Управление качеством сельскохозяйственной продукции

ВВЕДЕНИЕ



Сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей, только продав товар и получив прибыль, в которой он может начать свой кругооборот. Следует отметить, что продажа завершает процесс сбыта, когда товар переходит в собственность покупателя.

В процессе сбыта продукции происходит не только физическое перемещение реального вещественного потока из мест производства в места потребления, но и процессы хранения, подсортировки товаров, как в пути следования, так и на промежуточных базах  и складах, в розничной торговой сети  в ожидании их реализации. Этот процесс является объективной необходимостью и обусловлен общественным и территориальным разделением труда и разнообразными потребностями людей, проживающими в различных районах страны. Он является целесообразным в том случае, ели через удовлетворение нужд потребителя будет  обеспечена экономическая выгода каждому его участнику.

 В условиях перехода к рыночной экономике, когда увеличивается объем свободно реализуемой продукции, усложняются процессы выбора партнеров, путей продвижения товаров, необходимо значительно больше внимания уделять процессу сбыта.

Технологический процесс сбыта  представляет собой материально-вещественный поток товаров от производства до потребителя, включающий товарную, грузовую и специальную обработки. Количество операций с товаром зависит от его особенностей, специфики подготовки к продаже, выбранных схем товародвижения.

В Республике Беларусь сложилась определенная специализация предприятий, производящих товары. Предприятия специализируются на производстве отдельных видов изделий, а потребности населения универсальны и предъявляются одновременно по многим товарам. Размещение производства не совпадает с размещением населения,  и объемы произведенной продукции конкретного района в большей части не соответствуют требованиям местного населения. Перемещая товары из одних районов, где они производятся в избытке, в другие, где имеется спрос на них, торговля содействует наиболее полному использованию естественных богатств республики и развитию ее производительных сил, лучшему удовлетворению спроса населения.

Предметом исследования послужила коммерческая деятельность по сбыту произведенной продукции, объектом – Коммунальное сельскохозяйственное унитарное предприятие  «Тепличное».

Цель данного дипломной работы – разработать  пути  активизации коммерческой деятельности по сбыту на примере КСУП «Тепличное».

Основные задачи дипломной работы следующие:

		изучить и понять сущность коммерческой деятельности по  сбыту;

		изучить и понять сущность внутренней и внешней среды предприятия;

		проанализировать коммерческую деятельность по сбыту на анализируемом предприятии;

		разработать мероприятия по активизации коммерческой деятельности по сбыту производимой продукции.

При написании данной дипломной работы использовалась как учебная литература, представленная такими авторами как Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А., Акулич И.А., Глушаков В.Е., Соловьев Б.А. и др., так и периодические издания (н-р,  ж-л «Аграрная экономика»). При работе с литературными источниками наиболее содержательными в области данной темы оказались учебники Болт Г.Д., Дейян А., Троадек А.

В качестве информационной базы для написания дипломной работы послужили материалы статистических ежегодников Республики Беларусь, а также материалы бухгалтерской, статистической и оперативной отчетности КСУП «Тепличное». При написании работы использовались статистические и экономические методы исследования (группировок, табличный, SWOT-анализ и др.).

Дипломная работа состоит из введения, 4 глав, заключения. Выполнена на         

страницах машинописного текста, содержит    таблиц,     рисунков. Список использованной литературы включает          источников.

Данные, предоставленные в дипломной работе, дополняются графическим материалом.


КОММЕРЧЕСКАЯ РАБОТА ПО СБЫТУ В СОВРЕМЕННЫХ

УСЛОВИЯХ



Сущность и содержание коммерческой деятельности  по сбыту



Сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Только продав товар и получив прибыль, в которой он может начать свой кругооборот. Наряду с термином «сбыт» существует понятие «продажа» товара. Принципиальных различий в этих понятиях нет. Следует отметить, что продажа завершает процесс сбыта, когда товар переходит в собственность покупателя. Кроме того, понятие «продажа» применяется в словосочетании «личная продажа», раскрывающем сущность одного из видов маркетинговых коммуникаций, в результате, которого продажа товаров осуществляется при личных контактах продавца и покупателя [4. c.58]. 

В странах с развитой рыночной экономикой доля сбытовых коммерческих операций промышленных фирм постоянно растет. Промышленные фирмы, создавшие у себя хорошо отлаженный сбытовой аппарат обладают большим преимуществом в конкурентной борьбе. Многие предприятия имеют и собственные каналы сбыта, примером которых являются фирменные магазины, распределительные центры. Сбытовая коммерческая деятельность на промышленном предприятии многогранна: она начинается с планирования ассортимента и сбыта продукции, неотъемлемой ее частью является ее установление коммерческих взаимосвязей с покупателями и конечными потребителями, завершающихся заключением договоров купли продажи. Не менее значимой частью сбытовой коммерческой деятельности является оперативно-сбытовая работа, которая включает:

		разработку планов-графиков отгрузки готовой продукции покупателям;

		приемку готовой продукции от цехов и подготовку ее к отправке покупателям;

		организацию отгрузки продукции покупателям и оформление документов, связанных с отгрузкой;

		контроль за выполнением заказов покупателей и                 платежеспособностью клиентов[19, с.126 ].

 Организация сбыта продукции базируется на маркетинговых исследованиях. Такими исследованиями в области сбыта являются исследования потребителей и спроса на данную продукцию , исследование емкости рынка, определение доли предприятия в общем объеме продажи продукции данного ассортимента, анализ рыночной ситуации, изучение возможностей выхода на внешний и внутренний рынок, исследование динамики объема продаж, анализ каналов сбыта, изучение мнений покупателей и потребительских предложений.

Для организации коммерческой деятельности по реализации готовой продукции на предприятиях создается служба сбыта.

Структура службы сбыта включает как управленческие, так и производственные подразделения.

К управленческим подразделениям относятся отделы (группы, бюро) сбыта. Отдел сбыта может включать следующие бюро: заказов, изучение спроса, типовое, товарное (оперативное), договорно-претензионное, экспортное, рекламное, монтажа, наладки и технического обслуживания поставляемой продукции и др.

К производственным подразделениям относятся склады готовой продукции, цеха (участки) комплектации, консервации и упаковки готовой продукции, изготовление упаковочной тары, экспедиции и отгрузки.

Различают централизованную и децентрализованную службу сбыта. При централизованной форме складское хозяйство административно подчиняется непосредственно руководителю отделов сбыта. При децентрализованной форме сбыт обособлен от складов готовой продукции.

Для каждого конкретного предприятия важно определить границы рациональной централизации сбытовой деятельности, установить четкое взаимоотношение службы сбыта со всеми подразделениями предприятия, уточнить дублирование функций, четко разграничить обязанности внутри самой службы сбыта.

Схематично операции, которые выполняются в процессе организации деятельности по сбыту моно представить следующим образом (рис.1).



1. Координация интересов предприятия – производителя с требованиями рынка.





2. Планирование ассортимента и объема продукции.





3. Установление коммерческих взаимосвязей с покупателями продукции и заключение контрактов купли-продажи







4. Оперативно-сбытовая работа





Рис. 1. Содержание коммерческой деятельности по сбыту.



Коммерческая деятельность по сбыту должна обеспечить достижение следующих показателей эффективности функционирования организации:

		получение предпринимательской прибыли в текущем периоде, а также гарантий ее получения в будущем;

		максимальное удовлетворение платежеспособного спроса потребителей;

		долговременная рыночная устойчивость организации, конкурентоспособность ее продукции;

		положительная репутация на рынке и признании со стороны общественности [25, с. 77].

Сбыт формируется не только на основе целей и задач сбытовой политики, а также он должен быть адекватен бизнес - концепции организации  и принятому курсу действий.

Соответствующий персонал должен быть ознакомлен с информацией, содержащейся в положении о сбытовой деятельности, и обязан четко придерживаться принятых решений в своей текущей деятельности.

Сбытовая деятельность должна разрабатываться на каждый отчетный год, любые изменения должны оформляться соответствующим порядком. В условиях рыночной конкуренции информация, содержащаяся в положении о сбытовой деятельности, представляет определенный интерес для конкурентов и должна быть отнесена приказом руководителя к сведениям составляющим коммерческую тайну организации, должен быть определен и документально закреплен круг лиц, имеющих право доступа к указанным сведениям для осуществления своих функциональных обязанностей.

Изучив товарный рынок и получив на этой основе информацию о спросе и предпочтениях  потребителей  промышленное предприятие должно планировать ассортимент как новой, так и выпускаемой продукции. Планирование ассортимента является составной частью коммерческой деятельности промышленного предприятия, и представляет собой обоснованный   отбор   изделий  для   будущего   производства   и  сбыта,           а  также приведения всех характеристик изделий в соответствии с требованиями потребителей. Планирование ассортимента продукции необходимо для координации  интересов предприятия-изготовителя           и рынка, и выполняться  эта  работа  должна отделом сбыта в тесном взаимодействии   с  отделом   маркетинга   предприятия.

Составной частью сбытовой деятельности является планирование сбыта продукции. Начальным этапом планирования сбыта продукции, является изучение проблем, связанных со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать решению проблем. Такими целями могут быть: достижение определенных размеров дохода, объема продаж, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; выбор оптимальных каналов реализации продукции; стимулирование спроса покупателей и т.д.

Разработка прогнозов спроса и конъюнктуры – основа для подготовки прогнозов реализации продукции, которые составляют базу для проведения всех коммерческих операций в течение прогнозного периода и составления текущих планов реализации и доходов. После определения проблемы и конкретных целей намечаются пути, этапы и последовательность действий их достижения, т.е. разрабатывается план деятельности службы сбыта. Включение конкретных разделов в план обслуживания поставленными целями. Прерогатива в решении данных вопросов принадлежит самому предприятию, которое может использовать как формализованную, так и гибкую систему планирования.

Формализованная система планирования сбыта, основана на четком разделении слияний и разделов планирования с жестко обусловленными плановыми периодами при четком соблюдении последовательности плановых операций. При гибкой системе планирования нет жесткой привязки времени принятия решения к плановому периоду, появляется возможность отдельными подразделениями службы сбыта более оперативно управлять сбытовой деятельностью. Гибкость планирования сбыта находится в зависимости от статуса предприятия на рынке сферы его деятельности.

Предприятия, действующие на рынках с установившемся кругом потребителей, структурой спроса и конкуренции, т.е. на так называемых «зрелых» рынках, как правило, используют относительно формализованные плановые системы с жестко обусловленными плановыми периодами, распределением функций планирования и системой разработки плана

В процессе разработки планов сбыта продукции определяет общий объем поставок готовой продукции в целом по предприятию и каждому потребителю в плановом году поквартально с распределением по месяцам.



1.2.Факторы, определяющие уровень сбытовой деятельности

предприятия



Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе. Спецификой нынешнего этапа перехода к постиндустриальному информационному обществу является возрастающее значение информации во всех сферах деятельности. Доступ к информации, использование средств передачи и тиражирование её, не говоря уже о средствах обработки, - это, пожалуй, главные особенности ведения бизнеса в настоящее время и на перспективу. Именно в этих сферах кроются возможности для начала, развития, совершенствования любого дела,  а также для использования информации в целях дезинформации, прямого обмана или же чьей-то коммерческой тайны. Во всех этих случаях речь идет о самом главном: сможет ли организация для реализации своей стратегии найти и использовать необходимый объемом качественной информации? Отрицательный ответ на данный вопрос обессмысливает всю коллективную деятельность людей, стремящихся в рамках организации к удовлетворению своих частных целей. Таким образом, значение анализа внешней среды организации является жизненной необходимостью, а по мере сокращения большей части ресурсов и превращения информации в главный из них он приобретает статус одного из ключевых компонентов стратегического менеджмента.

Как уже отмечалось, чтобы уменьшить риск своей деятельности, организация должна выявлять угрозы вблизи границ своих стратегических интересов и предотвращать их неблагоприятные воздействия путём перестройки своих бизнес-процессов, организационных структур, структур управления, перехода на новую продукцию, рынки деятельности и т. д. Чтобы реализовать эти действия в рамках опережающего отражения, высшее звено менеджеров организации должно оценить внешнюю среду по трём параметрам. 

Во-первых, они должны оценить изменения, воздействующие на различные компоненты реализуемой ныне стратегии. Например, изменение цен на сырьё, комплектующее, или изменение ставки рефинансирования национального банка вызовет необходимость определённой корректировки организационной стратегии.

Во-вторых, менеджеры должны определить из всей совокупности значимых факторов, воздействующих на организацию, те, которые несут большие угрозы и возможности для текущей стратегии.

В-третьих, изучив имеющиеся возможности, они должны скорректировать свою стратегию в сторону наиболее перспективных рынков, продуктов, проектов, направлений деятельности и т. д. 

Изучение внешней среды организации целесообразно ориентировать на анализ макроокружения и непосредственного окружения, что позволит собрать действительно необходимую для выработки стратегии информацию [31,с.73 с.].

Первой проблемой, стоящей перед руководителем при рассмотрении организации как открытой системы, стало определение внешней среды.

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Поэтому естественно, что необходимо ограничить понятие внешней среды для организации только теми факторам, которые существенно влияют на ее успех. В этом случае внешнюю среду организации можно определить следующим образом:

Внешняя среда предприятия – это факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию предприятия. Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности предприятия. Одним из способов определения факторов внешней среды для облегчения их учета является разделение этих факторов на две основные группы: среда прямого воздействия (микросреда) и среда косвенного воздействия (макросреда).

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себя прямое влияние организации. К таким факторам относят: поставщиков, профсоюзы – поставщики трудовых ресурсов, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов.

Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного воздействия на деятельность организации, но сказываются на ее результатах. К этим факторам относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияния групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

В менеджменте принято учитывать следующие характеристики внешней среды: взаимосвязь факторов внешней среды, сложность внешней среды, подвижность внешней среды, неопределённость внешней среды. 

Взаимосвязь факторов внешней среды определяет уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Известно, что изменение одной внутренней переменной может влиять на другие переменные, так и изменение одного фактора внешней среды может обуславливать изменение других.

В качестве примера взаимосвязи факторов внешней среды можно привести снижение поставок нефти в 70-е годы, что привело к росту цен на продукты нефтепереработки. Это, в свою очередь, привело к росту почти на все виды продукции, и в конечном итоге привело к мировому кризису экономики рыночно ориентированных стран (в том числе США, Японии, Западной Европы и других стран) [32, 104 с].

Характеристика взаимосвязи факторов внешней среды особенно важна и значима для мирового рынка. Руководители организаций не могут больше рассматривать внешние факторы изолированно. Изменение внешней среды в конце XX−начале XXI веков характеризуется большой динамичностью и сильной взаимосвязью её факторов. Выживание организации в современном мире всё более зависит от уровня знаний о всей внешней среде[32, 105 с.].

 Под сложностью внешней среды понимается число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариантности каждого учитываемого фактора.

Подвижность среды характеризует скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследования указывают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. В условиях, когда эта тенденция является общей, есть организации, вокруг которых среда особенно подвижна (например, фармацевтическая, химическая, электронная промышленность). Быстрые изменения происходят в биотехнологии, информационных технологиях и других отраслях. В рамках одной организации подвижность внешнего окружения также может быть выше для одних подразделений и ниже для других. В этих условиях организация и её подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных.

Неопределённость внутренней среды характеризуется количеством информации, которой располагает организация, конкретное лицо по  поводу конкретного фактора, а также степенью уверенности в достоверности этой информации.

В ситуации, когда информации мало или существует сомнения в её точности (достоверности), среда становится более неопределённой  по сравнению с ситуацией, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её высоконадежной. Современная тенденция развития бизнеса требует всё больше различной информации для достижения успеха организации, при этом наблюдается снижение уверенности в её точности. И чем неопределённее внешнее окружение, тем всё труднее становиться принимать эффективные решения.



1.2.1.Среда прямого воздействия

Конкретные значения характеристик среды прямого и косвенного воздействия отличны, но в тоже время одинаково связаны с её факторами. Приведённые выше характеристики взаимосвязанности, сложности, подвижности и неопределённости внешней среды описывают как факторы прямого, так и факторы косвенного воздействия.

Основными факторами среды прямого воздействия являются: поставщики, законы и государственные органы, потребители, конкуренты, профсоюзы [21,141с].

Поставщики оказывают непосредственное влияние на деятельность любой организации. С позиции системного подхода организация представляет механизм преобразования входов в выходы. Основными разновидности входов организации являются поступления всех видов ресурсов для обеспечения её производственной (операционной) деятельности. Зависимость организации от поставщиков, обеспечивающих поступление указанных ресурсов из внешней среды для обеспечения деятельности организации, один из наиболее примеров прямого воздействия среды на операционную деятельность организации и успешность этой деятельности.

Наиболее очевидно это в отношении материалов, капитала и трудовых ресурсов. Поиск путей (способов) ослабления влияния поставок этих средств на эффективную деятельность организаций связан с ресурсосберегающими технологиями, совершенствованием организации обеспечения производства материальными ресурсами.

В части трудовых ресурсов высокая конкуренция на рынке в ряде отраслей вынуждает искать способы снижения затрат на привлечение высококвалифицированной рабочей силы в странах, где она более дешёвая. Примерами могут служить привлечение специалистов из стран СНГ для работы в развитых рыночных странах в области информационных технологий и производства программного продукта. В целом в сфере трудовых ресурсов выше других оцениваются два фактора: привлечение высококвалифицированных менеджеров высшего звена управления и обучения способных руководителей внутри организации.

Законы и государственные органы. Трудовое законодательство непосредственно отражается на деятельности организации и должно учитываться при управлении. Многие законы и государственные учреждения также влияют на организации. Наибольшее влияние оказывают налоговое законодательство, регулирование внешней торговли (экспорта, импорта), таможенное регулирование, обеспечение экологической безопасности и др. Число и сложность законов, имеющих отношение к бизнесу, в 20-м веке резко возросло. Состояние законодательства в целом характеризуется его сложностью, подвижностью и в ряде случаев неопределённостью. Особенно это имеет место в переходной (трансформирующейся) экономике. При этом государственные органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции (Министерство финансов, Министерство внешних экономических связей, Таможенный комитет, Национальный банк и др.).

Потребители  являются вторым важным фактором, определяющим успешную деятельность организации. Удовлетворение требований и конкретного спроса покупателей определяет цель и содержание бизнеса. Выживание и результативная деятельность организации зависит от её способности находить своего потребителя и удовлетворять его запросы. Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации её главную цель и политику.

Для бизнеса это очевидно. Однако это справедливо и для некоммерческих организаций, которые также имеют потребителей. В том числе правительство и его аппарат существуют для обслуживания потребностей граждан своей страны.

Конкуренты являются внешнем фактором, влияние которого невозможно оспаривать. Если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, предприятию невозможно долго продержаться на рынке. Во многих случаях именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать, и какую цену запросить. Они также могут вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал (инвестиции) и право использовать определённые технические нововведения. Конкуренция влияет также на условия работы и оплату труда внутри организации, на характер отношений руководителей с подчинёнными.

Влиятельность и рост профсоюзов заставляет сегодня крупные компании вести переговоры с ними, а также рассматривать трудовые ресурсы как сложную переменную организации. Отечественным предприятиям эту проблему также придётся решать, но возможно несколько позже.



1.2.2. Среда косвенного воздействия

Факторы косвенного воздействия обычно не влияют непосредственно на хозяйственную деятельность организации, как факторы прямого воздействия. Тем не менее, их приходится учитывать при управлении организацией. Влияние факторов среды косвенного воздействия обычно сложнее, чем среды прямого воздействия.

К основным факторам среды косвенного воздействия относят: технологию (уровень технологии с учётом достижений научно-технического прогресса), состояние экономики, социокультурные и политические факторы, а также взаимоотношения с местными органами самоуправления.

Технология является одновременно внутренней переменной организации и фактором внешней среды косвенного воздействия. Технологические нововведения, связанные с результатами НТП, влияют на эффективность производства и соответственно на ценовую и качественную конкурентоспособность производимой продукции, на темпы устаревания продукции (в том числе за счёт сокращения жизненного цикла производимых продуктов). Скорость изменения технологии в последние десятилетия возросла. Эта тенденция сохраняется, так как на земле сейчас живёт больше учёных, чем раньше. Очевидно, что наукоёмкие организации должны быстро реагировать на современные разработки и сами предлагать нововведения. Чтобы сохранить конкурентоспособность все организации должны творчески переосмысливать появление новых технологий, от которых зависит эффективность их деятельности. Примерами новых технологий, которые существенно отразились на деятельности организации и общества в целом могут служить: компьютерная, лазерная, микроволновая и полупроводниковая технологии, интегральные линии связи, робототехника, спутниковая связь, атомная энергетика, получение синтетических видов топлива и продуктов питания, генная инженерия, новые материалы, биотехнологии и другие технологии.

Состояние экономики в конкретной стране является важным фактором для деятельности организации. В том числе возможна как отрицательное, так и положительное влияние экономических факторов на деятельность конкретных организаций. Руководство организации должно уметь предвидеть, как скажутся на операциях организации изменения состояния экономики. Состояния мировой экономики в целом также влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и на способность потребителей покупать определённые товары и услуги.

Состояние экономики может серьёзно повлиять на возможности привлечения капитала для нужд организации. Важно учитывать, что одно и то же конкретное изменение в экономике может вызвать положительное влияние на одни и отрицательные влияния на другие организации. Если организация ведёт хозяйственную деятельность в разных странах, то колебания курсов валют могут серьёзно повлиять  на её финансовое положение.

Социокультурные факторы. Любая организация существует, по крайней мере в одной социокультурной среде. Поэтому социокультурные факторы, в числе которых преобладает жизненные ценности, традиции и установки, влияют на организацию.

Примерами изменения социокультурных факторов и их влияния на развитие конкретного бизнеса могут быть:

1. изменение отношения к спорту и хорошему (здоровому) питанию привели к распространению спортивных кроссовок и других спортивных товаров, витаминных добавок и фитоцентров.

2. изменение моды и соответствующее изменение производства одежды.

3. изменение общественного мнения по поводу АЭС и др.

Политические факторы особенно существенны при работе транснациональных компаний в разных странах и регионах. Поддержка федеральной или местной администрации обеспечивается участием предприятия в решении проблем федерального и местного значения. В то же время смена политического деятеля может привести к потере поддержке администрации. Поэтому политические факторы могут существенно влиять на стратегию. Политический режим влияет и на корпоративную культуру, а через неё и на стратегию управления персоналом. Так, демократические режимы способствуют раскрепощению сотрудников, повышению их уровня жизни и росту социальной защищённости. Люди становятся чувствительными к творческому характеру труда, а исполнительная вертикаль должна дополняться горизонтальными связями.

Повышение уровня жизни ослабляет восприимчивость к материальному стимулированию, а демократизация общества затрудняет применение административных методов управления. В то же время люди становятся более чувствительными к высшим потребностям. Участие специалистов в формировании решений, делегирование полномочий и обучение персонала позволяет восполнить ослабление “жёстких“ методов.

Военный (диктаторский) режим предполагает подчинение на основе исполнения приказов. Такому подчинению соответствуют ценности, сопряжённые с вертикальными организационными структурами. Уважение к старшим по должности и дисциплина, присущая военному режиму, проникают и внутрь корпораций. Поэтому в условиях военного режима акцент смещается на использование исполнительной вертикали [7, 178 с.].

Социалистический режим предполагает коллективизм, отсутствие частной собственности на средства производства и ограничение доходов. В этих условиях ограничены возможности материального стимулирования, возможны рассогласования между интересами руководства и интересами предприятия.

Налоговая политика. Форма и величина налоговых ставок во многом определяют стратегию предприятия. Так, налоговая система может стимулировать:

- автоматизацию;

- высокие технологии;

- сборку на территории страны;

- ручной труд;

- производство, торговлю, посреднические организации.

Ускоренная амортизация и другие налоговые льготы для инвестиций стимулируют приобретение оборудования, что оборачивается автоматизацией и применением высоких технологий.

Разница в таможенных пошлинах на ввозимую готовую продукцию и на детали стимулируют сборку внутри страны. При этом разница должна покрывать потери, связанные с меньшей эффективностью отечественной промышленности и издержками на организацию предприятий по сборке, на вхождение в рынок. Повышенный налог на собственность и отсутствие амортизационных льгот стимулирует использование ручного труда. Такая налоговая политика может применяться в странах с повышенной безработицей и низким уровнем жизни. Автоматизация производства в случаях на первых порах привела бы к повышению безработицы. Затем, однако, более высокая эффективность автоматизированного труда привила бы к повышению уровня жизни работающих. Рост уровня жизни осуществляется за счёт увеличения трат, то есть за счёт стимулирования экономики, что приводит к уменьшению безработицы. Поэтому поощряющее инвестиции налогообложение порождает самостимулирование экономики.

Стимулирование же ручного труда делает экономику малоэффективной, а её продукцию неконкурентоспособной. Неконкурентная продукция приводит к сокращению количества рабочих мест, то есть к росту безработицы. Следствием безработицы становится социальная напряжённость с последующей политической нестабильностью. К неблагоприятным для инвестиций факторам помимо системы налогообложения добавляется политический риск. Возникает порочный цикл [11, 350 с.].

В систему налогообложения могут входить налоги на:

- собственность;

- оборот;

- продажи;

- добавленную стоимость;

- прибыль;

- подоходный.

Если налог на прибыль меньше подоходного налога, то при одинаковой доходности и риске корпоративных акций и облигаций становится более выгодным быть собственником предприятия (акционером), чем его кредитором (держателем корпоративных облигаций). Если же налог на прибыль превышает налог на собственность, то акценты смещаются в противоположную сторону: с приобретением на приобретение облигаций.

Налог на оборот стимулирует эффективного производителя. В этом случае посредники и производители, и производители платят налог с выручки, однако производитель в этой выручке имеет большую долю добавленной стоимости. При этом величина налога с выручки ограничивает снизу минимально допустимую для безубыточного функционирования норму прибыли. Повышение налога на продажи стимулирует накопление и инвестиции, снижение – траты и потребление. Таким образом, системы налогообложения оказывают существенное влияние на распределение деятельности транснациональной компании по странам и регионам. 

Прозрачность налогообложения  затрудняет хищение и делает производство более привлекательным для инвестора.

Экологические факторы  оказывают влияние на выбор:

- места производства и источников сырья;

- используемых технологий, процессов, материалов.

Экологически грязные технологии являются более дешевыми по сравнению с технологиями экологически чистыми. В то же время постоянное ужесточение экологических требований может привести к необходимости подгонять уже установленные “грязные“ технологии под новые стандарты. Такая переделка может обойтись значительно дороже, чем приобретение и использование экологически чистой технологии.

Игнорирование экологических требований может привести к:

1. бойкоту продукции покупателями;

2. заниженной цене на продукцию; 

3. многочисленным судебным искам со стороны экологических организаций;

4. штрафным санкциям.

Выборочный бойкот экологически “грязных“ производств вызывает (вследствие падения спроса) снижение цены и объемов продажи. В этих условиях использование экологически чистых технологий и компонентов становится экономически выгодным.

На рисунке 2 представлена схема анализа внешней среды предприятия.





Среда





Отраслевая

Правовая

Социальная

Политическая

Экономическая





Стабильность

Законы

Судебная практика

Постановления

Местная общественность

Социальная ответственность

Государственная поддержка









Общественные объединения

Технологическое развитие

НТП

Демократия







Общество потребителей

«Зеленые»

Профсоюзы





Инфраструктура

Экономический уклад

Конкуренты

Фаза цикла

Таможенные барьеры

Индикаторы





Спад

Подъем



Информационный

Технологический

Физический

Обменный курс

Стагфляция





Интеллектуальных роботов и систем

Электронный

Машинный

Биржевые индексы

Безработица



Рис. 2. Схема анализа внешней среды предприятия

Системный анализ макроокружения даёт эффект, если он чётко организован высшим руководством, тесно связан с планированием деятельности и опирается на заключения профессиональных экспертов-аналитиков, определяющих причинно-следственные связи между макроокружением и стратегическими целями организации.

Изучение непосредственного окружения организации позволяет ей построить эффективную систему взаимодействия с партнёрами по бизнесу и покупателями, изучать, какие товары и услуги будут пользоваться наибольшим спросом, возможный объём продаж, привлекательность товара именно вашей организации, перспективу товаров и услуг в будущем.

Стратегическое управление направлено на установление соответствия организации ее внешней среде. При разработке стратегии предприятия  важнейшим этапом является анализ ее внешней среды. Основной целью этого анализа является получение информации, выявление главных возможностей и угроз, существующих во внешней среде предприятия[10, 62 с.].

Анализ внешней среды необходим для контроля и оценки, внешних по отношению к предприятию факторов с целью предвидения потенциальных угроз и возможностей. Анализ внешней среды позволяет спланировать появление угроз и возможностей, разработать многовариантные планы действий на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию поведения, которая учитывала бы возможности и потенциальные угрозы во внешней среде, а, следовательно, значительно обеспечила достижения целей предприятия.


2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ  КСУП «ТЕПЛИЧНОЕ» И УСЛОВИЯ ЕГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ



Одной из первой проблем, стоящей перед руководителем при рассмотрении организации как открытой системы, является определение внешней среды.

Окружающая организацию среда имеет множество факторов, учесть которые в полном объеме практически невозможно. Кроме того, не все факторы внешней среды в равной степени оказывают влияние на результаты деятельности организации. Поэтому естественно, что необходимо проанализировать внешнюю среду  организации и выявить те  факторы, которые существенно влияют на ее успех.

Внешняя среда предприятия – это факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию предприятия.

Изучение внешней среды организации целесообразно ориентировать на анализ макроокружения и непосредственного окружения, что позволит собрать действительно необходимую для выработки стратегии информацию.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе. Как уже отмечалось, чтобы уменьшить риск своей деятельности, организация должна выявлять угрозы вблизи границ своих стратегических интересов и предотвращать их неблагоприятные воздействия путём перестройки своих бизнес-процессов, организационных структур, структур   управления,   перехода   на    новую   продукцию,   рынки деятельности и т. д.

Таким образом, значение анализа внешней среды организации является жизненной необходимостью.

На деятельность КСУП «Тепличное» оказывают влияние факторы внешней среды, которые можно подразделить на факторы общей среды, не связанные с предприятием напрямую, но оказывающие влияние на формирование общей атмосферы бизнеса, и факторы среды ближайшего окружения, непосредственно контактирующие с предприятием.

Анализ внешнего окружения предприятия с точки зрения его воздействия на деятельность предприятия включает в себя следующий ряд этапов.



2.1. Внешняя среда деятельности предприятия



Общая оценка факторов внешней среды предполагает проведение качественного анализа факторов макросреды предприятия с применением методики PEST-анализа, качественного анализа микросреды предприятия, оценивается значимость проанализированных факторов внешней среды для деятельности предприятия.

Целью анализа является выявление важнейших факторов макросреды предприятия, оказывающих на его деятельность решающее значение. Результаты PEST-анализа представлены в таблице 2.1.1.

Таблица 2.1.1

		Основные  факторы внешней среды, влияющие  на деятельность КСУП «Тепличное», выявленные с помощью  PEST – анализа



Политические факторы:

-Международные соглашения по        

тарифам и торговле

Экономические факторы:

- уровень налогообложения;

- темп инфляции;

уровень доходов населения и их   

распределение;

- конкуренция в отрасли.

Социальные факторы:

-уровень рождаемости   населения.

Технологические факторы:

изменения в технологии 

выращивания;

прогресс в использовании сырья и материалов 



Проведем качественный анализ факторов внешней общей среды и определим их влияние на деятельность предприятия КСУП «Тепличное». Полученные результаты оформим в виде таблицы 2.1.2.

Таблица 2.1.2

			Качественный анализ влияния факторов внешней среды на производство и реализацию продукции КСУП «Тепличное»

	

Фактор макросреды

Влияние фактора на предприятие

Политические факторы

Снятие таможенных барьеров между Республикой Беларусь и другими ближайшими странами позволит увеличить объем реализованной продукции и расширить рынки сбыта.

Экономические факторы

 Изменение налогового бремени  расширяет производство  или тормозит его. Налоги приводят к снижению результатов деятельности предприятия

Высокая инфляция вызывает опережающий рост издержек производства продукции КСУП «Тепличное» по сравнению с ростом уровня цен на нее, что отрицательно сказывается на рентабельности реализации. 

Рыночные факторы



Уровень доходов населения влияет на величину платежеспособного спроса на овощи, а также определяет его структуру. Уровень конкуренции влияет на уровень цен на рынке и долю рынка предприятия, и в целом на конкурентоспособность продукции КСУП «Тепличное».

Демографические факторы

Уровень рождаемости влияет на емкость рынка свежих овощей. Емкость рынка сбыта определяет объемы реализации продукции, долю рынка и интенсивность конкуренции на рынке.



Анализ  факторов среды ближайшего окружения позволяет составить таблицу 2.1.3. 


Таблица 2.1.3

		Влияние   факторов  микросреды  на деятельность  КСУП «Тепличное»

		

Фактор микросреды

Качественная характеристика влияния фактора на деятельность предприятия

1. Клиенты

1. Потребительский рынок. 

Потребителями являются различные организации и предприятия общественного питания, а также население РБ. Удовлетворяя их потребности в свежих овощах, предприятие получает доход. Имеется тенденция расширения рынка реализации продукции.

2. Государственные учреждения.

КСУП «Тепличное» выполняет заказы для государственных учреждений. Однако из-за фиксированных цен на продукцию предприятие теряет часть дохода.

3. Международные рынки.

КСУП «Тепличное» экспортирует свою продукцию за границу, тем самым, получая больший доход и увеличивая долю рынка.

2.Поставщики.

4. Обеспеченность поставщиков необходимыми материальными ресурсами.

На предприятии не наблюдается просрочки поставки материалов, что положительно влияет на деятельность предприятия, уменьшая  его затраты.

3.Конкуренты

5. Перспективы и предпосылки развития отрасли относительно конкурентов.

По мере увеличения доли конкурентов на внутреннем рынке предприятию необходимо повышать конкурентоспособность своей продукции, улучшать качество упаковки, расширять ассортимент продукции, снижать цену. Тем самым увеличиваются затраты,  уменьшается прибыль предприятия.



На основе результатов анализа внешней среды предприятия сделаем оценку значимости проанализированных факторов внешней среды для КСУП «Тепличное» при помощи матрицы «Вероятность усиления фактора – воздействие  фактора  на  организацию».   Результаты  анализа сведем в таблицу 2.1.4.


Таблица 2.1.4

			Оценка  факторов  общей среды   КСУП «Тепличное»

	

Фактор общей среды

Воздействие

Вероятность

Значение

Демографические факторы

1. Уровень рождаемости населения

Н

С

Н

Политические факторы

2. Международные соглашения по торговле

С

С

С

Рыночные факторы

3. Уровень доходов населения и их распределение

С

В

В

4. Уровень конкуренции в отрасли 

В

В

В

Экономические факторы

5.Темп инфляции

В

В

В

6. Уровень налогообложения

В

В

В

ФАКТОРЫ СРЕДЫ БЛИЖАЙШЕГО ОКРУЖЕНИЯ

1. Клиенты

С

В

В

2. Поставщики

С

С

С

3. Конкуренты

В

С

В



На основании анализа значимости факторов внешней среды проведем SWOT – анализ этих наиболее значимых факторов предприятия, которые составляют основные возможности и угрозы для КСУП «Тепличное». Результаты анализа представлены в таблице  2.1.5.

Таблица 2.1.5

			SWOT  –  анализ   внешней   среды    КСУП  «Тепличное»

			

Возможности

Угрозы

1.Международные таможенные соглашения

2.Сбыт производимой продукции на национальных рынках других стран.

1. Низкий уровень доходов населения и их распределение.

2. Высокий уровень конкуренции в отрасли

3. Уровень налогообложения.

Сила

Слабости

1.Эффективные производственные мощности.

2.Навыки осуществления продуктовых инноваций.

1.Ограниченный срок жизни  продукции

2. Отсутствие эффективной рекламной деятельности



На основе результатов качественного анализа факторов внешней среды произведем оценку степени их нестабильности.

Для  оценки  нестабильности   факторов   внешней  среды   построим таблицу 2.1.6.

Таким образом, согласно матрице И.Ансоффа рекомендуемой системой управления предприятием является стратегическое управление [31, с. 254]. 

Таким  образом, проанализировав внешнюю среду КСУП «Тепличное», можно  сделать  вывод,  что  внешняя  среда  достаточно  неустойчива  и              в   значительной    мере   влияет   на   результаты  деятельности   предприятия. На   основе   SWOT- анализа  были  выявлены   как сильные стороны  предприятия – эффективные   производственные  мощности, опыт работы в своей  отрасли;  так и слабые стороны – ограниченный срок хранения продукции,   большое число торговых посредников, в результате невозможность контроля сбыта продукции, слабая реклама. Поэтому для совершенствования  эффективности   деятельности   предприятия                                  необходимо   разработать   мероприятия   по   устранению  слабых  сторон, присутствовавших в анализируемом периоде.



2.2. Внутренняя среда деятельности  КСУП «Тепличное»



Коммунальное сельскохозяйственное унитарное предприятие «Тепличное»   отсчитывает   свою  историю с создания в декабре 1972 г. совхоза «Гомельская овощная фабрика». 23 февраля 1973 г. были приняты на работу  первые  95   человек в  порядке   перевода  из   совхоза    «Березки».    По состоянию  на  23 февраля   1973 г. на балансе совхоза имелось 1,5 га зимних теплиц, 1,3 га – пленочных, а также котельная на 2 котла ДКВР – 1013. в этом же 1973 г. сдан в эксплуатацию для работников совхоза 18 квартирный жилой   дом. 

Совхоз «Тепличный» создан Гомельским районным исполнительным комитетом  и   зарегистрирован    решением   Гомельского    облисполкома № 62 от 27 января 1997 г. в реестре общереспубликанской регистрации за             № 4-088.

Местонахождение предприятия: РБ, Гомельская область, Гомельский район, д. Березки, п/о Улуковье.

Главной задачей предприятия является снабжение овощной продукцией во внесезонный и сезонный периоды население г. Гомеля, других городов  Республики Беларусь и ближнего зарубежья.

Уставный фонд предприятия сформирован в размере 380 минимальных заработных плат, что на момент регистрации составляет 988000 рублей.

Предприятие выращивает следующие виды культур: томаты, огурцы, лук репчатый, картофель, яблоки, лимоны, а также розы.

На рисунке 3 представлена структура распределения  посадочных площадей КСУП «Тепличное» под  различную продукцию в 2005 году.



 



Рис. 3.  Структурное распределение посадочных площадей под продукцию КСУП «Тепличное» в 2005 году



Из рисунка видно, что наибольшую площадь занимают томаты и огурцы, то есть продукция, пользующаяся наибольшим спросом. 

Для наиболее полного и однозначного представления о текущем состоянии   дел   в   КСУП   «Тепличное»,   следует  проанализировать динамику основных технико–экономических показателей, представленных в табл. 2.2.1.

	

Таблица  2.2.1

		Основные  результаты  деятельности КСУП «Тепличное» за 2003 – 2005 гг.



Показатели

Значение показателя, млн. руб.

Динамика, %2004 г. к 2003г

Динамика, %2005 г. к 2004г



2003 г.

2004 г.

2005 г.





А

1

2

3

4

5

1.Объем производства продукции:

- - в сопоставимых ценах

4924

4976

6505

101,1

130,7

2.Выручка от реализации

 продукции  

5438

6157

8670

113,2

140,8

3.Прибыль от реализации

 продукции

1289

1419

2007

110,1

141,4

5.Балансовая прибыль

1478

1582

1791

107,0

113,2

4. Рентабельность продукции, %

31,1

31,1

31,5

100,0

101,3

6.Среднесписочная численность работников основной деятельности, человек

398

426

401

107,0

94,1

7.Производительность труда:

- в сопоставимых ценах

12,4

11,7

16,2

94,4

138,6

8.Фонд заработной платы работников основной деятельности

		1241,2

		1475,4

		2538,0

		118,9

		172,0

9.Среднегодовая заработная плата одного работника основной деятельности

3,12

3,46

6,29

111,1

181,8

	10.Стоимость основных фондов на конец года

31268

41368

38558

132,3

93,2

11.Фондоотдача

0,17

0,15

0,22

88,2

146,7

	12.Фондоёмкость

5,75

6,72

4,45 

116,9

66,2

14.Коэффициент абсолютной ликвидности

0,016

0,015

0,018

93,8

120,0

15.Коэффициент быстрой ликвидности

0,034

0,013

0,028

38,2

215,4

	16.Коэффициент текущей ликвидности

3,62

4,12

4,66

113,8

113,1

17.Коэффициент финансовой независимости (доля собственного капитала)

0,89

0,49

0,89

55,1

181,6

18.Коэффициент текущей задолженности

0,11

0,08

0,06

72,7

75,0

19.Коэффициент финансового риска

0,12

0,09

0,10

75,0

111,1

20.Полная себестоимость товарной продукции, млн. руб.

4149

4556

6363

109,8

139,7

21.Затраты на 1 руб. товарной продукции, коп.

0,84

0,92

0,98

109,5

106,5

22.Материальные затраты

1858

2450

2980

114,1

121,6

23.Материалоемкость продукции, коп.

0,377

0,492

0,458

130,5

93,1



За  анализируемый   период   объем   производства   значительно   вырос, в 2004 году  на   1,1%, а   в   2005 году  на   30,7%, что свидетельствует о том, что предприятие расширяется. В результате также выросли в 2005 году выручка  на  40,8%,  прибыль от  реализации  на  41,4%, балансовая  прибыль на 13,2%.

При всем этом численность работников в 2005 году сократилась на 6%, что говорит об увеличении эффективности работы, т.е. росте производительности труда, что и видно в таблице.

За счет резкого увеличения объемов реализации и прибыли, сокращения численности работников у предприятия появилась возможность повысить заработную плату. В итоге фонд заработной платы работников основной деятельности вырос на 72%, а среднегодовая заработная плата увеличилась на 81,8%.

Стоимость основных производственных фондов в 2005 году сократилась на 6,8%.

Коэффициенты ликвидности показывают, что платежеспособность предприятия анализируемый период повышается [24, с. 564].

Коэффициент финансовой независимости показывает долю собственного капитала в балансе пассива. В нашем случае в 2005 году этот коэффициент значительно вырос и равен 0,89, что говорит о низкой зависимости предприятия от инвесторов и кредиторов.

Также сокращается коэффициент текущей задолженности, т.е. снижается краткосрочная задолженность предприятия.

Коэффициент финансового риска по-прежнему остается на низком уровне.

В связи с увеличением объемов производства увеличивается и полная себестоимость товарной продукции, в 2005 году на 39,7%. Также незначительно выросли материальные затраты и затраты на 1 рубль товарной продукции. 

Таким образом, все проанализируемые показатели  работы предприятия показывают, что деятельность КСУП «Тепличное» за анализируемый период эффективна.

Одним из важнейших факторов повышения эффективности производства является обеспеченность основными фондами в необходимом объеме и структуре и более полное их использование.

Анализ движения основных фондов предприятия и его динамики проведем на основании данных баланса КСУП  «Тепличное» и приложений к нему за 2003-2005 г.г. (см. приложение ).   Исходные данные для анализа сведем в таблицу 2.2.2. 

Таблица  2.2.2

		Динамика движения основных средств КСУП «Тепличное» за период 2003-2005 г.г.

		

Показатели

Значение показателя за:

Динамика, %



2003 год

2004 год

2005 год

2004г. к 2003г

2005г. к 2004г

А

1

2

3

4

5

1.Остаток основных средств на начало года

23678

31268

41368

131,971

132,3

2.Поступление основных средств за год

7614

10212

383

134,121

3,75

3.Выбытие основных средств за год

44

92

3193

209,091

3470,6

4.Чистое поступление за год

7570

10120

-2804

133,686

-

5.Остаток основных средств на конец года

31268

41368

38558

132,301

93,2

6. Коэффициент обновления

0,244

0,247

0,010

101,230

4,05

7. Коэффициент выбытия

0,002

0,003

0,077

150,000

2566,7



Данные о движении основных  средств  КСУП  «Тепличное»  в 2003-2005 г.г.,  приведенные  в   таблице 2.2.2,  свидетельствуют   о  продвижении на предприятии деятельности, направленной на обновление основных   средств, что выражается  в  увеличении   коэффициента обновления   в   2004 г. по сравнению с 2003 г. Коэффициент выбытия основных  средств  увеличивается. Небольшое сокращение основных средств в  2005  году   объясняется большой  суммой   выбытия.   Выводится  из работы устаревшее и полностью изношенное оборудование после внедрения в работу нового.

Сохранение данных тенденций в будущем будет позитивно отражаться на объемах и качестве выполняемых работ, а, следовательно, на финансовом состоянии предприятия.

Динамика состава основных средств КСУП  «Тепличное»  за 2003-2005 г.г. представлена в табл.  2.2.3. 

Данные табл. 2.2.3 свидетельствуют о повышении стоимости всех видов основных средств КСУП «Тепличное» (кроме других видов основных средств), что объясняется не только вводом в действие новых основных средств, но и переоценкой их стоимости.




Таблица  2.2.3

	Динамика состава основных средств  КСУП «Тепличное» в 2003-2005 г.г.

	



Показатели

Значение показателя на конец года, млн. руб.

Динамика, %



2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004г. к 2003г

2005 г. к 2004 г.

А

1

2

3

4

5

1. Здания

5581

5596

5598

100,269

100,04

2. Сооружения

22379

31734

28663

141,803

90,3

3. Передаточные устройства

1566

2003

2009

127,905

100,3

4. Машины и оборудование

1140

1291

1454

113,246

112,6

5. Транспортные средства

476

654

715

137,395

109,3

6.Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности

41

42

55

102,439

130,9

7. Другие виды основных средств

65

48

64

73,846

133,3

Итого основных средств

31248

41368

38558

132,386

93,2

Из них производственные

30093

40057

38110

133,111

95,1



Динамика структуры основных средств КСУП  «Тепличное» за 2003-2005 г.г. представлена в табл.  2.2.4.

Таблица  2.2.4

	Динамика структуры основных средств КСУП  «Тепличное»



Показатели

Значение показателя, %

Динамика, %



2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004г. к 2003г

2005г. к 2004г

А

1

2

3

4

5

1. Здания

7,86

3,53

14,5

75,756

107,2

2. Сооружения

71,62

76,71

74,3

107,107

96,9

3. Передаточные устройства

5,01

4,84

5,3

96,607

109,5

4. Машины и оборудование

3,65

3,12

3,8

85,479

121,8

5. Транспортные средства

1,52

1,58

1,8

103,947

113,9

6. Инструмент, производственный и хозяйственный инвентарь и принадлежности

0,13

0,10

0,1

76,923

100,0

7. Другие виды основных средств

0,21

0,12

0,2

57,143

1,67

Итого основных средств

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

Анализируя показатели структуры основных средств КСУП «Тепличное», приведённые в табл. 2.2.4, можно отметить следующее: на протяжении 2003-2005 г.г. структура основных средств предприятия медленно улучшается, поскольку доля сооружений постоянно повышается. 

Для анализа эффективности использования основных средств КСУП «Тепличное» в динамике рассчитаем показатели их использования (таблица 2.2.5).

Таблица  2.2.5

		Динамика  показателей  использования  основных  фондов КСУП «Тепличное» за 2003-2005г.г.





Показатели

Значение показателя за:

Темп роста, %



2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004г. к 2003г.

2005г. к 2004 г.

А

1

2

3

4

5

	1. Стоимость основных фондов на конец года, млн. руб. 

31268

41368

38558

132,301

93,2

	2. Среднесписочная численность персонала, чел.

398

426

401

107,035

94,1

	3. Выручка от реализации продукции, работ, услуг, млн. руб.

5438

6157

8670

113,222

140,8

	4. Фондоотдача, млн.руб. /млн.руб.

0,17

0,15

0,22

88,235

146,7

	5. Фондоёмкость, млн. руб./ млн. руб.

5,75

6,72

4,42

116,870

65,8

	6.Фондовооружённость, млн. руб./ чел. 

78,56

97,12

96,15

123,625

99,0



Динамика показателей использования основных фондов КСУП «Тепличное» в 2003-2005 г.г., приведенные в таблице 2.2.5, позволяет сделать следующие выводы:

 За период 2003-2005 г.г. показатель фондоотдачи  снизился на 0,02 в 2004 году, и увеличился на 0,07 в 2005 году. Показатели фондоемкости, соответственно, увеличились  на 0,87 в 2004 году, и сократились в 2005 году на 2,3, что свидетельствует об увеличении  эффективности деятельности предприятия.

Показатели фондовооруженности на протяжении 2003-2005 г.г. росли, что объясняется вводом в действие новых основных средств, а также ростом их стоимости вследствие инфляции. Следует заметить, что анализ использования основных фондов осложняется сложностью учета инфляции и переоценками стоимости. В целом, можно заключить, что в период 2003-2005 г.г. происходило снижение эффективности использования основных средств КСУП  «Тепличное».

Динамика финансовых результатов от реализации продукции КСУП «Тепличное» за 2003-2005 г.г. представлена в табл. 2.2.6 (см. приложение  ). 

Таблица 2.2.6

		Динамика финансовых результатов от  основной деятельности КСУП «Тепличное» за 2003-2005 г.г.





Показатели

Значение показателя за:

Темп роста, %



2003 год

2004 год

2005 год

2004г. к 2003г

2005г. к 2004 г.

А

1

2

3

4

5

Выручка от реализации продукции 

5438

6157

8670

113,222

140,8

Себестоимость реализованной продукции

4149

4556

6363

109,810

139,7

Коммерческие расходы 

-

182

194

-

106,6

Управленческие расходы

-

-

-

-

-

Прибыль от реализации продукции

1289

1419

2007

110,085

142,4

	

Согласно данным таблице 2.2.6, за период 2003-2005 г.г. выручка от реализации продукции КСУП «Тепличное» увеличилась на 13,222 % в 2004 году, в 2005 году - на 40,8%. Себестоимость от реализации продукции за период 2003-2005 г.г. выросла в 2004 году на 9,810 %, в 2005 году – на 39,7%.

Следует отметить быстрый темп роста прибыли в 2005 г. Этот рост свидетельствует об эффективной основной деятельности предприятия и правильности выбранного курса дальнейшей работы предприятия.

Анализ финансового состояния КСУП  «Тепличное» проведем путем оценки трех групп показателей: платежеспособности, финансовой устойчивости и рентабельности. Исходные данные для анализа финансового состояния КСУП  «Тепличное» приведены в приложении 11. 

Динамика показателей финансового состояния предприятия за период 2003-2005 г.г. приведена в табл. 2.2.7. 

Динамика показателей финансового состояния КСУП «Тепличное» за период 2003-2005 г.г., приведенная в табл. 2.2.7, позволяет сделать следующие выводы:

1. Значение коэффициента абсолютной ликвидности за период 2003-2005 г.г. постепенно увеличивается и приближается к нормативному значению (0,2-0,25), что повышает  гарантию погашения долгов.

Таблица  2.2.7

		Динамика   показателей  финансового  состояния КСУП «Тепличное» за период 2003-2005 г.г.





Показатели

Значение показателя за:

Отклонение (+,-)



 2003 г.

2004 г.

2005 г.

2004 от 2003

2005 от 2004

А

1

2

3

4

5

1. Коэффициент абсолютной ликвидности

0,016

0,015

0,018

93,750

120,0

2. Коэффициент быстрой ликвидности

0,034

0,013

0,028

38,235

215,4

3. Коэффициент текущей ликвидности

3,62

4,12

4,66

113,812

113,1

4. Коэффициент финансовой независимости (доля собственного капитала)

0,89

0,49

0,89

55,1

181,6

5. Коэффициент текущей задолженности

0,11

0,08

0,06

72,727

75,0

6. Коэффициент финансового риска

0,12

0,09

0,10

75,000

111,1

7. Рентабельность продукции, %

0,24

0,23

0,28

95,833

121,7

8. Рентабельность активов, %

0,07

0,06

0,08

85,714

133,3

	

    2. Значение коэффициента быстрой ликвидности в период 2003-2005 г.г. меняет  свое значение и составило в 2004 г. - 0,013, в 2005 году – 0,028, однако остается еще значительно ниже нормативного значения (0,7-0,8), что является признаком того, что предприятие в короткие сроки не способно погасить свои краткосрочные обязательства.

3. Значение коэффициента текущей ликвидности за 2003-2005 г.г. увеличивается, что свидетельствует о том, что оборотных средств предприятия  хватает на покрытие долгов.

4. Значение коэффициента финансовой независимости (доли собственного капитала в общей валюте баланса) за период 2003-2005 г.г. увеличилось до 0,89 в 2005 году, что говорит о увеличивающейся  финансовой автономности предприятия и его понижающейся зависимости от заемного капитала.

5. Значение коэффициента текущей задолженности предприятия за 2003-2005 г.г. снизилось на 0,03 % в 2004 г., и в 2005 году - на 0,02, что свидетельствует о снижении доли краткосрочных обязательств в совокупном капитале предприятия.

6. Значение коэффициента финансового риска (плечо финансового рычага) в 2003-2005 г.г. на протяжении всего периода сокращается, что говорит о снижении зависимости предприятия от заёмных средств (прежде всего краткосрочных). Если эта тенденция будет сохраняться, то финансовая устойчивость предприятия будет существенно улучшаться.

7. Динамика рентабельности продукции и активов КСУП  «Тепличное» имеют в 2004 г. по сравнению с 2003 г. незначительное уменьшение, а в 2005 году наоборот - это говорит об эффективной деятельности предприятия (если рассматривать результаты хозяйственной деятельности в динамике). 

Трудовые ресурсы являются важнейшей составляющей эффективной деятельности предприятия. К трудовым ресурсам относится та часть населения, которая обладает необходимыми физическими данными, знаниями и навыками труда в соответствующей отрасли. Достаточная обеспеченность предприятия нужными трудовыми ресурсами, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства[14, с. 135].  

Для анализа эффективности использования трудовых ресурсов построим табл. 2.2.8 и 2.2.9, руководствуясь формой №1-т (пром.) «Отчет по труду» за 2003-2005 годы (см. приложение 12).

Таблица  2.2.8

		Динамика   численности  персонала   КСУП  «Тепличное» за 2003-2005 г.г.





Показатели

Значение показателя за:

Темп прироста, %



2003 год

2004 год

2005 год

2004г. к 2003г.

2005г. к 2004г.

А

1

2

3

4

5

Списочная численность работников – всего,

398

426

401

107,0

94,1

в том числе 

- рабочих

333

356

330

127,1

92,7

Служащих – всего,

65

70

71

107,7

101,4

в том числе 

- руководителей

13

14

20

107,7

142,9

- главных специалистов

8

9

8

112,5

88,9

- специалистов

28

30

31

107,1

103,3

- прочих служащих

16

17

12

106,3

70,6



Проанализировав динамику численности персонала КСУП «Тепличное» за период 2003-2005 гг., наблюдается сокращение численности работников в 2005 году на 6% по сравнению с 2004 годом.

Рассмотрим боле подробно распределение работников КСУП «Тепличное» по  категориям, т.е. структуру численности персонала.


Таблица 2.2.9

Структура   численности   персонала  КСУП «Тепличное» за 2003-2005 г.г.

			



Показатели

Значение показателя за:



2003 год

2004 год

2005 год

	А

1

2

3

Списочная численность работников – всего,

100

100

100

в том числе 

- рабочих

83,7

83,6

82,3

Служащих – всего,

16,3

16,4

17,7

в том числе 

- руководителей

3,3

3,3

5,0

- главных специалистов

2

2,1

2,0

- специалистов

7

7

7,7

- прочих служащих

4

4

3,0



Структура численности персонала также изменилась. В 2005 году увеличилась доля руководителей и специалистов. Доля рабочих незначительно сократилась.

Таким образом, анализ основных экономических и финансовых показателей подтверждает устойчивое экономическое и финансовое положение КСУП «Тепличное».


3. АНАЛИЗ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО 

СБЫТУ ПРОДУКЦИИ КСУП «ТЕПЛИЧНОЕ»



3.1.  Анализ  рынка   сбыта   КСУП   «Тепличное»

  

В настоящее время на рынке овощной продукции страны конкурируют три группы производителей.

1. Государственные тепличные комбинаты, зачастую входящие в состав многоотраслевых сельскохозяйственных предприятий. Производимая ими продукция пользуется спросом из-за сравнительно низкой цены реализации. Качество продукции зависит от применяемой технологии выращивания овощей. Так, при выращивании овощей на почвогрунтах значительная доля продукции реализуется нестандартной. Использование малообъемной технологии наряду с ростом урожайности обеспечивает производство продукции надлежащего качества.

2. Частные производители, организующие производство овощей на личном подворье. Их доля в общем объеме производства весьма значительна. Продукция различается по спелости, форме, весу.

3.Посреднические фирмы, осуществляющие поставку овощной продукции из-за пределов республики. Эти фирмы также стремятся заполнить нишу розничной торговли овощами. Импортная овощная продукция на рынке составляет около 10 %. Данная продукция характеризуется значительно более высокими качественными показателями, что обеспечивается применяемыми сортами и технологиями производства (не переросшие, не перезрелые, стандартные по форме, полностью соответствующие сортовым требованиям). Именно такая продукция и вызывает интерес покупателя [28, с.358]. 

Производство и потребление плодоовощной продукции в Беларуси не соответствует необходимому уровню. В среднем на одного жителя потребляется в год всего до 92 кг овощей, при медицинских нормах – 120 кг. По-прежнему остается узким ассортимент, не на должном уровне находится качество плодоовощной продукции. Поэтому страна вынуждена импортировать овощи массового потребления (морковь, капусту и др.), затрачивая на это валютные средства. Вместе с тем, республика располагает необходимыми организационно-экономическими, технологическими и природными условиями для решения задачи обеспечения основными видами плодоовощной продукции населения и перерабатывающей промышленности на основе отечественного производства. Потребление овощей в Беларуси должно увеличиться к 2010 году до 136 кг на человека в год. Такая задача поставлена в «Программе обеспечения потребностей республики овощной продукцией отечественного производства с учетом создания необходимых условий для ее хранения на 2006-2010 гг.» Согласно данной Программы потребление овощей в Беларуси увеличится в 1,5 раза, что позволит превысить медицинские нормы потребления овощей на 1 человека. Себестоимость производства овощей в республике к 2010 году снизится на 20-25 %, а ежегодные затраты на их производство уменьшатся на 18-20 млрд руб., что обеспечит их конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынке. В этом заключается главная цель разработанной «Программы обеспечения потребностей республики овощной продукцией отечественного производства с учетом создания необходимых условий ее хранения, рассчитанной на 2006–2010 гг.». Она утверждена постановлением Совета Министров № 1579.

На реализацию программы потребуется 158,6 млрд. руб., в том числе в 2006 году – 49,2 млрд. руб. Финансирование будет вестись за счет средств республиканского фонда поддержки сельхозпроизводителей, республиканского бюджета (инвестиционная программа), местных бюджетов и собственных средств предприятий. Для этого овощеводческим хозяйствам будут выданы кредиты. К 2010 году в Беларуси будет создано 50 крупнотоварных овощеводческих хозяйств в зонах областных городов и промышленных центров. Они обеспечат поставку 203 тыс. т овощей, что составит 60 % от всего валового производства этой продукции в республике. Сегодня овощи у нас выращивают 950 хозяйств на площадях 18 тыс. га. К 2010 г. планируется сконцентрировать возделывание овощных культур на 12 тыс. га. Таким образом, увеличение производства продукции будет обеспечено при сокращении посевов овощных культур за счет интенсивного развития отрасли и повышения урожайности. В программе предусмотрено стабилизировать объемы производства овощей в общественном секторе на уровне 340 тыс. т в год, а перевод отрасли на интенсивные технологии позволит повысить качество продукции и довести ее урожайность до 250 – 400 ц/га от получаемых сейчас 179 ц/га. 

Согласно данным Минсельхозпрода Республики Беларусь на строительство новых зимних энергосберегающих теплиц в 2006 году будет затрачено около 200 млрд. руб.[23, с.31] Современные теплицы до конца года появятся в каждой области республики. Возведение их началось в 2005 году. Строительство теплиц общей площадью более 39 га ведут 8 хозяйств.

Согласно Указу президента № 90 от 9 февраля нынешнего года на эти цели в ближайшее время ОАО "Белагропромбанк" будет выделено 135,9 млрд. руб. льготных кредитов под гарантию правительства. Кроме того, хозяйства планируют вложить в строительство теплиц 17,4 млрд. руб. собственных средств, а также получить 1,4 млрд. руб. из бюджетов областей и 38 млрд. руб. из республиканского фонда поддержки сельхозпроизводителей. Выделение в соответствии с указом президента кредитных ресурсов сельхозорганизациям, ведущим строительство теплиц, позволит решить возникшие проблемы и продолжить строительно-монтажные работы. Министерство сельского хозяйства и продовольствия планирует завершить строительство во всех хозяйствах до 1 января 2007 года.

По расчетам Минсельхозпрода, ввод в строй новых энергосберегающих теплиц позволит максимально обеспечить внутренний рынок отечественной овощной продукцией и сократить импорт. Планируется увеличить урожайность огурцов и томатов до 55-60 кг с одного квадратного метра и довести их производство до 90 тыс. т. в год. В расчете на одного жителя это составит 9 кг, или в 1,5 раза больше, чем в 2004 году. Внедрение энергосберегающих технологий позволит снизить себестоимость тепличной продукции на одну треть. Благодаря введению в эксплуатацию новых теплиц население Беларуси будет обеспечено овощами круглый год. По итогам работы тепличных комбинатов за 2005 г. в республике было произведено 65,7 тыс. тонн продукции, в том числе огурцов 30,8 тыс. и томатов 34,9 тыс. тонн (рисунки 4–5).

 

Рис. 4. Валовое производство овощей закрытого грунта тепличными комбинатами в 2005 г. в разрезе областей



Из рисунка 4 видно, что гомельская область занимает второе место по посадочным площадям  овощей. Теперь рассмотрим долю КСУП «Тепличное» на рынке Гомельской области в 200 году (рис.5).



Рис. 5.  Структура основных производителей свежих овощей на овощном рынке г. Гомеля в 2005году

Объемы экспорта овощей закрытого грунта, произведенных тепличными комбинатами республики, в 2005 г составили 1800,8 тонн (рисунок 6.).



Рис. 6. Объемы экспорта продукции тепличных комбинатов в 2005 г. в разрезе областей



Целевым рынком сбыта продукции КСУП «Тепличное» является рынок свежих овощей  Республики Беларусь, в  частности       г. Гомель  и  Гомельская  область, а также  Минская и Могилевская области. Незначительный объем произведенных  томатов (200-300 тонн)  ежегодно  планируется   реализовывать в Российской   Федерации [17, с.13].

Согласно прогнозу Минсельхоза России, производство овощей останется неизменным до 2007 г. – на уровне 12,5-13 млн. т. Скорее всего, эта тенденция сохранится и до 2009 г., несмотря на относительно высокую рентабельность отрасли (30–40 %).

Согласно полученному прогнозу, в будущем импорт овощей может достигнуть уровня 2,5 млн. т., из которых примерно половина придется на страны ЕС. Доля стран ближнего зарубежья составляет на данный момент примерно 20–25 %. Возможно, эта доля стран СНГ сохранится в среднесрочной перспективе. Экспорт овощей также имеет тенденцию к росту, главным образом в торговле со странами дальнего зарубежья. Существуют определенные перспективы и по активизации экспорта в страны СНГ. 

В начале 2005 г. ситуация на рынке овощей была относительно спокойной. В этот период в сельскохозяйственных организациях еще имелись запасы, поэтому в январе–феврале повышения цен производителей на овощи не наблюдалось. Но на потребительском рынке цены начали расти с января месяца.

Цены на овощи носят, как правило, сезонный характер, и в отчетном периоде фактор сезонности проявился особенно ярко. Начиная с марта, ситуация на рынке овощей характеризовалась высоким уровнем цен. Особенно быстро росли потребительские цены на капусту, морковь и свеклу. Сезонное снижение цен началось позже, чем в прошлом году. 

Спрос на овощи в первой половине года был устойчивым, и сельскохозяйственные организации увеличили объемы их реализации по сравнению с этим же периодом 2004 г. В результате высоких темпов отгрузки запасы картофеля и овощей в сельскохозяйственных организациях на начало второго квартала существенно уменьшились, что повлияло на уровень цен производителей.

Затянувшаяся зима и уменьшающиеся запасы овощей у населения обусловили спрос на овощные культуры, в результате чего объемы реализации с начала 2005 г. были выше, чем в предыдущем году. В I квартале сельскохозяйственными организациями отгружено 212,8 тыс. т овощей, или на 11,1 % больше, чем за это же время в 2004 г. Невысокий урожай овощей 2004 г. и активная их отгрузка в I квартале 2005 года существенно уменьшили запасы на начало II квартала. Овощной продукции в сельхозпредприятиях к апрелю было на 42,7 % меньше, чем к соответствующему месяцу 2004 г. В связи с этим объемы реализации за апрель–июнь 2005 г. снизились на 5,5 % и составили 322,1 тыс. т против 340,9 тыс. т в соответствующем периоде 2004 года. В целом за I полугодие 2005 г. сельскохозяйственными организациями отгружено овощей 534,9 тыс. т, или 100,5 % к соответствующему периоду 2004 г.[17, с. 14]

Структура производства овощей по категориям хозяйств практически не изменилась. Основная доля (80 %) в производстве принадлежит хозяйствам населения, а в их реализации – сельхозпредприятиям (65 % от общего объема реализации овощей).

По данным Росстата, в 2005 году под овощами было засеяно 834,5 тыс. га, или на 1,1 % меньше, чем в 2004 г. Сокращение площадей произошло за счет уменьшения посевов в сельхозорганизациях на 16,4 тыс. га, или на 15,3 %. Одновременно посевные площади под овощами увеличились в хозяйствах населения на 9,1 тыс. га, или на 1,3 %, в крестьянских хозяйствах – на 6,6 тыс. га, или на 13,4 % соответственно.

В 2005 году продолжилось уменьшение доли сельскохозяйственных организаций в структуре посевных площадей под овощи. Если в 2003 г. удельный вес данной категории хозяйств составлял 15,5 %, в 2004 г. – 12,8 %, то в 2005 г. – 10,9 %. В то же время повысилась доля хозяйств населения и крестьянских хозяйств.

По данным Росстата, в 2005 году сельскохозяйственные организации уменьшили посевные площади основных видов овощных культур: под капусту посевы заняли 85,7 % к уровню 2004 г., огурцы – 87,9 %, помидоры – 81,1 %, свеклу столовую – 90,1 %, морковь – 85,5 %, лук репчатый – 78,5 %.

Массовое производство в тепличных хозяйствах огурцов и помидоров начинается, как правило, в середине марта. В начале года эта продукция еще очень дорогая. В условиях традиционно растущего спроса на овощную продукцию в период праздников (Новый год, Пасха и майские праздники) цены, естественно, изменяются в сторону увеличения. А вот уже в июне произошло снижение индексов цен производителей по всем основным видам овощей. Особенно подешевели огурцы. Индекс цен составил 66 % к маю месяцу против 73,6 % в июне 2004 г. Это связано с тем, что в начале года реализуются огурцы, выращенные в теплицах, а в июне – грунтовые.

Общая площадь теплиц в России составляет сейчас 2400 га. По сравнению со многими развитыми странами тепличная отрасль в стране развита недостаточно: площадь теплиц на душу населения составляет 0,59 м2, в Японии – 12 м2, Голландии – 2,5 м2. Свыше 90 % площадей тепличных хозяйств занято под овощами, в основном под 4 культуры: томат, огурец, сладкий перец и баклажан. При этом более 90 % всех площадей занято под помидоры и огурцы. 

Небольшие площади под теплицы, узкий ассортимент выращиваемых овощей, высокие цены – это и есть те основные факторы, которые сдерживают темпы роста потребления овощей закрытого грунта. Исходя из мирового опыта, очевидно, что уровень потребления тепличных овощей в стране во многом определяется развитостью их национального производства, которое представлено местными тепличными хозяйствами, поставщиками из других регионов России, импортерами, населением (дачи, подсобные хозяйства).

Особенностью развития отрасли в ближайшие годы будет постепенный перевод производственных мощностей тепличных хозяйств в южные регионы страны, где природно-климатические условия благоприятнее для производства. Те производители, чьи предприятия расположены в неблагоприятных погодных зонах, вынуждены будут внедрять современные интенсивные технологии выращивания, активную маркетинговую политику по расширению ассортимента, постепенной переориентации на более рентабельные виды продукции: производство салата, другой зелени, земляники, расширение ассортимента овощей, производство цветов. В то же время Министерство сельского хозяйства РФ планирует в ближайшее время повысить пошлины на импорт овощей с 15 до 25 %, что по замыслу министерства защитит отечественных производителей овощей. Но нельзя забывать, что это повысит и цены. Конечно, тех, кто привык покупать голландскую морковь и томаты, вряд ли отпугнет повышение цен на эти овощи. А вот по карману малообеспеченных покупателей эта инициатива может ударить. Некоторые эксперты полагают, что повышение цен на импортные овощи может вызвать цепную реакцию и привести к росту цен и на отечественную продукцию. Россияне и так предпочитают выращенные на приусадебных участках овощи, чем покупные. И повышение цен лишь увеличит интерес к огородничеству, а не к продукции отечественных совхозов.

Таким образом, проанализировав рынки сбыта Беларуси и Российской Федерации, было выявлено, что для КСУП «Тепличное» имеются перспективы развития  сбыта своей продукции за пределами Республики Беларусь.



3.2.Характеристика конкурентоспособности продукции



С развитием товарного рынка, увеличивается объем производителей однотипных товаров и соответственно количество производимых товаров народного потребления. В ходе этого процесса между производителями ведется в своем роде борьба за долю рынка. Чтобы победить в этой борьбе, товар должен обладать какими-либо свойствами, которые отличают его перед другими аналогичными видами товаров и делают его более привлекательным для потребителя. Совокупность таких свойств называется конкурентоспособность. 

Конкурентоспособность товара – это совокупность характеристик продукта и соответствующих ему услуг отличающее его от товаров аналогов  по степени удовлетворенности потребителей, по уровню затрат на его приобретение  и эксплуатацию [3, с.142].

Качество товара характеризуется следующими показателями:

технико-экономическими;

технология изготовления товара;

эксплуатационные характеристики;

эргономические характеристики 

эстетические показатели.

Кроме того, качество определяют: нормативные составляющие (соответствие продукции обязательным требованиям стандартов или иной нормативно-технической документации), а также патентная чистота производимой продукции.

Применение совершенных технологий по выращиванию огурца и томата на КСУП «Тепличное» повышает конкурентоспособность продукции. Например, подача углекислого газа в теплицы приводит к повышению урожайности на 30 % и резко увеличивает качество томатов и огурцов – томат становится крупнее, увеличился срок хранения как томата так и огурца. А это дает немалое преимущество перед конкурентами. Также совершенствуется упаковка продукции: овощи фасуют в специальные ящики, добавляется этикетка, где указываются данные по времени упаковки и номер работника. На предприятии были разработаны свои стандарты, так как государственные стандарты не обновлялись с 1981 года, а жесткая конкуренция и рынок требуют уже другого качества.

 В настоящее время  на предприятии планируется строительство засольного цеха (соление огурцов, томатов и капусты), что дает свое преимущество перед конкурентами. В летнюю пору, когда продукция дешевая можно сделать закладку на соления и продать зимой в виде солений. КСУП «Тепличное» постоянно стремится расширить свой ассортимент. Например, концу 2006 году планируется завершить строительство линии по выращиванию свежей зелени (салат, петрушка, укроп, кинза, базилик). На данный момент предприятие торгует фруктами, овощами, цветами и семенами.

Кроме показателя качества на конкурентоспособность выпускаемой продукции оказывает огромное влияние цена продукции.

Проанализируем цены на основную продукцию КСУП «Тепличное» и предприятий-конкурентов.


        Таблица 3.2.1



	 Сводные данные по цене на продукцию КСУП «Тепличное» и его предприятий-конкурентов

	

Год

Цены предприятий, руб/кг. 



КСУП «Тепличное»

КСУП «Брилево»

КСУП «Восток»

А

1

2

3



Томаты

2003

1350

1290

1100

2004

1624

1612

1490

2005

2234

1990

1800



Огурцы

2003

1501

1240

1190

2004

1663

1620

1650

2005

1809

1680

1710



 Продукция, выпускаемая КСУП «Тепличное» является конкурентоспособной по качеству, ассортименту  продукции, однако по цене уступает своим конкурентам. Однако в последнее время на КСУП «Тепличное» делается все возможное, чтобы не повышать цену своей продукции и оставаться на уровне конкурентов.



3.3. Характеристика покупателей и организация хозяйственных связей КСУП «Тепличное»



Анализируя положение предприятия на рынке необходимо рассмотреть покупателей, которых оно обслуживает. КСУП «Тепличное» обслуживает около 50 % рынка свежих овощей в Гомеле и Гомельской области. Основными клиентами являются как обычные предприятия (ООО «Мустанг», ОАО «Арта» и др.), индивидуальные предприниматели (ИП Славин, ИП Сивуха), так и крупные торговые объединения («Торговый дом «ЗУБР», НПК «Алеся», и т.д.). Постепенно предприятие завоевывает свою долю на рынке роз. Следует заметить, что среди постоянных клиентов есть и российские покупатели (ДООТ «Культура», ООО «Мобиден», ООО «Медсервис»), т.е. предприятие успешно работает и на экспорт.

В таблице 3.3.1 представлено географическое размещение покупателей продукции КСУП «Тепличное» в 2005 году.

Таблица 3.3.1   

		География покупателей продукции КСУП «Тепличное» за 2005 год

		

Размещение покупателей

Объем поставок



Сумма, млн. руб.

Удельный вес, %

А

1

2

1. Республиканские

26 216 604

2,9

2. Областные

235 021 500

26,4

3. Местные

383 024 808

42,9

4. Зарубежные

247 606 034

27,8

ИТОГО

891 868 946

100,00



Как видно из таблицы наибольший удельный вес занимают местные покупатели, т.е. те, которые размещены на территории Гомеля и Гомельской области. Однако следует обратить внимание и на то, что достаточно высокий процент (27,8% ) составляет зарубежье, т.е. Россия.

	В таблице 3.3.2  представлено территориальное размещение покупателей по областям Республики Беларусь.

Таблица 3.3.2  

Территориальное размещение покупателей продукции КСУП «Тепличное» в Республике Беларусь

Область

Объем поставок



Сумма, млн. руб.

Удельный вес, %

А

1

2

1. Брестская

836 025

0,20

2. Витебская

661 569

0,16

3. Гомельская

383 024 808

93,60

4. Гродненская

0

0,0

5. Минская

3 162 871

0,80

6. Могилевская

21 556 139

5,24

ИТОГО

409 205 412

100,00



Рассматривая территориальное размещение покупателей продукции КСУП «Тепличное» по территории РБ, видно, что почти вся продукция, реализуемая внутри страны, реализуется в Гомельской области.

Хозяйственные связи по поставкам товаров – неотъемлемая часть коммерческой деятельности, включая экономические, организационно-правовые, финансовые отношения между продавцами и покупателями. Рациональные хозяйственные связи являются условием динамичного развития экономики и сбалансированности спроса и предложения.

Установление хозяйственных связей осуществляется через хозяйственные договоры. Организация договорной работы на уровне современных требований составляет одну из важнейших коммерческих функций. В таблице  3.3.3 рассмотрим основные виды договоров, заключаемых на КСУП «Тепличное».

Таблица 3.3.3   

			Условия поставок по отдельным договорам, заключенным между КСУП «Тепличное» и его покупателями

Статьи договора

Покупатели

А

1

2

3

Покупатели

ОАО «Заднепровье»

ОАО «Гомельобои»

ИП Щугова И.А.

Срок действия договора

31 декабря 2007г.

31 декабря 2007 г.

31 декабря 2007г.

Наличие согласованной спецификации и  количество разновидностей по ней

Плодоовощная и цветочная продукция по видам, в количестве, ассортименте, согласованным на момент предварительной заявки через отдел реализации.

Качество товара

Соответствуют требованиям действующих стандартов и технических условий. Подтверждение сертификатом качества производителя.

Порядок доставки товара

Поставка производиться в сроки, согласованные сторонами при приеме  заявки, в течение 5 дней с момента приема заявки.

Порядок оплаты транспортных расходов

Расходы относятся на счет стороны, осуществляющей транспортировку

Тара и упаковка

Либо в таре «Поставщика, либо в таре «Покупателя». Тара «Поставщика» является возвратной и подлежит возврату в течение 10 дней с момента поставки

Порядок оплаты товаров

Платежное требование в течение 10 банковских дней с момента выставления в банк «Поставщика» с возможностью отказа, при этом представляется копия договора с обслуживающим банком о ведении картотеки до полного погашения

Предварительная оплата в полном объеме

Имущественная ответственность поставщика

В случае неисполнения или ненадлежащего исполнения принятых на себя обязательств, виновная сторона обязана возместить другой стороне причиненные убытки.

Имущественная ответственность покупателя

За несвоевременную оплату – пеня  в размере 0,3% ее стоимости за каждый день просрочки. За просрочку возврата тары – штраф в размере 50% от стоимости тары. При не возврате тары – стоимость тары и штраф 50% от стоимости тары. За отказ от приемки ранее заявленной продукции и при доставке ее транспортом «Поставщика» в пункт назначения, «Покупатель» уплачивает «Поставщику» штраф в размере 10% от стоимости не принятой продукции и возмещает транспортные расходы и убытки, понесенные «Поставщиком».

Дополнительные условия

В случае изменения наименования, юридического адреса или реквизитов, обслуживающего банка, стороны обязаны в 10-дневный срок со дня изменения уведомить об этом друг друга.

		

Как видно из таблицы, условия оплаты продукции различна. Как и полная предварительная оплата, так и в течение 10 банковских дней с момента выставления счета в банк. Также различны и условия доставки продукции, как свои транспортом, так и транспортом покупателя. 

Следует также отметить, что предприятие работает с предприятиями различных форм собственности. 

В результате анализа существующего рынка сбыта продукции КСУП «Тепличное» и возможного, можно сделать вывод, что для предприятия есть возможность расширяться, завоевывать все новые рынки сбыта. 

Таким образом, проведя анализ внешней и внутренней среды предприятия КСУП «Тепличное» можно сделать вывод о том, что деятельность предприятия является достаточно успешной. Однако следует заметить, что  имеются резервы для повышения эффективности результатов деятельности КСУП «Тепличное». 



НАПРАВЛЕНИЯ АКТИВИЗАЦИИ КОММЕРЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПО СБЫТУ   ПРОДУКЦИИ 

                                              КСУП   «ТЕПЛИЧНОЕ»



Стратегические зоны хозяйствования  КСУП «Тепличное»





Для выделения стратегических зон хозяйствования – отдельных сегментов внешнего окружения, на которые КСУП «Тепличное» имеет или желает получить выход, проведем стратегическую сегментацию внешнего окружения предприятия. В качестве признака сегментации будем использовать  продаваемые виды продукции.

Результатом сегментации внешнего окружения  может быть следующий набор стратегических зон хозяйствования:

выращивание томатов.

выращивание огурцов.

выращивание цветов - розы.

Анализ перспектив функционирования предприятия в различных зонах хозяйствования представлен в таблице 4.1.1. 

Таблица 4.1.1

		Перспективы    функционирования     предприятия  в    различных   СЗХ

		

Параметры СЗХ

Рынок огурцов

Рынок томатов

Рынок роз

А

1

2

3

1.Перспективы роста

Планируется небольшой рост (на 2-3 %)

Рост прогнозируется в перспективе 10-12 % в год. Планируется разработка более современных и энергоемких теплиц.

Планируется  небольшой рост  (2-5 %)

2.Перспективы рентабельности

Снижение рентабельности не наблюдается, она останется на прежнем уровне, а по некоторым сортам  возрастет.

По мере расширения ассортимента данной продукции, улучшения качества рентабельность будет повышаться. Однако доля конкурентов увеличивается, что может отрицательно сказаться на рентабельности.

Снижение рентабельности не предвидится.

3.Нестабильность рынка

Спрос относительно стабилен.

Спрос стабилен. Возможно увеличение спроса после расширения ассортимента.

Возможны незначительные колебания спроса.

4.Конкуренция

Сильная конкуренция. Определенную конкуренцию составляют  Гомельские КСУП.

Очень высокая конкуренция. На рынке функционируют как отечественные, так и зарубежные производители.

Конкуренция существует.

5.Жизненный цикл товара

Стадия близка к зрелости.

Стадия роста. Характеризуется увеличением объема продаж, увеличением прибыльности, снижением расходов на маркетинг.

Стадия роста.



Проведем анализ привлекательности каждой выделенной стратегической зоны хозяйствования.  Оценку привлекательности стратегических зон хозяйствования проведем экспертным путем, выставляя оценки по 10- бальной шкале, каждому из факторов динамизма значений критериев оценки.  Более высокая оценка соответствует более привлекательной тенденции в изменении фактора для нашего предприятия. Все факторы разделены по приоритетам исходя из особенностей деятельности КСУП «Тепличное».  Результаты оценки сведем в таблицу 4.1.2.

Таблица 4.1.2

		Результаты  оценки  стратегических  зон  хозяйствования

		по КСУП «Тепличное»

		

Критерий оценки

Стратегическая зона хозяйствования



 «Огурцы»

«Томаты»

«Розы»



R

P

R*P

R

P

R*P

R

P

R*P

1. Перспективы роста.

1.1. Фаза развития спроса

4

1

4

5

1

5

3

1

3

1.2. Размеры рынка

7

2

14

8

2

16

5

2

10

1.3.Покупательная способность

9

3

27

9

3

27

5

3

15

2. Перспективы рентабельности.

2.1. Привычки покупателей

8

1

8

4

1

4

8

1

8

2.2. Состав конкурентов

3

5

15

6

5

30

6

5

30

2.3.Интенсивность конкуренции

8

4

24

7

4

28

6

4

24

2.4. Каналы сбыта

7

3

21

7

3

21

8

3

24

2.5.Государственное регулирование

5

2

10

5

2

10

6

2

12

3. Уровень нестабильности

3.1. Экономическая

6

3

18

6

3

18

4

3

12

3.2. Технологическая

7

2

14

6

2

12

3

2

6

3.3.Социально-политическая

6

1

6

5

1

5

6

1

6

4.Факторы успеха в конкуренции

8

5

40

8

5

40

6

5

30

ИТОГО:

-

-

209

-

-

216

-

-

180



Таким образом, наиболее привлекательной для КСУП «Тепличное» стратегической зоной хозяйствования является  «Томаты», чуть менее привлекательной – «Огурцы», а еще менее привлекательной –  «Розы».

Конкурентные факторы внешней среды являются важнейшими факторами внешней среды, оказывающие сильное влияние  на деятельность предприятия и ее результат. В настоящее время все факторы микросреды предприятия рассматриваются как конкурентные.

Построение модели 5-ти сил конкуренции М.Портера для стратегических зон хозяйстввания. Для  успешного функционирования в условиях конкуренции необходима разработка так называемой деловой стратегии, то есть стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе. Разработка такой стратегии должна опираться на предварительное знание конкурентных условий, для которых она предназначена. Такое знание достигается путем построения модели “5-ти сил конкуренции” для каждой из целевых зон хозяйствования предприятия, построение карт стратегических групп [4, с.209].

Построим модель 5ти сил конкуренции для стратегической зоны хозяйствования «Томаты».

Угрозы со стороны поставщиков



1.Угроза поставки

некачественного сырья 





Угрозы со стороны одноотраслевых конкурирующих фирм



1.Покупка более

 дешевой продукции конкурентов (КСУП «Брилево» и КСУП «Восток»)

2.Снижение   покупательской способности  потенциальных

покупателей

Угрозы со стороны покупателей







1. Предложение предприятиями – конкурентами  (КСУП «Брилево» и КСУП «Восток») более разнообразного ассортимента сортов.

3.Снижение цен на томаты за счет использования более дешевых материалов со стороны основных конкурентов.









1.Снижеиие себестоимости томатов за счет использования  современных материалов

2.Использование демпинговых цен для проникновения на рынок со стороны   российских конкурентов

 3.Вытеснение из занятого сегмента при государственном вмешательстве со стороны российских конкурентов

Угрозы со стороны потенциальных конкурентов

Рис.7. Модель 5-ти сил конкуренции для рынка томатов



Как видно на рисунке 7 основную угрозу для КСУП «Тепличное» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию. 

Для   снижения  этих  опасностей  предприятию  необходимо разработать  гибкую  систему  скидок  на  товары,  а  также отслеживать цены   конкурентов  с целью предотвращения  демпинга  и  обеспечить высокое   качество   товаров  и   повышение  квалификации  работающего персонала.

Построение карт стратегических групп.  Построим карту для  стратегической зоны хозяйствования  «Томаты» по переменным цена продукции \ качество продукции. На рисунке 8 изображено  построение стратегической карты для зоны хозяйствования  «Томаты».





 Цена

                                  	

                                                                    КСУП «Тепличное»

2300 т.р.



                                        Российские конкуренты

1850 т.р.



                                     	Белорусские конкуренты



 1200 т.р.



                                                                                                            Качество

                            Низкое	         Среднее	               Высокое



Рис. 8. Карта стратегических групп для рынка томатов



Вывод: данная карта  стратегических  групп  показывает,  что КСУП  «Тепличное» имеет преимущества перед конкурентами по качественным показателям, но уступает им в плане высокой цены, следовательно,   нужно   обратить  внимание  на  возможные  пути  снижения цены.

Реализация   производственной  программы развития требует эффективного функционирования маркетинговой стратегии предприятия. Реализация  основных  ее  направлений  позволит  не  только  реализовать производственную программу, но и изыскать резервы повышения эффективности   функционирования   предприятия   в   целом.

Основным направлением маркетинговой стратегии является совершенствование  системы   сбыта   продукции. Стратегия   сбыта   продукции   нацелена  на  продвижение  на новые рынки. Для успешного продвижения   своей  продукции  необходимо   проводить   рекламную  компанию.  Она   должна   включать   участие  в   выставках,  экспозициях,      праздничных   ярмарках    по    регионам   Республики  Беларусь. Рекламировать свою продукцию  в периодической печати, специализированных изданиях.   Улучшать   качество (сортность) и ассортимент. По мере финансовых   возможностей   спонсировать   различные   мероприятия, особенно   позволяющие  в   дальнейшем  прямо   или косвенно расширить объемы   продаж.  Необходимо  развитие  собственной   фирменной   торговой сети.  Кроме   того,   коммерческая  служба   хозяйства   постоянно  ведет работу по сбыту   продукции с оптовыми и мелкооптовыми покупателями. Оптом   и   мелким   оптом   реализуется   около   87%.   Создание   собственного   брэнда, высокое  качество продукции способно выделить  продукцию предприятия   среди   конкурентов,   создать   повышенный   спрос  на   неё.

Стратегия маркетинга предусматривает в качестве первоочередной цели рост прибыли за счет увеличения объемов производства и реализации продукции, увеличения количества доступных рынков, увеличения доли продажи продукции на более рентабельных рынках (фирменная торговля, продуктовые рынки) [10, с.76].

Для решения этой задачи необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. расширение ассортимента выпускаемой продукции;

2. улучшение качества продукции за счет упаковки, калибрования, сортировки и мытья овощей;

3. экологичность предлагаемой продукции;

4. гибкая ценовая политика (овощи разных ценовых категорий) с целью 

    удовлетворения потребностей потребителей с разными уровнями 

    доходов;

5.информирование покупателя о месте производства продукции и 

   размещение другой дополнительной информации;

6. указание срока хранения;

7. организация и развитие сбытовой сети продукции;

8. обеспечение бесперебойной поставки продукции;

9. нахождение  новых  каналов  сбыта  продукции;

10. проведение   мероприятий   по   стимулированию   сбыта  продукции.

Вышеизложенные направления маркетинговой стратегии возможно достигнуть путем технического перевооружения предприятия, внедрения высокоэффективных технологий, а следовательно, повышения качества выпускаемой   продукции и снижения затрат, на единицу продукции с одной стороны, и проведение активных мероприятий, направленных на продвижение выпускаемой продукции на продовольственные рынки, развитие сети фирменных торговых точек.

В основу практической работы необходимо положить следующие принципы:

		анализ рынка продовольственной продукции, учет его текущего и перспективного состояния, точное определение емкости рынка, в части номенклатуры продукции;

	2. постоянное изучение конкретных оптовых покупателей продукции;

	3. прогнозирование спроса на продукцию и ее промышленную переработку по номенклатуре;

	4. формирование профиля заказов с учетом технических возможностей  

	производства,  затрат  на  изготовление и складывающейся    конъюнктуры цен;

	5. разработка номенклатурной программы выпуска продукции с учетом её  ориентации на основные группы покупателей;

	6. сбыт продукции;

	7. выявление неудовлетворительного спроса и разработка мероприятий по учету требований покупателей;

	8. отслеживание действий конкурентов, незамедлительная реакция на любые попытки их вхождения на рынки, на которых реализуется  продукция предприятия;

	9. постоянное   уточнение  номенклатурной   программы  производства и ее  оптимизация   в   соответствии  с   изменением   потребности рынка;

Следует отметить, что увеличение цены на природный газ, поставляемый из России, повлечет за собой рост затрат на теплоснабжение теплиц и, как следствие, - повышение средней цены реализации овощей. Если эта тенденция сохранится и в будущем, то предприятие, естественно, не пойдет по пути демпинга, и также будет повышать цены на свою продукцию, сохраняя их при этом более низкими, чем у конкурентов.



Совершенствование сбытовой деятельности  КСУП «Тепличное»



Результаты анализа рынков сбыта и конкурентоспособности продукции  КСУП «Тепличное» позволили выявить, что наиболее предпочтительнее для анализируемого предприятия делать упор на выращивании томатов. Для улучшения сбыта данного вида продукции необходимо повышать конкурентоспособность за счет снижения цены и улучшения качества продукции. А  это может быть достигнуто лишь при использовании более новой и менее энергоемкой технологии, чему будет способствовать строительство блока зимних энергосберегающих теплиц для производства томатов площадью 3,0 га.

Строительство и ввод в эксплуатацию зимних энергосберегающих теплиц площадью 3,0 га позволит дополнительно производить порядка 1,8 тыс. тонн томатов в год.

Новый блок зимних энергосберегающих теплиц площадью 3,0 га запроектирован из конструкций производства ОАО «Агрисовгаз». Срок службы конструкции более 35 лет. Системы: отопления; углекислой подкормки растений; сети водоснабжения и канализации; автоматического управления микроклиматом – запроектированы на базе оборудования производимого нидерландской фирмой «AGROTECH-DIDAM BV». Системы: вентиляции, освещения, зашторивания запроектированы с применением технологического оборудования ОАО "Агрисовгаз". Отдельные строительные конструкции и материалы поставляют предприятия Российской Федерации. Строительство теплиц и монтаж оборудования выполняет "Гомельоблстрой" (г. Гомель).

В теплице проектом предусматривается возможность круглогодичного выращивания плодов томата. 

Культивационное сооружение данного типа позволит хозяйству выращивать культуру томата с соблюдением агротехнических особенностей данной культуры, а также обеспечить наибольший выход продукции при наименьших затратах. 

Выращивание овощей на продукцию предусматривается способом малообъемной гидропоники с капельным поливом и питанием культур растворами минеральных удобрений, с размещением растений на минеральном субстрате, упакованном в пленку и размещенном в полимерных желобах с V – образной подвязкой растений на шпалерной проволоке. Сверху пленка имеет отверстия, на которые устанавливаются кубики с рассадой. Рассада пускает корни в гродановые маты. Кубики с рассадой также могут быть из минеральной ваты (Приложение ).

Полимерные рулонные желоба по проекту будут размещаться на бетонных основаниях. Грунтовый пол между бетонными основаниями предусмотрено укрыть белой светоотражательной пленкой. По технологии выращивания овощных культур на искусственных субстратах почву полностью изолируют, так как она служит потенциальным носителем различных патогенов. Почва и конструкции обязательно обеззараживаются.

Система укладки субстрата предусматривает размещение в каждом пролете теплиц, шириной 9,6 м – шесть рядов растений с плотностью посадки до 2,5 шт /м².

Требованием малообъемных технологий отвечает ряд субстратов естественного и искусственного происхождения. Проектом предусматривается субстрат синтетического происхождения – минеральная вата типа «Градан» или керамзит в таре. 

По составу минеральная вата аналогична почвенным минералам, но не является источником питательных веществ. Волокно минеральной ваты содержит следующие химические вещества, %: SiO2 – 47, Al2O3 – 14, TiO2 – 7, Fe2O3 – 3, CaO – 16, MgO – 10, Na2O – 2, K2O – 1.

В связи с добавлением известняка минеральная вата имеет щелочную реакцию (рН 7,5 – 8,5), но, не обладая буферной способностью, быстро принимает реакцию питательного раствора. 

Таблица 4.2.1

		Физиологические  свойства минеральной  ваты   и сфагнового торфа, %



Субстрат

Свойства



Сухое вещество

Объем пор

Вода

Воздух

А

1

2

3

4

Сфагновый (моховой) торф

4

96

65

31

Минеральная вата:

гранулированная

блок (плита)

7

3

93

97

68

82

25

15



Минеральная вата благодаря очень тонкому диаметру волокон (5 мк) отличается оптимальными для выращивания растений физиологическими свойствами. Это высокопористый материал, который по свойствам приравнивают к сфагновому торфу: 97 % пористость, 82 % влагоемкость (таблица 4.2.1.).

Минеральная вата стерильная, не содержит токсических веществ. Испарение воды из минеральной ваты идет активнее, чем из других субстратов. Это связано с хорошей капиллярностью. Температура корнеобитаемого слоя на 1 – 2°С ниже по сравнению с другими средами. Поэтому проектом предусматривается дополнительный обогрев субстрата. При повторном использовании вату стерилизуют паром.

Полив будет, осуществляется питательным раствором удобрений через систему капельного полива. Система капельного полива растений фирмы "Агротех-Дидам" содержит растворный узел, ирригационную сеть и управляющий контроллер. Приготовление питательных растворов будет производиться в растворном узле, который включают в себя баки для предварительного размешивания удобрений, баки для маточных растворов и кислот, миксер, где готовится рабочий раствор, фильтры, насосы, датчики ЕС и рН. 

Система управления обеспечивает ручное и автоматическое управление работой системы капельного полива растений. Ручное управление осуществляется при помощи кнопок и ключей управления насосами и электромагнитными клапанами. Автоматическое управление системой капельного полива и подача растворов к растениям осуществляется при помощи центральной станцией управления на базе ПЭВМ. По заданной программе растворный узел, работающий в автоматическом режиме, приготовит и подаст в теплицы питательный раствор минеральных удобрений или подогретую воду, последовательно включая электромагнитные клапаны системы полива. Через систему компенсированных капельниц производительностью 3 л/ч вода или раствор поступит непосредственно в минеральный субстрат к корневой системе растения. Если маточные растворы приготовлены правильно, то компьютер четко выполнит заданную программу.

Очистка питательного раствора от механических примесей осуществляется центральным фильтром, в состав которого входит песочный фильтр и фильтр тонкой очистки.

Питательный раствор делится на две части: раствор А, в состав которого входит селитры (кальцевая, калийная, магниевая, аммиачная) и хелат железа; раствор В – это ортофосфорная кислота, монофосфат калия, сульфаты кальция и магния, микроэлементы.

Для поддержания заданного рН раствора используют азотную кислоту. При приготовлении маточных растворов используют простые удобрения. Важно, чтобы все они были чистыми и хорошо растворимыми в воде. Поочередно удобрения засыпаются в бак предварительного размешивания: сначала – трудно растворимые, затем – легко растворимые. Готовый раствор перекачивается в баки для маточных растворов. 

Для выращивания овощей на площади 3 га теплиц фирма               "Агротех-Дидам" поставляет предприятию одну установку капельного питания растений. 

Питательные растворы, используемые при выращивании томатов на минеральной вате, подразделяются по фазам роста и развития растений. В рассадный период используются растворы для насыщения кассет и кубиков. В дальнейшим используются растворы для насыщения матов, стартовый и стандартный.

Минеральная вата не обладает буферностью, растения получают питательные  вещества  непосредственно  из  раствора.  Сбои   в  системе подачи воды могут привести к нарушению физиологического развития растений. Несмотря на высокую надежность систем полива и подкормки проектом в каждой теплице предусмотрен резервный полив, что сводит риск к минимуму. 

Блок теплиц оборудован системой хозпитьевого водопровода и системой производственной канализации. Для отвода дождевых и талых вод с кровли предусмотрены внутренние водостоки. 

Проектом предусматривается строительство местной котельной с системой   дозированной  подкормки   растений   углекислым газом полученного путем рециклинга (повторного  использования) выхлопа от   нагревательной    установки, пропускаемого через конденсатор. В котельной предусматривается установить 4-5 котлов иностранного производства   (фирма VISMAN Германия).  По  сравнению с теплоснабжением от   центральной  котельной хозяйства строительство местной котельной позволит значительно сократить потери при его транспортировке.

Интенсивность поглощения СО2 активно растущей культурой томата находится в пределах 50 кг/час/га что эквивалентно количеству СО2, выделенному при сгорании 25 м³ природного газа.

Обогащение СО2 производят ежедневно по истечении нескольких дней с момента посадки начиная его подачу через час после рассвета и прекращая за час до наступления темноты. Наибольшая потребность в СО2 наблюдается во время высокой солнечной активности. Запроектированная система подкормки томатов СО2 позволит поддерживать оптимальную концентрацию данного газа в теплице, что в конечном итоге даст возможность повысить урожайность томатов на 10 - 15 %.

Вентиляция теплиц - естественная через форточные проемы в кровле, по проекту может осуществляться как в автоматическом режиме, так и вручную. Для управления режимом проветривания теплиц путем изменения величины раскрытия форточек принята система механизмов вентиляции, состоящая из моторов-редукторов, реечных редукторов, связей и др.

Так как выращивание растений происходит в зависимости от сезона в условиях значительного колебания температур и солнечной активности в теплице предусмотрена система зашторивания для снижения потерь через ограждения в холодное время года и для недопущения перегревов воздуха в периоды с избыточной солнечной радиацией. Для этого применена ткань SLS10 и система механизмов. Гибкость этого материала позволят складывать экран в упаковку такого размера, что она практически не препятствует прохождению света, не впитывает конденсат.

Для отопления теплиц предлагается энергосберегающая система, разработанная проектным бюро ОАО "Агрисовгаз". Отопление теплиц рассчитано на круглогодичную их эксплуатацию и осуществляется водяными системами, в которых в качестве теплоносителя используется вода с параметрами 95...700С или 130...700С. Система отопления содержит четыре контура обогрева: подлотковый, кровельный, надпочвенный и подпочвенный. Тепловая мощность каждого из контуров регулируется раздельно автоматически, что позволяет рационально формировать тепловое поле в теплицах и тем самым экономить тепловую энергию.

Системы вентиляции, зашторивания, полива использованные в проекте, так же соответствуют энергосберегающим технологиям выращивания овощей в теплицах. 

Технологией успешного производства плодов томатов в теплицах хозяйства планируется применение шмелей промышленного разведения. Опыление шмелями культур закрытого грунта дает прибавку от 5 до 25 %. Плоды, получаемые в результате опыления насекомыми, имеют более высокое качество. Улья должны быть установлены на видном месте со свободным подходом к ним, предусмотрена преграда от проникновения муравьев с почвы. Леток улья не должны закрывать растения. На 1 га площади теплицы ставят 9-10 ульев со шмелями. Сначала ставят 3 улья, затем по мере увеличения цветков обычно через неделю вносят еще 2, а затем в зависимости от интенсивности цветения добавляют по 2 до указанного количества. Срок эксплуатации улья в теплице составляет 7 – 10 недель при оптимальных условиях (доступности пыльцы для сбора, температура 20- 24°С, влажность 40 – 70 %). При химических обработках улья выносят из теплицы и хранят при + 20°С. Работу шмелей необходимо периодически (1 раз в две недели) проверять. Для этого выбираются контрольные секции равномерно по теплице и на каждой осматривают 100 цветков, готовых к опылению. При посещении цветка шмелем через 2-3 часа на нем появляется коричневые точки (некроз). Если количество цветков с точками составляет 60 %, то это характеризует работу шмелей как отличную. Остальные цветки этого растения будут иметь 100 % опыление за счет вибрации, вызванной шмелем при сборе пыльцы.

Внедрение малообъемной технологии выращивания овощей в сочетании с дозированием и подачей углекислого газов в теплицы позволит существенно повысить урожайность томатов, получить более ранние урожаи экологически чистой продукции хорошего качества. Кроме того, исключаются трудоемкие работы по внесению удобрений, поливам, подкормкам, подсыпке почв, дезинфекции, борьбе с вредителями культур (галловая нематода) и др. Применения автоматики позволяет экономить минеральные удобрения и поливную воду. Внедрение данной технологии выращивания овощей позволит снизить затраты труда на 30...40 % по сравнению с выращиванием их на почвогрунтах.

Устанавливаемый в теплице комплекс систем инженерно-технологического  оборудования  позволит получить в первый год эксплуатации 1650 тонн плодов томата при соблюдении технологии производства согласно сортовым особенностям растений. В дальнейшем за счет отработки технологий ухода за растениями планируется повысить урожайность томатов до 60 кг/м2, что даст возможность производить в год до 1800 тонны овощей. 

В структуре себестоимости продукции зимних теплиц наибольший удельный   вес занимает стоимость энергоресурсов. При действующих теплицах  на   их   долю   приходится   свыше  30 % всех   затрат, из  них затраты на  отопление  занимают  около  90 %.  Строительство  и   ввод              в   эксплуатацию   блока   зимних   энергосберегающих теплиц позволит снизить  удельный  вес энергозатрат до 25 %. Для эффективной работы тепличного   хозяйства   необходимо  обеспечение данными ресурсами в полной мере. Приложение 1 содержит данные об использовании энергоресурсов при эксплуатации зимних энергосберегающих теплиц и в целом по предприятию.

Более 20 % в структуре затрат на производство тепличной продукции занимает стоимость основных и вспомогательных материалов. При эксплуатации блока зимних энергосберегающих теплиц данный показатель снизится до 9,5 %. Расчет затрат на основные и вспомогательные материалы представлен в приложении 2.

Производственные издержки по рассматриваемому проекту рассчитывались на основании средних норм затрат на единицу площади закрытого грунта, сложившихся на теплицах аналогичного типа.

Инфляция при прогнозировании затрат не учитывалась, так как приблизительно одинаковые темпы инфляции цен и издержек приводят к получению завышенных конечных результатов проекта.

Стоимость сырья и материалов, а также энергозатрат (теплоснабжение, электроснабжение,   водоснабжение,  сброс   сточных   вод) определялась исходя из существующих норм расхода в расчете на единицу площади закрытого грунта с учетом планируемой урожайности томатов и применяемой   технологии.

Затраты на оплату труда работников зимних теплиц рассчитаны исходя из фактически сложившегося уровня заработной платы на КСУП «Тепличное» и аналогичных предприятиях с учетом ее роста в соответствии с Государственной программой возрождения и развития села на 2005-2010 гг., а также Протоколом поручений Президента РБ от 5.04.2005г. №13 (приложение 3). Здесь же приведен расчет отчислений от фонда оплаты труда. Расчет выполнен исходя из прогнозируемого годового фонда оплаты труда и следующих отчислений от фонда оплаты труда: отчисления в фонд социальной защиты населения – 30 %; единый платеж (фонд  содействия  занятости  и  чрезвычайный налог) – 1 % от ФОТ работников неосновной деятельности; обязательное страхование – 0,405 %, резерв предстоящих отпусков – 10 %. 

Расчет амортизационных отчислений представлен в приложении 4. При определении срока службы основных средств использован «Временный республиканский классификатор основных средств и нормативные сроки их службы».

Прогнозируемые затраты на производство и реализацию томатов в разрезе элементов и статей представлены в приложении 5.

Наряду с общим увеличением затрат по проекту в КСУП «Тепличное» прогнозируется снижение себестоимости единицы продукции, что говорит об эффективности внедрения нового оборудования и технологий.

Настоящий проект можно разделить на подготовительную и основную стадии. Подготовительная стадия включает в себя проведение предынвестиционных исследований, проведение тендеров на закупку оборудования.

Основная стадия включает заключение контрактов, строительно-монтажные работы, поставка и монтаж оборудования и конструкций, пуско-наладочные работы, укомплектование штата теплицы необходимыми специалистами [1, с.39].

Горизонт расчета проекта принят равным 12 годам с учетом продолжительности строительства  и последующей работы предприятия в течение 11 лет.

Объем капитальных вложений, необходимых для реализации проекта строительства блока зимних энергосберегающих теплиц со встроенной котельной, определен на основании заключенных контрактов, а также проектно-сметной документации, разработанной ПККУП «Институт Гомельстройпроект».

Стоимость капитальных затрат складывается из стоимости приобретаемого оборудования и строительно-монтажных работ (таблица 4.2.2).

Расчет потребности в чистом оборотном капитале представлен в прилож.  

Расчеты инвестиционных затрат, необходимых для реализации проекта, а также источников их финансирования приведены в приложении.

Инвестиционные затраты по проекту составят 13390 млн руб. В том числе стоимость строительно-монтажных и прочих капитальных работ 13065 млн руб. прирост чистого оборотного капитала – 339 млн руб. Кроме того, НДС, уплачиваемый при осуществлении капитальных затрат, составит 2410 млн руб.

Вместе с НДС общие инвестиционные затраты составят 16139 млн руб. (без учета прироста чистого оборотного капитала).

Таблица 4.2.2

	Стоимость   строительно-монтажных  работ и оборудования на строительство энергосберегающих теплиц



Наименование работ, затрат

Сумма (с НДС), млн руб.

А

1

1. Проектные исследования и технико-экономические исследования

253

2. Капиталовложения в строительство блока теплиц площадью 3 га

в том числе: оборудование

здание

10300

4850

5450

3. Капиталовложения в систему теплоснабжения (котельная, тепловой пункт) и газопровод

в том числе: 

оборудование

здание

5000



16



1484

4. Капиталовложения в систему электроснабжения

42

5. Капиталовложения в систему водоснабжения и ливневую канализацию

74

6. Прочие затраты (благоустройство территории, резерв на непредвиденные работы и затраты)

131

Финансирование проекта будет осуществляться за счет следующих источников.

1) Средства республиканского фонда поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки в размере 3400 млн руб.

Данный объем финансирования определен на основании Перечня сельскохозяйственных организаций Гомельской области, в которых предусматривается в 2006 году строительство зимних энергосберегающих теплиц со встроенными котельными, утвержденного Гомельским облисполкомом.

2) Кредитные ресурсы ОАО «Белагропромбанк» в размере 12400 млн руб.

Согласно Указу Президента Республики Беларусь «О мерах по оказанию условий для развития в республике тепличного хозяйства» № 90 от 9 февраля 2006 г. и в целях удовлетворения потребностей населения в овощной продукции и дальнейшего наращивания мощностей тепличного хозяйства открытое акционерное общество «Белагропромбанк» кредитует сельскохозяйственные организации на строительство энергосберегающих зимних теплиц, а также на приобретение конструкций и технологического оборудования для них под ставку рефинансирования Национального банка, увеличенную не более чем на 3 процентных пункта маржи, со сроком погашения до 1 января 2013 г. равными долями ежемесячно, начиная с 1 января 2009 г.

Проценты по таким кредитам уплачиваются в размере 2/3 ставки рефинансирования Национального банка из средств республиканского бюджета, 1/3 ставки рефинансирования Национального банка из средств областного бюджета и маржа за счет собственных средств предприятия.

Условия предоставления кредита отражает таблица 4.2.3.


Таблица 4.2.3

Условия предоставления кредита



Условия предоставления кредита

Значение

А

1

Срок предоставления (лет)

6

Годовая процентная ставка, %

14

Процентная ставка возмещения из бюджета части процентов по кредиту, %

11

Отсрочка по выплате основного долга (лет, месяцев)

2 года

Дата начала выплаты основного долга

январь 2009 г.

Периодичность погашения основного долга/процентов

ежемесячно

Дата окончания погашения

декабрь 2012 г.



Расчет погашения предоставленных кредитов отражен в приложении 8.



3) Собственные средства предприятия, возникающие в результате его деятельности, направляемые на финансирование прироста чистого оборотного капитала в сумме 339 млн руб.

Расчеты движения денежных средств по проекту по годам представлены в приложении 9. 

В приложении 10 произведен расчет окупаемости проекта с учетом хозяйственной деятельности. Ставка дисконтирования принята равной 11%. Согласно расчетам, срок окупаемости проекта с учетом хозяйственной деятельности составил 4,6 года с момента начала строительства теплиц (3,6 года с начала эксплуатации); динамический срок окупаемости – 5,5 лет с момента начала строительства теплиц (5,5 года с начала эксплуатации).

Следует отметить, что погашение выделяемого на строительство кредита в установленные Указом № 90 от 09.02.2006 г. сроки возможно только при условии отвлечения денежных средств от прочей хозяйственной деятельности, которые могли быть использованы на развитие производства, социальной инфраструктуры.

Расчеты основных показателей эффективности проекта (показателей эффективности капитальных вложений) основаны на движении чистых потоков наличности.

На основании полученного чистого потока наличности определяются показатели:

срок окупаемости проекта;

динамический срок окупаемости проекта;

чистый дисконтированный доход;

внутренняя норма доходности;

индекс доходности(рентабельности). 

Для расчета дисконтированных показателей (динамический срок окупаемости проекта, чистый дисконтированный доход) используется коэффициент дисконтирования.

На основании чистого потока наличности определены показатели эффективности капитальных вложений:

срок окупаемости проекта с момента начала строительства теплиц составит 8,8 года, с момента окончания строительства – 7,8 года, то есть за этот период времени становится возможным возврат общей суммы капитальных вложений;

динамический срок окупаемости проекта с момента начала строительства теплиц составит 15,3 года, с момента окончания строительства – 14,3 лет;

внутренняя норма доходности (ВНД) равна 14,0 %, что свидетельствует об эффективности проекта;

индекс рентабельности (доходности) инвестиций равен 1,06. Это значит, что на каждую единицу инвестиций придется 1,06 единиц чистой текущей стоимости будущих денежных поступлений;

чистый дисконтированный доход (ЧДД) от функционирования проекта в течении 6 лет составит 3344 млн руб.

Внедрение малообъемной технологии выращивания овощей в сочетании с дозированием и подачей углекислого газа в теплицы от местной котельной обеспечивает:

- повышение урожайности томатов 1,2-1,5 раза и улучшение их качества;

- экономию  минеральных   удобрений  на  10-15 %   и   поливной   воды 

   до 20 %;

- снижение трудозатрат на 30-40 %;

- улучшение условий труда обслуживающего персонала;

- более ранние (на1-2 недели) сроки созревания томатов.

Затраты на отопление теплиц современной энергосберегающей конструкции на 30-40 % меньше по сравнению со старыми теплицами. А это даст возможность снизить цену на томаты без ухудшения качества, что положительно скажется на конкурентоспособности продукции.

 Сглаживание сезонности в работе КСУП «Тепличное за счет внедрения нового вида продукции – листового  салата, зеленых культур.

Данное мероприятие предполагает оснащение тепличного комбината салатной линией. Продукцией салатной линии является листовой салат и прочие зеленные культуры. Зеленые культуры – овощные растения, урожай которых идет в пищу  в зеленом виде (свежем или консервированном). К ним относят лук (перо), салат, шпинат, укроп, ревень, щавель и др. быстрорастущие листовые овощные  культуры. Содержат большое количество ценных для организма человека витаминов и минеральных солей, а также обладают высокими вкусовыми качествами.

Зелень в теплице выращивается по методу проточной гидропонки. Этот метод основан на принципе выращивания растений  в питательном растворе с постоянной его рециркуляцией  по желобам и трубам. Сущность метода проточной гидропонки заключается в следующем: в пластиковые каналы замкнутого сечения , имеющие в верхней части круглые отверстия, расположенные с определенным шагом, помещаются горшочки с растениями. В горшочках имеются прорези-отверстия для выхода корневой системы. Пластиковые каналы размещаются  на подвижных платформах УГС (установка гидропонная стеллажная) с уклоном. Питательный раствор по системе магистральных трубопроводов и распределительных коллекторов через калибровальные отверстия поступает в пластиковые каналы с растениями  и сливается в сборный желоб, далее по подземным трубам  он поступает в сборный резервуар.

Приготовление питательного раствора производится путем добавления в оборотный раствор необходимых растворов минеральных удобрений и доведения рН до нужной величины добавлением кислоты. Эту работу выполняет автоматизированный растворный узел «Оборот№ производство фирмы «Фито» или других производителей.

Почти все эти этапы производства полностью автоматизированы, что дает возможность значительно сократить применение ручного трда. В свою очередь это влияет на формирование себестоимости продукци, следовательно, и на цену.

Технология производственного процесса состоит из 5 этапов:

заполнение кассет стаканчиками с субстратом;

посев семян;

перемещение осеянных стаканчиков в кмеру проращивания;

перемещение стаканчиков в систему, где происходит  выращивание;

сбор и упаковка продукции.

Основные материальные факторы: тепло, электроэнергия , вода, посадочный материал, субстрат, горшочки и упаковка.

Аналогичные  продукты, способные заменить  данный продукт на рынке сбыта  - не существует. Продукт   ориентирован  на  широкий круг потребителей как со средним, высоким, таки  с низким уровнем дохода. Сезонные влияния на сбыт продукции приходится на летне-осенний период (3 квартал). На этот период приходится в среднем  35 % объема реализации по сравнению с другими периодами. Основными потенциальными клиентами являются : торговые организации в сфере продовольственных товаров, плодово-овощные базы, склады и другие, находящиеся в пределах региона. Доля регионального рынка, которую планируется занять –100 %. Это обусловлено  отсутствие конкурентных производителей в регионе. Каналы сбыта будут основаны на развитии собственной сбытовой сети, развитии дистрибуции. Реклама продукта будет осуществляться  посредством региональных СМИ , рекламных компаний.

В таблице 4.2.4  представлены производственные возможности салатной линии.                                                                                                  

   

Таблица 4.2.4 

			Производственные   возможности   салатной  линии  по выращиванию салата и зеленых культурв теплице S= 960 кв.м.

			

Наименование элемента

Количество

А

1

Количество установок, шт.

76

Из них в отделениях, шт.:

салатном

зеленых культур

рассадном



59

9

8

Количество посадочных мест:

салата

зеленых культур



20141

5850

Суточный выход, шт. растений:

салата

зеленых культур



915

234

Месячное производство, шт.:

салата

зеленых культур



27450

7200

Производство за год, шт. (при 12 месяцах выращивании):

салата

зеленых культур



329400

84240



 Калькуляция затрат на производство 1 шт.(пучок) продукта (период – 1 месяц) представлена в таблице 4.2.5.   

Таблица 4.2.5

Себестоимость единицы  продукции  салата



Наименование элемента

Сумма, руб.

А

1

Посадочный материал

12

Субстрат 

7

Горшочек 

50

Упаковка 

70

Тепло 

85

Электроэнергия 

150

Вода 

8

Заработная плата

100

Начисления на заработную плату

26

Прочие 

265

ИТОГО:

773



План размещения технологического оборудования лини по выращиванию салата и зеленых культур  представлен в приложении 13. В приложении 14 представлен перечень необходимого технологического оборудования линии по выращиванию салата, их количество и цена. В результате мы видим, что для установки данной линии необходимо 219 016 024 бел. руб., либо 101 396 долл. США. 

В таблице 4.2.6  представлен расчет экономического эффекта по внедрению салатной линии. 

Срок окупаемости данной линии будет составлять 1,4 года, что говорит об эффективности проекта.

В результате анализа данных мероприятий  мы видим, что реализовав их предприятие сможет улучшить финансовое положение  в те месяца, когда прибыль отрицательна, т.е. нет больших объемов реализации  из-за сезонности.  

Проанализируем основные прибыли и затраты  по месяцам КСУП «Тепличное» до и после внедрения мероприятий. Данные по себестоимости и выручке представлены за последний 2005 год (таблица 4.2.7.). По полученным данным построим графики, по которым видно, что в некоторых месяцах прибыль меняется с отрицательной на положительную. В результате чего происходит постепенное сглаживание сезонности (рис.9).

Таким образом, благодаря предложенным мероприятиям мы не только сможем снизить себестоимость продукции, расширить  предлагаемый ассортимент овощей, но и появляется возможность  сгладить сезонность работы КСУП «Тепличное». В результате всего этого объем выращиваемой продукции значительно увеличивается, что дает возможность обеспечить свежими овощами большее количество населения. Не следует упускать из внимания тот факт, что предложение томатов на рынке будет теперь круглогодичным.

 После проведенного анализа проделанной работы имеет смысл задуматься о расширении собственной сбытовой сети.

 Расширение собственной сбытовой сети, открытие новых торговых мест.

Данным мероприятием предусматривается открытие торговых точек во всех районах г. Гомеля: 

центральный рынок – 2 роллета;

прудковский рынок – 1 роллет;

магазин «Кленковский» - 1 павильон;

сельмашевский рынок – 1 роллет;

«Давыдовский» рынок – 1 роллет;

Новобелица – 1 остановочный пункт.

Так, с уже существующих торговых точек (например, на центральном рынке) за год предприятие получает в среднем 36 млн.руб. прибыли с одного места. Таким образом, при открытии 7 дополнительных торговых мест (имеется на данный момент 4 места), объем сбыта продукции увеличится в среднем в 1,8 раза. Сведем все расходы и доходы по данному мероприятию в таблицу 4.2.8.

Таблица 4.2.8

		Сводные   данные   по   мероприятию,  направленного на расширение  собственной сбытовой сети

		

Статья 

Сумма

Кол-во 

Всего, руб.

А

1

2

3

Прибыль с торговых мест, за год

36 млн. руб.

7 мест

252 млн.руб.

Аренда торговых помещений,1 торговое место = 6 м2 , за год

432 евро/м2=

1,08 млн. руб.



42 м2

45,36 млн.руб.

Зарплата продавцов, за год.

3 млн. руб.

7 чел.

21 млн. руб.

ИТОГО

-

-

185,64 млн. руб.



Таким образом, произведя расчеты по затратам и прибылям от данного мероприятия, видим, что данный проект выгоден предприятию. Во-первых, предприятие получает дополнительную прибыль в размере 185,64 млн. руб. Во-вторых, появляется возможность реализации большего объема продукции, а, следовательно, завоевывается все большая доля рынка.

Но не стоит забывать, что «двигатель торговли – реклама». Поэтому невозможно упустить из внимания эту сторону деятельности предприятия.

 Модернизация web-сайта КСУП «Тепличное».

На современном этапе  перехода к рыночным отношениям в нашей стране стимулирование сбыта начинает играть важную роль для успешной деятельности любого предприятия. Возросшая конкуренция вынуждает предприятия – изготовителей идти на все большие уступки потребителям и посредникам в сбыте своей продукции с помощью стимулирования. 

Рекламная деятельность должна осуществляться по следующим направлениям:

		выпуск и рассылка потенциальным заказчикам каталога на выпускаемую продукцию с качественными характеристиками, условиями изготовления и доставки;

		издания и периодическое обновление рекламных проспектов их распространение среди потенциальных потребителей;

		регулярное участие в специализированных выставках , ярмарках по Республике Беларусь;

		рекламирование продукции в периодической печати (газетах, журналах), по радио, телевидение с последующей оценкой результатов;

		издание рекламных проспектов с характеристикой продукции.

Совершенствование организации хозяйственных связей с покупателями

является неотъемлемой частью сбытовой деятельности.

 КСУП «Тепличное» имеет свой web-сайт, однако после его создания в 1998 году, обновление происходило только в 2000 году. Поэтому необходимо обратить внимание на модернизацию и обновление сайта. По данным СМИ при модернизации или создании web-сайта объем продаж увеличивается в среднем на 1-3 % от объема продаж прошлого года. Также следует учесть тот момент, что при модернизации web-сайта значительно сократятся затраты на телефонные разговоры. 

Представим все данные по мероприятию в таблице 4.2.9.

Таблица 4.2.9

		Сводные    данные   по мероприятию, направленного  на 

	модернизацию  web- сайта  КСУП «Тепличное»

	

Доходы / расходы

Сумма, млн. руб.

А

1

1. Увеличение объема сбыта, 1%

61,57

2. Экономия затрат на телефонные разговоры

1,5

3. Модернизация Web- сайта

10,0

4. Эксплуатационные расходы

15,0

5. Размещение в СМИ адреса сайта

20,0

ИТОГО расходов

45,0

ИТОГО доходов

63,07

Экономический эффект

18,07



   Таким образом, рассчитав экономический эффект от данного мероприятия, мы видим что предприятию необходимо модернизировать свой сайт, т.к. это обеспечит получение прибыли не только в один год, а также и в дальнейшем  со значительным возрастанием  в будущем.

Таким образом, проанализировав рынок деятельности КСУП «Тепличное», было выявлено, что наибольший упор необходимо сделать на стратегическую зону хозяйствования «Томаты». Конкурентоспособность производимой продукции высока, но необходимо обратить внимание на снижение цены. В результате чего было предложено мероприятие по повышению конкурентоспособности продукции за счет снижения себестоимости и повышения качества – строительство энергосберегающих теплиц площадью 3,0 га для производства томатов. За счет внедрения данного мероприятия были получены следующие результаты:

- повышение урожайности томатов 1,2-1,5 раза и улучшение их качества;

- экономию  минеральных   удобрений  на   10-15 % и поливной воды      

  до 20 %;

- снижение трудозатрат на 30-40 %;

- улучшение условий труда обслуживающего персонала;

- более ранние (на1-2 недели) сроки созревания томатов.

На основании чистого потока наличности определены показатели эффективности капитальных вложений:

		срок окупаемости проекта с момента начала строительства теплиц составит 8,8 года, с момента окончания строительства – 7,8 года, то есть за этот период времени становится возможным возврат общей суммы капитальных вложений;

		динамический срок окупаемости проекта с момента начала строительства теплиц составит 15,3 года, с момента окончания строительства – 14,3 лет;

		внутренняя норма доходности (ВНД) равна 14,0 %, что свидетельствует об эффективности проекта;

		индекс рентабельности (доходности) инвестиций равен 1,06. Это значит, что на каждую единицу инвестиций придется 1,06 единиц чистой текущей стоимости будущих денежных поступлений;

		чистый дисконтированный доход (ЧДД) от функционирования проекта в течении 6 лет составит 3344 млн руб.

Затраты на отопление теплиц современной энергосберегающей конструкции на 30-40 % меньше по сравнению со старыми теплицами. А это даст возможность снизить цену на томаты без ухудшения качества, что положительно скажется на конкурентоспособности продукции.

Рассматривая получение прибыли КСУП «Тепличное» в течение года, видно, что прибыль зависит от сезона. Поэтому второе мероприятие было направлено на снижение колебаний прибыли в течение года. Это мероприятие предполагает внедрение новой линии по выращиванию  салата и другой зелени. Данный вид продукции будет выращиваться круглый год. В результате выручка, полученная от его  реализации, поможет сократить убытки в те месяца, когда прибыль отрицательна. При сглаживании сезонности следует также учесть и тот момент, что строительство энергосберегающих теплиц дает возможность выращивать томаты в течение всего года. А это также отразится на сглаживании сезонности работы КСУП «Тепличное».

В результате внедрения выше описанных мероприятий КСУП «Тепличное» расширяет свой ассортимент, а также объемы выращивания овощей. А это даст возможность завоевать все больший объем рынка. Однако анализ собственной сети розничной торговли приводит  к выводу, что для новых объемов необходимо увеличивать количество торговых мест. Третьим мероприятием планируется открыть торговые павильоны во всех районах         г. Гомеля. Реализация данного проекта позволит представить свою продукцию все большему числу покупателей, а, следовательно, и расширить объемы реализации своей продукции.

Совершенствование организации хозяйственных связей с покупателями  является неотъемлемой частью сбытовой деятельности. Последним мероприятием предлагается усовершенствовать web-сайта КСУП «Тепличное». В результате модернизации, посетитель данного сайта сможет более подробно ознакомиться с продукцией предприятия, ценами на нее, возможными объемами поставок, условиями договоров и т.д.

Итак, внедрив все выше описанные мероприятия, предприятие сможет не только получить дополнительную прибыль, но и, усовершенствовав сбытовую сеть, завоевать новые  рынки сбыта.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Всесторонне проведенный анализ коммерческой деятельности  по сбыту товаров, как в теоретическом аспекте, так и на анализируемом предприятии позволяет  сделать следующие выводы.

Сбыт – это процесс реализации произведенной продукции с целью   превращения товаров в деньги и удовлетворения запросов потребителей. Сбыт формируется не только на основе целей и задач сбытовой политики, а также он должен быть адекватен бизнес - концепции организации  и принятому курсу действий.

Составной частью сбытовой деятельности является планирование сбыта продукции. Начальным этапом планирования сбыта продукции, является изучение проблем, связанных со сбытом продукции, устанавливаются цели, достижение которых будет способствовать решению проблем. Такими целями могут быть: достижение определенных размеров дохода, объема продаж, доли рынка сбыта и оптового товарооборота в ассортиментном разрезе; установление оптимальных хозяйственных связей; повышение эффективности работы сбытового персонала; оптимизация запасов готовой продукции; эффективность дополнительных услуг, предоставляемых потребителю; выбор оптимальных каналов реализации продукции; стимулирование спроса покупателей и т.д.

Большинство угроз и одновременно возможностей для организации находится во внешней среде. Являясь открытой системой, организация реализует и свою миссию, и стратегию во внешнем окружении, стремясь быть для него максимально полезной, чтобы осуществить свои планы в долгосрочной перспективе. Таким образом, значение анализа внешней среды организации является жизненной необходимостью, а по мере сокращения большей части ресурсов и превращения информации в главный из них он приобретает статус одного из ключевых компонентов стратегического менеджмента.

Внешняя среда предприятия – это факторы ее внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию предприятия. 

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на хозяйственную деятельность организации и испытывают на себя прямое влияние организации. К таким факторам относят: поставщиков, профсоюзы – поставщики трудовых ресурсов, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Среда косвенного воздействия включает факторы, которые могут не оказывать непосредственного воздействия на деятельность организации, но сказываются на ее результатах. К этим факторам относят: состояние экономики, научно-технический прогресс, социальные, культурные и политические изменения, влияния групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Проанализировав внешнюю среду предприятия КСУП «Тепличное», можно сделать вывод, что внешняя среда достаточно неустойчива и в значительной мере влияет на результаты деятельности предприятия. На основе SWOT- анализа были выявлены как сильные,  предприятия – эффективные производственные мощности, опыт работы в своей отрасли; так и слабые стороны – ограниченный срок хранения продукции, большое число торговых посредников, в результате невозможность контроля сбыта продукции, слабая реклама. 

Анализ внутренней среды предприятия КСУП «Тепличное» за период 2003-2005 г.г. показал следующее.

За  анализируемый   период   объем   производства   значительно   вырос,    в 2004 году  на   1,1%, а   в   2005 году  на   30,7%, что свидетельствует о том, что   предприятие расширяется. В результате также выросли в 2005 году выручка  на  40,8%,  прибыль от  реализации  на   41,4%, балансовая  прибыль на 13,2%.

При всем этом численность работников в 2005 году сократилась на 6%, что говорит об увеличении эффективности работы, т.е. росте производительности труда.

За счет резкого увеличения объемов реализации и прибыли, сокращения численности работников у предприятия появилась возможность повысить заработную плату. В итоге фонд заработной платы работников основной деятельности вырос на 72%, а среднегодовая заработная плата увеличилась на 81,8%.

Стоимость основных производственных фондов в 2005 году сократилась на 6,8%. За анализируемый период 2003-2005 г.г. показатель фондоотдачи  снизился на 0,02 в 2004 году, и увеличился на 0,07 в 2005 году. Показатели фондоемкости, соответственно, увеличились  на 0,87 в 2004 году, и сократились в 2005 году на 2,3, что свидетельствует об увеличении  эффективности деятельности предприятия.

Показатели фондовооруженности на протяжении 2003-2005 г.г. росли, что объясняется вводом в действие новых основных средств, а также ростом их стоимости вследствие инфляции.

 Коэффициенты ликвидности показывают, что платежеспособность предприятия анализируемый период повышается.

Коэффициент финансовой независимости  в 2005 году  значительно вырос и равен 0,89, что говорит о низкой зависимости предприятия от инвесторов и кредиторов.

Также сокращается коэффициент текущей задолженности, т.е. снижается краткосрочная задолженность предприятия.

Коэффициент финансового риска по-прежнему остается на низком уровне.

В связи с увеличением объемов производства увеличивается и полная себестоимость товарной продукции, в 2005 году на 39,7%. Также незначительно выросли материальные затраты и затраты на 1 рубль товарной продукции. 

Таким образом, все проанализируемые показатели  работы предприятия показывают, что деятельность КСУП «Тепличное» за анализируемый период эффективна.

Таким образом, проанализировав рынок деятельности КСУП «Тепличное», было выявлено, что наибольший упор необходимо сделать на стратегическую зону хозяйствования «Томаты». Конкурентоспособность производимой продукции высока, но необходимо обратить внимание на снижение цены. В результате чего было предложено мероприятие по повышению конкурентоспособности продукции за счет снижения себестоимости и повышения качества – строительство энергосберегающих теплиц площадью 3,0 га для производства томатов. 

Проанализировав  результаты работы предприятия в течение года, выявили, что деятельность КСУП «Тепличное» зависит от сезона. Для сглаживания резких колебаний прибыли и убытков по месяцам было предложено мероприятие по внедрению технологии выращивания салата и зеленых культур. Реализация этой продукции будет производиться круглогодично.

 В результате  предложенных  выше  мероприятий  объем выращиваемой продукции  значительно  увеличивается,  что дает возможность обеспечить свежими овощами большее количество населения. Для реализации увеличившегося объема производства свежих овощей третьим мероприятием  предлагается расширение собственной сбытовой сети – открытие торговых точек во всех районах г. Гомеля.

Но не стоит забывать, что «двигатель торговли – реклама». Поэтому невозможно упустить из внимания эту сторону деятельности предприятия. Последнее мероприятие направлено на модернизацию WEB- сайта, с целью повышения эффективности рекламы.


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



		Абрамов С.И. Инвестирование. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 440 с.

		Абрютин М.С., Грачев А.В. Анализ финансово-экономической      деятельности предприятия. М.: Дело и Сервис, 1998. 180 с.

		Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы: учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2000.- 252 с.

		Акулич И. Л., Герчиков И.З.  Маркетинг: Учеб. пособие. – Мн.: Интерпрессервис: Миссанта, 2003. – 397 с.

		Бобкова Н. Развитие овощеводства защищенного грунта // Аграрная экономика. – 2006.- №3.-с.43-44.

		Богагин Ю.В., Швандар В.А. Инвестиционный анализ. – М., 2001. – 325 с.

		Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. – М.: Экономика, 1991. – 353 с.

		Бромович М.А. Анализ экономической эффективности капиталовложений. – М.: ИНФРА– М, 1996.-432 с.

		Валевич Р.П., Давыдова Г.А. Экономика торгового предприятия: учеб. пособие. – Мн. – 1997.- 254 с.

		Глушаков В.Е. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие /  В.Е. Глушаков, - Мн., «Экоперспектива», 2001. – 167 с.

		Горфинкель В.Я., Купряков Е.М. Экономика предприятия М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 742 с.      

		Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи: учеб. пособие для ВУЗов. –  М.:  изд-во«ИНФРА-М», 1993. – 350 с.

		Друкер П. Эффективное управление. Экономические задачи  и оптимальные решения /Пер. с англ. М. Котельниковой. – М.: 1998. – 236 с.

		Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие /под ред. Л.Л. Ермолович. - Мн.: Интерпрессервис;  Экоперспектива, 2001.-576 с.

		Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки. М.: Финансы и статистика, 1997. – 411 с.    

		Кравченко Л.И. Анализ финансового положения предприятия. Мн:     1994. – 56 с.

		 Мозоль А. Экономическая оценка производственного потенциала сельскохозяйственных предприятий // Аграрная экономика. – 2006. - №1. –с.13-15

		Негашев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка:    Учебн. пособие. - М.: Высш. шк., 1997. – 192 с.

		Организация коммерческой деятельности: справочное пособие / С.Н. Виноградова, С.П. Гурская, О.В. Пигунова и др.; Под общ. ред. С.Н. Виноградова. – Мн.: Выш.шк., 2000.- 487 с.

		Орлова Е.Р. Инвестиции: Курс лекций. – М.: ИКФ Омега-Л, 2003.- 192 с.

		Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для вузов. – М.: ИВЦ «Маркетинг», 1996.- 320 с.

		Пинигин В.В. Важнейшие направления повышения      конкурентоспособности белорусской экономики. // Белорусская      экономика: анализ, прогноз, регулирование. – 2003. - № 7.- с. 36-39.

		Программа развития инфраструктуры товарных рынков РБ на 1999-20005 гг. Постановление Минестерства экономики Республики Беларусь от 16.03.1999 г. № 29. –Мн.: НИИЭИ Мин-ва экономики РБ, 1999.- 82 с.

		Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. Пособие / Г.В. Савицкая–7-е изд., испр. – Мн.: Новое   знание, 2002. – 704 с.

		Синяева И.М.    Основы   коммерческой   деятельности. - М.: ЮНИТИ, 1997.- 188 с.

		Скляренко В.Н., Прудников В.М., Акуленко Н.Б., Кучеренко А.И. Экономика предприятия (в схемах, таблицах, расчетах): Учебное пособие / Под ред. проф. В.К. Скляренко, В.М. Прудникова. – М.: ИНФРА-М, 2004.-256 с. - (серия «Высшее образование»).

		Соловьев Б.А. и др. Комплексное исследование рынка сбыта товаров народного потребления /Б.А. Соловьев, Н.И. Ивашков,,, А.В. Шишкин. – М.: Экономика, 1997. – 381 с.

		Статистический   ежегодник    Республики   Беларусь,    2004. /         Под ред.  В.И. Еновского.- Мн., 2004. – 611 с.

		Статистический сборник «Регионы Республики Беларусь»,2004 (стат.сб.) Министерство Статистики Республики Беларусь  - Мн.: 2004. – 730 с.

		Ткачук М.И., Киреева Е.Ф. Основы финансового менеджмента: Учеб.    пособие. – Мн.: Интерпрессерсив, Экоперспектива, 2002. – 416 с.

		Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепция  ситуации: Учеб.: М.- ИНФРА-М., 2000.-412 с. 

		Тренев Н.Н.   Стратегическое управление : учеб. пособ.для ВУЗо в. – М.: «Издательство ПРИОР»,  2000. – 288 с.

		Управление предприятием и анализ его деятельности / Под ред. С.Ю. Наумова. Издательство саратовского университета, 1998.  268 с.

		Хрипач В.Я., Суша Г.З., Оноприенко Г.К. Экономика предприятия.- 2-е изд. Стереотипное.- Мн.: Экономпресс, 2001.- 464 с.

		Экономика торговли: Учебник / Под ред. Б.А. Соловьева. – М.: изд-во «Экономика», 1990.- 305 с.  

		Экономика предприятия: Учебник / Под ред. проф. О.И. Волкова. –    М.: ИНФРА-М, 1998. – 416 с.