Шпаргалка по Управление персоналом

1



107





1. Эволюция упр. персоналом. Современные подходы к упр-ю персоналом (уп)

Свое выражение эволюция управления персоналом нашла в смене концепций управления. С начала ХХ века произошла последовательная смена четырех концепций роли кадров на производстве:

концепция использования трудовых ресурсов;

концепция научного администрирования;

концепция управления человеческими ресурсами;

концепция управления человеком (персоналом).

Концепция использования трудовых ресурсов просуществовала с конца XIX века до 60-х годов XX века. В это время главенствующей рассматривалась только одна функция человека на производстве – его труд. Оценка труда при этом выражалась в двух основных показателях – затраты рабочего времени и заработная плата.

Развитие данной концепции характеризовалось только производственной ориентацией, обусловившей рассмотрение работающих как обезличенных «ресурсов», наравне с ресурсами материальными, финансовыми и др. В организационном плане управление персоналом на предприятиях концентрировалось исключительно на уровне линейного руководства. Механизмом управления персоналом являлось нормирование труда рабочих.

Концепция научного администрирования широкое развитие получила практически одновременно с развитием концепции использования трудовых ресурсов, а именно в начале 20-х годов ХХ века. Ее появление связано с развитием теории бюрократической организации, в которой работник рассматривается через формальную роль в организации, то есть через должность, им занимаемую. Управление работником в рамках данной концепции осуществляется через административные механизмы, прежде всего, с помощью принципов и методов руководства, передачи полномочий должностных лиц, четкого определения функций работника.

В этот период на предприятиях возникают кадровые службы, которые рассматривались как отделы «учета фактического использования работающих» и решали только канцелярские задачи. Таким образом, управление персоналом в организации занимало пассивную позицию по отношению к происходящим событиям.

Концепция управления человеческими ресурсами получила развитие в 50 – 70-х годах ХХ века. В основу данной концепции положено представление о человеке как о невозобновляемом ресурсе, являющимся элементом социальной организации в единстве трех компонентов: трудовая функция, социальные отношения и состояние работника.

В организациях вводятся психологические отделы, службы, должности штатных психологов. В это же время появляется еще один фактор, обусловивший поворот руководства к человеку – рост профсоюзного движения.

Концепция управления человеком (персоналом) начинает формироваться в 80-х годах ХХ века. В ней человек является главным субъектом организации и особым субъектом управления. В соответствии с данной концепцией стратегия и структура организации строятся на основе учета способностей человека.

Основу концепции управления персоналом в настоящее время составляют: возрастающая роль личности работника; знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии со стратегическими задачами организации.


2. Понятие упр-я персоналом. Особенности человеческих ресурсов

Управление персоналом – это целенаправленное комплексное воздействие на коллективы и отдельных работников с целью обеспечения условий для творческого, инициативного, сознательного труда, направленного на достижение высокого конечного результата.

Важнейшая цель управления персоналом – использование личностного потенциала каждого работника, который представляет собой комплексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производственной деятельности.

Объект управления персоналом – это отдельный работник, а также некая их совокупность, выступающая как трудовой коллектив. Совокупность работников может включать как весь персонал предприятия, на который распространяются управленческие решения общего характера, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственной ячейки (бригады). Отличительная особенность группы работников как объекта управления состоит в определённой взаимоувязке деятельности работников благодаря общим целям, что и характеризует их как коллектив.

В качестве субъектов управления персоналом выступают группа специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководители всех уровней, выполняющие функцию управления по отношению к своим подчинённым.

Для достижения определённых целей организации необходимо использовать ресурсы. При всём многообразии используемых ресурсов они традиционно подразделяются на три основные группы – натуральные или природные (земля), материальные (капитал) и человеческие (труд). Называемые также факторами производства.

Комбинация ресурсов определяется, прежде всего, стоящими перед организацией целями. Однако факторы производства являются не только взаимодополняющими, но и взаимозаменяемыми, например, компьютер заменяет пятерых расчётчиков из отдела труда и заработной платы. 

Управление людьми представляет собой компонент управления любой организацией, наряду с управлением материальными и природными ресурсами. Однако по своим характеристикам люди существенно отличаются от любых других используемых организациями ресурсов, а, следовательно, требуют особых методов управления. Специфика человеческих ресурсов состоит в следующем:

люди наделены интеллектом и благодаря ему реагируют на внешнее воздействие не механически, а эмоционально и осмысленно;

люди способны к постоянному совершенствованию и развитию;

отношения человека с организацией могут носить долговременный характер, поскольку его трудовая деятельность в современном обществе продолжается 30 – 50 лет;

в отличие от материальных и природных ресурсов люди приходят в организацию осознанно, с определёнными целями и ожидают от организации помощи в реализации этих целей.

Управление персоналом эффективно настолько, насколько успешно сотрудники организации используют свой потенциал для реализации стоящих перед ней целей, т.е. насколько успешно достигаются эти цели. Это утверждение является наиболее важным условием создания эффективной системы управления персоналом.




3. Роль кадровой службы в системе управления организацией. Основные направления совершенствования деятельности кадровой службы

Кадровая служба предприятия – это совокупность специализированных структурных подразделений в сфере управления предприятием вместе с занятыми в них должностными лицами (руководители, специалисты, исполнители), призванными управлять персоналом в рамках избранной кадровой политики.

Главное назначение кадровой службы состоит в том, чтобы не только руководствоваться в осуществлении кадровой политики интересами предприятия, но и действовать с учётом трудового законодательства, реализации социальных программ.

Кадровая служба в современных условиях должна быть организатором и координатором всей работы с кадрами на предприятии. Она призвана выполнять функцию контроля за реализацией кадровой политики в структурных подразделениях, осуществлять надзор за оплатой труда, медицинским обслуживанием работников, социально-психологическим климатом в коллективе, социальной защитой работников.

Характер выполняемых функций и решаемых задач предопределяет и требования к кадровой службе, в частности необходимость проведения научно-исследовательских разработок применительно к трудовым отношениям, установление контактов со службой занятости и профориентации, вузами и техникумами, с частными структурами, специализирующимися на подборе кадров, в связи с необходимостью изучения ситуации на рынке труда, подбора кадров, их обучения и повышения квалификации и т.д.

Основные функции служб по персоналу:

учёт персонала;

прогнозирование и планирование потребности в кадрах;

организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников;

 представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей теми или иными лицами;

формирование кадрового резерва и работа с ним по специальным программам;

участие в аттестации персонала и мероприятиях по её итогам;

мониторинг – постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров, их динамикой.

Эффективность работы кадровой службы на предприятии зависит от:

её структуризации и конкретизации функций каждой структурной единицы;

взаимосвязанной работы структурных подразделений внутри самой службы;

органической связи работы кадровой службы с работой технической и экономической службами предприятия;

кадрового обеспечения службы.

Работа кадровых служб имеет два направления: тактическое и стратегическое. В рамках тактического направления осуществляется текущая кадровая работа: анализ состояния и планирование потребностей в кадрах; разработка штатных расписаний; осуществление набора, оценки и отбора персонала; тестирование; планирование ближайших кадровых перемещений и увольнений; текущий учёт и контроль, подготовка, переподготовка и повышение квалификации, формирование резерва на выдвижение, воспитание персонала в духе организационных ценностей.

В рамках стратегического направления осуществляется формирование кадровой политики организации – системы теоретических взглядов, идей, требований, практических мероприятий в области работы с персоналом, её основных форм и методов.

Таким образом, суть кадровой работы состоит в определении того, что конкретно, кем, как и с помощью чего должно делаться на практике в данный момент в сфере управления персоналом.


4. Проектир-е орг. структуры управления системы персонального менеджмента

Организационная структура управления персоналом во многом определяется размерами предприятия, его отраслевой принадлежностью, сложившимся опытом разделения обязанностей. В небольших фирмах какую-то часть функций по управлению персоналом могут выполнять линейные руководители, в то время как в крупных фирмах формируются специализированные структурные подразделения для той или иной группы функций.

На крупных белорусских предприятиях подразделениями, выполняющими работу по управлению персоналом, традиционно являются отдел кадров (ОК), отдел труда и заработной платы (ОТиЗ), отдел технического обучения (ОТО), отдел охраны труда (ОТ), отдел научной организации труда (НОТ). Основным подразделением, работающим с персоналом, оказывается отдел кадров, в ведении которого находятся вопросы приёма и увольнения работников. Однако отдел кадров не является координирующим центром по работе с персоналом и структурно не связан с другими подразделениями по его управлению.

В ходе рыночных преобразований белорусские организации делают попытки строить новые структуры управления персоналом, ориентированные на расширение круга вставших перед управлением задач. В их число включаются: изучение рынка трудовых ресурсов, анализ и регулирование групповых взаимоотношений, управление карьерой работников, разработка систем стимулирования и т.п.

Формирование организационной структуры кадровой службы включает следующие этапы:

1)структуризация целей руководства сотрудниками фирмы; 2) определение состава функций руководства, позволяющего реализовать цели; 3) формирование состава сотрудников кадровой службы; 4) определение прав и ответственности сотрудников службы; 5)расчёт трудоёмкости функций и численности сотрудников службы; 6) построение конфигурации организационной структуры.

По рекомендациям специалистов организационная структура управления персоналом крупных отечественных организаций может включать в свой состав:

		Подразделения по условиям труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии труда.

		Подразделения по трудовым отношениям, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профсоюзами.

		Подразделения по оформлению и учёту движения кадров, зачислению, перемещению, увольнению, информационному обеспечению, тарификации, поддержанию занятости.

		Подразделения по планированию и прогнозированию персонала, разрабатывающие стратегию управления им, по планированию и прогнозированию потребности в кадрах, по связям со службами занятости, учебными заведениями, по анализу кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценке, по маркетингу, оценке и подбору кандидатур на высшие должности.

		Подразделения по развитию персонала, организующие техническое и экономическое обучение, повышение квалификации и переподготовку, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

		Подразделения по анализу и развитию средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, по выработке критерия материального и морального вознаграждения, управления мотивацией, участия в распределении прибыли.

		Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

		Подразделения по социальному обслуживанию, занимающиеся организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта.

Во главе подобной структуры должен находиться первый заместитель руководителя организации.

Количественный состав службы управления персоналом определяется в соответствии с уставом фирмы; общей численностью персонала фирмы; конкретными условиями и характерными особенностями фирмы, связанными со сферой её деятельности; масштабами производства; наличием филиалов; сложностью и трудоёмкостью решаемых задач; квалификацией сотрудников. Например, в американских фирмах общая численность сотрудников кадровой службы обычно составляет 1 – 1,2% от общей численности персонала.




5. Базовые функции управления персоналом и их содержание

Сегодня принято выделять следующие базовые функции управления персоналом:

Определение потребности в персонале – это планирование качественной и количественной потребности в персонале; выбор методов расчёта количественной потребности в персонале.

Обеспечение персоналом – получение и анализ маркетинговой информации; разработка и использование инструментария обеспечения потребности в персонале; отбор персонала, его деловая оценка.

Развитие персонала – планирование и реализация карьеры и служебных перемещений; организация и проведение обучения.

Использование персонала – определение содержания и результатов труда на рабочем месте; производственная социализация; введение нового персонала, его адаптация к трудовой деятельности; упорядочение рабочих мест; обеспечение безопасности труда; высвобождение персонала.

Мотивация результатов труда и поведения персонала – управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения; управление конфликтами; использование побудительных систем;

Правовое и информационное обеспечение процессов управления персоналом – правовое регулирование трудовых взаимоотношений; учёт и статистика персонала; информирование коллектива по кадровым вопросам; разработка кадровой политики.

Эти направления работы тесно взаимосвязаны.




6. Правовое и нормативно-методич. обеспечение системы упр-я п-лом

Правовое обеспечение системы управления персоналом состоит в использовании средств и форм юридического воздействия на органы и объекты управления персоналом с целью достижения эффективной деятельности организации. Оно включает:

соблюдение, исполнение и применение норм действующего законодательства в области труда, трудовых отношений;

разработку и утверждение локальных нормативных и ненормативных актов организационного, организационно-распорядительного, экономического характера;

подготовку предложений об изменении действующих или отмене устаревших и фактически утративших силу нормативных актов, изданных в организации по трудовым, кадровым вопросам.

Осуществление правового обеспечения в организации возлагается на её руководителя и других должностных лиц (в пределах предоставленных им прав и полномочий), а также на руководителя кадровой службы и её работников по вопросам, входящим в их компетенцию. Головным подразделением по ведению правовой работы в области трудового законодательства является юридический отдел.

В трудовом законодательстве преобладающее место занимают акты централизованного регулирования – Конституция РБ, Гражданский кодекс РБ, Трудовой кодекс РБ, постановления Правительства РБ, акты Министерства труда РБ. Вместе с тем, есть вопросы труда, которые могут решаться при помощи локальных правовых норм, принятых в каждой организации.

К локальным актам относятся: приказы руководителя организации по кадровым вопросам (по приёму, увольнениям, переводам), положения о подразделениях, должностные инструкции, стандарты организации и др.

Правовые акты ненормативного характера – это распоряжения и указания, которые могут издавать руководители службы управления персоналом и всех её подразделений.

Нормативно-методическое обеспечение системы управления персоналом представлено совокупностью групп документов, устанавливающих нормы, правила, требования, характеристики, и методы, используемые при решении задач организации труда и управления персоналом и утверждённые в установленном порядке компетентным соответствующим органом или руководством организации:

Документы организационного, организационно-методического и организационно-распорядительного характера (например, закон «О занятости населения РБ», постановление Министерства труда РБ «Об утверждении тарифно-квалификационных характеристик по должностям служащих», общеотраслевые методические указания «Нормативный метод планирования численности служащих предприятий и организаций отраслей материального производства», инструкция Министерства труда РБ «Об улучшении условий труда работников, занятых на тяжёлых и вредных работах», правила внутреннего трудового распорядка, коллективный договор, штатное расписание).

Документы технического и технико-экономического характера (например, санитарные нормы и правила работников вычислительного центра, бизнес-план, смета затрат на производство, отчёт о численности работников организации, система стандартов по технике безопасности, типовые нормы времени на разработку конструкторской документации, рекомендации Международной организации труда о продолжительности рабочего времени и периода отдыха).

Нормативно-справочные материалы (например, операционно-технологическая карта, оперограмма, программа выпуска деталей, сменно-суточные задания, инструкция государственной налоговой службы РБ по применению закона РБ «О подоходном налоге с физических лиц»).

Нормативно-методическое обеспечение создаёт условия для эффективного процесса подготовки, принятия и реализации решений по вопросам управления персоналом. Оно состоит в организации разработки и применения методических документов, а также ведении нормативного хозяйства в системе управления персоналом.


7. Документы, регламентир. управление персоналом в организации

	Основой трудовых отношений в настоящее время является трудовой договор (контракт) – это документ, фиксирующий согласие сторон об установлении трудовых правоотношений и регулирующий их. Каждая организация составляет свой конкретный вариант этого документа с учётом своей специфики. Сторонами трудового контракта являются организация (предприятие) и работник.

	Данный документ должен заключаться в письменной форме, которая повышает гарантии сторон в реализации достигнутых договорённостей по важнейшим условиям. При заключении трудового контракта рекомендуется указывать следующие основные условия - место работы (наименование предприятия, куда принимают работника, его адрес, наименование структурного подразделения); конкретную работу в соответствии с квалификацией по определённой профессии или должности, которую должен выполнить работник; дату начала работы и её окончания; оплату труда; обязанности организации (предприятия) по обеспечению охраны труда.

	На основании трудового договора составляется приказ о приёме на работу, который оформляют на бланке организации для внутренних документов. Данный документ содержит следующую основную информацию: название предприятия или организации, дату зачисления на работу, данные об её характере (временно, сезонно, постоянно, по совместительству); сведения о наличии испытательного срока; подразделение, должность, тарифный разряд, оклад, виды и размеры надбавок; продолжительность рабочего дня при неполном времени и др.

Прекращение трудового договора независимо от основания оформляется приказом об увольнении, который заполняется работником отдела кадров на всех уволенных. На основании этого приказа делается запись в трудовой книжке и личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчёт. Данный документ содержит следующие основные сведения: название предприятия или организации; фамилию, имя и отчество увольняемого; подразделение, где он работал; категорию персонала; тарифный разряд; дату увольнения, его причину и основание и др.

Отпуск оформляется запиской о предоставлении отпуска в одном экземпляре, которая подписывается руководителем организации и подразделения, которому предоставляется право принимать решение об отпуске. На основании её отдел кадров делает отметку в личной карточке работника, а бухгалтерия производит расчёт отпускных. Данный документ должен содержать сведения о наименовании предприятия; фамилии, имени, отчестве работника; подразделении, категории, профессии, должности, тарифном разряде; сроке отпуска, его характере (ежегодный, дополнительный, учебный) и др.

	Личная карточка является основным документом по учёту персонала предприятия, которая заводится на каждого работника, принятого на постоянную или временную работу, она заполняется работником кадровой службы на основании представленных документов и со слов.

Личная карточка состоит из пяти разделов:

Приводятся год рождения, образование, специальность и квалификация по диплому, вид обучения, общий и непрерывный стаж работы, последняя должность (дата и причина увольнения), семейное положение (состав семьи), паспортные данные, телефон, место и дата заполнения.

Указываются сведения о воинском учёте (группа и категория учёта, звание, военно-учётная специальность, годность к службе, наименование райвоенкомата).

Отражаются сведения о назначениях и перемещениях (дата, подразделение, профессия или должность, тарифный разряд или оклад, основания перевода, подпись руководителя).

Приводится информация об отпусках работника (виды, период, даты, основания).

Могут указываться данные об учёбе в настоящее время, наличии второй профессии, работе по совместительству, знании иностранного языка, инвалидности и др.

Табель учёта использования рабочего времени отражает использование рабочего времени без учёта оплаты труда (регистрация явок на работу, неявок, опозданий).

Расчётно-платёжная ведомость служит для расчёта и выдачи заработной платы всем работникам организации. Заполняется в одном экземпляре в бухгалтерии на основании данных лицевых счетов и оформляется подписями руководителя и главного бухгалтера.

Лицевые счета применяются для отражения сведений по оплате труда работников за прошлые периоды. Их заполняет бухгалтер на основе первичных документов. При этом делаются записи обо всех видах начислений и удержаний. На основании данных лицевых счетов составляются расчётно-платёжные ведомости отдельно по каждому подразделению.

Штатное расписание содержит перечень наименований структурных подразделений и должностей. Изменения в документ вносятся приказом руководителя организации.

Правила трудового распорядка утверждаются руководителем и содержат общие положения, порядок приёма, перевода и увольнения служащих, перечень основных обязанностей служащих и администрации; нормативы рабочего времени и его использования, основания для поощрения за успехи в работе и взыскания нарушителям трудовой дисциплины; требования к внутреннему режиму и организации работ.

Положение о подразделении – документ, регламентирующий деятельность какого-либо структурного подразделения кадровой службы: его задачи, функции, права, ответственность, организационную структуру, а также взаимоотношения подразделения с другими звеньями организации с указанием информации, документации, получаемой и передаваемой данным подразделением (от кого и кому, сроки и периодичность).

Каждая должность, предусмотренная штатным расписанием, должна быть снабжена должностной инструкцией, которая определяет права, должностные обязанности и ответственность сотрудников; режим труда и отдыха; формы оплаты и дополнительного поощрения; служебные связи с коллегами, работниками других подразделений и организаций, необходимая для выполнения должностных обязанностей информация.




8. Структура персонала

Персонал является важнейшим ресурсом организации, обеспечивающим ей устойчивое положение и развитие. Персонал, или кадры, представляют собой штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Всех работающих на предприятии можно разделить на две большие группы:

		промышленно-производственный персонал (ППП);

		непроизводственный персонал.

Ведущее место занимает первая группа, она наиболее многочисленна. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

В состав промышленно-производственного персонала включены следующие категории работников:

рабочие – наибольшая по численности категория; их удельный вес в составе ППП составляет в целом по промышленным предприятиям Республики Беларусь около 80%; они неоднородны по своему составу и классифицируются по ряду признаков;

руководители, специалисты и служащие – вторая по численности и удельному весу категория в составе ППП; их доля в составе персонала промышленных предприятий страны составляет около 20%. Эти работники принимают косвенное участие в процессе производства продукции, их функции самые разнообразные и определяются профилем их деятельности и уровнем в системы управления; рассматриваемая категория персонала имеет достаточно разветвлённую квалификацию;

младший обслуживающий персонал (МОП), обеспечивающий поддержание санитарно-гигиенических условий на предприятии (работники душевых, гардеробных, уборщики помещений);

ученики – немногочисленная категория лиц, проходящих производственное обучение непосредственно на рабочих местах;

работники пожарно-сторожевой охраны - обеспечивают на предприятии пожарную безопасность, следят за состоянием и исправностью противопожарных средств и выполняют функции охраны.

Классификация рабочих по профессиональному признаку очень многогранна. Число наименований рабочих профессий на каждом конкретном предприятии зависит от его специфики, т.е. от характера и особенностей технологического процесса, от профиля выпускаемой продукции и от ряда других факторов.

Рабочих делят на основных и вспомогательных, что свидетельствует о степени их участия в производственном процессе и направленности целевой функции. Основные рабочие непосредственно воздействуют на предмет труда, т.е. на исходное сырьё, материалы, заготовки; преобразуют их, изменяют их физические, химические свойства, пространственное расположение. В процессе этого воздействия они изготавливают продукцию. Вспомогательные рабочие обеспечивают рабочие места всем необходимым (сырьё, материалы, заготовки, все виды энергии); обслуживают рабочие места с расположенным на них оборудованием (станки, агрегаты) и инструментом; выполняют ремонтные, погрузочно-разгрузочные, транспортные, складские работы.

Все рабочие на производстве различаются по уровню квалификации. Квалификационным признаком у рабочих выступает разряд.

Специалисты заняты созданием и внедрением в производство новых знаний и знаний вообще в форме теоретических и прикладных разработок, а также разработкой вариантов решения отдельных производственных и управленческих проблем, решение которых входит в компетенцию руководителей. Это – экономисты, юристы, инженерно-технические работники и их помощники. В зависимости от уровня подготовки различают специалистов высшей и средней квалификации. Первые осуществляют руководство производственно-техническими и творческими процессами, вторые являются исполнителями работ. 

Специалисты могут быть «главными», «ведущими», «старшими» или иметь категорию. Старший специалист наряду с исполнением своих обычных обязанностей специалиста может руководить группой коллег – рядовых исполнителей, не выделенной в самостоятельное подразделение. Это руководство не имеет административного характера, а сводится преимущественно к координации и консультированию. Он может быть также единоличным ответственным исполнителем какой-то работы, не имеющим подчинённых. Ведущий специалист выполняет те же обязанности, что и старший, но осуществляет ещё и методическое руководство, а главный координирует работу ведущих и старших специалистов.

Служащие осуществляют подготовку и оформление документов, учёт, контроль, хозяйственное обслуживание, например, кассиры, делопроизводители, архивариусы.

Дифференциация руководителей на линейных и функциональных связана с разделением управленческого труда. Линейные руководители выполняют функции непосредственного руководства коллективами подчинённых работников на своём уровне иерархии. Руководители функциональных служб (или функциональные руководители) осуществляют непосредственное руководство подчинённым им коллективом работников функционального подразделения; методическое руководство выполнением определённой специальной функции управления.

Деление на руководителей высшего, среднего и низового звеньев обусловлено уровнем иерархии в системе управления. Широта их функциональных обязанностей зависит от этого уровня. Диапазон обязанностей широк и колеблется от общего руководства предприятием (директор) до руководства первичным трудовым коллективом, например, бригадой рабочих.

Вторая группа – непроизводственный персонал представлен работниками, которые не принимают участия в выпуске продукции. Их целевая установка – обеспечение и обслуживание коллектива предприятия. Это – работники принадлежащих предприятию медицинских, детских дошкольных, культурно-просветительных учреждений, подразделений бытового, жилищно-коммунального хозяйства, капитального ремонта зданий и сооружений предприятия.




9. Система упр. персоналом: понятие, задачи, содержательная стр-ра

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение «дерева целей», причём целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия.

Главная цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

Задачами системы управления персоналом являются:

обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объёмах и требуемой квалификации;

полное и эффективное использование потенциала работника и коллектива в целом;

обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности;

закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения;

повышение эффективности управления персоналом.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих её работ или её основными элементами. Содержательную структуру системы управления персоналом составляют:

определение потребности в кадрах с учётом стратегии развития предприятия, объёма производства продукции, услуг;

формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

система общей и профессиональной подготовки кадров;

адаптация работников на предприятии;

оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

система развития кадров (подготовка и переподготовка, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование деловой карьеры;

межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надёжную социальную защиту работника.




10. Принципы и методы системы управления персоналом

В качестве базы для построения системы управления персоналом организации используются принципы, т.е. правила, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом организации:

Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом: обусловленность функций управления персоналом целями производства; первичность функций управления персоналом; прогрессивность; перспективность; комплексность; оперативность; оптимальность; простота; научность; иерархичность; согласованность; комфортность и т.п.

Принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом: концентрация; специализация; параллельность; адаптивность; преемственность; непрерывность; прямоточность.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом. Системный подход ориентирует на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих её компонентов: функций, организационной структуры, кадров, технических средств управления, информации, методов управления, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов между собой, с внешней средой и сведение их в единую целостную картину.

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на более простые. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы – на функции, функции – на процедуры, процедуры – на операции.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организации, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом периоде.

Экспертно-аналитический метод основан на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом к этому процессу.

Метод функционально-стоимостного анализа позволяет выработать такой вариант построения системы управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направлений развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигается в том случае, когда применяется система методов в комплексе.


11. Эффективность системы управления персоналом

Вопрос об эффективности фирмы, как правило, связывают с её способностью достигать поставленных целей. Причём сегодня общепризнанным положением теории и практики управления является ориентация фирмы не только на экономические цели и, следовательно, на экономическую эффективность, но и на социальные цели и социальную эффективность. В этой связи можно говорить как об экономической эффективности системы управления персоналом, так и о его социальной эффективности. В общем виде экономическая эффективность управления персоналом реализуется, как максимизация производительности труда персонала и минимизация затрат на него. Социальная эффективность – как учёт и удовлетворение интересов и потребностей работников.

Как экономическая, так и социальная эффективность управления персоналом зависят от многих факторов и не могут быть сведены к одному показателю. Кроме того, экономическая и социальная эффективность дополняют друг друга и в то же время конкурируют между собой, а их достижение базируется на балансе интересов.

Экономическая эффективность управления персоналом. Традиционный подход к экономической эффективности в сфере управления персоналом анализирует соотношение результатов труда персонала и затрат на персонал.

Результаты труда персонала могут характеризоваться объёмом выпуска продукции (услуг), добавленной стоимостью, прибылью и другими показателями. Три основных фактора, влияющих на достижение результатов труда:

1)способности работников к результативной работе (сюда относятся такие характеристики, как образование, подготовка, опыт работы и т.п.); 2) мотивирующая ситуация, определяющая стремление к работе; 3)условия труда (технология, организация и координация процесса работы).

Затраты на персонал (вторая составляющая экономической эффективности) включают:

затраты на заработную плату и премии; 2) социальные расходы фирмы, осуществляемые как на основании законов, тарифных договоров, так и по собственной инициативе; 3) затраты, не связанные с денежными стимулами (например, на мероприятия по гуманизации труда, повышению квалификации); 4) затраты на работу с персоналом.

К факторам, влияющим на затраты по персоналу, необходимо отнести изменения тарифных договоров или социального законодательства, в результате которых меняется минимально допустимый уровень заработной платы, расходы на социальные нужды и т.п.

Социальная эффективность управления персоналом. Расчёты оптимального функционирования фирмы и результатов её работы долгое время строились без учёта потребностей и интересов её членов. Сегодня признаётся, что для эффективной деятельности фирмы потребности и интересы её работников должны учитываться в стратегии и целях. Признание этого положения означает, что управление современной фирмой наряду с экономическими целями имеет и цели социальные, направленные на изучение и удовлетворение интересов и потребностей работников фирмы. Социальная же эффективность фирмы определяется степенью удовлетворения этих интересов и потребностей.

Социальные цели фирмы представляют собой отражение потребностей работников, удовлетворения которых те вправе требовать от администрации – нормальные условия и мотивация труда, правовая защищённость, поддержка стремления сделать карьеру и т.п. 

Многообразие компонентов, из которых складывается социальная эффективность, обусловило поиск обобщающего показателя, с помощью которого можно было бы её оценить. Таковым нередко считают удовлетворённость работой, связывая её степень с уровнем достижения социальных целей фирмы. Однако сегодня этот показатель ставится под сомнение и подвергается серьёзной критике, как теоретически недостаточно обоснованный. Тем более что нет однозначных доказательств положительного влияния удовлетворённости работой на производительность труда.

Взаимосвязь экономической и социальной эффективности. Достаточно очевидно, что социальная и экономическая эффективность тесно взаимосвязаны. С одной стороны, социальную эффективность можно обеспечить, когда фирма экономически эффективна и получает прибыль, дающую возможность удовлетворить потребности работников. С другой стороны, удовлетворение этих потребностей является существенным фактором для достижения экономической эффективности современной фирмы.


12. Понятие и роль политики упр-я персоналом в политике орг-ции

Эффективное функционирование любой организации предполагает осознание всеми сотрудниками, а не только руководством, целей и ценностей организации и их участие в разработке политики организации.

Политика организации включает систему правил, в соответствии с которыми действуют система в целом и люди, входящие в эту систему. Политика управления персоналом имеет как широкое, так и узкое толкование. В широком смысле слова политика управления персоналом – это система правил и норм, которые приводят человеческие ресурсы в соответствие стратегии компании. Отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами (отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение) заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации. В узком смысле слова политика управления персоналом – это набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Различают следующие этапы построения политики управления персоналом:

Нормирование – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации; 2) Программирование – построение системы процедур и мероприятий, кадровых технологий; 3) Мониторинг персонала – отработка конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер.

Типы политики управления персоналом.

Пассивная политика управления персоналом: у руководства организации отсутствует выраженная программа действий в отношении персонала; работа с персоналом сводится к ликвидации негативных последствий; служба управления персоналом организации не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала; руководство организации осведомлено о персонале на уровне информационной справки о нём.

Реактивная политика управления персоналом: руководство организации осуществляет контроль за симптомами кадровой ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, наличием-отсутствием квалифицированной рабочей силы, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и принимает меры по снятию тревожной симптоматики; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики существующей ситуации.

Превентивная политика управления персоналом: руководство организации имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации, однако не имеет целевых кадровых программ для развития ситуации; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации; в системе планирования содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в персонале.

Активная рациональная политика управления персоналом: руководство организации имеет не только качественный диагноз, но и обоснованный прогноз развития кадровой ситуации, а также располагает средствами для влияния на неё; служба управления персоналом организации располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды; в системе развития планирования кадрового развития присутствуют краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в персонале.

Активная авантюристическая политика управления персоналом: руководство организации не имеет качественного диагноза кадровой ситуации, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на неё; служба управления персоналом организации, как правило, не располагает средствами не только прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала.

Основываясь на целях организации, можно сформулировать общие требования к политике управления персоналом. Она должна:

	вытекать из политики организации;

быть достаточно гибкой, обеспечивать, с одной стороны, стабильность ожиданий работников, с другой – их динамику;

корректироваться в соответствии с изменениями положения организации и экономической ситуации на рынке;

быть экономически обоснованной, так как подготовка квалифицированных работников и поддержание уровня их квалификации связаны с большими издержками;

учитывать индивидуальные особенности и потребности своих работников, в первую очередь ведущих сотрудников организации.


13. Кадровое планирование: сущность, основные подходы

Кадровое планирование является сферой внутрифирменного планирования, в ходе которого оценивается потребность фирмы в персонале и определяются мероприятия по её покрытию.

Необходимость планирования персонала определяется двумя причинами:

		Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении предприятия.

		Излишний персонал не может всё время эффективно применяться на предприятии.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

		разработку мероприятий по привлечению на предприятие специалистов необходимой квалификации;

		разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию и высвобождению персонала.

Процесс планирования персонала базируется на ряде принципов, т.е. правил, которые необходимо учитывать в процессе его осуществления:

Участие максимального числа сотрудников организации в работе над планом уже на самых ранних этапах его составления.

Непрерывность планирования персонала, обусловленная соответствующим характером хозяйственной деятельности организации и тем обстоятельством, что сам персонал находится в постоянном движении. Принцип непрерывности требует, чтобы все планы разрабатывались с учётом перспектив.

Гибкость планирования персонала, подразумевающая возможность постоянного внесения коррективов в ранее принятые кадровые решения.

Согласование планов по персоналу в форме координации и интеграции. Координация осуществляется по горизонтали – между подразделениями одного уровня, а интеграция – по вертикали, между выше- и нижестоящими.

Экономичность, суть которой состоит в том, чтобы затраты на составление плана были меньше эффекта, приносимого его выполнением.

С временной точки зрения кадровое планирование можно рассматривать в трёх временных уровнях (горизонтах):

1. краткосрочное, которое распространяется на период не более одного года;

2. среднесрочное, при котором имеются планы на интервал от одного до пяти лет;

3. долгосрочное, включающее планы, охватывающие более чем пятилетний период.

Краткосрочное кадровое планирование занимается преимущественно применением персонала, в то время как средне- и долгосрочное планирование в большей степени занимаются его привлечением, развитием и высвобождением.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала. Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и имеет далеко идущие последствия. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью стратегических планов предприятия. Тактическое планирование определяется ходом реализации стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон: во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения; во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить на автономные, которые инициируются самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

Определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации.

Планирование набора персонала - необходимо определить количество человек каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определённому сроку.

Планирование высвобождения персонала. Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение работников предприятия. Этот аспект планирования приобретает наибольшее значение во времена экономической стагнации, когда на предприятии появляются излишки рабочей силы.

Планирование использования персонала - занимается выделением сотрудников в распоряжение структурных подразделений предприятия, т.е. планированием расстановки персонала, а также занимается планированием использования индивидуального и группового рабочего времени.

Планирование развития персонала. Все мероприятия, проводящиеся в рамках планирования развития персонала, должны быть нацелены на упразднение дефицита знаний и навыков сотрудников. Здесь можно выделить два аспекта – планирование образования и планирование карьеры.

Планирование затрат на персонал, а именно основная и дополнительная заработная плата; социальные выплаты; отчисления на социальное страхование; расходы на служебные командировки; расходы на подготовку, повышение квалификации и переподготовку персонала; расходы, связанные с охраной, гуманизацией труда и приобретением спецодежды.




14. Формирование стратегии управления персоналом: сущность, элементы (составляющие). Базовые стратегии управления человеческими ресурсами

Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также системы оценки степени реализации этих целей.

Стратегическое управление персоналом является естественным продолжением стратегического управления и имеет своей целью эффективное использование работников не только на данный момент времени, но и в перспективе. Стратегия управления персоналом – это планы, учитывающие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью её сотрудников.

Стратегии управления персоналом организации включают в себя несколько элементов:

	Определение системы целей, в которую входят миссия организации, общеорганизационные и специфические цели.

	Формулировка приоритетов или ведущих принципов распределения ресурсов (в данном случае – человеческих).

	Анализ состояния внешней среды.

	Анализ внутреннего состояния организации.

	Разработка правил осуществления управленческих действий, в том числе работы с кадрами.

	Совместная работа многих людей, которые объединяются в специальные группы по 10 – 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов.

Типология стратегий управления персоналом основывается на степени открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового состава и принципов работы с ними.

Открытая стратегия управления персоналом - организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор персонала на все должности с рынка труда при наличии у кандидата необходимой квалификации; используются стандартные кадровые процедуры, позволяющие удерживать квалифицированный персонал.

Закрытая стратегия управления персоналом - организация ориентируется на внутренний наём из числа своих сотрудников или на их рекомендации для новых сотрудников; организация сохраняет такую корпоративную атмосферу, которая позволяет в отсутствие детальной регламентации процедур работы с персоналом управлять им через систему правил и норм.

Обычно организация имеет не одну, а несколько стратегий на все случаи жизни. Главная из них – генеральная стратегия, отражающая способы осуществления миссии организации. Для отдельных особых случаев разрабатываются специальные стратегии, например, стратегия банкротства. Однако основными рабочими стратегиями являются так называемые функциональные, которые отражают пути достижения специфических целей организации, стоящих перед её отдельными подразделениями и службами. К функциональным относятся стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и др.

Функциональные стратегии могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта:

Стратегия лидерства в низких издержках - встречается чаще всего, ориентируется преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для её осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала.

Стратегия дифференциации - ориентируется на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Стратегия фокусирования - предполагает выбор фирмой того или иного сегмента и реализацию на нём одной из двух предыдущих стратегий.

Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегии развития в качестве объекта имеют её потенциал и конкурентные преимущества. В настоящее время принято говорить о четырёх видах этой стратегии:

		Стратегия роста - присуща прежде всего молодым организациям независимо от сферы деятельности, стремящимся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Кадровые стратегии таких фирм должны быть направлены на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал во многих случаях ещё находится в процессе формирования. Важнейшими моментами должны быть создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации; формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству; постоянное повышение квалификации; обеспечение возможностей служебного и научного роста.

		Стратегия умеренного роста - присуща организациям, твёрдо стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например, в автомобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперёд по большинству направлений, но замедленными темпами – несколько процентов в год. Структура потребности в кадрах здесь несколько иная. Относительно меньше требуется лиц высшей квалификации, научных работников. Для такого рода организаций сравнительно большее значение начинают приобретать процессы внутреннего перемещения кадров, а соответственно и их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию (так как в их составе уже работает значительное число лиц предпенсионного возраста).

		Стратегия сокращения – применяется в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести её «санацию», избавиться от всего устаревшего. В этом случае будет организация массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании досрочного выхода на пенсию, сохранении наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы фирмы, переквалификации работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.

		Комбинированная стратегия - включает в том или ином соотношении элементы предыдущих. В её рамках одни подразделения или рыночные сегменты организации развиваются быстро, другие – умеренно, третьи – стабилизируются, четвёртые – сокращают масштабы своей деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответствует реальному многообразию жизнедеятельности организаций.




15. Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале представляет собой первоначальную стадию планирования персонала. Целью определения потребностей является текущее и будущее кадровое обеспечение предприятия.

Потребность в персонале выступает в формах брутто- и нетто- потребностей. Брутто-потребность в работниках одной профессиональной и квалификационной категории – это их количество, необходимое для одновременного привлечения к производственной деятельности. Нетто-потребность рассчитывается как разность брутто-потребности и наличия на предприятии работников данной категории.

Теоретически потребность в персонале на сколь угодно длительный период должна определяться параметрами, характеризующими общий уровень развития предприятия, например такими, как объём производства, сбыта и инвестиций, которые, в свою очередь, определяются состоянием и направлениями изменений внешней и внутренней среды, и, соответственно, параметров развития предприятия приводят к тому, что при определении потребности в персонале строгие количественные методы способны давать лишь приблизительные результаты. Но приблизительный результат – лучше, чем никакой. Поэтому такие методы разрабатываются и используются. Среди них можно выделить:

		Установление функциональных зависимостей между параметрами деятельности предприятия и потребностью в персонале; такими параметрами, прежде всего, являются временные характеристики производственной программы предприятия и существующие нормы производства и обслуживания.

		Экстраполирование, которое предполагает расчёт будущей потребности в персонале на основе прошлых потребностей.

		Регрессивный анализ, который позволяет определить потребность в персонале, если установлены регрессионные зависимости между численностью персонала и какими-либо параметрами предприятия и известны значения этих параметров в тот момент, для которого нужно определить численность персонала.

При определении потребности в персонале используются такие категории, как явочный и списочный состав (или явочная и списочная численность) персонала. В явочный состав включаются все работники, явившиеся на работу, а в списочный помимо явившихся на работу, включаются ещё не вышедшие на работу по болезни, находящиеся в различного рода отпусках, занятые выполнением государственных обязанностей и т.п. Как правило, списочная численность превышает явочную на 5 – 10% Величина этого превышения устанавливается исходя из имеющихся статистических данных предприятия и зависит, прежде всего, от демографического состава персонала и условий труда. Если в составе персонала преобладают женщины и люди пожилого возраста, а условия труда не являются благоприятными, то разрыв между явочным и списочным составом будет большим, чем на аналогичных предприятиях с иным демографическим составом.




16. Отбор персонала при приеме на работу: сущность, принципы, этапы

Отбор персонала – это часть деятельности по приёму работников, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей работе и требованиям фирмы. Это весьма сложная и дорогостоящая процедура. Количественно процесс отбора характеризуется коэффициентом отбора:



Процесс отбора кадров осуществляется в несколько этапов. Основными из них являются предварительная отборочная беседа; заполнение заявления или анкеты; собеседование с менеджером по найму; тестирование; проверка рекомендаций и послужного списка; медицинский осмотр. По их результатам линейный руководитель (в малых и средних организациях) или менеджер по найму (в крупных) принимает окончательное решение о принятии на работу.

При отборе персонала принято руководствоваться следующими принципами:

	Ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Он прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, поскольку, скорее всего, сами требования завышены и их нужно пересматривать.

	Отказ в приёме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет.

	Обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье).

	Ориентация на наиболее квалифицированные кадры (хороший специалист, сколько бы ему не платили, всегда обходится дешевле, чем плохой), но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Критериев отбора не должно быть слишком много, иначе он окажется затруднительным. Основными считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.

В целом кандидатов по степени пригодности можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно – потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника (при необходимости детализированный), определяющий требования к совокупности его личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.




17. Маркетинг персонала: источники набора персонала и критерии их выбора, реклама вакансий

В современной теории и практике менеджмента персонала сформировалось два подхода к понятию маркетинга персонала. Согласно первому подходу, маркетинг персонала – это определённая философия отношения к собственному персоналу (как существующему, так и будущему) со стороны предприятия. При этом каждый работник рассматривается как клиент предприятия, сотрудничая с которым предприятие может разрешить некоторые свои проблемы, а работник получает возможность удовлетворить собственные потребности и интересы.

Согласно второму подходу, маркетинг персонала – это практическая деятельность (функция) служб управления персоналом предприятия по оперативному покрытию потребностей в персонале на основе имеющейся информации о состоянии персонала предприятия и рынка труда.

Эти два подхода не противоречат, а дополняют друг друга и при этом первый служит методологической базой другого.

В управленческой функции маркетинга персонала можно выделить следующие основные относительно самостоятельные задачи:

определение затрат на привлечение и развитие персонала;

выбор путей покрытия потребности в персонале;

высвобождение работников из производства;

распространение знаний о маркетинге персонала среди руководителей предприятия;

участие в создании и поддержании региональной информационной сети в регионе, позволяющей выявлять спрос и предложение, степень конкуренции на рынке рабочей силы, предпочтения работодателей.

Источниками набора персонала являются следующие, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

			Поиск внутри организации.

			Подбор с помощью сотрудников. 

			Самопроявившиеся кандидаты. 

			Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, по радио, в прессе. Основное преимущество данного источника подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоёмкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

			Выезд в институты и другие учебные заведения. 

			Государственные центры занятости. 

			Частные агентства по подбору персонала. 

Реклама о приёме на работу играет роль самостоятельного источника для привлечения необходимых фирме кандидатов на вакантные должности. Если фирма ориентирована на эффективный результат с минимально возможными затратами, сообщаемая в объявлении информация должна быть ясной, чётко выверенной и не содержать обещаний, которые фирма не сможет выполнить. Иначе фирма столкнётся с такими проблемами:

отделу персонала придётся работать с большим числом кандидатов, отсеивая и тех, чьи ожидания заведомо не могут быть удовлетворены;

если такие кандидаты не будут отсеяны в ходе отбора, то велика вероятность, что они уволятся, обнаружив, что фирма не может удовлетворить их ожиданий.

Рекламные объявления о приёме на работу должны содержать следующую информацию: о фирме, предлагающей работу; о самой работе; о важнейших требованиях, предъявляемых к кандидату; о льготах и поощрениях; информацию о том, куда и к кому обращаться.


18. Трудовая адаптация персонала: сущность, пок-ли, стадии и виды

Трудовая адаптация – включение человека в новую для него предметно-вещественную и социальную среду, приспособление и привыкание его к новым для него материально-вещественным, организационным, производственным условиям и к трудовому коллективу.

Различают следующие виды трудовой адаптации:

Первичная адаптация происходит при первичном вхождении молодого человека в постоянную и конкретную трудовую деятельность. Её продолжительность – от 6 до 12 месяцев.

Вторичная адаптация имеет место при переходе сотрудника на новое место работы со сменой или без смены профессии или при существенном изменении производственной обстановки.

Дезадаптация – явление, обратное трудовой адаптации, когда человеку перестают нравиться содержание, условия и размер оплаты труда.

Показатели трудовой адаптации:

Объективные показатели включают динамику профессиональных заболеваний и уровня производственного травматизма при изменении условий труда при вхождении человека в новые производственные условия; уровень и структуру трудовой дисциплины (количество опозданий, прогулов, отказов от работы); число и частоту конфликтов, профессиональную устойчивость; соответствие качества рабочей силы требованиям рабочего места, утомляемость.

Субъективные показатели – общая удовлетворённость работой; разносторонняя оценка сотрудником условий своего труда; отношение к профессии; оценка перспектив профессионального роста по данной профессии.

Трудовая адаптация проходит в несколько этапов:

Ознакомительный – получение сотрудником общих представлений о рабочем месте. Длительность данного этапа – 2–3 месяца.

Ассимиляция – приспособление сотрудника к работе, усвоение им опыта, накопленного трудовым коллективом и самооценка собственных возможностей. Для данного периода характерны неуверенность в правильности поведения, низкий уровень производственной активности, отсутствие опыта. Продолжительность ассимиляции – до 6 месяцев.

Переход к самостоятельной деятельности – у сотрудника формируется положительная оценка своего труда. Этап длится от 8 до 12 месяцев.

Полная самостоятельность – утверждение у сотрудника чувства собственной значимости для фирмы и трудового коллектива. Это сопровождается стабилизацией положения сотрудника в фирме.

Идентификация – период профессионального мастерства сотрудника, который приходится на конец второго года работы; человек сливается с работой, отождествляя личные интересы и цели коллектива.

	Результаты трудовой адаптации:

Полностью идентифицированные сотрудники – те, которые длительно работают и имеют высокую квалификацию. Они составляют ядро трудового коллектива фирмы.

Частично идентифицированные – сотрудники, адаптированные в основном, но не полностью.

Неидентифицированные – сотрудники, безразличные к своей работе.


19. Деловая оценка пер-ла: сущность, назначение, условия эф-ти, методика

Деловая оценка персонала – определение соответствия работника вакантной или занимаемой должности.

Основными принципами эффективной оценки персонала считаются направленность на улучшение работы; тщательная подготовка; конфиденциальность; всестороннее непредвзятое обсуждение итогов работы (или испытания); разумное сочетание похвалы и критики; надёжность критериев; достоверность методов.

Процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника; специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

формирование полного комплекта документации.

Методы оценки должны соответствовать структуре организации, характеру деятельности персонала, целям, стоящим перед оценкой, быть простыми и понятными, предусматривать использование количественных показателей (оптимально 5 – 6), сочетать письменные и устные задания.

Все методы оценки персонала можно объединить в три основные группы:

Прогностический метод. Широко используются анкетные данные, письменные и устные характеристики, мнения и отзывы руководителя и коллег по работе, личные беседы, психологические тесты.

Практический метод. Пригодность работника к выполнению служебных обязанностей определяется на основе результатов его практической работы.

Имитационный метод. Претенденту даётся конкретная ситуация, которую он должен решить.

Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки. В каждом конкретном случае набор критериев оценки будет зависеть от содержания и качества выполняемой работы. Используют, например, такие критерии:

количество труда (объём, результативность, интенсивность труда, использование времени);

качество труда (доля брака в работе, качество продукции и её соответствие лучшим мировым образцам и т.п.);

отношение к работе (инициативность работника, его возможность выдерживать большие нагрузки на работе, возможность приспособления к различным ситуациям, особенно новым и т.п.);

тщательность в работе (отношение к средствам производства, их использование, оптимальность использования сырья и материалов, степень учёта материальных затрат на рабочем месте и др.);

готовность к сотрудничеству внутри предприятия (участие работника в решении совместных задач, взаимоотношения с сотрудниками, умение участвовать в коллективной работе, реакция на замечания со стороны).

	Данные критерии являются основой для оценки, но это вовсе не значит, что нельзя расширить перечень оценочных критериев. Важно, чтоб каждый из них можно было выразить количественно (например, в баллах).

	Наиболее распространённым методом оценки является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале. Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников. Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьёзных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек – руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя он должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчинённым. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

	Другая довольно распространённая разновидность оценки – сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает работу одного сотрудника своего подразделения с результатами других. При ранжировании руководитель «выстраивает» своих сотрудников в условную цепочку – от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. Затем все сотрудники (100%) распределяются по группам – например, 10% лучших, 20% хороших, 40% средних, 20% отстающих, 10% плохих работников. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять, легко понимать. Однако эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения между собой является достаточно жёсткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри подразделения, обиды, недоверие к руководителю.

	Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудника является метод управления посредством установки целей. Управление посредством установки целей начинается с совместного (сотрудник и его руководитель) определения ключевых целей сотрудника на определённый период (год или шесть месяцев). Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период. По истечении аттестационного периода сотрудник и руководитель оценивают выполнение каждой цели, как правило, в процентах, и всего личного плана сотрудника (набора целей). Хотя оценка осуществляется совместно, руководитель обладает решающим голосом при принятии окончательного решения.

	Однако наиболее распространённой является система периодической аттестации персонала.




20. Аттестация персонала: сущность, требования, этапы

Аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемой его непосредственным руководителем.

Выделяют следующие виды аттестации персонала:

Итоговую аттестацию - делается полная и разносторонняя оценка производственной деятельности работника за весь период. Это – оценка прошлого, без которой нельзя понять настоящее и судить о готовности людей к будущему. Обычно такая аттестация проводится раз в 3 – 5 лет.

Промежуточную аттестацию - проводится через сравнительно короткие периоды, и каждая последующая должна базироваться на результатах предыдущей. В крупных фирмах один интервал между аттестациями составляет для рабочих, младших служащих, новичков и лиц, включённых в резерв – 6 месяцев, для специалистов и руководителей – 1 год. Иногда аттестация проводится один раз в квартал или даже ежемесячно.

Специальную аттестацию – проводится в связи с особыми обстоятельствами, например, направлением на учёбу, утверждением в новой должности, перед принятием соответствующего решения.

Обычно в очередную аттестацию не включаются лица, проработавшие в организации менее года; молодые специалисты в течение трёх лет после окончания учебного заведения; беременные женщины и женщины, имеющие детей в возрасте до трёх лет. 

Аттестация персонала начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных аттестаций, содержащихся в личном деле.

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчинёнными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости упорства, оптимизма, скрытности, болтливости, исполнительности.

После этого аттестуемый выполняет письменное задание: разрабатывает проект какого-либо документа или делового письма.

И, наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший период, даётся оценка этой работы, как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на следующий год и на перспективу.

Руководитель должен заблаговременно определить дату собеседования и сообщить её сотруднику, предоставив ему возможность тщательно подготовиться к аттестации. Также важно выделить достаточное для проведения собеседования время (не менее часа), выбрать подходящее помещение, которое бы исключало присутствие третьих лиц, телефонные звонки, шум и другие отвлекающие факторы. Практика показывает, что нужно всячески избегать переноса даты аттестации, поскольку это негативно сказывается на состоянии аттестуемого сотрудника, заставляет его излишне нервничать, мешает концентрации на оценке собственной работы.

С самого начала собеседования руководитель должен установить контакт с сотрудником, обеспечивающий рабочую атмосферу доброжелательного диалога. Этого можно достичь за счёт тона приветствия, вопросов на нейтральную тему, демонстрации внимания к ответам сотрудника, улыбки, непринуждённой позы. Руководитель должен объяснить, что целью собеседования является улучшение результатов его работы, а не наказание за промахи. Доброжелательный тон следует сохранить на протяжении всего собеседования, постоянно демонстрируя сотруднику заинтересованность в его профессиональном росте и готовность оказать помощь.

Аттестацию рекомендуется начать с обсуждения достижений сотрудника, сосредоточиться на положительных результатах. При обсуждении недостатков руководитель должен быть предельно конкретным, использовать реальные факты, избегать характеристики личных качеств сотрудника, сконцентрироваться на должностных обязанностях. Важно определять конкретные мероприятия по улучшению работы аттестуемого. Вынося общую оценку, руководитель должен тщательно обосновать её, предоставить сотруднику возможность высказать собственное мнение, однако не допустить превращения аттестации в словесную перепалку. Закончить аттестацию следует на положительной ноте, ещё раз подчеркнув своё уважение к сотруднику и искреннюю заинтересованность в его развитии.

В течение всего собеседования руководитель должен внимательно следить за состоянием аттестуемого и при необходимости вносить коррективы в собственные действия. Особое внимание следует обратить на аттестацию молодых сотрудников, поскольку негативный опыт первого аттестационного собеседования сохраняется в памяти на многие годы. Соблюдая перечисленные выше правила, руководитель сможет превратить собеседование в позитивный, ориентированный на самосовершенствование диалог с сотрудником. Подчёркивая положительные моменты в работе подчинённого и обсуждая перспективы его развития, руководитель мотивирует сотрудника на более производительную работу.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности.




21. понятие и основные тенденции Развития персонала

Развитие персонала – проведение мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации. Такие мероприятия могут быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Возможности развития должны быть предоставлены всем желающим, ведь оно повышает не только эффективность работы, но и гибкость управления, улучшает моральный климат, облегчает делегирование полномочий, а игнорирование потребности в развитии, новых знаниях и навыках усиливает текучесть кадров.

Реализация современной концепции развития предполагает повышение гибкости системы обучения, групповые формы работы, замену преподавателей консультантами.

Развитие персонала – это процесс подготовки сотрудников к выполнению новых производственных функций, занятию должностей, решению новых задач, направленный на преодоление расхождения между требованиями к работнику и качествами реального человека. Оно требует значительных усилий со стороны кандидата, поэтому невозможно без заинтересованности с его стороны. Мотивами здесь могут быть желание поскорее освоить новую работу, сохранить прежнюю или получить более высокую должность, обеспечить гарантию стабильности или роста доходов; приобрести знания; расширить контакты, стать более конкурентоспособным на рынке труда.

Крупные организации на Западе затрачивают на эти цели до 10% фонда заработной платы. Эти средства рассматриваются не как дополнительные расходы, а как инвестиции, которые в будущем сулят немалую прибыль.

На потребность в развитии работника влияет динамика внешней среды, появление новых образцов техники и технологии, изменение стратегии и структуры организации, необходимость освоения новых видов деятельности.

Ответственность за развитие персонала несут администрация, руководители (их обязанности, с одной стороны, быть образцом для подчинённых в этой области, а с другой – грамотно направлять их усилия), и сами работники, которые должны быть активными и нацеленными на постоянное совершенствование.

Руководители на основе наблюдения за работником и с учётом его развития и собственного мнения, индивидуального плана карьеры формулируют конкретные цели развития и обучения, которыми могут быть выработка профессиональных навыков, формирование определённого типа мышления и поведения, получение дополнительных знаний.


22. Профессиональное обучение: понятие, цели, виды и формы

Профессиональное обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления, т.е. получение новых знаний по базовой специальности работника; повышение квалификации; переподготовка персонала для приобретения новой специальности; послевузовское профессиональное образование (магистратура, аспирантура, докторантура).

Профессиональным обучением охватываются либо вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, либо работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идёт о повышении квалификации кадров.

Потребность в профессиональном обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед.

В белорусском трудовом законодательстве предусмотрены следующие виды профессионального обучения работников: подготовка новых работников; переподготовка (переобучение); обучение вторым (смежным) профессиям; повышение квалификации.

Подготовка новых работников – это первоначальное профессиональное и экономическое обучение лиц, принятых на предприятие и ранее не имевших профессии. Такое обучение не превышает 6 месяцев. Ученики пользуются всеми правами работников, и на них в полном объёме распространяются законодательство о труде, коллективный договор и иные нормативные акты.

Существуют две основные формы профессионального обучения: на рабочем месте и с отрывом от производства – в учебных заведениях (различного рода центры, школы рабочего мастерства, курсы и др.). При достаточном запасе теоретических знаний, полученных в учебном заведении, вариант обучения на рабочем месте более предпочтителен, чем на различных специальных курсах, поскольку позволяет входить в работу сразу же в процессе её выполнения, требует меньших затрат, обеспечивает связь с практикой. Однако такое обучение требует тщательного отбора инструкторов, их близости к обучаемым по социальному положению и личным качествам. 

На западе в отношении сотрудников, нуждающихся в многосторонней квалификации, применяется такой метод подготовки на рабочем месте, как ротация, т.е. последовательная работа на разных должностях, в том числе и в других подразделениях. Считается, что ротация оказывает положительное воздействие на работников, помогает преодолевать стрессы, но требует высоких издержек и связана с временным снижением производительности.

Работники могут заниматься также самообучением путём знакомства с соответствующей литературой, дополняемого инструктажа, что заменяет теоретическое образование; наблюдения и анализа своих действий и работы окружающих; выполнения постоянно усложняющихся заданий.

Основными вариантами обучения новых работников на производстве являются индивидуальная, групповая (бригадная) и курсовая подготовка. При индивидуальном обучении ученика либо прикрепляют к квалифицированному работнику, либо включают в бригаду, где с ним занимается бригадир или другой член бригады – рабочий высокой квалификации. Необходимый теоретический курс ученик изучает самостоятельно, консультируясь с соответствующими специалистами.

Групповая (бригадная) форма обучения предусматривает объединение учеников в специальные группы, занятия с которыми проводят рабочие высокой квалификации.

Курсовая форма подготовки применяется для обучения работников сложным профессиям и осуществляется в два этапа: сначала в учебной группе под руководством мастера производственного обучения на специально созданной для этого учебно-производственной базе предприятия или учебного комбината, а затем на рабочих местах предприятия в учебной группе под руководством не освобождённого от основной работы квалифицированного работника. 

У руководителей формой обучения на рабочем месте является стажировка для работы в новой должности, при которой сохраняются старые обязанности и частично выполняются новые. Она осуществляется в форме ассистирования, дублирования, объединённого руководства, ученичества и даёт некоторый предварительный опыт.

Выбор конкретных форм организации обучения новых работников предоставляется самим организациям, которые могут для этого создавать учебные центры, а также заключать договоры на обучение с профессионально-техническими учебными заведениями или учебными центрами.


23. Повышение квалификации персонала

Повышение квалификации – это обучение после получения работниками основного образования, направленное на последовательное поддержание и совершенствование их профессиональных и экономических знаний (углубление, повышение, приведение в соответствии с требованиями более высокой должности), навыков. Для этого организуются производственно-экономические курсы, курсы целевого назначения, школы передовых приёмов и методов труда.

Потребность организации в повышении квалификации её сотрудников обусловлена изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности.

По опросам 66 – 69% опрошенных повышают квалификацию в связи с потребностью в новых знаниях, 39% - из-за возможного возникновения таковой, 34% - из-за внутренней потребности, 18% - чтобы получить более оплачиваемую работу, 10% - более интересную, 12% - под давлением администрации, 7% - вследствие желания сменить профессию, 12% - перейти на более высокую должность.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Конкретные направления повышения квалификации следующие:

обеспечение эффективного выполнения новых задач;

повышение гибкости управления и способности к инновациям;

подготовка к продвижению в должности или горизонтальному перемещению;

освоение новых профессий;

получение более высокого разряда или адаптация к новой технике;

изучение новых форм организации и стимулирования труда. 

Система повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

Повышение квалификации рассматривается в качестве прямой обязанности всех руководящих работников и специалистов. Для них оно предусматривает следующие виды обучения:

		Систематическое самостоятельное обучение (самообразование) по индивидуальному плану, утверждённому руководителем и выполняемому под его контролем. Среди специалистов систематически самостоятельно работают над повышением квалификации 30%, от случая к случаю – 64%, 6% - не работают, еженедельно обращаются к профессиональной литературе 45%, ежемесячно – 14%, эпизодически – 39%.

		Участие в семинарах по производственным и экономическим вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

		Краткосрочное (по мере необходимости, но не реже одного раза в год) обучение по месту работы или в учебных заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

		Длительное периодическое обучение (не реже одного раза в пять лет).

		Стажировка на передовых предприятиях, в ведущих научных организациях, в высших учебных заведениях, в том числе за рубежом.

		Обучение в целевой аспирантуре, докторантуре по темам, интересующим данную организацию.

		Переподготовка – получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Обучение должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать чёткое определение цели, предмета, методов обучения, возможность обучении я по частям, создание комфортной обстановки.

По расчётам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800%.


24. Профессиональная переподготовка персонала

Профессиональная переподготовка (переобучение) организуется с целью освоения новых профессий высвобождаемыми работниками, которые не могут быть использованы по имеющимся у них профессиям, а также лицами, выражающими желание сменить профессию с учётом потребности производства.

С позиции организации процесса обучения принципиальной разницы между первичным обучением и переподготовкой нет. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло увольнение с предприятия).

Профессиональная переподготовка непосредственно на предприятии наиболее широко практикуется на предприятиях, ориентированных в своей кадровой политике на собственную рабочую силу. Необходимость в переподготовке вызывают такие процессы, как высвобождение работников и их плановое продвижение, внутризаводская текучесть работников (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.).

Особенность переподготовки кадров – в контингенте работающих, которых она охватывает. Это в основном лица средних и старших возрастов, проработавшие определённое время (часто весьма продолжительное) по определённой профессии, что накладывает определённую специфику на обучение. Существенно отличается и образовательный уровень данного контингента рабочих: и низкий уровень среднего общего образования, и давность лет его получения.

Переподготовка должна носить целенаправленный характер, т.е. быть ориентированной на конкретное рабочее место и работника, согласного его занять.

Переподготовка кадров проводится за счёт средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

При расчёте средств, необходимых на переподготовку кадров должны учитываться не только затраты на сам процесс обучения (на оплату педагогов, учебные расходы, на материалы и т.д.), но и материальное обеспечение работников в процессе их переподготовки.




25. Деловая карьера: понятие, направления, виды, этапы

Деловая карьера – это индивидуально осознанные позиции сотрудника фирмы, связанные с его трудовым опытом и трудовой деятельностью на протяжении всей его рабочей жизни; иными словами – продвижение работника по ступенькам служебной иерархии или последовательная смена занятий, как в рамках отдельной организации, так и на протяжении жизни, а также восприятие человеком этих этапов.

Виды деловой карьеры:

Профессиональная карьера – последовательная смена стадий развития конкретного человека в процессе его профессиональной деятельности. В разных фирмах.

Внутриорганизационная карьера – последовательная смена стадий профессионального развития человека в рамках одной фирмы.

Карьера может реализовываться в трёх направлениях:

В вертикальном, при котором наблюдается подъём на более высокую ступень структурной иерархии;

В горизонтальном, предполагающем перемещение в другую функциональную область деятельности, а также выполнение определённой служебной роли на ступени, не имеющей жёсткого формального закрепления в организационной структуре (например, выполнение роли руководителя временной целевой группы, программы и т.п.), либо расширение или усложнение задач в рамках занимаемой ступени, что сопровождается адекватным изменением вознаграждения сотрудника;

В центростремительном – движение к ядру, т.е. руководству фирмой.

Закономерности развития карьеры:

Предварительный этап длится до 25 лет, включая учёбу в школе и получение среднего и высшего образования. За этот период человек может сменить несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребности и отвечающего его возможностям.

Этап становления длится примерно 5 лет, начиная с возраста от 25 до 30 лет. В этот период человек осваивает выбранную профессию, приобретает необходимые навыки, формирует свою квалификацию. Происходит его самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его начинают беспокоить безопасность существования и забота и своём здоровье.

Этап продвижения протекает в возрасте от 30 до 45 лет и характеризуется ростом квалификации сотрудника в выбранной трудовой области. Он активно продвигается по служебной лестнице, накапливая богатый практический опыт и приобретая навыки. У него растёт потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и ещё большей независимости. 

Этап сохранения характеризуется действиями сотрудника по закреплению достигнутых результатов и протекает у него в возрасте от 45 до 60 лет. В этот период уровень квалификации сотрудника достигает пика совершенствования. Возможен подъём на новые служебные ступени. Данный период характеризуется творческим самовыражением и независимостью сотрудника, который достигает вершин. Появляется заслуженное уважение к окружающим, достигшим своего положения честным трудом, и к себе – со стороны окружающих.

Этап завершения протекает в возрасте от 60 до 65 лет. Сотрудник начинает готовиться к уходу на пенсию, идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. В этот период может наблюдаться кризис карьеры, который проявляется в том, что сотрудник получает всё меньше удовлетворения от работы и испытывает состояние психологического и физиологического дискомфорта.

Пенсионный этап карьеры – её завершение. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы или выступали в форме хобби (живопись, садоводство, работа в общественных организациях). 

Планирование деловой карьеры – организация планомерного горизонтального и вертикального продвижения сотрудника по системе должностей или рабочих мест, начиная с момента его трудоустройства в фирму и заканчивая предполагаемым увольнением с работы. Кадровая служба играет роль профессионального консультанта и одновременно осуществляет общее управление процессом развития карьеры в организации.

Сегодня считается, что успех карьеры зависит от способностей работать на стыке разных сфер деятельности.


26. Сущность, ф-ции и принципы оплаты труда. Формы и системы з. п.

Оплата труда – основной мотив трудовой деятельности и денежный измеритель стоимости рабочей силы. Обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации.

Заработная плата – форма материального вознаграждения за труд; часть национального дохода, поступающая в распоряжение трудящихся в соответствии с количеством и качеством затраченного труда.

Основные принципы оплаты труда:

принцип учёта количества труда;

принцип учёта сложности труда;

принцип учёта условий труда;

районное регулирование заработной платы;

принцип опережающего роста производительности труда над ростом заработной платы.

В Республике Беларусь вопросы оплаты труда регулируются Конституцией Республики Беларусь, Трудовым кодексом Республики Беларусь, декретами Президента Республики Беларусь, постановлениями Совета министров Республики Беларусь, коллективным и трудовым договорами.

Функции оплаты труда:

воспроизводственная функция;

стимулирующая функция;

компенсационная функция.

В любой организации труд, затраченный конкретным исполнителем, может быть выражен количеством отработанного им рабочего времени или объёмом произведённой продукции, выполненных работ или оказанных услуг. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от количества фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объёма выполненных работ или услуг.

Системы заработной платы характеризуют существующие взаимосвязи между такими основными элементами заработной платы, как тарифные ставки, доплаты, надбавки, премии и др.

Повременная форма оплаты труда подразделяется на две основные системы: простую и премиальную.

Простая повременная предусматривает вознаграждение работника только в зависимости от продолжительности времени его работы за тот или иной период: час, день, неделю или месяц. Определение общего дохода может производиться с использованием часовых, дневных или месячных тарифных ставок или должностных окладов. При почасовой оплате вознаграждение можно рассчитать умножением часовой тарифной ставки рабочего на количество отработанных часов, при подённой – дневной ставки на число отработанных смен (дней), при помесячной – работнику устанавливается твёрдый месячный оклад, выплачиваемый полностью независимо от числа календарных дней в данном месяце. Простая повременная оплата в основном стимулирует работника на повышение тарифного разряда или должности, поскольку общая сумма дохода определяется, главным образом, уровнем квалификации исполнителя. На качество и продуктивность работы персонала она оказывает слабое стимулирующее воздействие.

Повременно-премиальная система оплаты труда персонала, кроме тарифной части, включает различные виды премий, скажем, за выполнение установленного объёма работы в срок и с высоким качеством и др. Она широко применяется для вознаграждения основных и вспомогательных рабочих, а также других исполнителей, занятых осуществлением регламентированной трудовой деятельности. За выполнение или перевыполнение заданий с высоким качеством работы исполнителям выплачивается премия в размере 20 – 40% к тарифной ставке. Применение данной системы при соблюдении основных нормативных условий будет способствовать повышению результативности труда персонала.

Сдельная форма оплаты труда персонала подразделяется на пять основных систем: прямую, косвенную, премиальную, прогрессивную и аккордную. Доход работника при всех сдельных системах оплаты труда определяется умножением расценки на объём изготовленной продукции. Расценка представляет собой произведение часовой тарифной ставки, соответствующей разряду сложности выполняемой технологической операции или работы, на норму времени. Ставки и нормы времени должны быть выражены в одинаковых единицах времени, например, рублей/час и час/шт. Эффективность применения всех сдельных систем зависит, прежде всего, от качества норм труда и точности учёта их выполнения.

Прямая сдельная система оплаты труда персонала устанавливает соответствующую зависимость вознаграждения от объёма произведённой продукции или сделанной работы. Эта система может применяться там, где увеличение выпуска продукции зависит в основном от рабочего, где на первый план выдвигается необходимость расширения производства продукции и услуг. Однако данная система мало стимулирует исполнителя для повышения качества продукции, экономного расходования ограниченных производственных ресурсов, на достижение высоких коллективных результатов труда и т.п. Поэтому её применение в конкретных производственных условиях должно быть в каждом случае экономически обосновано: индивидуальные достижения работника должны способствовать улучшению конечных результатов всей организации или фирмы.

Косвенная сдельная система применяется при вознаграждении тех групп вспомогательных или обслуживающих рабочих, труд которых оказывает существенное влияние на результаты основных исполнителей. По данной системе может стимулироваться эффективность работы наладчика, труд которого будет зависеть от суммарных результатов обслуживаемых им рабочих-станочников. Эта система мотивирует заинтересованность наладчика в улучшении обслуживания станков, росте производительности труда, рациональном использовании ресурсов и т.п.

Сдельно-премиальная система служит основой мотивации работников в улучшении как количественных, так и качественных результатов труда. По этой системе в общий доход работника помимо прямой тарифной оплаты дополнительно включаются премии в размере 20 – 60% к базовой ставке. В положении о премировании персонала должны быть установлены размеры премий и условия поощрения, при соблюдении которых премия выплачивается или снижается, если выявлены конкретные упущения в работе.

Сдельно-прогрессивная система оплаты труда применяется в крайне необходимых условиях, скажем, для стабилизации производства и расширения выпуска новой конкурентоспособной продукции на мировой рынок. По этой системе труд рабочего в пределах установленной нормы оплачивается по существующим тарифным ставкам, а сверх неё – по повышенным или прогрессивным премиальным показателям.

Аккордная (бригадная) система оплаты труда применяется для отдельных групп персонала с целью их мотивации в росте производительности труда, сокращении срока выполнения работ и др. При данной системе оплаты величина заработной платы устанавливается за весь объём работы, а не за каждое изделие или операцию. Эта система обычно сочетается с премированием за сокращение сроков выполнения аккордных заданий. По этой системе можно оплачивать труд основных и вспомогательных рабочих, к примеру, слесарей-ремонтников за выполнение срочных или аварийных ремонтов; она эффективно применяется в строительстве, на автотранспорте, угольной и других отраслях.


27. Построение работ и организация труда в фирме

В задачи управления персоналом входит не только обеспечение фирмы работниками, но и эффективное использование их труда, а значит, умение планировать и распределять трудовые обязанности. Речь идёт о построении работ в фирме.

Построение работ представляет собой деятельность по анализу содержания работы и формулированию квалификационных требований к работникам.

Анализ содержания работы предполагает описание действий, которые должны быть выполнены в её рамках. Такое описание содержит ответы на следующие вопросы:

из каких операций состоит исполняемая работа;

какое оборудование используется для выполнения данной работы;

какой продукт / услуга производится в результате выполнения работы;

какие функциональные и технологические связи существуют между данной работой и другими.

На основе анализа содержания работы формулируются квалификационные требования к работникам, описывающие необходимые для её выполнения качества. К ним могут относиться трудовые навыки, способности, образование, опыт, здоровье и другие характеристики индивида. Список требуемых качеств работника зависит от профиля и условий фирмы.

Конечной целью этой деятельности является разработка квалификационных характеристик рабочих мест (их формирование) и установление функциональных и технологических связей между ними.

В целом построение работ лежит в основе целого ряда функциональных задач службы управления персоналом, так как задаёт параметры деятельности по подбору, обучению, продвижению и вознаграждению работников. В этой связи построение работ является общим основанием политики фирмы по управлению персоналом и относится к структурным направлениям её деятельности.

К предпосылкам, определяющим построение работ в фирме, относятся разделение труда и профессионально-квалификационный состав работников.

Разделение труда (специализация) – распределение труда между работниками в процессе производства. Оно имеет место как на уровне мирового хозяйства в целом, так и отдельной фирмы. Различают вертикальное разделение труда, образующее иерархию управленческих уровней и делящее работников на руководителей и исполнителей, и горизонтальное разделение труда, которое обусловливает существование разнообразных профессий.

Ещё одной предпосылкой построения работ и организации труда в фирме является профессионально-квалификационная структура её работников. Квалификация выступает индивидуальным признаком, присущим отдельному работнику. Она приобретается работником в процессе обучения, переподготовки, практического опыта. Другими словами, квалификация отражает степень профессиональной подготовленности работника в рамках определённой специальности.

Профессия – это устойчивая и признанная совокупность общих и специальных знаний, умений и опыта, образующая круг обязанностей работника. Перечень имеющихся в нашей стране профессий можно найти в квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и служащих, который предусматривает два квалификационных признака: уровень образования и стаж работы в должностях определённого профиля. Этот справочник содержит более пяти с половиной тысяч наименований профессий рабочих и около двух тысяч наименований должностей служащих.

Для организации труда работников сегодня используются следующие модели построения работ:

1. Специализация и эффективность. Данная модель предполагает узкую специализацию работника и описывает все элементы его работы (операции, необходимые для её выполнения, время и место работы, показатели выполнения и т.п.). Трудовой процесс чётко хронометрируется. Эта модель, хотя и критикуется за непривлекательные для работника условия труда, используется из-за простоты, дешевизны и лёгкости.

2. Расширение масштаба работы. Эта модель предполагает сочетание нескольких выполняемых работником трудовых операций или функций. Целью её является снятие монотонности труда, повышение его привлекательности, обучение работника новым функциям и расширение его квалификации.

3. Ротация рабочего места. Данная модель представляет целенаправленное перемещение работников с одного рабочего места на другое в целях смены односторонней, однообразной работы и обретения знания о производственном процессе в целом. Хотя сама по себе ротация работников предполагает их горизонтальное перемещение, она может служить и важной предпосылкой их должностного и квалификационного роста.

4. Обогащение труда. Эта модель предполагает, во-первых, расширение трудовых обязанностей с помощью делегирования ему части управленческих функций (планирование, контроль, управление) и, во-вторых, расширение его исполнительских обязанностей. В первом случае обогащение труда влияет на возможности работников управлять трудовым процессом – его ритмом, последовательностью операций, выбором методов достижения поставленных задач, контролем результатов. Во втором случае обогащение труда достигается как с помощью расширения объёма работ, так и освоения новых, зачастую уникальных, трудовых задач и операций.

5. Социотехническая система. Данная модель предполагает групповое взаимодействие работников по выполнению комплекса задач и основана на расширении полномочий и обогащении трудового процесса всей рабочей группы. Её социальной базой являются благоприятные отношения внутри рабочей группы (доверие, взаимопомощь, кооперация и т.п.), что позволяет оптимизировать технологический процесс работы. 

В каждой из используемых моделей в той или иной мере реализуются три важнейших параметра работы: масштаб, сложность, отношения к работе.




28. Конфликты и их регулирование. Причины и типы конфликтов. Управление и профилактика конфликтов

Конфликт – это столкновение интересов индивидов и групп в социальном взаимодействии. Конфликт в фирме выражается в столкновении и борьбе её членов за распределение и перераспределение ресурсов, за власть, изменение статуса и т.п.

В своё время теория управления исходила из того, что наличие конфликта в фирме – результат плохого управления и неэффективной деятельности, т.е. акцентировала дисфункциональную роль конфликтов в деятельности фирмы. Сегодня общепризнанной является точка зрения, что конфликты – неотъемлемая часть социальной жизни и взаимодействия людей. С этих позиций конфликт в фирме имеет прежде всего функциональную роль, помогающую своевременно обнаружить проблемы в её деятельности и стимулировать развитие.

В зависимости от вызывающих причин конфликты разделяют на: 

Конфликты целей - вызываются различием целей у членов фирмы или её подразделений. Это происходит, когда признаваемая в качестве общей для всех цель достигается средствами, ущемляющими интересы какой-либо группы работников. Например, техническое переоснащение фирмы сопровождается увольнениями работников какого-то подразделения.

Конфликты обстоятельств. Психологи утверждают, что в оценке людьми результатов их работы действует принцип асимметрии: положительные результаты большинство склонно приписывать себе, а отрицательные – внешним обстоятельствам. В работе подразделения или отдельного работника в качестве обстоятельств, оказывающих существенное влияние на ход работы, являются установленные взаимодействия с партнёрами и коллегами, руководителями и подчинёнными. Такие взаимодействия не всегда оказываются эффективными, а в случае возникающих сложностей очень трудно выявить виновную сторону. На этой почве и возникают конфликты. Частным, но важным случаем конфликта обстоятельств является ограниченность ресурсов и борьба за право доступа к их использованию.

Конфликты культур. Культурные различия – это разные уровни образования и воспитания членов организации, а также разница в системе их ценностей. Такие различия обнаруживаются, например, когда появляется новый сотрудник (всё равно – рядовой или руководитель), система ценностей которого отличается от установившейся в рабочей группе или подразделении. Важной в случае конфликта культур является ситуация, когда руководство подталкивает подчинённых использовать средства для поддержания трудовой эффективности, которые не могут быть ими приняты по моральным соображениям.

Спровоцированные конфликты - к такого рода конфликтам относятся прежде всего искажения, возникающие в системе коммуникации фирмы (недостаточность или отсутствие информации), а также плохо сформулированные и обоснованные или распределённые рабочие задания. Типичная ситуация спровоцированного конфликта возникает при недостаточности информации о целях реорганизации фирмы или изменениях в оплате труда.

Управление конфликтами предполагает устранение причин, лежащих в основе конфликта, и организацию взаимодействия конфликтующих сторон. Из предлагаемых специалистами методов управления конфликтами наиболее известными являются две группы методов: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликтов. К ним относятся:

Разъяснение работникам и подразделениям требований к работе (полномочий и ответственности, ожидаемых результатов, процедур и правил).

Координация и интеграция действий конфликтующих сторон.

Формирование комплексных целей, позволяющих объединить и скоординировать цели участников конфликта.

Изменение системы вознаграждения.

Межличностные методы разрешения конфликтов. Эти методы (стили) основываются на особенностях поведения конфликтующих сторон. Предполагается, что в поведении участников конфликта присутствуют характеристики высокой или низкой степени внимания к собственным интересам и к интересам других, сочетание которых позволяет выделить пять типичных стилей разрешения конфликтов:

		Принуждение. Для этого стиля характерна высокая степень внимания к своим интересам и низкая – к интересам других. Он ориентирован на подавление конфликта, применение власти и принуждения. Конфликт заканчивается выигрышем одной стороны и проигрышем другой. Подобная ситуация возможна только при явном властном преимуществе одной из сторон.

		Решение проблемы. Этот стиль характеризуется большим вниманием как к своим интересам, так и к интересам другой стороны, предполагает обмен мнениями и поиск устраивающего всех решения. Стиль признаётся наиболее продуктивным, так как заканчивается выигрышем обеих сторон и их переходом к взаимопониманию и сотрудничеству.

		Уклонение. Этот стиль характеризуется низкой степенью внимания как к своим интересам, так и интересам другой стороны и предполагает уход от обсуждения проблемы. Он является наименее продуктивным, так как не решает проблемы, вызвавшей конфликт. В результате в проигрыше оказываются обе стороны.

		Сглаживание. Стиль основывается на высокой степени внимания к интересам другой стороны и низкой – к собственным интересам. У него имеется много оправданий: «не выносить сор из избы», «плохой мир лучше доброй ссоры» и т.п. Результатом становится  отказ от решения проблемы, блокирование развития «тихого омута» и, следовательно, проигрыш обеих сторон.

		Компромисс. Способность к компромиссу (поиски решения проблемы взаимными уступками) сама по себе – ценное свойство человеческих взаимоотношений. Но специалисты предупреждают, что установление компромисса на ранних стадиях конфликта не выявляет действительных проблем и может быть неконструктивным.

Управление конфликтами предполагает не только разрешение возникающих в фирме конфликтов, но и их профилактику. Эта работа заключается в выявлении причин возможных конфликтов, обеспечении всех членов организации полной и доступной информацией по планируемым изменениям, разработке механизмов причастности работников к делам фирмы. Важную роль в этом играет также совершенствование организационной структуры фирмы по вертикали и горизонтали, формирование рабочих групп, заинтересованных во взаимодействии, приведение в соответствие формальных и неформальных организационных структур.




29. Социально-психологическая поддержка персонала. Управление социально-психологическим климатом в коллективе

Социально-психологическая поддержка персонала – система мероприятий, проводимых менеджерами по согласованию с собственником, местными органами власти и общественными организациями для воздействия на поведение работников в процессе труда, их отношения друг с другом и с администрацией, социально-психологический климат в трудовом коллективе. Эти меры проводятся за счёт фонда социального развития, образуемого из чистой прибыли, а также средств социального страхования. В конечном счёте, они окупаются, поскольку снижают текучесть кадров, способствуют развитию инициативы работников и их сотрудничеству в интересах фирмы, предупреждают трудовые конфликты и забастовки, повышают престиж предприятия.

Судить об эффективности социально-психологической поддержки персонала может социологическое исследование отношения к труду и удовлетворённости работой (проводится своими силами или с помощью консультантов). В специальные карточки заносятся сведения о трудовом потенциале каждого работника (профессиональная подготовка, повышение квалификации, знание смежных профессий, опыт и стаж работы), о результатах труда (выполнение сменных заданий, качество работы), об индивидуальных запросах (смена рабочего дня, обучение, жилищные и бытовые условия и т.д.). С помощью компьютеров данные карточек вводятся в систему «АСУ – кадры». Менеджер по кадрам при этом занят не только регистрацией приёма, увольнения и перемещения работников, но, прежде всего, систематически анализирует  социальные изменения в коллективе, требования фирмы к работникам и работников к фирме, содействуя тем самым согласованию и взаимных интересов.

На первом месте среди запросов работников оказывается гарантия занятости. В настоящее время среди безработных высока доля работников старше 50 лет, женщин с детьми, молодёжи без опыта работы, лиц с ограниченной трудоспособностью. Среди ушедших по собственному желанию (в основном из-за неудовлетворённости оплатой и условиями труда, отношениями с руководством) ныне преобладают молодые мужчины, имеющие часто по 2 – 3 специальности.

Вторая по значимости проблема – защита от инфляции. Коллектив следует информировать о том, как учитывается изменение стоимости потребительской корзины при оплате труда, какая часть прибыли направляется на индексацию заработной платы (доплаты на питание в столовых, на транспорт, медицинскую страховку, оплату отдыха, дополнительные отпуска, кредиты для покупки жилья и обстановки, обучение в вузах и т.д.). Однако все эти выплаты не должны превышать 15 – 20% от основного заработка, иначе снизится мотивация к труду.

На третьем месте среди запросов работников – улучшение условий и повышение безопасности труда – это особенно интересует женщин и молодых образованных сотрудников. Условия труда – совокупность факторов производственной среды, оказывающих влияние на работоспособность и здоровье человека. При классификации рабочих мест на предприятии учитывается:

		уровень механизации (наблюдение за автоматами, работа с помощью машин и механизмов, ручной труд при машинах, ручной труд без помощи механизмов, ремонтно-наладочные работы);

		микроклимат на рабочем месте (температура, влажность, шум, вибрация, проникающие излучение, запахи, освещённость);

		монотонность (средняя длительность трудовых операций, их однообразие);

		физическая напряжённость труда (объём работы по перемещению грузов, величина предельных усилиё);

		нервная напряжённость труда (число контролируемых параметров и максимально допустимые пределы отклонения от них), опасность травм и профессиональных заболеваний.

Программа улучшения условий труда основана на паспортизации рабочих мест. Наиболее эффективны (по соотношению затрат и прибыли) объединение и чередование операций, длительность которых составляет менее одной минуты, введение свободного ритма (для этого создаётся запас деталей) и разделение конвейера на рабочие зоны комплексных бригад (групповые потоки), механизация погрузочно-разгрузочных и транспортных операций, оснащение рабочих мест специальным инструментом и приспособлениями, строгое соблюдение техники безопасности.

Целесообразно приспосабливать технику к психофизическим особенностям работников, информировать их о причинах травм и профессиональных заболеваний, обеспечивать неотложную медицинскую помощь, ограничивать предельный возраст на тяжёлых работах.


30. основные Стили руководства в фирме

Стиль руководства – совокупность своеобразных приёмов и способов управления, присущих определённому типу руководителя.

В управлении персоналом под стилем руководства понимают привычную манеру поведения руководителя по отношению к подчинённым с целью оказать на них влияние и побудить к достижению желаемых результатов.

Стиль руководства – это своеобразный управленческий почерк. Необходимо различать два понятия:

1. Тип стиля, к которому мы тяготеем. При различных классификациях, существующих в настоящий момент в обществе, мы попадаем в ту или иную категорию.

2. Индивидуальный стиль, свойственный каждому из нас и который представляет собой уникальное явление; его нельзя воспроизвести, скопировать: каждый человек неповторим.

Стиль руководства изучается уже на протяжении многих десятилетий. На сегодняшний день наиболее часто выделяют три основных стиля руководства:

		Авторитарный (автократический) – данному стилю присущи единоличное принятие решений, а также слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчинёнными в силу своей легитимной власти. Он убеждён в том, что лучше понимает цели организации и пути их достижения, более компетентен по сравнению с подчинёнными;

		Демократический (коллегиальный) – данный стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. При оценке работников руководствуется объективными критериями;

		Либеральный (попустительский) – данному стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская работу на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассивную роль, не проявляет инициативы. В то же время либеральный стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки «выдвиженцев». Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле всё больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.

В авторитарно руководимых группах производительность выше, чем в демократических коллективах. Однако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерывается и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между членами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду.

Последующие разработки привели к обоснованию двух новых стилей, во многом близких авторитарному и демократическому. Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчинённых, планирует, составляет графики работ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т.п.), получил название инструментального или ориентированного на задачу; а стиль, когда руководитель создаёт благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного на человеческие отношения или на подчинённых.

Второй стиль способствует повышению производительности, поскольку даёт простор творчеству людей, повышает их удовлетворённость, снижает прогулы, травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчинённых к руководителю, создаёт комфортную обстановку.


эу 1. Предприятие в системе национальной экономики РБ

Предприятие — самостоятельный субъект хозяйствования с правом юридического лица, который на основе использования трудовым коллективом имущества производит и реализует продукцию, оказывает услуги.

Как вытекает из определения, предприятие обладает самостоятельностью, правами юридического лица. Государство не вмешивается в хозяйственную и иную деятельность, гарантирует соблюдение прав вне зависимости от формы собственности. В нашей стране деятельность предприятия регламентируется Законом "О предприятиях в Республике Беларусь" от 14 декабря 1990 г.

Предприятие характеризуется следующими основными признаками: 1) производственно-техническим единством; 2) организационно-административным построением; 3)хозяйственной и оперативной самостоятельностью.

Самостоятельность предприятия проявляется в том, что оно:

разрабатывает производственную программу и реализует продукцию (услуги);

сдает в аренду, предоставляет бесплатно здания, сооружения, оборудование, иное имущество;

использует по своему усмотрению чистую (остающуюся после выплаты всех платежей) прибыль;

самостоятельно определяет перспективу развития;

определяет стратегию внешнеэкономической деятельности;

выступает инициатором акционирования, создания иных хозяйственно-правовых форм и др.

	Учредителем предприятия могут быть: государство; физическое лицо; юридическое лицо.	

Предприятия республиканской собственности создаются органами управления республики, государство не отвечает по обязательства предприятия, и наоборот. Предприятия коммунальной собственности создаются местным советом или уполномоченным им органом. Убытки, полученные предприятием вследствие выполнения распоряжений власти, подлежат возмещению.

Прежде чем приступить к произв-ой деят-ти, хоз-щий субъект обязан зарегистрироваться и получить лицензию; при реорганизации или смене собственника обязательна перерегистрация.

Отраслевая структура национальной экономики – совокупность отраслей и видов хозяйственной деятельности, которая характеризуется их количественным соотношением и взаимосвязями. Отрасли национальной экономики – качественно односторонние группы хозяйственных единиц с особыми условиями производства в системе общественного разделения труда, однородной продукцией и специфической ролью в процессе расширения воспроизводства.

Национальная экономика ориентирована на производство определенных объемов благ и услуг при соответствии их структуры. Различают следующие виды воспроизводства:

		простое – объемы производства и качества продукции остаются неизменными;

		расширенное – выпуск и качество продукции возрастают (темпы роста или прироста);

		убывающее – наблюдается снижение объемов выпуска.

Промышленный комплекс является важнейшим межотраслевым комплексом национальной экономики – на его долю приходится 25,5% ВВП, 34% основных фондов, в промышленном комплексе занято 26,2% населения страны. Промышленный комплекс включает более 100 отраслей.

Предприятие является первичным звеном в народном хозяйстве страны. На предприятиях производящих товары, выполняются работы, оказываются услуги, создаются рабочие места, которые обеспечивают занятость трудоспособного населения и потребительский спрос. Предприятие является основным налогоплательщиком.

Эффективная работа предприятия – важнейшее условие благосостояния нации и процветания государства. В социально-рыночной экономике предприятие является самостоятельным субъектом хозяйствования, обладающим правом юридического лица, деятельность которого направлена на получение прибыли, осуществляется на свой риск и под свою имущественную ответственность.

Основная цель предприятия – удовлетворение материальных и духовных потребностей на основе экономической эффективности. Задачами предприятия должны стать такие, как:

высокая результативность хозяйствования;

разработка и постоянное повышение уровня технологии;

наращивание высокопроизводительного технического потенциала;

рациональная организация производства и управление им;

координация своей деятельности в соответствии с рыночными тенденциями и др.


2. Эк. среда функционир-я п\п: сущность, факторы, субъекты

Экономическая среда функционирования предприятия представляет собой совокупность субъектов хозяйствования, их взаимосвязей, инфраструктурных звеньев и условий их деятельности. Предприятия осуществляют свою деятельность не изолированно, а в тесной взаимосвязи друг с другом, а также с органами управления, общественными организациями и т.д.

Экономическая среда функционирования предприятия характеризуется: Взаимосвязь факторов - степень, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы внешней среды. Под сложностью понимается число факторов, на которые предприятие обязано реагировать с целью своего выживания, а также уровень вариации каждого фактора. Динамизм — скорость, с которой происходит изменение во внешней среде. Неопределенность является функцией, зависящей от количества информации, которой располагает предприятие о конкретном факторе внешней среды.

Среда функционирования предприятия представляет собой совокупность внешних факторов, оказывающих влияние на производственно-хозяйственную деятельность предприятия. Степень влияния отдельных внешних факторов на экономику предприятия различна.

Различают: 

1) факторы прямого воздействия — непосредственно влияют на хозяйственную деятельность и включают государство, нормативные акты, поставщиков ресурсов, потребителей, конкурентов; 

2) факторы косвенного воздействия – вкл. политические, ситуационные (общеэкономическая ситуация), социокультурные (комплекс жизненных ценностей, обычаев), инновационные (формирующие потенциал для ускоренного развития и генерируемые НТП) группы факторов.

Указанные факторы создают необходимые условия, стимулы и предпосылки для функционирования предприятия, формирования конкурентных преимуществ и включают: стабильность макроэкономических показателей, политической ситуации, динамику и потенциал развития экономики.

Внешняя среда функционирования — совокупность взаимосвязей предприятия с другими субъектами хозяйствования (элементами). Во внешней среде различают макроуровень и микроуровень (макро- и микросреда). На макроуровне возникают вертикальные связи: между предприятием, органами государственного управления (правительство, министерства, комитеты, ведомства), органами местного управления, а также общественными организациями. На макроуровне выделяют природные, экологические, социально-демографические, политические факторы. Субъектами внешней среды, с которыми возникают горизонтальные связи на договорной основе, являются: производители, поставщики потребители, деловые партнеры, конкуренты, звенья рыночной инфраструктуры. На микроуровне выделяют следующие факторы: рыночная конъюнктура, форма и близость партнерских связей, отношения с поставщиками и потребителями, степень развития рыночной инфраструктуры. В зависимости от экономического назначения продукции выделяют: 1) предприятия-потребители-которые приобретают оборудование, сырье, полуфабрикаты и др. для использования в дальнейшем производстве, операциях или для перепродажи другим потребителям; 2) конечные потребители - покупают готовые изделия для личного, семейного или домашнего использования.

	Под поставщиками в широком смысле этого слова следует понимать не только поставщиков сырья, материалов, комплектующих деталей и узлов, но и поставщиков научно-технической продукции (проекты, технологии, техника), учреждения и организации, оказывающие различного рода услуги (транспортные, складские, консалтинговые и др.), банки, которые осуществляют кредитование, и т.п. 

Конкуренты как участники экономического состязания за достижение своих интересов путем продажи продукции, выполнения работ, оказания услуг одним и тем же потребителям соревнуются за рынки сбыта. |Это вынуждает производителя создавать обладающий конкурентным преимуществом товар. Рыночное преимущество может быть достигнуто при помощи выделяющегося образа, новизны продукции или ее параметров, качества товара, его доступности, обслуживания, низких цен и других характеристик. Создание отличительного преимущества возможно только за счет внедрения новых прогрессивных технологий, материалов, оборудования, т.е. конкуренция вынуждает производителей внедрять достижения технологического и организационного прогресса.

Протекание экономических процессов на предприятии зависит от внутренней организации предприятия. Внутренняя среда предприятия - совокупность условий и системы взаимосвязей между подразделениями субъекта хозяйствования.


3. Коммерческий расчет как метод хозяйствования.

	Коммерческий расчет — такой метод хозяйствования, при котором расширенное воспроизводство осуществляется за счет собственных средств на основе повышения эффективности использования всех ресурсов в производстве, а также путем выгодной продажи произведенной продукции. Предприятия, работающие на принципах коммерческого расчета, получают возможность увеличить прибыль для расширенного воспроизводства не только за счет снижения себестоимости, но и за счет выгодной продажи одних и тех же видов продукции по более высоким ценам на тех или иных рынках. Тем самым коммерческий расчет в отличие от хозяйственного расширяет возможности предприятия в получении и росте прибыли, что создает предпосылки для самофинансирования расширенного воспроизводства.

Коммерческий расчет как метод хозяйствования предприятий в рыночной экономике базируется на следующих принципах: наличие собственных средств, хозяйственная самостоятельность, самоокупаемость и рентабельность, самофинансирование, экономическая заинтересованность и экономическая ответственность.

Создание предприятия является типичным инвестиционным проектом и характеризуется инвестиционной стоимостью, которая представляет собой денежную оценку элементов производства, необходимых для эффективной работы предприятия. Принцип наличия собственных средств означает, что часть инвестиционной стоимости предприятия обязательно обеспечивается собственным капиталом. При создании предприятия он представлен уставным фондом, т.е. суммой средств, вложенных в предприятие его собственником.

Хозяйственная самостоятельность означает, что предприятие как юридическое лицо самостоятельно принимает любые решения, касающиеся его производственно-коммерческой деятельности. Соблюдение этого принципа позволяет субъекту хозяйствования оперативно принимать выгодные для себя решения в динамичной, меняющейся внешней среде.

Самоокупаемость и рентабельность означают, что доходы предприятия не только покрывают его экономические издержки, но и обеспечивают экономическую прибыль. Самоокупаемым является такое предприятие, доходы которого равны или превышают экономические издержки. Если доходы равны экономическим издержкам, то предприятие получает нормальную прибыль, равную банковскому проценту. Если доходы превышают экономические издержки, то предприятие имеет не только нормальную, но и экономическую прибыль, т.е. работает рентабельно. Если же доходы предприятия меньше экономических издержек, то предприятие является экономически убыточным.

Самофинансирование как принцип коммерческого расчета означает, что расширенное воспроизводство осуществляется за счет собственных средств предприятия. Самофинансирование не исключает использование заемных и привлеченных средств, однако, долги предприятие покрывает за счет собственной прибыли. С учетом этого различают внутренние и внешние источники самофинансирования. Внутренние источники финансирования представлены собственными средствами предприятия: уставным фондом, чистой прибылью и амортизационными отчислениями. Внешнее финансирование — это использование средств кредитно-финансовых учреждений, нефинансовых компаний, населения.

Для хозяйствующих субъектов экономически выгодным является использование привлеченных средств, вырученных от продажи акций, ибо это, по сути, безвозвратный, бессрочный и бесплатный кредит. Средства, вырученные от продажи акций, формируют или увеличивают уставный фонд, а, следовательно, собственные средства предприятия. Это обеспечивает финансовую независимость предприятия, его устойчивость к кризисным явлениям, облегчает условия привлечения заемного капитала.

Принцип экономической заинтересованности означает, что хозяйствующий субъект должен быть заинтересован в организации производственно-коммерческой деятельности и повышении ее эффективности. Именно экономический интерес обусловливает целесообразность развития, расширения и совершенствования производства, что, в конечном счете, предопределяет экономический рост предприятия.

Экономическая заинтересованность как принцип коммерческого расчета обеспечивается в том случае, если хозяйствующий субъект получает экономическую прибыль, т.е. прибыль, превышающую возможный доход от вложения денег в банк.

Принцип экономической заинтересованности обязательно предполагает экономическую ответственность. Это объясняется тем, что в условиях широкой кооперации каждый субъект хозяйствования связан договорными обязательствами с множеством поставщиков, потребителей и других субъектов внешней среды. Нарушение обязательств одним из них вызывает отрицательные последствия у других, что не позволяет им достигать поставленные цели, снижает эффективность хозяйствования.

Принцип экономической ответственности означает, что субъект хозяйствования несет по своим обязательствам текущую или имущественную ответственность. Текущая ответственность наступает при нарушении предприятием договорных обязательств (по срокам поставки, качеству и т.д.) и осуществляется путем выплаты штрафов, пени, неустоек и других денежных санкций. Имущественная ответственность наступает при нарушении субъектом хозяйствования финансовых обязательств, а также в случаях неплатежеспособности и банкротства и осуществляется путем передачи кредитору части имущества предприятия или его стоимостного эквивалента после продажи.

Все рассмотренные принципы коммерческого расчета находятся в тесной взаимосвязи и взаимообусловленности. Так, обеспечение экономической ответственности требует наличия у предприятия собственных средств. Самофинансирование субъектов хозяйствования объективно предполагает самоокупаемость и рентабельность, что достигается в условиях широкой хозяйственной самостоятельности.

Развитие коммерческого расчета и соблюдение всех его принципов является важнейшим направлением реформирования государственных предприятий в трансформационный период, реализация которого в практике хозяйствования будет способствовать адаптации предприятий к рыночным условиям и повышению на этой основе эффективности функционирования не только отдельных субъектов хозяйствования, но и экономики государства в целом.


4. Производст. мощность п\п: понятие, методика расчета.

Под производственной мощностью предприятия понимается максимально возможный выпуск продукции в стоимостном и натуральном выражении. Производственная мощность определяется в тех же единицах, что и объем продукции, широкая номенклатура приводится к одному или нескольким видам продукции. Производственная мощность зависит от ряда факторов, таких, как:

	количество и производительность оборудования;

	технический уровень оборудования, степень его физического и морального износа;

	уровень высоких технологий;

	качество сырья, своевременность его поставки;

	уровень специализации производства;

	хозяйственно-правовая форма предприятия и др.

Методы оценки (расчет) производственной мощности предприятия ведутся по всем его подразделениям в следующей последовательности:

по группам оборудования;

по участкам, цехам, производствам;

по производству готовой продукции.

Если работа технологических структур предприятия связывается с выпускной структурой, то мощность предприятия определяется по заключительному конечному производству.

Расчет объемов выпуска продукции по технологическому циклу позволяет определить "слабые" места подразделения с выработкой соответствующих мер ликвидации диспропорций.

Следует иметь в виду, что мощность предприятия должна быть жестко сбалансирована с емкостью рынка; необходимо стремиться к максимальной загрузке оборудования, обеспечению сбыта.

В расчет производственной мощности предприятия включается все оборудование, стоящее на балансе основного производства, за исключением резервного, опытных участков и специальных участков для обучения рабочих. В связи с движением активных фондов различают мощности входную, выходную и среднегодовую.

Входная мощность определяется на начало года по наличному оборудованию. Выходная – на конец рассматриваемого периода с учетом выбытия и ввода мощности.

Среднегодовая мощность (Мср) рассчитывается с учетом ликвидации, ввода оборудования:



где Мвх — входная (начальная) мощность;

Мвв — мощность вводимого оборудования;

Мвб – мощность выбывающего оборудования;

Тн – срок работы оборудования, мес.

Эффективность использования мощностей (оборудования) рассчитывается по коэффициенту использования мощностей (Kм), который определяется отношением достигнутой мощности оборудования (Мд) к максимально возможной (проектной) мощности (Мпр):



Основная проблема использования мощностей в промышленности Республики Беларусь в настоящее время заключается в их низкой загрузке; коэффициент использования мощностей на ряде предприятий находится в пределах 14-35 %.

Повышение эффективности использования мощностей зависит от многих причин:

	наличия спроса на выпускаемую продукцию (текущая и потенциальная емкость рынка);

	состояния инвестиционной деятельности предприятия (наличие капиталовложений);

	технического перевооружения производства;

	уровня организации производства;

	номенклатуры изделий;

	зависимости оплаты труда от конечного результата;

	производственного менеджмента и др.


5. Основные фонды п\п и эффективность их использования.

Основные фонды (ОФ) — важная составная часть материально-технической базы предприятий. По экономическому содержанию — это средства труда, которые:

не меняют вещественно-натуральной формы в процессе производства;

переносят свою стоимость на вновь создаваемый продукт в течение длительного времени;

многократно участвуют в производственном процессе.

Основные производственные фонды — часть основных фондов, непосредственно участвующих в процессе производства или обеспечивающих его. Основные непроизводственные фонды включают жилые дома, здания и сооружения коммунального и культурно-бытового назначения. По составу ОФ подразделяются на группы:

		здания, строения, занятые производственными цехами и отделами, обслуживающими производство и предприятия, а также их внутреннее оборудование – водопровод, канализация, газопровод и др.;

		сооружения и передаточные устройства – мосты, линии электропередач и др.;

		силовые машины и оборудование – генераторы, производящие тепловую и электрическую энергию, электростанции, компрессоры, оборудование трансформаторных подстанций;

		рабочие машины и оборудование – оборудование, непосредственно участвующее в изготовлении продукта;

		измерительные и регулирующие приборы, транспортные средства и др.

Основные фонды, непосредственно участвующие в выпуске продукции, относят к активной части основных фондов; обеспечивающие общие условия производства – к пассивной. В процессе эксплуатации и даже бездействия основные фонды подвержены износу. Различают:

Физический износ, – утрачивают свою потребит. стоимость, изм-ся их механические свойства.

Моральный износ –новые виды основных фондов начинают производится дешевле.

Применение морально устаревшего оборудования экономически невыгодно (качество продукции). Определяющий фактор морального износа – НТП.

Амортизация — денежное выражение стоимости износа основных фондов, которая в процессе производства переносится на вновь созданный продукт и предназначается для их возобновления на новой технической основе. Амортизационные отчисления производятся в процентах по норме амортизации. Норма амортизации выражает процентное отношение годовой суммы амортизации к среднегодовой стоимости основных фондов. Тогда



где АО — амортизационные отчисления;

Фср — среднегодовая стоимость основных фондов, учитывающая ввод и вывод фондов в процессе производственной деятельности;

На — норма амортизации.

Процесс амортизации контролируется государством, а амортизационные отчисления производятся по единым нормам. Амортизационные отчисления осуществляются ежемесячно по каждому виду основных фондов. Сумма амортизационных отчислений образует амортизационный фонд, использование которого строго регламентируется.

Методами начисления амортизационных отчислений могут быть следующие:

	равномерное начисление — производится ежемесячно по норме амортизации;

	ускоренное начисление — амортизационные отчисления выполняются по повышенной норме амортизации или путем увеличения размеров амортизационных отчислений на предприятии в первые годы и соответственно их уменьшения в последние годы (способствует развитию инновационных процессов);

		возрастающее начисление - замедление в начале периода и увеличение в последующем.

Для измерения уровня эффективности использования основных фондов используются несколько показателей. Наиболее обобщающим показателем является фондоотдача (Фо):



где Фо — фондоотдача, показывающая объем производства в рублях, приходящийся на рубль стоимости основных фондов в течение определенного периода;

Q —объем продукции;

Фср – среднегодовая стоимость основных производственных фондов.

С учетом ввода основных фондов, ликвидации износившихся среднегодовую стоимость можно определить следующим образом:



где Фн — стоимость основных фондов на начало года;

Фв и Фвыв — стоимость вводимых и выводимых основных фондов в течение года;

К1 и K2 — количество месяцев работы вводимых и выводимых фондов.

Величина, обратная фондоотдаче, получила название фондоемкости продукции (Фе) и определяется следующим образом:



Фондоотдачу можно отнести к показателям интенсивного использования основных фондов. К этой же группе принадлежит и уровень использования производственных мощностей:



где Км – коэффициент использования мощности, %,

Fд — действующая (достигнутая) мощность;

Fпр — проектная мощность предприятия.

К группе показателей экстенсивного использования относится коэффициент экстенсивного использования оборудования (Кэкст):



где Тобор.пл. – плановое время работы оборудования, ч;

Тобор.факт   – фактическое время работы оборудования, ч.

Сходное назначение и у коэффициента сменности работы оборудования (Ксм):



где Kобор.общ — количество работающего оборудования в сменах;

Кобор.уст — количество всего установленного оборудования.

Коэффициент интенсивного использования оборудования (Kи):



где Побор.факт — фактическая производительность оборудования;

Побор.норм — нормативная производительность оборудования.

Коэффициент интегрального использования оборудования (Кинт) равен произведению коэффициентов экстенсивного и интенсивного использования оборудования: 

Пути улучшения использования основных фондов:

		производственный — повышение технического уровня предприятия за счет модернизации, капитального и среднего ремонта, внедрения высоких технологий, ускоренного освоения вводимых мощностей и др.;

		экономический — использование наиболее совершенной хозяйственно-правовой формы предприятия (акционерное общество, совместное, малое предприятие и др.);

		организационный — внедрение стратегического и текущего менеджмента, маркетингового планирования и др.


6. АМОРТИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФОНДОВ: СУЩНОСТЬ И НАЗНАЧЕНИЕ

В процессе эксплуатации и даже бездействия основные фонды подвергаются износу.

Амортизация – денежное выражение стоимости износа основных фондов, которая в процессе производства переносится на вновь созданный продукт, и предназначается для их возобновления на новой технической основе. 

Постепенно изнашиваясь средства труда требуют их периодического воспроизводства. С целью возмещения износа основных фондов  формируется амортизационный фонд, за счет амортизационных отчислений. После каждого производственного цикла не требуется возмещение износа основных фондов, поэтому амортизационные отчисления накапливаются.

Норма амортизации – годовой  процент перенесения стоимости основных фонд на стоимость произведенной продукции. 

Для расчета годовой амортизации используется  первоначальная стоимость или восстановительная стоимость основных фондов по каждому их виду.

Для начисления амортизации используются следующие методы:

1. Равномерный:- начисления амортизации происходит ежемесячно, исходя из месячной нормы амортизации отчисленной (годовая норма делится на 12).

Нормативный срок службы оборудования устанавливается применительно к каждому виду основных фондов на основании сопроводительных документов (технический паспорт ) и представляет собой период амортизации данных видов основных фондов. если годовая норма амортизации основных фондов 12%, то нормативный срок службы 100 / 12 = 8,3 года. Срок службы – период, в течение которого объекты основных средств сохраняют свои потребительские свойства.

2. Ускоренная амортизация – используется  два подхода:

а) основан на уменьшении амортизационного периода и соответственно на повышении годовой  нормы амортизации.

б) увеличение размеров амортизационных отчислений на предприятии в первые годы использования основных фондов и соответственное их уменьшения в последние годы. В связи с этим в первые годы амортизационные отчисления иногда достигают 40% (США, Англия).

В Англии продолжительность амортизационного периода для некоторых видов оборудования установлено 3-4 года и меньше. Например, для металлообработки оборудование, которое используется, возобновляется через 5,7 года, вместо амортизационного периода 12,7 года, т.е. это период уменьшается более чем в 2 раза. В результате предприятие быстро обновляет оборудование и расширяет производство на базе новейшей техники. Государство стимулирует этот процесс путем снижения размера налога на прибыль. 

Таким образом, формируются финансовые условия для активной инновационной деятельности предприятия.

Иногда для начисления амортизации, используют метод уменьшающего остатка. При этом, ежегодные суммы амортизации определяются от постепенно уменьшающейся «недоамортизации» стоимости  основных фондов, которая снижается с увеличением срока службы средств производства.


7. Оборотные средства п\п и пути повышения эф-ти их исп-я.

Оборотные средства – совокупность денежных средств авансированных для создания оборотных производственных фондов и фондов обращения обеспечивающих непрерывный кругооборот.

Оборотные произв-ные фонды – предметы труда, а также средства труда со сроком службы менее одного года и стоимостью не более 50 кратного минимального размера оплаты труда в месяц.

Фонды обращения – средства предприятия, вложенные в готовый продукт, товары отгруженные, но неоплаченные, средства в расчетах и денежные средства в кассе и на счетах.

Оборотные производственные фонды переносят свою стоимость на создаваемый продукт в процессе одного производственного цикла.

Производственные запасы представляют предметы труда для запуска в производственный процесс: сырье; основные и вспомогательные материалы; топливо; покупные полуфабрикаты и комплектующие; тара и тарные материалы; запчасти.

Незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления составляют предметы труда, вступившие в производственный процесс: материалы, детали, узлы, находящиеся в производстве или сборке; полуфабрикаты собственного изготовления — не законченные производством и подлежащие дальнейшей обработке изделия.

Расходы будущих периодов включают затраты на подготовку и освоение новой продукции, технологию, проектно-сметную документацию, опытно-конструкторские работы.

Фонды обращения – это часть оборотных средств предприятия, находящаяся на стадии реализации продукции. К ним относятся: готовая продукция на складе; отгруженная, но неоплаченная покупателями продукция; денежные средства в расчетах, в кассе, на счетах.

Для обеспечения ритмичной работы предприятия, оно должно располагать оптимальной оснащенностью оборотными средствами. Дефицит оборотных средств нарушает бесперебойность производственного процесса. Избыток оборотных средств снижает эффективность их использования. Нормирование оборотных средств позволяет обосновать их плановую потребность. 

Эффективность использования оборотных средств определяется следующими показателями:

• коэффициент оборачиваемости Ко:  где Qp — объем реализованной продукции;

Со — средний остаток оборотных средств.

Величина, обратная коэффициенту оборачиваемости, получила название коэффициента загрузки оборотных средств;

• длительность одного оборота в днях (Т), которая находится делением количества дней в периоде на коэффициент оборачиваемости: 

где Д — число календарных дней в плановом периоде (360,90);

• относительное высвобождение оборотных средств (Ос) в результате ускорения их оборачиваемости:  где Сф — фактический средний остаток оборотных средств.

Интегрирующим показателем оборотных средств может служить также материалоемкость (r):

 где М — количество использованного на программу материала в натуральном выражении; Q — величина программы в единицах.

От уровня расходования материала на единицу продукции в значительной мере зависит потребность в оборотных средствах.

Пути улучшения использования оборотных средств:

	производственный — сокращение длительности производственного цикла (научно-технический прогресс, технология, организация труда);

	экономический — реформа отношений собственности, повышение экономической эффективности;

	организационный — внедрение произв-ного менеджмента, маркетингового планирования и др.


8. Сущность, состав и стр-ра оборотных средств п\п. Классификация оборотных ср-в

Оборотные средства — это финансовые ресурсы предприятия, предназначенные для формирования оборотных активов, использование которых осуществляется в рамках одного воспроизводственного цикла либо в течение относительно короткого календарного периода времени (как правило, не более одного года).

Назначение оборотных средств — обеспечение непрерывности процесса производства продукции путем оснащения предприятия предметами труда, а также обеспечения текущих платежей за потребляемые ресурсы всех видов, за оказание услуг предприятию другими организациями. Оборотные средства включают: 

Производственные запасы — это та часть оборотных средств, которая в форме сырья и материалов находится на складах предприятия и предназначена для использования в производственном процессе. 

На промышленных предприятиях в состав производственных запасов входят следующие виды материальных ресурсов:

	сырье — материальные ресурсы, используемые в процессе производства. Сырьем является продукция сельского хозяйства, перерабатывающей и добывающей промышленности;

-покупные полуфабрикаты — предметы труда, прошедшие предварительную обработку, но требующие дополнительных затрат живого труда для производства продукции;

	комплектующие изделия — конечная продукция, получаемая по кооперации с других предприятий и используемая предприятием-потребителем на сборочной стадии производственного процесса;

		вспомогательные материалы непосредственно не входят в готовую продукцию, но участвуют в ее создании или расходуются в процессе производства для придания конечной продукции определенных свойств. Они используются для воздействия на основные материалы, сырье, для обслуживания, ухода за орудиями труда, облегчения процесса производства;

-топливо;

	-	запасные части — предметы труда, используемые для ремонта основных средств.

В отдельную группу запасов и затрат выделяются предметы, которые по экономическому назначению являются средствами труда, так как они участвуют в процессе производства многократно и не сразу теряют свою материально-вещественную форму. К ним относятся:

	-	предметы, служащие менее одного года, независимо от их стоимости;

	предметы, многократно используемые в хозяйственной деятельности организации и сохраняющие свою натурально-вещественную форму, стоимость единицы которых на момент приобретения не превышают величину, установленную учетной политикой организации, определяемой Министерством финансов;

	специальные инструменты, специальные приспособления (инструменты и приспособления целевого назначения, предназначенные для серийного и массового производства определенных изделий или для изготовления индивидуального заказа) и сменное оборудование (многократно используемые в производстве приспособления к основным средствам и другие, обусловленные специфическими условиями изготовления продукции, устройства). 

Незавершенное производство и полуфабрикаты собственного изготовления составляют предметы труда, вступившие в производственный процесс: материалы, детали, узлы, находящиеся в производстве или сборке; полуфабрикаты собственного изготовления — не законченные производством и подлежащие дальнейшей обработке изделия.

Следует иметь в виду, что некоторые виды полуфабрикатов могут выступать и как готовая продукция, например, товарная пряжа: полуфабрикат для предприятия, где готовой продукцией является ткань, и товар в случае его реализации на сторону.

Расходы будущих периодов включают затраты на подготовку и освоение новой продукции, технологию, проектно-сметную документацию, опытно-конструкторские работы.

Фонды обращения – это часть оборотных средств предприятия, находящаяся на стадии реализации продукции. К ним относятся: готовая продукция на складе; отгруженная, но неоплаченная покупателями продукция; денежные средства в расчетах, в кассе, на счетах.

	Для обеспечения ритмичной работы предприятия, оно должно располагать оптимальной оснащенностью оборотными средствами. Дефицит оборотных средств нарушает бесперебойность производственного процесса. Избыток оборотных средств снижает эффективность их использования. Нормирование оборотных средств позволяет обосновать их плановую потребность. 


9. Производительность труда: сущность, показатели. Пути повышения производительности труда.

Производительность труда представляет собой сложную экономическую категорию, характеризующую эффективность (плодотворность) деятельности работников в сфере материального производства.

Основными показателями производительности труда на уровне предприятия являются показатели выработки (В) и трудоемкости (Тр) продукции, рассчитываемые по следующим формулам:

     

где q – количество произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно натуральных единицах измерения;

Чсп – среднесписочная численность работающих, человек;

Т – время, затраченное на производство всей продукции, нормо-часы.

Различают натуральный, трудовой и стоимостной методы измерения производительности труда. Натуральный метод измерения производительности труда характеризует выработку продукции в натуральной форме в единицу рабочего времени. Натуральными показателями производительности труда являются тонны, штуки, метры и т.д. Натуральный метод имеет ограниченное применение. В основном он используется при сопоставлении показателей производительности труда бригад, звеньев и рабочих, оценке эффективности проектных решений, заданий и различных сооружений, а также при определении норм выработки и уровня их выполнения. При этом используются показатели трудоемкости выполнения работ, представляющие собой отношение общего количества затраченного рабочего времени на весь объем работ к числу выполненных единиц работ, т.е. нормы времени. Они используются для анализа фактических затрат рабочего времени, определения интенсивности труда рабочего, бригады или звена.

Трудовой метод измерения производительности труда характеризует отношение нормативных затрат к фактическим затратам рабочего времени. Данный метод имеет ограниченное применение из-за сложности расчета и не позволяет учесть влияние роста механовооруженности рабочих и уровня механизации работ в связи с тем, что на механизированные и ручные работы разрабатываются различные нормы, которые с развитием технического прогресса периодически пересматриваются. Трудовой метод применяется для определения эффективности использования труда рабочих по сравнению с нормами, уровня выполнения норм выработки или степени сокращения нормативного времени рабочего в процентах.

Стоимостной метод измерения производительности труда нашел широкое применение в промышленности, т.к. позволяет учесть и сравнить разнообразные виды работ и привести их к единому измерению. В качестве основного показателя для планирования и учета производительности труда применяется выработка в стоимостном выражении на одного работника, занятого в производстве. Вместе с тем, этот метод не всегда правильно отражает уровень производительности труда, т.к. на ее стоимостное выражение влияет структура работ и материалоемкость продукции.

Показатели производительности труда зависят не только от метода исчисления объема производства, но и единицы рабочего времени. В этой связи различают часовую, дневную, месячную, квартальную и годовую производительность труда.

Часовая производительность труда определяется отношением объема производства продукции на число часов, отработанных всеми работниками в данном периоде. Дневная производительность труда рассчитывается делением объема продукции на количество человеко-дней, отработанных работниками предприятия в периоде. Месячная (квартальная, годовая) производительность труда рассчитывается отношением объема произведенной продукции на плановую среднесрочную численность работников на соответствующий период.

Наряду с выработкой для измерения производительности труда применяется и другой показатель – трудоемкость продукции, т.е. затраты времени на производство единицы продукции. Трудоемкость более правильно характеризует уровень производительности труда и изменяется только под влиянием уровня развития техники, новых технологий, организации производства, труда и управления, квалификации работников. На нее не влияют посторонние, по отношению к производительности труда, факторы – рентабельность, ассортимент, материалоемкость и др.

В зависимости от состава трудовых затрат различают трудоемкость технологическую, обслуживания, производственную, управления и полную.

Технологическая трудоемкость () – это затраты времени основных производственных рабочих, приходящиеся на единицу продукции.

Трудоемкость обслуживания () – это затраты времени рабочих, занятых обслуживанием производства, приходящиеся на единицу продукции.

Производственная трудоемкость  – затраты времени основных и вспомогательных рабочих на производство единицы продукции



Трудоемкость управления () – затраты времени управленческого персонала, приходящиеся на единицу продукции.

Полная трудоемкость () представляет собой затраты времени всего промышленно-производственного персонала предприятия, приходящиеся на единицу продукции, определяются они по формуле.



показатель трудоемкости позволяет сопоставить уровни затрат труда на изготовление одинаковой продукции разными предприятиями, что очень важно для выявления резервов роста производительности труда. Несмотря на явные преимущества, применение показателя трудоемкости ограничено, что объясняется недостатками в учете затрат труда. Как правило, трудоемкость определяется по затратам труда основных производственных рабочих. При этом затраты труда других категорий промышленно-производственного персонала, не учитываются, что снижает достоверность оценки производительности труда по этому показателю.

Рост производительности труда оказывает огромное влияние на экономику предприятия, так как обуславливает снижение себестоимости продукции и на этой основе способствует повышению ее конкурентоспособности. Кроме того, рост производительности труда обуславливает улучшение материального и социального обеспечения работников, что ведет к повышению уровня их жизни. В этой связи особое значение приобретает поиск резервов и путей повышения производительности труда.

Основные пути повышения производительности труда являются следующие:

1. Повышение технологического уровня производства. Технологический прогресс является наиболее значимым направлением роста производительности труда. За счет этого фактора обеспечивается до 70% ее роста. Особую значимость приобретает технологический прогресс для нашей страны.

2. Совершенствование организации производства, труда и управления. Значение этого направления повышения производительности труда возрастает в условиях усложнения производимой продукции, применения сложной техники и высоких технологий, диверсификация производства, усиление хозяйственного риска, что обусловлено переходом к рыночной экономике. Прогрессивная организация производства, труда и управления призвана соединить технику и людей в единый слаженный процесс, создать условия для высокопроизводительного труда.

Совершенствование организации производства, труда и управления осуществляется путем перевода производственных подразделений на коллективный и арендный подряд, создания самостоятельных хозрасчетных подразделений; аттестации рабочих мест и др.


10. Формы и системы оплаты труда на предприятии.

Под системой оплаты труда понимается определенная взаимосвязь между показателями, характеризующими меру (норму) труда и меру его оплаты в пределах и сверх норм труда, гарантирующая получение работником заработной платы в соответствии с фактически достигнутыми результатами труда (относительно нормы) и согласованной между работодателем и работником ценой его рабочей силы.

Форма заработной платы – это тот или иной класс систем оплаты, сгруппированных по признаку основного показателя учета результатов труда при оценке выполненной работником работы с целью его оплаты.

Наибольшее распространение на предприятиях различных форм собственности получили две формы оплаты труда: сдельная – оплата за каждую единицу продукции или выполненный объем работ и повременная – оплата за отработанное (нормативное) время, которое предусматривается тарифной системой.

Республиканская тарифная система включает тарифно-квалификационные справочники, Единую тарифную сетку, тарифные ставки и оклады.

В основе тарифной системы лежит Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих (ЕТКС). Он включает перечень работ и профессий в различных отраслях экономики и требования, предъявляемые к рабочим, выполняющим различные по содержанию и профилю работы, которые требуют определенных производственных навыков, профессиональных и экономических знаний, приемов труда, умения организовать работу.

Единый тарифно-квалификационный справочник используется для проведения тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим. Тарифно-квалификационные характеристики рабочих могут применяться на предприятиях всех отраслей экономики, где имеются соответствующие профессии рабочих и виды работ, а также предусматривается их тарификация с 1-го по 8-й разряд.

Единая тарифная сетка (ETC) — это совокупность квалификационных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых определяются размеры тарифных ставок или оклады, т.е. устанавливается зависимость оплаты труда от квалификации работников.

Тарифный разряд —это показатель степени сложности работы и уровня квалификации работника. Он зависит от сложности, точности и ответственности выполняемых работ. Рабочие начального или низшего уровня квалификации тарифицируются первым разрядом, наивысшего — последним для данной профессии.

В тарифной сетке каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент, который выражает отношение тарифной ставки второго и последующих разрядов к тарифной ставке первого разряда.

Тарифная сетка характеризуется следующими параметрами: числом разрядов, диапазоном и межразрядным соотношением.

Число разрядов — это количество тарифных разрядов, предусмотренных тарифной сеткой. В настоящее время в Республике Беларусь применяется 27- разрядная Единая тарифная сетка для всех категорий работников всех отраслей национальной экономики.

Тарифная ставка — нормативная величина, которая определяет размер оплаты труда работника определенного разряда в единицу времени. Различают часовые, дневные и месячные тарифные ставки.

Хозрасчетные предприятия и организации используют в качестве ориентиров тарифные ставки, предусмотренные республиканской тарифной системой. При наличии финансовых ресурсов они могут устанавливать для своих работников более высокие тарифные ставки, что определяется коллективным договором или нанимателем.

Тарифная ставка первого разряда используется для определения тарифных ставок других квалификационных разрядов. 

Сдельная форма оплаты труда — оплата, при которой размер заработка работника зависит от количества произведенной продукции или объема выполненных работ. В основе этой формы оплаты труда лежит сдельная расценка — норматив оплаты за единицу произведенной продукции или выполненных работ. Сдельная расценка зависит от тарифной ставки, соответствующей разряду выполняемых работ, и их нормативной трудоемкости. С учетом этого сдельная расценка (Рсд) определяется по формуле

где Тi — часовая тарифная ставка соответствующего разряда, р.;

 – нормативная трудоемкость, норма времени на выполнение ед. прод., работ, услуг, ч.

Сдельная расценка может определяться по норме выработки и равна



Заработок работника по сдельной форме оплаты определяется умножением сдельной расценки на фактический объем произведенной продукции или выполненных работ.

Различают пять систем сдельной формы оплаты труда.

Прямая сдельная — такая система оплаты труда, при которой размер заработка работника (ЗПпр.сд) зависит только от сдельной расценки (Рсд) и объема выполненных работником работ (ВП):



Сдельно-премиальная — такая система оплаты труда, при которой размер заработной платы работника складывается из заработка по прямой сдельной системе и премии.

Сдельно-прогрессивная — такая система, при которой оплата работ, выполненных в пределах установленной нормы, осуществляется по обычным сдельным расценкам, а работы, выполненные сверх нормативного (базового) уровня, оплачиваются по повышенным расценкам в зависимости от степени выполнения задания.

Косвенно-сдельная — такая система оплаты, при которой размер заработка работника зависит от результатов труда других работников, трудовую деятельность которых он обеспечивает. 

Аккордная — такая система, при которой размер заработка устанавливается на весь объем работ. Данная система применяется при выполнении строительных и ремонтных работ и стимулирует сокращение сроков их выполнения.

Повременная — такая форма оплаты труда, при которой размер заработка работника зависит от его тарифной ставки и количества отработанного им времени. В отличие от сдельной формы оплаты труда, в основе которой лежит сдельная расценка, повременная форма базируется на тарифной ставке. По прямой повременной системе оплаты труда размер заработка работника определяется как произведение тарифной ставки соответствующего разряда на количество отработанного времени. Повременно-премиальная система кроме этого включает премию по результатам трудовой деятельности работника.

Формы и системы оплаты труда применяются с учетом целей и задач, стоящих перед предприятием, а также специфики рабочих мест.

Контрактная система – заключение договора (контракта) на определенный срок между работодателем и исполнителем. В договоре указываются условия труда, права и обязанности сторон, режим работы и уровень оплаты труда, срок действия контракта. В Республике Беларусь такая система оплаты труда применяется в отношении руководителей, специалистов предприятия и государственных учреждений.

Основным источником выплат заработной платы всем категориям является фонд заработной платы. Плановая величина фонда заработной платы (ФЗП) может быть определена различными способами:

По методу прямого счета: 

где ЗПср – средняя заработная плата одного работающего в плановом периоде с доплатами и начислениями, руб.; Чсп – среднесписочная плановая численность работающих, чел.

Данный метод может быть использован для расчета общего фонда заработной платы, исходя как из численности работающих и их заработной платы в целом по предприятию, так и по категориям и отдельным группам работников.

По нормативному методу расчета:



где Q – общий объем выпускаемой продукции в плановом периоде, руб. (могут также использоваться натуральные или условно-натуральные показатели); Нзп – норматив заработной платы на 1 руб. выпускаемой продукции, руб. (либо на другую единицу объема производства).


11. Государственное регулирование оплаты труда в РБ

Важнейшим элементом государственного регулирования оплаты труда является тарифная система. Она представляет собой совокупность нормативных документов, с помощью к осуществлению дифференциация и регулирование уровня оплаты труда различных групп и категорий работников в зависимости от квалификации, условий, тяжести, интенсивности выполняемых работ, а также ответственности за их проведение и результативности.

Республиканская тарифная система включает: тарифно-квалификационные справочники (ЕТКС), единую тарифную сетку (ЕТС), тарифные ставки и оклады.

В основе тарифной системы лежит «Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих». Он включает перечень работ и профессий в различных отраслях экономики и требования, предъявляемые к рабочим, выполняющих различные по содержанию и профилю работы, которые требуют определенных производственных навыков, профессиональных и экономических знаний, приемов труда, умение организовать работу.

ЕТКС используется для проведения тарификации работ и присвоения квалификационных разрядов рабочим. Тарифно-квалификационные характеристики используются на предприятии всех отраслей экономики, где имеются соответствующие профессии рабочих и виды работ, а также предусматривается их тарификация с 1-го по 8-й разряд. ЕТКС содержит описание основных наиболее распространенных работ по профессиям рабочих.

Классификационный уровень руководителей, специалистов и служащих определяет Справочник должностей государственных служащих, утвержденный постановлением Госкомтруда 21 декабря 1993. Этот документ устанавливает круг служебных обязанностей и объем квалификационных требований, которые предъявляются управленческому персоналу в соответствии с занимаемой должностью.

Единая тарифная сетка (ЕТС) работников РБ является инструментом тарифного нормирования оплаты труда и представляет собой систему тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов, с помощью которых определяются размеры тарифных ставок или окладов, т.е. устанавливается зависимость оплаты труда от квалификации работников.

Она состоит из 27 тарифных разрядов. Работники предприятия в производственных отраслях распределяются по 23 разрядам. ЕТС обеспечивает дифференциацию оплаты труда. Основными факторами, лежащими в основе дифференциации оплаты труда, для различных категорий работников является:

количественные факторы – они включают производительность труда и интенсивность труда;

качественные факторы - сложность труда и квалификацию труда.

Тарифная сетка состоит из тарифного разряда и тарифного коэффициента. Тарифный разряд учитывает степень сложности работы и уровень квалификации работника. Он зависит от сложности, точности и ответственности выполняемых работ. По каждому тарифному разряду устанавливается свой тарифный коэффициент.

Тарифный коэффициент 1-го разряда равен 1. Величина тарифного коэффициента следующих разрядов зависит от установленных размеров межразрядных соотношений этих коэффициентов.

Тарифная сетка для оплаты труда рабочих.

Тарифные разряды

1

2

3

4

5

6

7

8

Тарифный коэффициент

1,0

1,16

1,35

1,54

1,73

1,9

2,03

2,17

Абсолютное возрастание тарифного коэффициента (ед.)

-

0,16

0,19

0,22

0,16

0,17

0,13

0,14

Относительное возрастание тарифного коэффициента (%)

-

16,0

16,4

16,3

10,2

9,8

6,8

6,9

В соответствии с приведенной 8-разрядной тарифной сеткой осуществляется тарификация рабочих всех отраслей народного хозяйства.

На основе тарифных коэффициентов и размера тарифной ставки 1-го разряда рассчитываются оклады по должностям и профессиям и часовые тарифные ставки по разрядам работников. 

Тарификация работников отраслей народного хозяйства, а также бюджетного сектора экономики производится по 27- разрядной сетке. Тарификация работников внебюджетного сектора экономики осуществляется по 23-разрядной ЕТС.

Отнесение работников к категории рабочих осуществляется в соответствии с общегосударственным классификатором. («Профессии рабочих и должности служащих»).

Распределение должностей служащих, занятых, как правило, подготовкой и оформлением документации, учетом и контролем, а также руководителей подразделений административно-хозяйственного обслуживания. Предусмотрено в диапазоне с 5 по 8 разряд. С 6 по 10 разряд распределены специалисты всех отраслей экономики со средним специальным образованием. С 10 по 15 разряд – специалисты с высшим образованием.

Руководители функциональных служб, отделов, такие как начальник бюро, главные специалисты, главный инженер, тарифицируются по разрядам с 14 по 22.

Для всех должностей руководителей и специалистов предусмотрено распределение по 3-м группам руководителей и специалистов предусмотрено распределение по 3-м группам ставок. Различие ставок позволяет дифференцировать организации, отдельные производства с составе организации, виды работ, сложность и напряженность труда, а также другие факторы, т.е. устанавливать руководителям одного и того же уровня (звена) и специалиста одной и той же категории (квалификации), работающих в отличающихся по указанным факторам организациях и производств, различные тарифные ставки.

Тарифный разряд учитывает сложность работы, уровень квалификации работников. Он  зависит от сложности, точности и ответственности выполняемых работ. По тарифной сетке каждому разряду соответствует определенный тарифный коэффициент, который выражает отношение ставки 2-го и последующих разрядов к тарифной ставке 1-го разряда.

Тарифная ставка – нормативная величина, которая определяет размер оплаты труда работника определенного разряда в единицу времени (месячные, дневные, часовые). Особое значение в организации заработной платы имеет месячная тарифная ставка 1-го разряда. Этот норматив зависит от величины заработной платы и утверждается правительством.

Хозрасчетные предприятия и организации при наличии финансовых ресурсов для работников могут устанавливать более высокие тарифные ставки первого разряда. Это определяется коллективным договором или нанимателем.


12. Материальные ресурсы и эффективность их использования.

Материальные ресурсы – это потребляемые в процессе производства предметы труда, к которым относятся основные и вспомогательные материалы, полуфабрикаты и комплектующие изделия, топливо и энергия на технологические нужды. Различают:

Сырьевые ресурсы представляют собой совокупность имеющихся в стране предметов труда, которые используются непосредственно для производства различной, к примеру, промышленной, продукции. Существуют различные группировки сырьевых ресурсов.

	По характеру участия в изготовлении продукции, то есть в зависимости от той функции, которую выполняет в создании продукции, сырье делится на основное и вспомогательное. К основным видам сырья относятся те, которые составляют основу производимой продукции; вспомогательное сырье участвует в изготовлении продукции, не являясь ее материальной основой.

	По характеру и размерам затрат труда сырье делится на первичное и вторичное. К последнему относят отходы производства и потребления, которые могут быть повторно вовлечены.

	По критерию происхождения сырье может быть промышленным и сельскохозяйственным. Промышленное, в свою очередь, делится на сырье, получаемое в добывающей и обрабатывающей промышленности. Сельскохозяйственное сырье – это продукция отраслей сельского хозяйства.

	По характеру образования сырье делится на минеральное, органическое и химическое.

	По степени воспроизводимости сырьевые ресурсы могут быть не воспроизводимыми и воспроизводимыми (это в большей мере касается природных ресурсов).

Под материалами понимаются продукты труда, прошедшие одну или несколько стадий предварительной обработки и предназначенные для дальнейшей переработки в процессе изготовления готовой продукции.

Классификация материалов аналогична классификации сырьевых ресурсов.

Различают основные и вспомогательные материалы. Основными называются материалы, которые в натуральной форме входят в состав готового продукта, составляя его материальную основу. Вспом. материалы в состав готовой продукции не входят, а способствуют ее формированию.

Топливо и электроэнергия являются материальными ресурсами особого рода. По характеру участия в производственном процессе топливо относится к вспомогательному сырью, но в силу существенной значимости в экономике оно выделяется в самостоятельную группу. Выделению электроэнергии в самостоятельный элемент способствовали случаи технологического использования и непосредственного воздействия его на предметы труда.

Все виды сырья, потребляемые в народном хозяйстве, с экономической точки зрения разделяются на две группы:

I – промышленное сырье (сырье минер.происхождения и искусственное), которое добывается и производится в промышленности и потребляется главным образом в тяжелой индустрии;

II – сельскохозяйственное сырье, которое производится в отраслях сельского хозяйства и потребляется главным образом в легкой и пищевой промышленности.

Под материальными затратами понимаются потребленные в процессе производства материальные ресурсы. В официальной статистике в состав материальных затрат, включаемых в себестоимость продукции, относят следующие элементы: сырье и основные материалы, за вычетом отходов, покупные изделия и полуфабрикаты, вспомогательные материалы, топливо и энергия.

Экономное использование материальных ресурсов предполагает реализацию системы мероприятий, направленных на сокращение материальных затрат общественного производства и ликвидацию или снижение потерь.

Материальные ресурсы как экономическая категория имеют качественную определенность (понятие, состав) и количественную характеристику (показатели).

Наиболее приемлемой для восприятия всего многообразия индикаторов является система показателей использования материальных ресурсов, которая включает группы обобщающих и единичных (частных, локальных) показателей, а также научно обоснованные нормы расхода материальных ресурсов.

К обобщающим показателям относятся материалоемкость производства и продукции, материалоотдача, показатели абсолютного и относительного изменения объема материальных затрат, показатели интенсификации использования материальных ресурсов, показатели структуры потребления материальных ресурсов и др.

В группе единичных показателей выделяются: показатели полезного использования материальных ресурсов и показатели, характеризующие долю отходов, потерь материальных ресурсов и степень вовлечения их в производство.

Следует различать категории материалоемкости производства и материалоемкости продукции.

Материалоемкость производства характеризует уровень и эффективность использования материальных ресурсов в целом по производству, независимо от конкретных видов производимой продукции.

Различают следующие показатели материалоемкости продукции:

• общая – характеризует стоимость всех материальных затрат либо на изделие, либо на единицу стоимости произведенной продукции:

 где МЗ – материальные затраты на производство продукции (работ, услуг), руб.;

ВП – выпуск продукции (работ, услуг) в отпускных ценах предприятия, руб.

Данный показатель позволяет дать обобщенную стоимостную оценку материалоемкости по всей совокупности материальных затрат.

Показатели материалоотдачи производства и продукции являются обратными материалоемкости и рассчитываются как отношение объема произведенной продукции к величине всех материальных затрат.

На уровне народного хозяйства, отрасли и предприятия к числу обобщающих относятся показатели объемов и структуры потребления материальных ресурсов, к примеру, удельные веса потребляемых прогрессивных видов материалов (конструкционных, химических и др.).

К группе частных, локальных или единичных показателей следует отнести показатели полезного использования материальных ресурсов. Они многочисленны и различаются в зависимости от отраслевой специфики. 

К основным направлениям рационального использования сырьевых и топливно-энергетических ресурсов можно отнести:

	улучшение структуры топливного и топливно-энергетического баланса;

	более тщательную и качественную подготовку сырья к его непосредственному использованию на промышленных предприятиях;

	правильную организацию транспортировки и хранения сырья и топлива – недопущение потерь и снижения качества;

	комплексное использование сырья;

	химизацию производства;

	использование отходов производства;

	вторичное использование сырья.

	Действия, (мероприятия), направленные на повышение эффективности материалопотребления, должны предприниматься (реализовываться), прежде всего, в первичном производственном звене - на предприятии. Более экономное и рациональное использование материалов на конкретных предприятиях приведет в итоге к необходимому результату и на уровне народного хозяйства.

Важным условием повышения эффективности использования сырья и материалов, топлива и энергии является наличие действенного хозяйственного механизма ресурсосбережения. Опыт экономически развитых стран свидетельствует, что наибольших результатов в области рационального и экономного использования материальных ресурсов достигли те из них, где ресурсосберегающая политика является одним из приоритетов деятельности государства.

Разумеется, переход к ресурсосберегающему воспроизводству требует комплексной рационализации использования ресурсов (трудовых, материальных, финансовых, интеллектуальных, информационных), структурной перестройки производства с учетом реальных потребностей внутреннего и внешнего рынков, внедрения достижений научно-технического прогресса, новейших методов управления, анализа и прогнозирования, сочетания государственно-административных и рыночных методов хозяйствования, государственной и муниципальной поддержки и регулирования ресурсосбережения при использовании законодательно установленных стимулов и санкций.


13. Себестоимость продукции и факторы, влияющие на ее снижение.

Для организации производственного процесса по изготовлению конкретного вида продукции необходимо иметь: средства труда, предметы труда и рабочую силу. Участвуя в производственном процессе, средства труда и предметы труда переносят свою стоимость на изготавливаемую продукцию.

Затраты рабочей силы выражаются в заработной плате. Перенесенная стоимость средств производства, а также начисленная заработная плата выступают как затраты на производство продукции.

Кроме названных затрат, непосредственно связанных с производством и реализацией продукции, предприятие несет издержки, обусловленные функционированием его как субъекта хозяйствования. К ним относятся налоги.

Себестоимость продукции (работ, услуг) – это стоимостная оценка потребленных в процессе производства и реализации продукции производственных ресурсов, а также другие затраты в соответствии с действующим законодательством. Состав затрат, включаемых в себестоимость, определяет размер прибыли предприятия, а следовательно, поступления средств в бюджет. Поэтому государство их регламентирует. В Республики Беларусь перечень таких видов затрат определяется «Основным положением по составу затрат, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг)».

Расчет издержек на единицу продукции называется калькулированием, а полученные данные, сведенные в таблицу, – калькуляцией. В промышленности используются различные методы калькулирования: прямого счета, расчетно-аналитический, нормативный и другие.

Метод прямого счета заключается в том, что издержки на единицу продукции определяются делением общих издержек предприятия на количество изделий, произведенных в определенный период времени.

В многономенклатурных производствах более распространен расчетно-аналитический метод. Сущность - прямые затраты на единицу продукции определяются на основе прогрессивных норм расхода ресурсов, а косвенные – пропорц-но признаку, уст-му в отраслевых методических указаниях.

Нормативный метод – наиболее прогрессивный. Он базируется на нормах и нормативах исп-я матер-х и трудовых ресурсов, пригоден для разработки калькуляций на новые виды продукции.

Прямые – затраты, которые на себестоимость продукции конкретного вида относятся по нормам расхода (прямо). (материальные затраты, заработная плата по сдельным расценкам и др).

Косвенные – затраты, связанные с производством нескольких или всех видов продукции, которые на себестоимость конкретного вида продукции относятся пропорционально какому-либо признаку, т.е. косвенно. (амортизационные отчисления, арендная плата)

В качестве критериев отнесения косвенных расходов на себестоимость конкретного вида продукции в различных отраслях промышленности используются объем производства, трудоемкость, сумма расходов по предыдущим статьям калькуляции.

В условиях рыночной экономики успех в конкурентной борьбе и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловлены возможностью обеспечения уровня издержек не выше среднеотраслевого. Снижение издержек позволяет:

	во-первых, это важнейший источник роста прибыли предприятия, а, следовательно, увеличения средств, направляемых на расширение, техническое перевооружение производства;

	во-вторых, способствует уменьшению цен на изделие, что является важнейшим условием успешной конкурентной борьбы на рынке;

	в-третьих, уменьшает потребность в оборотных средствах, что позволяет увеличить расходы на другие нужды предприятия.

Резервы – это неиспользованные возможности снижения себестоимости продукции. Резервы реализуются за счет многих факторов, которые классифицируются по различным признакам. Наиболее важна группировка факторов на зависящее от деятельности предприятия (внутрипроизводственные) и независящие от нее (внепроизводственные).

К внутрипроизводственным факторам относятся:

	изменение объема;

	улучшение организации производства и труда;

	повышение технического уровня производства и другие.


14. ПРИРОДООХРАННАЯ ДЕЯТ-ТЬ П\П: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЕ. МЕТОДИКА ОПР. УРОВНЯ УЩЕРБА ОКРУЖАЮЩЕЙ СРЕДЕ, НАНОСИМОГО ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРЕДПРИЯТИЯ.

Природоохранная деятельность предприятия по поводу природопользования вытекает из принципа ограниченности природного потенциала, т.е. из принципа рачительного природопользования.

Природопользование понимается как особая сфера деятельности, направленная на взаимосвязанное решение задач ресурсообеспечения экономики, ресурсосбережения, сохранения окружающей (экологической) среды и охраны разнообразия природных ресурсов. Под термином окружающая среда (или окружающая природная среда) понимается та часть природы, на которую простирается влияние человека.

Элементы окружающей среды, воздействующие на человека и другие живые организмы, называются экологическими факторами. По своему происхождению и специфике влияния экологические факторы делятся:

•абиотические факторы - это свойства неживой природы, которые прямо или косвенно влияют на живые организмы, определяя условия их существования (температура, свет, влажность и газовый состав воздуха, атмосферное давление, осадки, снежный покров, ветер, солевой состав воды, почвы, рельеф местности);

	биотические факторы - это все формы воздействия живых существ друг на друга;

	антропогенные факторы — все формы деятельности человека, которые приводят к изменению природы как среды обитания других видов или непосредственно сказываются на условиях их существования. К таким факторам относится воздействие производства (например, промышленности, сельского хозяйства, строительства, транспорта) на окружающую среду.

Критерием эколого-экономической эффективности хозяйственной деятельности предприятий является получение максимальных эколого-экономических результатов при минимальных затратах и минимальных нарушениях природной среды.

Правовые основы охраны окружающей среды, рационального использования природных ресурсов и обеспечения экологической безопасности человека в Республике Беларусь определены в Законе «Об охране окружающей среды» (1992 г.).

Целью охраны окружающей среды является: обеспечение безопасного для жизни и здоровья людей состояния окружающей среды; регулирование использования и воспроизводства природных ресурсов; сохранение природных ресурсов, охрана естественных богатств, природного окружения, ландшафтов и других природных комплексов.

При планировании и осуществлении производственной деятельности предприятия, которая оказывает влияние на состояние окружающей среды, необходимо руководствоваться следующими основными экологическими принципами:

	приоритет охраны жизни и здоровья человека в сравнении с другими целями природопользования;

	соблюдение требований законодательства об охране окружающей среды;

	научно обоснованное сочетание экологических и экономических интересов общества;

	сочетание национальных и международных интересов в области окружающей среды;

	 рациональное использование природных ресурсов с учетом возможностей окружающей среды, необходимости воспроизводства природных ресурсов и недопущения необратимых последствий для окружающей среды и здоровья человека;

 гласность в работе, тесная связь с общественными объединениями и населением при решении природоохранных задач.

Закон «Об охране окружающей среды» предусматривает ряд направлений экологических требований к хозяйственной деятельности предприятий:

	к размещению, проектированию, строительству, реконструкции, вводу в эксплуатацию предприятий и сооружений, иных объектов;

	при обращении с химическими веществами;

	к производству, хранению, транспортировке, использованию и захоронению микроорганизмов, животных, растений и веществ;

	к охране окружающей среды от загрязнения производственными, бытовыми и иными отходами;

		к обеспечению экологической безопасности транспортных средств; 

		к экологической безопасности при проведении научных исследований, внедрении открытий, изобретений, применении новой техники, оборудования, материалов, технологий и систем;

	к охране озонового слоя атмосферы.

Экономический эффект природоохранной деятельности предприятия выражается величиной предотвращенного годового экономического ущерба от загрязнения окружающей среды или суммой предотвращаемых ущербов и годового прироста дохода от улучшения производственных результатов вследствие проведения природоохранных мероприятий.

Экономическая эффективность природоохранной деятельности предприятия (Э) определяется путем сопоставления экономического результата, достигнутого благодаря внедрению природоохранных мероприятий, к затратам на их осуществление по формуле:

Э=,

где Р - результат, полученный от внедрения природоохранных мероприятий в течение года, который выражается величиной ликвидированного или предотвращенного экономического ущерба от нарушения или потерь ресурса, руб.; 3 - текущие затраты на природоохранные мероприятия или эксплуатационные издержки по обслуживанию природоохранных сооружений в течение года, руб.; К - капитальные вложения, определяющие результат, руб.; Е - коэффициент эффективности капитальных вложений, который равен отношению единицы к сроку окупаемости капитальных вложений. Если проект окупается, например, за 8 лет, то Е =1/8=0,125.

Рентабельность капитальных вложений на природоохранные мероприятия (Rк.вл.) определяется по формуле:

Rк.вл.=*100,

где ∆П - прирост прибыли предприятия (балансовой) от улучшения производственных результатов за счет проведения природоохранных мероприятий, который определяется по формуле:

∆П=∆Д-Ci-НДСi,

где Ci — полная себестоимость i-той дополнительно выпускаемой продукции на предприятии после проведения природоохранных мероприятий, руб.; НДСi - налог на добавленную стоимость дополнительно выпускаемой продукции (i).

Если природоохранные мероприятия направлены на снижение воздействия агрессивной среды на оборудование, то экономический эффект проявляется в приросте производимой продукции в связи с сокращением простоев оборудования в ремонте, а также в уменьшении затрат на все виды ремонтов и обслуживания. Предприятие при этом получает и социальный эффект, который характеризуется эффектом от предотвращения потерь в производстве продукции вследствие заболеваемости работников из-за загрязнения окружающей среды, эффектом от проведения природоохранных мероприятий - сокращением затрат на лечение работников, заболевших в результате загрязнения среды.

При выборе оптимального варианта проведения природоохранных мероприятий используется метод экономического сравнения вариантов. Преимущество имеет вариант с наименьшими затратами, которые определяются суммой совокупных текущих расходов (3) и приведенных капитальных вложений по формуле: 3+E*K→min.




15. Прибыль и рентабельность: сущность, функции и пути повышения.

	Прибыль отражает результат деятельности предприятия. Все задачи, которые оно решает, все его действия направлены на получение прибыли и ее максимизацию.

Прибыль – превышение доходов от хозяйственной деятельности предприятия над его расходами. В соответствии с действующим законодательством Республики Беларусь в зависимости от состава доходов предприятия различают следующие виды прибыли.

1. Прибыль предприятия – совокупная прибыль, полученная от всех видов деятельности предприятия. Она включает прибыль от реализации продукции, прибыль от прочей реализации и прибыль от внереализационных операций.

2. Прибыль от реализации продукции представляет собой превышение доходов предприятия, полученных от продажи продукции, над расходами, связанными с ее производством и реализацией. В связи с этим прибыль от реализации продукции (Прn) определяется по формуле: 

Пpn = ВР – НДС – ОРФ – ОМБ – А – Срn,

где ВР – выручка от реализации продукции, млн. руб.; НДС – налог на добавленную стоимость, млн. руб. При ставке налога 18% НДС определяется по формуле: НДС = ВР х 18 : 118. ОРФ – отчисления в республиканский фонд поддержки производителей сельхозпродуктов и развития аграрной науки, млн. руб. При ставке 3% ОРФ определяется по формуле: ОРФ = (ВР – НДС) х 3 : 100. ОМБ – отчисления в местный бюджет, млн. руб. При ставке 1,15% ОМБ рассчитывается по формуле: ОМБ = (ВР – НДС – ОРФ) х 1,15:100. А – акциз, млн. руб. Са – ставка акциза, %.

Определяется от себестоимости товарной продукции пропорционально объему продаж.

3. Прибыль от прочей реализации – это превышение доходов от реал-ции излишних, неисп-ых, ненужных п\п товарно-материальных ценностей над расходами, связанными с их реализацией. 

4. Прибыль от внереализационных операций – прибыль, полученная предприятием от различных видов деятельности, не связанных с реализацией продукции и других товарно-материальных ценностей. 

Прибыль предприятия облагается налогом. Однако для стимулирования развития отдельных видов деятельности, решения определенных общенациональных задач часть прибыли налогом не облагается, то есть льготируется. В настоящее время налогом не облагается прибыль, направляемая на капитальные вложения при условии полного использования средств амортизационного фонда. Тем самым создаются стимулы для использования прибыли на накопление, развитие и совершенствование производства. Налогом не облагается также прибыль, используемая предприятием для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок.

Чистая прибыль остается в полном распоряжении предприятия. Она служит источником финансовой ответственности предприятия по своим обязательствам, используется им для развития и совершенствования производства, для материального поощрения работников, а также для удовлетворения личных потребностей владельца предприятия.

Для реализации фин-ой ответ-ти п\п по обязат-вам из чистой прибыли производятся первоочередные платежи, к которым относятся: штрафы, пеня, неустойки по долгам бюджету; проценты по просроченным долгосрочным банковским кредитам; экологический налог за превышение норм использования природных ресурсов и нормативов загрязнения окр. среды.

Оставшаяся после уплаты первоочередных платежей часть чистой прибыли остается в полном распоряжении предприятия, используется им самостоятельно и называется прибылью к распределению. Эта часть чистой прибыли направляется предприятием на образование резервного фонда, на накопление и потребление.

Резервный фонд – это сумма денежных средств, которую аккумулирует предприятие для самострахования. Для покрытия возможных убытков и потерь, возникающих под влиянием внутренних и внешних факторов (рекомендуется ежегодно направлять до 5% чистой прибыли).

Размер прибыли, направляемой предприятием на накопление, определяется им самостоятельно и зависит от инвестиционной и ной стратегий предприятия, от потребности в инвестициях.

Экономическая ситуация на большинстве предприятий Беларуси обусловливает необходимость использования прибыли преимущественно на накопление. Прибыль, направляемая на накопление, используется для строительства производственных объектов (зданий, сооружений), для приобретения станков, машин, оборудования, транспортных средств. Чистая прибыль может направляться на прирост оборотных средств.

Активная инвестиционная деятельность предприятия и использование прибыли на развитие, и совершенствование производства увеличивают собственный капитал предприятия и богатство его владельца. Прибыль, оставшаяся после реализации инвестиционных программ, может использоваться предприятием на потребление.

Чистая прибыль, предназначенная для потребления, направляется в личное пользование владельцев предприятия, тем самым реализуется их личный интерес в развитии и совершенствовании предприятия. Для повышения эффективности трудовой деятельности на предприятиях реализуется система участия работников в прибыли.

С переходом на рыночные отношения в Беларуси используется система распределения прибыли, аналогичная действующим системам на зарубежных предприятиях.

Общим на всех предприятиях, независимо от форм собственности и видов деятельности, является распределение прибыли в соответствии с уставом и коллективным договором на следующие цели:

налоги и платежи в бюджет; отчисления во внебюджетные фонды, созданные по решению правительства или местных органов власти;

фонд накопления; фонд потребления; на благотворительные цели.

В соответствии с изменениями и дополнениями, внесенными Министерством по налогам и сборам, определены следующие виды общегосударственных, местных налогов и сборов:

налог на добавленную стоимость; акцизы;

налог на прибыль и доходы;

налог на использование земельных ресурсов.

Величина прибыли, как правило, не свидетельствует о степени доходности предприятия. Многие из них, получившие равную сумму прибыли, имеют различные объемы продаж, затрат и себестоимости. Поэтому для определения эффективности производственной деятельности используется относительный показатель – уровень рентабельности.

Как объективная экономическая категория, рентабельность характеризует прибыльность, доходность, финансовые результаты хозяйственной деятельности предприятия. Рентабельность – это интегральный показатель, отражающий многие стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия за определенный период.

Показатель рентабельности рассчитывается как процентное соотношение суммы полученной прибыли с одной из величин: объем товарооборота, издержек, среднегодовая стоимость основных доходов и оборотных средств, фонды оплаты труда и т. д.

На промышленных предприятиях рентабельность определяется как общая (Ро) и рентабельность отдельных видов продукции (Ров). Общая рентабельность определяется по формуле:



где П – прибыль балансовая (общий ее размер), млн. руб.; ОФС – среднегодовая стоимость основных фондов, млн. руб.; ОСН – норматив оборотных средств.

Рентабельность отдельных видов продукции (Ров) определяется следующим образом:



где Пов – прибыль от реализации продукции конкретного вида, млн. руб.; Сов – себестоимость продукции конкретного вида, млн. руб.

Оптимальным следует считать такой размер рентабельности, который обеспечивает возможность внесения первоочередных платежей в бюджет и собственные потребности предприятия в денежных средствах. Повышение рентабельности производства - это результат действия совокупности следующих факторов: роста размера прибыли; улучшения использования основных фондов; совершенствования системы ценообразования; соблюдения оптимальных норм запасов материальных ресурсов.




16. Эк. эф-ть пр-ва: Сущность, методы расчета и пути ее повышения.

Экономическая эффективность означает результативность производства, степень использования ресурсов или отдачу затрат, которая определяется соотношением между достигнутыми результатами и используемыми ресурсами или осуществленными затратами.

Исходя из сущности повышения экономической эффективности, ее критерием на уровне первичного звена (предприятия) является максимизация прибыли на единицу используемых производственных ресурсов.

На уровне макроэкономики критерием эффективности производства является максимизация валового внутреннего продукта на единицу потребляемых ресурсов.

Постоянное повышение эффективности производства является закономерным процессом в любой экономической системе, так как общество в целом и каждый хозяйствующий субъект заинтересованы в том, чтобы при минимуме затрат получить максимальный эффект.

По степени охвата ресурсов и затрат все показатели эффективности делятся на дифференцированные и обобщающие. Дифференцированные показатели отражают степень использования отдельных видов затрат и ресурсов. К ним относятся, например, трудоемкость, характеризующая степень использования трудовых ресурсов, материалоемкость, а также степень использования сырья и материалов. Обобщающие показатели характеризуют уровень использования нескольких или всех видов затрат и ресурсов, например, себестоимость единицы продукции, рентабельность производства и др.

По экономической природе показатели эффективности производства делятся на три группы: показатели отдачи, показатели емкости, показатели относительной экономии затрат и ресурсов.

Показатели отдачи О показывают величину результата производственно-хозяйственной деятельности, приходящуюся на единицу ресурсов или затрат, определяются по формуле:



Фондоемкость Фе показывает величину основных производственных фондов, приходящуюся на единицу продукции, произведенной в течение определенного календарного периода, определяется формуле:



где ОФ – стоимость основных производственных фондов, млн. руб. ВП – валовая продукция.

Фондоотдача Фо показывает величину результата производственно-хозяйственной деятельности, приходящуюся на один рубль стоимости основных производственных фондов, определяется по формуле:



Определение обобщающего показателя эффективности производства предполагает сопоставление результата производственно-хозяйственной деятельности с совокупной величиной затрат и ресурсов, выражающих в сводном виде изменение основных ее слагаемых.

В настоящее время в практике планирования и экономического анализа используется система обобщающих показателей.

1. Себестоимость единицы продукции С показывает величину текущих затрат, приходящихся на единицу продукции и, определяется по формуле:

 

где Итек – сумма текущих издержек, связанных с производством определенного объема продукции, млн. руб.; ВПнат – выпуск продукции в натуральных измерителях.

2. Рентабельность продукции Рпрод характеризует прибыльность и показывает величину прибыли, приходящуюся на один рубль текущих издержек. Показатель рассчитывается по формуле:



 где Преал – прибыль от реализации прод., млн. руб.; Среал – себест-ть реализ. продукции, млн. руб.

3. Рентабельность продаж Рпродаж характеризует прибыльность продаж и показывает величину прибыли на один рубль продаж. Показатель определяется по формуле:

 где ОП – объем продаж, млн. руб.

4. Рентабельность производства Рпроизвод характеризует прибыльность производственных фондов предприятия, показывает величину прибыли, приходящуюся на один рубль основных фондов и оборотных средств. Показатель определяется по формуле:

 

где П – прибыль предприятия, млн. руб.; ОФ – первоначальная или восстановительная стоимость основных фондов, млн. руб.; ОБС – оборотные средства предприятия, млн. руб.

5. Рентабельность капитала Ркап показывает величину прибыли, приходящуюся на один рубль активов предприятия, и рассчитывается по формуле:

 где Абал – активы по балансу, млн. руб.

При определении различных показателей рентабельности целесообразно в качестве результата использовать на общую, а чистую прибыль, что более достоверно характеризует эффект производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

Использование системы обобщающих показателей эффективности производства, каждый из которых отражает различные аспекты производственно-хозяйственной деятельности предприятия, позволяет получить всестороннюю, многогранную оценку эффективности. В системе обобщающих показателей важнейшим является рентабельность. Повышение этого показателя обеспечивается, во-первых, увеличением массы прибыли, во-вторых, улучшением использования соответствующего вида ресурсов или уменьшением затрат.

Основными путями повышения эффективности являются:

снижение материалоемкости, трудоемкости, фондоемкости и капиталоемкости продукции;

рациональное использование природных ресурсов, экономия времени.

Классификация путей повышения эффективности производства по источникам не отвечает на вопрос, какими средствами можно достигнуть экономии производственных ресурсов и затрат. В связи с этим пути повышения эффективности производства классифицируются по основным направлениям совершенствования и развития производства. Они представляют собой комплекс технико-технологических, организационных и социально-экономических мероприятий, направленных на экономию ресурсов и затрат. В соответствии с данной классификацией выделяют следующие пути повышения эффективности производства:

	ускорение научно-технологического прогресса, повышение технического уровня производства и продукции, сокращение инновационного цикла;

	совершенствование отраслевой структуры промышленности на основе приоритетного развития наукоемких, импортозамещающих, экспортоориентированных отраслей и производства;

	разгосударствление экономики на основе расширения самостоятельности хозяйствующих субъектов, развития негосударственного сектора, реформирования государственной собственности путем преобразования предприятий в акционерные общества и их приватизации;

	реструктуризация предприятий, включая технологическую, организационно-правовую, имущественную, управленческую, кадровую и финансовую реструктуризацию для адаптации предприятия к изменениям внешней среды и обеспечения внутреннего равновесия его производственного потенциала;

	обеспечение конкурентоспособности продукции на основе высокого качества, доступной для потребителя цены и сервисного послепродажного обслуживания;

	совершенствование форм общественной организации производства на основе рационального сочетания крупных, средних и малых предприятий, повышения уровня специализации, диверсификации, кооперирования и комбинирования;

	реформирование механизма хозяйствования на основе трансформации административно-командной экономики в рыночную, совершенствования системы управления, планирования, стимулирования, внедрения коммерческого расчета как метода хозяйствования предприятий.


17. Инвестиционная политика: сущность, структура инвестиций и пути повышения эффективности их использования.

Инвестиции — вложение капитала в активы предприятия с целью повышения его конкурентоспособности. Таким образом, инвестиции призваны улучшать качество продукции, снижать затраты субъекта хозяйствования на производство и реализацию продукции, разрабатывать и выпускать новые изделия, улучшать их внешний вид. Конечная задача инвестирования — достижение социально-экономического эффекта. Основными направлениями инвестирования могут быть следующие: создание новых предприятий, производств; модернизация или реконструкция действующих предприятий, производств; освоение новейших технологий, техники; совершенствование организационной структуры производства.

Экономическая сущность инвестирования состоит в создании, расширении, техническом перевооружении основных фондов и связанных с этим изменениях оборотных фондов.

Виды инвестиций зависят от состава назначения, источников происхождения, сроков осуществления и других факторов:

	в зависимости от состава объектов вложения капитала бывают инвестиции материальные, нематериальные и финансовые;

	по назначению различают прямые, направленные в конкретное производство, портфельные - обезличенные, предназначенные на покупку ценных бумаг;

	по источникам – собственные (амортизационные отчисления, прибыль) и заемные (кредиты, лизинг, бюджет);

	по происхождению – национальные и иностранные;

	по срокам осуществления – кратко-, средне-, долгосрочные.

Объектами инвестиционной деятельности являются основные и оборотные фонды, ценные бумаги, научно-техническая продукция, интеллектуальные ценности и другие.

Субъектами инвестиций являются предприятия, население, государство, иностранные инвесторы и другие.

Стоимость инвестиций - это первоначальная сумма, которую необходимо вложить в экономику для осуществления проектного решения. Примем будущую за FV; г – ставка процента; n – число лет

	

где PV – первоначальная вложенная сумма, которая получила название дисконтированной или текущей стоимости.

Определяют абсолютную экономическую эффективность инвестиций Эи, равную



где НД — прирост национального дохода; И — сумма инвестирования (капиталовложений).

Экономическая эффективность предприятия выражается следующей формулой:



где Ц – стоимость выпуска продукции; С – себестоимость выпуска.

Основной показатель инвестиций – прирост прибыли ПР:



где ПР2 — прибыль, полученная после осуществления проекта; ПР1 — до осуществления проекта.

Важным в осуществлении инвестиционной деятельности является срок окупаемости инвестиций Ти:

 где Эвн – годовой экономический эффект.


18. Инновационная деятельность предприятия.

Инновация, нововведение — результат использования научных разработок в виде нового продукта или услуги, способа их производства, новшества в организационной, финансовой, научно-исследовательской и других сферах, любого усовершенствования, обеспечивающего экономию затрат или достижение социального эффекта.

Инновации классифицируются по различным признакам.

По сфере реализации различают технологические, организационные, управленческие, информационные и др. Технологические инновации охватывают новые продукты и процессы, а также их значительные технологические изменения. В связи с этим различают продуктовые и процессные инновации. Продуктовые инновации включают внедрение новых или усовершенствованных материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий, а также получение принципиально новых функций (продуктов). Процессные инновации — новая технология производства, более высокий уровень автоматизации, новые методы организации в связи с новой технологией.

По степени новизны инновации делят на базисные, улучшающие и псевдоинновации. К базисным инновациям относятся принципиально новые продукты, которые существенно отличаются от выпускаемых ранее функциональными характеристиками, свойствами, конструктивными или использованными материалами и компонентами, а также возможной областью применения.

Улучшающие инновации затрагивают уже существующий продукт (процесс), качественные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технологических систем. Эти инновации служат распространению и совершенствованию освоенных поколений техники, технологии и разновидностей материалов, улучшению параметров производимых товаров (услуг) и технологий их производства.

Псевдоинновации — незначительные видоизменения продуктов и технологических процессов, не оказывающие существенного влияния на их свойства и параметры, а также расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства, не выпускавшихся ранее на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов.

Инновационная деятельность - деятельность предприятия, направленная на использование результатов научных исследований и разработок для расширения и обновления номенклатуры и улучшения качества выпускаемой продукции (товаров, услуг), совершенствования технологии их изготовления с последующим внедрением и эффективной реализацией на внутреннем и зарубежных рынках.

Инновационная деятельность требует концентрации значительных финансовых средств, особенно для осуществления масштабных инноваций.

Высокие затраты на начальных этапах и на стадии освоения нововведений предопределяют высокую стоимость новых видов продукции и услуг, что делает их недоступными для массового потребителя и в конечном итоге может тормозить распространение инноваций.

Характерной особенностью инновационной деятельности является высокая степень неопределенности результата. Вкладывая средства в инновации, предприятие подвергает себя значительному инновационному риску, складывающемуся из нескольких элементов. Технологический риск связан с возможной неудачей проекта с технической стороны. Хозяйственный риск связан с возможностью повышения величины требуемых ресурсов над имеющейся в распоряжении хозяйствующего субъекта. Коммерческий риск связан с неопределенностью конъюнктуры рынка. Динамический риск связан с возможностью значительного изменения общеэкономической среды за время реализации проекта.

Экономический эффект инновационной деятельности проявляется в различных видах и во многих сферах. Для оценки эффективности инноваций используются два метода: статический и динамический (метод дисконтирования).

Статическим называется такой метод оценки эффективности инноваций, при котором фактор времени не учитывается. Основными показателями этого метода являются, простая норма прибыли (ПНП) и срок окупаемости инвестиций (Ток). Простая норма прибыли — это годовой процент прибыли, которую принесет инновация при ее коммерческом использовании. Показатель рассчитывается по формуле  где ЧПср — годовая или среднегодовая чистая прибыль, которую принесет инновация при ее коммерческом использовании, р.; ИЗ — инвестиционные затраты, связанные с созданием и освоением инновационного продукта, р.

Срок окупаемости — период времени, в течение которого инвестиционные затраты окупятся за счет чистой прибыли от коммерческой реализации инновационного проекта. Показатель рассчитывается по формуле 

Для оценки целесообразности реализации инновационного проекта срок окупаемости сопоставляется со сроком жизни проекта (Тср), т.е. периодом времени, в течение которого проект приносит прибыль. Если срок окупаемости меньше срока жизни проекта, то такой проект целесообразно инвестировать. Из нескольких проектов лучшим является тот, у которого при прочих равных условиях срок окупаемости наименьший.

Применение статичного метода оправдано в том случае, если инвестиционные затраты окупаются в течение одного года. Если затраты или результаты коммерческой реализации инновационного проекта распределены по годам, то используется метод дисконтирования, который учитывает фактор времени. Основными показателями метода дисконтирования являются чистая дисконтированная стоимость (ЧДС) и внутренняя норма прибыльности проекта (ВНП). Чистая дисконтированная стоимость — это стоимость будущих доходов и расходов, приведенная к моменту начала инвестирования, определяется по формуле



где ЧПi — чистая прибыль i-го года, р.; ИЗi — инвестиционные затраты i-го года, p.; di — ставка дисконта i-го года, доли единицы; Т — последний год срока жизни проекта.

Если чистая дисконтированная стоимость больше нуля (ЧДС > 0), проект инвестировать целесообразно, т.е. он принесет инвестору доход больший, чем процент по депозиту. Если ЧДС = 0, инвестору равновыгодно положить деньги на депозит или инвестировать в данный проект. Если ЧДС < 0, проект инвестировать нецелесообразно. 

Внутренняя норма прибыльности — это годовой процент прибыли, который принесет проект инвестору, с учетом фактора времени. При ЧДС = 0 очевидно, что внутренняя норма прибыльности проекта равна банковскому проценту. Следовательно, внутренняя норма прибыльности находится в результате решения уравнения



где х - внутренняя норма приб-ти проекта, доли единицы. Она опр-ся методом итерации (подбора).

Для обоснования целесообразности инвестирования внутренняя норма прибыльности сопоставляется с банковским процентом или требуемым уровнем прибыльности. Если внутренняя норма прибыльности больше банковского процента, проект инвестировать целесообразно. Если ВНП равна банковскому проценту, инвестору равновыгодно положить деньги на депозит или инвестировать в данный проект. Если ВНП меньше банковского процента, проект инвестировать нецелесообразно. Из нескольких проектов лучшим является тот, у которого внутренняя норма прибыльности больше банковского процента и стремится к максимуму: %Б < ВНП  max. Использование совокупности показателей статического и динамического методов при оценке эффективности проекта позволит принять обоснованное инновационное решение.

Состояние и уровень развития иннов-го потенциала характеризуются следующими пок-лями:

	уровнем научно-технических разработок (потенциальной конкурентоспособностью в сравнении с мировыми аналогами, количеством изобретений, патентов);

	состоянием и мощностью опытно-экспериментальной базы отраслей и предприятий;

	наличием резервных производственных площадей для освоения опытных образцов;

	уровнем технологической базы производства и технологического оборудования;

	наличием эффективных систем подготовки производства и ресурсов для серийного выпуска новой продукции;

	степенью инновационной активности предприятий, инновационной ориентации систем управления и сбыта (инновационным менеджментом, маркетингом, другими механизмами коммерциализации нововведений);

	системой подготовки кадров-инноваторов;

	финансовым обеспечением (объемами, источниками).

Интенсивность и эффективность использования потенциала и всех его составляющих определяется в процессе инновационной деятельности, которая в свою очередь оценивается в мировой практике (по рекомендации ОЭСР) по следующим параметрам:

	долей новой продукции в общем, объеме производства промышленной продукции;

	развитием и обновлением технологий;

	внешнеторговым обменом продукцией высокой и средневысокой наукоемкоемкости;

	участием предприятий в технологическом обмене и их долей на рынках инновационной продукции;

	участием предприятий в финансово-промышленных группах (ФПГ).

Статистический мониторинг в Беларуси отслеживает практически все указанные параметры.

Резкое ослабление отраслевых НИИ и сокращение числа ОКТБ в период распада СССР, демонтаж плановой экономики и возникший глубокий системный кризис усложнили проблему инноваций. В государствах—участниках СНГ, включая Беларусь, после 1991 г. удельный вес организаций, осуществляющих разработку и внедрение нововведений, упал в среднем до 5-6 % (ранее он составлял 60—70 %) от общего числа организаций. Произошло снижение спроса на национальную наукоемкую продукцию, вытеснение ее с внутреннего рынка.

Начало развитию инновационного потенциала положили законы Республики Беларусь о научной деятельности (1996г.), государственной научно-технической политике (1993г.), государственной поддержке малого предпринимательства (1996г.), о стимулировании создания и развития производств, основанных на новых и высоких технологиях (Указ Президента Республики Беларусь 1996 г.) и др.

Принятая в 1996 г. Программа развития научно-инновационной деятельности, постановления правительства страны о приоритетных направлениях создания и развития новых и высоких технологий и критериях их оценки (1997 г.), об инкубаторах малого предпринимательства (1997г.), о научно-технологическом парке (1997г.), о создании Белорусского инновационного фонда (1998г.) позволили не только заложить основы законодательного регулирования в этой сфере, но и принять ряд практических мер по сохранению и эффективному использованию научного и научно-технического потенциала и созданию новых, рыночно ориентированных звеньев инновационной сферы, и, прежде всего инновационной инфраструктуры.

Ядром инновационной сферы является производственное предприятие.

Инновационностъ экономики — это способность и стремление предприятий к постоянному поиску и использованию на практике результатов ИР, новых концепций, идей и изобретений. Инновационность означает также совершенствование и развитие существующих технологий в сфере производства и эксплуатации в сфере услуг, внедрение новых решений в организации и управлении, совершенствование и развитие инфраструктуры, особенно в области сбора, переработки и получения информации.

По данным Министерства статистики и анализа, в 2003г. было создано 389 передовых производственных технологий (в 2002г. — 407), в том числе новых — 344 (в 2002г. — 371) и принципиально новых — 7 (в 2002г. — 8). В числе этих технологий: компьютерное проектирование — 25 (принципиально новые — 1), оборудование с цифровым управлением — 35, лазеры по обработке материалов — 14 (принципиально новые — 2). Патентной чистотой по отношению к зарубежным аналогам обладали 117 технологий (в 2002г. — 124).

В 2003г. число организаций, создающих передовые производственные технологии, составило 143 (в 2002г. — 150), в том числе в государственном секторе — 114 (в 2002г. — 113), частном — 29 (в 2002г. — 37). Большая часть организаций относится к Министерству промышленности (25 %), НАН Беларуси (23 %), Министерству образования (13 %). Эти ведомства занимают ведущие позиции и по удельному весу в общем, числе созданных технологий (соответственно 29 %, 23 и 13,6 %).

В 2003 г. 735 организаций использовали 13 720 технологий. Число патентов на изобретения в использовавшихся технологиях составило 404.

Инновации в промышленности. По данным Министерства статистики и анализа, в 2003 г. инновационно активными, т.е. осуществляющими технологические инновации в течение трех последних лет, определены 314 организаций или около 13 % общего их числа в промышленности Беларуси.

Под технологическими инновациями подразумевается деятельность организации, связанная с разработкой и внедрением технологически новых продуктов и процессов, методов их производства (передачи), а также значительных технологических усовершенствований. Соответственно различают два типа инноваций: продуктовые и процессные.

Главным источником финансирования инноваций служили собственные средства предприятий (60 %), средства иностранных инвесторов (12 %), средства внебюджетных фондов (8,4 %), республиканского и местного бюджетов (по 1,2 %).

В 2003 г. было приобретено 1188 новых технологий: оборудование (70 %), ноу-хау, соглашения на передачу технологий (9 %), результаты ИР (около 7 %); из них 375 — из-за пределов Беларуси. В технологических обменах в 2003 г. участвовало 161 предприятие.

Обновление и сертификация продукции в промышленности показывают положительную тенденцию к росту. Доля новой, освоенной в течение последних трех лет продукции в общем, объеме производства составила в 2003 г. — 11,1 %, а доля сертифицированной — соответственно 4,7 %.

Внешнеторговый обмен наукоемкой продукцией. Основной макропоказатель технологического уровня и конкурентоспособности национальной экономики — доля высокотехнологичной, наукоемкой продукции в экспорте страны. Доля Беларуси на мировом рынке наукоемкой продукции составляет около 3 % (доля США — 39 %, Японии — 30 % , Германии — 16 %). Вклад информационных технологий в ВВП — сотые доли процента (в США — 5,4 % , Японии — 3,2 % , России — 0,003 %).

Приведенные данные свидетельствуют о том, что дальнейшее совершенствование технологической среды должно идти по инновационному пути развития науки и техники; создания систем управления интегрированными производственными структурами на основе информацинных технологий; доведения технологического оснащения до мирового уровня; внедрения систем качества, соответствующих международным требованиям; сохранения и укрепления кадрового потенциала.

В настоящее время в стране действует система государственной поддержки малого инновационного предпринимательства, включающая 9 инкубаторов, 4 научно-технологических парка, более 10 центров трансфера технологий и инновационных центров.

Из функционирующих технопарков («Технопарк "Могилев"», «Технопарк БГУ», ассоциация «Академтехнопарк», «Технопарк БИТУ) только «Технопарк "Могилев"» комплексно решает вопросы трансфера технологий и коммерциализации научных разработок. Ассоциация «Академтехнопарк» была создана по инициативе НАН Беларуси. В ее состав входят малые инновационные предприятия, другие субъекты малого предпринимательства, а также научные учреждения. Основной целью ассоциации является, в частности, разработка механизмов взаимодействия экономического, производственного и информационного характера в сфере производственных и научно-инновационных предприятий, а основным направлением деятельности — поддержка и помощь в организации малых инновационных предприятий.

Из девяти бизнес-инкубаторов только три (в Лиде, Гомеле и Минске) можно отнести к инновационным.

В системе Министерства образования Республики Беларусь функционируют 8 центров трансфера технологий и 5 региональных инновационных и бизнес-центров. Первые созданы в основном при технических вузах, вторые — при университетах. Их задачами являются, в частности, мониторинг рынка научных разработок, анализ научно-технического уровня их конкурентоспособности, анализ отраслей промышленности и изучение потребностей предприятий в новых технологиях, информационная и консультационная поддержка деятельности субъектов инновационного предпринимательства, а также деятельности различных субъектов хозяйствования в сфере трансфера технологий, организация и участие в конференциях и семинарах. При участии ООН и ПРООН в рамках программы «Совершенствование инфраструктуры поддержки инновационной деятельности в Республике Беларусь» создан Национальный центр трансфера технологий для координации работ в данной сфере.

Наиболее существенными барьерами для инноваций на технологически развитых предприятиях являются (по убыванию значимости): отсутствие финансовых средств, недостаток квалифицированных кадров-инноваторов, несовершенная налоговая система, отсутствие доступа к новым технологиям и информации о них, узость рынка сбыта, высокие издержки внедрения новшеств. В результате только около 10 % промышленных предприятий осуществляют разработку и освоение инноваций. 

Таким образом, по основным компонентам инновационного потенциала инновационная сфера страны не в полной мере соответствует современным требованиям организации разработки и внедрения нововведений, эффективной коммерциализации отечественной интеллектуальной собственности, использования новейших зарубежных технологий, привлечения инвестиций для финансирования инновационных программ.


19. Научно-технологический потенциал предприятия и его составляющие.

Научно-технологический потенциал представляет собой совокупность, имеющихся материально-технических, кадровых, информационных ресурсов и организационной инфраструктуры, обеспечивающие разработку и освоение в производстве новых технических средств, технологий, материалов, новой продукции, новых форм и методов организации производства и труда, направленных на повышение эффективности работы предприятия.

	Научно-технологический потенциал предприятия - это прежде всего научно-исследовательская, конструкторская и технологическая составляющие, материально-техническая база, патентно-информационное обеспечение, организационная структура.

В Республике Беларусь основная часть (более 70%) научно-технологического потенциала сосредоточена в производственных отраслях экономики, в том числе в промышленности - 50 %, в Национальной академии наук Беларуси около 16%, в системе образования - 11 %.

Непосредственно на предприятиях научно-технический сектор представлен научно-исследовательскими институтами, входящими в структуру предприятия, научными лабораториями, отделами главного конструктора, главного технолога, новой техники, стандартизации, патентных, маркетинговых исследований и др. 

Основными направлениями деятельности научных лабораторий, конструкторских и технологических подразделений являются проведение исследований, связанных с разработкой новых видов продукции, новых материалов; создание новых технических средств и технологических процессов; выполнение опытно-экспериментальных работ, стендовых и других испытаний; освоение производства новой продукции и в связи с этим обеспечение конструкторской, технологической и организационной подготовки производства. 

Важнейшей составляющей научно-технологического потенциала являются кадры. Они представлены учеными и специалистами, работающими в научных лабораториях, научно-инженерных центрах, экономических, маркетинговых подразделениях, а также сторонними специалистами и изобретателями, работающими по трудовым соглашениям.

Материально-техническая база научных исследований и разработок представлена оборудованием, установками и иными техническими средствами для проведения экспериментов, контрольно-измерительными приборами, электронно-вычислительной и испытательной техникой, общеэксплуатационным и вспомогательным оборудованием.

Предметами труда в научно-технической сфере являются сырье, материалы как объекты исследования и накопленные в обществе знания, которые в процессе исследований преобразуются или дополняются новыми данными и новыми решениями.

Одной из эффективных форм организации научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ признана программно-целевая форма, позволяющая увязывать поставленные цели и ресурсы с помощью программы.

	В условиях перехода национальной экономики на инновационный путь развития особую актуальность приобретает не только наращивание научно-технологического потенциала, но и оценка результативности деятельности всей научно-технической сферы. К показателям, на основе которых можно определить уровень и результативность научных исследований и разработок на макроуровне, относятся:

•	затраты на исследования и разработки в процентах к ВВП;

•	численность персонала, занятого исследованиями и разработками в расчете на 10 тыс. человек, занятых в экономике;

•	коэффициент изобретательской активности (число патентов на изобретения, полученных национальными заявителями на 10 тыс. населения);

•	доля наукоемкой продукции в общем объеме промышленного производства страны;

•	доля новой промышленной продукции в общем объеме продаж на внутреннем рынке;

•	число созданных передовых производственных технологий, в том числе принципиально новых, новых за рубежом и новых в стране;

•	доля готовой, в том числе наукоемкой, продукции в структуре экспорта;

среднегодовой объем выручки от продажи лицензий на объекты промышленной собственности и ноу-хау;

уровень производительности труда;

уровень механизации, автоматизации и компьютеризации производства;

 социально-экономический эффект, полученный в народном хозяйстве в результате использования законченных разработок, изобретений и промышленных образцов.

	В условиях жесткой конкуренции предприятия не могут рассчитывать на успех без планомерного развития своего научно-технологического потенциала. Сегодня в зарубежных крупных промышленных корпорациях создается большая часть технологических инноваций, которые в свою очередь стали основным источником прибылей, экономического роста и структурных преобразований. Компании, имеющие научно-исследовательские подразделения, обеспечивают опережающее применение результатов исследований, изобретений и ноу-хау для решения производственных проблем, повышения технического уровня и конкурентоспособности своей продукции на мировых рынках. Научно-исследовательские подразделения имеют тесные контакты с организациями, ведущими фундаментальные исследования, успешно проводят прикладные исследования и патентуют результаты своей интеллектуальной деятельности. Наращивание научно-технологического потенциала является важнейшим показателем долгосрочной конкурентоспособности предприятия. Темпы роста этого потенциала определяют масштабы использования ресурсов и получаемых результатов, их коммерческую ценность.

	Среди факторов, препятствующих развитию научно-технологического потенциала предприятий, необходимо выделить:

		недостаток собственных финансовых средств для разработки и освоения инноваций;

		высокие затраты на инновации и длительные сроки их окупаемости;

		недостаточность финансовой поддержки государством инновационной деятельности предприятий;

		невосприимчивость предприятий к нововведениям;

		недостаток высококвалифицированных кадров;

		неразвитость инновационной инфраструктуры;

		слабая мотивация труда научных, инженерно-технических работников, изобретателей за достижения в инновационной деятельности.

	Основными направлениями государственной политики в области научно-технического развития и инновационной деятельности должны стать:

		создание благоприятных условий (правовых, финансовых, материальных) для технологического обновления производства, использование передовых отечественных и зарубежных наукоемких технологий, создание инновационной продукции, конкурентоспособной на внутреннем и внешнем рынках товаров и услуг;

		формирование рыночных отношений в инновационной сфере, способствующих рациональному использованию потенциала отечественной науки;

		концентрация бюджетных, финансовых ресурсов, иных форм государственной экономической поддержки на приоритетных направлениях развития;

		создание условий для привлечения частных и иностранных инвесторов, создание новых рабочих мест в сфере инновационного предпринимательства.

	Для оценки эффективности повышения научно-технологического потенциала предприятия целесообразно использовать следующие показатели:

		рост затрат на исследования и разработки;

		научно-технический уровень результатов исследований и разработок;

		коэффициент изобретательской активности (количество патентных заявок к числу занятых научных и инженерно-технических работников);

		удельный вес принципиально новой продукции в общем объеме продаж на внутреннем и внешнем рынках;

		рентабельность капитала (активов) как отношение прибыли к совокупным активам предприятия.


20. ХОЗ. РИСК: СУЩНОСТЬ, УЧЕТ РИСКА И НЕОПР-ТИ В ХОЗ. ДЕЯТ-ТИ П\П

Риск и неопределенность являются неотъемлемой составной частью условий хозяйственной деятельности субъектов и присутствуют на всех этапах развития в независимости от сферы их функционирования. Под неопределенностью понимается неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе – о связанных с ними затратах и результатах. Неопределенность, связанная с возможностью возникновения в ходе реализации проекта неблагоприятных ситуаций и последствий, характеризуется понятием риска.

По уровню вероятности наступления событий выделяют три основных вида неопределенности: 

- полная неопределенность; - частичная неопределенность; - полная определенность.

В условиях полной неопределенности хозяйствующие субъекты полностью лишены возможности прогнозировать, как перспективу своего собственного развития, так и рынка в целом. 

Частичная неопределенность – этот вид характеризуется тем, что вероятность наступления события, а следовательно, и степень его прогнозируемости постоянно изменяются. Этот вид неопределенности носит конкретный практический характер и характерен для большинства хозяйственных проектов.

Причины возникновения неопределенности можно объединить в несколько основных групп: 

Недетерминированность процессов, происходящих в обществе в целом, и в экономической жизни в частности. 

Отсутствие полной информации при планировании поведения рыночного субъекта, либо ее субъективный анализ.

Влияние субъективных факторов на результаты проводимых анализов (квалификация работников, продолжительность внешнеэкономического контракта и другие).

Таким образом, риск – это вероятность (угроза) потери рыночным субъектом части доходов, в результате осуществления определенной производственной или (и) финансовой деятельности. 

Предпринимательские потери – это в первую очередь случайное снижение предпринимательской прибыли. Величина именно таких потерь и характеризует степень риска. Отсюда, анализ риска связан, прежде всего, с изучением потерь. 

Залогом успешного функционирования любой организации служит способность управлять своими рисками в конкретных макро- и микроэкономических условиях. Мировой опыт свидетельствует, что риски существуют объективно от организации, находящейся под их воздействием.

Процесс управления риском – это систематическая работа по анализу риска, выработке и принятию соответствующих мер для его минимизации. Процесс анализа риска подразделяется на пять этапов: - выявление риска; - оценка риска; - выбор приемов управления риском; - реализация выбранных приемов; - оценка результатов.  

Следует выделить несколько основных приемов разрешения рисков связанных с принятием решения в условиях повышенной неопределенности:  

1. Избежание риска. Стратегия не представляется оптимальной в долгосрочном периоде. Фактически это предполагает стагнацию бизнеса, из-за опасений в случае неблагоприятных последствий понести потери. Неопределенность внешних и внутренних факторов может привести к значительным потерям.

2. Принятие риска. Эта стратегия предполагает, что пока убытки от последствий наступивших рисков не приведут к невосполнимым потерям, предприниматель занимается бизнесом. Данный вариант также не представляется оптимальным, ввиду того, что вероятный конечный результат - отрицательная прибыль, не соответствует цели бизнеса. Стратегия принятия риска используется бизнесменами наиболее часто. Оценка риска и корректировка ранее принятых решений позволяет минимизировать потери. 

	3. Управление риском – выявление и оценка его, а также разработка и внедрение мер по его минимизации. 

	По мере приближения к цивилизованному риску, именно этот вариант стратегии бизнеса должен стать ведущим. 

4. Политика риска. Данный вариант стратегии предусматривает принятие мер, имеющих целью снизить опасность ошибочного решения в момент его принятия. Этим достигается снижение негативных последствий принимаемых решений.

Выбор предпринимательской стратегии в этих условиях предопределяет результат деятельности. Определяющими, по нашему мнению являются:

– Инвестиционная стратегия. Выбор этой стратегии заключается в определении оптимальной суммы    средств, необходимых для устойчивого развития предприятия и направления их вложения. Важное значение имеет соотношение собственных и привлеченных средств. При этом необходимо учитывать, под какие процентные ставки предоставляются кредитные ресурсы. 

– Товарная стратегия строится на выборе направления производства товара, отличающегося издержками производства и повышенным спросом на рынке.

– Ценовая стратегия частного бизнеса в этих условиях должна предусматривать более низкий уровень цен на аналогичную продукцию, чем произведенную в государственном секторе. Это обстоятельство вызвано тем, что в белорусском обществе сформировано большее доверие к товарам, произведенным в государственном секторе.

В связи с этим, в практике важное значение имеет оценка рисков с использованием различных методов. В основном, используется метод экспертных оценок. Этот метод реализуется путем осмысления и оценки допустимых критических и катастрофических потерь, имея в виду, как их уровень, так и вероятности.

Наиболее распространенным методом является статистический метод. Изучается статистика потерь имевших место в аналогичных или близких направлениях предпринимательской деятельности. Оценивается риск потерь и частота его возникновения.

Кроме этих методов, в практике оценки рисков также используются вероятностный метод и расчетно-аналитический способ. Они базируются на теоретических представлениях.

С целью уменьшения риска (уменьшения вероятности убытков) используется следующий инструментарий: 

1. улучшение состояния информации включает: улучшение получения информации, обработки и ее накопления, расширение долгосрочных связей;

2. учет прибыли: корректировка плана с учетом изменения информации, альтернативное планирование (планирование «в ящик стола»), эластичность в реализации проектов (степень чуткости изменения условий).

3. уменьшение ошибочного поведения: повышение осознания риска сотрудниками, стимулирования сотрудников (собственные интересы).

Преодоление риска (снижение вреда) предполагает: 

-оправдание риска (ограничение величины ущерба), которое выражается в определении собственника, встречных сделках; 

-компенсация риска (покрытие ущерба).

Передача риска предусматривает:

- перекладывание риска (ущерба) на третьих лиц, например, на поставщиков, кредиторов, покупателей, совладельцев, государство;

- постороннее обеспечение (договор о страховании на возмещение убытков).

Исследование риска состоит в сопоставления вероятности ущерба и связано в конечном итоге с определением его объема и частотой встречающихся различных форм риска. Анализ риска делает попытку определить его количественно и оценить частоту встречающихся ущербов и  состоит из распознавания риска (документальный и организационный анализ, а также возможный анализ существующих препятствий) и оценки риска (размеры и вероятности ущерба), а также возможной компенсации риска.

Наличие неопределенности и рисков, которые сопровождают деятельность предприятия (фирмы) не является недостатком. Более того, отсутствие риска, то есть опасности возникновения непредсказуемых и нежелательных для предприятия последствий его собственных действий,  как правило, вредит экономике, поскольку подрывает ее динамичность и эффективность. 

Таким образом, только всесторонне оценивая выбранное стратегическое направление деятельности предприятия можно спрогнозировать успешное развитие. Оценка и учет в деятельности существующих рисков позволяет принять меры и минимизировать их последствия. 

		
c21. ОЦЕНКА СТОИМОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ: СУЩНОСТЬ, ЗНАЧЕНИЯ, МЕТОДЫ ОЦЕНКИ.

Имущество субъекта хозяйствования имеет стоимость. На новом предприятия она формируется в процессе строительства зданий и сооружений; при покупке основных средств и изготовлении собственных; при создании запаса оборотных средств. На действующем предприятии при успешной работе она увеличивается за счет капитализации прибыли, направленной на расширенное воспроизводство активов. Если предприятие работает с убытком, то стоимость предприятия уменьшается на соответствующую величину.Стоимость предприятия может увеличиваться при высокой инфляции за счет переоценки стоимости активов и пассивов. 

	Выявление рыночной стоимости фирмы как единого комплекса происходит на рынке капитала в момент ее продажи. Покупатель и продавец имеют свое представление о цене. Продавец выставляет высокую цену на действующее предприятие, а покупатель - более низкую. В процессе переговоров цена сближается. 

Причины, вызывающие необходимость оценки стоимости предприятия:

1. повышение эффективности текущего управления предприятием, фирмой.

2. определение стоимости предприятия в случае его купли-продажи в целом или по частям.

3. опр-е стоимости ценных бумаг в случае купли-продажи акций предприятия на финансовом рынке.

4. реструктуризация предприятия.

5. разработка плана развития предприятия.

6. определение кредитоспособности предприятия и стоимости залога при кредитовании.

7. страхование.

8. принятие обоснованных управленческих решений.

9. налогообложение.

10 осуществление инвестиционного проекта развития бизнеса.

	Существуют два основных вида стоимости предприятия: бухгалтерская (балансовая) и рыночная стоимость. Бухгалтерская стоимость представлена в балансе предприятия и поэтому имеет второе название - балансовая стоимость. Рыночная стоимость предприятия — это сумма, за которую субъект хозяйствования может быть продан на рынке.

	Бухгалтерская и рыночная стоимость предприятия имеют еще одно название - капитализация. Если акции акционерного общества продаются на фондовом рынке и имеют рыночную стоимость, то капитализация; рассчитывается путем умножения рыночной стоимости акции на общее число обыкновенных акций, выпущенных компанией. Стоимость акции, по данным баланса предприятия можно рассчитать путем деления стоимости чистых активов на количество обыкновенных акций. Рыночная и балансовая стоимость акции, как правило, имеют различное количественное выражение, что зависит от многих внешних и внутренних факторов. 

	Есть три основных подхода к оценке стоимости предприятия — затратный, сравнительный и доходный. В каждом подходе выделяют несколько методов.

	Затратный подход базируется на материалах бухгалтерского учета. Исходные данные для расчета стоимости методом скорректированной балансовой стоимости имеются в балансе предприятия. Исходная позиция для расчета: цена предприятия равна стоимости собственного капитала и чистых активов. Если в составе собственного капитала есть безнадежные долги, фонды и резервы, созданные не за счет чистой прибыли, а из других источников, то в таком случае количественное выражение стоимости чистых активов будет меньше, чем величина собственного капитала в балансе предприятия.

Экономический смысл стоимости предприятия, вычисленной методом накопления активов в рамках затратного подхода, состоит в следующем. В момент создания предприятия учредители приобретают имущество за счет собственных средств (это стоимость предприятия) и за счет заемных средств (это долгосрочные и краткосрочные финансовые обязательства). Если предприятие продается, не начиная свою производственную деятельность, то долги нужно вернуть и останется стоимость вложенных собственных средств. Если покупатель готов приобрести предприятие как единый комплекс, то он возвращает продавцу стоимость собственного капитала и принимает на себя финансовые обязательства перед кредиторами. Если предприятие успешно проработало финансовый год, по результатам которого получена прибыль, то стоимость предприятия увеличивается на часть чистой (капитализированной) прибыли, вложенной в приобретение новых активов. Таким способом обеспечивается накопление активов и рост стоимости предприятия. Если результатом работы субъекта хозяйствования за год является убыток, то стоимость собственного капитала и чистых активов уменьшается на величину убытка.

Расчет стоимости предприятия затратным методом имеет свои достоинства и недостатки. К положительным моментам относится простота расчета по данным имеющейся бухгалтерской отчетности, к недостаткам - неполное соответствие бухгалтерской и рыночной стоимости. Если предприятие имеет более низкую доходность (рентабельность собственного капитала), чем конкуренты, то рыночная стоимость будет меньше балансовой. И наоборот, если предприятие достигло высокого уровня доходности в своей рыночной нише, то покупатель может заплатить больше, чем указано в счетах бухгалтерского учета. 

Сравнительный подход к оценке стоимости предприятия применяется тогда, когда есть практический опыт продажи аналогичных объектов. Сфера его применения ограничена, поскольку одинаковых по цене и результативности субъектов хозяйствования в реальной рыночной ситуации не так много. Преимущество этого метода - простота оценки, а недостаток - отсутствие или ограниченность публичной информации о доходности фирмы, ее кредитной истории и перспективе. В зависимости от наличия исходной информации применяется метод сделок (известна стоимость аналогичного проданного предприятия) или метод рынка капитала (по материалам публикаций). 

Доходный подход к оценке стоимости является наиболее сложным в расчетах. Метод дисконтирования денежных потоков применяется в том случае, если разрабатывается бизнес-план инвестиционного проекта. В нем должна быть представлена стоимость совокупных и чистых активов, чистая текущая стоимость и приемлемый срок возврата капитала. Метод капитализации базируется на следующей исходной позиции: если по бизнес-плану известна возможная годовая прибыль, а по данным публичной отчетности известна средняя доходность в рыночной нише, то можно рассчитать стоимость предприятия путем деления прибыли на доходность.

Показатели стоимости компании, рассчитанные различными способами, являются исходными данными для продавца и покупателя действующего предприятия. Согласование рыночной цены происходит в процессе переговоров при взаимных уступках договаривающихся сторон. Если покупателю и продавцу не удается прийти к согласованной цене, то привлекается третья сторона, имеющая опыт и авторитет на рынке услуг по оценке стоимости субъектов хозяйствования.

Оценка рыночной стоимости предприятия нужна не только при продаже, приватизации, залоге, аренде, санации, переоценке стоимости активов, но и при анализе его эффективности. Это новое направление анализа предприятия характеризует собой финансовый подход в исследовании возможных альтернатив и рисков.

		
22. Эк. значение концентрации пр-ва, пок-ли концентрации пр-ва

			Концентрация производства есть процесс увеличения размера предприятий и повышения доли (удельного веса) крупных предприятий в общем объеме выпуска данного вида продукции. Следовательно, концентрация производства имеет два вида.

			Концентрация производства, выражающаяся в росте размеров предприятия, называется абсолютной. При этом размеры предприятия определяются по объему производства, численности работников, стоимости основного капитала (или всех активов предприятия) при ведущей роли первого показателя. 

			Однако концентрацией можно назвать не всякий процесс укрупнения предприятия. Данный процесс имеет место лишь там, где увеличение размера предприятия порождается научно-техническим прогрессом, так как концентрация внутренне присуща процессу развития производительных сил и имеет объективный характер. В результате НТП растет единичная мощность оборудования (машин, агрегатов, аппаратов, технологических установок и линий) и увеличивается доля продукции, вырабатываемой на этих крупных агрегатах. Поэтому такая форма концентрации называется агрегатной. Она имеет место во всех отраслях, но наиболее ярко проявляется в энергетике, цементной промышленности, нефтепереработке.

		Наряду с агрегатной концентрацией производства размеры предприятия могут возрастать благодаря увеличению количества однотипного технологического оборудования (ткацких станков на ткацкой фабрике, прядильных станков на прядильной фабрике, литейного оборудования в литейном производстве и т. д.). Такая форма концентрации производства называется технологической. В сочетании с агрегатной она ведет к увеличению количества крупных предприятий и росту их доли в общем выпуске данного вида продукции.

		Наиболее сложной формой концентрации производства является заводская. Рост размеров предприятия осуществляется за счет роста размеров технологически однородных производств либо их числа на одном предприятии. Например, ткацкая фабрика имеет два технологически однородных производства - ткацкое и отделочное. Отсюда увеличения размера ткацкой фабрики можно достичь, увеличивая размеры этих производств (путем агрегатной и технологической концентрации) либо создав новое производство - прядильное. В этом случае заводская концентрация принимает форму комбинирования.

		Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что главными факторами, влияющими на размер современного предприятия, являются производительность основного оборудования (агрегатов, автоматических линий и т. д.) и необходимость его полной загрузки. Поэтому минимальный размер предприятия равен годовой производительности этого оборудования, а максимальный зависит от его тиражирования. Между минимальным и максимальным размерами находят оптимальный, т. е. такой размер, при котором сочетание действий всей совокупности учитываемых факторов обеспечивает наименьшие издержки производства.

		Следовательно, оптимальный размер предприятия - понятие не техническое, а экономическое и отвечает требованию ИП + Т + 3 → min,

			где ИП – издержки производства, Т – транспортные расходы, З – прочие затраты. 

			Второй вид концентрации - относительная. Она выражает процесс сосредоточения выпуска данного вида продукции на крупных предприятиях. Следовательно, если показателем абсолютной концентрации является размер предприятия, то показателем относительной - доля (удельный вес) предприятий различных размеров - крупных, средних и небольших - в общем объеме выпуска продукции, в общей стоимости основного капитала, в общей численности работников в данной отрасли.

			Для того чтобы определить эту долю, необходимо сначала осуществить группировку предприятий, разделив их на 3 вида - крупные, средние и небольшие. При этом в каждой отрасли таковыми считаются различные предприятия. Например, в пищевой промышленности предприятия с числом рабочих от 500 до 1000 принято считать крупными, а в машиностроении - средними. Следовательно, при группировке предприятий по размерам необходимо учитывать специфику различных отраслей экономики.

			Для промышленности РБ характерен высокий уровень концентрации производства.

			Повышение уровня концентрации способствует росту эффективности производства. Это объясняется тем, что крупные предприятия имеют существенные преимущества, а именно:

			- уменьшаются инвестиционные затраты на единицу мощности, что ведет к относительной экономии капитальных вложений при строительстве новых промышленных объектов или реконструкции действующих предприятий (эффект агрегатной концентрации);

			- крупные предприятия имеют большие возможности для финансирования новейших разработок в области науки, техники, технологии, организации экспериментальных установок, научно-исследовательских лабораторий и т. д. В итоге крупные предприятия выпускают более качественную продукцию, имеют высокие экономические показатели в области использования сырья, материалов, трудовых ресурсов и т.д

		Крупным предприятиям значительно легче решать социальные проблемы (повышение квалификации работников, строительство жилья, санаториев и т. д.).

		Вместе с тем эффект от укрупнения предприятия имеет границы, за пределами которых дальнейший рост размеров предприятия обусловит снижение экономических показателей. Чрезмерно крупные предприятия становятся громоздкими в управлении, замедляется реагирование на изменение спроса потребителей, затрудняется обеспечение рабочей силой. Зачастую предприятия-гиганты приобретают статус градообразующих, когда жизнь целого города попадает в зависимость от его функционирования (Солигорск, Жодино и др.).

		В современных условиях крупные предприятия монополизируют рынок и препятствуют развитию конкуренции на внутреннем рынке.

		Этим объясняется целесообразность создания наряду с крупными предприятий средних и небольших размеров. Во многих отраслях экономики (машиностроении, бытовом обслуживании, легкой и пищевой промышленности) такие предприятия более эффективны. Они позволяют вовлечь в производство свободные трудовые ресурсы малых и средних городов, полнее удовлетворить запросы потребителей, равномерно разместить производство по территории страны и т. д. Отсюда основным принципом в решении проблемы размера предприятий является рациональное сочетание крупных, средних и небольших предприятий, выбор оптимального их размера, при котором полные затраты на производство и реализацию продукции достигают минимальной величины.

Для измерения условия уровня концентрации производства используется система показателей:

• годовой выпуск продукции:

а) в стоимостном выражении 

где Qпр – объем производства продукции в натуральном выражении за рассматриваемый период;

Qa — объем производства однородной продукции определенного ассортимента;

Ца — цена единицы изделия;

б) в натуральном выражении — произведенная продукция в единицах, метрах, тоннах:

• среднегодовая численность работающих;

• удельный вес продукции крупных предприятий qп, равный 

где Qпp — объем всего промышленного производства;

Qп – объем выпуска продукции исследуемыми предприятиями;

• среднегодовая стоимость основных производственных фондов: 

где Ф6 — балансовая среднегодовая стоимость основных фондов;

Фн — стоимость основных фондов на начало финансового года;

Фв, Фл — стоимость вводимых и ликвидированных фондов;

К1 и K2 — число месяцев работы вводимых и выводимых фондов.

Стоимость фондов рассматриваемого предприятия сравнивается со средней стоимости фондов предприятий отрасли: • количество потребляемой энергии за год; • размеры предприятия.

Оптимальный размер концентрации промышленности — выполнение договорных обязательств с минимальными затратами.

			

		 относительная. Она выражает прои.	"

		
23. Специализация пр-ва: сущность, формы. Эк. значение специализации производства. Система показателей уровня специализации производства.

		Усложнение производимой продукции, рост производительности применяемого оборудования и соответствующее увеличение объемов выпускаемой продукции создают предпосылки для выделения производства отдельных частей конечного продукта в самостоятельное предприятие, которое в этом случае будет иметь высокую степень однородности производимой продукции. Такие предприятия называются специализированными, а процесс их выделения - специализацией. Следовательно, специализация - это процесс сосредоточения выпуска однородной продукции на обособленных самостоятельных предприятиях.

		Признаками однородности выступают назначение выпускаемых изделий, виды и типы, конструктивная или технологическая однородность. В зависимости от этого выделяют три формы специализации.

		Предметная специализация имеет место в том случае, когда на обособленном предприятии сосредоточивается изготовление готового к конечному потреблению изделия. Примером являются автомобильные тракторные, станкостроительные заводы, мебельные и обувные фабрики  и другие предприятия.

		 Для нашей страны предметная специализация является преобладающей, поскольку большинство предприятий изначально создавались как предприятия с замкнутым производственным циклом, т. е. имели в своем составе все необходимые цеха для получения конечной продукции (или большинство цехов).	

			Подетальная специализация выражается в сосредоточении на обособленных предприятиях производства отдельных частей, узлов, деталей будущего конечного продукта (подшипниковый, рессорный, моторный заводы, завод шестерен и др.).

			Технологическая специализация означает выделение в самостоятельное предприятие отдельной части основного технологического процесса (стадии или операции). Например, литейный завод, кузнечно-прессовый, сборочные предприятия в машиностроении, прядильные и ткацкие фабрики в текстильной промышленности, кожевенные заводы в обувной отрасли, лесопильные заводы в деревообрабатывающей и т.д.

			Предприятия, имеющие подетальную и технологическую специализацию, выпускают отдельные части конечного изделия, но при детальной специализации изделия не требуют доработки, они сразу идут на сборку (подшипники), а при технологической специализации получают полуфабрикат, требующий дополнительной обработки у предприятия-потребителя (литейные заготовки, штамповки).

			В промышленности Беларуси подетальная и технологическая специализация развиты в меньшей степени, чем предметная.

			Наряду с рассмотренными формами выделяют и другие формы специализации: отраслевая, заводская, внутризаводская; внутригосударственная и межгосударственная (международная). Каждая из них выражает процесс специализации в соответствующих масштабах. Для изучения данного процесса применяется система показателей. Основными являются следующие:

			-удельный вес данного вида продукции, произведенного на спецализированных предприятиях, например станков на станкостроительных заводах, мебели на мебельных фабриках, литья на литейных заводах и т.д.

			-удельный вес продукции подетально и технологически специализированных предприятий в общем выпуске продукции отрасли;

				-удельный вес основной (профильной) продукции в общем выпуске продукции на предприятии. 

			-широта ассортимента и номенклатуры продукции, выпускаемой одним предприятием: чем уже перечень, тем глубже специализация предприятия.

		

		
24. Кооперирование производства: сущность, формы, показатели уровня кооперирования промышленного производства

		Развитие специализации усиливает обособленность предприятий и объективно порождает необходимость установления между ними производственных связей по обмену своей продукцией. Ни одно предприятие не функционирует в полной изоляции от своих партнеров, ведь готовая продукция одних предприятий является исходным сырьем или материалом для других. Так, кожевенный завод поставляет кожу обувной фабрике; моторный завод - двигатели тракторному; шинный завод - автомобильному и т.д. Причем между ними организуется творческое сотрудничество, когда предприятие-поставщик совершенствует свою продукцию в соответствии с запросами предприятия-потребителя, а само сотрудничество устанавливается на длительные сроки.

		Такие связи между предприятиями получили название кооперированных, а процесс их организации - кооперированием. Следовательно, кооперирование есть установление длительных производственных связей между специализированными предприятиями по совместному изготовлению конечного продукта.

		Различают несколько форм кооперирования. В соответствии с видами специализации выделяют кооперирование подетальное (поршни, радиаторы) и технологическое (отливки, штамповки, пряжа, суровье). Отдельно определяют агрегатное, когда поставляется не деталь, а узел (агрегат), например мотор, электродвигатель.

		По отраслевому признаку выделяют кооперирование внутриотраслевое и межотраслевое. Внутриотраслевое кооперирование основано на производственных связях предприятий, входящих в состав одной отрасли промышленности, а межотраслевое - на связях между предприятиями различных отраслей.

		По территориальному признаку различают кооперирование внутрирайонное и межрайонное, при этом имеется в виду экономический район, т.е. территория с особым режимом хозяйствования (СЭЗ) и уровнем развития экономики.

		Среди названных форм наибольший эффект обеспечивает технологическое внутриотраслевое внутрирайонное кооперирование, поскольку этот эффект слагается из трех видов соответствующих экономических эффектов.

		Для характеристики уровня кооперирования используется система показателей, основными из них являются:

			удельный вес стоимости комплектующих деталей и полуфабрикатов, полученных по кооперированным поставкам, в общем объеме выпускаемой продукции (в разрезе важнейших изделий);

			удельный вес стоимости полуфабрикатов, деталей и узлов, изготовленных для поставки на сторону (другим предприятиям);

		-удельный вес внутрирайонных (внутриотраслевых) поставок в общем объеме всех поставок по кооперации;

		- количество предприятий, кооперирующихся с данным предприятием.

		Специализация и кооперирование являются двумя сторонами! процесса разделения и кооперации труда, поэтому они тесно связаны между собой и взаимозависимы. Эффект от специализации по праву можно считать эффектом от кооперирования и наоборот. Поэтому их экономическая эффективность рассматривается в единстве.

		Основной эффект, который получает экономика от специализации и кооперирования, - это рост производительности труда (выработки) является следствием разделение производственного процесса на отдельные операции, поддающиеся механизации и автоматизации и создающие условия для организации поточного производства на основе робототехники и станков с ЧПУ. Одновременно специализированные предприятия производят однородную продукцию в больших объемах, обеспечивая полную загрузку современному высокопроизводительному оборудованию. Специализация упрощает производственную структуру предприятии за счет сокращения многих структурных подразделений, а, следовательно, снижаются расходы на управление и т. д.

		В совокупности использование высокопроизводительной техники, рост производительности труда, экономия постоянных расходов и другие аспекты экономии приводят к снижению себестоимости продукции. Практика показывает, что на специализированных предприятиях она значительно ниже, чем на универсальных.

		Кооперирование обеспечивает рациональное размещение предприятий, что ведет к экономии транспортных расходов; зачастую отпадает необходимость в строительстве новых цехов и предприятий, так и установление производственных связей между предприятиями позволяет у поставщиков полнее использовать производственные мощности, а у потребителей - расширить «узкие места». В полной мере значение кооперирования проявилось в период экономического кризиса 1991-1995 годов: разрыв  длительно действующих кооперировании связей между предприятиями Республики Беларусь и предприятия бывшего Союза привел к прекращению кооперированных поставок (авто двигателей из Ярославля, пряжи их Средней Азии и т. д.). Потребовались огромные усилия по их восстановлению, и этот процесс идет и в настоящее время. Дальнейшее развитие специализации и кооперирования зависит от многих факторов технического, организационного, но в основном экономического характера. Ведь повышение их уровня не является самоцелью, а обусловлено получаемым экономическим эффектом. В настоящее время предприятиям зачастую выгоднее производить непрофильную продукцию (станки, оснастку, ТНП и т. д.).

		Проведение мероприятий по углублению специализации предприятия рассматривается как обычный инвестиционный проект, поэтому определение его целесообразности осуществляется по общепринятой методике обоснования эффективности инвестиций. Экономические расчеты указывают на необходимость уделить особое внимание изменению величины транспортных расходо, как в сфере поставок материальных ресурсов, так и в сфере реализации готовой продукции. При неправильно выбранном варианте кооперирования экономический эффект от специализации может быть поглощен возросшими транспортными расходами.

		

		
25. Комбинирование производства, его формы, предпосылки развития, показатели оценки уровня

		Развитие заводской формы концентрации производства приводит к тому, что на одном предприятии создается комплекс крупных специализированных производств по изготовлению конечной продукции. При этом данные производства относятся либо к технологически различным отраслям (добыча и переработка сырья - сильвинита - на солигорских предприятиях), либо к различным подотраслям одной отрасли (прядильное, ткацкое и отделочное производства на камвольном комбинате являются подотраслями легкой промышленности). Такие предприятия называются комбинатами, а процесс их создания - комбинированием. Следовательно, комбинирование - это процесс соединения на одном предприятии (комбинате) разноотраслевых производств по изготовлению конечной продукции.

		Комбинирование в промышленности возникло на рубеже 20-го века, т.е. значительно позже по сравнению с другими формами организации общественного производства, когда концентрация и специализация достигли достаточного уровня развития. Особенно интенсивно шел процесс комбинирования в предвоенные годы, когда создавались предприятия-гиганты в металлургии, нефтехимии, текстильной отрасли, энергетике, деревообработке и других отраслях.

		В нашей республике комбинирование широко развито в легкой промышленности (текстильные комбинаты), нефтехимической, деревообрабатывающей, молочной, мясной отраслях, строительных материалов и других отраслях. На текстильных комбинатах соединены в одно предприятие прядильное, ткацкое и отделочное производства; в калийной промышленности - добыча и переработка сырья (сильвинита). Изготовление продукции осуществляется путем последовательного перемещения исходного сырья от одного производства к другому. Поэтому такая форма комбинирования называется последовательной (первая форма).

		В нефтехимической, молочной, мясной промышленности перерабатывается сложное сырье, т. е. содержащее много полезных компонентов. Поэтому здесь комбинирование основано на комплексном использовании сырья (вторая форма).

		Третьей формой является комбинирование, основанное на использовании отходов основного производства. Так, на деревообрабатывающих комбинатах образуются большие объемы отходов, поэтому можно создать новые производства по их переработке.

			Каждая из названных форм комбинирования обеспечивает снижение затрат на изготовление конечной продукции по сравнению с ее раздельным производством. Наиболее эффективны межотраслевые комбинаты, основанные на комплексном использовании сырья, отходов и побочных (попутных) продуктов. 

			Эффективность комбинирования выражается в следующем: 

			-обеспечивается комплексное использование исходного сырья, энергетических ресурсов и образующихся в процессе их переработки отходов. Тем самым расширяется и удешевляется сырьевая база промышленности;

			сокращается время перерывов между смежными стадиями производства, ускоряется общий цикл изготовления продукции, а следовательно, ускоряется оборачиваемость оборотных средств и уменьшается потребность в них;

			сокращаются расходы на транспортировку сырья и полуфабрикаты, отпадает необходимость в создании больших производственных запасов.

		Кроме того, повышается загрузка оборудования, снижаются удельные капитальные вложения, применяются современные методы управления.

		 В конечном счете, комбинирование проявляется в росте производительности труда, снижении материалоемкости продукции. 

		Для определения уровня комбинирования производства используются следующие показатели:  количество и стоимость продуктов, получаемых из исходного сырья;

		-удельный вес сырья или полуфабрикатов, перерабатываемых в последующий продукт на месте их получения.


26. Сущность маркетинга. Концептуальные подходы к управлению маркетингом.

Слово маркетинг появилось в экономической литературе на рубеже XIX–XX в.в. Оно происходит от английского market (рынок) и ing (действие) и буквально означает рыночную деятельность, работу с рынком. 

В современном толковании маркетинг - это комплексная система организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования и прогнозирования рынка.

Сущность маркетинга состоит в том, чтобы производить то, что будет безусловно продано, а не продавать то, что предприятие могло бы произвести. 

Главная цель маркетинга – достижение фирмой устойчивого конкурентного положения на рынке и потребительской удовлетворенности продукцией.

Достижение цели маркетинга требует решения различных задач, которые можно сгруппировать в несколько блоков:

Проведение маркетинговых исследований.

Маркетинговый анализ рыночной ситуации.

Разработка комплекса маркетинга.

Планирование, организация, управление и контроль.

Основные принципы маркетинга вытекают из сущности его концепции и заключаются в следующем:

1. «Потребитель – король», т.е. ориентация фирмы на конечную цель, учет требований потребителя и их удовлетворение.

2. «Создавая товар, создавай и потребителя», т.е. комплексный подход к достижению поставленных целей. 

3. «Производить то, что продается, а не продавать то, что производится», т.е. направленность деятельности предприятия на четко выраженный, долговременный коммерческий результат. 

4. Активность, наступательность, предприимчивость, обеспечивающие быструю и эффективную реакцию предприятия на изменения внешней среды. 

Концепция маркетинга – это утверждение (взгляд), согласно которому все виды предпринимательской деятельности существуют для удовлетворения нужд потребителя.

При использовании производственной концепции основной акцент делается на производство. Она применяется когда: основная часть потребителей имеет ограниченный доход; спрос на товар превышает предложение; себестоимость на товар велика. Однако такой подход не учитывает реальных потребностей населения и привел к тому, что продукция отечественных товаропроизводителей стала неконкурентоспособной, в первую очередь за счет высоких издержек производства.

Товарная концепция основана на повышении качества товара и снижении его стоимости. Однако она не всегда приносит успех потому, что приводит к «маркетинговой близорукости» за счет чрезмерной уверенности в своем товаре и не учитывает объемы спроса.

Концепция интенсификации коммерческих усилий или сбытовая концепция предполагает достижение объемов продаж, необходимых для получения прибыли за счет стимулирования сбыта. Она возникает тогда, когда  обостряется проблема сбыта и предприятие всеми  доступными ему средствами и методами пытается реализовать уже произведенный товар. Объект основного внимания в концепции интенсификации коммерческих усилий — существующий товар предприятия, а обеспечение прибыльного сбыта требует напряжения коммерческих усилий и мер стимулирования. Главным недостатком этой концепции является то, что она не сосредоточена на нуждах покупателей.

Согласно концепции традиционного маркетинга предприятие должно производит то, что необходимо потребителю, и получает прибыль за счет максимального удовлетворения его нужд. Активная и творческая реализация принципов и методов маркетинга в условиях многообразия форм собственности  позволит ликвидировать парадоксальное явление — диктат производителя и поставить человека с его нуждами, запросами и потребностями в центре всей экономики.

Концепция социально-этичного маркетинга предполагает достижение цели с учетом удовлетворения потребностей и обеспечение желаемой удовлетворенности более эффективными и более продуктивными (чем у конкурентов) способами не только отдельного потребителя, но и общества в целом. Кроме того, она учитывает проблемы возможного конфликта между потребностями покупателя и его благополучием.

Отличительными чертами концепции маркетинга взаимоотношений являются следующее:

- признается ключевая роль индивидуальных клиентов не только как потребителей, но и как участников этого процесса;

- процесс формируется под такой конечный результат, который желает покупатель;

- в режиме реального времени ведется совместная работа покупателя и продавца;

- приоритеты отдаются постоянным покупателям;

- строится и поддерживается цепочка взаимоотношений внутри организации, между ней и основными партнерами.

Системы, реализующие эту концепцию, призваны собирать информацию о клиентах фирмы, извлекать из нее знания и использовать их в интересах компании путем выстраивания взаимовыгодных отношений с ними.

Роль концепции маркетинга заключается в том, чтобы определить: что собираемся поставлять на рынок (товар или услугу); во что вкладывать деньги; регион поставок продукции (местный или внешний); стратегию работы; торговый оборот и прибыль (цену).

При этом необходимо учитывать тот факт, что все концепции маркетинга имеют определенные отличия. Переход от одной концепции к другой может вызвать целый ряд объективно необходимых  преобразований для ликвидации противоречий в организации производства и потребления продукта. Поэтому очень важно тщательно проанализировать и обосновать выбор концепции маркетинга с учетом характера деятельности фирмы и ее специализации. 


27. Технология реализации концепции маркетинга на рынке.

Реализация концепции маркетинга на рынке товаров и услуг предполагает следующую последовательность основных этапов:

1. выявление маркетинговых  возможностей предприятия – это обеспечивается путем проведения комплекса маркетинговых исследований (изучение рынка, конкурентов, среды маркетинга, потребителей, конкурентов). На основе сопоставления выявленных рыночных возможностей с целями и ресурсами предприятия выделяются его маркетинговые возможности.

2. выбор наиболее перспективного целевого рынка – это обеспечивается путем проведения сегментации рынка, т.е. разбивка рынка на отдельные части (сегменты). Такой подход позволяет не распылять маркетинговые усилия, работая на весь рынок, а сосредоточить их на удовлетворении потребностей избранных групп покупателей, обслуживать которых предприятие в состоянии и это ему выгодно.

3. разработка комплекса маркетинга (это совокупность средств воздействия на потребителей целевого рынка с целью вызвать у них желаемую ответную реакцию). В состав комплекса маркетинга входит:

товар;

цена;

место продажи; 

стимулирование продаж. 

В рамках комплекса маркетинга разрабатываются частные стратегии по всем составляющим его элементам: товарная; ценовая; сбытовая; коммуникационная.

разработка вспомогательных систем маркетинга:

- система маркетингового планирования. Одна из важнейших задач маркетинга состоит в установлении максимально возможной планомерности в деятельности предприятия, особенно в рамках долгосрочных стратегий;

- система маркетинговой информации. Получение, систематизация, оценка и использование в маркетинге информации, характеризующей состояние внутренней и внешней среды, является непременным условием принятия эффективных маркетинговых решений;

- система организации маркетинга на предприятии, которая направлена на создание соответствующей организационной структуры предприятия, построенной на принципах маркетинга;

- система маркетингового контроля, предназначенная для наблюдения, проверки и оценки мероприятий, осуществляемых фирмой, чтобы гарантировать достижение поставленных целей маркетинга.




28. Конкурентоспособность товара: сущность, факторы и методы ее оценки.

	Одним из важнейших направлений маркетинговых исследований товаров является оценка и прогнозирование их конкурентоспособности. 

Конкурентоспособность – это комплексная многоаспектная характеристика товара, определяющая его предпочтение на рынке по сравнению с аналогичными товарами-конкурентами как по степени соответствия конкретной потребности, так и по затратам на ее удовлетворение.

Конкурентоспособность обусловливается качественными и стоимостными особенностями товара, которые учитываются покупателем согласно их непосредственной значимости для удовлетворения потребностей. Она раскрывается через систему показателей, среди которых выделяются: качественные – характеризуют свойства товара, благодаря которым он удовлетворяет конкретную потребность; экономические – характеризуют суммарные затраты потребителя на удовлетворение его потребности посредством данного товара. Они состоят из расходов на покупку (продажная цена) и расходов, связанных с затратами на эксплуатацию изделия в период срока его службы (ремонт, уход, технологическое обслуживание, покупка запасных частей, энергопотребление и др.). В целом же общая сумма этих расходов выступает для потребителя в качестве цены удовлетворения потребности (цены потребления).

Конкурентоспособность товара является относительной их характеристикой. Это обусловлено следующими факторами:

- она определяется только в результате сравнения оцениваемого товара с товарами конкурента;

- она тесно привязана к конкретному рынку и требованиям определенной группе потребителей;

- фактор времени. Снижение конкурентоспособности происходит тем быстрее, чем быстрее появляются на рынке новые товары, способные удовлетворить потребности лучше или при более низкой цене потребления.


29. Сегментация рынка. Выбор перспективного целевого рынка.

Сегментация рынка – процесс разделения рынка на части, которые называются сегментами и характеризуются одинаковыми или схожими потребностями..

Главная цель сегментации: обеспечить адресность предлагаемым товарам и услугам. Чтобы быть эффективной, он должна, в первую очередь, проводиться по определенным признакам: географический, демографический, социально-экономический, психографический, поведенческий.

При выборе целевого сегмента рынка целесообразно придерживаться определенной последовательности действий, предполагающей 3 этапа:

1. определение потенциала сегмента рынка – характеризуется его емкостью. Выбираемый сегмент должен быть достаточно емким, для того чтобы можно было покрыть издержки, связанные с внедрением и работой на рынке, и получить прибыль;

2. определение доступности и существенности сегмента – необходимо получить информацию о том есть ли потенциальная возможность начать внедрение и продвижение товара на этом сегменте, а также определить на сколько реально те или иную группу потребителей можно рассматривать как однородный сегмент рынка;

3. определение возможностей освоения сегмента – предполагает анализ риска, связанного с работой на данном сегменте, изучение действующих норм, правил и стандартов, прогнозирование возможной реакции конкурентов на появление на рынке нового продукта.

На основе проведенных мероприятий делается вывод о выборе того или иного сегмента в качестве целевого. Для этого используют методы:

- концентрированный (метод муравья) предполагает последовательную от одного сегмента к другому работу по определению оптимального их количества;

- дисперсный (метод стрекозы) – предполагает выход предприятия сразу на максимально возможное количество сегментов с тем, чтобы в последствии осуществить выбор наиболее приемлемых для нее.




30. Маркетинговые исследования как основа определения маркетинговых возможностей предприятия.

Маркетинговым исследованиям придается особое значение. Они служат основой разрабатываемой предприятием стратегии и тактики.

Маркетинговые исследования (МИ) – это систематический сбор, обработка и анализ данных с целью уменьшения неопределенности, сопутствующей принятию маркетинговых решений. 

МИ должны отвечать ряду требований: 1) носить комплексный и систематический, а не случайный или несвязанный характер; 2) при их осуществлении должен соблюдаться научный подход, основанный на объективности, точности и тщательности; 3) должны проводиться в соответствии с общепринятыми принципами честной конкуренции, зафиксированными Международным Кодексом по практике маркетинговых и социальных исследований. 4) должны быть тщательно спланированы,  состоят из комплекса последовательных частных действий (этапов): определение целей и задач исследования; отбор источников информации; сбор информации; анализ собранной информации; представление результатов.

Маркетинговые исследования должны быть тщательно спланированы и состоять из комплекса последовательных частных действий (этапов):

1. определение целей и задач. Цель исследования зависит от фактически сложившейся рыночной ситуации. Конкретная цель диктует выбор главных направлений и объемов исследования с точки зрения: 

- предмета (весь товарный ассортимент или отдельные его виды);

- размера территории (городской район, область или регион);

- периода времени, охваченного исследованием.

2. отбор источников информации осуществляется с целью облегчения задачи поиска необходимых сведений. Правильный выбор источников освобождает от излишних усилий по сбору данных, бесцельных поисков нужных сведений там, где их заведомо не может быть. Основной задачей при этом является получение необходимых данных с максимальной быстротой и эффективностью. 

3. сбор информации в зависимости от особенностей объекта исследования предполагает использование методов изучения рынка, товара, конкурентов, потребителей и т.д. Основными методами сбора первичных маркетинговых данных являются: опрос;  наблюдение; эксперимент; имитационное моделирование.

4. анализ собранной информации предполагает ее изучение, переработку с помощью различных методов и приемов, а также извлечение необходимых сведений из всего массива полученных данных. При этом широко используются экономико-статистические и экономико-математические методы обработки информации.

5. представление результатов исследования предполагает разработку выводов и рекомендаций. Они должны непосредственно вытекать из результатов анализа, быть аргументированными и достоверными, направленными на решение исследуемых проблем. 

Итоги маркетингового исследования представляются в виде отчета. Важное требование к нему состоит в том, что отчет пишется в легкодоступной форме, простым языком, в расчете на человека, не обладающего полным комплексом знаний в этой области.

МИ могут осуществляться собственными силами фирмы, а также с помощью других организаций, специализирующихся в данной области. В настоящее время исследование рынка на коммерческой основе помимо институтов и консультационных организаций осуществляют также и рекламные агентства, торгово-промышленные ассоциации, союзы предпринимателей, учебные заведения экономического профиля.

Проведение маркетинговых исследований позволяет предприятию объективно оценить свои рыночные возможности и выбрать те направления деятельности, где достижение поставленных целей становится возможным с минимальной степенью риска и с большей определенностью. Основные направления МИ: исследование рынка, товара, среды маркетинга, конкурентов, потребителей.



	
 

Понятие «управленческие технологии». Факторы эффективности управленческих технологий. (ут)

В общем виде управленческие технологии (УТ) – это совокупность методов и процессов управления, а также научное описание способов управленческой деятельности, в том числе формирования управленческих решений для достижения общих и конкретных целей организации.

Технологизация управления предполагает, прежде всего, дробление управленческого процесса на отдельные процедуры и операции, с последующей регламентацией выполнения процедур и операций. Такое дробление и регламентация позволяют повысить эффективность управления предприятием за счёт действия следующих факторов:

Рационализация и специализация управленческого труда. Рационализация позволяет оптимизировать последовательность процедур и операций, когда предшествующая операция подготавливает благоприятные условия для последующих их процедур. 

Поэтапный контроль и выявление отклонений. Разделение технологического процесса на этапы, процедуры и операции позволяет контролировать управленческую деятельность в промежуточных временных точках, оперативно выявлять отклонения от плана и своевременно принимать корректирующие меры.

Разделение стереотипных и творческих процедур. Проектирование технологических процессов позволяет отделить творческую работу от рутинных процедур, что сопровождается повышением качества управленческих решений. 

Тиражирование  передового опыта. Передача образцов успешного управления (или удачных структурных решений) от одного предприятия другому бывает эффективной тогда, когда такая передача осуществляется не в виде заимствования идей, а в формате готовых управленческих технологий. Сейчас процесс заимствования передового опыта оформился в виде методологии бенчмаркинга. 

Адаптация научных методов и средств управления. Трансферт научных методов и средств управления в хозяйственную практику эффективен только тогда, когда научные достижения доведены до уровня управленческих технологий. Разработкой новых управленческих технологий, основанных на современных достижениях науки и техники, занимаются, как правило, НИИ, проектно-технологические организации, консультационные фирмы.   

Технологии управления представляют собой способы практического применения современных научных методов и средств планирования, организации, учёта, анализа. 

Управленческая технология — разновидность или форма реализации управленческой деятельности. Структура управленческой технологии: управленческий техпроцесс — управленческая процедура — управленческая операция. 

Под термином «управленческий техпроцесс» понимается конкретный вид управленческой деятельности. Для большого класса видов управленческой деятельности термины «управленческий техпроцесс» и «функция управления» являются синонимами.

Под термином «процедура» - часть техпроцесса, в рамках которого выполняется некоторая совокупность управленческих работ, имеющая информационный вход, формальные и неформальные правила выполнения, определённый состав исполнителей, заданную форму и сроки предоставления результатов.

Под термином «управленческая операция» понимается неделимая часть управленческой процедуры, выполняемая в определённых условиях, как правило, одним исполнителем. 




Сущность и этапы организационного проектирования

Организационное проектирование – модель развития структуры и функций компании в соответствии с поставленными задачами.

Цель – обеспечение эффективной адаптации предприятия к новым вызовам рынка, через создание гибкой организационной структуры. Улучшение качественных показателей предприятий за счет реформирования систем организации и управления.

Проектирование организационной структуры предприятия предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.

К внутренним факторам относят: основные свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой также как сфера контроля.

Общие (внешние) факторы включают: цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги(вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. 

Специальные факторы должны учитывать: власть и контроль (в том числе забота менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализации коммуникаций менеджмента в целом. 

Определение организационной структуры (называемое часто организационном проектированием) непосредственно связано с инжинирингом конкретных работ по достижению целей (задач), функциональным группированием спроектированных работ (рабочих мест) с учетом применяемых технологий и необходимых навыков персонала для их выполнения. После определения технологической схемы работ определяются организационные взаимоотношений между функциональными группами работ и уровнями управления для общей координации деятельности по достижению целей в конкретном бизнесе и предприятием в целом. Проектирование организационной структуры проводится поэтапно. 

На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейными и штабными подразделениям соответственно.

На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).

На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение. Обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.

Организационные структуры создаются для обеспечения достижения целей организации, поэтому существенное изменение этих целей требует соответствующих изменений структуры. Дальнейшее развитие структуры организации может проводиться путем ее совершенствования или нового проектирования в зависимости от содержания изменений внешней среды и проводимых перемен внутри организации.


Фазы и этапы организационного инжиниринга

Организационное развитие для предприятий стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. Чтобы выжить в современных условиях, фирма должна адаптироваться и постоянно приспосабливаться к изменяющемуся окружению. Для этого применяется инжиниринг бизнеса. 

Инжиниринг бизнеса – это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Инжиниринг бизнеса представляет собой множество методик, используемых для проектирования бизнеса, удовлетворяющего заданным целям компании. Эти методики включают:

	пошаговые процедуры для проектирования бизнеса;

	систему обозначений (язык), описывающую проектирование бизнеса;

	3)эвристические и прагматические решения, позволяющие измерить степень соответствия спроектированного бизнеса заданным целям.

Основные фазы и этапы организационного инжиниринга 

 Фазы

Этапы

Содержание этапа

Методы, инструменты, действия

1

2

3

4

1 Диагностика

1.1 Описание текущего состояния оргмодели («как есть»)

1.1.1 Комплексный функциональный и информационный анализ организации:

взаимодействие с внешним окружением;

качественные и количественные показатели оценки результативности деятельности;

состав, качество и степень выполнения функций, и бизнес- процессов;

материальные, финансовые, информационные потоки;

структура организации (организационная, юридическая, финансовая и т.д.);

существующие и необходимые ресурсы.

 SWOT- и STEEP-анализ. Построение и анализ функционально-структурной и информационной модели существующей организации бизнес-процессов  (SADT- модели).

Инструментарий BPR. Проведение ФСА для выявления зон дисбаланса «функция – стоимость», выделение центров затрат и т.д.

Динамический анализ загрузки и распределения ресурсов и др.

Методы активизации творчества («мозговой штурм» и т.д.)

Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов («фасилитаторов»).





1.1.2 Выявление и систематизация симптомов проблем







1.1.3 Формулирование текущих проблем функционирования организации





1.2 Определение целей и ограничений изменения организационной модели

1.2.1 Определение иерархии и приоритетности целей реорганизации (желаемого состояния модели).

1.2.2 Выработка ограничений для достижения каждой цели: установка временных и ресурсных ограничений (кадровых, финансовых, материальных и т.д.)

Построение дерева целей. Определение приоритетов в целеполагании. Экспертные методы оценки.

2. Проектирование

 

2.1 Разработка вариантов оргмодели («как должно быть»)

2.1.1 Разработка функционально- структурных и информационных моделей рациональной организации бизнес-процессов.

2.1.2 Проектирование различных вариантов оргструктуры и соответствующих систем менеджмента.

SADT- моделирование.

Инструментарий BPR. Сравнение с успешным опытом других организаций.

 



2.2 Моделирование вариантов

2.2.1 Моделирование различных вариантов организационной модели («что, если …») по всем ее компонентам.

2.2.2 Прогнозирование реакции персонала в случае реализации каждого варианта.

Динамическое моделирование распределения ресурсов. Моделирование экономических финансовых параметров. Проведение ФСА.



2.3. оценка и выбор вариантов по заданным критериям

2.3.1 Оценка и выбор вариантов с помощью согласованного набора критериев и ограничений

Многокритериальные экспертные методы оценки. Построение «профиля» каждого варианта огрмодели.



2.4 Разработка и выбор стратегии реализации варианта

2.4.1 анализ факторов внешней и внутренней среды организации, влияющих на разработку и выбор стратегии реализации изменения:

временные рамки;

имеющиеся ресурсы;

позиции инициаторов изменения;

степень сопротивления и лояльности персонала и т.д. 

Модель «стратегического континуума» Коттера и Шлезингера. Модель «анализ поля сил» К. Левина.

 

 3. Реализация

3.1 осуществление реорганизации и развивающих мероприятия

3.1.1 привлечение необходимых ресурсов.

3.1.2 Обеспечение вовлеченности персонала в процесс.

 

Распределение полномочий и ответственности. Обеспечение эффективных 



 

 

3.1.3 Координация действий участников процесса

 

коммуникаций. 

Наставничество и индивидуальные консультации.

Анализ роли и планирование карьеры. Процессное консультирование и мероприятия по построению команды. 

 



3.2 Контроль, оценка результатов и закрепление изменений

3.2.1 Анализ фактических и ожидаемых значений критериев достижения целей.

3.2.1 Выявление причин рассогласований и выработка корректирующих мероприятий. 

Совещания рабочих групп с привлечением внешних консультантов. Контроль «план-факт».

Обследование или аудит культуры.

Интервью с отдельными лицами или фокус-группами.



		
 Принципы структурно-функциональной организации предприятия

Прежде чем определить структуру управления, следует проанализировать все виды деятельности, необходимые для функционирования предприятия, выделить из них ключевые, от которых прежде всего зависит успех дела, и затем распределить их по блокам.

Проектируя структурные элементы новой организации, нужно ответить на четыре вопроса:

	Каковы основные компоненты организации?

	Какие компоненты нужно соединить, а какие — обособить?

	Какого размера и формы должны быть компоненты?

	Как их разместить и какие должны быть между ними отношения?

Построение организационных структур управления осуществляется с учетом следующих принципов:

	соответствие структуры управления целям бизнеса;

	единство структуры и функции управления;

	первичность функции и вторичность органа управления;

	рациональное сочетание в структуре управления централизации, специализации и интеграции функций управления;

	соотносимость структуры управления с производственной и организационной структурами предприятия;

	комплексная увязка в структуре управления всех видов деятельности;

	соответствие системы сбора и обработки информации организационной структуре управления.

Основное правило, которое необходимо соблюдать при проектировании структуры управления,— вовлекать наименьшее число уровней управления и создавать кратчайшую цепь команд.

Выбор организационной структуры управления, в наибольшей степени отвечающей целям предприятия и учитывающей конкретные условия деятельности, осуществляется на основе тщательного анализа всех факторов, оказывающих на нее влияние, оценки преимуществ и недостатков различных типов организационных структур.


 SADT-моделирование бизнес-процессов и функций управления

Наиболее полное представление о деятельности предприятия создается на основе комплексных подходов, методов анализа и моделирования.

SADT является одной из самых известных и широко используемых систем моделирования. SADT - аббревиатура слов Structured Analysis and Design Technique (Технология структурного анализа и проектирования) - это графические обозначения и метод описания процессов. SADT может применяться на всех стадиях жизненного цикла системы.

SADT - это методология, разработанная специально для того, чтобы облегчить описание и понимание искусственных систем, попадающих в разряд средней сложности. SADT была создана и опробована на практике в период с 1969 по 1973 г. 

Описание системы с помощью SADT называется  моделью. В SADT-моделях используются как естественный, так и графический языки. Для передачи информации о конкретной системе источником естественного языка служат люди, описывающие систему, а источником графического языка - сама методология SADT. Графический язык SADT организует естественный язык вполне определенным образом, что позволяет с его помощью описывать системы, которые ранее не поддавались адекватному представлению. 

	С точки зрения SADT модель может быть сосредоточена либо на функциях системы, либо на ее объектах. SADT-модели, ориентированные на функции, принято называть функциональными моделями, а ориентированные на объекты системы - моделями данных.

При моделировании бизнес процессов используется общее правило построения инфологической модели  любых предметных областей на основе триады сущностей: объект, свойства объекта, значения свойств. Под объектом будем понимать бизнес процесс или бизнес операцию, под свойствами объекта - критерии оценки бизнес процессов (операций), под значениями свойств - оценки критериев. 

Методы изучения бизнес процессов основываются на следующих методах моделирования бизнес процессов как:

1. совокупности иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм;

2. сети связанных между собой работ;

3. последовательности событий и участвующих в них объектов.

Для создания SADT-диаграммы бизнес процесса используется набор графических инструментов Bpwin, включающих стандарты IDEF0, DFD (data flow diagram) и IDEF3 (workflow). Методология IDEF0 используется для описания системы бизнес процессов как совокупности иерархически упорядоченных и взаимосвязанных диаграмм. Методология DFD предназначена для описания потоков данных, отражающих сеть связанных между собой работ. Методология IDEF3 служит для графического описания потока процессов (работ), взаимодействия процессов и объектов, которые изменяются этими процессами.

Модель бизнес процесса показывает взаимосвязи между функциями, последовательность их выполнения, а также материальные и информационные потоки, имеющие место при функционировании организации. При создании модели могут использоваться различные типы или комбинации перечисленных методологий моделирования. Выбор конкретного типа модели для описания бизнес процессов зависит от сложности процесса и требований к его изучению. Для каждого вида моделирования используются свои информационные технологии, где исходными данными последующего вида моделирования являются выходные данные предшествующего моделирования. 


Концепция процессного подхода к управлению

Процессный подход возник в 20-е годы 19 века в рамках школы административного управления, но развитие получил только во второй половине 50-х годов. А. Файоль в предложенной им концепции рассматривал управление как единый процесс, представляющий непрерывную последовательность взаимосвязанных управленческих  функций (планирование, организацию, управление и контроль). Каждая управленческая функция тоже представляет процесс, который состоит из серии взаимосвязанных действий по стратегическому маркетингу, планированию, организации процессов, учету и контролю, мотивации, регулированию и координации работ. Рассмотрим краткое содержание функций управления. 

Процесс начинается со стратегического маркетинга.

Стратегический маркетинг — комплекс работ по прогнозированию нормативов конкурентоспособности на основе стратегической сегментации рынка, прогнозирования ценностей объектов, нацеленных на сохранение или достижение конкурентных преимуществ фирмы и стабильное получение достаточной прибыли. Нормативы конкурентоспособности товаров материализуются в сфере производства, а реализуются в прибыли на стадии тактического маркетинга как комплекса работ по тактической сегментации рынка, рекламе и стимулированию сбыта товара. Функции тактического маркетинга выполняются на стадии производства.

Планирование — функция управления, комплекс работ по анализу ситуаций и факторов внешней среды; прогнозированию, оптимизации и оценке альтернативных вариантов достижения целей; выбору наилучшего варианта плана. Планы могут быть проблемными, локальными или комплексными; стратегическими, тактическими или оперативными. Стратегические планы как конкретные, обязательные к выполнению документы разрабатываются на основе стратегий соответствующего направления.

Организация процессов — функция управления, комплекс управленческих и производственных процессов по реализации планов. Процессы могут быть основными, вспомогательными и обслуживающими. Основными принципами рациональной организации процессов являются: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализация, универсализация и др.

Учет — функция управления по фиксации времени, расхода ресурсов, каких-либо параметров системы менеджмента на различных видах носителей информации. Контроль — функция управления по обеспечению выполнения программ, планов, письменных или устных заданий, документов, реализующих управленческие решения. Мотивация — функция управления, процесс побуждения работников к деятельности для достижения целей фирмы и (или) личных целей.

Регулирование — функция управления по изучению изменений факторов внешней среды, оказывающих влияние на качество управленческого решения и эффективность менеджмента, принятию решений по доведению (совершенствованию) параметров входа системы или процессов в ней до новых требований выхода (требований'' потребителей).

Координация — центральная функция управления по установлению связей, организации взаимодействия и согласованности работы компонентов системы, оперативной диспетчеризации выполнения планов и заданий. Это одна из наиболее сложных функций выполняемых, как правило, менеджерами. Координация может осуществляться по выполнению любых функций и работ, между любыми компонентами системы или внешней среды.

		
 Понятие бизнес-процесса. Принципы построения системы бизнесс-процессов

Бизнес-процесс представляет собой последовательность происходящих в организации процедур по созданию продукта (услуги), удовлетворяющей потребителя по стоимости, качеству, продажному и послепродажному сервису;  сам процесс может иметь один или несколько входов, а потребитель – это действительный конечный клиент или иной процесс, протекающий внутри или вне организации.

Цели, на которые направлен БП, – это цели организации.

Процесс имеет такие же характеристики, как и организация в целом: стоимость процесса и стоимость продукции, качество выполнения работ, длительность процесса и длительность производственного цикла, степень удовлетворенности потребностей клиента и т.д..

Процессы отражают динамику организации. Для БП естественным является сотрудничество, когда люди кооперируются для достижения результата.

Основная проблема при работе с бизнес процессами заключается в сложности их описания, так как они невидимы и не имеют наименований.

Руководителям компании требуется четкая и достаточно прозрачная картина своего бизнеса для осуществления целей дальнейшего развития. Для этого нужно ответить на следующие вопросы: 

как устроен бизнес компании; 

какие бизнес-процессы выполняются для получения результатов; 

кто из руководителей и как за них отвечает; 

где возникают узкие места и проблемы; 

как от существующей перейти к перспективной системе бизнеса? 

Понять, как устроен бизнес, можно получив и проанализировав информацию о том, какие бизнес-процессы в компании выполняются, и кто за них отвечает. То есть необходимо структурировать деятельность компании в виде бизнес-процессов и проанализировать существующую организационную структуру с точки зрения распределения ответственности руководителей за бизнес-процессы и участия подразделений в этих бизнес-процессах. 

	Целью построения функциональной модели делового процесса является точная спецификация всех операций и действий, осуществляемых в деловом процессе, а также характера взаимосвязей между ними. Будучи построенной, такая модель способна обеспечить полное представление как о функционировании обследуемого процесса, так и о потоках информации и материалов. 

Построения системы процессов Компании осуществляется с учетом принципов: 

Принцип 1. Цель построения системы процессов Компании – анализ оптимизация бизнес-модели, а не только описание и регламентация процессов. 

Принцип 2. При построении системы процессов важно сделать акцент на анализе ЦСЦ- цепочки системы ценностей для потребителей. 

Принцип 3. Нужно обратить особое внимание на наиболее значимые, системообразующие процессы. 

Принцип 4. Система процессов должна быть ориентирована на обеспечение эффективного межфункционального взаимодействия. 

Принцип 5. Не следует стремиться описать всё подряд. Нужно помнить, что чем сложнее становится система, тем больше противоречий она содержит. 

Принцип 6. Целесообразно выделить, подробно описать и реорганизовать только 20% процессов, которые дают 80% эффекта для бизнеса Компании. 


Понятие стратегии и ее типы

Стратегия — это процесс формулирования долговременных целей и намерений предприятия и выбор надлежащих направлений деятельности, а также соответствующее распределение тех ресурсов, которые необходимы для достижения поставленных целей.

Стратегия — это искусство руководства, общий план ведения работы.

Каждое предприятие имеет свою оригинальную стратегию. Стратегия определяется множеством факторов — ассортиментом выпускаемой продукции, ее положением на рынке, организационной структурой и целым рядом других факторов, включая индивидуальные особенности менеджеров. В то же время учеными выделены определенные типы стратегий, которые могут служить прототипом при разработке их конкретных вариантов.

По масштабу или степени охвата деятельности, прежде всего, различают общие (базовые) и частные (локальные) стратегии предприятия.

Общие стратегии разрабатываются применительно к каждой фазе жизненного цикла предприятия и включают в себя начальную стратегию, стратегию роста, стабилизации и стратегию выживания.

Начальная стратегия реализуется в условиях, характеризующихся крайней неопределенностью продаж и доходов. Главное в начальной стратегии — своевременное освоение нового перспективного производства и обеспечить переход к стратегии роста.

Стратегия роста (после завершения начальной стратегии), по сути, является наступательной и направлена на увеличение производства и платежеспособного спроса на продукцию. 

Стратегия стабилизации, наступательно-оборонительная по характеру, предполагает деятельность предприятия в условиях нестабильности объема продаж и сопряженных с ним доходов. 

Однако падение объемов продаж и доходов ниже критического уровня заставляют предприятие переходить от стратегии стабилизации к стратегии выживания.

Стратегия выживания, являясь чисто оборонительной, применяется в условиях кризиса предприятия и предполагает применение антикризисных принципов.

	Рассмотренные общие стратегии предприятия объединяют и увязывают отдельные направления деятельности и конкретизируются в частных (продуктовых и ресурсных) стратегиях. Продуктовые стратегии. Продуктовые стратегии бывают двух видов: функционально-продуктовые и структурно-продуктовые. Функционально-продуктовые стратегии разрабатываются в соответствии с функциями предприятия (например, маркетинговая стратегия, стратегия материально-технического снабжения, стратегия реализации и распределения продукции и т.п.). Среди функций, которые выполняет предприятие, прежде всего выделяют функции, охватывающие жизненный цикл продукции. Структурно-продуктовые стратегии связаны с ориентацией предприятия на определенную структуру своей деятельности по объему, ассортименту, качеству продукции и ценам на нее. Эти вопросы носят межфункциональный характер и находят свое отражение в выборе степени диверсификации, типа предприятия по уровню серийности, методов управления издержками и качеством продукции.

Ресурсные стратегии. Эти стратегии могут разрабатываться применительно к любому виду ресурсов, потребляемых предприятием (персонал, основные фонды, финансовые ресурсы, материально-технические ресурсы и т.п.). Разграничение функционально-ресурсных и структурно-ресурсных стратегий осуществляется так же, как и в случае с продуктовыми стратегиями. Функционально-ресурсные стратегии связаны с этапами жизненного цикла ресурсов, непосредственно осуществляемыми предприятием (например, стратегия в снабжении ресурсом, стратегия использования ресурса, стратегия утилизации ресурса и т.п.) Структурно-ресурсные стратегии связаны с ориентацией предприятия на определенную структуру своей деятельности по объему, ассортименту, качеству ресурсов и затратам на них.

Значимость ресурсных стратегий обусловлена тем, что для обеспечения стабильной деятельности предприятие должно правильно выбирать и комбинировать ресурсы.


Уровни стратегических решений: корпоративный, деловой, ункциональный

Стратегические решения в зависимости от их значимости и отношения к определенной ступени в иерархии управления делят на три уровня:

1.Корпоративный; 2. Деловой;. 3.Функциональный.

Корпоративный уровень — это комплекс взаимоувязанных решений, который содержит основные направления изменения организационной структуры, развития производственно-сбытовой деятельности и сбалансированности портфеля товаров и услуг. Путем принятия решений этого уровня создаются или приобретаются ключевые ресурсы, устанавливается прядок их распределения между разными направлениями бизнеса и это в конечном итоге определяет, что и когда нужно делать.

К основным решениям на корпоративном уровне относятся: финансирование научно-исследовательских и опытно-конструкторских  работ; создание общей для корпорации сети сервисных служб; диверсификация производства с целью снижения хозяйственного риска к получению эффекта синергии; создание новых производств и определение места их размещения; слияние, приобретение, вхождение в финансово-промышленные группы или другие интеграционные структуры. 

На уровне хозяйственного подразделения разрабатываются деловые  стратегические решения (по стратегическим единицам бизнеса) обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения.

Большинство стратегий этого уровня являются исходной базой для разработки бизнес-планов, где содержатся конкретные решения не только по производству товара, но и по завоеванию рынка для его сбыта. Это значит, что решения этого уровня должны содержать определение группы потребителей, на которых нацелена компания, и методы продвижения к ним товаров и услуг. Деловая стратегия также предполагает согласование различных видов деятельности, благодаря которым предпринимаемые усилия (действия) служат укреплению потенциальных преимуществ компании на рынке по отношению к ее конкурентам. Поэтому решения данного уровня называют не только деловой стратегией, но и стратегией конкурентной борьбы.

Стратегические решения функционального уровня разрабатываются функциональными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии и содержат виды деятельности и процессы, которые необходимо осуществить отделами маркетинга, финансовым, производственным, технологическим, конструкторским, качества и исследовательским для успешной реализации стратегий предыдущих уровней. Целью стратегий функционального уровня является поиск эффективного поведения функциональных подразделений в рамках общей стратегии. 

Процесс разработки стратегических решений может осуществляться двумя путями: «сверху вниз» и наоборот — «снизу вверх». В первом случае высшие менеджеры корпорации разрабатывают общую стратегию и стратегические решения корпоративного уровня и затем уполномочивают руководителей более низкого уровня формировать стратегии частные и ресурсные на уровне единиц бизнеса и функциональных отделов.

Другой подход предполагает формирование общей стратегии на уровне корпорации на базе предложений хозяйственных субъектов и функциональных подразделений.


Технология стратегического управления

Процесс принятия и реализации стратегических решений представляет собой непрерывный процесс, обеспечивающий продвижение от общих стратегических приоритетов до четких временных и количественных критериев развития, замкнутый на уровень тактического управления и охватывающий все области и функции бизнеса.

Этапы стратегического управления:

1 Определение миссии и стратегических приоритетов.

2 Стратегическое позиционирование.

3 Стратегический анализ.

4 Стратегическое планирование.

5 Реализация стратегий.

6 Контуры стратегического видения и стратегического мониторинга.

7 Стратегический контроль.

	Определение миссии компании — вербализация предназначения бизнеса или его философии — важнейший из этапов стратегического управления. Миссия предприятия должна быть сформулирована так, чтобы, с одной стороны, однозначным образом указывать причину существования данного предприятия, с другой стороны - иметь обобщенный характер, чтобы не было необходимости подвергать ее частым изменениям.

Стратегическое позиционирование представляет собой процедуру определения направления развития конкурентных преимуществ на всех уровнях управления — корпоративном, отдельных бизнесов (продуктов) и функций предприятия.

Совокупность конкурентных преимуществ компании, бизнеса или функции образует их стратегическую позицию, определяет способ развития и является основой стратегии.

На этапе стратегического анализа отслеживаются наиболее важные для будущего компании факторы, устанавливается их возможное влияние на развитие компании, бизнеса или функции, оценивается возможность реализации выбранного способа развития и определяются конечные цели этого развития. К стратегическим факторам относят те параметры внешней среды или внутренние области предприятия, изменение которых отражается на способности предприятия реализовать выбранное направление развития.

На этапе стратегического планирования осуществляется синтез определенных стратегических позиций и сформулированных целей развития в общую программу необходимых изменений.

Реализация стратегии — это процесс практического достижения сформулированного образа бизнес-успеха. Это творческая деятельность, предполагающая постоянный мониторинг результатов и систему реагирования, позволяющую оперативно корректировать имеющиеся стратегические планы или генерировать новые стратегии.

Контур стратегического видения характеризуется общим (описательным) характером принимаемых решений, которые основываются скорее на интуиции, нежели на рациональных методах поиска. Это этап реализации предпринимательского начала: генерации и обоснования бизнес-идей, осознания стратегических приоритетов, выбора направления и целей развития компании и подразделений. Принимаемые решения устойчивы и системно охватывают масштабы всей компании.

Контур стратегического мониторинга — сфера деятельности специалистов, способных наполнить стратегию конкретным содержанием, адаптировать ее к условиям организации, а организацию— к выбранному направлению развития. Интуицию дополняют формальные методики. Экономический анализ, обоснование и расчеты позволяют определить четкие ориентиры развития каждого подразделения компании и корректировать их при изменении внешних и внутренних факторов. Принимаемые решения служат основой для организации тактической деятельности.

Стратегический контроль должен выполняться на всех этапах работы со стратегиями.


Подходы к формированию системы стратегического управления

Особенность стратегического управления состоит в том, что, в отличие от текущего (тактического) управления, его цели находятся вне контура управляемой системы. Внешняя направленность целей управления на достижение определенного образ бизнес-успеха на рынке формирует особые требования и подходы к системе управления и организационной структуре предприятия (табл.11.1).

Основные характеристики системы стратегического управления предприятием

Признак системы управления

Реализация в системе стратегического управления

Цель создания

Обеспечение эффективной адаптации предприятия к новым вызовам рынка

Критерий эффективности функционирования

Своевременность и точность реакции на изменение окружающей среды

Концентрация управления

Децентрализованное управление (по бизнесам и функциям)

Организационная структура

Гибкая, проектно-ориентированная

Тип принятия решений

Предпринимательский, выходящий за рамки сложившегося алгоритма поведения

Ресурсы развития

В обучении персонала и организации в целом




Концепция Сбалансированной Системы Показателей

Концепция сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) разработана на основе выводов исследования, проведенного в 1990 году профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом. Исследование проводилось с единственной целью: выявить новые способы повышения эффективности деятельности и достижения целей бизнеса.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC) является инструментом стратегического и оперативного управления, который позволяет "связать" стратегические цели компании с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии.

ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator. КПЭ являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПЭ, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе

Проводя исследование, Нортон и Каплан руководствовались следующей гипотезой: управление с помощью финансовых показателей не дает достаточной информации для принятия правильных и своевременных управленческих решений.

Основной принцип ССП, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления — управлять можно только тем, что можно измерить.

При этом цели можно достигнуть только в том случае, если существуют поддающиеся числовому измерению показатели, говорящие управленцу, что именно нужно делать и правильно ли с точки зрения достижения цели он делает то, что делает.

Авторы ССП предложили четыре направления оценки эффективности, отвечающие на самые значимые для успешной деятельности компании вопросы:

Финансы (каково представление о компании у акционеров и инвесторов?); 

Клиенты (какой компанию видят покупатели её продуктов?); 

Бизнес-процессы (какие бизнес-процессы требуют оптимизации, на каких организации стоит сосредоточиться, от каких отказаться?); 

Обучение и рост (какие возможности существуют для роста и развития компании?). Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления. В ходе дискуссий обсуждаются не только целевые установки, но и измеряющие цели показатели, задания на плановый период и необходимые для их выполнения мероприятия. 

 Технологически построение ССП для отдельно взятой компании включает несколько необходимых элементов:

карту стратегических задач, логически связанных со стратегическими целями; 

непосредственно карту сбалансированных показателей (количественно измеряющих эффективность бизнес-процессов, «точку достижения цели» и сроки, в которые должны быть достигнуты требуемые результаты);

целевые проекты (инвестиции, обучение и т. п.), обеспечивающие внедрение необходимых изменений; 

«приборные панели» руководителей различных уровней для контроля и оценки деятельности.




УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ КОНТРОЛЬ: СУЩНОСТЬ И ФОРМЫ

Управленческий контроль (контроль как функция внутрифирменного управления) является одним из главных инструментов выработки политики и принятия управленческих решений, обеспечивающих нормальное функционирование предприятия (корпорации) и достижение его целей в долгосрочной перспективе и текущей работе.

Основное содержание (задачи) управленческого контроля: 

Сбор, обработка и анализ фактических результатов деятельности всех подразделений предприятия (корпорации), сравнение их с плановыми показателями, выявление отклонений и причины этих отклонений. 

Анализ причин отклонений текущей деятельности от запланированного поведения предприятия и выявление возможных тенденций их развития.

Разработка мероприятий, необходимых для достижения замеченных целей (желаемого результата деятельности) предприятия и принятие конкретных управленческих решений.

Создание системы отчетности на предприятии (в корпорации), его отделениях и дочерних компаниях, проверка и анализ этой отчетности по результатам хозяйственной деятельности предприятия (корпорации) в целом и каждого отдельного подразделения.

Система управленческого контроля базируется на организацию системы учета и отчетности финансовых и производственных показателей деятельности, а так же на организацию и проведение их анализа. В практике внутрифирменного управления широко используются две формы управленческого контроля: финансовый контроль (общий управленческий контроль) и оперативный (административный) контроль.

Финансовый контроль базируется на систему финансовой отчетности, действующей на предприятии. Контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим и финансовым показателям деятельности в соответствии со стандартными формами, идентичными для предприятия (корпорации) в целом и всех его структурных подразделений, производственных отделений и дочерних компаний. Число показателей и сроки предоставления отчетности могут быть различными для различных уровней структурных подразделений.

Анализ отчетности производится путем сравнения фактических результатов с планируемыми показателями и анализа динамики и ожидаемого достижения (прогноза) намеченных целей предприятия.

Оперативный контроль предназначен для систематического отслеживания, прежде всего, хода выполнения производственной программы и плана реализации продаж. Поэтому часто этот контроль объединяется с планированием производственной программы и обеспечивающей производственно-хозяйственной деятельностью производственного отделения, дочерней компании, завода в единую систему (функцию) управления.




Понятие «упр. решения». Технология принятия упр. решения

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.

В понятие "технология принятия решения "входят следующие элементы:

	для чего делать (реализация идеи, решение проблемы);

	что именно (количество и качество объекта);

	с какими затратами (ресурсы);

	как (по какой технологии);

	кому (исполнители);

	когда (сроки);

	для кого (потребители);

	где (место);

	что это даст (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

Если вы ответили на все вопросы, дав их количественную оценку, и увязали элементы в пространстве, во времени, по ресурсам и исполнителям, значит, вы разработали технологию принятия решения.

 Технология — это совокупность методов и средств преобразования исходных материальных ресурсов, информации и других компонентов входа системы в товар и другие компоненты ее выхода.

Основной вопрос, на который дает ответ технология, — как делать, каким способом. 

Процесс принятия решения включает следующие операции: подготовка к работе, выявление проблемы и формулирование целей, поиск информации, ее обработка, выявление возможностей ресурсного обеспечения, ранжирование целей, формулирование заданий, оформление необходимых документов, реализация заданий.

К процессу предъявляются следующие требования:

	качество процесса, определяемое профессионализмом лиц, принимающих решения (ЛПР), качеством технических средств для принятия решений, должно быть не ниже качества входа системы;

	организация процесса разработки управленческого решения должна отвечать принципам пропорциональности, непрерывности, параллельности, прямоточности, автоматичности, ритмичности, специализации;

	длительность и стоимость процесса разработки управленческого решения должны быть минимальными, при условии соответствия уровня качества решения предъявляемым требованиям.

Основными факторами, оказывающими влияние на качество управленческого решения, являются: применение научных подходов и принципов, методов моделирования к системе менеджмента, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.


Методы определения и оценки корпоративной стратегии

Общепризнанными основными стратегиями развития предприятия являются концентрация, интеграция, диверсификация, сокращение. 

Основными инструментами для выбора стратегического направления развития предприятия и определения мер по его реализации являются методы SWOT и SPACE анализ.

Метод SWOT принято относить к числу основополагающих методов стратегического управления. SWOT — это сложносокращенное слово, обозначенное из первых букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы. В данном случае менеджер определяет состояние своей фирмы с учетом следующих факторов:

	сила или сильные стороны (по отношению к внешней среде);

	слабость или слабые стороны (по отношению к внешней среде);

	возможности (проистекающие из внешней среды);

	угрозы (проистекающие из внешней среды).

SWOT-анализ предусматривает использование матрицы, которая имеет следующий вид 

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны предприятия. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.



1.

2. .

Возможности

1.

2. .

Угрозы

Сильные стороны

1.

2.



Поле «СИВ»



Поле «СИУ»

Слабые стороны

1.

2. 



Поле «СЛВ»



Поле «СЛУ»











Рис.15.1.Матрица SWOT

Наиболее благоприятные возможности скрывает поле «СИВ», которое позволяет использовать сильные стороны предприятия для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Поле «СЛВ» позволяет за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся у предприятия слабости. Возможность использования силы предприятия для устранения угроз предполагает поле «СИУ». И, наконец, чрезвычайно непривлекательно и даже опасно поле «СЛУ», для которого характерны слабость позиций предприятия и надвигающиеся угрозы.

Используя матрицу, следует учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать для фирмы дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для достижения успеха важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для предприятия является учет каждой из них.

Метод SPACE (Strategic Position and Action Evaluation - оценка стратегического положения и действий. (Слово SPACE в английском языке означает «пространство»). Это комплексный метод, предназначенный для диагностирования ситуации и выбора варианта стратегии средними и малыми предприятиями. Он позволяет установить стратегическое положение предприятия на основе двух групп факторов: внутреннего состояния и внешнего положения.

Каждая из этих групп факторов состоит из многих переменных, поэтому метод SPACE—многокритериальный, позволяющий осуществлять идентифицирование, выбор репрезентативного (представительного), статистически достоверного подмножества характеристик, их упорядочение в группы и присвоение им конкретных оценок (весов) в рамках условно принятой шкалы.

В методе SPACE выделяют четыре группы критериев оценки предприятия:

1) финансовая сила;

2)конкурентоспособность и положение на рынке;

3)привлекательность сектора (отрасли), где действует данное предприятие;

4)стабильность отрасли (промышленности), в которой функционирует данное предприятие.


Методы определения деловой и продуктивной стратегии

Модель предложена американским ученым русского происхождения И. Ансоффом. Он дал ей название матрицы «товар-рынок» (рис.16.1).



    Рынок \Товар                       ~~    -

Существующий

Новый

Традиционный

Глубокое проникновение на рынок

Разработка товара

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Рис.16.1. Матрица «товар-рынок»

Данная матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и обновление рынка и товара) и позволяет выбрать следующие основные стратегические рекомендации:

стратегия глубокое проникновение на рынок - рекомендуется, когда фирма работает с уже достаточно известным товаром на существующем рынке. Поэтому фирма может использовать интенсификацию товародвижения, т.е. поиск новых более опытных и активных дистрибьютеров, совершенствование каналов товародвижения. Создание вертикальной маркетинговой системы;

стратегия разработки товара - рекомендуется, когда фирма, выступая на старом, достаточно насыщенном рынке, осуществляет модернизацию товара, ориентируясь на эффект морального старения товаров, имеющихся у потребителей, и возникающее у них желание заменить старый товар новым;

стратегия развития рынка - должна дать эффект за счет выявления новых сегментов рынка, где спрос на старый товар был бы достаточен для реализации товаров и получения запланированной прибыли;

стратегия диверсификации - может осуществляться в различных формах: одновременного выпуска различных видов товаров и ориентации на различные типы потребителей, или использования разных форм торговли и сбыта, или вложения средств в самые различные отрасли экономики.

	Выбор стратегии зависит от ресурсов предприятия и готовности к риску. Если предприятие имеет большие ресурсы, но не желает испытывать риска, оно может использовать стратегию разработки товара. Если же ресурсов недостаточно, можно избрать стратегию развития рынка.

Модель «роста рыночной доли». Матрица «роста рыночной доли», разработанная Бостонской консультационной группой (БКГ) из штата Массачусетс, позволяет предприятию классифицировать каждый из своих товаров по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж.

Товары, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупности. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, а также для распределения ресурсов предприятия.

Матрица образована двумя показателями:

	рост объема продаж, который рассчитывается как индекс физического объема продаж товаров всех или основных фирм, работающих на рынке;

	2)относительная доля рынка, занимаемая фирмой, исчисляется как отношение ее объема продажи к общему объему или объему продажи основных конкурентов. Чаще всего применяется относительная оценка: отношение доли, занимаемой фирмой, к доле наиболее крупного конкурента. Если это отношение больше единицы, то доля фирмы считается высокой, если меньше— низкой.



«Звезды»

«Дикие кошки» или «вопросительные знаки»

Дойные коровы

«Собаки» или «хромые утки»

Относительная доля рынка



высокая                             низкая

Рост V продаж

высокий

низкийВ немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена образной выразительностью названий ее секторов (рис.16.2).



 

 













Рис.16.2. Матрица БКГ

В левом нижнем секторе находятся товары, именуемые «дойными коровами». Они имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие изделия - основной источник доходов от производства и реализации, которые можно использовать для поддержки других товаров.

В левом верхнем секторе находятся «звезды». Это товары, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высокими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генераторами прибыли).

 «Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воздействуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают товары конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расходы на продвижение, активнее искать новые каналы сбыта, улучшить характеристики товаров или уйти с рынка. Следовательно, в перспективе такие изделия могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка. Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки» или «хромые утки». Это товары с ограниченным объемом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих изделий необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» товар чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия. Ведь чувство неудовлетворенности покупателей этими товарами можег распространиться и на другие изделия фирмы и тем самым подорвать ее авторитет.

После определения места товаров в системе координат «рост объема продаж - относительная доля рынка» необходимо выбрать стратегию для каждой из товарных групп. В рыночной практике известны три основных вида стратегий в зависимости от занимаемой доли на рынке (табл.16.1).

Таблица 16.1. 

Виды стратегий в зависимости от доли рынка



Цель фирмы

Вид стратегии

Завоевание или расширение доли рынка

Атакующая

Сохранение имеющейся доли рынка

Оборонительная

Уход с рынка

Отступление



Модель конкуренции предложена американским ученым М. Портером из Гарвардской школы бизнеса. Исходная идея состоит в том, что в центре внимания предприятия стоит не только удовлетворение потребностей покупателей, но и так называемые конкурирующие силы рынка (потенциальные новые конкуренты, поставщики, покупатели, продукты-заменители ит.д.).

Для получения прибыли выше средней предприятие должно иметь сильную позицию по отношению к конкурентам. М. Портер выделяет их всего две: более низкие издержки и специализация.

На основании этих конкурентных преимуществ выделяют следующие базовые стратегии:

	массового маркетинга - предполагает достижение конкурентных преимуществ по издержкам. Используя стратегию, фирма ориентируется на широкий рынок и предлагает товары в большом количестве, которые могут быть восприняты положительно максимально широким кругом покупателей;

	дифференцированного маркетинга - ориентируется на специализацию (особо улучшенное качество, специфические сырьевые материалы, оригинальное внешнее оформление, упаковка и т.д.), что позволяет удовлетворять запросы различных групп потребителей на рынке;

	концентрированного маркетинга - предполагает достижение лидерства в сегменте через низкие затраты и цены или уникальность товар, или того и другого вместе.


Стратегическое управление продуктом на рынке: концепция локального лидерства

Концепция локального лидерства является одним из подходов к тому, как можно осуществлять управление конкурентными преимуществами продукта на конкурентном товарном рынке. Продуктово-маркетинговые стратегии (ПМС) являются средством реализации корпоративной стратегии. Именно продукт компании (в широком понимании) определяет суть бизнеса, а маркетинг как инструмент управления спросом — рыночное положение бизнеса. 

Определить стратегию продукта — значит ответить на вопрос, каким образом должно осуществляться рыночное развитие продукта, чтобы наиболее точно соответствовать сформулированному образу бизнес-успеха (стратегическим целям) компании. Другими словами, развитие каких из базовых конкурентных преимуществ ~ лидерство по цене, качеству, маркетинговой поддержке — или их сочетания является наиболее целесообразным.

Лидерство по всем указанным конкурентным преимуществам дает абсолютный контроль над рынком, однако в реальной ситуации в силу ограниченности ресурсов любого хозяйствующего субъекта является либо недостижимым, либо финансово неоправданным. Невозможно обеспечить лидерство по издержкам, будучи лидером по поддержке продукта на рынке. Тем не менее, не являясь абсолютным лидером по каждому из перечисленных аспектов, предприятие может предложить такой набор конкурентных преимуществ, который обеспечит локальное лидерство на отдельном сегменте товарного предложения.

Важность обеспечения локального лидерства очевидна. Предлагая на рынке товар с лучшими показателями и цены и качества, чем у окружающих конкурентов, предприятие аккумулирует значительную долю потребительского спроса сегмента, что приводит к увеличению продаж и соответственно объема прибыли от участия в данном бизнесе в долгосрочном периоде (это и есть цель бизнеса). Кроме того, спрос на такой продукт характеризуется устойчивым ростом и основан на сознательном предпочтении клиента. Позиция локального лидера обеспечивает перетекание случайного спроса с других продуктов на лидирующий (зачем покупать дороже менее качественный товар). Таким образом, продукт, являющийся локальным лидером, становится центром консолидации спроса, а следовательно, и финансовых ресурсов потребителей.

Добавление третьего измерения — маркетинговой поддержки — позволяет наиболее точно позиционировать продукт и определить рациональное сочетание конкурентных преимуществ, т. е. сформировать стратегические цели развития продукта.

Порядок обоснования продуктово-маркетинговой стратегии:

	Формулируется общее представление о направлении развития конкурентных параметров продукта (предлагается бизнес-идея по развитию продукта на рынке).

	Рассматривается внешняя среда компании, выделяются основные факторы, которые могут влиять на потребительский спрос (условия спроса), устанавливается характер их влияния на объем и структуру общего спроса на рассматриваемом рынке компании.

	Определяются основные параметры товарного рынка компании (микросреды). Их можно разделить на объемные и структурные. Весьма ограниченный объем параметров может быть достаточным с точки зрения стратегического анализа: суммарный объем рынка, ценовая структура рынка, структура рынка по качеству (инновации, технология, производитель). Выявляется характер динамики указанных показателей. Данные параметры связываются с оценками развития внешней среды.

4.Определяется набор важнейших характеристик продукта, влияющих на конечный спрос. При всем многообразии их можно структурировать в следующее триединство: цена — качество — маркетинг. Маркетинг органично дополняет соотношение цена/качество, любые формы поддержки продукта на рынке (или их отсутствие) влияют на формирование потребительских предпочтений в рыночном сегменте. Все указанные параметры оцениваются с точки зрения их влияния на спрос (изучается эластичность спроса от цены, качества, рекламы).

	Оцениваются ресурсы предприятия, способные обеспечить работу инструментов создания спроса на уровне, достаточном для реализации выбранной стратегии.

	Определяется перспективный для реализации бизнес-идеи сегмент рынка, и фиксируются параметры локального лидерства.

7.При полном устранении противоречий между амбициями и возможностями компании окончательно формируются стратегические цели, которые необходимо достичь на рынке продукта.


Осн. положения концепции TQM. «Цепная реакция» Деминга

«Total Quality Management» (TQM) или всеобщее управление качеством – это не только руководство деятельностью, но и многоплановое управление процессами, ресурсами, персоналом  на всех уровнях управления предприятием и во всех сферах его деятельности. Оно охватывает большинство методов и установившийся порядок в работе предприятия, а также распределение и практическую реализацию ответственности для обеспечения качества производимого продукта, требуемого покупателем.

Ключевыми элементами всеобщего управления качеством являются: базовая стратегия TQM, вовлеченность в работу всех сотрудников предприятия и смежников, специальная методология «развертывания функции качества», планирование и регулирование производства, управление человеческими ресурсами, применение логистики, стоимость качества.

Стратегия всеобщего управления качеством базируется на непосредственном участии высшего руководства предприятия. Это участие должно быть разносторонним и достаточным, чтобы не оставлять сомнений у персонала в важности этих работ для процветания предприятия и благополучия коллектива.

Вовлеченность в работу всех сотрудников базируется на овладении специальными знаниями в области качества путем обучения методам обеспечения качества и повышения квалификации персонала.

Специальная методология «развертывания качества» представляет собой процесс трансформации требования потребителя в конкретные характеристики продукции в виде соответствующих параметров (показателей) качества.

Планирование и регулирование производства направлены на минимизацию затрат за счет оптимизации материальных потоков в производстве, включая обеспечение его материальными ресурсами, сокращение запасов в производстве и готовой продукции на складах.

Управление человеческими ресурсами. Работники рассматриваются как интеллектуальный потенциал предприятия, в котором оно также заинтересовано, как и во внешнем потребителе.

Применение логистики позволяет более полно удовлетворить требования потребителя продукции и услуг, повышая и ценность,  и одновременно сократить затраты производителя на производство и обслуживания потребителя.

«Цепная реакция» Деминга — это иллюстрация идеи о том, что требование улучшения качества — не прихоть потребителя. Усилия по повышению качества не проходят даром. Выгоду получают все — и потребитель, получивший средство удовлетворения своих потребностей, и фирма-производитель, увеличившая прибыль, которую можно направить на развитие, и государство, собравшее больше налогов. 





Улучшение качества

Снижение  себестоимости из-за уменьшения переделок, меньшего числа ошибок, задержек, препятствий, более эффективного использования машинного времени и материалов



Повышение производительности



Создание новых рабочих мест



Фирма остается в бизнесе

Увеличение доли рынка благодаря лучшему качеству и более низкой ценеРис.18.1. Цепная реакция Деминга

Модель «Шесть сигм»



Методология, служащая для измерения и повышения производительности компании посредством определения и выявления дефектов в процессах производства или предоставления услуг.

Сигма — знак, который используется в статистике для обозначения стандартного отклонения значений в генеральной совокупности. «Шесть сигм» — таков уровень эффективности процесса, при котором на каждый миллион возможностей или операций приходится всего 3,4 дефекта.

Дефектом считается все, что лежит вне требований клиента.

Часто под «Шестью сигмами» понимают просто меру качества, применяемую для уменьшения количества дефектов в процессе производства или доставки продуктов и услуг.

Цель методологии «Шесть сигм» — сокращение отклонений в ходе производственного процесса и его совершенствование путем реализации так называемого проекта совершенствования «Шесть сигм», который распадается на последовательность шагов DMAIC (define, measure, analyze, improve, control): определение, измерение, анализ, совершенствование и контроль.

На этапе «определения» (define) ставятся цели и определяются рамки проекта, выявляются проблемы, которые должны быть решены для достижения определенного уровня отклонений.

На этапе «измерения» (measure) происходит сбор информации о текущем состоянии дел для получения данных, характеризующих базовый уровень показателей работы, и выявления участков, требующих наибольшего внимания.

На этапе «анализа» (analyze) выявляются основные причины возникновения проблем в обеспечении качества, после чего правильность выбора этих причин проверяется при помощи специальных инструментов анализа данных.

На этапе «совершенствования» (improve) внедряются решения, ориентированные на устранение основных причин тех проблем, которые были определены на этапе анализа.

Цель этапа «контроля» (control) — оценка и мониторинг результатов предшествующих этапов. На данном этапе улучшения подкрепляются модификацией системы стимулов и поощрений, наборов правил, процедур, систем MRP, бюджетов, инструкций для персонала и других рычагов управления.

Еще одним важным моментом реализации проекта «Шесть сигм» является распределение ролей между специалистами. Должны быть назначены «исполнители» следующих ключевых ролей:

	«лидер» (champion) — член высшего руководства предприятия, который, собственно, и должен принять решение о запуске проекта «Шесть сигм», а затем обеспечить его реализацию, устраняя все возможные препятствия и предоставляя требуемые ресурсы;

	«черный пояс» (black belt) — высококлассный специалист, эксперт в области «Шести сигм»; он инструктирует проектную группу, руководит и обучает использованию методов и инструментария «Шести сигм»; он отвечает за выполнение полной программы повышения квалификации;

	конкретную работу по внедрению проводит проектная группа «Шести сигм». В нее входят специалисты в тех областях, которые затрагиваются в рамках проекта, прошедшие обучение основам методологии. Они оказывают необходимую поддержку в ходе реализации проекта и делятся своими знаниями.


Система стандартов качества ИСО

Основными целями выпуска стандартов семейства ИСО 9000 являлись: 

укрепление взаимопонимания и доверия между поставщиками и потребителями при заключении международных контрактов;

достижение взаимного признания системы качества, выдаваемых в разных странах соответствующими аккредитованными органами по сертификации на основании использования ими единых подходов и стандартов проведения сертификации;

оказание содействия и методической помощи организациям различных масштабов и различных сфер деятельности в создании эффективных систем качества.

Комплекс документов, состоявший ранее из 24 стандартов (некоторые из них остались на стадии внедрения), теперь содержит 5 базовых стандартов:

•ИСО 9000:2000 «Система менеджмента качества. Основные принципы и словарь»;

•ИСО 9001:2000 «Система менеджмента качества. Требования» (устанавливает минимально необходимый набор требований к системам качества и применяется для целей сертификации и аудита);

•ИСО 9004:2000 «Система менеджмента качества. Руководящие указания по улучшению качества» (содержит методические указания по созданию систем менеджмента качества, которые ориентированы на высокую эффективность деятельности предприятий);

•ИСО 19011:2000 «Руководящие указания по проверке системы менеджмента качества и охраны окружающей среды»;

•ИСО 10012 «Обеспечение качества измерительного оборудования».

Принципиальные отличия новой версии стандартов:

1.Приоритетными являются вопросы определения ожиданий клиента и удовлетворенность клиента.

2.Подчеркивается ответственность руководства.

3.Стандарт направлен на реальные процессы в деятельности предприятия.

4.Улучшена возможность интеграции с другими системами (например, с системой управления охраной окружающей среды в соответствии со стандартом ИСО 14001).

5.Улучшена возможность применения стандартов любыми компаниями независимо от их размеров, отрасли или продукции.

6.Появилось требование измерения удовлетворенности клиента.

7.Выдвинуты новые требования, касающиеся управления ресурсами.

8.Устранена имевшаяся ранее нечеткость с применением некоторых терминов.


Управленческий учет в механизме финансового менеджмента

Управленческий учет является новым видом деятельности в системе управления, он тесно связан с другими функциями управления и включает четыре вида учета и отчетности:

	а)	бухгалтерский,

				б)	оперативный,

				в)	финансовый,	

	г)	статистический.

Бухгалтерский учет обеспечивает объективный (документальный) контроль и фиксацию состояния и движения ресурсов, затрат на производство продукции, поступления средств от ее реализации и оценку конечного результата.

Бухгалтерский учет — это глобальная информационная система о результатах текущей хозяйственной деятельности предприятия (корпорации), предназначенная для оперативного управления и обеспечения его финансовой и статистической отчетности. 

Предметом бухгалтерского учета являются сбор и обработка информации о кругообороте средств и ресурсов предприятия в процессе его хозяйственной деятельности по схеме: деньги — товар (ресурсы) — производство (преобразование ресурсов в конечный продукт) — товар — деньги. Бухгалтерский учет также обеспечивает учет информации о формировании себестоимости продукции по видам затрат, о получаемой выгоде от предпринимательской деятельности и эффективности производства. Ведение бухгалтерского учета предполагает не только фиксацию бухгалтерских данных (записей), но и их анализ с целью установления зависимости между финансовыми результатами и ситуационными факторами, которые привели к этим результатам.

Оперативный учет предназначен для обеспечения определенной информацией текущего (повседневного) управления предприятием. В его основе лежит бухгалтерский учет.

Оперативный учет в основном выполняет функцию текущего регулирования и контроля за научно-технической и производственно-сбытовой деятельностью предприятия.

Основные показатели, используемые при осуществлении оперативного учета: доходы и затраты, включая калькуляцию себестоимости всех видов выпускаемой продукции.

Финансовый учет — это система сбора, обобщения и хранения информации об использовании всех денежных средств и ресурсов финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Включает учет расчетов с поставщиками, покупателями, другими организациями и физическими лицами, а так же учет всех финансовых операций (акций и дивидендов, облигаций и векселей, кредитов и процентов, инвестиций). По данным финансового учета определяется финансовый результат (прибыль или убыток) и составляется финансовая отчетность: балансовый отчет (баланс),отчет о доходах (отчет о прибылях и убытках), отчет о финансовом положении и др.

Информация финансового учета содержит совокупность определенным образом сформулированных экономических показателей, на которых строится финансовая отчетность предприятия.

Финансовая отчетность служит источником необходимой информации для инвестора, банков, налоговых и статистических органов, для контролирующих органов (ревизоров), для составления периодической отчетности, представляемой акционерам предприятия.

Статистический учет является обязательным для каждого предприятия.

Информация статистического учета может быть выборочной. Статистический учет может осуществляться как по данным оперативного и финансового учета, так и самостоятельно (самостоятельное наблюдение статистических данных). Ведется такой учет по отличным от бухучета принципам. Данные представляются не только за отчетный период, но и за более длительный период (5—10 лет), что позволяет проводить сравнительный экономический анализ деятельности предприятия.


Бюджетирование: понятие, задачи и формы

Бюджетирование является логическим развитием системы управленческого учета и представляет собой процесс определения стоимостных значений, выполняемых в рамках проекта / корпоративной программы работ (бюджета). Бюджет содержит установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, времени выполнения работ, центрам затрат или по иной структуре.

Основные задачи, решаемые системой бюджетирования:

•стратегическое и оперативное планирование;

•ресурсы, потребные для решения производственных задач;

•максимизация показателя рентабельности чистых активов;

•эффективное использование ресурсов;

•оптимальный контроль за финансовыми потоками;

•эффективный контроль использования денежных средств;

•взаимоувязка различных функциональных областей и направлений деятельности (сбыт, снабжение, производство, инвестиции, финансы);

•выявление причин возникающих отклонений;

•прогнозирование последствий отклонений и принятие соответствующих управленческих решений с использованием современных информационных технологий.

Базовые формы системы бюджетирования:

•Бюджет продаж.

•Бюджет коммерческих расходов.

•Бюджет производства.

•Бюджет запасов, в том числе незавершенное строительство.

•Бюджет прямых затрат на материалы.

•Бюджет прямых затрат на оплату труда.

•Бюджет накладных расходов.

•Бюджет управленческих расходов.

•Прогноз отчета о прибылях и убытках.

•Прогноз баланса.

•Прогноз отчета о движении денежных средств.

•Кассовый бюджет.

•Инвестиционный бюджет.


Реинжиниринг бизнес-процессов

Реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering — BPR) – создание новых бизнесс-процессов, резко повышающих эффективность деятельности всего предприятия.

Принципиальными положениями реинжиниринга бизнес-процессов являются:

1)перестройка бизнес-процессов должна осуществляться как бы с чистого листа, т.е. без учета всего предыдущего опыта;

2)BPR ставит под сомнение общепринятые предположения, которые делаются относительно множества вещей и явлений;

3)реинжиниринг требует значительного объема творчества;

4)радикальные изменения осуществляются с помощью и на основе применения современных информационных технологий.

Реинжиниринг бизнес-процессов вырос (и базируется) из общей методологии процессного управления. В отличие от множества других методов, применяемых в управлении качества, реинжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.

Проект по реинжинирингу состоит из следующих этапов:

1)моделирование и анализ существующих бизнес-процессов;

2)переосмысление и разработка принципиальных новых бизнес-процессов;

3)внедрение новых бизнес-процессов.

Для реализации BPR-проекта необходимо создать специальную группу, закрепив за каждым из ее участников определенные обязанности. Среди участников рабочей группы принято  выделять следующие роли.

Лидер проекта – член высшего руководства компании, который возглавляет организацию и проведение реинжиниринга.

Владелец процесса – менеджер, отвечающий за обновляемый бизнес-процесс.

Руководящий комитет (совет) – орган, образованный из представителей высшего руководства компании, основная цель которого – определение общей стратегии по реинжинирингу и контроль выполнения работ по проекту.

Команда по реинжинирингу – группа специалистов (сотрудников компании, а также экспертов, разработчиков и консультантов со стороны) для проведения реинжиниринга выбранного процесса (процессов).

Эксперт по методу – специалист, отвечающий за используемую технологию и методологию.

Группа обеспечения качества – сотрудники, ответственные за высокое качество проекта.

Группа документирования – сотрудники, ответственные за документальное отражение работ по проекту.


Бенчмаркинг как метод и способ развития бизнеса

Бенчмаркинг включает в себя: регулярно сравниваемые аспекты деятельности (функции или процессы) с лидерами в подобной деятельности; определение пробелов в деятельности вашей компании; поиск новых подходов для внесения улучшений в работу компании; мониторинг внедряемых улучшений у других; отслеживание прогресса на предприятии и постоянная корректировка и пересмотр результатов и прибылей.

Успешный бенчмаркинг в результате приносит значительную и ощутимую выгоду: Пошаговые изменения в работе и инновациях. Улучшение качества и производительности. Улучшение в процессе индикативного измерения деятельности предриятия.

Стандартные виды бенчмаркинга включают в себя:

Стратегический бенчмаркинг используется там, где организация хочет улучшить свою общую деятельность, посредством изучения долгосрочных стратегий и общих подходов, которые помогли другим компаниям-лидерам преуспеть. Он включает в себя аспекты высокого уровня, такие как ключевые направления развития, развитие новых продуктов и услуг, изменение баланса деятельности компании. Изменения этого вида бенчмаркинга достаточно трудно внедрить и выгода от него становится ощутимой через значительный промежуток времени.

Бенчмаркинг деятельности или конкурентоспособности используется организациями для рассмотрения своих позиций по производственным характеристикам ключевых продуктов и услуг. В этом случае партнеры по бенчмаркингу привлекаются из той же отрасли. Тоже довольно сложный вид бенчмаркинга, потому что зачастую излишняя конфиденциальность становится непреодолимой преградой для такого обмена опытом. И, как правило, на страже этой конфиденциальности стоят не сами заинтересованные компании – участники обмена, а торговые ассоциации или третьи стороны.

 Бенчмаркинг процессов используется тогда, когда акцент ставится на улучшении специфических процессов и операций. Партнеры по бенчмаркингу отбираются из тех, кто имеет наилучшие показатели и делает подобную работу или оказывает подобные виды услуг. Бенчмаркинг процессов неизменно проходит посредством составления карт процессов, чтобы сравнение и анализ проходили наглядно и легко. Такой тип бенчмаркинга может иметь позитивные результаты в довольно короткие сроки.

Функциональный или общий бенчмаркинг используется, когда организациям требуется провести бенчмаркинг с партнерами из различных отраслей промышленности или сфер деятельности с целью улучшения одинаковых функций или рабочих процессов. Этот вид бенчмаркинга может привести к значительным инновационным прорывам и резкому улучшению процессов.

Внутренний бенчмаркинг предполагает поиск партнеров из той же организации, например, из структурных подразделений из другой сферы деятельности. Главные преимущества внутреннего бенчмаркинга – более легкий доступ к информации. Необходимые данные, как правило, доступны, и для их получения требуется меньше времени и ресурсов. Также при внутреннем бенчмаркиге значительно меньше барьеров для внедрения, так как опыт достаточно просто будет передаваться в рамках одной организации. Однако варение в «собственном соку» - не лучшее средство для совершенствования, наилучший опыт целесообразнее искать посредством внешнего бенчмаркинга.

Внешний бенчмаркинг включает в себя поиск сторонних организаций, которые известны как лучшие в своей сфере. Внешний бенчмаркинг обеспечивает возможности обучения у тех, кто находится на переднем крае, однако необходимо помнить о том, что не каждый наилучший опыт может быть применен у других. В дополнение ко всему этот вид бенчмаркинга может занять больше времени и ресурсов для проведения сравнения данных и информации, проверки достоверности данных и выработки рекомендаций. Внешнее обучение часто движется медленнее из-за синдрома «изобретено не здесь».

Международный бенчмаркинг используется тогда, когда партнеры ищутся в других странах. Очень часто наилучший опыт расположен где-то в другой стране мира, а в своей стране слишком мало потенциальных партнеров по бенчмаркингу. Глобализация и прогресс информационных технологий повышают возможности для международных проектов. Однако это может занять больше времени и ресурсов, а результаты могут потребовать тщательного анализа из-за ментальных различий. 


Анализ запасов товарно-материальных ценностей: ABC- метод

ABC-метод хорошо изучен применительно к задачам анализа запасов товарно-материальных ценностей (далее ТМЦ), однако полезен и при анализе мероприятий по повышению уровня качества продукции. В соответствии с ABC-методом запасы ТМЦ делятся на 3 категории по степени важности отдельных видов в зависимости от их удельной стоимости:

•категория А включает ограниченное количество наиболее ценных для работы запасов ТМЦ, обеспечивающих ее непрерывность, которые требуют постоянного и скрупулезного учета и контроля (возможно даже ежедневного). Для этих ресурсов обязателен расчет оптимального размера заказа и поставок;

•категория В составлена из тех видов ТМЦ, которые в меньшей степени важны для предприятия и которые оцениваются и проверяются при ежемесячной инвентаризации;

•категория С включает широкий ассортимент оставшихся малоценных или быстро заменяемых (закупаемых) ТМЦ, закупаемых обычно в большом количестве.

В качестве систем управления запасами используют (по степени увеличения сложности): систему удовлетворения годового спроса, «две корзины», систему цикличного заказа, систему с фиксированным уровнем заказа, адаптационную систему.

На практике компании обычно пользуются некоторым комбинированным методом, представляющим собой определенную комбинацию указанных систем.

В соответствии с ABC-методом все предметы хранения ранжируются в стоимостном выражении, после чего строится кумулятивная кривая плотности распределения. При этом оказывается, что в большинстве случаев 80% стоимости использованного запаса приходится только на 20% предметов хранения, для управления которыми можно применить адаптационную систему — возможно, с постоянным контролем. Следующие 30% предметов могут составлять 15% общей стоимости; для управления ими подойдет система цикличного заказа. Для оставшихся 50% предметов достаточно будет системы удовлетворения годового спроса или метода «двух корзин». Эти три группы методов часто обозначают как А, В и С, отсюда и название метода.


Понятие управления запасами и особенности технологии

Одним из важнейших этапов планирования деятельности предприятия является определение рационального уровня запасов.

Под запасом понимается все то, на что имеется спрос и что выключено временно из потребления. Запасы подразделяются на запасы средств производства, предназначенные для производственного потребления (сбытовые, производственные, государственные резервы и незавершенное производство), и запасы предметов потребления, предназначенные для использования в непроизводственной социально-экономической сфере и для удовлетворения потребностей людей (товарные, запасы предметов коллективного и индивидуального потребления и государственные резервы).

Основными причинами создания запасов выступает необходимость обеспечения бесперебойного снабжения производственного процесса; периодичность производства различных видов продукции поставщиками; осуществление транспортировки большинства видов продукции от поставщика к потребителю партиями; несовпадение ритма производства с ритмом потребления.

Основными причинами, побуждающими предприятия (организации) к уменьшению запасов, является плата за физическое хранение запасов, отвлечение денежных средств, вложенных в запасы; потери от естественной убыли; моральный износ.

Предметом теории управления запасами является отыскание такой организации поставок или производства, при которых суммарные затраты на функционирование системы были бы минимальными. Под организацией поставок понимается определение объемов поставок и периодичность заказов.

В планировании производства нескольких видов продукции на одном и том же оборудовании возникает задача определения размера партии и периодичности запуска продукции в производство.

В настоящее время насчитывается более 300 моделей управления запасами.

Существуют 4 основных вида затрат, которые могут оказать влияние на выбор решения по управлению запасами:

• затраты на приобретение запасов;

• затраты на организацию заказа;

• издержки хранения запасов;

• потери от дефицита.


Методы « точно вовремя»

За рубежом, особенно в Японии, нашли широкое применение системы JIT (just-in-time), известные у нас как системы «точно в срок». Родоначальником JIT была компания Toyota. В основу идеологии созданной системы были заложены две посылки:

•брак и исправление дефектов — необоснованные затраты;

•запасы — это зло, потому что они занимают пространство и связывают ресурсы.

В JIТ реализован принцип: ничего не должно быть произведено, пока в этом не возникнет необходимость.

Цель внедрения JIT — создание сбалансированной системы, при которой достигается масштабное производство, обеспечивающее выпуск высококачественной продукции при оптимальном использовании всех ресурсов.

Для достижения этой цели необходимо решить следующие задачи:

•сбои и нарушения процесса производства должны быть исключены;

•сделать производственную систему гибкой;

•достичь минимума материальных запасов;

•устранить необоснованные затраты;

•добиться минимизации времени переналадки и подготовки к производственному процессу.

Основу JIT формируют 4 блока:

•разработка изделия;

•разработка процесса;

•кадровые и организационные элементы;

•планирование и управление производством.

При разработке изделия пытаются максимально использовать следующие факторы:

•стандартные комплектующие;

•модульное проектирование;

•качество.

Производственный процесс в JIT базируется на семи особо важных факторах:

•минимальный размер производственных партий;

•сокращение времени подготовки к производству;

•производственные ячейки;

•минимизация объема незавершенного производства; 

•качество;

•гибкость производства;

•снижение материально-производственных запасов.


Понятие интеллектуального капитала. Стратегии управления знаниями: стратегия персонификации и стратегия кодификации

Формально управление знаниями можно определить как совокупность стратегических и оперативных усилий, направленных на увеличение и повышение эффективности использования интеллектуального капитала организации в целях повышения результативности (прибыльности) деятельности. 

Под знаниями понимают высоко структурированную (классифицированную, с выявленными логическими, семантическими и ассоциативными связями) информацию, имеющую практическую значимость для бизнеса.

Знания аккумулируются и формируют интеллектуальный капитал фирмы (иногда их называют корпоративной или институциональной памятью), под которым понимается вся совокупность знаний, заключенных в формальных документах, опыте, способностях и знаниях сотрудников и имеющих критическое значение для развития и непосредственной деятельности организации. Интеллектуальный капитал в развитой экономике становится наиболее ценным, сильным, высоко эффективным и мобильным видом капитала.

Для эффективного использования интеллектуального капитала необходимо его постоянное приумножение, обновление, приобретение. При этом приобретение знания не означает его увеличения (чисто количественного), а наоборот, представляет собой процесс обратный — сведение массива информации к строгой совокупности взаимосвязанных фактов и правил.

Стратегии управления знаниями. В управлении знаниями можно выделить две стратегии. В некоторых компаниях центральным элементом управления знаниями являются компьютеры. Знания тщательно кодифицируются и заносятся в базы данных, откуда они могут быть в любой момент получены и использованы любым сотрудником компании. Такой подход можно обозначить как стратегию кодификации.

В других компаниях знания тесно связаны с людьми, носителями этих знаний. Роль компьютеров в таких компаниях сводится к аппарату, помогающему людям осуществлять коммуникации друг с другом. Такую стратегическую линию можно назвать стратегией персонификации. Выбор той или иной стратегии зависит от рыночной стратегии компании, т.е. от того, как компания обслуживает своих клиентов, организует хозяйственную деятельность, а также от организационной культуры предприятия и конкретных сотрудников фирмы.


управлениЕ персоналом: цели, Принципы и функции

Можно говорить о двух подходах к пониманию целей управления персоналом. Согласно первому, основной целью управления персоналом является использование с наибольшей эффективностью его потенциала для достижения целей организации. При этом под кадровым потенциалом понимается уровень совместных возможностей персонала организации, в которых интегрируются: ♦профессиональные возможности работников и руководителей, ♦организационная культура, ♦сложившиеся в организации межличностные отношения (социально-психологический климат коллектива организации), ♦господствующий в организации стиль руководства.

Под принципами управления персоналом понимаются некоторые фундаментальные истины (или то, что считается истинами в настоящее время), на которых должна строиться система управления персоналом предприятия. Функции управления персоналом представляют собой относительно стабильные, характеризующиеся определенной однородностью и сложностью, виды управленческой деятельности, с помощью которых происходит воздействие на  персонал. Именно в функциях раскрывается содержание управления персоналом как процесса. 

Основными принципами управления персоналом могут быть названы:

1)принцип подбора кадров по личным и деловым качествам; 2)принцип преемственности персонала на основе сочетания в трудовых коллективах опытных и молодых работников; 3)принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе обеспечения условий для постоянного повышения их профессиональной квалификации и использования обоснованных критериев оценки деятельности работников; 4)принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты. 5)принцип демократизации работы с кадрами, который заключается в индивидуализации деятельности кадровой службы, когда рассматривается личность каждого работника, его интересы и потребности; 6)принцип системности работы с кадрами, означающий, что управление персоналом должно охватывать не отдельные категории работников, а весь персонал; 7)принцип адаптивности к динамичным условиям внешней среды. В первую очередь данный принцип требует соответствия кадровой работы на предприятии существующему хозяйственному механизму.

Важнейшими функциями управления персоналом являются следующие:

1)оценка будущих потребностей в персонале различных специальностей и квалификации;

2)планирование удовлетворения выявленных потребностей, обязательными элементами которого являются планирование привлечения, использования, развития и высвобождения персонала и планирование затрат на персонал;

3)маркетинг персонала, включающий исследование рынка рабочей силы; проведение рекламных кампаний с целью привлечения новых сотрудников требуемой квалификации; активное воздействие на рынок рабочей силы, во-первых, путем обучения специалистами предприятия своих будущих работников, во-вторых, путем финансирования творчества детей и молодежи;

4)набор и отбор кандидатов на вакантные должности, когда осуществляется непосредственный контакт кадровой системы предприятия с такой важной компонентой внешней среды, как трудовые ресурсы;

5)адаптация новых сотрудников к особенностям организации и новому рабочему месту, когда их знакомят с принципами, лежащими в основе деятельности предприятия, с нормами внутрипроизводственного этикета, с теми ожиданиями, которые организация имеет по отношению к новым сотрудникам;

6)обучение как вновь прибывших работников для приобретения ими эффективных навыков работы, так и старых сотрудников предприятия с целью повышения их квалификации и переквалификации;

7)мотивация, когда определяются методы воздействия на персонал, с помощью которых людей побуждают к совершению действий, направленных на достижение целей организации;

8)оценка трудовой деятельности, включающая текущий контроль результатов труда, проведение различных аттестационных мероприятий и доведение их результатов до сотрудников;

9)формирование кадрового резерва и продвижение сотрудников в организации, когда решаются вопросы их повышения, перевода в другие подразделения или на другие участки работы, понижения в должности и увольнения.


УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ: ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ЭТАПЫ СОЗДАНИЯ

Под управленческим учетом понимают систему организации, сбора и агрегирования учетных данных, направленную на решение конкретной управленческой задачи.

Термин «Управленческий учет» восходит к европейскому термину «контроллинг» и к его английскому аналогу «Managerial accounting» (следует заметить, что эти два термина не являются эквивалентными).

К целям внедрения системы управленческого учета относятся:

Планирование:

	планирование производства;

	оптимальное использование материалов;

	распределение заказов на материалы;

планирование объемов СМР по подрядчикам и субподрядчикам.
Контроль:

	поддержка оптимального уровня материалов и конструкций;

	оптимизация затрат на материалы и трудовые ресурсы;

	выполнение бюджета;

	обеспечение исполнения планов.

	Оценка результатов:

	анализ расходов основной и дочерних компаний;

	оценка производительности основного производственного персонала;

	оценка эффективности управленческого персонала.

Система управленческого учета может быть создана в три этапа, на каждом из которых решаются специфические задачи:

	1. Формирование управленческого решения учетной задачи или анализ и описание существующего решения. На этом этапе следует:

	определить управленческую задачу и ее управленческое решение;

	определить, какие данные нужны для ее решения, систему их сбора и правила документооборота;

	определить результаты, которые планируется достичь, и ответственных за достижение указанных результатов.

2. Увязка принятых решений с существующими управленческими решениями, учетной политикой и бухгалтерской практикой и, наконец, с уже существующими учетными (бухгалтерскими, финансовыми и учетными) технологиями. Данные управленческого учета должны быть увязаны с нормативным расчетом себестоимости таким образом, чтобы «валовые» результаты за период при различных методах учета, если и отличались, то прогнозируемым образом. При этом данные необходимо относить на конкретную продукцию, с тем, чтобы иметь корректные финансово-экономические результаты. 

3. Внедрение учетных технологий. Процесс внедрения управленческого учета должен поддерживаться организационно-административными мерами: ответственность за сбор и анализ данных возлагается на конкретных менеджеров, разрабатываются должностные инструкции для исполнителей, утверждаются формы документов, правила документооборота и др. Отсутствие такой поддержки приводит, как правило,  к отрицательным результатам проекта в целом.