Конфликтогенность организационных изменений

2



Московский государственный университет путей сообщения

МИИТ

Поволжский филиал

















КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по Теории социальных конфликтов

на тему:

"Конфликтогенность организационных изменений"









Выполнила

студентка 3 курса

Шатрова М.Г.

шифр 0730-п/ФК-1438

Проверила Гришина В.Г.









Саратов 2010


Оглавление



Введение

Природа организационных изменений

Методика разрешения конфликта через решение проблемы

Конфликты и организационные изменения

Список литературы




Введение



Общество, как любая сложная система, состоит из множества подсистем, взаимодействие которых друг с другом и с внешней средой поддерживает и обеспечивает его существование. Эти подсистемы (или организационные системы) осуществляют интеграцию и координацию действий людей для достижения общей цели как на уровне каждой отдельной организации, так и на уровне всего общества в целом и являются прежде всего агентами социально-экономических отношений как базовых для формирования всей системы. Взаимозависимость целей организации и всего общества довольно сложна и если в силу ряда причин она нарушается: цели организационных систем в своей совокупности не обеспечивают основной цели общества, а сами организационные системы не выполняют основных социально-экономических функций, - то это приводит к постепенному изменению и самого общества. Для сохранения своей целостности и самодостаточности общество начинает изменяться. Появляются новые подсистемы, способные выполнять необходимые функции, налаживаются новые взаимосвязи между ними, новые типы взаимодействий. Этот процесс мы и имеем возможность наблюдать в течение последнего десятилетия в нашей стране.

Многие организации утратили свое прежнее значение, либо изменили свои цели и функции. В связи с этим исчезли или преобразовались прежние формы взаимодействия между этими организационными системами. На смену им приходят новые типы организационных систем, ставящие перед собой иные цели. При этом процесс становления нового общества далеко не простой, он полон противоречий, вызывающих конфликты как между организационными системами, так и внутри самих организационных систем. Новые формы сосуществуют со старыми, либо эффективно взаимодействуя и приспосабливаясь друг к другу, либо вступая в противоречия. На данном этапе большинство организационных систем, как вновь возникших, так и преобразовавшихся из ранее существовавших, основной своей целью видят выживание в сложных условиях окружающей среды, где все подвижно, изменчиво, неопределенно и не прогнозируемо.

Итак, во-первых, сегодняшние организации работают в непрерывно меняющейся окружающей среде. Способность приспосабливаться к этому - основное условие успеха и выживания. Организации являются частью более широкого процесса развития среды, который с каждым днем ускоряется и усложняется.

Во-вторых, любую организацию можно рассматривать как сложную систему, которая изначально несет в себе целый ряд противоречий. Однако именно это дает ей возможность приспосабливаться к постоянно меняющемуся окружению, развиваться.

Таким образом, требования внешней среды с одной стороны, внутренние противоречия системы (проявлениями которых выступают конфликты, делающие эти латентные противоречия видимыми для исследователя) - с другой, толкают организацию к изменениям. Однако проведение этих изменений влечет за собой новые конфликты, так как была внесены нестабильность в систему. Организации, стремясь к восстановлению равновесия, вновь начинают изменяться.

Такое тесное взаимодействие конфликтов и изменений в организационных системах можно рассматривать как основной механизм развития организации. Рассматривая эти две категории в качестве средств управления, их можно включать в модели, используемые консультантами по организационному развитию в качестве основных элементов. На базе этих моделей, включающих диагностику конфликтов в организации, выработку на этой основе стратегии изменений, а также прогнозирование возможных конфликтов - последствий этих изменений. - возможно построение системы управления, условно называемой "управлением по конфликтам".


Природа организационных изменений



Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезивджера, "большинство компаний и отделов крупных корпораций приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет". Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. С начала 80-х годов вопрос управления эффективностью приобрел для американских организаций большое значение, особенно в условиях противостояния влиянию иностранных конкурентов и росту себестоимости продукции. Попытки увеличить производительность обязательно потребуют реорганизации какого-то участка данной организация.



Методика разрешения конфликта через решение проблемы



1. Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2. После того, как проблеме определена, определите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3. Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4. Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.

5. Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнения другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

В 1974 г. в ответ на увеличение стоимости горючего гигант автоиндустрии "Дженерал Моторс" модернизировал свои заводы, чтобы увеличить производство автомобилей, наиболее экономно расходующих горючее. Одно только начальное капиталовложение составило 16 млрд. долл. Спустя десять лет после этих первоначальных шагов, "Дженерал Моторс" совместно с "Фордом" и "Крайслером" пытается осуществить другие крупномасштабные программы.

Увеличение числа дешевых ресторанов быстрого обслуживания, таких как "Макдоналдс" и "Бэрджер Кинг", заставило многие мелкие частные рестораны пойти на снижение цен, изменение меню и поиск более экономных технологий приготовления блюд. С того времени, как появилось постановление Департамента юстиции, разрешающее производство и продажу телефонного оборудования фирмам, конкурирующим с "Эй Ти энд Ти", эта корпорация продолжала проводить у себя реорганизацию, чтобы стать более ориентированной на маркетинг. После того, как научились лечить полиомиелит, фирма "Марч оф Даймс" выжила только потому, что изменила свою цель и стала вести борьбу с церебральным параличом. Коща в 1973 г. была отменена обязательная воинская повинность, руководство Вооруженных сил США начало использовать телевидение для изменения своего имиджа и апеллировать к индивидуальным потребностям в высокой цели и приключениях. Руководство было вынуждено ослабить некоторые требования к тому, как должны быть одеты военные во внеслужебных условиях, а также изменить условия подготовки и прохождения службы, чтобы привлечь и удержать современную молодежь. Организации, функционирующие в быстро меняющейся обстановке, испытывают большее влияние перемен, чем те, кто работает в более стабильном окружении, а некоторые подразделения организации испытывают большее влияние перемен, чем другие. Например, отдел исследований и разработок на деле старается внедрить нововведения, в то время как производственные подразделения хотят работать в относительно стабильной среде.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Например, фактическое решение о модернизации было принято высшим руководством "Дженерал Моторс". Управляющие среднего уровня и технические специалисты представили высшему руководству информацию о том, какие необходимы перемены, альтернативные варианты соотношения затраты - выгоды при реорганизации, а также технические альтернативы реакции. Руководители низового звена отвечали за проведение модернизации на уровне конкурентных задач и обеспечивали правильную эксплуатацию новых машин и оснастки, рабочие поняли новые процедуры и сумели выполнить требования к качеству продукции при использовании новой технологии.

И, наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Но менее очевидной является необходимость успешного проведения, по словам Поля Лоренса, "очень нужных "мелких" изменений, которые происходят постоянно - изменений в методах работы, в рутинных канцелярских процедурах, размещении машины или стола, назначениях руководителей и названиях должностей". Может быть такие "мелкие" изменения и не имеют большого значения для организации в целом, они чрезвычайно важны для тех конкретных людей, кого они непосредственно касаются. А поскольку именно отдельные личности помогают осуществить цели организации, руководство не может позволить себе игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

Говоря об изменениях в организации, мы имеем в виду решение руководства изменить одну или более внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принимая такие решения, руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации. Изменение, которое предпринимается для исправления ошибки, обнаруженной системой контроля, - типичное реактивное действие. Действие, предпринятое для того, чтобы отреагировать на предоставленную окружением возможность, даже если пока не существует фактической проблемы, будет действием проактивным.

Рассматривая изменение данной переменной, руководитель должен помнить, что все переменные взаимосвязаны. Изменение одной переменной неизбежно скажется на других. Гарольд Левитт комментирует это так: "Внедрение новой оснастки - например, компьютеров - может вылиться в изменение структуры (т.е. системы коммуникаций и структуры полномочий организации), изменение людских ресурсов (их численности, квалификационного уровня, отношений и деятельности) и изменение в уровне выполнения задач и даже в определении задач, поскольку некоторые задачи могут быть впервые реально выполнены только сейчас". Исследования показали, что программы нововведений, которые сосредоточены только на одной переменной не так эффективны, как те, что направлены одновременно на нескольких переменных.

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций, хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей скажутся на всех остальных переменных. Например, когда "IBM" решила добиться большей доли ринка персональных компьютеров, она должна была образовать отдел, отвечающий за новую продукцию, разработать и внедрить технологию производства, подготовить персонал для выполнения новых задач, а также нанять и обучить большое число технических специалистов по ремонту и обслуживанию компьютеров.

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения - одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они - реальная необходимость, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Когда большая организация открывает новое направление деятельности, она создает подразделение с основной ответственностью за эту деятельность, и проводит интеграцию руководства этого направления с руководством всей остальной организации. Например, чтобы выйти на рынок с диетическим напитком "Кока Кола", было создано специальное подразделение. Добавление нового подразделения к ухе имеющимся также потребовало изменений в системе взаимоотношений функциональных служб на уровне корпорации.

Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди, и изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам. Менее очевидным является воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменениям нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов, - изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы. Копну, например, газеты начали заменять старый способ набора электронной система! верстки, им потребовалось больше специалистов по электронике и намного меньше наборщиков, чем ранее. Когда почти все газеты заявили о переходе на новый вид верстки, они встретились с сильным сопротивлением профсоюзов, которые опасались сокращения рабочих мест. Введение новых методов контроля за качеством и товарно-материальными запасами потребует большого количества изменений в задачах организации. Аналогичным образом использование вычислительной техники часто меняет многие функции персонала организации.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповое общению" мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа, повышению качества трудовой жизни - Изменения в людях, поскольку они часто вызывают страх из-за неудовлетворения потребностей, особенно трудно сделать эффективными. Не все, например, хотят иметь больше ответственности или больше учиться.

Чтобы успешно провести изменения в самих людях, их надо скоординировать с другими изменениями. Вот красноречивый приме р: руководитель направлен на семинар по методам разработки политики фирмы, и от него ждут принятия дополнительной ответственности. Беля этого на практике не происходит, деньги, потраченные на подготовку, окажутся потраченными ара, и руководитель, возможно, будет чувствовать обиду. Более тонкий вопрос-необходимость в последовательности поддержке, когда осуществляются изменения в людях. Например, явившееся вехой исследование, проведенное на фирме "Интернэйшнл Харвестер", выявило, что низовые руководители, получившие подготовку в области работы с людьми, все могли применить новые методы у себя на работе, так как их начальник не имел аналогичной подготовки.


Конфликты и организационные изменения



Исторически наиболее ранней из всех школ в теории организации является классическая школа организации и управления. Представители этой школы (М. Вебер, Л. Гьюлик, Дж. Муни.Ф.У. Тейлор.Л. Урвик, А. Файоль.Г. Форд, Г. Эмерсон) базировались на принципах разделения труда и специализации в системе управления, разделении деятельности на программирующую и исполнительскую, стандартизации и формализации управленческой деятельности и управленческих отношений, принципах внешнего контроля.

В середине 30-х гг. XX века в полемике с постулатами классической школы управления сформировалась школа человеческих отношений (Э. Мэйо, Ф. Херцберг, Д. МакГрегор, Р. Лайкерт). Иногда к этой школе относят также таких исследователей как М. Фоллетт, К. Арджириса, К. Левина.

Основой для функционирования организации становится обеспечение удовлетворенности работника. создание благоприятного социально-психологического климата и условий для развития потенциала сотрудников. Были открыты также феномены малой группы и неформальных механизмов социальной регуляции, при этом абсолютизировался принцип неформальной регуляции в ущерб формальной.

В 50-60-х гг. возникла и развивалась школа социальных систем как синтез и переосмысление положений классической школы и школы человеческих отношений при сильном влиянии положений общей теории систем, структурного функционализма и ряда других теорий. К наиболее ярким представителям школы относятся Ч. Барнард, А. Гоулднер, Дж. Марч. Г.А. Саймон, Ф. Селзник, А. Этциони. Была сделана попытка рассмотреть организацию как инструментальную целевую систему, как социальный механизм, развивающийся и функционирующий по своим законам на основе саморегуляции.

Школа социальных систем оказала очень значительное влияние на развитие социологии организаций, и ряд ее положений вошли в качестве элементов в современные модели организации (инвайроментальные, экологические, конфликтно-игровые).

Инвайроментальные концепции, рассматривая организацию и среду как взаимозависимые элементы единой системы, предлагают разные представления о внешней среде и о логике взаимодействия с ней организаций.

Исходя из общей теории систем, трактовка системы как открытой предполагает, что таковой выступает всякая система, если она обменивается энергией и информацией с внешней средой, т.е. потребляет и перерабатывает полученную энергию или информацию и выдает некий системный продукт. Применительно к социально-экономической организации это означает, что она потребляет материальные и социальные ресурсы, информацию и отдает внешней среде некий системный продукт в противовес закрытым системам. В рамках теории организаций обычно рассматривают организационную систему, взаимодействующую с динамичной внешней средой, где характеристики "входа" и "выхода" в системе постоянно меняются. Текущее состояние и динамика организации рассматривается как функция изменений внешней среды. (Одна из распространенных моделей такого рода предложена Д. Кацом и Р. Канном).

В любой организационной системе существует две основные структуры - формальная и неформальная.

Под формальной структурой организации понимают "способ организованности, построенный на основе социальной формализации связей, статусов и норм. В основе формальной организации лежит разделение труда", которое выступает " в виде системы социальных позиций индивидов - должностей, каждая из которых наделена специфическими функциями. Должностные позиции упорядочены в иерархическую структуру: по сходству функциональных задач - в различные организационные подразделения; по принципу руководства-подчинения - в лестницу зависимостей... Формальная организация включает в себя систему коммуникаций, образующих каналы организационных связей..."

Основными элементами формальной структуры являются рабочие места - "наборы функций и средств, достаточных для их выполнения".

Функции выражаются в обязанностях и ответственности; средства - в праве и власти. Рабочее место имеет определенную структуру, его элементы должны быть сбалансированы:

функции - средства

обязанности - права

ответственность - власть

Между основными элементами формальной структуры (между рабочими местами) существуют различные типы связей. Например, Ф. Бородкин и Н. Коряк предлагают выделить три основных типа связей:

1. технологические ("связи в процессе управления, возникающие в ходе распределения функций и средств, обязанностей и прав, ответственности и власти между рабочими местами") 1.

2. информационные (имеются в виду особенности коммуникационных потоков в организации, а не сама информация).

3. иерархические (эти связи зависят от типа организационной формы, имеются в виду следующие типы структур: линейная: линейно-штабная; функциональная: матричная и др.

Третьей составляющей формальной структуры являются ресурсы, которые в данном случае могут отождествляться с ценностями, борьба за которые и может стать источником социально-экономических конфликтов. (Разведение понятий "ценности" и "ресурсы" показалось нам удобным, так как в таком случае появляется возможность использовать понятие "ценности" в ином, культурологическом смысле, т.е. ценности в рамках культуры организации)

Можно выделить несколько основных видов ресурсов:

а) Материальные ресурсы. Естественно, что они различны в зависимости от типа организации: материальные ресурсы производственной организации могут весьма сильно отличаться от набора материальных ресурсов сервисной организации. Мы будем относить к материальным ресурсам любое "сырье", необходимое для выполнения целевой функции организации или подразделения.

Финансы могут быть включены в материальные ресурсы, но могут рассматриваться и в качестве отдельного ресурса, если это окажется принципиально важным в каком-то конкретном случае.

Например, если в организации возникает конфликт в связи с тем, что изменяется система финансирования какого либо подразделения, ему дается большая самостоятельность и возможность заниматься бизнесом (т. н. система "бизнес в бизнесе" - создание центров прибыли внутри организации).

б) Власть. Имеется в виду система отношений руководства и подчинения в данной организации, связанная с распределением власти и ответственности, с системой делегирования полномочий на разных уровнях иерархии, с источниками власти и способами ее институционализации.

в) Информация. Здесь следует рассматривать способы построения коммуникаций в организации, особенности распределения информации как ресурса и ее специфику в данной организации.

г) Персонал. Речь идет о профессионально-квалификационном составе, т.е. об обеспечении рабочих мест соответствующим персоналом, о процедурах найма и движения кадров внутри организации.

д) Культура организации. Это система норм и ценностей, принятых в данной организации. Имеются в виду формально закрепленные, институционализированные формы поведения, коммуникаций и т.д., принятые способы вознаграждения и наказания.

е) Временной ресурс.

Второй составной частью организационной структуры является неформальная организация. Это понятие впервые введено в употребление представителями школы человеческих отношений. У Э. Мэйо.Ф. Ротлисбергера, а также у Г. Саймона, Р. Лайкерта неформальная организация рассматривалась как система регуляции, способная обеспечить контроль поведения в сфере межличностного взаимодействия, но и контроль за реализацией целевой функции.

У Ч. Барнарда неформальная организация рассматривается как практически лишенная структуры подсистема, часто действующая вразрез с целями и программами формальной организации, но в тоже время выполняющая интегративные и поддерживающие функции.

Р. Дабин выделял неформальную организацию как существующую наряду с другими организационными подсистемами социотехнической организационной системы (технико-технологической, формальной и неформальной). Он определил неформальную организацию как подсистему регуляции поведения, использующую в качестве инструмента регуляции систему негласных норм, которая охватывает сферу "прямых межличностных взаимодействий" и действует на уровне малых групп.

Неформальная организация представляет собой спонтанно сложившуюся систему соц. связей, норм, действий, являющихся продуктом более или менее длительного межличного и внутригруппового общения.

С другой стороны, это подсистема социальной регуляции поведения (деятельности) в организационной системе, использующая механизмы самоорганизации. Она существует на уровне малой контактной группы и проявляется через социально-психологические механизмы лидерства и межличностного взаимодействия.

Иногда выделяют две разновидности неформальной организации:

1. Внеформальная организация. Спонтанно развиваемая членами данной организации система неформализованных служебных отношений, деятельности, направленная на решение организационных задач способами, отличными от формально предписанных.

Обычно выделяют три основные черты внеформальной организации:

спонтанность (незапланированность возникновения);

существование и функционирование параллельно с формальной организацией;

служебное, "деловое" содержание при совпадении или расхождении направления деятельности с целями формальной организации.

Внеформальная организация возникает как система организованности, обеспечивающая "выживаемость", совершенствование соц. организации при несовершенстве формальной организации. При возникновении нарушения в ее функциях члены организации стремятся найти другие, более адекватные и эффективные средства, пути достижения целей взамен ошибочных или неэффективных. предписанных формальной организацией. Уровень внеформальной организации характеризует, как правило, и степень сплоченности коллектива.

2. Социально-психологическая организация.

В ее основе лежат межличностные связи, возникающие на основе взаимного интереса друг к другу личностей и не опосредованных функциональными нуждами. Социально-психологическая организация проявляется главным образом в группообразовании, основанном на личном выборе связей и ассоциаций между сотрудниками.

По отношению к социальной организации в целом, неформальная организация выполняет главным образом компенсаторную функцию, восполняя недостатки формальной организации. По отношению к индивиду неформальная организация выступает как механизм защиты, ограничивающий воздействие формальной организации.

В то же время она может играть и дисфункциональную роль: противодействовать целям, способствовать "рассеиванию авторитета" в организации и т.д.

С понятием структуры всегда связывалась проблема социальных изменений. В работах социологов конца ХIХ - начала XX века структура подчинялась изменению, и считалось, что анализ структуры должен предшествовать правильному пониманию изменений. Затем в работах Ф. Знанецкого появились идеи о том, что изучение изменений способствует пониманию структуры таким же образом, как анализ структуральных проблем помогает понять природу изменений.

Беккер Г. и Босков А. дают следующее определение социальному изменению: "социальное изменение - доступный пониманию процесс, при котором мы можем обнаружить значительные изменения в структуре и функционировании детерминированных социальных систем".


Список литературы



1. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Конфликтология: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ, 1999.

2. Гительмахер Р.Б., Когаловская А.С., Марушкин Ю.Б. Конфликт: Социально-психологический аспект. - Иваново: Иван. гос. ун-т, 1995.

3. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / В.Ю. Дорошенко, Л.И. Зотова, В.Н. Лавриненко и др.; Под ред. проф.В.Н. Лавриненко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Культура и спорт, ЮНИТИ, 1997.

4. Розанова В.А. Психология управления. (Учебно-практическое пособие. Часть 1 и 2) - М.: Журнал "Управление персоналом"., 1996/97.

5. Уткин Э.А. Конфликтология. Теория и практика. - М.: Ассоциация авторов и издателей "ТАНДЕМ". Издательство ЭКМОС, 1998.