Разработка и реализация стратегии с позиции системы контроллинга

Разработка и реализация стратегии с позиции системы контроллинга

В рамках системы стратегического контроллинга рассматривается вопрос о том, каких экономических успехов должна достичь компания с точки зрения долгосрочной перспективы, если желает обеспечить свою выживаемость. Зачастую в этом смысле речь идет о максимизации прибыли. Но только наличие прибыли не гарантирует компании выживаемости в долгосрочной перспективе. В частности, средний бизнес должен осуществлять значительные инвестиционные вложения, которые могут быть намного больше, чем значение годовой прибыли. Средний бизнес уже осознал недостатки подхода, ориентированного на увеличение прибыли, и все больше использует подход, ориентированный на увеличение стоимости.

Ориентация на максимизацию стоимости означает, что компания из средств, полученных от основной деятельности, должна быть в состоянии выполнить требования лиц, предоставивших ей капитал (собственный и заемный), уже после того, как были осуществлены инвестиции (например, на исследования и разработки, в производство или на организационную структуру). Только при выполнении этого условия лица, предоставляющие капитал, могут инвестировать свои средства в компанию, ориентируясь на долгосрочную перспективу. При таком подходе наивысшей целью компании становится не максимизация прибыли, а максимизация стоимости (в долгосрочной перспективе). Наряду с показателем прибыли (за некий период) существенное значение имеет показатель прироста стоимости компании (также за некий период).

Возрастающая актуальность использования стоимость-ориентированного управления в среднем бизнесе вытекает из изменений во внешнем окружении. Средний бизнес все чаще сталкивается с необходимостью создания и наращивания конкурентных преимуществ, позволяющих выживать в условиях динамичной и сложной окружающей среды. Стремление к достижению долгосрочного конкурентного преимущества зачастую означает необходимость осуществления значительных инвестиций в разработку новых продуктов и услуг, а также в создание необходимых для этого производственных мощностей. Однако зачастую собственных финансовых возможностей компании не хватает для осуществления необходимых инвестиционных проектов. Поэтому компании привлекают значительные объемы заемного капитала. Это означает, что компании должны найти лиц, которые готовы предоставить свой капитал на кратко- и среднесрочный период на приемлемых для компании условиях (речь идет как о собственном, так и о заемном капитале).

Однако возможности привлечь на приемлемых условиях заемный капитал в последнее время существенно уменьшились. Основная причина— обострение конкуренции, процессы глобализации, либерализации финансовых рынков и рынков капитала, а также значительный рост потребности в капитале вообще. Следствием действия этих факторов стало обострение борьбы за важнейший ресурс — капитал. Средний бизнес в особенности должен прилагать усилия к поиску будущих источников финансирования, привлекаемых на выгодных условиях. При этом компании должны следовать требованиям лиц, предоставляющих свой капитал, ожидания которых находят отражение в стоимости компании. Величина стоимости компании служит для лиц, предоставляющих свой капитал, тем масштабом, по которому измеряется результативность работы компании и оценивается ее привлекательность. Стоимость компании информирует о том, насколько привлекателен с точки зрения вложения средств рассматриваемый бизнес по сравнению с другими.

При предоставлении кредитов банки ориентируются на рейтинг компаний, рассчитываемый в соответствии с требованиями стандарта Basel-II, значение которого с 2006 г. возрастет. Кроме того, ориентация компаний на максимизацию своей стоимости основана на частых в настоящее время слияниях (покупки, продажи) различных бизнесов. Устойчиво высокая стоимость гарантирует компании получение относительно надежных и приемлемых по стоимости капиталов, защищает от нежелательного приобретения со стороны конкурентов и позитивно влияет на состояние различных заинтересованных групп (например, сотрудников).

Однако желание менеджеров управлять компанией, ориентируясь на максимизацию ее стоимости, еще не гарантирует роста стоимости компании. Стратегия компании, инструменты управления и показатели должны быть разработаны и использоваться с ориентацией на основную цель компании — увеличение ее стоимости. Для системы контроллинга этот тезис означает необходимость перехода от контроллинга, ориентированного на увеличение прибыли, к контроллингу, ориентированному на увеличение стоимости. На рис. 3 представлена схема системы контроллинга, ориентированного на увеличение стоимости. Ключевое место в этой схеме занимают стоимость-ориентированное планирование, максимизация прироста стоимости и учредители.

С точки зрения ориентации на увеличение стоимости компании система контроллинга наряду со стоимость-ориентированными стратегическими инструментами должна предоставлять менеджменту также показатели, позволяющие не только оценивать прирост стоимости компании, но и осуществлять стоимость-ориентированное управление на всех уровнях иерархии. Традиционные системы в связи с этим подвергаются критике по следующим причинам:

	незначительная корреляция с изменением стоимости по данным рынка акций;

	затруднительная оценка действительной экономической эффективности компании из-за аспектов учетной политики, влияющих на расчет прибыли;

	непринятие во внимание различных рисков, возникающих в отдельных подразделениях компании;

	непринятие во внимание стоимости денег во времени и инфляции;

	искажение значения прибыли из-за различной возрастной структуры долгосрочных активов;

	искаженное значение рентабельности в случае лизингового финансирования и отражение в учете гудвилла;

	непринятие во внимание потребности в капитале, необходимом для финансирования будущего роста;

	недостаточная направленность в будущее из-за использования показателей, относящихся только к одному периоду.

При использовании прибыли в качестве основного управленческого показателя многие компании в недостаточной степени учитывают величину затрат на использование собственного капитала. Этот недостаток проявляется также в показателях, основанных на расчете прибыли: например, рентабельности инвестиций (Return on Investment, ROI) или рентабельности собственного капитала (Return on Equity, ROE).

В рамках подхода, ориентированного на максимизацию прибыли, минимальным требованием является покрытие возникающих в компании затрат. Однако для учредителя этого недостаточно, он стремится к рентабельности вложений, максимальной по сравнению с другими вариантами инвестиций (при сопоставимом риске). На рис. 4 показано отличие подхода, ориентированного на прибыль, от подхода, ориентированного на стоимость.

Чтобы выполнить требования сегодняшних и будущих инвесторов, компании должны последовательно ориентироваться на увеличение своей стоимости. Ориентация на создание стоимости является основной целью управления, ориентированного на стоимость.

В свете такой переориентации возникает вопрос об управленческих показателях, которые можно использовать в рамках ориентированного на стоимость подхода. В теории и на практике выбор возможных показателей достаточно велик. При оценке возможности использования того или иного показателя в рамках ориентированного на стоимость подхода нужно учитывать различные аспекты. Принципиально важно учитывать не только прибыль текущего периода, но и прибыль будущих периодов, поскольку инвесторы при принятии решений ориентируются на ожидаемые результаты работы компании в будущем. Величина используемых активов также является важнейшим аспектом управления капиталом. И наконец, при выборе показателей следует рассчитывать величину затрат на использование капитала (с учетом рыночных рисков). С практической точки зрения, затронутые аспекты принципиально важны при выборе показателей. Кроме того, при использовании того или иного показателя важно учитывать соотношение «затраты / выгоды».

Центральным инструментом системы управления, ориентированной на максимизацию стоимости компании, является концепция акционерной стоимости (Shareholder Value). При помощи этой концепции осуществляется переход от расчета прибыли, ориентированного в прошлое, к расчету прибыли, ориентированному в долгосрочное будущее. Эта концепция направлена на то, чтобы оценить прибыльность отдельных стратегий, сфер деятельности и компании в целом с точки зрения инвестора. Данная концепция используется при выработке возможностей увеличения стоимости компании за счет, например, инвестиций и девестиций, реструктуризации, осуществления программ финансирования, покупки и продажи бизнесов. Формулируемые стратегии в рамках этой концепции подлежат финансовой оценке, а стратегические решения оцениваются с точки зрения роста стоимости компании.

Если следовать логике стоимость-ориентированного управления, то основными рычагами увеличения стоимости компании являются увеличение рентабельности и рентабельный рост бизнеса. Овладение этими рычагами зависит от идентификации так называемых факторов создания стоимости, которые определяются в рамках модели генерации (рис. 1).







В качестве факторов создания стоимости рассматриваются такие факторы, которые оказывают существенное положительное воздействие на увеличение стоимости компании. Они могут быть как монетарными, так и немонетарными. Немонетарные факторы возникают раньше монетарных и при активном управлении последними обеспечивают устойчивость роста стоимости компании. На идентификации, активизации и использовании факторов создания стоимости, т.е. на последовательном использовании ориентированной на стоимость стратегии, основана известнейшая концепция управления*— сбалансированная система показателей— Balanced Scorecard, BSC (см.: Kaplan, Norton, 1997, S. 41).

Сбалансированная система показателей основана на стратегии и видении компании. В центре внимания этой концепции — ориентация на соответствие стратегии всех целей и действий отдельных подразделений компании, вплоть до отдельных сотрудников. Увязывание целей отдельных подразделений со стратегией компании позволяет оценить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании. В свою очередь руководящий персонал, используя сбалансированную систему показателей, получает быструю и комплексную информацию о результатах работы компании. При этом используются традиционные финансовые показатели, которые отражают результаты прошлых событий. Однако финансовые показатели дополняются немонетарными показателями, характеризующими удовлетворенность клиентов, эффективность выполнения внутренних процессов, инновативность систем и результативность сотрудников. В названии концепции используется термин «сбалансированная» (balanced), указывающий на то, что компания рассматривается с точки зрения абсолютно разных перспектив. Важно, что стратегические цели в сбалансированной системе показателей рассматриваются не изолированно друг от друга, а во взаимосвязи между собой и с видением компании в целом (см.: Kaplan, Kaufmann, 1998, S. 39). Различные перспективы этой системы представлены на рис. 10.

С целью отражения взаимосвязи между стратегическими целями компании в BSC используется понятие «причинно-следственной цепочки». В ходе ее построения руководство компании оценивает, нет ли противоречий между отдельными стратегическими целями.

Возможности сбалансированной системы показателей позволяют осуществить полную и последовательную реализацию стратегии, потому эту систему можно рассматривать как систему стратегического менеджмента. Помимо этого, данная система рассматривается как инструмент коммуникации— не только внутри того или иного подразделения, но и между подразделениями. Кроме того, BSC способствует достижению сбалансированности стратегических целей компании.

В этой системе реализован комплексный подход к рассмотрению бизнеса. Благодаря такому подходу согласование целей в компании становится более простым, а выявление ответственных за достижение целей — более понятным. Кроме того, устраняется «дивизиональный эгоизм».

При использовании сбалансированной системы показателей стратегия реализуется быстрее, поскольку видение и стратегические цели компании предстают в измеримом виде (для каждой цели разрабатываются показатели, по которым оценивается степень достижения цели). Таким образом, разработанная стратегия описывается не только словесно, но и количественно — в виде системы показателей. При этом стратегические цели оцениваются на предмет их достижимости (реализуемости). В ходе такой ревизии стратегических целей в компании происходит процесс обучения стратегическому управлению.

Сбалансированная система показателей может быть разработана для всех уровней организационной иерархии предприятия. Цели, устанавливаемые для отдельных подразделений, выводятся из стратегических целей верхнего уровня. Тем самым устраняется один из недостатков большинства систем управления — отсутствие систематических процессов, направленных на реализацию выбранной стратегии. Сбалансированная система показателей позволяет компании реализовать свою стратегию, при необходимости корректируя пакет разработанных мероприятий. Другими словами, на данной системе основан менеджмент в компании.

До разработки сбалансированной системы показателей необходимо определить, для какой организационной единицы будет осуществляться проект.

Руководителем проекта, как правило, назначается представитель высшего руководства компании. Его задача состоит в координации деятельности команды проекта, а также в объяснении концепции внутри компании. В процесс разработки BSC следует вовлекать максимально возможное число руководителей компании. Этот процесс для компании столь же важен, как и его результат — разработанная система. На некоторые моменты следует обращать особое внимание при разработке BSC (Horvdth, 1998, S. 443).

	Использование системы начинается с согласия высшего руководства компании и при наличии утвержденного видения и стратегии.

	После получения согласия можно приступать к разработке варианта архитектуры системы. Цель этой работы — определить перспективы, по которым компания должна сформировать цели, чтобы реализовать свою стратегию.

	В BSC должны включаться только стратегически важные цели. Это означает необходимость использования небольшого числа показателей.

	Цель состоит в уменьшении сложности и в концентрации внимания руководства компании на стратегически важных аспектах.

	Отдельные перспективы увязываются между собой причинно-следственной цепочкой стратегических целей компании (даже если она носит весьма приблизительный характер).

	Не следует ожидать от сбалансированной системы показателей возможности получения детерминированной картины бизнеса.

	При правильном использовании сбалансированная система показателей позволяет реализовать действительно эффективный процесс разработки стратегии (вместо бесконечных плановых совещаний).

	Использование системы позволяет существенно упростить систему и процесс планирования в компании.

Несмотря на участие высшего руководящего персонала, целесообразно привлечение к проекту сторонних опытных консультантов. Их роль состоит в том, чтобы добиться большей открытости и четкости при проведении интервью и совещаний, а также в привнесении опыта других компаний в построении BSC.

Многочисленные успешные примеры из практики внедрения позволяют утверждать, что соединение сбалансированной системы показателей с идеей ориентированного на стоимость управления позволяет сделать успешным процесс разработки и реализации стратегии компании. Сбалансированная система показателей делает стратегию компании понятной для всех, а ориентированная на стоимость концепция управления объясняет, как принятие стратегических решений влияет на стоимость компании. Эта концепция управления служит стратегическим базисом для построения BSC. В свою очередь, эта система позволяет конкретизировать, объяснить и реализовать на практике компании суть концепции стоимость ориентированного управления. В ходе построения BSC определяются возможности увеличения стоимости бизнеса, причем ярко выраженные финансовые аспекты дополняются рассмотрением нефинансовых аспектов. Это позволяет построить комплексную и сбалансированную систему управления в компании.

В рамках ориентированного на стоимость подхода к построению сбалансированной системы показателей сначала оценивается влияние финансово-экономических факторов на рост стоимости компании. При этом строится «дерево» стоимости компании и оценивается чувствительность результирующего показателя к изменению многочисленных факторов. Эта работа относится к финансово-экономической проекции сбалансированной системы показателей. Предпосылкой для оценки прочих факторов создания стоимости является наличие ориентированной на стоимость стратегии компании. Стратегические цели компании формулируются и конкретизируются, исходя из базовой стратегической ориентации. Стратегические цели оцениваются на предмет того, приведет ли их реализация к росту стоимости компании. При этом оценка стратегических целей осуществляется по двум критериям — содействие росту стоимости (какое влияние достижение этой цели окажет на рост стоимости компании) и аспекты реализации (необходимы ли изменения, чтобы достичь ориентированных на стоимость целей или необходимо сохранить имеющийся статус-кво). Если в ходе такой оценки стратегической цели присваивается высокий приоритет, то с точки зрения сбалансированной системы показателей речь идет о релевантном факторе создания стоимости. Число таких факторов не должно превышать 15, поскольку руководство компании в своей деятельности должно концентрироваться на ключевых аспектах работы компании. На рис. 11 представлен алгоритм разработки важнейших стратегических факторов создания стоимости.

Перевод сформулированной ориентированной на стоимость стратегии в факторы создания стоимости представляет в наглядном для менеджмента виде важнейшие рычаги достижения ориентированных на стоимость целей в их совокупности. Для того чтобы создать возможности для оценки степени достижения целей, проводится идентификация оперативных индикаторов, которым присваиваются целевые значения. Они должны быть высокими, но достижимыми, поскольку к разработанной системе индикаторов, как правило, привязывается система мотивации персонала. После прохождения перечисленных этапов проводится дальнейшая работа по передаче основных факторов создания стоимости на низовые уровни организационной иерархии. Активное управление факторами создания стоимости реализуется через разработку и реализацию мероприятий. Требуемые для этого ресурсы предусматриваются в системе долго- и краткосрочного планирования.

С целью обеспечения эффективности процесса принятия решений, направленных на повышение стоимости компании, осуществляется привязка системы мотивации руководящего персонала к разработанной системе индикаторов (Guenther, 1997, S. 204; Guenther, 1999, S. 363).ther, 1999, S. 363).

Оценка рисков (метод аналогий, анализ чувствительности, анализ сценариев, метод Монте-Карло, экспертные методы)

Анализ рисков может быть качественным и количественным. Качественный анализ занимается выявлением факторов, областей и выводов рисков. Количественный анализ риска позволяет в численной форме оценить размеры отдельных рисков и риска проекта в целом.

Существует множество методов количественного анализа рисков:

 − метод аналогий;

 − анализ чувствительности;

 − анализ сценариев;

− метод Монте-Карло;

 − экспертные методы.

Это самые распространенные методы количественного анализа, рассмотрим их подробнее.

Метод аналогий заключается в использовании информации о других (ранее выполненных) проектах, о деятельности конкурентов и т. п.

Однако, если деятельность предприятия является уникальной, такой информации может и не быть.

Для оценки степени устойчивости планов к различным рискам проводится анализ чувствительности: например, как изменится прибыль, денежные потоки, чистая текущая стоимость проекта, если объем реализации окажется ниже запланированного на 10 или 20%? Что произойдет, если повысятся цены на основные используемые ресурсы?

В ходе анализа чувствительности можно «ощупью» найти предельные значения факторов риска, при которых результаты еще остаются приемлемыми (например, какой объем продаж обеспечит нулевую чистую приведенную стоимость).

 Анализ чувствительности помогает определить:

 − факторы, наиболее сильно влияющие на результаты деятельности предприятия (а, следовательно, требующие наиболее пристального внимания);

 − варианты достижения поставленных целей, наиболее устойчивые к рискам.      Анализ сценариев предполагает составление полного перечня всех возможных вариантов развития событий и оценку вероятности осуществления каждого из них. Достоинство метода – возможность учета корреляции между разными рисками и оценки одновременного влияния нескольких факторов риска на результаты проекта (метод ориентирован на специфику конкретного предприятия). Поскольку заранее оценить распределение вероятностей сложно, используют упрощенный подход: определяют для каждого ключевого показателя три значения – оптимистическое (Xo), пессимистическое (Xn) и наиболее       вероятное (Xв). Математическое ожидание в этом случае рассчитывают по формуле                                   x + 4 xв + xn

                                          Е(X) = 0      

																      Метод Монте-Карло – метод формализованного описания риска, наиболее полно отражающий всю гамму неопределенностей, с которыми может столкнуться предприятие. В основе метода – анализ большого количества случайных сценариев. Его наименование происходит от города, где расположены многочисленные игорные заведения. На практике для расчетов по методу Монте-Карло используют специальные компьютерные программы.

																     Алгоритм расчета по методу Монте-Карло следующий:

																− построение имитационной модели, отражающей зависимость результатов деятельности предприятия от исходных условий;

																− выявление ключевых факторов риска;

																 − нахождение параметров вероятного распределения факторов риска и выявление корреляционной зависимости между этими параметрами;

																− генерирование множества случайных сценариев (при помощи компьютера) и расчет результатов для каждого сценария;

																 − статистический анализ результатов (нахождение математического ожидания результата, среднеквадратического отклонения и т. д.).

																Экспертный анализ рисков. Назначение анализа риска – дать потенциальным партнерам необходимые данные для принятия решений о целесообразности участия в проекте и выработке мер по защите от

																возможных финансовых потерь.

																Экспертный анализ рисков применяются на наличных этапах работы  проектом в случае, если объем исходной информации является недостаточным для количественной оценки эффективности (погрешность результатов превышает 30%) и рисков проекта.

																Достоинствами экспертного анализа рисков являются: отсутствие необходимости в точных исходных данных и дорогостоящих программных средствах; возможность проводить оценку до расчета эффективности проекта, а также простота расчетов. К основным недостаткам следует отнести: трудность привлечения независимых экспертов и субъективность оценок.

																Эксперты, привлекаемые для оценки рисков, должны:

																 − иметь доступ ко всей имеющейся в распоряжении разработчика информации о проекте;

																 − иметь достаточный уровень креативности мышления;

																 − обладать необходимым уровнем знаний в соответствующей предметной области;

																 − быть свободным от личных предпочтений в отношении проекта;

																− иметь возможность оценивать любое число идентифицированных

																рисков.

																 Алгоритм      экспертного     анализа    риска    имеет    такую

																последовательность:

																 − по каждому виду риска определяется предельный уровень, приемлемый для организации, реализующей данный проект. Предельный уровень риска определяется по стабильной шкале;

																− при необходимости устанавливается дифференцированная оценка уровня компетентности экспертов, являющаяся конфиденциальной.

																Оценка выставляется по десятибалльной шкале;

																 − риск оценивается экспертами с точки зрения вероятности наступления рискового события (в долях единицы) и опасности риска для успешного завершения проекта (по стабильной шкале);

																 − оценки, проставленные экспертами по каждому виду риска, сводятся разработчиком проекта в таблицы;

																 − сравниваются интегральный уровень риска, полученный в результате экспертного опроса, и предельный уровень для данного вида риска и выносится решение о приемлемости данного вида риска для разработчика проекта;

																− в случае, если принятый придельный уровень одного или нескольких видов риска ниже полученных интегральных значений, разрабатывается комплекс мероприятий, направленных на снижение влияния выявленных рисков на успех реализации проекта, и осуществляется повторный анализ риска.

																Экспертные методы предполагают использование мнений специалистов-экспертов для оценки вероятностей проявления рисков, а также значимости каждого риска для результатов проекта. На основе экспертных оценок рассчитывают комплексный показатель риска (в баллах), например:

																                                .

																где R – степень рискованности проекта; i – количество рисков; W – значимость риска для результатов проекта; p – вероятность проявления риска.

																Чем больше показатель R, тем рискованней проект.

																По окончании анализа риска отдел контроллинга разрабатывает меры по управлению риском.

																Методы управления риском можно разделить на следующие группы:

																− получение дополнительной информации;

																− распределение риска между участниками проекта;

																− страхование риска (имущественное, от несчастных случаев);

																− резервирование средств (создание денежных резервов на покрытие непредвиденных расходов, создание резервных запасов материальных средств и др.);

																− диверсификация (вложение средств в различные проекты с разными характеристиками рисков);

																− меры активного воздействия на факторы риска (например, входной контроль качества, инвестиции в создание системы качества у поставщиков и др.).

																Итак, целью анализа и оценки рисков в контроллинге является выработка оптимальных управленческих решений.