Понятие и сущность организации 6

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

		ВВЕДЕНИЕ	2	

			1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ	5

			1.1 Основы организации: понятие, черты и свойства	5

			1.2 Взаимосвязь организации с внешней средой	7

			1.3 Характеристика и типы организационных структур	11

		2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО "МРСК ЮГА"	22

			2.1 Общие сведения об организации	……………………………………………………………….22

			2.2 Организационная структура управления ОАО "МРСК Юга"	25

		 ЗАКЛЮЧЕНИЕ	29

	СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ	31

		ПРИЛОЖЕНИЕ А – Организационная структура управления ОАО "МРСК Юга"	32




ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. В настоящее время все процессы, протекающие в обществе, происходят с участием организаций. Организации создаются для удовлетворения различных потребностей и в общем виде представляют собой объединения групп людей для достижения определенных целей. Организации принимают на себя все более значимую социальную роль, становясь центральным звеном общественной жизни.
Актуальность данной работы обусловлена тем, что, во-первых, организации в современном мире являются генераторами ресурсов, превращая издержки в ценности, и, во-вторых, создают полезные для общества блага, способствующие развитию человечества. Приумножая богатство, организации тем самым положительно влияют на благосостояние общества, улучшают качество трудовой жизни, повышают веру людей в свои силы и возможности.

Данная проблема изучается на стыке сразу нескольких взаимосвязанных дисциплин: менеджмента, психологии, социологии, антропологии и других наук.  Для современного состояния науки характерен переход к глобальному рассмотрению проблем этой тематики. Актуальность проблемы также обусловлена, с одной стороны, большим интересом к ней в современной науке, с другой стороны, её недостаточной разработанностью. Рассмотрение вопросов связанных с данной тематикой носит как теоретическую, так и практическую значимость. 

Теоретическое значение изучения проблемы о сущности организации заключается в том, что избранная для рассмотрения проблематика находится на стыке сразу нескольких научных дисциплин.

Практика вопроса заключается в том, что именно структура организации должна обеспечивать реализацию её стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное разрешение основных задач организации. В широком понимании задача менеджеров при этом состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего соответствует целям и задачам организации, а также внешним и внутренним факторам, которые влияют на неё.

Степень разработанности проблемы. Вопросам исследования этой области посвящено множество работ. В основном материал, изложенный в учебной литературе, носит общий характер, а в многочисленных монографиях по данной тематике освящены более узкие вопросы. Однако требуется учёт современных условий при исследовании проблематики обозначенной темы. Внесли немало нового в научные концепции изменения объективных условий функционирования организаций, характерные для ХХ века. 

Высокая значимость и недостаточная практическая разработанность проблемы определяют несомненную новизну данного исследования. 

Вопросами исследования неформальных организаций занимались: Ф. Ротлисбергер, У. Френч и Ч. Белл.

Вопросы успешности организации рассматривались М. Месконом, Б. Мильнером, О. Виханским.

Процессы принятия управленческих решений и построения информационных систем в организациях рассматривались такими учёными как Д. Марч, Г. Саймон, Р. Акофф, Д. Вудворд, Д. Томпсон, Н. Лоуренс. 

У Ч. Бернарда организация рассматривается как система длительных взаимодействий между работниками.

П. Блоу обратил внимание на социальные организации. У. Скотт уделял внимание формализованным структурам, А. Этциони – представитель системного подхода – известен своими работами в области социологии организации. 

А. Богданов, А. Гастев, М. Чернышёв, И. Солдатова, Д. Олянич  - представители российской науки, занимающиеся рассмотрением сущности организации.

В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо своевременно реагировать на изменения внешней среды и адаптировать эти организационные структуры к этим изменениям. Поэтому дальнейшее внимание к вопросу о проблеме сущности организации необходимо в целях более глубокого и обоснованного разрешения частных проблем. 

Цели и задачи исследования. Целью курсовой работы является изучение понятия и сущности организации.

Для достижения поставленной цели предполагается решение следующего комплекса задач:

определить основные черты, свойства, признаки организаций;

выявить влияние внешней среды на деятельность организации;

охарактеризовать основные типы структур управления организацией;

анализировать деятельность ОАО "МРСК Юга";

оценка структуры управления ОАО "МРСК Юга".

Объект и предмет исследования. В соответствии с выделенными целью и задачами курсовой работы объектом исследования является ОАО "МРСК Юга" с точки зрения организационного аспекта.

Предметом исследования является составные единицы, дающие в совокупности полную картину об организации в целом.

Информационно-эмпирическая база. Информационной базой курсовой работы служат исследования в области теории организации, теоретические разработки учёных, и аналитические данные ОАО "МРСК Юга". 

Инструментально-методологический аппарат. Основным методом исследования стал системный анализ.

Структура курсовой работы.  Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников, приложения. Содержит схемы и рисунки.

В первой главе «Теоретические основы построения организации» приведены подходы к определению понятия организация, черты и свойства организации, а также охарактеризованы основные виды организационных структур управления.

Во второй главе «Организационная структура управления ОАО "МРСК Юга"» даны общие сведения об организации, проанализирована  структура управления предприятием, выявлены преимущества и недостатки выбранной структуры.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ



Основы организации: понятие, черты и свойства



В связи с многочисленными трактовками определения понятия организация, возникает сложность понимания этого  явления. Эта множественность отчасти объясняется тем, что авторы рассматривают различные  уровни её проявления. 

Слово "организация", восходящее к греческому «органон» - «инструмент» или «орудие» -  в русский язык попало окружным путем через французский, где основным его значением было "устройство". 

Это понятие  употребляется в нескольких значениях: 

как социальный институт с известным статусом, стационарный объект. В таком значении слово «организация» относится, например, к предприятию, органу власти, добровольному союзу и т. д.; 

как процесс, связанный с сознательным воздействием на объект и, значит с присутствием фигуры организатора и контингента организуемых;

как свойство, атрибут объекта. Именно это понимание мы имеем в виду, когда речь идёт об организованных и неорганизованных системах, политической организации общества, эффективной и неэффективной организации дела и т.п. 

Можно выделить четыре направления в определении организации: 

в соответствии с теорией Ч. Бернарда организация - это такой вид кооперации людей, который отличается от других социальных групп сознательностью, предсказуемостью и целенаправленностью. Ч. Бернард и его последователи уделяли внимание, в основном, совместным действиям людей, их кооперации, а уже потом необходимости достижения целей [15]; 

другое направление лучше всего характеризует точка зрения Д. Марча и Г. Саймона, согласно которой организация - это сообщество взаимодействующих человеческих существ, являющееся самым распространенным в обществе и содержащим центральную координационную систему. Высокая специфичность структуры и координации внутри организации отличают ее от неупорядоченных связей между неорганизованными индивидами. Все это делает организацию похожей на отдельный сложный биологический организм[17]. 

П. Блау и У. Скотт представляют третье направление в определении организации. В этом направлении указывается основная, по их мнению, характеристика сложившейся организации - то, что она для достижения специфических целей должна быть формализована, обладать формальной структурой[16]; 

по мнению А. Этциони, организация - это социальные объединения (или человеческие группы), сознательно конструируемые и реконструируемые для специфических целей. Основной упор здесь делается на сознательное членство в организации и сознательное действие ее членов[18]. 

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков:

наличие цели, стоящей перед организацией. Цель придает смысл существованию организации, определенность и направленность действиям ее членов, сплачивает и объединяет их в повседневной жизни, служит ориентиром для их личных задач. 

наличие в ней некоторого числа участников (как минимум двух), которые, дополняя друг друга, объединяя свои усилия, обеспечивают реализацию ее цели. 

единство действий членов организации достигается наличием внутреннего координирующего центра (в крупных организациях таких центров может быть несколько). Центр придает стабильность организации, равновесие внутренним и внешним процессам, что представляется важным условием ее нормального функционирования и развития. 

координация всех внутренних процессов в ней на основе принципа саморегулирования. Суть саморегулирования состоит в том, что организационный центр на основе имеющейся информации самостоятельно принимает решения, касающиеся внутренней жизни организации и координирует действия ее членов. 

обособленность организации, наличие границ, отделяющих ее от внешнего окружения, в том числе от других организаций. 

организационная культура, представляющая собой совокупность норм поведения, традиций, символов, всего того, что отличает данную организацию от других. Организационная культура формируется постепенно, и в этот процесс вносит вклад каждый из членов организации. 

Учитывая всё вышесказанное можно дать следующее определение понятию «организация»:

«Организация - это сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно  постоянной основе для достижения общей цели или целей.»[5, с. 80]

«Сознательно координируемое» означает управление, «социальное образование» - то, что организации состоят из людей, которые взаимодействуют между собой. Организации имеют определённые границы. Но со временем эти границы могут изменяться. Каждый член организации вносит свой вклад в достижение цели. Основным преимуществом организационных групп является то, что человек, входя в состав коллектива, может успешнее достичь своих целей, чем действуя индивидуально[5].

Таким образом, организация – это систематизированное сознательное объединение людей, преследующих посредством решения задач, стоящих перед организацией, достижение определённых целей. Основными составляющими любой организации являются люди, задачи, и управление.



1.2  Взаимосвязь организации с внешней средой



Лицо любой организации определяется несколькими группами переменных факторов. 

Из первичных факторов главным на сегодняшний день является внешняя среда, во многом определяющая границы организации, её структуру, особенности внутренних процессов, взаимоотношения между людьми. Организация постоянно приспосабливается к внешней среде, оценивает по её реакции успешность своих действий. Не существует ни одной компании, которая бы не имела внешнего окружения и не находилась с ним в состоянии взаимодействия. 

Любая организация нуждается в регулярном получении из внешней среды исходных продуктов для обеспечения своей жизнедеятельности. При этом каждая организация должна отдавать что - то во внешнюю среду в качестве компенсации за её существование. Как только рвутся связи с внешней средой, компания погибает. В последнее время в связи с усилением и усложнением конкуренции, а также резким ускорением процессов изменения в окружающей среде организации всё в большей мере вынуждены уделять внимание вопросам взаимодействия с окружением, всё в большей мере развивать способности адаптации к изменениям во внешней среде. 

Внешняя среда (показана на рисунке 1.1) включает политические, экономические, экологические условия и организации, в том числе конкурирующие; поставщиков и потребителей, социальную инфраструктуру и т.д. Внешнее окружение компании можно представить в виде двух сфер. 

Первая сфера - это общее внешнее окружение организации. Данное внешнее окружение отражает состояние общества, экономики, природной среды и не связано с конкретной организацией. Общее окружение является более или менее одинаковым для подавляющего большинства организаций. Вторая сфера - это так называемое непосредственное деловое окружение компании. Это окружение формируют такие субъекты среды, которые непосредственно связаны или непосредственно воздействуют на деятельность данной конкретной организации. 

	

	

	

Политическая система:

конституционные основы;

формы собственности;

особенности законодательства;

политическая стабильность.

	

	

	

	

	

	

Экономическая система:

капитал;

поставщики;

потребители;

конъюнктура рынка.





Организация

	

Социальная система:

социальные нормы;

социальные воззрения;

этнические нормы.

	

	

	

	

	

	

Ресурсная система:

рабочая сила;

природные ресурсы;

инфраструктура;

территориальное положение.

Технологическая система:

развитие науки

развитие технологий

	

	



Рисунок 1.1 - Внешняя среда организации

Изменения во внешней среде влияют на один или несколько атрибутов системы, и наоборот, изменения в системе воздействуют на окружение. Организация должна отражать состояние внешней среды. Она должна оперативно отслеживать изменения внешней среды, оценивать их и выбирать наилучшую ответную реакцию на воздействия внешней среды.

Для того, чтобы организация могла результативно изучать состояние элементов внешней среды, должна быть создана специальная система отслеживания макроокружения. Данная система должна включать в себя как проведение специальных наблюдений, так и проведение регулярных (обычно один раз в год) наблюдений за состоянием тех внешних факторов, которые важны для организации. Существуют различные способы проведения таких наблюдений, но наиболее распространёнными являются:

 анализ материалов, опубликованный в книгах, журналах и других информационных изданиях;

 анализ опыта деятельности организации;

 изучение мнения сотрудников организации;

 проведение внутриорганизационных собраний и обсуждений.

Внешняя среда не может быть постоянной, она изменяется. Таким образом, можно  выделить такую среду, параметры которой изменяются медленно, и такую, которая меняется резко и непредсказуемо.

«Спокойная» внешняя среда. Примерно до 1975 года внешняя среда организаций была устойчивой, редко происходили какие-либо глобальные катаклизмы, изменения в ней были незначительны, т.е. можно говорить о существовании «спокойной» внешней среды. Менеджеры того времени должны были организовывать свои предприятия таким образом, чтобы использовать все благоприятные возможности, предоставляемые подобной атмосферой вокруг них. В результате чего происходило следующее:

		длительные циклы жизни товаров;

		наличие большого времени на разработку новых продуктов (технологий, услуг);

		увеличение размеров компаний с пирамидальной структурой - содержание в составе компании собственных экспертных подразделений;

		массовое производство;

		содержание больших складских помещений для сырья и готовой продукции.

Изменчивая внешняя среда. А примерно с конца 70х, начала 80х ситуация начала усложняться. Среди многих причин этого был и стремительный научно-технический прогресс.

Изменчивая (турбулентная) внешняя среда характеризуется повышенной неустойчивостью, непредсказуемостью, а поведение менеджеров сильно усложняется по сравнению с их действиями в «спокойной» среде. Правила, согласно которым организации должны действовать, быстро и непредсказуемо меняются. В таких турбулентных окружениях на первое место выходит способность организаций к повышенной приспособляемости и выживанию.

Таким образом, анализ внешней среды – очень важный и достаточно сложный процесс в деятельности организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. 

Организации необходимо изучение внешней среды для обеспечения себе успешного продвижения к установленным целям.



1.3 Характеристика и типы организационных структур



Все организации делятся на формальные и неформальные. К формальным относятся те организации,  структура полномочий и функций которых предварительно спланирована и которая устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации. Формальная структура определяет систему отношений и набор функций, позволяющих осуществлять целенаправленную деятельность.

Также существует сеть неформальных организаций. В их рамках взаимоотношения носят не заранее спроектированный характер, а возникают под влиянием различных факторов (общий интерес работников, личная безопасность и другие).

 Организациями создаются структуры для обеспечения координации и контроля деятельности своих подразделений и работников.

«Организационная структура – это логическое соотношение функциональных зон и уровней управления, которые используются для реализации целей организации»[1, с. 643].

Структуры организаций не одинаковы и отличаются друг от друга:

формализацией – степень использования заранее установленных процедур и правил;

сложностью – степень разделения деятельности организации на различные функции;

соотношением централизации и децентрализации – уровни, на которых принимаются решения управления.

Существуют опредёленные характеристики, присущие всем формальным организациям. К таковым относятся, например, ресурсы и разделение труда.

Разберёмся в том, почему чтобы добиться успеха, организацией нужно управлять. 

Ресурсы: в общих чертах цели всякой организации включают преобразование ресурсов для достижения результатов. 

Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация.

Процесс преобразования ресурсов легче всего увидеть в производственных организациях, но и организации обслуживания и некоммерческие организации также не могут обойтись без этих видов ресурсов.

Ресурсы информации используются непрерывно для связи и координирования каждой фазы процесса преобразования. Информация, относящаяся к исследованию рынка, помогает руководителям. 

Разделение труда: в формальных организациях существуют вертикальный и горизонтальный уровни разделения труда.

	Вертикальное разделение (представлено на рисунке 2.1) – руководитель верхнего уровня управляет деятельностью руководителей среднего и низшего уровней, то есть формально он обладает более высоким статусом и большей властью. Чем больше ступеней иерархической лестницы между высшим уровнем управления и исполнителями, тем организация сложнее.

	

	

	

	

Главный рук-ль (президент, директор)

Высший уровень  управления ууууууууууправленияуправления

		

	

	

Руководители департаментов

Средний уровень управления

	

	

Руководители групп, бригад, участков

Низший уровень управления

	

	Рабочие

		

	Рисунок 2.1 – Вертикальное разделение труда

	Горизонтальная же дифференциация (представлена на рисунке 2.2) отражает степень разделения труда между отдельными структурными единицами. Горизонтальное разделение труда направлено на дифференциацию функций. В данном случае сложность организации находится в прямой зависимости от количества различных сфер, требующих специализированных знаний и навыков.

	

Высший уровень  управления ууууууууууправленияуправления

Низший

уровень





Средний уровень

Средний уровень

Средний уровень





Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень

Низший

уровень





Исполнители



Рисунок 2.2 – Горизонтальное разделение труда

Итак, в организации существуют две внутренние органичные формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, т.е. горизонтальное разделение труда. 

Второе, называемое вертикальным, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления.

Для того чтобы организация смогла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для организации. Однако, в малых организациях часто не имеется четко выделенной группы управляющих.

Но по мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть чётко отделена от неуправленческой работы, т.е. организации должны назначать руководителей и определять круг их обязанностей и ответственности. Фактически, сверхкрупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности. 

Управление предприятием осуществляется на базе определенной организационной структуры. 

«Организационная структура управления – это внутреннее строение любой производственно-хозяйственной системы, то есть способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними».[4, с.87]

Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно. При разработке организационной структуры управления, необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий: 

		решение одних и также вопросов не должно находиться в ведение разных подразделений; 

		все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений; 

		на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в рамках другого. 

Организационная структура управления опирается на основные принципы управления:

принцип иерархичности уровней управления – каждый нижестоящий уровень подчиняется вышестоящему и контролируется им; 

принцип целеполагания – организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, и, следовательно, быть подчинённой производству товаров и услуг;

принцип соответствия – в структурах управления должен реализовываться принцип соответствия полномочий и ответственности работников – с одной стороны, и квалификации и уровня культуры – с другой стороны;

принцип разделения труда – организационная структура должна обеспечить оптимальное разделение труда между органами управления и объёмом их полномочий;

принцип ограничения полномочий – полномочия руководителя ограничиваются миссией и целями организации, факторами внешней среды, уровнем культуры, традициями, нормами;

принцип адаптации – структура управления организации должна быть гибкой для возможности реагирования на внешние и внутренние изменения.

Таким образом, с помощью организационной структуры управления решаются наиболее важные задачи управления: обеспечение координации всех функций менеджмента; определение прав и обязанностей исполнителей; определение поведения сотрудников и стиль управления.

В структуре управления различают линейные и функциональные связи. Линейные связи – связи отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений, а также движение информации между линейными руководителями. Функциональные же связи связаны с функциями менеджмента: финансирование, планирование, производство, маркетинг и другие.

Рассмотрим следующую классификацию типов организационных структур управления (представлена на рисунке 2.3).



ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ





Неформальные

Формальные

Неформальные

Формальные			





Органистические

Механистические



Программно-целевого типа

Линейные





«Новые» организационные структуры:

- модульные;

-венчурные;

- сетевые;

- виртуальные;

-предпринимательские.

Функциональные



Линейно-штабные

Линейно-функциональные

Линейно-штабные





Линейно-функциональные





Дивизиональные



Рисунок 2.3 – Классификация типов организационных структур управления

Механистическая структура выступает как жёсткая иерархия, как пирамида управления. Такого вида структуры функционируют  подобно хорошо работающему механизму. 

Органистическая структура является наиболее гибкой и адаптивной. Для них характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовом уровне.

На сегодняшний день основным принципом построения любых организационных систем является иерархия. В первой половине ХХ века доминирующими были сначала линейные и функциональные организационные структуры управления, а затем их комбинации. Во второй половине этого века крупные западные компании стали переходить на дивизиональные структуры.

На современном этапе – в условиях рыночной экономики и острой конкурентной борьбы – наиболее интенсивно развиваются структуры управления органического типа. Главным достоинством такого типа является их гибкость  - способность быстро приспосабливаться к меняющимся внешним условиям и изменению целевых установок.

Несмотря на то, что иерархические структуры управления в наши дни признаны наиболее эффективными, они обладают рядом недостатков:

 порождают между людьми отношения подчинения, зависимости экономического и социального характера;

 дают преимущественное право одним работникам принимать решения в отношении других, то есть ставить их в личную зависимость;

 допускают, чтобы меньшинство принимало решение за большинство;

 решение ряда вопросов отдаётся на личное усмотрение руководителя, что может привести к использовании их в корыстных целях.

 Современный тип иерархической структуры имеет много разновидностей. Рассмотрим краткую характеристику основных из них.

Линейная структура управления (рисунок 2.4). Является наиболее приемлемой для простых форм организаций. Отличительной чертой является прямое воздействие на все элементы организации и сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

В небольших организациях с чётким распределением функциональных обязанностей получили также распространение  структуры в виде кольца (рисунок 2.5), звезды (рисунок 2.6) и колеса (рисунок 2.7).







Высший руководитель     



Руководитель







Руководители функциональных подразделений





Исполнители





Рисунок 2.4 – Линейная структура управления



Р



И



И





И





И



И







Рисунок 2.5 - Линейная структура управления: кольцо                                                         (Р – руководитель; И - исполнитель)1



И



Р



И



И



И















Рисунок 2.6 - Линейная структура управления: звезда

(Р – руководитель; И - исполнитель)



И



И





И





Р







И









Рисунок 2.7 - Линейная структура управления: звезда

(Р – руководитель; И - исполнитель)

Линейно-функциональная структура управления (рис.2.8). Структура такого типа основана на так называемом «шахтном» принципе построения и специализации управленческого процесса в зависимости от обязанностей, возложенных на заместителей руководителя – функциональных руководителей (коммерческий директор, заместитель директора по кадрам, производству и т. д.)



Руководитель  



Функциональные рук-ли



Функциональные рук-ли



Функциональные рук-ли





И  с  п  о  л  н  и  т  е  л  и

Рисунок 2.8 - Линейно-функциональная структура управления1

Линейно-штабная структура управления (рис.2.9). Представляет собой комбинированную структуру, сочетающую свойства линейных и линейно-функциональных структур. Она предусматривает создание специальных штабов – подразделений – в помощь линейным руководителям для решения тех или иных задач. Штабы готовят руководителю проекты решений по соответствующим вопросам. Они не наделяются исполнительной властью: руководитель сам принимает решение и доводит его до всех подразделений.



Руководитель





Персонал

Финансы



Экономика



Штабы

Штабы



Производство продукции или оказание услуг





Рисунок 2.9 - Линейно-штабная структура управления

Матричная структура управления (рисунок 3.1). Представляет собой решётчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой – руководителю проекта (целевой программы), который наделён необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами, качеством. Матричная схема применяется при сложном наукоёмком производстве товаров, информации, услуг, знаний.



Руководитель

	



Экономика:

-информационное обеспечение;



-технологии.	

	

	

	

	

Звено исполнения

Звено управленияЗвено управления

	

	Рисунок 3.1 – Матричная структура управления

	Программно-целевая структура управления. Такой вид управления предусматривает создание специальных органов управления краткосрочными и долгосрочными программами. Эта структура ориентирована на обеспечение всей полноты линейных полномочий в рамках реализуемых программ.

	Продуктовая структура управления. Является одним из вариантов программно-целевой структуры. Она предусматривает возложение на руководителя, ответственного за программу выпуска конкретного продукта, всей ответственности за сроки и качество выполнения работ.

	Существуют также и другие виды организационных структур управления: проектная структура, функционально-объектная и другие.

Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

Можно сделать вывод о том, что не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. 

Таким образом, совершенной, универсальной структуры нет.




2 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ОАО "МРСК ЮГА" 

	

2.1 Общие сведения об организации



	Открытое акционерное общество «Межрегиональная распределительная сетевая компания Юга» было зарегистрировано 28 июня 2007 года. Общество было образовано в рамках реализации инвестиционного этапа реформирования РАО «ЕЭС России», в ходе которого произошло разукрупнение межрегиональных распределительных сетевых компаний.  ОАО «МРСК Юга» отвечает за транспорт электрической энергии по сетям 110 кВ и ниже на территории шести субъектов Федерации: Краснодарского края, Ростовской, Астраханской и Волгоградской областей, Республик Калмыкия и Адыгея. Генеральным директором ОАО «МРСК Юга» с момента основания Компании и по сегодняшний день является Александр Ильич Гаврилов.

	Создание ОАО «МРСК Юга» способствует повышению инвестиционной привлекательности распределительного сетевого комплекса Юга России, эффективности управления энергосистемой, надежности и качества электроснабжения потребителей в зоне ответственности. ОАО «МРСК Юга» обслуживает территорию общей площадью порядка423 тысяч квадратных километров с численностью населения около 14 миллионов человек. Протяженность воздушных и кабельных линий электропередачи, обслуживаемых Обществом, достигает четверти миллиона километров. Численность персонала – около 23 тысяч человек.

Руководство ОАО «МРСК Юга» считает создание Интегрированной системы менеджмента (ИСМ), включающей в себя систему менеджмента качества, систему экологического менеджмента и систему менеджмента охраны здоровья и обеспечения безопасности труда важным стратегическим направлением своей деятельности, рассматриваемым как действенный инструмент, позволяющий выстроить эффективные бизнес- процессы и управлять ими. Результатом построения такой системы должно стать предоставление услуг с гарантированным стабильно высоким уровнем качества, соответствующим ожиданиям клиентов с использованием лучших методов: обеспечения качества и безопасности оказываемых услуг, защиты окружающей среды, охраны здоровья и обеспечения безопасности труда. Руководство ОАО «МРСК Юга» берет на себя ответственность за реализацию Политики, соответствующей требованиям стандартов ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001. Для достижения поставленной цели руководство обязуется придерживаться следующих принципов:

		мы – одна команда; 

	приоритет требований потребителей и постоянное взаимодействие с ними; 

	лидирующая роль руководителя; 

	надежность менеджмента, персонала, оборудования; 

	мотивация, обеспечение безопасных условий труда, забота о здоровье персонала; 

	соответствие требованиям федерального, регионального и местного законодательства в области охраны окружающей среды, здоровья и обеспечения безопасности труда; 

	постоянная самооценка и совершенствование на каждом рабочем месте; 

	взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками и партнерами по бизнесу; 

	обучение и повышение квалификации персонала; 

	постоянное улучшение качества процессов и услуг на основе новых технологий, передовых методов управления электросетевым комплексом; 

	предупреждение производственного травматизма и последовательное  снижение уровня профессиональной заболеваемости;  

	обеспечение необходимыми ресурсами для постоянного улучшения и повышения качества оказываемых услуг; 

	снижение воздействия производственной деятельности на окружающую среду.

	Основные виды деятельности организации:

	передача электроэнергии;

	распределение электроэнергии;

	деятельность по обеспечению работоспособности электрических сетей;

	деятельность в области телефонной связи;

	консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управлению;

	деятельность по управлению холдинг-компаниями.

Сферой основной деятельности ОАО «МРСК Юга» является электроэнергетика, которая в течение последних лет находится в стадии поэтапного реформирования, конечной целью которого является либерализация российского электроэнергетического рынка.

К внешним факторам и условиям, непосредственно влияющим на деятельность ОАО «МРСК Юга» относятся:

размер тарифа, устанавливаемого государственными тарифными органами;

объёмы энергопотребления и платёжного спроса;

уровень износа основных фондов ОАО «МРСК Юга»;

уровень платежеспособности основных потребителей и другие факторы.



Калмэнерго

Волгоградэнерго

Астраханьэнерго

Ростовэнерго

Кубаньэнерго

	В подтверждение твёрдых намерений по захвату большей доли рынка служит следующее событие. В зоне ответственности филиала ОАО «МРСК Юга» - «Ростовэнерго» 30 июня 2008 года было подписано «Соглашение о взаимодействии Администрации Ростовской области и ОАО РАО «ЕЭС России» по развитию электроэнергетической системы Ростовской области и обеспечению надежного электроснабжения ее потребителей», в том числе «Программа первоочередных мер по строительству и реконструкции электроэнергетических мощностей на период до 2012 года для недопущения дефицита мощности и повышения надежности электроснабжения потребителей Ростовской области». Аналогичные соглашения подписаны и в других районах.

Таким образом, предприятие ОАО «МРСК Юга», занимающееся развитием электроэнергетической системы регионов Юга, является крупнейшей организацией на Юге России. Она занимает большую долю рынка. Но предприятие не останавливается и предпринимает меры для достижения дальнейшего успеха.



2.2 Организационная структура управления ОАО "МРСК Юга"



Организационная структура управления, изображённая на рисунке 4.1, представляет собой смешанный тип. Структура управления сочетает следующие виды организационных структур:

функциональная;

штабная;

региональная.   

Организационная структура ОАО «МРСК Юга» представляет собой двухуровневую иерархическую систему, состоящую из центрального исполнительного аппарата и территориальных филиалов предприятия.

Функциональный  тип основан на разделении всех организационных звеньев по функциональному признаку. Организационная структура данного типа является наиболее оптимальной, так как включает в себя горизонтальное разделение по функциям и целям деятельности, а также вертикальное разделение труда для координации действий по управлению. Вертикаль управления характеризуется следующим уровнем ответственности: 

Рисунок 4.2 – Вертикальное разделение труда ОАО "МРСК Юга"

Общее собрание акционеров



Совет директоров



Правление



Генеральный директор



Заместители генерального директора по направлениям



Начальники структурных подразделений

Организационная структура ОАО "МРСК Юга" возглавляется генеральным директором. Заместители генерального директора организуют работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений. Решают все вопросы в пределах своей компетенции и делегирует полномочия по выполнению производственно-хозяйственных функций. 

Функционал ОАО "МРСК Юга " представлен следующими функциями: производственно - техническая, финансово - экономическая, управление персоналом, учет и контроль потребления электрической энергии, обеспечение инвестиционной деятельности, ИТ - обеспечение, материально-техническое и транспортное обеспечение. 

Штабной тип представлен в виде разделения всей системы управления на департаменты. Основные службы и отделы - производственно-техническая   служба, электротехническая служба,  служба измерений  и метрологии, служба релейной защиты и автоматики - взаимодействуют с районами электрических сетей, координируют и контролируют организацию профилактических испытаний оборудования, организовывают эффективную и безопасную эксплуатацию оборудования, участвуют в организации включения в работу нового оборудования, оборудования после восстановления, реализовывают мероприятия по подготовке к паводку, грозосезону, осуществляют контроль электрооборудования и линий электропередачи. 

Вовлечённость в организационную систему регионального типа обосновано существованием территориальных филиалов (подразделений) предприятия, размещённых в соответствующих субъектах РФ: Краснодарский край, Ростовская, Астраханская и Волгоградская области, Республика Калмыкия и Адыгея.

Взаимодействие между ключевыми операционными подразделениями закреплено внутренними локальными актами - Положениями о структурном подразделении ОАО "МРСК Юга ". 

Конечно, у выбранной структуры управления организацией есть свои преимущества и недостатки.

Недостатки можно выделить следующие:

сложность разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении ответственности за результаты;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований.

Однако, несмотря на некоторые минусы, существуют и достоинства. Так, например, данный тип структуры наделяет предприятие определёнными конкурентными преимуществами:

стабильное финансовое положение, позволяющее инвестировать в развитие новых услуг, перспективные сегменты рынка; 

снижение затрат за счет укрупнения бизнеса;

экономия средств за счёт развитой представительской и филиальной сети; 

устойчивые рыночные позиции.

Так образом, подходящая организационная структура управления ОАО "МРСК Юга" даёт успешные результаты, которые, в свою очередь, дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.






ЗАКЛЮЧЕНИЕ



В ходе написания курсовой работы было рассмотрены сущностная основа организации, управленческие структуры организаций, зависимость деятельности предприятия от внешних факторов, деятельность объекта ОАО "МРСК Юга", предложен анализ организационной структуры управления ОАО "МРСК Юга".

Организация - это сознательно координируемое социальное образование с определёнными границами, которое функционирует на относительно  постоянной основе для достижения общей цели или целей.

Организация как структура характеризуется рядом основополагающих признаков:

		наличие цели, стоящей перед организацией; 

		наличие в ней некоторого числа участников (как минимум двух);

		наличие внутреннего координирующего центра;

		координация всех внутренних процессов на основе принципа саморегулирования;

		обособленность организации, наличие границ;

		организационная культура.

Существует множество факторов, влияющих на деятельность организации. Одним из них является внешняя среда предприятия. Анализ внешней среды – очень важный и достаточно сложный процесс в деятельности организации. Он требует внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. 

Организации необходимо изучение внешней среды для обеспечения себе успешного продвижения к установленным целям.

Проанализировав в работе некоторые организационные структуры управления, мы видим, что универсальной структуры нет. Для некоторых областей деятельности идеально подходит один тип структуры управления, для других – иной. Реальное использование каждого из типов организационной структуры зависит от уровня экономической структуры, условий её функционирования в определенное время в определенной среде.

Не может быть двух одинаковых структур, так как совокупность внешних и внутренних факторов организации всегда уникальна. Поэтому попытки слепо копировать структуры управления успешно функционирующих организаций не дают желаемого результата. 

Оргструктура любой производственной системы включает совокупность функциональных звеньев, которые находятся в определенных производственных связях и отношениях, а также систему целей, функций и задач, прав и ответственности, распределенных между всеми звеньями предприятия. 

Таким образом, совершенной, подходящей всем предприятиям, организационной структуры нет: каждая организация должна найти свой, присущий только ей одной, стиль управления. Организационная структура управления должна разрабатываться с учётом особенностей предприятия.

Предприятие ОАО «МРСК Юга», занимающееся развитием электроэнергетической системы регионов Юга, является крупнейшей организацией на Юге России. Она занимает большую долю рынка. Но предприятие не останавливается и предпринимает меры для достижения дальнейшего успеха. 

И подходящая организационная структура управления ОАО "МРСК Юга" даёт успешные результаты, которые, в свою очередь, дают расширение полномочий исполнителей, обеспечение роста удовлетворённости трудом за счёт внедрения различных видов стимулирования и обогащения труда, а также расширение возможности творческой и инициативной деятельности.




СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



Беляев А., Коротков Э. Системология организации. - М.:ИНФРА – М, 2000.

Большая экономическая энциклопедия. – М.: Эксмо, 2007, 816 с.

Виханский О., Наумов А. Менеджмент. – М: Экономистъ, 2006, 670 с.

Мамедов О. Современная экономика. - Ростов н/Д: Феникс, 2008, 410 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: «Дело», 1994, 702 с.

Мильнер Б. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2007, 797 с.

Минцберг Г. Структурирование организаций. – Спб.: Питер, 2001 – 342 с.

Олянич Д., Ибрагимова Н. Теория организации. – Ростов н/Д: Феникс, 2008, 480 с.

Словарь-справочник менеджмента. – М: 1998, 608 с.

Смирнов Э. Теория организации. – М.: ИНФРА-М, 2004, 248 с.

 Солдатова И., Чернышёв М. Основы менеджмента. – Ростов н/Д: Наука-пресс, 2007, 256 с.

Томилов В. Культура предпринимательства. – Спб.: Питер, 2000, 386 с.

 Управление организацией./Под ред. А.Г.Поршнева и др. - М.: ИНФРА-М, 2000.

 Акопян А.// АВИТЭ. - №5, 2010.

Зиновьев В. Методика разработки рациональной структуры управления предприятием.// Менеджмент сегодня. - №4, 2003.

 Организационная структура ОАО "МРСК Юга"// Режим доступа: http://www.mrsk-yuga.ru/rus/about/struktura/index.shtml.

 Barnard Ch. A Definition of Authority - N.Y., 1952, 382.

 Blau P., Scott W. Formal Organizations - L, 1979.

 March J., Simon H. Organizations - N.Y., 1958.

 Etzioni A. The Comparative Analysis of Complex Organizations - N.Y., 1961




ПРИЛОЖЕНИЕ А

Генеральный директор



Заместитель генерального

директора

по техническим вопросам 



Заместитель

генерального директора

по развитию и

реализации услуг



Заместитель

генерального директора

по экономике и

финансам



Заместитель генерального

директора по безопасности

и контроллингу









Департамент обеспечения экономической безопасности и режима

Департамент

перспективного

развития



Департамент

экономики





Департамент

технического развития









Департамент

тарифообразования







Департамент

эксплуатации и

ремонта



Департамент

организации работы

с клиентами





Департамент внутреннего контроля и аудита

Департамент

финансов









Служба менеджмента качества



Департамент

корпоративного

финансирования





Департамент

транспорта

электроэнергии





Специальная дирекция





Служба измерения и метрологий



Казначейство







Департамент по управлению персоналом и оргпроектированию

Заместитель

генерального директора

по корпоративному управлению







Департамент правового обеспечения

Департамент корпоративного управления



Заместитель генерального

директора – директор

филиала





Департамент по

работе с органами

власти,

общественными

организациями и СМИ



Департамент транспорта





Департамент логистики и МТО





Организационная структура управления ОАО "МРСК Юга" 



1