Шпаргалки по Менеджменту

1)Мен-нт как наука, искусство и практика

В ХХ в. менеджмент выделился в самостоят. область знаний, науку, имеющую свой предмет изуч-я, свои специф-кие проблемы и подходы к их решению. Мен-нт как наука направляет свои усилия на объясн-е природы управленч-го труда, установл-е связей м-у причиной и следствием, выявл-е ф-ров и условий, при к-ых совместный труд людей оказыв-ся и более полезным и более эффект-ым. В опред-нии менедж-та как науки подчерк-ся важность упорядоч-х знаний об управл-я. Они позволяют не только своевр-но и качеств-но управлять текущими делами, но и прогноз-ть разв-е событий и в соотв-вии с этим разраб-вать стратегию и пол-ку орг-ций. Они служат опорой при постановке задач и при осущест-ии управленческой практики. Поэтому наука управл-я разраб-ет свою теорию, содерж-ем к-ой явл-ся законы и закономерности, принципы, ф-ции, формы и методы целенапр-ной деят-сти людей в процессе управл-я. 
Поним-е менедж-та как искус-ва управл-я баз-тся на том, что орг-ции - это сложные соц.-техн. системы, на функцион-ние к-х возд-ют многочисл-ные и разнообразные фак-ры как внешн., так и внутр. среды. Люди, работающие в орган-циях и с орган-ями, - это самый главн. фактор, учет к-го требует не только использ-я научн. подхода, но и искусства его применения в конкретн. сит-циях. Ведь каждый работник обладает своим особенным харак-м, имеет свою систему ценностей и мотивы к труду и т.д. Поэтому нередко менед-нт рассматр-ся как иск-ство, к-ое подобно медицине или инженерному делу, должно опираться на лежащие в его основе концепции, теории, принципы, формы и методы. Такой подход позволяет соединить науку и искусство управл-я в единый процесс, требующий не только постоян-го пополн-я научн. знаний, но и разв-я личн-тных качеств менеджеров, их способн-ей применять знания в практ-ской работе. Чтобы люди, работающие в орг-ции, направляли свои усилия на достижение ее целей, менеджеры должны постоянно взаимод-ть с ними и создавать условия для наиболее полного раскрытия потенциала работников.



2) Соврем-ные подходы к управл-ю

1.Процессн. подход в мен-нте рассматр-ет управл-е как взаимосв-ные действия и ф-ции.

Известны различн. классиф-ции ф-ций. Основн. из них вкл-ют: план-ние,

орган-цию, мотивацию, контроль. Планир-ние - постановка целей и стандартов, разработка правил и последов-сти действий, разработка планов и прогноз-ние некот-х возможностей в будущем.

Орган-ция — это созд-е структуры. Структур-вать необх-мо множество элементов — работу, конкретные задания всему предприятию и отдельным работникам.

Задача ф-ции мотивации заключ-ся в том, чтобы члены орган-ции выполняли работу в соотв-вии с возложен-ми на них обязан-тями и планом.

Контроль — это процесс обеспеч-я действит-ного достиж-я орган-цией своих целей.

2. Системн. подход в менед-нте раскрывает и конкретизирует принцип системности.

Центральн. место в системном подходе занимает понятие «система». Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозав-х частей, каждая из к-ых вносит свой вклад в характ-тики целого.

Система может быть открытой или закрытой. Закрытая система имеет жесткие фиксир-ные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример закрытой системы — часы.

Открытая система постоянно взаимод-вует с внешней средой. Энергия, инф-ция и материалы — это объекты обмена с внешн. средой ч/з границы системы. Такая система зависит от энергии, инф-ции и материалов, поступающих извне; для своего функцион-ния она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде.

3.Ситуационн. подход в менед-те состоит в том, чтобы увязывать приемы управл-я и решения с конкретной ситуацией. Для этого ситуации изучаются, систематиз-ся и для каждой из них вырабат-тся свои рекомендации. Напр-р, ситуационн. подход исходит из цикличности разв-я рын-й экон-ки — за подъемом следует спад. Значит, во время кризиса должна быть усилена централ-ция управл-я, а выход фирмы из кризиса зачастую предполагает смену лидера и т.п.

Центральн. место в ситуац-ном подходе занимает ситуация, т. е. конкретный набор

обстоятельств, к-ые оказывают влияние на орган-цию в данное время.



3)Понятие и сущн-ть менедж-та

Англ. слово «менеджмент» не переводится на русский язык дословно. Его принято переводить как «управление», а «менеджер» — как «руководитель». «Менеджмент» — производное от лат-го слова «рука». Первоначально оно обозн-ло искусство управлять лошадьми, позже этим словом стали называть область науки и практики управл-я людьми и орган-ями. Подчеркнем, что менеджмент — это обязательно управление хоз-ной деятел-тью (соц.-экон. системой). На Зап. под менеджером подразумевают ч-века, к-ый заним-ся управл-ем в опред-ной орган-ции. В более широком смысле употребл-ся обезличенная форма – «админ-ция», «администр-ние». Менеджер — это специально подготовленный профес-ный управляющий, к-рый знает, что он принадлежит к особой профессии, а не явл-ся специалистом в какой-л. области.

В усл-ях перехода к рыночной экон-ке термины «менеджмент», «менеджер» легко вошли в наш словарный обиход наряду и на смену терминам «управление», «управленческая деят-сть», «директор», «руководитель». И это вполне оправданно, потому что менеджмент — это управл-е в усл-ях рын. экон-ки, в к-ых субъект хозяйствования должен:

- использовать эконом. методы управления;

- ориентир-ся на спрос и конъюнктуру рынка;

- производить те виды товаров, к-ые пользуются большим спросом у покупателей и могут

гарантировать получение намеченной прибыли;

- постоянно стремиться к получению оптимальных результатов при минимальных затратах;

- постоянно ориентировать производственные программы на потребности рынка.

Одной из главных задач менеджмента является определение Целей деятельности организации. Цели в организации — это конкретные конечные состояния или искомые результаты, которых хочет добиться коллектив при совместной работе.



4) Функции менеджмента

Общими функциями управления являются: прогнозирование и планирование; организация; координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ. Они представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.

Функция планирования. План представляет собой соц.-экон. модель будущего состояния предприятия. 1 уровень: стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне – попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основу полагающего предприятия. 2 уровень: тактическое планирование осуществляется на среднем уровне; определяются промежуточные цели и пути достижения стратегических целей и задач. 3 уровень: оперативное планирование; в оперативных планах стандарты деятельности, описания работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Сущность функции координации и регулирования заключается в обеспечении согласованности действий всех звеньев системы управления, сохранении, поддержании и совершенствовании установленного режима работы производственного механизма. При помощи этой функции решаются задачи, связанные с разделением труда в аппарате управления и упорядочением системы производства в случае отклонения от заданных параметров.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Определение степени достижения цели осуществляется при помощи контроля, который

представляет собой процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности. Благодаря контролю организация имеет возможность устранять помехи на пути выполнения плановых заданий, поэтому контроль можно определить и как процесс, при помощи которого организация обеспечивает достижение своих целей.



5) Мотивация как функция менеджмента

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Основополагающую роль в теории и практике мотивации играют потребности. Первичные потребности являются врожденными, они заложены генетически. Это потребности в пище, воде, потребности дышать, спать, потребность в общении.

Вторичные потребности  связаны с культурным укладом и осознаются с опытом,

например, потребности в успехе, уважении, привязанности, власти и принадлежности кому или чему-либо. Люди имеют различный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности значительно различаются.

Еще одним важным понятием в теории и практике мотивации является «мотивационное поведение», которое состоит в том, что потребности человека служат мотивом к действию. В связи с этим побуждение рассматривают как ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно осознается как средство удовлетворения потребности.

Особая роль в мотивации принадлежит закону результата, который заключается в том, что степень удовлетворения, полученная при достижении поставленной цели, влияет на поведение человека в сходных обстоятельствах в будущем. Если конкретные типы поведения оказываются каким-то образом вознагражденными, то люди запоминают, каким образом им удалось добиться этого. В следующий раз человек, встретившись с проблемой, пытается разрешить ее опробованным способом. Вознаграждение — это то, что человек считает ценным для себя.

Внутреннее вознаграждение — удовлетворение, которое приносит сама работа. Так, внутренним вознаграждением являются чувства достижения результата и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, — тоже внутреннее вознаграждение.

Внешнее вознаграждение обеспечивает организация — заработная плата, продвижение по службе, символы служебного престижа, похвалы и признание, а также дополнительные выплаты и отпуска.



6) Содержательные теории мотивации. Двухфакторная теория Герцберга

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Двухфакторная теория Герцберга основывается на представлениях о том, что следует выделять гигиенические факторы и мотивацию.

Мотивация связана с самим характером и сущностью работы. Отсутствие или неадекватность мотивации не приводят к неудовлетворенности работой, но ее наличие вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности. К. мотивации могут быть отнесены успех, продвижение по службе, признание результатов работы, возможность творческого роста, высокая ответственность.



7) Содержательные теории мотивации. Теория потребностей МакКлелланда

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений, называемых потребностями, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Этому посвящены работы А. Маслоу, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга.

Теория потребностей Д. МакКлелланда делает основной акцент на потребности высших уровней. Ее автор считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность во власти – потребность воздействовать на людей. Потребность успеха – достижение какой-то цели. Потребность причастности – работник заинтересован какой-то группой, причастен к ним.



8) Процессуальные теории мотивации

Процессуальные теории мотивации базируются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории — это теории ожидания, справедливости и модель мотивации Портера — Лоулера. В рамках процессуальной теории анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей, и как выбирает конкретный вид поведения.

Теория ожидания состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание — это оценка данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда → результаты; результаты → вознаграждение; вознаграждение → удовлетворенность вознаграждением.

Теория справедливости обосновывается, что люди субъективно распределяют и направляют свои усилия, а также субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а затем соотносят его с вознаграждением других

людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Модель Портера—Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Стимулы могут быть материальными и нематериальными.



9) Понятие мотивации. Теория справедливости.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т. е. это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

В теории справедливости обосновывается, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость (например, работник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение), то возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и восстановить справедливость.

Сделать это можно, изменив уровень затрачиваемых усилий или уровень получаемого

вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Обычно, когда работники считают, что им недоплачивают, они начинают трудиться менее интенсивно. Те, кто считают, что им переплачивают, менее склонны изменять свое поведение. Для эффективного использования теории справедливости на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.



10) Сущность мотивации. Теория ожидания

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации, т. е. это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Теория ожидания состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Ожидание — это оценка данной личностью вероятности определенного события.

При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда → результаты; результаты → вознаграждение; вознаграждение → удовлетворенность вознаграждением.

Если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми

результатами, то мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки или неправильного обучения, недостаточности прав работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов — это предположения определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень работы.

Ценность поощрения или вознаграждения, которую называют валентностью, также определяет мотивацию в теории ожиданий. Валентность — это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая при определенном вознаграждении. Если ценность получаемого вознаграждения для человека невелика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация труда будет ослабевать. Если значение любого из факторов мотивации будет незначительным, то мотивация станет слабой, а результаты труда — низкими.



11) Планирование как функция менеджмента

План представляет собой соц.-экон. модель будущего состояния предприятия. 1 уровень: стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне – попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на основу полагающего предприятия. 2 уровень: тактическое планирование осуществляется на среднем уровне; определяются промежуточные цели и пути достижения стратегических целей и задач. 3 уровень: оперативное планирование; в оперативных планах стандарты деятельности, описания работ вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

12) Принципы и техника планирования

Принципы планирования:

• основной принцип — участие максимального числа сотрудников в работе над планом уже на самых ранних ее этапах;

• принцип непрерывности планирования, когда оно рассматривается как единичный акт, а постоянно возобновляющийся процесс составления планов и их изменения — в соответствии с изменившимися условиями;

• принцип координации и интеграции, т.е. координация процессов планирования «по горизонтали» (между структурными подразделениями), а интеграция — «по вертикали» (между вышестоящим и нижестоящим уровнем управления);

• принцип экономичности, когда полученный эффект должен покрывать затраты, связанные с планированием;

• другие принципы — научный характер планирования, пропорциональности, органического (методологического) единства планов, комплектности, оптимальности и т.д.

Планирование является начальным этапом управления, но это не единовременный акт, а процесс, который включает комплекс предусмотренных операций и продолжается до их завершения.

Прогнозирование состоит в построении прогнозов будущего состояния социально-экономических процессов системы производства и определении вероятности наступления тех или иных положительных и негативных ситуаций. Прогноз — это предположительная оценка будущего развития. Прогноз строится на сложных математических расчетах и аналитических заключениях. Широко распространенной при составлении прогнозов является экспертная оценка.

Моделирование представляет собой научное описание ситуаций и будущего состояния социально-экономических процессов производства, средства и методы их достижения, т.е. составляется математическое выражение или модель, отражающая соотношение между некоторыми независимыми переменными. Распространенным видом моделирования является эконометрическое моделирование, основанное на широком применении регрессионных моделей.

Программирование — это конкретное обоснование реализации решений, прогнозов, моделей и планов по временному и пространственному признаку. Широко используется в планировании линейное программирование — математический прием, используемый для определения наилучшей комбинации ресурсов и действий, необходимых для достижения оптимального результата.



13) Сущность и содержание контроля

Контроль – это процесс установления отклонений от предусмотренных величин и действий людей в хоз.деятельности. Объектами контроля выступают предприятия, организации; внутри организации контролю подвергается происходящие в них процессы и отдельные элементы системы. Субъектом контроля выступает контролирующее звено. Требования, предъявляемые к контролю: 1)стратег.направленность контроля; 2)соотв-вие виду деят-ти; 3)своевремен-ть контроля; 4)гибкость; 5)простота; 6)экон-ть.

Виды контроля: 1)предварительный: осуществляется до фактического начала работы (челов., финанс, матер. ресурсы); 2)текущий: осуществляется непосредственно в ходе проведения работ (объектом явл-ся подчиненные, субъект – руководитель); 3)заключительный контроль осуществляется после того, как работа выполнена.

Контроль — это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей. Контроль позволяет получить информацию, необходимую для дальнейшего планирования.

Известно три составляющих управленческого контроля:

1) установление стандартов в процессе планирования, или точное определение целей, которые

должны быть достигнуты за определенный период;

2) измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период;

3) сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами.

Контроль позволяет по мере необходимости предпринимать корректирующие действия по

предотвращению отклонений или изменению целей.







14) Организация как функция менеджмента

Организация (в некоторых методиках — организовывание) — это одна из функций менеджмента, сущность которой состоит в определении действий и ресурсов, необходимых для реализации разработанного плана действий, а также принятия решений о распределении полномочий, обязанностей и ответственности.

Эта функция управления на предприятии охватывает главным образом исполнительскую и оперативную деятельность. Ее цели — формирование управляющей и управляемой подсистем, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений предприятия, отношений между ними.

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие

существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи организации создаются новые системы или реорганизуются старые для придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенность по сравнению с другими функциями в том, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех остальных функций.

Посредством организации люди и подразделения соединяются в единый  производственный организм. Однако это соединение не случайно, а подчинено законам управления и задаче производства.

Благодаря действию функции организации устанавливается и взаимодействие между объектом и субъектом управления.

Организация выступает как вид деятельности, направленный на разработку и утверждение схем и структур управления, должностных инструкций, положений, других нормативных документов.



15) Понятие организационной структуры предприятия

Организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого.

Совокупность управленческих звеньев в организационной структуре управления располагается в строгой соподчиненности и обеспечивает взаимосвязь между управляющей и управляемой системой.

Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на  распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура — форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения.



16) Типы организационных структур управления предприятием

В управленческой практике наиболее распространены следующие типы организационных структур: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная.

Линейная организационная структура управления. Линейные связи отражают движение

управленческих решений и информации, исходящих от так называемого линейного менеджера, т, е. лица, полностью отвечающего за деятельность фирмы (как правило, небольшой) или ее структурных подразделений (в крупной фирме). Это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный большими полномочиями и осуществляющий все функции управления.

Функциональная организационная структура управления осуществляется некоторой

совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

Смысл данной структуры состоит в том, что выполнение отдельных функций возлагается на специалистов. В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в структурные подразделения (отделы), например отделы маркетинга, приема и размещения, плановый отдел и т.д.

Таким образом, общая задача управления организацией делится, начиная со среднего уровня, по функциональному критерию.

Линейно-функциональная (штабная) структура управления. При такой структуре всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. В разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов ему помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.д.)

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб — исполнителей.

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях.

Дивизиональная структура управления (от англ. division — подразделение) является сравнительно новой по сравнению с ранее рассмотренными типами структур.

Различия между линейно-функциональной и дивизиональной структурой состоят в следующем, подразделения получают кроме линейной еще и автономную функциональную  структуру (финансовое управление, учет, планирование и т.д.), которая и позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство и сбыт продукции. В результате правленческие ресурсы высшего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач.



	17) Этапы проектирования организационных структур

Этапы организационного проектирования. Исходя из классической теории организации и по мнению большинства менеджеров, структура организации должна разрабатываться сверху вниз.

Разработка организационной структуры схожа с процессом планирования. Последовательность действий при этом такова.

1. Деление организации по горизонтали на крупные блоки, соответствующие важнейшим

направлениям деятельности по реализации стратегии. Определение видов деятельности линейных и штабных подразделений.

2. Установление соотношения полномочий различных должностей. Руководство устанавливает цепь команд, производит дальнейшее деление на более мелкие подразделения, чтобы эффективно использовать специализацию.

3. Определение должностных обязанностей как совокупности задач и функций и возложение их выполнения на конкретных лиц. Руководство может разрабатывать определенные задачи и закреплять их за исполнителями, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение.

Успешно функционирующие организации регулярно оценивают степень адекватности своих организационных структур и изменяют их так, как того требуют внешние условия.



18) Основные понятия и сущность стратегического управления

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на человеческий фактор как на основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добываться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Стратегия представляет собой систему управленческих решений, определяющих перспективные направления развития организации, сферы, формы и способы ее деятельности в условиях окружающей среды и порядок распределения ресурсов для достижения поставленных целей.

Классификация стратегий:

1. корпоративные стратегии, т. е. стратегии, являющиеся общими для организации;

2. стратегии по направлениям деятельности организации (стратегии бизнеса). Например, сферой деятельности компаний «Нестле» являются не только производство и продажа растворимого кофе, но и гостиничный бизнес и производство кондитерских товаров;

3. функциональные стратегии, примерами которых могут быть стратегии маркетинга, исследований, стратегия управления персоналом и др.

От действующей стратегии зависит не только возможность реализации потенциала организации, — высокий потенциал позволяет расширить круг возможных стратегий, сделать их более активными и наступательными.

Конкурентоспособность организации — это ее способность вести успешную конкурентную борьбу, противостоять ей.

Конкурентная стратегия фирмы — одно из непременных условий для победы в конкурентной борьбе. Конкурентная стратегия относится исключительно к управленческому плану, направленному на обеспечение успешной конкуренции и предоставление потребителю товаров и услуг высшей ценности.

Все конкурентные стратегии можно разделить на несколько групп:

• Стратегия лидерства на основе низких издержек. Стремление стать поставщиком самых дешевых товаров и услуг, привлекательных для широкого круга потребителей.

• Стратегия дифференциации, или индивидуализации. Стремление индивидуализировать свою продукцию, для того чтобы она отличалась от продукции конкурентов и таким образом стала привлекательнее для более широкого круга потребителей.

• Стратегия наилучшей стоимости. Стремление иметь более низкие издержки и цены, чем у продукции конкурентов, обладающей аналогичными свойствами.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе низких издержек. Концентрация на более узком сегменте и опережение конкурентов за счет более низких издержек.

• Стратегия концентрации на узком сегменте или в нише рынка на основе дифференциации.



19) Основные этапы стратегического управления

1. Миссия организации - основная общая цель или задача создания и существования организации.

2. Цели ее деятельности должны соответствовать ряду требований и быть:

достижимы (реальны);

конкретны и измеримы;

ориентированы во времени;

взаимоподдерживаемы.

Цели фирмы, как показано в ряде работ по стратегическому менеджменту, разделяются на общие и частные.

Общие цели отвечают следующим требованиям: отражают концепцию развития фирмы;

разрабатываются на длительную перспективу; определяют основные направления программ развития фирмы; ранжируются по принципу приоритетности.

Частные (специфические) цели разрабатываются в рамках общих целей по основным видам деятельности в каждом производственном подразделении фирмы и выражаются в количественных и качественных показателях (объем реализации услуг, издержки, норма прибыли).

3. Оценка и анализ внешней среды.

4. Управленческое обследование сильных и слабых сторон (SWOT-анализ).

Наиболее широко для анализа факторов внешней и внутренней среды используется метод СВОТ (от англ. SWOT — сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats).

Основные этапы применения метода SWOT-анализа:

• выявляются все факторы, оказывающие воздействие на предприятие;

• из выявленных факторов выделяются относящиеся к факторам внешней среды и те, которые

относятся к факторам внутренней среды;

• из факторов внешней среды определяются открывающиеся перед предприятием новые

возможности и те, которые представляют угрозу развитию бизнеса;

• из факторов внутренней среды определяются относящиеся к сильным сторонам деятельности

предприятия (квалифицированные кадры, наличие конкурентных преимуществ и т.п.) и те, которые

являются его слабостью (нехватка специалистов, узкий сегмент рынка и т.п.);

• строится матрица СВОТ и заполняются соответствующие поля (СИВ, СИУ, СЛВ, СЛУ)

5. Анализ стратегических альтернатив заключается в исследовании возможных сценариев развития предприятия.

6. Выбор стратегии. Перспектива развития фирмы отражается в ее стратегии. Стратегия — это общий всесторонний план достижения цели.

7. Оценка а реализация стратегии предполагает разработку и осуществление определенной последовательности шагов, процедур по реализации выбранной стратегии развития предприятия.

Оценка выбранной стратегии состоит в анализе достоверности и объективности учета основных параметров, повлиявших на выбор стратегии.

8. Стратегический контроль. Система стратегического контроля имеет четыре обязательных элемента.

1. Установление и обоснование показателей контроля;

2. Разработка системы изменения и отслеживания параметров;

3.Сравнение и оценка результатов;

4. Проведение корректировки действий и решений стратегического управления.



20) Основные положения школы человеческих отношений

С 1930 г. по настоящее время. Школа человеческих отношений существенно дополнила разработки научной и классической школ менеджмента. Наиболее крупными авторитетами в развитии школы человеческих отношений на Западе считаются М. Фоллет, Э. Мэйо, А. Маслоу.

Суть школы человеческих отношений составляют управление межличностными отношениями и применение психологии и социологии.

Основное содержание теории человеческих отношений предполагает:

• развитие у рабочих чувства как индивидуальной, так и коллективной ответственности;

• создание на предприятии атмосферы «подлинной общности интересов»;

• переход от «центрального» авторитета к «фундаментальному», т.е. от авторитета должности к авторитету знаний и профессионализма.

Социолог Мэри Фоллет (1868—1933) занялась главным образом проблемой конфликтов на предприятии, а также стилем руководства, или «техникой лидерства».

Как и М. Фоллет, другой представитель школы человеческих отношений Элтон Мейо полагал, что рационализация производства и высокая заработная плата не всегда ведут к росту производительности труда, поскольку сказывается влияние сил, порожденных взаимодействием между коллегами в рамках трудового коллектива. В основе таких выводов были результаты экспериментов, проводившихся Мейо на заводе «Вестерн Электрик» в Хоторне, получившие название «хоторнский эксперимент».

Абрахам Маслоу создал свою теорию мотивации в 40-е гг. XX столетия. Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, которые можно разделить на пять основных категорий: физиологические потребности; потребности в безопасности и уверенности в будущем; социальные потребности; потребности в уважении; потребности самовыражения.



21) Сущность количественного подхода в менеджменте

С 1950 г. по настоящее время. Эта школа в менеджменте связана с развитием и применением в управлении кибернетики, математической статистики, моделирования, прогнозирования и вычислительной техники.

Ключевой характеристикой количественной школы является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Применение количественных методов позволяет существенно повысить эффективность управленческих решений.

В разработке ряда количественных методов в управлении приоритет принадлежит российским ученым. Так, академик Л. В. Канторович первый в мире (1939) разработал общие принципы линейного программирования.

Основоположником современного экономико-математического направления в управлении народным хозяйством в России является академик В.С. Немчинов, внесший существенный вклад в разработку статистических методов управления экономикой и организовавший в 1958 г. первую в России лабораторию экономико-математических исследований.



22) Сущность системного подхода в менеджменте

Системный подход в менеджменте раскрывает и конкретизирует принцип системности.

Центральное место в системном подходе занимает понятие «система». Система — это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого.

Система может быть открытой или закрытой. Закрытая система имеет жесткие фиксированные границы, ее действия независимы от среды, окружающей систему. Типичный пример закрытой системы — часы.

Открытая система постоянно взаимодействует с внешней средой. Энергия, информация и материалы — это объекты обмена с внешней средой через границы системы. Такая система зависит от энергии, информации и материалов, поступающих извне; для своего функционирования она должна обладать способностью приспосабливаться к изменениям в среде.



23) Основные положения административной школы управления

1920—1950 гг. Классическая (или административная) школа управления. Основоположник классической школы управления Анри Файоль (1841 —1925).

Основные принципы управления А. Файоля

1. Неотделимость власти от ответственности

2. Разделение труда

3. Единство распоряжения, или единоначалие

4. Дисциплина, обязательная для всех и предполагающая взаимное уважение  руководства и подчиненных

5. Подчинение индивидуальных интересов общим

6. Справедливое для всех вознаграждение

7. Устойчивость персонала

8. Инициатива, требующая от руководителя всемерного поощрения и подавления

собственного тщеславия

9. Корпоративный дух, т. е. общность интересов работников и коллективизм в труде

Основные 12 принципов управления Г. Эмерсона – последователь Файоля

1. Исходный пункт управления — отчетливо поставленные цели

2. Здравый смысл, требующий признания ошибок и поиска их причин

3. Компетентная консультация на основе привлечения профессионалов с целью

совершенствования управления

4. Дисциплина, основанная на четкой регламентации деятельности, контроле,

своевременном поощрении

5. Справедливое отношение к персоналу

6. Быстрый, надежный, полный, точный и постоянный учет

7. Диспетчеризация по принципу «лучше диспетчировать хотя бы незапланированную

работу, чем планировать работу, не диспетчиризуя ее» и т.д.



24) Основные положения школы научного управления

Первая научная школа, основатель Тейлор (1856-1917)

Тейлор выделял следующие рациональные методы управления:

• разделение производственных операций на составные элементы;

• подход к управлению как к активному фактору производства;

• разделение труда непосредственно в сфере управления;

• выделение планирования в качестве особой функции управления;

• применение принципа принудительной централизации орудий труда, технологических процессов, а также условий труда и методов труда;

• введение карт-инструкций;

• введение высоких научно обоснованных норм времени на отдельные операции;

• совершенствование оплаты труда для стимулирования роста выработки;

• строгое иерархическое подчинение;

• тесное сотрудничество администрации и рабочих.



25) Сущность ситуационного подхода в менеджменте

Ситуационный подход в менеджменте состоит в том, чтобы увязывать приемы управления и решения с конкретной ситуацией. Для этого ситуации изучаются, систематизируются и для каждой из них вырабатываются свои рекомендации. Например, ситуационный подход исходит из цикличности развития рыночной экономики — за подъемом следует спад. Значит, во время кризиса должна быть усилена централизация управления, а выход фирмы из кризиса зачастую предполагает смену лидера и т.п.

Центральное место в ситуационном подходе занимает ситуация, т. е. конкретный набор

обстоятельств, которые оказывают влияние на организацию в данное время.



26) Сущность процессного подхода в менеджменте

Процессный подход в менеджменте рассматривает управление как взаимосвязанные действия и функции.

Известны различные классификации функций. Основные из них включают: планирование,

организацию, мотивацию, контроль. Планирование - постановка целей и стандартов, разработка правил и последовательности действий, разработка планов и прогнозирование некоторых возможностей в будущем.

Организация — это создание структуры. Структурировать необходимо множество элементов — работу, конкретные задания всему предприятию и отдельным работникам.

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с возложенными на них обязанностями и планом.

Контроль — это процесс обеспечения действительного достижения организацией своих целей.