Функции, принципы и методы управления предприятием

11.2. Функции, принципы и методы управления предприятием

Функции, принципы и методы признаются важнейшими элементами системы управления. Если функция означает – что делать, то принципы – как делать.

Функция (дословно – действие) применительно к управлению характеризует виды управленческой деятельности, возникающие в процессе разделения и специализации труда в сфере управления.

Анри Файоль выделил пять универсальных функций:

предвидение;

организация;

распорядительство;

координация;

контроль.

В книге «Основы менеджмента» (М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури) приводятся следующие функции управления:

стратегическое планирование;

планирование реализации стратегии;

организация взаимодействия и полномочий;

построение организации;

мотивация;

контроль.

Нетрудно заметить, что эти функции по своей сущности почти не отличаются от функций А. Файоля. Все эти функции не претерпели существенных изменений и до настоящего времени, поэтому они являются классическими.

В современной отечественной экономической литературе к общим функциям управления относят: планирование, организовывание, мотивацию, контроль и координацию. Взаимосвязь этих функций показана на рис. 11.1.

 

 

Рис. 11.1. Взаимосвязь функций управления

Кратко рассмотрим сущность этих функций.

Планирование – это вид управленческой деятельности, связанный с прогнозированием и планированием в организации в целом и ее структурных подразделениях. 

Функция планирования не случайно на первом месте, так как прежде чем управлять предприятием, необходимо знать миссию и цели организации. Планирование позволяет предвидеть состояние предприятия в будущем и знать, что следует сделать для достижения поставленных целей и какие препятствия могут оказаться на этом пути, и быть готовым для их преодоления.

Тот генерал, который тщательно не планирует сценарий будущей битвы, эту битву проиграет.

Организовывание – вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для нормальной работы.

Организовать – это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установить взаимосвязи между различными подразделениями организации.

Основная задача функции «организовывание» – это создание действенной системы управления с учетом наилучшего использования имеющихся ресурсов и достижения поставленной миссии.

Мотивация – это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения ее миссии.

Теории мотивации базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности.

Согласно теории А. Маслоу потребности человека можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в одежде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем – защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и будущем;

социальные потребности – необходимость в социальном окружении, в общении с людьми, чувство «локтя» и поддержки;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражаться, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три – вторичные. Все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что приоритетны для человека потребности более низких уровней, и это сказывается на его мотивации. Иными словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней.

Самая высокая потребность – потребность самовыражения роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.

Контроль и координация. Контроль есть фундаментальнейший элемент процесса управления, практически важная и сложная функция управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля.

Контроль – это непрерывный процесс по выявлению отклонений от заданных параметров или стандартов во всех сферах деятельности предприятия и направленный на выполнение его миссии.

Кроме того, основная цель контроля – предупредительная, т.е. своевременно выявить проблемы и скорректировать соответственно деятельность организации до того, как эти проблемы перерастут в кризис.

Контроль можно рассматривать как важнейший атрибут совершенствования системы управления на предприятии.

Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобщим. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. Контроль – это функция управления, которую должен выполнять каждый сотрудник фирмы, начиная от руководителя организации до рядового исполнителя.

Различают предварительный контроль, текущий и заключительный.

Сущность предварительного контроля заключается в проверке состояния организации до начала выполнения запланированной цели или выпуска новой продукции. Предварительный контроль должен отвечать на вопрос: «Готово ли предприятие к выполнению определенной цели и что нужно еще сделать, чтобы не было сдвигов при реализации запланированной цели?!»

Текущий контроль осуществляется на стадии реализации поставленной цели. Его задача заключается в том, чтобы процесс реализации цели осуществлялся в строго запланированное время, с наименьшими затратами и надлежащим качеством.

Заключительный контроль осуществляется после реализации запланированной цели или какого-либо инвестиционного проекта и он должен отвечать на вопрос: «Насколько полно и качественно достигнута поставленная цель, и какие допущены ошибки, дефекты и почему?»

Из этого следует, что заключительный контроль необходим для того, чтобы не повторять допущенные ошибки впредь и для выявления слабых сторон системы управления с целью ее дальнейшего совершенствования, т.е. заключительный контроль работает на перспективу.

Контроль и координация как функции управления тесно взаимосвязаны, и поэтому многие ученые и специалисты эти функции объединяют в одну и называют ее «контроль».

В этом имеются определенные положительные моменты.

Координация – это непрерывный процесс, направленный на поддержание всей системы управления в работоспособном состоянии путем своевременного устранения всех дефектов и ошибок, выявляемых в результате контроля. Необходимо отметить, что контроль и координация - это непрерывный и постоянно действующий процесс.

Принятие решений. Принятие решений является составной и важнейшей частью управленческой функции.

Искусство управления в первую очередь заключатся в умении принятия правильного решения и реализации его на практике. Руководитель любого ранга наделен правом принимать управленческие решения в рамках своих функциональных обязанностей. В учебной литературе управление трактуется как выбор альтернативы. Имеются и более развернутые трактовки этого понятия.

Управленческое решение – выбор альтернативы, осуществленный в рамках должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Такая классификация представлена в табл. 11.1.

Теорией и практикой выработана определенная последовательность действий по принятию и реализации управленческого решения, т. е. технология этого процесса.

Таблица 11.1 – Классификация управленческих решений

Классификационный признак

Группы управленческих решений

Степень повторяемости проблемы

традиционные

нетипичные

Значимость цели

Стратегические

Тактические

Сфера воздействия

Глобальные

Локальные

Длительность реализации

Долгосрочные

Краткосрочные

Прогнозируемые последствия решения

Корректируемые

Некорректируемые

Характер использованной информации

Детерминированные

Вероятностные

Метод разработки решения

Формализованные

Неформализованные

Количество критериев выбора

Однокритериальные

Многокритериальные

Форма принятия

Единоличные

Коллегиальные

Способ фиксации решения

Документированные

Недокументированные

Эта технология складывается как бы из двух частей: этапы рационального решения проблем (рис. 11.2); реализация и оценка принятого решения (рис. 11.3).



Рис. 11.2. Этапы рационального решения проблем

 



Рис. 11.3. Реализация и оценка принятия решения

Процесс принятия решения начинается тогда, когда становится очевидной необходимость какого-то руководящего действия и промедление с реализацией этого действия может отрицательно повлиять на результаты работы предприятия.

При этом руководитель должен убедиться в том, что существует действительно проблема, а не проявление симптома какого-либо негативного явления, который с течением времени сам по себе исчезнет без всякого вмешательства.

Для повышения эффективности управленческих решений необходимо запомнить следующие моменты:

определена ли истинная проблема;

на достижение чего направлено решение;

когда оно должно быть принято;

какие существуют сдерживающие факторы;

каков будет эффект, если не принимать никакого решения;

какая информация необходима;

стоит ли делегировать принятие решения?

Кроме этого, в учебной литературе приводится пять рекомендаций по принятию решений и их претворению в жизнь: анализировать, консультироваться, осуществлять, поддерживать общение, проверять.

Эти рекомендации особо не нуждаются в раскрытии их сущности из-за своей очевидности.

Важнейший момент в выработке научно обоснованного решения – совещание. Именно на совещании руководитель может не только выяснить сущность рассматриваемой проблемы, но и возможные пути ее решения.

Теорией и практикой выработаны определенные правила для проведения совещаний с целью повышения их эффективности. Эти правила следующие:

совещания должны проводиться только в случаях их острой производственной необходимости, т. е. на совещании должна рассматриваться очень важная проблема, решение которой требует коллективного разума. Частые совещания на предприятии – это, как правило, негативный признак, свидетельствующий об их неэффективности и нерациональном использовании рабочего времени руководителями и специалистами предприятия;

время проведения и повестка дня совещания должны быть заранее известны участникам совещания, чтобы у них была возможность более тщательно подготовиться к совещанию;

должен быть четко прописан регламент проведения совещания: время для освещения доклада; время для выступающих в первый раз и во второй. Председатель совещания должен не только четко соблюдать регламент, но и чтобы выступающие говорили по существу рассматриваемой проблемы;

на совещания должны приглашаться только те лица, которые причастны к рассматриваемой проблеме и которые действительно способны к выработке правильного управленческого решения. Приглашение лиц по принципу «чем больше участников, тем лучше» в данном случае неприемлемо;

к проведению совещания руководитель должен тщательно готовиться. Это касается и сбора необходимой объективной информации о состоянии рассматриваемого вопроса, и проработки возможных управленческих решений;

на совещании должна быть создана доброжелательная обстановка, позволяющая каждому участнику при его желании объективно высказаться по существу рассматриваемой проблемы и возможных путях ее решения. Критика нежелательна, так как в этом случае руководитель совещания может не услышать от участников объективных причин, почему возникла рассматриваемая проблема и как ее надо решать.

Критериями эффективности проведения любого совещания могут быть: длительность проведения совещания; принятие научно обоснованного решения и возможность его реализации с наименьшими затратами и в кратчайшее время.

Первый критерий не нуждается в особых комментариях, так как давно известно, что участники совещания могут эффективно работать не более 1,5 часа. Отсюда вывод – продолжительность совещания не должна быть более этого времени.

Принципы управления (что делать) – это обобщающие теоретические положения, апробированные практикой, которыми следует руководствоваться в управленческой деятельности для достижения поставленной цели с меньшими затратами.

Исследованиями в области принципов управления занимались многие выдающиеся зарубежные и отечественные ученые (Ф. Тейлор, А. Файоль, А.Т. Гастев и др.).

Основные принципы Файоля приводятся в книге «Общее и промышленное управление (1916 г.)». В ней перечисляются следующие четырнадцать принципов управления: разделение труда; власть; дисциплина; единство командования; единство руководства; подчинение индивидуальных интересов общему интересу; вознаграждение; централизация; скалярная цепь (линия власти); порядок; равенство; устойчивость должностей личного состава; инициатива; честь мундира. Трудно возразить против каждого из этих принципов, настолько они точны и верны. 

Известный американский промышленник – новатор Генри Форд (начало XX в.), положивший начало научной организации производства, сформировал ее основные принципы. Приведем некоторые из них:

не надо страшиться будущего и незачем быть почтительным к прошлому;

прошлое полезно потому, что указывает нам путь и средства к дальнейшему развитию;

кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность;

поменьше административного духа в деловой жизни и побольше духа предприимчивости;

моя цель – простота;

если цены на товары выше, чем доходы потребителей, то цены следует приноровить к доходам;

понижение заработной платы в государственном масштабе есть дурная финансовая политика, ибо она снижает спрос на товары.

Большинство из перечисленных принципов актуальны и сегодня, например, первые два принципа дополняют друг друга, а что касается выражения «Незачем быть почтительным к прошлому», то оно представляется спорным. А если прошлое было прекрасным во всех отношениях!? Почему мы не должны почтительно относиться к этому периоду жизни общества?!

Спорным признается и третий принцип: «Кто боится риска и неудач, тот ограничивает свою деятельность». Риска действительно не следует бояться, но его необходимо учитывать и управлять им с целью его минимизации, в противном случае можно превратиться в банкрота.

В Японии всякими путями прививается чувство патриотизма к своей стране, обществу, фирме, в том числе и через принципы управления. В качестве примера приведем принципы японских фирм:

не забывай выгоду ради долга, но получая выгоду, помни о долге;

наилучшее качество работы – на службу обществу;

прежде чем создавать вещи, «Мацусита» создает кадры;

своим трудом улучшаем жизнь и создаем лучшее общество. 

Некоторые из этих принципов трудно назвать таковыми, так как они, скорее всего, похожи на лозунги, но для японцев, по-видимому, не важно, что это – принципы или лозунги, лишь бы они работали на благо всего общества и каждой фирмы.

В современных условиях для российских предприятий очень не хватает подобных японских принципов – лозунгов, особенно второго и четвертого.

В бывшем СССР (при плановой экономике) рекомендовалось использовать при управлении следующие принципы: принципы демократического централизма; принцип единоначалия и коллегиальности; принцип планового ведения хозяйства; принцип материальной заинтересованности; принцип ведущего звена; принцип экономии; принцип эффективности др.

Некоторые из них не утратили своей значимости и сейчас, так как они являются классическими и приемлемыми для любой формы хозяйствования, в том числе и принцип планового ведения хозяйства, но применительно к рыночной экономике. Особо следует остановиться на принципе «ведущего звена» (ленинский принцип). Суть его заключается в том, что на любом уровне управления при решении какой-либо проблемы всегда необходимо находить основную объективную причину ее появления, что позволит в свою очередь найти ведущее звено и для ее решения.

Основными принципами социалистического хозяйствования были и такие: «Все – во имя человека, для его блага»; «От каждого - по способности, каждому – по труду». 

 

Эти принципы-лозунги по своей сути неплохие, но, к сожалению, они были только на бумаге, т. е. в реальной действительности реализованы не были. К другим принципам управления можно отнести: принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении; принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности и др.

На практике необходимо не только знать все эти принципы, но и использовать на практике при управлении предприятием.

Методы управления экономикой

Методы управления – это совокупность способов и приемов воздействия на объект управления для достижения цели управления.

В экономике принято различать три метода управления работниками и производственными коллективами: административные, экономические и социально-психологические. Все они тесно взаимосвязаны между собой и порой их трудно разграничить.

Административные (командные) методы основаны на принуждении, а управляющие воздействия имеют вид директив, приказов, команд, инструкций и др. Наиболее приемлемы такие методы в армии, милиции, службах безопасности и др. Нельзя обойтись без административных методов и на предприятии, а эффективность их зависит от разумности и научной обоснованности приказов, распоряжений, директив. Наиболее целесообразны в том случае, когда достижение поставленной цели нельзя решить при помощи экономических и социально-психологических методов.

Экономические методы основаны на воздействии на объект управления (отдельные личности, коллективы, хозяйствующие субъекты) при помощи рычагов (заработной платы, премий, штрафов, предоставления всевозможных льгот, ценообразования, предоставления коммерческого кредита и т.п.).

Важный признак экономических методов управления – переход от управления «по вертикали» к управлению «по горизонтали». Это означает, что управляющее воздействие на объект управления оказывает не только и не столько со стороны вышестоящего органа управления, сколько со стороны смежников, потребителей, словом, всех, с кем взаимодействует производитель.

Такие управляющие воздействия фиксируются в виде взаимных обязательств, в договорах, соглашениях, контрактах. Экономические методы играют определяющую роль в управлении экономикой рыночного типа.

Социально-психологические методы управления представляют собой убеждение, моральное и нравственное воздействие на людей.

У каждого человека существует определенная система взглядов на труд, собственность. Деньги, экономические отношения, правила экономического поведения. Это можно назвать экономической психологией, или моралью. Социально-психологическое управление заключаете в том, чтобы воздействовать на психологию людей и тем самым убедить их действовать в соответствии с желанием субъект управления. При таком подходе управляющая установка со стороны субъекта управления, попадая на благодатную моральную почву, становится самоустановкой исполнителя, его убеждением-

Социально-психологические методы по своей значимости и действенности не уступают экономическим, а в определенных условиях и ситуациях могут быть даже более эффективными.

Процесс управления предприятия условно можно расчленить на три части: управление техникой; управление экономикой; управление трудовым коллективом. Считается, что самым сложным делом является управление людьми. Каждый человек неповторим и имеет как положительные черты, так и отрицательные. Задача руководителя заключаемся в том, чтобы познать каждого своего подчиненного в психологическом плане, а затем незаметно воздействовать на него в таком направлении, чтобы положительные черты у него развивались, а отрицательные сходили на нет. Все это, естественно, должно делаться не только с целью становления и развития отдельной личности и всего коллектива, но и для пользы фирмы.

К сожалению, некоторые руководители этого не понимают, а, наоборот, заостряют внимание на «дефектных» сторонах своего сотрудника. Еще М. Горький отмечал, что если человеку довольно часто и настойчиво говорить, что он «свинья», то он действительно «захрюкает».

Основная задача социально-психологических методов заключается в создании здорового психологического климата в коллективе, что в свою очередь является основой для эффективной работы предприятия.

Социально-психологические методы управления можно назвать и воспитательными, так как они призваны воспитывать каждого сотрудника в духе преданности фирме, активизации творческой деятельности во благо фирмы и в целом общества.

Наибольших успехов в применении социально-психологических методов достигла Япония. В этой стране любовь и уважение к труду, преданность своей фирме, патриотизм впитаны с молоком матери. Японцы сами добровольно отказываются от отпуска, если дела на фирме идут плохо. В Японии практически не нужны производственные контролеры – японец не унизится до того, чтобы проталкивать брак.

Успехи Японии в научно-технической сфере, экономике и других областях в значительной мере обусловлены разумным использованием социально-психологических методов в управлении на всех уровнях. К сожалению, в России роль и значение применения этих методов недооценивается, что является существенным резервом для роста национальной экономики.