Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере "ХЗ ПТО"

1



	МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ УКРАИНЫ

	НАЦИОНАЛЬНЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ “ХПИ”

	

	

	

	Кафедра менеджмента и налогообложения

	

	

	

	

	Курсовой проект по менеджменту

	

	на тему:

	Разработка функциональных стратегий деятельности предприятия на примере «ХЗ ПТО»

	
СОДЕРЖАНИЕ

	

	Введение

	1. Анализ хозяйственно-экономической деятельности предприятия

	1.1 Анализ внутренней среды организации 

	1.1.1 Организационный срез

	1.1.2 Производственный срез

	1.1.3 Кадровый срез 

	1.1.4 Маркетинговый срез

	1.1.5 Финансовый срез

	1.1.6 Организационная культура

	1.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации

	1.2.1 Анализ влияния факторов макросреды

	1.2.2 Анализ влияния факторов микросреды

	2. Миссия и цели организации

	2.1 Миссия организации

	2.2 Цели организации

	3. Анализ сильных и слабых сторон организации

	4. Функциональные стратегии организации

	Заключение

	Список литературы

	
ВВЕДЕНИЕ

	

	Стратегия – это последовательность действий для достижения определённых показателей предприятия (повышение ликвидности, платежеспособности, кредитоспособности предприятия, рентабельности, финансовой устойчивости).

	Для обеспечения эффективной производственной и непроизводственной деятельности предприятия в условиях конкуренции и рынка необходимы обоснованные, просчитанные, легитимные (т.е. соответствующие законодательству) управленческие решения. При законодательном несовершенстве и нестабильности многие предприятия отдают приоритет прибыли и доходам акционеров. Но, если предприятие хочет в будущем остаться на рынке и быть конкурентоспособным, оно также должно работать на достижение долгосрочных целей: рыночные позиции, инновации, производительность, материальные и финансовые ресурсы, прибыльность, управленческая деятельность и ее развитие, трудовая деятельность и установки сотрудников, обязательства перед обществом. 

	Внутренний анализ проводится службами предприятия, и его результаты используются для планирования, контроля и прогнозирования финансового состояния. Его цель – установить планомерное поступление денежных средств и разместить собственные и заемные средства таким образом, чтобы обеспечить нормальное функционирование предприятия, получения максимума прибыли и исключение банкротства.

	Внешний анализ осуществляется инвесторами, поставщиками материальных и финансовых ресурсов, контролирующими органами на основе публикуемой отчетности. Его цель – установить возможность выгодно вложить средства, чтобы обеспечить максимум прибыли и исключить риск потерь.

	Проблема стратегического планирования будет рассматриваться на примере Харьковского завода подъемно-транспортного оборудования.

	Основной отраслью в Украине является тяжелая индустрия. На территории Украины находится множество промышленных предприятий, специализирующихся на выпуске машиностроительного оборудования. Одним из таких является Харьковский завод подъемно-транспортного оборудования, который является одним из крупнейших предприятий Украины по производству грузодъемных кранов и талей электрических передвижных. Предприятие имеет более чем 70-летний опыт конструирования, изготовления и поставки подъемно-транспортного оборудования на рынки ближнего и дальнего зарубежья. Завод является обществом с ограниченной ответственностью. Начал свою деятельность с 1931г. Вошли в строй механосборочный цех, кузнечный цех, была положена железнодорожная ветка, построена проходная, главная контора и клуб-столовая. Коллектив насчитывал более 500 человек.

	
1 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННО-ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

	

	1.1 Анализ внутренней среды организации

	

	Внутренняя среда организации это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

	

	1.1.1 Организационный срез

	На заводе 3 основных уровня управления: 

	генеральный директор;

	коммерческий, технический директора, директор по производству и т.д.;

	руководители отделов и цехов.

	Вертикальные связи соединяют эти иерархические уровни в организации.

	Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Они дополняются горизонтальными связями, которые способствуют наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих проблем между ними. Делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи экономят время и повышают качество взаимодействия, также развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Организация современного производства предусматривает формирование управленческой структуры, которая порождает мощные потоки информации. Эффективное управление во многом зависит от степени рационального управления этими потоками. Необходимым условием для рационального управления является использование современных технологий, позволяющих автоматизировать учет и анализ информационных потоков.

	Использование все более сложных информационных технологий в управленческой деятельности приводит к радикальным изменениям самой деятельности. Комплексные системы автоматизации позволяют перейти к единой регистрации всех факторов хозяйственной деятельности, а затем выполнять агрегирование их разными способами в соответствии с различными критериями. Формируется единый комплекс первичных документов и набор первичных аналитических признаков. 

	Ввод в эксплуатацию такой системы позволил бы усовершенствовать многие внутренние процессы. На данный момент самыми развитыми системами такого рода являются ERP (enterprise resource planning) системы, которые обеспечивают управление не только производством и некоторыми учетными функциями, но и управление людскими, финансовыми ресурсами, производственными планами, помогают организовывать маркетинг, наладить продажи и поддерживают все необходимые предприятию функции логистики. Поэтому на предприятии «ХЗ ПТО» после длительного процесса изучения рынка систем автоматизации был выбран путь ориентации на отечественные компании, которые активно совершенствуют возможности своих систем по управлению производственными предприятиями и приближаются к классу ERP систем.

	 

	1.1.2 Производственный срез

	ХЗ ПТО выпускает мостовые двухбалочные краны специального назначения: пратцен-краны, краны с магнитом, с грейфером, с подвесной траверсой, с двумя или тремя тележками, мульдо-магнитные, клещевые, штыревые и для транспортировки расплавленного металла; мостовые однобалочные подвесные и опорные краны; козловые краны общего назначения и специальные; тали электрические передвижные канатные, в том числе взрывобезопасные; тележки однорельсовые с грейфером и кюбелем для сыпучих и кусковых материалов; грейферы канатные и моторные; захваты механические и электрические; подъемники строительные; оборудование пассажирских подвесных канатных дорог кольцевого типа; оборудование буксировочных подвесных дорог. 

	За последнее десятилетие практически полностью произошло обновление продукции за счет поставки на производство грузоподъемной техники нового поколения. 

	Для анализа имущественного состояния предприятия используются коэффициенты состояния основных средств: коэффициент износа, обновления и выбытия основных средств. Коэффициент износа более 50% уже является нежелательным, у предприятия он составил в 2004 году 62%, перед предприятием все еще остро стоит вопрос, связанный с заменой устаревшего оборудования. Удельный вес оборудования, эксплуатированного свыше 20 лет, составляет 86,5%, что приводит к частым поломкам. На протяжении самая большая разница между коэффициентами обновления и выбытия в 2007 году, и если это стало следствием выполнения плана по более интенсивной замене оборудования и такая же динамика сохранится в последующие годы. 

	За годы своего развития на предприятии создана «комплексная система управления качеством продукции», которая продолжает развиваться и совершенствоваться. 

	Неотъемлемой частью системы качества является проведение технического контроля всех видов испытаний продукции, которые обеспечиваются в подразделениях специалистами технического контроля, инженерами испытательной лаборатории, наличием средств измерений, испытательных стендов, приборов неразрушающего контроля и необходимой документацией.

	Высокие темпы обновления продукции заставили пересмотреть концепцию организации технического контроля на предприятии. Уже при постановке на производство новой техники к конструкции машин предъявляются не только высокие требования по надежности, увеличению ресурса, но и жесткие требования к технологичности изделия, позволяющие обеспечить качество за счет широкого внедрения изготовления основных узлов в стапелях, стендах и специальных приспособлениях. 

	За 10 лет от монтажных организаций не было не только ни одной рекламации на несоответствие параметрам, наоборот, взаимозаменяемость секций значительно ускоряла работы по монтажу. 

	Отработка современных технологий контроля и испытаний осуществляется на основе проведения научно-исследовательских работ, проводимых специалистами завода с ведущими институтами.

	Центральной заводской лабораторией осуществляется сплошной входной контроль металла на соответствие сертификатам заводов-поставщиков, ультразвуковой контроль сплошности металлов. В лаборатории сварки осуществляется входной контроль сварочных электродов и сварочной проволоки, флюсов, отрабатываются режимы и технология сварки сварных соединений и контрольных образцов. В производстве металлоконструкций широко применяется гаммографирование для контроля сварных соединений.

	100% электроталей проходят приемно-сдаточные испытания. При постановке на производство электроталей производятся ресурсные испытания на автоматизированных стендах в аттестованной и аккредитованной лаборатории. Входному контролю подвергаются и комплектующие изделия. При изготовлении электрооборудования и электромонтажных работах применяются различные стенды для проверки необходимых параметров. 

	Технический контроль и испытания являются важнейшими помощниками в поддержании стабильного уровня качества продукции, давая незаменимый материал для совершенствования и освоения новых технологий, новых конструктивных разработок, что, в конечном счете, ведет к уменьшению издержек в производстве и удовлетворению запросов потребителей продукции, позволяя продукции предприятия пользоваться спросом на внутреннем и внешнем рынке, конкурируя с производителями аналогичной продукции. 

	Другим критерием оценки уровня развития современного предприятия является постоянное совершенствование профессионального мастерства кадров, в том числе специалистов, занятых техническим контролем.

	Структура изготовленной продукции за последние два года практически не изменилась. В 2007 году основную долю занимали краны мостовые двухбалочные – 79%, пропорция между остальными видами продукции сохранилась, но на 3% снизился удельный вес кранов козловых и составил 0,7%.эти данные говорят о том, что предприятие сумело выйти из сложной ситуации, создавшейся в 90-х годах, и более того, стабильно увеличивает объем продукции, расширяет ее номенклатуру, открывает новые рынки сбыта. Более того, профильная продукция завода, а именно краны мостовые двухбалочные, имеет постоянную тенденцию к увеличению.

	С помощью совершенствования технического контроля и испытаний на предприятии добились успеха в вопросе обеспечения стабильного роста производства через полное удовлетворение запросов потребителей продукции.

	Завод ПТО сотрудничает с ведущими учеными ХПИ. Результатом совместных работ кафедры «ПТМ и О» и завода были внедрение следующих современных научных разработок: гидродинамический привод механизма передвижения башенного крана С-464, гидродинамический привод передвижения тележки мостового крана грузоподъемностью 30/5 т выпуска завода ПТО, гидростатический раздельный регулируемый механизм передвижения мостового крана завода ПТО 30/5 т.

	В последнее время ХЗ ПТО проводит политику освоения новых современных технологий, в том числе освоение Систем автоматизированного проектирования.

	

	1.1.3 Кадровый срез

	На ХЗ ПТО работает более 1000 сотрудников.

	За годы экономического спада, финансового кризиса в самые неблагоприятные годы(1998-1999) численность рабочих сократилась на 19% и то в основном трудящихся, занятых в непроизводственной сфере в связи с передачей району объектов социальной сферы и жилищно-коммунального хозяйства. Сократился аппарат управления, а также уменьшилась численность работающих во вредных условиях труда с сокращением объектов литейного производства.

	Средний возраст работников ОГК колеблется где-то между 50-60.

	Необходима деятельная интеллектуальная подготовка в среде ХЗ ПТО и общая инженерная подготовка, включая и знание правил Гостехнадзора и других нормативных документов, но и изучение особенностей документооборота за весь цикл изготовления какого-либо ПТО, изучение «живых» конструкций и особенностей самого производства, его потенциала. А для этого необходимо чаще бывать в цехах, чтобы изучить жизненный цикл создания ПТО, участвовать в работах при монтаже у заказчика.

	Руководство завода принимает меры к решению этих проблем: уже приняты в КБ и включились в работу выпускники кафедр «ПТМ и О» НТУ «ХПИ» и других высших учебных заведений Харькова; для КБ закуплены современные компьютерные системы; планируется закупка систем автоматизированного проектирования (САПР) как опорного элемента в решении конструкторских задач.

	На предприятии действуют следующие системы оплаты труда: сдельно-премиальная, повременно-премиальная и должностные оклады для руководителей, специалистов служащих и некоторых профессий рабочих на повременной оплате труда.

	На ХЗ ПТО среднегодовая зарплата одного работающего 6852грн.

	Для руководителей, специалистов и служащих цехов основного производства разработана и внедрена премиальная система за изготовление и отгрузку кранов и узлов по заказам в установленные графиком сроки.

	Для руководителей и специалистов отдела главного конструктора разработана и внедрена система премирования за разработку и выдачу в производство технической документации в установленные графиком сроки.

	Для руководителей и специалистов отдела промышленной электроники действует положение о премировании за коэффициент исправности оборудования с программным управлением.

	Помимо зарплаты ХЗ ПТО представляет своим работникам различные дополнительные льготы. Конечно, такие льготы как оплаченные отпуска, оплата больничных листов, страхование здоровья и жизни, а также пенсионное обеспечение, являются составной частью любой постоянной работы. К прочим видам льгот относятся субсидируемые предприятием столовые и кафетерии, ссуды с пониженной процентной ставкой на получение образования детей сотрудников, детские учреждения, программы физического оздоровления и т.д.

	Организация имеет постоянную потребность в обеспечении высокой производительности труда работников. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Но этого не достаточно. Руководство также проводит программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

	Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении завода ПТО достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

	Обучение полезно и требуется в трех основных случаях. Во-первых, когда человек поступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных навыков для эффективного выполнения этой работы.

	Для повышения эффективности работы сотрудников необходимо их мотивировать. На ХЗ ПТО используются такие методы мотивации:

	проводится с подчиненными периодически совещания;

	создаётся на рабочих местах дух единой команды;

	обеспечивается работникам положительную обратную связь с достигнутыми результатами;

	делегируются подчиненным дополнительные права и полномочия;

	продвигаются подчиненные по служебной лестнице;

	улучшатся условия труда на рабочем месте;

	предоставлятся возможности творческой деятельности.

	В таблице 1 представлена структура численности работающих, согласно которой больше всего людей занято в цехах (рабочие), что естественно для промышленного предприятия. 

	

	Таблица 1 – Структура численности работающих 

	Показатели

	Ед. изм.

	2007

	1. Общая численность работающих, в том числе:

	чел.

	1411

	1.1 ППП, из них: 

	чел.

	1371

	а) рабочие

	чел.

	900

	б) руководители

	чел.

	186

	в) специалисты

	чел.

	250

	г) служащие

	чел.

	35

	1.2 Непромышленная группа

	чел.

	40

	

	Персонал на предприятии не остается неизменным во времени – люди увольняются по разным причинам, другие поступают на работу – т.е. имеет место так называемая текучесть кадров, - это нормальное явление, связанное с естественным движением персонала. Для ХЗ ПТО оно не выходит за рамки нормальных цифр (0,2-0,25).

	Ктек = Рувол / Рспис.пл., 

	где: Ктек – коэффициент текучести,

	 Рувол – количество уволенных,

	 Рспис.пл – списочная численность персонала.

	Ктек = 300/1411 = 0,213

	Показатель качественного обеспечения кадрами предприятия:

	Ккач = (Σ Ч ф.с.д./ Σ Ч ш. с.д.)*100,

	где: Ккач – коэффициент качественного обеспечения кадрами;

	 Σ Ч ф.с.д. – фактическое суммарное количество специалистов, занимающих должности в соответствии со штатным расписанием;

	 Σ Ч ш. с.д. – численность личного состава кадров специалистов по штатному расписанию.

	Ккач = 1411/1450*100 = 97,3%

	Предприятие практически достигло оптимального качественного обеспечения кадрами, и нет переизбытка рабочих или их критического недобора.

	

	1.1.4 Маркетинговый срез

	Маркетинг играет особую и исключительно важную роль в стратегическом управлении. Пронизывая все его процессы, маркетинг делает возможной ориентацию фирмы на запросы потребителей и тем самым обеспечивает более гибкое и адаптивное включение фирмы в окружающую среду.

	Маркетинг выполняет в стратегическом управлении две функции:

	• это средство сбора и обработки информации для разработки и определения стратегий фирмы; 

	• это средство осуществления стратегий фирмы. 

	Продукция ХЗ ПТО пользуется устойчивым спросом, потому что:

	- предприятие более 70 лет работает на рынке подъемно-транспортного оборудования;

	- продукция ХЗ ПТО – это качество, надежность, гарантия, сервис;

	- при производстве продукции используются комплектующие высокого качества из Германии, Венгрии, Болгарии, России;

	- существует гибкая система скидок;

	- постоянно организуются встречи, семинары по проблемам эксплуатации подъемно-транспортного оборудования.

	Продукция предприятия пользуется повышенным спросом не только на Украине, но и в странах ближнего и дальнего зарубежья. Покупателями являются предприятия Украины, России, Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Качество продукции отвечает международным стандартам, и предприятие оценивается заказчиками как «надежный поставщик».

	 Стимулирование сбыта включает проведение торговых ярмарок, на которых возможны встречи покупателя и продавца при удобных для них обстоятельствах. Продавец может организовать экспозицию, где не только будет представлена его продукция, но и создана обстановка радушия для покупателя. В таких располагающих условиях у покупателя может сформироваться благоприятное впечатление о предприятии.

	 Персональная продажа. Завод ежегодно участвует в ярмарках, где представляет свой ассортимент продукции, также организовывает свои выставки. Предприятие часто выполняет индивидуальные заказы. 

	Предприятие занимает около 30% рынка подъемно-транспортного оборудования. При этом вся продукция обладает достаточной конкурентоспособностью. Поэтому в дальнейшем с этой точки зрения организация может увеличивать свою долю рынка. Завод также проводит маркетинговые исследования рынка и разработки.

	ХЗ ПТО использует различные способы продвижения продукции на рынок, проводит исследования, осуществляет политику ценообразования на основе количества клиентов и цен на сырье, материалы и комплектующие. Но все же работы в области рекламы и стимулирования сбыта являются слабыми местами в деятельности отдела маркетинга.

	

	1.1.5 Финансовый срез

	Одним из основных документов, характеризующих финансовое состояние предприятия, является баланс. 

	В структуре совокупных активов предприятия удельный вес занимают активы, это говорит о легкой структуре активов и о мобильности имущества, но при этом следует учитывать, что большая часть основного оборудования сильно изношена, а это уменьшает стоимость необоротных активов. Следует обратить внимание на то, что в структуре необоротных активов присутствует такая статья, как долгосрочные финансовые инвестиции. К началу 2007 года объем таких инвестиций увеличился на 35 тыс. грн. к отчету 2006 года, что способствует отвлечению финансовых средств от основной деятельности предприятия и ухудшению его финансового состояния. Однако доля этих активов ничтожно мала, поэтому оказать существенное влияние на финансовое положение предприятия такие изменения не могут. 

	Основными источниками формирования имущества предприятия являются собственный капитал и текущие обязательства. Стоит отметить, что за последний год появилась такая статья как долгосрочный долг, что увеличивает постоянные капиталы, находящиеся в распоряжении предприятия. Величина собственного капитала имеет стабильный рост и к концу 2007 года составила 25 млн. 823 тыс. грн., но в связи с более высокими темпами роста текущей задолженности, доля собственного капитала в общем объеме пассивов имеет постоянную тенденцию к уменьшению, что повышает уровень рискованности компании стать банкротом. Однако это не критический уровень, теоретическим средним по рискованности считается соотношение постоянного и оборотного капитала примерно 50/50, поэтому при должном управлении оборотными статьями баланса такие пропорции в пассиве для предприятия не будут проблемой. 

	В течение 2007 года у предприятия образовалась следующая структура обязательств, в которых не входит собственный капитал, то есть без обязательств перед собственниками: 1,69% составляют долгосрочные обязательства, 98,31% - текущие, что является негативным фактором, который свидетельствует о нерациональной структуре капитала и о высоком риске потери финансовой устойчивости.

	Немаловажным показателем для любого предприятия является разница между дебиторской и кредиторской задолженностями. Данный показатель увеличивается на протяжении последних 3 лет и к концу 2006 года пассивное сальдо достигло величины 9 млн. 084 тыс. грн., это говорит о том, что кредиторы более лояльно относятся к предприятию, чем само предприятие к своим покупателям, при этом организация финансирует нехватку оборотных средств за счет кредиторов, при чем основными кредиторами являются собственники. 

	Финансовое состояние предприятия в краткосрочной перспективе оценивается показателями ликвидности и платежеспособности, характеризующими возможность своевременного и полного произведения расчетов по краткосрочным обязательствам перед контрагентами.

	Детальный анализ ликвидности достигается при помощи финансовых коэффициентов. Данные показатели за период 2004-2007 года представлены в таблице 2.

	

	Таблица 2 – Коэффициенты ликвидности

	

	2004

	2005

	2006

	2006

	2007

	Коб.лкв.

	1,33

	2,02

	1,60

	1,33

	1,25

	Кср.лкв.

	0,81

	1,06

	1,07

	0,63

	0,69

	Кабс.лкв.

	0,002

	0,003

	0,006

	0,018

	0,08

	 

	Коэффициент общей ликвидности находится в пределах 1-2, что говорит о том, что оборотные активы достаточны для удовлетворения текущих обязательств. Показатель срочной ликвидности является более жестким тестом на ликвидность, т.к. при его расчете не берутся медленно реализуемые активы. В данных условиях достаточным признается значение, равное 0,7-0,8. самой надежной оценок ликвидности в странах с переходной экономикой является коэффициент абсолютной ликвидности, его оптимальное значение признается на уровне 0,2-0,35. За этот период коэффициент абсолютной ликвидности находился на очень низком уровне, несмотря на то, что в динамике наблюдается его рост. У предприятия ощущается нехватка денежных средств, для покрытия краткосрочных обязательств. В связи со сложившейся ситуацией основными путями по улучшению ликвидности компании являются:

	увеличение собственного капитала;

	продажа части постоянных активов;

	сокращение сверхнормативных запасов;

	увеличение долгосрочного финансирования.

	Рентабельность – это показатель, характеризующий экономическую эффективность, соизмеряющая полученную прибыль с затратами или ресурсами, использованными для достижения этой прибыли. На рентабельность обращают внимание не только управляющие и собственники предприятия, но и потенциальные инвесторы, так как это один из основополагающих коэффициентов, используемых при оценке предприятия. Основные коэффициенты рентабельности ХЗ ПТО за 2006-2007 года представлены в таблице 3.

	

	Таблица 3 – Коэффициенты рентабельности

	показатели

	2006г.

	2007г.

	ROE

	4,77

	16,33

	RGPM

	23,76

	24,61

	ROIM

	4,99

	8,77

	RNPM

	2,09

	4,48

	RПВ

	31,16

	32,65

	RПЧ

	2,75

	5,94

	

	 Рентабельность собственного капитала (ROE) интересна, прежде всего, владельцам завода, т.к. она показывает, какую прибыль приносит каждая инвестированная собственниками денежная единица. Положительным моментом являлся рост данного коэффициента в 2006г., и это послужило в какой-то мере фундаментом для увеличения ROE в 2007г. Для роста ROE предприятию приходится жертвовать своей финансовой независимостью и здесь очень важным является выбор оптимального положения между финансовой автономией и рентабельностью собственного капитала. 

	Рентабельность продаж делится на валовую (RGPM), операционную (ROIM) и чистую (RNPM), в зависимости от вида прибыли, используемой в числителе расчетов. Судить о значениях рентабельности продаж в полной мере можно, лишь сравнив их с аналогичными показателями по отрасли. В 2007 году все три показателя рентабельности продаж увеличились по сравнению с предыдущим годом, что является положительной характеристикой. 

	За последний год наблюдается небольшое увеличение валовой рентабельности производства (RПВ), что стало следствием превышения темпов роста выручки от реализации над темпами роста себестоимости. Однако более жестким тестом прибыльности предприятия является показатель чистой рентабельности производства (RПЧ). Он немного вырос, но находится на достаточно низком уровне.

	

	1.1.6 Организационная культура

	Важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

	На ХЗ ПТО проводятся различные культурные мероприятия. Несколько лет назад завод отмечал юбилей, на котором присутствовали многие сотрудники предприятия. Также проводится чествование юбиляров, вручаются грамоты и премии. Руководство предприятия поздравляет сотрудников с государственными и профессиональными праздниками грамотами и денежными поощрениями, выделяя особо отличившихся. Профком приглашает на творческие встречи актеров, артистов, детские коллективы. Атмосфера в коллективе рабочая и дружественная, способствует повышению эффективности работы. Сотрудники хорошо осведомлены об истории завода, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам. Можно предположить, что организация обладает сильной организационной культурой.

	

	1.2 Анализ влияния факторов внешней среды организации

	

	Внешняя среда в стратегическом управлении рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем: макроокружения и непосредственного окружения.

	

	1.2.1 Анализ влияния факторов макросреды

	Макроокружение создает общие условия среды нахождения организации. В большинстве случаев макросреда не носит специфического характера по отношению к отдельно взятой организации. Однако степень влияния макросреды на различные организации различна.

	Экономическая среда

	К важнейшим экономическим факторам, оказывающим сильные как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:

	 Величина инфляции повысилась по сравнению с предыдущим годом. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно к снижению спроса на нее, хотя и незначительному. Таким образом, инфляция может представлять угрозу для достижения целей организации.

	Предприятие является крупным экспортером своей продукции за границу. Поэтому государство строго контролирует уплату налогов предприятием. Повышение налогов негативно влияет на достижение заводом желаемой прибыли.

	Политико-правовая среда

	Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влияние политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. ХЗ ПТО необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и г. Харькова, таможенных тарифов и правил таможенного обслуживания, кредитной политики (предприятие неоднократно брало кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), правовых актов, относящихся к охране окружающей среды, а также законодательства стран, с которыми предприятие сотрудничает. 

	Научно-техническая среда

	 Данная отрасль является развивающейся, в ней проводятся разнообразные исследования, разработки, которые поддерживаются государством. В соответствии с современными мировыми тенденциями развития краностроения предполагается создать на предприятии специальную комиссию и провести исследования:

	- кранов стрелковых самоходных гидравличных нового поколения;

	-бортовых кранов-манипуляторов, многофункциональных машин, специальных машин для ликвидации аварий на автомагистралях;

	-отечественных портальных перегрузочных кранов облегченной конструкции, повышенной надежности;

	-микропроцессорных систем защиты, контроля, ресстрации параметров и управления для оснащения всех типов грузоподъемных кранов.

	 Успешное выполнение этих разработок будет действительным прорывом при создании конкурентоспособной техники, ориентированной не только на неограниченный внутренний рынок, но и на экспорт, в том числе в западные страны.

	Демографическая и культурная среда

	Изменения в демографической ситуации, происходящие в Украине, оказывают негативное воздействие на деятельность фирмы. Изменение возрастной структуры общества, в которой наибольший удельный вес занимает население предпенсионного и пенсионного возраста, подтверждается нехваткой молодежи на предприятии, где средний возраст рабочих составляет 50-60 лет. Молодые специалистов, необходимых предприятию, немного, т.к. профессии технологов, инженеров, конструкторов считаются непрестижными и недостаточно оплачиваемыми.

	

	1.2.2 Анализ влияния факторов микросреды

	Изучение микросреды организации направлено на анализ состояния тех составляющих внешний среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии. При этом важно подчеркнуть, что организация может оказывать существенное влияние на характер и содержание этого взаимодействия, тем самым она может активно участвовать в формировании дополнительных возможностей и в предотвращении появления угроз ее дальнейшему существованию.

	Поставщики организации

	Материально-техническое обеспечение сырьем, материалами и комплектующими производиться в основном с учетом сложившихся длительных хозяйственных связей. Поступление металлопроката осуществляется с Мариупольского меткомбината им. Ильича, Мариупольского комбината «Азовсталь», Алчевского меткомбината, Донецкого метзавода, «Запорожстали», а также с нескольких российских заводов. Эти постоянные поставщики надежны, в сроки выполняют все поставки сырья и материалов. Завод доволен качеством предоставляемых ресурсов и ценой. Географически основные поставщики сконцентрированы в Восточной и Центральной Украине, что является удобным для предприятия. Завод не зависит ни от одного из них. В случае возникновения проблем с данными поставщиками, организация без потерь может заключить контракты с другими поставщиками напрямую и через посредников.

	Клиенты организации

	Основными клиентами завода являются ОАО «Алчевский меткомбинат», ОАО «Северсталь», ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат», Омутнинский металлургический завод, ЧЭМК г.Челябинск, ЗАО «Белгородский цемент» и многие другие. Предприятие работает с индивидуальными заказчиками. Покупателями являются предприятия Украины, России, Казахстана, Болгарии, Венгрии, Белоруссии. Если цена на материалы и комплектующие для завода повысится, то возрастут и цены на продукцию предприятия. Однако это не повлечет за собой сильного понижения спроса, т.к. оборудование предприятия дешевле зарубежных аналогов и удовлетворяет потребности покупателей.

	Долговременный опыт работы на рынке, индивидуальный подход к каждому клиенту, высокое качество выпускаемой продукции, обязательность при выполнении контрактов позволили предприятию занять одно из ведущих мест на рынке подъемно-транспортного оборудования.

	Конкуренты организации

	На сегодняшний момент рынок подобных видов продукции уже сформирован, хотя появляются новые предприятия, но до их полноценного становления пройдет еще много времени. ХЗ ПТО занимает приблизительно 30% рынка подъемно-транспортного оборудования Украины. Основными конкурентами являются «Запорожкран» и Зуевский энергомеханический завод. В последнее время стала входить на российский рынок финская фирма «Конэ». Поскольку данная отрасль является развивающейся, то в качестве будущих стратегий всех фирм, специализирующихся на данном виде продукции, может выступать проведение различных исследований по развитию новых видов продукции, более глубокое проникновение на рынок с помощью маркетинговых мероприятий, а также диверсификация производства. Поскольку у ХЗ ПТО уже имеется достаточно широкий круг потенциальных клиентов и потребителей, а также предприятие реализует свою продукцию по цене, более низкой, чем у конкурентов, то применяемые конкурентами стратегии не приведут к ухудшению положения фирмы на рынке.

	
2. Миссия и цели организации

	

	2.1 Миссия организации

	

	Под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. 

		Миссия ХЗ ПТО: поставка продукции рынка подъемно-транспортного оборудования, удовлетворяющей потребностям потребителей по техническим характеристикам, надежности, безопасности, экономичности, экологии, цене за счет внедрения прогрессивных технологических процессов, форм организации труда и высокопроизводительного оборудования, а также высококвалифицированного персонала.

		

	2.2 Цели организации

		

		В отличие от миссии цели имеют более конкретный характер. Цели отражают концепцию развития предприятия, уменьшают неопределенность текущей деятельности и составляют основу критериев для определения проблем принятия решений, контроля и оценки результатов. Они являются некоторыми желаемыми конечными состояниями деятельности организации за определенный период. Цели должны быть гибкими, поддаваться корректировке, реальными, конкретными, количественно измеримыми.

		Основными целями ХЗ ПТО являются:

			увеличение выпуска продукции на 15% в течение 2007 года;

			расширение объемов сбыта на российском и казахстанском рынках на 10%;

			последовательная замена устаревшего оборудования до 2007 года;

			совершенствование и разработка новых технологий ежегодно;

			сокращение материальных и трудовых затрат на 5%;

			получение устойчивой прибыли - 5%, способной обеспечить оплату труда персоналу и дальнейшее развитие производства;

			модернизация и обновление производственных мощностей ежегодно;

			расширение сети поставщиков на 20% до 2007 года.

			повышение квалификации всех служащих, работающих на новых видах оборудования, к 2007 году.

	
3 Анализ сильных и слабых сторон организации

	

		Общие цели организации трансформируются в стратегические цели основных функциональных подразделений организации. Затем предприятие определяет возможности достижения этих целей и разрабатывает различные варианты своей деятельности. Много вариантность деятельности объясняется случайным характером основной массы событий, которые происходят во внешней среде и не контролируются организацией. Весь этот процесс исследования возможностей предприятия носит название SWOT-анализа. Он осуществляется по следующим направлениям:

	

	Таблица 4.1 Матрица SWOT

	

	Возможности:

			- появление новых рынков сбыта;

			- повышение темпов экономического роста;

			- появление новых технологий;

			- выход на рынок новых поставщиков;

			- понижение барьеров для входа на международный рынок.

	

			Угрозы:

			- повышение таможенных тарифов и налогов;

			- повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования; 

			- резкое изменение курса валют;

			- низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию.

			Сильные стороны:

			- высокое качество продукции;

			- долговременный опыт работы на рынке;

			- широкий ассортимент продукции; 

	- квалифицированный персонал;

	Поле СИВ:

			1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта;

	2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.

	Поле СИУ:

			пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.

	

			Слабые стороны:

			- устаревшее оборудование;

			-средний возраст работников 50-60 лет;

			- текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств;

			- нехватка денежных средств;

	- низкий уровень рентабельности.

	Поле СЛВ:

					обновление оборудования для использования новых технологий;

					повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

	

	Поле СЛУ:

			переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.

			

			1. Анализ внешней среды организации, возникающих опасностей и возможностей.

			2. Анализ внутренней среды организации, изучение сильных и слабых сторон деятельности.

			3. Выбор той или иной стратегии развития организации.

			Возможности:

			- появление новых рынков сбыта;

			- повышение темпов экономического роста;

			- появление новых технологий;

			- выход на рынок новых поставщиков;

			- понижение барьеров для входа на международный рынок.

			Угрозы:

			- повышение таможенных тарифов и налогов;

			- повышение цен на материалы и комплектующие для оборудования; 

			- резкое изменение курса валют;

			- низкая привлекательность специальностей (технологи, инженеры, конструктора), необходимых предприятию.

			Сильные стороны:

			- высокое качество продукции;

			- долговременный опыт работы на рынке;

			- широкий ассортимент продукции; 

			- квалифицированный персонал;

			Слабые стороны:

			- устаревшее оборудование;

			-средний возраст работников 50-60 лет;

			- текущие обязательства составляют более 95% в структуре обязательств;

			- нехватка денежных средств;

			- низкий уровень рентабельности.

			Поле «СиВ»:

			1) улучшение качества продукции для входа на новые рынки сбыта;

			2) используя высококвалифицированный персонал маркетингового отдела, расширить сеть поставщиков.

			Поле «СиУ»:

			пользуясь долговременным опытом работы на рынке, привлекать на предприятие молодых специалистов.

			Поле «СлВ»:

			обновление оборудования для использования новых технологий;

			повышение уровня рентабельности для выхода на международный рынок.

			Поле «СлУ»:

			переход на более выгодную структуру капитала для снижения угрозы при повышении цен на материалы и комплектующие.

	
4 Функциональные стратегии организации

	

	Знание всех возможных альтернатив развития позволяет руководству фирмы перейти к следующему этапу стратегического планирования - выбору стратегии, целью которого является выбор альтернативы, которая максимально повысить долгосрочную эффективность организации.

	Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

	1) Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг;

	2) Анализ рынка и отрасли;

	3) Анализ положения фирмы в отрасли.

	Предприятие выпускает широкий ассортимент оборудования, которое пользуется спросом в металлургической промышленности, на цементных и горно-обогатительных комбинатах, в угольной промышленности, на предприятиях химической промышленности и машиностроения. Рынок подъемно-транспортного оборудования Украины развивается, появляются новые предприятия, но конкуренция небольшая. ХЗ ПТО занимает устойчивую позицию на рынке.

	При этом предпочтение можно отдать стратегии концентрированного роста: стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка и стратегия развития продуктов (разработка и выпуск на рынок новых видов оборудования). 

	Факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат, и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что у предприятия нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.

	Предприятию нужно пересмотреть и перейти на более выгодную структуру капитала, уменьшить текущие обязательства и долги; искать способы привлечения инвестиций в сектор краностроения.

	Необходима также последовательная смена устаревшего оборудования для возможности использования новых современных технологий, разработок и сокращения энергетических и материальных затрат, повышения эффективности производства. Это будет способствовать снижению себестоимости, и как следствие расширению рынков сбыта.

	Выбранная стратегия дает лишь качественные рекомендации дальнейшего развития фирмы. Окончательно стратегия утверждается в стратегическом плане после расчета экономических результатов и последствий внедрения каждого из возможных вариантов развития предприятия, а также с учетом других факторов (интересы владельцев, приемлемость риска, заложенного в стратегии и т.д.).

	
Заключение

		

		В курсовом проекте на примере ХЗ ПТО разработана стратегия развития предприятия. Для этого предварительно был проведен анализ внутренней и внешней среды организации, где важное значение имеют финансы и маркетинг, применяемые технологии, эффективное управление персоналом, его квалификация. Также проведен анализ влияния на предприятие внешних факторов и микросреды (поставщики, клиенты, конкуренты). При выборе стратегии опирались на SWOT-анализ, в котором указаны сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для предприятия. 

		 Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется. Выполнение стратегии является критическим процессом, т.к. именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации. 

		
Список литературы

		

		1. Виханский О.С. Менеджмент. – М.: Экономистъ, 2003.

		2. Мескон М.Х. Основы менеджмента. – М.: Дело, 1992.

		3. Уткин Э.А. Профессия – менеджер. М.: Экономика, 1992.

		4. Научно-технический и производственный журнал «Подъемные сооружения. Специальная техника», 2002.

		5. Минаев Э.С. Менеджмент персонала: функции и методы. М.,1993.