Методы выработки целей и стратегии развития фирмы

Содержание



Введение ………………………………………………………………………..……3 



1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ...........……………………………….……….….…..6

1.1. Составление сценариев развития организации...........................................……..……………………………...……6

1.2. Стратегия: состав, содержание, элементы, типы…………………....…….9



2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы…………………...…15

      2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы……………..…15

      2.2. Методы выработки стратегии развития………………………………….19



3. Особенности выработки стратегии развития в России………………….…….25

3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России…………………..25

3.2. Российские компании – выбор стратегии развития ……………………..29



Заключение………………………………………………………………………….34



Список литературы……………………………………...………………………….37



Приложения


Введение



Словосочетание «стратегия развития компании» вошло в обиход западных менеджеров в 50-е годы прошлого столетия, когда резко обострилась конкурентная борьба и возникла проблема своевременной реакции на неожиданные изменения во внешней среде. 

 	Экономика нашей страны долгое время шла «своим путем», и вопросы «быть или не быть стратегии фирмы?» докатились до нас лишь в 90-е годы. Первыми о необходимости разработки стратегии задумались крупные компании, столкнувшиеся на одном конкурентном поле с западными коллегами. На освоение новых управленческих технологий у них ушло почти десять лет - кто-то учился на собственных ошибках, кто-то тем или иным способом перенимал и адаптировал к своим потребностям западные технологии. 

В среде профессиональных управленцев и консультантов периодически возникают споры о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий. Для крупных компаний, располагающих большими активами, фондоёмким производством, имеющих большую территориальную протяженность производственной структуры и фактически формирующих рынок, наличие стратегии развития считается просто необходимым условием выживания.

Некоторые известные российские компании, такие как МТС, ЮКОС, Вымпелком, ЛУКОЙЛ, не только имеют хорошо разработанную и прозрачную стратегию, но и упорно придерживаются установленных параметров развития, и это в конечном итоге приводит к успеху.

    	Существует достаточно много компаний (главным образом среднего масштаба), в которых ведется разработка стратегии развития как таковая. Однако в своей текущей деятельности большинство из них обращается к стратегии только при работе с партнерами или банками и лишь для того, чтобы продемонстрировать уровень управленческих технологий при подготовке контрактов или кредитных соглашений.

И, наконец, существует огромная масса компаний (в основном это предприятия малого и среднего бизнеса), руководители которых считают разработку и внедрение стратегии пустой тратой ресурсов или пока даже не задумывались над тем, нужна ли их предприятию стратегия развития вообще.

Более того, сегодня в России свыше половины компаний, входящих в число 500 крупнейших предприятий и относящихся к базовым отраслям, не имеют хотя бы четко прописанной вразумительной стратегии своего развития!

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимание на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегический менеджмент предприятия должен постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Актуальными становятся задачи стратегического планирования и управления. 

	Целью написания данной курсовой работы является изучение методов выработки целей и стратегии развития фирмы. А также показать, что предприятиям, не имеющим четкого представления о необходимости выработки стратегии, нужно менять всю систему управления и переходить от решения задач «как выжить сегодня» к решению проблем «что нужно сделать сегодня, чтобы оставаться в игре и завтра, и послезавтра».

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

1 – рассмотреть сущность, классификацию и типы стратегий фирмы;

2 – изучить методы выработки целей и стратегии развития фирмы;

3 – выявить особенности выработки стратегий в России.

Методы выработки целей и стратегии являются предметом исследования. А сами цели и стратегия развития фирмы выступают объектом данной работы.

Структура работы: курсовая работа состоит из 3 глав. Каждая глава состоит из 2 параграфов. В первой главе даются определения основным понятиям и их взаимосвязь. Во второй главе рассматривается процесс выработки целей и стратегии развития фирмы, а также типовые модели портфельного анализа. В третьей главе описывается необходимость выработки стратегии развития на российских предприятиях, приводятся примеры из практики, а также рассматриваются основные идеи, озвученные на V Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий», прошедшем в апреле 2004 года в Москве.

Информационной основой для написания курсовой работы явились статьи за последние годы в периодических изданиях, таких как журналы «Менеджмент в России и за рубежом», «Управление компанией», «Проблемы теории и практики управления», «Для акционеров» и другие, а также ряд учебников, учебных пособий, курсов лекций, например, «Стратегический менеджмент» Зиминой И. В. и некоторая информация с сайтов в Internet.




1. ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ



Составление сценариев развития организации



Сценарий	- предполагаемый или возможный ход событий в той или иной области, касающейся деятельности предприятия и строящийся по принципу альтернативности, с «проигрыванием» различных возможных ситуаций.

Цель сценария будущего – вскрыть последствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемые допущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах и добиться понимания характера этих проблем и их взаимодействия. 



Последовательность построения сценария:

Шаг 1. Анализ задач: постановка 5-6 целей, проведение SWOT – анализа и определение временного горизонта;	

Шаг 2. Анализ влияния внешней среды. Определить радиус влияния каждой компоненты (что больше влияет: макро- или микроокружение);

Шаг 3. Проекции тенденций: фиксация фактических данных по определенной схеме и обоснование тенденций. Выявление бесспорных и альтернативных тенденций;

Шаг 4. Фокусирование альтернатив: проверка совместимости альтернатив развития;

Шаг 5. Интерпретация сценариев: оценка сценариев роста и стогнации; 

Шаг 6. Анализ последовательности развития событий: по каждому сценарию определяются риски и угрозы и шансы или возможности. Дается рекомендация по формированию ведущего направления;

Шаг 7. Анализ помех. Накопление данных о них, их отбор и описание с выявлением источников;

Шаг 8. Трансфер сценария. Выработка ведущей и альтернативной стратегии.

	Итак, мы плавно подошли к сущности самой стратегии. Если цель – это идеальный конечный результат, то стратегия – это оптимальный путь для достижения цели.



1.2. Стратегия: сущность, элементы, типы



В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой .

Слово "стратегия" означает "искусство развертывания войск в бою" или «искусство генерала» и представляет собой оптимальный путь к цели. За последние 20 лет это понятие широко вошло в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента как набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Вместе с тем стратегию рассматривают и как общий комплексный план, обеспечивающий осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации. Стратегия определяет цели и основные пути их достижения так, что организация получает единое направление действий. Таким образом, стратегия определяет границы возможных действий организации и принимаемых управленческих решений. 

Стратегия в широком смысле — это образ действий, обуславливающий вполне определенную и относительно устойчивую линию поведения пpоизводственно-коммерческой организации на достаточно продолжительном историческом интервале. Такой образ действий складывается в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, обуславливающих обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), способа (как) и цели (для чего) действия. 

Мескон М. Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

«Стратегия— это генеральная программа действии, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

Стратегия должна:

- синтезировать в себе технические, технологические, экологические, экономические, управленческие и другие аспекты развития объекта управления;

- интегрировать различные стороны управляемого объекта, например, для организации – миссию, потенциал, структуру, корпоративную культуру, систему менеджмента и др.

- ориентировать на достижение не сиюминутных задач, а стратегических целей, обеспечивающих удовлетворение стратегических общественных, корпоративных и личных интересов;

- воплощать в себе научные достижения в области экономики, техники, управления и других наук;

- быть гибкой, учитывать многовариантность стратегических ситуаций, возникающих в пространстве и во времени;

- концентрировать стратегические и тактические конкурентные преимущества субъектов и объектов управления, внешней среды, знания, умения и опыт всего коллектива. В разработке стратегии  должны принимать участие все творческие работники организации (системы), а ответственность за конечные стратегические результаты должен нести первый руководитель, за промежуточные результаты – соответствующие руководители и ответственные исполнители;

- быть умеренно рискованной, но не занижающей стратегические преимущества конкурентов и не завышающей свои преимущества [22; с. 194].

Кроме этого, стратегия должна стать «"нитью времени", связывающей прошлое и будущее, одновременно обозначившей путь к развитию». В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Какие же выделяют типы стратегий? Вообще, авторы выделяют от 3 до 4 типов стратегий, но общепринято выделять 3 типа стратегии. Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений: 

1) корпоративный,

2) деловой,

3) функциональный.

Корпоративная (портфельная) стратегия— это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, развития его производственно-сбытовой деятельности. Она показывает, как управлять различными видами бизнеса, чтобы сбалансировать портфель товаров и услуг. Стратегические решения этого уровня наиболее сложны, так как касаются предприятия в целом. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.

Исторически бизнес сначала был однопродуктовым, затем наступила эра диверсификации производства, связанной с управлением крупными многопродуктовыми предприятиями. Одной из целей корпоративной стратегии является выбор хозяйственных подразделений фирмы, в которые следует направлять инвестиции.

Корпоративная стратегия включает:

• распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;

• решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска, и получения эффекта синергии;

• изменение структуры корпорации;

• решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;

• единую стратегическую ориентацию подразделений. Важным решением, принимаемым на корпоративном уровне, является решение о финансировании продуктов или бизнес-единиц на бюджетной, а не на чисто коммерческой основе. Скажем, для новой продукции формируется целевая программа ее продвижения на рынок, и она финансируется из общего бюджета предприятия. Роль критерия самоокупаемости бизнес-единицы (продукта) при этом существенно снижается, так как на определенном этапе допускается ее убыточность, если такая стратегия оказывается оправданной с позиций долгосрочной цели (например, завоевания рынка). Следовательно, ресурсы между подразделениями могут перераспределяться планомерно.

На уровне хозяйственного подразделения разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) — стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке (например, на рынке миксеров), кому именно и по каким ценам будет продавать продукцию, как будет ее рекламировать, как будет добиваться победы в конкурентной борьбе и т. д. Поэтому такую стратегию называют еще стратегией конкуренции. Очевидно, что бизнес-стратегия для миксеров будет отличаться от стратегии для других товаров. Для предприятий с одним видом деятельности корпоративная стратегия совпадает с деловой.

Функциональные стратегии — стратегии, которые разрабатываются функциональными отделами и службами предприятия на основе корпоративной и деловой стратегии. Это стратегия маркетинга, финансовая, производственная стратегия и т. д. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела (службы), поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Так, типичная стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработке путей увеличения объема продаж продукции предприятия по сравнению с предыдущим годом. Примерами функциональных стратегий в сфере НИОКР могут быть технологическое лидерство или следование за лидером. Финансовая стратегия предприятия может быть ориентирована на ускорение оборота денежных средств, снижение уровня дебиторской задолженности.

Три уровня стратегий образуют их иерархическую структуру: корпоративная стратегия состоит из ряда деловых и функциональных стратегий (рис. 2). Иногда дополнительно выделяют еще один уровень стратегических решений — уровень операционных стратегий, но мы считаем, что это слишком дробное деление. 

Для достижения успеха стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Каждый уровень образует стратегическую среду для следующего уровня, т. е. на стратегический план нижнего уровня накладываются ограничения стратегий более высоких уровней иерархии.

Процесс формирования иерархии стратегий может быть различным. Различают стратегическое планирование «сверху вниз», при котором высшие менеджеры инициируют процесс формирования стратегии и уполномочивают стратегические единицы бизнеса и функциональные подразделения формулировать собственные стратегии как средства реализации корпоративной стратегии. Другой подход — это стратегическое планирование «снизу вверх», при котором процесс формирования стратегии стимулируется предложениями хозяйственных и функциональных подразделений. Для обоих подходов наиболее важным является то, насколько результативно взаимодействие между уровнями управления. Процесс разработки стратегии включает многочисленные переговоры между уровнями управленческой иерархии, направленные на то, чтобы различные цели, стратегии, программы, бюджеты и процедуры были согласованы и подкрепляли друг друга. Сложный и противоречивый процесс согласования стратегических решений различных уровней является важным моментом стратегического менеджмента. 

	


2. Методы выработки целей и стратегии развития фирмы



2.1. Процесс выработки целей и стратегии развития фирмы



Представленная концепция формирования стратегии разработана и опробована на практике на предприятиях, составляющих комплексные программы развития. Она предполагает участие экспертов-консультантов в разработке стратегии. Конечно, данный подход был в большей степени ориентирован на внутренние возможности предприятия. Однако при определенной доработке он сохраняет свою актуальность и в нынешней ситуации, особенно при разработке функциональных стратегий предприятия.

При таком подходе предполагается, что корпоративная стратегия и глобальная цель предприятия сформированы или заданы. Речь дальше идет о структуризации проблем и задач развития предприятия в рамках корпоративной стратегии, причем структуризация осуществляется не в виде «дерева целей» (проблем), а в виде открытой иерархической структуры. Такая структуризация создает основу для разработки механизма реализации стратегии. В процессе структуризации осуществляется ряд последовательных этапов.

1. Выделяются основные направления развития предприятия (или его бизнес-единицы), определяются цели и общая структура каждого направления. Скажем, выбрана стратегия диверсификации деятельности предприятия, тогда основными направлениями будут развитие продуктов и развитие рынков.

В результате коллективного обсуждения формируется перечень, или банк проблем и задач по каждому направлению (или то, что Р. Акофф называет «проблемным месивом»). В итоге определяется структурированный банк проблем и задач, пока без установления взаимосвязей между ними. При этом предполагается, что проблема может распадаться на ряд задач, а совокупность задач может порождать новую проблему. Если место проблемы или задачи в общей структуре пока не ясно, то не обязательно его искать. Главное на данном этапе — зафиксировать проблемы и задачи, обсудить возможные пути их решения, ожидаемые последствия принимаемых решений. На данном этапе работы предполагается:

• отвлечься от проблемы дефицита ресурсов;

• не делить проблемы на внутренние и внешние, текущие и перспективные;

• не препятствовать дублированию проблем и задач, т. е. их включению в разные направления.

2. Устанавливаются взаимосвязи между проблемами и задачами в рамках одного, а затем и нескольких направлений, с указанием возможных путей решения проблем и ожидаемых последствий реализации решений.

3. Разрабатывается рабочий вариант реализации общей стратегии предприятия с учетом выявленных взаимосвязей, количественных характеристик проблем и задач. Разрабатываются функциональные стратегии, например, в форме конкретных целевых программ с выделением сроков, ресурсов, исполнителей и т. д. Кроме того, определяется роль и место каждой программы в процессе реализации стратегии, а также очередность выполнения целевых программ.

Работа по такой схеме имеет целый ряд достоинств:

• параллельно можно формировать и уточнять цели и генерировать проблемы и задачи в рамках отдельного направления;

• процесс генерации проблем и задач является итерационным, т. е. совокупность задач может породить новую проблему и соответственно необходимость комплексного решения проблемы может породить дополнительные задачи;

• гибкость структуры позволяет включать в программу практически на любой стадии ее разработки дополнительные проблемы и задачи, т. е. система является открытой;

• адресность структуры, т. е. возможность определения (на любом этапе работы) места каждой проблемы и задачи в общей стратегии развития предприятия, позволяет во время структуризации выделить среди проблем и задач текущие и перспективные, первоочередные и долговременные, статические и динамические;

• комплексность и полнота охвата всех сторон обеспечивается на основе учета любых проблем и задач, взаимосвязей между ними, ориентации всей системы на выработку единой программы действий,

В стратегической работе на первый план выдвигается решение сложных, нетривиальных проблем, для которых применимы лишь наиболее общие методические рекомендации. Поэтому основное значение в такой работе имеет творческий подход, исследовательский по своей природе. Умение настроиться на творческую работу, создать благоприятный социально-психологический климат в коллективе, максимально задействовать интеллектуальный потенциал специалистов — все это является условиями эффективной работы над стратегией предприятия.

На предварительном этапе осуществляется анализ личного потенциала руководства предприятия, его заинтересованности в разработке стратегии. На этом этапе может быть использована специальная «Анкета директора». Целью данного этапа является выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по поводу организации работы над стратегией. Важно отметить, что при этом может быть принято решение о проведении обучения персонала предприятия основам стратегического менеджмента. Затем проводится углубленная бизнес-диагностика деятельности предприятия по всем направлениям: НИОКР, производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом. При этом также могут быть использованы методы анкетного опроса, в том числе по анкете «Стратегия развития предприятия», интервьюирование специалистов предприятия, работа с имеющейся на предприятии вторичной информацией. 

Подготовка ко второму этапу должна включать и формирование рабочих групп, которые затем будут заниматься разработкой стратегических альтернатив. Такие группы требуются и для проведения проблемно-деловой игры, и для групповой работы. При работе над комплексной программой развития предприятия группы формируются по основным функциональным направлениям:

• научно-техническое направление;

• экономическое направление;

• отношения с поставщиками и потребителями;

• социальное направление;

• экологическое направление.

В современной ситуации при наличии на предприятии определенной корпоративной стратегии набор таких направлений может быть изменен или скорректирован. Так, при стратегии диверсификации вместо научно-технического направления будет направление по определению новых видов продукции и/или новых рынков. Социальное направление может быть уточнено: речь может идти об управлении персоналом предприятия либо о программе «Человек» (так в 1996 г. названа программа на одном из новосибирских предприятий). Естественно, что вместо направления «Отношения с поставщиками и потребителями» появляется направление, связанное с маркетингом. Может появиться и дополнительное финансовое направление. Однако, на наш взгляд, при этом обязательно должно быть сохранено экономическое направление, которое охватывает широкий круг проблем, связанных с планированием, нормированием, регулированием деятельности предприятия.

Основной задачей рабочих групп является формирование и оценка возможных стратегических альтернатив, обсуждение их с экспертами, в качестве которых выступают как привлеченные специалисты, так и руководство предприятия. Процесс постановки функциональных целей и генерации стратегических альтернатив по основным направлениям деятельности предприятия может быть организован по-разному: это может быть коллективная работа, «мозговой штурм», проблемно-деловая игра.

На следующем этапе работы необходимо проранжировать сформированные стратегические альтернативы (навести порядок в «проблемном месиве») и определить критерии их выбора. На данном этапе особую важность приобретают имеющиеся на предприятии или в перспективе доступные ресурсы различного рода. По сути, речь идет о распределении ограниченных ресурсов предприятия среди возможных направлений достижения поставленных целей.



2.2. Методы выработки стратегии развития



Выбор наиболее предпочтительных стратегических альтернатив осуществляется с использованием как формальных, так и качественных методов (интуиция руководителей, их видение путей реализации стратегии, представление о возможности реализации определенных альтернатив с учетом ограниченности ресурсов предприятия, поставленных целей и т. д.). Выбранные стратегические альтернативы, далее, конкретизируются в виде целевых программ с различными сроками реализации. При формировании целевых программ могут быть использованы сетевые графики или более сложные по структуре стохастические графы с возвратом, которые позволяют отобразить все взаимосвязи работ программы и смоделировать ход ее выполнения. Следует отметить, что конкретизация стратегических альтернатив является многоитерационным процессом, в ходе которого могут быть переосмыслены цели развития, может появиться новый взгляд на проблемы и как результат произойти изменение структуры программы.

Для обеспечения выполнения целевых программ они должны быть включены в систему планирования и распределения ресурсов предприятия, в противном случае программы могут остаться лишь благими пожеланиями. Следует подчеркнуть, что план предприятия реализуется в сложившейся организационной структуре, а программа требует нового организационного механизма, достаточно гибкого и динамичного, но обязательно увязанного с системой планирования. 

Процесс выработки стратегии включает 3 шага:

 		1. Уяснение текущей стратегии;

		2. Проведение анализа портфеля продукции;

		3. Выбор стратегии и ее оценка.

Рассмотрим отдельно каждый шаг.

1. Уяснение текущей стратегии необходимо, чтобы иметь четкое представление в каком состоянии находится организация и какие стратегии она уже реализует.

Уяснение текущей стратегии предполагает оценку внешних и внутренних факторов.

К внешним факторам относятся:

		Размах деятельности фирмы и степень разнообразия производимой продукции;

		Общий характер недавних приобретений и продаж; 

		Возможности, на которые была ориентирована фирма в последний период;

		Отношение к внешним угрозам.

	К внутренним факторам можно отнести:

		Цели фирмы; 

		Критерии распределения ресурсов и сложившаяся структура капиталовложений; 

		Отношение к финансовому риску;

		Уровень и степень концентрации усилий в области НИОКР;

		Функциональные стратегии.

2. Анализ портфеля продукции предполагает следующие шаги:

		Выбор уровней в организации для проведения анализа (определение иерархии);

		Фиксация единиц анализа – стратегических единиц бизнеса (СЕБ);

		Определение параметров матриц анализа портфеля продукции;

		Построение и анализ матриц (позиционирование СЕБ на матрицах);

		Определение желаемого портфеля продукции.

	К типовым моделям портфельного анализа относятся Матрица Boston Consulting Group (BCG), Матрица: General Electric/МcKinscy & Company и Матрица Артура Д. Литтла (ADL-LC (Life Cycle)). 

Как видно из базовой модели, любая матрица строится в двух измерениях. На осях указываются параметры, например, в матрице Boston Consulting Group (BCG) на одной оси – относительная доля рынка, на другой – рост рынка. Матрица показывает положение компании в различных частях, в зависимости от уровня роста (высокий или низкий) и относительной доли рынка (большая или малая).

	Поскольку сущность типовых матриц описана во многих источниках, не представляется целесообразным приводить их подробное описание в данной работе. 

	Напомним лишь ограничения моделей и выясним насколько они применимы в российских условиях.

Ограничения модели BCG: 

стратегические перспективы всех СЕБ должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

СЕБ в рассматриваемой стратегической перспективе должны оставаться в неизменных фазах жизненного цикла;

исключаются все значимые факторы неопределенности внешней среды, которые могут изменить траекторию прошлой динамики роста организации;

		развитие конкуренции должно происходить так, чтобы достаточно было знать значение относительной доли рынка.

Матрица General Electric/МcKinscy & Company – многофакторная модель анализа стратегических позиций конкретных бизнесов.

К ограничениям модели GE/МcKinscy относятся:

конкурентный статус экстраполируется на стратегический период (он без изменений переносится на будущее);

процесс стратегического выбора – пассивный упреждающий процесс. То есть, организация предугадывает будущее, которое должно состояться как бы без ее участия. (На практике в создании будущего участвуют крупные организации);

не дает системного ответа на вопрос о том, как надо оптимизировать портфель. 

Зарубежные страны успешно применяют типовые модели портфельного анализа, в России, как будет сказано в 3 главе, разработка стратегии еще прочно не вошла в практику, но уже делаются первые шаги на пути к этому. В Российским журналах не упоминается об успешном применении описанных моделей на российских предприятиях, видимо будут разрабатываться модели, применимые в наших условиях или же корректироваться существующие модели, разработанные за рубежом.

Ниже мы рассмотрим как осуществляется оценка выбранной стратегии. Ключевыми факторами, учитываемыми при выборе стратегии являются: цели фирмы, сильные стороны отрасли и фирмы, интересы высшего руководства, финансовые ресурсы фирмы, квалификация работников, обязательства фирмы по предыдущим стратегиям, степень зависимости от внешней среды, временной фактор.

Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Процедура оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения. Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

	Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии времени и т.п.

	Приемлемость риска, заложенного в стратегии. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

Реалистичны ли предпосылки, заложенные в основу выбора стратегии;

к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; 

оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Таким образом, разработав стратегию и оценив ее, можно приступать к ее реализации.






3. Особенности выработки стратегии развития в России



3.1. Нужна ли стратегия развития предприятиям в России



Хотелось бы отметить тот факт, что лишь немногие АО-энерго на середину 2001 года имели реалистичную всесторонне проработанную стратегию своего развития, принимающую во внимание ресурсное обеспечение энергосистемы и ее возможности. К счастью, сейчас ситуация не столь удручающая, энергокомпании активно работают над проектами реформирования и неизбежно сталкиваются с необходимостью определять направления своего развития на долгосрочную перспективу.

Первые положительные результаты практической реализации стратегий получены в ОАО «Липецкэнерго» (например, в сфере управления персоналом и организационного развития), первые шаги по внедрению стратегий развития отдельных видов бизнеса делаются в ОАО «Свердловэнерго», разработан ряд проектов межрегиональной интеграции АО-энерго Центральной части России. Хотя на настоящий момент внедрение этих проектов не начато, предварительные расчеты свидетельствуют об их несомненной привлекательности и стратегической целесообразности. Так, в результате объединения ряда энергосистем появляется возможность создания крупных генерирующих компаний (с установленной мощностью свыше 1000 МВт и оборотом в миллиарды рублей), эффективных межрегиональных сетевых компаний. Достигаемый экономический эффект, по предварительным подсчетам, может составлять от 100 млн руб. ежегодной экономии при объединении всего 2-3 АО-энерго (при этом в укрупненных расчетах не учитывался в деталях эффект экономии за счет оптимизации контуров управления, внедрения современных методов материально-технического снабжения, концентрации производства и т.п.).

В энергетике за счет централизованных реформ ситуация хотя и тяжело, но меняется в лучшую сторону. В ряде других отраслей руководители не в состоянии ответить на достаточно простой вопрос: в чем состоит миссия вверенной им компании? Вопрос остается без ответа и в том случае, если его задаешь и в другой форме: ради чего существует ваше предприятие? Этот факт не следует ставить в вину руководству компаний, потому как в большинстве случаев оно в силу всем известных причин занимается решением текущих задач. Однако в последнее время намечается улучшение ситуации.
   	 По мере того как наиболее грамотные руководители выстраивают в своих компаниях рациональные контуры управления, избавляя себя от решения вопросов типа отсутствия в назначенном месте транспорта для доставки груза по уже месяц как подписанному контракту или своевременных расчетов с поставщиками топлива, вполне естественным становится вопрос: в каком направлении и как двигаться компании дальше?

   	 На этапе, когда перед руководителями встает проблема определения направления дальнейшего развития компании, и возникают первые вопросы по стратегии. Как правило, преодоление трудностей упирается в три основных поэтапно возникающих вопроса. Первый: а так ли необходимо использование парадигмы стратегического управления для движения вперед? Второй вопрос связан с необходимостью определиться с разработчиком стратегии: можно попытаться создать стратегию компании своими силами, а можно поручить ее разработку консультантам. И, наконец, третий вопрос состоит в том, как претворять в жизнь стоившую стольких усилий и денег стратегию и что необходимо сделать для того, чтобы разработки не остались лежать в столе стопкой ненужных бумаг? Каким образом можно заставить приносить деньги сегодня этот, казалось бы, отрешенный от суеты текущей деятельности предприятия долгосрочный план?

Придерживаясь логики постановки вопросов, остановимся подробнее на первом вопросе: необходимо ли для движения вперед использование стратегического управления? Ответ на него, как ни странно, до сих пор является в России предметом дискуссий.

          Некоторые руководители утверждают, что стратегия как обладающий внутренней логикой план реализации желаемого будущего компании в российских условиях не применима. Например, потому что для российской экономики характерны высокая внутрисистемная нестабильность и уязвимость по отношению к изменениям в мировой экономике, которые не позволяют с высокой степенью достоверности спрогнозировать параметры внешней среды: платежеспособный спрос, инфляцию, положение конкурентов, таможенное и налоговое законодательство.

Также утверждается, что стратегическое планирование не является гибким инструментом, способным реагировать на различные изменения. Кроме того, некоторые просто не понимают, как используется стратегическое управление в реальности, и даже не пытаются разобраться в этом, опасаясь продемонстрировать профессиональную некомпетентность.

Все перечисленные контраргументы действительно имеют достаточно серьезную доказательную базу. Однако если гипотетически поставить всех менеджеров в одинаковые стартовые условия на конкурсе кулинаров (вода, соль, курица, лук и морковка), то результат ведь тоже будет разным. И найдутся даже такие, кто будет говорить о невозможности приготовления куриного бульона.

Если мы вернемся с кухни обратно в кресло менеджера и проанализируем аргументацию тех, кто считает, что тратить ресурсы и время на разработку и внедрение стратегий малоэффективно, то получится, что львиная доля их аргументов упирается в фундаментальность и многоплановость понятия стратегии. А если быть точными, то в кажущуюся неповоротливость этого инструмента управления, ориентированного на перспективу и в его мнимую неспособность реагировать на текущие изменения.

          Здесь вполне уместно отвлечься от спора и задать себе вопросы: а кто, собственно, утверждает, что стратегия является раз и навсегда замороженной последовательностью шагов, которая при динамичном внутреннем и внешнем окружении со временем превращает цели и задачи компании лишь в систему догм? Где постулируется утверждение о том, что стратегия не подлежит корректировке? И почему нельзя менять не только параметры (цели, целевые нормативы и т.д.), но и тип стратегии и даже подходы к ее разработке?

При попытке ответа на этот вопрос выясняется, что стратегия необязательно должна быть некой закостенелой, не способной реагировать на изменения конструкцией.

          Стратегию бизнеса нельзя рассматривать как нечто незыблемое, как кем-то раз и навсегда установленное расписание или как жесткий алгоритм формирования желаемого будущего корпорации. Стратегия развития в нестабильной экономике под влиянием факторов внешней и внутренней деятельности компании, под влиянием пространственной протяженности бизнеса и фактора времени может иметь достаточно широкую амплитуду изменений. Секрет успешных компаний кроется в хорошо отлаженных механизмах осуществления стратегии и в ее оперативной подстройке под происходящие изменения.

Известные компании, о которых мы каждый день узнаем из масс-медиа, безусловно, имеют стратегические планы (разные по качеству и глубине разработки) и стараются воплотить их в жизнь. Соответственно чем большее внимание уделяется механизмам осуществления стратегий, тем большего успеха добиваются отечественные и зарубежные предприятия на российском рынке.

Одним из удачных примеров гибкого подхода к использованию стратегического управления как эффективного инструмента менеджмента могут служить мероприятия по реформированию отдельных видов бизнеса, осуществляемые в ОАО «Свердловэнерго». Как и у многих других энергосистем, здесь существует достаточно текущих проблем, прорабатываются варианты дальнейшего развития АО-энерго. Однако уже сейчас менеджмент компании принимает активные меры по развитию ремонтного бизнеса и социальной сферы в рыночной среде, рассматривая эти виды бизнеса как собственные источники ох как необходимых сейчас средств для развития (это один из примеров внедрения ресурсных стратегий развития). Что примечательно - вне зависимости от направлений дальнейших преобразований этого АО-энерго существующие рынки позволят реформированной компании (это может быть, например, холдинг) иметь в ближайшем будущем стабильный источник средств для осуществления, например, текущих ремонтов генерирующего оборудования. Предварительный анализ свидетельствует о возможности увеличения доли рыночных поступлений в ремонтном бизнесе ОАО «Свердловэнерго» в 5-7 раз.

Единственный специфический момент, на который следует обратить внимание, - успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой «существовать или разориться», в то время как подавляющее большинство зарубежных фирм, работающих на российском рынке, начали свои проекты именно с разработки стратегии.
    	Итак, вы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании.  Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.



3.2. Российские компании – выбор стратегии развития 



Мир вступил в XXI век – век науки и знаний. Происходящие на планете изменения не оставляют надежд на то, что перемены к лучшему придут сами собой в виде плавного наращивания позитивных результатов. Пассивное ожидание может обернуться прагматическими и необратимыми последствиями для экономики и общества в целом. Поэтому трансформации должны быть основаны на понимании целостности общественного воспроизводства, его структуры и технологий, изменении роли информационных процессов.

Разработка стратегии – это задача номер один и для власти, и для науки, и для хозяйствующих субъектов. Откладывать ее решение – значит, проявлять неспособность думать о завтрашнем дне, эффективно управлять долговременными процессами. 

В условиях рыночной экономики для достижения конкурентоспособности производимой продукции и реализации ее в запланированном объеме особое внимание предприятия должны уделять стратегиям развития определенных товаров. Правильный выбор таких стратегий обеспечивает максимально прибыльное функционирование. При этом возникает синергетический эффект, который достигается благодаря взаимоподдержке и взаимодополняемости различных направлений деятельности организации, ее отдельных хозяйственных подразделений.

Стратегию по тому или иному товару необходимо разрабатывать исходя из стадии его жизненного цикла (зарождение, быстрый рост, замедленный рост, насыщение, спад). Это обусловлено тем, что для разных стадий характерны различные составы и объемы затрачиваемых ресурсов и получаемой прибыли. Как следствие, на каждой из них перед предприятием стоят разные задачи, которые надо тесно увязывать с общей стратегией развития. Так как любой товар в какой-то момент вступает в стадию спада и заканчивает свое существование, то приходится постоянно работать над программой выпуска новой продукции. В идеальном варианте разработка и подготовка к запуску новых изделий должна финансово поддерживаться за счет денежных потоков от реализации товаров, находящихся на стадиях замедленного роста и насыщения, с тем, чтобы обеспечить выпуск новинок прежде, чем наступит период упадка. Это вызвано тем, что на этапе зарождения товара требуются значительные ресурсы для выполнения НИОКР, изучения рынка, конструирования, наладки производственной линии и т.п.

Именно поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает предприятию получение синергетического эффекта.

Кроме продуктово-товарных стратегий на отечественных предприятиях особое внимание уделяется формированию достаточного потенциала функций маркетинга и производства.

Однако мероприятия, направленные на развитие отдельных товаров и функций, в большинстве случаев не взаимосвязаны и позволяют достичь лишь частичных изменений соответствующих потенциалов. Для повышения эффективности такой деятельности необходимы разработка набора стратегий, их классификация и согласование (как на начальном этапе, так и при реализации).

В Москве в апреле 2004 года проходил V Всероссийский симпозиум «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Он был организован Отделением общественных наук РАН и его секцией экономики, Центральным экономико-математическим институтом РАН, факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета, Институтом экономики Уральского отделения РАН, Волгоградским государственным университетом, Международной академией менеджмента, Международным научным фондом экономических исследований академика Н. П. Федоренко, журналом «Экономическая наука современной России» при поддержке Российского гуманитарного научного фонда, Российского фонда фундаментальных исследований и «Российского журнала менеджмента».

В ходе двухдневных дискуссий на форуме высказано немало интересных идей и предложений, которые обобщены оргкомитетом в виде рекомендаций для руководителей и работников федеральных и региональных органов, руководителей предприятий.

Во-первых, сделан вывод, что стратегическое планирование - это один из эффективных механизмов перехода экономики на путь устойчивого роста. Для развития стратегического планирования необходимо обобщение результатов научных исследований, накопленного опыта хозяйствования в РФ и других странах СНГ.

Во-вторых, развитие стратегического планирования на микроуровне должно соответствовать, с одной стороны, повышению качества бизнес-планирования деятельности предприятий, с другой - национальной системе стратегического планирования, определяю шей направления движения, цели, ресурсы и этапы реализации экономической стратегии страны. В этом случае оно становится существенным фактором и условием обретения предприятиями конкурентных преимуществ.

В-третьих, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере.

В-четвертых, следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально-экономической политики.

В-пятых, ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области.

Среди других рекомендаций - предложение организовать региональные научно-практические конференции-совещания по обсуждавшейся теме, расширить практику привлечения к этим мероприятиям консалтинговых структур. Отдельным пунктом записана рекомендация федеральным министерствам и ведомствам образования, науки, промышленности и энергетики по согласованию с фондами поддержки научных исследований обеспечить целевое финансирование в виде грантов на организацию и проведение соответствующих исследований и разработку по совершенствованию систем стратегического планирования на российских предприятиях.

Успех экономических реформ в России невозможен без существенных преобразований промышленных предприятий основного труктурообразующего элемента экономики. Развитие методов стратегического планирования и расширение их использования на предприятиях относятся к числу ключевых средств, которые позволяют повысить уровень и эффективность управления.
















Заключение



Таким образом, в данной работе мы определили, что цель в самом общем смысле – это идеальный конечный результат, а стратегия – оптимальный путь к достижению цели.

Также было выявлено, что существует три типовых модели портфельного анализа, эффективность которых очень высока за рубежом, но пока что предоставляет сомнение в применении их на российских предприятиях. Скорее всего, придется разрабатывать модели, приспособленные к российской действительности или корректировать существующие модели под наш менталитет и особенности экономики нашей страны.

В первом параграфе третьей главы мы прояснили вопрос о принципиальной необходимости разработки и внедрения стратегии развития компании.  Грамотная и взвешенная стратегия развития бизнеса есть не цель, а средство реализации планируемого будущего компании, средство самовыражения и путь к обеспечению стабильного дохода для менеджмента и акционеров компании.

Степень актуальности стратегического планирования в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое планирование сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на 5 место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса. Объем платных услуг по вопросам стратегического планирования, оказанных российским предприятиям в период с 1 января 1999 года по 30 июня 2000 года, оценивается в 377 млн. рублей. А ведь еще каких-нибудь 10 лет тому назад большинство руководителей российских предприятий не только не были готовы платить за услуги по решению проблем стратегического планирования, они просто не понимали постановки вопроса. 

Нельзя не согласиться с рекомендациями, предложенными на V Всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Конечно же, необходимо обеспечить дальнейшую разработку теории стратегического планирования на предприятии, повысить качество и практическую значимость разработок в этой сфере. Следует создать в масштабах страны систему мониторинга состояния стратегического планирования на предприятиях под научным руководством РАН и при участии министерств и ведомств, ответственных за разработку и реализацию эффективной социально-экономической политики. Ведомствам, ответственным за образование и науку, ректорам вузов рекомендовано увеличить объем преподавания в высшей школе для студентов экономических и управленческих специальностей дисциплин, связанных с теорией и практикой стратегического планирования на предприятиях, стимулировать подготовку, издание и переиздание лучших учебников и учебных пособий, справочных и методических материалов в данной области.

В России стратегическое планирование постепенно входит в практику. Многие компании, в первую очередь крупные ОАО, приглашают экспертов со стороны, которые способны проанализировать сложившуюся на предприятии ситуацию и предложить рекомендации по повышению эффективности деятельности предприятия и помочь в разработке стратегии развития. Безусловно, если даже при существующем уровне обучения менеджеров, процесс внедрения практики разработки стратегии начался, то при совершенствовании существующей программы обучения менеджеров стратегическому менеджменту, скоро в нашей стране на любом, даже самом малом предприятии будет и миссия и цель и стратегия, грамотно сформулированная высококвалифицированными специалистами.




Список литературы



Абалкин Л. Выбор стратегии и роль российских предпринимателей. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №5. 

Аганбегян А. Корпоративные стратегии – прорыв к экономическому росту. // Для акционеров. 2002. №10.

Бандурин А.В., Чуб Б.А. Стратегический менеджмент организации. Учебник. М.: Дело. 2003. – 526 с.

Баязитов Т. Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения. //Управление компанией. 2002. №3.

Беликов И. Российские компании – выбор стратегии развития. // Для акционеров. 2003. №4.

Виноградова З. И., Шербакова В. Е. Стратегический менеджмент: Матрица модулей, «дерево целей»: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений. /Под ред. З. И. Виноградовой. М.: Академический Проект: Фонд «Мир». 2004. – 304 с.

Виханский О. С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. И доп. – М.: Экономистъ. 2004. – 296 с.

Ефремов В. С. Организации, бизнес – системы и стратегическое планирование. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №2.

Зимина И.В. Стратегическое управление организацией: Опорный конспект лекций.- Сыктывкар: Изд-во Сыктывкарского госуниверситета. 2002. – 60 с.

Иванов А., Лукашевич П. Конкурентная стратегия компаний на рынках сбыта продукции. // Для акционеров. 2005. №1.

Идрисов А. Стратегия: с чего начать и чем закончить? // Управление компанией. 2004. № 5.

Коробейников О. П., Колесов В. Ю., Трифилова А. А. Стратегическое поведение: от разработки до реализации. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №3.

Кузнецов В. С. О стратегической альтернативности. // Менеджмент в России и за рубежом. 2002. №2.

Макаров М. Внедрение стратегии: шаг за шагом. //Управление компанией.  2002. №2.

Манухина Е., Матвеева Л. Стратегический выбор. // Для акционеров. 2002. №1.

Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение. 2002. — 288 с.

Материалы V Всероссийского симпозиума «Стратегическое планирование и развитие предприятий». Стратегическое планирование и развитие предприятий. // Проблемы теории и практики управления. 2004. №4. 

Петраков Н. Актуальные проблемы стратегического развития российской экономики. // Проблемы теории и практики управления. 2003. №1. 

Серпилин А. Основные подходы к разработке и внедрению стратегии развития предприятия. // Управление компанией.  2001. № 3.

Современный экономический словарь http://enbv.narod.ru/ 

Сурова Н. Разработка стратегии на примерах. //Управление компанией. 2003. №3.

Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. М.: Дело. 2002. – 448 с.









3