Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля

ФКС-1Я

Федорова А. А.



Национальный институт

им. Екатерины Великой



Факультет:

Экономики и менеджмента









Контрольная работа



По менеджменту





1. Школа административного управления. Принципы управления А. Файоля.

2. Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах.

	
Содержание

	

	Введение

	Школа административного управления. Принципы А. Файоля.

	Анри Файоль: Личность и карьера

	Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы Принципы менеджмента

		Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах

	Органический подход к проектированию организационных структур 

	Адаптивные структуры

	Список использованной литературы


Введение



Возникновение административной школы связано с именем француза Анри Файоля (1841 — 1925). Поэтому эквивалентом ее названия является "файолизм", а эквивалентом ее сущностной характеристики "общая теория менеджмента".

Впервые работа А. Файоля "Общее и промышленное управление" была опубликована в 1916 г. В это время в Америке, как и в Европе, широкое распространение получили идеи Тейлора. Неудивительно, что американские пионеры научного менеджмента не приняли идей Файоля. Не сразу их признали и во многих европейских странах. В дальнейшем история полностью подтвердила, что идеи Файоля соответствовали требованиям времени и месту — Европе. Со временем сторонники этой школы появились и в других регионах мира.

Органический подход к построению организации занимают важное место не только в теории и практике управления, но и в теории организации. Термин «органический» как бы придает организации качества живого организма, свободного от недостатков механистической структуры. В основу описания рассматриваемых подходов положена ситуационная теория.

Адаптивные, структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новым условиям работы, целям, задачам. Они обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это облегчается отсутствием четкого распределения обязанностей работников, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями. Считается, что со временем такие структуры станут преобладающими.


Школа административного управления. Принципы А. Файоля.



Анри Файоль: Личность и карьера



А. Файоль является, без сомнения, выдающимся европейцем в области управленческой мысли. Он родился в буржуазной семье.

Получив образование горного инженера, приступил в1860 г. к работе на одной из шахт компаний угледобывающего и железолитейного объединения. Достиг значительных успехов в разработке техники по борьбе с подземными пожарами. В возрасте 25-ти лет был назначен на должность управляющего шахтами компании. Параллельно занимается разработкой проблем геологии, пишет и публикует работы по безопасности горной добычи.

В 1888 г. компания оказалась в очень сложном финансовом положении. Несколько лет не выплачивались дивиденды; литейное производство не приносило прибылей; залежи угля были почти исчерпаны. Именно в это время Файоль был избран директором компании и начал работу по выводу ее из кризиса. После ряда структурно-организационных преобразований и реализации мер по экономии компания возобновила свою деятельность. Уже в 1918 г. под руководством Файоля она получила статус "непоколебимой". Как часть крупной горнодобывающей и металлургической группы в Центральной Франции продолжает функционировать и в настоящее время.

Файоль предпринимает попытку теоретического обобщения практики менеджмента, с тем чтобы продвинуться к созданию теории менеджмента. В 1908 г. в докладе на юбилейном заседании Общества добывающей промышленности он предлагает перечень принципов менеджмента, главными из которых были:

- централизация и децентрализация власти. Это является вопросом меры. Необходимо просто знать их оптимальное соотношение, которое более всего отвечает интересам предприятия;

-сущность работника. Каждый работник осознанно или неосознанно является частью организации, вкладывает в нее свою душу;

-единство руководства. Должен быть один руководитель и один план действий для достижения общей цели;

- порядок. Каждому человеку свое место и каждый — на своем месте;

- единство персонала. В единстве сила.



Необходимость теории менеджмента и сущность административной школы



Исходной точкой зрения Файоля на менеджмент было то, что он считал его обязательным в любой сфере деятельности человека: в производстве, бизнесе, политике, правительстве, религии, в семье. То, что менеджменту не учили в школах и университетах, как это имело место с преподаванием технических наук, было, согласно Фаиолю, результатом отсутствия теории менеджмента.

Файоль попытался дать определение теории менеджмента, которую он рассматривал как соединение принципов, правил и методов управления, выработанных и проверенных всеобщим опытом работы. Поскольку практика намного богаче теории, то между ними возникает несоответствие. Это и было причиной затруднений, возникающих в дальнейших теоретических обобщениях менеджмента и его последующем преподавании.

Файоль разделяет операции, которые имеют место на предприятиях, на шесть групп:

1. Операции технические (производство, изготовление

продукта, его переработка).

2. Операции коммерческие (покупка, продажа, обмен).

3. Операции финансовые (привлечение капиталов и управление ими).4. Операции страховые (защита имущества и личностей).

5. Операции учетные (инвентарь, расходы, доходы,

статистика).

6. Операции административные (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Интерес представляет и оценка Файолем качеств, которые необходимы менеджеру. Он расположил их в таком порядке:

- физические качества (здоровье, сила, речь);

- умственные качества (способность понимать и изучать, умение оценивать, приспособление);

- моральные качества (энергичность, инициативность, ответственность, лояльность, тактичность, достоинство);

- общее образование (знание вопросов, относящихся не только к выполняемым функциям);

- специальные знания (технические, коммерческие, финансовые, управленческие и прочие знания, непосредственно относящиеся к занимаемой должности);

- опыт работы (знания, полученные на базе предшествующей деятельности).



Принципы менеджмента



Файоль и "файолизм" как административная школа в управлении исходили из того, что существуют универсальные управленческие принципы. Лишь с использованием этих принципов связан успех организации.

Принципы управления, по Файолю,— это основные правила, определяющие построение и функционирование системы управления; важнейшие требования, соблюдение которых обеспечивает эффективность управления. Как видно из определения, принципы не являются четко зафиксированными или абсолютными.

Применительно к деятельности высшего звена управления Файоль сформулировал следующие принципы:

1. Разделение труда. Эта идея заимствована у классиков экономической теории и заключается в том, что для эффективного использования рабочей силы необходима специализация труда. Как и Тейлор, Файоль считал, что она применима для всех видов труда — исполнительного и управленческого.

2. Власть и ответственность. По мнению Файоля, власть бывает официальной, которой менеджер обладает в силу занимаемой им должности, и личностной, которая является результатом его качеств как личности. Хороший менеджер соединяет официальную и личностную власть. Что же касается ответственности, то она представляет собой обратную сторону власти, ее следствие. Этот принцип, сформулированный Файолем, остается неизменным по сегодняшний день.

3. Дисциплина. Файоль понимал ее как повиновение, основанное не на страхе, а на уважении, доверии к руководителям на всех уровнях. При этом Файоль одним из самых действенных факторов воздействия на подчиненных считал личный пример начальника. Хороший пример начальника заставляет подчиненных ему подражать, плохой — имеет для всех самые отрицательные последствия.

4. Единоначалие. Этот принцип Файоля привел к возникновению его разногласий с Тейлором. Не коллегиальность, считал он, а приказ от вышестоящего сотрудника обеспечивает единство точки зрения, единство действия и единство распорядительства. Выполнение указаний от двух, трех и более руководителей — угроза власти, дисциплине и стабильности.

5. Единство руководства. Согласно этому принципу деятельность, преследующая одну и ту же цель, должна организовываться одним руководителем в соответствии с единым планом. Лишь при таких условиях возможно обеспечить координацию и концентрацию усилий.

6. Подчинение частных интересов общим. Этот принцип был доводом против невежества, честолюбия, эгоизма, лени и других человеческих пороков, которые приводили к возникновению конфликтов, пренебрежению индивидами или группами индивидов общими интересами в угоду частным.

7. Вознаграждение. Оплата, должностной оклад, премия, разделение прибыли, все другие методы стимулирования труда должны быть справедливыми. Файоль пришел к выводу, что стимулирование труда зависит от многих факторов, но цель одна — обеспечить максимально возможное удовлетворение интересов сотрудников и работодателей.

8. Централизация. Любой организации свойственна централизация. Она не устанавливается либо отменяется менеджером. Вопрос централизации или децентрализации — это вопрос их соотношения, т.е. определения оптимального уровня концентрации илирассредоточения власти. Файоль категорично и однозначно определил соотношение централизации и децентрализации. По его мнению, "все, что направлено на повышение значения и роли подчиненных — децентрализация, а что направлено на их сниже-ние — централизация".

9. Скалярная цепь. Она представляла собой "цепь начальников" от самого высокого до самого низкого ранга. Иначе ее можно охарактеризовать как должностную структуру, которая представляет собой путь достижения власти и каналы передачи информации.

10. Порядок. В сравнении с изложенным в первоначальных принципах 1908 г. этот принцип значительно расширился за счет отнесения его и к сырью, материалам, оборудованию. Что касается персонала, то порядок для его представителя — это цель, а цель четко устанавливается в структуре деятельности.

11. Справедливость. Лояльность и преданность персонала должны обеспечиваться уважительным и справедливым отношением администрации к подчиненным.

12. Стабильность персонала. Излишняя текучесть кадров негативно влияет на издержки производства и его эффективность. Она является одновременно и причиной, и следствием плохого управления.

13. Инициатива. Этот принцип предполагал проявление каждым работником усердия и энергии во всех начинаниях.

14. Корпоративный дух. Гармония всех занятых на предприятиях и их единство в достижении цели — такова сущность этого принципа. В единстве не только сила, но и успех достижения целей бизнеса.



Органический подход к организации и его реализация в адаптивных структурах



Органический подход к проектированию организационных структур



Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение.

 Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям. Если механистический подход ориентирует организацию на высокие структурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». При органическом подходе в силу отсутствия ясных оценок и стандартов работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.


Адаптивные структуры



Выделяется несколько разновидностей адаптивных структур: 

матричные, 

проектные, 

программно-целевые, 

фрагментарные, 

адхократические. 

Наиболее простой является проектная структура, основу которой составляет проект, то есть группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Это бывает связано с риском неудачи и возможными финансовыми потерями.

Проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельной дочерней фирмы или подразделения (так называемые чистые проектные структуры).

Сегодня большое распространение среди модификаций проектных групп получили на Западе «центры по развитию новых сфер бизнеса». Основная задача центра состоит в разработке и освоении новых продуктов, сбыт которых обеспечил бы фирме устойчивое положение на рынке. В составе центров работают службы поиска прибыльных рынков, состоящие из 10— 15 человек.

Суть матричных структур состоит в том, что временные проектные группы создаются в рамках постоянно существующих подразделений.

Исходя из поставленных задач, происходит перераспределение людских и материальных ресурсов, выделенных подразделению на выполнение общего объема деятельности. В матричных структурах один и тот же работник (единица оборудования) может попеременно выполнять задания, относящиеся к различным проектам.

Для многопрофильных организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по крупным стратегическим целям, на которые, прежде всего, ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае может складываться так называемая программно-целевая структура.

В сущности, она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.

В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения задач, поставленных в комплексной целевой программе.

Фрагментарная структура объединяет самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими — так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие структуры. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.

Комитеты, или советы (последние создаются на низовом уровне), представляют собой совещательные консультативные группы, членами которых становятся представители основных (или заинтересованных в решении той или иной задачи) подразделений.

В зависимости от характера стоящих проблем комитеты могут быть временными (для принятия уникальных решений), или постоянными (для решения регулярно повторяющихся задач). К временным комитетам можно отнести, например структуру, занимающуюся подготовкой празднования юбилея организации; к постоянным — связанную с формированием планов, совершенствованием управления и пр.

Основными направлениями деятельности комитетов считаются:

— выработка рекомендаций по совершенствованию методов организации и управления;

— координация работы нескольких равноправных подразделений, если руководство ими по тем или иным причинам нецелесообразно сосредоточивать в одних руках;

— принятие решений по сложным и непопулярным вопросам, таким как увольнения, снижение заработной платы, упразднение подразделений и пр.;

— привлечение к управлению высококлассных специалистов (в том числе и рядовых), работающих в различных подразделениях;

— объединение так называемых «разделенных полномочий», что предполагает возможность принятия решения по определенным вопросам только совместно всеми причастными к ним лицами.

Помимо комитетов, на уровне организации действуют группы по совершенствованию технологических процессов и целевые группы.

Группы по совершенствованию технологических процессов нацелены на поиск путей улучшения их взаимодействия на стыках между подразделениями, например, путем разработки новых маршрутных схем, систем управления производственными запасами по принципу «точно вовремя». В итоге обеспечивается повышение эффективности производства, сокращение непроизводительных потерь ресурсов, укрепление связи между подразделениями расширение личных контактов, приобретение работниками опыта и кругозора, необходимых для дальнейшего служебного роста. В состав такой группы включают ведущих специалистов заинтересованных подразделений на период разработки и освоения тех или иных усовершенствований, за успех которых ее участники несут ответственность.

Целевые группы формируются высшим руководством организации для решения серьезных и неотложных проблем, оказывающих существенное влияние на результаты ее деятельности (в связи с этим их часто называют «пожарными командами»).

На низовом уровне создаются группы по совершенствованию деятельности подразделений. Их члены заняты:

— поиском и устранением факторов, препятствующих нормальной работе;

— выявлением резервов, позволяющих повысить ее эффективность;

— организацией и проведением связанных с этим мероприятий, таких, как составление технических инструкций, предварительное знакомство с принимаемыми на работу в подразделение.

Прототипом описанных выше структур были группы по решению проблем на рабочих местах, более известные как кружки качества. Впервые они возникли в США, но по-настоящему широкое распространение получили в Японии, что в немалой степени было обусловлено национальными традициями этой страны.

В целом фрагментарная структура обеспечивает все условия для того, чтобы работники чувствовали себя удовлетворенными, что не может дать традиционная специализация рабочих мест.

Организация, состоящая из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации и незначительного количества вспомогательного персонала имеет в основе так называемую адхократическую структуру {лат. ad hoc — специальный).

Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности.

Адхократическая организация основана преимущественно на неформальных отношениях. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей деятельности. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.

Власть в таких организациях основывается на знаниях и компетентности. Поскольку исполнители понимают, что нужно делать, и каждый отвечает за свои действия, им предоставляется максимальная свобода, а менеджеры осуществляют лишь формальный контроль.

	
Список использованной литературы

	

	Веснин В. Р. Менеджмент М. 2003

	Граждан В. Д. Теория управления М. Гардарики 2005

	Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент: анализ, планирование, контроль. С.-П. 1999

	Кредисов А. И. История учений менеджмента Киев ВИРА-Р 2000

	Парахина В. Н., Федоренко Т. М. теория организации М. КНОРУС 2004





2