Функции и методы инновационного менеджмента

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

	АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

СИБИРСКАЯ ГОСУДАРСТВЕННАЯ ГЕОДЕЗИЧЕСКАЯ АКАДЕМИЯ

Институт геодезии и менеджмента

                                 Кафедра экономики и менеджмента



Реферат по дисциплине

ИННОВАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

              Тема:  «Функции и методы инновационного менеджмента».





   Выполнил: _______________________

  Студент группы___________________

                                                                                       Преподаватель:____________________

                                                                                Оценка___________________________



Новосибирск

2011


 Введение……………………………………………………………………….2

1. Функции и методы инновационногоменеджмента……………………6

1.1. Особенности  функций  и  методов  инновационного  менеджмента…………………6

1.2. Функции инновационного менеджмента………………………..……..9

1.3.Принятие решений в инновационном менеджменте……………..……27

Заключение……………………………………………………………………32

Библиография………………………………………………………………….33





































Введение.

Инновационный менеджмент одно из направлений стратегического управления, осуществляемого на высшем уровне руководства компанией. Его целью является определение основных направлений научно-технической и производственной деятельности фирмы в следующих областях: 
- разработка и внедрение новой продукции (инновационная деятельность); 
- модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции; 
- дальнейшее развитие производства традиционных видов продукции; 
- снятие с производства устаревшей продукции. 
Главное внимание в инновационном менеджменте уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Разработка и выпуск новых видов продукции становится приоритетным направлением стратегии фирмы, так как определяет все остальные направления ее развития. Осуществление инновационного менеджмента в целом предполагает 
- разработку планов и программ инновационной деятельности; 
- наблюдение за ходом разработки новой продукции и ее внедрением; 
- рассмотрение проектов создания новых продуктов; 
- проведение единой инновационной политики; 
- координации деятельности в этой области в производственных подразделениях; 
- обеспечение финансами и материальными ресурсами программ инновационной деятельности; 
- обеспечение инновационной деятельности квалифицированным персоналом; 
- создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем от идеи до серийного производства. 
Инновацией называют реально существующую возможность производства нового товара (услуги) или модернизации уже обращающихся на рынке товаров и услуг.
Инновационная деятельность является концентрированным результатом научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. При внедрении инновационного решения, должна быть уверенность, что товар или услуга будут приняты потребителем, в противном случае предприятие потерпит убытки. Гарантией сокращения риска может быть точная информация, которой должен владеть отдел маркетинга. 
Существует принципиальное различие между понятиями новый и инновация. Заключается оно в том, что под новым понимают предложения на уровне идей товаров и услуг, не существовавших ранее, и не имеющих практики хозяйственного оборота на данном секторе рынка (страны, территории и т.п.). 
Инновация это принятые к производству новые товары и услуги, включенные в хозяйственный оборот, т.е. освоенные в производстве и предлагаемые на рынке. 
Практика показывает, что из новых товаров и услуг до рыночного внедрения доходит от 2 до 8% и до 40% инноваций терпят неудачу в рыночном обороте. Наибольшая величина затрат на реализацию инноваций приходится на период опытной проверки рентабельности и организации, что связано с применением специального оборудования, подготовкой персонала, оснащению организации, использованием услуг смежных предприятий. Основой для внедрения инноваций является достоверность информации и точность выводов при ее анализе. 
Объектом инноваций являются в равной степени материальные объекты (здания, сооружения, оборудование, средства транспорта и др.), системы управления при эксплуатации объектов, методы обслуживания потребителей, подбора персонала и работы с ним, методы и средства управления административными службами и др. 
Процесс управления нововведениями основывается на управлении потоком идей (их выявление, анализ содержания, создание благоприятной атмосферы и для возникновения новых идей). 
Новые изделия могут быть или принципиально новым продуктом или комбинацией новых приспособлений, механизмов, без изменения самого продукта. В современных условиях в крупных фирмах сложились устойчивые механизмы управления научно-технической деятельностью, отражающие особенности процесса интеграции науки и производства, все большую ориентацию исследований и разработок на рыночные потребности, усиление влияния рыночных факторов на определение стратегических позиций фирм. Новые задачи повлекли за собой изменения в системе связей как по вертикали между всеми уровнями управления, так и по горизонтали между подразделениями научно-производственно-сбытовой цепи.



























1. Функции и методы инновационного менеджмента

1.1. Особенности  функций  и  методов  инновационного  менеджмента

Цели, характер и содержание инновационной деятельности определяют особенности и значительное отличие инновационного менеджмента от его традиционных видов. Целью инновационного развития любых инновационных систем разного уровня иерархии (начиная с государственного уровня и кончая малым инновационным предприятием) является создание инновационной базы для долгосрочного экономического роста и обеспечения конкурентных преимуществ высшего порядка.

Именно инновационный потенциал развития науки и внедрения новой технологии создает конкурентные преимущества высшего порядка.

В инновационном менеджменте меняется репрезентативность многих традиционных показателей. Акцент переносится с задачи максимального выпуска массовой продукции и длительного функционирования на стабильном рынке на задачи новаторского доведения научной идеи до производства и коммерциализации разнообразных конкурентоспособных процессов, товаров и услуг высокой новизны. Обновление любого экономического объекта означает расширение возможностей максимизации прибыли, проникновение в новые отрасли и экспансию на новые рынки. Несмотря на то, что в России около четверти предприятий находятся на грани разорения, в последние годы стал вполне ощутимым сдвиг в сторону инновационного развития. Так, свыше 25% руководителей предприятий, согласно проводимым ежемесячным опросам, видят ведущее направление развития в выпуске новых видов продукции, в поиске новых рынков сбыта, в расширении спектра деятельности предприятий. Особенно важен тот факт, что они отождествляют финансовый успех и процветание своей организации с инновационной направленностью производственной деятельности.

Инновационное развитие вносит свои особенности в установлении целей и стратегическое видение направления развития компании, модифицирует задачи, стоящие перед управленческим аппаратом. В условиях инновационной деятельности резко возрастает роль менеджера, а его личность, способности, квалификация и профессиональные умения фактически определяют судьбу компании. Это неоднократно подтверждается примерами выдающихся менеджеров-новаторов, таких, как А. Морита, Ли Якокка, Б. Гейтс и др. В работе такого менеджера доминируют методы социальной психологии, эвристического поиска, интуитивного постижения, установление доверия и высшей солидарности в компании.

Возникает особая взаимосвязь и логическая последовательность в осуществлении основных функций инновационного менеджмента( резко повышается значение процессуальных и социально-психологических функций менеджмента, таких, как коммуникации, мотивация, процесс делегирования полномочий.

Изменяются соотношения между различными видами контроля. Они все больше нацелены на самоконтроль, на стратегический контроль инноваций, а также на финансово-экономические виды контроля. Особое значение приобретают коммуникации, связанные с контролем за ходом инновационных процессов. В них превалирует процессуальный характер и непрерывный процесс обмена информацией.

Особые изменения претерпевают функции и методы менеджмента в инновационном управлении персоналом. Разработка и внедрение новшеств, усложнение процессов, появление новых технологий требуют от работника соответствующей квалификации и особых профессиональных знаний и умений. В инновационных структурах происходит значительное повышение общего уровня образования работника. Формирующийся тип персонала требует работников, способных брать на себя ответственность и принимать решения. Делегирование полномочий и связанное с этим сокращение полномочий высших уровней иерархии организации тесно связаны с ростом инициативы, индивидуальной свободы и компетентности персонала.

Работник инновационной сферы подчиняет свое поведение определенным требованиям, в выполнении которых он видит свой долг. Однако творческий характер разработки инноваций и особенности личности новатора заставляют соотносить выполняемый профессиональный долг с собственной ценностной ориентацией и установками. Ценности личности, тесно связанные с мотивацией, значительно изменяют такие функции менеджмента, как организация взаимодействий и управление мотивацией.

В инновационном менеджменте значительно видоизменяется состав, структура и содержание методов управления: большее место, чем в традиционном менеджменте, отводится анализу и прогнозу, количественным методам моделирования, социально-психологическим видам воздействия, обогащается содержание экономических и эвристических подходов, сужается круг возможностей для применения административных рычагов.

Система функций управления производством в инновационном менеджменте дана на рис. 1.1.

Рис.1.1 Система функций управления в инновационном производстве.



Анализ производственной деятельности

Цели и задачи объектов управления





Планирование(производственная программа)



Контроль выполнения производственной программы

Регулирование хода производства





Организация работы



Оперативный учет

Координация





Продукт

Внешние и внутренние воздействия

Производственный процесс

Мотивация



1.2. Функции инновационного менеджмента

   Цели инновационного менеджмента предприятия связаны с миссией фирмы, ее философией, традициями и жизненным циклом организации.

Субъект хозяйственной деятельности современной экономики — это предприятие, компания, фирма, корпорация, т.е. юридическое лицо, свободно выбирающее различные виды деятельности, партнеров, имущество и несущее определенные обязательства перед государством.

Фирма обладает стратегической и оперативной самостоятельностью, определяет объем производства, ассортимент выпускаемой продукции, технологическую и организационную структуру, решает вопросы поведения и позиционирования на рынке.

Она имеет систему целей, которые определяются влиянием внешней среды и внутренними потребностями развития фирмы. Так, система стратегических целей фирмы, вызываемых воздействием внешней среды, демонстрируется на рис 1.2.

Рис.1.2 Внешние цели фирмы в инновационном менеджменте.





Государственно-политические цели(рост производства,налоговые,пенсионные и другие платежи в бюджет)





Правовые цели(законопослушание и исполнительская дисциплина)

Экономические цели(максимализация прибыли,увел.

обьема продаж)





Организация



Научные и технологические цели

Социальные цели(удовлетворение потребностей общества)









Рыночные цели(активная стратегия поведения,освоение новых сегментов рынка)

Экологические цели(минимизация отходов и выбросов в окружающую среду)









Целями инновационной деятельности предприятия с позиций его внутренних потребностей являются повышение эффективности производства за счет обновления всех производственных систем, повышение конкурентных преимуществ предприятия на базе эффективного использования научного, научно-технического, интеллектуального и экономического потенциалов.

Социальные цели направлены на повышение заработной платы работников, улучшение условий труда и повышение социальной защищенности.

Инновационные цели связаны с разработкой принципиальных новшеств, проведением работ по патентованию и лицензированию, приобретением ноу-хау, новых промышленных образцов, товарных знаков и т.д.

Цели фирмы в области коммерциализации новшеств включают проведение активных маркетинговых мероприятий для занятия прочного положения на рынке с последующим расширением сегментов и экспансией на новые рынки.

Приоритетными целями инновационного менеджмента являются рост и развитие организации на базе активизации инновационной деятельности, активное продвижение новых товаров и новых технологий на рынок, использование возможностей дальнейшей специализации и диверсификации производства для активного роста, экономического процветания и экспансии на новые рынки.

Тактические цели организации сводятся к интенсификации процессов разработки, внедрения и освоения новшеств, к организации и финансированию инвестиций на предприятии, к обучению, переквалификации, стимулированию и вознаграждению персонала,

совершенствованию НИОКР и научной базы новшеств, методов и функций, приемов и стиля управления.

Структурные цели организации связаны с оптимальным функционированием подсистем предприятия: производства, НИОКР, персонала, финансов, маркетинга и менеджмента.

Общая  классификация целей инновационного менеджмента проводится по следующим главным критериям:

- уровню (стратегические и тактические);

- видам среды (внешние и внутренние);

- содержанию (экономические, социальные, политические, научные, технические, организационные и т.д.);

- приоритетности (приоритетные, постоянные, традиционные, разовые);

- периоду действия (долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные);

- функциональным структурам (производство, НИОКР, персонал, финансы, маркетинг, менеджмент);

- стадиям жизненного цикла организации (возникновение, рост, зрелость, спад и завершение жизненного цикла).

Планирование. Планирование — это специальная функция инновационного менеджмента, состоящая из управления системой мероприятий по анализу факторов внешней и внутренней среды, прогнозированию деятельности организации и по планированию реализации стратегий фирмы и достижения поставленной цели. Процесс планирования подразделяется по срокам выполнения работ (краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные), по целям (стратегическое и оперативное планирование), по объектам (планирование НИОКР, производства, снабжения, сбыта и т.д.), по факторам производства (модернизация оборудования, усовершенствование технологии, обновление основных производственных фондов, обеспечение сырьем и материалами и т.д.).

Процесс планирования состоит из анализа:

- факторов внешней и внутренней среды,

- производственных возможностей и состояния производственного аппарата,

- НИОКР, новых технологий, новых образцов продукции,

- финансового состояния и финансовых возможностей и пр.

Следующим этапом является составление планов мероприятий по таким направлениям, как:

- проведение научно-исследовательских работ по разработке идеи новшества, лабораторных исследований, изготовление лабораторных образцов новой продукции, видов новой техники и новых изделий;

- организация и проведение опытно-конструкторских работ;

- подбор необходимых видов сырья и материалов для изготовления новых видов продукции;

- разработка технологических процессов изготовления новой продукции;

- проектирование, изготовление, испытание и освоение новых орудий труда: машин, механизмов, приборов, оснастки и т.д.;

- технологическая подготовка производства и внедрение новой техники и технологии;

- разработка и применение новых организационных структур и управленческих решений;

- применение или приобретение необходимых информационных устройств и ресурсов;

- подготовка, обучение, переквалификация и использование специальных методов подбора персонала для инновационной деятельности;

- организация и проведение исследования рынка для внедрения инноваций;

- организация маркетинговых мероприятий, формирование каналов сбыта и позиционирование новшеств на рынке.

Следующим этапом планирования являются доведение планов до работников и организация условий для реализации планов.

Неотъемлемой составной частью планирования является поиск резервов дальнейшего обновления и совершенствования производства, Процесс прогнозирования роста и развития организации включает стратегическое видение организации на длительную перспективу. Дальнейшее развитие прогнозирования роста и обновления производства связано с выбором альтернативных вариантов развития. При этом применяют проектный или программный подходы. Обязательным этапом прогнозирования является оценка возможностей НИОКР, технологий, инвестиций, персонала, а также проблема поиска ресурсов.

В прогнозировании широко применяются количественные методы, основанные на ситуационном и имитационном моделировании.

Процесс планирования в рыночной экономике не имеет директивного характера, однако он позволяет четко определять стратегию развития, использовать систему показателей деятельности. Будучи центральной функцией инновационного менеджмента, процесс планирования заключается в выборе приоритетов развития, что иллюстрируется рис. 3.3.

Организация инновационной деятельности. Главной задачей организации как функции управления является формирование организационных структур для внедрения инноваций, обеспечение всеми видами ресурсов с целью реализации стратегии развития предприятия и выполнения планов мероприятий.

Сложность, неопределенность, креативный характер создания новшеств делают организацию и координацию работы исполнителей одной из главных функций инновационного менеджмента. Процесс организации включает формирование структур менеджмента, распределение материальных, энергетических информационных и инновационных потоков между исполнителями. Важной составной частью этого управленческого процесса является распределение ответственности, риска и полномочий.

В функции организации процесса управления входят проектирование процессов управления, разработка мер по унификации, типизации и стандартизации процедур, методов, приемов, а также распределение информации по подсистемам менеджмента. К организации относится повышение научно-технического, технологического и организационного уровня производства.

Перед менеджером стоит задача придания инновационным процессам и производствам таких свойств, как непрерывность, ритмичность, безотходность, пропорциональность, последовательность и параллельность.

	Фактически важнейшей функцией менеджера в инновационных
системах является повышение технико-организационного уровня
производства. Интегральный показатель технико-организационно
го уровня производства состоит из показателей научно-техничес
кого уровня, уровня организации, технологии и техники. Схема
показателей технико-организационного уровня производства пред
ставлена на рис. 1.4.

	



Рис.1.4. Схема показателей технико-организационного уровня производства

Процесс организации должен обеспечить рациональное сочетание параметров и факторов производства для достижения высоких показателей организационного уровня производства Стратегия развития инновационного предприятия должна опираться на четкое взаимодействие всех элементов социотехнических систем. Это означает, что повышение уровня НИОКР, наукоемкости производства только тогда обеспечит высокие конкурентные преимущества фирме и экономическую эффективность принимаемых решений, когда это будет увязано с повышением гибкости, адаптивности, приоритетности, ритмичности производства. Высокие затраты на разработку и внедрение новшеств не снизят фондоотдачу и рентабельность производства даже на начальном этапе обновления, если управленческие решения будут направлены на одновременное обновление организационных структур, повышение технологической интенсивности и увеличение производительности труда

С этой точки зрения процесс организации рассматривается как процесс отлаживания взаимодействий, углубления специализации и усиления тенденций к кооперированию в производстве. Фактически в инновационных системах менеджер занимается организационным проектированием производственных структур, оптимальной взаимосвязью научных, производственных и маркетинговых подразделений, моделированием целевой специализации. Выбор конкретной формы специализации (предметной, подетальней или технологической) не может быть налажен без четкого взаимодействия подразделений и служб инновационного предприятия.

Организационное проектирование сводится в первую очередь к созданию и реорганизации организационных структур предприя-» тия с целью их наибольшего соответствия инновационному характеру деятельности. Организационные структуры инновационных фирм будут рассмотрены позднее

Еще одним важнейшим аспектом процесса организации является использование и передача властных полномочий Руководство подразделением любого уровня иерархии невозможно без наличия властных полномочий, так как именно они дают возможность выполнять функции руководства и контроля. Властные полномочия немыслимы без организационной и институциональной основы. Если на уровне простого рационального действия это означает способность субъекта действовать в соответствии со своими интересами и Целями, то на институциональном уровне это означает способность предоставлять тем или иным лицам или организациям полномочия принимать решения и осуществлять их на практике.

Наличие полномочий дает возможность руководить научной и производственной деятельностью. Эффективную и результативную научно-техническую деятельность невозможно осуществить без те<з ной взаимосвязей фундаментальных исследований и производству

В жестко централизованной производственной системе е высо 1«ой концентрацией полномочий у менеджеров высшей ступещ иерархии стыковка научных, производственных и сбытовых звень-ев неэффективна. Под воздействием импульсов инновационной активности менеджеры вынуждены не только изменять формы внутрикорпоративной или внутрифирменной организации, но и трансформировать механизмы взаимодействий подразделений, формальных и неформальных организаций.

Инновации, многогранные, разнородные и трудоемкие по своей сути, требуют перераспределения полномочий между высшими и низшими ступенями иерархии, меняя соотношение централизации и децентрализации управления. Одной из современных тенденций развития крупной корпорации является ее превращение в объединение разнообразных центров прибыли. Наряду с ростом децентрализации для успеха инновационной деятельности необходим процесс компенсации раздробленности и фрагментарности. Это выражается в совершенствовании механизмов интеграции и консолидации подразделений. Оптимальное сочетание централизации и децентрализации управления наблюдается при делегировании менеджерами высшего звена полномочий подразделениям низшей ступени иерархии в рамках их специализации.

Малые подразделения сами определяют номенклатуру продукции, цены, поставщиков, объем продаж и капиталовложений. Сужающийся круг полномочий менеджеров высшего уровня предоставляет большую свободу для стратегического планирования и прогнозирования. Делегирование полномочий позволяет ускорять процесс принятия решений, повышать ответственность и заинтересованность рядового работника.

При таком распределении полномочий возрастает гибкость, маневренность и уровень оптимизации принимаемых решений, что особенно необходимо в инновационной деятельности.

Оптимальному процессу делегирования полномочий наиболее адекватны так называемые дивизиональные организационные структуры, а также проектные группы и внутренние венчуры.

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций.

Процесс коммуникаций в инновационном менеджменте. Особенности инновационной деятельности предъявляют повышенные требования к видам и формам коммуникаций в менеджменте. Характер инновационных преобразований, высокий риск предпринимательства, альтернативность подходов и многовариантность решений требуют многообразия форм и дифференциации видов коммуникаций в процессе создания новшеств. Коммуникации служат обеспечению принятия качественных решений при достижении достаточной полноты информации.

Коммуникации в инновационном менеджменте классифицируются по направлениям осуществления, областям использования, способам и формам коммуникаций. Наиболее подробная классификация видов коммуникаций в инновационном менеджменте приведена в справочном пособии под редакцией П.Н. Завлина, А.К. Казанцева, Л.Э. Миндели. Так, коммуникации используются практически во всех функциях инновационного менеджмента. Способы коммуникации имеют формальный и неформальный характер. Креативный элемент инновационной деятельности требует эффективных видов неформальной коммуникации (творческие встречи, конференции, симпозиумы, частные деловые беседы). Наиболее распространены содержательные виды коммуникаций, связанные с полнотой информации, достоверностью и качеством научных исследований.

Процессуальные коммуникации используются при контроле затрат, проверке режимов, установлении сроков испытаний новшеств и т.д. и тяготеют к формальным способам и строгой регламентации, в то время как содержательные коммуникации достигают наибольшей эффективности при неформальном способе взаимодействия. Большое значение в инновационном менеджменте имеют коммуникации с внешней средой (с поставщиками, партнерами, заказчиками, потребителями, государственными органами и институтами, политическими структурами и общественными организациями). Эффективность коммуникаций всецело зависит от организации процессов передачи информации и оптимальности ее использования.

Будущее инновационной деятельности тесно связано с распространением коммуникационных сетей и оптимальной организацией информационных каналов.

Виды коммуникаций в инновационном менеджменте представлены на рис. 3.5. В традиционных организациях коммуникация рассматривалась как односторонний, "разомкнутый" процесс. Современные теории коммуникаций базируются на дихотомии понятия коммуникации: понимании ее как действия (например, в общественной коммуникации или оперативной коммуникации руководителя организации) и рассмотрение как взаимодействия. В основе изучения внутриличностной, межличностной коммуникации и коммуникации в малых группах лежат методы социальной психологии.

    Внутриличностная коммуникация возникает как связующие процессы внутри личности. Особое значение имеют эти процессы в творчестве, где сознательные и подсознательные импульсы объединяются в создании образа, мысли, идеи, сигналы, поступающие под влиянием внешней среды, чувств, переживаний, суждений и умозаключений инноватора, перерабатываются мозгом и превращаются в информацию для использования в практической деятельности. Поток информации является совокупностью ее единичных элементов, которые возникают в сложных системах сознания и подсознания человека

Межличностная коммуникация является одним из наиболее распространенных и эффективных видов взаимодействия. Здесь личности действуют как источники и одновременно как получатели информации Будучи процессом с множественными обратными связями, межличностная коммуникация является одним из наиболее интенсивных видов взаимодействия Она отличается наибольшей концентрацией потоков и наименьшим рассеиванием и потерей информации. Этот вид коммуникации наиболее важен в прикладных научных исследованиях и разработках

Коммуникации в малой группе составляют основу связующих процессов в инновационной деятельности. Они играют важнейшую роль, на стадии опытно-конструкторских разработок, внедрения и освоения новшеств. Малые группы, как правило, состоят из 7—11 человек, где существует множество каналов разнородной информации.

Информация, принимаемая и получаемая индивидами, может иметь логическую, физиологическую, психологическую, деятельностную, социальную и иную природу. Так как любая информация содержит значительную долю субъективизма и оценивается работником на основе его понятий, убеждений, интересов и прошлого опыта, то такая информация подлежит "очистке", систематизации для использования в рациональной деятельности.

Таким образом, на информацию воздействуют факторы внешней среды организации, микросреды малой группы, личностные факторы работника, его прошлый опыт и система восприятия, а также ориентация на определенный тип поведения, стиль управления и руководство, соотношение формального и неформального лидерства в группе и т. д. 

Рис.1.6. Процесс формирования первичной информации в малых группах.









Многие положения теории коммуникации используются в практике управления персоналом в инновационных фирмах, о чем будет рассказано в последующих главах

Управление мотивацией. Управление мотивацией — это намеренное воздействие на работника с целью решения задач и достижения целей организации Для успешного руководства в процессе управления менеджер должен использовать знания потребностей, побуждений и мотивов работника для формирования нужного типа поведения.

Хотя первые работы Абрахама Маслоу и Фредерика Герцберга по теории мотивации и ее применению появились в начале XX в., они не потеряли своего значения до настоящего времени. Современные теории мотивации рассматриваются во многих учебных курсах, являются основой для стимулирования и вознаграждения работника и для создания оптимального микроклимата организации. В основу так называемых содержательных теорий мотиваций положена иерархия потребностей А. Маслоу. Процессуальные теории мотивации выявляют важнейшие аспекты мотивационного механизма, связанные с определением системы ценностей, системы вознаграждений и системы ожиданий желаемых результатов.

В инновационной деятельности наибольшее применение должны найти процессуальные теории мотивации. Так, если А. Маслоу видел прямую зависимость между удовлетворением потребностей, вознаграждением и оптимальным поведением работника, то процессуальные теории мотивации основаны на теории ожиданий, включающей оценку работником вероятности получения ожидаемого результата. Высокая квалификация работника инновационной сферы, сложность структуры личности и многоплановость побуждений и мотивов объясняют его отношение к справедливому вознаграждению как вероятностному процессу, имеющему нелинейную зависимость.

Современные теории ожидания предполагают нелинейную зависимость между затратами труда и ожидаемыми результатами. Дело не только в вероятностном характере ожидаемой ценности вознаграждения, но и в возрастающем субъективизме оценки вознаграждения работниками интеллектуального труда. Наличие потребностей высших уровней в инновационной деятельности еще раз подчеркивает важность применимости теорий ожиданий в практике управления.

Первым важным положением теории ожиданий является вывод об ослаблении мотиваций при отсутствии прямой связи между затрачиваемыми усилиями и ожидаемым результатом; вторым — вывод о понимании работником вознаграждения как сложной системы ожиданий. Так, например, один работник ожидание вознаграждения связывает с продвижением по службе; второй — с высоким материальным вознаграждением; третий — с получением привилегий не только прагматического, но и социально-психологического и этического плана (например, получения почетных званий, знаков отличия и других символов общественного признания и уважения).

Субъективизм восприятия вознаграждения ослабляет мотивацию трудовой деятельности.

Третье положение, определяющее мотивацию в теории ожиданий, — вывод об относительности ценности вознаграждения для различных групп работников. В инновационной деятельности наблюдается вероятностная природа не только результатов труда, но и ценностей вознаграждения.

   Координация. Координация — центральная функция менеджмента, направленная на организацию взаимодействия и согласованности всех элементов малых систем и подсистем большой иерархической системы предприятия. Процесс координации в больших и сложных системах имеет важнейшее значение и представляет большую трудность. Координация инновационной деятельности в условиях неопределенности, многовариантности подходов и неполноты исходной информации характеризуется особой сложностью и спецификой.

Математически задачу координации сложных вероятностных систем следует сводить к процессу многошаговой оптимизации. Оптимизация больших смешанных научно-технических и социально-экономических систем, чем и является инновационная деятельность, сводится к оптимизации дискретных стохастических многостадийных процессов. В результате оптимизации взаимодействий и взаимосвязей элементов систем и подсистем вырабатывается алгоритм управленческого решения. Постановкой задачи координации предполагается глубокое изучение объекта, будь то человеческая деятельность или собственно технологический процесс. Поэтому процесс координации начинается с формулировки требований, предъявляемых к объекту деятельности. Координация сложных социально-экономических систем имеет противоречивые тенденции: с одной стороны некоторым параметрам системы необходимо оставлять свободу выбора, а с другой стороны необходимо выработать управляющие воздействия, которые позволяют изменить первоначальное состояние системы до требуемого результата. Отсюда возникает дополнительное требование к характеристике путей достижения целей.

Процесс координации характеризуется различными критериями оптимальности, что необходимо учитывать в предшествующих процессах анализа, планирования и прогнозирования деятельности. Это многошаговый, многоэтапный процесс. Поэтому координация может проводиться для систем одного уровня иерархии, расположенных по горизонтали (например, координация работы подразделений), а также по вертикали, используя метод восхождения от простого к сложному. Для координации не менее важен характер распределения параметров в системе и тип зависимости переменных.

Поэтапная координация должна иметь ограничивающие условия (например, при первичной координации подразделений системы НИОКР нельзя ставить цели максимальной производительности труда, высокой прибыльности новшества). На этой стадии указанные требования не могут являться ограничивающими условиями. Критерием оптимального взаимодействия научных подразделений может выступать создание новшества с комплексом высоких потребительских свойств.

На стадии координации взаимодействий в процессах проектирования, освоения новшеств и технологической подготовки производства ограничивающим условием является соотношение "затраты — качество".

Критерием оптимальности при координации производственных подразделений, основных, вспомогательных и обслуживающих процессов не может являться максимизация прибыли и дохода. Здесь координация имеет целью снижение материалоемкости, энергоемкости продукции, повышение производительности труда и в качестве главного критерия — снижение издержек производства.

Заключительный этап координации посвящен выполнению главных целей организации, таких, как активное освоение рынка, максимизация прибыли, интенсивный рост организации и пр. Это достигается координацией сложных функциональных подсистем организации, оптимизацией функций управления, установлением оптимального соотношения между процессами централизации и децентрализации, между формальными и неформальными организациями, между административными и социально-психологическими методами управления и т.д.

Контроль в инновационном менеджменте. Контроль — важная функция инновационного менеджмента, связанная с учетом и количественной и качественной оценкой результатов работы предприятия. Он представляет собой систему с обратной связью, целью которой является обеспечение достижения организацией поставленных целей. Контроль — это система разнообразных мероприятий по установке стандартов и базы сравнения, исследованию входов в систему, организации сравнения результатов с нормативной базой, определению отклонений и степени их допустимости, а также по окончательному измерению результатов.

Контроль является процессом с обратной связью, т.е. количественное измерение результатов на выходе системы соотносится с оценкой параметров на входе и факторов влияния внешней и внутренней среды. Например, получение более низкой прибыли от реализации новшества по сравнению с запланированной может объясняться:

а) недостаточным исследованием рынка и неверными маркетинговыми мероприятиями, результатом которых явился малый объем продаж,

б) снижением потребительских свойств новшества вследствие поступления ухудшенного сырья, ошибок в соблюдении регламентов обработки, нарушений в работе отдела технического контроля и т.д.

в) превышением издержек производства над нормативными, что привело к повышению себестоимости новшества и т.д.

Совершенствование контроля в производстве новшеств выдвигает ряд условий:

- наличие организационных структур контроля,

- формирование исполнительных органов и служб,

- специальную подготовку кадров,

- разработку методов анализа и форм контроля,

- расширение нормативной, методологической и информационной базы.

Виды контроля, применяемые в инновационной деятельности, подразделяются по целям, масштабам, формам, предметам, объектам, методам контроля и т.д. Виды контроля в инновационной деятельности представлены на рис. 1.9.





Так, в соответствии с целями контроль бывает стратегический и оперативный. Стратегический контроль сосредоточен на ключевых проблемах развития организации: это анализ и контроль научной подсистемы предприятия, исследование структуры и качества мероприятий маркетинга, контроль за формированием инвестиционного портфеля предприятия, прогнозирование и оценка возможностей дальнейшей специализации, диверсификации предприятия, изучение возможностей экспансии на новые рынки.

Оперативный контроль нацелен на текущий учет, анализ и оценку показателей работы подразделений, экономической и коммерческой эффективности новшества, изучение факторов и показателей производительности труда, анализ динамики затрат, регламентов технологических процессов и т.д.

По предметно-содержательной структуре контроль подразделяется на финансовый, основанный на анализе финансового состояния предприятия и финансовой эффективности новшества, и административный. Объектом административного контроля выступают деятельность подразделений, выполнение плановых заданий, сроков поставок, обеспечение ресурсами, выполнение производственной программы, планов исследований и разработок.

По формам контроль разделяется на внешний, проводимый вышестоящими органами и организациями, и внутренний, проводимый силами самой организации.

Объектами контроля являются функциональные службы предприятия, технологические процессы, выпускаемая продукция и т.д.

Масштабы контроля зависят от специфики продукции и производственных процессов. Так, контроль может осуществляться выборочно, постадийно, пооперационно и в виде сплошного контроля. Масштаб контроля зависит от сложности и новизны продукции, от структуры организации и особенностей функционирования производственных процессов, от качества подготовки персонала, его производительности труда, а также от состояния, производительности, надежности, износа основных производственных фондов и т.д.

На предприятиях, производящих массовую продукцию с длительным жизненным циклом, применяют выборочный и пооперационный контроль. При изготовлении высокотехнологичных изделий с высокой степенью обработки, а также принципиально новых видов продукции, техники и материалов применяется сплошной контроль.

Методы контроля широко варьируют в зависимости от типа производства и выпускаемой продукции. Так, на предприятиях пищевой, легкой промышленности применяют визуальный и органолептический методы контроля, исследуя цвет, запах, вкус, структуру и качество поверхности и другие свойства. В машиностроении, автомобилестроении, приборостроении широко применяют параметрический контроль, исследуя размеры, структуру, геометрию и другие свойства изделий. На автоматизированных предприятиях, в наукоемких отраслях и высокотехнологичных производствах используют статистический, автоматизированный и системный методы контроля.

Контроль также подразделяется по методам воздействия на объект. Это может быть физический, химический, биологический, рентгеновский, радиационный, ультразвуковой, оптический, лазерный и многие другие методы и виды контроля.

1.3. Принятие решений в инновационном менеджменте.

Принятие решений является заключительной процедурой в инновационном менеджменте. Несмотря на важное значение многих функций менеджмента, именно решения приводят к возможным положительным и отрицательным результатам. Процедура принятия решения требует от менеджмента полноты информации, максимальной компетентности менеджера и характеризуется принятием риска и ответственности.

Научная и прикладная инновационная деятельность в значительной мере является творческим процессом, для которого характерно принятие интуитивных решений. Не случайно за рубежом попытки принятия решений в творческом процессе описываются категориями экзистенциального менеджмента. У ученого, изобретателя, инновационного менеджера значительная часть решений основана на глубинных подсознательных процессах, которые со стороны кажутся стихийными и алогичными. Однако все большее число исследователей уделяет внимание таким методам разработки научных идей, как "мозговой штурм", "копилка спонтанных высказываний", "собрание алогизмов и парадоксов" и пр. Функционирование мышления и принятие решения креативный и экзистенциальный менеджмент связывает с глубинными мировоззренческими, эстетическими и морально-этическими представлениями относительно природы реальности, потребностей и ценностей. Принятие решения с этой точки зрения состоит в постижении индивидуальности объекта, его уникальности и неповторимости.

Несмотря на рациональный характер последующей процедуры разработки новшества, возникновение идеи требует иррациональной интуиции, понимания новшества как синтеза индивидуальности и целостности. Креативный менеджер при принятии решения о. дальнейшей разработке новшества должен акцентировать внимание на установлении причинно-следственных связей и рационально-логическом характере дальнейших прикладных исследований. В процессе научной деятельности для инновационного менеджера возникает проблема логического перехода от анализа неповторимого и единственного новшества к изучению и исследованию повторяющихся процедур принятия стандартного решения. Это объясняется широким спектром решений, принимаемых в инновационном менеджменте: от интуитивно уникальных до жестко рациональных.

Управленческие решения должны основываться на научном подходе, всестороннем анализе вариантов и альтернативности выбора. К управленческим решениям предъявляются требования целевой направленности, обоснованности, адресности, директивности, обеспеченности ресурсами и т.д.

Систематизация управленческих решений предполагает их отнесение к различным уровням менеджмента, функциям управления, формам и методам принятия решений. Так, по уровню принимаемые решения подразделяются на стратегические, концептуальные и исполнительские. Концептуальные решения касаются перспектив развития фирмы, ее миссии, поиска стратегических партнеров, инвесторов, проникновения фирмы в новые отрасли, на новые рынки. Исполнительские решения принимаются менеджерами среднего и низшего уровня. Основные решения принимаются в рамках компетенции, полномочий менеджера в пределах функций инновационного менеджмента. Так, например, функция планирования инновационного проекта включает анализ и оценку предлагаемого проекта новшества, внесение проекта в тематический план, утверждение графика и состава работ по реализации проекта, сметы затрат по проекту, команды проекта и состава подрядчиков, поставщиков и т.д., планирование финансовых потоков для обеспечения проекта, поиски инвестора, принятие плана реализации проекта.

Этапы принятия решения основываются на последовательности взаимосвязанных шагов, использовании всей полноты доступной информации, понимании альтернативности выбора, особое внимание уделяется оценке неопределенности и риска. При процедуре принятия решения следует ориентироваться на временные, ресурсные, информационные и поведенческие ограничения. Наиболее распространенным процессом принятия решения является пятистадийная схема, основанная на диагнозе проблемы, выработке критериев, выявлении альтернатив, сравнительной оценке альтернатив и окончательном выборе. 

Чрезвычайно многообразны виды и модели принимаемых решений. Так, к видам решений относят интуитивные, эвристические, рутинные, в условиях неопределенности, риска, приближенные, гипотетические, оптимальные, конкурентные, количественные, качественные и др. По уровню распространения решения бывают индивидуальные, локальные, повторяющиеся, прогнозные, перспективные, глобальные.

По мере усложнения процедуры и объектов принятия решения все более усложняются методы и модели решения. Наиболее широко распространены методы математической статистики, теории игр, теории вероятности, линейное и нелинейное программирование, имитационные модели, теория графов, очередей, массового обслуживания, а также теории информационного поиска, автоматического регулирования и т.д.

Виды и модели принимаемых решений в инновационном менеджменте зависят от стадий жизненного цикла инноваций. Так, на стадии поиска идеи новшества методы принятия решений носят всецело творческий, интуитивный характер и в значительной мере зависят от степени мобилизации подсознательных процессов. Стадия материализации идеи новшества хотя и носит вероятностный характер, но принятие решений на этой стадии уже состоит из большинства процедур целеориентированного рационального действия. На более поздних стадиях жизненного цикла внедрения, производства и коммерциализации новшества инновационный менеджмент использует в основном общие методы менеджмента, в том числе основанные на математическом моделировании. Вследствие этого методы инновационного менеджмента носят множественный и в значительной степени альтернативный характер.

Систематизация методов и моделей инновационного менеджмента затруднена ввиду их многообразия и различной результативности. Наиболее сложными являются методы прогнозирования на стадии фундаментальных исследований и генерирования идей. Среди них следует назвать методы "мозговой атаки", теории игр и теории вероятностей, а также морфологический анализ.

Морфологический анализ используют для прогноза новых научных направлений. Его процедура состоит из следующих элементов:

- составления точной формулировки научной проблемы, подлежащей решению;

- выявления и классификации наиболее характерных показателей прогнозируемого новшества;

- систематизации средств, необходимых для решения данной проблемы;

- проведения сравнительного анализа вариантов осуществляемых решений на основе построения морфологической матрицы.

Для стадий фундаментальных и прикладных НИОКР применяются методы прогнозирования, основанные на экспертных оценках, экстраполяции, аналогии и т.д. Особого внимания заслуживает разработка прогноза методом прогнозного графа, он составляется на основе результатов экспертного опроса, результатами которого являются возможные пути решения проблемы.

Анализ путей достижения целей и выбор оптимального пути по одному или нескольким критериям, установление срока и вероятности совершения события, определение стоимости и главных показателей качества разрабатываемого новшества проводятся методами прогнозирования, опирающимися на построение дерева целей.













Заключение.

         Хозяйственные условия в России сегодня настолько отличаются от условий в государствах с развитой рыночной экономикой, что использование потенциала менеджмента в нашей стране не может не носить творческий, новаторский характер при максимальном учете особенностей, традиций, специфики всей страны в целом, каждого региона, трудового коллектива. Перед российскими менеджерами в настоящее время возникают очень серьезные и сложные проблемы, от решения которых порой зависит само существование предприятия. В таких условиях инновации позволяют вдохнуть жизнь в, казалось бы, уже обанкротившиеся компании и привести их к процветанию. 
Таким образом, в условиях перехода российской экономики на рыночные отношения особое значение приобретает изучение инновационного менеджмента. Инновационный менеджмент это совокупность принципов, методов и форм управления инновационными процессами, инновационной деятельностью, занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. При этом следует заметить, что использование накопленного за рубежом опыта инновационного менеджмента требует обязательного учета существующих российских особенностей. 
Все вышесказанное объясняет не только актуальность инновационного менеджмента в нашей стране, но и необходимость изучения особенностей методов управления, используемых в инновационном менеджменте.











Библиография.





Инновационный менеджмент: Основы теории и практики: Учеб. пособие / Под ред. П.Н. Завлина, А.Е. Казанцева, Л.Э. Миндели. М.: Экономика, 2000.

2.Австрийская школа в политической экономии. М., 1992.

3. Абдулов А.Н., КулькинА.М. Власть, наука, общество. М., 1994.

4. Автономов B.C. Модель человека в экономической науке. СПб^ Экономическая школа, 1998.

5. Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

6. Беренс В., Хавранек П.М. Руководство по оценке эффективности инвестиций. М.: ИНФРА-М, 1995.

	7.Антикризисное управление: Учебник/Под ред. Э. М. Короткова. - М.:   ИНФРА-М, 2000.

	8. Баканов М. И., Шеремет А. Д. Теория экономического анализа: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 1996.

	9. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

10. Блинов А.О. Управление персоналом в современных корпоративных структурах. - М.: ИИК «Калита», 2000

1