Анализ деятельности предприятия Западные электрические сети ОАО "Алтайэнерго"

Содержание



Введение

1. Постановка целей и задач

2. Характеристика Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»	

3. Корпоративное управление

4. Коммуникативная политика западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»

5. Финансовая деятельность Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»

6. Оценка рисков	

Заключение

Список литературы




Введение



В настоящее время уделяется серьезное внимание фундаментальным вопросам развития форм организации современного производства, организационным началам интеграции экономики страны, воздействия организационных форм и структур корпоративного типа на качество и динамику макроэкономических результатов. Однако собственно корпоративный механизм хозяйствования с точки зрения правового регулирования остался слабо освещенным. Поэтому данная работа и будет посвящена именно такому виду организационно-экономического объединения, как корпорация.

Цель данной работы – рассмотреть организацию инженерной деятельности на примере предприятия западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго».

В работе поставлены следующие задачи:

- сформулировать проблемную ситуацию, цели и задачи;

- рассмотреть организационную структуру предприятия;

- рассмотреть кадровую политику на предприятии;

- рассмотреть коммуникационную политику предприятия;

- рассмотреть финансовую деятельность предприятия;

- провести оценку рисков на предприятии.




1. Постановка целей и задач



Предприятие ведет свою историю с 1964 г. и считает своей главной целью бесперебойное снабжение потребителей качественной электроэнергией и снижение стоимости ее доставки.

Для выполнения данной цели необходимо решить ряд задач:





Снабжение потребителей качественной электроэнергией и снижение стоимости ее доставки

Организация технических служб

Организация финансовых служб

Контроль за персоналом

Материально-техническое  состояние с состояние 

Снижение издержек и себестоимости

Рисунок 1 – Дерево целей Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»



Таким образом, для реализации данной цели нужно обеспечить деятельность материально-технических служб, организовать контроль за персоналом, для снижения стоимости продукции (энергии) нужно прежде всего снизить издержки производства.

Для решения данных задач необходимо рассмотреть структуру общества в целом, основы его функционирования, структуру управления обществом, персоналом, финансовую деятельность организации.



2. Характеристика Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»



Западные электрические сети - структурная единица (филиал) и одно из самых крупных и старейших сетевых предприятий ОАО “Алтайэнерго”.

Основные виды деятельности:

Передача и распределение электроэнергии;

Транзитная передача электроэнергии;

Обеспечение эксплуатации энергетического оборудования, проведение обслуживания оборудования, технического перевооружения и реконструкции энергетических объектов;

Техническая диагностика электрооборудования.

В зону обслуживания Западные электрические сети входят г. Рубцовск и восемь административных районов края: Рубцовский; Шипуновский; Поспелихинский; Новичихинский; Михайловский; Волчихинский; Егорьевский; Угловский.

Отсчет истории предприятия ведется с 1 ноября 1964 года. Именно тогда был подписан приказ Государственного производственного комитета по энергетике и электрификации СССР № 260 об организации Западных электрических сетей на базе бывшего Алтайского краевого энергетического эксплуатационного управления «Сельэнерго».

С момента организации предприятие осуществляло техническую эксплуатацию сельских ВЛ-35 кВ, распределительных сетей 10-6-0,4 кВ и потребительских ТП 35-10-6/0,4 кВ. Электроэнергия поступала от системы РУ «Алтайэнерго» (Казахстан). 

К началу 1965 года предприятие имело всего четыре одноцепных линии 35 кВ и восемь подстанций 35/10 кВ с установленной мощностью 26 МВА, а зона обслуживания составляла три района электрических сетей: Рубцовский, Поспелихинский и Волчихинский.

В августе того же года на баланс предприятия были приняты от РУ «Алтайэнерго» подстанции напряжением 220 кВ №21 “Южная” с автотрансформатором 120 МВА и подстанция напряжением 110 кВ №20 «Северная».

Стратегия сетевой компании естественного монополиста проста: снижение издержек

Потребитель услуг сетевой компании определен. Основная задача менеджмента региональной сетевой компании заключается в повышении эффективности технологии передачи и измерения отпущенной потребителю электроэнергии. Повышение эффективности сетевого бизнеса через снижение затрат единственно верный путь к росту капитализации компании.

В рамках реализации обозначенных стратегий должны быть решены конкретные задачи по следующим направлениям

1. Необходимость изменения структуры продиктована требованиями предъявляемыми реформой энергетики к действующим монополистам Разделение бизнесов в течение ближайших лет является достаточным стимулом для построения новой организационной структуры отвечающей условиям функционирования энергокомпаний на рынке после их выделения В связи с этим необходимо:

Первое - инвентаризировать функции управления и построить новую модель с учетом передачи оперативного управления на уровень выделяемых компаний дирекций;

Второе - делегировать оперативные функции на уровень дирекций создаваемых компаний;

Третье - установить жесткие критерии оценки деятельности менеджеров выделяемых компаний дирекций;

В ситуации, когда рынок растет, и при этом появляются новые механизмы взаимодействия продавца и покупателя наличие нерегулируемого рынка электроэнергии альтернативные источники тепла компании необходимо:

•Первое - организационно и функционально разделить продажи тепла и электроэнергии

• Второе - при условии сохранения тепловых сетей в составе генерирующей компании сформировать полноценную службу продаж маркетинг сбыт тепловой энергии под управлением дирекции станций

• Третье - обеспечить максимальную доступность потребителя к продавцу электроэнергии максимально снизить срок между заявлением потребителя о необходимости подключения новой или дополнительной нагрузки и моментом начала подачи электроэнергии

• Четвертое - выйти на нерегулируемый рынок электроэнергии и обеспечить конкурентное преимущество перед независимыми сбытовыми компаниями

Рост эффективности производства выраженный в конечном итоге в сокращении удельных затрат является результатом совершенствования технологии производства и передачи энергии.

Необходимо:

• Первое - завершить разработку совместно с заинтересованными сторонами: муниципалитет, крупные потребители тепла, предприятия ЖКХ, схему теплоснабжения г Барнаула

• Второе - создать благоприятные условия для привлечения частных инвестиций в проекты реконструкции и расширения тепловых сетей

• Третье - обеспечить ввод новых и реконструкцию действующих генерирующих мощностей и тепловых сетей на уровне достаточном для покрытия спроса на тепловую энергию

• Четвертое - осуществить реконструкцию и строительство новых распределительных устройств и сетей в узлах роста энергопотребления

Деятельность компании - это прежде всего труд конкретных людей создающих товары и услуги.

Эффективная деятельность компании может быть обеспечена только высоко квалифицированным персоналом и адекватной системой мотивации.

Необходимо:

• Первое обосновать и утвердить нормативную численность персонала по видам деятельности с учетом реорганизации Общества

• Второе разработать и обеспечить реализацию системы мотивации персонала

• Третье сформировать кадровый резерв на замещение должностей руководителей и управленцев среднего звена создаваемых компаний

• Четвертое активизировать работу по реализации социальных программ таких как ипотечное кредитование страховая защита негосударственное пенсионное обеспечение и

В сфере финансовых отношений компании необходимо

• Первое - обеспечить создание финансово устойчивой и финансово независимой системы

• Второе - сформировать оптимальную систему структуры источников финансирования текущей деятельности Общества

•Третье -создать и обеспечить функционирование системы бюджетирования в рамках дирекций выделяемых компаний

• Четвертое -беспечить снижение финансовых рисков предъявление кредиторской задолженности к погашению в период реорганизации компании

После постановки целей и задач перед предприятием необходимо рассмотреть механизм функционирования Общества.

На рис. 2 представлена схема внешнего окружения предприятия, где показан механизм взаимодействия предприятия с внешней средой.








Западные Эл. Сети ОАО «Алтайэнерго»

Энергомашкорпорация - конкурент

Потребители – предприятия 

Потребители - население

Поставщики сырья

Рисунок 2 - Схема внешнего окружения предприятия

	

3. Корпоративное управление



Так как Западные электрические сети являются структурной единицей ОАО «Алтайэнерго», на компанию распространяются принципы корпоративного управления в ОАО «Алтайэнерго», которые базируются на принципах Кодекса корпоративного поведения, утвержденного ФКЦБ РФ 5 апреля 2002 года:

Обеспечение акционерам возможности осуществления своих прав.

По месту нахождения Общества в г. Барнауле действует трансфер-агентский пункт регистратора ОАО «Центральный Московский Депозитарий», что позволяет акционерам совершить операции (регистрация прав, отчуждение и т.д.) с акциями.

 Собрание акционеров проводятся в г. Барнауле. Дата и место проведения общего собрания определяются таким образом, что у акционеров имеется необременительная возможность принять в нем участие.

Акционер имеет возможность реализовать право голоса удобным для него способом — отправив заполненные бюллетени почтой или проголосовав на собрании лично или через представителя.

Вопрос «О распределении прибыли Общества» и «О выплате дивидендов» ежегодно включается в повестку дня годового общего собрания акционеров.

Акционеры имеют возможность ознакомиться с полной информацией по каждому вопросу повестки дня. Предлагаемый для утверждения годовой отчет содержит информацию об итогах деятельности общества за отчетный год.

Равное отношение к акционерам Общества. 

Всем лицам, присутствующим на собрании, предоставляется равная возможность и высказать свое мнение и задать интересующие вопросы.

Сборник материалов к общему собранию акционеров содержит полную информацию о кандидатах для избрания органов управления и контроля Общества.

Совет директоров подотчетен акционерам.

Совет директоров определяет стратегию развития общества, а также обеспечивает эффективный контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества.

Совет директоров избирается на общем собрании акционеров путем кумулятивного голосования. Список кандидатов для избрания в состав Совета директоров включаются кандидатуры, выдвинутые акционерами Общества.

Для обеспечения эффективной деятельности исполнительных органов общества, Совет директоров наделен правом приостанавливать полномочия генерального директора общества. Кроме того, Совет директоров утверждает условия договора с Генеральным директором Общества, членами Правления Общества, включая порядок и условия вознаграждения.

Кадровая политика Общества осуществляется в соответствии с Положением Корпоративная кадровая политика ОАО Алтайэнерго в условиях реструктуризации

Главная цель кадровой политики реализация корпоративных задач Общества через действующую систему управления персоналом

Цели:

обеспечение управленческого и производственного процесса высококвалифицированными активно действующими работниками;

максимально эффективное использование интеллектуального и физического потенциала трудовых ресурсов;

создание условий и гарантий для реализации каждым работником своих способностей всемерное стимулирование его профессионального роста и повышения эффективности трудовой деятельности;



4. Коммуникативная политика западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»



Одной из стратегических задач Общества является развитие корпоративного имиджа компании, информационное и PR-сопровождение проводимых реформ, реализуемых проектов.

Для достижения поставленной задачи используются разнообразные коммуникационные ресурсы: корпоративная газета «Алтайский энергетик», интернет-сайт компании, телепередачи «Энергетика Алтая» и «Энергетика в лицах», местные и краевые СМИ.

Для представителей СМИ регулярно выпускаются пресс-релизы, информационные сообщения, проводятся брифинги и пресс-конференции с руководителями компании, организуются пресс-туры по энергетическим объектам.

Проводится ежегодный журналистский конкурс «Алтайэнерго — открытая компания, от монополии к конкуренции» на лучшую публикацию с вручением ценных подарков. Накануне профессионального праздника «Дня энергетика» генеральным директором компании ежегодно организуется прием для журналистов.

По итогам 2004 года ОАО «Алтайэнерго» стало лидером в федеральном холдинге по количеству публикаций, а также по проведенным PR-программам и акциям.

Вместе с тем, целенаправленно менялась и качественная структура информационной деятельности Общества, которая стала более системной, многоформатной и оперативно-упреждающей. На фоне сокращения общего количества публикаций проводилось-болыпе пресс-конференций, интервью с руководителями, семинаров для журналистов, готовилось большее количество пресс-релизов, аналитических публикаций, реализовано больше PR-программ.

За 2004 год инициированы 23 целевые PR-программы и акции, что на 52% больше, чем в предыдущем году.

Программы проводились по трем основным направлениям: «Производственный процесс и технические инновации», «Ликвидация последствий стихии», «Энергетика, власть, общество».

Одной из наиболее значимых программ, проведенных в 2004 году, стала федеральная PR-компания «Хищение металла».

В течение 2004 года в западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго» состоялось 47 пресс-конференций и брифингов руководителей, что на 20 больше, чем в 2003 г. Количество опубликованных интервью с руководителями ОАО «Алтайэнерго» составило 141, тогда как в предыдущем году всего 32.

Были внедрены в практику пресс-туры журналистов, осуществляющих информационное сопровождение ежемесячных выездных оперативных совещаний компании. В них принимали участие журналисты как краевых, так и местных СМИ. За год каждый желающий журналист края имеет возможность задать вопросы топ-менеджерам Общества

В 2004 году проводилась модернизация структуры, дизайна и содержания сайта ОАО «Алтайэнерго», что благоприятно сказалось на его посещаемости. По статистическим показателям информационного сервера «Банкфакс», корпоративный сайт Общества является единственным из сайтов предприятий, входящим в десятку самых посещаемых в Алтайском крае. Наиболее посещаемые страницы сайта — «Новости» и «Производство».

Величина полезного отпуска теплоэнергии в 2004 году снизилась по сравнению с 2003 годом на 2,4 % (112 тыс.Гкал) и составила 4 643 тыс. Гкал.

Снижение полезного отпуска теплоэнергии в 2004 году по сравнению с предыдущим периодом объясняется превышением фактического уровня потерь в сетях над нормативом, а также по причине ухода части потребителей. Товарный отпуск энергии за последние 3 года увеличился на 46% и составил в 2004 году 9942,6 млн.рублей. Рост объема товарной продукции преимущественно обусловлен увеличением тарифов на электрическую и тепловую энергию.Объем реализации энергии в 2002 - 2004 годах также увеличился на 52%, причиной послужила возросшая величина товарного отпуска энергии.



5. Финансовая деятельность Западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго»



Основные показатели работы организации приведены в табл. 



Таблица Объем обслуживания электрических сетей (по состоянию на декабрь 2003 г.)

Численность персонала:

563 чел.

Протяженность линий электропередач 35-220 кВ:

1555 км

Протяженность линий электропередач 10-0,4 кВ:

7446 км

Количество обслуживаемых подстанций 35-220 кВ:

61

Установленная мощность подстанций 35-220 кВ:

1141 МВА

Количество обслуживаемых подстанций 10/0,4 кВ:

1967

Количество районов электрических сетей:

8

Общая площадь обслуживаемой территории:

27106 кв. км



Сведения о численности, возрасте и образовании работающих приведены в табл. 



Таблица Сведения о численности, возрасте и образовании работающих

N п/п

Должностные категории работников

Всего работников на 01.01.2004г.

В том числе

Из общей численности численность женщин







Возраст

Имеют образование









до 30 лет

30-50 лет

старше 50 лет

Высшее

Среднее специальное



1 

Все работающие 

542 

112 

324 

106 

90 

187

74

2 

Руководители и их заместители 

74 

3 

45 

26 

36 

38 

6 

3 

Специалисты 

53 

12 

33 

8 

33 

20 

27 

4 

Служащие 

3 

 

3 

 

 

3 

3 

5 

Рабочие 

412 

96 

235 

81 

15 

114 

38 



Полезный отпуск электроэнергии представлен на рис.





Таким образом, финансовую положение Западные электрические сети можно характеризовать как устойчивое.



6. Оценка рисков



К основным рискам компании относятся: 

рыночный/ценовой риск - риск, связанный с изменением рыночных цен. Включает в себя многочисленные аспекты поведения цен, в том числе волатильность, корреляции, ликвидность; 

кредитный риск - риск, состоящий в том, что контрагент не выполнит своих обязательств перед организацией в связи с частичной или полной неплатежеспособностью к моменту погашения кредита; 

модельный риск - риск, суть которого в том, что модели, используемые для измерения и оценки рисков, неадекватны и приводят к неправильным результатам; 

технический риск - риск, состоящий в том, что энергетические активы не функционируют на прогнозируемом уровне, например из-за технических неисправностей или необходимости частого ремонта; 

операционный риск можно определить как риск прямых или косвенных потерь, вызванных ошибками или несовершенством процессов, систем в организации, ошибками или недостаточной квалификацией персонала организации либо неблагоприятными внешними событиями нефинансовой природы (такими, как мошенничество или стихийное бедствие). 

управленческий риск - риск, связанный с тем, что организация не обладает необходимыми ресурсами или неадекватно их использует. Это мешает успешно реализовать стратегию развития бизнеса; 

риск регулирования возникает из-за неожиданных изменений в законодательстве (в том числе об охране окружающей среды) или в политике регулирующего органа; 

стратегический риск связан с разработкой и воплощением бизнес-решений. Здесь, в частности, важно, как менеджмент анализирует внешние факторы, оказывающие влияние на стратегическое развитие бизнеса.

Перечисленные выше риски в свою очередь подразделяются на те, которые поддаются количественному измерению, и те, которые по своей природе являются неизмеримыми или трудноизмеримыми. В табл. 1 и 2 приводится такая классификация с перечислением основных показателей, характерных для каждой группы рисков.



Таблица Основные показатели измеримых рисков

Измеримые риски

Основные показатели

Рыночный/ценовой риск

Цена, волатильность, ликвидность, и т.д.

Кредитный риск

Дефолт контрагента, кредитный рейтинг

Модельный риск

Способность модели отражать реальность

Технический риск

Частота аварийных отключений, ухудшение технических показателей, ремонты, и.т.д.



Таблица Основные показатели трудноизмеримых/неизмеримых рисков

Трудноизмеримые неизмеримые риски

Основные показатели

Стратегический риск

Бизнес- решения, Общественное мнение

Операционный риск

Менеджмент персонала, процессов и контроль

Управленческий риск

Наличие ресурсов

Риск регулирования

Законодательство, правила рынка, процедуры регулирования

Политический риск

Давление на правительство

Технологический риск

Системная и операционная окружающая среда



Особенности электроэнергетических рынков (невозможность хранения электроэнергии и системные ограничения на ее передачу) - основная причина сильных колебаний цен и больших рыночных рисков. В ряде стран после либерализации рынка электроэнергии рейтинги многих энергетических компаний были понижены рейтинговыми агентствами именно из-за больших рисков.

Предсказать точное поведение рынка принципиально невозможно. В такой ситуации управление рисками приобретает огромное значение - нужно не избегать риска, а управлять им.

Управление рыночными рисками включает два основных процесса - оценку рисков (risk measurement) и непосредственно управление рисками (risk reshaping).

Управление риском (risk reshaping), как правило, включающее управление структурой активов и пассивов (ALM - asset liability management) и хеджирование (hedging), - это особый вопрос для электроэнергетических рынков, обсуждение которого выходит за рамки данной публикации.

Для того чтобы делать оценки рыночных рисков (risk measurement), необходимо получить прогноз ценовой динамики. Таким образом, прогнозирование цен и волатильности занимает одно из центральных мест при оценке рыночных рисков и в большой степени определяет точность такой оценки.

Основными мерами по сглаживанию рисков являются постепенная ликвидация перекрестного субсидирования и формирование экономически обоснованных тарифов по уровням напряжения, а также закрепление функций по эксплуатации объектов Единой национальной электрической сети на данный период за западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго».




Заключение



Итак, сформулировав стратегию поведения предприятия западные электрические сети ОАО «Алтайэнерго» на рынке можно описать основные перспективы развития компании в случае успешной реализации намеченных стратегий.

Условия реформирования отрасли, а в частности и ОАО Алтайэнерго определены. Компания представляет систему взаимодействия субъектов энергосистемы в условиях конкурентного рынка электроэнергии и сохранения централизованного теплоснабжения потребителей

Энергосистема Алтайского региона на текущий момент - это ОАО - Алтайэнерго многофункциональная компания субъект естественной монополии регулируемый лишь органами власти.

Энергосистема года это крупные монопрофильные компании действующие в условиях спроса и предложения а также обособленные субъекты естественной монополии.

Магистральные электрические сети ОАО Алтайэнерго войдут в состав Единой Национальной Электрической Сети ЕНЭС.

Генерирующие активы западные электрические сети ОАО Алтайэнерго будут востребованы при формирования одной из Территориальных Генерирующих Компаний ТГК совместно с Кузбасской энергосистемой Сохранение приоритетности централизованного теплоснабжения над локальными источниками тепла является одним из ключевых условий эффективного развития создаваемой ТГК при включении в ее состав магистральных тепловых сетей.

Транспортировка передача электрической энергии до конечного потребителя сохранится за рассматриваемым филиалом западные электрические сети ОАО Алтайэнерго. При этом организация деятельности западные электрические сети ОАО Алтайэнерго будет осуществляться в рамках Межрегиональной Распределительной Сетевой Компании МРСК Сибири.

Функцию продавца электроэнергии в условиях конкурентного рынка будет осуществлять вновь образуемая компания ОАО Алтайэнергосбыт которая будет действовать в условиях конкурентной среды с коммерческими сбытовыми структурами.

Первые шаги к реализации намеченной стратегии: в течение года были проведены мероприятия по подготовке к реорганизации Общества Советом директоров Общества утверждены существенные условия реформирования компании график реализации мероприятий, а также дата разделительного баланса. Кроме того, были проведены мероприятия по подготовке разделительного баланса. Учитывая финансовые риски реорганизации Общества реализация мероприятий по реформированию была приостановлена.




Список литературы



		ФЗ от 26.12.95 г. " 208-ФЗ "Об акционерных обществах" //СЗ РФ. 1996.

		Временное положение о холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества (утв. Указом Президента РФ от 16.11.92 г. " 1392) // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1992.

		ФЗ от 30.11.1995 г. " 190-ФЗ "О финансово-промышленных группах" // Собрание законодательства РФ. 1995. 

		Гражданское право: В 2 т. Т. 1: Учебник / Отв. ред. проф. Е.А. Суханов. - 2 изд., перераб. и доп. - М., 1998. 

		Федеральный закон от 12.01.1996 г. " 7-ФЗ "О некоммерческих организациях" //Собрание законодательства РФ. 1996.

		Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ. – М., 2003;

		Гончаров В. Поисках совершенства управления. Руководство для высшего управленческого персонала. Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. – М., 2001; 

		Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. – СПб., 2000; 

		Зелтынь Д. Основные направления эволюции крупных промышленных фирм в рыночной экономике // Проблемы прогнозирования. 2002. 

		Круглова Н.Ю., Круглов М.И. Стратегический менеджмент. Учебник для вузов. – М.: Издательство РДЛ, 2003.

		Раисе М. Границы "безграничных" предприятий: перспективы сетевых организаций // Проблемы теории и практики управления. 2001.

		Сыродоева О.Н. Акционерное право США и России: Сравнит, анализ. – М.: СПАРК, 2001. 

		Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: Пер с англ. – М., 1999.