Как покупают компании: контроль и анализ закупок в бизнесе

Как покупают компании: контроль и анализ закупок в бизнесе

Виктор Иванович Сергеев, доктор экономических наук, президент Международного центра логистики Государственного университета Вышей школы экономики (МЦЛ ГУ ВШЭ), профессор кафедры логистики ВШЭ, президент Национальной логистической ассоциации России. 

В любой фирме-товаропроизводителе существует типичный набор задач, связанных с управлением закупками. Основными задачами, решаемыми закупочной логистикой, являются следующие:

что закупить; 

у кого закупить; 

сколько закупить; 

на каких условиях закупить. 

Задачу «что закупить» отдел снабжения/закупок фирмы решает совместно с производственным отделом и инженерной службой. Совместно определяются потребности в сырье и материалах, качественные и эксплуатационные характеристики, параметры спецификации. Вся эта информация поступает в отдел снабжения.

Решение «у кого купить» требует глубокого анализа рынка интересующей фирму продукции, существующих и потенциальных поставщиков и выбора наиболее перспективных и эффективных из них. Данный вопрос находится полностью в компетенции работников отдела снабжения. Как показывает опыт, удачный выбор поставщика обеспечивает половину успеха предприятия (особенно это относится к деятельности торгово-посреднических структур).

Решение «сколько закупить» осуществляется при согласовании с другими отделами (производственным, складским, финансовым/бухгалтерией). Совместно с производственным отделом определяется требуемое количество материальных ресурсов. Проверяется наличие данного товара на складе (если склад находится в ведении отдела снабжения). Если на складе этой продукции нет (или ее недостаточно), то объем закупки необходимо согласовать с финансовым отделом/бухгалтерией.

Задача «на каких условиях закупить» решается, когда поставщики уже предложили свои условия. Отдел снабжения рассматривает предложенные варианты и ведет переговоры с поставщиками. В решении данного вопроса могут участвовать и работники других отделов (финансового/бухгалтерии, логистики и т.д.). Решение данной задачи означает ясность по следующим параметрам: цена, условия оплаты, условия доставки, сроки и т.д.

Основные направления снижения затрат на закупки

Логистическому менеджменту фирмы следует уделять внимание сокращению общих затрат, связанных с процессом закупки, поскольку затраты на управление закупками по различным отраслям составляют от 40 до 60% в структуре себестоимости производства готовой продукции развитых стран. Наибольший удельный вес в затратах, связанных с закупками, занимают: собственно цена материальных ресурсов, затраты на транспортировку и управление запасами материальных ресурсов (складирование, грузопереработка, хранение и пр.).

Выигрыш от рациональной организации закупок может быть весьма значительным. Учитывая, что издержки в этом случае составляют 40—60 % вырученных от продажи товаров средств, удачные решения в этой области превосходят эффект прибыльности компании как за счет маркетинга, так и за счет усовершенствований производства. По оценкам американских специалистов, для увеличения прибыли компании на 100 %:

объем продаж должен возрасти на 100 %; 

цена товаров — возрасти на 15%; 

заработная плата и оклады — снизиться на 25 %; 

накладные расходы — снизиться на 33 %; 

затраты на закупки — снизиться на 8,5 %. 

Таким образом, на каждый процент снижения затрат на закупки приходятся 12% роста прибыли — лучший результат.

Для сокращения числа составляющих компонентов затрат на закупки необходима целенаправленная политика фирменного логистического менеджмента, включающая комплекс мероприятий, среди которых можно указать:

совершенствование планирования потребности и нормирования расхода материальных ресурсов для производственных подразделений фирмы; 

устранение потерь от брака (политика «ноль дефектов») в производстве и потерь материальных ресурсов при доставке от поставщиков; 

максимальное сокращение отходов производства и эффективное использование вторичных материальных ресурсов; 

исключение, по возможности, промежуточного складирования материальных ресурсов при доставке от поставщиков; 

доставка материальных ресурсов от поставщиков как можно большими отправками с максимальным использованием грузовместимости транспортных средств и минимальными тарифами; 

минимизация уровней запасов материальных ресурсов во все звенья складской системы и др. 

Как оценить эффективность закупочных операций

При определении эффективности закупочных операций необходимо комплексно оценить работу службы закупок фирмы, приняв во внимание: выполнение плана закупок по объемным и качественным показателям, выполнение бюджета фирмы и объем сэкономленных средств, дополнительные меры по контролю качества входящей продукции, а также объем и стоимость упущенных продаж, общий объем операций, производительность труда, транспортные издержки и т.д. Исходя из этих данных, можно примерно определить стоимость той или иной логистической операции в процессе осуществления закупочных функций — например, среднюю стоимость разработки и оформления заказа или долю стоимости материальных ресурсов в объеме продаж готовой продукции. Можно оценить и долю административных затрат по закупке на каждый рубль, израсходованный на закупки в целом. Проследив, таким образом, деятельность отдела закупок, можно судить об эффективности его функционирования, а также определить имеющиеся проблемные моменты.

Существуют три основных показателя, по которым осуществляется контроль деятельности закупочного отдела: время, цены и надежность поставщиков. 

Контроль фактора времени подразумевает контроль задержанных поставок, а также последствий опозданий. При этом должны анализироваться такие, например, показатели, как

доля задержанных заказов; 

доля случаев, когда просрочки доставки вызвали ощутимое отсутствие материальных ресурсов / готовой продукции на складе; 

число случаев остановки производства в результате просрочки и т.п. 

Фактор «цена» подразумевает анализ цен, уплаченных при закупках продукции, в частности, их сравнение с ранее намеченными ценами, а также попытки избежать таких отклонений от бюджета закупок. Всестороннему анализу должны подвергаться:

цены, уплаченные поставщикам за материальные ресурсы / готовую продукцию; 

стандартные или расчетные цены за основные материальных ресурсов; 

индекс средних цен, уплаченных за продукцию по товарным группам; 

изменения цен, произошедшие в результате переговоров, анализа, в результате лучшей упаковки и рационализации перевозки и т.п.; 

форвардная закупочная деятельность в сравнении с соответствующим прогнозом для выявления его эффективности, а также сравнение цен, уплаченных при таких закупках, с теми, которые могли быть уплачены в случае закупок не форвардным, а обычным путем; 

доля закупочных ордеров, выданных без договоренности о твердой цене и т.д. 

Надежность поставщика подразумевает соответствие качества и объемов его поставок условиям, зафиксированным в договорах. Следующие параметры позволяют принимать обоснованные решения при выборе продавца:

доля просроченных доставок и отказов поставки; 

доля поставок, не соответствующих договорам по качеству продукции; 

доля заказов, доставленных вопреки договоренности не единой партией; 

качество услуг различных перевозчиков, измеренное временем в пути и числом поврежденных грузов и т.п. 

Эффективность работы службы снабжения/закупок фирмы часто оценивается следующими показателями:

сокращение издержек на закупки в структуре общих логистических издержек; 

допустимые уровни брака закупаемой продукции; 

доля закупок, совершенных вовремя; 

число ситуаций, когда нужных материальных ресурсов / готовой продукции не оказалось на складе, что повлекло сбои в графике производства или выполнения заказа клиента; 

число изменений, внесенных в заказы по вине службы закупок (учет по каждой причине внесения изменений); 

число полученных и обслуженных заявок; 

доля транспортных издержек в структуре общих затрат на закупки и т.п. 

Контроль и анализ процесса закупок

Контроль и анализ логистической функции (процесса) закупок компании должен осуществляться в соответствии с поставленными целями и задачами по управлению закупками в аспекте общей логистической системы фирмы. Традиционно такой анализ включает:

анализ условий закупок и рынка поставщиков; 

контроль бюджета закупок; 

анализ финансовой деятельности; 

контроль и анализ качества закупаемой продукции; 

контроль и анализ процедур доставки материальных ресурсов и готовой продукции; 

анализ системы прогнозирования потребности и т.д. 

За состоянием рынка поставщиков большинства основных видов материальных ресурсов регулярно наблюдают, что обеспечивает фирму — потенциального покупателя информацией о возможностях закупки необходимых товаров и дает возможность принимать оптимальные решения в зависимости от колебаний рыночных цен. Вероятный дефицит основных видов материальных ресурсов может привести к сбоям производственного процесса, росту издержек и снижению прибыли. Однако заблаговременная информация о возможных перебоях в поставках материальных ресурсов позволяет подготовиться к ним заранее и не допустить отклонений от графика производства. Так, в случае возможного роста цен покупатель может заранее закупить большое количество необходимого сырья, получив при этом значительные скидки.

Анализ динамики связанных в закупленных товарах оборотных средств помогает выявить тенденцию, определяющую политику фирмы в отношении их пополнения, а также изменить в случае необходимости логистическую стратегию закупок. Например, высокие ставки банковского процента, преобладавшие в 1980-е годы, заставили повысить внимание к эффективности вложений в товарные запасы и управлению ими, что привело в результате к широкому внедрению логистической концепции и общему сокращению уровня вложений в товарные запасы.

Финансовый анализ позволяет проводить сравнительную оценку фактических затрат на закупочную деятельность с объемом средств, предусмотренных для этой цели бюджетом. Также ведется учет полученных и упущенных скидок и прочих выгод. В итоге основное внимание уделяется долгосрочным соглашениям о поставках материальных ресурсов / готовой продукции, а также учитывается период времени, на который фирма обеспечена поставками в соответствии с этими соглашениями. Знание объемов поставок по долгосрочным соглашениям позволяет финансовому отделу заранее выделять необходимые средства на закупки и планировать денежные потоки.

Виды отчетов в закупочной деятельности компании

Каждая компания формирует систему отчетности по закупкам, исходя из целей и задач, сформулированных высшим менеджментом, в частности, на основе логистической стратегии. В зарубежной практике распространены отчетные формы и системы показателей, которые отражают:

1. Рыночные и экономические условия и цены:

тенденции движения цен на основные закупаемые товары и сравнение со средними затратами; 

изменения в соотношении спроса-предложения на рынке основных закупаемых товаров: прогнозы динамики рынка основных закупаемых товаров). 

2. Изменения вложений в товарные запасы:

инвестиции в товарные запасы, классифицируемые по основным группам материальных ресурсов / готовой продукции; 

дневные (декадные, ежемесячные) поставки и заказанный объем поставок по основным товарно-сырьевым группам; 

отношение объема вложений в товарные запасы к объему продаж фирмы; 

оборачиваемость основных видов закупаемых товаров; 

общая площадь складов, используемая для хранения запасов. 

3. Закупочные операции и их эффективность:

сокращение издержек в результате изучения рынка и анализа данных; 

допустимые уровни качества закупаемых материальных ресурсов / готовой продукции; 

доля закупок, осуществленных вовремя; 

число ситуаций, когда нужного сырья не оказалось на складе, что повлекло за собой сбои в графике производства; 

число изменений, внесенных в заказы (учет по каждой причине внесения изменений); 

число полученных и обслуженных заявок; 

производительность труда и загруженность работников; 

транспортные издержки. 

4. Надежность поставщика/продавца:

доля просроченных доставок и отказов; 

доля некондиционных поставок; 

доля заказов, вопреки договоренности доставленных не одной партией; 

качество услуг транспортировки, предоставленных различными перевозчиками, измеренное временем в пути и числом повреждений грузов. 

5. Операции, влияющие на управление и финансовую деятельность:

сравнение фактических затрат по отдельным видам закупочной деятельности с предусмотренными бюджетом; 

выгоды от полученных скидок и потери от упущенных продаж; 

соглашения о закупках (классифицируются по типам действующих контрактов и в зависимости от ожидаемой даты поставки); 

изменения, внесенные поставщиками в предоставленные скидки; 

время доставки; 

доля просроченных заказов; 

доля случаев, когда задержка доставки повлекла ощутимое отсутствие материалов на складе; 

число случаев остановки производства в результате задержек доставки материальных ресурсов; 

цены, уплаченные за материальные ресурсы / готовой продукции; 

стандартные или прогнозируемые цены на основные материальные ресурсы; 

индекс средних цен, уплаченных за материальные ресурсы / готовую продукцию по товарным группам; 

изменения цен, произошедшие в результате переговоров, произведенного анализа, предложенные продавцом, произошедшие в результате улучшения упаковки и рационализации перевозки; 

анализ форвардной закупочной деятельности.