Бизнес-план и его роль в маркетинге

Стратегическое и текущее планирование маркетинговой деятельности



1.1 Стратегическое планирование



Стратегическое планирование может рассматриваться как важнейшая и фундаментальная часть планирования маркетинга.

1. SWOT – анализ. Название традиционно употребляется в английском варианте, представляющем собой аббревиатуру четырех слов: Strength – сила, Weakness – слабость, Opportunities – возможность, Threatens – угрозы.

SWOT – анализ применяется для оценки, точнее, самооценки, стратегических перспектив фирмы. Вместе с тем можно использовать этот метод и для объективной оценки своих конкурентов.

Для проведения анализа строят матрицу размером :

S

W

O

T



В матрицу заносятся все характеристики фирмы, важные с точки зрения ее конкурентоспособности. В верхних квадрантах матрицы характеризуется внутренняя среда, в нижних – внешняя. В левых квадрантах записываются те характеристики организации, которые благоприятствуют ее будущему развитию, а в правых – которые не благоприятствуют. Таким образом, S – это сила внутренней среды, или, проще говоря, объективные достоинства; W – слабость внутренней среды (объективные недостатки); О – благоприятные возможности внешней среды, конкурентные возможности, потенциал в конкурентной борьбе по сравнению с конкурентами; сюда же записываются тенденции внешней среды, благоприятные для фирмы (например, спрос на продукцию растет, правительство намерено повысить пошлины на импорт конкурирующей продукции и т.д.); Т – неблагоприятные факторы внешней среды (цены на мировом рынке падают, появился товар – заменитель и т.д.). Используя для иллюстрации понятия «миссия» миссию кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики Иркутского государственного технического университета, приведем результаты проведенного на этой же кафедре стратегического SWOT – анализа конкурентного положения (таблица 1).

Таблица 1

Стратегический SWOT – анализ конкурентного положения кафедры мировой экономики и внешнеэкономической деятельности факультета востоковедения и мировой экономики ИрГГУ



Благоприятные факторы

Неблагоприятные факторы

Факторы внутренней среды

S – сила

1. Сформированный, дружный коллектив высококвалифицированных преподавателей, в совокупности обеспечивающих весь комплекс экономических и смежных дисциплин, способных читать по нескольку предметов, любящих студентов и пользующихся среди них авторитетом.

 2. Учебный план, рассчитанный на подготовку специалистов, которые смогут работать  как по своей узкой специальности, как и в качестве экономистов широкого профиля.

3. Как синтез сказанного – система, при которой кафедра является подлинно выпускающей, читая большую часть дисциплин и таким образом обеспечивая крепкие долгосрочные контакты между студентами и преподавателями.

4. Сложившиеся связи с рядом научных и практических организаций, позволяющие 

W – слабость

1. Недостатки, обусловленные отрицательными сторонами либерального стиля руководства.

2. Не сформировавшаяся окончательно – ввиду молодости кафедры – единая научная школа, малое число опубликованных учебно-методических пособий.

3. Отсутствие (по тем же причинам) достаточного количества выпускников, достигших успехов и готовых поддерживать кафедру материально и морально.

Продолжение таблицы 1



организовывать учебные практики, использовать высококвалифицированных совместителей, повышать квалификацию штатных преподавателей. 

5. Сочетание различных форм подготовки специалистов, включая ускоренное обучение и выездное обучение в ряде городов региона.





О – возможности

1. Устойчиво высокая популярность экономических специальностей, и в частности мировой экономики, среди потенциальных абитуриентов и их родителей.

2. Известность в городе и отчасти в регионе как кафедры, так и факультета, к которому она относится, превращение данных названий в популярный бренд.

3. Фактическое отсутствие жесткой конкуренции с единственным в городе потенциальным конкурентом – соответствующей кафедрой БГУЭП – как в силу сложившихся личных отношений, обеспечивающих скорее дружеское соревнование с элементами взаимопомощи, так и в силу того, что абитуриентов реально хватает и тем, и другим.

4. Возможность использования двойственного положения кафедры и факультета в системе ИрГТУ: с одной стороны, высокий авторитет и государственный статус вуза, с другой – фактическая, хотя и весьма 

Т – угрозы 

1. Объективные: прогнозируемое в ближайшие годы сокращения количества абитуриентов и, соответственно, спроса.

2. Внутригородская конкуренция: реальной угрозой следует считать отрицательное отношение к подготовке в ИрГТУ специалистов по мировой экономике со стороны высшего руководства БГУЭП, весьма влиятельного в городе и регионе.

3. Внутриуниверситетская конкуренция: а) существование еще одной, а в недавнем прошлом и двух кафедр, ведущих обучение по той же специальности, созданных на базе невыпускающих кафедр с использованием лицензии, полученной ранее под анализируемую кафедру; б) открытие других экономических специальностей, способных отвлечь часть абитуриентов, особенно на периферии.

4. Отношение университетского руководства: а) унитарное, некорпоративное мышление, отрицающее саму возможность наличия у подразделений своих интересов и 

Продолжение таблицы 1

Факторы внешней среды

относительная, автономность, привлекающая тех абитуриентов, которые отчетливо ориентированы на гуманитарное образование; такая двойственность дает реальные преимущества не только в привлечении абитуриентов, но и в финансировании университета и его менее популярных подразделений за счет кафедры.

Конкуренции между ними на благо в конечном счете корпорации; б) негуманитарное мышление, непонимания специфики нетехнического образования, его творческого характера и необходимости минимальной стандартизации, да и самого смысла существования в системе ИрГТУ кафедры и факультета; в) нерыночное, административное мышление, повышенное внимание тем критериям оценки работы подразделений, которые легко формализуются и по которым можно получить одобрение или недовольство вышестоящих организаций, и одновременно пренебрежительное отношение к показателям, определяющим реальное качество образовательных услуг и успех у потребителей.



2. Бостонская матрица – анализ стратегического положения фирм и приоритетов корпорации.

Этот метод был впервые применен Бостонской консультационной группой (отсюда название) для анализа ситуации внутри крупной корпорации. Объектами анализа были так называемые стратегические хозяйственные единицы, т.е. относительно самостоятельные фирмы, подчиненные крупной корпорации. Анализ проводился в интересах корпорации принимающей решения по внутрикорпоративным приоритетам.

В систему координат, образованную двумя не коррелирующими между собой показателями, помещают точки – кружки, символизирующие фирмы (рис. 1). Размер кружка отображает величину фирмы. Можно продемонстрировать еще одну характеристику – тенденции динамики показателей (стрелками).



Рис. 1 Бостонская матрица 

Разделив поле на четыре части, получаем четыре группы фирм. Для каждой из этих групп предлагается определенная типовая стратегия (рис. 2).



Рис. 2 Бостонская матрица (типовая стратегия)



	Левый верхний квадрант – так называемые «звезды». Для них характерны высокая доля в отрасли и быстрый рост. Прибыли, приносимые «звездами», велики, но велики и расходы, необходимые, чтобы обеспечить рост. «Звезда» - очень перспективное подразделение, которому стоит помогать, поддерживая его преимущества. Со временем рост «звезды» замедляется, и она переходит в другую категорию.

	Нижний левый квадрант – «дойные коровы». Как правило, «дойная корова» - это бывшая «звезда». Такая фирма стабильно работает, сбыт налажен, затраты на маркетинг невелики. Она дает больше прибыли, чем требуется для поддержания ее доли на рынке. Это позволяет корпорации ее «доить», перераспределяя прибыли, прежде всего в пользу «звезд».

	Правый верхний квадрант – «трудные дети». Эти фирмы принадлежат к перспективной отрасли, но их доля в этой отрасли мала. Подобно «звездам», они требуют подпитки, но целесообразность такой подпитки неочевидна. С «трудными детьми» возможны два варианта стратегии: либо помочь им выйти в «звезды» за счет интенсификации маркетинга, либо отказаться от них, вывести с рынка.

	Правый нижний квадрант – «бродячие собаки». Это те, от кого однозначно нужно отказываться. В «бродячую собаку» может превратиться либо «трудный ребенок», либо «дойная корова».

	Помимо собственной ценности для анализа аналогичных ситуаций, данный прием интересен еще и тем, что его формальные находки могут применяться и для анализа других ситуаций; при этом поле может делиться на 6, 9 или иное количество клеток.

	3. Анализ новых рыночных возможностей. Один из законов рыночной экономики – невозможность для фирмы стоять на месте. Поиск новых рынков составляет важную часть стратегического планирования. При этом осуществляется выбор из четырех стратегических вариантов, проанализировать которые помогает матрица возможностей по товарам / рынкам (рис. 3). 

	Конкретнее эти варианты означают следующее:

	1) более глубокое проникновение на существующие рынки с существующими товарами (манипуляция с ценой, реклама, расширение числа торговых точек, лучшая выкладка на прилавках и т.д.);

	2) выход с тем же товаром на новые рынки (демографические, качественные – например, связанные с другими категориями потребностей);



Рис. 3. Матрица возможностей по товарам / рынкам



	3) разработка нового товара для того же рынка;

	4) диверсификация своей деятельности – новые товары на рынках.

Каждый вариант поверяется алгоритмом оценки возможностей, предполагающим в общем виде ответ на следующие основные вопросы.

Совместим ли данный вариант со стратегическими целями и долгосрочными планами фирмы?

Если нет, то есть ли основания пересмотреть эти цели и планы?

Располагает ли фирма своими ресурсами для осуществления этого варианта?

Если нет, то есть ли возможность привлечь эти ресурсы со стороны?



1.2 Текущее планирование



Планы маркетинга составляются для различных стратегических хозяйственных единиц, групп товаров, рынков.

План состоит из следующих частей.

1. Сводка контрольных показателей (наметки предполагаемого роста продаж, прибыли, доли рынка, а также выделенный на это бюджет).

2. Анализ текущей маркетинговой ситуации:

первичный (прикидочный) анализ рынка (рыночного спроса);

анализ конкурентной среды;

анализ места фирмы на рынке;

анализ рыночных возможностей – маркетинговые исследования и маркетинговая информация.

3. Анализ опасностей и возможностей (благоприятных и неблагоприятных обстоятельств) применительно к маркетингу.

		4. Отбор целевых рынков:

	замеры объемов спроса;

	

	1

	2

	3

	А

	

	

	

	Б

	

	

	

	В

	  

	

	

	сегментирование рынка, выбор целевых сегментов; хотя сегментирование – сложный процесс, на практике часто ограничиваются выбором по двум признакам, для чего строят матрицу, в которой затем можно выбрать, например, направление А2, или все Б, или все 3, или случайную совокупность: А1, Б3, В2, или все клетки (полная сегментация);

	

	

	

	

	

	позиционирование товара на рынке – придание товару желательного четко выраженного места на рынке.

	5. Комплекс маркетинга:

	разработка товара;

	установление цен;

	планирование продвижения;

	планирование распространения товара (сбыт, подбор оптовых и розничных торговцев).

	6. План конкретных мероприятий.

		7. Разработка бюджета, его распределение по составляющим комплекса маркетинга.

		8. Реализация и контроль:

	замеры показателей рыночной деятельности (что происходит) – а;

	анализ деятельности (посему происходит именно так) – б;

	корректирующие действия (что делать) – в.

	

а

б

в



Бизнес-план и его роль в маркетинге



2.1 Общая характеристика



Бизнес-план – это документ, определяющий цели бизнеса и стратегию их достижения. В нем представлена хорошо структурированная и тщательно продуманная система данных о целях и перспективах развития фирмы, рассматриваемого проекта, маркетинговой, производственной, организационной и финансовой стратегии их достижения.

Цель разработки бизнес-плана двояка:

1) внешняя – привлечь инвестора (кредитора) с целью получения денежных средств из внешних источников;

 2) внутренняя – создать реальную плановую основу для осуществления проекта.

Разработка бизнес-плана для внутреннего использования – важный стимул осознания состояния, возможностей и стратегии бизнеса. Менеджеры получают преимущества от самого процесса бизнес-планирования, поскольку планирование и моделирование ситуаций дают основу для принятия рациональных решений, помогают проводить анализ и презентацию своих идей. Это мощный инструмент самообучения команды, позволяющий приобрести знания, опыт и профессионализм в ходе разработки планов. Менеджеры используют бизнес-планирование для создания эффективной команды.

Вместе с тем бизнес-план является инструментом не только управления, но и маркетинга, поскольку позволяет решить ряд следующих важных задач:

выявление целей и целевых рынков бизнеса;

характеристика бизнеса и среды (внешней м внутренней), в которой он действует;

разработка стратегии бизнеса, в том числе конкурентной стратегии и определение оперативной тактики для достижения этих целей;

разработка инструментов влияния на среду бизнеса;

предоставление средств оценки сильных и слабых сторон бизнеса, оценки риска и выявление альтернативных стратегий выживания;

презентация конкурентного проекта и фирмы в целом.

		В центре внимания бизнес-плана и процесса бизнес-планирования находится анализ рынка и его динамики. Попытка подогнать рынок под бизнес-план печально закончилась для многих западных фирм. Постоянное уточнение бизнес-плана и приведение его в соответствие с меняющимися условиями внешней среды позволяют использовать его для контроля за фактическими результатами деятельности фирмы. Сравнение достигнутых результатов с показателями бизнес-плана помогает выявить сильные и слабые стороны, ошибки в планировании и недостатки контроля. Все это усиливает обратную связь в управлении и повышает его эффективность.

		Структура бизнес-плана в значительной степени зависит от того, для чего предназначен бизнес-план. Основные разделы бизнес-плана, используемого как в российской, так и в зарубежной практике, по сути, одинаковы и отличаются лишь формой предоставления материала и расположением его частей. Однако конкретный перечень самих разделов и их последовательность могут существенно изменяться и дополняться. Это обусловлено назначением самого бизнес-плана, особенностями фирмы и ее деятельности или проекта.

		Но при любых изменениях требуется соблюдение двух основных условий:

		1) количество разделов должно быть необходимым и достаточным для достижения целей бизнес-плана и раскрытия специфики той сферы деятельности, которой он посвящен;

		2) в любом бизнес-плане так или иначе должны быть освещены цели фирмы, форма организации, перечень товаров и услуг, основные характеристики рынка, вопросы маркетинга и финансов.

		Кроме того, необходимы четкая структура бизнес-плана, краткость и ясность изложения, доступность для понимания различных групп людей.

		Типовая структура бизнес-плана наряду с титульным листом, кратким описанием или резюме проекта, приложениями включает следующие разделы:

	компания и отрасль – характеристика предприятия, его целей, прошлых успехов, нынешнего состояния, общая характеристика отрасли, к которой относится бизнес: оцениваются зрелость отрасли, ее характер (развивающаяся, стабильная, стагнирующая), законодательное регулирование в отрасли;

	продукция и услуги – описание продукции, ее отличие от продукции конкурентов, упаковка, дизайн, качество, наличие патентов и лицензий;

	рынки и конкуренты – определяется рынок и его сегменты, выбирается сегмент рынка, на котором будет работать фирма, дается характеристика покупателей, оценивается емкость рынка, анализируются конкурентная среда, основные конкуренты, их сильные и слабые стороны;

	маркетинг – определяются объем реализации, прибыли по рынкам и покупателям, доля компании на рынке, разрабатываются товарная политика, цены, способ сбыта, формирования спроса и стимулирования сбыта;

	производство – описываются процесс производства, необходимые мощности, помещения, запасы, поставки сырья, поставщики и ориентировочные цены, альтернативные источники снабжения сырьем и материалами, персонал и затраты на оплату труда, стоимость производственных основных фондов, форма амортизации, норма амортизационных отчислений, годовые затраты на выпуск продукции, их структура, себестоимость единицы продукции;

	организация и управление – описываются и характеризуются организационно-правовая форма предприятия, форма собственности и собственники, организационная структура предприятия, управленцы, процесс принятия решений, оклады и вознаграждения, обучение и переподготовка кадров;

	финансы – рассчитываются финансовые показатели проекта: затраты, выручка от продаж, налоги, прибыль, точка безубыточности, план денежных потоков (поступление денег и необходимые платежи во времени), рентабельность и срок окупаемости проекта, при необходимости предоставляется график погашения кредитов и уплаты процентов, даются сведения об оборотном капитале с указанием изменений и исходных посылок в течении срока кредита, план движения денежных средств, предполагаемый график налогов, расчеты основных показателей платежеспособности и ликвидности, а также прогнозируемые показатели эффективности проекта;

	оценка риска – рассматриваются возможные трудности и способы их преодоления и предотвращения, иногда включается анализ устойчивости проекта к возможным изменениям как экономической ситуации в целом (изменение структуры и темпов инфляции, увеличение сроков задержки платежей), так и внутренних показателей проекта (изменение объемов сбыта, цены и продукции).

		Иногда при описании структуры бизнес-плана два раздела объединяют в один – «Компания, отрасль и продукция» или же «Компания и продукция», отрасль характеризуется в разделе «Рынки и конкуренты». Напомним, что теоретически разделить отрасль и рынок не очень просто. Считается, что отрасль объединяет производителей с точки зрения общности производства, а рынок – с точки зрения общности требований покупателей. Поэтому возможно разное выделение конкурентов с точки зрения рынка. Иногда выделяется общий раздел «Рынок и маркетинг». Остальные разделы, как правило, сохраняются отдельно, поскольку представляют разные сферы деятельности бизнеса.

		Рассмотрим подробнее маркетинговые разделы бизнес-плана.

	

		2.2. Раздел бизнес-плана «Рынки и конкуренты»

	

		Раздел должен показать хорошее понимание рынка и его требований к продукции. Здесь оценивается предполагаемый доход бизнеса, и должно быть показано, что продукция или услуги имеют рынок сбыта, а предприятие может добиться успеха на этом рынке.

		Перечислим основные вопросы, рассматриваемые в этом разделе.

		Анализ сектора промышленности с точки зрения наличия и степени развития конкуренции. Контрольный список вопросов для анализа рынка следующий.

Каков общий объем продаж по отрасли и выбранному вами сектору отрасли?

Каков общий объем продаж продукции, рассматриваемой в бизнес-плане?

Какую часть продукции необходимо продавать на региональном, национальном и международном рынках?

Каковы тенденции (прогнозы) продаж продукции на внутреннем и международном рынках?

Какова обычная величина нормы прибыли в данной отрасли (секторе)?

Каковы характеристики сегментов рынка (географических, промышленных и т.д.) и тенденции их динамики?

Каковы ограничения по продажам продукции данного бизнеса и как предполагается их преодолевать?

		Анализ потребителей и их нужд. Здесь должны быть даны ответы на следующие вопросы.

		1. По потребителям – посредникам:

	Какая необходима упаковка продукции?

	Каков срок хранения продукции?

	Как часто могут производиться поставки?

	Каковы условия оплаты (кредитования)?

	Каковы требуемые гарантии?

	2. По конечным пользователям:

Кто является конечными пользователями?

Где они находятся?

Как часто покупают продукцию?

Как реагируют на цену продукции?

Как определяют качество продукции?

Каких специальных качеств продукции хотят?

Сколько хотели бы заплатить за обслуживание?

Насколько удовлетворены существующей продукцией?

Каковы типы людей, покупающих продукцию?

На основе каких факторов они принимают решение о покупке?

Каков уровень их дохода или к какой группе они относятся?

Какие магазины посещают, чтобы купить продукцию?

Делают ли сравнительные покупки?

Какой тип продвижения товара на рынок будет стимулировать их покупки?

		Анализ конкурентов и их стратегии. Требуется ответить на следующие вопросы.

Кто конкуренты и сколько их на выбранном сегменте рынка?

Каково качество их продукции и услуг?

Какова их репутация и лояльны ли к ним покупатели?

Каковы масштабы бизнеса?

Какой тип гарантий предлагают конкуренты?

Как они распределяют свою продукцию?

Какова прибыльность продукции?

Имеются ли надежные их финансовые ресурсы?

Хорошо ли осуществляется руководство бизнесом конкурентов, какова стадия развития бизнеса (рост, стагнация, снижение)?

		Ключевые конкурентные преимущества, необходимые для обеспечения устойчивого положения на рынке. Стандартная классификация конкурентных преимуществ выделяет два их основных вида: стоимостные (преимущество в издержках) и дифференциация (уникальность продукции). В то же время современные подходы к конкуренции позволяют выделить более широкую классификацию, которая может использоваться и при составлении бизнес-плана.

		Конкурентные преимущества можно разделять по типу ценностей, которыми обладает организация (материальные и нематериальные); по применяемым методам конкуренции (борьба за потребителей и борьба за ресурсы); по устойчивости (устойчивые и неустойчивые)4 по уровню формирования стратегии фирмы.

		Стратегические приоритеты. Количество идей, наименований продукции и сегментов рынка должно быть больше, чем компания может охватить в данный момент, поэтому необходимо разрабатывать новую продукцию, рынок и сегменты, если существующие не соответствуют нынешней стратегии, или следует заменить устаревшие.

		Ресурсы. Анализ ресурсов и стратегии следует проводить одновременно, для того чтобы отобрать ресурсы, позволяющие получать максимальную отдачу. Следует учитывать не только материальные ресурсы – здания и оборудование, финансовые ресурсы, персонал, технологию, но и нематериальные, которыми являются знания и компетенция персонала. Нематериальным ресурсом фирмы является также структурный капитал – наработанные стратегии и способы их взаимодействия. Знания в фирме, особенно специфичные для конкретной внутрифирменной среды неявные знания, встроенные в сложные организационные процедуры и приобретенные с опытом, являются уникальным ресурсом, который сложно скопировать. В отличии от многих традиционных ресурсов их нельзя просто приобрести на рынке в готовом для использования виде. Чтобы приобрести знания другой организации, необходимо участвовать в такой же деятельности, в какой участвует эта организация. Однако приобретение знаний через опыт требует времени и дополнительных инвестиций.

		Конкурентное преимущество, основанное на знаниях, является устойчивым, так как чем большими знаниями обладает фирмы, тем большему она может научиться. Таким образом, имеющиеся знания в организации могут уникально сочетаться с вновь приобретенным знанием, что предоставляет возможность для синергии знаний, недоступной для конкурентов. Поэтому фирма может использовать сферы бизнеса, которые потенциально могут увеличить ценность существующих знаний через синергетическое общение.

	

		2.3 Раздел бизнес-плана «Маркетинг»

	

		Если в предыдущем разделе бизнес-плана описываются характеристики рынка, то здесь ставится задача показать, как планируется довести свою продукцию до потенциальных покупателей. Разрабатывается маркетинговая стратегия, показывающая специфические маркетинговые действия, которые планируется осуществить для достижения целей бизнеса.

		Перечислим основные компоненты маркетинговой стратегии.

		Комплекс продукции, т.е. физическая продукция плюс специфические дополнения, которые могут создать продукции особый имидж и сделать его отличительным от имиджа конкурентов. Аналогично все остальные элементы маркетинга должны иметь свой «набор» - семь специфических методов, создающих в итоге отличие продукции от продукции конкурентов.

		В бизнес-плане должны содержаться прогнозные ответы на следующие вопросы.

	Каковы специальные характеристики или в чем заключается уникальность продукции?

	Какое требуется качество продукции по сегментам рынка, на которые нацелен данный бизнес?

	Каков ассортимент продукции?

	Является ли она марочной или нет? Почему?

	Какой вид обслуживания предлагается вместе с продукцией? 

	Каков тип упаковки? Почему?

	Каким должен быть срок хранения продукции?

	Какие предлагают гарантии качества и/или срока хранения продукции?

		Определение каналов распределения, которые имеют значительное влияние на стратегию выбора продукции, продвижение ее на рынок и ценообразование.

		Этот подраздел бизнес-плана включает ответы на следующие вопросы.

Каковы каналы распределения продукции по рыночным сегментам, через какое количество точек розничной торговли оно осуществляется?

Каковы средства транспортировки продукции?

Используются ли собственные или другие средства транспортировки?

Как перевозят товары?

Какие используются возможности для хранения продукции?

Как используется система управления запасами продукции и сохранения ее в хорошем состоянии?

Как распространяется информация о продукции?

Как связано обслуживание с выбором каналов распределения?

		Продвижение. Это выбор из арсенала маркетинга способов продвижения, которые помогут создать образ, узнаваемость, приверженность предлагаемому продукту.

		Необходимо ответить на следующие вопросы.

		1. По персональным продажам:

Какое количество продавцов в штате?

Специализированы ли продажи по географическому местоположению или типу продукции?

Практикуются ли комиссионные продажи?

Какова частота визитов к покупателям?

Насколько часто составляются отчеты о продажах?

Как часто анализируются результаты продаж?

Насколько часто проводятся встречи-продажи?

Как отбирается и нанимается торговый персонал?

Обучен ли персонал технике переговоров?

Используется ли навязывание товара?

	2. По рекламе:

Какой вид рекламы предполагается использовать?

Как определяется бюджет на рекламу?

Как осуществляется выбор средств массовой информации?

Какие рекламные сообщения и какое внешнее оформление рекламы используются?

Как составляется график рекламной кампании?

Как измеряется эффект от рекламы?

Как отбираются рекламные агенты?

	3. По стимулированию сбыта:

Покупаются ли подарки для установления деловых отношений?

Предлагаются ли специальные цены? В течение какого срока они действуют?

Организуются ли викторины, конкурсы и игры, способствующие продвижению товара на рынок?

Насколько посредник приспособлен к этим формам продвижения товара на рынок?

Существуют ли какие-либо юридические требования для проведения подобных мероприятий?

	4. По связям с общественностью:

Как поддерживаются контакты с прессой (пресс-реализы, конференции)?

Организуются ли какие-либо информационные встречи, дни открытых дверей, экскурсии и т.д.?

Участвует ли кто-либо из членов правления в мероприятиях по связям с общественностью?

Существуют ли какие-либо контакты с местными органами власти или другими правительственными организациями? 

Осуществляется ли публикация годовых отчетов финансовой деятельности?

		Цена является одним из самых сложных компонентов подраздела, так как должны учитываться многие факторы, такие как цели бизнеса, внешние факторы (конкуренты, потребители и т.д.) и внутренние факторы (производственные расходы, узкие места и т.д.).

		В бизнес-плане должны содержаться ответы на следующие вопросы для разработки цены.

Каков уровень цен?

Какова цена с учетом проведения маркетинговых мероприятий, упомянутых ранее?

Каков уровень цен в сравнении с конкурентами?

Существуют ли уровни интервенции цен?

Проводятся ли какие-либо специальные мероприятия, связанные с ценообразованием?

Предлагается ли специальная цена для посредника (розничная скидка или фиксированная цена)?

Существует ли какая-либо система скидок (например, по количеству или сезонности покупки)?

Используются ли бонусы, предоставляемые клиентам для достижения определенного уровня годового оборота?

Какова политика дифференциации цен?

Каковы специальные условия оплаты?

Какова конкуренция среди посредников?