Личные характеристики менеджера

3





Введение

Одна из самых популярных и высокооплачиваемых профессий этого века – менеджер. Причем неважно, какой специализации, это может быть и заведующая детского сада, и менеджер по рекламе, и управляющий персоналом. Даже Президент тоже является менеджером. Исходя из этого, наука управления приобретает всё большую популярность. Но некоторые скажут: «Зачем этому учится? Лидерство закладывается природой!» Но на самом деле это не совсем так. В древнем мире лидерами были самые старые, чуть позже – рожденные в богатых семьях голубых кровей, а теперь – те, кто хочет, может и умеет управлять, двигать прогресс и бизнес вперед. Именно для таких людей современного мира создаются школы бизнеса, где их обучат не просто управлять, а качественно управлять.

Успех управленческой деятельности во многом зависит от того, умеет ли менеджер построить эффективную систему коммуникаций в организации. Для этого необходимо иметь сильную базу в области общественных наук, чтобы понимать, как человек общается, как приспосабливается к изменениям, ведет себя в небольших группах и организациях. Важно также понимание человеческих нужд, причин поступков  и методов убеждения человека, того, как он приспосабливается к изменениям и в каких обстоятельствах ему лучше всего.

Целью данной курсовой работы является изучения профессиональных и личных характеристик менеджера  

В задачи работы входит:

1. Изучить теоретические аспекты профессиональных и личных характеристик менеджеров; 

2. Проанализировать профессиональные и личные качеств присуще менеджером; 

3.Разработать рекомендации по повышению профессиональных характеристик менеджером.

Объект исследования  является персонал магазина «ООО» АЛЬПАРИ в городе Набережные Челны.

Предмет исследования - анализ профессиональных и личных характеристик. 

Методы исследования – опрос, анкетирования персонала.

Структура работы -  Глава первая посвящена теоретическому части профессиональных и личных характеристик менеджера. Глава вторая автор анализирует полученные данные анкетирования  о личных и профессиональных качеств менеджеров. Глава третья автор дается рекомендации по улучшения деятельности работы менеджеров.

Обзор литературы: Учебники по маркетингу, менеджменту, а так же учебные пособия по управлениям персоналом.         



   































1.Теоретические основы профессиональных и личных характеристик менеджера

1.1Общая характеристика менеджера



   Для начала  рассмотрим  должность  менеджера  как  таковую.  Она  требует особого  внимания.  В   странах   с   высокоразвитой   рыночной   экономикой менеджерами  называют  профессиональных  управляющих,  имеющих   специальное образование, часто полученное в дополнение к инженерному,  юридическому  или экономическому.   Менеджеры   осуществляют   квалифицированное    управление деятельностью  предприятия  (менеджеры  высшего  звена),   его   структурных подразделений  (менеджеры  среднего  звена)  или   обеспечивают   выполнение определенной деятельности в сфере бизнеса (низовое звено менеджеров)[13.C.238].  Менеджерами  высшего  и  среднего  уровня  применительно  к   действующей должностной  структуре  можно  считать  всех  руководителей   -   директоров предприятий, учреждений,  организаций  и  других  линейных  руководителей, начальников цехов и иных структурных подразделений, а  также  функциональных отделов. Что  касается  менеджеров  низового  уровня,  то  в   условиях   развития коммерческой деятельности, малого и  среднего  предпринимательства  возникла потребность в определении их места и функциональной роли  как  организаторов этой деятельности, обеспечивающих ее  соответствие  условиям  внешней  среды (экономическим, правовым, технологическим и другим требованиям).

   Менеджеры  соответствующего  профиля  осуществляют   следующие   основные функции:    маркетинг,    управление    кадрами,     материально-техническое обеспечение, рекламно-информационное обслуживание и др.

   Особенно  интересны  менеджеры  среднего  звена.  Каждый  такой  менеджер является одновременно и  руководителем  и  специалистом [3.C.150].  Поэтому  для  этой категории  персонала  необходимо  определить  потребности,  как  в   развитии управленческих качеств, так и в совершенствовании профессиональных знаний.

Рассмотрим понятие «менеджер», остановимся на характере, содержании и особенностях управленческого труда, сформулируем факторы успешной деятельности менеджера, узнаем, какие роли играют менеджеры в организациях и какие профессиональные и личностные качества необходимы для успешного выполнения функций менеджера. 

Работа по управлению организацией является частью совокупного труда, который необходим для того, чтобы достичь ее целей. Это один из видов профессиональной деятельности человека. Реализация этого вида деятельности осуществляется управленческими работниками, ключевое место среди которых занимают руководители – менеджеры.

Менеджер – это должностное лицо, профессионально осуществляющее управление организацией, функционирующей в рыночных условиях.

	Термин менеджер употребляется:

	- применительно к руководителям организаций разного типа;

	- применительно к организаторам конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп.

Менеджеры могут занимать в организации различные позиции по уровню в должностной иерархии, по роли, которую они играют в процессе управления, по решаемым задачам [13.С.238]. Это связано с разнообразием видов управленческой деятельности, а также с тем, что управленческий труд в больших организациях подразделяется по уровням и функциям.

Управленческая деятельность по виду и характеру чрезвычайно разнообразна. Менеджер принимает управленческие решения в области экономики, организации работы или в социально-психологической сфере; является методологом, человеком, работающим с информацией.

Рассмотрим особенности управленческого труда. Они заключаются в характере труда менеджера и отражаются в содержании труда, его разделении и кооперации.

Характерными чертами труда менеджеров является то, что этот труд носит преимущественно умственный, творческий характер[3.C.150]. Его главный смысл составляет выявление и устранение проблем в функционировании организации. Однако менеджеры должны не только вовремя выявлять проблемы, но и владеть методами их решения, иметь четкое представление о том, какие подходы надо применить в каждом конкретном случае. К примеру, если возникла проблема в производстве, в финансовом отделе или исследовательском звене фирмы, ее решение потребует учета особенностей работы каждого из этих подразделений, а также изучения конкретных причин, по которым она возникла.

Предметом труда в управлении, специфическим объектом его приложения является информация. В управленческом труде сочетаются творческие, логические и технические операции, связанные с обработкой, передачей и хранением информации.

Достижение цели управления осуществляется путем подготовки и реализации совокупности управляющих воздействий. 

Управляющее воздействие на объект управления – это и есть специфический продукт управленческого труда. Основной формой такого воздействия является управленческое решение.

Выполнение сложной, разнообразной, требующей инициативного и творческого подхода работы требует от менеджера наличия определенных профессиональных и личностных качеств. Среди них можно назвать: интеллект, систему знаний, уровень образования, вариабельное мышление, опыт практической деятельности, решительность и осторожность, нравственность (этичность), целеустремленность, убежденность (уверенность), настойчивость (воля), гуманизм, способность к исследованиям.

Приведенный перечень личностных и профессиональных качеств не является исчерпывающим. Кроме того, в конкретных ситуациях не все из названных качеств являются значимыми и обязательными. Тем не менее, личность менеджера и соответствующие ей качества, безусловно, имеют значение для его успешной профессиональной деятельности.

Вывод:  Можно утверждать, что менеджеры в процессе своей деятельности играют следующие роли: концептолог, организатор, лицо, принимающее решение, инициатор, арбитр, эксперт, консультант 

Управлять означает планировать, организовывать осуществлять мотивацию, контроль формированиям распределениям перераспределениям использованием  кадром  предприятия.    

1.2 Портрет современного руководителя

В работе руководителя много привлекательных сторон: она предоставляет большие возможности для развития личности, придает человеку достоинство, является захватывающей и увлекательной. Менеджеру приходится часто решать сложнейшие задачи в условиях критических ситуаций и неопределенных перспектив. В прошлом на должность менеджеров старались подобрать людей с ярко выраженными диктаторскими замашками, поскольку рабочие были в большинстве своем покорной, малообразованной, безликой массой и наилучшим способом обращения с ними считалось принуждение [10.C.638]. В этих условиях формула действий управляющего была: «бизнес - есть бизнес», «работай, не рассуждая». С пониманием того, что рабочих нужно не принуждать к труду, а поощрять, изменились и требования к управляющим. Главным их достоинством стала способность играть роль главы семьи, который по-отечески относится к подчиненным, действуя по формуле: «твердость, но справедливость». Все это, безусловно, помогло снять многие проблемы и, прежде всего антагонизм между рабочими и менеджерами. Кризисные ситуации, все больше и больше потрясавшие западную экономику, потребовали от управляющих новых качеств. Просто ужиться с людьми было не достаточно - взаимодействие нужно было обеспечить надежной материальной базой, которую создавал надежный бесперебойный сбыт товаров. Это потребовало от менеджера еще и маклерских способностей. И наконец, сегодня, фирмы выросли настолько, что единоличное управление ими стало практически невозможным. Кроме того, у руководителей добавилось и много внешних функций, в том числе взаимодействие с партнерами, профсоюзом, государственными и политическими деятелями. Каждым направлением занимался самостоятельный управляющий, поэтому глава корпорации становился менеджером-организатором, основная обязанность которого координировать деятельность группы менеджеров [9.C.607]. Выполняя эту обязанность, современный менеджер выступает в нескольких ипостасях.     Во-первых, это управляющий, облеченный властью, руководящий большим коллективом людей. Во-вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой авторитет, высокий профессионализм, положительные эмоции. В-третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами и властями, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. 

В-четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направляющий его развитие в нужное русло. В-пятых, это ин новатор, понимающий роль науки в современных условиях, умеющий оценить и без промедления внедрить в производство то или иное изобретение или рационализаторское предложение. В-шестых, это - просто человек, обладающий высокими знаниями и способностями, уровнем культуры, честностью, решительностью характера и в то же время рассудительностью, способный быть во всех отношениях образцом для окружающих. В процессе управления менеджер осуществляет ряд конкретных функций. (Все эти работы характеризуются: высоким разнообразием (до 200 видов действий в день), разнообразием формы самих этих действий и места их осуществления, широкими контактами и коммуникациями внутри и вне фирмы, быстрой сменой событий, людей и действий [1.C.448]. Выполняя свои повседневные обязанности, менеджер общается с различными категориями лиц. Прежде всего, это партнеры. Иногда они могут быть весьма неприятными, выдвигающими несуразные требования и даже угрожающими, но в любом случае обращаться с ними нужно корректно, не показывая раздражения. Другая категория людей, с которыми приходится общаться, - руководители различного ранга. В разговорах с ними выражаться следует четко и недвусмысленно, придерживаться только фактов или собственных соображений, кратко излагать мысли. Ставя какую-то проблему, лучше всего сразу же предложить вариант ее решения, чтобы босс не занимался ею от начала до конца. Вообще, лучше всего большую часть его работы взять на себя - он этого не забудет. С подчиненными общение должно быть в высшей мере доверительным и доброжелательным - от них, как известно в решающей степени зависит судьба менеджера. И наконец, менеджер постоянно общается с коллегами руководителями других подразделений. Прямого влияния на них он оказать не может и здесь в особой мере нужно уметь вести переговоры, торговаться и убеждать. В процессе общения менеджеру приходится выполнять три основных роли. Во-первых, это роль координатора, связывающего одну группу людей с другой и упрощающего диалог между ними. Эту роль имидж и представительство во внешнем мире; фактический может играть номинальный глава фирмы, обеспечивающий ее вдохновляющий действия людей, направленные на лидер, достижение целей фирмы; коммуникатор, создающий возможность надежных непрерывных контактов между сотрудниками [6.C.528]. Во-вторых, это роль информатора, обеспечивающего прием, передачу и обработку различного рода информации. Эту роль может играть контролер, следящий за работой подчиненных, сравнивающий ее с поставленными целями. Ее может взять на себя распространитель идей, который в курсе всех изменений, влияющих на работу сотрудников, информирующий их об этом, разъясняющий политику фирмы. Это и представитель, разъясняющий значение и характер проблем другим подразделениям или партнерам. В-третьих, это роль, связанная с принятием решений. Ее играет предприниматель, ищущий новые пути достижения целей и берущий на себя всю ответственность за риск, связанный с ними. Ее играет менеджер, ответственный за распределение ресурсов фирмы. Ее, наконец, играет представитель фирмы, ведущий переговоры с партнерами. Менеджеры высшего звена фирмы обычно являются номинальными главами, координаторами, представителями, определяют цели и основные принципы деятельности [8.C.501]. Менеджеры среднего звена чаще всего выступают в качестве генераторов идей, представителей на переговорах, координаторов деятельности своих подчиненных, определяя их функциональные обязанности и цели, совершенствующие производственный процесс. Менеджеры низшего звена мастера - находятся ближе к непосредственным исполнителям. Цели для них формируются на ближайшую перспективу непосредственными руководителями и ориентированы на повышение производительности труда, квалификации отдельных работников, снижение брака. В отличие от предыдущих категорий управленцев они решают вопрос не «Что делать»? а, «Как делать»? По своему отношению к работе менеджеры делятся на пассивных и активных. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной работе такие менеджеры ограничиваются решением узких проблем, причем с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что служит на пользу их карьере и позволяет <набрать очки>, да и здесь, боясь риска, действуют только по схеме <так, чтобы наверняка>, не пытаются расширить кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют их воровством у своих подчиненных. В противоположность пассивному руководитель активного типа не сидит на месте, стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе. Он обладает четкими жизненными установками, требователен к себе и окружающим, стремится к совершенству. Такой руководитель постоянно находится в гуще жизни, непрерывно вырабатывает и пересматривает и соответствии с обстановкой принципы деятельности для себя и для других. Он стремится конструктивно использовать любые, даже конфликтные, ситуации, не боясь, риска и ответственности. Активный менеджер ищет и устанавливает срочные контакты с окружающими, поощряет их самостоятельность, дает возможность выдвинуться. У активного менеджера есть все необходимые задатки для того, чтобы стать лидером коллектива, совмещающим в себе официальное признание руководства и неофициальное подчиненных. 



     



















































 2. Оценка профессиональных и личных характеристик менеджеров на примере магазина «ООО» Альпари

2.1 Краткая характеристика магазина «ООО» Альпари 



Анализ следует начать с подробной характеристики предприятия на базе, которого проводилось данное исследование. Для более глубокого понимания существующей проблемы необходимо ознакомиться с  организационной структурой и хозяйственной деятельностью этого предприятия.

Магазин Альпари находится по адресу Набережные Челны, Новый город, пр. Автозаводский, 28/14.

Главная цель деятельности  магазина – полное и качественное удовлетворение потребностей покупателей в соответствии с торговым профилем магазина и, как следствие, получение максимальной прибыли. В соответствии с целью магазин директор осуществляет торгово-закупочную деятельность и реализацию товаров в розничной торговой сети.

Прием на работу сотрудников, увольнение, кадровые перемещения штатное расписание, а также формы, размеры и оплата труда оформляются приказами директора и менеджера по персоналу.

Коллектив магазина «Альпари» обязан соблюдать правила торговли, обеспечивать сохранность продукции, обеспечивать соблюдение правил и норм охраны труда и техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной безопасности.

Магазин имеет ряд конкурентов, расположенных в непосредственной близости, таких как магазин «Впрок»,   павильон «Дан», павильон «Бытовая химия». Среди всех своих конкурентов магазин «Альпари» имеет наибольший ассортимент продукции, предоставляет гарантии качества при относительно высоких ценах на отдельные группы товара.

Рассмотрим цели (рис.1) и задачи (рис.2), поставленные перед магазином «Альпари».



      Генеральная цель.







 Коммерческие цели.



 цели 

Экономические 

цели.

Социальные

цели.











Изучения спроса. 



Планирования экономических показателей.





Подбор кадров. 









Воспитания кадров.

Закупка товаров. 



Планирования заработной платы.











Обеспечения  организации управленческого персонала

Управления

товарными запасами.

Финансовое обслуживания. 













Социальное развития коллектива.

Учет заработной платы. 

Управления рекламой.





        



Рис.1 Цели магазина «ООО» Альпари





Работа с поставщиками..

Работа с клиентами



                                                        

  



Задачи

	 	 

	

Улучшения обслуживания клиентов.

Стимулирования работников.	                                                             

	

		 





Рис.2 Задачи  магазина «ООО» Альпари



Для реализации стратегии по обеспечению выполнения целей и задач в организации как социально-экономической системе выделяется подсистема в виде структуры управления, которая имеет свои специфические связи. Таким образом, структурирование организации это распределение полномочий, прав принимать решения и функций 

Рассмотрев миссию, цели и задачи в достижении намеченных ориентиров развития магазина «Альпари», рассмотрим его существующую организационную структуру (рис. 3) 



Директор





Товаровед

Менеджер по персоналу 

Бухгалтер





Продавцы



Уборщицы



Рис. 3 Организационная структура магазина «ООО» Альпари»

Рассмотрев организационную структуру магазина «ООО» Альпари мы выяснили, что она является линейной. Рассмотрим достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления (Таб. 1). 

Таб. 1

Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления.



ДОСТОИНСТВА

НЕДОСТАТКИ

-Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности подразделения;

-Согласованность действий;

-Четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненным;

-Единство и четкость распорядительства;

-Единоначалие и быстрота реакции в ответ на прямые приказы.

-  быстрота реакции в ответ на прямые указания;



-Высокие требования к руководителю;

-Перегрузка высшего уровня управления, что ограничивает возможность эффективно управлять;

-  высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт во всех функциях управления и сферах деятельности, осуществляемых подчиненными, что ограничивает возможности руководителя по эффективному управлению;

-  тенденция к волоките при решении вопросов, касающихся нескольких подразделений;

 - отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений

- неприспособленность к дальнейшему росту и развитию предприятия









Численность сотрудников магазина составляет 50 человек согласно штатного расписания (таб.2). Общим руководством магазина занимается непосредственно директор, в подчинении у которого находится штат с пятьдесят восьми   человек, работающих по найму.

Таб.2



Штат сотрудников магазина «ООО» Альпари



№

П.п. 

Штат сотрудников магазина 

« ООО» Альпари

Кол.во

Чел.

Должностные инструкции

1

Директор



1

Директор (высший уровень управления), осуществляющий непосредственное управление магазином



2

Менеджер по персоналу 



1

Менеджер по персоналу подчинятся директору, отвечает за прием сотрудников, оформления документов при приеме на работу.



3

Товаровед 

6

Товаровед, (подчиняющийся директор) занимается товарным ассортиментом магазина, ведет приемку товара, осуществляет выкладку товара.



4

Продавцы

25

Продавцы, (подчиняющийся товароведу)  осуществляющие продажу товара непосредственным потребителям, и вспомогательный персонал являются низшим уровнем управления.



5

Уборщицы 

6

Осуществляет уборку служебных помещений



6



Дизайнер 

1

Дизайнер занимается 

7

Охранники 

10

Производит досмотр вещей, а также личный досмотр рабочих и служащих. Осуществляет задержание лиц, пытающихся незаконно вывезти (вынести) материальные ценности с магазина. 

2.2 Оценка профессиональных и личных характеристик менеджеров магазина «ООО» Альпари

Нами проведена оценка личных и профессиональных качеств менеджеров в магазине Альпари. Проверка персонала осуществлялось с помощью анкетирования.  В анкетирование участвовала  50 человек работающих в магазине это продавцы, уборщицы, товароведы и.т.д.  

По общему признанию работников магазина   любой менеджер должен обладать рядом обязательных профессиональных  качеств. К ним  относятся:

- знание - его технических и технологических особенностей, современных направлений развития;

- знание экономики - методов планирования, экономического анализа и т. п.

- умение выбирать методы и средства достижения наилучших результатов производственно-хозяйственной деятельности при наименьших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

- наличие специальных знаний в области организации и управления 

- способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

- умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

- способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

- умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

- распределять права, полномочия и ответственность между подчиненными;

- координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

- умение планировать и организовывать личную деятельность, сочетать в ней основные принципы управления, применять в зависимости от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

- умение проявлять высокую требовательность к себе и подчиненным;

- конкретность и четкость в решении оперативных вопросов и повседневных дел;

- учитывать и контролировать результаты своей работы и работы коллектива;

- стимулировать работников, принимать на себя ответственность в осуществлении своих решений;

- устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

- Качественный отбор персонала 

Также мы  выяснили с помощью анкетирования что относятся к личным качеством менеджеров. По мнения работников магазина к ним относятся:

- честность, справедливость,

- умение работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными,

- выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах,

- целеустремленность,

- принципиальность,

- решительность в принятии управленческих решений,

-  настойчивость и энергичность;,

- умение отстоять свое мнение,

- самокритичность в оценках своих действий и поступков,

- умение выслушивать советы подчиненных,

- правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы,

- умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено,

- умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения административного и организационного воздействия, а также умение личным примером и поведением в повседневной жизни положительно воздействовать на подчиненных.

Затем мы с помощью анкетирования проанализировали, существует ли такие  профессиональные (рис.4) и личные (рис.5) характеристики менеджеров в данном магазине







Рис. 4  Результаты изучения о  профессиональных характеристик менеджеров магазина «ООО»  Альпари.



		- количество работников считавших, что существует такие характеристики в данном магазине;



		 - количетсво работников считавших, что не существует такие характеритики в данном магазине.

            К. - коммуникации; 

Р. - Способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

М. – умения мобилизовать коллектив на решения  поставленных решения.

Д. – способность и умения поддерживать дисциплину и отстаивать интересы дела;

У. – Умения целесообразно планировать работу аппарата управления.

П.- Распределить права, и ответственность между подчиненными.

К.- Качественный отбор персонала.

У.- Устранять и не  допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.





Рис. 5 Результаты изучения о личных качеств менеджеров в магазине  « ООО»  Альпари.

Где;



      - количество работников считавших, что существует такие характеристики в данном магазине;



		- количетсво работников считавших, что не существует такие характеритики в данном магазине.

	Ч.- Чесность и справидливость

	У.- Умения работника наладить доброжелательные отношения с подчиненными.

	В. – Выдерженность и тактичность при любых обстоятельствах.

	Ц.- целеустремленность

	П.- принципиальность

	Р.- решительность в принятия  управленческих решения.

	Н.- настойчивость и энергичность.

	У. – Умения отсоять свое мнения 

	Д.-Умения держать слово

	С.- Самокритичность в оценках своих действий и поступках. 

По мнению работников магазина, выяснилось, что особое внимания  руководителей выделятся на финансовые вопросы, производственные вопросы, вопросы материально-технического обеспечения, не уделяя достаточного внимания людям, которые обеспечивают работу магазина  по всем этим направлениям. 

Также существует, проблема с нехваткой персонала  (рис.6) работники    жалуется на загруженность. 







      Рис. 6 Количество  работников магазина «ООО» Альпари 

	

Из рисунка видна, что с каждым годом персонал магазина становится меньше. Что касается планирования кадров, то долгосрочного планирования не происходит. Как правило, при освобождения штатной единицы дается объявления на вакантное должность. Обычно поиск начинается  с подачи объявления в СМИ  или своим работникам. Таким образом, используется как внешние, так и внутренние источники поиска кандидатов.

 Выяснилось,  что руководства магазина при наборе персонала обращает большое  внимания на возраст. ( Таб.3)

Таб.3  

Возрастная  структура   магазина  «ООО» Альпари  

Возраст сотрудников

Количество работников.

До 25

30

25-40

	                        Более 45 

15

5 



Так же мы выяснили,  что более 75 %  сотрудников участвующих  в анкетирования не удовлетворяет   заработная плата, которое они получает за выполненную работу в магазине  (таб. 4)

Таб. 4

Заработная плата сотрудников магазина «ООО» Альпари



            Сотрудник 

          Заработная плата 

Продавец 

7500

Товаровед 

9500

Уборщица 

5500

   

Большинство сотрудников  магазина  «ООО» Альпари получает самую минимальную заработную плату по  городу Набережные Челны 

Сотрудникам участвующих  в анкетирования так же был задан вопрос удовлетворят ли их работа   менеджеров магазина. Более 80 % сотрудников ответили, на этот вопрос нет, не удовлетворяет.  

Также работников магазина не удовлетворяет существующая система управления персоналом  (Таб.5) 

Таб. 5

Система управления персоналом

Методы 

                            Меры воздействия 

Административные 

Распорядительные 

- распоряжения

руководства;

-координация работ;

- контроль исполнения;

- распределения работ



Материальная 

-депремирование;

- штраф

- лишения премия 



Дисциплинарная ответственность

- Выговор

-увольнения

- лишения от должности 

Экономические 

Оплаты труда

- премия;

  - Вознаграждения. 

- увеличения  заработной  платы 

- вручения подарков 

Социальные психологические 

Психологические 

-убеждение;

- просьба 

- похвала;

- запрещение. 

- предупреждения 

- угроза 

- сравнения с другими работниками 

- обещания 



Социальные 

- наблюдения

- собеседования 

- анкетирования 

- аттестация 

- беседа 



На основе проведенного анкетирование работников магазина Альпари мы можем выделить отрицательные и положительные стороны работы менеджеров. (таб.6) Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск.

Таб.6

Положительные и отрицательные стороны работы менеджеров магазин «ООО» Альпари

Положительные стороны 

Отрицательные стороны 

- Подготовка кадров перед принятием должностных обязательств.

- При найме предпочтения отдается кандидату с опытом, что  позволяет не тратить средства на обучение;

 

- Учет мнения персонала

- Отсутствия четкой кадровой политики;

-  Отсутствия кадрового резерва;

  - возрастной структура;

- Отсутствия передвижения кадров.

- отсутствия поощрения инициативы персонала;

Отсутствия отпусков у некоторых групп работников



Указанные недостатки являются минусом организации системы управления персоналом магазина. Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге  они сказываются на конечном результате деятельности магазина:

1.Отсутствие четкой кадровой политики. Для рационального использования трудового резерва, для своевременного обеспечения организации персоналом, для эффективности работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом (требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование).

2.Отсутствие долгосрочного планирования. Подбор кадров осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. При этом допускаются ряд ошибок: запаздывание в обеспечении торгового процесса необходимыми кадрами, прием персонала не совсем соответствующего  требованиям из-за срочной потребности в приеме.

3.Отсутствие кадрового резерва. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности магазина в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу). 

4.Отсутствие поощрения инициативы работника и материального стимулирования. Мотивация  – это процесс побуждения  к деятельности для достижения целей организации. Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

5.Возрастной структура. Возрастной ценз, конечно, имеет ряд плюсов (энергичность, меньше подвержены заболеваниям, не состояние в браке) и ряд минусов. Такой отбор отсеивает более опытных претендентов. Образование и компетентность зачастую не могут заменить опыт.







 





























3.Рекомендация  менеджером по улучшения качество управления персоналом

Для эффективного работы персонала магазина «Альпари» необходимо принимать  следующие меры:

 - Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;

- При наборе  персонала  проводить анкетирования личных и профессиональных  качеств человека 

- Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития магазина прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.

- Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.

 - Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.

- Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.

- Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

Рассмотрим подробнее последнюю рекомендацию. Аттестация включает в себя несколько этапов: подготовку пакета необходимых документов по аттестуемым работникам; проведение аттестации; использование результатов аттестации. Аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой  изменения поведения работника. Уровень профессиональной подготовки и компетентности может быть проверен с помощью специально разработанного теста, включающего в себя как вопросы, отражающие содержание работы сотрудников, так и вопросы, проверяющие общий уровень образования, интеллекта, быстроту реакции, нестандартность мышления. Цель аттестации – выявит сильные и слабые стороны в действиях работника. Слабые стороны можно усилить, а сильные поддержать с помощью рекомендаций аттестационной комиссии. Анкета «Аттестация является главным документом аттестационной комиссии и включает 25 разнообразных вопросов (качеств). Каждый вопрос включает семь сравнительных характеристик по признаку «от отличного к плохому». Из которых необходимо выбрать наиболее подходящую для конкретного сотрудника.  Присваивая характеристикам баллы от 7 до 1 и, суммируя их по всем вопросам, можно получить суммарные балльные оценки аттестуемых. В свою очередь, балльные оценки можно сгруппировать по известным качественным оценкам:

отлично                     151 – 175 баллов;

хорошо                      101 – 150 баллов;

удовлетворительно   51 – 100 баллов;

неудовлетворительно 25 – 50 баллов.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

отлично – достоин повышения;

хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;

удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;

неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником,  в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение  аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Приведя в исполнение предъявленные рекомендации можно ожидать роста творческой активности, усиления преданности делу и целям организации, укрепления дисциплины и повышения эффективности использования кадров, что окажет положительное влияние на работу магазина в целом.

При этом необходимо рассмотреть движущие и сдерживающие силы, другими словами оценить их мощность, далее определить потенциальные силы, способные стать движущими. Для характеристик относительной мощности сил целесообразно менять толщину и длину стрелок. Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить, или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

План работы менеджеров в магазине Альпари  

- оценить состав сотрудников: определить уровень развития значимых профессиональных и личностных качеств; выяснить, как их профессиональный уровень воспринимается клиентом; 

отследить динамику изменения профессиональных качеств сотрудников за определенный период времени; 

- выявить пики и спады эффективности в их деятельности; 

провести кадровое планирование: сформировать кадровый резерв, составить план отпусков, определить потребность в обучении, необходимость замен; 

наладить обратную связь с сотрудниками; 

- сформировать у работников максимально полное понимание своей профессиональной деятельности, помочь им понять свои сильные и слабые стороны; 

- повысить мотивацию: предложить систему стимулов к выполнению поставленных перед ними задач, в случае необходимости — подобрать индивидуальный набор стимулов.

В связи с тем, что предложенные мероприятия по  улучшения  работы менеджеров требует финансовые затраты  руководству магазина требуется выделать   из  общего прибыли затраты на решения этих вопросов. (  Таб.7)



Таб. 7

Мероприятия по улучшения работы персонала менеджерам магазина «ООО» Альпари. 

Предложенные мероприятия 

Пути решения поставленных  задач 

Затраты  на предложенные  мероприятия т.р. 

- При наборе персонала проводить анкетирования личных и профессиональных качеств человека 

- Заранее заниматься поиском подходящей кандидатуру 

-Применять материальные стимулирования труда



- Обучения персонала 







Итого:

Заказ анкет 









Подача  объявления  СМИ, трудовые агентства     



Выплата премии,   увеличения заработной  платы     

Отправлять персонал на курсы повышения квалификация 



500











1400 







30000







20000



31900



Предлагаемое нами  предложения  по улучшения работы менеджером в магазина «ООО» Альпари обходится магазину 31900. 

Экономический эффект от реализации мероприятий  в магазине «ООО» Альпари представлен снижением годовых затрат  (таб. 8) 

Таб. 8 

Экономический эффект от реализации мероприятий



     Затраты магазина 

   До реализации мероприятия 

После реализация мероприятия 

- Поиск кандидатуры на подходящую должность

 - Обучения персонала  

-Стимулирования персонала 

Итого:

2000



25000

32500



59000

1400



20000

30000



51400



С таблицы видна, что предложенные нами мероприятия  дает магазину снижения расходов на 7600 рублей.



































Заключение.

В курсовой работе нами проведен анализ и дана оценка личных и профессиональных характеристик  менеджеров по персоналу магазина «ООО» Альпари

В первой части был изложен теоретический материал профессиональных и личных характеристик менеджеров которое могут влиять на его работу. 

Вторая часть курсовой работы – практическая.  Здесь была проделана следующая работа:

-проведен анализ и оценка существующей системы управления персоналом в магазине «Альпари»:

	-дана организационно – правовая характеристика деятельности магазина, изучена система управления;

	-проведен анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия, в результате чего выяснилось, что деятельность магазина подвержена влиянию извне;

В третьей части курсовой работы предложены мероприятия по усовершенствованию системы управления персоналом, по устранению проблем в этой системе через анализ поля сил К. Левина. В результате этого анализа выявлено, что движущие силы оказывают большее влияние, чем  сдерживающие, что доказывает необходимость нововведения. Внедрение этого изменения прибыльно и оправдано, о чем свидетельствует рассчитанная социально – экономическая эффективность. Было рассчитан экономически эффект от предложенных мероприятия.  

Таким образом, персонал считается ядром любой организации, реальными ресурсами в борьбе с конкурентами. Поэтому необходимо при наборе управленческого персонала обращать большое  внимания на профессиональные и личные характеристик будущего управленца. 





                                                     

Список использованной  литературы



		Архипова, Н. И. Организационное управление: учебное пособие /  В. В. ,Косяченко. – М.: ПРИОР, 2005 – 448 с.

		Базаров, Т. Ю.  Управление персоналом: учебник/ Б.Л. Еремин  – М.: - ЮНИТИ, 2006 – 423 с. 

		Бизюкова, И. В.  Кадры управления: учебное пособие / И.В. Бизюкова  - М.: «Экономика», 2007 – 150 с.

		Веснин, В. Р.   Основы менеджмента: учебник / В.Р. Веснин  – М.: «ГНОМ – пресс», 2005  – 440 с.

		Веснин, В. Р.   Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин  – М.: - Юрист, 2006  – 496 с.

		Виханский, О. С.  Менеджмент: учебник./ О.С. Виханский  – М.: «Гардарика», 2008 – 528 с.

		Виханский, О. С. Стратегическое управление: учебник./ О.С. Виханский  – М.: «Гардарика», 2005 – 296 с.

		Герчикова,  И. Н.   Менеджмент: учебник./ И.Н. Герчикова  – М.: ЮНИТИ, 2006  - 501 с.

		Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник / А.П. Егоршин – М.: НИМБ, 2006– 607 с.

		Кибанов, А. Я.  Управление персоналом организации: практикум./ А.Я. Кибанов   – М.:  ИНФРА – М, 2006, – 638 с. 

		Коротков, Э. М.  Концепция менеджмента: учебное пособие./ Э.М. Коротков – М.: Дела, 2006 – 304с.

		Коротков, Э. М.    Исследование системы управления: учебник./ Э.М. Коротков  – М.: Дела, 2005 – 285 с.

		Лукашевич, В. В.  Основы менеджмента: учебник / В.В. Лукашевич – М.: - Экономика, 2005 – 238 с. 

		 Маслов, Е. В.  Управление персоналом предприятия: учебное пособие/ Е.В. Маслов - М.: ИНФРА – М, 2005 – 312с.