Контроллинг

07.09.2007.

Понятие контроллинга.

1.Сущность контроллинга.

2.Функции контроллинга.

Хан. «Планирование и контроль» (ПИК).



1.Сущность контроллинга.



Понятие контроллинге не равно понятию контроля. Контроль обращен в прошлое, а контроллинг в будущее.

Контроллинг основывается на самоуправлении, на самоответственности, на полном доверии. Там, где предприятие построено централизованно, контроллингу места нет. Предприятие, имеющее децентрализованную структуру (предприятие, перешедшие на квазипредприятие) – поле для контроллинга.

Управление бизнес-процессами требует компетентного решения многочисленных проблем, обуславливаемого внутренними и внешними факторами.

Первая проблема, которая мешает нам принять решение – отсутствие сигналов не благополучия на предприятии. Отсутствие или недостаточность информации о текущем состоянии и перспективах бизнеса отсутствие информационных систем, помогающих принять мотивированное решение. Отсутствие инструментов по выявлению «узких мест» предприятия и толковых рекомендаций по их устранению. 

Контроллинг – это искусство управления (система управления), направленное определение будущего состояния деятельности функционируемого предприятия и достижения его. В больших предприятиях организуются службы контроллинга. Появляется еще один пользователь – контроллер. Суть работы контроллеров - стремиться так управлять процессами, чтобы по возможности исключить любые ошибки, отклонения, и просчеты как в настоящем, так и в будущем. Система контроллинга целесообразна в случаях когда функции управления предприятием делигированны его подразделениям (отделам, службам). Стимулы контроллинга – каждый рабочий заинтересован в том, чтобы предприятие процветало. Каждый рабочий оценивается по своему вкладу. Контроллингу свойственно следующее:

-самостоятельность вместо зависимости.

-самоуправлению вместо подчинения.

-доверие вместо контроля.

Лишь такое действие механизма контроллинга приводит к изменениям во взаимоотношениях между работниками предприятия и способствует взаимопониманию между ними.

Сущность самого контроллинга в понятийном плане определено литературой по-разному. Наиболее распространенное понимание контроллинга и его методов сводится к следующему:

-планирование (подробное)

-контроль за выполнением плана

-глубокий анализ ответственности работающего

-учет (управленческий).

Контроллинг – это система управления процессом достижения конечных целей и результатов фирмы.

Контроллинг сравнивают с современным навигационным оборудованием корабля, позволяющим предприятию лучше ориентироваться в бурном мире рыночных отношений.

Контроллинг несколько по-иному трактует экономически показатели. Например, такие как: прибыль, оборот и затраты. Прибыль признается только чистая, обороты признаются по реализации. Например, в контроллинге не все затраты планируются только считается целесообразным планировать зависимые затраты от производства. Используется директ-костинг. Своеобразно строится ценовая политика.

Концепция контроллинга.

В основе концепции лежит адаптация стратегических целей к изменениям предприятия на которые повлияла внешняя среда. 

Без планирования не существует контроллинга. 

Планирование от стратегических планов до оперативных планов.

Планирование отдельных бизнес-процессов, их результатов.

Обеспечение менеджеров информацией.

Создание системы контроля оперативной информации.

Создание системы контроля на основе самоуправления.

Ориентация на клиента.

Система стимулирования работ низов на их вклад в достижение целей.

Синхронизация целей предприятия и личностных целей (личностный доход и карьера).

Постоянная оценка клиентов по критерию доходности.

Циклы контроллинга:

1.Планирование (сверху-вниз).

2.Снизу вверх

3.Ликвидация разногласий.

Это контроль выполнения планы в разрезе каждого ответственного.



2.Функции контроллинга.



1)Сервисное - снабжение всех работников оперативной информацией.

2)Принятие решений – методология принятия решений и их координация.

Информационное обслуживание контроллинга обеспечивается с помощью систем планирования, управленческого учета и отчетности, разработанной для подразделения

На основе такой информации рассчитывается отклонения, принимаются стратегические решения. Принятие решений базируется на таких методах, как standard cost и direct costing. 

Философия доходности.

Преимущественная ориентация мышления сотрудников на рентабельность.

Отчетливое понимание контроля издержек.

Гармонизация – связь клиента и доход. Связь системы стимулирования работника с конкретным вкладом в предприятия. Синхронизация целей клиента и предприятия.

Цели контроллинга.

-достижение целей, заданных предприятием.

Для выполнения своих функция контроллинг решает такие задачи:

-создает и развивает систему планирования.

-определяет методы планирования.

-определяет исходную информацию для планирования.

-контроллинг не определяет «что планировать», а советует «как и когда».

Контроллинг разрабатывает контрольные документы, включающие сроки, содержание контрольных операций, допустимые отклонения, ответственность и т.д.

В задачи контроллинга ходит разработка архитектуры информационной системы.

Контроллер разрабатывает архитектуру ИС от сбора информации до принятия решений. В задачи контроллинга так же входит проведение специальных сииледований, связанных с изучением тенденций развития организации в рыночных условиях. На основе обобщения опыта ведущих предприятий мира, отобраны идеальные функции:

-учет.

-разработка и внедрение внутреннего учета.

-унификация методов и критериев оценки деятельности организаций и подразделений.

-функция планирования (совершенствование всей архитектуры системы планирования).

-координация всех планов с общими планами организации.

-контроль и регулирование (определяет научно допустимые границы отклонений величин).

-информационное обеспечение контроллинга (определяются носители информационного обеспечения, порядок обмена информацией, порядок корректировки, обмен откорректированной информацией и обмена ею).

С точки зрения контроллинга определить задачи, в которых можно применить контроллинг с использованием реинжиниринга.

Виды контроллинга в системе управления.

1.Стратегический контроллинг.

2.Оперативный контроллинг.



1.Стратегический контроллинг.

Различают следующие аспекты контроллинга:

-«делать правильное дело» - стратегический контроллинг.

-«делать дело правильно» - оперативный контроллинг.

Стратегическое планирование по сути дела определяет потенциал успеха предприятия. При этом различается потенциал внешний и внутренний.

Внешний потенциал зависит от успешной комбинации «продукт-рынок».

Внутренний предполагает информационное, структурное, техническое, финансовое, кадровое обеспечение и т.д.

Стратегическое планирование в контроллинге имеет следующие фазы:

-поиск и формулирование стратегической цели.

-оформление и оценка стратегии и принятие стратегических решений.

Оформление и оценка стратегий – на этой фазе фиксируется исходная ситуация, потенциалы и «стратегические» люки. Люк - разность между возможными реальными результатами.

Стратегическое решение принимается после устранения люков через реструктуризацию или через создание новой структуры (реинжиниринг). Осуществляется на основе плановых показателей путем сравнения факта и плана. Большую роль играет сравнение с нормативами. Стратегически контроль ведется не только по предприятию в целом, но и по его подразделениям. При этом возникает проблема измерения показателей и их интеграции.

Стратегический контроль предполагает формирование контролируемых величин, проведение контрольной оценки.




14.09.2007.

Банковский контроллинг.

Фазы стратегического контроллинга:



1.Фомирование контрольных величин (цели, стратегии, потенциалы успеха, шансы и риски, факторы успеха, разрабатывается сценарий, рубежи контроля и последствия контроля (если – то)).

2.Проведение контрольной оценки (определяются и оцениваются эффективность текущих процессов, созданной в соответствии с реинжинирингом структуры предприятия, правильность поставленных целей, принятие решений по результатам стратегического контроллинга). На это фазе генерируются все выявленные отклонения, дается им оценка, и принимается какое-то решение (если – то). Для того, чтобы стратегические планы были более обоснованны, необходимо иметь хорошее информационное обеспечение для реализации этих задач. Для разработки плана нужна следующая информация:

-статистическая – накопленные динамические ряды данных за многие годы.

-привлекаются внешние данные такого рода, как мировые достижения других государств, внешние индикаторы (политика государства), хорошо проанализировать «здоровье и самочувствие» своего предприятия. 

Обладая таким информационным обеспечением контроллинг обязан предложить методику планирования и консультационную помощь, подобрать мат. методы, а затем разработать систему раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести или выгоду или ущерби (или и то и другое).

Стратегическое планирование в развитых странах базируется на стратегическом учете и стратегических балансах (внешние, внутренние). внешние дают предусмотреть роль во внешней среде, внутренний – для своевременного выявления узких мест, оценки сильных и слабых сторон деятельности.

2.Оперативный контроллинг.

Роль – обеспечение реализации стратегических планов. Контроллинг обязан обеспечить исполнителей методической, информационно и инструментальной поддержкой за выполнение постоянного контроля хозяйственной деятельности предприятия.



Признаки

Стратегическое планирование

Оперативное планирование

Иерархические ступени

В основном на уровне высшего руководства.

Включат все уровни, но больше касается среднего и нижнего.

Неопределенность

Выше

Меньше

Вид проблем с точки зрения их структуризации

Большинство проблем не структурируется

Все хорошо структурировано

Временной интервал

Среднесрочное и долгосрочное планирование

Краткосрочное

Потребность в информации

Архивная, внешняя информация

Внутренняя информация самого предприятия

Альтернативы планов

Широкий охват показателей

Охват показателей уже

Охват деятельности

Важные крупные проблемы

Функциональные

Степень детализации

Не высокая

Большая

Контролируемые величины

Захват рынка, опережение конкурента в объемах деятельности

Прибыль, рентабельность, ликвидность



На потенциал успеха предприятия

На реализацию этого успеха



Контроллинг маркетинга.

1.Задачи контроллинга маркетинга.

2.Инструменты контроллинга маркетинга.



1.Задачи контроллинга маркетинга.

1.Обеспечить менеджеров необходимой информацией для осуществления их деятельности. В основе маркетинговой деятельности в контроллинге положена клиенто-ориентированная система. 

2.Переориентировать мышление менеджеров из традиционного на мышление, ставящее приоритетным удовлетворение желания и потребности клиентов.

В настоящее время распространен маркетинг-микс.

Он включает в себя следующие моменты:

-политика в отношении продукта.

-поднять качество продукции через методику определения этого качества.

-хорошо знать потребности клиентов, особенно постоянных.

-знать возможности конкурентов.

-сбытовая политика.

Все маркетинговые предприятия оцениваются на издержки,  на прибыль, на цену, на своевременное поступление оплаты.

Ценовая политика.

В ценовой политике контроллинг прежде всего рассчитывает предельную цену на минимум.



Коммуникационная политика.

Различают стратегический и оперативный контроллинг маркетинга.

К стратегическому контроллингу маркетинга относят методику разработки и анализа стратегического портфолио «продукт-рынок».

Методики выбора и обоснования идей нового продукта (жизненный цикл продукта).

Координация стратегических планов.

Оперативный контроллинг – разработка методики, формирования и контроля ценовой политики,  методики расчета цен, методики формирования и контроля сбытовой политики (порядок определения оборота, издержек, маржинальной прибыли по различным каналам сбыта), методика подготовки информации относительно количества продаж в разрезе менеджеров, методика оценки эффективности их мероприятий, оценка выгодности клиента и продуктов.

Просчет эффективности намечаемых мероприятий по сбыту.

Просчет стоимости консультаций.

Просчет эффективности рекламы.



2.Инструменты контроллинга маркетинга.

Анализ стратегических люков.

Сущность этого метода состоит, чтобы установить отклонение желательного развития ситуации от ожидаемого. Назначение контроллинга – закрывать эти люки (всегда иметь запасных клиентов по поставке и покупке, владеть данными о нестабильности рынка и на основе этой информации принимать корректирующие решения).

Портфолио анализ – контроллинг использует в своей методике графическое построение матриц, осями которых являются различные параметры: параметры рынков, продуктов, данные продукта, доля рынка, рост цен, конкурентные преимущества других, жизненный цикл продуктов и т.д. В результате выявляют потенциалы успехов предприятия. Эти два метода используются в стратегическом контроле. В оперативном контроле используют: расчет маржинальной прибыли. Методика должна дать ответ на вопрос: «Кто нанес убыток?». Это может быть менеджер, неудачно закупленный продукт, неудачно сформированная цена, не тот регион и конкретный клиент. Эти разрезы должны быть предусмотрены в управленческом учете (по заказам, клиентам, ценам).

Сравнительные расчеты (анализ маркетинговых мероприятий).

Оценка рекламной деятельности маркетолога = оборот полученный от продажи/расходы по этому продукту. 

оборот/издержки (послепродажное обслуживание клиентов)

оборот/издержки продаж

оборот/торговую площадь


20.09.2007.

Обеспечение ресурсами.

1.Задачи.

2.Инструментарий.



1.Задачи.

Эту задачу контроллинг выполняет такими средствами, как обеспечение бесперебойного процесса производства с минимальными затратами.

В первую очередь контроль осуществляется за ритмичностью поставок сырья, вспомогательных материалов.

Второе, что ставит контроллинг – поставка качественных сырья и материалов.

Третье – логистика обеспечения.

Контроллинг ставит своей задачей обеспечить руководство сведениями о поставщиках, поставке качественного сырья в разрезе поставщиков, обязательно снабжает информацией о верхних пределах цен, извещает об узких местах в поставке и дает рекомендацию по их устранению.



2.Инструментарий.

1.Исследование рынка закупаемого сырья, вспомогательных материалов и анализ поставщиков (используется форма опроса (анкета), наблюдение (данные торговой палаты, сборники ГосКомСтата)).

2.Вторичный анализ (предполагает обработку полученной информации (складская статистика, данные в разрезе поставщиков, данные о качестве продукции, которые берутся из СМИ, официальных оценок, собственных товароведческих оценок, сообщение банков, бирж, производственная статистика)). 

Очень велика роль оценки поставщика (оценивается качество продукции, надежность поставщика).

ABC – анализ. Через ABC – анализ определяют значимость сырья в производстве. Согласно этого метода вся необходимая потребность в материалах делится на 3 группы: A,B,C. Группа А – основные материалы, без которых ничего нельзя произвести (с наиболее высокой стоимостью), B – достаточно значимое сырье для производства, C – всякого рода остальные материалы.

В соответствии с мировой практикой при использовании этого метода, предусмотрен диапазон. А может занимать до 50-90% или тот же диапазон, но в составе A и B.

Анализ возможного прерывания процесса производства. 

Контроллинг определяет возможные причины сбоев производства и решает задачи выхода из положения. Наиболее распространенный показатель – степень готовности поставщика.

Определение верхних границ цен.

Рычаг – это контроль за экономичной деятельностью службы закупок.

Для выполнения плана обеспечения ресурсами предприятия, большею роль играет служба закупок. От эффективности работы каждого зависит выполнение производственных программ на предприятии. Для оценки работы менеджера по закупкам, маркетолога, контроллинг рекомендует некоторые показатели:

- расчет относительной доли стоимости процесса закупок в общем объеме закупок = 

Стоимость процесса закупок / объем закупок.

- эффективность работы сотрудников отдела закупок = общее количество заказов / количество сотрудников в отделе.

- отклонение от средней величины = факт  по сотруднику – среднее.

- определение цены заказа = общая стоимость заказов / количество сотрудников.

- расчет достигнутого снижения цены сотрудником.

- для сравнения цены = фактическая цена / рыночную цену.

Показатели обеспечения надежности поставок по заключенным договорам.

Квота недопоставок = количество недопоставок / общее количество поставок.

Затем этот показатель рассчитывают по каждому конкретному поставщику.

Уровень обслуживания поставщиками = количество во время полученных заказов / общее количество заказов по каждому поставщику.

Контроллинг в области логистики.

Контроллинг применительно к предприятию в отношении логистики считает, что это планирование, управление и контроль за складированием, транспортированием ресурсов предприятия как внутри, так и вне его.

Задачи контроллинга: обеспечить руководство информацией, необходимой для выбора оптимальных материальных потоков, маршрутов, схемы заполнения склада и т.д. Инструменты: 

-планирование – планируется потребность в материалах с учетом методики управления складскими запасами (сроки поставки, выбор методов заказов, расчет ритмичности поставок с увязкой с политикой закупок). При этом учитывают складской запас пополняется с учетом графика выпуска продукции, если запасы достигли опасного минимума, рассчитать скорость потребления.

Расчет издержек по хранению.

Контроль за экономичностью принятого решения.


04.10.2007.

Анализ работающего капитала = стоимость об кап – краткоср. заем кап.

Коэф. степени покрытия задолжен = ликвид ср-ва / краткоср обязательства

Составление фин паутины (рис 2.4).

Располагаются показатели от верхнего обобщенного к нижним раскрывающим обобщениям.

Баланс движения средств и финансовый план.

Однако отличие подходов контроллинга в том, что эти инструменты ориентированы на самоуправление, а это значит – в нашей базе данных появляются не просто затраты, а затраты по цехам, не просто работающие, а работающие по отдельным квазипредприятиям с отдельным индивидуальным графиком.



Контроллинг инвестиций.

1.Задачи.

2.Инструменты.



1.Задачи.

Задачи – планирование и координация инвестиционной деятельности.

Разработка проекта – контроллинга (стратегия реализации инвестиций).

Контроль за расходованием бюджета инвестиционного проекта, контроль за реализацией проекта.

Основная задача – разработка методики инициирования новых инвестиционных проектов (открытие филиалов, слияние с другими организациями).

Стратегический инвестиционный контроллинг предполагает использование будущих шансов под инвестиции.

Инвестиционное планирование определяет долгосрочную концепцию инвестирования. При решении задач этого вида контроллинга необходимо провести следующую работу: методически верный подбор кандидатов, ранг предприятия, определить приемлемою цену приобретения. Контроллинг инвестиций желательно проводить на этапе поиска и оценки по алгоритму: 

-определить систему инвестиционного планирования (показатели);

-сформировать методику проведения инвестиционных расчетов;

-выбрать и дать понятие что считать крупным проектом;



Определение эффективности инвестиционных вложений.

Оперативный контроль осуществляется с целью выявления узких мест в реализации проекта и разработке мероприятий по их устранению.



2.Иснструменты.

Контроллинг использует методы: статические, динамические, функциональный стоимостной анализ.

Статический метод – сравнение издержек и результатов. При это делается в отношении 2,3 и более вариантов. Выбирается с наименьшими издержками. Сравнение получаемого результата от инвестиций. Выбирается наиболее результативный.

Расчет стоимости машино-часа (инвестиции в оборудование). Рассчитывается для каждого проекта и выбирается с меньшей стоимостью.

Сравнение уровня рентабельности. При применении этого метода в статическом расчете рентабельности соотносятся ожидаемая от реализации дополнительная прибыль и средняя прибыль за год.

Статическая рентабельность = средняя прибыль / средняя величина связанного капитала. Выбираем проект с рентабельностью не ниже заранее определенного минимума.

Рассчитывается: используемый капитал / средняя сумма возврата капитала. Выбираем проект со сроками, устраивающими нас.



Динамические методы.

Метод приведенной величины дохода, метод внутренней нормы доходности, метод аннуитета, метод динамического срока окупаемости. Все эти методы предполагается использовать для расчета всего срока реализации инвестиционного проекта. 



Метод приведенной величины дохода. 

Суммы поступлений и выплат в течение срока использования объекта инвестиций приводится к начальному моменту времени. Проводится дисконтирование.



Метод внутренней нормы доходности.

При этом методе рассчитывают внутреннюю норму доходности под которой понимают процентную ставку при которой дисконтированная сумма потока платежей = 0.



Метод аннуитета является инверсией метода приведенной величины дохода. Отличие его  в том, что методом приведенной величины дохода рассчитывают тотальный эффект инвестиций за весь период, а метод аннуитета предполагает успех за один период. Этот метод предусматривает расчеты окупаемости во времени.



Функциональный стоимостной анализ.

Его предлагается проводить по такому алгоритму: 

-определение иерархии целей;

-взвешивание целей;

-составление таблицы значимости функций;

-определение и оценка альтернатив;

-анализ чувствительности последовательности (см пункт с коэффициентами);

-оценка и выдача результата.

11.10.2007.

Контроллинг инновационных процессов.

Инновация – поведение в условиях рынка. Инновации сопряжены с большими рисками. Риски бывают нескольких видов:

-технические: когда после завершения процесса мы не выходим на заданные технико-эксплуатационные характеристики изделия.

-временные: связаны с поздним выходом на рынок, что грозит потерей конкурентоспособности.

-экономические риски – проект может оказаться дорогим против запланированного.

Инновации имеют все признаки проекта: 

-не регулярность и новизна (следовательно неопределенность.

-комплексность и слабая структурированность (наличие рисков).

-четкая цель.

-ограниченный бюджет.

Поэтому инновационным проектом необходимо управлять.

На форму управления проектом влияет величина предприятия и ее функционально построении.

Различают функциональную форму управления, проектную форму управления. Возглавляет проект руководитель отдела. Основа власти – компетентность.

При проектной форме отвечает руководитель.

На материальной форме предполагает смешение функций подразделения и горизонтальных функций проекта

Основная задача проект-контроллинга – надзор над ходом реализации проекта, за информационной поддержкой управления проектом, за информационной поддержкой управления проектом. В этой связи информармационная система должна содержать план реализации проекта с указанием параметров. Заданий: сроков, мощностей, ресурсов, затрат.

Контроллер не разработчик этих планов, но создает методику и методы контроля (аппарата). Каждому этапу проекта соответствует отчетность, которая разрабатывается нами. Кроме того, привлекается вся команда, разрабатывается проект.



Общие инструменты контроллинга.

1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

2.Связь планирования и бюджетирования.

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

4.Система управленческого учета.

5.Анализ отклонения.



1.Формирование структуры бизнеса в условиях контроллинга.

Функционирование предприятия показывает, что в условиях для повышения результативности работы, необходимо совмещать требования организации и требования клиентов предприятия. Не клиента искать под новый продукт, а приспосабливать продукт под желание клиента. Для этого следует оптимизировать внешнюю и внутреннюю среду. Внешняя среда предполагает изучение потребностей клиента, определение оптимальных клиентов, их участие в формировании доходности. Однако наибольшее значение имеет организационная структура внутренней среды предприятия. Принципы работы те же, что и в отношении внешней среды, переход на квази-предприятие внутри предприятия.

Квази-предприятия: профит центры (центры прибыли), сервис центры и центры затрат.

Профит центр работает по реальным рыночным ценам, получает доход с оборота из внешнего рынка, имеет право на свободный выбор клиентов. Сервис центр предоставляет услуги в первую очередь внутри предприятия по рыночным ценам внутри предприятия, может предоставлять и внешним клиентам. Центр затрат – это производственный процесс и оценка возникающих стандартных затрат. Отношения между этими подразделения такие как между самостоятельными предприятиями. Система должна предполагать решение таких проблем, как:

-сколько будет клиентам стоить продукт (профит-центр) и сколько услуга (сервис-центр);

-сколько ресурсов на этом израсходовано (на квази);

-что в результате разработано квази-предприятием.



Кроме того эти показатели рассчитываются относительно продукта, региона, филиала, страны, типа клиентов. При таком подходе ИС должно оценивать работу каждого сотрудника и его оценивать его ответственность. «Отвечать можно за то, на что можешь оказать прямое влияние».

Наиболее используемый инструмент в контроллинге: маржинальная прибыль (мп).

Мп = брутто доходов – переменные затраты на продукт.

Мп2 = Мп1 – прямые затраты на профит-центр.

Мп3=Мп2-прямые издержки на управление профит-центром.

Мп4 = Мп3 – все издержки предприятия.


25.10.2007.

Планирование бывает долгосрочным, среднесрочным, оперативным. Между собой все планы взаимодействуют. Планирование начинается с движения наверх. Это означает поиск путей развития, выбор долгосрочного существования на рынке, формулирование целей и т.д. Потом начинается движение вниз. Планирование всегда требует проверки через наличие финансовых возможностей предприятия. Т.О. рядом с производственным планом разрабатывается бюджет предприятия. По сути дела бюджет – тень планирования. Сам процесс планирования и называется бюджетированием.  Принципы бюджетирования:

-целесогласование снизу-вверх, потом сверху-вниз;

-принцип приоритетности;

-выделение направления основного удара и денежных средств по него, при этом на другие направления бюджетные средства сокращаются; 

-принцип причинности;

-принцип ответственности (определение ответственного за каждое планируемое мероприятие);

-принцип постоянства целей (какой-то период план не должен меняться и потому представляет постоянную область БД).

Определение уровня показателей для разных предприятий.

Организационный уровень

Планы бюджета

Бизнес-план



План по прибылям и убыткам



План по ресурсам



План по эффективности



Финансовый план



План по прибылям и убыткам



Профит-Центры

План по ресурсам



План по эффективности



Финансовый план



План оборота



Бизнес-план



Партионный анализ

Бюджет на освоение рынка



Бюджет на разработку проекта



Бюджет на новое внедрение



Центр затрат

Бюджет на материалы



Бюджет на персонал



		

	В основе планирования лежит план сбыта. В комиссию по планированию обязательно должны входить ответственные за планируемые мероприятия, контроллер, руководитель, плановик, менеджеры по направлениям. Разрабатываются проекты 3-х вариантов: пессимистический, наиболее вероятностный, оптимистичный. При первом варианте – минимальная цель и максимальное сокращение используемых ресурсов. Второй – достижение максимальных при умеренном уменьшении ресурсов. Третий – максимальные цели со структуризацией ресурсов. Поскольку контроллер в команде является «лоцманом». 

	Алгоритм планирования:

	1.Организационная и техническая подготовка.

	2.Рамочные данные.

	3.План мероприятий и календарный план.

	4.Координация разделов плана.

	5.Проверка на совместимость.

	6.Предварительный проект бюджета.

	7.Разработка вариантов проекта.

	8.Одобрение бюджета. (Бюджет должен быть напряженным, но достижимым. Сбалансированность бюджета. Бюджет должен быть только действительным. Бюджет должен быть в натуральных и денежных единицах (где это нужно). Бюджет должен лечь в основу управленческого учета. Рекомендуется система показателей и их оценка.).

	

3.Системы показателей и оценки деятельности предприятий и подразделений.

	В экономике под показателями понимают абсолютные и относительные величины, отражающие экономические реалии хозяйственной деятельности. Контроллинг применяет не все показатели, осуществляет их отбор и в контроллинге применимы те показатели, которые отражают состояние и результаты деятельности предприятия, обладают актуальностью, динамичностью, компактностью, ориентированностью на прогнозирование. Все показатели делятся на логико-дедуктивные и Эмпирико-индуктивные. Логико-дедуктивные системы показателей считаются  универсальными. В основе их лежит показатель верхнего уровня, который постепенно, в определенной последовательности расщепляется на показатели более низкого уровня, находящиеся в смысловой связи с основным показателем ROI. Эмпирико-индуктивные системы создаются с помощью статистического отбора наиболее значимых показателей.

	

	
01.11.2007.

	Ряд фирм помимо такого показателя, как ROI, используют КЭШ-ФЛОУ.

	

	Системы управленческого учета.

	Основой для решения задач контроллинга является информация, предоставляемая системой управленческого учета. Управленческий учет расширяет финансовый. Между управленческим и финансовым учетом существует интеграция. Работает принцип разверстка-верстка. Разверстка управленческого учета идет по таким направлениям: по отдельному продукту, проекту, сотруднику, подразделению, а сверстка идет по компании в целом. 

	В основе правильного решения лежит совместимость. Управленческий учет по квази-предприятию должен иметь единую методику, которая позволила бы сводить данные по целым подразделениям. В основе методики лежит решение таких проблем: 

	-порядок сбора информации;

	-передачи;

	-расстановка всех общих расходов предприятия;

	-представление информации для каждого сотрудника, руководителей подразделения и предприятия в целом.

	Это требует построение дерева доходов, расходов, управленческих решений, требуется единая классификация статей доходов и расходов, методов их распределения, выбор основного показателя с точки зрения квази-предприятия и с точки зрения фирмы, проблема фиксации методики показателей, определение временного интервала исчисления показателя, разработка отчетов квази-предприятия, структуризация учета (для учета затрат и результатов).

	

	Анализ отклонений в системе контроллинга.

	Для исчисления отклонений необходимо иметь информацию: плановую, нормативную, фактическую. 

	Требования к исходным данным планирования:

	-архивные данные по всем показателям;

	-информация, позволяющая проверить обеспечение плана.

	Фактическая информация требует информацию в разрезах.

	Выявление отклонений: 

	-абсолютных;

	-относительных (во сколько раз);

	-селективные отклонения (отношение во времени);

	-кумулятивные отклонения (накопленные сведения за какой-то период сравниваются с нормой);

	-отклонения во временном разрезе (сравнение прошлого периода с отчетным);

	Оценка отклонений.

	Контроллинг признает две оценки отклонений: 

	-оценка на допустимые пределы;

	-оценка по влиянию отклонения на прибыль.

	Выявление причин отклонений:

	-недостаточная информация;

	-недостоверный прогноз, т.е. план;

	-непродуманная методика планирования;

	

	Все эти причины при существовании ИС должны предоставлять информацию:

	-анализ, ориентированный на прошлое;

	-анализ, ориентированный на будущее.