Анализ основных конфликтов и возможности их устранения

Анализ основных конфликтов и возможности их устранения



Таблица 1

Конфликты в коллективе



Причины

Частота возникновения

конфликтов

конфликтов

(по “горизонтали”)

часто 

иногда

никогда

1

2

3

4

Из-за недостатков в организации труда

+





Из-за нечеткого распределения обязанностей

+





Из-за неудовлетворительной работы товарищей



+



Из-за плохого планирования деятельности (частое перебрасывание людей с одного участка на другой, неравномерное распределение заданий между членами коллектива, сверхурочная работа и т.д. 





+





Из-за сменности 



+



Из-за распределения отпусков





+

Из-за стиля и методов работы руководства



+



Из-за таких поступков и поведения начальника, которые не соответствуют его положению руководителя 







+



Из-за недовольства членов коллектива деловыми качествами руководителя





+

Таблица (продолжение)



1

2

3

4

Из-за недовольства руководителя деловыми качествами работников



+







Межличностный конфликт. Это тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба руководителя за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы и т.п. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить вышестоящее начальство выделить их именно ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей, т.е. люди с разными характерами, несовместимыми темпераментами просто не в состоянии ладить друг с другом.

Межгрупповой конфликт. 

Применительно к рассматриваемой организации, точными причинами  и характеристиками конфликтов являются:

1. Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать  конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие  предписания в устной или письменной форме. 

Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением,  неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых с очевидностью вытекают из характера самих недостатков.

2. Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.

Естественно, выполнить все указания руководителей не хватает ни сил, ни времени. Тогда подчиненный вынужден:

а) сам ранжировать поступившие приказы по степени их важности по своему усмотрению;

6) требовать этого от своего непосредственного руководителя; в) хвататься за все подряд.

В любом случае конфликтная ситуация налицо. Зреющий конфликт устраняется надлежащим организационным оформлением разделения и кооперации труда, установлением  твердых нормативов, улучшением порядка делегирования полномочий.

3. Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство ре шает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы, финансы и т.п. между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет недовольство и приведет к различным видам конфликта.

Как видим, преобладающими являются деловые конфликты.

Конфликт в коллективе развивается от скрытых противоречий до открытого противостояния, что, несомненно является  позитивным фактором с точки зрения его разрешения.

В преодолении конфликтных ситуаций используются в основном  следующие приемы:

1) координация — согласование тактических подцелей поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. Такое согласование может производиться между организационными единицами на разных уровнях управленческой  пирамиды (вертикальная координация); на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация)  и в виде смешанной формы обоих вариантов Если согласование удается, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;

2) интегративное решение проблемы. Данная техника разрешения конфликта основывается на предпосылке того, что может существовать такое решение проблемы, которое включает и устраняет конфликтные элементы обеих позиций,  что приемлемо для обеих сторон. 

Считается, что это одна из наиболее успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, так как в этом случае они ближе всего подходят к разрешению условий, которые изначально по родили конфликт. 

Однако подход по принципу решения проблем часто трудно воплощается в жизнь. Это связано с тем, что он во многом зависит от профессионализма и навыков в управленческой деятельности менеджера и, кроме  того, в этом случае для разрешения конфликта требуется много времени. В этих условиях менеджер должен иметь хорошую технологию — модель для решения проблем;

3) конфронтация как путь решения конфликта. Цель конфронтации состоит в том, чтобы вынести проблему на всеобщее обозрение. Это дает возможность свободно обсуждать ее с привлечением максимального количества участников конфликта (а по сути — это не конфликт, а трудовой спор), поощрять вступление в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом с тем, чтобы выявить и устранить препятствия.

Цель конфронтационных заседаний — свести людей вместе на невраждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним  из средств управления конфликтом.



При подготовке этой работы были использованы материалы с сайта http://www.studentu.ru