Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования

Развитие бизнес-корпораций методами организационного проектирования 

Цель статьи

В статье дается краткое определение организации (предприятия), ведущей бизнес, как предмета развития (совершенствования), перечисляются существующие подходы к развитию организаций. Рассматриваются характеристики и основные положения организационного проектирования — одного из подходов, использующего системные представления. 

Определение объекта организационного проектирования

Мы ограничимся рассмотрением организаций (предприятий), ведущих бизнес — экономическую деятельность в условиях независимой конкуренции и добровольного потребления. Важным свойством1 организаций является общность действий ее сотрудников в достижении целей, стоящих перед организацией в целом — корпоративность. 

Корпоративность обеспечивается организационной формой ведения деятельности. Последняя в свою очередь определяется типом правовых отношений с государством, разграничением ресурсов организации от внешней среды и формированием устойчивых организационных отношений внутри: подчинение сотрудников, делегирование полномочий и распределение сфер ответственности. 

Далее мы будем рассматривать организации, обладающие перечисленными свойствами. 

Подходы к развитию организаций

Подходы к развитию организаций можно выделить в три класса. 

Гуманитарные подходы рассматривают организацию как социальный организм. Из представленных на текущий момент можно назвать организационно-деятельностные игры, коучинг, коллективные формы организации труда на основе концепции рабочих команд, эволюционные подходы. 

В качестве методологической базы используются социология и психология. Развитие организации осуществляется за счет самоопределения людей и выстраивания эффективных коммуникаций между ними. Данную группу подходов можно также охарактеризовать как личностно–ориентированную во всех смыслах. Здесь основным объектом и субъектом преобразований выступает личность. При этом методика работы существенно зависит от наработанного опыта конкретного тренера. 

Инженерные подходы к развитию организаций эволюционировали от методов создания сложных технических систем. 

Методологическая база — теория систем, системотехника, системный анализ, кибернетика. Рассматривая организацию как систему, инженерные подходы развивают технологии и структуру информационных потоков организации. Специфической чертой этих подходов является родственность формализации, регламентации деятельности до определенной степени. Перечислим некоторые широко известные подходы: системный анализ, научная организация труда, Total Quality Management (TQM), Structure Analysis and Design Technique (SADT), реинжиниринг бизнес–процессов (business–process reengineering). 

Эмпирические подходы заключаются в распространении отраслевого или функционального опыта. Наиболее ярко они выражены в системе образования по стандарту MBA (Master of Business Administration), бенчмаркинге2. Именно с эмпирических позиций используется прецедентный опыт в принятии решений, применяются типовые организационные и функциональные схемы, осуществляется подбор персонала, «имеющего успешный опыт аналогичной деятельности». 

Главный тезис — универсальность успешного опыта разрешения конкретных ситуаций (кейсов). Система накопления и передачи этого опыта строится на типовых решениях в типовых ситуациях. Эмпирический подход рассматривает организацию как некоторый аналог успешных предприятий. Изменения проводятся через профессионалов как носителей кейсов. Поэтому закономерно то, что эмпирические подходы распространены наиболее широко. 

Очевидно, что каждый из подходов эффективен в решении ограниченного круга задач. Поэтому для осуществления значимых преобразований в бизнес–корпорациях приходится прибегать к услугам представителей нескольких подходов. Например, можно считать удачным следующую комбинацию топ–менеджеров в бизнес–корпорации: топ–менеджер, в чью сферу ответственности входит корпоративное развитие, является представителем инженерного подхода, руководитель кадровой службы — гуманитарного, руководитель (руководители) маркетинговых служб — эмпирического. 

Выделяя три класса подходов, должно упомянуть, что системность обеспечивается каждым из них, хотя и в разном качестве. 

Гуманитарные подходы основаны на тезисе целостности, системности мыследеятельности человека. То есть взаимосвязанности представлений (знаний, опыта и самоопределения), деятельности и коммуникаций людей. 

Инженерные подходы, исходя из представлений об информационно–технических системах, обеспечивают целостность проектных решений о перспективном устройстве бизнес–корпорации. 

Эмпирические подходы базируются на целостности сложившейся в первую очередь экономической деятельности: системе профессионального образования и профессиональной практики (в том числе развития и оказания профессиональных услуг). 

Мы можем говорить, что системность, заложенная в упомянутых подходах, до некоторой степени нивелирует ограниченность их специализации. 

Классификация инженерных подходов

В рамках инженерных подходов необходимо четко различать оптимизацию и совершенствование, часто используемые как синонимы. Оптимизация — это улучшение процессов или структур, исходящее из объективных критериев: длительность процессов, стоимость, число связей и пр. Совершенствование — это улучшение, обеспечивающее достижение целей и решение управленческих задач, поставленных перед бизнес–корпорацией ее субъектами — собственниками и / или менеджерами. При таком различении, очевидно, что оптимизацию целесообразно проводить в рамках совершенствования, поскольку критерии оптимизации определяются целями бизнес–корпорации и задачами управления ею. 

Данное различение существенно для взаимодействия заказчика на развитие бизнес–корпорации и исполнителей, как сторонних, так и внутренних. Если исполнитель использует технологии оптимизации, то заказчик несет полную ответственность за постановку задачи на оптимизацию деятельности бизнес–корпорации, т. е. выбор критериев оптимизации и определение приоритетов. Если исполнитель применяет технологии совершенствования бизнес–корпораций, то он и заказчик несут консолидированную ответственность за постановку задачи совершенствования. Заказчик обеспечивает определение и принятие целей и задач управления, исполнитель обеспечивает их целостность (полноту и непротиворечивость), а также корректность постановки задачи на совершенствование деятельности бизнес–корпорации. 

Проведя необходимые различения, мы можем перейти к рассмотрению организационного проектирования, принадлежащего классу инженерных подходов к развитию бизнес–корпораций. 

Характеристика организационного проектирования

Концептуальную основу организационного проектирования составляют базовые понятия системного анализа: процесс, основной процесс и обратная связь (контур управления), процесс ограничения, проблема, процесс решения проблемы, альтернатива решения проблемы, система. В статье мы не будем останавливаться на раскрытии этих понятий, а проведем их интерпретацию в рамках подхода организационное проектирование. 

Организационное проектирование заключается в разработке проектных решений по (перспективному) устройству бизнес–корпорации и по процессу ее преобразования — переходу от актуального состояния к перспективному целевому. Перспектива определяется достижением бизнес–корпорацией определенной цели (в том числе решением значимых проблем) либо их набора за ограниченный период времени. 

Отправными пунктами для организационного проектирования являются цели бизнес–корпорации и ее проблемы. Перспективное устройство бизнес–корпорации разрабатывается так, чтобы эти цели были достигнуты, а проблемы решены. Опираясь на существующие внутренние возможности бизнес–корпорации, принимая во внимание рыночные тенденции, формируется план перехода к перспективному состоянию. 

Таким образом, организационное проектирование состоит из четырех этапов. 



Рис. 1. Объекты и этапы организационного проектирования. 

В основе организационного проектирования лежат три концепции. Концепция системного окружения, концепция управления, концепция организационных преобразований. 

Основные понятия и положения организационного проектирования

Концепция системного окружения

Бизнес–корпорации, являясь субъектами хозяйственной деятельности, взаимодействуют с другими субъектами внешней среды. Разнообразие этих субъектов можно разделить на 9 групп. 



Рис. 2. Системное окружение: группы влияния. 

Клиентская группа включает потребителей товаров / услуг бизнес–корпорации, отраслевые и межотраслевые организации, лицензирующие товары (услуги) бизнес–корпорации и процесс их производства. 

Группа поставщиков состоит из поставщиков электроэнергии, сырья, полуфабрикатов, узлов, деталей и прочих компонентов для производства. 

Группа доверителей объединяет собственников (акционеров), инвесторов и кредиторов. 

Конкурентная группа представлена организациями, предлагающими такие же, аналогичные либо взаимозаменяющие товары (услуги). 

Технологическая группа включает производителей технических систем (инструментов и оборудования), разработчиков производственных технологий, сооператоров — организации, предоставляющие услуги, необходимые для ведения деятельности бизнес–корпорации. 

Инновационная группа включает исследовательские и конструкторские организации, разработчиков управленческих технологий (в т. ч. информационных систем). 

Административная группа объединяет государственные органы законодательной, судебной и исполнительной власти. 

Социальная группа включает социальные объединения и профессиональные союзы, обеспечивающие защиту прав работников бизнес–корпораций. 

Внешнеторговая группа значима для бизнес–корпораций, ведущих внешнеторговую деятельность, и включает международные организации, регулирующие внешнеторговые отношения. 

Для каждой бизнес–корпорации субъекты внешнего окружения могут быть отнесены к различным группам влияния, а группы могут быть дифференцированы по значимости. Наибольшее влияние на деятельность большинства бизнес–корпораций оказывают субъекты первых четырех из перечисленных групп: собственники, кредиторы, потребители, конкуренты, поставщики (вендоры). 

При текущем уровне технологического развития коммуникаций высока степень интеграции социально–экономической деятельности и взаимозависимости ее субъектов. В условиях независимого предпринимательства субъекты внешней среды прямо или косвенно накладывают ограничения на деятельность бизнес–корпорации, а также являются источниками внешних рисков. При этом следует отметить, что ни при каких затратах на мониторинг внешней среды невозможно уровень внешних рисков свести к нулю. 

Это означает, что необходимость развития бизнес–корпорации определяется не реагированием на внешние изменения, но системностью социально–экономической деятельности, в которой деятельность каждого субъекта влияет на деятельность его системного окружения и наоборот. 

Таким образом, развитие для бизнес–корпораций стало необходимой формой их существования — ведения социально–экономической деятельности. В данной связи меняется роль такого вида деятельности как управление. 

Управление необходимо для того, чтобы обеспечивать адекватность бизнес–корпорации, как в целом, так и отдельных ее частей, развивающейся социально-экономической среде и самоопределению субъектов, взявших на себя ответственность за ее развитие. 

Концепция управления

Управление по своей природе иерархично. Именно поэтому до сих пор распространенным методом организации управления в бизнес–корпорации является делегирование полномочий3. 

Результатом всякого управления является изменение характеристик основного процесса (объекта управления) в соответствии с решением уполномоченного субъекта бизнес–корпорации. Степень ответственности субъекта определяется предельным масштабом процесса изменения, т. е. основным процессом и процессом, в котором используется выход основного процесса. В соответствии с системными представлениями всякий процесс состоит из подпроцессов, и в свою очередь является подпроцессом. Таким образом, мы можем говорить об иерархии объектов управления и уровней ответственности субъектов. 

Выделяются следующие базовые уровни управления: 

Распоряжение бизнес–активами; 

Доверительное управление, руководство бизнес–корпорацией; 

Функциональное и проектное управление. Функциональное управление — управление деятельностью, выделенной по критерию специализации (например, сбыт, производство, логистика) либо функциональными областями (финансы, кадры, IT). Проектное управление — управление сквозными цепочками разнородных переделов: направлениями деятельности, выделенными по рыночным сегментам, проектами. 

Линейное управление — обеспечение достижения определенных целей при установленных правилах; 

Операционное управление — решение конкретных локальных задач; типичный пример: деятельность операторов, где управление заключается в управлении техническими системами4. 

Уровень

управления 

Критерий управления 

Объект управления 

Уровень

ответственности 

Распоряжение

бизнес–активами 

Ценность бизнес–активов: рыночная, субъективная 

Оборот бизнес–активов 

Судьба бизнеса 

Доверительное

управление 

Эффективность бизнес–корпорации 

Деятельность бизнес–корпорации в целом 

Устойчивость бизнеса 

Функциональное

управление 

Конкурентное преимущество 

Подсистема, проект бизнес–корпорации 

Реализация направлений стратегии 

Проектное

управление 

Цели проекта 





Линейное

управление 

Эффективность технологических процессов 

Технологический процесс и цепочки процессов 

Выполнение планов и нормативов 

Операционное

управление 

Качество выхода 

Технологические операции 

Конкретный выход 

Все уровни одинаково представлены в любой бизнес–корпорации. Однако далеко не везде они дифференцированы, т. е. наблюдается организационная иерархия и имеются соответствующие органы управления. Различить все пять уровней можно в крупных бизнес–корпорациях с достаточно формализованным управлением. В большинстве же случаев уровни управления вырождены: полномочия отдельных руководителей распространяются на два–три уровня. 

Управление осуществляется посредством принятия решений и ввода их в действие. Следовательно, возникает иерархическая структура управленческих решений: 

Миссия бизнес–корпорации; 

Главная стратегическая цель бизнес–корпорации; 

Стратегия бизнес–корпорации; 

Система экономических показателей деятельности бизнес–корпорации5, задающая цели управления процессами; 

Бизнес–планы; 

Политики, в которых определены принципы управления бизнес–корпорацией, и нормативы, устанавливающие требования на выполнение функций; 

Планы по направлениям деятельности бизнес–корпорации и планы подразделений (в том числе финансовые планы — бюджеты). 

Отдельного рассмотрения заслуживают группы предприятий. Здесь мы имеем дело с комбинациями базовых управленческих уровней. Ниже показано распределение уровней управления для двух основных типов холдингов: финансового и управляющего. 



Рис. 3. Уровни управления в финансовом и управляющем холдингах. 

Концепция организационных преобразований

В подавляющем большинстве случаев организационные преобразования осуществляются в работающей бизнес–корпорации. Поэтому мы не будем останавливаться на частном случае создания бизнеса «с нуля» и рассмотрим решение комплексных задач развития бизнес–корпорации при ограничении на изменение текущего объема ее функционирования. Как правило это неснижение объема оборота в натуральной и / или финансовом выражении. 

Организационные преобразования осуществляются при наличии довлеющих факторов развития среднесрочной перспективы. Имеется благоприятная возможность, например, получение доступа к передовой технологии, благоприятная рыночная конъюнктура при наличии конкурентного преимущества, возможность инвестирования, и т. п., либо имеется проблема, представляющая угрозу развитию бизнес–корпорации, например, кассовые разрывы, обусловленные ярко выраженной сезонностью бизнеса, неадекватность планово–учетной системы и пр. 

Именно системность социально-экономической деятельности позволяет с некоторой достоверностью выделять локальные тенденции и ключевые факторы изменения внешней среды для конкретной бизнес–корпорации. Существенность факторов развития среднесрочной перспективы, как проявление текущих динамики развития экономики и уровня развития методов социально–экономического прогнозирования, является для нас принципиально важным. 

С другой стороны, распорядители бизнес–активов — собственники бизнес–корпораций — ориентируются на долгосрочные вложения. Как следствие, желательный срок стратегического планирования бизнес–корпорации, превышает доступный, видимый горизонт планирования6. 

С этой точки зрения организационные преобразования осуществляются в виде циклов развития. Каждый цикл развития состоит из трех стадий. 

На первой стадии осуществляется постановка задачи организационного преобразования. Это предполагает сбор информации о системном окружении, возможностях и проблемах бизнес–корпорации. Далее проводятся итеративные циклы анализа, определения целей и прогнозирования, в результате которых формируется стратегия развития бизнес–корпорации. 

На второй стадии цикла развития проектируется перспективное устройство бизнес–корпорации, планируются организационные преобразования. Для этого выполняется ряд работ. Определяются задачи управления бизнес–корпорацией. Разрабатываются модели процессов, организационная структура, порядки ведения деятельности. Создается экономическая модель класса потоковых систем, которая описывает деятельность бизнес–корпорации в существенных аспектах. Устанавливаются контрольные временные точки преобразований. Формируется план преобразования, в контрольных точках определяются изменения процессов, организационной структуры, показателей деятельности. Проводится верификация проектных решений на экономической модели. 

На третьей стадии осуществляются собственно преобразования до ближайшей контрольной точки. Для этого проводятся необходимые подготовительные мероприятия7, инициируется и выполняется первый этап (до первой контрольной точки), подводятся его итоги. 

К данному моменту становятся значимыми следующие обстоятельства: 

Изменение факторов развития среднесрочной перспективы: возможность реализуется либо становится неактуальной, проблема разрешается, трансформируется либо изменяется степень ее значимости; 

Изменение интересов и позиционирования субъектов бизнес–корпорации: возникают новые цели и идеи, изменяются приоритеты, развиваются деловые связи. 

Еще раз подчеркнем, что нельзя предусмотреть эти конкретные изменения на стадиях прогнозирования, проектирования и моделирования со стопроцентной достоверностью. Поэтому значимый риск рассогласования планов и прогнозов развития бизнес–корпорации с фактическими результатами существует всегда. 

Таким образом, по завершению третьей стадии цикла организационных преобразований возникает необходимость пересмотра планов и проектов развития бизнес–корпорации. В данной ситуации крайне важным является выбор методов планирования организационных преобразований. 

В рамках организационного проектирования предлагаются три базовых способа планирования организационных преобразований. 

При локальном планировании выделяется рисковая область организационных преобразований, все остальное развитие оформляется в виде проектов. В этом случае помимо типовых функций мультипроектного управления необходимо проводить мониторинг и регулирование комплексов работ, достижение целей которых связано с высокой степенью неопределенности. Для этого применяются технологии риск–менеджмента. 

Скользящее планирование заключается в планировании на желательный срок (например, семь лет) с более детальным планированием на видимый горизонт — до контрольного срока (например, два года). По достижении контрольного срока осуществляется перепланирование на желательный срок (снова на семь лет). 

Сценарное планирование является наиболее сложной формой планирования организационных преобразований. В данном случае прогнозируются нескольких сценариев развития событий. При этом принимаются во внимание не только видимые, но и гипотетические варианты развития событий. Для каждого из них разрабатывается свой план. Применение сценарного планирования целесообразно тогда, когда цена риска недостижения целевого состояния бизнес–корпорации слишком высока. 

Заключение

В заключение перечислим отличительные характеристики организационного проектирования. 

Однозначное определение внешних источников развития бизнес–корпорации — хозяйствующих субъектов, — и их классификация по типу влияния позволяет структурировать внешнее окружение бизнес–корпорации. 

Первичность необходимости развития бизнес–корпорации однозначно задает критерии управления деятельностью бизнес–корпорации. 

Дифференциация уровней управления позволяет выстроить иерархию управленческих решений (в частности планов деятельности бизнес–корпорации) и формировать процедуры управления путем комбинации из набора базовых схем. 

Выделение ключевых факторов развития и источников рисков организационных преобразований позволяет выбирать наиболее приемлемый способ планирования и строить реалистичные планы при приемлемых затратах. 

Использование количественных методов оценки проектных решений и методов прогнозирования позволяют верифицировать решения на предмет их реализуемости в развивающейся среде и учитывать фактор изменчивости самой бизнес–корпорации. 

Список литературы

Базаров Т. Ю. Управление персоналом развивающейся организации. — М.: ИПК ГС, 1996. 

Гуд Г. Х., Макол Р. Э. Системотехника. Введение в проектирование больших систем. — М.: Советское радио,1962. 

Дружинин В. В., Конторов Д. С. Системотехника. — М.: Радио и связь, 1985. 

Карякин А. М. Командная работа: основы теории и практики. — Ивановский государственный энергетический университет. — Иваново, 2003. 

Квейд Э. Анализ сложных систем для решения военных проблем. — М.: Советское радио, 1969. 

Кравченко А. И. Классики социологии и менеджмента. Ф. Тейлор. А. Гастев. — СПб.: РХГИ, 1998. 

Масленникова Н. Цели развития организации через призму управленческих теорий// Теория и практика управления, №6, 2002. 

Михайлова Е. А. Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества// Менеджмент в России и за рубежом, № 1, 2, 2001. 

Михеев В. Н., Товб А. С. Стандарты для современных проектов. www.e-xecutive.ru. 

Норенков И. П. Введение в автоматизированное проектирование технических устройств и систем. — М.: Высшая школа, 1986. 

Оптнер С. Л. Системный анализ для решения деловых и промышленных проблем — М.: Советское радио, 1969. 

Пригожин А. И. Методы развития организаций. — М.: МЦФЭР, 2003. 

Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Сводный отчет по НИР. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975. 

Разработка и применение метода автоматизированного проектирования систем организационного управления.: Отчет по инициативной НИР. Ч. 2. Теоретические и математические разработки по проблеме проектирования систем организационного управления. Тема № 37-8-75 ЦНИПИАСС Госстроя СССР. М., 1975. 

Тейлор Ф. У. Принципы научного менеджмента. — М.: Контроллинг, 1991. 

Том Н. Управление изменениями// Организация: теория, структура, проектирование, изменения. Тематический сборник статей. Выпуск 2. — М.: Главная редакция международного журнала «Проблемы теории и практики управления», 2000. 

Уильямс П. От терапии к коучингу. www.coachA.ru 

Уитмор Дж. Coaching — Новый стиль менеджмента и управления персоналом.: Пер. с англ. — М.: Финансы и статистика, 2000. 

Хант Дж. Управление людьми в компаниях.: Пер. с англ. — М.: Олимп-Бизнес, 1999. 

Хилл П. Наука и искусство проектирования.: Пер. с англ. / Под ред. Венды В. Ф. — М.: Мир, 1973. 

Шейн Э. Организационная культура и лидерство.: Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002. 

Шелдрик Дж. Теория менеджмента. От тейлоризма до японизации. — СПб.: Питер, 2001. 

Щедровицкий Г. П. Организационно-деятельностная игра как новая форма организации коллективной мыследеятельности// Методы исследования, диагностики и развития международных трудовых коллективов. — М.: 1983. 

Экспертиза.: Итоговый отчет по поисковой НИР. Т. 2. Метод концептуального анализа и проектирования. Кн. 2. Методологические и научные основы. — Аналитический центр «Концепт». — М., 1993. 

Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972. 

Сноски 

Точнее родовым признаком. 

Во многом на эмпирических позициях построена профессиональная сертификация, например, стандарты по PM (Project Management), CIIA (Certified Internal Investment Analyst) и пр. 

Полномочие — право принимать решение, которое дается субъекту (лицу или органу, принимающему решение). 

Традиционно выделяются три уровня или эшелона управления. Высший уровень управления в нашей классификации соответствует распоряжению бизнес–активами и доверительному управлению. Верхний уровень управления или топ–менеджмент соответствует функциональному и проектному управлению, и, наконец, средний — линейному. 

Показатели, отнесенные к реализации стратегии бизнес–корпорации, называются Key performance indicators (KPI) или ключевыми показателями результативности. Технология их разработки, мониторинга и анализа известна как Balanced Scorecard (BSC). 

Видимый горизонт планирования определяется возможностями прогнозирования, которыми располагает бизнес–корпорация: статистическими данными и методами анализа (опытом менеджеров и информационно-аналитической системой). 

Достаточное представление об этом дает технология управления проектами (project management), стадия организации проекта.