Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы "Юность")

Санкт-Петербургская Академия управления и экономики

Факультет экономики и социального управления



















Курсовая работа

По дисциплине:

Менеджмент в социально – культурной сфере и туризме

на тему: Стили и методы управления организацией сервиса (на примере гостиницы “Юность”)





Выполнил:

студент группы 4-6511/3-3

специальность:

социально-культурный сервис и туризм













г. Санкт - Петербург

2009


Содержание



Введение

Глава 1. Сущность менеджмента персонала

1.1 Роль человеческого фактора и значение управления человеческими ресурсами в индустрии туризма

1.2 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции

1.3 Задачи менеджера по персоналу. Личностные особенности менеджера

Глава 2. Методы и стили руководства

2.1 Авторитарный стиль 

2.2 Демократический стиль

2.3 Попустительский (нейтральный) стиль

2.4 Либеральный стиль

Глава 3. Меры по совершенствованию системы управления персоналом в гостинице "Юность”

3.1 Оценка эффективности управления персоналом в гостинице “Юность”

Заключение

Список литературы

Приложение


Введение



Переход России к рыночной экономики внес принципиальные изменения в производственные отношения. От предприятия, как участника рыночных отношений, требуется повышение эффективности производства, конкурентоспособности продукции и услуг на основе внедрения достижений научно- технического прогресса и максимального использования своих ресурсов, а также на грамотно принятых управленческих решениях.

Расширение в последнем десятилетии применения новейших технологий в индустрии гостеприимства привело к сокращению рабочих мест, которое в свою очередь стало причиной применения альтернативных методов организации труда и увеличению творческого и новаторского подходов в управлении персоналом.

В настоящее время ученые, занимающиеся проблемами управления, все больше внимания уделяют попыткам увязывания проблем планирования финансов и коммерческой деятельности с проблемами управления персоналом, которое включает в себя подбор работников, их подготовку, переподготовку, отношения между работниками и с руководством, отношение к труду, их вознаграждение.

Большинство компаний в индустрии гостеприимства не уделяют должного внимания управлению персоналом, считая персонал вспомогательным компонентом. Люди в гостиничном предприятии являются важнейшим активом и, следовательно, управление персоналом исполняет роль координатора этих активов и является внушительным вкладом в распространение и развитие гостиницы.

Теоретические основы, методы и технологии управления персоналом рассмотрены в работах: Н.И. Кабушкина, Л.Ю. Ляпиной, А.Д. Чудновского, А.Г. Поршнева и других.

Курсовая работа выполнена на основании материалов гостиницы “Юность”: отчет о производственном травматизме за 2005-2006 год, смета затрат на кадровые мероприятия, затраты на предупреждение несчастных случаев, некоторые данные по численности работников.

Целью курсовой работы является: показать значимость современных технологий и методик в эффективном управлении персоналом, оценка эффективности управления персоналом в гостинице “Юность” и разработка мероприятий по повышению уровня безопасности в гостинице “Юность”.

Объектом исследования является гостиница “Юность” ООО “ПО Киришинефтеоргсинтез”.

Предметом исследования является управление персоналом в гостиницы “Юность”. 

В курсовой работе поставлены задачи: изучить методы и стили руководства, изучить содержание кадрового планирования, функции службы управления и задачи менеджера по персоналу, изучить организацию работы с персоналом в гостинице, проанализировать основные направления безопасности гостиницы “Юность”, разработать мероприятия по повышению уровня безопасности и охраны труда гостиницы “Юность”, провести оценку эффективности управления персоналом в гостиничном комплексе “Юность”. 

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения.


Глава 1. Сущность менеджмента персонала



1.1 Роль человеческого фактора и значение управления персонала в индустрии туризма



Рынок туристских услуг развивается с каждым годом все активнее, находя дополнительное нише на мировом рынке услуг. Современное путешествие – это не просто поездка, а целый сервисный комплекс.

Роль туристских услуг в современном мире растет с каждым днем. Важной особенностью турпродукта, отличающей его прежде всего от промышленных товаров является широкое участие людей в производственном процессе. Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на его неоднородность и качество.

Менеджмент персонала – вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия с учетом удовлетворенности работников их трудом.

Для поддержания качества обслуживания многие туристские предприятия разрабатывают стандарты обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций.

Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала. К таким критериям в гостиницах относятся следующие: время ответа на звонок о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения; внешний вид и наличие униформы ; знание иностранного языка и другие. 

В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостинично-туристских услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостиничного бизнеса, также необходима соответствующая психологическая подготовка, владение вопросами межличностного общения. Многое зависит от выбранной системы управления персоналом и личных качеств и опыта менеджера.

Исследование показало, что если человека (клиента) обслужили хорошо, он расскажет об этом пятерым. Если же человек получил отрицательный опыт, он расскажет об этом десятерым. Распространение положительного опыта происходит труднее и несколько отрицательных моментов могут испортить массу положительных.

Весь персонал гостиницы должен выполнять свою работу так, чтобы клиент вернулся из путешествия с чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид, готовность помочь и выполнить любую просьбу клиента формирует общее впечатление от поездки. Персонал должен обслуживать туриста так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиницы – чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Исследования показали, что увеличение постоянных клиентов на 5% может обеспечить возрастание прибыли до 125%.

Индустрия туризма уникальна тем, что персонал составляет часть тур продукта, поэтому главные усилия менеджмента в туризме должны быть направлены на управление персоналом (человеческими ресурсами). Управление человеческими ресурсами по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. 

Оно ориентировано на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей.



1.2 Содержание и задачи кадровой политики. Служба управления персоналом. Структура и функции



Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется через кадровую политику- это главное направление в работе с персоналом, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой. Кадровая политика- основа формирования стратегии управления персоналом.

Назначение кадровой политики - своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития предприятия, ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижения целей.

Поскольку кадровая политика является частью стратегии развития предприятия, то правомерна постановка вопроса о ее выборе. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

		требования производства;

		финансовые возможности предприятия, определяемый или допустимый уровень издержек на управление персоналом;

		количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе;

		ситуация на рынке труда;

		спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

		требования трудового законодательства.

Общие требования к кадровой политике сводятся к следующему:

Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

		Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со стабильностью связаны определенные ожидания работников, с другой- динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменениями тактики предприятия. Стабильными должны быть те ее стороны, которые ориентированы на учет интересов персонала.

Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

Кадровая политика формирует: требования к рабочей силе на стадии ее найма, капиталовложения в персонал, стабилизацию коллектива, характер подготовки новых кадров, переподготовку кадров, движение кадров внутри предприятия.

Таким образом, кадровая политика, направлена на формирование такой системы работы с персоналом, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта.

Кадровая служба предприятия - это совокупность специализированных структурных подразделений, призванных управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики. Кадровая служба должна быть организатором и координатором всей работы с персоналом в гостинице. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики, оплатой труда, медицинским обслуживанием персонала, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Кадровая служба является функционально-вспомогательным подразделением гостиницы. Это связано с тем, что его сотрудники участвуют в создании гостиничной услуги не непосредственно, а косвенно. Как правило, работники кадровой службы выступают в качестве советников руководителей при решении вопросов о приеме на работу и увольнения, назначении на новую должность, направлении на профессиональное обучение, повышении заработной платы и т. п.

По мере ослабления централизованной системы управления стали появляться принципиально новые задачи, связанные с управлением персоналом. Решение этих задач требует совершенно иных навыков и умений, чем те, которые были в прошлом для ведения документации, составления отчетов, организации культурно - массовых мероприятий и хранения трудовых книжек. Именно по этой причине сегодня многие работники кадровой службы, не могут предложить руководству гостиницы пути эффективного решения проблем, связанных с управлением персоналом. Поэтому и появилась новая профессия – “персонал-менеджер”, то есть управляющий персоналом. 

Управляющие персоналом - это группа специалистов-менеджеров, главная цель которых – повышение производственной, творческой отдачи и активности персонала, разработка и реализация программы развития кадров гостиницы.

Современный департамент по управлению персонам в индустрии гостеприимства задействован в четырех сферах взаимоотношения между работниками, вознаграждения, обслуживание работников, информационные системы. Однако это не означает, что департаменты по управлению персоналом всех гостиниц придерживаются всех указанных сфер.

Обычно количество работников в департаменте пропорционально общему количеству работников гостиницы. В зарубежных компаниях на две сотни работников приходится один работник службы управления персоналом. Если исходить из принятого в гостиничном бизнесе правила, что на один гостиничный номер приходится один работник, то в отеле с 600 гостиничными номерами в департаменте управления персоналом должны работать три сотрудника.

В деятельность службы управления персоналом входит решение следующих вопросов:

		подбор и наем персонала;

		подготовка и переподготовка персонала;

		регулирование трудовых отношений;

		кадровое планирование;

		заработная плата и условия труда;

В гостиницах эти функции делятся между двумя или более сотрудниками. Это могут быть специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и заработной плате.

В индустрии гостеприимства эффективность работы зависит от кадрового состава и взаимоотношений между ними. С организационной точки зрения создание эффективного состава персонала зависит от:

		постановки точных целей и задач гостиницы;

		разработки эффективной организационной структуры;

		кадрового планирования, с помощью которого производится подбор кадров и кадровая политика.

Необходимость в хорошо обученных работниках с опытом работы в сфере туризма и большой уровень текучести рабочей силы предопределяют актуальность эффективного планирования кадров. В последнее годы кадровое планирование стало таким же важным делом в процессе управления предприятием, как и планирование других экономических ресурсов, и его надо рассматривать как составную часть стратегического планирования. Кадровое планирование, будучи связанным с общим развитием предприятия, должно учитывать изменения внешних факторов, например, демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также государственного вмешательства в экономику и уровень технологического развития.

Более зримой частью функции управления человеческими ресурсами является подбор персонала. Обычно наем представляет собой процесс приобретения гостиницей профессионалов для разных ее служб, если исходить из того, что наем включает в себя и необходимости гостиницы в кадрах, подбор потенциальных кандидатов и выбор их из числа наиболее подходящих кандидатур.

Процесс подбора кандидатов состоит из нескольких этапов. Первый из них – это анализ предлагаемой работы, который должен описывать общие требования к предлагаемой работе, точные ее задачи и функциональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия.

Продолжением процесса описания предлагаемой работы является детализация признаков и качеств, требуемых от работников для выполнения соответствующей работы, например, внешние данные, темперамент и мобильность, квалификация и навыки, жопы выполнения аналогичных работ.

Далее следует процесс отбора кадров. Существуют разные методы, которые включают испытания, тесты и опросные листы, групповые и индивидуальные упражнения, собеседования и др. Каждое предприятие применяет разные способы по своему усмотрению в зависимости от своих задач, от характера вакантной должности и от количества кандидатов на эту должность.

В индустрии гостеприимства по сравнению с другими видами бизнеса сильнее распространена текучесть кадров. Текучесть высока впервые несколько месяцев после поступления на работу. В гостиничном бизнесе, например, 45% работников покидают новую работу через три месяца после поступления, а 15% - после первого месяца. Этот процесс, который часто называют кризисом введения, дорого обходится для гостиницы и имеет воздействие на моральную атмосферу, на мотивацию персонала и соответственно на удовлетворение потребностей клиентов. Американские ученые Вуде и Макаулей после проведения опроса в шести гостиничных и в шести ресторанных компаниях предложили ряд рекомендаций по устранению текучести кадров:

			определение характера организации

			выявление причин ухода с работы

			опрос персонала с целью определения ожиданий сотрудников от работы

			разработка эффективных процедур найма, собеседования и профессиональной ориентации

			разработка эффективных программ социализации, подготовки, развития карьеры

			разработка схем разделения прибыли

			создание программы по уходу за детьми и услугам помощи пожилым работникам

			сохранение конкурентоспособного размера оплаты труда.

	В современном обществе информационных технологий от служб управления персоналом предприятий индустрии гостеприимства требуется, чтобы они хранили разного рода данные о сотрудниках и потенциальных кандидатах с дальнейшей их систематизацией и оперирования ими. Большинство гостиниц оснащаются компьютерами и программной продукцией к ним, которые позволяют систематично управлять информацией о кадрах. Большую часть из этой информации часто составляют разного рода правила и инструкции, программы по вопросам поощрения работников, их увольнения, вопросы семейного положения и медицинского обслуживания.

	За рубежом в компаниях сферы туризма считают необходимостью содержать персонал, который мог бы выделить часть своего времени на обслуживание работников, для этого проводятся различного рода мероприятия. В зависимости от организации мероприятия (на уровне компании, на региональном или местном уровне) оно выполняется или службой по управлению персоналом, или службой паблик-рилейшнз. Эти мероприятия по сути познавательные и позволяют работникам лучше познать себя.

	Каждый сотрудник во многих организациях индустрии гостеприимства независимо от уровня занимаемой должности получает заработную плату, размер которой зависит от вклада сотрудника. Для поддержания конкурентоспособности в деле добывания наилучших работников, руководители должны высоко ценить труд работников, сравнивать их должности и вознаграждение с аналогичными позициями в конкурирующих предприятиях. В компаниях также вводится система оценки достижений каждого сотрудника, которая представляет собой шкалу, по которой каждый из работников или направляется на повышение квалификации, или остается на своем рабочем месте, или выдвигается на повышение, или увольняется с занимаемой должности.

	При сохранении прежних функций служб управления персоналом особое значение приобретают разработка методов стимулирования участников трудового процесса, новый подход к трудовому потенциалу при выработке общих для организации принципов и правил работы с персоналом.

	В связи с этим с особой остротой стоит вопрос о координации деятельности всех структур организации, проведении единой кадровой политики, подборе менеджеров, способных возглавить самые сложные и ответственные участки работы.

	

	1.3 Задачи менеджера по персоналу. Личностные особенности менеджера

	

	В отличие от других видов ресурсов, человеческие ресурсы характеризуются тем, что результаты их использования носят вероятный характер. Это означает, что зачастую не представляется возможным оценить заранее, какая именно будут отдача от каждого конкретного человека. Подобная непредсказуемость результатов объясняется влиянием на человека огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить следующие: 

			социальные;

			экономические;

			политические;

			психологические.

	Успех управления персоналом обусловлен прежде всего профессионализмом менеджеров по персоналу, а также его личными качествами, в том числе способностью вызывать к себе доверие тех людей с которыми он работает.

	Особенности управления персоналом в разных сферах деятельности проявляются при решении различных задач:

В сфере науки:

		методы отбора персонала;

		планирование карьеры;

		система стимулирования;

		формы контроля;

		оценка результативности труда;

		эффективность использования персонала.

В сфере производства:

		задачи стимулирования работника;

		социальная адаптация и профориентация работника.

В сфере услуг:

		использование специальных методов работы (мотивация, психологическое воздействие) при работе с персоналом.

В сферу формирования кадровой политики особый вклад внес немецкий ученый Хентце.

С его точки зрения, круг задач, которые рассматриваются менеджерами по персоналу, определяется прежде всего с учетом функционального разделения труда в области управления персоналом. 

С позиции функционального разделения труда в области управления персоналом существует перечень блоков, каждый из которых характеризуется выполнением ряда поставленных перед менеджером задач:

		Определение потребности в персонале:

		планирование качественной потребности;

		планирование количественной потребности .

Обеспечение укомплектованности организации персоналом:

			сбор и анализ маркетинговой информации;

			разработка или выбор и использование инструментария удовлетворения потребности в персонале;

			набор, оценка и отбор персонала.

Использование персонала:

		определение содержания труда и оценка его результативности на рабочих местах;

		профориентация (проведение политики разъяснения и развития у работника понимания того, что ждет от него организация и какой труд в ней ценится) и адаптация персонала;

		обеспечение безопасности и благоприятных условий труда;

		организация служебных перемещений персонала (увольнение, повышение, понижение.

Развитие персонала:

		организация повышения квалификации и обучение персонала;

		планирование и развитие карьеры.

Мотивация труда и развитие карьеры:

		разработка структуры оплаты труда и льготы;

		управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения;

		управление конфликтами.

Правовое и информационное обеспечения процесса управления:

		правовое регулирование трудовых взаимоотношений;

		учет и статистика данных, связанных с управлением персоналом. 

На менеджере также лежит ответственность за оценку работы персонала, определения вознаграждения за результаты работы, организацию деятельности и контроль за ее осуществлением, разрешение конфликтных ситуаций и выработку компромиссных решений.

Эффективное руководство предполагает способность свое видение проблем с другими, мотивировать их для достижения поставленных целей, то есть управлять вместе с людьми, а не управлять людьми. Люди хотят, чтобы их лидер не столько и не столько профессионалом, ориентированным исключительно на процесс производства, сколько руководителем с “человеческим лицом”, имеющим соответствующую социально- психологическую подготовку. В его управленческой деятельности на первом плане должна стоять ориентация на человека, что особенно важно для гостиничной индустрии (принадлежащей системе “человек – человек”). Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к постоянным переменам. Понимание ситуации и знание того, как управлять человеческими ресурсами, важнейшие компоненты эффективного руководства. Все это свидетельствует о том, что управленческая работа относится к числу таких видов человеческой деятельности, которые требуют специфических личностных качеств, делающих конкретную личность профессионально пригодной к управленческой деятельности.

Современная теория и практика менеджмента в гостиничном и ресторанном хозяйстве выявила ряд требований, предъявляемых к менеджеру. Такими являются: знания, определенные личные качества, соблюдение этических норм, навыки и организаторские способности.

Знания менеджера. Поскольку менеджер достигает результатов своего труда, воздействуя на других людей, то ему необходимы, прежде всего, знания социальной психологии, современных управленческих подходов и знание особенностей профессии.

Личные качества – нестандартное мышление, решительность и настойчивость в достижении цели, инициативность, умение выполнять обязательства и обещания, высокий уровень эрудиции, твердость характера, справедливость, тактичность, аккуратность, умение расположить к себе, чувство юмора и хорошее здоровье. В гостинице был проведен опрос среди служащих, которым предлагалось отметить наиболее важное требование, предъявляемое к менеджеру. 38% опрошенных считают, что личные качества менеджера наиболее важны для работы с персоналом. 

Этические нормы. Принципом работы менеджера должно стать соблюдение норм деловой этики, включающей следующие правила:

максимизация прибыли не должна достигаться за счет разрушения окружающей среды;

в конкурентной борьбе следует использовать лишь “дозволенные” приемы, то есть соблюдать правила рыночной игры;

справедливое распределение благ;

личный пример соблюдения этических норм в быту и на работе;

		дисциплинированность и моральная устойчивость.

Навыки и организационные способности менеджера. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность организации. На эффективность управления могут влиять:

умение определить темперамент и характер подчиненных;

умение управлять собой;

умение подобрать и оценить работоспособный персонал;

умение видеть и обеспечивать перспективу развития своего коллектива;

изобретательность и инициативность;

способность влиять на окружающих, заряжать их энергией.

Если наблюдается несоответствие качеств менеджера какому-либо из названных требований, то говорят об определенном ограничении (недостатке) возможностей менеджера.

Выявив такие ограничения, можно сосредоточиться на тех факторах, которые препятствуют полной реализации всех личных качеств менеджера. Выделяют следующие потенциальные ограничения в деятельности руководителя.

1. Неумение управлять собой. Те руководители, которые не умеют правильно ‘разряжаться’, бороться с конфликтами и стрессами, эффективно использовать свое время, энергию и навыки, не способны эффективно управлять другими людьми.

2. Размытые личные ценности. Если личные ценности не ясны для себя и окружающих, то они будут восприниматься в искаженном виде. В результате этого эффективность принятия и реализация управленческих решений снизится.

3. Неясные личные цели. Менеджер, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в управленческой деятельности.

4. Заторможенное личное развитие. Для менеджера важна получить признание, а для этого нужно постоянно повышать свое общее развитие. Способность к саморазвитию характеризуется не только постоянной учебой, но умением внедрить в практику полученные знания. Руководители, которые не развивают свои способности, не имеют перспективы.

5. Неумение решать проблемы (принимать решения). Решение проблем никогда не бывает простым делом, но соответствующие навыки могут быть развиты. Менеджер, страдающий таким ограничением, как недостаточность навыка решения проблемы, постоянно позволяет себе оставлять нерешенные вопросы на завтра. В результате накапливается большой круг проблем, которые руководитель решить уже не в состоянии. 

6. Отсутствие творчества в работе. Творческая личность подготовлена к работе в условиях неопределенности. Менеджеры, использующие в своей работе ситуационный подход, способны играть много ролей, своевременно корректировать свои действия в зависимости от сложившейся ситуации. Для достижения стратегических целей организации они могут порвать с традициями, использовать новаторские идеи, идти на оправданный риск. Руководитель, не желающий экспериментировать, рисковать или сохранять творческий подход в работе, неспособен эффективно управлять.

7. Неумение влиять на людей. Ключевую роль в вопросах влияния играет личный фактор. На многих людей производит впечатление властность, манера держаться, невербальные формы влияния (жесты, внешний вид и т. п.

8. Непонимание специфики управленческого труда. Менеджер должен добиваться результатов не личным трудом, а через труд других лиц. До тех пор пока руководители не сконцентрируют свои усилия на управление, высоких результатов не будет.

9. Низкие организаторские способности (не способность руководить). Речь идет о способности менеджера организовать трудовой процесс. Аритмия трудового процесса и неэффективность применяемых методов работы приводят к тому, что люди чувствуют себя неуверенными в завтрашнем дне, не получают удовлетворенности от трудовой деятельности и соответственно работают ниже своих возможностей.

10. Неумение обучать. Каждый руководитель должен заботится о повышении компетентности тех, кем он руководит. Хороший руководитель выступает и в роли учителя. Повышение квалификации, в какой бы форме оно не проводилось – важнейший элемент управленческой деятельности. 

11. Неумение формировать коллектив

Таким образом, рыночная экономика требует от менеджера:

		способности управлять собой;

		разумных личностных ценностей;

		четких личных ценностей;

		постоянного личного роста (развития);

		навыков решения проблем;

		изобретательности и способности к инновациям;

		способности влиять на окружающих;

		способности обучать подчиненных;

		способности формировать и развивать трудовой коллектив.


Глава 2. Методы и стили руководства



Управление персоналом осуществляется с помощью различных методов воздействия на сотрудников.

При решении той или иной задачи различные методы предоставляют систему правил, приемов и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на постановку и реализацию целей.

В практике управления персоналом гостиницы одновременно применяют различные методы и их сочетания. Все методы управления дополняют друг друга, ведь их направленность одно и та же - на людей. Выделяют следующие методы управления: экономические, организационно - административные, социально - психологические.

Экономические методы управления. Отношения управления определяются в первую очередь экономическими отношениями и лежащими в их основе объективными потребностями и интересами людей. Поэтому экономическим методам в управлении отводится центральное место. Основной смысл работы в этом направлении сводится к тому, чтобы поставить руководство и трудовые коллективы в такие условия, при которых они могли бы максимально полно учитывать экономические последствия своей управленческой деятельности.

Организационно-административные методы. Они базируются на прямых директивных указаниях. Основой использования этих методов выступают организационные отношения, составляющие часть механизма управления. Задача организационно- административных методов управления состоит в координации действий подчиненных. Никакие экономические методы не смогут существовать без организационно - административного воздействия, которое обеспечивает четкость, дисциплинированность и порядок в коллективе. Важно определить оптимальное сочетание, рациональное соотношение организационно - административных и экономических методов.

Социально - психологические методы управления. Установлено, что результаты труда во многом зависят от психологических факторов. Умение учитывать эти факторы и с их помощью целенаправленно воздействовать на работников поможет руководителю сформировать коллектив с едиными целями и задачами. Главная цель применения этих методов - формирование в коллективе положительного социально- психологического климата, благодаря чему в значительной мере будут решаться воспитательные, организационные и экономические задачи. 

	Стиль руководства - это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющийся в его отношениях с подчиненными. В основе выделения стилей руководства лежит различное распределение полномочий по принятию решений руководителем и подчиненным. Поиск и использование оптимальных стилей руководства призваны способствовать повышению трудовых достижений и удовлетворенности работников.

	Концепция стилей руководства получила развитие после второй мировой войны. Однако до сих пор ее разработки сталкиваются с рядом нерешенных проблем. Назовем главные из них:

	1. Трудности при определении эффективности стиля руководства. Результаты, которые должны быть достигнуты с помощью определенного стиля, включают многие компоненты их нелегко свести к какой- то одной величине и сопоставить с результатами применения других стилей.

	2. Сложность установления причинно- следственных связей между стилями руководства и эффективностью его использования. Обычно стиль руководства рассматривается как причина достижения определенного следствия- производительности сотрудников. Однако, это не всегда соответствует действительности. Часто именно характер достижений сотрудников (незначительные или высокие достижения) побуждают руководителя к использованию определенного стиля;

	3. Изменчивость ситуации, прежде всего внутри самого предприятия. Стили руководства обнаруживают свою эффективность лишь при определенных условиях, но эти условия не остаются неизменчивыми. Стечением времени и сотрудники, и руководитель могут менять свои ожидания и отношения друг к другу, что может сделать стиль руководства неэффективным, а оценку его использования недостоверной.

	 Несмотря на эти и другие трудности, стили руководства являются важным ориентиром в решении задач повышения эффективности управления персоналом.

	Обычно выделяют три “классических” стиля руководства:

	Авторитарный;

	Демократический;

	Попустительский (нейтральный).

	Либеральный



2.1 Авторитарный стиль



Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как личности. Руководитель сам, без обоснования перед подчиненными, определяет цели, распределяет задания и строго контролирует выполнения. Он убежден, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчиненными. Решения руководителя имеют характер приказов, которые должны беспрекословно выполнятся подчиненными, в противном случае им следует ждать санкций. Сотрудникам предоставляется лишь минимум информации об общем положении дел.

Авторитарный стиль может быть эффективен при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчиненных, а также ориентации их на материальную систему мотивации, и, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

		Высокой ответственности;

		Строго самоконтроля;

		Широкого предвидения;

		Способности принятия решений;

		Хороших организаторских качеств.

При этом предполагается, что подчиненные рассматриваются, как исполнители приказов, так как средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчиненные:

		Признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

		Правильно воспринимали и строго выполняли распоряжения руководителя;

		Отказывались от реализации своих прав.

Авторитарный стиль имеет свой сильные стороны - делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию.

Недостатки авторитарного стиля - ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития персонала, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или перегруженности руководителя. 

При этом стиле руководства мотивация сотрудников существенно ограничивается тем, что руководитель отделяет себя от починенных, дает им мало интересную работу и угрозой наказания порождает у них страх. 


2.2 Демократический стиль



В противоположность авторитарному стилю руководства демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания, распределяет работу. При оценке работников он руководствуется объективными, известными всем критериями, оказывает подчиненным необходимую помощь, стремясь повысить их самостоятельность при решении задач. Такого руководителя отличают самокритичность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчиненными.

При демократическом стиле производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчиненных. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня руководителя и подчиненных, а также преимущественно нематериальную мотивацию сотрудников.

Демократический стиль имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделили девять таких черт:

	1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которой предполагает отказ руководителя от исполнения части своих задач и передачу их членам группы, а также их широкое повседневное сотрудничество.

2. Функциональная дифференциация ролей с учетом компетентности сотрудников. Демократический стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работника.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных и горизонтальных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров и компромиссов. В конфликтных ситуациях демократичный руководитель использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5.Ориентация на людей. Первостепенное внимание руководителя к коллективу позволяет сотрудникам осуществлять влияние на трудовые процессы, что повышает удовлетворенность трудом и пребывания в коллективе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием демократического стиля.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителя. Эта черта имеет особенность, что демократичный руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов сотрудников, которые не ставятся в прямую зависимость от экономической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации и интересов сотрудников и направлен на укрепление их трудовой мотивации.

Эффективность использования демократического стиля зависит от трех факторов: качеств руководителя, характеристик подчиненных и особенностей решаемых задач. 

Руководитель широко информирует не только о том, что необходимо для выполнения заданий, но и об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При демократическом стиле руководитель не прибегает к формальной власти, он пользуется деловым авторитетом, связанным с выполнением им функций эксперта.

Использование демократического стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

		Открытость;

		Доверие к сотрудникам;

		Отказ от личных привилегий;

		Невмешательство в выполнение заданий;

		Контроль по результатам.

При демократическом стиле сотрудники рассматриваются как партнеры, которые могут решать текущие задачи самостоятельно. Для них характерны, как правило, высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта, тяга к творчеству и личностному росту, интерес к работе, высокая значимость мнения о них коллег.

Применение демократического стиля требует от сотрудников:

		Желание брать на себя ответственность;

		Готовности и способности отвечать за свои действия;

		Самоконтроля.

Преимущества демократического стиля состоят прежде всего в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Участие сотрудников в принятии решений повышает их мотивацию, что влечет за собой улучшение трудовых достижений. Этот стиль способствует развитию сотрудников, но его использование может замедлять процесс принятия решений. 



2.3 Попустительский (нейтральный) стиль



Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчиненным, пуская их работу на самотек. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он дает сотрудникам лишь по их просьбе. В коллективе отсутствует всякое структурирование труда, четкое разделение заданий, прав и обязанностей. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок труда, регулирования отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью уклоняется от своей управленческой роли.

При попустительском стиле уровень производительности наиболее низкий, часто этот стиль сопровождается ростом фрустрации и агрессивности сотрудников. Обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформальные лидеры с негативным отношением к целям организации, новые или более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Из-за этого и ряда других подобных моментов попустительский стиль был признан как неприемлемый.

Характерные черты стилей руководства приведены в приложении в таблице 1.



2.4 Либеральный стиль



Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, работникам предоставлены полная самостоятельность и возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить ранее принятое им решение. Либералов отличает безынициативность, неосмысленное исполнение директив вышестоящих органов управления.

Из имеющихся средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. При выполнении управленческих функций он пассивен. Менеджер-либерал боится конфликтов, в основном соглашается с мнением подчиненных. Мягкость в обращении с людьми мешает ему приобрести реальный авторитет, поскольку отдельные сотрудники требуют от него поблажек, которые он и делает, боясь испортить с ними взаимоотношения. Следствием этого может быть панибратство, а «дистанция» такого руководителя со своими подчиненными на работе крайне незначительна. Руководитель либерального стиля не проявляет сколь-нибудь выраженных организаторских способностей, слабо контролирует и регулирует действия подчиненных и, как следствие, его управленческая деятельность не результативна

	
Глава 3. Меры по совершенствованию систем управления персоналом в подразделении гостиницы “Юность”

	

3.1 Оценка эффективности управления персоналом в гостинице “Юность”



Эффективное управление персоналом должно быть направлено на повышение качественного и количественного уровня выполнения работы руководителем или специалистом, что в конечном итоге обеспечит конкурентоспособность гостиницы на рынке труда. Конкурентоспособность в данном случае представляется как совокупность условий, предоставляемых персоналу, и положительно отличающих гостиницу от аналогичных предприятий.

В качестве показателей, оценивающих положение гостиницы на рынке труда, могут быть использованные следующие:

Уровень удовлетворенности работников своей гостиницей:



Кт=Кв/Р*100,

7/35*100=20



Где Кт - коэффициент текучести кадров; Кв- численность уволившихся работников за отчетный период; Р- численность работников. При помощи данного показателя можно ориентировочно определить, насколько удовлетворен спрос, предъявляемый работником к гостинице, то есть насколько конкурентоспособна гостиница на рынке труда с позиции удовлетворения потребностей персонала;

Важным показателем, характеризующим эффективность управления персоналом, являются средние затраты на кадровые мероприятия в расчете на одного работника, руб.:


Си=Зо/Кк, 

4000/8=500



Где Си - средние издержки на отбор кандидата; Зо - расходы на отбор персонала; Кк - количество отобранных кандидатов, а также:



Со=Цо/Ко, 

20000/32=625



Где Со - средние затраты на обучение одного работника; Цо - общая стоимость обучения; Ко - количество человек, прошедших обучение;

Уровень укомплектованности кадрами:



Ук=Чф/Чш, 

30/35=0,9



Где Ук- уровень укомплектованности кадрами; Чф- численность фактическая; Чш - численность по штатному расписанию. Рассмотрение данного показателя в динамике позволяет определить не только популярность гостиницы на рынке труда, но и степень развития кадровой политики в ней - в частности, эффективность процедур набора персонала;

Средняя заработная плата. Величина этого показателя рассматривается в динамике. Сравниваются темпы роста средней заработной платы в гостинице с темпами роста средней заработной платы в регионе. Заработная плата как один из факторов удовлетворенности работника гостиницей выделяется особо как в связи с ее стимулирующей ролью, так и в связи с инфляцией, нарастание которой не может не сказаться на ориентациях работников.

Эффективность деятельности гостиницы в отношении управления персоналом должна достигаться и оцениваться в следующих моментах:

		Правильным выбором сотрудников (их профессиональной, духовной и физической пригодностью);

		Сохранением заинтересованного в достижении целей коллектива (низкой текучестью кадров);

		Устраивающими всех методами оплаты и стимулирования труда и значимыми мероприятиями по социальной защите каждого сотрудника гостиницы;

		Привлечением сотрудников к управлению. В последнем случае:

До сведения каждого сотрудника гостиницы должны быть доведены весь объем задач и ответственность за их выполнение. После того как составлен ясно сформулированный план, через определенное время следует распределить задачи среди сотрудников в соответствии с их работоспособностью и умениями. Задачи и компетенции должны передаваться на длительное время. Руководитель должен вмешиваться в обычную, общеизвестную работу только в исключительных случаях. При выполнении других задач он может контролировать их согласно установленным срокам, а также контролировать ход их исполнения и наличие прогресса в работе. 

Сотрудникам должно разрешаться иногда допускать ошибки, на которых они в будущем будут учиться. Если это необходимо, руководитель может и должен давать советы. Кроме того, все сотрудники должны постоянно получать информацию обо всех важнейших процессах в гостинице.


Заключение



Эффективное управление трудовыми ресурсами гостиничного предприятия прежде всего зависит от организованной, укомплектованной, профессионально подготовленной службы управления персоналом, во главе которой должен стоять компетентный руководитель, владеющий современными технологиями и традиционными методиками в данной области. Поскольку и люди, и ситуации постоянно меняются, менеджер должен быть достаточно гибким, чтобы приспособиться к непрекращающимся переменам. Умело используя информацию, время и людей, руководитель обеспечивает получение высоких результатов, постоянно повышая конкурентоспособность гостиничного предприятия.

В курсовой работе проанализировано:

		Влияние кадровой политики на эффективное управление персоналом; 

		Работа службы управления персоналом;

		Задачи менеджера по персоналу в гостиничном предприятии;

		Методы и стили руководства;

		Оценка деятельности персонала гостиницы;

На основании этого было предложено:

		Выбор или выработка кадровой политики, соответствующей целям и задачам гостиницы;

		Использование в работе руководителя наиболее эффективных методов мотивации и стимуляции труда работников гостиницы;

		Ориентация на удовлетворение потребностей персонала в первую очередь, а затем на их развитие;

		Периодическая оценка эффективности управления персоналом, что позволит прослеживать процесс управления персоналом и принимать меры к его изменению или совершенствованию.

Выполнение этих условий создаст оптимальные условия для успешного управления персоналом и повысит удовлетворенность работников трудом и своей гостиницей. 


Список литературы



			Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М.: Прогресс, 2007-325с.

			Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие, - М.: Экономика, 2009-287с.

			Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. –М.: ИНФРА-М, 2000-471с.

			Венедиктова В.И. О деловой этике и этикете. – М.: Прогресс – Академия, 2008-382с.

			Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Чудновского А.Д.- М., Издательство ЭКМОС, 2009,-352с.

			Гостиничный и туристический бизнес. Под ред. Чудновского А.Д.- М - Ассоциация авторов и издателей “Тандем”. Издательство ”Экмос”, 2000-400с.

			Громкова М.Т. Организационное поведение. – М.: ЮНИТИ - ДАНА, 2008-362с.

			Гупалов В.К Управление рабочим временем. – М.: Финансы и статистика, 2008-343с.

			Ивановская Л.В., Свистунов В.М. Обеспечение системы управления персоналом на предприятии. – М.: ГАУ, 2007-473с.

			Инструкция по охране труда, технике безопасности, пожарной и газовой безопасности ООО “ПО Киришинефтеоргсинтез”.

			Кабушкин Н.И., Менеджмент туризма: Учебное пособие.- Мн.: БГЭУ, 2009-664с.

			Кабушкин Н.И., Бондаренко Г.А., Менеджмент гостиниц и ресторанов:Учебное пособие.- Мн.: Новое знание, 2007.-216с.

			Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебное пособие- Мн.: Новое знание, 2008.-432с.

			Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практическое пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000-364с.

			Королевский М.И, Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес – школа “Интел – Синтез”, 2006-215с.

			Кочеткова А.И. Психологические основы современного управления персоналом, - М.: Зерцало, 2009-463с.

			Ляпина И.Ю. Организация и технология гостиничного обслуживания: Учебник-М.: ПрофОбрИздат, 2006.-208с.

			Ли Ван Дер Ваген. Гостиничный бизнес. Учебное пособие, Ростов н /Д: Феникс, 2009-416с.

			Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие М.: Инфра-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 2008.-312с.

			Менеджмент туризма: Основы менеджмента: Ученое пособие- М.: Финансы и статистика,2002.-352с.

			Папирян Г.А., Менеджмент в индустрии гостеприимства: (отели и рестораны). - М.: Экономика,2000.-207с.

			Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник/ М.: Аспект Пресс, 2002.- 270с.

			Скобкин С.С., Маркетинг и продажи в гостиничном бизнесе: Учебно-практическое пособие. - М.: Юристъ,2008.-224с.

			Стандарт предприятия ООО “ПО Киришинефтеоргсинтез”.

			Старобинский Е.Э. Как управлять персоналом: Учебно – практическое пособие. –М.: Бизнес – школа “Интел – Синтез”, 2007- 396с.

			Управление организацией. Учебник/ Под ред. А.Г.Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А. Саломатина.- М.: Инфра - М, 2008.- 716с.

			Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова.- М.: Инфра-М, 2006.-638с.

			Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР, 2008-381с.

			Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. - М.– АКАЛИС, 2009-492с.

			Яковлев Р.А. Оплата труда на предприятии. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000-247с.


Приложение



Таблица 1 - Характерные черты стилей руководства

Критерий 

Авторитарный 

Демократический 

Попустительский 

1

2

3

4

Постановка целей

Цели ставит руководитель

Цели- результат группового решения

Свобода для принятия решений, минимальное участие руководителя

Распределение заданий

Все задания дает руководитель

Устанавливается порядок распределения работы. По пожеланию сотрудника руководитель дает советы или предлагает другое задание 

Руководитель предоставляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

Трудовая атмосфера

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера произвола отдельных сотрудников

Сплоченность 

Покорное, безприкословное повиновение

Высокая сплоченность, низкая текучесть

Низкая 

Интерес к выполняемым заданиям

Низкий 

Высокий 

Минимальный 

Интенсивность работы

Высокая 

Высокая оригинальность результатов

Отсутствует 

Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв в работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы в работе по желанию

Мотивация труда

Минимальная 

Высокая мотивация каждого работника и коллектива в целом

Минимальная 


Таблица 2 - Наиболее известные содержательные теории мотивации

Название теории

Автор теории

Содержание теории

Теория потребностей

А. Маслоу

Группы потребностей находятся в иерархическом расположении по отношению друг к другу. Если одна потребность удовлетворяется, ее место занимает другая. Потребности более высокого уровня возникают после того, как удовлетворены потребности более низкого уровня. Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня.

Теория существования, связи и роста

К. Альдерфер

Существует три группы потребностей: существования, связи и роста, которые расположены иерархически. Движение от потребности к потребности идет вниз и вверх: вверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность высокого уровня. В случае не удовлетворения потребности верхнего уровня усиливается степень действия потребности более низкого уровня, что переключает внимание человека на этот уровень.

Теория приобретенных потребностей

Д. Мак Клеланд

На поведение человека влияют потребности достижения, соучастия, властвования. Потребность достижения проявляется в стремлении человека достичь стоящих перед ним целей более эффективно, чем он делал это ранее. Для этого важно проводить целенаправленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. Потребность соучастия проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Потребность властвования- стремление человека контролировать людей, ресурсы, процессы, протекающие в его окружении. Люди с данной потребностью делятся на две группы: стремление к власти ради властвования и стремление к власти для решения групповых задач. Для успеха человека наибольшее значение имеет развитая потребность второго типа. 

Теория двух факторов

Ф. Герцберг

Потребности можно разделить на две категории- факторы условий труда и мотивирующие факторы. Первые связаны с окружающей рабочей средой, а мотивация- с характером и сущностью работы. При отсутствии факторов условий труда у человека возникает неудовлетворенность работой. Отсутствие мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их наличие повышает эффективность работы.


Таблица 3 - Наиболее известные процессуальные теории мотивации

Название теории

Автор теории

Содержание теории

Теория справедливости

С. Адамс

Основным источником мотивации в труде является справедливое вознаграждение. Люди определяют для себя соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий и соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Теория ожиданий

В. Врум

Мотивация работника зависит от того, что он ожидает получить в качестве награды за его работу (поведение). При анализе мотивации к труду важны следующие факторы: затраты труда- результаты, результаты- вознаграждение, удовлетворенность вознаграждением. Если значение любого из трех факторов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими.

Теория Портера- Лоулера

Л. Портер Э. Лоулер

В модели пять переменных- затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характера, а также сознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.



Таблица 4 - Направления безопасности в гостинице и их влияние на работу персонала

Направление безопасности

Объекты защиты

Сущность направления

Влияние на деятельность персонала

Экономическая безопасность

Экономика гостиницы

Охрана условий, при которых экономические показатели и их тенденции обеспечивают конкурентоспособность гостиницы

Многие люди понимают, что если место их работы экономически нестабильно это может вызвать проблемы с оплатой, сокращение персонала и негативный настрой к руководству.

Юридическая безопасность

Деятельность гостиницы и правомерные действия руководства по отношению к персоналу

Охрана прав, порядка, осуществления деятельности гостиницы. Охрана прав и обязанностей работника

Часто люди не приемлют отклонений от действующего законодательства и нарушения своих прав. Это вызывает боязнь быть наказанными и конфликтные ситуации с руководством.

Безопасность здания гостиницы и личная безопасность персонала

Внешняя и внутренняя безопасность гостиницы, оборудования, личная безопасность персонала

Охрана гостиницы от чрезвычайных ситуаций (пожар, стихийные бедствия, терроризм). Физическая охрана персонала, личного транспорта. Создание системы охраны труда, охрана от краж, хищения.

Люди не хотят рисковать своим здоровьем, жизнью и имуществом. Если человек чувствует себя не защищенным уровень работоспособности снижается.