Шпоры по персоналу

1.понятий "кадры", "персонал", "человеческие ресурсы" 

Кадры – это социально-экономическая категория,  характеризующая человеческие ресурсы предприятия, региона, страны. В отличие оттрудовых ресурсов,объединяющих все трудоспособное население страны (как занятых, так и потенциальных работников), понятие "кадры" включает в себя постоянный (штатный) состав работников, т.е. трудоспособных граждан, состоящих в трудовых отношениях с различными организациями.Персонал – это весь личный состав учреждения, предприятия, организации или часть этого состава, представляющая собой группу по профессиональным или иным признакам (например, обслуживающий персонал). Иными словами, основные характеризующие составляющие понятия "кадры" – постоянство и квалификация работников – для понятия "персонал" не являются обязательными. Персоналом называют постоянных и временных работников, представителей квалифицированного и неквалифицированного труда .человеческие ресурсы представляют собой совокупность различных качеств людей, определяющих их трудоспособность к производству материальных и духовных благ, и являются обобщающим показателем человеческого фактора развития общественного производства.

2.Основные функции управления персоналом. 

Цели организации характеризуются тремя признаками: они отражают желаемые состояния в будущем; они обозначают эти состояния конкретно и отличаются от индивидуальных целей тем, что обладают свойством, обязательным для всех работников предприятия; их официально утверждают, а руководство предприятия одобряет. Цели выполняют три функции: управления, координации и контроля. Планирование, прогнозирование, организация, руководство, контроль. Всё согласованно и поэтапно.

Функции управления персоналом организации как основные направления деятельности компании по управлению персоналом включают в себя: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме, аттестации, подборе; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и стрессами; обеспечение безопасности персонала; управление нововведениями в кадровой работе; обучение, повышение квалификации и переподготовку персонала; управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием персонала; высвобождение персонала.



3.8.системе управления персоналом организации. 

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает: подсистему общего и линейного руководства; подсистему планирования и маркетинга персонала; подсистему найма и учета персонала; подсистему трудовых отношений; подсистему условий труда; подсистему развития персонала; подсистему мотивации поведения персонала; подсистему социального развития; подсистему развития организационных структур управления; подсистему правового обеспечения; подсистему информационного обеспечения. В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. 

Субъекты управления персоналом

Субъектами управления персоналом выступают лица и подразделения аппарата управления организации, осуществляющие функции управления работниками. Ими являются руководители всех уровней, выполняющие функции управления по отношению к своим подчиненным, а также специалисты службы управления персоналом (менеджеры по персоналу), выполняющие свои должностные обязанности. Объектом управления являются работники организации (рабочие, специалисты, руководители), по отношению к которым реализуются управленческие функции при формировании трудового потенциала, его развитии, при проведении мотивационной политики, регулировании трудовых споров и межличностных взаимоотношений. Отечественные и зарубежные ученые-экономисты утверждают, что с помощью систем управления персоналом организации могут приблизиться к достижению важнейших целей.



17.Трудовой договор, заключенный между работодателем и наемным работником, а также существующее законодательство выражают и защищают интересы обеих сторон, определяя оптимальные производственные условия трудовой деятельности, время, функции и интенсивность работы. 

Обе стороны обычно бывают единодушны в необходимости выполнения следующих основных условий кадровой политики /8/ :

- соответствие численности персонала и отдельных его категорий технико-экономическим нормам и организационным структурам предприятий и учреждений;

- привлечение кадров только в случае их квалификационного и общеобразовательного соответствия технологии материального производства и услуг;

- максимально плотная, в пределах оптимального режима, загрузка всех работников предприятий и учреждений в течение рабочего дня и недели с возможной универсализацией с этой целью труда лиц среднетехнического и более низкого уровня подготовки;

- соблюдение техники безопасности, экологической защиты и оптимальных эргономических требований, обеспечивающих высокоэффективный труд и сбережение трудовых ресурсов;

- осуществление переподготовки и переквалификации кадров согласно требованиям непрерывно развивающегося производства.



4.5..Система методов управления персоналом: классификация, особенности применения. 

Административные методы (базируются на власти, дисциплине и взысканиях), экономические, социально-психологические методы. Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. Формирование подразделений ("команд") на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе; формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов, раздражений); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования, формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников

2)экономические -основываются на правильном

использовании экономических законов производства.

Классификация экономических методов управления:

а)плановое ведение хозяйства свободное предпринимательство; план экономического развития; портфель заказов; критерий эффективности; 

конечные результаты;

б)хозяйственный расчет самостоятельность самоокупаемость; самофинансирование; экономические нормативы фонды стимулирования;

в)оплата труда -должностной оклад для служащих; тарифная ставка для рабочих; дополнительная зарплата; вознаграждение; премия;

3)социально-психологические базируются на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.





6.Социально-психологические инструменты — способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей психологии и социологии. Объект воздействия этих методов — группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 основные группы: социологические методы, направленные на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Значение социологических методов управления позволяет руководителю коллектива объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечивать эффективные коммуникации и поддерживать на хорошем уровне корпоративную культуру. 

Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, направлены на конкретную  личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главная их особенность – обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека ан решение конкретных задач предприятия.



20.21.Адаптация персонала Каждому человеку на протяжении всей жизни приходится адаптироваться в новой для него среде в связи со сменой места жительства, работы.
Можно классифицировать основные виды адаптациииндивида в новой организации следующим образом:1) по наличию опыта трудоустройства: первичная адаптация, приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной деятельности, и вторичная адаптация, приспособление сотрудников, имеющих опыт профессиональной деятельности;2) по содержанию адаптации: психофизиологическая адаптация, приспособление к новым нагрузкам, условиям труда, социально-психологическая адаптация, врабатываемость в новый социум, нормы поведения и взаимоотношений в ином коллективе, профессиональная адаптация, постепенная доработка трудовых способностей (профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества и т. п.), организационная адаптация, усвоение роли и организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре;3) по характеру адаптации: активная адаптация – индивид сам стремится воздействовать на внешнее окружение, чтобы изменить его, и пассивная адаптация – индивид не стремится к такому воздействию и изменению;4) по результатам адаптации: прогрессивные результаты адаптации – после завершения периода ознакомления с организацией наступает повышение производительности труда, уровня дисциплины и эффективные социальные коммуникации, и регрессивные результаты адаптации – в случае пассивной адаптации к среде с отрицательным содержанием. Управление трудовой адаптацией предполагает формирование трех элементов: структурное закрепление функции управления адаптацией, разработку технологии закрепления процесса управления адаптацией, информационное закрепление этого процесса.На практике же довольно редко в компаниях уделяется внимание адаптационным процессам, «акклиматизации» новых сотрудников. Мерами, способствующими сокращению периода адаптации, являются хорошо поставленные профориентация и профотбор кадров, позволяющие выявить тех работников, вероятность успешной адаптации которых к факторам данной производственной среды наиболее высока.Основными мероприятиями по технологии процесса управления адаптацией могут быть следующие: организация семинаров, курсов; проведение индивидуальных бесед руководителя с новым работником; интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, впервые вступающих на эту должность; проведение организационно-подготовительной работы при введении новшеств.Адаптация работников требует значительных организационных усилий, поэтому разумно создавать службы адаптации персонала или вводить специальных менеджеров по адаптации. Такие службы могут быть самостоятельными подразделениями (отдел, лаборатория) или входить в состав службы управления персоналом, социологической службы и т. п.



























































22.Методы обучения персоналаПостараемся классифицировать наиболее распространенные методы обучения персонала по различным признакам

1. По видам обученияможно выделить следующие методы: подготовку кадров, повышение квалификации, переподготовку кадров

2. По месту обученияследует указать: обучение внутри самой организации, обучение вне организации, самообучение (самоподготовка).

 3. По степени динамичности восприятия информацииметоды обучения персонала подразделяются на: активные и пассивные

3. 1. Активные методы обучения включают:1) копирование – прикрепление работника к квалифицированному специалисту для детального изучения всех особенностей данной работы, повторения за ним действий мастера;2) наставничество – занятия менеджера со своим персоналом в ходе ежедневной работы;3) делегирование – передача сотрудникам очерченной области задач полномочий для принятия решений по определенному кругу вопросов;4) метод усложняющихся занятий;5) деловые игры;6) тренинги; понятие «тренинг» (от англ. training –«воспитание», «обучение», «подготовка») обычно подразумевает не любые упражнения (тренировку), а лишь комплекс упражнений, осуществляемых по специальной методике, разработанной на научной основе под руководством квалифицированного специалиста; 7) ротация; 8) метод мозговой атаки. 3. 2. Пассивные методы обучения включают: 1) фронтальное занятие – традиционный, наиболее распространенный в России метод обучения; типичные формы фронтального занятия – лекции и доклады2) практические занятия – рассмотрение теоретического материала на примере реальных жизненных ситуаций, проведение экспериментов;3) индивидуальные беседы (консультации) – разъяснение обучающимся различных вопросов в рамках определенной учебной дисциплины, уточнение особенностей образовательного процесса в целом;4) метод «опрос экспертов» – приглашение на учебное мероприятие квалифицированных специалистов для ответов на вопросы. Это позволяет решать прежде всего специфические для слушателей и близкие к реальной жизни задачи;5) дистанционное обучение – обучение посредством Internet, телекоммуникационной и прочих дистанционных образовательных технологий, завершающееся получением официального документа о присвоении определенной квалификации. Основные преимущества дистанционной системы обучения – это гибкость, возможность заниматься в удобное время и в удобном месте и темпе, модульность, т. е. компания или специалист имеют возможность выстраивать систему обучения из набора независимых учебных программ – модулей, экономичность (мировая практика показывает, что дистанционное обучение обходится для предприятий дешевле традиционного на 40 – 60% за счет отсутствия командировочных и транспортных расходов, расходов на аренду классов, зарплату преподавателей и пр.).



45. Процессуальные теории мотивацииБолее современные процессуальные теории мотивации исследуют прежде всего поведение людей с учетом их восприятия и познания.
       Теория ожиданий Врума.Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью определенного события. Основывается на взаимосвязях: затраты труда, результаты-вознаграждение, валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом. Ожидания в отношении результатов – вознаграждений – это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если не будет ощущаться взаимосвязи между достигнутым результатом и ожидаемым вознаграждением, мотивация будет ослабевать. Если человек знает, что при достижении цели он получит ожидаемое вознаграждение, но при разумных усилиях ее не достичь, мотивация будет слабой. Поскольку у конкретных людей потребности и желания в отношении вознаграждения различны, то вознаграждение за достигнутые результаты может и не иметь для них никакой ценности. При слабом действии одного из данных факторов будет слабой мотивация, низкие результаты труда. Валентность– это предполагаемая степень относительного неудовлетворения или удовлетворения вследствие получения какого-либо вознаграждения Теория справедливости.Данная теория гласит, что люди соотносят полученное вознаграждение к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей за подобную работу. Если коллега получил большее вознаграждение за аналогичную работу, то у возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение для восстановления справедливости, исправить дисбаланс. Люди могут восстанавливать справедливость либо уменьшив усилия, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Основной вывод теории справедливости заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что получаемое вознаграждение справедливо, они будут уменьшать интенсивность труда  Модель Портера-Лоулера.Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера в том, что производительный труд ведет к удовлетворению. Согласно теории человеческих отношений удовлетворение способствует достижению результативности труда, иными словами, более довольные рабочие лучше трудятсяПозднее, в конце 70-х – начале 80-х гг. XX в. много внимания уделялось анализу системы человеческих отношений на опыте американской компании IBM и японских кружков качества. В качестве примера современных европейских исследований по данной проблематике можно привести исследование мотивации труда в Финляндии, выполненное Тапани Алкулой.

43.Первоначальная концепция Метод «Кнута и пряника» является сомой первой концепцией мотивации, она возникла в глубокой друвности, и просуществовала на протяжении всей истории развития человека. Основной смысл этого метода раскрывается в его названии: за выполненную работу человек получает вознаграждение (в древности еду, в настоящее время зарплату), за невыполненную - наказание (телесные наказания, выговор, лишение премии, лишение зарплаты). Этот метод малоэффективен в современных условия, так как, во-первых, не предполагает саморазвития работника, увеличения производительности по собственной инициативе, повышение квалификации; а во-вторых, моральное и социальное развитие человека достигло такого уровня, когда работник не будет терпеть морального, а тем более материального ущемления своих потребностей, и в случае проявления таковых уволится. Хоть этот метод и не эффективен и давно устарел он широко использовался на рутинных, однообразных, монотонных операциях в Советское время. В настоящее время метод «Кнута и пряника» можно проследить в следующей схеме оплаты труда: это оплата труда по принципу процент от продаж, продал товар - получил определенный процент от суммы сделки, не продал - денег не получаешь.





44. Содержательные теории мотивации

Традиционно в трудах исследователей мотивации работников различные мотивационные теории подразделяются на две категории: процессуальные и содержательные. Содержательные теории мотивациибазируются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют нас действовать так, а не иначе. К этой группе относятся концепции Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга и др.Теория мотивации Маслоу.Создавая свою теорию мотивации в 40-е годы ХХ в., Маслоу подразделил потребности на 5 категорий: физиологические, потребности в безопасности и уверенности в будущем, социальные потребности или потребности в причастности, потребности в уважении и самоуважении, потребность самовыражения и расположил их в виде строгой пирамиды, в основании которой размещены первичные потребности, физиологические, потребности безопасности и защищенности, а ближе к вершине – вторичные потребности, причем в самой вершине этой пирамиды – потребности в самовыражении и уважении. По мнению Маслоу, чтобы потребность более высокого уровня стала определять поведение человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Впоследствии ряд положений теории Маслоу подвергся исследователями мотивации критике В частности, было установлено, во-первых, в целом не существует четкой пятиступенчатой структуры потребностей; во-вторых, не получила четкого подтверждения и концепция наиважнейших потребностей; в третьих, удовлетворение одних потребностей не приводит к автоматическому задействованию потребностей более высокого уровня; в-четвертых, в концепции не учитываются индивидуальные отличия людей. Теория потребностей Мак-Клелланда.Мак-Клелланд полагал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Двухфакторная теория Герцберга.В результате проведенного исследования среди работников крупной лакокрасочной фирмы Герцберг подразделил всю совокупность факторов, влияющих на удовлетворенность персонала работой и мотивацию к трудовой деятельности, на две группы: гигиенические факторы и мотивации. Гигиенические факторы формирует внешняя среда, в которой производится работа, а мотивации – сущность работы. Согласно Герцбергу при нехватке или недостаточности гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Их наличие же в полной мере вызывает удовлетворение. При этом Герцберг в исследовании не учел субъективность восприятия различными людьми одних и тех же факторов. Вообще, впоследствии критики его теории сделали вывод, что у всех работников различные потребности, и мотивировать разных людей будут разные факторы.



57.Сущность организационного конфликта

Общественная жизнь немыслима без столкновения идей, жизненных позиций, целей как отдельных людей, так и малых и больших коллективов, других сообществ. В конфликте, как и в любом процессе, есть положительные и отрицательные стороны. Известную поговорку «в споре рождается истина» можно с полным основанием применить и к конфликту. Существуют две позиции. Первая предполагает, что конфликт– это столкновение и борьба различных сил, людей или позиций, происходящие из-за несовместимости или противоположности интересов. Согласно второй конфликт– это процесс развития взаимодействия и система отношений между участвующими в нем сторонами. Оптимальным, на наш взгляд, будет следующее определение. Конфликт– это наличие разногласий между несколькими сторонами. Они могут быть конкретными лицами, работниками или группами работников.Различают следующие причины возникновения конфликтов в организации: причины, связанные с распределением ресурсов (материальных, финансовых, человеческих и т. п.), различия в целях, стоящих перед сотрудниками, разногласия в мнениях сотрудников о целях и миссии компании или о своем статусе и уровне заработной платы, неудовлетворительные коммуникации (вертикальные и горизонтальные) между сотрудниками в организации, различия между людьми в манере поведения и в жизненном опыте (конфликт на бытовом уровне), конфликты, связанные с различиями в ценностях работников (принадлежность к различным политическим или общественным объединениям, желание «обратить в свою веру»).Нами предпринята попытка развить существующую классификацию конфликтов. Можно выделить экономические, идеологические, социально-бытовые, семейно-бытовые, социально-психологические, эмоционально-неврогенные конфликты. По способам разрешения конфликтов выделяем антагонистические и компромиссные, по природе возникновения – социально-организационные и эмоциональные, по направленности воздействия – вертикальные, горизонтальные, по степени выраженности – открытые, скрытые, потенциальные, по количеству участников, задействованных в конфликте, – внутриличностные, межличностные, межгрупповые. До последнего времени в системах управления персоналом организаций отсутствовали работники – конфликтологи, а в должностных инструкциях руководителей и специалистов функции управления, предупреждения и разрешения конфликтов не значились. В настоящее время система управления персоналом организаций включает подсистемы, выполняющие функции по управлению конфликтами и стрессами, анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, отношений руководства; управление производственными конфликтами и стрессами; проведение социально-психологической диагностики; соблюдение этических норм взаимоотношений; управление взаимодействием с профсоюзами.













57.Управление конфликтом

Фазы конфликта: 
1) конфронтационная, или военная;в этом случае стороны стремятся обеспечить свой интерес путем полной ликвидации чужих интересов любыми возможными способами;2) компромиссная, или политическая;стороны стремятся по возможности достичь своих целей путем переговоров, в ходе которых изменяют свои личные интересы на общие, устраивающие обе стороны;3) коммуникативная, или управленческая;выстраивая определенные коммуникативные взаимосвязи, стороны достигают согласия, основанного на том, что интересы противоположных сторон стремятся к взаимодополнению;4) помимо указанных фаз, выделяют еще и кризис; преодоление кризиса, т. е. продолжение развития конфликта помогает снять напряженность в отношениях сторон.Управление конфликтами– это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.Управление конфликтами связано с тремя видами действий.1. Предупреждение конфликтной ситуации.2. Разрешение конфликтной ситуации.3. Урегулирование конфликта.Существует ряд методов управления конфликтами, которые по признаку поведения конфликтующих сторон можно разделить на несколько групп: внутриичностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия. Методы управления конфликтами подразделяются также по признаку принадлежности к направлению управления конфликтами. Практика показывает, что сложилось три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта и собственно управление конфликтом. Каждое из названных направлений реализуется при помощи специальных методов.Начнем с метода ухода от конфликта. Его разновидностью является метод бездействия. При этом методе развитие событий отдается на откуп времени, все происходит стихийно.Следующая разновидность этого метода – уступки, или приспособление. Руководство соглашается с предложениями работников за счет собственных требованийСюда же можно отнести метод сглаживания, который используется в организациях, ориентированных на коллективные методы трудового процесса. Данный подход основан на убеждении, что различия между сталкивающимися сторонами не столь значительны.Подавление конфликта, в свою очередь, предполагает использование различных методов. Например, метод скрытых действий применяется в случаях, когда стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств делает невозможным открытый конфликт; отсутствует желание иметь дело с открытым конфликтом из-за боязни потери имиджа и пр. Может оказаться эффективным метод быстрого решения. Суть его в том, что решение по задаче, вызвавшей конфликт, принимается в самые короткие сроки, почти мгновенным соглашением.

56.Характеристики конфликтов

Всем конфликтам присущи четыре основных параметра: причины конфликта, острота конфликта, его длительность и последствия. Рассматривая эти характеристики, можно определить сходство и различия в конфликтах и особенности их протекания.

Причины конфликтов.

Определения понятия характера конфликта и последующий анализ его причин имеет важное значение в изучении конфликтных взаимодействий, так как причина является тем пунктом, вокруг которого разворачивается конфликтная ситуация. Ранняя диагностика конфликта в первую очередь направлена на отыскание его реальной причины, что позволяет осуществлять социальный контроль за поведением социальных групп на предконфликтной стадии.

Последствия социального конфликта.

Конструктивный и деструктивный пути конфликта зависят от характеристик его предмета: размера, ригидности, централизованности, взаимоотношения с другими проблемами, уровня осознанности. Конфликт нарастает, если:

 увеличиваются конкурирующие группы;

 это конфликт по поводу принципов, прав или личностей;

 разрешение конфликта образует значимый прецедент;

 конфликт воспринимается как выигрышно-проигрышный;

 взгляды и интересы партий не связаны;

 конфликт плохо определен, неспецифичен, расплывчат.

Частным последствием конфликта может явиться усиление группового взаимодействия. Поскольку интересы и точки зрения внутри группы время от  времени изменяются, необходимы новые лидеры, новая политика, новые внутригрупповые нормы. В результате конфликта возможно скорейшее внедрение нового лидерства, новой политики и новых норм. Конфликт может оказаться единственным выходом из напряженной ситуации.

Разрешение конфликта.

Внешним признаком разрешения конфликта может служить завершение инцидента. Именно завершение, а не временное прекращение. Это означает, что между конфликтующими сторонами прекращается конфликтное взаимодействие. Устранение, прекращение инцидента - необходимое, но недостаточное условие погашения конфликта. Часто, прекратив активное конфликтное взаимодействие, люди продолжают переживать фрустрирующее состояние, искать его причины. В этом случае конфликт вспыхивает вновь. 

Разрешение социального конфликта возможно лишь при изменении конфликтной ситуации. Это изменение может принимать разные формы. Но наиболее эффективным изменением конфликтной ситуации,  позволяющим погасить конфликт, считается устранение причины конфликта.



34.Аттестация виды 

Аттестация персонала - кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения уровня отдачи работника. 

При проведении аттестации руководителей имеет смысл не только давать оценку труда каждого из них, но и организовывать особые процедуры оценки труда руководимого им подразделения (целесообразно привлекать и использовать информацию от смежных подразделений организации, а также внешних партнеров и клиентов, с которыми это подразделение взаимодействует). Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов. 

Выделяют следующие виды аттестации: итоговую, промежуточную и специальную (по особым обстоятельствам). 

При итоговой аттестации делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период.  позволяет предвидеть поведение человека в сложных ситуациях и дополнить оценку итогов, на которые могут влиять в том числе и независимые внешние факторы. Обычно итоговая аттестация проводится раз в три - пять лет. 

Промежуточная аттестация проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. 

Регулярные аттестации как основа продвижения и вознаграждения целесообразны там, где труд носит индивидуальный характер. Но при этом нужно иметь в виду, что угроза снижения квалификационной категории в результате аттестации может иметь и обратный эффект. 

Специальная аттестация в связи с особыми обстоятельствами, например направлением на учебу, утверждением в новой должности, проводится перед принятием соответствующего решения. 

Аттестация персонала позволяет сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника. 



12.14.Оценка кандидатов при приеме на работу Оценка деловых качеств работников– это целенаправленная деятельность установления соответствия параметров работников (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места.Выделяют два основных уровня оценки.1. Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.2 Текущая оценка деловых качеств персонала.Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше деловая оценка и аттестация персонала – оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.По содержанию можно выделить следующие критерии оценки личности кандидата на вакантную должность общественно-гражданская зрелость, отношение к труду, умение работать с документами и информацией, организаторские способности, уровень знаний и опыт работы умение работать с людьми, умение своевременно принимать и реализовывать решения, способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное, морально-этические черты характераДля проведения оценки создается комиссия. Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств кандидатов на вакантные должности.1. Анкетирование.2. Интервьюпредставляет собой беседу, направленную на сбор информации об уровне знаний (опыте) и на оценку профессионально важных качеств претендента.3. Соционика– отнесение кандидатов на вакантные должности к одному из четырех соционических типов: сенсорных логиков, интуитивных логиков, сенсорных этиков, интуитивных этиков. На основе установленного социотипа планируется взаимодействие с претендентом на должность.4. Тесты– наиболее популярная процедура оценки. Тест – это стандартизированное, ограниченное по времени испытание. Он позволяет установить существующий у тестируемого в данное время уровень знаний, относительно устойчивые личностные свойства (в том числе умения и навыки) и образцы, устойчивые черты поведения.5. Ассессмент-центрпредставляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения за поведением в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг – участникам предлагаются задания и роли в игре, цель которой – не обучение, а оценка сильных и слабых сторон участников.6. Экономико-математические методы

Собеседование

Собеседование – это общение между двумя малознакомыми людьми по поводу конкретной темы. Это не случайная встреча, не простая беседа, чтобы провести время. Поэтому в процессе собеседования возникают потоки симпатий или антипатий и неуловимым образом завязываются или разрушаются эмоциональные связи. Основные принципы поведения на собеседовании – это принципы ведения деловой беседы.

К ним относятся:демонстрация заинтересованности;позитивное отношение к собеседнику;вежливость;собранность и корректность;внимание к словам собеседника;краткость собственных высказываний и точность формулировок;минимум лирических отступлений и разговоров не по теме.































































33.34.35..Аттестация персоналаАттестация персонала– это процедура формализованной систематической оценки соответствия уровня труда, качеств и потенциала личности конкретного работника требованиям выполняемой работы на данном рабочем месте за определенный период времени.Как правило, аттестация позволяет решить следующие задачи: провести аудит персонала; проверить точность требований к работникам и критериев их оценки выявить «болевые точки» в «человеческой подсистеме» организации; оценить ценность сотрудников для компании; обоснованно принимать кадровые решения; составлять планы обучения персонала; мотивировать персонал; принимать решения по оплате труда увольнению персонала и др.Наиболее часто в практической деятельности применяются такие методы аттестации.1. Рейтинговые методыпредполагают, что работники получают оценку по заданным критериям с определенной шкалой.2. Сравнительные методыпредполагают сравнение сотрудников внутри какой-либо группы. При ранжировании составляется список где все сотрудники внутри какой-либо группы располагаются в соответствии с рейтинговой оценкой их деятельности, сначала в список вносятся работники, чья деятельность признана наилучшей и наихудшей. При парных сравнениях деятельность каждого сотрудника поочередно сравнивается с деятельностью остальных, одному присваивается оценка «1», другому соответственно «0» далее считается общая сумма балов каждого сотрудника.3. Письменные методы.Эссе – это подготовка сочинения с предложением направлений повышения эффективности деятельности организации. Метод критических ситуаций предполагает, что в течение периода, за который проводится оценка работника, его руководитель делает записи о его поведении в сложных или критических ситуациях.4. Поведенческие рейтинговые шкалы BARS(Behaviorally anchored rating scales) содержат рейтинги и методы оценки поведения в различных ситуациях.5. Управление по целям MBO(Management By Objectives) – в соответствии с данным методом достижение целей организации осуществляется через постановку целей каждому сотруднику и их согласование, что позволяет перейти от простого выполнения должностных обязанностей к осознанной работе, нацеленной на значимый для организации результат.6. Метод «360»,или круговой оценки, предполагает, что о работнике высказываются не только его непосредственный руководитель, но и подчиненные, коллеги, клиенты, а также сам сотрудник выставляет оценки себе по тем же критериям, что и сослуживцы.7. Система грейдов– это метод оценки персонала, предполагающий выделение групп критериев, соответствующих требованиям к основным категориям работников и оценку персонала подразделений компании аттестационной комиссией по соответствующим их должностям критериям.



49.Заработная плата как метод мотивации персонала.Заработная плата представляет собой часть фонда потребления материальных благ и услуг, поступающих работникам в соответствии с количеством, качеством и результативностью труда как индивидуальной (самого работника), так и коллективной. Из сущности заработной платы вытекают ее основные функции: воспроизводственная, мотивирующая, учетно-производственная, социальная, регулирующая. Основа организации труда– потребительский бюджет работника. В качестве потребительского бюджета у нас используется минимальный потребительский бюджет, положенный в основу минимальной заработной платы, которая устанавливает нижнюю границу стоимости неквалифицированной рабочей силы в виде ежемесячных денежных выплат, которые получают наемные работники за выполнение простых работ в нормальных условиях труда. Заработная плата остается основным источником воспроизводства рабочей силы. Помимо тарифной части заработной платы, которая регулируется в зависимости от ее минимального уровня, в заработную плату входят надбавки и доплаты, премии и вознаграждения, выплаты, не связанные с результатами труда или трудовым вкладом.Для обеспечения стимулирующей роли заработной платы в повышении продуктивности труда, необходимо уменьшение разрыва между средней и минимальной заработной платой. В других странах минимальная заработная плата составляет около 40% средней. В России сегодня – только 10%, что явно недостаточно. Размер минимального заработка – ориентир для уровня минимальных тарифных ставок, минимальных тарифных выплат (пенсий, пособий по инвалидности и т. д.). Государственные гарантии по оплате на уровне минимального заработка достигаются применением процедур банкротства к организациям, не обеспечивающим данный уровень выплат, ликвидацией и реорганизацией.В структуру вознаграждения работников организации, компенсирующего их трудовой вклад, могут входить следующие компоненты: базовая оплата по тарифным ставкам и окладам, которая устанавливается на основе тарифных договоров с учетом тяжести, содержания, ответственности условий труда, рыночной конъюнктуры и других факторов; доплаты и компенсации за условия и тяжесть труда; рыночная составляющая, в которой отражается равновесная цена на данный труд; надбавки и премии за результативность труда; социальные выплаты; дивиденды. Первые 3 компонента имеют фиксированный характер, определяемый трудовым договором, остальные – переменный, так как зависят от возможностей фирмы и ее мотивационной политики.



51.Традиционная и не традиционная оплата труда

Существуют тарифные и бестарифныемодели базовой оплаты труда.Различают две формы заработной платы– сдельную и повременную. При сдельной – денежные компенсации зависят от объема выполненной работы. При повременной – уровень оплаты связывается с затраченным на работу временем.На основе этих форм создаются различные варианты и комбинации оплаты труда. Ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты (в виде премий, комиссионных и пр.). Ставка + надбавка на группу (за высокие показатели работы бригады, цеха, отдела). Ставка + надбавка по результатам работы всей фирмы (на основе общекорпоративного критерия). Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника (бонусы). Исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа или рейтинга). Выплаты комиссионных. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы.Партисипативное управлениепредусматривает объединение мотивационного вознаграждения с участием в управлении производством. Наиболее распространенными формами партисипативного управления являются: участие работников в прибылях и собственности и участие работников в управлении.Также наряду с традиционными применяются такие системы оплаты, как оплата по трудовому рейтингу, стоимости трудовой жизни. При оплате по трудовому рейтингу принимается в расчет коэффициент распределения – рейтинг работника. В соответствии с суммой рейтингов (коэффициентов) всех работников определяется базовый уровень заработной платы, который затем корректируется на коэффициенты. При распределении в соответствии с коэффициентом стоимости труда во внимание принимается среднечасовая заработная плата за последние месяцы, очищенная от всевозможных временных доплат. Деловые качества работника рассчитываются посредством доведения РКСТ до целого числа: увеличивается, если деловые качества получили положительную оценку, и уменьшается в противном случае.В последнее время во внебюджетном секторе все чаще стали использовать оплату труда на комиссионной основе, на основе ставок трудового вознаграждения, на базе плавающих окладов. При оплате на комиссионной основе устанавливается фиксированная доля дохода от реализации продукции и услуг.Трудовое вознаграждениеиспользуется в фирмах, специализирующихся на оказании услуг сервисного типа, занятых консалтингом или инжинирингом. Ставки устанавливаются в размере 35 – 40% от платежей за услуги в зависимости от качества выполнения работы и соблюдения графика обслуживания. Плавающие окладыформируются путем корректировки действующего оклада в зависимости от производительности труда и качества работника. Новая форма оплаты труда – это мультиквалификационная заработная плата. Уровень оплаты определяется знаниями и умениями работников, разнообразием их профессиональных навыков.

42.Управление служебно-профессиональным продвижением персонала.Служебно-профессиональное продвижение– это серия поступательных перемещений по различным должностям, способствующая развитию как организации, так и личности. Понятия «служебно-профессиональное продвижение» и «карьера» являются близкими, но не одинаковыми. Термин «служебно-профессиональное продвижение» – самый распространенный, так как термин «карьера» в нашей специальной литературе и практике до последнего времени фактически не использовался. Как правило, совпадение уже намеченного пути служебно-профессионального продвижения и фактической карьеры на практике происходит нечасто, является, скорее, исключением, чем правилом. Система служебно-профессионального продвижения– это совокупность средств и методов должностного продвижения персонала, применяемых в различных организациях. Вообще в практике управления различают два вида продвижения: продвижение специалиста и продвижение руководителя. Последнее в свою очередь имеет два направления: продвижение функциональных руководителей и продвижение линейных руководителей. Например, в нашей стране система продвижения линейных руководителей, как правило, предусматривает пять основных этапов.Первый этап – работа со студентами профильных институтов или направленных на практику. Второй этап – работа с принятыми в данную организацию молодыми специалистами. Третий этап – работа с линейными руководителями низового звена управления. Линейные руководители замещают отсутствующихруководителей, проходят курсы повышения квалификации. Успешно прошедшие второй отбор руководители предлагаются для выдвижения на вакантные должности начальников цехов, их заместителей. Четвертый этап – работа с линейными руководителями среднего звена. На основании анализа результатов тестирования конкретного руководителя выносятся предложения о дальнейшем продвижении по службе. Пятый этап – работа с линейными руководителями высшего звена. Отбор должна осуществлять специальная комиссия, состоящая из руководителей высшего звена, специалистов подразделений управления персоналом и привлеченных при необходимости независимых экспертов.







































































22.23.24.25.ОТДЕЛ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Обучение -разработка программ для обучения трудовым навыкам эффективного выполнения работ. Целью создания отдела обучения персонала является постоянное повышение квалификации персонала и повышение его производительности.

МЕТОДЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА.

КЛАССИФИКАЦИЯ ФОРМ ПОВЫШЕНИЯ

КВАЛИФИКАЦИИ

На практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне него.

Методы обучения персонала:

1)обучение без отрыва от производства (теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии);

2)обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, ротация (направленные на приобретение опыта),создание кружков качества, производственный инструктаж, использование работников

в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи)части функций и ответственности.

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции  работника. Оно ускоряет процесс

адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, и работник отрывается от повседневной работы.

Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом.

Уровни обучения:

1)профессиональная подготовка. Осуществляется в целях получения рабочей профессии или специальности и предусматривает разные уровни подготовки. Существуют начальная, средняя и высшая

профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании. Срок обучения от одного до шести лет;

2)повышение квалификации основной способ обеспечения соответствия квалификации работников современному уровню развития науки, техники и экономики. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Срок обучения от одного дня до одного года;

3)переподготовка кадров предусматривает получение второй профессии или специальности .Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие второй специальностью. Срок обучения от двух месяцев до двух лет;

4)послевузовское дополнительное образование .Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения два-четыре года.

Линейный менеджер совместно со специалистом по обучению обязан после определения соответствующих требований обеспечить необходимую организацию процесса обучения, а также контроль его эффективности и необходимую корректировку.



38.39.ВИДЫ КАРЬЕРЫ

Карьера внутриорганизационная означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в стенах одной организации. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера профессиональная (деловая)означает, что конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник проходит последовательно в разных организациях. Эта карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Карьера специализированная характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей профессиональной деятельности проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержку индивидуальных

профессиональных способностей, уход на пенсию .Эти

стадии конкретный работник может пройти последовательно как в одной, так и в разных организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Карьера неспециализированная -этот вид карьеры широко развит в Японии. Японцы твердо придерживаются мнения, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участ-

; 2)«короткая ».Для нее характерно прохождение работником небольшого и четко спланированного количества должностей до своей основной должности.

Она используется, как правило, в подсистемах становления или формирования специалистов и руководителей после приема на работу;

3)«безвозвратная » ротация, важнейший признак которой -продвижение без возврата на свою «стартовую » должность.

Варианты ротации руководителей:

1)повышение (или понижение)в должности с расширением (или уменьшением)круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением)прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

2)повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущих за собой повышения в должности, но связанных с повышением зарплаты;

3)смена круга задач и обязанностей, не вызванная

повышением квалификации, не влекущая за собой повышение в должности и рост зарплаты.

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете к должностному росту работников организации.

Составными частями системной карьеры или ротации выступают информационное, плановое, организационное, оценочно-аналитическое, консультативное и обучающее обеспечение .Данные виды обеспечения позволяют максимально быстро адаптироваться

работнику в новой должности или на новой позиции и приступить к полноценному процессу выполнения

своих обязанностей.



40.41.42.ЭТАПЫ ДЕЛОВОЙ КАРЬЕРЫ.

СОДЕРЖАНИЕ И ЭТАПЫ

СЛУЖЕБНО-ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ПРОДВИЖЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Этапы деловой карьеры.

Предварительный этап включает учебу в школе, получение среднего и высшего образования и длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно пять лет, в возрасте от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность

к установлению независимости.

Этап продвижения обычно происходит в возрасте от 30 до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, продвижения по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет

потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение как личности.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и занимает возрастной период от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального

обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи.

Этап завершения приходится на возраст от 60 до 65 лет. Здесь человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовится к уходу. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность.

Пенсионный этап карьеры в данной организации

(виде деятельности)завершается. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.).

Под служебно-профессиональным продвижением понимается предлагаемая организацией последовательность различных ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе),которые сотрудник  потенциально может пройти.

Этапы служебно-профессионального продвижения:

1)работа со студентами старших курсов базовых институтов или направленных на практику из других вузов. Специалисты подразделений управления персоналом совместно с руководителями соответствующих подразделений, где проходят практику студенты ,проводят подбор студентов, наиболее способных и склонных к руководящей работе, и готовят их к конкретной деятельности в подразделениях организации;

2)работа с молодыми специалистами, принятыми в организацию. Молодым специалистам назначается испытательный срок (от одного до двух лет), в течение которого они обязаны пройти курс начального обучения;

3)работа с линейными руководителями низшего звена управления. На этом этапе к отобранным линейным руководителям низшего звена (мастерам, начальникам участков)присоединяется также часть

работников, окончивших вечерние и заочные вузы, успешно работающих в своих коллективах и прошедших тестирование;

4)работа сличенными руководителями среднего звена управления;

5)работа с линейными руководителями высшего звена управления

58.УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ

К настоящему времени специалистами разработано немало всевозможных рекомендаций, касающихся различных аспектов поведения людей в ситуациях конфликта, выбора соответствующих стратегий и средств их разрешения, а также управления ими.

Важно рассмотреть как действия самих участников конфликта, так и действия, роль посредника, которым может быть и руководитель.

1.Анализ поведения людей в конфликтной ситуации.

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит как минимум от четырех факторов:

1)адекватности восприятия конфликта;

2)открытости и эффективности общения;

3)создания атмосферы взаимного доверия и сотрудничества;

4)определения существа конфликта.

В основе управления конфликтом лежит пошаговая стратегия поведения.

Шаг 1.Определение основной проблемы.

Шаг 2.Определение вторичных причин конфликта.

Шаг 3.Поиск возможных путей разрешения конфликта.

Шаг 4.Совместное решение о выходе из конфликта.

Шаг 5.Реализация намеченного совместного способа разрешения конфликта.

Шаг 6.Оценка эффективности усилий, предпринятых для разрешения конфликта.

2.Анализ поведения конфликтующих сторон и посредника.

Для разрешения конфликтной ситуации наличие

посредника чрезвычайно важно, поскольку позволяет участникам конфликта, несмотря на взаимные уступки,«сохранить лицо ».В этом случае возникает любопытная в психологическом отношении ситуация: при необходимости уступок стороны идут на них, адресуясь не друг к другу, а к третьей стороне. Ниже даны

знаете. Медленно, не торопясь, мысленно «переберите » все предметы один за другим в определенной последовательности. Постарайтесь полностью сосредоточиться на этой «инвентаризации ».

4.Если позволяют обстоятельства, покиньте помещение, в котором у вас возник острый* стресс. Перейдите в другое помещение, где никого нет, или выйдите на улицу, где сможете остаться наедине со своими мыслями.

5.Встаньте,поставьте ноги на ширине плеч, наклонитесь вперед и расслабьтесь. Голова ,плечи и руки свободно свешиваются вниз. Дыхание спокойно. Фиксируйте это положение 1-2 мин, после чего

очень медленно поднимайте голову (так, чтобы она не закружилась).

6.Займитесь какой-нибудь деятельностью. Любая

деятельность, особенно физический труд, в стрессовой ситуации выполняет роль громоотвода -помогает отвлечься от внутреннего напряжения.

7.Включите успокаивающую музыку, ту, которую вы любите.

8.Возьмите калькулятор или бумагу и карандаш и постарайтесь подсчитать, сколько дней вы живете на свете. Такая рациональная деятельность позволит вам переключить вам свое внимание.

9.Побеседуйте на какую-нибудь отвлеченную тему с любым человеком, находящимся рядом (соседом, товарищем по работе).

10.Проделайте несколько противо стрессовых дыхательных упражнений.

Аутоанализ личного стресса: ведите дневник стрессов. В течение нескольких недель (по возможности ежедневно) необходимо делать в дневнике простые пометки, когда и при каких обстоятельствах

были обнаружены признаки стресса.

Анализ записей в дневнике помогает определять,. какие события или жизненные ситуации способствуют  возникновению стресса.





































59. Индивидуальные трудовые споры   Неурегулированные разногласия между работодателем и работником по вопросам применения трудового законодательства и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права, коллективного договора, соглашения, локального нормативного акта, трудового договора (в том числе об установлении или изменении индивидуальных условий труда), о которых заявлено в орган по рассмотрению индивидуальных трудовых споров. (Трудовой кодекс РФ: от 30.12.2001 № 197-ФЗ.-В ред. от 01.12.2007.-Ст. 381) Индивидуальный трудовой спор признается спор между работодателем и лицом, ранее состоявшим в трудовых отношениях с этим работодателем, а также лицом, изъявившим желание заключить трудовой договор с работодателем. Индивидуальный трудовой спор рассматривается комиссиями по трудовым спорам и судами. Порядок рассмотрения индивидуальных трудовых споров регулируется Трудовым кодексом и иными федеральными законами, а порядок рассмотрения дел по трудовым спорам в судах определяется, кроме того, гражданским процессуальным законодательством Российской Федерации. Особенности рассмотрения индивидуальных трудовых споров отдельных категорий работников устанавливаются федеральными законами. Решение комиссии по трудовым спорам подлежит исполнению в течение трех дней по истечении десяти дней, предусмотренных на обжалование. В случае неисполнения решения комиссии по трудовым спорам в установленный срок указанная комиссия выдает работнику удостоверение, являющееся исполнительным документом. Работник может обратиться за удостоверением в течение одного месяца со дня принятия решения комиссией по трудовым спорам. В случае пропуска работником указанного срока по уважительным причинам комиссия по трудовым спорам может восстановить этот срок. Удостоверение не выдается, если работник или работодатель обратился в установленный срок с заявлением о перенесении трудового спора в суд В случае, если индивидуальный трудовой спор не рассмотрен комиссией по трудовым спорам в десятидневный срок, работник имеет право перенести его рассмотрение в суд. Решение комиссии по трудовым спорам может быть обжаловано работником или работодателем в суд в десятидневный срок со дня вручения ему копии решения комиссии. В случае пропуска по уважительным причинам установленного срока суд может восстановить этот срок и рассмотреть индивидуальный трудовой спор по существу. В судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям работника, работодателя или профессионального союза, защищающего интересы работника, когда они не согласны с решением комиссии по трудовым спорам либо когда работник обращается в суд, минуя комиссию по трудовым спорам, а также по заявлению прокурора, если решение комиссии по трудовым спорам не соответствует трудовому законодательству и иным актам, содержащим нормы трудового права. Непосредственно в судах рассматриваются индивидуальные трудовые споры по заявлениям: работника - о восстановлении на работе независимо от оснований прекращения трудового договора, об изменении даты и формулировки причины увольнения, о переводе на другую работу, об оплате за время вынужденного прогула либо о выплате разницы в заработной плате за время выполнения нижеоплачиваемой работы, о неправомерных действиях (бездействии) работодателя при обработке и защите персональных данных работника; работодателя - о возмещении работником ущерба, причиненного работодателю, если иное не предусмотрено федеральными законами.Непосредственно в судах рассматриваются также индивидуальные трудовые споры: об отказе в приеме на работу; лиц, работающих по трудовому договору у работодателей - физических лиц, не являющихся индивидуальными предпринимателями, и работников религиозных организаций; лиц, считающих, что они подверглись дискриминации. Работник имеет право обратиться в суд за разрешением индивидуального трудового спора в течение трех месяцев со дня, когда он узнал или должен был узнать о нарушении своего права, а по спорам об увольнении - в течение одного месяца со дня вручения ему копии приказа об увольнении либо со дня выдачи трудовой книжки. Работодатель имеет право обратиться в суд по спорам о возмещении работником ущерба, причиненного работодателю, в течение одного года со дня обнаружения причиненного ущерба.

52. Подход с позиции личных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале 20-го столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свои свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.Согласно личностной теории лидерства, так же известной под названием «теории великих людей», лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех личностных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что эсли бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые их этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В 40-х годах учёные начали изучать собранные факты о соотношении личных качеств и лидерства. К сожалению, несмотря на сотни проведённых исследований, они не пришли к единому мнению о наборе качеств, которые непременно отличают крупного лидера. В 1948 году был проведён комплексный обзор исследований в области лидерства, и обнаружилось, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надёжностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Однако, в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Затем Стогодилл, один из исследователей, сделал вывод, с которым бы согласились бы сегодняшние учёные-бихевиористы: “Человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств. Структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами , деятельностью и задачами его подчинённых.”





54.Поведенческий подход.Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьёзным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. 

Разочарование в подходе к лидерству с позиции личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористическая школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил своё внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым.

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.



53.Ситуационный подход.Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчинённых, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные учёные пытаются определить, какие стиль поведения и личные качества более всего соответствуют определённым ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель-лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.









46. Материальное стимулирование. Сущность материального стимулирования наемных работников заключается в следующем: 1) это стимулирование высоких трудовых показателей наемного работника; 2) это формирование определенной линии трудового поведения работника, направленной на процветание организации; 3) это побуждение работника к наиболее полному использованию своего физического и умственного потенциала в процессе осуществления возложенных на него обязанностей.Материальное стимулирование имеет два основных вида, учитывая предмет потребности. 1. Материальное денежное стимулирование использует денежные средства, как стимул. Сюда относятся оплата по тарифам и окладам, премии, депремирование, штрафы и др. Предмет потребности - деньги. 2. Материальное неденежное стимулирование управляет объектом посредством материальных благ, которые по каким - либо причинам затруднены для приобритения за деньги (жилье, путевки, др. материальные блага), т. е. Предмет потребности - набор жизненно важных для объекта материальных благ.



36.Основные ошибки деловой оценки

1. Ошибки восприятия. Проводя оценку, руководители, сами того не подозревая, оценивают не человека, а его поступок или черту характера. Большинство просчетов в оценке личности, допускаемых при деловой оценке: ошибка жесткости и мягкости, выражающаяся в тенденции к занижению или завышению оценки; ошибка экстремальности: эксперт выставляет только крайние оценки; ошибка усреднения: оценка по средним значениям показателей; ошибка приоритетности: оценка на основе предпочтения, отдаваемого оценивающим одному или нескольким качествам сотрудника и влияние этих предпочтений на общую оценку; ошибка пристрастия: оценка на основе личного пристрастия оценщика, которое влияет на оценку больше, чем качество работы.

Типичным примером того, как одна положительная или отрицательная черта или характеристика человека оттесняет на задний план все другие качества, является неправильная оценка менеджера по продажам – высокие показатели продаж вовсе не должны свидетельствовать о собранности сотрудника, его умении организовать личное время.

2. Применение производственных критериев оценки

Помните о том, что вы оцениваете людей. Есть особая категория руководителей: увлеченные производственными показателями, они не стремятся вникнуть в работу подчиненных, а иногда и вовсе забывают о том, что важно оценить не только сделанную работу, но также и тех, кто за ней стоит. Обычно оценка в менеджменте производится по реальным, измеримым результатам: есть ли продажи, каков их объем, проведены ли переговоры, составлен ли маркетинговый календарь.

Проблема в том, что, научившись управлять процессами, руководители стремятся перенести свой опыт на управление сотрудниками, а это не всегда уместно. На основе каких критериев проводить оценку персонала – для большинства руководителей вопрос сложный. «Я рекомендую измерять и отслеживать в первую очередь два показателя: понимание подчиненными выдвигаемых требований и эмоциональный отклик в виде желания выполнять поставленную задачу,– советует Мария Колосова, генеральный директор центра обучения, развития и оценки персонала „Стимул”.– Для этого нужно определить, какие деловые, личностные и профессиональные качества необходимы подчиненным для эффективного выполнения задач. Потом аналогичную оценку проводят сотрудники. По расхождениям руководитель видит, насколько верно его подчиненные воспринимают выдвигаемые требования. А если при этом попросить сотрудников оценить себя по предложенным качествам, то можно понять, какие ресурсы остаются невостребованными компанией, а где руководитель обращается к отсутствующему ресурсу».

3.Отсутствие коммуникаций

Предоставьте сотрудникам возможность воспользоваться обратной связью. Ее наличие и качество способны существенно повысить как точность получаемых в результате оценки данных, так и положительный психологический эффект. По мнению Марии Колосовой, самым простым и эффективным способом наладить коммуникации остаются специальные вопросы, задавая которые руководитель демонстрирует личную заинтересованность:

– Что у нас хорошего (какие достижения, где все в порядке)?

– Что требует коррекции, развития?

– Какие есть ресурсы, для того чтобы достигнуть поставленных целей?

4. Оценка ради оценки

Одной из самых распространенных ошибок является оценка ради оценки. Чтобы избежать этого, достаточно выявить процессы, на улучшение которых может быть направлена информация, полученная в результате оценки сотрудников.

Некоторые компании делают упор на систему планирования кадрового резерва и поиск талантов. Регулярно оценивая персонал, можно выявить, что и каким образом достиг тот или иной специалист, каков его долгосрочный потенциал, в каких областях ему необходимо развиваться, куда он хотел бы двигаться и что могло бы ему помочь. «Оценивая деятельность, мы, с одной стороны, смотрим на прошлое, оцениваем, каков результат выполнения тех или иных измеримых целей, согласованных с этим сотрудником, например, на год. С другой – изучаем, как он пришел к выполнению поставленных задач, соответствовало ли это нашим ценностям,– объясняет Дэни Кройсберг.– Также мы оцениваем, какую должность сотрудник может занять в долгосрочной перспективе, и определяем необходимые шаги в области карьеры и развития».





37. карьера - это индивидуально осознанные позиция и поведение, связанные с трудовым опытом и деятельностью на  протяжении рабочей жизни

человека. ВИДЫ КАРЬЕРЫПрофессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей проф. деят. проходит  различные стадии  развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных способностей, наконец уход на пенсию. Эти стадии конкретный работник может пройти последовательно в разных организациях.Внутриорганизационная карьера реализуется в трех основных направлениях: 1.Вертикальное направление карьеры - это подъем на более высокую ступень структурной иерархии; 2.Горизонтальное – это перемещение в другую функциональную область деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. К горизонтальной карьере можно отнести также расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени; 3. Центростремительное – данное направление наименее очевидно, хотя во многих случаях является весьма привлекательным для сотрудников. ЭТАПЫ КАРЬЕРЫ Предварительный этап включает учебу в школе, среднее и высшее образование длится до 25 лет. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего потребности и отвечающие его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его личности, он заботится о безопасности существования .Этап становления длится примерно пять лет от 25 до 30 лет. В этот период работник осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые  навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Этап продвижения обычно длится от 30 – до 45 лет. В этот период идет процесс роста квалификации, работник продвигается по служебной лестнице. Накапливается богатый практический опыт приобретаются навыки, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается самовыражение работника как личности.Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения. Работник заинтересован передать свои знания молодежи.Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Работник начинает готовиться к уходу на пенсию. В этот период идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Хотя этот период характеризуется кризисом карьеры (работник получает меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта), самовыражение и уважение к себе и к другим подобным из его окружения людям достигают наивысшей точки за весь период карьеры.Пенсионный этап На этом этапе карьера в данной организации (виде деятельности) завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях и др.)

цели карьеры заниматься видом деятельности или иметь должность, которые соответствуют самооценке и поэтому доставляют моральное удовлетворение; получить работу или должность, соответствующие самооценке, в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых; занимать работу или должность, которые усиливают Ваши возможности и развивают их; иметь работу или должность, которые носят творческий характер; работать по профессии или занимать должность, которые позволяют достичь определенной степени независимости; иметь работу или должность, хорошо оплачиваемые или позволяющие одновременно получать большие побочные доходы; иметь работу или должность, которые позволяют продолжать активное обучение; иметь работу или должность, позволяющие заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством

Что такое деловая оценкаДеловая оценка персонала – это процесс, в ходе которого устанавливаются соответствия способностей, качеств, навыков, структуры мотивации сотрудника требованиям должности или рабочего места.Деловая оценка является составляющей процесса отбора и развития персонала. Различают два ее вида: оценка кандидатов на вакантную должность и текущая периодическая оценка сотрудников организации. При оценке кандидатов на вакантную должность обязательными этапами являются: анализ анкетных данных; наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы); проверочные испытания (кейсы, деловые игры); собеседование.Текущая периодическая оценка сотрудников сводится к двум основным этапам: оценка результатов работы и факторов, определяющих то, насколько достигаются поставленные цели;  анализ динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также условий, влияющих на достижение результатов.Деловая оценка персонала позволяет:  установить место сотрудника в организационной структуре;  разработать программу его развития; определить размер оплаты труда и критерии его установления; наладить обратную связь с сотрудником по профессиональным, организационным и другим вопросам; удовлетворить потребность сотрудника в оценке собственного труда.Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.



60 Коллективный трудовой спор - это неурегулированные разногласия между работниками (их представителями) и работодателями (их представителями) по поводу установления и изменения условий труда (включая заработную плату), заключения, изменения и выполнения коллективных договоров, соглашений, а также в связи с отказом работодателя учесть мнение выборного представительного органа работников при принятии актов, содержащих нормы трудового права, в организациях (ст. 398 ТК РФ).Правом выдвижения требований (утверждаются на соответствующем собрании (конференции) работников) обладают работники и их представители. Требования работников излагаются в письменной форме и направляются работодателю. Копия требований, оформленных в письменной форме, может быть направлена в Службу по урегулированию коллективных трудовых споров, которая в таком случае обязана проверить получение требований другой стороной коллективного трудового спора.При рассмотрении требованийработников работодатель обязан:  принять к рассмотрению направленные им требования работников; сообщить о принятом решении представительному органу работников организации (филиала, представительства, иного обособленного структурного подразделения) в письменной форме в течение 3 рабочих дней со дня получения требования; принять к рассмотрению требования профессиональных союзов (их объединений) и сообщить профессиональным союзам (их объединениям) о принятом решении в течение 1-го месяца со дня получения требований. Порядок разрешения коллективного трудового спора состоит из следующихэтапов: рассмотрение коллективного трудового спора примирительной комиссией (обязательный этап);рассмотрение коллективного трудового споро с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. При недостижении согласия в примирительной комиссии стороны коллективного трудового спора переходят к рассмотрению коллективного трудового спора с участием посредника и (или) в трудовом арбитраже. Стороны коллективного трудового спора не вправе уклоняться от участия в примирительных процедурах. Примирительная комиссия (из представителей сторон коллективного трудового спора на равноправной основе) создается в срок до 3 рабочих дней с момента начала коллективного трудового спора и рассматривает его в срок до 5 рабочих дней с момента издания приказа (распоряжения) о ее создании. Данный срок может быть продлен при взаимном согласии сторон, что должно быть оформлено протоколом. После составления примирительной комиссией протокола разногласий стороны спора могут в течение 3 рабочих дней пригласить посредника (его кандидатуру может порекомендовать Служба по урегулированию коллективных трудовых споров). Рассмотрение коллективного трудового спора с участием посредника осуществляется в срок до 7 рабочих дней со дня его приглашения (назначения). Завершается рассмотрение спора принятием сторонами согласованного решения в письменной форме или составлением протокола разногласий.