Разработка организационных основ функционирования системы маркетинга предприятия

Содержание



Введение

Раздел 1. Теоретические аспекты функционирования системы маркетинга на предприятии

1.1 Понятие и назначение организац. структур службы маркетинга

1.2 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия 

1.3 Характеристика типов организационных структур службы маркетинга на предприятии

1.4 Проблемы создания и развития маркетинговых подразделений на отечественных предприятиях	

Раздел 2. Анализ организационных основ функционирования системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»

	2.1.	История создания и краткая характеристика деятельности ООО «Коломенский завод»

2.2. Анализ функциональной системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»

2.3. Выводы и предложения по повышению эффективности функционирования системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»

Заключение

Список используемой литературы	




Введение



Генеральным направлением перестройки экономической структуры общества в России является создание многосекторной экономики, представленной различными хозяйствующими субъектами: государственными предприятиями, акционерными предприятиями, малыми предприятиями, частными и индивидуальными предприятиями и т. п.

В настоящее время в России насчитывается более 2 млн акционерных обществ, малых предприятий, обществ с ограниченной ответственностью, частных и индивидуальных учреждений. Ежегодно их количество увеличивается как минимум на 30%. Даже после известных событий 17 августа 1998 г., несмотря на первоначальный откат, когда, например, количество малых предприятий к началу 1999 г. сократилось на 250 тыс. единиц, сейчас, по данным Федерации независимых профсоюзов, их среднемесячный прирост составляет 7%, или 35 тыс. единиц. Эти процессы дают толчок непрекращающемуся развитию нового социального класса, относящегося к малому и среднему бизнесу. На основе становления и развития среднего класса в российском обществе происходят изменения распределительных отношений; осуществляется активное формирование новой финансово-производственной базы предпринимательства. Все это ведет к переосмысливанию многих теоретических представлений, категорий и концепций. В общественном сознании побеждает идея рынка, рыночной экономики.

Современный рыночный механизм — это сложная система отношений. В нашей стране только закладываются основы нового хозяйственного механизма, основанного на цивилизованных товарно-денежных отношениях.

В настоящее время мы заново для себя открываем рыночные отношения, которые диктуют необходимость изучения основ рынка. За рубежом, в отдельных странах, накоплен огромный опыт эффективного функционирования рыночной экономики — на основе развития предпринимательства, конкуренции, свободных цен, прогнозирования и формирования спроса на товары и услуги, использования достижений науки и техники в производстве и реализации товаров, включая информационное обеспечение и рекламную деятельность.

Сфера рынка — это рынок труда, ценных бумаг, товаров, услуг и др. В понятие “услуги” включается и интеллектуальная собственность: научные идеи, рационализаторские предложения, художественно-дизайнерские решения и т. д.

Основные элементы рыночного механизма (товарное предложение, покупательский спрос, цена) тесно связаны между собой, и умелое их использование предполагает профессиональные знания.

Непростой мир хозяйственной практики может быть доступен и начинающему деловому человеку. Очень важно при этом правильное понимание рыночных процессов, умение организовать коммерческую деятельность. Это позволяет сделать маркетинг. Маркетинг является отличительной уникальной функцией делового предприятия. Предприятие отличается от всех других человеческих организаций тем, что продает товар или услугу на рынке.

На Западе первым человеком, который разработал принципы маркетинга и дал четкое определение, что он является центральной функцией делового предприятия, был Сайрус Маккормик (1809—1884). Благодаря ему были созданы базовые инструменты современного маркетинга: исследование и анализ рынка, концепция рыночной позиции, политика цен, поставка запчастей, послепродажное обслуживание и продажа в кредит. Все это он сделал к 1850 г., но даже на родине ему начали подражать только пятьдесят лет спустя.

Экономическая революция, начавшаяся в американской экономике с начала XX в., была по большей части революцией в маркетинге. Пятьдесят лет назад типичные отношения к маркетингу американского бизнесмена выражались формулой: отдел продажи продаст, чтобы завод ни производил. Сегодня он говорит: “Наша задача производить то, в чем нуждается рынок”. Сколь слабо ни было выполнение, сила установки повлияла на американскую экономику не меньше, чем любые технические инновации (нововведения) нашего столетия.

Знание принципов и основ маркетинговой деятельности помогает уменьшить коммерческий риск, просчитать его варианты, выбрать наиболее оптимальные условия из уже имеющихся, обеспечить прибыльность производства и продажи при высоком качестве продукции и обслуживания в условиях конкуренции, определить продажные цены, приемлемые для разных групп покупателей в условиях устойчивого сбыта.

Основной проблемой современного маркетинга является создание новых товаров, освоение производства и их своевременный выход на рынок. От успеха нового товара на рынке зависит процветание предприятия, неудача же ставит его на грань банкротства. Поэтому конкуренция в сфере изделий в настоящее время все больше перемещается в область новых товаров, их ассортимента, качества научно-технического уровня, а цены и издержки производства перестают играть решающую роль.

Все сказанное дает основание заключить, что принцип маркетинга как системы, отражающей современное состояние рыночной экономики, в определенной степени способен помочь специалистам в сфере бизнеса, а также всем тем, кто интересуется деятельностью, направленной на получение прибыли, в самостоятельном поиске путей быстрого освоения рынка.

Главное сегодня — необходимость точного знания потребностей и спроса, трудовых, сырьевых ресурсов и других возможностей для развития любого предприятия (фирмы) в различных отраслях хозяйственной деятельности на территории России. Маркетинг не содержит готовых рецептов или схем и требует творческого отношения, предполагая индивидуальную разработку маркетинговых программ на каждом предприятии по конкретным видам товаров и услуг. Но, чтобы разработать данные программы, надо иметь определенный теоретический багаж, позволяющий из различных альтернатив выбрать оптимальное решение.


Раздел 1. Теоретические аспекты функционирования системы маркетинга на предприятии



1.1 Понятие и назначение организационных структур службы маркетинга



Маркетинг, как уже отмечалось, есть такая организация хозяйственной деятельности, при которой главными являются потребности покупателей, качество товаров и услуг, комплексность, системный подход в обслуживании. Отсюда и особенности организации маркетинга, построение специализированных служб, занимающихся сбором, обработкой и анализом информации, научными исследованиями, прогнозированием объемов товарооборота, ассортиментным планированием, рекламной работой и другими видами деятельности, входящими в систему маркетинга.

Следовательно, организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии (фирме, компании) может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Маркетинговая служба (отдел или бюро) предприятия должны заниматься решением следующих задач:

• Постоянный мониторинг рынка и анализ всей внешней среды.

• Организация постоянного сбора, хранения и обработки данных о покупателях с целью прогнозирования объема продаж.

• Разработка товаров рыночной новизны.

• Определение наступления стадии спада по морально устаревшим товарам и разработка рекомендаций по их выведению с рынка.

• Разработка рыночных стратегий развития предприятия и продвижения товаров на рынок.

• Контроль за технологическими процессами.

• Создание систем внешних коммуникаций, проведение рекламных кампаний, организация связей с общественностью (паблик рилейшинз).

• Разработка мероприятий по формированию спроса и стимулированию сбыта (ФОССТИС).

Содержание перечисленных задач, которые должны решаться специалистами маркетинговых служб, безусловно, носит общий характер. Поэтому каждая из них может быть трансформирована в соответствии со спецификой конкретного предприятия. Это творческая работа, которая необходима для высокоэффективной маркетинговой деятельности. Без ее проведения вряд ли стоит рассчитывать на успех.



1.2 Принципы построения маркетинговой структуры предприятия



При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения:

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, структура капитала.

При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника.

Малоизвестность маркетинговой структуры. Чем меньшим количеством звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывается передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга

Маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия.



1.3 Характеристика типов организационных структур службы маркетинга на предприятии



1.3.1 Функциональная организационная структура управления маркетингом

Это наиболее старая и распространенная форма организации маркетинга, которая представлена на рис. 1.1.





Рис. 1.1. Функциональная организационная структура управления маркетингом.



Эта форма основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга вице-президенту (директору), который координирует их деятельность. Главное преимущество функциональной организации маркетинга в ее простоте. Достоинства функциональной организации маркетинга проявляются в следующем:

четкое разделение ответственности и компетенции;

простой контроль;

быстрые и экономические формы принятия решений;

простые иерархические коммуникации;

персонифицированная ответственность.

Однако эта организационная форма имеет ряд недостатков, количество которых возрастает по мере того, как увеличивается число товаров или рынков. Причин тому несколько. Во-первых, отсутствует управление реализацией конкретных товаров на конкретных рынках, поскольку в предприятии нет специалистов, полностью отвечающих за какой-либо товар или рынок. Во-вторых, каждая функциональная группа решает свои задачи и считает свои функции более значимыми, чем функции других групп.

К недостаткам функциональной организации маркетинга можно отнести:

высокие профессиональные требования к руководителям;

сложные коммуникации между исполнителями;

ярко выраженный авторитарный стиль руководства;

перегрузка руководителей.

Таким образом, можно сказать, что функциональная организация маркетинга базируется на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям на специализации работников. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции функциональная организация маркетинга обладает высокой гибкостью и реактивностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции производственная маневренность снижается, поскольку возрастает период реакции на изменение внешних условий. Функциональную структуру маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирует на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений. Подобная структура маркетинговой деятельности не способствует динамизму и новаторству. В целом же такая структура является эффективной формой организации только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Функциональная маркетинговая структура выступает базовой для остальных форм.



1.3.2 Товарно-функциональная организационная структура управления маркетингом

Предприятия, производящие широкий ассортимент товаров (например, моющие средства, лекарства и косметику), часто создают систему управления, основанную на различиях между товарами. Такая организация маркетинга не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением. Наглядно данная структура управления представлена на рис.1.2. Руководители, ответственные за маркетинг отдельных товаров, возглавляют соответствующие маркетинговые программы.





Рис. 1.2. Товарно-функциональная структура управления маркетингом



Товарно-функциональная организационная структура управления дает возможность концентрировать внимание на управлении процессом реализации товара.

Управляющий по определенному товару координирует весь комплекс маркетинга по каждому товару и быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы. Такая маркетинговая структура обходится дороже, чем функциональная, поскольку требуется больше расходов на оплату труда из-за увеличения количества работников. Поэтому организация службы маркетинга по товарному принципу распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Подобная маркетинговая структура в странах развитой рыночной экономики имеет место в крупных децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкретного товара.



1.3.3 Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом

Продукция многих предприятий предназначается для самых разнообразных рынков сбыта. Если среди покупателей продукции предприятия можно выделить четкие группы, то для нее в основу организационной структуры управления желательно положить рыночный (региональный) принцип. Одним из видов организационных структур, использующих данный принцип, является рыночно-функциональная структура управления маркетингом, представленная на рис. 1.3.





Рис. 1.3. Рыночно-функциональная организационная структура управления маркетингом


При таком типе организации маркетинга наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки.

Обязанности управляющего по работе с рынком очень схожи с обязанностями управляющего с отдельным товаром.

Основным преимуществом рыночной организации маркетинга является то, что маркетинговая деятельность направлена на удовлетворение определенной группы потребителей, в отличие от товарной организации, при которой все внимание концентрируется на товарах, или чисто функциональной организации, при которой основное значение уделяется выполнению маркетинговых функций.

Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.



1.3.4 Региональная структура службы маркетинга

В фирмах, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам (рис. 1.4.)




Руководитель службы маркетинга

Регион А

Регион D

Регион В

Регион С

1.Исследование рынка

ры

2.Разработка товара

3.Реклама и стимулирование сбыта

4.Сбыт

5.Послепродажное обслуживание

Рис.1.4. Региональная структура службы маркетинга



При организации маркетинга по региональному принципу торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды. Такая маркетинговая структура чаще всего встречается в крупных децентрализованных фирмах (особенно международных) с обширными рынками, которые иногда разграничиваются на отдельные зоны и районы. Недостатком подобной маркетинговой структуры, так же как и структур, ориентированных на товары и рынки, является дублирование работ, а также проблемы координации деятельности.



1.3.5 Штабные организационные структуры

Проблемы, связанные с участием или неучастием службы маркетинга в разработке стратегических направлений развития предприятия снимаются при создании штабных организационных структур, которые предполагают введение должности заместителя руководителя предприятия по маркетингу. Такого рода структура представлена на рис. 1.5.




Сектор социального обеспечения

Руководитель предприятия

Юридическая служба

Технический директор

Директор по управлению персоналом

Директор по маркетингу

Подразделения по маркетингу, сбыту, рекламе...

Рис. 1.5. Штабная организационная структура



Штабная структура похожа на функциональную, но только по форме. Штабы в отличие от руководителей функциональных подразделений участвуют в разработке стратегий развития предприятий. Поскольку директор по маркетингу является руководителем одного из штабов, маркетинговые службы становятся причастны и к разработке стратегий предприятия, а не только к решению его тактических задач. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит «размывание» ответственности, в том числе и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решении. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде.



1.3.6 Матричная организационная структура управления

Благодаря развитию компьютерной техники, информационных и транспортных технологий мир бизнеса стал более динамичен. Отвечая на вызов времени, предприятия должны научиться быстро реагировать на динамику внешней среды. Этого можно добиться в том числе посредством создания восприимчивых к изменениям внешней среды организационных структур. К числу таких же гибких организационных структур относятся матричные (рис. 1.6.).





Руководитель службы маркетинга

Центр управления маркетинговыми программами

Исследование рынка

(11чел.)

Разработка товара и планирование ассортимента 

(12 чел.)

Реклама, формирование спроса и стимулирование сбыта 

(8 чел.)

Сбыт

(8 чел.)

Послепродажное обслуживание 

(6 чел.)

Руков-ль прогр. 3 4 2 1 3

маркетинга №1 чел. чел. чел. чел. чел.

Руков-ль прогр. 2 5 3 1 1

маркетинга №2 чел. чел. чел. чел. чел.



Рис. 1.6. Матричная структура службы маркетинга



Матричные структуры наиболее эффективны при решениях каких-либо задач проектного характера. Допустим, нужно в сжатые сроки разработать новую модель товара, новую рекламную кампанию либо что-то другое, требующее значительных затрат квалифицированного труда. Для решения задачи создаются временные группы специалистов (команды) из соответствующих подразделений. Например, как показано на рис. 6, подразделение «исследование рынка» направило для работы в маркетинговые программы пять человек: три человека в программу № 1 и два человека в программу № 2. Оставшиеся в данном подразделении шесть человек выполняют текущую работу. И так по всем функциональным подразделениям службы маркетинга. Включенные в программы работники не освобождаются от текущей работы, но их основная работа на какое-то время определяется содержание программ, в которые они включены. На этот период они подпадают под двойное подчинение: по-прежнему подчиняются руководителю своего подразделения, в котором работают на постоянной основе, и руководителю программы.

Таким образом, матричные структуры создаются на время, они не постоянны. В числе их преимуществ можно назвать сочетание функционального содержания в деятельности участников проектных программ и ярко выраженной их (команд) проблемной ориентации, гибкое использование специалистов, сокращение времени реакции на запросы рынка, повышение эффективности деятельности маркетинговых подразделений. Однако наряду с очевидными преимуществами у матричных структур есть и недостатки. К их числу следует отнести возникновение конфликтов между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений из-за двойной подчиненности участников проектных групп, нарушение в балансах прав и ответственности из-за кратковременности существования команд, увеличение затрат на контроль (опять-таки из-за двойной подчиненности).



1.4 Проблемы создания и развития маркетинговых подразделений на отечественных предприятиях



До начала 90-х годов XX в. служб маркетинга на отечественных предприятиях не было. В плановой экономике они и не были нужны. Затем они стали создаваться, но, как правило, бессистемно, без обозначения решаемых ими задач, границ ответственности, зачастую без разработки регламентирующих их деятельность документов. Такое отношение к созданию служб маркетинга вряд ли могло продемонстрировать их роль и место в системе управления предприятиями в условиях рынка, поскольку отдача от их деятельности не была, да и не могла быть сколько-нибудь заметной. В результате у руководителей предприятий возникало разочарование этими службами и в силу этого на многих из них службы маркетинга не получили должного развития. Безусловно, не последнюю роль в этом сыграло и то обстоятельство, что российская высшая школа до реформы не вела подготовку специалистов по маркетингу и в создаваемых маркетинговых подразделениях некому было работать.

На какой же кадровой основе создавались службы маркетинга в 90-х годах? В общем, на базе родственных служб, а именно коммерческих отделов и отделов (служб) сбыта. В обязанности эти структур входили поиск заказчиков, заключение контрактов на сбыт, организация сбыта и некоторые аналогичные сбытовые функции. Как правило, такого рода подразделения не играли определяющей роли в формировании стратегии развития предприятия. Такую роль, как уже отмечалось, играли производственные службы, но никак не сбытовые. Более того, сбытовики, составившие ядро отделов маркетинга, не владели методической основой осуществления маркетинговой деятельности. Ведь вся их прошлая деятельность сводилась только к сбыту того, что уже произведено. А производилось то, что было запланировано. Таким образом, приобретенные в прежней трудовой деятельности стереотипы они привнесли и в новую деятельность, отождествив тем самым маркетинг с элементарным сбытом. На многих отечественных предприятиях внедрение маркетинга проявилось просто в смене таблички «Отдел сбыта» на табличку «Отдел маркетинга», т.е. никаких содержательных изменений не произошло. Следовательно, даже если на некоторых отечественных предприятиях и есть службы маркетинга, это вовсе не говорит о наличии там самого маркетинга. Поэтому есть смысл хотя бы коротко рассмотреть порядок реформирования этих служб.

При создании (или развитии) службы маркетинга в первую очередь надо определиться с задачами, которые должна решать эта служба, построить ее организационную структуру, соответствующую этим задачам, или хотя бы прикинуть приблизительно, какой она должна быть. После этого следует приступать к разработке регламентирующих документов, помня, что при их создании можно, а иногда просто необходимо, возвращаться к организационным структурам и задачам с тем, чтобы посредством корректировки обеспечить их взаимное соответствие (в противном случае возникнет путаница и неразбериха уже в процессе деятельности службы).

Регламентация маркетинговой деятельности на предприятии, в рамках общепринятых требований, должна быть отражена в положении о службе маркетинга, обязанности же ее работников—в их должностных инструкциях. В этих документах четко описываются задачи права, обязанности и ответственность самой структуры и всех ее работников. Регламентирующие документы, по сути, позволяют «рассадить по местам» исполнителей организационной структуры, созданной на предыдущих этапах, и обеспечить их работой.

Реформирование даже недавно созданной службы маркетинга на том или ином отечественном предприятии надо начинать с анализа причин, обстоятельств ее появления, корней и истоков, с анализа кадрового состава, его соответствия решаемым задачам. Такой анализ может на многое открыть глаза. Кроме этого, надо четко представлять, какой должна быть служба маркетинга, каким должно быть ее окружение (внутреннее, выражающееся во взаимодействиях службы маркетинга с другими подразделениями предприятия, и внешнее), т.е. каким должно быть содержание маркетинговой деятельности на предприятии.




Раздел 2. Анализ организационной основы функционирования системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»



2.1 История создания и краткая характеристика деятельности ОАО «Коломенский завод»



ОАО Холдинговая Компания "Коломенский завод" - одно из старейших предприятий России в области транспортного машиностроения. Основан Коломенский завод в 1863 году. Непосредственным толчком к возникновению завода послужила постройка железнодорожной магистрали Москва - Саратов. Начальником одного из участков этой дороги был Н.В. Струве - будущий основатель завода в Коломне.

Коломенский завод впервые стал строить мосты для железнодорожного и других видов транспорта. Примерами могут служить старый железнодорожный мост в Коломне, Литейный мост в Санкт-Петербурге и другие.

Наряду с пароходами, паровозами, тепловозами и дизелями в разное время завод выпускал вагоны, трамваи, с/х и военную технику, оборудование для металлургических предприятий, тракторы, локомобили, ткацкие станки и другую, необходимую народному хозяйству продукцию.

Специализация предприятия и основные направления производства – локомотивостроение и дизелестроение, сформировавшееся еще в дореволюционный период, сохраняется и в настоящее время.

Сегодня в производстве находятся магистральные тепловозы, среднеоборотные дизели и дизель генераторы, которые используются в тепловозостроении, на карьерных автосамосвалах, стационарных и морских буровых установках, передвижных электростанциях.

Продукция изготавливается на базе собственных конструкторско-технологических разработок и проходит полный технологический цикл: от производства литых и кованых заготовок до металлообработки, окончательной сварки и испытания готового изделия.

4 декабря 2003 года в рамках визита в Коломну, Коломенский завод посетил президент РФ В.В.Путин. Глава государства отметил заслуги предприятия и важную роль его дальнейших достижений в реализации транспортной стратегии России.

Коломенский завод награжден тремя орденами: Ленина, Трудового Красного знамени и Октябрьской революции.

Высокий технический уровень продукции предприятия подтвержден неоднократным присуждением государственных наград работникам завода за создание новой техники и освоения серийного выпуска новой продукции.

Завод не останавливается на достигнутом - осваивает выпуск локомотивов нового поколения и расширяет диапазон модификаций дизельных двигателей.



2.2 Анализ функциональной системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»



Маркетинг, как уже отмечалось, представляет собой самостоятельную функцию управления на предприятии и для его осуществления в организационную структуру предприятия должна быть включена служба маркетинга.

ОАО «Коломенский завод» - крупное предприятие, имеющее в своей структуре управления множество служб (дирекций), которые подчиняются генеральному директору предприятия (рис.2.1.).

Данный вид организационной структуры, существующий в настоящее время на ОАО «Коломенский завод» можно отнести к разряду штабных организационных структур, так как именно в штабных структурах предполагается введение должности руководителя по каждому из штабов (в данном случае - дирекций) предприятия.

Управление маркетинга входит в состав коммерческой дирекции (КД), и подчиняется Дирекции по маркетингу и сбыту (ДМиС).





Генеральный директор

ОАО «Коломенский завод»

Главная бухгалтерия 

Юридическое управление (ЮУ)

ДИРЕКЦИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ (ДпП)

ТЕХНИЧЕСКАЯ ДИРЕКЦИЯ (ТЦ)

Управление гл. конструктора по машиностроению

Управление гл. конструктора по локомотивостроению

СЛУЖБА ГЛАВНОГО ИНЖЕНЕРА (СГИ)



Управление гл. технолога (УГТ)

Отдел гл. энергетика

Управление капитального строительства (УКС)

ДИРЕКЦИЯ ПО ПЕРСОНАЛУ (ДП)

Управление по кадрам и соц. политике

Управление по организации и оплате труда (УПОиОТ)

ДИРЕКЦИЯ ПО ЭКОНОМИКЕ И ФИНАНСАМ (ДЭиФ)

Планово-экономическое управление (ПЭУ)

Финансовое управление (ФУ)

Управление информационных технологий (УИТ)

ДИРЕКЦИЯ ПО КАЧЕСТВУ (ДК)

КОММЕРЧЕСКАЯ ДИРЕКЦИЯ (КД)

Управление по эксплуатации и гарантийному обслуживанию (УЭиГО)

Управление маркетинга

Управление материально-технического снабжения (УМТС)



Рис. 2.1. Организационная структура управления ОАО «Коломенский завод»


Управление маркетинга включает в себя следующие отделы:

отдел маркетинга локомотивов, дизелей и агрегатов;

отдел маркетинга запасных частей;

отдел маркетинга судовых дизелей;

отдел сбыта;

отдел рекламы и конъюнктуры рынка;

бюро рекламы и выставок.

Дирекция по маркетингу и сбыту (ДМиС) – структурное подразделение, обеспечивающее разработку и реализацию политики в области маркетинга и сбыта ОАО «Коломенский завод» (рис. 2.2.).





Директор по маркетингу и сбыту 

Секретарь руководителя



Отдел маркетинга

Отдел сбыта

Цех комплектации



Управление по эксплуатации и гарантийному обслуживанию



Отдел гарантийного обслуживания

Претензионное бюро

Рис. 2.2. Структура управления дирекции по маркетингу и сбыту (ДМиС) ОАО «Коломенский завод»



ДМиС включает в себя следующие отделы: отдел маркетинга, отдел сбыта, цех комплектации, управление по эксплуатации и гарантийному обслуживанию, состоящему из отдела гарантийного обслуживания и претензионного бюро.

Отдел маркетинга - структурное подразделение, выполняющее следующие функции:

разработка и реализация торговой политики предприятия;

организация маркетинговых мероприятий, нацеленных на создание, формирование и развитие спроса;

достижение устойчивого преимущества предприятия перед конкурентами путем улучшения сфер деятельности и продукции.

Отдел сбыта – структурное подразделение, выполняющее следующие функции:

завоевание новых ниш и дальнейшее в них закрепление;

привлечение, сохранение и расширение потребительской клиентуры;

увеличение продаж на международном рынке;

качественное обслуживание клиентов, контроль выполнения заказов;

получение дополнительной выручки за счет оказания клиентам дополнительных услуг (организация гарантийного и сервисного обслуживания и др.).

Цех комплектации – самостоятельное структурное подразделение, которое предоставляет:

указания об отгрузке и адреса на отгрузку готовой продукции;

пропуска на подготовленную к отгрузке продукцию;

заблаговременная письменная информация: о видах транспорта, предоставляемых заказчиком, об изменениях по договорам поставки, срокам их исполнения, количества и качества предоставляемых услуг.

Претензионное бюро – подразделение, которое занимается анализом информации, касающейся претензий покупателей к качеству продукции, обслуживанию, поступающей от службы маркетинга.

Основными целями ДМиС являются:

увеличение выручки и объемов продаж;

максимизация прибыли;

проведение маркетинговых исследований;

повышение качества услуг, оказываемых заказчику.

Основные задачи ДМиС:

подготовка и заключение договоров на поставку готовой продукции;

обеспечение выполнения планов поставки продукции в сроки и по номенклатуре в соответствии с договором;

изучение спроса на продукцию предприятия, разработка прогнозов потребности в выпускаемой продукции;

организация разработки маркетинговой программы предприятия;

организация рекламы и стимулирования сбыта продукции.



2.3 Выводы и предложения по повышению эффективности функционирования системы маркетинга ОАО «Коломенский завод»



В предыдущей части курсовой работы мы определили, что организационная структура управления ОАО «Коломенский завод» является штабной структурой. Для неё характерно наличие руководителя (директора) для каждой из служб управления. Штабные структуры адекватны потребностям перехода к стратегическому планированию и управлению. Они обеспечивают детальную разработку и подготовку масштабных долгосрочных и эффективных решений. Линейные менеджеры освобождаются от необходимости глубокого анализа проблем, выходящих за пределы их компетенции. Становится возможным периодически привлекать для этой работы внешних специалистов более высокого класса - консультантов и экспертов. Однако штабная структура не лишена и некоторых недостатков. Поскольку в разработке некоторых решений принимают участие сотрудники различных штабов, происходит «размывание» ответственности, в том числе и в среде тех подразделений, которые не участвуют в реализации этих решений. К тому же штабная структура довольно громоздка, неповоротлива и медленно реагирует на изменения во внешней среде. Необходимо создание более совершенной структуры управления.


Заключение



В современной предпринимательской практике организационная структура управления маркетингом рассматривается как система взаимосвязанных, согласованно действующих элементов, выполняющих в системе управления компанией функции управления маркетингом. Поэтому при создании организационной структуры на предприятии основным вопросом является выявление условий, обеспечивающих высокий уровень согласованности данных элементов. Такие условия в первую очередь являются внутренним состоянием самой организации. Эффективность и пропорциональность организационной структуры управления маркетингом зависят в основном от уровня согласованности элементов структуры предприятия, целей и задач подразделений фирмы, стратегических и тактических планов.

Создание маркетинговых служб в системе управления маркетингом фирмы обусловливается необходимостью оценки ее руководством ряда объективных факторов, таких, как объем деятельности, размер организации, уровень дифференциации, профессиональная и интеллектуальная подготовка персонала, качество взаимосвязей подразделений, эффективность реализации маркетинговой деятельности фирмы. В зависимости от соотношения выгод и затрат имеющихся вариантов и принимается соответствующее решение.

Маркетинговая служба на предприятии функционирует с высокой эффективностью только в случае ее включения в систему управления маркетингом, т.е. когда результаты ее деятельности непосредственно учитываются при планировании, организации, учете и контроле деятельности фирмы. При этом нельзя забывать, что маркетинговая служба является форпостом на границе внешней и внутренней среды предприятия. В первую очередь она отслеживает качество отношений фирмы и окружающей среды и тенденции их дальнейшего развития, что помимо анализа количественных финансовых показателей крайне необходимо. Поэтому следует четко распределять обязанности работников, а также обеспечивать их высокую профессиональную подготовку.

Итак, управление маркетингом является ведущей функцией, определяющей техническую, производственно-сбытовую политику предприятия, стиль и характер управления всей предпринимательской деятельностью. Она оказывается тесно связанной с содержанием позиции, занятой фирмой на рынке, или ее изменением, направленным на получение максимально возможных результатов по прибыльности и эффективности в жестком конкурентном соперничестве в условиях риска и неопределенности.

Специалисты по маркетингу должны установить и довести до каждого инженера, конструктора и производственника, каким потребитель хочет видеть данный продукт, какую цену он готов платить, где и когда потребуется этот продукт.


Список использованной литературы



	Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л.Башев, В.М.Тарасевич, Х.Анн; Под общ. ред. Г.Л.Башева. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2001. – 718с.

	Маркетинг: основы теории и практики: учебник/ В.И.Беляев. – М.: КНОРУС, 2005. – 672с.

	Методические указания по выполнению курсовых работ по дисциплине «Маркетинг» / Составитель: к.э.н., Гришаева О.Ю. - Коломна: КИ (ф) МГОУ, 2007. - 26 с.

	Данько Т.П. Управление маркетингом: Учебник. Изд. 2-е, перераб. и доп. – М.:ИНФРА-М, 2001. – 334с. – (Серия «Высшее образование»).

	Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. – СПб: Питер, 2002. – 400с.: Ил. – (Серия – «Учебники для вузов»).