Основы менеджмента. Лекции

Понятие и особенности организации как функции менеджмента.

Функции организации относятся к числу основных функций менеджмента. От неё во многом зависит выполнимость запланированных работ и результаты труда коллектива. 

Под организацией в системе менеджмента понимается процесс создания структуры предприятия, обеспечивая эффективную совместную деятельность людей для достижения общих целей.

Независимо от масштабов и сферы деятельности работа каждого предприятия тем или иным способом организованна.

2 аспекта данного процесса:

1) Организационно-экономический

2) Социально-экономический

___________________________________________________________________________________

Организационно-экономический аспект включает в себя следующие функции:

- Разработка организационной структуры управления предприятием

- Распределение обязанностей между подразделениями и сотрудниками

- Делегирование полномочий руководителей

- Закрепление за подразделами и отдельными работниками технологических последовательностей производства каждой единице товара

___________________________________________________________________________________

Социально-экономический аспект включает в себя следующие функции:

- Мотивация персонала

- Коммуникационные отношения

- Система подбора персонала

- Воспитательная работа с персоналом

__________________________________________________________________________________

В процессе выполнения функций организации важное значение имеет установление соподчинённости и взаимосвязи.

Должны быть чётко определены права, обязанности, ответственность структурных подразделений и отдельных лиц.

Это достигается путём разработки положений о структурных подразделениях и инструкциях определяющих внутренний порядок и границы деятельности, определяющие границы каждого подразделения и каждого сотрудника организации.

Предусматривается так же персональная ответственность должностных лиц за выполнение указаний вышестоящего органа управления.

Что бы взаимоотношения подразделений и исполнителей имели скоординированный характер, используется распорядительное воздействие посредством приказов и распоряжений.

Средством для достижения необходимых взаимоотношений между уровнями управления является делегирование полномочий. Система делегирований полномочий разгружает руководство, освобождая их от рутинной работы и позволяя концентрироваться на решении перспективных задач.

Одновременно повышается активность и ответственность исполнителей, которым поручаются отдельные функции управления.

Организация занимает особое место в текущей и перспективной деятельности предприятия. Это определяется следующими обстоятельствами:

1) Функция организации неразрывно связана со всеми функциями менеджмента. Без неё невозможно заниматься планированием. Мотивация так же имеет организационные аспекты, например – организация системы заработной платы. Для осуществления функции контроля создаются соответствующие системы и структурные подразделения.

Координация действий всех участников производственного процесса немыслима без организации этой работы со стороны руководителей всех уровней.

Организационные факторы являются необходимыми условиями повышения эффективности труда коллектива: рост производственного труда, экономия ресурсов, использование технологий, всё это и другие направления в основе имеют организации.

3) Перспектива развития предприятия в решительной мере зависит от его конкурентной способности.

Что бы сохранить свои рыночные позиции и успешно вести конкурентную борьбу необходимо быстро  реагировать на изменение внешней среды.

Это в свою очередь зависит от того какие организационные структуры управляются исправно предприятием, как организуется маркетинг и другие стороны развития предприятия.

Практическая сторона функции организации наиболее наглядно может быть показана на организационных структурах управления.

Понятие организационной структуры и их типы.



Понятие организационной структуры и их типы – это совокупность подразделений и уровней управления обеспечивающих развитие компании и её конкурентной способности.

Структура управления создаётся и совершенствуется для установления необходимых взаимосвязей между отдельными подразделениями компании, распределяя между ними права и ответственности.

Организационные структуры имеют определённые элементы:

- Структурные подразделения выполняют определённые функции управления.

- Уровни управления как совокупность подразделений и руководителей занимающие определённую иерархичную ступень.

Горизонтальные и вертикальные связи обеспечивают взаимодействие всех подразделений и руководителей (каналы коммуникации), полномочия как право руководителей использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение поставленных задач.

Задачи вместе с полномочиями могут быть делегтрованны лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Формируя  и совершенствуя организационную структуру управления, следует учитывать определённые факторы:

- Целевая ориентация компании, которая может иметь три основных компонента:

1) Поиск и освоение новых рынков

2) Поиск и использование эффективно новых ресурсов

3) Использование новых возможностей в рамках существующей правовой среды в зависимости от целевой установки выбирается та или иная структура управления.

Необходимо принимать факторы масштаба управления, то есть соотношение между управленческой способностью и сложностью объекта управления.

Процесс управления можно нормировать.

В нормах управления устанавливается число подразделений или число рабочих, которые могут быть подчинены одному органу управления или руководству при условии обеспечения эффективного управления.

В современных условиях за счёт применения информационных систем возможно увеличение масштабов управления.







Исследования Вудворда Артура Смита



Масштаб управления для различных звеньев организационной иерархии и типа производств.



Уровень организации

Штучное производство

Массовое производство

Опытное производство

Высшее звено

4

7

10

Низшее звено

23

48

15



Российские НИИ труда рекомендуют следующие значения норм управления:

- Для верхних уровней управления, когда подчинённые выполняют разные функции – 3/7 человек.

- Для среднего звена (схожие функции) – 8/20 человек.

- Для нижнего звена, когда подчинённые выполняют одинаковые функции – 21/40 человек.

К структурам управления применяют ряд требований:

- Целевой характер

- Направленность структуры на достижение целей организации

К другим требованиям относятся:

- Гибкость

- Экономичность

- Эффективность









Проектирование структурой управлением предприятия.

Структура управление отражает состав управляющего подразделения и отделом руководителей, а так же их регулирование информации связи по совместному осуществлению процессов управления.

Типы структур управления

Линейные отношения – отношения между начальником и подчинёнными.

Рассмотрим линейную структуру управления. В этой структуре используются принципа централизма и единоначалия. 

Линейная структура

Генеральный директор

Директора по направлениям

Линейный руководитель 1                  Линейный руководитель 2                   Линейный руководитель 3

И                                                И                                                     И        

Руководитель несёт всю полноту ответственности за всю работу коллектива.

Рассмотрим положительные и отрицательные стороны этой структуры:

+  Оперативность принятия реализации решений.

+ Относительная простота управления.

+ Обеспечение единства распорядительства сверху вниз.

+ Согласованность действий исполнителей.

- Руководитель должен быть компетентен во многих областях управления.

- При наличии большого числа уровня управления затягивается процесс принятия решений.

Линейная структура часто используется в небольших предприятиях, а так же для управления подразделениями предприятий.

______________________________________________________________________________

Функциональное отношение – это отношения между специалистами которые уполномочены выполнять опр функцию в рамках всего предприятия и специалистами выполняющими такую же функцию на ниже стоящих уровнях.

В функциональной структуре управления специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения. Управление, начиная со среднего звена строится по функциональному признаку.

Функциональная структура

Генеральный директор

Директора по направлениям

Функциональный рук 1                           Функциональный рук2                          Функциональный рук 3

И                                                И                                                     И        

Достоинства специализация руководителей повышает кач-во принимаемых управленческих решений.

Линейные руководители освобождаются от несвойственных им функций.

- Отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне управления.

- Перестаёт действовать принцип единоначалия.

- Нечёткая ответственность. Так как тот, кто готовит решение, обычно не участвует в их реализации.



Наибольшее распространение в рамках бюрократических структур управления получили линейно-функциональные и дивизиональные структурные управления.



Линейно-функциональная структура.

Директор

Функц. Рук                           Функц. Рук.                   Функц. Рук.                          Функц. Рук.

             Ф.П.                                            Ф.П.                                    О.П                                             О.П.

                                                                                                             О.П                                             О.П.

                                                                                                             О.П                                             О.П.

                                                                                                             О.П                                             О.П.

+ Стабильность.

+ Специализация и компетентность.

+ Быстрое решение простых проблем находящееся в компетенции одной функциональной службы.

+ Существенное снижение нагрузки на руководителей в связи привлечение функциональных специалистов.

+ Возможность стандартизации и форматизации производств управления.

- Слабые горизонт связи и взаимодействия подразделений предприятия.

- Проблематичность информационного обеспечения в процессе управления.

- Возможность чрезмерно разбухания функциональных подразделений и их приоритетная реализация ими собственных целей в ущерб общим целям предприятия.

- Отсутствие необходимой ответственности функциональных подразделений на конечном этапе реализации подготовленных ими рекомендаций и решений.

- Ограниченная  адаптивность структуры к изменениям среды.

Линейно функциональные структуры ориентированы на действующие технологии и на сложившийся рынок. Такая структура достаточно эффективна в условиях относительно стабильного функционирования предприятия. Она позволяет рационально распределить управленческие обязанности по уровням управления в соответствии со структурой целей.

Дивизиональные структуры управления.

                                                                 Руководитель – Штаб

Рук. Филиала 1 – Штаб                       Рук. Филиала 2 – Штаб                              Рук. Филиала 3 – Штаб

        Починенные.                                        Подчинённые.                                                Подчинённые.

В дивизиональных структурах в отличии от линейно-функциональных все штабные функции или их часть, передаются производственным звеньям.

+ Ориентация на конечный результат.

+ Оперативность решения сложность межфункциональных вопросов.

+ Адаптивность к внешней среде.

+ Ориентация на новые рынки и технологии.

- Увеличение числа ступеней управления.

- Возможность противоречия интересов производственных единиц.

- Дополнительные издержки возникающие в следствии дублирования тех или иных функций в филиальных структурах и необходимости координирования их деятельности в рамках единой политики развития предприятия.

Применение этой структуры целесообразно при обширной и быстро меняющейся номенклатуре продукции или услуг. При существенных различиях в запросах потребителей, условиях и технологии их обслуживания.

Матричные структуры управления.

Являются одним из широко распространенных видах в программно-целевых структур. Обычно применяются в организациях ведущих работу одновременно по нескольким программам (направления).

Управление фирмой

Менеджеры по изделиям                           НИОКР                    Производства                        Маркетинг

Изделие А                                                     Изделие А                    Изделие А                            Изделие А 

Изделие Б                                                     Изделие Б                    Изделие Б                             Изделие Б

Изделие В                                                     Изделие В                    Изделие В                             Изделие В

Характерным для таких структур является двойное подчинение исполнителей функциональному руководителю и руководителю проекта. Руководитель проекта обладает так называемыми проектными полномочиями. Выбор конкретного варианта полномочий определяется тем, какие права ему делегирует руководство предприятия.





Мотивация.

Понятие и виды.

Процесс мотивации и его элементы.



Мотив – это процесс побуждения себя и других для достижения личных целей и целей организации.

- Это совокупность мотивов деятельности и поведения человека. Это функция процесса управления. Работник мотивирован, значит, он заинтересован.

Создана ситуация при которой решая общие задачи и цели он тем самым удовлетворяет свои потребности сознательно выбирая тот или иной тип поведения.

В процессе мотивации подчинённый выступает как объект и как субъект управления.

- В 1-ом случае (вынужден / принуждён) человек побуждаем к деятельности за счёт внешнего воздействия (стимулирование).

- Во 2-ом случае это побуждение подчинённым самого себя.

Стимулы (Stimulus) – Это блага, возможности и прочие находящиеся вне субъекта с помощью которых он может удовлетворять свои потребности, если это не требует осуществления невозможных действий.

Человека побуждать к активным действиям и к труду необходимо удовлетворяя различные потребности.

Потребность – внутреннее состояние человека отражающий физиологический или психологический дефицит. Отсутствие чего либо, вызывает состояние дискомфорта.

Дискомфорт вызывает влияние на чувства и мышление людей.

Потребность нельзя увидеть или измерить. Об их существовании окружающие могут узнать лишь по поведению людей и в определённой ситуации.

Кроме того следует иметь ввиду, что в определённый момент доминирует какая-то одна потребность. Деятельность человека стимулируется не только ею, но и другими потребностями, которые порой трудно идентифицировать.

Потребность отображает объективную нужду, но они возникают и в результате воспитания.

Таким образом, потребности могут быть врождёнными и приобретенными. 

При осознании потребности человек хочет их удовлетворить, значит, появляется интерес к тому, что позволит это сделать.

Таким образом причины того или иного типа поведения людей упираются в конечном счёте в их интересы.

 Однако наличие интересов недостаточно, что бы люди стали действовать.

Для того что бы потребность заработала нужны мотивы, стремление, побуждение людей к активным действиям.

Речь идёт о желании человека обладать чем-то или наоборот избежать такого обладания.

Для успешного руководства подчинёнными руководителю необходимо хотя бы в общих чертах знать основные мотивы их поведения и способы воздействия на них (развитее желательных; ослабление нежелательных) а так же возможные результаты таких усилий.

Стимулирование представляет собой процесс стимулов, который призван стимулировать повиновение человека, либо стимулировать целенаправленность его поведения.

Это достигается путём ограничения или наоборот улучшения возможностей и удовлетворений; влияние стимулов, чем сильнее, тем больше человек нуждается в соответствующих благах.

Поскольку стимулы воздействуют на сознание человека – то это сознание является предметом манипуляции со стороны.

Стимулирование выполняет следующие функции:

- Экономическую (повышение производства)

- Нравственную (создание психологического климата)

- Социальную (формирование доходов)

Принципы стимулирования:

1) Комплексность (оптимальное сочетание всех видов)

2) Индивидуальный подход

3) Понятность

4) Ощутимость

5) Постоянный поиск новых методов

Экономические стимулы связаны с дополнительными выгодами, которые люди получают в результате выполнения предъявленных требований.

Выгоды могут быть:

- Прямыми (денежный доход)

- Косвенными (облегчающие получение прямых)

К не экономическим относят организации с морально-психологическими способами стимулирования.

Теории мотивации:

- В управленческой науке не существует общепринятой теории мотивации.

- Мотивация, как объект научных объектов включает в себя много аспектов:

1) Философский

2) Педагогический

3) Психологический

4) Физиологический

5) Культурологический

6) Социологический

Процесс мотивации сам по себе является сложным. Он зависит от большого количества равных по характеру и аспектам проявлений факторов, как внешней, так и внутренней среды организации.

Учесть и описать их в рамках одной теории мотивации пока не удалось.

Теории и подходы мотивации:

- Теория психоанализа

- Содержательная теория

- Процессуальная теория

- Теория научения

Теории психоанализа утверждают, что определяющими факторами являются психические процессы сознания и подсознания деятельности человека.

Теория Зигмунда Фрейда, Альфреда Адлера, Эриха Фрома и теория Юнга (или Юлга).



Теория научения считает, что для достижения эффективности мотивирования следует воздействовать на такие элементы процесса мотивации как инстинкт и безусловные рефлексы.

Теория Павлова, Уотсона, Скинера, Курта Левина.





Существуют два подхода к изучению теорий мотивации - содержательный и процессуальный



Характеристика





Содержательный подход                 

Предполагает, что необходимо определять те внутренние потребности, который заставляет индивида действовать определённым образом. Содержательные теории полностью концентрируются на анализе факторов лежащих в основе мотивации и совсем не уделяют внимание самому процессу мотивации и делают упор на то, какие потребности побуждают людей проявлять активность в труде.

Процессуальный подход



Не касается содержания мотивации и заключается в изучении поведении людей. Восприятия ими тех или иных действий, событий базирующихся на личном опыте, познания окружающей действительности. Раскрывают, при каких условиях, и каким образом это становится возможным.



_____________________________________________________________________________________









Теории





Содержательный подход                 

Теория иерархии потребностей Маслоу.

Теория E R G Клейтона Альдерфера.

Теория приобретенных потребностей Мак Клеланда.

Двух факторная теория Герсберга.

Концепция мотивации Мадсена.



Процессуальный подход

Теория человеческих отношений Лайкерта.

Теория ожидания Врума.

Теория Равенства Адамса

Модель мотивации Портера-Лоулера.

Теория постановки целей Лока.

Концепция партисипативного управления Оучи



_____________________________________________________________________________________

Координация как функция менеджмента.



Координация – совместное приведение в порядок, упорядочивание действий различных частей управляемой системы.



Координировать значит, прежде всего, согласовывать все процессы на предприятии таким образом, что бы облегчить их функционирование и достижение успеха.



В не больших организациях организация осуществляется довольно просто. Члены организации обычно находятся в постоянном общении, и каждый видит работу остальных и любая несогласованность может быть быстро обнаружена, обсуждена и исправлена.



Чем сложнее деятельность организации, тем труднее осуществлять её координацию. В хорошо скоординированном предприятии обычно отмечается следующее:

1) Каждая служба работает в согласии с остальными.

2) Отделы и подотделы в каждой службе точно осведомлены об их участии в общем деле об их роли. Рисках, с точки зрения общей концепции фирмы, точно осведомлены об их ответственности.

Конце́пция, или конце́пт, (от лат. conceptio — понимание, система) — определённый способ понимания (трактовки) какого-либо предмета, явления или процесса; основная точка зрения на предмет; руководящая идея для их систематического освещения.

Употребляется также для обозначения ведущего замысла, конструктивного принципа в научной, художественной, технической, политической и других видах деятельности.



3) Программы в различных службах и отделах постоянно согласуется с обстоятельствами существ на местах. И параллельно с требованиями организации в целом сроками и программами остальных служб.

Очевидно, что без современных средств связей и компьютерных технологий это не возможно. Координация в малых специализированных фирмах осуществляется за счёт регулярных совещаний. Совещания, как правило, документируются обычно в форме протокола. Могут проводиться конфедециальные совещания. Иногда протокол руководители готовят заранее.

Координация обычно выступает как совокупность устойчивых связей в организации. Если линейные связи это отношения, в которых начальник реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчинёнными, то горизонтальные связи это связи между двумя и более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Для усиления механизма горизонтального взаимодействия часто назначаются специальные лица, ответственные за реализацию двухсторонних контактов при координации деятельности подразделений. Ими могут быть заместители руководителя.



Для эффективного осуществления координации необходима информация. За многие годы практики разработан достаточно широкий спектр мер для обеспечения передачи информации. Некоторые из них направлены на уменьшение необходимого кол-ва информации. Другие на совершенствование каналов передачи информации. Минцберг выделяет 6 способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:

1) Взаимное согласование, когда контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря процессу неформальных коммуникаций.  Успех проекта зависит не от использования различных координационных механизмов, а от способностей специалистов приспосабливаться друг к другу.  

2) Прямой контроль, предполагающий на возложение одного человека ответственности за работу других людей. Определение для них заданий и наблюдение за их действиями.

3) Стандартизация рабочих процессов, когда координация достигается до начала процесса труда. Всё определяется особенностями технологического процесса. 

4) Стандартизация выпуска, основанная на определении результатов труда, например параметров изделий или норм выработки. В данном случае обеспечивается изначальная координация задач. 

5) Стандартизация навыков и знаний означающая точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня квалификации работников. 

Залогом стандартизации служит стандартизированная квалификация участников процесса.

6) Стандартизация норм, предполагающая, что все работники организации разделяют некий набор убеждений на основе чего и осуществляется координация их деятельности. 

На практике, как правило, присутствуют  все способы координации. Независимо от степени стандартизации всегда необходима некая доля прямого контроля и взаимного согласования. Современные организации не могут существовать без руководителя и не формального общения, что позволяет преодолевать неэластичность стандартизации. 



Регулирование и контроль в системе менеджмента.

В конкурентной среде рыночных отношений эффективный управленческий контроль является важнейшим условием успешной деятельности организации. Контроль поддерживает взаимосвязь различных видов деятельности в рамках организации и отдельных подразделений, стимулирует её эффективность и результативность путём активного воздействия на хозяйственные процессы. 

В задачу контроля входит сбор, обработка и анализ информации о деятельности фирмы и её подразделений. Сравнение с плановыми показателями, выявление отклонений, анализ их причин, разработка мероприятий для достижения заданного состояния. Современный контроль направлен на предотвращение, а не на исправление ошибок.

Управленческий контроль принято рассматривать как процесс проверки и регулирования функционирования организации на основе сопоставления поставленных задач и полученных результатов.

Различают 3 вида контроля:

1) Предварительный.

2) Текущий.

3) Заключительный.

Все они направлены на решение следующих задач:

1) Своевременно обнаружить во внутренней и внешней среде факторы, которые могут помешать организации в осуществлении её планов и достижении целей. И обеспечить адекватную реакцию организации на эти факторы.

2) Обеспечить сопоставление поставленных задач и полученных результатов в деятельности организации. 

3) Дать информацию для оценки деятельности организации за прошлый период и для корректировки её функционирования в будущем.

Для оптимального решения этих задач контроль должен быть: 

1) Систематическим

2) Комплексным (охватывать не один показатель плана, а все показатели, все направления деятельности организации)

3) Действенным (выявленные изъяны, ошибки, нарушения, промахи в деятельности предприятия должны оперативно устраняться)

4) Гласным

5) Экономичным

Основным объектом внутри организационного контроля обычно являются – производственный, технический и кадровый потенциал предприятия, финансовое состояние, промежуточные и конечные результаты выполнения плановых заданий. При этом главной целью контроля должно быть выявление и предотвращение ошибок и просчётов, а не их исправление.

Контроль следует рассматривать как процесс содержанием, которого является система взаимосвязанных этапов:

1) Определяются параметры функционирования организации, которые подлежат контролю.

2) Осуществляется наблюдение и измерение контролируемых процессов и результатов. Наблюдение и измерение самый трудный и дорогостоящий компонент контроля.

3) Проводится сравнение полученных результатов с заданными стандартами и показателями. На этом этапе проявляется зависимость контроля от планирования, так как осуществление такого сравнения во многом зависит от качества заданных стандартов и показателей. Если эти стандарты и показатели измеримы, однозначны и понятны, то контроль осуществляется сравнительно легко.

4) Проведение корректировки деятельности предприятия по результатам контроля (регулирование). 

Регулирование обычно рассматривается в 3 аспектах:

1) Сохранение текущего состояния (когда результаты контроля совместимы с планами и стандартами)

2) Изменение функционирования объекта контроля (основное содержание этой корректировки сводится к приведению контролируемых параметров в соответствии с действующими стандартами и заданными показателями, при этом анализируются и устраняются причины, вызвавшие подобные отклонения)

3) Трансформация эталонов – изменение самих стандартов и показателей по результатам контроля.

Существуют и негативные формы контроля:

1) Односторонний контроль, который имеет место тогда, когда исполнитель остаётся в неведении относительно результатов контроля своей деятельности. Не зная оценки, исполнитель теряет ориентиры в дальнейшей работе, что неизбежно подрывает его трудовую мотивацию. Такой контроль бесплоден, поскольку не даёт возможности корректировать действия контролируемого. 

Для обеспечения результативности контроля его итоги должны быть полностью и своевременно доведены до исполнителя и при необходимости обсуждены с ним, поскольку это поможет ему сделать правильные выводы, а проверяющему получить необходимые объяснения и устранить недоразумения.

2) Скрытый контроль – свидетельствует о моральном неблагополучии в организации и часто практикуется в конфликтных ситуациях. Такой вид контроля не имеет ничего общего с достижением цели организации, а в патологических формах способствует её гибели.

3) Формальный контроль – проверки и анализу подвергаются не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели (пребывание сотрудника на рабочем месте, физический объём представленного отчётов, количество переговоров с потенциальными клиентами) такая форма контроля свидетельствует либо о беспечном отношении к этой функции либо о неспособности организовать надлежащую систему контроля. Очевидно что в таком случаи организация расходуя определённые средства на проведение контроля не получает от этого реального результата.



Коммуникации и коммуникационный обмен в менеджменте.

Разновидности коммуникаций и содержание коммуникационного процесса.

Коммуникация представляет собой процесс, связанный с межличностным и организационным общением при передаче информации как внутри организации, так и при её взаимодействии с внешней средой.

Коммуникация (communis) – передающий и принимающий информацию устанавливают общность.

В процессе коммуникации информация передаётся от одного к другому и служит средством включения организации во внешнюю среду. Они обеспечивают организации необходимый уровень взаимодействия с окружающими социально-экономическими системами.

Коммуникации позволяют руководителю принимать решения о выборе курса действий. Они включают взаимодействия между людьми. Коммуникации служат необходимым инструментом для координации деятельности по вертикали и горизонтали управления позволяют получать необходимую информацию.

Коммуникационный стиль понимается как способ построения коммуникаций поведения отношений с другими людьми. Существуют множество стилей используемых людьми в межличностных коммуникациях.

Знание стилей представить то, как себя вести и чего ждать от поведения связанного с определённым стилем. 

При отсутствии коммуникаций работники не имеют представления о том что делают коллеги, менеджмент не получает первичных данных, а руководители и лидеры не в состоянии отдавать распоряжения. Следовательно, невозможными оказываются координация различных видов деятельности и сотрудничество работников.

Все виды управленческой деятельности основаны на обмене информации, поэтому коммуникации называют связующим процессом. Коммуникация и информация, связанные между собой понятия.

Коммуникации включают и то, что передаётся (информация) и то как это «что» передаётся.

Для того что бы коммуникация состоялась необходимо как минимум наличие двух людей. 

Коммуникация это ключ к эффективности управления. 

Коммуникации устные и письменные формальные и не формальные идут по многим каналам и в различных направлениях.

Администрации необходимо так осуществлять передачу общего курса. Директив, целей и задач что бы все служащие их поняли и приняли. Что бы держать людей в руках и контролировать их, нет лучшего управленческого средства, чем понимание. Окончательная проверка коммуникации выражается в том, производит ли она требуемые результаты быстро и правильно. Коммуникация это трансплантация идеи. Практически любая область человеческих усилий вращается вокруг попытки людей внедрить идеи в сознание своих коллег. 

Передача информации осуществляется с помощью:

- Жеста

- Речи

- Приборов

- В письменной форме

Именно посредством коммуникаций информация передаётся лицам, принимающим решения, а решения передаются исполнителям. 

Коммуникация – процесс передачи сообщения от источника к получателю с целью изменить поведение последнего.

Коммуникации (коммуникационный процесс) это обмен информацией между сторонами. Основной целью коммуникационного процесса служит обеспечение понимания информации поступающей потребителю посредством общения, обмена. Элементарный коммуникационный процесс представлен на следующей схеме =>



Последним важным элементом коммуникационного процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем и это ответ получателя на послание.

Обратная связь даёт возможность отправителю узнать дошло ли послание до адресата и если дошло то, в каком значении. Коммуникация с помощью обратной связи превращается в дорогу с двухсторонним движением. А сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена необязательно в той же кодовой системе. Главное что бы кодовая система была известна получателю.

Для руководителя, как и другого лица, обратная связь может выступать как прямая (непосредственно наблюдаемая изменения поведения) и косвенная (снижение производительности, прогулы, конфликты, повышение успеваемости и тому подобное)

Рассмотрим классификацию коммуникаций.

По характеру восприятия информации коммуникации делятся:

- Прямые (целевые) – Цель сообщения заложена в его тексте.

- Косвенные – Информация заложена между строк.

- Смешанные.

По взаимодействующим сторонам коммуникации можно классифицировать следующим образом:

Организационные:

- Внешние – Коммуникации организации с внешней средой

- Внутренние – между подразделениями и уровнями управления. Внутренние деляться на 

+ Горизонтальные

+ Вертикальные (нисходящие и восходящие)

+ Диагональные

Межличностные коммуникации:

- Формальные.

- Неформальные.

_____________________________________________________________________________________



Коммуникации обеспечивают реализацию основных функций управления. Эффективные коммуникации способствуют повышению показателей деятельности организации и уровня удовлетворённости работников трудом, а так же формирования чувства сопричастности к работе организации.

Функции коммуникации. Типы коммуникационных сетей.

Одна из главных сфер возникновения проблем в организациях – неэффективные коммуникации. Эффективные коммуникации являются условием любой организации в успешной работе. Следовательно, эффективность управления персоналом пропорциональна эффективности коммуникационных процессов в организации. 

Коммуникации важны для руководителей по следующим причинам:

1) Руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (70 – 80 % работы руководителей с коммуникациями).

2) Хорошо налаженные коммуникации содействуют организационной эффективности.

3) Мастерство коммуникаций необходимо для выражения действенности авторитета и воли руководителя.

Осуществление коммуникаций в группе приводит к выполнению следующих функций коммуникаций, из которых ни одна не имеет приоритета над другими:

1) Информативная функция, играющая определённую роль в процессе принятия решений. Коммуникация позволяет представить необходимую информацию для принятия решений для идентификации и оценки возможных вариантов решения.

2) Мотивационная функция. Побуждение работников к исполнению и улучшению работы путём управления их поведением: внушения, убеждения, просьб, приказов и т. д.

3) Контрольная функция. Отслеживание поведения работников различными способами на основе иерархии и формальной соподчинённости.

4) Экспрессивная функция. Это способствование эмоциональному выражению чувств, переживаний, отношения к происходящему и удовлетворение социальных потребностей. 

Таким образом, коммуникации отражают не только процесс передачи и получения информации, а так же её понимание, восприятие и усвоение.

В организациях, где занято более двух человек коммуникационные каналы объединяются в коммуникационные сети, которые связывают элементы управления в единое целое.













Типы коммуникационных сетей:



Открытые:

Наиболее простой вид коммуникационной сети – это сеть тапа «Змея»



А так же тип системы «Звезда»



И тип системы «Шпора»



Тип сети «Тент»





















Закрытые:

«Круг»



«Кашо»



















Комбинированные:

«Дом»



____________________________________________________________________________________

В открытых коммуникационных сетях движение команды или информации может быть остановлено так как попадает в тупик

Замкнутые коммуникационные сети – это сети, в которых информация циркулирует свободно, и отсутствуют тупики.

Круг характерен для структур с благоприятным психическим климатом.

Комбинированные сети характерны для крупных многопрофильных функциональных систем. Суть их состоит в официальном допущении на ряду с вертикальными горизонтальных коммуникационных каналов, посредством которых подчинённые напрямую могут самостоятельно решать многие второстепенные вопросы, что позволяет руководству не отвлекаться на них и сосредоточится на главном.

Межличностные коммуникации

Межличностные коммуникации имеют огромное значения для повышения эффективности управления, поскольку с одной стороны от 50% до 95% своего времени руководитель тратит на разговоры, а с другой, во-первых, решения многих управленческих задач строиться на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных ситуаций. А во-вторых, межличностные коммуникации являются лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределённостью и двусмысленностью.

Из всех видов коммуникаций межличностные сталкиваются самым большим количеством барьеров препятствующих эффективному восприятию информации получателю.

Рассмотрим преграды на пути эффективности межличностных коммуникаций:

1) Преграды обусловленные восприятием. Люди реагируют не на то, что в действительности происходит в их окружении, а на то, что воспринимается как происходящие. Учёт факторов влияющих на восприятие позволяет своевременно устранить преграды им (восприятием) обусловленные. Одна из таких преград не совпадение сфер компетенции отправителя и получателя. Люди по-разному могут интерпретировать одну и ту же информацию в зависимости от накопленного опыта.

2) Семантика. Изучает способ использования слов и значения, передаваемые словами. Семантические барьеры, различные значения, приписываемые разными людьми одним и тем же символам. Символ не имеет неповторимого, неотъемлемого значения. Значения символа выявляется через опыт и варьируется в зависимости от контекста, от ситуации в которой этот символ использован. Поскольку у каждого человека свой опыт, и каждый акт обмена информацией в определённой мере является новой ситуацией, никто не может быть абсолютно уверен в том, что другое лицо припишет то же самое значение использованному символу. Особенно сложные проблемы могут возникнуть при построении коммуникаций представителей разных культур. Обе стороны должны знать не только буквальные значения слов используемого языка, но и интерпретировать их в контексте использования. (Интонации, громкость, жесты и т.д.)

3) Невербальные преграды. Информация, посланная отправителем без использования слов, как система кодирования образует невербальное послание лежащие в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации всё больше привлекает внимание учёных и специалистов. Дело в том что эффект большинства посланий создаётся невербальной интонацией, 38% тональностью голоса и 58% выражением лица. Словам остаётся только 7% воспринимаемой информации. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. 

Хотя вербальные символы (слова) это основное средство кодирование идей предназначенных для передачи люди, которые используют для передачи сообщений и невербальные символы. Зачастую невербальная передача происходит одновременно с вербальной и может усиливать или изменять смысл слов. 

Не вербальные символы - улыбки, жесты, темп и ритм речи и т.д.

Так позы, интонации и жесты руководителя в процессе общения с подчинёнными способны повлиять на их поведение гораздо больше, чем слова, которые руководитель при этом произносит. Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участников коммуникационного процесса и являются индикатором проявляемых чувств.

Невербальной информацией трудно манипулировать и её трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. 

Исследования коммуникаций в пространстве называют проксемикой. Установление межличностной дистанции так же влияет на результат коммуникации. Так публичное расстояние превышает 3,5 метра. Личностная дистанция от 1 до 3,5 метров. Интимная дистанция 50 – 150 см.



Основные типы невербальной коммуникации.

1. Движение тела. (Жесты, мимика, движения глаз, прикосновения, позы)

2. Личные физические качества. (Строение тела, вес, рост, цвет волос и кожи, запах тела, мускулатура)

3. Речь. (Качество голоса, грамотность, частота речи, засорённость речи, смех, зевание и т.д.)

4. Использование среды. (Способ использования и ощущение внешнего окружения, манеры помещения себя в среде, дистанционная близость в общении, чувство «своей» и чувство «чужой» территории)

5. Физическая среда. (Дизайн помещения, мебели других объектов, декорации, чистота и опрятность, освещённость, шум)

5. Время. (Опоздания, ранний приход, склонность заставлять себя ждать, культура времени, соотношение времени и статуса)

4) Неэффективная обратная связь. Другим ограничителем межличностного обмена информации может быть отсутствие адекватной обратной связи по поводу посланного Вами сообщения. Обратная связь важна, поскольку позволяет установить действительно ли переданное Вами сообщение, правильно истолковано получателем. Поскольку существует масса источников шумов искажающих содержание сообщений, обратная связь является единственным средством позволяющим гарантировать достоверность коммуникации. 

Эффективный обмен информации возможен лишь тогда когда, как и отправитель, так и получатель информации одинаково нацелен на коммуникацию. В частности необходимо уметь слушать. Люди не уделяют достаточно внимания развитию умения слушать. Как показали исследования, средний управляющий по сути дела слушает лишь с 25% эффективностью.

Организационные коммуникации.

Хотя коммуникации в организации часто носят формат межличностных, далеко не всегда проблемы их организации исчерпываются межличностными барьерами. Зачастую на пути эффективных коммуникацию и соответственно успешной работы организации встречают специфические преграды, связанные с различными проблемами организаций как целостных систем. Эти организационные преграды в коммуникациях заслуживают отдельного внимания, поскольку их природа связанна не со спецификой индивидуального или группового поведения людей, а с не коммуникационными проблемами организаций.

1. Искажение сообщений. При движении информации по вертикали смысл сообщений может искажаться. Такое искажение может быть обусловлено рядом причин. Сообщения могут искажаться непреднамеренно в силу затруднений в межличностных контактах. Однако значительную роль в появлении искажений играют и другие факторы. 

- Возможно сознательное искажение информации источником.

- Фильтрация информации. Процесс утраты части смысла сообщений в связи с неизбежными потерями любой природы при движении информации по уровням управления или внутри одного уровня.

- Сообщения, отправляемые наверх по ступеням иерархии, могут искажаться в силу тенденции снабжать начальство положительной информацией.

- Страх перед наказанием, ощущение бесполезности своего дела.

2. Информационные перегрузки. Ещё одна важная причина, по которой содержание сообщения может не дойти до получателя, поскольку он ожжет быть перегружен другими поступающими сообщениями. Или «не настроенность» на тематику сообщения.

3. Неудовлетворительная структура организации. В организациях имеющих сложных многоуровневую структуру возможно появление проблем другого рода. Подразделения сами могут являться организациями и неизбежно обладать собственными целями. Поэтому если структура организации и система мотивации построены неудачно, то собственные подразделения могут вступать в противоречия с собственными целями всей организации. Чем больше уровней в структуре организаций, тем больше вероятность появления в ней существенных противоречий. 

_____________________________________________________________________________________



Барьеры сенсорные:

Физические помехи – Шум, расстояние, физические преграды.

Отвлекающие моменты – Телефонные звонки, посетители, всё новое и неожиданное, плохое самочувствие.

Дефекты органов чувств – плохой слух, плохое зрение, нечёткая речь.

Барьеры информационные:

Недостаток информации.

Информационные перегрузки – передача слишком большого объёма информации, передача сложной информации, давление времени, искажение информации.

Психологические барьеры:

Недоверие к собеседнику.

Незаинтересованность в предмете разговора.

Погружённость в другие дела.

Предубеждение.

Убеждённость в собственной правоте.

Неуверенность в себе.

Самоуверенность.

Стремление настоять на своём / победить в споре.

Неумение слушать.

Неумение выражать свои мысли.

Привычка перебивать.

Социальные барьеры:

Разный статус – коммуникации с вышестоящими руководителями. Взаимодействие с нижестоящими. Часто определяется стремлением не подорвать свой авторитет.

Ролевые ожидания.

Организационные проблемы:

Передача информации сверху вниз – Размножение информации, искажение информации, задержка передачи информации.

Передача снизу вверх – Искажение информации, потеря информации, задержка при передаче.

_____________________________________________________________________________________

Система Пять «С» коммуникаций.

Для преодоления указанных преград, как в устной, так и в письменной коммуникациях принята схема 5С коммуникации.

1. Ясность. (Clarity) – Сообщение, информация должна быть однозначной на столько на сколько это возможно.

2. Полнота. (Completeness) Упрощение информации может привести к её неполноте. Часть информации может оказаться вреднее её полного отсутствия.

3. Краткость (Conciseness) 

4. Конкретность (Concreteness) – Выбор конкретной терминологии приобретает всё большее значение по мере того как растёт взаимодействие наций. Термин приемлемый в одной культуре, в другой может иметь совершенно неприемлемый смысл.

5. Корректность (Correctness) – Безупречное использование методов коммуникации совершенно бесполезно, если сообщение не корректно.

Управленческие решения

Понятия управленческого решения.

Понятие управленческих решений, как и коммуникации, является важной частью любой управленческой деятельности. Если коммуникации своего рода «стержень» пронизывающий любую деятельность в организации, то принятие решений это центр вокруг которого вращается жизнь организации. Решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта.

Управленческое решение представляет собой обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия либо наоборот воздержаться от них (связанные с достижением целей организации и преодолением стоящей перед ней проблем).

Проблема – Это сложный теоретический вопрос или практическая ситуация. Например, разница между фактическим и желаемым состоянием системы не позволяющих в данных условиях получить желаемый результат. Такое несоответствие и преодолевается путём принятия управленческого решения.

Поскольку для решения одной и той же проблемы существует несколько вариантов, возникает непростая задача выбора наиболее подходящего управленческого решения.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий сокращающих разрыв между желаемым и настоящим состоянием организации.

В управлении организации принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер. Так как часто решение касается не одной личности, а относится к подразделению или к организации в целом.

На одни факторы, например на подчинённых можно влиять непосредственно на другие лишь опосредованно, третьи приходиться принимать к сведенью и стараться их нейтрализовать или застраховаться от них. Тем не менее, факторы предопределяющие успех от реализации управленческого решения следует анализировать и принимать к сведенью.

На сегодня принятие управленческого решения это процесс, требующий организации и управления. На его эффективность оказывают влияние следующие факторы:

1. Понятность проблемы и причины следственных связей между проблемой и ситуации, в которой принимается решение.

2. Взаимоотношения внутри организации.

3. Занимаемая автором решения должность.

4. Личностные моменты (эмоции, иллюзия лёгкости, осторожность вследствие высокого уровня значимости, привычки т.д.).

5. Располагаемое время.

6. Степень риска.

Эффективное решение должно быть простым и логичным, приемлемым для большинства членов организации, экономичным, своевременным, ориентированным на стратегические цели и задачи, устраняющие причины, а не следствие проблемы.

Виды управленческих решений.

Виды управленческих решений можно рассматривать с разных точек зрений:

1. По степени влияния на будущие организации они делятся: стратегические и тактические. Первые определяют основные пути её развития, вторые конкретные способы продвижения по ним.  Обычно стратегические решения принимаются на высшем уровне управления, а тактические на низовых.

2. По степени самостоятельности решения делятся: инициативные и приписанные.

3. По масштабам: глобальные (затрагивающие всю организацию в целом) и локальные (касающиеся одной её части или стороны деятельности).

4. В соответствие с временным горизонтом: перспективные (инвестирование) и текущие (изыскания средств из заработной платы).

5. В зависимости от продолжительности периода реализации: долгосрочны (свыше 5 лет); среднесрочные (от года до 5); краткосрочные (до года).

6. По направленности воздействия: внешние и внутренние.

7. По функциональному назначению: организационные (распределение обязанностей); координирующие (распределение текущей работы среди подчинённых); регулирующие (предписывающие способ осуществления в определённых ситуациях тех или иных действий); активизирующие (связанные с премированием); контролирующие (служащие для оценки результата тех или иных действий исполнителя).

8. По степени сложности: простые, сложные, уникальные.

9. В зависимости от числа разработчиков: индивидуальные и коллективные.

10. По методам выработки: шаблонные и  творческие.

11. С точки зрения предопределённости: запрограммированные и не запрограммированные.

12. По способу влияния на объект: прямые и косвенные.

13. По сфере реализации могут быть связаны: производство, сбыт, научные исследования и т.п.

14. По форме решения могут быть: правовыми и не правовыми.

15. По содержанию: технические (использование оборудований, технологий). Экономические, социальные (призванные создать благоприятные условия труда, способствующие повышению инициативы, развитию личности работников).

16. По степени полноты и достоверности используемой информации: выделяют решения, принимаемые в условиях полной определённости, в условиях частичной определённости и полной неопределённости.

17. По способу принятия: интуитивные,  адаптационные и рациональные.

Стадии и этапы принятия решений.

Принятие решений в управлении это сложный процесс, состоящий из 3 основных стадий включающих ряд этапов:

1. Признание необходимости решений:

- Восприятие и признание проблемы

- Интерпретации и формулирование проблемы

- Определение критериев успешного решения

2. Выработка решения:

- Разработка альтернатив, разработка вариантов решения проблемы

- Оценка альтернатив

- Выбор альтернатив

3. Выполнение решения:

- Организация и выполнение решения

- Анализ и контроль выполнения решения

- Обратная связь и корректировка

1. Признание необходимости решения. Признание проблемы необходимое предварительное условие её решения. Проблема может быть определена, как возможность, как кризис, как рутинная проблема.

Определение и последующее формулирование проблемы позволяет её ранжировать в ряду других проблем. В основы ранжирования могут быть положены следующие факторы:

- последствие решения проблемы для предприятия

- срочность проблемы и ограничения по времени

- степень использования ресурсных и профессиональных возможностей руководителей и их подчинённых

Жизненный цикл проблемы (может ли проблема сама собой или в ходе решения других проблем).

К наиболее важным относят проблемы со следующими характеристиками:

- Проблема получает сильную поддержку и давление извне в пользу её решения.

- Проблема поддерживается необходимыми для её решения ресурсами.

- Решение проблемы открывает возможности, от которых нельзя отказаться.

Заключительным этапом первой стадии является определение ограничений и критерия выбора решений.

2. Выработка решения. Необходимыми условиями повышения эффективности процесса разработки альтернатив, является:

- Предоставление большого количества информации, позволяющий провести глубокий всесторонний анализ проблемы.

- Мотивация на поиск возможных вариантов решения.

Одним из эффективных методов определения альтернатив является метод мозговой атаки.

На стадии подготовки определяется и чётко является проблема, отбираются участники мозговой атаки, и определяется ведущий. На стадии поиска проблема представляется и анализируется ведущим, участники высказывают свои предложения по решению проблемы, причём это происходит спонтанно. Далее происходит развитие идей, предложенных участниками и примерно через 30 минут обобщаются результаты.

При получении положительного результата идеи оцениваются комитетом по оценке. При отрицательном результате процесс возобновляется.

Конфликтность в менеджменте.

Причины возникновения и социальная роль конфликтов.

Следует отметить, что среди отечественных и зарубежных теоретиков менеджмента существуют различные точки зрения на конфликты как таковые их природу и социальную роль. Противоположные мнения определяются с одной стороны теориями бесконфликтного гармоничного развития социальных групп, а с другой стороны отношение к конфликтам как к неизбежному в какой-то степени необходимому явлению. По мнению последних, конфликты – проявление всеобщего закона диалектического развития.  Единства и борьбы противоположностей.

В 1986 году австралийская ассоциация содействия ООН основала организацию по разрешению конфликтов, как часть своей программы мира. Задача этой организации – разработка и внедрение навыков разрешения конфликтов в личной жизни, на работе, в международных отношениях. Противоречия, возникающие между людьми в связи с решением тех или иных проблем в социальной и личной жизни. В конфликте одна из сторон ждёт, требует изменения поведения, мыслей либо чувств партнёра. Однако не всякое противоречие можно назвать конфликтом. Люди могут иметь различные взгляды, суждения о какой либо проблеме и, тем не менее, работать слаженно и эффективно. Однако противоречия затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство, статус – неизбежно приводит к возникновению конфликта. Конфликты создают напряжённые отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с производственного процесса на выяснение отношений, что неизбежно сказывается на состояние в коллективе, на нервное и психическое состояние сотрудников. Тем не менее, природа конфликтов такова, что они могут обладать как разрушительной, так и созидательной силой. 

Положительную роль конфликт играет, когда в итоге его разрешение улучшает условие труда, совершенствует технологии и управленческие отношения.  Кроме того позитивный итог конфликта выражается в формировании и утверждении определённых ценностей, объединение единомышленников.



Причины возникновения конфликтов можно определить в 5 групп в соответствии с обусловливающими их факторами:

1 – Информация. Можно считать, что основой возникновения многих конфликтов является информация приемлемая с одной стороны и неприемлемая с другой. Это могут быть неполные и неточные факты, слухи, домыслы. Что дезинформируют партнёров по общению.  Кроме того это подозрение в умышленном сокрытии информации или её обнародовании. Сомнение в надёжности и ценности источников информации, спорные вопросы законодательства, доктрин, правил, порядка действий.

2 – Структурные факторы. Обычно связаны с формальной или не формальной социальной группой. Сюда следует отнести проблемы связанные с социальным статусом. Властными полномочиями и отчётностью, различными социальными нормами и стандартами, традициями, системой безопасности поощрения и наказания, географическим положением (добровольная либо вынужденная изоляция), открытость либо закрытость контактов, распределением ресурсов, товаров, услуг, доходов.

3 – Ценностные факторы. Это общественные, групповые, личностные системы убеждений, верования и поведения (предпочтения, стремления, предрассудки, опасения), идеологические, культурные, религиозные, этические, политические, профессиональные ценности и нужды.

4 – Факторы отношений. Связаны с чувством удовлетворения от взаимодействия или от его отсутствия. При этом важно учитывать основу отношений (добровольные, принудительные), их сущность (зависимые, взаимозависимые, независимые), баланс силы, значимость, взаимоожидание, длительность отношений, совместимость сторон в отношении ценностей, поведения, личных и профессиональных целей и личной сочетаемости, вклад сторон в отношения (надежды, деньги, время, эмоции, репутацию), различия в образовательном уровне, жизненном и профессиональном опыте.

5 – Поведенческие факторы. Неизбежно приводят к конфликтам, если ущемляются интересы, подрывается самооценка, возникает угроза безопасности (физической, финансовой, эмоциональной, социальной). Если создаются условия вызывающие негативные эмоциональные состоянии, если в поведении людей проявляется эгоизм, безответственность и несправедливость.

Основными причинами конфликтов можно назвать – распределение ресурсов, взаимозависимость задач, различие в целях, представлениях, ценностях, манере поведения и жизненном опыте и неудовлетворительные коммуникации.

Данная группировка конфликтов способствует их пониманию и анализу и следует учесть, что реальная жизнь не вкладывается в определённую схему вследствие своего разнообразия, следовательно, можно выделить множество иных причин возникновения противоречий и столкновений. Кроме того возможно тесное переплетение различных факторов в том или ином конфликте.

Рассмотрим структурную схему



Результаты исследований показывают, что человек не реагирует на конфликтные ситуации, которые влекут за собой малые потери или которые он считает малоопасными.

Однако во многих ситуациях человек будет реагировать, и вести себя, так что бы не дать другому добиться желаемой цели.

Человек может попытаться убедить других принять его точку зрения или заблокировать чужую с помощью таких средств как принуждение, вознаграждение, обращение к традициям, экспертная оценка, харизма, убеждение или участие.

Следующая стадия конфликтного процесса – управление им. В зависимости от степени эффективности управления конфликтом его последствия будут функциональными или дисфункциональными что в свою очередь окажет влияние на возможность возникновения будущих конфликтов, то есть устранит причины конфликтов или создаст их.

Классификация конфликтов.

Рассмотрим типы конфликтов:

1) Внутриличностные конфликты возникают от того что производственные требования не согласуются с личными потребностями или интересами сотрудников, а так же в ответ на рабочую перегрузку или недогрузку.

2) Межличностные конфликты в сфере производства могут возникать из-за притязаний на ограниченные ресурсы, капитал, рабочую силу, использование оборудования, вакантную должность.

3) Конфликт между личностью и группой. Проявляется как противоречие между ожиданиями или требованиями отдельной личности сложившимися группе нормам поведения и труда. Этот конфликт возникает из-за неадекватности стиля руководства, уровня профессионализма коллектива. Из-за несоответствия компетентности руководителя. Из-за неприятия уровня нравственного облика и характера руководителя.

4) Межгрупповые конфликты. Это конфликты внутри формальных групп коллектива. Внутри неформальных групп, а так же между формальными и неформальными группами.



По длительности протекания конфликты можно разделить на: кратковременные и затяжные.

Кратковременные чаще всего являются следствием взаимного непонимания и ошибок, которые быстро осознаются.

Вторые связанны с глубокими нравственно психологическими травмами, или с  объективными трудностями. Длительность конфликта зависит, как от предмета противоречий, так и от особенностей характера конфликтующих сторон. Длительные конфликты очень опасны, поскольку в них конфликтующие личности, закрепляют свое негативное состояние. Частота конфликтов может вызвать глубокую и длительную напряженность отношений.

Конфликты можно разделить и по степени их влияние на деятельность коллектива в целом, в этом случае говорят о «лихорадящих» предприятиях конфликта и о разрушительных для коллектива противоречиях. Первые  характеризуются мелкими столкновениями, связанными главным образом с психологический несовместимостью сотрудников. Вторые вызваны глубокими расхождениями во мнениях членов коллектива. 

По степени влияния на последующую деятельность и развитие коллектива, различают конфликты, дающие осложнения (после и пост конфликт) и не имеющие каких либо отрицательных последствий. После конфликт выражается в негативном поведении или в чувстве неудовлетворенности, после того, как конфликт считается разрешенным. Это значит, что конфликт не был разрешен или был разрешен не справедливо, либо применялись методы для его разрешения, задевающие личное достоинство партнера. Кроме того, возникновению после конфликта могут способствовать преждевременное или не полное урегулирование конфликта, неудовлетворенность интересов, несанкционированные действия или непредвиденные обстоятельства, которые можно было предусмотреть, заверение выполнить, что либо, без взятия на себя определенных обязательств.

Следует отметить, что в данной ситуации существенное значение имеют психологические и поведенческие факторы, а именно: стремление найти виновного, а с себя вину снять; расчет на одностороннюю выгоду;  ощущение давления и принуждения; изменение баланса сил между участниками конфликта.

По источнику возникновения конфликты можно разделить на объективно и субъективно обусловленные. Объективным считается возникновение конфликта, в сложной, противоречивой ситуации. К конфликту могут привезти плохие условия труда, не четкое разделение функций и ответственности. Такого рода проблемы относятся к числу потенциально конфликтных, то есть они являются объективным основанием для возникновения напряженной обстановки, в таких случаях, независимо от настроения, характеров, сложившихся в коллективе отношений и призывов к взаимопониманию к сдержанности, вероятность возникновения конфликтов довольно велика. Устранить вызванные подобными причинами конфликты можно только объективно изменив ситуацию. Следует отметить, что в данном случае конфликт играет роль сигнальной функции, указывающей на неблагополучие жизнедеятельности коллектива.

Возникновение конфликта может быть связанно и с субъективными факторами, в связи с личными особенностями конфликтующих, с ситуациями, когда возникают преграды на пути удовлетворения стремлений, желаний, интересов, амбиций. При этом принятые решения кажутся ошибочными, оценка труда неправильной, поведение коллег неприемлемым. В зависимости от того, сталкиваются ли положительные или отрицательные интересы или ценности, конфликты могут быть 3х видов:

Конфликт +-+ (выбор из двух благоприятных альтернатив)

Конфликт - - - (оба варианта не желательны)

Конфликт + - - (столкновение плохого и хорошего варианта)

Безусловно, что поведение людей в конфликтных ситуациях не одинокого, одни чаще уступают, отказываясь от своих желаний и мнений, другие жестко отстаивают свою точку зрения. Выделяют 3 типа поведения в конфликте:

1)Практика

2)Собеседника

3)Мыслителя

В зависимости от типов, включенных в конфликт личностей, он может протекать по-разному. Практик действует под лозунгом «Лучшая защита – нападение», для него важно преобразование среды и завершение всяких действий, при этом «действенность» личностей практического типа способствует увеличение продолжительности конфликта. Постоянная потребность в преобразовании внешнего окружения, в том числе в изменении позиции других людей, может привести к напряженности в отношениях и разнообразным столкновениям. Для собеседника характерен лозунг «Лучше плохой мир, чем справедливая война», для него главное процесс общения, собеседники более поверхностны в отношениях, круг знакомства и круг друзей у них достаточно широк и они не способны на длительное противостояние в конфликте, кроме того, они способны так разрешить конфликт, чтобы минимально затронуть глубинные чувства. Этот тип личности чувствителен к изменению настроения партнера и стремиться сгладить противоречие в самом его начале. Собеседники открыты к принятию мнения других не особенно стремятся изменить это мнение, так как изначально предпочитают сотрудничество. Мыслителям свойственна позиция «Пускай думает, что он победил». Мыслитель ориентирован на познание себя и окружающего мира, в конфликте он выстраивает сложную систему доказательств своей правоты и не правоты оппонента, однако вывести конфликтующие стороны из тупика может только третий участник или изменение жизненных обстоятельств. Мыслитель тщательно продумывает логику своего поведения, более осторожен в действиях, но менее чувствителен, чем собеседник, в общении такие люди предпочитают соблюдение дистанции, поэтому они реже попадают в конфликтные ситуации, но более уязвимы в близких личных отношениях, где и степень их участия в конфликте будет очень высокой. Следует учесть, что у указанных личностей по-разному проявляется и чувствительность к противоречиям и конфликтам. Мыслители более чувствительны к противоречиям и конфликтам в сфере духовных ценностей или идей. Практику важнее единство практических исходов и целей совместной деятельности, собеседники сильно реагируют на оценку их эмоционально коммуникативных способностей, оценка интеллектуальных качеств или практический хватки затрагивает их значительно меньше.

Некоторые специалисты по конфликтологии считают, есть свой «склочник»  и «антисклочник». Склочник это универсальный конфликтный тип личности, для которого состояние конфронтации так же естественно, как для антисклочника сотрудничество



Современные методы и правила разрешения конфликтов, управление конфликтной ситуацией.

Эффективное управление конфликтами включает в себя: прогнозирование, оценку возможных последствий и направленности, предупреждение или стимулирование, регулирование разрешение.

Прогнозирование направленно на выявление причин возникновения конфликта и потенциальную возможность его развития. Необходимо проанализировать морально психологический климат на предприятии, стиль управления, формы проявления лидерства, уровень напряженности и т.д. 

Предупреждение направленно на предотвращение возникновение конфликта и основанно на прогназировании, при назревании конфликта принимаются действия по его нейтрализации, это вынужденная форма предупреждения конфликта, кроме того возможно форма предупреждения конфликта выражающаяся в комплексе мероприятий, направленная на эффективное управление социальной системой в целом, это может быть: постоянная забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников; подбор и расстановка сотрудников, с учетом их социально психологических особенностей; соблюдение принципа социальной справедливости в решении любых вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и каждого сотрудника как личности. Обучение сотрудников навыками эффективного общения и формирование корпоративной культуры. Стимулирование направленно на провокацию, вызов конфликта, такое оправданно, когда результатом конфликта, может, является конструктивное решение проблемы.

Арсенал средств для вызова конфликта весьма разнообразен: вынести проблемный вопрос на совещание; дать возможность развиться конфликту на собрании коллектива; выступить с критическим материалом в СМИ; пригласить внешнего консультанта, для проведения тренинга, поставив основную задачу разрешения или прояснения конфликта; раскритиковать сложившуюся ситуацию, во время выступления в коллективе.

Следует помнить, что при стимулировании конфликта, основная ответственность, за конструктивное управление им, лежит на руководителе, за исключением случая приглашения внешнего консультанта. Регулирование связано с ограничением и ослаблением конфликта, направлением его развития в сторону разрешения, это достаточно сложный процесс, предполагающий следующие мероприятия:

Контроль распространения информации о конфликте, с целью ликвидации информационного дефицита, исключение из информации о конфликте искажений и слухов. Снижение социально-психологической напряженности в коллективе и работа с формальными лидерами, изменение условий взаимодействия сотрудников, использование методов поощрения и наказания, решения кадровых вопросов.

Разрешение – заключительный этап управления конфликтов, для разрешения конфликтов необходимо, потребность участников в его разрешении, достаточное количество ресурсов и средств, достаточная зрелость конфликта.

Пути разрешения конфликтов могут быть: формальные (обращение в суд, увольнение, перевод на другую работу, административные решения). Неформальные (беседы, просьбы, убеждения, разъяснения)

Способы управления конфликтными ситуациями можно разделить на структурные и межличностные.

Современные проблемы формирования команды и практики делегирования полномочий предприятий.

Создание команды

Работа по созданию команды может рассматриваться как обучение сотрудников специальному групповому поведению, которая является основой организационного поведения, в рамках современного предприятия. При этом любая сформированная команда, в значительной степени уникальна и методы, работающие в одной группе могут быть не столь успешными в другой. В тоже время у всех групп существуют 3 основные общие потребности от степени удовлетворения, которых зависит эффективность их работы:

1.Потребность в достижении определенной цели

2.Потребность в поддержании хороших отношений в группе

3.Потребность в учете индивидуальных интересов каждого члена группы



Если группы работает, учитывая  все три аспекта своего существования, она становиться эффективной, зрелой командой. Рассмотрим проблемы формирования эффективной команды. К навыкам, необходимым для выполнения работы, следует отнести те, которые помогают обеспечить достижение цели и выполнение обязательств, которые берет на себя команда. Для развития группы и ее выживания в жестких условиях конкуренции требуются навыки, позволяющие устанавливать и поддерживать хорошие отношения с сотрудниками, отслеживать и корректировать процессы, происходящие в группе. Только наличие доброжелательной, открытой атмосферы, может гарантировать использование потенциала каждого сотрудника и ресурсов всей группы. У каждого сотрудника, как личности есть свои потребности и интересы, связанные с работой или не связанные с ней. Это те потребности, которые наиболее сложно определить, часто их не видно за задачами группы и за хорошо развитыми стереотипами поведения. Если команда не умеет учесть эти интересы и потребности, трудно ожидать полной отдачи от сотрудника. Опыт показывает, что умение давать отчет собственным потребностям и умение видеть потребности других важнейший фактор эффективности работы команды. 

Недоучет личных потребностей в группе, приводит к напряженности в отношениях и беспокойству. Проблема подходящего уровня доверительности и близости отношений. Проблема часто решается сама собой, по мере выполнения группой своей задачи. Помочь каждому члену найти свое место в группе и реализовать собственный потенциал может осознание распределение ролей в команде

Распределение ролей в команде

Одна из основных предпосылок эффективности работников команды, лежит в сочетании различных способностей и талантов. Действительно эффективная команда способна учитывать разнообразие знаний, умений и подходов к решению задач, чтобы справиться с различными ситуациями, однако это возможно только в том случае, если состав команд является сбалансированным. Часто рабочие команды формируются на основе профессиональных и личностных качеств сотрудников, без учета их взаимодополняемости. Эффективная команда начинается с профессионального отбора. Последние исследования анализа ролей, необходимых для успешной работы команды позволяют понять, почему некоторые команды успешно функционируют, а другие терпят неудачу. Под той или иной ролью стоит понимать определенную функцию, вносящую уникальный вклад в работу команды. При анализе работы команды, с точки зрения распределения ролей, следует учесть следующее:

Обычно роли распределены между разными членами команды, но бывают ситуации, когда один сотрудник выполняет различные ролевые функции или происходит дублирование одной роли разными сотрудниками.

Все эти роли несут функциональную нагрузку, то есть один и тот член команды может выполнять разные роли, в зависимости от задачи и состава команды.

Анализ поведения группы

Прежде всего, это история группы, во вторых степень участия каждого члена группы в работе и принятии решений, качество группового общения, оно перекликается с атмосферой работы в группе. Привлекательность группы для ее членов, существование подгрупп, стандарты и правила работы группы, принятие решений в группе, цели группы, функции лидерства в группе.

Следует отметить, что наступает время системного мышления и время команд менеджеров, совместная работа которых позволит обрести профессионализм, не достижимый каждым членом команды в отдельности.

Функции лидерства в команде

Из утверждения о том, что для эффективной работы команды, должны удовлетворятся 3 основные потребности группы. Следует, что есть две основные категории функций лидерства, функции, содействующие в решении задачи и функции, требующиеся для поддержания работы группы. Функции лидерства для работы над задачей, поддерживают и координируют работу группы на этапе постановке задачи и достижения цели. Функции лидерства для поддержания работы группы, это функции, необходимые для поддержки взаимодействия в команде, развития доверительных отношений. Обе категории функций лидерства взаимно дополняют одна другую, максимальной эффективности группа достигает, когда обе функции лидерства являются ответственностью каждого члена группы, а не только формального лидера. 

Важной проблемой любого лидера и менеджера является делегирование полномочий.

Делегирование полномочий и функций

Делегирование означает передачу части своих функции и/или полномочий другому лицу. Управление невозможно без делегирования. В тоже время редко встречается предприятие, в котором в той или иной степени отсутствовали бы признаки плохого делегирования, к которым можно отнести:

Часть сотрудников занята больше, чем остальные

Часто нарушаются сроки выполнения работ

Сотрудники не уверены в своих полномочиях

Изменения в планах не сразу доходят до непосредственных исполнителей

Менеджеры слишком заняты, чтобы поговорить с подчиненными

Менеджеры вынуждены часто брать работу домой

При этом свое нежелание передать часть функций подчиненным, менеджеры объясняют самыми разными причинами, как правило, эти причины связанны с убеждениями по поводу себя или с убеждениями относительно подчиненных или с интерпретацией обстоятельств. Препятствия, связанные с убеждениями по поводу себя, речь идет не о сравнении качества работы менеджера и подчиненного, а о том, что выиграет менеджер, поручая функциональную работу подчиненному. Препятствия, связанные с убеждениями относительно подчиненных, при очевидности причин подобного рода, важно убедиться, что за ними не стоит боязнь потерять уважение подчиненных и контроль над ними. С другой стороны, если подчиненные не в состоянии выполнить функциональную работу, это может, лишь означать, что на работу приняты недостаточно компетентные сотрудники или их недостаточно обучают. 

Рассмотрим основные правила делегирования полномочий.

Определение круга обязанностей, которые можно делегировать.

- Делегирование связанно с освобождением времени на выполнение сложных задач управления, повышения производительности  труда и развития предприятия.

Имеет смысл делегировать следующие виды робот. Решения, который принимаются более часто и на основе отработанных процедур:

Технические функции. Задачи и проекты, в которых менеджер разбирается хуже подчинённых. Работу, которую менеджер не любит делать. Работа, которая поможет подчинённому получить важный для его профессионального роста опыт. Задание, которое заставляет подчинённого думать и использовать творческий потенциал.

Менеджеру имеет смысл внимательно присмотреться к своим обязанностям, которые целесообразно разделить на следующие 5 групп.

1. Работа, которую должны делать другие.

2. Работа, которую следовало бы делать другим, но менеджер может помочь, если это необходима.

3. Работа, которую может делать менеджер, но и другие сделают, если им поручить.

4. Работа, которую следует делать менеджеру, но и другие могут помочь.

5. Работу, которую только менеджер может делать.

Процесс и выбора подчиненного, которому можно и нужно делегировать полномочия сопровождается рядом вопросов касающийся работы и личности подчинённого.

- Насколько работа связана с конкретной должностью.

- Если работа или задача имеет прямое отношение к уже имеющейся должности, будет логично передать эту работу соответствующему подчинённому.

- Кого работа может заинтересовать и/ или кто способен эту работу выполнить.

- Кому эта работа даст дополнительные возможности для профессионального роста.

- У кого есть время.

- Кого предполагается повысить в должности или перевести на более ответственную работу.

Этапы передачи полномочий:

- После отбора подходящей кандидатуры необходимо подчинённому и всей команде предоставить всей команде полную информацию о предстоящей деятельности. Для этого следует 

1. Описать по возможности полно проект или задачу, а так же ожидаемый результат.

2. Организовать информацию относительно всех вовлеченных в проект или задачу сотрудников их ролей и обязанностей.

3. Обеспечить всю необходимую помощь сотруднику, которому будут переданы полномочия включая обучения и консультации.

4. Определить необходимые ресурсы, включая бюджет которые будут доступны для реализации проекта.

5. Установить необходимую отчётность задачи и её сроки.

6. Чётко оговорить полномочия, которые передаются в связи с передачей функций.

7. Объявить официально остальным членам группы о своём решении.



Следует отметить, что в ряде случаев у менеджеров, которые стараются более подробно и неоднократно объяснять все детали подчиненным, возникает ощущение неустойчивости и как следствие неуправляемости ситуацией. 

Для того что бы организовать рабочую группу до уровня сплочённой команды следует проанализировать работу данной группы с различных точек зрения каждая из которых должна быть учтена при консультировании и создании тренинговых программ для менеджеров. 

Тема групповой динамики одна из самых актуальных в практике персонал менеджмента любого предприятия, поскольку любое предприятие обязательно имеет в своём составе различные группы. При этом любое предприятие это целенаправленно созданные структуры, находящиеся под контролем руководителя. Вместе с тем предприятие это учреждение где сотрудники члены предприятия строят свои взаимоотношения и психологически взаимодействуют друг с другом. Характер этих взаимоотношений и взаимодействия оказывает самое существенное влияние на эффективность деятельности предприятия в целом. 

Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости в взаимовлияния в целях удовлетворения как личных так и групповых интересов и потребностей. Внешние и внутренние причины оказывают влияние на изменение происходящие в группе. Изменения могут быть различного масштаба. Если рассматривать деятельность группы с точки зрения динамики, то она представляет собой чередование состояние равновесия и его равновесия. Характер групповой динамики существенно зависит от эмоционального состояния группы. Действительно, каждый участник группы узнаёт непосредственно о других, как он влияет на жизнь группы, а так же сам испытывает влияние со стороны её членов. Этот опыт способствуют изменению социального поведения и лучшему пониманию условий жизни группы. Вместе с тем деятельность группы находится в зависимости от качества и объёма взаимовлияний, взаимоотношений членов группы. Кроме того каждая группа имеет свою динамику. 

На работу группы особое влияние оказывают следующие факторы: 

- Мотивация

- Структура власти в группе (власть и авторитет отдельных членов группы и её подгрупп)

- Ощущение принадлежности (не принадлежности в группе)

- Представление о цели группы (чёткое и не чёткое)

- Ответственность за результаты работы

- Свобода деятельности, как условие успеха группы

Следует учитывать, что моральная атмосфера в группе и способ управления должны способствовать успешной деятельности группы. По свидетельству управленческой практики групповые решения лучше, чем единоличные, поскольку рационально направленная энергия группы всегда больше чем энергия одного человека. 



Механизм подгрупповой динамики



Существует несколько подходов к описанию психологических особенностей взаимодействий субъектов группы

- Одна из моделей работа разработана Вудканом и Френсисом:

1. «Притирка». Члены группы присматриваются друг к другу. Определяется степень личной заинтересованности в том, что бы работать в этой группе. Личные чувства и переживания либо маскируются, либо скрываются. Практически отсутствует искренняя заинтересованность при обсуждении целей и методов работы. Члены группы не интересуются коллегами, творческая и воодушевлённая коллективная работа практически отсутствует.

2. «Ближний бой». Период борьбы и переворотов открыто оценивается вклад лидера, образуются кланы и группировки, разногласия выражаются открыто. Личные отношения приобретают всё большее значение, всё более проявляются сильные и слабые стороны отдельных членов группы. Иногда происходит силовая борьба за лидерство. Группа начинает обсуждать способы достижения согласия, стремиться наладить эффективные взаимоотношения. 

3. «Экспериментирование». Члены группы осознают свой потенциал, который в целом возрастает. Всё более актуальной становится проблема эффективного использования способностей и ресурсов группы. Возникает интерес к тому, что позволяет работать лучше. Пересматриваются методы работы. Появляется желание экспериментировать. Принимаются меры к реальному повышению эффективности работы группы.

4. «Эффективность». Группа приобретает опыт успешного решения проблем и использования ресурсов. Работники гордится принадлежностью к команде. Возникающие проблемы исследуются реалистически и решаются творчески. Управленческие функции могут постепенно делегироваться разным членам группы в зависимости от конкретной задачи.

5. «Зрелость». Группа функционирует как коллектив сплоченный вокруг  хорошо осознаваемых всеми общих реальных целей, в которые конвергированы цели индивидуальные. Действуют прочные связи между членами группы, сотрудники оцениваются по достоинствам, а не по их претензиям, отношение носят не формальный психологически комфортный характер, личные разногласия разрешаются без отрицательных эмоций и психологического напряжения.

Группа демонстрирует отличные результаты и устанавливает высокие стандарты своих достижений. Расширяется делегирование полномочий и все больше членов группы участвует в планировании и принятии решений. Интересную модель эмоциональной динамики группообразования предложил И.П. Волков.

По его мнению, структура эмоциональной динамики выглядит следующим образом.

1. Фаза первичного восприятия - формирование первого впечатления о членах группы.

2. Фаза сближения. Формирование оценки и самооценки и установки на совместное действие.

3. Фаза совместного действия. Принятие межличностных ролей и определения социального статуса в процессе общения.

4. Фаза «Сцепления». Укрепление чувство общности, чувство «Мы», формирование психологически комфортных норм общения и включение механизма взаимовлияния.

Финские психологи предложили свою оригинальную конструкцию описывающую поведение групп.

По их мнению стадии развития группы.

1. Формирование новой группы, Индивиды ищут свои роли.

2. Приобретение навыков, выяснение форм деятельности.

3. упрочение групповой работы. Участники начинают действовать как группа.

4. Разделение на Клики. Клитиканы находят друг друга.

5. Внутренняя гармония. Счастливая семья любой ценой.

6. Дробление. Критическая стадия, на которой рушится притворное равновесие.

7. Идеальная группа. Гибкая и эффективная группа, работа которой основывается не только на общих делах, но и на общих чувствах.

Существуют и другие модели групповой динамики. Многие из них отражают  особенности самой группы. Например специально создаваемые группы, (в том числе и с помощью психологического отбора) для работы  экстремальных условиях, либо в условиях социальной изоляции(экспедиции). В этом случае различают следующие стадии развития группы.

1. Период ознакомления. Относительно кратковременный, даже при интернациональном составе группы. Наблюдается повышенный интерес друг к другу. Сдержанность и корректность поведения.

2. Фаза дискуссий. Достаточно продолжительная, члены группы интенсивно общаются, выясняю позиции друг друга по значимым вопросам.

4. Фаза ролевой ориентации. Завершается формирование группы в целостную систему, обладающую определенными социально-психологическими характеристиками.

Деструктивные процессы, которые не редки в группе, обычно не продолжительны и достаточно жестко пресекаются извне. Существенный интерес представляет изучение динамики не формальной группы и ее использования в сфере управления. Следует учесть, что реальное управление неформальной группой, возможно при условии, что субъект управления имеет точную информацию о наличии такой группы и ее структуре.  Получить точную информацию помогает групповая социометрия. При этом, исходя из особенностей группы, моделируются обстоятельства, побуждающие членов группы выбирать в партнеры других участников группы. Партнер выбирается как для эмоционального общения, так и для группового взаимодействия. Здесь возможен широкий спектр оценок, обусловленный реальным положительным или отрицательным выбором, а также предполагаемым положительным или отрицательным выбором. Анализ высказываний дает полезную информацию о кол-ве предпочтений или отрицаний получены каждым членов группы, о количестве взаимных предпочтений и отрицаний, количестве оправдавшихся предположений о выборе со стороны других лиц. В конечном счете, социометрия позволяет выделить лидеров в группе, отвергнутых,  микрогруппы и т.д. Социометрию можно проводить и с учетом мотивов выборов, что существенно повысить качество анализа дифференциации группы. Следует отметить, что существующие в рамках организации неформальные группы, могут действовать в направлении интересов и целей организации, против ее интересов и целей, и безразлично (индифферентно) относится к ней



Современная система взглядов на менеджмент.



Проблема хаоса и сложности в современной науке.



Важным шагом в развитии методологии современной науки явилось формирование теории хаоса. В частности изданная в 1987 году широко известная на западе книга Джеймса Глика. Хаос становление современной науки, оказала существенное влияние на развитие метеорологии как, естественных так и гуманитарных наук, в том числе на развитие теории менеджмента. Вопросы изучения и решения проблемы хаоса актуальны и для развития экономики России, стран бывшего СССР и Восточной Европы. Темп, глубина и всеохваченность изменений происходящих в экономике и жизни общества, не знают аналогов в новой истории человечества. Согласно Глику основным катализатором теории хаоса, были исследования ученого метеоролога Эдварда Лоренса. В начале 60 годов прошлого столетия Лоренс разработал компьютерную программу, которая копировала систему погодных условий. Набирая бесчисленное количество, раз цифры которые отображали начальное состояние некоторых параметров атмосферы, Лоренс в результате создал рисунок погоды. Как большинство ученых он считал, что небольшое изменение в начальных условиях, которое он заложил в программу компьютера, приведет к небольшим изменениям в эволюции всей системы. К своему удивлению он обнаружил, что даже мельчайшие изменения в начальных условиях, могли вызвать  потрясающие изменения в картине погоды. Это первый вывод из теории хаоса. Такое влияние бросало вызов, как интуиции, так и тому, что метеорологи ранее понимали в своей науке. Ученые из различных областей науки начали проводить эксперименты с копированием других физических систем, и обнаружили идентичные явления. То, что оказалось верным для погоды и других физических систем, в равной степени оказалось верным и для экономических систем, как макро, так и микро уровня. Понимание того что небольшие изменения в начальных условиях могут привести к радикальным изменениям в поведении всей системы, существенно изменило виденье учеными окружающего мира.

Второй вывод из теории хаоса заключается в следующем. Не смотря на кажущееся случайным поведение таких систем, определенные поведенческие «рисунки» можно предугадать. Ведь такие системы не перестают существовать, и определенные пути развития этих систем возникают достаточно часто. Приверженцы теории хаоса называют такие пути странными, привлекающими. Так если метеорологи не могут сказать с уверенностью, какая погода будет в конкретный день, они могут рассчитать вероятность определенного вида погоды. Другими словами странные, привлекающие пути позволяют ученым определить  в пределах широких статистических параметров, что ,по всей видимости, система сделает. Но они не могут позволить ученым определить точно ,когда система это совершит. Причинно - следственная точность традиционной физика была заменена статистической оценкой вероятности. Кроме того тот способ по которому ученые определяют предсказываемые рисунки в системе поведения стал абсолютно другим. Вместо того чтобы пытаться разбить систему на ее составные части и проанализировать поведение каждой части в отдельности. Многие ученые должны были научиться, более холестическому  (целостному) подходу. Они фокусируют свое внимание в основном на динамике всей системы, вместо того чтобы объяснить, как порядок вписывается в части этой системы. Сейчас делается упор на то, каким образом порядок является результатом взаимодействия этих частей в целом. Известный теоретик области управления Лютер Гьюлик в середине 60 годов прошлого столетия писал по этому поводу:

Что, во-первых, люди не так просты как машины, во вторых менеджерам приходится иметь дело не только с конкретными работниками, но и в целом с группами, где действует так много социальных факторов, что их сложно просто выявить, не говоря о том, чтобы измерить их величину и значимость. И наконец, в третьих бесчисленные факторы внешней среды. Поэтому теорию управления и результаты научных исследований  следует рассматривать не как абсолютную истину, а как инструменты, которые помогают менеджеру предсказать, что по всей вероятности может случиться, помогая тем самым принимать более правильные решения.

Осмысление систем - способность понять основные взаимосвязи, которые влияют на поведение сложных систем с течением времени и именно эти взаимосвязи должны давать возможность видеть целостность системы.  Например, после нескольких лет потрясающего успеха, продукция компании внезапно теряет интерес у потребителя. Стараясь удержаться, старшие менеджеры нанимают большее число торговцев и безуспешно пытаются продать более число продукции. Продажи, на какое - то время увеличились. Далее наступает период, когда спрос на продукцию то повышается, то понижается. Что в конечном итоге привело фирму к банкротству. Изучая этот случай, специалисты изучают источник падения фирмы в неспособности менеджеров понимать некоторые закономерности обратной связи.

Менеджеры фирмы  в силу озабоченности ростом продаж и величиной сбыта не смогли сосредоточиться на своевременном и реальном решении проблемы, расширении производственных мощностей для контроля времени поставок. Т.о. существует ограниченное число таких процессов обратной связи, которые действуют в любой организации и называются прототипами систем. В определенном смысле это организации  эквиваленты странным привлекающим теориям хаоса. То есть основные рисунки поведения, которые возникают во всех организациях постоянно. Решающей концепцией в теории систем является система рычагов. Т.е идея о том, что небольшие и непродуманные действия могут вызвать большие долгожданные изменения. 



Интеграция новых подходов к менеджменту.

Возникновение управленческой науки базировалось на использовании концепции и методов разработанных для других дисциплин. Более того в процессе развития происходит взаимодополнение,  взаимообогащение концепций и методов различных дисциплин. Поэтому естественным и закономерным является заимствование некоторых принципиальных положении других дисциплин в методологические основы современного менеджмента. Теория и практика менеджмента в результате развития выработала собственную систему взглядов на принципы построения формы и способы научного познания. фундаментальные работы по теории систем, по теории хаоса и сложности оказали влияния и на теорию управления.  Наука 19 столетия учила разбивать мир на фрагменты делить мир на части, чтобы лучше осуществлять контроль над ними. Альтернативой к этому является  рассмотрение организации, как живого организма для этого требуется холестический целостный подход, который отражает основные положения теории систем и теории хаоса, то есть необходимость рассматривать поведение системы в целом. Живые организмы это интеграция и их характер зависит от целого. То же самое верно и в отношении организации. А именно чтобы понять наиболее важные понятия требуется рассматривать всю систему, которая вызывает эти проблемы. Таким образом теория систем обеспечила систему управления основой  для интеграции концепции ,разработанных и предложенных ранними школами, концепциями новых теорий в том числе теориями хаоса и систем. 

	Система интеграции новых подходов

	

	

	

Системный подход

Социальная ориентация

Ситуационный подход

Интернаци онализационный подход

Теория хаоса

Интеграция к новым подходам

	

	

	

	1. Применение системного подхода в управлении. Фундаментальным открытием, лежащим в основе всей науки об управлении, является представление предприятия как системы, частями которой являются люди. Любую подлинную систему механическую, биологическую или человеческую характеризует взаимозависимость. Вся система необязательно улучшается, если одна её функция или часть совершенствуется становиться более эффективной. Эффект может быть обратным. В некоторых случаях, что бы усилить систему следует ослабить её часть, сделать её менее точной или эффективной. В любой системе важна работа целого. Это результат роста и динамического равновесия, приспособления и интеграции, а не простой технической эффективности. Изначальный недостаток подходов различных школ к управлению заключается в том, что они сосредотачивают внимание только на одном, каком-то важном элементе не рассматривая эффективность управления как результирующую, зависящую от многих факторов. В этом принципиальное отличии современного подхода к управлении. Таким образом, системный подход это ни есть набор каких-то руководств каких-то принципов для управляющих – это способ мышления по отношению к организации и управлению.

	2.  Применение ситуационного подхода к управлению. Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, влияющие на организации. Центральным моментом ситуационного подхода является ситуация – то есть конкретный набор переменных (обстоятельств) существенно влияющих на организацию в данное конкретное время. В соответствии с ситуационным подходом вся организация управления внутри предприятия есть не что иное, как ответ на различные по своей природе воздействия переменных характеризующих конкретную ситуацию. Организация и методы управления строятся в соответствии с ситуации, в которой в данное  время находится предприятие или учреждение. Меняется ситуация, меняются конкретные ситуации, меняются конкретные задачи, меняются организация и методы. Таким образом, в отличие от всех предыдущих способов управления коллективными действиями в менеджмент встроено постоянное обновление с ориентацией на конкретную ситуацию.

	3.  Новая роль управления нововведения (интеграция, интернационализация). Нововведения – одна из главных узловых проблем менеджмента. Высокие темпы научно-технического и социального прогресса выдвинули вперёд те системы управления, которые оказались в состоянии быстро и эффективно осваивать результаты НТР. Нововведения становятся повседневным введением, при этом проблема нововведения ставится широко. Это не только новая техника и технология, но и другие нововведения: экономические, организационные и управленческие. В будущем эффективной будет не та организация, которая хорошо работает сегодня, а та, которая ориентирована на постоянное обновление нововведениями. 

	Интеграция сегодня имеет широкое толкование: это не только интеграция управления, но и хозяйственных и исследовательских организаций. Она включает в себя объединение, согласование, производство и социальное развитие интеграции организации и личности, также одно из направлений интеграции.

	Фирма рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединенных общими ценностями. В условии быстрых перемен, управление, опирающееся на пассивных работников, будет отставать, в отличие от управления которому удалось мобилизовать активных работников и заставить их думать о методах повышения производительности.

	Интернационализация – речь идет о процессах, которые носят объективных характер, что выражается в росте числа международных корпораций и появлении союзов типа общего рынка и СНГ. Сама по себе эта тенденция международного разделения труда глубоко перспективна, она ориентирована на обеспечение максимального роста производительности труда международных компаний.

	В ряде случаев, пока этот процесс развивается не, сколько как объект сотрудничества, сколько как объект конкуренции, в том числе и в рамках СНГ.

	Большое внимание должно быть уделено в области управления.

	Нововведения, интеграция, интернационализация, долгосрочное планирование и системный подход, личность и организация, современные технологии и управление – это действительно основные проблемы, которые сегодня стоят перед менеджментом.



Признание социальной ответственности менеджмента перед человеком и обществом в целом. 

Признание такой ответственности объясняется тем, что именно менеджмент создаёт экономическое и социальное развитие общества. Именно это обстоятельство позволяет считать менеджмент крупнейшеё социальной инновацией обеспечивающий быстрый переход некоторых слаборазвитых стран на передовые позиции в мире. 



Согласно наиболее распространённой точки зрения организация в дополнение к ответственности экономического характера обязана учитывать человеческие и социальные аспекты воздействия своей деловой активности на работников, потребителей и местное население среди которого проходит деятельность данной организации. Кроме того организация обязана вносить определённый вклад в решение социальных проблем в целом. Всё большее распространение получает точка зрения, согласно которой организации несут ответственность перед обществом, в котором они функционируют помимо и сверх обеспечения эффективности, занятости, прибыли и не нарушения закона. Организации поэтому должны направлять часть своих ресурсов и усилий по социальным каналам. Они обязаны жертвовать на блага и совершенствования общества. Они должны ответственно действовать в таких сферах как: образование, защита окружающей среды, здравоохранение, безопасность, культура, спорт и прочее.



Социальные ожидания в отношении бизнеса динамично развиваются именно в направлении оклика на социальные проблемы общества со стороны организации. Только соединение усилий организаций с общественностью и благотворительными учреждениями позволят разрешить те проблемы тех областей, районов и регионов в которых они функционируют. 



Современная наука об управлении делает упор на хаос и сложность окружающего мира. Мир в котором существует большинство сегодняшних руководителей часто оказывается непредсказуемым не понятным и не контролируемым. Сегодня учёные создают методы, с помощью которых сложные системы могут эффективно справляться с неопределённостью и быстрыми изменениями, а именно в этом заключается возможность диалога между практикой управления и наукой успешного использования достижений современной науки в практике.



Формирование теории хаоса и сложности, применение её в системе управления сложными системами является перспективным направлением в повышении эффективности работы организации.



Эффективность управления





Понятие эффективность предполагает сопоставления затрат и результатов. Повысить эффективность значит с меньшими затратами получить большие и лучшие результаты. Очевидно, что управление эффективно постольку и в той степени, поскольку и в какой мере оно способствует осуществлении миссии организации. 



Общеизвестно, что эффективность производственно хозяйственной деятельность во многом определяется уровнем организаторской работы. То есть эффективность работы аппарата, цехом, предприятием, отраслью, экономикой в целом.



Повышение эффективности управления зависят от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам:

1. Организационные факторы. Чёткое рациональное разделение труд, трудовая дисциплина.

2. Экономические факторы включают в систему материального поощрения и материальной ответственности.

3. Технические факторы. Характеризуются механовооружённостью управленческого труда. Степенью использования техники, технической культуры. 

4. Физиологические факторы – санитарно-гигиенические условия труда. 

5. Социално-психологические факторы – охватывают межличностные отношения. Систему моральных мотиваций, авторитет руководителя…

По форме воздействия различают факторы:

1. Прямого и косвенного воздействия.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на эффективность управленческого труда. К их числу обычно относят: организацию личной работы менеджеров, их квалификацию, правильность подбора и расстановки кадров в аппарате управления и т.д.

Факторы косвенного воздействия – оказывают опосредованное влияние на работу организации – это психологический климат коллектива, стиль управления.

По продолжительности воздействия:



1. Кратковременные и длительные.



Кратковременные воздействия могут вызвать 

Большинство же факторов имеют длительное воздействие. Например, психологический климат, стиль управления и прочее.



В оценке управления наибольшую сложность представляет понимание его результата. Можно оценить ресурсы, легко измерить время, трудно выделить результат. Чаще всего результатом управления считают производственный результат, который предстаёт в виде продукта или услуги реализованного на рынке. Очевидно, что любой продукт содержит овеществлённый труд персонала управления. Но какова его часть и как её измерить. 



Всегда ли целью управления является только производство только продукции или услуги.



Это очень важные вопросы для понимания эффективности управления. Следует отметить, что и результат может быть различным. Существует конечный результат, в котором управление проявляется лишь опосредовано и непосредственный результат.



Непосредственный результат управления характеризуется комплексом показателей. А именно темпы прироста производительности, качество, ритмичность работы, инновационность, целеустремлённость (стратегичность), профессионализм. Если исходить из того что управление представляет собой согласование деятельности членов организации по достижению общей цели то что может характеризовать его непосредственный результат как показатели не согласованности работы. При этом возникает проблема измерения этих показателей.



Для того что бы обеспечить необходимую эффективность управления её следует сначала оценить. Оценка вносит определённость, указывает на тенденции, позволяет делать анализ управления по критериям эффективности и определять основные факторы, от которых зависит эффективность управления, опираясь на экономически показатели – величину ресурсов и итог производственной деятельности фирмы за определённый промежуток времени. Но в современных условиях назрела необходимость оценивать социально экономическую эффективность, которая является результатом управления и предполагает учёт социальных последствий фирмы (влияние экологических факторов или производственного продукта на качество жизни). Очень популярными в последнее время становятся оценки эффективности по критериям динамики развития фирмы, тенденциям производительности. В этом случаи в качестве результата управления рассматриваются темпы роста производительности, качество труда, инновационный потенциал фирмы.



Результат управления можно рассматривать как непосредственный и опосредованный конечный. 

Непосредственным результатом управления или действий менеджера является управленческое решение, но этот результат трудно оценить и выделить в качестве некого показателя. Если вспомнить что управление согласует совместную деятельность людей в соответствии с общей целью то в качестве непосредственного результата управления степень согласованности действий, которая включает не только организацию совместных деятельности но и социално-психологическую атмосферу, экономию времени, профессионализм. Данные факторы можно оценивать при помощи тестирования и рассматривать как непосредственный результат управленческой деятельности.



Итак, главным итог эффективности менеджмента является степень достижения целей деятельности организации. Следует отметить, что эффективность по отношению к организацию. Эффективность основной деятельности (производственной) то есть оценка того что делает организация. И эффективность системы управления организации. По сути, эффективность менеджмента.



Вопросы оценки эффективности менеджмента являются центральными в менеджменте. Поскольку цели каждой конкретной организации весьма различны, то цель менеджмента организации в повышении его эффективности. Главное в эффективном менеджменте – эффективный бизнес. Поэтому эффективным бизнесом является такой бизнес, в котором доходы явно превышают доходы при доступной степени риска. Доказано, что в бизнесе важен, прежде всего, клиент, а не продукция или услуги, не имидж производителя или корпорации не компании или фирмы не основателя или владельца. Следовательно, эффективный бизнес должен оцениваться, так как товар или услуги оцениваются клиентами. Бизнес эффективен и устойчив только тогда когда его осуществляют профессионалы в области менеджмента. Менеджеры профессионалы должны опираться на опробованные и успешные технологии руководства, освоение которых позволяет привлекать новые и модернизировать отработанные.



Для успешного менеджера должны стать нормой постоянное стремление к самосовершенствованию и совершенствованию процесса  управления фирмой. Глубокое понимание сути бизнеса, которым он занимается. Работа на конечный результат в условиях ограниченности ресурсов и непредсказуемости внешней среды, овладение современными социально-экономическими и психологическими методами управления, и умения реализовать эти знания.



Ещё труднее сформулировать из-за непредсказуемости внешней среды требования менеджера будущего. Тем не менее, менеджер 21 века это лидер. А успешный менеджер должен ещё и уметь рисковать, легко переносить перегрузки, быть динамичным и уметь руководить и добиваться успеха в экстремальных (критических) ситуациях, уметь управлять организационными изменениями.