Отчёт по практике на ООО Діоніс

2









ДОНЕЦьКИЙ іНСТИТУТ ТУРИстичнОГО БіЗНЕСу







звіТ





По комплексній практиці за спеціальністю

на ООО «Діоніс»



























Керівник від інстітуту:

Якименко В.І.











Виконавець:			    		       Керівник від підприємства:

Ольшевська В.З.

Гр.МОз-06 А					       Левицкая И.В.           

























Донецьк 2011


Зміст



Вступ…………………………………………………………………….

3

1. Оцінка функціональних елементів потенціалу підприємства туристичної індустрії………………………………………………….



4

1.1. Виробничий потенціал ………………………………………...

4

1.2. Кадровий потенціал…………………………………………………..

5

1.3. Фінансовий потенціал………………………………………………..

8

1.4. Інформаційний потенціал…………………………………………

23



2. Інтегральна оцінка потенціалу підприємства………………………..

25

2.1. SWOT-аналіз підприємства……………………………………………

25

2.2. Оцінка потенціалу методом експертних оцінок……………………

31

2.3. Складання профілю полярності підприємств-конкурентів……..

34



3. Аналіз прийняття и реалізації управлінського рішення на підприємстві…………………………………………………………………



38





4. Охорона праці і питання безпеки туристів………………………

43

5. Індивідуальне завдання. Факторний аналіз фінансових показників туристичного підприємства «Діоніс»………………………. 



48

Висновок………………………………………………………………….

52

Література………………………………………………………..................

54

Додаток А. Форма №1 Фінансовий звіт «Діоніс»………………….

56

Додаток Б. Форма №2 Звіт о фінансових результатах «Діоніс»….

57

Додаток В. Форма №1-ТУР Звіт о діяльності туристичної організації «Діоніс».………………………………………………………..



58

Додаток Г. Рекламні проспекти, буклети, готелів, з котрими працює туристичне підприємство «Діоніс».……………………………



60




Вступ



Переддипломна практика є одним із завершальних елементів професійної підготовки менеджерів-економістів сфери туризму. Проходження практики передбачає вивчення стратегічного управління підприємством, організацію та діагностику потенціалу підприємства, прийняття обґрунтованих управлінських рішень, оволодіння навичками підбору і розстановки кадрів підприємства туристичної індустрії.

Практика студентів 5 курсу проводиться у відповідності з навчальним планом і базується на таких дисциплінах як «Менеджмент організації », «Стратегічний менеджмент», «Інвестиційний менеджмент» а також інших раніше вивчених дисциплінах. 

Метою практики є вироблення і закріплення професійних практичних умінь і навичок економіста-менеджера, а також збір матеріалу для виконання дипломної роботи. 

Виходячи з поставленої мети, завданнями практики є:

закріплення і поглиблення теоретичних знань в галузі організації діяльності туристичного підприємства;

набуття умінь діагностики стану системи управління підприємства, оцінці ефективності організаційної структури підприємства;

отримання практики прийняття рішення в умовах ринку з фінансових, кадрових, соціальних, нормативно-правових та інших проблем підприємства;

закріплення вміння студента визначати або коригувати стратегію розвитку підприємства.

збір матеріалів для виконання дипломної роботи.

Об'єктом дослідження комплексної практики є діяльність туристичного підприємства ООО «Діоніс».
1. Оценка функциональных элементов стратегического потенциала предприятия

1.1. Производственный потенциал

ЧП«ВИЛ» (Лицензия АА№547591 от 03.04.2003г.) существует на рынке Украины уже 6 лет, и за это время уже успело занять свою нишу в туристическом бизнесе. Офис фирмы находится в г.Донецке-62, ул.Ткаченко,104, тел.: (0622)61-21-97, e-mail: viltur@yandex.ru. 

Фирма арендует офис в здании Донецкого электрометаллургического техникума, что уже даёт турфирме возможность быть в поле зрения потенциального потребителя туристических услуг. 

Офис оборудован всем необходимым для осуществления трудовой деятельности персонала фирмы, включая весь спектр каталогов и буклетов, которые содержат исчерпывающую информацию о различных туристических дестинациях, а также большим количеством сувениров, привезённых туристами в знак благодарности турфирме «ВИЛ». 

Туристическое предприятие «ВИЛ» занимается как внутренним туризмом  по Украине (Умань, Щурово, Красный Лиман, г.Славяногорск, г.Киев, г.Львов, Моршин, АР Крым, Азовье и др.),  так выездным туризмом (Польша, Турция, Египет, страны Западной Европы и др.), предлагает образовательные и познавательные экскурсии по Украине (Святогорье, Артёмовский завод шампанских вин, Ботанический сад, Национальный дендрологический парк «Софиивка» НАН Украины и др.) Авиаперелеты осуществляются на самолетах «Донбассаэро», «Авиалинии Украины» и др.

	В настоящее время заключены договоры с зарубежными гостиницами “Amara hotel”(Турция), “Asdem”(Турция), “Fantasia de Luxe” (Анталия, Турция), сеть гостиниц “Papillon Hotels” (Турция), на основании которых происходит обслуживание отечественных туристов, желающих посетить курорты Турции при содействии «ВИЛ». В приложении Г находятся рекламные проспекты, буклеты гостиниц, которые перечислены выше. Туристическая фирма «ВИЛ» оказывает услуги туристам по открытию виз, в решении вопросов транспортировки, приобретении авиабилетов, дает консультации по вопросам организации зарубежных поездок.

Предприятие является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, имеет самостоятельный баланс, уставной фонд и другие фонды и резервы, печать с собственным наименованием, расчетный и иные, в том числе и валютные, счета в учреждениях банков Украины. Предприятие действует на принципах полного хозяйственного расчета и самофинансирования.

Имущество туристической фирмы «ВИЛ» составляют основные фонды и оборотные средства, а также иные ценности, стоимость которых отражается в самостоятельном балансе предприятия.

Туристическое предприятие предоставляет туристические услуги для всех категорий населения, не зависимо от религиозных и политических убеждений граждан.

Важное место в работе ЧП «ВИЛ» уделяется рекламе. Реклама проводится как на личном сайте тур. фирмы  так и на туристических сайтах, в газетах «Донецкие новости», «Город», рекламных приложениях и рекламных щитах.

За 2007 год туристическая организация «ВИЛ» обслужила в общем 1700 человек. Общее количество туродней, которое было предоставлено туристам – 22089.

Объем оказанных туристических услуг с начала года составил 5766,2 тыс. грн.  Чистая  прибыль  туристического предприятия  за  2007 год  составила 228,30 тыс. грн.

	1.2. Кадровый потенциал

	

Штатное расписание в ЧП «ВИЛ» состоит в количестве 5 человек. Процесс управления организовывает директор предприятия Левицкая И.В. Анализируя кадровую политику предприятия ЧП "ВИЛ", необходимо отметить, что любое предприятие – это, прежде всего «человеческая система, особый живой организм. Иногда оргструктуру называют «скелетом» организации, а ее корпоративную культуру «душой» организации. Из такого сравнения относительно легко понять исключительную важность полноценного согласования каждого изменения с корпоративной культурой. Кадровый потенциал является наиболее гибким в структуре ресурсов предприятия. Разумное управление помогает обеспечить большую производительность труда и уменьшить текучесть кадров. 

		На предприятии сложился созидательный тип организации. Этому способствует демократизм и гуманизм в управлении. В то же время в ЧП"ВИЛ" проводится целенаправленная кадровая политика. Так сложилось, что все сотрудники имеют туристическое образование, которое получили в Донецком институте туристического бизнеса. Необходимо также отметить, что на предприятии ведется стратегическое планирование, функции которого возложены на руководителя фирмы.

		Что касается оплаты труда, то зарплата начисляется в соответствии с установленной ставкой оклада, также выплачивается процент от продаж. 

Трудовая дисциплина на предприятии рассчитывается по следующей формуле:

					

где Чс - среднесписочная численность работников за период;

Чн -численность работников, допустивших нарушения трудовой дисциплины;

Фпл - плановый фонд рабочего времени, чел.-час;

Фпв - сумма внутрисменных и целодневных потерь рабочего времени из-за нарушений трудовой дисциплины, чел.-часы [7].



Рассматривая организационную структуру на данном предприятии, необходимо отметить, что высшим органом управления фирмы является директор, который осуществляет общее руководство над деятельностью «ВИЛ», определяя цели и стратегию развития фирмы. Директору подчиняются менеджеры и бухгалтер (см.рис. 1.1). Ежемесячно проводятся собрания всех сотрудников фирмы, где определяются основные направления деятельности «ВИЛ», разрабатываются новые направления, происходит утверждение планов и отчетов об их выполнении; разработка стратегий предприятия и др. 









ДИРЕКТОР



Менеджер 

по внутреннему туризму 



Менеджер 

по выездному

туризму 





Менеджер 

по экзотике, 

детский туризм 

     экскурсии







Бухгалтер



Рис. 1.1 Организационная структура ЧП "ВИЛ"









Нужно отметить тот факт, что на предприятии отслеживается рациональное использование персонала, что обуславливается такими факторами как:

обеспечение рациональной занятости работников;

обеспечение стабильной и равномерной загрузки работников в течение рабочего периода;

обеспечение соответствия трудового потенциала работника, его квалификации, психофизических данных требованиям рабочих мест;

периодический переход работников с одного рабочего места на другое, что обеспечивает разнообразие выполняемых работ и возможность маневрирования в процессе производства.



1.3. Финансовый потенциал



Чтобы оценить текущие и перспективное финансовое состояние предприятия, выполняют финансовый анализ. Это метод оценки и прогнозирования финансового состояния предприятия на основе данных бухгалтерского учета и отчетности (см. Приложение А, Б, В.). Его задача – оценить финансовое состояние предприятия, выявить возможности повышения эффективности его функционирования с помощью рациональной финансовой политики, оценить направления развития предприятия исходя из потребностей в финансовых ресурсах. 

Для выявления общих тенденций развития предприятия и определения его перспективных возможностей сопоставим показатели балансов и отчета о финансовых результатах за 2006 и 2007 гг. в таб.1.1.



Таблица 1.1. Динамика показателей деятельности туристического предприятия ЧП «ВИЛ»





Наименование статей



По состоянию на

Абсолютное отклонение (+,-), тыс.грн.

Индекс прироста (+), снижения (-), в %



01.01.2006

01.01.2007





Выручка от реализации продукции

377,60

539,40

+161,80

+42,85

Чистый доход от реализации

377,60

539,40

+161,80

+42,85

Материальные затраты

59,80

17,40

-42,40

-70,90

Затраты на оплату труда

110,60

159,20

+48,60

+43,94

Другие операционные затраты

62,30

142,90

+80,60

+129,37

Чистая прибыль (убыток)

112,60

228,30

+115,70

+102,75



Исходя из табл. 1.1 можно наблюдать, что выручка от реализации туристической продукции в 2007 году по сравнению с 2006 г. увеличилась на  161,8 тыс. грн или на 42,85%. Кроме того, уменьшились материальные затраты предприятия (на 42,40 тыс. грн.), но другие операционные затраты выросли на 129,37%. Это привело к тому, что предприятие ЧП «ВИЛ» является прибыльным предприятием. В 2006 году прибыль предприятия составила 112,60 тыс. грн. В 2007 году предприятие получило прибыль в размере 228,3 тыс. грн. Повышение прибыли связано с постепенным отказом от разработки и реализации малоэффективных туристических продуктов. 

Наиболее общее представление об имевших место качественных изменениях в структуре средств и их источников, а также в их динамике можно получить с помощью вертикального и горизонтального анализа отчетности.

Горизонтальный анализ отчетности заключается в построении одной или нескольких аналитических таблиц, в которых абсолютные показатели заменяются относительными показателями темпов роста или снижения, выраженными в процентах, что позволяет анализировать данные показатели в прошлом и прогнозировать их в будущие значения. Ценность результатов горизонтального анализа значительно снижается в условиях инфляции, тем не менее, эти данные можно использовать при межхозяйственных сравнениях (см. таб. 1.2).



Таблица 1.2 Горизонтальный анализ баланса предприятия ЧП«ВИЛ»

Наименование показателя

Условное обозначение

Года





2006

2007





тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

1. Необоротные активы:

НА

 

 

 

 

1.1. Основные средства

ОС

15,10

100,00

29,60

+96,03

1.2. Долгосрочные финансовые инвестиции

ДФИ

0,00

100,00

0,00

 

1.3. Другие необоротные средства



0,00

100,00

0,00

 

Итого по разделу 1



15,10

100,00

29,60

+96,03

2. Оборотные активы:

ОА

 

2.1 Запасы

З

0,00

100,00

0,00

0,00

2.2. Дебиторская задолженность

Дз

3,40

100,00

28,70

+744,12

2.3. Краткосрочные финансовые вложения

ТИ

0,00

100,00

0,00

 

2.4. Денежные средства

ДС

305,70

100,00

395,50

+29,38

2.5. Другие оборотные активы

ДрА

0,00

100,00

0,00

 

Итого по разделу 2



309,10

100,00

424,20

+37,24

3. Расходы будущих периодов

РБП

0,30

100,00

0,30

0,00

Баланс

ВБ

324,50

100,00

454,10

+39,94

4. Капитал и резервы:

СК

 

4.1. Уставный капитал

УК

130,00

100,00

130,00

0,00

4.2. Дополнительный и резервный капитал



25,60

100,00

37,00

 

4.3. Специальные фонды и целевое финансирование



0,00

0,00

0,00

0,00

4.4. Нераспределенная прибыль



157,70

100,00

272,20

+72,61

Итого по разделу 4



313,30

100,00

439,20

+40,19

5. Долгосрочные пассивы

ДО

0,00

100,00

0,00

 

6. Краткосрочные пассивы:

ТО

 

6.1. Краткосрочные кредиты банков



0,00

100,00

0,00

 

6.2. Кредиторская задолженность

Кз

6,20

100,00

9,20

 +48,39

6.3. Текущие обязательства по расчетам



5,00

100,00

0,00

0,00

6.4. Другие пассивы



0,00

100,00

5,70

-

Итого по разделу 6



11,20

100,00

14,90

+33,04

Баланс

ВБ

324,50

100,00

454,10

+39,94







В результате горизонтального анализа можно сделать вывод.

Более быстрый темп роста прибыли по сравнению с темпами роста валюты баланса свидетельствует об улучшении использования средств на данном предприятии. Если прибыль выросла на 102,75%, то валюта баланса – на 39,94%. 

Дебиторская задолженность на уровне размера кредиторской задолженности. Увеличилась дебиторская задолженность на 744,12%, что является сдерживающим фактором в развитии предприятия. Кредиторская задолженность увеличилась с 6,20 тыс. грн. до 9,20 тыс. грн. (на 48,39%), а это значит, что предприятие с трудом погашает свои финансовые обязательства.

Увеличение имущества предприятия на 39,94% было обусловлено ростом собственных средств на 40,19%, и на 33,04% покрылось увеличением привлеченных средств.

Вертикальный анализ дает представление о структуре средств предприятия и их источниках, выраженных в абсолютных единицах и в долях либо в процентах. За 100% принимается валюта баланса, и каждый абсолютный показатель рассчитывается в процентах по отношению к итоговому показателю баланса. Относительные показатели в определенной степени освобождены от негативного влияния инфляционных процессов, что позволяет проводить более объективный анализ хозяйственной деятельности в динамике. В таблице 1.3 представлен вертикальный анализ ЧП "ВИЛ" в разрезе статей агрегированного баланса, т.е. форма балансового отчета, удобная для управленческого анализа.













 Таблица 1.3. Вертикальный  анализ ЧП "ВИЛ"

Наименование показателя

Года



2006

2007



тыс.грн.

%

тыс.грн.

%

1. Необоротные активы:

 

1.1. Основные средства

15,10

4,65

29,60

6,52

1.2. Долгосрочные финансовые инвестиции

0,00

0,00

0,00

0,00

1.3. Другие необоротные средства

0,00

0,00

0,00

0,00

Итого по разделу 1

15,10

4,65

29,60

6,52

2. Оборотные активы:

 

2.1 Запасы

0,00

0,00

0,00

0,00

2.2. Дебиторская задолженность

3,40

1,05

28,70

6,32

2.3. Краткосрочные финансовые вложения

0,00

0,00

0,00

0,00

2.4. Денежные средства

305,70

94,21

395,50

87,10

2.5. Другие оборотные активы

0,00

0,00

0,00

0,00

Итого по разделу 2

309,10

95,25

424,20

93,42

3. Расходы будущих периодов

0,30

0,09

0,30

0,07

Баланс

324,50

100,00

454,10

100,00

4. Капитал и резервы:

 

4.1. Уставный капитал

130,00

40,06

130,00

28,63

4.2. Дополнительный и резервный капитал

25,60

7,89

37,00

8,15

4.3. Специальные фонды и целевое финансирование

0,00

0,00

0,00

0,00

4.4. Нераспределенная прибыль

157,70

 

272,20

 

Итого по разделу 4

313,30

96,55

439,20

96,72

5. Долгосрочные пассивы

0,00

0,00

0,00

0,00

6. Краткосрочные пассивы:

 

6.1. Краткосрочные кредиты банков

0,00

0,00

0,00

0,00

6.2. Кредиторская задолженность

6,20

1,91

9,20

2,03

6.3. Текущие обязательства по расчетам

5,00

1,54

0,00

0,00

6.4. Другие пассивы

0,00

0,00

5,70

1,26

Итого по разделу 6

11,20

3,45

14,90

3,28

Баланс

324,50

100,00

454,10

100,00



Можно сказать, что в целом, данные, полученные из вертикального анализа баланса, подтверждают прибыльность работы предприятия.



С целью определения взаимосвязей и взаимозависимостей финансовых результатов деятельности предприятия используют относительные показатели. 

1.	Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается как соотношение суммы денежных активов и краткосрочных финансовых вложений к сумме всех краткосрочных финансовых обязательств. Он показывает, в какой степени все текущие финансовые обязательства могут быть удовлетворены за счет его высоколиквидных активов. Оптимальное значение - 0,2, то есть если предприятие на данный момент может на 20 – 25% погасить свои долги, то его платежеспособность считается нормальной. 

На конец 2006 г. коэффициент абсолютной ликвидности составил 27,29 а на конец 2007 – 26,54. Другими словами, в 2006 и 2007 годах значение коэффициента соответствовало оптимальному значению. Это свидетельствует о том, что за счет высоколиквидных средств предприятие могло погасить соответственно 27,29 и 26,54% своих краткосрочных обязательств.



2. Коэффициент быстрой ликвидности свидетельствует о потенциальной возможности предприятия погасить свои краткосрочные обязательства при условии получения от краткосрочных реальных дебиторов всей суммы задолженности. Оптимальное значение  коэффициента должно быть больше 1. На начало периода коэффициент быстрой ликвидности составлял 27,6, а на конец периода увеличился на 0,87 и составил 28,47, то есть больше оптимального значения.



3. Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается как соотношение суммы всех оборотных активов к сумме всех краткосрочных финансовых обязательств, (оптимальное значение - 2-2,5). Он показывает, в какой степени вся задолженность по краткосрочным финансовым обязательствам может быть удовлетворена за счет всех его текущих активов. На предприятии коэффициент текущей ликвидности составляет 27,6 на начало и 28,47 на конец периода. Это означает, что повысилась гипотетическая возможность предприятия, реализовав свои текущие активы, осуществить расчет по всем текущим обязательствам [14]. 



Представим полученные результаты в таблице 1.4.



Таблица 1.4.  Динамика показателей платежеспособности предприятия ЧП «ВИЛ»

№ 

Наименование показателя

Формула для расчета

Оптимальное значе

ние

Значение коэффициента

Отклонение +, -









2006

2007

За отчет

ный период

От оптималь ного значения



1

Коэффициент абсолютной ликвидности



>0,2

27,29

26,54

-0,75

+26,34



2

Коэффициент быстрой ликвидности



>1

27,60

28,47

+0,87

+27,47



3

Коэффициент текущей ликвидности



>2

27,60

28,47

+0,87

+26,47



Показатели деловой активности (оборачиваемости) характеризуют эффективность работы предприятия в использовании активов. Коэффициенты оборачиваемости показывают количество оборотов, которое совершают оборотные активы и отдельные их элементы в течение отчетного периода.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности показывает расширение или сужение коммерческого кредита, предоставленного организацией, то есть сколько раз в год возникает и погашается дебиторская задолженность.

За 2007 год наблюдается увеличение кругооборота дебиторской задолженности предприятия. Количество оборотов за 2007 год уменьшилось с 145,23 до 33,61 в год, что является негативным моментом в деятельности предприятия.

Длительность одного оборота дебиторской задолженности  характеризует среднюю продолжительность возврата средств предприятию.

За 2007 год наблюдается увеличение среднего срока погашения дебиторской задолженности с 2,51 до 10,86, что позитивно характеризует работу предприятия, потому что денежные средства, данные в кредит быстрее возвращаются предприятию.

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности показывает, сколько раз возникает задолженность и оплачивается предприятием за анализируемый период.

За 2006 год наблюдается незначительное увеличение кругооборота кредиторской задолженности предприятия. Количество оборотов за 2007 год уменьшилось с 60,46 до 70,05 в год.

Длительность одного оборота кредиторской задолженности характеризует средний период погашения кредиторской задолженности.

За 2007 год наблюдается уменьшение среднего срока погашения кредиторской задолженности с 5,75 до 5,21, что позитивно характеризует работу предприятия, так как оно успевает вовремя рассчитываться по своим обязательствам.

Коэффициент оборачиваемости оборотных активов показывает, сколько оборотов, которые делает оборотный капитал за определенный период времени.

За 2007 год наблюдается уменьшение кругооборота оборотных средств предприятия. Количество оборотов за 2007 год уменьшилось с 1,94 до 1,47, что характеризует работу предприятия с негативной стороны.

Длительность одного оборота в днях показывает количество дней, на протяжении которых оборотный капитал делает один оборот, проходя все фазы.

За 2007 год наблюдается уменьшение длительности одного оборота на 0,88 дня, что также является благоприятным моментом деятельности предприятия.

Представим полученные результаты в таблице 1.5.

	Таблице 1.5. Динамика показателей деловой активности предприятия ЧП «ВИЛ»

№ 

Наименование показателя

Формула для расчета

Опти-мальное значение

Значение коэффици

ента

Отклонение +, -









2006

2007

абсол

в %

1

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности



Увели

чение

145,23

33,61

-111,62

-76,86

2

Длительность оборота дебиторской задолженности



Умень

шение

2,51

10,86

8,35

332,14

3

Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности



Увели

чение

63,46

70,05

6,59

10,38

4

Длительность оборота кредиторской задолженности



Умень

шение

5,75

5,21

-0,54

-9,41

5

Коэффициент оборачиваемос

ти оборотных активов



Увели

чение

1,94

1,47

-0,47

-24,36

6

Длительность оборота оборотных средств



Умень

шение

1,88

1,00

-0,88

-47,05



Финансовая устойчивость предприятия определяется рациональной обеспеченностью потребностей предприятия финансовыми ресурсами для эффективной деятельности в рыночных условиях. Она характеризуется системой абсолютных и относительных показателей.

К абсолютным показателям, прежде всего, относят собственный оборотный капитал (СОК). Нехватка или уменьшение суммы собственных оборотных активов приводит к увеличению величины заемного капитала и усиления финансовой зависимости предприятия. Собственный оборотный капитал определяется как разница оборотных активов и текущих обязательств предприятия.

Также относят наличие перманентного капитала определяемого как сумма собственного оборотного капитала и долгосрочных обязательств, который также показывает уровень зависимости предприятия. В виду отсутствия у долгосрочных обязательств перманентный капитал совпадает с собственным капиталом.

На начало отчетного периода ЧП«ВИЛ» обладало собственным оборотным капиталом 298,20 тыс. грн.. На конец отчетного периода собственный оборотный капитал уже составляет 409,6 тыс. грн., что свидетельствует о значительной финансовой независимости предприятия.

Анализируя состояние текущих активов, следует уделить внимание рабочему капиталу, который определяется как разница между текущими активами (II и III разделы актива баланса) и текущими обязательствами (IV и V разделы пассива баланса). Наличие в 2007г. рабочего капитала  в размере 409,60 тыс. грн. свидетельствует о том, что предприятие не только способно оплатить собственные текущие долги, но и имеет финансовые ресурсы для расширения деятельности и инвестирования.

Рассмотрим относительные показатели финансовой устойчивости предприятия.

Коэффициент финансовой независимости характеризует часть собственного капитала в общей стоимости авансированного капитала. Чем больше доля собственного капитала, тем больше возможность предприятия в преодолении неблагоприятных ситуаций финансового обеспечения хозяйственной деятельности. В 2007 г. значение этого коэффициента не изменилось по сравнению с 2006 г. и составляет 0,27, что больше оптимального значения, и потому указывает на возможность предприятия в преодолении неблагоприятных ситуаций финансового обеспечения хозяйственной деятельности.

Коэффициент финансового риска характеризует количество привлеченного собственного капитала в расчете на 1 грн. и определяется отношением привлеченного капитала к сумме собственного. Уменьшение этого коэффициента в 2007 г. свидетельствует об уменьшении зависимости предприятия от привлеченных средств, усилении финансовой автономии. Критическое значение коэффициента является меньше 1, а нормальным является такое значение, при котором только треть активов предприятия формируется за счет привлеченного капитала. Данные требования в финансовой деятельности исследуемого предприятия выполняются.

Коэффициент оборачиваемости баланса показывает объем продукции, для производства которого используется имущество предприятия и характеризуется отношением выручки от реализации продукции к среднегодовой стоимости всего капитала предприятия. На экономическое значение показателя влияют материало- и трудоемкость. В 2006 г. коэффициент составил 1,16, а в 2007г. – 1,19, то есть за счет выручки,  предприятие может соответственно в 1,16 и 1,19 раза компенсировать стоимость имущества. 

Коэффициент маневрирования собственным капиталом (мобильности) характеризует степень мобильности собственного капитала по поводу возможного свободного маневрирования им. Чем больше значение этого коэффициента, тем лучше финансовое состояние, поскольку предприятие имеет лучшие возможности финансового обеспечения производственной и других видов деятельности, проведения расчетов с кредиторами. В 2007г. этот коэффициент по сравнению с предыдущим годом вырос и составил 0,03, что показывает о положительной динамике в финансовой деятельности предприятия.

Маневренность рабочего капитала характеризует долю запасов в  сумме рабочего капитала. В 2007 г. этот коэффициент составил 0,04, что является позитивным моментом в деятельности предприятия.

Коэффициент закрепления оборотных средств показывает, какое количество оборотного капитала необходимо для того, чтобы получить объем реализации продукции в одну гривну. Уменьшение данного коэффициента в 2007 г. по сравнению с 2006 г. с 0,82 до 0,79 свидетельствует о повышении эффективности использования оборотных активов.

Представим полученные результаты в табл. 1.6.









Таблица 1.6. Динамика показателей финансовой устойчивости предприятия «ВИЛ»

№

Наименование показателя

Формула для расчета

Опти-мальное значение

Значение коэффициента

Отклонение +, -









2006

2007

За отчетный период

1

Коэффициент финансовой независимости



>0,5

0,97

0,97

0,00

2

Коэффициент финансового риска



<1

0,04

0,03

0,00

3

Коэффициент участия уставного капитала



Увели

чение

0,40

0,29

-0,11

4

Коэффициент оборачиваемости баланса



Увели чение

1,16

1,19

+0,02

5

Коэффициент мобильности





0,01

0,03

+0,02

6

Коэффициент концентрации привлеченного капитала



>0,5

0,00

0,00

0,00

7

Коэффициент закрепления оборотных средств



>0,5

0,82

0,79

-0,03

8

Коэффициент эффективности использования финансовых ресурсов



Умень

шение

1,16

1,19

+0,02



Относительную характеристику финансовых результатов деятельности предприятия хозяйствующих субъектов выражают показатели рентабельности. 

Система показателей рентабельности охватывает две группы:

- рентабельность деятельности предприятия;

- рентабельность используемых ресурсов.

Рентабельность деятельности характеризует, сколько прибыли приходится на единицу выручки (дохода) от реализации тур.услуг или на единицу затрат, связанных с этой реализацией. В 2006 г. на 100 грн. выручки приходилось 29,82 грн., а в 2007 г – 42,32 грн. этот показатель вырос на 41,93% и составил 42,32 грн.

Однако показатели рентабельности деятельности предприятий туристического бизнеса не характеризуют экономическую эффективность использования их ресурсов. Рентабельность деятельности может быть высокой даже при низкой эффективности использования ресурсов.

Особое место в оценке эффективности затрат занимает рентабельность, исчисленная к фонду оплаты труда, которая означает, сколько прибыли предприятия приходится на 100 грн. заработной платы трудового коллектива. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот показатель вырос на 40,86% и составил 143,40грн., то есть на 100 грн. заработной платы приходится 143,40 грн.

Рентабельность основных фондов характеризует ту величину прибыли, которую обеспечивает предприятию одна гривна основных фондов. Он выражается в гривнах прибыли на гривну основного фонда. В 2007г. этот показатель в несколько раз вырос, что связано с увеличением основных фондов предприятия.

Рентабельность совокупного капитала в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличилась на 39,01%, что связано как с увеличением прибыли, так и увеличением собственного и заемного капитала предприятия.

Рентабельность собственного капитала показывает эффективность использования предприятием собственных средств. В 2007 г. по сравнению с 2006 г. этот показатель вырос на 38,52 % и составил 60,68%.

Занесем результаты расчетов в таблицу 1.7.



Таблица 1.7. Динамика показателей рентабельности предприятия ЧП «ВИЛ»

№ 

Наименование показателя

Формула для расчета

Значение коэффициен

та

Абсолютное отклонение (+,-)

Цепные индекса прироста (+), сниже

ния (-), %







2006

2007





1

Рентабельность выручки



29,82

42,32

12,50

+41,93

2

Рентабельность фонда оплаты труда



101,81

143,40

41,60

+40,86

3

Рентабельность использования  трудовых ресурсов, тыс. грн.



9,38

19,03

9,64

+102,75

4

Рентабельность основных фондов



156,39

1021,48

865,09

+553,16

5

Рентабельность совокупного капитала



42,19

58,64

16,46

+39,01

6

Рентабельность собственного капитала



43,80

60,68

16,87

+38,52

7

Рентабельность чистого оборотного капитала



60,85

64,51

3,66

+6,02



Таким образом, финансовый анализ предприятия показал, что предприятие укрепило свое финансовое положение. Чистая прибыль предприятия выросла на 102,75% и составила 228,30 тыс. грн. Относительные показатели эффективности подтверждают позитивные сдвиги в управлении имуществом предприятия. В то же время увеличение кредиторской и дебиторской задолженности являются теми проблемными моментами, на которые следует обратить руководству предприятия. Необходимо определить, за счет были достигнуты позитивные тенденции, а также выявить резервы, необходимые для разрешения оставшихся проблем управления.





1.4. Информационный потенциал



Информационное обеспечение управления фирмой - это совокупность данных, систематизированных по определенным признакам и используемых для решения конкретных задач, а также применяемых при этом методов и средств передачи и преобразования информации. На исследуемой туристической фирме основным информационным источником являются туристические выставки, средства массовой информации. 

         На фирме используется ксерокс, факс, персональные компьютеры с выходом в Internet. Из всех имеющихся ресурсов Internet фирма использует поисковую программу yahoo, google и др. для поиска информации об интересующих отелях, проведения маркетинговых исследований туристического рынка, поиска партнеров, информацию о конкурентах, о достопримечательностях стран мира и т.д. На сегодняшний день, Internet является удобным источником связи с внешним миром. Почти все туристические фирмы, авиакомпании, гостиницы имеют свои сайты, благодаря которым можно найти исчерпывающую информацию о них, а также с ними связаться в любой момент. Исследуемая фирма, ЧП «ВИЛ», имеет свой личный сайт, который постоянно обновляется, а также по окончанию каждого месяца подводится итоговая статистика, благодаря которой отслеживается информация  касательно того, сколько посетило людей сайт данной туристической фирмы. Также необходимо отметить, что разговаривая с каждым потенциальным клиентом, менеджеры туристический фирмы по окончанию беседы интересуются какими источниками (интернет, журналы, газеты, рекомендации друзей или коллег и др.)  пользовались они, перед  тем как позвонить в ЧП «ВИЛ». 

Из всего этого следует вывод о том, что на фирме процесс использования информационного обеспечения  протекает в полном объеме.

Рассматривая компьютерное обеспечение предприятия, то на данном предприятии используется MS Office. Из специализированных туристических программ используется Амадеус. Еще одним преимуществом в данном аспекте деятельности предприятия следует отметить наличие программных продуктов, позволяющих решать рассматриваемую задачу в автоматизированном режиме, в том числе АРМ, СУБД (например, FoxPro, FoxBase, программные комплексы «Парус-Менеджмент и Маркетинг», «Парус-Бухгалтерия»)[10].


2. Интегральная оценка потенциала предприятия

2.1. SWOT-анализ предприятия

Проанализируем взаимодействие микро- и макросреду организации. Анализируя работу с клиентами, можно отметить, что  ЧП«ВИЛ» использует личную продажу, стимулирование сбыта и рекламу. В контакт с клиентами в роли продавцов вступают практически все сотрудники фирмы. Средствами такого общения являются беседы по телефону, послания по почте и личное общение с клиентами. Сотрудники туристского предприятия «ВИЛ» вызывают доверие, умеют убеждать и квалифицированно консультируют потребителей.

Их мероприятия по стимулированию сбыта, направленные на клиентов, преследуют следующие цели: поощрение более интенсивного потребления услуг; побуждение туристов к приобретению продуктов, которыми они ранее не пользовались; «подталкивание» потребителей к покупке; поощрение постоянных клиентов; привлечение новых клиентов. Реклама информирует о туристической фирме «ВИЛ» и ее продуктах, убеждает потенциальных покупателей остановить свой выбор на данной фирме и ее туристических путевках, усиливает уверенность у существующих клиентов в своем выборе. Это играет огромную роль в сохранении и упрочнении позиций фирмы на рынке. 

Особое внимание необходимо уделить внешнему окружению. На рынке туристических услуг города Донецка и области очень жесткая конкуренция, которая совмещается с низкими входными барьерами для новых конкурентов. 

Конкуренция увеличивается из-за медленного возрастания спроса на продукт, из-за сезонного колебания и не достаточной дифференцированости турпродуктов [11].

На рынке туристических услуг города Донецка наблюдается во основном неценовая конкуренция. Цены у всех фирм практически одинаковые, колебание в пределах 5%. Конкурентное преимущество достигается в основном за счет более эффективной рекламы и стимулирования сбыта, создания репутации.

Основными конкурентами являются туристические фирмы, такие как: «Паспорт Плюс», «Илиташ тур», «Спутник Донецк», «Роял вояж», «Виват тур», «Сам», «Робинзон», «Содействие сервис», «Силема тур» и т.д., предлагающие идентичные туруслуги. Однако, ЧП «ВИЛ» удается работать в таких жестких конкурентных условиях.

На основе анализа данных микросреды и макросреды представим профиль среды предприятия "ВИЛ" на табл. 2.1.



Таблица 2.1.  Профиль среды предприятия ЧП "ВИЛ"





Факторы среды



Важность для отрасли



Оценка степени влияния



Направление влияния

Интегральный показатель степени важности

1

2

3

4

5

Макросреда – PEST-факторы

1. Политико-правовые:









1.1Отношение правительства к предприятию

3

2

+

+6

1.2Антимонопольная политика

3

3

+

+9

1.3Налоговая политика

3

4

-

-12

1.4Сертификация товаров и услуг

3

4

+

+12

Итого







+15

2. Экономические:









2.1Уровень занятости

4

4

-

-16

2.2Инфляция

3

2

-

-6

2.3Упадок производства

4

3

-

-12

2.4Покупательская способность населения

2

2

-

-4

  Итого







-38

3.Социально-демографические:









3.1Динамика численности

5

4

-

-20

3.2Изменение статистическо-возрастной структуры населения

2

1

+

+2

3.3Снижение уровня образования

2

2

-

-4

  Итого







-22

4. Технологические

2

2

+

+4

Итого макросреда:







-45

Микросреда

1. Потребители

3

3

+

+9

2. Поставщики

2

3

+

+6

3. Конкуренты

-

2

-

-2

4. Контактные аудитории 

-

2

+

+2

Итого микросреда:







+15

Внутренняя среда

1. Организация управления:









1.1. Оптимальная организационная структура предприятия

-

3

+

+3

1.2. Отсутсвие службы маркетинга

-

3

-

-3

1.3. Неполное выполнение работниками своих функциональных обязанностей

-

2

-

-2

1.4. Устаревшие  инструкции и положения о  функциональных подразделениях

-

3

-

-3

Итого







-5

2. Маркетинг:









2.1 Широкий ассортимент товаров/услуг

-

3

+

+3

2.2 Осуществление контроля за качеством товаров/услуг

-

3

+

+3

2.3. Использование средств СТИС

-

3

+

+3

2.4. Недостаточное изучение деятельности конкурентов



3

-

-3

2.5. Небольшое количество услуг, предоставляемых покупателям



3

-

-3

2.6. Несовершенная ценовая политика



3

-

-3

2.7. Малоэффективная рекламная политика



3

-

-3

2.8. Использование прогрессивных методов сбыта



3

+

+3

2.9. Изучение потребностей покупателей



3

+

+3

Итого







+3

3. НИОКР:









3.1. Отсутствие затрат на НИОКР



2

-

-2

3.2. Отсутствие нововведений



2

-

-2

Итого







-4

4. Технология:









4.1. Выгодное месторасположение предприятия



3

+

+3

4.2. Развитая МТБ



2

+

+2

Итого







+5

5. Персонал:









5.1. Уменьшение среднесписочной численности работников



2

-

-2

5.2. Увеличение продуктивности



3

+

+3

5.3. Приемлемая норма административно-управленческого персонала



2

+

+2

5.4. Недостаточный уровень квалификации персонала



3

-

-3

5.5. Низкий коэффициент текучести кадров



3

+

+3

5.6. Снижение коэффициента оборота кадров



2

-

-2

Итого







+1

6. Финансы:









6.1. Увеличение объемов продаж товаров



3

+

+3

6.2. Снижение прибыльности предприятия



3

-

-3

6.3. Снижение эффективности деятельности предприятия



3

-

-3

6.4. Неспособность предприятия расплачиваться по своим долгам



3

-

-3

6.5. Небольшая возможность наступления банкротства



3

+

+3

Итого







-3

7. Имидж предприятия:









7.1. Средний имидж в глазах потребителей



3

+

+3

7.2. Средний деловой рейтинг



3

+

+3

7.3. Средний престижный рейтинг



2

+

+2

7.4. Благоприятный психологический климат в коллективе



3

+

+3

7.5. Коллектив, не склонный к нововведениям



2

-

-2

Итого







+9

Итого внутренняя среда







+6



Результаты данной таблицы показывают, что предприятие работает в неблагоприятной макросреде. Что касается микросреды, то предприятию достаточно удачно работает со своими партнерами, ему удается противоборствовать конкурентам и тем самым удерживать расположение потребителей.

Чтобы быть конкурентоспособным, необходимо разрабатывать стратегию деятельности предприятия. Однако чтобы разработать наилучшую стратегию деятельности, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать, и какое место в ней занимает данное предприятие. От того, как оценены ресурсы предприятия, зависит правильность принятия стратегии, а также ее реализация в будущем.

	Вследствие этого был проведен SWOT-анализ для проведение угроз и возможностей деятельности предприятия, определение его места на туристическом рынке [9].

	

Таблица 2.2. SWOT-анализ ЧП «ВИЛ»

№

Сильные стороны

Слабые стороны

1

2

3

1

Высокий уровень технологических навыков благодаря опыту работы на рынке. Предприятие имеет долговременные и устойчивые связи с туристическими организациями и учреждениями, что обеспечивает ей хорошие позиции на рынке.

Отсутствие эффективных мер в межсезонье. Предприятие не разрабатывает маршруты, которые смогли бы приносить прибыль в период межсезонья. Не используется планомерная система скидок.

2

Наличие финансовой прочности в ресурсах.

Недостаточный уровень оплаты труда работников предприятия ЧП «ВИЛ», что характерно для всего туристического рынка Донецка. 

3

Наличие хорошо обученных высококвалифицированных кадров. Менеджеры предприятия имеют большой опыт в разработке новых туров.







Недостаточный объем инвестиционных ресурсов

4

Сложившийся позитивный имидж у потребителя в течение длительного периода работы. Предприятию уже не приходится затрачивать большие средства на формирование имиджа организации, поскольку он уже хорошо сформирован. Необходимы средства только для поддержания положения в этом направлении.

Экономическая нестабильность вследствие неудовлетворительной маркетинговой деятельности. 



Возможности

Угрозы

1

	Хорошая мотивация персонала, вследствие последовательного повышения зарплаты

Неурегулированное налоговое законодательство. Несовершенство законов и указов о регулировании туристического бизнеса.

2

Хорошие перспективы развития для ЧП «ВИЛ» в связи с предстоящим «Евро 2012».

В силу затянувшего кризиса в стране, возможно спад относительно потребления  туристических услуг.   



Представленная ниже сводная таблица показывает, в каких видах деятельности ЧП «ВИЛ» испытывает проблемы, а также где она обладает преимуществами. Оценка велась на основании всех доступных данных. На основе комплексного анализа деятельности предприятия можно получить представление о степени эффективности данного предприятия, что характеризуется уровнем степени достижения цели руководства предприятия. 



Таблица 2.3.  Характеристика степени достижения целей в ЧП «ВИЛ»



Вид цели



Содержание цели



Степень достижения

Оценка в баллах

1

2

3

4



1. Общая

Получение прибыли, рост объема производства и реализации.



Полное

3



2. Организационная

Демократизм и гуманизм в управлении, и дальнейшее развитие деятельности предприятия.



Полное

3



3. Маркетинговая

Расширение рынка сбыта, увеличение доли рынка.



Среднее





2







4. Социальная

Отсутствие текучести кадров, стремление к повышению зарплаты, безопасные условия труда.



Полное



3



5. Финансовая

Повышение уровня ликвидности, финансовой устойчивости, рентабельности.



Среднее

2

Итоговая оценка

                                                                                    13



Эффективность организации управления представлена в таблице 2.3, из которой видно, что система менеджмента, имеющая место в ЧП "ВИЛ" является достаточно эффективной, и позволяет предприятию существовать на конкурентном рынке туристического рынка в г.Донцке. Итоговая оценка 13 баллов свидетельствует о том, что предприятие близко к достижению всех поставленных целей.

Таким образом, SWOT-анализ и характеристика степени достижения цели показали, что исследуемое предприятие обладает солидным стратегическим потенциалом, однако имеет слабые стороны, которым следует уделить внимание. Разрешение этих проблем является необходимым условием для выживания на туристском рынке Донецкой области.

		Одной из важнейших функций управления является функция контроля. Она проявляет себя, прежде всего, в качестве финансового контроля на предприятии.

	

2.2. Оценка потенциала методом экспертных оценок



Для обобщения информации в эффективности управления анализируем предприятие, построим диаграмму, которая будет визуально показывать недостатки и преимущества управления. Это делается с помощью метода экспертных оценок и это есть одним из наилучших способов демонстрации влияния управление на эффективность деятельности предприятия.

Используя метод экспертных оценок, проведем общий анализ организации управление. Он должный показать в каких областях деятельности предприятия существуют проблемы, на которые следует обратить внимание руководству. При анализе использовались все имеющиеся данные о предприятии.

Таблица 2.4. Экспертные оценки состояния элементов системы управление

Эксперты

F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

1

10

10

9

9

8

9

10

8

8

8

2

9

9

10

8

9

9

9

9

7

9

3

8

10

8

10

7

8

10

10

7

7

4

10

8

9

9

9

8

8

9

8

6

5

9

10

10

8

8

9

10

8

9

9

Средний балл

9,2

9,4

9,2

8,8

8,2

8,6

9,4

8,8

7,8

7,8



На основе экспертных оценок рассчитаем средний балл оценок по сфере деятельности, а после – дисперсию индивидуальных балльных оценок.

F1 = (0,8)2 +(-0,2)2 +(-1,2)2 +(0,8)2 +(-0,2)2= 3,16

F2 = (0,6)2 +(-0,4)2 +(-0,6)2 +(-1,4)2 +(0,6)2=3,2

F3 = (0,2)2 +(0,8)2 +(-1,2)2 +(-0,2)2 +(-0,8)2=3,52

F4 = (0,2)2 +(-0,8)2 +(-1,2)2 +(0,2)2 +(0,8)2=3,52

F5 = (0,2)2 +(-0,8)2 +(-1,2)2 +(-0,8)2 +(0,2)2=3,52

F6 = (0,4)2 +(-0,4)2 +(-0,6)2 +(0,6)2 +(0,4)2=1,2

F7 = (-0,6)2 +(0,4)2 +(-0,6)2 +(-1,4)2 +(-0,6)2=3,2

F8 = (-0,8)2 +(0,2)2 +(-1,2)2 +(0,2)2 +(0,8)2=3,52

F9 = (0,2)2 +(0,8)2 +(-0,8)2 +(0,8)2 +(0,2)2=3,52

F10 = (0,2)2 +(-1,2)2 +(-0,8)2 +(-1,8)2 +(-1,2)2=7,16



σ (F1) = 0,25 * 3,16 = 0,79; σ (F2) =0,25 * 3,2 = 0,6; σ (F3) =0,25 * 3,52 = 0,88

σ (F4) =0,25 * 3,52 = 0,88; σ (F5) =0,25 * 3,52 = 0,88; σ (F6) =0,25 * 1,2 = 0,3

σ (F7) =0,25 * 3,2 =0,8; σ (F8) =0,25 * 3,52 =0,88;  σ (F9) =0,25 * 3,52 =0,88

σ (F10) =0,25 * 7,16 = 1,79



	 Определим согласованности мыслей экспертов при оценке деятельности предприятия на основании коэффициента вариации:

V = 

V1=; V2=; V3=; V4=; V5=

V6=;  V7=; V8=; V9=;

 V10 = 

Так как коэффициенты вариации меньшее, чем 0,3, то согласованности мыслей можно доверять.

На основании средних оценок каждой области рассчитаем среднюю в целом по фирме.



Табл. 2.5. Показатели среднего результата



F1

F2

F3

F4

F5

F6

F7

F8

F9

F10

xi

9,2

9,4

9,2

8,8

8,2

8,6

9,4

8,8

7,8

7,8

σ (xi)

0,79

0,8

0,88

0,88

0,88

0,3

0,8

0,88

0,88

1,79



Таблица 2.6. Данные для диаграммы

Область динамики

+

Средняя

-

F1

9,2





F2

9,4





F3

9,2





F4



8,8



F5





8,2

F6





8,6

F7

9,4





F8



8,8



F9





7,8

F10





7,8



Рис. 2.1. График перспективных и проблемных областей управления



Проведенные исследования показали, что такие области управления как производственная деятельность (F1), финансовая деятельность (F2), снабжение материально-финансовыми ресурсами (F3), управленческая деятельность (F4), управление персоналом (F7 ) находятся в эффективной области диаграммы. В то же время, маркетинговая деятельность (F5), технологическая политика (F6), инновационная деятельность (F8), рекламная деятельность (F9) и организационная культура (F10) и имидж предприятия находятся в проблемной области, то есть именно на них необходимо обратить внимание при разработке рекомендаций из повышения эффективности функционированию предприятию. 

	

	2.3. Составление профиля полярности предприятий-конкурентов

	

Основными конкурентами «ВИЛ» в Донецке являются турпредпрития "Илиташ тур", "Паспорт Плюс", поскольку они все предлагают туры по тем же направлениям, что и «ВИЛ». На основе качественной оценки составим профиль деятельности предприятий основного конкурента - турпредприятия "Паспорт Плюс" (см.таб. 2.7). 

При рассмотрении системы контроля качества обслуживания клиентов в "Илиташ-тур" учитывались только покупные туры, и низкая система качества, которая объясняется тем фактом, что это турпредпритие занимается продажей номеров чужих пансионатов и других средств размещения. В тоже время "Паспорт Плюс" имеет больше возможности отслеживать качество предоставляемых услуг.

При рассмотрении системы маркетинга принималось во внимание рекламная компания. В системе стимулирования покупателей учитывалась система скидок на предприятии. В "Паспорт Плюс" она развита хуже, так как ценовая политика направлена, прежде всего, на интересы самого предприятия, а не конкурентов.

Таблица 2.7. Профиль деятельности предприятий - конкурентов

Показатели

ВИЛ

Паспорт Плюс



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Широта ассортимента услуг

 

 

 

+

 

 

 



 

 

 

 

 

+ 

 

 



 

 

 

Система контроля качества обслуживания клиентов

 

 

 

 

 

 

+ 

 

 



 

 +

 

 

 

 

 



 

 

Уровень сервиса

 

 

 

 



 

+ 

 

 

 

 

 



 

 



 

+ 

 

 

Гибкость ценовой политики

 

 





+





















+







 

Система маркетинговой активности

 

 









+













+











 

Уровень сопроводительных услуг

 

 





+















+













 

Система организация сбыта













+













+













Уровень коммуникационных связей на предприятии













+















+











Система стимулирования покупателей

 

 





+

























+



 

Имидж предприятия















+











+













 

При анализе имиджа предприятия брались во внимание многие факторы. Низкий уровень «Паспорт Плюс» обуславливается, прежде всего, невыгодным расположением офиса предприятия по сравнению с «ВИЛ». 

После составления профиля деятельности предприятий конкурентов составим шкалу полярности (см.таб. 2.8).

Таблица 2.8. Профиль полярности предприятия-конкурента «Паспорт Плюс»

	Показатели

	-                                     Баллы                              +

	

	9

	8

	7

	6

	5

	4

	3

	2

	1

	0

	1

	2

	3

	4

	5

	6

	7

	8

	9

	Широта ассортимента услуг

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Система контроля качества обслуживания клиентов

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	Уровень сервиса

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Гибкость ценовой политики

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Система маркетинговой активности

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	Уровень сопроводительных услуг

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Система организация сбыта

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	Уровень коммуникационных связей на предприятии

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Система стимулирования покупателей

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Имидж предприятия

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	+

	

	

	

	

	

	





На основе профиля полярности можно сделать следующие выводы. Сильные стороны круизной компании по сравнению с конкурентом - это система контроля качества обслуживания клиентов, система маркетинговой активности, уровень сопроводительных услуг, система организации сбыта, уровень коммуникационных связей на предприятии, имидж предприятия. Однако по отдельным параметрам это превосходство незначительно и требует принятия определенных мероприятий по укреплению положительных тенденций. Слабые стороны –  уровень сервиса, гибкость ценовой политики, система стимулирования покупателей. В зоне равенства – широта ассортимента услуг. Анализ профиля полярности определил конкретные конкурентные преимущества "ВИЛ" и тем самым показал те направления, на которые должно обратить руководство исследуемого предприятия для выживания в конкурентной борьбе.

	
3. Анализ принятия и реализации управленческого решения на предприятии

Пройдя все этапы оценки стратегического потенциала предприятия, руководство составляет итоговые данные, в которых отражаются все недостатки и преимущества организации на существующем рынке. Таким образом, менеджеры обладают информацией о конкурентном преимуществе своего предприятия. 

Поскольку под управлением стратегическим потенциалом предприятия можно назвать выбор той стратегии развития, которая наиболее полно соответствует потенциалу предприятию, то после оценки преимуществ и недостатков организации наступает этап определения стратегии, по которой будет работать эта организация. 

Поскольку исследуемое предприятие работает с достаточно старыми туруслугами на уже сформировавшейся нише рынка, то для дальнейшего развития предприятия наиболее оптимальной является стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии предприятию рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. В этом случае доход обеспечивается за счет рационализации производства  и сбыта (снижение себестоимости, реклама, сервис, предоставление  торговых скидок.)

Эта стратегия направлена на улучшение деятельности предприятия.   

  Имеются следующие альтернативы интенсивного роста: 

развитие первичного спроса путем привлечения новых пользователей товара, побуждения покупателей к более частому использованию или к большему разовому потреблению, поиск новых возможностей использования товара;

увеличение доли рынка за счет привлечения покупателей фирм-конкурентов посредством активных маркетинговых мероприятий — развития сбытовой сети, использования стимулирующих мероприятий, гибкой ценовой политики, развития сервисных услуг и т. д. Обычно эта стратегия используется на стадии зрелости жизненного цикла товара;

приобретение рынков путем слияния или поглощения фирм-конкурентов;

защита своего положения на рынке посредством развития функционального маркетинга;

рационализация рынка — фокусирование на рентабельных рыночных сегментах, уход из некоторых сегментов рынка, повышение эффективности продаж [17].

Следовательно, для роста прибыльности и имиджа предприятия существует множество способов и подходов. Оценка потенциала требует тщательного анализа    как внешней, так и внутренне среды предприятия. Стратегия распадается на множество конкурентоспособных  действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление предприятием. Безусловно, тот факт, что  предприятие правильно оценило свой потенциал, очень важен, но на этом нельзя поставить точку, так как необходимо выяснить, насколько эффективно можно определить стратегию. В общем смысле диагностика стратегии – это анализ плана управления предприятием, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Необходимо анализировать потенциал, чтобы определить, в верном ли направлении развивается предприятие, и принимать обоснованные решения для стабилизации деятельности. Выбор конкретного направления изменения стратегии означает, что из всех возможных путей корректировки стратегии, открывавшихся перед предприятием, решено выбрать одно направление, которое больше всего подходит для предприятия. Без анализа потенциала нет верного плана действий, нет наиболее оптимального пути достижения поставленных целей.

Стратегия совершенствования, предложенная мною, для исследуемого предприятия наиболее полно отражает его потребности и возможности. Те критерии, которые выдвигаются к ней можно найти в  «ВИЛ».

	Инновации – это вновь созданные  и усовершенствованные конкурентоспособные технологии, продукция или услуги, а также организационно- технические решения производственного, административного и коммерческого характера, существенно улучшающие структуру и качество производства и социальной сферы. 

	

	Таблица 3.1. Составление инновационной программы развития предприятия

	Область инноваций

	Виды инноваций

	Маркетинговая деятельность 

	Интенсификация и диверсификация деятельности «ВИЛ»

	Управление персоналом

	Мотивация и стимулирование персонала

	Рекламная деятельность

	Эффективная рекламная кампания

	

		Для того, чтобы персонал работал на должном уровне необходимо стимулировать и мотивировать его деятельность. Способы мотивации бывают: экономические и неэкономические, которые могут быть организационными и моральными. К экономическим - можно отнести: зарплата, премии, компенсационные вознаграждения, оплата квалификации. Моральные - это признание, позитивная оценка труда всеми членами коллектива. На предприятиях должны использоваться административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на другую должность, материальное и моральное поощрение. На туристическом предприятии «ВИЛ» руководство  должно мотивировать деятельность персонала для повышения эффективности труда.

Для того чтобы предприятие получало стабильно целевую прибыль, необходимую для его экономического и социального развития, руководству «ВИЛ» рекомендуется применить маркетинговую стратегию роста.        Маркетинговую стратегию роста можно разработать на основе анализа, который проводится на трех уровнях. 

На первом уровне выявляют возможности, которыми предприятие может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста). 

На втором уровне выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста). 

На третьем этапе выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста). 		

Что касается туристического предприятия «ВИЛ», то ему необходимо осуществить интенсификацию и диверсификацию своей деятельности.	

	Для проведения интенсификации своей деятельности «ВИЛ» следует осуществить такие мероприятия:

		

- глубокое внедрение на рынок – заключается в изыскании

предприятием путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более агрессивного маркетинга;

- расширение границ рынка – заключается в попытках предприятия

увеличить сбыт благодаря внедрению ныне существующих товаров на новые рынки;		

- совершенствование туртовара – заключается в попытках

предприятия увеличить сбыт за счет создания новых или усовершенствованных товаров для ныне  существующих рынков.

Для расширения деятельности  «ВИЛ» необходимо провести такие виды диверсификации:

	- концентрическая диверсификация – пополнение своей номенклатуры турпродукта новыми маршрутами, которые будут привлекать внимание новых  клиентов;

	- горизонтальная диверсификация – пополнение своего ассортимента турпродукта, обновленными турами, которые  могут вызвать интерес существующей клиентуры;

	- конгломератная диверсификация – расширение видов туристической деятельности и обновление ассортимента турпродукта за счет уникальных туров, рассчитанных на единичный спрос. Например,

 «ВИЛ» может  предложить Вам специально разработанные пакеты проведения уик-енда в Европе, включающие авиаперелёт, трансферы и проживание в лучших  европейских гостиницах: Амстердам, Будапешт, Вена, Париж, Прага, Рим, Таллинн, Хельсинки [15]. 

Эффективная реклама - это гарант успеха. Провести рекламную кампанию на должном уровне, дать информацию в ведущие журналы и газеты, на телевидение. Провести опрос у клиентов на счёт того от куда они узнали о туристической фирме «ВИЛ». Выявить неэффективных партнеров и отказаться от дальнейшего сотрудничества с ними.

Применение маркетинговых стратегий роста позволит предприятию стабильно развиваться на донецком,  украинском и мировом рынках туристических услуг, получая необходимую целевую прибыль. 




4. Охрана труда и вопросы безопасности туристов



Проблема безопасности трудовой деятельности является одной из актуальных проблем современности. Данный вопрос заключается в поддержании определенного уровня безопасности на предприятии, которой соответствует нормам и стандартам законодательства и отвечает всем поставленным требованиям.

Регулирование вопросов, касающихся безопасности и гигиены труда, взаимоотношений работодателей и сотрудников основываются на Законе Украины «Об охране труда», который был введен в действие в 1992 году. Он определяет основные положения по реализации конституционного права граждан на охрану их жизни и здоровья в процессе трудовой деятельности. Этим Законом устанавливается единый порядок организации охраны труда в Украине. 

Вопросы охраны труда на предприятиях туристического бизнеса, как и в других сферах деятельности человека, остаются довольно актуальными в настоящее время. На туристических предприятиях с целью создания безопасных условий трудовой деятельности внедряется система комплексных мероприятий, которые находятся в тесной взаимосвязи с нормативными и законодательными актами Украины. Охрана труда на туристическом предприятии является совокупностью отдельных аспектов деятельности. К таким аспектам можно отнести пожарную безопасность, санитарно-гигиенические условия работы, вредность и опасность деятельности.

 Закона Украины «Об охране труда» расширил сферу своей деятельности на все предприятия независимо от форм собственности и видов деятельности. Данным законом определяется размер единовременного пособия, выплачиваемого работнику в качестве возмещения ущерба от повреждений его здоровью, чем стимулировал собственников предприятия обеспечить безопасные и безвредные условия труда. 

Важную роль в обеспечении безопасных условий труда отводится пожарной безопасности. Обеспечение пожарной безопасности – это составная часть деятельности предприятий и их работников. Закон Украины «О пожарной безопасности» был введен в действие в 1993 году, который определял основные правовые, экономические и социальные основы обеспечения пожарной безопасности на территории Украины. Этим Законом регулируются отношения государственных органов власти, юридических и физических лиц в этой области независимо от форм собственности и вида деятельности. 

Условия, которые обеспечивают пожарную безопасность на предприятии, должны обязательно отражаться в заключающихся трудовых договорах и в уставе предприятия. Ответственным лицом за нарушения условий пожарной безопасности на предприятии является его руководитель или уполномоченное им лицо. В обязанности каждого руководителя входит:

		разработать и утвердить положения, инструкции по пожарной безопасности, действующие в пределах конкретного предприятия, а также осуществлять контроль над их выполнением;

		обеспечить соблюдение противопожарных требований, стандартов, норм и правил, а также постановлений органов государственного пожарного надзора;

		содержать в исправности пожарные средства и связь;

		своевременно оповещать пожарную охрану о неисправностях пожарных средств связи;

		инструктировать и обучать работников правилам действий в случае пожара;

		обеспечить проведение необходимых профилактических мер в соответствии с изменяющимися обстоятельствами;

		внедрять прогрессивные технологии, достижения науки и техники, средства автоматизации производства т.д.

Контроль над пожарной безопасностью на Украине осуществляет Государственный пожарный надзор. За несоблюдение требований по охране труда государством предусмотрена не только административная ответственность, но и уголовная, определяемая Уголовным Кодексом Украины.

В Законе Украины «О внесении изменений в Закон Украины «О туризме» на охрану труда работников предприятий и потребителей туристических услуг отведен целый раздел, посвященный безопасности туризма. Необходимо отметить, что существуют государственные стандарты по охране трудовой деятельности, которые являются обязательными для исполнения. Среди них можно выделить ДСТ28681.3-95. «Туристско-экскурсионное обслуживание. Требование по обеспечению безопасности туристов и экскурсантов». Данный документ является межгосударственным (обязателен в 10 странах СНГ) и введен в Украине с 01.01.1997 года в действие. Он устанавливает требования по туристическим и экскурсионным услугам, которые гарантируют безопасность жизни и здоровья туристов, а также методы их контроля и является основанием при сертификации туристических услуг. 

Важным моментом в осуществлении правовых и организационных мероприятий является оперативный контроль, который включает проверку состояния решения вопросов по созданию безопасных и комфортных условий труда работников туристических предприятий, и самих потребителей туристических услуг – клиентов. Прежде всего, данный оперативный контроль предназначен для профилактики причин аварий и травматизма на предприятии, повышения личной ответственности работников предприятий туристического бизнеса.

В Законе Украины «О внесении изменений в Закон Украины «О туризме» в разделе III ст.16 «Безопасность в отрасли туризма» определяется, что безопасность в отрасли туризма – это совокупность факторов, характеризующих социальное, экономическое, правовое и иное состояние обеспечения прав и законных интересов граждан, юридических лиц и государства в отрасли туризма. Данный Закон выдвигает ряд требований к субъектам туристической деятельности по вопросам обеспечения безопасных и безвредных условий при предоставлении туристических услуг.

Данный Закон регулирует деятельность органов государственной власти и органов местного самоуправления, а также деятельность должностных лиц в пределах своих полномочий принимают меры направленные на:

- обеспечение закрепленных Конституционных прав граждан на безопасную для жизни и здоровья, окружающую среду при осуществлении туристических путешествий, защиту граждан Украины за ее пределами;

-обеспечение личной безопасности туристов, сохранность их имущества, не причинение вреда окружающей среде;

-информирование субъектов туристической деятельности об угрозе безопасности туристов в стране временного пребывания;

-предоставление необходимой помощи туристам, оказавшимся в чрезвычайной ситуации;

-обеспечение туристам возможности беспрепятственного получения медицинской, правовой и иных видов неотложной помощи, доступа к средствам связи;

- запрещение использования туризма с целью незаконной миграции, сексуальной, трудовой и иных видов эксплуатации граждан;

- охрану туристических ресурсов Украины, установление предельно допустимых нагрузок на объекты культурного наследия и окружающую среду;

-обеспечение безопасности объектов туристических посещений с учетом риска возникновения природных и техногенных катастроф и иных чрезвычайных ситуаций [3].

	В период прохождения преддипломной практике на туристическом предприятии «ВИЛ» были выявлены такие моменты, касающиеся обеспечения охраны труда вопросам безопасности жизнедеятельности туристов.

На туристическом предприятии «ВИЛ» разработано и утверждено положение и инструкция по пожарной безопасности, действующая в пределах данного туристического предприятия, а также осуществляется контроль над их выполнением; соблюдаются все  противопожарные требования.

Туристическое предприятие «ВИЛ» производит страхование туристов, которое обеспечивается на основе соглашений со страховщиком. Обязательное (медицинское и от несчастного случая) страхование осуществляется один раз на весь период туристического путешествия. Также по требованию туриста туристическое предприятие обеспечивает страхование других рисков, связанных с осуществлением путешествия. Туристическое предприятие «ВИЛ» постоянно информирует туристов о возможных опасностях во время путешествия. 


5. Индивидуальное задание

Факторный анализ финансовых показателей туристического предприятия «ВИЛ»



Данные горизонтального анализа отчета о финансовых результатах за 2006-2007гг. (см.таб. 1.2) характеризуют увеличение таких показателей как выручка от реализации, чистый доход, валовая и чистая прибыль, а соответственно себестоимость и сумма операционных затрат. К примеру, сумма выручки по сравнению с 2006г. увеличилась на 5237,90 тыс. грн. и составляет 13932,00 тыс. грн. Показатель чистой прибыли возрос на 105% и составляет 1805,00 тыс. грн. В то же время сумма операционных затрат возросла на 44% и составляет 10007,60 тыс. грн.

	

	Таблица 5.1. Анализ производственного потенциала за 2007г.

	Показатели

	На начало года

	На конец года

	Темпы роста

	Изменения

	

	тыс. грн.

	%

	тыс. грн.

	%

	

	тыс. грн.

	%

			Основные средства

	455,7

	96,8

	200,1

	96,2

	110,0

	+744,4

	-0,6

	Производственные запасы

	163,6

	0,2

	189,4

	0,2

	115,8

	+25,8

	0,0

	Незавершенное производство

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	Готовая продукция

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	0,0

	Производственный потенциал

	1) тыс. грн.

	077,7

	100,0

	603,6

	100,0

	110,5

	+8525,9

	0,0

	2) в % к имуществу

	

	83,9

	

	92,7

	

	

	8,8

	

	

	Как следует из данных таблицы 5.1. производственный потенциал данного предприятия за анализируемый период увеличился на 8525,9 тыс. грн., или на 10,5%. Доля производственного потенциала в имуществе предприятия увеличилась на 8,8%.

	
Анализ платежеспобности включает в себя:

	анализ ликвидности баланса;

	анализ коэффициентов ликвидности.

	Ликвидность активов – это величина, обратная времени, необходимому для превращения активов в денежные средства.

	Баланс считается абсолютно ликвидным, если выполняются следующие неравенства:

	А1 ≥ П1; А2 ≥ П2; А3 ≥ П3; А4 ≤ П4.

	Для данного предприятия, как на начало года, так и на конец эти неравенства не выполняются (таб. 5.2.), то есть на данном этапе активы предприятия не ликвидны. 

	Таблица 5.2. Ликвидность активов

	

	

	Активы

	

	На начало года

	

	На конец года

	

	

	Пассивы

	

	На начало года

	

	На конец года

	Платежный излишек (+) или недостаток (-)

	

	

	

	

	

	

	На начало года

	На

	 конец года

	А1

	19,1

	17,4

	П1

	56078,0

	58125,0

	-56058,9

	-58107,6

	А2

	628,8

	453,0

	П2

	16883,2

	14008,3

	-16254,4

	-13555,3

	А3

	1102,8

	889,3

	П3

	2330,6

	2245

	-1227,8

	-1355,7

	А4

	94646,2

	96498,1

	П4

	21595,1

	23675,5

	+73051,2

	+72822,6

	

	А1 – наиболее ликвидные активы (денежные средства, краткосрочные финансовые вложения);

	А2 – быстрореализуемые активы (дебиторская задолженность со сроком погашения менее 12 месяцев);

	А3 – медленнореализуемые активы (запасы, НДС, долгосрочная дебиторская задолженность, прочие оборотные активы);

	А4 – труднореализуемые активы (все необоротные активы).

	П1 – наиболее срочные обязательства (кредиторская задолженность)4

	П2 – краткосрочные пассивы (краткосрочные займы и кредиты, задолженность учредителям по выплате доходов (дивидендов), прочие краткосрочные обязательства);

	П3 – долгосрочные обязательства (долгосрочные пассивы, доходы будущих периодов, резервы предстоящих расходов и платежей);

	П4 – постоянные (устойчивые) пассивы (капиталы и резервы).

	

	

Факторный анализ прибыли и анализ рентабельности 

Таблица 5.3. Показатели рентабельности фирмы

	Наименование показателя

	Формула для расчета

	Значения по годам, %

	Абсолютное отклонение, %

	

	

	2006г.

	2007г.

	

	Рентабельность капитала

	

	1,0

	2,0

	+1,0

	Рентабельность услуг 

	

	10,0

	13,0

	+3,0

	Рентабельность деятельности фирмы

	

	13,2

	18,7

	+5,5

	

	где Пч – показатель чистой прибыли;

	Д – доход от реализации услуг;

	С – себестоимость реализованных услуг.

	

	Таблица 5.4. Анализ уровня и динамики прибыли

	

	

	Показатели

	За отчетный период, тыс. грн

	За предыдущий период, тыс. грн

	Отклонения, тыс. грн

	

	

	

	

	Выручка от реализации

	13932,0

	8694,1

	+5237,9

	Себестоимость реализованных услуг

	9664,1

	6673,2

	+2990,9

	Валовая прибыль

	1945,9

	571,8

	+1374,1

	Рассчитаем влияние таких факторов как выручка от реализации, цена и себестоимость на прибыль от реализации, используя данные таблицы 5.4.

	1. Расчет влияния фактора «выручка от реализации»:

	               

	где В’ – выручка от реализации отчетного периода в сопоставимых ценах;

	В1 – выручка от реализации отчетного периода;

	У – индекс роста цен, У=1,15.

	ΔВц – изменение выручки за счет изменения цен:

	             

	ΔПв – изменение прибыли за счет изменения выручки:

	

	Р0 – рентабельность продаж прошлого года:

	             

	Увеличение выручки в анализируемом периоде (в сопоставимых ценах) на 3420,68 тыс. грн (В’-В0) обусловило увеличение суммы прибыли от реализации на 225,76 тыс. грн.

	2. Расчет влияния фактора «цена»:

	             

	Вывод: прирост цен на продукцию в анализируемом периоде по сравнению с предшествующем в среднем на 15% привел к увеличению суммы прибыли от реализации на 119,94 тыс. грн.

	3. Расчет влияния фактора «себестоимость реализуемой продукции»:

	             

	УС – уровень себестоимости:

	              

	УС1 = 69, УС0 = 77.

	Вывод: себестоимость реализованной продукции в анализируемом периоде увеличилась на 2990,9 тыс. грн и ее уровень по отношению к выручке от реализации снизился на 8%, а сумма прибыли от реализации за счет снижения себестоимости увеличилась на 1114,56 тыс. грн. 

	Данные расчетов представлены в таблице 5.5:

	Таблица 5.5. Факторный анализ прибыли

	Факторы

	Сумма отклонения прибыли, тыс. грн.

	1. Выручка от реализации продукции

	+225,76

	2. Изменение цен на реализуемую продукцию

	+119,94

	3. Себестоимость реализуемой продукции

	+1114,56

	Влияние на прибыль от реализации

	+1460,20

	Анализируя значения показателей отклонения можно сделать вывод, что совокупное влияние факторов увеличило прибыль от реализации на 1460,20 тыс. грн. Наибольшее увеличение прибыли связано со снижением себестоимости, что характеризует уменьшение затрат на предоставление услуг.
                                                      Заключение



Результаты практики позволяют сделать выводы о том, что ЧП«ВИЛ» довольно эффективно, но все же не в полной мере использует систему организации стратегического управления. Несмотря на рост прибыли в 2007 году, предприятие могло бы получить еще большую выручку, и, следовательно, чистую прибыль.

	Выбранная стратегия довольно эффективна, она приводит к достижению целей фирмы, соответствуют состоянию и требованиям окружения, а также потенциалу и возможностям фирмы. На основе всего этого были разработаны практические рекомендации по принятию управленческих решений: произвести снижение непроизводительных издержек; отказаться от производства или усовершенствовать турпродукт, не приносящий достаточной прибыли;  проводить ежемесячный анализ прибыли, издержек и рентабельности предприятия. Также следует проводить постоянную работу по качественному совершенствованию кадрового состава предприятия: набор квалифицированных кадров со специальным образованием (выпускники Донецкого института туристического бизнеса) и обеспечение повышения квалификации сотрудников; закрепить за менеджером с высокой квалификацией функции по стратегическому планированию с целью обеспечения стратегического развития предприятия; обратить внимание на внедрение современных компьютерных технологий (системы бронирования AMADEUS и GALILEO).  Необходимо проведение широкомасштабных маркетинговых исследований с целью изучения новых сегментов рынка, анализа конкурентной среды и постоянно меняющегося спроса потребителей турпродукта; проведение различных PR – акций с целью создания положительного имиджа туристического предприятия; размещение качественно выполненной рекламы в прессе, на радио, ТВ и в глобальной сети; проведение различных рекламных акций для привлечения внимания общественности увеличения числа потенциальных клиентов и сохранения уже существующих.   Кроме того, следует проводить постоянный поиск новых решений, новых контактов, производить все новую продукцию, т.е. не забывать об инновационной стратегии. 

	Слово «мировой кризис» сейчас у всех на устах. Да, он отразился и на показателях продаж туристических услуг «ВИЛ». Связи с тем, что началось массовое сокращение на всех предприятиях Украины, снизился уровень зарплат, рост доллара и евро по отношению к украинской гривне, неуверенность в завтрашнем дне, одним словом все эти события повлекли за собой спад продаж на туристические услуги. Однако не стоит падать духом, нужно в любом случае изыскивать пути «держать» бизнес на плаву: разработка туров по приемлемой цене, использовать систему продаж «товар/услуга с подкреплением», различные скидки и другие мероприятия по улучшению показателей продаж на тур.услуги.        

Стоит также отметить, что сотрудникам «ВИЛ» необходимо уже сейчас начинать  разработку стратегии касательно предстоящего «Евро 2012». Я полагаю, что данное событие позволит существенно улучшить финансовое состояние фирмы, поэтому о планах, стратегиях и других действиях относительно данного события думать уже необходимо сейчас; стоит помнить также, что предприятия – конкуренты тоже «спать» не будут.      

     Указанные выше мероприятия позволят предприятию успешно существовать на современном туристическом рынке.     

      Навыки, полученные во время прохождения практики, являются важным аспектом в становлении и формировании менеджера-экономиста как специалиста в своей области.


 Литература





Про туризм: Закон України // Відомості Верховної Ради України. – 1995. – № 31. 

	Про внесення змін до Закону України “Про туризм”: Закон України від 18.11.2003 р. № 1282-IV // Відомості ВР. – 2004. - № 13.

Про охорону праці: Закон України: Нова редакція. – К.: Освіта, 2003. – 56с.

	Класифікатор професій ДК 003-95 (зміни та доповнення №4) – К.: Соцінформ, 2002. 

	Немцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. Київ, 2001.  

			Дядечко Л.П. Экономика предприятий туристического бизнеса: Конспект лекций / Донецкий ин-т турист. бизнеса. – Донецк, 2003. 

			Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: Навч-практ. посіб. – К.: Т-во “Знання”, КОО, 2002. 

			Полонская Л.А. Управление персоналом: Конспект лекцій. – Донецк: ДИТБ, 2001. 

			Слав’юк Р.А. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. – Київ: “Центр навчальної літератури”, 2004. 

	Семичастный И.Л. Информационные системы управления в туризме: конспект лекций. – Ч1. – Донецк: ДИТБ, 2000. 

	Мец В.О. Економічний аналіз: Навч. посібник. – К.: КНЕУ, 2001. 

	Мних Є.В. Економічний аналіз: Підручник. – Київ: Центр навчальної літератури, 2003. 

	Тарасенко Н.В. Економічний аналіз: Навчальний посібник. – Львів: Новий сівт-2000, 2004. 

	Бланк И.А. Основы финансового менеджмента. Т1. – К.: Ника-Центр, 1999. 

	Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сіні юк Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ЕксОб”, 2000. 

	Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкапова О.М. Менеджмент в організації: Навч. посіб. для студ. екон. спец. Вузів. – К.: “КОНДОР” – 2004. 

	Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристической фирмой. – М.: “Финансы и статистика”, 2001. 

	Козинець В.М. Безпека життєдіяльності у сфері туризму: Навчальний посібник. – К.: Кондор. 2006.