Методичні підходи до створення інтегрованих систем управління

Міністерство освіти і науки України

Національний технічний університет

"ХАРКІВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ"



Кафедра "Обчислювальної техніки та програмування"













Реферат з курсу

"Управління складними системами"

Тема: 

"Методичні підходи до створення інтегрованих систем управління"





Виконав:

студент групи ххх – ххх

ххххх.



Перевірив:

ххххх.











Харків 2006


Сучасні тенденції розвитку управління організацією



Науково-технічний прогрес, новітні технології продовжують активно впливати та формувати все нові підходи у сфері управління організацією. Можна констатувати, що сьогодні здійснюється швидкий перехід від ідеології загального управління якістю (TQM) до ідеології загального управління. Проміжним етапом цієї трансформації є створення так званих інтегрованих систем управління (ІСУ). Ця наростаюча у часі тенденція супроводжується розробленням відповідних міжнародних і регіональних стандартів, настанов, рекомендацій 1. 

Відмінність системи загального управління від інтегрованої полягає у тому, що остання не охоплює усі існуючі напрями управління організацією, а обмежується стандартизованими на сьогодні сферами управління. До них можна віднести міжнародні стандарти ISO серії 9000 на системи управління якістю та ISO серії 14000 на системи екологічного управління, стандарти OHSAS (Occupational Health and Safety Assessment Series) на системи управління промисловою безпекою та охороною праці серії 18000, а також стандарт SA 8000 (Social Accountability) на системи соціального та етичного управління. Ці стандарти встановлюють конкретні вимоги до систем управління у відповідних галузях, що є основою для створення єдиних вимог до системи управління організацією.

Можна передбачити два варіанти завершення перехідного етапу. Перший, стандартизація, тобто створення стандартів на ще не охоплені системи управління, такі як фінансовий, інноваційний, інвестиційний менеджмент, менеджмент ризиків, змін, комунікацій тощо. Другий шлях більш короткий і продуктивний, а саме створення універсального стандарту, у якому буде встановлено вимоги до системи загального управління організацією. У теперішній час у світі ведуться наукові роботи щодо виокремлення загальних принципів, підходів та елементів загальної системи управління. 

	Існуючий досвід щодо створення методичних рекомендацій на інтегровані системи управління



Свого часу на початку 80-х років в СРСР було створено комплекс державних стандартів серії 24525 щодо управління виробничим об”єднанням і промисловим підприємством. Запропонована загальна система охоплювала шість основних напрямів управління: виконання плану виробництва та постачання, ресурсами, технічним розвитком виробництва, соціальним розвитком колективу, екологією 2. 

Міжнародна організація стандартизації ISO зробила перший крок у створенні універсального стандарту, підготувавши рекомендації для розробників стандартів на системи управління 3. У настанові визначено основні принципи та спільні елементи систем управління. 

До основних принципів, на яких повинні ґрунтуватись системи управління віднесено підхід на основі процесів та підхід на основі так званого динамічного циклу Демінга - Шухарта “Плануй – Виконуй – Перевіряй – Дій” (Р-Д-С-А). До спільних елементів систем управління згідно з 3 відносяться: 

політика,

планування, 

впровадження та функціонування,

оцінювання діяльності,

поліпшення,

аналіз керівництва.

Базову модель інтегрованої системи управління, яка об’єднує три системи управління: якістю, екологічними аспектами та безпекою персоналу, представлено на рис. 1.

У таблиці 1 наведено перелік типових питань, які вирішуються за рахунок застосування спільних елементів систем управління. 





Таблиця 1

Спільні елементи загальної системи управління

Основні напрями, спільні для усіх систем управління 

Спільні елементи систем управління 

Типові питання, що вирішуються

		

1

2

3

	Політика

Політика та принципи

Політика демонструє наміри організації задовольняти вимогам, пов”язаним з стандартом на систему управління та встановлює загальний зміст напрямів та принципів діяльності. Політика має забезпечити основу для встановлення цілей та завдань

	Планування 

2.1. Ідентифікація потреб, вимог та аналіз критичних аспектів

Ідентифікація аспектів, які мають бути контрольованими та покращуватись у порядку задоволення відповідних зацікавлених сторін. Термін “вимоги” включає законодавчі вимоги



2.2. Вибір суттєвих аспектів

Визначення пріоритетних аспектів, ідентифікованих як результати виконання п.2.1.



2.3. Встановлення цілей та завдань 

Ідентифікація цілей та завдань (включаючи часові терміни), яка базуються на результатах п. 2.2., політиці організації та результатах аналізу керівництва (п. 6)



2.4. Ідентифікація ресурсів

Ідентифікація необхідних ресурсів та придатність відповідних людських, інфраструктурних і фінансових ресурсів 



2.5. Ідентифікація організаційної структури, посад, відповідальності та повноважень

Ідентифікація посад, відповідальності, повноважень та їх взаємовідносин у середині організації, необхідних для забезпечення результативної та ефективної діяльності



2.6. Планування виробничих процесів

Заплановані програми для виробничих процесів, які мають включати дії щодо досягнення цілей та завдань, визначених п. 2.3. 



2.7. Підготовка до прогнозованих аварійних ситуацій

Програми, які мають бути введені в дію для управління під час аварійних ситуацій

	Впровадження та функціонування

3.1. Виробничий контроль

Заходи виробничого контролю, необхідні для впровадження планів та підтримання управління діяльністю для досягнення встановлених цілей 



3.2. Управління людськими ресурсами

Управління співробітниками, контрактниками, тимчасовим персоналом, тощо (включаючи визначення кваліфікацій, діяльність щодо мотивації та навчання персоналу)



3.3. Управління іншими ресурсами

Виробниче управління та підтримання інфраструктури, виробничих потужностей, комунікацій, транспорту, фінансів, тощо, які впливають на діяльність організації 



3.4. Документація та управління нею

Управління тими документами, що є суттєвими для успішного впровадження та функціонування системи управління



3.5. Комунікації

Визначення комунікацій як в середині організації, так і зовнішніх джерел 



3.6. Відносини з постачальниками та контракторами

Формалізація домовленостей з організаціями, які здійснюють поставки та надають послуги організації, такі, що впливають на її діяльність

	Оцінювання відповідності

4.1. Моніторинг та вимірювання 

Механізми, за допомогою яких організація оцінює свою відповідність на постійній основі 



4.2. Аналіз та управління невідповідностями

Визначення невідповідностей, їх усунення



4.3. Аудити системи

Аудит системи управління

	Поліпшення

5.1. Коригувальні дії

Механізм для визначення причин, встановлених невідповідностей у системі управління та виробничих процесах



5.2. Запобіжні дії

Механізм для визначення потенційних причин невідповідностей у системі управління та виробничих процесах



5.3. Постійне поліпшення

Постійне поліпшення системи управління 

	Аналіз керівництва

Аналіз керівництва

Аналіз системи з боку керівництва для визначення її поточного стану, забезпечення постійного сталого розвитку, адекватності та результативності, а також запровадження поліпшень та нових напрямів діяльності у разі потреби 

Дослідження, проведені ISO та низкою національних органів стандартизації, свідчать про те, що десятки тисяч організацій в усьому світі зацікавлені в інтегруванні систем управління. Анкетування, проведене ISO, показало, що понад 70% опитаних організацій бажають мати інтегровану систему управління. Приблизно 80% організацій, що впровадили систему екологічного управління, мають також систему управління якістю. У розвинених країнах світу впровадження інтегрованих систем управління набуло масового характеру. За даними фахівців Французької організації стандартизації (AFNOR) кількість таких систем у Франції на початок 2004 року перевищило 800. У Польщі на кінець 2003 року майже 100 організацій впровадили інтегровані системи управління, які об’єднують три локальні системи управління. В Україні на сьогодні поки що промислове об”єднання ВАТ “СТИРОЛ” задекларувало наявність інтегрованої системи управління.

Зрозуміло, що робота зі створення інтегрованих систем управління потребує відповідних наукових, методичних та нормативних розробок. Першою на потреби економіки відгукнулась австралійська організація зі стандартизації, якою у 1999 році було прийнято стандарт AS/NZS 4581 “Настанова для приватних, урядових та громадських організацій щодо інтеграції систем менеджменту охорони здоров”я, екології, безпеки та якості”. Разом з цим було видано довідник з рекомендаціями щодо розроблення та впровадження інтегрованих систем управління. 

У січні 2003 року французька асоціація AFNOR видала відповідну настанову 4. Настанова містить рекомендації щодо розроблення інтегрованих систем управління. Вона складається з 4 розділів та 15 додатків. У четвертому розділі настанови наведено основні принципи, на яких базується ІСУ. До них віднесено процесний підхід (п. 4.4.1 настанови) та аналіз ризиків (п. 4.4.2). У розділах 4.5 – 4.9 настанови наведено рекомендації щодо створення та застосування елементів ІСУ. Запропонований у настанові перелік елементів ІСУ загалом відповідає елементам таблиці 1. У додатках містяться приклади документального забезпечення ІСУ.

У квітні 2003 року Нідерландський інститут стандартизації (NEN) видав настанову щодо інтеграції систем управління 5. Настанова містить узагальнену модель для інтеграції систем управління і призначена для організацій, які бажають впровадити стандарти на системи управління ISO9001:2000, ISO 14001, OHSAS 18001 інтегрованим способом. Модель покладає в основу принципи. наведені у 3, а саме процесний підхід та цикл “P-D-C-A”. Аналогічно до французької настанови у нідерландській також зроблено акцент на управлінні ризиками, як ще одному основоположному принципу систем управління.



Аналіз спільних елементів у стандартах на системи управління



На сьогодні не існує узагальненого стандарту на системи управління. Проте ISO та інші міжнародні організації прийняли окремі стандарти та настанови, призначені для специфічних окремих сфер управління та галузей таких як якість, екологія, охорона здоров”я та промислова безпека, соціальна відповідальність, а також харчова, медична, фармакологічна, автомобільна, аерокосмічна, телекомунікаційна, лісова галузі промисловості. Створена інтегрована система управління має базуватись на певних основоположних принципах. Правильність такого підходу підтверджено практикою розроблення та впровадження стандартів на системи управління якістю версії 2000 року. Універсальність вісьмох принципів TQM – ідеологічної основи стандартів ISO серії 9000, робить їх придатними для побудови ІСУ. Розглянуті вище французька та нідерландська настанови щодо інтеграції систем управління пропонують додати ще один ключовий принцип – аналіз та управління ризиками. 

Порівняльний аналіз вимог найбільш розповсюджених на сьогодні стандартів на окремі системи управління 6 - 9 свідчить про їх близькість у застосуванні спільних підходів та елементів. Відповідність вимог на системи управління наведено у таблиці 2. 

Загальну модель ІСУ на основі спільної ідеології та елементів управління представлено на рис. 2. 



Таблиця 2

Відповідність вимог стандартів на системи управління 

Спільні елементи систем управління 

Номери пунктів стандартів 



ISO 9000

ISO 14000

OHSAS 18001

SA 8000

1. Політика і цілі

5.3, 5.4.1

4.2, 4.3.3

4.2, 4.3.3

9.1

2. Планування, в тому числі: 

5.4.2

4.3.3

4.3.1

9.5

- розподіл повноважень та відповідальності 

5.5.1

4.4.1

4.4.1

9.5

- представник керівництва

5.5.2

4.4.1

4.4.1

9.3

- внутрішнє інформування

5.5.3

4.4.3

4.4.3



- ідентифікація вимог

7.2.1

4.3.1

4.3.2

4.3.2



3. Впровадження та функціонування, в тому числі: 









- управління основною діяльністю

7.5

4.4.6

4.4.6



- менеджмент ресурсів

6.1.- 6.4

4.4.1, 4.4.2, 4.3, 4.4

4.4.2



- управління документацією

4.2, 4.3

4.4.4.

4.4.5

9.1

- управління записами 

4.2, 4.4.

4.5.3

4.5.3

9.14

4. Оцінювання відповідності, в тому числі:









- моніторинг та вимірювання

8.2

4.5.1

4.5.1



- управління невідповідною продукцією та в аварійних ситуаціях

8.3

4.4.7

4.4.7



- внутрішні аудити

8.2.2

4.5.4

4.5.4



5. Поліпшення, у тому числі:









- коригувальні дії

8.5.2

4.5.2

4.5.1

9.11

- запобіжні дії 

8.5.3

4.5.2

4.5.2



- постійне поліпшення

8.5.1

4.3.4

4.3.4

9.1

6. Аналіз з боку керівництва

5.6

4.6

4.6





Рис. Узагальнена модель ІСУ



Спільна ідеологія ділової досконалості

Спільні принципи:

Орієнтація на споживача

Роль вищого керівництва

Залучення персоналу

Процесний і системний підхід

Постійне поліпшення

Прийняття рішень на основі фактів

Партнерські відносини з постачальниками

Аналіз ризиків

Спільні елементи:

Політика і цілі

Планування

Впровадження та функціонування

Оцінювання відповідності

Поліпшення

Аналіз з боку керівництва

Загальні процедури:

Встановлення цілей і розроблення деталізованих програм для їх виконання

Управління документацією

Управління ресурсами

Моніторинг і вимірювання

Управління невідповідною продукцією

Готовність до надзвичайних ситуацій, аварій, нещасних випадків, інцидентів

Внутрішні аудити

Коригувальні та запобіжні дії

Інформація та оповіщення 

Аналіз вищого керівництва 

Підготовка персоналу

Управління знаннями  
Досить складне завдання розроблення, впровадження та підтримання ІСУ здатен виконати лише високо компетентний персонал. Саме тому базовою складовою ІСУ є підготовка персоналу (див. рис. 2). У свою чергу, головної мети створення ІСУ – забезпечення сталого розвитку організації, можна досягти на основі постійного впровадження нових ідей, знань, технологій, обладнання, тобто завдяки інноваціям. Таким чином для досягнення успіху в умовах конкурентної боротьби організація повинна бути зорієнтована на постійний пошук, збирання і продукування нових знань. В цьому сенсі управління знаннями стає суттєвою конкурентною перевагою 10. 

Управління знаннями може бути визначено, як систематичне та організоване застосування суми знань, які щоденно використовуються в організації. Існують дві фази процесу управління знаннями. Перша фаза полягає у збиранні та структуруванні інформації, що генерується в організації у процесі її повсякденної діяльності. Метою цього етапу є збирання, сортування та організація усіх документованих ресурсів, проектів, індивідуальних здібностей тощо. При цьому слід розуміти, що зібрана інформація дуже швидко застаріває. Тому дуже важливою є друга фаза, яка полягає у створенні сприятливого комунікаційного середовища для якомога ширшого розповсюдження зібраних знань серед персоналу, ознайомлення з ними та конвертації цих знань у інновації. Фактично управління знаннями має сприяти еволюції знань у нові знання, які додадуть цінності результатам діяльності організації. Керуючись змістом процесу управління знаннями, можна виокремити ключові елементи цієї сфери діяльності, які представлено на рис. 3.






Людські ресурси

Внутрішні комунікації між персоналом

Усна інформація про знання, уміння, навички



Задокументована інформація про знання, уміння, навички



Організаційні, інформаційні та комунікаційні технології збирання, розповсюдження існуючих та продукування нових знань



Рис. 3. Ключові елементи системи управління знаннями

ІнноваціїДуже важливою є роль сучасних інформаційних технологій для збирання і аналізування відповідної інформації про знання у певних наукових напрямках, що містяться у документах, досвіді, уміннях, навичках співробітників, які визначають подальший науковий розвиток, безпосередньо впливають на стратегічний розвиток організації. При цьому мова не йде про просте накопичення загального масиву знань у певній сфері діяльності. Структуризація знань через опис набору умінь, навичок, досвіду поєднана з виявленням найкращих фахівців – носіїв унікальних знань дає змогу отримувати й генерувати нові знання для вирішення все нових практичних і теоретичних задач, що постають перед суспільством.

Існують дві основні стратегії управління знаннями, а саме кодифікація і персоніфікація. Стратегія кодифікації, яка потребує значних інвестицій у розвиток комп’ютерного й інформаційного забезпечення, базується на формуванні масиву знань і відповідних довідково-пошукових системах без прив”язування їх до фахівців, які їх генерували. Це дає можливість іншим спеціалістам повторно використовувати накопиченні знання для вирішення подібних задач.

Такий підхід дозволяє значно зменшити вартість самого інтелектуального продукту, отримати його у короткий термін. До того ж якість і правильність знайденого рішення є досить високою, оскільки воно перевірено на практиці у попередніх випадках – аналогах ситуацій. 

Така стратегія успішно використовується організаціями, що працюють у сфері надання послуг. Наприклад, медичних щодо формування схеми лікування на основі масиву аналогічних захворювань і пропонованих методів лікування, або постачання комп”ютерних систем різної конфігурації для вирішення конкретних задач замовника обладнання.

Іншою стратегією управління знаннями є стратегія персоніфікації. Вона базується на створенні баз даних щодо фахівців – носіїв унікальних знань. Нові знання генеруються під час очних зустрічей, обговорень, мозкових штурмів фахівців, а також з застосуванням сучасних комунікаційних технологій на зразок теле, відео конференцій, використання Internet, супутникових мереж, телефону, факсу, електронної пошти тощо.

Ця стратегія здебільшого використовується для вирішення складних унікальних задач, що відрізняються від типових, що часто зустрічаються у повсякденній практиці. 

Вартим уваги є досвід іспанської організації стандартизації (AENOR), якою розроблено та прийнято серію стандартів UEN 166000 на систему управління дослідженнями, розробленням та інноваціями 11. Стандарти визначають важливість технологічного нагляду, прогнозування, творчого підходу, внутрішнього та зовнішнього аналізу. Застосування зазначених стандартів разом з стандартами якості, екології, промислової безпеки дає організації можливість створити інтегровану систему управління, орієнтовану на постійне впровадження нових розробок та інновацій.



Розроблення ІСУ та переваги від її впровадження



Практика свідчить, що ефективне розроблення ІСУ здійснюється на базі вже розробленої і впровадженої системи управління якістю, як ідеологічної основи для інтеграції з іншими системами управління. 

Етапу розроблення має передувати ретельний аналіз з боку керівництва сильних, слабких сторін організації, можливостей та загроз (так званий SWOT – аналіз), результатом якого має стати висновок щодо здатності організації виконати таку складну задачу. Авторами у 12 запропоновано підхід з використанням інструментів управління проектами для успішного розроблення системи управління якістю, який доцільно використовувати для розроблення ІСУ.

При цьому особливу увагу слід звернути на підготовку бізнес – плану розроблення і впровадження ІСУ, рівень компетентності персоналу, наявність відповідних ресурсів, а також ключову роль вищого керівництва в реалізації даного проекту.

На етапі розроблення ІСУ необхідно, в першу, чергу визначити склад галузей управління ІСУ та перелік відповідних стандартів з вимогами до окремих сфер управління, перелік, послідовність та взаємодію процесів, які підпадають під сферу застосування ІСУ, а також визначити конкретні вимоги згаданих стандартів, які використовуються в ІСУ. Моніторинг, вимірювання та аналіз ключових процесів ІСУ здійснюється за методологією ISO 9000.





Законодавчі та номативні вимоги



Місія організації 



Стратегічний та щорічний плани організації



Політика та цілі



Програми досягнення встановлених цілей



Загальна настанова ІСУ



Загальні та спеціальні процедури, методики, інструкції



Записи 

Рис. 4. Структура документації ІСУРезультатом розроблення ІСУ є відповідний комплект нормативної документації, склад та структура якого подібні до документації на систему управління якістю. Склад документації узагальнено представлено на рис. 4.



У 13 авторами запропоновано підхід на основі структурування функції якості, який дозволяє створити оптимальний за складом комплект документації на систему якості, що з успіхом можна використати для створення документації ІСУ.

Ефективному впровадженню ІСУ сприяє ґрунтовна підготовка внутрішніх аудиторів організації за напрямами застосування системи управління. Саме від аудиторів залежить визначення відповідності розробленої ІСУ встановленим вимогам. Для нормативного і методичного забезпечення проведення внутрішніх аудитів ІСУ доцільно використовувати 14 .

Створення та забезпечення ефективного функціонування ІСУ дає організації цілу низку зовнішніх та внутрішніх переваг, які представлено у таблиці 3. 



Таблиця 3

Переваги від впровадження ІСУ

Внутрішні переваги 

Зовнішні переваги

Удосконалення процесів управління за напрямами ІСУ

Збільшення лояльності та мотивованості персоналу

Підвищення компетентності персоналу, поліпшення умов праці та безпеки

Мінімізація втрат від інцидентів, аварій, нещасних випадків

Зменшення споживання матеріалів, електроенергії

Наявність ефективного інструменту управління у вищого керівництва

Підвищення конкурентоспроможності організації

Відповідність вимогам національного законодавства, міжнародних і регіональних нормативних документів

Покращення іміджу та зростання довіри з боку замовників, партнерів, держави, суспільства

Зменшення шкідливих викидів та відходів

Покращення можливостей участі та перемоги у національних, регіональних і міжнародних тендерах на постачання продукції, виконання робіт, надання послуг 


Висновки



На сьогодні у світі швидко поширюється практика розроблення і впровадження ІСУ, які надають організаціям додаткові переваги у конкурентній боротьбі, сприяють зміцненню авторитету в суспільстві та серед партнерів, заощаджують ресурси, мінімізують втрати, підвищують задоволеність персоналу та замовників, готовність до аварійних ситуацій, зменшують шкідливі впливи на довкілля та загалом створюють основу для сталого розвитку організації.

Близькість підходів та вимог у стандарті на системи управління якістю, екологічного управління, управління промисловою безпекою та охороною здоров’я персоналу, соціального та етичного управління дозволяє виділити спільні принципи та елементи для побудови ІСУ, а саме процесний підхід, динамічний цикл Шухарта – Демінга, управління ризиками та управління знаннями.

Виходячи з досвіду розвинених країн світу, таких як Австралія, Нідерланди, Франція, Іспанія, в Україні доцільно впровадити національні стандарти на системи управління промисловою безпекою, соціального та етичного управління, а також настанову щодо розроблення ІСУ, які спростять їх впровадження і сприятимуть залученню широкого кола підприємств до застосування сучасних методів управління.

Застосування інструментів управління проектами та методу структурування функції якості сприятиме успішному розробленню та впровадженню ІСУ. 


Перелік використаної літератури



	Адлер Ю.П., Аронов И.З., Шпер В.Л. Что век текущий приготовил? Менеджмент XXI века – продолжение краткого обзора основных тенденций // Методы менеджмента качества. – 2004. - №1. - С. 10-11. 

	Свиткин М. Интегрированные системы менеджмента // Стандарты и качество. – 2004. - №2. – С. 56 –61.

	ISO Guide 72:2001 Guidelines for the justification and development of management system standards P.18.

	AFNOR ACX 50-200: Systemes de management integre. Bonnes pratiques et retours d'experiences P.47.

	D. Hortensius, L. Bergenhenegovwen, R. Gouwens, A. Desang Towards a generic model for integrating management systems // Management systems. – 2004. - January – Fevruary. – P.21-28 

	ДСТУ ISO 9001-2001 Системи управління якістю. Вимоги. – На заміну ДСТУ ISO 9001-95, ДСТУ ISO 9002-95, ДСТУ ISO 9003-95. Чинний від 01.10.2001. – К.: Держстандарт України, 2001. – 23 с. 

	ДСТУ ISO 14001–97 Системи управління навколишнім середовищем. Склад та опис елементів і настанови щодо їх застосування. – Введено вперше. Чинний від 01.01.1998. – К.: Держстандарт України, 1998. – 36 с.

	OHSAS 18011:1999 Система менеджменту галузі промислової безпеки та охорони праці. Вимоги 

	SA 8001:2001 Система соціального та етичного менеджмента 

	B. Cnaminade Knowledge Management // Management systems. – 2004. - March – April. – P.27-30 

	AENOR Spain's new Research + Development + Innovation standard// Management systems. – 2004. - March – April. – P.31-32 

	Віткін Л.М., Лаптєв С.М., Польшаков В.І., Хімічева Г.І. Система якості ВНЗ: Використання інструментів управління проектами // Стандартизація, сертифікація, якість. – 2003. - №5. - С. 57-62.

	Віткін Л.М., Лаптєв С.М., Хімічева Г.І., Жарков Ю.В. Нормативне забезпечення системи якості ВНЗ // Стандартизація, сертифікація, якість. – 2003. - №4. - С. 57-65.

	ДСТУ 19011:2003 Керівні настанови щодо аудиту систем управління якістю та (або) екологічного управління.

2



3



8



5