О "мягком" и "жестком" бюджетировании

О "мягком" и "жестком" бюджетировании 

Евгений ПУШКАРЕВ, Руководитель проектов, Группа "Современные технологии управления" г. Самара 

В настоящее время интерес к системе бюджетного управления у руководителей и собственников компаний достаточно высок. Это связано, во-первых, с необходимостью совершенствования систем мотивации персонала, а во-вторых, с требованиями снижения затрат и повышения качества продукта, предъявляемыми все более конкурентным рынком. Этим требованиям как раз отвечает механизм бюджетного управления, представляющий собой систему управления компанией по центрам финансовой ответственности через бюджеты. Именно управления, а не учета или контроля, поскольку бюджетирование является больше управленческой, чем учетной технологией. Результатами успешного внедрения такой системы являются контроль не только над накладными расходами, но и над тремя основными финансовыми показателями организации: прибылью, рентабельностью и отдачей на капитал (ROI). Кроме того, выявляется влияние на эти показатели действий каждой службы, причем этот анализ можно проводить вплоть до уровня рабочего места. Таким образом, выявляется эффективность работы сотрудников, и компенсационный пакет связывается непосредственно с результатами работы. 

Вместе с тем, значительный процент неудач внедрений системы бюджетирования связан, на наш взгляд, с неготовностью работников предприятия к изменениям своих зон ответственности, прав и обязанностей. Данная статья посвящена изменениям, сопровождающим постановку бюджетирования, и методам их оптимального внедрения. 

Прежде всего, необходимо отметить, что первым этапом разработки системы бюджетного управления должна стать структуризация деятельности, т.е. создание процессной модели деятельности фирмы. Хотя многие авторы статей и методик по бюджетированию прямо это не указывают, бюджетировать необходимо выходы бизнес-процессов, а конкретнее, те из них, которые представляют собой движение материальных и финансовых потоков. 

Второй этап - создание финансовой структуры компании, то есть определение набора и иерархии центров финансовой ответственности (ЦФО) и центров финансового учета (ЦФУ). В идеале, финансовая структура должна соответствовать процессной модели, полученной на первом этапе. В таком случае неизбежно возникнет противоречие между существующей организационной (как правило, линейно-функциональной) структурой и структурой процессов. Варианты разрешения данного противоречия могут быть следующими: 

"жесткий вариант" - полное реформирование оргструктуры, включая переподчинение отделов и должностных лиц. Возможные последствия такого решения: сопротивление подчиненных, увольнение ценных сотрудников. 

"мягкий вариант" - формирование финансовой структуры на основе организационной, при этом структура ЦФО соответствует структуре функциональных служб, при этом руководители служб, помимо своих функциональных обязанностей, несут ответственность и за выполнение бюджетных планов. 

"компромисс" - принятие за основу оргструктуры с последующей ее модификацией для получения структуры финансовой, например, объединение однородных по функционалу подразделений в одно ЦФО. Разделение одного подразделения на несколько или включение отдела из одной функциональной ветви в ЦФО, управляемый руководителем другого направления, не рекомендуется, поскольку это повлечет за собой переподчинение сотрудников данной службы. 

Выбор варианта финансовой структуры зависит, прежде всего, от стиля управления организацией. Проектно- и процессноориентированные организации без труда смогут перейти к "идеальной" схеме распределения ответственности и контроля результатов по бизнес-процессам; крупным предприятиям с линейной оргструктурой будет логичнее пойти по "мягкому" или "компромиссному" варианту. Предпочтительным в данном случае будет компромиссный вариант, поскольку при бюджетировании текущей оргструктуры фактически получается система учета накладных расходов подразделений, так как в случае участия нескольких подразделений в результатах одного процесса, будет очень сложно вычленить вклад каждой службы в конечный результат. 

Тем не менее, при значительном противодействии со стороны руководителей служб и/или сжатых сроках реализации проекта выгоднее выбрать мягкий вариант. 

Следующий этап - разработка структуры бюджетов. Бюджеты подразделяются по объектам планирования и учета на три вида: 

бюджеты предприятия (бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств и бюджет по балансовому листу) - сводные финансовые документы высшего уровня, отражающие прибыль, ликвидность и рентабельность капитала предприятия; 

функциональные бюджеты - отражение результатов процессов, поддающихся натуральной и стоимостной оценке; 

операционные бюджеты - бюджеты, в которых учитывается финансовый результат деятельности подразделений предприятия. 

Логика консолидации бюджетов предприятия из функциональных и операционных бюджетов должна отражать последовательность формирования финансового результата. Это позволяет отследить причины отклонений плановых результатов от фактических. 

Последним этапом разработки системы бюджетного управления является описание требований к автоматизации системы, то есть набора информационных объектов - справочников, документов, отчетов и т.п., автоматизированных рабочих мест - то есть прав доступа пользователей к информационным объектам и регламента работы с ними, а также бюджетных операций. 

Следующий блок работ представляет собой разработку информационной системы, ее тестирование и ввод в промышленную эксплуатацию. 

Опыт разработки и внедрения автоматизированных систем бюджетирования показывает, что для достижения целей данного проекта необходимо обращать внимание на следующие вопросы: 

обучение принципам построения и функционирования системы бюджетного управления будущих пользователей; 

использование одних и тех же управленческих аналитик для планирования, контроля и анализа деятельности; 

определение ответственных за составление планов, их выполнение, учет и регистрацию результатов, а также за последующий анализ; 

четкое описание регламентов взаимодействия подразделений в процессе составления и исполнения бюджетов; 

интеграцию автоматизированной системы бюджетного управления с существующей учетно-аналитической системой (требование однократного ввода данных); 

Только при выполнении всех вышеперечисленных условий система бюджетного управления станет удобным и гибким инструментом для планирования и анализа деятельности и принятия управленческих решений.