Совершенствование системы материального стимулирования персонала

3





ВВЕДЕНИЕ



Мотивация персонала является основным средством обеспечения  оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации — это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. 

Мотивация работников туристских организаций занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, так как обусловливает их поведение. Ориентация работников на достижение целей организации по существу является главной задачей руководства персоналом, а обеспечить ее реализацию можно, только используя мотивацию. Вследствие изменения содержания труда в современных условиях, широкой информатизации, в результате повышения уровня образования и социальных ожиданий сотрудников значение мотивации в управлении персоналом возрастает, усложняется содержание этого рода управленческой деятельности.

На нынешнем этапе развития экономики для эффективной деятельности туристских организаций требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника только с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний невозможно. Сотрудники, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации, могут обеспечить получение, как собственных высоких результатов, так и общего успеха компании. Формирование таких работников путем воздействия, на мотивы трудового поведения — задача мотивационного менеджмента.

Прежде чем прорабатывать систему мотивации персонала, необходимо определить ресурсы (финансовые, временные, человеческие), которые компания готова выделить для реализации программ мотивирования сотрудников. Начинать построение мотивационной схемы стоит с постановки задач – результатов, к которым следуют стремиться подчиненным. Вторым этапом должно стать определение значимых для персонала способов и форм мотивации. И, наконец, третий этап – выработка критериев оценки, результатов деятельности сотрудников. Сейчас многие компании разрабатывают комплексные программы по мотивации персонала, где необходимо учитывать индивидуальные особенности каждого сотрудника. Мотивация персонала – одна из наиболее актуальных проблем для руководителей и служб по управлению персоналом. 

В настоящее время существует множество методов мотивации персонала, которые носят как материальный, так и нематериальный характер. И только от правильного использования сочетаний этих методов, в зависимости от потребностей каждого сотрудника, можно рассчитывать на то, что система мотивации персонала будет адекватна к запросам со стороны сотрудников и условиям данной организации. 

Мотивированный персонал – это залог успешной работы и поступательного движения туристской компании для реализации ее стратегии и упрочения положения на рынке. Поэтому мотивация персонала является универсальной темой, актуальность которой не уменьшается. Тема исследования достаточно объемная и мы вынуждены рассмотреть определенный аспект этой серьезной проблемы. У каждого человека свои подходы и взгляды на тему мотивации труда. В нашей работе мы представим вам свое видение данной темы.

Объектом исследования работы является туристская компания ООО «Простор». Предметом исследования является мотивационная деятельность руководства по отношению к работникам в компании «Простор». Цель нашего исследования провести анализ действующей системы мотивации персонала в туристской компании «Простор» и разработать программу мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала. Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи: изучить систему мотивации персонала и ее составляющие, рассмотреть мотивы и стимулы труда персонала, изучить типы вознаграждений персонала, провести анализ действующей системы мотивации персонала в туристской компании «Простор», разработать программу мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала туристской компании «Простор».











































1. МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ ТУРИСТСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

1.1. Общая характеристика мотивации и мотивационного процесса



Существует множество различных определений разных авторов понятия «мотивации», мы рассмотрим наиболее популярные и часто используемые.

Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение  человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека [15].

 Мотивация – динамическая система, взаимодействующих между собой внутренних факторов (мотиваторов), вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека или животного. Под внутренними факторами будем понимать потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки и другие психологические компоненты личности. Мотивация составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала, т.е. способности и склонности человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы, и личностного потенциала, т.е. мотивационного [11].  

Внешне субъект управления может воздействовать на работника либо принуждая его силой, либо предоставляя какие-то блага. В связи с этим в психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она обычно предполагает проявление сознательной активности и связана определенным образом с проявлением положительных эмоций и чувств, например, одобрение тех, с кем трудится данный человек. К отрицательной мотивации относится все то, что связано с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле слова. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств. А следствием этого является нежелание трудиться в данной области деятельности или компании.

Наиболее известное нам определение мотивации дано  профессором А. Я. Кибановым. Мотивация – это процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации [13].

Мотивация — это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определенных целей, с затратой определенных усилий, с определенным уровнем старания, добросовестности и настойчивости [3]. 

В качестве сущности мотивации ученые конца двадцатого века выделяли: побуждение к активной деятельности; процесс наполнения смыслами наиболее значимых мотивов труда; процесс сознательного выбора типа поведения; личностно – обоснованный устойчивый акт побуждения к определенному поведению; стремление работника [6].

Неоднозначные определения одного понятия, на наш взгляд, связаны с тем, что разные авторы акцентируют внимания на различных аспектах этого явления: мотивация с экономической точки зрения, с психологической, с социологической и т.д. По-разному исследователи понимают и сущность мотивации как процесса: стремление, действие, побуждение, проявление личностных качеств и т.д. 

Одну и ту же работу человек может делать, затрачивая различные усилия. Он может работать в полную силу, браться за сложную работу и искать сложные решения, а может и в полсилы, выбирая работу полегче и решение попроще. Какие усилия готов затрачивать человек зависит от того, насколько он смотивирован на затрату больших усилий при выполнении своей работы.

Человек может по-разному стараться, выполняя свою роль в организации. Одному может быть безразлично качество его труда, другой может стремиться делать все наилучшим образом, работать с полной отдачей, не отлынивать от работы, стремиться к повышению квалификации, совершенствованию своих способностей в работе.

Мотивация — состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Речь идет о мотивации как о процессе, происходящем в самом человеке, направляющем его поведение в конкретное русло, побуждает его вести себя в конкретной ситуации определенным образом. Раскрывая сущность процесса мотивации, мы способны понять и свои действия и поведение людей, с которыми общаемся, в самых различных ситуациях [19].

Если рассматривать мотивацию как процесс, ее можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер так как в реальной жизни нет столь четкого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части [3].

Первая стадия — возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает «требовать» от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми различными. Условно их можно разбить на три группы: физиологические; психологические; социальные.

Вторая стадия — поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия — определение целей (направления) действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы устранить потребность. На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса: что я должен получить, чтобы устранить потребность; что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю; в какой мере я могу добиться того, чего желаю; насколько то, что я могу получить, может устранить мою потребность?

Четвертая стадия — осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны дать ему возможность получить то, что поможет ему устранить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятая стадия — получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает ее до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности устранить потребность (см. рис.1).



Возникновение потребностей

Поиск путей устранения потребностей

Определение направления действия

Реализация действия

Осуществление действия за получение вознаграждения

Устранение потребностей

Рис. 1. Схема мотивационного процесса



Знание логики процесса мотивации не дает существенных преимуществ в управлении этим процессом. Можно указать на несколько факторов, которые усложняют и делают неясным процесс мотивации на практике. Важным фактором является неочевидность направленности мотивов. Можно предполагать, догадываться по поводу того, какие мотивы действуют, но в явном виде их «вычленить» невозможно. Требуются длительные и скрупулезные наблюдения, для того чтобы попытаться с достаточной степенью достоверности сказать о том, какие мотивы являются ведущими, движущими в мотивационном процессе человека.

Следующим важным фактором является изменчивость мотивационного процесса. Характер этого процесса зависит от того, какие потребности инициируют его. Однако сами потребности находятся между собой в сложном динамическом взаимодействии, зачастую противореча друг другу либо, наоборот, усиливая действия отдельных потребностей. Поэтому могут возникать непредвиденные изменения в поведении человека и непредвиденная реакция с его стороны на мотивирующие воздействия.

Еще один фактор, делающий мотивационный процесс каждого конкретного человека уникальным и не на сто процентов предсказуемым, — это различие мотивационных структур отдельных людей, неодинаковая степень влияния одних и тех же мотивов на разных людей, различная степень зависимости действия одних мотивов от других. У одних людей стремление к достижению результата может быть очень сильным, у других оно может быть относительно слабым. В этом случае данный мотив будет по-разному действовать на поведение людей. Возможна и другая ситуация: два человека имеют одинаково сильный мотив на достижение результата. Но у одного этот мотив доминирует над всеми другими, и он будет добиваться результата любыми способами, у другого же этот мотив соизмерим по силе действия с мотивом на соучастие в совместных действиях. В данном случае этот человек будет вести себя по-другому.

Ряд специалистов считают, что мотивация труда — это стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы [13].

Важно также отчетливо представлять, что мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. В связи с этим мы рассмотрим более подробно мотивы и стимулы [25].

Мотив — это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный» характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. В частности, если мотив вызывает действия по устранению потребности, то у разных людей эти действия могут быть совершенно различны, даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию. Человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действие или даже устраняя отдельные из них [3]. 

Мотив поведения — это конкретное объяснение, обоснование интереса, а также субъективное понимание личностью цели и возможного способа удовлетворения потребности, внутреннее объяснение желания действовать определенным образом в определенном направлении. Ведь интерес может быть общим, например, материальный, а мотивы поведения у разных людей свои.

Формирование мотива поведения — процесс мотивации — является сложным психологическим процессом. В нем существенную роль играют происходящая в сознании человека борьба различных потенциальных мотивов, оценка значимости потребностей, способность оценить последствия своих действий и другие факторы. Существует огромное количество разнообразных конкретных человеческих потребностей, тех целей, которые по разумению каждого человека приводят к удовлетворению его потребностей, а также типов поведения при достижении этих целей.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой различные мотивы по-разному могут воздействовать на поведение человека. Поэтому мотивационная структура человека может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она сознательно может меняться в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование — это процесс воздействия на человека с целью добиться от него определенных действий путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу управления человеком. Эффективность управления в большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования [3].

В зависимости от того, какие цели преследует мотивирование, какие задачи оно решает, можно выделить два основных типа мотивирования. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к определенному результату. При данном типе мотивирования надо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям, и то, как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: «Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне, что я хочу». Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия, то и процесс мотивирования может не состояться.

Второй тип мотивирования направлен на формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное внимание обращается на то, чтобы развить и усилить определенные желательные мотивы действий человека и, наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению им. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Данный тип мотивирования требует гораздо больших усилий, знаний и способностей для его осуществления, чем первый. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие и использующие его в своей практике, гораздо успешнее и результативнее могут управлять своими членами. Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике прогрессивно управляемые организации стремятся сочетать оба типа мотивирования.

В понятие мотива труда входят: потребность, которую хочет удовлетворить работник; благо, способное удовлетворить эту потребность;    трудовое   действие,    необходимое   для    получения блага; цена — издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия [13].

Мотивы труда формируются, если:

в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется
необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

для получения этих благ необходимы трудовые усилия работника;

трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности [25].

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых личных усилий либо это благо очень трудно получить, т.е. требуются сверхусилия, то мотив труда чаще все го не формируется. И в том, и в другом случае мотив труда формируется только тогда, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения  блага.

Если же критерием в распределительных отношениях служат статусные различия (должность, квалификационные разряды, степени, звания и т.п.), стаж работы, принадлежность к определенной социальной группе (ветеран, инвалид, мать-одиночка и др.), то формируются мотивы служебного продвижения получения разряда, степени или звания, закрепления за рабочим, местом и т.д., которые необязательно предполагают трудовую активность работника, так как могут достигаться при помощи других видов деятельности.

Любая деятельность сопряжена с определенными издержками и имеет цену. Так, трудовая деятельность определяется затратами физических и моральных сил. Высокая интенсивность труда может отпугивать работников, если нет достаточных условий для восстановления работоспособности. Плохая организация труда, неблагоприятные санитарно-гигиенические условия на производстве, неразвитость социально-бытовой сферы в ряде случаев o6yславливают такую стратегию трудового поведения, при которой работник предпочитает работать меньше, но и меньше получать, так как для него неприемлема цена интенсивного труда.

Однако возможна и иная ситуация, когда работник для поддержания определенного уровня благосостояния готов оплатить здоровьем получение дополнительных благ: надбавок и льгот, связанных с условиями труда, повышенной оплаты за сверхурочные работы и т.п. Тем более что общество, устанавливая такие льготы, санкционирует подобную ситуацию.

Люди, сознательно оценивая возможные варианты поведения, стараются выбрать наиболее короткий путь к желаемому результату.

 Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в определенном благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник.

Особенностью мотивов труда является их направленность на себя и на других, обусловленная товарным производством. Продукт труда, став товаром, в качестве потребительной стоимости удовлетворяет потребности не самого работника, а других людей, потребности же работника товар удовлетворяет через свою стоимость [25].

Рыночная экономика через механизм конкуренции гармонизирует мотивы «для себя» и «для других». Плановая экономика в условиях командно-административной системы приводила к рассогласованию этих мотивов, так как в ней работник отдавал обществу существенно больше, чем получал за свой труд. Реакцией на это было снижение качества труда, ухудшение потребительских свойств производимой продукции.

Чем глубже разрыв между тем, что работник отдаст обществу, и тем, что он получает взамен, тем меньше для него значат такие мотивы труда, как долг перед людьми, обществом в целом, стремление приносить своим трудом пользу людям. Одновременно в его дознании гипертрофируются мотивы материального вознаграждения за труд. Эти процессы развиваются наиболее сильно, когда уровень оплаты работника оказывается существенно ниже стоимости необходимого продукта.

 Большое влияние на снижение мотивационного потенциала оказывает эффект «профессионального выгорания» — набор негативных психических переживаний, истощение от длительного воздействия напряжения, которые связаны с интенсивными межличностными взаимодействиями, сопровождающимися повышенной эмоциональностью. «Профессиональное выгорание» наступает при условиях, если работник: оценивает свою работу как незначительную; не удовлетворен профессиональным ростом; испытывает недостаток самостоятельности; испытывает ролевую неопределенность вследствие нечетких к нему требований; испытывает перегрузку или недогрузку и т.п. 

Следствием падения значимости мотивов труда «для других» становится депрофессионализация работников. Забота о повышении профессиональной квалификации перестает быть актуальной, так как потребительские свойства производимой продукции не имеют личностного смысла, не связаны с удовлетворением собственных потребностей.

Мотивы труда различаются: 

по потребностям, которые человек стремится удовлетворить посредством трудовой деятельности;

по тем благам, которые требуются человеку для удовлетворения своих потребностей;

по той цене, которую работник готов заплатить за получение искомых благ [13].

Общее у них всегда только то, что удовлетворение потребностей, получение желаемых благ обязательно связаны с трудовой деятельностью.

Стимулы исполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, предоставляемые возможности и многое другое, что может быть предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. На многие стимулы человек реагирует не обязательно сознательно. На отдельные стимулы его реакция даже может не поддаваться сознательному контролю [3].

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у разных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них.

Стимулами могут быть любые блага; удовлетворяющие значимые потребности человека, если их получения предполагает  трудовую  деятельность.  Другими   словами,  благо становится стимулом труда, если оно формирует мотив труда. Понятия «мотив труда» и «стимул труда» по сути, тождественны [13].

В одном случае речь идет о работнике, стремящемся получить благо посредством трудовой деятельности (мотив), в другом — об органе управления, обладающем набором благ, необходимых работнику, и предоставляющем их ему при условии эффективной трудовой деятельности (стимул).

Стимул — это побуждение к действию, причина которого — интерес. И в этом случае стимул является более узким понятием, чем мотив.

В широком смысле стимулирование — это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [19].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование имеет различные формы. В практике управления одной из самых распространенных его форм является материальное и моральное  стимулирование. Роль данной формы стимулирования исключительно велика. Однако важно учитывать ситуацию, в которой осуществляется материальное стимулирование, и стараться избегать преувеличения его возможностей, так как человек имеет сложную и неоднозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей [3].

Исследователи выделяют следующие стимулирующие факторы, играющие существенную роль в процессе мотивации труда работника: материальный интерес, условия труда, моральные стимулы, творческо-познавательный интерес [6].

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование — это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в ее делах, осуществляя необходимые действия, не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Одним из мало разработанных аспектов теории мотивации является соотношение «внутренней» и «внешней» мотивации. 

Мотивацию условно можно назвать «внутренней», когда мотивы порождает сам человек, сталкиваясь с задачей. Они как бы возникают внутри человека. Примером такого рода мотивации могут быть стремление к достижению цели, завершению работы, познанию, желание побороть страх и т.п.

В случае «внешней» мотивации мотивы деятельности по решению задачи вызываются воздействием извне. К такой мотивации можно отнести, например, оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.п.

В действительности не существует четкого разграничения «внутренней» и «внешней» мотивации. Ряд мотивов в одних ситуациях может быть порожден «внутренней» мотивацией, а в других — «внешней». Может быть и так, что мотив порожден одновременно и той и другой мотивацией. Но для управления важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как эффективное управление может опираться только на «внешний» тип ее, стремясь при этом принимать во внимание и предсказывать возникновение определенной «внутренней» мотивации.

Очевидно, что мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы, своих производственных обязанностей. Однако между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. Может быть так, что человек, хорошо мотивированный на выполнение своей работы, дает результаты худшие, чем человек менее мотивированный или даже слабо мотивированный. Отсутствие однозначной связи между мотивацией и конечным результатом деятельности обусловлено тем, что на результаты труда оказывает влияние множество других факторов, таких как квалификация и способности работника, правильное понимание им выполняемой задачи, влияние на процесс работы со стороны окружения, удачливость и т.п.

Разрыв между мотивацией и результатами труда порождает серьезную управленческую проблему: как оценивать результаты работы отдельного работника и как его вознаграждать. Если вознаграждать только по результатам труда, то можно демотивировать работника, получившего низкий результат, но старавшегося и затрачивавшего большие усилия. В то же время, если вознаграждать работника в зависимости от мотивации, без учета реальных результатов его труда, то можно вызвать ухудшение результатов работы менее мотивированных, но производительных работников. По-видимому, решение данной проблемы носит ситуационный характер. И руководители должны знать и помнить о том, что в руководимом ими коллективе данная проблема может возникать и ее решение не является столь очевидным и легким.



1.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала 



Как известно, система мотивации складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования.

Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования, — это повышение уровня лояльности персонала. 

К нематериальным стимулам относятся:

1) система адаптации нового персонала (она дает сотрудникам представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и, как следствие, повышает у них чувство защищенности, помогает формировать их лояльность к компании);

2) похвала, знаки внимания, благодарность со стороны руководства (устная на общих собраниях и праздниках или письменная в виде меморандумов, доски лучших сотрудников). Это все также называют моральное стимулирование. Система поощрений наградами, знаками отличия, грамотами и другими символами внимания является действенным фактором мотивации труда работников;

3) четко обозначенные и прописанные критерии и этапы карьерного роста (например, в туристских фирмах от помощника менеджера до менеджера какого- либо направления, и до ведущего менеджера). Представление работников о своей будущей деловой карьере является сильным стимулом их активности и эффективной работы;

4) гибкий график рабочего и свободного времени;

5) условия труда и организация рабочего места (комфорт, техническая оснащенность, обеспечение физической и психологической защищенности). Хорошие условия труда усиливают мотивацию незначительно, тогда как плохие условия резко ее снижают;

6) включение сотрудников в процесс принятия решений или трудовое стимулирование (опросы, принятия рекомендаций, дискуссии, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов).

Материальные стимулы «работают» на повышение качества жизни персонала и требуют от компании прямых финансовых инвестиций. Это — предоставление медицинской страховки, корпоративного автомобиля, проездные билеты, организация питания за счет компании и другие льготы. Сюда же относятся усилия предприятия по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников. В общем, материальные стимулы можно разделить на два элемента:

1. Основное материальное вознаграждение, куда входит заработная плата и надбавки.

2. Дополнительное материальное вознаграждение, которое состоит из премий, бонусов, дополнительных выплат, льгот, оплаты транспортных расходов, оплаты расходов на питание, оплата повышения квалификации, путевки на отдых и лечение, оплата медицинского обслуживания, оплата праздничных дней, культурно-массовые мероприятия. Дополнительное материальное вознаграждение — широкий спектр льгот, выплат, поощрений, предоставляемых работникам компании, являются важным стимулирующим фактором.

Основная цель вознаграждения — обеспечение реализации стратегических целей организации за счет привлечения, сохранения и стимулирования персонала [28].

В туристских организациях должны присутствовать оба блока стимулирования. Руководитель организации самостоятельно выбирает, какие элементы он будет использовать, и в каком объеме, отталкиваясь от своих принципов и финансовой возможности. 



1.3. Типы вознаграждений  персонала в системе мотивации



Одной из основных форм материального стимулирования является заработная плата. Регулирование заработной платы в рыночных условиях осуществляется на рынке труда, на основе договоров и соглашений (генеральных, отраслевых, территориальных, коллективных и индивидуальных) и государственного регулирования.

Государственное регулирование оплаты труда, осуществляемое в настоящее время, включает законодательное установление и изменение минимального размера оплаты труда; налоговое регулирование средств, направляемых на оплату труда организациями, а также доходов физических лиц; установление районных коэффициентов и процентных (северных) надбавок; установление государственных гарантий по оплате труда.

Определяя сущность заработной платы как цену рабочей силы на рынке труда, материально-вещественным воплощением которой является стоимость предметов потребления (продовольственных и непродовольственных товаров), услуг, налогов и других платежей, обеспечивающих воспроизводство рабочей силы, удовлетворение физических и духовных потребностей, как самого работника, так и членов его семьи, мы тем самым обозначаем и основу оплаты труда — потребительский бюджет работника [28].

Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной. 

Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, стимулирующая, учетно-производственная, социальная. Кроме того, заработная плата выполняет и регулирующую функцию, определяя основной спрос на товары и услуги конечного потребления, участвуя в перераспределении трудовых ресурсов по отраслям и районам страны [13].

В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет низкого стандарта, на котором и основывается минимальная заработная плата. Она представляет низшую границу стоимости неквалифицированной рабочей силы, исчисляемой в виде денежных выплат в расчете на месяц, которые получают лица, работающие по найму, за выполнение простых работ в нормальных условиях труда.

Заработная плата не является единственным источником воспроизводства рабочей силы. В издержки воспроизводства рабочей силы входят также средства на оплату больничных листов, очередных отпусков, оплату за переквалификацию, вынужденные перерывы в работе, пенсионные выплаты. Воспроизводство рабочей силы осуществляется также за счет различных выплат социального характера и т.д.

Однако заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в структуру заработной платы входят премии и вознаграждения, надбавки и доплаты, а также выплаты, не связанные непосредственно с результатами труда или трудовым вкладом, и т.д. Немаловажное значение имеют и возможности социальной поддержки со стороны государства.

Заработная плата — это то, что позволяет работникам получать необходимые средства к существованию, поэтому она является одной из форм мотивации работников [8].

Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи [19].

В политике распределения заработной платы в разных компаниях существуют сходства и различия, которых достаточно для того, чтобы удержать работников на предприятии, а также обеспечить оплату их труда. Некоторые работодатели используют оплату труда для того, чтобы повысить лояльность работников, а также, чтобы добиться лучшего исполнения работы. Наконец, система оплаты может также использоваться для стимулирования повышения производительности. Комиссионные торговых и сбытовых работников, система оплаты по сдельной расценке и распределение части прибыли — это примеры методов оплаты, используемых для мотивации повышения производительности работников.

Многие из применяющихся на российских предприятиях форм индивидуального и коллективного стимулирования труда с помощью денежных вознаграждений хорошо зарекомендовали себя, обеспечивают ожидаемую результативность. В то же время серьезные изменения, происходящие в планировании, организации и контроле производственных процессов, предполагают необходимость применения новых подходов в мотивации работников с помощью экономических стимулов. Кроме этого, подобная тенденция обусловливается и целесообразностью использования широкого спектра применяемых методов и приемов стимулирования организационной активности из-за некоторых психологических особенностей личности и трудовых коллективов, о которых говорилось выше. В этой связи представляется целесообразным рассмотреть современный зарубежный опыт мотивации работников к повышению результативности с помощью различных форм прямого финансового поощрения и распределения выгод, объединенных категорией поощрительных денежных выплат.

Поощрительные денежные выплаты (вознаграждения) — это средства немедленного или отсроченного платежа, в основе которых лежит некоторая оценка рабочей деятельности рабочего или служащего [19].

Поощрительные денежные выплаты являются составляющей частью оплаты практически на любой должности, но типы систем поощрительных выплат и степень их использования различаются в зависимости от типа работы и от руководства компании.

Поощрительные выплаты на основе роста прибылей — это система поощрительных денежных выплат на основе «участия» служащих компании в «росте прибылей» при увеличении эффективности производства. Этот термин обычно служит для обозначения систем, обеспечивающих выплату итоговой заработной платы с учетом результатов некоторых всеобщих показателей, таких как прибыльность или производительность.

Можно сказать, что практически все поощрительные выплаты являются в некотором роде участием в росте прибылей.

Поощрительные денежные выплаты служат четырем основным целям [6]: 

1)  Увеличению производительности труда.

Система поощрительных денежных выплат предусмотрена для увеличения производительности. Что касается частных компаний, то под этой целью также подразумевается рост средств акционеров компании в результате роста производительности и снижения расходов на производство одной единицы товара в среднем. В общественных и некоммерческих организациях поощрительные денежные выплаты имеют целью увеличение отдачи от реализации товаров или услуг и представляют собой составляющую часть оплаты труда.

2)  Повышению качества обслуживания.

Второй целью, которой служат поощрительные денежные выплаты, является совершенствование качества товаров и услуг, предлагаемых покупателям и потребителям. Эта цель также включают в себя сокращение издержек на производство товаров и услуг, расширение ассортимента» расширение сферы практического применения этих товаров и услуг, а также расширение и производство новых товаров и услуг для удовлетворения будущих потребностей.

3) Повышению степени удовлетворенности сотрудников своей работой. Главной целью поощрительных денежных выплат является повышение удовлетворенности сотрудников своей работой. Некоторые достоинства от повышения удовлетворенности сотрудников условиями своей работы включают в себя сокращение текучести кадров, прогулов и несчастных случаев на производстве, а также увеличение результативности работы сотрудников. Система поощрительных денежных выплат также способствует привлечению более квалифицированных специалистов при приеме на работу. Повышение удовлетворенности сотрудников условиями работы также помогает сохранить организационные ресурсы, которые в противном случае могли бы быть использованы при решении трудовых конфликтов или дисциплинарных проблем на производстве. Поощрительные денежные выплаты способствуют достижению поставленной цели, обеспечивая работникам, дополнительные возможности оплаты труда, которые, в свою очередь, конкурируют на рынке труда.

4) Выполнению социальных обязательств.

Поощрительные денежные выплаты являются фактором, благоприятствующим применению и развитию формы свободного предпринимательства в рыночной экономике. Одним из аргументов в пользу этого является усиление национальной экономики при производстве товаров и услуг, конкурентоспособных на мировом рынке. Сторонники системы поощрительных денежных выплат также полагают, что некоторые типы систем поощрительных выплат, такие как система участия сотрудников в прибылях компании или выплата дивидендов работникам — держателям акций компании, также укрепляют рыночную экономику за счет допуска сотрудников компании к участию в росте экономических прибылей. Другой практический метод, способствующий выполнению поставленных задач при помощи поощрительных выплат, представляет собой взаимосвязь денежного вознаграждения и вклада каждого работника. Конкуренция является фундаментом для свободного предпринимательства, и именно поощрительные выплаты, представляющие собой оценку вклада каждого работника, благоприятствуют здоровой и честной конкуренции.

Достоинства поощрительных выплат в том, что организация извлекает пользу через снижение себестоимости, увеличение производительности и улучшение отношения работника к компании. Отдаленные выгоды — рост доходности и организационное выживание. В конечном счете, в зависимости от показателей работы, используемых в системе поощрительных выплат, другие результаты происходят из-за увеличения объема продаж, из-за появления идей сотрудников о том, как улучшить качество изделия или обслуживания.

Потребители и клиенты также извлекают выгоду из систем поощрительных выплат: более низкие цены, лучшие изделия и услуги высокого качества, улучшенные особенности изделия. Более низкие цены следуют из роста эффективности и производительности. Акционеры также извлекают выгоду от поощрительных выплат через увеличенные дивиденды и рост цены их акций из-за улучшенной работы компании.

Вознаграждение сотрудникам, получаемое от организации за их труд, играет исключительно важную роль. Эффективная система компенсации стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная – вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к забастовкам или уходу из организации (главная причина текучести кадров). Роль компенсации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение сотрудников, направив его на достижение стратегических задач организации.

Существуют следующие типы поощрительных денежных выплат [22]: 

1) Комиссионное вознаграждение (комиссионные):

Комиссионное вознаграждение — это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены товара или услуги. Обычно профессии, связанные с торговлей, оплачиваются частично или полностью из комиссионных.

2) Зарплата плюс комиссионные:

Некоторые профессии, связанные с торговлей и туризмом, включают также и другие различные обязанности, кроме тех, что непосредственно связаны с продажами. Зарплата (без комиссионных) в этом случае компенсирует оплату некоторых операций, возложенных на человека. Процентное соотношение комиссионных и зарплаты в общей оплате за труд зависит от важности каждого конкретного задания, не связанного непосредственно с торговлей.

3) Градуированные и многоуровневые комиссионные:

Градуированные комиссионные — это поощрительное вознаграждение с возрастающим размером комиссионных при увеличении объемов продаж. Процент комиссионных возрастает поинтервально.

Многоуровневые комиссионные сходны с градуированными, однако здесь труд сотрудника оплачивается по более высокому уровню за все продажи. 

Градуированные комиссионные — это дополнительное вознаграждение за рост продаж, что стимулирует производителей, которые приносят фирме дополнительную прибыль.

Процент выплат, определяемый прогрессивной системой оплаты, постепенно возрастает от низшего звена управления к высшему. Тарифная заработная плата для управляющих высшего звена составляет 37% их суммарного дохода; поощрительные выплаты составляют в целом около 52%; оставшиеся 11% покрываются за счет пособий. Поощрительные выплаты для менеджеров среднего звена составляют от 10 до 33% от их оплаты труда. Для менеджеров первичного звена поощрительные выплаты представлены обычно не более чем 10% от их оплаты [19].

4) Поощрительные выплаты по результатам деятельности предусматривают премиальные наличные выплаты тем менеджерам, которые достигают успехов при выполнении задач, связанных с особыми видами деятельности.

Показатели деятельности в подобной системе поощрительных выплат варьируются в зависимости от вида работы. Очень часто они связаны с так называемой системой анализа МВО («управление методом оценки эффективности»), при которой вышеупомянутые задачи ставятся в отношении таких показателей, как производство, продажа, качество работы и уровень обслуживания. Размер поощрительных наличных выплат зависит от успешности выполнения менеджером этих задач.

5) Менеджер может обладать правом на приобретение так называемых ценных бумаг с премией, т. е. на покупку определенного количества акций предприятия по установленным ценам в течение данного периода времени. Это называют поощрительная покупка ценных бумаг с премией. Менеджер имеет полную свободу действий при осуществлении своего права выбора. Главной целью подобной системы приобретения ценных бумаг является позволить менеджерам почувствовать степень успешности работы предприятия в результате их деятельности. Поощрительные ценные бумаги с премией несут с собой налоговые выгоды тем менеджерам, которые выполняют для этого определенные требования.

Одной из проблем, связанных с владением ценными бумагами с премией, является то, что менеджеры, приобретающие ценные бумаги, должны оставаться держателями этих ценных бумаг, по крайней мере, в течение года, для того, чтобы соответствовать условиям ставки налога на прирост рыночной стоимости капитала. Как правило, от менеджера в таком случае требуются значительные капиталовложения. Порядок приобретения ценных бумаг при повышении их стоимости позволяет менеджеру получить дополнительную денежную сумму при любом повышении стоимости приобретаемых цепных бумаг в течение установленного периода. Вообще покупка менеджером денных бумаг не является обязательной. Помимо дополнительной денежной суммы для покупки ценных бумаг по завышенной стоимости менеджеру выплачиваются деньги в размере дивидендов от этих ценных бумаг.

6) Доля участия  сотрудников в деятельности фирмы:

Некоторые критики утверждают, что в системе реализации обычных краткосрочных ценных бумаг, а также в системе участия в прибылях не учитывается деятельность фирмы и ее развитие, требующее более длительной перспективы. Так называемая доля участия служащих в деятельности компании определяется системой премиальных выплат, связанной с оценкой умения достигать долгосрочные цели. Эти цели могут ставиться в отношении таких областей деятельности фирмы, как сбыт, сокращение себестоимости товара, улучшение качества продукции, рыночная стратегия, или в отношении других, поддающихся количественному определению показателей деятельности, связанных с долговременной успешной работой фирмы. Такие премиальные выплаты могут быть выданы наличными деньгами, ценными бумагами или и тем, и другим.

7) Дополнительные наличные выплаты или система участия в прибылях:

Дополнительные наличные выплаты, как правило, приносят менеджерам дополнительный процент от того дохода, который имеет фирма в течение короткого периода времени. Такая система эффективна, но может привести к оптимизации, т.е. быстрому получению краткосрочных прибылей, при которой не получают реализации новые планы инвестиций и другие долгосрочные проекты.

Учеными выработаны семь общих правил материальных вознаграждений персонала, основанных на единстве материальных и моральных стимулов [6].

1) Системы материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику.

2) Системы должны быть гибкими, поощрять каждый положительный результат.

3) Размеры поощрения должны быть экономически и психологически обоснованы.

4) Поощрение персонала важно организовывать по объективным показателям.

5) Системы поощрения должны формировать у работников ощущение справедливости материальных вознаграждений.

6) Системы поощрений должны способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении индивидуальной работы и работы в «деловых связках» с другими сотрудниками.

7) Работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью организации.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ ООО «ПРОСТОР»

2.1. Общая характеристика туристской компании ООО «Простор»



В качестве объекта исследования в работе выбрана красноярская туристская компания «Простор». Эта компания  расположена по адресу: г. Красноярск, улица Ленина 97, телефоны 232220, 230307, электронный адрес (e-mail) prostor@krk.ru, prostor@kraslan.ru. Но собственного сайта компания пока не имеет. Организационно- правовая форма туристской компании - общество с ограниченной ответственностью (ООО «Простор»), т.к. по мнению собственника на данном этапе развития организации это наиболее подходящая форма собственности. Туристская компания «Простор» была основана в 1994 году, и за 12 лет работы на туристском рынке ее услугами воспользовались многие жители города и края. Компания честно заработала положительный имидж в глазах потребителей, проявив себя как надежное предприятие, уважающее своих клиентов.  ООО «Простор» занимается туроператорской и турагентской деятельностью, а также иной деятельностью по организации путешествий (Закон РФ «Об основах туристской деятельности в РФ», 1996).

Основными направлениями деятельности компании являются:

Организация индивидуальных путешествий в любую точку мира (любая страна мира, элитный островной отдых, круизы, автобусные и горнолыжные туры)

Бронирование отелей по всему миру и гостиниц в России и СНГ

Обучающие и образовательные туры, языковые туры, работа за рубежом

Организация отдыха для молодежных и детских групп

Экскурсионные программы для школьников по Красноярску и другим городам России

Зимние и летние чартерные программы с вылетом из Красноярска

Продажа авиабилетов по всем направлениям (авиакасса)

Медицинские страховки

Некоторые туры компании представлены в Приложении 1 и 2.

Компания «Простор» имеет соответствующие лицензии на право ведения туроператорской и турагентской деятельности и множество благодарственных писем и различных дипломов, - это результат двенадцатилетней работы. Сейчас компания занимает устойчивое положение на туристском рынке, успешно сотрудничает со многими красноярскими агентствами, московскими и иностранными партнерами. Основными партнерами и поставщиками услуг являются: туроператоры и турагентства города (среди которых «Енисей- тур», холдинговая компания «Самей», «Красинтур», ЦАВС, «СВ»),  московские туроператоры: «Натали турс»,  «СКМ тревел», «Нева»,  «Ривьера», «Ориент»,  Tez tour,  Pac group, также  компания «Простор» сотрудничает с авиакомпанией КрасЭйр  и страховой компанией «Росно». Прочные партнерские связи позволяют гарантировать бронирование любого отеля в мире. Конкурентами «Простора» являются  турагентства города, занимающиеся аналогичными услугами. Потребители услуг, в основном, люди со средним достатком. 

Анализ показал, что компания имеет организационную структуру, которая наиболее эффективная для небольших по численности организаций. При такой структуре выделяется 2 уровня: руководитель и исполнители, т.к. фирма не большая и руководитель может единолично управлять деятельностью сотрудников. Организационная структура представлена директором (Булатова Елена Юрьевна), главным бухгалтером и отделом менеджеров. Также компания привлекает из Восточно-Сибирского Института туризма  практикантов и временно работающий персонал, как правило, в высокий сезон. 

Компания развивается и расширяется. Недавно открылся второй офис в городе Красноярске по адресу:  улица Мира 26, тел. 523382, где работают два менеджера.

Исследование деятельности показывает, что в компании «Простор» преобладающий стиль управления – демократический, так как руководитель является самым «главным» человеком в компании и направляет работу всех сотрудников. Руководитель, использующий этот стиль стремиться, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически информировать подчиненных о положении дел, правильно реагирует на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте и доверяет людям. Требователен, но справедлив. Но также используются элементы других стилей. Гибкость руководителя заключается в том, что он использует преимущества каждого стиля и применяет его в зависимости от особенностей ситуации.

Как и другие компании, исследуемая в работе туристская компания «Простор»  имеет свой организационный стиль, где существуют свои принципы, своя философия, особые методы разрешения проблем и принятия решений, деловая практика, свои этические нормы, ценности и система внутренних взаимоотношений. Все это своя особая «корпоративная культура», которую в компании «Простор» можно считать развитой.

В компании имеются должностные инструкции и стандарты для работников, с которыми они знакомятся при вхождении в должность и обязаны соблюдать. Все  менеджеры обладают достаточным опытом и квалификацией в туризме, либо специальным высшим образованием. Кроме профессионализма, менеджеров отличает доброжелательность к коллегам, между ними дружелюбные, приятные, деловые отношения, без конфликтов. 

В компании многое делается для ее эффективного развития. Ежегодно ООО «Простор» участвует в туристской выставке-ярмарке «Енисей», где представляет свои турпродукты и услуги, привлекает новых клиентов и практикантов, одновременно поддерживая свой положительный имидж. Также директор Булатова Е. Ю. посещает различные выставки, конференции и семинары в сфере туризма за пределами Красноярска, что позволяет быть в курсе новых тенденциях развития туризма, новостей, расширять партнерские связи. 

Компания «Простор» имеет свою достаточно большую базу постоянных клиентов (ими являются около 90% туристов компании). Для них используется гибкая ценовая политика, им предоставляются скидки, льготы на следующие туры. Менеджеры постоянно отслеживают цены и спецпредложения, снабжая коллег и клиентов этой необходимой информацией. Со всеми клиентами компания старается поддерживать хорошие, доверительные отношения, сообщает об интересных турах, новинках и спецпредложениях, уже зная, что предпочитают конкретные клиенты. Это облегчает задачу продажи тура.  Менеджеры прикладывают все усилия, чтобы организовывать достойный хороший отдых, и не потерять доверие постоянных туристов. Все вопросы всегда решаются в пользу клиентов.  

С недавнего времени компания предлагает для клиентов новую услугу – «Подарочный сертификат», который можно приобрести в офисе компании. Его обладатель не ограничен в своем выборе: он может свободно выбирать время и место путешествия на сумму указанную в сертификате. Общий вид «Подарочного сертификата», предлагаемого ООО «Простор» представлен в Приложении 3.

 Менеджеры компании «Простор» внимательно следят за достаточно непостоянным спросом на туристские услуги,  за туристскими новостями, всегда знают о возможных рисках, используя различные печатные издания по туризму и телевидение. Постоянно используется Интернет при бронировании гостиниц, авиабилетов, для обмена и получения информации и т.д. По каждому туру разработана обширная информационная база (каталоги, листовки, фотографии, полезная информация), дающая возможность клиенту получить достаточный объём сведений для принятия решения о выборе направления и конкретного тура. Мотивация покупки создается при непосредственном обслуживании клиента в офисе. Благоприятная для этого обстановка создается  при помощи специфических принципов обслуживания, действующих в исследуемой организации:  бесплатная информация, создание комфортных условий при покупке (отсутствие очередей, удобство пользования проспектами и т.д.), точность и детализация информации, надежность информации, возможность скидок, бесплатные листовки, система страхования путешествий и отдыха на выбор клиента.

 Приобретая туристскую путёвку, клиенты подписывают с компанией договор, в котором указан тщательно отработанный набор условий, что позволяет предупредить возможные недочёты и конфликты в обслуживании. К договору прилагается памятка по туру и другая необходимая полезная информация для туриста. Продавая тур, менеджеры проинформируют о выбранной стране, погоде, обычаях, формальностях, валюте, достопримечательностях, подскажут, что лучше взять с собой и т.д. Хорошо отдохнувшие и благодарные клиенты привозят в подарок различные сувениры и возвращаются в «Простор» снова за новым туром. Это и есть для компании, по мнению руководства, лучшая благодарность. 



2.2. Материальное и нематериальное стимулирование персонала туристской компании ООО «Простор»



В первой главе дипломного проекта было определено важное значение стимулирования труда. На данном этапе исследования была проанализирована система материального и нематериального стимулирования труда в  туристской компании ООО «Простор». Стимулирование труда предполагает создание механизма, при котором активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. В широком смысле стимулирование – это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний [13].

В ходе выполнения исследования было отмечено, что сведения о финансовой состоятельности компании, размерах оклада заработной платы, премий и процентов строго конфиденциальны и не разглашаются, они известны только директору и бухгалтеру. Данные о стимулах, полученные в ходе опроса руководства и сотрудников компании, приведены в Таблицах 3 и 4.

Таблица 3 

Исследование материальных стимулов в туристской компании 

«Простор»



Форма стимулирования

Основное содержание

 (практика отечественной организации и ТК «Простор»)

1. Заработная плата

Оплата труда наемного работника, включая основную (сдельную, повременную, окладную) заработную плату и дополнительную: премии, надбавки за профмастерство; доплаты за тяжелые условия труда, совместительство, за работу в ночное время, кормящим матерям, за работу в праздничные и воскресные дни, за сверхурочную работу; оплата или компенсация за отпуск и т.д.

В ООО «Простор»: бухгалтер получает постоянную фиксированную зарплату (повременная); 2 менеджера получат зарплату в виде процентов от чистой прибыли, 3 менеджера имеют оклад плюс проценты (сдельная схема).

2. Бонусы и премии

Разовые выплаты из прибыли организации (вознаграждение, премия, добавочное вознаграждение). За рубежом это годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: годовой, за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет.

В ООО «Простор»: Премии сотрудники получают один раз в год, в высокие сезоны, по решению руководства. Обычно это индивидуальные премии за итог годовой работы.


Окончание таблицы 3

3.Планы дополнительных выплат

Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций (структурных подразделений организаций) и стимулируют поиск новых рынков сбыта, путей максимизации сбыта. К ним относят подарки от организации, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок работника). Это косвенные расходы, не облагаемые налогом, и поэтому более привлекательные.

В ООО «Простор» работники получают подарки от компании на день рождения и Новый год. Также работникам оплачивают деловые командировки и рекламные туры.    

4.Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом

Выделение средств:

 на оплату транспортных расходов; на приобретение транспорта.

 Предоставление транспорта: с полным обслуживанием (с водителем); с частичным обслуживанием лицам, связанным с частыми разъездами, руководящему персоналу.

 Менеджерам «Простора» не предоставляется оплата транспортных расходов. Изредка оплачивается такси, если необходимо срочно что-то забрать или доставить для решения задач компании.           

5. Организация

питания

Выделение средств:

на организацию питания в организации; на выплату субсидий на питание.

Работники «Простора» питаются за свой счет. Но в офисе компании есть небольшая кухня, где руководство предоставляет бесплатно чай, кофе, сладости, необходимую посуду и т.д.

6.Продажа товаров, выпускаемых организацией или получаемых по бартеру

Выделение средств на скидки с продажи этих товаров.

Персонал ООО «Простор» может приобрести тур в этой компании со значительной скидкой.



Мы можем констатировать факт, что на сегодняшний день сфера материальной мотивации в компании  недостаточно развита и используется в малой ее части или редко. Присутствует только заработная плата, премия раз в год, подарки на день рождения,  значительная скидка на приобретение тура и редкие рекламные туры или командировки.

Современные специалисты делают акцент на нематериальной стороне мотивации сотрудников, на первое место все больше выходят элементы социального и коллективного признания достижений работника, его успехи в самосовершенствовании и достижении личных целей. Сейчас, выбирая, как стимулировать персонал на труд, многие  работодатели предпочитают нематериальные формы поощрения денежным. Но деление это весьма условно, ведь даже акции, не имеющие материальной ценности для сотрудников, требуют затрат со стороны компании, и иногда весьма заметных. Важно использовать другие способы мотивации, помимо денежных: моральные, социальные. Признание заслуг работника, его профессионализма, проявление уважения к нему – это эффективнейший метод моральной мотивации. Это достигается путем обычной похвалы в кругу коллег, награждением фирменной грамотой, недорогим сувениром. Причем подарки занимают особое место в системе мотивации персонала [16].

Таблица 4. 

Исследование нематериальных стимулов в туристской компании «Простор»

Форма стимулирования

Основное содержание 

(практика отечественной организации и ТК «Простор»)

1.Стимулирование свободным временем

Регулирование времени по занятости: путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; путем организации гибкого графика работы; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда.

В ООО «Простор» работникам положен отпуск раз в год, но время желательно выбирать в низкие сезоны или межсезонье. Длительность рабочего может быть сокращена по необходимости. Может предоставляться дополнительный выходной день, но это используется редко.

2.Трудовое или организационное стимулирование

Регулирует поведение работника на основе изменения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в процессе организации и в самом характере его труда; возможность участия в управлении; продвижения по службе в пределах одной и той же должности; творческие командировки.

Менеджеры ООО «Простор» участвуют в обсуждениях, дискуссиях, принятии решений, высказывают свои предложения и  пожелания по поводу организации труда. Окончательное решение остается за директором.


Окончание таблицы 4

3.Моральное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания

Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографии на Доске почета. В отечественной практике используются почетные звания и награды, публичные, поощрения (избегают публичных выговоров). 

В ООО «Простор» не существует общественного признания заслуг работников в виде грамот, значков «лучший работник» и доски почета. Но есть благодарность клиентов в виде различных подарков, сувениров, сладостей, открыток. И дипломы, которые получили ведущие менеджеры, за профессионализм и достижения в туризме.  И сувениры от руководства в виде ручек, блокнотов, магнитов. Также в компании есть корпоративные скидки в некоторые магазины, и менеджер может ими воспользоваться.



По нашей оценке, нематериальная мотивация еще недооценена руководством и используются не все и не в полной мере возможные нематериальные методы мотивации в компании «Простор».

Среди форм стимулирующих систем специалисты также выделяют следующие: участие в акционерном капитале, участие в прибылях, сберегательные фонды для работников организации, стипендиальные программы (покрытие расходов на образование), программы обучения (покрытие расходов на повышение квалификации), программы медицинского обслуживания, консультативные службы, программы жилищного строительства (выделение средств на жилье), программы связанные с воспитанием и обучением детей,  гибкие социальные выплаты, страхование жизни, программы выплат по временной нетрудоспособности, медицинское страхование работников, отчисления в пенсионный фонд, ассоциации получения кредитов [13]. Анализ показал, что в ООО «Простор» этих форм не существует или не применяются, а информацией об участиях в прибыли, как ранее отмечалось, мы не располагаем.  

Анализ работ специалистов показывает, что система мотивов и стимулов труда должна опираться на определенную базу (нормативы трудовой деятельности) [25]. Вступление работника в трудовые отношения предполагает, что он за предварительно оговоренное вознаграждение должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этом случае для стимулирования еще нет места. Здесь находится сфера контролируемой деятельности, в которой работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявляемых требований. Таких наказаний, связанных с потерей материальных благ, может быть как минимум два: частичная выплата обещанного вознаграждения либо разрыв трудовых отношений. Работник должен знать, какие требования к нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Однако грань между контролируемым и мотивированным поведением условна и подвижна, так как работник с сильной мотивацией труда обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения.

На небольших предприятиях, таких как ООО «Простор», где функциональные обязанности сотрудников могут пересекаться, дублироваться, руководству фирмы бывает сложно оценить эффективность деятельности каждого работника. А это, иногда, влияет на распределение доходов (заработную плату) сотрудников, т.е. на их материальное и нематериальное стимулирование.

Система стимулирования труда как бы вырастает из административных методов управления, но не заменяет их. Стимулирование труда эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят. Цель стимулирования не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями [26].

Вопросы заработной платы являются актуальными и широко обсуждаемыми среди работников и работодателей. Наиболее трудной проблемой является разработка заработных схем для молодых сотрудников внутри туристских компаний. Специалисты выделяют ряд проблем и ошибок компаний при построении заработных схем: слишком заниженная заработная плата одновременно с высокими требованиями к работникам, отсутствие постоянного оклада для работников на стартовых позициях (свойственной для менеджеров по продажам), отсутствие четкой системы повышения работника и повышение его заработной платы [19]. Вообще, в туризме заработная плата определяется как доля личного дохода, состоящая из всех форм оплаты труда, включая оклады, комиссионные, премии отпускные пособия и стоимость платежей натурой (например, бесплатное питание).

В туристской компании ООО «Простор» повременная форма оплаты труда у бухгалтера. Это должностной оклад, который определяется на основе рыночной цены и ценности рабочего места внутри компании.  Повременная оплата производится за определенное количество отработанного времени независимо от количества выполненных работ. Основой повременной оплаты являются тарифные ставки и должностные оклады работника, и фактически отработанное время за месяц. Достоинства такой формы состоят в  четкости, простоте, низких издержках по управлению, учете рынка труда. Но также существуют недостатки, например, производительность труда работника, ниже издержек на этого работника, несоответствие заработной платы и рыночной цены, нет четкой связи «результат - вознаграждение», и уравниловка. Повременная форма может применяться ко всем группам персонала, особенно когда качество важнее, чем количество.

По сдельной схеме работают менеджеры «Простора». У двух менеджеров заработная плата на комиссионной основе (только проценты от прибыли). Комиссионное вознаграждение – это материальное стимулирование, основанное на процентном отчислении от цены тура или услуги. 

У трех менеджеров сдельная схема (оклад плюс комиссионные). Какой размер окладов и процент комиссионных персонала, известно только директору и бухгалтеру. При сдельной системе оплата труда осуществляется за число единиц изготовленной, проданной продукции и выполненных работ исходя из сдельных расценок.  Ее достоинства в том, что есть прямая связь «результат — вознаграждение», снижается степень финансового риска для компании, происходит стимулирование объемов производства или оказания услуг. А недостатки: количество за счет качества, нежелание переключаться на другие виды работы, сопротивление внедрению инноваций. Такая схема применяется, когда результаты легко измеримы, есть тесная связь «усилия работника — результат на выходе», рабочий процесс постоянный и находится под контролем работника, относительно стандартизированные работы, качество менее важно, чем количество; либо качество важно, но легко измеримо и управляемо. Чаще всего сдельную схему  применяют для сотрудников отдела продаж. Таким образом, она наиболее подходит для менеджеров туризма. В ООО «Простор» менеджеры имеют право сами выбирать схему оплаты труда, разумеется, с согласия руководителя. 

Исходя из вышесказанного,  можно сделать следующие выводы:

1. Мотивационная система в исследуемой компании недостаточно развита и требует усилий и ресурсов для ее более детальной разработки и внедрения; стимулирование персонала недостаточно развито. Малое количество материальных вознаграждений, и нужно улучшить нематериальное стимулирование.

2. Мотивационная политика не разработана. У существующего руководства достаточно квалификации, опыта, но нет четких планов и возможности  для разработки и внедрения грамотной мотивационной политики на предприятии.

В итоге из-за недостаточной эффективности действующей системы мотивации в туристской компании «Простор» периодически происходит текучесть кадров.

















































3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ МАТЕРИАЛЬНОГО И НЕМАТЕРИАЛЬНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ТУРИСТСКОЙ КОМПАНИИ         ООО «ПРОСТОР»



В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой туристской компании являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Необходимо максимально эффективно использовать возможности персонала. Для этого надо использовать мотивацию – процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей и целей организации.

Как известно, большинство мотивационных программ в туризме представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких – либо стимулирующих факторов: вознаграждения за высокие индивидуальные результаты,  поощрение за позитивное поведение, присуждение звания лучшего работника, поощрение за качество обслуживания, отсутствие поощрения в негативных случаях и т.д. [10]. К сожалению, это в ООО «Простор» используется не достаточно и на  основании выполненного в работе анализа системы мотивации, мы предлагаем руководству ряд мероприятий по совершенствованию существующей системы мотивации. 

Руководителю важно ставить перед подчиненными такие цели, чтобы его сотрудники работали с полной отдачей и могли бы реализовать весь свой потенциал, не забывая при этом и про свой профессиональный рост.

Специалисты пришли к выводу, что цель мотивационной программы – создание у сотрудников компании побуждений к деятельности, направленной на достижение целей предприятия, а методы и формы мотивации могут быть разные. Считается, что большинство работников не удовлетворены своей заработной платой, если в компании отсутствует система мотивации, позволяющая  зарабатывать больше денег. Значит необходимо создать условия мотивации, которые позволяют зарабатывать больше денег, выполняя более качественно свою работу и достигая целей компании. 

 Мы также предлагаем директору туристской компании «Простор» использовать новые мероприятия по совершенствованию системы мотивации своего персонала через развитие материальных и нематериальных стимулов. 

Нами предлагается в качестве программы мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала  ряд комплексных мероприятий. Программа мероприятий состоит из пяти последовательных действий.

1. Выбрать форму и программу обучения для руководства ООО «Простор».

Эффективное управление и мотивирование персонала невозможно без активного и постоянного участия руководства компании. Руководитель туристской компании в современных условиях должен обладать такими качествами как знание бизнеса и сферы деятельности организации, профессиональные знания и навыки в области управления персоналом, лидерство и управление переменами, а также способность к обучению и развитию. Постоянное обновление профессиональных знаний и навыков является критическим качеством – управлять процессом постоянного обновления профессиональных знаний персонала может только человек, сам овладевший этим искусством. В настоящее время существует множество форм обучения руководителей и директору ООО «Простор» мы рекомендуем продолжать развиваться и обучаться в любой удобной форме. В современной практике используются такие формы как тренинги, деловые игры,  обучающие семинары, стажировки, наставничество и т.д. [16].

2. Сформулировать правила управления мотивацией, которые необходимо использовать при построении системы мотивации персонала в туристской компании «Простор».

Специалисты советуют руководству современных компаний ознакомиться с факторами, повышающими и снижающими мотивацию, которые следует учитывать при разработке системы мотивации персонала. Эти факторы представлены в Приложении 4.

Для руководства туристской компании «Простор» можно также  предложить ряд определенных правил управления мотивацией, которые надо учитывать при построении системы мотивации персонала [15].

Психологические правила управления мотивацией базируются на особенностях человеческой психики, отражают накопленный управленческий опыт и обеспечивают эффективность применяемых методов мотивации. Наиболее важные из этих правил могут быть сформулированы следующим образом.

1) Положительное подкрепление эффективнее и конструктивнее отрицательного, особенно в долгосрочной перспективе. Положительное подкрепление активно формирует поведение в желаемом направлении, повышает самооценку, мотивирует овладение новыми навыками, увеличивает инициативность. Люди редко считают, что их наказали справедливо, поэтому в долгосрочном аспекте негативное подкрепление вызывает открытое либо скрытое сопротивление.

2) Непредсказуемые и нерегулярные поощрения стимулируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Люди быстро привыкают к сложившейся системе стимулирования. Если поощрение становится ожидаемым, оно быстро теряет свою мотивирующую силу — человек просто перестает реагировать на него. Более того, отсутствие ожидаемого поощрения будет восприниматься как несправедливость. Так что вместо стимулирующего наступает тормозящий эффект. 

3) Поощрение должно быть конкретным и безотлагательным, чем больше временной интервал, тем меньше эффект. Человеку должно быть совершенно точно известно, за что конкретно произошло поощрение. Тогда эти желательные действия будут закреплены и получат дальнейшее развитие. Немедленное поощрение сильнее стимулирует работников и их окружающих, чем отложенное на длительный срок. 

4) Большие и редко кому достающиеся награды обычно вызывают зависть, небольшие и частые — удовлетворение. Свои достижения люди преимущественно оценивают путем сравнения с результатами других, а не по абсолютным показателям. Разница между собственным заработком и заработком коллеги является подчас более устойчивым фактором удовлетворенности, чем сам заработок. Высокие, редко кому достающиеся награды, обескураживают остальных сотрудников, всех тех, кто их не получил. Они вызывают напряженность среди персонала, приводят к ухудшению взаимоотношений. В то же время небольшие, часто и многими получаемые поощрения оказывают положительное воздействие на индивида и коллектив в целом.

3. Необходимо сначала  провести исследование, чтобы выяснить реальные потребности и желания сотрудников, и на основе полученных данных создать дифференцированную систему вознаграждений, включающую материальные и нематериальные стимулы.

4. Разработать систему вознаграждений персонала.

Система вознаграждений делится на две части: материальное и нематериальное вознаграждение. 

Предлагаем следующие широко распространенные материальные вознаграждения, которые может использовать руководство ООО «Простор»:

1) Заработная плата сотрудников компании, размер которой устраивал бы сотрудников и руководителя.

2) Премии и система участия в прибылях компании.

 Исследования показывают, что премирование мотивирует сотрудников сильнее, чем ежегодное повышение оклада. Лучше всего использовать разнообразные методы материальной мотивации, то есть помимо заработной платы должны быть дополнительные денежные выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности сотрудника. Индивидуальное премирование – это вознаграждение работника за выполнение его должностных обязанностей, за вклад в реализацию целей компании, который он осуществляет на своем рабочем месте. Для  менеджеров хорошо ввести премии за высокие индивидуальные результаты, премии на группу менеджеров за показатели работы, премии по результатам годовой работы компании. Дополнительные вознаграждения, направленные на интересы сотрудника (например, рождение ребенка), ценный подарок на дни рождения.

3) Выделение средств на оплату транспортных расходов (оплата проезда до места работы).

4) Обучение, повышение квалификации персонала. 

Повышение квалификации – поддержание и приведение в соответствие с задачами социально-экономического развития туризма квалификационного уровня кадров. Менеджеры хотят развиваться и обучаться дальше. Это может быть дополнительное обучение за счет работодателя, направление на семинар, тренинг, конференцию по туризму в пределах и за пределами города.

5) Оплата деловых командировок и рекламных туров персонала. 

6) Оплата корпоративных вечеров, пикников, загородных поездок. Торжественные проводы в последний день работы хороших работников, уходящих из компании на другое место работы.

7) Предоставлять бесплатные обеды в офисе компании.

 Это используется, чтобы поблагодарить персонал, для укрепления командного духа и лояльности сотрудников. Также могут быть использованы сертификаты на обед в кафе и ресторанах города, обеды лучших работников с руководителем компании («обед с президентом»).

8) Предоставление льгот сотрудникам. 

К числу льгот относятся услуги или выплаты: медицинское страхование, страхование жизни, материальная помощь, дополнительный отпуск, отдых в санатории и т.д. Люди должны чувствовать, что о них заботятся, тогда они будут работать более эффективно. Поэтому в компании должна работать социальная программа: например, путевки в санатории. 

Характер и величина вознаграждений, получаемых сотрудниками в качестве компенсаций за свой труд, оказывает непосредственное влияние на способность организации привлекать, удерживать и мотивировать требуемый ей персонал. Эффективная система вознаграждений стимулирует производительность, повышает эффективность использования трудовых ресурсов. Неэффективная вызывает неудовлетворенность, снижение производительности труда и его качества, может вынудить работников к уходу из компании (главная причина текучести кадров). 

Желая сэкономить, многие компании решают пойти на хитрость и совместить программы мотивации персонала с мероприятиями по усилению командного духа. Считается, что корпоративные акции (будь то праздник, выезд на пикник или тренинг) – все равно, что подарок сотрудникам. Но вознаграждение конкретного сотрудника является признанием его персональных заслуг со стороны руководства. Смешение личного и общественного может привести к неприятным казусам [26]. 

Западные менеджеры зачастую понимают проблему мотивации персонала гораздо шире своих российских коллег, и используют широкий перечень возможных вариантов материального и нематериального вознаграждения, и, несомненно, их богатый опыт можно вполне использовать, адаптировав его к российским реалиям. Рекомендуем использовать руководству ООО «Простор» следующие хорошо видимые нематериальные  вознаграждения [20].

1) Прописанные и хорошо видимые этапы карьерного роста.

2) Признавать заслуги подчиненного:

а) Персональная устная или письменная похвала от руководителя, устная благодарность, публичное признание заслуг (на совещании, собрании), почетная грамота. 

б) Помещение различных записей о достижениях работника в его личный файл, издать приказ о поощрении работника с внесением записи в трудовую книжку. 

в) Создать внутреннюю корпоративную газету, где будут публиковаться статьи о лучших работниках с фотографиями и их достижениях, перечень тех, кто постоянно выполняет поставленные цели. Ввести звание «лучший работник месяца или года», и его фотографию вывешивать на доску почета.

г) Установление специальных мест для помещения информации, писем, фотографий и т. д., благодарящих работников и показывающих их достижения. Помещение благодарственных писем клиентов таким образом, чтобы все могли их видеть.

д) Издание буклетов о компании по результатам ее трудовой деятельности с включением фотографий, интервью лучших из лучших.

е) Майка, рубашка, кружка и т. д. со специальной пометкой (например «лучший работник»).

3) Проводить корпоративные вечера чаще, чем два раза в год.  То есть не только на Новый год и восьмое марта, а в дни рождения сотрудников и другие праздники. Сотрудники ценят внимание со стороны руководства и имеют возможность пообщаться с коллегами в неформальной обстановке.

4) Гибкий график рабочего и свободного времени. Приоритеты при планировании   времени отдыха.

5) Хорошие условия труда и организации рабочего места работников. Приоритеты в получении нового оборудования. Канцелярская принадлежность высокого качества, передаваемая от одного лучшего работника периода к другому. (Например, фирменная ручка «Паркер»). Более высокое качество оснащения рабочего места лучших работников. (Например, компьютер с жидкокристаллическим экраном, более удобное кожаное кресло и т.д.).

6) Трудовое стимулирование. Вовлечение всех сотрудников в процесс принятия решений. Предоставление больших полномочий отличившимся сотрудникам. Выделение хороших работников из системы постоянного контроля за их работой. Предоставление возможности работникам представлять руководителя в его отсутствие.

7) Предоставлять отгулы сотрудникам за определенные заслуги и по необходимости.

8) Таблички с гравировкой имени работников и должности.

Руководство туристской компании «Простор» само решит, что из этого большого списка лучше ему использовать с учетом текущей ситуации.

9) Существуют также нетипичные виды вознаграждений персонала, в числе которых нами в ООО «Простор» рекомендованы следующие [20]:

а) Альбом или видеокассета с описанием рабочего места работника, где сам работник является главным действующим лицом.

б) Более ранний старт отпуска, чем положено по графику.

в) Дополнительное время отдыха.

г) Подписка на журналы, оплата членства в клубах или ассоциациях по выбору работника.

д) Подарки сотрудникам исходя из специфических интересов.

е) Введение политики и процедуры исключений, распространяющихся на конкретных работников.

5. Разработать и ввести  дополнительные компенсации для работников компании «Простор».

В России  существуют рекомендуемые формы дополнительных компенсаций работникам. Специалисты отмечают, что не заработная плата, а льготы, выстроенные определенным образом, влияют на положительное отношение работника к своему предприятию. В дополнение к заработной плате современные организации предоставляют сотрудникам некоторые льготы, хотя они и не обязаны это делать законодательно [20]. Льготы – это часть компенсации работникам компании в форме предоставления права получения услуг, повышающих их жизненный уровень [28]. Менеджерам «Простора» не предоставляется никаких льгот, и директор может ввести одну или две на выбор наиболее подходящие на его взгляд. В числе рекомендуемых нами к применению: 

1) Медицинское страхование. Компания для стимулирования сотрудников может создать индивидуальный пакет гарантий по медицинскому обслуживанию. Речь идет о заключении прямых договоров с лучшими медицинскими учреждениями города для тотального медицинского обслуживания работников компании. И не только работников, но и членов их семей (имеется в виду супругов и детей), обслуживание у лучших специалистов с полным или частичным покрытием расходов организацией.

2) Стоматологическое страхование. Прямые договоры компании с местными стоматологическими светилами.

3) Сбережения на случай исключительных медицинских обстоятельств. При выходе на пенсию данная сумма присоединяется к сумме накопленной пенсии, т. е. становится многоцелевой.

4) Программы защиты дохода. (Оплата больничных. Многие компании предоставляют возможность отсутствия по болезни от 1 до 7 дней в году без обоснования врачом). Краткосрочная и долгосрочная нетрудоспособность. Законодательством РФ определены периоды сохранения заработной платы в этом случае в полном объеме. 

5) Страхование жизни. Компания может застраховать работника бесплатно на определенную сумму с определенными месячными небольшими платежами членов семей.

6) Пенсионные накопительные схемы. С определенного периода работы сотрудника в компании вводиться система, когда компания докладывает к пенсионным отчислениям равную сумму или процент от нее.

7) Медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, на тех же основаниях, что и штатных сотрудников. Вводится в контексте стажа работы и компании.

8) Дополнительные выходные дни (личные дни).

9) Помощь в обучении, дополнительном образовании. Речь идет о финансовой помощи (покрытии затрат на обучение) при достижении определенных результатов работы и стажа. 

10) Различные программы содействия работникам вне работы, а также членам их семей. Сюда относятся: помощь в усыновлении детей; помощь родителям в воспитании детей (покрытие компанией профессиональных консультаций); помощь работникам в уходе за престарелыми родителями (покрытие затрат на обслуживание и консультирование); расширенный период сохранения рабочего места за работником в случае необходимости ухода за членами семьи; помощь в сохранении семьи (покрытие затрат на консультирование и специализированное лечение в случае необходимости);  расширенный период отсутствия в связи со смертью родственников; гибкие графики работы и возможность работы дома; скидки на приобретение товаров в определенных магазинах. 

При правильном выборе средств мотивации управление рабочим коллективом становится намного эффективнее и позволяет максимально использовать его потенциальные возможности.

Реализация предлагаемой программы мероприятий по совершенствованию действующей системы мотивации в туристской компании «Простор» позволит повысить удовлетворенность сотрудников работой в организации, избегать текучести кадров и более эффективно решать задачи компании в современных рыночных условиях.











































ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Мотивация персонала туристских организаций является актуальной проблемой для российских компаний в настоящее время. Мотивация является ключом к поведению человека. Как известно процесс потери интереса работника к труду, его пассивность приносят ощутимые результаты, руководителю приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою  очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. И как следствие эффективность организации падает. Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека, без правильного использования стимулов к труду.

Именно с помощью персонала туристские организации достигают реализацию своей стратегии и целей. Менеджеры туристских организаций должны быть удовлетворены своей работой и ее оплатой. Поэтому им необходимо создавать мотивацию к труду. Но пока не все руководители это отчетливо понимают. Сейчас существует много методов материальной и нематериальной мотивации персонала. Для достижения наилучшего результата необходимо правильно использовать и сочетать эти методы. 

В нашей работе были рассмотрены такие понятия как мотивационный процесс, составляющие системы мотивации, мотивирование и стимулирование, типы вознаграждений персонала, которые необходимо знать руководителю компании. Проведен анализ ряда вопросов, связанных  с системой мотивации персонала на примере  конкретной туристской организации. На основании цели нашего исследования мы    разработали программу мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала туристской компании ООО «Простор». Разработанные нами мероприятия целесообразно использовать для организации эффективной системы мотивации труда работников ООО «Простор». Из возможного перечня мероприятий руководству необходимо отобрать те, что ему лучше всего использовать, основываясь на своих принципах и финансовой возможности. Но не нужно забывать, что просто материального вознаграждения не достаточно для привлечения, удержания и мотивирования персонала. Обеспечив достаточные условия для мотивации сотрудников, в туристской компании «Простор» будут работать удовлетворенные  специалисты, не будет текучести кадров и компания сможет более успешно достигать своих целей.













































СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ И ИСТОЧНИКОВ



Белкин В., Белкина Н. Мотивы и стимулы труда // Социальная защита.- 2001.- № 7. - с. 44-47

Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала. М.: Юрист, 1998.- 595 с.

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – М.:Гардарики,  2002.- 288 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник.- 2-е изд., перераб. и доп.- М.: Гардарика, 1998.- 296 с.

Верхоглазенко В. Система мотивации персонала. // Консультант директора.- 2002, №2.

Волгина О. Н. Мотивация труда персонала финансово- кредитных организаций. Под редакцией д. э. н., проф. Ю. Г. Одегова. – М.: Издательство «Экзамен», 2002. – 128с. 

Дерюга А.С., Цыбенко М.И. Тарификация и оплата труда на предприятиях. М.: Агропромиздат, 2002.- 252 с.

Емеленко  Е. Сколько платить молодому специалисту// Управление персоналом.- 2005, №1-2.- с. 20- 22.

Жукова М. А. Менеджмент в туристском бизнесе: учебное пособие.- М.: КНОРУС, 2005.- 192 с.

Зорин И. В., Квартальнов В. А. Энциклопедия туризма: Справочник.- М.: Финансы и статистика, 2001. – 368 с.: ил.

Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Изд-во «Питер», 2000.- 189 с.

Квартальнов В. А., Стратегический менеджмент в туризме: современный опыт управления.- М.: Финансы и статистика, 1999.- 496с.

Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: учебник.- М.: Инфра - М, 2003.- 304 с.

Коровина Ю. Разработка системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе. // Персонал Микс.- 2001, №6.

Лукичева Л. И. Управление персоналом: Курс лекций; практические занятия. Под ред. Ю. П. Анискина.- Изд. 2-е, стер.- М.: Омега- Л, 2006.- 264с. 

Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности// Управление персоналом.- 2002, №7.- с. 35-37.

Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: учебник.- М.: Финансы и статистика, 2000.-302 с.: ил.

Михалева У. П. Менеджмент: Пособие для подготовки к экзаменам.- М.: Юрайт, 2003.- 215 с.

Мишурова И. В., Кутелев П. В. Управление мотивацией персонала: учебно-практическое пособие; 2- е издание, испр. и доп.- М.: ИКЦ Март, 2004.- 240 с.

Мордовин С. К. Управление персоналом: современная российская практика: 2-е изд.,- Спб.; Питер 2005.- 304 с.

Морозов М. А. Повышение эффективности управления персоналом (на примере предприятий туриндустрии). // Менеджмент в России и за рубежом.- 2003, №2. – с. 96- 104.

Оганесян И. А. Управление персоналом организации: Амалфея, 2000.- 256 с.

Озерникова Т. Корпоративная система мотивации персонала. // Мотивация и оплата труда.- 2005, №4.

Румянцева З. П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник.- М.: ИНФРА- М, 2004.- 304 с.- (Серия «Высшее образование»).

Саакян А. К., Зайцев Г. Г., Лашманова Н. В., Дягилева Н. В. Управление персоналом в организации: учебное пособие. - СПб., 2001.- 176 с.

Сурков С. А. Мотивация персонала// Управление персоналом.- 2002, №7.- с. 32-34.

Трудовой кодекс РФ, 30 декабря 2001 №197-ФЗ, (принят Гос Думой 21 декабря 2001г.). Новосибирск, 2002.

Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: учебно-практическое пособие. Изд. 5-е, перераб. и доп. М.: ЗАО «Бизнес школа» Интел- синтез, 2002.- 368 с.

www.hrm.ru.

www.top-personal.ru.

www.managementtoday.ru.

www.staff-control.ru. 

www.avenuejob.ru.

www.ancor.ru.