Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой

Казанский государственный университет культуры и искусств



Факультет экономики, менеджмента и туризма



Кафедра экономики менеджмента и туризма





Курсовая работа по дисциплине менеджмент в туризме

на  тему:





« Принятие управленческих решений в процессе управления туристической фирмой».













 Выполнила: студентка III курса 

Фак-та ЭМиТ, гр. 662

Асхадуллина А. Х.

                                           Проверила:











Казань 2010

Содержание



Введение………………………………………………………………..3-4 стр.

	

	Глава 1 . Особенности принятия решений в туриндустрии

1.1 Содержание и виды управленческих решений………………...….5-9 стр.

	1.2 Организация процесса разработки и принятия управленческих 

Решений……………………………………………………………….10-12 стр.



Глава 2.Эффективность управленческих решений.

2.1 Применение количественных методов в деятельности туристской организации………………………………………………………………13 стр.

2.2 Условия эффективности принятия и реализации управленческих решений…………………………………..……………………………..14-19 стр.

2.3 Организация и контроль за исполнением принятых решений…...20-24 стр.



Заключение…………………………………………………………...…..25 стр.



Список литературы…………………………………………………..26-27 стр.



	Введение.



Менеджерам различных предприятий приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла четко эффективно работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей. 



Принятие управленческого решения – это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. 



Принятие решений является важной частью любого процесса менеджмента. Образно говоря, принятие решений можно назвать " центром ", вокруг которого вращается жизнь организации. 



Одно из множества определений менеджмента формулируется как сбор информации, разработка решений и организация их выполнения, что подчеркивает высокую значимость решений в управленческой деятельности. 



Актуальность разработки эффективных решений – основополагающая предпосылка обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. 



Проблема принятия решений в процессе менеджмента носит фундаментальный характер, что определяется ролью, которую играют решения в любой сфере человеческой деятельности. Исследования этой проблемы относятся к числу – междисциплинарных, поскольку выбор способа действий – это результат комплексной увязки различных аспектов: информационного, экономического, психологического, логического, организационного, математического, правового, технического и др.

	 

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Глава 1 . Особенности принятия решений в туриндустрии.

	

	Содержание и виды управленческих решений.

	

     Каждый из нас в течение дня принимает десятки, а на протяжении жизни — тысячи решений. Некоторые из них очень индивидуальны: где пообедать? что купить? что делать? и т.п. Другие решения более сложны и требуют тщательного обдумывания. Хотим мы этого или нет, но принимать решения мы должны. Для менеджера же принятие решений — постоянная и очень ответственная работа. Необходимость принятия решений пронизывает все, что делает руководитель любого уровня, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поскольку принятые решения касаются не только менеджера, но и других людей и во многих случаях всей организации, понимание природы и сути этого процесса чрезвычайно важно для каждого, кто хочет добиться успеха в области управления.

     

     Одним из показателей деятельности менеджера является его способность принимать правильные решения. Так как менеджеры выполняют четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планированию, организации, мотивации и контролю. Выработка и принятие решений — это творческий процесс в деятельности руководителей. Он, как правило, включает в себя ряд стадий:

выработку и постановку цели;

изучение проблемы;

выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

рассмотрение вариантов решений;

выбор и окончательное формулирование решения;

принятие решения;

доведение решений до исполнителей;

контроль за выполнением решений.



     Под управленческим решением понимают выбор альтернативы— акт, направленный на разрешение проблемной ситуации. В конечном итоге управленческое решение представляется как результат управленческой деятельности. В более широком понимании управленческое решение рассматривают как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

     

     Виды управленческих решений. Решения можно классифицировать по многочисленным признакам. Однако определяющим моментом являются условия, в которых принимается решение. Обычно решения принимаются или в обстановке определенности, или в обстановке риска (неопределенности). (Некоторые авторы рассматривают решения, принимаемые в условиях риска и неопределенности, раздельно.)

    

      В условиях определенности менеджер сравнительно уверен в результатах каждой из альтернатив. В обстановке риска (неопределенности) максимум, что может сделать менеджер, — определить вероятность успеха для каждой альтернативы.

     

     Существуют и другие критерии классификации управленческих решений:

по сроку действия последствий решения: долго-, средне- и краткосрочные решения;

по частоте принятия: одноразовые (случайные) и повторяющиеся;

по широте охвата: общие (касающиеся всех сотрудников) и

узкоспециализированные;

по форме подготовки: единоличные, групповые и коллективные;

по сложности: простые и сложные;

по жесткости регламентации: контурные, структурированные

и алгоритмические.

     

     Контурные решения лишь приблизительно обозначают схему действия подчиненных и дают им широкий простор для выбора приемов и методов их осуществления. Структурирован т.к решения предполагают жесткое регламентирование действий подчиненных. Инициатива же с их стороны может проявляться лишь в решении второстепенных вопросов. Алгоритмические решения предельно жестко регламентируют деятельность подчиненных и практически исключают их инициативу.

     

     Определенный интерес представляет классификация управленческих решений, данная М. Месконом, М. Альбертом и Ф. Хедоури, которые выделяют организационные, интуитивные и рациональные решения. Организационное решение — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — движение к поставленным перед организацией задачам.

     

     Организационные решения можно разделить на две группы: запрограммированные и ^запрограммированные. В запрограммированном решении число возможных альтернатив ограничено и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные решения — это решения, требующие в определенной мере новых ситуаций. Они внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. К числу запрограммированных можно отнести решения по вопросам о цели организации, улучшении продукции, усовершенствовании структуры и т.п.

     

     На практике немногие управленческие решения оказываются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде. По существу, процесс принятия организационных решений очень тесно связан с процессом управления организацией в целом.

     

     Подходы к принятию решений. В управленческой практике в процедуре принятия решений сложились два основных подхода: индивидуальный и групповой.

    

      В рамках индивидуального подхода наибольшую значимость приобретает централизация принятия решений. Имеется в виду тот факт, что большая часть решений в организации принимается в высшем звене управления и, как правило, одним или небольшой группой менеджеров, т.е. при централизованном подходе акцент стараются делать на то, чтобы решения принимались высшим звеном управления.



     При групповом подходе к принятию решения менеджер любого управленческого уровня привлекает служащих. В этом случае менеджер высшего уровня управления, ответственный за принятие данного решения, делегирует полномочия (передает ответственность по принятию решения) на самый низкий управленческий уровень. Этот подход предохраняет главных менеджеров от возможности увязнуть в решении мелких ежедневных проблем.



     Главное преимущество данного подхода состоит в том, что ответственность и власть передаются людям из более низких уровней управления. Разрешение рабочим участвовать в принятии решения напрямую затрагивает их интересы, что увеличивает эффективность принятого решения.



     При рассмотрении процессов принятия решений следует учитывать два момента:

		принимать решения, как правило, сравнительно легко, но принять хорошее решение трудно;

	принятие решения — это психологический процесс, поэтому неудивительно, что способы, используемые для этого руководителем, варьируются от спонтанных до глубокологических. Отсюда можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях, и рациональный характер.



     Интуитивные решения— это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Решения, основанные на суждениях, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом.



	     Рациональное решение отличается от других тем, что оно не зависит от прошлого опыта. Оно обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

	

	

	

	

	

	

	

	

Организация процесса разработки и принятия управленческих решений.

	

     В процессе принятия решения менеджеру необходимо дать ответы на следующие вопросы: «Что делать? Как делать? Кому поручить работу? Каковы сроки ее исполнения? Для кого делать'' Где делать? Что это даст?»

	Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решении, каково конкретное содержание каждой из них, спорные, и решаются менеджерами по-разному. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и с учетом ситуации и собственного стиля управления умел выбрать лучший вариант.

	

     Классический подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1.  Определение проблемы.

2.  Выявление ограничений и определение альтернатив.

3.  Принятие решения.

4.  Реализация решения.

5.  Контроль за исполнением.



		Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, т.е. в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.

     Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя его личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы.



     Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.



		Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия инициальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные альтернативы, т.е. нужно выделить все возможные действия, устраняющие причины появления этой проблемы.

		

     Чтобы выработанная альтернатива была лучшей, в первую очередь необходимо определить требования, которым должно удовлетворять принятое в окончательном варианте решение. Такой подход дает возможность оценить (сравнить) достоинства и недостатки каждой альтернативы. 



	Принятие решения. На этой стадии разрабатываются альтернативные решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями.

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором альтернативы, т.к. влечет за собой ее осуществление, т.е. принятие решения (объявление альтернативы). На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей, т.е. ценность решения состоит в том, что оно осуществлено (реализовано).



     Следовательно, для достижения целей фирмы принятое решение должно быть реализовано. Это значит, что менеджер должен четко сформулировать задания: кто, где, с использованием каких средств должен осуществлять действия по выполнению принятого решения. Как правило, разрабатывается соответствующий план его реализации. Разработка такого плана (то есть как выполняется принятое решение) производится уже на следующем этапе — контроля за исполнением решения.



	Контроль за исполнением решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается своего рода обратная связь между управляющей и управляемой системами.





















Глава 2.Эффективность управленческих решений.

2.1 Применение количественных методов в деятельности туристской организации.

     Все методы принятия управленческих решений можно объединить в три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

В данной главе мы рассмотрим применение количественных методов в деятельности туристской организации.



      Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно-практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.



     В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают:

		линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; 

		динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

		вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания;

		теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений;

		имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.





2.2 Условия эффективности принятия и реализации управленческих решений.

     Проблема выбора менеджером альтернативы — одна из важнейших в современной науке управления, но не менее важно принять эффективное решение. Чтобы управленческое решение было эффективным, должен учитываться ряд факторов: 

соблюдение иерархии в принятии решений;

использование межфункциональных групп;

использование прямых горизонтальных связей и централизация руководства.



     Иерархия в принятии решений — делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. В этом случае исполнителями решения являются сотрудники смежных уровней. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень ниже (выше), не допускаются.



     Использование целевых межфункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации.



     Использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей. В данном случае (особенно на начальной стадии процесса принятия решения) сбор и обработка информации осуществляются без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию решений в более короткие сроки и повышению ответственности за их выполнение.

     Централизация руководства. Процесс принятия решения должен находиться в руках одного (общего) руководителя. В данном случае формируется иерархия в принятии решений, т.е. каждый низший руководитель решает свои проблемы (принимает решения) со своим непосредственным руководством, а не с вышестоящим (минуя своего непосредственного начальника). Как уже отмечалось, лучший вариант решения выбирается благодаря последовательной оценке каждой из предлагаемых альтернатив. При этом определяется, насколько каждый вариант решения обеспечивает достижение цели. Таким образом, решение должно отвечать требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации, а именно: эффективности, экономичности, своевременности, обоснованности, реальности, непротиворечивости и адресности.



     Решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленной организацией цели.



Решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение поставленной цели с "наименьшими затратами.



     Своевременность решения означает не только своевременное и. его принятия, но и своевременность достижения целей. Ведь коим решается проблема, события продолжают развиваться. Может получиться так, что прекрасная идея (альтернатива) устареет и потеряет смысл в будущем, хотя в прошлом она была хороша.



     Исполнители должны быть убеждены, что решение обоснованно. В связи с этим нельзя путать фактическую обоснованность ее восприятие исполнителями — понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение.

     Решение должно быть реально осуществимым, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения. Такие решения вызывают досаду исполнителей и в основе своей они неэффективны. Принятое решение должно соответствовать силам и средствам выполняющего его коллектива.

     Непротиворечивость управленческого решения означает то, что оно согласовано по всем уровням управления (по вертикальным и горизонтальным связям и отношениям).



     И наконец, решение должно иметь конкретного адресата (исполнителя) и конкретные сроки исполнения.



     Особую роль в эффективности решений играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с расчленения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. В связи с этим выделяют четыре основные причины невыполнения решений:

решение было недостаточно четко сформулировано менеджером;

		решение было ясно и четко сформулировано, однако исполнитель его плохо уяснил;

		решение четко сформулировано и исполнитель его хорошо уяснил, но у него не было необходимых условий и средств для выполнения;

		решение было грамотно сформулировано, исполнитель его усвоил и имел все необходимые средства для его выполнения, Но у него не было внутреннего согласия с вариантом решения, предложенным менеджером. Исполнитель в данном случае может иметь свой, более эффективный, по его мнению, вариант решения данной проблемы.



     Таким образом, эффективность решения зависит не только от его оптимальности, но и от формы доведения его до исполнителей (оформления решений и личных качеств руководителей и исполнителей). Организация исполнения принятых руководством организации решений как специфическая деятельность менеджера предполагает то, что он держит в поле зрения решения, находит способ влиять на них, управляет ими. Команда — «приступить к исполнению решения!» — не может быть дана раньше, чем у руководителя не возникнет уверенности в том, что все звенья правильно поняли свои задачи и имеют все средства для их выполнения.



     Главный смысл всей работы по доведению задач до исполнителей состоит в том, чтобы построить в сознании некий образ (технологию) будущей работы по выполнению управленческого решения. Первоначальное впечатление об этой работе формируется у исполнителя при получении и восприятии задания. После этого идея (модель задания) уточняется, обогащается посредством адаптации ее к реальным и объективным условиям внутренней и внешней среды. На этой основе и разрабатывается технология выполнения решения (идеальная модель деятельности исполнителя по выполнению задания менеджера). Для того чтобы модель деятельности исполнителя была выполнена в соответствии с первоначальной идеей менеджера, к ней (модели) предъявляют ряд требований. Это полнота модели, ее мотивация, стрессоустойчивость и прочность, глубина отражения первоначальной идеи, согласованность, точность и гибкость модели.



		Полнота модели решения описывает ее соответствие, с одной стороны, замыслу руководителя, его решению и поставленным им задачам, а с другой — содержанию, структуре и условиям исполнительской деятельности. Идеальным вариантом была бы такая полнота модели, при которой она развернута настолько, что еще до начала работы исполнитель мысленно может представить себе все тонкости предстоящей работы.

Точность модели необходима потому, что если задача ставится абстрактно — в общем виде, то она не выполняется вообще или выполняется формально. Система управления, в которой точность формирования оперативных моделей решения не стала законом, по существу, распадается.

Глубина отражения характеризует оперативную модель с точки зрения представленности в ней всей динамики предстоящей деятельности.

Стрессоустойчивость и прочность модели предполагает способность исполнителя четко реализовать план действий, сложившийся в его сознании, в любых сложных ситуациях.

Гибкость модели — критерий, который как бы противоречит всем указанным выше. Очевидно, что абсолютно жесткий и «неподдающийся» образ может быть приемлем только в застывших и неизменных структурах, которых в природе и обществе нет и быть не может. Проблема в том, чтобы выбрать оптимальное соотношение между стабильностью (неподвижностью) и гибкостью модели.

Согласованность модели решения связана с тем, что исполнитель чаще всего выполняет решение в одиночку, поэтому его действия должны согласовываться по задачам, времени и месту с действиями других исполнителей.

Мотивация модели решения. Известно, что понимание решения и усвоение его идеальной модели не в полной мере обеспечивают должную мобилизацию всех резервов исполнителей, поэтому и нужно мотивировать их деятельность. Воздействие на мотивы, побуждающие исполнителей к проявлению активности, внутренней потребности для выполнения заданий, — основной смысл мобилизации трудового коллектива на выполнение принятых руководством решений.























































2.3 Организация и контроль за исполнением принятых решений.





     Организовать исполнение решения — задача не из легких. Она требует знания людей, их возможностей, сил, средств и методов исполнения. Организация исполнения решений— это специфическая деятельность руководителя, завершающая управленческий цикл. И если на этапе подготовки и принятия решения руководитель оперирует идеальными отображениями предметов и явлений, то в процессе организации его исполнения он сталкивается с реальной ситуацией, которая чаще всего отличается от идеальной.



     Недостаточно опытный руководитель, мысленно оперирующий вещами и событиями, привыкает к легкости манипулирования идеальными представлениями и неосознанно переносит эту легкость на реальную ситуацию. В результате такого менеджмента принимаемые им решения оказываются непосильными и на практике не выполняются. Здесь следует учитывать то обстоятельство, что руководитель организует не свою собственную деятельность, а труд других людей. Это две разные вещи, ибо процесс исполнения решений также нужно организовывать. Исполнители должны получить четкую информацию о том, кто, где, когда и какими способами и средствами должен осуществлять действия, соответствующие принятому решению. Необходимо разработать план его реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих достижение целей решения с минимальными издержками.



     Одним из механизмов, обеспечивающих успешное выполнение решений, является установление и структуризация коммуникаций в фирме. Задача состоит в оптимальном построении структуры коммуникаций управленческих работников и исполнителей. Структуры таких коммуникационных сетей могут быть различными, а связи между передающей (коммутатором-руководителем) и воспроизводящей стороной (исполнителем) могут существенно различаться. В связи с этим можно выделить наиболее часто встречающиеся в организации коммуникации — цепочную, многосвязную, звездную и иерархическую.



     При цепочной структуре коммуникаций решение, передаваемое с одного конца на другой, становится известно всем исполнителям и всеми ими обсуждается. Все связи в такой коммуникации одинаковы, а командный стиль руководства отсутствует. Такая структура взаимоотношений распадается, если нарушается связь между двумя участниками коммуникации.



     В многосвязной структуре коммуникаций все ее участники связаны между собой. Ее отличает достаточная устойчивость и скорость передачи информации. Отношения командования ярко выражены. В практике управления наиболее часто встречается на уровне первичного коллектива.

     В звездной структуре коммуникаций ярко выражен «коммутатор-руководитель», через которого передаются все задачи. Все связи замыкаются на нем. Устойчивость и скорость передачи информации невысокие.



     Для иерархической структуры коммуникаций характерны ярко выраженные командные отношения. Промежуточные ступени одновременно являются и подчиненными, и командными.



     Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако множество решений в организации мигрирует в виде устных указаний, заданий, пожеланий и подобных управляющих директив. Главная задача менеджера и состоит в том, чтобы организовать исполнение такого решения, обеспечить координацию действий и контроль за его выполнением.



     Таким образом, организация исполнения решений немыслима без контроля. Контроль за исполнением решений является заключительной (завершающей) стадией управленческого цикла. Он принимает форму обратной связи, посредством которой можно получить информацию об исполнении решения и достижении организацией поставленных целей.



     Главное назначение контроля — в своевременном обнаружении возможных отклонений от заданной программы реализации решения, а также в своевременном принятии мер по их ликвидации. В процессе контроля первоначальные цели организации могут модифицироваться, уточняться и изменяться с учетом полученной дополнительной информации о выполнении принятых решений. Следовательно, основная задача контроля состоит в том, чтобы своевременно выявить и спрогнозировать ожидаемые отклонения от заданной программы реализации управленческих решений.



     С помощью контроля не только выявляются отклонения от заданий, сформулированных в решениях, но и определяются причины этих отклонений. Выделяются и другие функции контроля за исполнением принятых решений:



		Диагностическая. Главная, ведущая функция контроля — кто бы что ни проверял, какие бы задачи ни ставились, в любом случае сначала нужно четко представить себе подлинное состояние дел, т.е. поставить диагноз.

Обратная связь при контроле за выполнением поставленных задач позволяет руководителю не выпускать из рук бразды правления, дает ему возможность оказывать влияние на ход работы.



Ориентирующая функция контроля проявляется в том, что те вопросы, которые чаще всего контролируются начальником, приобретают особое значение в сознании исполнителей, направляют их усилия в первую очередь на объект повышенного внимания руководителя. Вопросы, выпадающие из поля зрения руководителя, зачастую не решаются подчиненными.





     Если ориентирующая функция контроля при умелом руководстве позволяет менеджеру держать работы в поле зрения, то стимулирующая функция нацелена на выполнение и вовлечение в процесс труда всех неиспользованных резервов. 



		Корректирующая функция связана с теми уточнениями, которые вносятся в решения на основе материалов контроля. Здесь складывается сложная психологическая ситуация: руководитель полагает, что он проверяет работу подчиненного, на самом же деле последний уже проверил на практике эффективность решения руководителя. Иными словами, контроль уже, можно сказать, состоялся, причем по самому надежному критерию — по соответствию принятого решения практике.



		Педагогическая функция. Контроль, если он построен умело, побуждает исполнителей к добросовестному труду.



В практике управления организацией применяются три основные разновидности контроля:

1) предварительный — предшествует принятию окончательного решения. Его цель — дать более глубокое обоснование принимаемому решению;

2) текущий — с его помощью вносятся коррективы в процесс исполнения принятых решений;

3) последующий — служит для проверки эффективности принятия решений.



     Таким образом, контроль является объективной необходимостью, так как даже самые оптимальные планы не могут быть реализованы, если их не довести до исполнителей и за их исполнением не наладить объективный и постоянный контроль.







































Заключение.



     Таким образом, система разработки управленческого решения представляет собой совокупность научных подходов, методов анализа, прогнозирования, оптимизации и экономического обоснования решения, требований к качеству решений и информации, характеризующей необходимые для принятия решения характеристик проекта, внешней среды и других данных.


     Организация процесса разработки управленческого решения охватывает такие аспекты, как мысленное представление процесса познания элементов технологии и организации, формулирование требований к качеству решения, определение количества и структуры этапов и операций процесса разработки решений, разработка алгоритма принятия решения, анализ параметров внешней среды и предмета управленческого решения, его экономическое обоснование и, наконец, организация выполнения решения.


     Принятие управленческого решения по вопросам подготовки, переподготовки, повышения квалификации кадров той или иной организации (предприятия, учреждения) требует глубоких знаний разработчиков проекта решения как образовательной системы, существующей в стране в настоящее время, так и профессиональных знаний в области научного менеджмента персонала.















Список литературы.



	1.  Федеральный Закон Российской Федерации «Об основах туристической деятельности в Российской Федерации» от 24 ноября 1996 г. № 132-ФЗ.

	Жукова М.А. Менеджмент в туристическом бизнесе. М., КНОРУС, 2005.

	Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме: Учебник. -М.: Издательский центр «Академия», 2003.

	Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник/ Н.И.Кабушкин. - 3-е изд., испр. - Мн.: Новое знание. 2006.

	Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.

	Квартальнов В.А. Туризм: теория и практика: Избранные труды: В 5 т. -М.: Финансы и статистика, 1998.

		7.	Лукичева  Л.И.   и  др.  Менеджмент  туризма:   Основы  менеджмента:
Учебник. -М.: Финансы и статистика, 2003.

		Менеджмент туризма: Учебник./ Сост. И.В.Зорин, Л.С.Плахова. Под ред.
В .А. Квартальном. -М.: РМАТ, 1996.

		Организация туризма: Учеб. пособие./ Под общ. ред. Н.И.Кабушкина и
др. - Мн.: Новое знание, 2003.

		Основы менеджмента (под ред. В.А.Квартальнова) М.:  Финансы и
статистика, 2002.

		Основы туристской деятельности. Учебник./ Г.И.Зорин, Е.Н.Ильина и др.
- М.: Советский спорт, 2000.

		Саак А.Э., Пшеничных Ю.А.  менеджмент в социально-культурном
сервисе и туризме. Санкт-Петербург. 2007

	 Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента", М. Дело, 1993.





2