Трудовіе отношения

Человеческие ресурсы трудовой деятельности.



Вопросы темы

Социально-трудовые отношения в условиях рыночной экономики (с. 64-71)

Персонал как объект управления  (с.53-64)  

Самостоятельно:

Теории управления о роли человека в организации  (с.27-31)

Государственная система управления трудовыми ресурсами (с. 76-83) 

Социально-трудовые отношения - объективно существующие взаимосвязи и взаимоотношения между индивидуумами и их группами в процессах, обусловленных трудовой деятельностью, нацеленные на регулирование качества трудовой жизни

Качество трудовой жизни - степень удовлетворения личных потребностей и интересов работника посредством труда, выраженная физическим, психическим и социальным благополучием  персонала организации 

Элементы системы социально-трудовых отношений (СТО)



Субъекты СТО



Уровни СТО



Предметы СТО



Принципы СТО



Типы  СТО



наемный работник



индивиду-альный



занятость



принцип равенст-ва – неравенства  прав субъектов



Патерна-лизм



работода-тель



коллек-тивный



организация и эффектив-ность труда



принцип солидарности-субсидиарности



социальное партнерство



государство



смешан-ный



вознаграж-дение за труд



принцип господс-тва-подчинения



конкурен-ция



элементы кадровой  политики и др.



принцип равно-правного партнерства



солидар-ность



субсидиар-ность



дискрими-нация



конфликт



 







Типы социально-трудовых отношений

Характеристика



Патернализм

 

  

Партнерство

 

  

Конкуренция

 

  

Солидарность

    

Субсидиарность

 

Дискриминация

  

 

Конфликт



Жесткая регламентация способов поведения субъектов социально-трудовых отношений, условий и порядка их взаимодействия со стороны государства или руководства организации

Защита интересов субъектов социально-трудовых отношений и их самореализация в политике   согласования взаимных приоритетов по социально-трудовым вопросам  для обеспечения конструктивного взаимодействия

Соперничество субъектов социально-трудовых отношений   за возможность и лучшие условия   реализации собственных интересов в социально-трудовой сфере

Взаимная ответственность  людей, основанная на единодушии и общности их интересов, за перемены в системе социально-трудовых отношений и достижение согласия в принятии общественно важных решений в социально-трудовой сфере

Стремление человека к личной ответственности за достижение своих осознанных целей и свои действия при решении социально-трудовых проблем

Произвольное, незаконное ограничение прав субъектов социально-трудовых отношений, в результате которого нарушаются принципы равенства возможностей на рынках труда

Крайняя степень выражения противоречий интересов и целей субъектов  в социально-трудовых отношениях, проявляющаяся в форме трудовых споров, забастовок, локаутов.




Нормативно-правовая база регулирования социально-трудовых отношений  в РФ





Нормы  МОТ



Федеральное (национальное) законодательство



Конституция РФ,                                Генеральное 

Трудовой кодекс и др.                        соглашение



Региональное законодательство



    Законодательство                          Региональное 

       субъектов РФ                               соглашение



Отраслевое законодательство



Приказы, распоряжения       Отраслевые тарифные

министерств и ведомств                соглашения



Локальное законодательство



Приказы, распоряжения            Коллективный договор

администрации 

организации

Индивидуальный трудовой договор





Международная организация труда (МОТ).

создана в 1919 г. в ходе Версальской мирной конференции 

В создании МОТ приняли участие 42 государства, сейчас в ней состоит 174 государства (включая Россию). 



Задачи МОТ

Разработка международной политики и программ, направленных на решение социально-трудовых проблем Разработка мер по защите наиболее уязвимых групп трудящихся

Помощь странам-участницам в решении социально-трудовых проблем

Защита прав человека

Борьба с бедностью, содействие улучшению жизненного уровня трудящихся, развитию социального обеспечения

Разработка программ улучшения условий труда и производственной среды, техники безопасности и гигиены труда, охраны окружающей среды 

Содействие организациям трудящихся и предпринимателей в работе совместно с правительствами по регулированию социально-трудовых отношений 

Трудовые ресурсы - трудоспособная часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги 

Трудовые ресурсы

составляет население, занятое в экономике страны (отрасли, региона) и не занятое,  но способное трудиться;

состоят из трудоспособных граждан в  трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны граждан моложе и старше трудоспособного возраста. 

декабрь 2007г.

Численность экономически активного населения - 75,3 млн.человек ( 53% от общей численности населения страны).

Преобладающая часть занятого населения сосредоточена в крупных и средних организациях  - 38,4 млн.человек (54,4% общей численности занятых)

Общее число замещенных рабочих мест для полной занятости работников в крупных и средних организациях, определенное как суммарное количество работников списочного состава, совместителей и работников, выполнявших работы по договорам гражданско-правового характера - 40,4 млн. и было больше, чем в ноябре 2006г. на 0,6 млн.человек, или на 1,5%.

Личный трудовой потенциал - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда

Основные компоненты трудового потенциала работника

Психофизиологическая составляющая (состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и т.п.);

Социально-демографическая составляющая (пол, возраст, семейное положение и т.п.);

Квалификационная составляющая (уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, творческие способности, профессионализм);

Личностная составляющая (отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивация, нравственность). 

Человеческий капитал – комплекс приобретенных знаний, умений, мотивации и энергии, которые могут использоваться в течение определенного времени в целях производства товаров и услуг.



Страна

Факторы формирования  национ. богатства



Челове-ческий капитал

Физический, воспроизводимый капитал

Природный фактор

США

76

19

5

Страны зап. Европы

74

23

2

РФ

50

10

40

По оценкам Всемирного банка, структура национального богатства формируется за счет различного сочетания основных факторов – человеческого капитала, физического (воспроизводимого) капитала и природных факторов:

Кадры - штатный (основной) состав работников организации. 

Персонал - личный состав организации, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев 

Основные признаки персонала:

наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем; 

обладание определенными качественными характеристиками;

целевая направленность деятельности персонала.

Основные характеристики персонала как объекта управления

Численность работников организации;

Структура работающих в организации. 

Численность работников в организации:

нормативная (плановая)

списочная (фактическая)

явочная 

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку.

Структура персонала может быть статистической и аналитической.

СТАТИСТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, категориям и группам должностей.

Персонал  основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления – все работники, занятые созданием продукции, услуг или осуществляющие обслуживание этих процессов) 

Персонал не основных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы предприятия). 

По признаку участия в производственном или управленческом процессе

Руководители (осуществляют функции общего управления организацией и персоналом). 

Руководители высшего уровня

Руководители среднего уровня

Руководители низового уровня 

Специалисты (осуществляют экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции)

Другие служащие (технические исполнители), (осуществляют подготовку и оформление документов, учет, контроль, хо­зяйственное обслуживание)

Рабочие (непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера). 

Основные рабочие 

Вспомогательные рабочие.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие, рабочие образуют промышленно-производственный персонал, работники социальной инфраструктуры — непромышленный персонал (персонал непромышленной группы)



общая

частная

персонал организации 

рассматривается 

в целом 

по таким признакам, 

как профессия, 

квалификация, 

образование, 

пол, возраст, 

стаж работы

отражает 

соотношение 

отдельных групп 

работников 

внутри одного 

признака

АНАЛИТИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА 



, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах», "занятые в нормальных, вредных и особо вредных условиях труда",  и т.д.

Профессиональная структура персонала

соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала

соотношение работников различного уровня квалификации 

(т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. 

Половозрастная структура персонала организации соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту:

16 лет, 

17 лет, 

18 лет, 

19 лет, 

20-24 года, 

25-29 лет, 

30-34 года, 

35-39 лет, 

40-44 года, 

45-49 лет, 

50—54 года, 

55—59 лет,

60—64 года, 

65 лет и старше).  

Структура персонала по уровню образования группирует сведения о работниках по следующим признакам:

основное общее образование; 

среднее (полное) общее образование; 

начальное профессиональное образование; 

среднее профессиональное образование; 

высшее профессиональное образование;

послевузовское профессиональное образование. 

Структура персонала по стажу: группировка по количеству лет общего трудового стажа или по количеству лет, отработанных в данной организации.

Общий трудовой стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16—20, 21-25, 26-30, 31, 32, 33, 34, 35, 36, 37, 38, 39, 40 лет и более. 

Стаж работы в данной организации  группируется по следующим периодам: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.


Философия и концепция управления персоналом



Философия управления персоналом - осмысление сущности управления персоналом, идей и целей, лежащих в его основе, его возникновения, связи с другими науками и направлениями науки об управлении, рассмотрение процесса управления персоналом с логической, психологической, социологической, экономической, организационной и этической точек зрения.

Философия управления персоналом является неотъемлемой частью философии организации, ее костяком.

Философия организации – это совокупность внутриорганизационных принципов, моральных и административных норм и правил взаимоотношений персонала, система ценностей и убеждений, воспринимаемых всем персоналом и подчиненная глобальной цели организации. 

В основу разработки философии организации должны быть положены следующие документы: 

Конституция РФ (Основной закон),

Гражданский кодекс, 

Трудовой кодекс,

Декларация прав человека,

стратегия кадровой политики страны,

коллективный договор,

устав предприятия, 

опыт лучших организаций, 

(религиозные писания). 

Рекомендуемые разделы документа «Философия организации»:

цель и задачи организации,

декларация прав работника,

деловые и нравственные качества работника,

условия труда и рабочее место,

оплата и оценка труда,

социальные блага и гарантии,

увлечения (хобби).

Английская философия УП:

уважение личности работника,

 искренняя доброжелательность,

 мотивация работников и поощрение достижений, 

обеспечение высокого качества работ и услуг, 

возможность систематического повышения квалификации, 

гарантии достойного заработка.

Американская философия УП

построена на традициях конкуренции и поощрения индивидуализма работников;

четко ориентирована на прибыль компании, от величины которой зависит личный доход работника. 

Для нее характерны:

 четкая постановка целей и задач,

 высокая оплата труда персонала, 

поощрение потребительских ценностей. 

социальные гарантии.

Японская философия УП 

основывается на традициях уважения к старшему, коллективизма, всеобщего согласия, вежливости и патернализма.

преобладает теория человеческих отношений. 

Ей присущи: 

преданность фирме, 

пожизненный наем сотрудников в крупных компаниях, 

постоянная ротация персонала, 

создание условий для эффективного коллективного труда.

Российская специфика:

1. Россиянин привык полагаться на богатство, неисчерпаемость, необъятность русской земли. Западноевропеец вынужден беречь и экономить, поколениями концентрировать свои силы на небольшом пространстве

2. Россиянин привык к цикличности труда, обусловленной неустойчивыми и непредсказуемыми погодными условиями (продолжительная зим, короткое лето). Противостоять этому он мог только интенсивно работая, чтобы сделать работу за короткое время, а затем отдыхать зимой. У него выработалась склонность к созерцательному времяпрепровождению.

3. Россиянин привык ставить общественные интересы выше личных и работать в коллективе. Исторически сложилось так, что крестьяне помогали друг другу, как правило, бесплатно для быстрого завершения работы у отдельного хозяина. Коллективный труд для российского работника более эффективен, чем индивидуальный.

4. Россиянин не мыслит себя вне общества, занимаясь общественно полезным трудом. Его труд необходимо рассматривать не только как совокупность действий, но и как проявление духовной жизни. Поэтому в коллективах укоренилась традиция проведения совместных культурных и общественно полезных мероприятий, которые их и сплачивают.

5. В связи с переходом к рынку россиянин подвергся сильному стрессу. Людям старшего и среднего поколений вообще трудно адаптироваться к новым условиям труда и бытия, изменить стереотипы поведения. Произошла ломка внутрисемейных отношений, вызванная падением авторитета старших. В тоже время развитие общества и организации должно идти плавно, на основе преемственности поколении, уважения предков, признания общечеловеческих ценностей. 

6. Россиянин живет в общности, характеризующейся многообразием различных этнических групп, национальностей, народностей. Это ставит проблему ухода от национализма, построенного на человеческом эгоизме, ведущего к бесчеловечности и жестокости. На производстве необходимо пресекать конфликты, вызванные различиями в вере, национальности, языке, и стремиться к корпоративной культуре в духе терпимости, равноправия.

Концепция:

определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея для их освещения; ведущий замысел, конструктивный принцип различных видов деятельности.

Концепция управления персоналом 

   система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций 





Формирование концепции 

управления персоналом

в организации

Разработка

 технологии УП

Формирование

системы УП

Разработка 

методологии УП

закономерности

УП

принципы

УП

методы

УП

Подсистема

общего и линейного 

руководства

Функциональные

подсистемы

Обеспечивающие 

подсистемы

Технология 

организации найма

Деловая оценка 

и аттестация

Организация труда

Мотивация и 

стимулирование

Технология 

управления адаптацией



Методология управления  персоналом - учение о структуре, логической организации, методах и средствах деятельности

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом. 

Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Технология управления персоналом  представляет собой совокупность методов:

организации найма, отбора и  приема;

деловой оценки, профориентации и адаптации;

обучения, управления карьерой и служебно-профессиональным продвижением;

мотивации и организации труда;

управления конфликтами;

обеспечения социального развития;

высвобождения и др.




Закономерности и принципы управления персоналом



Закономерность управления персоналом - объективно существующая необходимая связь явлений, внутренняя существенная взаимосвязь между причиной и следствием, устойчивое отношение между явлениями, связанными с управлением персоналом, взаимоотношениями между людьми и накладывающими значительный отпечаток на их характер.

Соответствие системы управления персоналом целям, особенностям, состоянию и тенденциям развития производственной системы. 

Системное управление персоналом. 

Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления персоналом. 

Пропорциональное сочетание совокупности подсистем и элементов системы управления персоналом. 

Пропорциональность производства и управления. 

Необходимое разнообразие системы управления персоналом 

Изменение состава и содержания функций управления персоналом 

Минимизация числа ступеней управления персоналом.

Принципы управления персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. 

Принципы управления персоналом  отражают требования объективно действующих экономических законов и закономерностей, поэтому и сами являются объективными.

Разделение труда

Подчинение частных интересов общим 

Единство распорядительства (у подчиненного один начальник)

Единство руководства (один руководитель и одна программа для совокупности операций, преследующих одну и туже цель)

Иерархия (сочетание централизации и децентрализации)

Сочетание линейного, функционального и целевого управления 

Контроль исполнения решений 

Вознаграждение

Дисциплина

Справедливость



Методы  управления персоналом



Методы управления персоналом — способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. 

V по признаку принадлежности к общим функциям управления:  нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации и стимулирования, контроля, анализа и учета.

V по признаку принадлежности к конкретным функциям УП в технологической цепочке всего цикла работы с персоналом:

найма, отбора и приема персонала;

деловой оценки персонала;

социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала;

мотивации трудовой деятельности персонала;

организации системы обучения персонала;

управления конфликтами и стрессами;

управления безопасностью персонала;

организации труда персонала;

управления деловой карьерой и СПП персонала;

высвобождения персонала.

v     по характеру воздействия:

административные, экономические и социально-психологические;





Методы управления  персоналом



Административные

Экономические



Социально –

психологические



Установление госзаказов

Формирование структуры органов управления

Утверждение административных норм и нормативов

Правовое регулирование 

Издание приказов, указаний и распоряжений

Инструктирование

Отбор, подбор и расстановка кадров

Утверждение методик и рекомендаций

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Разработка другой регламентирующей документации

Установление административных санкций и поощрений

Технико – экономический анализ

Технико - экономическое обоснование

Технико – экономическое планирование

Экономическое стимулирование

Финансирование

Мотивация трудовой деятельности

Оплата труда

Капиталовложения

Кредитование

Ценообразование

Участие в прибылях и капитале

Участие в собственности

Налогообложение

Установление экономических норм и нормативов

Страхование

Установление материальных санкций и поощрений



Социально – психологический анализ

Социально – психологическое планирование

Создание творческое атмосферы

Участие работников в управлении

Социальное и моральное стимулирование

Удовлетворение культурных и духовных потребностей

Формирование коллективов, групп, создание нормального психологического климата

Установление социальных норм поведения

Развитие у работников инициативы и ответственности

Установление моральных санкций и поощрений





 





 





Административные методы

базируются на власти, дисциплине и взысканиях; 

имеют прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению;

соответствуют правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления;

 ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации. 

Административные методы

Организационное воздействие: 

организационное регламентирование

организационное нормирование 

организационно-методическое инструктирование.

   Распорядительное воздействие: 

приказ

распоряжение 

указание 

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься работник управления:

Положение о структурных подразделениях (устанавливаются задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей).

Штатное расписание данного подразделения, разрабатываемое на основе Положений  о подразделении (таким образом организуется повседневная деятельность подразделения). 

Организационное нормирование предусматривает разработку нормативов: 

качественно-технические нормативы (технические условия, стандарты и др.);

технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.);

эксплуатационно-ремонтные (нормативы планово-предупредительного ремонта); 

трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования);

финансово-кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка);

нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет);

материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов, нормы простоя вагонов под погрузкой и выгрузкой и т.д. );

организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, распорядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти нормативы затрагивают все стороны деятельности организации. 

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных инструкций и методических указаний, действующих в организации: 

должностные инструкции - устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала; 

методические указания (рекомендации) - описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

методические инструкции - определяют порядок, методы и формы работы для выполнения отдельной технико-экономической задачи; 

рабочие инструкции - определяют последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

Приказы

это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить конкретное задание;

издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания

это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей;

издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником функционального подразделения. 

Экономические методы

это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации;

роль экономических методов заключается в мобилизации усилий трудового коллектива на достижение конечных результатов деятельности предприятия. 

Экономические методы:

Технико – экономический анализ

Технико - экономическое обоснование

Технико – экономическое планирование

Механизмы ценообразования на продукцию (услуги) предприятия

Организация заработной платы

Финансирование программ, связанных с персоналом

Капиталовложения и инвестиции в кадровые  проекты 

Материальное (денежное и неденежное) стимулирование

Участие персонала в прибылях

Участие в капитале и собственности

Кредитование работников

Страхование (добровольное и обязательное)

Установление материальных санкций и поощрений

Социально-психологические методы

основаны на использовании неформальных факторов управления персоналом - интересов личности, группы, коллектива; 

Социально-психологические методы:

Социологические методы направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности

Психологические методы предполагают направленное воздействие на личность конкретного работника


Социологические методы позволяют 

установить назначение и место сотрудников в коллективе, 

выявить лидеров и обеспечить их поддержку, 

связать мотивацию людей с целями организации, 

обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановка социальных целей и критериев социального развития персонала, разработка социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) обеспечивается посредством социального планирования.

Психологические методы

направлены на личность конкретного работника, и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образу жизни и поведению, с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Результаты психологического планирования:

формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; 

комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; 

минимизация стрессов и конфликтов; 

раскрытие интеллектуального и творческого потенциала членов коллектива; 

формирование корпоративной культуры на основе внутрифирменных норм поведения и деловой этики.


Система управления персоналом: цели, состав и функции, подсистем.



Система целей по удовлетворению потребностей персонала

В ы п о л н е н и е   ф у н к ц и й   т р у д а

Монетарная цель

Социально-психологическая цель

Цель 

самореализации человека

Оплата труда



Дополнительные

материальные

льготы и стимулы

Обеспечение межличностного общения

Обеспечение социальной безопасности

Создание нормального психологического климата

Обеспечение творческого характера труда

Обеспечение возможности профессионального роста

Обеспечение должностного продвижения

Признание заслуг, адекватная оценка труда







Прибыль предприятия

Использование персонала в соответствии со структурой и целями организации

Повышение эффективности трудовой отдачи

2. Оценка персонала:

2.1.Оценка при отборе

2.2.Текущая периодическая оценка

1.Выполнение трудовой функции:

1.1.Расстановка персонала

1.2.Целенаправленная ротация

3.Развитие персонала:

3.1.Индивидуальные цели

3.2.Обучение персонала

3.3.Служебное и профессиональное продвижение

5.Создание нормальных условий труда:

5.1.охрана труда

5.2. Соблюдение психофиз. и эргономич. норм;

5.23. Обеспечение социальной инфраструктуры

4.Поддержание здорового климата:

4.1.Отношения руководства и коллектива

4.2.Трудовые взаимоотношения

4.3.Конфликтность в коллективе



система управления персоналом включает

цели, 

функции, 

организационную структуру, 

вертикальные и горизонтальные взаимосвязи и отношения руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Она включает: 

подсистему общего и линейного руководства, 

а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций.

Подсистема общего и линейного руководства

управление организацией в целом, 

управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. 

Функции этой подсистемы выполняют:

 руководитель организации, 

его заместители, 

руководители функциональных и производственных подразделений, 

их заместители, 

мастера, 

бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала 

разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, 

анализ кадрового потенциала, 

анализ рынка труда, 

организация кадрового планирования, 

планирование и прогнозирование потребности в персонале, 

организация рекламы, 

поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами 

Подсистема управления наймом и учетом персонала 

организация найма персонала,

организация собеседования, 

оценка, отбор и прием персонала, 

учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, 

профессиональная ориентация;

организация рационального использования персонала, 

управление занятостью, 

документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями 

анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, 

анализ и регулирование отношений руководства, 

управление производственными конфликтами и стрессами, 

социально- психологическая диагностика, 

соблюдение этических норм взаимоотношений, 

управление взаимодействием с профсоюзами .

Подсистема обеспечения нормальных условий труда 

соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, 

соблюдение требований технической эстетики, 

охрана труда и окружающей среды, 

военизированная охраны организации и отдельных должностных лиц .

Подсистема управления развитием персонала 

организация обучения, переподготовки и повышения квалификации работников, 

введение в должность и адаптация новых сотрудников, 

оценка кандидатов на вакантную должность,

текущая периодическая оценка персонала,

организация рационализаторской и изобретательской деятельности, 

реализация деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, 

организация работы с кадровым резервом.

Подсистема управления поведением персонала 

управление мотивацией трудового поведения, 

нормирование и тарификация трудового процесса, 

разработка систем оплаты труда,

разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, 

разработка форм морального поощрения персонала, 

организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом 

Подсистема управления социальным развитием 

организация общественного питания,

управление жилищно-бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, 

обеспечение охраны здоровья и отдыха,

обеспечение детскими учреждениями,

управление социальными конфликтами и стрессами, 

организация продажи продуктов питания и товаров народного потребления, 

организация социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления 

анализ сложившейся оргструктуры управления, 

проектирование новой оргструктуры управления, 

разработка штатного расписания, 

формирование новой оргструктуры управления, 

разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом 

решение правовых вопросов трудовых отношений, 

согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом,

решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, 

проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом 

ведение учета и статистики персонала,

информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, 

обеспечение персонала 

научно-технической информацией, 

организация работы органов массовой информации организации, 

проведение патентно-лицензионной деятельности.

главная цель системы управления персоналом организации - обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие персонала. 



Гене-раль-ная цель



Обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие

Цели администрации организации



Цели наемного

работника



 

Цели I-го уровня



Планирование и маркетинг персонала



Найм и учет персонала



Организация трудовых отношений



Обеспечение нормальных условий труда



Обес-пече-ние развития персонала



Мотивация и стимулирование персонала



Социальное развитие персонала



Развитие организационных структур управления 



Правовое обеспечение управления персоналом



Информационное обеспечение управления персоналом



Обучение персо-нала



Переподготовка и повышение квалификации персонала



Введение в должность и адаптация новых работников



Оценка кандидатов на вакантную должность



Аттестация персонала



Реализация деловой карьеры



Создание системы служебно-профессионального продвижения



Организация работы с кадровым резервом



Организация рационализации и изобретательства



Определение потребности в обуче-нии



Распределение средств на обучение



Составление учеб-ных планов



Составление учеб-ных программ



Организация про-цесса обучения



Оценка процесса обучения





Цели II-го уровня



 Цели III-го уровня



Роль и организационный статус службы управления персоналом определяются: 

уровнем организационного, финансового развития организации 

позицией ее руководства. 

Конкретное место и роль службы УП в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Вариант 1: служба управления персоналом в качестве штабного отдела подчинена общему руководству организации 

Вариант 2: кадровая служба в качестве штабного органа структурно подчинена высшему руководству 

Вариант 3: служба управления персоналом организационно включена в руководство организацией 

В зависимости от размеров организации состав подразделений в службе управления персоналом будет меняться: в малых организациях одно подразделение (или даже одно должностное лицо) может выполнять функции всех или нескольких подсистем по управлению персоналом, а в крупных - функции каждой подсистемы по управлению персоналом выполняет чаще всего отдельное подразделение. 

Стратегическое управление персоналом организации

Стратегическое управление организацией как основная предпосылка стратегического управления ее персоналом (с. 196-203)

Сущность, цели и назначение кадровой политики (с. 187-196)

Стратегия УП (с. 212-225) 

Самостоятельно:

Система стратегического УП организации (с. 203-212)

Реализация стратегии УП (с. 225-230) 

Стратегическое управление организацией как основная предпосылка стратегического управления ее персоналом

Вопрос №1

Стратегическое управление персоналом организации

управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала предприятия с учетом происходящих и предстоящих изменений во внешней и внутренней среде, позволяющее предприятию выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Главная цель стратегического управления персоналом

создание стратегической конкурентоспособности компании посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, приверженных (лояльных) и высокомотивированных сотрудниках, способных обеспечить устойчивое конкурентное преимущество.

Главная задача стратегического управления персоналом

формирование направления движения компании в изменчивой среде в целях реализации ее собственных коммерческих целей, а также удовлетворения индивидуальных и коллективных потребностей ее работников путем разработки и реализации целостной и действенной кадровой политики в области управления человеческими ресурсами.

Сущность, цели и назначение кадровой политики

Вопрос №2

Политика - цели и задачи, методы и средства, с помощью которых достигаются эти цели; образ действий, определяющий отношения с людьми. 

Политика организации - система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и по которым действуют люди, входящие в эту систему.  

Кадровая политика обосновывает необходимость использования на практике тех или иных конкретных методов набора, расстановки и использования кадров, но не занимается детальным анализом их содержания и спецификой проведения практической работы с кадрами.

Кадровая политика организации - совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала. 

Кадровая политика в широком смысле

система правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы. 

Кадровая политика в узком смысле:

набор конкретных правил, положений и ограничений во взаимоотношениях персонала и организации;

Все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации.

Основная цель разработки кадровой политики: создание высококвалифицированного и высокопроизводительного сплоченного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации. 

Основы для формирования кадровой политики организации:

 кадровая политика государства,

 стратегия развития организации в целом, 

 стратегия управления персоналом, 

 планы организации во всех областях ее хозяйственной деятельности, 

 внутренние ресурсы организации, 

 ее традиции (философия, концепция) 

 возможности внешней среды.

Разработка кадровой политики организации:

генеральный директор, 

хозяин предприятия (если он единоличный), 

совет акционеров (если владельцев несколько), 

топ-менеджеры, 

администрация, 

кадровая служба. 

Элементы кадровой политики :

качественное и количественное планирование персонала;

обучение персонала;

занятость персонала;

маркетинг персонала;

контроль персонала;

высвобождение персонала;

политика стимулирования персонала;

социальная политика;

информационно-коммуникационная политика;

содействие в экономической и общественной деятельности;

Этапы построения кадровой политики:

формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации;

построение системы процедур и мероприятий – кадровых технологий;

мониторинг персонала: отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Стратегия управления персоналом

Вопрос №3

Стратегия управления персоналом - приоритетное, качественно определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи предприятия и его ресурсные возможности. 

Этапы (порядок)  разработки стратегии УП:

Анализ 

Диагностика 

Выводы и рекомендации 

Планирование действий 

Планирование ресурсов 

Выгоды 



тип

стратегии



Характерные черты



стратегии организации



стратегии управления  персоналом



Страте-гия

предпринимательс-тва



Работа преимущественно на  основе проектов с высокой степенью финансового риска.



В подборе и назначении руководителей имеет место ориентация на специалистов  с творческим  складом, воображением, способных действовать гибко, готовых к восприятию нового и вместе с тем обладающих достаточным чувством  ответственности.

Страте-гия дина-мичес-кого роста



Степень риска в работе организации сравнительно невысока. Работа строится в основном по отлаженным, стандартным схемам. Критерии оценки результатов деятельности связаны с увеличением объемов и

ростом  эффективности.

В подборе руководителей делается упор на опытных, волевых и достаточно жестких людей, способных потребовать и проконтролировать работу подчиненных. Используются достаточно стандартные методы оплаты и стимулирования труда.

Преобладает потребность в узких специалистах и дисциплинированных исполнителях. В управлении персоналом относительно высок удельный вес работ с информацией стандартного характера по учету, статистике, ведению личных дел и т.п.



тип

стратегии



Характерные черты

стратегии организации



стратегии управления  персоналом



Стратегия макси-мизации 

прибыли



Суть данной стратегии раскрывается в ее названии. Основные  усилия в управлении

сосредоточены на поиске резервов сокращения  затрат и снижения себестоимости продукции. Все внимание росту производительности.

Стремление использовать  дешевую рабочую силу. Применяются стандартизированные процедуры найма. Жесткая политика в области оплаты труда.  Меры стимулирования труда

направлены на увеличение выработки продукции. В программах обучения акцент делается на изучение методов

повышения производительности.

Перспективы  служебного продвижения

небольшие. 

Страте-гия выжи-вания



Главная цель – спасти организацию от  банкротства. Всеми мерами сокращаются затраты. Анализируются возможности сокращения убыточных видов бизнеса и проектов.  Продается часть активов. Вместе с тем ставится задача поиска  возможностей роста.

Найм персонала максимально снижен.  Происходит сокращение штатов и расходов на социальные нужды.  Пересматриваются основные положения кадровой политики.  Вносятся изменения в систему управления персоналом. Сокращаются программы обучения и развития персонала. Изучаются возможности и  осуществляется замена ряда линейных руководителей и специалистов.

 Ведется поиск специалистов,  способных предложить перспективные проекты.

Страте-гия ликви-дации

Продажа большей части активов.

Сокращения объемов производства и услуг. Попытки спасти предприятие не предпринимаются.

Найм персонала прекращен. Имеет место существенное сокращение штатов. Много  усилий тратится на высвобождение персонала, оформление пособий и содействие в трудоустройстве увольняемых работников. лавное сохранить опытные, преданные кадры, с которыми можно попытаться начать новое дело. Система вознаграждений не стимулирует найм.  



Планирование работы с персоналом.

Основы кадрового планирования в организации (с. 232-239)

Оперативный план работы с персоналом (с.242-244) 

Планирование потребности в персонале (с.261-271) 

Самостоятельно:

Планирование и анализ показателей по труду (с.271-284) (и особенно табл. 5.12. на с. 275-276 – знать перечень показателей)

Маркетинг персонала (249-261)

Основы кадрового планирования в организации

Вопрос №1





Стратегический анализ внешней (по отношению к организации) среды

Стратегический анализ и прогнозы развития самой организации

Формирование кадровой политики организации

Кадровое планирование

Разработка профессионально – квалифицированных моделей, требований к персоналу по должностям и профессиям

Набор и отбор персонала

Мотивация, оплата и стимулирование труда



Профориентация и адаптация персонала, работа с увольняющимися

Подбор, расстановка, продвижение персонала

Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

Оценка персонала и результатов его трудовой деятельности

Анализ и исследование персонала и рынка труда

Совершенствование работы с персоналом организации







Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы?

Каким образом можно привлечь нужный и сократить излишний персонал без нанесения социального ущерба?

Как лучше использовать персонал в соответствии с его способностями?

Каким образом обеспечить развитие кадров для выполнения новых квалифицированных работ и поддержания их знаний в соответствии с требованиями бизнеса?

Каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия?

Кадровое планирование классифицируют: 

По уровню осуществления планирования:

стратегическое, 

тактическое 

оперативное.

По планируемому периоду:

долгосрочное, 

среднесрочное, 

краткосрочное.



Оперативный план работы с персоналом

Вопрос №2

Оперативный план работы с персоналом - комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий,  направленных на реализацию конкретных целей организации и каждого работника и охватывающих планирование всех видов работы с персоналом  организации

Оперативный план работы с персоналом составляется на один год.
Типовой алгоритм составления оперативного плана работы с персоналом:

Собрать информацию о персонале;

Определить цели планирования деятельности и развития организации. 

Сопоставить п.1. и п.2. - проверить информацию о персонале на соответствие ее целям планирования : могут ли быть реализованы цели планирования? Если да, то перейти к п.4. Если нет, то дополнительно проверить собранную информацию о персонале, и при необходимости, сформулировать цели заново.

Спланировать потребность в персонале (качественный и количественный состав персонала и потребность в нем в будущем);

Спланировать привлечение, адаптацию и высвобождение персонала (мероприятия по найму и приему персонала за счет внутренних и внешних источников);

Спланировать использование персонала

Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала;

Спланировать деловую карьеру и служебно-профессиональное продвижение работников;

Спланировать безопасность персонала;

Спланировать расходы на персонал;

Осуществлять регулярный контроль и развитие отдельных видов планирования, систематически проверяя информацию о персонале на соответствие ее целям планирования производства (возврат в п.3).

Информация о персонале – совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для целей кадрового планирования.

Информация о персонале:

базовая

постоянная

условно-постоянная

переменная

Содержание информации о персонале:

 Сведения о постоянном составе (имя, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и др.);

Сведения о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

Сведения о текучести кадров;

Сведения о потерях времени в результате простоев, по болезни;

Сведения о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков);

Сведения о заработной плате рабочих и служащих (ее структура, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

Сведения об услугах социального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале

Вопрос №3

Этапы планирования потребности в персонале:

обобщенный анализ планов организации (план производства продукции, план реализации продукции, инвестиционный план, финансовый план и др.), имеющих влияние на кадровое обеспечение;

анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

определение фактического состояния по количеству и качеству персонала  на планируемый период;

расчет качественной и количественной потребности в персонале на тот же период;

сравнение данных, полученных на двух предыдущих этапах планирования;

планирование мер по покрытию потребности в персонале. 

Качественная потребность в персонале - это потребность по категориям персонала, должностям, профессиям, специальностям, уровням квалификации к персоналу. 

Она рассчитывается исходя из:

общей организационной структуры предприятия и оргструктур подразделений;

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей; 

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей. 

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. 

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям

Количественная потребность в персонале планируется посредством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый период.

Методы расчета количества персонала:

метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса (метод трудоемкости); 

метод Розенкранца; 

метод расчета по нормам обслуживания (агрегат-метод);  

метод расчета по рабочим местам и нормативам численности; 

стохастические методы; 

методы экспертных оценок. 

Метод трудоемкости:



Ч = 



Ч   –  численность персонала;

  Тн  - время, необходимое для выполнения запланированного объема работ или продукции;

  Тпол    - полезный фонд времени одного работника;

   Кп - коэффициент пересчета явочной численности в списочную;





n – количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-ой номенклатурной позиции;

Ti - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-ой номенклатурной позиции;

Тн.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершенного производства  в соответствии с производственным циклом изделий i-позиции;

Kв    - коэффициент выполнения норм времени.



Годовой баланс рабочего времени

№

п.п

Показатели баланса

Порядок расчета

2007 год

1

Календарный фонд времени, дней

всего дней в году

365

2

Количество выходных и праздничных дней

В соответствии с режимом р

104+12

3

Количество календарных рабочих дней

(п.1 – п.2)

249 (6)

4

Количество дней невыходов на работу

(отпуск, болезнь и т.п.)

В соответствии с плановыми оценками

31

5

Количество фактических рабочих дней

(п.3 – п.4)

218

6

Нормативная продолжительность рабочего дня, 

По ТК

8

7

Потери рабочего времени из-за сокращенной длительности рабочего дня, час

В соответствии с плановыми оценками

0,11

8

Фактическая продолжительность рабочего дня, 

(п.6-п.7)

7,89

9

Полезный фонд рабочего времени Тпол, час

(п.8  п.5)

1720,02

10

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную, Кп

(п.3  п.7) / п.9

1,158

Коэффициент пересчета явочной численности в списочную

позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за болезни; очередного, дополнительного или учебного отпуска; прочих уважительных причин.







Ч = 





Ч   – численность управленческого персонала определенной категории, специальности, подразделения и т.п.;

n    – количество видов управленческих функций, определяющих загрузку данной категории специалистов;

- среднее количество определенных действий (расчетов, обработки заказов,  переговоров) в  рамках i-го вида управленческих функций за установленный  промежуток времени (например, за год);

 - время, необходимое для выполнения единицы  m  в рамках i-го вида управленческих  функций;

 - время на различные функции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

- рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый  в расчетах; 



Для использования формулы Розенкранца в плановых расчетах численности персонала ей следует придать такой вид:



Ч = 

Коэффициент необходимого распределения времени Кнрв

Кнрв  = Кдр Ко Кп 

               

Кдр  - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом  для определенного процесса (                 ); 


1,2 <  Кдр < 1,4

Ко – коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение  рабочего дня; 



Ко = 1,12

 Кп – коэффициент пересчета явочной числ. в спис.



Агрегат-метод:



Число агрегатов  Коэффициент загрузки

Ч = ------------------------------------------------------------    Кп

Норма обслуживания

n – количество видов работ по обслуживанию объекта; 

tедi  - время, необходимое для выполнения единицы объема  i-го вида работ; 

npi   - число единиц объема  i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади);  

Тпол – полезный фонд времени работника за день (смену);

ТД – время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в tед .

Норма обслуживания = 



Расчет численности персонала по рабочим местам



         Необходимое 

Ч =         число               Загрузка     Кп.

          работников 

       (число рабочих 

                мест)



Нормативы численности



Объем работы

Нч = ----------------------------    .

Норма обслуживания



Стохастические методы определения потребности в персонале основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства). 

При этом в расчет принимаются цифры (сведения) предшествующего периода и предполагается, что потребность будет развиваться по аналогичной зависимости

расчет числовых характеристик – потребность в персонале связана с одним каким-то фактором и эта связь достаточна стабильна (например, ремонтные работы на производстве); 

регрессионный анализ – установление линейной зависимости между численностью персонала и влияющими на нее факторами; 

корреляционный анализ – устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами через коэффициент корреляции.

методы экспертных оценок

простая оценка – руководителем соответствующей службы, 

расширенная оценка – группой компетентных работников; 

однократная оценка;

многократная оценка.

Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами, образующими  ее стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач. 

Маркетинг персонала  означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами.

Технологии управления персоналом организации.

Наем персонала (с.314-333)

Деловая оценка персонала  (с.342-351)

Профориентация и трудовая адаптация (с. 351-365) 

Самостоятельно:

Подбор и расстановка персонала (с.333-342)

Основы организации труда (с. 370-383) 

Наем персонала

Вопрос №1

Наем - это ряд действий по поиску, отбору и приему на работу кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей организации. 

Основные этапы найма:

Подбор;

Отбор;

Прием. 

Подбор – совокупность мер по установлению контакта с кандидатами, инициированию их обращения с заявлением о приеме на работу и создание  таким образом резерва кандидатов на все рабочие места в организации. 

При этом важно учесть возможные кадровые и организационные изменения, увольнения, перемещения, уходы на пенсию, изменения направлений и характера деятельности организации и ее подразделений. 

Отбор – процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда заявителей одного или нескольких людей, наиболее подходящих по показателям на вакантное место. 

Этапы отбора:

Собеседование

Тестирование

Медицинский осмотр (по необходимости)

Принятие решения о приеме на работу.

технология найма:

На основе стратегии развития предприятия определение количественной потребности в персонале – для замены выбывающих работников, для занятия новых должностей, для совмещения работы и профессионального развития на предприятии молодежи.

Разработка профиля требований к будущему работнику на основе анализа вакантного места работы и его описания с принятием во внимание:

профессиональных критериев отбора (образование и опыт); 

физических критериев кандидата; 

психических критериев (способность концентрироваться, надежность); 

социально-психологических критериев (социальное взаимодействие в семье и коллективе)

Расчет численности персонала с учетом обеспечения долгосрочного выполнения стратегических задач предприятия.

Формирование философии найма.

Выявление поля  интересов предприятия на рынке рабочей силы, выбор между внешними и внутренними источниками привлечения персонала (маркетинг рабочей силы);

Формирование списка претендентов  (совокупная предварительная выборка): 

определение количества вербуемых (например, на основе пирамиды продуктивности вербовки).

собственно вербовка: выявление целевых адресных групп, разработка объявлений по найму, выбор каналов привлечения кандидатов.

Проведение процедуры отбора, ориентированной на выявление наиболее пригодных кандидатов:

Широкий отбор – первичное грубое просеивание кандидатов, предполагает использование наименее затратных по финансам и трудовому вкладу методов (бесконтактные или краткая беседа-интервью).

Узкий отбор – предполагает использованием наиболее надежных и объективных методов.

8. Анализ эффективности отбора.

Деловая оценка персонала

Вопрос №2

Деловая оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Два основных вида деловой оценки персонала:

оценка кандидатов на вакантную должность (рабочее место) при отборе персонала; 

текущая периодическая оценка при аттестации персонала.

При необходимости может проводиться дополнительная оценка : 

при отборе кандидатов на обучение; 

при отборе кандидатов продвижение по службе, для зачисления в резерв, для сокращения и т.п.; 

для совершенствования системы оплаты труда;

для целей материального вознаграждения работников; 

 для контроля результатов обучения персонала (эффективность обучения), 

для контроля хода адаптации работников и т.п.

ПОДГОТОВКА к проведению деловой оценки персонала: 

разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии;

определение времени и места проведения деловой оценки ;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки;

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею. 

ПРОВЕДЕНИЕ деловой оценки персонала:

Сбор предварительной информации по индивидуальной, необобщенной оценке сотрудника со стороны субъектов оценки;

Обобщение информации, полученной на предыдущем этапе;

Подготовка руководителя к оценочной беседе с подчиненными сотрудниками;

Проведение оценочной беседы и подведение ее итогов;

Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию;

Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях руководителей.

Показатели деловой оценки:

Показатели, характеризующие результативность труда работника(ов);

Показатели, характеризующие условия достижения результативности труда; 

Показатели, характеризующие профессиональное поведение работника(ов); 

Показатели, характеризующие личностные качества работника(ов).

Методы деловой оценки:

Метод анкет 

Описательный метод

Метод классификации

Метод сравнения по парам 

Рейтинг или метод сравнения 

Метод заданного распределения

Метод оценки по решающей ситуации

Интервью

Метод «360 градусов оценки»

Тестирование

Метод оценки выполнения целей при управлении по целям (МВО)

Метод оценки на основе моделей компетентности 


Метод анкет:

Сотрудник  ________________ (Ф.И.О.) :

1.  соблюдает все сроки

2.  имеет сложности при координации различных задач

3.  чувствительно реагирует на критику

4.  работает больше, чем требуется

5.  нелегко находит контакт с внешним окружением

6.  в условиях дефицита времени работает безошибочно

7.  составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.) 



Сравнение по парам:



Характеристика «коммуникабельность»



Имена оцениваемых работников

В сравнении с:

Александр

Алексей

Владимир

Михаил

Сергей

Александр

Не сравн.

-

-

-

-

Алексей

+

Не сравн.

-

+

+

Владимир

+

+

Не сравн.

-

+

Михаил

+

-

+

Не сравн.

-

Сергей

+

-

-

+

Не сравн.



Метод заданного (принудительного) распределения:

10% - низкий рейтинг

20% - ниже среднего

30% - средний рейтинг

20% - выше среднего

20% - отличный рейтинг

----------------------------

всего- 100%




Метод оценки по решающей ситуации:

Специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «типичных ситуациях»; 

Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. 

Лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике; 

Этот журнал используется при оценке деловых качеств сотрудника. 

Пример плана интервью с целью оценки личности:

 интеллектуальная сфера;

 мотивационная сфера;

 темперамент, характер;

 профессиональный и жизненный опыт;

 здоровье;

 отношение к профессиональной деятельности;

 детство;

 школьные годы (обучение, проблемы развития;

 профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

 служба в армии;

 отношение к работе;

 увлечения;

 самооценка возможностей, здоровья;

 семейное положение, отношения в семье;

 формы проведения досуга. 




Метод оценки достижения целей (МВО):



Цели

Вес, %

План

Факт

Оценка выполнения, %

1

Прибыль, руб

40

39906

5546

13,8

2

Продажи, руб

30

158266

47347

38,6

3

Количество клиентов

20

200

36

18,0

4

Кредиторская задолженность, норматив

10

31

30

96,7



Интегральные коэффициент МВО

100

-

-

30,37



Оценка выполнения поставленных целей с учетом их значимости рассчитана таким образом:

   13,8 х 40/100 = 5,52

   38,6 х 30/100 = 11,58

   18,0 х 20/100 = 3,6

   96,7 х 10/100 = 9,67

И тогда интегральный коэффициент МВО = 5,52 +11,58 + 3,6 + 9,67 = 30,37

Полученный коэффициент сравнивается с нормативным: 

например, для премирования руководителя в размере 10%  прибыли составляет норматив МВО = 50,00. А фактический МВО = 30,37. Тогда премия руководителю не выплачивается.

В зависимости от способа организации и проведения деловой оценки ее методы могут быть следующие:

Метод «Независимые судьи»

Центр оценки

Метод комитетов

Аттестация персонала(от лат. attestation - свидетельство) - это текущая периодическая деловая оценка персонала, работающего в организации. 

Цель - проверка  соответствия деловой квалификации, уровня знаний, навыков работника и иных профессионально значимых качеств требованиям занимаемой должности. 

Если оценочную процедуру в организации обозначили термином «аттестация», ее ход и результаты попадают под действие нормативных актов со всеми вытекающими из него последствиями. 

Этапы аттестации персонала: 

 подготовительный этап, 

этап оценки работника и его трудовой деятельности, 

этап проведения аттестации, 

этап принятия решения по результатам аттестации.

Профориентация и трудовая адаптация

Вопрос №2

Профессиональная ориентация - комплекс взаимосвязанных экономичес-ких, социальных, медицинских, психо-логических и педагогических меропри-ятий, направленных на:

 формирование профессионального призвания; 

выявление способностей, интересов в профессиональной сфере; 

определение проф.пригодности и других факторов, влияющих на выбор профессии или на смену рода деятельности. 

Задачи профориентационной работы:

 Информирование заинтересованных лиц для облегчения выбора вида профессиональной деятельности; 

Создание условий для развития профессионально значимых способностей будущих работников; 

Определение соответствия психофизиологических и социально-психологических качеств людей, обратившихся за консультацией, профессиональным требованиям избранного ими вида трудовой деятельности; 

Содействие быстрым структурным сдвигам в занятости. 

Основные формы профориентации:

1. Профессиональное просвещение, направленное на воспитание осознанной потребности в труде. Этим целям отвечает начальная профессиональная подготовка школьников. Цель такой работы – организация информационного пространства, позволяющего потенциальному соискателю работы получить максимум сведений о профессиях, их рынке в регионе, предъявляемых требованиях, условиях проф. подготовки с учетом реальных возможностей трудоустройства. (В школах, центрах занятости)

2. Профессиональная информация – система мер по ознакомлению ищущих работу с ситуацией в области спроса и предложения на рынке труда, перспективами развития видов деятельности, с характером работы по основным профессиям и специальностям, условиями и оплатой труда, профессиональными учебными заведениями и центрами подготовки персонала, а также с другими вопросами получения профессии и обеспечения занятости. 

3. Профессиональное консультирование. Цель – оказать обратившемуся содействие в выборе или перемене профессии с учетом его пожеланий, склонностей и возможностей, имеющихся вакансий, перспектив трудоустройства

4. Профессиональный отбор (подбор). Цель – обеспечить организацию таким персоналом, который по своим индивидуальным качествам может достигнуть высокой эффективности в определенном виде трудовой деятельности при условии получения удовлетворения от избранного вида деятельности.

Работники, выбравшие свою профессию сознательно, с учетом профессиональной ориентированности:

 трудятся на 20-40% производительнее, 

допускают почти вдвое меньше брака в работе, 

в 2-3 раза реже они меняют профессию или место работы.

Должностные обязанности профконсультанта на предприятии:

профконсультирование работников предприятия, 

сбор, накопление и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, 

участие в найме, 

организация работы среди учащихся средних школ и начальных профессиональных учебных заведений, 

проведение обследований профессиональной направленности школьников, 

дни открытых дверей в организации и т.п. 

Адаптация персонала - это взаимное приспособление работника и организации, основанное на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Цели адаптации персонала:

уменьшить стартовые издержки (дает возможность новому работнику скорее достигнуть общих стандартов исполнения работы)

снизить негативные эмоции, испытываемые новым работником (озабоченность, неуверенность,  неопределенность)

сократить текучесть рабочей силы (если работник чувствует себя неумелым, то реагирует на это уходом с работы)

экономить время руководителя и сотрудников по работе (неправильно сориентированный сотрудник требует помощи)

развивать позитивное отношение к работе, реализм в ожиданиях и удовлетворенность работой (ориентация помогает работнику соединять цели предприятия и свои собственные)

Направления адаптации персонала:

Первичная - приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (напр., выпускники учебных заведений);

Вторичная - приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности (возрастает роль профессиональной адаптации)

Примеры внутрифирменных мероприятий по адаптации персонала:

Составление плана адаптации; 

Введение в должность;

Ориентационная папка ;

Пакет документов, подобранный специально (!) для этого  новичка;

Наставничество ;

Внутрифирменное обучение;

День обратной связи; 

Отмечание событий, значимых для нового сотрудника.

Управление адаптацией осуществляет подразделение  (или специалист) по адаптации или менеджер по персоналу.

Понятие и виды обучения персонала, взаимосвязь форм и методов обучения. 

Обучение персонала - это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей. 

Виды обучения персонала: 

Профессиональная подготовка - планомерное и организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, получение в результате обучения совокупности специальных знаний, умений и навыков. 

Повышение квалификации - обучение кадров с целью усовершенствования знаний, умений и навыков в связи с повышением требований к профессии или должности. 

Профереподготовка - обучение кадров с целью освоения новых знаний, умений и навыков в связи с изменившимися требованиями к результатам труда или овладением новой профессией. 

Формы профессионального обучения: на рабочем месте и вне рабочего места. 

Методы обучения, применяемые на рабочем месте: делегирование, демонстрация приемов работы, дискуссии, инструктаж, консультирование, «круглые столы», менторство, моделирование ситуаций, наставничество, обзор обратной связи, поручение усложняющихся заданий, рабочие группы, ротация, самостоятельное изучение специальной литературы под руководством специалиста, ситуационный анализ, участие в специальных проектах, учебные фильмы, экспериментирование, «мозговой штурм», «оставление на произвол судьбы», «сидя рядом». 

Методы обучения, применяемые вне рабочего места: проблемные лекции, визуализированная лекция, лекция-конференция, диалоговая лекция, анализ практических ситуаций, семинары, тренинги, дистанционное обучение, обучение в аспирантуре, стажировки, участие в научно-практических конференциях 







1