Проект Системы менеджмента качества (на примере продуктового магазина ООО "МК")

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ



ГОУ ВПО РОСТОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ (РИНХ)



ФАКУЛЬТЕТ ИНФОРМАТИЗАЦИИ И УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА МЕНЕДЖМЕНТА









	КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

	по дисциплине:

	«Управление качеством»

	на тему:

	«Проект Системы менеджмента качества – СМК (на примере продуктового магазина ООО «МК»)























	Ростов-на-Дону 2007


Введение



Качество – это неотъемлемая часть продукта, которая занимает особо важное значение в предпринимательской деятельности. И не секрет, что для того, чтобы компании «выжить» в конкурентной среде нужно производить только качественный товар. Каждый знает, что потребитель предпочтительнее отнесется к товару высокого качества.

Сегодня в Россию поступает много товаров и продуктов со всего света не всегда хорошего качества, поэтому нашим предпринимателям необходима информация и контроль, чтобы уберечь покупателей от некачественных товаров.

Проблема качества, непростая во все времена, особенно остро стоит сейчас, на этапе перехода к рыночной экономике. Наши предприятия сталкиваются с большими трудностями, сокращением производства, многие заводы останавливаются, коллективы не получают зарплату. Проблемы осложняются ещё и нестабильностью в финансовой системе. Назревает вопрос: о каком же качестве может идти речь в такой ситуации? Лишь бы выжить, не допустить окончательного развала индустрии страны.

В том-то и дело, что именно качество – это тот ключ, которым, как показывает опыт многих стран, открывают двери выхода из кризиса.

Качество – многосложное понятие, и его обеспечение требует объединение научных сил, от творческого потенциала до практического опыта многих специалистов. И при нынешней ситуации в России проблема качества не только важна, но и должна быть решена совместными усилиями государства, федеральных органов управления, руководителей коллективов предприятий, ученых, конструкторов, каждого инженера, рабочего.

Для того чтобы произвести товар сначала следует узнать потребности потребителей, потому что потребности человека тесно связаны с качеством товара.


1. Общая характеристика проблематики разработки СМК и постановка задачи



1.1 СМК, стандарты ISO



Стоит начать с утверждения, что любая организация имеет систему менеджмента, представляющую собой совокупность организационной структуры, полномочий и ответственности, существующих в ее рамках, процессов деятельности, трудовых, материальных и финансовых ресурсов и т.д. Все эти составляющие объединены и взаимодействуют между собой для достижения целей организации. Таким образом, система менеджмента является средством достижения целей, сформулированных руководством компании. Однако не любая система является эффективной, способной оправдать ожидания заинтересованных сторон. Эффективная система позволяет добиться достижения поставленных целей при оптимальных затратах и в заданные временные интервалы. Такая система подразумевает, как правило, строго упорядоченную, регламентированную в оптимальном объеме деятельность, которая должна быть понятной как для менеджеров, так и для рядовых сотрудников.

Наиболее известными представителями систем менеджмента, требования к которым закреплены в международных стандартах ISO, является системы менеджмента качества (СМК). Международная организация по стандартизации (International Organisation of Standartization) – ISO (от греческого слова isos – равный) является неправительственной организацией и имеет консультативный статус ООН. Главной целью ISO является развитие стандартизации и родственных направлений деятельности во всем мире, гармонизация интересов производителей и потребителей, а также развитие международной координации по объединению промышленных стандартов.

Основным направлением деятельности ISO является разработка и публикация международных стандартов в различных сферах деятельности, признаваемых во всем мире. Сегодня насчитывается более 12000 международных стандартов, охватывающих практически все виды экономической деятельности. Среди этих документов особое место занимают стандарты ISO серии 90002, определяющие требования к системам менеджмента качества. Не к качеству продукции или услуг, а именно к тому, как организована и функционирует система менеджмента. В национальной системе сертификации (ГОСТ Р) стандарты, входящие в серию 9000, именуются ГОСТ Р ИСО 9000:2001, ГОСТ Р ИСО 9001:2001, ГОСТ Р ИСО 9004:2001. Они созданы «методом смены обложки» и практически полностью соответствуют своим аналогам, изданным ISO.

Важность стандартов ISO серии 9000 заключается в определении единообразных требований к управлению организацией с точки зрения обеспечения качества ее деятельности. Стандарты имеют своей целью оказать помощь организации продемонстрировать свою способность поставлять продукцию (услуги), отвечающую требованиям потребителей, а также достигать целей повышения удовлетворенности потребителей посредством эффективного управления системой менеджмента, включая процессы постоянного ее улучшения и обеспечения соответствия требованиям потребителей при участии всех подразделений организации, всего персонала. Следует отметить, что первым принципом менеджмента качества, сформулированным в стандарте ISO 9000, является «ориентация на потребителя: организации зависят от своих потребителей, и поэтому должны понимать их текущие и будущие потребности, выполнять их требования и стремиться превзойти их ожидания».

Система менеджмента организации может включать различные подсистемы менеджмента, например: систему менеджмента качества (СМК), систему финансового менеджмента, систему менеджмента охраны окружающей среды. Цели в области качества дополняют другие цели организации, связанные с развитием, финансированием, рентабельностью, окружающей средой, охраной труда, безопасностью и т.д.

Различные части системы менеджмента организации могут быть интегрированы вместе с СМК в единую систему менеджмента, использующую общие элементы. Это может облегчить планирование, выделение ресурсов, определение дополнительных целей и оценку общей эффективности организации.

Международный стандарт ISO 9000 определяет СМК как систему менеджмента для руководства и управления организацией применительно к качеству. СМК призвана так организовать деятельность предприятия, чтобы гарантировано обеспечивать качество продукции или услуг предприятия и «настраивать» это качество на ожидания потребителей (заказчиков). При этом ее главная задача – не контролировать каждую единицу продукции, каждую операцию, а сделать так, чтобы не было ошибок в работе, которые могли бы привести к появлению несоответствий. СМК делает акцент на предупреждение проблем, подтверждая здравый смысл утверждения, что профилактика пожаров эффективнее пожаротушения.

Система менеджмента качества в соответствии с требованиями стандартов ISO должна иметь:

политику, в которой сформулированы ее цели и задачи, а также принципы их достижения;

соответствующую политике систему взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов;

нормативную основу, соответствующую системе взаимосвязанных и взаимодополняющих процессов, и представляющую собой совокупность непротиворечивых нормативных документов;

эффективный механизм реализации требований, регламентированных документами нормативной основы.

Персонал организации должен обладать знаниями политики, нормативной основы, механизма реализации ее требований, а также умениями применять эти знания на практике. Требования, обусловленные политикой и нормативной основой системы, должны уважаться и соблюдаться.

Что же может ожидать руководитель организации от СМК? Прежде всего, стоит отметить, что СМК не панацея, а всего лишь инструмент, средство, позволяющее достигнуть определенных успехов в бизнесе. Но такие успехи возможны только в том случае, если СМК будет по-настоящему эффективной. При этом случае организация получает следующие выгоды:

Высокую вероятность стабильного качества продукции;

Демонстрацию заказчику возможностей компании, создание благоприятного имиджа;

Заинтересованность поставщиков в долговременном сотрудничестве. (Реализация восьмого принципа менеджмента качества: «взаимовыгодные отношения с поставщиками: организация и ее поставщики взаимозависимы, и отношения взаимной выгоды повышают способность обеих сторон создавать ценности);

Возможность конкурировать на равных с сертифицированными компаниями;

Сосредоточение деятельности персонала на достижении целей компании и ожиданиях клиентов;

Достижение и сохранение желаемого качества продукции и услуг;

Эффективная координация работ, повышение производительности, снижение затрат;

Устранение дублирования функций, оптимизация информационных потоков, повышение показателей результативности и эффективности бизнеса.

СМК, соответствующая требованиям ISO 9001:2000, является гарантом стабильности деятельности организации, а также того, что никакие форс-мажорные обстоятельства не повлияют на возможности организации предоставлять потребителям продукцию / услуги требуемого качества.

Разработка и внедрение СМК, как и любой инновационный процесс, может сопровождаться негативными моментами:

Необходимость расходов организации на разработку и внедрение СМК;

Появление дополнительного объема работ, и как следствие значительные временные затраты;

Возникновения риска «неоправданных надежд»;

Увеличение бюрократии;

Сопротивление персонала изменениям.

Решение вышеуказанных проблем зависит во многом от того:

насколько серьезно настроены руководители и персонал компании на реализацию проекта по созданию и внедрению СМК;

обладают ли они специальными знаниями в области менеджмента качества;

имеют ли опыт ведения проектов.

Цели проекта по созданию и внедрению СМК могут отличаться. В одном случае руководство организацией ставит задачу создать формальную СМК с целью ее сертификации и получения документа (сертификата), свидетельствующего о соответствии СМК требованиям стандарта ISO 9001. При этом, создавая СМК, реализуется минимум требований стандарта, который будет положительно оценен сертифицирующим Органом. Часто, перед созданием такой СМК руководство организацией выбирает Орган по сертификации, исходя из глубины и объема требований Органа. В этом случае СМК делается, скорее, не под требования стандарта, а под требования аудиторов Органа. Поэтому ждать пользы от такой системы не приходится – оказывается востребованной не СМК, а сертификат на нее.

Если же целью проекта по созданию и внедрению СМК является получение действительно эффективной и результативной системы управления качеством, то эта работа ведется «по-серьезному», на основе требований ISO 9004 с привлечением всего персонала, вовлечением руководителей и специалистов всех направлений. В этом случае нет необходимости искать «удобный» Орган по сертификации, так как эффективно работающая СМК имеет большие шансы на положительный исход сертификации.



1.2 Технологии, применяемые при создании СМК



Стандарт ISO 9001 требует применения процессного подхода при разработке, внедрении и улучшении результативности системы менеджмента качества (четвертый принцип менеджмента качества: «процессный подход: желаемый результат достигается эффективнее, когда деятельностью и соответствующими ресурсами управляют как процессом). Речь идет об определении бизнес-процессов организации – создании их моделей, измерении эффективности процессов, анализе и совершенствовании процессов с точки зрения достижения бизнес-целей. Стандарт ISO 9000 дает следующее определение процесса – совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы. Это краткое определение может быть расширено с целью конкретизации этого фундаментального понятия: процесс – это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют некую бизнес-задачу или политическую цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения.

Практически любая задача управления бизнес-процессами связана с пониманием того, как процессы устроены и как они работают, т.е. с необходимостью их описания (документирования). Документирование бизнес-процессов – это обязательный этап проекта по построению СМК. При этом потребности Компании связаны не только с описанием процессов, но и с измерением их эффективности, а также с последующим анализом и совершенствованием.

Далее будем использовать термин «моделирование процессов».

Моделирование процессов – это документирование, анализ и совершенствование бизнес-процессов и их взаимосвязей, а так же их ресурсного окружения. Как только модель процесса, отражающая его текущее состояние (модель «как есть»), получена, можно проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой доход приносит, насколько она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги.

Начальным и важнейшим этапом построения СМК является формулирование ее целей. Процессы СМК должны строится на основе сформулированных, четко понимаемых целей бизнеса. При этом так же должны быть определены показатели степени достижения целей, информация о которых собирается в ходе выполнения процессов.



1.3 «Пирамида» документов СМК



«Пирамида» документов СМК начинается с документально оформленного заявления о политике и целях в области качества. На его основе разрабатывается основной документ СМК – «Руководство по качеству». Этот документ является квинтэссенцией системы, содержит основные положения, регламентирующие деятельность в рамках СМК и ссылки на документы следующего уровня – общесистемные документированные процедуры. Согласно стандарта ISO 9001 в организации должны быть разработаны шесть обязательных общесистемных процедур, описывающих управление документами, данными (записями), внутренним аудитом СМК и ее составных частей, несоответствующей продукцией, корректирующими и предупреждающими мероприятиями. Кроме обязательных общесистемных процедур нормативная основа может включать произвольное количество стандартов предприятия, регламентирующих отдельные аспекты деятельности СМК.

Следующим слоем «пирамиды» являются документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления ими. К ним относятся рабочие методики, инструкции и технологические карты процессов. Разработка и актуализация этих документов станет более быстрой и эффективной при использовании инструментальной системы ARIS.

Основание пирамиды составляют записи (данные), предоставляющие свидетельства соответствия требованиям и результативности функционирования системы менеджмента качества. Наличие объективных данных о деятельности СМК – требование седьмого принципа менеджмента качества: «принятие решений, основанное на фактах: эффективные решения основываются на анализе данных и информации».

Организация эффективного использования персоналом большого числа документов нормативной основы СМК требует применения специальных технологий, например, систем управления документами.

Наличие нормативной основы СМК еще не является гарантией ее эффективной работы. Необходимы механизмы реализации сформулированных в них требований. Все механизмы реализации требований СМК и осуществления процессов в рамках деятельности компании должны строиться на основе контура управления (цикла Деминга), включающего следующие фазы: планирование мероприятий, их выполнение, контроль полученных результатов и анализ этих результатов с целью корректировки существующих и выработки новых планов.

Стандарт ISO 9001 требует, чтобы высшее руководство периодически проводило анализ деятельности организации в рамках системы менеджмента качества с целью обеспечения ее постоянной пригодности, адекватности и результативности. Здесь проявляется второй принцип менеджмента качества «лидерство руководителя: руководители обеспечивают единство цели и направления деятельности организации. Им следует создавать и поддерживать внутреннюю среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

Важным моментом в создании эффективных механизмов реализации требований нормативной основы является четкая регламентация деятельности каждого сотрудника компании, определение и доведение до сведения всего персонала организации его ответственности и полномочий. Данное положение позволяет реализовать третий принцип менеджмента качества «вовлечение работников: работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение дает возможность организации с выгодой использовать их способности».

Анализ требований стандартов ISO серии 9000 позволяет выделить две первоочередные задачи в отношении управления персоналом, решение которых позволит существенно повысить эффективность СМК:

Определение и формализация требований к персоналу, например, посредством построения моделей компетенции должностей и / или бизнес-ролей. Компетентность – это способности и знания, приобретаемые или совершенствуемые посредством развивающих мероприятий (тренинги, инструктаж, самообразование и т.п.).

Построенные модели компетенции позволяют:

Четко регламентировать перспективные требования к компетенции всего персонала компании, получив реестр компетенций. Сформулированный реестр содержит стратегически важную информацию, которая подвержена существенно меньшим изменениям во времени, нежели организационная структура. Очевидно, что данный реестр должен постоянно актуализироваться и пополняться;

Определить набор компетентностей, требуемый для выполнения каждого процесса. Тем самым устанавливается взаимосвязь между процессами организации и компетенцией ее сотрудников;

Установить причинно-следственные связи между стратегическими целями компании и требованиями к персоналу.

В общем случае работы по построению моделей компетенции должна содержать следующие этапы:

Определение стратегических целей, например, путем использования методологии BSC;

Разработка процессов, поддерживающих достижение сформулированных целей, с использованием инструментария ARIS;

Формулирование требований к должностям и / или бизнес-ролям организационной структуры;

Определение компетенций, необходимых для выполнения сконструированных процессов в рамках спроектированной организационной структуры;

Разработка организационной структуры, поддерживающей выполнение процессов.

2. Разработка систем мотивирования персонала. Одним из наиболее эффективных способов вовлечения персонала в работу СМК является разработка четкой системы его мотивирования, построенной на принципах управления по целям на базе методологии BSC.

Для каждого сотрудника или их однородных групп выделяются цели, в том числе и в области качества, определяются измерители степени достижения этих целей (ключевые показатели результативности – КПР), их целевые значения, а также разрабатывается механизм периодического мониторинга текущих значений КПР. На приоритетов КПР разрабатывается схемы мотивирования каждого сотрудника (или их однородных групп).



1.4 Шаги по созданию СМК



Во-первых, требуется четкое, если угодно выстраданное, решение руководства по созданию и внедрению СМК. Например, издание приказа, которое является необходимым, но недостаточным условием. Высшее руководство должно продемонстрировать свою приверженность вопросам управления качеством с целью вовлечения всего персонала в работы по созданию СМК.

Во-вторых, необходимо подготовить весь персонал организации путем обучения философии менеджмента качества, методам управления качеством, теории бизнес-процессов и инструментам моделирования деятельности. Этот шаг касается как руководителей, так и исполнительского персонала. Стоит заметить, что обучение в рамках СМК должно носить непрерывный, целевой и всеобъемлющий характер.

Распределение ответственности и полномочий в СМК является третьим, весьма значимым шагом в ее разработке и внедрении. Ответственность за эффективное функционирование СМК несет высшее должностное лицо в организации, например, генеральный директор, а за координацию работ по созданию и эффективному функционированию ответственность несет представитель высшего руководства (обычно один из заместителей генерального директора).

В-четвертых, создание СМК требует формирования комплексной Программы, отражающей объем последовательных действий (в том числе и работы по описанию бизнес-процессов организации), ответственность, сроки и необходимые ресурсы. В частности, в рамках работ по данной Программе должны быть описаны и процессы по управлению финансовыми ресурсами.

Пятым этапом является реализация плана построения СМК. Это наиболее длительный и соответственно дорогостоящий этап работ. При их выполнении должен быть реализован ряд специфичных требований стандарта ISO 9001, например реализация механизма проведения внутренних аудитов качества (не путать с финансовым аудитом). Эти работы подразумевают планирование аудитов, распределение ответственности за их проведение, осуществление проверок, документирование результатов, анализ выявленных несоответствий, разработку корректирующих мероприятий и их выполнений, оценку эффективности и результативности всего процесса внутреннего аудита. Многие специалисты считают не без оснований, что этот процесс необходимо запускать одним из первых, поскольку он позволяет реализовать принцип непрерывного улучшения, декларируемый стандартом.

И, наконец, когда СМК создана, разработан необходимый пакет нормативных документов, включая Руководство по качеству, процессы описаны, требования стандарта реализованы с учетом специфики конкретной организации, система должна отработать определенный период (седьмой этап), перед тем как ожидать от нее каких-то результатов. Нет ни одной одинаковой СМК, как нет ни одной одинаковой организации, каждая система уникальна. Создание и внедрение СМК длительный и сложный процесс, который, обычно, длится около 1–1,5 лет. После это организация подает заявку в аккредитованный орган по сертификации.



1.5 Задачи, решаемые функционированием СМК



Задачи, которые решаются функционированием СМК на базе требований ИСО 9001:2000:

Улучшение продукции;

Улучшение процесса;

Повышение производительности;

Снижение издержек производства;

Улучшение услуг;

Повышение квалификации;

Повышение качества продукции.

Система менеджмента качества на основе требований ИСО 9001:2000, позиционируется как основная часть общей системы управления предприятием, функционирующая одновременно со всеми другими видами деятельности предприятия.

Следует заметить, что СМК на основе требований ИСО 9001:2000 более эффективна, поскольку одними из основополагающих аспектов стандарта является наличие сильных мотиваторов и стимулов для руководства.



1.6 Улучшение качества услуг на основе применения методик SERVQUAL и «SERVPERF»



Метод SERVQUAL (сокращенная аббревиатура от «service quality» или «качество услуги») был разработан на базе концепции сервисного качества, созданной в свою очередь в 1985 году Паразурманом, Берри и Зайтхалмом и прочно обосновался в мировой теории маркетинга. Эта модель дает общее представление качества услуг и имеет в основе предположение о том, что качество услуги – это результат потребительского сравнения своих ожиданий и восприятия по 22 аспектам, сгруппированным вокруг пяти главных критериев качества услуги (quality dimensions). По этим пяти критериям оцениваются различия, которые называются «расхождениями».



Критерии качества услуги

Название

Краткое описание

Надежность (Reliability)

Способность выполнить обещанные услуги точно и основательно

Материальность (Tangibles)

Восприятие помещений, оборудования, внешнего вида персонала и других физических свидетельств услуги

Отзывчивость (Responsiveness)

Желание помочь клиенту и быстрое оказание ему услуги

Уверенность(Assurance)

Воспринимаемая компетентность и вежливость персонала. Формируемое доверие компании и персонала к себе. Безопасность услуг.

Сопереживание (Empathy)

Доступность (физический и психологический контакт с сотрудниками должен быть легким и приятным)



Целями оценки могут быть:

– определение предпочтений потребителя относительно качества исследуемых услуг;

– определение качества исследуемых услуг, предоставляемых конкретной организацией и разработка рекомендаций для его улучшения.

Итак, анкета содержит 22 вопроса, последовательно разбитых на 5 логических групп в соответствии с пятью критериями качества: материальность (1–4 вопрос), надежность (5–9 вопрос), отзывчивость (10–13 вопрос), уверенность (14–17), эмпатия (18–22). На начальном этапе необходимо определить, какие из этих критериев являются наиболее важными для респондентов в отношении абстрактной компании, работающей на исследуемом рынке. Для этого каждый из опрошенных должен оценить указанные критерии по пятибалльной шкале Лайкерта:

– 5 – очень важен;

– 4 – скорее важен, чем нет;

– 3 – ни да, ни нет;

– 2 – скорее не важен;

– 1 – не важен.

На основании такого портрета можно составить представление об идеальном участнике рынка.

На втором этапе респондентов просят высказать свою оценку, по тем же критериям, качества работы исследуемой компании и трех ближайших конкурентов. Затем результаты оценок сравниваются со значениями ожиданий, и разница показывает, насколько хорош результат (алгоритм «ожидание – восприятие»)

Базовый алгоритм выявляющий «степень качества услуги», отражающий концепцию SERVQUAL может быть отражен следующим уравнением:



SQi = sum Wj (Eij-Pij)



где SQi – воспринимаемое качество стимула i; k – количество анализируемых атрибутов; Wj – весовой фактор атрибута; Pij – созданное восприятие стимула i по отношению к атрибуту j; Eij – ожидаемый уровень для атрибута j, который является нормативом стимула I.

Пять коэффициентов качества «Q» являются цифровым выражением состояния качества. Каждый из пяти коэффициентов качества «Q» измеряется 4–5 подкритериями. Таким образом, пять критериев качества «Q» разбиты в целом на 22 подкритерия. Эти 22 подкритерия рассчитываются путем вычитания 22 полученных рейтингов ожидания из 22 полученных рейтингов восприятия. Затем они с помощью метода средних значений группируются в пять коэффициентов качества «Q». По тому же принципу пять коэффициентов качества «Q» с помощью метода средних значений группируются в глобальный коэффициент качества услуги в обследуемой организации.

Результаты исследования качества с помощью методики «SERVQUAL» интерпретируются следующим образом. Нулевое значение какого-либо из коэффициентов качества означает совпадение уровня ожидания качества и уровня восприятия качества по этому критерию или подкритерию. Негативные значения указывают на то, что уровень ожиданий превышает уровень восприятия. Наконец, положительные значения указывают на то, что восприятие качества выше уровня ожиданий. Успешным результатом считаются положительные и нулевые значения коэффициентов качества. Удовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, максимально приближающиеся к нулевому значению. Неудовлетворительным результатом считаются негативные коэффициенты качества, отдаляющиеся от нулевого значения.






2. Исходные данные и содержание задачи проектирования СМК



В данном курсовом проекте мы рассматриваем Систему менеджмента качества услуг продуктового магазина в части «реализация товаров» с разработкой процедуры оценки значимых требований покупателей (методом кластерного анализа) по ассортименту.



2.1 Краткая характеристика магазина



Продуктовый магазин ООО «МК» был создан в 1998 году предпринимателем без образования юридического лица. Покупателям магазина предлагается большой выбор товаров. Магазин ООО «МК» имеет несколько отделов, таких как:

Отдел деликатесов;

Отдел молочных продуктов;

Отдел мясо-рыба;

Отдел напитков;

Хлебобулочный отдел;

Фрукты и овощи.

На сегодняшний день, под действием жесткой конкуренции, магазин ООО «МК» решает расширить свой ассортимент и улучшить обслуживание.



2.2 Анкетирование и оценка качества



Для расчета оценки качества в магазине ООО «МК» провели анкетирование покупателей. Анкетирование проводилось в течение 3 лет, один раз в квартал. Покупателям предлагалось оценить услуги магазина по 5 параметрам:

Осязаемость (О);

Надежность (Н);

Оперативность (Оп);

Уверенность (У);

Эмпатия (Э)

по десятибалльной шкале.

Анкетирование проводилось с разделением покупателей (клиентов) на 2 категории: потенциальные клиенты (те покупатели, которые могут однократно или постоянно пользоваться услугами) и фактические клиенты (регулярно пользующиеся услугами магазина).

Ниже представлены вопросы, на которые следовало ответить покупателям магазина.



Таблица 2.1 – Анкета

УСЛУГА

ИЗМЕРЕНИЕ

ВОПРОСЫ

РЕАЛИЗАЦИЯ ТОВАРОВ





1.1ФОРМИРОВАНИЕ АССОРТИМЕНТА





К11



1. ОСЯЗАЕМОСТЬ









2. НАДЕЖНОСТЬ





3. ОПЕРАТИВНОСТЬ



4. УВЕРЕННОСТЬ



5. ЭМПАТИЯ

1. Можете ли Вы купить все необходи-

мые продукты в нашем магазине?

2. Устраивает ли Вас полнота и широта ассортимента

3. Можете ли Вы рассчитывать на то, что в любой момент купите нужный товар в нашем магазине?

4. Чувствуете ли Вы со стороны продавцов готовность Вам помочь найти нужный товар?

5. Вызывают ли у Вас доверие и уверенность наши работники?

6. Удовлетворены ли Вы их знаниями и учтивостью?

7. Проявляли ли работники магазина персональное внимание к Вашим запросам, выполняли ли Ваши заказы?



Обработав полученные данные, служба маркетинговых исследований предоставила отчет, в котором рассчитаны ответы потенциальных покупателей и фактических покупателей в баллах. Также приведен вес по каждому из параметров.


Таблица 2.2 – Статистика: Услуга «Формирование ассортимента»

ПЕРИОД

O1

O2

Вес

p1



H1



H2

Вес

p2

Oп 1

Оп2

Вес

p3

У 1

У 2

Вес

p4

Э 1

Э 2

Вес

p5

1 кв. 99г

2 кв. 99г

3 кв. 99г

4 кв. 99г

1 кв. 00г

2 кв. 00г

3 кв. 00г

4 кв. 00г

1 кв. 01г

2 кв. 01г

3 кв. 01г

4 кв. 01г

1 кв. 02г

2 кв. 02г

3 кв. 02г

4 кв. 02г

1 кв. 03г

2 кв. 03г

3 кв. 03г

4 кв. 03г

1 кв. 04г

2 кв. 04г



1

2

2

3

3

4

4

2

2

2

3

1

2

2

3

3

4

4

2

2

2

3



2

2

2

3

4

3

3

2

2

2

3

2

2

2

3

4

3

3

2

2

2

3

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,4

0,4

0,2

0,2

0,2

0,3

0,1

0,2

0,2

0,3

0,3

0,4

0,4

0,2

0,2

0,2

0,3



3

1

1

1

1

2

2

3

4

4

1

3

1

1

1

1

2

2

3

4

4

1

1

2

2

4

2

2

2

4

3

4

4

1

2

2

4

2

2

2

4

3

4

4



0,3

0,1

0,1

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,4

0,4

0,1

0,3

0,1

0,1

0,1

0,1

0,2

0,2

0,3

0,4

0,4

0,1



3

2

2

1

3

1

1

2

1

2

1

3

2

2

1

3

1

1

2

1

2

1

1

2

2

1

1

2

2

1

1

1

1

1

2

2

1

1

2

2

1

1

1

1



0,3

0,2

0,2

0,1

0,3

0,1

0,1

0,2

0,1

0,2

0,1

0,3

0,2

0,2

0,1

0,3

0,1

0,1

0,2

0,1

0,2

0,1



1

4

4

3

1

2

2

1

2

1

3

1

4

4

3

1

2

2

1

2

1

3



5

1

1

1

2

1

1

1

3

2

1

5

1

1

1

2

1

1

1

3

2

1



0,1

0,4

0,4

0,3

0,1

0,2

0,2

0,1

0,2

0,1

0,3

0,1

0,4

0,4

0,3

0,1

0,2

0,2

0,1

0,2

0,1

0,3

2

1

1

2

2

1

1

2

1

1

2

2

1

1

2

2

1

1

2

1

1

2



1

3

3

1

1

2

2

2

1

1

1

1

3

3

1

1

2

2

2

1

1

1



0,2

0,1

0,1

0,2

0,2

0,1

0,1

0,2

0,1

0,1

0,2

0,2

0,1

0,1

0,2

0,2

0,1

0,1

0,2

0,1

0,1

0,2





Далее рассчитаем «качество». «Качество» рассчитывается по следующей формуле:



К= р1*А1 + р2*А2 + р3*А3 + р4*А4 + р5*А5



Где р – вес, Аi – оценки услуг по 5ти параметрам по 10ти балльной шкале.

Так как покупателей 2 вида: потенциальные и фактический, будем рассчитывать 2 качества (К1 и К2). Для расчета качества и разработки процедуры оценки значимых требований покупателей воспользуемся ППП STATGRAPHICS+for Windows (Приложение А).






3 Функциональная модель СМК услуг на примере продуктового магазина ООО «МК»



Разработка функциональной модели СМК на базе основных бизнес-процессов жизненного цикла



Основными процессами системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» в части «реализация товаров» по ассортименту являются:

Проведение маркетинговых исследований;

Проведение мониторинга ожиданий клиентов;

Проведение мониторинга восприятия клиентов;

Обработка информации и расчёт оценки качества предоставляемых услуг;

Проверка продукции на складе;

Закупка необходимых товаров;

Составление ассортимента;

Составление заявок на продукцию;

Рекрутирование и обучение персонала;

Осуществление обслуживания витрин, холодильников и т.д.;

Закупка и модернизация холодильного и торгового оборудования;

Поддержка в рабочем состоянии рабочее пространство;

Сотрудничество с маркетинговым агентством;

Ежемесячные опросы покупателей;

Обработка результатов опроса.

На рисунках 3.1 и 3.2 показаны главные блоки основных бизнес-процессов, их взаимосвязь, а также методы и механизмы воздействия на них.




Рисунок 3.1 – Описание главного блока системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК»





Рисунок 3.2 – Описание дочерних блоков системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» в BPwin


Как видно из выше предложенного рисунка 3.2, блоки системы находятся в тесной связи между собой. Главное воздействие на блоки оказывают информация от покупателей, деятельность конкурентов и внешние ресурсы. Управляющее воздействие принадлежит квалифицированному персоналу, отделу маркетинга и др.

Более подробное рассмотрение системы менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК» возможно в приложении Б.



3.2 Организация разработки и внедрения системы менеджмента качества услуг продуктового магазина



Для того чтобы разработать и внедрить такую систему, которая была предложена выше, необходимо учесть некоторые моменты.

Как правило, решение о создании системы менеджмента качества услуг продуктового магазина принимает руководство предприятия под воздействием вышеуказанных в системе требований.

Разработка системы менеджмента качества в основном заключается в том, чтобы, сначала, с учетом рекомендаций стандартов ИСО 9000 и по результатам проведения мониторингов, определить состав необходимых бизнес-процессов, а затем структуры, которые выполняют или будут выполнять эти процессы. После этого разрабатываются новые, перерабатываются или используются имеющиеся нормативные документы для выполнения всех функций.

Создание системы качества начинается, как правило, с проведения информационного совещания с руководством предприятия. Затем руководство принимает решение о создании системы качества и создает службу качества во главе с представителем высшего руководства. После этого служба качества разрабатывает план-график создания системы качества и проводит разработку и внедрение системы в деятельность предприятия.

Построение функциональной модели (приложение В) позволяет наглядно представить процесс менеджмента качества услуг продуктового магазина ООО «МК».

Целесообразность разработки функциональной схемы заключается не только в наглядном представлении «работы» системы качества, но, главное, в том, что она позволяет выявить и устранить возможные пробелы при организации работ, когда для выполнения некоторых функций может не оказаться нужных исполнителей и документации. Поэтому разработка функциональной схемы поможет обеспечить четкую организацию работ.






4. Сетевой график проекта, анализ критического пути



Для построения сетевого графика используется ППП Microsoft Project.

Сетевой график представляет собой графическое изображение, в котором отдельные операции изображаются стрелками. На сетевом графике работы изображаются стрелками, которые соединяют вершины, изображающие события. Работы выходящие из некоторых событий не могут начинаться пока не будут завершены все операции, входящие в это событие. Событие, которым начинается проект, называется исходным. Событие, которое не имеет последующих событий, и отражают конечную цель проекта, называется завершающим.

При построении сетевого графика проекта следует учитывать, что продолжительность работ сильно зависит от степени готовности предприятия к внедрению системы качества. В данном случае предприятие с численностью сотрудников до 50 человек, следовательно, примерная продолжительность работ 4–5 месяцев.

На рисунке 4.1 представлены Диаграмма Ганта и критический путь (Приложение В).





Рисунок 4.1 – Диаграмма Ганта и критический путь


Критический путь включает в себя следующие этапы создания СМК:

Издание приказа о создании рабочей группы проекта по созданию СМК;

Создание рабочей группы;

Обучение сотрудников;

Приказ о назначении уполномоченного по качеству;

Разработка и внедрение документации СМК;

Сертификация;

Сдача и начало работы проекта.

Подготовительным этапом работ является:

Издание приказа о начале работ по созданию СМК;

Обследование организации;

Проведение аудита.

Но следует заметить, что подготовительный этап играет важную роль, т.к., например, проведение аудита позволит в дальнейшее избежать некоторых проблем и сэкономить затраты, а обследование организации позволит выявить наиболее проблемные зоны функционирования организации и в дальнейшем при создании СМК уделить им больше внимание.

На рисунке 4.2 представлен сетевой график. Более наглядно можно посмотреть в приложении Г.





Рисунок 4.2 – Сетевой график







Заключение



Современная рыночная экономика предъявляет принципиально новые требования к качеству выпускаемой продукции. Это связано с тем, что выживаемость фирмы её устойчивое положение на рынке товаров и услуг определяется уровнем конкурентоспособности. В свою очередь, конкурентоспособность связана с действием десятков факторов, среди которых можно выделить два основных для потребителя – цена и качество приобретаемой продукции. Несомненно, оба фактора взаимосвязаны. Но при этом стоит отметить следующую тенденцию – фактор качества товара постепенно выходит на первое место по отношению к цене товара. Определение качества как важнейшей из характеристик продукции для потребителя явилось толчком для появления и развития систем менеджмента качества

Необходимым условием для этого явились специфические черты современного общества, среди которых особое влияние оказала интенсивная тенденция возрастания сложности производимой продукции – еще 20 лет назад практически никто не подозревал о возможности существования персональных компьютеров, сотовой связи и других благ современного общества. Технологии усложняются с такой скоростью, что давно стало понятно, что технический контроль, каким бы жестким он ни был, недостаточен. Выходом из этой ситуации явились научные исследования и разработки в области качества.

В данном курсовом проекте рассматривалась СМК услуг продуктового магазина ООО «МК». Методом кластерного анализа были выявлены значимые факторы. В ППП BPwin была разработана функциональная модель СМК услуг продуктового магазина ООО «МК». В ППП Microsoft Project построена Диаграмма Ганта, выявлен критический путь и построен сетевой граф.


Список источников



1. Круглов М.Г. «Менеджмент систем качества» изд. «Деловая книга», М., 1997 г.

2. Журнал «Стандарты и качество» // №10, 1995 г.

3. Джуран Д. Все о качестве: Зарубежный опыт. Выпуск 2. Высший уровень руководства и качество. М., 1993.

4. Международные стандарты. «Управление качеством продукции». ИСО 9000

	5. Огвоздин В.Ю. Управление качеством: Основы теории и практики: Учебное пособие. – 4е изд., испр. и доп. – М.: Издательство «дело и Сервис», 2002. – 160 с.

6. Окрепилов В.В. Всеобщее управление качеством: Учебник для студентов высших учебных заведений. Кн. 1/ Санкт-Петербургский университет экономики и финансов. – СПб., 1996. – 453 с.