Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности

2









НОУ ВПО Институт Управления Бизнеса и Права

Колледж рационального обучения























Курсовая работа на тему:

«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»

по дисциплине «Управление персоналом»



	

	

	Выполнила : студ.гр. К3М1

	Мамедова К.Ш.

		Проверил: кэн. Тагаев А.В.

		



	

	

	

	

	Ростов-на-Дону

	2011г.

	
Содержание



ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Содержание понятия “система мотивации”

1.2 Методы мотивирования персонала

2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»

2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский

2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский

2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский

3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»

3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»

3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ




ВВЕДЕНИЕ



Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.

Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.

Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.

При сложившейся экономической обстановке в России тема настоящего дипломного проекта является актуальной, так как среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.

Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.

Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.

Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.

На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.

Исходя из вышесказанного, в настоящей дипломной работе рассматриваются основные теоретические вопросы механизма управления персоналом посредством мотивации, также освещены важные аспекты мотивационного процесса и методы воздействия на человеческие ресурсы организации.

Целью курсовой работы – является анализ влияния системы мотивации труда на поведение работников (на примере ИП «Дерановский»). Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:

			рассмотреть сущность и содержание понятия мотивации на предприятии;

			охарактеризовать методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы организации;

			дать оценку финансово-экономической ситуации на ИП «Дерановский»

			проанализировать действующую систему стимулирования труда на ИП «Дерановский»;

			разработать рекомендации по совершенствованию мотивации на ИП «Дерановский».

	

	
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ



1.1 Содержание понятия “система мотивации”

	

	Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.

Система мотивации — это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами:

привлечь нужных сотрудников;

вовлечь и раскрыть их потенциал;

удержать продуктивных сотрудников.

Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения. 

В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.

Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:

социальная политика;

	корпоративная культура;

коммуникация;

соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

миссия компании (общая философия и политика);

базовые цели (стратегия компании);

этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);

корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).

Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.

Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации

К возможным методам мотивации относятся:

1.Справедливое денежное вознаграждение

Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.

2.Наделение полномочиями и ответственностью

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)

3.Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4.Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации.

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.

6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.

В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала

	

	1.2 Методы мотивирования персонала



Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

	материальное поощрение;

организационные методы;

	морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

	Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.

Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

участие в делах организации (как правило, социальных);

перспектива приобрести новые знания и навыки;

обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

		Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

атмосфера взаимного уважения, доверия.

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

			Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

			Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

					Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

			Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.




2 АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»



2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский



ИП «Дерановский» учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ.

Цель создания - осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.

Общество является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.

Имущество организации образуется за счет:

доходов от собственной деятельности;

целевых вкладов и вступительных взносов, которые могут вноситься как денежными средствами, так и имуществом;

других поступлений, не запрещенных законодательством.

Высшим органом ИП «Дерановский» является собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:

Определение основных направлений деятельности ИП «Дерановский», а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях.

Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов.

Принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками.

Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.

Назначение аудиторской проверки.

Принятие решения о реорганизации и ликвидации общества.

Исполнительным органом общества является Генеральный директор. Генеральный директор может быть избран из числа участников общества на общем собрании сроком на 5 лет.

Генеральный директор ИП Дерановский:

определяет основные направления деятельности ИП;

рассматривает текущие и перспективные планы работ;

определяет организационную структуру общества;

распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных общим собранием, настоящим уставом и действующим законодательством;

утверждает штатное расписание работников предприятия;

принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;

утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;

организует бухгалтерский учет и отчетность;

принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью организации.

Основным видом деятельности является оптово-розничная продажа запасных частей, машин, механизмов и приспособлений к зерно- и кормоуборочным комбайнам семейства «ДОН», «НИВА», «ЕНИСЕЙ» и другой сельскохозяйственной технике, а также кондиционеры и комплектующие к ним различных фирм. В данной сфере существует множество фирм, производящих и реализующих сельскохозяйственную технику. Основными крупнейшими конкурентами являются: «Югтехкомплект», «Бизон», «Техноком».

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

ИП Дерановский имеет четыре основных отдела: бухгалтерия, отдел кадров, отдел снабжения и сбыта. Также имеется склад и служба безопасности.

Каждый из отделов выполняет строго определенные функции. Бухгалтерия ведет учет и контроль всех хозяйственных операций предприятия, а также анализ и планирование финансово-экономической деятельности.

Отдел кадров занимается подбором и расстановкой кадров, обучением и переподготовкой сотрудников ИП Дерановский. Проводит мероприятия по мотивации, адаптации и организации труда.

Отдел продаж специализируется на поиске и расширении клиентской базы по телефону или через Интернет, выявляет потребности клиентов; предоставляет информацию о новых разработках, оказывает клиенту помощь в выборе товара; информирует клиента о технических характеристиках и качестве продаваемой продукции; консультирует, при необходимости, клиентов по телефону.

Отдел снабжения занимается поставками материалов, анализом поставщиков и рынков сырья.

На рассматриваемом предприятии численность работающих составляет 38 человек в количестве 19 должностей.



2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский



В настоящее время динамически развивается пищевая промышленность страны, создается множество мелких, средних и крупных предприятий, а, следовательно, и рынок для продукции организации растет. ИП Дерановский ведутся переговоры по реализации упаковочных изделий для пищевой промышленности в ассортименте.

Из таблицы 2.1 видно, что на данном предприятии ИП Дерановский основной удельный вес в источниках формирования активов занимает заёмный капитал, и его доля с каждым годом увеличивается, а собственного, соответственно, уменьшается. (Таблица 2.1)

	

	Таблица 2.1 - Анализ динамики и структуры источников капитала ИП ИП Дерановский

Источник капитала

Наличие средств, тыс.руб.

Структура средств, %



2007

2008

изменение

2009

изменение

2007

2008

2009

Собственный капитал

107

103

-4

203

100

1,6

0,7

0,5

Заёмный капитал

6 472

14 809

8 337

44 855

30 046

98,4

99,3

99,5

Итого

6 579

14 912

8 333

45 058

30 146

100

100

100

	

	В процессе последующего анализа более детально будет изучена динамика и структура собственного и заёмного капитала, выяснены причины изменения отдельных их слагаемых и дана оценка этих изменений за отчётный период.

	Данные таблицы 2.2 показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: значительно увеличилась сумма и доля нераспределённой прибыли при уменьшении удельного веса уставного капитала. Общая сумма собственного капитала за отчётный год увеличилась по сравнению с 2009 г. на 100 тыс. руб., или на 97 %, а по сравнению с 2008 г. на 90%. Это увеличение произошло за счёт капитализации прибыли на 100 тыс.руб. (таблица 2.2)

	

	
Таблица 2.2 - Динамика структуры собственного капитала ИП Дерановский

Источники капитала

Наличие средств, тысяч рублей

Структура средств, тысяч рублей.



2007

2008

2009

2007

2008

2009

Уставный капитал

10

10

10

9,35

9,71

4,93

Нераспределённая прибыль

97

93

193

90,65

90,29

95,07

Итого

107

103

203

100,00

100

100

	

	Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заёмных средств, т.е. соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств.

	Из таблицы 2.3 следует, что за 2009 г. сумма заёмных средств увеличилась на 30 046 тыс.руб., или на 202,89% по сравнению с 2008 г., или на 38 383 тыс.руб. (593,06%) по сравнению с 2007 г.

	

	Таблица 2.3 - Динамика структуры заёмного капитала ИП Дерановский

Источник заёмных средств

Сумма, тысяч рублей.

Структура капитала, проценты



2007

2008

изменение

2009

изменение

2007

2008

2009

Долгосрочные кредиты

829

 

-829

 

0

12,81

0,00

0,00

Краткосрочные кредиты

 

 

0

 

0

0,00

0,00

0,00

Кредитор. задолженность

5 643

14 809

9 166

44 846

30 037

87,19

100,00

99,98

в том числе:

 

 

 

 

 

 

 

 

поставщики

4 678

9 719

5 041

30 459

20 740

72,28

65,63

67,91

перед персоналом организации

49

141

92

638

497

0,76

0,95

1,42

перед государственными внебюджетными фондами

42

75

33

158

83

0,65

0,51

0,35

по налогам

32

106

74

227

121

0,49

0,72

0,51

прочие кредиты

842

4 768

3 926

13 364

8596 

13,01

32,20

29,79

Прочие краткосрочные обязательства

 

 

 

9

9

0,00

0,00

0,02

Итого

6 472

14 809

8 337

44 855

30 046

100

100

100

	
Произошли существенные изменения и в структуре: доля долгосрочных кредитов резко уменьшилась в 2008 г. на 829 тыс.руб. или на 12,81 процентных пунктов, но зато резко возросла кредиторская задолженность, в структуре которой наибольший удельный вес составляет задолженность поставщикам (в 2009 г. 67,91 процентный пункт).

	Таким образом, анализ структуры собственных и заёмных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Это очень важно при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.

				Также финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.

				Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определённая статья баланса.

				В процессе анализа активов предприятия ИП Дерановский в первую очередь следует изучить изменения в их составе и дать им оценку.

				

				

				

				Таблица 2.4 - Структура активов ИП Дерановский

Средства предприятия 

2007

2008

прирост

2009

прирост



тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

Внеоборотные активы

2062

31,34

4630

31,05

2568

-0,29

7422

16,47

2792

-14,58

Оборотные активы

4517

68,66

10282

68,95

5765

0,29

37636

83,53

27354

14,58

Итого

6579

100

14912

100

8333

 

45058

100

30146

 

В том числе:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

немонетарные активы

6245

94,92

13146

88,16

6901

-6,77

36935

81,97

23789

-6,19

монетарные активы

334

5,08

1766

11,84

1432

6,77

8123

18,03

6357

6,19

					

					

					

					Из таблицы 2.4 видно, что за отчётный год по сравнению с 2008 г. структура активов анализируемого предприятия несколько изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) уменьшилась на 14,58 п.п., а доля оборотного, соответственно увеличилась на 14,58 п.п.. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2009 г. отношение оборотного капитала к основному составляет 5,07, а в 2008 г. – 2,22, что будет способствовать ускорению его оборачиваемости.

Незначительный удельный вес имеют монетарные активы в общей валюте баланса, причём за отчётный год их доля увеличилась на 6,19%

Внеоборотные активы – это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, нематериальные активы и т.д.

Из таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 60,3% (7422 / 4630*100-100), этому способствовало значительное увеличение суммы основного капитала. Сумма и доля незавершенного строительства уменьшилась, что следует оценивать положительно.





Таблица 2.5 - Состав и динамика основного капитала ИП Дерановский

Средства предприятия 

2007

2008

прирост

2009

прирост



тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

тыс.руб.

доля, %

Основные средства

1887

91,51

4441

95,92

2554

4,40

7235

97,48

2794

1,56

Немонетарные активы

2

0,10

2

0,04

0

-0,05

2

0,03

0

-0,02

Незавершенное строительство

173

8,39

187

4,04

14

-4,35

185

2,49

-2

-1,55

Итого

2062

100

4630

100

2568

 

7422

100

2792

 







Так как от состояния оборотных активов в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия, они требуют более тщательного анализа.

Из данных таблицы 2.6 видно, что на анализируемом предприятии происходят существенные структурные изменения, которые могут характеризоваться как признак нестабильной работы предприятия.







Таблица 2.6 -Анализ динамики и состава оборотных активов ИП Дерановский

Источник заёмных средств

Наличие средств, тыс.руб.

Структура средств, %



2007

2008

изменение

2009

изменение

2007

2008

изменение

2009

изменение

Запасы

71

61

-10

145

84

1,57

0,59

2,17

0,39

-0,21

в том числе:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

сырьё, материалы и др.

28

56

28

97

41

0,62

0,54

1,16

0,26

-0,29

затраты в НЗП

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГП и товары для перепродажи

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Расходы будущих периодов

43

5

-38

48

43

0,95

0,05

1,00

0,13

0,08

НДС по приобретённым ценностям

747

1516

769

1014

-502

16,54

14,74

31,28

2,69

-12,05

Дебиторская задолженность

3365

6939

3574

28354

21415

74,50

67,49

141,98

75,34

7,85

Краткосрочные фин.вложения

 

 

0

796

796

0,00

0,00

0,00

2,11

2,11

Денежные средства

334

1766

1432

7327

5561

7,39

17,18

24,57

19,47

2,29

Итого

4517

10282

5765

37636

27354

100

100

 

100

 







Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия, в первую очередь – от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов предприятия.

Поэтому вначале проанализируем структуру источников капитала предприятия, а затем оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, расчёт которых приведён в таблице 2.7.




Таблица 2.7 - Структура пассивов (обязательств) ИП Дерановский

Показатель

Расчёт

Уровень показателя

Изменение





2007

2008

2009

2008/2007

2009/2008

Собственный капитал

 

107

103

203

-4

100

Заёмный капитал

 

6 472

14 809

44 855

8 337

30 046

Краткосрочные фин.обязательства

 

5 643

14 809

44 855

9 166

30 046

Долгосрочный заёмный капитал

 

829

 

 

-829

0

Коэффициент финансовой автономии

удельный вес собственного капитала в общей валюте баланса

0,016

0,007

0,005

-0,009

-0,002

Коэффициент финансовой зависимости

доля заёмного капитала в общей валюте баланса

0,984

0,993

0,995

0,009

0,002

Коэффициент текущей задолженности

краткосрочные финансовые обязательства/ валюта баланса

0,858

0,993

0,995

0,135

0,002

Коэффициент долгосрочной финансовой независимости

собственный и долгосрочный капитал/валюту баланса

0,142

0,007

0,005

-0,135

-0,002

Коэффициент покрытия долгов собственным капиталом

собственный капитал/заёмный капитал

0,017

0,007

0,005

-0,010

-0,002

Коэффициент финансового левериджа

заёмный капитал/собственный капитал

60,49

143,78

220,96

83,29

77,18



Из данных таблицы 2.7 можно сделать вывод, что с каждым годом финансовое состояние предприятия становится менее устойчивым, так как уровень коэффициентов финансовой автономии, финансовой устойчивости и платежеспособности с каждым годом становятся меньше. На данном предприятии ИП Дерановский доля собственного капитала имеет тенденцию к незначительному повышению, за отчётный период она повысилась на 0,007%. Плечо финансового рычага увеличилось на 77,18%. Это свидетельствует о том, что финансовая зависимость предприятия от внешних инвесторов значительно повысилась. Так же повышенный норматив соотношения заёмных и собственных средств по сравнению с другими отраслями объясняется тем, что на данном предприятии ИП Дерановский капитал оборачивается быстро, а доля основного капитала мала.

Наиболее полно финансовая устойчивость предприятия может быть раскрыта на основе изучения равновесия между статьями актива и пассива баланса. При уравновешенности активов и пассивов по срокам использования и по циклам обеспечивается сбалансированность притока и оттока денежных средств, а следовательно, платежеспособность предприятия и его финансовая устойчивость. В связи с этим анализ финансового равновесия активов и пассивов баланса является основой оценки финансовой устойчивости предприятия, его ликвидности и платежеспособности.

Основным источником финансирования внеоборотных активов, как правило, является перманентный капитал (собственный капитал и долгосрочные кредиты и займы). Оборотные активы образуются как за счёт собственного капитала, так и за счёт краткосрочных заёмных средств.



2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский



Вопросы трудовой мотивации являются важными для любой организации, поскольку считается, что эффективный работник – это высоко мотивированный работник.

В ИП Дерановский существует система стимулирования персонала, отвечающая современному уровню развития организации и рыночным условиям. В ее основу легли методы морально-материальной заинтересованности, которые предполагают комплекс мер, направленных на повышение трудовой активности труда, его качества и принципы карьерного роста сотрудников.

Особенностями построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский являются четкая фиксация в документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная система количественных показателей – критериев результатов деятельности.

Для построения системы оплаты труда проводится тщательная и детальная разработка оснований: тарификация окладов, ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему работ. Описание рабочего места. Наиболее известный метод такого описания – должностная инструкция работника. Оценка рабочего места. Подробная и обстоятельная оценка рабочего места позволяет уточнить профиль должности, повысить уровень справедливости в оплате труда, упорядочить взаимоотношения в коллективе. Для этого используется факторно-критериальная модель оценки сложности работ ведущих специалистов и руководителей (таблица 2.9).



Таблица 2.9. - Факторно-критериальная модель оценки сложности работ ведущих специалистов и руководителей на ИП Дерановский

Фактор сложности работ

Весомость фактора

Критерии фактора

Значимость критериев

Степень специализации

0,10

Работа:

Однородная узкоспециализированная;

Разнородная по отдельным разделам определенной сферы;

Разнородная по всему кругу задач подразделения



0,2



0,6



1,0

Степень самостоятельности выполнения работ

0,15

Выполнение работы:

Под непосредственным руководством начальника;

В полном соответствии с инструкцией или под общим руководством;

Полностью самостоятельно



0,2





0,6

1,0

Степень ответственности (в зависимости от уровня руководства) 

0,20

Ответственность:

Только за свою работу;

За работу группы сотрудников;

За весь коллектив отдела



0,3

0,6

1,0

Степень новизны

0,25

Работа:

Регулярно повторяемая;

Нерегулярно повторяемая;

Вновь начинаемая



0,2

0,5

1,0

Степень творчества

0,30

Труд:

Технический;

Формально-логический;

Творческий 



0,2

0,6

1,0



Классификация рабочих мест позволяет определить относительную ценность каждого работника предприятия. На ИП Дерановский применяется наиболее распространенный метод классификации – ранжирование рабочих мест. Политика данной организации отражена в тарифной системе оплаты труда. Каждый работник имеет свой разряд и ему присваивается коэффициент, который определяет квалификационная комиссия. ( Таблица 2.10)



Таблица 2.10. - Ранжирование должностей на ИП Дерановский

Ранг

Разряд

Должности

1

1

2

Уборщица,

Охранник 

2



3

4

5

Складские рабочие:

Водитель

Грузчик

Кладовщик 

3

6



7

Заведующий складом

Специалисты и менеджеры

Кассир

Ведущий бухгалтер 

4

8

9

Начальник отдела

Главный бухгалтер

5

10

11

Заместитель директора

Генеральный директор

мотивация стимулирование трудовой сотрудник


Помимо разрядов существуют категории: менеджеры 1-й категории, 2-й категории и 3-й категории. Таким образом, в тарифной системе отражен уровень занятости, сложности и ответственности должности.

Должностные оклады строятся от официально признанной минимальной оплаты труда. Сверх этого работник получает премии в зависимости от показателей его работы и работы его отдела.

Предприятие стремится к тому, чтобы нижний предел заработной платы равнялся прожиточному минимуму, а верхний предел дифференцировался по индивидуально решаемым задачам и личной производительности труда. Для этого руководители должны знать требования к различным функциям и результат работы своих сотрудников. Кроме того, на размер заработной платы оказывает влияние экономический успех всего предприятия.

Каждому работнику гарантируется:

ежегодный оплачиваемый отпуск;

оплачиваемый больничный;

бесплатная медицинская помощь в случае получения трудовой травмы или производственного заболевания.

Все факторы и методы, влияющие на производительность и продуктивность работы сотрудников, можно разделить на четыре основные группы:

Организационные факторы;

Поощрения и наказания;

Формирование взаимоотношений в рабочей группе и между группами;

Организационная культура: установки и ценности, действующие в организации и влияющие на отношение к труду, к руководству, на взаимоотношения с коллегами, подчиненными и др.

Каждый из этих факторов влияет на производительность труда с помощью применения определенных инструментов и методов.

В качестве административно-организационных методов воздействия в ИП Дерановский выступают:

должностные инструкции;

правила внутреннего распорядка для служащих, которые не только описывают обязанности работников, принципы взаимоотношений на всех уровнях управления, нормы поведения, но и являются своего рода «рабочими директивами»;

трудовой договор между работником и работодателем;

приказы и распоряжения вышестоящего руководства.

На основе правил внутреннего распорядка для сотрудников ИП Дерановский администрация организации, в лице генерального директора имеет право поощрять работников за добросовестный и эффективный труд.

Поощрения объявляются приказом по организации, доводятся до сведения всего коллектива и заносятся в трудовую книжку работника.

Работникам, добросовестно выполняющим свои трудовые обязанности, предоставляются в первую очередь преимущества по повышению квалификации, при продвижении по работе, присвоении разрядов.

Так же администрация фирмы может привлекать работников к дисциплинарной и материальной ответственности в порядке, установленном Трудовым Кодексом Российской Федерации и иными федеральными законами.

В соответствии со ст. 192 Трудового Кодекса РФ за совершение дисциплинарного проступка руководитель имеет право применять меры правового воздействия, такие как:

Лишение премий, предусмотренных системой оплаты труда.

Лишение права на отпуск в весенне-летний период;

Лишение других льгот, предоставляемых работодателем.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше и больше того, что обусловлено трудовыми отношениями. Работник должен знать какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении и какие санкции последуют в случае их нарушения. В таблице 2.12 дана система понижающих показателей в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы, применяемая на рассматриваемом предприятии, в случае нарушения предъявляемых требований к работнику. Дисциплина всегда несет в себе элементы принуждения, ограничивая свободу выбора вариантов поведения.



Таблица 2.12. Понижающие показатели в оценке трудового вклада работника в общие результаты работы организации

№ п/п

Наименование показателей

Количественная оценка

Примечание

1

Отказы клиенту по вине работника

0,5 – 1,0

За один случай

2

Несоблюдение инструкций и положений

1,0

За один случай

3

Несоблюдение чистоты и порядка на рабочем месте и закрепленном участке

0,1 – 0,2 

За один случай

4

Нарушение трудовой дисциплины 

0,2 – 0,5

За отработанный месяц

5

Самовольный уход с рабочего места, опоздание на работу

0,2 – 0,5

За отработанный месяц

6

Прогул 

1,0

Единичный случай

7

Появление на рабочем месте в состоянии опьянения, распитие спиртных напитков в рабочее или нерабочее время на рабочем месте, с служебных помещениях и на территории организации. Задержание при попытке пронести на территорию организации спиртных напитков.

0,5

Единичный случай

8

Нарушение правил общественного порядка

0,4 – 0,5

Единичный случай

9

Невыполнение оперативной и технологической дисциплины

0,5

Единичный случай

10

Хищение 

1,0

Единичный случай




Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

Поощрения и наказания составляют только часть тех возможностей, которыми может воспользоваться руководитель для повышения производительности труда персонала. И все же они являются ядром, вокруг которого выстраивается система стимулирования труда на предприятии.

Развитая система поощрений, подразумевающая разнообразные способы вознаграждения, способствует:

		Привлечению квалифицированных специалистов;

		Стимулированию производительности труда;

		Сохранению групп квалификационных специалистов в течение необходимого срока;

		Сохранению конкурентоспособности компании на рынке труда за счет предложения сотрудникам более выгодных форм поощрения, чем в других компаниях.




3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»



3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»



Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов и ценностей.

Работа по формированию системы стимулирования труда строится таким образом: в организации действует система мотивации персонала и администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе стимулирования зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.

Прежде всего необходимо отметить, что любые изменения в системе мотивации персонала с целью повышения эффективности труда, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала не действенным уже через два месяца после введения, поскольку срабатывает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем давать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников организации, нужно тщательно изучить их мотивационную структуру. Особенно это касается менеджерского состава, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.

На основании поведенческого подхода было проведено исследование способов повышения личной удовлетворенности работника в трудовом процессе, мотивирующих инициативное принятие на себя большей ответственности. То есть, разработан метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу которого, положен тезис о том, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических параметра:

		Значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы;

		Степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда;

		Регулярная оценка итогов его деятельности.

Чем выше каждый из параметров, тем больше желания работать. Сотрудники организации определили ряд факторов, определяющих эти параметры. В таблице 3.1 представлены пять характеристик значимости рабочей должности, а на рисунке 3.1 показан механизм мотивации инициативной работы.



Таблица 3.1. - Характеристики значимости рабочей должности

Характеристики

Степень значимости

Широта требуемых для выполнения данной работы навыков

В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений?

Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности

В какой мере работа в данной должности представляет собой решение каких-то крупных задач «от начала до конца», с получением конечного результата?

Роль выполняемой работы в решении более общих задач коллектива

Имеет ли данный рабочий процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами?

Самостоятельность

Какова степень возможной самостоятельности работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы?

Обратные связи

Получает ли работник в результате выполнения своих рабочих обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы?



Как следует из таблицы, должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее использование требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).

Рис 3.1 содержит четыре блока – характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут влиять на отношения, показанные стрелками на схеме. (Рисунок 3.1)





Характеристики значимости рабочей должности



Широта требуемых навыков 

Осознание задачи в целом

Значение выполняемой работы для решения более общей задачи коллектива



Степень самостоятельности



Обратные связи

Критические психологические состояния



Осознавая часть работы













Осознаваемая ответственность за результаты работы

Знание действительных результатов рабочих действий

Результаты деятельности





Высокая личная мотивация











Высокое качество исполнения должности

Отсутствие невыходов на работу и низкая текучесть

























Условия работников, необходимых для роста



Рисунок 3.1. - Механизмы мотивации инициативной работы



Самостоятельность имеет прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше контролируется рабочий процесс, тем сильнее чувство ответственности. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.

По данным исследования, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в таб. 3.1 и в спецификации рабочего процесса менеджера, занимающегося вопросами управления персоналом, не имеют значения.

Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в гармонии, если работник и его работа «подходят» друг к другу. В таб. 3.2 показано – какими бывают результаты при разной степени взаимосвязи работы и работника.( Таблица 3.2)



Таблица 3.2. - Взаимосвязь работы и работника

Степень увеличения результативности труда

Насколько велико желание работника увеличить результативность своего труда



Сильное

Слабое

Результативность увеличивается

Взаимное соответствие

1. Высокое качество работы

2. Высокая степень удовлетворенности

3. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть кадров.

Взаимное несоответствие

1. Работник перегружен и путается в своей работе

2. Качество работы низкое

3. Частое отсутствие на рабочем месте и большая ротация кадров.

Результативность не растет

Взаимное несоответствие

1. Работник чувствует, что используется не все его возможности

2. Малая удовлетворенность работой

3. Частые случаи невыхода на работу и большая текучесть кадров

Взаимное соответствие

1. Желание работать можно создать денежными мотивациями для тех, у кого отсутствует внутренние стимулы

2. Высокое качество работы 



Проектирование рабочего процесса влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, чтобы при необходимости он был видоизменен, то есть, приспособлен к каждой конкретной ситуации.

Также было проведено исследование по выявлению основных мотивационных факторов, являющихся наиболее эффективными в стимулировании трудовой деятельности сотрудников.

Целью опроса было исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате социологического исследования, может быть построена следующая структура рангов ценностей труда по их значимости и возможности удовлетворения, на основе которой затем разрабатывается система стимулирования сотрудников организации. (Таблица 3.3)



Таблица 3.3 - Важность характеристик работ

Характеристика 

Мужчины 

Женщины 

До 30 лет

После 30 лет

Высокая заработная плата

1

2

1

1

Возможность профессионального роста

2

1

2

2

Возможность должностного продвижения

3

8

3

4

Разнообразие работы

10

5

11

7

Самостоятельность в выполнении работы

4

6

7

3

Благоприятный психологический климат

5

3

4

5

Сложность работы

9

9

6

6

Престиж профессии

7

10

9

9

Участие в управлении организацией

6

11

5

10

Благоприятные условия труда

8

7

10

8

Возможность улучшения жилищно-бытовых условий

11

4

8

13

Обеспеченность оргтехникой

12

12

13

11

Низкая напряженность труда

13

13

12

12

Возможность общения в процессе работы

14

14

14

14



Исследуя удовлетворенность работой, использовались положения двухфакторной теории мотивации Герцберга. Данная теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. (Таблица 3.4, 3.5)




Таблица 3.4 - Пофакторная удовлетворенность работой руководителей

Фактор 

Удовлетворенность руководителей 



Ген. директор

Зам. директор

Гл. бухгалтер

Нач. отдела продаж

Нач. отдела снабжения

Всего %

Размер зарплаты

7

6

7

5

5

60

Режим работы

8

7

8

6

8

74

Разнообразие работы

6

8

8

7

6

70

Необходимость решения новых проблем

8

8

6

6

5

66

Самостоятельность в работе

10

9

9

6

6

80

Соответствие работы личным способностям

7

8

10

7

10

84

Возможность должностного продвижения

8

8

9

9

7

82

Санитарно-гигиенические условия

9

10

9

10

8

72

Уровень организации труда

7

8

9

8

7

78

Отношения с коллегами

9

10

6

10

7

84

Отношения с непосредственным руководителем

9

9

9

7

7

82

Уровень тех. Оснащения

6

8

10

9

8

82

Возможности решения социально-бытовых проблем

6

7

8

6

5

64

Общий процент удовлетворенности каждого отдельного руководителя

76,8

81,5

83,1

73,8

68,5





Таблица 3.5 - Пофакторная удовлетворенность работой специалистов

Фактор 

Удовлетворенность в %

Не удовлетворенность в % 

Размер зарплаты

68,59

15,38

Режим работы

61,54

38,46

Разнообразие работы

54,54

20,51

Необходимость решения новых проблем

46,5

7,69

Самостоятельность в работе

64,10

20,51

Соответствие работы личным способностям

53,85

35,90

Возможность должностного продвижения

17,95

48,72

Организация рабочего места

54,62

22,82

Уровень организации труда

53,85

33,33

Отношения с коллегами

74,87

12,56

Отношения с непосредственным руководителем

87,18

5,13

Уровень тех. Оснащения

76,92

25,64

Возможности решения социально-бытовых проблем

60,51

41,03

Организация отдыха и досуга

38,90

45,87



В ходе опроса было выявлено, что заработная плата устраивает 68,59% опрошенных, т.е. они удовлетворены гигиеническими факторами: возможностью решения социально-бытовых проблем, режимом труда. Но в некоторой степени не устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, возможность продвижения по службе, организация отдыха и досуга.

Для повышения эффективности трудовой деятельности и удовлетворенности трудом сотрудников, рекомендуется руководству ИП «Дерановский» разработать программу по эффективному стимулированию работников организации.



3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»



Системы мотивации персонала в ИП «Дерановский» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.

Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

Для этого необходимо проводить мероприятия:

Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;

· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений, для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие.

Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.

· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;

· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.

· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;




Таблица 3.6 - Экономическое обоснование проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ИП Дерановский

Направление

Мероприятия

Ответственный

Дата реализации

Стоимость тыс. руб. в месяц

1. Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации.

1. Реализация плана деловой карьеры для инструктора

1.1. Увеличение должностного оклада;

1.2. Выдача абонемента в спортивный клуб;

1.3. Оплата проезда в другой город на семинар;

1.3. Обучение

Менеджер 

Октябрь 2011 года

Октябрь 2011 года

Сентябрь 2011 года

Сентябрь 2011 года

4000

12 000

3 000

20 000



2. Реализация плана деловой карьеры для менеджера

2.1. Увеличение должностного оклада;

2.2 Оплата мобильной связи

2.2. Обучение

Региональный менеджер

Октябрь 2011 года

Июнь 2011 года

Сентябрь 2011 года

15 000

1500

25 000



3. Реализация плана деловой карьеры для секретаря.

3.1. Увеличение должностного оклада;

3.2. Оплата мобильной связи;

3.3. Обучение

Исполнительный директор

Ноябрь 2011 года

Ноябрь 2011 года

Сентябрь Октябрь 2011 года

10 000

3 000

40 000

2. Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала

1. Совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда.

Секретарь

Май- Июль

2011 года

154640



2. Выезд на природу коллективом ИП Дерановский на празднование дня рождения компании.

Секретарь

Август

2011 года

50000



3. Выдача сотрудникам абонементов в спортивный зал.

Секретарь

Сентябрь 2011 года

168000

Итого:







340990


Эффективность мероприятий представленных в экономическом обосновании проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ИП Дерановский:

1. Для компании управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение трех сотрудников, которые повышаются на должности начальника смены, регионального менеджера и помощника генерального директора составили 133500 руб. Их надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат, времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника-это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.

2. Для совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда анализ данного аспекта был проведен раннее, исходя из тех вычислений затраты в моей программе составили 1 546 404 руб. Столь высокие затраты могут повлиять на удовлетворенность условиями и результатами работы, улучшение характера межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Этими действиями компания может снизить показатель «текучки» кадров и повысить лояльность работников к компании.

3. На празднование Дня рождения компании надо затратить 50 000 руб. Для компании проведение этого мероприятия можно сказать даже и выгодное, результатом проведения этого мероприятия станет сплочение коллектива, улучшение взаимопонимания, налаживание межличностных контактов, поддержание корпоративной культуры. Я считаю, что проведение таких мероприятий очень благоприятно сказывается на деятельности и успешности фирмы, особенно эффективно проведение таких мероприятий в условиях кризиса.

4. Затраты на выдачу сотрудникам абонементов в спортивный зал составили 1680 000 руб. = 12000 тыс. руб. *140 человек находящиеся выше второго уровня, т.к. наша компания заботится о здоровье своего персонала, соответственно ей целесообразнее всего включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб. Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным, имел удобный график работы. Этой программой компания может сформировать организационную культуру, увеличить лояльность работников к компании, снизить «текучку персонала».

Экономические затраты по мероприятиям, направленным на улучшение мотивации персонала, составили 340990 руб.

Так как для компании на данный момент это достаточно большая сумма все расходы будут распределены на год, т.е. до декабря 2009 г. Реализация мероприятий будет проходить в 5 этапов: 1 этап: совершенствование уровня технической оснащенности и повышения санитарно-гигиенических условий труда; 2 этап: выезд всем коллективом на природу; 3 этап: обучение инструктора, менеджера ресторана и секретаря, согласно предлагаемым планам деловой карьеры; 5 этап: покупка и распределение между сотрудниками абонементов в спортивный зал сроком на год. Все мероприятия планируется реализовать до декабря 2011 года.




ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Итак, в заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.

Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

В настоящее время на ИП «Дерановский» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.

С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.

Таким образом, особенность современного внутрифирменного механизма управления персоналом по средствам мотивации заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использование в сочетании всех методов побудительного воздействия комплексно на трех уровнях: работника как личности, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и развития интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



		Конституция Российской Федерации. – М. : Проспект, 2001. – 48 с.

		Гражданский кодекс Российской Федерации: [принят Гос. Думой РФ 21 октября 1994 г.] : офиц. текст по состоянию на 1 марта 2009 г.. – М. : ЭКМОС, 2010. – 272 с.

		Виханский О.С. Менеджмент.– М.: Экономистъ, 2008. – 415 с.

		Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – 320 с.

		Базаров Т.Ю. Управление персоналом.: Учебное пособие для студентов средних профессиональных учебных заведений. / Т.Ю. Базаров. - 4-е изд., М.: Издательский центр "Академия", 2010. – 620 с.

		Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88-101.

		Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Юристъ. 2008. – 246 с.

		Веснин В.Р. Менеджмент.: Учебник – М.: Проспект, 2010. – 375 с.

		Герчикова И.Н. Менеджмент.: Учебник./ Герчикова И.Н. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. – 610 с.

		Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. – 180 с.

		Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – 540 с.

		Кузнецова М.И. Мотивация деятельности. - СПб.: Фирма, 2009. – 320 с.

			Ковалев В.В., Волкова О.Н. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. - М.: Проспект, 2000. – 310 с.

			Крейнина М.Н. Анализ финансового состояния и инвестиционной привлекательности акционерных обществ в промышленности, строительстве и торговле - М.: Дело и сервис, 2004. – 250 с.

			Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом.- 2010. - №4. – С. 28 – 34.

		Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2005. – 480 с.

		Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.: Питер, 2010. – 370 с.