Разработка и принятие стратегических решений на примере ОАО "Самарский хлебозавод № 9"

3







Содержание

	

	Введение

	1. Основы теории разработки и принятия стратегических решений

	1.1 Развитие понятия "управленческое решение"

	1.2 Сущность стратегических решений и их основные характеристики. Этапы разработки стратегических решений

	1.3 Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений

	2. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод №9" как объекта исследования

	2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	2.2 Анализ внешней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	2.3 Анализ внутренней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	3. Разработка стратегических решений для ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	3.1 Определение миссии и целей предприятия

	3.2 Мероприятия, направленные на стабилизацию и устойчивость деятельности ОАО "Самарский хлебозавод №9" с учетом факторов внешней и внутренней среды

	3.3 Оценка и контроль выполнения стратегических решений

	Заключение

	Список использованной литературы

	


Введение

	

	Непрерывный процесс усложнения всех сторон жизни общества, и особенно его материальной сферы, требует постоянного совершенствования форм и методов управления деятельностью предприятия. Исследования проблем управления социально-экономическими процессами являются одной из наиболее активно развивающихся областей науки; в настоящее время социально-экономический прогресс общества видится, прежде всего, в развитии научных методов управления, которые базируются на теории принятия решений в иерархических организационных системах.

	В настоящее время основной проблемой менеджмента является систематический характер изменения условий хозяйственной деятельности. Такие изменения следуют друг за другом непрерывно и могут накладываться друг на друга. В силу их тесной взаимосвязи, каждое из них по цепной реакции может повлечь за собой серию новых изменений, разворачивающихся во внешней среде компаний с нарастающей скоростью. Столь динамичная внешняя среда организаций, функционирующих в новой экономике, требует разработки адекватных стратегии управления, способствующих повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия в условиях высокой нестабильности внешней среды.

	Все вышесказанное обуславливает актуальность данной курсовой работы.

	В соответствии с актуальностью сформулирована цель работы: разработка и принятие стратегических решений.

	Объектом исследования являются предприятия различных организационно-правовых форм и, в частности, ОАО "Самарский хлебозавод №9".

	Предметом изучения являются причинно-следственные связи экономических явлений и процессов, которые возникают в сфере финансово-экономической деятельности хозяйствующих субъектов.

	Целью курсовой работы является изучение теоретических основ теории разработки и принятия решений, а также возможностей их практического применения.

	Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач:

	исследование генезиса понятия "управленческое решение";

	изучение основных сущностных характеристик стратегических решений;

	рассмотреть процессы разработки, принятия, реализации стратегических решений;

	провести анализ внешней и внутренней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9" и определить основные проблемы предприятия;

	разработать стратегические решения для ОАО "Самарский хлебозавод №9", а также основные параметры системы стратегического контроля.


1. Основы теории разработки и принятия стратегических решений

	

1.1 Развитие понятия "управленческое решение"

	

	Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Таким образом, при изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".

	Научное понятие "управленческое решение" было сформировано в начале ХХ века, вместе с появлением и формированием менеджмента как науки. Ф. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, рассматривал управленческое решение как средство повышения производительности труда на основе его научной организации [9].

	Появлению и научному обоснованию управленческих идей Ф. Тейлора способствовало ускорение технического прогресса, а также поиск возможностей лучшей организации производства в целях повышения производительности труда и снижения себестоимости продукции. Все это предполагало достижение более высоких темпов роста производительности труда по сравнению с темпами заработной платы, совершенствование нормирования труда, недопущение потерь рабочего времени и внедрение новых форм эффективности работы во все звенья производства.

	Научное понимание управленческого решения было расширено Г. Эмерсоном, для повышения качества управленческих решений полагавшего необходимым активное использование чёткой регламентации и дисциплины, создание лучших условий работы, дополнительное стимулирование за высокую производительность труда. Главная идея данного подхода состояла в том, что управленческое решение определяется на основе анализа лучших путей достижения поставленных целей. Этому способствовало перемещение фокуса внимания в области управления на более эффективное использование потенциала человека труда. Залогом интенсификации производства, его эффективности и, как следствия, повышения качества производимой продукции стало совершенствование организации труда. В основе достижения этих целей лежали, прежде всего, создание наиболее благоприятных условий для высокопроизводительного труда, усиление его творческого характера, сокращение ручного, малоквалифицированного и тяжелого физического труда, повышение действенности системы материальных стимулов [12].

	Развитие производственных отношений способствовало появлению новых особенностей процесса принятия решения, сформулированных А. Файолем. Он обосновал принцип, согласно которому управленческое решение может быть более эффективно, если использовать при его принятии все основные функции менеджмента, а именно: планирование, организацию, руководство, координацию, контроль. А. Файоль отмечал, что повышение качества разработки и выполнения принятых управленческих решений связано, прежде всего, с тем, что опорой менеджмента организации должны стать специалисты, сотрудники организации, которые должны стать активными участниками процесса управления. В связи с этим, широкое распространение должно получить делегирование полномочий, четкое регламентирование обязанностей и ответственности за результаты работы, идентичность личных интересов интересам всего коллектива, необходимость творческого подхода всех участников к реализации принятого решения, создание корпоративного духа.

	Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" получило в трудах Э. Мэйо и А. Маслоу, разработавших систему мотивации трудовой деятельности, удовлетворяющую разнообразные потребности работников. В рамках теории мотивации анализируются факторы оказывающие на нее воздействие, изучается структура потребностей, их содержание, механизм связи потребностей с мотивацией человека к трудовой деятельности, выявляется то, что побуждает человека к трудовой деятельности. Согласно данной теории в качестве важнейшего составного элемента в понятие "управленческое решение" стало входить использование приёмов управления межличностными отношениями в целях повышения степени удовлетворенности трудом, а также объективная необходимость использования каждого работника в соответствии с его реальным потенциалом [12].

	Ещё одно важное обстоятельство в принятии и воплощении в реальность управленческих решений отметил И. Ансофф: по его мнению, не следует тратить много времени на очень тщательную предварительную разработку управленческого решения. При определении руководством и коллективом фирмы принципиального подхода к конкретной проблеме им рекомендуется сразу приступать к его практической реализации с внесением необходимых изменений в процессе выполнения принятого решения, что позволит быстрее осуществить намеченное [1].

	Сущность управленческого решения исследуется и отечественными учеными. Так, по мнению профессора В.С. Юкаевой, управленческое решение на предприятии представляет собой творческий акт субъекта управления (индивидуального или группового лица), определяющий программу деятельности коллектива по эффективному решению назревшей проблемы на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о её состоянии. Таким образом, автор даёт расширенное определение управленческого решения, представляющего собой творческий акт самого субъекта управления, то есть свидетельствует о самостоятельности лица, принимающего решения [11].

	По мнению Б.М. Рапопорта, понятие "управленческое решение" трактуется как процесс, как результат конкретного выбора и как итог выбора. Как процесс решение рассматривается в рамках определенного периода времени, на протяжении которого оно подготавливается, принимается и воплощается в жизнь, являясь определенным управленческим актом, базирующимся на учёте различных вариантов смежных целей. Термин "управленческое решение" представляет собой итог выбора менеджментом из всей совокупности имеющихся возможностей конкретного варианта действий, представляющего собой руководство для коллектива - данное определение в большей мере отражает сущность управленческого решения для предприятий в условиях рынка. Тем не менее, не ясно, с чем связан и на что направлен процесс и результат. В определении даётся характеристика периода времени, на протяжении которого решение рассматривается, принимается и воплощается в жизнь, однако о том временном промежутке, в котором проводится контроль над принятием решения и осуществляется оценка результата от принятия решения, в определении не упоминается [11].

	Дальнейшее развитие понятия "управленческое решение" происходит в условиях глобализации мировой экономики: в обстановке глобальных преобразований, создания крупных интернациональных корпораций управленческое решение как экономическая категория стало в большей мере объединять различные уровни управления (глобальный, межгосударственный, государственный, региональный, локальный). Процесс глобализации экономики выдвигает совершенно новые проблемы, которые не ограничиваются какими-либо рамками, их решение способно кардинально изменить многие общемировые процессы, тенденции интеграции и дезинтеграции, транснационализации и локализации, концентрации, а также изменить саму структуру мировой экономики. В этой ситуации принимаемые управленческие решения на общемировом уровне могут сформировать принципиально новые отношения не только между разными субъектами экономических отношений, но и влиять на переосмысление общепризнанных экономических понятий, философских и политических концепций, институциональных, идеологических платформ развития любого общества.

	Таким образом, проследив в развитии основные черты понятия "управленческое решение", лежащего в основе процесса разработки, принятия и реализации стратегических решений, перейдем к рассмотрению сущности стратегических решений.


1.2 Сущность стратегических решений и их основные характеристики. Этапы разработки стратегических решений

	

	Принятие решений в предприятии характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант) [7].

	Существуют так называемые запрограммированные и незапрограммированные стратегические решения. Запрограммированные решения имеют следующие основные характеристики:

	они повторяются и четко определены;

	на предприятии уже существуют процедуры работы с данной проблемой;

	имеется полная информация по текущим показателям;

	проблема имеет четкую структуру в вопросе критериев эффективности;

	альтернативы легко определяются, имеется большая вероятность успеха.

	На предприятии имеется очень много действий, которые определяются запрограммированными решениями. В качестве примеров можно привести оплату по больничному листу, наложение взыскания за прогул, составление годового отчета отдела или определение бюджета.

	Незапрограммированные решения имеют следующие сущностные характеристики:

	новые, слабо определены, отсутствует система их решения;

	недостаточно информации о проблеме;

	нет четких критериев эффективности решения;

	не определены альтернативы решений;

	существует неопределенность относительно того, будет ли выдержан предложенный путь действий;

	как правило, разрабатывается немного вариантов действий, поэтому традиционно принимается одно решение проблемы.

	Незапрограммированные решения играют большую роль при разработке и реализации стратегии, например, реорганизация подразделений организации или системы премирования.

	Важные организационные стратегические решения, то есть те, которые являются незапрограммированными и затрагивают всю организацию или значительную ее часть, имеют определенное количество конкретных характеристик, в частности, следующих:

	как правило, не принимаются единолично одним управляющим;

	включают много подразделений, множество точек зрения и ожиданий, которые лежат за пределами отдельного принимающего решения лица;

	включают большой объем информации, который не вписывается в области компетентности и профессиональной подготовки отдельных менеджеров;

	подразумевают значительную активность и создание коалиций.

	Существует несколько основных характеристик стратегических решений, которые:

	отражают точку зрения руководства - на что должна быть похожа организация и чем она должна заниматься;

	призваны оказать содействие организации в обеспечении взаимодействия с постоянно изменяющейся внешней средой;

	принимая во внимание собственные ресурсы организации; стратегические решения содействуют обеспечению точных соответствий между деловой активностью и имеющимися ресурсами;

	включают представление о значительном изменении в системе работы организации;

	чрезвычайно сложны, включают различные степени неопределенности; они подразумевают, что предприятие должно делать допущения о предстоящих событиях на основе не очень надежной информации;

	требуют всестороннего подхода к управлению предприятием; удачные стратегические решения предусматривают работу управляющих вне их функциональных зон, а также консультации с другими управляющими, которые, возможно, имеют другие взгляды на перспективную деятельность предприятия;

	подразумевают длительные перспективы и имеют долгосрочное значение;

	причастны к оценкам и ожиданиям ключевых участников компании внутри организации: стратегия организации является отражением отношений и мнений влиятельных внутренних участников компании;

	серьезно воздействуют на ресурсы и оперативную деятельность предприятия [6].

	Разработка стратегического решения включает ряд этапов, рассмотрим их подробнее.

	Разработка целей связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Цели могут быть определены в количественных и качественных показателях. Залогом эффективного целеполагания является применение научных методов принятия решений, зрелость суждений и дальновидность, а также умение применять аналитические и математические методы и модели. Эффективности целеполагания на предприятии способствует механизм стратегического управления, который позволяет не просто сформулировать главную цель организации, но также составить комплекс целей функционирования и развития всех ее сфер деятельности. В рамках стратегического управления осуществляются стратегическое планирование, организация выполнения стратегий и стратегический контроль.

	Выработка альтернативных решений характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Зачастую некоторые менеджеры, принимающие решения, недооценивают значение альтернативы, однако в данном случае возможный эффективный результат ограничивается количеством вариантов. Если состав выявленных альтернативных решений недостаточно широк, то трудно принять правильное решение, так как возможно не все аспекты изучаемой проблемы охвачены анализом. Важно чтобы выявленные возможные решения были четко сформулированы - в таком случае можно будет утверждать, что решаемая проблема действительно имеет материальный аспект. Время и количество альтернативных решений, как правило, взаимосвязаны: чем больше времени имеет лицо, принимающее решение, тем большее количество альтернативных вариантов оно выявит, и наоборот.

	Анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимают время, денежные средства и производственные возможности. Под производственными возможностями имеются в виду разнообразные вещи, например, наличие материалов, деталей, техническое и научное мастерство, организационные возможности. Эти факторы необходимо анализировать с помощью специального инструментария, иначе недостаточная проработка может привести к негативным результатам управления. В составе анализируемых факторов могут быть технические, человеческие и другие факторы.

	Разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты. До этого момента стратегическое решение можно принимать либо субъективно, либо путем угадывания; необходимо также обладать информацией об обстоятельствах, в которых происходит принятие решений. На предприятиях спектр принимаемых стратегических решений достаточно широк, поэтому для обеспечения большей эффективности принимаемых решений необходимо регламентировать алгоритмы их принятия. Так, внутренние регламенты позволяют скоординировать работу отдельных служб и подразделений в процессе принятия стратегического решения. Основными параметрами данного вида регламентов являются время, место, обязанности, права, участники, методики.

	Рассмотрев сущность и основные характеристики стратегических решений, а также основные этапы их разработки, перейдем к более подробному изучению процесса подготовки и принятия стратегических решений.

	

1.3 Процесс подготовки, принятия и реализации стратегических решений

	

	Стратегическое управление как процесс представляет собой совокупность нескольких процедур, постоянно осуществляющихся в организации [4]. Одна из функций стратегического управления связана с принятием стратегических решений, которые имеют в основе определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. Процесс принятия стратегического решения в теории представляет собой совокупность нескольких этапов, связанных между собой, однако в реальной хозяйственной практике границы между этапами стираются.

	Существуют следующие этапы процесса принятия стратегического решения.

	Выявление и анализ проблемной ситуации - на данном этапе проводится анализ исходной информации о состоянии объекта исследования и внешней среды. Также здесь определяются место и роль анализируемых объектов исследования в системе смежных объектов и объектов более высокого порядка. В ходе данного этапа выполняются выявление, структуризация и ранжирование проблем.

	Формирование целей, которые в ходе этого этапа должны формулироваться для базовых, кардинальных проблем. К целям предъявляются требования конкретной формулировки и количественной характеристики, именно на этой основе можно будет судить о степени их достижимости.

	Выявление полного перечня альтернативных решений: список альтернативных вариантов в ходе принятия решения должен быть составлен как можно в большем объеме. В реальной практике обычно рассматриваются несколько вариантов решения, что обусловлено стремлением к снижению трудоемкости анализа. Чем больше число рассматриваемых вариантов, тем большей становится вероятность нахождения оптимального решения.

	Выбор допустимых альтернативных решений - на данном этапе все выявленные альтернативные решения анализируются с позиций выдвинутых ограничений, в результате остаются решения, удовлетворяющие ограничениям.

	Предварительный выбор лучшего альтернативного решения, в ходе данного этапа осуществляется детальный анализ допустимых альтернативных решений с позиции достижимости поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

	Оценка альтернативных решений - на основе информации, полученной на предыдущем этапе, делается выбор наилучшего способа достижения целей. В результате выносятся суждения со стороны лица, принимающего решение, о предпочтительности выявленных вариантов достижения поставленных целей.

	Экспериментальная проверка альтернативных решений; если лицо, принимающее решение, сталкивается с проблемами выбора наилучшей альтернативы, экспериментально проверяются наиболее предпочтительные варианты. Результаты такой проверки повышают вероятность выбора правильного решения.

	Выбор единственного решения: на основе всей собранной информации принимается окончательное решение об оптимальном варианте; в ходе данного этапа учитываются результаты анализа, оценки и экспериментальной проверки;

	Определение этапов, сроков и исполнителей принятого решения - наилучший вариант, принятый к реализации, делится на составные компоненты, имеющие конкретную временную и адресную привязку.

	Обеспечение работ по выполнению решения - в ходе данного этапа задания доводятся до исполнителей, исполнители обеспечиваются всем необходимым, осуществляется выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, разъясняются цели решения, определяются методы стимулирования эффективного выполнения решения.

	Выполнение решения - проводится оперативный контроль за реализацией решения, устраняются возникающие отклонения от намеченного пути реализации решения.

	Принятие стратегических решений представляет собой сложный процесс, эффективность которого во многом зависит от используемых методов [3]. Существуют следующие методы принятия стратегических решений:

	диагностика проблем;

	выявление альтернатив;

	выбор альтернатив;

	реализация решения.

	В общем смысле метод - это способ достижения поставленной цели, определенное решение конкретной задачи, совокупность приемов или операций практического и теоретического познания окружающей действительности. Методы диагностики проблем занимают важное место в принятии стратегических решений, так как этап диагностики позволяет определить цели, которые необходимо достичь путем принятия соответствующего стратегического решения. С помощью данных методов осуществляются сбор, хранение, обработка и анализ информации, а также фиксация необходимых событий.

	Данная группа методов включает, в частности, следующие [5].

	Методы сравнений и факторный анализ, которые основаны на сопоставлении фактических и нормативных показателей - они позволяют выявить отклонения и установить их причины (методы элиминирования).

	Методы моделирования. Использование данных методов строится на моделях различных классов. Зачастую применяются экономико-математические модели, модели, основанные на теории массового обслуживания, теории запасов и экономического анализа. Экономико-математическое моделирование строится на использовании одно - и многофакторных моделей. Теория массового обслуживания (теория очередей) используется для принятия решений по проблемам ожидания, с ее помощью устанавливается определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (доходов) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях. Теория запасов позволяет установить равновесие между затратами на создание запасов и расходами, связанными с возможными потерями в случае нарушения ритмичности производственного процесса, на основе данной теории определяется экономически выгодный размер запаса. Положения данной теории также используются в финансовом менеджменте при принятии решений, связанных с риском. В основе экономического анализа лежат такие понятия, как постоянные и переменные издержки, выручка от реализации, цена за единицу продукции, объем продаж, точка безубыточности, запас финансовой прочности, сила воздействия операционного (производственного) рычага и другие.

	Методы прогнозирования, которые позволяют предвидеть изменения и последствия воздействия внешней и внутренней среды на анализируемый объект. Все методы прогнозирования классифицируются по многим признакам; наиболее широко распространено деление методов прогнозирования на качественные и количественные. К качественным методам прогнозирования принято относить предвидение спроса и изменения мнения потребителей, использование мнения опытных менеджеров, рыночные тесты. При помощи данных методов определяют, как изменятся объем и структура продаж при изменении цены товара, местонахождения клиентов и их уровня доходов, других факторов. Количественные методы прогнозирования представлены анализом временных рядов (АВР) и корреляционно-регрессионным анализом (КРА). Первый метод дает возможность сделать выводы о существующем изменении показателей во времени. При осуществлении прогнозных расчетов используется метод наименьших квадратов (МНК).

	На основе принятых стратегических решений разрабатывается программа их реализации, которые, в свою очередь, также основаны на методах. Существуют несколько видов методов реализации стратегических решений.

	Методы планирования, в данную группу входят такие методы, как сетевое моделирование и разделение обязанностей. Инструментами первого выступают сетевые матрицы, в которых сетевой график совмещен с календарно-масштабной сеткой времени. Планирование распределения обязанностей, прав и ответственности реализации решения оформляется в форме матрицы распределения ответственности, представляющей собой таблицу, в шапке которой приведен перечень задач и действий по реализации управленческого решения, а сбоку указаны наименования должностных лиц и названия структурных подразделений, ответственных за выполнение соответствующих решений.

	Методы организации - в данную группу входят методы составления информационной таблицы реализации решений (ИТРР) и методы воздействия и мотивации. Известно, что стратегические решения базируются на информации, носителями которой являются документы. Таким образом, формализация процесса реализации управленческих решений обуславливает необходимость четкого определения результата каждой выполняемой операции в виде соответствующих документов и их потребителей. В ИТРР описывается взаимодействие задач в процессе их принятия, достигается четкое разделение должностных обязанностей и ответственности, определяются виды и формы документов, временные характеристики, на основе данного метода проводятся координация и регулирование выполнения решения.

	Методы контроля над выполнением решений, которые делятся на контроль по промежуточным и конечным результатам и контроль по срокам исполнения. Назначение контроля состоит в создании необходимой системы гарантий реализации стратегических решений, системы обеспечения максимально возможного их качества; сущность контроля заключается в выявлении отклонений при реализации плана, требующих принятия дополнительных решений. Контроль может осуществляться путем организации мониторинга за процессом реализации управленческих решений. Необходимость осуществления контроля предполагает создание механизма, который должен обнаруживать изменения во внешней и внутренней среде функционирования контролируемых организаций, места возникновения проблем, меру необходимости принятия дополнительных решений для достижения целей системы. При проведении контроля по результатам (выходам системы) главными достоинствами служат их оценка и сравнение с целевыми (плановыми) результатами, анализ факторов, способствовавших или препятствовавших их получению.

	Организация контроля по срокам проводится следующим образом: фактические сроки выполнения сравниваются с запланированными и выявляется отклонение. Если эти работы находятся в критическом состоянии, то лицу, принимающему решения, необходимо принять дополнительное решение, вследствие которого может измениться окончательный срок его реализации.

	К основным моделям принятия стратегических решений относятся следующие: матрица BKG, модель General Electric/McKinsey, модель Shell/DPM, модель Хофера-Шендела, модель ADL/LC [8].

	Таким образом, в настоящей главе, на основе изучения теоретических основ принятия стратегических решений, в том числе определения, сущности и основных характеристик, был рассмотрен комплексный процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений.


2. Анализ ОАО "Самарский хлебозавод №9" как объекта исследования

	

2.1 Организационно-экономическая характеристика ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	

	На сегодняшний день российский рынок хлебобулочных изделий постоянно пополняется разнообразной продукцией как зарубежных, так и отечественных производителей, не является исключением рынок города Самары и Самарской области. В настоящее время в городе Самара действует большое количество хлебопекарных предприятий различных форм собственности, производящих около 235 тонн хлебобулочных изделий в сутки. В производстве хлеба и хлебобулочных изделий лидерами являются самарские хлебозаводы №2, №5, №9, Зеленодольский хлебозавод, хорошие результаты у компании "Амида-Продукт".

	ОАО "Самарский хлебозавод №9" образовано в 1939 году. В настоящее время оно имеет пять производственных цехов, а также экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий. Производственным профилем предприятия является выпуск хлебобулочных и кондитерских изделий. На сегодняшний день предприятие выпускает более 100 наименований хлебобулочных изделий, более 55 - кондитерских изделий и более 50 - тортов и пирожных [16].

	Основной целью деятельности ОАО "Самарский хлебозавод №9" является получение прибыли, в соответствии с этой целью предприятие осуществляет свою деятельность по следующим направлениям: выработка и реализация хлебобулочных и кондитерских изделий; торгово-коммерческая деятельность; а также в порядке диверсификации осуществляет иные виды деятельности, не противоречащие действующему законодательству.

	Сбыт выпускаемой продукции осуществляется в городе Самара и частично в близлежащих районах.

	Исходя из цели комбината, можно определить основные виды деятельности предприятия:

	производство и реализация хлебобулочных, кондитерских и диетических изделий, продовольственных и промышленных товаров;

	организация оптовой, розничной торговли готовой продукцией, товарами народного потребления, создание сети торговых баз, магазинов;

	осуществление транспортных перевозок сырья и материалов, готовой продукции и других грузов на территории Самары и Самарской области;

	реконструкция и техническое перевооружение производства, внедрение научно-технических достижений, проведение опытно-конструкторских, проектных работ и маркетинговых исследований.

	Вкусовые качества продукции, которая выпускается только на натуральном сырье и при жестком лабораторном контроле, полностью отвечают потребностям населения. На предприятии постоянно ведется контроль над качеством входного сырья, технологическим процессом, качеством готовой продукции, что гарантирует безопасный и качественный продукт.

	Одной из ключевых задач на ближайшую перспективу является сохранение и увеличение объемов производства, финансовой устойчивости и конкурентоспособности предприятия, а также эффективное управление имеющимися ресурсами.

	В производственной структуре ОАО "Самарский хлебозавод №9" выделяют отдел сбыта, отдел снабжения, транспортный отдел, технологическую лабораторию, строительную группу, пять производственных цехов и экспериментальный участок по производству хлебобулочных и мучных кондитерских изделий.

	ОАО "Самарский хлебозавод №9" обладает смешанным типом производственной структуры, который имеет следующие преимущества: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции.

	Рассматриваемое предприятие является акционерным обществом, высшим органом управления которого является общее собрание акционеров. Общество действует на основании Устава, являющегося основным внутренним актом для деятельности акционерного общества. В Уставе закреплены положения о создании и ликвидации общества, формирование уставного капитала, размещение акций и иных ценных бумаг, определена компетенция общего собрания акционеров, Совета директоров, исполнительного органа акционерного общества.

	Таким образом, была дана общая организационно-экономическая характеристика ОАО "Самарский хлебозавод №9", деятельность которого является объектом анализа.

	

2.2 Анализ внешней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	

	В рамках анализа внешней среды проведем PEST-анализ [15].

	Анализ политических факторов.

	Стабильность политической ситуации, что дает возможность предприятиям прогнозировать изменения, а также значительно уменьшает вероятность риска несения убытков из-за нестабильной политической ситуации.

	Изменения в законодательстве затрагивают, прежде всего, сферу налогообложения и обязательного страхования. В настоящее время можно отследить регулярные изменения законодательства в данной сфере, что сказывается на работе предприятий отрасли.

	Государственное регулирование деятельности предприятий отрасли происходит в форме установления верхнего предела цен на так называемые социальные сорта хлеба.

	Анализ экономических факторов.

	Общее повышение цен на продукцию отрасли, вызванное неблагоприятными погодными условиями лета 2010 года и последующим снижением урожая как в Самарской области, так и во многих субъектах Российской федерации.

	Нестабильность курсов иностранных валют влияет на всю производственную цепочку, конечным продуктом которой являются хлебобулочные и кондитерские изделия.

	Анализ социальных факторов.

	Стабилизация и рост благосостояния общества. На сегодняшний день общество восстанавливается после кризисной ситуации, сильно отразившейся на рынке хлебобулочных изделий. Постепенное улучшение покупательной способности населения способствует производству и сбыту нестандартных сортов хлеба, а также кондитерских изделий.

	Улучшение демографической ситуации в стране также способствует увеличению (перспективному) потребления хлеба.

	В то же время в некоторых группах потребителей (среди женщин, молодежи) можно отметить снижение потребления хлеба классических сортов и переориентацию на диетические сорта хлеба.

	Анализ технологических факторов.

	Ускорение темпов научно-технического прогресса способствует появлению современных технологий производства, повышению эффективности оборудования. Для сохранения конкурентоспособности предприятия должны разрабатывать и осуществлять проекты создания новой продукции, внедрения новых технологий, приобретения нового оборудования, а также подбирать качественный персонал.

	PEST-анализ позволяет сделать вывод преимущественно благоприятном влиянии политических, экономических, социальных технологических факторов на деятельность ОАО "Самарский хлебозавод №9".

	Наибольшую угрозу для ОАО "Самарский хлебозавод №9" представляют экономические факторы, таким образом, основные усилия предприятию следует направить на преодоление угрозы со стороны данной группы факторов.

	Таким образом, технологические, политические и социальные факторы дают предприятию возможности, которые оно в силах реализовать, если использует свои возможности и сильные стороны [13].

	К силам, характеризующим прямую угрозу положению предприятия, относятся существующие конкуренты, оценка положения которых основана на анализе нескольких факторов.

	Размер и количество компаний в отрасли. В настоящее время в Самаре существует несколько крупных хлебозаводов, на долю которых из общего объёма выпускаемого хлеба приходится 79%, доля мини-пекарен составляет 21% общего объёма производства. Конкуренция на рынке является очень высокой из-за особенностей выпускаемой продукции и широте охвата существующих потребителей.

	Дифференциация товара в отрасли - ОАО "ОАО "Самарский хлебозавод №9" выпускает продукцию, которая идентична продукции других компаний отрасли, а также усовершенствованные, менее стандартные товары. Все же дифференциация продукции является низкой, что способствует усилению конкуренции среди компаний.

	Темпы роста отрасли оцениваются как низкие, что вызвано насыщением рынка производителями, новые крупные компании на рынке почти не появляются.

	Перейдем к оценке угрозы со стороны потенциальных конкурентов, которая оценивается по нескольким факторам. Барьеры входа в отрасль очень высоки, особенно для крупных компаний. Необходимы большие капиталовложения в производственные мощности и сбытовую сеть. Инвесторы вряд ли на это пойдут, что обусловлено высоким уровнем конкуренции на рынке, поэтому угроза оценивается как низкая.

	Сила реакции существующей компании на вхождение нового конкурента характеризуется ответными действиями компании. Угроза является сильной, так как при появлении нового конкурента компания сможет лишь незначительно расширить ассортимент и немного снизить цены.

	Рассмотрим силы, образующие косвенную угрозу положению предприятия в отрасли [10].

	Угроза со стороны товаров-заменителей. Исходя из истории хлебопечения в нашей стране, а также менталитета граждан, можно сказать, что как таковые товары-заменители практически отсутствуют. Таким образом, данная угроза оценивается как низкая.

	Угроза со стороны поставщиков характеризуется количеством и размером поставщиков в отрасли. В данном случае рассматриваются поставщики сырья (муки, сахара, дрожжей и так далее) и материалов, необходимых для упаковки продукции.

	Угроза оценивается как средняя, так как, несмотря на большое количество поставщиков, их деятельность подвержена зачастую неконтролируемому воздействию природных условий.

	Дифференциация товара поставщика - можно сказать, что некоторые виды сырья компании поставляют на рынок хлебобулочных изделий в ассортименте. Следовательно, возможен достаточно широкий выбор, угроза оценивается как низкая.

	Важность организации для поставщика оценивается как высокая, в силу ее крупного размера и небольшого количества таких крупных компаний на рынке. Таким образом, угроза оценивается как низкая

	Угроза со стороны потребителей определяется, в основном, количеством и размером потребителей в отрасли. Угроза оценивается как низкая, так как круг потребителей очень широк и охватывает все социальные слои общества.

	Дифференциация товара для потребителя - потребителям продукции предложен широкий выбор хлебобулочных и кондитерских изделий, на любой вкус и для любого уровня дохода. Таким образом, угроза оценивается как низкая.

	Важность организации для потребителя зависит от положения компании на рынке по сравнению с другими. Угроза оценивается как средняя в силу того, что, несмотря на большое количество участников рынка, продукция ОАО "Самарский хлебозавод №9" зарекомендовала себя с положительной стороны, и предприятие завоевало положительную репутацию у населения.

	Таким образом, в результате конкурентного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую угрозу деятельности предприятия представляют существующие конкуренты.

	Проведенный анализ внешней среды позволяет сделать выводы о том, что предприятие должно разработать и внедрить управленческие решения, направленные на стабилизацию его деятельности в условиях внешней среды.

	

2.3 Анализ внутренней среды ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	

	Анализ внутренне среды предприятия начнем с изучения его производственной структуры, которая представляет совокупность производственных единиц предприятия (цехов, служб), входящих в его состав и формы связей между ними. Производственная структура - это, по существу, форма характеристики типов производств по организации производственного процесса. В ней различают подразделения основного, вспомогательного, обслуживающего производств:

	На производственную структуру ОАО "Самарский хлебозавод №9" влияет ряд факторов [2]:

	отраслевая принадлежность предприятия, номенклатура выпускаемой продукции, ее конструктивные особенности, используемые материалы, способы получения и обработки заготовок;

	простота конструкции и технологичность изделия;

	уровень требований, предъявляемых к качеству продукции;

	состав оборудования и технологической оснастки;

	централизованная или децентрализованная организация обслуживания оборудования, его текущего ремонта и технологической оснастки;

	способность производства оперативно и без больших потерь перестраиваться на выпуск новой продукции в измененной номенклатуре изделий.

	ОАО "Самарский хлебозавод №9" обладает смешанным типом производственной структуры. Данный тип производственной структуры имеет ряд преимуществ: обеспечивает уменьшение объемов внутрицеховых перевозок, сокращение длительности производственного цикла изготовления продукции, улучшение условий труда, высокий уровень загрузки оборудования, рост производительности труда, снижение себестоимости продукции [13].

	Так как ОАО "Самарский хлебозавод №9" является довольно старым предприятием, у него отсутствует возможность экстенсивного развития, то есть расширения производственных площадей, перепланировки производства и других подобных мероприятий. Таким образом, основными путями совершенствования производственной структуры комбината является периодическое обновление основных средств.

	Для достижения целей ОАО "Самарский хлебозавод №9" важным является создание эффективного механизма управления организацией.

	Под организационной структурой управления понимается устойчивая упорядоченность формально обособленных управленческих звеньев (подразделений, отдельных работников) и уровней управления, включая их состав, свойства, а также характер и порядок отношений и связей между ними.

	Тип организационной структуры управления, существующей на ОАО "Самарский хлебозавод №9" - механистическая.

	К механистическому типу относятся системы, основанные на глубокой регламентации должностных требований, прав, обязанностей по выполнению четко определенных частных задач, которые являются составляющими более общей задачи организации, определяемой ее официально установленными целями. Эффективно работающим считается такое подразделение, в котором точно исполняют должностные и иные предписания, широко применяют современную технику и методы научной организации труда, что позволяет в конечном итоге минимизировать численность персонала и затраты на управление. Данный тип объективно обусловлен условиями функционирования комбината; в частности, относительно стабильными и детерминированными условиями, характерными для крупных предприятий хлебопекарной промышленности [13].

	Системы управления механистического типа ОАО "Самарский хлебозавод №9" имеет иерархическую структуру, которая построена по линейно-функциональному принципу. Линейно-функциональная структура обеспечивает, начиная со второго уровня иерархии, деление задачи управления по функциям. Данная структура имеет ряд преимуществ:

	обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников;

	позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы;

	способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

	Но также имеет и недостатки:

	образование специфических для функциональных подразделений целей затрудняет горизонтальное согласование;

	структура жесткая и с трудом реагирует на изменения.

	Общая стратегия ОАО "Самарский хлебозавод №9" направлена на сохранение существующих позиций на рынке Самары и области; рост объемов производства и реализации продукции. Стратегией предприятия является стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции, такой тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий.

	По результатам проведенного анализа внешней среды можно сказать, что в целом факторы макросреды имеют достаточно негативное влияние на деятельность предприятия. Однако, если ОАО "Самарский хлебозавод №9" предпримет определенные меры, отрицательное влияние данных факторов можно будет нивелировать, либо превратить в положительное. SWOT-анализ, приведенный таблице 2.1, позволил выявить и структурировать сильные и слабые стороны компания, а также возможности и угрозы.

	

	Таблица 2.1

	SWOT-анализ ОАО "Самарский хлебозавод №9"

Сильные стороны

1. Известность предприятия на рынке Самары, положительная репутация, многолетний опыт работы.

2. Квалифицированный персонал

3. Широкий ассортимент и высокое качество выпускаемой продукции

4. Коммуникативный опыт, хорошие деловые связи с основными поставщиками сырья и материалов.

Возможности

1. Изменение структуры потребительского спроса на хлебобулочные изделия.

2. Поддержка со стороны муниципальных органов власти при осуществлении значимых для города и области бизнес-проектов

3. Высокие требования стандартов качества продукции

4. Обновление оборудования, программного обеспечения.

Слабые стороны

1. Изношенность основных производственных фондов

2. Низкий уровень мотивации персонала

3. Недостаточная развитость сбытовой сети.

Угрозы

1. Агрессивная политика крупных конкурентов и усиление их позиций на рынке

3. Фиксирование цен со стороны государства

2. Увеличение стоимости сырья

4. Рост потребительских доходов и покупательной способности населения.

	

	Таким образом, в результате анализа внешней и внутренней среды предприятия были определены основные проблемы ОАО "Самарский хлебозавод №9", требующие разработки и принятия стратегических решений.


3. Разработка стратегических решений для ОАО "Самарский хлебозавод №9"

	

3.1 Определение миссии и целей предприятия

	

	После проведенного анализа внутренней и внешней среды функционирования предприятия ОАО "Самарский хлебозавод №9", необходимо определить миссию и цели данного предприятия. Данный этап анализа состоит из определения миссии фирмы, отражающей глобальную цель деятельности предприятия и определение на ее основе долгосрочных и краткосрочных целей.

	Формирование миссии включает в себя: определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды, а также выявление культуры фирмы. Разработка миссии основана на изучения принципов деятельности предприятия [14].

	Принципы деятельности ОАО "Самарский хлебозавод №9" следующие:

	обеспечение выпуска качественной продукции, пользующейся доверием у покупателей.

	обеспечение устойчивости и рентабельности деятельности предприятия;

	социальная защита работников предприятия;

	соблюдение законодательства Российской Федерации и города Самара;

	обеспечение экологически безопасного производства.

	Исходя из выше приведенного анализа МП “Вельский хлебозавод”, миссия предприятия представляется следующей: производство высококачественных хлебобулочных и кондитерских изделий с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

	На основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство, формируются и устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели предприятия. Чтобы внести реальный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

	Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.

	Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки - долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный от пяти до десяти и более лет. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

	Цель должна быть достижимой, чтобы служить повышению эффективности организации. Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими, то есть, действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

	Можно сформулировать следующие долгосрочные цели ОАО "Самарский хлебозавод №9".

	сохранить лидирующие позиции на рынке продуктов хлебопечения (около 30 процентов);

	ввести в организационную структуру управления предприятием отдел стратегического развития (аналитики по стратегическому управлению организацией);

	повысить уровень фондовооруженности труда (на 10%) и сократить прямые затраты рабочего времени (на 5%);

	создать маркетинговый отдел.

	укрепить позиции предприятия на рынке Самарской области.

	На основе долгосрочных, определим краткосрочные цели ОАО "Самарский хлебозавод №9" по функциональным подразделениям.

	Для планово-экономического отдела:

	разработать план производства и реализации на будущий год.

	составить бизнес-план по строительству торговых точек в Самарской области.

	Для коммерческого отдела:

	подготовить информацию о структуре реализации по географическому принципу;

	сделать анализ населенных пунктов области и районов города, где в первую очередь необходимо строить точки сбыта, либо наладить сотрудничество с существующими ритейлерами;

	подготовить информацию для передачи образованному маркетинговому отделу по поставщикам, клиентуре, проводившимся исследованиям.

	Для отдела труда и заработной платы:

	провести мониторинг рабочей силы с точки зрения замещения вакантных должностей в образующихся отделах;

	составить положение об отделе стратегического развития;

	определить вопросы подчинения и сотрудничества в новой изменившейся организационной структуре;

	определить количество персонала и размер оплаты труда в открываемых точках сбыта.

	Для производственного отдела:

	составить программу развития предприятия на ближайшие 5 лет;

	составить программу модернизации оборудования.

	Для бухгалтерии:

	рассмотреть поступившие из подразделений финансовые сметы расходов и доходов по предложенным мероприятиям и вынести решения о возможности или невозможности реализации мероприятий в заданном объеме и динамике; если нет, то указать на "белые пятна", доходы по которым несоизмеримы с расходами на их реализацию даже в долгосрочной перспективе;

	предоставить отчет о правовом положении и деятельности сбытовых точек в области, определить наиболее выгодные стороны данной деятельности с точки зрения снижения налоговых отчислений и приоритетности функционирования (с возможным привлечением сторонних экспертов).

	Перечисленные цели должны быть доведены до руководителей соответствующих подразделений как можно скорее (за месяц до конца отчетного периода). С каждым из руководителей проводится личное совещание директором ОАО "Самарский хлебозавод №9" для утверждения всех основных положений и решения спорных вопросов. В течение месяца до наступления отчетного периода проводится общее совещание всего высшего менеджмента завода для окончательной оптимизации позиций и координирования собственных действий.

	Вообще для любого предприятия разработка и реализации целей будут значимой частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, эффективно институционализирует, проинформирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации с учетом возможных сопротивлений изменениям [7].

	Таким образом, была сформулирована миссия ОАО "Самарский хлебозавод №9" и на ее основе предложены цели, достижение которых будет способствовать повышению конкурентоспособности и устойчивости предприятия.


3.2 Мероприятия, направленные на стабилизацию и устойчивость деятельности ОАО "Самарский хлебозавод №9" с учетом факторов внешней и внутренней среды

	

	В качестве ответных мер предприятия на воздействие факторов внешней среды, выявленные во второй главе, можно рекомендовать, прежде всего, повышение качества продукции, при условии поддержания оптимального соотношения цена-качество.

	Повышение качества продукции является важнейшим путем увеличения эффективности производства. Эффективность производства определяется соотношением полученных результатов и произведенных затрат. Повысить эффективность можно двумя путями: снижением издержек производства или повышением общественной значимости результатов труда, которая может возрастать не только за счет увеличения количества продукции, но и вследствие повышения ее качества. Первый путь имеет определенные границы, тогда же как второй практически не ограничен.

	Повышение качества продукции - это процесс, ориентированный на наиболее полное удовлетворение потребностей в данной продукции, который включает в себя улучшение качественных параметров уже освоенной продукции, а также создание и освоение качественно новых ее видов [12].

	Рост качества продукции имеет ограничители двоякого рода: научно-технические достижения и производственный потенциал общества, который обусловливает величину затрат совокупного общественного труда, необходимых для создания и использования продукции. С экономической точки зрения целесообразно не любое повышение качества изделий, а только такое, которое соответствует общественным потребностям и удовлетворяет эти потребности с наименьшими затратами. Высокое качество продукции свидетельствует о достижении максимальной экономии труда на удовлетворение определенной потребности за счет оптимизации затрат труда на стадиях изготовления и потребления продукции.

	По мере снижения качества продукции возрастает необходимость дополнительных затрат труда в обществе на удовлетворение соответствующей потребности. Например, при снижении надежности и срока службы технических устройств возрастают расходы на ремонт и техническое обслуживание.

	Повышение качества обеспечивает заметную экономию средств предприятий изготовителей продукции. Несмотря на первоначальные затраты, экономия средств настолько велика, что предприятия могут пересмотреть цены на свои товары в сторону их понижения, что значительно повышает их конкурентоспособность, увеличивая долю этих товаров на рынке с сохранением и даже ростом прибыли.

	Такие два аспекта продукции как качество и количество в определенных пределах взаимозаменяемы в удовлетворении общественных потребностей. Отдельная единица продукции с данным уровнем качества способна удовлетворить единичную потребность; весь объем удовлетворяемой потребности в данной продукции определяется произведением ее количества на уровень ее качества. Таким образом, заданный объем потребностей можно удовлетворить меньшим количеством продукции при более высоком ее качестве.

	В большинстве случаев улучшение качества стимулирует рост объемов потребления, а следовательно, и производства. Это обусловлено тем, что новое, более высокое качество не только создается для удовлетворения более высокой потребности, но и изменяет характер уже имеющихся потребностей или порождает новые и дает импульсы развитию общественного производства и повышению уровня жизни людей.

	Кроме того, также можно предложить расширение ассортимента продукции, что подразумевает увеличение товарного предложения за счет поиска более прибыльных товарных направлений в рамках развития существующих или создания новых продуктовых линий. Расширение ассортимента возможно не только благодаря разработке уникальных рецептов, но и за счет открытия новых направлений.

	Современный рынок хлеба и хлебобулочных изделий диктует жесткие требования производителю. Несмотря на востребованность батонов и формовых сортов хлеба, предприятию недостаточно производить только массовые сорта: для того, чтобы выжить и быть успешным, необходимо выпускать широкий ассортимент изделий. Есть несколько вариантов его расширения: увеличение доли мелкоштучной хлебобулочной продукции, выпуск домашних пирожков, производство изделий, приготовленных во фритюре, а также мучных кондитерских изделий.

	Кроме того, с учетом ограниченных возможностей экстенсивного роста предприятия, можно предложить модернизацию оборудования, которая подразумевает частичное улучшение конструкции оборудования в целях повышения производительности, обеспечения условий труда и повышения качества продукции [14]. По сравнению с реконструкцией модернизация характеризуется относительно малыми капитальными вложениями и более короткими сроками реализации.

	Применение современных высококачественных комплектующих изделий при модернизации оборудования позволяет:

	повысить его надежность;

	повысить точность и производительность обработки деталей;

	повысить его функциональные и технологические возможности;

	снизить затраты на эксплуатацию.

	Стоит отметить стабильную политическую ситуацию в стране и регионе, а также положительное воздействие социальных факторов. Также, в целях использования возможностей, обусловленных технологическими факторами, предприятию следует исследовать рынок специального оборудования, отслеживать изменения технологического процесса, изыскивать возможности модернизации, реконструкции производственных мощностей,

	Таким образом, на основе анализа внешней среды предприятия, а также, учитывая его особенности и характеристики, были предложены варианты стратегических решений, реализация которых направлена на достижение конкурентных преимуществ ОАО "Самарский хлебозавод №9".

	

3.3 Оценка и контроль выполнения стратегических решений

	

	Разработка стратегических решений позволяет предприятию определить направление и способ ее движения к целям, реализация стратегических решений создает условия для того, чтобы предприятие могло достичь своих целей. Может показаться, что если стратегическое решение было разработано правильно, и были созданы необходимые условия для его исполнения, то дальше на стадии его реализации не должно возникать серьезных трудностей и проблем. Однако, это было бы так, если бы внешняя и внутренняя среда организации были неизменны или полностью предсказуемы, но на самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Таким образом, перед управлением стоит весьма серьезная задача осуществления контроля за тем, насколько успешно движется предприятие к своим целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то что она должна изменить в своем поведении.

	Стратегический контроль не направлен на определение того, правильно или неправильно осуществляется реализация стратегического решения. Его основной задачей является выяснение того, приведет ли реализация стратегии к достижению поставленных целей; данная задача и определяет построение системы стратегического контроля [4].

	Для того чтобы система стратегического контроля была эффективной, она должна удовлетворять целому ряду требований, наиболее существенными из которых являются требования к поступающей из системы контроля информации:

	информация должна поступать своевременно, чтобы вовремя можно было принять необходимые решения по корректировке стратегии;

	информация должна содержать правильные данные, адекватно отражающие состояние контролируемых процессов и внешней среды;

	информация должна содержать точное время ее получения и точное время, к которому она относится [7].

	Система стратегического контроля включает в себя четыре основных элемента, первым из которых является установление тех показателей, по которым будет проводиться оценка реализации стратегии. Как правило, такие показатели напрямую связаны с теми стратегическими решениями, которые реализует предприятия. С учетом особенностей исследуемого предприятия, предлагается следующая система показателей.

	Показатели, характеризующие достижение поставленных целей:

	объемы продаж продукции на территориальных рынках и ее соотношение с общим объемом реализации;

	данные по общей емкости рынка продукции хлебопечения Самары и Самарской области и занимаемое в нем место;

	номенклатура производимой продукции.

	Показатели эффективности деятельности предприятия:

	результативность - оценивается, достигнуты ли организацией поставленные цели;

	производительность - достигнута ли цель посредством минимальных трудовых затрат;

	продуктивность - оценивается количество и качество продукции;

	рентабельность - показатель прибыльности в процессе всего товарооборота от приобретения сырья и оборудования до продажи произведенного товара;

	экологичность - отражает применение экологически чистых технологий; загрязнение окружающей среды является одним из важных показателей неэффективности производственного предприятия;

	энергоемкость - показатель энергозатрат, израсходованных в технологическом процессе, говорит об эффективности всего производства в целом.

	Выбор показателей для стратегического контроля является задачей стратегического значения, так как именно от этого будет зависеть оценка успешности выполнения стратегии. При выборе показателей для стратегического контроля руководство должно расставить их приоритеты, чтобы суметь сделать однозначный вывод в том случае, если одни показатели говорят о том, что есть проблемы при реализации выбранной стратегии, а другие свидетельствуют о том, что все идет отлично.

	Кроме того, при установлении показателей стратегического контроля руководство должно установить субординацию временных предпочтений, которая должна отражать общее стратегическое отношение организации к долгосрочному и краткосрочному взглядам на эффективность.

	Также при установлении показателей стратегического контроля важно отразить в структуре этих показателей структуру интересов отдельных групп влияния; такой же подход необходимо реализовывать и при установлении параметров стратегического контроля.

	Вторым элементом системы стратегического контроля является создание системы измерения и отслеживания состояния параметров контроля, что является очень трудной задачей, так как во многих случаях их не так уж просто измерить. Например, серьезные трудности возникают при измерении интегрального, синергического эффекта: зачастую бывает так, что результат отдельных видов деятельности можно измерить довольно легко, а сложение этих результатов уже не поддается измерению.

	Существует четыре возможных подхода к построению систем измерения и отслеживания [4]. Первая система - это система контроля на основе рыночных показателей функционирования фирмы; здесь могут измеряться цены на продукты фирмы, цены на акции фирмы и доход на инвестированный капитал. Измерение ведется в рыночном сравнении состояния этих параметров. Второй подход подразумевает измерение и отслеживание состояния выхода различных подразделений организации; в этом случае отдельным подразделениям (структурным единицам) организации устанавливаются цели, и после этого оценивается то, насколько они выполняют поставленные им задания. Третий подход - так называемый бюрократический подход к контролю, в случае которого досконально описывается то, как надо работать, какие выполнять действия, то есть устанавливаются подробные процедуры и правила поведения и действия. При таком подходе отслеживается и контролируется не то, что получено, а то, насколько верно выполняются установленные процедуры и правила; основой данного подхода является стандартизация. Четвертый подход к измерению и отслеживанию состояния параметров организации базируется на установлении норм отношений и системы ценностей в организации, в этом случае контроль превращается в самоконтроль - то есть, не кто-то контролирует результаты деятельности других, а сами участники деятельности в процессе ее выполнения контролируют свою работу и свои результаты с позиций интересов организации.

	Третьим элементом системы контроля является сравнение реального состояния параметров контроля с их желаемым состоянием; при проведении данного сравнения менеджеры могут столкнуться с тремя ситуациями: реальное состояние выше (лучше) желаемого, реальное состояние соответствует желаемому и, наконец, реальное состояние хуже желаемого.

	Четвертый, и заключительный, элемент состоит в оценке результата сравнения и принятия решения по корректировке. Если реальное состояние соответствует желаемому, обычно принимается решение о том, что ничего менять не надо; в случае, когда реальное состояние параметра контроля лучше желаемого, можно увеличить желаемое значение параметра контроля, но только при условии, что это не будет противоречить целям организации. Когда же реальное состояние параметра контроля ниже его желаемого состояния, необходимо выявить причину этого отклонения и, в случае необходимости, провести корректировку в поведении организации. Такая корректировка может касаться как средств достижения целей, так и самих целей.

	Проведение корректировки проходит по следующей определенной схеме. Прежде всего проводится пересмотр параметров контроля; для этого уясняется то, насколько выбранные параметры контроля и определенное для них желаемое состояние соответствуют установленным целям организации и выбранной стратегии. Если обнаруживается противоречие, то производится корректировка параметров; если же параметры контроля не противоречат целям и стратегиям, то начинается пересмотр целей, для этого руководство сравнивает выбранные цели с текущим состоянием среды, в которой приходится функционировать организации. Может случиться так, что изменение условий делает невозможным достижение поставленных целей, в этом случае они должны быть скорректированы. Однако, если среда позволяет организации и далее идти к поставленным целям, то следует процесс корректировки перевести на уровень стратегии фирмы.

	Пересмотр стратегии предполагает определение того, не привели ли изменения в среде к тому, что реализация выбранной стратегии в дальнейшем становится затруднительной либо же стратегия уже не сможет привести организацию к поставленным целям. Если это так, то следует провести пересмотр стратегий. Если нет, то причины неудовлетворительной работы организации надо искать в ее структуре, либо в системе информационного обеспечения, либо в функциональных системах обеспечения деятельности организации. Если в этих областях также все нормально, тогда причину неуспешной работы организации надо искать на уровне отдельных операций и процессов; в этом случае корректировка должна коснуться того, как сотрудники выполняют свою работу, и быть направлена на улучшение систем мотивирования, повышения квалификации работников, совершенствование организации труда и внутриорганизационных отношений и других аспектов деятельности организации [7].

	Таким образом, на основе предложенных стратегических решений были определены основные параметры системы стратегического контроля ОАО "Самарский хлебозавод №9", а также показатели, на которых данная система основана.


Заключение

	

	Под стратегическими решениями понимаются решения высшего уровня управления, определяющие главные направления деятельности. Таким образом, при изучении теории разработки и принятия стратегических решений следует подробно рассмотреть понятие "управленческое решение".

	Принятие решений в предприятии характеризуется как процесс определения и решения проблем. Существуют две ключевых стадии в процессе принятия решений в организации: определение проблемы (отслеживается информация об условиях внешней обстановки и самой организации с целью определения уровней эффективности и выявления причин недостатков); решение проблемы (рассматриваются альтернативные варианты действий, выбирается и внедряется один вариант).

	Разработка стратегического решения включает ряд этапов. Первым является разработка целей, которая связана с объективными закономерностями функционирования предприятия. Вторым этапом является выработка альтернативных решений, которая характеризуется тем, что при принятии стратегических решений следует искать как можно больше альтернативных вариантов. Третьим этапом является анализ факторов, рассматриваемых при принятии стратегических решений, под которыми в данном контексте понимаются время, денежные средства и производственные возможности. Четвертый этап - разработка рационального порядка принятия стратегических решений, которая подразумевает, что при принятии стратегического решения необходимо рассмотреть большое число факторов и исключить многие альтернативные варианты.

	В первой главе на основе рассмотрения основных сущностных характеристик принятия стратегических решений, был рассмотрен комплексный процесс разработки, принятия и реализации стратегических решений.

	Далее была дана общая организационно-экономическая характеристика ОАО "Самарский хлебозавод №9", деятельность которого является объектом анализа. Также был проведен анализ внешней среды, в частности, в результате конкурентного анализа можно сделать вывод о том, что наибольшую угрозу деятельности предприятия представляют существующие конкуренты. Сопоставление анализа внутренней и внешней среды позволило выявить основные проблемы предприятия и сделать выводы о том, что предприятие должно разработать и внедрить управленческие решения, направленные на стабилизацию его деятельности в условиях внешней среды.

	В третьей главе были предложены миссия, цели предприятия, основные стратегические решения, а также определены основные параметры системы стратегического контроля.

	Таким образом, в настоящей работе были изучены теоретические основы разработки и принятия стратегических решений, часть из которых была апробирована на практике на примере ОАО "Самарский хлебозавод №9".


Список использованной литературы



Ансофф, И. Стратегическое управление. / И. Ансофф - М.: Экономика, 2004 - С.519.

Алексеева А.И. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.672.

Баранчеев В.П. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - С.86.

Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник. - М.: Гардарика, 2003. - С.296.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Таганрог: ТРТУ, 2003. - С.94.

Грант Р.М. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2008. - С.560.

Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика: учебное пособие для вузов. - M.: Аспект Пресс, 2002. - С.415.

Люкманов В.Б. Стратегический менеджмент. - М.: МИТХТ им. М.В. Ломоносова, 2003. - С.100.

Ляшко Ф.Е. Стратегический менеджмент: учебное пособие. - Ульяновск: изд-во УлГТУ, 2003. - С.123.

Мескон М. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2003. - С.493.

Полушкин О.А. Стратегический менеджмент: конспект лекций. - М.: ЭКСМО, 2007. - С.138.

Румянцева З.П. Менеджмент организации: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2005. - С.432.

Экономика предприятия (фирмы): учебник / под ред.О. И.Волкова, О.В. Девяткина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - С.601.

Экономический словарь / под ред. А.Н. Азрилияна. - М.: Институт новой экономики, 2007. - С.1152.

Шевцова О.Н. Структуризация внешней среды организации // Вестник Северо-Кавказского государственного технического университета. - 2009. - №3 (20). - С.34 - 39.

Материалы ОАО "Самарский хлебозавод №9" [электронный ресурс] // режим доступа www.samariki.ru.