Информационная модель предприятия

Общее описание внедрения



Цели и задачи внедрения. 

Для принятия решения по внедрению системы управления на предприятии руководитель должен определить для себя цели и задачи внедрения. Все задачи должны вести к достижению предприятием поставленных целей. В качестве задач, которые помогает решить качественная система управления уже на этапе внедрения, можно назвать следующие: 

	Постановка методологически правильного бухгалтерского и налогового учета. 

	Построение управленческого учета. 

	Повышение уровня организации работы сотрудников предприятия. 

	Унификация бизнес - процессов и их регламентирование во времени и по зонам ответственности. 

	Определение рычагов управления и итоговых показателей. 

	Построение единой информационной среды предприятия. 

	Объединение в рамках одного программного продукта всех ключевых бизнес - процессов предприятия.



Этап информационного обследования

 

Работа группы внедрения системы управления ''Виртуоз'' начинается с информационного обследования и описания бизнес - процессов предприятия. Определяется необходимое количество рабочих мест в системе, описывается документооборот на каждом рабочем месте, процессы и документы, которые генерирует данное рабочее место, временная и структурная взаимосвязь обследуемого рабочего места с другими рабочими местами в системе. 

Итогом работы на этом этапе является документ «Информационное обследование». Этот документ предназначен для разработки основных информационных, технологических и организационных решений по созданию единой системы информационно-аналитического обеспечения предприятия. Детализация разработок проводится до уровня документов и основных реквизитов, идентификации процессов и их основного содержания. 
Решения, описанные в данном документе, являются основой для дальнейшего развития концепции построения информационной системы предприятия. 

Целями информационного обследования являются: 

	получение подробной информации о направлениях работы, решаемых задачах, приоритетах, показателях развития, показателях эффективности, организационной структуре, выполняемых функциях, сопутствующих им материальных, финансовых и информационных потоках, взаимодействии с внешними абонентами, используемых средствах автоматизации и др.; 

	формализация существующих на предприятии бизнес - процессов с целью разработки и внедрения единой методологии использования информации, оптимизации информационной среды; 

	анализ уже описанных, фиксированных, повторяющихся бизнес - процессов на предприятии; 

	анализ имеющихся на предприятии средств автоматизации. Оценка их адекватности текущим проблемам организации хозяйственной деятельности предприятия и разрабатываемой модели развития; 

	оценка уровня потребностей в корпоративной информационной системе и определение перечня бизнес - процессов, которые необходимо автоматизировать в первую очередь; 

	формирование и обоснование предложений по реинжинирингу существующих моделей предприятия. 

описание модели предприятия, которая будет получена после реинжиниринга. 

	формирование плана мероприятий по работам ориентированным на реинжиниринг деятельности предприятия. 

	представление деятельности предприятия и принятых в нем технологий в виде иерархии диаграмм, обеспечивающих наглядность и полноту их отображения; 

	формирование на основании анализа предложений по реорганизации организационно - управленческой структуры; 

	упорядочивание информационных потоков (в том числе документооборота) внутри предприятия; 

	выработка рекомендаций по построению рациональных технологий работы подразделений предприятия и его взаимодействию с внешним миром; 

	анализ требований и проектирование спецификаций корпоративных информационных систем; 

	рекомендации и предложения по применимости и внедрению существующих систем управления предприятиями (прежде всего классов MRP - manufacturing resource planning и ERP - enterprise resource planning).

В рамках этапа ''Проведение обследования деятельности предприятия'' осуществляется: 

	предварительное выявление требований, предъявляемых к будущей системе; 

	определение организационно-штатной и топологической структур предприятия; 

	определение перечня целевых задач (функций) предприятия; 

	анализ распределения функций по подразделениям и сотрудникам; 

	определение перечня применяемых на предприятии средств автоматизации.

При этом описывается деятельность каждого из подразделений предприятия и функциональные взаимодействия между ними, информационные потоки внутри подразделений и между ними, внешние по отношению к предприятию объекты и внешние информационные взаимодействия. 

На этапе информационного обследования используются такие программные продукты, как БИГ-Мастер и BPWin. Во время работы выявляются узкие места в изначальной модели управления предприятием. Может быть выявлено следующее: 

	Дублирование функций разными исполнителями. 

	Отсутствие контроля процесса, происходящего на данном рабочем месте, или наоборот – прохождение излишних этапов контроля. 

	Наличие лишних звеньев процесса, например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшем процессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию. 

	Неэффективность работы исполнителей вследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации. 

	Нарушения методологии бухгалтерского учета. 

	Логические ошибки во внутрифирменной отчетности. 

	Несоответствие данных в отчетах разных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов. 

	Нарушение целостности или отсутствие системы планирования и анализа. 

	Несопоставимость плановых и фактических показателей. 

	Необоснованные задержки во времени прохождения документов и прочее.

Можно коротко расписать выявленные узкие места на этапе информационного обследования: 

	Дублирование функций разными исполнителями. – Например, учет готовой продукции из давальческого сырья на складе дублируется данными учета в основных производственных цехах, при чем в конце месяца идет двухуровневая сверка – цехов со складом, склада с давальцем. При объединении в систему в таком учете и сверках пропадает необходимость. 

	Отсутствие контроля процесса, происходящего на данном рабочем месте, или наоборот – прохождение излишних этапов контроля. – Например, многоуровневая перепроверка себестоимости (собственниками, давальцами и т.п.) при отсутствии автоматизации, необходимость трудоемких выборок для подтверждения себестоимости продукции при полном отсутствии механизмов контроля над затратной частью. 

Наличие лишних звеньев процесса, например, невостребованных документов, отчетов, не участвующих в дальнейшем процессе либо повторяющих уже имеющуюся информацию. – При отсутствии регламентов необходимые для руководства отчеты не стандартизованы внутри предприятия и механизм их составления и подачи не описан, что допускает вольную трактовку содержания таких отчетов. При этом устаревшие формы отчетов по инерции продолжают поступать от исполнителей. 

Неэффективность работы исполнителей вследствие недостаточной загрузки либо низкой квалификации. – При отсутствии описания документооборота на рабочем месте невозможно отследить загрузку и необходимую квалификацию персонала. При внедрении системы управления процесс работы исполнителя в системе (скорость ввода информации, текущие ошибки, объем документов за день) описан и прозрачен для руководителя. 

Нарушения методологии бухгалтерского учета. – В процессе внедрения системы управления участвуют экономические консультанты и аудиторы. Среди самых распространенных ошибок – нарушение налогового законодательства (часть 5.9), П(с)БУ и рекомендованных отраслевых методик формирования себестоимости. 

Логические ошибки во внутрифирменной отчетности. – Разнообразные ошибки, недостаточность или задвоение данных и пр. 

Несоответствие данных в отчетах разных отделов из-за ошибок в методике составления отчетов. – Как отсутствие единых кодификаторов, так и несопоставимость учетных регистров: например, отдел сбыта ведет учет реализации продукции по артикулам, а финансовому отделу необходима информация о реализации по группам продукции, на экспорт и т.д. 

Нарушение целостности или отсутствие системы планирования и анализа. – Отсутствие необходимых регламентов, пробелы в источниках поступления данных, неверное определение контрольных точек управления. 

Несопоставимость плановых и фактических показателей. – Как правило, отсутствие в системе единых кодификаторов (статей, центров затрат и др. аналитических признаков). 

10. Необоснованные задержки во времени прохождения документов и  прочее.



Этап построения информационной модели деятельности предприятия



На данном этапе осуществляется обработка результатов обследования и построение информационной модели предприятия. Модель представляет собой ''снимок'' положения дел на предприятии (организационно-штатная структура, взаимодействия подразделений, принятые технологии, автоматизированные и неавтоматизированные бизнес - процессы и т.д.) на момент обследования и позволяющей понять, что делает и как функционирует данное предприятие с позиций системного анализа. Модель также интегрирует перспективные предложения руководства и сотрудников предприятия, экспертов и системных аналитиков и позволяющей сформировать видение новых рациональных технологий работы предприятия. 

Модель включает в себя полную структурную функциональную модель деятельности (например, в виде иерархии диаграмм потоков данных с разработанными для всех процессов нижнего уровня подробными их спецификациями на структурированном естественном языке или в виде иерархии SADT-диаграмм), а также, в случае необходимости, событийную (описывающую поведение) модель (с использованием диаграмм переходов состояний). 

В процессе создания модели возможно совершенствование технологий на основе оценки их эффективности. При этом критериями оценки являются стоимостные и временные затраты выполнения бизнес - процессов, дублирование и противоречивость выполнения отдельных задач бизнес - процесса, степень загруженности сотрудников (“легкий” реинжиниринг), возможно и радикальное изменение технологий и переосмысление бизнес – процессов (“жесткий” реинжиниринг). 

Построенные модели являются не просто реализацией начальных этапов разработки системы и техническим заданием на последующие этапы. Они представляют собой самостоятельный отделяемый результат, имеющий большое практическое значение, в частности: 

Модель включает в себя существующие неавтоматизированные технологии, работающие на предприятии. Формальный анализ этой модели позволит выявить узкие места в технологиях и предложить рекомендации по ее улучшению (независимо от того, предполагается на данном этапе автоматизация этих рабочих мест или нет). 

Она позволяет осуществлять автоматизированное и быстрое обучение новых работников конкретному направлению деятельности предприятия (так как ее технология содержится в модели) с использованием диаграмм (известно, что ''одна картинка стоит тысячи слов''). 

С ее помощью можно осуществлять предварительное моделирование нового направления деятельности с целью выявления новых потоков данных, взаимодействующих подсистем и бизнес - процессов. 

Результатом информационного обследования является описание модели предприятия как есть (''As is''). Описание модели само по себе представляет ценность для руководителя, т.к. отображает все факторы, снижающие эффективность функционирования и управления предприятием. То же касается и руководителей служб предприятия – бухгалтерии, сбыта, снабжения, ОТиЗ, договорного и прочих. Процессы описываются не только на уровне взаимодействий отделов и документов, но и на уровне бухгалтерских проводок и анализа имеющихся управленческих отчетов. 

После построения данной информационной модели совместно с заказчиком обсуждаются узкие места и возможные пути их устранения. Учитывая пожелания заказчика и возможности системы управления ''Виртуоз'', описывается модель, как должно быть (''To be''). 

Необходимо отметить, что описанная модель в дальнейшем ложится в основу положений об отделах, должностных инструкций, описаний рабочих мест, то есть организационно-распорядительных документов или внутрифирменных регламентов. 



Организация этапа внедрения



В результате обследования предприятия мы получили модель ''To be''. Для начала внедрения необходимо выполнить следующие действия: 

установить необходимое программное обеспечение; 

издать приказ о начале внедрения автоматизированной системы управления предприятием ВИРТУОЗ; 

издать распоряжение о создании Координационного комитета; 

издать распоряжение о создании группы внедрения; 

издать распоряжение о начале проведения обучения сотрудников предприятия; 

импортировать или внести в базу справочники и остатки по счетам.

Установка программного обеспечения 

После установки необходимого аппаратного и программного обеспечения устанавливается серверная часть программного комплекса ''Виртуоз''. Далее можно устанавливать на рабочих местах пользователей клиентские части. После установки программного обеспечения проводится первичное обучение пользователей – курс обзорных практических занятий. 

Создание координационного комитета 

Координационный комитет должен состоять из людей, заинтересованных в успехе проекта и обладающих значительным влиянием на предприятии, но в силу объективных причин, не имеющих достаточного времени для непосредственного участия в проекте. 

Функции Координационного комитета: 

определение целей и путей развития проекта; 

сопоставление этапов развития проекта с запланированными сроками; 

утверждение необходимости в дополнительном выделении ресурсов (внутренних и внешних) под проект; 

использование собственного влияния в целях устранения различных препятствий на пути развития проекта, созданных интересами отдельных подразделений, практикой деловых отношений, внутриполитическими отношениями на предприятии.

Координационный комитет собирается раз в месяц для обсуждения хода проекта, будущих этапов и результатов работ, выполненных группой внедрения. 

Создание группы внедрения 

Руководитель группы внедрения – это основное лицо, обеспечивающее ''физическое'' продвижение проекта. Основные требования к руководителю Проекта: 

руководитель проекта должен не менее 30% рабочего времени уделять проекту (в рабочее время руководитель обязан участвовать во внедрении не менее 3 часов в день и отвечать на обращения группы внедрения и консультантов); 

достаточный для понимания происходящих на предприятии процессов опыт работы на данном предприятии; 

занимать один из руководящих постов на предприятии; 

быть руководителем или ведущим представителем операционного подразделения, человеком, глубоко вовлеченным в повседневную деятельность предприятия: обслуживание клиентов, планирование, управление производством и т.д.; 

понимать конечные цели внедрения системы управления; 

быть уважаемым на предприятии человеком, к суждениям и предложениям которого прислушиваются собственники и сотрудники предприятия.

Основные обязанности руководителя Проекта: 

обеспечить четкое видение проекта у группы внедрения и контролировать процесс внедрения. 

создание сплоченной, работоспособной группы внедрения; 

устранение препятствий на пути к повышению эффективности функционирования группы внедрения; 

создание и корректировка графика внедрения; 

предоставление корректировок графика внедрения перед координационным комитетом и группой внедрения; 

помощь в идентификации требований и проблем процесса внедрения.



Группа внедрения. 

Количество членов группы внедрения – 6-8 человек. Правило выбора членов группы внедрения - один представитель из каждого подразделения - «те кто будет систему использовать, должны ее и внедрять» которого организация может позволить выделить под проект. 

Члены группы внедрения несут ответственность за качество и сроки выполнения возложенных на него задач. 

Члены группы внедрения должны: 

решать, что приемлемо, а что - нет, и предлагать соответствующие корректировки бизнес процессов предприятия; 

принимать слабые и сильные стороны своих подразделений (с точки зрения персонала и процессов) при разработке процедур в своей функциональной области; 

иметь полномочия на изменение текущих процедур, установку или изменение сферы ответственности подразделений и создание или ликвидацию