Конкурентний аналіз

2

Зміст



Вступ	3

Розділ 1.  Сутність та завдання конкурентного аналізу 	5

1.1	Витоки та розвиток конкуренції	5

1.2	Конкурентна стратегія як мета проведення конкурентного аналізу	10

Розділ 2.  Класифікація моделей конкурентного аналізу 	15

2.1   Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства 

ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”	15

2.2   Метод порівняльних переваг А. Юданова	18

2.3   Моделі аналізу конкурентоспроможності товару	23

Розділ 3.  Проведення конкурентного аналізу за методом М. Портера	29

3.1	П’ять сил конкуренції за Портером	29

3.2	Аналіз конкурентів	33

3.3	Базові варіанти конкурентної стратегії 	36

Висновки	39

Список використаних джерел 	43

Додаток	45


Вступ



Об’єктом дослідження даної курсової роботи є конкурентний аналіз як етап стратегічного планування.

Стратегічне планування ще достатньо молодий напрямок економічної науки, воно набуло популярності у 70-х–80-х роках минулого сторіччя. Стратегічне планування – це планування від майбутнього до теперішнього виходячи із поставлених цілей розвитку. Воно не має чіткого алгоритму розробки планів. Проте в цілому стратегічне планування укладається в загальну технологію прийняття управлінських рішень i складається з кількох взаємопов’язаних етапів. Одним з них є дослідження зовнішнього середовища підприємства. При його дослідженні виділяють два його рівня: народно-господарський та галузевий. Саме на галузевому рівні дослідження зовнішнього середовища i проводиться конкурентний аналіз.

Аналіз конкурентної позиції організації є особливою частиною стратегічного аналізу. В свою чергу конкурентний аналіз складається з двох етапів: 1) визначення головних конкурентних сил в галузі; 2) формулювання основних варіантів конкурентних стратегій.

	Конкуренція виступає як одна з найважливіших тенденцій функціонування i розвитку економіки. Глибинні витоки конкуренції в економіці криються в принциповій неможливості повного співпадання інтересів суб’єктів бізнесу на тлі відносної обмеженості благ i неможливості забезпечення рівності у доступі кожного із економічних суб’єктів до цих благ. 

	Довгий час економіка України розвивалася поза межами світових тенденцій. Це було зумовлено спробами адміністративної ліквідації ринку та підприємницької діяльності в масштабах всієї держави. Весь ринок опинився об’єктом примусової уніфікації. В результаті у ранній період зародження українського бізнесу однією з найгостріших проблем було нерозуміння принципів його ведення. Практично повна відсутність власного досвіду участі у ринковій конкуренції та пов’язані з цим серйозні проблеми підштовхнули менеджерів фірм та вчених-теоретиків до вивчення західного досвіду. Проте реальне конкурентне середовище нашого ринку занадто відрізняється від моделі, розробленої західною економічно наукою. Це не дозволяє застосовувати на практиці багато західних конкурентних моделей та методик.

	Незважаючи на вищезазначені проблеми, завдання ефективного протистояння конкурентам не втратило своєї актуальності, а навпаки, з подальшим розвитком економіки, вона стає ще більш гострою.

Метою даної курсової роботи є розгляд самого конкурентного аналізу, виявлення його сутності та завдань, якi він повинен вирішувати. А також проведення аналізу за одним з методів, а саме – методом М. Портера.

В даній курсовій роботі висвітлено конкурентні стратегії, класифікацію моделей конкурентного аналізу. 

Можна вважати, що метою проведення конкурентного аналізу є  розробка  відповідної конкурентної стратегії для конкретної фірми. Тоді завданням конкурентної стратегії буде сукупність мір, якi спрямовані на досягнення стійко вигідної конкурентної позиції та забезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхом передбачення та відбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позицію підприємства i створення таких умов, в яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своєї місії та цілей будуть зведені до мінімуму.

Мета студента оволодіти не тільки теоретичними знаннями, а й практичними навичками. Тому в даній курсовій роботі, у другій її частині наведені та проаналізовані данi конкретного підприємства, а саме – товариства з обмеженою відповідальністю „Запорізький завод вентиляційних систем”. 

Методи дослідження, які використані в даній курсовій роботі – описовий, розрахунковий, аналітичний.


Розділ 1



Витоки та розвиток конкуренції 



Термін „конкуренція” походить від латинського „concurrentia”, що в перекладі означає „зіткнення”, „змагання”. Саме таке, поведінкове трактування конкуренції початково встановлювалося в економічний літературі. Зокрема, А.Сміт пов’язував конкуренцію з чесним суперництвом, яке велося між продавцями (чи покупцями) за найбільш вигідні умови продажу (покупки) товарів. При цьому основним методом конкурентної боротьби він вважав зміни цін. В подальшому поведінкове розуміння конкуренції удосконалювалось у напрямку більш чіткого встановлення способів її проведення та цілей. Так, у марксистському трактуванні конкуренцією називається притаманні товарному виробництву антагоністична боротьба між приватними виробниками за більш вигідні умови виробництва та збуту товарів. Неокласичний варіант пов’язує конкуренцію з боротьбою за рідкісні економічні блага i за гроші споживача, на якi їх можна придбати. 

  Саме у дусі поведінкової інтерпретації конкуренції написані i роботи М. Портера, якi багатьма спеціалістами вважаються фундаментальними для конкурентного аналізу. В середині 70-х рр. минулого сторіччя професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер, вивчивши ряд найбільш прогресивних на той час підходів до конкурентного аналізу, сформулював власне визначення. „Стратегія конкурентної боротьби – це захисні чи атакові дії, якi спрямовані на досягнення міцних позицій в галузі, на успішне подолання п’яти конкурентних сил i тим самим на отримання більш високих доходів від інвестицій” [13]. Портер визнає, що компанії продемонстрували багато різних способів досягнення цієї мети, але наполягає на тому, що перевершити інші фірми можливо тільки за допомоги трьох внутрішніх несуперечливих та успішних стратегій: досягнення лідерства у мінімалізації видатків, диференціації та фокусуванні (концентрації). Остання зі стратегій включає два варіанта: мінімалізацію видатків та диференціацію.

На думку Портера ці стратегії – три найбільш життєздатних підходи протидії конкурентним силам, але він застерігає, що слід застосовувати тільки один з цих підходів. Якщо компанія буде використовувати не один підхід, то вона опиниться у положенні „застряглої посередині” без чітко визначеної, обґрунтованої стратегії.

Постулати, якi лежать в основі теорії Портера прості. Якщо кожна фірма буде займатися плануванням i чітко слідувати його схемам, то конкуренція стабілізується i уступить місце стану, при якому будь-яка фірма, яка намагається стати лідером в мінімалізації видатків, проводить стратегію диференціації, чи та, що зосередилась на фокусуванні, становиться на своє місце. Тоді конкуренція втратить динаміку i зупиниться. Але цей прогноз не здійснився, а рекомендації виявилися не достатньо ефективними.

Головна причина, з якої ідеї Портера не спрацювали, заключається в тому, що деякі компанії відмовилися від запропонованих їм конкурентних шляхів. I протягом 1980-х рр. деякі американські та японські компанії зробили те, що Портер вважав неможливим – одночасно мінімалізували видатки та здійснили диференціацію. Згідно з теорією Портера, вони повинні були застрягнути десь посередині, але вони не тільки вижили, а ще й досягли успіху при цьому.

Проте теорії Портера є все ще достатньо популярними i широко застосовуються багатьма спеціалістами при проведенні конкурентного аналізу.

Відомий теоретик І. Ансофф висував в своїх роботах схожі погляди. Конкурентну стратегію, за його класифікацією, можна описати трьома принциповими компонентами: швидкістю росту, диференціацією ринку та диференціацією продукту. Використовуючи ці складові конкурентної стратегії Ансофф виокремлював два її крайніх типа: 

		„класичну успішну стратегію, яка запропонована теорією макроекономіки”, яка заключається у захваті найбільшої долі ринку та запропонуванні недиференційованого продукту за найменшою ціною;

		„стратегію „Rolls-Royce”, сутність якої зводиться  до сегментації ринку, завоюванню найбільшої долі свого сегменту, створенню іміджу виключності. [6]

Пізніше М. Трейсі та Ф. Вірсема опублікували свій трактат про мистецтво домінування на ринках та створенні неприступних переваг в конкуренції. У своїй книзі „The discipline of market leaders” вони висувають думку, що стратегія конкуренції визначається вибором однієї з трьох ціннісних дисциплін чи способу доставки споживачу тієї чи іншої цінності – виробнича довершеність, лідерство по продукту та близькість до споживача. Компанії, якi бажають домінувати на своїх ринках, повинні обрати одну та тільки одну з цих дисциплін та добитися у ній довершеності.

Поряд із поведінковим трактуванням в ХІХ та ХХ ст. отримало розповсюдження структурне трактування. Її витоки беруть початок від робіт Ф. Еджуорта, А. Курно, Дж. Робинсон та інших крупних вчених, якi заклали фундамент сучасної західної теорії чотирьох основних типів ринків: довершеної конкуренції, монополістичної конкуренції, олігополії та монополії. Позиції цієї групи мають великий вплив i сам термін „competition” (тобто конкуренція) вживається саме у структурному розумінні. При структурному підході акцент зміщується із боротьби компаній одна з одною на аналіз структури ринку, тих умов, якi переважають на ньому. Тобто у центрі уваги опиняється не суперництво фірм у встановленні ціни, а встановлення факту принципової можливості (чи неможливості) впливу компанії на загальний рівень цін на ринку. Якщо такий вплив неможливий, тоді мова йде про ринок довершеної конкуренції, а противному випадку – про один з різновидів конкуренції недовершеній. Так, Ф. Найт визначає конкуренцію як ситуацію, в якій конкуруючих одиниць багато i вони незалежні. 

		Вклад у розвиток поглядів на конкурентну стратегію внесли Г. Хамел та К. Прахалад. У 1994р., в своїй праці „Competing for the Future” вони ввели новий термін „стратегічна архітектура”. „Стратегічна архітектура показує організації, якi можливості їй потрібно нарощувати вже тепер, запити яких нових груп споживачів потрібно почати розуміти негайно, до яких нових пріоритетів розвитку прагнути в даний момент, для того, щоб перехопити майбутнє. Стратегічна архітектура – це план широкого оволодіння можливостями. Питання, якi вона вирішує, це не те, що потрібно робити для максимізації доходів чи отримання долі на ринку збуту існуючого продукту. Це питання про те, що потрібно зробити вже сьогодні, щоб підготуватися до оволодіння значною часткою майбутніх доходів на арені можливостей, якi виникають. [6]

Третій підхід до визначення конкуренції є функціональним. Він описує роль, яку конкуренція відіграє в економіці. Й. Шумпетер, зокрема, в рамках своєї теорії економічного розвитку визначав конкуренцію як суперництво старого з новим. Нововведення скептично сприймаються ринком, але, якщо новатору вдається їх здійснити, тоді саме механізм конкуренції усуває з ринку підприємства, що використовують застарілі технології.

Ф. фон Хайєк  розглядав конкуренцію зовсім з іншого боку, він називав її „процедурою відкриття”. На його думку на ринку тільки завдяки конкуренції приховане стає явним. Приміром, в умовах типової для реального ринку нестачі інформації спочатку однаково привабливими можуть здаватися декілька можливих ліній поведінки фірми. I тільки конкуренція показує, яка з них насправді є вірною, а яка ні. 

	Дж. Ф. Мур висував новы ыдеї у книзі „The death of competition”. Вын вважав, що старий тип конкуренції „мій продукт проти вашого” не враховує контекст чи середу, в якій ведуть свої справи підприємці в наш час i в якій вони діяли в минулому. Він порівнював навколишнє ділове середовище з екосистему. Мур пояснював, що у бізнесі екосистемою є господарське співтовариство, що опирається на фундамент, який утворюють взаємодіючі організації чи індивіди. У бізнесі, за Муром, існують чотири передбачувані стадії, якi поступово змінюють одна одну, i через якi проходять всі підприємницькі екосистеми: заснування екосистеми, розширення екосистеми, встановлення лідерства у створеній екосистемі та її оновлення чи смерть. На кожній стадії виникають особливі, притаманні тільки їй завдання та проблеми. Розробка стратегії стосується реагування на ці проблеми та завдання у рамках розгортання та росту екосистеми.

	Можна помітити, що функціональне розуміння конкуренції, насправді є дещо перекрученим i не зовсім правильним. Воно не дає гідного для підручників визначення конкуренції. Скоріше функціональне розуміння загострює увагу на принциповій важливості певних наслідків конкурентної боротьби. Тому таке визначення також має право на існування.



Конкурентна стратегія як мета проведення конкурентного аналізу



Для успішного функціонування будь-яка організація, як відкрита система, повинна відповідати вимогам зовнішнього середовища. Вони трансформуються чи щезають при зміні свого середовища. Небагатьом з них вдається вгадувати напрямки зовнішніх змін та виживати завдяки чи всупереч дії зовнішніх обставин. Організація існує доки відповідає вимогам зовнішнього середовища. Нездатність виконувати ці вимоги призводить до усування її більш ефективними системами.

Більшість з тих організацій, яким протягом тривалого часу вдається функціонувати, достатньо успішно дотримуються принципу підтримання динамічної рівноваги зі своїм оточенням. За відсутності уявлень про своє майбутнє становище такі організації орієнтуються у напрямку змін у зовнішньому середовищі. Тобто, щоб вижити вони повинні або прилаштовуватися до змін, причому більш ефективно, ніж їх конкуренти, або змінювати середовище під себе. Проте i у першому i у другому випадках фірми повинні чіткі уявляти, на здійснення яких кроків їм потрібно направляти свої ресурси.

Коло можливих дій підприємства є достатньо широким. Необхідний комплекс мір, спрямованих на вияв та опанування найбільш ефективних форм розвитку і взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Його розробка та здійснення переслідує своєю метою досягнення результатів, які можна порівняти з результатами конкурентів чи перевищити їх. Такий комплекс мір і вважають конкурентною стратегією.

Процес формування стратегії включає три етапи:

формування загальної стратегії підприємства;

формування конкурентної стратегії;

визначення функціональних стратегій фірми. 

Як можна побачити конкурентну стратегію підприємство розробляє на другому етапі, коли вже визначені пріоритети фірми та сформована відповідна до них загальна стратегія, але ще не визначені більш дрібні стратегії.

	Сам термін „стратегія” сьогодні відноситься до найбільш популярних економічних категорій. Застосування „стратегічного підходу” в процесі вивчення конкуренції та проведення конкурентного аналізу викликає велику кількість визначень і має широкий спектр розуміння. Кожен із суб’єктів підприємницького бізнесу в процесі здійснення своєї діяльності розробляє та використовує різноманітні стратегії – виробничі, збутові, фінансові тощо. Всі вони застосовуються за допомогою посередництва конкурентної поведінки і тому несуть на собі відбиток конкурентного суперництва. Проте було б невірним вважати, що виробнича чи фінансова стратегія фірми є разом з тим і стратегіями її конкурентної поведінки. Стратегії конкурентної поведінки мають власну – поведінкову природу. Тому було б невірним, з одного боку, знаходити в стратегічному спрямуванні фірми обов’язково конкурентне спрямування, а з іншого боку, – розглядати можливість формування компанією будь-яких стратегічних цілей з відривом від завдань, які стоять перед суб’єктом бізнесу, як перед конкурентом. В даному контексті, конкурентна стратегія постає сукупністю мір, спрямованих на забезпечення відповідності діяльності підприємства змінам зовнішнього середовища у довгостроковому періоді більш ефективним способом, ніж способи конкурентів.

Необхідність розробки конкурентної стратегії зумовлена обмеженістю ресурсів, які можуть бути спрямовані підприємством на забезпечення своєї стійкості у зовнішньому середовищі, яке постійно змінюється. Конкурентна стратегія повинна забезпечувати підприємству можливість збереження та посилення конкурентної позиції. Отже, дії, які плануються, з однієї сторони, будуть спрямовані на попередження та відбиття дій конкурентів, що здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Але також потрібно враховувати обмеження, якi можуть виникати при формулюванні стратегії. В якості обмежень виступають протидії з боку конкурентів. Нерідко гарні стратегії бувають неефективними, коли у гру вступають конкурентні сили. Наприклад: стратегія передбачає зниження ціни для стимулювання короткострокового попиту. Конкуренти можуть відреагувати на таку стратегію проведенням так званих „цінових війн”, якi є занадто дорогими i не дозволять компанії дотримуватися обраній стратегії тривалий час.

Підсумовуючи вищезазначене, зроблено визначення: конкурентна стратегія – це сукупність мір, спрямованих на досягнення стійко вигідної конкурентної позиції та забезпечення її відтворення на максимально тривалому відрізку часу, шляхом попередження і відбиття дій конкурентів, які здатні погіршити конкурентну позицію підприємства, а з іншої сторони, на створення таких умов, у яких можливості впливу конкурентів на досягнення підприємством своїх цілей будуть зведені до мінімуму.

Конкурентна стратегія підприємства спрямована на досягнення конкурентних переваг (певної конкурентної позиції). Якщо фірма зайнята тільки в одній сфері бізнесу, конкурентна стратегія є частиною загальної стратегії фірми. А коли фірма включає кілька структурних підрозділів, тоді кожен з них розробляє власну цільову стратегію.

Під конкурентною позицією розуміють відношення ступеню затребування результатів діяльності підприємства зі сторони зовнішнього оточення до ступені затребуваності результатів діяльності конкурентів. Вигідність конкурентної позиції визначається сукупною величиною ресурсів, які потрапляють із зовнішнього середовища, які організація може спрямувати на досягнення цілей, власний розвиток, підтримані та посилення своєї конкурентної позиції. 

Відповідно до визначення конкурентної стратегії, вона повинна включати в себе елементи, що визначають:

яким чином повинна діяти фірма по відношенню до конкурентів, щоб попереджати, відбивати дії суперників, спрямовані на погіршення конкурентних позицій підприємства і звести до мінімуму можливість їх впливу на досягнення своїх цілей;

яким повинно бути підприємство, для того, щоб забезпечити більш високе, ніж у конкурентів затребування результатів власної діяльності зі сторони зовнішнього оточення на максимально тривалому відрізку часу.

Відсутність якогось із цих елементів лишає конкурентну стратегію цілісності. Дані елементи знаходяться в безпосередній взаємодії, склад одного з них впливає на склад іншого. Їх взаємний вплив спрямовано на знаходження такого сполучення, яке сприяє найбільш ефективному досягненню цілей конкурентної стратегії підприємства.

Виходячи із вищезазначеного, зроблено висновок, що конкурентна стратегія носить системний характер і є цілісною системою, яка включає в себе дві підсистеми: 

Інтернальна – складається з опису шляхів досягнення бажаного результату по відношенню до конкурентів з точки зору внутрішніх змін.

Екстернальна – тобто спрямована назовні, складається з елементів визначення конкурентних цілей та описує способи взаємодії з конкурентами. 

В залежності від конкретних умов зовнішнього середовища і стратегічних установок підприємства підсистеми конкурентної стратегії будуть включати різні комплекси стратегічних дій. Ці дії умовно діляться на такі групи:

Для інтернальної підсистеми конкурентної стратегії:

зайняття вузького ринкового сегменту, вільного від конкуренції (ринкової ніші);

виведення на ринок принципово нового товару чи послуги;

встановлення на товар (послугу) більш привабливої ціни;

виведення на ринок товару (послуги), що представляє додаткові вигоди.

Склад екстернальної підсистеми конкурентної стратегії зумовлений стратегічним визначенням цілей підприємства. В залежності від цілей, що переслідуються по відношенню до конкурентів, виділяють такі типові групи:

механічна монополізація;

інтегруюча консолідація;

„озброєний нейтралітет”;

кооперативна солідарність;

компромісна співпраця.

Завданням підприємства, що конструює власну конкурентну стратегію, є правильний вибір складу підсистем конкурентної стратегії та знаходження їх оптимального поєднання.




Розділ 2



2.1 Коротка організаційно-економічна характеристика підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”



У даній курсовій роботі досліджувалося підприємство Товариство з обмеженою відповідальністю „Запорізький завод вентиляційних систем”. 

Підприємство ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” зареєстроване у Виконавчому комітеті Запорізької міської ради – 10.01.2006р. Воно є юридичною особою, має свій Статут, самостійний баланс, рахунки у банківських установах, печатку та штамп, право укладати договори. Підприємство створено з метою отримання прибутку шляхом здійснення виробництва продукції, торгівельної та посередницької діяльності, виконання робіт та надання послуг на основі повного господарського розрахунку та самофінансування. 

	Предметом діяльності ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є:

		виробництво внутрішніх та зовнішніх систем вентиляції, санітарно-технічних систем, інших систем виробничого призначення та деталей до них;

		виконання комплексних робіт з монтажу та ремонту систем вентиляції, санітарно-технічних систем, інших систем виробничого призначення, у тому числі монтаж та пусконалагоджувальні роботи мереж водо-, тепло- та газопостачання i промислово-паливних котелень;

		теплотехнічні та термоізоляційні роботи;

		складські послуги;

		торговельно-закупівельна, посередницька діяльність у сферах господарської діяльності.

Засновником ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є Товариство з обмеженою відповідальністю Виробничо-комерційна фірма „Терем, ЛТД”, засновник володіє 100 % статутного капіталу. Статутний капітал підприємства дорівнює 35 000,00 грн.

Вищим органом ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є Збори Учасників.

У ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є свій Резервний фонд, він становить 25 % Статутного капіталу, а розмір щорічних відрахувань до Резервного фонду становить не менше 5 % від суми чистого прибутку. Чистий прибуток, отриманий підприємством, залишається у розпорядженні ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”, яке визначає напрями його використання. Кількість робітників на досліджуваному підприємстві становить 21 чоловік. 

Досліджуване підприємство займає свою нішу на ринку: його продукція спрямована вузькому колу споживачів. Це юридичні та фізичні особи, якi проводять ремонтні чи будівельні роботи та мають потребу у відповідний продукції. 

	ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” має низький ступінь монополізації. Це зумовлено тим, що підприємство недовго знаходиться на даному сегменті ринку, є мало розрекламованим i ще не набуло достатньої популярності та довіри споживачів. А також тим, що на даному сегменті ринку існує досить жорстка конкуренція, так як багато дрібних фірм виготовляють подібну продукцію, виконують такі ж роботи та послуги). Тобто багато підприємств є дійсними чи можливими конкурентами.

Тут постає великий недолік підприємства. Він полягає в тому, що на підприємстві, не зважаючи на жорстку конкуренцію, не проводився аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. Тобто можна зробити висновок, що підприємство за таких обставин втрачає ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри. 

	Основні кількісні та якісні показники досліджуваного підприємства у розрізі кварталів, якi підтверджені даними бухгалтерської та статистичної звітності, наведено у таблиці 2.1.



Таблиця 2.1 Основні кількісні та якісні показники ТОВ „Запорізький завод   вентиляційних систем” за 2006р.

Найменування показника

О.В.

Квартал





І

ІІ

ІІІ

ІV

Готова продукція, всього

тн

1,8

2,4

2,8

2,9



тис. грн.

112,5

146,2

175,8

177,7

з неї:











Реалізована продукція 

тн

1,6

2,3

2,9

2,8



тис. грн.

103,8

148,4

178,0

174,0

Залишки на кінець періоду 

тн

0,2

0,1

0,04

0,15



тис. грн.

8,7

4,2

2,8

6,9

Витрати,               всього

тис. грн.

105,1

146,3

178,8

174,9

у т.ч. на:











оплату праці 

тис. грн.

20,6

31,2

39,5

38,9

відрахування до фондів 

тис. грн.

14,9

22,4

28,6

28,2

придбання матеріалів 

тис. грн.

45,2

52,8

59,0

61,5

розрахунки з податків

тис. грн.

21,5

27,1

33,2

35,4

оренду

тис. грн.

2,2

3,4

3,4

3,5

ремонти

тис. грн.

0

6,4

9,2

2,7

інші витрати

тис. грн.

0,7

2,8

5,9

4,7



2.2  Метод порівняльних переваг А.Юданова



Російський економіст А.Юданов запропонував власний варіант конкурентного аналізу: за методом порівняльних переваг. Він розділив всі  підприємства, що діють у межах одного ринку на чотири типи, якi відрізняються одне від одного характером стратегій конкурентної боротьби (див. рис. 2.1).





Стандартний бізнес 







Спеціалізований бізнес 



















Віоленти



(горді леви, могутні слони, неповоротні бегемоти)





Комунанти



(сірі миші)





патІЄнти



(хитрі лиси)





Експлеренти



(перші ластівки)















глобальний масштаб



локальний масштаб



пристосування до ринку



зміна

ринку



Рис. 2.1   Типи підприємств та їх конкурентні стратегії.

Із рисунку стає зрозумілим, що кожен тип компаній має власну стратегію, яка характерна тільки для цього типу. Вони розглянуті більш детально далi у даній курсовій роботі.

Силова (віолентна) стратегія – є характерною для підприємств, якi діють у сфері крупного, стандартного виробництва. Основою такої стратегії є той факт, що таке виробництво зазвичай можна налагодити більш ефективно i з меншими видатками, ніж виготовлення невеликих партій надто різних товарів. Крім того, віоленти використовують переваги, якi створюються науковими дослідженнями, розвиненою збутовою мережею та крупними рекламними кампаніями. Стратегія віолентів проста: спираючись на свою гігантську силу, фірма намагається домінувати на величезному ринку, за можливістю витискаючи звідти конкурентів. Вона приваблює покупців відносно дешевим та досить якісним (середнього рівня) своїм товаром. Причому турбота про покупця – не благочинний жест з боку фірм-гігантів, якi нерідко займають не ринку позицію монополістів. Вона – наслідок розуміння ними законів масового попиту.

На вітчизняному ринку підприємства-гіганти піддаються критиці, їх розглядають переважно як монополістів, що погіршують економічне становище та заважають реформуванню економіки. Це не зовсім вірно, та можна сказати, що конкурентний тиск зі сторони малих підприємств посилився у всьому світі, а українські гіганти поки що не адаптувалися до ринкових умов. Не дивлячись на серйозні недоліки, такі підприємства все ж таки незамінні на своєму місці. Про це свідчить стабільність корпоративної еліти. Десятиріччями до числа найкрупніших організацій входять приблизно одні й ті ж самі фірми. Нинішній час – не найкращій для вітчизняних віолентів, до числа яких входить достатньо велика кількість українських організацій. Потужне виробниче обладнання – вагоме знаряддя у їх арсеналі, але тільки тоді, коли воно завантажено. А криза структурної перебудови економіки знизила завантаження до неприпустимо низького рівня. Тим не менш, саме крупні підприємства складають основу економіки країни i від розробки ними ефективної ринкової стратегії багато в чому залежить майбутнє України.

Патієнтна (нішова) стратегія – є типовою для фірм, які займаються вузькою спеціалізацією. Вона передбачає виготовлення особливої, незвичайної продукції для певного (вузького) кола споживачів. Вироби компаній-патеєнтів стають в тій чи іншій мірі стають незамінними для відповідної групи покупців. Компанія такого типу намагається завоювати максимальну частку маленького ринкового сегменту. Свою, як правило, дорогу та високоякісну продукцію вона адресує тим, кого не влаштовує стандартна продукція. Сутність цієї стратегії полягає не просто у спеціалізації, але й у зосередженості зусиль на продукції, яка користується саме обмеженим попитом. 

Патієнти намагаються ухилитися від прямої конкуренції з лідируючими компаніями, тому що боротьба із гігантами за виробництво стандартної продукції заздалегідь приречена на поразку. Натомість при врахуванні спеціальних запитів споживача переваги на стороні тієї фірми, яка займається їх вивченням та задоволенням. 

Такі підприємства приносять на ринок різноманітність. Намагаючись уникнути прямого зіткнення з гігантами, вони вишукують та активно розвивають спеціальні потреби, позбавляючи тим самим економіку від загальної стандартизації.

Для підприємств нашої країни патієнтна стратегія має особливе значення. Вона закликає не боротися з лідируючими підприємствами, а вишукувати недосяжні для тих сфери діяльності. Такий підхід дуже підвищує шанси слабкого у боротьбі із сильним. Можливо, що в подальшому на спеціалізовані фірми-патієнти перетворяться наші передові виробництва. Для цього вони володіють непоганими вихідними позиціями: робочою силою,  гарним обладнанням, досвідом дрібносерійного виробництва тощо.

Комутантна (прилаштувальна) стратегія – переважає при звичайному бізнесі у місцевих, тобто локальних масштабах. Сила дрібного неспеціалізованого підприємства полягає в його кращому прилаштуванні до задоволення невеликих за обсягом і короткострокових потреб конкретного клієнта. Такі несчислені дрібні підприємства, що створюються кожен раз для даного конкретного випадку, виконують з’єднувальну функцію в економіці. Тільки комутанти готові використовувати кожну можливість для бізнесу, тоді, як інші підприємства чітко дотримуються свого виробничого профілю. Однак вони також мають і притаманні тільки їм переваги. Їм легко йти на різкі зміни сфери комерційної діяльності, на які нездатні інші фірми, а підвищена гнучкість стає джерелом сили комутантів у конкурентній боротьбі.

Саме комутантна стратегія переважає серед нових українських приватних фірм. Компанії-комутанти з’являються там, де:

інші підприємства є неефективними;

місця для інших конкурентів немає фізично;

інші фірми не забезпечують достатньо індивідуального підходу до клієнта.

Експлерентна (піонерська) стратегія – пов’язана із створенням нових чи радикально змінених інших сегментів ринку. Мова йде не про звичайне удосконалення товарів, а про доволі ризикований пошук нових революційних ідей.

Головний фактор сили експлерентів пов’язаний із випередженням конкурентів у впровадженні принципових нововведень. Така фірма намагається створити новий ринок та отримати якомога більше вигод від первісної  одноосібної присутності на ньому. Однак, у чистому вигляді спостерігати піонерську стратегію у світі бізнесу дуже важко із-за її короткостроковості. Справа у тому, що до того моменту, коли вдається досягти успіху, така фірма скоріше нагадує групу ентузіастів, них комерційне підприємство. А після довгоочікуваного прориву потреба у піонерській стратегії відпадає: перед підприємством постають інші завдання (утримання частки на ринку, підвищення рентабельності тощо). Навіть у вдалому випадку, коли експлерент долає всі труднощі і закріплюється у створеній ним ринковій ніші, він змушений переходити на інший тип стратегії. 

У нашій країні експлерентів дуже мало, проте є непогані перспективи розвитку такого типу підприємств.

	Диференціація ринкових ніш підприємств полягає в тому, що фірми, в силу свого неоднакового прилаштування до діяльності в різних ринкових умовах, намагаються працювати тільки у тих його сегментах, де вони сильніші за конкурентів. Диференціацію ринкових ніш підприємств наведено у табл. 2.2





Таблиця 2.2 Диференціація ринкових ніш підприємств

ТИП СТРАТЕГІЇ

ВІОЛЕНТИ 

КОМУ-ТАНТИ 

ПАТІЄНТИ

ЕКСПЛЕ-РЕНТИ











Профіль виробництва

масове

універсальне дрібне

спеціалі-зоване

експере-ментальне

Розмір компаній

крупні



крупні









середні

середні





дрібні

дрібні

дрібні

Стійкість компаній

висока



висока







низька



низька

Фактори сили у конкурентній боротьбі

висока продуктив-ність

гнучкість, багато-чисельність

пристосу-вання особливого ринку

виперед-жання у ново-введеннях



Досліджуване підприємство, згідно теорії Юданова, відноситься до комутантів: так як виробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класифікується як дрібне та універсальне. Воно адресоване певному колу споживачів, партії, як правило, невеликі за розміром i використання такої продукції обмежено ремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштабі – у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах майже немає подібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємства області). Але за необхідності, дане підприємство може прилаштуватися i до виробництва продукції дещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовляти металоконструкції (металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови: виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальники металопрокату тощо.



2.3  Моделі аналізу конкурентоспроможності товару



Модель Кано. Н. Кано помітив, що різні люди по-різному реагують на різні якості товару. Він проаналізував ці реакції та згрупував їх у три типи реакцій, якi зображено на рис. 2.2.





Покупець задоволений









Кількісні















сюрпризні















вимога виконана



вимога не виконана













обов’язкові



























Покупець не задоволений



Рис. 2.2  Модель аналізу Кано.



Перша група характеристик товару - обов’язкові, вони вважаються людьми  такими, що повинні бути, та на них ніхто не звертає особливої уваги. Але якщо усунути такі характеристики, це може призвести до масових протестів, так як люди вже звикли до них. Виконання вимог споживачів по відношенню до обов’язкових характеристик товару майже не сприяє збільшенню споживчої цінності товару, а їх невиконання – різко знижує споживчу вартість.

Друга група характеристик товару – кількісні,  проявляється коли усвідомлена споживча цінність товару зростає по мiрi кількісного поліпшення відповідного показника.

Третя група характеристик – сюрпризні, виражається у тому, що відповідні якості товару не можуть вплинути на думку клієнта, так як він на них не очікує. Натомість переконавшись, що неочікувана зручність товару існує, клієнт радіє i споживча цінність такого товару різко зростає.

Як виявилося у ході перевірки конкурентоспроможності товарів за моделлю Кано, можна класифікувати рiзнi типи характеристик практично для всіх видів товарів. Для цього була розроблена особлива техніка опитування покупців: кожне питання у тесті задавався двічі – один раз у позитивній формі, а інший – у негативній. Потім порівнявши відповіді на два варіанти запитання можна встановити тип даної характеристики товару.

За допомогою аналізу із використанням моделі Кано виробник може оцінити вплив своїх дій на споживчу цінність товару. Він може відразу виявити:

якi якості товару він повинен неодмінно забезпечити (обов’язкові характеристики);

якi якості товару можуть приваблювати клієнтів до новинки (сюрпризні характеристики);

якi показники потрібно обмежувати, порівнюючи видатки на їх досягнення із ростом числа покупців, який зумовлено поліпшенням відповідних характеристик (кількісні характеристики);

певні якості товару, якi нікого не хвилюють, i на якi виробник даремно витрачає кошти (неважливі характеристики);

потребу виготовляти два різних товару, замість одного, причому із протилежними характеристиками (проблемні характеристики).

За висновками тестів за моделлю Кано характеристики товарів можна звести у таблицю (див. табл. 2.3).



Таблиця 2.3    Характеристики товару у моделі Кано.

Тип характеристики

Відповідь на

позитивне питання

Відповідь на

негативне питання





		

Обов’язкова

спокійне відношення 

різке невдоволення

Кількісна 

задоволення

незадоволення

Сюрпризна

сильне задоволення

спокійне відношення 

Неважлива

спокійне відношення

спокійне відношення

Проблемна

задоволення

задоволення



незадоволення

незадоволення



Матриця Симона „Об’єктивна/суб’єктивна якість”. Конкуренто-спроможність товару залежить не від його об’єктивної технічної довершеності, а від суб’єктивного сприйняття споживачем усвідомлюваної цінності товару. Ця обставина слугує каменем спотикання у практичній діяльності багатьох компаній. У такій ситуації застосовують аналіз товару за допомогою матриці Симона, яка наведена на рис. 2.3.





Об’єктивна якість (на думку підприємства)





н и з ь к а

в и с о к а

Суб’єктивна якість

(на думку споживача)

в

и

с

о

к

а















1





2









ІНФОРМАЦІЙНИЙ НАДЛИШОК



тактика: підтримання інформаційного потоку;

стратегія: поліпшення якості.



























ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНЕ ВИПЕРЕДЖЕННЯ



збереження досягнутої конкурентної переваги.



н

и

з ь ка 











3





4









ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНЕ ВІДСТАВАННЯ



поліпшення якості чи інформації;

або

зниження видатків та ціни



ІНФОРМАЦІЙНИЙ ДЕФІЦИТ



поліпшення зв’язку із споживачами;

поліпшення інформації клієнтів



Рис. 2.3   Матриця Симона „Об’єктивна/суб’єктивна якість”

Квадрат 1 „Інформаційний надлишок”, де низька об’єктивна якість поєднується з суб’єктивно високою оцінкою покупців,  найчастіше займає таке підприємство, чия ринкова репутація тримається на минулих досягненнях. 

Керівництво такого підприємства розуміє, що гарна репутація – це останнє, що відділяє його від кризису. Тому застосовує тактику підтримання у покупців ілюзію щодо якості свого товару. Підприємство не шкодує коштів на штучне підтримання свого іміджу. Важливим при цьому залишається не піддатися ілюзії самому керівництву підприємства – тут потрібно лише виграти час. А основні стратегічні зусилля повинні бути спрямовані на дійсному поліпшенні якостей товару. 

Підприємство, яке знаходиться у квадраті 2 „Техніко-економічне випередження”, має ідеальну позицію, у якій воно об’єктивно випереджає конкурентів та може донести до споживачів свої досягнення по відношенню до якості свого товару.

Тут потрібно дотримуватися лінії поведінки, яка принесла успіх.

Навпаки найбільш важким є становище підприємства у квадраті 3 „Техніко-економічне відставання”. Якість його товару i  об’єктивно i суб’єктивно відстає від аналогічного товару конкурентів. Оптимальним шляхом виходу із такої ситуації є поліпшення якості у поєднанні з інтенсивним роз’ясненням споживачам надбаних якостей свого товару.

Для успіху подібної акції буває корисною зміна назви товару та придання поліпшеній моделі рис, якi б надто вирізняли її від подібних товарів конкурентів. Але наздогнати конкурентів та змінити становище споживачів до свого товару дуже непросто. Крім чіткої цілеспрямованості тут потрібні i великі матеріальні витрати, i далi інженерні знахідки i багато іншого, чого у послабленого підприємства може просто не вистачити. Тому вірогідніше застосовувати гірший, але зазвичай більш реальний шлях виходу із кризису – зниження видатків та цін. На товар, що став більш дешевшим (хоч i залишився поганим) може посилитися попит. Підсумком таких заходів стануть час i ресурси, якi отримає підприємство для поступового поліпшення якості свого товару.

Знаходження у квадраті 4 „Інформаційний дефіцит” є типовим для підприємства, яке занадто захопилося технічною стороною бізнесу та недооцінює його маркетингову сторону. Тобто його товар кращій за його репутацію. Фактично таке підприємство даремно витрачає кошти, при цьому нічого не виграючи в усвідомленні покупцями споживчої цінності товару.  

Тому, насамперед потрібно посилити зв’язок зі своїми клієнтами та з’ясувати чи потрібні їм тi високі показники, якi підприємство намагається втілити у своєму товарі. I якщо виявиться, що вони насправді не потрібні, тоді варто знизити якість товару. Це дозволить зекономити кошти i знизити ціни, тим самим підприємство підвищить свої прибутки.  Проте, якщо новий чи поліпшений товар є дійсно кращім, ніж інший подібний товар, але покупці цього не усвідомлюють, тоді потрібно посилити інформаційно-пропа-гандистську роботу.



Метод „Графіків критичних точок” підходить для виробничих підприємств. Ідея методу полягає у тому, що на графік наносяться данi про розміри виручки та видатки, а потім обирається оптимальний обсяг виробництва. Тобто знаходиться точка, де перевищення виручки над видатками досягає найбільшого значення. 

Графік складається з наступних елементів:

Змінні витрати, до них відносяться: заробітна плата виробничих робітників, відрахування із цієї зарплати, виробничі матеріали тощо;

Постійні витрати: оренда, загальновиробничі витрати тощо;

Виручка: дохід від реалізації з ПДВ.

	Детальніше цей метод розглянено далi із використанням даних звітності досліджуваного підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем”. Для розрахунку оптимального обсягу виробництва із звітності досліджуваного підприємства було взято данi, наведені в таблиці 2.4.

	Таблиця 2.4  Середньомісячні статистичні та фінансові данi підприємства для  графіка критичних точок.

	Показник

	Сума, грн.

	До якого елементу графіку відноситься

	Зарплата 

	19348,50

	змінні витрати

	Відрахування

	7985,35

	

	Виробничі матеріали

	18137,05

	

	Електроенергія

	5237,26

	

	Оренда

	3500,00

	постійні витрати

	Загальновиробничі витрати

	10610,42

	

	Дохід від реалізації

	71171,49

	виручка

	   у т.ч. ПДВ 20% 

	11861,92

	

	

		При розрахунку враховувалося, що як свідчить досвід, обсяг середньомісячної  реалізації становив приблизно 4060 кг.

		Результат розрахунку графіку критичних точок ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” наведено у Додатку А.


Розділ 3



3.1  П’ять сил конкуренції за Портером



Професор Гарвардської школи бізнесу Майкл Портер є признаним лідером розробки конкурентного аналізу. Він є автором основних моделей із визначення головних сил конкуренції та варіантів конкурентних стратегій.

Портер визначив, що доля ринку, рівень прибутку фірми визначаються тим, наскільки ефективно компанія протидіє наступним конкурентним силам:

новим конкурентам, якi проникають в галузь та випускають аналогічні товари;

загрози зі сторони товарів-замінників;

компаніям-конкурентам, що вже закріпилися на галузевому ринку;

впливу продавців або постачальників;

впливу покупців або клієнтів (див. рис. 3.1).







нові

конкуренти 



















ІНТЕНСИВНІСТЬ КОНКУРЕНЦІЇ     В ГАЛУЗІ





продавці (постачальники) 







покупці (клієнти)

























товари-замінники







Рис. 3.1   П’ять сил конкуренції.

Нові конкуренти. Їх появу у галузі можуть упередити наступні вхідні бар’єри:

економія на масштабі та досвіді виробництва підприємств, якi вже затвердилися у галузі допомагає утримувати видатки на такому низькому рівні, який є недоступним потенційним конкурентам;

диференціація продукції та послуг, тобто опора на торгові марки, що підкреслюють унікальність товару та визнання у покупців;

потреба в капіталі: нерідко ефективна конкуренція вимагає крупних початкових інвестицій. Цей бар’єр у поєднанні з економією на досвіді та масштабі створює серйозні перепони для нових інвестицій у деякі вітчизняні галузі (приміром автомобільну);

видатки переорієнтації, що пов’язані зі зміною постачальників, перенавчанням співробітників, науковими та проектними розробками нової продукції тощо;

необхідність створення нової системи каналів розподілення: наприклад, фірма „Епл", яка випускає комп’ютери, не змогла широко проникнути на український ринок із-за відсутності добре налагоджених каналів розподілу, на відміну від фірми „LG”;

політика держави, яка не сприяє проникненню на ринок, приміром: встановлення високих імпортних митних ставок для іноземних конкурентів тощо.

Товари-замінники. Загострити конкуренцію може поява товарів, що ефективно задовольняють тi ж самі потреби споживачів, але дещо в інший спосіб. Перепонами на шляху таких товарів можуть стати:

проведення цінової конкуренції, яка переводить увагу покупців з проблеми якості на зниження ціни;

рекламні атаки на споживачів: коли фірма відчуває загрозу із боку товару-замінника, в першу чергу вона розпочинає агресивну рекламну кампанію свого товару;

розробка i виробництво нових, більш привабливих товарів;

поліпшення якості обслуговування при продажу та розповсюдженні товару.

Внутрішньогалузева конкуренція та її інтенсивність. Інтенсивність конкуренції може коливатись від мирного співіснування до жорстких способів виживання із галузі. Найбільш сильно конкуренція проявляється у галузях, для яких характерні:

більша кількість конкурентів;

однорідність товарів, що виробляються;

наявність бар’єрів зниження видатків;

високі вхідні бар’єри (коли фірма не може вийти із галузі, не зазнаючи при цьому значних збитків);

зрілість, насичення ринків.

Одним із способів зменшити тиск внутрішньогалузевої конкуренції є використання порівняних переваг, якими володіє підприємство.

Сила впливу продавців (постачальників). Підприємство конкурує, тобто веде економічну боротьбу не тільки із подібними до себе виробниками, а ще й зі своїми контрагентами-постачальниками, конкурентами. Сильні постачальники можуть: підвищувати ціну на свої товари чи знижувати якість товарів та послуг, що поставляються. 

Сила постачальників визначається за:

наявністю крупних компаній-постачальників;

відсутністю замінників товарів, якi постачаються;

ситуацією, коли галузь, куди робляться поставки, є неголовним замовником;

значенням товарів, якi поставляються в ряду необхідних економічних ресурсів, що є вирішальним;

здатністю приєднати підприємство-покупця шляхом вертикальної інтеграції.

Сила впливу покупців (клієнтів). Конкуренція зі сторони покупців виражається у:

тиску на ціни в цілях їх зниження;

вимогах більш високої якості;

вимогах ліпшого обслуговування;

зштовхуванні внутрішньогалузевих конкурентів одне з одним.

Сила покупців залежить від:

сполученості та сконцентрованості групи споживачів;

ступеню важливості продукції для споживачів;

діапазону її застосування;

ступеню однорідності продукції;

рівня інформованості споживачів;

інших факторів.



3.2   Аналіз конкурентів



Конкурентна стратегія повинна забезпечувати таке позиціонування бізнесу, яке дозволить збільшити його потенціал, що, в свою чергу, має відрізнити його від конкурентів. Тобто центральним аспектом формулювання стратегії є аналіз конкурентів. Завданням такого аналізу є отримання характеристики конкурентів з точки зору зміни стратегії, яку він може здійснити, його ймовірних успіхів, його можливих дій у відповідь на будь-які стратегічні дії інших підприємств та будь-які зміни, що виникають у галузі та за її межами. Такий аналіз зазвичай проводять по відношенню до всіх найважливіших діючих конкурентів. Також інтерес може представляти аналіз потенційних конкурентів, якi можуть з’явитися, хоча його проводять рідко.

	Аналіз конкурентів складається з чотирьох частин: майбутніх цілей; поточної стратегії; уявлень; потенційних можливостей (див. рис. 3.2)



МАЙБУТНІ  ЦІЛІ

(на всіх рівнях управління

i за багатьма параметрами)







поточна  стратегІя

(як підприємство здійснює конкуренцію в даний час)







характеристика  реакцІЇ  конкурента















			чи задоволений конкурент своєю поточною позицією?

			якi можливі дії чи зміни стратегії може зробити конкурент?

			якi вразливі місця конкурента?

		що може викликати найбільш сильні та ефективні міри у відповідь з боку конкурента?



















уявлення

(якi припускаються по

відношенню до себе та до галузі)







потенцІЙНІ  можливостІ

(переваги та слабкі сторони)



Рис. 3.2   Компоненти аналізу конкурентів.

Комплексне застосування цих елементів при проведенні аналізу конкурентів дозволяє прогнозувати характер реакції конкурента на основі ключових питань, якi наведено на рис. 3.2.

Не дивлячись на явну потребу у ретельному аналізі конкуренту при формулюванні стратегії, такий аналіз не завжди проводиться достатньо чітко та у повному обсязі. Багато підприємств, особливо на вітчизняному ринку, проводять частковий аналіз, який дозволяє отримати лише інтуїтивне уявлення про поточні варіанти стратегій конкурентів, їхніх перевагах та слабких сторонах. Значно менша увага, як правило, приділяється усвідомленню тих сил, якi визначають поведінку конкурента – його майбутніх цілей та його усвідомлення про власну позицію на ринку та в галузі. встановити ці сили значно важче, ніж фактичну поведінку конкурента, однак саме вони визначають його майбутню поведінку.

	Пошук відповіді на питання про конкурентів призводить до великої потреби у інформації. Дані про конкурентів можуть поступати з різноманітних джерел. Умовно джерела можна поділити на дві великі групи:

Збирання польових даних, сюди відносяться:

агенти по збуту; інженерний персонал; оптові та роздрібні канали; постачальники; рекламні агентства; працівники конкурентів, якi були звільнені; професійні зібрання; торгові асоціації; фірми, що займаються дослідженням ринку; спеціалісти по інженерному аналізу; спеціалісти ринку цінних паперів інше.

Збирання даних, якi публікуються, сюди відносяться:

статті; видання, якi виходять у місцях розташування конкурента; об’яви про наймання працівників; урядові документи; аналітичні доклади; звіти, що представляються уряду та органам держрегулювання; патентна інформація; судова інформація; інше.

Як правило, всі данi, якi необхідні для проведення аналізу конкурентів, не можуть бути зібрані відразу i повністю. Вони накопичуються поступово i для отримання повної картини ситуації конкурента, їх потрібно звести докупи. На рис. 3.3 показано етапи обробки інформації про конкурентів якi вона проходить на шляху до конкурентного аналізу.



Збирання

польових даних







Збирання даних, що публікуються 























Зведення інформації

















Реєстрація даних

















Зведений аналіз

















Представлення стратегії розробникам

















Аналіз конкурентів для формулювання стратегії 





Рис. 3.3   Етапи обробки конкурентної інформації.

	На практиці прийняті різноманітні способи організації ефективної роботи по збиранню, реєстрації, зведенню та представленню цієї інформації на підприємствах. Це можуть бути: група по аналізу конкурентів, що входить до складу відділу планування, яка виконує всі необхідні функції; координатор конкурентної інформації, який виконує функції збирання, реєстрації, представлення конкурентної інформації; тощо. 

Однак найчастіше за аналіз конкурентів взагалі ніхто не відповідає. Тому необхідним є наділення відповідальністю за отримання конкурентної інформації людини, яка б стала центральною ланкою всієї системи збирання.



3.3   Базові варіанти конкурентної стратегії



Після проведення аналізу конкурентів для протидії п’яти конкурентним силам та досягнення кращих показників у порівнянні з іншими підприємствами галузі потрібно обрати базову конкурентну стратегію. М. Портер виділив три варіанти таких стратегій: абсолютне лідерство у видатках, диференціація та фокусування. Ефективна реалізація будь-якого з них вимагає загальних зусиль i відповідних цілеспрямованих організаційних мір. Базові варіанти стратегії є засобом досягнення більш високих результатів, ніж конкуренти у даній галузі. Далі розглянено детальніше ці варіанти.

Абсолютне лідерство у видатках. Перший варіант стратегії полягає у досягненні абсолютного галузевого лідерства у видатках на основі сукупності економічних мір, спрямованих спеціально на цю мету. Ця стратегія надає підприємству такі переваги:

Позиція низького рівня видатків захищає фірму від конкурентів, оскільки цей рівень означає, що вона здатна отримувати прибуток в умовах, коли її суперники вже стратили таку можливість.

Позиція низького рівня видатків захищає фірму i від потужних покупців, якi можуть намагатися змусити її знизити ціни.

Низькі видатки захищають фірму від потужних постачальників, забезпечуючи їй більший ступень гнучкості.

Фактори, якi забезпечують низький рівень видатків, створюють бар’єри для входження, пов’язані з економією на масштабі чи перевагами у видатках.

Позиція низького рівня видатків створює для фірми більш сприятливі, у порівнянні з конкурентами, умови по відношенню до товарів-замінників.

Таким чином позиція низького рівня видатків захищає фірму від всіх п’яти конкурентних сил i приносить доходи, якi перевищують середні по галузі. Але досягнення цієї позиції часто вимагає відносно високої частки ринку чи наявності інших переваг. Коли позиція низького рівня видатків досягнута, вона забезпечує високий чистий прибуток i можливість реінвестування у нове, сучасне обладнання з метою підтримання лідерства у видатках.

Диференціація. Друга стратегія – це стратегія диференціації товару чи послуги, якi пропонує фірма, тобто створення такого товару чи послуги, якi б сприймалися як унікальні в межах всієї галузі. Вона може здійснюватися в різних формах i зазвичай підприємство диференціює себе за кількома напрямками. Диференціація також надає фірмі позицію для захисту від конкурентних сил i отримання високих доходів, проте у дещо інший спосіб, ніж абсолютне лідерство у видатках:

Диференціація захищає від конкурентного суперництва, оскільки створює лояльність споживачів то фірми i знижує чутливість до ціни.

Лояльність споживачів i необхідність для конкурентів долати фактор унікальності товару створюють бар’єр для входження в галузь.

Диференціація забезпечує більш високий рівень прибутку для протидії владi постачальників.

Диференціація дозволяє стримувати владу покупців, так як їм ні з чим порівняти товар, що робить їх менш чутливими до цін.

Фірма, що здійснила диференціацію та отримала лояльність споживачів, володіє більш сприятливою позицією по відношенню до товарів-замінників.

Фокусування. Третя базова стратегія – фокусування, зосередження на певній групі покупців, виді товару чи сегменті ринку. В основі даної стратегії лежить переконання, що підприємство з її допомогою здатне переслідувати вузьку стратегічну ціль з більшою ефективністю чи продуктивністю, ніж конкуренти, якi діють на більш широкому просторі. В результаті її реалізації фірма досягає або диференціації за рахунок кращого задоволення потреб цільового ринку, або зниження витрат при обслуговуванні цього ринку чи того i іншого разом. Навіть у тому випадку, коли стратегія фокусування не веде до низьких видатків або диференціації з точки зору ринку в цілому, вона дозволяє дибитися одної з цих позицій чи двох разом у просторі більш вузького цільового ринку. Так як фірма за рахунок фокусування добивається ефекту двох перших стратегій, то ці позиції забезпечують їй захист від всіх конкурентних сил i разом із тим отримання прибутку, вищого за середньогалузевий. Але стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку. Вона неодмінно пропонує вибір між рівнем прибутковості та обсягом продажу.

Чим відрізняються базові стратегії показано на рис. 3.4.









с т р а т е г і ч н а    п е р е в а г а



Унікальність товару, що сприймається споживачем

Позиція низького рівня видатків

с т р а т е г і ч н а    ц і л ь 

 В рамках

всієї галузі

ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ

АБСОЛЮТНЕ ЛІДЕРСТВО

У ВИДАТКАХ











В рамках окремого сегменту

ФОКУСУВАННЯ



Рис. 3.4   Базові варіанти стратегії

Підприємство, яке не проводить жодну із вищеназваних стратегій, Портер назвав таким, що „застрягло на середині”. Воно знаходиться у дуже несприятливих стратегічних умовах. Таке підприємство втрачає частку ринку, можливість отримувати інвестиції тощо. Практично воно гарантує собі низький рівень прибутку. Воно або втрачає споживачів крупних партій товару, якi зацікавлені у більш низьких цінах, або повинно знижувати ціни, щоб захистити себе від низьковитратних конкурентів. 

Фірма, яка застрягла на середині, стоїть перед необхідністю прийняття фундаментального стратегічного рішення. Вона неодмінно повинна проводити якусь із базових стратегій, її вибір залежить від можливостей та обмежень, якi характерні для фірми. Щоб вивести фірму із такої позиції, потрібні, як правило, значні зусилля i достатньо тривалий час.


ВИСНОВКИ



В ході виконання курсової роботи можна зробити наступні висновки.

Завдання ефективного протистояння конкурентам не втратило своєї актуальності, а, навпаки, з розвитком економіки вона стала ще більш гострою. Обмеженість ресурсів, якi підприємство може спрямувати на забезпечення переваги над суперниками, змушує шукати шляхи їх найбільш раціонального використання, тобто проводити аналіз конкурентів i за його результатами розробляти конкурентну стратегію. Цей факт давно усвідомлений багатьма фірмами. Проте до сих пір не існує єдиної методики пошуку найбільш ефективних рішень в даній області.

В умовах жорсткої конкуренції, яка все більше посилюється, така методика стає життєво необхідною для підприємств. Невміння чітко визначити власну позицію у конкурентній боротьбі, передбачати дії суперників, ставити цілі i розробляти найбільш ефективні шляхи їх досягнення у наш час привидить фірму до втрати конкурентної позиції i в результаті – до витіснення з ринку. 

У економіці індустріально більш розвинених країн проблеми конкуренції займають значне місце. Велика увага приділяється i темі стратегічного управління. В Україні, на відміну від таких країн, питання проведення конкурентного аналізу та розробки i застосування стратегій конкурентної поведінки поки що не отримали належного висвітлення. У нас практично відсутні роботи, в яких була б описана методика конкурентного аналізу, розробки i реалізації конкурентних стратегій підприємств, в умовах існуючої в Україні перехідної економіки.

	Реальний перехід до ринкових відносин об’єктивно потребує більш серйозного відношення до такого потужного інструменту впливу на ринок, як конкуренція. Насьогодні практично кожна господарча структура економічно зацікавлена у використанні ефективних прийомів конкуренції в своїй діяльності. Вони стають важливим засобом виживання в умовах ринкових відносин. Досвід останніх років свідчить про те, що конкуренція посилилася у всіх сферах ринкової діяльності. Збільшення пропозиції товарів та послуг, з однієї сторони, i зменшення платоспроможності попиту – з іншої, створили умови, в яких конкуренція стала звичайною справою. 

Необхідність адаптації до умов конкуренції є важливим завданням системи управління підприємством. Вона повинна проходити у ході роботи по всебічному аналізу діяльності конкурентів, розробки стратегії конкурентної поведінки на ринку. Метою та змістом цієї роботи є забезпечення переваг над конкурентами.

В ході практичного дослідження підприємства ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” було зроблено наступні висновки i пропозиції.

В ході дослідження виявилося, що на підприємстві ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” не проводився аналіз конкурентів i відсутня базова конкурентна стратегія. За таких обставин, можна зробити висновок, що підприємство не може реально оцінити свій потенціал i втрачає ймовірні прибутки, яких могло б досягти, якби мало конкурентну стратегію та краще знало чого очікувати від своїх конкурентів, їх наміри. 

Досліджуване підприємство, згідно теорії Юданова, відноситься до комутантів: так як виробництво повітропроводів, водостоків, вентиляційних систем та деталей до таких систем класифікується як дрібне та універсальне. Воно адресоване певному колу споживачів, партії, як правило, невеликі за розміром i використання такої продукції обмежено ремонтними чи будівельними роботами. Підприємство працює у локальному масштабі – у Запоріжжі i Запорозькій області (так як у районних центрах майже немає подібної продукції, то замовниками можуть бути i підприємства області). Але за необхідності, дане підприємство може прилаштуватися i до виробництва продукції дещо іншого профілю. Приміром воно зможе виготовляти металоконструкції (металеві гаражі, кіоски тощо) – для цього є всі умови: виробничі площини, обладнання, працівники з досвідом роботи з металом, постачальники металопрокату тощо.

Згідно моделі Кано за специфікою товару, який виготовляє дане підприємство, його можна віднести до групи товарів з обов’язковими характеристики. Це зумовлено тим, що така продукція є обмеженою рамками специфікацій, ДСТУ, ДБН тощо. Сюрпризні характеристики майже неможливі, а кількісні не сприймуть клієнти (адже їм потрібна тільки чітко визначена кількість продукції).

За методом Портера ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” є таким, що застрягло посередині, адже воно не має конкурентної базової стратегії, тому гарантує собі низький рівень прибутку. Підприємство працює в умовах, коли невідомі не те, що потенційні, а навіть далеко не всі реальні конкуренти, їх можливості, плани. За таких обставин дуже важко отримати i втримати покупців (до того ж продукція підприємства є доволі специфічною). Якщо надалі на досліджуваному підприємстві не проводити якусь із стратегій, то буде втрачатися не тільки можливий прибуток, а ще й час, бо потім на відновлення конкурентоспроможності знадобиться більш довгий час, ніж приміром зараз.

Я вважаю, що для ТОВ „Запорізький завод вентиляційних систем” найбільш прийнятною є третя стратегія – фокусування. Така точка зору обумовлена кількома причинами:

		по-перше, досліджуване підприємство працює не на галузь в цілому, а на окремий сегмент, тобто у локальному масштабі;

		по-друге, працюючи цілеспрямовано на окрему групу споживачів цілком можливо задовольнити їх потреби краще за конкурентів. Наприклад: неважко здогадатися, що фірма, яка займається виробництвом металопластикових вікон i паралельно з цим виробляє продукцію, подібну до продукції даного підприємства, при нагоді віддасть перевагу саме клієнту, що замовить вікна, так як на такий товар зараз є великий попит. Таким чином інший клієнт, який хотів замовити вентиляційну систему  буде незадоволений відмовою i напевно звернеться до спеціалізованого (досліджуваного) підприємства, яке зможе задовольнити його вимоги;

		по-третє, незважаючи на те, що стратегія фокусування завжди пов’язана з певними обмеженнями можливостей придбання вагомої частки ринку, вона все ж таки є більш прийнятною за інші, так як досліджуване підприємство є ще молодим, не має вагомої репутації i не може розраховувати захопити конкурентні переваги на всьому даному ринку. Тому вірним було б сконцентруватися саме на фокусуванні, з тим, щоб у недалекому майбутньому затвердитися на локальному масштабі. А у довгострокових планах затвердити позицію поступового розширення впливу підприємства (на регіони, на великий сегмент ринку, на галузь).


Список використаних джерел



		Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы – М.: Финансы и статистика, 2003, 246с.

		Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика: Учебное пособие – М.: Центр экономики и маркетинга, 1996, 208с.

		Афитов Э.А. Планирование на предприятии: Учебное пособие для вузов – Минск: Вышэйшая школа, 2001, 286с.

		Бухалков М.И. Планирование на предприятии: Учебник для студентов вузов – 3-е изд., перераб. – М.: ИНФРА-М, 2005, 416с.

		Владимирова Л.П. Прогнозирование и планирование в условиях рынка –  5-е изд., перераб. и доп. – М.: Дашков и К, 2005, 400с.

		Головин И.В. Разработка конкурентных стратегий – М. Маркет ДС, 2004, 128с.

		Закон України «Про захист економічної конкуренції» № 2210-ІІІ від 11.01.01р. – Запоріжжя: Поліграф, 2005., 52с.

		Господарський кодекс України № 18, № 19-20, № 21-22, ст. 144 зі змінами- Запоріжжя: Поліграф, 2006, 176с.

		Ильин А.И. Планирование на предприятии. В 2-х частях. Часть 1. Стратегическое планирование – Минск: ООО „Новое знание”, 2000 – 296с.

		Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник для студентов экономических специальностей вузов – 5-е изд., стереотип – Минск: ООО „Новое знание”, 2004 – 640с.

		Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник для самостійного вивчення дисципліни/ За заг. ред. В.Є. Москалика – К.: КНЕУ, 2002, 252с.

		Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. под ред. Я.В. Заблоцкого – СПб., М., К.: ИД «Вильямс», 2001, 496с.

	

		Портер М. Конкуренция/ Пер. с англ. О.Л. Пелявского, А.П. Уриханяна,  Я.В. Заблоцкого, М.С. Иванова и др. – Изд. испр. – М., СПб., К.: ИД «Вильямс», 2005, 608с.

		Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика отраслей и конкурентов/ Пер. с англ. И. Минервина, Н. ред. О. Нижельская – М.: АльпинаБизнесБукс, 2005, 464с.

		Просветов Г.И. Прогнозирование и планирование: Задачи и решения: Учебно-методическое пособие – М.: РДЛ, 2005, 288с.

		Райзберг Б.А., Лобко А.Г. Программно-целевое планирование и управление: Учебник для вузов – М.: ИНФРА-М, 2002, 432с.

		Стратегическое планирование/ Под ред. Э.А. Уткина – М.: Ассоциация авторов и издателей „ТАНДЕМ”, Издат. „ЭКМОС”, 1998, 440с.

		Стратегическое планирование: Учебное пособие – СПб. Гос. Университет экономики и финансов; Под ред. А.Н. Петрова – СПб.: Знание, 2003, 200с.

		Тарасюк Г.М., Шваб Л.І. Планування діяльності підприємства: Навчально-методичний посібник для студентів вузів – К.: Каравела, 2003, 427с.

		Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии: Учебное пособие; 2-е изд., доп. и перераб. – Ростов-на-Дону: МарТ, 2000, 537с.

		Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебно-практическое пособие; 2-е изд., испр. и доп. – М.: Гном-Пресс, 1998, 382с.