершенным оборудованием, позволяющим почти полностью автоматизировать изготовление деталей. Большое распространение получили здесь автоматические поточные линии. 

Технологические процессы механической обработки разрабатываются более тщательно, по переходам. За каждым станком закрепляется относительно небольшое количество операций, что обеспечивает наиболее полную загрузку рабочих мест. Оборудование располагается цепочкой по ходу технологического процесса отдельных деталей. Рабочие специализируются на выполнении однойдвух операций. Детали с операции на операцию передаются поштучно. В условиях массового производства возрастает значение организации межоперационной транспортировки, технического обслуживания рабочих мест. Постоянный контроль за состоянием режущего инструмента, приспособлений, оборудования - одно из условий обеспечения непрерывности процесса производства, без которого неизбежно нарушается ритмичность работы на участках и в цехах. Необходимость поддержания заданного ритма во всех звеньях производства становится отличительной особенностью организации процессов при массовом производстве. 

Массовое производство обеспечивает наиболее полное использование оборудования, высокий общий уровень производительности труда, самую низкую себестоимость изготовления продукции. В табл. 11.1 представлены данные по сравнительной характеристике различных типов производства. 

Таблица 11.1
Сравнительная характеристика различных типов производства 



11.2. Формы организации производства 

Форма организации производства представляет собой определенное сочетание во времени и в пространстве элементов производственного процесса при соответствующем уровне его интеграции, выраженное системой устойчивых связей. 

Различные временные и пространственные структурные построения образуют совокупность основных форм организации производства. Временнаґя структура организации производства определяется составом элементов производственного процесса и порядком их взаимодействия во времени. По виду временной структуры различают формы организации с последовательной, параллельной и параллельно-последовательной передачей предметов труда в производстве. 

Форма организации производства с последовательной передачей предметов труда представляет собой такое сочетание элементов производственного процесса, при котором обеспечивается движение обрабатываемых изделий по всем производственным участкам партиями произвольной величины. Предметы труда на каждую последующую операцию передаются лишь после окончания обработки всей партии на предшествующей операции. Данная форма является наиболее гибкой по отношению к изменениям, возникающим в производственной программе, позволяет достаточно полно использовать оборудование, что дает возможность снизить затраты на его приобретение. Недостаток такой формы организации производства заключается в относительно большой длительности производственного цикла, так как каждая деталь перед выполнением последующей операции пролеживает в ожидании обработки всей партии. 

Форма организации производства с параллельной передачей предметов труда основана на таком сочетании элементов производственного процесса, которое позволяет запускать, обрабатывать и передавать предметы труда с операции на операцию поштучно и без ожидания. Такая организация производственного процесса приводит к уменьшению количества деталей, находящихся в обработке, сокращению потребностей в площадях, необходимых для складирования и проходов. Ее недостаток - в возможных простоях оборудования (рабочих мест) вследствие различий в длительности операций. 

Форма организации производства с параллельно-последовательной передачей предметов труда является промежуточной между последовательной и параллельной формами и частично устраняет присущие им недостатки. Изделия с операции на операцию передаются транспортными партиями. При этом обеспечивается непрерывность использования оборудования и рабочей силы, возможно частично параллельное прохождение партии деталей по операциям технологического процесса. 

Пространственная структура организации производства определяется количеством технологического оборудования, сосредоточенного на рабочей площадке (числом рабочих мест), и расположением его относительно направления движения предметов труда в окружающем пространстве. В зависимости от количества технологического оборудования (рабочих мест) различают однозвенную производственную систему и соответствующую ей структуру обособленного рабочего места и многозвенную систему с цеховой, линейной или ячеистой структурой. Возможные варианты пространственной структуры организации производства представлены на рис. 11.1. Цеховая структура характеризуется созданием участков, на которых оборудование (рабочие места) расположено параллельно потоку заготовок, что предполагает их специализацию по признаку технологической однородности. В этом случае партия деталей, поступающая на участок, направляется на одно из свободных рабочих мест, где проходит необходимый цикл обработки, после чего передается на другой участок (в цех). 

На участке с линейной пространственной структурой оборудование (рабочие места) располагается по ходу технологического процесса и партия деталей, обрабатываемая на участке, передается с одного рабочего места на другое последовательно. 

Ячеистая структура организации производства объединяет признаки линейной и цеховой. Комбинация пространственной и временной структур производственного процесса при определенном уровне интеграции частичных процессов обусловливает различные формы организации производства: технологическую, предметную, прямоточную, точечную, интегрированную (рис.11.2). Рассмотрим характерные черты каждой из них. 

Технологическая форма организации производственного процесса характеризуется цеховой структурой с последовательной передачей предметов труда. Такая форма организации широко распространена на машиностроительных заводах, поскольку обеспечивает максимальную загрузку оборудования в условиях мелкосерийного производства и приспособлена к частым изменениям в технологическом процессе. В то же время применение технологической формы организации производственного процесса имеет ряд отрицательных последствий. Большое количество деталей и их многократное перемещение в процессе обработки приводят к росту объема незавершенного производства и увеличению числа пунктов промежуточного складирования. Значительную часть производственного цикла составляют потери времени, обусловленные сложной межучастковой связью. 



Рис. 11.1. Варианты пространственной структуры производственного процесса 

Предметная форма организации производства имеет ячеистую структуру с параллельно-последовательной (последовательной) передачей предметов труда в производстве. На предметном участке устанавливается, как правило, все оборудование, необходимое для обработки группы деталей с начала и до конца технологического процесса. Если технологический цикл обработки замыкается в пределах участка, он называется предметно-замкнутым. 

Предметное построение участков обеспечивает прямоточность и уменьшает длительность производственного цикла изготовления деталей. В сравнении с технологической формой предметная позволяет снизить общие расходы на транспортировку деталей, потребность в производственных площадях на единицу продукции. Вместе с тем данная форма организации производства имеет и недостатки. Главный из них в том, что при определении состава оборудования, устанавливаемого на участке, на первый план выдвигается необходимость проведения определенных видов обработки деталей, что не всегда обеспечивает полную загрузку оборудования. 

Кроме того, расширение номенклатуры выпускаемой продукции, ее обновление требуют периодической перепланировки производственных участков, изменения структуры парка оборудования. Прямоточная форма организации производства характеризуется линейной структурой с поштучной передачей предметов труда. Такая форма обеспечивает реализацию ряда принципов организации: специализации, прямоточности, непрерывности, параллельности. Ее применение приводит к сокращению длительности производственного цикла, более эффективному использованию рабочей силы за счет большей специализации труда, уменьшению объема незавершенного производства. 



Рис. 11.2. Формы организации производства 

При точечной форме организации производства работа полностью выполняется на одном рабочем месте. Изделие изготовляется там, где находится его основная часть. Примером служит сборка изделия с перемещением рабочего вокруг него. Организация точечного производства имеет ряд достоинств: обеспечивается возможность частых изменений конструкции изделий и последовательности обработки, изготовления изделий разнообразной номенклатуры в количестве, определяемом потребностями производства; снижаются затраты, связанные с изменением расположения оборудования, повышается гибкость производства. 

Интегрированная форма организации производства предполагает объединение основных и вспомогательных операций в единый интегрированный производственный процесс с ячеистой или линейной структурой при последовательной, параллельной или параллельно-последовательной передаче предметов труда в производстве. В отличие от существующей практики раздельного проектирования процессов складирования, транспортировки, управления, обработки на участках с интегрированной формой организации требуется увязать эти частичные процессы в единый производственный процесс. Это достигается путем объединения всех рабочих мест с помощью автоматического транспортно-складского комплекса, который представляет собой совокупность взаимосвязанных, автоматических и складских устройств, средств вычислительной техники, предназначенных для организации хранения и перемещения предметов труда между отдельными рабочими местами. 

Управление ходом производственного процесса здесь осуществляется с помощью ЭВМ, что обеспечивает функционирование всех элементов производственного процесса на участке по следующей схеме: поиск необходимой заготовки на складе - транспортировка заготовки к станку - обработка - возвращение детали на склад. Для компенсации отклонений во времени при транспортировке и обработке деталей на отдельных рабочих местах создаются буферные склады межоперационного и страхового заделов. Создание интегрированных производственных участков связано с относительно высокими единовременными затратами, вызванными интеграцией и автоматизацией производственного процесса. 

Экономический эффект при переходе к интегрированной форме организации производства достигается за счет сокращения длительности производственного цикла изготовления деталей, увеличения времени загрузки станков, улучшения регулирования и контроля процессов производства. На рис. 11.3 изображены схемы расположения оборудования на участках с различной формой организации производства. 



Рис. 11.3. Схемы расположения оборудования (рабочих мест) на участках с различной формой организации производства: а) технологическая; б) предметная; в) прямоточная: г) точечная (для случая сборки); д) интегрированная 

В зависимости от способности к переналадке на выпуск новых изделий перечисленные выше формы организации производства условно можно разделить на гибкие (переналаживаемые) и жесткие (непереналаживаемые). Жесткие формы организации производства предполагают обработку деталей одного наименования. 

Изменение в номенклатуре выпускаемой продукции и переход на выпуск конструктивно новой серии изделий требуют перепланировки участка, замены оборудования и оснастки. К числу жестких относится поточная форма организации производственного процесса. 

Гибкие формы позволяют обеспечить переход на выпуск новых изделий без изменения состава компонентов производственного процесса при незначительных затратах времени и труда. 

Наибольшее распространение на машиностроительных предприятиях в настоящее время получили такие формы организации производства, как гибкое точечное производство, гибкие предметная и поточная формы. 

Гибкое точечное производство предполагает пространственную структуру обособленного рабочего места без дальнейшей передачи предметов труда в процессе производства. Деталь полностью обрабатывается на одной позиции. Приспособленность к выпуску новых изделий осуществляется за счет изменения рабочего состояния системы. Гибкая предметная форма организации производства характеризуется возможностью автоматической обработки деталей в пределах определенной номенклатуры без пpерывания на переналадку. Переход к выпуску новых изделий осуществляется путем переналаживания технических средств, перепрограммирования системы управления. Гибкая предметная форма охватывает область последовательной и параллельно-последовательной передачи предметов труда в сочетании с комбинированной пространственной структурой. 

Гибкая прямолинейная форма организации производства характеризуется быстрой переналадкой на обработку новых деталей в пределах заданной номенклатуры путем замены инструментальной оснастки и приспособлений, перепрограммирования системы управления. Она основана на рядном расположении оборудования, строго соответствующем технологическому процессу с поштучной передачей предметов труда. 

Развитие форм организации производства в современных условиях Под влиянием научно-технического прогресса в технике и технологии машиностроения происходят существенные изменения, обусловленные механизацией и автоматизацией производственных процессов. Это создает объективные предпосылки развития новых форм организации производства. Одной из таких форм, получившей применение при внедрении средств гибкой автоматизации в производственный процесс, является блочно-модульная форма. 

Создание производств с блочно-модульной формой организации производства осуществляется путем концентрации на участке всего комплекса технологического оборудования, необходимого для непрерывного производства ограниченной номенклатуры изделий, и объединения группы рабочих на выпуске конечной продукции с передачей им части функций по планированию и управлению производством на участке. Экономической основой создания таких производств являются коллективные формы организации труда. Работа в этом случае строится на принципах самоуправления и коллективной ответственности за результаты труда. Основными требованиями, предъявляемыми к организации процесса производства и труда в этом случае, являются: создание автономной системы технического и инструментального обслуживания производства; достижение непрерывности процесса производства на основе расчета рациональной потребности в ресурсах с указанием интервалов и сроков поставок; обеспечение сопряженности по мощности механообрабатывающих и сборочных подразделений; учет установленных норм управляемости при определении количества работающих; подбор группы работающих с учетом полной взаимозаменяемости. Реализация указанных требований возможна только при комплексном решении вопросов организации труда, производства и управления. Переход к блочно-модульной форме организации производства проводится в несколько этапов. На этапе предпроектного обследования принимается решение о целесообразности создания таких подразделений в данных производственных условиях. Проводится анализ конструктивно-технологической однородности продукции и дается оценка возможности комплектации "семейств" деталей для обработки в рамках производственной ячейки. Затем определяется возможность концентрации всего комплекса технологических операций по выпуску группы деталей на одном участке; устанавливается число рабочих мест, приспособленных для внедрения групповой обработки деталей; определяются состав и содержание основных требований к организации процесса производства и труда исходя из намеченного уровня автоматизации. 

На стадии структурного проектирования определяются состав и взаимосвязи основных компонентов производственного процесса. 

На стадии организационно-экономического проектирования объединяются технические и организационные решения, намечаются пути реализации принципов коллективного подряда и самоуправления в автономных бригадах. Вторым направлением развития форм организации производства является переход на сборку сложных агрегатов стендовым методом, отказ от конвейерной сборки за счет организации минипотока. Впервые мини-поток был внедрен шведской автомобильной фирмой "Вольво". 

Производство здесь организовано следующим образом. Весь процесс сборки разделен на несколько крупных этапов. На каждом этапе действуют рабочие группы по 15-25 сборщиков. Бригада располагается вдоль внешних стен четырех- или пятиугольника, внутри которого расположены кассы с необходимыми на данном этапе сборки деталями. Машины собираются на самодвижущихся платформах, передвигаясь по укрупненным операциям в пределах заданного этапа. Каждый рабочий полностью завершает свою операцию. Принцип потока при такой системе сборки полностью сохраняется, так как общее число одинаковых параллельно работающих стендов такое, что выдерживается средний заданный такт потока. За движением платформ с собираемыми машинами с одного этапа сборки на другой следит диспетчерская служба с помощью четырех ЭВМ. 

Другим решением организации поточного производства является сохранение конвейерной системы с включением в нее и подготовительных операций. В таком случае сборщики по собственному усмотрению работают то на основных, то на подготовительных операциях. Указанные подходы в развитии поточной формы организации производства не только обеспечивают рост производительности труда и повышение качества, но и дают сборщикам чувство удовлетворения от работы, исключают монотонность труда. 

11.3. Методы организации производства 

Методы организации производства представляют собой совокупность способов, приемов и правил рационального сочетания основных элементов производственного процесса в пространстве и во времени на стадиях функционирования, проектирования и совершенствования организации производства. 

Метод организации индивидуального производства используется в условиях единичного выпуска продукции или ее производства малыми сериями и предполагает: отсутствие специализации на рабочих местах; применение широкоуниверсального оборудования, расположение его группами по функциональному назначению; последовательное перемещение деталей с операции на операцию партиями. Условия обслуживания рабочих мест отличаются тем, что рабочие почти постоянно пользуются одним набором инструментов и небольшим количеством универсальных приспособлений, требуется лишь периодическая замена затупившегося или изношенного инструмента. В противоположность этому подвозка деталей к рабочим местам и оправка деталей при выдаче новой и приемке законченной работы происходят несколько раз в течение смены. Поэтому возникает необходимость в гибкой организации транспортного обслуживания рабочих мест. 

Рассмотрим основные стадии организации индивидуального производства. 

Определение типов и количества станков, необходимых для выполнения заданной производственной программы. При организации индивидуального производства точно установить номенклатуру выпускаемой продукции трудно, поэтому допустимы приближенные расчеты потребного количества станков. В основу расчета закладываются следующие показатели: съем продукции с единицы оборудования q; число станко-часов, необходимое для обработки комплекта деталей на одно изделие h. Точность укрупненных расчетов зависит от того, насколько верно определены значения указанных показателей. Расчетное количество станков Sр определяется по формуле 

(11.2) где Sp j - расчетное количество станков по j-й группе оборудования;
Q - годовой объем выпуска продукции, шт.; Kсм j - коэффициент сменности работы по j-й группе оборудования; Fэ j - эффективный фонд рабочего времени одного станка j-й группы. 

(11.3) 

где tp - нормативные затраты времени на ремонт данного оборудования, % к номинальному фонду; tп - нормативные затраты времени на наладку, переналадку, передислокацию этого оборудования, % к номинальному фонду. 

Номинальный фонд времени работы станка зависит от числа календарных дней Д к и нерабочих дней в году Д н, принятого режима сменности работы в сутки и определяется по формуле 

(11.4) 

где Т чс - среднее число часов работы станка в сутки по принятому режиму сменности. 

Принятое количество станков по каждой группе оборудования устанавливается путем округления полученного значения до целого так, чтобы общее количество станков не выходило за пределы принятого их числа. 

Коэффициент загрузки оборудования определяется отношением расчетного количества станков к принятому. 

Согласование пропускной способности отдельных участков по мощности. Производственная мощность участка, оснащенного однотипным оборудованием, определяется следующим образом: 

(11.5) 

где Sпр - принятое количество оборудования; Кн.см - нормативный коэффициент сменности работы оборудования; К - коэффициент выполнения норм, достигнутый в базисном году по участку (цеху); Стр - плановое задание по снижению трудоемкости, нормо-ч. 

Нормативный коэффициент сменности работы оборудования определяется исходя из загрузки установленного оборудования, как правило, при двухсменном режиме работы с учетом нормативного коэффициента, учитывающего время пребывания станков в ремонте. 

Сопряженность отдельных участков по мощности определяется по формуле 

(11.6) 

где Км - коэффициент сопряженности участков по мощности; Му1, Му2 - мощности сравниваемых участков (продукция 1-го участка используется для изготовления единицы продукции 2-го участка); У1 - удельный расход продукции 1-го подразделения. 

Организация рабочего места. Особенности организации и обслуживания рабочих мест заключаются в следующем: наладка станка перед началом работы, а также установка инструмента на рабочих местах осуществляется самими рабочими, при этом рабочие места должны быть оснащены всем необходимым для обеспечения непрерывной работы; транспортировка деталей должна осуществляться без задержек, на рабочих местах не должно быть излишнего запаса заготовок. 

Разработка планировки участков. Для индивидуального производства характерна планировка участков по видам работ. В этом случае создаются участки однородных станков: токарные, фрезерные и др. Последовательность расположения участков на площади цеха определяется маршрутом обработки большинства типов деталей. Планировка должна обеспечивать перемещение деталей на малые расстояния и только в направлении, которое ведет к завершению изготовления изделия. 

Метод организации поточного производства используется при изготовлении изделий одного наименования или конструктивного ряда и предполагает совокупность следующих специальных приемов организационного построения производственного процесса: расположение рабочих мест по ходу технологического процесса; специализацию каждого рабочего места на выполнении одной из операций; передачу предметов труда с операции на операцию поштучно или мелкими партиями сразу же после окончания обработки; ритмичность выпуска, синхронность операций; детальную проработку организации технического обслуживания рабочих мест. 

Поточный метод организации можно применять при соблюдении следующих условий: 

объем выпуска продукции достаточно большой и не изменяется в течение длительного периода времени; 

конструкция изделия технологична, отдельные узлы и детали транспортабельны, изделия можно делить на конструктивносборочные единицы, что особенно важно для организации потока на сборке; 

затраты времени по операциям могут быть установлены с достаточной точностью, синхронизированы и сведены к единой величине; обеспечивается непрерывная подача к рабочим местам материалов, деталей, сборочных узлов; возможна полная загрузка оборудования. 

Организация поточного производства связана с проведением ряда расчетов и подготовительных работ. Исходным моментом при проектировании поточного производства является определение объема выпуска продукции и такта потока. Такт - это промежуток времени между запуском (или выпуском) двух смежных изделий на линии. Он определяется по формуле 

(11.7) 

где Fд - действительный фонд времени работы линии за определенный период (месяц, сутки, смену) с учетом потерь на ремонт оборудования и регламентированных перерывов, мин; N3 - программа запуска за тот же период времени, шт. 

Величина, обратная такту, называется темпом работы линии. При организации поточного производства необходимо обеспечить такой темп, чтобы выполнить план по выпуску продукции. 

Следующим этапом в организации поточного производства является определение потребности в оборудовании. Расчет количества оборудования осуществляется исходя из числа рабочих мест по операциям процесса: 

(11.8) 

где Сpi - расчетное число рабочих мест на одной операции процесса; ti - норма времени на операцию с учетом установки, транспортировки и снятия деталей, мин. 

Принятое число рабочих мест Спрi определяется округлением расчетного количества до ближайшего целого числа. При этом учитывается, что на стадии проектирования допускается перегрузка в пределах 10-12% на каждое рабочее место. 

Коэффициент загрузки рабочих мест Кз определяется по формуле 

(11.9) 

Для обеспечения полной загрузки оборудования и непрерывности производственного процесса при поточном производстве осуществляется синхронизация (выравнивание) операций во времени. 

Способы синхронизации операций на металлорежущих станках 

Рационализация метода обработки. Во многих случаях можно повысить производительность станка за счет: изменения режимов резания, направленного на уменьшение машинного времени; одновременной обработки нескольких деталей; устранения дополнительных затрат времени на вспомогательные перемещения рабочих органов станка и др. 

Создание межоперационных заделов и использование малопроизводительного оборудования в дополнительную смену. Данный способ синхронизации связан с поиском дополнительных площадей и увеличением размера незавершенного производства. Величина межоперационного задела Zмо равняется разности выработки на смежных операциях за период времени Т, его максимальная величина может быть рассчитана по формуле 

(11.10) 

где Т - период работы на смежных операциях при неизменном числе работающих станков, мин; Ci, Ci +1 - число единиц оборудования, занятого на смежных операциях в течение периода T; ti, ti +1 - нормы времени на смежных операциях. 

Переброска части обрабатываемых деталей на другие станки, не входящие в состав линии. Если на поточной линии возможно скопление деталей из-за превышения длительности такта, их целесообразно обрабатывать на другом станке за пределами данного участка. Этот станок следует расположить таким образом, чтобы он обслуживал не одну, а две или три поточные линии. Такая организация поточного производства целесообразна при условии, что станок достаточно производительный и время, затрачиваемое на его переналадку, невелико. 

Способы синхронизации сборочных операций 

Дифференциация операций. Если операционная норма времени больше и не кратна такту и процесс сборки легко поддается дифференциации, выравнивать время, затрачиваемое на каждую операцию, можно путем разбиения ее на более мелкие части (переходы). 

Концентрация операций. Если операция по длительности меньше такта, мелкие операции или переходы, запроектированные в других операциях, группируются в одну. 

Комбинирование операций. Если время выполнения двух смежных операций меньше такта работы сборочной линии, можно организовать передвижение рабочего вместе с собираемым им изделием, поручив ему выполнение нескольких операций. После того как достигнута синхронизация операций на поточной линии, составляется план-график ее работы, облегчающий контроль за использованием оборудования и рабочих. Правила построения плана-графика работы линии изложены в 12.6. 

Одно из основных условий непрерывной и ритмичной работы поточных линий - организация межоперационного транспорта. 

В поточном производстве транспортные средства не только используются для перемещения изделий, но и служат для регулирования такта работы и распределения предметов труда между параллельными рабочими местами на линии. 

Применяемые в поточном производстве транспортные средства можно разделить на приводные и бесприводные непрерывного и прерывного действия. 

Наиболее часто в условиях потока применяются разнообразные приводные транспортные средства-конвейеры. 

Скорость ленты конвейера при непрерывном движении рассчитывается в соответствии с тактом поточной линии: 

(11.11) 

В случае прерывного движения скорость конвейера определяется по формуле 

(11.12) 

где lo - расстояние между центрами двух смежных рабочих мест (шаг конвейера), м; tтр - время транспортирования изделия с одной операций на другую, мин. 

Выбор транспортных средств зависит от габаритных размеров, веса обрабатываемых деталей, типа и числа оборудования, величины такта и степени синхронизации операций. 

Проектирование потока завершается разработкой рациональной планировки линии. При планировке необходимо соблюдать следующие требования: предусмотреть удобные подходы к рабочим местам для ремонта и обслуживания линии; обеспечить непрерывную транспортировку деталей к различным рабочим местам на линии; выделить площадки для накопления задела и подходы к ним; предусмотреть на линии рабочие места для выполнения контрольных операций. 

Метод групповой организации производства применяется в случае ограниченной номенклатуры конструктивно и технологически однородных изделий, изготовляемых повторяющимися партиями. Суть метода состоит в сосредоточении на участке различных видов технологического оборудования для обработки группы деталей по унифицированному технологическому процессу1. 

Характерными признаками такой организации производства являются: подетальная специализация производственных подразделений; запуск деталей в производство партиями по специально разрабатываемым графикам; параллельно-последовательное прохождение партий деталей по операциям; выполнение на участках (в цехах) технологически завершенного комплекса работ. 

Рассмотрим основные этапы организации группового производства. 

  Конструктивно-технологическая классификация деталей. Несмотря на многообразие и различие конструкций, детали машин имеют много сходных конструктивных, размерных и технологических признаков. Пользуясь определенной системой, можно выявить эти общие признаки и объединить детали в определенные группы. Объединяющими качествами в группе могут быть общность применяемого оборудования и технологического процесса, однотипность оснастки. 

Окончательное комплектование групп деталей, закрепленных за данным участком, осуществляется с учетом трудоемкости и объема их выпуска по показателю относительной трудоемкости Кд: 

(11.13) 

где Ni - объем выпуска i-й детали в плановом периоде, шт.; koi число операций по технологическому процессу обработки 1-й детали; tшт ij - штучное время обработки i-й детали по j-й операции, мин; Квj - средний коэффициент выполнения норм времени. 

Указанный показатель рассчитывается по каждой детали анализируемой совокупности. Установление суммарных показателей для деталей последней ступени классификации обеспечивает синтез их в группы по принятому признаку. 

  Определение потребности в оборудовании. Необходимо оценить требуемое число единиц оборудования по каждой группе на годовую программу выпуска по формуле (11.1). 

Принятое количество станков устанавливают путем округления полученного значения Spi до целого. При этом допускается 10%-ная перегрузка в расчете на один станок. 

Рассчитывают средние коэффициенты загрузки оборудования по группам Кзj и участку в целом Кз.у: 

(11.14) 

где Sпрj - принятое число станков; h - число групп оборудования на участке. 

Для обеспечения экономически целесообразной загрузки ее устанавливают с учетом внутриучастковой, а по уникальным и специальным станкам межучастковой кооперации - путем передачи некоторой части работ с недогруженных станков на станки смежных групп. 

  Определение числа производственных участков. В соответствии с количеством станков в цехе определяется число создаваемых в нем участков исходя из нормы управляемости для мастеров. 

При реорганизации действующих цехов количество организуемых участков можно определить по формуле 

(11.15) 

(11.16)2 

где Ря - явочное число основных рабочих, чел.; См - режим сменности работы; Ну - норма управляемости для мастера, выражаемая числом обслуживаемых им рабочих мест; Ср - средний разряд работ на участке; Кз.о - среднее число операций, закрепленных за одним рабочим местом участка в течение месяца. 

При проектировании новых цехов в связи с отсутствием данных о явочном числе основных рабочих количество участков определяется следующим образом: 

(11.17) 

  Определение степени замкнутости производственных участков. 

На основе анализа конструктивно-технологической классификации и показателей Кд осуществляют отбор и закрепление деталей за участками. Эффективность группового производства определяется степенью замкнутости производственных участков. 

Участок является замкнутым, если на нем выполняются все операции по обработке групп деталей (технологическая замкнутость) и станки не загружены выполнением работ по кооперации с других участков (производственная замкнутость). 

Количественная оценка степени замкнутости определяется с помощью показателей: 

(11.18) 

(11.19) 

где Кт.з - коэффициент технологической замкнутости; ТS - трудоемкость изготовления деталей, закрепленных за участком, ч; Твi - время обработки i-й детали за пределами участка, ч;
k - число деталей, цикл обработки которых не завершаетсяна данном участке; Кп.з - коэффициент производственной замкнутости; Tni - время обработки i-й детали, изготовляемой на участке по кооперации; m - количество деталей, переданных для обработки на данный участок по межучастковой кооперации. 

Интегральный показатель степени замкнутости Кинт рассчитывается по формуле 

(11.20) 

При Кинт = 1 применение методов группового производства наиболее эффективно. 

  Разработка маршрутной карты производственного процесса. Маршрутная карта представляет собой графическое изображение последовательности всех операций, включая перемещение материалов и их ожидание. 

  Разработка планировки цеха (участка). Планировка цеха (участка) составляется с учетом общего направления движения материалов. Необходимые данные берут из маршрутной карты производственного процесса. Расстановка оборудования производится по существующим нормативам с максимальным соблюдением прямоточности. 

Метод организации синхронизированного производства. Основные принципы организации синхронизированного производства разработаны в 60-е годы в японской компания "Toyota". Метод синхронизированного производства интегрирует ряд традиционных функций организации производственных процессов: оперативного планирования, контроля складских запасов, управления качеством продукции. Суть метода в отказе от производства продукции крупными партиями и создании непрерывно-поточного многопредметного производства, в котором на всех стадиях производственного цикла требуемый узел или деталь поставляется к месту последующей операции точно в необходимое время. 

Поставленная цель реализуется путем создания групповых, многопредметных поточных линий и использования принципа вытягивания в управлении ходом производства. Основными правилами организации производственного процесса в этом случае являются: 

изготовление продукции мелкими партиями; 

формирование серий деталей и применение групповой технологии в целях сокращения времени наладки оборудования; 

преобразование кладовых материалов и полуфабрикатов в буферные склады; 

переход от цеховой структуры производства к предметноспециализированным подразделениям; 

передача функций управления непосредственно исполнителям. 

Особое значение имеет использование принципа вытягивания в управлении ходом производства. 

При традиционной системе деталь переходит с одного участка на другой (следующий по технологическому процессу) и далее на склад готовой продукции. Такой метод организации производства позволяет задействовать рабочих и оборудование независимо от того, есть ли спрос на данный вид изделий. Напротив, при системе "точно вовремя" план-график выпуска устанавливается только для сборочного участка. Ни одна деталь не изготавливается до того, как возникает потребность в ней на окончательной сборке. Таким образом, сборочный участок определяет количество и порядок запуска деталей в производство. 

Управление ходом производственного процесса осуществляется по следующим принципам: объем, номенклатура и сроки выполнения задания определяются участком (рабочим местом) последующей ступени производства; ритм выпуска задается участком, замыкающим производственный процесс; возобновление цикла изготовления на участке начинается лишь в том случае, если получен соответствующий заказ; рабочий с учетом сроков сдачи деталей (сборочных единиц) заказывает такое количество заготовок (комплектующих), которое необходимо для выполнения полученного задания; доставка комплектующих (деталей, сборочных единиц) к рабочему месту осуществляется в сроки и в количествах, установленных в заявке; комплектующие, узлы и детали подаются к моменту сборки, отдельные детали - к моменту сборки узлов; необходимые заготовки - к началу изготовления деталей; за пределы участка передается только годная продукция. 

Функции оперативного управления производственным процессом передаются непосредственным исполнителям. В качестве средства передачи информации о потребностях в деталях используется карта "канбан". 

На рис. 11.4 показана схема организации синхронизированного производства. Движение контейнеров с деталями и карт "канбан" между участками обозначено на схеме стрелками и описано ниже. 

Например, обеспечение участка шлифовки заготовками осуществляется в следующем порядке. 

Как только заканчивается обработка очередной партии деталей на участке шлифовки, освободившийся контейнер с картой расхода поступает на промежуточный склад. 

На складе сопровождающая контейнер карта расхода снимается, помещается в специальный ящик - коллектор, а контейнер с прикрепленной к нему производственной картой подается на участок сверления. 

Производственная карта служит сигналом к началу производства. Она выполняет роль наряда, на основе которого изготавливаются детали в необходимом количестве. 

Детали для каждого выполненного заказа загружают в пустой контейнер, к нему прикрепляется производственная карта, и полный контейнер отправляется к месту промежуточного хранения. 

С промежуточного склада контейнер с заготовками и картой расхода, которая прикрепляется вместо производственной карты, поступает на участок шлифовки. 

Эффективность действия системы с использованием карт "канбан" обеспечивается соблюдением следующих правил: 

изготовление деталей начинается лишь в том случае, если получена производственная карта. Лучше допустить приостановку производства, чем изготавливать детали, в которых нет необходимости; 

на каждый контейнер приходятся только одна транспортировочная и одна производственная карты, число контейнеров по каждому типу деталей определяется в результате расчетов. 

Метод синхронизированного производства предполагает внедрение системы комплексного управления качеством, которая основывается на соблюдении определенных принципов, включающих: контроль производственного процесса; наглядность результатов измерения показателей качества; соблюдение требований к качеству; самостоятельное исправление брака; проверка 100% изделий; постоянное повышение качества. 

Проверка качества в ходе производства в соответствии с указанными принципами ведется на всех этапах производственного процесса, на каждом рабочем месте. 

Для обеспечения наглядности результатов измерения показателей качества создаются специальные стенды. Они поясняют рабочему, администрации, какие показатели качества проверяются, каковы текущие результаты проверки, какие мероприятия по повышению качества разрабатываются и находятся в процессе внедрения, кто получил премии за качество и т. д. В этом случае задача обеспечения качества стоит на первом месте, а выполнение плана производства - на втором. 

Меняются роли отделов и других подразделений технического контроля, их полномочия, круг решаемых задач, методы. Ответственность за качество перераспределяется и становится всеобщей: каждая организационная единица в пределах своей компетенции отвечает за обеспечение качества. При этом главная ответственность ложится на самих изготовителей продукции. 

Для ликвидации дефектов и обеспечения качества допускается приостановка производственного процесса. Так, на заводе "Кавасаки" в США сборочные линии снабжены красными и желтыми сигнальными лампами. При возникновении трудностей рабочий включает желтый сигнал. Если дефект достаточно серьезный и требуется остановка линии, он зажигает красный сигнал. 

Брак исправляется рабочими или бригадой, которая его допустила, самостоятельно. Контролю подлежит каждое готовое изделие, а не выборка из партии, и там, где это возможно, - комплектующие узлы и детали. 

Последний принцип - поэтапное улучшение качества продукции. Задача состоит в разработке и реализации проектов улучшения качества на каждом производственном участке. В разработке таких проектов принимает участие весь персонал, включая специалистов отдельных служб. Обеспечение качества работы и достижение непрерывности производственного процесса в условиях синхронизированного производства происходят за счет профилактического обслуживания оборудования, которое включает регистрацию характера эксплуатации каждого станка, тщательное определение потребности в профилактике и частоты ее проведения. 



Рис. 11.4. Схема организации синхронизированного производства: I - маршрутная схема производственного процесса; II - схема движения контейнеров с картами "канбан" 

Ежедневно рабочий-станочник совершает ряд операций по проверке своего оборудования. Началу рабочего дня предшествуют смазка, отладка станка, закрепление и заточка инструментов. Поддержание порядка на рабочем месте рассматривается как обязательное условие качественной работы. В отечественном машиностроении реализация принципов, положенных в основу метода синхронизированного производства, возможна несколькими этапами. 

Первый этап. Создание условий, позволяющих обеспечить бесперебойное снабжение производства необходимыми материалами. 

Второй этап. Организация запуска деталей в производство партиями, размер которых определяется потребностями сборки, исходя из трех- или пятидневного выпуска изделий. 

Система оперативного планирования в этом случае максимально упрощается. Цеху (участку, бригаде) устанавливается задание: количество, наименование деталей, которые должны быть изготовлены в ту или иную пятидневку или трехдневку. Размеры партий с учетом применяемости деталей и пяти- или трехдневного выпуска машин определяет производственно-диспетчерское бюро (ПДБ) цеха. Порядок запуска и выпуска определяют мастер, бригада. Диспетчерская служба принимает и учитывает только те комплекты деталей, которые предусмотрены к сдаче в этот период. Так же закрываются к оплате наряды. График может быть дополнен аварийными требованиями, обусловленными браком или другими причинами. Уменьшение размера партий может привести к потерям в производительности труда, что отразится на заработной плате рабочих. Поэтому временно может быть предложен повышающий коэффициент к расценке. 

Третий этап. Организация работы по принципу: "За качество отвечают рабочий, бригада, цех. Личное клеймо - каждому рабочему". 

Четвертый этап. Введение порядка, при котором рабочий занят выполнением своей основной работы при условии, что в ней есть необходимость. В противном случае его надо использовать там, где имеется дефицит рабочей силы. 

Если задание не выполнено, рабочий или бригада выполняют его в сверхурочное время. Каждый случай срыва задания должен быть проанализирован с обязательным участием рабочего, бригады, руководителя цеха и конкретных виновников. 



Сноски 

Групповой метод изготовления деталей разработан д-ром техн. наук С.П. Митрофановым. Основные результаты его работы отражены в трудах "Научная организация машиностроительного производства" (М., 1976) и "Групповая технология" (М. ,1986). 

Данная зависимость предложена д-ром экон. наук Г.Э. Слезингером. 



Издательство:Издательский дом «ИНФРА-М»
Авторы: Туровец О.Г.,Родионов В.Б.,Бухалков М.И.
Издание: 2005 год
ISBN: 5-16-002153-1
Формат: 60x90 1/16
Обьем: 544 стр. 

Почитать книгу Вы можете здесь





© 1998-2009



Дмитрий Рябых





Корпоративный менеджмент, http://www.cfin.ru

Адрес документа: http://www.cfin.ru/management/manufact/glava2.shtml 
Обновлено: 25.04.2008 



Система планирования производства

Фрагмент из книги "Введение в управление ресурсами предприятия", Бизнес-микро 

ВВЕДЕНИЕ 

Настоящая глава знакомит читателя с системой планирования и контроля производства. Сначала речь пойдет о системе в целом, затем мы поговорим подробнее о некоторых аспектах производственного планирования. Следующие главы посвящены главному календарному плану производства, планированию потребности в ресурсах, управлению производительностью, контролю над производственной деятельностью, закупкам и прогнозированию. 

Производство – комплексная задача. Некоторые фирмы изготавливают ограниченное количество видов продукции, другие предлагают широкий ассортимент. Но каждое предприятие использует различные процессы, механизмы, оборудование, трудовые навыки и материалы. Для получения прибыли компания должна организовать все эти факторы таким образом, чтобы производить нужные товары наивысшего качества в нужное время с минимальными затратами. Это комплексная проблема, и для ее решения потребуется эффективная система планирования и контроля. 

Правильная система планирования должна давать ответы начетыре вопроса: 

1. Что мы собираемся производить? 

2. Что нам для этого потребуется? 

3. Что у нас есть? 

4. Что нам еще нужно? 

Это вопросы приоритета и производительности. 

Приоритет – это то, какие изделия необходимы, какое их количество требуется, и когда они нужны. Приоритеты устанавливает рынок. В обязанности производственного отдела входит разработка планов удовлетворения по мере возможности рыночного спроса. 

Производительность – это способность производства изготавливать товары и услуги. В конечном счете, она зависит от ресурсов компании – оборудования, рабочей силы и финансовых ресурсов, а также от возможности своевременно получить от поставщиков материалы. На коротком промежутке времени производительность (производственная мощность)– это количество работы, которую при помощи труда и оборудования можно выполнить в определенный срок. 

Между приоритетом и производительностью должно быть соотношение, изображенное графически на рисунке 2. 1. 



Рисунок 2.1 Взаимосвязь приоритета и производительности. 

На коротком и длинном промежутке времени производственный отдел должен разрабатывать планы уравновешивания рыночного спроса с имеющимися производственными ресурсами, запасами и производительностью. При принятии долгосрочных решений, например, о строительстве новых заводов или закупке нового оборудования, планы необходимо разрабатывать на несколько лет вперед. При планировании производства на ближайшие несколько недель рассматриваемый промежуток времени измеряется днями или неделями. Эту иерархию планирования, от долгосрочного до краткосрочного, мы рассмотрим в следующем разделе. 

СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ И КОНТРОЛЯ ПРОИЗВОДСТВА 

Система планирования и контроля производства (MPC)состоит из пяти основных уровней: 

Стратегический бизнес-план; 

План производства (план продаж и операций); 

Главный календарный план производства; 

План потребности в ресурсах; 

Закупки и контроль над производственной деятельностью. 

У каждого уровня своя задача, продолжительность и уровень детализации. По мере продвижения от стратегического планирования к контролю над производственной деятельностью задача меняется от определения общего направления до конкретного подробного планирования, продолжительность уменьшается с лет до дней, а уровень детализации увеличивается с общих категорий до отдельных конвейеров и единиц оборудования. 

Поскольку у каждого уровня своя продолжительность во времени и свои задачи, различаются и следующие аспекты: 

Цель плана; 

Горизонт планирования – промежуток времени от текущего момента до того или иного дня в будущем, на который рассчитан план; 

Уровень детализации – детализация необходимых для выпол-нения плана изделий; 

Цикл планирования – периодичность пересмотра плана. 

На каждом уровне необходимо ответить на три вопроса: 

1. Каковы приоритеты –что требуется произвести, в каком количестве и когда? 

2. Какие производственные мощности имеется в нашем распоряжении – какие у нас есть ресурсы?? 

3. Как можно урегулировать несоответствия между приоритетами и производительностью? 

Рисунок 2. 2 иллюстрирует иерархию планирования. Первыечетыре уровня – это уровни планирования. . Результатом планов является инициирование закупки или изготовления того, что необходимо. 

Последний уровень – это осуществление планов посредством конт-роля производственной деятельности и закупок. 



Рисунок 2.2 Система производственного планирования и контроля. 

В следующих разделах мы рассмотрим цель, горизонт, уровень детализации и цикл на каждом уровне планирования. 

Стратегический бизнес-план 

Стратегический бизнес-план – это изложение главных целей и задач, которые компания предполагает выполнить в срок от двух до десяти лет или дольше. Это формулировка общего направления деятельности фирмы, описывающая вид бизнеса, которым фирма хочет заниматься в будущем, – предметно-производственную специализацию, рынки и т. д. План дает общее представление о том, как компания намеревается добиваться этих целей. Он основан на долгосрочных прогнозах, и в его разработке принимают участие маркетинговый, финансовый, производственный и технический отдел. В свою очередь, этот план определяет направление и обеспечивает координацию маркетингового, производственного, финансового и технического планов. 

Специалисты по маркетингу анализируют рынок и принимают решения относительно действий фирмы в сложившейся ситуации: определяют рынки, на которых будет вестись работа, продукцию, которая будет поставляться, необходимый уровень обслуживания клиентов, ценовую политику, стратегию продвижения и т. д. 

Финансовый отдел решает, из каких источников получать и как использовать имеющиеся у фирмы средства, движение денежной наличности, прибыль, прибыль на инвестированный капитал, а также бюджетные средства. 

Производство должно удовлетворять рыночный спрос. Для этого оно как можно более эффективно использует агрегаты, механизмы, оборудование, труд и материалы. 

Технический отдел отвечает за исследования, разработку и проектирование новой продукции и совершенствование существующей. 

Технические специалисты тесно взаимодействуют с отделами маркетинга и производства для разработки конструкции изделий, которые будут хорошо продаваться на рынке, и изготовление которых потребует при этом минимальных затрат. 

Разработка стратегического бизнес-плана входит в обязанности руководства предприятия. На основе полученной от отделов маркетинга, финансов и производства информации стратегический бизнес-план определяет общую схему, в соответствии с которой ставятся цели и задачи дальнейшего планирования в маркетинговом, финансовом, техническом и производственном отделах. Каждый отдел разрабатывает свой план выполнения поставленных стратегическим бизнес-планом задач . Эти планы согласовываются между собой, а также со стратегическим бизнес-планом. Это соотношение проиллюстрировано на рис. 2. 3. 

Уровень детализации стратегического бизнес-плана невысок. Этот план затрагивает общие требования рынка и производства, – например, рынок в целом по основным группам продукции, – а не продажи отдельных изделий. Зачастую он содержит показатели в долларах, а не в единицах. 

Стратегические бизнес-планы обычно пересматриваются раз в полгода или раз в год. 

Производственный план 

Основываясь на задачах, поставленных в стратегическом бизнесплане, руководство производственного отдела принимает решения по следующим вопросам: 

Количество изделий в каждой группе, которое требуется произвести в каждый период времени; 

Желательный уровень материально-производственных запасов; 

Оборудование, трудовые ресурсы и материалы, необходимые в каждый период времени; 

Наличие необходимых ресурсов. 

Уровень детализации невысок. Например, если компания производит различные модели детских двухколесных, трехколесных велосипедов и самокатов, и у каждой модели есть множество опций, то производственный план будет отражать основные группы, или семейства, продукции:двухколесные велосипеды, трехколесные велосипеды, самокаты. 

Специалисты должны разработать производственный план, который удовлетворил бы рыночный спрос, не предполагая при этом выхода за рамки имеющихся в распоряжении компании ресурсов. 



Рисунок 2.3 Бизнес-план. 

Для этого потребуется определить, какие ресурсы необходимы для удовлетворения спроса на рынке, сравнить их с имеющимися ресурсами и разработать план, согласовывающий одно с другим. 

Этот процесс определения необходимых ресурсов и сравнения их с имеющимися осуществляется на каждом уровне планирования и представляет собой задачу управления производительностью. Для эффективного планирования необходим баланс между приоритетами и производительностью. 

Наряду с маркетинговым и финансовым планом, производственный план затрагивает осуществление стратегического бизнес-плана. 

Горизонт планирования составляет обычно от шести до 18 месяцев, а план пересматривается раз в месяц или квартал. 

Главный календарный план производства 

Главный календарный план производства (MPS)– это план производства отдельных конечных изделий. В нем осуществляется разбивка производственного плана, отражающая количество конечных изделий каждого вида, которое требуется произвести в каждый период времени. Например, в этом плане может быть указано, что каждую неделю необходимо производить 200 самокатов модели А23. В качестве исходной информации для разработки MPS используется производственный план, прогнозы по отдельным конечным изделиям, заказы на закупку, сведения о материально-производственных запасах и существующей производительности. 

Уровень детализации MPS выше аналогичного показателя производственного плана. В то время как производственный план базируется на семействах изделий (трехколесные велосипеды), главный календарный план производства разрабатывается по отдельным конечным изделиям (например, по каждой модели трехколесных велосипедов). Горизонт планирования может быть от трех до 18 месяцев, но прежде всего он зависит от продолжительности процессов закупки или непосредственно производства. Мы поговорим об этом в главе 3, в разделе, посвященном генеральному календарному планированию производства. Термин генеральное календарное планирование относится к процессу разработки главного графика производства. 

Термин главный график производства обозначает конечный результат этого процесса. Обычно планы пересматриваются и изменяются еженедельно или ежемесячно. 

План потребности в ресурсах 

План потребности в ресурсах (MRP)*– это план производства и закупки компонентов, которые используются при изготовлении предусмотренных главным календарным планом производства изделий. 

В нем указаны необходимые количества и сроки предполагаемого изготовления или использования их в производстве. Отделы закупок и контроля производственной деятельности используют MRP для принятия решений об инициировании закупок или изготовлении конкретной номенклатуры изделий. 

Уровень детализации высок. План потребности в ресурсах указывает, когда потребуется сырье, материалы и комплектующие для производства каждого конечного изделия. 

Горизонт планирования должен быть не менее суммарной длительности процессов закупки и производства. Как и в случае с главным календарным планом производства, он составляет от трех до 18 месяцев. 

Закупки и контроль над производственной деятельностью 



Рисунок 2.4 Соотношение уровня детализации и горизонта планирования. 

Закупки и контроль над производственной деятельностью (PAC)представляют собой фазу внедрения и контроля системы производственного планирования и контроля. Процесс закупок отвечает за организацию и контроль поступления сырья, материалов и комплектующих на предприятие. Контроль над производственной деятельностью – это планирование последовательности технологических операций на предприятии и контроль над ней. 

Горизонт планирования очень короткий, приблизительно от дня до месяца. Уровень детализации высокий, поскольку речь идет о конкретных сборочных конвейерах, оборудовании и заказах. Планы пересматриваются и изменяются ежедневно. 

На рис. 2. 4 отображено соотношение между различными средствами планирования, горизонтами планирования и уровнями детализации. 

В последующих главах мы более подробно рассмотрим уровни, о которых шла речь в предыдущих разделах. Настоящая глава посвящена производственному планированию. Далее мы поговорим о генеральном календарном планировании, планировании потребности в ресурсах и контроле над производственной деятельностью. 

Управление производительностью 

На каждом уровне системы планирования и контроля производства необходимо проверять соответствие приоритетного плана имеющимся в наличии ресурсам и производительности производственных мощностей. В главе 5 управление производительностью описано подробнее. Пока достаточно понять, что основной процесс управления производством и ресурсами предприятия включает в себя расчет производительности, необходимой для производства в соответствии с приоритетным планом, и нахождение методов достижения такой производительности. Без этого не может быть эффективного, пригодного для работы производственного плана. Если в нужный момент необходимой производительности достичь не удается, план требуется изменить. 

Определение нужной производительности, сравнение ее с имеющейся производительностью и внесение поправок (или изменение планов)должно осуществляться на все уровнях системы планирования и контроля производства. 

Раз в несколько лет механизмы, оборудование и агрегаты могут вводиться в действие или прекращать работу. Однако в периоды, рассматриваемые на этапах от производственного планирования до контроля над производственной деятельностью, изменения такого рода вносить нельзя. В эти промежутки времени можно изменять количество смен, порядок сверхурочной работы, передача субподряда на работу и так далее. 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОДАЖ И ОПЕРАЦИЙ (SOP) 

Стратегический бизнес-план объединяет планы всех подразделений организации и обновляется, как правило, ежегодно. Однако эти планы следует время от времени корректировать с учетом свежих прогнозов и последних изменений рыночной и экономической ситуации. Планирование продаж и операций (SOP)– это процесс, , предназначенный для постоянного пересмотра стратегического бизнесплана и координации планов различных подразделений. SOP – это кросс-функциональный бизнес-план, охватывающий продажи и маркетинг, разработку продукции, операции и управление предприятием. Операции представляют предложение, а маркетинг – спрос. . SOP – это форум, , на котором разрабатывается производственный план. 

Стратегический бизнес-план обновляется ежегодно, а планирование продаж и операций – это динамический процесс, в ходе которого планы компании корректируются регулярно, обычно не реже, чем раз в месяц. Процесс начинается в отделах продаж и маркетинга, который сравнивают фактический спрос с планом продаж, оценивают потенциал рынка и прогнозируют дальнейший спрос. Затем скорректированный маркетинговый план передается в производственный, технический и финансовый отдел, которые вносят в свои планы поправки в соответствии с пересмотренным маркетинговым планом. Если эти подразделения решат, что не смогут обеспечить выполнение нового маркетингового плана, его требуется изменить. 

Таким образом, в течение всего года постоянно пересматривается стратегический бизнес-план и обеспечивается согласованность действий различных подразделений. На рис. 2. 5 изображено соотношение между стратегическим бизнес-планом и планом продаж и операций. 

Планирование продаж и операций рассчитано на среднюю продолжительность и включает в себя маркетинговый, производственный, технический и финансовый план. У планирования продаж и операций есть ряд преимуществ: 

Оно служит средством корректировки стратегического бизнес-плана с учетом изменения условий. 

Оно служит средством управления изменениями. Вместо того чтобы реагировать на изменения на рынке или в экономике после того, как они произойдут, руководители при помощи SOP изучают экономическую ситуацию не реже, чем раз в месяц, и оказываются в более выгодном положении, так как планируют перемены. 

Планирование гарантирует, что планы различных подразделений реалистичны, согласованы и соответствуют бизнес-плану. 

Оно позволяет разработать реалистичный план для достижения целей компании. 

Оно позволяет более эффективно управлять производством, материально-производственными запасами и финансированием. 

ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕСУРСОВ (MRP II) 

В связи с тем, что потребуется большой объем данных и множество расчетов, система планирования и контроля производства, вероятно, должна быть компьютеризирована. Если не использовать компьютер, то придется тратить слишком много времени и сил на расчеты вручную, и эффективность работы компании будет поставлена под угрозу. Вместо тогочтобы составлять календарный план потребностей на всех этапах системы планирования, компания, возможно, будет вынуждена продлить сроки выполнения и создать материально-производственные запасы, чтобы компенсировать отсутствие возможности быстро запланировать, что и когда потребуется. 



Рисунок 2.5 Планирование продаж и операций. 

Предполагается, что это должна быть полностью интегрированная система планирования и контроля, действующая в направлении сверху вниз с поступающей снизу вверх обратной связью. Стратегическое бизнес-планирование интегрирует планы и действия маркетингового, финансового и производственного отделов для разработки предназначенных для достижения общих целей компании планов. 

В свою очередь, генеральное календарное планирование производства, планирование потребности в ресурсах, контроль над производственной деятельностью и закупки направлены на достижение целей производственного плана и стратегического бизнес-плана и, в конечном счете, компании. Если из-за проблем с производительностью возникает необходимость скорректировать приоритетный план на каком-либо уровне планирования, внесенные изменение должны отражаться на вышеупомянутых уровнях. Таким образом, везде в системе должна осуществляться обратная связь. 

Стратегический бизнес-план объединяет планы маркетингового, финансового и производственного подразделений. Отдел маркетинга должен признать свои планы реалистичными и выполнимыми. 

Отдел финансов должен согласиться с тем, что планы привлекательны с финансовой точки зрения, а производство должно подтвердить способность удовлетворить соответствующий спрос. Как мы уже сказали, система производственного планирования и контроля определяет генеральную стратегию для всех подразделений компании. Эта полностью интегрированная система планирования и контроля называется системой планирования производственных ресурсов, или MRP II . Понятие “MRP II” используется для обозначения отличия «плана производственных ресурсов » ((MRP II)от «плана потребности в ресурсах » ((MRP). MRP II обеспечивает координацию маркетинга и производства. 

Маркетинговый, финансовый и производственный отдел согласовывают общий, пригодный для работы план, выраженный в производственном плане. Отделы маркетинга и производства должны еженедельно и ежедневно взаимодействовать с целью корректировки плана с учетом происходящих изменений. Может возникнуть необходимость изменить размер заказа, отменить заказ или утвердить подходящую дату поставки. Изменения такого рода осуществляются в рамках генерального календарного плана производства. Менеджеры отделов маркетинга и производства могут вносить изменения в генеральные календарные планы производства с учетом изменений прогнозируемого спроса. Руководство предприятия может изменять производственный план в соответствии с общими переменами спроса или положения с ресурсами. Однако все сотрудники работают в рамках системы MRP II. Она служит механизмом координации работы маркетингового, финансового, производственного и иных подразделений компании. MRP II представляет собой метод эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия. 

Система MRP II схематически изображена на рис. 2. 6. Обратите внимание на существующие циклы обратной связи. 



Рисунок 2.6 Планирование производственных ресурсов (MRP II). 

ПЛАНИРОВАНИЕ РЕСУРСОВ ПРЕДПРИЯТИЯ (ERP) 

Система ERP аналогична системе MRP II, но она не ограничивается производством. В расчет принимается все предприятие в целом. В девятом издании «Словаря APICS » Американской Ассоциации Конт-роля над Производством и Материально-производственными Запасами (APICS)дается следующее определение ERP:предназначенная для ведения отчетности информационная система идентификации и планирования предприятия – глобальных ресурсов, , необходимых для производства, транспортировки и составления отчетов по заказам клиентов. Для полноценной эксплуатации должны быть предусмотрены приложения для планирования, календарного планирования, калькуляции себестоимости и так далее на всех уровнях организации, в рабочих центрах, отделениях, подразделениях и всех их вместе. 

Важно отметить, что ERP охватывает компанию целиком, а MRP II относится к производству. 

РАЗРАБОТКА ПЛАНА ПРОИЗВОДСТВА 

Мы вкратце рассмотрели цель, горизонт планирования и уровень детализации производственного плана. В этом разделе поговорим подробнее о разработке планов производства. 

Основываясь на маркетинговом плане и сведениях об имеющихся ресурсах, производственный план устанавливает ограничения или уровни производственной деятельности на тот или иной момент в будущем. Он интегрирует возможности и производительность предприятия с маркетинговым и финансовым планами для достижения общих целей компании в бизнесе. 

Производственный план устанавливает общие уровни производства и материально-производственных запасов на соответствующий горизонту планирования срок. Первоочередная цель заключается в том, чтобы определить нормы производства, которые позволят выполнить поставленные в стратегическом бизнес-плане задачи. К ним относятся уровни материально-производственных запасов, портфель заказов (невыполненные заказы клиентов), рыночный спрос, обслуживание клиентов, недорогая эксплуатация оборудования, трудовые отношения и так далее. План должен охватывать достаточно продолжительный период, чтобы предусмотреть, какие трудовые ресурсы, оборудование, производственные мощности и материалы потребуются для его выполнения. Обычно этот период составляет от 6 до 18 месяцев и разбивается по месяцам, а иногда по неделям. 

В процессе планирования на этом уровне не учитываются такие детали, как отдельные изделия, цвета, фасоны или опции. Так как рассматривается длительный промежуток времени, и с уверенностью прогнозировать спрос на такой срок невозможно, подобная детализация была бы неточной и бесполезной, а разработка плана обходилась бы слишком дорого. Для планирования требуется лишь общая единица продукции или несколько групп изделий. 

Определение групп изделий 

Фирмы, которые производят один вид продукции или ряд аналогичных изделий, могут измерять объем продукции непосредственно как количество произведенных ими единиц. Например, пивоваренный завод может использовать в качестве общего знаменателя кеги пива. 

Однако многие компании производят несколько разных видов изделий, и им может быть сложно или невозможно найти общий знаменатель для измерения совокупного объема продукции. В этом случае требуется ввести группы изделий. В то время как специалисты по маркетингу, естественно, рассматривают продукцию с точки зрения клиента, основываясь на ее функциональности и применении, производственный отдел подразделяет изделия в зависимости от процессов. Таким образом, фирма должна определить группы изделий на основе сходства производственных процессов. 

Производственный отдел должен обеспечить достаточную производительность для изготовления необходимых изделий. Его в большей степени касается спрос на конкретные виды требуемых для производства продукции ресурсов производительности, чем спрос на саму продукцию. 

Производительность – это способность производить товары и услуги. Этот термин обозначает наличие необходимых для удовлетворения спроса ресурсов. На отрезке времени, к которому относится производственный план, производительность может выражаться как имеющееся в наличии время, или иногда как количество единиц продукции, которое можно произвести за это время, или долларов, которые можно получить. Спрос на товары требуется преобразовать в спрос на производительность. На уровне производственного планирования, где требуется малая детализация, для этого необходимо группы, или семейства изделий на основе сходства производственных процессов . Например, для производства нескольких моделей калькуляторов могут быть нужны одни и те же процессы и та же производительность независимо от различий между моделями. Эти калькуляторы будут относиться к одному семейству изделий. 

На отрезке времени, к которому относится производственный план, внести крупные изменения в производительность обычно нельзя. В этот период невозможно или очень сложно внести дополнения или вывести из эксплуатации компоненты цехов и оборудования. Тем не менее, кое-что изменить можно, и в обязанности руководства отдела производства входит определение и оценка таких возможностей. Обычно допустимы следующие изменения: 

Можно нанимать и увольнять сотрудников, вводить сверхурочную работу и сокращенный рабочий день, увеличивать или сокращать количество смен. 

В период спада деловой активности можно создавать материально-производственные запасы, а при повышенном спросе продавать или использовать их. 

Можно передавать работу субподрядчикам или арендовать дополнительное оборудование. С каждым вариантом связаны свои преимущества и расходы. Руководители отдела производства должны найти наиболее дешевый вариант, который соответствовал бы целям и задачам бизнеса. Базовые стратегии Итак, проблема производственного планирования обладает, как правило, следующими характеристиками: 

Применяется горизонт планирования 12 месяцев с периодическим обновлением, например, ежемесячно или ежеквартально. 

Производственный спрос состоит из одного или нескольких семейств продукции или общих единиц. 

Наблюдаются флуктуации или сезонные изменения спроса 

В предусмотренный горизонтом планирования период цеха и оборудование не меняются. 

Перед руководством стоят различные задачи, например, сохранение малого объема материально-производственных запасов, эффективная эксплуатация производственных мощностей, высокий уровень обслуживания клиентов и хорошие трудовые взаимоотношения. 

Допустим, прогнозируемый спрос на некоторую группу изделий отображен на рис. 2. 7. Обратите внимание на то, что спрос является сезонным. 

При разработке плана производства можно использовать три базовые стратегии: 

1. Стратегия преследования; 

2. Равномерное производство; 

3. Субподряд. Стратегия преследования (удовлетворения спроса). Под стратегией преследования понимается производство объема, необходимого в данный момент. Уровень материально-производственных запасов остается одинаковым, а объем производства изменяется в соответствии с уровнем спроса. Эта стратегия отображена на рис. 2. 8. 



Рисунок 2.7 Гипотетическая кривая спроса. 



Рисунок 2.8 Стратегия удовлетворения спроса. 

Предприятие производит объем продукции, которого как раз достаточно для удовлетворения спроса в данный момент времени. В некоторых отраслях возможно использовать только эту стратегию. Например, фермеры должны производить продукцию в период, когда возможно ее выращивание. Почтовые отделения должны обрабатывать письма в напряженный период перед Рождеством и во время затишья. В ресторанах обязаны подавать блюда, когда посетители их заказывают. Такие предприятия не могут делать запасы и накапливать продукцию, они должны быть в состоянии удовлетворять спрос тогда, когда он возникает. 

В этих случаях компании должны обладать достаточной производительностью, чтобы иметь возможность удовлетворить пиковый спрос. Фермерам необходимо иметь достаточное количество механизмов и оборудования, чтобы собрать урожай летом, хотя зимой это оборудование будет бездействовать. Компании вынуждены нанимать и обучать сотрудников для работы в периоды максимальной нагрузки, а по истечении этого срока увольнять их. Иногда приходится вводить дополнительные смены и работу в сверхурочное время. Все эти изменения повышают себестоимость. 

Преимущество стратегии преследования заключается в том, что объем материально-производственных запасов может быть минимальным. Товар производится, когда на него появляется спрос, и не накапливается. Таким образом, удается избежать связанных с хранением материально-производственных запасов расходов. Такие расходы могут быть довольно высокими, как показано в посвященной основам материально-производственных запасов главе 9. 



Рисунок 2.9 Стратегия равномерного производства. 

Равномерное производство. При равномерном производстве постоянно производится объем продукции, равный среднему спросу. Это соотношение отображено на рис. 2. 9. Предприятия рассчитывают общий спрос на охватываемый планом период времени и в среднем производят достаточный объем для удовлетворения этого спроса. Иногда спрос оказывается меньше произведенного объема, в этом случае накапливаются материально-производственные запасы. В другие периоды спрос превышает объем производства, тогда материально-производственные запасы используются. 

Преимущество стратегии равномерного производства заключается в том, что эксплуатация осуществляется на постоянном уровне, и это позволяет избежать расходов на изменение уровня производства. 

Предприятию не приходится сохранять избыточные ресурсы производительности для удовлетворения пикового спроса. Не возникает необходимости нанимать и обучать работников, а затем в периоды затишья увольнять их. Имеется возможность сформировать устойчивый трудовой коллектив. Недостаток заключается в накоплении материально-производственных запасов в периоды снижения спроса. 

Хранение этих материально-производственных запасов требует денежных затрат. 

Равномерное производство означает, что предприятие использует производственные мощности в одном и том же темпе и в каждый рабочий день производит одинаковый объем продукции. Объем продукции, произведенной за месяц (а иногда и за неделю), будет варьироваться, поскольку в разных месяцах разное количество рабочих дней. 

ПРИМЕР 

Компания хочет произвести 10 000 единиц изделия за следующие три месяца с равномерной скоростью. В первом месяце 20 рабочих дней, во втором – 21 рабочий день, а в третьем – 12 рабочих дней по причине ежегодного закрытия предприятия. Какое количество компания должна производить в среднем за день для равномерного производства? 

Ответ 

Суммарный объем производства – 10 000 единиц 

Общее количество рабочих дней =20 +21 +12 =53 дня 

Средний дневной объем производства =10 000 /53 =188, 7 единиц 



Рисунок 2.10 Субподряд. 

Для некоторых видов изделий, спрос на которые в разные сезоны сильно различается, например, для елочных украшений, потребуется та или иная форма равномерного производства.Расходы на содержание бездействующих производственных ресурсов, на наем, обучение и увольнение сотрудников при использовании стратегии преследования будут чрезмерными. 

Субподряд.Как стратегия вчистом виде, субподряд означает постоянное производство на уровне минимального спроса и оформление субподряда для удовлетворения более высокого спроса.Субподряд может означать закупку недостающего объема продукции или отклонение дополнительного спроса.В последнем случае можно повысить цены, когда спрос повышается, или увеличить продолжительность выполнения заказов.Эта стратегия отображена на рис.2.10. 

Основным преимуществом этой стратегии является себестоимость. 

Отсутствуют связанные с содержанием дополнительных производственных ресурсов расходы и, так как производство осуществляется равномерно, нет затрат на изменение объема производства.Главный недостаток заключается в том, что цена закупки (стоимость изделия, закупки, транспортировки и проверки)может оказаться выше себестоимости изделия при производстве на предприятии. 

Предприятия редко производят все необходимое сами или, напротив, закупают все, что им требуется.Решение о том, какие изделия покупать, а какие производить самостоятельно, зависит, в основном, от себестоимости, но есть и несколько других факторов, которые можно принять во внимание. 

Фирма может принять решение в пользу производства, чтобы сохранить конфиденциальность процессов внутри предприятия, гарантировать уровень качества, обеспечить занятость сотрудников. 

Можно осуществлять закупки у поставщика, который специализируется на проектировании и изготовлении тех или иных компонентов, для тогочтобы дать предприятию возможность сосредоточиться на своей области специализации, или для тогочтобы иметь возможность предложить принятые и конкурентоспособные цены. 

В отношении многих изделий, таких как гайки и болты или компоненты, которых предприятие обычно не производит, решение очевидно.Относительно других изделий, входящих в область специализации компании, потребуется решить, следует ли выдавать субподряд. 

Гибридная стратегия. Три стратегии, о которых говорилось выше, представляют собой вариантычистых стратегий.Каждая из них предусматривает свои расходы: оборудование, наем/увольнение, сверхурочная работа, материально-производственные запасы и выдача субподряда.Фактически же компания может использовать множество гибридных гибридных гибридных гибридных гибридных , или комбинированных, стратегий.У каждой из них свой комплект характеристик себестоимости.В обязанности руководства производственного отдела входит нахождение сочетания стратегий, которое сведет к минимуму общую сумму расходов, обеспечит при этом необходимый уровень обслуживания и выполнение задач финансового и маркетингового планов. 



Рисунок 2.11 Гибридная стратегия. 

Один из возможных гибридных планов отображен на рис.2.11. 

Спрос в определенной степени удовлетворен, производство отчасти равномерно, и в пиковый период оформляются некоторые субподряды.Этот план – лишь один из многочисленных вариантов, которые можно разработать. 

Разработка плана производства запасов 

В ситуации, когда продукция производится с целью пополнения складских запасов, изделия изготавливаются и из них создаются материально-производственные запасы до получения заказа от клиента.Продаются и поставляются те товары, которые составляют материально-производственные запасы.Примерами таких изделий являются готовая одежда, замороженные продукты и велосипеды. 

Обычно фирмы производят запасы, когда: 

Спрос достаточно постоянен и предсказуем; 

Изделия варьируются незначительно; 

Рынок требует поставки в гораздо более короткие сроки, чем срок производства продукции; 

У изделий длительный срок хранения. Для разработки плана производства требуется следующая информация: 

Прогноз спроса на охваченный периодом планирования срок; 

Данные об объеме материально-производственных запасов на начало периода планирования; 

Данные о необходимых объемах материально-производственные запасов на конец периода планирования; 

Сведения о текущих отказах клиентов от заказов и о заказах с просроченной оплатой заказах клиентов.Т.е.о заказах, решение об отгрузке которых задерживается; 

Цель разработки производственного плана заключается в том, чтобы свести к минимуму расходы на хранение материально-производственных запасов, на изменение уровня производства, а также вероятность отсутствия нужной продукции на складе (отсутствия возможности в нужный срок осуществить поставку нужного товара клиенту). 

В настоящем разделе мы разработаем план равномерного производства и план стратегии преследования. 

План равномерного производства.Рассмотрим общую процедуру разработки плана для равномерного производства. 

1.Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на период горизонта планирования. 

2.Установите начальный объем материально-производственных запасов и необходимый конечный объем. 

3.Рассчитайте суммарный объем продукции, которую требуется произвести, по формуле: 

Суммарный объем продукции =суммарный прогноз +задолженные заказы +конечный объем материально-производственных запасов – начальный объем материально-производственных запасов 

4.Рассчитайте объем продукции, которую требуется производить в каждый период, для этого разделите суммарный объем продукции на количество периодов. 

5.Рассчитайте конечный объем материально-производственных запасов в каждый период. 

ПРИМЕР 

Компания Amalgamated Fish Sinkers производит грузила для удочек и хочет разработать производственный план по этому виду продукции. 

Ожидаемый начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и к концу планового периода компания хочет сократить этот объем до 80 наборов.Количество рабочих дней в каждом периоде одинаково.Отказов и неоплаченных заказов нет. 

Прогнозируемый спрос на грузила указан в таблице: 

Период 

1 

2 

3 

4 

5 

Итого 

Прогноз (наборы) 

110 

120 

130 

120 

120 

600


a.Какой объем продукции следует производить в каждый период? 
b.Каков конечный объем материально-производственных запасов в каждый период? 
c.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $5 за набор в каждый период на основании конечного объема материально-производственных запасов, какой будет общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов? 
d.Какой будет общая сумма затрат по плану? 

Ответ 
a.Необходимый суммарный объем произведенной продукции = 600 +80 – 100 ==580 наборов 

Объем произведенной продукции в каждый период =580/5 =116 наборов 
b.Конечный объем материально-производственных запасов = начальный объем материально-производственных запасов + объем произведенной продукции – спрос 

Конечный объем материально-производственных запасов после первого периода =100 +116 – 110 ==106 наборов 

Точно так же рассчитывается конечный объем материально-производственных запасов в каждый период, как показано на рис.2.12. 

Конечный объем материально-производственных запасов в период 1 является начальным объемом материально-производственных запасов для периода 2: 

Конечный объем материально-производственных запасов (период 2)=106 +116 – 120 ==102 набора 
c.Общая сумма расходов на хранение материально-производственных запасов составит: (106 +102 +88 +84 +80)х $5 =$2300 
d.Поскольку ситуаций отсутствия товара на складе не возникало и уровень производства не менялся, это и будет общая сумма затрат по плану. 



Рисунок 2.12 План равномерного производства:производство запасов. 

Стратегия преследования.Компания Amalgamated Fish Sinkers производит еще одну линейку изделий, которые называются «рыбная кормушка ».К сожалению, это скоропортящийся товар, и фирма не имеет возможности создать материально-производственные запасы, чтобы позднее продать их. Приходится использовать стратегию преследования и производить минимальный объем продукции, который позволит удовлетворить спрос в каждый период.Расходы на хранение материально-производственных запасов минимальны, связанные с отсутствием товара на складе затраты отсутствуют.Однако возникают расходы в связи с изменением уровня производства. 

Рассмотрим приведенный выше пример, предположив, что изменение уровня производства на один набор обходится в $20.Например, переход с производства 50 наборов к производству 60 наборов будет стоить (60 – 50))х $20 =$200 

Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 наборов, и компания хочет сократить его в первый период до 80 наборов. В этом случае необходимый объем производства в первый период составляет: 110 – ((100 – 80))=90 наборов 

Допустим, объем производства в период, предшествующий периоду 1, составил 100 наборов.На рис.2.13 отображены изменения уровня производства и конечного объема материально-производственных запасов. 

Расходы по плану составят: 

Расходы на изменение уровня производства =60 х $20 =$1200 

Расходы на хранение материально-производственных запасов = 80 наборов х 5 периодов х $5 =$2000 

Общая сумма расходов по плану =$1200 +$2000 =$3200 

Разработка плана производства под заказ 

При производстве под заказ производитель ждет поступления заказа от клиента, и лишь затем приступает к изготовлению продукции. 

Примеры таких изделий – одежда по индивидуальному заказу, , оборудование и любые другие товары, которые изготавливаются в соответствии со спецификациями клиента.Очень дорогие изделия производятся обычно на заказ.Обычно предприятия работают под заказ, когда: 

Товар производится в соответствии со спецификациями клиента. 

Клиент готов ждать выполнения заказа. 

Изготовление и хранение изделия дорого стоит. 

Предлагается несколько вариантов изделия.



Рисунок 2.13 План обеспечения соответствия спросу:производство запасов. 

Сборка под заказ.Когда существует несколько вариантов изделия, как это бывает, например, в автомобилях, и когда клиент не согласен ждать выполнения заказа, производители изготавливают и хранят в запасе стандартные компоненты.Получив заказ от клиента, производители собирают изделие из имеющихся на складе компонентов в соответствии с заказом.Поскольку компоненты уже готовы, предприятию требуется время лишь на то, чтобы осуществить сборку, преждечем товар будет отгружен клиенту.Примерами товаров, сборка которых выполняется под заказ, являются автомобили и компьютеры.Сборка под заказ – это вариант системы изготовления под заказ. 

Для составления плана производства изделий, которые собираются под заказ, требуется следующая информация: 

Прогноз по периодам на срок горизонта планирования. 

Сведения о начальном портфеле заказов. 

Необходимый конечный портфель заказов.

Портфель заказов. При работе по системе производства под заказ предприятие не хранит запасов готовых изделий.Работа основывается на портфеле невыполненных заказов клиентов.Портфель заказов обычно предполагает поставку в будущем и не содержит отказов и просроченных заказов. Мастерская по изготовлению на заказ деревянных изделий может иметь заказы от клиентов на несколько недель вперед.Это и будет портфель заказов.Новые поступающие от клиентов заказы становятся в очередь, или добавляются к портфелю заказов.Производители предпочитают контролировать портфель заказов, чтобы иметь возможность обеспечить высокий уровень обслуживания клиентов. 

План равномерного производства. Рассмотрим общую процедуру разработки плана равномерного производства: 

1. Рассчитайте суммарный прогнозируемый спрос на срок горизонта планирования. 

2. Определите начальный портфель заказов и требуемый конечный портфель заказов. 

3. Рассчитайте необходимый суммарный объем производства по формуле: 

Суммарный объем производства =суммарный прогноз + начальный портфель заказов – конечный портфель заказов 

4.Рассчитайте требуемый объем производства в каждый период, разделив суммарный объем производства на количество периодов. 

5.Распределите существующий портфель заказов по периоду горизонта планирования по датам завершения выполнения заказов в каждом периоде. 

ПРИМЕР 

Небольшая типография выполняет индивидуальные заказы.Поскольку каждый раз требуется выполнять разную работу, спрос прогнозируется как количествочасов в неделю.Компания ожидает, что в ближайшие пять недель спрос будет составлять 100часов в неделю.Портфель заказов на данный момент составляет 100часов, и по истечении этих пяти недель компания хочет сократить его до 80часов. 

Сколько часов работы в неделю потребуется для сокращения портфеля заказов?Каким будет портфель заказов в конце каждой недели? 

Ответ 

Суммарный объем производства =500 +100 — 80 = 520часов 

Еженедельный объем производства =520/5 = 104 часа 

Портфель заказов на каждую неделю можно рассчитать по формуле: 

Прогнозируемый портфель заказов =старый портфель заказов +прогноз – объем производства 

На 1-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов =100 + 100 – 104 = 96 часов 

На 2-ую неделю: Прогнозируемый портфель заказов = 96 + 100 – 104 = 92 часа 

Получившийся в результате производственный план отображен на рис.2.14. 



Рисунок 2.14 План равномерного производства:производство под заказ. 

Планирование ресурсов 

Завершив разработку предварительного плана производства, необходимо сравнить его с имеющимися в распоряжении компании ресурсами.Этот этап называется планированием потребности в ресурсах, или планированием ресурсов.Необходимо ответить на два вопроса: 

1.Имеются ли у предприятия ресурсы для выполнения плана производства? 

2.Если нет, как можно восполнить недостающие ресурсы? 

Если невозможно достичь производительности, которая позволила бы выполнить план производства, то необходимо изменить план. 

Одно изчасто используемых средств – инвентаризационная опись ресурсов.В ней указано количество важнейших ресурсов (материалов, трудовых ресурсов и список единиц оборудования с указанием производительности), необходимых для производства одной среднестатистической единицы изделий данной группы.На рис.2.15 приведен пример описи ресурсов компании, которая производит три вида составляющих одно семейство изделий – столы, , стулья и табуретки. 

Если в определенный период фирма планирует произвести 500 столов, 300 стульев и 1500 табуреток, она может рассчитать, какое количество дерева и трудовых ресурсов ей для этого потребуется. 

Например, необходимый объем дерева: 

Столы: 500 х 20 = 10000 доска, погонные футов 

Стулья: 300 х 10 = 3000 доска, погонные футов 

Табуретки: 1500 х 5 = 7500 доска, погонные футов 

Суммарный необходимый объем дерева =20500 доска, погонные футов 



Рисунок 2.15 Опись ресурсов. 

Необходимый объем трудовых ресурсов: 

Столы: 500 х 1,31 = 655 стандартных часов 

Стулья: 300 х 0,85 = 255 стандартных часов 

Табуретки: 1500 х 0,55 = 825 стандартных часов 

Суммарный необходимый объем трудовых ресурсов =1735 стандартных часов 

Теперь компания должна сравнить потребность в дереве и трудовых ресурсах с имеющимися в наличии ресурсами.Например, допустим, что имеющиеся обычно в наличии в этот период трудовые ресурсы составляют 1600часов.Приоритетный план требует 1735часов, разница составляет 135часов, или около 8, 4%.Потребуется либо найти дополнительные производственные ресурсы, либо изменить приоритетный план.В нашем примере может существовать возможность организовать работу в сверхурочное время для обеспечения недостающего объема производительности.Если такой возможности нет, необходимо изменить план, чтобы сократить потребность в трудовых ресурсах.Можночастично перенести производство на более ранний срок или отложить отгрузку. 

РЕЗЮМЕ 

Планирование производства – это первый этап системы производ-ственного планирования и контроля.Горизонт планирования составляет обычно один год.Минимальный горизонт планирования зависит от времени осуществления закупки материалов и производства продукции. Уровень детализации невысок. Обычно план разрабатывается для семейств продукции, основанных на сходстве производственных процессов или на общей единице измерения. 

Для разработки производственного плана можно использовать три базовые стратегии: стратегию преследования, равномерного производства и субподряда.У каждой из них есть свои преимущества и недостатки с точки зрения операций и затрат. Руководители производственного отдела должны выбрать оптимальное сочетание этих базовых планов, при котором совокупные затраты будут минимальными, а уровень обслуживания клиентов останется высоким. 

План производства запасов определяет, какой объем продукции следует производить в каждый период для: 

Реализации прогноза; 

Поддержания необходимого уровня материально-производственных запасов.

Хотя необходимо удовлетворять спрос, требуется и уравновешивать расходы на хранение материально-производственных запасов с расходами на изменение уровня производства. 

План производства под заказ определяет объем продукции, который требуется производить в каждый период для: 

Реализации прогноза; 

Поддержания запланированного портфеля заказов.

Когда портфель заказов слишком велик, связанные с ним затраты равны затратам на отклонение заказа.Если клиентам придется слишком долго ждать поставки, они могут решить сделать заказ другой фирме.Как и в случае с планом производства запасов, необходимо удовлетворять спрос, и расходы на изменение уровня производства должны быть уравновешены в плане с расходами, возникающими, когда размер портфеля заказов оказывается больше, чем требуется. 

КЛЮЧЕВЫЕ ТЕРМИНЫ 
Приоритет 
Производительность 
Планирование производственных ресурсов (MRP II) 
Стратегия преследования (обеспечения соответствия спросу) 
Стратегия равномерного производства 
Стратегия субподряда 
Гибридная стратегия 
План равномерного производства 
Портфель заказов 
Опись ресурсов 

ВОПРОСЫ 

1.На какие четыре вопроса должна отвечать эффективная система планирования? 

2.Дайте определение производительности и приоритета.Почему они важны для планирования производства? 

3.Опишите каждый из перечисленных ниже планов, назвав цель, горизонт планирования, уровень детализации и цикл планирования каждого из них: 

Стратегический бизнес-план 

План производства 

Главный график производства 

План потребности в ресурсах 

Контроль производственной деятельности. 

4.Опишите обязанности и вклад маркетингового, производственного, финансового и технического отделов в разработку стратегического бизнес-плана. 

5.Опишите взаимосвязь между производственным планом, главным графиком производства и планом потребности в ресурсах. 

6.В чем разница между стратегическим бизнес-планированием и планированием продаж и операций (SOP)? В чем заключаются основные преимущества SOP? 

7.Что такое MRP с обратной связью? 

8.Что такое MRP II? 

9.Как можно изменить производительность на короткий промежуток времени? 

10.Почему при разработке плана производства необходимо выбрать общую единицу измерения или определить группы изделий? 

11.На основечего следует определять группы (семейства)изделий? 

12.Назовите пять типичных характеристик проблемы производственного планирования. 

13.Опишите каждую из трех базовых стратегий, которые используются для разработки плана производства.Назовите преимущества и недостатки каждой из них. 

14.Что такое гибридная стратегия?Зачем ее используют? 

15.Назовитечетыре условия, в зависимости от которых фирма производит запасы или осуществляет производство под заказ. 

16.Какая информация нужна для разработки плана производства запасов? 

17.Назовите этапы разработки плана производства запасов. 

18.Назовите разницу между производством под заказ и сборкой под заказ. Приведите примеры обоих вариантов. 

19.Какая информация нужна для разработки плана производства под заказ? Чем она отличается от информации, необходимой для разработки плана производства запасов? 

20.Опишите общую процедуру разработки плана равномерного производства при использовании системы производства под заказ. 

21.Что такое опись ресурсов?На каком уровне иерархии планирования она используется? 

ЗАДАЧИ 

2.1.Если начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, спрос – 800 единиц, , а объем производства – 600 единиц, каким будет конечный объем материально-производственных запасов? 

Ответ:300 единиц 

2.2.Компания хочет в равномерном темпе произвести 500 единиц продукции за следующие четыре месяца. В этих месяцах 19, 22, 20 и 21 рабочий день, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день при равномерном производстве? 

Ответ:Средний объем производства в день = 6,1 единицы 

2.3.Компания планирует произвести 20000 единиц продукции в трехмесячный период. В этих месяцах 22, 24 и 19 рабочих дней, соответственно. Какой объем продукции компания должна производить в среднем за день? 

2.4.По условиям задачи 2.2, какой объем продукции компания произведет в каждый из четырех месяцев? 

Ответ: 

1-ый месяц:115, 9 3-ий месяц:122 

2-ой месяц:134, 2 4-ый месяц:128, 1 

2.5.По условиям задачи 2.3, какой объем продукции компания произведет в каждый из трех месяцев? 

2.6.Производственная линия должна выпускать 1000 единиц продукции в месяц. Прогноз продаж приведен в таблице.Рассчитайте прогнозируемый объем материально-производственных запасов в конце периода. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц. Во всех периодах равное количество рабочих дней. 

Ответ:в 1-ый период конечный объем материально-производственных запасов составит 700 единиц. 



2.7.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц. Спрос в каждый период приведен в таблице. Какой объем продукции компания должна производить в каждый период? Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?Во всех периодах равное количество рабочих дней. 



Ответ:Суммарный объем производства = 750 единиц 

Объем производства в каждый период = 125 единиц 

Конечный объем материально-производственных запасов в 1-ый период – 125, , в 5-ый период – 115.. 

2.8.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице.Во всех периодах равное количество рабочих дней.Какой объем продукции компания должна производить в каждый период?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждый период?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана? 



2.9.Компания хочет разработать план равномерного производства. 

Начальный объем материально-производственных запасов равен нулю.Спрос в следующиечетыре периода приведен в таблице. 

a.При каком темпе производства в каждый период объем материально-производственных запасов в конце 4-го периода останется нулевым? 

b.Когда будут возникать задолженности по заказам и в каком объеме? 

c.Какой равномерный темп производства в каждый период позволит избежать возникновения задолженностей по заказам?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в 4-ый период? 



Ответ: a. 9 единиц 

b. 1-ый период, минус 1 

c. 10 единиц, 4 единицы 

2.10.Если расходы на хранение материально-производственных запасов составляют $50 за единицу в каждый период, а отсутствие товара на складе влечет за собой расходы в сумме $500 за единицу, какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9a? Какими будут затраты по плану, разработанному в задаче 2.9c? 

Ответ: Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 a = $650 

Суммарные затраты по плану в задаче 2.9 c = $600 

2.11.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий. Начальный объем материально-производственных запасов составляет 100 единиц, к концу планового периода ожидается увеличение этого объема до 130 единиц.Спрос в каждый период приведен в таблице. Рассчитайте суммарный объем производства, ежедневный объем производства, а также объем производства и материальнопроизводственных запасов в каждом месяце. 



Ответ: Месячный объем производства в мае = 156 единиц 

Конечный объем материально-производственных запасов в мае = 151 единица 

2.12.Компания хочет разработать план равномерного производства для семейства изделий.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 500 единиц, к концу планового периода ожидается сокращение этого объема до 300 единиц.Спрос в каждом месяце приведен в таблице.Какой объем продукции компания должна производить в каждом месяце?Каким будет конечный объем материально-производственных запасов в каждом месяце?По Вашему мнению, существуют ли какие-либо проблемы в связи с выполнением этого плана? 



2.13.В соответствии с трудовым договором компания должна принять на работу достаточно сотрудников, чтобы обеспечить производство 100 единиц продукции в неделю при работе в одну смену или 200 единиц продукции в неделю при работе в две смены.Нанимать дополнительных работников, увольнять кого-либо и организовывать работу в сверхурочное время нельзя.Вчетвертую неделю можно будет поручитьчастично или полностью отработать дополнительную смену работникам другого отдела (до 100 единиц продукции).Во вторую неделю состоится плановая остановка работы предприятия для проведения техобслуживания, в связи счем объем производства сократится вдвое.Разработайте план производства.Начальный объем материально-производственных запасов составляет 200 единиц, необходимый конечный объем – 300 еди-ниц. 



2.14.Если объем начального портфеля заказов составляет 400 единиц, прогнозируемый спрос – 600 единиц, , а объем производства – 800 единиц, , каким будет конечный объем портфеля заказов? 

Ответ:200 единиц 

2.15.Начальный объем портфеля заказов – 800 единиц..Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается сократить объем портфеля заказов до 400 единиц. 



Ответ: Суммарный объем производства = 4200 единиц 

Недельный объем производства = 700 единиц 

Объем портфеля заказов в конце 1-ой недели = 700 единиц 

2.16.Начальный объем портфеля заказов составляет 1000 единиц. 

Прогнозируемый спрос указан в таблице.Рассчитайте недельный объем производства при равномерном производстве, если предполагается увеличить объем портфеля заказов до 1200 единиц. 

2.17.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца.Каждый работник может производить 15 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 9 000 единиц. 

Ответ: Необходимое количество работников = 98 человек 

Объем материально-производственных запасов в конце первого месяца = 12900 единиц 

2.18.Исходя из приведенных в таблице данных, рассчитайте количество работников, которое потребуется для равномерного производства, и итоговый объем материально-производственных запасов в конце месяца. Каждый работник может производить 9 единиц в день, а необходимый конечный объем материально-производственных запасов составляет 800 единиц. 

Почему невозможно достичь запланированного конечного объема материально-производственных запасов? 





© 1998-2009



Дмитрий Рябых