Экспертные методы в практике подготовки управленческих решений на ОАО Молоко г. Советск

Министерство сельского хозяйства Российской Федерации

ФГОУ ВПО «Вятская государственная сельскохозяйственная академия»

Экономический факультет

Кафедра организации производства и предпринимательства











КУРСОВАЯ РАБОТА

по управленческим решениям



Современные теории принятия решений









Выполнила: А.В. Бузмакова, студентка ЭУ-410

                                          Руководитель: В.П. Никонов, доцент к.э.н











Киров 2010

.

Содержание

Введение

1. Теоретические основы принятия решений

1.1. Сущность, функции и задачи теории принятия решений

1.2. Теории принятия решений.

1.3. Современный этап развития теории принятия решений.

2. Краткая организационно – экономическая характеристика ОАО «Киров-Лада»

3. Принятие решений с помощью системного анализа на примере ОАО «Киров-Лада».

3.1. Постановка задачи и формирование модели систем

3.2. Решение модели системного анализа

3.3 Анализ данных, полученных в ходе решения модели

Заключение

Список литературы

Приложения





Введение

Данная работа носит название «Современные теории принятия решений». Принятие решений является важнейшей функцией управления, успешное осуществление которой обеспечивает достижение организацией ее целей. Из-за неумения качественно и рационально осуществлять этот процесс, из-за отсутствия в организации механизма его осуществления, технологии, страдает большинство фирм и предприятий, государственных учреждений и органов. Успех организации, в какой бы сфере она ни функционировала, во многом зависит от этого, а тем более в России, где большинство организаций проходят первые этапы своего развития и очень важно какую технологию решения проблем они выработают.

	Менеджером можно назвать человека только тогда, когда он принимает организационные решения или реализует их через других людей. Принятие решений, как и обмен информацией, — составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формулируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Принятие решений пронизывает всю управленческую деятельность, решения принимаются по широкому кругу задач управления. Ни одна функция управления, независимо от того, какой орган ее осуществляет, не может быть реализована иначе как посредством подготовки и исполнения управленческих решений. По существу, вся совокупность видов деятельности любого работника управления так или иначе связана с принятием и реализацией решений. Этим, прежде всего, определяется значимость деятельности по принятию решений и определению его роли в управлении.

Цель написания данной работы – рассмотреть современные теории, и на основе одной из них принять управленческое решение на примере ОАО «Киров – Лада».

При выполнении данной работы были поставлены следующие задачи:

Раскрыть сущность современных теорий принятия управленческих решений;

Дать общую характеристику объекта исследования – ОАО «Киров - Лада»;

Показать, как на конкретном примере происходит подготовка управленческих решений с использованием системного анализа;

Объектом исследования в работе будет ОАО «Киров - Лада» г. Киров – организация, занимающаяся продажей автомобилей. Предмет исследования – системный анализ на основе экспертных методах в практике подготовки управленческих решений. 

Методы, которые использовались в данной работе:

монографический;

абстрактнологический;

аналитический;

индукции и дедукции;

табличный и др.

Источниками информации в моей работе явились: учебные пособия, Интернет. 



1. Теоретические основы принятия решений

1.1. Сущность, функции и задачи теории принятия решений

Под теорией принятия решений следует понимать систему знаний, отражающих сущность понятий “закономерность” и “решение”. С учетом закономерностей решения разрабатываются, принимаются и реализуются.(2)

Основными чертами теории принятия решений являются объективная истина, логическая цельность, формальная непротиворечивость, способность развития, относительная самостоятельность, активное воздействие на практику. Объективным в теории является проверка практикой содержания ее законов и принципов, а субъективным — форма выражения соответствующих теоретических положений. Необходимое условие формирования теории принятия решений как составной теории управления — точное определение ее предмета, границ и направлений изучения, форм и методов исследования. В настоящее время критически перерабатывается ряд теоретических положений теории управления. Она обогащается достижениями теории и практики передовых школ управления; находят оптимальные сочетания новых и сложившихся ранее взглядов на разработку, принятие и реализацию управленческого решения. (1)

Характерной особенностью теории принятия решений является ее интеграция с другими самостоятельными теориями, границы которых определяются все более точно. Теория принятия решений интенсивно развивается в рамках теории управления. Наиболее разработаны такие ее части, как теория оптимальных решений и психологическая теория решений. (9)

Под сущностью принятия решений как процесса понимают внутреннюю, относительно устойчивую основу управленческого решения, определяющую его смысл, роль и место в функционировании и развитии организации. Сущность принятия решений обычно проявляется через многообразные внешние связи и действия, характеризующие одну из сторон управленческого решения. Исходя из этого, можно определить предмет исследования теории принятия решений. Суть разработки принятия решений заключается в деятельности лица, принимающего решение, по выполнению основополагающей функции руководителя в процессе управления. Основная цель управленческого решения — обеспечить координирующее (регулирующее) воздействие на систему управления, реализующую решение управленческих задач персоналом по достижению целей организации. Достижение этих целей предусматривает решение проблем и задач, составляющих содержание и последовательность действий лиц, принимающих решения, при выполнении непосредственных обязанностей. Основными задачами являются: 

создание информационной базы для принятия своевременных решений; 

определение ограничений и критериев принятия решения; 

организация деятельности персонала управления.(3)

Теория принятия решения, как и любая научная теория, выполняет познавательную и прогнозирующую функции. Познавательная функция проявляется в раскрытии сущности процессов принятия решений, закономерностей и принципов, которым она подчиняется, возникновении и развитии теории принятия решений на различных исторических этапах, в объяснении основных свойств и взаимосвязей предмета исследования, обосновании технологии и системы принятия решения. Прогнозирующая функция состоит в определении тенденций дальнейшего развития процессов и системы принятия решений, организационных форм и методов деятельности персонала управления в процессе их принятия. (4)

Основные задачи теории принятия решений:

• изучение и обобщение опыта принятия решений в определенных условиях, а также в условиях неопределенности и риска; 

• выявление и исследование объективных закономерностей процессов принятия решений; формирование на их основе принципов организации деятельности лиц, принимающих решения, организационных форм и методов, технологий разработки, принятия и реализации решений;

• выработка практических рекомендаций по работе линейных менеджеров и их аппарата управления при принятии решений в реальной обстановке, а также использовании технических средств и автоматизированных систем управления;

• разработка методов исследования проблем развития системы принятия решений, принципов и методов оценки их эффективности, а также мероприятий по совершенствованию деятельности лиц, принимающих решения.(6)

Проблемы теории принятия решений принципиально можно решить лишь при условии выработки методологических основ новой концепции управления жизнедеятельностью общества. Методы, структура и категории теории принятия решений. Управленческая деятельность лиц, принимающих решения, и персонала управления в процессе разработки, принятия и реализации решений исследуется в различных аспектах, что требует применения разнообразных методов: наблюдения, сравнения, анализа, синтеза, физического и математического моделирования и т. п. В исследованиях важно правильно поставить и провести эксперимент. Эксперименты на основе практического опыта помогают познать объективные закономерности принятия решения, выявить существенные связи между целью управления и основополагающей функцией принятия решения. Они дают возможность учесть факторы, воздействующие на процесс принятия решений, и объективно оценить меры по совершенствованию систем их принятия, форм организации, методы деятельности персонала управления. На основании анализа специфики предмета и задач теории принятия решений, многообразия аспектов управленческих решений и методов исследования проблем их принятия предложена следующая структура теории принятия решений:

• основы теории и методологии;

• система деятельности лиц, принимающих управленческое решение (человек как субъект и объект управленческого решения);

• процесс, технология принятия решения;

• методы разработки, принятия, обоснования и реализации управленческого решения;

• основы эффективности принимаемых управленческих решений.(12)



1.2. Теории принятия решений.

Модель «мусорной корзины» Джеймса Марча (J. March)

«Организация представляет собой скопление выборов, ищущих проблемы; идей и чувств, ищущих ситуации, где они могут быть выражены; решений, ищущих вопросы, на которые они могут быть ответом; и людей, которые принимают решения, ищущих работу»

Эта модель описывает  процесс принятия решений как хаотичное и беспорядочное взаимодействие или сочетание разнообразных «элементов», которые могут появляться и исчезать случайным образом независимо друг от друга. К таким элементам, наполняющим «корзину», Дж. Марч относит проблемы, решения, участников организации и альтернативы. Само решение может быть «оторвано» от процесса его принятия и обусловлено не рациональными причинами, а случайным стечением обстоятельств. «Организация представляет собой набор вариантов выбора, ищущих проблемы».

Особенности принятия решений в организациях. Следуя теории Дж. Марча, процесс принятия решения в организациях имеет четыре важных особенности. К ним относятся:

Квазиразрешение конфликта.

Избегание неопределенности.

Проблемный поиск.

Организационное обучение.

Теория локальных приращений Чарльза Линдблома (Ch. Lindblom)

«Администратор часто чувствует себя более удобно, когда он «летает на задней части штанов», чем когда следует советам теоретиков»

Стратегия локальных приращений (или способ последовательных ограниченных  сравнений). Этот способ характеризуется тем, что принятие решений имеет целью не кардинальные изменения в организации (как при использовании рационального подхода), а небольшие изменения, которые вносятся маленькими приращениями. Под приращением здесь понимается «маленькое изменение важной величины». По мнению Ч. Линдблома, процесс принятия решений в организациях осуществляется путем неопределенной и неупорядоченной серии маленьких движений от «болевых точек» дня,  а не в направлении заранее определенных целей, которые обычно остаются недостижимыми. 

Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.



Модель принятия решения руководителем Виктора Врума (V. Vroom)

«Гораздо больше смысла говорить о ситуациях участия и автократических ситуациях, чем говорить о менеджерах, которые действуют автократически и допускают участие»

В результате  исследований (В. Врум, Р. Йеттон, А. Яго)  процесса принятия управленческий решений и различных вариантов участия в них подчиненных были сформулированы пять стилей (или процессов) принятия решений руководителем:

Вы решаете проблему или принимаете решение самостоятельно, используя всю информацию, которая имеется у вас в данный момент времени.

Вы получаете необходимую информацию от ваших подчиненных, а затем решаете проблему самостоятельно.

Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете подчиненных вместе в одну группу. Затем самостоятельно принимаете решение.

Вы излагаете проблему группе подчиненных, коллективно собираете их идеи и предложения. Затем самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение ваших подчиненных.

Вы излагаете проблему группе подчиненных. В процессе совместного обсуждения вы осуществляете поиск и оценку альтернатив и пытаетесь достичь согласия при решении проблемы.

Конфликтно-игровая модель Мишеля Круазье (M. Crozier)

«Организация может рассматриваться как набор игр между группами партнеров, которые должны играть друг с другом.»

Стратегическая модель организации М. Круазье помогает лучше понять особенности процессов принятия управленческих решений и позволяет сделать следующие выводы:

Управленческие решения в организациях всегда принимаются в условиях неопределенности. Причем источником неопределенности может быть не только внешняя среда, но и поведение самих участников организации, которые преследуют собственные цели и стараются улучшить свое положение.

Руководители стараются «запрограммировать» как можно больше управленческих решений, чтобы повысить эффективность управления и уменьшить свою зависимость ль специалистов, контролирующих основные факторы неопределенности, влияющие на организацию.

Подчиненные стремятся сохранить свободу в принятии решений и сопротивляются бюрократическому давлению со стороны руководителей.

Чтобы сохранить баланс власти в организации, подчиненные  намеренно ограничивают информацию, предназначенную для руководителей, что приводит к необходимости принятия решений в условиях неопределенности и, следовательно, укрепляет власть специалистов, владеющих полной информацией.



1.3. Современный этап развития теории принятия решений.

Теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Задачи, которыми она занимается, порождены практикой управленческих решений на различных уровнях – от отдельного подразделения или малого предприятия до государств и международных организаций. Рассмотрим только несколько проблем, активно обсуждающихся на современном этапе развития теории принятия решений. Это - системный подход при принятии решений, современные методы принятия решений и проблема горизонта планирования.

Системный подход при принятии решений. При обсуждении проблем принятия решений часто говорят о системном подходе, системе, системном анализе. Речь идет о том, что надо рассматривать проблему в целом, а не "выдергивать” для обсуждения какую-нибудь одну черту, хотя и важную. (11)

Различных определений понятия «система» - десятки. Общим в них является то, что о системе говорят как о множестве, между элементами   которого   имеются   связи.  Целостность   системы  и   ее "отделенность"   от   окружающего   мира   обеспечиваются   тем,   что взаимосвязи внутри системы существенно сильнее, чем связь какого-либо ее элемента с любым элементом,  лежащим все системы.  По определению   действительного   члена   Российской   академии   наук Н.Н.Моисеева: "Системный анализ - это дисциплина, занимающаяся проблемами принятия решений в условиях, когда выбор альтернативы требует     анализа   сложной   информации   различной   физической природы"  (11)

Системный анализ экономических явлений и процессов предусматривает изучение закономерностей развития производственных систем и взаимосвязей между их отдельными элементами. Он предусматривает использование совокупности различных методов анализа производственных систем. (5)

1 группа методов – аналитические. Они предусматривают возможность количественной оценки влияния отдельных элементов производственных систем на поведение системы в целом с помощью методов математического моделирования..

2 группа методов – эвристические. Это совокупность метода анализа с. Поэтому для оценки используется метод структуризации ( разработки «дерева целей») и экспертные оценки, которые позволяют принимать управленческие решения без количественных характеристик.

3 группа методов – комбинация методов 1 и 2 групп.

Системный анализ предусматривает социально-экономическую систему рассматривать как единое целое, расчленять на отдельные элементы, изучать взаимосвязи и закономерности развития отдельных элементов системы (от общего к частному), а затем синтез отдельных элементов (от частного к общему) в единое целое на основе использования логически, алгоритмически и информационно взаимосвязанных систем моделей и методов решения задач. (10)

Системный подход включает 4 основных этапа:

- постановка задачи;

- формирование модели;

- решение задачи на ЭВМ;

- исследование модели и анализ полученного решения.

Постановка задачи. Постановка любой экономико-математичской задачи включает формулировку цели, условия ее реализации, методы сбора исходной информации и выбор методов ее обработки. В постановке задачи обязательно указывается объект и период исследований.

Например, разработать мероприятия и способы их реализации по повышению эффективности деятельности предприятия.

В постановке задачи указывается, что необходимо определить (мероприятия и способы их реализации) и в каких условиях. Обычно указывается конкретное предприятие, которое обладает известным природно – экономическим потенциалом и известным уровнем интенсивности развития и эффективности производства.

Для определения важности мероприятий каждого уровня формируется группа экспертов.

Эксперт - это специалист, обладающий достаточным уровнем знаний, опыта и интуиции при решении аналогичных задач.

В число экспертов могут входить:

-работники данного предприятия;

-руководители и специалисты, занимающиеся данной проблемой;

-независимые эксперты, т.е. специалисты других предприятий, ведомств, научных учреждений.(7)

Количество экспертов лучше принимать нечетное; чем оно больше, тем объективнее будет получена оценка, т.е. при большом количестве субъективных оценок экспертов на основе обобщения можно получить объективную оценку состояния и перспектив развития.

После предварительного подбора экспертов проводится оценка компетентности экспертов, которая является составной частью проведения опроса .

Общая оценка компетентности экспертов основывается на их объективной  и субъективной оценках.

Субъективная оценка проводится по специальной шкале (например от 1 до 10 баллов), человек оценивает сам себя.

9-10 баллов - специализируется и руководит разработкой мероприятий по данной проблеме;

6-8 баллов - участвует на практике в разработке и реализации мероприятий (гл. специалисты);

4-5 баллов - косвенно связан с данной проблемой» она является смежной ластью профессиональной деятельности:

0-3 балла - вопросы по данной проблеме не входят в сферу деятельности, знаком по литературным источникам.

К объективным оценкам эксперта относится стаж работы, должностные обязанности, образование и т.п.

По стажу практической деятельности, связанной с решением данной проблемы:

- свыше 10 лет – 10 баллов;

        - 6-10 лет – 8 баллов;

- 3-5 лет - 5 баллов;

- 1-2 года - 3 балла;

- меньше года — 1 балл. 

По образованию:

- ученая степень — 10 баллов;

- высшее образование - 8 баллов;

- специальное техническое и незаконченное высшее – 5 баллов;

- среднее - 3 балла;

- незаконченное среднее — 1 балл;

По должности:

- руководитель - 10 баллов;

- заместитель гл. специалиста - 8-9 баллов;

- специалист - 5-7 баллов; -руководитель ср. звена - 3-4 балла;

        - рабочий - 1-2 балла.

По каждому эксперту рассчитывается коэффициент компетентности. Чем выше  коэффициент компетентности эксперта, тем большую роль играют оценки этого эксперта при определении важности мероприятий. 

После оценки компетентности каждого эксперта им предоставляется анкета для ведения экспертизы. В этой анкете перечисляются все мероприятия, которые входят в дерево целей. Каждый эксперт должен самостоятельно оценить важность каждого мероприятия в баллах и дать оценку по затратам ресурсов на каждое  мероприятие.   

Каждая оценка важности мероприятий проводится по 100-балльной шкале от 0 до 100 баллов.

Например:

80-100 баллов - мероприятие необходимо и обязательно;

65-80 баллов - мероприятие влияет достаточно сильно на достижение цели;

50-65 баллов - мероприятие существенно влияет на достижение цели;

25-50 баллов - мероприятие способствует достижению цели;

0-25 баллов - мероприятие несущественно или не влияет на достижение целей.

Баллы важности мероприятий и интервальные значения затрат ресурсов на выполнение мероприятий служат основой для расчета нормативов затрат ресурсов для выполнения каждого мероприятия каждого уровня, начиная с первого.

Современные   методы   принятия   решений, прежде всего экспертных, при принятии решений применяют весь арсенал методов современной прикладной математики. Они используются для оценки ситуации и прогнозирования при выборе целей, для генерирования множества возможных вариантов решений   и выбора из них наилучшего. Прежде всего надо назвать всевозможные методы оптимизации  (математического программирования). Для борьбы  с многокритериальностью используют различные методы   свертки критериев,   а также интерактивные компьютерные  системы, позволяющие вырабатывать решение в процессе диалога человека и ЭВМ.  Применяют имитационное моделирование,  базирующееся на компьютерных системах, отвечающих на вопрос: “Что будет, если...?", метод статистических испытаний (Монте-Карло), модели надежности и массового обслуживания. Часто необходимы статистические (эконометрические) методы, в частности, методы выборочных обследований. При принятии решений применяют как вероятностно-статистические модели, так и методы анализа данных.  Особого внимания заслуживают  проблемы неопределенности и риска, связанных  как  с  природой,   так  и  с  поведением людей. Разработаны  различные   способы   описания   неопределенностей: вероятностные модели, теория нечеткости, интервальная математика. Для описания конфликтов  (конкуренции)  полезна теория игр.  Для структуризации рисков используют деревья причин и последствий (диаграммы   типа   "рыбий   скелет"). 

Менеджеру важно учитывать постоянные  и   аварийные   экологические   риски.  Плата  за риск и различные формы страхования также постоянно должны быть в его поле зрения. Необходимо подчеркнуть,  что весьма полезны и различные простые приемы принятия решений.  Например,  при сравнении двух возможных мест работы весьма помогает   таблица   из трех столбцов.  В  левом из  них  перечислены характеристики  рабочего места: заработок, продолжительность рабочего времени, время в пути от дома до работы,   надежность   предприятия,   возможности   для профессионального роста,   характеристики   рабочего   места   и непосредственного начальства  и др. А в двух других столбцах  - оценки этих характеристик, в "натуральных"   показателях   или   в процентах от максимума. Иногда при взгляде на подобную таблицу все сразу становится ясно. Но можно вычислить значения обобщенного показателя, введя весовые коэффициенты и  сложив взвешенные оценки вдоль столбцов. Не менее полезно изобразить на бумаге возможные варианты решения, которое предстоит принять, а также   возможные реакции лиц и организаций на те или иные варианты решения,  а  затем и возможные ответы на эти реакции. Полезны таблицы доводов "за" и "против" и др.  Проблема горизонта планирования.  Во многих ситуациях продолжительность  проекта не определена либо горизонт планирования   инвестора  не охватывает всю продолжительность реализации проекта до этапа утилизации. В таких случаях важно изучить влияние горизонта планирования на принимаемые решения. От горизонта планирования зависят принимаемые решения. Понимая это, ряд западных экономистов отказываются рассматривать фирмы как инструменты для извлечения прибыли, предпочитают смотреть на них как на живые существа, старающиеся обеспечить свое существование и   развитие. (Подробнее проблемы устойчивости принимаемых решений к изменению горизонта планирования рассматриваются в монографии .(11)

В последние годы все большую популярность получает контроллинг  -  современная концепция системного управления   организацией,   в   основе   которой   лежит стремление обеспечить ее долгосрочное эффективное существование. В  конкретных   прикладных   работах   успех   достигается   при комбинированном применении различных методов. Для подготовки решений  создаются  аналитические центры и "ситуационные комнаты",   позволяющие соединять человеческую  интуицию   и компьютерные расчеты.  Все  шире  используются информационные технологии   поддержки   принятия   решений,   прежде   всего  в контроллинге.(11)




2.Краткая организационно – экономическая характеристика 

ОАО «Киров-Лада»

Открытое акционерное общество «Киров-Лада», создано в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об акционерных обществах». Место нахождения общества: Российская Федерация, 610044, г.Киров, ул.Ломоносова, д. 5 а. Создан и построен в 1978 г., центр обеспечивал автомобилями, гарантией и ремонтом всю Кировскую область, проводя политику АВТОВАЗА в качестве и надежности автомобилей его изготовления. Существовала система, главной целью которой, было обеспечить владельца каждого автомобиля, произведенного на ОАО «АВТОВАЗ», полным комплексом услуг с надлежащим качеством, доступностью и гарантией. Менялись времена, менялись названия предприятий. 

Современное предприятие ОАО «Киров-Лада» - правопреемник бывшего АвтоВазТехобслуживание. Изменилась форма собственности, но сохранилось содержание и традиции. 

В 2000 году на базе организации было создано управление региональных поставок (Кировское УРП) для того, чтобы приблизить покупателей к продукции. На основании этого организация получила эксклюзивное право на продвижение продукции ОАО «АВТОВАЗ» через дилерскую и розничную сеть в нашем регионе. В данное время между ОАО «Киров-Лада» и ОАО «АВТОВАЗ» заключено дистрибьюторское соглашение. 

	Открытое акционерное общество «Киров - Лада» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием. Общество для достижения целей своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Общество является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество переданное Обществу в оплату акций.

	ОАО «Киров - Лада» обладает уставным капиталом - 4 095 000 (четыре миллиона , девяносто пять тысяч) рублей., разделённым на определенное число акций. Права акционеров реализуются на общем собрании акционеров, собирающемся ежегодно. Согласно Уставу, основная цель деятельности предприятия - получение прибыли; основной вид деятельности - продажа новых автомобилей LADA, предпродажную подготовку, гарантийный ремонт, диагностику систем ЭСУД, промывка инжекторов, снятие мощностных характеристик двигателя, капитальный ремонт двигателя блока, рихтовочные, кузовные ремонты, окраска любых автомобилей эмалями по желанию клиента. Клиент всегда прав.

	Высший орган управления Общества – Общее собрание акционеров. В его полномочия входят изменение устава, уставного капитала, реорганизация и ликвидация Общества. На годовом общем собрании акционеров должны решаться вопросы:

	- избрание Совета директоров Общества,

	- избрание Ревизионной комиссии Общества,

	- утверждение аудитора Общества,

	- утверждение годового отчета, годовой бухгалтерской отчетности, в том числе отчета о прибылях и об убытках Общества, а также распределение прибыли (в том числе выплата дивидендов

	В период между собраниями руководство деятельностью осуществляет Совет Директоров. Руководство текущей деятельностью Общества и организацию исполнения решений Общего собрания и Совета директоров осуществляет управляющий и исполнительный коллегиальный орган – Правление. Правление разрабатывает предложения по основным направлениям деятельности, утверждает процедуры внутреннего контроля; определяет кадровую, социальную политику и прочие вопросы, относящиеся к его компетенции.

	На заседаниях Совета директоров и собраниях акционеров точку зрения Правления Общества представляет Генеральный директор. Генеральный директор – единоличный исполнительный орган, осуществляющий руководство текущей деятельностью Общества,  назначаемый Советом директоров на срок не более пяти лет.

Организационная структура Кировского филиала ОАО «Киров - Лада» представлена в Приложении А. На предприятии трехступенчатая по типу ступенчатости структура; по типу организации труда – отделенческая. Организационная структура определяет структуру управления (Приложение Б). 

ОАО «Киров - Лада» – предприятие среднего размера. Показатели размера предприятия за 3 года представлены в Таблице 1.

	Табл.1 - Показатели размера предприятия.

Показатели

	2006г

	2007г

	2008г

	2008г в %

	к 2006г

Денежная выручка от реализации продукции, тыс. руб.

	260429

	247788

	361725

	138,9

Среднесписочная численность персонала, чел.

	96

	68

	85

	88,5

Среднегодовая стоимость основных средств, тыс. руб.

	6871

	9034

	11500

	167,4

Основным показателем размера предприятия считается денежная выручка, которая за пять лет увеличилась  на 101296 тыс. руб. или 38,9%.

Среднесписочная численность персонала за анализируемый период уменьшилась на 11,5%. Это связано с сокращением основных рабочих. Среднегодовая стоимость основных средств  увеличилась практически в 2 раз. По отношению к 2005 году увеличение произошло на 4629 тыс.руб., или на 67,4%.

	Основные виды деятельности.

ОАО «Киров-Лада» официальный дистрибьютор ОАО «АВТОВАЗ» в Кировской области. Предоставляют для наших клиентов качественные автомобили по доступным ценам, принося стабильную прибыль нашим акционерам, улучшая благосостояние своих сотрудников и повышая ценность нашего бизнеса во благо Отечества.

Основными видами деятельности Общества являются:

Реализация автомобилей и запасных частей к ним;(56%)

Гарантийное обслуживание и ремонт автомобилей; (25%)

Оказание услуг гражданам, предприятиям, организациям в предпродажной подготовке, техническом обслуживании и ремонте автомобилей; (13%)

Осуществление иной деятельности, отвечающей  целям  общества и не противоречащей действующему законодательству Российской Федерации. (6%)

Организация предоставляет достаточный спектр услуг, однако большая часть в структуре доходов принадлежит продаже автомобилей (Рисунок 1).



 Рисунок 1 - Структура доходов за 2008г., %

Так как основной доход автосалону ОАО «Киров – Лада» приносит продажа легковых автомобилей и запасных частей к ним, то основных конкурентов рассмотрим , которые занимаются аналогичным видом деятельности:

ООО «М – Авто»

ООО « Сапсан»

ЗАО «ТСК Мотор»: HYUNDAI, MITSUBISHI, SUBARU, TOYOTA, ТАГАЗ (специализированные автосалоны)

ООО «ПитСтоп»

ООО «Престиж – Авто»

ООО «КитКар – Авто»

OOO « УзДЭУ»

ООО «Союз»

Автосалон «Гусар»

Лидирующее положение среди всех автосалонов занимает торгово – сервисная корпорация Мотор, если быть честной, я сказала бы, что  «Киров – Лада» не составляет должную конкуренцию этим автосалонам, больше 80% покупателей нацелены приобрести автомобиль зарубежного производства.

	 Обеспеченность ресурсами и эффективность их использования.

Ресурсы – это факторы, используемые для производства экономических благ. Под экономическими ресурсами понимаются все природные, людские и произведенные человеком ресурсы, которые используются для производства товаров и услуг.

Все разнообразие ресурсов можно классифицировать в соответствии с различными подходами:

материальные ресурсы – земля, или сырьевые материалы, и капитал;

людские ресурсы – труд и предпринимательская деятельность.

Все экономические ресурсы, или факторы производства, обладают одним общим свойством: они редки или имеются в ограниченном количестве. Это означает, что ресурсов, как правило, меньше, чем необходимо для удовлетворения всех потребностей при данном уровне экономического развития; имеют определенный предел и пахотные земли, и полезные ископаемые, и средства производства, и рабочая сила (рабочее время).

Для того чтобы понять на сколько велик потенциал предприятия ОАО «Киров - Лада» необходимо проанализировать несколько важных показателей: показатели размера предприятия, структуру основных средств предприятия, также показатели обеспеченности и эффективности их использования и др.

Начнем с анализа основных средств.

 Основные средства - один из важнейших факторов любого производства. Их состояние и эффективное использование прямо влияют на конечные результаты хозяйственной деятельности. Рациональное использование основных фондов и производственных мощностей предприятия способствует улучшению всех технико-экономических показателей, в том числе увеличению выпуска продукции, снижению ее себестоимости, трудоемкости изготовления продукции. Данные представлены в Табл.2.

Таб.2 Состав и структура основных средств

Виды основных средств

2006г

2007г

2008г



тыс.руб

%

тыс.руб

%

тыс.руб

%

Здания

3196

46,5

4610

51,7

6434

55,9

Сооружения и 

передаточные устройства

133

1,9

309

3,4

417

3,6

Машины и оборудование

2830

41,2

3221

35,6

3306

28,7

Транспортные средства

177

2,6

177

1,9

587

5,1

Производственный и

хоз-й инвентарь

24

0,3

24

0,3

24

0,2

Другие виды осн.средств

511

7,4

633

7,0

732

6,4

Итого 

6871

100

9034

100

11500

100

	В данной таблице мы можем наблюдать, что в течение трех лет  было  увеличение основных фондов.  В период с 2006 года по 2008 год наибольший удельный вес занимают здания, к 2008 году они составляли 6434 тыс. руб., или 55, 9%, их удельный вес возрос на 3238 тыс. руб. Вторым показателем, занимающим также наибольший удельный вес, являются машины и оборудование, их рост увеличился на 476 тыс. руб или на 28,7%.

Рассмотрим показатели эффективности основных средств в таблице 3.







Таб.3 «Показатели обеспеченности и эффективности использования основных средств»

Показатели 

2006г

2007г

2008г

2008г в % к 2006г

Фондовооруженность, тыс. руб.

37,9

27,4

31,4

82,8

Фондоотдача, руб.

2712,8

3643,9

4255,6

156,9

Фондоемкость, руб.

0,03

0,04

0,03

1

Рентабельность (убыточность) ОПФ, %

18,4

10,6

51,7

33,3

Основной обобщающий показатель – фондоотдача.

Этот показатель с 2006 года к 2008 году увеличился на 56,9%. На предприятии наблюдается увеличение эффективности использования основных средств за счёт увеличения фондоотдачи. Наблюдаем, что показатель фондоемкости в течении 3 лет практически не изменялся, а фондовооруженность предприятия с 2006г по 2008г  колеблется, и наблюдается снижение на 17,2% или на 6,5 тыс.руб.. 

Рентабельность ОПФ, определяющая соотношение прибыли до налогообложения к среднегодовой стоимости основных средств, увеличилась по сравнению с 2006г. на 33,3 п.п.

Для производства продукции необходимы также и оборотные средства. Состав и структура оборотных средств представлена таблице 4. (Приложение В)

На основании данных таблицы можно рассмотреть эффективность использования оборотных средств (таб.5)

Табл.5- «Эффективность использования оборотных средств»

Показатели

2005г

2006г

2007г

2007г в % к 2005г

Коэффициент оборачиваемости

12,2

5,6

7,8

63,9

Продолжительность одного оборота, дни

29,5

64,3

46,1

156,3

Рентабельность (убыточность) оборотных средств, %

5,9

2,1

12,8

6,9

Коэффициент средств в обороте 

0,08

0,18

0,13

162,5



По таблице видно, что коэффициент оборачиваемости уменьшился на 36,1% по отношению к базисному году. Тогда как продолжительность одного оборота увеличилась на 56,3%. Но не смотря на это в течении 3 лет, мы можем наблюдать увеличение рентабельности. По отношению к 2006году она возросла на 6,9%. Это связано с темпами  роста чистой прибыли предприятия.  

Также для анализа эффективности деятельности предприятия необходимо рассмотреть его обеспеченность трудовыми ресурсами (таб.6).

Табл.6 – «Состав и структура работников предприятия»

Категории работников, 

всего

2005г

2006г

2007г



чел

%

чел

чел

%

чел

Численность работников, всего

96

100

68

96

100

68

в том числе:

-

-

-

-

-

-

Руководители

7

7,3

7

7

7,3

7

Специалисты

25

26,0

21

25

26,0

21

Основные рабочие

59

61,4

35

59

61,4

35

Вспомогательные раб.

3

3,1

4

3

3,1

4

МОП

2

2,1

2

2

2,1

2

В течение 3 лет  численность работников на предприятии была не стабильна. В 2007г наблюдается снижение численности на 29% или на 28 человек, но уже к 2008 году наблюдается увеличение на 20% или на 17 человек. В основном изменения происходили в составе основных работников, которые составляю основную долю в структуре всех работников предприятия.

Данные представленные в таблице 7 свидетельствуют о росте производительности труда на предприятии. Несмотря на то, что за анализируемый период стоимость валовой продукции уменьшилась на 10,5%., выручка от продаж увеличилась на 38,9







Табл.7. «Показатели производительности труда»

Показатели

2006г

2007г

2008г

2008г в %

К 2006

Стоимость валовой продукции, тыс. руб.

20149

17127

18034

89,5

Отработано за год, всего, тыс. чел.-час

16535

8278

10616

64,2

Среднесписочная численность работников, чел

96

68

85

88,5

Выручка от продаж в сопоставимой оценке тыс. руб.

260429

247788

361725

138,9

Получено выручки от продажи на 1 работника, тыс.руб

2712,8

3643,9

4255,6

156,9

Получено выручки от продажи на 1 чел/час руб

15,75

29,9

34,1

216,5



Финансовые результаты деятельности предприятия.

У предприятия ОАО «Киров - Лада» основным видом деятельности является продажа легковых автомобилей. Оценка результатов финансовой деятельности предприятия производится по таким показателям, как выручка и прибыль от продажи продукции, полная себестоимость проданной продукции, рентабельность продаж и затрат (таблица 8).(Приложение Г)

За 3 года мы наблюдаем тенденцию к увеличению во всех финансовых показателях. Так выручка от продажи продукции увеличилась на 38,9%  или на 101296 тыс. руб., полная себестоимость проданной продукции увеличилась на 43%. Прибыль от реализации продукции с 2005 года по 2007 год возросла на  4839 тыс. рублей, был совершен значительный рывок по сравнению с 2003 годом, практически в 3 раза. Все это в целом способствовало увеличению рентабельности затрат и продаж практически в 2 раза.




3. Принятие решений с помощью системного анализа на примере ОАО «Киров-Лада».

3.1. Постановка задачи и формирование модели систем

Как уже говорилось выше теория принятия решений – быстро развивающаяся наука. Часто при принятии управленческих решений используется системный подход (анализ), который предполагает применение различных методов. 

	Ежедневно предприятие сталкивается с вопросом принятия решений того или иного рода. Они могут отличаться своей стихийностью, масштабами и последствиями. На вопросы коллектив работников ОАО “Киров-Лада” отвечает при каждой возникающей необходимости.

	Безусловно, существуют и формализованные мероприятия, на которых присутствует как представители аппарата управления, так и нижестоящие работники. Каждый понедельник в строго назначенное время в кабинете директора проходит совещание, на котором обговариваются все планы на предстоящую неделю и подводятся итоги прошедшей недели.

	Это является очень удобной формой решения многих проблем, но не всегда оптимальной. Порой на предприятии возникают такие ситуации, которые требуют дополнительных обоснований, расчетов и подкрепления со стороны руководства. Все это вынуждает проводить внеплановые совещания.

	Для более совершенной, гибкой и более рациональной форме принятия решений предложим предприятию воспользоваться методикой для принятия управленческих решений с помощью программы OCENKI. Данная программа позволит с помощью круга определенных экспертов (в нашем случае ими будут специалисты и руководители предприятия) выявить схожие мнения и разногласия в принятии тех или иных предложенных мероприятий. 

Модель представляется в виде дерева целей, т.е. графического отображения основных элементов системы с учетом их взаимосвязи и соподчиненности.



	Рисунок 2 – Дерево целей по совершенствованию принятия и реализации управленческих решений на ОАО «Киров-Лада».

Дерево целей «разрастается» от нулевого уровня до отдельных ветвей четвертого уровня сверху вниз. Нулевой уровень – это глобальная цель; первый уровень включает общие подцели, необходимые для реализации глобальной цели; мероприятия второго уровня конкретизируют альтернативные способы достижения подцелей первого уровня; третий уровень – способы реализации мероприятий второго уровня; и четвертый уровень – затраты ресурсов на реализацию мероприятий третьего уровня (рис. 3). 

текущие годовые затраты

затраты доплнительных денежных  средств

затраты времени на реализацию мероприятий

Рисунок 3  - Схема затрат ресурсов на реализацию мероприятий третьего                       уровня.

	

3.2. Решение модели системного анализа.

Решение модели начинается с формирования группы экспертов. В нашем случае мы взяли 5 экспертов, по которым на основе характеристики необходимо рассчитать коэффициент компетентности. (Таблица 9).

Таблица 9 – Расчет компетентности экспертов.

Экспе-рты

Субъективная оценка

Объективная характеристика

Объективная оценка, балл

Общая оценка

К-т компете-нтности



хар-ка

балл

стаж

образо-вание

долж-ность

стаж

образо-вание

долж-ность

средний балл





1

эксперт

10

9

высшее

зам.руководителя

8

8

8

8

80

0,26

2

участвует

7

4

высшее

ведущий специалист

5

8

7

6,33

44,31

0,15

3

эксперт

10

8

ученая степень

руководитель

8

10

10

9,33

93,3

0,30

4

косвеенно связан

4

12

высшее

зам.руководителя

10

8

8

8,67

34,68

0,11

5

участвует

7

7

высшее

ведущий специалист

8

8

7

7,67

53,69

0,18

Сумма

-

-

-

-

-

-

-

-

-

306,65

1



- субъективная оценка j-ого эксперта;

- объективная оценка по i-ой характеристике j-ого эксперта;

- средняя объективная оценка j-ого эксперта;

i- количество характеристик объективной оценки эксперта

Средняя объективная оценка j-ого эксперта равна отношению суммы объективных оценок по i-ым характеристикам j-ого эксперта к количеству характеристик объективной оценки эксперта:



Общая оценка эксперта равна произведению субъективной и средней объективной оценок .

По каждому эксперту рассчитывается коэффициент компетентности эксперта, который равен отношению произведения субъективной и объективной оценок j-ого эксперта к общей сумме произведений этих оценок всей группы экспертов.



Чем выше коэффициент компетентности эксперта, тем большую роль играют оценки этого эксперта при определении важности мероприятий.

Каждый эксперт должен самостоятельно оценить важность каждого мероприятия в баллах и дать оценку по затратам ресурсов на каждое мероприятие. Оценка затрат ресурсов дается в виде интервала от - оптимистической минимальной оценки затрат i-ого ресурса j-ым экспертом до - пессимистической (максимальной) оценки затрат i-го ресурса j-ым экспертом.

Наиболее вероятные оценки затрат ресурсов можно рассчитать по формуле:



Например, рассчитаем наиболее вероятную оценку затрат ресурсов на осуществление первого мероприятия первого уровня по первому эксперту:





Баллы важности, интервальные значения затрат ресурсов и расчет наиболее вероятностных оценок затрат ресурсов представлены в     Приложении Д.

В планировании необходимо определить, какие мероприятия (работы) необходимо выполнять в первую очередь, а также величину затрат ресурсов на выполнение каждого мероприятия.

Норматив затрат ресурсов определяется по формуле

,

где  - норматив затрат i-ого ресурса;

 - коэффициент компетентности j-ого эксперта;

 - наиболее вероятная оценка затрат i-ого ресурса по оценке j-ого эксперта.

Например, рассчитаем норматив затрат ресурсов по первому мероприятию первого уровня:

=0,26 * 22 + 0,15*24,4 + 0,30 * 20,4 + 0,11 * 20,4 + 0,18 * 19,6=21,3 мес.

=0,26*92 + 0,15*82,8 + 0,30*87 + 0,11*85 + 0,18*82=81,38тыс.руб.

Нормативы затрат ресурсов рассчитаны в Приложении Д.

Количество ресурсов, по которым определяется норматив, может быть различным. Обычно определяются затраты наиболее важных ресурсов.

Оценка важности мероприятия позволяет определить очередность их выполнения. Она основывается на расчете среднего арифметического  балла важности мероприятия и среднего ранга его важности.

Средний балл важности мероприятия определяется как средняя арифметическая величина по всем экспертам. Это первый показатель важности мероприятия.

,

где n – количество экспертов;

        - оценка в баллах i-ого мероприятия j-ым экспертом.

Вторым показателем важности мероприятия является его средний ранг. Ранг – это место мероприятия по важности в ряду всех мероприятий данного уровня. Важность того или иного мероприятия  устанавливается экспертами независимо друг от друга. Наиболее важному, по мнению каждого эксперта, мероприятию  присваивается ранг 1, следующему по важности – ранг 2 и т.д. Если эксперт не может при ранжировании отдать предпочтению какому-нибудь одному из нескольких мероприятий, например 1, 2 и 3, то каждому из мероприятий присваивается один и тот же ранг (называемый «связанным»), представляющий среднюю из соответствующих рангов:  1+2+3 / 3 = 2

Средний ранг важности мероприятия определяется как средняя арифметическая величина ранга всех экспертов:

,

где  - сумма рангов по i-му мероприятию по всем экспертам.

Чем ниже ранг важности, тем предпочтительнее первоочередная реализация данного мероприятия. Недостаток показателя среднего ранга мероприятия заключается в том, что он не учитывает важность мероприятий вышестоящего уровня и не учитывает компетентность экспертов.

Расчет среднего балла и ранга важности мероприятий представлен в таблице 2. 

Таблица 2 – Расчет среднего балла и ранга важности мероприятий

Шифр мероприятия

Балл важности мероприятия

Средний балл важности меропр. 

Ранг важности

Сумма рангов

Средний ранг



1э

2э

3э

4э

5э



1э

2э

3э

4э

5э





1

100

95

97

93

96

96

1

1

1

1

1

5

1

2

95

91

90

92

90

92

2

2

2

2

3

11

2,2

3

90

87

85

89

91

88

3

3

3

3

2

14

2,8

Всего.

285

273

272

274

277

-

6

6

6

6

6

30

-

Оценка важности мероприятий  с учетом компетентности экспертов позволяет уточнить предпочтительность реализации мероприятий. Она определяется как сумма произведений бальных оценок i-ого мероприятия j-ым экспертом () на коэффициент компетентности j-ого эксперта ():



Рассчитаем средний балл важности мероприятий первого уровня с учетом компетентности:

=100*0,23+95*0,14+97*0,3+93*0,14+96*0,18=95,7

=95*0,23+91*0,14+90*0,3+92*0,14+90*0,18=90,67

=90*0,23+87*0,14+85*0,14+89*0,3+91*0,18=87,22

Для того, чтобы предусмотреть предпочтительность реализации мероприятий с учетом элементов дерева целей более высокого порядка, рассчитываются коэффициенты относительной важности мероприятий с учетом вышестоящих уровней дерева целей.

,

где  - доля важности i-ого мероприятия в сумме важностей всех мероприятий  

              по оценке j-ого эксперта;

        - сумма баллов важности по всем мероприятиям данного уровня по     

                  j-ому эксперту.

К примеру, рассчитаем доли важности по мероприятиям первого уровня первым экспертом:

=100/285=0,35

=95/285=0,33

=90/285=0,32

Коэффициент относительной важности i-ого мероприятия на К уровне дерева целей  определяется по формуле

, 

где  - коэффициент относительной важности i-ого мероприятия k-1 уровня, 

                т.е. вышестоящего уровня дерева целей.

Для 1-го уровня коэффициенты  будут одинаковые для всех мероприятий и равны 1, а для второго уровня они рассчитаны в столбце  таблицы 10.

Чем выше , тем предпочтительнее реализация данного мероприятия.

















Таблица 3 – Расчет коэффициентов относительной важности.

Шифр мероприятия

Уд. Вес важности мероприятия

Важность с учетом компетентности эксперта

Коэфф. Относит. Важности с учетом предпочтительности верхних уровней

Сумма коэф. Относит. Важности

Относит. Важность мероприятий,%



1э

2э

3э

4э

5э

1э

2э

3э

4э

5э

1э

2э

3э

4э

5э





1

0,351

0,348

0,357

0,339

0,347

0,0913

0,0522

0,107

0,0373

0,0625

0,0913

0,0522

0,107

0,0373

0,0625

0,3503

35,03

2

0,333

0,333

0,331

0,336

0,325

0,0866

0,050

0,0993

0,0370

0,0585

0,0866

0,050

0,0993

0,0370

0,0585

0,3313

33,13

3

0,316

0,319

0,313

0,325

0,329

0,0822

0,0479

0,0939

0,0358

0,0592

0,0822

0,0479

0,0939

0,0358

0,0592

0,3189

31,89

Всего

1

1

1

1

1

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1

100

При определении важности мероприятий и их ранжировании мнения экспертов могут быть близкими или очень различными. Если согласованность экспертов хорошая, то полученные выводы по важности мероприятий можно использовать на практике. Если вариация оценок очень высокая, а согласованность экспертов низкая, необходимо или изменять количество экспертов, или создавать новую группу экспертов.

Для оценки согласованности мнений экспертов М. Кендэл и Б. Смит предложили использовать коэффициент конкордации . Он характеризует степень согласованности мнений экспертов о влиянии различных предлогаемых мероприятий на величину результативного признака.

 ,

где n – количество экспертов;

      m – количество мероприятий;

       - коэффициент конкордации;

      S – числитель формулы, определяющийся следующим образом (табл. 10)



Таблица 10 – Ранжирование трех мероприятий пятью экспертами и расчет 

                     суммы квадратов отклонений

Шифр мероприятий

Ранг важности мероприятия

Сумма рангов

Отклонение суммы рангов от средней суммы

Квадрат отклонения суммы



1э

2э

3э

4э

5э







1

1

1

1

1

1

5

-5

25

2

2

2

2

2

3

11

1

1

3

3

3

3

3

2

14

4

16

Итого

6

6

6

6

6

30

0

42

В среднем

2

2

2

2

2

10

-

-

Для каждого i-ого мероприятия определяется сумма рангов по всем экспертам. Получается сумма рангов по каждому мероприятию .Находится общая сумма рангов по всем мероприятиям и всем экспертам.. Данная сумма делиться на количество мероприятий «m», и получается средняя сумма рангов мероприятий . Затем находиться сумма квадратов отклонений сумм рангов мероприятий от их средней:.Числитель коэффициента конкордации S=42 

Знаменатель коэффициента конкордации представляет собой гипотетическую сумму рангов, установленных экспертами в случае полной согласованности их мнений, и вычисляется с учетом числа «связанных» рангов. Для этого вычисляется по формуле:

 ,

где  - число одинаковых рангов, выставляемых j-ым экспертом при 

             ранжировании мероприятий.

Отсутствуют «связанные» ранги, поэтому =0.



При полной несогласованности мнений экспертов и отсутствии взаимосвязанных рангов коэффициент конкордации равен 0.

Коэффициент конкордации показывает, на сколько % совпадают мнения экспертов по важности мероприятий. Чем он выше, тем выше согласованность экспертов.

Для определения согласованности экспертов по отдельному мероприятию рассчитывается коэффициент вариации оценок :

,

где  - среднее квадратическое отклонение оценки i-ого мероприятия от 

              средней оценки (оценка согласованности мнений экспертов)

;   

При этом оценка i-ого мероприятия j-ым экспертом осуществляется в баллах, можно использовать в качестве оценки ранг i-ого мероприятия j-ым экспертом.

Чем меньше коэффициент вариации и средне квадратическое отклонение, тем согласованнее мнения экспертов по данному мероприятию.

Произведем в таблице 5 расчет этих показателей по мероприятиям первого уровня.

















Таблица 5 – Расчет коэффициента вариации и среднеквадратического                отклонения

Шифр мероприятия

Балл важности мероприятия

Средний балл важности мероприятия

Среднее квадратическое отклонение оценки от среднего балла

Коэффициент вариации оценок



1э

2э

3э

4э

5э







1

100

95

97

93

96

96,2

5,36

0,056

2

95

91

90

92

90

91,6

3,44

0,038

3

90

87

85

89

91

88,4

4,64

0,052

Существенность коэффициента конкордации оценивается критерием согласия (хи квадрат) Пирсона

,

где n – количество экспертов;

      m – количество мероприятий;

      S – сумма квадратов отклонений сумм рангов мероприятий от средней 

             суммы рангов;

       - показатель, который зависит от количества «связанных» рангов;

 фактическое сравнивается с табличным. Если >, то коэффициент конкордации существенен, т.е. значим, и согласованность мнений экспертов высокая. В противном случае необходимо изменить состав экспертов и провести повторную оценку. Критерий Пирсона  используется для определения достоверности коэффициента конкордации.

 выбирается по числу степеней свободы, равному количеству мероприятий за вычетом единицы и уровня вероятности.

Критерии согласия являются объективными оценками близости фактических распределений к теоретическим. Они позволяют ответить на вопрос: то, что эксперты предлагают для достижения цели теоретически, насколько будет отличаться от фактически полученного результата за счет случайных величин, связанных с недостаточным числом наблюдений, или за счет существенных причин, т.е. того, что эксперты в своем решении не все предусмотрели, и теоретические представления о поведении модели плохо соответствуют фактическим.

Критерий Пирсона при большом числе наблюдений является состоятельным, т.е. он почти везде опровергает неверную гипотезу. Из всех критериев согласия он обеспечивает наименьшую ошибку в принятии неверной гипотезы.

Рассчитаем критерий согласия Пирсона для мероприятий первого уровня:



Все расчеты в программе по решению экономико-математической модели на ЭВМ - «OCENKI» - представлены в машинограмме в Приложении Е.



3.3 Анализ данных, полученных в ходе решения модели

Выводы по предложенным мероприятиям и их оценки экспертами можно с помощью машинограммы.

Оценка компетентности подобранных экспертов говорит о том, что наибольшую роль играют оценки 3 эксперта при определении важности мероприятий (коэффициент компетентности равен 0,3). Далее с одинаковой компетентностью следуют 2 и 4 эксперты (0,14). У 1 эксперта коэффициент компетентности равен 0,23, у 5 – 0,18.

Коэффициент конкордации показывает, что на 84% совпадают мнения экспертов по мероприятиям первого уровня, на 71% -  по мероприятиям второго уровня и на 95% по мероприятиям 3 уровня. Это говорит о высокой степени согласованности мнений экспертов.

Существенность коэффициента конкордации подтверждает критерий согласия Пирсона.  >  для всех трех уровней мероприятий, что свидетельствует о близости фактических распределений теоретическим.

Кроме того, можно с уверенностью сказать о достаточно высокой согласованности мнений экспертов по каждому отдельному мероприятию дерева целей. Это показывают относительно низкие оценки согласованности мнений экспертов, говорящие о единодушном мнении экспертов, и коэффициенты вариации мнений экспертов (<0,33), свидетельствующие о достигнутом единогласии мнений.

На основании среднего ранга важности мероприятия, важности фактора с учетом компетентности экспертов, важности фактора с учетом вышестоящего уровня дерева целей, определяется очередность выполнения мероприятий.

В первую очередь необходимо определить основные методы для процесса принятия решений. Наиболее предпочтительными оказались математические методы принятия решений.

Во вторую очередь необходимо определить соподчиненность в процессе сбора информации и лица, принимающего решение. 

Менее значимым оказались мероприятия по рациональному распределению обязанностей за реализацию решений. 

Что касается второго уровня, то тут на первом мечте стоят две группы методов – математические и эвристические. Затем наименее важными подцелями являются определение уровней, принимающих решения и поступление информационного потока руководителю для принятия решений. Оставшиеся подцели – возложение обязанностей и формы стимулирования  - являются не столь значимыми и будут реализовываться в последнюю очередь.

На третьем уровне первоочередным способом реализации подцели является поступление информационного потока от руководителей подразделений. Вторым по значимости способом является метод Дельфи, затем статистические методы и принятие решений руководителем. Наименее значимыми являются такие способы, как контроль за распоряжениями руководителя и возложение ответственности за реализацию принятых решений на руководителей подразделений.




Заключение.

	В жизни каждый человек сталкивается с принятием того или иного решения. В деятельности любой организации, как системы, тоже постоянно происходят аналогичные процессы. Но в данном случае вопрос  заключается в том, какие мероприятия, направленные на совершенствование данного процесса будут наиболее эффективными. На рассмотрение экспертам было предложено 3 группы мероприятий, на основе которых они выявляли наиболее и наименее важные. Нельзя было не учитывать разработать систему рационального распределения обязанностей за реализацию данных решений. Безусловно время и материальные затраты являются не малыми, но в итоге могут привести к радикальным изменениям в том числе и в структуре принятия управленческих решений. 

	В первую очередь необходимо определить методы принятия решений, затем соподчиненность в принятии этих решений.

	Выбранный мною объект исследования ОАО “Киров - Лада”, основной деятельностью которого является продажа легковых автомобилей. Упущение в деятельности предприятия заключается в том, что оно не разработало четкой схемы принятия управленческих решений. Предложенные мероприятия дали возможность оценить важность и очередность основных моментов в этом непростом направлении деятельности. Безусловно ведущая роль за принятием решения о том, какие мероприятия совершенствовать стоит за руководителем, однако мнение экспертов тоже является существенным, так как их компетентность является достаточно высокой.

В ходе анализа были выполнены все поставленные задачи. Был определен круг необходимых целей и важность их реализации. Были разработаны мероприятия и способы их реализации. Предприятию необходимо лишь воплотить их в своей практической деятельности.

В итоге необходимо отметить, что любая система и организация не должна бояться проведения социально – экономических реформ, требующих соответствующих действий и принятия решений. Для этого необходимо только знать объективные законы развития. Необходимо понимать реалистичные цели, основанные на возможностях, незаурядном усилии и понимании перспектив развития всей страны.

Список литературы.

Балашов А. П. Основы менеджмента. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2008 – 288 с.

Балдин, Константин Васильевич. Управленческие решения: учебник [для вузов] / К. В. Балдин, С. Н. Воробьёв, В. Б. Уткин. - 3-е изд. - М.: Дашков и К°, 2007.

Венделин А. Г. Подготовка и принятие управленческого решения. – М. Экономика, 1978 – 134 с. 

Голубков Е. П. Технология принятия управленческих решений./ Е. П. Голубков. – М.: Издательство “Дело и сервис”, 2005, - 544 с.

Евланов Л. Г., Кутузов В. А. Экспертные оценки в управлении. – М.: Издательство "Экономика", 1978 – 134 с.

Ломакин, Андрей Леонидович. Управленческие решения: учебное пособие для сред. спец. учеб. завед. / А. Л. Ломакин. - М.: Форум: ИНФРА-М, 2005

Литвак Б. Г. Экспертная информация. Методы получения и анализа. – М.: "Радио и связь", 1982 – 178с.

Литвак Б. Г. Разработка управленческого решения: учебник – 7 – е изд. – М.: Издательство "Дело" АНХ, 2008 – 440с.

Лукичева Л. И. Управленческие решения: учебник. – М.: ОМега – Л, 2006 – 383 с.

Назаров Н.Л., Назаров А.Л. Экономико-математические методы и модели в экономике: Учебное пособие. – Киров, 2006. – 272с.

Орлов А.И.Теория принятия решений. Учебное пособие / А.И.Орлов.- М.: Издательство «Март», 2004. -  656 с.

Смирнов Э.А. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, С50 2001 — 264с,2001.

http://www.aup.ru/books/m26/6.htm

http://bonds.finam.ru/materials/events/rqdate7D7060F/default.asp

. http://www.inventech.ru/lib/sociolog/sociolog0016/

. http://www.mevriz.ru/articles/2003/2/1123.html

. http://oknemuan.ru/?p=1&id=1























ПРИЛОЖЕНИЯ

2