Управление производительностью организации

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

…3

1   Комплексное управление производительностью (эффективностью) производства



…4

1.2  Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства



…4

1.2 Влияние факторов внешней среды на производительность

…6

1.3 Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность



…11

1.4 Управление по критерию производительности

…13

2   Характеристика предприятия и стратегия  развития УП МЗ СИИТО



…16

3   Анализ управления производительностью организации

…32

4   Пути совершенствования управления производительностью предприятия



…34

Заключение

…36

Список использованных источников

…38

























































ВВЕДЕНИЕ



Эффективность деятельности предприятия в реальном секторе экономики определяется степенью рационального использования ресурсов, навыков и применяемой технологии, а также усилий предприятия для производства продуктов и услуг при удовлетворении конкретного рыночного спроса. Целесообразность и выгодность занятия тем или иным бизнесом оцениваются определенным экономическим результатом, соотнесенным с соответствующими затратами. В качестве показателя относительной эффективности деятельности предприятия в менеджменте используется понятие производительности (при реализации определенной общественной потребности в соответствии с платежеспособным спросом).

Производительность как относительная эффективность дает возможность сравнительной количественной оценки эффективности конкретной деятельности предприятий и отраслей. При этом следует отметить, что применяемый термин «производительность» отражает комплексную многофакторную производительность (как меру рационального использования ресурсов, навыков и технологии), которая является следствием использования всех видов ресурсов, а не только производительности труда, что имеет место в отечественной практике. В общем случае она определяется как соотношение количества единиц произведенных продуктов (услуг) на выходе предприятия к количеству единиц израсходованных ресурсов на его входе (в соизмеримых единицах), выраженных в экономических категориях. Все вышесказанное и объясняет актуальность выбранной темы.

Цель курсовой работы – на основании литературных источников и данных предприятия проанализировать процесс управления производительностью организации.

Задачи курсовой работы:

изучить сущность и методику комплексного подхода к производительности и эффективности производства;

изучить влияние факторов внешней среды на производительность;

изучить влияние внутренних переменных предприятия на его производительность;

изучить управление по критерию производительности;

изучить характеристику предприятия и стратегия  развития УП МЗ СИИТО;

проанализировать управление производительностью организации;

предложить пути совершенствования управления производительностью предприятия.









1 КОМПЛЕКСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ (ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ) ПРОИЗВОДСТВА



1.2  Комплексный (системный) подход к производительности и эффективности производства  



Более высокая по отношению к конкурентам производительность объективно обеспечивает долговременное конкурентное преимущество предприятия. Контроль и анализ производительности предприятия и ее динамики позволяют своевременно определить появление негативных тенденций в его работе.

Показатель относительной эффективности производства (или производительность) при таком подходе может быть определен как стоимость произведенных товаров и услуг (выходов), деленная на общую величину затрат всех ресурсов для их производства (на соизмеримые израсходованные входы).

Эту простую модель (схему) можно интерпретировать так, что для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в сие тему, сохранив при этом неизменным выпуск продукции или увеличив его. Однако на практике все оказывается намного сложнее.

Приведенное понятие производительности как показателя относительной эффективности согласуется при соответствующей интерпретации (факторов и показателей) с конкретными факторными оценками производительности и эффективности деятельности производства и предприятия в целом, принятыми в отечественной практике[1, c. 36].

Анализ условий развития и динамики производительности промышленности США и других стран (Японии, Западной Европы и бывшего Советского Союза) после Второй мировой войны, проведенный в 1980-х гг. специалистами и учеными в поисках причины успеха Японии в области производительности, и рассмотренные в рамках настоящего курса подходы и методы эффективного управления предприятием позволяют сделать следующие выводы:

1.  Основным инструментом обеспечения ведущей роли в области производительности на производстве и решающим факто-

1 ром повышения эффективности деятельности предприятия является хорошее (эффективное) управление.

2.  Основными компонентами хорошего (эффективного) управления являются: представление (видение менеджером) организации как системы взаимосвязанных элементов, на которую постоянно воздействуют изменяющиеся факторы внешней среды, при принятии управленческих решений; непрерывная адаптация организации к условиям изменяющейся внешней среды; а также системный комплексный подход к управлению производительностью.

3. Производительность или эффективность необходимо рассматривать не только как переработку поступающих ресурсов в конечный продукт, но и как процесс, имеющий множество внешних и внутренних воздействий.

Все факторы, влияющие на входы и выходы предприятия, оказывают то или иное влияние и на производительность. Однако это влияние не всегда одинаково по своим последствиям. 

В числе внутренних факторов, существенно влияющих на производительность, необходимо выделить качество в силу того, что оно является важным элементом затратного механизма производства, непосредственно определяющего производительность.

При лучшем качестве продукции и ее производства предприятие может получить больше и использовать ее на мероприятия по дальнейшему повышению конкурентоспособности. Особенно это важно для новых продуктов, высокое качество которых способствует увеличению объема продаж и соответственно прибыли за счет более высоких потребительских и эксплуатационных характеристик. Сравнение американского, западноевропейского и японского бизнеса и менеджмента показывает, что японские менеджеры уделяют вопросу качества гораздо большее внимание.

Качество имеет как внутреннюю, так и внешнюю компоненты. Внутренними компонентами качества продукции являются: срок службы и отсутствие дефектов; технические характеристики и уровень исполнения; дизайн и другие характеристики.

Для услуг внутренними компонентами качества обычно выступают: надежность, высокие стандарты обслуживания, быстрота обслуживания, а также доступность и низкая цена услуг.

Внешней оценкой качества, определяемого при покупке, является ценность товара или услуги. Ценность — это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. В глазах покупателя именно она (ценность) определяет качество товара или услуги. С концепцией восприятия ценности как интегральной характеристики покупки связан и вопрос уровня дефектов. Для покупателя существует только один приемлемый уровень ценности (качества) — отсутствие дефектов.

Однако необходимо иметь в виду, что качество и ценность зависят также от происходящих перемен во внешней среде. Поэтому, чтобы сохранить качество и соответственно производительность производства, менеджеры обязаны всегда учитывать перемены во внешней среде[2, c. 88].



















1.2 Влияние факторов внешней среды на производительность



Исходя из системного подхода к организации как к открытой системе, действующей во внешней среде, рассмотрим, прежде всего, именно влияние факторов внешней среды на производительность и эффективность производственной деятельности предприятия. Для анализа можно воспользоваться опубликованными результатами анализа падения производительности в американской промышленности 1970-х гг. В основном эти же факторы оказали и продолжают оказывать влияние на падение производительности в промышленном комплексе Республики Беларусь. Основными из этих факторов являются:

1) высокая стоимость энергии;

2) жесткое правительственное регулирование;

3) налоговая политика;

4) социальные факторы;

5) характер собственности в экономике;

6) инфляция и накопление капитала;

7) международная конкуренция.

Высокая стоимость энергии. В современном обществе, характеризуемом как индустриальное, общим базовым ресурсом для обеспечения производства товаров и услуг служит энергия (энергоносители). Наличие дешевой энергии и соответственно высокая энерговооруженность производства в течение длительного времени были одним из важных преимуществ Америки в конкуренции с другими странами. Рост цен на нефть в 1970-х гг. и, как следствие, на другие виды энергоресурсов, в том числе на электроэнергию отрицательно повлиял на затраты в производстве и на производительность во всех странах, но наиболее отрицательно он сказался на американской промышленности. Следует при этом иметь в виду, что большинство промышленных предприятий развитых стран в то время были спроектированы с учетом использования дешевых видов ископаемого топлива. И это потребовало огромных средств и усилий для перевода существующего производства на энергосберегающие технологии, что привело к падению производительности. После понижения цен на нефть производительность в перерабатывающей промышленности, которая в наибольшей степени подверглась технологическому перевооружению (чтобы выжить!), Стала расти более быстрыми темпами по сравнению с другими сферами общественного производства и услуг.

В нашей стране сложилась аналогичная ситуация, но со сдвигом во времени. Учитывая замкнутость экономики бывшего Советского Союза и наличие дешевых сырьевых ресурсов, в том числе энергоносителей, проблемы внедрения энергосберегающих технологий начали осознаваться значительно позже и остро встали только в начале 1990-х гг., после распада СССР. С учетом проводимого реформирования экономики в нашей республике эти проблемы приходится решать в более сложной обстановке. Для промышленного комплекса, а также для всех отраслей экономики Республики Беларусь серьезная работа в этом направлении еще впереди.

Жесткое правительственное регулирование. В американской промышленности это регулирование выразилось в росте законодательных и других актов правительства, штатов и муниципалитетов по обеспечению снижения загрязнения среды, которые в 1970-е годы привели к снижению темпов технологического перевооружения производства из-за отвлечения средств на природоохранные мероприятия и на охрану здоровья. В длительной перспективе эти необходимые меры приведут к снижению потерь рабочего времени, что положительно повлияет на производительность. Кроме того, снижение загрязнения среды уменьшает расходы правительства на ликвидацию загрязнений, производимых отраслями промышленности[3, c. 56].

В нашей стране эти проблемы носят иной характер, чем это было в США в 1970-е годы. Жесткое правительственное регулирование имеет место в других областях, но также сказывается на производительности: ликвидация последствий чернобыльской катастрофы, регулирование численности занятых (в том числе на убыточных предприятиях независимо от реальных объемов производства), регулирование изменения цен на выпускаемую продукцию при свободных рыночных ценах на ресурсы, регулирование на валютном рынке и т.п.

Налоговая политика. Налоги на предпринимательскую деятельность в сфере материального производства (в том числе в государственном секторе) представляют издержки.  Их высокий уровень приводит к росту цен и снижению производительности, Рост цен снижает возможности накопления и соответственно объемы средств, предназначенных для капиталовложений, что в свою очередь снижает возможности увеличения производительности за счет технического перевооружения и внедрения новых более экономичных в производстве изделий. До тех пор, пока на логовое законодательство не будет стимулировать капиталовложения в более эффективное оборудование, предприятия (и тем более государственные, как это имеет место в РБ) будут откладывать сроки таких капиталовложений. Следует отметить, что начало роста производительности в американской промышленности середины 80-х гг. в определенной мере связывается с введением более либерального налогообложения капиталовложений и с законом о реформе налоговой системы 1986 года. Опыт России так же подтверждает прогрессивное значение снижения налоговой нагрузки на развитие производства.

В этом плане требуется соответствующее реформирование налоговой системы и в Республике Беларусь. Направленность реформирования должна, прежде всего, стимулировать повышение производительности и эффективности общественного производства, а также возможность повышения платежеспособного спроса на внутреннем рынке.

Социальные факторы. Снижение производительности в американской промышленности в 1970-х гг. корреспондируется с волной социальных перемен, начатых в 1960-е гг. Эти перемены выразились в ряде социальных установок, новых ценностях и изменении поведения в социальной жизни, приведших к отрицательным воздействиям на производительность труда. Возросли: алкоголизм, наркомания, воровство, насилие, нежелание добросовестно трудиться, низкие моральные устои и т.п. Возрос процент малоопытных и менее производительных рабочих. Возникшее у некоторой части населения чувство обреченности, политический протест также оказали неблагоприятные воздействия на работу предприятий. Повышение производительности труда в 1980-е гг. частично явилось и результатом положительного изменения отношения людей к труду, и возвратом к более консервативной трудовой этике 1950-х годов.

Аналогичные тенденции имеют место и в Республике Беларусь сегодня, несмотря на принимаемые правительством и общественностью меры. Необходим более продуктивный комплексный подход к рассматриваемой проблеме с учетом ослабления всех негативных проявлений и их воздействия на повышение производительности общественного производства и роста уровня жизни населения Республики Беларусь.

Характер собственности в экономике. Одним из основных факторов устойчивого роста производительности в Японии и спадов производительности в Америке по оценке экспертов является характер собственности в промышленности и экономике в целом.

В Японии акции корпораций в основном принадлежат банкам или другим компаниям, которые редко их продают с целью покупки других, более привлекательных акций (ценных бумаг). Интерес акционеров в большей мере связан с устойчивым ростом и стабильностью фирм, акции которых им принадлежат, чем немедленные финансовые дивиденды. Поэтому они поощряют инвестиции в научно-исследовательские работы, долгосрочные программы развития производства, улучшение условий труда, что приносит успех японским фирмам в длительной перспективе и позволяет иметь более высокие темпы роста производительности[6, c. 63].

В США акции большинства промышленных фирм принадлежат частным лицам или организациям, купившим их на фондовых биржах. Владельцы акций заинтересованы в получении как можно большего дохода на вложенный капитал сегодня или в ближайшее время. Они не делают особой ставки на успех фирмы в длительной перспективе, для них важны дивиденды. Такая специфика поведения акционеров в меньшей степени способствует поддержанию высоких темпов роста производительности. Следует, однако, оговориться, что речь идет о тенденции для большой выборки фирм. В то же время и в американской промышленности есть много фирм, в том числе крупнейших, которые обеспечивают высокие темпы роста производительности за счет существенных инвестиций в новации и обеспечение конкурентоспособности на мировом рынке.

В Беларуси проблемы производительности, связанные с характером собственности, носят иную направленность. В сфере материального производства, и, прежде всего в промышленном комплексе, преобладает государственная собственность. Проводимые мероприятия по разгосударствлению и приватизации имеют скромные результаты и не привели пока к повышению производительности. Поэтому влияние характера собственности на рост производительности необходимо обязательно учитывать при реформировании и реструктуризации промышленного комплекса Республики Беларусь. Поучительным в этом отношении является и негативный опыт России.

Инфляция и накопление капитала. В связи с инфляцией, налоговой политикой и социальными факторами темпы роста накоплений в американском обществе устойчиво снижались, что привело к сокращению объема стабильного долгосрочного капитала, который могли бы использовать банки для предоставления займов, а фирмы (корпорации) для капиталовложений. Снижение уровня доступного капитала ведет к росту стоимости финансовых ресурсов (заемных денег), а это, в свою очередь, затрудняет и удорожает капиталовложения в развитие производства и сдерживает повышение производительности.

В Республике Беларусь эти явления усугублены одновременным проведением реформирования экономики, резким сокращением существовавшего ранее (до распада СССР) рынка, более низкой стартовой производительностью в сфере материального производства (в сравнении с рассматриваемыми рыночными странами), низкой конкурентоспособностью продукции белорусских предприятий и необходимостью переоснащения и технологического перевооружения промышленного комплекса и других отраслей экономики. За годы реформирования экономики (с 1992 года) жизненный уровень населения республики резко упал. К этому следует добавить неустойчивость финансовой системы. Все это привело к серьезным трудностям в поддержании объемов стабильного долгосрочного капитала в банковской системе Беларуси и, как следствие, к снижению и без того невысокого уровня капиталовложений, существовавшего до начала реформирования экономики (в конце 80-х — начале 90-х годов), в повышение производительности и эффективности общественного производства независимо от форм собственности.

Международная конкуренция. Сегодня бизнес становится все более международным. В условиях спада экономики, когда снижается общий объем платежеспособного спроса, предприятия, работающие с меньшей производительностью, могут иметь серьезные убытки. Хорошим примером в этом отношении является сравнение японских и американских автомобилестроителей.

Нынешняя озабоченность американских организаций вопросами управления производительностью была обусловлена возросшей конкуренцией на мировом рынке в период экономического спада 1980—1982 гг., когда упал спрос на новые автомашины. Иностранные автомобилестроители по сравнению с американскими имели значительное преимущество по производительности труда (например, японцы затрачивали на изготовление одной машины 1,6 рабочих дня, немцы — 2,7 дня, а американцы — 3,8 дня). Затраты на производство одного японского автомобиля были меньше, чем американского, даже с учетом разницы в зарплате и льготах. Преимущество в производительности было обусловлено применением статистического контроля технологического процесса (обеспечивающим бездефектное производство), внедрением в производственный процесс автоматики, робототехники, более совершенной системы управления материально-техническими запасами, более эффективной и преданной работой персонала. В конечном счете, это определило конкурентное преимущество в цене и качестве японских автомобилей на американском и мировом рынке.

Вопросы международной конкуренции актуальны сегодня и для Беларуси. Обеспечение конкурентоспособности продукции белорусских производителей на мировом рынке является стратегической задачей реформирования промышленного комплекса. При этом необходимо также учитывать, что в условиях открытости экономики Республики Беларусь конкурентоспособность на внутреннем рынке зависит и от международной конкуренции. Узловым вопросом решения этой проблемы, как показывает мировой опыт, является повышение производительности отечественного производства.























































1.3 Влияние внутренних переменных предприятия на его производительность



Вопросы повышения производительности и эффективности промышленного производства, несмотря на их взаимосвязь с факторами внешней среды, в большей мере определяются внутренними переменными конкретного предприятия, т.е. эффективным управлением. Непосредственно с обеспечением роста производительности предприятия (фирмы) связаны практически все его внутренние переменные: цели, задачи, структура, технология и люди.    

Цели, задачи и производительность. Не имея конкретных целей по производительности, невозможно определить, какая достигнутая производительность является желаемым результатом. Цели служат ориентирами при определении конкретных задач, которые обеспечивают повышение производительности или мешают ее росту. Это помогает коллективу предприятия (менеджерам и персоналу) координировать свои усилия, что уже само является фактором повышения производительности. Возвращаясь к анализу производительности, необходимо отметить, что японские менеджеры (в отличие от американских предприятий) редко определяют цели предприятия в терминах прибыли. Эта концепция не является новой. Она родилась в США задолго до того, как слова кризис и низкая производительность стали употребляться вместе. Организация как открытая система действует во внешней среде и результаты своей деятельности (продукцию или услуги) предоставляет потребителю, являющемуся элементом этой среды.

Цели организации должны быть всегда ориентированы на нужды потребителя. Более того, организация не может быть производительной, если она не определила, что она может произвести необходимого для своего предполагаемого потребителя[6, c. 63].

Структура предприятия и производительность. Значение структуры предприятия для его производительности было осознано позже, чем влияние организации труда. Самое непосредственное влияние структура оказывает на производительность через отношение численности административно-управленческого персонала (АУП) к численности остальных работников, так как содержание этого персонала представляет собой значительный затратный фактор. Естественно, что сокращение АУП ведет к сокращению затрат и росту производительности предприятия. Структура воздействует на производительность и опосредствованно через отрицательную реакцию специалистов и ученых на структуры с жестким администрированием. При таком недовольстве работой уровень результативности их труда снижается. Кроме того, организации с менее централизованной структурой быстрее реализуют необходимые изменения. Однако в ряде случаев централизованная структура может оказаться эффективнее. Опыт совершенствования управления в ведущих фирмах США, Японии и Западной Европы внес серьезные коррективы в оценку размеров подразделений в современных организациях.

Технология. Оказывает наибольшее влияние на производительность. Ярким примером этому может служить внедрение сборочного конвейера Фордом, после пуска которого Форд полностью овладел автомобильным рынком за счет резкого снижения стоимости машины. Сегодня американские, японские и другие зарубежные производители, использующие автоматизированные заводы, робототехнику, автоматизированные системы проектирования и управления, захватывают все большую долю автомобильных рынков потому, что они производят товары более высокого качества по более низким ценам, чем традиционные заводы. Возможность технологии повысить производительность труда не вызывает сомнений, но при этом руководители должны помнить, что не всегда более прогрессивная технология ведет к росту производительности. Достоинства более эффективной технологии иногда могут быть сведены на нет отрицательным отношением персонала (рабочих) к нововведениям. Чтобы быть уверенным, что внедрение более эффективной технологии приведет к росту производительности, руководство предприятия должно сбалансировать требования технологии с потребностями применяющих ее людей.

Люди и производительность. Достаточно часто пренебрежение вопросами отношения работников к вводимым нововведениям или технологии, к вопросу развития трудовых ресурсов предприятия является основной причиной низкой производительности труда и экономической эффективности. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни. Анализ этих взаимосвязей в американских компаниях с высоким уровнем и эффективностью менеджмента («Аи Би Эм», «Проктер энд Гембл», «Хьюлет Паккард» и др.) позволил выявить общую черту в организации управления — нацеленность руководства на обеспечение благосостояния всех работников. Подходы к решению проблемы мотивации для более производительного труда и эффективного управления персоналом требуют отдельного рассмотрения. Здесь же только отметим, что сегодня работник более образован, чем в прошлом, и стремится к участию в делах своего предприятия, чего нельзя не учитывать, добиваясь повышения результативности его труда[7, c. 12].





















1.4 Управление по критерию производительности



Возвращаясь к внешней среде, отметим, что воздействию внешней среды в рассмотренном выше анализе были подвержены все конкуренты. Факторы этой среды, несомненно, оказали отрицательное влияние на производительность, но надо также учитывать, что аналогичному влиянию были подвержены в равной мере не только американские предприятия, но и предприятия других стран, прежде всего японские.

Рост цен на нефть ударил по Японии гораздо сильнее, так как она полностью зависит от экспорта нефти и вынуждена транспортировать продукцию и большую часть ресурсов на значительные расстояния через океан. Кроме того, американский бизнес, ведя борьбу за монополию на мировом рынке, обладает большими финансовыми возможностями. Сегодня Япония имеет определенные преимущества среди конкурентов в тех отраслях, где она является лидером, но американский бизнес пользовался этими преимуществами в течение многих десятилетий. Тем не менее, японская промышленность сумела добиться наивысшего роста производительности в мире.

Ключом к этому успеху явился более эффективный менеджмент в японских корпорациях и на предприятиях.

Подтверждением этому служит тот факт, что хотя общий средний уровень роста производительности в американской промышленности снизился, в то же время ряд американских фирм («Аи Би Эм», «Макдональдс», «Проктер энд Гэмбл» и др.) добились впечатляющего роста производительности даже по сравнению с лучшими показателями японских фирм.

Управление по критерию производительности, как было отмечено выше, — это эффективное управление (дословно: управление по критерию эффективности). Другими словами: обеспечение высокой производительности требует эффективного функционирования всей системы управления предприятием с учетом комплексного использования функций планирования, организации, мотивации и контроля, а также связующих процессов (коммуникаций, принятия решений и обеспечение эффективного лидерства). Такое управление базируется на концепции тесной взаимосвязи реализации функций и процессов в конкретной ситуации, при этом реализация оптимального (лучшего) решения определяется конкретными ситуационными факторами внешней среды и внутренних переменных (рис. 1.1).

Функция планирования и производительность.

Одним их наиболее важных уроков достижения роста производительности служит вывод, что высокая производительность достигается предприятием при планировании этого процесса.

Рассматривая функцию планирования, следует также остановиться на подходе к планированию производительности. Ранее при рассмотрении вопросов внутрифирменного планирования мы уже отмечали различный подход к перспективному и стратегическому плану в американских и японских фирмах. Когда американский бизнес формулирует цели в области производительности, то он почти всегда устанавливает слишком короткие сроки достижения этих целей. Японские фирмы, наоборот, всегда пред-



Рис. 1.1 Комплексное управление производительностью



почитают при решении стратегических проблем иметь перспективные цели на длительный период. При этом они делают серьезные капиталовложения в научные исследования и программы повышения производительности на будущее, результаты которых могут дать им преимущества и выгоду через пять — десять лет. И их успехи в повышении производительности частично можно объяснить и тем, что это будущее уже настало.

Необходимость учета долгосрочной перспективы является стратегическим ориентиром всего процесса планирования повышения производительности сверху вниз. Долгосрочные стратегические планы должны подкрепляться среднесрочными и краткосрочными планами подразделений. Свою приверженность повышению эффективности деятельности предприятия высшее руководство должно всегда подтверждать вложением необходимых финансовых средств в повышение производительности. В эффективно работающих фирмах (независимо от страны) отчетливо прослеживается формализованное планирование производительности.

Функция организации создает и обеспечивает необходимые условия для достижения поставленных целей. Эффективная организация обеспечивает оптимальное использование финансовых и материальных ресурсов, технологии, информации и людей, а также минимизирует потери производительности из-за неопределенности в распределении ответственности, нарушении взаимодействия подразделений.

Производительность есть мера того, как руководители всех рангов распоряжаются конкретными ресурсами для своевременного выполнения целей, выраженных через количество и качество.

Технология и правильно спроектированная работа являются А одним из важнейших факторов роста производительности. Более" гибко спроектированные работы могут дать значительные выгоды в плане повышения производительности труда и конечного экономического результата.

Функция контроля играет важную роль в обеспечении производительности как непосредственно (через оценку прогресса в j достижении поставленных целей и принятии необходимых корректирующих действий), так и косвенно (через влияние на поведение персонала). Объективная оценка производительности нужна для того, чтобы убедиться в достижении целей и заложить здоровую основу для вознаграждения людей за повышение производительности. Управление качеством было одной из благодатных областей работы по повышению производительности труда в Японии, а теперь стало такой же областью практически во всех развитых и развивающихся странах.

Как отмечалось выше, дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании климата, способствующего росту производительности. Однако доминирующее влияние на производительность и сегодня оказывают традиционные факторы мотивации труда.

Комплексное управление производительностью не может быть эффективным без соответствующих действий по мотивации персонала на всех уровнях.

Для обеспечения стабильного роста производительности руководство предприятия и его подразделений должно четко увязывать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда и конечными результатами работы предприятия. Этот принцип должен последовательно и неукоснительно осуществляться на всех уровнях управления. При этом система поощрений должна стимулировать как текущие, так и перспективные усилия по обеспечению роста производительности даже при краткосрочных отрицательных результатах (особенно это необходимо учитывать при поощрениях высшего уровня управления). Система должна быть ориентирована на то, чтобы поощрять все действия, которые направлены на повышение производительности и эффективности деятельности предприятия (корпорации) [13, c. 123].















2. ХАРАКТЕРИСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ И СТРАТЕГИЯ  РАЗВИТИЯ УП МЗ СИИТО



Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО)  входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ). 

МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального  производства  МТЗ  на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом  деятельности завода являются:

			производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей;

			проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства;

			выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта;

			организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;

			осуществление внешнеэкономической деятельности;

			выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее её испытание;

			организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения;

			МЗ СИиТО  занимает  площадь  в 39,1 тыс.кв.м.,  около 4 га.  Здание  завода  представляет  собой  единый  корпус,  общей площадью  35,2 тыс.кв.м.,  из  них  производственная – 18,3 тыс.кв.м.,  вспомогательная – 8,9 тыс.кв.м.,  конторско-бытовая – 8,0тыс.кв.м..  Открытые  склады – 1,9тыс.кв.м.,  гаражное хозяйство – 0,77 тыс.кв.м..

			В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский  завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО»)- это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.

В состав завода входят четыре цеха и участок ТНП:

		Инструментальный цех, производство режущего инструмента (резцы, свёрла, протяжки, фрезы и т.д.)

		Цех  приспособлений и пресс-форм, производство приспособлений, вспомогательного инструмента, пресс-форм.

		Цех штампов, производство штампов для горячей и холодной штамповки.

		Кузнечно-термический цех, изготовление заготовок и листового и профильного металла, термообработка, гальванопокрытие.

		Участок товаров народного потребления. 

Применяемые технологии:

Заготовительное производство:

1. Свободная ковка заготовок на молотах  1 - 3 т.

2. Сварка заготовок на стыкосварочных автоматах.

3. Профильная вырезка заготовок на газорезательной машине «Стрела» из металла толщиной до 70 мм.

4.Профилирование заготовок методом горячего гидродинамического выдавливания.

5. Порезка заготовок ленточными и дисковыми пилами.

6. Моделирование на рабочих местах конструктора.

7. Изготовление изделий из пластмасс.

Механическая обработка:

Токарные, фрезерные, граверные, художественные, лицешлифовальные работы на универсальных станках и станках с ЧПУ.

Профильное шлифование на уникальных станках с ЧПУ.

Формообразование   на   электроэрозионных   станках   (прошивных   и проволочно-вырезных).

Штамповка на прессах (22 т, 63 т, 100 т, 250 т, 320 т).

Лазерная маркировка. 

Химическое оксидирование, гальванические покрытия.

Блестящее химическое никелирование.

Блестящее химическое хромирование.

Термообработка режущего инструмента и оснастки с использованием печей и соляных ванн. 

Упрочнение:

		Азотирование.

		Диффузионное упрочнение карбидом бора.

		Водовоздушная закалка оснастки с применением ресурсосберегающего технологического процесса термической обработки крупногабаритного штампового инструмента.

Завод принимает заказы на изготовление следующих видов   инструментов и оснастки:

				Металлорежущего (резцы, ножи к сборным фрезам, свёрла, центровки, зенкера, развёртки, фрезы всех видов, комбинированный инструмент, протяжки, долбяки, шевера, метчики).

				Вспомогательного (оправки, удлинители, планшайбы, втулки, державки, стойки, бор штанги,    резцедержатели, зубила).

				Приспособлений (мелких, крупных), агрегатных станков и узлов к ним.     

				Измерительного (контрольные оправки, эталонные шестерни, калибры, скобы, пробки, кольца, угломеры).

				Контрольных приспособлений (ключи динамометрические, головки винторезные, кулачки, центра, диски эталонные, оправки, скобы, линейки, нутромеры, призмы).

				Пресс-форм (для пластмассовых и резинотехнических изделий).

				Штампов (для холодной и горячей штамповки).

				Метизов и нормалей (болты, винты, гайки, шпильки, штифты, пробки, шпонки, головки сменные, запасные части к оборудованию лёгкой и пищевой промышленности).

				Садоводческий и строительный инструмент.

				Товаров народного потребления (наборы метчиков, вороток, рычаги клапана автомобиля ВАЗ, ножницы хозяйственные,  и т.д.).

				Изделия из пластмассы (скребки оконные и автомобильные, доска разделочная, стойка для компакт-дисков, крышка полиэтиленовая, стяжка, дюбеля, горшок для цветов, вешалки).

		

Основные достижения в деятельности предприятия

Сохранение в рабочем состоянии производственных мощностей под выпуск 50 000 тракторов в год.

Расширение гаммы выпускаемой продукции.

Сохранение рынков сбыта.

Увеличение экспортного потенциала по сравнению с предыдущими годами.

Удержание завоёванных позиций среди предприятий Республики Беларусь и Российской Федерации.

Основные неудачи в деятельности предприятия.

Планирование выпуска продукции не всегда согласуется  с возможностью продаж.

Наличие товарообменных поставок комплектующих и материалов, что ведёт к удорожанию продукции.



Главные цели и задачи перспективного стратегического развития.

Главные  цели: организация производства и реализация выгодной для покупателя и производителя продукции, что позволит обеспечить устойчивую экономику предприятия, увеличить количество продаж на рынках сбыта и повысить конкурентоспособность изделий.

Главные задачи: 

		Увеличение объёмов выпуска и продаж инструмента и технологической оснастки для более полного удовлетворения  потребности рынка.

		Обеспечение расширения гаммы выпускаемой продукции.

		Развитие мощностей, модернизация и разработка технологических процессов,  необходимых для выпуска конкурентоспособной продукции.

		Достижение  более высоких технико-экономических показателей.

		Восполнить   собственные оборотные средства и обеспечить эффективное управление текущими активами и текущими пассивами.

		Обеспечить деятельность предприятия денежными средствами в необходимых объёмах и в требуемые сроки.



Таблица 2.1. Наличие предоставления предприятию государственных преференций.

№

п/п

Виды государственной поддержки

Основание

Срок предоставления и действия







Год предоста-вления

Год окончания действия

1.

Реструктуризация задолженности по платежам в республиканский бюджет, государственные целевые бюджетные и внебюджетные фонды, включая Фонд социальной защиты населения

Указ Президента РБ №36 от23.01.03г.

01.01.2003г

01.012009г

2.

Установление нормативного распределения выручки

Распоряжение Президента РБ №104рп от 04.04.2003г.



01.01.2004г

01.01.2005г

3.

Стимулирование развития промышлен-ного производства

Указ Президента РБ №7 от 14.01.2004г.

01.01.2004г

01.01.2005г



УП «МЗ СИиТО» в 2003-2004 годах представлено ряд преференций.

Так, Указом Президента Республики Беларусь  №36 от 23.01.2003г. была оказана поддержка в виде реструктуризации задолженности  по обязательным платежам в республиканский и местные  бюджеты и Фонд социальной защиты населения Министерства труда и социальной защиты. Во исполнение данного Указа предприятие провело с соответствующими ведомствами сверку задолженности по платежам, экономическим санкциям и пени и разработали взаимосогласованные графики по их погашению.

Указом Президента Республики Беларусь  №7 от 14.01.2004г. была оказана поддержка в виде освобождения уплаты в бюджет суммы превышения НДС (кроме НДС, взимаемого при ввозе товаров на таможенную территорию РБ), налога на прибыль, налога с пользователей автомобильных дорог, отчислений в республиканский фонд поддержки производителей сельскохозяйственной продукции, продовольствия и аграрной науки (далее - налоги), подлежащих уплате в соответствующий период 2004 года, по сравнению с суммой налогов подлежавших подлежащих уплате в соответствующий  период 2004 года, по сравнению с суммой налогов, подлежавших уплате в соответствующий период 2003 года,  скорректированных с учётом изменений налогового законодательства в 2004 году и увеличенных на коэффициент, учитывающий прогнозный индекс цен производителей промышленной продукции на 2004 год и установленное соответствующим органом государственного управления  индивидуальное задание по росту объёма производства продукции.











































































  

Определение объекта анализа

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО) входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ).

МЗ СИиТО создан в 1967 году на базе инструментального производства МТЗ на основании приказа Министра тракторного и сельхозмашиностроения СССР от 18.02.67 №38. Предметом деятельности завода являются:

производство и реализация средств технологического оснащения, товаров народного потребления, запасных частей, других видов машиностроительной продукции и оказание услуг по заказам потребителей;

проведение технического перевооружения и реконструкции действующего производства;

выполнение конструкторских и проектно-технологических работ для технического перевооружения, реконструкции, капитального ремонта;

организация фирменной торговли, сервисного обслуживания реализованной потребителям продукции и товаров;

осуществление внешнеэкономической деятельности;

выполнение конструкторских и проектно-технологических работ по новой технике, всестороннее ее испытание;

организация маркетинговой деятельности и материально-технического снабжения;

МЗ СИиТО занимает площадь в 39,1 тыс. кв. м, около 4 га. Здание завода представляет собой единый корпус, общей площадью 35,2 тыс. кв. м., из них производственная – 18,3 тыс. кв. м, вспомогательная – 8,9 тыс. кв. м, конторско-бытовая – 8,0 тыс. кв. м. Открытые склады – 1,9 тыс. кв. м, гаражное хозяйство – 0,77 тыс. кв. м.

В настоящее время производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (ПРУП «МЗ СИиТО») – это предприятие по производству инструмента и технологической оснастки для МТЗ, заводов-филиалов производственного объединения МТЗ, промышленных предприятий РБ и СНГ.Объектом анализа является предприятие в целом.

Исследуемым периодов, в рамках которого будет изучаться взаимодействие предприятия и внешней среды, является текущие период.



Первый этап. Анализ внутренней среды МЗ СИиТО



К внутренней среде предприятия относятся функциональные структуры фирмы, обеспечивающие управление, разработку и тестирование новых товаров, обслуживание, взаимоотношения с поставщиками и иными внешними органами. В понятие внутренней среды так же входят квалификация персонала, система передачи информации и т.д.

Таким образом, анализ внутренней среды представляет собой управленческое обследование функциональных зон организации с целью определения сильных и слабых сторон организации.

Основным видом деятельности завода является производство специального металлорежущего инструмента и технологической оснастки широкой номенклатуры. Продукция завода известна во всех странах СНГ и Прибалтики.

Товары производственного назначения предназначаются для использования в производстве других товаров и услуг, для хозяйственной деятельности предприятия. К ним относят специальный инструмент и технологическую оснастку.

Управление товарным ассортиментом происходит, в основном, путем появления новых или усовершенствования уже существующих товаров в результате опроса потребителей и проведенных исследований в области техники и технологии.

Основными потребителями продукции завода в Республике Беларусь и странах СНГ являются:

		РУП «Минский тракторный завод»

		Бобруйский завод тракторных деталей и агрегатов

		Сморгонский автоагрегатный завод

		Витебский завод тракторных запасных частей

		БелАЗ, г. Жодино

		Борисовский завод агрегатов

			ОАО «УралАТИ», г. Асбест

			ЗАО «Оренбургский радиатор», г. Оренбург

			Рославльский автоагрегатный завод «АМОЗиЛ», г. Рославль

			ЧП «Колос Агро», г. Ровно, Украина

			УП «Антонар», г. Минск

			СООО «Арвит-авто», г. Минск

Конкурентами завода в Республике Беларусь являются два крупных предприятия, выпускающих инструментальную продукцию:

		Гомельский завод специального инструмента и технологической оснастк (ПО «Гомсельмаш») 

		Оршанский инструментальный завод

Контроль качества продукции в УП МЗ СИиТО осуществляется на всех стадиях производства, начиная с входного контроля качества поступающего металлопроката, контроля изготовления и испытаний в процессе производства и заканчивая контролем консервации, упаковки и отгрузки продукции.

Основной производственной стратегией завода является наращивание объемов производства. Задача эта не из легких, так как перед УП МЗ СИиТО стоят такие же проблемы, как и перед всеми заводами объединения. Это – нехватка высококвалифицированных рабочих и специалистов, стареющее оборудование, отсутствие необходимого количества запасных частей к импортному оборудованию, ограниченные финансовые возможности.

Сильные и слабые стороны предприятия оценим по 5-бальной системе и сведем в таблицу 3.1.



Таблица 3.1 Оценка сильных и слабых сторон организации УП МЗ СИиТО

Характеристики корпоративного профиля

Оценка воплощения характеристик

Оценка важности характеристик

Ранг характеристики



OChi

OVi



1. Отлаженность сбытовой сети

+4

0,8

3,2

2. Широта ассортимента продукции

+5

0,2

1,0

3. Рекламная политика

0

0,9

0

4. Загруженность производственных мощностей

+1

0,7

0,7

5. Контроль качества

+5

0,9

4,5

6. Наличие высококвалифицированных специалистов

-4

1,0

-4,0

7. Мотивация персонала

-3

0,6

-1,8

8. Участие персонала в принятии управленческих решений

-5

0,4

-2,0

9. Новизна оборудования

-3

0,9

-2,7

10. Рентабельность производства

+2

0,7

1,4

11. Уровень цен

-1

0,3

-0,3

12. Финансовые возможности

-3

0,5

-1,5

13. Известность предприятия

+4

0,6

+2,4

Итого:





0,9



На основе параметров «Оценка воплощения характеристик» и «Оценка важности характеристик» определяется ранг каждой характеристики:



Ранг характеристики корпоративного профиля позволяет определить ее вклад в формирование конкурентоспособности фирмы с учетом значимости этой характеристики.

Интегральная оценка конкурентоспособности фирмы, исходя из ее сил и слабостей, определяется по формуле:



Оценка конкурентоспособности OK = 0,9 (положительна), следовательно, на предприятии преобладают сильные стороны.

В зависимости от оценок воплощения и оценок важности характеристики корпоративного профиля разделим на группы (см. рис. 3.1).







Рис. 3.1 Анализ закрепления



Как видно из рис. 1 большинство корпоративных характеристик относятся к высокоценным активам фирмы. Это: высокая загруженность производственных мощностей, высокая рентабельность производства, хорошо отлаженная сбытовая сеть, известность предприятия, проводимая рекламная политика. К проблемам требующим внимания, относятся: недостаточная мотивация персонала, нехватка высококвалифицированных специалистов, устаревшее оборудования, низкие финансовые возможности. Балластом для предприятия являются высокие цены, неучастие персонала в управлении. 



Второй этап. Анализ внешней среды МЗ СИиТО

Для проведения анализа внешней среды построим матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых спозиционируем выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой – факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Такие матрицы приведены в виде таблицы 3.2 и таблицы 3.3, которые позволяют получить три оценки степени значимости факторов для организации: высокое, среднее, низкое.



Таблица 3.2 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования возможностей внешней среды



Вероятность

Воздействие

Высокая

Средняя

Слабая

Сильное

Улучшение уровня жизни населения; Изменение рекламных технологий

Появление новых поставщиков

Снижение налогов и пошлин

Умеренное

Разорение и уход фирм-продавцов;

Развитие информационной отрасли

Снижение цен на сырье и готовую продукцию;

Совершенствование менеджмента

Уменьшение императивных норм законодательства;

Снижение безработицы

Слабое

Неудачное поведение конкурентов

Совершенствование технологии производства

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей



Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов, результаты которого представлены в таблице 4, где в первую колонку вписаны отдельные факторы среды; во вторую – вес данного фактора, в виде относительной важности, определяемой экспертным путем; в третью – оценка в баллах степени влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии с выбранной шкалой.



Таблица 3.3 Матрица «вероятность/воздействие» для позиционирования угроз внешней среды



Вероятность

		Воздействие

Высокая

Средняя

Низкая

Сильное

Изменение правил ввоза продукции

Сбои в поставках продукции;

Рост темпов инфляции;

Появление товаров-субститутов

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов;

Скачки курсов валют

Умеренное

Снижение уровня жизни населения;

Рост налогов и пошлин

Изменение покупательских предпочтений;

Ужесточение законодательства

Появление принципиально нового товара;

Появление новых концернов

Слабое

Изменение уровня цен;

Рост безработицы

Появление новых фирм на рынке;

Усиление конкуренции

Ухудшение политической обстановки



Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как произведение веса фактора на его бальную оценку.



Таблица 3.4. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

Факторы среды

Вес

Оценка*

Взвешенная оценка

Макроэкономические







Экономические







Рост темпов инфляции

0,25

-4

-2,08

Скачки курсов валют

0,17

-2

-0,67

Рост налогов и пошлин

0,12

-2

-1

Снижение налогов и пошлин

0,17

2

-0,34

Рост безработицы

0,06

-2

-0,24

Снижение безработицы

0,23

3

0,34

Политико-правовые





-0,12

Изменение правил ввоза продукции

0,33

-5

0,69

Ужесточение законодательства

0,20

-3

-0,6

Ухудшение политической обстановки

0,15

-1

-0,15

Уменьшение императивных норм законодательства

0,17

2

0,34

Национализация бизнеса

0,15

-1

-0,15

Социально-культурные





-1,98

Снижение уровня жизни населения

0,33

-3

-0,99

Улучшение уровня жизни населения

0,33

5

1,65

Научно-технические





2,78

Совершенствование технологии производства

0,18

1

0,18

Изменение рекламных технологий

0,32

4

1,28

Развитие информационной отрасли

0,32

3

0,96

Совершенствование менеджмента

0,18

2

0,36

Ближайшее окружение





-7,64

Отрасль





-1,45

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

0,25

3

0,75

Усиление конкуренции

0,25

-2

-0,5

Изменение уровня цен

0,30

-3

-0,9

Появление новых концернов

0,20

-4

-0,8

Товары





-3,6

Появление товаров-субститутов

0,6

-4

-2,4

Появление принципиально нового товара

0,4

-3

-1,2

Поставщики





-0,59

Сбои в поставках продукции

0,35

-5

-1,75

Появление новых поставщиков

0,24

5

1,2

Появление новых фирм на рынке

0,06

-1

-0,06

Разорение и уход фирм-продавцов

0,12

3

0,36

Неудачное поведение конкурентов

0,07

2

0,14

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

0,16

-3

-0,48

Покупатели





-2

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

0,25

1

0,25

Изменение покупательских предпочтений

0,75

-3

-2,25

Итого:





-9,72

*Оценка экспертов дана по шкале от −5 до +5

По итогам данной таблицы видно, что на предприятии УП МЗ СИиТО факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е. представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию оказывают в основном только факторы макросреды.

Для получения более полного представления, необходимо полученные данные ранжировать в порядке убывания их степени воздействия в таблице 3.5.



Таблица 3.5 Внешние возможности и угрозы

№ п/п

Возможности

Угрозы

1

Улучшение уровня жизни населения

Изменение покупательских предпочтений

2

Изменение рекламных технологий

Появление товаров-субститутов

3

Развитие информационной отрасли

Изменение правил ввоза продукции

4

Появление новых поставщиков

Сбои в поставках продукции

5

Снижение цен на сырье и готовую продукцию

Появление принципиально нового товара

6

Снижение налогов и пошлин

Снижение уровня жизни населения

7

Совершенствование менеджмента

Рост темпов инфляции

8

Снижение безработицы

Ужесточение законодательства

9

Разорение и уход фирм-продавцов

Изменение уровня цен

10

Уменьшение императивных норм законодательства

Скачки курсов валют

11

Совершенствование технологии производства

Появление новых концернов

12

Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

13

Неудачное поведение конкурентов

Рост налогов и пошлин

14



Усиление конкуренции

15



Рост безработицы

16



Ухудшение политической обстановки

17



Национализация бизнеса

18



Появление новых фирм на рынке



Таким образом становится очевидно, какие из определенных внешних факторов имеют наибольшее положительное или отрицательное влияние на предприятие.



Третий этап. Сводный анализ бизнеса в контексте окружающей среды

Третий этап SWOT-анализа заключается в сопоставлении сильных и слабых сторон фирмы и факторов внешней среды. На этом этапе строится так называемая «сопоставительная матрица».





Таблица 3.6 Матрица SWOT-анализа



Возможности:

Угрозы:



		Улучшение уровня жизни населения

		Изменение рекламных технологий

		Развитие информационной отрасли

		Появление новых поставщиков

		Изменения моды

		Снижение цен на сырье и готовую продукцию

		Снижение налогов и пошлин

		Совершенствование менеджмента

		Снижение безработицы

		Разорение и уход фирм-продавцов

		Уменьшение императивных норм законодательства

		Совершенствование технологии производства

		Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей

		Неудачное поведение конкурентов

		Изменение покупательских предпочтений

		Появление товаров-субститутов

		Изменение правил ввоза продукции

		Сбои в поставках продукции

		Появление принципиально нового товара

		Снижение уровня жизни населения

		Рост темпов инфляции

		Ужесточение законодательства

		Изменение уровня цен

		Скачки курсов валют

		Появление новых концернов

		Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов

		Рост налогов и пошлин

		Усиление конкуренции

		Рост безработицы

		Ухудшение политической обстановки

		Национализация бизнеса

		Появление новых фирм на рынке

Сильные стороны:

«Сила и возможности»

«Сила и угрозы»

		Достоверный мониторинг рынка

		Отлаженная сбытовая сеть

		Широкий ассортимент продукции

		Высокий контроль качества

		Высокая рентабельность

		Рост оборотных средств

		Высокая квалификация персонала

		Хорошая мотивация персонала

		Достаточная известность

		выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств;

		достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;

		квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка;

		четкая стратегия позволит использовать все возможности.

	усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;

	появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;

	известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции;

	достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.

Слабые стороны:

«Слабость и возможность»

«Слабость и угрозы»

		Сбои в снабжении

		Недостатки в рекламной политике

		Средний уровень цен

		Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)

		Не полная загруженность производственных мощностей

		Неучастие персонала в принятии управленческих решений

		Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

	плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг;

	неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу;

	снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы.

	появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;

	неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли;

	непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;

	неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.



На основе таблиц 3.1 и 3.4 построим сопоставительную матрицу. Для построения такой матрицы силы и слабости перечисляются в порядке убывания рангов характеристик корпоративного профиля (см. Первый этап), возможности и угрозы перечисляются в порядке убывания рангов факторов внешней среды на фирму (см. Второй этап).

Таким образом, в процессе сопоставительного этапа SWOT-анализа сначала рассматривается сочетание наиболее существенных характеристик фирмы и факторов внешней среды, а затем сочетание менее существенных.

В клетках матрицы ставятся баллы, отражающие оценку сильных и слабых сторон фирмы с точки зрения способности использовать благоприятные ситуации и/или противостоять угрозам.

Так как сводная оценка, полученная в табл. 3.7 положительная, то положение предприятия на рынке в целом благоприятно.







Таблица 3.7

Сопоставительная матрица



SWOT-анализ

Внешняя среда

Сумма балов по строкам



Возможности

(благоприятные 

для фирмы ситуации)

Угрозы

(неблагоприятные для фирмы ситуации)





Научно-технические факторы

Сводные оценки

Поставщики

Экономические факторы

Отрасль

Социально-культурные факторы

Покупатели 

Политико-правовые факторы

Сводные оценки



Корпоративный профиль

Силы

Контроль качества

+5

+28

+3

-4

+5

0

+4

0

+76

13





Отлаженность сбытовой сети

+5



+5

+1

+4

+3

+5

+4



27





Известность предприятия

+1



+1

+2

+4

+1

+5

+1



15





Рентабельность производства

+3



+3

-1

+3

+1

-1

0



8





Широта ассортимента продукции

+5



+2

-5

+1

0

+5

+2



10





Загруженность производственных мощностей

+5



+4

+1

0

+2

+2

+1



15





Рекламная политика

+4



0

0

+4

+4

+4

0



16



Слабости

Уровень цен

-1

-15

-2

-5

-5

-1

-5

-1

-51

-20





Финансовые возможности

-5



-5

-5

-1

0

-1

-2



-19





Мотивация персонала

-1



0

0

0

-2

0

0



-3





Участие персонала в принятиии управленческих решений

0



0

0

0

-3

0

0



-3





Новизна оборудования

-5



-1

-1

-2

0

0

-3



-12





Наличие высококвалифицированных специалистов

-3



0

-2

-2

-1

0

-1



-9

Сумма балов по столбца

+13



+10

-19

+11

+4

+18

+1



38



Четвертый этап. Определение основных стратегических действий по результатам анализа



Во всем многообразии факторов внешней и внутренней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства предприятия, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для предприятия УП МЗ СИиТО после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

После позиционирования угроз было выявлено, что:

			к критическому состоянию фирму могут привести выход в отрасль большого числа конкурентов;

			к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

Таки образом, рассмотрев возможности компании предприятия УП МЗ СИиТО, ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации.

На основе проведенного анализа предлагается применить стратегию концентрации на конкретном сегменте, на который предприятие ориентировано и в настоящий момент, то есть на основных клиентов фирмы. Для улучшения положения предприятия рекомендуется наступательная стратегия и увеличение своей доли в данной рыночной нише за счет отвоевания ее у основных конкурентов.

Для проведения подобной стратегии предприятие имеет все предпосылки, так как уже обладает большой долей рынка и обеспечивает высокое качество продукции, что, наряду с соблюдением сроков поставки, является основным требованием клиентов. Таким образом, УП МЗ СИиТО удовлетворяет требованиям потребителей эффективнее, чем конкуренты, что дает ему возможность претворения в жизнь подобной стратегии.

При реализации такой стратегии обычно существует риск, что потребители могут не оправдать различия в ценах конкурирующих предприятий за счет специфических свойств товара данного предприятия, однако в данном случае подобной угрозы не существует, так как различие в цене будет соответствовать качеству и сжатым срокам выполнения заказов, то есть соблюдению основных требований потребителей.

Для применения данной стратегии необходимо провести концентрическую диверсификацию, то есть расширить ассортимент выпускаемой продукции на существующей технической базе. В этом случае не требуется большой диверсификации, поскольку предприятия-конкуренты, ассортимент которых предполагается дублировать, выпускают аналогичную или сходную продукцию. Диверсификация будет заключаться только в освоении персоналом новых видов работ.

























































4 ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ



План мероприятий по совершенствованию стратегического управления на предприятии:

1. Для привлечения новых партнеров и увеличения объемов заказов от уже имеющихся заказчиков необходимо разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок), также участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности нашего предприятия на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой, осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши.

2. Необходимо совершенствовать целевую ориентацию и комплектность выпускаемой продукции; организацию рекламы продукции, в том числе путем участия в выставках, проводимых в республике и в соседних странах; систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов; формы работы со сбытовой сетью МТЗ, заводов-филиалов и смежников по рекламе и сбыту продукции МЗ СИиТО в странах ближнего и дальнего зарубежья.

3. Так как реклама играет важную роль в продвижении товара к потребителю необходимо использовать следующие виды рекламы:

размещение информации о производимой заводом продукции в печатных изданиях с периодичностью 1 раз в месяц (газеты «Вечерний Минск», «Вечерний Могилев», «Вечерний Гомель», «Советская Белоруссия», «Республика»; журналы «Директор», «Маркетинг, реклама и сбыт»);

прямая почтовая рассылка печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей России, Прибалтики, Украины, Польши.

распространение рекламной атрибутики завода.

хостинг сайта завода в международной компьютерной сети «Internet».

участие в специализированных выставках:

4. В целях усовершенствования работы завода, укрепления деловых связей, а также в рекламных целях планируется организовать доставку товаров потребителям (преимущественно автомобильным или железнодорожным транспортом), внедрить ударопрочную и герметичную упаковку для сохранения качества продукции в процессе доставки.

5. Организовать командировки работников технических служб завода и отдела маркетинга на предприятия России и ближнего зарубежья для изучения потребности в продукции, производимой нашим заводом и требований, предъявляемых к изготавливаемой продукции.

6. В работе с торговыми предприятиями следует использовать такой вид расчета как оплата инкассовыми требованиями-поручениями в течение 10-30 банковских дней со дня отгрузки готовой продукции со склада сбыта.

	Учитывая вышеизложенную информацию, на предприятии МЗ СИиТО могут быть реализованы следующие виды маркетинговых стратегий:

			Стратегия разработки товара, которая предполагает осуществление модернизации товара, выступая на освоенном, достаточно насыщенном рынке. В результате чего должны улучшиться эксплуатационные свойства товаров, что предположительно увеличит объемы продаж.

			Стратегия развития рынка – позволит выявить новые сегменты рынка для выпускаемых товаров с последующим получением запланированной прибыли. В ходе осуществления данной стратегии завод должен выйти на рынки Молдовы, Украины и юга России с предложением садового инструмента.

			Стратегия диверсификации будет использоваться по принципиально новым для завода товарам на мало изученных рынках сбыта.

	Преобладающим должно быть программно-целевое планирование, так как только владея ситуацией на рынке и прогнозируя ее развитие, можно значительно снизить риск функционирования завода. 

Маркетинговые работы должны проводиться по следующим направлениям:

		Мониторинг внешней среды по всем видам выпускаемой продукции, поставщикам, потребителям, посредникам посредством участия в выставках, использования Интернета.

		Внутренний анализ предприятия (достигнутый уровень, перспективные цели и т.д.) с использованием компьютерной сети и современных программных продуктов.

		На основании полученных данных составление стратегических планов и принятие оперативных решений по следующим направлениям:

	товарный ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции;

	ценовая политика по каждому товару и рынку;

	определение каналов движения товаров к потребителю, их реклама.





























ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На основании изученного материала необходимо сделать следующие выводы: 

Внешняя среда, в которой приходится действовать белорусским компаниям, становится качественно иной: обострение конкурентной борьбы на насыщенном рынке ведет к повышению степени его неопределенности, а значит, появляются непредсказуемые факторы риска. Очевидно, что и приоритеты управления смещаются при этом в область управления изменениями (управления организационным развитием).

Неожиданные изменения во внешней среде, требующие быстрой и адекватной реакции компании для поддержания и усиления своей конкурентоспособности, обостряют интерес к проблемам стратегического управления.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа, которую еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы).

По существу матрица SWOT-анализа представляет собой удобный инструмент структурного описания стратегических характеристик среды и предприятия. При построении матрицы применена, так называемая "дихотомическая процедура" (dickotomia - (греч.) разделяю на две части), используемая во многих областях знаний (философия, математика, ботаника, соционика, информатика и т.д.). Тогда элементы матрицы представляют собой "дихотомические пары" (пары взаимоисключающих друг друга признаков), что позволяет снизить неопределенность (энтропию) взаимодействия среды и системы за счет описания ситуации "крупным мазком".

Производственное республиканское унитарное предприятие «Минский завод специального инструмента и технологической оснастки» (МЗ СИиТО)  входит в состав производственного объединения «Минский тракторный завод» (ПО МТЗ). 

Главные  цели: организация производства и реализация выгодной для покупателя и производителя продукции, что позволит обеспечить устойчивую экономику предприятия, увеличить количество продаж на рынках сбыта и повысить конкурентоспособность изделий.

В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для предприятия УП МЗ СИиТО после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

План мероприятий по совершенствованию стратегического управления на предприятии: 1. Для привлечения новых партнеров и увеличения объемов заказов от уже имеющихся заказчиков необходимо разработать и применять гибкую систему ценообразования (система скидок), также участвовать в специализированных выставках, связанных с основным видом деятельности нашего предприятия на территориях России, Украины, Прибалтики, Молдавии, Польши и усилить контакты с Белорусской торгово-промышленной палатой, осуществлять прямую почтовую рассылку печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей и заказчиков на территории России, Прибалтики, Украины, Польши. 2. Необходимо совершенствовать целевую ориентацию и комплектность выпускаемой продукции; организацию рекламы продукции, в том числе путем участия в выставках, проводимых в республике и в соседних странах; систему контроля за ходом комплектования и выполнения внешних заказов; формы работы со сбытовой сетью МТЗ, заводов-филиалов и смежников по рекламе и сбыту продукции МЗ СИиТО в странах ближнего и дальнего зарубежья. 3. Так как реклама играет важную роль в продвижении товара к потребителю необходимо использовать следующие виды рекламы: размещение информации о производимой заводом продукции в печатных изданиях с периодичностью 1 раз в месяц (газеты «Вечерний Минск», «Вечерний Могилев», «Вечерний Гомель», «Советская Белоруссия», «Республика»; журналы «Директор», «Маркетинг, реклама и сбыт»); прямая почтовая рассылка печатных рекламных материалов и образцов товаров по адресам потенциальных покупателей России, Прибалтики, Украины, Польши. распространение рекламной атрибутики завода. хостинг сайта завода в международной компьютерной сети «Internet». участие в специализированных выставках 4. В целях усовершенствования работы завода, укрепления деловых связей, а также в рекламных целях планируется организовать доставку товаров потребителям (преимущественно автомобильным или железнодорожным транспортом), внедрить ударопрочную и герметичную упаковку для сохранения качества продукции в процессе доставки. 5. Организовать командировки работников технических служб завода и отдела маркетинга на предприятия России и ближнего зарубежья для изучения потребности в продукции, производимой нашим заводом и требований, предъявляемых к изготавливаемой продукции. 6. В работе с торговыми предприятиями следует использовать такой вид расчета как оплата инкассовыми требованиями-поручениями в течение 10-30 банковских дней со дня отгрузки готовой продукции со склада сбыта.









СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ:



		Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995 . – 36 с.

		Веснин В.P. Менеджмент для всех. - М.: Юрист, 1994.  – 88 c.

		Виханский О. С. , Намов А.И., Менеджмент: Учебник для экон. спец. ВУЗов - М.: Высш. шк., 1994. – 56 c. 

		Герчикова И.Н., Менеджмент: Учебник. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 123 с. 

		Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997. – 96 с.

		Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр Маркетинг, 1997. – 63 с.

		Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982 г. – 12c.

		Коротков Э.М., Концепция менеджмента: Учебное пособие - М.: Инжиниринго-Консалтинговая компания: ДеКа, 1996. – 28 c. 

		Ладанов Н.Д. Практический менеджмент (психотехника управления и самотренировки). - М.: Элник., 1995.  – 13 c.

		Лисицкая Т.А. Организация и управление коллективом. Саратов, 1988. – 256 с.

		Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 1982. – 123 с.

		Мескон М.Х., Альберт М. Хедоури Ф., Основы менеджмента: пер. с англ. - М.: Дело, 1992. – 35 c.

		Менеджмент 100 экзаменационных ответов, Экспресс – справочник для студентов вузов: Ростов н/Д, 2002. – 123 с.

		Менеджмент в России и за рубежом. Журнал. № 1/98. Издательство Финпресс, 2003. – 74 с.

		Менеджмент, Ричард Л.Дарфт , Москва- Минск, 2002. – 89 с.

		Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996. – 263 с. 

		Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З, и др., Менеджмент организации: Учебное пособие - М.: ИНФРА - М. 1995. – 88 c.

		Coffey R.E., Cook C.W. and Hunsaker P.L. Management and organizational behavior - Boston: lrwin (Austin Press), 1994.  – 78 c.

		Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. - М.: АО Бизнес-школа Интел-Синтез, Попов А.В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: МГУ, 1991.  – 66 c. 

		Современный менеджмент: принципы и правила.: Научное издание /под ред. Данилова-Данильяна В.И. - Н.Н.: НКЦП, 1992. – 181 c. 

	

	







2