Система дополнительного вознаграждения персонала

Система дополнительного вознаграждения персонала

 

Помимо основной заработной платы важную роль в системе мотивации персонала компании играет система дополнительного вознаграждения - материального и нематериального - стимулирование.

ДВ позволяет обеспечивать наибольшую индивидуализацию оплаты труда с учетом огромного числа факторов, в т.ч. зависящих непосредственно от компетентности и деятельности самого сотрудника.

Построение системы ДВ зависит от факторов:

общеэкономическая рыночная ситуация в стране;

особенности стратегии компании и ее компенсационной политики, отношением к инвестициям в персонал и его развитием;

спецификой вида деятельности компании;

особенности системы базового вознаграждения, на которые накладывается, как правило, система дополнительного вознаграждения.

Система ДВ включает:

программу повышения заработной платы, стимулирующие доплаты и надбавки;

премиальную систему;

социальный пакет;

Доплаты носят временный характер и чаще всего стимулируют:

занятость (сверхурочные работы, работа в выходные дни, в ночное время, выполнение обязанностей временно отсутствующего работника);

сложность (совмещение профессий, профессиональное мастерство, выполнение работ различной квалификации);

ответственность

Надбавки носят более постоянный характер, как правило год, и составляют от 10 до 50 % месячного должного оклада. Стимулируют: занятость (за выполнение обязанностей вакантной должности, выслугу лет), сложность (условия труда, характер работы и т.п.), ответственность (увеличение численности работников, материальная ответственность).

Компенсации - денежные выплаты, установленные с целью возмещения работникам затрат, связанных с исполнением ими трудовых или иных, предусмотренных федеральным законом обязанностей. Статься 165 ТК РФ устанавливает следующие обязательные компенсации:

за использование личного автомобиля работника в служебных целях;

за использование личного имущества работника;

при переезде на работу в другую местность;

работникам-донорам.

Способы вознаграждения различных групп персонала

Премиальная система компании стимулирует вклад сотрудника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии копании и ее целей.

Основные требования к показателям системы премирования: просты и понятны работникам и экономически обоснованы.

Элементы системы премирования:

Категории премирования - группы персонала, которые предполагается премировать с различным диапазоном стимуляции (классификация по убыванию диапазона премирования):

руководители ключевых подразделений, от которых зависит основной бизнес-результат;

сотрудники-профессионалы, создающие основной бизнес-результат;

сотрудники, помогающие создавать основной бизнес-результат;

сотрудники, не влияющие на бизнес-процессы компании (или влияющие оперативно): курьеры, водители, уборщицы и т.п.;

Кроме того, выделяют группы сотрудников, имеющих одинаковые схемы выплат премий:

менеджеры: топ-менеджеры и линейные менеджеры;

группа sales-сотрудников, которые ищут клиентов и взаимодействуют с уже имеющимися;

группа сотрудников front-line, которые общаются с клиентами непосредственно: курьеры, оформители заказов по телефону, агенты компании, таможенные деклараторы и пр.

группа сотрудников back-line или support либо работники офиса: бухгалтеры, сотрудники отдела персонала, секретари, администраторы, водители.

Показатели премирования:

Условия премирования.

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях и в каком размере начисляются премиальные выплаты, для этого составляются таблицы премирования, в подлежащем и сказуемом которых указываются соответствующие показатели премирования, в матрице идут размеры премирования: в абсолютном или относительном, равном или прогрессивно изменяющемся, линейно или функционально возрастающем значении.

Чем ближе сотрудник к конечному результату, тем больше должен быть диапазон премирования: например, у секретаря диапазон премирования может быть от 90 до 110%, у руководителя от 50 до 150%.

У системы премирования существует свой порог чувствительности: на Западе 5% от оклада - это хорошая премия, в России - 20-30% воспринимается без обиды (причина: низкие оклады и неустойчивая динамика компенсаций).

Источниками премирования являются: фонд оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.

Социальный пакет компании включает как мотиваторы, требующие инвестиций компании (бенефиты), так и не требующие таковых. Социальная поддержка в компаниях производится как адресно, так и безадресно, независимо от вклада и должности.

Бенефиционная система - система, которая требует инвестиций компании - включает мотиваторы группы А (независимо о трудового вклада) и группы Б (зависящие от трудового вклада или грейда должности).

Группа А:

) организация питания сотрудников за счет средств компании;

) мед. страховка и мед. обслуживание, стоматологические оплаты;

) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с Российским законодательством);

) оплата командировочных расходов для сотрудников, чья работа связана с разъездами;

) оплата единых проездных билетов или компенсация на бензин при собственном автомобиле;

) предоставление спецодежды на рабочих местах;

) мероприятия по повышению культуры труда, модернизации основных средств, совершенствованию условий труда, эстетики рабочего места, качество компьютерного и канцелярского оборудования и пр.

) программы гибки графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год);

) программы спортивных, культурных, туристических мероприятий, банкеты в день рождения компании, корпоративный Новый год и пр.

) программы развития карьеры, профессионального и квалификационного роста персонала по принципу «равенства шансов» (обучение, наставничество, консультирование);

) пенсионные корпоративные программы.

Группа Б:

) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких социальных выплат и льгот;

) предоставление персональных: кабинета, мобильного телефона, автомобиля, секретаря, охраны и пр.

) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);

) продажа амортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);

) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

) обучение смежным профессиям;

) опционы на акции компании;

) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшими инвалидами или приобретшими профессионального заболевание на работе, ветеранам;

) программы участия в успехе;

) для топ-менеджеров система трех-пятигодичных контрактов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»);

Нематериальные мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огромное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

признание заслуг работника в виде похвалы, благодарности, объявленных во всеуслышание;

поздравления со знаменательными датами - юбилеями, Днями рождения, днями свадьбы, рождением ребенка, выходом на пенсию и пр. Корпоративные праздники и вечеринки способствуют сплоченности коллектива и укреплению организационной культуры;

организация торжественной процедуры знакомства с компанией и сотрудниками вновь принятого работника;

витрина успеха - витрина почета, на которой вывешиваются результаты работы и фамилии лучших работников;

присвоение внутренних званий «Лучший менеджер компании», «Лучший продавец», «Лучший по профессии» и пр.

Считается, что эффективной формой использования социального пакета в компании является система «социального кафетерия», при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, который в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наибольшей степени. Впервые эта система была предложена профессором Райнером Марром из Мюнхенского университета. Основная идея этого подхода состоит в том, что сотрудникам предоставляется возможность выбрать для себя систему поощрений и льгот из предложенного администрацией списка. Таким образом, формируется индивидуальная система стимулирования, которая, несомненно более эффективная, чем любая коллективная.

Р. Марр предложил следующий набор факторов мотивации в данной системе:

. Выплата наличными (помесячно/ежегодно);

. Вознаграждение путем предоставления свободного времени:

досрочный выход на пенсию;

удлиненный отпуск/долгосрочный отпуск;

сокращенная продолжительность рабочей недели;

сокращенная продолжительность рабочего года;

. Страховые услуги:

по болезни/инвалидности;

страхование жизни.

. Более высокие пенсионные выплаты.

. Услуги в вещественной форме:

заводские квартиры;

дома;

возможности для занятия спортом;

служебная машина (в том числе лизинг).

. Участи в прибылях.

. Участие в имуществе.

. Льготные ссуды сотрудникам.

При использовании этой системы очень важно определить финансовый показатель, адекватный для каждой конкретной категории специалистов, и установить четкие правила по использованию системы. Выбранный индивидуальный план действует, как правило, на протяжении календарного года, в следующем году набор стимулов может быть изменен, как администрацией компании, так и самим сотрудником.

Стимулирование в стиле «кафетерий» актуально в том случае, когда компания стремится закреплять сотрудников за своим рабочим местом, применяя так называемые «золотые наручники», т.е. льготы и поощрения, которые работник может получать дополнительно к основной зарплате, работая на данном предприятии. Рассмотрим стимулирование «в стиле кафетерий» на примере. В компании «Y» действует следующая схема поощрения для технических специалистов: помимо заработной платы, сотрудник имеет 100 баллов, которые он может, как в популярной некогда игре «Поле Чудес», самостоятельно распределить между возможными льготами. Список льгот и привилегий: Медицинская страховка - 50 баллов,

Оплаченные обеды - 50 баллов

Абонемент в спортзал или бассейн - 40 баллов.

Ужин в ресторане на 2 персоны - 30 баллов.

Консультационные услуги - 20 баллов.

Проездной на все виды транспорта - 10 баллов.

Петр Степанович выбрал для себя 1) оплаченные обеды, 2) абонемент в бассейн и 3) проездной на все виды транспорта.

Сложности в применении этого метода могут заключаться в том, что использование индивидуальных стимулирующих схем требует тщательной подготовки, кропотливого учета и отлаженных механизмов распределения благ.

. Свое развитие контрактно-договорная система мотивации получает в должностных инструкциях сотрудника и документах, доводимых до него уже в период испытания и адаптации:

правила внутреннего распорядка;

положение о технике безопасности и охране труда;

положение о пожарной безопасности;

положение о внутриобъектовом режиме;

инструкция о защите конфиденциальной информации и информационной системе;

положение о пропускном режиме;

правила использования технически средств охраны и сигнализации;

правила поведения в экстренных ситуациях;

положение об отношении сотрудника к имуществу и интересам фирмы;

положение о внутрифирменной «горячей линии» связи;

инструкция по обеспечению безопасности на рабочем месте.

Должностная инструкция является важнейшим элементом административной мотивации работника.

Регламентирующие документы, позволяющие осуществлять административно-правовую мотивацию персонала:

Положение о конкурсном отборе претендентов на замещение вакантных должностей, о найме, увольнении персонала (регламентирует прядок приема и увольнения, заключения и расторжения трудового договора, порядок проведения конкурсного отбора и критерии этого отбора);

Программа развития персонала (направления, порядок проведения стажировок и др. возможных форм обучения);

Положение об адаптации персонала (наставничество, кураторство, социально-психологическое сопровождение персонала в период адаптации и ротации);

Положение об оценке и аттестации персонала;

Положение о работе с молодыми специалистами (условия присвоения статуса молодого специалиста, порядок проведения стажировки создание совета молодых специалистов);

Положение о формировании и подготовке резерва;

Положение о комиссии по трудовым спорам и порядке рассмотрения ею индивидуальных трудовых споров;

Положение о работе с ветеранами.

В целях повышения безопасности компании, снижения рисков по использованию персонала и уменьшению вероятности служебных разбирательств с работниками определенные взаимоотношения персонала и компании должны регулироваться договорной системой:

договор финансирования обучения работника за счет средств работодателя;

соглашение о неразглашении конфиденциальной информации;

обязательство сотрудника и недопущении конфликта интересов;

соглашение с сотрудником о взаимодействии с администрацией;

обязательство сотрудника о возврате при увольнении имущества, денежных средств и документов;

обязательство о неиспользовании ресурсов компании в личных целях;

соглашение об ограничении совместительства;

обязательство о возмещении ущерба и пр.

Системы участия подразумевают деятельность двух сторон - работников и работодателей - и может присутствовать в различных формах:

участие в управлении организацией (делегирование полномочий);

участие в капитале;

участие в прибылях;

участие в здоровье персонала.

Доп. информация:

. В России предоставляются следующие социальные «льготы» (группа А) (сравнение с зарубежными компаниями представлено Соломанидиной Т.О., 2001):

. Социальное страхование в России регулируется Федеральным законом от 16 июля 1999 года № 165-ФЗ «Об основах обязательного социального страхования».

Российская система бенефитов

В России разработкой системы поощрения сотрудников занялись 5-7 лет назад. По исследованиям российских экспертов, многие менеджеры, аналитики, инженеры, составляющие треть представителей среднего класса и являющиеся становым хребтом многих современных компаний, несколько лет назад только и думали о смене работы, о чем-то более привлекательном, прежде всего, в материальной сфере. «А разве можно работать с коллективом, значительная часть которого живет так называемой «задверной жизнью» (т.е. мечтая о новой работе и более высокой зарплате)? Такие сотрудники не могут работать с полной отдачей», - считают в известных российских компаниях.

По мнению российских менеджеров, проблемой №1 в 1990-х годах прошлого столетия, которая негативно сказывалась на результатах труда сотрудников, - была непрозрачность формирования окладов. Дело в том, что как ни старалось руководство фирмы, ему не удавалось сохранить в секрете размеры окладов. Многие знали, кто получает $1000, а кто только $500. Поэтому со временем ведущие российские компании перешли к более прозрачной системе: каждому работнику определили его место в финансовой сетке компании, рассказали о его возможностях и механизме продвижения вверх.

Чтобы повысить мотивацию работников, в некоторых российских фирмах используют не только премии за перевыполнение плана, но и за инициативность и активность в работе, деловой риск, привлечение клиентов и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется определенный процент. Премируются такие работники традиционным способом - деньгами.

А вот постепенно вводимое в российских фирмах нефинансовое вознаграждение воспринимается сотрудниками как принадлежность к компании и как проявление ее заботы. Хотя стандартный набор - медстраховка, обед, мобильный телефон - не всегда срабатывает как поощрительный элемент, поскольку эти маленькие «рабочие подарки» воспринимаются сотрудниками как льготы. Даже покупка фирмой абонемента в фитнесс-зал вряд ли оживит мозг работника. Поэтому часто руководство недоумевает, откуда такая «черная неблагодарность» у сотрудников.

Московская компания «Мирантис» разработала систему «Кафетерий». Идея ее состоит в том, что сотруднику после испытательного срока на основе оценки непосредственного руководителя присваивается определенное количество баллов. Если работник заработал 4 балла, то он может выбрать из корзинки бенефиты - оплату мобильного телефона, занятия спортом, изучение английского и др. Раз в полгода балл растет за выслугу лет. Каждая должностная позиция имеет свою ценность - чем выше позиция, тем выше баллы. Если же баллов не хватает, можно прибегнуть к такому элементу, как кредит. Благодаря обратной связи руководства с персоналом появился на свет бенефит в виде «отпуска».

Однако эта система имеет свои недостатки и риски. По мнению московского эксперта Сергея Ряковского, иногда достаточно сложно управлять такой системой, кроме того, есть риск усложнить процедуру получения бенефитов членами коллектива. А если в системе образуется трещина, то трудно ее чем-то заполнить. Ради бенефитов сотрудник фирмы, скорее всего, согласится быть винтиком в большом механизме и работать на благо коллектива. Конечно, можно упразднить морально-материальные поощрения и заменить их чисто денежными (к этой системе вернулись многие компании). Но базируясь на денежном элементе, вряд ли можно создать сплоченный коллектив единомышленников.

В одной из продвинутых российских компаний внедрена система «морковки». Она позаимствована из жизни. Как известно, чтобы упрямый ослик бежал в нужном направлении, перед ним вешают морковку. В некоторых фирмах сотрудник работает без особого усердия, но при этом выполняет план. Да, у такого работника все хорошо и стабильно в жизни, но его безынициативное отношение к работе можно оценить со знаком минус для компании.

Согласно вышеуказанной системе, за перевыполнение плана менеджер по реализации, например, получает балл, а набрав нужное количество баллов - одну «морковку». Список «морковок» (или бенефитов) составили из тех пожеланий и предпочтений, которые предложили сами же менеджеры. За получение одного балла предоставляется возможность пойти в дельфинарий, театр или в музей. А 30 баллов - это турпоездка заграницу. Эта система предусматривает не только прибавление баллов за перевыполнение плана, но вычитание (в случае недовыполнения плана). По мнению российских экспертов, в целом эта система прозрачная. Работник заблаговременно знает, как и за что он может получить «морковку». Он готов увеличивать свою активность для того, чтобы добиться ее. Это именно то, что нужно компании. Нет зависти и нет конфликтов в коллективе.