Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

Федеральное агентство по образованию

Санкт-Петербургский Государственный Университет сервиса и экономики

Институт туризма и международных экономических отношений

Кафедра «Мировая Экономика»







«Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров»



КУРСОВАЯ

		





Выполнила:

Студентка 4 курса

Группы 2308б

Банникова Анна









	Санкт-Петербург

	  2010год.

Содержание



Введение……………………………………………………………………...…...3

Глава 1Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1Понятие и виды деятельности туроператора…………………….………….5

1.2Общая характеристика рынка туроператоров Санкт-Петербурга……...…13

1.3 Организационная структура управления предприятий туризма…………15

Глава 2.Формирование функциональных обязанностей структурных подсистем туроператор «Нева»

2.1 Анализ организации управления турфирмой «Нева»….………………….…26

2.2.Общая характеристика туроператора «НЕВА»……………………………26

2.3Анализ и особенности управления персоналом………………………….28

Заключение……………………………………………………………………....37

Список использованной литературы…………………………………………...39

Приложения……………………………………………………………...………41























Введение



В настоящее время туризм является одной из самых динамично развивающихся и самой важной социально-экономической отраслью мировой экономики. 

Такие достижения в туристской индустрии были бы невозможны без работы туроператоров. Именно они разрабатывают туры и являются тем связующим звеном между дестинацией, гостиницами, транспортными компаниями с одной стороны и прибывающими туристами – с другой. Туроператоры предлагают туристам услуги трансфера, размещения, экскурсий, услуги предприятий питания и комплекс познавательно-зрелищных и многих других мероприятий. 

В данной работе рассматривается состояние, динамика и перспективы развития рынка туроператоров Санкт-Петербурга.

Тема данной курсовой работы «Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров». Выбор темы данной курсовой работы связан с возрастающей ролью планирования развития компании, одним из этапов которого является определение основных направлений организации и развития.

Функция организации является важной функцией управления. Она заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. 									

Цель работы состоит в изучении состояния организационной структуры туроператоров. 

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. Деятельность предприятия должна базироваться на глубоком знании  деятельности, что требует проведения всестороннего исследования процесса и системы управления. Исследование представляет собой важную составную часть менеджмента, без него невозможно эффективное управление предприятием. Исследование систем управления - это вид деятельности, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями. Важное место в исследовании систем управления занимает исследование организационной структуры управления. Организационные структуры управления туристическими фирмами отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов. 

Если говорить об организации как о функции в туризме, то сюда можно отнести построение организационных структур, распределение функциональных и должностных обязанностей, а так же организацию самой деятельности.















ГЛАВА 1. Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператоров

1.1 Понятие организационной структуры управления и ее сущность

Организационная  структура  управления предприятием представляет  собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование как единого целого. Организационная структура управления складывается из состава, соотношения, расположения и взаимосвязи отдельных подсистем организации. Создание такой структуры направлено прежде всего на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности.

В рамках организационной структуры управления протекает управленческий процесс, между участниками которого распределены функции и задачи управления. С этой позиции организационная структура – форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию их исполнения. 

Элементами структуры управления являются: звенья управления, уровни управления, связи, которые делятся на горизонтальные и вертикальные. 

К звеньям управления относятся структурные подразделения, а также отдельные специалисты, выполняющие соответствующие функции управления, либо их часть (например, менеджеры, осуществляющие регулирование и координацию деятельности нескольких структурных подразделений). В основе образования звена управления лежит выполнение отделом определенной функции управления. Устанавливающиеся между отделами связи имеют горизонтальный характер.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятием (иерархии).

Высшее звено управления организацией (top management) может быть представлено председателем совета директоров, президентом, правлением. Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев акции, вырабатывает политику организации. В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего звена (middle management) обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной высшим руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений. Это руководители департаментов, отделений, начальники функциональных отделов.

Низшее звено управления (solo management) представлено линейными менеджерами. Это последний руководящий уровень управления. Чаще всего это младшие менеджеры, ответственные за доверие конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

1.2 Организационные структуры управления туризмом

На туристских предприятиях из известных из известных в современном менеджменте организационных структур управления в основном применяют линейную, функциональную и комбинированную (линейно-функциональную) структуры управления. 					

Линейная организационная структура управления характеризуется тем, что все функции управления сосредоточены в линейных звеньях: каждый работник подчиняется одному руководителю и получает указания только от него. Это исключает получение подчиненными противоречивых и не связанных между собой распоряжений, повышает ответственность руководителей за результаты работы своего подразделения. Данная структура максимально обеспечивает принципы единоначалия в управлении. При этом руководитель каждого звена отвечает за весь объем работы вверенного ему подразделения. В связи с этим руководитель подразделения в линейной организационной структуре должен быть высококвалифицированным и компетентным во всех вопросах, касающихся непосредственной деятельности вверенного ему подразделения.	



Рис. 1 Линейная функциональная организационная структура

Преимущества

Недостатки

Единство и четкость расположений

Высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления

Согласованность действий исполнителей

Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений

Простота управления (один канал связи)

Перегрузка информацией руководителя, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами

Четко выраженная ответственность

Концентрация власти в высшем уровне управления

Оперативность в принятии решений



Личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения



Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.	

Функциональная структура предполагает распределение всей деятельности туристского предприятия по направлениям, каждое из которых (например, отдел продаж, отдел маркетинга, бухгалтерия и т. д.) возглавляет функциональный руководитель. При этом предполагается, что функциональные руководители не вмешиваются в дела друг друга, а их деятельность координируется директором предприятия или его заместителем. Использование рассматриваемой структуры способствует быстрому профессиональному росту функциональных руководителей, а также повышению оперативности и качества принятия решений внутри подразделения.	

Преимущества

Недостатки

Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций

Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов

Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами

Стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов

Появление тенденций чрезмерной централизации

Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций

Длительность процедур принятий решений

Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

Относительно застывшая форма, с трудом реагирующая на изменения

В значительной степени недостатки и линейной и функциональных структур устраняются в линейно-функциональных структурах.



Рис.2 Функциональная организационная структура управления туризмом

Линейно-функциональная организационная структура управления является одновременно развитием и комбинацией двух предыдущих структур управления. Она обеспечивает такое разделение труда, при котором руководители линейных звеньев принимают решения и управляют, а функциональные руководители — консультируют, информируют, планируют и координируют деятельность предприятия. В основу организации функциональных звеньев положен линейный принцип. Руководитель функционального отдела является одновременно линейным руководителем подчиненных ему работников. Использование линейно-функциональной структуры или отдельных ее элементов характерно для крупных туристских предприятий.	

Преимущества

Недостатки

Лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников

Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды

Освобождение главного линейного менеджера от детального анализа проблем

Отсутствие гибкости во взаимоотношениях между подразделениями фирмы из-за применения формальных правил и процедур

Возможность привлечения консультантов и экспертов

Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между производственными отделениями

	

Линейно-штабная организационная структура. Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.	

	Матричная организационная структура управления. При матричной организационной структуре существует два типа связей. Во-первых, это функциональные связи, при которых конкретный исполнитель подчиняется руководителю соответствующей функциональной службы. Во-вторых, исполнитель подчиняется еще и руководителю проекта. В обязанности руководителя второго типа входит координация действий различных исполнителей в рамках одного проекта (целевой программы, темы); этот руководитель отвечает за выполнение данного проекта в указанные сроки с использованием отведенных ресурсов и на должном уровне качества. При этом руководитель проекта взаимодействует не только с членами проектной группы, но и с рабочими соответствующих функциональных служб, которые подчиняются ему в ряде вопросов. 

Преимущества матричной организационной структуры: 

текущее управление оказывается более эффективным;

повышается вероятность гибкого использования ресурсов в соответствии с актуальными задачами, стоящими перед организацией;

имеется лицо, которое отвечает за воплощение конкретной программы;

более скоро осуществляется должная реакция на требования заказчика, изменения спроса.





Недостатки матричной организационной структуры: 

из-за отсутствия координации каждая из проектных групп будет «тянуть одеяло на себя» — возникают проблемы с определением приоритетов;

возможно возникновение конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и руководителями проектных групп;

вырыв сотрудников от работы коллектива приводит, во-первых, к отсутствию сплоченности и навыков, необходимых для работы в команде, а во-вторых, к плохому знанию рабочими правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях. 	

Дивизиональная организационная структура управления. Основная фигура в рамках дивизиональной структуры — менеджер, руководящий подразделением (вертикальная касательство ). В его подчинении находится ряд помощников, которые выполняют функцию координации отдельных функциональных служб (горизонтальная связь). Подразделения выделяются на основании одного критерия: это может быть или фабрика определенного вида товара, или обслуживание региона, или работа с определенным типом потребителя, или иной признак. Руководители функциональных служб зависят от менеджера, руководящего подразделением, и отчитываются перед ним.    Преимущества дивизиональной структуры: 	

подразделения функционируют как небольшие самостоятельные предприятия, что повышает их конкурентные качества;

подразделения обладают способностью быстро реагировать на изменения ситуации, в большей степени ориентированы на потребителя;

более высокая координированность внутри подразделений достигается за счет того, что они подчиняются одному лицу.





Недостатки дивизиональной структуры: 	

одни и те же подразделения вынуждены выполнять одинаковую работу, поскольку горизонтальные связи существуют только внутри подразделения, отвечающего за производство продукта от начала движения до его завершения;

вертикаль управления иногда оказывается слишком сложной. Дублирование управленческих функций повышает затраты на содержание аппарата;

руководитель подразделения вынужден планировать движение производства от начала до конца.

	Формально организационная структура управления закрепляется Уставом предприятия и оформляется организационно-правовой документацией. К ней традиционно относятся:

Штатная численность – организационно-правовой документ, составляемый на основании организационной структуры управления туристского предприятия. В нем указываются все структурные подразделения, вводимые на предприятии должности и количество штатных единиц по каждой должности.

Штатное расписание – документ, отражающий должностной и численный состав предприятия с указанием фонда заработной платы.

Положение о структурном подразделении – документ, определяющий правовой статус, задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделения.

Должностная инструкция – документ, регламентирующий функциональные обязанности, права, ответственность и назначение места работника в туристском предприятии.

Таким образом организационная система туристского предприятия:

Обеспечивает координацию всех функций менеджмента.

Устанавливает полномочия и ответственность руководителей и каждого сотрудника.

Во многом определяет стиль менеджмента, организационную культуру, эффективность труда сотрудников и функционирования предприятия в целом

Структура управления туристским предприятием должна постоянно совершенствоваться в соответствии с изменяющимися внешними и внутренними условиями. 

1.3 Принципы построения организационной структуры и этапы ее совершенствования

Принципы построения организационных структур управления:

- простота – обеспечение минимально возможного числа иерархических ступеней (уровней управления);

- адаптивность – способность изменяться в определенных пределах при изменении внешних и внутренних условий;

- структура предприятия должна отражать цели и задачи фирмы, быть подчиненной процессу производства и оказания услуг и меняться вместе с ними;

- структура должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий менеджеров, которые, в свою очередь, определяются политикой, процедурой, правилами и должностными инструкциями; 

- при построении структур управления должен быть реализован принцип соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры конкретного сотрудника – с другой;

- каждая функция, реализуемая фирмой, должна быть закреплена за конкретной службой, т.е. недопустимо закрепление одной функции за двумя или несколькими службами;

- иерархия служб не должна подчинять одному субъекту управления более шести-восьми объектов;

- кратчайшие пути прохождения информации;

- разделение стратегических и оперативных функций.

Наиболее распространенные ошибки в построении организационных структур управления:

- наличие «дублирования» функций (одна и та же функция закреплена за разными структурными подразделениями);

- наличие функций управления, не закрепленных за каким-либо структурным подразделением (например, часто незакрепленной оказывается функция разработки кредитной политики, так как фирма не пользуется кредитами);

- превышение нормы управления (6-8 объектов управления);

- двойное подчинение (в турфирме так часто бывает с курьером, который подчинен практически всем сотрудникам).

На эффективность организационной структуры управления влияют:

- действительные взаимосвязи, возникающие между сотрудниками и их работой, что отражается в их должностных обязанностях;

- действующая политика руководства и методы, влияющие на поведение сотрудников;

- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем, высшем).

Этапы совершенствования организационных структур управления:

Организационная диагностика (анализ закрепления функций управления за сотрудниками предприятия, выявление недостатков в организационной структуре (см. ошибки в построении организационных структур)).

Закрепление функций за конкретными подразделениями, сотрудниками (усовершенствованное), предусматривающее устранение ошибок, выявленных на предыдущем этапе.

Построение новой (проектируемой) схемы организационной структуры управления предприятием, внесение изменений в должностные инструкции сотрудников и «Положения о службах».

Положение о структурном подразделении является организационно-правовым документом (внутренним), определяющим:

- порядок создания подразделения;

- правовое положение подразделения в организационной структуре предприятия;

- задачи и функции подразделения;

- права подразделения;

- взаимоотношения с другими подразделениями предприятия;

- ответственность подразделения.

1.4 Факторы, влияющие на организованную структуру туроператора

В нашей стране существуют различные подходы к названию должностей сотрудников турфирм. Так, ранее было принято постановление Министерства труда и социального развития от 17 мая 1999г. №8, были утверждены «Квалификационные требования (профессиональные стандарты) к основным должностям работников туристской индустрии». Это постановление было принято сроком до 31 декабря 2001 г.

Рассмотрим названия должностей работников туристской индустрии и требуемые уровни образования по ним.

Туроператор

1-й квалификационный уровень: оператор по бронированию, оператор по продажам, оператор по выездному туризму и внутреннему туризму, сопровождающий, референт, секретарь, кассир, стажер, курьер.

2-й квалификационный уровень: менеджер по направлению, менеджер по пробированию и продажам, менеджер по маркетингу и рекламе, менеджер по работе с клиентами, менеджер по связям с общественностью, менеджер по визовому обеспечению, менеджер по кадрам, юрист, бухгалтер.

3-й квалификационный уровень: директор, зам. Директора, начальник отдела по формированию туристского продукта, маркетингу и рекламе, связям с турагенствами и общественностью, работе с клиентами, кадрами, информационными технологиям, финансам (уровень образования –«дипломированный специалист» - квалификация бакалавра).

Таблица. Факторы, влияющие на формирование структуры управления турфирмой

№

Факторы

Пояснения

Как этот фактор отражается на организационной структуре турфирмы

1

Вид деятельности

Туроператор или турагент 

Туроператор имеет в своем составе отделы по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, а турагент – только по продвижению и реализации туристского продукта

2

Ассортимент услуг

Основные и дополнительные услуги

Основные услуги – по формированию, продвижению и реализации туристского продукта, дополнительные услуги – услуги визового обслуживания, посреднические услуги по бронированию гостиниц, билетов, страхованию, организации индивидуального трансфера и т.п.



Масштаб фирмы

Численность сотрудников: до 10 человек, до 50 человек, до 100 человек и т.п.

Турагенства, как правило, имеют численность сотрудников до 10 человек, независимые туроператоры – до 30-50 человек, многопрофильные туроператоры – до 100 и более человек. Также большая численность сотрудников у сетевых турагенств

3

Виды туризма

Внутренний, въездной, выездной туризм

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. При большей численности сотрудников отделы, занимающиеся теми видами туризма, доля которых в выручке турфирмы наибольшая, могут объединяться в департаменты

4

Специализация турфирмы

Курортно-пляжный, лечебный, экскурсионный, образовательный, детский туризм и т.п.

Создаются отделы, занимающиеся данными направлениями. Кроме того, специализация турфирмы предполагает дополнительные должности, так, при организации лечебного туризма – врача, образовательного туризма, например по иностранному языку, - преподавателя, который проводит предварительное тестирование клиентов и т.п.

5

Форма организации и управления бизнесом

Независимые компании, сетевые компании

В сетевых компаниях создается головной офис, который разрабатывает стратегию развития сети (департамент развития), координирует работу всех подразделений (например, отделы по региональному признаку) и т.п.

6

Месторасположение структурных подразделений

Один город, регионы России, зарубежные представительства

Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными регионами

7

Характеристики клиентов

Групповые и индивидуальные туры, корпоративные клиенты, VIP-клиенты

Создаются отделы (департаменты), занимающиеся данными группами клиентов(корпоративный отдел, отдел по работе с индивидуальными клиентами, отдел по работе с турагенствами, отдел по работе с VIP-клиентами)







1.5 Формирование функциональных обязанностей структурных подразделений туроператора

Как правило, организации ставят перед собой и реализуют не одну, а несколько целей, которые важны для их функционирования и развития. Наряду со стратегическими им приходится решать текущие и оперативные цели и задачи. Кроме экономических перед туристскими организациями стоят социальные, организационные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регулярно повторяющимися, традиционными проблемами они должны принимать решения по непредвиденным ситуациям.

В качестве примера рассмотрим процесс установления целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора (табл.). В реальных условиях цели должны быть конкретизированы и количественно измерены с помощью соответствующих показателей. 



Примерные формулировки целей

функциональных подсистем туроператора



Функциональная подсистема

Ключевая цель

Маркетинговая служба

Выйти на первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке

Отдел планирования и разработки туристских программ

Обеспечивать разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных поставщиков услуг

Финансовая служба

Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов

Отдел цен и тарифов

Обеспечить расчет привлекательных, конкурентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям

Технологические отделы обслуживания (по направлениям или по видам туризма)

Достичь наивысшего уровня производительности труда при производстве туров и их оформлении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщиками услуг, мотивируя повышение качества их работы

Транспортный отдел

Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компаниями, предоставляющими качественное обслуживание по специальным льготным тарифам.

Рекламно-информационный отдел

Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использовании и достоверных каталогов. Проводить эффективные мероприятия в области паблик рилейшнз, выставочном движении с учетом целей, задач, а также финансовых возможностей организации

Отдел кадров

Обеспечить подбор и наем высококвалифицированных туристских кадров, постоянное повышение квалификации работников

Общий менеджмент

Определять критические области управленческого воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных результатов; обеспечивать условия, необходимые для развития творческого потенциала работников и повышение уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее может быть выделено в крупной компании в задачи службы менеджмента персонала)



Процессный подход в управлении позволяет не только выделить этапы, отдельные операции бизнес-процесса, но и распределить обязанности между сотрудниками по каждому бизнес-процессу, построив матрицу распределения ответственности. (Приложение 1)



Туроператор и

турагент

Туроператор и

турагент



Туроператор

Деятельность по заключению договора о реализации туристского продукта с туристом или иным заказчиком туристского продукта, а также деятельность туроператора и (или) третьих лиц по оказанию туристу услуг в соответствии с данным договором

Комплекс мер, направленных на реализацию туристского продукта (реклама, участие в специализированных выставках, ярмарках, организация туристских информационных центров, издание каталогов, буклетов и др.)

Деятельность по заключению и исполнению договоров с третьими лицами, оказывающими отдельные услуги, входящие в туристский продукт(гостиницы, перевозчики, экскурсоводы(гиды) и др.)

Реализация туристского продукта

Продвижение туристского продукта

Формирование туристского продукта



































Рис 3. Основные виды деятельности турфирм



В процессе обоснования организационной системы управления туристского предприятия, как правило, решаются следующие задачи: определение типа структуры управления: уточнение количества и состава подразделений по уровням управления; численность административно-управленческого персонала; характер соподчиненности между звеньями управления; расчет затрат на содержание аппарата управления. В результате для каждого структурного подразделения устанавливаются взаимосвязи, полномочия, ответственность, права подразделений и отдельных участников.

В общем виде функции управления турфирмой можно представить в виде таблицы.

Таблица . Направление и виды работ в туристской фирме

Изучение и прогнозирование конъюнктуры туристского рынка

Обеспечение коммерческой деятельности информацией о конъюнктуре  (соотношении спроса и предложения на рынке), ценах, поставках и конкурентах.

Анализ конкурентоспособности туристской продукции и услуг, а также требовании, предъявляемых к качеству туристской продукции и услуг на рынке

Оценка собственных возможностей и определение целей фирмы

Составление долгосрочных и среднесрочных прогнозов, определяющих возможные направления будущего развития туристской фирмы

Материально-техническое и кадровое обеспечение деятельности турфирмы

Обеспечение туристской фирмы денежными средствами, персоналом, материально-техническим оснащением, помещением и др.

Активизация деятельности персонала, работающего в туристской организации

Материальное и моральное стимулирование персонала. Повышение профессиональной квалификации персонала. Создание условий для проявления творческого потенциала работников

Деятельность по производству туристского продукта или услуги

Создание конкурентоспособного продукта и услуг. Решение организационных, технических, технологических вопросов туристской деятельности

Выбор партнеров и поставщиков, проведение переговоров

Переписка, переговоры с поставщиками услуг и партнерами по бизнесу, заключение контрактов. Юридическое сопровождение туристской деятельности

Сбытовая деятельность

Развитие корпоративной и агентской сети. Развитие новых направлений бизнеса. Использование в сбытовой политике современных компьютерных технологий

Реализация рекламной политики

Осуществление рекламных мероприятий с целью расширения сбыта туристского продукта и услуг. Участие туристской фирмы в выставках, ярмарках, семинарах, конференциях, рекламных турах

Анализ, контроль и координация деятельности отделов (сотрудников)

Ведение учета и составление отчетности в установленном порядке. Организация и анализ кредитных и расчетных операций, контроль за их осуществлением. Достижение согласованности в работе всех звеньев туристской фирмы. Оснащение фирмы современными технологиями работы, средствами коммуникации и связи.

Рассмотрим типовую организационную структуру компании - крупного туроператора (Приложение 2), структурные подразделения и функции, закрепленные за ними, затем проведем анализ структуры и выявим недостатки в управлении.

Функциональные обязанности сотрудников такого предприятия:

1.Генеральный директор принимает все решения по обеспечению непрерывного бизнес-цикла компании, реализует утвержденную стратегию и организует достижение целевых установок.

2.Главный бухгалтер ответственен за следующие задачи:

осуществление организации бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности и контроля за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранность собственности предприятия;

формирование учетной политики в соответствии с законодательством о бухгалтерском учете;

участие в проведении экономического анализа хозяйственно- финансовой деятельности предприятия;

обеспечение составления баланса и оперативных сводных отчетов о доходах и расходах средств и другой бухгалтерской и статистической отчетности;

руководство работниками бухгалтерской службы предприятия.

3.Начальник финансового отдела отвечает за управление движением денежных средств и решает следующие задачи:

управление (учет) движением денежных средств;

контроль за использованием оборотных средств предприятия, кредитов;

анализ финансово-экономического состояния предприятия;

разработка учетной политики;

контроль состояния кредиторской и дебиторской задолженности.

4.Заместитель генерального директора по въездному туризму отвечает за организацию приема и обслуживания иностранных туристов на территории РФ. Отдел въездного туризма ответственен:

за поиск партнеров за рубежом, направляющих туристов в Россию;

участие в международных, региональных выставках и рабочих встречах;

заключение договоров о сотрудничестве с зарубежными партнерами и российскими агентствами;

поиск новых перспективных объектов показа в городах РФ.

5.Целью деятельности отдела управления качеством является контроль качества турпродукта в целях поддержания его конкурентоспособности. Отдел обеспечивает следующие задачи:

контроль за соблюдением утвержденных бизнес-процесов и стандартов качества;

разработку предложений по оптимизации бизнес-процессов и корректировку стандартов качества.

6.Заместитель генерального директора по PR и рекламе несет ответственность за следующие задачи:

координацию процесса разработки предложений по оптимизации ассортиментной, ценовой, сбытовой политики компании, рекламной и PR- деятельности;

планирование и контроль за проведением PR-мероприятий и рекламных кампаний;

управление брендингом;

контроль процесса разработки фирменного стиля компании;

формирование рекламного и PR- бюджета и контроль составления отчетов по выполнению указанных бюджетов;

руководство работой отдела рекламы и PR.

7. Заместитель генерального директора по работе с клиентами решает следующие задачи:

разработка политики выстраивания конструктивных деловых взаимоотношений компании с клиентами;

контроль удовлетворенностью клиентов (агентств – лидеров продаж) деловыми взаимоотношениями с компанией;

решение проблемных ситуаций, возникающих с агентствами – лидерами продаж;

подготовка аналитических отчетов о деятельности группы кураторов и информационного центра;

проработка вариантов оптимизации технологии работы с клиентами;

организация, координация и контроль деятельности подчиненных.

8. Руководитель Call-центра руководит обеспечением:

информационного обслуживания агентств, корпоративных и частных клиентов по телефону, e-mail и конференции на сайте компании;

информирования клиентов о продукте (рекомендации по отелям, курортам и т.д.) при необходимости переключения звонков в соответствующие отделы.

9. Руководитель отдела внешних связей отвечает за следующие задачи:

     1. Работа с иностранными партнерами:

обмен информации с партнером на предмет подтверждения отелей и услуг;

оптимизация загрузки ресурсов;

получение информации от партнеров о предоставлении квоты мест в отелях на гарантийных условиях и свободной продажи;

решение проблемных ситуаций с партнером (перепродажа, неподтверждение).

     2. Отчетно-информационная работа:

мониторинг баз данных с точки зрения корректности внесения информации по гарантийным отелям;

передача смежным отделам информации от партнеров;

введение общей переписки и хранение архива final-листов.

10. Руководитель отдела автоматизации, тарифов и БД (баз данных) отвечает за:

участие в формировании продукта:

внесение в базы данных цен и блоков на базовые услуги;

формирование прайс-листа;

наполнение баз данных справочной информацией по туристскому продукту;

оперативное изменение ресурсов в БД – отражение изменений информации на сайте и контроль рассылки.

11.Основной функцией деятельности службы бронирования заявок является обработка заявок, полученных по факсу и e-mail’у , уточнение  недостающих параметров заявки у клиентов, возможным альтернатив при невозможности удовлетворения заявки, внесение изменений по заявке, а также проставление формальных штрафов по аннулированным заявкам.

12.Основными функциями визовой службы являются:

прием документов на визовое оформление;

работа с консульствами:

поддержка конструктивных отношений с консульствами;

обработка документов в соответствии с требованиями консульств и отражения информации в БД;

передачу документов в консульство и получение их обратно;

минимизация количества отказов до уровня, утвержденного стандартами компании.

13.Транспортная служба выполняет следующие функции:

управление загрузкой рейсов;

выписка проездных документов;

организация деятельности отдела. 

14.За отделом управления персоналом закреплены следующие функции:

обеспечение реализации кадровой стратегии и кадровых политик с целью достижения стратегических целей компании;

планирование, руководство поиском и профессиональным отбором персонала с целью удовлетворения потребности компании в кадрах;

обеспечение внедрения системы мотивации, материального и нематериального стимулирования персонала с целью достижения целевых установок;

анализ и предоставление аналитической и оперативной кадровой информации руководству компании;

контроль разработки и внедрения организационно-распорядительных, регламентирующих и нормативных документов по управлению компанией.

15. Целью административно-хозяйственного отдела является административное, хозяйственное, материально-техническое и социально-бытовое обслуживание компании и ее подразделений. Задачи отдела следующие:

материально-техническое обеспечение деятельности компании;

содержание в надлежащем состоянии всех помещений, мебели, оргтехники и обеспечение чистоты и порядка;

работа с таможенными службами;

обеспечение компании печатной продукцией.

16.Основной целью деятельности филиалов является продвижение услуг компании на туристском рынке, при этом они ответственны за следующие задачи:

активизация работы локальных заказчиков;

информационная поддержка агентств;

мониторинг туристского рынка вверенного региона;

продвижение продукта компании во вверенном регионе.

Поскольку в Приложении 2 представлена реальная организационная структура конкретного туроператора, то она имеет некоторые недостатки:

превышение нормы управления (Генеральному директору подчиняется 13 объектов управления при рекомендуемой норме 6-8 объектов);

данная организационная структура построена по организационно-производственному принципу, т.е. наряду с производственным подходом (дается название отделов) используется организационный (дается название должностей), что является нежелательным (рекомендуется использовать в одной организационной структуре либо производственный, либо организационный подход.

ГЛАВА 2 ФОРМИРОВАНИЕ ФУНКЦИОНАЛЬНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ТУРОПЕРАТОРА «НЕВА»

2.1Общая характеристика туроператора «НЕВА»

Фирма «Нева» была основана в Ленинграде в 1990 году как малое предприятие. Дата государственной регистрации –15 ноября, считается днем рождения «Невы». В дальнейшем, после отмены формы малых предприятий, фирма была акционирована и по настоящее время является закрытым акционерным обществом. Причем все сотрудники, работающие в фирме на момент акционирования, вошли в состав акционеров. Фирма была создана без какой-либо финансовой поддержки со стороны и является частным предприятием.

С первых дней своей деятельности «Нева» выступала как туроператор по всем видам туризма: выездной, въездной, прием и обслуживание иностранных и российских туристов. Приоритетным был и по сей день остается выездной туризм. Причем изначально «Нева» позиционировала себя как многопрофильный оператор и остается верной выбранной стратегии все двадцать лет.

Уже долгие годы «Нева» неизменно входит в первую пятерку крупнейших туроператоров в России по выездному туризму. Штаб-квартира «Невы» находится в Санкт-Петербурге, где фирма имеет три собственных офиса и более 60 офисов работающих под брендом «Невы» в качестве уполномоченных агентств. Фирма «Нева» имеет филиалы в Москве (2 собственных офиса), Екатеринбурге, Новосибирске, Нижнем Новгороде и Казани. Сеть уполномоченных агентств, работающих под брендом «Невы», охватывает 40 городов России и насчитывает 150 агентств (в т.ч. более 60 в Санкт-Петербурге и около 40 в Москве). Агентскими отношениями с «Невой» связаны около 6 тысяч фирм. На всей территории России от Владивостока до Калининграда, в Украине и странах Балтии. На протяжении всей своей двадцатилетней истории «Нева» расширяет спектр своих предложений, количество программ и маршрутов. Сегодня только география предложений «Невы» насчитывает более 50 стран мира. При этом отдел индивидуального и корпоративного обслуживания, созданный более 10 лет назад, способен организовать поездку в любую точку мира. Уделяя большое внимание качеству своего продукта, «Нева» заслуженно имеет репутацию надежного туроператора, ответственно относящегося к своим клиентам и партнерам.

Компания имеет свои представительства в Финляндии, Болгарии, Хорватии, Черногории, Испании, Турции и Тунисе.

В 2005 году был создан международный холдинг «Neva International Holding» основной компанией которого является ЗАО «Фирма Нева». Кроме того, в холдинг вошли ЗАО «Невэкс» и ЗАО «Центр туристического обслуживания», оба были учреждены «Невой» в разное время. «Невэкс» был создан в 1992 году и изначально занимался транспортным обеспечением автобусных туров «Невы» в Финляндию. С увеличением количества маршрутов «Невы», расширялась и география перевозок автобусов «Невэкс». Сегодня в этой компании насчитывается 17 современных автобусов для международных перевозок (в основном марки «Neoplan») и 17 легковых автомобилей различного класса. Автобусы с логотипом «Невы» сегодня можно встретить в самых различных точках Европы, от юга Италии до Норвежских фьордов.

ЗАО «Центр туристического обслуживания» было создано намного позже и занимается приемом иностранных и российских туристов. На территории нашей страны «Нева» принимает туристов из Европы (Финляндии, Швеции, Великобритании, Франции и т.д.) и достаточно большое количество, особенно в последние годы, из Китая. «Центр туристического обслуживания» успешно обеспечивает обслуживание спортивных и культурных мероприятий различного уровня проводимых в нашем городе. 

Уже несколько лет «Нева» оперирует собственным 4-звездным отелем в Болгарии на курорте «Золотые пески». «Нева» активно занимается благотворительной деятельностью. Так уже более 10 лет является партнером международного баскетбольного турнира «Кубок Владимира Кондрашова и Александра Белова» ежегодно проводимого в Санкт-Петербурге.

Около 10 лет компания является спонсором женского мини-футбольного клуба «Аврора» (команда мастеров «Авроры» – пятикратный обладатель Кубка чемпионов европейских стран, неоднократный чемпион и обладатель Кубка России, базовая команда национальной молодежной сборной страны).

«Нева оказывает регулярную поддержку Региональному Общественному Благотворительному Движению «Большая Медведица» и Региональной Благотворительной Общественной Организации «Северная Пальмира». Это программы поддержки ветеранов и семей сотрудников, погибших при исполнении служебного долга. Компания регулярно участвует в благотворительных акциях и отправке на отдых детей сотрудников МВД и ФСБ, погибших при исполнении служебного долга, а так же оказывает помощь в организации детских новогодних мероприятий.

На протяжении 20 лет своей деятельности «Нева» неоднократно признавалась лидером в различных номинациях, имеет множество различных призов и наград. Ее заслуги отмечены дипломами, грамотами и благодарственными письмами государственных и общественных структур Российской Федерации и Санкт-Петербурга

Фирма занимается туроператорской деятельностью, разрабатывает разнообразные  туристские маршруты.

Турфирма "Нева" (ЗАО "Фирма Нева", лицензия №ТД 0000005 от 11.02.2002. сертификат соответствия №РОСС RU.АЮ56.У00163,  успешно работает на туристическом рынке с 1990 года и на сегодняшний день является одним из ведущих многопрофильных туроператоров России. Турфирма "Нева" является членом Российского Союза Предприятий Туриндустрии (РСПТИ, бывшей РАТА), членом Международной Ассоциации Воздушного Транспорта (IATA).

2.2. Анализ организационной структуры управления  «НЕВА»

Управленческую структуру туристического предприятия можно определить, как скелет или каркас, т.е. упорядоченную совокупность всех взаимосвязанных элементов, обеспечивающих их функционирование как единого целого (филиалы, представительства, отделы, служащие и т.д.). Сущность организационной структуры состоит в том, что в ней определены роли каждого ее участника и их взаимосвязь, т.е. каким образом каждая роль соотносится с другими посредством коммуникационной сети и принятия решений. Такая сеть будет служить опорой для достижения задач и целей туристического предприятия. Целями организационно – управленческой структуры туристического предприятия являются: распределение полномочий между работниками; определение полномочия руководителя и подчиненного; персональная квалификация, необходимая для высшего звена исполнения по каждой служебной позиции; работать для того чтобы реализовать сформированные туры.

 	Для туроператоров, функционирующих на внутреннем туристском рынке, а также для предприятий  с ориентацией на экспорт,  предлагается следующая модель организационно-управленческой структуры предприятия.  Предложенная организационная структура характерна для более крупных туроператоров, которые своей деятельностью охватывают все основные виды туризма, а так же занимаются формированием туров и их реализацией конечному потребителю. В г. Санкт-Петербурге таким предприятиям является «Нева». Преимуществами данной структуры является то, что вокруг генерального директора сформирована «команда управления», которая состоит из менеджеров по маркетингу и управлению персоналом, руководителей отделов, специально выделенной «финансовой группы», что повышает эффективность управления и контроля над финансами. Специально созданный отдел по внедрению логистических новаций повышает качество принимаемых решений при наиболее полном использовании всех возможных резервов управления для повышения уровня обслуживания клиентов (при помощи сокращения времени и повышения надежности выполнения заказа), а так же снижения издержек. Правильно выбранная стратегия управления вышеназванных лиц, позволит работать им, как активным посредникам между генеральным директором и штатом сотрудников, донося главные идеи и стратегии фирмы непосредственно своим подчиненным. Но помимо достоинств необходимо указать и недостатки: 1) большая вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями; 2) излишняя специализация и узость управленческого мышления; 3) делегирование основной ответственности за эффективность главе исполнительной власти; 4) узкофункциональная недальновидность, свойственная данной структуре, что может препятствовать логистическо-новационной деятельности.



















Тимралиев Сергей Зинуллаевич - с 1981 года в туризме: зав. отделом выезда БММТ Спутник; Леноблсовпроф; ВАО Интурист; один из учредителей турфирмы «Нева». С 1999 года – генеральный директор и Председатель Совета Директоров ЗАО «Фирма Нева». С 2008 года, Сергей Зинуллаевич Тимралиев, оставаясь в должности директора «Нева Интернэшнл Холдинг Апс» и занимая пост Председателя Совета Директоров ЗАО «Фирма Нева», сосредоточится на решении стратегических задач. Осторожность, взвешенный подход, просчитывание ситуации, ответственность - так характеризуют стиль руководства партнеры. Не полагаясь на интуицию, любое важное решение Сергей Зинуллаевич принимает только тогда, когда проблема рассмотрена со всех возможных сторон и выбран наиболее эффективный путь ее решения. Вероятно, такой подход выработан за годы работы в "Спутнике" и "Интуристе". Не обошлось тут и без влияния инженерно-математического образования, которое воспитывает в человеке склонность к поиску нестандартных, и в то же время простых решений. 

Пирогов Максим Олегович - генеральный директор турфирмы «Нева» с 1 августа 2008 г. Трудовую деятельность в туризме начал в 1991 году, придя в турфирму «Нева» референтом отдела Финляндии. В 1999 году возглавил департамент стран Скандинавии, а с 2002 года, в должности заместителя генерального директора курировал деятельность департамента стран Центральной Европы, Финляндии и стран Скандинавии. Трудолюбие, упорство в достижении поставленной цели, ответственное отношение к персоналу и природное обаяние позволяет организовывать работу в турфирме «Нева» наилучшим образом. 

Садкова Елена Глебовна - заместитель генерального директора, с 2008 года директор Московского филиала турфирмы "Нева". В туризме с 1990 года. Коллеги о ней говорят: терпеливая, вдумчивая, работоспособная. Досконально знает компанию и ее продукт, остро переживает за дело. 

Буренов Вячеслав Валентинович - заместитель генерального директора. Подчиненные особенно выделяют честность, неподкупность и организаторский талант своего руководителя. Определяя кадровую политику фирмы, г-н Буренов педантично, скрупулезно и ревностно исполняет свои служебные обязанности. 

Васько Светлана Евгеньевна - советник генерального директора . 
Со дня основания фирмы и до 2010 года занимала пост главного бухгалтера. Высочайшая квалификация, принципиальность и полная самоотдача - не похвала, не реклама, а естественные деловые характеристики Светланы Евгеньевны. 

Бородина Елена Ивановна - заместитель генерального директора. Прошла путь от референта до заместителя генерального директора. Деловая хватка и творческий подход к работе делают Елену Ивановну Бородину незаменимым сотрудником турфирмы "Нева". Курируемые направления: Болгария, Таиланд, Тунис, Россия, отдел реализации. 

Топунова Татьяна Валерьевна - коммерческий директор турфирмы «Нева», работает в компании с 2008 года. В туризме с 1994 года.
За время работы в «Неве» зарекомендовала себя как сотрудник, обладающий деловыми качествами: добросовестным отношением к работе, аналитическим мышлением, творческим подходом к решению задач и стремлением к профессиональному росту.

 Дмитриев Олег Юрьевич - заместитель генерального директора по информационным технологиям и финансам. Работает в "Неве" с 1994 года. За эти годы прошел путь от инженера до заместителя генерального директора. Курирует Департамент автоматизации и технического обеспечения. Считает, что каждый этап деятельности компании неразрывно связан с используемыми информационными технологиями. 

Николаева Елена Николаевна - заместитель генерального директора. За годы работы в турфирме «Нева» Елена Николаевна воспитала целую плеяду молодых специалистов высочайшего уровня. 

Ходырев Андрей Александрович - советник генерального директора. 
Человек, в характере которого есть и твердость, и высочайшая самодисциплина, и в тоже время очень доброе отношение к окружающим его людям.

Шестова Ольга Анатольевна - главный бухгалтер с 2010 года. Способна на быстрое погружение в бизнес-процессы, а также их совершенствование и оптимизацию. Эффективный руководитель. 

Миссия  «Нева» - содействовать развитию российского туристского рынка путем предоставления по доступным ценам качественных туристских услуг, соответствующих международным стандартам.  Компания является постоянным участником крупных московских и региональных выставок MITT, «Отдых», «УралТурЭкспо» и других.  В целом состояние предприятия можно охарактеризовать как относительно устойчивое. Но при этом явно существуют резервы для повышения экономической эффективности работы, поскольку показатели рентабельности продаж и особенно рентабельности продукции не слишком высоки, что говорит о необходимости дальнейшего совершенствования и расширения предложения фирмы на рынке. С 2007 года, мы можем отметить тот факт, что общее рекламное воздействие обеспечило компании чистую выручку, равную сумме рекламного бюджета, тогда как направленное рекламное воздействие, составившее 1/6 рекламного бюджета. Мы также можем отметить, что в целом на предприятии не организована система разработки и продвижения новых туристических направлений, адекватных современным социально-культурным запросам, а также недостаточно внимания уделяется вопросам организации рекламно-информационной деятельности, что, на наш взгляд, негативно сказывается на общей рентабельности предприятия. Основная прибыль предприятия была получена за счет размещения наружной рекламы в местах высокой проходимости представителей целевой аудитории (институты, колледжи, клубы, моллы), а также за счет размещения рекламы в специализированных СМИ (каталогах). Помимо того, в компании ООО «Нева»был сделан достаточно сильный акцент в качестве пробы маркетинга на утверждение молодежных экскурсионных туров по Скандинавии на рынке туристического продукта.

30



2