Основные тенденции и проблемы в области разработки и применения информационных технологий

ОСНОВНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ И ПРОБЛЕМЫ В ОБЛАСТИ РАЗРАБОТКИ И ПРИМЕНЕНИЯ ИНФОРМАЦИОННЫХ ТЕХНОЛОГИЙ




Практика показывает, что в реальной жизни многие решения в области развития ИТ принимаются не в результате анализа реальных потребностей предприятий, а под влиянием рекламы, данных о затратах на ИТ на аналогичных предприятиях, а также в силу предпочтений отдельных пользователей или специалистов относительно тех или иных приложений. Для руководителей, которые несут ответственность за деятельность предприятий в целом, как и для тех, кто отвечает за применение ИТ, необходимо более широкое видение проблем, связанных с интеграцией ИТ в различных сферах бизнеса и, прежде всего, анализ основных тенденций в области развития и применения ИТ.

Ниже представлены шесть основных тенденций, наиболее характерных для современной практики в области разработки и применения ИТ.

1. ИТ влияют на отрасли и фирмы различным образом. От типа влияния зависят подходы и инструменты управления ИТ, которые соответствуют тому или иному предприятию.

2. Телекоммуникации, компьютерное оборудование и программное обеспечение быстро развиваются и будут продолжать меняться. Это, с одной стороны, создает проблемы для предприятия, а с другой, появляется больше возможностей повышения эффективности своей деятельности.

3. Время, необходимое для успешного обучения персонала, ограничивает скорость адаптации предприятий к современным информационным технологиям.

4. Предприятия все чаще покупают готовое программное обеспечение и услуги в области ИТ, а не создают их сами.

5. Хотя все элементы жизненного цикла ИТ сохраняются, новые технологии требуют совершенно других подходов к управлению ИТ.

6. Актуальным для эффективного использования ИТ, является управление долгосрочным развитием партнерских отношений между высшим руководством предприятий, руководителями подразделений ИТ и пользователями.

Во многих отраслях информационные технологии привели к крупным изменениям стратегий фирм и способов реализации этих стратегий. Приведем примеры российского опыта эффективного внедрения ИТ.

Toyota. Логистическая система, внедренная корпорацией Toyota на основе современных информационных технологии, позволила одному из крупнейших в мире производителей автомобилей существенно минимизировать складские расходы, которые в этом секторе экономики имеют существенную составляющую в себестоимости продукции. Этот факт тут же был отмечен фондовым рынком заметным увеличением стоимости акций компании.

Marriott Courtyard. Компания поставила задачу изменить процесс регистрации с целью большего соответствия потребностей каждого посетителя по принципу личных предпочтений. Основная задача внедренной в сети отелей системы управления отношениями с клиентами (CRM) — это сбор данных о предпочтениях клиентов, а также обеспечение возможности отклика как для клиентов, так и для всех вовлеченных в систему. Включение заявки на эти услуги в процесс регистрации позволило существенно повысить качество обслуживания и увеличить приток клиентов.

НК «ЮКОС». Внедрение ряда информационных систем в компании позволило увеличить объемы добычи нефтяной компании ЮКОС в 2000 г. примерно на 11%, что считается одним из лучших показателей роста в этой отрасли за всю ее историю. Планируемые результаты внедрения информационных систем в НК «ЮКОС» (по оценкам самой компании):

экономия эксплуатационных расходов в информационной сети компании — 10 млн. долл. в год (через 3 года);

снижение затрат на закупки — 10 млн. долл. в год (через 2 года);

снижение расходов на массовое обучение сотрудников — 2 млн. долл. в год (через 1 год);

возможное снижение расходов на системы контроля добычи — 5 млн. долл. в год (через 3 года).

Дилайн (продажа компьютерного оборудования от более чем 80 поставщиков посредством Интернет-технологий). Благодаря внедренной электронной торговой системе, регистрирующей в режиме он-лайн заявки на приобретение техники, 30% дневного плана продаж обеспечивается уже к моменту прихода сотрудников на работу за счет заявок из отдаленных регионов, разница во времени с которыми — до 9 часов; за выходные (то есть, без участия сотрудников) реализуется продукции на 40—50 тыс. долл.; за рождественские каникулы — на 230 тыс. долл.

Проектирование, производство, контроль, покупки, распределение, продажи и маркетинговые исследования с помощью ИТ позволяют предприятиям конкурировать одновременно по качеству продукции, скорости реакции на изменения потребительских вкусов и по издержкам. Способность создавать новые базирующиеся на ИТ продукты и услуги, направлять, интегрировать и синхронизировать во времени внутренние операции и процессы управления полностью трансформировали многие отрасли и входящие в них фирмы. Общепризнанно, что в 90-х годах двадцатого столетия ИТ стали стратегической необходимостью.

В широком смысле разработка ИТ-стратегии на предприятии включает в себя следующие основные положения:

формулирование ИТ-миссии предприятия;

концептуальное проектирование информационной системы предприятия;

построение совокупности ключевых показателей, характеризующих эффективность информационных бизнес-систем;

управление ИТ-затратами;

создание системы управления ИТ-проектами;

планирование внедрения новых информационных технологий.

Ниже, в качестве примера, перечислены вопросы, относящиеся к сфере ИТ, которые полезно учитывать при анализе проблем повышения эффективности маркетинговой деятельности фирмы и управления производством. Если ответ на большинство вопросов — «нет», это означает с большой долей вероятности, что ИТ играют небольшую роль в повышении эффективности. И наоборот, положительный ответ означает, что ИТ играли, продолжают или могут играть важную роль в работе предприятия.

На рис. 1 показаны различные конкурентные стратегии, которые могут быть использованы предприятиями в результате анализа своего положения в отрасли по сравнению с лидерами в применении ИТ. Некоторые фирмы уже внедрили ИТ, и для них актуально сохранение преимуществ (нижний левый угол рисунка). В таких фирмах руководители высшего эшелона несут прямую ответственность за планирование и использование ИТ. Например, президент Bank One в США возглавляет комитет планирования ИТ и считает себя лично ответственным за руководство эксплуатацией и внедрением ИТ.





Рис. 1. Конкурентные стратегии фирм



Другие фирмы находятся в ситуации, когда возможности внедрения ИТ в маркетинг минимальны, но существует значительный потенциал для использования ИТ в производстве и логистике. Перед этими фирмами стоит задача улучшения интеграционных качеств (верхний левый квадрант рис. 1). В таких фирмах ИТ направлены на модернизацию, интеграцию и координацию производства и распределения продукции путем контроля издержек и повышения ее качества. Эти ИТ требуют существенных инвестиций, а также межфункционального подхода к внедрению и управлению. Для межфункциональной интеграции актуальны тесные связи между высшим руководством и руководителями подразделений ИТ.

Для фирм с высоким разрывом в области маркетинга по сравнению с отраслевым лидером (нижний правый квадрант рис. 1), решение проблемы — в лучшей индивидуализации продуктов и услуг, в удовлетворении потребностей более узкого специализированного рынка. Обычно такие фирмы вынуждены вкладывать средства в разработку ИС маркетинга, которые необходимы для слежения за отраслевыми трендами, для разработки маркетинговых стратегий и их реализации. Залогом успеха является способность собрать подробные данные о предпочтениях отдельных потребителей, ценах конкурентов и усовершенствование продукции. Удовлетворение потребностей клиента, своевременный отклик на их изменения обеспечивается умением использовать ИТ для децентрализации продуктовых и маркетинговых решений при одновременном обеспечении их интеграции и контроля. Для успеха необходимы связи руководителей верхнего звена и руководителей функциональных подразделений.

Наконец, предприятия, которые попадают в верхний правый угол, оказываются в ситуации, когда они сильно отстали от отраслевых лидеров и в производстве, и в маркетинге. Для улучшения положения нужны скоординированные действия, как высшего руководства, так и руководителей подразделений ИТ. Длительное время, необходимое для исправления ситуации, и большие капитальные вложения часто ставят под вопрос само существование фирмы. Именно такие проблемы возникли у компаний Frontier Airlines и People Express в середине 80-х годов, когда American Airlines и United Airlines, используя ИТ, изменили представления о конкуренции в отрасли. Высокий уровень инвестиций, необходимый для поддержания своих конкурентных позиций, «вывел из игры» названные компании, которые не сумели вовремя осознать возможности ИТ для интеграции операций, выявления запросов потребителей и дифференциации продуктов/услуг. К концу 90-х годов обе фирмы покинули бизнес.

ИТ могут играть самые различные роли в решении отраслевых проблем, что отражено на рис. 2. В одних отраслях ИТ особенно важны в производстве, в других — в маркетинге. Во многих областях лидеры отрасли настолько агрессивны, что сумели изменить правила конкуренции, навязав свою волю всему окружению.

Руководство предприятия должно отдавать себе отчет в следующих двух аспектах использования ИТ. Во-первых, для одних предприятий даже кратковременные сбои в работе технических средств или в программном обеспечении могут вызвать резко отрицательный эффект. На других же предприятиях существенное влияние оказывают лишь значительные нарушения в течение длительного периода времени.

Второй аспект применения ИТ состоит в том, что внедрение новых информационных технологий для одних предприятий является стратегически важным, в то время как для других предприятий такое внедрение полезно, но не оказывает решающего влияния. Анализ конкретных ситуаций в этих двух аспектах необходим для формирования соответствующих стратегий управления ИТ. С этой точки зрения можно говорить о четырех категориях ИТ.

Стратегическая. Для все возрастающего числа предприятий разрабатываемые приложения важны для будущих успехов в конкурентной борьбе. Стратегиям в области ИТ, являющимся основой успеха таких предприятий в будущем, следует уделять значительное внимание. В эту категорию входят банки, страховые компании и основные каналы розничной торговли. Такие фирмы требуют тщательного планирования ИТ, организации тесных отношений между руководителями подразделений ИТ и высшим руководством предприятия. В некоторых фирмах глава ИТ является членом совета директоров.





Рис. 2. Категории стратегического влияния ИТ на предприятие



Усиливающая. Некоторые предприятия получают выгоду в своей производственно-хозяйственной деятельности от использования ИТ, но не полностью зависят от них в достижении стратегических целей.

В качестве примера можно рассмотреть фармацевтическую компанию, которая внедрила крупный исследовательский компьютерный центр, имеющий возможность моделировать химические процессы, что позволило открыть несколько новых продуктов. Выход таких продуктов на рынок занимает десять лет. Трехдневное прерывание услуг ИТ вряд ли будет в этом случае особенно болезненным.

Операционная. Некоторые фирмы сильно зависят от надежности работы ИТ, например, простои систем, обслуживающих производство, могут явиться причиной крупных нарушений производственного процесса, что в свою очередь, может вызвать потерю потребителей или существенные издержки. Так, исполнительный директор одного инвестиционного банка пришел к убеждению об операционной зависимости его фирмы от ИТ, когда сбой в базе данных привел к остановке торговли всеми ценными бумагами и, как следствие, к крупным финансовым потерям. После этого в действие был введен новый мощный компьютерный центр.

Любое предприятие должно эффективно использовать ИТ, подобно упомянутому инвестиционному банку, чтобы критически важные, непрерывные во времени операции осуществлялись бесперебойно. Для предприятий «операционной» категории даже одночасовое прерывание работы ИС может иметь значительные производственные, конкурентные и финансовые последствия.

Фирмы, относящиеся к рассмотренному типу, нередко обращаются к дорогим системам безопасности, чтобы ограничить риск.

Поддерживающая. Для ряда фирм, даже вкладывающих значительные средства в ИТ, их влияние на производство и перспективы развития все же не является решающим.

В 2005 году был произведен опрос 160 управляющих верхнего эшелона фирм, расположенных в разных частях света, относительно того, к какой группе можно отнести их стратегию использования ИТ. 38% опрошенных считали, что их фирма относится к классу поддерживающих и лишь 7% останутся в ней через 5 лет (см. табл. 1). В целом этот прогноз подтвердился.



Таблица 1

Соотношение различных категорий ИТ

Категория ИТ

2005 в процентах

2009 в процентах

Поддерживающая

38

7

Операционная

10

10

Усиливающая

14

7

Стратегическая

38

76


Построение портфеля системных проектов ИТ, который создается в условиях постоянно развивающихся технологий — сложная задача. Раньше считалось, что вовлечение в этот процесс конечного пользователя является ключевым фактором успеха. В настоящее время развитие ИТ нередко приводит к уничтожению рабочих мест пользователей, которые сами же и работали ранее над этими технологиями. Кроме того, внедрение ИТ часто требует от пользователя освоения новых способов эффективного решения задач и, тем самым, повышаются требования к его квалификации.

Как только ИТ начинают применяться на предприятии, сразу же встает вопрос об адекватном понимании управленческих проблем, связанных с эволюцией ИТ и предприятия. В ранних работах Томаса Вислера и Гарольда Левита (Thomas Whisler и Harold Leavitt) о замене среднего звена управления информационными технологиями, в работах Ричарда Нолана (Richard Nolan) об эволюции ИТ и о процессе организационного обучения обсуждаются подходы к решению проблем восприятия и использования ИТ отдельными индивидами. В работах других авторов эти проблемы рассматриваются в контексте освоения технологических нововведений. Успешное использование технологий часто требует обучения людей радикально новым способам решения интеллектуальных задач и вызывает изменение информационных потоков.

Рассмотрим этапы внедрения ИТ.

Этап 1. Выявление перспективных технологий
и принятие решения об инвестициях

На первом этапе выявляются перспективные для предприятия информационные технологии, оцениваются их потенциальные преимущества и возможные риски, принимаются решения об инвестициях в новые ИТ, назначаются лидеры, обеспечивающие разработку ИТ, формируются системы управления пилотными проектами.

Этап 2. Технологическое обучение и адаптация

Цель, которая ставится на втором этапе, состоит в проведении экспериментов с новыми технологиями, что осуществляется посредством серии пилотных проектов. Основная задача эксперимента состоит в выработке представлений о том, как можно использовать новые технологии и как убедить пользователя применять их. Часто результаты второго этапа дают новый взгляд на проблему, существенно отличающийся от того, который выработали эксперты на первом этапе.

Протяженность этого этапа широко варьируется в зависимости от типа технологии, характеристик пользователя, задач, для которых реализуются технологии, внутренних и внешних условий, в которых находится предприятие.

Этап 3. Рационализация/контроль управления

К тому времени, когда отношение к новым технологиям достигает третьего этапа, они понятны как специалистам подразделения ИТ, так и пользователям. Основная задача состоит в создании соответствующих стимулов, гарантирующих эффективное использование технологий по мере их распространения на предприятии. На этом этапе разрабатываются стандарты и системы контроля, гарантирующие, что бизнес-процессы предприятия на основе новых программных приложений реализуются эффективно. Неудачи в разработке и поддержании стандартов могут обернуться значительными затратами.

Этап 4. Зрелость/широкое распространение технологии

К началу четвертого этапа должна быть построена система управленческого контроля, а пользователи убеждены в преимуществах новых технологий. Основная проблема теперь может заключаться в утрате энтузиазма по отношению к существующим технологиям, хотя они еще могут приносить пользу. В связи с этим необходимо более внимательное отношение руководства предприятия к тому, чтобы устаревшие технологии и приложения не выходили за рамки полезного срока их жизни.

Выделение четырех этапов внедрения ИТ (инновация, усвоение, рационализация и зрелость) создает базу, вокруг которой развивается стратегический взгляд на распространение технологий в фирме. Однако, разные технологии могут иметь свои особенности в смысле этапов внедрения и порядка их следования, поскольку большую роль играют индивидуальные черты каждого конкретного предприятия.

Четких рекомендаций, как именно развивать технологии на различных этапах, не существует. Ясно, что предприятия стратегической категории (см. рис. 2) потратят на этапы 1 и 2 больше инвестиций. В целом же несущественно, какому квадранту схемы соответствует применение ИТ на предприятии в данный момент, важно то, что новые информационные технологии могут дать возможность перейти из одного квадранта в другой.

Реально на большинстве предприятий одновременно существуют технологии разной стадии «зрелости». Это требует от руководителей подразделений ИТ и руководителей верхнего звена специализированных подходов к решению возникающих проблем.

В течение последнего десятилетия фирмы все в большей степени полагались на внешние источники получения программного обеспечения. Растущие издержки крупномасштабных проектов, ограниченный штат, доступность стандартизованных баз данных и сетей, прикладных пакетов программного обеспечения и громадное увеличение числа потенциальных приложений являются теми факторами, которые подталкивают к использованию внешних источников. Столкнувшись с растущей сложностью управления ИТ, необходимостью сосредоточиться на ключевых моментах деятельности, многие руководители задаются вопросами: «Стоит ли заниматься самим или можно передоверить внешним специалистам инфраструктурные операции, чтобы сконцентрироваться на создании приложений ИТ?» Факторы, которые следует учитывать при ответе на эти вопросы, обобщены в таблице 2.

Предпочтение покупки изготовлению «своими силами» существенно повлияло на практику управления ИТ. В середине 90-х годов менее 1% используемого программного обеспечения было разработано специалистами подразделений ИТ предприятий. Фирмы, специализирующиеся на создании ИТ, явно стали исполнять интеграционные функции, поэтому возникла потребность в новых процессах управления предприятием. Например, подразделения ИТ должны подвергаться проверке — нет ли у них стимула планировать ненужные разработки, когда необходимый продукт можно купить. Если основным источником технологий являются внешние разработчики, то необходимы межорганизационые системы управления и процедуры аудита, гарантирующие, что обе стороны способны выполнять свои обязательства.



Таблица 2

Источники ИТ: какой выбрать?

Критерий решения

Факторы в пользу собственной разработки

Факторы в пользу покупки

деловая стратегия

приложения ИТ или инфраструктура дают конкурентные преимущества

приложения ИТ или инфраструктура обеспечивают поддержку стратегии или операциям, но не рассматриваются как стратегические 

ключевая компетенция

требуемые знания или опыт в области разработки/эксплуатации приложений рассматриваются в качестве одной из специализаций фирмы

требуемые знания или опыт для разработки/эксплуатации приложений (инфраструктуры) не являются решающими для успеха фирмы

конфиденциальность и безопасность информации

информация или ее обработка рассматриваются как высокосекретные

неудачи в области безопасности создают проблемы, но не вызывают организационной дисфункциональности

доступность соответствующих образцов

не существует надежных партнеров-разработчиков приложений и необходимой инфраструктуры

надежные и компетентные поставщики существуют

доступность пакетов программного обеспечения

необходимые приложения уникальны

пакеты, отвечающие необходимым требованиям, доступны

анализ издержки/выгоды

покупка продукта/услуги и координация (контроль) межорганизационных отношений обходится дороже, чем собственное создание продукта/услуги 

издержки покупки продукта/услуги ниже издержек получения услуги внутри организации

временн`ые ограничения

есть время для создания внутренних ресурсов и обучения персонала для внедрения ИТ

время, необходимое для создания ресурсов и получения опыта, слишком велико

эволюция и сложность технологии

фирма способна привлечь экспертов ИТ, которые обеспечат внедрение при разумных издержках

фирма неспособна приспособиться к быстрым изменениям технологии

легкость внедрения

программные инструменты, обеспечивающие быструю разработку приложений, доступны

инструменты для быстрой разработки приложений недоступны или неэффективны