Сущность планирования прибыли в туристском бизнесе

Содержание.

Планирование прибыли компании. 3

Выявление предположений. 4

Проблема участия в планировании. 8

Взаимосвязь функций сотрудников 10

2. Источники прибыли в туризме 13
3.Новые методы анализа 15

4. Увеличение прибыли 21
4.1. Факторы роста прибыли  23
4.2.Препятствия для роста объема прибыли 25

4.3.Задачи топ-менеджмента 28

5.  ПРИЛОЖЕНИЕ 1. 35

6.  ПРИЛОЖЕНИЕ 1.2. 36

7. Заключение 40

8. Список литературы 41


















































ВВЕДЕНИЕ

Одним из основных искусств управления является увеличение прибыли в сочетании с активной борьбой с затратами и неэффективностью. Важно стремление менеджеров понимать, что они выполняют нужную работу, удерживая снижение затрат близко к общепринятому, хотя это часто оказывается необоснованным. Начавшееся движение по снижению затрат в туризме приносит иногда прямо противоположные результаты. За несколько месяцев старые привычки и отношения начинают преобладать, и снова накапливается вес лишних расходов. Формально планирование прибыли некоторыми компаниями было осуществлено с большим успехом, другие же вовсе потерпели неудачу.

Человек все более активно участвует в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности в туризме. Творческое исследование и наступательный маркетинг могут формировать объем продаж, но реализация все еще далека от того огромного импульса, каким можно достичь прибыли при этом объеме. Технологические усовершенствования редко вызывают соответствующие улучшения эффективности туристских операций. Однако чрезмерно высокие подготовительные затраты не могут быть приемлемы, когда в распоряжении имеется ряд проверенных корректирующих мер, являющихся несколько традиционными, а остальные переплетаются с новыми аналитическими технологиями.

Актуальность изучения источников прибыли сферы туруслуг подтверждается наличествующим в настоящее время перенасыщением рынка туруслуг. От турпредприятий требуются решительные маркетинговые усилия по сохранению или увеличению доли рынка, продвижению предлагаемых услуг, увеличению выручки и прибыли от реализации турпродукта.

Главная цель данной работы – определение путей увеличения выручки турпредприятия за счет реализации мер по совершенствованию управления маркетинговым процессом. Способ реализации задач данной работы - проведение исследования маркетинговой среды туристического рынка и составление комплексного маркетингового плана турфирм в целях увеличения прибыли. 

Задачи исследования:

- изучение теоретических основ планирования прибыли в туризме;

- определение факторов роста и снижения прибыли;

- изучение способов преодоления трудностей и негативных факторов роста прибыли турфирмы;

- разработка маркетингового плана турфирмы, направленного на увеличение прибыли.

1. Планирование прибыли компании 

     Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху. 
     Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех топ-менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Топ-менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия. 
     Во многих областях туристской деятельности на Западе подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они с готовностью согласятся, что планирование прибыли может быть захватывающей идеей, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - "по крайней мере, не в нашем бизнесе". 
  Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях. 
 Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний? 
 Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях: 

Планирование прибыли является нереалистичным. 

Это работа штатных специалистов. 

Это не касается линейных менеджеров. 

Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала. 

     Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех. 

1.1. Выявление предположений. 
 Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим: 
     "Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %. Эти ребята живут, как в тумане"; 

     "Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?"; 
 Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа "быстро возрастающие продажи", "изменение предлагаемых образцов" и "увеличение важности новой продукции". Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании: 

На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время? 

Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт? 

Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта? 

     Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество (см. приложение 1). 
 Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования. 
     При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать: 

С точки зрения каких мер и стандартов это возможно? 

Сколько сделано усовершенствований и за какое время? 

Каковы предположения относительно доступности ресурсов? 

     Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа. 
     Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, "нам не следует увеличивать прибыль"), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании. 

     С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз. 
     Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1). Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций. 

 Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди топ-менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли. 
       Например, ОАО "Аэрофлот - Российские международные авиалинии" разработало стратегию, которая помогает компании удерживать лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок (см. приложение 1.1.). Авиакомпания рассматривала множество вариантов. "Аэрофлот" определил приоритеты среди нескольких сегментов рынка. Это должно было определить варианты для расширения производственных возможностей предприятия в условиях интенсификации производства, а также направление деятельности предприятия. 
      Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т. д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде. 

        Та же самая модель увеличила прибыль этой компании, планирующей свои возможности, и дала четкие ответы на следующие вопросы: 

Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций? 

Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции? 

Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики? 

Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения? 

Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг? 

     Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе. 


1.3. Проблема участия в планировании 
     Третье заблуждение относительно планирования прибыли -в том, что это не должно касаться линейных менеджеров. Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей. 
Toп-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена. 

     Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам: 

Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить? 

Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам? 

     Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает, что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить. 

     Так, перед одним из крупнейших туроператоров "Натали-турс" (Россия) стояла проблема улучшения эффективности продаж путем изменения тактики обеспечения продаж. Проблема заключалась в том, что, имея огромную сеть турагентов, компания испытывала сложности с приемом заказов на бронирование от своих клиентов, поскольку осуществить такой объем работы при помощи телефонов и факсов было очень сложно. 
     Чтобы решить проблему, управление разработало новую систему продаж, сообщая продавцам, что от них требуется и каким образом будет измеряться эффективность. Фирмой была разработана специальная программа компьютерного бронирования туров и ведения реестра клиентов, упорядоченных по маршрутам поездки, датам заезда, отелям и продолжительности туров. Основываясь на ясно определенных критериях для каждого вида продаж, система сравнивает эффективность реального выполнения работ по отношению к запланированному. 
     Это подчеркивает необходимость четкого соответствия счетов (книги запросов и продаж) туристским стандартам и принуждает сотрудников к четкому планированию реализуемого плана счетов. Потенциал каждого счета установлен совместным решением группы, включающей продавцов, менеджеров по продажам и специальных менеджеров-консультантов. 
     Специальные коммерческие отчеты, составляемые при помощи компьютеров, показывают менеджерам по продажам: 

Какие счета-фактуры предоставляют наилучшие возможности для ежемесячного усовершенствования; 

Какая частота продаж должна быть в течение месяца у каждого продавца; 

Каких результатов должен был достичь каждый продавец по каждому из счетов в предыдущем месяце; 

Сколько каждый продавец должен продать до конца года, чтобы восполнить снижение эффективности в предшествующих месяцах;

Что каждый продавец должен сделать по каждому счету в следующем месяце, чтобы достигнуть потенциала текущего месяца (с учетом сезонности); 

Насколько ниже или выше эффективность каждого сотрудника по отношению к эффективности его коллег. 

     Краеугольный камень системы - это регулярное ежемесячное измерение индивидуальных достижений в условиях ясной определенности и взвешенности факторов производства. Введение этой системы позволило компании повысить эффективность продаж, а также улучшить свою позицию на рынке. 

1.3. Взаимосвязь функций сотрудников 

     В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли. 
     Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2). 

   В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы "СЕПО". В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы. 
     У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов: 

Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы? 

Увеличивает ли или сможет увеличить реклама прибыль фирмы? 

Увеличивает ли реклама объем продаж и долю рынка? 

     Реклама может способствовать росту всех этих показателей, но ее вклад измерить довольно-таки сложно. Реклама - средство связи, однако, это не отменяет продажу. 
     Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке. 
     Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы: 

Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки? 

Как компания может на них воздействовать посредством связи? 

Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной? 

     Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте. 
     Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность. 
     Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны. 

     Четыре основных правила эффективного планирования прибыли: 

Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы. 

Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией. 

Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы). 

Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности. 

     Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

2. Источники прибыли в туризме 

     Чудеса компьютеризации, космическая тема, новые технологии и подходы в исследовании рынка (маркетинге) отодвинули скучные реалии привычного сложившегося в России туризма с первых страниц деловых журналов. К несчастью, многие фирмы близки к тому, чтобы их совсем не включали в сферу пристального внимания. 
     В тех же самых туристских фирмах прибыль часто варьируется между доходами, способными едва компенсировать вложение, и достаточно большими поступлениями. Однако только разницей в затратах на производство услуг (стоимости производства услуг) нельзя объяснить, почему существует такой разрыв между лидерами туристской индустрии и их менее удачливыми конкурентами. Скорей всего, дело в отсутствии должного управления.
     Снижение себестоимости продукта повышает доходы от инвестиций. Внедрение новых технологий в туризм помогает повысить указанный вид доходов. Такие возможности далеко не редкость в туризме. В действительности, неудовлетворительный рост прибыли объясняют различиями в затратах на производство туристской услуги и подготовку пакета туристского продукта. Но настоящие причины этого остаются скрытыми. 
     Очень часто фирмы не используют возможность увеличить доход, не пытаются по-новому взглянуть на сопутствующие процессы организации тура. Независимо от скорости роста фирмы, прибыль зависит от себестоимости тура. Реклама и паб-лик рилейшнз могут увеличить объемы продаж, но прибыльность этих объемов зависит от стоимости тура. Снижение себестоимости тура для многих фирм поможет укрепить их позицию на рынке. 
     Например, рассмотрим соглашение, заключенное между крупной фирмой "Institute Travel" (Россия), занимающейся реализацией туров в Турцию, и авиакомпанией "Аэрофлот", занимающейся продажей авиабилетов. Чем больше блок, выкупаемый фирмой у авиакомпании, тем дешевле себестоимость одного билета, следовательно, больше прибыль. 
     В преуспевающих фирмах, ярким примером которых является турагентство "Супер Нова" (Россия), толчок для усовершенствования туров дает генеральный менеджер. Это не означает, что он сам делает всю работу. Это значит, что он воспринимает вопросы производства услуг как систему интересов высшего руководства, обычно занимающегося вопросами маркетинговых исследований, финансов или расширения направления туристов за рубеж. 


"В ногу с технологиями" 
     Насколько эффективно компания справляется с последствиями технологических изменений в производстве услуг? Не столь важно знать, что какая-то фирма их эффективно использует после того, как это уже стало известно всем. Интереснее узнать, готова ли была фирма заранее изучать эти изменения, использовать новые процессы, технологии, материалы. 
     Так, фирма "Institute Travel" (Россия) установила в своем новом офисе в Москве сверхпроизводительные компьютеры и радиотелефонную мобильную связь, что позволило сократить число занятых в производстве и продаже услуг сотрудников на 50 % и снизить затраты по оплате средств связи и переговоров на 30 %.
     Сколько же все-таки фирм решило взять все возможное из представившихся шансов по совершенствованию производства услуг? На московском рынке число фирм, имеющих возможность автономного бронирования билетов и гостиниц вне зависимости от качества связи МГТС1, а также прошедших все необходимые проверки по сертификации и стандартизации на уровне государственных органов управления, составляет порядка 85 %. 
     Что мешает фирмам воспользоваться техническими усовершенствованиями? Один из ответов - это большая скорость изменений и их повсеместность, из-за чего трудно быть всегда впереди. Для этого требуется пристальное внимание руководства компании. 
     Внимательное изучение практики подтвердило, что технологическое лидерство позволяет фирме "Institute Travel" добиваться прибылей вполовину больших, чем у конкурентов. 
     Для создания такого типа управления нужно осуществить пять организационных мероприятий: 

Определить человека или группу, ответственных за постоянный поиск, развитие и приспособление технологических новинок под нужды фирмы. 

Периодически контролировать производственный процесс, чтобы знать, где именно нужны новые виды услуг и идеи. 

Быть в курсе изменений в других фирмах. 

Когда поле деятельности определено, на каждом направлении нужно выяснить стоимость нововведений, отдачу и, в особенности, влияние на другие секторы работы фирмы в настоящем и будущем. 

Развивать вдумчивую политику работы с коллективом, принимая во внимание отношения в коллективе. Это не только поможет избежать лишних проблем, но и настроить людей на позитивное восприятие технологических новшеств. 

3.Новые методы анализа 

     С недавнего прошлого стали развиваться новые методы экономического анализа, которые могут сильно повлиять на производственные процессы в туризме. Профессионализм в их использовании отличает лидеров от тех, кто плохо справляется с усиливающейся конкуренцией и усложняющимся процессом получения прибыли. 
     Новые методы экономического анализа варьируются от метода изучения образцов и теории вероятности до линейного программирования и метода подобия. Они включают в себя определенное число специализированных управленческих подходов, таких как планирование критического пути со всеми его более сложными ответвлениями. Из-за того, что эти методы часто кажутся скорее абстрактными и трудными для понимания, чем ясными и практичными, многие консервативные управляющие не торопятся принимать их на вооружение. Очевидность их потенциального вклада в модернизацию производственных операций даже не подвергается сомнению. В частности, эти методы доказали свою полезность при определении проблем, которые могут возникнуть в производственных процессах, оборудовании, материалах, рабочей силе - особенно в ситуации со многими переменными. 
     Представим, например, проблемы крупного туроператора "Роза ветров" (Россия). Фирма должна решить: какое именно направление нужно развивать в каждой из дочерних структур; где расположить пункты продаж, чтобы они смогли максимально удовлетворить запросы потребителей. С каждой неделей количество возможных вариантов и комбинаций растет. Какой же вариант поможет добиться максимальной прибыли? Как показывает практика, применение линейного программирования позволяет увеличить прибыль на 30 % ежегодно. Программа определила оптимальное число и расположение пунктов продаж. Результатом явилось значительное уменьшение затрат на транспортные нужды, телекоммуникационные услуги и аренду.
     Почему же не все фирмы стремятся использовать данные методы? Ответ состоит в том, что чаще всего специалисты, применяющие аналитические методы экономического исследования, не являются управляющими фирм, а отвечать за результаты приходится именно среднему звену руководства фирм. Исследования выявили глубокое расхождение во взглядах на проблемы фирмы между обслуживающим персоналом и управляющими. Лидирующими становятся те фирмы, в которых смогли успешно преодолеть это взаимонепонимание. 
     Несколько правил для лучшего восприятия нововведений управляющими, ответственными за производство услуг: 

Специалисты или знания, необходимые для применения методов экономического анализа и принятия сообразных решений, должны находиться ближе к операционным менеджерам, которые и будут их использовать. 

Управляющие должны быть ознакомлены с возможностями данных методов так, чтобы они понимали их полезность и могли найти возможности применения их на практике с целью получения максимальной прибыли. 

Общего знакомства недостаточно, операционное руководство должно от начала до конца активно участвовать в определении проблем, решение которых поможет существенно увеличить отдачу, в отборе данных для анализа и действовать, принимая во внимание информацию, полученную в результате анализа, в целях увеличения прибыли. 

Убедившись, что эти меры приняты, высшее руководство должно помнить еще о двух правилах. Первое - методы экономического анализа эффективны, если подвергаются периодическому контролю. Это единственный путь быть уверенным, что новые возможности разрабатываются в областях наибольшего экономического эффекта. Второе - применение новых методов тяготеет к тому, чтобы пересекались налаженные туристско-продуктивные связи, линии поведения, ответственности и субординации. В большинстве фирм требуются посреднические действия высшего руководства, чтобы все ответственные за производство управляющие смогли сработаться вместе. 

Смещение акцентов 

     Прогресс в производстве в последнее время касался в основном снижения себестоимости и затрат. Но технологические изменения и различные аналитические методы дали начало изменениям на рынке, в связи с чем повысилась важность других аспектов производства услуг. Это - организационные отношения, которые доказали свою значимость наравне с новыми технологиями и подходами, а иногда, и более того. Здесь возможности улучшений касаются больше людей, чем процессов. Отсюда парадокс: чем сложнее производственный процесс и плотнее контроль, тем более важны улучшения в других областях, относящихся к производству туристского продукта и услуг. 
     В большинстве фирм, в том числе малых предприятиях, пришли к выводу, что менеджеру, прошедшему через все должности, какую бы квалификацию и опыт он ни имел, часто не хватает образования или управленческих навыков, чтобы возглавить отдел продаж. 
     Например, в малой фирме выдающийся исполнительный менеджер с опытом работы стал генеральным менеджером. Человек, которого он сменил, начинал курьером и прошел через все должностные функционирования. К сожалению, ему не хватало высокой квалификации, необходимой для развития производства и продажи услуг. Ответственность за весь персонал была закреплена за талантливым молодым выпускником туристского колледжа. В свою очередь коллектив отвечал за анализ эксплуатационных методов фирмы и их стоимость, а также за программу по улучшению этих процессов. 
     Опыт фирм по улучшению технологических и управленческих процессов показывает, что их успех может быть основан на определенных мерах: 

Действия, предпринимаемые высшим руководством, должны быть основаны на знании точных затрат. Часто их можно получить только в результате общей оценки картины деятельности фирмы. Например, важность эксплуатационных расходов раскрывается, когда общая калькуляция включает в себя потери в межсезонье и выплаты по различным штрафным санкциям. 

Отбор наиболее многообещающих менеджеров, возглавляющих процессы и подготавливающих доклады по более быстрому развитию программ, и их поддержка на уровне высшего руководства. 

Определение основных действий, необходимых для успешного руководства и обеспечения персоналом с соответствующими навыками. 

Поощрение общения между людьми, возглавляющими различные туристские отделы, в целях понимания коллективного взгляда и усилий для нужд фирмы. 

     Турбизнес имеет и международные аспекты. Быстрое развитие мировой экономики бросает вызов значительно больший, чем поиск возможностей для увеличения прибыли на международном рынке или даже открытие представительств за рубежом. 
     Чтобы идти в ногу со временем, менеджерам необходимо проявлять изобретательность и предвидение. Они должны задавать себе вопросы типа: 

Где мне продавать? (Иногда ответ не так очевиден, как кажется. Большая часть турфирм просто пакетирует тур, что значительно снижает себестоимость и позволяет конкурировать с иностранными туроператорами.) 

Где искать возможности технологических улучшений? (Так, холдинг "Интурист" развивает сеть своих представительств за рубежом, в том числе и для того, чтобы они могли наблюдать за изменяющимся рынком туристских услуг и помогать успешно бороться за рынок.) 

Где развивать новый туристский продукт? (Многие туристские гостиницы и фирмы в Турции набирают рабочий персонал для развития и продвижения своих туров за границей (т. е. в России), где стоимость рабочей силы значительно ниже.) 

     У большинства производителей есть возможность модернизировать производство и продажу услуг, используя мировой прогресс. Со временем, конечно, конкуренция станет выше, а стоимостные барьеры будут снижаться. В разных фирмах подходы различаются по своей эффективности. Распространение туристской продукции за рубеж сталкивается со следующими проблемами: 

Высшее руководство настаивает, что перспективы фирмы не должны ограничиваться своей страной. Конкретно - цели должны расширяться за счет поисков инвестирования и развития рыночных возможностей. Это подразумевает поиск новых технологий или рабочей силы. 

Для большинства фирм новые перспективы имеют организационные сложности. Многие не готовы к появляющимся возможностям, потому что их отдел туроперейтинга ограничен только одной-двумя странами, так как ориентирован в основном на маркетинг. Если можно только выиграть от расширения своих возможностей за рубежом, сразу выявляются альтернативные организационные подходы, которые соответствуют требованиям фирмы. 

     Должны быть учреждены специальные информационные отделы, чтобы фирма была в курсе происходящего в мире, относящегося к туристской отрасли. Это включает длительный анализ закупочных цен и себестоимости, а также увеличение количества информации по альтернативным возможностям за рубежом. 

4. Увеличение прибыли 

     За достижениями любого выдающегося производства стоят каждодневные усилия по увеличению прибыли. Исполнительные менеджеры должны быть готовы принять слишком часто не признаваемый факт, что все менеджеры и наблюдающий персонал имеют две различные ответственности. 
     Одна форма ответственности - это успешный изо дня в день ход всех дел, текучка, и вторая - обязанность постоянно улучшать процессы разработки и реализации туров, осуществляя поиск соответственных изменений в методиках и стандартах обслуживания. 
     Важность такого отношения к увеличению прибыли становится наиболее очевидной в фирмах, где его нет и в помине. Фирмы занимаются в основном отдельными единовременными мерами по снижению себестоимости. Но нет никаких общих управленческих целей, никаких планов, руководство не требует никакого поиска возможностей и не имеет мерила успеха. Результат такого отношения станет очевиден, когда общий эффект усилий по снижению затрат будет оценен. Вроде все хорошо, но через год появляются тот же уровень затрат или даже новые потери. 
     Но есть множество примеров успешного применения методов по увеличению прибыли, когда они проводятся в жизнь систематически и организованно. 
     Например, президент фирмы "Роза ветров" пришел к выводу, что его усилия по снижению затрат не смогли изменить тенденции к снижению прибыли, так как предпринимались от случая к случаю. Тогда он предпринял организационные усилия для понимания компанией новых экономических методов. Довели до сознания всех, что ответственность за увеличение прибыли лежит на каждом сотруднике. Стремление к уменьшению затрат определили как часть работы каждого менеджера. Была привлечена внешняя помощь для осуществления специфических целей по увеличению прибыли. Были сформированы рабочие команды для достижения этих целей и совершенствования способов периодического определения темпов развития. 
     В течение короткого времени было открыто множество филиалов по России и странам СНГ, обработано более 70 новых направлений, включая такие экзотические, как Бразилия, Папуа Новая Гвинея, Бирма, Антарктида и другие. Только за первый год экономия составила более 130 тыс. долл. США. Эти средства были направлены на рекламную кампанию "Розы ветров" и ее филиалов. Часть разработок и расходов по рекламе взяли на себя филиалы, что также повлекло общее снижение себестоимости туров. 
     Увеличение прибыли как стиль жизни требует некоторых шагов: 

Высшее руководство должно дать понять, что усилия потребуются от каждого члена организации. Должно быть подчеркнуто, что существующие политика и методы не принимаются как причина невозможности уменьшить потери. 

Определения задач недостаточно. Должны быть даны специальные задания по их выполнению. Это включает в себя периодический контроль и модернизацию программ. Вкратце, совместное усилие всех должно быть встроено в процесс планирования фирмы. Технологии по контролю и оценке изменения состояния прибыли должны быть созданы одновременно с получением прибыли. 

Могут быть созданы специальные целевые команды в поддержку операционного управления. 

Увеличение прибыли должно стать критерием личного прогресса в фирме. 

     Такой тип управления характеризует многих сегодняшних лидеров туристской отрасли. Пример - рассмотренная нами ситуация с компанией "Роза ветров". Такой подход позволяет также сохранить лидирующую позицию даже перед теми конкурентами, которые опережают фирмы в маркетинговых исследованиях (например, "Интурист"). 
     Если расширение эффективности фирмы менее впечатляет, чем прогресс других, то оно - расширение - означает более длительный процесс. На такое расширение конкуренция не влияет. Наоборот, фирмы с уверенными достижениями понимают, что отлаженная работа - это надежная основа для турпредприятия при любом виде риска. Оно - достижение -обеспечивает постоянный поток прибыли от проверенных на рынке туров. 
     Примером могут являться языковые программы и маршруты, которые, в свою очередь, дополняют и другие более смелые действия при разработке новых туров и рынков. Когда производство твердо стоит на ногах и есть уверенность, что новый тур будет успешен, то награда будет только больше и приятнее. 

4.1. Факторы роста прибыли 

     Не единожды крупные фирмы в каждой стране обнаруживали, что зажаты между постоянно растущими расходами, особенно на оплату труда, и общественным мнением, требующим сдерживать непроизводительные затраты. В любой период эти два реально значимых феномена можно отметить по корпоративно достигнутым ценам. 
     Во-первых, прибыль, полученная малыми туристскими фирмами, бесспорно, является смешанной. Во-вторых, некоторые туристские фирмы намного успешнее, чем другие в той же области, адаптируются и противостоят снижающим прибыль факторам. 
     Высокие достижения лидеров иногда являются результатом удачи, везения. Люди просто оказались на нужном направлении в нужное время с привлекательным туристским продуктом или услугой. В качестве примера может служить деятельность туристской фирмы "Натали-турс" (Россия), основным направлением которой являются туры и поездки в Испанию. Выбор этого направления не был запланирован и явился, скорее всего, удачей для руководства фирмы. В начале своей деятельности "Натали-турс" занималась организацией туристских поездок в Сочи. Расширяя географию своих туров, руководство приняло решение начать создание туров, направленных на выезд российских туристов за рубеж. Директором фирмы были разосланы письма о возможном сотрудничестве во многие туристские фирмы в нескольких странах. Поскольку первыми и единственными откликнулись на это предложение испанские операторы, то и руководство "Натали-турс" приняло решение развивать это направление. Сейчас можно сказать, что эта туристская фирма занимает одно из лидирующих мест по отправке российских туристов на отдых в Испанию. 
     Достижение может быть результатом нескольких стратегических решений. 
     Во-первых, увеличение производительности, объединение или приобретение других компаний и т. д. Например, турецкая туристская фирма "Ekfun Travel" в 1996 г. приняла не многим более 40000 отдыхающих из России, а уже в 1997 г. было обслужено более 200000 туристов из стран СНГ, Арабского мира, Америки и Европы. "Ekfun Travel" открыла также новое представительство в США в результате приобретения турецкой компанией контрольного пакета акций туристской фирмы "Golden Troy" (г. Балтимор). В перспективе развития фирмы планируется организация обслуживания не только американских граждан на курортах Турции и в Стамбуле, но и россиян в США. 
     Во-вторых, иногда лидерство по прибыли реализуется благодаря работе исключительно компетентной группы менеджеров. Так, в туристской фирме "Калинка" (Турция) высококвалифицированное руководство и менеджеры среднего звена составляют единую команду, а решение всех вопросов по увеличению прибыли и улучшению качества обслуживания туристов является совместной ответственностью. 
     В-третьих, высокий результат возможен, когда с помощью профессионального менеджмента постепенно проводится ряд мер, способствующих увеличению прибыли. В туристской фирме "Бегемот" (Россия) каждый менеджер, отвечающий за определенное направление, проводит работу по его развитию с точки зрения получения максимального дохода.
     Из трех факторов, контролирующих рост прибыли в любой компании, последний - эффективное увеличение прибыли - выделяется как единственно возможный для менеджмента, прилагающего какие-либо усилия. Кроме того, организованная долгосрочная программа по увеличению прибыли может сама по себе выявить разницу между посредственными и исключительными результатами. Турецкая туристская фирма "Cresta Tourism Travel and Trade" на практике использует долгосрочное планирование, главной задачей которого является достижение генеральных целей компании, а именно: 

повышение прибыли и рентабельности; 

поддержание уровня конкурентоспособности туристского продукта; 

обеспечение динамики (темпов) роста собственной доли рынка; 

обеспечение социальной защиты работников. 

     Однако рост прибыли не достигается только осознанием необходимости ее роста. Это может быть достигнуто с помощью знаний и умений, которыми обладают менеджеры, занимающиеся этими вопросами. 
     Требуют внимания два аспекта: 

     первый - преграды (препятствия), стоящие на пути туристских фирм к достижению роста прибыли; 

     второй - неотъемлемые требования для осуществления успешней программы. 

4.2.Препятствия для роста объема прибыли 

     Мировая практика показывает, что существуют четыре препятствия программам по увеличению прибыли туристских фирм: 

Ошибка в оценке размеров потенциала роста прибыли. Например, большинство менеджеров будут шокированы, узнав, что снижение цен на 25-30 % может быть достигнуто без ущерба фирме. В результате они в большинстве остаются довольны своими малорентабельными методами до тех пор, пока эти методы кажутся приемлемыми. 

     За последние 8 лет программа по увеличению прибыли в туристкой фирме "Калинка" стала причиной роста сбережений за указанный период. В то время, как в фирме "Интурист", несмотря на рост средних показателей на 15 % на протяжении всего периода, проводилась программа по ограничению цен на туристский продукт до 2 %. 

Недостаток осознания необходимости получения прибыли. Как правило, менеджеры и супервайзеры не обязаны показывать прибыльность своих операций. Это создает серьезный барьер для объективного мышления. 
     Эта проблема возникает не только у менеджера, но и у супервайзера, который может быть действительно квалифицированным. Так же как и все, он концентрируется на той части работы, которая более всего проверяется. А так как только некоторые ценовые стандарты должны действовать или улучшать достижения, то сотрудники, обеспечивающие эти процессы, оцениваются по качеству и быстроте оказываемых услуг. 
     Совсем не просто учитывать специальные требования, не нарушая привычной рутины. Менеджер тоже не может их контролировать. Его задача - быть готовым к любой возникающей случайности. Вольно или невольно, он, вероятнее всего, будет со всем упорством сопротивляться введению подобного порядка. 
     Кроме того, менеджеры и супервайзеры часто нуждаются в хорошо развитом чувстве ценообразующих факторов. Обычно они шокированы тем, что то, что они делают, может быть не нужно, и нет необходимости уточнять, как они пытались сделать это. 

Недостаток выбора правильного направления. К сожалению, многие крупные туристские фирмы в секторах российского бизнеса приспосабливают для поддержания своих действий (выполнение работы, увольнение с работы, решение проблем и общая поддержка деятельности) изменения и усовершенствования операций. 
     Большинство менеджеров думают только в пределах своих должностных обязанностей: проведение продаж, решение кадровых проблем, ответы на письма и т. д. Только некоторые верят в то, что усовершенствование его части работы окажет положительное воздействие на всю организацию. Это можно видеть на примере сотрудников туристской ассоциации PACT, где нет заинтересованности в принятии решений, поскольку в организации пока еще не отлажена система материального поощрения и морально-квалификационной заинтересованности. 

Отсутствие здравого подхода. Слишком много фирм потерпели неудачу в работе по увеличению прибыли обычным путем. Вместо этого они опирались на спорадические (нерегулярные) тенденции снижения цен, которые очень часто оказываются поверхностными, бесполезными, а также произвольными и вредными. В качестве примера можно рассмотреть туристскую фирму "Trek Travel International" (Турция), занимающуюся организацией туров в Турцию, где снижение цен на туристский продукт повлекло за собой снижение качества обслуживания туристов. 

     В некоторых случаях, поскольку менеджеры терпят неудачу, столкнувшись со сложной работой, все усилия по снижению цен сконцентрированы на периферических статьях, таких как телефонные счета, взносы и подписка, автомобили фирмы. Они могут быть также обращены к направлениям, которые не работали в прошлом. 
     В других случаях туристская фирма прибегает к урезанию процентов дохода через управление приказами. Подобное неумелое управление чаще всего отнимает два рубля силы на каждый заработанный рубль корпоративных доходов. 
     По двум причинам менеджмент не может полагаться на приказы как на постоянное решение проблемы увеличения прибыли. Во-первых, этот вид менеджмента способен оценить произвольное снижение расходов как временную краткосрочную меру. Во-вторых, произвольные методы достижения экономии редко устраняют основные слабости, которые и приводят к повышению цен. 

Задачи топ-менеджмента 
  Для преодоления рассмотренных недостатков и повышения эффективности программы по увеличению прибыли существуют четыре существенных фактора: 

     1. Активность действий (необходимость изменений). Это связано с руководством. Оно должно решиться сделать что-либо существенное и долгосрочное для увеличения прибыли, не растрачиваясь на снижение цен приказами. Давление на прибыль не может быть простым. За все должна быть уплачена своя цена. Работа отнимает много времени, и никакая прибыль не дается дешево. Требуются реальная готовность к компромиссу, просчитанные финансовые риски, принятие чего-то необычайного, а также смелость для сложных решений, воздействующих на сегодняшнюю продукцию и традиционные методы. 
Отрицательный пример: небольшая туристская фирма "ТБК" (в недалеком прошлом "ТБК-Спутник"), отделившись от АО "Спутник" (Россия), поставила своей целью увеличение прибыли в течение длительного периода времени. Таким образом, руководство фирмы пошло на определенный риск, приняв решение по разработке новых туристских маршрутов (Италия), используя логотип и имя "Спутник". К сожалению, таких вероломных ситуаций в туристской практике России - бесчисленное множество, что обнаруживает слабое регулирование туристских отношений в стране. 
Положительным примером может служить деятельность туристской фирмы "Вояж" (Россия), смело принявшей решение о создании в рамках своей деятельности с участием Ярославского филиала РМАТ профессиональной подготовки кадров и персонала для туризма по лицейским программам и стандартам обучения высшей школы. Практически тем самым создается устойчивая база для насыщения туристского потенциала региона Верхней Волги квалифицированными и профессиональными работниками, формируется новый имидж фирмы, расширяется география ее агентской сети в указанном районе продаж и реализации туров. 
 2. Заинтересованность сотрудников в увеличении прибыли.

 При решительном руководстве эта задача - одна из основных. Менеджеры должны убедить каждого сотрудника в необходимости получения прибыли. По словам президента одной американской туристской компании, необходимо заставить работать каждый доллар, вложенный в товары, - неважно, насколько трудно этого достичь. Менеджеры туристской фирмы "ICS-Group" (США) доказали своим сотрудникам, что увеличение прибыли есть необходимая ежедневная работа, которая в данном случае выражается в получении определенных процентов от количества реализованных туристских путевок. И новый бюджет этой туристской фирмы был составлен с учетом того, что каждый отдел должен постоянно выбирать, как он может развивать фирму, а не только выполнять свои функции. Это значит, что каждый должен предложить свой путь расходования денег. 
     Для каждого предлагаемого туристского продукта должен применяться свой метод, который бы способствовал получению ответов на следующие вопросы: 

Каким образом эти расходы принесут прибыль и авторитет фирме? 

Необходимо ли вкладывать всю сумму или же можно обойтись меньшими средствами? 

     Обдумывая подобным образом каждое свое действие, возможно гарантировать, что все дополнения к бюджету реальны. Однако необходимо сделать все возможное для повышения прибыли с уже существующих видов деятельности. 
     Например, туристская фирма "Роза ветров" (Россия) в начале своей деятельности совмещала туроператорскую и турагентскую работу в одном офисе. Некоторое время спустя руководители отделов вышли с предложением разграничения функций с точки зрения выполняемых работ. В связи с этим появился туроператорский офис фирмы "Роза ветров", занимающийся исключительно разработкой и организацией туристских программ. В то время как главной задачей турагентского офиса стала реализация туристского продукта и увеличение прибыли предприятия. 

     3. Ценностные установки фирмы (организация ежедневной работы). Задачей менеджмента является создание уверенности, что увеличение прибыли - неотъемлемая часть туристской фирмы. 
 В качестве примера сошлемся на фирму "Ланта-Тур" (Россия) как наиболее прибыльную на своем направлении. В этой фирме каждый исполнитель и супервайзер должны представить собственный план, содержащий ответы на два вопроса: 

Каким образом Вы предполагаете усовершенствовать подотчетные Вам операции в будущем году? 

С помощью каких расчетов Вы ожидаете снизить цены? 

     Совершенствуя подобные методы, фирма достигла больших успехов, чем другие фирмы, работающие только по распоряжениям руководства. 

4. Получение итоговой прибыли. Последней составной частью успешной программы по увеличению прибыли может быть снижение вероятных значений. Для достижения наилучших результатов программа должна быть хорошо организована, а также иметь продуманное содержание. 
     Для того чтобы соответствовать этим требованиям, туристская фирма "Cresta Tourism Travel and Trade", например, сосредоточила свои усилия на процессе планирования. В начале отчетного периода каждый сотрудник получает конкретное задание. Он должен найти путь для снижения расходов и предоставить свои рекомендации к проекту, а также расписание, согласно которому этот проект должен быть воплощен в жизнь. 
     Все эти проекты обрабатываются профессиональными менеджерами, которые большей частью находятся в Стамбуле, и вносятся в планы фирмы. С учетом этой работы фирма расширяет сеть своих представительств ежегодно в течение последних двух лет. Подобный метод базируется на ежечасной оценке действий каждого работника, сравнениях, желании понять, как достичь поставленной цели. Сотрудники должны постоянно задавать себе вопросы: "Почему следует делать это именно так? Зачем это вообще нужно? Если мы сделали так однажды, должны ли мы так же продолжать? Есть ли другой путь достижения этих целей? Какие изменения могут произойти после моих предложений?". 
 Цениться должен не только широкий охват деятельности, но и проницательность. В конечном счете, должен прорабатываться каждый элемент цены и расходов, каждый туристский продукт и политика фирмы. 
 Рассмотрим, что произошло с фирмой "Спутник", поддерживающей общепринятые методы маркетинга. Именно такую политику проводили ее агенты по продажам. В последние годы цены упали приблизительно на 5 %, что сказалось отрицательно на прибыль. В результате, несмотря на стабильное положение фирмы на рынке, отдача по прибыли и ликвидности инвестиций стала внушать опасения. В этой ситуации менеджеры "Спутника" решили начать срочное изучение предлагаемых ими цен. Вскоре стало ясно, что продажные цены установлены без учета прибыли от продаж и необходимые пропорции не соблюдены. Одним из аспектов этой проблемы было то, что из 15000 клиентов "Спутника", в частности в московском офисе, обслуживаются 9-10 % от общего количества нуждающихся. Однако для реализации туров фирма привлекла свыше 600 человек в качестве агентов. Изначально подобная диспропорция возникла из-за плохой работы менеджеров по проверке и просмотру предложений. Например, учитывая растущий потенциал на данной территории, подсчеты были произведены правильно лишь теоретически, исходя из того, что массовая реализация предполагает увеличение числа агентов по продажам. Однако, нанимая новых агентов, менеджер не знает необходимого их числа для полной реализации всего потенциала. Никто не проверял, действуют ли одновременно на этом рынке другие агенты. В конце концов после завершения исследований выяснилось, что как минимум 250 агентов были не нужны. 
     Далее, смешение различных направлений реализации стало также важной частью прибыльности компании. Пропорциональное смешение фиксированных цен и свободно регулируемой продажи используется как инструмент получения прибыли. В этих обстоятельствах необходимо точное планирование и ежеминутное руководство. Необходимо также, чтобы цели спонтанного смешения были официально утверждены на высшем уровне. Однако этому методу уделяется, как правило, мало внимания, ибо все сосредотачиваются на объемах, что приводит к рутинному решению: 8 % снижения цен. 
     Вывод, который следует из этой истории, основан на том факте, что большинство возможностей совершенствования было не использовано до тех пор, пока менеджмент не исследовал их. 

Определение потенциала улучшений 

     При попытках совершенствовать что-либо существует несколько возможностей, которыми пользуются профессиональные менеджеры: 

Собственные расходы. Действительно ли они оправданы и базируются на тщательном анализе каждого элемента, причисленного к расходам? 

Офисы продаж. Действительно ли они действуют как центры по собиранию прибыли? Есть ли у них стандарты, доведен ные до каждого офиса и каждого человека? Принимают ли менеджеры решения о выплатах в связи с ростом прибыли? 

Запросы клиентов. Правильно ли сотрудники обращаются с клиентами, могут ли удовлетворить все их пожелания? 

Представительства. За последние два года где необходимо расширить фирменные представительства? Есть ли у фирмы местные офисы? Предлагают ли они более качественные услуги по более низкой цене? Если эти вопросы не рассматривались ни разу за последние 5 лет, ответ на них, скорее всего, будет: "Нет". 

Цены. Когда последний раз фирма задумывалась о стоимости канцелярских товаров? У фирмы неплохой потенциал, если этого ни разу не произошло за последние 3 года. 

     Подобные простые вопросы могут быть разработаны для каждой области туристского бизнеса; и они помогут менеджерам, желающим добиться результата, предпринять начальные действия. 
     Таким образом, проведен анализ факторов, способствующих увеличению прибыли туристских фирм и контролирующих их рост. В действительности существует очень маленький шанс придумать что-то новое в области изменения основных принципов менеджмента. По словам директора одной крупной российской туристской фирмы, в главном его фирма ничем не отличается от конкурентов, те же концепции, техника и достижения, однако лидерство фирмы можно объяснить теми усилиями, которые прилагаются для реализации планов.
     В реальной жизни необходимо осознать, что не существует секретного оружия для достижения лидерства в туристской индустрии. Этот волшебный инструмент - дисциплина. Именно она помогает достичь улучшений год за годом, твердо и успешно. 

     Таким образом, для повышения эффективности программы увеличения прибыли существуют следующие факторы: 

наличие условий для больших перемен, активность в действиях высшего руководства; 

стимулирование осознания необходимости прибыли по всем видам деятельности организации; 

убежденность, что работа по увеличению прибыли должна быть непрерывной; 

уверенность, что рост прибыли может быть достигнут не только привычными, но и новейшими методами. 

 ПРИЛОЖЕНИЕ 1

SWOT-анализ(SWOT - аббревиатура от слов strong (сильный), worth (слабый), opportinities (возможности), threat (страх).) 

Сильные стороны фирмы: 

Наличие необходимых финансовых ресурсов. 

Умение профессионально вести конкурентную борьбу. 

Статус признанного лидера. 

Полное использование технологического и маркетингового эффекта масштаба. 

Наличие собственных технологий и стандартов. 

Относительно низкие затраты. 

Эффективная реклама. 

Надежный и профессиональный менеджмент. 

Эффективные производственные мощности. 

Наличие потребности в услугах фирмы на потребительском рынке. 

Слабые стороны фирмы: 

Отсутствие четкой стратегии. 

Устаревшие производственные мощности. 

Низкая прибыльность. 

Отсутствие навыков и профессионализма у работников предприятия. 

Противоречия между элементами корпоративной культуры со стороны различных отделов. 

Отставание в научно-исследовательских разработках. 

Узкая продуктовая линия. 

Неблагоприятный имидж фирмы на рынке. 

Слабые каналы сбыта. 

Высокие по отношению к конкурентам издержки производства. 

Отсутствие финансовых и материальных ресурсов. 

Возможности фирмы: 

Обслуживание дополнительных групп потребителей, выход на новый рынок, расширение продуктовой линии. 

Диверсификация услуг, вертикальная и горизонтальная интеграции. 

Падение торговых барьеров. 

Благодушие конкурентов. 

Увеличение темпов роста рынка. 

Угрозы фирме: 

Вхождение на рынок сильного конкурента. 

Рост продаж товаров-заменителей. 

Снижение темпов роста рынка. 

Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют. 

Лоббирование. 

Спад в экономике. 

Изменения во вкусах потребителей, 

Неблагоприятная демографическая ситуация. 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1.2 

Определение бизнеса и миссии фирмы
(на примере ОАО "Аэрофлот -Российские международные авиалинии")



Бизнес фирмы: 

     Фирма организует пассажирские и грузовые авиаперевозки по всему миру для российских и зарубежных клиентов, оказывая качественные и разнообразные услуги по невысоким ценам. 
Миссия фирмы: 
     Мы являемся национальным российским авиаперевозчиком и выполняем регулярные международные полеты в различные страны мира. Мы работаем, расширяя рынок и удерживая лидирующие позиции, чтобы обеспечивать все большее количество пассажиров во всем мире недорогим и высококачественным обслуживанием с целью повышения эффективности их деятельности. 

Формулировка целей и построение дерева целей

Цель фирмы: 
     Достигнуть самых высоких показателей в работе за все время существования "Аэрофлота", увеличив в 1998 г. перевозку пассажиров до 4 млн человек и перевозку грузов до 100 тыс. тонн. Удержать лидирующие позиции на российском рынке авиаперевозок. 

     1. Учет растущих потребностей потребителей. 
          1.1. Повышение уровня сервиса. 
               1.1.1. Расширение ассортимента товаров магазина беспошлинной торговли на борту самолета. 
                    1.1.1.1. Расширение ассортимента напитков на борту самолета. 
                    1.1.1.2. Расширение ассортимента питания на борту самолета с учетом национальных и религиозных особенностей пассажиров. 
                    1.1.1.3. Предоставление возможности прослушивания музыкальных программ и просмотра видеофильмов. 
                    1.1.1.4. Оказание медицинской помощи на борту самолета. 
                    1.1.1.5. Помощь в заполнении таможенных и иммиграционных карточек в соответствии с правилами страны пребывания. 
               1.1.2. Расширение комплекса услуг в сфере гостиничного бизнеса. 
                    1.1.2.1. Совершенствование системы доставки пассажиров автотранспортом. 
                    1.1.2.2. Усовершенствования в международной сие-, теме бронирования. 
          1.2. Повышение доступности авиаперевозок для клиентов. 
               1.2.1. Снижение тарифов на полеты и перевозки. 
                    1.2.1.1. Увеличение пассажиропотока. 
                    1.2.1.2. Повышение коэффициента занятости кресел. 

     2. Внедрение единых стандартов, технологий и правил, принятых в мировой практике. 
          2.1. Повышение надежности полетов. 
               2.1.1. Более точное соблюдение расписания полетов. 
          2.2. Повышение безопасности полетов. 
               2.2.1. Повышение квалификации персонала. 
               2.2.2. Обеспечение медицинской безопасности полетов. 

     3. Сокращение числа полетов на убыточных маршрутах. 

     4. Эксплуатация более вместительных самолетов на маршрутах с наибольшим потоком пассажиров. 

     5. Совершенствование системы продаж. 
          5.1. Открытие новых представительств. 
          5.2. Расширение агентской сети. 
          5.3. Реализация программы "Аэрофлот-Тур-Груп". 
          5.4. Заключение договоров GSM (горюче-смазочные материалы). 

     6. Совершенствование расписания. 
          6.1. Создание единой сети международных и внутренних авиалиний. 
               6.1.1. Состыковка рейсов. 
          6.2. Увеличение числа рейсов. 
               6.2.1. Расширение географии полетов на внутренних и международных линиях. 
               6.2.2. Открытие новых рейсов. 
               6.2.3. Введение дополнительных рейсов в пик сезона. 
               6.2.4. Введение дополнительных рейсов в ночное время. 
               6.2.5. Открытие чартерных рейсов на постоянной основе. 

     7. Увеличение объема перевозок. 
          7.1. Увеличение частоты полетов. 
          7.2. Увеличение налета на каждый самолет. 

     8. Увеличение парка воздушных судов. 
          8.1. Закупка новых самолетов. 
          8.2. Аренда самолетов. 

     9. Сертифицирована оборудования. 

     10. Внедрение программы компьютеризации и новых информационных технологий. 

     11. Интенсивное использование возможности аэропортов Шереметьево-1,2. 

     12. Совершенствование работы АТЦ. 
          12.1. Развитие производственной базы АТЦ. 
          12.2. Строительство новых ангаров в АТЦ. 
          12.3. Улучшение регламентного ремонта самолетов. 
          12.4. Улучшение техобслуживания самолетов. 














                                                   Дерево целей 





























Заключение. 

Итак, курсовая работа раскрывает сущность планирования прибыли в туристском бизнесе, ее плюсы и минусы. Дается ответ на вопрос: «в чем же причина успеха или неуспеха компаний, осуществляющих планирование прибыли».  Так же поднимается вопрос активного участия человека в разработке путей достижения прибыли в отдельной функциональной области, в частности, в туризме. 
     И, наконец, показывается, что на самом деле является окончательным результатом данного подхода. Если увеличение прибыли входит в привычку компании месяц за месяцем, год за годом, то руководство организации должно самим бюджетом быть "готово бросить вызов всем и вся". Необходимость повышения дохода должна внушаться каждому исполнителю. Такой путь, однако, не является тем "секретным оружием", которым этого можно достигнуть. Единственный ключ к этому - всеобщая дисциплина в компании: атмосфера объективных поощрений, приветствие изменений и награды за достижения. Создание и поддержание такого климата и последующий анализ - это одна из основных и наиболее сложных задач топ-менеджмента (высшего руководства управления). 
























Список литературы:

1. Гуляев В.Г. Новые информационные технологии в туризме. Учебное пособие. М.: Приор, 1998.

2. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме: Современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2000. - 496 с.

3.www.biblio-tour.ru 







1