Мотивация и ее влияние на текучесть

5







		

































Титульный лист

Мотивация и ее влияние на текучесть 


Содержание

Введение

3

Мотивация в менеджменте -  комплексный подход к управлению персоналом  

5

1.1. Система мотивации в менеджменте 

5

1.2. Сущность и эволюция понятия мотивация



7

1.2. Современные теории мотивации

8

1.4. Принципы материальной и нематериальной мотивации

11

2. Влияние мотивации на текучесть персонала (кадров)

15

2.1. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации



15

2.2. Мотивационные факторы, влияющие на текучесть персонала (кадров)

21

Заключение

27

Список используемых источников

31




Введение

Актуальность темы. Теория мотивации - система научных исследований причин, побуждающих человека к трудовой деятельности. Персонал – это настоящая ценность любой компании. Сегодня уже большинство руководителей убедились в важности вопросов кадровой политики, ведь при правильной организации управления кадрами компания может получить весомое конкурентное преимущество на рынке. А хорошо подобранный трудовой коллектив, команда единомышленников способны реализовать стоящие перед компанией серьезные задачи. 

Формирование ориентированной рыночной экономики не может восприниматься массами как смысл и цель их труда. Смысл труда не может быть сведён также и к материальной заинтересованности. Налицо кризис труда: девальвированы трудовые ценности, труд превратился из основы образа в средство выживания. Труд потерял свою смыслообразующую функцию. Для формирования сильной трудовой мотивации необходимо, чтобы смысл труда выходил за рамки удовлетворения только личных материальных потребностей человека. 

При решении проблемы кризиса труда сталкиваются социальные группы, каждая из которых стремится наиболее полно реализовать свои интересы зачастую в ущерб не только интересам других групп, но и интересам общества в целом. Поэтому именно общество в лице государства должно способствовать развитию мотивации высокопродуктивного труда. Выход из кризиса невозможен без регулирующей роли государства в этой области. 

Тем не менее, даже при существующей в России безработице, одной из проблем современного бизнеса продолжает оставаться текучесть кадров. 

Выбор темы курсовой работы обусловлен ее особой актуальностью для современной экономики, поскольку текучесть кадров, как будет рассмотрено в работе, не только создает проблемы взаимодействия с персоналом, но и может нанести серьезный урон безопасности фирмы.

Актуальность и значимость проблемы повышения эффективности управления персоналом с применением теорий мотивации определяется радикальными преобразованиями экономической системы и общества. 

Исследование методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач экономической науки. Перед руководителем, озабоченным достижением эффективного управления над своими подчиненными, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию.  Под мотивирующей рабочей средой мы понимаем весь контекст профессиональной деятельности персонала организации, включающий как характеристики рабочих заданий, так и характеристики рабочей ситуации, которые оказывают воздействие на трудовую мотивацию работников.

 Объект исследования – методы и факторы мотивации.

Предмет работы – мотивация и ее влияние на текучесть персонала.

Цель данной в курсовой работе исследовать методы и факторы мотивации, влияющие на текучесть персонала.

В рамках установленной цель нашла отражение в следующих задачах: 

-  определить место системы мотивации в менеджменте;

- раскрыть сущность и эволюцию понятия мотивация;

-  провести краткий обзор современных теорий мотивации;

- рассмотреть текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации;

- проанализировать методы и факторы мотивации, влияющие на текучесть персонала.- 

Теоретическую основу исследования составляют труды отечественных и зарубежных ученых в области экономической теории, маркетинга, менеджмента, а также специальная, инструктивная, методическая и научно-техническая литература, материалы периодической печати. 

Курсовая работа состоит из введения, глав основной части, выводов (заключения), списка используемых источников.


1. Мотивация в менеджменте -  комплексный подход к управлению персоналом

1.1. Система мотивации в менеджменте

Мотивация в менеджменте - это комплексный подход к управлению персоналом, направленный на создание побудительных мотивов, целью которых является продуктивное выполнение сотрудником своих обязанностей.

В конце 60-х годов американский профессор У. Херсберг провел исследования, в результате которых разделил мотивационные факторы на две группы. 

К базовым он отнес те факторы, которые чаще всего вызывают неудовлетворение персонала (и их отрицательного надо избегать): 

оплата система вознаграждений;

компенсационные, социальные выплаты;

вопросы, связанные с организацией рабочего и информационного пространства. 

К побудительным мотивам: 

карьерный рост;

личностный профессиональный рост;

креативная (творческая) самореализация.

С точки зрения компании, система мотивации подразумевает постановку целей, соответствующих индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей.

С экономической точки зрения правильная система мотивация ведет к сокращению разницы между количеством оплаченных часов и количеством продуктивно отработанных часов, и, соответственно, направлена на сокращение издержек компании. 

Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.

Вообще-то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т.к. мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.

Согласно японской теории управления «Хошен-менеджмент» (один из вариантов перевода данного термина звучит как «острие копья»), все усилия, предпринимаемые сотрудниками компании должны быть однонаправлены: миссия компании, стратегия, задачи, решаемые каждым подразделением и каждым сотрудником должны сходиться в одну точку, которая максимально приближена к цели компании и обеспечивает ее поступательное движение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника». 

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов 

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками. 

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

Сущность и эволюция понятия мотивация

При планировании и организации работы руководитель, прежде всего, определяет, что конкретно должна сделать организация, как и кто должен это выполнить. Правильный выбор позволяет руководителю координировать усилия многих людей и воплощать в жизнь их потенциальные возможности. Осуществляя этот процесс, руководители используют принципы мотивации.

Мотивация - это процесс побуждения людей к деловой активности для достижения личных целей, а также целей организации.

К первоначальным и самым простым концепциям мотивации относятся политика «кнута и пряника», а «мотивация» вошло в обиход, было известно, что можно намеренно воздействовать на людей для достижения целей организации. В истории можно найти множество примеров, в которых короли держат награду перед глазами героя. Однако сокровища предлагались немногим избранникам, просто рассматривался тот факт, что люди будут благодарны за всё, что позволило бы им выжить.

Подобное положение вещей наблюдалось в странах Запада в XIX в. Там работники заполняли города и выпрашивали милостыню или работали по 14 часов в сутки за плату, которой едва хватало, чтобы выжить.

Возникшая примерно в 1910 г. «школа научного управления» не облегчила жизни трудящихся, несмотря на сопутствующие достижения в технологии.

Однако Тейлор и его современники осознавали всю бессмысленность ничтожных заработков голодных, истощенных людей. В результате была разработана теория о «достаточной дневной выработке», которая легла в основу мотивации по типу «кнута и пряника», предложив доплачивать тем, кто производил больше продукции. Произошло увеличение производительности труда в сочетании с более эффективным применением специализации.

Жизнь обычных людей постепенно начала улучшаться, так как стали использоваться достижения технологии и специализация труда. Чем больше она улучшалась, тем очевиднее проявилась необходимость в разработке новых способов мотивации, в результате специалисты в области управления начали поиск новых решений проблем мотивации в психологическом аспекте.

Попытки применения в управлении психологических мотивов начались с появления работ Элтона Мэйо. Это был человек с академическим образованием своего времени, который понимал сущность научного управления, подготовки в области психологии. Э. Мэйо определил, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. Ему принадлежит идея увеличения перерывов между работой, результаты чего проявились незамедлительно.

Данный эксперимент подтвердил мнение Э. Мэйо о том, что руководителям важно принимать во внимание психологию своих работников. Он пришел к выводу, что «до сих пор в социальных исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв» его трудовой деятельности.

1.2. Современные теории мотивации

Современные теории мотивации можно разделить на две категории: процессуальные и содержательные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Процессуальные теории исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости, модель мотивации Портера-Лоулера.

Содержательные теории мотивации - теории мотивации, базирующиеся на идентификации потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Основной мыслью содержательных теорий мотивации является определение внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать установленным способом. Представителями данной теории являются Абрахам Маслоу, Дэвид МакКлелланд, Фредерик Герцберг.

Данные теории мотивации являются взаимодополняемыми, а не взаимоисключающими, Развитие теории мотивации имело эволюционный характер, и данные теории применяются при решении задач побуждения людей к эффективному труду.

Чтобы понять смысл теории содержательной или процессуальной мотивации, необходимо понять смысл основополагающих понятий: потребности и вознаграждения.

Потребность - это ощущение человеком недостатка чего-либо. До настоящего времени нет одной всеми принятой идентификации определенных потребностей.

Потребности можно классифицировать как первичные и вторичные.

Первичные потребности - это физиологические потребности. Они, как правило, являются врожденными (потребность в пище, воде, потребность дышать, спать и т. д.).

Вторичные потребности по своей сути являются психологическими, например потребность в успехе, уважении, власти, потребность принадлежать кому-либо или чему-либо.

В контексте мотивации понятие «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствие. Вознаграждением является все то, что человек считает ценным для себя. Но так как понятия ценностей у людей различны, то неодинакова и оценка вознаграждения и ее относительной ценности. Внутреннее вознаграждение приносит сам процесс работы, например чувство достижения высокого результата, значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе совместной деятельности между коллегами, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простым способом обеспечения данного вида вознаграждения служат создание соответствующих условий работы и точная постановка задач.

Что касается внешнего вознаграждения, то это такой тип вознаграждения, который равнозначен понятиям «поощрение» или «премирование», т. е. это вознаграждение, которое выдается самой организацией, а не возникает от самого процесса или результата деятельности. Примером внешнего вознаграждения являются заработная плата, выплата пособий и льгот, бонусов, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа (наличие личного кабинета), похвала и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, оплата страховки, служебный автомобиль).

Что использовать в большей степени - внутренние или внешние вознаграждения в целях мотивации - следует определить реальные потребности работников

1.4. Принципы материальной и нематериальной мотивации

Мотивация: то, что побуждает нас к действию.

Материальная мотивация: мотивация через деньги (зарплата, премии, поощрения). Нет сомнений, что правильная мотивация персонала HR-менеджером — залог успешной работы сотрудников организации. Однако, как именно мотивировать людей не всегда бывает понятно.

HR-менеджер должен запомнить главное — деньги важны! С одной стороны, это очевидно. С другой, — что это совсем не так, вспомнить хотя бы концепцию Маслоу о пирамиде потребностей личности.

Если бы теория Маслоу была полностью верна, то, по крайней мере, в богатых странах, экономические стимулы уже должны были потерять всю их силу. Как мы знаем, это не так.

Согласно Питеру Друкеру (1974), не имеется ни одного свидетельства в пользу отказа от материального вознаграждения. Антиматериализм — миф, несмотря на то, что о нем так много говорят. Экономические стимулы становятся гораздо более эффективной мотивацией, чем просто вознаграждение персонала.

Мы живем в мире денежной мотивации, поэтому HR-менеджер не может избегать данного вопрос во взаимодействии с сотрудниками. Никакое человеческое отношение не может компенсировать работнику денежной награды. 

Если в коллективе налажены хорошие человеческие взаимоотношения, то команде это лишь придаст дополнительный интерес к работе, что станет отличной мотивацией к лучшей работе. 

Даже самые заядлые футболисты не подумают играть за Англию, если им не заплатят. Финансовые награды, которые предлагают им клубы, гораздо больше, чем вознаграждения в их собственной стране. Игроки регби больше не играют за свои собственные страны, а выбирают тех, кто предложит самую высокую цену. Профессиональные теннисные игроки отказались играть в Уимблдоне, потому что награды не были для них привлекательны. 

Все это характерно для нашего мира, и вы, как HR-менеджер, должны обязательно это учитывать. Борьба за лучшую зарплату, и награды действительно все еще происходит. Все это происходит постоянно, несмотря на требование психологов, что безопасность — главная потребность человека. 

Неужели ценности со временем не меняются? Однако, несмотря на все философские рассуждения, мы должны учитывать реалии жизни в коммерческом мире. 

Самомотивация может надолго не хватить: она должна постоянно укрепляться вознаграждениями. В частности, заслуги должна оцениваться и вознаграждаться регулярно, если это того заслуживает. 

Финансовые награды подразделяются на три типа: 

- за дополнительную прибыль; 

- за хорошую работу; 

- за заслуги.

Нематериальная мотивация: всё, что побуждает нас к действию, помимо денег.

Рассмотрим всего пять возможностей, существующих в любой компании. На самом деле их гораздо больше, но чтобы донести идею достаточно пяти:

1. Информированность.

2. Признание.

3. Развитие.

4. Команда.

5. Карьерный рост.

В условиях слабой информированности люди склонны создавать свою картину мира в компании. В большинстве случаев со знаком «минус». Это приводит к слухам, панике, дезорганизации вплоть до полной остановки продуктивной работы. 

Люди ждут позитивного подкрепления своих усилий. Особенно когда эти усилия значительные и приводят к высоким результатам. Отсутствие такого подкрепления в виде одобрения, признания со стороны компании даёт однозначный эффект падения мотивации. 

Рутинная работа без сложных, развивающих заданий приводит к профессиональной деградации. Компания потеряет сотрудника в любом случае. Вопрос времени. 

Командная работа реализует естественную потребность людей в общении. Ее отсутствие приводит к постоянному стрессу, поиску возможностей общения на стороне, отвлечению от работы, низкой мотивации на результат. 

Отсутствие возможности карьерного роста (вертикального или горизонтального) приводит к вымыванию наиболее ценной, стремящейся к развитию части персонала. 

Деньги, несомненно, являются важной составляющей любых мотивационных схем. Вместе с тем, кроме денег есть целые пласты потребностей, являющихся рычагами эффективной мотивации персонала. 
 	Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие: 

социальная политика;

корпоративная культура;

коммуникация;

соревнование.

Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы.

К базовым элементам корпоративной культуры относятся:

Миссия компании (общая философия и политика).

Базовые цели (стратегия компании).

Этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками).

Корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа). 

В большинстве западных компаний миссия корпорации, ее базовые цели для большинства сотрудников являются данностью, неотъемлемой частью работы, которые четко сформулированы и общедоступны. Во многих российских компаниях миссия как таковая только начинает появляться. Это, безусловно, прогресс, поскольку в процессе формирования базовых целей и направления развития компании сотрудникам становятся очевидными поведение и решения высшего руководства, чего раньше они, может быть, понимали не до конца.













2. Влияние мотивации на текучесть персонала

2.1. Текучесть персонала: причины, последствия, способы оптимизации

В настоящее время одной из серьезных проблем, стоящих перед российскими компаниями, является значительный уровень текучести персонала, под которой обычно понимается процесс изменения кадрового состава, обусловленный увольнением одних сотрудников и приходом им на смену других. 

Прежде всего, это упущенная прибыль и снижение производительности труда. Такая ситуация может возникнуть из-за медленного вхождения в курс дела новичков – высококвалифицированные специалисты отвлекаются на обучение новых сотрудников, вследствие чего затрачивается время на «воспитание», а не на работу. Также текучесть кадров ухудшает моральный климат в коллективе, что препятствует созданию команды.

Текучесть персонала объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Текучесть — это такое явление, которое может быть для предприятия либо благом (вливание новых кадров способствует появлению свежих идей, новых подходов и методов работы, препятствует старению коллектива), либо нормой (т.е. не оказывает значительного влияния на деятельность предприятия), либо начинает вредить, причем с нарастающей силой. Последствия высокой текучести проявляются как немедленно, так и отсроченно, причем негативный эффект может быть устойчив достаточно длительное время. Величина этих пределов не является стандартным показателем для всех предприятий, причем она не константа даже в рамках одного и того же предприятия. Хотя показатели каждое предприятие определяет для себя индивидуально, исходя из той отрасли, в которой работает, своей стратегии, кадровой политики, считаю, что 30 % — это уже тот предел текучести, выше которого у любой компании могут начаться проблемы, особенно это касается руководящего состава.

Текучесть не возникает сама по себе. Это симптом, свидетельствующий о более глубинных нарушениях системы управления предприятием. Есть, конечно, и такие собственники, которые используют текучесть в качестве инструмента снижения издержек на персонал. Они минимизируют расходы на фонд оплаты труда за счет крайне низких зарплат среди низовых специалистов, есть даже такие, которые умудряются не платить зарплату вообще. Например, одна минская организация, позиционирующая себя как консалтинговая компания в сфере юридических услуг и услуг по подбору персонала, практикует смену своих специалистов каждые два-три месяца, причем она производит замену сразу целого отдела, чтобы коллеги не делились с новичками своим печальным опытом. Чаще всего руководители, сознательно стимулирующие постоянную смену своего персонала, имеют глубинные личностные проблемы, связанные с неумением выстраивать долгосрочные взаимоотношения с людьми. Им проще постоянно менять людей, чем изменить себя. 

Последствия экономии на текучке персонала «низового звена» явно ощущается в сфере отечественной розницы и общепита. Наверное, каждый имеет опыт обслуживания у некомпетентных, равнодушных, а порой даже и агрессивно настроенных кассиров, продавцов, официантов и т.д. И, как следствие, «низкокачественный сервис» для Беларуси, к сожалению, пока не исключение, а правило.

Высокая текучесть чрезвычайно опасна для тех сфер, деятельность которых завязана на конкретную личность, где в силу определенных факторов (например, таких как уникальный опыт и профессионализм) клиент ориентирован на конкретного работника (например, услуги салонов красоты, консалтинг, бизнес-обучение). В таких сферах практически всегда за ушедшим работником уходят и все его клиенты.

Текучка не возникает вдруг, обычно ей предшествует этап «психологического увольнения» сотрудников, когда работники один за другим начинают терять лояльность к предприятию. Не секрет, что плохие эмоции передаются быстрее, чем хорошие. Стоит на предприятии появиться нескольким недовольным, как остальные сотрудники начинают задумываться о том, а не поменять ли им место работы. Когда напряжение среди сотрудников достигает пика, достаточно всего одного увольнения, чтобы последовала цепная реакция других увольнений, причем бегут даже нейтрально настроенные сотрудники. Если текучка вступила в стадию паники, то потребуется много усилий, чтобы ее остановить. Поэтому чрезвычайно важна превентивная работа, а именно: регулярный мониторинг системы управления персоналом, степени удовлетворенности работников, выявление сотрудников группы риска, а также диагностика бизнес-процессов предприятия.

К высокой текучести чаще всего приводят следующие нарушения в деятельности предприятия.

Во-первых, это высокий процент ошибок в системе набора новых сотрудников, который может быть вызван следующими факторами: 

- отсутствие адекватного планирования персонала, вследствие чего работников набирают в авральном режиме со всеми вытекающими из этого последствиями. Четко спланированная потребность в персонале позволяет привлекать нужных работников;

- отсутствие проработанных моделей компетенций. Высокий уровень эффективности деятельности и удовлетворение, получаемое сотрудниками от работы, соответствующей их способностям, позволяет сохранить персонал;

- применение неадекватных методик диагностики кандидатов (например, использование неструктурированного интервью, непрофессиональное применение психодиагностики делает процедуру отбора похожей на игру в рулетку). Проверка валидности методик оценки претендентов путем анализа деятельности отобранных при помощи них сотрудников позволяет отобрать наиболее надежные и точные инструменты диагностики.

Во-вторых, это несбалансированная система мотивации и стимулирования, в которой существуют такие просчеты, как:

- оплата труда без учета степени вклада конкретного работника (например, все работники, имеющие одну должность, получают одинаковые оклады независимо от результата их производственной деятельности), зарплата, не учитывающая уровень развития компетенций работников (например, опытные специалисты и новички получают одинаковое вознаграждение), оплата ниже уровня, сложившегося на региональном и отраслевом рынках труда; 

- зарплата «в конвертах», в результате чего работники не имеют возможности брать кредиты и оформлять визы для выезда за рубеж, а также должны постоянно отвоевывать свою зарплату у нанимателя; задержки выплаты вознаграждения; несоблюдение нанимателем договоренностей по уровню оплаты труда, различные вычеты и удержания из заработной платы;

- отсутствует возможность карьерного и профессионального роста (например, предприятие предпочитает брать готовых профессионалов, а не продвигать своих работников, или в организации не развито наставничество, или компания не участвует финансово во внешнем обучении своих сотрудников). Если организационная структура предприятия не позволяет двигаться вверх по служебной лестнице, то потребность работников в продвижении можно компенсировать путем горизонтального перемещения, расширения зоны полномочий и ответственности должностей, привлечения к участию в проектах, организации стажировок на других предприятиях (например, у партнеров, поставщиков или клиентов);

- рабочие места спроектированы таким образом, что предполагают жестко фиксированный рутинный труд. Реструктуризация рабочих мест таким образом, чтобы работники имели возможность достигать целей в контексте выполняемой работы и принимать самостоятельные решения, даст им возможность хотя бы частично управлять своей деятельностью и реализовать свою потребность в достижении и личностном росте;

- не работает система обратной связи (например, при планировании деятельности не интересуются мнением работников, сотрудников не информируют о стратегии и целях предприятия), вследствие чего сотрудники не чувствуют сопричастности к деятельности организации;

- не уделяется должного внимания выражению признания работникам за их достижения;

- работники не видят смысла в своей деятельности или работу, которую выполняют, считают не престижной. 

В-третьих, это плохие условия труда:

- физические, такие как: неудобно расположенный офис, плохо оборудованные рабочие места, перегруженность офиса работниками, плохо развитая инфраструктура (отсутствуют места для питания и отдыха), загрязненная атмосфера и т.д.;

- графики работы, оказывающие негативное влияние на здоровье или личную жизнь работника (например, постоянная сверхурочная работа, работа в ночное время). Различные программы «совмещения работы с личной жизнью» помогают сохранить предприятию ценных профессионалов, не желающих жертвовать своими отношениями с близкими людьми ради карьеры (например, работа по договорам подряда, гибкие рабочие графики, неполные рабочие недели и сокращенные рабочие дни, дополнительные оплачиваемые выходные дни и дни к отпуску);

- психофизиологические перегрузки и работа в условиях постоянного стресса (например, постоянные авралы, большой объем разноплановых заданий, задания, по сложности превышающие уровень компетенций сотрудников, выполнение функций нескольких должностей). Хорошее планирование, грамотно построенная организационная структура и антистрессовые программы позволяют сохранить душевное здоровье персонала. 

В-четвертых, это внутриорганизационные нарушения, такие, например, как:

- нерациональное использование ресурсов, сбои в бизнес-процессах, дублирование обязанностей, внутренний дележ власти, запутанные внутриорганизационные коммуникации, наличие у работника нескольких начальников и т.д., вследствие чего работники не видят смысла во вложении своих сил в неэффективную деятельность;

- «тяжелый менеджмент» или недружественная по отношению к персоналу кадровая политика (например, превалирование в управлении отрицательных стимулов, практика увольнений «в один день», практика доносов, попытка контроля за сотрудниками 24 часа в сутки, моральное давление на сотрудников и т.д.);

- некомпетентные в профессиональном плане и в плане межличностных отношений линейные руководители (например, руководители, не способные нормально организовать работу или не умеющие воодушевлять сотрудников).

В любой компании всегда есть группа самых талантливых, высококвалифицированных и инициативных сотрудников, работающих на самых ответственных участках. Именно они определяют способность команды к эффективной деятельности. Такие сотрудники обычно пользуются спросом и, уйдя из одной фирмы, могут легко найти работу в другой. Естественно, первостепенное внимание нужно уделить сохранению именно этой части персонала. Если же уходят сотрудники, от которых и так нужно было бы избавиться, то такая текучесть кадров только принесет пользу. В этом случае на первый план выходит задача качественного подбора нового персонала.

2.2. Мотивационные факторы, влияющие на текучесть персонала

Чтобы контролировать текучесть кадров и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо разобраться в причинах, по которым люди уходят. Здесь может быть широкий спектр мотивов. Однако, как следует из опыта, основная причина – недовольство работников своим положением. Обычно под этим понимается неудовлетворенность заработной платой, условиями и организацией труда, социальные проблемы, отсутствие удовлетворения от выполняемой работы, неспособность выполнить поставленные задачи, невозможность сделать карьеру, отсутствие перспектив профессионального роста, отношения с коллективом и руководством. Многие из названных факторов можно устранить путем совершенствования системы мотивации сотрудников, улучшения условий труда и организационными методами.

Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.

В условиях обострения конкуренции и снижения доходности многие организации ищут резервы повышения собственной рентабельности. Один из таких резервов заключен в управлении уровнем текучести персонала, от которого в немалой степени зависит эффективность деятельности организации.

Текучесть кадров наносит компании немалый ущерб. Так, затраты на замену рабочего составляют 7-20% его годовой заработной платы, специалиста - 18-30%, управленца - 70-100%. Другая сторона, которая в итоге отражается на издержках, - потеря времени. На поиск подходящей замены ушедшему затрачивается до 2 месяцев; плюс месяц на оформление нового сотрудника на работу, переподготовку и адаптацию.

Как отмечалось выше, основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением. Менеджерам необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе;

- уровень производительности в сравнении с коллегами.

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

Для этого применяются разного рода мероприятия:

- технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

- организационные (нахождение каждому работнику наиболее подходящего ему места, ибо при ощущении невостребованности и перегрузках текучесть увеличивается);

- социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

- культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Замечено, что предварительный инструктаж и чувство, что человек может воздействовать на производственные процессы, снижает текучесть кадров. Сотрудники добросовестнее и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения этапов задания, возможности внесения в процесс своего, нового.

Для управления процессами текучести кадров, как уже говорилось, огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, женщинах; лицах в возрастных категориях (до 18 лет; 19-30 лет; старше 50 лет); о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 лет и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальным образованием.

Сведения об уволившихся обычно заносятся в книгу убытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки.

Обстоятельное изучение текучести кадров проводится с помощью специальных обследований, основанных на анкетировании, в двух направлениях:

1. Для создания общего портрета увольняющихся (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе детей, общем и профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработной плате за последние месяцы).

2. Для изучения причин ухода, в качестве которых может выступать неудовлетворенность:

- своим положением;

- использованием не по специальности;

- содержанием, условиями и режимом труда;

- заработком;

- плохой организацией и чрезмерной интенсивностью работы;

- невозможностью учиться;

- неблагоприятными отношениями с администрацией и коллегами;

- отсутствием мест в детских учреждениях;

- решением личных проблем;

- потерей работоспособности;

- общей социальной неудовлетворенностью.

При анализе текучести особое внимание необходимо обращать внимание на «потенциальную» текучесть, характеризуемую скрытой неудовлетворенностью работников. Ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам уволившихся и причинам ухода. Если, например, скрытая текучесть высока, а реальная низка, в коллективе действуют внутренние стабилизаторы. 

Поскольку люди часто сами не всегда осознают причины ухода, путают их с поводом или не хотят называть, для обстоятельного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых также можно узнать многое. Информация, полученная из анкет, дополняется изучением ситуации на месте, где выявилось больше всего недовольных (заработной платой, ее формами и системами, морально-психологическим климатом, условиями труда, состоянием рабочей среды, обеспеченностью людей жильем). 

В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать отдельно по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям - ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно проводить мероприятия по закреплению кадров.

С помощью анкетирования работников можно определить потенциальный коэффициент текучести кадров.

Если посмотреть на проблему шире, то и из такой ситуации можно извлечь свои выгоды. При контролируемой текучести кадров открываются возможности для кадровых перестановок и карьерного роста оставшихся лучших сотрудников, что является для них дополнительным стимулом. Проанализировав причины ухода людей и внеся соответствующие изменения в деятельность фирмы, можно не только снизить текучесть кадров, но и увеличить эффективность деятельности каждого сотрудника и фирмы в целом. Кроме того, если научиться контролировать этот процесс, то возникает возможность избавиться от аутсайдеров, привлечь людей с новыми взглядами. Многие руководители считают, что умеренная текучесть кадров позволяет отобрать действительно лучших сотрудников. Ведь понять, чего стоит человек, можно только попробовав его в деле. А слабые сотрудники, по мнению таких руководителей, пусть уходят к конкурентам.

Вопросы, связанные с проблемой текучести кадров, решает менеджер по персоналу или профессиональные консультанты по управлению кадрами. Выбор стратегии работы с персоналом зависит от ситуации на рынке, принятых в компании принципов корпоративной культуры и, прежде всего, от специфики деятельности предприятия.

Так ли страшна высокая текучесть кадров, если желающие работать выстраиваются в очередь? При анализе сменяемости кадров важно оценить, какие сотрудники уходят, а какие остаются в организации, совпадает ли тенденция изменения качества персонала со стратегическими установками, определенными руководством. Без этой оценки невозможно понять, является ли существующий уровень сменяемости положительным или отрицательным явлением. Если уходят именно те кадры, от которых необходимо избавиться, значит, организация находится на верном пути. Если же она теряет лучших бойцов, то вопрос текучести необходимо вынести на повестку дня...

Что же влияет на текучесть кадров? Ответом на наш вопрос будет волшебное слово - МОТИВАЦИЯ. Она у каждого своя: 

- один у Вас будет пахать за троих за среднюю заработанную плату, если Вы постоянно будете хвалить его в присутствии других сотрудников; 

- второй не станет работать из-за того, что нет профессионального роста, несмотря на то, что Вы платите ему заработанную плату на 30% выше рынка; 

- третий будет демотивирован тем, что руководитель не дает возможности принимать решения и сотруднику просто-напросто не хватает самостоятельных действий; 

- а вот четвертому будет все равно, на все вышеперечисленные пункты и, если Вы платите ему хорошую заработанную плату, он будет доволен.

Значит необходимо проводить тесты на мотивацию, общаться  с персоналом, руководителями отделов, и не забывать, что со временем мотивация меняется и тот, кому достаточно было только зарплаты, через год будет просить у Вас повышения)

Кроме того, не последнюю роль играют условия, которые предлагает конкретная компания. Например, в компании А большинство сотрудников увольняются по причине задержки зарплаты, в компании Б из-за личности работодателя, в компании С по причине отсутствия перспектив роста и т.д.

Основными инструментами удержания сотрудников являются приемлемые для профессионала система мотивации и корпоративная культура. 

Основным фактором мотивации выступает партнерский статус ключевых специалистов, их участие в определении стратегии и распределении доходов компании. Дополнительными мотивационными факторами, влияющими на текучесть кадров, являются условия труда: график работы, удобное расположение офиса, приятное и безопасное окружение, микроклимат помещений и т.п. Не менее важным является содержание работы, степень самостоятельности, разнообразие, профессиональное самовыражение, персональное признание заслуг, атмосфера в коллективе и командный дух. Существенными факторами являются взаимоотношения с руководством (поддержка, быстрота реакции на личные проблемы, постановка целей, честность, порядочность, профессионализм руководителя в области менеджмента), безопасность (охрана здоровья, юридическая защищенность) и репутация компании. 

Корпоративная культура также может стать ключевым инструментом удержания персонала. Корпоративная культура включает правила поведения и правила управления. В свою очередь, правила поведения базируются на ценностях, социальных, и моральных нормах, ритуалах, принятых в компании. Правила управления включают коммуникативные нормы и методы работы с персоналом. Корпоративная культура строится на ценностях, а ценности - это набор гласных и негласных правил, при помощи которых сотрудники определяют приоритеты, формируют собственную систему поведения и правила, благодаря которым можно добиться личного успеха.

К возможным методам мотивации, которые повлияют на текучесть персонала, относятся:

1. Справедливое денежное вознаграждение

Для того чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнанны как справедливые и последовательные.

То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию

2. Наделение полномочиями и ответственностью (MOTIVATE THROUGH EMPOWERMENT)

Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельности. Эта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем).

3. Пробуждение интереса к работе

Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.

4. Возможность персонального роста

Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.

5. Формирование преданности/верности организации (COMMITMENT)

По определению "commitment" состоит из трех компонентов:

осознание целей и ценностей компании;

желание принадлежать организации;

желание прилагать усилия на благо организации. 

Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь. Этот метод близок концепции MBO (management by objectives). Но эта концепция, несмотря на свою популярность, часто терпела поражение именно из-за бюрократического подхода и отсутствия поддержки со стороны сотрудников и их вовлеченности в процесс согласования целей.

6. Формирование духа сотрудничества и корпорационной культуры

Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.









































Заключение

Мотивация становится критической темой для менеджмента, поскольку, стараясь добиться наилучших результатов при наименьших затратах человеческих, и, соответственно, материальных ресурсов, у компаний не остается другого выбора, как «заполучить тело, ум и душу сотрудника».

Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.

Целью мотивационных концепций в конечном итоге является устранение дисбаланса между профессиональными и личностными ресурсами и предъявляемыми требованиями, а также оптимизация данных ресурсов.

Целью мотивационных стратегий в бизнесе является выработка определенного подхода, направленного на создание и развитие политик и процедур, которые обеспечивают высокую продуктивность выполнения обязанностей сотрудниками.

Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т.к. анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации.

Сейчас, согласно статистике, основная мотивация большинства россиян - денежная. Поэтому можно сделать соответствующие выводы. 

По моему мнению, играет роль и то, насколько «белая» зарплата: сейчас об этом спрашивают большинство соискателей - многие берут кредиты. Наличие соцпакета - также существенное преимущество, своеобразный якорь для многих. Играют роль и условия труда.

Во-вторых - очень многие специалисты стремятся к карьерному росту - это особенность российского рынка труда. Поэтому если такой человек достиг своего потолка в компании и дальнейший его рост невозможен, сколько бы ему не платили, при высоком стремлении к карьерному росту уйдет все равно.

Все более важную роль играет стиль руководства, отношение к сотрудникам, атмосфера в коллективе - то, что называют корпоративной культурой.

Возможность профессионального роста, обучения, повышения квалификации также является мотивирующим фактором для многих и в первую очередь для начинающих специалистов. Ну и то, что сейчас карьеру легче сделать переходя с места на место играет роль.

А есть компании, которые заинтересованы в текучке кадров – «свежая кровь», новые идеи. Есть компании, где нанимают персонал на минимальные деньги, «отжимают» и увольняют, как отработанный материал и нанимают новых. А наработки уволенных передают ключевым сотрудникам. Понятно, что сейчас в такие компании находить сотрудников все сложнее - информация распространяется быстро.

Вывод: система мотивации и корпоративная культура - два основных инструмента удержания ключевых сотрудников.

Можно сделать вывод, что в любой организации необходима разработка и внедрение системы мотивации труда персонала, для того что бы предприятие работало эффективнее и отдача от сотрудников была выше, а не несло убытки, связанные с оттоком неудовлетворенных специалистов. В противном случае произойдет спад эффективности и производительности предприятия.

В заключение необходимо отметить, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала. 





Список используемых  источников

Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Ройш П. Управление персоналом. – Мн., 2007

Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада, ЛТД», 2004

Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.: Высшая школа, 2004

Гербер А. и др. Менеджмент в организациях. – М.: Экономика, 2005

Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте: Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2006

Ладанов И. Д. Практический менеджмент. ч. 2.: Управление  персоналом / под ред. Сергеюка П.И. – М.: «Ника», 2004

  Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2005.

Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др .— 3-е изд. — СПб..: Питер, 2003

Мордовин С. Л. Управление персоналом: современная российская практика. 2-е изд. - Спб.: Питер, 2005

Основы управления персоналом/Под ред. Б.М.Генника. – М.: Высшая школа, 2006

Психология на службе управления/ Шевяков А.Ю., 2002

Седегов Р.С., Кабушкин Н.И., Кривцов В.Н. Управление персоналом. – Мн., 2007

Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бизнес – школа «Интел – синтез», 2006

Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова,             Б.Л. Еремина М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2001