Международная маркетинговая стратегия конкуренции на внешних рынках

2

























Курсовая работа

по курсу:

«Международный маркетинг»

на тему:

«Международная маркетинговая стратегия конкуренции на внешних рынках».























































Одесса

2005



Содержание:



Введение………………………………………………………………………….3

Глава 1. Конкуренция и конкурентоспособность в системе международного маркетинга………………………………………………………………………..5

    1.1. Понятие конкурентоспособности страны на мировом рынке…............9

Глава 2. Анализ конкуренции в международном маркетинге………...……..15

2.1. Выявление конкурентов, определение их целей и стратегий на внешних рынках…………………………………………………………………15

2.2. Оценка конкурентов и их линии поведения……………..................19

Глава 3. Международные маркетинговые стратегии на внешних рынках….25

3.1. Конкурентные позиции………………………………………………25

3.2. Зависимость выбора стратегии от места, занимаемого компанией    на внешних рынках……………………………………………………………...28

Заключение………………………………………………………………………39

Список литературы…………………………………………………...................42




Введение

Цель работы - исследовать стратегии конкуренции на международном рынке.

Для успешного выхода компании на зарубежный рынок, в первую очередь, необходимо определить цели и стратегии международного маркетинга фирмы.

Актуальность темы заключается в том, что большинство компаний, выходя на другие рынки, начинают с малого. Некоторые планируют малые объемы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более обширные планы; они рассматривают международный бизнес как равный своему "домашнему" бизнесу или даже более важный.

Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается действовать. Вообще, больше смысла работать в меньшем числе стран, глубоко проникая в каждую из них. 

В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно типы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного продукта, географических факторов, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определенным группам стран или регионам мира.

Объект исследования – международный рынок и  стратегии выхода на него.

Составив для себя перечень возможных международных рынков, компания должна проанализировать и оценить каждый из них по нескольким критериям, включая размер рынка, рост рынка, стоимость ведения бизнеса, а главное конкурентные преимущества и уровень риска. Целью является определение потенциала каждого рынка.



Задачи работы:

Исследовать и проанализировать маркетинговые стратегии 

конкуренции на внешних рынках.

Оценить конкурентов и определить их возможное положение на внешних рынках, в зависимости от выбранной ими         стратегии.

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции и на местных рынках, и, особенно, на зарубежных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов на внешних рынках, чем анализу своих целевых потребителей. 

























1. Конкуренция и конкурентоспособность в системе

международного маркетинга

В рыночной экономике конкуренция представляет собой экономическую борьбу за достижение лучших результатов и свободу выбора, который реализуется в виде стремления получить прибыль. Конкуренция обеспечивается наличием большого количества продавцов и покупателей, которые действуют независимо друг от друга, и тем, что товаром есть любой продукт, услуга или ресурс, включая землю, рабочую силу, продукцию инвестиционного или потребительского назначения. Другим обязательным условием обеспечения конкуренции есть свобода входа экономических субъектов на те или иные рынки и свобода оставлять их. Термин "свобода" относительно рынка означает объективное создание таких условий, которые заставляют экономический субъект действовать в соответствующем направлении - оставаться на рынке или выйти из него. Главной при этих условиях – есть возможность получения прибыли.

Понятие конкуренции сложное и многогранное, а, следовательно, объяснение его сущности обуславливается ограничениями и толкованиями в разных контекстах.

По словарю В. Даля, конкуренция означает "соперничество или соревнование в торговле".

А. Смит, раскрывая значение этой категории, за основу взял поведение индивидуальных продавцов, которые соревнуются на рынке за более выгодную куплю и продажу.

А. Курно, точнее  определяет это явление, подчеркивая важность большого количества конкурентов: "Рыночная конкуренция несовершенна до тех пор, пока цена превышает максимальные затраты фирмы, и эта разность приближается к нулю, если число конкурентов направляется к бесконечности". Но при этом автор не  учитывает условий выхода на рынок, предусмотренных для разных экономических субъектов. 

В середине 20-го столетие были сформированы общие понятия относительно видов конкуренции, которые нашли свое выражение в классических моделях: совершенной конкуренции, монополистической, олигополистичной конкуренции и чистой монополии.



                        

Характеристика основных видов конкуренции.

Виды конкуренции

Характерные особенности и контроль над ценами

Сфера наибольшего распространения

Совершенная (чистая) конкуренция

Большое количество предприятий, которые реализуют стандартную продукцию; отсутствует контроль над ценами; эластичный спрос; неценовые методы конкуренции не практикуются; отсутствуют препятствия организации бизнеса.

Производство с/х продукции фермерскими хозяйствами

Монополистическая конкуренция

Большое количество предприятий, которые реализуют дифференцированную про-дукцию; диапазон контроля цен узкий; спрос эластичный; используются неценовые методы конкуренции; препятствия выхода на рынок незначительны.

Розничная торговля

Олигополистическая конкуренция

Небольшое количество предприятий; диапазон контроля цен зависит от уровня согласованности действий предприятий; преимущественно неценовая конкуренция; существенные препятствия организации бизнеса.

Металлургическая, химическая, автомобильная промышленность, производство компьютеров

Чистая монополия

Одно предприятие, которое производит уникальную продукцию, не имеющую эффективных заменителей; контроль над ценами значительный; выход на рынок другим предприятиям заблокирован.

Связь, коммунальное хозяйство


 Таблица №1.

Анализируя конкуренцию, нужно выделить понятия "отраслевой" и "межотраслевой" конкуренции. Отраслевая конкуренция предусматривает соперничество одного вида товара или услуг за наиболее выгодные условия реализации, за большую часть рынка и т.п. Межотраслевая конкуренция появляется в соревновании за лучшие условия использования ресурсов, которые в результате из низко-рентабельных отраслей направляются в высокорентабельные секторы экономики. Термин "межотраслевая конкуренция" характеризует и другое явление - соперничество между производителями товаров заменителей, которые удовлетворяют одну и ту же потребность.

Градов А.П. в работе "Стратегия фирм" определяет конкуренцию как тип взаимосвязи между организациями, как тип поведения фирм-соперников, противоположный монопольному поведению на конкретном рынке. Проблемы конкуренции рассматриваются во взаимосвязи с определением стратегии государства и основных подходов и к управлению на равные фирм.

В зависимости от того или иного инструмента, который применяется продавцами для привлечения круга покупателей своего товара на рынке, конкуренция принимает разные формы. Одной из главных есть ценовая конкуренция.

В ценовой конкуренции основным способом соперничества является снижение цен производителем или продавцом на свои товары. Предприятие может использовать преимущества более низких затрат или сознательно терять прибыль, для того чтобы закрепить за собой большую часть рынка. В современных условиях на Западе в большинстве отраслей открытая ценовая конкуренция не действует, поскольку снижение цен у одного из производителей или продавцов товара вызовет аналогичные действия и у конкурентов, что не изменяет позиции фирмы на рынке, а лишь уменьшает прибыльность отрасли в целом.

Другой формой конкуренции является неценовая, при которой более выгодное положение на рынке завоевывается благодаря качественным характеристикам деятельности продавца, его особым имиджем, дополнительными условиями обслуживания и т.п.. 

         Возможность для фирм выстоять в условиях постоянной конкурентной борьбы зависит от их конкурентоспособности. Эта категория имеет разные толкования в экономической литературе. Для ее характеристики применяется понятие сравнительных затрат, сравнительных преимуществ, которые обнаруживаются при условиях рационального соотношения в экспорте и импорте, избыточных и дефицитных факторов производства, разнообразных факторов управления и производительности использования ресурсов.

Конкурентоспособность не является явлением спонтанным, она определяется при условии сравнения одного объекта с другими. Итак, можно утверждать, что конкурентоспособность фирм можно определить, сравнивая наиболее важные  показатели их деятельности.

Во многих научных роботах наравне с категорией конкурентоспособности  предприятия рассматривается  показатель конкурентоспособности товара.

Характеристика конкурентоспособности товара включает много компонентов. На нее влияет специфика самого товара, особенности рынка, индивидуальный спрос потребителя. 

Конкурентоспособность товара объединяет совокупность качественных и ценовых характеристик товара, которые дают возможность обеспечить конкретный спрос потребления.

Оценка конкурентоспособности товара включает анализ рынка с выделением группы аналогичных товаров, определение экономических и технических параметров товаров, сравнительную характеристику этих параметров.

Конкурентоспособность товара целесообразно рассматривать как одну из составляющих системы показателей, которые дополняют характеристику конкурентоспособности фирмы и могут влиять на её изменения.





1.1. Понятие конкурентоспособности страны на мировом рынке

Существует также категория конкурентоспособности страны, которая возникла и формулировалась в процессе развития международной торговли, но совершенное толкование этого понятия не было найдено. Поэтому попытку охарактеризовать конкурентоспособность стран, определить их рейтинг при помощи комплексных показателей на мировом рынке, осуществил Международный экономический форум. Расчеты проводились с помощью многофакторных моделей, в которых 381 показатель сгруппирован в 7 сведенных факторов:

• внутренний экономический потенциал;

• внешнеэкономические связи;

• государственное регулирование;

• кредитно-финансовая система;

• система управления;

• научно-технический потенциал;

• трудовые ресурсы. 

Показатели по каждой стране могут также дополняться оценками аналитиков, экспертов, данными выборочных опрашиваний руководителей крупных корпораций.

Учитывая сложность и сверхвысокую агрегатность показателя конкурентоспособности стран на мировом рынке, в экономической литературе последнего десятилетия появились предложения относительно определения этого показателя для стран через конкурентоспособность их ведущих фирм.

Конкурентоспособность фирмы (или отрасли, как совокупности фирм, которые выпускают более или менее однородную продукцию) на международном уровне определяется наличием значительной части ее продукции в объеме экспорта или объемом прямых инвестиций, которые она вкладывает в дочерние, совместные и другие предприятия за границей. Использование этих критериев дает возможность с достаточной вероятностью размышлять о наличии конкурентных преимуществ данной отрасли в международном масштабе. 

Прибыльность отрасли может быть одним из важных показателей ее конкурентоспособности на внутреннем рынке, но не является достаточно объективным критерием конкурентоспособности на международном рынке, главным образом через протекционистские мероприятия с целью защиты национального производителя.

Итак, чтобы оценить конкурентоспособность любой фирмы или отрасли определенной страны на мировом рынке, нужно, в первую очередь, определить частицу этой фирмы или отрасли в совокупном экспорте страны. Частица экспорта страны и ее ведущих фирм (отраслей) зависит от уровня экономического развития страны и стадий развития конкуренции и формирования уровня конкурентоспособности фирмы (отрасли).

Так, если экономика страны развивается главным образом посредством имеющихся естественных ресурсов и дешевой рабочей силы, то её экспорт будет иметь сырьевую направленность и бедную товарную структуру. Конкуренция таких фирм (отраслей) на мировом рынке характеризуется начальной стадией, и будет определяться наличием именно первичных факторов производства.

К сожалению, Украина находится на стадии конкуренции,  на основе факторов производства. Она обеспечена квалифицированной и относительно дешевой рабочей силой, имеет избыточный, однако несколько устаревший производственный потенциал, значительные запасы чернозема и ряда полезных ископаемых для развития черной металлургии, топливной промышленности и т.п. Вместе с тем все еще очень медленно реформируется экономика, не созданы надлежащие условия для обострения конкурентной борьбы. Определенный уровень прибыльности отдельные фирмы обеспечивают посредством экспорта сырья и продукции первичной обработки. Внутренний платежеспособный спрос ограничен. Экономика находится в состоянии упадка. Траектории роста конкурентоспособности некоторых стран указаны на схеме №1.

Конкуренция на основе инвестиций возникает в странах с довольно высоким уровнем развития, а конкурентные преимущества в экономике базируются на возможностях национальных фирм проводить политику активного инвестирования. 

Развитие экономики стран, в которых возникает конкуренция на основе инноваций, характеризуется ускоренной модернизацией и обновлением производства, увеличением количества отраслей и фирм, которые могут конкурировать на внешних рынках.

Стадия конкуренции на основе богатства существенно отличается от трех предшествующих, так как не создает весомых стимулов для роста производства. Движущей силой экономики является уже достигнутое благосостояние, включая накопленный капитал и уровень доходов населения. Зависимость конкурентоспособности фирм на мировом рынке от стадий конкуренции представлена на схеме №2.

Конкурентоспособность фирм зависит от факторов и условий, которые присущи стране базирования. Экономическая среда в стране, где конкурируют фирмы, зависит от ряда факторов, которые определяют уровень их конкурентоспособности на внутреннем и на мировом рынке. К ним относятся факторы предложения, спроса, наличия комплекса соответствующих производств и отраслей, содействующая или тормозящая деятельность правительства (схема №3). 

Как и во многих сложных моделях, в структуре факторов, которые обеспечивают конкурентоспособность отрасли (фирмы), присутствующий элемент случайности, а именно:

• появление изобретений;

• весомые технологические преобразования (например, развитие биотехнологии, микроэлектроники, космической медицины и т.п.);

• резкие изменения цен на ресурсы (например, рост цен на нефть во время войн в нефтедобывающих регионах);

• политические решения (например, закупка газа Украиной по ценам, выше мировых, из-за накопления задолженности за этот продукт);

• внезапное увеличение спроса на какой-либо товар или группу товаров (в связи с региональными кризами, естественными катаклизмами и др.).

В экономической литературе случается и такой вид конкуренции, как глобальная. Отрасли, в которых конкурентная позиция фирмы в одной стране существенно влияет на конкуренцию в другой, называют глобальными. К глобальным,  в разные периоды развития экономики, относились разные отрасли, технологические открытия, которые существенно изменяли само производство. Так, переход от электромеханических способов производства к микроэлектронике кардинально изменил положение американских и немецких фирм и оказывал содействие выходу на мировой рынок соответствующих японских фирм. В таких отраслях получения конкурентных преимуществ приобретает особенно важное значение в связи с возможностью их всемирного использования.

Поэтому  чтобы обеспечить конкурентоспособность, фирма, которая направила свои усилия на снижение затрат, может добиваться повышение качества продукции. Фирма, которая обратилась к специализации продукции, может быть конкурентоспособной по цене. Любой из двух видов конкурентных преимуществ обеспечивается соответствующей стратегией, характеристики которых приведены в таблице № 2.

Характеристика конкурентных преимуществ в мировом масштабе

Преимущества

Стратегия снижения себестоимости продукции

Стратегия специализации продукции

Преимущества

дополнительный объём продаж и получения дополнительной прибыли посредством уменьшения рыночной части конкурентов и получения преимуществ в конкурентной борьбе;

наличие у фирмы больших резервов в случае повышения цен на полуфабрикаты и сырьё;

вытеснение с рынка товаров-заменителей из-за массовости производства и низкого уровня затрат;

создание имиджа надёжного партнёра, которого заботит бюджет покупателя;

	- дополнительный объём продаж, получение дополнительной прибыли за счёт завоевания платежеспособного спроса покупателей;

	-  наличие больших резервов у фирмы в случае повышения цен на полуфабрикаты;

	- вытеснение с рынка товаров-заменителей через усиление связей с потребителями;

	-  создание имиджа надёжного партнёра, который заботится об удовлетворении разнообразных потребностей покупателя;

Наличие необходимых рыночных условий

предприятия владеют большой долей рынка и имеют доступ к дешёвым ресурсам;

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и однородный по структуре;

конкуренция в основном ценовая;

предприятия выпускают стандартизованную продукцию, которую невозможно в короткие сроки внедрить в производство;

	предприятия владеют товаром, который имеет отличительные характеристики от аналогичного, и их заметил потребитель;

	спрос на выпускаемую продукцию разный по структуре;

	неценовая конкуренция;

	продукция имеет незначительную часть в бюджете потребителя;

Дестабилизирующие факторы

появление новых технологий;

копирование методов работы конкурентов;

переориентация потребителя на продукцию конкурента;

уменьшение чувствительности к ценам со стороны потребителя;

	высокие затраты на создание нового товара;

	слишком узкая специализация товара, при которой потребитель перестаёт ощущать эффект от этой специализации;

Требования к организации производства и управления

оптимальные по размерам производства;

механизация и автоматизация трудоёмких процессов;

контроль себестоимости продукции;

	возможность быстро перенастроить производство на новый вид продукции;

	наличие собственно научно-исследовательской и конструкторской базы;

	наличие маркетинговой службы, которая может охватить весь рынок.

Таблица№2

Конкуренция на мировом рынке имеет свои особенности.

Фирма может получить конкурентные преимущества, если осуществляет  координацию своей деятельности, то есть размещает разные виды деятельности в разных странах для того, чтобы правильно использовать их особенности. При размещении разного рода деятельности в мировом пространстве, страну выбирают по таким критериям:

=> минимальная стоимость факторов;

=> наличие необходимых условий для проведения научно-исследовательских и опытно-конструкторских разработок;

=> возможность получения доступа к специализированным информационным системам или специализированной инфраструктуре.

Чтобы сохранить конкурентные преимущества, фирма должна постоянно координировать деятельность своих филиалов, включая обмен информацией, распределение ответственности, согласование усилий. При этом координация самая может быть конкурентным преимуществом, поскольку оказывает содействие накоплению знаний и опыта, которые получают из разных стран и сегментов мирового рынка.

Вместе с тем, фирмы, которые выходят на мировой рынок, при выборе маркетинговой стратегии, для обеспечения конкурентоспособности, должны учитывать уровень развития конкуренции, который присущ для стран, в которых находятся потенциальные покупатели. А также оценить всех возможных конкурентов по разным критериям и разработать международную маркетинговую стратегию, для обеспечения наиболее успешной деятельности.


Глава 2. Анализ конкуренции в международном маркетинге

Для эффективного планирования конкурентных маркетинговых стратегий компании необходимо выяснить о своих конкурентах все, что только возможно. Она должна постоянно сравнивать свои товары, цены, каналы сбыта и стимулирование сбыта с теми, которые используют ее наиболее близкие конкуренты. Таким образом компания может найти области потенциальных конкурентных преимуществ и возможного ущерба. Она может пустить в ход против своих конкурентов более эффективные маркетинговые кампании и подготовить более сильные защитные меры в ответ на действия конкурентов. 

	Выявление конкурентов компании	        Определение целей конкурентов  

	Установление стратегий конкурентов        Оценка сильных и слабых сторон 

	конкурентов         Оценка спектра возможных реакций конкурентов 

	Выбор конкурентов, которых следует атаковать, и которых следует избегать

Схема   . Процесс анализ конкурентов.



2.1. Выявление конкурентов, определение их целей и стратегий на внешних рынках



Определение конкурентов компании

На первый взгляд кажется, что компании довольно просто обнаружить своих конкурентов. Компании Coca-Cola известно, что ее главный конкурент — Pepsi, a Caterpillar знает, что она соперничает с Komatsu. Действительно, самым очевидным уровнем конкуренции является конкуренция на уровне категории товаров, поскольку другие компании предлагают аналогичные товары и услуги одним и тем же потребителям по аналогичным ценам. Так, компания Volvo может рассматривать в качестве ближайшего конкурента Saab, но не Fiat или Ferrari.

Конкурируя за деньги потребителей, компании, на самом деле, сталкиваются с большим числом конкурентов. Поэтому если подходить к конкуренции с более общих позиций, компания может определить своих конкурентов на уровне товаров как все компании, выпускающие одни и те же товары либо класс товаров. Поэтому Volvo могла бы рассматривать себя в качестве конкурента всех производителей автомобилей. Если подходить к конкуренции еще шире, в число конкурентов можно включить все компании, производящие товары, которые служат для удовлетворения, одних и тех же потребностей. При этом Volvo рассматривала бы себя в качестве конкурента не только компаний — производителей автомобилей, но и компаний, занимающихся производством грузовиков, мотоциклов и даже велосипедов. Наконец, если принять еще более общую точку зрения, конкурентами могли бы считаться все компании, которые борются за одни и те же деньги потребителей. Теперь Volvo могла бы рассматривать себя как конкурента компаний, которые продают основные потребительские товары длительного пользования, новые дома, ремонтируют или переоборудуют квартиры или предоставляют отдых за границей.

Компании должны избегать "конкурентной близорукости". Вероятность разорения компании ее скрытыми конкурентами выше, чем явными.

Подход к выявлению конкурентов с точки зрения индустрии

Многие компании подходят к проблеме выявления своих конкурентов с точки зрения индустрии, в которой они работают. Индустрия — группа компаний, расположенных по всему миру и предлагающих товары или класс товаров, которые в значительной степени являются взаимозаменяемыми. Можно говорить об автомобильной индустрии, нефтяной индустрии, фармацевтической индустрии либо индустрии производства напитков. Если в пределах данной индустрии цена на один из товаров на внешних рынках повышается, это приводит к повышению спроса на другой товар. Если компания надеется быть эффективным "игроком" на поле данной индустрии, она должна стремиться понять конкурентные тенденции, присущие ее индустрии на внешних рынках.

Подход к выявлению конкурентов с точки зрения внешнего рынка

Вместо того чтобы выявлять конкурентов с точки зрения индустрии, компании могут подходить к этой проблеме с точки зрения внешнего рынка. При этом подходе они определяют своих конкурентов в области общих задач как компании, которые стремятся удовлетворить те же нужды потребителей или предоставить услуги тем же потребителям, что и данная компания. С точки зрения индустрии, компания Heineken могла бы рассматривать в качестве конкурентов компании Beck's, Guinness, Carlsberg и прочих изготовителей пива. Однако с точки зрения рынка, конкуренция в области общих задач означает стремление компаний "утолить жажду потребителей" или "удовлетворить общественную потребность в напитках". Эта потребность может быть удовлетворена чаем со льдом, фруктовым соком, минеральной водой и многими другими напитками. Вообще рыночная концепция конкуренции открывает глаза компании на более общий ряд ее реальных и потенциальных конкурентов. Это способствует лучшему долгосрочному рыночному планированию.

Ключом к более точному выявлению конкурентов является сочетание анализа индустрии и рынка путем выделения товарно-рыночных сегментов.

Определение целей конкурентов

В процессе выявления основных конкурентов необходимо прежде всего определить, к чему стремится каждый конкурент на рынке и чем определяется поведение каждого конкурента.

Первое предположение сводится к тому, что все конкуренты должны стремиться максимально увеличить свою прибыль и действовать соответственно. На самом деле, одни компании стремятся к получению кратковременных прибылей, в то время как другие — долговременных, поэтому некоторые конкуренты ориентируются на получение скорее "приемлемых", чем максимальных прибылей. Они ставят перед собой такие цели в отношении получения прибыли, которые удовлетворяют их, не взирая на то, что другие стратегии могли бы принесли им большие прибыли.

Таким образом, не стоит ограничиваться лишь анализом целей конкурентов в отношении получения прибыли. Каждый из конкурентов имеет комплекс целей, которые отличаются по степени важности. Компании следует знать, какое относительное значение придают конкуренты таким целям, как текущая доходность, рост доли рынка, движение наличности, ведущие позиции в области технологий и в сфере услуг и т.д. Знание целей конкурента позволяет сделать выводы о том, удовлетворен ли он настоящим положением дел и как будет реагировать на различные действия конкурентов. Например, компания, которая стремится достичь лидерства за счет снижения расходов, будет реагировать гораздо сильнее на достижения конкурента в области снижения производственных затрат, чем на интенсификацию его деятельности в области рекламы.

Компания также должна следить за целями своих конкурентов, чтобы принять решение об атаке или, напротив, защите различных товарно-рыночных сегментов. 

Анализ стратегий конкурентов

Чем больше международная маркетинговая стратегия одной компании похожа на международную маркетинговую стратегию другой, тем выше уровень конкуренции между ними. В пределах большинства индустрии конкурентов можно разделить на группы, каждая из которых преследует свою стратегию. Некоторые важные моменты проясняются в процессе выявления стратегических групп. Например, если компания проникла в одну из групп, члены этой группы становятся ее основными конкурентами. 

Хотя наиболее интенсивная конкуренция имеет место внутри стратегической группы, существует также соперничество между группами. Во-первых, некоторые стратегические группы могут претендовать сразу на несколько потребительских сегментов. Например, независимо от своей стратегии, все основные компании-производители электроприборов будут стремиться попасть в сегмент, в котором работают компании-строители жилых помещений и домов. Во-вторых, потребители могут не заметить больших отличий в предложениях различных групп. 

Компании необходимо проанализировать все параметры, выделяющие стратегические группы в пределах индустрии. Ей необходимо знать, каково качество, характеристики и комплектность каждого товара конкурента, а также все об обслуживании потребителей, политике ценообразования, зоне распространения товаров, стратегии в отношении торгового персонала, программ в области рекламы и стимулирования сбыта. Она должна детально изучить каждую стратегию в области исследований и разработок, производства, закупок, финансирования и другие стратегии конкурентов для успешного функционирования на внешних рынках.



2.2. Оценка конкурентов и их линии поведения

В качестве первого шага, компания должна собрать данные по каждому виду предпринимательской деятельности конкурента на мировом пространстве за последние несколько лет. Она должна знать все о целях, стратегиях и результатах деятельности конкурента. Не для кого не секрет, что некоторые из вышеприведенных данных будет трудно получить. Так, к примеру, компании-производители товаров промышленного назначения сталкиваются с трудностями при определении доли рынка, приходящейся на компании-конкуренты, поскольку у них нет информационных служб, обслуживающих консорциум предприятий, аналогичных службам, к которым имеют доступ компании, производящие потребительские товары. Тем не менее любая информация, которую они смогут получить, позволит им сформировать более точную оценку слабых и сильных сторон своих конкурентов.

Изучение сильных и слабых сторон конкурентов компании обычно строится на основе вторичных данных, личного опыта и непроверенных слухов. Кроме того, компании могут получить дополнительную информацию, проводя первичное маркетинговое исследование потребителей, поставщиков и дилеров. В последнее время растет число компаний, применяющих базисный анализ. Они сравнивают свои товары и процессы предпринимательской деятельности с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других рынков для поиска путей повышения качества и эффективности. 

В процессе поиска слабых сторон конкурентов компания должна стремиться пересмотреть все предположения в отношении своей предпринимательской деятельности и рынка, которые не соответствуют действительности. Некоторые компании продолжают верить, что они производят самые качественные товары в индустрии, хотя это уже далеко не так. Многие компании становятся жертвами лозунгов, на подобие таких:

"Потребители предпочитают компании, производящие весь ассортимент товаров данной группы" или "Для потребителей важен уровень обслуживания, а не цена". Если конкурент строит свою деятельность на предположениях, которые в корне неверны, компания может обойти его.

Оценка спектра возможных реакций конкурентов

Знание целей, стратегий, сильных и слабых сторон конкурентов позволяет не только во многом объяснить их вероятные действия, но предвидеть их возможные реакции на такие действия компании, как понижение цен, усиление стимулирования сбыта или выпуск на мировой рынок нового товара. Кроме того, каждый конкурент имеет собственные взгляды на предпринимательскую деятельность, обладает определенной внутренней культурой и убеждениями. Руководителям подразделений международного маркетинга необходимо глубокое понимание "склада ума" данного конкурента, если они хотят предвидеть его возможные действия или реакции.

Каждый конкурент реагирует на действия другой компании по-своему. Одни реагируют медленно или слабо. Они могут чувствовать лояльность своих потребителей; не сразу заметить сдвиги в образе действий конкурента; испытывать недостаток в ресурсах для организации противодействия. Другие конкуренты реагируют только на определенные виды атакующих действий, игнорируя остальные. Они могут, например, практически всегда предпринимать некоторые действия в ответ на снижение конкурентом цены, чтобы дать ему понять бесперспективность подобной акции. В то же время они могут никак не реагировать на усиление рекламы, рассматривая это как менее значительную угрозу. Некоторые конкуренты быстро и решительно реагируют на любые атакующие действия. Так, P&G препятствует свободному проникновению на внешние рынки новых моющих средств, как это было, например, в случае со стиральными порошками Persi/Omo Power компании Unilever. Большинство компаний, зная о подобных реакциях P&G, избегают прямой конкуренции с ней и ищут более легкую пути. И наконец, есть конкуренты, которые демонстрируют совершенно непредсказуемые реакции. Нет никаких гарантий, что они отреагируют на то или иное обстоятельство, точно так же, как невозможно предвидеть их действия, основываясь на их экономическом положении, предыстории или каких-либо иных предположениях.

В некоторых отраслях мировых рынков конкуренты сосуществуют в относительной гармонии, тогда как в других они находятся в постоянной борьбе. Знание возможных реакций основных конкурентов дает компании ключ к пониманию того, как оптимально атаковать конкурентов или как защитить существующие позиции компании.

Выбор конкурентов, которых следует атаковать и которых следует избегать

Предположим, руководство компании в основном уже выбрало своих главных конкурентов, принимая априорные стратегические решения в отношении целевых потребителей, каналов распределения и  международного маркетингового комплекса. Эти решения определяют ту стратегическую группу, к которой принадлежит компания. Теперь руководство компании должно выбрать конкурентов, с которыми будет соревноваться наиболее энергично. Компания может сконцентрировать свои атакующие действия на одном из нескольких конкурентах.

Сильные и слабые конкуренты

Большинство компаний предпочитают в качестве мишеней слабых конкурентов. Это требует меньше ресурсов и времени. Но эта тактика может не принести компании значительных результатов. Наоборот, компании необходимо состязаться с сильными конкурентами, чтобы проявить свои способности. Более того, даже сильные конкуренты имеют некоторые слабости, и успешное выступление против них часто дает большую отдачу.      Полезным средством определения сильных и слабых сторон  конкурентов является анализ потребительской ценности. Он позволяет  выявить те области, в которых компания наиболее уязвима от действий конкурентов.

Ближние и дальние конкуренты

Большинство компаний будет состязаться с конкурентами, которые больше всего похожи на них. (Так, Citroen/Peugeot в большей степени конкурирует с Renault, чем с Porsche). В то же время попытка компании уничтожить ближнего конкурента может привести к тому, что она будет вынуждена избегать его, т.к. в случае успешной борьбы с ближайшим соперником иногда появляются более сильные конкуренты.                 

«Благонравные» конкуренты и конкуренты – «разрушители»

Компания действительно нуждается в конкурентах и даже получает от них выгоду. Существование конкурентов в результате дает некоторые стратегические преимущества. Конкуренты могут содействовать росту общего спроса на мировых рынках. Они могут нести общее бремя издержек, связанных с развитием рынка и товара, и содействовать становлению новых технологий. Компании-конкуренты могут обслуживать менее привлекательные сегменты или способствовать большей товарной специализации. В конечном итоге, объединившись, они могут выступать со значительно более сильных позиций при заключении  разного рода соглашений с профсоюзами или государственными органами, регулирующими рыночную деятельность.

Однако компания не может рассматривать всех своих конкурентов как полезных. В отрасли часто существуют как "благонравные" конкуренты, так и конкуренты-"разрушители". "Благонравные" конкуренты играют по правилам, определенным в отрасли. Они предпочитают, чтобы отрасль была стабильной и процветающей, устанавливают разумные цены в соответствии с издержками, побуждают других снижать издержки или повышать уровень специализации и довольствуются умеренными уровнями доли внешних рынков и прибылей. Конкуренты-«разрушители», напротив нарушают правила.

Они пытаются купить долю рынка, не заработать ее, зачастую идут на неоправданный риск, и вообще сотрясают отрасль.

Создание информационно-аналитической системы поддержки решений в области конкуренции

Для принятия решений о действиях в отношении конкурентов на внешних рынках компании требуется собрать, соответствующим образом проанализировать, распределить и использовать большой объем информации, основные виды которой были рассмотрены выше. Несмотря на то, что создание информационной базы, связанной со всеми аспектами конкуренции, требует выделения значительных финансовых и временных ресурсов, отказ от создания такой базы может обойтись еще дороже. В любом случае, основным критерием создания информационно-аналитической системы подобного рода должна быть ее экономическая эффективность.

Информационно-аналитическая система поддержки решений в области конкуренции функционирует по следующей схеме. Прежде всего, система идентифицирует жизненно важную для компании информацию, относящуюся к конкуренции, а также наиболее эффективные источники, каналы и способы ее получения. Затем система постоянно собирает информацию, которая непосредственно поступает в компанию в процессе предпринимательской деятельности (источниками этой информации могут быть торговый персонал компании, каналы товародвижения, поставщики, фирмы, занимающиеся исследованием мировых рынков, и различные международные торговые ассоциации), а также данные содержащиеся в публикациях. Затем система проверяет подлинность и достоверность информации, интерпретирует её и соответствующим образом систематизирует. И наконец, она направляет ключевую информацию тем специалистам и руководителям, которые непосредственно принимают решения, а также предоставляет информацию в ответ на запросы руководителей, относящиеся к сфере международной конкуренции.

Благодаря такой системе руководство компании будет своевременно получать информацию о конкурентах, поступающую в форме телефонных звонков, бюллетеней, рекламных проспектов и отчетов. Кроме того, руководители могут обращаться к этой системе в тех случаях, когда им требуется интерпретация внезапных действий со стороны конкурентов, информация о сильных и слабых сторонах конкурентов, или же когда им необходимо знать, как конкурент будет реагировать на изменения на внешнем рынке.


Глава 3. Международные маркетинговые стратегии на 

внешних рынках

После выявления и оценки своих главных конкурентов компания должна разработать маркетинговые стратегии конкуренции. В данной главе рассмотрим, какими широко распространенными маркетинговыми стратегиями может воспользоваться компания, и какие из них являются оптимальными для определенной компании либо для различных подразделений и товаров компании.

Некой универсальной стратегии не существует. Каждая компания должна определить, какая из стратегий является для нее наилучшей, учитывая свою позицию в отрасли, а также свои цели, возможности и ресурсы. Даже в пределах одной компании для различных видов деятельности или товаров могут потребоваться различные стратегии. Например, компания Johnson & Johnson использует для своих ведущих торговых марок на стабильных внешних рынках одну маркетинговую стратегию, а в своей деятельности по созданию новых высокотехнологичных продуктов, предназначенных для сферы здравоохранения, — другую. 

Итак, рассмотрим основные конкурентные стратегии международного маркетинга, которые компании могут использовать в своей деятельности на внешних рынках.



3.1. Конкурентные позиции

Компании, конкурирующие на международном рынке, всегда отличаются своими целями и ресурсами. Одни компании обладают большими ресурсами, а другие испытывают недостаток средств. Одни компании — старые и устойчивые, другие — новые и неопытные. Одни борются за быстрый рост доли рынка, другие — за получение долгосрочной прибыли. Все эти компании будут занимать разные конкурентные позиции на внешних рынках.

Майкл Портер (Michael Porter) предложил три основных  конкурентных стратегии позиционирования, которым могут следовать компании.

1. Абсолютное превосходство по издержкам. В этом случае компания упорно работает над достижением минимальных издержек производства и распределения, чтобы установить цену, меньшую чем у конкурентов, и завладеть значительной долей рынка. 

2.Специализация. В данном случае компания сосредотачивает основные усилия на создании высокоспециализированного товарного ассортимента и международной маркетинговой программы, выступая, таким образом, лидером внешнего рынка в данной категории товаров. Большая часть потребителей предпочла бы обладать подобной маркой, если ее цена не слишком высока. 

3.Концентрация. В данном случае компания сосредоточивает усилия на качественном обслуживании нескольких рыночных сегментов, а не на обслуживании всего рынка. 

Компании, которые следуют четкой стратегии (одной из приведенных выше), скорее всего, преуспеют. Компании, которые проводят эту стратегию наилучшим образом, будут получать наибольшие прибыли. Но если компании не придерживаются какой-либо четкой стратегии, стараются держаться золотой середины могут затеряться на мировом рынке среди прочих компаний отрасли.

Не так давно два консультанта по маркетингу, Мишель Трейси и Фред Вирзема, предложили новую классификацию международных конкурентных маркетинговых стратегий. Их исходный тезис заключается в том, что компании достигают позиции лидера рынка, предоставляя потребителям наивысшую ценность. Для предоставления высшей потребительской ценности компании могут следовать любой из трех стратегий, называемых ценностными дисциплинами. Вот эти стратегии.

1. Функциональное превосходство. Компания обеспечивает высшую ценность, лидируя в своей отрасли по цене и удобству. Она работает над снижением издержек и созданием эффективной системы предоставления потребительской ценности. Она обслуживает потребителей, которым требуются надежные, хорошего качества товары или услуги, но которые хотят получить их дешево, и не прилагая особых усилий. Пример: Virgin Direct.

2.Тесная связь с потребителем. Компания обеспечивает высшую ценность с помощью точного сегментирования «своих» внешних рынков и последующего точного приспособления своих товаров или услуг к нуждам целевых потребителей. Она специализируется на удовлетворении уникальных потребительских нужд, устанавливая с потребителями тесные взаимоотношения и собирая детальную информацию об их личных предпочтениях и привычках. Она обслуживает потребителей, которые готовы заплатить большую цену, чтобы получи именно то, что они желают. Примерами компаний, следующих этой стратеги, являются British Airways и Kraft General Foods.                         

3. Лидирующая позиция по товарам. Компания обеспечивает высшую потребительскую ценность, предлагая непрерывный поток новейших товаров или услуг, приводит к быстрому устареванию как ее собственных прежних товаров и услуг, так и товаров и услуг конкурентов. Примеры подобных компаний — Nokia, Tefal и Nike.

Некоторые компании успешно следуют более чем одной ценностной дисциплине, применяя их одновременно. Однако такие компании встречаются редко. Не многие компании могут достичь превосходства по более чем одной из этих дисциплин.

Ведущие компании концентрируются на одной из ценностных дисциплин, добиваясь в ней превосходства, и стараются придерживаться уровня отраслевых стандартов в двух других.















3.2. Зависимость выбора стратегии от места, занимаемого

компанией    на внешних рынках

Компании удерживают свои позиции на внешних рынках, предпринимая конкурентные ходы, направленные либо на атаку конкурентов, либо с целью защитить себя от угрозы, исходящей от конкурентов. Характер этих ходов изменяется в зависимости от той роли, которую компании играют на внешнем рынке: лидера рынка — компании, занимающей самую крупную долю рынка; претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка; или же последователя лидера, также входящего в группу ведущих компаний, которая стремится просто удержать свою долю; и компания, специализирующаяся на обслуживании узких сегментов рынка — рыночных ниш, — на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

Рассмотрим отдельные маркетинговые стратегии, которые могут быть применены данными типами компаний.

Стратегии лидера внешнего рынка

В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно  опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив, неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее. Вот некоторые хорошо известные рыночные лидеры: Boeing (авиалайнеры), Nestle (продукты питания), Microsoft (программное обеспечение), L’Oreal (косметика), Royal Dutch/Shell (нефть), McDonald's (быстрое питание) и De Beer (бриллианты).

Другие компании время от времени "испытывают лидера на прочность" или стремятся обнаружить его слабые стороны и воспользоваться ими. Рыночный лидер может легко проглядеть происходящие на внешнем рынке перемены и быть оттесненным на второе или третье место.

Основная цель лидирующей компании - удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании "номер I". Для этого она должна действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности и средства для повышения совокупного спроса. Во-вторых, компания может стремиться еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным. В-третьих, постоянное снижение издержек должно оставаться ее сильной стороной. В-четвертых, компании должны защитить свою текущую долю рынка с помощью искусных оборонительных и наступательных действий.

Расширение рынка в целом

Обычно лидирующая компания выигрывает больше всего от расширения рынка в целом, т.е. лидер рынка должен непрестанно искать новых потребителей, новые возможности использования товара, а также расширять его употребление.

Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь внимание группы потребителей, которая еще не подозревает о его существовании либо противится его приобретению из-за высокой цены либо отсутствия у него некоторых свойств.

Поиск новых возможностей использования товара. Можно расширить рынки, открывая и стимулируя новые возможности использования товара.

Повышение частоты потребления товара. Третья стратегия расширения рынка — убеждение людей использовать товар чаще и интенсивнее.

Увеличение доли рынка

Компании, являющиеся лидерами внешнего рынка, также могут расти, увеличивая свои доли рынка. Для многих рынков небольшое увеличение доли означает довольно значительный прирост продаж. Существуют 3 способа, с помощью которых эти компании могут еще больше упрочить свою лидирующую позицию:

- завоевание потребителей конкурентов;

- завоевание конкурентов;

- завоевание преданности потребителей.

Таким образом, оказывается, что прибыльность компании растет, если она завоевывает некоторую долю внешнего рынка не саму по себе, а по отношению к конкурентам на данном рынке.

Повышение производительности

Производительность на внешних рынках означает извлечение больших прибылей из одного и того же объема продаж. Рыночные лидеры имеют преимущество в масштабах предприятия, благодаря чему их затраты ниже, чем у конкурентов. 

Повышение производительности можно произвести следующими способами:

а) совершенствование структуры затрат:

- снижение капитальных затрат;

- снижение постоянных затрат;

- снижение переменных затрат.

б) совершенствование ассортимента продукции.

 в) повышение ценности.

Оборона лидирующей рыночной позиции

Стараясь расширить общий объем рынка, компания-лидер также должна постоянно защищать свою текущую позицию от атак конкурентов.

Для обороны своей позиции компания-лидер должна предотвратить появление либо немедленно устранить свои слабые стороны, возникновение которых предоставляет благоприятные возможности для конкурентов. Но лучшая защита — нападение, поэтому компания-лидер должна выступать на внешнем рынке как компания-новатор. Она должна быть инициатором внедрения в отрасли новых товаров и потребительских услуг, создания более эффективных систем распределения и снижения затрат. Ее конкурентная эффективность должна постоянно расти, а в глазах потребителей компания должна приобретать все большее значение.

Существуют шесть оборонительных стратегий, которые может использовать рыночный лидер.

Позиционная оборона. Основной вид обороны — оборона позиции, при которой компания удерживает занимаемую позицию, возводя вокруг своего рынка "фортификационные сооружения".

Фланговая оборона. Стремясь удержать занимаемую позицию в целом, компания-лидер внешнего рынка должна следить за уязвимостью своих флангов, которые могут представлять собой слабые места в обороне.

Оборона с нанесением упреждающих ударов. Лидер может проявить большую активность и нанести упреждающий удар, поражая конкурентов до того, как они предпримут действия против компании.

Оборона с нанесением контрударов. Несмотря на усилия, предпринятые по защите своих флангов или упреждающие удары, лидер рынка, будучи все же атакован конкурентами, должен реагировать очень быстро и немедленно предпринять контратакующие действия.

Мобильная оборона. Мобильная оборона означает для компании принятие активных мер по защите своей текущей рыночной позиции. При этом лидер тянется в сторону новых рынков, которые могут в будущем послужить базисом для обороны и нападения. Путем расширения рынка центр внимания компании перемещается с текущей продукции в сторону более фундаментальных нужд потребителя.

Стягивание обороны. Реакция сводится к сужению обороняемого "фронта" (или к стратегическому отступлению). Компания сдает более слабые позиции и концентрирует свои ресурсы на более сильных. Но успешное стягивание обороны на деле должно быть отступлением на заранее укрепленные позиции. 

Стратегии компании-претендента

Иногда фирмы, занимающие второе, третье и последующие места в отрасли, представляют собой довольно крупные компании, например, такие, как Colgate, Fiat, Toyota. Эти компании, составляющие своего рода "первую десятку отрасли", могут принять на вооружение одну из двух конкурентных стратегий. Они могут предпринять атаку на лидера и других конкурентов, открыто заявив свои права на большую долю рынка. 

Рассмотрим конкурентные стратегии компаний-претендентов на лидерство.

Определение стратегической цели и соперника

Компания, бросающая вызов лидеру рынка, должна сначала определить свою стратегическую цель. Большая часть компаний-претендентов стремится повысить свою прибыльность, увеличивая принадлежащие им доли рынка. Стратегическая цель выбирается в зависимости от того, кто из конкурентов будет выбран компанией в качестве соперника. В большинстве случаев у компании имеется возможность бросить вызов тому или иному конкуренту.

Компания-претендент может атаковать рыночного лидера. Это довольно рискованная, но потенциально многообещающая стратегия, применять которую имеет смысл в том случае, когда лидер недостаточно хорошо обслуживает рынок. Чтобы атака была успешной, компания должна иметь какое-нибудь весомое конкурентное преимущество перед лидером — преимущество по издержкам, ведущее к установлению более низких цен, или способность предоставлять потребителям большую ценность по цене с надбавкой.

Компания-претендент может избегать столкновения с лидером и вместо этого атаковать сравнимые с ней по размерам компании или более мелкие компании, действующие не на мировых, а на  региональных рынках. Эти более мелкие компании могут испытывать недостаток в финансовых ресурсах и неудовлетворительно обслуживать своих потребителей. 

Таким образом, стратегическая цель компании-претендента зависит от того, кого из конкурентов она собирается атаковать. Главное, о чем следует помнить при выборе соперника, — компания должна осторожно подходить к выбору противников и ставить перед собой четко определенную и достижимую цель.

Выбор наступательной стратегии

Можно выделить 5 стратегий атаки. 

Лобовая атака. В ходе широкомасштабной атаки компания - претендент предпринимает попытку превзойти конкурента во многих отношениях: по товарам, рекламе, ценам и системе распределения. Она атакует скорее сильные, чем слабые стороны конкурента. Исход зависит от того, какая из противоборствующих сторон имеет превосходство по сильным сторонам и больший запас прочности.

Фланговая атака. Компания-претендент может предпринять атаку с флангов. Зачастую конкурент концентрирует все свои силы для защиты своих сильных сторон, оставляя при этом некоторые слабые места. Таким образом, компания-претендент может противопоставить слабым сторонам конкурента свои сильные стороны. Фланговые атаки имеет смысл применять в тех случаях, когда компания обладает меньшими ресурсами, чем конкурент. Еще одна стратегия "захода с фланга" заключается в том, чтобы найти на внешнем рынке бреши, оставленные конкурентами, заполнить их, а затем превратить в устойчивые и прибыльные сегменты.

Атака с целью окружения предусматривает нанесение ударов сразу во всех направлениях, так что конкурент вынужден обороняться одновременно во всех направлениях. Стратегия окружения имеет смысл, когда компания – претендент имеет подавляюще преимущество в ресурсах и полагает, что может в считанные сроки справиться с преобладанием конкурентов на внешних рынках.

Обходной маневр — это скорее стратегия маневрирования, а не непосредственное столкновение с конкурентом. В случае обходного маневра компания-претендент обходит конкурента, выбирая в качестве цели более легкие рынки. Обход предполагает, например, диверсификацию деятельности, перемещение на новые географические рынки или резкий переход к новым технологиям с целью вытеснения существующих товаров. Технологический скачок — это стратегия, часто применяемая в высокотехнологичных отраслях. При технологическом скачке компания-претендент вместо копирования товаров конкурента и разворачивания дорогостоящей фронтальной атаки  терпеливо разрабатывает более высокую технологию.

Партизанская война — это другая возможность, доступная компаниям-претендентам, в особенности небольшим или обладающим незначительными финансовыми ресурсами. Обычно тактика партизанских действий используется небольшими компаниями против более крупных. Однако небольшие фирмы должны отдавать себе отчет в том, что постоянное ведение партизанской войны может требовать значительных затрат и что, если только компания-претендент действительно стремиться к "окончательному разгрому" конкурента, в конце концов, должен последовать сокрушительный удар.



Стратегии компании-последователя

Далеко не каждая компания "из первой десятки" стремится бросить вызов лидеру рынка. Если претендент привлекает  потребителей более низкими ценами, более высоким уровнем услуг либо придает товару дополнительные более привлекательные свойства, лидер с целью отражения атаки способен быстро добиться того же самого. Поэтому многие компании предпочитают следовать за лидером, нежели бросать ему вызов.

Компания, следующая за лидером, может получить множество преимуществ. Рыночный лидер часто несет громадные расходы, связанные с развитием новых товаров и рынков, расширением каналов товародвижения, просвещением и обучением внешних рынков. Обычно наградой за все эти тяжкие труды и риск служит лидерство на рынке. С другой стороны, компания-последователь может перенимать опыт лидера и копировать или совершенствовать его товары и маркетинговые программы, обычно вкладывая значительно меньше средств. Хотя компания-последователь вряд ли сможет обойти лидера, она часто может добиться довольно значительного уровня прибылей.

Это не означает, что компании-последователи не имеют собственной рыночной стратегии. Компания-последователь должна знать, как удержать существующих потребителей и как завоевать изрядную долю новых. Каждый "последователь" стремится к тому,  чтобы его целевой внешний рынок обладал отчетливо выраженными преимуществами — местоположением, объемом услуг, возможностями предоставления потребителям финансовых льгот. Компания-последователь — это первоочередная мишень для атак компаний-претендентов. Следовательно, компания-последователь должна все время заботиться о том, чтобы ее производственные затраты были низкими, а качество товаров и услуг - высокими. Она также должна сразу вступать на новые внешние рынки, как только они появляются. Следование за лидером и следование лидеру не означает пассивности поведения или слепого копирования действий лидера. Компания-последователь должна определить для себя свой собственный путь роста, но такой, который не чреват возмездием со стороны конкурентов.

Фирмы, следующие на рынке за лидером, в той или иной мере следуют и его поведению, и в этом смысле могут быть отнесены к одному из трех широко распространенных типов:

- компания – плагиатор;

- компания – подражатель;

- компания – освоитель.



Стратегии компании, обслуживающей нишу внешнего рынка.

Почти в каждой отрасли существуют компании, которые специализируются на обслуживании рыночных ниш. Не преследуя цели добиться господства на всем внешнем рынке, эти компании выбирают целевые сегменты в пределах других, более крупных сегментов. Эти небольшие сегменты и образуют рыночные ниши. Чаше всего так поступают небольшие компании с ограниченными ресурсами. Небольшие подразделения более крупных компаний также следуют стратегии обслуживания рыночных ниш. Иногда к этой стратегии прибегают и крупные компании.

Главная причина успеха заключается в том, что компания, которая концентрируется на обслуживании узкой рыночной ниши, в конце концов, узнает целевую группу потребителей настолько хорошо, что удовлетворяет нужды покупателей лучше, чем остальные компании, которые нерегулярно торгуют в этой нише. В результате, компания, обслуживающая нишу, может назначить цену, существенно превосходящую издержки, так как предоставляет потребителям более высокую, по сравнению с другими компаниями, ценность

Компании, ориентирующиеся на обслуживание рыночных ниш, стараются найти одну или несколько таких ниш, которые были бы надежными и прибыльными. Идеальная рыночная ниша должна быть достаточно большой, чтобы приносить прибыль и обладать потенциалом для роста. 

Основной подход, используемый для занятия ниши внешнего рынка, — специализация. Компания может специализироваться на любом отдельном внешнем рынке, на потребительской группе, товаре или маркетинговом комплексе. Вот некоторые виды специализации, характерные для компаний, обслуживающих рыночные ниши.

• Специализация на определенной группе конечных потребителей. Компания специализируется на обслуживании конечных потребителей, относящихся к определенному типу. 

• Вертикальная специализация. Компания работает на некотором уровне производственно-распределительного цикла.

• Специализация на потребителях-предприятиях определенного размера. Компания концентрируется на обслуживании мелких, средних или крупных клиентов. Многие такие компании специализируются на обслуживании мелких клиентов, которыми более крупные компании просто пренебрегают. 

• Специализация только на определенных потребителях. Компания обслуживает только одного или нескольких крупных клиентов.

• Географическая специализация. Компания занимается сбытом только в определенной местности, стране или в определенном регионе мира. 

• Специализация на определенных товарах или характеристиках товаров. Компания специализируется на производстве определенного товара, группы товаров или товаров, обладающих определенной характеристикой.

• Специализация на определенном уровне цены / качества. Компания работает на нижнем или верхнем, в отношении показателя цена / качество, конце рынка.

• Специализация на определенных услугах. Компания предлагает один или несколько видов услуг, которые не в состоянии предоставить другие компании.

Опасность исчезновения ниши заставляет компании практиковать одновременное обслуживание нескольких ниш внешних рынков.

Ориентация на потребителя или конкурента.

Независимо от того, является ли компания лидером, претендентом, последователем или специализируется на обслуживании ниш внешних рынков, она должна искать такую конкурентную международную маркетинговую стратегию, которая позволит ей занять наиболее эффективную позицию по отношению к ее конкурентам. Она должна постоянно приспосабливать свои стратегии к быстро изменяющейся конкурентной среде.

Итак. Компания может стать полностью ориентированной на конкурента и даже утратить более важную для нее ориентацию на потребителя. Однако такой подход имеет свои положительные и отрицательные стороны. Положительная сторона заключается в том, что компания пребывает в состоянии высокой боеготовности. Это заставляет маркетологов не терять бдительности и выявлять слабые стороны, как своей позиции, так и позиций конкурентов. Негативный момент – компания становится не столько активной, сколько реактивной. Вместо того чтобы последовательно проводить собственную стратегию, ориентированную на потребителя, она основывает свои действия на действиях конкурентов. В результате таких действий, сильно зависящих от конкурентов, компания не следует собственным планам для достижения цели. 






Заключение

Концепция международного маркетинга формировалась в период, когда в мировом хозяйстве доминировала так называемая торговая (торгово-посредническая) модель взаимодействия фирмы с мирохозяйственной сферой, характерная для индустриальной фазы экономического развития. Сложившуюся сегодня модель можно условно назвать производственно-инвестиционной. Соответственно претерпел качественные изменения и международный маркетинг. Новая качественная сложность международного маркетинга позволила исследователям говорить о выдвижении концепции маркетинга на более высокий уровень, появлении глобального, многонационального и т.п. маркетинга.

В условиях бурного развития новых производств международная маркетинговая стратегия должна быть направлена на формирование будущих контуров новых рынков в выгодном для себя направлении. Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия (стандарты, технические характеристики, цены, условия производства и сбыта) на перспективу. Особое значение приобретает маркетинговая стратегия «технологического вталкивания». Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией «рыночного втягивания» скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто.

Внутренняя среда фирмы, ее внешнее микро- и макроэкономическое окружение на зарубежных рынках, а также принципы и методика проведения международно-маркетинговой политики образуют ткань внешнеэкономической предпринимательской деятельности, лежат в основе соответствующей многообразной практической работы.





  Компании уже не могут позволить себе уделять внимание только своему домашнему рынку, сколь бы емким он ни был. Многие отрасли промышленности являются глобальными отраслями, и тем фирмам, которые работают в глобальном масштабе, удаётся добиться более низких затрат и большей известности.

С учетом потенциальных выгод и рисков международных рынков, компании ощущают потребность в систематическом подходе к принятию решений по международному маркетингу. Одним из основных факторов, влияющих на принятие решения о выходе на внешний рынок, является уровень конкуренции на данном рынке и конкурентоспособность собственных товаров и/или услуг. 

   В ходе разработки эффективной международной маркетинговой стратегии компания должна принимать во внимание, как своих конкурентов, так и своих существующих и потенциальных потребителей. Она должна постоянно заниматься анализом конкурентов и разрабатывать международные маркетинговые стратегии конкуренции, которые обеспечивают ей эффективное позиционирование по отношению к конкурентам и дают максимально возможное конкурентное преимущество.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, международные маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов на внешних рынках. Первый шаг в этом направлении — анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг — разработка международных маркетинговых конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами на внешних рынках.

Конкурентный анализ включает, во-первых, выявление основных конкурентов компании на основе анализа конкуренции, как в рамках отрасли, так и на внешних рынках. Во-вторых, он включает сбор компанией информации о стратегиях, целях, сильных и слабых сторонах и спектре возможных реакций конкурентов. Обладая такой информацией, компания может определить, каких конкурентов следует атаковать, а каких — избегать. Конкурентная информация должна постоянно собираться, интерпретироваться и распределяться с использованием соответствующей информационной системы поддержки решений в области конкуренции на внешних рынках. Руководители международных маркетинговых подразделений и служб компании должны получать исчерпывающую и надежную информацию о действиях и решениях конкурента.

Предпочтение той или иной международной маркетинговой стратегии конкуренции отдается в зависимости от позиции компании на внешнем рынке и ее целей, возможностей и ресурсов. Конкурентная маркетинговая стратегия зависит от того, к какому типу относится данная компания, является ли она лидером рынка, компанией-претендентом, компанией-последователем или компанией, обслуживающей рыночные ниши.

Ориентация на конкурента — это, безусловно, важный аспект деятельности компании на сегодняшних мировых рынках, но компании не должны переусердствовать, действуя в этом направлении. Компании с большей вероятностью могут быть уязвимы со стороны потребителей с растущими потребностями и новых конкурентов, чем со стороны конкурентов, существующих в отрасли. 

Компании, которые с равным вниманием следят как за действиями потребителей, так и конкурентов, — выбрали верную международную маркетинговую стратегию, и, скорее всего, добьются успеха на внешних рынках.



Список литературы:

Гражданский кодекс Российской Федерации. Ч.1,2,3- М: Омега-Л,2005    

Дэниелс Дж., Радеба Л.Х. Международный бизнес: внешняя среда и деловые операции. – М.: Дело, 2006

Багиев Г.Л., Моисеева Н.К., Никифорова С.В. Международный маркетинг. – С.-Пб.: “Питер”, 2005

Диденко Н.И., Самохвалов В.В. Основы международного маркетинга. – С.-Пб.: “Политехника”, 2005

Азарян Е.М. Международный маркетинг.  – К.: НВФ “Студцентр”, 2007

Моисеева Н.К. Международный маркетинг. – М.: ЦЭиМ, 2003

Международный маркетинг/ Под ред. проф. Г.А. Васильева. – М.: ЮНИТИ, 2006

Акулич Н.Л., «Международный маркетинг», Рига, 2006г., 387 стр.

Буров А.С., «Международный маркетинг», изд. «Дашков и К», 2007г., 284 стр.

Васильев Г.А., «Международный маркетинг»,  М.: изд. ЮНИТИ, 2005г, 199 стр.

Диденко Н.И.,Самохвалов В.В.«Основы международного маркетинга». – С.-Пб.: «Политехника», 2003г, 484стр.

Карпова С.В.,  « Международный  маркетинг »,  М.:  изд.  « Экзамен », 2008г., 287 стр.

Моргунов В.И., « Международный маркетинг »,  изд.  « Дашков и К », 2006г, 152 стр.

Нагапетьянц Н.А., «Международный маркетинг», М.: изд. ЮНИТИ, 2007г., 271 стр.

Ноздрёва Р.Б., «Международный маркетинг», М.: изд. «Экономист», 2005г, 900стр.

William D.Perreault,Jr., E. Jerome McCarthy/ Essentials of Marketing– MC Graw-Hill 2006.

  A.Coskun Samli  / Strategic Marketing for Success in Retailing -2007, 137p

F.Robert Dwyer, John F.Tanner./Business Marketing : Connecting Strategy: Relationships and Learning  MC Graw-Hill – 2008

Прозоровский С.А., «Международный маркетинг», Благовест - В, 2006г, 159стр.

Сейфуллаева М.Э., «Международный маркетинг», -М.: изд. «Юнити-Дана»,  2006г., 319стр.

http://marketing.onset.ru/

http://www.realestategroupp.ru/

	http://www.marketing.spb.ru/