Совершенствование организационной структуры турпредприятия гостиницы

2



Содержание



Введение………………………...……………………………………….

2

1. Определение миссии, целей, стратегии развития…………………….

4

2. Факторный анализ среды (SWOT- анализ)…………………………..

9

3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры. Определение функциональных областей организации…………….



11

4. Построение орг.структуры предприятия. Формирование системы связей между структурными подразделениями……………………….



14

5.Описание основных служб предприятия……………………………..

17

6.Стиль и методы управления, принятые в организации……………….

19

	7.Разработка системы мотивации на предприятии…………………......

22

8.Пути совершенствования системы управления гостиницей. ….…….

25

Заключение……………………………………………………………….

27

Список литературы……………………………………………………..

28


Введение



Туризм - представляет собой комплекс социально-бытовой инфраструктуры, который имеет производственные и непроизводственные функции и представляет собой туристскую индустрию.

Гостиничная индустрия - все виды предпринимательства в области размещения туристов: гостиницы, кемпинги, туристские лагеря, курорты, молодежные турбазы, пансионы и пансионаты, виллы, сдаваемые внаем туристам, и прочие.

В настоящее время огромное значение уделяется управлению гостиничной сферой (индустрией), как и любой другой сферой деятельности. Это не случайно, т.к. туризм сегодня активно развивается во всем мире, а гостиничная сфера является его неотъемлемой частью.

Рассматривая управление как сферу человеческой деятельности, его следует понимать как деятельность целенаправленную. Иначе говоря, управление - это прежде всего четкое понимание цели управляющего воздействия.

В современных условиях на первый план выдвигается задача не просто выживания, а успешного развития организации. А для этого в равной степени важным является и положение на рынке, и инвестиционная активность, и производительность, и развитие человеческих ресурсов, качество труда и финансовые результаты. Контроль за всеми этими параметрами непосредственно зависит от управления.

Именно поэтому формирование системы управления организации является очень актуальным вопросом для всех сфер деятельности. 

Цель работы – рассмотреть систему управления на примере гостиницы «Эккос».

Задачи работы:

определение миссии, целей, стратегии развития гостинцы; 

изучить факторный анализ среды (SWOT-анализ);

проанализировать факторы, влияющие на выбор организационной структуры и определить функциональных областей организации;

раскрыть построение организационной структуры предприятия и формирования системы связей между структурными подразделениями;

описать основных службы гостиницы;

дать характеристику стиль и методов управления, принятых в организации;

проанализировать систему мотивации в гостинице;

предложить пути совершенствования системы управления гостиницей.

Работа написана методом анализа, наблюдения, изучения и систематизации.

Работа состоит из введения, восьми пунктов, заключения и списка литературы.


1. Определение миссии, целей, стратегии развития гостиницы «Эккос»



В Мурманской области насчитывается 95 объектов размещения, из них 52 гостиничного типа, 43 специализированных предприятия (санатории- профилактории, базы отдыха, турбазы, включая ведомственные). Номерной фонд гостиниц составляет 2419 номера, рассчитанных на 4087 мест, 401 номеров (16,6%) имеют категорию «люкс», 563 номеров (23,3%) от общего количества составляют номера «без удобств».

Для приема и размещения иностранных туристов используются гостиница «Печенга» в городе Заполярный, гостиницы «Отель Руссландия-Полярные Зори», «Меридиан», «Арктика», «Огни Мурманска», «Морская», «Валгалла» в Мурманске, гостиница «Северная« в Кировске, гостиница «Уют» в Ковдоре. Другие гостиницы и объекты размещения имеют ограниченное применение в туриндустрии, поскольку не предоставляют полного набора услуг (питание, услуги связи, бытовые услуги, транспортные, экскурсионные услуги). Многие гостиницы нуждаются в реконструкции и благоустройстве. Для эффективного использования туристских ресурсов области необходимо развивать сеть кемпингов вдоль основных дорог. 

Всего в области примерно 3,5 тыс. гостиничных мест, а в Мурманске - менее 1 тыс. Для сравнения: в финском г.Рованиеми, где численность населения в 10 раз меньше, чем в Мурманске, насчитывается 3 тыс. гостиничных мест. Во время проведения таких крупных мероприятий в областном центре, как: Праздник Севера или Международная конференция по нефти и газу в Арктическом регионе, свободных мест в отелях города не бывает из-за малой вместимости гостиничной сферы. Ограниченность инфраструктуры Кольского Заполярья существенно снижает возможности въездного туризма.

Появляются новые гостиницы, например, в селе Лувеньга появилась гостиница «Беломорская жемчужина» на базе разрушающегося административного комплекса. Однако таких примеров очень мало, в то время как потребность в средствах размещения - огромная.

Мурманская область располагает достаточным количеством туристических баз, которые могут широко использоваться в качестве объектов размещения, в т.ч. для краткосрочного отдыха. 

Город Кировск расположен в самом центре Кольского полуострова, в южной части Хибинского горного массива на берегу озера Большой Вудъявр. В состав Кировского административного района входят: город Кировск, отдельно расположенный микрорайон - Кукисвумчорр, поселки Титан, Коашва и Октябрьский. 

Кировск является одним из ведущих в России центров горнолыжного спорта. В городе имеются 8 бугельных подъемников, канатно-кресельная дорога, трамплины для прыжков на лыжах, освещенная лыжная трасса. Уникальные природные условия позволяют заниматься зимними видами спорта с октября по май, что ежегодно используют спортсмены - лыжники, биатлонисты, прыгуны с трамплина, фристайлисты, горнолыжники. Условия среднегорья позволяют повысить эффективность тренировочного процесса.

Редко где в горах можно получить такое удовольствие от катания на лыжах, как в Хибинах. Километровые снежные поля, утрамбованные жесточайшими северными буранами, дают возможность ощутить прелесть горных лыж. Хибины практически безлесны. Катись куда хочешь. В этом смысле у них нет конкурентов в России, а так как ширина трасс неограничена, нет на склонах узких мест, угрожающих столпотворением. Протяженность канатных дорог на склонах горы Айкуайвенчорр составляет почти восемь километров, а длина лыжных трасс около 20 км. 

На склонах гор Айкуайвенчорр и Кукисвумчорр традиционно с 1937 года проводятся всесоюзные и республиканские соревнования. С 1987 года Кировск стал центром лыжного фристайла страны, а с 1990 года - базой олимпийской подготовки по фристайлу. С осени 1999 года Кировск собирает у себя национальные сборные по лыжным гонкам и биатлону России, Белоруссии, Украины, Казахстана на тренировочный период и международную «Хибинскую гонку».

В связи с тем, что г. Кировск является городом, который привлекает своими горными склонами и трассами, очень актуальна проблема размещения туристов. 

Город располагает всего шестью гостиницами. Одна из таких гостиниц – гостиница «Эккос».

Гостиница «Эккос» находится в центре города Кировск, на улице Ленина,12. Это небольшой, уютный отель на 4-ом этаже здания оригинальной архитектуры. 

Максимальная вместимость отеля - 30 человек. 

К услугам клиентов 10 номеров: два одноместных номера; шесть двухместных номеров, 2 трехместных и 2 двухуровневых номера. Во всех номерах душ, туалет, телевизор, небольшая кухня.

Особенно гостиница понравится тем, кто ценит уют и спокойствие. Рекомендуется для семейного и группового отдыха.

В одно, двух или трехкомнатных номерах можно удобно разместиться вместе всей семьей или хорошей компанией. Возможно питание по заказу в уютном кафе гостиницы. Все это дополнит красивый вид из окна с панорамой центра города и окружающих Кировск гор.

К услугам гостей гостиницы также сауна и бильярд. На 1 этаже здания гостиницы находится таксофон междугородной и международной связи, а также магазин, где можно купить сотовый телефон или сим-карту для него. Всего в 200-х метрах от гостиницы расположен городской универмаг и боулинг-центр, а еще чуть дальше дворец культуры и плавательный бассейн.

 Таким образом, гостиница «Эккос» - это мини-отель, специализирующаяся на семейном отдыхе.

Одной из главных задач управления туристской организации является определение целей, ради достижения которых она создается и функционирует.

Целевая функция начинается с установления миссии организации, выражающей ее смысл. В миссии дается представление о назначении организации, необходимости и полезности ее деятельности для общества и существования для сотрудников. 

Миссия, которую ставит перед собой туристская организация, служит сплочению коллектива, определяет цель, направления деятельности компании, помогает ее персоналу поверить в свои возможности. Миссия должна иметь стимулирующее воздействие. 

Руководство и персонал гостиницы «Эккос» считает своей миссией «Дарить гостям спокойствие и домашний уют».

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, доступной для управления процессом их реализации. Для них характерны следующие черты и свойства:

четкая ориентация на определенный интервал времени;

конкретность и измеримость;

непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

адресность и контролируемость.

Как правило, туристские организации преследуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. 

Перечислю некоторые цели, которые ставит перед собой гостиница «Эккос»:

размещение посетителей для проживания на основе изучения спроса потребителей;

организация питания клиентов;

разработка и предоставление дополнительных услуг;

стабилизация финансового состояния фирмы за счет осуществления маркетинговых мероприятий;

повышение конкурентоспособности гостиницы;

исследование и прогнозирование текущих и перспективных
потребностей клиентов для выработки основных направлений деятельности;

обеспечение высокого качества услуг;

повышение уровня удовлетворенности сотрудников.

В своей деятельности гостиница «Эккос» придерживается стратегии концентрации. 

«Эккос» - это мини-отель, предназначенный для небольшого количества посетителей, для семейного отдыха, поэтому «Эккос» концентрируется именно на данном сегменте потребителей и позиционирует себя как отель семейного отдыха. При этом в качестве стратегии адаптации фирма использует анализирующую стратегию, которая позволяет тщательно взвешивать все «за» и «против», а затем вносить нововведения.

С точки зрения стратегий деловой активности компания придерживается стратегию расширения «вглубь», т.е стремится охватить новые группы потребителей.




2. Факторный анализ среды (SWOT-анализ)



Суть методики состоит в том, чтобы определить и оценить сильные и слабые стороны организации и соотнести их с возможностями и опасностями (угрозами) рынка. При этом сильные и слабые стороны относятся к внутренним характеристикам организации, а возможности и угрозы - к внешним факторам, которые организация не может контролировать.

При анализе сильных и слабых сторон организации оценивается ее внутреннее состояние и ее возможности относительно рынка. При этом определяются и оцениваются факторы, нуждающиеся в улучшении и изменении, - слабые стороны деятельности и те, которые представляют выигрышные позиции организации, - сильные стороны. Выводы делаются на основе изучения прошлого и настоящего опыта работы организации.

Анализ возможностей и угроз дает возможность оценить благоприятные и неблагоприятные условия внешней среды (рынка) с целью приспособления к ним потенциальных возможностей организации для удовлетворения нужд потребителей и получения прибыли. Выводы делаются на основе изучения вероятных изменений будущих тенденций по сравнению с прошлым и настоящим положением на рынке.

При проведении SWOT-анализа используются различные методики:

ситуационный анализ с использованием кабинетных и полевых исследований;

разработка аналитических карт на основе экспертных оценок («мозговой штурм»);

оценка сильных и слабых сторон в сравнении с основными конкурентами;

позиционирование путем проведения фокус-групп, анкетирования и пр.

Руководство гостиницы «Эккос» не проводило SWOT-анализ для деятельности фирмы, что, безусловно, является на сегодняшний день большим пробелом в работе компании.

В связи с этим приводится пример упрощенного SWOT-анализа гостиницы «Петр Великий» (г. Москва).



SWOT-анализ необходимо проводить любой туристской организации, в т.ч. гостинице для того, чтобы организация могла вовремя увязать внутренние возможности и цели с влиянием фактором окружающей среды.




3. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры. Определение функциональных областей организации



Особенности той или иной организации, главным образом ее размер, цели и назначение в целом определяют и весь характер структуры ее управления (ОСУ).

Варианты динамики ОСУ будут зависеть и от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Важную роль в формировании новых подразделений играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в реализации той или иной целевой задачи.

Организационная структура должна быть построена так, чтобы добиться одновременного функционирования отдельных частей системы, обеспечивающего более высокую общую эффективность, чем суммарная эффективность частей, взятых в отдельности.

Организационная структура предприятия должна стремиться
к оптимальной координации и контролю использования всех вводимых ресурсов, что обеспечивает экономичность работы.

Организационная структура должна быть пригодна для классификации инвестиционных и производственных издержек и определения расходов по каждому подразделению предприятия.

Функциональные области - области деятельности, в которых функционируют подразделения в интересах организации в целом. 

Гостиница «Эккос» - это небольшая организация, которая не ставит перед собой глобальных целей. Ее деятельность, по крайней мере, на данном этапе времени, связана с локальными масштабами, поэтому и структура управления и функциональные области (т.е. подразделения) достаточно просты.

Основными функциональными областями гостиницы являются:

размещение гостей;

организация питания;

организация комфорта, чистоты, досуга;

финансовое обеспечение;

продвижение и развитие услуг гостиницы.




4. Построение организационной структуры предприятия. Формирование системы связей между структурными подразделениями.



Структура управления определяется составляющими ее звеньями и иерархическими ступенями управления. Структура должна обеспечивать единство устойчивых связей между его составляющими и надежное функционирование системы в целом.

Звено управления - обособленное подразделение со строго очерченными функциями. В качестве звена управления может выступать отдельное подразделение, выполняющее часть функции управления, всю функцию управления или совокупность функций управления. К понятию звено относят также и руководителей.

Ступень управления - это совокупность звеньев, находящихся на определенном уровне иерархии управления.

Отношения между звеньями управления (департаментами) поддерживаются благодаря связям (взаимоотношениям, коммуникациям), которые принято прей всего подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Горизонтальные связи (связи кооперации и координации равноправных звеньев управления) носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Их основное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений компании при решении возникающих между ними проблем.

Вертикальные связи (субординационные, иерархические связи) - это связи руководства и подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи, т.е. связи подчинения по всему кругу вопросов, - это отношения, в которых руководитель реализует свои властные полномочия и осуществляет прямое руководство подчиненными.

Функциональные связи, т.е. связи подчинения в пределах реализации определенной функции управления, носят совещательный, рекомендательный характер. Они имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В экономической литературе можно встретить огромное количество названий организационных структур управления. Из всего многообразия организационных структур управления очень четко выделяются две большие группы. Это - иерархические (бюрократические) и адаптивные организационные структуры. 

Иерархические организационные структуры (называемые порой: формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные) характеризуются жесткой иерархией власти в компании, формализацией используемых правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в деятельности.

Адаптивные организационные структуры (называемые порой: органические, гибкие) характеризуются размытостью иерархии управления, небольшим количеством уровней управления, гибкостью структуры власти, слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений, широко определяемой ответственностью в деятельности.

Бюрократические структуры характеризуются высокой степенью разделения труда, развитой иерархией управления, наличием многочисленных правил и норм поведения персонала.

Простейшим вариантом бюрократической структуры является функциональная (классическая, или традиционная), Она создается в результате объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций. В этой структуре, прежде всего, уделяется внимание эффективному выполнению функций внутри подразделений, а не обеспечению конечного результата.

Важнейшие функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Такая структура имеет определенные преимущества: специалисты обладают высокой квалификацией. Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения простых операций, которые не требуют частых контактов между разными службами для принятия решений или постоянного изменения в работе.

Функциональную структуру целесообразно использовать в тех организациях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях, для обеспечения всего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.

Эта структура не подходит для организаций, действующих в среде с быстро меняющимися потребительскими и технологическими характеристиками, а также в случае, если требуются многочисленные контакты по «горизонтали», т. е. между функциональными отделами.

Линейная структура управления очень проста по своей сути: основным принципом построения линейной структуры является вертикальная иерархия, т.е. соподчиненность звеньев управления снизу доверху. При линейной структуре управления очень четко осуществляется принцип единоначалия. Данный вид структур характеризуется одномерностью связей: в них получают развитие только вертикальные связи.

Основу линейно-функциональных структур составляет, помимо линейных принципов руководства, специализация управленческой деятельности по функциональным подсистемам компании (маркетинг, исследования и разработки, производство, финансы и экономика, персонал и т.п.).

Линейно-функциональные структуры очень часто встречаются в сфере туризма, т.к. обеспечивают управление необходимыми процессами, направлениями деятельности.

В Гостинице «Эккос» также применяется линейно-функциональная организационная структура управления. Все подчиняются директору гостинице, но при этом в гостинице действует ряд служб, которые возглавляются руководителями. В рамках служб решаются определенные процессы, распределяются обязанности, осуществляется контроль. При этом некоторые вопросы решаются на уровне руководства гостиницы, но многие на уровне самой службы.

В данном случае использование такой структуры управления является оправданным и рациональным подходом, т.к. гостиница является небольшой организацией. При этом в гостинице действуют различные функциональные подразделения (специалисты), что является спецификой гостиничного бизнеса.

В гостинице «Эккос» мы можем наблюдать как горизонтальные (одноуровневые) связи, так и вертикальные.

 При этом в гостинице «Эккос» установлены функциональные связи, которые обеспечивают осуществление отдельных направлений деятельности гостиницы и межфункциональные, т.е. связи между различными подразделениями гостиницы, например, кафе и административной службой.


5. Описание основных служб предприятия



Гостиницы включают различные службы, количество и состав которых варьируется в зависимости от размеров, класса гостиницы.

Традиционными службами для гостиниц являются:

службы приема и размещения;

служба питания;

отдел маркетинга;

финансовая служба;

служба уборки номеров;

служба охраны;

административная служба и другие.

Во многих гостиницах по численности занятого персонала административно-хозяйственная служба является самой крупной, к ней относятся до 50 % всех служащих отеля. 

Гостиница «Эккос» возглавляется директором, которой подчиняются все руководители служб и отдельные специалисты, не включенные в подразделения, но занимающиеся специальными функциональными обязанностями.

Гостинца включает следующие службы:

службы приема и размещения;

служба питания;

административно-хозяйственная служба;

менеджер по развитию;

главный бухгалтер;

секретарь.

Служба приема и размещения занимается регистрацией (приемом) гостей, их размещением, бронированием номеров, контролирует процесс оплаты проживания, организацией досуговых и других дополнительных услуг.

В службу входят следующие специалисты: 

старший администратор (руководитель службы);

сотрудники ресепшн;

администраторы.

Служба питания (кафе) организует питание для гостей и посетителей без проживания. В службу питания входят:

заведующий кафе (зав. производством);

повара;

пекари;

официанты.

Административно-хозяйственная служба занимается уборкой номеров, охраной гостинцы, уборкой территории, закупочной деятельностью. В данную службу входят:

старший офис-менеджер (руководитель);

горничные;

дворник;

охранники.

Слесари, сантехники, плотники работают по договору с гостиницей и в ее штат не входят.

Менеджер по развитию отвечает за развитие гостиницы, внедрение и функционирование услуг, продвижение гостиницы.

Главный бухгалтер отвечает за распределение и учет финансов и денежных средств гостиницы, расчет стоимости услуг.

Секретарь занимается выполнением традиционных обязанностей секретаря, а также выполняет кадровую работу (кроме найма). Наем персонала осуществляет непосредственно директор по согласованию с руководителями соответствующих служб.

6. Стиль и методы управления, принятые в организации.



Стиль руководства - относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

В зависимости от уровня сложившихся отношений между руководителем и коллективом выделяют три классических стиля управления: авторитарный, демократический, либеральный. Как правило, стили управления рассматривают с позиции работы (авторитарный стиль) либо с позиции человека (демократический стиль).

Авторитарный (автократический) стиль - совокупность приемов управления, используя которые, руководитель ориентируется на собственные знания, интересы, цели. Авторитарный руководитель не советуется с коллегами или подчиненными, занимает жесткие позиции и использует административные методы воздействия на людей, навязывая им свою волю путем принуждения или вознаграждения.

Для авторитарного стиля характерна централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает (и отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Основное содержание управленческой деятельности автократа состоит из приказов и команд. 

Демократический стиль - совокупность приемов управления, манера поведения руководителя, основанные на сочетании принципа единоначалия с активным вовлечением в процессы принятия решений, управления, организации и контроля подчиненных. Демократичный руководитель предпочитает оказывать влияние на людей с помощью убеждения, разумной веры в исполнительность и мастерство своих подчиненных. 

Руководитель с либеральным (невмешательским) стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, из имеющегося арсенала средств воздействия на коллектив основное место у либерала занимают уговоры и просьбы. Подчиненным дается почти полная свобода действий в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Либеральное руководство характеризуется минимальным участием руководителя.

Методы управления - способы воздействия на коллектив и отельных работников для достижения поставленных целей.

Направленность методов управления всегда одна - на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности.

В конкретном методе управления определенным образом сочетаются (взаимодействуют) и содержание, и направленность, и организационная форма.

В связи с этим можно выделить следующие методы управления, называемые также методами воздействия:

организационно-административные,  основанные  на  прямых
директивных указаниях;

экономические, обусловленные экономическими стимулами;

социально-психологические, применяемые с целью повышения
социальной активности сотрудников.

В гостинице «Эккос» применяется преимущественно демократичный стиль управления в сочетании с авторитарным, т.к. директор согласовывает решение многих вопросов с руководителями служб, коллективом. Однако отдельные вопросы также решает авторитарно (на основе единоначалия). В принципе это оправдано, т.к. и мнение коллектива учитывается, и в необходимых ситуациях директор берет на себя всю полноту ответственности.

Что касается методов управления, то организационно-административные методы имеют место, т.к. издаются приказы, распоряжения, требования внутреннего распорядка и другие, которые сотрудники должны выполнять в обязательном или рекомендательном порядке.

Экономические методы в виде планирования, хозрасчета, ценообразования, финансирования также имеют место и направлены на эффективную работу предприятия. Хуже обстоит дело с анализом, которому уделяется недостаточное внимание со стороны руководства гостиницы.

Социально-психологические методы реализуются через работу с коллективом в индивидуальном и групповом порядке; стимулирование (мотивацию); убеждение и управление конфликтами в коллективе; формирование комфортных условий работы.




7. Разработка системы мотивации на предприятии



Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Усиление мотивирующего воздействия рабочей среды предполагает целенаправленную работу по следующим направлениям:

мотивация работников через организацию работ;

система материального стимулирования;

моральное стимулирование;

мотивация через постановку целей;

изменение рабочего графика;

информирование работников.

Система мотивации может быть материальной и моральной. Материальная мотивация включает: 

заработную плату; 

премии; 

бонусы; 

служебные машины/квартиры; 

страхование сотрудников; 

медицинское обслуживание персонала; 

спорт; 

социальные программы; 

обучение сотрудников и их детей; 

сотрудников; 

получение доли прибыли; 

подарки; 

дополнительный оплачиваемый отпуск; 

предоставление кредитов с пониженной ставкой процента; 

оплата проезда (бензина); 

оплата досуговых мероприятий и другие.

Моральная мотивация: 

информирование сотрудников; 

отслеживание и учет потребностей персонала; 

планирование карьеры сотрудников; 

предоставление интересной, творческой работы; 

делегирование полномочий; 

персональное внимание; 

профессиональное развитие (карьерный рост, внедолжностная карьера); 

имидж компании (престиж работы); 

корпоративная культура (праздники, дни рождения и др.); 

конкурсы и соревнования; 

«доски почета» и благодарность, грамоты; 

поддержание увлечений сотрудников и другие.

Т.к. гостиница «Эккос» является небольшим предприятием гостиничной сферы, то, конечно, сотрудникам не предлагают в качестве поощрения квартиры, машины, долю акций и т.д. 

Однако на предприятии стараются мотивировать как материально, так и морально, что заинтересовывает сотрудников и текучесть кадров очень низкая.

По мнению специалистов, в гостинично-ресторанном бизнесе главное - это именно персонал. Ведь именно сотрудники встречают и обслуживают посетителей и гостей, и от того, как они это делают зависит вернется ли клиент еще раз, и что расскажет своим знакомым.

Материальное стимулирование включает в гостинице «Эккос»:

премии по итогам месяца и года;

повышение зарплаты;

дополнительные оплачиваемые дни (неделю) к отпуску;

подарки к праздникам;

оплату учебного отпуска;

содействие отдельным сотрудникам в оплате обучения.

	Моральное стимулирование:	

поздравления с праздниками;

обучение персонала;

карьерное продвижение;

расширение сферы деятельности сотрудников;

формирование корпоративной культуры.

	В целом система мотивации в гостинице может быть оценена как достаточно эффективная. 




8. Пути совершенствования системы управления гостиницей



Проанализировав систему управления предприятием на примере гостиницы «Эккос», расположенной в г. Кировске и предназначенной для семейного отдыха, можно отметить, что гостиница «Эккос»:

имеет четко обозначенную миссию, цели, а также стратегии развития;

обладает рациональной организационной структурой управления в соответсвии со своими масштабами деятельностями, целями, возможностями, персоналом и функциональными областями;

применяет линейно-функциональную структуру управления;

включает в свою структуру следующие службы: службу приема и размещения; административно-хозяйственную; службу питания; менеджера по развитию; секретаря; главного бухгалтера.

При этом руководство гостиницы:

применяет преимущественно демократический стиль управления;

уделяет большое внимание мотивации персонала;

использует в работе различные методы управления.

Недостатком системы управления является недостаточное внимание аналитической работе, поэтому необходимо применять различные виды анализа, в т.ч. SWOT-анализ, который будет разработан ниже.

Также следует разработать Положение о системе мотивации гостиницы. 

Следует подумать о таком направлении, как организация экскурсий для гостей (на основе договоров с другими компаниями). 	

		

	

	

	

Упрощенный SWOT-анализ гостиницы «Эккос»



Возможности 

Сильные стороны 

Удачное расположение гостиницы;

Уютная (домашняя) обстановка;

Постоянная загрузка (за счет небольшого количества номеров)

Увеличение количества туристов

Высокое качество и комфорт

Приемлемая цена услуг

Дополнительные услуги (возможность их расширения)

Гостиница занимает свою нишу рынка

Опасности

Слабые стороны

Влияние конкуренции (которая будет возрастать)

Необходимость крупных вложений 

Недостаток квалифицированных кадров

Влияние законодательства (возможное ужесточение)

Большое количество конкурентов (более крупных игроков)

Отсутствие систематического анализа деятельности






Заключение



Гостиница «Эккос» находится в центре города Кировск, на улице Ленина,12. Это небольшой, уютный отель на 4-ом этаже здания оригинальной архитектуры. 

Возглавляет данный отель директор, в состав гостиницы входят служба питания; служба приема и размещения; административно-хозяйственная служба; менеджер по развитию; секретарь; главный бухгалтер.

Гостиница «Эккос» предназначена для клиентов, которые ценят домашний уют и семейный отдых, поэтому и номерной фонд гостиницы невелик. Максимальная загрузка отеля - 30 человек. Небольшой масштаб организации определяет и организационную структуру – линейно-функциональную, что оправдано.

В гостинице действует демократичный стиль управления в сочетании с авторитарным, действует система мотивации кадров. 

В целом это обеспечивает заинтересованность персонала в деятельности гостиницы. 

Недостатком работы является отсутствие планомерного, систематического анализа деятельности гостиницы, в частности, SWOT-анализа.

Также в целях совершенствования рекомендуется разработать Положение о системе мотивации персонала, что обеспечит более четкий и объективный подход к мотивации.




Список литературы



	Стратегия развития туризма в Мурманской области до 2015г.: Утверждена постановлением Правительства Мурманской области №35-ПП от 06.02.2004.

	Богалдин-Малых, В.В. Маркетинг и управление в сфере туризма и социально-культурного сервиса: Туристские, гостинично-ресторанные и развлекательные комплексы / В.В. Богалдин-Малых. - М. - Воронеж: МОДЭ», 2004. - 560 с.

	Грушенко, Э.Б. Анализ развития рынка туризма в Карельско-Кольском туристском районе / Э.Б. Грушенко // Север и рынок. -2007. - № 1. - С. 158-159.

	Иванова, Н. В гостях у «Беломорской жемчужины» / Н. Иванова // Вечерняя Кандалакша. - 2004. - 27 окт. - С.3.

	Кнышова, Е.Н. Маркетинг: учебник / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2004. - 282 с.

	Кнышова, Е.Н. Менеджмент / Е.Н. Кнышова. - М.:ФОРУМ-ИНФРА-М, 2003. - 304 с.

	Курляндская, Р. Эта служба и полезна и трудна / Р. Курляндская // Гостиница и ресторан. - 2001. - № 4. – С.52-63.

	Магура, М.И., Курбатова, М.Б. Современные персонал-технологии /М.И. Магура, М.Б. Курбатова. - М.: Управление персоналом, 2003. - 388 с.

	Менеджмент туризма: Туризм как объект управления: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2004. - 304 с.

	Кабушкин, Н.И. Организация туризма / Н.И. Кабушкин. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 632 с.

	Чудновский, А.Д. Туризм и гостиничное хозяйство / А.Д. Чудновский. - М.: ЭКМОС, 2000. - 400 с.

	Чудновский, А.Д. Управление индустрией туризма / А.Д. Чудновский, М.А. Жукова, В.С. Сенин. - М.: КноРус, 2004. - 448 с.

	Туристский портал Мурманской области.-Мурманск: Информационный туристский центр, «Интерсо», 2001.- Режим доступа: [http://www.murmantourism.ru].