Бизнес-план в системе планирования предприятия

Бизнес-план в системе планирования предприятия



За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита. Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план - для самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка. 

Целью настоящей работы является разработка методических рекомендаций по формированию бизнес-плана для компании на примере СП "ОККО". В ходе реализации поставленной цели решаются следующие основные задачи: 

1. Определение роли и места бизнес-плана в системе планирования. 

2. Анализ источников информационного обеспечения процесса разработки бизнес-плана. 

3. Выработке конкретных рекомендаций по разработке отдельных разделов бизнес-плана для СП "ОККО". 

В соответствии с определенными целями и задачами в дипломной работе последовательно раскрывается сущность и значение разработки бизнес-плана для деятельности компании в условиях рынка, структура бизнес-плана и его назначение (глава 1). 

Во второй главе анализируются источники информации, необходимой для составления бизнес-плана на примере СП "ОККО". 

Третья глава содержит рекомендации по составлению трех разделов бизнес-плана для СП "ОККО" - структура управления компанией, план маркетинга, производственный план. 

Оглавление 

ГЛАВА 1. БИЗНЕС-ПЛАН В СИСТЕМЕ ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1. Планирование как функция управления
1.2. Назначение бизнес-плана
1.3. Состав бизнес-плана

ГЛАВА 2. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ БИЗНЕС-ПЛАНА
2.1. Исходная информация для написания бизнес-плана
2.2. Анализ маркетинговой среды
2.3. Производственная информация

ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ БИЗНЕС-ПЛАНА ДЛЯ СП "ОККО"
3.1. Рекомендуемая система управления компанией
3.2. План маркетинга
3.3. Финансовый план

Литература 

1. Густав Берл, Пол Киршнер. Мгновенный бизнес-план, двенадцать быстрых шагов к успеху. - М., 1995. 

2. Колосов М.П. Практическое пособие по составлению бизнес=плана. Компьютерная программа "Дело". 

3. Экономика и жизнь. Журнал, 1994,N 34-36. 

4. Маркетинг. Журнал, 1994, N 4. 

5. Биржевые вести, 1993, N 42-44 

6. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994. - С. 685. 

7. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. - М.: прогресс, 1985. 

8. Гребнев Е.Г. Управленческие нововведения. - М.: Экономика, 1985. 

9. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. - М.: Прогресс, - С. 23-28. 

10. Котлер Ф. Управление маркетингом //Пер. с англ. - М.: Экономика, 1980. 

11. Титова Н.Е. Основы теории маркетинга и менеджмента. - М.: РА гос. службы при президенте РФ центра проблем рыночной экономики, 1994. 

12. Экономическая стратегия фирмы /Под ред. Градова А.П. - СПб.: Спецлитература, 1995. 

13. Шапиро В.Д. и др.Управление проектами. - Спб.: "ДваТри", 1996. 




ГЛАВА 1. Бизнес-план в системе планирования предприятия 

1.1. Планирование как функция управления 

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления компанией состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и рыночного спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач [6]. 

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционировании и развития предприятия. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым производственным подразделением и всей фирмой. Поэтому планированием призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы, включающими всю технологическую цепочку: научные исследования и разработки, производство и сбыт, сервис. Эта деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития хозяйственной конъюнктуры. Отсюда вытекает необходимость увязки планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки показателей производства и сбыта вслед за изменениями спроса на рынке. 

Внутрифирменное планирование охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования и программирования. 

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития фирмы, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. 

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства фирмой на всех уровнях управления; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. 

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: 

- в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; 

- в английских - ориентация на распределение ресурсов; 

- в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. 

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. 

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций (рис.1.). 

Планирование направлено на оптимальное использование возможностей фирмы, в том числе наилучшее использование всех видов ресурсов и предотвращение ошибочных действий. 



Рис.1. Общая схема процесса управления компанией 

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое (перспективное), среднесрочное (бизнес-план), текущее (тактическое). 

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы, охватывает период в 10-15 лет, основывается на глобальных ресурсах. 

Текущее планирование заключается в основном в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. 

Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и не этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. 

В основу при разработке плана кладется: 

- анализ перспектив развития фирмы; 

- анализ позиций в конкурентной борьбе; 

- выбор стратегии и определение приоритетов по конкретным видам деятельности; 

- анализ направлений диверсификации. 

На рис.2. представлена схема стратегического планирования, которая демонстрирует, что перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения фирмы в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности, стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами. 

  

Рис.2. Схема стратегического планирования [6] 

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей. 

Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В них формируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия фирмы, стратегия сбыта, финансовая стратегия и т.п. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. 

Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели. В нем приводятся детальные сведения о продуктах, капиталовложениях, источниках финансирования. Он разрабатывается в производственных отделениях. 

Основным видом среднесрочных планов является бизнес-план, который имеет ряд особенностей, раскрываемых ниже. 

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы. 

Особенно часто в ходе текущего планирования разрабатываются планы маркетинга. 

1.2. Назначение бизнес-плана 

Бизнес-план описывает цели и задачи, которые необходимо решить предприятию как в ближайшем будущем, так и на перспективу. В нем содержаться оценка текущего момента, сильных и слабых сторон проекта, анализ рынка и информация о потребителях продукции или услуг. 

Ценность бизнес-плана определяется тем, что он: 

- дает возможность определить жизнеспособность проекта в условиях конкуренции; 

- содержит ориентир, как должен развиваться проект (предприятие); 

- служит важным инструментом получения финансовой поддержки от внешних инвесторов. 

При составлении бизнес-плана необходимо оценить возможности и проблемы, которые могут возникнуть в будущем. Этот процесс называется определением (или оценкой) общего положения. Имея такую оценку приступают к постановке целей и задач. Этот процесс в свою очередь состоит из двух частей. Во-первых, устанавливается, что будет являться продукцией проекта (каким бизнесом будет заниматься предприятие), во-вторых, определяются главные, количественно обоснованные цели на перспективу. 

Установление таких целей является наиболее легкой задачей. Решив ее, необходимо определить пути достижения этих целей. Для этого необходимо выработать стратегию и составить планы, которые формируют ядро бизнес-плана. Хорошо составленный бизнес-план, как правило, является существенным фактором длительного выживания предприятия и его прибыльности. 

Бизнес-план помогает решить вопросы финансирования, то есть он может стать средством привлечения капитала, необходимого для осуществления проекта (развития предприятия). При составлении бизнес-плана необходимо представить, какие препятствия могут возникнуть на пути к успеху. Может случиться так, что эти препятствия слишком серьезны и на предлагаемой идее нужно ставить крест. Разумеется, это не самый приятный вывод, но лучше его сделать, пока проект на бумаге, а не тогда, когда на его создание уже потрачены деньги и время. 

Таким образом, бизнес-план дает возможность понять общее состояние дел на данный момент; ясно представить тот уровень, которого может достичь проект (предприятие), планировать процесс перехода от одного состояния в другое. 

В наше время бизнес-план становиться для предпринимателя все более важным документом. Ни одна компания не сможет выразить цели своего существования или получить финансирование без грамотно разработанного бизнес-плана. Если вы не представите грамотный бизнес-план, никто не будет серьезно рассматривать вашу идею. 

Инвесторы хотят увидеть бизнес-план доказывающий, что над идеей хорошо поработали и предприниматель тщательно продумал все действия, которые необходимо предпринять для осуществления идеи и превращения ее в успешно функционирующую программу. 

Бизнес-план представляет из себя документ, который убедительно демонстрирует способность вашей компании произвести и (что самое главное) продать достаточно товаров и услуг, чтобы при этом размеры прибыли и возврат вложений удовлетворяли потенциальных инвесторов (кредиторов). 

Таким образом, бизнес-план является не просто набором управленческих решений в области маркетинга, стратегии производства и продаж, организации и финансов - он позволяет Вам "удачно" продать ваш бизнес тому, для кого этот план предназначен, будь то банк, инвестиционная компания, потенциальный партнер (заказчик). 

Бизнес-план предназначен для вашего инвестора или банкира, а также огромную пользу он приносит и вам. Подробный и продуманный бизнес-план, возможно, является наилучшим инструментом, который поможет достичь долгосрочный целей. 

Бизнес-план помогает: 

принимать важные деловые решения 

подробно ознакомиться с финансовой стороной вашего дела 

получать важную информацию по вашей индустрии и маркетингу 

предвидеть и избегать препятствий, которые часто встречаются в схожем бизнесе 

поставить конкретные задачи, осуществление которых будет свидетельствовать о сделанном прогрессе 

расширяться в новых и перспективных отраслях 

быть более убедительным при поиске финансирования 

Создавая бизнес-план вы получите возможность: узнать много нового о вашей индустрии и секторе рынка, лучше контролировать свою фирму и увеличить свою конкурентоспособность. 

Любой бизнес-план должен иметь читателей, заинтересованных в успехе дела. Существует восемь различных причин, которые определяют характер бизнес-плана в зависимости от того, для кого он предназначен: 

Бизнес-план для себя. Это своего рода самоконтроль: что необходимо для открытия дела? Достаточно ли реалистична идея? 

Бизнес-план для получения кредита. До недавнего времени российский предприниматель для получения кредита в банке мог представить лишь двухстраничное ТЭО (Технико-экономическое обоснование), которое, впрочем, не являлось решающим для принятия банком или другой финансовой организацией решения о предоставлении кредита. Решающими же были личные связи, рекомендации, а также осведомленность банкиров о состоянии дел кредитополучателя (как правило, предприниматели брали кредиты в банках, клиентами которых они были). В последнее время все больше и больше российских банков требуют от предпринимателей бизнес-план для предприятия окончательного решения о выдаче (или не выдаче) кредита. 

Бизнес-план для привлечения средств сторонних инвесторов. Инвесторами выступают: венчурные инвестиционные фонды, частные инвесторы или публичная эмиссия акций. Если вы привлекаете средства за счет публичной эмиссии акций вашей компании, бизнес-план содержащий сведения о фирме, о стратегии маркетинга, продаж, производства и о финансовых перспективах, поможет вам успешнее продать компанию инвесторам. По мере того, как российский фондовый рынок развивается и стабилизируется, бизнес-планы будут приобретать все большее значение для осуществления публичной эмиссии ценных бумаг (и во всей видимости, станут основой проспекта эмиссии). Российская практика имеет мало прецедентов создания и открытого распространения бизнес-планов в качестве вспомогательного инструмента публичной эмиссии (самым ярким примером представляется опыт эмиссии российского АООТ "Медиа Мекэникс"). 

Бизнес-план для совместного предприятия или стратегического альянса с иностранным партнером. Иностранные компании пережив эйфорию первых лет перестройки, теперь с большей осторожностью подходят к оценке потенциального партнера по совместному предприятию. И грамотный бизнес-план дает уверенность иностранному партнеру в серьезности вашего дела. 

Бизнес-план для заключения крупного контракта. 

Бизнес-план для привлечения новых сотрудников. В наши годы трудно переманить профессионалов из других фирм, даже пообещав им более высокие заработки. Описание будущей деятельности фирмы дает потенциальному сотруднику информацию о перспективности и стабильности предлагаемой работы. 

Бизнес-план для объединения с другой компанией. Он поможет увидеть выгодность сделки: положительные и отрицательные стороны совместной деятельности. 

Бизнес-план для реорганизации дела и оптимизирования операций. По мере того, как небольшие компании растут, появляется необходимость создания стратегической (или тактической - в зависимости от ситуации) концепции развития. Бизнес-план, в разработке которого принимают участие ваши партнеры по бизнесу и ключевые сотрудники, поможет вам выработать эту концепцию и, что важнее, позволит вам выработать эту концепцию, позволит вашим партнерам более четко осознать цели и конкретные задачи, стоящие на пути реализации этой концепции. 

1.3. Состав бизнес-плана 

Состав бизнес-плана и степень его детализации зависят от размеров будущего проекта и сферы, к которой он относиться. 

Например, если предполагается наладить производство нового вида какой-либо продукции, то должен быть разработан весьма подробный план, диктуемый сложностью самого продукта и сложностью рынка этого продукта. Если же речь идет только о розничной продаже какого-либо продукта, то бизнес-план может быть более простым. 

Таким образом, состав и детализация бизнес-плана зависят от характера создаваемого предприятия - относиться ли оно к сфере услуг или к производственной сфере. Если предприятие производственное, то на состав и детализацию бизнес-плана повлияют вид товара и будет ли этот товар выпускаться для потребителей или для производителей. 

Состав бизнес-плана также зависит от размера предполагаемого рынка сбыта, наличия конкурентов и перспектив роста создаваемого предприятия. 

Примерный состав бизнес-плана: 

1. Вводная часть 

название и адрес фирмы 

учредители 

суть и цель проекта 

стоимость проекта 

потребность в финансах 

ссылка на секретность 

2. Анализ положения дел в отрасли 

текущая ситуация и тенденции развития отрасли 

направление и задачи деятельности проекта 

3. Существо предлагаемого проекта 

продукция (услуги или работы) 

технология 

лицензии 

патентные права 

4. Анализ рынка 

потенциальные потребители продукции 

потенциальные конкуренты 

размер рынка и его рост 

оценочная доля на рынке 

5. План маркетинга 

цены 

ценовая политика 

каналы сбыта 

реклама 

прогноз новой продукции 

6. Производственный план 

производственный процесс 

производственные помещения 

оборудование 

источники поставки сырья, материалов, оборудования и рабочих кадров 

субподрядчики 

7. Организационный план 

форма собственности 

сведения о партнерах, владельцах предприятия 

сведения о руководящем составе 

организационная структура 

8. Степень риска 

слабые стороны предприятия 

вероятность появления новых технологий 

альтернативные стратегии 

9. Финансовый план 

план доходов и расходов 

план денежный поступлений и выплат 

балансовый план 

точка безубыточности 

10. Приложения 

копии контрактов, лицензии и т.п. 

копии документов, из которых взяты исходные данные 

прейскуранты поставщиков [13]. 

Вводная часть 

Вводная часть, как правило, пишется уже после того, как составлен весь план. Она должна быть краткой (не более 2-3 страниц) и трактоваться как самостоятельный рекламный документ, так как в ней содержаться основные положения всего бизнес-плана. В ней указывается название и адрес предприятия, имена и адреса учредителей, основные положения предлагаемого проекта, его суть и цель, стоимость проекта, потребности в финансах. 

Анализ положения дел в отрасли 

В этом разделе описываются основные направления и цели деятельности будущего проекта. Очень важно преподнести идею нового проекта в контексте сложившегося состояния дел в отрасли. Необходимо продемонстрировать глубокое понимание состояния предприятия и той отрасли индустрии, в которой оно будет работать и конкурировать, так как одним из критериев на победу в конкурентной борьбе является ситуация на рынке продукции этого класса. 

В бизнес-план рекомендуется дать анализ текущего состояния дел в отрасли и сведения о тенденциях развития. Рекомендуется также дать справку по последним новинкам, перечислить потенциальных конкурентов, указать их сильные и слабые стороны. Необходимо также изучить все прогнозы по данной отрасли и в результате ответить на вопрос, на какого именно потребителя рассчитаны товары или услуги предприятия. 

Существо предлагаемого проекта 

В этом разделе необходимо дать четкое определение и описание тех видов продукции или услуг, которые будут предложены на рынок. Следует указать некоторые аспекты технологии, необходимой для производства продукции. 

При описании основных характеристик продукции делается акцент на тех преимуществах, которые эта продукция несет потенциальным покупателям, а не на технических подробностях. Детальная информация технологического процесса может быть дана в приложении. 

Очень важно подчеркнуть уникальность или отличительные особенности продукции или услуг. Это может быть выражено в разной форме: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо подчеркнуть возможность совершенствования данной продукции. 

В этом разделе следует описать имеющиеся патенты или авторские права на изобретение или привести другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на рынок. Такими причинами могут быть, например, эксклюзивные права на распространение или торговые марки. 

Анализ рынка 

Рынок и маркетинг являются решающими факторами для всех компаний. Самые гениальные технологии оказываются бесполезными, если на них нет своих покупателей. Поэтому этот раздел является наиболее трудным для написания. Необходимо убедить инвестора в существовании рынка для продукции и показать, что вы понимаете и можете продать на нем свою продукцию. Для этого важно определить тот сегмент рынка, который будет для предприятия главным. Как правило, новые предприятия могут успешно конкурировать лишь на одном, достаточно узком сегменте рынка. Выбор такого сегмента может зависеть и от остроты конкурентной борьбы, которая для одного типа продукции может быть слабее, для другого - сильнее. 

После определения конкурентного сегмента рынка приводится описание структуры клиентуры (покупателей) внутри этого сегмента. 

Любой бизнес и, в частности, обладающий хорошими идеями по совершенствованию продукции, рано или поздно столкнется с проблемой конкуренции. Поэтому очень важно определить непосредственных конкурентов, их сильные и слабые стороны, оценить потенциальную долю рынка каждого конкурента. Необходимо показать, что ваша продукция может конкурировать с точки зрения качества, цены, распространения, рекламы и других показателей. 

План маркетинга 

В этом разделе необходимо показать, почему клиенты будут покупать продукцию. В нем описывается, каким образом предполагается продавать новый товар или услугу, какую за него назначить цену и как проводить рекламную политику. Конкретные детали маркетинговой стратегии часто оказываются сложными, комплексными и затрагивают такие области, как маркетинговая расстановка, ценовая политика, торговая политика, реклама и т.д. 

На действующих предприятиях план по маркетингу составляется на год вперед. За его выполнением внимательно следят и ежемесячно или даже ежедневно вносят в него поправка с учетом изменяющейся ситуации на рынке. 

В этом разделе делается маркетинговая расстановка (обеспечение конкурентоспособности продукции) и указываются основные характеристики продукции (работ или услуг) в сравнении с конкурирующими. Рассматриваются такие вопросы, как цены, ценовая политика, торговая политика, каналы сбыта, реклама и продвижение продукции на рынке, политика поддержки продукции, проявление интереса со стороны вероятных покупателей, прогноз новой продукции. 

Производственный план 

В этом разделе должны быть описаны все производственные и другие рабочие процессы. Здесь же рассматриваются все вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Если создаваемое предприятие относиться к категории производственных, то необходимо полное описание производственного процесса: как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами, каким образом будут контролироваться основные элементы, входящие в стоимость продукции (например, затраты труда и материалов, как будет размещено оборудование. Если некоторые операции предполагается поручить субподрядчикам, следует дать о них сведения, включая название субподрядчика, его адрес, причины, по которым он был выбран, цены и информацию о заключенных контрактах. По тем операциям, которые предполагается выполнить собственными силами, необходимо дать схему производственных потолков, список производственного оборудования, сырья и материалов с указанием поставщиков (название, адрес, условия поставок), ориентировочную стоимость, а также список производственного оборудования, которое может понадобиться в будущем. Наконец, в этом разделе должны найти отражение вопросы, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции. 

Организационный план 

В этом разделе указывается форма собственности создаваемого предприятия: будет ли это индивидуальное предприятие, товарищество или акционерное общество. Если это товарищество, необходимо привести условия, на которых оно строится. Если акционерное общество, необходимо дать сведения о количестве и типе выпускаемых акций. 

Приводится организационная структура будущего предприятия. Даются сведения о количестве персонала и расширении штата, обучении подготовке кадров, а также о привлечении консультантов, советников, менеджеров. 

В этом разделе рассматриваются вопросы руководства и управления предприятием. Объясняется, каким образом организована руководящая группа, и описывается роль каждого ее члена. Приводятся краткие биографические сведения обо всех членах совета директоров. Анализируются знания и квалификация всей команды в целом. 

В этом же разделе должны быть представлены данные о руководителях основных подразделений, их возможностях и опыте, а также об их обязанностях. Детальные анкетные данные и характеристики приводятся в приложении. В этом разделе освещается механизм поддержки и мотивации ведущих руководителей, то есть каким образом они будут заинтересованы в достижении намеченных в бизнес-плане целей, как будет оплачиваться труд каждого руководителя (оклад, премии, долевое участие в прибыли). Рекомендуется представить организационную схему с указанием места каждого руководителя в организационной иерархии. 

Степень риска 

Каждый новый проект неизбежно сталкивается на своем пути с определенными трудностями, угрожающими его осуществлению. Для предпринимателя очень важно уметь предвидеть подобные трудности и заранее разработать стратегии их преодоления. Необходимо оценить степень риска и выявить те проблемы, с которыми может столкнуться бизнес. 

Главные моменты, связанные с риском проекта, должны быть описаны просто и объективно. Угроза может исходить от конкурентов, от собственных просчетов в области маркетинга и производственной политики, ошибок в подборе руководящих кадров. Опасность может представлять также технический прогресс, который способен мгновенно "состарить" любую новинку. 

Полезно заранее выработать стратегию поведения и предложить пути выходы из вероятных рискованных моментов в случае их внезапного возникновения. Наличие альтернативных программ и стратегий в глазах потенциального инвестора будет свидетельствовать о том, что предприниматель знает о возможных трудностях и заранее к ним готов. 

Финансовый план 

Финансовый план является важнейшей составной частью бизнес-плана. Основные показатели финансового плана: объем продаж, прибыль, оборот капитала, себестоимость и т.д. Финансовый план составляется на 3-5 лет и включает в себя: план доходов и расходов, план денежных поступлений и выплат, балансовый план на первый год. При составлении финансового плана анализируется состояние потока реальных денег (потока наличности), устойчивость предприятия, источники и использование средств. В заключение определяется точка безубыточности. 

Сводный прогноз доходов и расходов составляется, по крайней мере, на первые три годы, причем данные за первый год должны быть представлены в месячной разбивке. Он включает такие показатели, как ожидаемый объем продаж, себестоимость реализованных товаров и различные статьи расходов. Зная ставки налога, можно получить прогноз чистой прибыли предприятия после вычета налогов.




ГЛАВА 2. Информационное обеспечение процесса разработки бизнес-плана 

2.1. Исходная информация для написания бизнес-плана 

Прежде чем заниматься составлением бизнес-плана, необходимо собрать всю исходную информацию и четко определить цели и задачи будущего проекта. 

Информация о спросе 

Перед тем как составлять бизнес-план, необходимо оценить спрос на товар (работы или услуги), который предлагается производить. Необходимо понять, что и кому будет продаваться и почему люди будут это покупать. Надо помнить, что люди покупают не просто продукт или услугу, он покупают совокупность определенных преимуществ, разрешая свои проблемы. Эта совокупность преимуществ включает в себя четыре элемента (специалисты по маркетингу называют их маркетинговым комплексом): характеристики самого продукта, его цену, поощрение спроса на данный продукт и место его реализации. 

Суть центральной идеи теории маркетинга состоит в том, что рынок включает в себя довольно обособленные подразделения или сегменты. Каждый сегмент предъявляет специфические требования к продукции или услугам. Если предприятие приведет свою продукцию или услуги в соответствие с этими требованиями и сделает это лучше, чем конкуренты, то оно сможет увеличить долю своего участия на рынке и, следовательно, увеличить прибыльность. Важным обстоятельством при этом будет определение покупателей: каковы их запросы и как на них выйти, довести до них свою продукцию. Без хорошего понимания запросов покупателей (клиентов) нельзя оценить сильные и слабые стороны продукции или услуг. 

Необходимые данные можно получить, обратившись в соответствующие организации, а можно провести и собственные исследования. Источником информации могут стать публикации отраслевых ассоциаций, правительственные отчеты и статьи в научных журналах. 

Данные о потенциальных размерах рынка могут обосновать те положения бизнес-плана, которые касаются маркетинга. Они должны включать информацию о фирмах-конкурентах, о торговой наценке, о рыночных трендах (тенденциях) и перспективах роста. 

Производственная информация 

Производственная информация включает определение производственных потребностей предприятия, зависящих от того, какую продукцию оно собирается выпускать. Большую часть необходимой информации можно получить у производителей аналогичной продукции. 

При сборе производственной информации необходимо обратить внимание на следующие вопросы: 

производственные операции: необходимо установить перечень всех базовых операций по обработке и сборке, выяснить, нельзя ли поручить некоторые из них субподрядчикам, а если можно, то какие и кому; 

сырье и материалы: составить список всех видом сырья и материалов, установить название фирм-поставщиков, их адреса и ориентировочные цены; 

оборудование: составить спецификацию всего необходимого оборудования и по каждой единице оборудования выяснить, можно ли взять его напрокат (арендовать) или нужно покупать; 

трудовые ресурсы: составить перечень специальностей с указанием числа работников по каждой специальности, их заработной платы и выявить возможности подготовки таких специалистов; 

помещения: определить потребность в производственных площадях, возможности аренды помещений, их покупки и т.д. 

накладные расходы: расходы на покупку инструментов, спецодежды, канцелярских товаров, на оплату счетов за электроэнергию, водопровод и прочие муниципальные услуги, на заработную плату управленческого персонала и т.д. 

Финансовая информация 

Финансовая информация необходима для всесторонней оценки финансовых аспектов деятельности предприятия. На основании этой информации потенциальные инвесторы будут судить о рентабельности проекта, о том, сколько денег потребуется вложить в предприятие, чтобы поставить его на ноги и покрыть текущие расходы начального этапа и о том, каким образом можно получить необходимые средства (выпуск акций, займы и пр.). 

Одной из самых сложных задач при составлении бизнес-плана является проведение анализа цен на товары конкурентов. Дело в том, что в реально функционирующей рыночной экономике информация о ценах чаще всего является коммерческой тайной изготовителя. Публикуются лишь цены предложения, но эти цены значительно отличаются от цен реальных поставок из-за использования разнообразных скидок. 

При формировании цен на продукцию (работы или услуги) необходимо учитывать различные меры государственного лимитирования или регулирования уровней цен и их динамики. 

Существуют три группы финансовых показателей, которые позволяют оценить жизнеспособность проекта: 1) прогноз доходов и расходов на первые три годы; 2) прогноз потока реальных денег (потока наличности) за тот же период; 3) балансовый отчет предприятия на текущий момент и прогноз состояния активов и пассивов предприяти на год вперед (балансовый отчет). 

Прогноз расходов и доходов строится на основе данных об ожидаемом объеме спроса. Прогноз потока реальных денег должен показать способность предприятия своевременно оплачивать свои счета. В нем должна быть указана оценка начального состояния сальдо реальных денег (денежной наличности), ожидаемые поступления и платежи с указанием объемов и сроков. Балансовый отчет характеризует финансовую ситуацию предприятия на конкретный момент. Он отражает активы (то, чем предприятие владеет), пассивы (его долг), и средства, вложенные владельцем предприятия и его партнерами.

 2.2. Анализ маркетинговой среды 

Российско-польское СП "ОККО" зарегистрировано 5 мая 1992 года за ? АОЛ-1553, является малым предприятием и входит в структуру предприятий малого бизнеса Северо-Западного региона. СП "ОККО" специализируется на выпуске медицинской техники и оборудования. 

В настоящее время ТОО "ОККО" планирует запустить в производство новый вид продукции - телефон для лиц с дефектами речи и слуха. Установка не имеет аналогов на российском рынке. Разработка ТОО "ОККО" полностью превосходит по техническим, экономическим и эргономическим характеристикам продукцию, предлагаемую единственным российским конкурентом в данной области - Пермским "Заводом телефонных аппаратов". 

Увеличение объема выпуска телефонов планируется посредством размещения производственного заказа на Санкт-Петербургском заводе радиоэлектронной промышленности НПО "Контакт", свободные мощности и квалификация кадров которого полностью соответствуют требованиям, необходимым для изготовления основных узлов и сборки полуфабрикатов телефонов, а также, выпуска картонной упаковки и оформления технического паспорта эксплуатации изделия. НПО "Контакт" занимается выпуском бытовых компьютеров типа "Синклер", но в течение этого года объем данной продукции сокращен с 300 до 30 единиц в месяц. 

Установку программного обеспечения телефона, контроль сборки, упаковку и хранение запасов готовой продукции планируется организовать на производственной площадке СП. Таким образом, разработчик планирует полностью контролировать сохранение секретности своего изобретения и обеспечить гарантии надежной эксплуатации телефона. 

Схема плана организации производства представлена на рис.3. 



Рис.3. План осуществления производства 

Профилактику и ремонт телефонных аппаратов планируется проводить по договору с АО "Всероссийский Центр Обслуживания Видеотехники", филиалы которого расположены по всей территории СНГ. 

Сумма кредита, необходимая для осуществления данного проекта составляет 38 000 долларов США, оплата услуг банка по кредитованию предполагается в размере 18 процентов годовых. Выплата процентов по кредиту производится начиная с четвертого месяца осуществления проекта. Срок погашения кредита составляет 15 месяцев. 

Предъявляемый спрос и отсутствие серьезной конкуренции у СП "ОККО", а также льготна политика налогообложения со стороны государства по отношению к данному виду бизнеса, позволяет говорить о высокой экономической эффективности предлагаемого проекта. 

Описание продукта 

Телефон "с бегущей строкой" "Беседа-002" для лиц с дефектами речи и слуха представляет собой контроллер с клавиатурой, телефонным модемом и сигнализатором звонка, подключаемых к телевизору. 

Данный телефон соответствует следующим характеристикам: 

- ГОСТ 71-285; 

- габаритные размеры: не более 500 х 350 х 120; 

- минимальное количество передаваемых символов - 96; 

- минимальная скорость передачи - 5 символов в секунду; 

- количество индицируемых знаков: 2 строки по 32 символа; 

- гарантийный срок работы - 3 года. 

Телефон для оснащения сервисных, диспетчерских центров включает в себя дополнительные объемы памяти и дисплея, а также определитель номера абонента и блок сопряжения с оборудованием АТС. Таким образом, связавшись с диспетчером сервисного центра, посредством набора текста с клавиатурой ЛСДРС, смогут осуществлять связь с другими абонентами. 

Потребительский рынок 

СП "ОККО" является обладателем уникальной разработки, необходимой для создания первой в России и ближнем зарубежье системы связи для лиц с дефектами речи и слуха. 

Продажу телефонов конечным потребителям (физически лицам) планируется осуществлять через региональные филиалы Всероссийского общества глухих, а также через Санкт-Петербургскую Ассоциацию родителей детей-инвалидов по слуху. Оснащение сервисных центров будет производится через продажу телефонных аппаратов АО "СП ММТ". 

Предварительная оценка спроса показала, что общая потребность в подобных аппаратах составляет 680 000 штук, из них: 

- 350 000 штук - Россия; 

- 250 000 штук - страны СНГ; 

- 8 000 штук - страны Балтии. 

По оценкам финских маркетологов, спрос в Финляндии на подобную продукцию составляет 70 000 штук, в то время как насыщенность товарного рынка в два раза меньше заявленного спроса. 

По данным Всемирной Организации Здравоохранения от 1 до 1.5% населения всего мира имеют значительные дефекты речи и слуха. 

Первоначальные заявки по Санкт-Петербургу, Екатеринбургу, Воронежу и Киеву обеспечивают спрос 30 000 аппаратов. 

Кроме того, следует отметить, что спрос со стороны потребителей на рынке данного товара практически не подвержен влиянию инфляции, так как доход данной категории покупателей пользуется льготами при налогообложении и индексируется в соответствии с уровнем цен. 

Таблица 1 Структура потребительского рынка

Потребитель

Процент в структуре продаж 

Санкт-Петербургская Ассоциация Родителей Детей-Инвалидов по слуху

78 

Всесоюзное общество глухих

20 

АО "Санкт-Петербургский Международный, Междугородний Телефон"

2

В настоящее время существует ряд договоренностей (заказов), подтверждающих заинтересованность со стороны спроса в поставках продукции, производимой СП "ОККО" (см. Приложение 3). 

В настоящий момент СП "ОККО" реализует свою продукцию через МП "ИРВИС", в связи с отсутствием лицензии на продажу данного вида продукции. 

Конкурентная среда 

Внешний рынок 

Зарубежом наиболее активная работа по насыщению рынка началась в 90-х годах в Финляндии и Англии. Этот прогресс, в значительной степени, связан с государственной поддержкой, системой дотаций и высоким уровнем социального обеспечения населения. В 1993 году в этих странах было создано несколько систем коммуникаций для ЛДРС и разработан целый ряд модификаций телефонов "с бегущей строкой". 

В США данный вид производства получил широкое распространение в силу высокого уровня компьютеризации и качества информационных сетей. Признанным мировым лидером в этой области является фирма ULTRATEC, Madison, USA, а наиболее популярными в США и Англии моделями - SUPERKOM TDD и MINIKOM TDD, средняя цена которых составляет 349 долларов США. 

Однако все аналоги, предлагаемые западными конкурентами, не могут быть применены в России в виду технической несовместимости предлагаемых изделий и оборудованием российских АТС. 

Кроме того, цена импортных аппаратов в два-три раза превосходит цену на продукцию СП "ОККО", что делает их недоступными для российского потребителя. 

Внутренний рынок 

Организация системы связи для ЛДРС никогда ранее не планировалась в России. Единственным конкурентом СП "ОККО" на российском рынке является Пермский "Завод телефонных аппаратов". Однако низкие объемы производства (около 3 000 штук в год), высокая цена (в 2 раза выше, чем у СП "ОККО") и отсутствие организации центров связи говорит о несостоятельности данного производителя в конкурентной борьбе.

 2.3. Производственная информация 

Специальных требований к организации подобного рода производства не существует. Для запуска производства необходимо пройти стандартные стадии его организации, а именно: 

- выпуск конструкторско-технологической документации; 

- оформление патентной заявки; 

- сертификацию (общая сумма затрат на аттестацию составляет 6 000 долларов США); 

- выпуск технологической оснастки; 

- подготовка персонала и оборудования; 

- выпуск опытной партии; 

- выпуск телефонов в серию. 

При выборе размещения производственного заказа, руководство фирмы решило организовать производство полуфабриката телефона на уже имеющихся производственных мощностях Санкт-Петербургского НПО "Контакт", так как создание полуфабриката на собственном производственном участке потребует значительно больше (в 3 раза) затрат на станки, оборудование, капитальное строительство и пр. Кроме того, в существующей экономической ситуации "вынужденной конверсии" и процесса стагнации промышленного производства, существенно расширился круг незагруженных производственных предприятий, располагающих достаточно мощным производственным потенциалом, а также квалифицированной рабочей силой. 

Основными критериями при выборе НПО "Контакт" послужили: 

- наличие готового оборудованного цеха с обычным персоналом; 

- срок выхода на проектную мощность - до 15 месяцев; 

- низкая цена производства; 

- личные связи с руководством завода; 

- возможность полиграфического сервиса. 

На базе производственных мощностей НПО "Контакт" СП "ОККО" планирует организовать сборку полуфабриката изделия. При этом руководству СП на данном этапе потребуются дополнительные капитальные вложения на докомплектацию парка оборудования производственных площадей НПО "Контакт". Для организации поставок комплектующих и полуфабрикатов, а также для отгрузки продукции, СП "ОККО" потребуется транспортные средства типа "Таврия" стоимостью 4 528 $. 

Сотрудничество с НПО "Контакт планируется оформить в виде производственного заказа. В себестоимости изделия все затраты, связанные с изготовлением полуфабриката телефона 4000 шт. в месяц, себестоимость изготовления полуфабриката снизится с 20 до 15 долларов США за штуку. 

Описание технологии производства 

Изготовление телефона "с бегущей строкой" "Беседа-002" требует выполнения следующих операций: 

программирование микросхемы ПЗУ; 

оснащение корпуса программным обеспечением; 

сборка корпуса; 

проверка изделия на тест-контроль; 

выходной контроль; 

опломбирование изделия; 

упаковка изделия. 

Описание процесса производства по технологическим переходам (см. на рис.4.). 



Рис. 4. Описание процесса производства по технологическим переходам 

Процесс производства телефона "Беседа-002" является экологически чистым и не требует специальных мероприятий по охране окружающей Среды. 

Оборудование 

Организация производства телефона "с бегущей строкой" "Беседа-002" требует наличия следующего оборудования: 

- компьютер Wearnes 436 DX-33 (1 ед.); 

- программатор СХ 324 (1 ед.); 

- стенд выходного контроля (1 ед.). 

Для организации процесса производства СП "ОККО" потребуется приобретение дополнительных средств производства (см.табл.2.). 

Таблица 2 Оборудование и оснастка

Наименование оборудования

Стоимость приобретения ( в долл.США) 

Шаблоны вязки жгутов

200 + НДС + СН 

Программное обеспечение для наладочных пультов и программаторов типа СХ 324

900 + НДС + СН

Потребность в сырье и материалах

Для осуществления внедрения своего проекта ТОО "ОККО" определило набор комплектующих изделий, необходимых для изготовления телефона для ЛДРС и уже наладило коммерческие связи с поставщиками. 

Необходимыми составляющими для телефона, за исключением программного обеспечения, являются комплектующие, широко используемые в различных областях радиоэлектроники и массово производимые заводами радиоэлектронной промышленности. 

Исходя из этого, можно с уверенностью говорить о возможности налаживания тесных коммерческих связей по поставкам комплектующих изделий для обеспечения бесперебойного процесса производства. 

Перечень необходимых комплектующих изделий для изготовления одного телефонного аппарата представлен в табл.3. 

Таблица 3 Состав комплектующих и готовых узлов для производства одного телефона

Наименование комплектующего изделия

Потребность, шт.

Стоимость, USD 

Стандартный блок питания

1

4 

Стандартный пластмассовый корпус

1

6 

Клавиатура стандартная

1

12 

Печатная плата

1

3 

Конденсаторы

15

0.5 

Резистораы

32

1 

Мелкие комплектующие, микросхемы

12

7 

Итого общая стоимость комплекта:

33.5

Стоимость изготовления упаковки и технической документации составляет 2 доллара США. 

Поставщики, с которыми существует предварительная договоренность по поставкам комплектующих для телефона "Беседа-002": 

АО "Мега"; 

АО "Леснер"; 

АО "Завод "Копир"; 

НПО "Контакт"; 

Завод "Реконд"; 

Завод "Импульс"; 

Завод "Кулон". 

В случае разрыва связей с каким-либо из поставщиков, рынок предложения комплектующих изделий позволяет наладить поставки в течение трех дней. 

Кадровое обеспечение проекта 

Для осуществления процесса производства руководство СП "ОККО" планирует создать штат производственного персонала, состоящий из двух человек, которые будут осуществлять все операции по установке программного обеспечения телефона, сборке корпуса и проверке готового изделия на тест-контроль. 

Для выполнения подобных операций не требуются особые профессиональные навыки и квалификации. 

Процесс обучения персонала выполнению подобных операций занимает 2 дня. 

Для организации поставок комплектующих изделий от поставщиков на НПО "Контакт" и отгрузку телефонов- полуфабрикатов с НПО "Контакт" на производственный участок ТОО "ОККО" планируется нанять водителя-экспедитора. Основные требования, предъявляемые к нанимаемому на эту должность: наличие водительских прав категории "С" и "В". Расходы на оплату труда производственного и транспортно-сбытового персонала представлены в табл. 4 и 5. 

Таблица 4. Расходы на оплату труда производственного персонала по этапам планирования (в долларах США)

 

1 квартал

П квартал

Ш квартал

1У квартал

У квартал 

Зарплата производственного персонала

600

600

900

1 300

1 900 

Отчисления на социальные нужды

240

240

360

520

760 

ИТОГО расходы на оплату труда

840

840

1 260

1 820

2 660

Таблица 5. Расходы на оплату труда транспортно-сбытового персонала по этапам планирования (в долларах США)

 

1 квартал

П квартал

Ш квартал

1У квартал

У квартал 

Зарплата сбытового персонала

360

360

500

600

600 

Отчисления на социальные нужды

144

144

200

240

240 

ИТОГО расходы на оплату труда

504

504

700

840

840






ГЛАВА 3. Рекомендации по разработке бизнес-плана для СП "ОККО" 

3.1. Рекомендуемая система управления компанией 

Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования компании. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление. 

Административно-организационное управления предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием. 

Разработке оптимальной организационной структуры управления является решающим моментом для компании, стремящейся реализовать поставленные цели. Соответствие структуры управления фирмой поставленным целям определяет степень успеха компании на рынке. Поэтому разработка оптимальной структуры управления компанией является одним из ключевых моментов бизнес-плана. 

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение задач и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании. 

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий работы и стимулирования; распределение ответственности между руководителями; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков; выбор соответствующих технических средств. 

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функции подразделений, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления. 

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах. 

Организационные структуры управления производственными фирмами отличаются большим разнообразием и определяющиеся многими объективными факторами и условиями. К цели могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация по выпуску одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции и технология ее производства (продукция добывающих или перерабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей, в том числе производственных, сбытовых и других); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа). 

Организационная структура фирмы и ее управление не являются чем-то застывшим, они постоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изменяющимися условиями. 

Так, на данный момент структура управления СП "ОККО" выглядит следующим образом (рис.5.). 



Рис. 5. Существующая структура управления 

Такая структура до последнего времени соответствовала целям и задачам деятельности компании, поскольку заказы на производство продукции поступает в компанию напрямую от крупных покупателей. Таким образом, СП работало на заказ, точнее на одного крупного заказчика. Такая ситуация делала нецелесообразным содержание в штате коммерческого подразделения (службы сбыта или маркетинга), которое бы занималось поиском клиентов. Эту работу осуществлял сам генеральный директор, имеющий широкие связи и контракты с потенциальными заказчиками. Небольшие мощности предприятия, также делали не возможным резкое увеличение объемов производства для реализации продукции широкому кругу потребителей. 

При условии начала реализации проекта, предлагаемого в бизнес-плане - производство телефонных аппаратов для слепых и слабослышащих, существующая структура должна быть коренным образом изменена и адаптирована к рыночным условиям. 

Реструктуризация системы управления компанией - одно из основных условий, приводящих компании либо к краху, либо к успеху на рынке. 

Компания, действующая в условиях рыночных отношений, может добиться своей конкурентоспособности только посредством адаптации своей структуры к условиям рынка. 

Для успешного проведения этого процесса в большинстве случаев необходимо привлечение специалистов в области менеджмента и маркетинга. 

Адаптация к рыночным условиям, на наш взгляд, выражается, прежде всего, к появлению в структуре компании должности маркетинг-директора, функционирующего на правах заместителя генерального директора. Маркетинг-директор должен стать ключевой фигурой в компании, взяв на себя всю полноту ответственности за реализацию производимой фирмой продукции. 

Необходимость включения в структуру управления СП "ОККО" должности маркетинг-директора диктуется несколькими основными причинами: 

1. Выход на массовый рынок - большое количество единичных покупателей, желающих приобрести товар; 

2. Увеличение объемов производства продукции. 

3. Расширение географических границ рынка. 

Эти причины предопределяют необходимость введения в практику деятельности компании следующих мероприятий: построение торгово-распределительной сети и системы товародвижения, сбор и анализ рыночной информации, планирование ассортимента продукции, поиск новых возможных направлений диверсификации деятельности фирмы, организация мероприятий по рекламе, паблик рилейшинз, стимулирование сбыта и т.п. 

Эти функции являются сферой деятельности маркетинга, а значит маркетологов. 

Для СП "ОККО" предлагается структура управления, предложенная на рис.6. 



Предлагаемая структура коренным образом отличается от прежней. Во-первых, появление службы маркетинг-директора предполагает использование компанией концепции маркетинга, что в свою очередь ориентирует фирму не на производство и про- 

Рис.6. Предлагаемая структура управления СП "ОККО" 

дажу продукции, а на удовлетворение потребностей. Удовлетворение потребностей должно стать основной целью деятельности компании, а реализуется оно через комплекс мероприятий, включающих исследование рынка и потребителей, анализ конкурентной среды, ориентация на новшества и изобретения, разработка эффективной стратегии маркетинга. 

Разделение службы маркетинг-директора на 2 отдела - сбыта и маркетинга целесообразно для сосредоточения сил сотрудников на разных функциях маркетинговой деятельности. 

Отдел маркетинга должен взять на себя задачи: 

- организация регулярного поступления и сбора информации о рынке, внутреннем состоянии предприятия, о развитии спроса, потенциальных клиентах и т.п.; 

- разработка эффективных маркетинговых стратегий, адаптированных к существующим рыночным условиям, включающих товарную и ассортиментную политику, ценовую стратегию, стратегию сбыта и коммуникаций; 

- организация эффективной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта. 

Служба сбыта, в свою очередь реализует функцию сбыта и распределения, в задачи которой входит: 

- организация эффективной сбытовой сети по региональному принципу; 

- организация строгой системы отчетности, контролирующей выполнение всех заказов от поиска клиента и заключения договора за доставку продукции и оказания послепродажного обслуживания; 

- организация эффективной транспортировки продукции и ее доставки клиентам в кратчайшие сроки и с высоким качеством доставки. 

Структура службы сбыта, в свою очередь, должна быть построена по региональному принципу (рис.7.). 



Региональная структура службы сбыта рекомендуется в связи с тем, что компании имеет ограниченный ассортимент товаров, которые необходимо распространять практически во все регионы России, а в перспективе на международный рынок. 

Появление в структуре компании отдела НИОКР также определяется ориентацией компании на рыночные отношения. Основными задачами этой службы являются: 

- организация эффективных научно-исследовательских работ в области интересов компании; 

- разработке новых эффективных характеристик, разработка новых модификаций, поиск современных дизайнерских решений и т.п. 

Функции остальных отделов сохраняются. Таким образом, численность персонала компании значительно возрастает, что ведет к усложнению управления единицами. Кроме того, значительно возрастают расходы на содержание такой структуры. В табл.6. представлены расходы на оплату труда управленческого персонала. 

Таблица 6. Расходы на оплату труда административного персонала по этапам планирования (в долларах США)

 

1 квартал

П квартал

Ш квартал

1У квартал

У квартал 

Зарплата адм.управ. персонала

1 410

1 410

1 800

2 200

3 500 

Отчисления на социальные нужды

564

564

720

880

1 400 

ИТОГО расходы на оплату труда

1 974

1 974

2 520

3 080

4 900

3.2. План маркетинга

Годовой план маркетинга описывает текущую маркетинговую ситуацию, цели маркетинговой деятельности, маркетинговые стратегии на текущий год. В его состав также включаются: программа действий, бюджет маркетинга, контрольные мероприятия. 

Программа действий, иногда называемая просто программой, - детальная программа, в которой показано, что должно быть сделано, кто и когда должен выполнять принятые задания, сколько это будет стоить, какие решения и действия должны быть скоординированы в целях выполнения плана маркетинга. Другими словами, программа - это совокупность мероприятий, которые должны осуществить маркетинговые и другие службы организации, чтобы с помощью выбранные стратегий можно было достичь цели маркетингового плана. 

Бюджет маркетинга - раздел плана маркетинга, отражающий проектируемые величины доходов, затрат и прибыли. Величина дохода обосновывается с точки зрения прогнозных значений объема продаж и цен. Затраты определяются как сумма издержек производства, товародвижения и маркетинга. Утвержденный бюджет является основой для закупок материалов, планирования производства и трудовых ресурсов, маркетинговой деятельности. 

Рассмотрим подробнее разработку плана маркетинга (рис.8). 

Исходя из целей и стратегий развития компании осуществляется анализ маркетинговой деятельности, который подразделяется на три части: анализ внешней среды маркетинга, внутренней маркетинговой деятельности компании и ее системы маркетинга. Более детально этот анализ можно охарактеризовать следующим образом. 

Анализ внешней среды маркетинга: 

1. Деловая и экономическая внешняя Среды: состояние экономики, финансовая политика, социально-культурные условия, технологические условия, социально-экономические условия внутри компании. 

2. Рыночная Среда: общее состояние рынка; развития рынка (продукт, цена, товародвижение); каналы распределения; коммуникации (реклама, выставки, сбытовые службы, связь с общественность); состояние отрасли. 

Рис.8. Планирование маркетинговой деятельности 

3. Среда конкурентов (экономическое, финансовое, технологическое состояние, маркетинговая деятельность). 

II. Детальный анализ маркетинговой деятельности: объем продаж; рыночная доля; прибыль; маркетинговые процедуры; организация маркетинга; контроль маркетинговой деятельности; анализ всех элементов комплекса маркетинга. 

III. Анализ системы маркетинга: цели маркетинга; стратегия маркетинга; права и обязанности руководителей в области маркетинга; информационная система; система планирования; система контроля; взаимодействие с другими функциями управления; анализ прибыльности; анализ по критерию "стоимость-эффективность". 

Следующий этап в планировании маркетинга является ключевым для всего маркетингового процесса - это постановка маркетинговых целей. Маркетинговые цели в основном касаются только двух аспектов - продуктов и рынков: какие продукты вы хотите продать и на каких рынках? 

Отсюда вытекают четыре варианта постановки маркетинговых целей: 

существующие продукты для существующих рынков; 

новые продукты для существующих рынков; 

существующие продукты для новых рынков; 

новые продукты для новых рынков. 

Исходя из общих стратегических целей СП "ОККО" маркетинговой целью является - новые продукты для существующих рынков. 

Настоящая цель определяет выбор стратегии маркетинга - формирование рынка. 

Следующий этап планирования маркетинга - разработка плана маркетинга, который включает детализированные стратегии по элементам комплекса маркетинга: товарную стратегию, ценовую стратегию, стратегию сбыта, стратегию коммуникаций. 

В товарной стратегии для СП "ОККО" ключевым моментом должна являться разработка товара, способного облегчить жизнь инвалидам. Следовательно, акцент в товарной политике должен быть на создание аппарата, максимально удобного для потребителя. 

При формировании цены товара СП "ОККО" рекомендуется использовать нормативный метод. Этот метод предполагает установление конечной цены товара путем увеличения себестоимости на определенную норму прибыли. Нормативная прибыль должна быть минимальной, учитывая высокую социальную значимость товара. 

В сбытовой политике рекомендуется первоначально установить контакты и заручиться поддержкой наиболее крупных потенциальных клиентов, которыми могут стать общества инвалидов в различных регионах страны. После такой работы необходимо рассчитать прогноз объемов продаж (приложение 1). 

Коммуникативная политика должна включать мероприятия по представлению товара в специализированных организациях, обслуживающих инвалидов - общества, центры, больницы, поликлиники, ассоциации и т.п. Также возможна реклама в специализированных изданиях и посредством директ-мейл.

 3.3. Финансовый план 

Структура финансового плана определяется финансовыми целями и стратегией фирмы. В общем случае финансовый план состоит из трех основных финансовых форм: отчета о прибылях и убытках, баланса и отчетах о финансовых потоках. Кроме того, финансовый план может содержать дополнительные финансовые формы, как-то: бюджеты и сводные таблицы коэффициентов. Выбор финансовых форм обусловлен требованиями международного стандарта бухгалтерского учета (представленного ниже), поскольку российский стандрат не позволяет в полной мере оценить эффективность финансовой старегии фирмы и инвестиционную привлекательность проекта. 

Основная цель финансового плана - показать планируемый объем выручки, стоимости продаж, чистой прибыли, движение финансовых потоков. 

Традиционные финансовые формы, составленные в международном бухгалтерском формате, включают в себя Отчет о Прибылях и Убытках, Балансовую Ведомость и Журнал Финансовых Потоков. Все эти формы в одной из их разновидностей обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. 

Прогноз объемов продаж: зная годовой объем продаж и помесячное распределение объемов продаж в процентах к годовой величине, можно сосчитать помесячные объемы продаж в реальных денежных единицах (приложение 1). 

Отчет о Прибылях и Убытках: ОПУ определяет взаимоотношения между выручкой (доходами) и затратами. Источниками выручки и затрат являются операционная деятельность и финансовая деятельность компании, поэтому ОПУ составляется в два этапа. Первый этап позволяет определить операционный доход фирмы. Второй определяет влияние финансовой деятельности фирмы на размеры этого дохода (приложение 2). 

Имея ежемесячный объем продаж и определив стоимость продаж, мы можем определить маржу, т.е. разницу между объемом и стоимостью продаж. Далее из маржи вычитаются операционные расходы в течение данного интервала планирования. Разница между маржой и операционными расходами называется операционной прибылью (убытком) и является важным финансовым показателем. Операционная прибыль компании используется для выплаты кредитов и процентов по ним. Разница между операционной прибылью и выплатой процентов составляет прибыль до налогообложения. 

Журнал финансовых потоков: ЖФП разбивается на три основных составляющих 

1) операционные потоки; 

2) инвестиционные потоки; 

3) потоки финансирования. 

Прогноз операционных потоков позволяет определить, насколько больше (или меньше) денег зарабатывает ваша компания, чем тратит на поддержание непрерывных операций. Если нетто-операционные потоки имеют отрицательную величину, то на поддержание операций требуется привлечение стороннего финансирования в форме кредита или дополнительного акционерного капитала. Операционные потоки рассчитываются по формуле: 

НОП = П - Ро + А - Тз , где 

НОП - нетто-операционные потоки; 

П - объем продаж; 

Ро - операционные расходы; 

А - амортизационные отчисления; 

Тз - расходы по обновлению товарного запаса. 

Поскольку мы планируем осуществлять капитальные вложения (приобретать торговое оборудование) только в первом месяце, в остальные 11 месяцев они будут равнятся 0. 

Поток финансирования рассчитывается по формуле: 

НПФ = О - Пк 

Нетто финансовые потоки рассчитывается по формуле: 

НПФ = НОП + НИП + НПФ , где: 

НПФ - нетто финансовые потоки; 

НОП - нетто операционные потоки; 

НИП - нетто инвестиционные потоки; 

НПФ - нетто потоки финансирования. 

Балансовая ведомость: отражает финансовое состояние компании в определенный момент времени и позволяет определить, на сколько "здорова" фирма в плане финансов. На основе БВ рассчитываются ряд коэффициентов, которые важны для потенциального инвестора или кредитора. 

Балансовая ведомость состоит из двух частей: пассива и актива (приложение 4). 

Актив = Н + Тз1 + ОИ - А , 

где: 

Н - средства на счету; 

ОИ - стоимость оборудования и имущества; 

А - амортизационные отчисления. 

Пассив = банковский кредит + реинвестированная прибыль + уст. кап. + уст. фонд 

(акционерный капитал) (акционерный капитал) 

Актив = Пассив 

Последним шагом на пути к созданию финансового плана должен быть расчет основных финансовых коэффициентов (индикаторов), отражающих планируемую эффективность вашей компании и ее платежеспособность. 

1) Кр = Ат - От , где: 

Кр - рабочий капитал; 

Ат - текущие активы = средства на счету + товарный запас, 

От - текущие обязательства. 

2) КТП = Ат/От КТП - Коэффициент Текущей платежеспособности 

3) КПАИ = Пч/Ак 

КПАИ - коэффициент привлекательности акционерного инвестирования; 

Пч - чистая прибыль после налогообложения; 

Ак - акционерный капитал. 

Бизнес-план является основным видом планов, которые разрабатываются компаниями. Он содержит программу деятельности фирмы, включающую основные цели, задачи, стратегию, тактику и бюджет. Профессионализм команды, составляющей бизнес-план, напрямую влияет на жизнеспособность компании на рынке и на успешность бизнеса, поэтому процесс разработки бизнес-плана должен быть профессионально и грамотно организован и должен контролироваться руководством компании. 

Бизнес-план - это стандартный документ, который однако имеет ряд существенных особенностей для каждой компании, занимающейся его разработкой. 

СП "ОККО" является малым предприятием, специализирующимся на выпуске медицинской техники и оборудования. Специфической особенностью предприятия является его социальная направленность, поскольку конечными клиентами фирмы являются больные люди и инвалиды. Данная особенность накладывает определенные рамки на формирование общей и маркетинговой стратегии компании. Необходимо согласование общих целей фирмы, выражающих стремление компании к максимизации прибыли и маркетинговых целей, ориентирующих компанию на удовлетворение потребностей социально незащищенных слоев населения (инвалидов). Это противоречие в какой-то мере разрешается за счет предоставления государством льготного налогообложения. Однако общая стратегия компании в основном будет зависеть от руководства фирмы - его компетентности, нравственного и морального уровня, понимания проблем, стоящих и решаемых компанией. 

В рамках настоящей дипломной работы сделана попытка анализа деятельности СП "ОККО" и предоставление конкретных рекомендаций по методике разработки бизнес-плана, содержанию его разделов, особенно, таких как "План маркетинга" и "Организционных план". 

В ходе анализа получены следующие основные выводы: 

1. Анализ маркетинговой Среды СП "ОККО" показал, что предлагаемый к производству товар - телефонный аппарат для лиц с дефектами речи и слуха - не имеет аналогов на Российском рынке. Единственный потенциальный конкурент в этой области Пермский завод телефонных аппаратов из-за низких объемов производства, высоких цен (в 1.5. раза выше, чем в СП) и отсутствия центров связи делает его несостоятельным конкурентом. 

Анализ международных производителей аналогичной продукции выявлен несколько наиболее крупных потенциальных конкурентов, среди которых наиболее крупный - фирма ULTRATEC, Madison, США. Однако цена на западную продукцию в 2-3 раза превосходит отечественную, а аппараты не могут быть применены в виду технической несовместимости изделий с оборудованием российских АТС. 

2. Для СП "ОККО" рекомендована наиболее оптимальная структура управления компанией, ориентированная на реализацию поставленных руководством целей. Структура управления в качестве центрального и стратегического подразделения имеет службу маркетинг-директора, включающую отдел маркетинга, службу сбыта и транспортный отдел. Определены функциональные задачи каждой из служб. 

3. Рекомендована структура службы сбыта и ее функциональные задачи, а также назначение отдела НИОКР. 

4. Предложена технология планирования маркетинга и даны рекомендации по содержанию основных составляющих стратегий комплекса маркетинга, а именно: 

- в области товарной политики рекомендовано придерживаться политики максимального приспособления товара к потребностям клиентов, поскольку именно это обстоятельство решает вопрос продвижения товара на рынок. В дальнейшем с ростом объемов продаж рекомендуется внедрять различные модификации товара на рынок во избежание высоких затрат на исследование покупательского спроса углубленная сегментация не рекомендуется; 

- в сбытовой стратегии рекомендуется использовать низкозатратные способы организации сбытовой сети. Для этого необходимо набрать группу торговых агентов, работающих за проценты с продаж, каждый из которых будет работать на определенной территории рынка. Таким образом, возможна организация поступления информации со всех рынков компании. Первоначальные контакты на неосвоенных рынках рекомендуется устанавливать со специализированными организациями, обслуживающими инвалидов; 

- коммуникативная политика должна быть сосредоточена на организации презентации товара в организациях, обслуживающих инвалидов, а так же организация паблик рилейшнз, участие в выставках и реклама в специализированных изданиях; 

- в области ценовой политики рекомендуется придерживаться максимально низких цен из-за социальной ориентации продукции. Для этого предлагается установление конечной цены продукции с использованием нормативного метода - себестоимость плюс min норма прибыли. Произведен расчет стоимости материалов, комплектующих изделий, упаковки, транспортировки и заработной платы производственного, транспортно-сбытового и административного персонала. Конечная цена не должна превысить 75 долларов за единицу продукции. 

5. Даны рекомендации по составлению финансового плана: 

- рассчитаны помесячные объемы продаж исходя из годовых объемов; 

- даны рекомендации по расчету операционных потоков; 

- даны рекомендации по составлению балансовой ведомости.