Оценка стилей руководства ОДО ФИРС-ТЕК

РЕФЕРАТ





Дипломная: 86 с.., 5 рис., 10 табл., 56 источников, 4 приложения



управление, Стили руководства, Руководитель, управление предприятием, теории стилей управления, эффективность стиля управления, методы и функции УПРАВЛЕНИЯ, Организационная структура, управление персоналом, труд, человеческие ресурсы, лидерство



Объектом исследования является торговое предприятие ОДО «Фирс-тек».

Предметом исследования является пути совершенствования стиля управления.

Целью дипломной работы является изучение влияние стиля управления на эффективности деятельности торговой организации и разработка путей совершенствования стиля управления на примере ОДО «Фирс-тек».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

определить роль руководителя в деятельности предприятия;

выделить сущность стилей управления предприятием;

рассмотреть характеристики стилей управления предприятием;

проанализировать хозяйственную деятельность ОДО «Фирс-тек»;

рассмотреть организационную структуру управления;

провести анализ стиля управления предприятием;

выявить пути совершенствования управления персоналом ОДО «Фирс-тек».

Автор работы подтверждает, что приведенный в ней материал правильно и объективно отражает состояние исследуемого процесса, а все заимствования сопровождаются ссылками на их авторов.

_____________________





Содержание

Введение

1	Особенности современного стиля руководства организацией

1.1	Понятие стиля управления

1.2	Характеристика и классификация стилей руководства

1.3	Требования к менеджеру 21 века

2	Оценка стилей руководства ОДО «Фирс-тек»

2.1	Организационно-экономическая характеристика ОДО «Фирс-тек»

2.2	Организационная структура управления предприятием

2.3	Анализ стиля управления предприятием

3	Пути совершенствования стиля торговой организации

3.1	Разработка общих рекомендаций по совершенствованию стиля управления в ОДО «Фирс-Тек»

3.2	Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления руководства ОДО «Фирс-тек» путем совершенствования функций и методов управления

Заключение

Список использованных источников

Приложение А

Приложение Б

Приложение В

Приложение Г



5

7

7

11

28

31



31

41

44

52



52





55

64

67

71

72

80

82






Введение

	В условиях рыночной экономики, когда ускоряется интенсификация общественного производства и повышается его экономическая эффективность, а также и качество продукции, требуется полная мобилизация всех имеющихся в организации резервов. А это предполагает максимальное развитие хозяйственной инициативы трудовых коллективов предприятий.

Управление людьми имеет практически такую же древнюю историю как человечество, поскольку оно появилось одновременно с возникновением первых форм человеческих организаций-племён, общин, кланов. По мере экономического развития и появления крупных организаций, управление персоналом превратилось в особую функцию управления, требующую специальных знаний и навыков. В организациях были созданы специальные подразделения, состоящие из людей, обладающих такими знаниями и навыками – отделы человеческих ресурсов. С развитием научно-технического прогресса и усложнением организаций во второй половине ХХ века расширились функции этих отделов – администрирование льгот и поддержание отношений с профсоюзами, дополнилось подбором, обучением и развитием персонала, созданием систем компенсации, развития карьеры, коммуникации, и значительно выросло их значение для организации.

	Существенно растет и ответственность, и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех предприятия в достижении его целей.

	Управление предприятиями в условиях рыночной экономики значительно сложнее, чем в централизованной административно-командной системе. 

	Это связано как с расширением их прав и ответственности, так и с необходимостью более гибкой адаптации к изменением в окружающей среде. Все возникающие в связи с этим проблемы невозможно решить без современного профессионального менеджмента.

А профессиональный менеджмент характеризуется применяемым стилем управления. Стиль управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех организации, динамику развития фирмы. От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Таким образом, эта область менеджмента имеет огромное значение в управлении и, на мой взгляд, обязательна и полезна для изучения.

Целью дипломной работы является изучение влияние стиля управления на эффективности деятельности торговой организации и разработка путей совершенствования стиля управления на примере ОДО «Фирс-тек».

Для достижения поставленной цели в работе необходимо решить следующие задачи:

определить роль руководителя в деятельности предприятия;

выделить сущность стилей управления предприятием;

рассмотреть характеристики стилей управления предприятием;

проанализировать хозяйственную деятельность ОДО «Фирс-тек»;

рассмотреть организационную структуру управления;

провести анализ стиля управления предприятием;

выявить пути совершенствования управления персоналом ОДО «Фирс-тек».

Объектом исследования является торговое предприятие ОДО «Фирс-тек».

Предметом исследования является пути совершенствования стиля управления.

При выполнении дипломной работы изучены данные, полученные на предприятии, а также специальная отечественная и зарубежная литература.


Особенности современного стиля руководства организацией

		Понятие стиля управления

Основной составной частью и главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Изучение стиля руководства ведется психологами уже более полувека. Исследователи накопили к настоящему времени немалый материал по данной проблеме.

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. 

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства данного руководителя. [3, с. 180]

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. 

Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу. Руководитель, прежде чем принять какое - либо решение сначала мысленно продумывает все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы имеет отпечаток неповторимой личности руководителя. Именно в стиле руководителя проявляются его личные качества, которые несколько изменяются в зависимости от особенностей и потребностей коллектива. Сильное воздействие на стиль оказывают интеллект и культура руководителя, уровень профессиональной и политической подготовки, особенности характера и темперамент, нравственные ценности руководителя, умение внимательно относится к подчиненным, способность вести за собой коллектив, создавать атмосферу увлеченности работой, нетерпимости к недостаткам и равнодушию. 

Следовательно, в стиле руководства выделяют, с одной стороны, его общую объективную основу, а с другой стороны, присущие данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций. Объективная составляющая стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации. [4, с. 139]

Формирование стиля руководства - сложный процесс, в котором присутствует большое количество субъективных и объективных факторов.

Стиль руководства кроме особенностей темперамента, учитывает профессиональную подготовку, развитие организации, ее территориальное положение и складывается у руководителя в процессе его работы и учения опыта.

Стиль формируется как осознанная потребность поиска методов и форм перехода от эмоционального, иррационального к рациональному познанию среды, условий деятельности, преодоления противоречий в процессе установки и достижения целей. [6, с. 43]

При выборе стиля управления, который включает стиль мышления, стиль поведения, манеру общения, стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени, надо учитывать множество факторов, но прежде всего, наряду с ситуативными характеристиками, необходимо учитывать еще три фактора:

	Решаемые сотрудниками задачи.

Для стереотипных, рутинных, повторяющихся задач допустимы авторитарные формы управления, но при условии, что требуется только поверхностное общение руководителя с подчиненными, как и работников между собой. Не случайно авторитарный стиль в зарубежном менеджменте называют пионерским, когда все может легко и правильно решаться одним руководителем.

Для сложных неповторяющихся задач творческого характера необходимыми являются демократические формы управления.

	Уровень квалификации работников и руководителя.

	Интегрально-демократический стиль требует от сотрудников высокого образования: им делегируются компетентность и полномочия по решению многих задач.

	Характер мотивации сотрудников.

При авторитарном управлении определенных успехов можно добиваться лишь в коллективах из менее квалифицированных работников только путем распределения материальных благ. [2, с. 84] 

Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.

Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, более подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. [11, с. 126]

Выделяют объективные и субъективные факторы формирования стиля руководства.

Объективные факторы определяют только основу стиля, которая имеет свои ценности для каждого уровня иерархии. Решающая роль в формировании стиля управления на этой основе принадлежит руководителю и параметрам ситуации.

Субъективные стилеобразующие факторы не сводятся только к ресурсам личности субъекта управления. К ним примыкают характеристики: трудового коллектива, производственного процесса, хозяйственных и рыночных ситуаций. Субъективные факторы обусловливают разнообразие проявлений стиля управления. Эти факторы определяют или объясняют технологию принятия управленческих решений. Разнообразие индивидуальных стилей - следствие разнообразия единичных факторов и причина разнообразия стиля аппарата управления.

Единство стилеобразующих факторов проявляется во взаимодействии:

информационных, социальных, организационных, коллективных, технико-технологических условий управления в организации; 

функций управления различных уровней системы; 

принципов и методов управления применяемых руководителем; 

руководителей различных уровней и подразделений. 

Все общие стилеобразующие факторы вытекают из самой природы общественного труда, порождены кооперацией труда и являются объективными, но не существенными предпосылками стиля управления. К числу таких факторов следует отнести принципы системности, иерархичности, необходимого разнообразия, обратной связи. Систему основных факторов формирования стилей управления можно составить в виде схемы. (Приложение А).

Чем дальше от стиля управления в иерархии отношений находятся стилеобразующие факторы, тем более опосредованное влияние их на формы отношений, и наоборот. В этой связи становится очевидным, что характеристики субъектов управления есть вместе с тем и непосредственные факторы формирования стилей управления.

Среди особенных факторов выделяются: 

распределение полномочий; 

установление ответственности; 

характер процесса принятия решений; 

используемые методы руководства;

	организация труда;

	заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

В стилях управления фокусируют также другие объективно-субъективные и общие факторы:

регламентированные общественные требования;

средства управленческого труда;

доступность и состояние социальной, экономической и технической информации;

общие характеристики крупномасштабных объектов управления – исторические, географические факторы, национальные традиции. 

Таким образом, стиль руководства – это способ воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций. С одной стороны на стиль руководства оказывает влияние личность руководителя, способы и приемы, с помощью которых он осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой стороны окружающая производственная среда, специфика деятельности, особенности руководимого коллектива, т.е. объективные факторы и, наконец, стиль выражает отношения, складываемые между руководителем и подчиненным. Сложность и разнообразие этих отношений предполагает высокую вариантность конкретных стилей руководства, которые могут квалифицироваться по различным признакам. [23, с. 231]

Характеристика и классификация стилей руководства

Используя для анализа различные источники можно определить разные классификации стилей руководства. Существует два подхода к изучению стилей: традиционный и современный. К традиционному подходу относятся «одномерные» стили управления. 

«Одномерные» стили, характеризуются одним каким - то фактором, к ним относятся: авторитарный, демократический и либерально-попустительский.

Изучение стиля руководства и само возникновение этого понятия связаны с именем известного психолога К. Левина. В 30-е годы вместе со своими сотрудниками провел эксперименты, и определил три ставших классическими стили руководства: авторитарный, демократический, нейтральный (анархический). Позднее предпринимались попытки терминологических изменений, и те же самые стили руководства обозначаются как директивный, коллегиальный и попустительский (либеральный). 

Начать рассмотрение стилей руководства необходимо с рассмотрения системы Дугласа Мак Грегора. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.

Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа теория Х, а другая теория У. 

Теория Х описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом. 

 Каждому человеку от природы присуще нежелание работать, поэтому он старается избегать затрат труда, где это только возможно.

 Люди стараются избегать прямой ответственности, предпочитают быть ведомыми.

 Каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность.

 Чтобы заставить каждого из членов коллектива работать на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а так же напоминать о возможности наказания. 

Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления. 

Теория У. Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде. 

Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.

 Работа не является для любого из нас чем - то особенным. Человек не отказывается от выполнения тех или иных обязанностей, а стремится взять на себя определенную ответственность. Работа для человека так же естественна, как и играть. 

 Если члены организации стремятся достичь поставленных стилей, они развивают самоуправление, самоконтроль, делают все возможное для достижения целей.

 Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.

 Изобретательность и творческое начало остаются скрытыми в подчиненных из-за высокого развития технологий.

В рамках «одномерных» стилей управления можно рассматривать две модели. Классическая модель классификации стилей руководства, предложенная К. Левиным и альтернативная ей модель классификации стилей Лайкерта. 

Исследования, проведенные К. Левиным и его коллегами, были проведены раньше, чем М. Грегор разделил действия и поведение  руководителей на две теории. Рассмотрим основные стили руководства, которые выделил в своих исследованиях К. Левин [24, с. 513]. 

Авторитарный стиль руководства (автократический, директивный, административный). Отличается чрезмерной централизацией власти, самовластным решением всех вопросов, касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными. Существуют разновидности авторитарного стиля: «эксплуататорский» и «благожелательный». 

«Эксплуататорский» авторитарный стиль сводится к тому, что руководитель, не доверяя подчиненным и не спрашивая их мнения и советов, единолично решает все вопросы, и берет на себя ответственность за все, давая исполнителям только указания, что, как и когда делать, в качестве основной формы стимулирования использует наказание.

Сотрудники относятся к приказам руководителя безразлично или негативно, радуются любой его ошибке, находят в ней подтверждение своей правоты. В целом в результате этого в организации или подразделении формируется неблагоприятный морально-психологический климат, и создается атмосфера для развития производственных конфликтов.

При более мягкой «благожелательной» разновидности авторитарного стиля руководитель относится к подчиненным снисходительно, интересуется при принятии решений их мнением, но, несмотря на его обоснованность, может поступить по-своему. Если это делается демонстративно, психологический климат ухудшается. Данный стиль руководства предоставляет подчиненным определенную самостоятельность, пусть даже в ограниченных пределах. Мотивирование страхом здесь присутствует, но оно минимально.

Появление руководителя-автократа связано с особенностями его характера. В большинстве случаев это властные, настойчивые и упорные люди, с преувеличенными представлениями о собственных способностях, обладающие большим стремлением к престижности и власти. По темпераменту они являются холериками. 

Демократический стиль руководства (коллегиальный). Организации, в которых преобладает данный стиль руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит вознаграждением.

Обычно демократический стиль управления применяется в том случае, когда исполнители хорошо разбираются в выполняемой работе, и могут внести в нее новизну и творчество.  

Либеральный стиль руководства (нейтральный, попустительский). Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

При этом поощрение и наказание отступают на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

Применение этого стиля имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

Но такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

Становление руководителя-либерала может объясняться многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными [30, с. 456].

Авторитарный, демократический и либеральный стили управления не имеют между собой барьера, и на деле плавно переходят друг в друга, образуя непрерывную цепочку.

В границах перечисленных стилей управления возможны следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:

	руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;

	руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;

	руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;

	руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;

	руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;

	руководитель принимает решение совместно с подчиненными;

	руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.

Все вышеописанные «одномерные» стили руководства можно представить в виде сводной таблицы 1.1. [35, с. 187]

Таблица 1.1. «Одномерные» стили руководства



Авторитарный

Демократический

Либеральный

1

2

3

4

Способ принятия решений

Единоличный с подчиненными

На основе консультаций сверху или мнения группы

На основе указаний

Способ доведения решений до исполнителя

Приказ, распоряжение, команда

Предложение

Просьба, упрашивание

Распределение ответственности

Полностью в руках руководителя

В соответствии с полномочиями

Полностью в руках исполнителя

Отношение к инициативе подчиненных

допускается

Поощряется и используется

Полностью передается подчиненным


Окончание таблицы 1.1

1

2

3

4

Принципы подбора кадров

Избавление от сильных конкурентов

Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере

-

Отношение к знаниям

Считает, что все сам знает

Постоянно учится и требует того же от подчиненных

Безразличное

Отношение к общению

Отрицательное, соблюдает дистанцию

Положительное, активно идет на контакты

Инициативы не проявляет

Отношение к подчиненным

По настроению, неровное

Ровное, доброжелательное, требовательной

Мягкое, нетребовательное

Отношение к дисциплине

Жесткое, формальное

Разумное

Мягкое, формальное

Отношение к стимулированию

Наказание с редким поощрением

Поощрение с редким наказанием

Нет четкой ориентации

Примечание: Источник: [35, с. 187]

В своем исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако при авторитарном управлении присутствует низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления и другие отрицательные факторы. При либеральном стиле руководства объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры.

Таким образом, исследования Левина основывались, прежде всего, на изучении влияния личностных качеств руководителя на выбор стиля руководства. В  каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существует определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению других.

Модель Лайкерта. Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке. 

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда. 

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда. А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя. 

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (таблица 1.2.). 

Таблица 1.2. Четыре базовых стиля руководства по Лайкерту

Система 1

Система 2

Система 3

Система 4

Эксплуататорско-авторитарная

Благосклонно-авторитарная

Консультативно-демократическая

Основанная на участии

Примечание: Источник: [24, с. 534]

Рассмотрим каждую систему в отдельности. Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. 

Таким образом, мы рассмотрели «одномерные» стили управления, которые существуют в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства. Они относятся к классическим моделям. Усложнение деятельности руководителя и повышение его ответственности за качество принимаемых решений и выбор стиля руководства дало новый толчок к проведению более подробных и широких исследований в данной области. Многие ученые и известные исследователи в области менеджмента постоянно проводят опросы руководителей и их непосредственных подчиненных с целью выявить характерные методы и приемы, используемые руководителями различных уровней. Теперь можно перейти к рассмотрению современных моделей классификации стилей руководства. [36, с. 276]

«Многомерные» стили руководства. В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением этого являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других.

Первоначально сложилась идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, налаживание человеческих отношений, а другой – на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек полно сможет раскрыть свои способности.  

«Управленческая решетка» Р. Блейка и М. Мутона. Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления (рисунок 1.1.). 



Рисунок 1.1 Управленческая решетка Блэйка и Мутона

Примечание: [24, с. 540]

«Управленческая решетка» Блейка и Муттона, изображенная на рисунке 1.1, представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле. Если такую таблицу наложить на правый верхний квадрант, образованный осями абсцисс и ординат, то на них можно отразить величину экспертных оценок подходов, которых придерживается конкретный руководитель, и определить занимаемое им поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления.Блейк и Муттон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

1. (1;1.) Примитивное руководство или «отдых на работе» (объединенное управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который холодно относится как к своим подчиненным, так и к самому процессу производства. Считает, что управленец всегда может прибегнуть к помощи независимого эксперта. Такое ведение дел поможет избежать конфликтов, создаст благоприятные условия для работы самого руководителя и расширит границы новых идей воплощаемых в производство. Такой управляющий не является лидером. Он является просто «хранителем своего портфеля и кресла». Но очень скоро серьезные трудности заставят пересмотреть стиль руководства, либо сменить руководителя.

2. (1;9.) Социальное руководство (управление в духе загородного клуба). Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, но на процесс производства остается в стороне. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заключена в поддержании атмосферы доверия и взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель любим подчиненными, они готовы всегда оказать помощь своему лидеру. Текучка кадров очень низка, а уровень удовлетворенности трудом очень высок. Но излишняя доверчивость к подчиненным приводит к принятию непродуманных решений, из-за этого страдает производство. Подчиненные могут злоупотреблять доверием к себе.

3.  (9;1) Авторитарное руководство (власть – подчинение). Эта позиция характерна для менеджеров, которые заботятся только о производстве и не осуществляют никакой социальной деятельности. Они считают, что такая деятельность является проявлением мягкого характера и ведет к понижению результативности работы. Качество управленческих решений, по их мнению, не зависит от степени участия подчиненных в его принятии. Положительными чертами менеджеров такого типа являются высокий уровень ответственности, трудоспособности, организаторский талант, интеллект. Но между таким руководителем и его подчиненными постоянно сохраняется дистанция, отсутствует взаимопонимание и сохраняется удовлетворительный уровень групповой дисциплины. 

4. (5;5) Производственно – социальное управление (организационное управление). Эта позиция характеризует тот тип руководителя, который умеет сочетать заботу о людях с заботой, о производстве. Такой менеджер идет на компромисс во всех случаях. Решения должны приниматься руководителем, но обязательно обсуждаются и корректируются с подчиненными. Положительными чертами руководителей такого типа являются, постоянство, заинтересованность в успехе начинаний, нестандартность мышления, прогрессивные взгляды. Однако прогрессивность взглядов мало распространяется на стиль управления, что не способствует развитию и движению вперед всего производства. 

5. (9;9) Командное руководство или руководство «лицом к лицу» (групповое управление). Эта позиция характеризует такой тип руководителя, который одинаково относится как к людям, так и к возглавляемому им производству. Данный тип управленца стремится приложить максимум усилий, как в сфере социальной политики, так и в самом производстве. Наилучшим способом увеличения производительности, повышения качества выпускаемой продукции и услуг они считают, является активное вовлечение подчиненных в процесс принятия решения. Это позволяет повысить удовлетворенность трудом всех работающих, учесть изменения, влияющие на эффективность производства.

Пользуясь «управленческой решеткой», можно заранее определить комбинацию оценок, соответствующих требованиям к той или иной должности, предусмотренной штатным расписанием организации. Сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, можно определить их пригодность к ее замещению.

Матрицы стилей руководства является наиболее популярным подходом к изучению стилей руководства. Он является не только удачной комбинацией других исследований, но также дает руководителям возможность оценить свою позицию и попытаться усовершенствовать свой стиль управления.

Блейк и Муттон сделали следующее заключение: в различных специфических условиях каждый из стилей управления может оказаться весьма эффективным, но в типичной ситуации развития бизнеса наиболее успешным будет применение командного руководства [24, с. 560]. 

Модель Р. Танненбаума и У. Шмидта. Роберт Танненбаум  и Уоррен Шмидт в результате исследований пришли к выводу, что менеджеры с трудом решают проблемы в рамках различных стилей управления. Прежде чем решить какими должны быть действия – демократичными или автократичными – в разных ситуациях, руководителю необходимо рассмотреть три серии вопросов.

1. Вопросы личного характера.

Руководитель должен оценивать свои собственные взгляды, наклонности, уровень доверия к себе со стороны подчиненных, степень своей решительности.

2. Вопросы, касающиеся подчиненных.

Руководитель должен оценить склонность членов своего коллектива к независимости, ответственности, интересы подчиненных, уровень знаний, стремление быть вовлеченным  в процесс принятия решений.

3. Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации.

Наиболее важной особенностью, которую необходимо учитывать при выборе стиля поведения, является причина возникшей проблемы.  Необходимо обратить внимание на компетенцию группы по данному вопросу, временные рамки, отведенные на принятие решения, тип и историю развития организации.

Исследователи скомбинировали эти вопросы и создали континуум стилей руководства. Он помогает менеджеру рассмотреть все возможные варианты выбора поведения от абсолютно авторитарного до полностью демократического.

Авторитарный режим – это когда, менеджер: имеет полную власть и никаких преград для ее использования; сохраняет за собой право на любые чрезвычайные полномочия; имеет определенный набор уникальных знаний и навыков; руководит формально, не является действительным лидером, не имеет поддержку и понимание.

Подчиненные: зависимы от своего руководителя; не имеют возможности высказывать свое мнение; имеют невысокую квалификацию; могут подвергнуться применению чрезвычайных полномочий; не обладают независимостью; становятся последователями авторитарного режима.

Ситуация на рабочих местах: царит строгая дисциплина, посредством строгого контроля. Уровень прибыли не высок. Осуществляется жесткий контроль объема затрат на производство. Существует постоянная опасность травматизма. Работа не требует высоких профессиональных навыков, часто производится переоборудование, смена производственного процесса. Возможные последствия использования данного стиля: беднеет общение, снижается адаптация рабочих к резким преобразованиям; деятельность носит рутинный характер; творческий рост исключен.

Демократический режим – это когда, менеджер: имеет ограниченную власть, может сам устанавливать рамки ее применения либо принимает условия; группа может снять его с должности и заменить членами коллектива; является зависимым от временных рамок в своей деятельности; может применять ограниченное число санкций по отношению к подчиненным.

Подчиненные: осуществляют контроль над методами управления; чаще всего имеют такие профессии, как ученые, инженеры, менеджеры и т.д.; имеют высокие профессиональные навыки; любят строгий порядок, но не авторитарный; имеют высокие социальные потребности.

Ситуация на рабочих местах: цели деятельности доступны и понятны всем. Ответственность и контроль разделены между руководителями разных уровней. Всегда существуют временные границы для выполнения задания. Преобразования носят поступательный, прогрессивный характер. Реальный риск здоровья низок. Используется коллективный труд. Возможные последствия использования данного стиля: человек приспосабливается к зависимости от коллектива, теряет способность самостоятельно мыслить. В экстремальных ситуациях возможны проблемы при принятии решений.

Режим слабого, безынициативного руководства – это когда менеджер: не обладает реальной властью; не ограничен временными рамками; не сменяем на должности, так как всех такое положение устраивает; не может применять никаких санкций; не обладает знаниями по специфике производства.

Подчиненные: имеют больше власти, чем руководитель; не принимают порядок; легко поднимают мятеж, забастовку; слабо организованы; это обычно ученые или другие рабочие с редкими знаниями, осознающими сою необходимость.

Ситуация на рабочих местах: нет четко определенных целей организации. Нет структуры в организации. Существует только система самоконтроля. Не ограничено время на выполнение заданий. Преобразований и изменений в системе труда практически не происходит. Атмосфера на рабочих местах мягкая, благоприятная. Для выполнения профессиональных функций требуются высокие навыки и особые знания. Возможные последствия от использования данного стиля: дробление коллектива, изоляция личности, непонимание, хаос. Отсутствие взаимопонимания, взаимопомощи, единого руководства. Это может привести к тому, что усилия в профессиональной деятельности будут направлены на бесполезную борьбу и отстаивание своих интересов и взглядов [18, с. 220]. 

Модель эффективности руководства Ф. Фидлера. Фрэд Фидлер известен как один из первых экспертов по управлению, который считал, что эффективность стиля управления может быть оценена, если выбранный стиль соответствует данной ситуации. Он также считал, что успех или эффективность того или иного стиля управления зависит от трех факторов: отношений руководителя с подчиненными, структуры производственных заданий и уровня власти руководителя.

	Отношение руководителя и подчиненных.

Одним из важнейших факторов при определении эффективности управления является степень лояльности менеджера к членам коллектива. Когда взаимоотношения меду ними тесные, руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание в любую минуту, если же эти отношения не могут быть такими, то сила слова руководителя автоматически снижается.

	Структура производственных заданий.

В данном случае под структурой производственных заданий понимается степень рутинности (простое и объемное) или не рутинности (сложное и уникальное) работы. Сложные задания требуют слаженности, чуткого участия руководителя, инициативы и энтузиазма от подчиненных, дополнительных затрат времени. С другой стороны, они рассчитаны на высокий уровень ответственности, носят не рутинный характер, требуют применения демократического стиля управления.

	Уровень власти руководителя.

Объем формальной и неформальной власти руководителя имеет большое значение. Объем этой власти измеряется авторитетом руководителя. Эта власть позволяет ему или ей отдавать приказы, поощрять или наказывать. Высокий уровень власти позволяет применять авторитарные методы управления и наоборот.

Фидлер полагал, что эти три фактора в комбинации могут дать образ идеального руководителя. [5, с. 115]  

Модель «путь – цель» Т. Митчела и Р. Хауса. Данная модель аналогична модели Фидлера и имеет много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Т. Митчелом и Р. Хаусом. Их подход получил название «путь – цель» на основе выводов о том, что преуспевающий руководитель обязан выполнять три вида задач. Он должен объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей, разработать и внедрить методы их достижения. В процессе выполнения производственных функций руководитель осуществляет координационную и направляющую деятельность. Кроме того, в процессе работы можно снижать или повышать интенсивность деятельности подчиненных. Подход «путь – цель» объясняют воздействие, которое оказывает поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. 

Данная модель включает четыре стиля управления, использование которых определяется ситуацией, предпочтениями и личными качествами исполнителей, степенью их уверенности в своих силах и возможности воздействовать на ситуацию.

Если у сотрудников большая потребность в самоуважение и принадлежности к коллективу, то наиболее эффективным считается «стиль поддержки», аналогичный стилю ориентированному на налаживание человеческих отношений. Когда сотрудники стремятся к автономии и самостоятельности, эффективнее использовать «инструментальный» стиль, сходный со стилем ориентированным на создание организационно – технических условий производства. Подчиненные, когда от них ничего не зависит, желают быстрее выполнить задание, предпочитают, чтобы им указывали, что и как нужно делать, и создавали необходимые условия работы.

Если подчиненные стремятся к высоким результатам и уверены, что смогут их достичь используется стиль, ориентированный на «достижение», когда руководитель ставит перед ними посильные задачи и ожидает, что они без принуждения будут стремиться по мере возможности к их самостоятельному решению, а ему останется лишь обеспечить необходимые условия.

Стиль руководства, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений соответствует ситуации, когда подчиненные стремятся реализовать себя в управленческой деятельности. Руководитель должен делиться с ними информацией и использовать их идеи в процессе подготовки и принятии решений.

В неоднозначных ситуациях, как считают авторы, лучше использовать «инструментальный» стиль, так как руководитель лучше видит ситуацию в целом, и его указания могут служить для подчиненных хорошим ориентиром. Однако при этом данным стилем нельзя злоупотреблять, так как исполнители могут принять это за чрезмерный контроль. Поэтому необходимо при постепенной структуризации задач переходить от «инструментального» стиля к стилю поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчиненным удовлетворенность, стиль поддержки малоэффективен. Но если задание не удовлетворяет подчиненных, стиль поддержки будет как раз уместен. 

Модель Т. Митчела и Р. Хауса «путь – цель» отличается от всех остальных тем, что она не содержит целенаправленных попыток определения эффективного стиля управления в конкретных условиях. Эта модель основывается на позиции сочетания различных стилей и доказывает, что руководители должны быть гибкими в своих действиях. [27, с. 54]

Модель жизненного цикла П. Херси и К. Бланшара. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. 

Модель стилей Херси и Блашпара представим на рисунке 1.2.





Рисунок 1.2 Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара

Примечание: [18, с. 220]

Согласно Херси и Блашпару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

Как показано на рисунке 1.2., имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать.

Первый стиль S 1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую — на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчиненных с низким уровнем зрелости ( Ml ). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. 

Второй стиль S 2 — «продавать» — подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. 

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (МЗ). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень — на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчиненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчиненных, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчиненные вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. 

Четвертый стиль S 4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу. 

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства. Но как и другие модели лидерства, она не получила всеобщего признания. Критика подчеркивала отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощенное деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести себя с такой степенью гибкости, как требует модель. [18, с. 225]

Еще одной ситуативной моделью руководства стала модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном. 

Модели принятия решений руководителем Врума—Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений. Эти стили приведены ниже:

А1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию. 

АII. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений. 

СI . Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 

СII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных. 

GII. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют континуум, начиная с автократического стиля принятия решений ( AI и All ), затем идет консультативный ( CI и CII ), и, наконец, завершается полным участием ( GII ). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы. 

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель использует дерево решений. Начиная с левой стороны модели, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и, в конечном счете, подбирает соответствующий стиль руководства. 

Хотя модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуативных моделей, поскольку ее фокус — на принятии решений, она все же аналогична им в том, что подчеркивает отсутствие универсального оптимального метода влияния на подчиненных. Оптимальность стиля зависит от меняющихся переменных ситуации принятия решений. [18, с. 240]

Требования к менеджеру 21 века

В качестве факторов, имеющих принципиальное значение для успешной деятельности менеджера 21 века, отмечаются следующие: 

эффективное взаимодействие с коллегами и руководством; 

формирование у членов коллектива адекватных представлений о функциях информационных технологий; 

надежность в обслуживании клиентов; 

создание сильной управленческой команды; 

возможность произвести впечатление на коллег своими проницательными суждениями о коммерции. 

Исследователи отметили, что менеджерам 21 века предстоит освоить две сравнительно новые роли. Первая — «мастер перемен»: лидер в организации, управлении и поддержке изменений в сфере бизнеса. Вторая и наиболее важная — «бизнес-стратег» — человек, оказывающий непосредственное влияние на стратегию развития предприятия, отвечающий за технологические аспекты электронной коммерции и т. п. Как мы видим, влияние изменений проявилось в появлении новых ролей для менеджера, и эти роли перешли к нему от общего менеджмента организации. 

Исходя из требований 21 века к общим требованиям менеджера можно прибавить следующие требования:

они должны хорошо разбираться в технике; 

быть ориентированными на предоставление услуг; 

иметь способности к стратегическому планированию; 

быть готовыми к переменам. 

Были сформулированы четыре идеальные модели менеджера нового тысячелетия. Наиболее предпочтительная модель, которую выбрали 41% опрошенных, — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ…, который любит свою работу». 

Однако наиболее вероятной, хотя и менее желательной, участникам исследования представляется модель, в которой функции менеджера выполняют два человека: «один человек занимается решением стратегических задач и модернизацией производства, в большей степени уделяя внимание информации и системам, чем технологии и инфраструктуре, а другой берет на себя обязанности технологического директора, занимаясь техникой, инфраструктурой и производственными процессами». 

Третья модель — «менеджер, обладающий хорошими техническими знаниями, который преимущественно занимается проблемами технической поддержки, обслуживания и развития систем, создатель мощной инфраструктуры, “долгожитель” ИТ». 

Четвертая — «управленец-универсал, менеджер по образованию, имеющий надежных помощников — технарей, который при этом занимается развитием и модернизацией бизнеса и обладает хорошими перспективами карьерного роста». [31]

Из представленного материала можно сделать следующие выводы

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. 

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. 

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом - в других).

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 

Подход с позиций личных качеств сделал попытку определить соотношение между наличием конкретных личных качеств и эффективностью руководства. 

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля. 

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. 

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Лайкерт делит руководителей на тех, кто ориентирован на работу и тех, кто ориентирован на человека. 

Эффективным считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными. 

Менеджер должен постоянно учиться (то есть меняться) и принимать верные решения по изменению своего бизнеса.

Наиболее предпочтительная модель — «руководитель, имеющий опыт работы с ИТ и опыт управления, способный к формированию деловой стратегии и поддержке ИТ…, который любит свою работу».


Оценка стилей руководства ОДО «Фирс-тек»

Организационно-экономическая характеристика ОДО «Фирс-тек»

Общество с дополнительной ответственностью «Фирс-Тек» зарегистрировано 5 февраля 2004 года решением № 165 Минского горисполкома, образовано на основании Учредительного договора Общества, заключенного между Участниками на неопределенный срок. 

Общество является юридическим лицом, согласно действующему законодательству Республики Беларусь. Имеет самостоятельный баланс, имеет в собственности обособленное имущество, несет самостоятельную ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, открывать счета в учреждениях банков, имеет печати и штампы со своим наименованием.

Общество действует на основании Устава, Учредительного договора, регулирующих взаимоотношения между Участниками Общества, а также между Обществом и Участниками, и в соответствии с законодательством Республики Беларусь. Общество обслуживается в Заводском отделении ОАО «Белинвестбанк», код 863, с расчетным рублевым счетом № 3012200450031. Банк расположен по адресу: 220026, г, Минск, ул. Филатова, 12.

В условиях всестороннего и быстрого обновления белорусского общества взят курс на социальную переориентацию экономики, направленную на удовлетворение потребностей людей в полноценном питании, насыщение рынка товарами народного потребления и услугами в нужном ассортименте и высокого качества.

Видом деятельности ОДО «Фирс-Тек» является розничная торговля в неспециализированном магазине «Серебряная вежа», расположенного по адресу г.Минск, проспект Рокоссовского, 145а пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями (код 52110). 

Минским горисполкомом на право осуществления розничной торговли (включая алкогольными и табачными изделиями) выдана, на основании решения № 768 от 05.05.2005, лицензия № 50000/0266944, сроком на пять лет. Состояние торгового обслуживания населения   характеризуется   на продовольственные товары применяемыми формами розничной продажи товаров и степенью их прогрессивности, разнообразием предоставляемых дополнительных услуг.

Постоянный поиск путей дальнейшего получения прибыли привел ОДО к реализации широкого ассортимента продуктов питания на любой вкус и по доступным ценам. 

В Обществе ведется кропотливая повседневная работа по изменению характера взаимоотношения к покупателям, неукоснительному соблюдению правил торговли. 

На сегодняшний день ОДО «Фирс-Тек» -эффективно работающее предприятие, которое путем увеличения товарооборота «вышло из убытка», и устойчивое финансовое положение которого, позволяет вести торговлю широким ассортиментом товаров и постоянно совершенствовать торговый процесс. 

В дальнейшем ОДО не собирается отступать от стратегии постоянного развития и совершенствования -планируется строительство нового торгового объекта и дальнейшая реконструкция предприятия розничной торговли «Серебряная вежа». Современный интерьер, удобное время работы, широкий ассортимент, удобная расфасовка товаров и доступность его для выбора путем возврата к методу самообслуживания, современное оборудование, позволяющее сохранять потребительские свойства товаров, придают торговому предприятию ОДО "Фирс-Тек" "свое лицо" и делают его более привлекательными для покупателей.

С целью более полного удовлетворения покупательского спроса ОДО «Фирс-Тек» планирует организовывать выездную торговля на праздники и ярмарки, а в весенне-летний период работу лотков мелкой розницы по продаже охладительных напитков, мороженого и т.д., торговлю квасом.

Основным звеном, где осуществляется непосредственный ежедневный контакт с покупателями, где они предъявляют свои требования к ассортименту и качеству товаров, является торговый зал. Работники магазина в общении с покупателями имеют возможность постоянно наблюдать за изменением спроса, наиболее точно определяют отношение покупателей к разнообразным товарам, устанавливают причины отказа покупателей от покупки отдельных товаров или реагируют на него.

Далее рассмотрим основные финансово-экономические показатели функционирования предприятия.

Отношения с юридическими и физическими лицами во всех сферах предпринимательской деятельности строятся на основе договоров. ОДО «Фирс-Тек» реализует свою продукцию, работы, услуги по свободным ценам и тарифам, складывающимся под воздействием спроса и предложения в условиях свободной конкуренции, а в случаях, предусмотренных законодательством, - по регулируемым ценам и тарифам.

ОДО «Фирс-Тек» участвует в формировании централизованных фондов (инновационного, фонда развития науки и др.) в порядке, установленном законодательством.

Прибыль организации, остающаяся после уплаты налогов и других платежей в бюджет, бюджетные и внебюджетные фонды (чистая прибыль), поступает в его  полное распоряжение. ОДО «Фирс-Тек» использует оставшуюся часть чистой прибыли на образование резервного и добавочного фонда. Прочие фонды целевого назначения формируются в соответствии с законодательством.

Предприятие осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, представляет бухгалтерскую и статистическую отчетность в инспекцию Министерства по налогам и сборам Республики Беларусь по месту нахождения и территориальные органы государственной статистики соответственно.

Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности по ОДО «Фирс-Тек» за 2006-2007 гг. представлены в таблице 2.1.

За 2006 год товарооборот составил 1391,8 млн. руб. Доход от реализации составил 239,5 млн. руб., прибыль от реализации товаров, работ, услуг – 9,6 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 10,0 млн. руб. Были произведены отчисления налога на прибыль и иных обязательных платежей в сумме 7,2 млн. руб. Чистая прибыль за 2006 год составила 2,8 млн. руб.

Таблица 2.1 Основные экономические показатели хозяйственной деятельности ОДО «Фирс-Тек» за 2006 – 2007 гг.

Показатели

2006 г.

2007 г.

Отклонение

Темп









Изм.









%

1

2

3

4

5

Товарооборот в действующих ценах, млн. р.

1521,0

1804,7

283,7

118,7

Товарооборот в сопоставимых ценах, млн. руб.

1521,0

1609,9

88,9

105,8

Из общего объема товарооборота продажа продовольственных товаров, млн. руб.

1335,5

1772,2

436,70

132,7

Удельный вес продажи продовольственных товаров, %

97,8

98,2

0,40

100,4

Валовой доход, млн. р.

211

228,8

17,80

108,4

Уровень дохода в товарообороте, %

15,5

12,7

-2,77

82,0

Издержки обращения

204

228,5

24,50

112,0

Уровень издержек обращения в товарообороте, %

14,9

12,7

-2,28

84,8

Прибыль (убыток) от реализации, млн.р.

6

21,8

15,80

363,3

Рентабельность реализации товаров, %

0,44

1,21

0,77

274,9

Сальдо от операционных доходов и расходов, млн. р.

0

0

0,00



Сальдо от внереализационных доходов и расходов, млн. р.

0

-3,2

-3,20



Прибыль отчетного периода, млн. р.

6

18,6

12,60

310,0

Налоги, сборы и платежи из прибыли, млн. р.

0

5

5,00



Чистая прибыль (убыток), млн. р.

6

13,6

7,60

226,7

Рентабельность продаж (по чистой прибыли), %

0,44

0,75

0,31

171,5

Среднесписочная численность, чел.

21

22

1,00

104,8

Фонд заработной платы, млн. руб.

57,2

143,5

86,30

250,9

Розничный товарооборот на 1 работника, млн. р.

72,4

82,0

9,6

113,3

Общая площадь, м2

138,6

138,6

0,00

100,0

Розничный товарооборот на 1 м2, млн. р.

10,97

13,02

2,05

118,7

Чистая прибыль на 1 работника, млн. р.

0,29

0,62

0,33

216,4



Примечание. Источник: собственная разработка.

Как видно из таблицы 2.1, в 2007 г. ОДО «Фирс-Тек» товарооборот возрос на 283,7 млн. руб. или на 18,7%, в том числе в сопоставимых ценах – на 88,9 млн. руб. или на 5,8%. При этом удельный вес продажи продовольственных товаров составил 98,2%, что на 0,4 п.п. больше, чем в 2006 г. 

В 2007 г. издержки обращения составили 228,5 млн. руб., что на 12% больше, чем в 2006 г. Следует отметить, что удельный вес данного показателя в товарообороте ОДО «Фирс-Тек» снизился на 2,28 п.п. и составил 12,7%.

Все это положительно сказалось на росте прибыль от реализации товаров, которая в 2007 г по сравнению с 2006 г. возросла в 3,6 раза и составила 21,8 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 18,6 млн. руб. (рост в 3,1 раза), а чистая прибыль достигла уровня 13,6 млн. руб. (рост в 2,3 раза).

ОДО «Фирс-Тек» имеет следующие данные о доходах от реализации (таблица 2.2).

Таблица 2.2Анализ динамики доходов от реализации по торговому предприятию ОДО «Фирс-Тек» за 2006-2007  гг., млн. руб.

Показатели

2006 г.

2007 г.

Отклонение







сумма

уровень

1. Общий объем товарооборота

1521,0

1804,7

283,7

-

2. Уровень доходов, %

15,5

12,7

-2,77



3. Сумма налогов и других обязательных платежей, взимаемых за счет доходов от реализации

9,3

7,6

-1,8

-

4. Налоги и другие обязательные платежи, взимаемые за счет доходов от реализации, в % к т/о

0

5

5,00



Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Как свидетельствуют приведенные данные в таблице 2.2, торговое предприятие ОДО «Фирс-Тек» обеспечило повышение объема продаж в сравнении с прошлым (отчетным) периодом на 283,7 млн. руб. По сравнению с прошлым периодом реализованные торговые надбавки и наценки понизились на 2,77 млн. руб. 

Таким образом, можно сделать вывод, что по большинству показателей, рассмотренных в таблице 2.2, прослеживается положительная динамика роста данных показателей.

Проведем анализ состава, структуры и динамики изменения прибыли отчетного периода на основе данных формы № 2 «Отчета о прибылях и убытках». Отобразим это в таблице 2.3 и рисунок 2.1.

Из данных таблицы 2.3 и рисунка 2.1 видно, что в 2007 г. убыток отчетного периода торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек» составил 18,9 млн. руб. и по отношению к 2006 г. увеличился на 28,9 млн. руб. или почти в 3 раза. 

Прибыль от реализации значительно уменьшилась в динамике за 2006-2007 гг. (на 20,4 млн. руб.), что произошло за счет того, что расходы на реализацию росли более быстрыми темпами, чем доходы от реализации.

Таблица 2.3 Динамика прибыли отчетного периода торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек» за 2006-2007  гг., млн. руб.

Показатели

2006 г.

2007 г.

Отклонение +/-

Темп

роста, %

1. Прибыль (убыток) от реализации

6

21,8

15,80

1,31

2. Сальдо от операционных доходов и расходов

0

0

0,00

-

3. Сальдо внереализационных доходов и расходов

0

-3,2

-3,20



4. Прибыль (убыток) отчетного периода

6

18,6

12,60

1,12

5. Чистая прибыль (убыток)

6

13,6

7,60

-0,812

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия





Рисунок 2.1 Динамика прибыли отчетного периода торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек» за 2006-2007  гг.

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Таким образом, в торговом предприятии ОДО «Фирс-Тек» для увеличения прибыли от реализации должны быть осуществлены мероприятия по увеличению товарооборота, снижению себестоимости реализуемых товаров, уменьшению расходов на реализацию.

Сальдо внереализационных операций было отрицательным в 2007 году, т.е. в динамике его отрицательный размер увеличился на 3,20 млн. руб. 

Кадровая служба в торговом предприятии ОДО «Фирс-тек» отсутствует. Вопросами кадровой политики на ОДО «Фирс-Тек» занимается специалист по кадрам. В его ведении находится обеспечение организации квалифицированными кадрами. Его политика направлена прежде всего на повышение образовательного и профессионального уровня работников предприятия. Она включает в себя следующие составляющие:

планирование ресурсов (разработка плана удовлетворения будущих потребностей предприятия в трудовых ресурсах);

набор персонала (создание резерва  потенциальных кандидатов по  всем должностям);

отбор (оценка кандидатов и отбор лучших из резерва);

определение структуры заработной платы и системы социальных льгот;

профориентация и адаптация;

обучение кадров;

оценка трудовой деятельности персонально каждого работника;

разработка методов перемещения работников (повышение, понижение, перевод, увольнение) на другие должности;

подготовка руководящих кадров и управление продвижением по службе.

Проведем анализ показателей по труду в торговом предприятии ОДО «Фирс-Тек» за 2006-2007  гг. (таблица 2.6.)

Таблица 2.6. Анализ показателей по труду в торговом предприятии ОДО «Фирс-Тек»

Показатели

2006 г.

2007 г.

Отклонение (+/-)

1. Товарооборот, млн. руб.

1391,8

1412

20,2

2. Численность работающих, чел.

22

21

-1,

3. Производительность труда (средний товарооборот на 1 работника), млн. руб. (стр.1/ стр.2)

6,33

6,85

0,528

4. Фонд оплаты труда, млн. руб.

109,26

127,36

18,1

5. Средняя заработная плата в месяц, тыс. руб. (стр.4/стр2/ 12)

413,864

515,210

101,347

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Таким образом, вследствие значительного увеличения товарооборота (на 20,2 млн. руб.) и уменьшения численности работающих (на 1 человека) в 2007 году произошло увеличение производительности труда на 0,528 млн. руб. 

Фонд оплаты труда увеличился на 18,1 млн. руб., вследствие чего среднемесячная заработная плата увеличилась на 101,347 тыс. руб. 

Как видно из данных таблицы 2.3, общая численность работающих составляет в 2006 года 22 человек, а в 2007 году численность работников составила 21 человек.

Далее проведем оценку управления персонала, используя систему ключевых показателей (структура персонала, изменение численности работников, профессиональное обучение, текучесть кадров, анализ фонда заработной платы, календарный фонд рабочего времени, производительность труда)

Проанализируем структуру управления персоналом (таблица 2.7). 


Таблица 2.7. Структура персонала торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек»

Показатели

Удельный вес категорий работающих (в %)

Отклонение (+, -)



2006 г.

2007 г.



Все работники торгового предприятия, всего

100,0%

100,0%

-

Кассиры, продавцы, обслуж. персонал

83,10%

79,40%

-3,70%

Служащие, в т.ч.

16,90%

20,60%

3,70%

Руководители (в том числе администраторы)

11,83%

14,42%

2,59%

Специалисты

5,07%

6,18%

1,11%

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Данные таблицы 2.7. показывают, что структура персонала предприятия практически не меняется. Также видно, что в структуре наибольший удельный вес занимают официанты бармены и повара – 79,4% и только 14,42% руководители.

Рассмотрим текучесть кадров торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек» (таблица 2.8.).

Таблица 2.8. Расчет показателей текучести кадров торгового предприятия ОДО «Фирс-Тек»

Показатели

2006 год

2007 год

Отклонение (+, -)









Среднесписочное число работников, чел

22

21

-1

Число принятых работников, чел

6

4

-2

Число выбывших работников, чел,

4

5

1

в том числе





0



Число работников, уволенных по неуважительным причинам, чел

2

1

-1

Коэффициент выбытия кадров

0,18

0,24

0,06

Коэффициент приема кадров

0,27

0,19

-0,08

Коэффициент стабильности кадров

0,67

1,25

0,58

Коэффициент текучести кадров

0,09

0,05

-0,04

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Из представленного расчета в таблице 2.8. видно, что происходит снижение текучести кадров, т.е. работники заинтересованы работать в торговом предприятии ОДО «Фирс-Тек».

В ОДО «Фирс-Тек» применяется повременно-премиальная система оплаты труда. Данная система является эффективной, так как учитывает не только отработанное время, но и эффективность труда работника. 

В ОДО «Фирс-Тек» активно используется мотивация труда, как материальная, так и моральная. 

К материальным стимулам относятся все виды материального поощрения работников за достигнутые ими трудовые показатели. Основным материальным стимулом является уровень заработной платы. Большое значение среди материальных стимулов имеет предоставление лучшим работникам преимуществ и льгот в области социально-культурного и жилищно-бытового обслуживания (путевки в санатории, дома отдыха, пансионаты, улучшение жилищных условий и т.п.). Материальное стимулирование в основном удовлетворяет первичные потребности человека. Потребности же высшего уровня (социальные, уважение, самовыражение) чаще удовлетворяются через моральное стимулирование. К моральному стимулированию относятся все виды морального поощрения: создание условий для социальной активности работников в торговом предприятии и вне его, публичное поощрение достигнутых работниками результатов, делегирование подчиненным дополнительных прав и полномочий, продвижение по службе, обеспечение обучения и переподготовки работников, поощрение творческой инициативы и т.п.

Организационная структура управления предприятием

Организационная структура магазина ОДО «Фирс-тек» представлена на рисунке 2.2. 

Исполнительным органом магазина ОДО «Фирс-тек» является его директор. Директором может быть избран один из участников предприятия. Он осуществляет текущее руководство деятельностью предприятия, обеспечивает выполнение решений Общего собрания участников и других органов предприятия, а также соблюдение требований настоящего устава, несет ответственность за результаты работы предприятия.





Директор

Специалист по информационному обеспечению

Продавцы продовольственных товаров

Администратор торгового зала

Кассиры-контролеры

Товаровед

Коммерческий директор

Контролер торгового зала

Главный бухгалтер

Экономист

Бухгалтер

Специалист по приемке товара

Грузчики

Уборщики помещений

Рисунок 2.2. Организационная структура магазина ОДО «Фирс-тек»

Примечание. Источник: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Директор магазина назначается учредителем, действует на основании контракта, имеет право принимать решения по всем вопросам, подотчетен по всем вопросам своей деятельности учредителю.

Директор магазина:

обеспечивает выполнение планов деятельности предприятия;

нанимает и увольняет работников в соответствии с условиями контрактов и законодательством; 

в пределах своей компетенции распоряжается имуществом, в том числе средствами предприятия;

представляет предприятие без доверенности в отношениях с государственными органами Республики Беларусь и других государств, юридическими и физическими лицами;

в соответствии с правилами внутреннего трудового распорядка принимает меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

заключает договоры от имени предприятия, выдает доверенности;

открывает расчетный, валютный и другие счета в учреждениях банка;

регулярно (не реже одного раза в год) отчитывается перед Общим собранием участников, а также предоставляет документ и информацию, касающуюся деятельности предприятия в порядке, определяемом Общим собранием участников.

издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками предприятия;

осуществляет иные полномочия, отнесенные законодательством или уставом к его компетенции.

Непосредственно директору подчиняются такие ключевые подразделения как: бухгалтер, ведущий экономист и заведующий отделом.

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

Он также осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводят работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования.

Ведущий экономист магазина ОДО «Фирс-тек»:

Проводит комплексный экономический анализ всех видов деятельности предприятия.

Участвует в разработке стратегии предприятия.

Возглавляет подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности.

Осуществляет руководство работой по экономическому планированию на предприятии.

Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия.

Обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений предприятия.

Организует контроль за выполнением подразделениями предприятия плановых заданий.

Заведующая торговым отделом магазина ОДО «Фирс-тек», выполняют следующие функции:

Осуществляет работу по организации эффективного и культурного обслуживания покупателей, созданию для них комфортных условий, контролирует отсутствие нарушений правил торговли.

Организует бесперебойную работу товарной секции и участка склада, закрепленного за ним.

Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным обслуживанием покупателей, проводит необходимые организационно-технические мероприятия.

Консультирует покупателей по вопросам, касающимся оказываемых услуг.

Организовывает приемку-сдачу товаров на склад, контролирует своевременную подачу товаров в торговую секцию, проверяет качество, сроки годности товаров, проверяет наличие маркировок, ценников на товарах.

Осуществляет контроль за соответствующим оформлением товарной секции, следит за размещением, обновлением и состоянием рекламы в товарной секции.

Таким образом, в магазине ОДО «Фирс-тек» используется линейная структура управления. 

Анализ стиля управления предприятием

Анализ стиля управления коллективом показал, что сотрудники, принимавшие непосредственное участие в исследовании, оценивают стиль управления директора как демократический. При этом особенно подчёркивались общественная активность, профессиональные знания, требовательность и общительность руководителя. При этом указали на недостаточное развитие у него таких качеств, как справедливость и доброжелательность. 

Сам директор оценивает свой стиль управления так же, как демократический, но степень валидности самооценки руководителя установить невозможно, т.к. не был заполнен основной пакет методик, содержащий шкалу искренности.

Анализируя совокупность полученных данных предположительно можно сказать, что директор отличается умением координировать и направлять деятельность коллектива, предоставлять некоторую самостоятельность наиболее способным подчинённым, поддерживать инициативу сотрудников и новые методы работы. У него требовательность и контроль сочетаются с творческим подходом к выполнению служебных обязанностей и соблюдением личной дисциплины.

В количественном отношении ориентация директора в процессе руководства более направлена на формирование и поддержание благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Проявляется стремление к повышению производственных результатов через его стабилизацию и гармонизацию.

Далее рассмотрим персональные стили руководства других менеджеров магазина ОДО «Фирс-тек».

Администратор. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы). Может реализоваться в роли технического секретаря с распорядительными функциями. В целом проявляет стремление объединить в своих руках весь цикл работы магазина. Хороший работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо эрудирован в своей области. Очень работоспособен, иногда работает «на износ», считая, что только в этом случае может требовать того же и от других. Он добивается качественности выполняемой работы. Хорошо может реализовать себя в условиях стабильного рынка, в сфере транспортного производства. Главное для него – чистота, порядок, функциональность. Имеет большой лидерский потенциал, способен контролировать ход событий и адекватно принимать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.

Но при этом от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения соответственно ситуации. Когда его охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Ему сложно признать, что  он был не прав. Иногда не хватает выдержи и хладнокровия в экстремальных ситуациях.

Исключительно практичный склад ума, подчиняющийся строгой логике фактов может помешать ему в принятии нового, ломающего устоявшиеся правила, традиции и закреплённые временем обычаи. Навряд ли он способен выступать в роли генератора нестандартных идей. 

В сфере межличностных взаимодействий ведущий фактор – доминирование. Умеет заставить людей трудиться. Критичен в оценке результатов чужой работы. Способен своё нелицеприятное мнение высказывать прямо. В некоторых случаях от него нельзя ожидать мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. 

В случае возникновения конфликтных ситуаций считает, что использует тактики «сотрудничество» и «приспособление».

Ведущий экономист. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность (при условии стабильности и устоявшейся законодательной базы), при работе экономистом. Напористый и работоспособный человек, способна работать столько часов, сколько требует дело, которым занимается. Борется за качество, надежность и продуктивность труда. Обладает исключительно практическим складом ума. Имеет склонность к рационализаторской деятельности. Всё оценивает с точки зрения целесообразности и полезности. Ко всему готовится заблаговременно. Для её движения вперёд необходима ясная перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения норм и правил. Сама отличается собранностью и организованностью. Критична в оценках своей и чужой работы. Умеет заставить людей работать. Не потерпит возле себя лентяев и халтурщиков.

Члены коллектива аппарата управления считают её одним из наиболее компетентных работников организации.

Её творческие способности повышаются в хорошем настроении. Если чувствует, что задуманное, в принципе, возможно, то с энтузиазмом и рвением приступит к воплощению замысла, но гибкого изменения её поведения соответственно ситуации и генерации нестандартных идей ожидать от неё все-таки не стоит.

В сфере межличностных отношений проявляет себя как человек вспыльчивый, но отходчивый. Очень горячится в споре, когда её охватывают эмоции, к чужому мнению не прислушивается, упрямо настаивает на своём. Вероятно, никогда не признает, что была не права. Ответственность за неудачи склонна перекладывать на других людей или же на стечение обстоятельств.

Приоритетные тактики поведения в конфликте: сотрудничество и приспособление, что, возможно, наиболее ярко проявляется в общении с вышестоящим руководством.

У испытуемой на период исследования наблюдается повышенная личностная и реактивная тревожность. Высокая личностная тревожность характеризуется устойчивой склонностью индивида воспринимать большой круг ситуаций как угрожающие, реагировать на них состоянием тревоги. Высокая реактивная тревожность характеризуется напряжением, беспокойством, нервозностью. Возможно, что повышение реактивной тревожности является привычной реакцией для испытуемой в ситуациях оценки её личности или компетентности.

Заведующий отделом. Хорошо распределяет обязанности и следит за их выполнением, может эффективно осуществлять конкретное руководство отделом, численность которых составляет 10-12 человек.

Его сильно стороной является конкретная логика, т.е. тщательная проработка любого вопроса и мероприятия. Человек ответственный, не бросающий слов на ветер. Характерно стремление к порядку, дисциплине, соблюдению чётких норм и правил, нетерпелив ко всякого рода расхлябанности, безответственности. Настойчивый, целеустремлённый. Склонен уважать авторитеты, при этом бескомпромиссен  в выполнении своего дела, дисциплинирован, исполнителен, собран, следит за порядком в быту и в торговом зале.

Но при этом в области деловых отношений может проявлять некоторую экстернальность, т.е. приписывать более важное значение внешним обстоятельствам - руководству, коллегам, везению – невезению. 

Испытуемый, возможно, чувствует неуверенность в ситуациях, требующих ломки устоявшихся взглядов без ясных перспектив, недоверчивость к неожиданным идеям и предложениям, требующим отказа от ценностей прошлого, альтернативности.

В сфере межличностных взаимодействий преобладающий фактор – доминирование. 

Сторонник применения мер дисциплинарного воздействия к людям, не выполняющим свои обязанности. 

Нельзя ожидать тонкой индивидуальной подстройки к окружающим, постоянного учитывания индивидуальных способностей людей. 

Являясь начальником, возможно, сковывает проявление творческой инициативы подчиненных своим стремлением к тотальному контролю.

В случае возникновения конфликтных ситуаций в данном коллективе для преодоления разногласий стремится искать компромиссное решение.

Ведущие потребности в межличностных связях находятся в зоне частичной неудовлетворённости.

Главный инженер. Хорошо себя проявляет в управленческой сфере, где необходимо руководить другими людьми, координировать их деятельность. В целом проявляет стремление объединить в своих руках  весь цикл деятельности.

Требовательный, прямолинейный, очень работоспособный. Иногда способен работать «на износ», возможно, считая, что только в этом случае может требовать того же от других. Может быть резким в суждениях. Обычно формулирует задачу очень чётко. Характеризуется повышенным чувством справедливости, сочетающимся с убеждением в собственной правоте. 

В сфере деятельности способен добиваться высокой качественности результатов труда, любит полюбоваться сделанным, подчёркивая преимущества именно своей работы.

Хорошо может реализовать себя в условиях стабильного рынка, на транспорте. Главное для него – чистота, порядок, функциональность.

Испытуемого отличает высокий уровень субъективного контроля над любыми значимыми событиями. Склонен считать, что большинство важных событий в его жизни являются результатом собственных действий, что он может ими управлять. Чувствует свою собственную ответственность за свои действия и жизнь в целом. Проявляет упорство в достижении целей. 

Но при этом обнаруживает выраженную близость к таким личностным характеристикам, как ригидность установок, не позволяющая генерировать нестандартные идеи, гибко изменять линию своего поведения соответственно развивающимся событиям; практицизм в состоянии эмоциональной захваченности недостаточно опирающийся на накопленный опыт; легко загарющееся чувство враждебности при противодействии и критики в его адрес; излишняя прямолинейность в высказываниях и поступках; отсутствие мягкости и дипломатичности в отношениях с людьми. Однако в случае возникновения конфликтной ситуации с вышестоящим руководством способен пойти на компромиссное урегулирование разногласий.

Может быть характерна повышенная обидчивость, легко угасающая в ситуации комфортной, не ущемляющей престиж его личности. 

Ведущие потребности в раскрытии своего потенциала, в самореализации находятся в зоне неудовлетворённости.

Основной фактор межличностных взаимодействий: ярко выраженное доминирование.

В целом, можно сказать, что стили главных менеджеров магазина ОДО «Фирс-тек» дополняют стиль руководства самого директора, что позволяет им соблюдать единое направление руководства в отношении сотрудников. По этой же причине совпали и оценки сотрудниками магазина стилей руководства определенных сотрудников и директора. Большинство сотрудников указало, что стиль руководства можно определить как «жесткий, но справедливый». 

Преимущественное использование руководством магазина ОДО «Фирс-тек» стиля, ориентированного на работу (задачу), подтверждает и проведенный анализ функций и методов управления.

В магазин активно реализуются такие функции управления, как планирование, организация и контроль. В магазине осуществляется оперативное планирование. Оперативное планирование в магазине затрагивает такие моменты как планирование объемов товарооборота, планирование объемов поставок, планирование заработной платы и планирование запасов. Этим всем занимается ведущий экономист и директор магазина.

Функция организации. Организация труда в магазине ОДО «Фирс-тек» направлена на осуществление комплекса организационно-технических, экономических и санитарно-гигиенических мероприятий, позволяющих рационализировать торгово-технологический процесс, эффективнее использовать площади, оборудование и персонал магазина, создать благоприятные условия труда и на этой основе обеспечить высокий уровень торгового обслуживания населения.

В ОДО «Фирс-тек» организована бригадная форма организации труда. Бригадная форма организации труда предполагает объединение работников в бригады в пределах смены. Они несут общую ответственность за результаты работы. 

Основными формами разделения труда при меняемые в магазине являются: функциональное, товарно-отраслевое и квалификационное.

Рабочий день работников складывается из времени работы и перерывов. 

	При нормировании труда работников в ОДО «Фирс-тек» используют нормы времени, выработки и обслуживания.

При технико-экономическом нормировании труда в ОДО «Фирс-тек» используют фотографию рабочего дня и хронометраж.

В ОДО «Фирс-тек» организован тринадцатичасовой рабочий день и установлена семидневная рабочая неделя. 

В ОДО «Фирс-тек» для работников устанавливается рабочий день продолжительностью 6 ч с двумя выходными днями. 

Так как ОДО «Фирс-тек» работает в две смены и в течение дня имеет неравномерный поток посетителей, то для всех работников устанавливается ленточный график выхода на работу. Такой график предусматривает выход на работу не всех работников одновременно, а группами в разные часы дня.

Функция контроля реализуется на всех уровнях управления, однако, главным образом, она возложена на директора.

В ОДО «Фирс-тек» выделяю два вида контроля деятельности. Это внутренний контроль, осуществляемый директором, администратором и внешний контроль проводимый различными государственными службами.

Рассмотрим организацию внутреннего контроля. Внутренний контроль в ОДО «Фирс-тек» осуществляется по следующим направлениям: контроль работы кассиров и продавцов, контроль за чистотой помещений, контроль за соблюдением ассортиментного перечня и контроль за соблюдением предоставления дополнительных услуг.

Основополагающим направлением проводимого контроля в ОДО «Фирс-тек» является контроль за соблюдением ассортимента и правильной расстановкой продукции.

Основной задачей внешнего контроля за деятельностью ОДО «Фирс-тек» является не только выявление нарушений правил торговли, но  и их предупреждение. Контроль за работой ОДО «Фирс-тек» осуществляется вышестоящими организациями, государственной инспекцией по качеству товара и торговли. 

Структуры, осуществляющие контроль за деятельностью магазина:

		Министерство финансов Республики Беларусь;

		Министерство торговли Республики Беларусь

		Налоговая инспекция

		Санитарная эпидемиологическая станция

		Министерство здравоохранения

		Государственная пожарная инспекция.

В то же время в магазине мало внимания уделяется функции мотивации. На практике, на анализируемом предприятии мотивацией работников специально никто не занимается. В штате отсутствуют специалист-психолог по персоналу, не приглашается такой специалист и со стороны. Соответственно, не разработан набор критериев наиболее сильно влияющих на поведение сотрудников на данном предприятии. Наибольшую роль в мотивации на сегодняшний день в магазине играют материальные факторы (заработная плата, премии), а также личные качества руководителей, лидерские качества, способность увлечь подчиненных делом. 

Тот факт, что в организации наибольшее внимание уделяется реализации функции планирования, организации и контроля, обусловил преимущественное использование в магазине административно-распорядительных и экономических методов, а меньшее – социально-психологических. 

Исходя из проведенного анализа были сделан следующие выводы:

Общество с дополнительной ответственностью «Фирс-Тек» зарегистрировано 5 февраля 2004 года решением № 165 Минского горисполкома

Видом деятельности ОДО «Фирс-Тек» является розничная торговля в неспециализированном магазине «Серебряная вежа»

На сегодняшний день ОДО «Фирс-Тек» -эффективно работающее предприятие, которое путем увеличения товарооборота «вышло из убытка»

Основной целью предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение и распределение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Учредителя и членов трудового коллектива.

За 2006 год товарооборот составил 1391,8 млн. руб. Доход от реализации составил 239,5 млн. руб., прибыль от реализации товаров, работ, услуг – 9,6 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 10,0 млн. руб.

За 2007 г. получен убыток отчетного периода 18,9 млн. руб. Этот убыток был получен в основном за счет убытка от реализации услуг. От реализации получен убыток 10,8 млн. руб., убыток от внереализационных доходов и расходов составил 8,1 млн. руб.

В 2007 году убыток отчетного периода увеличился по сравнению с 2006 годом на 28,9 млн. руб.

ОДО «Фирс-Тек» обеспечило повышение объема продаж в сравнении с прошлым (отчетным) периодом на 20,2 млн. руб.

Прибыль от реализации значительно уменьшилась в динамике за 2006-2007 гг. (на 20,4 млн. руб.), что произошло за счет того, что расходы на реализацию росли более быстрыми темпами, чем доходы от реализации.

Кадровая служба в ОДО «Фирс-Тек» отсутствует. 

Происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать в ОДО «Фирс-Тек».

В ОДО «Фирс-Тек» активно используется мотивация труда, как материальная, так и моральная.

В ОДО «Фирс-Тек» используется линейно-функциональная структура управления.

Индивидуальный стиль принятия управленческих решений директора ОДО «Фирс-Тек» можно охарактеризовать как демократически-консультативный стиль принятия управленческих решений.

Как показало проведенное исследование, в ОДО «Фирс-Тек» менеджеры соблюдают практически единый стиль руководства (хотя и есть некоторые отличия.




Пути СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ стиля торговой организации

Разработка общих рекомендаций по совершенствованию стиля управления в ОДО «Фирс-Тек»

Проведенный выше  анализ стилей руководства в магазине ОДО «Фирс-тек» показывает, что руководитель должен уметь применять различные стили в различных ситуациях, чтобы обеспечить эффективность руководства решением различных задач.

Во-первых, не было найдено доказательств, какой стиль руководства (авторитарный, демократический, либеральный) является лучшим. Каждый стиль руководства имеет плюсы и минусы.

Во-вторых, авторитарный стиль руководства позволяет получить результат в более короткие сроки. Но качество жизни при этом – хуже.

В-третьих, демократический и либеральный (попустительский) стили руководства обеспечивают более высокое качество жизни (процесс), но результат достигается за более длительный период времени (теряется время на согласование решений). При этом либеральный стиль руководства возможен, как правило, в творческих коллективах, где высока роль личности и талант исполнителей (например, в коллективе программистов, в рекламном отделе предприятия, в оркестре, в театральной труппе, в команде футболистов).

В-четвёртых, начальник может применять разный стиль руководства по отношению к разным менеджерам-исполнителям, в зависимости от этапа эволюции менеджера (этап эволюции характеризуется компетенцией и мотивацией исполнителя).

Исходя из этих убеждений лучшим во всех ситуациях может быть только адаптивный стиль, то есть стиль, ориентированный на конкретную реальность, определяемую внешней средой, возможностями подчиненных, особенностями решаемой задачи, ресурсами и возможностями организации.

Эффективным руководителем может считаться только тот руководитель, который может вести себя по-разному, в зависимости от требований реальной ситуации.

Выделим основными направлениями совершенствования стиля управления в ОДО «Фирс-Тек»: 

регламентация управленческой деятельности руководителей, 

делегирование ими полномочий своим подчиненным, 

привлечение к участию в управлении рядовых сотрудников предприятия, 

рационализация проведения совещаний, деловых бесед и других трудовых операций, 

совершенствование организации взаимодействия, нормативно-правовое закрепление некоторых, относительно новых, но вместе с тем слабо используемых на практике механизмов управления, являющихся непременными атрибутами современного эффективного стиля управления. 

Для реализации указанных направлений необходимо сделать следующее:

Необходима правовая и организационная регламентация управленческой деятельности. Основная проблема здесь заключается в отсутствии ведомственных нормативных актов, регулирующих деятельность руководителей магазинов. При создании такого документа целесообразно уточнить всю систему деятельности ОДО «Фирс-Тек»: организационное построение; компетенцию, перечень функций и задач, возложенных на него; служебные взаимосвязи с другими государственными и негосударственными органами предприятиями, общественными объединениями и формированиями; права и обязанности начальника, его заместителей, руководителей структурных подразделений и сотрудников ОДО «Фирс-Тек», что является исходным условием для формирования современного эффективного стиля управления.

Целесообразно вернуться на ОДО «Фирс-Тек» к системе личного планирования руководителями своего рабочего времени, которую официально никто не запрещает, но и не рекомендует. Возвращение к такой системе – важное условие рационализации стиля управления, она помогает руководителю равномерно и обоснованно использовать служебное время, уменьшить перегрузки и ликвидировать острый его дефицит.

Так как личное планирование рабочего времени требует соответствующих знаний и умений, необходимо включить изучение этого вопроса в курс теории социального управления, преподаваемого в ВУЗах республики. До 90-х годов этот вопрос изучался и теоретически, и практически, что позволяло выпускникам ВУЗов грамотно формировать свой бюджет рабочего времени и рационально его использовать.

Одним из наиболее важных факторов совершенствования стиля управления является делегирование руководителем полномочий своим подчиненным. Однако, в связи с тем, что при делегировании полномочий возникает много вопросов правового и организационного характера.

В целях совершенствования коллективных форм принятия решений необходимо вовлекать всех сотрудников в процесс управления, тем самым повышая их инициативность, активность и самостоятельность.

С целью формирования у руководителей умений проведения совещаний и других трудовых операций необходимо обучать их технологии осуществления этих операций как в в ВУЗах республики, а также на занятиях по профессиональной подготовке в подразделениях. 

Руководители ОДО «Фирс-Тек», их заместители, а также руководители структурных подразделений должны принимать самое непосредственное участие в работе органов управления предприятием, что позволит им расширить круг знаний о деятельности других отделов, взаимно информировать друг друга о содержании и совершенствовании деятельности отделов и подразделений предприятия, консолидировать совместные усилия для разрешения стоящих перед подразделениями проблем и возникающих перед ними трудностей, критически взглянуть на недостатки в своей работе, развить конструктивные взаимоотношения с руководителями других предприятий и организаций различных форм собственности.

В целях повышения эффективности управления на научной основе, осознания потребности в приобретении более углубленных знаний, внедрения достижений теории, социологии и психологии управления в практическую деятельность руководителей ОДО «Фирс-Тек» необходимо:

проводить ежегодные семинары по изучению положений менеджмента, теории, социологии, психологии управления, введя в планы обучения руководителей спецкурсы по совершенствованию стиля управления;

систематически проводить курсы по указанным проблемам для руководящего состава предприятия в специализированных центрах подготовки и повышения квалификации;

шире освещать во внутренней печати передовой опыт руководителей, практикуемых эффективный стиль управления, отвечающий современным условиям функционирования предприятия.

Процесс совершенствования стиля управления должен осуществляться на постоянной и систематической основе, а не носить характер кампании, разовых или периодических мероприятий.

Также для оценки и анализа стиля руководства в ОДО «Фирс-тек» хотелось бы предложить тест для определения стиля (приложение Б).

Разработка рекомендаций по совершенствованию стиля управления руководства ОДО «Фирс-тек» путем совершенствования функций и методов управления

Как показало исследование, проведенное во второй главе данной работы, менеджеры магазина ОДО «Фирс-тек» используют преимущественно демократично-консультативный стиль управления. 

Для совершенствования стиля управления в магазине необходимо совершенствовать функции и методы управления.

Предложения по совершенствованию функции планирования. 

На основании проведенного анализа и сделанных выводов в работе рассмотрим основные рекомендации по улучшению организации планирования на ОДО «Фирс-Тек»:

Необходимо совершенствовать систему планирования (на ряду с системой планирования «сверху вниз» внедрить систему планирования «снизу вверх») – это даст более сбалансированных механизм планирования;

Необходимо постоянно проводить рост профессионализма персонала, более широко использовать компьютерную технику, внедрить систему стимулирования разработчиков и исполнителей планов – это повысит четкость принимаемых решений, исключит дублирование и повысит точность планирования;

Необходимо активно участвовать в формировании нормативных документов касающихся магазина – действенная нормативная база 50% успеха работы на рынке;

Необходима четкая проработка разделов бизнес-плана – а именно плана маркетинга – это позволит найти новых поставщиков и т.п.;

Необходимо четкое планирование нужд в инвестициях – это позволит более рационально использовать денежные средства (меньше расходов больше прибыли);

Предложения по совершенствованию функции контроля в ОДО «Фирс-Тек». 

Усилить контроль за деятельностью сотрудников для выявления фактов недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям;

Разработать более детальный опросник посетителей. Для более качественной оценки уровня сервиса;

Постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы;

Необходимо проводить контроль за ассортиментом товаров, способами их раскладки;

Также в ОДО «Фирс-Тек» предлагается изменить саму систему контроля. Предлагается контроль проводить два раза в год на всех уровнях управления. Здесь ключевые слова – на всех уровнях. Оценка и конструктивная критика работы высшего руководства должна являться неотъемлемым атрибутом современного предприятия.

Предложения по совершенствованию функции организации ОДО «Фирс-Тек». В процессе анализа организационной работы ОДО «Фирс-Тек» существенных недостатков обуславливающих снижение производительности обнаружено не было. Однако (так как штабная организационная структура подразумевает бюрократизм) ОДО «Фирс-Тек» необходимо обратить внимание на следующие направления повышения эффективности организационной работы:

постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы;

организовывать досуг работников;

снизить бюрократизм в принятии решений;

постоянно проводить планерки с участием директора его замов и администратора;

объединение магазина в общую информационно-цифровую сеть;

необходимо обратить внимание на соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров. В ОДО «Фирс-Тек» работникам необходимо пройти обучение по дисциплине основы дизайнерского дела.

в ОДО «Фирс-Тек» необходимо обратить на микроклимат в коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе, взаимовыручке и т. д.

	Предложения по совершенствованию функции мотивации. Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо, чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться. 

	Для достижения этих целей в ОДО «Фирс-Тек» необходимо провести следующие совершенствования системы мотивации персонала:

обеспечить на работе климат взаимного уважения и доверия;

предоставлять каждому интересную работу, которая способствовала бы развитию знаний и умений;

устанавливать четкие цели и задачи;

предоставлять возможности для роста сотрудников и раскрытия их потенциала;

предоставлять всем равные возможности при найме и продвижению по службе;

компенсировать затраты усилий работников на базе оценки их вклада в результаты, достигнутые фирмой;

приводить сотрудникам такие примеры поведения, которые побуждали бы их к единению, искренности, честности. 

	Также в ОДО «Фирс-Тек» нужно оптимизировать программу, охватывающую круг вопросов, связанных с материальным стимулированием. 

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее: 

внедрить в практику оценки труда персонала комплексную оценку. 

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем – комплексная оценка) проводится с целью:

выявления общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных возможностей персонала; 

формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих решений;

формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность; 

изучения условий мотивации труда персонала;

разработки мероприятий по развитию персонала.

Комплексная оценка персонала состоит из:

оценки профессиональной компетентности персонала;

оценки управленческой компетентности руководителей и специалистов;

оценки личностных качеств и потенциальных возможностей персонала;

оценки условий мотивации труда.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее проведения.

Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и управленческих качеств по соответствующему направлению деятельности. 

Если нет постоянно действующей группы экспертов профессиональных и управленческих качеств по направлению деятельности структурного подразделения, где проводится комплексная оценка, то состав группы экспертов для проведения комплексной оценки в данном структурном подразделении утверждает директор предприятия. Группа экспертов создается только на период проведения комплексной оценки персонала. Координационная группа должна состоять не менее чем из 5 человек.

Комплексной оценке персонала подлежат все специалисты структурного подразделения, в котором согласно распоряжения проводится комплексная оценка, кроме:

временных работников;

сотрудников предпенсионного возраста;

беременных женщин.

также хотелось бы предложить нестандартную методику оценки персонала – методика «360 градусов» (приложение Г).

разработать и применить эффективную форму трудового соглашения для более детального урегулирования отношений между ОДО «Фирс-Тек» и сотрудниками;

усовершенствовать способов мотивации персонала (поощрения за добросовестный труд и успехи), используя опыт зарубежных фирм;

проводить обучение и переобучение, а также повышение квалификации. 

гласная оценка проделанной работы персоналом (возврат к прошлому).

Также на мой взгляд, руководству магазина имело бы смысл больше прибегать к использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в магазине. 

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил. Таким образом, очевидно, что менеджерам ОДО «Фирс-тек» можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например, предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы, снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило  бы текучести кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности работы магазина. 

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников магазина ОДО «Фирс-тек» наблюдается большая потребность в самоуважении и групповой принадлежности, тем более, что задачи в магазине уже структурированы. Также с подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, менеджеры могли бы прибегать  к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений). 

Таким образом, очевидно, что менеджерам высшего звена магазина ОДО «Фирс-тек»  следует сдвинуть свой стиль управления больше в сторону демократического, а не авторитарного. Наибольшую же эффективность имела бы смена реализуемого руководством магазина ОДО «Фирс-тек» стиля управления на адаптивный стиль управления. Как показал предыдущая глава данной работы, в настоящее время адаптивный стиль управления признан наиболее эффективным

Одновременно руководству ОДО «Фирс-тек» необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих решений. Так в магазине существует низкий уровень автоматизации; руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап детальной разработки плана осуществления решений и др. 

Совершенствованию стиля принятия управленческих решений способствовало бы использование новейшей информационной технологии. В настоящее время все более сложные информационные системы создают такие горизонтальные связи, которые позволяют менеджерам получать информацию от всех уровней организации. Внедрение этих систем помогает улучшить обмен информацией. Имея доступ к информации, руководитель  и сотрудники  магазина могли бы выявить перспективы порученного дела. Таким образом, требуется комплексная автоматизация ОДО «Фирс-тек» и установка соответствующего программного обеспечения, тем более, что база для этого в магазине уже существует. Так, в магазине создан и действует отдел АСУП, имеется выход в Интернет, функционирует локальная компьютерная сеть ОДО «Фирс-тек» объединяющая 3 компьютера. Сотрудники магазина обладают навыками работы с персональными компьютерами, хорошо знают типовые офисные приложения (Word, Excel, Outlook). В то же время, в магазине не установлено ни одной программы поддержки принятия управленческих решений. В магазине не используется ни одна из предлагаемых разработчиками систем. 

На рынке подобных систем наиболее серьезного внимания заслуживают белорусские и российские системы «Галактика» и «Касатка». 

Продукт компании АОЗТ «Новый атлант» и НТО «Топ Софт» многопользовательский сетевой комплекс полной автоматизации фирмы «Галактика» предназначен для полной автоматизации управления всеми службами предприятия. Все разделы бухгалтерского учета, учета кредиторской и дебиторской задолженности, управление складскими запасами, закупками, продажами, финансовый анализ, планирование и управление ресурсами, управление маркетингом и рекламой, управление кадрами, межофисный обмен данными, всего около 30 необходимых программ и утилит. Каждая подсистема «Галактика» может функционировать автономно и в составе комплекса. Наличие такого комплекса позволяет решать проблемы, связанные с оперативным получением достоверной и исчерпывающей информации, необходимой для принятия управленческих решений. Данная система, однако, не позволяет вести маркетинговые, финансовые, инвестиционные и инновационные исследования. На решении подобных исследований более подробно фокусируется пакет «Касатка». Его разработчиком является американская компания «EPAM», пакет русифицирован российскими программистами. 

Пакет «Касатка» обладает широким инструментарием для проведения, прежде всего, маркетинговых и инновационных исследований. Пакет позволяет создавать экономико-математические модели (линейные,  степенные, экспоненциальные и др.), имитационные модели рынков, проводить статистический анализ имеющихся данных. Отдельно предусмотрены инструменты для финансовых и инвестиционных проектов (оценка эффективности вложенных инвестиций, модели капитализации, дисконтирования, смешанные модели). Пакет обладает хорошим пользовательским интерфейсом, для его настройки и пользования не требуются специальные знания в области математики. Результаты вычислений представляются в очень удобных и наглядных формах (графики трендов, диаграммы долей рынков, выигрышей или проигрышей от применения того или иного решения).

На мой взгляд реализация на практике предложенных рекомендаций позволила бы усовершенствовать стиль управления, реализуемый на предприятии, а также повысить качественный уровень принимаемых в магазине  решений, а  значит и общую эффективность функционирования предприятия.

В магазине ОДО «Фирс-тек» предлагается внедрить комплексную систему информационного управления магазином «Галактика Старт».

Так как эта система является разработкой белорусских специалистов, следовательно более адаптирована для ситуации и законодательства Республики Беларусь.

Галактика-СТАРТ - комплексная система автоматизации бухгалтерского учета и торгово-закупочной деятельности, предназначенная для небольших предприятий, специализирующихся на оптовой и мелкооптовой торговле, оказании услуг. Возможно ее использование и в бюджетных организациях. Включает функции оперативного управления хозяйственной деятельностью и ведения бухгалтерского учета в полном объеме. Поддерживает соответствие законодательству. Поставляется как в локальном, так и в сетевом варианте до 3-х рабочих мест. По желанию заказчика в комплект поставки может входить или модуль Зарплаты, или модуль Розничной торговли.

На рисунке 3.1. представлена структура пакета «Галактика Старт».



Рисунок 3.1. Пакет системы «Галактика Старт».

Примечание: Источник [44]

Краткое описание самой программы представлено в приложении В.

Использование системы «Галактика Старт» дает преимущества:

передовой бизнес-опыт;

минимальные вложения средств;

простота в освоении и эксплуатации;

поддержка специфики ведения бизнеса;

быстрый результат.

Также использование системы Галактика-СТАРТ позволяет планировать и контролировать движение материальных и финансовых потоков на предприятии. Галактика-СТАРТ работает в едином информационном пространстве. Это означает, что документ, введенный одной службой, повторно не вводится, а используется другой службой для получения отчетов или для дополнения информацией.

В пользу использования программного пакета «Галактика Старт» можно выделить следующие пять преимуществ: 

оптимальная цена; 

6 месяцев гарантии; 

2-х дневное обучение представителя Заказчика бесплатно; 

абонентское обслуживание после окончания гарантии; 

поддержка законодательства. 

Услуги по поставке и сопровождению системы Галактика - Старт оказывают партнерские фирмы корпорации «Галактика», поэтому в любой стране СНГ заказчики системы будут обеспечены надежной поддержкой высококвалифицированных специалистов, которые находятся рядом с ними.

Из представленных данных видно, что на предприятии необходимо внедрить данную информационную систему. Необходимо хотя бы по 3 пользователя в магазин и 1 пользователь из руководителей в дирекции. Из этого выходит, что необходимо 4 рабочих места. Исходя из этого необходимо закупить 1 комплекс «Галактика Старт».

Затраты на закупку 1 комплекса «Галактика Старт» составят 6,4 млн. руб. 

На обучение персонала необходимо потратить 2 млн. руб.

На обучение работе с системой необходимо провести курсы. Оплата за 1 час курсов составляет 20 тыс. руб. Одновременно могут обучаться 5 чел. Продолжительность курсов составляет 25 часов. В итоге = 20000 × 4 × 25 = 2,5 млн. руб.

Исходя из этого общая сумма затрат составит 8,4 млн. руб.

Предполагается, что произойдет повышение эффективности работы магазина за счет снижения документа оборота, скорости и точности принятия управленческих решений. Так прибыль вырастет на 10%, совокупные затраты сократятся на 10%.

Теперь для расчета эффективности внедрения данной информационной системы управления в ОДО «Фирс-Тек» составим проект. Проект будет рассчитан на 1 год с разбивкой по кварталам. Ставка банка составит 15% годовых или 3,75% в квартал. Денежные средства будут привлечены из собственных фондов.

В таблице 3.1. представим расчет эффективности внедрения предложенных мероприятий для ОДО «Фирс-тек».

Таблица 3.1. Расчет эффективности внедрения предложенных мероприятий

Наименование показателей

2008 год



I

II

III

IV

Прибыль до внедрения мероприятий, млн. руб.



-3,50

1,20

4,10

Прибыль после проведения мероприятий, млн. руб.



2,50

6,00

8,67

Затраты на внедрение мероприятий, млн. руб.

8,40







Итоговое сальдо (прибыль), млн. руб.

-8,40

6,00

4,80

4,57

Коэффициент дисконтирования

1,00

0,96

0,93

0,90

Дисконтированное сальдо, млн. руб.

-8,40

5,78

4,46

4,09

ЧДД, млн. руб.

5,93

ВНД

34,94%

Срок окупаемости

2,59

Примечание: Собственная разработка автора по материалам предприятия

Из представленного расчета в таблице 3.2. видно, что проект внедрения информационной системы управления «Галактика Старт» крайне выгодно, т.к. ЧДД составит 5,93 млн. руб. (магазин выйдет из долгов и начнет получать прибыль, которая к концу 2008 года составит сумму ЧДД) это не считая снижения совокупных затрат), ВНД составит 34,94%, что больше ставки коммерческих банков на 20,94%, а срок окупаемости равен 2,59 квартала.

Также из расчета видно, что в течении года мы окупим наши затраты на внедрение данной системы поддержки и принятия решений и управления магазином. Следовательно проект эффективен.


Заключение

В результате проведенного анализа теоретической части формирования стилей руководства и практического анализа применяемых стилей руководства в ОДО «Фирс-Тек» были сделаны следующие выводы:

По первой главе диплома:

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. 

Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. 

На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности и конкретные ситуации.

Стиль руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным.

Три основных подхода к пониманию сути лидерства — это подход с позиций личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход. 

Поведенческий подход дал классификацию стилей руководства — манеры поведения с подчиненными — в континууме от автократичного до либерального стиля. 

В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю подчиненным путем принуждения, вознаграждения или ссылки на традицию. 

Главной идеей ситуационного подхода было предположение, что поведение руководителя должно быть разным в различных ситуациях.

Эффективным считается стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными. 

Менеджер должен постоянно учиться (то есть меняться) и принимать верные решения по изменению своего бизнеса.

По второй главе диплома:

Общество с дополнительной ответственностью «Фирс-Тек» зарегистрировано 5 февраля 2004 года решением № 165 Минского горисполкома

Видом деятельности ОДО «Фирс-Тек» является розничная торговля в неспециализированном магазине «Серебряная вежа»

На сегодняшний день ОДО «Фирс-Тек» -эффективно работающее предприятие, которое путем увеличения товарооборота «вышло из убытка»

Основной целью предприятия является осуществление хозяйственной деятельности, направленной на получение и распределение прибыли для удовлетворения социальных и экономических интересов Учредителя и членов трудового коллектива.

За 2006 год товарооборот составил 1391,8 млн. руб. Доход от реализации составил 239,5 млн. руб., прибыль от реализации товаров, работ, услуг – 9,6 млн. руб. Прибыль отчетного периода составила 10,0 млн. руб.

За 2007 г. получен убыток отчетного периода 18,9 млн. руб. Этот убыток был получен в основном за счет убытка от реализации услуг. От реализации получен убыток 10,8 млн. руб., убыток от внереализационных доходов и расходов составил 8,1 млн. руб.

В 2007 году убыток отчетного периода увеличился по сравнению с 2006 годом на 28,9 млн. руб.

ОДО «Фирс-Тек» обеспечило повышение объема продаж в сравнении с прошлым (отчетным) периодом на 20,2 млн. руб.

Прибыль от реализации значительно уменьшилась в динамике за 2006-2007 гг. (на 20,4 млн. руб.), что произошло за счет того, что расходы на реализацию росли более быстрыми темпами, чем доходы от реализации.

Происходит снижение текучести кадров, это показывает, что работники заинтересованы работать в ОДО «Фирс-Тек».

В ОДО «Фирс-Тек» активно используется мотивация труда, как материальная, так и моральная.

В ОДО «Фирс-Тек» используется линейно-функциональная структура управления.

Индивидуальный стиль принятия управленческих решений директора ОДО «Фирс-Тек» можно охарактеризовать как демократически-консультативный стиль принятия управленческих решений.

Как показало проведенное исследование, в ОДО «Фирс-Тек» менеджеры соблюдают практически единый стиль руководства.

Исходя из сформулированных выводов были сделаны следующие основные предложения по совершенствованию стиля управления на ОДО «Фирс-тек» и организации управления магазином:

Необходимо совершенствовать систему планирования;

Необходимо постоянно проводить рост профессионализма персонала, более широко использовать компьютерную технику, внедрить систему стимулирования разработчиков и исполнителей планов;

Необходимо активно участвовать в формировании нормативных документов касающихся магазина;

Необходима четкая проработка разделов бизнес-плана;

Необходимо четкое планирование нужд в инвестициях;

Усилить контроль за деятельностью сотрудников для выявления фактов недобросовестного отношения к своим должностным обязанностям;

Разработать более детальный опросник посетителей;

Постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы;

Необходимо проводить контроль за ассортиментом товаров, способами их раскладки;

Постоянно доводить до работников изменения в законодательстве и других аспектах их работы;

Организовывать досуг работников;

Постоянно проводить планерки с участием директора его замов и администратора;

Объединение магазина в общую информационно-цифровую сеть;

Необходимо обратить внимание на соблюдение требований технической эстетики при организации рабочих мест и оформлении интерьеров.

В ОДО «Фирс-Тек» необходимо обратить на микроклимат в коллективе. Обеспечить на работе климат взаимного уважения и доверия;

Предоставлять каждому интересную работу, которая способствовала бы развитию знаний и умений и устанавливать четкие цели и задачи;

Также хотелось бы предложить нестандартную методику оценки персонала – методика «360 градусов».

Разработать и применить эффективную форму трудового соглашения;

Проводить обучение и переобучение, а также повышение квалификации. 

В магазине ОДО «Фирс-тек» предлагается внедрить комплексную систему информационного управления магазином «Галактика Старт». Произведенный расчет показал эффективность предлагаемых мероприятий.


Список использованных источников

Аширов Д.А. Управление персоналом. — М.: Изд. дом "Проспект Велби", 2007. — 432 с.

Беляцкий Н.П. Велесько С.Е. Ройш П. Управление персоналом: учебное пособие для экономических вузов Издание 3 – Мн.: Экоперспектива, 2005 г. – 352с.

	Бирюзкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие. – М.: Экономика,1998 г.- 264с.

Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.: Экономика, 2004 г.

Борисова Е. А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2003.

Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. – СПб.: Питер, 2002.

	Весин В.Р. Менеджмент персонала - М.: ЮРИСТЪ, 2003г.

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд. – М.: Гардарика, 2006, 670с.

	Зайцев Г. Г. Управление персоналом: Учебное пособие – СПб.: Северо-Запад, 1998 г.- 346с. 

Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. - М.: Издательская группа "Норма-Инфа", 2004.

Гончаров В.И. Менеджмент: Учеб. пособие. – Мн.: Мисанта, 2003.–624с.

Гончаров В.В. Руководство для высшего управленческого персонала в ХХI веке. В 4 томах. - М.: МПИИПУ, 2006, 3264с.

	Грачев М.В. Суперкадры: Управление персоналом. – М.: Дело .1993 г. – 247с.

Григорьев Л., Черненко А. Управление персоналом и регулярный менеджмент. – М.: Группа БИГ, 2003.

	Десслер Гари Управление персоналом: перевод с английского. – М.: БИНОМ, 1997. – 223с.

Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2004.

	Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. – - Н. Новгород: НИМБ, 2007г..–1096с.

Зайцев Г. Г. Управление деловой карьерой. Учебное пособие  – М.: Академия, 2007 г.- 256с. 

	Зудина Л. Н. Организация управленческого труда: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М – Новосибирск: НГАЭиУ, 1997 г. -316с.

Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие  – М.: Новое знание, 2007.

	Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация Учебное пособие для студентов вузов, - М.: Экзамен, 2005г. – 354с.

	Королевский М.И. Поиск и отбор персонала. – М.: «Интел-Синтез», 1998 г.- 254с. 

Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами: Учеб. посо-бие. - М.: Дело, 2002. - 312 с.

Литвинцева Н.А. "Психологические аспекты подбора и проверки персонала".-М.:“Бизнес-школа "Интел-синтез"”, 2004 – 400 с.

Макарова И.К. Управление персоналом: Учебник. — М.: Юриспруденция, 2004. — 304 с.

	Маслов Е. В., Семенов А.К., Психология и этика менеджмента и бизнеса: учебное пособие.. – М.: «ИНФРА – М», 2008 г. – 274с.

Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. – М.: Финпресс, 2004.

Мейган М. Работа с персоналом: введение в должность /Пер. с англ. — СПб.: Питер, 2002. — 160 с.

Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. Пер. с англ. – М.: Вильямс, 2008, 665с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности. – М.: Издательство "Экзамен", 2004. – 256 с.

Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство "Экзамен", 2004. – 544 с.

Саакян А.Н., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление персоналом в организации. - СПб.: Питер, 2002. 

	Сперанский В. И. Управление и самоменеджмент в конфликтных ситуациях. – М.: Изд-во МГУ, 1995 г.- 371с.

	Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника–Центр, 2006. – 236с.

Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: Экзамен, 2006 г., 352 с.

Управление персоналом предприятия: Учеб.пос.для вузов / Под ред. Родионова Н. П. - М.: ЮНИТИ-ДАНА: Единство, 2002 г. 240 с.

Управление персоналом: Учебник для Вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – 2-е изд., перераб и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002 г. – 560с.

Управление персоналом как вид предпринимательской деятельности / Под ред. С. А. Шапиро, А. Я. Шапиро. - М.: Альфа-прес., 2006, 256с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 2-е, изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2001. – 560с.

	Удальцова М. В. Аверченко Л.К. Социология и психология управления: Учебное пособие. - Новосибирск: «Сибирское соглашение», 2001. – 315с.

Хигир Б.Ю. Нетрадиционные методы подбора и оценки персонала — М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез"", 2001. — 272 с.

Цыпкин ЮЛ. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ—ДАНА, 2001. - 446 с.

Электронный ресурс: Официальный сайт Центра подбора персонала ХэдХантинг. Статьи по аттестации. . Код доступа: http://www.h-hunting.ru/articles/?id=25 

Электронный ресурс: Официальный сайт корпорации «Галактика в Республике Беларусь. Описание пакета «Галактика Старт». Код доступа: http://www.galaktika.by/pages.php?pid=301 

Электронный ресурс: Илья Носырев. Стиль управления как основа взаимодействия руководителя и подчиненных. Код доступа: http://www.lawlinks.ru/view_obzors.php?id=24754 

Электронный ресурс: Галия Бураканова.  Стиль руководителя и эффективность управления. Код доступа: http://www.cfin.ru/management/people/ style_and_effect.shtml

Юксвярав Р.К. Хабакук М.Я. Лейманн Я.А. Управленческое консультирование: теория и практика. - М., 2004.

7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя Издательство: Эксмо, 2008 г. 976с.

	Course of MBA. Management. Second Edition. Edit by Liam Fahey and Robert M/Randall. N.Y.: Jown Wiley and Sons, 2002

	Making the Most of Change by William Bridges Publisher: Wiley; (2001)

Fred В . Fiedler, "How the State of Effective Leadership Varies with the Situation". Reprinted by permission of Harvard Business Review. An exhibit from "Engineer the Job to Fit the Manager", by Fred E. Fiedler (September/October 1965). Copyright © 1965 by the President and Fellows of Harvard College . All rights reserved.

	Little Gold Book of YES! Attitude: How to Find, Build and Keep a YES! Attitude for a Lifetime of SUCCESS (Jeffrey Gitomer's Little Books) (Hardcover) by Jeffrey Gitomer, Publisher: FT Press; 1 edition (December 16, 2006)

Paul Hersey and Ken Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources, 4th ed., © 1982, p. 152. Reprinted by permission of Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, N. J.

	Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't (Hardcover) by Jim Collins Publisher: Collins; Second edition (2005)

The Fast Forward MBA in Project Management, Second Edition (Paperback) by Eric Verzuh Publisher: Wiley; Second edition (January 28, 2005) 

The Managerial Grid III: The Key to Leadership Excellence, by Robert R. Blake and Jane Srygley Mouton. Houston: Gulf Publishing Company, Copyright с 1985, p. 12. Reproduced by permission





Приложение А



Система основных факторов формирования стиля управления

Общие (объективные

Особенные

Единичные (субъективные)

Объект управления

Информация

Средства управленческого труда

Категории управления

Исторические факторы

Территориальные факторы

Уровень управления

Социальная

Экономическая

Техническая

Средства обмена информацией

Общие инструменты управления

Технический инструментарий

Законы

Принципы

Задачи

Функции

Методы

Оргструктура

Стиль управления

Механизм управления

Специфические ситуационные факторы

Характеристики трудовых процессов

Характеристика трудового коллектива

Организационно-специфические

Коллективно-специфические

Характер деятельности

Новводенческие ситуации

Дисциплина технологическая

Ритмичность

Культура производства

Простои оборудования

Удовлетворенность трудом

Взаимоотношения в коллективе

Организация труда

Удовлетворенность оплатой труда

Субъект управления

Индивидуальные специфические факторы

Авторитет

Опыт

Структура затрат рабочего времени

Культура управленческого труда

Уровень знаний

Общественно-политическая зрелость

Организаторские способности

Специфические управленческие качества

Рисунок А.1 Формирование стиля управления

Приложение Б



Тест для определения стиля руководства 

Необходимо выбрать одно (а, б, в, г, д) утверждение в каждом виде деятельности (из предложенных двадцати семи), наиболее характерного для руководителя. А все выборы переносятся в таблицу определения стиля руководства (ключ).



1. Руководитель:

а) Централизует руководство: требует, чтобы обо всех делах докладывали ему;

б) пассивен в выполнении управленческих функций;

в) четко распределяет функции между собой, своими заместителями и подчиненными;

г) ожидает указаний сверху и даже требует их;

д) централизует руководство только в трудных ситуациях.



2. а) В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие методы руководства;

б) критические ситуации не изменяют его способов руководства;

в) в критических ситуациях он не обходится без помощи вышестоящих руководителей;

г) сталкиваясь с трудностями, начинает более тесно взаимодействовать с подчиненными;

д) в критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.



3. а) В отсутствие руководителя исполнители работают хуже;

б) коллектив не снижает продуктивности, если руководитель временно покидает его;

в) исполнители постоянно работают не в полную силу, а при другом руководителе могли бы сделать больше;

г) в отсутствие руководителя продуктивность работы повышается;

д) в отсутствие руководителя коллектив работает с переменным успехом.



4. а) Руководитель - недостаточно общительный человек, с людьми разговаривает мало;

б) регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о трудностях, которые нужно преодолеть;

в) умеет общаться, но специально ограничивает общение с подчиненными, держится от них на расстоянии;

г) старается общаться с подчиненными, но испытывает трудности в общении;

д) общается в основном с активом коллектива.



5. а) Сам обращается за советом к сотрудникам;

б) не допускает, чтобы сотрудники ему советовали и тем более возражали;

в) сотрудники не только советуют, но и могут давать своему руководителю указания;

г) советуется даже тогда, когда обстоятельства не особенно требуют этого;

д) если исполнители знают, как лучше выполнить работу, они говорят об этом своему руководителю



6. а) Контролирует работу от случая к случаю;

б) всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом:

в) контролируя работу всегда замечает положительные результаты, хвалит исполнителей;

г) контролируя, обязательно выискивает недостатки в работе;

д) нередко вмешивается в работу исполнителей.



7. а) Его интересует только выполнение плана, а не отношения людей друг к другу;

б) решая производственные задачи, старается создать хорошие условия для отношении между людьми;

в) в работе не заинтересован, подходит к делу формально;

г) больше внимания уделяет налаживанию взаимоотношений в коллективе, а не выполнению производственных заданий;

д) когда нужно, защищает интересы своих подчиненных.



8. а) Приказывает так, что хочется выполнять;

б) приказывать не умеет;

в) просьба руководителя не отличается от приказа;

г) приказы принимаются, но выполняются недостаточно хорошо быстро;

д) его приказы вызывают недовольство подчиненных.



9. а) На критику обычно не обижается, прислушивается к ней;

б) критику выслушивает, даже обещает принять меры, но ничего не делает;

в) не любит, когда его критикуют, и не старается скрыть этого;

г) принимает критику только со стороны вышестоящих руководит лей;

д) не реагирует на критику.



10. а) Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком;

б) если чего-то не знает, то не боится показать это и обращается помощью к другим;

в) стремится восполнить недостаток знаний;

г) когда чего-то не знает, то скрывает это и старается самостоятельно восполнить недостатки знаний;

д) если не знает, как решить вопрос, то поручает своим подчиненным.



11. а) Складывается впечатление, что он боится отвечать за свои действия, хочет уменьшить свою ответственность;

б) распределяет ответственность между собой и своими подчиненными;

в) всю ответственность возлагает только на себя;

г) нередко подчеркивает ответственность вышестоящих руководителей, стараясь все переложить на них;

д) бывает, что руководитель, являясь ответственным за какое-то дел пытается переложить его на своих замов или нижестоящих руководителей.



12. а) Старается, чтобы заместители были квалифицированными специалистами;

б) добивается безотказного подчинения заместителей и помощников;

в) руководителю безразлично, кто у него работает заместителем (помощником);

г) осторожен по отношению к заместителям, потому что боится за свое положение;

д) не желает иметь рядом очень квалифицированных специалистов.



13. а) Исполнители довольны, когда отсутствует руководитель: они чувствуют некоторое облегчение;

б) с руководителем работать интересно, поэтому ожидают его возвращения;

в) отсутствие руководителя не замечается исполнителями;

г) вначале исполнители довольны, что руководитель отсутствует, а потом скучают;

д) сначала отсутствие руководителя чувствуется, а затем быстро забывается.



14. а) Для выполнения какой-то работы ему нередко приходится уговаривать своих подчиненных;

б) всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, наставляет, но никогда не просит;

в) часто обращается к починенным с поручениями, просьбами, советами;

г) часто делает подчиненным замечания и выговоры;

д) его замечания всегда справедливы.



15. а) Всегда обращается с подчиненными вежливо и доброжелательно;

б) по отношению к подчиненным бывает не тактичен и даже груб;

в) в обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие;

г) создается впечатление, что вежливость руководителя неискренняя;

д) характер обращения с подчиненными у него часто меняется.



16. а) Руководитель привлекает к управлению рядовых членов коллектива;

б) нередко перекладывает свои функции на других;

в) управленческие функции не закрепляются стабильно, их распределение может меняться;

г) бывает, фактически управленческие функции принимают на себя не руководитель, а другие члены коллектива.



17. а) Стремится к формальной дисциплине и идеальному подчинению;

б) не может влиять на дисциплину и порядок;

в) умеет поддерживать дисциплину и порядок;

г) дисциплина выглядит хорошей, так как подчиненные боятся руководителя;

руководителя:

д) недостаточно пресекает нарушения.



18. а) Общается с подчиненными только по деловым вопросам;

б) заговаривая с подчиненными о деле, спрашивает их о личном, семье;

в) часто обращается по личным вопросам, не касаясь дела;

г) инициатива общения исходит от сотрудников, руководитель ре;

ко заговаривает сам;

д) бывает, что в процессе общения трудно понять руководителя.



19. а) Единолично вырабатывает решения и отменяет их;

б) редко берется за выполнение сложного дела, а скорее всего, уходит от него;

в) старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только срочные и оперативные вопросы;

г) решает только те вопросы, которые сами возникают, не стараясь заранее предусмотреть их решение;

д) берется за решение в основном мелких вопросов.



20. а) В коллективе недостаточно развиты взаимопомощь и взаимное доверие;

б) старается, чтобы у сотрудников было хорошее настроение;

в) в коллективе - повышенная текучесть кадров;

г) люди в коллективе относятся друг к другу чутко, по-дружески;

д) в присутствии руководителя людям приходится постоянно рабе тать с напряжением.



21. а) Способствует тому, чтобы сотрудники работали самостоятельно;

б) иногда руководитель навязывает свое мнение, выдавая его за мнение большинства;

в) сотрудники работают больше по указаниям руководителя, нежели самостоятельно;'

г) сотрудники предоставлены сами себе;

д) лишь время от времени предоставляет сотрудникам самостоятельность.



22. а) Регулярно советуется с сотрудниками, особенно с опытны ми;

б) советуется с сотрудниками только в сложной ситуации;

в) обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с рядовыми исполнителями;

г) с удовольствием прислушивается к мнению коллег;

д) советуется с вышестоящими руководителями.



23. а) Инициатива сотрудников руководителем не принимается;

б) считает, что лучше сделать меньше, тогда меньше спросят;

в) поддерживает инициативу сотрудников;

г) не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны;

д) инициативы не проявляет ни сам, ни его сотрудники.



24. а) Его любимый лозунг «Давай! Давай!»;

б) он требователен, но одновременно и справедлив;

в) о нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым:

г) он не может действовать сам, а ждет подталкивания со стороны;

д) требователен к себе и другим.



25. а) Наверное, он консервативен, потому что боится нового;

б) охотно поддерживает целесообразные нововведения;

в) поддерживая нововведения в сфере производства, с большим трудом меняет характер общения с людьми;

г) у него лучше получается с нововведениями в непроизводственной сфере (в быту, отдыхе, в межличностных отношениях);

д) нововведения проходят мимо руководителя.



26. а) В своей работе широко опирается на активность сотрудников;

б) многие вопросы решаются на общем собрании;

в) некоторые важные дела фактически решаются без участия руководителя;

г) большинство вопросов за коллектив решает сам руководитель;

д) в коллективе все решается по взаимной договоренности сотрудников.



27. а) Руководителю безразлично, что о нем думают сотрудники;

б) никогда ни в чем не проявляет своего превосходства над сотрудниками;

в) считает себя незаменимым в коллективе;

г) увлеченно занимается своим делом и не думает о том, как его оценивают;

д) руководитель излишне критичен по отношению к сотрудникам



Ключ для определения стиля





3 стиля руководства: Д - директивный, К - коллегиальный, Л - либеральный

Степень выраженности стиля: 3 - высокий, 2 - достаточно высокий, 1 - средний 



Выборы суммируются по каждому стилю. Максимальная сумма по количеству и степени (высокий, достаточно высокий, средний) их проявления и является основанием для выделения преимущественного, наиболее характерного для данного руководителя стиля. Вопросник заполняется как самим руководителем (относительно себя), так и членами педколлектва (относительно руководителе Корректное ознакомление с результатами сравнительного анализа вариантов заполнения вопросника поможет вам осмыслить свой стиль деятельности и перестроить взаимоотношения с подчиненными



	
1. Ключ для определения стиля директора магазина ОДО «Фирс-тек»





	2. Ключ для определения стиля заведующего отделом магазина ОДО «Фирс-тек»



	

	
3. Ключ для определения стиля администратора магазина ОДО «Фирс-тек»

	

	

	

	4. Ключ для определения стиля ведущего экономиста магазина ОДО «Фирс-тек»

	

	


Приложение В

Краткое описание пакета «Галактика-Старт»

Модуль Управление снабжением предназначен для регистрации входящих документов и формирования сопроводительных документов, которые затем обрабатываются в других модулях системы. Связь сопроводительных документов устанавливается посредством ДО (документа-основания).

Модуль Поставщики, получатели предназначен для контроля состояния взаиморасчетов с контрагентами. Он является незаменимым инструментом менеджеров по снабжению и сбыту, а также работников бухгалтерии.

Модуль Касса предназначен для учета и обслуживания всех операций с наличными денежными средствами, включая расчеты с персоналом по оплате труда и по иным выплатам, расчеты с подотчетными лицами, в том числе с командируемыми работниками, расчеты с поставщиками и покупателями. Реализован учет кассовых операций как с НДЕ, так и с иностранной наличной валютой. 

Модуль Управление сбытом предназначен для управления материальными потоками в процессе реализации товаров и готовой продукции, выполнения работ и оказания услуг с формированием следующих документов:

прайс-листов; 

документов-оснований (счетов); 

расходных накладных на отпуск МЦ и приходных накладных на МЦ, возвращенных по рекламации; 

актов выполнения работ/оказание услуг; 

складских ордеров; 

платежных требований на проведение оплаты по ДО (счетам). 

Модуль Складской учет (Матценности) предназначен для управления размещением и хранением материальных запасов. Его функции ориентированы, в первую очередь, на работников складского хозяйства и бухгалтерии, а отчеты будут полезны всем специалистам, решающим задачи логистики.

Модуль Финансово-расчетные операции (ФРО) предназначен для ведения всех видов финансовых документов, сопровождающих движение денежных средств: платежных поручений и платежных требований в НДЕ и валюте, заявлений на отказ от акцепта, инкассовых поручений, чеков, заявлений на аккредитив, валютно-обменных документов и т.п. 

Модуль Основные средства (ОС) предназначен для организации учета основных средств посредством ведения картотеки объектов ОС, автоматизированного формирования документов, подтверждающих выполнение операций с объектами ОС, получения разнообразных отчетов. 

Модуль Нематериальные активы (НМА) решает задачи учета объектов НМА. Большинство функций реализовано по аналогии с модулем «ОС», но в силу специфики объектов НМА не ведется классификация по группам и видам, не производится переоценка, отсутствует учет драгметаллов, существуют также некоторые отличия в способе начисления износа. 

Модуль Клиент-Банк. Платежные документы, предназначенные для передачи в банк, записываются в файлы в оговоренном с банком формате (экспортируются). Затем эти файлы отправляются в банк, например, в виде сообщений электронной почты. Поступившие из банка файлы с платежными документами добавляются в базу данных системы Галактика ERP (импортируются). Гибкая система настроек позволяет экспортировать и импортировать документы в нескольких форматах. Настройка структуры и форматов файлов производится в каждом конкретном случае по согласованию с банком, с которым производится обмен платежными документами. Настройки сохраняются в базе данных системы Галактика, поэтому последующее выполнение операций экспорта-импорта документов сводится к нажатию нескольких клавиш. 

Средствами модуля МБП выполняются учет наличия и движения, проведение операций оприходования, внутреннего перемещения, начисления износа, списания малоценных и быстроизнашивающихся предметов (МБП).

Модуль «Хозоперации» обеспечивает автоматизированное отражение проведенных хозяйственных операций в бухгалтерском и управленческом учете. Эта задача решается с помощью механизмов типовых хозяйственных и финансовых операций (ТХО и ТФО).

Модуль «Заработная плата» полностью автоматизирует работу ОТиЗ и бухгалтеров-расчетчиков (расчетной группы бухгалтерии), а также табельщиков, предназначен для автоматизации учетных и вычислительных процедур, связанных с оплатой труда персонала предприятий, при повременной и сдельной формах оплаты труда. 

Модуль «Бухгалтерская отчетность» является тем инструментом, при помощи которого в конце отчетного периода можно получить итоговые бухгалтерские формы, рассчитать налоги и на основании составленных отчетов сделать вывод о деятельности предприятия за текущий период.

К моменту, когда рассчитана зарплата, проведены расчеты по кассе, рассчитана амортизация, завершена работа по учету материалов и объектов, завершены все финансовые расчетные операции, наступает время использования модуля «Бухгалтерская отчетность».

Модуль «Розничная торговля» ориентирован на широкий круг предприятий оптово-розничной торговли и обеспечивает учет товаров при их реализации через розничную торговую сеть. При помощи этого модуля вы сможете создать на своем предприятии функциональную и эффективно работающую автоматизированную систему учета торговых операций. 


Приложение Г

Оценка '360 градусов' - это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

Получение информации от людей, которые взаимодействуют с оцениваемым на работе, делает оценку '360 градусов' достаточно надежным инструментом. В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития. 

Метод '360 градусов' может быть использован для решения самого широкого круга задач связанных в первую очередь с профессиональным развитием работника. Она применяется для предварительного формирования кадрового резерва, выявления потребности в обучении, оценки его результатов, создания планов индивидуального развития.

При формировании кадрового резерва компании нужно иметь в виду, что не все требуемые на новой позиции качества можно применить на текущем месте работы, поэтому на основе '360 градусов' не всегда удается точно определить, как человек поведет себя в новой должности. В такой ситуации следует использовать профессиональные тесты, профильные бизнес-кейсы, assessment-центры, то есть создать аналог будущей профессиональной ситуации и оценить поведение человека в ней.

В анкете, которая используется в рамках метода '360 градусов', следует не просто предлагать экспертам, то есть тем, кто будет оценивать работника, шкалу для оценки, а разъяснять, что означает каждая формулировка, иначе эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения шкал по-разному.

Например, если в анкете вопросы сформулированы следующим образом: 'оцените управленческий потенциал Иванова И.И. по шкале от 1 до 5', то для обычного российского сотрудника шкала от 1 до 5 - это прямая аналогия со школьными оценками, где 5 - отлично, 4 - хорошо, 3 - удовлетворительно, а 2 - неудовлетворительно.

Как вы заметили, шкала из пятибалльной превращается в четырехбалльную. К тому же, значения баллов в понимании эксперта могут отличаться от значений, заложенных специалистами по оценке.

Многие западно-ориентированные компании для оценки деловых качеств персонала используют пятибалльную шкалу со следующим описанием:

5 - уровень мастерства, позволяющий проявлять данное качество в сверхсложных условиях, развивать его стандарты и обучать других;

4 - уровень расширенного опыта, позволяющие проявлять качество не только в стандартных, но и в сложных условиях;

3 - уровень базового опыта, позволяющий проявлять качество в большинстве рабочих ситуаций;

2 - уровень развития, когда деловое качество проявляется далеко не всегда, но сотрудник уже понимает важность его проявления и старается его развивать;

1 - качество не проявляется. 

Кроме того, предложив экспертам дать цифровую оценку качествам человека, мы можем судить о том, насколько он симпатичен окружающим и насколько эффективно он способен выстраивать свои отношения с коллегами. Это значит, что мы получим возможность оценить скорее степень сплоченности коллектива, чем деловые качества и компетентность тестируемого.

Например, блок анкеты, в котором мы предлагаем экспертам оценить креативность сотрудника не должен выглядеть так:

Оцените уровень креативности (изобретательности, творческого потенциала) Иванова И.И.:

плохо 

ниже среднего 

в средней степени 

выше среднего 

высоко

Прежде чем предлагать эксперту оценить уровень креативности, организация должна разъяснить, какое значение вкладывается в этот термин, и какие проявления креативности для нее неприемлемы. То есть, имеет смысл оценивать качества сотрудника не вообще, а применительно к данной компании.

Например, если организация поощряет проявления креативности у своих сотрудников, соответствующий раздел анкеты может выглядеть так:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе: 

никогда не выступает с новыми предложениями, отвергает предложения других; 

в работе стремится придерживаться проверенных подходов, с осторожностью относится к новым идеям, реализует новые методы только под давлением руководства; 

с готовностью откликается на предложения руководство подумать о новых методах и технологиях; 

инициативно предлагает руководству новые подходы и решения; 

всегда исполнен множеством новых идей, использует каждую возможность для того, чтобы предложить новое решение;

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует отношение Иванова И.И. к новым идеям и подходам.

Если для компании важна не креативность сотрудников сама по себе, а ее позитивные результаты, то этот же раздел анкеты может выглядеть таким образом:

Отметьте те пункты, которые наиболее точно характеризуют поведение Иванова И.И. на работе:

не выступает с новыми предложениями или его предложения часто идут во вред общему делу; 

его идеи и подходы порой позволяют снизить некоторые затраты или избежать издержек; 

его предложения часто приносят ощутимую оптимизацию бизнес процессов, технологий, производственных процессов; 

его подходы и решения повышают эффективность деятельности компании; 

его предложения существенно развивают бизнес компании.

Приведите конкретный пример, который на ваш взгляд наиболее полно характеризует вклад предложений Иванова И.И. в общее дело.

Очень важно, чтобы анкета для оценки по методу '360 градусов' была построена на основе некой универсальной для данной организации системы критериев. Только в этом случае полученную в результате анкетирования информацию можно сопоставить с другими, уже имеющимися данными.

Также желательно, чтобы анкета предлагала экспертам не просто выставить цифровые оценки, а содержала указание выбрать поведенческий индикатор и привести пример. В идеале анкета должна поставлять качественную информацию, которую автоматизированная система или специалисты по оценке персонала переведут потом в цифровую. Таким образом, в результате оценки по методу '360 градусов' мы можем получить два вида информации - качественную и количественную.

Качественная информация позволяет описать, как именно проявляет себя сотрудник на работе, а количественная дает возможность сравнивать сотрудников друг с другом. Если же система оценки выстраивается в компании с нуля, то перед анкетированием предстоит решить еще более трудную задачу - создать модель компетенций, шкалу оценки компетенций, описание поведенческих индикаторов. 

Форма проведения оценки, прежде всего, зависит от целей процедуры. Если цель оценки по методу '360 градусов' - это, в первую очередь, сбор качественной информации о небольшом количестве сотрудников (до ста человек), то анкета может быть как на бумажном, так и на электронном носителе. Анкеты раздаются, заполняются и обрабатываются вручную. При этом, как правило, каждый оцениваемый может побеседовать о результатах оценки со специалистами.

Если же по методу '360 градусов' оценивается большое количество сотрудников, то обычно этот процесс автоматизируется (рассылка, сбор и обработка анкет проходит с помощью специальных автоматизированных систем). Работники практически лишены возможности поддерживать обратную связь с обработчиками информации. Как правило, анкетируемый получает результаты своей оценки в электронной форме.

Автоматизированные системы оценки по методу '360 градусов' используются в тех случаях, когда первостепенное значение имеет сбор количественных данных для сравнения сотрудников друг с другом по определенным параметрам (например, при формировании групп для обучения).

Некоторые автоматизированные системы сами формируют рекомендации по обучению сотрудника, предлагают список литературы, электронные курсы, список тренингов. Подобные программы предлагаются несколькими компаниями, и их стоят от нескольких сотен до нескольких десятков тысяч долларов.

Финальным этапом оценки является обеспечение обратной связи (в форме личной беседы со специалистом или электронной рассылки). Главное, чтобы человек, который стал объектом такого масштабного исследования, ознакомился с его результатами. Кроме того, оцениваемый должен иметь четкое представление о том, как и для чего будут использоваться результаты оценки.

После обработки результатов необходимо сравнить новые данные с уже имеющимися, сделать выводы, представить их руководству, и обеспечить сохранность результатов для дальнейшего использования, например, для формирования кадрового резерва.







37