Бизнес-план

Введение.

	Зачем предприятию нужно планировать свою деятельность? В каких случаях планирование является обязательным, когда - желательным, а когда - побочным элементом ведения бизнеса? Ответ на данные вопросы далеко не так очевиден, как может показаться на первый взгляд. Объясняется это прежде всего тем, что многие участники экономической деятельности имеют негативный опыт социалистического планирования, приводившего к чрезмерной зарегулированности предприятия. 

	Однако ставить знак равенства между планированием в “закрытой” экономике социализма и на открытом рынке, измерять Бизнес-план аршином неконкурентной среды двадцатилетней давности преступно. Подобные неадекватные оценки необходимости финансового анализа деятельности предприятия могут иметь самые отрицательные последствия для вашего бизнеса. 

	Грамотный руководитель, оценивая необходимость новаций в своей компании, задается вопросом: какие новые возможности возникают у его фирмы и какой эффект эти возможности могут дать. Этот вопрос представляется интересным рассмотреть и с другой точки зрения: а что теряет компания, отказываясь от Бизнес-планирования

	Для чего нужен Бизнес-план на действующем предприятии? Объяснить это упрощенно можно, проведя следующую аналогию: отношение менеджера и его предприятия сродни отношениям врача и пациента. Медицинский работник по результатам внешнего осмотра и необходимых анализов ставит диагноз и назначает лечение, если оно необходимо. Точно так же грамотный финансист, экономист, управляющий - а в случае малого бизнеса эта троица зачастую объединена в лице руководителя - должен постоянно контролировать структуру своего предприятия в широком смысле этого слова, от фазы подготовки производства до момента сбыта продукции и поступления выручки на счет. Целью данной работы должны быть: 

знание “слабых мест” бизнеса - тех основных параметров предприятия, 

выход которых за пределы критических значений угрожают “здоровью и жизни больного”, то есть успеху вашего бизнеса; 

своевременное обнаружение “очагов заболевания” - отклонений действительных финансовых показателей от запланированных на указанный период времени; 

верная “постановка диагноза” - выявления тех параметров предприятия, изменение которых привело к ухудшению финансовых показателей, и нахождение причин, вызвавших указанные изменения; 

определение “курса лечения” - комплекса мероприятий, позволяющих исправить создавшееся положение; 

оценка эффекта от проведения запланированных мероприятий и их корректировка. 

	Способы определения состояния здоровья пациента могут быть весьма различными. Но несомненно, что прослушивание грудной клетки стетоскопом и ощупывание живота больного не могут заменить комплексного обследования на компьютерном томографе. Точно так же детальный анализ финансового состояния предприятия немыслим в настоящее время без применения средств вычислительной техники, проще говоря, компьютера.

	Основное, чего вы лишаетесь, отказываясь от Бизнес-планирования - возможность принимать управленческие решения, основываясь на реальном положении дел в вашем бизнесе. Профессиональный менеджер осуществляет свою деятельность, базируясь на постоянном анализе текущей финансовой ситуации, прогнозируя как перспективы развития рынка в целом и компании в частности, так и последствия принимаемых им решений. В отсутствие Бизнес-плана модель чудесным образом трансформируется: руководитель должен на основании неясно чего предпринимать действия, приводящие к заранее неизвестным результатам. Таким образом, отказ от планирования неминуемо влечет за собой отказ от грамотного управления. 



Наряду с оперативным руководством, другим рычагом воздействия на развитие компании является финансовый менеджмент. И здесь ситуация получается схожей: капитал, являющийся живительной силой бизнеса, при отсутствии должных навыков обращения с ним становится неуправляемым оружием, которое может обернуться против вас. Отказ от планирования финансовых потоков естественным образом приведет к тому, что ваша компания будет попеременно то страдать от жажды (нехватки средств), то тонуть (захлебываясь денежным потоком). 

	Не занимаясь Бизнес-планированием, вы лишаете себя возможности на равных обсуждать с инвестором перспективность вложений в предлагаемые вами проекты. “Идея” в чистом виде для инвестора не является привлекательным объектом вложений. Она, подобно необработанному драгоценному камню, должна впоследствии быть “огранена” таким образом, чтобы все ее достоинства и недостатки были видны “на просвет”. Разумеется, если вы сами не обладаете для этого достаточной квалификацией, можно нанять “огранщика алмазов” - специалиста со стороны. Однако работа хороших мастеров всегда стоила недешево, и здесь уже вам решать, что выгоднее, научиться самому и поставить это знание себе на службу, либо одолжить его у других. 

	И последнее. Предположим, ваш бизнес, ваше любимое детище, несмотря на все ваши усилия, потерпел неудачу. Вопрос “от чего умер больной” в данном случае не является праздным. Исследовав симптомы, вы просто обязаны дать на него ответ, во имя жизни ваших будущих начинаний. Бизнес-план поможет вам в главном - даст возможность учиться на собственных ошибках. 


1. ЗНАЧЕНИЕ И ЦЕЛИ БИЗНЕС-ПЛАНИРОВАНИЯ



	Осуществляемые в стране реформы затронули все сферы экономики. В настоящее время финансовое положение предприятий и организаций остается нестабильным. Наблюдается сокращение собственных финансовых средств, что в значительной мере связано с сокращением физического объема работ и ростом задолженности потребителей.

	Важной задачей является проблема привлечения инвестиций в действующие и развивающиеся предприятия. Чтобы эффективно действовать в современных условиях, предприятие должно выработать такую стратегию, которая, воплотившись в жизнь, принесла бы ему успех. В разработке такой стратегии существенную роль иг­рает Бизнес-план, документ, описывающий все основные аспекты будущей деятельности предприятия, анализирующий проблемы, с которыми может столкнуться фирма, а также определяющий способы решения возникающих проблем.

	Бизнес-план позволяет изучить емкость и перспективы рынка сбыта продукции, оценить затраты по производству и реализации нужного этому рынку товара, соизмерить расходы с возможными ценами реализации продукции, оценить потенциальную прибыльность бизнеса.

	Планирование подразумевает определение целей предприятия на определенную перспективу, анализ способов их реализации и ре­сурсного обеспечения. В соответствии с задачами, которые ставит перед собой предприятие на перспективу, планирование может быть долгосрочным, среднесрочным и краткосрочным.

	Этапы планирования: прогнозирование, выявление и выбор вариантов развития, формулировка цели, разработка программы действий и составление графика работ, формирование бюджета.

	Планировать необходимо для того, чтобы понимать, где, когда, как и для кого собирается предприятие производить и продавать продукцию; какие ресурсы ему понадобятся для достижения поставленных целей и получения наибольшей суммы прибыли.

	Бизнес-план – это категория рыночного хозяйствования, он является 

проверенным инструментом повышения доходности предприятия в условиях конкуренции и свободного предпринимательства. В нем определяются цели деятельности предприятия и пути их достижения. 	Основными целями разработки Бизнес-плана являются:

1)  осуществление инновационных проектов;

2)  реализация отдельных коммерческих операций;

3)  приватизация объектов государственной и муниципальной собственности;

4)  эмиссия ценных бумаг;

5)  определение перспектив развития фирмы;

6)  проведение реорганизационных мероприятий, применяемых для предприятий-банкротов;

7)  финансовое оздоровление и выход из временного экономического кризиса.

	Ключевыми составляющими Бизнес-плана являются маркетинг, менеджмент и финансы. Разработка Бизнес-плана осущест­вляется в следующей последовательности: бизнес-анализ; оценка целей, предпосылок, ресурсов; составление непосредственно Бизнес-плана.



За последнее время у нас в стране возник повышенный интерес к разработке бизнес-планов отдельных организаций и предприятий. Однако в публикациях по данному вопросу практически не рассматриваются вопросы определения места бизнес-плана в системе планирования предприятия, его связи с другими планами предприятия. Хотя для малых предприятий может разрабатываться только один бизнес-план, для большинства предприятий бизнес-план только один из планов их производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности. Бизнес-план производственно-хозяйственной и сбытовой деятельности предприятия, занимающий промежуточное положение между стратегическим планом предприятия и его годовым планом маркетинга. Целью бизнес-плана является установление достаточно широких целей и стратегий деловой активности для стратегических хозяйственных центров на период времени до пяти лет. В этом аспекте бизнес-план подобен стратегическому плану, который также ориентирован на достаточно длительный интервал времени. Другой общей чертой этих двух планов является стратегическое рассмотрение вопросов разработки или приобретения новых продуктов, освоения новых рынков с целью достижения желаемых финансовых целей. Бизнес-план, как и план маркетинга, основан на глубоких маркетинговых исследованиях. Однако первый не содержит программ действий, что является характерной особенностью планов маркетинга, а излагает только в обобщенном виде основные направления действий. Например, если в число выбранных стратегий входит стратегия разработки нового продукта, то в бизнес-плане приводятся также обобщенные данные о поддержке реализации этого решения. Однако констатация данной стратегии не сопровождается планом разработки нового продукта. Разработка бизнес-планов приобрела особую актуальность в нашей стране в последнее время в связи с открытием финансирования отдельных проектов российских предпринимателей со стороны зарубежных инвесторов. Обязательным документом для участия в конкурсе проектов является бизнес-план организаций, принимающих участие в таком конкурсе. Бизнес-план может включать в свой состав следующие разделы: реквизиты организации; описание бизнеса, включая характеристику форм собственности; его текущее состояние и перспективы развития; управление организацией, включая краткие автобиографические справки на руководителей; характеристику выпускаемой продукции; цели и стратегии развития; исследование рынка (рыночные сегменты и их емкость, характеристика потребителей, конкуренты, рыночная доля, барьеры проникновения на рынок); стратегии маркетинга; прогнозные оценки объемов сбыта на несколько лет (возможно, на 5 лет) с погодовой разбивкой; фонды и их использование с подробным обоснованием требуемых валютных средств; обоснование сроков возврата кредита. Можно рекомендовать разработку двух бизнес-планов. Первый составляется для тех, кто может занять вам деньги или вложить их в ваш бизнес. Этот план призван вызвать у инвестора уверенность, что приводимые прогнозы реалистичны, а цели достижимы. Второй план - для самого предприятия. Этот план является более детальным и более объективно и откровенно описывает текущее состояние и открывающиеся возможности. Он помогает осуществлять контроль за деятельностью предприятия, сравнивать текущую деятельность с прогнозами и объяснять различия. Составляют бизнес-план обычно сотрудники данного предприятия при методической помощи и участии экспертов-консультантов. Действительно, никто, кроме сотрудников предприятия, лучше не знает производственных и иных возможностей этого предприятия, поставщиков, потребителей, торговых посредников и т.п. При составлении бизнес-плана в ряде случаев целесообразно проводить экспертные опросы и социологические исследования (или использовать результаты таких исследований, проведенных другими организациями), касающиеся различных аспектов деятельности предприятия и состояния рынка.


2. ОСНОВНЫЕ РАЗДЕЛЫ БИЗНЕС-ПЛАНА



	Рассмотрим и кратко охарактеризуем основные разделы Бизнес-плана. 

2.1.  "Описание предприятия" (для предпринимателей без образования юридического лица "Описание предпринимательской деятельности"). 

	В этом разделе содержится информация об уже существующем бизнесе. Более подробно данный раздел должен быть описан, если проект связан с развитием/ расширением уже существующих видов деятельности. Если проект предполагает совершенно новое направление развития предприятия (освоение нового производства, создание совместного предприятия), данный раздел может содержать краткие ответы на следующие вопросы:

2.1.1. Общее описание предприятия и его деятельности:

-когда было создано предприятие и его организационно-правовая форма;

- основные виды деятельности предприятия;

- краткая история;

- собственники предприятия;

- количество работающих;

- выручка от реализации за последний отчетный период.



2.1.2. Управленческий аппарат:

- квалификация (образование, опыт работы) ключевого управленческого персонала;

- вакантные ключевые должности (каким образом предприятие собирается их заполнить); 

- статус трудовых отношений.



2.1.3. Настоящее предложение продукции и позиция на рынке:

- основные группы продуктов/ товаров/ услуг, которые Ваше предприятие производит/ реализует;

- основные клиенты предприятия;

- динамика сбыта;

- относительная позиция на рынке (конкурентная среда);

- любая другая важная информация, которая касается нового проекта (наличие сертификатов, лицензий, разрешений и т. п.).



2.1.4. Сбыт, маркетинг и распространение:

- как рекламируется и продается ваша продукция/ товары;

- маркетинговая деятельность;

- место и методы распространения продукции/ товаров.



2.1.5. Инфраструктура и производство предприятия:

- территория, использование, состояние земли и зданий;

- оборудование, включая износ, возраст и состояние;

- месторасположение предприятия с точки зрения доступа к сырьевым ресурсам;

- месторасположение предприятия с точки зрения доступа к основным группам потребителей; 

- краткое описание производственного процесса (основные этапы и персонал).



2.1.6. Финансовое состояние:

- основные финансовые показатели работы предприятия по состоянию на последнюю отчетную дату (выручка, постоянные и переменные затраты, налоги, прибыль, рентабельность);

- объясните тенденции к повышению или понижению таких показателей как выручка, прибыль, рентабельность и объясните их причины;

- данные балансового отчета и расчет основных коэффициентов (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент быстрой ликвидности, оборачиваемость товаро-материальных запасов, оборачиваемость дебиторской задолженности, оборачиваемость кредиторской задолженности);

- наличие кредитов (сумма, период, процентная ставка, график погашения, залоговое обеспечение).



2.1.7. Заключение:

- подчеркиваются сильные стороны предприятия;

- описываются слабые стороны предприятия и принимаемые меры по их устранению.



2.2.  "Краткое описание проекта". 

	Этот раздел составляется в последнюю очередь. В нем содержатся основные сведения и выводы по проекту, которые должны убедить потенциального инвестора/ кредитора рассмотреть именно Бизнес-план. В этом разделе указывается:

- название проекта;

- цель проекта;

- участники проекта;

- местоположение проекта;

- логическое обоснование проекта (основные выводы из Бизнес-плана, показывающие экономический смысл проекта);

- предложение по проекту (краткое описание ожидаемых финансовых результатов проекта); 

- стоимость проекта (по основным разделам, включая оборотный капитал; доля участия собственными средствами в проекте, предполагаемые сроки погашения кредита или выплаты дивидендов).



2.3. Описание продукции и ее характеристика.

	В данном разделе подробно раскрываются качественные аспекты производимой продукции. Определяется к какой товарной позиции, согласно Товарной номенклатуре ВЭД, относится изделие, каким требованиям ГОСТа соответствует. По возможности помещается изображение готовой продукции.

2. 4. Анализ рынка и план маркетинга.

	Каждый бизнес-план, вне зависимости от методического или отраслевого подхода, должен содержать раздел, посвященный исследованию рынка. Здесь рассматриваются вопросы, связанные с потребностями клиентов, которые фирма собирается удовлетворять, характеристиками основной продукции фирмы (техническими и потребительскими), рынками этой продукции: емкостью рынка, долей рынка, занимаемой (планируемой) товарами вашей фирмы, состояние конкуренции, законодательными ограничениями, перспективами развития рынка и социально-экономическими тенденциями. В обязательном порядке здесь должна быть представлена следующая информация:

- определение рынка с точки зрения удовлетворения потребностей рынка, основных групп клиентов;

- покрываемая географическая территория;

- краткое описание истории рынка;

- текущая и прогнозируемая емкость рынка в натуральном и стоимостном выражении. 

	В данном разделе необходимо указать все основные целевые рынки, на которых собирается работать (работает) фирма, а также общую характеристику клиентов и факторы, определяющие их покупательскую способность.

	Целевой рынок – это конкретная группа потенциальных клиентов, для которых предназначены товары (услуги) фирмы. Необходимо разделить всех своих клиентов на группы, определите признаки, характерные для каждой группы, определить потребности каждой группы клиентов и способы их удовлетворения. Вопросы, на которые рекомендуется ответить при определении и анализе рынка: 

- кто может составить целевой рынок;

- каков размер этого целевого рынка;

- где географически находятся потенциальные клиенты (центральная часть города, район, город, регион, область, страна);

- можно ли составить подробную характеристику потенциальных клиентов;

- какую пользу получат клиенты от использования товаров (услуг);

- какую часть (долю) имеющегося рынка может завоевать фирма.

	Размер рынка (емкость)  – это объем реализуемого на нем товара (в стоимостном или натуральном выражении) в течение определенного периода времени.

	Доля рынка – выраженная в процентах, часть от общей емкости рынка, которую составил достигнутый (планируемый) фирмой сбыт товара. 

	Теперь необходимо сравнить емкость рынка и планируемый объем продаж за определенный период времени. Чем больше емкость рынка по сравнению с планируемым объемом продаж, тем меньше риск, что товар не будет реализован. 

	

2.5. Производственный план предприятия.

	Составление производственного плана целесообразно начать с выбора месторасположения предприятия .	

	При выборе месторасположения предприятия руководствуются

объективными и субъективными факторами. Особое внимание следует уделять наличию транспортных связей, инженерных сетей, ресурсов и их поставщиков, а также потребителей. Стабильность выпуска продукции зависит от уровня технологии производства, его сертификации, уровня квалификации и аттестации исполнителей.

	Потребность в площадях определяется после разработки 

технологического процесса производства продукции, товаров, услуг. Обеспечение площадями и помещениями возможно за счет различных источников: имеющихся собственных или арендуемых, реконструкции имеющихся, строительства новых, приобретения готовых, поиска партнеров с необходимыми площадями и помещениями.

	Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными.



	Факторы, влияющие на планируемый объем продаж:

1)  объем продаж предшествующих периодов;

2)  производственные мощности;

3)  зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов;

4)  относительная прибыльность продукции;

5)  изучение рынка, рекламная кампания;

6)  ценовая политика, качество продукции;

7)  конкуренция;

8)  сезонные колебания;

9)  долгосрочные тенденции продаж для различных товаров.

	Надежность планируемого объема продаж повышается при использовании комбинаций экспертных и статистических методов.

	Оценка объема продаж влияет на все последующие разделы Бизнес-плана. Планирование ведется в натуральном и стоимостном выражении с месячной или квартальной разбивкой.



2.6. Организационный план. 

	При формировании структуры управления необходимо помнить, что наиболее существенное отличие установления организационной структуры от выработки технических решений заключается в решающей роли человеческого фактора на всех стадиях деятельности.

	Гарантией успешной реализации любого начинания является команда управления и ведущие специалисты, сочетающие в себе технические, управленческие, коммерческие и деловые навыки, образование и опыт работы, имеющиеся достижения.

	В разделе указываются законодательные, нормативные и другие документы, имеющие правовую силу и отношение к данному проекту.

	Партнерами по реализации проекта могут быть: маркетолог, юрист, инвестор, снабженец, производитель, рекламный агент, сбытовик, продавец, специалист сервиса для покупателя.

	Организационная структура и механизм ее функционирования должны способствовать: сотрудничеству участников реализации проекта в достижении поставленных целей с минимальными затратами; созданию условий для производства высококачественной и конкурентоспособной продукции; разработке, освоению и продвижению на рынок новых видов продукции.

 

2.7. Финансовый план. 

	Управление финансовой деятельностью тесно связано с управлением коммерческой и производственной деятельностью предприятия. Различают два вида финансового планирования: долгосрочное и краткосрочное. 

	Цель этого раздела – выявить, каковы будут доходы от продаж и прибыль за первый и последующие годы как результат выбранной финансовой стратегии.

	Смета прямых материальных затрат составляется на основе:

1) ожидаемой величины необходимых в производстве материалов;

2) запасы материалов на начало года. Общая сумма материальных затрат равна произведению необходимого количества основных материалов и ожидаемой цены единицы материалов.

	Смета накладных расходов включает величину накладных расходов

 по каждой их статье. В нее включаются заработная плата вспомогательного персонала, заработная плата управленческого персонала, энергия и освещение, амортизация основных фондов, вспомогательные материалы, текущий ремонт, страхование и налог на имущество. Величина накладных расходов определяется по каждому подразделению.

	Расчет коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж. Большинство затрат на сбыт продукции планируется в процентном соотношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

	Смета общепроизводственных накладных расходов отражает сумму всех затрат, связанных с производством продукции, за исключением затрат на прямые материалы и прямых затрат на оплату труда.

	Управленческие расходы – это все расходы, не связанные с производственной или коммерческой деятельностью предприятия, а именно: затраты на содержание отдела кадров, юридического отдела, отдела АСУ, ООТиЗ, освещение и отопление сооружений непроизводственного назначения, командировки, услуги связи, налоги и проценты за кредиты, относящиеся на себестоимость и т.д. Большинство управленческих расходов носит постоянный характер; переменная часть затрат, если она присутствует, планируется как процент (например, от объема продаж).

	Отчет о прибылях и убытках показывает, какой доход может заработать предприятие (организация) в планируемом периоде.

	Прогнозный баланс показывает, какими средствами финансирования предполагает обладать предприятие и как планируется использовать данные средства. Для прогноза баланса используется величина нормируемых оборотных активов (сырья и материалов, незавершенного производства и готовой продукции) и величина дебиторской задолженности, которые рассчитываются при подготовке соответствующих смет. Расхождение в прогнозах активной и пассивной частей баланса дают представление о нехватке (избытке) финансирования.

	Основой для планирования потока денежных средств служит прогноз объема продаж. Поступления от основной деятельности рассчитываются с учетом изменений в дебиторской задолженности, расходы – с учетом изменений в кредиторской задолженности.

	Отдельно рассчитываются доходы и расходы от финансовой и инвестиционной деятельности. При прогнозе движения денежных средств прямым методом из суммы всех затрат исключается амортизация.



2.8. Эффективность проекта. 

	Оценочный процесс и финансовые прогнозы являются крайне необходимыми шагами в подготовке Бизнес-плана. Этот раздел призван дать убедительные доказательства того, что для финансовых учреждений кредитование предприятия или вложение в него средств будет выгодно.





2.9. Риски и страхование. 

	Главная цель этого раздела – заранее предугадать все типы рисков, с

которыми может столкнуться предприятие в процессе деятельности; источник этих рисков и момент их возникновения,  затем необходимо разработать меры по сокращению этих рисков и минимизации потерь, которые они могут вызвать.