Оценка и выбор стратегии распределения

маркетинг




Оглавление:



	Введение	3

	Глава 1. Теоретические аспекты организации распределения	4

	1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия и её значение в условиях рыночной экономики	4

	1.2. Каналы сбыта продукции предприятия	11

	Глава 2. Анализ организации распределения продукции ОАО «Нива»	16

	2.1. Краткая характеристика предприятия	16

	2.2. Особенности организационно-сбытовой деятельности на предприятии	17

	Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы распределения продукции	23

	3.1. Анализ конкурентной среды, внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегию сбыта	23

	3.2. Разработка проекта совершенствования сбыта и управление планом его реализации	26

	Заключение	32

	Список литературы	34









Введение

Современная экономика характеризуется тем, что место производства и место потребления продукта не совпадают по времени. По времени эти процессы также не следуют непосредственно друг за другом. Устранение возникающих по этой причине проблем требует затраты больших средств. В отдельных случаях эти затраты требуют до 70% розничной цены потребительского товара.

Задачи распределения изготовляемой продукции производитель должен расширить рациональным способом. Это дает ему определенный шанс выделиться по отношению к конкурентам.

Система сбыта товаров — ключевое звено маркетинга и своего рода финишный комплекс во всей деятельности фирмы по созданию, производству и доведению товара до потребителя. Собственно, именно здесь потребитель либо признаёт, либо не признаёт все усилия фирмы полезными и нужными для себя и, соответственно, покупает или не покупает ее продукцию и услуги.

Существует несколько причин, определяющих роль сбытовых систем в экономике. Одна из них — это необходимость. Конечно, когда речь идет о продаже уникальной специализированной производственной линии, то продавец и покупатель прекрасно обходятся без специальной сбытовой системы.

Вторая из причин — это борьба за деньги потребителя. Жизнь в условиях изобилия привела сотни миллионов потребителей во всем мире к убеждению, что удобство приобретения товара — неотъемлемая принадлежность нормального образа жизни. А это означает, что потребитель требует хорошего ознакомления с товарным набором; минимума времени на приобретение товара; максимума удобств до, во время и после покупки.

Следующая причина — это рационализация производственных процессов. Об этой роли сбытовой сети писали еще экономисты прошлого столетия. Конкретно речь идет о том, что есть ряд финишных операций производства, которые связаны в большей мере не с изготовлением, а с подготовкой товара к продаже (сортировка, фасовка, упаковка). Все эти операции целесообразно осуществлять уже на этапе «завод – потребитель», то есть перед транспортировкой, на складах, в магазинах, в предпродажном процессе; и от своевременности, качества и рациональности их выполнения существенно зависит сбыт как таковой. Соответственно, система маркетинга в известной степени втягивает в себя некоторую (иногда довольно значительную) «технологическую составляющую». Сказанное выше оправдывает это: чем ближе и теснее соприкасается товар с покупателем, тем больший смысл возложить на службу маркетинга его доработку и подготовку к продаже.

Целью данной работы является анализ системы распределения продукции ОАО «Нива».

Для достижения цели решаются следующие задачи:

Анализ теоретических аспектов распределения продукции;

Анализ организации стратегии распределения ОАО «Нива»;

разработка стратегии совершенствования стратегии распределения.



Глава 1. Теоретические аспекты организации распределения



1.1. Сущность сбытовой деятельности предприятия и её значение в условиях рыночной экономики



Большинство товаров потребляются вне места своего производства. Решением возникающих при этом проблем призваны заниматься сбытовые структуры. 

Первое, что должно быть решено, это выбор типа организации сбыта: прямого сбыта или сбыта с привлечением посредников. Во втором случае многие задачи переходят к оптовикам, которые разрабатывают собственные концепции маркетинга, не всегда совпадающие с концепциями предприятия-изготовителя. 

Обычно производитель использует для доставки товаров оптовую или розничную торговлю, что влечет за собой решение задачи о количестве и типе предприятий, которых надо привлечь к сотрудничеству. Решения о выборе торговых партнеров тесно связано с организацией продажи. 

При выборе каналов сбыта фирма решает, какие сегменты потребителей будут охвачены через определенные промежуточные ступени сбыта. Для большинства продуктов существует много альтернативных путей сбыта, но на выбор определенного канала, кроме его прибыльности, влияет имидж продукта и фирмы. 

Планирование каналов сбыта для нового товара является стратегической задачей и не может быть перестроено в короткое время. 

Существуют два принципиальных типа сбыта. При прямом сбыте товар напрямую переходит к потребителю. Прямой сбыт имеет смысл при больших сделках, а также при продаже крупных высокотехнологичных товаров, которые нуждаются в гарантиях, технической поддержке и пр. Часто в международной торговле используется понятие прямого сбыта - сбыта без участия посреднических фирм своей страны. 

Но для большинства товаров, тем более для товаров массового спроса все же наиболее предпочтительным является непрямой сбыт.

Большинство фирм-производителей должно пользоваться услугами посредников и торговли, поскольку предприятия торговли могут осуществлять сбытовые функции с большей эффективностью и меньшими затратами, чем сам производитель. 

Использование оптовой торговли позволяет сократить число контактов. Использование централизованной торговли дает большую эффективность, поскольку сокращает количество действий, обеспечивающих согласование предложения и спроса.

Оптовая фирма имеет возможность распределять свои издержки по нескольким производителям, группируя их предложения вместе, что дает сокращения в расходах на дистрибуцию. 

С помощью оптовиков достигается согласование объемов выпускаемой продукции с количеством и объемами мелких заказов, что ведет к росту издержек. Введение в цепочку дополнительного звена позволяет адаптироваться к заказам отдельных покупателей.

Важную роль посредники играют при обеспечении разнообразия предлагаемых товаров, что позволяет покупателям, экономя время, в одной сделке приобрести несколько товаров. Сам же производитель вред ли может обеспечить предложение гаммы сопутствующих товаров. 

Несмотря на все неоспоримые преимущества введения в сбытовой канал посредников, производители хотят оказывать влияние на продажу по многим причинам. В числе главных из них стоит имиджевая политика производителя, которую не всегда готовы поддерживать посредники. В целях оказания влияния на посредников производители идут по пути заключения лицензионных договоров и фрэнчайзинга, которые выгодны и самим посредникам, поскольку производитель берет на себя организацию общенациональной рекламы, предоставление необходимой информации и в некоторых случаях финансовую помощь.

Сбыт продукции – это один из аспектов коммерческой деятельности промышленного предприятия. Сбыт является средством достижения поставленных целей предприятия и завершающим этапом выявления вкусов и предпочтений покупателей.

Сбыт продукции для предприятия важен по ряду причин: объем сбыта определяет другие показатели предприятия (величину доходов, прибыль, уровень рентабельности). Кроме того, от сбыта зависят производство и материально-техническое обеспечение. Таким образом, в процессе сбыта окончательно определяется результат работы предприятия, направленный на расширение объемов деятельности и получение максимальной прибыли.

Фирмы имеют альтернативы в организации распределения своего продукта. При этом в её основе лежат принципиальная ориентация удовлетворения многообразных запросов конечного потребителя (либо на построение такой системы распределения, которая была бы эффективна, как  для самой фирмы, так и для посредников) и способ её существования, рассматриваемый как совокупность действий по максимальному приближению товара к целевой группе потребителей (либо наоборот, привлечение потребителей к товару фирмы). Выбор ориентации и способа удовлетворения запросов потребителей и составляет суть фирменной «политики» фирмы в области сбыта.

Сбытовую политику фирмы-изготовителя продукции следует рассматривать, как целенаправленную деятельность, принципы и методы, осуществления которой  призваны организовать движение потока товаров  к конечному потребителю. Основной задачей является создание условий для превращения потребностей потенциального покупателя в реальный спрос на конкретный товар. К числу таких условий относятся элементы сбытовой политики, капиталы распределения (сбыта, товародвижения) вместе с функциями, которыми они наделены. 

Основными элементами сбытовой политики являются следующие:

транспортировка продукции — её физическое перемещение от производителя к потребителю;

доработка продукции — подбор, сортировка, сборка готового изделия и прочее, что повышает степень доступности и готовности продукции к потреблению;

хранение продукции — организация создания и поддержание необходимых её запасов;

контакты с потребителями — действия по физической передачи товара, оформлению заказов, организации платёжно-расчетных операций, юридическому оформлению передачи прав собственности на товар, информированию потребителя о товаре и фирме, а также сбору информации о рынке.

Позиции, занимаемые фирмами по отношению к сбыту, имеют признаки позволяющие классифицировать сбыт по видам 

Несмотря на то, что главных классификационных признаков всего два (основа организации системы и число посредников), отношения между фирмой-производителем, торговыми посредниками и конечными потребителями могут приобретать множество видов и форм. Наиболее активная роль в этих отношениях принадлежит фирме-производителю, которая при выборе системы сбыта в первую очередь учитывает фактор риска товародвижения, а также оценивает издержки на сбыт и прибыль.

Система прямого сбыта предусматривает непосредственную реализацию продукции конечному потребителю. Соответственно, их связывает и прямой канал сбыта. Ее отличительной особенностью является возможность для фирмы-производителя контролировать путь прохождения продукции до конечного потребителя, а также условия её реализации. Однако в этом случае фирма несет существенные внепроизводственные издержки, обусловленные необходимостью создания дорогостоящих товарных запасов, и затрачивает большое количество ресурсов на осуществление функции непосредственного доведения (продажи) товара  до конечного потребителя, при этом возлагая на себя все коммерческие риски товародвижения. Вместе с тем, с позиции фирмы-производителя, преимуществом такой формы сбыта является её право на максимальный объем прибыли, какой только можно выручить от продажи производимой продукции (услуг). Коммерческую выгоду прямого канала сбыта усиливает возможность непосредственного изучения рынка своих товаров, поддержания тесных связей с потребителями, проведения исследований по повышению качества товаров,  воздействия на скорость реализации с целью уменьшения дополнительной потребности в оборотном капитале.

Прямой сбыт осуществляют, используя принадлежащие фирме производителю:

региональные сбытовые филиалы, имеющие штат квалифицированных специалистов, знающих местный рынок, конкурентов, способных предложить соответствующие запросам потребителей условия продажи товаров и сервис;

сбытовые конторы или службы без создания товарных запасов с выполнением функций по заключению сделок «под заказ», изучению рынка поддержанию контактов с потребителями;

специальных агентств, имеющих или не имеющих право на заключение сделок, функциональные обязанности которых, помимо прочих, входит демонстрация товара клиенту;

розничную сеть (киоски, магазины, салоны и др.).

Предусматривается также использование средств массовой информации и личных контактов собственника фирмы-производителя с конечным потребителем.

Термин «управление сбытом» имеет несколько толкований. В широком смысле он может толковаться как общее руководство сбытовой деятельностью фирмы. Так, совет директоров управляет сбытом, используя различные методы и принимая различные решения. Например, ограничивая уровень расходов на организацию сбыта; определяя общую политику в области каналов распределения и сбыта (в частности через оптовиков или напрямую розничным торговцам), а также средства и методы их стимулирования – интенсивность и характер рекламы, ценовую политику и т.п.; принимая решение вообще обойтись без сбытовых агентов (коммивояжеров), а использовать метод продажи по телефону или неперсональную продажу (по почте или через прессу). Все эти стратегические решения могут воздействовать на управление сбытом в организации, его масштабы, характер и конечные результаты.

В узком смысле управление сбытом понимается как планирование и реальное каждодневное руководство сбытовой деятельностью фирмы. Управление сбытом как одна из многочисленных функциональных задач компании и должно осуществляться в соответствии с одобренным планом, который является составной частью маркетинга, а тот в свою очередь – частью общего плана компании».

Таким образом, процесс управления сбытовой деятельностью фирмы можно представить в виде следующей схемы (рис. 1.1).

Теперь рассмотрим подробно каждый из этапов управления сбытом. Как показано на схеме, эти этапы заключаются в:

Определении каналов сбыта;

Выборе посредников;

Организации поставок;

Стимулировании деятельности посредников;

Контроле деятельности посредников.

Выбор определенного типа маркетингового канала зависит от планируемых показателей продаж и прибыли компании, ресурсов, имеющихся в её распоряжении, и стратегии позиционирования. Если компания готова пожертвовать краткосрочной прибылью ради упрочнения и расширения рыночных позиций, возможно, целесообразно принять решение о расширении собственного торгового персонала, хотя прямые продажи сопряжены с высокими постоянными издержками. Напротив, реализация продукции через дистрибьюторов предполагает минимальные постоянные, но высокие переменные издержки. Если компания удовлетворена небольшой долей на рынке, то ей следует обратиться к услугам посредников.



Рис. 1.1. Управление сбытовой деятельностью фирмы



Этап 1. Определение каналов сбыта.

Так как прямые продажи требуют значительных расходов, выбор канала распределения определяется ресурсами компании. И, наконец, выбор каналов зависит от стратегии позиционирования. В частности особенно важен вопрос об интенсивности географического охвата.

Особое внимание при выборе каналов должно уделяться вопросам стратегии, в частности:

Сегментам рынка, на которых планирует работать поставщик;

Отличительным преимуществам, на которые он планирует опираться.

Обусловлено это следующим:

	Необходимо выбрать надежный канал, участники которого обладают опытом в работе с целевыми рынками;

	Участникам каналам необходимо эффективно представлять и поддерживать отличительные преимущества продукции поставщика.

Производители обычно выбирают те каналы, в которых они имеют возможность контролировать работу участников, влиять на разработку посредником стратегии продвижения и представления товара покупателям. Степень контроля определяется относительной властью поставщика над каналом и возможностью применять к посреднику санкции за неудовлетворительную работу.



Этап 2. Выбор посредников.



Первоначально необходимо определиться с общим количеством посредников, через которых будет продаваться продукция фирмы. Ключевой фактор, который оказывает максимальное влияние на принятие данного решения – выбранная стратегия охвата рынка.

Различают три стратегии охвата рынка:

1. Стратегия интенсивного сбыта путем использования максимально возможного числа торговых точек и складов. Эта стратегия охвата подходит для товаров повседневного спроса, сырьевых товаров и нетрудоемких услуг. Особенности: разная рентабельность товаров по рынкам; трудно контролировать весь рынок; имидж марки товара трудно поддерживать. Пример: реализация жевательных резинок везде, где только это возможно; 

2. Стратегия избирательного сбыта, используемая для товаров предварительного выбора (когда покупатель проводит маркетинг товарных рынков, изучая и сопоставляя показатели качества, цену и другие параметры товаров). Особенности: изготовитель сознательно ограничивает доступность товара, чтобы снизить издержки распределения и добиться от посредников более эффективного сотрудничества; низкая доступность товаров приводит к потерям потенциальных покупателей; ориентация чаще всего на короткий непрямой канал сбыта и самостоятельное выполнение функций оптовика. Пример: фирма "Пьер Карден" распространяет свои предметы одежды в тщательно отобранных специализированных магазинах и старается быть представленной лучшими из них; 

3. Эксклюзивное распределение и франшиза - способ охвата рынка изготовителем только через одного торговца (фирму). Торговец обязан не продавать конкурирующие марки той же товарной категории, проводить в жизнь политику изготовителя. Франшиза - вертикальная договорная маркетинговая система для сбыта потребительских товаров и услуг, которая предусматривает долгосрочные договорные отношения между изготовителем и фирмой (франшизером), реализующей товар на ограниченной территории. Франшиза может быть между изготовителем и розничным торговцем, между изготовителем и оптовиком, между оптовиком и розничным торговцем, между фирмой по обслуживанию и дистрибьютором (распределителем). Пример: фирма VAG сбывает свои автомашины через эксклюзивных дилеров, каждый такой дилер имеет свой регион, в котором никакой другой дилер не имеет права предлагать марку VAG.



Этап 3. Организация поставок продукции фирмы на предприятия-посредники (товароснабжение посредников).



При организации поставок продукции фирмы на предприятия-посредники важно учитывать следующие требования:

Планомерность поставок;

Ритмичность доставки;

Оперативность поставок;

Экономичность поставок.

Основными факторами, влияющими на организацию процесса товароснабжения, являются:

Уровень управления  процессом товароснабжения;

Достоверность коммерческой информации, используемой для расчета и объема графика поставок;

Размещение поставщика и сети предприятий-посредников;

Состояние и размещение складского хозяйства;

Развитость транспортной инфраструктуры в регионе;

Специфические характеристики поставляемой продукции.



Этап 4. Стимулирование деятельности посредников.



Для того, чтобы участники сбытовой сети эффективно продавали продукцию поставщика, их необходимо мотивировать. Различают стимулирующие и партнерские факторы мотивации.

К стимулирующим факторам мотивации участников канала в основном относятся краткосрочные экономические «приманки», побуждающие посредников продвигать товар производителя.

Выбор методов стимулирования основывается на определении коммуникационной стратегии канала сбыта. Выделяют три коммуникационные стратегии:

Стратегия вталкивания;

Стратегия втягивания;

Смешанная стратегия.

Стратегии вталкивания характеризуются тем, что основные маркетинговые усилия изготовителей обращены на посредников, чтобы побудить их принять марки фирмы в свой ассортимент, создать необходимые запасы, выделить ее товарам хорошее место в торговом зале и побуждать покупателей к закупкам товаров фирмы. Цель: добиться добровольного сотрудничества с посредником, предложив ему привлекательные условия и продвигая свой товар любым доступным способом. 

Стратегии втягивания концентрируют все коммуникационные усилия на конечном спросе, т.е. на конечном пользователе или потребителе, минуя посредников. Цель: создать на уровне конечного спроса благоприятное отношение к товару или марке с тем, чтобы в идеале сам конечный пользователь требовал эту марку от посредника и тем самым побуждал его к торговле этой маркой. В противоположность стратегии вталкивания фирма стремится создать вынужденное сотрудничество со стороны посредников. Потребители играют роль своеобразного насоса: марка втягивается в сбытовой канал благодаря конечному спросу. 

На практике большинство фирм применяют смешанные стратегии как интеграцию предыдущих. 

В процессе сбыта предприятия осуществляют расчеты за товары и услуги.

Расчеты между юридическими лицами, а также расчеты с участием граждан, связанные с осуществлением ими предпринимательской деятельности, должны производиться в безналичном порядке. Вместе с тем расчеты между этими лицами могут производиться также наличными деньгами, если иное не установлено законом.

Безналичные расчеты должны осуществляться через банки или иные кредитные организации, в которых открыты соответствующие счета. Исключение может иметь место при ином указании закона или основывается на особенностях используемой формы расчетов.

При осуществлении безналичных расчетов применяются различные их формы. Под формой безналичных расчетов понимается совокупность правил, устанавливающих содержание определенного платежного документа, документооборот, а также способ платежа. К числу таких форм безналичных расчетов, рекомендованных ст. 862 ГК РФ, относятся расчеты платежными поручениями, по аккредитиву, чеками, расчеты по инкассо.

Допускаются расчеты в иных формах (платежное требование, мемориальный ордер, платежный ордер), предусмотренных законом, установленными в соответствии с ним банковскими правилами и применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота. Право выбора и установления в договоре любой из названных форм расчетов принадлежит сторонам по договору.

Платежным  поручением  является  распоряжение  владельца  счета (плательщика) обслуживающему его банку, оформленное расчетным документом, перевести  определенную  денежную  сумму  на  счет  получателя   средств, открытый в этом или другом банке. Платежное поручение исполняется  банком в срок, предусмотренный законодательством, или  в  более  короткий  срок, установленный договором банковского счета либо определяемый  применяемыми в банковской практике обычаями делового оборота.

Платежными поручениями могут производиться:

а) перечисления денежных средств за поставленные товары, выполненные работы, оказанные услуги;

б) перечисления  денежных  средств  в  бюджеты  всех  уровней  и  во внебюджетные фонды;

в) перечисления денежных средств в целях возврата/размещения кредитов (займов)/депозитов и уплаты процентов по ним;

г) перечисления денежных средств  в  других  целях,  предусмотренных законодательством или договором.

При расчетах по аккредитиву банк, действующий по поручению плательщика об открытии аккредитива и в соответствии с его указанием (банк-эмитент), обязуется произвести платежи получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводной вексель либо дать полномочия другому банку (исполняющему банку) произвести платежи получателю средств или оплатить, акцептовать или учесть переводной вексель.



1.2. Каналы сбыта продукции предприятия



Товародвижением в маркетинге называется система, которая обеспечивает доставку товаров к местам продажи в точно определенное время и с максимально высоким уровнем обслуживания покупателей. Зарубежные авторы под планированием товародвижения понимают систематическое принятие решений в отношении физического перемещения и передачи собственности на товар или услугу от производителя к потребителю, включая транспортировку, хранение и совершение сделок.

Товародвижение является мощным инструментом стимулирования спроса. Мерой эффективности системы товародвижения служит отношение затрат фирмы к ее результатам. Основной результат, который достигается в системе товародвижения, — это уровень обслуживания потребителей. Данный качественный показатель зависит от многих факторов: скорости исполнения и доставки заказа, качества поставленной продукции, оказания различного рода услуг покупателям по установке, ремонту и поставке запасных частей. К качественным показателям обслуживания относятся также: обеспечение различной партионности отгрузки товара по просьбе покупателя; выбор рационального вида транспорта; содержание оптимального уровня вида транспорта; содержание оптимального уровня запасов и создание нормальных условий хранения и складирования товаров; соблюдение необходимого, заранее оговоренного уровня цен, по которым оказываются услуги товародвижения. Ни один из упомянутых факторов сам по себе не является решающим, но все они в той или иной степени воздействуют на уровень обслуживания потребителей.

Результаты планирования товародвижения оказывают заметное влияние на маркетинговые программы фирмы и принятие правильных решений по выбору каналов сбыта продукции. Это, в свою очередь, влияет на величину расходов фирмы. Важной особенностью планирования товародвижения является верное определение формы организации торговли. При этом следует правильно выбрать канал товародвижения — прямой или с участием посредника.

Преимущество прямой доставки продукции непосредственно потребителям может быть эффективным, если количество поставляемого товара будет достаточно велико, а рынок потребителей сконцентрирован на ограниченном регионе. При этом реализуемая продукция требует специального вида обслуживания или должна иметься достаточная сеть собственных складов на рынках сбыта.

Большинство товаров лучше реализовывать через посредников. Здесь также существуют определенные критерии выбора канала товародвижения. Прежде всего, потребительский рынок не ограничивается регионом, а разбросан по всей территории; поставки осуществляются малыми партиями и с большей частотой.

Во многих случаях выбор канала товародвижения является наиболее важным решением для фирмы. Фирма, взявшая на себя функции товародвижения, должна оплачивать все возникающие расходы. Кроме того, она полностью получает и все причитающиеся доходы по доставке и реализации продукции. Если используются независимые (внешние) каналы товародвижения, то относительные издержки по доставке могут быть уменьшены, но при этом и прибыль будет сокращена, поскольку соответствующие сбытовые организации, участвующие в процессе товародвижения, получают свою долю прибыли. Общая прибыль фирмы и соответственно посредников может увеличиться, если будет достигнут рост объемов реализации товаров.

Фирма осуществляет товародвижение посредством каналов распределения (сбыта). Канал распределения — это система, обеспечивающая доставку товара к местам продаж. В случае, когда система предусматривает участие в сбыте торговых посредников и отличие между производителем и конечным потребителем опосредованы, такая их связь носит название косвенного канала. Такие каналы строятся на использовании опыта посредников и различных форм сотрудничества с торговой сетью. Здесь фирма перекладывает значительную часть издержек по сбыту и соответствующую долю риска на формально не зависимых контрагентов, снижая контроль за товародвижением, и, как следствие, уступает им часть коммерческой выгоды. Существуют также смешанные каналы, которые объединяют черты первых двух каналов товародвижения

При организации косвенного канала сбыта возникает потребность в определении его длины и ширины. Длина канала — это количество уровней канала, то есть однофункциональных посредников, а ширина канала — это число посредников, условно находящихся на одном уровне (рис. 1, 2, 3).

По количеству посредников на каждом уровне каналов сбыт может носить характер интенсивного селективного или исключительного.

Очевидно, что по мере движения товара по каналам сбыта с участием посредников, его физическому перемещению может сопутствовать и передача прав собственника. В этом случае полнота передаваемых посреднику прав на товар, форма передачи, степень его ответственности и риска различны. Соответственно этому посредники типизируются, а каналы с их участием приобретают сложную структуру.

	

	

Производитель

Розничная

торговля

Потребитель

	

	

	

	Косвенный канал первого уровня.

	

Производитель

Оптовая

торговля

Потребитель

Розничная торговля

	

	

	

	Косвенный канал второго уровня.

	

	

Мелкоопто-

вая торговля

Производитель

Потребитель

Розничная торговля

Оптовая

торговля

	

	 

	

	Косвенный канал третьего уровня.

	

	Рис. 1.2. Пример длины каналов сбыта

	

	

Мелкоопто-

вая торговля

Производитель

Потребитель

Розничная торговля

Оптовая

торговля

	

	 

	

	Рис. 1.3.  Пример узкого канала сбыта.

	

	

	

Производитель

Оптовый торговец

Оптовый торговец

Оптовый торговец

Мелкооптовые

посредники

Мелкооптовые

посредники

Мелкооптовые

посредники

Розничная

торговля

Розничная

торговля

Розничная

торговля

Потребители	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Рис. 1.4.  Пример широкого канала сбыта



При выборе канала товародвижения основным условием является его доступность для изготовителя. Для достижения коммерческого успеха при использовании того или иного канала товародвижения нужно тщательно проанализировать все финансовые вопросы. Необходимо провести сравнительную характеристику затрат предприятия на возможные каналы сбыта. В эти затраты входят: расходы на подбор и обучение сбытового персонала; административные расходы; затраты на рекламу и стимулирование сбыта, на организацию товародвижения, включая расходы на транспортировку, складское хозяйство; уровень комиссионных выплат. При этом следует иметь в виду, что на начальной стадии работы предприятия сбытовые издержки возрастают, но они не носят постоянного характера.

Сравнительная оценка стоимости отдельных каналов сбыта должна также увязываться с перспективами роста объемов реализации товаров. Важно отметить и то, что выбор канала сбыта обычно связан с заключением долгосрочных соглашений между контрагентами. Неправильный выбор канала распределения может вызвать аннулирование юридических соглашений (контрактов), что, естественно, скажется на результатах работы предприятия и участвующих в этом соглашении посредников.

После того как выбраны каналы товародвижения, перед руководством предприятия встает целый ряд задач по успешному управлению этими каналами. Решение каждой из них преследует определенную цель и достигается конкретными методами.

Выбор каналов распределения является важным этапом работы, однако, поскольку маркетинг предполагает интерпретацию всей деятельности фирмы, необходимо соответствующим образом планировать и организовывать систему продвижения продукции от предприятия-изготовителя к получателю.

Процесс организации товародвижения включает следующие этапы: выбор места хранения запасов и способа складирования, определение системы перемещения грузов, введение системы управления запасами, установление процедуры обработки заказов, выбор способов транспортировки продукции. При эффективной организации товародвижения каждый из этих этапов планируется как неотъемлемая часть хорошо уравновешенной и логически построенной общей системы. Все элементы этой системы взаимосвязаны, поэтому пренебрежение каким-либо из них способно серьезно нарушить функционирование товародвижения и отрицательно повлиять на престиж фирмы.

Для большинства рынков физическое и/или психологическое расстояние между изготовителями и конечными пользователями таково, что эффективное согласование спроса и предложения требует наличия посредников. Необходимость сбытовой сети обусловлена тем, что изготовитель неспособен принять на себя все обязанности и функции, вытекающие из требований свободного обмена в соответствии с ожиданиями потенциальных потребителей. Обращение к посредникам означает для фирм потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации. 




Глава 2. Анализ организации распределения продукции ОАО «Нива»



2.1. Краткая характеристика предприятия



Полное и сокращенное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Нива» - ОАО «Нива».

Уставный капитал АО разделен на определенное число акций. Участники АО (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Участники ОАО могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. ОАО вправе продавать подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом, и обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, счет прибылей и убытков.

Открытое акционерное общество "Нива" является юридическим лицом. 

Основной целью деятельности предприятия является производство хлебобулочных  и кондитерских изделий, и получение прибыли.

Основные виды деятельности ОАО «Нива»

производство и реализация хлебобулочных изделий различного вида;

производство и реализация кондитерских изделий;

Организационная структура управления предприятия ОАО «Нива» относится к типу линейно-функциональных структур. Сущность ее заключается в том, что линейный персонал предприятия имеет в своем подчинении ряд функциональных органов, каждый из которых по своей функции на основе сбора и обработки информации разрабатывает проект решения соответствующей задачи, который после утверждается линейным руководителем, и является обязательным для соответствующего исполнения (рисунок 2.1). 

Производственная структура управления представлена на рисунке 2.2. 



Директор

Зам.директора по коммерции

Зам.директора по оборудованию

Главный механик

Главный бухгалтер - экономист

Кассир

Начальник производства

Инженер по охране труда

Менеджер по сбыту

Зам. директора по финансам

Заведующий складом

Старший технолог хлебобулочного цеха 

Старший мастер производства 

Секретарь



Рисунок 2.1. Организационная структура управления ОАО «Нива»





2.2. Особенности организационно-сбытовой деятельности на предприятии 



В 2010 году не произошло изменения качественных показателей деловой активности ОАО «Нива», имеет место нестабильность работы предприятия.

Таблица 2.1

Оценка качественных критериев в деловой активности ОАО «Нива»

Критерии

Характеристика

1. Широта рынка сбыта, включая поставки на экспорт

Деятельность предприятия распространена в городе и за его пределами. Сбыт продукции осуществляется через сеть фирменных магазинов, расположенных как в городе, так и в близлежайших районах, таких как Орловский, Зимовниковский и Дубовский районы, а также в магазинах города. 

2. Репутация предприятия

Поддерживается выпуском высококачественной продукции. Предусматриваются гарантийные обязательства. Своевременная оплата поставщикам (приобретение производственных запасов и товаров) производится при 100% предоплате.

3. Деловые партнеры

Организации пищевой промышленности (ЗАО «Орловская мельница»,ООО «Тирс», ООО «Град» и т.д.).

4. Известность и надежность клиентов

Большинство клиентов – жители города и его окрестностей, а также торговые предприятия (ООО «Артемида-Дон», «Магнит» и т.д.)

5. Наличие долгосрочных договоров купли-продажи

Долгосрочные договора отсутствуют. Предприятие выполняет работу по краткосрочным договорам (срок действия до 1 года). 

6. Имидж

Формирование в процессе хозяйственной деятельности происходит на основе достигнутых результатов.

7. Торговая марка

Торговая марка отсутствует.



Спрос на хлебобулочную продукцию – явление постоянное, потому что она необходима всем и каждому. Сегодняшний рынок хлебобулочных изделий предстает в таком разнообразии, что на первый план выступает проблема выбора, добротно сделанного, вкусного и, что немаловажно, качественного продукта. Потребителями продукции ОАО «Нива» являются жители города и близлежащих районов, различной возрастной категории и социального положения. Сравнивая хлеб с другими аналогичными товарами из потребительской корзины, необходимо отметить его уникальность, так как, например, данный вид продукта является неотъемлемой частью рациона большинства людей. Хлеб является основным источником углеводов в суточном рационе человека и содержит множество полезных компонентов, необходимых для нормального функционирования организма.

Преимущества хлеба заключается в неизменном потребительском спросе, соответственно реализация проходит в кротчайшие сроки после выпуска товара, а недостатком может выступить малый срок хранения, что исключает длительные перевозки и территориально ограничивает рынок сбыта. 

Основной качественной характеристикой рынка является его доходность. Она характеризуется показателями рентабельности продукции (работ, услуг).

Так как предприятие ОАО «Нива» специализируется на выпуске и реализации хлебобулочных, кондитерских, сухарных, бараночных и пряничных изделий, оно имеет ряд конкурентов.

Основные конкуренты ОАО «Нива»:

 ООО «Ванта»;

Торговая компания «Балатон»;

«ИП Мильниченко В.П.». 

Прочие организации

Проведем анализ конкурентов по объему продаж продукции:

Таблица 2.2

Объем продаж ОАО «Нива» и его конкурентов

Предприятия

Объем продаж продукции, тыс. рыб.

Изменение

Темп прироста,%



2009

2010





ООО «Ванта»

40789

50160

9371

22,9

Торговая компания «Балатон»

9867

11589

1722

17,4

«ИП Мильниченко В.П.»

4589

4600

11

0,23

ОАО «Нива»

38914

42620

3706

9,5

Прочие организации

19168

23905

4737

24,7

ИТОГО:

113327

132874







Вывод: Анализируя данные таблицы, можно заключить, что объем реализации продукции главного конкурента ООО «Ванта» повысился на 22,9%, значение прочих организаций выросло на 24,7%. ОАО «Нива» увеличил процент продаж всего на 9,5%, на это могли повлиять следующие факторы: снижение качества выпускаемой продукции, а как следствие падение спроса; сокращение численности персонала; снижение производительности труда. У конкурентов: торговой компании «Балатон» - на 17,45%, у «ИП Мильниченко В.П.» - на 0,23 % соответственно. На увеличение объемов продаж могли повлиять такие факторы, как: повышение объемов выпуска продукции, структурные сдвиги, расширение производства, улучшение качества продукции, повышение потребительского спроса на продукцию именно этих фирм. 

Поставщиками выступают организации пищевой промышленности ЗАО «Орловская мельница», ООО «Тирс», ООО «Град» и ОАО «Ростовский маслозавод», ООО «Птицефабрика им. Черникова», и др.

Проведем анализ закупочной деятельности предприятия:

Таблица 2.3

Объем закупок 2009-2010 гг.

Наименование поставщиков

2009, тыс. руб.

2010, тыс. руб.

Темп роста, %

ЗАО «Орловская мельница»

14670

15678

6,8

ООО «Птицефабрика им. Черникова»

3225

3658

13,4

ООО «Тирс»

2304

2298

-0,26

ООО «Град»

1382

1200

-13,16

Прочие

6943

8500

22,4

Итого:

28524

31334

9,8



Вывод: По данным таблицы, мы можем наблюдать общее повышение объема закупок на 9,8%, причем у поставщиков муки ЗАО «Орловская мельница» объем закупок увеличился на 6,8%, а у ООО «Птицефабрика им. Черникова» - на 13,4 %. Объем закупок у ООО «Тирс» и ООО «Град» снизился соответственно на 0,26 и 13,16% Тенденция снижения может быть из-за ряда факторов: повышение тарифных ставок на продукцию, неудобные транспортные каналы и пр.

Так как потребитель в настоящее время имеет большую возможность ассортиментного выбора, в связи с этим необходимо отметить и проанализировать конкурентов, анализ представлен в таблице.

Таблица 2.4

Анализ факторов конкурентоспособности.

Факторы конкурентоспособности



ОАО «Нива»

Главные конкуренты





ООО «Ванта»

ТК «Балатон»

ИП «Мильнеченко В.П.»











1. Товар



















1.1 Качество

4

5

4

3

1.2 ТЭП

3

4

4

3

1.3 Престиж торговой марки

4

5

3

3











2. Цена



















2.1 Продажная

4

5

1

4

2.2 Процент скидки с цены

3

1

0

3











3. Продвижение товаров на рынках



















3.1 Реклама

4

5

4

3

3.2 Пропаганда

2

4

4

4

3.3. Дегустация

5

3

4

2

Общее количество баллов

29

32

24

25



По данным таблицы, можно сделать вывод, что главным конкурентом ОАО «Нива» является ООО «Ванта», так как наиболее высокий балл присваивается именно качеству выпускаемой продукции, а также престиж торговой марки и реклама оказывает большое влияние на конкурентоспособность фирмы. Поэтому необходимо в дальнейшей конкурентной борьбе сделать акцент именно на улучшение этих качеств. 

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.

Все товары, реализуемые предприятием разбиты на группы по принципу схожести их составов. Эти группы товаров являются ассортиментными и в совокупности представляют товарную номенклатуру ОАО «Нива». Широта товарной номенклатуры предприятия представлена пятью ассортиментными группами товаров:

Хлеб;

Бараночные изделия;

Сухарные изделия;

Пряничные изделия;

Кондитерские изделия.

Насыщенность товарной номенклатуры от 2-х до 42-х позиций в каждой ассортиментной группе.

Прогноз тенденции развития ассортимента должен показывать такую траекторию развития процесса, которая позволит обеспечить достижение намечаемого соответствия товарного предложения предприятия меняющейся в перспективе ассортиментной структуре спроса на рынке.

В целом ассортимент реализуемой продукции обладает гибким ценовым диапазонам. В нем сочетаются цены доступные людям с невысоким уровнем дохода, средним уровнем доходов, так и высоким.

Одним из наиболее сложных и трудных элементов активности конкурентов является их ценовая политика. Динамика цен конкурентов во многом определяется выбранной стратегией ценообразования. 

Проведем сравнительный анализ отпускных цен конкурентов на аналогичную продукцию.

Таблица 2.5

Отпускные цены на хлебобулочную продукцию за 2010 год.

Наименование товара

Цена за единицу товара,руб



. ОАО «Нива»

ООО «Ванта»

 Торговая компания «Балатон»

«ИП Мильниченко В.П.»

Хлеб нарезной в/с 0,5

8,20

8,50

8,60

8,40

Хлеб орловский 0,72

10

11,50

10

11

Батон столичный 0,075

9,30

10

11

11

 Хлеб Бородинский 0,5

6,40

7

6,5

6,4



Вывод: По данным таблицы, наглядно видно, что ценовая политика нашего предприятия основана на сохранении наиболее низкой цены на аналогичный товар, это основано на поддержании лидерства в ценах, создание комфортных условий для среднестатистического покупателя, стимулирование интереса со стороны покупателей относительно предлагаемого товара, уменьшение восприимчивости потребителей к ценам.

Таким образом, из приведенных выше исследований, можно сделать вывод о том, что для обеспечения эффективной реализации товаров предприятие должно проводить комплекс мероприятий, обеспечивающих физическое распределение товарной массы в рыночном пространстве, активное воздействие на ценовую политику, рекламу, а также сервисное обеспечение проданных товаров. На этот комплекс приходится значительный объем целенаправленных маркетинговых действий, как самого предприятия, так и его торговых агентов и других коммерческих посредников.

В своей деятельности предприятие ОАО «Нива» осуществляет реализацию готовой продукции через ряд посредников и торговых агентов, занимающихся продвижением продукции на рынке города и районов. Это происходит посредством ряда продуктовых магазинов, таких как «Магнит», «Артемида», «Элита» и прочие, а также сети фирменных магазинов, которых на сегодняшний день – 25, включая ларьки и павильоны, расположенные в городе, а также в Зимовниковском, Дубовском и Орловском районе соответственно. Наиболее крупными реализаторами являются сеть магазинов «Артемида» и сеть собственных фирменных магазинов. 

Проведем анализ по этим двум крупным торговым организациям.

Таблица 2.6

Анализ реализации продукции ОАО «Нива»

Предприятие

Продукция

2009 тыс. руб.

2010, тыс. рбуб

Изменение, %

ООО «Артемида»

Хлебобулочные изделия

7413

7880

6,29

Фирменные магазины «Нива»

Хлебобулочные изделия

13567

9320

-31,4

Всего



20980

17200

-18



Вывод: По данным таблицы видно, что большая часть продукции, а именно товарной группы «Хлеб», реализуется через фирменные магазины предприятия, однако объем реализации в 2010 году снизился на 31,4%, а уровень продаж через сеть магазинов «Артемида» повысился на 6,29%. Это говорит о тенденции сотрудничества с данным посредником и в дальнейшем, и о том, что необходимо улучшить условия продаж в своих магазинах, посредством привлечения клиентов за счет расширения ассортимента продукции, улучшения условий обслуживания.






Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы распределения продукции



3.1. Анализ конкурентной среды, внешних и внутренних факторов, влияющих на стратегию сбыта

	

	Внешняя среда – сфера, в которой организация осуществляет свою деятельность, совокупность «факторов влияния» вне организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно.

	Анализ макроэкономического окружения применяется для определения возможностей и угроз для предприятия, скрывающегося в его внешнем окружении, а также является важнейшим процессом стратегического планирования и управления.

	Самый распространенный инструментарий для анализа макроокружения – метод STEEP-анализа (табл. 3.1)

	Таблица 3.1. 

SТЕЕР - анализ внешних факторов – макросреда кондитерского цеха «Нива»

	S – социальный фактор

	Улучшение демографической ситуации 

	Повышение уровня жизни населения

	Стабильность жизни людей

	Т – технологический фактор

		 НТП обуславливает появление нового оборудования, повышающего скорость и качество производства

		Появляются новые требования ГОСТ

	Е – экономический фактор

	Покупательская способность населения

	Уровень инфляции

	Налоги

	Е – экологический фактор

	      Доступность сырья, полученного в результате экологически безопасного производства.

	Р – политический фактор

	Политическая ситуация в стране

	Изменения законодательства в отношении пищевой промышленности

	

	Необходимо проанализировать  непосредственное окружение организации – партнеров, конкурентов, потребителей, которые оказывают значительное влияние на деятельность организации.

	Подход к анализу конкурентной ситуации может быть описан в виде предложенной М. Портером схемы «алмаза» конкуренции, иллюстрирующей взаимодействие всех пяти сил конкурентной борьбы, толщиной стрелки выделена мощность влияния на предприятие.

	

	

	

	

	

	

Конкуренция между продавцами аналогичных товаров

Покупатели  

Поставщики  

Фирмы, потенциально готовые выйти на рынок данных товаров

Фирмы, предлагающие товары-заменители



































Рисунок 3.1. Модель конкуренции Портера.

 

Вывод: использование этой схемы удобно тем, что позволяет более четко представить те направления, по которым  фирма должна выстраивать свою стратегию конкурентоспособности, изыскивая возможности нейтрализовать усилия всех соперников и укрепить свою позицию.

Поставщики.

Кондитерский цех «Нива» работает с 10 поставщиками

Для обеспечения производственного процесса по изготовлению кондитерских изделий требуется поставка сырья, ассортиментный перечень которого составляет более чем 100 наименований. 

Каждая из компаний-поставщиков работает на рынке не менее двух лет, и зарекомендовали себя как надежные и обстоятельные партнеры. В редких случаях срыва поставки, возможны оперативные закупки у других поставщиков.

Оплата сырья осуществляется как по факту поставки, так и по безналичному расчету, срок поставки не превышает трех дней. Кондитерским цехом «Нива» заключены договора поставки с ведущими поставщиками, которые ежегодно пролонгируются.

Потребители. 

При анализе непосредственного окружения это звено является наиболее важным для организации. Производство кондитерских и хлебобулочных изделий ориентировано на потребителей разного уровня достатка, и характеризуется постоянным спросом. Ценовая политика организации позволяет приобретать нашу продукцию как пенсионерам и школьникам, так и обеспеченным слоям населения.







Таблица 3.2

Ежедневная реализация продукции

Периодичность заявок

Точки сбыта

Заказываемый ассортимент

%, к общей дневной выручке

Ежедневные заявки

Собственные точки сбыта

Весь ассортимент

23%



Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

13%



Маленькие магазины

Пирожное, х/б изделия

7%

Заявки 2-3 раза в неделю

Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

30%

Еженедельные заявки

Средние магазины

Торты, пирожное, х/б изделия

27%



Рисунок 3.2. График ежедневной реализации продукции.

SWOT-анализ — это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). 

Сильные стороны (Strengths) — преимущества организации; 

Слабости (Weaknesses) — недостатки организации; 

Возможности (Opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке; 

Угрозы (Threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке. 

	Таблица 3.3

SWOT – анализ кондитерского цеха «Нива»

	S – сильные стороны

	

	Высокие потребительские качества всех видов продукции

	Постоянная клиентская база

	Налаженный  процесс производства

	Отсутствие текучести кадров

	Цена на продукцию

	

	W – слабые стороны

	

		Ограниченная ресурсная база (площадь, оборудование)

		Износ производственных мощностей 

		(оборудование, автомобили)

		Отсутствие гибкости к нововведениям

		Отсутствие рекламы

		Низкая сплоченность коллектива

	

	О - возможности со стороны среды

	

	Привлечение новых клиентов

	Появление  новых поставщиков

	Доступность системы кредитования малого бизнеса

	Повышение уровня жизни населения – изменение модели потребления

	Т – угрозы со стороны среды

	

	Развитие существующих конкурентов и появление новых

	Изменение законодательства

	Уровень инфляции

	Нестабильная ситуация в стране.

	

	Следовательно, главным направлением изменений будет использование возможностей среды с привлечением сильных сторон организации, для устранения слабостей и предотвращения угроз, т.е. выпуск  новой продукции и проникновение на рынок с существующим ассортиментом, введение системы контроля качества, повышение мотивации персонала, проявление особого внимания маркетинговому фактору.



3.2. Разработка проекта совершенствования сбыта и управление планом его реализации



	В завершении стратегического анализа необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности. Для этого используется матрица Глайстера (табл. 3.4). 

	

	

	

	

	Таблица 3.4

Матрица  Глайстера проблем кондитерского цеха «Нива»

	Уровни управления и проявления проблем

	Суть проблем

	Признаки проявления проблемы

	Рекомендации по методам решения и ожидаемые результаты.

	1. Организация

	Кондитерский цех «Нива»

	1.Износ производственных мощностей

	2.Отсутствие налаженной системы сбыта

	3.Невысокая мотивация сотрудников

	-Регулярные поломки оборудования

	-Неудовлетворенность клиентов службой доставки

	- Маленькие заявки

	-Недовольство уровнем заработной платы

	- Покупка и ремонт оборудования

	-Более ранний выезд, опрос клиентов на желаемое время привоза продукции

	-Предложение продукции во время приема заявки

	-Повышение заработной платы, введение система бонусов и поощрений

	

	2.Подразделение организации

	Отдел сбыта

	1.Недостаточная дисциплина работников

	2.Недостаточная мотивация на результат

	-Опоздания на работу

	-Прогулы и пропуски по неуважительным причинам

	-Личные разговоры во время работы

	-Отсутствие заинтересованности в количестве и качестве заявок

	-Введение дисциплинарных взысканий

	-Повышение мотивации на результат, путем ощущения личной сопричастности и введения системы поощрений

	3. Индивидуум

	менеджер по сбыту

	1.Отсутствие навыков поиска рынка сбыта

	2.Низкая мотивация из-за невысокой оценки результата руководством

	-Недостаточный опыт работы

	-Потеря  клиентов из-за слабостей системы сбыта

	-Отсутствие опыта ведения переговоров

	-Развитие коммуникационных навыков

	-Обсуждение проблем с руководителем

	-Проявление внимания к клиентам

	4. Технологическая подсистема

	склад 

	Отсутствие информационной базы 

	Отсутствие информации о наличии товара на складе

	Наладить информационный канал со складом

	Следовательно, я решаю проблемы на втором уровне.

	Наиболее общий подход в выборе очередности решения проблем можно реализовать по матрице проблемного поля Долгорукова (табл. 3.5), где:

	1 – акцент внимания

	2 – проблема «второй» очереди

	3 – решение при избытке ресурсов

	4 – исключение из проектной проработки

	Таблица 3.5

Матрица проблемного поля кондитерского цеха «Нива»

	Степень управления факторами изменений

	

высокая4

	4.1.Невозможность одновременного запуска нескольких линий новой продукции.

	4.2. Сложность запуска новой линии, из-за затянутой процедуры получения сертификатов.

	1

	1.1. Несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта

	1.2. Износ производственных мощностей

	1.3. Отставание от конкурентов в плане выпуска нового продукта

	3

	3.1. Недостаточно удовлетворительные условия работы (малая площадь помещения, перебои с коммунальными услугами)

	

низкая3.2. Неудобное расположение на окраине города для сотрудников и поставщиков

	2

	2.1. Необходимость обучения персонала (для производства нового продукта и работы на новом оборудовании)

	2.2. Необходимость  повышения мотивации персонала для достижения сплоченности коллектива и нацеленности на результат

	низкая                                                                                                 высокая

	Степень благоприятности ситуации во внешней и внутренней среде

	

	

	

	

	

	Для разработки стратегии я выбираю проблему 1.1. из матрицы проблемного поля несовершенство маркетинговых технологий в отношении системы сбыта.

	Для определения причин и следствий данной проблемы применим причинно-следственную диаграмму (рис. 3.3) и выявим историю возникновения проблемы, ее значение для деятельности организации.

	

	

	

	

	

	

	

СЛЕДСТВИЯ

	

Несовершенство системы сбыта

ПРИЧИНЫ

вторичные

вторичные

первичные

первичные

Не целенаправленный   сбыт. Развитие системы сбыта самотеком

Уменньше-ние конку - рентоспо - сосбности

Снижение

прибыли 

Отсутствие внимания к маркетинговому фактору

Рисунок 3.3. Причинно – следственная  схема основной проблемы кондитерского цеха «Нива»

	

	Таким образом, были выявлены все существенные проблемы на предприятии, выделены главные из них, акцентирована необходимость их решения. Наиболее управляемой  с точки зрения факторов изменения и благоприятности во внешней и внутренней среде является проблема несовершенства системы сбыта, что может снизить привлекательность кондитерского цеха «Нива» для потребителей. Наличие конкурентов, а также стремление к достижению прибыли вызывает необходимость решения данных проблем. На основе проведенного анализа можно начать проект совершенствования системы сбыта кондитерского цеха «Нива».

	Система ценностей должна быть отражена в видении и миссии компании. Видение компании разрабатывается по принципу БАЦ – оно должно быть большим и амбициозным. 

	Видение предприятия:

	В 2015 году мы станем лидерами  производства кондитерских изделий на рынке, завоюем выгодные конкурентные позиции и вытесним с рынка компании-конкуренты.

	Миссия предприятия:

	Знания и умения  высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно  вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на Нива удовольствия.

	Установление миссии и целей организации, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающая выполнение миссии и достижения целей, является одной из основных задач руководства и составляет важную часть стратегического управления организации.

	Пирамида целеполагания предприятия представлена на рис. 3.4.

	

Знания и умения  высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно  вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо удовольствия.

Увеличение объема продаж на 40% к апрелю 2010 года

Стратегии изменений:

Расширение ассортимента

Расширение производственных мощностей

Улучшение обслуживания потребителей

Разработка планов продвижения продукции на рынок

Оперативные задачи:

Разработка технологии производства низкокалорийных (йогуртных, творожных тортов).

Приобретение нового оборудования

Изменение графика доставки

Расширение автопарка

Организация курсов повышения квалификации

Проведение промоакций, реклама в СМИ, обновление прайса, выпуск плакатов-описаний продукции.

Рисунок 3.4. Пирамида целеполагания для кондитерского цеха «Нива»

	

	Цели организации – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, на достижение которых направлена ее деятельность. В настоящее время перед предприятием встала проблема расширения объема продаж. Целью проекта является усиление позиции кондитерского цеха «Нива» на внутреннем рынке кондитерского производства путем совершенствования системы сбыта. Дерево целей проекта представлено на рисунке 3.5.

	



Миссия организации

Знания и умения  высококвалифицированных кондитеров дают нам возможность производить исключительно  вкусные кондитерские изделия. Использование традиционной рецептуры позволяет  радовать наших покупателей знакомым с детства вкусом тортов и пирожных, что исключает использование  искусственных добавок. Новое направление кондитерского производства – наши легкие низкокалорийные торты, с йогуртовыми и фруктовыми вкусами  порадуют сладкоежек, следящих за своей фигурой.     В праздники и будни наша продукция унесет Вас на 7 Небо удовольствия.



Увеличение объема продаж на 10% к июню 2009 года, путем совершенствования системы сбыта

Улучшение обслуживания потребителей на 30%

Пополнение основных средств – приобретение оборудования

20%, 1 месяц

Разработка технологии производства новой продукции

1 месяц

Улучшение службы доставки на 30%

Повышение качества продукции на 50%

Повышение уровня квалификации сотрудников на 25%

Расширение ассортимента на 10%, 45 дней

Расширения списка поставщиков сырья 20%

Рисунок 3.5. Дерево целей проекта.

	Таким образом, можно отметить, что на сегодняшний день на рынке хлебобулочных изделий не представлено ни одной успешно действующей программы лояльности по накоплению призовых очков. Программа лояльности, ее правильное построение и успешное внедрение — это целая наука и отличный маркетинговый инструмент в борьбе за покупателя. А накопление призовых очков— это, мягко говоря, частный случай программы лояльности. Поэтому следует обращаться к специалистам в этой области. 




Заключение



Организация эффективной сбытовой системы является залогом успешной реализации продукции предприятия и получения прибыли. Отсутствие эффективной системы сбыта на предприятии приведет к трудностям с реализацией продукции и невозможностью эффективно и полностью использовать имеющийся производственный потенциал.

При создании или совершенствовании отдела сбыта на предприятии, следует решить несколько вопросов, касающихся выбора каналов реализации продукции, стратегии охвата рынка, коммуникационной стратегии и методов стимулирования сбыта. Все организационные решения по сбытовой политике фирмы должны быть приняты лишь только после глубокого анализа существующей ситуации и должны быть нацелены на выполнение конкретных задач предприятия, как то получение максимальной прибыли или завоевание наибольшей доли рынка.

Сбытовую систему предприятия нельзя отделять от комплекса маркетинга, несмотря на то, что в организационной структуре предприятия за службой маркетинга и службой сбыта закреплены разные отделы. Процесс организации сбыта в полной мере использует инструментарий маркетинга, в то время, как сбыт является одной из важнейших функций маркетинга.

Учитывая, что обращение к маркетинговым посредникам зачастую означает для фирмы потерю контроля над определенными элементами процесса коммерциализации и при этом прибыль и расходы на маркетинговые каналы составляют до 50-ти процентов цены, которую платит потребитель за продукцию компании, то становится понятным, что эффективное управление распределением продукции является решающим фактором прибыльности и конкурентоспособности фирмы в целом. 

Поэтому для фирмы выбор сбытовой сети (каналов распределения) - это стратегическое решение, которое должно быть совместимо не только с ожиданиями в целевом сегменте, но и с собственными целями фирмы. Возможности и мотивация организаций, входящих в канал товародвижения, определяют способность поставщика создать конкурентное преимущество в обслуживании покупателей и удовлетворении их потребностей. Именно поэтому управление маркетинговыми каналами – один из основных способов повышения конкурентоспособности компании и ценности её товаров.

Вместе с тем следует учитывать, что выбор и построение маркетингового канала имеет стратегическое значение, так как является долгосрочным решением, которое нельзя быстро изменить, а издержки, вызванные принятием неправильного решения в области сбыта, могут быть слишком высоки.

Для создания эффективного отдела сбыта или маркетинга для российских предприятий необходимо знать опыт других предприятий и знать методы и в России, и на Западе.

Итак, неумение управлять сбытом в современных условиях хозяйствования рождает цепочку: переполненные склады, неплатежи, отсутствие оборотных средств на закупку сырья, остановка производства. Детально проработанная и документально закрепленная сбытовая политика становится эффективным инструментом текущего и последующего контроля за сбытовой деятельностью организации и ее положением на рынке. Обоснованное же формирование и эффективный контроль сбытовой деятельности организации, оптимизация процедур планирования продаж, контроля выполнения планов сбыта, системы коммерческого кредитования и процедур контроля заказчиков позволят значительно усовершенствовать сбытовую деятельность российских организаций в условиях ужесточения конкуренции.

«Хлеб — всему голова»— эта народная пословица свидетельствует о значении хлеба в жизни людей. Возделывать злаки человек научился в каменном веке. Он нашел их, начал сеять и выращивать, собирать урожаи, измельчать и перемалывать их между камнями. Начало производства печного хлеба, как правило, совпадает с развитием культуры каждого народа.

Ныне в нашей стране хлебопекарная промышленность выпускает более 1000 видов продукции — хлебобулочных, сдобных, бараночных изделий, сухарей, мучных кондитерских изделий (тортов, пряников, кексов, пирожных и т. д.). На этих производствах работают сотни тысяч разных специалистов. Хлеб – составляет неотъемлемую часть потребительской корзины. Поэтому потребности в данном виде продукта остаются неизменно высоки.

Спрос на хлебобулочную продукцию – явление постоянное, потому что она необходима всем и каждому. Сегодняшний рынок хлебобулочных изделий предстает в таком разнообразии, что на первый план выступает проблема выбора, добротно сделанного, вкусного и, что немаловажно, качественного продукта.

 Так как хлебобулочные изделия имеют постоянный и неизменный спрос на рынке, то экономически выгодно производство и реализация данной продукции, расширение ассортимента, повышение качества и завоевание потребительского спроса на продукт именно нашего завода.

Анализ конкурентов и выработка конкретных действий в отношении главных соперников часто приносят больше пользы, чем даже существенный реальный рост на данном сегменте рынка. Зная сильные и слабые стороны конкурентов, можно оценить их потенциал, цели, настоящую и будущую стратегии. Это позволит стратегически точно сориентироваться на то, где конкурент слабее. Таким образом, предприятие может расширить собственные преимущества в конкурентной борьбе.








Список литературы



Андреева О.Д. Технология бизнеса: Маркетинг. — М.: Акад. нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации: Дело, 2000. 

Багиев Л. Ю. Маркетинг: Учебник для ВУЗов. – СПб.: «Издательство СПбГУЭиФ, 2010

Благаев В.И. Маркетинг в определениях и примерах. – СПб.: Двадцатый трест, 2010.

Болт Г.Д. Практическое руководство по управлению сбытом. - М., 2001.

Бровкова Е.Г. Основы маркетинга. - М., 2003.

Горемыкин В.А., Богомолов А.Ю. Планирование предпринимательской деятельности предприятия. — М.: Инфра-М, 2009

Данько Т.П. Управление маркетингом. — М.: ИНФРА-М, 2001.

Дейян А., Троадек А. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи. – М., 2007.

Диксон П. Управление маркетингом. – М.: «Бином», 2010

Дорошев В.И. Введение в теорию маркетинга: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2000.

Дуровин А.П. Маркетинг предпринимательской деятельности. – Минск: НПЖ «Финансы, учет, аудит», 2002.

Киреев И.В. Особенности индивидуальных потребительских ожиданий корпоративного клиента. // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 6.

Ковалев А.И., Войленко В.В. Маркетинговый анализ. – М.: Центр экономики и маркетинга, 2008.

Кожекин Г.Я., Синица Л.М. Организация производства. — Минск: ИП Экоперспектива, 2010

Мак-Дональд М. Стратегическое планирование маркетинга. – СПб.: «ПитерКом», 2002

Марданова Э.У. Организация работы по созданию маркетинговых стратегий и тактических действий в торговой сети. // Маркетинг в России и за рубежом, 2008, № 6.

Моррис М. Маркетинг: ситуации и примеры. - М., 2008.

Нагапетьянц Н.А. Прикладной маркетинг. – М., 2000.

Наумов В.Н. Маркетинг сбыта /Под научной редакцией профессора Г.Л. Багиева: Учебное пособие. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002

Примак Т.Л. Основы маркетинга: Конспект лекций. – Киев, 2002.

Сбытовая политика фирмы: практическое пособие. – М.: «ВНИИЭС», 2010

Третьяк О.А. Маркетинг: взаимосвязи производства, торговли и потребления. - СПб., 2008.

Шкардун В.Д. Маркетинг в практике информационных служб организаций и предприятий. - М., 2007.













		Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело и сервис, 2008. 256 С.

		Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

		Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф.Мигун и др.; под ред. В.И.Стражева. Мн.: Высшая школа, 1996. 363 С.

		Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 353

		Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономичского анализа: Учебник. 3-е изд. перераб. М.: Финансы и статистика, 2008. С. 486.

		Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.

		Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху/Пер. с англ. М.: Дело ЛТД. 2007.

		Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 119

		Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах.-Киев:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера.-Киев.:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Управление активами.-Киев:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Управление использованием капитала. Киев: Ника –Центр, 2008.

		Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 2008

		Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: Информационно-издательский дом «Филинь», 2009. 336 С.

		Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./гл.ред.серии Соколов Я. В. М.: Финансы и статистика, 1996. 800 С.

		Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2008. 

		Ворст, П. Ревентлоу «Экономика фирмы» изд. «Высшая школа» 1993 г. 

		Герчикова И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2009.

		Глухов В.В. Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджент. Учебное пособие. С.-Пб., 2008. 449 С.

		Грибачев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. СПб.: Белл, 2008

		Добров В. Н., Крышенинников В. И., Финансирование и кредитование в промышленности. - М., 2008.

		Долан Э.Дж., Линдсей Д. Микроэкономика /Пер.с английского В. Лукашевича и др.; Под общ. ред. Б Лисовика и В.Лукашевича. С.-Пб., 2008. 448 С.

		Донцова А.В., Никифорова И.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Издательство «Дис», 2008. 197 С.

		Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: Интел-Синтез, 2006. 

		Журнал «Финансовый директор» No1 (январь) 2008

		Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2008. 512 С.

		Ковалев И.А., Привалов В.П. Анализ финансов предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. 192 С.

		Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки. М.: ИКЦ «Дис», 2009. 224 С.

		Лесинский С.В. “ Финансовые фьючерсы и опционы”

		Муниципальный менеджмент: Справочное пособие /Иванов В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002. –192

		Наговицин А. Валютные аспекты экономической безопасности России // Российский экономический журнал  1996. № 9

		Назарбаева Р. Порядок заполнения отчета о финансово-имущественном состояния предприятия // Баланс - 1996 - №3

		Неудачин В.В. Финансовое планирование: актуальность, подходы и методики. // http://www.optim.ru/default.asp

		Нечащев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009. 192 С.

		Основы местного самоуправления в городах России /Под ред. А.Е. Когута. - СПб., 2008. – 162.

		Основы предпринимательского дела. /Под. рук. Д. Э. Н. профессора Осипова Ю. М. - М., 1992.

		Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) /Под. ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2008. 496 С.

		Патров В.В. Ковалев В.В. Как читать баланс. М.: Финансы и статистика, 1993. 256 С.

		Прогнозирование и планирование в условиях рынка. // под ред. Морозовой Т. Г. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 318 с.

		Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2006. 670 С.

		Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ИП Экоперспектива, 2008. 498 С.

		Скоун Т. Управленческий учет / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эрношвили. М.: Аудит ЮНИТИ, 2009. 179 С.

		Современная экономика. /Под ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 1996.

		Стражев В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности - Мн.: Выш. шк., 1996. 

		Финансово-кредитный  словарь  под  ред.  Гарбузова В. Ф., Финансы и статистика, 2008.

		Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. С. Стояновой - М.: Перспектива, 2006. – 656.

		Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. 518 С.

		Финансы, Под ред. В. М. Родионовой.  Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008.

		Харламова Г. В, Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. - Харьков, 2008.

		Шаламов И.В., Черевко А.С. Финансовая устойчивость и эффективность предприятия. Челябинск, 2008. 96 С.

		Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2008. 335 С.

		Шим Д. К. Сигел Д. Г.  Финансовый менеджмент. Москва 1996.

		Шишкин, С. С. Вартанян, В. А. Микрюков «Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях» «Инфра -м» - 1996 г. 

		Экономика предприятия. /Под. ред. проф. В. Я. Горфинкеля. - М., 1996. 

		Экономика предприятия. /Под. ред. проф. И. О. Волкова. - М., 2008. 

		Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Грузинов В.П. и др.; под ред. проф. Грузинова В.П. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 535 С.

	

Период погашения дебиторской задолженности, дни 71 74 79 

Согласно данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что показатели оборачиваемости имеющихся в распоряжении ООО «ДТК» оборотных активов - невысока. Причем в течении анализируемого периода наблюдается устойчивое снижение показателей оборачиваемости. 

Снижение показателей оборачиваемости оборотных средств в период с 2007 по 2009 год отрицательно характеризует финансовое положение предприятия. Оборотный капитал, его часто называют текущим, по своему определению состоит из активов которые как минимум однократно должны оборачиваться в течении одного финансового года. На ООО «ДТК» наблюдается следующая ситуация: период окупаемости оборотного капитала в 2007 году составлял - 82 дня, в 2008 году - 101 день, в 2009 году - 116 дней. Соответственно, авансированные в него средства окупаются в рамках одного финансового года, тем не менее этого недостаточно. 

Коэффициент оборачиваемости запасов сократился за рассматриваемый период в 2,4 раза. То есть, 

[Оригинал]

за исследуемый период происходило увеличение товарно-материальных запасов не связанное с развитием деятельности, т.е. экономически необоснованно, т.к. соответственно возрастал срок хранения запасов. В результате этого увеличилась величина медленно реализуемых, а следовательно, снизилась ликвидность активов. 

[Источник: Источник 2]

Дебиторская задолженность ООО «ДТК» на протяжении всего периода исследования увеличивалась, что на фоне снижения выручки от реализации привело к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и замедлению процесса оплаты по своим обязательствам контрагентов ООО «ДТК». В 2007 году средний срок оплаты покупателей за предоставленные услуги составляет 71 день, тогда как в 2009 году - 79. 

Динамику анализируемых показателей наглядно представим на рисунке 3.3 и 3.4 

Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить снижения уровня деловой активности ООО «ДТК» в течении анализируемого периода, что создает предпосылки для ухудшения финансового положения предприятия и возможности банкротства. 

Рис. 3.3 Динамика коэффициентов оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

Рис. 3.4 Динамика показателей оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

На основании данных баланса о структуре кредиторской задолженности в 2007-2009 году были построены диаграммы. 

Рис. 3.5. Структура кредиторской задолженности на конец 2007 года 

Можно сказать, что большую ее часть на конец 2007 года составила задолженность по налогам и сборам (47 %). На втором месте по удельному весу находилась задолженность перед государственным внебюджетными фондами (26 %). 

Рис. 3.6. Структура кредиторской задолженности на конец 2008 года 

В структуре кредиторской задолженности по итогам 2008 года преобладала задолженность по налогам и сборам. По сравнению с 2007 годом ее удельный вес вырос на 4 % и составил 51 %. Удельный вес задолженности перед государтсвенными внебюджетными фондами также увеличился и составил 30 % (+ 4 %). 

Рис. 3.7. Структура кредиторской задолженности на конец 2009 года 

В структуре кредиторской задолженности на конец 2009 года доля задолженности по налогам и сборам составила уже 70 %. Такой резкий рост задолженности связан с тем, что на протяжении 2006-2009 гг. предприятие нерегулярно уплачивало налоговые платежи в бюджет, часто допуская просрочку, что привело к доначислению значительных сумм налогов, штрафов и пеней в 2009 году. 

Рис.3.8. Динамика кредиторской задолженности 

Анализ динамики кредиторской задолженности позволяет сделать вывод: на протяжении рассматриваемого периода кредиторская задолженность выросла на 25,3%. 

Рис. 3.9. Динамика показателей структуры кредиторской задолженности 

В 2009 году по сравнению с 2007 годом задолженность по налогам и сборам выросла на 186 %, задолженность перед прочими кредиторами выросла на 113 %. 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками. 

Данные баланса показывают, что данный вид задолженности имеет место только по итогам 2009 года. 

Таблица 3.4 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам в 2008 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 1356 

ГК «Надежда» 115 

ЗАО «Марта» 1601 

ГК «Регнум» 28 

ГК «СТК» 1163 

Итого: 4263 

Рис.3.10. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2008 году 

Как показывает анализ, в 2008 году организация имела трех основных кредиторов, доля которых в структуре кредиторской задолженности составляла соответственно 37 % (ЗАО «Марта»), 32 % (ГК «Орбита), 27 % (ГК «СТК»). 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками за 9 мес. 2009 года. 

Таблица 3.5 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам за 9 мес. 2009 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 302 

ГК «Надежда» 258 

ЗАО «Марта» 971 

ГК «Регнум» 510 

ГК «СТК» 84 

ГК «Антис» 295 

ЗАО «Дионис» 106 

ГК «Карина» 117 

ГК «Милан» 104 

Итого: 2747 

Рис.3.11. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2009 году 

Таким образом, по итогам 9 мес. 2009 года можно сделать следующие выводы: 

1. ЗАО «Марта» по прежнему остается самым крупным кредитором, однако сумма задолженности по сравнению с 2008 годом снизилась; 

2. значительно увеличилась дифференциация структуры задолженности перед поставщиками и подрядчиками, что является положительным фактором. 

В таблице 3.6 приведен планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам в 2010 году. 

Таблица 3.6 

Планируемый график погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками 

янв фев мар апр май июн июл авг Всего 

ГК «Орбита» 100 100 102 302 

ГК «Надежда» 100 50 50 56 256 

ЗАО «Марта» 150 150 150 150 150 150 71 971 

ГК «Регнум» 100 100 100 100 110 510 

ГК «СТК» 40 44 84 

ГК «Антис» 100 195 295 

ЗАО «Дионис» 50 56 106 

ГК «Карина» 50 20 20 27 117 

ГК «Милан» 20 20 20 20 20 4 104 

Всего 320 370 352 376 330 370 318 309 

Рис.3.12 Планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам 

Планируемый график погашения задолженности построен таким образом, что обеспечивается равномерное распределение выплат на протяжении всего периода. 

Структура задолженности по налогам приведена в таблице 

Таблица 3.7 

Структура задолженности по налогам в 2007-2009 гг. 

2007 2008 2009 

Налог на имущество 12455 17158 19247 

Налог на прибыль 3364 3698 6253 

НДС 15426 21001 32626 

31245 41857 58126 

Рис.3.13. Структура кредиторской задолженности по налогам в 2007 году 

Анализ показывает, что в 2007 и 2008 году структура кредиторской задолженности по налогам сохранялась примерно на одном и том же уровне. 

Наибольший вес имеет НДС (ок. 50 %), на втором месте - налог на имущество ( 40 % в 2007 году, 41 % - в 2008 году). 

Рис.3.14 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2008 году произошло изменение структуры задолженности. Доля задолженности по НДС выросла до 56 %. 

Рис.3.15 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2009 году задолженность 2008 года по налогам была частично погашена. По итогам 3 кв. 2009 года показатели задолженности следующие. 

Таблица 3.8 

Структура задолженности по итогам 9 мес. 2009 года 

2007 

Налог на имущество 9263 

Налог на прибыль 3412 

НДС 19582 

34261 

В таблице приведен планируемый график погашения задолженности по налогам. 

Таблица 3.9 

График погашения задолженности по налогам 

янв февр март апр май июнь июль август 

Налог на имущество 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 863 

Налог на прибыль 430 430 430 430 430 430 430 402 

НДС 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2082 

4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

Рис.3.16. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

По итогам 9 мес. 2009 года задолженность по статье «Прочие кредиторы» составила 5680 тыс. р., задолженность государственным внебюджетным фондам составила 8964 т.р. 

В таблице приведен график погашения кредиторской задолженности. 

Таблица 3.10 

График погашения кредиторской задолженности 

янв фев мар апр май июн июл авг 

поставщики и подрядчики 320 370 352 376 330 370 318 309 

налоги 4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

государств. Внебюджетные фонды 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 564 

прочие кредиторы 750 750 750 750 750 750 750 430 

Всего 5200 5250 5232 5256 5210 5250 5198 4086 

Рис.3.17. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

Таким образом, будет обеспечен равномерный график погашения кредиторской задолженности. 

Анализ позволил установить, что кредиторская задолженность предприятия по статье «Прочие кредиторы» является беспроцентной и бессрочной, соответственно возникает возможность направления средств в первую очередь на погашение задолженности по налогам. 

Был определен следующий график погашения кредиторской задолженности. 

Рис. 3.18. График погашения кредиторской задолженности 

Для соблюдения данного графика необходимо обеспечить своевременное поступление средств, которые пойдут на погашение кредиторской задолженности по налогам. 

Проведенный анализ финансового состояния показал, что ООО «ДТК» не обладает достаточным объемом собственных финансовых средств для своевременного погашения кредиторской задолженности по налогам и платежам в государственные внебюджетные фонды. 

В таком случае, при отсутствии резкого роста объема реализации, что маловероятно при нынешнем финансовом положении, ООО «ДТК» не сможет в срок погашать кредиторскую задолженность, что приведет к ее накоплению, и в конечном итоге штрафным санкциям и возможной приостановке деятельности предприятия. 

В данных условиях, практически единственным способом обеспечения своевременного погашения кредиторской задолженности становится использование коммерческого кредита, т.к. ООО «ДТК» обладает достаточно большой дебиторской задолженностью. 

Известно, что базой современного факторинга является предоставление коммерческого кредита в форме отсрочки платежа за поставленные товары, чаще всего в форме открытого счета. Покупатель погашает задолженность в сроки, согласованные сторонами и зафиксированные в договоре. Риск неоплаты или несвоевременной оплаты товаров принимает на себя факторинг, который оплачивает сумму переустановленных ему платежных требований. 

Продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя суммы задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя. Платеж по открытому счету осуществляется обычно в пределах 30-180 дней с даты отгрузки и выставления счета. Проценты за пользование кредитом по открытому счету устанавливаются на низком уровне или не взимаются совсем. 

Рассмотрим, каким образом ООО «ДТК» может использовать в своей деятельности коммерческий кредит. 

Коммерческий кредит - разновидность кредита, предоставляемого в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги. В отличие от потребительского кредита, объектом которого являются товары и услуги потребительского назначения, коммерческий кредит предоставляют друг другу функционирующие предприниматели; при этом плата за купленные товары откладывается на определенное время. Необходимость коммерческого кредита обусловливается тем, что в различных отраслях хозяйства время производства и время обращения капитала не совпадают: у одних предпринимателей товар произведен и готов к реализации, тогда как другие, заинтересованные в данном товаре, не располагают наличными деньгами. 

Параметры кредитной сделки корпоративного клиента с банком формируются под влиянием объективных факторов, характеризующих обе стороны (табл. 3.11). 

Таблица 3.11 

Затраты, связанные с получением и использованием займов и кредитов 

Виды затрат Состав затрат 

Проценты 

Проценты, причитающиеся к оплате заимодавцами кредиторам, по полученным от них займов. 

Проценты, дисконт по причитающимся к оплате векселям, облигациям. 

Дополнительные затраты, произведенные в связи с получением займов и кредитов, выпуском и размещением долговых обязательств. 

Оказание юридических и консультационных услуг. 

Осуществление копировально-множительных работ 

Другие затраты, непосредственно связанные с получением займов и кредитов, размещением заемных обязательств - расходы по оценке и страхованию предмета залога, оплата услуг поручителей, банковских гарантии, операционных услуг банка, расходы по выпуску ценных бумаг и регистрация проспекта эмиссии. 

Курсовые и суммовые разницы, относящиеся на причитающиеся к оплате проценты по займам и кредитам, полученным и выраженным в иностранной валюте или в условных денежных единицах, образующихся с момента начисления процентов по условиям договора. 

до ил фвктнческого погашения (перечисления) 

Размеры кредита со стороны банка ограничены обязательными экономическими нормативами рисков на одного заемщика, а также величиной допустимого риска на данного заемщика, оцениваемого банком при нарушении конкретных обстоятельств, предполагаемого использования кредита и кредитоспособности самого заемщика. Кроме того, банк должен учитывать временную структуру своих кредитных ресурсов при размещении средств, обусловливает допустимые сроки кредитования. Нижняя граница процентной ставки для банка определяется его издержками плюс минимальной прибылью, достаточной для гарантирования рисков, связанных с кредитованием. 

Объемы коммерческого кредитования прямо связаны с объемами взаимных поставок и автоматически изменяются вместе с ними. Такая форма банковского кредитования, как овердрафт, несомненно, обладает такими же достоинствами. Приблизить объемы и сроки кредитования оборотных средств, к реальным потребностям предприятия возможно путем тщательной разработки технико-экономического обоснования краткосрочного кредита при составлении графиков выдачи кредита. 

На 01.12.2009 г. сумма дебиторской задолженности составила 46800 тыс. руб. 

Таблица 3.12 

Структура дебиторской задолженности на 01.12.09 г. 

Наименование дебитора Сумма, тыс. руб. 

ГК "Аякс" 6300 

ГК "Дельта" 3250 

ЗАО "Марита" 4700 

ГК "Альфаком" 1250 

ГК "Гират" 1269 

ОАО "Максима" 10470 

ГК "Прима" 17120 

ГК "Бриз" 2441 

Итого: 46800 

Определен следующий планируемый график погашения дебиторской задолженности. 

Таблица 3.13 

Планируемый график погашения дебиторской задолженности 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ЗАО "Марита" 2000 2000 700 4700 

ГК "Альфаком" 250 250 250 250 250 1250 

ГК "Гират" 1269 1269 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Прима" 2000 2000 2500 3000 3000 3000 1620 17120 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 6250 7519 6950 5750 7250 6500 6581 46800 

ООО «ДТК» может применять факторинг для финансирования оборотных средств. Частичная реализация дебиторской задолженности позволит профинансировать выплаты по погашению кредиторской задолженности по налогам. 

ООО «ДТК» целесообразно заключить договор на факторинговое обслуживание с КБ «Система». 

Традиционные способы привлечения финансирования, такие как банковский кредит или овердрафт, являются слишком негибкими инструментами для реагирования на изменяющиеся проблемы клиентов и не способствуют увеличению объема их продаж. 

В отличие от большинства финансовых продуктов, факторинг является бессрочным и беззалоговым инструментом, и по объему финансирования привязан к объему продаж, а не к активам компании. 

Условия факторингового обслуживания в КБ «Система» 

До 90% от стоимости поставки может быть выплачено в течение 24 часов с момента предоставления отгрузочных документов в банк; 

Банк применяет согласованную с клиентом политику в области управления дебиторской задолженностью; 

В рамках предоставления факторинговых услуг банк помогает клиенту отстраивать систему кредитного менеджмента; 

Для целей выработки оптимальных условий факторингового обслуживания, банк принимает во внимание специфику работы компании: количество покупателей, наличие иностранных контрагентов, наличие или отсутствие в компании кредитного менеджмента, географию работы компании, конкурентную среду, ситуацию в отрасли и т.д. 

Комиссия по договору факторинга составит 2 %. Комиссия по договору факторингу зачитывается со вторым платежом. 

Рис. 3.19. Схема факторинговой сделки 

КБ «Система» предъявляет следующие требования к клиентам: 

Компания должна осуществлять свою деятельность не менее одного года; 

Расчеты производятся в безналичной форме; 

Поставки или оказание услуг должны производиться с отсрочкой платежа; 

Наличие не менее 8-ми постоянно действующих дебиторов (на начальном этапе достаточно будет предоставить не менее четырех дебиторов). 

Для установления лимита финансирования по факторингу необходимо предоставить в банк следующие документы: 

договор поставки (оказания услуг), 

извещение по форме приложения к договору на факторинговое обслуживание, 

уведомление об уступке права требования долга, подписанное покупателем. 

В дальнейшем достаточно предоставлять в банк лишь накладные на осуществленные поставки с отметкой покупателя. 

На сумму удержанной комиссии и НДС банк предоставляет счет-фактуру. 

ООО «ДТК» отвечает требованиям, предъявляемым КБ «Система», соответственно возникает возможность факторингового обслуживания по следующим дебиторам. 

Таблица 3.14 

Дебиторская задолженность, реализуемая по договору факторинга с КБ «Система» 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 2000 2000 3500 2500 4000 3500 4961 22461 

Таким образом, ООО «ДТК» реализует дебиторскую задолженность по договору факторинга с КБ «Система». С учетом дисконта ООО «ДТК» получит в свое распоряжение оборотные средства в следующем размере. 

Таблица 3.15 

График поступления оборотных средств от реализации дебиторской задолженности 

декабрь янв февр март апр май июнь Итого Дисконт 

ГК "Аякс" 1350 0 1350 0 1350 0 1620 5670 90% 

ГК "Дельта" 425 425 425 425 425 425 212,5 2762,5 85% 

ОАО "Максима" 0 1050 1050 1400 1400 1400 1029 7329 70% 

ГК "Бриз" 0 0 0 0 0 900 1296,9 2196,9 90% 

Итого 1775 1475 2825 1825 3175 2725 4158,4 17958,4 

Используя факторинг без регресса в качестве инструмента привлечения финансирования, ООО «ДТК» получает целый ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с другими, традиционными, формами финансирования. Главное - финансирование, получаемое в рамках факторингового обслуживания, в любом случае остается у предприятия и погашается только за счет средств, поступающих от дебиторов клиента. По сути, данный продукт сочетает в себе предоставление финансирования со страхованием риска неоплаты поставок со стороны дебиторов. Однако безрегрессный факторинг является гораздо более эффективным инструментом по сравнению со страхованием финансовых рисков. 

В условиях, когда кризис экономики в России привел многие предприятия в состояние, близкое к банкротству, необходимо научиться своевременно распознавать ненадёжных партнёров, объективно оценивать ситуацию, отличая временные проблемы с ликвидностью от полной неплатежеспособности. 

Для полного и всестороннего изучения финансового состояния фирмы требуется большой объём разноплановой информации, характеризующей всю деятельность объекта анализа, связанные с ней риски и результаты, полученные за возможно более длительный промежуток времени. Оценка финансового состояния исключительно по данным бухгалтерской отчётности, состоящей из баланса и отчёта о прибылях и убытках, возможна только в качестве экспресс-анализа. Подобные данные, полученные из различных источников, являются основой правильного прогноза, так как позволяют выявить недостоверность сведений, представленных в финансовой отчётности, и увидеть более полную картину событий, произошедших за исследуемый период. 

При оценке платежеспособности своих контрагентов ООО «ДТК» может использовать отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компаний, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, партнерах и т. д. 

В ООО «ДТК» также можно попробовать применить методику экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по его мнению, источников информации, а сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Надо заметить, что недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски компании. 

ООО «ДТК» при оценке кредитоспособности своих контрагентов опирается на собственный опыт работы с ними и рекомендации тех, кто уже с компанией сотрудничал. 

Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. В это может помочь система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. 

Учитывая, что все методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Только с помощью комплексного, системного анализа можно объективно оценить положение дел у существующего или потенциального контрагента и принять правильное решение о путях дальнейшего взаимодействия с ним. 

При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией). 

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на ООО «ДТК» следует создать специальное структурное подразделение - кредитный комитет или кредитную комиссию, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела развития, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально; служба безопасности дает оценку деловой репутации, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба развития выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. 

Следование данным правилам и применяя данные методы для оценки кредитоспособности своих контрагентов позволит ООО «ДТК» оценивать надежность и добросовестность своих клиентов с точностью до 90%, тем самым снижая риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. 

С целью максимизации притока денежных средств ООО «ДТК» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты. Данные предложения носят рекомендательный характер. Это может быть: 

Предоплата. Обычно предполагает наличие скидки 

Частичная предоплата. Сочетает предоплату и отсрочку платежа. 

Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств 

Гибкое ценообразование. Используется для защиты от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: 

привязаны к общему индексу инфляции 

зависеть от индекса инфляции для конкретных компаний 

учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств 

Контракты должны быть гибкими, а это значит, что; 

Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. 

Ввести систему скидок 

Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании 

Установить целевые ориентиры для различных видов оборудования: например, часть оборудования которая пользуется меньшим спросом с рассрочкой, часть которая наиболее востребована с предоплатой, 

Разработать систему мотивации персонала Отдела по работе с арендными партнерами, в зависимости от эффективности мер по повышению прибыли и погашению дебиторской задолженности. 

Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата денежных средств в оборот компании является предоставление скидок за быструю оплату. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки можно считать, что фирма дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит. 

Скидки за быструю оплату являются очень распространенным инструментом ускорения возврата дебиторской задолженности. Но принятию решения о предоставлении той или иной скидки должны предшествовать серьезные расчеты, и противном случае это может привести только к ухудшению финансового состояния компании. 

Применяя скидки за раннюю оплату необходимо помнить, что: 

Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к увеличению предоставляемых услуг и более высокой общей прибыли 

Предоставление скидки оправдано, если цена скидки меньше, чем % за пользованием кредита. 

Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным 

При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы 

Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф 

Согласно правилам ведения бухгалтерского учета задолженность, по которой истек срок исковой давности, или нереальный к взысканию долг можно списать с баланса, В налоговом учете убытки от списания безнадежных долгов признаются внереализационными расходами и уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (п. 2 ст. 265 НК РФ). При этом безнадежными 

[Оригинал]

долгами (нереальными к взысканию) признаются долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности ею исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (

[Источник: Источник 3]

п. 2 ст. 266 НК РФ) (об этом говорилось в 1 главе). 

Компании, списывающие дебиторскую задолженность и тем самым уменьшающие свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, должны быть готово к тому, что налоговики будут тщательно проверять причины и порядок такого списания. И если, по их мнению, у компании не было достаточных оснований для списания безнадежных долгов, то они могут привлечь к налоговой ответственности. В таком случае доказывать свою правоту налогоплательщику придется уже в суде. 

Для списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности (3 года), необходимо следующее: 

инвентаризация просроченной задолженности на счетах бухгалтерского учёта; 

принятие мер по розыску и взыскиванию задолженности; 

письменное обоснование главного бухгалтера о необходимости списания дебиторской задолженности; 

приказ или распоряжение руководителя компании о списании задолженности на финансовый результат; 

запись в бухгалтерском учёте; 

отражение на отдельном забалансовом счёте списанной задолженности в течение пяти лет с момента списания с целью возможного её получения. 

Также правомерно списание дебиторской задолженности с баланса только после юридической ликвидации компании-должника, если в отношении несостоятельного должника возбуждена процедура банкротства, то суммы, включенные в реестр требований кредиторов, не могут быть списаны как нереальные к взысканию вплоть до завершения конкурсного производства. 

Решения по спорам, связанным с дебиторской задолженностью, весьма неоднозначны и далеко не всегда принимаются в пользу компании-кредитора. Поэтому очень важно вести постоянную работу с дебиторами, правильно оформлять все документы, подтверждающие дебиторскую задолженность, а также четко следовать всем законодательным нормам при списании такой задолженности. 

3.3. Мероприятия по совершенствованию краткосрочной финансовой политики предприятия ООО «ДТК» 

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.03.2009 - 31.03.2009. 

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1.). 

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. 

Основными функциями подсистемы являются: 

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; 

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления; 

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «ДТК» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем. 

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «ДТК» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). 

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «ДТК» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «ДТК» взыскать либо неустойку, либо убытки. 

На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «ДТК» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.22. 

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. 

Таблица 3.22 

Значение кредитных рейтингов 

Рейтинг 0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн 

А О 0 0 0 0 

В О 0,01 0,02 0,03 0,04 

С О 0,02 0,03 0,04 0,05 

D О 0,03 0,04 0,05 0,06 

Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально 

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «С», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты. 

В целях оптимизации применения штрафов в ООО «ДТК» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами. 

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «ДТК» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента. 

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). 

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.25. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом: 

при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств. 

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей. 

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,03% * 60 = 18 000 рублей. 

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,04% * 90 = 36 000 рублей. 

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней. 

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций. 

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «ДТК» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. 

В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 3.23. 

Таблица 3.23 

Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «ДТК» 

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) 

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам 

Контроль отгрузки Коммерческий директор 

Выставление счета Финансовая служба 

Уведомление об отгрузке 

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности 



[Оригинал]

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием 

[Источник: Источник 10]

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам 

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор 

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба 

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба 

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел 

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам 

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам 

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел 

Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел 

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности. 

Заключение 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. 

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. Но в более широком понимании под основной целью деятельности коммерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финансового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для достижения этой цели. 



[Оригинал]

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует учитывать и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости 

[Источник: Источник 3]

и другие, а также методику их анализа. 

В настоящей работе проведен анализ финансового состояния ООО «ДТК» и предложены ряд рекомендация для ее дальнейшего укрепления. 

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. 

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %. 

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети. 

Анализ показал, что возрос 

[Оригинал]

платежный недостаток наиболее ликвидных 

[Источник: Источник 2]

активах для покрытия 

[Оригинал]

наиболее срочных обязательств. В 

[Источник: Источник 2]

начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства. 

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов. 

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей). 

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности). 

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов. 

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга. 

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как: 

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации; 

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; 

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления; 

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; 

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; 

позволяет более точно распределить центры ответственности; 

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов. 

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.



Период погашения дебиторской задолженности, дни 71 74 79 

Согласно данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что показатели оборачиваемости имеющихся в распоряжении ООО «ДТК» оборотных активов - невысока. Причем в течении анализируемого периода наблюдается устойчивое снижение показателей оборачиваемости. 

Снижение показателей оборачиваемости оборотных средств в период с 2007 по 2009 год отрицательно характеризует финансовое положение предприятия. Оборотный капитал, его часто называют текущим, по своему определению состоит из активов которые как минимум однократно должны оборачиваться в течении одного финансового года. На ООО «ДТК» наблюдается следующая ситуация: период окупаемости оборотного капитала в 2007 году составлял - 82 дня, в 2008 году - 101 день, в 2009 году - 116 дней. Соответственно, авансированные в него средства окупаются в рамках одного финансового года, тем не менее этого недостаточно. 

Коэффициент оборачиваемости запасов сократился за рассматриваемый период в 2,4 раза. То есть, 

[Оригинал]

за исследуемый период происходило увеличение товарно-материальных запасов не связанное с развитием деятельности, т.е. экономически необоснованно, т.к. соответственно возрастал срок хранения запасов. В результате этого увеличилась величина медленно реализуемых, а следовательно, снизилась ликвидность активов. 

[Источник: Источник 2]

Дебиторская задолженность ООО «ДТК» на протяжении всего периода исследования увеличивалась, что на фоне снижения выручки от реализации привело к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и замедлению процесса оплаты по своим обязательствам контрагентов ООО «ДТК». В 2007 году средний срок оплаты покупателей за предоставленные услуги составляет 71 день, тогда как в 2009 году - 79. 

Динамику анализируемых показателей наглядно представим на рисунке 3.3 и 3.4 

Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить снижения уровня деловой активности ООО «ДТК» в течении анализируемого периода, что создает предпосылки для ухудшения финансового положения предприятия и возможности банкротства. 

Рис. 3.3 Динамика коэффициентов оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

Рис. 3.4 Динамика показателей оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

На основании данных баланса о структуре кредиторской задолженности в 2007-2009 году были построены диаграммы. 

Рис. 3.5. Структура кредиторской задолженности на конец 2007 года 

Можно сказать, что большую ее часть на конец 2007 года составила задолженность по налогам и сборам (47 %). На втором месте по удельному весу находилась задолженность перед государственным внебюджетными фондами (26 %). 

Рис. 3.6. Структура кредиторской задолженности на конец 2008 года 

В структуре кредиторской задолженности по итогам 2008 года преобладала задолженность по налогам и сборам. По сравнению с 2007 годом ее удельный вес вырос на 4 % и составил 51 %. Удельный вес задолженности перед государтсвенными внебюджетными фондами также увеличился и составил 30 % (+ 4 %). 

Рис. 3.7. Структура кредиторской задолженности на конец 2009 года 

В структуре кредиторской задолженности на конец 2009 года доля задолженности по налогам и сборам составила уже 70 %. Такой резкий рост задолженности связан с тем, что на протяжении 2006-2009 гг. предприятие нерегулярно уплачивало налоговые платежи в бюджет, часто допуская просрочку, что привело к доначислению значительных сумм налогов, штрафов и пеней в 2009 году. 

Рис.3.8. Динамика кредиторской задолженности 

Анализ динамики кредиторской задолженности позволяет сделать вывод: на протяжении рассматриваемого периода кредиторская задолженность выросла на 25,3%. 

Рис. 3.9. Динамика показателей структуры кредиторской задолженности 

В 2009 году по сравнению с 2007 годом задолженность по налогам и сборам выросла на 186 %, задолженность перед прочими кредиторами выросла на 113 %. 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками. 

Данные баланса показывают, что данный вид задолженности имеет место только по итогам 2009 года. 

Таблица 3.4 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам в 2008 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 1356 

ГК «Надежда» 115 

ЗАО «Марта» 1601 

ГК «Регнум» 28 

ГК «СТК» 1163 

Итого: 4263 

Рис.3.10. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2008 году 

Как показывает анализ, в 2008 году организация имела трех основных кредиторов, доля которых в структуре кредиторской задолженности составляла соответственно 37 % (ЗАО «Марта»), 32 % (ГК «Орбита), 27 % (ГК «СТК»). 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками за 9 мес. 2009 года. 

Таблица 3.5 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам за 9 мес. 2009 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 302 

ГК «Надежда» 258 

ЗАО «Марта» 971 

ГК «Регнум» 510 

ГК «СТК» 84 

ГК «Антис» 295 

ЗАО «Дионис» 106 

ГК «Карина» 117 

ГК «Милан» 104 

Итого: 2747 

Рис.3.11. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2009 году 

Таким образом, по итогам 9 мес. 2009 года можно сделать следующие выводы: 

1. ЗАО «Марта» по прежнему остается самым крупным кредитором, однако сумма задолженности по сравнению с 2008 годом снизилась; 

2. значительно увеличилась дифференциация структуры задолженности перед поставщиками и подрядчиками, что является положительным фактором. 

В таблице 3.6 приведен планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам в 2010 году. 

Таблица 3.6 

Планируемый график погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками 

янв фев мар апр май июн июл авг Всего 

ГК «Орбита» 100 100 102 302 

ГК «Надежда» 100 50 50 56 256 

ЗАО «Марта» 150 150 150 150 150 150 71 971 

ГК «Регнум» 100 100 100 100 110 510 

ГК «СТК» 40 44 84 

ГК «Антис» 100 195 295 

ЗАО «Дионис» 50 56 106 

ГК «Карина» 50 20 20 27 117 

ГК «Милан» 20 20 20 20 20 4 104 

Всего 320 370 352 376 330 370 318 309 

Рис.3.12 Планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам 

Планируемый график погашения задолженности построен таким образом, что обеспечивается равномерное распределение выплат на протяжении всего периода. 

Структура задолженности по налогам приведена в таблице 

Таблица 3.7 

Структура задолженности по налогам в 2007-2009 гг. 

2007 2008 2009 

Налог на имущество 12455 17158 19247 

Налог на прибыль 3364 3698 6253 

НДС 15426 21001 32626 

31245 41857 58126 

Рис.3.13. Структура кредиторской задолженности по налогам в 2007 году 

Анализ показывает, что в 2007 и 2008 году структура кредиторской задолженности по налогам сохранялась примерно на одном и том же уровне. 

Наибольший вес имеет НДС (ок. 50 %), на втором месте - налог на имущество ( 40 % в 2007 году, 41 % - в 2008 году). 

Рис.3.14 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2008 году произошло изменение структуры задолженности. Доля задолженности по НДС выросла до 56 %. 

Рис.3.15 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2009 году задолженность 2008 года по налогам была частично погашена. По итогам 3 кв. 2009 года показатели задолженности следующие. 

Таблица 3.8 

Структура задолженности по итогам 9 мес. 2009 года 

2007 

Налог на имущество 9263 

Налог на прибыль 3412 

НДС 19582 

34261 

В таблице приведен планируемый график погашения задолженности по налогам. 

Таблица 3.9 

График погашения задолженности по налогам 

янв февр март апр май июнь июль август 

Налог на имущество 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 863 

Налог на прибыль 430 430 430 430 430 430 430 402 

НДС 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2082 

4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

Рис.3.16. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

По итогам 9 мес. 2009 года задолженность по статье «Прочие кредиторы» составила 5680 тыс. р., задолженность государственным внебюджетным фондам составила 8964 т.р. 

В таблице приведен график погашения кредиторской задолженности. 

Таблица 3.10 

График погашения кредиторской задолженности 

янв фев мар апр май июн июл авг 

поставщики и подрядчики 320 370 352 376 330 370 318 309 

налоги 4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

государств. Внебюджетные фонды 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 564 

прочие кредиторы 750 750 750 750 750 750 750 430 

Всего 5200 5250 5232 5256 5210 5250 5198 4086 

Рис.3.17. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

Таким образом, будет обеспечен равномерный график погашения кредиторской задолженности. 

Анализ позволил установить, что кредиторская задолженность предприятия по статье «Прочие кредиторы» является беспроцентной и бессрочной, соответственно возникает возможность направления средств в первую очередь на погашение задолженности по налогам. 

Был определен следующий график погашения кредиторской задолженности. 

Рис. 3.18. График погашения кредиторской задолженности 

Для соблюдения данного графика необходимо обеспечить своевременное поступление средств, которые пойдут на погашение кредиторской задолженности по налогам. 

Проведенный анализ финансового состояния показал, что ООО «ДТК» не обладает достаточным объемом собственных финансовых средств для своевременного погашения кредиторской задолженности по налогам и платежам в государственные внебюджетные фонды. 

В таком случае, при отсутствии резкого роста объема реализации, что маловероятно при нынешнем финансовом положении, ООО «ДТК» не сможет в срок погашать кредиторскую задолженность, что приведет к ее накоплению, и в конечном итоге штрафным санкциям и возможной приостановке деятельности предприятия. 

В данных условиях, практически единственным способом обеспечения своевременного погашения кредиторской задолженности становится использование коммерческого кредита, т.к. ООО «ДТК» обладает достаточно большой дебиторской задолженностью. 

Известно, что базой современного факторинга является предоставление коммерческого кредита в форме отсрочки платежа за поставленные товары, чаще всего в форме открытого счета. Покупатель погашает задолженность в сроки, согласованные сторонами и зафиксированные в договоре. Риск неоплаты или несвоевременной оплаты товаров принимает на себя факторинг, который оплачивает сумму переустановленных ему платежных требований. 

Продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя суммы задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя. Платеж по открытому счету осуществляется обычно в пределах 30-180 дней с даты отгрузки и выставления счета. Проценты за пользование кредитом по открытому счету устанавливаются на низком уровне или не взимаются совсем. 

Рассмотрим, каким образом ООО «ДТК» может использовать в своей деятельности коммерческий кредит. 

Коммерческий кредит - разновидность кредита, предоставляемого в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги. В отличие от потребительского кредита, объектом которого являются товары и услуги потребительского назначения, коммерческий кредит предоставляют друг другу функционирующие предприниматели; при этом плата за купленные товары откладывается на определенное время. Необходимость коммерческого кредита обусловливается тем, что в различных отраслях хозяйства время производства и время обращения капитала не совпадают: у одних предпринимателей товар произведен и готов к реализации, тогда как другие, заинтересованные в данном товаре, не располагают наличными деньгами. 

Параметры кредитной сделки корпоративного клиента с банком формируются под влиянием объективных факторов, характеризующих обе стороны (табл. 3.11). 

Таблица 3.11 

Затраты, связанные с получением и использованием займов и кредитов 

Виды затрат Состав затрат 

Проценты 

Проценты, причитающиеся к оплате заимодавцами кредиторам, по полученным от них займов. 

Проценты, дисконт по причитающимся к оплате векселям, облигациям. 

Дополнительные затраты, произведенные в связи с получением займов и кредитов, выпуском и размещением долговых обязательств. 

Оказание юридических и консультационных услуг. 

Осуществление копировально-множительных работ 

Другие затраты, непосредственно связанные с получением займов и кредитов, размещением заемных обязательств - расходы по оценке и страхованию предмета залога, оплата услуг поручителей, банковских гарантии, операционных услуг банка, расходы по выпуску ценных бумаг и регистрация проспекта эмиссии. 

Курсовые и суммовые разницы, относящиеся на причитающиеся к оплате проценты по займам и кредитам, полученным и выраженным в иностранной валюте или в условных денежных единицах, образующихся с момента начисления процентов по условиям договора. 

до ил фвктнческого погашения (перечисления) 

Размеры кредита со стороны банка ограничены обязательными экономическими нормативами рисков на одного заемщика, а также величиной допустимого риска на данного заемщика, оцениваемого банком при нарушении конкретных обстоятельств, предполагаемого использования кредита и кредитоспособности самого заемщика. Кроме того, банк должен учитывать временную структуру своих кредитных ресурсов при размещении средств, обусловливает допустимые сроки кредитования. Нижняя граница процентной ставки для банка определяется его издержками плюс минимальной прибылью, достаточной для гарантирования рисков, связанных с кредитованием. 

Объемы коммерческого кредитования прямо связаны с объемами взаимных поставок и автоматически изменяются вместе с ними. Такая форма банковского кредитования, как овердрафт, несомненно, обладает такими же достоинствами. Приблизить объемы и сроки кредитования оборотных средств, к реальным потребностям предприятия возможно путем тщательной разработки технико-экономического обоснования краткосрочного кредита при составлении графиков выдачи кредита. 

На 01.12.2009 г. сумма дебиторской задолженности составила 46800 тыс. руб. 

Таблица 3.12 

Структура дебиторской задолженности на 01.12.09 г. 

Наименование дебитора Сумма, тыс. руб. 

ГК "Аякс" 6300 

ГК "Дельта" 3250 

ЗАО "Марита" 4700 

ГК "Альфаком" 1250 

ГК "Гират" 1269 

ОАО "Максима" 10470 

ГК "Прима" 17120 

ГК "Бриз" 2441 

Итого: 46800 

Определен следующий планируемый график погашения дебиторской задолженности. 

Таблица 3.13 

Планируемый график погашения дебиторской задолженности 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ЗАО "Марита" 2000 2000 700 4700 

ГК "Альфаком" 250 250 250 250 250 1250 

ГК "Гират" 1269 1269 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Прима" 2000 2000 2500 3000 3000 3000 1620 17120 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 6250 7519 6950 5750 7250 6500 6581 46800 

ООО «ДТК» может применять факторинг для финансирования оборотных средств. Частичная реализация дебиторской задолженности позволит профинансировать выплаты по погашению кредиторской задолженности по налогам. 

ООО «ДТК» целесообразно заключить договор на факторинговое обслуживание с КБ «Система». 

Традиционные способы привлечения финансирования, такие как банковский кредит или овердрафт, являются слишком негибкими инструментами для реагирования на изменяющиеся проблемы клиентов и не способствуют увеличению объема их продаж. 

В отличие от большинства финансовых продуктов, факторинг является бессрочным и беззалоговым инструментом, и по объему финансирования привязан к объему продаж, а не к активам компании. 

Условия факторингового обслуживания в КБ «Система» 

До 90% от стоимости поставки может быть выплачено в течение 24 часов с момента предоставления отгрузочных документов в банк; 

Банк применяет согласованную с клиентом политику в области управления дебиторской задолженностью; 

В рамках предоставления факторинговых услуг банк помогает клиенту отстраивать систему кредитного менеджмента; 

Для целей выработки оптимальных условий факторингового обслуживания, банк принимает во внимание специфику работы компании: количество покупателей, наличие иностранных контрагентов, наличие или отсутствие в компании кредитного менеджмента, географию работы компании, конкурентную среду, ситуацию в отрасли и т.д. 

Комиссия по договору факторинга составит 2 %. Комиссия по договору факторингу зачитывается со вторым платежом. 

Рис. 3.19. Схема факторинговой сделки 

КБ «Система» предъявляет следующие требования к клиентам: 

Компания должна осуществлять свою деятельность не менее одного года; 

Расчеты производятся в безналичной форме; 

Поставки или оказание услуг должны производиться с отсрочкой платежа; 

Наличие не менее 8-ми постоянно действующих дебиторов (на начальном этапе достаточно будет предоставить не менее четырех дебиторов). 

Для установления лимита финансирования по факторингу необходимо предоставить в банк следующие документы: 

договор поставки (оказания услуг), 

извещение по форме приложения к договору на факторинговое обслуживание, 

уведомление об уступке права требования долга, подписанное покупателем. 

В дальнейшем достаточно предоставлять в банк лишь накладные на осуществленные поставки с отметкой покупателя. 

На сумму удержанной комиссии и НДС банк предоставляет счет-фактуру. 

ООО «ДТК» отвечает требованиям, предъявляемым КБ «Система», соответственно возникает возможность факторингового обслуживания по следующим дебиторам. 

Таблица 3.14 

Дебиторская задолженность, реализуемая по договору факторинга с КБ «Система» 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 2000 2000 3500 2500 4000 3500 4961 22461 

Таким образом, ООО «ДТК» реализует дебиторскую задолженность по договору факторинга с КБ «Система». С учетом дисконта ООО «ДТК» получит в свое распоряжение оборотные средства в следующем размере. 

Таблица 3.15 

График поступления оборотных средств от реализации дебиторской задолженности 

декабрь янв февр март апр май июнь Итого Дисконт 

ГК "Аякс" 1350 0 1350 0 1350 0 1620 5670 90% 

ГК "Дельта" 425 425 425 425 425 425 212,5 2762,5 85% 

ОАО "Максима" 0 1050 1050 1400 1400 1400 1029 7329 70% 

ГК "Бриз" 0 0 0 0 0 900 1296,9 2196,9 90% 

Итого 1775 1475 2825 1825 3175 2725 4158,4 17958,4 

Используя факторинг без регресса в качестве инструмента привлечения финансирования, ООО «ДТК» получает целый ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с другими, традиционными, формами финансирования. Главное - финансирование, получаемое в рамках факторингового обслуживания, в любом случае остается у предприятия и погашается только за счет средств, поступающих от дебиторов клиента. По сути, данный продукт сочетает в себе предоставление финансирования со страхованием риска неоплаты поставок со стороны дебиторов. Однако безрегрессный факторинг является гораздо более эффективным инструментом по сравнению со страхованием финансовых рисков. 

В условиях, когда кризис экономики в России привел многие предприятия в состояние, близкое к банкротству, необходимо научиться своевременно распознавать ненадёжных партнёров, объективно оценивать ситуацию, отличая временные проблемы с ликвидностью от полной неплатежеспособности. 

Для полного и всестороннего изучения финансового состояния фирмы требуется большой объём разноплановой информации, характеризующей всю деятельность объекта анализа, связанные с ней риски и результаты, полученные за возможно более длительный промежуток времени. Оценка финансового состояния исключительно по данным бухгалтерской отчётности, состоящей из баланса и отчёта о прибылях и убытках, возможна только в качестве экспресс-анализа. Подобные данные, полученные из различных источников, являются основой правильного прогноза, так как позволяют выявить недостоверность сведений, представленных в финансовой отчётности, и увидеть более полную картину событий, произошедших за исследуемый период. 

При оценке платежеспособности своих контрагентов ООО «ДТК» может использовать отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компаний, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, партнерах и т. д. 

В ООО «ДТК» также можно попробовать применить методику экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по его мнению, источников информации, а сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Надо заметить, что недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски компании. 

ООО «ДТК» при оценке кредитоспособности своих контрагентов опирается на собственный опыт работы с ними и рекомендации тех, кто уже с компанией сотрудничал. 

Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. В это может помочь система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. 

Учитывая, что все методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Только с помощью комплексного, системного анализа можно объективно оценить положение дел у существующего или потенциального контрагента и принять правильное решение о путях дальнейшего взаимодействия с ним. 

При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией). 

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на ООО «ДТК» следует создать специальное структурное подразделение - кредитный комитет или кредитную комиссию, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела развития, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально; служба безопасности дает оценку деловой репутации, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба развития выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. 

Следование данным правилам и применяя данные методы для оценки кредитоспособности своих контрагентов позволит ООО «ДТК» оценивать надежность и добросовестность своих клиентов с точностью до 90%, тем самым снижая риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. 

С целью максимизации притока денежных средств ООО «ДТК» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты. Данные предложения носят рекомендательный характер. Это может быть: 

Предоплата. Обычно предполагает наличие скидки 

Частичная предоплата. Сочетает предоплату и отсрочку платежа. 

Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств 

Гибкое ценообразование. Используется для защиты от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: 

привязаны к общему индексу инфляции 

зависеть от индекса инфляции для конкретных компаний 

учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств 

Контракты должны быть гибкими, а это значит, что; 

Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. 

Ввести систему скидок 

Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании 

Установить целевые ориентиры для различных видов оборудования: например, часть оборудования которая пользуется меньшим спросом с рассрочкой, часть которая наиболее востребована с предоплатой, 

Разработать систему мотивации персонала Отдела по работе с арендными партнерами, в зависимости от эффективности мер по повышению прибыли и погашению дебиторской задолженности. 

Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата денежных средств в оборот компании является предоставление скидок за быструю оплату. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки можно считать, что фирма дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит. 

Скидки за быструю оплату являются очень распространенным инструментом ускорения возврата дебиторской задолженности. Но принятию решения о предоставлении той или иной скидки должны предшествовать серьезные расчеты, и противном случае это может привести только к ухудшению финансового состояния компании. 

Применяя скидки за раннюю оплату необходимо помнить, что: 

Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к увеличению предоставляемых услуг и более высокой общей прибыли 

Предоставление скидки оправдано, если цена скидки меньше, чем % за пользованием кредита. 

Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным 

При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы 

Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф 

Согласно правилам ведения бухгалтерского учета задолженность, по которой истек срок исковой давности, или нереальный к взысканию долг можно списать с баланса, В налоговом учете убытки от списания безнадежных долгов признаются внереализационными расходами и уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (п. 2 ст. 265 НК РФ). При этом безнадежными 

[Оригинал]

долгами (нереальными к взысканию) признаются долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности ею исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (

[Источник: Источник 3]

п. 2 ст. 266 НК РФ) (об этом говорилось в 1 главе). 

Компании, списывающие дебиторскую задолженность и тем самым уменьшающие свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, должны быть готово к тому, что налоговики будут тщательно проверять причины и порядок такого списания. И если, по их мнению, у компании не было достаточных оснований для списания безнадежных долгов, то они могут привлечь к налоговой ответственности. В таком случае доказывать свою правоту налогоплательщику придется уже в суде. 

Для списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности (3 года), необходимо следующее: 

инвентаризация просроченной задолженности на счетах бухгалтерского учёта; 

принятие мер по розыску и взыскиванию задолженности; 

письменное обоснование главного бухгалтера о необходимости списания дебиторской задолженности; 

приказ или распоряжение руководителя компании о списании задолженности на финансовый результат; 

запись в бухгалтерском учёте; 

отражение на отдельном забалансовом счёте списанной задолженности в течение пяти лет с момента списания с целью возможного её получения. 

Также правомерно списание дебиторской задолженности с баланса только после юридической ликвидации компании-должника, если в отношении несостоятельного должника возбуждена процедура банкротства, то суммы, включенные в реестр требований кредиторов, не могут быть списаны как нереальные к взысканию вплоть до завершения конкурсного производства. 

Решения по спорам, связанным с дебиторской задолженностью, весьма неоднозначны и далеко не всегда принимаются в пользу компании-кредитора. Поэтому очень важно вести постоянную работу с дебиторами, правильно оформлять все документы, подтверждающие дебиторскую задолженность, а также четко следовать всем законодательным нормам при списании такой задолженности. 

3.3. Мероприятия по совершенствованию краткосрочной финансовой политики предприятия ООО «ДТК» 

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.03.2009 - 31.03.2009. 

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1.). 

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. 

Основными функциями подсистемы являются: 

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; 

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления; 

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «ДТК» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем. 

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «ДТК» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). 

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «ДТК» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «ДТК» взыскать либо неустойку, либо убытки. 

На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «ДТК» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.22. 

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. 

Таблица 3.22 

Значение кредитных рейтингов 

Рейтинг 0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн 

А О 0 0 0 0 

В О 0,01 0,02 0,03 0,04 

С О 0,02 0,03 0,04 0,05 

D О 0,03 0,04 0,05 0,06 

Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально 

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «С», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты. 

В целях оптимизации применения штрафов в ООО «ДТК» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами. 

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «ДТК» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента. 

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). 

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.25. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом: 

при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств. 

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей. 

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,03% * 60 = 18 000 рублей. 

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,04% * 90 = 36 000 рублей. 

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней. 

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций. 

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «ДТК» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. 

В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 3.23. 

Таблица 3.23 

Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «ДТК» 

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) 

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам 

Контроль отгрузки Коммерческий директор 

Выставление счета Финансовая служба 

Уведомление об отгрузке 

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности 



[Оригинал]

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием 

[Источник: Источник 10]

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам 

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор 

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба 

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба 

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел 

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам 

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам 

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел 

Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел 

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности. 

Заключение 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. 

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. Но в более широком понимании под основной целью деятельности коммерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финансового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для достижения этой цели. 



[Оригинал]

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует учитывать и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости 

[Источник: Источник 3]

и другие, а также методику их анализа. 

В настоящей работе проведен анализ финансового состояния ООО «ДТК» и предложены ряд рекомендация для ее дальнейшего укрепления. 

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. 

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %. 

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети. 

Анализ показал, что возрос 

[Оригинал]

платежный недостаток наиболее ликвидных 

[Источник: Источник 2]

активах для покрытия 

[Оригинал]

наиболее срочных обязательств. В 

[Источник: Источник 2]

начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства. 

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов. 

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей). 

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности). 

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов. 

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга. 

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как: 

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации; 

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; 

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления; 

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; 

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; 

позволяет более точно распределить центры ответственности; 

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов. 

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.



		Абрютина М.С., Грачев А.В., Анализ финансово-экономической деятельности предприятия. Учебно-практическое пособие. М.: Дело и сервис, 2008. 256 С.

		Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. Учебно-методическое пособие. М.: Финансы и статистика, 2009.

		Анализ хозяйственной деятельности в промышленности: Учебник / Л.А. Богдановская, Г.Г. Виноградов, О.Ф.Мигун и др.; под ред. В.И.Стражева. Мн.: Высшая школа, 1996. 363 С.

		Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. 4-е изд. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 353

		Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономичского анализа: Учебник. 3-е изд. перераб. М.: Финансы и статистика, 2008. С. 486.

		Балабанов И.Т. Риск-менеджмент. М.: Финансы и статистика, 2006.

		Берл Густав и др. Мгновенный бизнес-план. Двенадцать быстрых шагов к успеху/Пер. с англ. М.: Дело ЛТД. 2007.

		Бернстайн Л.А. Анализ финансовой отчетности. – М.: Финансы и статистика, 1996. – 119

		Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. В 2-х томах.-Киев:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Словарь-справочник финансового менеджера.-Киев.:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Управление активами.-Киев:Ника-Центр,2008.

		Бланк И.А. Управление использованием капитала. Киев: Ника –Центр, 2008.

		Бобылева А.З. Финансовый менеджмент. Москва 2008

		Валдайцев С.В. Оценка бизнеса и инноваций. М.: Информационно-издательский дом «Филинь», 2009. 336 С.

		Ван Хорн Дж. К. Основы управления финансами: Пер. с англ./гл.ред.серии Соколов Я. В. М.: Финансы и статистика, 1996. 800 С.

		Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник для вузов. — М.: Высшая школа, 2008. 

		Ворст, П. Ревентлоу «Экономика фирмы» изд. «Высшая школа» 1993 г. 

		Герчикова И.Н. Менеджмент. - 3-е изд. - М.: ЮНИТИ, 2009.

		Глухов В.В. Бахрамов Ю.М. Финансовый менеджент. Учебное пособие. С.-Пб., 2008. 449 С.

		Грибачев Н.П., Игнатьева И.П. Бизнес-план. Практическое руководство по составлению. СПб.: Белл, 2008

		Добров В. Н., Крышенинников В. И., Финансирование и кредитование в промышленности. - М., 2008.

		Долан Э.Дж., Линдсей Д. Микроэкономика /Пер.с английского В. Лукашевича и др.; Под общ. ред. Б Лисовика и В.Лукашевича. С.-Пб., 2008. 448 С.

		Донцова А.В., Никифорова И.А. Анализ бухгалтерской отчетности. М.: Издательство «Дис», 2008. 197 С.

		Ефимова О. В. Как анализировать финансовое положение предприятия. - М.: Интел-Синтез, 2006. 

		Журнал «Финансовый директор» No1 (январь) 2008

		Ковалев В.В. Финансовый анализ: Управление капиталом. Выбор инвестиций. Анализ отчетности. М.: Финансы и статистика, 2008. 512 С.

		Ковалев И.А., Привалов В.П. Анализ финансов предприятия. М.: Центр экономики и маркетинга, 2009. 192 С.

		Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия. Методы и оценки. М.: ИКЦ «Дис», 2009. 224 С.

		Лесинский С.В. “ Финансовые фьючерсы и опционы”

		Муниципальный менеджмент: Справочное пособие /Иванов В.В., Коробова А.Н. – М.: ИНФРА-М, 2002. –192

		Наговицин А. Валютные аспекты экономической безопасности России // Российский экономический журнал  1996. № 9

		Назарбаева Р. Порядок заполнения отчета о финансово-имущественном состояния предприятия // Баланс - 1996 - №3

		Неудачин В.В. Финансовое планирование: актуальность, подходы и методики. // http://www.optim.ru/default.asp

		Нечащев Е.В. Анализ финансов предприятия в условиях рынка: Учебное пособие. М.: Высшая школа, 2009. 192 С.

		Основы местного самоуправления в городах России /Под ред. А.Е. Когута. - СПб., 2008. – 162.

		Основы предпринимательского дела. /Под. рук. Д. Э. Н. профессора Осипова Ю. М. - М., 1992.

		Основы предпринимательской деятельности (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент) /Под. ред. В.М. Власовой. М.: Финансы и статистика, 2008. 496 С.

		Патров В.В. Ковалев В.В. Как читать баланс. М.: Финансы и статистика, 1993. 256 С.

		Прогнозирование и планирование в условиях рынка. // под ред. Морозовой Т. Г. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. 318 с.

		Раицкий К.А. Экономика предприятия: учебник для ВУЗов. М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2006. 670 С.

		Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Мн.: ИП Экоперспектива, 2008. 498 С.

		Скоун Т. Управленческий учет / Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эрношвили. М.: Аудит ЮНИТИ, 2009. 179 С.

		Современная экономика. /Под ред. Мамедова О.Ю. - Ростов на Дону, 1996.

		Стражев В. И. Анализ хозяйственной деятельности в промышленности - Мн.: Выш. шк., 1996. 

		Финансово-кредитный  словарь  под  ред.  Гарбузова В. Ф., Финансы и статистика, 2008.

		Финансовый менеджмент: теория и практика. / Под ред. С. Стояновой - М.: Перспектива, 2006. – 656.

		Финансовый менеджмент: Учебник для вузов/Г.Б. Поляк, И.А. Акодис, Т.А. Краева и др.; Под ред. проф. Г.Б. Поляка. М.: Финансы, ЮНИТИ, 2009. 518 С.

		Финансы, Под ред. В. М. Родионовой.  Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2008.

		Харламова Г. В, Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий. - Харьков, 2008.

		Шаламов И.В., Черевко А.С. Финансовая устойчивость и эффективность предприятия. Челябинск, 2008. 96 С.

		Шеремет А.Д. Сайфулин Р.С. Методика финансового анализа. М.: ИНФРА-М, 2008. 335 С.

		Шим Д. К. Сигел Д. Г.  Финансовый менеджмент. Москва 1996.

		Шишкин, С. С. Вартанян, В. А. Микрюков «Бухгалтерский учет и финансовый анализ на коммерческих предприятиях» «Инфра -м» - 1996 г. 

		Экономика предприятия. /Под. ред. проф. В. Я. Горфинкеля. - М., 1996. 

		Экономика предприятия. /Под. ред. проф. И. О. Волкова. - М., 2008. 

		Экономика предприятия: Учебник для вузов/ Грузинов В.П. и др.; под ред. проф. Грузинова В.П. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. 535 С.

	

Период погашения дебиторской задолженности, дни 71 74 79 

Согласно данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что показатели оборачиваемости имеющихся в распоряжении ООО «ДТК» оборотных активов - невысока. Причем в течении анализируемого периода наблюдается устойчивое снижение показателей оборачиваемости. 

Снижение показателей оборачиваемости оборотных средств в период с 2007 по 2009 год отрицательно характеризует финансовое положение предприятия. Оборотный капитал, его часто называют текущим, по своему определению состоит из активов которые как минимум однократно должны оборачиваться в течении одного финансового года. На ООО «ДТК» наблюдается следующая ситуация: период окупаемости оборотного капитала в 2007 году составлял - 82 дня, в 2008 году - 101 день, в 2009 году - 116 дней. Соответственно, авансированные в него средства окупаются в рамках одного финансового года, тем не менее этого недостаточно. 

Коэффициент оборачиваемости запасов сократился за рассматриваемый период в 2,4 раза. То есть, 

[Оригинал]

за исследуемый период происходило увеличение товарно-материальных запасов не связанное с развитием деятельности, т.е. экономически необоснованно, т.к. соответственно возрастал срок хранения запасов. В результате этого увеличилась величина медленно реализуемых, а следовательно, снизилась ликвидность активов. 

[Источник: Источник 2]

Дебиторская задолженность ООО «ДТК» на протяжении всего периода исследования увеличивалась, что на фоне снижения выручки от реализации привело к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и замедлению процесса оплаты по своим обязательствам контрагентов ООО «ДТК». В 2007 году средний срок оплаты покупателей за предоставленные услуги составляет 71 день, тогда как в 2009 году - 79. 

Динамику анализируемых показателей наглядно представим на рисунке 3.3 и 3.4 

Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить снижения уровня деловой активности ООО «ДТК» в течении анализируемого периода, что создает предпосылки для ухудшения финансового положения предприятия и возможности банкротства. 

Рис. 3.3 Динамика коэффициентов оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

Рис. 3.4 Динамика показателей оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

На основании данных баланса о структуре кредиторской задолженности в 2007-2009 году были построены диаграммы. 

Рис. 3.5. Структура кредиторской задолженности на конец 2007 года 

Можно сказать, что большую ее часть на конец 2007 года составила задолженность по налогам и сборам (47 %). На втором месте по удельному весу находилась задолженность перед государственным внебюджетными фондами (26 %). 

Рис. 3.6. Структура кредиторской задолженности на конец 2008 года 

В структуре кредиторской задолженности по итогам 2008 года преобладала задолженность по налогам и сборам. По сравнению с 2007 годом ее удельный вес вырос на 4 % и составил 51 %. Удельный вес задолженности перед государтсвенными внебюджетными фондами также увеличился и составил 30 % (+ 4 %). 

Рис. 3.7. Структура кредиторской задолженности на конец 2009 года 

В структуре кредиторской задолженности на конец 2009 года доля задолженности по налогам и сборам составила уже 70 %. Такой резкий рост задолженности связан с тем, что на протяжении 2006-2009 гг. предприятие нерегулярно уплачивало налоговые платежи в бюджет, часто допуская просрочку, что привело к доначислению значительных сумм налогов, штрафов и пеней в 2009 году. 

Рис.3.8. Динамика кредиторской задолженности 

Анализ динамики кредиторской задолженности позволяет сделать вывод: на протяжении рассматриваемого периода кредиторская задолженность выросла на 25,3%. 

Рис. 3.9. Динамика показателей структуры кредиторской задолженности 

В 2009 году по сравнению с 2007 годом задолженность по налогам и сборам выросла на 186 %, задолженность перед прочими кредиторами выросла на 113 %. 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками. 

Данные баланса показывают, что данный вид задолженности имеет место только по итогам 2009 года. 

Таблица 3.4 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам в 2008 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 1356 

ГК «Надежда» 115 

ЗАО «Марта» 1601 

ГК «Регнум» 28 

ГК «СТК» 1163 

Итого: 4263 

Рис.3.10. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2008 году 

Как показывает анализ, в 2008 году организация имела трех основных кредиторов, доля которых в структуре кредиторской задолженности составляла соответственно 37 % (ЗАО «Марта»), 32 % (ГК «Орбита), 27 % (ГК «СТК»). 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками за 9 мес. 2009 года. 

Таблица 3.5 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам за 9 мес. 2009 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 302 

ГК «Надежда» 258 

ЗАО «Марта» 971 

ГК «Регнум» 510 

ГК «СТК» 84 

ГК «Антис» 295 

ЗАО «Дионис» 106 

ГК «Карина» 117 

ГК «Милан» 104 

Итого: 2747 

Рис.3.11. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2009 году 

Таким образом, по итогам 9 мес. 2009 года можно сделать следующие выводы: 

1. ЗАО «Марта» по прежнему остается самым крупным кредитором, однако сумма задолженности по сравнению с 2008 годом снизилась; 

2. значительно увеличилась дифференциация структуры задолженности перед поставщиками и подрядчиками, что является положительным фактором. 

В таблице 3.6 приведен планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам в 2010 году. 

Таблица 3.6 

Планируемый график погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками 

янв фев мар апр май июн июл авг Всего 

ГК «Орбита» 100 100 102 302 

ГК «Надежда» 100 50 50 56 256 

ЗАО «Марта» 150 150 150 150 150 150 71 971 

ГК «Регнум» 100 100 100 100 110 510 

ГК «СТК» 40 44 84 

ГК «Антис» 100 195 295 

ЗАО «Дионис» 50 56 106 

ГК «Карина» 50 20 20 27 117 

ГК «Милан» 20 20 20 20 20 4 104 

Всего 320 370 352 376 330 370 318 309 

Рис.3.12 Планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам 

Планируемый график погашения задолженности построен таким образом, что обеспечивается равномерное распределение выплат на протяжении всего периода. 

Структура задолженности по налогам приведена в таблице 

Таблица 3.7 

Структура задолженности по налогам в 2007-2009 гг. 

2007 2008 2009 

Налог на имущество 12455 17158 19247 

Налог на прибыль 3364 3698 6253 

НДС 15426 21001 32626 

31245 41857 58126 

Рис.3.13. Структура кредиторской задолженности по налогам в 2007 году 

Анализ показывает, что в 2007 и 2008 году структура кредиторской задолженности по налогам сохранялась примерно на одном и том же уровне. 

Наибольший вес имеет НДС (ок. 50 %), на втором месте - налог на имущество ( 40 % в 2007 году, 41 % - в 2008 году). 

Рис.3.14 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2008 году произошло изменение структуры задолженности. Доля задолженности по НДС выросла до 56 %. 

Рис.3.15 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2009 году задолженность 2008 года по налогам была частично погашена. По итогам 3 кв. 2009 года показатели задолженности следующие. 

Таблица 3.8 

Структура задолженности по итогам 9 мес. 2009 года 

2007 

Налог на имущество 9263 

Налог на прибыль 3412 

НДС 19582 

34261 

В таблице приведен планируемый график погашения задолженности по налогам. 

Таблица 3.9 

График погашения задолженности по налогам 

янв февр март апр май июнь июль август 

Налог на имущество 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 863 

Налог на прибыль 430 430 430 430 430 430 430 402 

НДС 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2082 

4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

Рис.3.16. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

По итогам 9 мес. 2009 года задолженность по статье «Прочие кредиторы» составила 5680 тыс. р., задолженность государственным внебюджетным фондам составила 8964 т.р. 

В таблице приведен график погашения кредиторской задолженности. 

Таблица 3.10 

График погашения кредиторской задолженности 

янв фев мар апр май июн июл авг 

поставщики и подрядчики 320 370 352 376 330 370 318 309 

налоги 4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

государств. Внебюджетные фонды 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 564 

прочие кредиторы 750 750 750 750 750 750 750 430 

Всего 5200 5250 5232 5256 5210 5250 5198 4086 

Рис.3.17. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

Таким образом, будет обеспечен равномерный график погашения кредиторской задолженности. 

Анализ позволил установить, что кредиторская задолженность предприятия по статье «Прочие кредиторы» является беспроцентной и бессрочной, соответственно возникает возможность направления средств в первую очередь на погашение задолженности по налогам. 

Был определен следующий график погашения кредиторской задолженности. 

Рис. 3.18. График погашения кредиторской задолженности 

Для соблюдения данного графика необходимо обеспечить своевременное поступление средств, которые пойдут на погашение кредиторской задолженности по налогам. 

Проведенный анализ финансового состояния показал, что ООО «ДТК» не обладает достаточным объемом собственных финансовых средств для своевременного погашения кредиторской задолженности по налогам и платежам в государственные внебюджетные фонды. 

В таком случае, при отсутствии резкого роста объема реализации, что маловероятно при нынешнем финансовом положении, ООО «ДТК» не сможет в срок погашать кредиторскую задолженность, что приведет к ее накоплению, и в конечном итоге штрафным санкциям и возможной приостановке деятельности предприятия. 

В данных условиях, практически единственным способом обеспечения своевременного погашения кредиторской задолженности становится использование коммерческого кредита, т.к. ООО «ДТК» обладает достаточно большой дебиторской задолженностью. 

Известно, что базой современного факторинга является предоставление коммерческого кредита в форме отсрочки платежа за поставленные товары, чаще всего в форме открытого счета. Покупатель погашает задолженность в сроки, согласованные сторонами и зафиксированные в договоре. Риск неоплаты или несвоевременной оплаты товаров принимает на себя факторинг, который оплачивает сумму переустановленных ему платежных требований. 

Продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя суммы задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя. Платеж по открытому счету осуществляется обычно в пределах 30-180 дней с даты отгрузки и выставления счета. Проценты за пользование кредитом по открытому счету устанавливаются на низком уровне или не взимаются совсем. 

Рассмотрим, каким образом ООО «ДТК» может использовать в своей деятельности коммерческий кредит. 

Коммерческий кредит - разновидность кредита, предоставляемого в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги. В отличие от потребительского кредита, объектом которого являются товары и услуги потребительского назначения, коммерческий кредит предоставляют друг другу функционирующие предприниматели; при этом плата за купленные товары откладывается на определенное время. Необходимость коммерческого кредита обусловливается тем, что в различных отраслях хозяйства время производства и время обращения капитала не совпадают: у одних предпринимателей товар произведен и готов к реализации, тогда как другие, заинтересованные в данном товаре, не располагают наличными деньгами. 

Параметры кредитной сделки корпоративного клиента с банком формируются под влиянием объективных факторов, характеризующих обе стороны (табл. 3.11). 

Таблица 3.11 

Затраты, связанные с получением и использованием займов и кредитов 

Виды затрат Состав затрат 

Проценты 

Проценты, причитающиеся к оплате заимодавцами кредиторам, по полученным от них займов. 

Проценты, дисконт по причитающимся к оплате векселям, облигациям. 

Дополнительные затраты, произведенные в связи с получением займов и кредитов, выпуском и размещением долговых обязательств. 

Оказание юридических и консультационных услуг. 

Осуществление копировально-множительных работ 

Другие затраты, непосредственно связанные с получением займов и кредитов, размещением заемных обязательств - расходы по оценке и страхованию предмета залога, оплата услуг поручителей, банковских гарантии, операционных услуг банка, расходы по выпуску ценных бумаг и регистрация проспекта эмиссии. 

Курсовые и суммовые разницы, относящиеся на причитающиеся к оплате проценты по займам и кредитам, полученным и выраженным в иностранной валюте или в условных денежных единицах, образующихся с момента начисления процентов по условиям договора. 

до ил фвктнческого погашения (перечисления) 

Размеры кредита со стороны банка ограничены обязательными экономическими нормативами рисков на одного заемщика, а также величиной допустимого риска на данного заемщика, оцениваемого банком при нарушении конкретных обстоятельств, предполагаемого использования кредита и кредитоспособности самого заемщика. Кроме того, банк должен учитывать временную структуру своих кредитных ресурсов при размещении средств, обусловливает допустимые сроки кредитования. Нижняя граница процентной ставки для банка определяется его издержками плюс минимальной прибылью, достаточной для гарантирования рисков, связанных с кредитованием. 

Объемы коммерческого кредитования прямо связаны с объемами взаимных поставок и автоматически изменяются вместе с ними. Такая форма банковского кредитования, как овердрафт, несомненно, обладает такими же достоинствами. Приблизить объемы и сроки кредитования оборотных средств, к реальным потребностям предприятия возможно путем тщательной разработки технико-экономического обоснования краткосрочного кредита при составлении графиков выдачи кредита. 

На 01.12.2009 г. сумма дебиторской задолженности составила 46800 тыс. руб. 

Таблица 3.12 

Структура дебиторской задолженности на 01.12.09 г. 

Наименование дебитора Сумма, тыс. руб. 

ГК "Аякс" 6300 

ГК "Дельта" 3250 

ЗАО "Марита" 4700 

ГК "Альфаком" 1250 

ГК "Гират" 1269 

ОАО "Максима" 10470 

ГК "Прима" 17120 

ГК "Бриз" 2441 

Итого: 46800 

Определен следующий планируемый график погашения дебиторской задолженности. 

Таблица 3.13 

Планируемый график погашения дебиторской задолженности 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ЗАО "Марита" 2000 2000 700 4700 

ГК "Альфаком" 250 250 250 250 250 1250 

ГК "Гират" 1269 1269 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Прима" 2000 2000 2500 3000 3000 3000 1620 17120 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 6250 7519 6950 5750 7250 6500 6581 46800 

ООО «ДТК» может применять факторинг для финансирования оборотных средств. Частичная реализация дебиторской задолженности позволит профинансировать выплаты по погашению кредиторской задолженности по налогам. 

ООО «ДТК» целесообразно заключить договор на факторинговое обслуживание с КБ «Система». 

Традиционные способы привлечения финансирования, такие как банковский кредит или овердрафт, являются слишком негибкими инструментами для реагирования на изменяющиеся проблемы клиентов и не способствуют увеличению объема их продаж. 

В отличие от большинства финансовых продуктов, факторинг является бессрочным и беззалоговым инструментом, и по объему финансирования привязан к объему продаж, а не к активам компании. 

Условия факторингового обслуживания в КБ «Система» 

До 90% от стоимости поставки может быть выплачено в течение 24 часов с момента предоставления отгрузочных документов в банк; 

Банк применяет согласованную с клиентом политику в области управления дебиторской задолженностью; 

В рамках предоставления факторинговых услуг банк помогает клиенту отстраивать систему кредитного менеджмента; 

Для целей выработки оптимальных условий факторингового обслуживания, банк принимает во внимание специфику работы компании: количество покупателей, наличие иностранных контрагентов, наличие или отсутствие в компании кредитного менеджмента, географию работы компании, конкурентную среду, ситуацию в отрасли и т.д. 

Комиссия по договору факторинга составит 2 %. Комиссия по договору факторингу зачитывается со вторым платежом. 

Рис. 3.19. Схема факторинговой сделки 

КБ «Система» предъявляет следующие требования к клиентам: 

Компания должна осуществлять свою деятельность не менее одного года; 

Расчеты производятся в безналичной форме; 

Поставки или оказание услуг должны производиться с отсрочкой платежа; 

Наличие не менее 8-ми постоянно действующих дебиторов (на начальном этапе достаточно будет предоставить не менее четырех дебиторов). 

Для установления лимита финансирования по факторингу необходимо предоставить в банк следующие документы: 

договор поставки (оказания услуг), 

извещение по форме приложения к договору на факторинговое обслуживание, 

уведомление об уступке права требования долга, подписанное покупателем. 

В дальнейшем достаточно предоставлять в банк лишь накладные на осуществленные поставки с отметкой покупателя. 

На сумму удержанной комиссии и НДС банк предоставляет счет-фактуру. 

ООО «ДТК» отвечает требованиям, предъявляемым КБ «Система», соответственно возникает возможность факторингового обслуживания по следующим дебиторам. 

Таблица 3.14 

Дебиторская задолженность, реализуемая по договору факторинга с КБ «Система» 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 2000 2000 3500 2500 4000 3500 4961 22461 

Таким образом, ООО «ДТК» реализует дебиторскую задолженность по договору факторинга с КБ «Система». С учетом дисконта ООО «ДТК» получит в свое распоряжение оборотные средства в следующем размере. 

Таблица 3.15 

График поступления оборотных средств от реализации дебиторской задолженности 

декабрь янв февр март апр май июнь Итого Дисконт 

ГК "Аякс" 1350 0 1350 0 1350 0 1620 5670 90% 

ГК "Дельта" 425 425 425 425 425 425 212,5 2762,5 85% 

ОАО "Максима" 0 1050 1050 1400 1400 1400 1029 7329 70% 

ГК "Бриз" 0 0 0 0 0 900 1296,9 2196,9 90% 

Итого 1775 1475 2825 1825 3175 2725 4158,4 17958,4 

Используя факторинг без регресса в качестве инструмента привлечения финансирования, ООО «ДТК» получает целый ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с другими, традиционными, формами финансирования. Главное - финансирование, получаемое в рамках факторингового обслуживания, в любом случае остается у предприятия и погашается только за счет средств, поступающих от дебиторов клиента. По сути, данный продукт сочетает в себе предоставление финансирования со страхованием риска неоплаты поставок со стороны дебиторов. Однако безрегрессный факторинг является гораздо более эффективным инструментом по сравнению со страхованием финансовых рисков. 

В условиях, когда кризис экономики в России привел многие предприятия в состояние, близкое к банкротству, необходимо научиться своевременно распознавать ненадёжных партнёров, объективно оценивать ситуацию, отличая временные проблемы с ликвидностью от полной неплатежеспособности. 

Для полного и всестороннего изучения финансового состояния фирмы требуется большой объём разноплановой информации, характеризующей всю деятельность объекта анализа, связанные с ней риски и результаты, полученные за возможно более длительный промежуток времени. Оценка финансового состояния исключительно по данным бухгалтерской отчётности, состоящей из баланса и отчёта о прибылях и убытках, возможна только в качестве экспресс-анализа. Подобные данные, полученные из различных источников, являются основой правильного прогноза, так как позволяют выявить недостоверность сведений, представленных в финансовой отчётности, и увидеть более полную картину событий, произошедших за исследуемый период. 

При оценке платежеспособности своих контрагентов ООО «ДТК» может использовать отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компаний, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, партнерах и т. д. 

В ООО «ДТК» также можно попробовать применить методику экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по его мнению, источников информации, а сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Надо заметить, что недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски компании. 

ООО «ДТК» при оценке кредитоспособности своих контрагентов опирается на собственный опыт работы с ними и рекомендации тех, кто уже с компанией сотрудничал. 

Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. В это может помочь система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. 

Учитывая, что все методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Только с помощью комплексного, системного анализа можно объективно оценить положение дел у существующего или потенциального контрагента и принять правильное решение о путях дальнейшего взаимодействия с ним. 

При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией). 

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на ООО «ДТК» следует создать специальное структурное подразделение - кредитный комитет или кредитную комиссию, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела развития, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально; служба безопасности дает оценку деловой репутации, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба развития выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. 

Следование данным правилам и применяя данные методы для оценки кредитоспособности своих контрагентов позволит ООО «ДТК» оценивать надежность и добросовестность своих клиентов с точностью до 90%, тем самым снижая риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. 

С целью максимизации притока денежных средств ООО «ДТК» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты. Данные предложения носят рекомендательный характер. Это может быть: 

Предоплата. Обычно предполагает наличие скидки 

Частичная предоплата. Сочетает предоплату и отсрочку платежа. 

Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств 

Гибкое ценообразование. Используется для защиты от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: 

привязаны к общему индексу инфляции 

зависеть от индекса инфляции для конкретных компаний 

учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств 

Контракты должны быть гибкими, а это значит, что; 

Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. 

Ввести систему скидок 

Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании 

Установить целевые ориентиры для различных видов оборудования: например, часть оборудования которая пользуется меньшим спросом с рассрочкой, часть которая наиболее востребована с предоплатой, 

Разработать систему мотивации персонала Отдела по работе с арендными партнерами, в зависимости от эффективности мер по повышению прибыли и погашению дебиторской задолженности. 

Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата денежных средств в оборот компании является предоставление скидок за быструю оплату. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки можно считать, что фирма дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит. 

Скидки за быструю оплату являются очень распространенным инструментом ускорения возврата дебиторской задолженности. Но принятию решения о предоставлении той или иной скидки должны предшествовать серьезные расчеты, и противном случае это может привести только к ухудшению финансового состояния компании. 

Применяя скидки за раннюю оплату необходимо помнить, что: 

Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к увеличению предоставляемых услуг и более высокой общей прибыли 

Предоставление скидки оправдано, если цена скидки меньше, чем % за пользованием кредита. 

Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным 

При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы 

Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф 

Согласно правилам ведения бухгалтерского учета задолженность, по которой истек срок исковой давности, или нереальный к взысканию долг можно списать с баланса, В налоговом учете убытки от списания безнадежных долгов признаются внереализационными расходами и уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (п. 2 ст. 265 НК РФ). При этом безнадежными 

[Оригинал]

долгами (нереальными к взысканию) признаются долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности ею исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (

[Источник: Источник 3]

п. 2 ст. 266 НК РФ) (об этом говорилось в 1 главе). 

Компании, списывающие дебиторскую задолженность и тем самым уменьшающие свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, должны быть готово к тому, что налоговики будут тщательно проверять причины и порядок такого списания. И если, по их мнению, у компании не было достаточных оснований для списания безнадежных долгов, то они могут привлечь к налоговой ответственности. В таком случае доказывать свою правоту налогоплательщику придется уже в суде. 

Для списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности (3 года), необходимо следующее: 

инвентаризация просроченной задолженности на счетах бухгалтерского учёта; 

принятие мер по розыску и взыскиванию задолженности; 

письменное обоснование главного бухгалтера о необходимости списания дебиторской задолженности; 

приказ или распоряжение руководителя компании о списании задолженности на финансовый результат; 

запись в бухгалтерском учёте; 

отражение на отдельном забалансовом счёте списанной задолженности в течение пяти лет с момента списания с целью возможного её получения. 

Также правомерно списание дебиторской задолженности с баланса только после юридической ликвидации компании-должника, если в отношении несостоятельного должника возбуждена процедура банкротства, то суммы, включенные в реестр требований кредиторов, не могут быть списаны как нереальные к взысканию вплоть до завершения конкурсного производства. 

Решения по спорам, связанным с дебиторской задолженностью, весьма неоднозначны и далеко не всегда принимаются в пользу компании-кредитора. Поэтому очень важно вести постоянную работу с дебиторами, правильно оформлять все документы, подтверждающие дебиторскую задолженность, а также четко следовать всем законодательным нормам при списании такой задолженности. 

3.3. Мероприятия по совершенствованию краткосрочной финансовой политики предприятия ООО «ДТК» 

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.03.2009 - 31.03.2009. 

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1.). 

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. 

Основными функциями подсистемы являются: 

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; 

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления; 

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «ДТК» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем. 

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «ДТК» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). 

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «ДТК» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «ДТК» взыскать либо неустойку, либо убытки. 

На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «ДТК» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.22. 

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. 

Таблица 3.22 

Значение кредитных рейтингов 

Рейтинг 0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн 

А О 0 0 0 0 

В О 0,01 0,02 0,03 0,04 

С О 0,02 0,03 0,04 0,05 

D О 0,03 0,04 0,05 0,06 

Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально 

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «С», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты. 

В целях оптимизации применения штрафов в ООО «ДТК» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами. 

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «ДТК» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента. 

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). 

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.25. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом: 

при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств. 

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей. 

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,03% * 60 = 18 000 рублей. 

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,04% * 90 = 36 000 рублей. 

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней. 

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций. 

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «ДТК» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. 

В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 3.23. 

Таблица 3.23 

Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «ДТК» 

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) 

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам 

Контроль отгрузки Коммерческий директор 

Выставление счета Финансовая служба 

Уведомление об отгрузке 

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности 



[Оригинал]

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием 

[Источник: Источник 10]

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам 

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор 

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба 

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба 

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел 

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам 

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам 

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел 

Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел 

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности. 

Заключение 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. 

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. Но в более широком понимании под основной целью деятельности коммерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финансового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для достижения этой цели. 



[Оригинал]

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует учитывать и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости 

[Источник: Источник 3]

и другие, а также методику их анализа. 

В настоящей работе проведен анализ финансового состояния ООО «ДТК» и предложены ряд рекомендация для ее дальнейшего укрепления. 

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. 

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %. 

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети. 

Анализ показал, что возрос 

[Оригинал]

платежный недостаток наиболее ликвидных 

[Источник: Источник 2]

активах для покрытия 

[Оригинал]

наиболее срочных обязательств. В 

[Источник: Источник 2]

начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства. 

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов. 

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей). 

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности). 

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов. 

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга. 

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как: 

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации; 

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; 

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления; 

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; 

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; 

позволяет более точно распределить центры ответственности; 

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов. 

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.



Период погашения дебиторской задолженности, дни 71 74 79 

Согласно данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что показатели оборачиваемости имеющихся в распоряжении ООО «ДТК» оборотных активов - невысока. Причем в течении анализируемого периода наблюдается устойчивое снижение показателей оборачиваемости. 

Снижение показателей оборачиваемости оборотных средств в период с 2007 по 2009 год отрицательно характеризует финансовое положение предприятия. Оборотный капитал, его часто называют текущим, по своему определению состоит из активов которые как минимум однократно должны оборачиваться в течении одного финансового года. На ООО «ДТК» наблюдается следующая ситуация: период окупаемости оборотного капитала в 2007 году составлял - 82 дня, в 2008 году - 101 день, в 2009 году - 116 дней. Соответственно, авансированные в него средства окупаются в рамках одного финансового года, тем не менее этого недостаточно. 

Коэффициент оборачиваемости запасов сократился за рассматриваемый период в 2,4 раза. То есть, 

[Оригинал]

за исследуемый период происходило увеличение товарно-материальных запасов не связанное с развитием деятельности, т.е. экономически необоснованно, т.к. соответственно возрастал срок хранения запасов. В результате этого увеличилась величина медленно реализуемых, а следовательно, снизилась ликвидность активов. 

[Источник: Источник 2]

Дебиторская задолженность ООО «ДТК» на протяжении всего периода исследования увеличивалась, что на фоне снижения выручки от реализации привело к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и замедлению процесса оплаты по своим обязательствам контрагентов ООО «ДТК». В 2007 году средний срок оплаты покупателей за предоставленные услуги составляет 71 день, тогда как в 2009 году - 79. 

Динамику анализируемых показателей наглядно представим на рисунке 3.3 и 3.4 

Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить снижения уровня деловой активности ООО «ДТК» в течении анализируемого периода, что создает предпосылки для ухудшения финансового положения предприятия и возможности банкротства. 

Рис. 3.3 Динамика коэффициентов оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

Рис. 3.4 Динамика показателей оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

На основании данных баланса о структуре кредиторской задолженности в 2007-2009 году были построены диаграммы. 

Рис. 3.5. Структура кредиторской задолженности на конец 2007 года 

Можно сказать, что большую ее часть на конец 2007 года составила задолженность по налогам и сборам (47 %). На втором месте по удельному весу находилась задолженность перед государственным внебюджетными фондами (26 %). 

Рис. 3.6. Структура кредиторской задолженности на конец 2008 года 

В структуре кредиторской задолженности по итогам 2008 года преобладала задолженность по налогам и сборам. По сравнению с 2007 годом ее удельный вес вырос на 4 % и составил 51 %. Удельный вес задолженности перед государтсвенными внебюджетными фондами также увеличился и составил 30 % (+ 4 %). 

Рис. 3.7. Структура кредиторской задолженности на конец 2009 года 

В структуре кредиторской задолженности на конец 2009 года доля задолженности по налогам и сборам составила уже 70 %. Такой резкий рост задолженности связан с тем, что на протяжении 2006-2009 гг. предприятие нерегулярно уплачивало налоговые платежи в бюджет, часто допуская просрочку, что привело к доначислению значительных сумм налогов, штрафов и пеней в 2009 году. 

Рис.3.8. Динамика кредиторской задолженности 

Анализ динамики кредиторской задолженности позволяет сделать вывод: на протяжении рассматриваемого периода кредиторская задолженность выросла на 25,3%. 

Рис. 3.9. Динамика показателей структуры кредиторской задолженности 

В 2009 году по сравнению с 2007 годом задолженность по налогам и сборам выросла на 186 %, задолженность перед прочими кредиторами выросла на 113 %. 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками. 

Данные баланса показывают, что данный вид задолженности имеет место только по итогам 2009 года. 

Таблица 3.4 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам в 2008 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 1356 

ГК «Надежда» 115 

ЗАО «Марта» 1601 

ГК «Регнум» 28 

ГК «СТК» 1163 

Итого: 4263 

Рис.3.10. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2008 году 

Как показывает анализ, в 2008 году организация имела трех основных кредиторов, доля которых в структуре кредиторской задолженности составляла соответственно 37 % (ЗАО «Марта»), 32 % (ГК «Орбита), 27 % (ГК «СТК»). 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками за 9 мес. 2009 года. 

Таблица 3.5 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам за 9 мес. 2009 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 302 

ГК «Надежда» 258 

ЗАО «Марта» 971 

ГК «Регнум» 510 

ГК «СТК» 84 

ГК «Антис» 295 

ЗАО «Дионис» 106 

ГК «Карина» 117 

ГК «Милан» 104 

Итого: 2747 

Рис.3.11. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2009 году 

Таким образом, по итогам 9 мес. 2009 года можно сделать следующие выводы: 

1. ЗАО «Марта» по прежнему остается самым крупным кредитором, однако сумма задолженности по сравнению с 2008 годом снизилась; 

2. значительно увеличилась дифференциация структуры задолженности перед поставщиками и подрядчиками, что является положительным фактором. 

В таблице 3.6 приведен планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам в 2010 году. 

Таблица 3.6 

Планируемый график погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками 

янв фев мар апр май июн июл авг Всего 

ГК «Орбита» 100 100 102 302 

ГК «Надежда» 100 50 50 56 256 

ЗАО «Марта» 150 150 150 150 150 150 71 971 

ГК «Регнум» 100 100 100 100 110 510 

ГК «СТК» 40 44 84 

ГК «Антис» 100 195 295 

ЗАО «Дионис» 50 56 106 

ГК «Карина» 50 20 20 27 117 

ГК «Милан» 20 20 20 20 20 4 104 

Всего 320 370 352 376 330 370 318 309 

Рис.3.12 Планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам 

Планируемый график погашения задолженности построен таким образом, что обеспечивается равномерное распределение выплат на протяжении всего периода. 

Структура задолженности по налогам приведена в таблице 

Таблица 3.7 

Структура задолженности по налогам в 2007-2009 гг. 

2007 2008 2009 

Налог на имущество 12455 17158 19247 

Налог на прибыль 3364 3698 6253 

НДС 15426 21001 32626 

31245 41857 58126 

Рис.3.13. Структура кредиторской задолженности по налогам в 2007 году 

Анализ показывает, что в 2007 и 2008 году структура кредиторской задолженности по налогам сохранялась примерно на одном и том же уровне. 

Наибольший вес имеет НДС (ок. 50 %), на втором месте - налог на имущество ( 40 % в 2007 году, 41 % - в 2008 году). 

Рис.3.14 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2008 году произошло изменение структуры задолженности. Доля задолженности по НДС выросла до 56 %. 

Рис.3.15 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2009 году задолженность 2008 года по налогам была частично погашена. По итогам 3 кв. 2009 года показатели задолженности следующие. 

Таблица 3.8 

Структура задолженности по итогам 9 мес. 2009 года 

2007 

Налог на имущество 9263 

Налог на прибыль 3412 

НДС 19582 

34261 

В таблице приведен планируемый график погашения задолженности по налогам. 

Таблица 3.9 

График погашения задолженности по налогам 

янв февр март апр май июнь июль август 

Налог на имущество 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 863 

Налог на прибыль 430 430 430 430 430 430 430 402 

НДС 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2082 

4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

Рис.3.16. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

По итогам 9 мес. 2009 года задолженность по статье «Прочие кредиторы» составила 5680 тыс. р., задолженность государственным внебюджетным фондам составила 8964 т.р. 

В таблице приведен график погашения кредиторской задолженности. 

Таблица 3.10 

График погашения кредиторской задолженности 

янв фев мар апр май июн июл авг 

поставщики и подрядчики 320 370 352 376 330 370 318 309 

налоги 4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

государств. Внебюджетные фонды 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 564 

прочие кредиторы 750 750 750 750 750 750 750 430 

Всего 5200 5250 5232 5256 5210 5250 5198 4086 

Рис.3.17. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

Таким образом, будет обеспечен равномерный график погашения кредиторской задолженности. 

Анализ позволил установить, что кредиторская задолженность предприятия по статье «Прочие кредиторы» является беспроцентной и бессрочной, соответственно возникает возможность направления средств в первую очередь на погашение задолженности по налогам. 

Был определен следующий график погашения кредиторской задолженности. 

Рис. 3.18. График погашения кредиторской задолженности 

Для соблюдения данного графика необходимо обеспечить своевременное поступление средств, которые пойдут на погашение кредиторской задолженности по налогам. 

Проведенный анализ финансового состояния показал, что ООО «ДТК» не обладает достаточным объемом собственных финансовых средств для своевременного погашения кредиторской задолженности по налогам и платежам в государственные внебюджетные фонды. 

В таком случае, при отсутствии резкого роста объема реализации, что маловероятно при нынешнем финансовом положении, ООО «ДТК» не сможет в срок погашать кредиторскую задолженность, что приведет к ее накоплению, и в конечном итоге штрафным санкциям и возможной приостановке деятельности предприятия. 

В данных условиях, практически единственным способом обеспечения своевременного погашения кредиторской задолженности становится использование коммерческого кредита, т.к. ООО «ДТК» обладает достаточно большой дебиторской задолженностью. 

Известно, что базой современного факторинга является предоставление коммерческого кредита в форме отсрочки платежа за поставленные товары, чаще всего в форме открытого счета. Покупатель погашает задолженность в сроки, согласованные сторонами и зафиксированные в договоре. Риск неоплаты или несвоевременной оплаты товаров принимает на себя факторинг, который оплачивает сумму переустановленных ему платежных требований. 

Продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя суммы задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя. Платеж по открытому счету осуществляется обычно в пределах 30-180 дней с даты отгрузки и выставления счета. Проценты за пользование кредитом по открытому счету устанавливаются на низком уровне или не взимаются совсем. 

Рассмотрим, каким образом ООО «ДТК» может использовать в своей деятельности коммерческий кредит. 

Коммерческий кредит - разновидность кредита, предоставляемого в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги. В отличие от потребительского кредита, объектом которого являются товары и услуги потребительского назначения, коммерческий кредит предоставляют друг другу функционирующие предприниматели; при этом плата за купленные товары откладывается на определенное время. Необходимость коммерческого кредита обусловливается тем, что в различных отраслях хозяйства время производства и время обращения капитала не совпадают: у одних предпринимателей товар произведен и готов к реализации, тогда как другие, заинтересованные в данном товаре, не располагают наличными деньгами. 

Параметры кредитной сделки корпоративного клиента с банком формируются под влиянием объективных факторов, характеризующих обе стороны (табл. 3.11). 

Таблица 3.11 

Затраты, связанные с получением и использованием займов и кредитов 

Виды затрат Состав затрат 

Проценты 

Проценты, причитающиеся к оплате заимодавцами кредиторам, по полученным от них займов. 

Проценты, дисконт по причитающимся к оплате векселям, облигациям. 

Дополнительные затраты, произведенные в связи с получением займов и кредитов, выпуском и размещением долговых обязательств. 

Оказание юридических и консультационных услуг. 

Осуществление копировально-множительных работ 

Другие затраты, непосредственно связанные с получением займов и кредитов, размещением заемных обязательств - расходы по оценке и страхованию предмета залога, оплата услуг поручителей, банковских гарантии, операционных услуг банка, расходы по выпуску ценных бумаг и регистрация проспекта эмиссии. 

Курсовые и суммовые разницы, относящиеся на причитающиеся к оплате проценты по займам и кредитам, полученным и выраженным в иностранной валюте или в условных денежных единицах, образующихся с момента начисления процентов по условиям договора. 

до ил фвктнческого погашения (перечисления) 

Размеры кредита со стороны банка ограничены обязательными экономическими нормативами рисков на одного заемщика, а также величиной допустимого риска на данного заемщика, оцениваемого банком при нарушении конкретных обстоятельств, предполагаемого использования кредита и кредитоспособности самого заемщика. Кроме того, банк должен учитывать временную структуру своих кредитных ресурсов при размещении средств, обусловливает допустимые сроки кредитования. Нижняя граница процентной ставки для банка определяется его издержками плюс минимальной прибылью, достаточной для гарантирования рисков, связанных с кредитованием. 

Объемы коммерческого кредитования прямо связаны с объемами взаимных поставок и автоматически изменяются вместе с ними. Такая форма банковского кредитования, как овердрафт, несомненно, обладает такими же достоинствами. Приблизить объемы и сроки кредитования оборотных средств, к реальным потребностям предприятия возможно путем тщательной разработки технико-экономического обоснования краткосрочного кредита при составлении графиков выдачи кредита. 

На 01.12.2009 г. сумма дебиторской задолженности составила 46800 тыс. руб. 

Таблица 3.12 

Структура дебиторской задолженности на 01.12.09 г. 

Наименование дебитора Сумма, тыс. руб. 

ГК "Аякс" 6300 

ГК "Дельта" 3250 

ЗАО "Марита" 4700 

ГК "Альфаком" 1250 

ГК "Гират" 1269 

ОАО "Максима" 10470 

ГК "Прима" 17120 

ГК "Бриз" 2441 

Итого: 46800 

Определен следующий планируемый график погашения дебиторской задолженности. 

Таблица 3.13 

Планируемый график погашения дебиторской задолженности 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ЗАО "Марита" 2000 2000 700 4700 

ГК "Альфаком" 250 250 250 250 250 1250 

ГК "Гират" 1269 1269 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Прима" 2000 2000 2500 3000 3000 3000 1620 17120 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 6250 7519 6950 5750 7250 6500 6581 46800 

ООО «ДТК» может применять факторинг для финансирования оборотных средств. Частичная реализация дебиторской задолженности позволит профинансировать выплаты по погашению кредиторской задолженности по налогам. 

ООО «ДТК» целесообразно заключить договор на факторинговое обслуживание с КБ «Система». 

Традиционные способы привлечения финансирования, такие как банковский кредит или овердрафт, являются слишком негибкими инструментами для реагирования на изменяющиеся проблемы клиентов и не способствуют увеличению объема их продаж. 

В отличие от большинства финансовых продуктов, факторинг является бессрочным и беззалоговым инструментом, и по объему финансирования привязан к объему продаж, а не к активам компании. 

Условия факторингового обслуживания в КБ «Система» 

До 90% от стоимости поставки может быть выплачено в течение 24 часов с момента предоставления отгрузочных документов в банк; 

Банк применяет согласованную с клиентом политику в области управления дебиторской задолженностью; 

В рамках предоставления факторинговых услуг банк помогает клиенту отстраивать систему кредитного менеджмента; 

Для целей выработки оптимальных условий факторингового обслуживания, банк принимает во внимание специфику работы компании: количество покупателей, наличие иностранных контрагентов, наличие или отсутствие в компании кредитного менеджмента, географию работы компании, конкурентную среду, ситуацию в отрасли и т.д. 

Комиссия по договору факторинга составит 2 %. Комиссия по договору факторингу зачитывается со вторым платежом. 

Рис. 3.19. Схема факторинговой сделки 

КБ «Система» предъявляет следующие требования к клиентам: 

Компания должна осуществлять свою деятельность не менее одного года; 

Расчеты производятся в безналичной форме; 

Поставки или оказание услуг должны производиться с отсрочкой платежа; 

Наличие не менее 8-ми постоянно действующих дебиторов (на начальном этапе достаточно будет предоставить не менее четырех дебиторов). 

Для установления лимита финансирования по факторингу необходимо предоставить в банк следующие документы: 

договор поставки (оказания услуг), 

извещение по форме приложения к договору на факторинговое обслуживание, 

уведомление об уступке права требования долга, подписанное покупателем. 

В дальнейшем достаточно предоставлять в банк лишь накладные на осуществленные поставки с отметкой покупателя. 

На сумму удержанной комиссии и НДС банк предоставляет счет-фактуру. 

ООО «ДТК» отвечает требованиям, предъявляемым КБ «Система», соответственно возникает возможность факторингового обслуживания по следующим дебиторам. 

Таблица 3.14 

Дебиторская задолженность, реализуемая по договору факторинга с КБ «Система» 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 2000 2000 3500 2500 4000 3500 4961 22461 

Таким образом, ООО «ДТК» реализует дебиторскую задолженность по договору факторинга с КБ «Система». С учетом дисконта ООО «ДТК» получит в свое распоряжение оборотные средства в следующем размере. 

Таблица 3.15 

График поступления оборотных средств от реализации дебиторской задолженности 

декабрь янв февр март апр май июнь Итого Дисконт 

ГК "Аякс" 1350 0 1350 0 1350 0 1620 5670 90% 

ГК "Дельта" 425 425 425 425 425 425 212,5 2762,5 85% 

ОАО "Максима" 0 1050 1050 1400 1400 1400 1029 7329 70% 

ГК "Бриз" 0 0 0 0 0 900 1296,9 2196,9 90% 

Итого 1775 1475 2825 1825 3175 2725 4158,4 17958,4 

Используя факторинг без регресса в качестве инструмента привлечения финансирования, ООО «ДТК» получает целый ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с другими, традиционными, формами финансирования. Главное - финансирование, получаемое в рамках факторингового обслуживания, в любом случае остается у предприятия и погашается только за счет средств, поступающих от дебиторов клиента. По сути, данный продукт сочетает в себе предоставление финансирования со страхованием риска неоплаты поставок со стороны дебиторов. Однако безрегрессный факторинг является гораздо более эффективным инструментом по сравнению со страхованием финансовых рисков. 

В условиях, когда кризис экономики в России привел многие предприятия в состояние, близкое к банкротству, необходимо научиться своевременно распознавать ненадёжных партнёров, объективно оценивать ситуацию, отличая временные проблемы с ликвидностью от полной неплатежеспособности. 

Для полного и всестороннего изучения финансового состояния фирмы требуется большой объём разноплановой информации, характеризующей всю деятельность объекта анализа, связанные с ней риски и результаты, полученные за возможно более длительный промежуток времени. Оценка финансового состояния исключительно по данным бухгалтерской отчётности, состоящей из баланса и отчёта о прибылях и убытках, возможна только в качестве экспресс-анализа. Подобные данные, полученные из различных источников, являются основой правильного прогноза, так как позволяют выявить недостоверность сведений, представленных в финансовой отчётности, и увидеть более полную картину событий, произошедших за исследуемый период. 

При оценке платежеспособности своих контрагентов ООО «ДТК» может использовать отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компаний, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, партнерах и т. д. 

В ООО «ДТК» также можно попробовать применить методику экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по его мнению, источников информации, а сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Надо заметить, что недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски компании. 

ООО «ДТК» при оценке кредитоспособности своих контрагентов опирается на собственный опыт работы с ними и рекомендации тех, кто уже с компанией сотрудничал. 

Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. В это может помочь система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. 

Учитывая, что все методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Только с помощью комплексного, системного анализа можно объективно оценить положение дел у существующего или потенциального контрагента и принять правильное решение о путях дальнейшего взаимодействия с ним. 

При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией). 

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на ООО «ДТК» следует создать специальное структурное подразделение - кредитный комитет или кредитную комиссию, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела развития, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально; служба безопасности дает оценку деловой репутации, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба развития выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. 

Следование данным правилам и применяя данные методы для оценки кредитоспособности своих контрагентов позволит ООО «ДТК» оценивать надежность и добросовестность своих клиентов с точностью до 90%, тем самым снижая риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. 

С целью максимизации притока денежных средств ООО «ДТК» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты. Данные предложения носят рекомендательный характер. Это может быть: 

Предоплата. Обычно предполагает наличие скидки 

Частичная предоплата. Сочетает предоплату и отсрочку платежа. 

Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств 

Гибкое ценообразование. Используется для защиты от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: 

привязаны к общему индексу инфляции 

зависеть от индекса инфляции для конкретных компаний 

учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств 

Контракты должны быть гибкими, а это значит, что; 

Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. 

Ввести систему скидок 

Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании 

Установить целевые ориентиры для различных видов оборудования: например, часть оборудования которая пользуется меньшим спросом с рассрочкой, часть которая наиболее востребована с предоплатой, 

Разработать систему мотивации персонала Отдела по работе с арендными партнерами, в зависимости от эффективности мер по повышению прибыли и погашению дебиторской задолженности. 

Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата денежных средств в оборот компании является предоставление скидок за быструю оплату. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки можно считать, что фирма дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит. 

Скидки за быструю оплату являются очень распространенным инструментом ускорения возврата дебиторской задолженности. Но принятию решения о предоставлении той или иной скидки должны предшествовать серьезные расчеты, и противном случае это может привести только к ухудшению финансового состояния компании. 

Применяя скидки за раннюю оплату необходимо помнить, что: 

Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к увеличению предоставляемых услуг и более высокой общей прибыли 

Предоставление скидки оправдано, если цена скидки меньше, чем % за пользованием кредита. 

Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным 

При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы 

Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф 

Согласно правилам ведения бухгалтерского учета задолженность, по которой истек срок исковой давности, или нереальный к взысканию долг можно списать с баланса, В налоговом учете убытки от списания безнадежных долгов признаются внереализационными расходами и уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (п. 2 ст. 265 НК РФ). При этом безнадежными 

[Оригинал]

долгами (нереальными к взысканию) признаются долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности ею исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (

[Источник: Источник 3]

п. 2 ст. 266 НК РФ) (об этом говорилось в 1 главе). 

Компании, списывающие дебиторскую задолженность и тем самым уменьшающие свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, должны быть готово к тому, что налоговики будут тщательно проверять причины и порядок такого списания. И если, по их мнению, у компании не было достаточных оснований для списания безнадежных долгов, то они могут привлечь к налоговой ответственности. В таком случае доказывать свою правоту налогоплательщику придется уже в суде. 

Для списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности (3 года), необходимо следующее: 

инвентаризация просроченной задолженности на счетах бухгалтерского учёта; 

принятие мер по розыску и взыскиванию задолженности; 

письменное обоснование главного бухгалтера о необходимости списания дебиторской задолженности; 

приказ или распоряжение руководителя компании о списании задолженности на финансовый результат; 

запись в бухгалтерском учёте; 

отражение на отдельном забалансовом счёте списанной задолженности в течение пяти лет с момента списания с целью возможного её получения. 

Также правомерно списание дебиторской задолженности с баланса только после юридической ликвидации компании-должника, если в отношении несостоятельного должника возбуждена процедура банкротства, то суммы, включенные в реестр требований кредиторов, не могут быть списаны как нереальные к взысканию вплоть до завершения конкурсного производства. 

Решения по спорам, связанным с дебиторской задолженностью, весьма неоднозначны и далеко не всегда принимаются в пользу компании-кредитора. Поэтому очень важно вести постоянную работу с дебиторами, правильно оформлять все документы, подтверждающие дебиторскую задолженность, а также четко следовать всем законодательным нормам при списании такой задолженности. 

3.3. Мероприятия по совершенствованию краткосрочной финансовой политики предприятия ООО «ДТК» 

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.03.2009 - 31.03.2009. 

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1.). 

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. 

Основными функциями подсистемы являются: 

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; 

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления; 

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «ДТК» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем. 

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «ДТК» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). 

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «ДТК» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «ДТК» взыскать либо неустойку, либо убытки. 

На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «ДТК» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.22. 

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. 

Таблица 3.22 

Значение кредитных рейтингов 

Рейтинг 0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн 

А О 0 0 0 0 

В О 0,01 0,02 0,03 0,04 

С О 0,02 0,03 0,04 0,05 

D О 0,03 0,04 0,05 0,06 

Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально 

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «С», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты. 

В целях оптимизации применения штрафов в ООО «ДТК» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами. 

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «ДТК» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента. 

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). 

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.25. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом: 

при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств. 

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей. 

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,03% * 60 = 18 000 рублей. 

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,04% * 90 = 36 000 рублей. 

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней. 

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций. 

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «ДТК» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. 

В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 3.23. 

Таблица 3.23 

Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «ДТК» 

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) 

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам 

Контроль отгрузки Коммерческий директор 

Выставление счета Финансовая служба 

Уведомление об отгрузке 

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности 



[Оригинал]

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием 

[Источник: Источник 10]

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам 

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор 

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба 

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба 

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел 

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам 

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам 

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел 

Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел 

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности. 

Заключение 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. 

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. Но в более широком понимании под основной целью деятельности коммерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финансового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для достижения этой цели. 



[Оригинал]

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует учитывать и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости 

[Источник: Источник 3]

и другие, а также методику их анализа. 

В настоящей работе проведен анализ финансового состояния ООО «ДТК» и предложены ряд рекомендация для ее дальнейшего укрепления. 

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. 

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %. 

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети. 

Анализ показал, что возрос 

[Оригинал]

платежный недостаток наиболее ликвидных 

[Источник: Источник 2]

активах для покрытия 

[Оригинал]

наиболее срочных обязательств. В 

[Источник: Источник 2]

начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства. 

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов. 

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей). 

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности). 

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов. 

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга. 

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как: 

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации; 

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; 

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления; 

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; 

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; 

позволяет более точно распределить центры ответственности; 

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов. 

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.



Период погашения дебиторской задолженности, дни 71 74 79 

Согласно данным, приведенным в таблице 6 можно сделать вывод о том, что показатели оборачиваемости имеющихся в распоряжении ООО «ДТК» оборотных активов - невысока. Причем в течении анализируемого периода наблюдается устойчивое снижение показателей оборачиваемости. 

Снижение показателей оборачиваемости оборотных средств в период с 2007 по 2009 год отрицательно характеризует финансовое положение предприятия. Оборотный капитал, его часто называют текущим, по своему определению состоит из активов которые как минимум однократно должны оборачиваться в течении одного финансового года. На ООО «ДТК» наблюдается следующая ситуация: период окупаемости оборотного капитала в 2007 году составлял - 82 дня, в 2008 году - 101 день, в 2009 году - 116 дней. Соответственно, авансированные в него средства окупаются в рамках одного финансового года, тем не менее этого недостаточно. 

Коэффициент оборачиваемости запасов сократился за рассматриваемый период в 2,4 раза. То есть, 

[Оригинал]

за исследуемый период происходило увеличение товарно-материальных запасов не связанное с развитием деятельности, т.е. экономически необоснованно, т.к. соответственно возрастал срок хранения запасов. В результате этого увеличилась величина медленно реализуемых, а следовательно, снизилась ликвидность активов. 

[Источник: Источник 2]

Дебиторская задолженность ООО «ДТК» на протяжении всего периода исследования увеличивалась, что на фоне снижения выручки от реализации привело к замедлению оборачиваемости дебиторской задолженности и замедлению процесса оплаты по своим обязательствам контрагентов ООО «ДТК». В 2007 году средний срок оплаты покупателей за предоставленные услуги составляет 71 день, тогда как в 2009 году - 79. 

Динамику анализируемых показателей наглядно представим на рисунке 3.3 и 3.4 

Оценивая в целом сложившуюся ситуацию, следует отметить снижения уровня деловой активности ООО «ДТК» в течении анализируемого периода, что создает предпосылки для ухудшения финансового положения предприятия и возможности банкротства. 

Рис. 3.3 Динамика коэффициентов оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

Рис. 3.4 Динамика показателей оборачиваемости ООО «ДТК» в 2007 -2009 гг.. 

На основании данных баланса о структуре кредиторской задолженности в 2007-2009 году были построены диаграммы. 

Рис. 3.5. Структура кредиторской задолженности на конец 2007 года 

Можно сказать, что большую ее часть на конец 2007 года составила задолженность по налогам и сборам (47 %). На втором месте по удельному весу находилась задолженность перед государственным внебюджетными фондами (26 %). 

Рис. 3.6. Структура кредиторской задолженности на конец 2008 года 

В структуре кредиторской задолженности по итогам 2008 года преобладала задолженность по налогам и сборам. По сравнению с 2007 годом ее удельный вес вырос на 4 % и составил 51 %. Удельный вес задолженности перед государтсвенными внебюджетными фондами также увеличился и составил 30 % (+ 4 %). 

Рис. 3.7. Структура кредиторской задолженности на конец 2009 года 

В структуре кредиторской задолженности на конец 2009 года доля задолженности по налогам и сборам составила уже 70 %. Такой резкий рост задолженности связан с тем, что на протяжении 2006-2009 гг. предприятие нерегулярно уплачивало налоговые платежи в бюджет, часто допуская просрочку, что привело к доначислению значительных сумм налогов, штрафов и пеней в 2009 году. 

Рис.3.8. Динамика кредиторской задолженности 

Анализ динамики кредиторской задолженности позволяет сделать вывод: на протяжении рассматриваемого периода кредиторская задолженность выросла на 25,3%. 

Рис. 3.9. Динамика показателей структуры кредиторской задолженности 

В 2009 году по сравнению с 2007 годом задолженность по налогам и сборам выросла на 186 %, задолженность перед прочими кредиторами выросла на 113 %. 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками. 

Данные баланса показывают, что данный вид задолженности имеет место только по итогам 2009 года. 

Таблица 3.4 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам в 2008 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 1356 

ГК «Надежда» 115 

ЗАО «Марта» 1601 

ГК «Регнум» 28 

ГК «СТК» 1163 

Итого: 4263 

Рис.3.10. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2008 году 

Как показывает анализ, в 2008 году организация имела трех основных кредиторов, доля которых в структуре кредиторской задолженности составляла соответственно 37 % (ЗАО «Марта»), 32 % (ГК «Орбита), 27 % (ГК «СТК»). 

Рассмотрим структуру задолженности перед поставщиками и подрядчиками за 9 мес. 2009 года. 

Таблица 3.5 

Сумма задолженности поставщикам и подрядчикам за 9 мес. 2009 году 

Сумма задолженности 

ГК «Орбита» 302 

ГК «Надежда» 258 

ЗАО «Марта» 971 

ГК «Регнум» 510 

ГК «СТК» 84 

ГК «Антис» 295 

ЗАО «Дионис» 106 

ГК «Карина» 117 

ГК «Милан» 104 

Итого: 2747 

Рис.3.11. Структура задолженности перед поставщиками и подрядчиками в 2009 году 

Таким образом, по итогам 9 мес. 2009 года можно сделать следующие выводы: 

1. ЗАО «Марта» по прежнему остается самым крупным кредитором, однако сумма задолженности по сравнению с 2008 годом снизилась; 

2. значительно увеличилась дифференциация структуры задолженности перед поставщиками и подрядчиками, что является положительным фактором. 

В таблице 3.6 приведен планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам в 2010 году. 

Таблица 3.6 

Планируемый график погашения задолженности перед поставщиками и подрядчиками 

янв фев мар апр май июн июл авг Всего 

ГК «Орбита» 100 100 102 302 

ГК «Надежда» 100 50 50 56 256 

ЗАО «Марта» 150 150 150 150 150 150 71 971 

ГК «Регнум» 100 100 100 100 110 510 

ГК «СТК» 40 44 84 

ГК «Антис» 100 195 295 

ЗАО «Дионис» 50 56 106 

ГК «Карина» 50 20 20 27 117 

ГК «Милан» 20 20 20 20 20 4 104 

Всего 320 370 352 376 330 370 318 309 

Рис.3.12 Планируемый график погашения задолженности поставщикам и подрядчикам 

Планируемый график погашения задолженности построен таким образом, что обеспечивается равномерное распределение выплат на протяжении всего периода. 

Структура задолженности по налогам приведена в таблице 

Таблица 3.7 

Структура задолженности по налогам в 2007-2009 гг. 

2007 2008 2009 

Налог на имущество 12455 17158 19247 

Налог на прибыль 3364 3698 6253 

НДС 15426 21001 32626 

31245 41857 58126 

Рис.3.13. Структура кредиторской задолженности по налогам в 2007 году 

Анализ показывает, что в 2007 и 2008 году структура кредиторской задолженности по налогам сохранялась примерно на одном и том же уровне. 

Наибольший вес имеет НДС (ок. 50 %), на втором месте - налог на имущество ( 40 % в 2007 году, 41 % - в 2008 году). 

Рис.3.14 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2008 году произошло изменение структуры задолженности. Доля задолженности по НДС выросла до 56 %. 

Рис.3.15 Структура кредиторской задолженности по налогам в 2008 году 

В 2009 году задолженность 2008 года по налогам была частично погашена. По итогам 3 кв. 2009 года показатели задолженности следующие. 

Таблица 3.8 

Структура задолженности по итогам 9 мес. 2009 года 

2007 

Налог на имущество 9263 

Налог на прибыль 3412 

НДС 19582 

34261 

В таблице приведен планируемый график погашения задолженности по налогам. 

Таблица 3.9 

График погашения задолженности по налогам 

янв февр март апр май июнь июль август 

Налог на имущество 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 863 

Налог на прибыль 430 430 430 430 430 430 430 402 

НДС 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2500 2082 

4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

Рис.3.16. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

По итогам 9 мес. 2009 года задолженность по статье «Прочие кредиторы» составила 5680 тыс. р., задолженность государственным внебюджетным фондам составила 8964 т.р. 

В таблице приведен график погашения кредиторской задолженности. 

Таблица 3.10 

График погашения кредиторской задолженности 

янв фев мар апр май июн июл авг 

поставщики и подрядчики 320 370 352 376 330 370 318 309 

налоги 4130 4130 4130 4130 4130 4130 4130 3347 

государств. Внебюджетные фонды 1200 1200 1200 1200 1200 1200 1200 564 

прочие кредиторы 750 750 750 750 750 750 750 430 

Всего 5200 5250 5232 5256 5210 5250 5198 4086 

Рис.3.17. Планируемый график погашения задолженности по налогам 

Таким образом, будет обеспечен равномерный график погашения кредиторской задолженности. 

Анализ позволил установить, что кредиторская задолженность предприятия по статье «Прочие кредиторы» является беспроцентной и бессрочной, соответственно возникает возможность направления средств в первую очередь на погашение задолженности по налогам. 

Был определен следующий график погашения кредиторской задолженности. 

Рис. 3.18. График погашения кредиторской задолженности 

Для соблюдения данного графика необходимо обеспечить своевременное поступление средств, которые пойдут на погашение кредиторской задолженности по налогам. 

Проведенный анализ финансового состояния показал, что ООО «ДТК» не обладает достаточным объемом собственных финансовых средств для своевременного погашения кредиторской задолженности по налогам и платежам в государственные внебюджетные фонды. 

В таком случае, при отсутствии резкого роста объема реализации, что маловероятно при нынешнем финансовом положении, ООО «ДТК» не сможет в срок погашать кредиторскую задолженность, что приведет к ее накоплению, и в конечном итоге штрафным санкциям и возможной приостановке деятельности предприятия. 

В данных условиях, практически единственным способом обеспечения своевременного погашения кредиторской задолженности становится использование коммерческого кредита, т.к. ООО «ДТК» обладает достаточно большой дебиторской задолженностью. 

Известно, что базой современного факторинга является предоставление коммерческого кредита в форме отсрочки платежа за поставленные товары, чаще всего в форме открытого счета. Покупатель погашает задолженность в сроки, согласованные сторонами и зафиксированные в договоре. Риск неоплаты или несвоевременной оплаты товаров принимает на себя факторинг, который оплачивает сумму переустановленных ему платежных требований. 

Продавец отгружает товар покупателю и направляет в его адрес товарораспорядительные документы, относя суммы задолженности в дебет счета, открытого им на имя покупателя. Платеж по открытому счету осуществляется обычно в пределах 30-180 дней с даты отгрузки и выставления счета. Проценты за пользование кредитом по открытому счету устанавливаются на низком уровне или не взимаются совсем. 

Рассмотрим, каким образом ООО «ДТК» может использовать в своей деятельности коммерческий кредит. 

Коммерческий кредит - разновидность кредита, предоставляемого в товарной форме продавцами покупателям в виде отсрочки платежа за проданные товары, выполненные работы, оказанные услуги. В отличие от потребительского кредита, объектом которого являются товары и услуги потребительского назначения, коммерческий кредит предоставляют друг другу функционирующие предприниматели; при этом плата за купленные товары откладывается на определенное время. Необходимость коммерческого кредита обусловливается тем, что в различных отраслях хозяйства время производства и время обращения капитала не совпадают: у одних предпринимателей товар произведен и готов к реализации, тогда как другие, заинтересованные в данном товаре, не располагают наличными деньгами. 

Параметры кредитной сделки корпоративного клиента с банком формируются под влиянием объективных факторов, характеризующих обе стороны (табл. 3.11). 

Таблица 3.11 

Затраты, связанные с получением и использованием займов и кредитов 

Виды затрат Состав затрат 

Проценты 

Проценты, причитающиеся к оплате заимодавцами кредиторам, по полученным от них займов. 

Проценты, дисконт по причитающимся к оплате векселям, облигациям. 

Дополнительные затраты, произведенные в связи с получением займов и кредитов, выпуском и размещением долговых обязательств. 

Оказание юридических и консультационных услуг. 

Осуществление копировально-множительных работ 

Другие затраты, непосредственно связанные с получением займов и кредитов, размещением заемных обязательств - расходы по оценке и страхованию предмета залога, оплата услуг поручителей, банковских гарантии, операционных услуг банка, расходы по выпуску ценных бумаг и регистрация проспекта эмиссии. 

Курсовые и суммовые разницы, относящиеся на причитающиеся к оплате проценты по займам и кредитам, полученным и выраженным в иностранной валюте или в условных денежных единицах, образующихся с момента начисления процентов по условиям договора. 

до ил фвктнческого погашения (перечисления) 

Размеры кредита со стороны банка ограничены обязательными экономическими нормативами рисков на одного заемщика, а также величиной допустимого риска на данного заемщика, оцениваемого банком при нарушении конкретных обстоятельств, предполагаемого использования кредита и кредитоспособности самого заемщика. Кроме того, банк должен учитывать временную структуру своих кредитных ресурсов при размещении средств, обусловливает допустимые сроки кредитования. Нижняя граница процентной ставки для банка определяется его издержками плюс минимальной прибылью, достаточной для гарантирования рисков, связанных с кредитованием. 

Объемы коммерческого кредитования прямо связаны с объемами взаимных поставок и автоматически изменяются вместе с ними. Такая форма банковского кредитования, как овердрафт, несомненно, обладает такими же достоинствами. Приблизить объемы и сроки кредитования оборотных средств, к реальным потребностям предприятия возможно путем тщательной разработки технико-экономического обоснования краткосрочного кредита при составлении графиков выдачи кредита. 

На 01.12.2009 г. сумма дебиторской задолженности составила 46800 тыс. руб. 

Таблица 3.12 

Структура дебиторской задолженности на 01.12.09 г. 

Наименование дебитора Сумма, тыс. руб. 

ГК "Аякс" 6300 

ГК "Дельта" 3250 

ЗАО "Марита" 4700 

ГК "Альфаком" 1250 

ГК "Гират" 1269 

ОАО "Максима" 10470 

ГК "Прима" 17120 

ГК "Бриз" 2441 

Итого: 46800 

Определен следующий планируемый график погашения дебиторской задолженности. 

Таблица 3.13 

Планируемый график погашения дебиторской задолженности 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ЗАО "Марита" 2000 2000 700 4700 

ГК "Альфаком" 250 250 250 250 250 1250 

ГК "Гират" 1269 1269 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Прима" 2000 2000 2500 3000 3000 3000 1620 17120 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 6250 7519 6950 5750 7250 6500 6581 46800 

ООО «ДТК» может применять факторинг для финансирования оборотных средств. Частичная реализация дебиторской задолженности позволит профинансировать выплаты по погашению кредиторской задолженности по налогам. 

ООО «ДТК» целесообразно заключить договор на факторинговое обслуживание с КБ «Система». 

Традиционные способы привлечения финансирования, такие как банковский кредит или овердрафт, являются слишком негибкими инструментами для реагирования на изменяющиеся проблемы клиентов и не способствуют увеличению объема их продаж. 

В отличие от большинства финансовых продуктов, факторинг является бессрочным и беззалоговым инструментом, и по объему финансирования привязан к объему продаж, а не к активам компании. 

Условия факторингового обслуживания в КБ «Система» 

До 90% от стоимости поставки может быть выплачено в течение 24 часов с момента предоставления отгрузочных документов в банк; 

Банк применяет согласованную с клиентом политику в области управления дебиторской задолженностью; 

В рамках предоставления факторинговых услуг банк помогает клиенту отстраивать систему кредитного менеджмента; 

Для целей выработки оптимальных условий факторингового обслуживания, банк принимает во внимание специфику работы компании: количество покупателей, наличие иностранных контрагентов, наличие или отсутствие в компании кредитного менеджмента, географию работы компании, конкурентную среду, ситуацию в отрасли и т.д. 

Комиссия по договору факторинга составит 2 %. Комиссия по договору факторингу зачитывается со вторым платежом. 

Рис. 3.19. Схема факторинговой сделки 

КБ «Система» предъявляет следующие требования к клиентам: 

Компания должна осуществлять свою деятельность не менее одного года; 

Расчеты производятся в безналичной форме; 

Поставки или оказание услуг должны производиться с отсрочкой платежа; 

Наличие не менее 8-ми постоянно действующих дебиторов (на начальном этапе достаточно будет предоставить не менее четырех дебиторов). 

Для установления лимита финансирования по факторингу необходимо предоставить в банк следующие документы: 

договор поставки (оказания услуг), 

извещение по форме приложения к договору на факторинговое обслуживание, 

уведомление об уступке права требования долга, подписанное покупателем. 

В дальнейшем достаточно предоставлять в банк лишь накладные на осуществленные поставки с отметкой покупателя. 

На сумму удержанной комиссии и НДС банк предоставляет счет-фактуру. 

ООО «ДТК» отвечает требованиям, предъявляемым КБ «Система», соответственно возникает возможность факторингового обслуживания по следующим дебиторам. 

Таблица 3.14 

Дебиторская задолженность, реализуемая по договору факторинга с КБ «Система» 

янв февр март апр май июнь июль Итого 

ГК "Аякс" 1500 1500 1500 1800 6300 

ГК "Дельта" 500 500 500 500 500 500 250 3250 

ОАО "Максима" 1500 1500 2000 2000 2000 1470 10470 

ГК "Бриз" 1000 1441 2441 

Итого 2000 2000 3500 2500 4000 3500 4961 22461 

Таким образом, ООО «ДТК» реализует дебиторскую задолженность по договору факторинга с КБ «Система». С учетом дисконта ООО «ДТК» получит в свое распоряжение оборотные средства в следующем размере. 

Таблица 3.15 

График поступления оборотных средств от реализации дебиторской задолженности 

декабрь янв февр март апр май июнь Итого Дисконт 

ГК "Аякс" 1350 0 1350 0 1350 0 1620 5670 90% 

ГК "Дельта" 425 425 425 425 425 425 212,5 2762,5 85% 

ОАО "Максима" 0 1050 1050 1400 1400 1400 1029 7329 70% 

ГК "Бриз" 0 0 0 0 0 900 1296,9 2196,9 90% 

Итого 1775 1475 2825 1825 3175 2725 4158,4 17958,4 

Используя факторинг без регресса в качестве инструмента привлечения финансирования, ООО «ДТК» получает целый ряд неоспоримых преимуществ по сравнению с другими, традиционными, формами финансирования. Главное - финансирование, получаемое в рамках факторингового обслуживания, в любом случае остается у предприятия и погашается только за счет средств, поступающих от дебиторов клиента. По сути, данный продукт сочетает в себе предоставление финансирования со страхованием риска неоплаты поставок со стороны дебиторов. Однако безрегрессный факторинг является гораздо более эффективным инструментом по сравнению со страхованием финансовых рисков. 

В условиях, когда кризис экономики в России привел многие предприятия в состояние, близкое к банкротству, необходимо научиться своевременно распознавать ненадёжных партнёров, объективно оценивать ситуацию, отличая временные проблемы с ликвидностью от полной неплатежеспособности. 

Для полного и всестороннего изучения финансового состояния фирмы требуется большой объём разноплановой информации, характеризующей всю деятельность объекта анализа, связанные с ней риски и результаты, полученные за возможно более длительный промежуток времени. Оценка финансового состояния исключительно по данным бухгалтерской отчётности, состоящей из баланса и отчёта о прибылях и убытках, возможна только в качестве экспресс-анализа. Подобные данные, полученные из различных источников, являются основой правильного прогноза, так как позволяют выявить недостоверность сведений, представленных в финансовой отчётности, и увидеть более полную картину событий, произошедших за исследуемый период. 

При оценке платежеспособности своих контрагентов ООО «ДТК» может использовать отраслевые базы данных, содержащие информацию о компаниях-неплательщиках, или заказать оценку контрагента специализированному агентству. Отчеты специализированных агентств содержат информацию о кредитном рейтинге компаний, рекомендуемом кредитном лимите, финансовой устойчивости, партнерах и т. д. 

В ООО «ДТК» также можно попробовать применить методику экспертной оценки платежеспособности контрагентов. Компания может черпать сведения о контрагенте из любых доступных и надежных, по его мнению, источников информации, а сотрудники могут выехать к потенциальному покупателю (иногда инкогнито) и оценить. Собранная информация анализируется, и по результатам проведенной оценки принимается решение о предоставлении кредита. Надо заметить, что недостатком экспертного метода оценки платежеспособности контрагента является сравнительно невысокая точность полученного результата, что увеличивает риски компании. 

ООО «ДТК» при оценке кредитоспособности своих контрагентов опирается на собственный опыт работы с ними и рекомендации тех, кто уже с компанией сотрудничал. 

Грамотно построенная база данных и анализ статистических данных о выполнении контрагентом своих обязательств позволяют принять обоснованное решение о возможности предоставления коммерческого кредита. В это может помочь система балльной оценки надежности контрагента на основании анализа работы с ним. 

Учитывая, что все методы имеют как преимущества, так и недостатки, к оценке платежеспособности целесообразно применять комплексный подход. Только с помощью комплексного, системного анализа можно объективно оценить положение дел у существующего или потенциального контрагента и принять правильное решение о путях дальнейшего взаимодействия с ним. 

При этом необходимо периодически проводить переоценку платежеспособности контрагентов. Альтернативой тщательному анализу платежеспособности клиента может стать предоставление обеспечения (банковской гарантии, высоконадежных векселей, поручительства компаний с хорошей деловой репутацией). 

Для принятия окончательного решения о предоставлении коммерческого кредита тому или иному поставщику на ООО «ДТК» следует создать специальное структурное подразделение - кредитный комитет или кредитную комиссию, в которую входят юристы и представители службы безопасности, отдела развития, маркетингового отдела и финансовой службы. Полномочия комиссии включают оценку возможности предоставления товарного кредита по запросу клиента. Вопрос кредитования решается коллегиально; служба безопасности дает оценку деловой репутации, юристы проверяют правомерность предоставления того или иного залога, финансисты оценивают возможность предоставления кредита, служба развития выступает от имени клиента и предоставляет дополнительную информацию о его платежеспособности. 

Следование данным правилам и применяя данные методы для оценки кредитоспособности своих контрагентов позволит ООО «ДТК» оценивать надежность и добросовестность своих клиентов с точностью до 90%, тем самым снижая риск возникновения просроченной дебиторской задолженности. 

С целью максимизации притока денежных средств ООО «ДТК» следует разработать системы договоров с гибкими условиями сроков и формы оплаты. Данные предложения носят рекомендательный характер. Это может быть: 

Предоплата. Обычно предполагает наличие скидки 

Частичная предоплата. Сочетает предоплату и отсрочку платежа. 

Банковская гарантия. Предполагает, что банк будет возмещать необходимую сумму в случае неисполнения дебитором своих обязательств 

Гибкое ценообразование. Используется для защиты от инфляционных убытков. Гибкие цены могут быть: 

привязаны к общему индексу инфляции 

зависеть от индекса инфляции для конкретных компаний 

учитывать фактический срок оплаты и прибыль от альтернативных вложений денежных средств 

Контракты должны быть гибкими, а это значит, что; 

Если полная предоплата невозможна, то следует попытаться получить частичную предоплату. 

Ввести систему скидок 

Оценить влияние скидок на финансовые результаты деятельности компании 

Установить целевые ориентиры для различных видов оборудования: например, часть оборудования которая пользуется меньшим спросом с рассрочкой, часть которая наиболее востребована с предоплатой, 

Разработать систему мотивации персонала Отдела по работе с арендными партнерами, в зависимости от эффективности мер по повышению прибыли и погашению дебиторской задолженности. 

Наиболее гибким инструментом влияния на скорость возврата денежных средств в оборот компании является предоставление скидок за быструю оплату. Условия предоставления скидки должны быть такими, чтобы стимулировать быструю оплату или предоплату, так как по окончании этого срока и отмены скидки можно считать, что фирма дебитор получает дорогостоящий коммерческий кредит. 

Скидки за быструю оплату являются очень распространенным инструментом ускорения возврата дебиторской задолженности. Но принятию решения о предоставлении той или иной скидки должны предшествовать серьезные расчеты, и противном случае это может привести только к ухудшению финансового состояния компании. 

Применяя скидки за раннюю оплату необходимо помнить, что: 

Предложение скидок клиентам оправдано, если оно приводит к увеличению предоставляемых услуг и более высокой общей прибыли 

Предоставление скидки оправдано, если цена скидки меньше, чем % за пользованием кредита. 

Если компания испытывает дефицит денежных средств, то скидки могут быть предоставлены с целью увеличения притока денег, даже если в отдаленной перспективе общий финансовый результат от конкретной сделки будет отрицательным 

При прочих равных условиях, скидкам за раннюю оплату должно отдаваться предпочтение перед штрафами за просроченную оплату. Последнее связано хотя бы с тем, что более высокая прибыль ведет к повышению налогов, в то время как скидки приведут к снижению налогооблагаемой базы 

Скидки обычно более целесообразны: поощрение всегда действует лучше, чем штраф 

Согласно правилам ведения бухгалтерского учета задолженность, по которой истек срок исковой давности, или нереальный к взысканию долг можно списать с баланса, В налоговом учете убытки от списания безнадежных долгов признаются внереализационными расходами и уменьшают налогооблагаемую базу по налогу на прибыль (п. 2 ст. 265 НК РФ). При этом безнадежными 

[Оригинал]

долгами (нереальными к взысканию) признаются долги, по которым истек установленный срок исковой давности, а также те долги, по которым в соответствии с гражданским законодательством обязательство прекращено вследствие невозможности ею исполнения, на основании акта государственного органа или ликвидации организации (

[Источник: Источник 3]

п. 2 ст. 266 НК РФ) (об этом говорилось в 1 главе). 

Компании, списывающие дебиторскую задолженность и тем самым уменьшающие свою налогооблагаемую базу по налогу на прибыль, должны быть готово к тому, что налоговики будут тщательно проверять причины и порядок такого списания. И если, по их мнению, у компании не было достаточных оснований для списания безнадежных долгов, то они могут привлечь к налоговой ответственности. В таком случае доказывать свою правоту налогоплательщику придется уже в суде. 

Для списания дебиторской задолженности, по которой истёк срок исковой давности (3 года), необходимо следующее: 

инвентаризация просроченной задолженности на счетах бухгалтерского учёта; 

принятие мер по розыску и взыскиванию задолженности; 

письменное обоснование главного бухгалтера о необходимости списания дебиторской задолженности; 

приказ или распоряжение руководителя компании о списании задолженности на финансовый результат; 

запись в бухгалтерском учёте; 

отражение на отдельном забалансовом счёте списанной задолженности в течение пяти лет с момента списания с целью возможного её получения. 

Также правомерно списание дебиторской задолженности с баланса только после юридической ликвидации компании-должника, если в отношении несостоятельного должника возбуждена процедура банкротства, то суммы, включенные в реестр требований кредиторов, не могут быть списаны как нереальные к взысканию вплоть до завершения конкурсного производства. 

Решения по спорам, связанным с дебиторской задолженностью, весьма неоднозначны и далеко не всегда принимаются в пользу компании-кредитора. Поэтому очень важно вести постоянную работу с дебиторами, правильно оформлять все документы, подтверждающие дебиторскую задолженность, а также четко следовать всем законодательным нормам при списании такой задолженности. 

3.3. Мероприятия по совершенствованию краткосрочной финансовой политики предприятия ООО «ДТК» 

Срок внедрения финансового контроллинга на предприятии: 01.03.2009 - 31.03.2009. 

Необходимо учитывать, что внедрению контроллинга как системы должен предшествовать целый ряд последовательных проектов по реорганизации системы управления на предприятии (рис. 3.1.). 

Система контроллинга будет являться подсистемой системы управления предприятием. 

Основными функциями подсистемы являются: 

подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений; 

подготовка решений по совершенствованию самой системы управления; 

координация работы функциональных подразделений предприятия при решении задач управления.

Кроме приведенных способов, с точки зрения различных научных школ, в ООО «ДТК» должны использоваться иные способы ранжирования дебиторской задолженности, например, по срокам ее возникновения. Классификация предусматривает следующую группировку (в днях): 0-30; 31-60; 61-90; 91-120; свыше 120 . Преимуществом данного способа ранжирования является то, что он позволяет выявлять дебиторов, задолженность которых просрочена или будет считаться просроченной в ближайшем будущем. 

С целью недопущения роста просроченной дебиторской задолженности в договоры ООО «ДТК» с контрагентами целесообразно включать пункты, предусматривающие возложение на должника дополнительных обременений в виде штрафных санкций в случае нарушения условий договоров (просрочка платежа, невыполнение работ в срок по перечисленному авансу). 

В настоящее время наиболее применимыми являются следующие виды неустоек: договорная, штрафная, альтернативная. Договорная неустойка устанавливается в тексте договора соглашением сторон. При штрафной неустойке ООО «ДТК» вправе требовать возмещения в полном объеме причиненных убытков и, сверх того, уплаты неустойки. Наконец, альтернативная неустойка предусматривает право ООО «ДТК» взыскать либо неустойку, либо убытки. 

На этапе применения штрафов и неустоек для ООО «ДТК» имеет большое значение разработка шкалы штрафных санкций, регламентирующей возможность их применения в каждом конкретном случае. Например, предлагается установить определенный размер штрафов для организаций, проранжированных в соответствии со значением кредитных рейтингов. Величина штрафов для каждой группы будет зависеть от количества дней, на которую производится задержка платежа, в соответствии со следующей шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.22. 

Приведенная шкала штрафных санкций устанавливает фиксированную величину штрафов для каждого контрагента в зависимости от просрочки платежа. 

Таблица 3.22 

Значение кредитных рейтингов 

Рейтинг 0 дн. 0-30 дн. 30-60 дн. 60-90 дн. Свыше 90 дн 

А О 0 0 0 0 

В О 0,01 0,02 0,03 0,04 

С О 0,02 0,03 0,04 0,05 

D О 0,03 0,04 0,05 0,06 

Е индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально индивидуально 

Неустойка начисляется в процентах от просроченной суммы за каждый день просрочки платежа (таким образом, по условиям договора, если контрагент, отнесенный к группе «С», производит задержку платежа на срок от 30 до 60 дней, он обязан уплатить неустойку в сумме 0,03% от просроченной суммы). После проведения ранжирования дебиторской задолженности по дате образования и величине целесообразно в соответствии с методикой начисления штрафных санкций произвести начисление штрафов на задолженность контрагентов по тем договорам, по которым произведена задержка выполнения работ или оплаты. 

В целях оптимизации применения штрафов в ООО «ДТК» предлагается методика применения штрафных санкций, регламентирующая порядок шагов, при работе с контрагентами. 

Шаг 1. На этапе заключения договора с контрагентом ООО «ДТК» проводит комплекс мероприятий, необходимых для установления надежности и платежеспособности потенциального контрагента. 

Шаг 2. На основании данных о надежности контрагента предприятию присваивается кредитный рейтинг от А до Е (рейтинг А присваивается наиболее надежным, Е - наименее надежным). 

Шаг 3. В зависимости от присвоенного контрагенту кредитного рейтинга, в текст договора включается пункт о применении штрафных санкций в случае задержки выполнения работ, поставки товаров. Размер штрафов определяется в соответствии со шкалой штрафных санкций, приведенной в таблице 3.25. Таким образом, например, для организации с кредитным рейтингом С, в тексте договора предусматриваются штрафы при задержке платежа или выполнении работ, поставки товаров следующим образом: 

при задержке от 0 до 30 дней - 0,02% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 30 до 60 дней - 0,03% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке от 60 до 90 дней - 0,04% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

при задержке свыше 90 дней - 0,05% от просроченной суммы за каждый день просрочки; 

Шаг 4. В процессе текущей работы с контрагентами постоянно проводится мониторинг существующей дебиторской задолженности на предмет нарушения сроков исполнения обязательств. 

Шаг 5. В случае выявления случаев задержки платежа, выполнения работ или поставки товаров на просроченную сумму производится расчет штрафных санкций. Так, например, в случае если контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 30 дней, размер штрафов рассчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,02% * 30 = 6.000 рублей. 

Шаг 6. Производится уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 60 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 60 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,03% * 60 = 18 000 рублей. 

Шаг 7. Производится повторное уведомление контрагента о начислении штрафных санкций. В случае дальнейшего нарушения условий договора по истечении 90 дней производится пересчет штрафов, в соответствии со шкалой штрафных санкций. Так, например, в случае если тот же контрагент с кредитным рейтингом С производит задержку поставки предоплаченного товара, суммой 1.000.000 рублей на срок 90 дней, размер штрафов пересчитывается следующим образом: 

1.000.000 * 0,04% * 90 = 36 000 рублей. 

Аналогичным образом производится пересчет штрафов по истечении 90 дней. 

Шаг 8. Контрагенту направляется претензия, проводится комплекс мероприятий, направленных на предарбитражное урегулирование ситуации. В случае отказа дебитора погасить образовавшуюся задолженность направляется иск в Арбитражный суд о взыскании суммы основного долга и начисленных штрафных санкций. 

Кроме вышеуказанных штрафных санкций приказом руководителя ООО «ДТК» целесообразно ввести персональную ответственность должностных лиц, инициировавших заключение договора с «ненадежными» контрагентами, повлекшее возникновение просроченной или безнадежной для взыскания задолженности. Для этого необходимо закрепить ответственность сотрудников организации в регламенте управления дебиторской задолженностью. 

В упрощенном виде указанный регламент приведен в таблице 3.23. 

Таблица 3.23 

Регламент управления дебиторской задолженностью ООО «ДТК» 

Этап управления дебиторской задолженностью Процедура Ответственное лицо (подразделение) 

Критический срок оплаты не наступил Заключение договора Менеджер по продажам 

Контроль отгрузки Коммерческий директор 

Выставление счета Финансовая служба 

Уведомление об отгрузке 

Уведомление о сумме и расчетных сроках погашения дебиторской задолженности 



[Оригинал]

За 2-3 дня до наступления критического срока оплаты - звонок с напоминанием 

[Источник: Источник 10]

Просрочка до 7 дней При неоплате в срок - звонок с выяснением причин, формирование графика платежей Менеджер по продажам 

Прекращение поставок (до оплаты) Коммерческий директор 

Направление предупредительного письма о начислении штрафа Финансовая служба 

Просрочка от 7 до 30 дней Начисление штрафа Финансовая служба 

Предарбитражное предупреждение Юридический отдел 

Ежедневные звонки с напоминанием Менеджер по продажам 

Переговоры с ответственными лицами 

Просрочка от 30 до 90 дней Командировка ответственного менеджера, принятие всех возможных мер по досудебному взысканию Менеджер по продажам 

Официальная претензия (заказным письмом) Юридический отдел 

Просрочка более 90 дней Подача иска в арбитражный суд Юридический отдел 

Подобное регламентирование функций отделов и служб организации позволяет конкретизировать действия, осуществляемые ими в целях снижения дебиторской задолженности, а также установить персональную ответственность за необоснованный рост задолженности. 

Заключение 

В результате проведенного исследования можно сделать следующие основные выводы. 

Цель любой коммерческой организации - получение максимальной прибыли. Но в более широком понимании под основной целью деятельности коммерческой организации следует понимать обеспечение ее устойчивого финансового состояния, а получение максимальной прибыли является основой для достижения этой цели. 



[Оригинал]

Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные средства, а какую - заемные. Следует учитывать и такие понятия рыночной экономики, как деловая активность, ликвидность, платежеспособность, кредитоспособность предприятия, порог рентабельности, запас финансовой устойчивости 

[Источник: Источник 3]

и другие, а также методику их анализа. 

В настоящей работе проведен анализ финансового состояния ООО «ДТК» и предложены ряд рекомендация для ее дальнейшего укрепления. 

В динамике финансовых результатов можно отметить следующие отрицательные изменения. Чистая прибыль растет медленнее, чем прибыль от продажи и прибыль до налогообложения. 

Снижение общей суммы прибыли обусловлен снижением прибыли от продажи продукции на 25212 тыс. руб. или на 57,7 %, а также увеличением прочих операционных расходов на 39604 тыс. руб. или на 1786,4 % и внереализационных расходов на 12424 тыс. руб. или на 98,3 %. 

Операционные расходы возросли в связи с увеличением объема операций и расширением филиальной сети. 

Анализ показал, что возрос 

[Оригинал]

платежный недостаток наиболее ликвидных 

[Источник: Источник 2]

активах для покрытия 

[Оригинал]

наиболее срочных обязательств. В 

[Источник: Источник 2]

начале анализируемого периода соотношение было 0,55 к 1, к концу первого квартала - 0,45 к 1, в конце второго квартала - 0,35 к 1, а к концу третьего квартала составило 0,39 к 1. Это подтверждает, что причиной снижения ликвидности является, то, что кредиторская задолженность увеличивается более быстрыми темпами, чем денежные средства. 

Проведенный анализ достаточно полно представляет финансовое состояние с точки зрения возможностей своевременного осуществления расчетов. 

Рассмотрев динамику показателей платежеспособности организации можно сделать вывод, что на начало года преобладают наиболее ликвидные активы, т.е. денежные средства на счетах, в течение года: в первом, втором и третьем квартале преобладают быстро реализуемые активы (краткосрочная дебиторская задолженность), ситуация меняется к концу года, это происходит из-за поступления денежных средств от дебиторов (покупателей). 

На конец отчетного периода общий показатель платежеспособности составил 0.87, что ниже нормы (>1), также этот коэффициент имеет отрицательную динамику по сравнению с предыдущим периодом он уменьшился на 0.06, следовательно происходит отрицательное изменение финансовой ситуации в организации (с точки зрения ликвидности). 

Значительную долю основных фондов составляют основные производственные фонды, из них наибольшую долю транспортные средства, что обусловлено специализацией предприятия по доставке продукции до пунктов реализации. На предприятии фондоотдача снижается и фондоемкость увеличивается, что свидетельствует об ухудшении использования основных фондов. 

Суть предложенных в работе мероприятий заключается во внедрении системы финансового контроллинга. 

Отметим, что контроллинг существенно повышает эффективность функционирования предприятия, так как: 

обеспечивает необходимой информацией для принятия управленческих решений путем интеграции процессов сбора, обработки, подготовки, анализа, интерпретации информации; 

предоставляет информацию для управления трудовыми и финансовыми ресурсами; 

обеспечивает выживаемость предприятия на уровнях стратегического и тактического управления; 

обеспечивает прозрачность бухгалтерии и совершенствует учет операций; 

является основой для оптимизации налогообложения с цель снижения налоговой нагрузки; 

позволяет более точно распределить центры ответственности; 

обеспечивает оперативность в получении отчетных данных, что способствует точной оценки деятельности и разработке прогнозных показателей и бюджета расходов. 

На основании вышесказанного правомочно утверждать, что применение контроллинга способствует оптимизации прибыли, обеспечивает существование предприятия в самых сложных условиях. Внедрение контроллинга - гарантия повышения конкурентоспособности наших предприятий.


 





13