Специфика управления инновационными проектами

0







	Министерство образования и науки российской федерации 

	ФЕДЕРАЛЬНОЕ  АГЕНТСТВО  ПО  ОБРАЗОВАНИЮ

 Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ



Новосибирский филиал



Регистрационный  номер ______________________________





Факультет

Торгово-экономический

Группа

871

Курс

3













Студентка

Шелковникова Анастасия Валерьевна













Шифр

1490

№ контрольной работы

10













Дисциплина

Инновационный менеджмент

























Рецензент

Лозинский Сергей Ростиславович













Дата получения к/р.



Дата  возвращения к/р.















Оценка



Подпись преподавателя



(зачет, незачет)

















































Новосибирск 2011

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

НОВОСИБИРСКИЙ ФИЛИАЛ



Рецензент _к.э.н., доцент     __________

                                 звание, ученая степень



_____Лозинский С.Р.                   ___________________

Фамилия, имя, отчество

Студенту _Шелковниковой А.В._______

Шифр1490  Группа __871_____________       

Специальность _Менеджмент организации__ 







Р Е Ц Е Н З И Я



На Вашу курсовую  работу №_________ за    3    курс

      

По дисциплине: ______Инновационный менеджмент_________________________________  

Общая оценка работы: ___________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________



























Содержание



Введение…………………………………………………………………………...3

1.Теоретические аспекты управления инновационным проектом:

	1.1 Сущность, содержание и структура инновационного проекта….......5	1.2 Классификация и  этапы инновационного проекта……..…..……...13

	1.3 Функции и методы управления……………………………………....15

2. Специфика управления инновационными проектами:

	2.1 Стратегия управления………………………………………………...19

2.2 Оперативное управление……………………………………………..22

	2.3 Системный подход в управлении……………………………………24

	2.4 Принципы управления инновационным проектом…………..……..28

	2.5 Анализ эффективности реализации управления проектом на примере ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»………………..……...30

Заключение……………………………………………………………………….32

Список использованных источников…………………………………………...34

Приложение 1 ……………………………………………………………………36

Приложение 2 ……………………………………………………………………37


Введение

В последнее время усиление внимания российских экономистов к проблемам инновационного менеджмента объясняется не только мировыми экономическими тенденциями (усложнение структуры экономики, ускорение темпов НТП, вызывающее противоречие между уменьшением срока рыночной жизни продукта и увеличением продолжительности его потенциальных возможностей и т.д.), но и сугубо российскими экономическими проблемами. 

В условиях общего кризиса, переживаемого сейчас нашей страной, данная тема – управление инновациями наиболее актуальна, ведь  инновационные инвестиции в наибольшей мере ставятся под удар. Хотя инвестиционный кризис пока менее заметен, нежели, например, кризис потребительской сферы, но по своим последствиям он далеко превосходит все остальные составляющие упомянутого общего экономического кризиса. Поэтому реализация инноваций в условиях дефицита финансовых ресурсов требует высочайшего профессионализма.

Развернутая система проектов и программ реализуется и в научной, и в инновационной сферах. Инновационные проекты и программы их реализации составляют существенную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны.

Цель курсовой работы – систематизация и углубление знаний в области инновационной деятельности на основе методик управления проектами.

Первый раздел данной работы включает в себя теоретические основы инновационного проекта, его основные характеристики, функции и методы управления им. Второй раздел отражает специфику и различные подходы  к менеджменту в сфере проектов и содержится анализ эффективности реализации инновационного проекта.

Понятие «инновационный проект» рассматривается как:

форма целевого управления инновационной деятельностью;

процесс осуществления инноваций;

комплект документов.

Эти три аспекта подчеркивают значения инновационного проекта как формы организации и целевого управления инновационной деятельностью.

В данной курсовой работе подробно расскажем об основных этапах создания и реализации инновационных проектов, сформулируем содержание понятия «инновационный проект», определим классификацию инновационных проектов. Рассмотрим эффективность инновационного проекта на примере деятельности ЗАО «Шоколадной фабрики Новосибирская».

В ходе подготовки работы были изучены труды отечественных и зарубежных специалистов, профессионально занимающихся научной и практической деятельностью в данной области.




1.Теоретические аспекты управления инновационным проектом

1.1 Сущность, содержание и структура инновационного проекта

Понятие инновационный проект можно рассматривать в нескольких смыслах:

		Как форма целевого управления инновационной деятельностью инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей

		Как процесс осуществления инноваций — это совокупность выполняемых в определенной последовательности научных, технологических, производственных, организационных, финансовых и коммерческих мероприятий, приводящих к инновациям

		В то же время инновационный проект — это комплект технической, организационно-плановой и расчетно-финансовой документации, необходимой для реализации целей проекта.

Учитывая все три аспекта, можно дать следующее определение: инновационный проект — комплект документов, определяющих систему научно обоснованных целей и мероприятий по решению проблемы, организацию инновационных процессов в пространстве и во времени. Научная обоснованность целей и мероприятий достигается соблюдением научных подходов к менеджменту, применением современных методов.[16,c.342]

Основные элементы инновационного проекта отрабжены на рис.1



Рис.1. Основные элементы инновационного проекта



Любой проект от возникновения идеи до полного своего завершения проходит через определенные ряд последовательных ступеней своего развития. Жизненный цикл проекта принято делить на фазы, фазы - на стадии, стадии - на этапы. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ. Однако у каждого проекта можно выделить начальную  стадию, стадию реализации проекта и стадию завершения работ по проекту. Это может показаться очевидным, но понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для менеджера, поскольку именно текущая стадия определяет задачи и виды деятельности менеджера, используемые методики и инструментальные средства.[14] 

Каждая фаза разработки и реализации проекта имеет свои цели и задачи (см. Приложение 1).

Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Более того, успешно прошедшие стадию испытания и внедрения в производство новшества могут быть не приняты рынком, и их производство должно быть прекращено. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты. Даже наиболее успешные проекты не гарантированы от неудач: в любой момент их жизненного цикла они не застрахованы от появления у конкурента более перспективной новинки.

Инновационный проект любого уровня должен включать следующие разделы:

• содержание и актуальность проблемы (идеи);

• резюме руководителя проекта;

• дерево целей проекта, построенное на основе маркетинговых исследований и структуризации проблемы;

• система мероприятий по реализации дерева целей проекта;

• комплексное обоснование проекта;

• комплексное обеспечение реализации проекта;

• характеристика НТС;

• экспертное заключение проекта;

• механизм реализации проекта и система мотивации.[16,с.343]

Механизм реализации проекта должен включать структуру инновационной организации, положения о ее подразделениях и должностные инструкции, оперативно-календарные планы и сетевые модели (графики), оперограммы управления проектом, планы комплексного обеспечения, контроля, координации и регулирования выполнения заданий, задач и целей проекта.

Структурная модель областей знаний и компонентов основных процессов (рис.2) позволяет получить предварительное представление о современной концепции УП. [10]

Концепция УП может описываться с помощью таких основных структурных и функциональных компонентов, как:

	1)контекст управления проектом;

	2)процессы управления проектом;

	3)основные функции управления проектом;

		4)методы управления проектом;

		5)практика и эффективность управления проектом

		

Управление

Предметная область

Время

Стоимость

Качество

Персонал

Коммуникации

Риск

Поставки и контракты

Контекст УП

Управление изменениями

Основные интегративные процессы УП

Управление проектами

Рис .2 Структура знаний и компонентов УП

Множество процессов управления проектом, применимых к большинству проектов, может быть разделено на пять групп, каждая из которых включает один или несколько процессов:

	процессы инициации — формальное признание того, что проект или его очередная фаза должна быть введена в действие. Они включают все необходимые для этого работы и мероприятия;

	процессы планирования — разработка плана проекта и действующей организационно-технической системы управления для успешного достижения целей и результатов проекта;

	процессы выполнения — координация людских и материальных ресурсов для выполнения плана проекта:

	процессы контроля — отслеживание хода выполнения проекта и достижения целей путем мониторинга, количественной оценки прогресса проекта и осуществления необходимых корректирующих воздействий для ликвидации нежелательных отклонений от плана проекта:

	процессы закрытия — формальная приемка выполненного проекта или его отдельной фазы, закрытие контрактов и завершение проекта.

Содержание основных работ по управлению проектами отражено в таблице 1.



Таблица 1. 

Основные работы по управлению проектами



Инициация

Планирование

Выполнение

Контроль

Закрытие

1)Инициация проекта или его фаза

1)Планирование предметной области

1)Организация и координация выполнения плана

1)Представление отчетов о ходе выполнения

1)Административное завершение проекта











2)Разработка концепции проекта

2)Структурная декомпозиция проекта











2)Развитие команды проекта

2)Управление изменениями



3)Технико-экономическое обоснование

3)Определение работ и их взаимосвязей





2)Закрытие контрактов





3)Распределение информации

3)Контроль качества





4)Планирование ресурсов





 

4)Оценка и утверждение проекта

5)Оценка продолжительности работ 

4)Подтверждение предметной области

4)Контроль выполнения



	

	В системе УП реализуются две группы процессов:

проектно-ориентированные процессы. Они  связаны с объектом УП, выполняются исполнителями работ проекта и направлены на достижение результатов проекта — создание нового продукта или услуги;

процессы управления проектом. Они связаны с субъектом УП, или командой управления проектом и ее деятельностью по описанию, планированию, организации и координации работ в проекте хотя обеспечения успешного завершения проекта.[10]

Структуризация инновационного проекта – это количество учитываемых при проектировании научных подходов и принципов, применяемых методов менеджмента определяются главным менеджером проекта (проект-менеджером) и членами НТС в зависимости от сложности проблемы, стоимости проекта и состояния факторов внешней и внутренней среды инновационной организации. Разработка инновационного проекта завершается подготовкой проектной документации. Единый состав проектной документации пока не установлен и в каждом конкретном случае ее состав определяется в исходном (технико-экономическом) задании.[16,с.344]

	Структурирование помогает решить следующие задачи:

		Разделение объекта на поддающиеся управлению блоки;

		Распределение ответственности;

		Оценка необходимых затрат средств, времени, материальных ресурсов;

			Создание единой базы для планирования, составления смет и контроля за затратами;

		Увязка работ по проекту с системой ведения бухгалтерских счетов;

		Переход от общих целей к конкретным заданиям.

Основными участниками инновационного проекта являются:

		Заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

		Инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

		Проектировщик – разработчик проекта;

		Поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

		Руководитель проекта – юридическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту: планированию, контролю и координации работ участников проекта;

		 Команда проекта - специфическая организационная структура, возглавляемая руководителем проекта и создаваемая на период осуществления проекта с целью своевременного достижения плановых показателей. 

			Состав и функции команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта. [16,с.344]

Структуризация проекта представляет собой дерево ориентированных на продукт компонентов (оборудование, работы, услуги, информация), а также это организация связей и отношений между элементами. Ведь проект возникает, существует и развивается в определенном окружении, которое называется внешней средой. Состав проекта не остается неизменным в процессе его реализации и развития, в нем могут появляться новые элементы или объекты и из его состава могут удаляться. Проект как всякая система может быть разделен на элементы. При этом между ними должны определяться и поддерживаться связи.[1]

Между проектом и внешней средой осуществляется связь и перемещение элементов, участвующих в работе по его реализации.

Внешняя среда формируется факторами:

		 Политическими;

		 Экономическими;

		 Социальными;

		 Научно-техническими.

Проект тесно связан с научно-техническим обеспечением, а именно достижения в предметной области проекта и привнесение ноу-хау. Проект объединяет знания и опыт по реализации определенных идей, при этом формируется зона реализации проекта, в которой принимаются решения по управлению проектом, и способствует реализации персонала проекта, который является частью трудовых ресурсов вообще. Проект ориентируется на законодательно-правовые основы, что составляет правовую зону проекта, на их основе заключаются контракты и другие правовые документы. Финансирование проекта создает финансовую зону и ориентируется на инвестиционный рынок. Проект объединяет знания и опыт по разработке самого проекта и формирует зону разработки проекта, в которой разрабатывается вся проектная документация.[13]



















































1.2 Классификация и этапы инновационных проектов.



Инновационный проект представляет собой сложную систему взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и исполнителям мероприятий, направленных на достижение конкретных целей (задач) на приоритетных направлениях развития науки и техники. Уровень значимости проекта определяет сложность, длительность, состав исполнителей, масштаб, характер продвижения результатов инновационного процесса, что влияет на содержание проектного управления.[4] Схема классификации инновационных проектов приведена на рис.4





Рис.4. Виды инновационных проектов



Создание и реализация проекта включает следующие этапы:

	Формирование инвестиционного замысла (идеи);

	Исследование инвестиционных возможностей;

	Технико-экономическое обоснование (ТЭО) проекта;

	Подготовка контрактной документации;

	Подготовка проектной документации;

	Строительно-монтажные работы;

	Эксплуатация объекта;

	Мониторинг экономических показателей

	Схема работы создания и реализации проекта представлена на рисунке 5.





идея



проектное задание





что

определение



программа проекта



как



план



план проекта



Как осуществить

подготовка



программа реализации



дело



программа наблюдения после реализации

реализация







Поддержание (сопровождение)

наблюдение после реализации





Рис. 5 Этапы прохождения проекта



Все разделение проекта на этапы должно быть тщательно продумано. Одной из причин неудач в реализации проекта является нечеткая организация сотрудничества и согласованности внутри рабочей группы, а также между рабочей группой и организацией.


1.3 Функции и методы управления проектом

	Управление проектом — это управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.

	К настоящему времени накоплен значительный опыт по различным методам управления проектами. Из формальных методов чаше всего используется известный метол «дерева целей» с описанием, фиксацией целей и их структурной декомпозицией. Для нечетких целей используют технику творческого процесса типа «мозговой атаки», «записи идей», «творческой конфронтации», «систематического структурирования» [7]

	Структурная модель проекта и коды ее структурных элементов служат информационной основой для формирования всей документации проекта на протяжении его жизненного цикла. 

			1) Методы планирования затрат:

			Эта важнейшая область управления проектом в рыночной экономике тесно связана с ценообразованием и сметным делом. Различают два подхода к планированию затрат: пассивный и активный.

			Пассивный основан на расчете стоимости: по проектам-аналогам  (фаза 1): по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе расчетной потребности ресурсов и нормативной базы (фаза 2—3).

			Активный подход основан на минимизации стоимости проекта за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.) Важное место здесь занимают методы функционально-стоимостного анализа затрат и прибыли проекта, а также определения экономической эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию.

	2) Методы сетевого планирования и управления:

	  В усовершенствованном виде с разнообразным современным программным обеспечением эти методы являются центральным звеном в цепи методов управления проектами, где с их помощью выполняются следующие функции:

	а) моделирование проекта;

	б) Временной анализ проекта;

	в)   Ресурсный анализ проекта;

			г) Распределение ресурсов. 

			Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур контроля за ходом выполнения работ проекта. На основе графика работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация данных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, формируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, прогнозируется ход дальнейших работ.

			3)Контроль затрат:

			 Эта часть мониторинга проекта выделяется в самостоятельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируются наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет затрат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффективность фактических затрат.

		4) Методы управления конфликтами:

		В процессе выполнения проекта между участниками проекта и другими заинтересованными сторонами возникают конфликты. Методы управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оценивать и предотвращать. А в случаях их возникновения предлагают правила их разрешения.

			5)Методы управления риском:

					Совокупность методов позволяет определить и оценить риск на разных фазах развития проекта, найти пути его снижения и влияния на основные параметры проекта. В инструментарий методов управления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые модели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория вероятностей и надежности, робастная технология и др.

		6) Методы управления изменениями:

	В проекте в процессе его подготовки и реализации вносятся многочисленные изменения. Разработаны методы прогнозирования. оценки и зашиты проекта от изменений; процедуры и организационные формы для внесения нений; способы фиксации  изменений, организации документооборота и его корректировки в связи с изменениями.

		7) Методы организации и  управления проектами

		Это один из важнейших разделов управления проектами. Он определяет правила построения рациональных организационных форм и структур, ориентированных на выполнение проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между участниками проекта и командой проекта.

	8) Методы управления контрактами:

		Данные методы направлены на упорядочение и систематизацию подготовки, согласования, оформления контрактов, контроль их выполнения и закрытие контрактов. Сюда примыкают методы маркетинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов.

		Эти методы помогают сформировать необходимый состав команды проекта, организовать его эффективную работу, обеспечить управление персоналом и наладить необходимые коммуникации между участниками проекта.

		Существуют следующие функции инновационного проекта:

	Функция управления качеством проекта пронизывает весь жизненный цикл и включает: проектные, организационные и управленческие решения; используемые материалы, оборудование, сырье; и др.

	Функция управления временем реализуется посредством процессов временного анализа проекта и его частей, календарного планирования работ, контроля графиков выполнения работ, их актуализации и корректировки.

	Функция управления стоимостью - главной задачей управления стоимостью является соблюдение бюджетных рамок проекта и получение предусмотренной прибыли от его осуществления.

	Функции управления контрактами и поставками включают процессы выбора стратегии контрактной деятельности: информационно-рекламную работу; определение состава, номенклатуры и сроков работы привлекаемы по контракту субъектов; подготовку контрактных предложений: выбор контрагентов и поставщиков путем торгов конкурсов, тендеров и др; подготовку документации на заключение контрактов; контроль за ходом их выполнения закрытие и расчет по завершенным контрактам.

		Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта.

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		

	2. Специфика управления проектами

2.1 Стратегия управления



Управление проектами — это процесс определения цели деятельности и организации людей и техники так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Обобщенно цикл управления можно представить двумя стадиями: разработка инновационного проекта; управление реализацией инновационного проекта (рис.6).[6]



Рис.6. Общая схема цикла управления инновационными проектами

В начале процесса управления должен быть проведен стратегический анализ с планированием жизненного цикла продукции, который в основном определяет эффективность производства.[3]

Жизненным циклом продукции - зависимость экономического эффекта, полученного в результате реализации, от времени, затраченного на разработку, освоение и выпуск данной продукции на предприятии, который отражен на рисунке 7.



0        1         2        3         4         5

 0



Э

Рис.7. Жизненный цикл продукции



Жизненный цикл, изображенный в виде 8-образной кривой условно подразделяется на 6 этапов:

0  — исследование, проектирование и внедрение;

1  — начальный этап выпуска с отработкой технологии серийного выпуска;

2 — выпуск продукции с нарастающим ростом эффективности;

3  — замедление роста эффективности;

	— понижение эффективности;

    5  — спад эффективности.

Характер изменения эффективности технологий показан на рис. 2.2.





Технологический разрыв

Затраты

Результат

Рис.8. Зависимость результатов технологий от затрат на их       разработку для одного вида продукции

Аналогично жизненному циклу продукции цикл спроса можно разделить на несколько характерных периодов:

	1. 	Зарождение  —   интенсивный период становления отрасли, когда несколько фирм конкурируют между собой, стараясь захватить лидерство.

	2.  	Ускорение роста — период интенсивного роста прибылей фирм, которые выдержали конкурентную борьбу при условии превышения спроса над предложением.

	3.  Замедление роста, когда предложение начинает превышать спрос.

	4.	Зрелость -  достижение насыщение рынка.

	 5. Затухание - снижение объема спроса за счет уменьшения потребления продукта, появления продуктов-заменителей, а также при изменении экономических, демографических, политических и других условий.

Приведенные примеры показывают, насколько сложно выбрать правильную стратегию при модернизации предприятий с внедрением новой технологии. Поэтому этой части проекта надо уделять особое внимание, так как при неправильно выбранной стратегии можно в результате внедрения проекта затратить большие средства и оказаться с малоперспективной технологией и неконкурентоспособной продукцией.



















2.2.Оперативное управление проектами



Модель оперативного управления проектом на основе обратной связи представлена в Приложении 2.

В соответствии с изображенной моделью управления Герольдом Пойцаком предлагается схема взаимосвязи разделов и методов, которая широко применяется в международной практике. Она представлена на таблице 2.

Таблица 2 

Схема взаимосвязи разделов и методов



Фазы

Виды управления



Стратегическое

Оперативное

Инструментальное

1)Начало проекта

Анализ воздействия внешней среды, участников; определение целей, цен, ограничений; выбор критериев для решения поставленных целей; заключение контракта

Окончательное формулирование проекта, анализ срока выполнения работ, объема работ; предварительное определение стоимости работ

Организация проекта, ответственность, квалификация и особенности; отбор состава руководителей, инструкции, нормативы

































































2)Текущее управление проектом

Управление заключением контракта, персоналом, организационной структурой, общественными взаимоотношениями; определение статуса проекта.

Пределы, структуры, нормы, управление ресурсами, затратами и риском; контроль качества и сроков выполнения работ; учет расходов; системы управления производительностью

Руководство проектом, технология процесса управления; оценка производительности, культура проекта, система связи









































































3)Кризис проекта

Изменение оценки целей,  договоров; управление изменениями проекта

Повышение эффективности (производительность- время-  затраты)

Разрешение конфликтов, смена или перемещение персонала

































4)Завершение проекта

Сокращение проекта, передача гарантий; доведение до конца, завершение дел после сдачи объекта

Оценка процесса выполнения проекта, документация для завершения проекта, передача опыта

Управление сдачей объекта и передачей собственности, оценка персонала

































5)Техническое управление

Управление " продукция-система", которая реализуется различными методами



































2.3.  Системный подход в управлении



Под системой понимается нечто целое, связанное из отдельных элементов, которые взаимосвязаны, взаимозависимы и взаимодействуют. При этом система имеет свойства, которых нет у составляющих ее элементов.

Любая организация как система может рассматриваться в трех аспектах: физическом, экономическом и кибернетическом. Физическая система рассматривает все материальные и энергетические связи и зависимости.

Экономическая система рассматривает все экономические связи как внутри системы, так и с внешними организациями. Кибернетическая система представляет упорядоченную последовательность информационных сигналов. В этой системе должен быть координирующий орган, осуществляющий автономное управление. Информация, поступающая в систему и содержащаяся в ней, должна поддерживать параметры системы в определенных пределах. Для обмена информацией с другими организациями система должна иметь информационные входы и выходы. Эти все свойства имеются во всех кибернетических системах.[9]

Кибернетическая система управления действует аналогично автомату с обратной связью. При этом управляющая подсистема формирует командно-управляющую информацию и направляет ее в управляемую подсистему для реализации процесса, а по каналам обратной связи получает информацию о результирующем воздействии с целью определения корректирующего воздействия. Четко осуществляемая обратная связь обеспечивает эффективность системы управления процессом. Обратная связь характеризует оценку действия и сравнение его результатов с существующими критериями и стандартами для определения последующего действия. Обратная связь бывает двух видов: положительная и отрицательная. Положительная обратная связь способствует увеличению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Отрицательная обратная связь способствует уменьшению отклонения результирующего действия от установленных критериев. Все системы управления для эффективного воздействия используют отрицательную обратную связь.

На рис.9 представлена схема системы управления с отрицательной обратной связью. Из схемы видно, что на основании цели процесса выбираются параметры для оценки данной цели и критерии для этих параметров. В результате формируется командно-управляющая информация, которая воздействует на управляемую подсистему в виде процесса. Количественная оценка результирующей деятельности через обратную связь сравнивается с выбранными критериями, стандартами, известными статистическими данными и вырабатывается корректирующее воздействие на командно-управляющую информацию с целью сокращения отклонений результирующего действия от установленных критериев, норм. При этом, если установленные отклонения очень значительны, то необходимо изменить критерии, параметры или даже цель процесса.





Внешняя научно-техническая и экономическая информация

Возмущающее воздействие окружающей среды

Процесс

Результат

1

3

2

4

5

Известный уровень стандарты

Внешний анализ

Обратная связь

Корректирующее воздействия

Рис. 9. Система управления с обратной связью

1 — цель (программа); 2 — параметры, оценивающие уровень достижения цели; 3 — критерии и нормы оценки выбранных параметров; 4 — сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями, стандартами и разработка корректирующего воздействия; 5 — командно-управляющая информация.[5]

Для практической деятельности часто систему управления с обратной связью изображают в виде итерационной модели управления, показанной на рис. 10.



Цель более высокого порядка

Определить цель

Выбрать параметры, оценивающие уровень достижения цели

Определить критерии и нормы оценки параметров

Получить командно-управляющую информацию

Количественная оценка результирующего действия

Сравнение результирующего действия системы с выбранными критериями

Разработка корректирующего воздействия

Продолжить без изменения, если не требуется корректировки

Выполнить корректирующее воздействие

Изменить критерии, параметры или цель процесса

или

или

или

Рис.10. Итерационная модель управления



Итерационная модель по своей сути аналогична системе управления с обратной связью, изображенной на рис. 2.4. При этом за счет действия отрицательной обратной связи результативность будет увеличиваться. По данной модели можно строить как систему управления проектом, предприятием или подразделением, так и систему решения любой проблемы. При этом изображение двух видов цели условно. При решении проблем предприятия цели имеют многоуровневый иерархический характер: стратегические цели предприятия, оперативные цели подразделения, цели бригады и личностные цели исполнителя. Для эффективного решения проблемы необходимо, чтобы между этими целями было как можно меньше противоречий.  В этом случае при работе по итеративной модели происходит постепенная доработка с получением более объективных показателей и оценок.[5]

















































2.4 Принципы управления инновационным проектом

Для облегчения управления инновационными проектами руководителям следует придерживаться следующих принципов управления инновационными проектами:

			Принцип селективного (выборочного) управления. Суть в выборе 	приоритетных направлений. Адресная поддержка инновационных фирм и 	новаторов.

		Принцип целевой ориентации проектов на обеспечение конечных целей. Предполагает установление взаимосвязей между потребностями в создании инновации и возможностями их реализации. При этом 	конечные  цели конкретных проектов ориентируются на потребности, а промежуточные цели на конечные цели этих проектов.[15]

		Принцип полноты цикла управления проекта.

		Принцип этапности инновационных процессов и процессов управления проектами.

		Принцип иерархичности организации инновационных процессов. Все 	уровни деятельности согласуются друг с другом.

		Принцип многовариантности при выборе управленческих решений.

		Принцип системности. Разрабатывается совокупность мер, необходимых для организации проекта (организационных, административных и др.).

		Принцип обеспеченности или сбалансированности. Все мероприятия должны быть обеспечены необходимыми ресурсами.

		Этап формирования предложений по приоритетным направлениям:

		Фиксируется перечень наиболее существенных критериев достижения цели.

		Для каждого проекта, реализующего приоритетное направление, делается оценка уровня улучшения каждого показателя по сравнению с существующим положением по шкале «низкий», «ниже среднего», «выше среднего», «высокий».

		Технологии, которые не имеют оценок «выше среднего» или «высокий», из дальнейшего рассмотрения исключаются. Остальные включаются в предварительные предложения по приоритетным направлениям и  критически важным технологиям.

		Технологии, имеющие не ниже одной оценки «высокий» или не менее двух «выше среднего», предварительно считаются кандидатами в группу приоритетных; если более двух «высокий» или трех «выше среднего» - кандидатами в группу особо приоритетных.

	Степень приоритетности определяется следующим образом:

			Каждый проект (программа) нижнего уровня оценивается по двум 	показателям:

		Конечный результат, измеряемый приростом анализируемого показателя за фиксированный период;

		Затраты при производстве программной продукции (общие, включая 	инвестиции и текущие издержки).

			Рассчитывается значение показателя эффективности, характеризующего 	степень приоритетности: результат делится на затраты.

			Все проекты упорядочиваются по степени приоритетности в 	соответствии 	с уровнем эффективности (результат (эффект)/затраты).

















2.5 Анализ и расчет показателей экономической эффективности инновационного проекта на примере ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская»

Для того, чтобы проанализировать эффективность внедрения и реализации управления проектами, предлагается рассмотрение инновационной деятельности ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» 

	В целях увеличения объема производства продукции, привлечение и удержание клиентов на предприятии, внедряется новейшая технология, разработанная московскими инженерами (оборудование, которое самостоятельно отбирает бракованную продукцию).

С системой нового оборудования производить  более качественную продукцию стало намного безопаснее и удобнее. С помощью этой современной технологии легко заметить брак в продукции и вовремя его устранить. 

В новом оборудовании используется индикатор, который видит деформацию продукции. Камера передает на экран монитора изображение с дефектом продукции. Изображение выводится на монитор в черно-белом формате. Цифровое увеличение на экране монитора приближает продукцию и далее выводится список дефектов. Внедрение данной технологии требует дополнительных расходов, средств, приобретение необходимого оборудования и дополнительное обучение технологов. Требуется оснащение ремонтной зоны предприятия дополнительными помещениями. Для перехода к работе на новом оборудовании было проведено необходимое обучение по эксплуатации данного оборудования.

Инвестиционный проект, рассчитанный на один год реализации, характеризуется  следующими финансовыми показателями. Инвестиционные издержки включают затраты на приобретение основных, сопутствующих материалов и необходимого оборудования и составляют 700 тыс. руб., а также на прирост оборотных средств в размере 300 тыс. руб. Норма начислений на износ основных средств равна 12% в год. При завершении проекта планируется продажа основных средств, вовлекаемых в проект, а также возврат капитала, инвестированного в пополнение оборотных средств. Внереализационные доходы от этой операции оцениваются в 550 тыс. руб. 

При этом текущие производственно-сбытовые издержки включают: 

прямые затраты поставщикам материалов и комплектующих изделий в размере 20% планируемых объемов производства и реализации;

затраты на оплату труда персонала в размере 15% планируемых объемов производства и реализации с учетом отчислений на социальные нужды; 

накладные расходы, относимые на данный проект, составляют ежеквартально 20 тыс. руб. и включают затраты, коммунальные платежи, сбытовые издержки, а также налоговые платежи, включаемые в себестоимость.

Предварительный анализ финансовых показателей проекта, проведенный на основе статических показателей, свидетельствует о его экономической привлекательности:

Чистая прибыль от реализации проекта составляет 420 тыс. руб., а чистый доход (с учетом возврата суммы кредита из чистой прибыли) оценивается в 45 тыс. руб. 

Период окупаемости инвестиций составляет два квартала, что меньше инвестиционного периода проекта. 

	Обобщая выше изложенное можно отметить, что улучшение инновационного проекта предусматривает повышение качества, экономичности или экологичности нововведения. Для предприятия ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» предлагаем следующие рекомендации: замену используемых услуг  на более технологичные, качественные и более экономичные. Это позволит в некоторой степени повысить прибыль по производству и , в то же время, повысит имидж фирмы в глазах покупателей - как производителя более качественной продукции.



	Заключение

Рассмотрев основные теоретические аспекты, специфику управления инновационным управление и проанализировав эффективность предприятия ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская», попытаем сформулировать определенные выводы:

1. Инновационный проект представляет собой сложную систему процессов, взаимообусловленных и взаимоувязанных по ресурсам, срокам и стадиям.

2. Разработка инновационного проекта – длительный и очень дорогостоящий процесс. Инновационные проекты характеризуются высокой неопределенностью на всех стадиях инновационного цикла. Многие проекты дают обнадеживающие результаты на первой стадии разработки, но затем при неясной или технико-технологической перспективе должны быть закрыты.

3. Инновация в своей основе характеризуется альтернативностью и многовариантностью решений. Отсюда возникает сложность ее  прогнозирования. Инновации могут быть успешными, если будут подкреплены сконцентрированными и скоординированными действиями всех заинтересованных сторон – как государства, так и частного сектора.

4. Управление инновационным проектом – это искусство руководства в координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных результатов по составу и объему работ, стоимости, времени и качества проекта.

В первом разделе курсовой работы была рассмотрена идеология управления проектами. За время, в течение которого применяется данная технология, был разработан ряд методик и принципов, призванных помочь руководителям организации. Для того, что бы справиться с ограничениями по времени используют методы построения и контроля календарных графиков работ. Для управления финансовыми ограничениями применяют методы формирования финансового плана и, по мере выполнения работ, соблюдение бюджета отслеживается с тем, что бы не дать затратам выйти из- под контроля. Для выполнения работ требуется их обеспечение ресурсами, и существуют специальные методы управления человеческими и материальными ресурсами.

Во втором разделе работы отражена специфика различных подходов к управлению инновационными проектами и был проанализирован инновационный проект внедренный в производственную деятельность ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» в ходе чего было выявлено, что внутренняя рентабельность проекта значительно выше, чем ставка процента за кредит (30% годовых). В этой ситуации привлечение кредитных средств положительно сказывается на эффективности использования собственного капитала, поскольку дохода, получаемого на привлекаемые заемные средства, достаточно на совершение платежей за кредит. 

Обобщая результаты работы, можно сделать вывод о том, что удалось доказать осуществимость и прибыльность инновационного проекта, который может быть реализован небольшим предприятием, таким как ЗАО «Шоколадная фабрика Новосибирская» с весьма ограниченными инвестиционными возможностями. Реализация рассматриваемого проекта позволит предприятию решить основную задачу: преодолеть входные барьеры в отрасль. При этом фирма столкнется с достаточно низким уровнем риска. Даже в случае провала проекта, масса потерь будет также невелика.

	


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент:  учебное пособие. ИД «Питер»,2001

Богданов В.В. Управление проектами в Microsoft Proyect: Учебный курс.- СПб.:Питер, 2004

Валдайцев С. В. Оценка бизнеса и инноваций. — М.: ИИД “Филио”, 1997.

Гунин В.Н., Баранчеев, В.П.,Устинов В.А., Ляпина С.Ю. Управление инновациями.- М.: Издательство «ИНФРА-М»,1999

Иванов И.А. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – Ростов-на-Дону: ООО Издательство «Баро-Пресс»,2001

Инновационный менеджмент: Учебное пособие/Под ред. П. Н. Завлина,А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - СПб.: Наука, 2000.

Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. Л.Н. Оголевой – М.: ИНФРА – М, 2002. – 238 с.

Исикава К. Японские методы управления качеством – М.: Экономика,1988

Макаркин Н.Р., Шаворина Л.В. Инновационный менеджмент. Учебное пособие. – Саратов, 1997

Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник для ВУЗов. – М.: Изд-во «ИНФРА-М»,2002

«Менеджмент в России и за рубежом»,№4-2002г., «Эффективное управление инновационным проектом», Павлюк Ю.Н., Козлов А.А.

Методические указания по оценке эффективности инвестиционных проектов и их для финансирования. - М.: “Информэлектро, 1990

Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994

Уткин Э.А. Курс менеджмента: учебник для ВУЗов. – М.: Издательство «Зерцало»,2000

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов. – М. 

Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент. Учебник, 4-е изд. — СПб.: Питер, 2003. —400 с: 


Приложение 1



Таблица 1



Содержание фаз жизненного цикла проекта



Предынвестиционная фаза

проекта

Инвестиционная фаза

проекта

Предынвестицион-ные исследования и планирование проекта

Разработка документации и подготовка к реализации

Проведение торгов и заключение контрактов

Реализация проекта

Завершение проекта

1. Изучение прогнозов

1. Разработка плана проектно-изыскательских работ

1. Заключение контрактов

1. Разработка плана реализации проекта

1. Пусконаладоч- ные работы

2. Анализ условий для воплощения первоначального замысла, разработка концепции проекта.

2. Задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО.

2. Договор на поставку оборудования.

2. Разработка графиков.

2. Пуск объекта.

3. Предпроектное обоснование инвестиций. 

3. Согласование, экспертиза и утверждение ТЭО.

3. Договор на подрядные работы.

3. Выполнение работ.

3. Демобилизация ресурсов, анализ результатов.

4. Выбор и согласование места размещения.

4. Выдача задания на проектирование.

4. Разработка планов.

4. Мониторинг и контроль.

4. Эксплуатация.

5. Экологическое обоснование.

5. Разработка, согласование и утверждение.



5. Корректировка плана проекта.

5. Ремонт и развитие производства.

6. Экспертиза.

6. Принятие окончательного решения об инвестировании.



6. Оплата выполненных работ.

6. Закрытие проекта, демонтаж оборудования.

7. Предваритель- ное инвестицион-ное решение.












Приложение 2

















Контроль,

регулирование,

поддержание



Выполнение проекта

Определение целей

Проектиро вание

Реализация

Использо вание

Планирование,

перепланирование

Стратегическое управление объектом

Проектные цели

Внешние ограничения(внешняя среда)

Отклонения от целей

Ресурсные ограничения

Выходной контроль информации

Цели, планы, критерии

Решения

Вход

Выход

Возмущения

Система информационной связи

Входной контроль





Рис. Модель оперативного управления проектом на основе обратной связи