Современная система мотивации

3





ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ФИЛИАЛ ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«ОРЛОВСКАЯ РЕГИОНАЛЬНАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ» В Г. ЛИПЕЦКЕ







Кафедра  Государственной, муниципальной службы и менеджмента









КУРСОВАЯ РАБОТА



по дисциплине

ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ



на тему «СОВРЕМЕННАЯ СИСТЕМА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ»





		Выполнил студент УЗС-09-1 

			Филатов В.А.

			Преподаватель:

к.э.н., доцент 

Гурина М.А.





	











Работа принята

«____» _________ 2011 г.

			Специалист ____________  _______________

			                                                                                (Ф.И.О.)

Оценка ___________   ____________

                                     (подпись преподавателя)



« ____ » _________ 2011 г.





Липецк – 2011


СОДЕРЖАНИЕ





Введение	3

1. Ключевые понятия мотивации труда	5

2. Структура мотивационного механизма в управлении предприятием	11

3. Системный подход к управлению мотивацией труда	16

4. Совершенствование системы мотивации персонала организации	25

4.1. Оптимизация оплаты труда	25

4.2. Реализация карьерной стратегии и разработка системы        комплексного стимулирования труда персонала	27

Заключение	31

Библиографический список	33


ВВЕДЕНИЕ



Современные тенденции и закономерности трудовой деятельности обуславливают необходимость формирования качественно новой модели трудовой мотивации, предназначенной для решения задач инновационного развития национальной экономики и отвечающей международным стандартам в социально-трудовой сфере. Особую значимость поставленная проблема приобретает на корпоративном уровне управления в контексте анализа взаимосвязей между краткосрочными и долгосрочными эффектами в экономической политике. Разработка стратегии и ее реализация невозможны без создания условий в сфере труда, обеспечивающих более полное раскрытие мотивационного потенциала. В условиях глобальной конкуренции именно стратегия предприятия, квалификация работников, система их вознаграждения наряду с программным обеспечением, патентами и брендами, выступающими как нематериальные активы, определяют конкурентоспособность компании.

Для работодателя, принимающего управленческие решения в сфере оплаты труда, центральным вопросом становится оптимизация затрат на рабочую силу, которые выступают основой мотивации наемного персонала. Уровень и динамика затрат на рабочую силу становятся центральным вопросом на переговорах между основными социальными партнерами рынка труда - организациями предпринимателей и трудящихся.

Значимость данного аспекта проблемы многократно усиливается в периоды экономических спадов, вызванных сменой формы общественного развития, финансовым кризисом, дисбалансом в структуре экономики и т.д. Поэтому исследование и совершенствование мотивации в современных условиях приобретает особенно актуальное значение.

Актуальность и важность проблем мотивации персонала заключается в том, что, поняв механизм формирования мотивационной сферы человека, руководители смогут более эффективно управлять персоналом, повышая тем самым производительность труда и конкурентоспособность предприятия.

Целью работы является исследование современной системы мотивации персонала организации. В соответствии с поставленной целью сформулируем задачи исследования:

- изучить ключевые понятия мотивации труда;

- определить структуру мотивационного механизма в управлении предприятием;

- исследовать системный подход к управлению мотивацией труда;

- изучить пути совершенствования системы мотивации персонала организации.

Теоретическую основу выпускной работы составляют научные труды в области мотивационной функции управления ведущих российских и зарубежных ученых, внесших значительный вклад в теорию и практику менеджмента.

Методологическая основа исследования состоит в использовании комплексного, системного подхода к анализу проблем мотивации деятельности персонала современного предприятия.   


1. КЛЮЧЕВЫЕ ПОНЯТИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДА



Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования [14, c. 112]. 

Важнейшей составляющей менеджмента является мотивация, под которой понимается процесс побуждения менеджером себя и других к деятельности, направленной на достижение личных целей и основных целей организации. Мотивом к деятельности человека служат его потребности. Потребность же возникает тогда, когда он ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Однако потребности невозможно наблюдать непосредственно или измерять. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Когда потребность ощущается человеком, она побуждает его к действиям, определенной направленности.

Но мотивов к действиям может быть несколько. При этом сила мотивов может нарастать или ослабевать. Мотив усиливается, если достижение цели становится очевидным. И наоборот, если потребность уже удовлетворена, она перестает быть мотивом.

Выявлена следующая зависимость между силой мотивации и вероятностью успеха в достижении цели (рисунок 1).

Как видим, максимальная сила мотивации имеет место тогда, когда вероятность успеха составляет 0,5. При вероятности успеха равной 1, сила мотивации становится равной 0.



0

0,5

1

Сила мотивации

Вероятность достижения успеха (достижения цели)



Рисунок 1 – Взаимосвязь между силой мотивации и вероятностью успеха



Один из основоположников теории мотивации А. Маслоу выделял среди потребностей человека 5 основных категорий:

- физиологические потребности. Они необходимы человеку для выживания. Это потребности в пище, воде, убежище, отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем. Они включают в себя потребности в защите от внешних опасностей;

- социальные потребности, то есть потребности в социальном взаимодействии, в поддержке и т.д.;

- потребности в уважении (самоуважение, уважение со стороны окружающих и др.);

- потребности самовыражения, т.е. потребности в реализации своих потенциальных возможностей. В свою очередь все потребности человека делятся на первичные и вторичные. Первичные потребности являются по своей природе врожденными. Это потребности в пище, воде, воздухе, одежде, защите и т.д. Вторичные потребности - это потребности психологического характера, к которым относятся потребности в уважении, успехе, власти, привязанности и т.д. [17, c. 58]

Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для человека, и чем сильнее потребность, тем активнее он действует. Так, высокая интенсивность, неблагоприятные условия труда, неразвитость социальной сферы даже при хорошей оплате труда могут отпугивать человека от предлагаемой ему работы.

В каждый конкретный отрезок времени человек стремится к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной. И прежде чем потребность следующего уровня станет главным определяющим фактором в поведении человека, должна быть хотя бы частично удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности его потребности расширяются, то и процесс мотивации через потребности не имеет своих ограничений. Однако если ситуация у человека радикально изменяется, то и важнейшие потребности его могут существенно измениться. И человек меняет свое поведение. Но поведение человека является не только функцией потребностей, оно является и функцией его ожиданий, а также возможных результатов от выбранного им поведения [15, c. 138].

Таким образом, мотивы, цели, ожидание и поведение человека тесно связаны между собой, что можно представить следующим образом (рисунок 2).





Мотивы (потребности)

Ожидание

Наличие

Цели

Поведение



Рисунок 2 – Взаимосвязи между мотивами, целями, ожиданием и поведением человека



Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю.

Мотивирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что мотивирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется мотивирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Осуществляя мотивацию, менеджер должен обеспечивать четкое соответствие между достигнутыми результатами и размером вознаграждения. В этом проявляется его справедливость. Люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями и затем сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то человек начинает бороться за ее восстановление, в том числе путем снижения интенсивности своей работы и даже ее прекращением.

 Говоря об  особенностях мотивирования сотрудников нельзя не упомянуть о внутренней мотивации [16, c. 111].

Внутренняя мотивация - это стремление совершать деятельность ради нее самой, ради награды, которая содержится в самой деятельности.
Таким образом предполагается, что каждый человек стремится к достижениям и автономии в интересующей его сфере деятельности. В таком случае ограничивающие факторы (например, ограничения в принятии решений, контролирующее влияние системы материального мотивирования и т.п.) воспринимаются сотрудником как противоречащие автономности, и поэтому активность и интерес в таких видах деятельности снижается.
В связи с теорией внутренней мотивации стоит упомянуть о теориях Х и У, выдвинутых Д.Мак-Грегором. Предположения менеджеров о особенностях своих сотрудников можно разделить на две основные группы: 

- сторонники теории Х считают своих подчиненных пассивными и ленивыми, предпочитающими быть ведомыми и сопротивляющимися изменениям;

- сторонники теории У считают существенной задачей менеджмента создание таких организационных условий, в которых люди могли бы добиваться своих собственных целей, направляя свои усилия на благо организации. 

Оба вида представлений приводят к самореализующимся пророчествам: как менеджер представляет себе своих подчиненных, так он к ним и относится, и, в конечном итоге, сотрудники начинают соответствовать этим ожиданиям. Таким образом, если исходить из представления о том, что мотивация к деятельности исходит от самого человека, задачи мотивационного менеджмента сводятся к организации условий, в которых сотрудники могли бы наиболее полно реализовать свой потенциал, а также к проведению мероприятий по исключению из их деятельности демотивирующих факторов.

В заключение хотелось бы отметить, что именно во внутренней мотивации сотрудников кроется огромный потенциал. Если компания уделяет достаточно внимания личности своих сотрудников и по возможности не демотивирует их, то компания станет для сотрудников «вторым домом». В таких компаниях сотрудники очень лояльны и готовы переживать все трудности вместе с компанией и трудиться на ее благо, даже если какие-то моменты их не устраивают.

Люди работают для удовлетворения своих потребностей и ради вознаграждения за свой труд. Вознаграждение может дать как сам процесс труда (удовлетворение от работы), так и субъект управления (руководство того предприятия (фирмы) на котором работает человек, если оно обладает достаточными для этого полномочиями). Вознаграждение за труд часто называют мотивированием. 

Мотивирование выполняет экономическую, социальную и нравственную функции.

Экономическая функция выражается в том, что мотивирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в росте производительности труда и качества продукции.

Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный климат в обществе. При этом важно сформировать правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта.

Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различные уровни доходов, которые в  значительной степени зависят от воздействия стимулов на различных людей. Кроме этого формирование потребностей, а в итоге и  развитие личности определяется формированием и мотивированием труда в обществе.




2. СТРУКТУРА МОИВАЦИОННОГО МЕХАНИЗМА В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ



Рассмотрение трудовой мотивации с системных позиций предполагает необходимость уточнения понятия мотивационной структуры личности. Данному понятию в научной литературе не уделяется достаточного внимания, хотя оно имеет принципиальное значение для объяснения трудового поведения. Под мотивационной структурой личности следует понимать состав и соотношение различных мотивов, влияющих на поведение человека. Мотивационная структура личности имеет индивидуальный характер и может быть описана с использованием следующих характеристик: широта, иерархичность и гибкость [3, c. 86].

Под широтой мотивационной структуры понимается качественное разнообразие мотивов. Чем больше у человека активных мотивов, тем шире его мотивационная структура. Иерархичность мотивационной структуры обуславливается тем, что мотивы могут находиться между собой в различных отношениях с точки зрения осознания человеком их значимости. В этом смысле можно говорить о мотивах, имеющих доминирующее, подчиненное или второстепенное значение. 

Гибкость мотивационной структуры личности означает, что последняя не является статичным образованием, то есть подвержена изменениям под воздействием самых разнообразных факторов. Гибкость мотивационной структуры личности, с одной стороны, предопределяет сложности управления поведением человека с точки зрения возможностей предсказания результатов тех или иных управленческих воздействий, а с другой, - создает возможности для изменения мотивационной структуры работника в позитивном направлении.

Снижение эффективности мотивационных схем вынуждает работодателя искать новые методы мотивирования сотрудников. При этом, как правило, неденежные мотиваторы не принимаются в расчет. Практика доказывает, что творческий подход к мотивированию персонала не только возможен, но и оправдан. Несмотря на внешнюю спонтанность, всевозможные эксперименты, как правило, вдохновляют персонал на трудовые подвиги ничуть не меньше, чем традиционные элементы системы мотивации. Многие методы морального мотивирования и стимулирования труда, неплохо себя зарекомендовавшие в советское время, к сожалению, не рассматриваются отечественными руководителями в силу некоторого предубеждения, непонимания их применимости и неуверенности в их эффективности. Западные модели управления персоналом в России не срабатывают. Согласно опросам, так думает большинство российских управленцев. Исключение – развитые рынки труда и предприятия, с нуля построенные западным менеджментом. Но чаще даже западный менеджмент вынужден принимать местные правила игры и устанавливать соответствующие конкретной ситуации механизмы управления [4, c. 28]. 

Помимо активных мотивирующих трудовую деятельность технологий в России отрицательная мотивация не менее значима для управления людьми. Стремление к успеху и избегание неудачи – два основных мотива личности. Другое дело, что у конкретного человека та или иная система может быть развита сильнее. Внешняя среда тоже накладывает определенный отпечаток. Успешные примеры применения системы наказаний обнаруживают несколько серьезных проблем. С одной стороны, можно добиться очень высокого уровня исполнительской дисциплины, но когда контроль по каким-то причинам ослабевает, появляются сплоченные группы людей, которые начинают бездельничать. 

Кроме того, последовательное и тотальное применение системы негативной мотивации приводит к тому, что в компаниях выживают люди только одного типа – дисциплинированные, исполнительные и согласные с тем, что их наказывают. А инициативные и творческие сотрудники быстро уходят.

Еще один сильнейший фактор, определяющий трудовое поведение, управлять которым организации гораздо сложнее (если вообще возможно) – это внутренняя мотивация. О том, почему сам человек хочет выполнять порученную ему работу на наивысшем уровне, или наоборот, работает «спустя рукава», почему какой-то род деятельности ему по душе, а другой – нет. Заставить кого-то что-нибудь полюбить или захотеть чем-то заниматься – чрезвычайно сложно. 

Нередко решающей причиной подобной ситуации в организации является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Особенностью внутренней мотивации является то, что организация практически не способна повлиять на нее в положительную для себя сторону, но в отрицательную сторону – способна. Когда сотрудник только приступает к новой работе, чаще всего внутренняя мотивация сильна и может быть основным фактором, определяющим поведение на рабочем месте. Основная задача – это не потерять эту выгодную позицию. Раз мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию только в отрицательную сторону, необходимо приложить все усилия для минимизации этого влияния.

Эффективная мотивация сотрудников играет ключевую роль в адаптации последних к рыночной экономике, определяет уровень их выживания и конкурентоспособности. 

В организациях, с низкой мотивацией персонала, проявляется ряд типичных проблем: низкий уровень исполнительской дисциплины; неудовлетворенность работой сотрудников; низкий профессиональный уровень персонала; безынициативность сотрудников; слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения; халатное отношение к труду; отсутствие условий для самореализации потенциала сотрудников; неудовлетворительный социально-психологический климат; низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных; низкий уровень межличностных коммуникаций; проблемы при создании согласованной команды; слабая перспектива роста карьеры; отражающаяся на рабочем настроении сотрудников; организационная неразбериха; недостаточное внимание к учебе и стажировки кадрового резерва (если такой формируется) и многие другие. Из-за неэффективной мотивации работа в некоммерческом секторе во многом потеряла престиж, не является социально значимой ценностью [7, c. 118].

Субъективная оценка работниками справедливости зарплаты является одним из важнейших аспектов влияния оплаты на отношение к труду. Это своеобразный «бумеранг», возвращаемый организации в ответ на недостатки в системе оплаты, недостаточную информированность и зыбкость критериев оценки труда. 

Особенность влияния этого фактора на отношение заключается в том, что удовлетворенность справедливостью распределительных отношений не обязательно способствует повышению эффективности труда, но предупреждает ее «сдерживание». Интересен тот факт, что в абсолютном выражении справедливый уровень заработной платы и размер прироста к заработной плате варьируются в прямой зависимости от фактической величины заработка: уровень притязаний тем ниже, чем меньше сотрудник зарабатывает.

Продуктивной технологией является система мотивирующей оценки персонала, в которой человек мотивируется на работе двумя главными ориентирами: возможностью индивидуального продвижения по карьерной лестнице (т. е. повышения статуса и зарплаты), и взаимным сравнением, из-за чего работник оказывается удовлетворен или не удовлетворен своим положением не только сам по себе, но и в сравнении с другими сопоставимыми группами работников. 

Проблема мотивации в организациях не может быть решена без учета действия механизма непосредственного изменения поведения членов организации. Это означает, что, прежде всего, необходимо выявить функциональные или желательные виды поведения сотрудников и возможности их дальнейшего развития посредством дифференцированного контроля.

На рисунке 3 представлен процесс формирования мотива деятельности.



Рисунок 3 – Процесс формирования мотива деятельности



Исходя из ценностной ориентации индивидуума, требований и ограничений его внутренней и внешней среды, у человека формируется интерес к какому-либо объекту (материальной, социальной, эмоциональной и др. стороне его жизни). Интерес к объекту формирует чётко ограниченную, сформулированную и определённую потребность в объекте, деятельности, ощущении и т.д.

Следует отметить, что без наличия интереса человека к данному объекту, не может быть и речи о возникновении потребности в нём. Потребность в свою очередь формирует мотив деятельности или бездействия, то есть путь или процесс удовлетворения интереса [2, c. 230].

Таким образом, мотивацию следует рассматривать как комплекс её различных форм (мотивация к труду, мотивация к развитию, мотивация к преобразованиям и т.д.) с определяющей ролью мотивации к труду.

3. СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ МОТИВАЦИЕЙ ТРУДА



В современных организациях руководство должно ориентироваться на системный подход к мотивации персонала, что является обязательным условием профессионализации управления и рационального использования организационных возможностей стимулирования работников к трудовой активности.

Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также действенных методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Данный подход включает управление мотивацией работников на всех уровнях с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и неденежной [1, c. 54].

Мотивация персонала осуществляется на трех взаимосвязанных уровнях, каждый из которых имеет свои особенности:

1. На личностном уровне осуществляется долгосрочная, среднесрочная, краткосрочная и сиюминутная мотивация каждого работника. Здесь действуют все три типа мотивации: привлечения, удержания и эффективного труда. В отношении одного работника мотивация может быть эффективной, а в отношении другого неэффективной. На данном уровне мотивации ситуационный фактор имеет большое значение. Использование одних и тех же методов и подходов к мотивации работника в различных условиях приводит к различным результатам, поэтому основными принципами мотивации на личностном уровне являются своевременность, дифференцированный подход и связь с интересами работника. Важнейшими факторами эффективной мотивации работника на личностном уровне являются ясность задания, его соответствие компетенции, компетентности и интересам работника.

2. На групповом уровне осуществляется мотивация результативной и эффективной групповой работы. Мотивация групповой работы сводится к определению круга заданий, эффективное выполнение которых возможно групповым способом, и созданию оптимальных условий для группового взаимодействия. Ключевыми факторами эффективной групповой мотивации являются групповые характеристики, лидерство и стиль управления. Принципами групповой мотивации являются продуманность, доверие и открытость.

3. На организационном уровне мотивация персонала осуществляется с помощью экономических и политических методов стимулирования, поддерживаемых всеми подсистемами управления.

Важными факторами эффективной мотивации на организационном уровне являются имидж организации и репутация менеджеров, а также ее адекватность стратегическим целям и изменяющейся организационной среде. Результативность мотивации определяется ее социальной оценкой и ожиданиями работников.

Основные особенности мотивации персонала на личностном уровне определяются следующими факторами: 

1) потребностями работников продать свои способности и умения для обеспечения материальных условий жизнедеятельности; 

2) потребностями работодателя в привлечении, удержании и использовании усилий работников для достижения целей организации; 

3) потребностями работника реализовать другие ожидания в рамках организационной деятельности и  возможностями работодателя удовлетворять не только материальные потребности работников [5, c. 212].

Помимо нахождения баланса материальных интересов работника и работодателя, системный подход к мотивации на личностном уровне включает:  обеспечение результативности деятельности работника и развития его уверенности в достижении положительного результата; своевременную оценку руководства и адекватное вознаграждение успехов и неудач работника; соответствие вознаграждения за труд ожиданиям работника [8, c. 24].

Эффективная мотивация персонала на личностном уровне связана с удовлетворением его ожиданий от своего вклада в деятельность своей компании и определяется следующими факторами:

–  нахождением и поддержанием баланса материальных интересов сотрудника и работодателя;

–  созданием и поддержанием условий для раскрытия и рационального использования потенциала сотрудника;

–  созданием условий для роста и развития сотрудника.

Рассмотрим основные особенности мотивации персонала на групповом уровне. Групповое взаимодействие и групповая работа важны как для сотрудника, так и для работодателя. Специалисту групповое взаимодействие позволяет реализовать многие личностные мотивы (в частности, мотивы принадлежности, сопричастности, уважения и признания), а для работодателя групповая работа часто является обязательным условием реализации намеченных планов.

Эффективная организация групповой работы является неотъемлемым условием мотивации на групповом уровне. Создание условий для групповой работы включает осознанный выбор группового способа работы как оптимального в конкретной ситуации. Несмотря на явную привлекательность групповой работы, она не во всех случаях обеспечивает наиболее эффективный способ достижения целей. Групповая деятельность является предпочтительной в следующих случаях:

1) задание непосредственно связано с интересами многих членов группы, а проблема, решению которой посвящено задание, касается всех; 

2) для принятия оптимального решения по проблеме необходим большой объем разнообразной информации, к поиску которой подключены члены группы;

3) эффективность выполнения задания зависит от компетентности и взаимосвязанной деятельности членов группы;

4) последствия выполнения задания затрагивают многих членов группы, а члены группы идентифицируют себя с групповым заданием;

5) большинство членов группы понимают смысл каждого этапа выполнения задания;

6) члены группы понимают целесообразность групповой работы и ценят взаимодополняющие способности друг друга;

7) группа имеет опыт совместной деятельности и проявляет большой интерес к развитию взаимодействия, а условия позволяют решить проблему групповым способом.

Мотивирующими факторами групповой работы являются: проведение соревнования с другими группами; присутствие сотрудника, обладающего более высоким статусом и авторитетом, чье мнение важно для членов группы;  присутствие посторонних людей, за которыми трудно следить и чьи реакции не прогнозируются членами группы [9, c. 228].

Усилению групповой мотивации способствуют следующие условия:

1) задание оценивается группой как очень трудное, интересное и увлекательное. В этой ситуации работники воспринимают свой вклад в решение проблемы как уникальный и незаменимый;

2) внешнее стимулирование включает особое поощрение развития групповой сплоченности и оказания взаимной поддержки;

3) внешнее стимулирование (поощрение или наказание) обладает особой ценностью для членов группы.

Основной особенностью мотивации на групповом уровне является влияние отношений между членами группы на групповую эффективность. Отношения сотрудничества, основанные на доверии и взаимопонимании, вызывают синергетический эффект, способствуют эффективной групповой работе и усилению мотивации к достижениям.

В контексте системного подхода к мотивации персонала следует остановиться на некоторых аспектах управления групповыми отношениями как мотивирующих групповую работу факторах. Во-первых, взаимоотношения сотрудничества, взаимопонимания и взаимопомощи в группе требуют от менеджмента создания особых коммуникативных каналов и процедур, а члены группы нуждаются в развитии их опыта конструктивной коммуникации. Во-вторых, перед менеджером по персоналу встает задача увеличения открытости управления и увеличения объема обмена информацией с персоналом. В-третьих, условием высокой групповой мотивации к трудовой активности является обеспечение менеджментом средних показателей деловой и психологической безопасности членов группы. Низкая, равно как высокая, безопасность работников ведет к падению мотивации к эффективной работе и активному участию в групповых делах. В-четвертых, самое главное условие для укрепления сплоченности и результативности групповой работы - это лидерство самих HR-менеджеров и линейных руководителей.

Таким образом, эффективная мотивация на групповом уровне осуществляется посредством: создания условий для нормальной групповой работы, которые включают ясность задания и обеспеченность ресурсами, взаимодополняющие способности и сложившийся баланс ролей членов группы;  наличия четких критериев оценки вклада каждого члена группы и развития персональной ответственности за результат;  наличия особых стимулов, побуждающих оказывать другим членам группы помощь и поддержку;  сплоченности и сотрудничества членов группы.

Эффективность мотивации персонала на организационном уровне зависит от способности менеджеров по персоналу к поддержанию ценности материальных и нематериальных стимулов всех категорий работников посредством выбора наилучших форм, способов и режима стимулирования с точки зрения свойств ситуации, организационных целей и ожиданий персонала. Особое значение имеет справедливое материальное стимулирование труда. В связи с этим главной задачей является обслуживание баланса интересов различных категорий специалистов.

Данный уровень мотивации персонала определяется организационной структурой и корпоративной культурой компании, что позволяет выявить подчиненность мотивации персонала от сбалансированности должностных полномочий и ответственности.

Наиболее важной особенностью мотивации на организационном уровне является необходимость регулярной коррекции действующей совокупности материальных и нематериальных стимулов в соответствии с проводимыми организационными изменениями, независимо от их характера и направленности.

Системный подход к мотивации персонала на организационном уровне предполагает: объединение всех категорий сотрудников на основе единства интересов, гордости за свои компанию, профессию и результаты труда; поддержание ценности материальных и нематериальных стимулов; изменение форм, способов и режимов стимулирования как элемента любых организационных преобразований; поддержание баланса полномочий и ответственности работников при выполнении ими должностных обязанностей [10, c. 26].

Изменение поведения и ожиданий работников как элемент системного подхода к мотивации персонала основано на положительном подкреплении любого поведения работника, которое способствует улучшению ситуации в компании, для его последующего закрепления, повторения и усиления. Данный элемент мотивации также основан на отрицательном подкреплении любого поведения работника, которое способствует ухудшению положения дел в компании.

Поведение и мотивация работника могут постепенно меняться в результате нейтрального подкрепления. В данном случае отсутствие управленческой реакции на поведение работника или устранение факторов, способствующих нежелательному поведению работника, закономерно ведут к ослаблению желания его повторять.

В этой связи мотивирующими факторами являются не только материальные (увеличение зарплаты и выплата премий), но и нематериальные (поощрение инициативы, оказание доверия и поддержки, последовательность менеджмента, обеспечение престижа работы и статусных символов и др.) [13, c. 68].

Для того, чтобы изменять поведение сотрудников, менеджеру по персоналу организации необходимо располагать следующими навыками и умениями:  наблюдать и фиксировать все изменения в поведении работников и адекватно оценивать их последствия для организационной деятельности;  своевременно и соразмерно вознаграждать работников за их поведение; конструктивно критиковать работников;  соизмерять управленческое воздействие с особенностями работника и ситуацией;  личным примером демонстрировать эталонное поведение; обеспечить обучение работников желательному поведению;  закреплять желаемое поведение в организационной культуре (ценностях, действующих нормах и правилах).

Проанализировав различные теории мотивации, можно придти к выводу, что на сегодняшний день одной мотивационной модели для всех предприятий не может быть, так как нивелируются условия среды, индивидуальные характеристики руководства и особенности самого  предприятия, что, в конечном счете, делает применение подобной  «универсальной» системы мотивации неэффективной. В зависимости от уровня развития предприятия существует индивидуальная модель многоуровневой мотивации, приводящая к экономической стабилизации. 

В итоге теоретического исследования необходимо отметить, что мотивационная модель является одним из ключевых инструментов при формировании эффективной системы управления. Результаты деятельности любого предприятия во многом определяются тем, какие сотрудники в нем  работают, насколько они удовлетворены условиями работы и как полно  могут раскрыть творческий потенциал отношений.

Система управления трудовой мотивацией персонала является неотъемлемым и важнейшим элементом всех современных зарубежных систем управления компаниями (организациями). Выбор той или иной системы управления мотивацией обусловлен выбором стратегии развития и главными целями организации

Система управления трудовой мотивацией в организации должна учитывать ее двойственный характер – конкретно-индивидуальный с одной стороны и коллективно-групповой с другой. Главная задача такой системы – увязать индивидуальные мотивы и потенциал каждого отдельного работника с целями организации таким образом, чтобы максимизировать интегрированный мотив к труду в организации и синергетический эффект в сфере трудовой мотивации.

Обязательным условием построения эффективной и рациональной системы управления трудовой мотивацией является комплексный подход руководства организации, основанный сформулированных в работе принципах и глубоком понимании механизма формирования трудовой мотивации, как отдельного работника, так и коллектива в целом, а также основных причинно-следственных взаимосвязей.

Системный подход к мотивации персонала содержит в себе регулярную перестройку работы и обогащение ее содержания. Объединенный принцип заключается в том, чтобы обеспечить заинтересованность работника в результативном выполнении заданий и оптимизировать деятельность в контексте повышения конкурентных преимуществ компании. Данный элемент мотивации основан на неденежных стимулах и действует преимущественно в отношении персонала, ориентированного на цель, или результат [11, c. 315].

Для усиления мотивации к трудовой активности используются изменение характера работы (ротация, или периодическое перемещение работника с одного вида работы на другой), увеличение или уменьшение объема работы, изменение содержания посредством изменения предмета деятельности и способа выполнения рабочих действий. Ключевыми принципами данного элемента мотивации являются:

1) обеспечение целостности работы посредством поэтапного решения взаимосвязанных задач: планирования работы, выполнения заданий, анализа и оценки ее результативности;

2) управление сотрудником своей работой посредством планирования и организации им своей работы и развития самоконтроля за ее выполнением;

3) обеспеченность работы ресурсами и создание условий для продуктивной работы.

Перестройка работы и обогащение ее содержания предполагают наличие следующих управленческих навыков и умений: анализ работы и определение на этой основе требований к компетентности работников; выявление рабочих циклов и на их основе определение автономности работы; оценка значимости результата работы и определение индикаторов достижения результатов; обеспечение поддержки усилий по достижению положительного результата работы со стороны подчиненных и руководителей; достижение успеха и фиксирование внимания работников на положительных изменениях; согласование ожиданий работников с объемом и характером работы.

Итак, системный подход к мотивации персонала предполагает учет специфики мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройку и обогащение содержания работы. 

Обобщая все вышеизложенное, отметим, что мотивация персонала – одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Мотивация она рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. Кроме того, при системном подходе к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.


4. Совершенствование системы мотивации персонала организации



4.1. Оптимизация оплаты труда



Индивидуальные заработки работников организации должны быть поставлены в зависимость от результатов труда, то есть определяться их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности предприятия и максимальным размером не должны ограничиваться. Система оплаты труда может складываться и базовой части и переменной части, зависящей от различных коэффициентов (рисунок 4).



Денежное вознаграждение за трудовую деятельность персонала 

Базовая часть

Переменная часть

Доплаты

Премии

Коэффициенты качества труда

Коэффициент роста производительности труда 

Премиальный коэффициент за внесение рационализаторских предложений

За руководство

За совмещение профессий

Прочие





Рисунок 4 – Оптимизированная система оплаты труда персонала



Премирование работников необходимо осуществлять ежемесячно с целью поощрения за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. 

Показателем премирования может является выполнение установленных месячных планов по выпуску продукции в натуральных показателях и ее реализации для отдела сбыта. 

Основным условием начисления премий работникам должно являться безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий. 

Размер премии отдельных категорий работников может составлять:

– для продавцов – от 15 до 80% от оклада и сдельного заработка; 

– для служащих – от 15 до 70% должностного оклада;

– для руководителей высшего звена управления – от 15 до 100% должностного оклада согласно заключенным договорам.

Вместе с тем работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях: 

– неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными или техническими инструкциями;

– совершение дисциплинарного проступка;

– причинение материального ущерба предприятию или нанесение вреда его деловой репутации;

– нарушение технологической дисциплины; 

– выпуск бракованной продукции;

– нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер снижения премии должен определяться руководителем  предприятия и зависят от тяжести проступка или характера производственного упущения, а также их последствий.







4.2. Реализация карьерной стратегии и разработка системы комплексного стимулирования труда персонала



Карьерная стратегия, целенаправленное, долгосрочно ориентированное планирование и организация карьерных процессов, в которые включается персонал. 

Существуют общие для любого карьерного процесса принципы  реализации карьерных целей: 

1. Принцип непрерывности. Ни одна из достигнутых целей в карьере не может быть окончательной или служить поводом для остановки. 

2. Принцип осмысленности. Любое карьерное действие должно быть целесообразным, осуществляться сообразно целям индивидуальным и общим.

3. Принцип маневренности. Гибкость в построении линии карьерного движения. 

4. Принцип соразмерности. Нужно двигаться в группе, не отставая, но и не вырываясь далеко вперед. 

5. Принцип заметности. Необходима презентация успехов. 

Весь процесс построения и реализации карьерной стратегии можно представить схематично на рисунке 5.  

При построении системы управления карьерой необходимо подготовить условия для реализации организационной структуры,  а именно распределить задачи, права и ответственность в системе управления карьерой, в т.ч. их горизонтальную и вертикальную увязку посредством должностных связей и систему информационного обеспечения.

Предложенная модель разрешает: исследовать интересы, мотивы и цели личности относительно карьерного развития на предприятии, диагностировать карьерный потенциал работника; поддерживать и использовать заинтересованность персонала в реализации карьеры и проводить соответствующие консультирования; обеспечивать интересы предприятия, контролируя и корректируя направление развития карьеры.









I Этап. Формулирование карьерной миссии

1 шаг – Анализ сильных и слабых сторон, благоприятных возможностей и факторов риска

2 шаг – Определение иерархии в системе ценностей и места карьеры в ней

3 шаг – Постановка целей

II Этап. Выявление карьерной позиции

4 шаг – Оценка карьерного потенциала работника

5 шаг -  Идентификация рабочего места

6 шаг -  Определение тактических единиц карьеры

Ориентация на вертикальный карьерный рост

III Этап. Анализ конкурентов

7 шаг – Идентификация и анализ конкурентов

8 шаг – Конкурентная дифференциация

IY Этап. Согласование карьерного потенциала работника и интересов организации

9 шаг – Аттестация и собеседование

10 шаг – Система коэффициентов

11 шаг – Заработная плата

Y Этап. Формулирование карьерной стратегии

12 шаг – Формулирование внутренней стратегии

13 шаг – Формулирование внешней стратегии

YI Этап. Выполнение 

стратегического плана



Рисунок 5 – Алгоритм реализации карьерной стратегии индивида

Как видно из представленной схемы перспектива карьерного роста  напрямую способствует повышению мотивации и далее увеличению производительности труда и трудовой активности. В этом случае человек стремится полностью использовать имеющийся у него трудовой потенциал и предпринимает шаги к его наращиванию. В случае неудовлетворенности  работником  собственной  карьерой  на  предприятии  его степень использования личного трудового потенциала резко снижается, а механизм влияния системы управления карьерой на кадровый потенциал предприятия  имеет отрицательное значение.

Также следует разработать и внедрить комплексное стимулирование сотрудников (рисунок 6).



Стимулы

Материальные

Нематериальные

Денежные

Косвенно-денежные

Индивидуальные поощрения

Коллективные поощрения

Постоянная часть заработной платы (должностной оклад)

Переменная часть заработной платы (премии)

Программы социальной защиты (обязательные - государственные и добровольные - корпоративные, в т.ч. медицинская страховка)



Дополнительные льготы (общедоступные и для отдельных категорий лиц - стоянка; учеба за счет компании; телефон; подарки; льготные цены: продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам и т.п.)

Почетные грамоты

Благодарственные письма

Значки

Доска почета

Информированность

Сопричастность

Лучший по профессии

Корпоративные вечера

Утренники для детей





































Рисунок 6 - Классификация материальных и нематериальных стимулов



За высокопрофессиональное выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, продолжительную и безупречную работу и другие успехи в необходимо применять следующие дополнительные меры поощрения персонала:

– объявление благодарности;

– выдача премии;

– награждение ценным подарком;

– вручение грамоты;

– представление к званию «Лучший по профессии».

Поощрения должны объявляться приказом и доводиться до сведения коллектива. Сведения о поощрениях работника заносятся в его трудовую книжку. 

Итак, можно выделить следующие направления совершенствования системы мотивации труда персонала организаций: создание системы морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к сотрудникам; улучшение условий труда, предоставление возможностей карьерного роста.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Для эффективного функционирования системы российского менеджмента в настоящее время приоритетное значение приобретают такие факторы, как повышение результативности и производительности труда, улучшение качества работы и развитие творческой инициативы персонала, что на практике означает необходимость создания действенной модели мотивации, определение способов целенаправленного воздействия на человека через понимание мотивов его деятельности. Менеджеру невозможно добиться мастерства в стимулировании подчиненных без знания современных общетеоретических подходов, концепций и практических способов и механизмов мотивации людей, а также изучения проблем ее реализации в своей организации. Как следствие в России заметно возрос интерес к мотивационной функции управления, которая помогает руководству любого предприятия заинтересовать исполнителей работать наиболее эффективно в направлении достижения поставленных стратегических, тактических и оперативных целей.

Повышение конкурентоспособности предприятия, увеличение производительности и улучшение качества труда невозможны при слабой мотивации персонала. В настоящее время показателем роста значения проблемы мотивации являются расходы, которые предприятия несут, оплачивая услуги по подбору, отбору, обучению и повышению квалификации персонала, связанные с движением кадров. Потеря высококвалифицированных работников неизменно отрицательно отражается на эффективности работы предприятия, также как и невысокий уровень отдачи от подчиненных при неумении найти действенные инструменты мотивации их работы.

Таким образом, мотивация персонала – одна из основных функций менеджмента и управления персоналом. Мотивация рассматривается с двух точек зрения: с одной стороны, выступает как процесс внешнего воздействия с целью побуждения к совершению определенных действий, с другой стороны, мотивацией также является внутреннее состояние личности, определяющее его выбор и поведение. 

Системный подход к мотивации персонала предполагает учет специфики мотивации работников на личностном, групповом и организационном уровнях. Системный подход к мотивации персонала включает совокупность взаимосвязанных элементов: управление по целям; изменение поведения сотрудников; перестройку и обогащение содержания работы. Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами, что, несомненно, увеличит конкурентные преимущества компании. Также при системном подходе к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию. Для совершенствования системы мотивации персонала организации необходимо внедрить в практику премиальные выплаты с учетом повышающих и понижающих коэффициентов, тринадцатой зарплаты, а также различного рода удержаний (за прогул и т.д.), что позволит поставить заработок работника в зависимость от качества труда работников и финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом. Данная система оплаты труда даст возможность моделировать, реализовывать собственные модульные блоки и развивать динамичную систему хозяйствования на перспективу.

Для устранения слабых сторон мотивационной политики предприятия необходимо усилить нематериальное стимулирование труда и прежде всего за счет создания возможностей карьерного роста, реализации профессиональных способностей сотрудников. 

Карьера является одним из самых мощных мотиваторов, так как реализует потребности в достижении, самореализации и хорошо вписывается в теорию ожиданий. Организованное с помощью современных методов, с учетом внешних и внутренних факторов планирование карьеры в организации способствует развитию персонала, повышению эффективности деятельности компании.



БИБЛИОГРАФИЧЕКИЙ СПИСОК



	Васильева М.Г.  Мотивация персонала в условиях внедрения инноваций / М.Г. Васильева // Управление персоналом. 2009. № 10. С. 54-56.

	Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В. Р. Веснин. М.: Юристъ, 2008. 256 с.

	Владимирова Л.П. Экономика труда: Учеб. пособие. М.: Издат. дом «Дашков и К», 2010. 578 с.

	Долинина Т.  Внутрифирменная политика оплаты труда  / Т. Долинина // Человек и труд. 2009. № 4. С. 28-31.

	Кутулинский Е.Д., Зубкова А.Ф., Румянцев Б.Г. Регулирование трудовых отношений в рыночной экономике. М.: НИИ труда, 2008. 330 с.

	Нацентова Е.Е.  Мотивы и стимулы для производительного труда  / Е.Е. Нацентова // Российское предпринимательство. 2009. № 4. Ч.1. С. 90-95.

	Скляренко В.К. Экономика предприятия: учебник / В.К. Скляренко, В.М, Прудников. М.: ИНФРА-М, 2010. 528 с.

	Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом: учеб. пособие для вузов / В.А. Спивак. СПБ, Питер, 2009. 416 с.

	Справочник директора предприятия / Под ред. Лапусты М.Г. М.: Инфра-М, 2009. 520 с.

	Сурков С. Зарплата как средство самоутверждения работников: действия менеджеров / С. Сурков, Е. Трофимова // Управление персоналом. 2008. № 7. С. 23-27.

	Тебекин А.В, Управление персоналом: учебник / А.В. Тебекин. М.: КНОРУС, 2010. 624 с.

	Травин В.В. Основы кадрового менеджмента  / В.В. Травин, В.А. Дятлов. М.: Инфра-М, 2009. 476 с.

	Федотова С.В.    Антикризисная мотивационная программа для персонала организации / С. В. Федотова, Е. В. Елисеева  // Бухгалтерский учет. 2009. № 8. С. 67-70.

	Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. Б. Ю. Сербиновского и В.А. Чуланова. Ростов-на-Дону: Феникс, 2007. 270 с.

	Экономика труда (социально-трудовые отношения) / Под ред. Н.А. Волгина, Ю.Г. Одегова. М.: Экзамен, 2007. 280 с.

	Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ; Изд-во ЧеРо, 2009. 155 с.

	Экономика труда: Учебник / Под ред. П.Э. Шлендера и Ю.П. Кокина. М.: Юрист, 2009. 259 с.