Как снизить логистические издержки в компании, на примерах

Как снизить логистические издержки в компании, на примерах

 

Разгуляев Валерий Юрьевич

Эксперт по снижению логистических затрат, управлению запасами, оптимизации и автоматизации закупок, бизнес-тренер

Для начала определимся, что под издержками компании будем понимать любые выплаты, которые были совершены, совершаются сейчас или будут совершены в связи с движением материальных и нематериальных потоков через это предприятие.

Пример 1

Вы принимаете решение о покупке картошки по 300 рублей за мешок, при средней цене на рынке 500 рублей за мешок. Вроде бы 200 рублей маржи с каждого мешка, но тут вы учитываете только затраты, которые делаете сейчас. А вы уже истратили 1482 рубля, когда давали объявление в газету «Сельские новости» о скупке картошки. И вам ещё нанимать машину из посёлка Бреды Челябинской области, до областного центра, где у вас есть клиент, который возьмёт у вас эту картошку по 500 рублей, а машины и по вместительности и по грузоподъёмности и по стоимости – разные. И если вы не учтёте эти затраты, которые в любом случае понесёте, можете проиграть.

При этом любая информация стоит денег, и, решив узнать свои затраты, приготовьтесь выложить за её получение некоторую сумму. Построение некоторой модели вашего бизнеса поможет вам выяснить основополагающие вещи, но считать затраты можно по-разному, и, чем более детализированную информацию вы хотите получить, тем больше будут стоить соответствующие исследования. Для того, чтобы понять, с какой детализацией проводить анализ необходимо вам, решите, а для чего вы хотите посчитать свои затраты? Обычно это делают, чтобы выделить:

товары, цена продажи на которые не оправдывает связанных с ними затрат;

клиентов, наценка которым из-за скидок не окупает затрат;

поставщиков, условия работы с которыми делают их предложения не выгодными;

подразделения, затраты на которые превышают предложения по аутсорсингу или добавочную стоимость, которую они дают;

что-то другое.

В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом бизнеса вы обязательно произведёте анализ, стоящее это дело или нет. Однако время проходит, бизнес расширяется, условия работы меняются, конкуренты давят, поставщики меняются, клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес – достаточно большой, и вы лично не контролируете многие процессы в вашей компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так просто.

Плюс к этому какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи – требуются от вас сейчас. Одни вы совершаете каждый раз вместе с некоторым действием, другие раз в год, третьи от случая к случаю. А ведь каждый не потраченный рубль – это заработанный рубль. Сократив на 10% свои затраты вы положите их себе в карман, точнее даже не будете их оттуда вынимать, что не маловажно для тех, кто работает с заёмными средствами.

Некоторые руководители, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все какие возможно затраты вплоть до закупки моющих средств для уборки помещений канцелярии. Однако это заведомо проигрышный подход: во-первых, подчинённые, привыкая к тому, что бюджет будет в любом случае резаться, начинают его раздувать, чтобы обрезанного бюджета как раз хватило на нормальную работу, во-вторых, экономия на чём-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом, и, в-третьих, самое главное, вы не можете успеть полноценно проанализировать необходимость во всех тратах, и в результате тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, и тем самым отвлекаете их от оценки действительно крупных затрат.

Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те, затраты на которые сопоставимы с общими затратами по всей фирме), разобраться в них досконально, проанализировать бизнес процессы, придумать и оценить различные альтернативы.

Пример 2

Даже если ваша уборщица покупает моющее средство в три раза дороже, чем в среднем на рынке, на ваши общие затраты это влияет не так сильно, как закупка на 4% дороже самого ходового в вашей компании товара, услуги, сырья или запчасти…

Если ваша компания ОЧЕНЬ большая, то перед началом анализа затрат, надо прикинуть, по каким подразделениям его проводить. Учитывать надо объём затрат в рублях, средние возможности для сокращения и сложность анализа, возможность использования выходных данных анализа одного подразделения как входные для другого. В результате вы получите столбец задач, где анализ верхней приоритетней нижней. Теперь можете смело начинать прорабатывать их сверху вниз, посвящая каждой задаче столько времени, сколько понадобится. Анализируя же затраты и возможность экономии для каждого подразделения смотрите на проблему шире. Чтобы незначительная экономия в одном подразделении не вызывала сверхзатрат в другом. Прежде чем отказаться от чего-то, найдите всех заинтересованных, и только оценив общий выигрыш от затраты на это принимайте то или иное решение.

Пример 3

Задача: дистрибьюторская фирма промышленных товаров из листовой стали, склад забит продукцией, при этом продажи стонут, что там ничего нужного нет. Появляется предложение увеличить склад в два раза, чтобы было где складывать нужный товар. Соответственно вместе со складом в два раза вырастут и затраты на склад, и ещё раза в полтора-два вырастут и затраты на запасы.

Решение: сначала провели анализ складских остатков, расклад получился такой:

10% - неликвиды – лежат уже больше года, и никто не покупает;

50% - оплаченный клиентами, но не вывезенный товар;

40% - товарный запас, причём половина из них – сверхзапас, который будет продаваться полгода – причина в резком снижении спроса и ошибочных закупках.

Так как рассчитать расходы на хранение каждой единицы номенклатуры слишком дорого – это глобальное исследование, которое в данном случае нам не очень-то и нужно, то рассчитываем всё в деньгах. На складе различные промышленные товары из листовой стали, цена на которые примерно соответствует габаритам. Соответственно, чем дороже единица номенклатуры, тем больше места на складе она занимает, тем больше затрат на неё приходится. Разделили затраты на хранение в год на средний складской остаток в деньгах, прибавили стоимость замороженного в запасы капитала, получили в процентах стоимость хранения от цены продукции. Получили, что в год мы теряем на хранении ещё половину стоимости продукции. В связи с этим принято решение:

неликвиды – сдать на металлолом – не важно, что получим за него копейки, важно, что через два года себестоимость этого же металлолома будет для нас в два раза выше;

в отдел закупок внедрить более чёткое прогнозирование продаж, чтобы не покупать сани весной, оглядываясь на высокие зимние продажи, и покупать их осенью, не оглядываясь на низкие летние, плюс планирование и контроль закупок, чтобы было меньше ошибок.

юристам разработать новый типовой договор, в котором будет прописан пункт, что если клиент не забирает товар в течение недели, то резерв снимается, чтобы товар вовремя забирали, а если нет, то его можно было бы продать другому клиенту.

Результат: анализ складских остатков показал, что торговля ведётся только с 30% складской площади – остальное забито неликвидам, сверхзапасами и не вывезенным товаром, соответственно, ликвидировав неликвиды, мы сразу увеличили эту площадь на треть (10% к 30%), со временем ещё две трети (20%) дадут пункты 2 и 3 решения. В результате общая площадь, с которой ведётся торговля, увеличится в два раза, без увеличения затрат на склад и запасы. Более того, по ходу решения одной проблемы были приняты решения по другой – продажи получат нужный товар вовремя.

Пример 4

Задача: после решения задачи из примера 3 появилась возможность решения другой – в связи с ростом цен выросли затраты на доставку продукции от поставщиков на склад. Транспортный отдел требует увеличить финансирование.

Решение: необходимо рассчитать оптимальный период между закупками для каждого поставщика. Для этого рассчитываем затраты на доставку в течение года от поставщика – складывая данные по всем доставкам за год, и затраты на обслуживание запасов – средний остаток в ценах себестоимости умноженный на 0,5, так как мы тратим 50% в год на его содержание. Функция суммы обслуживания остатка и затрат на доставку в зависимости от периода между закупками имеет минимум, который находится в точке с оптимальным временем между закупками. В этой точке наши затраты на обслуживание запасов и перевозку – равны. Левее этой точки слишком высокие затраты на доставку, так как возим очень часто; а правее этой точки слишком высокие затраты на обслуживание запасов, так как возим слишком редко, а значит – помногу.

Результат: там где затраты на транспортировку были выше затрат на содержани – стали возить реже, там, где наоборот – стали возить чаще. Оптимизировав таким образом периоды между закупками, мы получили: и уменьшение затрат на транспорт в полтора раза, так как стали возить реже, где это было нужно; и на 25% уменьшили затраты на обслуживание запасов, так как стали возить чаще, где это было нужно, за счёт чего снизили страховой и основной запасы.

Пример 5

Задача: производство труб различных диаметров, при нём есть небольшой склад и отдел продаж. В связи с появлением нескольких крупных клиентов, и, следовательно, ростом продаж производственный отдел перестал справляться со спросом – участились ситуации, когда клиент хотел бы купить большой объём труб некоторого диаметра, но этого диаметра нет в данный момент на складе – весь остаток по этой трубе был выбран только что другим клиентом. Производственный отдел предложил поставить второй дорогостоящий станок, на котором делается труба, чтобы можно было одновременно обслуживать сразу несколько заказов клиентов.

Решение: анализ существующих производственных возможностей показал, что их достаточно для удовлетворения текущих потребностей, то есть если взять весь спрос за месяц, включая неудовлетворённый, и перевести его в дни, которые потребуются на их производство на существующем оборудовании, то получается 17 рабочих дней. А так как в месяце в среднем 21 рабочий день, то все моменты, связанные с нехваткой возникают только из-за того, что нужного объёма труб определённого диаметра нет на складе готовой продукции на момент запроса клиентов. Поэтому находим время, остающееся от непрерывного производства 21 – 17 дней = 4 дня * 8 рабочих часов / день = 32 рабочих часа. Переналадка оборудования для станка с одного диаметра трубы на другой занимает 40-45 минут. Делим эти 24 рабочих часа, которые мы можем истратить на переналадку станков, на эти 40-45 минут и получаем, что за месяц мы можем его переналаживать 42 раза, или 2 раза в день. С этим мы определились, каждый день мы можем выпускать по два диаметра труб. Теперь надо понять, какой остаток трубы каждого диметра мы должны держать на складе, чтобы полностью удовлетворить возникающий в них спрос. Всего производится 20 диаметров труб. Соответственно, каждый диаметр можно будет произвести по 2 раза в месяц. Поэтому мы принимаем решение производить каждого диаметра в свою очередь на 10 дней продаж = 21 рабочий день в месяце / 2 раза в месяц.

Пример 6

Задача: после оценки финансовой деятельности крупной дистрибьюторской компании с большим количеством филиалов было выявлено, что результирующая наценка не окупает расходов компании по реализации продукции.

Решение: анализ показал, что это происходит из-за предоставления значительных скидок клиентам компании, выбирающих большие объёмы. Стало необходимым сформировать механизм, позволяющий в дальнейшем избежать подобных отгрузок на уровне закреплённых правил непосредственно в момент продажи. То есть назвать такие цены на продукцию, ниже которых торговать нельзя.

Однозначной зависимости издержек от объемов продаж не существует. При достаточно существенных колебаниях объемов продаж некоторые элементы издержек останутся теми же. Поэтому и изменение прибыльности при изменении, например, цен совсем не линейно. Это побуждает придавать первостепенное значение только тем издержкам, которые действительно меняются при изменениях объёмов продаж (отгрузок).

Решили поставленной задачи за счёт ввода значения управленческой себестоимости. Управленческая себестоимость – это закупочная себестоимость позиции плюс расходы на её отгрузку. Для одной и той же позиции, но для разных филиалов управленческая себестоимость будет разной, так как реализация одних и тех же позиций в разных филиалах будет стоить компании разных денег:

УСС = ЗСС + З, где

УСС – управленческая себестоимость позиции;

ЗСС – закупочная себестоимость (последняя цена приходования в ГП в валюте поставщика);

З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях.

Необходимо разделить затраты на постоянные, которые филиал понесёт в том же объёме, даже если продаст очень мало или очень много продукции, и переменные, которые растут линейно в зависимости от отгрузок, то есть филиал понесёт их на каждую отгрузку только в случае её совершения. Постоянные издержки в управленческую себестоимость включать не надо – эти затраты будут покрываться выполнением плана по отгрузке. При этом любая отгрузка сможет покрывать часть постоянных затрат только, если будет прибыльной, то есть наценка по ней будет больше переменных затрат по ней же – иначе, смысла в такой отгрузке нет: Excel-файл с примером получения прибыли за счёт отказа от убыточных продаж. А чтобы определить прибыльность отгрузки, и на основании этого принять решение, будем ли мы производить эту отгрузку в принципе, нам надо учесть именно переменные затраты.

После рассмотрения бюджетов филиалов были выделены три наиболее крупные статьи переменных расходов, которые необходимо включить в расходы на отгрузку: переменную часть заработной платы сотрудников филиала, затраты на местную доставку клиенту и затраты на доставку товара в филиал:

З = ЗЗП + ЗД + ЗТ, где

З – доля переменных затрат на продажу 1 упаковки позиции, выраженная в рублях;

ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1 упаковку позиции;

ЗД – затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции;

ЗТ – затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции.

Остальные статьи либо являлись постоянными расходами, либо были в 10 и более раз меньше любой из названных трёх, поэтому на данном этапе их учёт окзался не целесообразен, хотя в дальнейшем по мере необходимости их тоже можно будет ввести в формулу управленческой себестоимости. Рассчитаем теперь нормы для каждой из этих трёх статей.

Учёт заработной платы. Заработный фонд в компании состоит из двух частей: первая – постоянная часть, которая выплачиваемая независимо от достижений сотрудников, вторая – переменная часть, которая выплачивается по сдельной, премиальной и другим схемам. По проведённым исследованиям было выявлено, что на данный момент, переменная составляющая больше всего зависит от выполненных в предыдущем месяце отгрузок. Для учёта переменной составляющей выплат по заработной плате в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по отгрузкам, получать ожидаемые затраты на заработную плату в следующем месяце.

В компании не один филиал, и у каждого отличные от других финансовые показатели. Свои данные по отгрузкам, свои данные по затратам на заработную плату. Более того, они сильно различаются даже для одного и того же филиала, но за разные месяцы. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по зарплате и отгрузкам в каждом филиале, а потом сравнивать уже усреднённые данные по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.

Итак, как нам получить эти данные? Фактически нам надо получить уравнение функции, описывающей затраты на заработную плату в любом из наших филиалов, как некоторую постоянную часть, плюс коэффициент от объёма в рублях реализованной за месяц продукции (усреднённой и в ценах себестоимости). То есть, фактически нам надо узнать коэффициенты функции: у = а · х + c, где:

у – заработная плата в филиале;

а – часть полученных денег, идущих на заработную плату (общая для всех филиалов);

х – объём реализации в ценах себестоимости в филиале;

с – постоянная часть заработной платы (общая для всех филиалов).

Для получения искомого уравнения мы нанесли данные об усреднённых отгрузках и соответствующих им усреднённых затратах на заработную плату в каждом филиале на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, – это просто добавленный тренд, и надо просто вывести уравнение прямой на график.



Мы получили уравнение у = 0,048 · х + 91 087. Из него мы видим, что постоянная часть составляет 91 087 рублей, а переменная характеризуется коэффициентом 0,048 от объёма реализованной в предыдущем месяце продукции в рублях в ценах себестоимости. В управленческой себестоимости необходимо учесть именно этот коэффициент, как вклад переменной части затрат на выплаты по заработной плате.

Вывод: в управленческой себестоимости должны быть заложены 4,8% от себестоимости товара для учёта затрат на заработную плату:

ЗЗП = 0,048 * ЗСС, где

ЗЗП – переменная часть затрат на зарплату в филиале, в перерасчёте на 1 упаковку позиции;

ЗСС – закупочная себестоимость (цена приходования, уже включающая в себя затраты на ВЭД и курс валюты поставщика).

Учёт местной доставки. Все филиалы осуществляют местную доставку своим клиентам. В зависимости от наличия в филиалах своего парка и дальности основных клиентов – затраты на транспорт сильно разнятся. Так как отгрузки в этих филиалах тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно отгрузок. Больше всего транспортные затраты зависят от отгрузок в литрах. Это же подтверждается обычной логикой: транспортные затраты зависят от машин, используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить. Причём, дорогой товар или нет, – на транспортные затраты это не влияет.

Таким образом для учёта затрат на местные доставки в управленческой себестоимости необходимо выявить конкретные числа, коэффициенты, которые позволят простым умножением на них данных по объёмным характеристикам товаров, получать ожидаемые затраты на конечную доставку клиентам. Надо заметить, что из-за большой разницы в условиях работы различных филиалов мы получим столько же разных коэффициентов, отдельно для каждого филиала.

Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждом филиале и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний во времени, и получим более стабильные коэффициенты для всех филиалов.

Итак, нам надо получить коэффициент а из уравнения: у = а · х, где

у – суммарные затраты на доставку в филиале;

а – коэффициент затрат для этого филиала (в рублях на каждый литр);

х – объём реализации в литрах в филиале.

Для получения искомых коэффициентов мы разделили усреднённые транспортные затраты на соответствующие им усреднённые отгрузки в литрах, и получили следующие коэффициенты для каждого филиала:

 

Филиал

К, рублей/литр

Филиал 1

4,62

Филиал 2

4,01

Филиал 3

3,11

Филиал 4

1,93

Филиал 5

3,08

Филиал 6

2,66

Филиал 7

2,74

Филиал 8

4,02

Филиал 9

3,21

Филиал 10

3,63

Филиал 11

3,04

Филиал 12

4,05

Филиал 13

3,23

Филиал 14

5,38

Филиал 15

1,49

Филиал 16

2,07

Филиал 17

3,02

Филиал 18

1,96

Филиал 19

1,56

Филиал 20

1,83

Филиал 21

1,83

Филиал 22

2,31

Филиал 23

1,71

Филиал 24

1,58

Филиал 25

2,32

Филиал 26

2,77

Филиал 27

2,00

Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены соответствующие затраты на каждый литр товара для учёта затрат на конечную доставку клиентам филиалов:

ЗД = К · ОБ, где

ЗД – затраты на доставку клиентам филиала 1 упаковки позиции;

К – коэффициент затрат на местную доставку одного литра продукции для каждого филиала;

ОБ – объём 1 упаковки позиции.

Учёт транзитной доставки. Во все филиалы доставка осуществляется с распределительного центра, находящегося в Москве. Однако в зависимости от способа отправки продукции – железнодорожным или автотранспортом, способы формирования затрат – различные. Так как объёмы транзитов в эти филиалы тоже различные, то затраты необходимо учитывать относительно объёмно-весовых характеристик транзитов и расстояния до филиалов. Больше всего затраты на доставку автомобильным транспортом зависят от объёмных характеристик транзита (измеряется в литрах), а затраты на доставку железнодорожным транспортом от весовых характеристик транзита (измеряется в килограммах). Это же подтверждается обычной логикой: автотранспортные затраты зависят от машин, используемых для доставки, и больше объёма машины в неё товара не положить. В случае же с железнодорожным транспортом, ситуация другая из-за тарифа, рассчитываемого от веса при плотности превышающей показатель 220 грамм на литр, а для продукции данной компании средняя плотность оказалась выше. Причём, дорогой товар или нет, – на транспортные затраты это не влияет.

Из месяца в месяц затраты на доставку для одного и того же филиала различаются. Поэтому мы будем брать усреднённые данные по затратам на доставку в каждый филиал и усреднённые данные по отгрузкам в литрах, а потом их уже сравнивать по разным филиалам. Так как все тарифы рассчитываются так же из расчёта расстояния, на которое доставляется груз, то мы будем брать усреднённые данные по доставке одного литра или килограмма и уже потом сравнивать их с данными по удалённости от Москвы филиалов компании. При таком подходе мы уменьшим влияние колебаний в каждом филиале во времени, и получим общие коэффициенты для всех филиалов.

Итак, как нам получить эти данные? Сопоставим затраты на доставку 1 единицы объёма для автомобильных доставок и веса для железнодорожных доставок с удалённостью филиалов от Москвы в тысячах километров. Тогда мы получим две функции – отдельно для железнодорожного и автотранспорта: у = а · х+c, где

у – затраты на транспортировку 1 литра или килограмма в филиал;

а – затраты на транспортировку 1 литра или килограмма на каждые 1000 километров пути (общие для всех филиалов);

х – тысяч километров от Москвы до филиала;

с – постоянная часть затрат на транспортировку 1 литра или килограмма в филиал (общая для всех филиалов).

Для определения коэффициентов уравнений мы нанесли данные о затратах на транспортировку в каждый филиал и расстоянии до него от Москвы на общий график. Тогда прямая, описывающая эти данные наилучшим образом, – это просто добавленный тренд, а в параметрах тренда надо вывести уравнение прямой на график.



  

Вывод: в управленческой себестоимости для каждого филиала должны быть заложены следующие затраты для учёта затрат доставки товара в каждый филиал:

, где

ЗТ – затрат на доставку в филиал 1 упаковки позиции;

ОБ – объём 1 упаковки позиции;

ВЕС – вес 1 упаковки позиции;

РСТ – расстояние до филиала от Москвы (в тысячах километров).

Окончательный вывод: таким образом, мы имеем все необходимые коэффициенты и нормы для расчета управленческой себестоимости по всем позициям компании для всех филиалов. Объёмно-весовые параметры позиций, а так же их последняя закупочная цена и расстояния до филиалов имеются в базе данных, в которой и предполагается дальнейший автоматический расчет управленческой себестоимости.

В последствии будет необходимо ежемесячно пересчитывать нормы и коэффициенты, чтобы вовремя отреагировать на изменения, произошедшие в филиалах. Пересчёт же управленческой себестоимости нужно осуществлять раз в неделю, так как управленческая себестоимость может значительно измениться во время приходования нового товара с новой закупочной ценой, а минимальный срок его доставки до ближайших филиалов равен неделе.

Итог

Структура движения материального и нематериального потоков любой крупной компаниинапоминает автодорожную сеть крупного города. Если где-то вечные пробки, и у кого-то складывается ощущение, что дополнительные затраты на этом участке – «расширение дороги» поможет справиться с задачей, то в действительности это обычно не так. Пробка тут же возникнет в другом месте. Да, с этой пробкой надо разбираться, но не простым увеличением затрат, а чётким анализом происходящего, поиском причин и альтернативных вариантов. В других местах, никто ничего никогда не регламентировал, и в результате все ездят, как хотят и где хотят, и «дорога» в результате становится неоправданно широкой для решения соответствующих ей задач. В таких случаях надо вводить некие правила благодаря чему, прозрачность этого бизнеспроцесса повысится, а затраты на его содержание снизятся.