Методы принятия решений в МУЗ Чаинская центральная районная больница

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ 
ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»



ФИЛИАЛ  ФЕДЕРАЛЬНОГО ГОСУДАРСТВЕННОГО ОБРАЗОВАТЕЛЬНОГО УЧРЕЖДЕНИЯ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ 
«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ»

В Г. ТОМСКЕ





Кафедра ГОСУДАРСТВЕННОГО И МУНИЦИПАЛЬНОГО УПРАВЛЕНИЯ













КУРСОВАЯ  РАБОТА



По дисциплине: Теория управления



		Тема: Методы принятия решений   в

		 МУЗ «Чаинская центральная районная больница»

		

		

		

		

		                                                                                Выполнила:  

			

		Анкипович Е.В.

		

		

		государственное  и   муниципальное управление                                                                                       

		

		

		921 группа      

		

		

		_____________

		    личная подпись                                                                                                 

		

		

		

		

		

		

		

		Руководитель:  

		Золотарев Н.П.,

		

		

		 к.э.н., доцент заведующий кафедрой У и Э филиала ФГОУ ВПО СибАГС в г. Томске

		

		

		_____________

		    личная подпись                                                                                                 

		

	 

	

	

	ТОМСК

	2010

	

	

	

	                                                         Содержание





Введение. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2

Глава 1. Методы принятия решений. . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ..4

           1.1. Содержание и стадии процесса принятия решений . . . . . . . . . . . 5

           1.2. Методы принятия решений.. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  7

 Глава 2. Принятие решений в МУЗ «Чаинская ЦРБ». . . . . . . . . . . . . . .  . . 15

           2.1. Общая характеристика учреждения. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  .15

           2.2. Организационная структура управления. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 

           2.3. Принятие решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .. . . . . . . . . . . . . . .20 

Глава 3. Рекомендации по принятию решений. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26     

Заключение . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  . . 28

Список используемой литературы . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  32

Приложения . . . . . . . . . . . . . . . .. . . .  . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .  ……......34   

























ведение

Решение - это выбор альтернативы. Принятие решений - связующий процесс, необходимый для выполнения любой управленческой функции. В условиях рыночной экономики менеджер своими решениями может повлиять на судьбы многих людей и организаций. В зависимости от уровня сложности задач, среда принятия решений варьируется в зависимости от степени риска. Условия определенности существуют, когда руководитель точно знает результат, который будет иметь каждый выбор.
	В условиях риска вероятность результата каждого решения можно определить с известной достоверностью.           

Каждое решение сопряжено с компромиссами, негативными последствиями и побочными эффектами, значение которых руководитель должен соотнести с ожидаемой выгодой. Все решения, как запрограммированные, так и не запрограммированные, принимаемые менеджером должны быть основаны не только на суждениях, интуиции и прошлом опыте, но и применять рациональный подход к принятию решений. 

При принятии решений современный менеджер должен: широко использовать различные методы науки управления; оценивать среду принятия решений и риски; знать и уметь применять различные модели и методы прогнозирования для принятия решений. 

В чем состоит сложность выбора методов принятия управленческих решений. С одной стороны методы принятия решений как научно разработанные, так и общие  широко освещены в литературе и их эффективность доказана. Но с другой стороны на практике зачастую применяются методы не соответствующие ситуации и не позволяющие принять решение, способствующее достижению цели.

Актуальность работы не вызывает сомнений так как от  правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления, судьбы людей и организации.

Цель работы проанализировать методы принятия решений, выявить недостатки и дать рекомендации по принятию решений.

Задачи исследования вытекают из поставленной цели:

-   дать общую характеристику процесса принятия решений,

-   рассмотреть   методы принятия решений;

-   рассмотреть методы принятия решений в  МУЗ «Чаинская ЦРБ»;

-  предложить мероприятия по улучшения качества принятия управленческих решений в учреждении.

Объект  исследования  - деятельность по управлению организацией.

Предмет исследования - методы принятия решений в МУЗ «Чаинская ЦРБ».

 	











Глава 1. Методы принятия решений



	1.1.	Содержание и стадии процесса принятия  решений

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Неудивительно потому, что процесс принятия решений — центральный пункт теории управления. Наука управления старается повысить эффективность организаций путем увеличения способности руководства к принятию обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности с помощью моделей и количественных методов.

Основой принятия эффективных управленческих решений является качественная информация. Черты управленческих решений:

- обоснованность;

- своевременность;

- комплексность подхода;

- законность;

- четкая формулировка задач;

- посильность исполнения;

- преемственность и противоречивость по отношению к ранее принятым решениям.



	Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

	выработку и постановку цели;

	изучение проблемы на основе получаемой информации;

	выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

	обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

	выбор и формулирование оптимального решения;

	принятие решения;

	конкретизацию решения для его исполнителей [1].

Управленческое решение — это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии. 

Первая стадия — уяснение проблемы — включает в себя: сбор информации; анализ информации; выяснение ее актуальности; определение условий, при которых проблема будет решена.

Вторая стадия — составление плана решения — включает в себя: разработку альтернативных вариантов решения; сопоставление их с имеющимися ресурсами; оценку альтернативных вариантов по социальным последствиям; оценку их по экономической эффективности; составление программ решения; разработку детального плана решения.

Третья стадия — выполнение решения — включает в себя: доведение решений до конкретных исполнителей; разработку мер поощрений и наказаний; контроль за выполнением решений.

	На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.

	На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; производится отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

	На стадии реализации решения принимаются меры для   конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.

	Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат,

поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

	Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий.

































1. 2. Методы принятия решений



	Методы принятия решений, направленных на достижение намеченных целей, могут быть различными [3]:

1) метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний в конкретной области деятельности, что помогает выбрать и принять правильное решение;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла", когда управляющий,

принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами, содержание которых опирается на накопленный им практический опыт;

3)  метод,  основанный  на  научно-практическом  подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации, помогающий обосновать принимаемые решения. Этот метод требует применения современных технических средств и, прежде всего, электронно-вычислительной техники.     

	В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

В процессе разрешения сложных проблем с целью усиления способности менеджеров к принятию обоснованных и объективных решений могут применяться различные научные методы их разработки и оптимизации, арсенал которых принято делить на два основных класса:

	методы моделирования;

	 методы экспертных оценок.



Методы моделирования - базируются на использовании математических моделей для решения наиболее  часто встречающихся управленческих задач.

   Модели теории игр. Большинство хозяйственных операций можно рассматривать как действия, совершаемые в условиях противодействия. К противодействиям  следует относить такие, например, факторы, как авария, пожар, кража, забастовка, нарушение договорных обязательств и т.п. Однако наиболее массовым случаем противодействия является конкуренция. Поэтому одним из важнейших условий, от которого зависит успех организации, является конкурентоспособность. Очевидно, что возможность прогнозировать действия конкурентов является существенным преимуществом для любой коммерческой организации. 

Принимая решение, следует выбирать альтернативу, позволяющую

уменьшить степень противодействия, что в свою очередь снизит степень риска. Такую возможность предоставляет менеджеру теория игр, математические модели которой побуждают анализировать возможные альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий конкурентов. Первоначально разработанные для военно-стратегических целей, модели теории игр применяются и в бизнесе для прогнозирования реакции конкурентов на принимаемые решения, например, на изменение цен, выпуск новых товаров и услуг, выход на новые сегменты рынка и т.п.

Так, принимая решение об изменении уровня цен на" свои товары, руководство фирмы должно прогнозировать реакцию и возможные ответные действия основных конкурентов. И, если с помощью модели теории игр будет установлено, что, например, при повышении цены конкуренты не сделают того же, организация, чтобы не попасть в невыгодное положение, должна отказаться от этой альтернативы и поискать другое решение проблемы [4].

   Следует однако отметить, что используются эти модели довольно редко, так как они оказываются слишком упрощенными по сравнению с реальными экономическими ситуациями, настолько изменчивыми, что полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Модели теории очередей. Модели теории очередей ( или оптимального обслуживания) используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них. К ситуациям, в которых такие модели могут быть полезны, относятся, например, определение количества телефонных линий, необходимых для ответов на звонки клиентов, троллейбусов на маршруте, необходимых, чтобы на остановках не скапливались большие очереди, или операционистов в банке, чтобы клиенты не ждали, пока ими смогут заняться, и т.п..  Проблема здесь заключается в том, что дополнительные каналы обслуживания (больше телефонных линий, троллейбусов

или банковских служащих) требуют дополнительных ресурсов, а их загрузка неравномерна (избыточная пропускная способность в одни периоды времени и появление очередей в другие). Следовательно, нужно найти такое решение, которое позволяет сбалансировать дополнительные расходы на расширение каналов обслуживания и потери от их недостатка. Модели теории очередей как раз и являются инструментом нахождения такого оптимального решения [5].

   Модели управления запасами. Любая организация должна поддерживать

некоторый уровень запасов своих ресурсов, чтобы избежать простоев или

перерывов в технологических процессах  и  сбыте  товаров  или услуг.  Для

производственной фирмы необходимы  определенные  запасы  материалов,

комплектующих изделий, готовой продукции, для банка — денежной наличности, для больницы — лекарств, инструментов и т.д. Поддержание высокого уровня запасов повышает надежность функционирования организации и избавляет от потерь, связанных с их нехваткой. С другой стороны, создание запасов требует дополнительных издержек на хранение, складирование, транспортировку, страхование и т.п. Кроме того, избыточные запасы связывают оборотные средства и препятствуют прибыльному инвестированию капитала, например, в ценные бумаги. Модели управления запасами позволяют найти оптимальное решение, т.е. такой уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание и поддержание при заданном уровне непрерывности производственных процессов [6].

   Модели линейного программирования. Эти модели применяют для нахождения оптимального решения в ситуации распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих потребностей. Например, с помощью модели линейного программирования управляющий производством может определить оптимальную производственную программу, т.е. рассчитать, какое количество изделий каждого наименования следует производить для получения наибольшей прибыли

при известных объемах материалов и деталей, фонде времени работы

оборудования и рентабельности каждого типа изделия [4].

Сетевой анализ. Из сетевого анализа в основном используется теория графов. Теория графов позволяет составлять оптимальные графики осуществления различных проектов. Это позволяет минимизировать как время осуществления проекта, так и затраты по нему. 

Экономический анализ один из самых распространенных методов моделирования, хотя он и не воспринимается как моделирование. Экономический анализ вбирает в себя почти все методы оценки издержек и экономических выгод, а также относительной рентабельности деятельности предприятия. Экономический анализ включает в себя анализ безубыточности, определение прибыли на инвестированный капитал, величину чистой прибыли на данный момент времени и т.д. эти модели широко применяются в бухгалтерском и финансовом учете.

 	Для принятия оптимальных решений применяются  следующие методы:

	платежная матрица;

	 дерево решений;

	 методы прогнозирования.

Платежная матрица – один из методов статистической теории решений, оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим. В целом платежная матрица полезна, когда имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними то, что может случиться, с полной определенностью не известно. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место [4].

Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

Дерево решений – метод науки управления – схематичное представление проблемы принятия решений – используется  для выбора наилучшего направления действий из имеющихся вариантов.

Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения. То есть дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений [7].

Методы прогнозирования.  Прогнозирование – метод, в котором используется как накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования. Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

Все типы прогнозов используют различные методы прогнозирования. Методы прогнозирования включают в себя[8]:

	неформальные методы;

	количественные методы;

	 качественные методы.

Неформальные методы включают в себя следующие виды информации:

    - вербальная информация – это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды. Сюда относят информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.

 -    письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что  и вербальная информация.

           -     промышленный шпионаж.

Количественные методы прогнозирования используются, когда есть основания считать, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций. 

К количественным методам относятся:

	анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно 

которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика. Этот анализ  является методом выявления образцов и тенденций прошлого и продление их в будущее. 

	 причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее 

математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

Качественные методы прогнозирования подразумевает прогнозирование будущего экспертами.

 	Существует 4 наиболее распространенных метода качественного прогнозирования [4]:

	мнение жюри – соединение и усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».

	 совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.

	 ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.

	экспертные оценки. Он представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, то есть эксперты не знают, кто еще входит в группу.

	Проблема выбора руководителем решения одна из важнейших в современной науке управления.

Управленческое   решение   -   это   результат   конкретной управленческой деятельности менеджмента. 	Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

	подготовка решения;

	принятие решения;

	реализация решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо,

принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Существует много классификаций методов принятия решения  по различным признакам.

	Методы принятия решений в основном рассматривают как:

1) метод, основанный на интуиции управляющего;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла";

3)  метод,  основанный  на  научно-практическом  подходе.















































Глава 2. Принятие решений в МУЗ «Чаинская ЦРБ»



2.1. Общая характеристика учреждения



Муниципальное учреждение здравоохранения  «Чаинская центральная районная больница» (далее МУЗ «Чаинская ЦРБ) является юридическим лицом.  Учредителем является муниципальное образование «Чаинский район». Юридический адрес: 636400, Томская область, Чаинский раон, с.Подгорное, ул.Лесная, 32.

МУЗ «Чаинская центральная районная больница»  является бюджетной организацией; по целям деятельности – не коммерческое; по отраслевой принадлежности – здравоохранение; по размеру – средняя (303 человека); по форме собственности – муниципальное учреждение здравоохранения.

	Обладает всеми признаками бюрократической организации: 

-   четко определенной иерархией; 

-   системой распределения обязанностей и прав;

-   разделением каждой задачи на ряд отдельных процедур;

-   жестким требованием исполнения функциональных обязанностей;

-   централизованным принятием решений;

-   объективным подходом к подбору кадров.

Основной целью создания больницы является оказание специализированной и квалифицированной медицинской помощи населению Чаинского района.

Основными задачами деятельности МУЗ «Чаинская ЦРБ» являются:

-  предоставление своевременной и квалифицированной медицинской помощи населению;

-        обеспечение бесперебойной работы больницы в целях наиболее полного удовлетворения потребностей граждан.

Исходя, из задач МУЗ «Чаинская ЦРБ» как организация осуществляет, следующие функции:

-   оказание услуги медицинской помощи населению;

-    ведение учета количества и качества оказываемых услуг;

- осуществление  мероприятий  по внедрению новых форм оказания медицинской помощи; 

- повышение эффективности работы работников, совершенствованию методов организации, улучшению использования производственных фондов, трудовых, материальных и финансовых ресурсов;

-  ведение бухгалтерского, финансового, статистического учета.

МУЗ «Чаинская ЦРБ» осуществляет следующие виды деятельности:

- оказание плановой помощи;

- оказание неотложной помощи;

- реабилитация, диспансерное наблюдение;

- санитарно – просветительская работа.

В настоящее время  МУЗ «Чаинская ЦРБ» имеет следующие структурные подразделения:

Чаинская центральная районная больница, расположена в с.Подгорном ;

Усть-Бакчарская врачебная амбулатория, расположена в с. Усть-Бакчар; 

Коломиногривская врачебная амбулатория, расположена в с.Коломинские Гривы;

16 фельдшерско-акушерских пунктов, расположенных в селах района.

Нормативное регулирование организации и осуществления деятельности и управления муниципальным учреждением  регламентировано  актами, которые могут быть объединены в три группы:

-   федеральное и региональное, законодательство регулирующее организацию и оказание услуг медицинской помощи; 

- органов местного самоуправления Чаинский район регламентирующее порядок деятельности учреждения;

-  МУЗ «Чаинская ЦРБ», регулирующие деятельность внутри учреждения.

















































2.2. Организационная структура управления



Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления.

Организационная структура управления МУЗ «Чаинская ЦРБ» представлена в приложении  1. 

Организационная структура МУЗ «Чаинская ЦРБ» относится к экстенсивному типу [9]. По  степени формализации является формальной, по степени разделения деятельности на отдельные функции – сложной, по  уровням на которых принимается решение – централизованным принятием решений.

Обладает всеми признаками бюрократической организации: 

-   четко определенной иерархией ;

-    системой распределения обязанностей и прав;

-   разделением каждой задачи на ряд отдельных процедур;

-   жестким требованием исполнения функциональных обязанностей;

-   централизованным принятием решений;

-   объективным подходом к подбору кадров.

1 уровень. Главный врач  организует всю работу учреждения  и несет полную ответственность за его состояние и деятельность перед государством и трудовым коллективом. Главный врач является высшим должномтным лицом, которое принимает решения по управлению учреждением.

2 уровень. Заместители Главного врача, главный бухгалтер  по своим функциональным направлениям организуют   и контролируют процесс оказания медицинских услуг населению учреждением, ведут оперативный учет оказанных услуг и финансовых средств для их исполнения. Напрямую подчинены Главному врачу.

3 уровень. Заведующие отделениями, врачебными амбулаториями,  лабораторией отвечают за непосредственное оказание медицинских услуг населению, организуют работу на своем участке.  Напрямую они  подчинены  Главному врачу, а так же заместителям главного врача по лечебной части и организационно-методической работе. В подчинении у них находятся врачи, средний и младший медицинский персонал.

Юрист и специалист по кадрам напрямую подчинены Главному врачу.

Организационную структуру управления учреждения можно отнести к линейно-функциональной. В учреждении определены полномочия, выполняемые функции, обязанности, ответственность между управленческими и, так как сказать, производственными звеньями в процессе  предоставляемых услуг.

Линейно-функциональная структура вполне обеспечивает достижение стоящих перед учреждением задач.

Стиль управления  учреждения можно назвать административным, так как, руководитель единолично принимает решения, опирается на установленную управленческую иерархию, действующую структуру управления и на систему обязанностей  и прав работников [9].



















2.3. Принятие решений 



Управление больницей осуществляется Главным врачом в соответствии с

законодательством РФ, Томской области  и Уставом учреждения. 

Высшим должностным лицом является главный врач, назначаемый и освобождаемый Главой Чаинского района по согласованию с департаментом здравоохранения Томской области. 

Управленческие решения принимаемы в МУЗ «Чаинская ЦРБ» можно разделить на 3 группы:

-   решения, которые принимает Главный врач и  они являются стратегическими, оперативными. Они распространяются на деятельность всей организации,  на всех работников;

-    решения, которые принимают заместители Главного врача, главный бухгалтер, по функциональным направлениям деятельности учреждения. Эти решения распространяются в целом на учреждение и на работников, которых они курируют;

-     решения, которые  принимают заведующие отделениями, амбулаториями, лабораторией. Они направлены на организацию и выполнение работы подведомственного отделения и его работников.

Рассмотрим методы, которые используются при принятии управленческого решения на том или ином звене. Начнем с 3 уровня управления.

Заведующие отделений, амбулаторий,  лабораторией являются руководителями подразделений, которые непосредственно оказывают услуги медицинской помощи населению. Все рабочие вопросы, связанные с осуществлением процесса предоставления медицинских услуг, они решают на основе личных знаний, умений, опыта, где-то интуитивно. 

Главный врач и его заместители, главный бухгалтер  при принятии управленческих решений используют следующие методы:

-  здравого смысла. Решения принимаются на основе личных  знаний, умений, опыта. Этот метод характерен для всех видом управленцев, так как ценность каждого управленца заключается в личных его знаниях, умениях, способностях;

- дерево решений. Из имеющихся вариантов выбираются направления, с помощь которых можно быстрее и с наименьшими затратами времени и финансовых средств решить проблему; 

- экономический анализ. Используется Главным врачом,  главным бухгалтером и заместителем по экономическим вопросам. Принятие решения невозможно без достоверных информационных данных. Информация о наличии финансовых средств, целевого их использования, расходов учреждения, рентабельности предпринимательской деятельности, направлений использования бюджетных средств помогает принять верное решение. Широко используется при составлении смет расходов учреждения на следующий год, составлении плана работы  учреждения на среднесрочную перспективу.

- анализ временных рядов - который позволяет исходя из тенденций прошлого планировать будущее. Активно используется при среднесрочном планировании.

- мнение жюри (или «мозгового штурма»). Используется при решении сложных вопросов, которые требуют  знаний в различных областях. Например, при решении вопроса, связанного с комплексным лечением  сложного больного. 

- метод управления запасами. Для осуществления бесперебойного лечебного процесса МУЗ «Чаинская ЦРБ» должна обеспечивать запас лекарственных средств. На основе экономических расчетов, практики прошлых лет в больнице уже сформирован количественные и качественные характеристики запасов лекарственных средств.

	После ознакомления с организационной структурой управления и методами принятия решений можно выделить как положительные, так и отрицательные стороны структуры:

	Положительные моменты.

	Есть структура, состав и соподчиненность отдельных звеньев учреждения.

	Установлены функции, обязанности, ответственность работников.

	 Организация взаимодействует с внешней средой посредством оказания квалифицированной медицинской помощи.

	Принимаемые управленческие решения способствуют медленному развитию организации.

Отрицательные моменты.

	Идет сознательное затягивание принятия управленческих решений. 

	Заместители главного врача не исполняют свои должностные обязанности в принятии организационных управленческих решений. 

	Управленческие решения, принимаемые методом «здравого смысла», не всегда имеют здравый смысл. Например, главным врачом построена водолечебница. Услуги водолечебницы оказываются платно. Ежемесячные убытки от содержания водолечебницы составляют   130 тыс.руб. Хотя услуги водолечебницы не являются профилирующей услугой учреждения убыточны они до сих пор оказываются в угоду личных амбиций.

	Экономические методы управления персоналом в части заработной платы не направлены на стимулирование мотивации к труду. С 2007 года идет нарушение  трудового законодательства в части оплаты труда врачей-дежурантов по оказанию услуг экстренной помощи. Врачам не в полном объеме выплачивается заработная плата, не оформлены трудовые договора.

	Отсутствие материальной заинтересованности работников в улучшении качества оказываемых услуг.

	Отсутствует  четко организованная прямая и обратная информационная связь между администрацией и работниками. Информация об объемах оказания медицинской помощи в течении года меняется и своевременно не доводится до исполнителей.

	Отсутствует контроль исполнения управленческих решений главного врача.

	Нет среднесрочного плана развития МУЗ «Чаинская ЦРБ». 

	Руководство больницы не принимает мер по решению социальных вопросов. В 2007-2010гг. уволилось 8 врачей из-за не решения жилищного вопроса. 

Перспектива развития МУЗ «Чаинская ЦРБ» - это сохранить на прежнем уровне и  объеме оказание медицинских услуг населению.

В условиях снижения численности  населения района,  отсутствия производства на территории района, существующего принципа финансирования  МУЗ «Чаинская ЦРБ» , существующей структурой управления больницей положительной динамики в развитии МУЗ «Чаинская ЦРБ» не будет. 

Применение институтов врачей общей практики, семейных врачей в условиях транспортной удаленности населенных пунктов, низкой профессиональной подготовки, слабой специализации бесперспективно.

Причины недостатков в принятии управленческих решений, на мой взгляд, состоят в следующем:

	Административный стиль руководства ведет  усилению власти одного человека. В условиях сельской местности, дефицита рабочих мест, руководители злоупотребляют служебным положением, что ведет к нарушениям законодательства, прав работников, принятию решений противоречащим интересам учреждения.

	Отсутствие инициативы в принятии решений административных работников в силу личных качеств, интересов.

	Низкая профессиональная подготовка, управленческих кадров, не соответствие знаний и умений, которые требуются для принятия управленческих решений.

	Не выполнение должностных обязанностей административных работников.

	Отсутствие заинтересованности администрации больницы в закреплении кадров.

По форме собственности является муниципальным учреждением здравоохранения. По природе организации является бюрократической системой. 

В МУЗ «Чаинская ЦРБ» сформирован экстенсивный тип линейно-функциональной организационной структуры управления.

	Стиль руководства – административный.

	Принятие решений по управлению учреждением принимает Главный врач МУЗ «Чаинская ЦРБ».

	Заместители главного врача принимают решения по соответствующим функциональным направлениям деятельности работников.

	При принятии управленческого решения руководители МУЗ «Чаинская ЦРБ»  используют  метод «здравого смысла», экономического анализа.

	Организационная система управления  больницы обладает как положительными, так и отрицательными моментами. Отрицательные моменты преобладают. Проанализированы перспективы развития и причины недостатков управления организацией.















































Глава 3. Рекомендации по  принятию  решений



Для улучшения качества принятия управленческих решений можно предложить следующее:

	При принятии управленческих решений неукоснительно соблюдать действующее законодательство.

	При разработке и принятии  управленческого решения использовать метод «мнения жюри» и прислушиваться к предлагаемым вариантам решения.

	При принятии управленческих решений использовать метод экономического анализа, основанный на достоверных сведениях экономического и статистического учета.

	В принимаемых решениях четко определять исполнителей, сроки исполнения и ответственность за неисполнение решения.

	Осуществлять контроль за исполнением управленческих решений.

	Наладить обратную связь, которая поможет оценить эффективность принятых решений.

	Создание единой информационной базы в электронном виде по оказанию медицинских услуг населению для принятия оперативного и оптимального решения.

	Проводить опросы, анкетирование по выявлению проблем учреждения [10].

	Повышать профессиональный уровень административных работников путем  прохождения курсов повышения квалификации.

	 Создать благоприятную атмосферу в коллективе для повышения инициативы работников.

	 Использование всех возможностей экономических методов управления для повышения материальной и моральной заинтересованности в  улучшении качества оказываемых услуг.

	 При принятии решений по управлению персоналом уделять более значимое внимание оценке труда каждого сотрудника[11].

		После рассмотрения организационной структуры управления МУЗ «Чаинская ЦРБ» мною предложены мероприятия по  улучшению принятия управленческих решений.  Используя которые можно повысить качество разработки, принятия и эффективность реализации  решений. Что в конечном результате будет способствовать более рациональному использованию имеющихся ресурсов для достижения максимальной цели -  оказание качественных медицинских услуг населению  и положительной динамике развития организации в целом.









































Заключение

	

В данной работе были рассмотрены основные методы принятии управленческих решений. В результате  чего можно сделать следующие выводы.

Принятие решения — не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия решений — циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, выборе из них наилучшей и ее реализации.

Одна из сложнейших процедур ППР — идентификация решаемой проблемы, т.к. в момент своего возникновения многие важные проблемы слабо структурированы, т.е. не содержат очевидных целей, альтернативных путей их достижения и представлений о затратах и эффекте, связанных с каждым из возможных вариантов.

Прежде чем анализировать возможные альтернативы решения, менеджеру необходимо определить показатели, по которым будет производиться сравнение вариантов.

С точки зрения концепции принятия решений организационные формы должны быть подчинены достижению поставленных целей и процессу решения связанных с этими проблемами.

Построить аппарат управления как механизм принятия решений — значит определить в нем местонахождение и компетенцию центров принятия решений и наладить организационное взаимодействие на всех этапах процесса разработки, принятия и реализации решений.

Реализация решения является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

Ответственность за принятое решение — весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив.

Ответственность — принуждение к соблюдению и исполнению определенных требований, норм и правил. Основными видами ответственности руководителя являются юридическая, административная, социальная и моральная ответственность, каждой из которых соответствует свой механизм контроля: юридическая — судебная система; административная — иерархия; социальная — общественное мнение; моральная — корпоративная культура.

Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения.

	Управленческое решение - это  результат конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий:

	подготовка решения;

	принятие решения;

	реализация решения.

В процессе разработки и принятия управленческих решений лицо, принимающее решение, может использовать различные методы, которые прямо или косвенно способствуют принятию оптимальных решений.

Существует много классификаций методов принятия решения  по различным признакам.

	При принятии решений  менеджеры используют:

1) метод, основанный на интуиции управляющего;

2) метод, основанный на понятии "здравого смысла";

3)  метод,  основанный  на  научно-практическом  подходе.

	При проведении анализа  организационной структуры управления МУЗ «Чаинская ЦРБ» было установлено, что в учреждении сформирован экстенсивный тип линейно- функциональной организационной структуры.

Стиль руководства административный. Существует 3 уровня управленцев.

	При анализе методов принятия решений в МУЗ «Чаинская ЦРБ» установлено, что руководство учреждения используют в основном метод «здравого смысла», с элементами научно-практического подхода – экономического анализа, «мнения жюри».

	Недостатки в принятии решений сводятся к большой концентрации власти у Главного врача. В условиях дефицита рабочих мест, боязни потерять рабочее место руководители 2-3 места не проявляют инициативу в принятии управленческих решений и во всем поддерживают мнение главного врача.

	В работе предложены мероприятия способствующие устранению недостатков в принятии решений, такие как  соблюдение требований действующего законодательства, повышение исполнительской дисциплины и инициативы в принятии решений административных работников, грамотное управление персоналом, введение контроля за исполнением решений, формирование обратной связи.







































Список используемой литературы



	Карданская Н.А. Основы принятия управленческих решений. – М. : Русская деловая литература, 1998. – 288 с.

	  Кнорринг В.И. Социальное управление. Государство, коллектив, личность: Учебник / В.И.Кнорринг. – М.: Экзамен, 2008. – 687с.

	Жертовская Е.В. Сопоставительный анализ современных подходов, методов исследования и принятия управленческих решений в сфере туризма / Е.В.Жертовская, А.Э. Саак //  [Электронный ресурс ]. - Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс»

	 Лукичева Л. Классификация методов разработки и принятия управленческих  решений [Электронный ресурс] / Л.Лукичева. – режим доступа : http: // www.elitarium.ru (24.06.2009)

	 Филина Ф.Н. Как стимулировать продажи / Ф.Н.Филина // [Электронный ресурс] ]. - Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».

	Луценко П.Н..Управление запасами / П.Н. Луценко // Финансовая газета . – 2007 . - № 48. – С.  15.

	 Смирнов Н.К. Реализация стратегий компаний: от простого к сложному / Н.К. Смирнов, А.В.Фомина //  [Электронный ресурс ]. - Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс»

	А.М. Брадул  Аналитическое обеспечение менеджмента корпорации /  А. М.Брадул  // международный бухгалтерский учет. – 2009. – № 3. – С. 30 .

	 Гапоненко А.Л. Теория управления: Учебник / А.Л.Гапоненко, А.П.Панкрухина. – М.: - РАГС, 2003. – 558с. 

	  Сажнева С.В. Особенности формирования механизма принятия управленческих решений в условиях рыночных отношений / С.В.Сажнева // Экономический анализ: теория и практика. – 2009. – № 5. – С. 25-26

	 Михайлова А.В. Практика внедрения модели кадрового контролинга / А.В.Михайлова // Управление персоналом. – 2009. - № 10. – С. 15-17 























































Приложение 1 . Организационная структура управления МУЗ «Чаинская ЦРБ»



































специалист по кадрам























Главный врач























































юрист



































































































































































Зам. Главного врача по лечебной части



Зам.Главного врача по организационно-методической работе









Зам.

Главного врача по ГО



Зам. Главного врача по хозяйственной части



Зам. Главного врача по экономическим вопросам



Главный бухгалтер













































































статисты













Технический персонал







Работники бухгалтерии













































































Работники

водолечебницы



















































































































































































Заведующий

скорой

помощи



Заведующий

лабораторией



Заведующий

хирургическим отделением



Заведующий

терапев. отделением



Заведующий

акушерским

отделением



Заведующий

инфекционным

отделением



Заведующий

детским

отделением



Заведующий

У-Бакч. амбулаторией



Заведующий

К-Крив.. амбулаторией



16 

ФАП



























































































Медицинский персонал





Медицинский персонал

 



Медицинский персонал





Медицинский персонал





Медицинский персонал





Медицинский персонал





Медицинский персонал





Медицинский персонал





Медицинский персонал