Стратегическое управление персоналом в XXI веке

9





В.И. Маслов

















Стратегическое управление персоналом 

в XXI веке













Москва 2002 г.

	    Содержание



Введение. Переход к новому технологическому способу производства и изменение подхода к управлению персоналом. Эволюция подхода: кадровая работа - управление персоналом - управление человеческими ресурсами - стратегическое управление персоналом.



Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом ......   11

Глава 2. Составляющие стратегии управления персоналом .......... 78

Глава 3. Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации .........................................................................  123

Глава 4. Практика стратегического управления   персоналом.

	4.1. Комбинация различных вариантов стратегии ......................................... 143

	4.2. Развитие компетенции персонала в условиях стратегического 	        	          управления .........................................................................................................................  148

	4.3. Формирование эффективной организационной культуры в рамках 

	       стратегического управления персоналом

Глава 5. Перспективы развития стратегического управления персоналом. 

Заключение.

Литература.





















Введение



	Управление персоналом организации признано в России и за рубежом основной задачей менеджмента. Это обусловлено изменением роли и сущности управления персоналом в условиях перехода к информационному обществу, когда работник из объекта управления становится  объектом-субъектом управления. Кроме изменения работника и характера его труда, происходит глобализация экономики, когда выравниваются технологические условия производства, сближается уровень заработной платы, так что только благодаря развитию человеческих ресурсов можно выиграть конкурентную борьбу на рынке. 

	Импульсом эволюции управления трудом явились экономические потрясения в мировой экономике в   70-х - 80-х годах  XX века и последовавший за этим переход к новому технологическому способу производства. Начавшаяся в эти годы третья промышленная революция ведет к перестройке управления персоналом на инновационных принципах. Это требует  усиления технологической и организационной гибкости фирмы, что практически невозможно в рамках технократической организации и традиционных методов стимулирования труда. Необходимость привлечения высококвалифицированной  рабочей силы, гибкой, способной принимать решения, вовлеченной в достижение общих целей фирмы потребовала пересмотра  важнейших принципов  управления  трудом.

	В итоге в 90-х годах в менеджменте начинает утверждаться  принципиально новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности признаются не люди, их деятельность, процессы, а организационные культуры различного типа.  Современные руководители рассматривают культуру своей организации как важный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, облегчить общение между ними. 

	Управление персоналом в XXI веке предполагает стратегическое управление персоналом в условиях эфективной организационной культуры, что обусловило рассмотрение в данной работе  нового подхода к управлению человеческими ресурсами (стратегического менеджмента персонала) и проблем формирования эффективной организационной культуры как в России, так и за рубежом.

	Концептуальной основой курса является авторская концепция управления производством как процесса воздействия на три системы: систему средств производства, систему “человек-машина” и систему “человек-коллектив”. Именно совокупность подходов к воздействию на систему “человек-коллектив” и определяет управление персоналом компании (руководство персоналом является одной из подфункций). 

	Фактически происходит трансформация управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Меняются задачи и цели кадровой работы, повысился статус работников кадровых служб:  в большинстве корпораций руководители этих служб стали входить в состав правления и даже в состав совета директоров. 

	Фактически речь должна идти о единой триаде:



Эффективная

организационная

культура







                Стратегия								Стратегия

	   управления						            управления

                фирмой							          персоналом	       									





                                                                      	











	В современных условиях управление персоналом становится все более важным для успешного управления всей компанией  и в то же время все более сложным. На отношение человека к работе решающее влияние оказывают взаимные отношения людей  именно в качестве индивидов, а не производителей, что побуждает уделять особое внимание     социально-психологическим аспектам управления персоналом.

	Развитие третьей промышленной революции и становление нового технологического производства привело в самом конце XX века к осознанию необходимости дальнейшей эволюции подхода к управлению работниками организаций: зарождается  стратегический подход к управлению персоналом. Овладение технологиями стратегического управления персоналом  позволяет руководителю получить  синергетический эффект, но лишь при соблюдении определенных условий, которые рассматриваются в настоящей работе. 

	Я  исхожу из того, что под влиянием третьей промышленной революции зарождается новое общество, в основе которого - интеллект, интерес и информация. В нарождающемся обществе не труд  в своей непосредственной форме, а разум, наука как  непосредственная производительная сила становятся главным источником общественных богатств. Именно поэтому ряд зарубежных авторов называют общество будущего “обществом науки, научным обществом”.

	В связи с этим возрастает значение управления профессиональной и организационной адаптацией персонала на предприятии в условиях быстрых перемен в облике как самих предприятий, так и общества в целом.

	По-новому предстоит рассматривать и организацию работы по комплектованию предприятия кадрами, учитывая обострение проблемы занятости, устаревание профессий и непредсказуемые последствия технологических перемен.

	В России задача перехода от кадровой работы к современному менеджменту персонала является более сложной, чем в странах Запада, поскольку у нас более 70 лет существовал подход к человеческим ресурсам, адекватный плановой, а не рыночной экономике. Вследствие изменений внешних условий функционирования деловых организаций России в прошедшие годы, особенно с 1991 г.,  возникла объективная потребность в теоретическом осмыслении происходящих перемен и выработке новых подходов в управлении как предприятием, так и организацией. Это предполагало переход от управления персоналом в рамках кадровой политики социалистического предприятия к управлению человеческими ресурсами в условиях переходной экономики России, что само по себе непросто, поскольку не совсем ясно, куда осуществляется переход. 

	В ряде стран Запада в самые последние годы (с середины 90-х гг. XX века) все большее внимание в теории и практике менеджмента уделяется проблемам стратегического управления персоналом, поскольку даже сравнительно новые подходы управления человеческими ресурсами оказались недостаточными в условиях быстрых, турбулентных перемен во внешней среде. Решение важнейших задач кадровой политики, таких как набор, отбор, подготовка, вознаграждение, мотивация персонала в современных условиях оказалось невозможным в рамках даже подходов середины прошлого десятилетия. Новая концепция стратегического менеджмента персонала основана на далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Создание теории стратегического управления персоналом в России особенно актуально, поскольку только на ее основе возможно создание конкурентоспособной экономики в условиях ужесточения конкуренции и интернационализации производства.

	Всем вышесказанным определяется актуальность  выбранной темы исследования.

	Объектом исследования является стратегическое управление персоналом как процесс и как функциональная система организации во всем многообразии проявлений.

	Предмет исследования - развитие и становление теории стратегического управления персоналом и практика ее применения.	

	Целью  работы является формулирование и обоснование эффективных теорий стратегического управления персоналом в современных условиях, а также выявление наиболее перспективных для России подходов к  управлению персоналом. 

	Исходя из данной цели исследования, задачами  работы являются:

Рассмотрение основных теорий стратегического управления персоналом и их оценка;

Анализ практики стратегического управления персоналом в различных организационных культурах;

Выявление основных тенденций развития управления персоналом в России и предпосылок становления стратегического менеджмента персонала в условиях эффективной организационной культуры, адекватной условиям и традициям нашей страны.

	Методами исследования являются сравнительно-исторический метод, а также экономико-социологический анализ практики стратегического управления персоналом.

Важнейшими гипотезами являются:

В условиях развития рыночных отношений в России важнейшей предпосылкой экономического, социального и духовного возрождения нашей страны является эффективное управление персоналом на основе стратегического подхода.

Создание современной концепции стратегического менеджмента персонала, адекватной потребности России, предполагает учет ценностей нашего общества для развития эффективных организационных культур на предприятиях различных отраслей и творческую адаптацию зарубежных концепций стратегического управления персоналом.

Для воплощения в практику стратегического управления персоналом как в России, так и за рубежом необходимы коренные изменения в ценностных установках как руководителей предприятий, так и их подчиненных в рамках новых организационных культур предприятий.

	Исходя из цели и задач исследования, работа состоит из пяти глав. В первой главе рассматривается сущность стратегического управления персоналом. 

	Во второй главе исследуются составляющие стратегии управления персоналом.

	В третьей главе рассматривается взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегией развития организации.

	В четвертой главе исследуются вопросы, непосредственно связанные с  практикой стратегического управления персоналом в России и мире. Показаны  подходы к сотрудникам в так называемых “самообучающихся организациях” (Learning Company),  в которых создаются предпосылки для успешной реализации важнейших принципов стратегического управления персоналом.

	Рассматриваются также важные проблемы развития компетенции персонала в условиях стратегического управления. 

	В пятой главе  сделаны некоторые выводы о возможных перспективах развития стратегического управления персоналом в нашей стране и за рубежом.

	В своей работе я опирался на новейшие  разработки отечественных и зарубежных авторов. В нашей стране уже подготовлены первые работы по вопросам стратегического управления персоналом, прежде всего в МГУ им. М.В. Ломоносова (Т. Ю. Базаров и его коллеги) и в Институте молодежи (Б.Л. Еремин). Серьезные аспекты рассматриваемой проблемы изучаются учеными кафедры управления персоналом Государственной Академии управления (во главе с профессором А.Я. Кибановым). 

	Зарубежные авторы также уделяют все большее внимание проблемам стратегического управления персоналом. Наибольший вклад в разработку этой новой проблемы внес швейцарский профессор Мартин Хильб.  В настоящее время он является директором института управления персоналом в Санкт-Галлене (Швейцария), читает лекции в университете Даласа (Техас, США). Обладая большим опытом практической руководящей работы в ряде крупных фирм, М.Хильб успешно консультирует ведущих менеджеров стран Европы и Северной Америки и к настоящему времени внедрил свою концепцию управления персоналом на предприятиях 21 страны мира. 

	В 90-х годах все большее внимание уделяют проблемам стратегического управления персоналом ученые Германии (Х.-Ф. Акерманн, В.Е. Файкс, Р. Марр), США (Л. Бёрд, И. Месхолам, П.Ф. Боксалл, М.А. Диванна, С. Дж. Фомбрун, Н.М. Тычи), Австрии (В. Эльсик) и ряда других стран. 

	Однако  осмысление проблемы стратегического управления персоналом за рубежом (в теории и практике)  пока  находится (по признанию самих западных ученых) в зародышевом состоянии. Это целиком относится и к нашей стране, где еще в 80-х годах  вообще не было даже термина “управление персоналом”. Теперь нам предстоит разработать и внедрить в практику принципы стратегического управления персоналом. На практике это означает переход от отделов кадров не к отделам управления персоналом, а сразу к отделам стратегического управления человеческими ресурсами. При благоприятных условиях этот “прорыв” в управлении позволит внедрить в нашей стране систему управления персоналом завтрашнего дня раньше, чем это произойдет в странах Запада, где сравнительно недавно на всех фирмах утвердились отделы управления персоналом и отказ от них (в силу инерции) будет весьма болезненным. Стратегия опережения всегда более выигрышна, чем стратегия, направленная на то, чтобы догнать других. 

	Я в большом долгу перед студентами Института бизнеса и делового администрирования Академии народного хозяйства при правительстве Российской Федерации, а также перед практикующими менеджерам, которые получают второе высшее образование в Московском экономико-статистическом институте, а также в рамках программы второго высшего образования Московского государственного университета им. М.В. Ломоносова. В течение нескольких лет они были первыми благожелательными критиками позиций, лежащих в основе данной работы.

	Особую признательность за существенную поддержку я выражаю проректору МГУ им. М.В. Ломоносова доктору экономических наук, профессору А.В. Сидоровичу, а также моим зарубежным коллегам, прежде всего профессору Мартину Хильбу (Швейцария), немецким профессорам Дж. Сцеллу (университет города Оснабрюка) и А.Томасу (университет города Регенсбурга, Бавария). 



Москва, ноябрь 2002 г.






Глава 1. Сущность стратегического управления персоналом.

	В нашей стране лишь в 90-е годы начал утверждаться новый подход к управлению персоналом, как самостоятельной профессиональной деятельности в системе управления деловой организацией. В конце прошлого десятилетия происходит переход от кадровой работы к управлению персоналом и сразу же начинается его дальнейшая трансформация в управление человеческими ресурсами. При этом все большую роль играет стратегический подход к управлению персоналом.

	Столь быстрая эволюция  практики кадровой работы связана, прежде всего,  с изменением роли и места персонала в деловой организации. Вместо отношений: “начальники - подчиненные” постепенно формируются отношения единого коллектива организации, в которой управление основано не на приказе и контроле, а на доверии и поддержке. Речь идет о переходе к стилю управления 21-го века - партиципативно-кооперативному, или “соучаствующему”  стилю управления персоналом. Работники все шире вовлекаются в обсуждение и решение проблем организации. Руководители стремятся решать проблемы не вместо подчиненных, а вместе  с ними. 

	В этих условиях меняются требования как к руководителям, так и к подчиненным. В частности, фирмы стремятся избавиться от работников, которые либо лишь строят заманчивые планы, не подкрепляя их делами; либо стремятся повысить эффективность любой ценой (не думая о затратах и возможных последствиях);  либо, наконец, работают только в рамках предписаний, не проявляя инициативы. Все выше ценятся сотрудники, у которых “холодная голова, горячее сердце и деятельные руки”, которые ведут себя так заинтересованно, как будто фирма принадлежит  лично им. Профессор М. Хильб (Швейцария) называет их “гуманистическими сотрудниками”.  Четыре типа сотрудников  представлены на схеме 1.

										Схема 1.

Типы сотрудников

  Планы

Прожектеры

“Гуманистические сотрудники”

Безинициативные исполнители

Сторонники сиюминутного эффекта

											Действия



	Фактически в настоящее время меняется парадигма управления, что ведет к становлению стратегического управления человеческими ресурсами.  В дальнейшем в тексте употребляются для краткости как синонимы понятия: “персонал” и “человеческие ресурсы”. 



		Необходимость изменения общей парадигмы управления.

	Подход к управлению персоналом  меняется тогда, когда существующие методы и принципы не обеспечивают эффективного использования ресурсов фирмы, ее конкурентоспособности. Речь  идет как об отдельной фирме, так и о деловых организациях страны или группы стран. Вследствие изменений внешних и внутренних условий функционирования деловой организации возникает объективная потребность в теоретическом осмыслении произошедших (и происходящих)  изменений, что ведет к разработке новых подходов в управлении.

	Потребность практиков в новом подходе к управлению персоналом вызвала к жизни работы теоретиков области менеджмента. Одними из первых начали изучать проблемы стратегического управления персоналом П. Бамбергер и И. Мешоулам (P. Bamberger и I. Meshoulam) еще 1985 году. В конце 80-х годов небольшие группы исследователей начали изучать проблемы стратегического управления персоналом, доказывая, что в ближайшем будущем “Человеческие ресурсы должны играть более важную стратегическую роль в менеджменте”. 	Конечно, предпочтительнее  положение, когда управленцы-теоретики не реагируют на уже свершившиеся изменения, а предсказывают их, заранее предлагая управленцам-практикам новые методы работы. Данная работа преследует именно такую цель.

	Зарубежный опыт теории и практики современного менеджмента свидетельствует, что переход от поточного внутрифирменного планирования к долгосрочному, а затем и стратегическому в странах с рыночной экономикой вызван ускорением темпов научно-технического и социально-экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях. Выработка и реализация корпоративной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности большинства компаний.

	В целом, необходимость изменения сложившейся в России и странах Запада весьма различной парадигмы управления персоналом обусловлена рядом общих и некоторыми специфическими  факторами. Прежде всего речь идет о недостатках практики управления персоналом, а также о несоответствии теории управления новым реалиям, сложившимся как в экономике, так и в области трудовых отношений.



			Недостатки практики управления персоналом. 

	Анализ эмпирических исследований, проведенных в России и странах Запада, позволяет выделить следующие основные недостатки практики управления персоналом:

Недостаточная ориентация управления персоналом на формирование репутации (имиджа) работников предприятия, что относится ко всем группам сотрудников. Обезличивание ведет к демотивации, поскольку в последние десятилетия постоянно рос уровень притязаний большинства работников.

Недостаточная горизонтальная интеграция  важнейших функций управления персоналом, таких как набор, оценка, вознаграждение и развитие сотрудников. Менеджеры выполняют эти функции вне единого комплексного подхода к персоналу (в России) или весьма слабо учитывая в своей практике их взаимосвязь (в странах Запада). 

Недостаточное вовлечение линейных руководителей и сотрудников  в разработку и реализацию концепций управления персоналом, что характерно для большинства стран современного мира.

Низкая объективность при оценке успешности управления персоналом, что демотивирует всех специалистов, связанных с кадровой работой. В этих условиях службы управления персоналом заинтересованы в минимизации рисков, связанных с поиском новых подходов в своей работе, и в максимизации угодничества перед хозяином. 

Игнорирование изменений в ценностных ориентациях работников как  на Западе, так и в России. 

	Управление персоналом недостаточно учитывает сложившиеся в обществе цели деятельности различных групп и средства  достижения целей. В любом обществе можно выделить три основных вида целей, которые определяют деятельность человека: 

Материальное благополучие, власть, слава;

Творчество, знания:

Духовный рост.

	Средства достижения названных целей можно разбить также на три группы:

Любые, в том числе криминальные средства;

Законные средства (в рамках юридических норм);

Средства, отвечающие религиозным нормам.

	Соотношения между названными  целями и средствами можно представить в виде матрицы, в которой приводится удельный вес населения (в%%)  или персонала предприятия, имеющего определенные цели и средства их достижения (таблица 1).

Таблица 1. 

Матрица целей - средств (Россия 90-х годов)







С р е д с т в а



   ЦЕЛИ

Любые средства

Законные средства

В рамках религиозных норм

Материальное благополучие, власть, слава



       25 %



45 %



5 %

Творчество, знания

5 %

5 % 

5 %

Духовный рост

0 %

5 %

5 %



	В первой колонке использованы данные официальной статистики, в соответствие с которыми “криминальный слой” составляет в России, примерно, 15 % населения. Поскольку реальная преступность, примерно, вдвое выше официально зарегистрированной, получается, что число лиц, использующих все (в том числе криминальные)  средства для достижения своих целей, составляет, примерно, 30 %. 

Следующим недостатком практики  управления персоналом является слабое распространение управления персоналом, ориентированного на перспективу и интеграцию. Можно в этой связи говорить о четырех различных уровнях развития практики управления персоналом. Очень редко (как в России, так и на Западе) практика превосходит третий уровень, когда работа с персоналом является “задачей линейных руководителей по исправлению недостатков”, - говоря словами М. Хильба. Существующие на практике уровни развития управления персоналом с учетом эффективности работы сотрудников и степени их активности можно представить в виде схемы (схема 1).

Схема 1.



Уровни развития управления персоналом.

Временные рамки эффекта

Уровень 2

Работа с персоналом как задача функциональных отделов

Фаза институционализации управления

Уровень 4.

Управление персоналом, ориентированное на перспективу и интеграцию.

Фаза целого (системного) предпринимательства

Уровень 1

Работа с персоналом как административная задача

Фаза бюрократического управления

Уровень 3

Работа с персоналом как  “задача ремонта, выполняемая линейными руководителями”.

Фаза импровизации в управлении персоналом.



	Реакция на проблему                          	Профилактика            Уровень 

						                проблем                   активности



	Уровень 1 означает, что работа с персоналом ограничивается решением оперативных задач.

	Уровень 2 означает, что ответственные за управление персоналом, реагируя на проблемы, в соответствие с распоряжением руководства предприятия, но без привлечения линейных руководителей пытаются применить отдельные изолированные методы воздействия на персонал, рассчитанные на долгосрочную перспективу.

	Реакцией на это бывает переход к следующему уровню.

	Уровень 3, когда линейные руководители в порядке профилактики берут решение кадровых проблем в свои руки и самостоятельно их решают в виде “ремонтной задачи на линии” на основе импровизации.

	Уровень 4 означает, что ответственные за управление персоналом, в качестве стратегических партнеров и членов руководящей команды предприятия, несут ответственность за то, что совместно с линейными руководителями и при участии сотрудников предприятия развивают, реализуют и контролируют концепцию управления персоналом, ориентированную на достижение долгосрочных целей. Это содействует реализации планов предприятия и интеграции важнейших функций управления персоналом. Именно четвертый, высший уровень развития практики управления персоналом позволяет преодолеть отмеченные выше недостатки. Но подход к персоналу с точки зрения целостного, системного управления встречается крайне редко. 

	В целом уровень развития практики управления персоналом отличается большим разнообразием, причем, эти различия обусловлены прежде всего характером культуры, господствующей в обществе, отрасли, на предприятии. 

	Большие различия в подходах к управлению персоналом наблюдается даже внутри ЕС, т.е. между странами объединенной Европы. Если взять два критерия: уровень стратегической ориентации и степень децентрализации принятия управленческих решений, то можно выделить четыре группы стран по господствующему в них подходу к управлению персоналом (схема 2).

Схема 2.

Уровень стратегической ориентации



Подход с позиций  централизованной кадровой политики (Франция, Испания, Норвегия)

Интегрированный подход (Швеция, Швейцария)

Механистически-легализованный подход (Италия, Англия, ФРГ)

Децентрализованный нескоординированный подход (Голландия, Дания)

		Низкий							Высокий

Уровень децентрализации



	Данные основаны на исследовании, проведенном в десяти западноевропейских странах. Как видно из схемы, существуют весьма различные подходы к управлению персоналом в странах Западной Европы:

На предприятиях Италии, Великобритании и (Западной) Германии чаще всего встречается механистически-легализованный подход. Центральные кадровые службы занимаются преимущественно  решением оперативных задач, связанных с управлением персоналом. Делается это по распоряжению дирекции,  без  широкого вовлечения линейных руководителей.

На предприятиях Франции, Испании и Норвегии чаще всего применяются стратегические подходы к управлению персоналом, причем, они реализуются централизованной службой по работе с кадрами. 

На предприятиях Голландии и Дании применяется  преимущественно так называемый децентрализованный нескоординированный  подход к управлению персоналом. Важнейшие кадровые вопросы решаются децентрализованно линейными руководителями, причем,  часто отсутствует единая стратегия предприятия.

На предприятиях Швеции и Швейцарии часто стремятся к интеграционному подходу. Он характеризуется тем, что кадровая политика основывается на далеко идущих прогнозах, т.е. носит стратегический характер и осуществляется с максимальной децентрализацией непосредственно линейными руководителями. 

	Разумеется, полученные в ходе исследования результаты не означают, что все предприятия в указанных странах применяют “типичные” для них модели управления персоналом. На самом деле во всех странах встречаются организации с различными подходами к кадровой работе. 

	Что касается неевропейских стран, то ведущими представителями интегрированного подхода к управлению персоналом являются Канада и Япония. 

	Разумеется, эффективное управление персоналом - лишь одно из условий повышения качества жизни. Но вряд ли является случайностью, что именно Норвегия, Щвеция и Канада в 90-х годах ХХ века добились наибольших успехов. По данным ООН, опубликованным в рамках программы развития в июле 2002 г., за прошедшее десятилетие на 1-е место с 6-го поднялась Норвегия, на втором месте находится Швеция, а на третьем - Канада, находившаяся в 1990 г. на 12 месте. Исследование проводилось в 173 странах, причем учитывался комплекс показателей развития, среди которых ожидаемая продолжительность жизни, образование и доход на душу населения. Замечу, что Россия опустилась за прошедшее десятилетие на 20 мест и находится на 60-м месте. За то же время Китайская народная республика поднялась на  14 мест. Разумеется, эти результаты характеризуют реформы, проводимые в различных странах, в которых качество управления персоналом занимает важное место.

	Между тем, все отмеченные недостатки присущи практике управления персоналом на предприятиях  России. В большинстве случаев кадровая работа рассматривается как чисто административная деятельность и ограничивается решением оперативных задач. Во многом это обусловлено тем, что новые службы управления персоналом работают по-старому. Во-первых, потому, что эти службы созданы на базе традиционных структур: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, которые были ориентированы на работу в условиях плановой экономики. Переход к рыночным отношениям предполагает отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия. Необходим новый подход к приоритету ценностей, суть которого можно выразить словами: “Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции”. Практика управления персоналом на российских предприятиях далека от соответствия изменившимся и постоянно меняющимся условиям их деятельности.



		Недостатки теории управления персоналом. 

	Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является несоотвествие теории управления работниками предприятий новым реалиям в России и мире. В итоге современные теории толкают на ложный путь практиков управления, не могут дать ответа на вопрос о том,  как следует действовать в изменившихся условиях.

	В восьмидесятых годах стало ясно, что, с одной стороны, управляющие многих фирм  перестают успешно справляться с нарастающими трудностями, а с другой, - ведущие исследователи проблем менеджмента во многих странах стали прямо указывать на кризис сложившихся  к тому времени многочисленных теорий управления, в том числе концепций управления персоналом. Известный американский специалист в области менеджмента П. Друкер так охарактеризовал сложившееся в те годы положение: “Конкретные ситуации, конкретные условия, в которых действует менеджер,  настолько разнообразны, что современные теории менеджмента оказались неудовлетворительными, с точки зрения практиков, ищущих в теории практическое руководство”. 

	Исследование проблем управления персоналом даже в 90-х годах как за рубежом, так и в России было “в зародышевом состоянии”, - как справедливо отмечал М.Хильб. С одной стороны, имелись концепции, не опирающиеся не эмпирические данные, а с другой стороны, накапливался эмпирический материал без его теоретического осмысления. Из-за узкой специализации, господствующей в науке, ученые не могли исследовать проблему управления персоналом комплексно, с учетом различных факторов, в том числе межкультурных различий. 

	В целом, можно отметить четыре основных недостатка современных теорий управления персоналом:

Большинство концепций не учитывает различий  условий,  в которых применяются эти теории;

Все подходы, как правило, односторонне ориентированы на интересы высших руководителей, пренебрегая интересами других групп сотрудников;

Большинство работ ориентируется на механистические концепции стратегического планирования;

4. В теориях управления персоналом проблемы рассматриваются только с точки зрения собственников предприятий. Интересы других важных социальных групп, таких как сотрудники, клиенты, будущие поколения, а также окружающая среда  фактически игнорируются. 

	Такое положение дел послужило толчком к разработке ряда новых подходов к управлению фирмой и особенно - персоналом ведущими теоретиками менеджмента: Р. Уотерненом, Т. Питерсом, И. Ансоффом, П. Друкером, М. Хильбом, Ф. Хайзе и другими американскими и европейскими учеными. В России большой вклад в разработку  новых концепций управления персоналом внесли, прежде всего, ученые МГУ им. М.В. Ломоносова, Российской академии госслужбы при Президенте РФ, Государственной Академии управления им. С. Орджоникидзе и Российской Экономической Академии им. Г.В. Плеханова.

	Ученые выделили три основных подхода к управлению, в рамках которых развивались четыре концепции управления персоналом. Речь идет об экономическом, органическом и гуманистическом подходах. Принципиальное различие между этими подходами заключается в оценке роли человека на предприятии  и в понимании природы организации. 

	Экономический подход нашел отражение в тейлоризме (конец 19-го - начало 20-го века). При этом подходе человек рассматривается как  объект управления, причем, главный интерес представляет его функция - труд, измеряемый затратами рабочего времени и заработной платой. Организация, по представлениям сторонников этого подхода,  является набором механических отношений, которая должна действовать подобно механизму: алгоритмизированно, эффективно, надежно и предсказуемо.

	Органический подход  предполагает особый интерес к человеку, расширяя само понятие управления персоналом, выводя его за рамки традиционных функций организации труда и заработной платы. Кадровая функция из регистрационно-контрольной постепенно стала развивающей и распространилась на поиск и подбор сотрудников, планирование их карьеры, оценку работников управленческого аппарата, повышение их квалификации.

	В рамках органического подхода последовательно сложились концепция управления персоналом и концепция управления человеческими ресурсами. Причем, в США и Франции под управлением персоналом часто понимается оперативное управление, а “управление человеческими ресурсами” рассматривается как стратегическая работа с персоналом. Ряд европейских авторов отождествляют “управление персоналом” и “управление человеческими ресурсами”, считая, что речь идет о совокупности целей, стратегий и инструментов, которые влияют на поведение руководителей и сотрудников. 

	Изменилось и понимание организации: она стала восприниматься как живая система, существующая в окружающей среде. Отсюда особое внимание к  “экологии” внутри- и межорганизационных взаимодействий. 

	Гуманистический подход развивается в самое последнее время (90-е годы) в различных странах мира, являясь наиболее радикальной попыткой преодолеть обострившийся кризис управления фирмой и персоналом. Новый подход исходит из концепции управления человеком и из представления об организации как культурном феномене. Если экономический и организационный подходы подчеркивают структурную сторону организации, то гуманистический (его можно назвать также организационно-культурный) подход показывает, как можно создавать организационную действительность  и влиять на нее через язык, нормы, фольклор, церемонии и т.п. При этом разработка стратегии организации может превратиться в активное построение и преобразование окружающей реальности. 

	Суть новой управленческой парадигмы заключается в отходе от технократического мышления, основанного на управленческом рационализме, т.е. от установок на достижение успеха фирмы прежде всего за счет рациональной организации производства, снижения издержек, развития специализации и других традиционных мер. Основным является переход к менеджменту, направленному на будущее, утверждение приоритетной ориентации на стратегическое управление. При этом объектом управленческой деятельности становятся организационные культуры различного типа, а не процессы, люди, их деятельность и т.п.

	Новая теория управления персоналом находится еще в стадии становления: ее активно разрабатывают в 90-е годы отечественные и зарубежные ученые. Сегодня существуют различные трактовки этой концепции. Безусловный интерес представляет точка зрения немецких авторов, отличающаяся от вышеприведенного определения сути новой управленческой парадигмы, которое разделяют многие российские и американские ученые. Г. Вэхтер (Германия) отмечает, что современная концепция управления персоналом включает три новых момента:

Управление персоналом должно осуществляться, исходя из стратегических задач фирмы, а не быть лишь управленческим действием, реагирующим на возникающие проблемы;

Человек должен рассматриваться как ценнейший ресурс предприятия, а не только как неизбежный фактор затрат;

Функции, связанные с управлением персоналом, должны рассматриваться как основные задачи менеджмента, а не как функции специализированных отделов. Речь идет о передаче политики в сфере персонала на верхний уровень менеджмента. 

	Я полагаю, что  новая управленческая парадигма призвана также учитывать растущее влияние глобализации, а следовательно, межкультурных аспектов менеджмента персонала. 

	С середины 80-х годов проблемы стратегического управления персоналом все более активно обсуждаются теоретиками и практиками менеджмента в странах Запада, а с середины 90-х годов новый подход к управлению персоналом в условиях становления рыночной экономики привлекает все большее внимание специалистов в России. На практике, однако, на большинстве отечественных и зарубежных предприятий  эта новая управленческая парадигма еще не закрепилась.









Изменение экономических условий.

	Кроме недостатков теории и практики управления персоналом, рассмотренных выше, важнейшей причиной поиска новой управленческой парадигмы является изменение экономических условий в начале 80-х годов на предприятиях Западной Европы,  а позднее и России.

	Экономическое положение на Западе, сложившееся в начале 80-х годов, отечественные авторы, как правило, называют “сложным”, а западные ученые - кризисным. Особенно обостряется в 80-х - 90-х годах  социальный кризис  практически во всех странах Западной Европы и Америки. Важнейшим проявлением социального кризиса является рост безработицы. Так, с 1991 по 1995 гг. в США постоянную работу потеряли 7 млн. человек. Одна только компания ИБМ  (IBM) сократила в период  с 1987 по 1996 г. 200.000 человек, что равносильно увольнению всех жителей небольшого американского города. На втором месте - одна из старых американских компаний AT&T. Она отказалась от своей традиции отеческого отношения к сотрудникам, от прежней философии “верности до гроба” и за 10 лет (1985 - 1995 гг.) уволила около 100.000 человек. С середины 90-х годов компания принимает на работу только тех, кто может предложить ей какой-нибудь проект. Когда работа над проектом заканчивается, сотруднику предоставляется несколько месяцев для внедрения нового проекта, в противном случае он должен покинуть компанию.

	В условиях кризисных явлений в экономике многие компании Запада  отказались от стратегического планирования, которое к середине 90-х годов, не успев закрепиться, начало угасать. Американский ученый В. Йеманс пытается теоретически обосновать подобную практику, отмечая, что долгосрочное планирование имеет ряд недостатков:

Такое планирование основывается на том, что руководству известно сегодня. Невозможно предвидеть будущее, - пишет автор, - а многое со временем изменится. 

То, что сегодня кажется руководству превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть.

Долгосрочные планы могут лишить менеджмент гибкости. Фирма может затратить множество сил на их разработку, и в таком случае руководство будет продолжать следовать этим планам, несмотря на то, что мир давно изменился, и в этих планах больше нет никакого смысла. 

	“Принимая жизненно важные решения и разрабатывая свою стратегию, вы должны заняться сначала настоящим, - делает вывод автор. - Так вы наилучшим образом подготовитесь к будущему”. 

	Между тем, подобная политика в отношении персонала представляется ошибочной, хотя она и получила распространение в практике многих фирм как Запада, так и России. Подобного рода взгляды кажутся убедительными, но таковыми не являются. Практика управления социальными процессами уже давно предполагает учет вероятных изменений в будущем. Поскольку точно предсказать будущее невозможно, в стратегическом планировании используется сценарный подход. На основе изучения сегодняшних тенденций развития на предприятии, а также в окружающей его среде определяются 2-3 возможных сценария развития, с указанием степени вероятности реализации каждого из них. По меньшей мере, для первых двух сценариев и разрабатываются два возможных плана стратегического планирования. Стратегическое управление персоналом осуществляется с учетом последствий на кадровую политику данных сценариев развития.

Это позволяет организации, не утрачивая стратегического видения цели своего развития, быть достаточно гибкой, чтобы своевременно отреагировать на  изменения во внешнем окружении.

	Характеризуя практику зарубежных фирм в современных условиях неопределенности, М. Хильб пишет: “Многие предприятия, переживающие сегодня большие трудности, стремятся уделять основное внимание таким мерам в отношении персонала, которые дают лишь сиюминутный, а потому неполноценный эффект”.  Далее автор продолжает, что эти фирмы в период хорошей конъюнктуры обычно руководствовались девизом: “Щедрая оплата - довольный персонал”. В период экономических трудностей они меняют стратегию на 180 градусов, переходя к принципу: “Низкая оплата - посредственный персонал”. Требуется стратегия управления персоналом, - отмечает М. Хильб, - исходящая не из принципа: “или - или”, а из принципа: “Как, так и”, то есть, стратегия, подходящая в любых экономических условиях. Ее девиз: “Умеренная оплата - довольный персонал”. Думается, что такой универсальной, эффективной во все времена стратегии не может быть. Эффективной может быть лишь стратегия, тонко и точно учитывающая характер происходящих в окружающем мире перемен. Впрочем, в главе 4 будет подробнее сказано о практике стратегического управления персоналом.

	Говоря об изменениях, произошедших в России и на Западе в последнее десятилетие ХХ века, следует отметить ухудшение экономического положения в мире, что привело в 90-х годах к изменению условий на рынке труда. Резко возросла нестабильность положения занятых во всех сферах деятельности, что во многом обусловило увеличение удельного веса сотрудников, неудовлетворенных своей работой. Это целиком и полностью относится к США, хотя там и трудятся профессионалы в области управления персоналом. Так, в 1993 г. фирма Wyatt провела опрос 4.300 человек во всех штатах США. Было установлено, что в сокращающихся компаниях лишь 57%  сотрудников были в целом удовлетворены своей работой, а в расширяющихся фирмах таких сотрудников оказалось 72%. В ходе другого опроса, проведенного в 1993 г. компанией Yankelovich Partners, выяснилось, что 66% опрошенных в меньшей степени были уверены в стабильности своего положения на работе, чем два года назад (в 1991 г.), а 54%  были убеждены, что через год им будет еще сложнее найти новую работу. 

	Несколько лет назад, потеряв работу в США, человек шел и устраивался на другое место. Может быть, там платили меньше, но через год или два - после повышения окладов - положение восстанавливалось. Сегодня же половина из тех, кто потерял работу, вынуждены устраиваться на должность, которая оплачивается хуже и предлагает меньше ответственности. Такая работа приносит не только более низкий доход, но и меньшую удовлетворенность. Многие американские исследователи предсказывают ухудшение положения. “Наступила эра пессимистических ожиданий, - пишет В. Йеменс. - Если вы молоды, вы, скорее всего, не надеетесь достичь большего, чем ваши родители. Раньше было наоборот: каждое новое поколение было уверено, что оно станет более удачливым, чем предыдущее”. 

	В России пессимистические ожидания распространены еще больше, чем в США и Европе, о чем можно судить по следующим данным, полученным в ходе международного опроса жителей США, Восточной Европы (Чехия, Венгрия, Польша), Казахстана и России. Опрос был проведен весной 1997 г. по инициативе фирмы ROPER. В России были опрошены 1002 человека в возрасте от 13 до 65 лет. Итоги приводятся в таблице 3.




Таблица 3.



“Через 12 месяцев лично Ваше материальное положение станет лучше, чем сейчас?”

(В %% к опрошенным)



Ответы 

Россия

США

Восточная Европа

Казахстан

Определенно, да

6

22

10

6

Скорее да, чем нет

17

41

26

25

Маловероятно

46

22

33

51

Определенно не случится

22

7

26

15



(Источник: Новая газета, 23 февраля 1998 г.)



	Итак, объективно и субъективно требуется изменение общей парадигмы управления персоналом. Новая роль человека на производстве и быстрые изменения в экономике, организационной культуре и технологии по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным. Потребовалось включение этой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который соответствует как квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, так и мотивационным требованиям, необходимым для перехода в новую, изменчивую предпринимательскую среду. В этом смысле процессы стратегического планирования могут успешно развиваться только при учете последствий выбранной стратегии для персонала. Лишь тогда можно эффективно организовать процесс осуществления стратегии и иметь шансы на успех даже в условиях кризисных явлений. Кризис может стать “повивальной бабкой духовного, социального и материального роста, - замечает М. Хильб. - Иными словами, без обострения проблем часто отсутствует стимул к эффективному их изучению, наступает застой в развитии. Это в равной мере относится к людям, организациям и нациям”.



Усложнение управления персоналом предприятия.

Важной причиной необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом является усложнение управления сотрудниками в 80-х и особенно в 90-х годах XX-го века. В это время происходит повышение квалификации сотрудников, интеллектуализация их труда, что связано с внедрением высоких технологий и расширением сферы информационных услуг. Зарождение новой отрасли – информационной экономики привело к становлению предприятий принципиально нового типа. Именно информационная экономика является материальной основой информационного общества  (схема 3).

































Схема 3.







Информационная экономика



















Информационная деятельность в ходе планирования, изготовления и продажи товаров	





Все службы сферы услуг, которые служат обработке и интернационализации информации

 



Производство оборудования для обработки информации































Школьное образование



Управление

Высшее  и профессиональное образование











	Как видно из схемы, решающую роль в информационной экономике играют творческие виды деятельности, в том числе управление всех видов и различные виды образования. Это приводит к глубоким социальным преобразованиям. Резко сокращается число занятых в промышленности и сельском хозяйстве. Уже сегодня в информационном секторе экономики США занято более 80% всех работающих. Во всех индустриально развитых странах в промышленности и сельском хозяйстве создается значительно менее половины валового национального продукта (ВНП). В ближайшие годы, по имеющимся прогнозам, в развитых странах лишь один из десяти занятых будет трудиться в промышленности. Также автор отмечает: “Работник сферы обслуживания значит сегодня в обществе больше, чем работник промышленного предприятия. Тот, кто желает добиться власти, стремится не столько к владению средствами производства, сколько к владению средствами коммуникаций. Именно этим обусловлена политическая борьба за новые средства массовой информации”. В России в 2000-2002 гг.  мы наглядно видим эту борьбу, которую ведут влиятельные “олигархи”.

	Наши ученые также отмечали еще в середине 80-х годов, что третья промышленная революция ведет нас в информационную эру. “Наши потомки будут жить в информационном обществе, - писал Г.Г. Воробьев. – Это означает, что профессии многих будут связаны с производством и обработкой информации, а это потребует больших изменений в условиях и методах труда и даже в образе жизни”. В частности, в информационном обществе важнейшими производственными факторами становятся новые виды “товаров” – интеллект и фантазия.

	Основой информационного общества вместо земли и труда в прошлом становятся интеллект, информация и интерес.      

Различные сферы информационной экономики породили спрос на работников особо высокой квалификации, которых в настоящее время не хватает во многих странах мира, в том числе в России. В дальнейшем рабочая сила еще более усложнится. В частности, почти все новые рабочие места, которые будут созданы в ближайшие 10 лет,  потребуют специалистов с высшим образованием. Это предъявляет новое требование к обществу, которое будет вынуждено перейти к всеобщему высшему образованию, как обязательной предпосылке дальнейшего трудоустройства своих граждан и конкурентоспособности своей экономики в глобализирующемся мире. 

Все это серьезно влияет на стратегию управления персоналом, поскольку приходится учитывать новый тип работника, новый характер его труда и меняющийся образ жизни всего общества.

	Работники, имеющие высшее образование и занятые на 90% поисковой, творческой работой, требуют к себе иного подхода со стороны руководства, чем прежние исполнители. Ещё основоположник кибернетики Норберт Винер писал, что чем сложнее система, тем менее она терпима к диктату. Следовательно, в недалеком будущем эффективным может быть только “управление без приказаний”. 

	Новая роль человека на производстве и качественные изменения в экономике, организационной культуре и технологиях по-новому поставили такие задачи, как тщательный отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала. Решение этих задач в рамках традиционной работы с персоналом оказалось уже невозможным в странах Запада и будет невозможным в условиях возрождения России. Требуется включение кадровой работы на правах равноправного компонента в процесс стратегического менеджмента. Управление персоналом в современных условиях должно стать составной частью процесса планирования и реализации стратегии. Сегодня стратегические цели фирмы могут быть реализованы только персоналом, который отвечает квалификационным требованиям, диктуемым данной стратегией, и заинтересованным в ее реализации. Для этого стратегия фирмы должна быть известна ее работникам, разрабатываться с максимально широким вовлечением сотрудников фирмы, поскольку только в этом случае персонал будет поддерживать начинания руководства и обеспечит реализацию стратегических целей организации. Когда работникам неизвестны последствия реализации стратегии фирмы, они будут тормозить, блокировать ее.

	Усложнение кадровой работы потребовало пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом на предприятии. Особенно сложное положение сложилось в России, где приходится в корне менять сложившуюся практику формирования штата кадровых работников. Прежде всего, речь идет о качественной характеристике служб управления персоналом. Необходимо повышать их профессиональный уровень: сегодня мало опытных специалистов в области менеджмента персонала в условиях переходной экономики; недостаточно привлекается к кадровой работе социологов и психологов. Во многом такое положение обусловлено практикой недавнего прошлого, когда отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения. В кадровых службах  преобладали бывшие офицеры, филологи, инженеры разных специальностей, математики и другие, возможно, неплохие специалисты в чем угодно, но только не в вопросах  управления персоналом. Впрочем, в близкие 80-е годы в СССР менеджеров не готовили, не было и менеджеров по персоналу, а о переходной экономике вообще никто не задумывался. 

	В конце 80-х - начале 90-х годов в России был очень низок уровень образования кадровиков: по данным выборочного обследования Госкомстата СССР на промышленных предприятиях и строительных организациях страны по состоянию на 15 сентября 1987 г. из всех работников кадровых служб лишь 24,6%  были с высшим образованием, а 34,6% имели только общее школьное образование. Остальные имели среднее специальное образование, но не по профилю кадровой работы.

	Низкий статус отделов кадров обусловил неблагоприятный возрастной состав: 20% работников приближались к пенсионному возрасту или уже были пенсионерами. 

	Низкая оплата труда кадровиков (на уровне канцелярских работников) была важной причиной высокой текучести: 57% работников задерживались в отделе кадров не более трех лет. 

	В целом, в подавляющем большинстве случаев (88%) ответственные должности кадровых руководителей занимали и еще сегодня занимают лица без соответствующего образования и необходимых способностей. Особенно это характерно для предприятий вне Москвы и Петербурга.

	В прошлом подобное положение было и в странах Запада. Усложнение задач, связанных с управлением персоналом, привело к тому, что за рубежом и прежде всего в США в 80-х годах качественный состав  служб управления персоналом существенно изменился. Если в прошлом преобладал конторский персонал, то уже к середине 90-х годов соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин, работники службы безопасности) приходится уже не более 30%. До 70% работников служб управления персоналом составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, эргономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных заведениях, консультанты по планированию карьеры и другие. Большинство из них являются выпускниками школ бизнеса (специализация: управление персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических вузов.

	В связи с осознанием важности стратегического управления персоналом растет спрос на специалистов - плановиков (по всем направлениям кадрового планирования в рамках стратегических планов фирм). В наукоемких корпорациях США  специалисты в области кадрового планирования составляют сегодня 20 - 25% всей численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. 

	В настоящее время в 500 крупных компаниях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой (не только руководители!), имеют самый высокий образовательный уровень: диплом магистра или доктора наук. 

	Растущее значение службы управления персоналом отразилось на статусе их руководителей. В настоящее время  в США более 75% руководителей служб управления персоналом относится к высшим управляющим фирмы. Они именуются по-разному: вице-президент по человеческим ресурсам, менеджер по персоналу и т. д. В Германии на всех крупных предприятиях директор по труду входит в Правление, курируя вопросы, связанные с управлением персоналом.

	Такое положение еще не стало нормой даже на Западе: в Италии, например,  только 20%  руководителей служб управления персоналом являются вторыми лицами на фирмах. В нашей стране предстоит еще очень многое сделать для того, чтобы поднять статус руководителей служб управления персоналом, что предполагает, прежде всего,  повышение уровня образования работников этих служб и главное - приведение их профессиональной подготовки в соответствие с усложняющимися задачами управления современным персоналом. 



Понятие стратегического управления персоналом.

	Рассмотренные причины необходимости изменения общей парадигмы управления персоналом позволяют сделать вывод о том, что решение важнейших задач кадровой политики, таких как отбор, подготовка, оплата и правильное использование персонала, в современных условиях невозможно в рамках традиционной работы с персоналом. Уместно сказать: “Так жить нельзя”. Важно при этом ответить на вопрос: “А как жить можно и нужно?”. Один из обоснованных ответов дает новая концепция “стратегический менеджмент персонала”, которая предполагает управление коллективом предприятия, основанное на правильных и далеко идущих прогнозах развития организации и ее окружения. Это - управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации. Стратегический менеджмент - это программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. Он  предполагает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. 

	Любые планы обречены на провал, если им сопротивляются подчиненные. В новых условиях авторитарный стиль управления, основанный на приказе и угрозах, не эффективен, поскольку творческого подхода по принуждению не бывает. При этом речь идет не о моральных критериях управления персоналом, а об экономическом эффекте, который тем выше, чем заинтересованнее персонал в наилучшем выполнении работы каждого и миссии организации в целом. Таким образом стратегический менеджмент должен предусматривать не только определение генерального курса деятельности организации, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации.

	Ряд авторов считает, что следует различать два типа стратегии: в узком смысле и в широком смысле слова. Стратегия в узком смысле определяет направленность действий на определенный период, например стратегия выживания или стратегия снижения затрат. В широком смысле стратегия – генеральная программа действий и распределения ресурсов для достижения миссии предприятия и достижения целей собственников.

	Другие авторы придерживаются иного мнения, считая, что “стратегия – это общее направление, и если даже его нельзя указать точно, то как правило, все равно полезнее иметь не вполне четкое определение, чем никакого”.

	Полагаю, что оба автора правы, поскольку характеризуют различные стороны стратегического управления. Я полагаю, что “стратегический менеджмент” означает не только определение генерального курса деятельности предприятия, но и повышение мотивации, заинтересованности всех работников в его реализации. 

	Стратегический менеджмент – не только разработка программы развития, но и принятия и выполнения стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающий приоритет целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидения будущего, а также анализ последствий управленческих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, что особенно актуально для современной России. Однако в информационном обществе углубление глобализации экономических процессов будет приводить к еще большей неопределенности будущего состояния рынка. Это связано как с лавинообразным развитием и внедрением новых технологий с труднопредсказуемыми последствиями, так и с неожиданным появлением конкурентов, овладевших принципиально новыми технологиями. Стратегический менеджмент персонала в этих условиях предполагает сценарное прогнозирование будущего при определении стратегии фирмы и развитие партиципативного управления на всех уровнях организации.

	Стратегический менеджмент персонала в рамках нового подхода к управлению фирмой дает огромные преимущества организациям, функционирующим в различных сферах жизнедеятельности современного общества. Эти преимущества заключаются в рациональном использовании ограниченных ресурсов и главным образом времени. Кроме того, стратегический менеджмент рождает чувство уверенности у персонала организаций и их менеджеров, способствует последовательной разработке и реализации управленческих решений, ориентирует на устойчивое развитие в условиях рынка.

	Стратегический менеджмент - не только разработка программы развития, но и принятие и выполнение стратегических решений. Это также комплекс процессов, явлений и характеристик, отражающих приоритетность целей и динамики развития, своевременность решений и действий, предвидение будущего, анализ последствий управляющих действий и инноваций. Стратегический менеджмент персонала находит выражение в методологии и организации управления в условиях нестабильности среды, в технологиях, моделях, парадигме и концепции партиципативного управления. 

	В принципе, сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса: 

где сейчас находится организация и ее персонал;

в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;

как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

	Ответы на эти вопросы дают стратегический анализ, стратегический выбор (или собственно стратегическое планирование) и реализация стратегии (принятого стратегического решения). 

	В дополнение к планированию стратегический менеджмент, как правило, включает определение миссии организации, ее целей и задач, которые базируются на общих для высшей иерархии менеджмента ценностях - корпоративной философии и культуре предприятия. 

	В последние годы изменился подход к разработке стратегии фирмы, включая и стратегический менеджмент персонала. Если раньше считалось, что стратегия должна быть известна лишь узкому кругу высших руководителей и не должна предаваться гласности, то в наши дни отдается предпочтение открыто сформулированной политике. Стратегия должна быть делом не только руководства фирмы, но и всех ее рядовых сотрудников, чтобы быть реальной и эффективной. 

	В этой связи на смену подходу, при котором персонал рассматривается как издержки, которые надо сокращать, утверждается подход,  в соответствии с которым персонал представляет один из ресурсов фирмы, которым надо грамотно управлять, создавать условия для его развития, вкладывать в него средства. Основные характеристики данных подходов представлены в таблице 3.



Таблица 3.

Характеристика двух подходов к понятию персонала



Персонал-издержки

Персонал-ресурс

Принуждение

Целесообразность

Минимизация

Оптимизация

Малый период планирования

Длительный период планирования

Результаты

Средства + Результаты

Количество

Качество

Негибкий

Гибкий

Зависимый

Автономный





	Речь идет о концепции, ориентирующей предпринимателя на достижение долгосрочных целей фирмы,  исходя из которых  формируется политика в отношении найма персонала, его оценки, вознаграждения, развития и мотивации труда. 

	При этом учитываются условия, в которых действует фирма. Речь идет о внутренних  и внешних факторах, которые оказывают влияние на деятельность фирмы. 

	К внутренним факторам  в отечественной литературе относят обычно: 

цели фирмы;

стиль работы на фирме;

характер задач, стоящих перед фирмой;

отношения  между людьми в группах;

стиь и опыт руководителя.

	К внешним факторам воздействия относятся:

профсоюзы;

правительственное регулирование и законодательство;

экономические условия (в том числе - конкуренция);

структурный состав рабочей силы в стране;

местоположение предприятия. 

	В таком случае кадровая политика включает четыре блока  показателей:

I. Направления деятельности служб управления персоналом:

обеспечение равных возможностей эффективного труда;

анализ рабочих мест;

планирование рабочих мест;

набор персонала;

отбор кадров;

оценка результативности труда;

обучение и повышение квалификации персонала;

планирование карьеры и перемещений по службе;

оплата труда;

назначение пособий и услуги;

обеспечение трудовой дисциплины;

трудовые отношения;

обеспечение безопасных и здоровых условий труда;

установление режима работ;

оценка работников.



II. Личные характеристики работников:



способности;

образ мышления и склонности;

предпочтения;

рабочие интересы и мотивации;

личностные качества работника.



III. Оценочные критерии эффективности кадровой политики:



результативность труда;

соблюдение законодательства;

удовлетворенность трудом;

наличие прогулов;

текучесть кадров;

наличие трудовых конфликтов;

наличие жалоб;

частота рабочего травматизма.



IV. Результаты кадровой политики:



конечные результаты деятельности предприятия:

	- конкурентоспособность продукции;

	- конкурентоспособность услуг. 

	Все перечисленные внешние и внутренние факторы влияют на особенности стратегического менеджмента персонала в современной России. Вероятно,  наибольшее влияние в настоящее время оказывают:

	- изменяющиеся общественные ценности, установки, отношения, ожидания и нравы, то есть, социальные факторы;

	- экономическая ситуация в стране;

	- политическая обстановка и изменяющаяся правовая среда;

	- возрастающая конкуренция, как внутренняя, так и внешняя. 



	Для я уяснения сущности стратегического управления персоналом целесообразно привести мнение швейцарского ученого М. Ортига, который различает: руководство сотрудниками (прямое воздействие на персонал), управление персоналом (косвенное воздействие на занятых), развитие организации (постоянное развитие системы). Все три управленческие функции можно объединить в единую концепцию управления. Схематично это представлено на схеме 4.



Схема 4.







Внешние факторы

                                              (общество, экономика, экология, технология) 









Внутренние факторы

(менеджмент, видение, структура, культура)

















Руководство сотрудниками

Прямое воздействие на сотрудников

Управление персоналом

Косвенное воздействие

На сотрудников















Функции руководителей

		Во взаимодействии  сотрудников и 

		В использовании методов воздействия на поведение персонала.

Развитие, внедрение и определение эффективно-сти концепций

		Набора;

		Оценки;

		Вознаграждения

		Развития сотрудников

























Развитие организации

(постоянное развитие системы)







Учет руководителем внешних и внутренних факторов позволяет руководить сотрудниками (прямое воздействие) и управлять персоналом (косвенное воздействие путем реализации важнейших функций управления). В результате этих действий руководителя осуществляется развитие организации в целом, как социальной системы, важнейшим элементом которой является работник. Развитие сотрудников приводит к развитию организации, в том числе – вследствие самостоятельного эволюционного процесса самообучения, поскольку сотрудники имеют возможность и желание самостоятельно совершенствовать процессы труда и управления. В данном случае под управлением понимается совокупность всех личностных аспектов формирования, руководства и развития социальной системы, ориентированной на достижение стратегических целей.

	Создание социальной системы, по мнению швейцарского ученого М. Хильба, означает руководство во имя интересов персонала, что особенно важно для сближения интересов администрации и работников предприятия. Особое значение приобретает в этом контексте развитие, т.е. осуществление комплекса мер, поощряющих обучение, переобучение и формирование личностных качеств более высокого порядка (таких как ответственность, инициативность, творческий подход к делу, поиск нестандартных решений, фантазия, которая столь необходима для поиска и нахождения принципиально новых решений проблемы).

	Важное значение в концепции стратегического управления персоналом имеет понятие видения (Vision), т.е. четкое представление о цели развития, о важнейших чертах  предприятия в будущем. Само понятие “видение” по-разному трактуется в отечественной и зарубежной литературе. Так, Т.Ю. Базаров дает следующее определение: “Видение - представление о том, как организация предполагает двигаться к достижению стратегических целей, ее предположение о путях и этапах достижения целей” . Западные авторы дают более короткое определение: “Видение (Vision) - ясная картина будущего, которое стремятся создать”.

	Данные определения отличаются друг от друга.  Т.Ю. Базарова пишет фактически о стратегии предприятия, в то время как западные  авторы говорят о ясной картине будущего, исходя из которой затем и выстраивается стратегия предприятия. Так как в современных условиях картина будущего носит вероятностный характер и, как правило, предполагает выработку нескольких сценариев развития, то представляется, что можно дать такое определение: «Видение» - это картина будущего, которую стремятся создать руководители, учитывая влияние и характер изменчивых внешних факторов.

	В таком случае учитывается взаимовлияние персонала,  внешних факторов и стратегической цели развития организации. Управление персоналом в данном случае предполагает, с одной стороны, что в выработку основных направлений развития предприятия, в реализацию сформулированных целей и оценку перспективы развития вовлекаются основные заинтересованные группы (группы правопритязания), а с другой стороны, цели и стратегии, а также инструменты политики в отношении персонала выводятся из целостной картины будущего данного предприятия, т.е. учитываются одновременно интересы как клиентов, так и сотрудников предприятия, а также окружающей среды.

      	При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его  собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия.

	Чтобы картина будущего того или иного предприятия (видение) выполняло свою функцию объединения клиентов, сотрудников, сограждан и собственников, она должна отвечать следующим требованиям:

Принципы этой картины будущего должны быть реалистичными с точки зрения возможностей предприятия, а также комплексными, учитывающими все важнейшие факторы, определяющими развитие предприятия в настоящем и будущем. Кроме того, картина будущего должна рассчитываться на несколько лет (многие авторы рекомендуют пятилетний срок).

Для формулировки основных принципов картины будущего следует придерживаться принципа А. Эйнштейна: “Они должны быть простыми, насколько это возможно, но не проще!”.

Чтобы достичь принятия персоналом предложенной перспективы развития предприятия и добиться успеха, она должна разрабатываться всей командой руководителей при вовлечении в эту работу отобранных клиентов, собственников, представителей персонала и общественности с целью достижения консенсуса (общего согласия).

На завершающем этапе выработанное видение для предприятия должно быть обсуждено с подразделениями организации. В ходе этой работы отдельные положения адаптируются и изменяются с учетом конкретных условий в подразделениях.

	В отношении международных концернов вышеописанные требования  можно проиллюстрировать “принципом матрешки”. Желательная картина будущего всего концерна (его видение) - это как бы внешняя матрешка, которая характеризует лишь наиболее общие принципиальные установки в отношении желательного положения концерна в будущем. На каждом филиале, исходя из этих установок, вырабатывают свои желательные цели развития, учитывая конкретную ситуацию и их конкретные возможности развития. Если же высшее руководство концерна не учтет условий, существующих на его филиалах, то для сотрудников филиалов предложенное видение концерна будет казаться абстракцией и не сможет выполнять свою важную функцию - помочь персоналу увидеть и принять общий замысел развития предприятия. 

	Учитывая взаимосвязь филиалов и подразделений предприятия, необходимо обеспечить четкий механизм обратной связи при разработке видения организации. Это позволит заинтересованным лицам в различных подразделениях внести свои предложения, которые должны быть рассмотрены при разработке видения будущего всей организации. 

	Программа для менеджеров, разрабатывающих желательное будущее (видение) для своей организации, предусматривает, таким образом, три фазы (рис.Х).

Рисунок Х.



Фаза I:  Совместный анализ		Анализ                       Анализ                 Анализ          Анализ

	исходного положения	     окружающей	                   клиентов       конкуренции   предприятия

                                                            среды





Фаза II: Совместная разра-

                ботка проекта					Предприятие 

	видения предприятия				   на службе

							потребителей,

							сотрудников,

							собственников,

							сограждан		







Фаза III: Выработка			принципы кадровой                             Принципы

                 принципов                                                   политики                                       исследования 

	функционирования                                                                                                и развития

					принципы финансовой                     

					          политики                                           Принципы

					                                                                    производства

					принципы инвестиционной 

						политики                                       Принципы

									         маркетинга	

					полититика в отношении

					материальных ресурсов





					      информационная

					              политика





					принципы использования		

						энергии





						Принципы                               Принципы   

					  использования ресурсов	           производства

										 для рынка

____________________________________

Источник: Hilb, M., Op. cit., S. 46.



	На первом этапе (фаза I) ставится цель совместными усилиями ответить на четыре основных вопроса:

Каковы важнейшие

- общественные,

- технологические,

- экономические и

- экологические

тенденции развития, которые в наибольшей степени будут влиять в ближайшие пять лет на наше предприятие?

2. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших клиентов в ближайшие пять лет?

3. Какое влияние, по-видимому, окажут эти тенденции на наших важнейших претендентов на работу по каждой группе продуктов и на рынок труда? Какие новые работники, возможно, появятся на рынке труда?

4. Каковы в настоящее время сильные и слабые стороны предприятия в отношении возможного найма сотрудников с точки зрения финансовой, рыночной, экологической ориентации и политики в отношении персонала? Каковы возможные шансы и опасности для предприятия в будущем, связанные с тенденциями развития?

	На основе этого анализа на втором этапе (фаза 2) вырабатывается проект видения предприятия в будущем. 

	Если проанализировать практику ведущих предприятий стран Запада, то мы увидим, что часто идет речь об одномерной кртине будущего. История Насредина и его друга, рассказанная Г. Минтцбергом, наглядно показывает опасность такого одностороннего подхода:

	“Однажды друг Насредина увидел, что он на коленях что-то ищет возле своего дома.

	- “Насредин, что ты потерял?”

	- “Мой ключ от дома”, - ответил Насредин.

Друг опустился на колени и также стал искать ключ. Через пять минут бесполезных поисков он спросил:

	- “Где ты последний раз оставлял свой ключ?”

	- Насредин ответил: “В моем доме”.

	- “Почему же ты здесь ищешь свой ключ?”

	- “Здесь светлее, чем в доме”.

	Эта история показывает нам, как мы часто рассматриваем проблему в неправильном контексте, то есть односторонне, - замечает Н. Тычи.

	Чтобы побудить всех действующих лиц, связанных с предприятием, действовать согласованно, необходимо разрабатывать четырехмерную картину будущего положения (видение) организации. Предприятие, рассчитывающее на долговременный успех, учитывает в своих стратегических планах интересы клиентов, сотрудников, собственников и сограждан. Поэтому во время подготовки к совещанию у руководителя предприятия обсуждается и уточняется проект видения предприятия, подготовленный на основе проведенного на первом этапе анализа исходного положения предприятия (фаза I). В заключение обсуждается каждое положение, уточняется и на основе консенсуса принимается окончательное решение о желательном будущем предприятия (его видение). 

	Указанные четыре компонента целостного стратегического менеджмента предполагают взаимное влияние друг на друга следующих факторов:

Управленческая команда, придерживающаяся гуманистического подхода к управлению персоналом, создает и укрепляет инновативную организационную культуру, основанную на доверии;

Культура предприятия, основанная на доверии, делает возможным реализацию совместной выработки видения предприятия;

Совместно разработанное видение предприятия делает возможным новую структуру предприятия, в которой объединены не начальники и подчиненные, а лидеры и ведомые при максимально возможном доверии, вместо контроля.

	На основе совместно разработанной модели будущего (видения) предприятия вырабатываются важнейшие принципы подхода к  персоналу, такие как найм работников, их оценка, вознаграждение и развитие. В свою очередь такая политика в отношении персонала способствует дальнейшему совершенствованию подходов к разработке и реализации стратегических целей предприятия в условиях непредсказуемых изменений в глобализируемом мире.

	К сожалению, описанная теория  выработки стратегии фирмы не получила пока заметного распространения. Устаревшие подходы вызвали в  90-х годах XX-го века обострение проблем стратегического менеджмента фирмы и персонала. Прежде всего, существовал и существует сегодня определенный разрыв между высшими этажами управления (штабными подразделениями общекорпоративного планирования) и операционными структурными единицами корпорации (заводами, научно-исследовательскими и конструкторскими отделами), т.е. теми, кто непосредственно призван осуществлять намеченные планы.

	Дело в том, что организационная культура технократического типа преобладавшая до недавнего времени во всем мире и господствующая и поныне в России, а также доминирующий стиль управления основывались преимущественно на принятии решений руководством организации и контроле за их выполнением. Усилия прилагались руководителями в основном к осуществлению масштабных перемен, в которые оказывались вовлеченными лишь управленцы высшего звена, ответственные в первую очередь за штабные функции. По сути, стратегия становилась привилегией лишь высшего  руководства. Стратегическое планирование способствовало усилению роли и позиций тех специалистов, которые определяют цели и задачи, а затем сравнивают результаты с поставленными целями (т.е. осуществляют контроль).

	На практике, как в России, так и за рубежом большинство предприятий ограничиваются управлением персоналом лишь с точки зрения оперативного подхода. Кроме того, при разработке стратегии учитываются  только интересы собственников, отсутствует комплексность в реализации отдельных функций управления персоналом.  «Никакие модели управления персоналом не учитывают интересов клиентов и окружающей среды», - пишет Дж. Батлер.	

	В целом, концепцию стратегического управления персоналом можно изобразить в виде куба, в котором отражены взаимовлияния различных функций управления персоналом, видов менеджмента и групп правопритязаний (собственников, сотрудников,  клиентов и окружающей среды).  



Схема 1.



Куб управления персоналом



	

	“Куб управления персоналом”  состоит из следующих элементов:

четыре общих функции управления персоналом: найм, оценка, вознаграждение, развитие персонала. Причем, организация труда рассматривается как часть функции развития персонала, а внутрифирменная коммуникация  считается интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом.

Четыре основные группы правопритязаний.

Три вида управления по времени воздействия: менеджмент, “ориентированный на желаемое будущее”, стратегическое и, наконец, оперативное управление.

	Стратегическое управление персоналом предполагает осуществление найма персонала, его оценки, вознаграждения и развития, исходя из целостного представления о цели развития предприятия. При таком подходе ставится цель добиться выгоды одновременно для сотрудников предприятия, его собственников, клиентов и окружающей среды. Фактически речь идет об учете требований модели устойчивого развития на уровне предприятия. 

	Вероятно, внедрение в практику стратегического управления персоналом является важнейшей задачей менеджмента XXI века. Необходимой предпосылкой является переход на макроуровне к  модели устойчивого развития, которая предполагает  учет в экономических решениях экологически допустимых нагрузок . 

	На самом предприятии применение стратегического управления персоналом дает громадный выигрыш, ибо позволяет получить синергетический эффект (“Дважды два = пяти”). Отечественные авторы отмечают, что для получения синергетического эффекта необходимо соблюдение следующих условий:

хорошее развитие системы адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (учет внешних и внутренних факторов, говоря словами М. Хильба);

наличие гибкой системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

использование систем оплаты, построенных на принципах всестороннего учета персонального вклада и уровня профессиональной компетентности  каждого работника (в связи с чем особое внимание должно уделяться оценке и вознаграждению работника);

высокий уровень участия работников и рабочих групп в обсуждении проблем и принятии управленческих решений;

делегирование полномочий подчиненным, что является важнейшим, и в то же время труднейшим принципом управления персоналом (о чем свидетельствует, в частности, опыт Германии, где этот принцип более тридцати лет преподается высшим управляющим в ведущих Академиях менеджмента, но так и не внедрен в практику абсолютного большинства предприятий);

функционирование  разветвленной системы коммуникаций, которая, как отмечалось выше, является интегрирующим фактором всей модели стратегического управления персоналом. 




 Влияние философии менеджмента на стратегию  управления персоналом.



	На каждой фирме в отношении персонала применяются специфические стратегии,  которые, в частности, отличаются друг от друга своими целевыми группами (например, стратегия в отношении руководящих кадров или в отношении рабочих, занятых на производстве). Выбор стратегии в отношении персонала определяется не только целевыми группами и характером ситуации, в которой действует предприятие. Предпочтение, отдаваемое различным стратегиям в отношении персонала в большинстве отраслей промышленности, связано прежде всего с различиями философии менеджмента.

	Эволюция философии управления отражает изменения в подходах к управлению персоналом. Можно выделить тейлоровскую стратегию управления персоналом, интегрированную стратегию и современные стратегии управления персоналом за рубежом и в России.



Основные черты тейлоровской стратегии управления персоналом.

	Эта стратегия основывается на идеях Ф.У. Тейлора, разработавшего в конце XIX - начале ХХ века  принципы научного  управления  производством и персоналом.  В то время применялась несложная техника, рабочая сила в США состояла, в основном, из выходцев из деревень, была не обучена и не подготовлена к требованиям, которые предъявляла работа в промышленности. Ф.У. Тейлор полагал, что рабочие не способны ни к самостоятельной, ни к ответственной работе, поэтому был убежден, что думать должны менеджеры (которым за это деньги платят), а дело рабочих - работать. Сегодня в России тоже так думают многие, в том числе бывший министр экономики страны Е. Ясин.

	Стратегия управления персоналом основывалась на четких, детальных указаниях о методах осуществления работы и беспрекословном их выполнении подчиненными. Предпочтение следовало отдавать во времена Тейлора менее квалифицированным, но более работоспособным работникам. В случае изменения спроса на рабочую силу ненужных работников  просто увольняли (по принципу: “как нанял, так и уволил”). В случае увольнений не было и речи о потере фирмой ценного человеческого капитала, так как рабочий не получал на предприятии квалификации. Требования к работнику были столь просты, что вновь принятые рабочие при соответствующем инструктаже уже через небольшое время демонстрировали необходимую производительность труда. При таких обстоятельствах излишними были любые вложения в повышение квалификации работников. Производственному обучению и повышению квалификации практически не отводилось никакой роли.

	Организация труда предполагала дробление работ до уровня простейших действий, которым быстро могли бы научиться неквалифицированные работники. Для этого, - отмечал Ф. Тейлор, - необходимо четко провести предварительное структурирование выполняемых на предприятии работ на отдельных этапах производственного процесса (подготовительный этап, планирование производства продукции и т.д.). Сам Тейлор предложил использовать для предварительного структурирования заданий, инструктажа и контроля так называемую систему функциональных мастеров, т.е. многолинейную иерархическую организацию на уровне цеха. Он стремился любым путем избежать предоставления работникам какой бы то ни было свободы в выполнении порученного им задания. 

	Руководство персоналом (важнейшее слагаемое управления персоналом) тесно связано с организацией работы: руководители предприятия должны в первую очередь следить за четким выполнением заданий и норм и наказывать за их нарушения. Тейлор подчеркивал важнейшую роль иерархии как инструмента контроля. 

	Мотивация сводилась в таком случае к  вознаграждению. Тейлор пропагандировал сдельную оплату труда, зависящую от объема выполненной работы, в сочетании с четко заданной нормой производительности. Еще и сегодня, несмотря на давно осуществленное тарифное закрепление минимальной заработной ллаты и социальных гарантий на случай болезни и безработицы, денежный стимул повышения производительности (сдельная оплата, аккорд, премия) часто расценивается как один из важнейших инструментов обеспечения высокой производительности труда. 

	В целом тейлоровская стратегия управления персоналом основывалась на следующих принципах:

разработка оптимальных методов осуществления работы на базе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п.;

абсолютное следование разработанным стандартам;

подбор, обучение и расстановка рабочих на те рабочие места и задания, где они могут дать наибольшую пользу;

оплата по результатам труда (меньшие результаты - меньше оплата, большие результаты - больше оплата);

использование функциональных менеджеров, осуществляющих контроль по специализированным направлениям:

поддержание дружеских отношений между рабочими и менеджерами с целью обеспечения возможности осуществления научного управления.

	Последний принцип весьма характерен: называя рабочих “человеко-быками”, Тейлор в то же время отмечал необходимость создания  и поддержания социально-психологического климата, основанного на доверии и уважительном отношении между руководителями и подчиненными. В начале ХХ века последний принцип не был востребован практиками, что дало повод обвинить Тейлора в “механистическом понимании человека”. Так что тейлоризм - это извращенное учение Тейлора (что можно сказать и о многих других выдающихся учениях). 

	В 20-е - 30-е годы профессор Школы бизнеса Гарвардского университета Элтон Мэйо (1880 -1949) проводил на “Вэстерн электрик компани” в течение нескольких лет крупное эмпирическое исследование в области менеджмента. Он доказал, что поведение человека на работе и результаты его труда принципиально зависят от того, в каких социальных условиях он находится на работе, от того, какие отношения существуют у рабочих между собой, а также от того, какие отношения существуют между рабочими и менеджерами. Фактически это подтвердило принцип Ф.Тейлора о необходимости поддержания дружеских отношений между рабочими и менеджерами. Когда в начале 30-х годов Э. Мэйо сделал вывод о том, что ”менеджеры должны основное внимание уделять созданию благоприятных взаимоотношений в коллективе”, деловой мир принял это, объявил великим открытием, не удосужившись взглянуть в работы Ф. Тейлора, в которых  еще 20 лет назад было изложено то же самое.

	Таким образом, говоря о тейлоровской стратегии управления персоналом, мы должны иметь в виду, что речь идет о тех аспектах учения Тейлора, которые были взяты на вооружение менеджерами  в начале ХХ века. Именно так понимаемая тейлоровская стратегия низводит работающего человека до роли инструмента и приводит к психической отчужденности. И в наши дни можно увидеть основные черты этой стратегии, особенно при детально расчлененных, повторяющихся работах (например, обслуживание прессов, монтажные работы, швейные работы), а также в административно-технической работе (при вводе данных в компьютер и т.п.). 

Основные черты интегрированной стратегии управления  персоналом.

	Этот тип стратегии существенно отличается от рассмотренной выше так называемой тейлоровской стратегии. Предполагается, что работающий человек мыслит самостоятельно и заинтересованно относится к труду, разумеется, при определенных условиях (что соответствует “типу Y” в модели Макгрегора).  Поэтому речь идет о том, чтобы воспринимать человека как ресурс, как ценность, стимулировать его развитие и использовать в соответствии с его возможностями. Эта идея лежит в основе современного американского понятия “управление человеческими ресурсами” (о чем уже говорилось выше). 

	Основы интегрированной стратегии управления персоналом были заложены рядом ученых, но наиболее весомый вклад внес Петер Друкер (США). Имя Друкера связывается со спасением умиравшей автомобильной компании “Форд”, с внедрением на фирме “Дженерал электрик” системы децентрализованного управления, с послевоенным подъемом японской экономики и рядом других крупных практических воплощений его идей об управлении. 

	Одним из самых известных теоретических положений, выдвинутых Друкером, является его концепция управления по целям. Идея П. Друкера о том, что управление должно начинаться с выработки целей и потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса, в корне перевернула логику управления. 

	Более того, в начале 50-х годов он выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что на фирме создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы, касающиеся социальных  аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие, по мнению П. Друкера, должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. П. Друкер считал впоследствии, что это была его самая оригинальная и важная идея относительно управления. При этом факт неприятия этой идеи обществом он рассматривал как свое крупнейшее поражение. 

	Фактически с этой концепцией П. Друкера произошло то же, что и с социальными аспектами учения Ф. Тейлора: оба опередили потребности своего общества.  В начале века и в середине 50-х годов менеджерами были востребованы только те положения теоретиков науки управления, которые отвечали сиюминутным интересам максимизации прибыли.

	Основные черты интегрированной стратегии управления персоналом можно охарактеризовать применением следующих инструментов:

Политика занятости на предприятии требует привлечения сотрудников, отличающихся высокой квалификацией и явным желанием трудиться, причем, трудиться творчески, заинтересованно, не довольствуясь ролью простых исполнителей распоряжений руководства. Чтобы заинтересовать сотрудников в таком подходе к делу, предприятие должно гарантировать им долгосрочную занятость. В этом случае даже в условиях падения сбыта продукции не рекомендуется прибегать к временному сокращению основного персонала: восполнить нехватку квалифицированных сотрудников при изменении конъюнктуры производства в условиях ограниченного рынка труда крайне сложно.

	Организация работ включает самые разнообразные виды деятельности. В отличие от тейлоровской стратегии здесь речь идет о поручении работникам таких заданий, которые позволили бы им полностью реализовать и повысить имеющуюся у них квалификацию, проявить инициативу.

Участие в управлении производством основано на убеждении, что сотрудник является лучшим экспертом по конкретным вопросам, которыми  он занимается на своем рабочем месте, чем вышестоящие руководители. Для принятия более обоснованных решений целесообразно стимулировать участие работников в обсуждении и решении проблем, вовлекая их в проектные группы и “кружки качества”, практикуя партиципативно-кооперативный стиль управления (его называют также “соучаствующим”).  Участие работников в управлении не только помогает принимать более обоснованные решения, но и является сильнейшим мотивационным фактором.

Развитие и переобучение персонала при интегрированной стратегии управления является важнейшим условием достижения высоких результатов труда.  Развитие личностных факторов является определяющей предпосылкой полного раскрытия и использования потенциала работников. 

Изменяются и функции оплаты труда при данной стратегии управления персоналом. В отличие от тейлоровской системы оплата труда - не столько инструмент достижения наибольшей производительности, сколько эквивалент производительности, достигнутой на основе высокой квалификации, сознательного и творческого отношения к труду и соответствия работника профессиональным нормам. 

	Наиболее последовательно интегрированная стратегия управления персоналом применяется на японских предприятиях. Основными ее чертами являются:

система “пожизненного найма”, что гарантирует основным работникам стабильность рабочего места;

широкое вовлечение работников в процессы планирования и принятия решений;

непрерывность обучения и систематическая ротация персонала;

высокая степень самоуправления, личной ответственности и самоконтроля работников при различных формах групповой работы;

большое значение фактора старшинства для продвижения по службе и повышения заработной платы, причем величина зарплаты варьируется посредством системы бонусов в зависимости от прибыльности фирмы.

	Американская модель существенно отличается от японской, что видно из следующего сопоставления:

	Японские организации				Американские организации



	- пожизненный найм				- краткосрочный найм

	- постепенная, медленная				- быстрая оценка

	оценка и продвижение				 и продвижение	

	- неспециализированная				- специализированная

	         деятельность 						деятельность

	- неформальные, тонкие				- формальные, количест-

	механизмы контроля				венные механизмы контроля

	- коллективное принятие				-  единоличное принятие

		решений					решений руководителем

	- повышенное внимание				- использованию “человечес-

	к подчиненным (“челове-				кого фактора” в управлении

	ческому фактору” в управлении)		придается второстепенное

									значение



	

Современные тенденции развития стратегий управления персоналом.

	В 80-х годах перед фирмами всех стран Запада все чаще вставали новые и неожиданные задачи. Темпы перемен были таковы, что можно было с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед”. 

	В этих условиях начинает меняться философия управления, что обусловило поиск новых стратегий управления персоналом. И. Ансофф формулирует принципы управления, которые базируются на двух основных подходах к решению проблем:

“управление на основе предвидения изменений” : неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;

“управление на основе гибких экстренных решений”  - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

	Развивая в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством выбора стратегической позиции; путем ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли внимание не только теоретиков, но и практиков управления - руководителей фирм и в Японии,  и в США. В Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию И. Ансоффа. Что касается Восточной Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений”. 

	В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в теории управление - эволюционный подход. Рассматривая мир как процесс, в котором Вселенная и все сложные системы жизни понимаются как результат развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся правила, а не слепое стремление к  максимизации прибыли во всех ситуациях определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой среды предприятия и несут на себе отпечаток как личностей руководителей фирмы, так и характера взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы нет единого критерия оптимальности принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач. 

	Идеи И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных авторов, формируя новую философию управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом. 

	Во-первых, приходит понимание того, что отдельный сотрудник является лучшим экспертом по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем вышестоящие руководители, поэтому в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений”.  В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

	Во-вторых, взаимоотношения приобретают все более коллегиальный характер, они не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям необходимо развить в себе новые качества, чтобы адаптироваться к сложившейся ситуации. Для решения все большего количества задач схема “начальник - подчиненный” не подходит. Проблемы все чаще  решаются командой, что предполагает изменение установок не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда. 

	В-третьих,  становится ненужной старая организационная модель, поскольку благодаря новым технологиям возможен свободный доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой продукции, а не общими функциями, как, например,  маркетинг. 

	В целом, все названные изменения в философии управления ведут к формированию новой стратегии управления персоналом. На практике это можно наблюдать в деятельности лучших предприятий США. Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний Америки позволяет извлечь тринадцать уроков.

	Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

	Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

	Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное, чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.

	Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.

	Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим.

	Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию  потребителей.

	Урок 7. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.

	Урок 8. Многие из быстрорастующих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.

	Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей. 

	Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний  демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.

	Урок 11. Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли.

	Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда.

	Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы. 

	В отношении предприятий переходного периода России, как и других стран СНГ,  более  справедлива так называемая “теория выживания”. Согласно этой теории, в известном смысле являющейся “антиэволюционной”, предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде  всего, - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей.  В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия  принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной  выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения. 

	По мнению ряда отечественных авторов, данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Социально-экономическая и нормативно-правовая нестабильность, накопление “криминальной составляющей” деятельности руководителей предприятий и смыкание их  со структурами организованной преступности делают положение руководителей, “ориентированных на выживание”, неустойчивым. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении персоналом.









Практикум

на основе анализа 12 уроков фирм США.

Уроки для процветания фирм России сегодня и завтра.

	На основе анализа 13 уроков преуспевающих и быстрорастущих компаний США четырем группам менеджеров из различных предприятий Москвы в октябре 2002 г. было предложено ответить на три вопроса:

Какие из данных уроков соответствуют практике современных преуспевающих и быстрорастущих компаний России? - (отметить знаком +);

Какие из уроков фирм США необходимо будет учесть фирмам в будущем (после завершения этапа переходной экономики и становления в России социально ориентированной рыночной экономики)? - (отметить знаком !);

Какие уроки американских фирм неприемлемы в России ни сегодня, ни в будущем в силу особенностей национальной экономики страны? - (отметить знаком -).

	

№

Уроки фирм США

Ответы гр.1

 Ответы гр.2

Ответы гр.3

Ответы гр. 4

1.  

Видение

-

!

-

-

2.

Оптимизм

!

!

+

-

3.

Семья

!

-

!

-

4. 

Новые рынки

+

+

+

-

5.

Наивысшее качество

!

!

!

-

6.

Потребители

!

!

+

-

7.

Ключевые аспекты

!

!

+

-

8.

Патенты - под замок

-

!

-

-

9.

Привлечение талантливых людей

+

!

!

-

10.

Гибкость в управлении

!

-

+

-

11.

Участие в прибылях

+/-

!

-

-

12.

Привлекательные

условия труда

+

!

!

-

13.

Изучение ситуации внутри и

вне фирмы

+

!

!

-



	Как следует из ответов менеджеров, в настоящее время быстрорастущие и преуспевающие фирмы России, по мнению трех групп респондентов из четырех, должны придерживаться стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно должны быть нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции (урок 4 фирм США).

	В будущей экономике России для процветания фирмы ей необходимо будет учесть большинство сегодняшних уроков американских фирм (уроки 2, 3, 5, 6, 7, 9, 12, 13).

	Неприемлемы для России, по мнению респондентов, следующие уроки: 1-й: (“Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе”); урок 8 (“Многие из быстрорастущих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их”) и урок 11 (“Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли”).

	Урок 10 (“Большинство быстрорастущих компаний демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства”) вызвал наибольший разброс мнений.

	Обосновывая свое мнение о том, что урок 1 и в будущем неприемлем для России, респонденты ссылались на растущую непредсказуемость перемен в жизни. О “невозможности предвидеть будещее”, о том, что многое из того, что сегодня кажется превосходной перспективой, завтра может безнадежно устареть, пишут и зарубежные авторы, в частности, У. Йеманс. О его концепции я уже писал в начале работы и отмечал необходимость не отказа от долгосрочных планов (в том числе и о собственном будущем), а об изменении методов планирования. Учет вероятных изменений предполагает сценарный подход, в том числе и для каждого человека. Реально речь, вероятно, должна идти о необходимости постоянного развития личностных качеств человека, чтобы вовремя получать и анализировать информацию о намечающихся переменах в мире, раньше других вносить необходимые коррективы в свои планы. Тогда в будущем можно добиться реализации той цели, которая весьма близка к поставленной многие годы назад.

	Быстрые, непредсказуемые изменения как в технологиях, так и в повседневной жизни  связаны с развитием третьей промышленной революции в современном мире. Ее основой одни авторы считают информацию (отечественные исследователи А.Д. Урсул, Н.Н. Моисеев, американские теоретики Й. Финкельштейн, Д. Ньюмен), другие ученые - микропроцессоры (К.-Х. Бекуртс, В. Штайнмюллер, А. Шафф). Впрочем, два последних автора пишут о второй промышленной революции, говоря о компьютерах и автоматизации, коммуникации и микроэлектронике). 

	Представляется, что информация - более значимая основа третьей промышленной революции. Правда, само понятие информации до сих пор не имеет общепринятого определения. Н.Н. Моисеев справедливо полагал, что смысл термина информация вообще не может быть объяснен (по крайней мере сегодня - В. М.) достаточно четко. “Я думаю, - писал автор, - что его следует относить к числу “первопонятий”, подобных материи, духу, о которых можно писать книги, но дать их однозначное определение невозможно!”. Под информацией в широком смысле можно понимать такое свойство всей материи, как  отражение. Особенность этой части отражения заключается в том, что она может объективироваться, опредмечиваться, передаваться и вообще участвовать в других формах движения, которые реализуются как в природе и обществе, так и в информационно-кибернетической  технике, в частности, в компьютерах. Другие свойства информации интересно рассматриваются, в частности, А.Д. Урсулом

	Третья промышленная революция ведет к становлению информационного общества, которое точнее было бы назвать “обществом знаний”, поскольку важнейшими “производственными факторами” становятся новые виды “товаров” - интеллект и фантазия. 	Основой общества знаний становятся интеллект, информация и интерес (комплексный “фактор И”).  Интеллектуальное и информированное общество может быть сформировано только при ведущей роли информационной экономики, в том числе - качественно новом положении в обществе науки, а также школьного, высшего и профессионального образования. Образование призвано не только обучать, но и формировать Личность, заинтересованную и способную получать и анализировать информацию для достижения определенных личных и общественных целей.

	Неприемлемость урока 8  (“Патенты - под замок!”) респонденты обосновывали тем, что русский человек - коллективист, “в баньке обязательно поделится новейшими разработками на фирме”. Возможно, в будущей экономике и не понадобится держать в секрете свои научно-технические достижения, поскольку ускорение научно-технического прогресса в мире, глобализация многих явлений жизни сделает необходимым немедленное применение новинок, поскольку завтра они могут уже устареть. Лет через 20 можно будет точно сказать, приемлем или нет урок 8 предприятиям России.

	Мне представляется необоснованным мнение большинства респондентов о том, что и в будущем быстрорастущие компании России не будут стремиться разделять со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли (урок 11 фирм США). Если сохранится рыночная экономика, то она будет эффективной только при условии сближения интересов работников предприятия и хозяев. Это уже сегодня предлагает, в частности, В.И. Бовыкин.

	Без участия работников в прибылях, без их чувства сопричастности к успеху фирмы будет ощущаться то отчуждение работника, которое уже сегодня является тормозом повышения эффективности их труда. Труд эффективный в новой экономике - это труд заинтересованных в успехе фирмы сотрудников, которые относятся к своему делу творчески. Разумеется, такие требования к персоналу несовместимы с низведением работников до положения простых исполнителей, которые именно за “послушание” получают заработную плату и иногда премии.	Характерно, что практически все группы отметили, что наивысшее качество товаров и услуг в будущем будет и в России обязательной предпосылкой процветания корпорации. Для этого, безусловно, потребуется учесть урок 11 сегодняшних лучших фирм США.

	Что касается сегодняшнего дня, то респонденты фактически подтвердили выводы отечественных и западных авторов о том, что в условиях нестабильности основной задачей предприятий является выживание. Стратегия, рассчитанная на многие годы вперед, доступна лишь очень небольшому количеству крупных отечественных предприятий.	

 Новое в стратегическом управлении персоналом.

	Западные эксперты считают, что стратегический менеджмент 90-х годов и начала XXI века - это менеджмент в быстро меняющихся условиях. Перед предприятиями выдвигаются новые цели и задачи и, естественно, требуются адекватные ответные изменения в действиях самой компании. В числе главных обстоятельств, на которые необходимо реагировать организации в начале XXI века, можно назвать следующие:

усиливающаяся глобализация;

более интенсивная конкуренция;

высокие цены на рабочую силу;

сокращение жизненного цикла изделий;

высокие цены на сырье и материалы; 

трудности в получении средств на исследования и разработки;

необходимость постоянно увеличивать внутрифирменную гибкость и адаптивность организации, внедрять новые формы кооперации, в том числе международной. 

	Швейцарский ученый Норберт Том отмечает ряд изменений внешней среды, которым должно противостоять предприятие. Важнейшие из них: 

экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация);

технологические (быстрое распространение новых технологий);

политико-правовые (изменения в законодательстве);

социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей);

физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему). 

	В принципе вышеназванные изменения внешней среды по сути близки тем, что были названы Н. Томом. Все они свидетельствуют о том, что выживание предприятий в XXI веке предполагает изменение сложившихся методов управления как фирмой, так и персоналом.

	В  настоящих  условиях многие фирмы перенесли центр тяжести в стратегическом менеджменте в сферу реализации стратегии. Основное внимание уделяется не столько контролю над текущей деятельностью, сколько наблюдению за общим ходом развития организации. При таком подходе можно достаточно оперативно вносить коррективы не только в методы, но и в саму стратегию. Для этого необходимо всемерное развитие предпринимательской инициативы, особенно у специалистов операционных структурных единиц. Стратегический менеджмент становится прерогативой не высшего руководства, а исполнителей, то есть тех, кто проявляет инициативу на этапе не только планирования, но и воплощения стратегии. 

	Современный этап предполагает отход от технократического рационализма, изначального убеждения в том, что успех фирмы  определяется рациональной организацией производства и совершенствованием организационных структур, снижением издержек за счет эффективного использования всех видов ресурсов. При традиционном подходе хозяйственная организация рассматривается как “закрытая” система, ее цели и задачи считаются заданными и остаются, как и другие условия деятельности, достаточно стабильными в течение длительного времени, а в механизмах управления решающее значение имеют исполнительность и эффективный контроль над всеми видами деятельности.

	В условиях конца XX - начала XXI века необходимо исходить из того, что любая организация - это открытая система, успех которой зависит не столько от внутренних факторов, сколько от внешних. Способность адекватно реагировать на изменения внешних факторов  зависит от личных качеств персонала фирмы, среди которых важнейшее значение имеют такие, как психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального развития, готовность к кооперации. Задача современного персонала - управлять изменениями, в связи с чем в практике зарубежных фирм все большее внимание уделяется специальным методам управления изменениями (“менеджменту изменений”).  

	Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные предприятия. “Менеджмент изменений” занимается специфическими вопросами управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.

	Изменения в стратегии могут осуществляться постепенно, в виде мелких шагов, или же радикально, виде крупных скачков. В этой связи говорят соответственно об эволюционной и революционной моделях изменений, каждая из которых применяется на практике, исходя из конкретных условий, в которых находится предприятие.

	Революционные изменения в рамках реинжиниринга хозяйственной деятельности опираются на теорию, выдвинутую в 1993 г. американскими специалистами по менеджменту М. Хаммером и Дж. Чампи. По их мнению, хозяйственный реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование предприятия и его важнейших процессов. Результатом является резкое (на порядок!) улучшение важнейших количественно измеряемых показателей издержек, качества, обслуживания и сроков. Согласно этой концепции, речь должна идти о глубинной реорганизации предприятия по всей цепочке создания стоимости. Важнейшей предпосылкой достижения столь амбициозных целей является ориентация на производственный процесс и клиента, а также творческое использование новейшей информационной технологии на рабочем месте компетентными сотрудниками. “Новые решения должны сознательно проводиться в жизнь недемократическим путем, - замечает Н. Том. - Руководство сосредоточивается в руках немногих лиц, которые наделяются всей необходимой легитимной властью, чтобы энергично и за короткий срок провести намеченные изменения” . Я полагаю, что компетентные сотрудники не согласятся на роль исполнителей решений, принятых без их участия. Разрешение этого явного противоречия видится в том, что решения принимаются не вместо, а вместе с компетентными сотрудниками, а затем неукоснительно проводятся в жизнь. Такой подход согласуется с положением М. Хаммера и Дж. Чампи о том, что реализация революционной модели изменений (“реинжиниринг бизнеса”) предполагает существенное изменение сферы задач сотрудников, изменение их компетенции. Причем речь идет не только об организационных параметрах - обязанностях и полномочиях персонала, но и о квалификационных требованиях к работникам: расширение их возможностей, развитие способностей и навыков. Авторы говорят в этой связи об “уполномоченных” сотрудниках, которые должны стать “профессионалами процесса”. 

	Для мотивации персонала М. Хаммер и Дж. Чампи рекомендуют коренным образом улучшить сотрудничество персонала (например, в рабочих группах). По мере надобности, полагают авторы, сотрудник должен иметь средства коммуникации с любым коллегой. Необходимы и другие изменения в области кадрового менеджмента. Авторы при этом подчеркивают важность нового подхода к оплате труда (компенсации за дополнительные полномочия). Американские ученые отмечают необходимость изменить систему стимулирования: она должна учитывать фактические способности сотрудников в настоящее время, а не их прежние заслуги. 

	Я полагаю, что даже в условиях революционных изменений важнейшим условием успеха является вовлеченность персонала в обсуждение проблем и принятие решений, то есть, изменение стиля управления. Замечу, что попытка М.С. Горбачева осуществить перестройку в СССР провалилась, в частности и потому, что “революция сверху”  не была поддержана “снизу”. На уровне предприятия в России революционная модель изменений (реинжиниринг бизнеса)  предполагает не только волю руководства  к проведению радикальных преобразований, но и готовность персонала поддержать эти планы и воплотить их в жизнь. Для этого сотрудники должны ощущать себя не исполнителями воли высшего руководства, а активными участниками преобразований. В современных условиях России такие преобразования наталкиваются на три основных препятствия: 

Отсутствие финансовых средств у предприятия для инвестиций  в намечаемые радикальные структурные и кадровые преобразования.

Отсутствие у работников желания участвовать в реализации качественых преобразований из-за неверия в добрые намерения руководства, а частично из-за недостаточной квалификации оставшихся на производстве работников.

Отсутствие воли руководства предприятия к проведению радикальных преобразований в условиях непредсказуемости экономических и правовых условий бизнеса в ближайшем, а тем более отдаленном будущем. 

	Эти и другие факторы делают в России невозможным глубокие преобразования в широком масштабе. Единственным выходом представляется выбор нескольких приоритетных отраслей, в которых концентрируются уже сегодня наиболее грамотные руководители и работники предприятия, чтобы в отдельных организациях этих приоритетных отраслей осуществить революционные изменения на базе новейших технологий. Именно эти предприятия могут стать  тем локомотивом, который приведет в движение другие деловые организации (фирмы, банки), что в конечном итоге может привести к возрождению всей экономики России на качественно новом уровне, отвечающем требованиям информационного общества. Поскольку это предполагает изменение психологии людей (как руководителей, так и подчиненных), освоение и внедрение в практику нового подхода к управлению персоналом, рассчитывать на быстрый успех не приходится. Вероятно, это займет 15-20 лет.

	На практике применяется и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического менеджмента.  Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления и модели поведения членов социотехнической системы (каковой является любая деловая организация). Затем следует изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: изменения в сознании являются обязательной предпосылкой изменения бытия. 

	Эволюционная модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс изменения и развития организации и работающих в ней людей. Основой изменений является обучение всех сотрудников и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями.  Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут выступать в качестве вспомогательной силы, но не как основные исполнители изменений. Такой подход выражается в постулате “опора на собственные силы” (без зависимости от экспертов), а также в принципе: “люди, затрагиваемые переменами, становятся их участниками”. 

	Реализация эволюционной модели изменений в рамках стратегического управления предполагает демократизацию труда, что в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические ступени, а властные отношения должны перерастать в партнерство на основе взаимного доверия.

	Эволюционная модель на практике осуществляется в несколько этапов. Вначале происходит “размораживание” социальной системы (фирмы, любой другой организации). Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и проводится экспертиза их пригодности для достижения стратегических целей фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация труда. 

	На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала. 

	На третьем этапе необходима стабилизация и консолидация новых, официально узаконенных моделей поведения и организационных правил. Это происходит на этапе так называемого  замораживания процесса изменений. 

	На практике применяются различные  методы управления изменениями. Между крайними формами - эволюционной и революционной моделями - лежит ряд промежуточных вариантов. Они отличаются:

степенью участия членов организации и свободой действий высшего менеджмента в осуществлении перемен;

акцентом на экономическую и/ или социальную эффективность.

	Выбор того или иного метода преобразований зависит от ряда факторов и прежде всего - от вида кризиса, в котором оказалась организация. Как правило различают:

кризис ликвидности, который характеризуется реальной потерей платежеспособности. В этом случае необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур). В этом случае применяется, как правило, революционная модель преобразований - хозяйственный реинжиниринг.

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния от запланированного (например, по показателям продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и т.п.). Причинами возникновения такого кризиса могут быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике. При выборе метода управления изменениями фирмы учитывают особенности персонала и хозяйственные параметры. Как правило, изменения проводятся “сверху - вниз”, с большим или меньшим вовлечением персонала. Это - промежуточная модель преобразований, которая может быть ближе либо к революционной, либо к эволюционной модели.

Стратегический кризис является менее заметным. Предприятие  находится в состоянии успеха, но наступление стратегического кризиса необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Наиболее приемлема в этом случае эволюционная модель изменений. Как правило, преобразования в таком случае рассчитаны на многие годы.

	Выбор каждого из метода преобразований определяет функции участников процесса. Представитель руководства фирмы в силу высокого положения в организационной иерархии  легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, устраняет препятствия и торможения, возникающие на предприятии. В условиях выбора революционной модели (хозяйственного реинжиниринга) высшее руководство берет на себя роль мощного инициатора перемен. При эволюционном развитии “катализатор перемен” может ускорять или замедлять процесс изменений. Успех зависит от вовлечения широкого круга участников в процесс преобразований, от их обучения работе по-новому, а также  от желания и умения самих сотрудников содействовать изменениям на фирме. 

	Функция ответственных за реализацию планов преобразований при любой модели изменений состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них же (ответственных за изменения) возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают  информацию о ходе перемен. Наконец, роль специалистов заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках эволюционного развития специальные знания не монополизированы специалистами, к сотрудничеству сознательно привлекаются сами сотрудники перестраиваемой на фирме сферы деятельности или реформируемого участка работы. 

	В принципе, наибольшего успеха добиваются те фирмы, где даже радикальные преобразования  осуществляются при заинтересованном участии в намеченных переменах самих работников. 



	Зависимость менеджмента изменений от организационной культуры.

	Прежде чем принимать решение о новой стратегии, призванной внести необходимые изменения в деятельность фирмы, необходимо определить не только вид кризиса, который угрожает организации, но и степень соответствия модели изменений существующей культуре фирмы.  Если новая стратегия не  вписывается в существующую организационную культуру,  необходимо решить, будет ли оправдан риск, связанный с принятием данной модели изменений, что предполагает изменения культуры фирмы. 

	Рассмотрим взаимосвязь менеджмента изменений и организационной культуры на примере западноевропейской фирмы “Хьюлетт-Паккард”.

	На фирме учли, что успехи предприятия являются результатом взаимодействия всех сотрудников, преследующих общие предпринимательские цели. При этом они должны быть реальны, пониматься каждым сотрудником и отражать основной характер предприятия. 

	Для достижения целей предприятия, в том числе, связанных с осуществлением необходимых изменений, должны быть созданы следующие предпосылки:

	1. Во всех отделах предприятия должны работать творчески активные сотрудники. Каждый работник должен стремиться к лучшим результатам, а для этого постоянно повышать свой уровень подготовки.

	2. Руководители должны быть не только сами мотивированы, но и должны изыскивать возможность вдохновить своих сотрудников на достижение целей предприятия, в том числе, связанных с изменениями самой стратегии развития. 

	3. Предприятие должно преследовать свои цели в полном объеме. При этом сотрудники всех отделов должны действовать исключительно на основе общепринятых правил ведения дел и этот принцип должен передаваться от поколения к поколению. Так формируется и закрепляется культура фирмы, в рамках которой только и возможно успешное управление персоналом.

	4. Максимум эффективности и пользы будет достигнуто, если все отделы предприятия совместно будут работать ради общей цели. При этом сотрудники должны  иметь возможность самостоятельно решать вопрос о путях наилучшего решения тех функций,  которые на них возложены.  

	Без создания этих предпосылок невозможен, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, эффективный стратегический менеджмент персонала.

	Прежде всего сотрудники должны понимать и разделять следующие цели предприятия:

	1. Прибыль. “Мы хотим получить достаточную прибыль для финансирования роста нашего предприятия и получения средств, которые потребуются нам для осуществления других наших целей”. Как предполагается осуществить достижение поставленной цели? - Руководство фирмы предложило следующие идеи:

длительное время прибыль является критерием оценки потенциала предприятия;

большая часть прибыли должна реинвестироваться;

начисление процентов с капитала должно соответствовать степени роста капитала, при этом рост оборота не должен быть выше, чем начисление процентов с капитала;

предполагается, что все подразделения финансируют себя сами;

кто хочет расти, тот должен вкладывать прибыль в производство;

реинвестированная прибыль должна быть основным источником капитала;

каждый продукт должен приносить прибыль и, с точки зрения покупателя, должен стоить своих денег;

необходимость достижения прибыли не может быть отложена на завтра, так как прибыль должна быть вложена в производство сегодня;

за прибыль должны отвечать все.

	2. Клиенты. “Наши продукты и услуги должны полностью соответствовать высоким запросам нашего клиента по качеству и пользе. Только так мы сможем выиграть и удержать доверие клиента”. Реализация данной цели предполагает следующее:

отношения с клиентами должны устанавливаться на длительное время;

ответственность по отношению к клиенту должна выражаться в превосходных продуктах в сочетании с превосходным обслуживанием;

различные группы, занимающиеся реализацией продукции, должны тесно сотрудничать друг с другом при обслуживании одних и тех же клиентов, не конкурировать между собой;

важен единый имидж компании.

	3. Сфера деятельности. “Мы хотим своими силами обосноваться на наших традиционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятельности, когда это будет соответствовать нашим основным целям”. 

	Достижение этой цели, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, предполагает проведение следующих мероприятий:

1. развитие предприятия в двух направлениях: а) постоянное создание новых продуктов для рынков, где у фирмы уже имеются солидные позиции;                            б) распространение технологий на новые рынки, родственные традиционным;

2. разработка новейших диалоговых систем;

3. распространение своего влияния на новые сферы и рынки только тогда, когда:

	а) это соответствует цели предприятия;

	б) позволяет внести существенный вклад в развитие отрасли;

	в) имеется технология для разработки действительно инновационных и пользующихся спросом продуктов;

	г) имеются возможности недорого изготавливать эти продукты и с выгодой их продавать.

	4. Рост. “Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инновационные продукты, которые соответствуют фактическим потребностям клиента”. Достижение данной цели предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, признание того, что фирме не нужен рост ради роста. Мотивами роста должны быть:

	а) рынки, на которых работает фирма,  быстро растут и остановка означала бы для нее потерю части рынка;

	б) рост важен, чтобы привлекать и удерживать высококвалифицированных сотрудников.

	5. Наши сотрудники. “Все сотрудники должны разделять успехи предприятия, в достижение которых они внесли вклад. Их место в компании должно соответствовать вкладу в общий успех. Индивидуальные достижения работников должны признаваться, что позволит им получить от работы ощущение собственной значимости и личное удовлетворение”. 

	Эта цель может быть достигнута в результате реализации следующих мероприятий:

внимание к индивидуальности каждого должно стать одной из составных частей политики предприятия;

каждый должен быть убежден в единстве мотивов всех сотрудников;

менеджмент должен стараться  понимать сотрудников и оказывать им помощь;

должно широко практиковаться участие всех сотрудников в прибылях;

необходимо осуществлять иные методы поощрения инициативы, например, выдача сотруднику  за инновационное достижение акции-опцион фирмы, страхование и т.д.;

сотрудники должны получать признание, в котором они нуждаются и которое они заслуживают.

6. Стиль руководства. “Мы хотим способствовать инициативе и творческим силам наших сотрудников, при этом мы предоставляем каждому широкое поле действий для достижения ясно определенной цели предприятия”.

	Эта цель предполагает, по мнению руководства фирмы “Хьюлетт-Паккард”, следующее:

руководство путем согласования целей должно пониматься как двусторонний процесс, то есть руководство фирмы должно быть уверено, что каждый сотрудник понимает как цели предприятия, так и вытекающие из них задачи, поставленные ним;

сотрудники должны быть заинтересованы в своей работе.

7. Общественная ответственность. “Мы хотим выполнять наши социальные обязательства. При этом в каждой стране и каждом регионе, где мы работаем, мы хотим решать экономические, духовные и социальные задачи”. Достижение этих целей предполагает следующее:

улучшение окружающей среды, в которой мы живем;

регионы, где расположены наши предприятия, должны видеть явные преимущества, связанные с этим;

строительство объектов предприятия должно быть таким, чтобы ими мог гордиться регион;

сотрудники предприятия,  как и другие жители региона должны работать в группах, церквах, школах, городских и благотворительных учреждениях;

осознание ответственности фирмы перед обществом должно быть на национальном уровне. 

	В целом, в конце 90-х годов ХХ века в менеджменте утверждается новый подход к управлению персоналом: объектом управленческой деятельности все в большей степени становятся не люди, их потребности, их деятельность, а организационные культуры. Именно культура предприятия становится важным стратегическим инструментом,  который позволяет ориентировать все подразделения фирмы на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников на творческое отношение к труду, что позволяет добиваться конкурентных преимуществ на глобализируемом рынке. 

	 

Практикумы к главе 1.



Практикум 1:  Сущность стратегического управления персоналом



Задание



Заполните анкету “Культура, структура и желаемое будущее предприятия”. 

Выявите и объясните наиболее слабые места, связанные со стратегией управления персоналом.

Опишите предлагаемые Вами пути совершенствования стратегического управления персоналом на данном предприятии.







Анкета

“Культура, структура и желаемое будущее предприятия”

Отметьте, пожалуйста, крестиком, какие черты присущи Вашему предприятию (от 1 = “совсем не свойственно”, до 5 = “ярко выражено”).



			Оценка					1    2       3      4      5

	Основные принципы предприятия



1.1. Готовность воспринимать новое











1.2. Готовность к риску











1.3. Забота о качестве











1.4. Ориентация на собственников











1.5. Ориентация на потребителей











1.6. Долгосрочное стратегическое планирование











1.7. Ориентация на сотрудников











1.8. Ориентация на общественность













Структура предприятия



2.1. Небюрократический подход к решению проблем 











2.2. Децентрализация











2.3. Простота организационной структуры











2.4. Оптимальное количество уровней управления











2.5. Гибкость планирования











2.6. Партиципативное принятие решений











2.7. Действенность принятых решений











2.8. Конструктивный контроль













Культура предприятия



3.1. Способность руководителей работать командой











3.2. Руководство с помощью примера











3.3. Единая система оценок











3.4. Руководство путем определения целей











3.5. Открытость коммуникации внутри предприятия











3.6. Руководство с помощью интуиции











3.7. Близость руководства подчиненным











3.8. Признание заслуг













Литература:



1. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М., 2001, с.184 - 202.

2. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2002. 



Практикум 2.

	Современные тенденции развития стратегий управления персоналом.

1. Проанализируйте опыт самых преуспевающих компаний США и сформулируйте Ваше мнение по следующим вопросам:

Отвечает ли этот опыт требованиям “менеджмента изменений”?

Какие из этих уроков применимы в России и при каких условиях?

Как Вы бы сформулировали бы 13 уроков преуспевающих в наше время компаний России?

Какова зависимость управления изменениями от организационной культуры и культуры страны?

Согласны ли Вы с мнением К. Штайльманна о господстве “теории выживания” в России?



Опыт самых преуспевающих и быстрорастущих компаний США позволяет извлечь тринадцать уроков:

Урок 1. Все лица, так или иначе участвующие в создании процветающего, быстрорастущего предприятия, отчетливо представляют себе, где бы они хотели очутиться в отдаленной перспективе.

	Урок 2. Преуспевающие предприниматели неизменно преисполнены неиссякаемого оптимизма.

	Урок 3. Руководство самых преуспевающих фирм делает все возможное, чтобы воссоздать даже в крупной организации ощущение небольшого коллектива, даже одной семьи.

	Урок 4. Все быстрорастущие компании придерживаются стратегии увеличения своей доли рынка, они постоянно нацелены на завоевание новых позиций на рынке сбыта своей продукции.

	Урок 5. Каждая из преуспевающих компаний убеждена, что качество ее продукции или услуг является наивысшим.

	Урок 6. Все преуспевающие и быстрорастущие компании самое пристальное внимание уделяют обслуживанию  потребителей.

	Урок 7. Быстрорастущие компании, как никто, умеют сосредоточиваться на ключевых аспектах своей деятельности.

	Урок 8. Многие из быстрорастующих компаний держат под замком, в большом секрете свои патенты, программное обеспечение или научно-технические достижения. Не спешат расстаться со своими открытиями, лицензировать их.

	Урок 9. Быстрорастущие компании обладают способностью привлекать и удерживать у себя талантливых людей. 

	Урок 10. Большинство быстрорастущих компаний  демонстрируют все возрастающую гибкость в управлении и организации производства.

	Урок 11. Большинство быстрорастущих компаний США демонстрируют сильное желание разделить со своими работниками все выгоды, прежде всего прирост прибыли.

	Урок 12. Быстрорастущие компании предлагают своим работникам привлекательные условия для труда.

	Урок 13. Быстрорастущие компании учились, как услышать то, что происходит внутри и вовне фирмы. 

	В отношении предприятий переходного периода России, как и других стран СНГ,  более  справедлива так называемая “теория выживания”. Согласно этой теории, в известном смысле являющейся “антиэволюционной”, предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде  всего, - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей.  В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия  принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной  выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения. 

	По мнению ряда отечественных авторов, данная фаза в жизни предприятия носит кратковременный характер. Социально-экономическая и нормативно-правовая нестабильность, накопление “криминальной составляющей” деятельности руководителей предприятий и смыкание их  со структурами организованной преступности делают положение руководителей, “ориентированных на выживание”, неустойчивым. Чувствуя себя временщиками, такие руководители не заинтересованы в стратегическом управлении персоналом.