Стандарты управления предприятием. ERP, MRP, MRP II, TQM

2





МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ.

ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ.



Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования

Кафедра Экономики отраслей и рынков



















Стандарты управления предприятием.

ERP, MRP, MRP II,

TQM















		

		

		

























	

	

	

	

	

	

	

	Содержание

	

	Введение

	Глава 1 Что такое международные стандарты управления предприятием?.................................................................................................6

	Глава 2 Виды стандартов управления……………………………………9

	            2.1 MRP………………………………………………………………12

	            2.2 MRP II……………………………………………………………19

	            2.3 ERP………………………………………………………………..25

	            2.4 TQM………………………………………………………………29

	Глава 3 SAP R/3……………………………………………………………..32

	Заключение…………………………………………………………………..

	Отчет о прохождении практики ………………………………………….

	Список литературы…………………………………………………………

































































Введение



Управление практически любым бизнесом можно разбить на несколько крупных разделов, которые определяют различные точки зрения на процесс управления. Можно определить три таких основных точки зрения: 

финансовая 

логистическая 

производственная (технологическая) 

Под финансовой точкой зрения будем понимать описание предприятия с точки зрения движения денежных потоков.

Под логистической - описание предприятия с точки зрения движения материальных потоков,  а под производственной - функциональное описание бизнеса, то есть описание с точки зрения последовательности и правил реализации производственных (в широком смысле) функций. 

Каждая из вышеперечисленных точек зрения представляет собой некоторый "срез" из реальных процессов, происходящих внутри и вокруг объекта бизнеса. При этом технологическая точка зрения является наиболее сложной (комплексной) и толкуется достаточно широко, в результате чего она может быть распространена на самые различные виды бизнеса, возможно и не связанные напрямую с производством. 

Например туристическое агентство должно заказать билеты, сообщить о времени прибытия группы своему контрагенту, возможно запланировать рабочее время руководителя группы и заказать гостиницу и\или специальные виды сервиса (автомобиль, экскурсии, билеты на оговоренные театральные представления). Это тоже некоторая технология, невыполнение которой грозит неприятностями. Последовательность (функциональность) ее выполнение надо планировать и контролировать, так как какими бы ни казались данные операции простыми, они требуют затрат рабочего времени и ответственного выполнения. 

С этой точки зрения весьма "сложнотехнологичными" могут быть такие работы как маркетинговая и рекламная компании, так как их длительность часто превышает срок в несколько месяцев и состоят они из большого числа "работ", каждую из которых нужно планировать с технологической и финансовой точки зрения (а возможно и логистической) и оценивать как отдельно, так и "в целом". 

Каждая точка зрения имеет под собой серьезную теоретическую платформу и определяет существенную часть деятельности компании. В зависимости от типа бизнеса (характера деятельности компании) доминирующее значение может иметь одна из трех упомянутых точек зрения. Например, дистрибьютора в первую очередь интересует логистика, инвестиционную компанию финансы и т.д.

Однако если исключить строго "монокультурные" (например, чисто финансовые) компании, которые встречаются в России весьма редко (как правило в составе холдингов, хотя не всегда), то реальное предприятие интересуют сразу несколько взглядов на его деятельность, а часто все либо одновременно, либо последовательно, поскольку вполне очевидно, что, например, для производственного предприятия все три "взгляда" тесно переплетены и "белые пятна" в одной из точек зрения могут обернуться "провалами" деятельности в целом. 

Однако поскольку в число этих взглядов входит обязательно финансовый, который кажется на первый взгляд "всеобъемлющим и универсальным", то это приводит часто к "однобокому (финансовому) восприятию" процесса управления, при котором исключительное внимание уделяется финансовым процессам, не обращая внимание на особенности управления производственными и функциональными подсистемами, которые и являются источником финансовых транзакций. Следствием этого являются "неожиданные" финансовые проблемы, связанные с нарушением логистических ритмов и проблемами в производственных системах и каналах сбыта. Особенно тяжело сказывается "финансовая доминанта" в случае производственной компании, так как нарушения в ритме производственного процесса, вызванные приоритетом (часто локальных) финансовых проблем могут привести к серьезным, трудноликвидируемым инфраструктурным проблемам. 

Например, если предприятие вдруг начинает производить обувь всех моделей только синего (пусть и очень модного) цвета, "ввиду локальных проблем (все равно финансовых или логистических) с приобретением краски других цветов", то это приведет в лучшем случае к росту омертвленного капитала в виде складских запасов, в худшем - к потере каналов сбыта, так как уважающий себя магазин вряд ли рискнет "посинеть" в одночасье, следовательно, он пойдет к другому поставщику, а там могут предложить более выгодные условия на все виды продукции и т.п.

Ввиду вышесказанного в практике управления уже давно сформировался некоторый стандарт (точнее набор стандартов, в зависимости от типа бизнеса) функционального рассмотрения процессов (производства, логистики) и их финансовых результатов во взаимосвязи. При этом нужно понимать, что термин "стандарт" в данном случае означает набор понятий и определений, "стандартно" применяемый для описания управления конкретными процессами, вместе с набором "управленческих отчетов" и правил их составления, базирующийся на данном наборе понятий и определений. 

В данной работе я попытаюсь дать описание наиболее известных и используемых систем управления, рассказать об их модулях, происхождении, достоинствах и недостатках.











Глава 1 Что такое международные стандарты управления предприятием?

Стандарты управления предприятием поддерживаются с конца 60-х годов Американским обществом управления производством и запасами (APICS). APICS предполагает следующее деление на типы производств: дискретное производство; объемное производство; производство под заказ; производство на склад.

Прогнозирующие и планирующие возможности систем управления предприятием дают существенное снижение стоимости и повышают качество бизнес-процессов на предприятии. 

Основные особенности задач управления предприятиями:

управление финансами;

управление производством;

управление сбытом и снабжением;

управление внутренними службами;

управление кадрами.



В зависимости от особенностей и масштаба предприятия каждый из выделенных видов может включать в себя значительное число отдельных задач. В общем случае на предприятии можно выделить как минимум три вида учета:

оперативный учет – обеспечивает сбор первичной информации и является основным поставщиком данных для остальных видов учета;

управленческий учет – направлен на получение информации для детального анализа деятельности предприятия, прогнозирования и принятия решений;

бухгалтерский учет – обеспечивает получение необходимой бухгалтерской отчетности;



Система управления предприятием - это система управления финансово-хозяйственной деятельностью предприятия, обеспечивающая принятие обоснованных управленческих решений на основе качественной и достоверной информации, получаемой с помощью современных управленческих и информационных технологий. Она обеспечивает ведение оперативного, бухгалтерского и управленческого учета и строится на основе единого информационного пространства, охватывая и координируя всю совокупность управленческих процессов предприятия.

Система управления предприятием является сегодня одной из важнейших составляющих успешного развития бизнеса. Если эта система выбрана и реализована правильно, она помогает устранить многие недостатки в управлении, например: 

разобщенность управленческих и информационных технологий; 

несоответствие систем планирования и контроля; 

неэффективность управления затратами; неэффективность использования финансовых ресурсов (из-за отсутствия в нужные сроки выверенной информации о запасах и затратах).

       В целом комплексная автоматизированная система управления предприятием должна обеспечивать:

высшее руководство – информацией для стратегического планирования, финансово-экономического прогнозирования и анализа хозяйственной деятельности; 

руководство среднего уровня – информацией для оперативного планирования и координации подконтрольных ему функций; 

рядовых сотрудников – эффективными инструментами для выполнения должностных функций, регистрации фактов хозяйственной деятельности и принятия оперативных решений. 





При использовании системы автоматизации управления предприятием должны быть решены следующие основные задачи:

создание или оптимизация единой системы планирования деятельности предприятия, основанной на учетных процедурах и дополненной эффективным механизмом управления:

постановка или оптимизация внутренней учетной политики предприятия с детализацией, обеспечивающей управленческий учет и объективный анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности:

поддержка принятия решений на всех уровнях управления на основе совершенствования процессов сбора и обработки различных видов информации.





































Глава 2 Виды стандартов управления предприятием

Системы управления включают следующие основные управленческие методики: 

		MRP (Material Requirement Planning) - планирование потребности в материалах; 

		MRP II (Manufacturing Resource Planning) - планирование производственных ресурсов; 

		ERP (Enterprise Resource Planning) - планирование ресурсов предприятия; 

С накоплением опыта моделирования производственных и непроизводственных бизнес-процессов эти понятия постоянно уточняются, постепенно охватывая все больше функций. Кроме перечисленных стандартов существуют и другие концепции управления, отражающие ту или иную сторону управления. Некоторые из них:

CRM- управление отношениями с клиентами - бизнес-стратегия, предназначенная для оптимизации доходов, прибыльности и удовлетворенности клиентов. (Gartner Group)

SCM- (Supply Chain Management)- управления цепочками поставок. Системы SCM предназначены для автоматизации и управления всеми этапами снабжения предприятия и для контроля всего товародвижения на предприятии. Система SCM позволяет значительно лучше удовлетворить спрос на продукцию компании и значительно снизить затраты на логистику и закупки. SCM охватывает весь цикл закупки сырья, производства и распространения товара. Исследователи, как правило, выделяют шесть основных областей, на которых сосредоточено управление цепочками поставок: производство, поставки, месторасположение, запасы, транспортировка и информация.

В составе SCM-системы можно условно выделить две подсистемы:

SCP– (Supply Chain Planning) — планирование цепочек поставок. Основу SCP составляют системы для расширенного планирования и формирования календарных графиков. В SCP также входят системы для совместной разработки прогнозов. Помимо решения задач оперативного управления, SCP-системы позволяют осуществлять стратегическое планирование структуры цепочки поставок: разрабатывать планы сети поставок, моделировать различные ситуации, оценивать уровень выполнения операций, сравнивать плановые и текущие показатели.

SCE– (Supply Chain Execution) — исполнение цепочек поставок в режиме реального времени.

WMS– (Warehouse Management System) - автоматизированная система программ складского учета.

CAD- (Computer-Aided Process Planning) - автоматизированное технологическая подготовка производства (планирование технологических процессов). Используется для обозначения программных инструментов, применяемых на стыке систем автоматизированного проектирования (см. CAD) и производства (см. CAM). Задача технологической подготовки - по заданной CAD-модели изделия составить план его производства, называемый операционной или маршрутной картой. Данный план содержит указания о последовательности технологических и сборочных операций, используемых станках и инструментах и проч.

HRM– (Human Resource Management) - управление персоналом (кадрами) с помощью интеллектуальных технологий. Обычно HRM-системы поддерживают следующий набор функциональных модулей: составление платежных ведомостей, контроль рабочего времени и вида исполняемых работ, управление системой льгот (контроль медицинских страховок, пенсионных отчислений, участия в разделе прибыли компании, опционы на акции компании), собственно управление персоналом (информация о возрасте, семейном положении, месте проживания, квалификации, участии в проектах, прохождении тренингов).

EAS– (Enterprise Application Suite)- единая интегрированная система для всех бизнес-процессов компании (как для внутренних, так и для внешних). Концепция EAS подразумевала набор приложений по концепции «все для всех», т. е. EAS-системы изначально разрабатывались бы для безликих компаний и не учитывали специфику конкретной отрасли и предприятия. По объективным причинам концепция EAS была признана бесперспективной.(Михаил Рамзаев)

ISO 9000 — серия международных стандартов ISO, регламентирующих управление качеством на предприятиях. (ISO, International Organization for Standardization).

TQM (Total Quality Management — общее управление качеством) и соответствующий этой концепции комплекс стандартов ISO 9000 — определение требований не к качеству продукции, а к системам управления качеством, в частности, к документированию подобных систем; TQM очень близка к существовавшим в советское время стандартам качества, комплексным системам управления качеством продукции (КСУКП);

— JIT (Just In Time — как раз вовремя) — работа с минимальными издержками;

— BPR (Business Process Reengineering — реорганизация бизнес-процессов) — фундаментальное изменение бизнес-процессов на предприятии для достижения кардинальных улучшений таких показателей деятельности, как затраты, качество и скорость.





















2.1 MRP

MRP (Material Requirement Planning — Планирование материальных потребностей). Компьютерная методология, используемая в управлении производством, для планирования производства и запасов.

Основными целями MRP систем являются:

удовлетворение потребности в материалах, компонентах и продукции для планирования производства и доставки потребителям

поддержка низких уровней запасов

планирование производственных операций, расписаний доставки, закупочных операций.

Для работы MRP-модуля требуются следующие входные данные:

Основной производственный план (MPS)

Список номенклатуры (IM)

Данные о состоянии запасов (книга учета запасов, Inventory Status File).В этом документе отражаются вся наличествующая номенклатура: запасы, незавершенное производство, полуфабрикаты, готовая продукция. Кроме того, в этом документе необходимо указать спланированные заказы и заказы в ожидании отгрузки.

Спецификация состава изделия (BOM)

Результатами работы MRP-модуля являются следующие документы:

График заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Planned Order Schedule) - документ, расписывающий какое количество сырья, материалов, комплектующих должно быть заказано в каждый плановый период в течение срока планирования. Этот документ определяет внутрипроизводственный план сборки комплектующих и план внешних закупок.

Изменения к графику заказов на закупку/производство материалов и комплектующих (Changes in planned orders) - документ, содержащий корректировки ранее спланированных заказов на закупку/производство материалов и комплектующих.

Система MRP оптимизирует время поставки комплектующих, тем самым уменьшая затраты на производство и повышая его эффективность. Основными преимуществами использования подобной системе в производстве являются: 

Гарантия наличия требуемых комплектующих и уменьшение временных задержек в их доставке, и, следовательно, увеличение выпуска готовых изделий без увеличения числа рабочих мест и нагрузок на производственное оборудование. 

Уменьшение производственного брака в процессе сборки готовой продукции возникающего из-за использования неправильных комплектующих. 

Упорядовачивание производства, ввиду контроля статуса каждого материала, позволяющего однозначно отслеживать весь его конвейерный путь, начиная от создания заказа на данный материал, до его положения в уже собранном готовом изделии. Также благодаря этому достигается полная достоверность и эффективность производственного учета.

















На практике MRP-система представляет собой компьютерную программу, которая логически может быть представлена при помощи следующей диаграммы: 



На приведенной выше диаграмме отображены основные информационные элементы MRP-системы. Итак, опишем основные входные элементы MRP-системы: 

Описание состояния материалов (Inventory Status File) является основным входным элементом MRP-программы. В нем должна быть отражена максимально полная информация о всех материалах-комплектующих, необходимых для производства конечного продукта. В этом элементе должен быть указан статус каждого материала, определяющий, имеется ли он на руках, на складе, в текущих заказах или его заказ только планируется, а также описания, его запасов, расположения, цены, возможных задержек поставок, реквизитов поставщиков. Информация по всем вышеперечисленным позициям должна быть заложена отдельно по каждому материалу, участвующему в производственном процессе. 

Программа производства (Master Production Schedule) представляет собой оптимизированный график распределения времени для производства необходимой партии готовой продукции за планируемый период или диапазон периодов. Сначала создается пробная программа производства, впоследствии тестируемая на выполнимость дополнительно прогоном через CRP-систему (Capacity Requirements Planning), которая определяет достаточно ли производственных мощностей для ее осуществления. Если производственная программа признана выполнимой, то она автоматически формируется в основную и становится входным элементом MRP-системы. Это необходимо потому как рамки требований по производственным ресурсам являются прозрачными для MRP-системы, которая формирует на основе производственной программы график возникновения потребностей в материалах. Однако, в случае недоступности ряда материалов, или невозможности выполнить план заказов, необходимый для поддержания реализуемой с точки зрения CPR производственной программы, MRP-система в свою очередь указывает о необходимости внести в нее корректировки. 

Перечень составляющих конечного продукта (Bills of Material File) -- это список материалов и их количество, требуемое для производства конечного продукта. Таким образом, каждый конечный продукт имеет свой перечень составляющих. Кроме того, здесь содержится описание структуры конечного продукта, т.е. он содержит в себе полную информацию по технологии его сборки. Чрезвычайно важно поддерживать точность всех записей в этом элементе и соответственно корректировать их всякий раз при внесении изменений в структуру и\или технологию производства конечного продукта.

Цикл работы MRP состоит из следующих основных этапов: 

1.Прежде всего MRP-система, анализируя принятую программу производства, определяет оптимальный график производства на планируемый период. 

2.Далее, материалы, не включенные в производственную программу, но присутствующие в текущих заказах, включаются в планирование как отдельный пункт. 

3.На этом шаге, на основе утвержденной программы производства и заказов на комплектующие, не входящие в нее, для каждого отдельно взятого материала вычисляется полная потребность, в соответствии с перечнем составляющих конечного продукта. 

4.Далее, на основе полной потребности, учитывая текущий статус материала, для каждого периода времени и для каждого материала вычисляется чистая потребность, по указанной формуле. Если чистая потребность в материале больше нуля, то системой автоматически создается заказ на материал. 

5.И наконец, все заказы созданные ранее текущего периода планирования, рассматриваются, и в них, при необходимости, вносятся изменения, чтобы предотвратить преждевременные поставки и задержки поставок от поставщиков.

Таким образом, в результате работы MRP-программы производится ряд изменений в имеющихся заказах и , при необходимости, создаются новые, для обеспечения оптимальной динамики хода производственного процесса. Эти изменения автоматически модифицируют Описание Состояния Материалов, так как создание, отмена или модификация заказа, соответственно влияет на статус материала, к которому он относится. В результате работы MRP-программы создается план заказов на каждый отдельный материал на весь срок планирования, обеспечение выполнения которого необходимо для поддержки программы производства. Основными результатами MRP-системы являются:

План Заказов (Planned Order Schedule) определяет, какое количество каждого материала должно быть заказано в каждый рассматриваемый период времени в течение срока планирования. План заказов является руководством для дальнейшей работы с поставщиками и, в частности, определяет производственную программу для внутреннего производства комплектующих, при наличии такового. 

Изменения к плану заказов (Changes in planned orders) являются модификациями к ранее спланированным заказам. Ряд заказов могут быть отменены, изменены или задержаны, а также перенесены на другой период.

Также, MRP-система формирует некоторые второстепенные результаты, в виде отчетов, целью которых является обратить внимание на "узкие места" в течение планируемого периода, то есть те промежутки времени, когда требуется дополнительный контроль за текущими заказами, а также для того чтобы вовремя известить о возможных системных ошибках возникших при работе программы. Итак, MRP-система формирует следующие дополнительные результаты-отчеты:

Отчет об "узких местах" планирования (Exception report) предназначен для того, чтобы заблаговременно проинформировать пользователя о промежутках времени в течение срока планирования, которые требуют особого внимания, и в которые может возникнуть необходимость внешнего управленческого вмешательства. Типичными примерами ситуаций, которые должны быть отражены в этом отчете могут быть непредвиденно запоздавшие заказы на комплектующие, избытки комплектующих на складах и т.п. 

Исполнительный отчет (Performance Report) является основным индикатором правильности работы MRP-системы и имеет целью оповещать пользователя о возникших критических ситуациях в процессе планирования, таких как, например, полное израсходование страховых запасов по отдельным комплектующим, а также о всех возникающих системных ошибках в процессе работы MRP-программы. 

Отчет о прогнозах (Planning Report) представляет собой информацию, используемую для составления прогнозов о возможном будущем изменении объемов и характеристик выпускаемой продукции, полученную в результате анализа текущего хода производственного процесса и отчетах о продажах. Также отчет о прогнозах может использоваться для долгосрочного планирования потребностей в материалах.

Таким образом, использование MRP-системы для планирования производственных потребностей позволяет оптимизировать время поступления каждого материала, тем самым значительно снижая складские издержки и облегчая ведения производственного учета. Однако, среди пользователей MRP-программ существует расхождение в мнениях относительно использования страхового запаса для каждого материала. Сторонники использования страхового запаса утверждают, что он необходим в силу того, что зачастую механизм доставки грузов не является достаточно надежным, и возникшее, в силу различных факторов, полное израсходование запасов на какой-либо материал, автоматически приводящее к остановке производства, обходится гораздо дороже, чем постоянно поддерживаемый его страховой запас. Противники использования страхового запаса утверждают, что его отсутствие является одной из центральных особенностей концепции MRP, поскольку MRP-система должна быть гибкой по отношению к внешним факторам, вовремя внося изменения к плану заказов, в случае непредвиденных и неустранимых задержек поставок. Но в реальной ситуации, как правило, вторая точка зрения может быть реализована для планирования потребностей для производства изделий, спрос на которые относительно прогнозируем и контролируем и объем производства может быть установлен в производственной программе постоянным в течение некоторого, относительно длительного периода. Следует заметить, что в Российских условиях, когда задержки в процессах поставки являются скорее правилом, чем исключением, на практике целесообразно применять планирование с учетом страхового запаса, объемы которого устанавливаются в каждом отдельном случае.







2.2 MRP II

MRP II (Manufacturing Resource Planning — Планирование производственных ресурсов). MRP II представляет собой методологию, направленную на более широкий охват ресурсов предприятия, нежели MRP. В отличие от MRP, в системе MRP II производится планирование не только в материальном, но и в денежном выражении.

Системы планирования производства постоянно находятся в процессе эволюции. Первоначально MRP-системы фактически просто формировали на основе утвержденной производственной программы план заказов на определенный период, что не удовлетворяло вполне возрастающие потребности. 

С целью увеличить эффективность планирования, в конце 70-х годов Оливер Уайт и Джордж Плосл предложили идею воспроизведения замкнутого цикла (closed loop) в MRP-системах. Идея заключалась в предложении ввести в рассмотрение более широкий спектр факторов при проведении планирования, путем введения дополнительных функций. К базовым функциям планирования производственных мощностей и планирования потребностей в материалах было предложено добавить ряд дополнительных, таких как контроль соответствия количества произведенной продукции количеству использованных в процессе сборки комплектующих, составление регулярных отчетов о задержках заказов, об объемах и динамике продаж продукции, о поставщиках и т.д. Термин "замкнутый цикл" отражает основную особенность модифицированной системы, заключающуюся в том, что созданные в процессе ее работы отчеты анализируются и учитываются на дальнейших этапах планирования, изменяя, при необходимости программу производства, а следовательно и план заказов. Другими словами, дополнительные функции осуществляют обратную связь в системе, обеспечивающую гибкость планирования по отношению к внешним факторам, таким как уровень спроса, состояние дел у поставщиков и т.п. 



В дальнейшем, усовершенствование системы привело к трансформации системы MRP с замкнутым циклом в расширенную модификацию, которую впоследствии назвали MRPII (Manufactory Resource Planning), ввиду идентичности аббревиатур. Эта система была создана для эффективного планирования всех ресурсов производственного предприятия, в том числе финансовых и кадровых. Кроме того, система класса MRRPII способна адаптироваться к изменениям внешней ситуации и эмулировать ответ на вопрос "Что если". MRPII представляет собой интеграцию большого количества отдельных модулей, таких как планирование бизнес-процессов, планирование потребностей в материалах, планирование производственных мощностей, планирование финансов, управление инвестициями и т.д. Результаты работы каждого из модуля анализируются всей системой в целом, что собственно и обеспечивает ее гибкость по отношению к внешним факторам. Именно это свойство является краеугольным камнем современных систем планирования, поскольку большое количество производителей производят продукцию с заведомо коротким жизненным циклом, требующую регулярных доработок. В таком случае появляется необходимость в автоматизированной системе, которая позволяет оптимизировать объемы и характеристики выпускаемой продукции, анализируя текущий спрос и положение на рынке в целом. 

В последние годы системы планирования класса MRPII в интеграции с модулем финансового планирования FRP (Finance Requirements Planning) получили название систем бизнес-планирования ERP (Enterprise Requirements Planning), которые позволяют наиболее эффективно планировать всю коммерческую деятельность современного предприятия, в том числе финансовые затраты на проекты обновления оборудования и инвестиции в производство новой линейки изделий. 



Идея MRP II опирается на несколько простых принципов, например, разделение спроса на зависимый и независимый. MRP II Standart System содержит описание 16 групп функций системы:

 Sales and Operation Planning (Планирование продаж и производства).

Demand Management (Управление спросом).

Master Production Scheduling (Составление плана производства).

Material Requirement Planning (Планирование материальных потребностей).

Bill of Materials (Спецификации продуктов).

Inventory Transaction Subsystem (Управление складом).

Scheduled Receipts Subsystem (Плановые поставки).

Shop Flow Control (Управление на уровне производственного цеха).

Capacity Requirement Planning (Планирование производственных мощностей).

Input/output control (Контроль входа/выхода).

Purchasing (Материально техническое снабжение).

Distribution Resourse Planning (Планирование ресурсов распределения).

Tooling Planning and Control (Планирование и контроль производственных операций).

Financial Planning (Управление финансами).

Simulation (Моделирование).

Performance Measurement (Оценка результатов деятельности).



 Методы MRP II — это эволюционные методы управления, позволяющие предприятию максимально эффективно адаптироваться к изменению внешней рыночной среды. В них упор делается на формирование сбалансированного по ресурсам плана, позволяющего выполнить сбытовые заказы, сквозное планирование и диспетчирование производства, поддержание минимального уровня запасов и сокращение циклов изготовления продукции, непрерывный контроль над затратами и себестоимостью продукции.

Основные принципы MRP II:

• производственная деятельность — поток взаимосвязанных заказов;

• сквозные графики движения заказов снабжения, производства и сбыта;

• минимизация циклов и запасов материалов и комплектующих, готовой продукции, незавершенного производства;

• учет ограничений ресурсов для выполнения заказов;

• выполнение заказа к моменту, когда он необходим;

• интеграция движения заказов с бухгалтерскими и экономическими функциями.

Основные этапы управления предприятием в стандарте MRP II:

• формирование плана производства на основании портфеля заказов и прогнозирования сбыта готовой продукции по периодам;

• предварительная оценка выполнимости плана производства по ключевым ресурсам предприятия (станкам, рабочим, материалам, электроэнергии и т.д.); корректировка плана производства, если он не проходит по ресурсам, или пополнение ресурсов — закупка оборудования, наем рабочих нужной специальности, сверхурочные, субподряд и т.д.;

• формирование плана-графика выпуска партий деталей, полуфабрикатов, готовых изделий собственного изготовления на основании плана производства, а также формирование плана-графика закупки материалов и комплектующих; формирование договоров на снабжение;

• выполнение специальных процедур расчета чистых потребностей и заказов, включая расчет размеров партий деталей, полуфабрикатов, сборочных единиц и готовых изделий вместе со сроками их выпуска;

• оценка выполнимости плана-графика по производственным ресурсам;

• корректировка плана производства и производственных нормативов (размеров партий, длительностей циклов, технологических маршрутов и т.д.), если ресурсов не хватает или пополнение ресурсов на оперативном уровне;

• формирование бюджетов производственных хозрасчетных подразделений;

• укомплектование и запуск в производство партий деталей, сборочных единиц собственного изготовления, диспетчирование хода производства, диспетчирование хода поставок материалов и комплектующих, учет выполнения производства и поставок;

• формирование сбытовых договоров, диспетчирование поставок и отгрузки потребителям готовой продукции;

• расчет нормативных и фактических затрат на производство, расчет нормативной и фактической себестоимости продукции, анализ отклонений в затратах и себестоимости, анализ выполнения бюджетов подразделений;

• оперативный расчет бухгалтерского баланса и получение экономических и финансовых показателей деятельности предприятия.

Результаты использования интегрированных систем стандарта MRP II: 

получение оперативной информации о текущих результатах деятельности предприятия как в целом, так и с полной детализацией по отдельным заказам, видам ресурсов, выполнению планов; 

долгосрочное, оперативное и детальное планирование деятельности предприятия с возможностью корректировки плановых данных на основе оперативной информации; 

решение задач оптимизации производственных и материальных потоков; 

реальное сокращение материальных ресурсов на складах; 

планирование и контроль за всем циклом производства с возможностью влияния на него в целях достижения оптимальной эффективности в использовании производственных мощностей, всех видов ресурсов и удовлетворения потребностей заказчиков; 

автоматизация работ договорного отдела с полным контролем за платежами, отгрузкой продукции и сроками выполнения договорных обязательств; 

финансовое отражение деятельности предприятия в целом; 

значительное сокращение непроизводственных затрат; 

защита инвестиций, произведенных в информационные технологии; 

возможность поэтапного внедрения системы, с учетом инвестиционной политики конкретного предприятия. 





















	

























2.3 ERP

Концепция ERP предложена аналитической фирмой GartnerGroup  в конце 80-х, и на сегодняшний день это одна из самых распространенных и развивающихся технологий управления предприятием. Ее популярность можно оценить по следующему факту: аббревиатура ERP стала нарицательной для всех систем управления предприятием (аналогично названию компании Xerox для копировальных аппаратов). 

Основные отличия систем управления предприятиями, построенных на основе концепции ERP, следующие:

		В ERP, в отличие от MRP II, больше внимания уделяется финансовым подсистемам.

		Системы ERP, в отличие от MRP II, ориентированы на управление "виртуальным предприятием". Виртуальное предприятие, отражающее взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей, может состоять из автономно работающих предприятий, или корпорации, или географически распределенного предприятия, или временного объединения предприятий, работающих над проектом, государственной программой и др [8]. 

		В ERP добавляются механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Эти отличия в меньшей степени затрагивают логику и функциональность систем, и в большей степени определяют их инфраструктуру (Internet/intranet) и масштабируемость — до нескольких тысяч пользователей. Требования к гибкости, надежности и производительности программного обеспечения и вычислительных платформ неуклонно растут:

		Растут требования к интеграции систем ERP с приложениями, уже используемыми на предприятии (например, системами проектирования, подготовки производства, учета хода производства и управления технологическими процессами, биллинга и расчета с клиентами и др.), а также с новыми разработками. Система ERP не может решить всех задач управления промышленным предприятием и часто воспринимается как хребет, на основе которого выполняется интеграция с другими приложениями.

		В новых системах ERP больше внимания уделяется средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в систему как новый модуль). 

		В системах ERP разработаны развитые средства настройки (конфигурирования) и адаптации, в том числе применяемые динамически в процессе эксплуатации систем.

          В соответствии со Словарем APICS (American Production and Inventory Control Society), термин «ERP-система» (Enterprise Resource Planning — Управление ресурсами предприятия) может употребляться в двух значениях. Во-первых, это — информационная система для идентификации и планирования всех ресурсов предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета в процессе выполнения клиентских заказов. Во-вторых (в более общем контексте), это — методология эффективного планирования и управления всеми ресурсами предприятия, которые необходимы для осуществления продаж, производства, закупок и учета при исполнении заказов клиентов в сферах производства, дистрибьюции и оказания услуг. 

         ERP заменяет старые разрозненные компьютерные системы по финансам, управлению персоналом, контролю над производством, логистике, складу одной унифицированной системой, состоящей из программных модулей, которые повторяют функциональность старых систем. Программы, обслуживающие финансы, производство или склад теперь связаны вместе, и из одного отдела можно заглянуть в информацию другого. ERP-системы большинства поставщиков достаточно гибки и легко настраиваемы, их можно устанавливать модулями, не приобретая сразу весь пакет. Например, многие компании приобретают сначала только финансовые или HR модули, оставляя на будущее автоматизацию других функций. 

ERP-система автоматизирует процедуры, образующие бизнес-процессы. ERP-система «подхватывает» заказ клиента и служит своего рода дорожной картой, по которой автоматизируются различные шаги на пути исполнения заказа. Когда представитель фронтофиса вводит заказ клиента в ERP-систему, у него есть доступ ко всей информации, необходимой для того, чтобы запустить заказ на выполнение. Например, он тут же получает доступ к кредитному рейтингу клиента и истории его заказов из финансового модуля, узнает о наличии товара из складского модуля и о графике отгрузки товаров из модуля логистики. 

Сотрудники, работающие в разных подразделениях, видят одну информацию и могут обновлять её в своей части. Когда один департамент заканчивает работу над заказом, заказ автоматически переадресовывается в другой департамент внутри самой системы. Чтобы узнать, где находился заказ в любой момент времени, необходимо только войти в систему и отследить прохождение заказа. Поскольку весь процесс теперь прозрачен, то заказы клиентов выполняются быстрее и с меньшим числом ошибок, чем раньше. То же самое происходит с другими важными процессами, например, созданием финансовых отчетов, начислением зарплаты и т.д. 

          Главным же, безусловно, является набор функций ERP систем, основные из которых следующие:

ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;

формирование планов продаж и производства; 

планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции; 

управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов; 

планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования; 

оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет; 

управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

       Сочетание традиционной ERP системы предприятия с Интернет - решениями для электронного бизнеса привели к созданию новой организационной и управленческой среды и нового качества системы. Результатом этого явилась концепция систем нового поколения - ERP II - Enterprise Resource and Relationship Processing - управление ресурсами и внешними отношениями предприятия, имеющих как бы два контура управления: традиционный внутренний, управляющий внутренними бизнес процессами предприятия, и внешний – управляющий взаимодействиями с контрагентами и покупателями продукции. При этом традиционный внутренний контур управления принято называть back-office - внутренняя система, а функции взаимодействия с контрагентами и заказчиками - front-office - внешняя система. Таким образом, ERP II система - это методологии ERP системы с возможностью более тесного взаимодействия предприятия с клиентами и контрагентами посредством информационных каналов, предоставляемых Интернет - технологиями.











2.4 TQM



TQM (Total Quality Management — общее управление качеством) и соответствующий этой концепции комплекс стандартов ISO 9000 — определение требований не к качеству продукции, а к системам управления качеством, в частности, к документированию подобных систем; TQM очень близка к существовавшим в советское время стандартам качества, комплексным системам управления качеством продукции (КСУКП)

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют "удерживать мяч в игре", то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес

Целевая ориентация TQM 

· Приоритет в управлении предприятием отдается качеству. Соответственно система использует арсенал методов и средств для определения ожиданий потребителей и оценки их удовлетворенности.

· Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, что позволяет предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандарт работы - ноль дефектов, или "делай правильно с первого раза". Соответственно системой предусмотрена классификация потерь качества, организация их учета и оценки. Качество работы постоянно измеряется, причем не индексами, а ценой несоответствия.



Внутренние атрибуты TQM

· Весь персонал (от высшего руководства до рабочего) вовлечен в деятельность по управлению качеством. Cоздаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать творческий потенциал каждого.

· Реализуется концепция постоянного и повсеместного улучшения деятельности предприятия с целью достижения еще лучших результатов в области качества и снижения потерь.

· Персонал владеет методами труда в команде, и работы по постоянному совершенствованию продукции проводятся преимущественно группами. При этом достигается синергический эффект, когда совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

· Каждый работник владеет методами анализа и решения проблем в области управления качеством.

· Главное в организации - предотвращение дефектов и несоответствий, а не контроль и их устранение после обнаружения. Для этого системой предусмотрены многообразные методы и приемы, такие как упреждающая подготовка персонала, анализ причин и последствий отказов, карты Шухарта, статистический анализ точности технологического оборудования и другие.

· Решения принимаются на основе фактов и их всестороннего анализа, а не на основе случайных отрывочных данных и интуиции. Статистические методы - основа в сборе и обработке данных, причем простыми и доступными статистическими методами владеет весь персонал.

· Предприятие рассматривается как совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых процессов, и используемые различные приемы организации работы способствуют преодолению функциональной разобщенности.

Организационные признаки TQM

· Приверженность высшего руководства идеям менеджмента качества. 

· Постоянное воспитание в сознании всего персонала культуры качества, обучение персонала методам управления качеством, методам работы в группах.

Вероятно, этот перечень признаков TQM может быть продолжен. Но исключение любого из них исключает и возможность идентифицировать систему как TQM. 

Реальное содержание TQM различных предприятий, будучи схожим по основным признакам, вместе с тем может отличаться применяемыми в системах методами, среди которых - статистические методы, методы и правила работы группами, методы анализа и решения проблем, цикл Деминга, анализ причин и последствий отказов, распределение функций качества, методы определения потерь качества, методы Тагучи и другие. Хотелось бы в этой связи сделать следующий фундаментальный вывод - длительный успех и превосходство предприятий друг перед другом обеспечиваются сегодня не столько конкуренцией продукции, сколько конкуренцией систем качества.





 Глава 3 SAP R/3



Одним из продуктов немецкой компании SAP AG, крупнейшей в Европе производителя программного обеспечения является интегрированная автоматизированная система управления предприятием- SAP R/3. Продукты фирмы отображают все внутренние процессы предприятия: бухгалтерский учет, торговля, производство, управление кадрами и складами. Приложения обычно можно адаптировать под правовой контекст определённой страны.

«SAP R/3», здесь «R/3» — краткое обобщённое название интегрированной автоматизированной системы управления, которая и является, по сути, основным продаваемым продуктом этой фирмы. Известно, что до R/3 была система R/2 и R/1. Однако, широкую известность приобрела именно система R/3, поэтому именно эта аббревиатура и применяется наиболее широко.

Система SAP R/3 ориентирована главным образом на крупные и средние предприятия. (В западном понимании <300 человек — мелкий бизнес)

Буква R из R/3 является начальной буквой слова «Realtime», и означает немедленную проводку и актуализацию данных, которые в рамках Интеграции немедленно доступны всем заинтересованным отделам предприятия. Цифра 3 означает, что в системе реализована архитектура клиент/сервер приложений/система управления базами данных (трёхзвенная модель), в отличие от R/2, которая работала на мейнфреймах (больших ЭВМ). В компьютерных технологиях трёхуровневая архитектура, синоним трёхзвенная архитектура (по англ. three-tier или Multitier architecture) предполагает наличие следующих компонентов приложения: клиентское приложение (обычно говорят "тонкий клиент" или терминал), подключенное к серверу приложений, который в свою очередь подключен к серверу базы данных.

Система SAP R/3 состоит из набора прикладных модулей, которые поддерживают различные бизнес-процессы компании и интегрированы между собой в масштабе реального времени:

Финансы (FI). Модуль предназначен для организации основной бухгалтерской отчетности, отчетности по дебиторам, кредиторам и вспомогательной бухгалтерии. Он включает в себя: Главную книгу, Бухгалтерию дебиторов, Бухгалтерию кредиторов, Финансовое управление, Специальный регистр, Консолидацию и Информационную систему учета и отчетности.

Контроллинг (CO). Модуль обеспечивает учет затрат и прибыли предприятия и включает в себя: Учет затрат по местам их возникновения (центры затрат), Учет затрат по заказам, Учет затрат по проектам, Калькуляцию затрат, Контроль прибыльности (результатов), Контроль мест возникновения прибыли (центров прибыли), Учет выработки, Контроллинг деятельности предприятия.

Управление основными средствами (AM). Модуль предназначен для учета основных средств и управления ими. Ключевые элементы модуля: Техническое управление основными средствами, Техобслуживание и ремонт оборудования, Контроллинг инвестиций и продажа активов, Традиционный бухучет основных средств, Замена основных средств и амортизация, Управление инвестициями.

Управление проектами (PS). Прикладной модуль PS поддерживает планирование, управление и мониторинг долгосрочных проектов с высоким уровнем сложности. Ключевые элементы прикладного модуля PS: Контроль финансовых средств и ресурсов, Контроль качества, Управление временными данными, Информационная система управления проектами, Общие модули.

Производственное планирование (PP). Модуль используется для организации планирования и контроля производственной деятельности предприятия. Ключевые элементы прикладного модуля: Спецификации (BOM), Технологические карты, Рабочие центры (места), Планирование сбыта (SOP), Производственное планирование (MPS), Планирование потребности в материалах (MRP), Управление производством (SFC), Производственные заказы, Калькуляция затрат на изделие, Учет затрат по процессам, Серийное производство, Канбан (Just in time), Планирование непрерывного производства.

Управление материальными потоками (MM). Модуль поддерживает функции снабжения и управления запасами, используемые в различных хозяйственных операциях. Ключевые элементы: Закупка материалов, Управление запасами, Управление складами, Контроль счетов, Оценка запасов материала, Аттестация поставщика, Обработка работ и услуг, Информационная система закупок и информационная система управления запасами.

Сбыт (SD). Модуль решает задачи распределения, продаж, поставок и выставления счетов. Ключевые элементы: Предпродажная поддержка, Обработка запросов, Обработка предложений, Обработка заказов, Обработка поставок, Выставление счетов (фактурирование), Информационная система сбыта.

Управление качеством (QM). Этот модуль включает в себя информационную систему и систему управления качеством. Он обеспечивает поддержку планирования качества, проверку и контроль качества при производстве и закупках. Ключевые элементы: Проверка качества, Планирование качества, Информационная система контроля качества (QMIS).

Техобслуживание и ремонт оборудования (PM). Модуль помогает учитывать затраты и планировать ресурсы на техобслуживание и ремонт. Ключевые элементы: Незапланированный ремонт, Управление сервисом, Планово-профилактический ремонт, Ведение спецификаций, Информационная система техобслуживания и ремонта.

Управление персоналом (HR). Полностью интегрированная система для планирования и управления работой персонала. Ключевые элементы: Администрирование персонала, Расчет зарплаты, Управление временными данными, Расчет командировочных расходов, Льготы, Набор новых сотрудников, Планирование и повышение квалификации персонала, Использование рабочей силы, Управление семинарами, Организационный менеджмент, Информационная система персонала.



                             Рис.1.Основные модули системы R/3

Управление информационными потоками (WF). Эта часть системы связывает интегрированные прикладные модули с общими для всех приложений технологиями, сервисными средствами и инструментами. Управление потоком операций (workflow) автоматизирует хозяйственные процессы в соответствии с заранее определенными процедурами и правилами. Модуль включает многофункциональную офисную систему с встроенной электронной почтой, систему управления документами, универсальный классификатор и систему интеграции с САПР. Когда происходит определенное событие, запускается соответствующий процесс, и диспетчер потока операций инициирует единицу потока операций (Workflow Item). Данные и документы объединяются и обрабатываются на каждом шаге в соответствии с определенной логикой.

Отраслевые решения (IS). Объединяет прикладные модули SAP SAP R/3 и дополнительную функциональность, специфичную для отрасли. Сегодня имеются отраслевые решения для промышленности: авиационной и космической, оборонной, автомобильной, нефтяной и газовой, химической, фармацевтической, машиностроительной, товаров народного потребления, электронной и непроизводственной сферы: банки, страхование, государственные органы, телекоммуникации, коммунальное хозяйство, здравоохранение, розничная торговля.

Базисная система. Служит основой системы SAP R/3 и гарантирует интеграцию всех прикладных модулей и независимость от аппаратной платформы. Базисная система обеспечивает возможность работы в многоуровневой распределенной архитектуре клиент-сервер. Система SAP R/3 функционирует на серверах UNIX, AS/400, Windows NT, S/390 и с различными СУБД (Informix, Oracle, Microsoft SQL Server, DB2). Пользователи могут работать в среде Windows, OSF/Motif, OS/2 или Macintosh.

Необходимо отметить, что здесь перечислены только основные функции системы SAP R/3 и не упомянуты обширные возможности работы в Internet/intranet, доступ внешних систем к логике SAP R/3 через интерфейсы BAPI (Business Application Programming Interface) и т.д.



SAP R/3 - конфигурируемая система.

Даже самый краткий обзор функций системы SAP R/3 показывает ее способность решать основные задачи, стоящие перед крупными организациями. SAP SAP R/3 - это самая обширная система на сегодняшний день. Не случайно многие лидеры мировой экономики именно ее выбрали в качестве основной корпоративной системы. Тем не менее, статистика показывает, что более трети компаний, покупающих SAP R/3 - это средние фирмы с годовым оборотом менее 200 млн долл. Дело в том, что SAP R/3 - конфигурируемая система, поэтому, купив ее, предприятие будет работать с индивидуальной версией, настроенной именно под его параметры. Показателем технического уровня системы может служить способ ее настройки. Чем шире возможности конфигурирования и настройки системы без необходимости ее переписывания, тем выше технический уровень данной системы. Поэтому параметру SAP R/3 также занимает лидирующее положение в мире.



                                                    Рис. 2.

                                Конфигурирование системы R/3

Внедрение любой финансово-экономической системы преследует вполне определенную цель - повышение эффективности работы и, в конечном итоге, выживание предприятия в условиях конкурентной борьбы. Чтобы выжить, предприятию необходимо перейти от традиционных, ориентированных на функции структур к более гибким формам, ориентированным на процессы. На практике такой переход может быть рассчитан и осуществлен только при наличии соответствующих инструментальных средств - для SAP SAP R/3 это специализированный инструмент бизнес-инжиниринга Business Engineer. С его помощью можно сконфигурировать и настроить систему SAP R/3 так, чтобы она удовлетворяла потребностям предприятия, поддерживать это соответствие в течение всего жизненного цикла системы.

Бизнес-инжиниринг в SAP R/3. 

Благодаря открытому стандартному пользовательскому интерфейсу Business-Engineer партнеры SAP и консультанты могут создавать предварительно сконфигурированные отраслевые решения на базе хозяйственных сценариев SAP R/3. Кроме того, открытые интерфейсы дают клиентам SAP возможность разрабатывать собственные шаблоны для внедрения системы SAP R/3. Business-Engineer включается в стандартную поставку системы SAP R/3 и состоит из трех главных компонентов: Бизнес-конфигуратор SAP R/3, поддерживающий процедуры создания и ведения моделей предприятия с автоматической генерацией соответствующих задач и профилей настройки; Ссылочная модель SAP R/3 - обширная метамодель внедрения SAP R/3, включающая организационную модель, модель процессов, модель данных, модель распределения функций и модель бизнес-объектов; Репозитарий SAP R/3 - основной банк данных для ссылочной модели, отраслевых моделей и созданных моделей предприятия.



                                                   Рис. 3.

Конфигурирование R/3 с помощью инструментария Business-Engineer

Система обеспечивает динамическое графическое моделирование бизнесс-процессов и может работать в диалоговом режиме. Инструмент Business-Engineer значительно ускоряет и упрощает процесс конфигурирования системы SAP R/3. При создании модели предприятия могут использоваться типовые сценарии бизнес-процессов, поставляемые SAP и ее партнерами. Инструментарий бизнес-инжиниринга может применяться и для реализации собственных методов внедрения SAP R/3, в том числе с использованием привычных инструментов динамического моделирования бизнес-процессов от других производителей.



AcceleratedSAP - путь к быстрому внедрению системы R/3

Если руководители организации заботятся о скорейшем повышении эффективности деятельности своего предприятия, они стараются свести к минимуму сроки внедрения системы управления. С этой целью в SAP была разработана программа ускоренного внедрения системы R/3, получившая название AcceleratedSAP (ASAP). Новая технология внедрения была опробована более чем на 100 предприятиях в США и позволила значительно ускорить внедрение системы. Сейчас программа AcceleratedSAP стала доступна во всем мире.

AcceleratedSAP как универсальное средство быстрого внедрения и непрерывной оптимизации системы R/3 имеет три составные части:

Маршрутная карта (Roadmap). Определяет последовательность действий по внедрению R/3, предлагая клиентам пояснения на всех фазах проекта и сопровождая их на всех этапах внедрения (рис. 4). 

Ассистент. Инструмент внедрения, который используется для навигации по маршрутной карте и предоставляет клиентам модели, анкеты и контрольные листы, а также услуги в области сервисного обслуживания и поддержки. В состав инструментальных средств входит также средство оценки проектов (Project Estimator), позволяющее определить затраты времени, финансовых средств и людских ресурсов, необходимых при внедрении системы. 

Система сервиса и поддержки. Среди прочего, эта система включает средства ранней диагностики (Early Watch), обеспечивает постоянную поддержку специалистов и оперативное решение возникающих проблем. 





Заключение



Автоматизация управления предприятием процесс непростой и небыстрый. Но это главный вопрос, который руководство компании должно решить для повышения уровня управляемости компании, для того, чтобы бизнес стал прозрачным, а информация для принятия решений всегда была достоверна и доступна в on-line режиме.

Хорошо подготовленная, продуманная, качественная программа автоматизации учета решает целый ряд ключевых задач. Во-первых компания начинает экономить огромное количество времени получая мгновенные ответы на целый ряд вопросов, возникающих ежедневно: 

1.Где деньги

2.Когда оплатят

3.Когда поставят

4.Кто отвез

5.Сколько товара на складе

6.Сколько заработали

7.Сколько потратили

8.Сколько денег в кассе

9.Сколько мы должны и т.д.

Любой бизнес — это процессы, связанные с движением денег, товаров и, как следствие, документов. Одно дело, когда все это разрознено, нет единых стандартов, четких регламентов и инструкций. И другое дело когда, все автоматизировано, четко, ясно и логично. Документы оформляются быстро и правильно. Все сотрудники обладают всей необходимой информацией, причем каждый сотрудник обладает доступом только к той информации, которая ему нужна. Руководство всегда обладает реальной картиной состояния бизнеса, которая позволяет вовремя принимать решения. Для этого и существуют системы автоматизации управления предприятием.

































































Отчет





Я проходила учебную практику с 29.06.09 по 12.07.09 в экономическом отделе ООО «Завод М400», находящийся по адресу: ул. Сталеваров,5. ООО «Завод М400» является металлообрабатывающей компанией, предлагающей услуги по обработке металла (металлоконструкции, сварка, художественная обработка и др.), реализации металлообрабатывающего оборудования. За время практики была ознакомлена с работой производства предприятия.В мои обязанности входило:

1). Работа с документами - оформление документов,  направление документов в стpуктуpные подразделения, контроль за сроками исполнения документов, прием документов на подпись руководителю и контроль за правильностью их оформления, организация хранения исполненных документов.

2) Работа со средствами   связи - Ведение телефонных переговоров ,прием и отправка факсов, сообщений по электронной почте.

3) Работа с посетителями - включает в себя прием и помощь сотрудникам предприятия и клиентам.

Была ознакомлена с программами «Консультант Плюс»( справочно-правовая система по законодательству России), «Гарант»( система информационно-правового обеспечения, разрабатываемая ООО «Научно-производственное предприятие „Гарант-Сервис“», основателем отрасли справочных правовых систем в России),1С:Торговля и склад.

Благодарю прохождению практики я лучше начала разбираться в делопроизводстве, в работе на компьютере(Word, Excel, E-mail)

Также немаловажную роль в работе играет надежность, исполнительность, высокая работоспособность, коммуникабельность.

Литература





1.Гришин В.Н., Панфилова Е.Е. Информационные технологии в профессиональной деятельности: Учебник. – М.: Форум: ИНФРА-М, 2005. – 416 с.

2.Устинова Г.М. Информационные системы менеджмента. – М.: ДиаСофт, 2000. – 368 с.

3. Бугорский В.Н., Соколов Р.В. Экономика и проектирование информационных систем. – СПб.: РИФ «Роза мира», 1998 -296 c.

4. Грашина М., Дункан В. Основы управления проектами. – СПб.: Питер, 2006. – 208 с.

5. В. Когаловский. Происхождение ERP. Журнал "Директор ИС", №05, 2000 год // Издательство "Открытые системы"

6. Судов Е.В. CALS-технологии, или Информационная поддержка жизненного цикла продукта // PC Week, № 45, 1998.

7. Кузин Б., Юрьев В., Шахдинаров Методы и модели управления фирмой. – СПб.: Питер, 2001. – 432 с.

Ресурсы Интернет

1.Интернет портал «ITeam Технологии корпоративного управления» - http://iteam.ru/

2. Интернет портал «Википедия. Свободная энциклопедия»

- http://ru.wikipedia.org

3. Интернет глоссарий - http://www.glossary.ru/

4. Газета для корпоративных пользователей информационных технологий - http://www.kis.pcweek.ru

5.Электронный бизнес-центр- http://www.b-center.ru

6.Сайт «Менеджмент качества»- http://www.quality.eup.ru