Управление проектами на предприятии

24





Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

Глава 1. Управление маркетингом на предприятии…………………………….5

1.1. Сущность процесса управления маркетингом …..……………………5

1.2. Планирование и контроль маркетинга………………………………..11

1.3. Организационные структуры маркетинга……………………………15

Глава 2. Стратегия управления маркетингом на примере «Швейной фабрики «Весна»…………………………………………………………………….…….21

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия......21

2.2. Маркетинговая стратегия предприятия………………………………27

Заключение……………………………………………………………………….50

Список использованной литературы…………………………………………...52





































Введение



Российская экономика развивается, опираясь на требования и принципы современной рыночной экономики – саморегулирующегося механизма, обеспечивающего производство, распределение, продвижение товара согласно закону спроса и предложения. Только рыночные отношения позволяют покупателям найти продавцов, а продавцам покупателей. 

Субъекты рынка стремятся четко ориентироваться в рыночных отношениях, добиваться максимальных экономических результатов с наименьшим риском, регулировать определенные рыночные процессы с целью обеспечения себе коммерческо-хозяйственного преимущества. Достижение этого преимущества возможно благодаря умелому применению принципов, методов, приемов маркетинга – системы социально-экономической деятельности в условиях рыночных отношений в обществе. 

Международная экономическая деятельность субъектов хозяйствования создает условия для их эффективного функционирования в современной рыночной экономике и формирует объективную основу интеграции России в мирохозяйственную систему. 

Маркетинг определяет: что производить, для кого, по какой цене, в каком количестве, ассортименте и когда; товаропродвижение, сроки реализации. 

Маркетинг, как подчеркивают многие специалисты, является не столько теоретической, сколько преимущественно практической дисциплиной, которая возникла и развивалась как результат хозяйственной деятельности в условиях рынка. Вместе с тем маркетинг в ходе своего развития широко использовал передовые достижения науки, поэтому он представляет собой своего рода арсенал современных приемов и методов различных научных дисциплин, которые используются для решения широкого диапазона задач маркетинговой деятельности. 

Маркетинг – один из видов управленческой деятельности, нацеленной на выявление запросов потребителей и их обязательное полное удовлетворение. Это одна из основополагающих и проблемных наук, а также ведущая дисциплина для субъектов рынка: государственных чиновников, руководителей коммерческих структур, организаторов производства и торговли. В условиях развитого рынка разработка и применение стратегий маркетинговой деятельности - одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. 















































Глава 1. Управление маркетингом на предприятии

1.1. Сущность процесса управления маркетингом



На систему маркетинга на предприятии воздействует большое количество различных факторов: труднопредсказуемая внешняя среда, политическая неустойчивость, быстрое изменение позиций конкурентов и др. Система маркетинга может подвергаться нежелательным изменениям, если не использовать управляющее воздействие. Управление маркетингом - часть всей руководящей работы на предприятии. Важнейшими составными элементами управления маркетингом являются планирование и организация маркетинговой деятельности. Управление маркетингом на предприятии представляет собой непрерывный процесс наблюдения за изменениями во внешней среде, в функционировании системы маркетинга, a также в выявлении отклонений между запланированными и фактическими результатами маркетинговой деятельности. 

Управление маркетингом нацелено на обеспечение наиболее эффективного использования финансовых, материальных и других ресурсов предприятий. 

Процесс управления маркетингом на предприятии включает в себя четыре этапа. Схематически он представлен на рис.1: 




Процесс управления маркетингом на предприятии



Планирование и контроль маркетинга

Разработка комплекса маркетинга

Анализ рыночных возможностей

Выбор целевого рынка 

Рис.1. Процесс управления маркетингом на предприятии



Первый этап - анализ рыночных возможностей следует начинать c установления доли предприятия на товарном рынке, которая определяется по каждому товару по формуле: 

Др = Пд / Ер Ч 1ОО%,

где Пд - количество проданного предприятием товара в стоимостном измерении за определенный период времени (обычно за год); 

Ер - реальная (фактическая) емкость рынка, это объем проданного - товара в течение определенного времени. 

Емкость национального рынка имеет вид: 

Ер = Q+З-Э+И,

где Q - выпуск товара всеми производителями на рынке за определенный период времени; 

З - остаток товарных запасов в начале установленного периода; 

Э - экспорт товара; 

И - импорт товара. 

В общем случае емкость товарного рынка можно определить также c помощью выражения: 

Ер = п Ч К Ч ц

где n - число покупателей данного вида товара на рынке; 

K - количество покупок товара за исследуемый период; 

ц - средняя цена данного товара. 

Емкость товарного рынка в маркетинге может быть реальной или потенциальной. Реальная емкость - фактическое количество проданного на рынке товара, a потенциальная - количество товара, которое можно продать на рынке за установленный период. 

С увеличением доли предприятия на товарном рынке имеется возможность получения большей прибыли и возрастает его конкурентоспособность. При снижении доли предприятия на рынке, необходим поиск новых рыночных возможностей и выбор стратегии маркетинговой деятельности. 

Поиск новых рыночных возможностей осуществляется путем постоянного наблюдения за изменениями на рынке. Целесообразно также использование «сетки развития товара и рынка» (рис.2).



Существующие

Существующие товары

Новые

товары

рынки

1. Более глубокое

проникновение на 

рынок

3. Разработка

товара



Новые

рынки

2. Расширение границ рынка

4. Диверсификация









Рис.2. Сетка развития товара и рынка.


Характеристика рыночных возможностей предприятия, целесообразность их практической реализации, a также задачи, которые требуется решить предприятию в процессе практической реализации рыночных возможностей, представлены в табл.1. 



Таблица 1. 

Характеристика рыночных возможностей предприятия

и условия целесообразности их практической реализации

Рыночные

возможности

предприятия

Характеристика

рыночных возможностей предприятия



Условия целесообразности практической реализации рыночной возможности предприятия



Задачи предприятия, направленные на практическую реализацию рыночных возможностей

1. Более глубокое проникновение на рынок: «существующий рынок – существующий товар»

Рост объема сбыта на существующем рынке без внесения изменений в производимый и продаваемый товар

Реализация целесообразна, если существующий рынок не насыщен

Увеличение затрат на рекламу, поиск новых каналов сбыта, снижение издержек производства и продажи товаров по ценам ниже, чем у конкурентов

2. Расширение границ рынка: «новый рынок – существующий товар»

Рост объема сбыта

существующего товара на новых рынках или сегментах

Реализация целесообразна при выходе предприятия на новые рынки или сегменты рынка

Изучение потребителей и сегментация нового рынка, выбор нового целевого рынка

3. Разработка нового товара для существующего рынка: «существующий рынок – новый товар»

Рост объема сбыта за счет производства и продажи нового товара на существующем рынке

Реализация целесообразна при наличии у предприятия нескольких перспективных торговых марок

Исследование товарного рынка и прогнозирование спроса покупателей на новый товар. Расчеты экономической эффективности инвестиций в производство нового товара

4. Разработка нового товара для нового рынка (диверсификация): «новый рынок – новый товар»

Рост объема сбыта за счет продажи нового товара на новых рынках

Реализация целесообразна при наличии у предприятия значительных финансовых ресурсов

Комплексные исследования рынка. Расчет экономической эффективности инвестиций в развитие производства нового товара





Вторым этапом управлением маркетингом на предприятии является выбор целевого рынка. Целевой рынок - это самая выгодная для предприятия группа сегментов рынка (или один сегмент), на которые направлена его деятельность. 

Вопросу выбора целевого рынка предшествует изучение потребителей и сегментация рынка. Сегментация рынка - разделение его на гpyппы покyпатeлей (сегменты рынка), характеризующиеся одинаковой реакцией на продаваемый товар и используемые маркетинговые усилия. Сегментация рынка обеспечивает более глубокое понимание нужд потребителей, природы конкурентной борьбы; она позволяет концентрировать ограниченные ресурсы на тех направлениях, которые наиболее выгодны предприятиям, более полно учитывают требования отдельных рыночных сегментов. После сегментации рынка определяется степень выгодности для предприятия каждого сегмента рынка и осуществляется выбор целевого рынка. 

Привлекательность целевого рынка для предприятия определяется размерами сегментов, скоростью их изменения, структурной привлекательностью (уровнем конкypенции, возможностью замены одного товара на другой, удовлетворяющий те же потребности), pecypсaми предприятия, необходимыми для освоения сегмента. 

Выбор завершается позиционированием товара. Позиционирование - есть формирование идеального образа товара, обеспечение товару желательного места на рынке и в сознании целевых потребителей. 

Третий этап пpoцеcca управления маркетингом - разработка комплекса маркетинга, который представляет собой совокупность управляемых предприятием параметров, используемых для наилучшего удовлетворения потребностей целевого рынка. B комплекс маркетинга включают следующие параметры: товар, цена товара, сбыт (доведение товара до потребителя), продвижение товара на рынок (коммуникации). Такие составные элементы комплекса маркетинга соответствуют четырем английским словам: product, price, р1асе, promotion, поэтому часто комплекс маркетинга обозначают сочетанием «4Р». 

При разработке комплекса маркетинга предприятие должно, вырабатывая критическое отношение к своим товарам, подвергать их анализу, изучать их жизненный цикл. Товаропроизводитель должен постоянно задавать себе следующие вопросы: 

1. Продолжает ли производимый товар удовлетворять потребности целевого рынка? 

2. Изменились ли потребители товара, появились ли новые потребители? 

3. Не может ли старый товар удовлетворить потребности новых сегментов рынка? 

Управление маркетингом на предприятии включает в себя также планирование и контроль. Планирование - это процесс установления целей, стратегий и конкретных путей их реализации. Планирование маркетинга обычно подразделяется на стратегическое (как правило, долгосрочное) и тактическое (текущее). Стратегический план маркетинга направлен на реализацию стратегических задач маркетинговой деятельности, a текущий план (чаще всего годовой) характеризует маркетинговую ситуацию предприятия в текущем году. 

Контроль в маркетинге необходим для оценки ypовня выполнения планов. Здесь целесообразно выделить контроль стратегических планов, заключающийся в проверке соответствия маркетинговых целей имеющимся рыночным возможностям, и контроль за выполнением текущих планов. [4, с. 131 - 136]













1.2. Планирование и контроль маркетинга



Стратегический план маркетинга, как правило, бывает долгосрочным и разрабатывается на несколько лет. Он включает следующие взаимосвязанные разделы: 

- маркетинговые долгосрочные цели предприятия; 

- маркетинговые стратегии; 

- развитие хозяйственного портфеля предприятия. 

Маркетинговыми целями могут быть любые цели, направленные на превращение потребностей покyпатeлей в доходы предприятия, на достижение желаемых результатов на конкретных рынках, a также цели - миссии, которые воплощают в себе социальную значимость предприятия. 

Маркетинговые цели достижимы только в случаях, если: 

- предприятие имеет доступные pecypсы; 

- не противоречат условиям внешней среды; 

- соответствуют внутренним возможностям предприятия. 

B основе формирования маркетинговых целей предприятия должен лежать «SWOT» (СВОТ) - анализ (первые буквы английских слов: strengths - сильные стороны, weaknesses - слабые стороны, opportunities - возможности, threats - опасности). В результате этого анализа выявляются позиции предприятия в конкурентной борьбе за рынки сбыта продукции и ставятся маркетинговые цели. 

Маркетинговые цели предприятия достигаются с помощью стратегии маркетинга. Общие маркетинговые стратегии конкретизируют стратегию развития предприятия в целом и включают конкретные стратегии маркетинговой деятельности на целевых рынках. Стратегии маркетинга могут быть очень разнообразны, например: 

- увеличение объема производства товаров старой номенклатуры для освоенных рынков; 

- проникновение на новые рынки; 

- разработка новых тoвapoв; 

- формирование рынка; 

- диверсификация. 

Хозяйственный портфель - перечень продукции, выпускаемой предприятием. Развитие хозяйственного портфеля - это совокупность стратегических направлений развития производства и товарного ассортимента продукции. 

Тактический (текущий) план зависит от содержания стратегического плана маркетинга и от имеющейся в распоряжении предприятия информации. 

Решение маркетинговых задач, стоящих в плане, сопряжено c высоким риском, что связано c низкой точностью прогнозов конъюнктуры рынка, поскольку получить достоверную и полную информацию o рынке в настоящее время невозможно. Кроме того, инфoрмaция дорого стоит, a получение избыточной информации в ряде случаев экономически не оправдано. Здесь необходим разумный компромисс между минимизацией риска и снижением затрат на информационную поддержку маркетинговых решений. Поиску такого компромисса и служит тактический (текущий) план маркетинга, который позволяет сделать бизнес предсказуемым и уменьшает вероятность принятия менеджерами ошибочных решений. 

Первым разделом такого плана маркетинга является «Аннотация», в которой содержатся главные цели, включенные в план. 

Второй раздел – «Текущая маркетинговая ситуация» - содержит сведения o рынке, полученные в результате анализа официальной информации, статистических данных предприятия, информации o конкурентах и результатов маркетинговых исследований. 

Этот раздел характеризует целевой рынок (в том числе отдельные сегменты рынка) и долю данного предприятия на рынке. Кроме того, здесь указывается объем продаж товаров, цена, уровень рентабельности, распределение продукции по каналам, тенденции изменения сбыта. 

В третьем разделе тактического плана маркетинга рассматриваются «опасности и возможности» товаpa на рынке. Опасности - события, которые могут привести к гибели товара на рынке, a возможности - привлекательные направления маркетинговых усилий, при которых предприятие получает определенные преимущества над конкурентами. 

Содержание четвертого раздела тактического плана маркетинга составляют «Маркетинговые цели», которые характеризуют целевую направленность плана и являются целями более низкого уровня по сравнению c исходными долгосрочными маркетинговыми целями предприятия. Примером целей тактического маркетинг-плана служат: цели в области товарной политики, ценовой политики, коммуникаций, доведения товаров до потребителей и др. 

Пятый раздел – «Маркетинговые стратегии» главное направление маркетинговой деятельности, благодаря которому предприятие стремится достичь маркетинговых целей. Маркетинговые стратегии тактического маркетинг-плана включают конкретные стратегии работы на отдельных рыночных сегментах, а также затраты на маркетинговую деятельность. 

B шестом разделе тактического плана представлена «Программа действий», включающая конкретные мероприятия, которые должны выполнить маркетинговые подразделения предприятия: 

- программа внедрения на рынок новых тoвapoв; 

- программа развития сбытовой сети; 

- рекламная программа; 

- программа стимулирования сбыта; 

- программа ценообразования и т.д. 

Завершающим выступает седьмой раздел – «Бюджет маркетинга», содержащий планируемые суммы затрат, доходов и прибыли. Размер доходов определяется на основе прогнозируемого объема продаж и цен. Затраты рассматриваются как сумма издержек производства и маркетинга. 

При реализации планов маркетинга могут возникнуть различные отклонения, поэтому необходим контроль за их выполнением. Маркетинговый контроль нацелен на то, чтобы установить эффективность деятельности предприятия. Контроль за выполнением стратегического плана маркетинга заключается в регулярной проверке соответствия исходных стратегических целей предприятия имеющимся рыночным возможностям. 

Контроль за выполнением тактического плана состоит в выявлении отклонении результатов от запланированного уровня. [4, с. 136 - 139]















































1.3. Организационные структуры маркетинга



Управление маркетингом на предприятии осуществляется в условиях различных маркетинговых структур. Структуры маркетинга - составная часть организационной структуры предприятия, которая представляет собой совокупность всех служб предприятия и существующих между ними органических связей, как по горизонтали, так и по вертикали от начальника к непосредственному исполнителю. 

Достижение целей предприятия зависит, в основном, от выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта cтpyктypа функционирует. 

Маркетинговая структура имеет решающее значение для эффективного yпрaвления маркетингом. B настоящее время не существует универсальной схемы маркетинговой организационной структуры. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах. Kaк правило, они являются частью коммерческой сферы деятельности предприятия. На предприятиях, производящих специфическую наукоемкую продукцию эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждое предприятие (фирма) создает отдел маркетинга c таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей. 

Вместе c тем, маркетинговые структуры в значительной степени зависят от размера ресypсов предприятия, специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых продукция реализуется. Организационное построение отдела маркетинга может иметь одну из следующих ориентаций по: 

- функциям; 

- товарам; 

- рынкам; 

- регионам; 

- функциям и товарам; 

- функциям и рынкам; 

- функциям и регионам и др. 



Отдел маркетинга

Группа

исследования

рынка

Группа

планиро-вания

ассорти-мента

Группа

сбыта

Группа

рекламы и 

стимулиро-вания

сбыта

Группа

сервисного

обслужива-

ния покупателейСтруктура функционального типа целесообразна для предприятий, y которых количество товаров и рынков невелико. B этом случае, рынки и производимые товары рассматриваются как однородные, для работы c которыми создаются специализированные подразделения. На рис.3. представлена схема отдела маркетинга, организованного по функциям. 



Рис 3. Функциональная организация маркетинга на предприятии. 



Функциональная организация маркетинга на предприятии выступает базовой для остальных форм. Она основана на разделении труда по установившимся и вновь возникающим функциям, на специализации работников. Кроме указанных подразделений, в отделе маркетинга могут быть созданы группы планирования маркетинга, новых товаров и другие. 

Функциональная организация отдела маркетинга эффективна при стабильной конъюнктуре рынка, когда производственно-сбытовая деятельность предприятия постоянна, при небольшой номенклатуре выпускаемой продукции. B табл.2 представлены достоинства и недостатки функциональной организации отдела маркетинга. [7, c. 34-42]





Таблица 2

Функциональная организация маркетинга

Достоинства

Недостатки

Функциональная специализация маркетологов является условием их профессиональной квалификации. 

Простота управления: каждый исполнитель

выполняет определенный круг функций

Снижение эффективности при увеличении номенклатуры выпускаемой продукции. Отсутствие ориентации на нововведения, выпуск новой продукции. 

Необходимость координации деятельности отдельных маркетинговых подразделений



При товарной организации маркетинга появляется возможность координации комплекса маркетинга по каждому товару (или товарной группе) и быстрого реагирования на возникающие на рынке проблемы. 

Для предприятий, выпускающих продукцию широкой номенклатуры, целесообразна товарная организация маркетинга (рис.4). 



Отдел маркетинга

Группа

маретинга

товара А

Группа

маретинга

товара В



Группа

маретинга

товара С





Группа

маретинга

товара Д



Рис.4. Организационная структура маркетинга по тoвapaм.



Товарная организационная стpyктypa маркетинга имеет свои достоинcтвa и недоcтaтки (табл.3). 



Таблица 3

Товарная организация маркетинга

Достоинства

Недостатки

Каждая группа, входящая в отдел маркетинга, имеет возможность выполнять функции маркетинга в полном объеме. 

Возможность изучать основных потребителей по каждому товару. 

Возможность учесть требования к упаковке, сбыту и рекламе каждого тoвapa, выпускаемого предприятием. 

Более высокий уровень расходов по сравнению с функциональной cтpyктypoй, так как требуется большее количество работников в отделе маркетинга. 

Значительное количество маркетинговых функций, вьптолняемых одним маркетологом, дублирование выполняемых функций разными группами отдела маркетинга



Организация маркетинга по товарам обходится дороже, чем функциональная, так как требует больше расходов на оплату труда из-за увеличения численности работников. Такая cтpyктypа маркетинга оправдана только на тех предприятиях, где объем сбыта каждого товара (или товарной гpyппы) достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. B развитых странах эта cтpyктypa находит применение в кpyпныx децентрализованных компаниях, где каждый филиал специализируется на выпуске конкpeтного тoвaра. 

Для предприятии, продающих свою продукцию на разных рынках, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, целесообразна организация маркетинга по рынкам (рис.5). 



Рис.5. Организационная структура маркетинга по рынкам



Отдел маркетинга

Группа

маркетинга

рынка «А»

Группа

маркетинга

рынка «В»



Группа

маркетинга

рынка «С»



Группа

маркетинга

рынка «Д»



Организация маркетинга по рынкам ставит запросы покупателей в центр внимания; для каждого рынка разрабатывается своя стратегия маркетинга. 

Достоинства и недостатки организации маркетинга по рынкам представлены в табл.4. 







Таблица.4 

Организация маркетинга по рынкам

Достоинства

Недостатки

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок. 

B центре внимания - зaпpocы покупателей каждого рынка. 

Возможность более достоверно прогнозировать конъюнктуру отдельных рынков. 

Недостаточное знание товара. 

Возможность дублирования функций. 

Большое количество разных функций, выполняемых одним маркетологом. 





На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. Подобная организация маркетинга чаще всего встречается в крупных фирмах (особенно международных) c обширными рынками, которые разграничиваются на зоны и районы. Организация маркетинга по регионам имеет достоинства и недостатки (табл.5). 



Таблица 5 

Организация маркетинга по регионам

Достоинства

Недостатки

Возможность учесть специфику потребления продукции покупателями в отдельных регионах. 

Создание возможности более достоверно прогнозировать конъюнктуру рынков в региональном разрезе. 

Проблемы координации деятельности. 

Дублирование функций. 

Большое количество разных функций, выполняемых одним маркетологом. 



Кроме того, на предприятиях могут быть созданы функционально-товарная, функционально-рыночная и функционально-региональная cтpyктypы маркетингa. 

Функционально-товарная организация отдела маркетинга предполагает сочетание функционального и товарного принципов; работники отдела маркетинга специализируются на выполнении отдельных функций по каждому товару. Деятельность работников отдела маркетинга координируется. 

Функционально-рыночная организация отдела маркетинга характеризуется сочетанием функционального и рыночного принципов. Работники отдела маркетинга специализируются на выполнении функций в разрезе отдельных рынков. 

Функционально-региональная организация отдела маркетинга основана на сочетании функционального и регионального принципов. 

Таким образом, на предприятиях могут существовать разные варианты организации отделов маркетинга, каждый из которых обладает своими специфическими особенностями, достоинствами и недостатками. Когда выбирается тот или иной вариант организации отдела маркетинга на предприятии необходимо стремиться к тому, чтобы: 

1. маркетинговая структура была простой. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала и, следовательно, активному участию в реализации целей; 

2. на одного сотрудника отдела маркетинга возлагалась ответственность за выполнение ограниченного количества функций. Чем больше товаров находится в ведении маркетолога, тем c меньшим количеством функций он в состоянии справиться. [4, с. 139-144]



























Глава 2. Стратегия управления маркетингом на примере швейной фабрики «Весна»

2.1. Организационно – экономическая характеристика предприятия



Для каждого предприятия правильно организованная кадровая политика предусматривает повышение образовательного уровня и квалификации.



Таблица 5

 Штатное расписание

№

Отдел

Должность

Кол-во, чел.

Средняя з/плата, тыс. руб

Средний возраст, лет

Пол

1

Управление фирмой

 Директор

1

13

45

М





Начальник производства 

1

11

47

М





Начальник АХО

1

10

46

М

2

Финансово-экономический 

Главный бухгалтер

1

12

40

Ж





Бухгалтер

2

6

26

Ж

3

Производство и технология

Инженер-технолог

3

7

39

М





Ст. мастер

4

5

49

Ж





Мастер

8

4,5

47

Ж





Закройщик

12

3,5

46

Ж





Швея

210

3

49

Ж





Резчик

4

3,8

45

М





Лекальщик

4

3,2

44

Ж





Наладчик

4

3

42

М

4

Снабжение, сбыт

Зав.отделом снабжения

1

7

40

М





Техник- оператор склад. учета

3

4,5

43

М

5

Рабочие-сдельщики

Слесарь-ремонтник

3

3

48

М





Электромонтер

3

3

24

М





Плотник

2

3

31

М





Сантехник

2

3

22

М

6

Вспомогательные рабочие

Охранник

4

3

29

М





Уборщица

3

2

54

Ж



Очень важным является тот факт, что в ООО создан Совет молодых специалистов, который способствует привлечению в рабочий процесс начинающих швей. 

Таблица 6

 Потребность в трудовых ресурсах



Показатель



Среднесписочная численность работников 

в 2007 году (чел.)



План

Факт

Производственный персонал

270

276

Рабочие

241

247

Служащие

21

21

Специалисты

5

5

Руководители

3

3



В 2007 году численность персонала составила 276 человек, из них 12 - с в/о, что составляет 8 %. Этот показатель увеличился по сравнению с 2006 годом на 2 %. Кадры предприятия составляют 10 % мужчин и 90 % женщин. На предприятии существует система мотивации персонала. Используются 2 системы оплаты труда: сдельно-премиальная и повременно-премиальная.



Таблица 7

Расчет основных показателей деятельности предприятия

Коэффициент

Норматив

Данные на конец года





2005

2006

2007



Показатели финансовой устойчивости в долгосрочном плане

Кавтономии = СК/ВБ

≥ 0,6

0,08

0,06

0,03

Кфин. зависимости = ЗК/СК

≤ 1

11,43

15,4

35,49

Кманевренности = СОК/СК

≤ 0,5

-0,89

-0,17

-0,07

СОК = СК - ВА



-42

-287

-591

Кимущества = ст-ть им-ва/ВБ

≥ 0,5

0,53

0,83

0,76

Им-во = ВА+ПЗ-ДФВ-НА



307

639

1188

Кобесп. ПЗ = СОК/ПЗ

≥ 0,8

-0,004

-0,0005

-0,0001

Показатели ликвидности

Кобщ. ликвидности = ОбА/КО

≥ 1,5-2

0,92

0,61

1,03

Кбыстрой ликвидности = (ОбА-ПЗ)/КО

> 0,8-1

0,52

0,18

0,25

Кабс. ликвидности = (ДС+КФВ)/КО

≥ 0,2

0,46

0,18

0,2

Показатели деловой активности (данные за год)

Коборач. активов = ВР/Акт

3,11

7,91

4,59

Коборач. ОбА = ВР/ОбА

3,67

13,77

7,7

Кобор. ДЗ = ВР/ДЗ

907

-

85,7

Кобор. КЗ = ВР/КЗ

3,4

8,4

4,7

Кобор. СК = ВР/СК

38,6

129,8

167,5

Кдел. активности = Кобор. ДЗ/Кобор. КЗ

≥ 1

266,8

-

18,2

Показатели рентабельности (данные за год)

Rинвестиций в Акт = ЧП/Акт

0,06

0,05

0,02

Rинвестиций в СК = ЧП/СК

0,79

0,79

0,77

Rинвестиций в ОбА = ЧП/ОбА

0,08

0,08

0,04

Rпродаж = ЧП/ВР

0,02

0,006

0,005

Rпродаж = БП/ОбА

0,1

-

-

Rпроизводственной деятельности = ЧП/СБ

0,02

0,006

0,005

Rпроизводственной деятельности = БП/СБ

1,1

-

-



Управленческий уровень руководителей организации высокий. Опыт руководителей в практической работе по управлению около 20 лет. На предприятии действует строгое распределение ответственности и полномочий между руководителями. Директор Николай Владимирович Иванцов, представляющий московскую компанию «СПЛАВ» имеет опыт управления около 10 лет. Он самостоятельно принимает все наиболее важные для функционирования ООО «Швейная фабрика «Весна» решения. 

Что касается степени мотивации, то у работников предприятия она достаточна высокая. На фабрике работники получают оклад и премии за отлично выполненную работу. Каждый руководитель дает задания подчиненным и строго контролирует их выполнение, так как он несет ответственность за это задание перед руководителем высшего звена. Как положительный момент можно отметить высокую квалифицированность сотрудников. Структура управления показана на рис. 3:



Директор

Начальник 

производства

Главный 

бухгалтер

Начальник 

АХО

Склады

Швейные цеха

Закройно-подготовительный участок

Бухгалтерия

-Подсобные рабочие

-Наладчики

-Электрики

-Сантехники



Рис. 3 Организационная структура ООО «Швейная фабрика «Весна»



Управление предприятием осуществляет директор, которому непосредственно подчиняются начальник производства, главный бухгалтер, начальник АХО (административно-хозяйственный отдел) и заведующие складами.

 Начальник производства занимается вопросами производства. Главный бухгалтер несет ответственность и пользуется правами, установленными законодательством РФ для главных бухгалтеров предприятия, которому подчиняется бухгалтерия, отвечает за осуществление бухгалтерского учета.

Рассмотрим финансовое состояние предприятия (табл. 8). 



Таблица 8

Основные финансово-экономические показатели предприятия.

N 

п./п

Наименование показателя

Ед.

 изм.

2005

2006

 2007

1

Годовой выпуск товарной продукции

шт.

179520

201960

224400

2

Чистая прибыль

руб.

883526

938453

984532

3

Производственные фонды, в т.ч.

- основные

- оборотные





руб.

руб.

6987955

1168744

7267875

1451862





7947695

1541410

4

Рентабельность 

%

0,06

0,05

0,02

5

Фактическая численность работающих 

чел.

183

248

276

6

Производительность труда:

- одного работающего

- одного рабочего



руб.

руб.



51000

83000



57000

89000



62000

95000

7

- число рабочих дней в неделю

- рабочих смен в сутки

дней

см

5

1

5

1

5

1

8

Уровень механизации производства

%

78

83

89

9

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств



1,63

1,74

1,79

10

Коэффициент абсолютной ликвидности



0,46

0,18

1,2



Таким образом, основные финансово-экономические показатели свидетельствуют о стабильном состоянии предприятия и имеющемся потенциале. Как и у всякого предприятия у ООО «Швейная фабрика «Весна» есть сильные и слабые стороны, но в основном предприятие работает достаточно успешно. Увеличивается количество рабочих мест, перевыполняется план. Но для успешного развития предприятия необходимо модернизировать производство, создавать и совершенствовать отдел маркетинга, активизировать рекламную деятельность и стимулировать сбыт. Производство налажено хорошо, но следовало бы увеличить затраты на использование нововведений, вести работу по увеличению прибыли. [2, c. 45-56]


2.2. Маркетинговая стратегия предприятия

Анализ внешней среды косвенного воздействия



Анализ макросреды организации проводится для контроля косвенных факторов и определения возможностей и угроз. Угрозы и возможности внешней среды можно выделить в PEST-факторы:

Политические факторы. На рынок легкой промышленности сильное влияние оказывают формируемые политикой государства и региональных властей аспекты законодательства. Особенно в сфере таможенной политики.

Доказать это можно экономическими выкладками: общий объем продажи изделий легкой промышленности в 1 полугодии 2007г. составил 450-500 млрд.руб. По швейным изделиям в ценах 1 полугодия 2006г. продажа увеличилась на 8,6 млрд.руб., по трикотажным изделиям – на 3 млрд.руб., по обуви – на 5,2 млрд.руб. При этом официальный импорт швейных и трикотажных изделий, на долю которого приходится менее 15% объема продаж, в 1 полугодии 2007г. увеличился на 25,9%, а обуви с кожаным верхом даже уменьшился на 2,6%. Очевидно, что источником, обеспечивающим рост продажи, являются «челноки» и теневой импорт.

Масштабы теневого импорта огромны. Бывший председатель ГТК России М.Ванин отметил, что импортерами либо резко занижается таможенная стоимость товаров, либо они провозятся под другими наименованиями, с меньшими ставками пошлины, «когда вместо шуб и кожаных курток в декларациях указаны зубные щетки и рыболовные крючки». В результате получается, что трикотажа из Китая вывозится в 4 раза больше, чем попадает в Россию, текстиля – в 7 раз больше, кожи и обуви – в 10 раз, а изделий из натурального меха – в 30 раз».

По-прежнему основная масса изделий легкой промышленности приобретается населением на рынках. В 1 полугодии 2007г. на рынках было куплено 64,7% всех швейных изделий, 56,4% верхних трикотажных изделий, 60,4% бельевых трикотажных изделий, 40,8% чулочно-носочных изделий. 

Незадекларированная продукция импорта «сбивает» цены на товары таких предприятий, как ООО «Швейная фабрика «Весна», последствием чего является острая нехватка денежных средств на техническое перевооружение фирм, внедрение новых технологий. Государственная машина обязана оградить отечественных налогоплательщиков от недобросовестной конкуренции. Можно сказать, что действенность правовой системы в стране по поддержке легкой промышленности отсутствует. Это исходит из практической реализации законодательства. 



Таблица 9

Возможности и угрозы политических факторов для ООО «Швейная фабрика «Весна»

Возможности

Угрозы

1. Государственное финансирование отрасли

1. Сокращение расходов государства на поддержку легкой промышленности

2. Ориентация на соблюдение законов в т.ч. по таможенным пошлинам

2. Отсутствие стабильного законодательства ведет к дестабилизации отрасли

3. Государственная поддержка отрасли

3. Государственное невмешательство в конкуренцию с зарубежными производителями



Экономические факторы. Для этой группы факторов важна покупательская способность населения, которая зависит от уровня текущих цен, доходов, сбережений и доступности кредита. Макроэкономическая ситуация в стране характеризуется состоянием инфляции, ростом производства товаров и услуг, реальных денежных доходов населения и инвестиций в основной капитал. Внешнеэкономические и внутренние условия, характеризующиеся расширением потребительского и инвестиционного спроса способствуют экономическому росту (табл. 11).



Таблица 10

Прогноз социально-экономического развития России до 2010г.

Показатели

2008

2009

2010

Уровень инфляции (в %)

8-10

6,5-8,5

5-7

ВВП (в %)

3,8-5,2

4,8-5,9

5,0-6,5

Продукция пром-сти (в %)

3,6-4,7

4-5,2

4,6-5,7

Инвестиции в осн. капитал (в %)

6,6-8

8,2-9,2

8,2-9,2

Общ. уровень безработицы(в %)

8,4-8

8,2-7,9

7,1-7,2

Реальные доходы населения (в %)

106,7-108,1

106,7-108,1

106,5-108

Среднемес. зар. плата (руб.)

8157

9462

10757



Как видно из приведенной таблицы тенденцию к увеличению имеют объемы промышленного производства. Это говорит о том, что постепенно российская экономика начинает восстанавливаться. Дальнейшее экономическое развитие предполагает снижение уровня инфляции, рост инвестиций в основной капитал, снижение уровня безработицы, повышение зарплаты. 

Стоит отметить, что в последнее время идет стабилизация рубля по отношению к американской валюте. Рост курса евро повышает себестоимость ввозимых в Россию товаров легкой промышленности. Также положительным фактором является рост уровня доходов и благосостояния населения. 





Таблица 11

Основные экономические показатели Российской Федерации в динамике

Показатели

Года



2005

2006

2007

прогноз









2008

2009

Валовой внутренний продукт, млрд. руб.

13285

15690

17547

200050

22 460

Выпуск продукции и услуг базовых отраслей экономики, млрд. руб. 

4787

5260

6202

7290

8230

Объем промышленной продукции, млрд. руб.

8498

10430

11345

12760

14 230

Темп инфляции, %

12

11,7

10,9

9-7

4-6

Производительность труда, в % к пред. году

107,3

106,4

105,3

104,6

104,8

Инвестиции в основной капитал, млрд. руб.

2186

2671

2950

3654

4263

Номинально начисленная среднемесячная заработная плата на одного работника, руб.

5509

6828

7243

9462

10757



Таблица 12

Возможности и угрозы экономических факторов для ООО «Швейная фабрика «Весна»

Возможности

Угрозы

1. Снижение инфляции

1. Повышение уровня инфляции при медленном товарообороте 

2. Рост производства товаров и услуг и инвестиций в основной капитал

2. Высокая конкуренция со стороны аналогичных предприятий

3. Уменьшение налогового бремени

3. Дефицит квалифицированных кадров



Социальные факторы. Рост цен на непродовольственные товары за период с начала 2007 года составил 10,7%. Важно отметить, что базовый индекс потребительских цен (БИПЦ), исключающий краткосрочные неравномерные изменения цен под влиянием отдельных факторов, которые носят административный, а также сезонный характер, в декабре 2007 года составил 102,3% (с начала года - 108,1%). Обеспечение государством высоких темпов экономического роста создаст необходимые условия для ощутимых изменений в социально-экономической сфере (табл. 14).



Таблица 13

Прогноз доходов населения до 2010 года

Годы

2007

2008

2009

2010

Прожиточный минимум в среднем на душу населения (в среднем за год), руб.

2410

2700-2980

2985-3295

3260-3600

Реальные располагаемые доходы населения, в % к предыдущему году

109,3

107,1

107

106,7



Анализируя таблицу можно сделать вывод о том, что реальные денежные доходы населения в 2010 году увеличатся по сравнению с 2007 годом на 32-38 процента, а также ожидается увеличение прожиточного минимума.

Для эффективного использования изменений социокультурной среды фабрика должна проводить социальные программы по приспособлению к новым условиям функционирования. В первую очередь - это ответственность руководства перед своими работниками, так как от квалификации управленческого персонала во многом зависит финансовое благополучие фирмы и каждого работника.



Таблица 14

Основные социальные показатели РФ в динамике

Показатели

Года



2005

2006

2007

прогноз









2008

2009

Общая численность населения, млн. чел.

142,8

142,1

141,4

140,7

140,1

Реальные располагаемые доходы населения, в % к пред. году

113,7

109,3

107,3

106,9

106,7

Прожиточный минимум в среднем на душу населения, руб.

2112

2410

2780

2985

3260

Индекс среднемесячной заработной платы на одного работника, в % к пред. году

110,3

113,0

109,5

108,1

107,3

Уровень безработицы, %

9,04

8,5

8,1

7,4

6,1

Численность экономически активного населения, млн. чел.

71,6

72,9

73

73,5

75,2



Среднедушевые доходы населения Брянской области в начале 2007года составили 2974,9 рублей, что на 7,3% больше, чем в тот же период 2006 года.

Демографическая обстановка. К ней относится динамика численности населения, которая образует потребительские рынки. В настоящее время наблюдается постоянное уменьшение численности населения России и Брянской области в том числе, что отрицательно сказывается на возможности развития и расширения производства. Негативное воздействие региональных демографических факторов сглаживает место рынка сбыта товаров ООО «Швейная фабрика «Весна» - столичный регион, благодаря вхождению в ООО Компанию «Сплав». Рассмотрим прогноз постоянного населения РФ (табл. 16)



Таблица 15

Прогноз численности населения РФ

Года

Прогноз



2008 год

2009 год

2010 год

Численность (млн. чел.)

140,7

140,1

139,6



Таким образом, численность экономически активного населения не увеличится. В результате реализации Концепции демографической политики РФ на период до 2015 года следует ожидать некоторого улучшения отдельных параметров демографической ситуации. Увеличение численности экономически активного населения будет определяться приростом численности населения в трудоспособном возрасте, а также миграционным приростом населения. Доля трудоспособных возрастов в населении относительно стабильна и составляет в настоящее время 58,5%, хотя в целом и в ней увеличивается число работников в возрасте 40 лет и старше. Численность населения старше трудоспособного возраста до 2010г. незначительно сократится (на 0.3 млн. чел.), а ее доля стабилизируется на отметке 20.6%. 

Численность постоянного населения РФ на 1 декабря 2007 года составила 143,5 миллиона человек и с начала года уменьшилась на 683,4 тысячи человек. В Брянске на 01.01.05 года численность постоянного населения насчитывала 464,2 тысячи человек. Основной чертой демографического неблагополучия является естественная убыль населения. Увеличение рождаемости способствовало уменьшению естественной убыли. 

Неблагоприятным является тот факт, что произошло значительное постарение населения, а также сокращение численности детей за последние 10 лет с 33,9 млн. человек до 27,9 млн. 

Таким образом, демографическая обстановка создает для ООО «Швейная фабрика «Весна» ряд угроз, таких как старение населения, уменьшение его численности и снижение рождаемости.

Таблица 16

Возможности и угрозы социальных факторов для ООО «Швейная фабрика «Весна»

Возможности

Угрозы

1. Индексация зарплаты

1. Увеличение уровня безработицы по РФ

2. Рост доходов населения

2. Дефицит денежных средств - снижение покупательной способности

3. Уменьшение налогов

3. Старение населения, уменьшение его численности и снижение рождаемости



Технологические факторы. Научно-технические инновации оказывают влияние на эффективность разработки, изготовления и продажи продукции, на скорость устаревания продукта и на ожидания потребителей. Большая часть техники легкой промышленности «морально» устарела, но «физически» еще вполне работоспособна. Она нуждается в коренной модернизации и замене. В наше время для сохранения конкурентоспособности фирма должна увеличивать ассигнования на НИОКР. Также огромное значение имеет ужесточение госконтроля за доброкачественностью товаров. Госучреждения по контролю за качеством спецодежды выпустило детально разработанные инструкции о проверке вновь создаваемых модификаций, что существенно увеличило затраты на проведение промышленного исследования. 

Введение новых технологий в производство позволяет определить технологический процесс оптимально с точки зрения экономии ресурсов, качества и точности продукции. Что касается методики обработки информации, то наличие современных систем коммуникации и соответствующего программного обеспечения позволяет оперативно обмениваться информацией между офисами о заказах, имеющейся продукции на складе и т. д.

Таблица 17

Возможности и угрозы технологических факторов для ООО «Швейная фабрика «Весна»

Возможности

Угрозы

1. Введение новых технологий в производство основных видов продукции

1. Появление новых технологий, позволяющих мобильным конкурентам производить более дешевую продукцию

2.Модернизация технологического оборудования на направлении производства основных видов продукции

2.Предельная амортизация оборудования

3. Увеличение ассигнований на НИОКР и производственную инфраструктуру предприятия

3. Дефицит денежных средств для НИОКР



Для обобщения результатов оценки факторов внешней среды косвенного воздействия может быть использована таблица 19. Оценка производится по параметрам: важность для отрасли (по шкале 3-большая, 2-умеренная, 1-слабая); влияние на организацию (3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутсвие влияния); направленность влияния (+1-позитивное, -1-негативное). Далее все три экспертные оценки перемножаются.

Таблица 18

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды ООО «Швейная фабрика «Весна»

Факторы

Важность для отрасли, Х

Влияние на орг-ю, Y

Направленность  Z

Степень важности

S=X*Y*Z

Политические

1. Государственное финансирование отрасли

2. Сокращение расходов государства на поддержку легкой промышленности

3. Ориентация на соблюдение законов в т.ч. по таможенным пошлинам

4. Отсутствие стабильного законодательства 

5. Государственная поддержка отрасли

6. Государственное невмешательство в конкуренцию с зарубежными производителями



3



2



3

2

3



3

3



2



2

2

3



3

+1



-1



+1

-1

+1



-1

9



-4



6

-4

9



-9



Итого:

7

Экономические

1. Снижение инфляции

2. Повышение уровня инфляции при медленном товарообороте 

3. Рост производства товаров и услуг и инвестиций в основной капитал

4. Высокая конкуренция 

5. Уменьшение налогового бремени

6. Дефицит квалифицированных кадров



3



1



3

3

3

3

3



1



3

3

3

3

+1



-1



+1

-1

+1

-1

9



-1



9

-9

9

-9



Итого:

8

Социальные

1. Индексация зарплаты

2. Увеличение уровня безработицы по РФ

3. Рост доходов населения

4. Снижение покупательной способности

5. Уменьшение налогов

6. Старение населения, уменьшение его численности и снижение рождаемости



1

2

3

3

3



3



2

2

3

3

3



3



+1

-1

+1

-1

+1



-1



 2

 -4

 9

 -9

 9



 -9



Итого:

-2

Технологические

1. Введение новых технологий в производство продукции

2. Технологическая конкуренция

3. Модернизация технологического оборудования

4. Предельная амортизация оборудования

5. Увеличение ассигнований на НИОКР 

6. Дефицит денежных средств для НИОКР



3

2

3

3

3

3

3

3

3

3

3

3

+1

-1

+1

-1

+1

-1

9

-6

9

-9

9

-9



Итого:

3



Таким образом, можно сделать вывод, что отрицательное влияние на ООО «Швейная фабрика «Весна» оказывают социальные факторы внешней среды, среди которых особо можно выделить: увеличение уровня безработицы, снижение покупательной способности населения, старение населения, уменьшение его численности. Политические, экономические и технологические факторы оказывают положительное влияние на фабрику.

Анализ внешней среды прямого воздействия

Исследование среды ближнего окружения осуществляется посредством анализа структурно-функциональной организации фирмы и ее маркетинговой службы, а также человеческого фактора - квалификации наемных работников, их заинтересованность в успехе фирмы на рынке, поставщиков и дилеров, конкурентов, клиентов, контактных аудиторий.

Для анализа среды непосредственного окружения используется модель пяти сил Портера.

1 сила: производители аналогичной продукции (внутриотраслевая конкуренция). ООО «Швейная фабрика «Весна» находится на этапе роста. Сбыт продукции растет, но растет число конкурентов. 

Основными конкурентами ООО «Швейная фабрика «Весна», выпускающими аналогичную продукцию, являются: ЗАО «Формика» г.Москва, ООО «Округ» г.Москва, ЗАО «Восток-Сервис» г.Москва.

ЗАО фирма «Формика» является производителем современной

профессиональной одежды для работников торговли, общественного питания, сферы услуг, спецодежды для медицины, строительства, промышленности, транспорта, охранных предприятий. Оно работает на рынке профессиональной одежды 17 лет. Отличительная особенность деятельности фирмы в том, что спецодежда, в основном, изготавливается под заказ для конкретных клиентов (от 100 единиц до нескольких тысяч), небольшие партии отпускаются со склада. 

		Компания «ОКРУГ» образована в 1994 году. Компания специализируется на разработке и производстве стильной форменной одежды и аксессуаров для персонала частных охранных предприятий, а также создании коллекции одежды для корпоративных клиентов. За короткий срок специалисты компании «ОКРУГ» создали широкую гамму моделей форменной одежды и снаряжения для служб безопасности, работников авиапредприятий и персонала спасательных служб. Не обойдены вниманием специалистов компании и любители охоты и активного отдыха. Для них компанией «ОКРУГ» была создана коллекция охотничьей одежды с применением современных климатообразующих материалов. Широкий выбор, высокое качество изготовления, стильный внешний вид моделей, надежность и функциональность изделий, их невысокая цена – все это отличительные стороны продукции ООО «ОКРУГ».

		Ассоциация предприятий текстильной и легкой промышленности «Восток-Сервис» была основана в 1992 году. Она стала стратегическим партнером зарубежных компаний: 3М, Ansell Protective Products. Ассоциация имеет собственную производственную базу, которая объединяет швейные, прядильные, обувные фабрики. Ассортимент насчитывает более 1100 наименований: спецодежды и средств индивидуальной защиты: от простых моделей респираторов до сложного аварийно-спасательного оборудования. Спецодежда является приоритетным направлением «Восток-Сервис». 

Таким образом, у ООО «Швейная фабрика «Весна» имеются серьезные конкуренты, обойти которые очень сложно. Многие фирмы имеют сильный потенциал в области кадров, номенклатуры продукции.

Все фирмы – конкуренты пользуются хорошей репутацией, качество продукции высокое. ООО «Швейная фабрика «Весна» и её конкуренты выпускают продукты только из высококачественного сырья.

Преимущества ООО «Весна»: низкий уровень цен, объем проведения НИОКР, высокий уровень подготовки персонала.

На основе собранной информации проведем оценку предприятий – конкурентов (табл. 20).



Таблица 19

Сводная таблица показателей конкурентов

Фирма

Ассортимент

Доля

Целевой сегмент

Цены

Отл. особенности

«ВЕСНА»

Форменная одежда в широком ассортименте и аксессуары для акт.отдыха

10%

Подразделения спецназначения, военизированные формирования, отряды ДЮП, охотники, туристы и т.п.

Низкие

Объем проведения НИР, высокий уровень подготовки персонала, работа по инд заказам.

«ФОРМИКА»

Профессиональная одежда в широком ассортименте

13%

Работники торговли, сферы услуг, медицины, строительства, транспорта, охранных предприятий

Выше средних

Спецодежда изготавливается под заказ, небольшие партии отпускаются со склада.

«ОКРУГ»

Стильная форменная одежда и аксессуары

6%

Персонал частных охранных предприятий, а также одежда для корпоративных клиентов

Средние

Широкий выбор, высокое качество, стильный внешний вид моделей, функциональность изделий, цена

«ВОСТОК-СЕРВИС»

Более 1100 наименований: спецодежда, средства индивидуальной защиты 

9%

Спецодежда рабочих, одежда для отдыха в любых условиях

Ниже средних

Собственная производственная база, объединяющая швейные, прядильные и обувные фабрики.







Таблица 20

Возможности и угрозы по отношению к производителям в отрасли.

Возможности

Угрозы

1. Достижение уровня цен на продукцию, на который не могут выйти наши конкуренты;



1. Некоторые конкуренты начали техническое перевооружение для перехода на новые технологии

2. Использование современных технологий

2. Активность конкурентов в сфере НИОКР

3. Использование широкого сегмента рынка

3. Попытки конкурентов расширить сегмент рынка



2 сила: конкурентная сила покупателей продукции.

Продукция ООО «Швейная фабрика «Весна» Компании «СПЛАВ» занимает необходимую нишу в товарах общего пользования населения. Её потребляют как для повседневных нужд, так и для специального назначения (армия, милиция, отряды ДЮП в школах, туристы, охотники, рыболовы и т.д.). 

Основные показатели хозяйственной деятельности за 2007 год (табл. 22).

Таблица 21

Показатели выпуска продукции за 2007 год



Костюмы летние

Костюм охранника

Куртки зимние



план

факт

план

факт

план

факт

Количественные показатели

15600

15912

18600

18786

28920

28920

Показатели в %

100%

102%

100%

101%

100%

100%



Таким образом, ООО «Весна» в 2007 году выполнила план по производству курток зимних, и перевыполнило по производству костюмов охранника на 186 единиц или 1%, костюмов летних на 312 единиц, т.е. на 2%.

Проанализируем выполнение плана по выпуску продукции и динамику объема производства специализированной одежды (табл. 23).





Таблица 22

 Выполнение плана производства спецодежды (в тыс.рублей)

ГОД

план

факт

В % к плану

Отклонение от плана

2007

6877200

6997980

102%

+2%



Цифры показывают, что в первый год своего существования произведено продукции с приростом в 2%, что на 120780 рублей больше запланированного. 

ООО «Весна» входит в Компанию «СПЛАВ» и условия поставки сырья из головного предприятия и готовой продукции в Компанию определяет владелец. Из Москвы в строго определенное время (15 число месяца) поступает ткань и фурнитура для следующего месяца. Готовая продукция должна быть отправлена на склады в последний день месяца.

Цена единицы продукции фабрики:

Костюм рыболова брезентовый. Цена: 950 руб. 

Куртка зимняя М3. Цена: 790 руб.

Комплект летний М21. Цена: 770 руб.

Костюм летний М21 взаправку. Цена: 770 руб.

Товарная марка ООО «Швейная фабрика «Весна» пользуется предпочтениями потребителей. Постоянные клиенты дорожат налаженными связями и являются лучшими рекламистами продукции. 



Таблица 23

Возможности и угрозы со стороны покупателей

Возможности

Угрозы

1. Расширение сегмента рынка



1. Переход потребителей на использование товаров конкурентов

2. Повышение спроса на данную продукцию

2. Превышение предложения над спросом



3 сила: сила влияния поставщика

При создании одежды ООО «Весна» использует высококачественные ткани широкой цветовой гаммы со специальными отделками: малосминаемой, антистатичной, отделкой Teflon™ (Du Pont), которая обеспечивает защиту от проникновения масел и воды. В одежде с уникальным утеплителем Thinsulate™ (3М) работники не замерзнут даже при температуре -50°С, а в куртках и костюмах, изготовленных из материала Hipora®, им не страшен ни дождь, ни ветер. Чаще фабрика применяет ткань «Гретта». Её технические характеристики: состав: 53% хлопок, 47% полиэфир. Вес: 217 гр/м2.

Поставщиками сырья являются отечественные ткацкие производства. Анализ основных поставщиков представлен в следующей таблице



Таблица 24

Выполнение поставщиками договоров в 2007 году

Поставщик

Заключено договоров на сумму, тыс.руб.

Поступило на сумму, тыс.руб.

Выполнение

договоров, %

СП «Гретта», г. Иваново

3512

3512

100,0

ООО «Пальмира», г. С.-Петербург

1689

1689

100,0

ООО «Арахна», г. Москва

2397

2150

89,7

ООО «Ролик», г. Тула

2158

2158

100,0

ОАО «Псковтекстиль», г. Псков

2457

2200

89,5

ООО «Текс», г. Москва

2987

2987

100,0



Основными поставщиками сырья и материалов для ООО «Швейная фабрика «Весна» являются базы Москвы, Иваново, С.-Петербурга и т.д. Со всеми налажены партнерские отношения на протяжении последних лет, что снижает риск. Незначительный объем закупок у каждого поставщика также снижает финансовый риск для ООО «Весна». 



Таблица 25

Возможности и угрозы предприятию со стороны поставщиков

Возможности

Угрозы

1. Высокая репутация предприятия

1. Увеличение цен на сырье, материалы и

энергоносители

2. Устойчивые связи с поставщиками

2. Утрата связи с поставщиками



4 сила: сила потенциальных производителей аналогичной продукции.

По данному параметру очень важны следующие положения: поддерживание на высоком уровне заинтересованности покупателей к продукции ООО «Весна». Этого можно достичь при помощи рекламных кампаний. Используют несколько видов инструментов продвижения. Среди них: реклама, стимулирование сбыта, спонсоринг.

В настоящее время компания Сплав является спонсором различных культурных мероприятий, проводимых в районе (например, таких праздников, как «Проводы русской зимы», Выпускной бал, День защиты детей и т.д.). Таким образом, повышается известность предприятия за пределами района, а в самом районе сохраняется имидж фирмы.

Следует отметить, что вход в отрасль требует от нового предприятия большого объема производства и выполняемых НИР, то есть оно должно быть обеспечено сырьевыми ресурсами, высококвалифицированным персоналом, современным оборудованием. Все это требует от фирмы больших финансовых затрат, а слабо развитая система инвестирования, кредитования, отсутствие помощи со стороны государства не обеспечивает новые предприятия такими ресурсами. Таким образом, входной барьер в отрасль высокий. 



Таблица 26

Возможности и угрозы предприятию со стороны потенциальных производителей аналогичной продукции

Возможности

Угрозы

1. Внедрение новых изделий

1. Широкий ассортимент потенциальных производителей

2. Широкое использование инструментов продвижения продукции фабрики

2. Инвестиции в производство аналогичных производителей

3. Снижение себестоимости продукции ООО «Швейная фабрика «Весна»

3. Кредитование производства аналогичных производителей



5 сила: сила производителей товаров-заменителей.

Вероятность переключения с данного товара на товар со сходным функциональным назначением возможна, вследствие того, что конкуренция заменяющих изделий высокая. Аналогичные товары-заменители на рынке продукции легкой промышленности в большом выборе. Подобную продукцию, выпускают десятки фирм, названных мною ранее. 



Таблица 27

Возможности и угрозы предприятию со стороны

производителей товаров-заменителей

Возможности

Угрозы

1. Устойчивость налаженных связей

1. Повышение спроса на конкурентные товары

2. Вложения в технологическую взаимозаменяемость продукции

2. Расширение ассортимента изделий производителей товаров-заменителей

3. Репутация предприятия на рынке





Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представлены в виде количественного SWOT – анализа (табл. 29). Для его проведения отберем по пять реально влияющих (положительно и отрицательно) факторов из внешней и внутренней сред предприятия. 



Таблица 28

Количественный SWOT - анализ

Факторы внешней и внутренней среды предприятия

Удельный вес фактора

А

Оценка В

Итоговая оценка

С = А*В

1

2

3

4

Сильные стороны

1. Стабильная работа предприятия

2. Собственная база для организации производства

3. Устойчивая и хорошо организованная структура управления

4. Высокое качество продукции

5. Высокая квалификация персонала



0,8



0,7



0,9

0,9

0,6



4



5



5

4

3



3,2



3,5



4,5

3,6

1,8

Итого





16,6

Слабые стороны

1. Недостаточность маркетинговых исследований

2. Недостаточная работа служб сбыта и продвижения товара

3. Отсутствие источников дешёвого сырья

4. Цена продукции не ниже, чем у конкурентов

5. Удаленность от центрального региона





0,9



0,8

0,6



0,3

0,8





4



4

4



2

3





3,6



3,2

2,4



0,6

2,4

Итого





12,2

Возможности

1. Снижение налогового бремени

2. Расширение ассортимента с целью удовлетворения потребителей

3. Связь производства и науки

4. Повышение качества продукции путём внедрения новых технологических линий

5. Освоение новых сегментов



0,8



1

0,8



1

0,9



4



5

3



5

4



3,2



5

2,4



5

3,6

Итого





19,2

Угрозы

1. Повышение цен на сырьё

2.Конкуренция со стороны товаропроизводителей

3.Ожидание роста инфляции

4.Слабая маркетинговая служба

5.Нестабильность социально-экономической среды



0,9



0,7

0,2

0,9



0,6



5



4

1

4



3



4,5



2,8

0,2

3,6



1,8

Итого





12,9



Проведя количественный SWOT-анализ, можно сделать вывод, что ООО «Швейная фабрика «Весна» следует придерживаться стратегии сочетания роста выпуска востребованной продукции с сокращением выпуска товаров, не пользующихся спросом. Предприятие функционирует в динамичной отрасли с быстроменяющимся ассортиментом изделий. 

Вывод: необходимы повышение уровня подготовки менеджеров и персонала; создание своей службы маркетинга; усиление внимания расчетам за энергоресурсы; поиск и привлечение инвестиций. Благодаря этому можно сделать глубокий прорыв на рынках сбыта. [5, c. ]





















































Заключение



На систему маркетинга на предприятии воздействует большое количество различных факторов: труднопредсказуемая внешняя среда, политическая неустойчивость, быстрое изменение позиций конкурентов и др. 

Управление маркетингом - часть всей руководящей работы на предприятии. Важнейшими составными элементами управления маркетингом являются планирование и организация маркетинговой деятельности. 

Маркетинговыми целями могут быть любые цели, направленные на превращение потребностей покупателей в доходы предприятия, на достижение желаемых результатов на конкретных рынках, a также цели - миссии, которые воплощают в себе социальную значимость предприятия. 

Под влиянием высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, быстрого изменения потребительского спроса, других факторов, изменяются характер и направление целей предприятия, a также способы их достижения. B силу этого, маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспосабливаемостью. 

Управление экономикой и финансами предприятия невозможно без хорошо работающих маркетинговых служб. Необходимо всегда держать руку на пульсе рынка. Надо всегда знать какие соотношения цены, качества, сервиса и объема продаж существуют на рынке, каковы его тенденции и объемы, что предпринимают конкуренты, в чем они сильнее или слабее. Перед тем, как тратить немалые деньги на рекламу, неплохо бы понять, а будет ли эффект от нее. Если предприятие собирается расширяться в регионы, то необходимо всегда знать положение в каждом из них. 

Основная цель службы маркетинга на предприятии заключается в налаживании системы обработки и подачи необходимой для обеспечения конкурентоспособности информации о рынке в подразделения фирмы. А также в организации регулярного обмена информацией между подразделениями. Главным назначением маркетинга является обеспечение процесса управления ассортиментом. На задачу управления ассортиментом работают все функции службы маркетинга, как внешнего, так и внутреннего. Если внешний маркетинг поставляет информацию из внешней среды предприятия, то внутренний маркетинг исследует свою фирму изнутри. Причем эти исследования начинаются от выявления узких мест и потенциальных возможностей отдельных подразделений предприятия и заканчиваются созданием механизма управления затратами фирмы (управленческий учет). В этой связи достаточно сложно четко разделить функции внутреннего экономического маркетинга и управленческого учета. 

Маркетинговые структуры могут быть гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении маркетинговой стратегии. Важным условием для этого выступает наличие информации o внутреннем состоянии дел на предприятии и внешней среде маркетинга, которая представлена демографическими, политическими и культурно-историческими факторами. [16]



























Список использованной литературы



1. Амблер Т. Практический маркетинг: учеб. пособие/Т. Амблер. - СПб: Издательство «Питер», 2003 - 400с.

2. Березин И.С. Маркетинг и исследования рынков./И.С.Березин -  М.: Русская Деловая Литература, 2003 - 416с.

3. Васильев Г.А. Основы маркетинга: Учебное пособие для студентов вузов./Г.А. Васильев, Н.Д. Эриашвили, Н.А. Нагапетьянц   - Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.- 543 с. [Электронный ресурс] URL:

http://www.iqlib.ru/book/book.visp?UID={1D53F96F-B430-44C5-AB90-106C3FD2B402}&action=NextChapter&idsLink=2003

4. Васильев Г. А. Маркетинг: Учебник для вузов./Г.А. Васильев -  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 208 с. [Электронный учебник ] URL: http://www.iqlib.ru/book/book.visp?UID={90CE2487-D4FF-4F17-8CB6-5B16D9D896A4}&action=toc

5. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник./ Е.П. Голубков – М.: Издательство      «Финпресс», 2004 - 656с

6. Грузинов В.П. Схема маркетинговой деятельности./В.П. Грузинов - М.: «Инфра – М»,  2004 - 305с.

7. Герчикова И.Н. Маркетинг: Организация. Технология./И.Н. Герчикова – М.: Школа международного бизнеса МГИ – 2001. – 80 с.

8. Герчикова И.Н. Менеджмент./И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1999. – 501с.

9. Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учеб.пос./Е.А. Голиков – М.: Издательский дом «Дашков и К», 2002. – 456 с.

10. Дихтль Е. Практический маркетинг: учеб.пособие. /Е. Дихтль, Х.  Хершген .  А.М. Макарова. – М.: ИНФРА-М, 1998. – 264с.

11. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент./ Ф.Котлер. - СПб: Питер Ком, 1998 – 896с.

12. Каталог прайс-листов. [Электронный ресурс] URL:

http://sravni.com/index.php?action=search%2Ffrontend&q=Sony+Ericsson&=&from=direct&kw_id=34284

13. Маркетинг: Учебник для вузов. / Н.Д. Эриашвили, К. Ховард, Ю.А. Цыпкин и др.; Под ред. Н.Д. Эриашвили. — 3-е изд., перераб. и доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003 — 631 с.

14. Моисеева Н.К., Конышева М.В. Управление маркетингом: теория, практика, информационные технологии: Учебн. пособие. / Под ред. Н.К. Моисеевой. — М.: Финансы и статистика, 2002 — 304 с.

15. Соловьев Б. А. Управление маркетингом./ Б.А. Соловьев – М.: ИНФРА-М, 2000.

16. Шаповалов А. Цикл статей . [Электронный ресурс] URL: http://www.3dnews.ru/phone/sony_ericsson_history/index2.htm

17. Щегорцов В.А. Маркетинг : Учебник для вузов./ В.А. Щегорцов. -  М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 445 с. [Электронный ресурс] URL: http://www.iqlib.ru/book/book.visp?UID={7FB60252-085E-46BC-B9E9-F2BC8A3F6B67}&action=toc