Анализ внешней и внутренней среды турфирмы

Введение



Туризм является одной из ведущих и наиболеё развивающихся отраслей экономики и за быстрые темпы он признан экономическим феноменом столетия. Быстрому его развитию способствует расширение политических, экономических, научных и культурных связей между государствами и народами мира. Массовое развитие туризма позволяет миллионам людей расширить свой кругозор, познакомиться с достопримечательностями, культурой, традициями той или иной страны.

Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, активизации внешнеторгового баланса, создания дополнительных рабочих мест и обеспечение занятости населения, оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, производство товаров народного потребления, т.е. выступает своеобразным стабилизатором социально- экономического развития.

Чтобы преуспеть в туристском бизнесе необходимо хорошеё знание международных правовых норм и правил, практики туристского менеджмента и маркетинга, прежде всего, требуется профессиональная, основанная на потребностях потребителя туристских услуг организация производства и реализации туристского продукта, нужна полная и всесторонняя информированность производителя туристских услуг относительно всего того, что касается клиента, как потребителя этих самых услуг.

Многие руководители не добиваются желаемого успеха из-за того, что распыляют свои силы, стремясь охватить как можно больше рынков, произвести как можно больше разнообразных продуктов и удовлетворить потребности различных групп клиентов. Для успеха же необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно выбранная стратегия. Организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли.

Единой стратегии для всех организаций не существует. Каждая организация уникальна в своём роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой организации свой. Многое зависит от позиции организации на рынке, динамики её развития, её потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и т.д. Актуальностью данной работы определяется необходимостью умения проведения анализа внешней и внутренней среды на предприятии.

Целью курсовой работы является практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристического предприятия.

Задачи курсовой работы:

раскрыть понятие стратегического анализа;

анализ внешней и внутренней среды предприятия;

разработать практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность туристского предприятия.

Объектом исследования курсовой работы является туристическая фирма ООО «Ларанд Тур».

Предметом исследования являются инструменты стратегического менеджмента.

	В процессе написания курсовой работы были использованы учебные пособия по менеджменту и стратегическому менеджменту отечественных и зарубежных авторов: Гольдштейна Г.Я., Зайцева Л.Г., А.Мескона, Дж.Уокера; по экономике и управлению туризмом: Горбылевой З.М., Кабушкина Н.И., Дуровича А.П. и др.

1. Сущность стратегического анализа



Разработка стратегии предприятия начинается с определения основных ориентиров предпринимательской деятельности, так называемой его философии, которая в сочетании с мотивационной идеи определяет основные направления развития предприятия и устанавливает цели фирмы. Важным источником информации для формирования стратегических целей является информация о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия. Смысл стратегического анализа состоит в том, что если понять конкурентную динамику отрасли, то можно думать о том, какие шаги предпринимать, что необходимо поменять, как использовать те или иные возможности, преимущества, компетенции. Фирма может либо приспособиться к изменяющимся условиям, либо противодействовать им, пытаясь изменить конкурентную среду. Если компания чаще, чем конкуренты, пытается прогнозировать будущее, то велика вероятность того, что она скорее будет держать под контролем будущую ситуацию, а конкуренты смогут лишь реагировать на неё. Помимо прогнозирования, задачей стратегического анализа является также выявление, развитие и защита от конкурентов факторов стратегического успеха.

Поиски факторов стратегического успеха давно являлись основной заботой менеджеров. При этом использовались разнообразные пути: разного рода отчёты, выступления и даже мемуары менеджеров преуспевающих предприятий; выводы в рамках изучения конкретных случаев, носивших более систематический характер; эмпирические исследования факторов успеха, подтверждаемые с научно-теоретических позиций.

В 60-х годах стратегическая мысль концентрировалась на координации и интеграции функциональной деятельности с расчётом на системную ориентацию. Затем внимание менеджеров сместилось к маркетинговым проблемам с упором на оптимизацию товарно-рыночных комбинаций, а в 70-х годах разрабатывается теория стратегии на базе моделирования фирменного опыта ("кривой обучения") с целью укрепления конкурентных позиций предприятий. Научный подход выдвинул такие направления, как получение эффекта от расширения масштабов производства и оптимизации товарной номенклатуры. В 80-х годах наметилось два подхода к выявлению конкурентных преимуществ, обеспечивающих конечный успех, – рыночная ориентация и ресурсная ориентация. В соответствии с первой парадигмой, разработанной специалистами Гарвардской школы, стратегический успех фирмы зависит, с одной стороны, от структуры отрасли, в которой она выступает, а с другой – от выбранной принципиальной стратегии для данной хозяйственной области. Привлекательность отрасли обуславливается действующими в ней конкурентными силами. Чем сильнее в отрасли конкуренция, тем меньше её привлекательность для фирмы.  Удачный выбор стратегии менеджеров может сыграть роль в обеспечении успеха предприятия. Если предприятие осуществляет выбор и комбинацию ресурсов лучше, быстрее, оригинальнее конкурентов, то ему гарантирован конечный рыночный успех.

Очевидно, что при разработке принципов стратегии для хозяйственных областей наряду с анализом отрасли, конкуренции и рынка необходимы и обоснованные оценки ресурсов, и ключевых компетенций. Лишь конкретная ситуация может показать, какой ориентации следует отдать предпочтение – рыночной или ресурсной.

Существуют различные точки зрения на основную цель, которую преследует стратегический анализ. Но, безусловно, что все эти взгляды носят смежный характер, и различаются они между собой лишь определённым акцентированием тех или иных областей. Наиболее общей, основной целью стратегического анализа является формирование понимания ключевых факторов, влияющих на настоящее и будущее благополучие бизнеса и определяющих в конечном итоге выбор стратегии. Проще говоря, поиск факторов стратегического успеха компании. Эта установка и составляет сущность стратегического анализа. 

Анализ затрагивает наиболее показательные стороны жизнедеятельности компании. Тем самым, задачи стратегического анализа можно разделить по группам, которые концентрируются вокруг ключевых проблем. 

Основные задачи стратегического анализа:

Безусловно, одной из главных задач стратегического анализа является определение уровня конкурентоспособности компании. При выполнении этой задачи, очень важно сформировать всестороннее понимание конкурентных преимуществ компании, которые она имеет на сегодняшний момент. 

Также стратегический анализ должен определить проблемы, с которыми столкнулась компания, установить причины их возникновения. Помимо этого, необходимо создать иерархию проблем., то есть выявить наиболее остро-актуальные. Тем самым предопределить алгоритм их разрешения. 

Задачей стратегического анализа является проведение всесторонней ревизии внутренних ресурсов компании, формирование чёткого представления о кадровом потенциале компании, описать структуру компании и пути её преобразования. 

Не менее важен блок задач, касающихся анализа внешней среды. Среди них следует выделить как наиболее важные, такие задачи как: определение макроэкономических тенденций, и их вероятное влияние на будущее компании. Необходимо установить тенденции развития отрасли, в которой работает компания. С учётом вышеупомянутых тенденций, рассчитать условия и предпосылки, необходимые для роста компании. 

Специфической задачей стратегического анализа является прогнозирование. По сути, это есть моделирование будущего компании, используя насущные тенденции и условия среды, в которой находится компания. Выполнение этой задачи отчасти помогает сформировать понимание текущей стратегической платформы компании. 

Компания, которую исследователь «подвергает» стратегическому анализу, рассматривается им как феномен, имеющий двойственную природу. Во-первых, компания мыслится в качестве некой замкнутой системы, обладающей индивидуальными, отличительными признаками: она имеет свою структуру, свой потенциал, определённое ограниченное количество специфических ресурсов, некоторые финансовые показатели. В данном случае стратегический анализ оперирует со сферой «внутренней среды» компании. Главным результатом должно при таком подходе стать понимание организации процессов управления и планирования внутри компании, общих механизмов её (компании) существования.

Во-вторых, компания при стратегическом анализе понимается как составной элемент макросистемы (регионального, национального или глобального рынка) – здесь исследуется характер её отраслевых связей, макроэкономические показатели локации, в которой компания расположена, структура и состояние рынков, бизнес-среда и т.п. То есть мы затрагиваем сферу «внешней среды» жизнедеятельности компании. Нам важно осознать, в каких условиях компании приходится работать, и каким образом налажены её взаимосвязи с этой средой, партнёрами, поставщиками и конкурентами. При этом стратегический анализ должен быть направлен преимущественно на выделение значимых для конкретного бизнеса аспектов макросистемы. Так, для производителя женской одежды вряд ли будет интерес материал о тенденциях изменения соотношений в оборонном заказе государства. Приоритетные области исследования должны подразумеваться априори, т.е. их следует выделить ещё до начала стратегического анализа - на основе здравого предпринимательской смысла и элементарной экономической грамотности и представления о бизнесе.

Результатом стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу её деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. 

При проведении стратегического анализа проводится изучение внутренней и внешней среды предприятия.

1.1. Анализ внешней среды

Анaлиз внeшнeй cpeды cлyжит инcтpyмeнтoм, пpи пoмoщи кoтopoгo paзpaбoтчики cтpaтeгии кoнтpoлиpyют внeшниe пo oтнoшeнию к opгaнизaции фaктopы c цeлью пpeдвидeть пoтeнциaльныe yгpoзы и внoвь oткpывaющиecя вoзмoжнocти. Анaлиз внeшнeй cpeды пoзвoляeт opгaнизaции cвoeвpeмeннo cпpoгнoзиpoвaть пoявлeниe yгpoз и вoзмoжнocтeй, paзpaбoтaть cитyaциoнныe плaны нa cлyчaй вoзникнoвeния нeпpeдвидeнныx oбcтoятeльcтв, paзpaбoтaть cтpaтeгию, кoтopaя пoзвoлит opгaнизaции дocтигнyть цeлeй и пpeвpaтить пoтeнциaльныe yгpoзы в выгoдныe вoзмoжнocти.

Можно выделить восемь факторов влияющие на организацию:

1. Экономические факторы. 

Экономические факторы не менее важны, чем демографические. Мало знать, сколько у фирмы потенциальных клиентов. Важно определить, сколько и какие услуги они захотят приобрести. На платёжеспособный процесс населения оказывает влияние много факторов, среди которых и уровень экономического развития самой страны, и размер заработной платы, и инфляция, и безработица. Необходимо учитывать высокую зависимость спроса на туристические услуги от уровня дохода.

Усреднённые данные свидетельствуют, что население вынуждено тратить только на приобретение продуктов питания около 70 % своих доходов. Такая ситуация отрицательно влияет на развитие рынка туристических услуг.

Это темпы инфляции, международный платёжный баланс, уровни занятости и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.



2. Политические факторы. 

Активное участие предпринимательских фирм в политическом процессе является указанием на важность государственной политики для организации.

3. Рыночные факторы. 

Рыночная среда представляет собой постоянную опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, лёгкость проникновения на рынок.

4. Технологические факторы.

Анализ технологической среды может учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. 

5. Факторы социального поведения.

	Эти факторы включают меняющиеся отношения, ожидания и нравы общества (роль предпринимательства, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движение в защиту интересов потребителей).

6. Международные факторы.

Руководство фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

7. Демографические факторы.

Изучение демографических факторов макросреды занимает важное место при анализе рыночных возможностей туристического предприятия. Маркетинг должен рассматривать вопросы, касающиеся численности населения, размещения его по отдельным странам и регионам, возрастной структуры с выделением трудоспособного населения, учащихся и пенсионеров. Так, рынок туризма людей пожилого возраста является в настоящее время самым быстрорастущим.

8. Природные факторы.

Природные факторы не могут не влиять на деятельность туристического предприятия, тем более что вопросы рационального использования природных ресурсов, охраны окружающей среды переходят в разряд глобальных. Кроме того, природные факторы (климат, топография, флора и фауна) - важнейший элемент побуждения клиентов к совершению путешествия и привлечения туристов в тот или иной регион или страну. 

Итак, анализ внешней среды позволяет организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного планирования руководство должно иметь полное представление не только о существенных внешних проблемах, но и о внутренних потенциальных возможностях и недостатках организации.

Микроокружение ещё называют непосредственным деловым окружением организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации.







Поставщики

Потребители







Организация





Законы и государственные органы

Конкуренты





			    Схема 1. Микроокружение



Первые "среди равных" в непосредственном внешнем окружении туристской фирмы - это, безусловно, потребители. Их изучение позволяет лучше уяснить то, какие услуги в наибольшей степени будут ими приниматься, на какой объем продаж можно рассчитывать, насколько можно увеличить круг потенциальных клиентов.

Следующей важнейшей составляющей непосредственной внешней среды являются конкуренты, участвующие в непрекращающемся соперничестве за предпочтения потребителей. 

Учитывая чрезвычайную важность первых двух составляющих непосредственного окружения внешней среды маркетинга, изучение потребителей и исследование конкурентов выделяются в самостоятельные направления маркетинговых исследований.

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. Для этого обычно привлекаются соответствующие предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании.

Существенное влияние на деятельность туристского предприятия оказывают отношения с контактными аудиториями. Они представляют собой группы лиц, организаций, учреждений, потенциально или реально воздействующих на деятельность фирмы. Потенциальное воздействие может выражаться как в сохранении нейтралитета по отношению к фирме, так и проявлении определённого отношения к ней.

Основными контактными аудиториями, окружающими туристскую фирму, являются:

финансовые круги (банки, инвестиционные фонды, финансовые, страховые компании и другие финансово-кредитные институты);

средства массовой информации (пресса, радио, телевидение);

общественность (союзы потребителей, общественные формирования, а также население, не выступающее в качестве какой-либо организованной силы, например, жители курортной зоны);

персонал фирмы, от мнения которого о деятельности своего предприятия зависит отношение к работе. Кроме того, хороший имидж фирмы в глазах её собственных работников благотворно воздействует и на другие контактные аудитории. Следовательно, от руководства туристского предприятия требуются усилия по повышению уровня информированности служащих о деятельности фирмы, проведение мероприятий по стимулированию их труда, повышению социальных гарантий.

Таким образом, туристское предприятие на рынке действует не обособленно, а в окружении и под воздействием разнообразных сил, которые составляют внешнюю среду маркетинга. Отношения, складывающиеся между субъектами среды и фирмой, разнообразны и по характеру воздействия на них со стороны фирмы они могут быть контролируемыми и неконтролируемыми. Задача предприятия сводится к снижению до минимума неконтролируемых факторов среды и изысканию возможностей опосредованного влияния на них.

1.2. Анализ внутренней среды

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создаёт определённые социальные условия для их жизнедеятельности. 

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

	менеджмент;

маркетинг;

финансы;

кадры.

Цель исследования внутренней среды — выявление сильных и слабых сторон предприятия. В нашем случае туристического предприятия. Вскрытые сильные стороны служат базой, на которую предприятие опирается в конкурентной борьбе и которую оно должно расширять и укреплять. Объектом самого пристального внимания должны стать слабые стороны. Необходимо постараться, чтобы избавиться от большинства из них. Внутренняя среда определяет возможности эффективного функционирования предприятия. 

Менеджер понимает под внутренней средой ту среду, которую он полностью может контролировать, т.е. свою фирму, тогда как все, что находится за её пределами – это среда, которая может быть враждебной, нейтральной или благоприятной безотносительно от его, менеджера, желания – т.е. она является внешней, неподвластной ему средой. Это можно представить в виде рисунка:

Рис.1. Разделение рыночной среды на внешнюю и внутреннюю

в стратегическом менеджменте 



При исследовании внешней и внутренней среды, используют различные методы стратегического анализа.

1.3. Методы стратегического анализа

Методов анализа внутренней среды (микросреда) много, ниже представлены примеры схем  анализа товаров и услуг фирмы (рис.2), анализа внутренней среды по функциям управления (рис.3) и портфельного анализа (рис. 4). 

Рис.2. Анализ ассортимента в разрезе товарных единиц (ТЕ)

Рис. 3. Схема анализа внутренней среды по функциям управления



Макросреда (внешнее микроокружение) — включает все заинтересованные в деятельности фирмы стороны (кроме самой фирмы). Чаще всего для анализа этой среды используется модель «5 сил» Майкла Портера (рис.1). Однако не следует забывать и о других стейкхолдерах (рис.5).

Внешняя среда (внешнее макроокружение) — включает все силы, которые могут повлиять на существование и благосостояние фирмы. Эти силы обычно анализируются с помощью модели STEP-анализа (PEST-анализа).

Этот метод является описательным и в простейшем виде заключается в последовательном описании факторов четырех групп: социальных, технологических, экономических, политических.





Рис.4. Расширенная схема портфельного анализа

Рис.5. Заинтересованные стороны и их ожидания



Итог всем трём видам анализа подводится в SWOT-анализе, в который сводятся все самые значимые факторы, выявленные в ходе анализа рыночной среды. 

SWOT–анализ (по-русски его иногда называют ССВУ-анализ — по первым буквам ключевых показателей)— качественный анализ перспектив, включающий описание: сильные и слабые стороны описывают внутреннюю среду фирмы, а возможности и угрозы — всю внешнюю по отношению фирме среду. 

2. Характеристика турфирмы ООО «Ларанд Тур»



В данной курсовой работе мы будем рассматривать деятельность туристического предприятия ООО «Ларанд Тур» по адресу: 99000, Украина, г.Севастополь, ул.Охотская, 8. 

ООО «Ларанд Тур» имеет центральный офис в г. Севастополе, а также офис в г. Москве.

Турфирма основана в 1993 году в форме общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие действует на основании Устава и действующего законодательства. Оно подчиняется требованиям Госкомтуризма и имеет право на осуществление деятельности, связанной с предоставлением туристических услуг и ведёт туроператорскую деятельность по внутреннему , въездному, и выездному туризму в Крыму и на Украине, о чём свидетельствует лицензия АВ №329276, и лицензия министерства транспорта Украины АВ №295013, подтверждающая это право.

Основным направлением ООО «Ларанд Тур» является детский туризм. Так же турфирма занимается организацией взрослого туризма. Разрабатывает и распространяет экскурсионные туры по Крыму. Организовывает отдых для детей-сирот.

Турфирма сотрудничает со школьными учреждениями г. Москвы и Санкт-Петербурга. Для организации детского туризма, ООО «Ларанд Тур» сотрудничает с детскими лагерями Крымского полуострова («ДОЛ Форос» в Форосе, «Кастрополь ДОЛ» в Кастрополе, «Прибой ДОЛ» в Каче, «Нахимовец ДОЛ» в Орловке).

Предприятие осуществляет как групповые поездки, так и индивидуальные туры. К каждому туристическому сезону ООО «Ларанд Тур» открывает новые увлекательные маршруты для своих клиентов, которые уже успели оценить качество и уровень обслуживания.

В настоящее время ООО «Ларанд Тур» является одним из крупнейших туристических операторов в Крыму с 17-летним опытом работы в сфере туризма. За 17 лет работы на рынке туристического бизнеса предприятие доказало свою жизнестойкость и надёжность.

Прочная репутация предприятия – результат серьёзного и профессионального подхода каждого работника к организации дела. Основа успеха – высокая организованность, постоянное внимание к интересам и запросам туристов, быстрый и качественный сервис, искренняя доброжелательность сотрудников.

Для слаженной работы фирмы, должна быть разработана общая задача. Она должна стимулировать и сплачивать рабочий коллектив, определять цель и направления деятельности фирмы.

2.1. Миссия и цель турфирмы ООО «Ларанд Тур»



Определение миссии является одной из главных задач управления туристской организацией. В миссии даётся представление о назначении организации, необходимости и полезности её для общества в целом и конкретно для сотрудников.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния турфирмы, форм и методов её работы, так как она отражает основные стратегические направления и приоритетные ценности.

Миссия – это выраженное словесно, социально-значимое назначение организации

Миссия ООО «Лранд ЛТД»: удовлетворение потребностей клиента в области туристских услуг. 

Цели ООО «Ларанд Тур»: 

	- увеличение доли рынка;

- повышение объёмов продаж туристского продукта;

- увеличение темпов роста чистого дохода;

- увеличение доли собственного капитала;

- повышение качества туристской продукции;

- обеспечение безопасности труда и развитие коллектива предприятия.

Приоритеты: 

- широкий спектр предоставляемых туров и услуг;

- высокий профессионализм сотрудников;

- гибкая ценовая политика;

- качественное обслуживание.

Главные задачи ООО «Ларанд Тур»: 

	разработка индивидуального подхода к каждому клиенту;

	 совершенствование информационной и материальной базы фирмы; 

	повышение квалификации персонала.

За основу в работе коллектива турфирмы взят критерий качества: тща- тельная разработка маршрутов, компетентность сотрудников, высокий уровень обслуживания. Все это позволило фирме по праву войти в число наиболее ува- жаемых туристических фирм, что подтверждает большое количество сотруд- ничающих с ней туристических операторов и постоянных клиентов.

После определения миссии и целей руководство предприятия переходит к процессу стратегического планирования, начальным этапом которого является изучение внешней и внутренней среды предприятия.



3. Анализ внешней среды предприятия

3.1. Анализ макроокружения

Внешняя среда рассматривается как совокупность двух относительно самостоятельных подсистем:

																																- макроокружения (макросреда);

																																- микроокружение (внешняя микросреда).

Макроокружение (макросреда) создаёт общие условия среды нахождения туристического предприятия.

Её анализ помогает регулировать воздействие внешних факторов, получить важные результаты. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается фирма, можно выделить в девять областей:

1. Экономические факторы. 

2. Политические факторы. 

3. Рыночные факторы. 

4. Технологические факторы.

5. Факторы социального поведения.

6. Международные факторы.

7. Демографические факторы.

8. Природные факторы.

Оценка влияния факторов макросреды турфирмы ООО «Ларанд Тур» представлена в табл. 1:

Факторы внешней среды

Влияние

Степень влияния



Экономические

Развитие экономики

+

Сильное



Уровень инфляции

-

Сильное



Развитие МЭО

+

Умеренное

Политико-правовые

Принятие благоприятного закона в отрасли туризма

+

Умеренное



Повышение ставок налогообложения

-

Сильное



Подписание договоров и сделок с зарубежными странами

+

Умеренное

Научно-технические

Развитие новых технологий

+

Слабое



Усовершенствование производственных процессов

+

Слабое



Развитие научных технологий

+

Слабое

Демографические

Повышение уровня рождаемости

+

Слабое



Рост уровня образования населения

+

Слабое



Высокий уровень безработицы

-

Сильное

Социально-культурные

Развитие культуры, культурных центров

+

Сильное



Проведение фестивалей, тренингов конкурсов, конференций в регионе

+

Сильное



Государственная поддержка социальных программ

+

Умеренное

Природные

Загрязнение окружающей среды

-

Сильное



Вывод:

Как видно из данной таблицы, наиболее слабую степень влияния ока- зывают следующие факторы: научно-технические и демографические, а наибо- лее сильную – экономические и природные. Довольно существенное влияние проявляют социально-культурные и политико-правовые факторы.

3.2. Анализ микроокружения

Рассмотрим основные факторы микросреды на деятельность ООО «Ларанд Тур» К ним относятся: поставщики, потребители, конкуренты и законы и гос.органы.

	1) Государственное регулирование тур. деятельности в Украине.

Основным документом, регулирующим туристскую деятельность, является Закон Украины №324/95-ВР от 15 сентября 1995г. «О туризме».

Этот Закон определяет общие правовые, организационные, воспитательные и социально-экономические основы реализации государственной политики Украины в области туризма. Целью Закона есть создание правовой базы для становления туризма как высокорентабельной области экономики и важного средства культурного развития граждан, обеспечение занятости населения, увеличение валютных поступлений, защита законных прав и интересов туристов и субъектов туристической деятельности, определение их обязанностей и ответственность. Действие этого Закона распространяется на предприятия, учреждения, организации независимо от форм собственности, физических лиц, деятельность которых связана с предоставлением туристических услуг, а также на граждан, которые их получают. 

2) Конкуренты туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» представлены в табл. 2.

№ п/п

Наименование туроператора

Электронный адрес

Опыт работы в тур.бизнесе

Адрес

1

Балаклава-Тур

www.balaklawa.com 

С 2004 года

ул.Новикова, 3

2

Гелиос Тур

www.heliostour.com 

С 2001 года

ул.Ген.Острякова, 128/16

3

Гесс-тур

www.gess-tour.com 

С 1994 года

ул.Балаклавская, 11

4

Крымский туристический бизнес-центр

www.crimea-tourcenter.com 

С 2007 года

ул.Нахимова, 5

5

Ривьера-Крым

www.riviera-crimea.com 

С 2000 года

ул.Гоголя, 2 оф.324

6

СаНатО

www.sanato.net.ua 

С 2002 года

ул.Керченская, 78 оф 3

7

Севур

www.sevur.com.ua 

С 2001 года

ул.Гидраграфическая, 1а, оф.11

8

Трэвел Консалтинг КТ

www.mice.crimea.ua 

С 2007 года

ул.Циолковского, 21/23

9

Тур Этно

www.tour-etno.com 

С 1994 года

ул.Горького, 9

10

ЧП "Черномор-Тур"

www.chernomor-tour.ru 

С 1998 года

ул.Фадеёва, 1

11

Черномор

www.chernomor.com 

С 1997 года

ул. Наваринская, 3

12

Четыре сезона

www.4sezona.sevlan.net 

С 1998 года

ул.Пионерская, 13



По отношению к своим конкурентам ООО «Ларанд Тур» обладает следующими преимуществами:

	- ООО «Ларанд Тур» имеет центральный офис в г. Севастополе, а также офис в г. Москве;

- опыт работы на рынке Украины более 17 лет;

- скидки на туры для постоянных клиентов;

- быстрый и качественный сервис;

- профессионализм сотрудников.

	Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на рынке Украины туристских услуг.

3) Поставщики

Практически ни одно туристское предприятие не в состоянии самостоятельно организовать тур, обеспечить клиентов всеми необходимыми транспортными средствами, предоставить жилье, организовать питание и т.д. 

Для организации тура ООО «Ларанд Тур» привлекает предприятия и организации ("смежники"), обеспечивающие недостающие звенья в комплексном обслуживании:

																																	 -средства размещения (написать турбазы и лагеря);

																																 -транспортные фирмы (с кем сотрудничают);

 -посреднические туристские предприятия;

 -торговые предприятия;

 -предприятия общественного питания и т.д.

	4) Покупатели туристических услуг

Потребителями туристских услуг ООО «Ларанд Тур» является местное население, корпоративные клиенты, турагентства, граждане РФ.



4. Анализ внутренней среды предприятия



Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конкурентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности. 

	Рассмотрим следующие составляющие внутренней среды ООО «Ларанд Тур»: 

	1. менеджмент;

2. маркетинг;

3. финансы;

4. кадры.

		

	4.1. Менеджмент

4.1.1.Уровень управленческой подготовки руководителей организации.

		Руководитель предприятия, а также руководители всех подразделений имеют высшеё образование. Высокий образовательный уровень работников руководящего звена обеспечивает высокий профессионализм и компетентность управленцев в любых вопросах, касающихся деятельности ООО «Ларанд Тур»



4.1.2. Оргнизационная структура



Главный 

бухгалтер



Бухгалтер

Системный

администратор

Коммерческий директор

Генеральный директор

Офис-менеджерОрганизационная структура ООО «Ларанд Тур» представить в виде следующей схемы 



Отдел 

Взрослого туризма. Зав.отделом

Менеджер по

ж/д бронированию

Транспортный 

отдел. 

Зав.отделом

Отдел детского туризма.

Зав.отделом

Менеджер 

по экскурсиям

Водители 

(2 чел.)

Менеджер

Ст. инсп.

отдела кадров

Менеджер

Схема 2. Организационная структура ООО «Ларанд Тур»



Сейчас на туристическое предприятие ООО «Ларанд Тур» работают 16 сотрудников. Каждый сотрудник выполняет полномочия, утверждённые руководством предприятия и получает ежемесячно оклад в зависимости от занимаемой должности. На предприятии проводится реактивная кадровая политика. В процессе управления персоналом используется множество разнообразных способов, подходов и приёмов, позволяющих упорядочить, целенаправить и эффективно организовать и эффективно организовать выполнение функций, этапов, процедур и операций, необходимых для принятия решений.

Директор – является владельцем организации. Руководит всеми видами деятельности. Координирует работу всех отделов фирмы, занимается привлечением новых партнёров, заключает договоры.

Коммерческий директор – является совладельцем организации. Занимается ведением финансовой деятельности предприятия.

Гл.бухгалтер - осуществляет бухгалтерский учёт, предоставляет ежеквартальные отчёты о деятельности фирмы в вышестоящие инстанции. 

Менеджеры отделов – занимаются организацией отдыха по своим направлениям, составляют туристские пакеты, занимаются оформлением документов, страхованием туристов. Ведут непосредственную работу с клиентами.

Менеджер по ж/д бронированию  – занимается бронированием и продажей ж/д-билетов по всем направлениям, заключает договора с туристическими фирмами на продажу ж/д-билетов.

Менеджер по экскурсиям – занимается организацией и реализацией экскурсионных маршрутов и туров.

Транспортный отдел – отвечает за автопарк турфирмы.

Офис-менеджер – ведёт всю офисную работу фирмы. 

Менеджер по рекламе - занимается решением вопросов касающихся рекламы.



4.1.3. Мотивация и стимулирование труда

ООО «Ларанд Тур» использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные заработки работников турфирмы определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности фирмы и максимальным размером не ограничиваются. В качестве базы используется тарифная система оплаты труда. 

Заработная плата работников складывается из: должностного оклада, доплат, премий. Заработная плата выплачивается в сроки: 5 числа каждого месяца.

При оплате труда работников применяется повременная оплата, согласно окладам, утверждённых в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов.

К должностным окладам работников ООО «Ларанд Тур» установлены следующие доплаты:

доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объёма выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и работником;

доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде; 

доплата за сверхурочную работу;

доплата за выходные и праздничные дни.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима цехов и территорий. 

На ООО «Ларанд Тур» коллективные не денежные формы мотивирования представлены не слишком широко:

финансирование культурно-массовых мероприятий предприятия;

финансирование спартакиад работников предприятия;

частичное финансирование путёвок в детские оздоровительные лагеря детям сотрудников предприятия.

Говоря о мотивации в целом как о системе стимулирования труда, нельзя не отметить тот факт, что помимо позитивных форм повышения эффективности труда, существуют и негативные, обычно они представлены различного вида наказаниями или штрафами. Как правило, применение таких отрицательных форм оправдано только в комплексе с позитивными формами. В управлении процессами мотивации труда должна использоваться система поощрений и наказаний.

	4.2. Маркетинг

Маркетинговая деятельность фирмы играет важную роль в управленческом обследовании предприятия. После выбора основных стратегических направлений действий предприятия необходимо их конкретизировать через планирование программы маркетинга.

Любая туристическая фирма должна постоянно следить за всеми, реагировать на каждое изменение на рынке: отставание от болеё удачливых и прозорливых грозит недоверием потребителя фирме, что может привести не только к потере кого-то из клиентов, но и к падению общего имиджа фирмы, т.е. к утрате существенной части потенциальных и постоянных клиентов.

Туристическая фирма ООО «Ларанд Тур» тщательно отслеживает все изменения на туристическом рынке, изучает деятельность фирм- конкурентов, разрабатывает новые туристические маршруты, проводит многочисленные опросы на своих сайтах в Интернете и среди населения.

Чаще всего опросами занимаются агенты по сбыту или другие сотрудники фирмы, совмещающие их проведение со своей основной работой или занимающиеся этим в специально выделенное время.

Для проведения опроса агентство так же приглашает временных работников. Иногда приглашаются студенты, поскольку выполнение этой работы не требует особой квалификации. Все это помогает работникам в разработке новых туристических маршрутов, которые будут пользоваться спросом.

Услуги, предлагаемые фирмой, определяют возможность продаж и получения прибыли. Без товаров и услуг фирме нечего предложить на рынке. Однако необходимо не просто выпускать товары: они должны быть предназначены для конкретного рынка и соответствовать общим целям фирмы.

Туристическая фирма ООО «Ларанд Тур» предоставляет услуги, которые позволяют удовлетворить естественный интерес людей, познакомиться с образом жизни, менталитетом и культурой другой страны.

Для того чтобы туристическую фирму узнали необходимо заявить о себе. Этого можно добиться с помощью рекламы. Но для того, чтобы при минимальных затратах средств получить максимально высокий результат,

Основными средствами рекламы фирмы ООО «Ларанд Тур» являются:

1. Каталоги путешествий – в них содержатся описания туристических товаров и услуг, иллюстрации, цены. Каталоги используются туроператором для презентации программы туров. Каталог включает иллюстрированные описания различных маршрутов, отелей, экскурсионные программы, транспортные услуги, даты отъездов. 

2. Брошюры и проспекты – менее объёмные издания, содержат перечень туристических мест отдыха, более подробную информацию о местах размещения, ценах, расписании транспорта и др. Используются для информирования потенциальных клиентов об имеющихся тур.услугах и как вспомогательное средство при продаже.

3. Письма-продажи рассылаются потенциальным клиентам, определённым целевым группам, вероятные интересы которых известны. С их помощью   реализуют «горящие турпакеты» или оперативно донести информацию. Письма-продажи используются самостоятельно или в комбинации с проспектами и брошюрами. 

Туристическая фирма ООО «Ларанд Тур» использует несколько видов рекламы: печатная, компьютерная реклама. 

	4.3. Финансы

Целью финансового анализа, является оценка его финансового состояния с учётом изменений, которые сложились в результате деятельности за несколько последних лет.





Анализ финансового состояния может принести пользу фирме: выявить уже имеющиеся потенциальные внутренние слабости организации по сравнению с её конкурентами.

Показатели

Единица измерения

2008г.

2009 г.

отклонения

Валовый доход 

тыс. грн

5667,7

6428,7

761

Валовый доход без НДС

тыс. грн

5324,4

6092,4

768

Издержки в сумме к ВД

тыс. грн

1134

1336,8

202,8

Издержки к ВД в %

%

20

20,8

0,8

В том числе: постоянные



переменные



170,8

293,2

122,4





963,2

1043,6

80,4

Прибыль от реализации в сумме



1371,7

1715,8

344,1

Прибыль от реализации в %

%

24,2

26,7

2,5

Другая прибыль





1

1

Балансовая прибыль



237,7

379

141,3

Средняя стоимость ОФ



2313

2065

-248

Всего с/с



4283

6520

2237

Средняя стоимость оборотных средств



2746,5

3102

355,5

Среднесписочная численность



14

14

0

Фонд оплаты труда



924

1008

84

Показатели эффективности использования ресурсов.

материальных:

Прибыль от реализации



0,59

0,83

0,24

Валовый доход на 1 грн. ОФ



2,45

3,11

0,66

Трудовых:

Валовый доход на 1 работника



404,8

459,2

54,4

на 1 грн. ФОТ



6,13

6,38

0,25

Прибыль от реализации на 1 работника 



97,98

122,56

24,58

Валовый доход на 1 грн. ОС



2,06

2,07

0,01

Прибыль от реализации на 1 грн. ОС



0,5

0,55

0,05

Валовый доход на 1 грн.с/с



1,32

0,98

-0,34

Прибыль от реализации на 1 грн. с/с



0,32

0,26

-0,06

Табл. 3.Анализ результатов хозяйственной деятельности



По данным таблицы делаем вывод, что в 2008 г. результаты работы туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» улучшились. За период 2007-2008 г. г. валовый доход вырос на 761 тыс. грн. или на 13,43%, прибыль от реализации на 344,1 тыс. грн. или на 2,5%. Негативно на развитие прибыли повлиял экономический кризис в стране и рост курса доллара.

	4.4. Кадры

Персонал ООО ООО «Ларанд Тур», согласно штатному расписанию составляет 16 человек. , из них:

- высшее образование - 7 чел.

- незаконченное высшее – 7 чел. 

- средне специальное — 2 чел.

Рассмотрим возраст сотрудников ООО «Ларанд Тур»

20-25 лет – 6 чел.

26-35 лет – 4 чел.

36-45 лет - 6 чел.

По мере возможности руководство фирмы старается повышать квалификацию сотрудников посредствам различных курсов, семинаров и т.д. 



	Область компетентности фирмы

	Оценка

	

	1

	2

	3

	4

	5

	Менеджмент

	

	

	

	

	*

	Маркетинг

	

	*

	

	



	Финансы

	

	

	

	*



	Кадры

	

	

	

	*



	Табл. 4. Анализ внутренней среды ООО «Ларанд Тур»

	



Вывод:

Проведённый анализ показывает, что внутренний потенциал компании ООО «Ларанд Тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. 

Особенно высок уровень руководства компанией. 

В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Ларанд Тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. 

Слабой стороной деятельности предприятия является маркетинг.



5. Практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность предприятия



Часто считают, что туристское предприятие не в состоянии воздействовать на внешнюю среду, что данная связь носит исключительно однонаправленный характер, и что туристское предприятие должно лишь учитывать влияние внешней среды на свою деятельность. 

В результате проведённого анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Ларанд Тур» разработаем практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно:

1. совершенствование работы с партнёрами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»;

2. совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»;

3. совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур» 

Рассмотрим данные рекомендации более подробно. 



1. Совершенствование работы с партнерами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»

Так как ООО «Ларанд Тур» фирма-туроператор, она сама занимается формированием, продвижением и реализацией туристского продукта. Составление в этом случае туристского продукта происходит посредствам того, что менеджеры фирмы самостоятельно оценивают перспективу развития будущего пакета услуг в определённой местности. Они закупают в значительных объёмах услуги предприятий туристской индустрии (гостиницы, ресторанов и т.д.), комплектуют из них собственные программы туров и осуществляет их реализацию через посредников (турагентов) или напрямую потребителям. Здесь особенно важно правильно выбрать и организовать эффективную работу с партнерами и поставщиками, как факторами внешней среды. 

Партнёры и поставщики — одно из основных направлений взаимодействия туристского предприятия. С одной стороны, ООО «Ларанд Тур» проводит изучение, поиск и выбор партнёров и поставщиков для разработки (сбыта) конкурентоспособного тура, максимально отвечающего потребностям потребителей, с другой — организовывает с ними выгодное сотрудничество. Следует уточнить, что под партнёрами понимаются иные туристские предприятия — как отечественные, так и зарубежные, участвующие в полном или частичном формировании (сбыте) туристского продукта туроператора. Поставщики — производители первичных (базовых) услуг туристского характера, включаемых в тур. К ним относятся гостиницы, предприятия питания, транспортные, страховые, финансовые компании и т.п., чьи услуги могут быть включены в состав тура в качестве основных или дополнительных.

Для реализации наиболее привлекательных идей происходит поиск и отбор поставщиков и партнёров. Поиск перспективных партнёров заключается в том, что из большого их числа нужно выбрать тех, кто проявит интерес к сотрудничеству. При этом они должны соответствовать интересам и требованиям туроператора в отношении обслуживания туристов. Для поиска партнёров и поставщиков можно использовать различные справочники, Интернет и другие средства коммуникации. Традиционным является установление контактов с поставщиками услуг во время специализированных выставок, ярмарок и т.д. Выбирая партнёров в гостиничном и транспортном бизнесе, важно помнить, что работать только с одним партнёром нежелательно. Наличие в регионе путешествия и отдыха нескольких гостиниц и транспортных организаций значительно расширяет их выбор и к тому же служит альтернативой при возникновении непредвиденных и конфликтных ситуаций. То же относится и к другим видам поставщиков услуг [18, c. 190].

Поставщики услуг должны подбираться по региональному интересу, виду туризма, содержанию программ обслуживания, а также по сегменту потребителей в возрастном, социальном и экономическом плане. Немаловажное значение имеют их деловые качества и репутация. 



2. Совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»

В организационной структуре ООО «Ларанд Тур» не выделен в самостоятельное подразделение отдел маркетинга, в штатном расписании отсутствует должность маркетолога. На наш взгляд, ООО «Ларанд Тур» необходимо включить в штатное расписание должность маркетолога, в обязанности которого будут входить мероприятия по продвижению туристского продукта, реклама, связи с общественностью; формирование ценовых стратегий.

Маркетинговая деятельность на ООО «Ларанд Тур» должна проводиться по следующим направлениям:

	установление контактов с клиентами. Предусматривает убеждение клиентов в том, что предполагаемое место отдыха и существующие там службы сервиса, достопримечательности и ожидаемые выгоды полностью соответствуют тому, что желает получить клиент;

проведение маркетинговых исследований и сегментации рынка;

проведение рекламных мероприятий и PR; 

осуществляют стратегическое и оперативное планирование маркетинга;

анализ результатов деятельности по продвижению услуг на рынок и проверку того, насколько эти результаты отражают действительно полное и успешное использование имеющихся в сфере туризма возможностей;

оценка конъюнктуры рынка, постоянный анализ результатов коммерческой деятельности предприятия и факторов, на них влияющих; разработка прогнозов продаж и рыночной доли предприятия, проведение ситуационного рыночного анализа;

	выработка целей и стратегий рыночной деятельности предприятия на внутреннем и внешнем рынках в целом и в отношении отдельных видов туристических услуг, относительно продуктовой и ценовой политики, выбора рациональных каналов продуктодвижения и методов продвижения продуктов;

	разработка отдельных групп услуг долгосрочных и текущих планов маркетинга и координация в данной области деятельности подразделений предприятия;

оперативное информационное обеспечение маркетинговой деятельности всего предприятия и его подразделений;

выработка, исходя из ориентации на рыночную деятельность, рекомендаций по совершенствованию оргструктуры управления предприятием, его хозяйственной деятельности, по повышению эффективности работы предприятия и т.п.;

создание для туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» имиджа преуспевающей и надёжной фирмы.

	3. Совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур»

	Стимулирование потребителей путём продажи по сниженным ценам (использования торговых скидок) представляет собой кратковременное снижение цены услуги. Торговая скидка может применяться для поощрения постоянной клиентуры. Данное поощрение осуществляется в виде наличности, бесплатных или частично оплаченных услуг, предоставляемых постоянным клиентам компании. 

Реальные скидки, которые может предоставить ООО «Ларанд Тур», по оценкам экспертов, не превышают 15–20%. Чаще всего, таким образом, фирма поощряет «своих» клиентов. 

Основными методами стимулирования торговли для туристической фирмы ООО «Ларанд Тур» должны стать: ценовая скидка, денежная помощь, некоторые методы, используемые при стимулировании потребителей (конкурсы, премии, сувениры с рекламой и т.д.).

	На сегодняшний день ООО «Ларанд Тур» использует стратегию цены сегмента рынка, т.е. приспосабливается к денежным возможностям каждого сегмента. 

	Ценовая стратегия должна формулироваться с учётом приведения уровня цены (прибыли) в соответствие со стоимостью удовлетворённых потребностей. Тактические ходы могут выбираться дифференцированно для различных сегментов рынка. Так стратегии стимулирования и в рамках товарного ассортимента применяются чаще всего для конечных покупателей. Дискриминационные стратегии применимы на потребительских рынках, хотя тактические ходы часто носят некорректный характер. Многие тактики ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты др.) являются универсальными и могут быть использованы применительно для всех сегментов [14, c. 651].

	Однако, на наш взгляд, для обеспечения платёжеспособного спроса и адекватной конкурентной борьбы ООО «Ларанд Тур» необходимо применение целого ряда агрессивных стратегий ценообразования:

		дискриминационных (стратегия дифференциации туристических услуг, стратегия дифференциации покупателей, стратегия предоставления пространственных удобств, стратегия предоставления временных удобств);

		географических (стратегия принятия транспортных расходов, стратегия усреднения транспортных расходов, стратегия базисного пункта, стратегия зонирования);

		стимулирующих (стратегия особого случая, стратегия спонтанных скидок, стратегия сезонных скидок);

		с широкой программой скидок ("партер", "час пик", "бархатный сезон", дисконты, декорты, функциональные и несезонные скидки, скидки постоянным клиентам.).

Таким образом, учёт и реализация вышеприведённых предложений позволят снизить влияние внешних факторов на деятельность ООО «Ларанд Тур» 

Заключение

	В процессе подготовки курсовой мною была достигнута цель работы по проведению первичного стратегического анализа внешней и внутренней среды предприятия и разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды не деятельность туристического предприятия.

	Задачи курсовой работы решены, а именно – раскрыто понятие стратегического анализа, проведён анализ внешняя и внутренняя среды турфирмы ООО «Ларанд Тур»; разработаны направления по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность турфирмы ООО «Ларанд Тур»

По изученной мною теме можно сделать вывод. 

В данной курсовой работе мы рассматривали деятельность туристического предприятия ООО «Ларанд Тур» расположенного по адресу: Украина, г.Севастополь, ул.Охотская, 8. ООО «Ларанд Тур» имеёт центральный офис в г. Севастополе, а также офис в г. Москве. Турфирма основана в 1993 году в форме общества с ограниченной ответственностью.

Предприятие действует на основании Устава и действующего законодательства. Оно подчиняется требованиям Госкомтуризма и имеет право на осуществление деятельности, связанной с предоставлением туристических услуг и ведёт туроператорскую деятельность по внутреннему , въездному, и выездному туризму в Крыму и на Украине, о чём свидетельствует лицензия АВ №329276, и лицензия министерства транспорта Украины АВ №295013, подтверждающая это право.

Основным направлением ООО «Ларанд Тур» является детский туризм. Так же турфирма занимается организацией взрослого туризма. Разрабатывает и распространяет экскурсионные туры по Крыму.

Внешняя среда организации определяется как факторы её внешнего окружения, которые имеют непосредственное отношение к функционированию организации. Это окружение формирует такие субъекты среды, которые непосредственно влияют на деятельность конкретной организации: потребители, партнёры и поставщики, Законы и государственные органы, конкуренты.

По отношению к своим конкурентам ООО «Ларанд Тур» обладает следующими преимуществами: ООО «Ларанд Тур» имеет центральный офис в г. Севастополе, а также офисы в г. Москве; опыт работы на рынке Украины более 17 лет; система скидок; профессионализм сотрудников.

Эти преимущества позволяют предприятию занимать лидирующие позиции на Украинском рынке туристских услуг.

ООО «Ларанд Тур» работает на различных сегментах: по географическому признаку: потребители туристских услуг г. Севастополя и дети РФ; по поведенческому признаку: любители активного отдыха, любители спокойного отдыха; любители транспортных экскурсий и т.д.; по социально-демографическому признаку: с низким уровнем дохода, со средним уровнем дохода; с высоким уровнем дохода. 

К основным факторам макросреды относятся научно-технические, экономические, социально-культурные и политико-правовые, демографические и природные факторы.

При анализе макросреды, наиболее слабую степень влияния оказывают следующие факторы: научно-технические и демографические, а наиболее сильную – экономические и природные. Довольно существенное влияние проявляют социально-культурные и политико-правовые факторы.Наибольшую угрозу для ООО «Ларанд Тур» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.

В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики (партнёры), со стороны которых на сегодняшний день нет каких-либо существенных угроз. Именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.

С учётом факторов внешней среды микроокружения также можно сделать вывод о том, что внешняя среда ООО «Ларанд Тур» имеет скорее благоприятный характер.

Внутренняя среда организации оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 

Были рассмотрены следующие составляющие внутренней среды ООО «Ларанд Тур»: менеджмент; маркетинг; финансы; кадры

Проведённый анализ внутренней среды ООО «Ларанд Тур» показал, что внутренний потенциал компании ООО «Ларанд Тур» довольно высок. Сильны позиции предприятия в менеджменте, кадрах, хотя наблюдается недостаточная мотивация сотрудников. Особенно высок уровень руководства компанией. В настоящий момент предприятие использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой службы, в этом направлении позиции ООО «Ларанд Тур» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга очень слабо развита. 

Таким образом, слабой стороной внутренней среды ООО «Ларанд Тур» является маркетинг.

В результате проведённого анализа влияния факторов внешней и внутренней среды на деятельность ООО «Ларанд Тур» были разработаны практические рекомендации по снижению отрицательного влияния внешней среды на деятельность исследуемого предприятия, а именно: совершенствование работы с партнёрами и поставщиками ООО «Ларанд Тур»; совершенствование маркетинговой деятельности ООО «Ларанд Тур»; совершенствование ценовой стратегии ООО «Ларанд Тур»

Список используемой литературы



Ансофф И. Новая корпоративная стратегия.- СПб.: Изд-во «Питер», 1999.

Ансофф И. Стратегическое управление. М.: Экономика, 1989.

Бондаренко Г.А. Гостиничное и ресторанное хозяйство: учеб-практическое пособие.-Мн.: БГЭУ, 1999. 77 с.

Боумэн К. Основы стратегического менеджмента/ пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.

Вайсман А. Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. М.:Экономика,1995.

Виссема Х. Стратегический менеджмент и предпринимательство: возможности для будущего процветания/ пер. с англ. – М.: Издательство «Финпресс», 2000.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник.- М: Гардарики, 2003.

Волкова Л. Стратегический анализ http://m-arket.narod.ru/StrAn.html

Годин И.И. Маркетинг.-М.: Дашков и ко, 2005. 760 с. 

Голубков Е.П. Основы маркетинга: учебник. – М.: Издательство «Финпресс», 1999.

Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент: Конспект лекций.-Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995. 548 с.

Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб.пособие.-Мн.: Мисанта, 2003. 624 с.

Горбылева З.М. Экономика туризма.-Мн.: БГЭУ, 2004. 478 с.

Гражданский кодекс Республики Беларусь.-Мн.: Амалфея, 2001. 607с.

Дафт Р. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2004. 863 с

Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 3-е издание/ Пер. с англ. под ред.Ю.Н.Каптуревского.- СПб:Питер,2002.

Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб.: Издательство «Питер»,1999.

Дурович А.П. – Маркетинг в туризме.-Мн.: ООО «Новое знание», 2003. 496 с. 

Дурович А.П. Организация  туризма. - Мн.: Новое знание, 2003. 630 с.

Жукова М. Индустрия туризма: менеджмент, организация.- М.: Финансы и статистика, 2002. 234 с.

Зайцев Л.Г. Стратегический менеджмент.-М.: Экономист, 2004. 416 с.

Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. М.,Филинъ,1997. 

Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учебник.- Мн.: Новое знание, 2005. 409 с.

Карлоф Б. Деловая стратегия/ Пер. с англ.; Науч. ред. и  авт. послесл. В.А. Приписнов. М.: Экономика, 1991. 

Коротков Э.М. Менеджмент.-М.: Инфра-М, 2005. 219 с.

Корпоративный менеджмент: Справочник для профессионалов/ И.И. Мазур, В.Д.Шапиро, Н.Г.Ольдерогге и др.; под общей редакцией И.И.Мазура. – М.: Высшая школа, 2003.

Котлер Ф. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм.-М.: ЮНИТИ, 2005. 1063 с.

Лайм Фаэй, Роберт Рэнделл (ред). Курс МBA по стратегическому менеджменту/Пер. с англ. – М.:Альпина Паблишер, 2002.

Люкшинов А.Н. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: курс лекций.-М: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999.

Менеджмент организации: Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др.- М.: ИНФРА-М, 1997.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.  М.: Дело, 1993.

Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий /пер. с англ. под ред. Ю.Н.Каптуревского.- СПб: Издательство «Питер», 2000.

Моисеёва Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой: Учебное пособие. - М.: Финансы и статистика, 2000. 214 с.

Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник.-М.: ИНФРА-М, 2004. 288 с.

Питер Дойль. Маркетинг менеджмент и стратегии. — СПб.: Питер, 2007. 

Попов С.А. Стратегическое управление: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 4.- М.: «ИНФРА-М»,1999.

Портер М.Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / пер.с англ. – М:Альпина Бизнес Букс,2005.

Портер М.Конкуренция: пер. с англ.: уч.пос.- М.: Издательский дом «Вильямс»,2000.

Райс Эл, Траут Джек.  Маркетинговые войны– СПб: Питер, 2001.

Российский менеджмент: Учебные конкретные ситуации. Научные редакторы: А.М.Зобов и Б.Н.Киселев. Книга 2. М., ГУУ, 1998.

Стерлин А., Тулин И. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США. М.: Наука, 1990.

Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник для вузов/ пер. с англ. Под ред. Л.Г.Зайцева, М.И. Соколовой.- М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

Траут Дж.. Сила простоты: руководство по успешным бизнес-стратегиям. – СПб:Питер, 2001.

Туризм как вид деятельности. Учебное пособие / В. Квартальнова.- М.: Финансы и статистика, 2001. 317 с.

	Турусин Ю.Д., Ляпина С.Ю., Шаламова Н.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. – М,: ИНФРА-М, 2003 (Серия «Вопрос-ответ»).

Цацулин А.Н. Ценообразование в системе маркетинга.- М. , 1997. 216 с.

Чудновский А. Туризм и гостиничное хозяйство.- М., 2000. 142 с. 

Шерер Ф.М., Росс Д. Структура отраслевых рынков. М: ИНФРА-М, 1997.





3