Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования

2





Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования

























































Содержание





Введение…………………………………………………………………….3

Глава 1. Сущность культуры организации……………………………….5

1.1. Организационная культура: субстанциональный аспект…………...5

1.2. Типология организационных культур………………………………13

Глава 2. Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования………………………………………………………..18

2.1. Организационная культура и результативность деятельности……18

2.2. Влияние организационной культуры на формирование организации………………………………………………………………..23

Глава 3. Современная российская организационная культура: истоки и содержание………………………………………………………………..33

Заключение………………………………………………………………..37

Список литературы……………………………………………………….40

Приложение……………………………………………………………….41



























Введение





Понятие культуры как явления представляет собой воплощение и реализацию разума человека в окружающем его мире, поэтому организационная культура в широком смысле есть, прежде всего, отражение научных представлений в феномене, называемом организацией. 

Несомненно, и то, что организационная культура — это не нечто самодовлеющее и обособленное. Она базируется на достижениях общечеловеческой культуры, следовательно, первостепенным требованием к организационной культуре и ее персональным носителям является необходимость освоения общечеловеческих ценностей.

Каждая организация имеет свою культуру (систему ценностей), дающую ее членам ориентиры для конкретных поступков, действий, определения цели. Культура организации, прежде всего, отражает представления людей о «норме» - нормальном поведении и существовании в конкретной организации. В современных условиях они трансформируются достаточно быстро, особенно под влиянием СМИ. Однако культурные нормы в значительной мере определяют приоритеты деятельности людей и развитие организации. Как формируется культура организации, можно ли ею управлять и как она влияет на развитие организации — вот вопросы, на которые необходимо ответить при написании данной работы.

Организационная культура представляет собой совокупность условившихся традиций, символов, ценностей, верований, которые во многом определяют характер взаимоотношений и направленность поведения людей в рамках организации.

Актуальность данной темы исследования можно подчеркнуть тем, что от совершенства организационной культуры зависит успех дела.

Характер решаемой проблемы, цели и задачи исследования определяют, каким должен быть объект исследования. В данной работе объектом исследования выступают отношения, возникающие в организации при формировании ее культуры. Предметом исследования является сама организационная культура.  

Таким образом, цель данной работы описать влияние организационной культуры на эффективность ее функционирования. Данная цель реализуется посредством решения следующих взаимосвязанных задач:

- показать  сущность культуры организации; 

-охарактеризовать влияние организационной культуры на эффективность ее функционирования;

- рассмотреть современную российскую организационную культуру.

Методологической основой исследования, для решения поставленных целей и задач работы, являются общеизвестные методы: обобщения, элементы моделирования, элементы исторического, сравнительно-правовой анализ литературных источников и документов, информационно-правовой и иные методы научного анализа и исследования.

Практическая значимость данной работы обусловлена тем, что проведенное комплексное исследование представляет интерес для работников и специалистов в области теории организаций, а также менеджеров высшего звена и руководителей предприятий.

Структура работы определяется ее объектом, целями и задачами исследования и в соответствии с этим состоит из введения, трех разделов, заключения, списка использованной литературы и приложения.

















Глава 1. Сущность организационной культуры



1.1. Организационная культура: субстанциональный аспект



На уровень упорядоченности организации влияют многие факторы. Один из определяющих факторов — организационная культура.

Понятие «культура» широко распространено во всех областях знаний. Например, говорят о культуре речи, правовой культуре, культуре эксперимента, физической культуре, организационной культуре. Культуру можно определить как совокупность достижений человечества в производственной деятельности, общественном и умственном отношении, как форму общения между людьми или, что нам представляется наиболее обоснованным, как совокупность знаний, ценностей и норм, которыми владеют взаимодействующие лица, и совокупность носителей, которые объективируют, социализируют и раскрывают эти значения.

С позиций теории организации культура служит проявлением общественного сознания, отражающим процесс самоорганизации общества. Культура представляет собой объективно-субъективное явление. Культура субъективна, поскольку человек является ее создателем, хранителем, носителем и потребителем. Культура объективна как атрибут общества и продукт человеческой цивилизации.1

Культура как атрибут общества структурирована по предмету и по субъекту социально-культурного процесса. Такими субъектами могут быть: этнос, нация, страна, поселение, организация, группа людей. Предметом нашего внимания здесь будет служить организация как субъект социокультурного процесса.

Организационная культура представляет собой выражение упорядоченности и согласованности функционирования социальной организации, систему смыслов, ценностей, ориентиров, позволяющих обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.

Организационная культура и цели организации не взаимосвязаны — разные культуры могут обеспечивать реализацию одной и той же цели и с разной эффективностью. Рассматривая культуру с позиций системного анализа, можно выделить две самостоятельные, но находящиеся в единстве подсистемы: идеальную и материальную культуру, на уровне всего общества и на уровне организационной культуры.

Организационная культура исследуется в узком смысле слова как культура предприятия (корпоративная культура), а в широком смысле слова — как культура организации, основанная на общечеловеческих ценностях. Вместе с этим организационная культура базируется на организационных ценностях, которые выражаются в представлениях о предпочтительности определенных средств, форм, методов функционирования организации, а также характеристик членов этой организации. С организационными ценностями согласуются также нормы целесообразного поведения в организации. Нормы поведения обеспечивают формирование ориентиров организационной деятельности существенных предположений, принимаемых членами организации. При этом исследователи выделяют такие проявления организационной культуры, как культура послушания, культура инициативы и ответственности и др.

Таким образом, организационная культура — это набор самых важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, которые определяют ориентиры поведения членов организации. Эти ценностные ориентиры передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

В теории организации выделяются три основные позиции по проблеме формирования организационной культуры:

1.  Организационная культура является продуктом естественного развития организации в том смысле, что она складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей и не зависит от их субъективных желаний. Это эволюционистская модель культуры.

2.  Организационная культура служит искусственным изобретением, созданным людьми и являющимся результатом их рационального выбора. Это целерационалъная модель культуры.

3.  Организационная культура представляет собой смешанную естественно-искусственную систему, соединяющую в себе формально рациональные и спонтанные жизненные процессы, Это модель корпоративной и гражданской культур.

Об организационной культуре стали говорить в 1930-х гг., после проведения Хоторнских (от названия города в США) экспериментов. Открытие Э. Мэйо и гарвардских ученых заключалось в том, что они обнаружили биполярную структуру промышленной организации, которая должна была заменить собой классическую монополярную модель организации.1

В монополярной организации доминирует жесткая иерархия предписанных статусов и ролей. Создатели этой теории — Ф. Тейлор, А. Файоль, М. Вебер — были убеждены в том, что эффективность организации в целом является функцией от степени жесткости должностных позиций, трудовых заданий и слаженности совместных действий. По их мнению, чем более система подавляет личность, тем более совершенной и предсказуемой становится производственная система. С появлением школы человеческих отношений топография социального пространства в организации претерпела существенные изменения — она стала двухмерной. Классическая школа рассматривала человека лишь как функционера. Гуманистическое направление представляло человека уже как личность. В топографии социальной организации стало необходимым учитывать новые переменные, которые обозначались статусами, ролями, лидерством, групповым давлением, ценностной ориентацией.

Содержание организационной культуры реализуется в следующих характеристиках:

понимание человеком своего места в организации;

принимаемый язык общения;

взаимоотношения между людьми;

сохранение разделяемых организационных ценностей;

внутренняя вера человека в принятые организацией идеалы;

внешний вид работника и представление себя на работе.

Содержание организационной культуры влияет на направленность поведения людей и определяется связанностью норм и ценностей, принятых в организации. Организационная культура не статична, хотя в ней присутствуют устойчивые черты, которые не меняются с течением времени. Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок базовых предположений, который может указывать на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае смены ситуации.

В рамках организационной культуры выделяются субкультуры, носителями которых выступают крупные группы в организации. Существование субкультур в определенном смысле служит источником постоянного развития организационной структуры.

Культура вообще и организационная культура, в частности, связана с историей; она подразумевает непрерывность нравственной, интеллектуальной, духовной жизни человека, общества, человечества. Когда мы говорим о современной культуре, мы подразумеваем, какой огромный путь эта культура прошла. Культура вечна и в то же время подвижна и изменчива.

Организационная культура может и должна изменяться, особенно тогда, когда она не способствует изменению поведения работников до состояния, нужного для достижения желательного уровня организационной эффективности. Как правило, это происходит при:

фундаментальном изменении в миссии организации;

значительных технологических изменениях; 

формировании СП;

быстром росте организации;

развитии внешнеэкономической деятельности;

существовании субкультур.

Анализ изменения организационной культуры предполагает использование научного подхода, включающего ее аудит и разработку специальных предложений и мер по ее корректировке. При этом даже при благоприятных условиях процесс совершенствования организационной культуры может занять длительное время. Организационная культура дает наемным работникам ощущение их идентичности, несет в себе неписаные наставления о том, как в организации можно чего-то добиться, а также способствует стабильности данной социальной системы. К сожалению, люди не осознают влияния существующей культуры, пока она не превратится для них в помеху, пока они не прочувствуют новую культуру на собственном опыте либо пока эта культура не проявится публично посредством той или иной модели организации.

Понятие «организационная культура» тесно связано с понятиями «гражданская культура» и «корпоративная культура». Многие исследователи и консультанты-практики предпочитают использовать эти категории для обозначения широкого круга явлений, характерных для организации. Корпоративная и гражданская культура олицетворяют собой две разные стадии развития организации. 

Их принципиальные различия можно зафиксировать при помощи дуальных оппозиций (табл. 1).





Таблица 1.

Характеристики типов организационной культуры

Индикаторы развития культуры

Тип организационной культуры





Корпоративная

Гражданская

Ориентация 

Регламентируется и регулируется в основном внутренняя жизнь организации 

Направлена на включение организации в более широкое гражданское сообщество 

Степень открытости 

Закрытая (или полузакрытая) система, ограничивающая доступ в организацию посторонних участников 

Открытая система, доступная для других участников, не принадлежащих формально к организации 

Степень автономности 

Личная и групповая зависимость членов организации от ее руководства 

Личностная автономия при условии соблюдения организационно-правовых рамок 

Уровень разнообразия 

Однообразие организационных норм и принимаемых решений 

Плюрализм культурных образцов и толерантность в их исполнении или обмене (при наличии общей стратегии) 

Стиль руководства 

Директивный стиль руководства и взаимоотношений в организациях, построенных «по вертикали» 

Демократичность в организациях, построенных «по горизонтали» 

Механизм принятия решений 

Декларируемая свыше или принятая формальным большинством членов организации система представлений о приоритетах ее развития 

Выработка приоритетных решений происходит «снизу вверх» и во многом независимо от мнения формального руководства 

Роль личности 

Доминирование групповых (коллективистских) идеалов и ценностей организации над индивидуальными 

Преобладание индивидуально-личностных начал, стремление к их гармонизации с общественными интересами 

Традиции 

Сочетание рационально обоснованных решений с имеющимися в организации традициями 

Развитие иных ценностно-рациональных начал организации в противовес или в дополнение существующим традиционным устоям 

Инновационные процессы 

Дозированное использование нововведений при сохранении и развитии наиболее жизнеспособных образцов 

Сфера распространения инноваций определяется в зависимости от меры и объема возможностей свободного развития работников 



Корпоративная культура — это культура конкуренции и борьбы (за господство на рынке). Ради достижения своих интересов фирма готова в принципе идти на любые издержки нравственно-психологического характера, не затрагивающие напрямую экономические и правовые основы своего существования.

Для корпоративной культуры свойственно восприятие организации как живого организма, жизнеспособность которого важнее судьбы каждого отдельного человека. Этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе общих ценностей и норм в единую «семью». Такое представление об организме исключает или ограничивает автономию и свободу работников, которые подчиняются жесткой необходимости достигать цели организации.

Гражданская культура организации предполагает, что рынок — пространство конструктивного взаимодействия с равноправными партнерами. Состязательность здесь второстепенна. Главное для организации — не господство или победа над более слабыми противниками, а расширение пространства для сотрудничества, создание условий для самореализации в определенных сферах профессиональной деятельности.

Гражданская культура развивается постепенно, преодолевая различные барьеры, в т. ч. бюрократические и ведомственные. Она становится очевидной на стадии постиндустриального общества, когда проявляются преимущества нового образа жизни, мышления и действий, открытых для диалога и продуктивного взаимодействия с другими культурами.                                                                   

Гражданская культура как историческая разновидность организационной культуры обладает специальными чертами и качественной определенностью, позволяющей отличать ее от культуры примитивных или традиционных обществ. Для нее характерны критическое отношение к действительности, демократичность, толерантность, плюрализм.

В гражданской культуре отсутствуют какие-либо единые, предписанные сверху требования и нормы, помимо нравственных общечеловеческих, общепризнанных образцов и ценностных критериев. Чтобы соответствовать интересам людей, такая культура должна не столько подчинять свои нормы и ценности требованиям личной свободы, инициативы и предприимчивости, сколько создавать условия для развития человека. Вместе с этим она призвана вырабатывать ограничения, исключающие возможность индивидуального или коллективного произвола, беззакония, нарушения прав и свобод людей.

В процессе исторического развития гражданская культура впитала в себя идеалы критического рационализма и активизма. Рациональная, активистская культура проявляется в устойчивой ориентации человека на успех, признании деловой активности в политической области, инициативности и ответственности, утверждении идейного плюрализма и толерантности.1

Гражданская культура не отрицает элементов расчета и взаимной выгоды. В ней присутствуют и нерациональные элементы: традиции, аффекты, архетипы и другие элементы, характеризующие спонтанную активность членов гражданского общества, их ненаправленные действия.















1.2. Типология организационных культур



Систематизация знаний об организационной культуре требует рассмотрения ее типологии, что помогает выделить некоторые идеальные типы и в конечном итоге способствует обнаружению нужных особенностей для изменения культуры предприятия. Существует несколько типологий организационной культуры; каждая из них предполагает использование определенных критериев.1 Последними служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы. В связи с этим огромный интерес представляет исследование голландского ученого Г. Хофстеде, который в течение 20 лет проводил опрос по 70 странам. Опрос проводился по следующим направлениям: удовлетворенность человека трудом, коллегами и руководителями; восприятие им проблем; жизненные цели, верования, профессиональные предпочтения. Анализ показал, что индивид из своей национальной культуры получает серию установок в форме фундаментальных ценностей. Г. Хофстеде сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм — коллективизм; большая — малая дистанции власти; сильное — слабое стремление избежать неопределенности; мужественность — женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить «культурные карты» разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма похожа на Швецию. На наш взгляд, основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии — с буддистской, стран Арабского Востока — с мусульманской и т.д.

Интересна типология, предложенная С. Иошимури, представившего сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов. Этот анализ основан на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений (табл. 2).

Американский социолог У. Нойман представил американский тип организационной культуры. Его типология основана на верованиях, различающихся по специфической роли в ориентации личности.

Все фундаментальные верования и ценности У. Нойман разбил на шесть основных групп:

		вера в возможность человека влиять на свою судьбу;

		вера человека в то, что любое действие американских менеджеров обязательно осуществляется через посредство того или иного предприятия;

		способ отбора персонала на вакантные должности основан на личных качествах работника;

		решения принимаются на основе объективного анализа ситуации; ответственность за принятие решений разделяется;

		члены организации могут и обязаны  постоянно совершенствоваться.







Таблица 2.

Сравнение японского и европейского менталитетов

Критерии сравнения

Японцы

Европейцы

Мировосприятие 

Монизм, интуиция 

Дуализм, логика 

Отношение к природе и судьбе 

Идентификация, покорность судьбе, согласие, стойкость 

Доминирование, вызов, ориентация на прогресс, преодоление 

Формы поведения 

Группа, ситуация, установки личности 

Индивид, научные принципы, интеллектуальные или функциональные способности 

Социальные отношения 

Компромисс между личностями, идентификация индивида с организацией, закрытость, стабильность организации 

Конфронтация, конкуренция между индивидами, противостояние существования индивида и организации, открытость, нестабильность организации 



Интересна типология организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени. Р. Льюис предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную. Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая.1

Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем.

Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение — враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего Положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как «мы». Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров — делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово «адхократия» (от латинского ad hoc — по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии — усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.

В целом отметим, что рассмотренная типология позволяет понять, почему трудно сопоставлять организации, в которых сама цель их существования, а следовательно, и эффективность понимаются персоналом неодинаково, а экономические показатели, рассчитываемые на сегодняшний день, недостаточны для предсказания жизнеспособности организации в будущем.

































Глава 2. Влияние культуры организации на эффективность ее функционирования



2.1. Организационная  культура  и  результативность деятельности



	

В процессе своего функционирования организация получает разнообразные результаты, в той или иной степени характеризующие реализацию ей своей собственной миссии и целей. Можно выделить четыре уровня результатов деятельности в зависимости от тесноты их связи с реализацией миссии организации.

Результаты первого уровня. Это конечные результаты деятельности организации. Степень реализации миссии организации в них проявляется непосредственно. Достижение этих результатов обладает самоценностью. Для предприятий, функционирующих в рыночном секторе экономики, в качестве таких результатов выступают, например, прибыль и экспансия на рынке.1

Результаты второго уровня. Это характеристики конечного продукта, созданного организацией (вещи, услуги, информация): качество и имидж данного продукта на рынке, объем производства и уровень себестоимости. Эти результаты - промежуточные и самоценностью не обладают. Но без их достижения невозможно получение конечных результатов деятельности организации.

Результаты третьего уровня. Это характеристики эффективности процесса создания конечного продукта по таким направлениям, как использование оборудования и других орудий деятельности, расходование материальных и энергетических ресурсов, использование человеческого потенциала и существующих организационных систем. В итоге эти результаты предопределяют основные параметры конечною продукта, а через них и конечные результаты деятельности организации.

Результаты четвертого уровня. Это характеристики рационального формирования и развития самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта, и отдельных ее составляющих: подсистемы материально-вещественных факторов деятельности, подсистемы личностных факторов, подсистемы функционально-коммуникационных факторов.

Организационная культура обеспечивает реализацию миссии и целей организации на каждом из четырех уровней формирования результатов деятельности. Результаты первого уровня, конечные результаты деятельности, определяются не только теми свойствами, которые конечный продукт получил в процессе производства, но и теми ценностями и ориентирами деятельности, которые регулируют процесс перехода этого продукта из сферы производства в сферу потребления. При одних и тех же потребительских свойствах продукции и ее себестоимости возможна ориентация как на получение максимальной прибыли "сегодня", так и на максимальную экспансию на рынке "завтра". но при условии недополучения "сегодняшней" прибыли. Выбор того или иного ориентира деятельности в данном случае будет определяться господствующим на предприятии типом организационной культуры. Для динамических активных культур наибольшую ценность представляет результат, отражающий перспективу и характеризующий процесс развития. Для них экспансия на рынке "завтра" важнее максимальной прибыли "сегодня". И вполне естественна ориентация на экспансию экстравертных конфронтационных культур и культур вторжения. Напротив, предприятия с пассивной, статической, интравертной и пассивно открытой культурой в большей степени ориентированы на получение максимально возможной прибыли "сегодня". Это позволит им минимизировать риск и избежать нежелательной активности во внешней деятельности.

На втором уровне решается задача: каким образом при заданной эффективности функционирования организации добиться наилучших характеристик конечного продукта. Эту задачу разные организационные культуры также решают по-своему. Одни культуры позволяют получить наилучшие потребительские свойства конечного продукта, в полной мере соответствующие запросам потребителей. Это относится к динамическим, экстравертным и активно открытым на входе и на выходе культурам. Другие культуры, такие, как статические, интравертные и пассивно открытые, обладают замедленной, а часто и неадекватной реакцией на изменения внешней среды. В результате создание продуктов, соответствующих спросу потребителей, оказывается невозможным. Поэтому для организаций, в которых господствуют такие культуры, вполне возможно сочетание высокой эффективности непосредственно процесса производства с низкой конечной результативностью деятельности в целом.

Организационная культура оказывает определяющее влияние и на установление приоритетов тех или иных свойств конечного продукта. Так, одни культуры ориентированы на производство более высококачественной, но относительно дорогой продукции.1 Примером могут послужить культуры японских предприятий. Другие культуры, напротив, ориентированы на производство более дешевой, хотя и менее качественной продукции. Здесь в качестве примера можно привести культуру китайских предприятий. Для первых культур высшая ценность — качество. для вторых - низкая себестоимость. Без кардинального изменения организационной культуры невозможен переход не только от китайской дешевизны к японскому качеству, но и от японского качества к китайской дешевизне.

Проблема третьего уровня: обеспечение эффективности деятельности самой организации, осуществляющей создание данного конечного продукта. Использовать потенциал организации можно в большей или меньшей степени. Соответственно большими или меньшими будут возможности получения конечного результата ее деятельности. Степень и формы использования потенциала организации определяются ценностями и ориентирами, зафиксированными в основах соответствующей организационной культуры. Можно выделить следующие виды организационной культуры с точки зрения эффективности использования потенциала организации:

1.  Культура бездеятельного использования. Это культура, которая не обеспечивает полного использования ресурсов организации: трудовых, материальных, финансовых и т.п. При этом часть ресурсов, таких, например, как рабочее время, просто безвозвратно теряется. Чаще всего это несубординированная  культура, слабая, статическая, интравертная, закрытая или пассивно открытая.

2.  Культура полного экстенсивного использования.   Ресурсы   организации  расходуются   полностью,  но только по тому кругу свойств, использование которых не требует высокой напряженности и интенсивности деятельности функционирующей системы. Это может быть культура абсолютного лидерства или базирующаяся на практическом опыте культура объективистского типа. Она обычно статическая,  пассивная и  интравертная.  но при этом может быть сильной или даже гиперсильной.

3.   Культура  нерационального  интенсивного  использования. Более полное использование полезных ресурсов организации достигается за счет ее более напряженного и интенсивного функционирования. При этом ориентация на повышение  целесообразности  деятельности,  по  существу, отсутствует.  Такие культуры базируются на практическом опыте, а в решении новых вопросов полагаются на интуицию. Они сильные, динамичные и даже конфронтационные. Во внешних отношениях они часто выступают как культуры вторжения, но во внутренних - это обычно культуры послушания. Именно для них в наибольшей мере характерна культура абсолютного лидерства.

4.  Культура рационального неинтенсивного использования. Для такой культуры характерна опора на научные знания. Это культура динамическая и активная. но не очень сильная, склонная к конформизму и заимствованию из чужих культур. Обычно это культура объективистского тина, но может быть и культурой компетентного лидерства, ограниченного соблюдением принципа: декларируемое послушание - фактическая самостоятельность. Общая эффективность деятельности организаций примерно та же. что и функционирующих на основе культуры нерациональною интенсивного исследования. Однако ее потенциальные возможности  несравненно выше: обеспечив интенсификацию использования ресурсного потенциала, организация, по сути, перейдет к следующему, самому эффективному виду функционирования» обеспечивающему получение наиболее высоких конечных результатов.

5.   Культура   рационального   интенсивного   использования. Это сильная, динамическая, активная, экстравертная активно открытая и на входе и на выходе культура. Чаще всего это культура умеренного компетентного лидерства, реальных деклараций, сочетания инициативы и ответственности за результат, научных знаний и практического опыта. Именно благодаря этим своим качествам она позволяет полностью реализовать тот потенциал, которым обладает  орктизация   и   который   может  быть увеличен только за счет дальнейшего развития и совершенствования самой организации.

Задача 4 уровня: обеспечить рациональность формирования и развития самой организации. Последняя будет тем рациональнее, чем в большей мере ее потенциал будет ориентирован на максимизацию конечных результатов деятельности. Возможность решения этой задачи существенно зависит от типа и уровня развития соответствующей организационной культуры. 















2.2. Влияние организационной культуры на формирование организации



Можно выделить следующие направления обеспечения рациональности формирования организации, по каждому из которых влияние организационной культуры является определяющим.

1.    Взаимосоответствие   между   компонентами организации:

подсистемы материально-вещественных факторов деятельности (материально-энергетических, технико-технологических);

 подсистемы личностных факторов деятельности (персонала, состава членов организации);

подсистемы функционально-коммуникационных факторов   деятельности   (организационных,   финансово-экономических,   информационных,  социально-психологических).

Высокую результативность может иметь только такая система функционирования, все компоненты которой находятся в гармоничном непротиворечивом единстве. Наилучшим образом обеспечить формирование такой подсистемы может сильная культура компетентного лидерства или сильная умеренно объективистская культура, основанная на научных знаниях и опыте, инициативе и ответственности всех членов организации.

Существенная дисгармония между компонентами организации резко снижает ее позитивный потенциал. Достижение высоких конечных результатов деятельности становится невозможным. Как правило, такое положение характерно для культур динамических, но слабых и конформистских, находящихся в большой внешней зависимости и практически всегда неориентированных. Чаще всего это культуры субъективистского типа: несубординированные либо некомпетентного лидерства.

2 Соответствие потенциала организации количественным и качественным характеристикам создаваемого конечного продукта. Полное соответствие может обеспечить только целенаправленная культура объективистского типа и компетентного лидерства, базирующаяся на научных знаниях и практическом опыте и последовательно соблюдающая принцип реальности деклараций. Поскольку конечный продукт обычно предназначен для потребления за пределами данной организации, то такая культура должна быть также активной, экстравертной, открытой на входе и выходе.1

Наоборот, потенциал организации будет мало соответствовать требованиям рациональности и характеристикам конечного продукта, если формирование будет обеспечивать слабая, статическая, неориентированная, закрытая, интравертная культура. Не в состоянии обеспечить создание эффективного потенциала организации несубординированные культуры и культуры некомпетентного лидерства. Потенциал может быть, во-первых, недостаточным (что характерно для слабых статических культур), во-вторых, не соответствующим по качественным параметрам (что характерно для интравертных и закрытых культур), в-гретьих. чрезмерным (что характерно для культур некомпетентного лидерства).

3. Установление ориентации на развитие организации и усиление потенциала. Создание организации, ориентированной только на количественное увеличение потенциала, то есть на простое расширение, может обеспечить культура сильная и динамическая, но базирующаяся преимущественно на практическом опыте. В условиях рыночной экономики такая культура обычно еще и интравертна.

Организации, ориентированные на качественное развитие потенциала, формируются обычно на основе культур сильных, динамических, целенаправленных и экстравертных. активно открытых на входе и на выходе (вторжения и заимствования), делающих ставку не столько на практический опыт, сколько на научные знания. Обычно это культуры компетентного лидерства или умеренно объективистские культуры.

Слабые, статические, закрытые, несубординированные культуры способны обеспечить формирование только таких организаций, которые не ориентированы на развитие и не способны к усилению своего потенциала.

Создание и развитие организации включает в себя также формирование и корректировку соответствующей организационной культуры, являющейся, по существу, ее программным блоком, определяющим поведение и возможности развития в различных ситуациях. Поэтому одним из результатов четвертого уровня является сама организационная культура, последовательно формируемая и изменяемая в процессе функционирования организации. Важно, чтобы была сформирована такая организационная культура, которая была бы способна наилучшим образом обеспечивать реализацию миссии организации.

Формирование организационной культуры - это результат, обладающий определенной самостоятельностью по отношению к другим результатам функционирования организации. Возможна ситуация, когда текущие результаты растут, но при этом создается нерациональная, с точки фения обеспечения будущей деятельности, организационная культура. Например, в условиях малодинамичной среды организации удается получить высокие текущие результаты за счет повышения степени закрытости. Однако в перспективе, когда среда начнет динамично изменяться, закрытая организационная культура приведет к кризису организации.

Рациональное формирование организационных культур возможно только при соблюдении определенных правил.

1. Тип организационной культуры должен в наибольшей степени соответствовать миссии организации. Для реализации определенных миссий целесообразно формирование вполне определенных типов организационной культуры. Так. для предприятий, миссия которых состоит в максимизации прибыли и экспансии на рынке, требуется активная, экстравертная и открытая культура: для общин, стремящихся к сохранению самобытности и существующих устоев. — статическая, интравертная культура: для организаций, реализующих скрытые цели. культура, закрытая на выходе и т.д. При этом можно заметить, что некоторые типы культур (слабые, конформистские, несубординированные, неориентированные) противопоказаны для реализации любой миссии.

2. Необходимо учитывать особенности мега-культуры. составной частью которой является культура данной организации. Это относится как к национальной культуре, гак и к региональной или отраслевой. Полезные для реализации миссии организации черты мегакультуры, такие, как бережливость, аккуратность, исполнительность, обязательность, требовательность к себе и другим, умение ценить время, желание и умение учиться, должны быть максимально использованы. Сложнее обстоит дело с теми чертами мегакультуры, которым нужно оказать противодействие, таким, как недисциплинированность, попустительство, леность, неуважение к знаниям и чужому труду, расточительство и др. С одной стороны, не следует вступать в прямую конфронтацию с мегакультурой. Последняя обычно является более сильной, чем культура организации. Ее воздействие через контакты с другими организациями, через влияние, оказываемое на членов организации, через прием новых членов осуществляется непрерывно, и предотвратить его невозможно.

С другой стороны, следует создать систему издержек и противовесов, позволяющих минимизировать неблагоприятное воздействие на деятельность организации некоторых черт мегакультуры. Например, могут быть внедрены такие технические средства, которые делают невозможным производство с нарушением технологии и исключают нерегламентированные перерывы в работе, В некоторых случаях следует отказаться от развития сфер и видов деятельности, явно не соответствующих типу и уровню мегакультуры.1

3. Необходимо сформировать рациональную структуру организационной культуры, включающей в себя субкультуры подразделений и звеньев, функциональных и профессиональных объединений, групп неформального общения.

Субкультуры должны соответствовать культуре организации. Даже если последняя весьма несовершенна, необходима общая принципиальная совместимость между организационной культурой и входящими в нее субкультурами. Без этого не будет единства и целостности организационной культуры, а следовательно, не будет возможности нормального функционирования организации.

Субкультура должна обеспечивать реализацию миссии соответствующей   микроорганизации.   Поскольку  миссии разных микроорганизаций различны, то различны, будут и соответствующие субкультуры, например культуры отдела охраны, производственного цеха и аналитического центра. Смыслы, ценности, нормы поведения и ориентиры деятельности этих субкультур будут определяться характерными особенностями соответствующих микроорганизаций. Наиболее  существенным  являются   различия   между субкультурами в зависимости от характера их влияния на функционирование организации  в  целом.  С  этой   точки зрения выделяются позитивные и негативные субкультуры. Позитивными являются субкультуры, которые, в конечном счете, способствуют реализации миссии и целей организации. Негативными - те, которые противодействуют этому.   Если характер влияния субкультуры на жизнедеятельность организации - неочевиден, то определить позитивность или негативность субкультуры можно, установив, во-первых, способность данной субкультуры обеспечивать реализацию миссии соответствующей микроорганизации, во-вторых, степень соответствия миссии этой микроорганизации миссии организации в целом. Если такого соответствия нет и миссия какого-либо подразделения или группы противоречит миссии организации, то очевидно, что, чем сильнее и эффективнее субкультура, тем она опаснее и тем негативнее ее воздействие на культуру организации в целом.

Естественно, что действия организации по отношению к позитивным и к негативным субкультурам должны принципиально различаться. Позитивные субкультуры должны поддерживаться и укрепляться, а искажающие и ослабляющие воздействия на них — минимизироваться. Во-первых, должно быть обеспечено единство позитивных субкультур и исключена взаимная конфронтация между ними. Тем более недопустимо преднамеренное создание ситуаций, благоприятствующих такой конфронтации. Принцип: разделяй и властвуй - здесь неприемлем.1

Во-вторых, необходимо обеспечить максимальное соответствие типа и уровня субкультуры целям микро-организации и особенностям существующей ситуации.

В-третьих, мягкими "терапевтическими" (а ни в коем случае не жесткими "хирургическими") мерами последовательно и постепенно преодолевать те негативные черты, которые имеют те или иные позитивные субкультуры. Если такие негативные черты не укоренились глубоко в культуре организации и остальные субкультуры обладают соответствующим защитным "иммунитетом", то преодолеть их можно уже за счет повышения степени открытости, активности взаимодействия и синергии субкультур.

За некоторыми не очень позитивными, но довольно устойчивыми чертами субкультур просто придется признать право на существование. Важно не возбудить конфронтационность субкультур по отношению к культуре организации. Разумнее будет идти по пути взаимного конформизма: группа уступает организации, организация уступает группе.

Негативные субкультуры, или антикультуры, противодействуют реализации миссии организации и противостоят ее культуре. Естественно, что по отношению к ним целесообразны действия, направленные на последовательное ослабление и разрушение основ, активное вытеснение из соответствующего культурного пространства, а также изоляцию для исключения негативного влияния на другие культуры. Конкретный вариант действий определяется особенностями складывающейся в организации ситуации.

Так, если антикультура является сильной, активной, экстравертной, конфронтационной культурой вторжения, стремящейся к завоеванию пространства других субкультур, то необходимо усилить защитные барьеры на пути ее распространения, изолируя ее в собственном культурном пространстве, а затем постепенно сужая это пространство. Прямых столкновений культур в такой ситуации следует избегать, но антикультуру ослаблять последовательно и целенаправленно, снимая с нее слой за слоем. Одновременно для противостояния антикультуре нужно стимулировать наращивание силы, повышение активности и конфронтационности позитивных субкультур, используя соответствующие способы и средства (новые практически полезные знания, более совершенную технику, значимые символы и идеалы и т.п.). Важно добиться полной адаптированности позитивных субкультур к ситуации противостояния антикультуре, сформировать у них способность быстро и адекватно реагировать на изменение этой ситуации. Таким образом, можно последовательно вытеснить антикультуры из культурного пространства организации.

По отношению к слабым, но динамично набирающим силу антикультурам целесообразны более активные и наступательные действия. Здесь, наоборот, следует стимулировать конфронтационность и большую открытость позитивных культур на выходе (направленное вторжение), продолжая при этом укреплять их в собственном культурном пространстве.

Если антикультура слабая и статическая, то усиления конфронтационности позитивных субкультур следует избегать (тем меньше впоследствии будет возможность их конфронтации между собой). Здесь основной путь - пассивное вытеснение антикультуры широкой и активной открытостью, позитивным примером эффективной реализации целей членов организации, распространением и укреплением общих смыслов, ценностей, норм поведения и ориентиров деятельности.

4. При формировании организационной культуры необходимо учитывать ту конкретную ситуацию, в которой функционирует данная организация. Характеристику этой ситуации можно дать по следующим направлениям:

a)  Конкурентность рынков, на которых реализуется продукт организации. Чем выше конкурентность, тем выше должна быть активность, экстравертность и даже конфронтационность культуры  и тем больше последняя должна проявлять себя как культура заимствования.

b)  Изменение положения организации среди других  организаций  данной  сферы деятельности  (данного сектора рынка). Например, переход предприятия с позиции лидера  на  позиции  аутсайдера означает  необходимость отказа от конфронтации, расширение сфер заимствования при одновременной закрытости блока идеальных образов для сохранения самостоятельности культуры организации.

c)  Изменение масштаба деятельности и размеров организации. При росте организации все более усложняется структура организационной культуры, все более определяющую роль в ее развитии начинают играть составляющие ее субкультуры, отношения этих субкультур с организацией и между собой.1 Рациональное регулирование таких взаимоотношений составляет существенную часть деятельности   по   совершенствованию   организационных культур интенсивно растущих организаций. Рост организации предполагает прием новых членов. Следовательно, чтобы "переварить" всю массу вновь вступающих членов и сохранить   целостность  и   качественную  определенность культуры, необходимо, чтобы она была сильной, динамической и активной.

d)  Изменение характера и видов деятельности. Так. переход к наукоемкому производству предполагает резкое возрастание роли научных знаний, переход к культуре инициативы и ответственности, повышение активности и экстравертности культуры, открытости ее на входе. А диверсификация деятельности организации ведет к углублению дифференциации культуры и формированию новых субкультур.

e)  Смена управляющего субъекта.  На предприятиях это может происходить при смене собственника или даже форм собственности. При этом возможны три варианта развития событий:

если культура организации сильная и жизнеспособная, то происходит приспособление нового субъекта управления к существующей организационной культуре;

если более сильной и жизнеспособной является культура, вносимая новым субъектом управления, то она вытесняет старую организационную культуру;

если старая и новая культуры являются примерно равносильными, то происходит активная конфронтация между ними. Если такая конфронтация длится достаточно долго, то возможности результативного функционирования организации резко сокращаются.

5. Необходимо обеспечить оптимальный темп изменения организационной культуры. Он не должен быть слишком медленным, поскольку это будет означать задержку изменений, без которых невозможно эффективное функционирование организации. Но он не должен быть и слишком быстрым, так как новому нужно органично включиться в уже существующую культуру и создать с ней единое целое. Слишком резкие изменения в организационной культуре могут привести либо к отторжению нового, либо к разрушению позитивных основ уже существующей культуры, либо к превращению организации в поле битвы конфронтационных культур, либо к формированию сильной антикультуры, базирующейся на старых, отвергнутых в ходе культурной перестройки ценностях.

Оптимальный темп изменения организационной культуры определяется ее типом и уровнем развития (активная, динамическая высокоразвитая культура способна к более быстрым изменениям, чем пассивная, статическая и отсталая), характером ситуации, но, главным образом, глубиной и масштабностью изменений.

Во-первых, темп изменения должен быть медленнее, если эти изменения касаются основ культуры, таких, как смыслы и ценности. По отношению же к материальным элементам культуры допустимы довольно быстрые изменения.

Во-вторых, темп изменения должен быть тем медленнее, чем они кардинальнее, так как требуется время на освоение принципиально новых знаний, преодоление психологической непривычности и т.п.

В-третьих, темп изменения должен быть тем медленнее, чем они шире и масштабнее. Например, полная смена организационного оснащения требует более длительной адаптации, чем замена его отдельных элементов.

Таким образом, организационная культура, сформированная на основе правил рациональности, позволяет обеспечить эффективную реализацию миссии организации и высокие конечные результаты ее деятельности.































Глава 3. Современная российская организационная культура: истоки и содержание



Ни одна страна в мире не окружена такими противоречивыми мифами об истории, как Россия, и ни один народ в мире так по-разному не оценивается, как русский. Н. Бердяев постоянно отмечал поляризованность русского характера, в котором странным образом совмещаются совершенно противоположные черты: доброта с жестокостью, душевная тонкость с грубостью, крайнее свободолюбие с деспотизмом, альтруизм с эгоизмом, самоуничижение с национальной гордыней и шовинизмом.

На Западе принято относить Россию и ее культуру к Востоку, но есть ли для этого основания? Есть ли границы между Востоком и Западом на географической карте? Есть ли различие между русскими, живущими в Санкт-Петербурге и во Владивостоке, хотя в самом названии города отражена принадлежность Владивостока к Востоку? Так это или нет, возможно, даст ответ одна важная особенность России. Россия расположена на огромном пространстве, объединяющем различные народы и западных, и восточных типов. По историческим памятникам мы видим, что Россия соседствует со многими народами: на севере — со скандинавскими (варягами, т.е. целым конгломератом народов, от которых произошли датчане, шведы, норвежцы, «англяне»). На юге главные соседи России — греки. Самыми тесными в древности были отношения у нашей страны с финно-угорскими народами и литовскими племенами. Многие из них входили в состав Руси, жили общей политической и культурной жизнью. Иначе говоря, Русь с самого начала была многонациональной, как и ее окружение.1

Историческая власть шири над русской душой, тонко подмеченная Н. Бердяевым, порождает некую неоформленность, беспечность, недостаток инициативы. В. Ключевский говорил о протяженности русской равнины как об определяющем факторе русского национального характера. Учитывая тысячелетний опыт российской истории, можно говорить об исторической миссии России, которая заключается в том, что наша страна выступает культурным мостом между разными народами. Конечно, в России много парадоксального. Например, создав одну из самых гуманных универсальных культур, она была в свое время одной из самых жестоких угнетательниц, прежде всего собственного «центрального» народа — русского. В значительной степени это результат вечного противостояния народа и государства, поляризации русского характера при его одновременном стремлении к свободе и власти.

Продолжая разговор о чертах русского характера, а значит, и русской культуры, приведем интересное предположение, что русский человек любит вспоминать и мечтать, но не любит жить. Думается, это одна из важных национальных особенностей русского народа, который уверен, что прежде жить было лучше, и мечтает о прекрасном будущем. Отсюда предрасположенность к сказочному, фантастическому, случайному обогащению. По словам отечественного философа А. Лосева, в русском сознании миф не есть метафизическое построение, но чисто вещественная действительность. Настоящее воспринимается русским человеком всегда как кризис, период, когда необходимо все ломать и строить.

Значение русской культуры определяется ее нравственной позицией в национальном вопросе, мировоззренческих исканиях, неудовлетворенности настоящим, жгучих муках совести и поисках счастливого будущего, пусть иногда ложных, лицемерных, оправдывающих любые средства, но все же не терпящих самоуспокоенности.

В жизни российского народа всегда решающее значение играла религия, а затем — идеология. Российская культура отводит первенство, таким образом, духовным, а не материальным интересам, что влияет и на способы ведения бизнеса. В связи с этим отметим негативное отношение русского человека к богатству, отмеченное еще П. Чаадаевым (богатство есть кража). По его мнению, корни неприятия богатства и греховности выставления его напоказ кроются в православии, «самой консервативной религии, отрицающей развитие». Действительно, в русской философии XIX в. превалировала мысль о русском человеке, отвергающем богатство, самовосхваление. В нем преобладают коллективистские стремления, приводящие к конформизму. В результате для России характерно огромное влияние лидеров и мнений.

Такой экскурс в некоторые особенности характера русского народа позволяет выделить главное: противоречивость становления организационной культуры России. Выделяют главные периоды в этом становлении: от истоков до Петровских реформ, от реформ до Октябрьской революции, от Октябрьской революции до перестройки, от начала перестройки до наших дней.1

На наш взгляд, основные принципы современной российской организационной культуры включают в себя все черты трех культур: российской дореволюционной, советской и зарубежной.

Российская дореволюционная организационная культура характеризовалась мифологизированностью и символизмом. Вера в царя, барина сформировала исключительную веру в лидера, что осталось и в настоящее время.

Советская организационная культура многими ассоциируется с утратой духовности и развенчанием религии. Хотя, по мнению Н. Бердяева, без религиозных основ и духовной дисциплины труд разлагается, распыляется, а хозяйственная жизнь превращается в груду мусора. Необходимо при этом отметить, что место религии в стране на долгое время заняла идеология, которая способствовала формированию патриотизма, энтузиазма, терпения и самопожертвования.

Зарубежная организационная культура пришла к нам вместе с информацией о том, как вести бизнес (причем бизнес по-американски, на основе опыта страны, где чрезмерно развит индивидуализм).

Подобное триединство сформировало образ современной организационной культуры России, где стержнем выступают коллективизм — индивидуализм и подчиненность лидеру — свободолюбие.

Коллективизм ассоциируется со сплоченностью и взаимовыручкой. Индивидуализм же заставляет человека концентрировать свой творческий потенциал на достижении собственных интересов. Лидерство предполагает послушание и преданность, доверие лидеру, признание его лучшим. Свободолюбие приводит к самопожертвованию и удивительной стойкости к лишениям. Эти характеристики позволяют утверждать, что современная российская организационная культура внутренне противоречива. Но в этом противоречии, а именно, в наличии положительных и отрицательных характеристик этой культуры, как общих, пришедших из прошлого, так и особенных, заимствованных со стороны, находится критерий устойчивости организации ко всем возможным катаклизмам.



























Заключение



В самом общем понимании культура представляет собой исторически определенный уровень развития общества, творческих сил и особенностей человека, выраженный в типах и формах организации жизни и деятельности людей, а также в создаваемых ими материальных и духовных ценностях. Таким образом, она охватывает две сферы человеческого бытия: материальную и духовную, то есть включает в себя предметные результаты деятельности людей (машины, сооружения, результаты познания, произведения искусства, нормы морали, права и т.д.), а также человеческие силы и способности, реализуемые в деятельности (знания, умения, навыки, уровень интеллекта, нравственное и эстетическое развитие, мировоззрение, способы и формы общения людей).

Хотя культура - единая целостная система, атрибут всего общества, тем не менее существуют качественные различия социокультурного процесса в разных сферах жизнедеятельности. В этой связи можно выделить такие виды культуры, как, например, политическую, производственную, правовую, научную, языковую, бытовую, организационную и др.

Организационная культура - это культура обеспечения упорядоченности и согласованности функционирования социальных организаций различного уровня. Эта культура организационных действий базируется на собственной системе идеальных образов (смысловых установок, ценностей, норм и ориентиров деятельности) по реализации миссии и целей организации. Организационная культура присутствует на всех уровнях жизнедеятельности общества (мирового сообщества, страны, региона, города, предприятия). На каждом из этих уровней она, как общая культура, подразделяется на духовную и материальную. Наиболее консервативной ее частью выступает духовное: организационные смысловые установки, ценности, нормы поведения, ориентиры деятельности.

Смысловые установки определяют суть организационной деятельности в обеспечении реализации миссии социальной организации. Организационные ценности - это система представлений о полезности и предпочтительности тех или иных средств, форм и методов обеспечения миссии, а нормы целесообразного поведения отражают образ организационных действий. На основе ценностей и норм поведения формируются ориентиры организационной деятельности, т.е. предположения: как и в каких направлениях должны действовать участники этой деятельности, чтобы обеспечить реализацию миссии организации. Вещественная (материальная) составляющая организационной культуры определяет потенциальные возможности организации в достижении своих целей. Например, при слабости технической базы не решить задачу создания конкурентоспособных производств. Однако вещественная база организационной культуры определяет лишь максимально возможный уровень реализации целей организации. Чтобы его достигнуть, нужно обеспечить рациональное функционирование вещественных составляющих организационной культуры в единстве с подсистемами идеальных образов и знаний.

Средства и предметы, образующие вещественную составляющую организационной культуры, сами являются носителями той или иной культуры. Они создаются с определенным смыслом, имеют собственную миссию (предназначение), ценность, возможные пределы и направления использования.

Существенное различие в строении и специфике функционирования различных организационных культур предопределяет их разнообразие с точки зрения характеристик внешнего состояния, форм и направлений поведения в мегакультуре, взаимоотношений с другими одноуровневыми разновидностями, особенности самого субъекта культурного процесса.

На этой основе можно выделить ряд характерных типов организационных культур: сильные и слабые; динамические и статические; активные и пассивные; целенаправленные и неориентированные; экстравертные и интравертные; открытые и закрытые; конформистские и конфронтационные; субъективистские и объективистские: абсолютного лидерства и несубординированные; индивидуалистические и коллективистские.

Организационная культура оказывает прямое воздействие на результативность функционирования любого хозяйствующего субъекта. Она влияет на конечные результаты его деятельности, на повышение качества и имиджа выпускаемой продукции, на степень совершенствования технологии систем производства, на рациональное использование всех видов ресурсов, на улучшение параметров создаваемых изделий, на прогрессивное развитие самой организации. Чем выше уровень культуры, тем выше конечные результаты деятельности организации.





































	Список литературы

	

		Абрамова Л.И. Целостность и управление. – М.: Наука, 2005. -341с.

		Богданов А.А. Всеобщая организационная наука. – М.: Экономика, 2004. -341с.

		Добавлев В.Л. Теория организаций. – М.: ИНФА-М, 2005. -420с.

		Керженцев П.М. Принципы организации. – М.: Экономика, 2004. -321с.

		Коренченко Р.А. Общая теория организации. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 286с. 

		Мильнер Б.З. Теория организаций. – М.: ИНФА-М,  – 2004. -122с.

		Пригожин А.И. Органиции: системы и люди. – М.: Луч, 2004. -298с.

		Радченко Я.В. Теория организации. – М.: Дело, 2005. -340с.

		Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит, ЮНИТИ, 2002. - 375с.

		Теория организации. / Под ред. В.Г. Алиева. – М.: Луч, 2004. -416с.

		Теория организации. / В.С. Лапшин, А.А. Козлов, Л.В. Шабаркина, - Саранск: Изд-во Мордов. Ун-та, 2001. -104с.

		 Теория организации. / Под ред. Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. – СПб.: Питер, 2003. - 400с.

		 Уемов А.И. Системный подход и общая теория систем. – М.: Мысль, 2001. -223с.

		Франчук В.И. Основы построения организационных систем. – М.: Экономика, 2003. -412с.

		 Хачатуров С.Е. Организация производственных систем. – Тула: Шар, 2004. -316с.

		 Янг С. Системное управление организацией. – М.: Дашков и Ко, 2005. -378с.

	

	

Приложение 1.



Субкультуры функционально-профессиональных групп

Субкультуры групп, сформировавшихся по непроизводственным признакам

Субкультуры функциональных служб

Субкультуры: цехов, участков бригад

Субкультуры подразделений

Организационная культура































Субкультуры, образованные по демографическим признакам: по возрасту, по полу, по национальности

Субкультуры руководителей: предприятия, цехов, служб



	

Субкультуры, образованные по социально-политическим признакам: по социальному статусу, по политическим пристрастиям, по общественно-политической активности

Субкультуры, образованные по общности интересов и личных пристрастий: групп неформального общения, групп работников-предпринимателей, другие

Субкультуры неквалифицированных рабочих: транспортировщиков и грузчиков, упаковщиков, других

Субкультуры квалифицированных рабочих: станочников, регулировщиков, наладчиков, других

Субкультуры специалистов в области: техники и технологии, менеджмента, финансов и бухгалтерского учета, других	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

Рис.1. Структура организационной культуры предприятия