Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы

Качественное лидерство: давайте команде правильные сигналы

Великие лидеры создают ауру зримого присутствия. Руководят ли они командами, компаниями или армиями – они стимулируют идею своего постоянного присутствия и доступности. Но зримое присутствие идет гораздо глубже. Великие лидеры питают эмпатию к своим командам. Словарь определяет «эмпатию» как «способность войти в личность другого человека». Великие лидеры и их люди строят взаимопонимание, на основе способности лидера делать так, чтобы люди чувствовали себя особенными и нужными.

Настоящее присутствие зависит от установления высоких стандартов и от создания того, что фельдмаршал Монтгомери называл «атмосферой», а создать ее лидер обязан прежде всего. Этот настрой, эта среда позволят команде (в его случае – офицерам Восьмой армии) выполнить свою задачу (разгромить великого и ужасного Роммеля). Для этого командиры, офицеры и генералы должны как можно чаще ставить себя в положение своих подчиненных. Что люди требуют от своего лидера? Чего они ищут? Что повысило бы отдачу от них? Что заставило бы их почувствовать, что их ценят?

Служение лидера, преподает нам многочисленные на первый взгляд простейшие и очевидные уроки – и в этом, как мы уверены, менеджеры в бизнесе не отличаются от военных. Так, не прошло и полгода после назначения на должность капитана сборной Англии, как Уилл Карлинг поучил свой первый урок. Ситуация была типичной. Члены сборной встречались всей командой не так уж часто, как могло бы казаться. Традиционный график сборов предполагал лишь субботу и воскресенье, а затем среду (всего за 72 часа) перед следующим международным матчем. Этого времени не хватало для того, чтобы наладить человеческие связи между игроками, тренерами и медиками.

Тогда, в 1988 г., у молодого (и весьма!) 22-летнего, капитана было очень мало времени, чтобы выработать стиль, набор стандартов и понимание того, что требовалось от старших игроков для достижения целей, поставленных руководством. От нехватки времени легко прийти в отчаяние; казалось, что оптимально было бы использовать это время, работая в малых группах. Но нет, это стало бы классическим просчетом. Капитану тихо и вежливо подсказали, чтобы за каждым приемом пищи он садился рядом с игроком из резерва, а не проводил бы все свое время лишь с несколькими игроками первого состава.

Это казалось не таким уж важным, даже тривиальным. Но у капитана, старавшегося создать нужную атмосферу, это породило неверное впечатление: меньше заботы об основном составе и больше к дублю. Вот что нужно было проработать тщательно и без задержки. Это такой вопрос, от которого нельзя отмахнуться – о важности и необходимости этого следует напоминать себе снова и снова.

Когда вы «выходите в народ» в команде ли, компании, отделе или в спецгруппе, вы не только вживаетесь в ткань мнений, отслеживаете настроения, оцениваете моральный дух, но и получаете возможность выказать, как каждый человек вам интересен, и уделить всем равное внимание. Во время турне по Южной Африке в 1994 г. считалось полезным регулярно проводить встречи с пятью-шестью самыми старшими, самыми опытными игроками. Карлинг пошел на шаг дальше, разделив всю команду на приблизительно одинаковые по численности группы, он старался еженедельно с ними встречаться.

Совершенно очевидно, что необходимо подпитываться мыслями и опытом ветеранов. Но каждый менеджер знает, что с самыми инновационными идеями часто выступает человек неопытный. Это, конечно же, относилось и к игрокам нашей команды, да и к любой другой команде, как в спорте, так и в других сферах. Регулярные встречи с людьми – вот что, прежде всего, создает зримое присутствие лидера. Хотя, за это приходится платить личной жизнью. Кратко это хорошо выразил Уоррен Беннис: «Когда человек решает занять ответственную должность, он должен поступиться своей личной жизнью».

Во время чемпионата мира 1991 г. этот урок прошел болезненно. Последняя перед встречей с шотландцами серия тренировок английской сборной проводилась в пятницу утром. Тренировка была, как обычно, посвящена прогону темпа, который команда стремилась навязать соперникам во время игры. К обычному напряжению добавилась важность этого матча, и все это усугубилось воспоминаниями о драматичном и неожиданном поражении от шотландцев за год до этого. Вот, что о произошедшем говорит Карлинг: «Хотя я и сосредоточился на самой тренировке, но мысли мои постоянно уходили к вечернему собранию, на котором мне предстояло выступить. Я отчаянно пытался найти то главное, что могло бы оживить эмоции игроков команды и утвердить нашу решимость – то, чего мы не смогли сделать за полтора года до этого.

По окончании тренировки я отправился на запланированные интервью с журналистами. Когда я возвращался в раздевалку, наш менеджер Джеф Кук отозвал меня в сторонку и спросил: «Как ты себя чувствуешь? Как, по-твоему, тренировка прошла хорошо?» Я был очень доволен тренировкой, но вопрос Джефа меня немного озадачил. Зачем он его задал?

Он объяснил, что моя голова была все время опущена. За те 30 минут, что мы бегали, я ни слова не сказал никому из игроков. В результате, команда сидела в раздевалке, пытаясь понять, чем я был так раздосадован, и что они сделали не так, как надо. Я недооценил, как внимательно за время тренировки игроки наблюдали за мной, и сколько всего они прочитали по моим движениям и продемонстрированному мною настроению. Я ничем их не подбадривал». Уроки для лидеров ясны:

Осознавай то, что ты делаешь в данный момент и с каким отношением. 

Включи в свое планирование – растревожь – неприкосновенность собственного личного пространства, кабинета или дома. 

Если обнаружилось, что ты подавал неправильные сигналы, то исправь их незамедлительно (англичане, кончено, выиграли тот матч).

Более положительная ситуация сложилась перед игрой с французами, решавшей судьбу турнира Большого шлема в 1991 г. Команда Англии завершила все свои предматчевые ритуалы, включая и последнее собрание в пятницу вечером, и игроки отдыхали, каждый по-своему, в отеле Пересхэм (тогдашняя постоянная база команды). Коллектив отчаянно желал выиграть Большой шлем после поражения за год до этого (в 1989 англичане проиграли также и финал уэльсцам). Карлинг рассказывает: «Мы просидели вместе с Джефом Куком до 9 часов вечера, обсуждая настрой команды, степень уверенности, мои собственные волнения и опасения, и верил ли я на самом деле, что команда сможет победить. Я верил, но, тем не менее, чувствовал некую скованность игроков – нехватку настоящей уверенности – вероятно, из-за душевных шрамов, полученных за год до этого.

Джеф намекнул, что я просто как-то должен напомнить им, какие они хорошие игроки и на какую хорошую командную игру они способны. Сидя у себя в комнате, я написал каждому из игроков по пять-шесть строк о том, какие они исключительные игроки, что они должны на следующий день привнести в команду, и почему это приведет к победе. Эти записки я просунул под двери их комнат, чтобы они прочитали их на сон грядущий.

На следующий день, как водится, не обошлось без ерничанья. Некоторые игроки говорили, что вовсе не желали в ночь перед игрой получить от меня любовные письма. Но в моменты затишья при праздновании победы следующим вечером, многие из игроков подходили ко мне, чтобы сказать, что накануне того важного матча моя записка придала им духу. Не то, чтобы я помню этом, как о каком-то личном достижении, – скорее как об одной из граней моей роли капитана и лидера, просто напомнившего своим игрокам, какие они хорошие ребята».

Этот случай показывает также, что зримое присутствие часто зависит от значимых деталей. Игроки получили записки, написанные от руки. Записки возымели эффект, поскольку игроки поняли, что капитан уделил время на то, чтобы сесть и написать каждому из них лично. Такого эффекта не было, если бы коммуникация была обезличенной. Отпечатанные напоминания общего характера и сообщения по электронной почте такого эффекта не достигают. Тут важен оттенок личного отношения, показывающий, что вы проявляете заботу. Это не обязательно означает личный контакт, это означает необходимость уделить людям время как личностям, понять и осознать те их особые качества, которые они привносят в вашу команду.

Большое внимание следует уделять даже кажущимся тривиальным проявлениям личных проблем. Для капитана спортивной команды это означает, например, необходимость зайти в кабинет психотерапии, когда какой-то из игроков получит травму. Любая травма, пусть даже незначительная, может встревожить и отвлекать игрока от тренировочного процесса, от сосредоточенного продумывания следующей игры, а в результате – повышенная уязвимость и стресс. Для капитана важно понимать природу и степень травмы, но еще важнее дать игроку знать, что вы заботитесь, что вы в курсе его положения и проявляете интерес к его состоянию здоровья.

Когда игрок получает травму во время игры, следует подумать о другом. Конечно, капитан сразу же должен быть рядом. Насколько серьезна травма? Нужна ли замена? Если да, то решение должно быть принято быстро и тут же отданы соответствующие указания команде. В случаях «либо-либо» вам следует быстро оценить психологическое состояние игрока. Капитан и игрок должны решить между собой, будет ли тот продолжать матч. Это скорее мгновенный субъективный анализ – на дискуссию и основательные размышления нет времени.

Вообще, много полезной информации капитану может дать физиология. В течение многих лет большим уважением сборной Англии пользовался Кевин Мерфи. В свободной и уютной атмосфере комнаты отдыха многие игроки сбрасывали с себя тревоги и рисовали картину своего положения и своей роли в команде. Эта информация может быть жизненно важной для капитана, который должен непрерывно отслеживать моральный дух своих игроков. Во многих случаях Мерфи сообщал руководству о том, что некоторые игроки чувствуют неуверенность, что им неясна их особая роль, или что их просто нужно научить относиться, иной раз, положительно даже к придиркам.

Присутствие капитана должно быть заметным и в наиболее трудном сценарии из всех: при отчислении игрока. Капитан участвует в селекции не только для того, чтобы выражать свои собственные взгляды, но и взгляды команды. Когда отчисляют игроков, они (игроки) всегда должны встретиться и обсудить это решение с капитаном, а не только с руководством. В конце концов, капитан такой же игрок, как и все. Наверное, игрокам легче выразить свои страхи и выпустить пар перед капитаном, ведь перед руководством они на это не отважатся.

Необходимо обращаться с игроком честно и предоставить ему конкретные причины его исключения. Прежде всего, это задаст ему цель для тренировок и выступлений, и, следовательно, поможет вновь бороться за место в команде. Сверх того, участие капитана показывает уважение к человеку, с которым вместе играли. Не бывает так, чтобы игрок согласился со своим отчислением, но если он будет воспринимать руководство командой как людей честных и заслуживающих доверия, то он должен понять, почему его исключили.

Точно также, уверенность вновь принятого игрока резко усилится, если он будет знать, почему его выбрали. Типичная ошибка руководителей в том, что они воспринимают карьерное продвижение само по себе уже достаточным поощрением. Наоборот, менеджеры, поставленные на новую и более важную должность, могут также чувствовать и неуверенность в своих силах, и неопределенность в своей новой роли. Они не покажут своих сомнений, но это такое время, когда они остро нуждаются в поддержке. А менеджер, которого понижают в должности или перемещают по горизонтали, нуждается в этом еще больше.

Особенно видны и доступны лидеры должны быть тогда, когда люди находятся в самой нижней точке спада. Людям необходимо видеть, как лидеры берут на себя ответственность за участие в любом решении, вызвавшем неудачу. Никогда не следует давать понять, что вы не согласны с неприятным решением. Это не только снизит доверие к самому лидеру в глазах заинтересованного человека, но и ослабит доверие ко всему руководству. Тот лидер, который в тяжелые времена не готов встретиться с людьми, никогда не заслужит их истинного уважения и доверия.

Менеджеры, плохо оправдывающие свою недоступность («не хватает времени» и т.п.), должны попытаться поставить себя на место тех, кто ищет с ними встречи. Все просто: для этого им нужно лишь вспомнить, что они чувствовали и в чем нуждались, когда их должности были не так высоки. Все, что нужно капитану сборной, например, это мысленно вновь увидеть себя тогда, когда его самого впервые пригласили в сборную: какое беспокойство он испытывал, как напряжены были его нервы, когда он впервые переступал порог тренировочной базы команды. Эти мысленные картины вызывают эмпатию, являющуюся основой зримого присутствия.

Подъем на вершину в результате многолетней наработки опыта лишь повышает важность восприимчивости к чувствам других людей и демонстрации этой восприимчивости. Это требует осознавания того влияния, которое вы имеете на членов своей команды; создания и постоянного поддержания дружеской атмосферы; избегания всего, что может посеять сорняки сомнений, особенно, когда увеличивается давление (например, подготовка к международному турниру). Зримое присутствие, однако, не одноразовое требование, оно – на все времена.

Зримое присутствие подает пример, задает настрой и создает атмосферу – вновь это слово Монтгомери. Конечно, просто видеть и самому быть на виду, как с первого дня своего командования поступал Монти, не достаточно. В своей речи (объемом в 400 слов) Монти, обращаясь к офицерам Восьмой армии, подчеркивает еще девять элементов лидерства: обоюдное доверие, командная работа, четкие цели, ясное для всех общение, вера в себя, поддержка адекватными ресурсами, требование качественного исполнения, человечность и управляемая агрессивность в отношении оппозиции.

Эти атрибуты создают «атмосферу» и усиливаются и от нее и друг от друга. «Атмосфера» приравнивается к корпоративной культуре: все действующие ныне бесчисленные программы изменения культуры суть попытки внедрить в современную практику принципы Монтгомери, сформулированные более 50 лет назад – все десять принципов. Точно также, зримое присутствие эффективно для лидерства лишь тогда, когда оно сочетается с другими девятью атрибутами (их список очень похож на список Монтгомери), которые являются предметом этой статьи. В командной работе один – за всех и все – за одного; точно так же дело обстоит и с качествами настоящего лидера.

Видение, вера в себя, сосредоточенность на результатах, смелость, честность, командная работа, общение, внимательность и приверженность должны составлять бесшовную цельность. Но этого единства невозможно достигнуть без зримого присутствия – без того, как лидер демонстрирует все, чем он владеет, и как реализует все необходимые полномочия. Как говорил Монтгомери («Я готов заявить прямо здесь и сейчас, что я уверен в вас»), вам, как лидеру, нужно напоминать членам команды, какие они все-таки хорошие люди и проявлять заботу и уважение к тем, кем вы имеете привилегию руководить.

Напоминая людям об их неудачах, лидер ничего не сможет достигнуть. Вы победите, если будете чаще стимулировать воспоминания людей об их успехах и постоянно оживлять эти переживания. Чтобы все это сработало, лидер должен жить своим видением «действовать, как говорит». Видение и зримое присутствие в истинном лидерстве нераздельны.

Перевод Александра Баикина