Системний підхід до управління персоналом фірми

Тема: Системний підхід до управління персоналом фірми.









І.ВСТУП





1.Розгляд об’єкту управління як системи.



2.Побудова дерева цілей і виділення функціональних задач.



3.Розробка математичної моделі задачі.



4.Розробка алгоритму рішення  задачі.



5.Аналіз результатів практичної реалізації алгоритму рішення     

   задачі.



6.Висновки





Перелік посилань (література).



































ВСТУП





В дійсний час в Україні здійснюється цілеспрямована реорганізація всього народного господарства. Змінюються форми власності. Адміністративно-командні методи управління підприємствами. Це потребує  не тільки  використання в процесі управління підприємством маркетингових досліджень, розробки бізнес-планів, використання методології стратегічного планування і інших безумовних атрибутів ринкової економіки, але й поглиблення, розвитку широкого відомих  положень, закономірностей і принципів науки і практики управління, а також залучення зарубіжного досвіду.



Якщо невеликими (малими) підприємствами керівники, як правило, керують самостійно, то процес управління крупним підприємством, де в керівній системі зайнято декілька десятків або навіть сотень людей, повинен бути відповідним чином організований. Все це потребує від керівників всіх рівнів адекватної організації процесу  управління, який забезпечив би ефективне  управління виробництвом при мінімальних витратах на нього.



В умовах становлення ринкової економіки в нашій країні особливе значення мають питання практичного використання сучасних форм управління персоналом, які б дозволили підвищити  соціально-економічну ефективність будь-якого підприємства.



Успіх роботи підприємства (організації, фірми) забезпечують працівники, зайняті на ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачається виділення з величезної  кількості функціональних сфер управлінської діяльності тієї, яка пов’язана з управлінням  кадровою складовою виробництва – персоналом підприємства.

































1.Розгляд об’єкту управління як системи.



Головний напрямок економічної кібернетики – створення високоефективних систем економічного управління. Спрощена модель економічного управління приведена на мал.1





Ланки системи (блок формування програми)

Орган управління (блок ціле покладання)

Ланки системи (блок збору інформації і контролю)













Об’єкт управління







Мал.1. Система управління.



Як самостійний блок показано об’єкт управління – матеріальне виробництво, яке являє собою єдність предметів праці, засобів праці і живої праці (або перетин матеріально-речових, трудових і енергетичних потоків). Рух інформації здійснюється по замкнутому контуру: від об’єкта управління – до блоку збору  інформації і контролю, далі – до керуючої  системи, а від неї – назад до об’єкту  управління.



Підхід економічної кібернетики до системи управління носить глобальний характер. Вивчається не кожний блок окремо, а всі блоки  системи, взяті разом;  управління розглядається не як сума процесів перетворення  інформації  кожній ланці системи, а як єдиний, круговий процес. В цей же процес включається  і матеріальне виробництво, яке представляється у вигляді звичайної динамічної ланки. 



Замкнутий контур управління утворюється за рахунок передачі внутрішніх впливів від одного блоку до іншого. На мал.1  це показано, стрілками з позначеннями х1 х2 х3 х4. Внутрішні впливи не дозволяють ізольовано виділяти роботу кожного блоку системи управління і оцінювати її якість. Це означає, що не можна говорити, наприклад, про якість виробничого планування, розглядати його ізольовано  від роботи всіх ланок економічного управління, або проектувати систему управління підприємством, не маючи достатньої інформації про статистичні і динамічні характеристики матеріального виробництва, його чутливості до  керівних впливів, інерційності тощо. Робота кожного блоку не тільки залежить від роботи інших блоків, але й впливає на них.



Слід відзначити, що об’єкт управління може виступати в двох формах: як саме виробниче підприємством (сукупність його виробничих фондів), або як безпосередньо виробничий процес. Друга форма об’єкта управління  більше підходить для системного аналізу управління персоналом.



Як відомо, виробничий процес – це сукупність трьох взаємопов’язаних елементів: 

трудового колективу (персоналу);

знарядь праці;

предметів праці.



Прийнята цілісність елементів  дозволяє  виявити  характер  зв’язків між

ними.  Дійсно, зв’язок між такими елементами, як знаряддя праці і предмети праці (Б), є не що інше, як технологічні зв’язки при організації виробничих процесів, які вивчаються технологією виробництва. Характер  зв’язків між виконавцями і знаряддями праці (А) – предмет вивчення наукової організації праці. Сукупність же взаємозв’язків  всіх трьох елементів виробничого процесу вивчається організацією виробництва. Система управління виробництвом може бути представлена у вигляді принципової схеми (мал. 2)





Верхній рівень







Система управління (рівень n-1)







Керуюча система









Інформація



Апарат управління

Методи управління



технічні засоби













Процес управління













Об’єкт управління





Предмети праці



Знаряддя праці

Виконавці (персонал)









Виробничий процес







Виробництво





Мал.2. Система управління виробництвом (принципова схема)

Всі вказані підсистеми тісно пов’язані між собою. Якщо керівник підприємства впливає на одну з них (наприклад, на підсистему праці), то змінюється стан всіх інших.



Як відомо, поява системи управління пов’язане з відокремленням  з виробничою процесу самого процесу управління  під впливом суспільного розподілу праці. Але хоча управлінська діяльність і виділилась з виробничого процесу, по своїй природі  вона зменшилась трудовим суспільно необхідним процесом, видом людської діяльності. Інакше кажучи, суб’єкт управління також можна представити у вигляді трьох елементів:

колектив виконавців, які здійснюють процес управління;

засоби праці, цього колективу;

предмет праці, який цей колектив перетворює в результаті своєї трудової діяльності.



Що ж в цьому специфічному виді трудової діяльності виступає у вигляді засобів праці? По аналогії  з виробничими  засобами праці в управлінні такими є технічні засоби управління (ПЕОМ, калькулятори, тощо). Але вони – не головні засоби праці в управлінській діяльності. Це пояснюється специфікою предметів праці в управлінні і його результатів. (“продукції”).



В економічній кібернетиці сутністю процесу управління виробництвом є цілеспрямований вплив на колектив людей або на окремих його членів для досягнення поставленої мети виробництва. З цього визначення  витікає, що “продукцією” суб’єкта управління є “вплив”, який розробляється і передається об’єкту управління, заставляючи останнього розвиватися в напрямку досягнення цілей всієї системи. Розробка і передача цього впливу колективом “управлінців” здійснюється за допомогою певних методів (економічних, організаційних, психологічних тощо).



Таким чином, в управлінській діяльності ці методи виступають як своєрідні  засоби праці. До чого ж вони прикладаються і що є предметом праці? Процес управління неможливий без зворотного впливу об’єкта  управління на його суб’єкт. принцип зворотного зв’язку, сформульований  в кібернетиці, вказує на наявність передачі інформації від об’єкта до суб’єкта. Сприйняття і переробка цієї інформації є основою для функціонування самого суб’єкта управління. Таким чином, інформація, отримана від об’єкта управління і є предмет праці в управлінській діяльності, який під впливом методів управління або за їх допомогою переробляється в командну інформацію суб’єкта управління  і направляється ним до  об’єкта управління.  Приведені пояснення дозволяють уявити суб’єкт управління як сукупність трьох елементів: 

виконавців;

методів технічних засобів управління;

інформації, отриманої від об”єктів управління.





Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, які реалізують такі функції:



організаційну:

планування джерел комплектування кадрами;

інформованість населення про набір кадрів і терміни набору;

об’єм коштів, виділених на підготовку кадрів.



соціально-економічну: - комплекс умов і факторів, які визначають використання і закріплення персоналу;



відтворювальну: - збереження навчально-матеріальної бази і розвиток персоналу.



Проведення цієї роботи дозволить уже в проекті визначити основні елементи структури трудового потенціалу, взаємопов’язані з техніко-економічним рівнем виробництва.



В свою чергу кожна із вказаних систем також носить комплексний характер і включає в себе ряд функціональних підсистем (мал.3)





Планування









Набір, відбір, звільнення











Організація роботи, її виконання











Винагорода



Навчання і розвиток















Оцінка виконання.

Атестація









Мал.3. Принципова схема управління персоналом.



Кожна з цих підсистем може бути представлена як групою осіб, так і однією особою, в залежності від масштабів організації і рівня розвитку кадрової політики.



Управління персоналом базується на таких засадах:

необхідність тісного зв’язку планування персоналу з стратегією розвитку організації;

кількісна оцінка витрат на роботу з персоналом і їх впливу на економічні показники виробництва;

визначення необхідного пакету компенсацій для ефективної роботи на ринку праці.



Керівництво персоналом як функція  управління покликане об’єднувати, координувати, взаємопов’язувати та інтегрувати  всі інші функції управління в єдине ціле. Це досягається  реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодію. Під принципом розуміють наукове обґрунтування (правило), якого при прийнятті рішення слід враховується або дотримуватись.



Існують такі принципи роботи з персоналом:



А.Загальні принципи.



1.Ефективність – передбачає найбільш ефективну і економічну організацію системи управління персоналом, зниження частки витрат на систему управління в загальних витратах на одиницю продукції, підвищення ефективності виробництва. В випадку, коли після впровадження заходів по удосконаленню системи управління персоналом збільшились витрати на управління, то вони повинні перекриватися ефектом від виробничої діяльності.



2.Прогресивність – відповідність системи управління персоналом передовим зарубіжним і вітчизняним аналогам.



3.Перспективність – при формуванні системи управління персоналом слід враховувати перспективи розвитку організації.



4.Комплексність – при формуванні системи управління персоналом необхідно враховувати всі фактори, як  впливають на систему управління (договірні зв’язки, зв’язки з вищестоящими організаціями, стан об’єкту управління тощо)  і охоплювати всі сфери роботи з персоналом.



5.Оперативність – своєчасне прийняття рішень по аналізу і удосконаленню системи управління персоналом, які б попереджували або оперативно усували відхилення.



6.Оптимальність – багатоваріантна обробка пропозицій щодо формування системи управління персоналом і вибір найбільш раціонального варіанту для конкретних умов виробництва.



7.Простота – чим простіше система управління  персоналом, тим краще вона працює (але це виключає спрощення системи управління, до рівня, коли це наносить збитки виробництву)



8.Науковість – розробка заходів по формуванню системи управління персоналом повинна ґрунтуватись на досягненнях науки в галузі управління і з урахуванням змін законів розвитку суспільного виробництва в ринкових умовах.



9.Ієрархічність – в будь-яких вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпеченість ієрархічна взаємодія між ланками управління (структурними підрозділами або окремими керівниками), принциповою характеристикою якої є несиметрична  передача інформації “донизу” і “доверху” по системі управління.



10.Автономність – в будь-яких  горизонтальних і вертикальних розрізах системи управління персоналом повинна забезпечуватись  раціональна автономність структурних підрозділів або окремих керівників.



11.Узгодженість – взаємодія між ієрархічними ланками по вертикалі, а також  між відносно автономними ланками системи управління персоналом по горизонталі повинні бути в цілому узгоджені з основними цілями організації та синхронізовані в часі. 



12.Стійкість – для забезпечення стійкою функціонування системі управління персоналом необхідно передбачати спеціальні “локальні регулятори”, які при відхиленні від  заданої цілі організації ставлять того чи іншого робітника  або підрозділ  в невигідне становище  і спонукають їх до регулювання системи управління персоналом.



13.Багатоспектність – управління персоналом, як по вертикалі, так і по горизонталі може здійснюватись по різним  каналам; адміністративно-господарському, правовому, економічному тощо.



14.Плановість – початком всієї роботи є визначення на довготерміновий період напрямку, темпів і пропорцій  розвитку виробництва  і пов’язаних з цим змін в структурі персоналу.



15.Винагорода – базується на результатах індивідуальної праці і ефективності організації (групи).



16.Підбір і розстановка – для забезпечення і ефективності функціонування організації в ній повинна бути розроблена система  підбору і розстановки кадрів. Розвиток, навчання, переміщення, просування робітників здійснюється у відповідності з результатами їх праці, здібностями, інтересами і потребами організації.



Б.Принципи організації роботи з персоналом.



1.Ротаціє-тимчасове вибуття окремих робітників не повинно переривати  процес здійснення будь-яких функцій. Для цього кожний робітник системи управління персоналом повинен уміти виконувати функції вищестоящого, нижчестоящого співробітника і одного-двох робітників свого рівня.



2.Оптимальне співвідношення управлінських орієнтацій – диктує необхідність випереджену  орієнтацію функцій управління персоналом на розвиток виробництва порівняно з функціями, направленими на забезпечення функціонування виробництва.



3.Концентрація – розглядається в двох напрямках: як концентрація зусиль працівників окремого підрозділу або всієї системи управління персоналом  на рішення основних задач або як концентрація однорідних функцій в одному підрозділі системи управлінським персоналом, щоб уникнути дублювання.



4.Спеціалізація – розподіл праці в системі управління персоналом (виділяється праця керівників, спеціалістів і службовців). Формуються окремі підрозділи, які спеціалізуються на виконанні окремих груп функцій.



5.Паралельність – передбачає одночасне виконання окремих управлінських рішень, що підвищує оперативність управління персоналом.



6.Адаптивність (гнучкість) – означає пристосованість системи управлінським персоналом до змін  в цілях об’єкта  управління або в умовах його роботи. 



7.Наступність – передбачає загальну методологічну основу проведення робіт по удосконаленню системи управлінським персоналом на різних  її рівнях і різними спеціалістами, стандартне їх оформлення. 



8.Безперервність – відсутність перерв в роботі працівників системи управлінським персоналом або підрозділів, зменшення часу “пролежування” документів, простоїв технічних засобів управління.



9.Ритмічність – виконання однакового обсягу робіт в рівні проміжки часу і регулярність  повторення функцій управління персоналом.



10.Технологічна єдність – система управлінським персоналом повинна мати концептуальну єдність, містити єдину доступну термінологію, діяльність всіх підрозділів і керівників повинна будуватися  на єдиних підрозділах (етапах, фазах, функціях) для різних по економічному змісту процесів управління персоналом.



11.Комфортність – система управлінським персоналом повинна  забезпечувати максимум зручності для  творчих процесів обґрунтування, виробітку, прийняття і реалізації рішень людиною.



12.Колегіальність управління – професіонали-менеджери працюють в тісному контакті і пов’язані в співробітництві, взаємозалежності, утворюють управлінський апарат (штат).



Для кожного стану між особистих відносин, досягнуто рівня самоорганізації, достовірності оцінки суспільно-корисного ефекту існує оптимальний рівень самоорганізації або прав самоуправління, при наявності яких підприємство отримує максимальний суспільно корисний ефект.



Система управління персоналом включає в себе такі напрямки діяльності:

планування ресурсів – розробка плану задоволення потреб в людських ресурсах і необхідність для цього витрат;

набір персоналу – створення резервів потенціальних кандидатів на всі посади;

відбір – оцінка кандидатів на робочі місця і відбір кращих з резерву, створеною в ході набору;

визначення заробітної плати і компенсацій (доплат) – розробка структурні ФЗПі пільг з метою залучення, найму і зберігання персоналу;

профорієнтація і адаптація – введення найнятих робітників в організацію її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, чого від них чекає організація і яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

навчання – розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи і його просування;

оцінка трудової діяльності – розробка методик оцінки трудової діяльності і доведення  її до працівників;

підвищення, пониження, перевід, звільнення – розробка методів переміщення працівників на посади з більшою або меншою відповідальністю, розвиток їх професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або дільниці роботи, а також процедур припинення трудових угод;

підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі – розробка програм, направлених на розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів; 

трудові відносини – здійснення переговорів по укладанню колективних угод;

зайнятість – розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.



Формування персоналу організації – особлива стадія, в процесі якої закладаються основи його інноваційного потенціалу і перспектив подальшого порушування. Від своєчасного і повного рішення соціально-економічних і організаційних задач на цій стадії багато в чому залежить його ефективна робота. Відхилення чисельності персоналу від науково-обґрунтованих норм (потреб) підприємства в ній, як в меншу, так і в більшу сторону впливає на рівень трудового потенціалу. Це означає, що як дефіцит, так  і надлишок персоналу однаково негативно впливають на трудовий потенціал. Так, не хватка персоналу приводить до недовикористання виробничого потенціалу і надмірного навантаження на працівників; утримання надлишкової  чисельності веде до недовикористання їх індивідуального потенціалу  і зниження продуктивності системи в цілому.



Таким чином, мета формування персоналу – звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений неспівпаданням потенцій по сформованих в процесі навчання здібностей до праці і особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної і фактичної зайнятості в кількісному і якісному відношенні.



Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі задачі:

встановлення співвідношення чисельності працівників з різними професійно-кваліфікаційними і соціально-демографічними характеристиками для досягнення максимальної відповідності між структурами робіт, робочих місць і персоналом;

забезпечення оптимального ступеня завантаження робітників з метою повною використання їх трудового потенціалу і підвищення ефективності їх праці;

оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці.



В основу рішення цих задач можуть бути покладені основні принципи використання персоналу в організації:

відповідність чисельності працівників обсягу виконуваних робіт;

узгодженість кваліфікації працівника з рівнем складності його  трудових функцій;

обумовленість структури персоналу підприємства об’єктивними чинниками виробництва;

максимальна ефективність використання робочого часу;

створення умов для постійного підвищення кваліфікації і розширення виробничого світогляду працівників. 



Між цілями  і функціями існують певні відмінності. Мета – це стан, якого прагнуть досягти, а функція – це фактична дія.





Цілі організації характеризуються трьома ознаками: 

вони відображають бажаний стан в майбутньому;

вони визначають цей стан конкретно;

їх офіційно затверджують, а керівництво підприємства з ними погоджується.



Цілі виконують три функції:

		 управління;

		 координації; 

		 контролю.



Цілі – це стимул для поведінки, тому вони керують поведінкою. Вони  дозволяють і стимулюють взаємоузгоджену поведінку і в цьому розумінні виконують координуючу функцію. Цілі визначають критерії для контролю.



Управління персоналом здійснюється в процесі виконання певних цілеспрямованих дій і передбачає: визначення цілей і основних напрямків роботи з персоналом; визначення засобів, форм і методів досягнення поставлених цілей; організацію роботи по виконанню прийнятих рішень; координацію і контроль виконання запланованих заходів; постійне удосконалення системи роботи з персоналом.



Коли загальна стратегія організації визначена, з’являється можливість встановити індивідуальні,  конкретні функції управління персоналом, які будуть узгоджуватись з цією стратегією найкращим чином.



В практичному розрізі можна виділити такі основні функції управління персоналом: 

		чітке розуміння і реалізація стратегічних і тактичних цілей своєї фірми;

		прогнозування ситуації на ринку праці і у власному колективі для прийняття упереджуючих заходів;

		аналіз кадрового потенціалу і планування його розвитку з урахуванням перспектив;

		мотивація персоналу: оцінка і навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов в колективі, рішення особистих питань психологічної сумісності працівників тощо.



При цьому зберігаються і традиційні задачі по адміністративній роботі з кадрами.



Функції управління персоналом дуже тісно пов’язані між собою і утворюють в сукупності  певну систему роботи з персоналом, де зміни, які відбуваються в кожній з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших  функціональних задач і обов”язків. Так, наприклад, широке розповсюдження в світовій практиці контрактної форми найму персоналу привело до значної зміни функціональних  обов”язків. За таких умов найму, природно, підвищується значення функціональних обов”язків, пов’язаних з забезпеченням трудових відносин, рішення соціальних питань, розширюється коло обов”язків в межах функцій найму, працевлаштування, матеріального винагородження.



В теорії управління зазвичай виділялось вісім основних функцій: планування потреб, відбір і найом, розвиток і орієнтація,  просування по службі, оцінка і винагорода.



На підприємствах України до останнього часу функції управління персоналом були  розподілені між відділами: кадрів, підготовки і технічного навчання, організації праці і зарплати. До них ще можна додати юридичний відділ, відділ головного технолога, плановий відділ, відділ охорони праці і техніки безпеки, відділ соціального розвитку та соціологічну службу.



Щоб ефективно   керувати, необхідно знати механізм функціонування процесу, що вивчається, всю систему факторів, що впливають на його зміну, а також засобів впливу на ці фактори. Тобто можна говорити про певний  механізм функціонування системи управління персоналом і про використання різноманітних інструментів впливу на робітника, тобто про певну технологію роботи з кадрами.



В самому загальному вигляді технологія являє собою прийом, навички або послуги, які використовуються щоб здійснити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перрод описує технологію як засіб перетворення сировини – будь то ягоди, інформація або фізичні матеріали – в продукти  або послуги. Льюїс Дейвіс дає більш широке визначення технології: “Технологія – це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і, відповідно, технічних знань, необхідних для здійснення бажаних перетворень в матеріалі, інформації або людях”.



Розрізняють декілька видів технологій:



багато ланцюгові, під якими розуміють серію взаємопов’язаних задач, виконуваних послідовно; 

посередницькі – надання послуг одними групами людей іншим в вирішенні конкретних завдань;

індивідуальні – з конкретизацією прийомів, навичок і послуг по кожному окремому працівнику. 



Прикладом реалізації багато ланцюгових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника на підприємстві (найом, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність і т.д.)  з притаманними їм специфікою, відповідними задачами і методами керівною впливу.



Посередницькі технології використовуються в ході взаємодії кадрової служби з керівниками структурних підрозділів підприємств з питань реалізації кадрової політики.



Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані на управління поведінкою людей в ході трудової діяльності і спираються на використання методів мотивації праці, соціальної психології, і перш за все, методів регулювання між особистих відносин.



В управлінні   персоналом необхідно знати, які цілі можуть бути досягненні за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що ці впливи здійснюються. 















 





 

















































2.Побудова дерева цілей і виділення функціональних задач



Цільове управління – це своєрідна форма побудови процесу управління і його організаційно-практичного здійснення. Вона характеризується визначним і активним впливом цілі управління на всі його характеристики. 



Основний зміст цільового управління включає в себе такі положення:

логічно обґрунтовану документацію головної цілі на цілі більш низького рівня – побудову дерева цілей;

узгодження дерева цілей з системою управління;

використання цілей більш низького рівня як вихідної позиції і основи всіх послідуючих управлінських впливів.



Цільове управління має величезні потенційні можливості:



покращує управління, оскільки дозволяє детально конкретизувати цілі і задачі для всіх ланок і рівнів;

допомагає виробити ефективні методи контролю і спрощує сам контроль;

базуючись на системному підході в більшій мірі, ніж інші типи управління, систематизує його;

дозволяє оцінити імовірність досягнення як нижчих так і вищих цілей, виходячи з наявних ресурсів;

дозволяє встановити пріоритет цілей.

	

Побудова  дерева цілей починається з формулювання головної мети, яка може бути кількісною або якісною. Цілі більш низького рівня можна розглядати як засіб досягнення цілей більш високого рівня.



Кожну ціль більш високого рівня можна представити як самостійну систему, яка включає в себе цілі більш низького рівня як її елементи (підсистеми). При цьому важливо встановити найбільш повний склад підсистем. Наприклад, треба виробити рішення по удосконаленню прийняття і реалізації управлінських рішень. головну ціль можна сформулювати як підвищення ефективності виробництва за рахунок удосконалення процесів прийняття і реалізації управлінських рішень (мал. 4). Ця ціль розбивається на цілі другого рівня:

удосконалення методів прийняття рішень; 

використання обчислювальної техніки для обробки інформації в процесі прийняття рішень;

удосконалення організації прийняття рішень;

удосконалення реалізації рішень;

підвищення кваліфікації кадрів в галузі прийняття рішень.



Цілі другого рівня можуть бут розчленовані на цілі третього і послідуючих рівнів, як це представлено на мал. 4.



Ознакою завершення побудови дерева цілей є формування таких цілей, які далі не розчленовуються і дають кінцеві результати, визначені головною ціллю.





1











1.5

1.4

1.3

1.2

1.1









1.5.2

1.5.1

1.1.3

1.1.2

1.1.1



1.3.2

1.3.1











1.4.4

1.4.3

1.4.2

1.4.1

1.2.1

1.2.3

1.2.2







Мал.4. Дерево цілей по удосконаленню прийняття і реалізації управлінських рішень.



Цілі третього рівня:



	удосконалення і розширення сфери використання експертних методів;

	впровадження  прогресивних формально логічних методів ;

	впровадження математичних методів прийняття рішень;

	

	1.2.1. використання ЕОМ для збирання інформації і прийняття рішень;

	1.2.2. використання  ЕОМ для обробки експертних оцінок; 

	1.2.3. використання ЕОМ для моделювання процесів прийняття рішень;

	

	1.3.1. уточнення розподілу прав і відповідальності прийняття рішення;

	1.3.2. упорядкування  організації колективної роботи по прийняттю рішень;

	

	1.4.1. забезпечення своєчасного доведення рішень до виконавців;

	1.4.2. використання ЕОМ для обліку і контролю реалізації рішень;

	1.4.3. забезпечення регулювання реалізації;

	1.4.4. систематична оцінка ефективності реалізованих рішень;

	

	1.5.1. підвищення кваліфікації;

	1.5.2. підвищення кваліфікації спеціалістів та технічних виконавців.

	

Для формулювання цілей і оцінки їх значимості  широко використовуються експертні методи. Важливість цілей по відношенню одна до одної оцінюється а другому і послідуючих рівнях за допомогою методу ранжування і зважування.



При ранжуванні  кожній цілі приписується порядковий номер, який показує її відносну важливість для досягнення цілі більш високого рівня. При зважуванні встановлюється коефіцієнт значущості кожної цілі в частках одиниці або в процентах по відношенню до цілі більш високого рівня і по відношенню до головної цілі. При визначенні коефіцієнтів значущості питання ставиться так: на скільки   буде досягнута головна ціль (1) якщо вдасться повністю досягнути цілі 1.1.



Для визначення коефіцієнтів значущості по відношенню до головної цілі необхідно послідовно перемножити коефіцієнти для всього ланцюга по всіх ланках цілей більш високого рівня. Наприклад,



g 1 1.1.1. = g 1.1.  * g 1.1.1.



Зважування цілей  дає орієнтири  для розподілу ресурсів в залежності від ступеня важливості цілі.



Метод побудови дерева цілей використовується для розробки цільових програм і рішення проблем, які мають ієрархічну структуру.



Цілями управління персоналом підприємства є :



підвищення конкурентноздатності підприємства в ринкових умовах;

підвищення ефективності виробництва і праці, досягнення максимального прибутку;

забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.































3.Розробка математичної моделі задачі.





Як було зазначено в попередньому розділі, однією з найголовніших функціональних задач управління  підвищення  продуктивності системи.



Продуктивність має на увазі ефективне, раціональне використання не тільки однієї праці, але  й успіх інших ресурсів-капіталу, землі, сировини, матеріалів, енергії, інформації. Ось чому при визначенні стратегії і  тактики будь-якого підприємства аналіз продуктивності обов’язково передбачає співставлення результатів  виробництва з рівнем використання факторів виробництва. Разом з цим, якість більшості та продуктивність всіх цих факторів безпосередньо залежить від якості трудових ресурсів та рівня використання їх потенціалу.



Рівень продуктивності праці визначається кількістю продуктивності (обсягом робіт чи послуг), що виробляється одним працівником за одиницю робочого часу (годину, зміну, добу, місяць, квартал, рік) або кількістю робочого часу, що витрачається на виробництво одиниці продукції (використання робіт чи послуг).У практиці реального управління підприємством великого значення набуває необхідність кількісного визначення впливу окремих  факторів на рівень продуктивності праці. Розрахунки базуються на виявлені резервів (невикористаних можливостей) зростання продуктивності праці, що виявляються як у просторі (за всіма ділянками підприємства), так  у часі (за календарним графіком їх можливого використання).



Для  аналізу впливу окремих факторів використовуються різні економіко-статистичні методи. Найбільш зручним є метод елімінування. Суть цього методу полягає у тому, що абстрагуючись від взаємовпливу факторів, послідовно розглядається  вплив кожного фактора на результативний показник за незмінності інших факторів. 



Розглянемо метод ланцюгових підстановок. З метою визначення факторів будують таблицю, в якій зверху перелічують всі необхідні фактори, починаючи з кількісних і завершуючи якісними. Потім наводиться “добуток факторів”, або результативний показник і нарешті, графа для розрахунку величини впливу факторів. В перший рядок таблиці (кульова підстановка) записуються планові (базові) показники. Для розрахунку впливу першого фактора проводять заміну його величини  з планової (базової) на фактичні, а інші дані залишають незмінними. різниця між  одержаним розрахунковим показником (Д1) і плановим (базовим) Дn становить величину першого фактора. Для розрахунку другого фактора його величину у другій підстановці також замінюють на фактичну  величину (перший при цьому тут і далі залишається також на фактичному  рівні), а величину впливу фактора, що аналізується, визначають як різницю між першим, другим і розрахунковим показниками. така процедура заміщення вихідних планових показників на фактичну величину здійснюється доти, доки в останньому рядку не будуть усі фактичні значення факторів, що вивчаються, а їхня величина впливу не буде  визначена як відповідна різниця розрахункових добутків факторів. 





Такий процес розрахунку наведено в таблиці 1.





Таблиця 1. Сема виявлення  факторів способом ланцюгових 

   підстановок





Номер підстановки та назва фактора 

Фактори, які впливають

на показник

Добуток факторів

Величина впливу факторів 



1й

2й

3й

4й





Нульова підстановка





П



П



П



П



Дn



-

Перша  підстановка, перший фактор 



Ф



П



П



П



Д1



Д1-Дn

Друга підстановка, другий фактор 



Ф



Ф



П



П



Д2



Д2-Д1

Третя підстановка, третій фактор 



Ф



Ф



Ф


П



Д3



Д3-Д2

Четверта підстановка, четвертий фактор 



Ф



Ф



Ф



Ф



Дф



Дф-Д3



Примітки: 



1.Умовні позначення: П – планові, Ф – фактичні значення факторів.



2. 1-й, 2-й, 3-й – кількісні фактори, 4-й (останній) – якісний фактор. 

 































4.Розробка алгоритму рішення задачі.



Алгоритм  - це точний опис (метод, правило), який визначає послідовність дій над початковими даними при рішенні задачі для отримання результатів.



Розглянемо алгоритм аналізу трудових факторів на обсяг виробництва продукції.



Аналіз впливу окремих факторів, як уже визначалося в розділі 3, здійснюється методом елімінування.



Крок 1. Визначення факторів впливу одночасно діючих трудових факторів на обсяг виробництва, виходячи з того, що  обсяг виробництва розраховується як добуток взаємопов’язаних факторів.





Обсяг

виробництва, =

грн.



Чисельність

робітників    *

Середня кількість днів * роботи 1 робітника

Середня тривалість  *

робочого дня

Середньо-

годинний виробіток, грн.



Крок 2. Вибір звіту про працю показників: обсягу товарної продукції, середньоспискової чисельності, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-годин, загальної кількості відпрацьованих усіма працівниками людино-днів.



Крок 3. Розрахунок  за отриманими в кроці 2 даними показників: середнього числа днів роботи одного робітника, середньої тривалості робочого дня, середньомісячного, середньодобового та середнього динного виробітку одного працівника.



Крок 4. Визначення добутку факторів по підстановках (таблиця 1).



Крок 5. Визначення величини впливу факторів на обсяг виробництва.



Крок 6. Перевірка – сума впливів всіх факторів повинна дорівнювати зміні фактичного обсягу виробництва порівняно з плановим. 

















5.Аналіз результатів практичної реалізації алгоритму.



Розглянемо  методику розрахунку впливу трудових факторів на практиці аналізу по конкретному підприємству.





Таблиця 2. Вихідні дані для розрахунку факторів



№

Показник

За планом

Фактично

Відхилення від плану

% виконання плану

1

2

3

4

5

6

1

Товарна продукція за місяць, тис.грн.





312,8



293,44



-19,36



93,81

2

Середспискова чисельність робітників





200



180



-20



90,0

3

Загальна кількість відпрацьованих усіма робітниками людино-годин









36800







30888







-5912







83,935

4

Загальна кількість відпрацьованих усіма робітниками людино-днів









4600







3960







-640







86,086

5

Середнє число днів роботи одного робітника 

(рядок 4 : рядок 2)









23







22







-1







95,6

6

Середня тривалість робочого дня 

(рядок 3: рядок 4), годин









8,0







73,8







-0,2







97,5

7

Виробіток одного робітника:

-середньомісячний, грн.

-середньодобовий, грн.  

-середньогодинний, грн.





1564

68

8,5





1630,2

74,1

9,5





+66,2

+6,1

+1,0





104,2

109,0

111,8







Розрахунок  способом ланцюгових підстановок здійснюємо в таблиці 3, вибравши початкові дані з таблиці 1.





Таблиця 3. Розрахунок впливу трудових факторів на обсяг товарної 

                     продукції





Номер підстановки та назва фактора

Чисель-ність робіт-ників

Середня кількість днів одного робітника



Середня тривалість робочого дня

Середнього динний виробіток

Обсяг товарної продукції тис.грн.

Величина впливу фактора, тис.грн.

Нульова підстановка



200



23



8,0



8,5



312,8



-



1.Вплив чисельності робітників 





180





23





8,0





8,5





281,52

281,2-312,8 =

= -31,28

2.Вплив середньої кількості днів роботи 1 робітника









180









22









8,0









8,5









269,28





269,28-281,52 = = -12,24



3.Вплив середньої тривалості робочого дня 









180









22









7,8









8,5









262,55





262,55- 269,28 = = -6,73



4.Вплив середнього динного виробітку 







180







22







7,8







9,5







293,44



293,44 – 262,55 =

= +30,89



РАЗОМ

-

-

-

-

-

-19,36





Проведений аналіз свідчить, що обсяг товарної продукції, виготовленої за місяць за рахунок зниження фактичної чисельності порівняно з плановою привів до зменшення  фактичного обсягу виробництва на 31,28 тис.грн. порівняно з плановим.







Під впливом відхилення від плану фактичної середньої кількості днів роботи 1 робітника обсяг виробництва зменшився на 12,24 тис.грн.



Негативно вплинуло на обсяг виробництва  і скорочення середньої тривалості робочого дня порівняно з плановою (обсяг виробництва знизився на 6,73 тис.грн.).



І тільки вплив середньогодинного  виробітку збільшив обсяг виробництва на 30,89 тис.грн.



Визначення  розміру впливу окремих трудових факторів дозволяє розробити  конкретні заходи по усуненню причин, що негативно впливають на результати діяльності підприємства і визначити розміри резервів виробництва.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	





	

	ВИСНОВКИ



Ефективність управління персоналом в умовах ринкової економіки є одним з визначних чинників економічного успіху  підприємства. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди отримують  задоволення від виконаної роботи і суспільне визнання своїх досягнень. В сфері управління кадрами відбувається послідовне зміщення акцептів від технологічних підходів, які регламентуються змістом трудового процесу до цілісного, системного підходу, в основі  якого – довготривалий розвиток трудового потенціалу працівників. Це змістовно  змінює “управління персоналом” від простого  оперативного рішення проблем, що виникають до визначення майбутніх потреб  людей і розвитку їх трудового потенціалу.



Зарубіжний досвід свідчить, що керівник служби управління персоналом  підприємства має широкі повноваження, є  членом правління акціонерного товариства,  активно впливає на кадрову політику підприємства.



В наш час вкрай необхідна система підготовки і перепідготовки працівників центрів управління персоналом, оскільки  в країні практично немає спеціальних вищих навчальних закладів, які б готували фахівців даного профілю.



Нагальним залишається і питання підвищення продуктивності  праці, оскільки цей показник в Україні значно нижчий ніж в країнах з розвиненою ринковою економікою. Рівень  продуктивності праці значною мірою залежить від рівня підготовки кадрів.













































Список використаної літератури:



1.Болюх М.А., Іващенко В.І. Економічний аналіз господарської діяльності. – К.: Урожай, 1998.



2.Івахненко В.М. Курс економічного аналізу. – К.: “Знання-Прес”, 2001.



3.Одегов Ю., Маусов Н., Кулапов М., Эффективность системы управления персоналом (социально-экономический аспект). – М.: РЭП им Плеханова, 1993.



4. Киорринг В. Искусство управления. – М.: «БЕК», 1997.



5. Курочкин А.С. Управление  предприятием. – К.: МАУП, 1998.



6.Магура М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 1997.



7.Управление персоналом (Под ред.Кибанова А.) – М.: «Инфра-М», 1997.



8.Уткин Э.А. Управление фирмой. – М.: «Акалис», 1996.



____________