Современные отношения найма в российских фирмах

содержание





	введение	4

	1 Теоретические аспекты кадров предприятия и найма персонала	6

		1.1 Трудовые ресурсы, их сущность и состав	6

	1.2 Общая характеристика кадров предприятия. Профессионально-квалификационная структура кадров	10

		1.3 Наем персонала: задачи и источники. Подбор и отбор персонала	15

		2 Особенности найма персонала в россии	23

	2.1 Особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда                              в России……………………………………………………………………………….. 23

	2.2 Кадровая политика предприятия переживающего кризис	34

	заключение	40

	список использованной литературы	41




введение





Объектом изучения данной курсовой работы являются кадры предприятия. Предметом изучения являются отношения найма в организации.

Для процветания любой организации необходимо постоянное внимание к решению трех ключевых задач: выбрать сферу деятельности, подобрать необходимых специалистов, организовать их работу с максимальной результативностью. Именно поэтому кадровые вопросы важны для любого предприятия.

Основная роль принадлежит кадровому потенциалу на предприятии. От кадров зависит, насколько эффективно используются на предприятии средства производства и насколько успешно работает предприятие в целом. Поэтому для предприятия очень важно производить наем высококвалифицированных специалистов, так как от квалификации рабочих зависит  объем и темпы прироста вырабатываемой продукции, использование материально-технических средств.

Структура курсовой работы состоит из 2 глав. Первая глава содержит теоретические аспекты исследования понятия найма персонала. Во второй  главе рассматриваются особенности найма персонала в российских фирмах. Главы в свою очередь делятся на пункты для более подробного изучения необходимых понятий, терминов и процессов.

Целью работы является анализ процесса найма персонала. Для достижения данной цели необходимо решить ряд поставленных задач:

		Раскрыть сущность трудовых ресурсов

		Дать общую характеристику кадрам предприятия и раскрыть их структуру

		Проанализировать процессы отбора персонала 

		Рассмотреть особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда в России

		Выявить основные особенности кадровой политики предприятия, переживающего кризис

В качестве метода изучения темы использовался метод анализа учебной и периодической литературы. На основании полученных данных будут обобщены и изложены основные моменты найма персонала фирмой.




1 Теоретические аспекты кадров предприятия и найма персонала





Трудовые ресурсы, их сущность и состав





В обеспечении эффективности функционирования предприятия, к какому бы виду оно ни относилось, ключевая роль принадлежит человеческому фактору - трудовым ресурсам.

Трудовые ресурсы - это трудоспособное население, обладающее физическими и интеллектуальными возможностями для участия в трудовой деятельности [3. c.207]. 

Из этого определения следует, что трудовые ресурсы включают в себя, с одной стороны, людей, занятых экономической деятельностью, а с другой — не занятых, но которые могут трудиться. Таким образом, трудовые ресурсы состоят из реальных и потенциальных работников.

Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста, т.е. возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы.

Возрастные границы и социально-демографический состав трудовых ресурсов определяются государственными законодательными актами. В России трудоспособным возрастом считается: у мужчин - 16-59 лет включительно, у женщин - 16-54 года.

Состав трудовых ресурсов можно представить следующим образом:








Неработающие пенсионеры и инвалиды

Безработные

Занятые

Трудовые ресурсы

Экономически неактивное

население

Экономически активное

население



























Рисунок 1.1 – Состав трудовых ресурсов



В зависимости от способности к труду различают трудоспособных и нетрудоспособных, то есть люди могут быть нетрудоспособны в трудоспособном возрасте (инвалиды I и II групп; лица, получающие пенсию на льготных условиях) и трудоспособными в нетрудоспособном возрасте (работающие подростки и работающие пенсионеры) [5, c.79]

Таким образом, к трудовым ресурсам относятся:

		население в трудоспособном возрасте, за исключением инвалидов войны и труда I и II групп и неработающих лиц, получающих пенсии на льготных условиях;

		работающие лица пенсионного возраста;

		работающие подростки в возрасте до 16 лет.

Основную часть трудовых ресурсов составляет население в трудоспособном возрасте.

В мировой практике широко используется классификация, предложенная Международной организацией труда, в соответствии с которой население делится на экономически активное и экономически неактивное [5, c.79].

Экономически активное население — это часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства товаров и услуг, включающая занятых и безработных [3, c.209]. 

Граждане считаются занятыми:

		работающие по найму на условиях полного и неполного рабочего времени, включая сезонные и временные работы;

		занимающиеся предпринимательской деятельностью;

		самостоятельно обеспечивающие себя работой;

		занятые в подсобных промыслах и реализующие продукцию по договорам;

		выполняющие работу по гражданско-правовым договорам, а также члены производственных кооперативов.

Безработные — это трудоспособные граждане, не имеющие работы и заработка, зарегистрированные в службе занятости в целях поиска подходящей работы [3, c209].

Экономически неактивное население — это население, которое не входит в состав экономически активного населения и включая следующие категории:

		учащиеся и студенты, слушатели и курсанты, аспиранты и докторанты дневной формы обучения;

		лица, получающие пенсии по старости и на льготных уcловиях, а также получающие пенсии по случаю потери кормильца при достижении ими пенсионного возраста;

		лица, получающие пенсии по инвалидности (1, 2, 3 группы);

		лица, занятые ведением домашнего хозяйства, уходом за детьми, больными родственниками и т.п.;

		лица, отчаявшиеся найти работу, т.е. прекратившие поиск работы;

		лица, у которых нет необходимости работать, независимо от источника дохода.

В современных условиях реальное значение для экономики имеет численность экономически активного населения - рабочей силы как фактора, образующего рынок труда.

Изменение численности трудовых ресурсов зависит от естественного движения населения, рождаемости и смертности. Рождаемость на изменении трудовых ресурсов сказывается лишь через 16 лет. Меняется также соотношение численности поколений, вступающих в трудоспособный возраст и переходящих в пенсионный возраст. Поэтому удельный вес трудоспособного населения колеблется [5, c.80].

Структура трудовых ресурсов многогранна и включает различные компоненты и характеристики трудовых ресурсов.



Трудовые ресурсы



Профессия

Пол

Место жительства

Возраст

Образование

Общественные группы

Национальность и язык

Религия

Занятость по сферам



Рисунок 1.2 – Структура трудовых ресурсов



Показатель трудовых ресурсов по полу имеет важное значение для формирования эффективной структуры занятости по сферам приложения труда в профессионально-отраслевом и территориальном разрезах и определяется путем выявления соотношений мужчин и женщин, занятых в общественном производстве, домашнем и личном хозяйстве, на учебе с отрывом от производства и т.д. Структура трудовых ресурсов по полу различается по территории страны и сферам занятости.

В составе трудовых ресурсов России удельный вес мужчин больше, чем женщин. Это связано с тем, что трудоспособный возраст у мужчин на 5 лет выше. Однако такое соотношение меняется по мере увеличения смертности мужчин в трудоспособном возрасте [3, c.211].

Возраст выступает своего рода критерием, позволяющим выделить из всего населения трудовые ресурсы. Необходимые физические и интеллектуальные способности зависят от возраста: в ранний период жизни человека и в пору зрелости они формируются и пополняются, а к старости утрачиваются.

Показатель образования - трудовых ресурсов определяется средним числом лет обучения, численностью учащихся и студентов, удельным весом специалистов с высшим образованием и т.д. Уровень образования характеризуется такими показателями, как процент грамотности, среднее число лет обучения, распределение населения по группам в зависимости от полученного образования. Полученные в процессе обучения знания поднимают средний уровень развития трудовых ресурсов на более высокую ступень.

Общественные группы включают: профсоюзы; кооперативные объединения; организации молодежи; спортивные организации; культурные, технические и научные общества [3, c.211].

Профессиональная структура работников организации представляет собой их первичную кооперацию по профессиям и квалификации, в рамках которой происходит непосредственное соединение средств производства и рабочей силы.





1.2 Общая характеристика кадров предприятия. Профессионально-квалификационная структура кадров





Основной характеристикой трудовых ресурсов, которые используются на предприятии, являются кадры. 

Кадры предприятия представляют собой совокупность работников различных профессионально-квалификационных групп, занятых на предприятии и входящих в его списочный состав. [1, c.169] В списочный состав включаются все работники, принятые на работу, связанную как с основной, так и неосновной деятельностью.

Следует различать понятия «кадры», «персонал» и «трудовые ресурсы предприятия».

Понятие «трудовые ресурсы предприятия» характеризует его потенциальную рабочую силу, «персонал» — весь личный состав работающих по найму постоянных и временных, квалифицированных и неквалифицированных работников. Под кадрами предприятия понимается основной (штатный, постоянный), как правило, квалифицированный состав работников предприятия [1, c.169].

Состав и количественные соотношения отдельных категории и групп работников предприятия характеризуют структуру кадров. Численность работников является важнейшим количественным показателем, характеризующим состояние и движение трудовых ресурсов предприятия. Численность измеряется такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников [1, c.171].

Списочная численность работников предприятия — это показатель численности работников списочного состава на определенное число или дату. Этот показатель учитывает численность всех работников предприятия, принятых на постоянную, сезонную и временную работу в соответствии с заключенными трудовыми договорами (контрактами).

Явочный состав характеризует число работников списочного состава, явившихся на работу в данный день, включая находящихся в командировках. Это необходимая численность рабочих для выполнения производственного сменного задания по выпуску продукции.

Среднесписочная численность — численность работников в среднем за определенный период (месяц, квартал, с начала года, за год). Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Состояние кадров и персонала предприятия не является постоянной величиной, меняется в соответствии с изменениями условий хозяйствования. Изменение состава и структуры трудовых ресурсов предприятия характеризуется показателями движения трудовых ресурсов: коэффициента оборота по выбытию; коэффициента оборота по приему; коэффициента стабильности; коэффициента текучести кадров.

Структуру кадров предприятия можно изобразить следующим образом.









Кадры

предприятия









Непромышленный персонал

ППП (Промышленно-производственный персонал)







Служащие

Рабочие





Руководители

Основные





Вспомогательные



Специалисты





Технические исполнители





Рисунок 1.3 – Структура кадров предприятия



Кадры предприятия, непосредственно связанные с процессом производства, т.е. занятые основной производственной деятельностью, представляют промышленно-производственный персонал (ППП), к которому относятся все занятые в производственной деятельности и обслуживании производства работники основных и вспомогательных цехов, аппарата заводоуправления, лабораторий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов, вычислительных центров. Кроме того, предприятие может иметь персонал непромышленных подразделений — работники, занятые в жилищном, коммунальном и подсобном хозяйствах, здравпунктах, профилакториях, учебных заведениях [5, c.85, 87-88].

Работники ППП подразделяются на две основные группы — рабочие и служащие.

Промышленно-производственный персонал по выполняемым функциям делится на следующие группы [5, c.89]:

Рабочие. Они делятся на основных и вспомогательных. Основные рабочие осуществляют производство профилирующей продукции предприятия. Вспомогательные - обслуживают производство. 

Руководители - работники, занимающие должности руководителей предприятия и их структурных подразделений, а также их заместители по следующим должностям: директора, начальники, управляющие, заведующие на предприятии, в структурных единицах и подразделениях; главные специалисты (главный бухгалтер, главный инженер, главный механик, главный технолог, главный экономист и др.);

Специалисты - работники, занятые инженерно-техническими, экономическими, бухгалтерскими, юридическими и другими аналогичными видами деятельности;

Технические исполнители - работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники и др.).

Качественная характеристика персонала фирмы определяется степенью профессиональной и квалификационной пригодности ее работников для достижения целей фирмы и производства работ.

Профессия подразумевает особый вид трудовой деятельности, требующий определенных теоретических знаний и практических навыков [13, c.143]. Примерами профессий и специальностей могут быть: для рабочих - токарь (профессия) делится но специальности: токарь - карусельщик, токарь - расточник и другие; для АУП - экономист (профессия) делится на специальности: плановик, финансист, маркетолог и т.д.

Специальность — это вид деятельности в пределах профессии, который имеет специфические особенности и требует от работников дополнительных специальных знаний и навыков [13, c.143].

Работники каждой профессии и специальности различаются по уровню квалификации. Квалификация характеризует степень овладения работником тон или иной профессией, специальностью и отражается в квалификационных (тарифных) разрядах и категориях [13, c.144]. Тарифные разряды и категории — это одновременно и показатели, характеризующие степень сложности работ. 

По уровню квалификации специалистов каждой категории можно разделить на четыре группы. Так для рабочих эти группы будут, по мере возрастания квалификации, называться [13, c.144]: 

неквалифицированные рабочие, не имеющие специальной подготовки; 

малоквалифицированные, то есть рабочие прошедшие подготовку в течение короткого времени; 

квалифицированные рабочие прошли подготовку, как правило, с отрывом от производства, в течение двух - трех лет; 

высококвалифицированные, то есть прошедшие длительную подготовку и имеющие большой опыт работы. 

Показателем квалификации специалиста является разряд. Тарифный разряд в наиболее распространенной в России единой тарифной системе (ЕТС) изменяется от 1 (низшая квалификация) до 18 (высшая квалификация). В этой системе все работники не зависимо от категории имеют единую систему оценки квалификации [13, c.146].

В этой системе рекомендуется присваивать: 

от 1 до 2 разрядов - неквалифицированным и малоквалифицированным рабочим, МОП, служащим; 

от 2 до 8 - квалифицированным и высококвалифицированным рабочим и служащим; 

от 9 до 12 - высококвалифицированным служащим и отдельным рабочим, ИТР (инженерно-технические работники) и АУП (административно-управленческий персонал) не имеющим специального образования и молодым специалистам, закончившим вузы, но не имеющими практического опыта работы; 

от 13 до 15 - высококвалифицированным специалистам и специалистам высшей квалификации; 

от 16 до 18 - руководителям предприятий. 

Профессиональный и квалификационный состав предприятия зависит от особенностей и сложности производственного процесса. Основными факторами, определяющими его являются: 

уровень механизации и автоматизации производства; 

тип производства (массовый, серийный и единичный); 

размеры предприятия; 

организационно - правовая форма предприятия; 

сложность и наукоемкость продукции; 

отрасль и другие. 

Подготовка кадров способствует повышению качества рабочей силы и осуществляется на основе профессиональной ориентации и профотбора, первичного обучения; повышения квалификации; переподготовки.





Наем персонала: задачи и источники. Подбор и отбор персонала





Одним из направлений работы службы управления персоналом является наем новых работников. Его основной задачей является удовлетворение потребности фирмы в персонале [9, c.237].

Наем осуществляется:

при создании фирмы;

при расширении фирмы;

при замене работников, уволившихся из фирмы.

Изучение рынка труда – это первый этап найма работников. Изучение рынка труда обеспечивает информацию о его показателях и динамике.

К ним относятся:

		соотношение предложения и спроса на труд по интересующим фирму видам профессий;

		оплата и условия труда в конкурирующих фирмах;

		информация о фирмах, оказывающих услуги по обеспечению персоналом (биржи труда, агентства по трудоустройству и т. п.).

Сегодня маркетинг активно распространился не только на рынки товаров, но и на рынки труда. Задачи этого этапа найма ориентированы на формулирование привлекательных условий для необходимых фирме работников. Фирма может конкурировать на рынке труда, не только предлагая более высокую по сравнению с другими фирмами заработную плату, но и более привлекательное место и время работы; удобные транспортные возможности; дополнительные социальные услуги и т. п.

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении [9, c.240]. 

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала [9, c.240].

Этот процесс включает:

		Общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;              

		Формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условия набора;

		Определение основных источников поступления кандидатов;

		Выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т. е. до того момента, когда новые сотрудники ограничено впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом [9, c.241].

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся местах.

В РФ наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведения, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др. [9, c.241].

На основании сравнения плана численности персонала с уже работающим в организации, определяются вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, то начинается процесс приема на работу. Он состоит из нескольких стадий — детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие свободной вакансии, подбора кандидатов, отбора кандидатов и собственно приема на работу.

 Формализация требований к кандидатам является обязательным условием серьезного отбора. Наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные требования и функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. В современных организациях должностная инструкция подготавливается управлением персонала совместно с руководителем подразделения, в котором существует вакантная должность [3, c.222].

Определив требования к кандидату, управление персоналом может приступить к следующему этапу — привлечению кандидатов, т.е. подбору. Для этого может быть использован ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки.

1. Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах организации, стенных газетах, досках объявлений, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться нужных людей.

2. Подбор с помощью сотрудников. Управление персоналом может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а во-вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с неформальностью — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условиях работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование исключительно этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности — явлению, не способствующему прогрессу организации ни в одном обществе [3, c.222].

3. Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.

4. Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ: объявления в СМИ могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор могут превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе, например в финансовых или бухгалтерских изданиях. Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор [3, c.223].

5. Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступления высших руководителей, представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов — молодых специалистов. Собеседования с представителями организации позволяют создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора.

6. Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств содействуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе — республиках, областях, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях (возраст, образование, квалификация, профессиональный опыт, интересующая работа). Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения — прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки [3, c.224].

7. Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние годы в бурно развивающуюся отрасль экономики. Сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент от его годовой заработной платы — 30-50%.

Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов.

Для удовлетворения потребностей организации агентства по подбору персонала могут осуществлять временный наем рабочей силы. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходиться выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной деятельности организации [9, c.267]

8. Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: в США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. 

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста: они помещают на своей интернет странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается [3, c.224].

Интернет обладает рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Прежде всего, это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящимися в различных географических местностях. Ограничения данного средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети.

Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частные сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда [9, c.269].

Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать вывод, что не существует одного оптимального метода. Управление персоналом организации должно владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

Подбор кандидатов является основой следующего этапа — отбора будущих сотрудников организации [3, c.225]. Этап отбора предполагает:

		Первичное знакомство с претендентами (собеседование);

		Сбор и обработку информации о них по определенной системе;

		Оценку качеств и составление достоверных «портретов»;

		Сопоставление фактических качеств претендентов и требований должности;

		Сравнение кандидатов на одни должности и выбор наиболее подходящих из них;

		Назначение или утверждение кандидатов в должности, заключение с ними трудового договора.

Порядок и правила отбора и найма персонала целесообразно иметь в письменном виде.

На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнять требуемые функции, максимальное сужение круга претендентов и формирование из них резерва, с которым и проводится в дальнейшем более тщательная работа. Ее задачей является всесторонняя оценка кандидата, ориентирующаяся не на отдельные черты, а на свойства личности в целом.

Первичное выявление происходит путем анализа документов (анкет, резюме, которые направляют множеству работодателей в надежде на отклик, характеристик, рекомендаций) на предмет их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Его методы зависят от бюджета, стратегии, культуры организации, относительной важности должности. Однако с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации, и в этом главный недостаток данного метода [3, c.225]. Для облегчения анализа всем претендентам целесообразно предлагать стандартный бланк заявления, включающий следующие сведения: фамилию, возраст, образование, опыт работы, специальные пункты. 

В результате делается вывод о целесообразности личной встречи с претендентом. Приглашение на нее может быть предварительно сделано по телефону, но обязательно должно быть подтверждено письменно.

Результаты ознакомительного собеседования обычно позволяют отсеять сразу до 80—90% кандидатов, а для оставшихся выбрать наиболее подходящие способы дальнейшей проверки и изучения психологических и профессиональных качеств с целью установления их пригодности для выдвижения на соответствующую работу и выполнения должностных обязанностей [3, c.226].

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с линейным руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога на основе сопоставления различных кандидатов выбирает наиболее подходящего из них. Собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (два-три человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами. Для этой цели линейные руководители западных фирм проходят специальное обучение.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются [3, c.227]:

выбор наиболее подходящих для организации работников;

обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей:

улучшение морально-психологического климата;

удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.


Особенности найма персонала в россии





2.1 Особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда в России





Перед непосредственным рассмотрением особенностей применения стратегий найма персонала российскими фирмами, выделим основные стратегии поведения фирмы в области найма.

Согласно концепции "трудовой очереди", которую развил Лестер Туроу в своей книге "Формирование неравенства", работодатели ранжируют нанимаемых в соответствии с уровнем их профессиональной подготовки [14, c.1]. Работодатель формируют трудовую очередь, в которой потенциальные сотрудники ранжируются в показателях относительной их обучаемости для доступных мест работы. Комплекс фоновых характеристик, включающий формальное образование, опыт работы, свойства личности, возраст, пол, раса и другое, используется работодателем для определения для каждого рабочего соответствующего места в  трудовой очереди. Таким образом, "лучшим" потенциальным сотрудником является тот, кто, по мнению работодателя, может быть обучен для заданной работы с наименьшими затратами, то есть с минимальными инвестициями на подготовку данного работника по сравнению с другими. Те, кто оказывается наиболее обучаем, будут первыми выбранными для доступной "входной" должности на внутреннем рынке, дающей  возможность продвижения по внутренним "карьерным лестницам".

Итак, процесс найма рассматривается как инвестиционное решение  работодателя, способное снизить его затраты на обучение персонала в будущем [14, c.1].

Однако, человек, ищущий работу, кроме того, что встает сам в условную "трудовую очередь", в другую "очередь" он выстраивает своих потенциальных работодателей, иными словами, он сегментирует работодателей.

Выделение отдельных сегментов осуществляются по различным признакам и критериям. Самый простой способ сегментировать работодателей - согласно предлагаемому уровню оплаты труда. Однако часто люди также заинтересованы в неденежных аспектах своей работы. 

Как и в концепции "трудовой очереди" Туроу, потенциальные работодатели, для ищущих работу работников, представляют собой отдельные разрозненные сегменты, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей, обладающие сходными характеристиками.   

Таким образом, практически, на рынке противостоят друг другу не только два экономических агента "работодатели - рабочие",  а множество различных агентов, дифференцированных по сегментам и мотивам деятельности, и для каждого из этих экономических агентов процесс найма является инвестиционным решением и несет важные социально-экономические последствия [14, c.2]. 

Наем персонала фирмой служит важнейшим индикатором последующей стратегии фирмы в области обучение персонала, иными словами, является стратегическим инвестиционным решением, при этом снижение затрат на обучение в период после найма возможно при условии, что затраты фирмы на наем (в том числе, на процесс "фильтрации")  больше нуля, и они способны обеспечить поиск и отбор работников, соответствующих  по квалификации долгосрочной стратегии фирмы. Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме квалифицированных рабочих. 

Для индивидов процесс найма также является инвестиционным решением, так как поведение работников на рынке труда  и  решение об инвестициях в человеческий капитал определяется, исходя из  поведения потенциальных работодателей  на рынке труда, а также для обеспечения собственного конкурентного преимущества перед другими работниками на рынке  труда [14, c.2]. 

Индивидуум осуществляет инвестиции в человеческий капитал, преследуя три цели:

		увеличить свою предполагаемую заработную плату в будущем (теория человеческого капитала)

		подает положительный "сигнал" работодателю, который для найма фильтрует рабочую силу (теория сигналов)

		присоединяется к "трудовой очереди", занимая при этом наибольший из возможных рангов (теория "трудовой очереди").

Таким образом, рынок труда представляет собой отдельные разрозненные сегменты потенциальных работников и работодателей, то есть существует несколько разрозненных "очередей" работодателей и работников, каждая из которых обладает сходными характеристиками.  Процесс найма приводит к совпадению отдельных "очередей" работников и "очередей" работодателей.

Можно выделить основные стратегии поведения фирмы в области найма,  избирая в качестве критерия классификации стратегий - объем инвестиции в человеческий капитал [14, c.2]. 

С точки зрения теории человеческого капитала, под человеческим капиталом на уровне предприятий понимается совокупность навыков, умений, способностей, квалификаций и интеллектуального потенциала персонала, обеспечивающих получение прибыли. Рабочая сила в соответствии с теорией человеческого капитала рассматривается как средство производства, требующее капиталовложений с целью повышения производительности. "Производственная подготовка, с точки зрения теоретиков человеческого капитала, охватывает как формальное обучение внутри фирм, так и накопление опыта непосредственно по ходу трудовой деятельности или неформальная подготовка". 

Стратегия персонала представляет собой совокупность целей и пути их достижения, объединенных в семь направлений — найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия [14, c.3]. 

При приеме сотрудников на работу, фирма оценивает необходимые в них инвестиции, а также определяет, какую прибыль будет получать компания в результате работы каждого из них. Но вместе с тем, нужно оценить затраты, которые необходимо вложить в их обучение, чтобы новый персонал приносил максимальную пользу организации. Стоимость любого специалиста на рынке труда состоит из таких компонентов, как заработная плата, временной ресурс для адаптации, мотивационный пакет, обучение.

Разделим фирмы по стратегиям найма персонала на пять основных видов [14, c.3]:

		Стратегия найма работников, не требующих инвестиций - неквалифицированный труд. Обычно найм неквалифицированных рабочих не требует вложений в процесс найма. 

		Стратегия найма готовых специалистов, не требующих инвестиций - квалифицированный труд, при этом уровень квалификации достаточный или избыточный для выполнения функциональных обязанностей на рабочем месте. Эта стратегия предполагает найм опытного специалиста, который не требует дополнительных временных и финансовых затрат на свое обучение или переквалификацию, и самостоятельно приступает к своим обязанностям и сразу приносит прибыль в компанию, но, с другой стороны, фирма увеличивает расходы на его зарплату и мотивационный пакет.

Стратегия найма работников, требующих инвестиций для работы в будущем на своем же рабочем месте.

В этой стратегии возможно три варианта:

		фирма сама оплачивает необходимое дополнительное обучение работника,

		работник сам оплачивает дополнительное обучение

		работодатель увольняет рабочего, квалификация, которого не удовлетворяет его требованиям,  и на его место нанимает другого работника с достаточной квалификацией. 

		Стратегия найма работников, требующих инвестиций, для карьерного роста внутри компании. Предполагает, что специалиста подготавливают на предприятии. В работника инвестируется не только время на адаптацию, расходы на заработную плату, мотивационные блага, в том числе и средства на его обучение (курсы, тренинги, прикрепление наставника и т. п.), кроме того нужно отметить, что возможность карьерного роста сама по себе является мотиватором для квалифицированного работника. В результате организация получает лояльного квалифицированного специалиста, подготовленного “под конкретную компанию”. 

Комбинированная стратегия найма, предполагает использование нескольких стратегий, обычно используется отдельно стратегия найма неквалифицированных рабочих, где затраты на процесс найма и отбора минимальны или отсутствуют, и стратегия найма квалифицированных рабочих, где требуются вложения в процесс найма.

Каждая стратегия найма имеет положительные и отрицательные характеристики и выбор стратегии найма работников фирмой зависит от ее организационной формы, от сферы деятельности, от менеджмента, от организационной культуры, от финансового положения фирмы, от факторов внешней среды, и стратегии могут меняться исходя из ситуации.   

Отметим основные особенности применения  фирмами в России  политики найма и развития персонала.  

Использование "диплома", в качестве сигнала работодателям в России требует некоторых оговорок.  Если предположить, что все-таки дипломы и различные образовательные сертификаты служат  сигналом для работодателя,  и на них, прежде всего, обращается внимание при  отборе работников, то нужно ввести различия между так, называемыми "дешевыми" и "дорогими" дипломами и сертификатами, в зависимости от качества образования, количества прикладываемых усилий при обучении, сложности программ в разных ВУЗах  и на разных дополнительных программах обучения. Для того чтобы понять ценность диплома того или иного ВУЗа составляются их рейтинги. В России существует много рейтингов вузов и такое же количество способов их подсчета: от официального рейтинга по данным Минобразования РФ до рейтингов от независимых СМИ. Рейтинг Министерства образования РФ - один из самых объективных и компетентных [14, c.4]. Рейтинг оценивает так называемые глобальные критерии:  квалификация научно-педагогических сотрудников, связь с фундаментальной и прикладной академической наукой, обеспеченность учебно-лабораторной и инструментальной базой, библиотечными фондами, уровень информатизации, места в общежитии, общественное питание, спортивные базы и санатории-профилактории. Однако нельзя утверждать, что рейтинг Министерства образования или любой другой рейтинг высших учебных заведений носит абсолютный характер для работодателей. Предпочтения работодателей могут не совпадать с мнением работников отдела баз данных и документальной связи. Так, например,  рейтинг Министерства образования не учитывает мнения рекрутинговых агентств и  средние зарплаты выпускников вузов. Еще один недостаток в присвоении рейтинга ВУЗу в том, что каждый из ВУЗов, как правило, специализируется и имеет конкурентные преимущества в обучении студентов одной или нескольких специальностей [14, c.4]. 

Таким образом, сертификат (диплом) о профессиональном образовании выполняет важные сигнальные функции о “качестве” соискателя. Сильная дифференциация в авторитетности учебного заведения означает, что значительная доля молодых специалистов, выходящих на рынок труда, оказывается в уязвимом положении, поскольку подтверждающие их дипломы плохо котируются среди работодателей. Другими словами, такие дипломы не являются авторитетным сигналом “качества” и, следовательно, делают возможным найм лишь при понижении возможной заработной платы выпускников относительно зарплаты выпускников более престижных учебных заведений.

Отметим, что фирма для обучения и переподготовки персонала может иметь, как свой учебный центр,  (обычно это характерно для крупных предприятий), так и обратится к внешним образовательным учреждениям [14, c.4]. При выборе второго варианта, фирма должна быть уверена  в качестве образования полученного ее работниками. Кроме того программы повышения квалификации часто разрабатываются применительно к требованиям заказчика или, по крайней мере, с учетом этих требований. В данной области существуют положительные тенденции, так появляются, так называемые, корпоративные университеты, а также значительно увеличилась доля средств, вкладываемых работодателями в воспроизводство кадров и повышение их профессионального уровня, особенно в реализацию программ переподготовки менеджеров высшей квалификации (программы МВА), антикризисных управляющих, инженерных кадров в области экологической и промышленной безопасности. В целом в России система повышения квалификации и профессиональной переподготовки, включает в себя значительное количество учреждений и подразделений. В системе функционируют 25 видов учреждений. Это — центры, факультеты повышения квалификации, институты повышения квалификации, академии и другие. Общее их количество в РФ порядка 2000 единиц [14, c.5]. 

Согласно социологическому исследованию, проведенному в 2004 г., можно сделать ряд выводов о стратегиях поведения фирм Санкт-Петербурга в области найма и обучения персонала. Информационную базу исследования составляют формализованные экспертные интервью с представителями приемной комиссии вузов, аналитические данные о типах программ общего и дополнительного образования ВУЗов и анкетирование слушателей.  Далее будут использоваться данные этого исследования. 

Только 33% из ответивших работников фирм ответили, что фирма вкладывает деньги в обучение персонала,  то есть работодатели предпочитают избегать подобных инвестиций, это связано с  ситуацией сложившейся  на рынке труда [14, c.5]. 

У половины  фирм, вкладывающих деньги в обучение персонала (то есть 16% от общего числа работодателей),  эта статья затрат составляет от 2 до 10% от фонда оплаты труда. Если же рассматривать долю финансирования организациями и предприятиями профессиональных программ образования, то в учреждениях среднего профессионального образования она составляет 5,6 %, в Высшие учебных заведениях 6% [14, c.5]. 

 Около 40% фирм, которые оплачивают (полностью или частично) обучение персонала, не имеют четкой долгосрочной политики в области развития персонала, данный вывод сделан на основании анализа ответов на вопросы о том, по каким критериям идет выбор сотрудников для обучения, а также  как часто проводится подобное обучение персонала. Фирмы оплачивают обучения своих сотрудников нерегулярно, в зависимости от ситуации, "как придется", это свидетельствует о несогласованности рыночной стратегии фирмы со стратегией в области управления персонала, или, что еще хуже, указывает на полное отсутствия какого-либо долгосрочного стратегического планирования в компании [14, c.5]. 

Основные критерии, по которым фирма выбирает сотрудников для прохождения обучения можно разделить на четыре основных группы: 

1) по мере необходимости (чаще всего это касается служб бухгалтерии);

2) по желанию и инициативе работника, с расчетом на повышение по службе; 

3)  по стажу (например, прохождение аттестации каждые пять лет); 

4) комплекс критериев: уровень квалификации, перспективность, должность, стаж и другие критерии.      

Таким образом, существует противоречие между, с одной стороны, возросшими при переходе к рыночным отношениям потребностями экономики и экономически активного населения в профессиональном развитии личности и человеческих ресурсов в целом и недостаточности финансирования дополнительного образования в условиях отсутствия активной деятельности государства по формированию устойчивых источников его финансирования и, с другой стороны, преимущественно общественными затратами на формирование существующего кадрового потенциала экономики при частнособственническом характере присвоения результатов его использования без осуществления или недостаточности инвестиций на воспроизводство этого потенциала [14, c.6].

Следует отметить, что в ряде случаев инвестиции в человеческий капитал не осуществляются из-за отсутствия у руководителей фирм и компаний осознания целесообразности и эффективности затрат на обучения персонала. Выгоды в будущем имеют меньшую ценность по сравнению с такими же выгодами, получаемыми сегодня. Люди склонны выше оценивать определенную сумму денег или набор благ в настоящее время, чем такую же сумму или набор благ в будущем. Значит, работодателей, которые потенциально готовы вкладывать деньги в образования персонала,   может неоправданно оттолкнуть риск, с которым они могут столкнуться, если бы им пришлось отказаться от части своей прибыли сегодня ради возможности более высокой прибыли завтра [14, c.6]. 

Исследования, проведенные Национальным фондом подготовки управленческих кадров РФ, показали, что "основными барьерами на пути реформирования промышленных предприятий являются неразвитость внутрифирменного обучения персонала и неподготовленность управленческих кадров среднего и низового управленческого уровня, а также специалистов и рабочих кадров к реализации новейших проектов. Существовавшая ранее на предприятиях система внутрипроизводственного обучения в массе своей в настоящее время либо разрушена, либо прекратила развиваться, и не соответствует требованиям к квалификации кадров. Реальная практика свидетельствует о том, что лишь единицы предприятий серьезно занимаются этой проблемой. На многих из них не сформирована политика  в сфере профессионального обучения персонала. Работники кадровых служб практически не владеют современными методами организации внутрифирменного обучения персонала, не обладают знаниями основ психологии и педагогики образования взрослых [14, c.6].

Таким образом, у российских фирм краткосрочная политика найма превалирует над долгосрочным планированием, то есть существует несоответствие между долгосрочными стратегическими целями компании  и краткосрочными оперативными целями [14, c.6].   

Правительство не ведет активной политики в области стимулирования развития персонала предприятиями. Хотя положительные тенденции в этой области прослеживаются. Так в 25 главе Налогового Кодекса РФ снят норматив расходов на подготовку и переподготовку кадров, который составлял не более 4% расходов на оплату труда работников, включаемых в себестоимость продукции (работ, услуг) [10, c.544]. В большинстве развитых стран существуют нормативы необлагаемых налогом отчислений на развитие персонала, так "в США – 2-4%, во Франция - 1,5%. Для условий французской экономики финансирование дополнительного профессионального образования в размере 1,5% от фонда оплаты труда, при его удельном весе около 55 – 58% в стоимости создаваемого продукта, обеспечивает простое воспроизводство потенциала персонала предприятия. Для расширенного воспроизводства предприниматели, сверх норматива правительства, увеличивают отчисления до 3,5-5%". В ряде стран таких, как Сингапур, Германия, Швеция, Корея, государство стимулирует фирмы вкладывать деньги в обучение персонала субсидиями и налоговыми льготами [14, c.6-7].

В России работодатель может включать в расходы на повышение квалификации и переподготовку денежные суммы, которые он считает необходимым потратить на непрерывное образование своих сотрудников и специалистов в соответствии с профилем деятельности предприятия. Однако обязанности работодателя вкладывать денежные средства в развитие человеческого капитала законодательно не закреплены, не предусмотрено нижней границы финансирования,  отсутствуют также соответствующие стимулы, поэтому зачастую ему более выгодно брать высококвалифицированных специалистов и по мере устаревания их знаний, ухудшения профессиональных и деловых качеств заменять на новых подготовленных специалистов. Таким образом, существующее законодательство России косвенно способствует формированию практики хищнического использования накопленного кадрового потенциала, то есть использования работодателями текучести кадров для сокращения затрат на обучение и переобучение персонала [14, c.7].

Однако Министерство образования Российской Федерации приказом от 22.05.2001 N 2111 создала  Координационный совет по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов, в целях совершенствования управления и координации деятельности в области дополнительного профессионального образования, обеспечения согласованности действий органов государственного управления в решении проблем повышения квалификации и профессиональной переподготовки кадров на территории Российской Федерации, определения приоритетных направлений развития дополнительного профессионального образования [12, c.1]. Одним из основных направлений работы данного Координационного совета является как раз - оказание содействие в развитии корпоративного (внутрифирменного) обучения кадров.  Важной проблемой, которую должен решить Координационный совет, это развитие законодательной и нормативной базы для внутрифирменного профессионального обучения, которая способствовала бы возрождению такого обучения на большинстве предприятий России. 

Еще одна проблема фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного обучения и стратегии персонала - это удержание персонала. Так более половины респодентов, проходящих обучения за свои деньги и одновременно работающих, собираются после окончание учебной программы перейти на другое место работы в другую фирмы, около четверти  надеются на повышение, при этом больше трех четвертей из обучающихся за свои счет работают в данной фирме менее трех лет [14, c.7]. 

Данный факт свидетельствует о том, что фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных. 

Поэтому,  работодателям часто выгодно, чтобы работник обучался за свой счет, увеличивая свой специфический капитал,  что, однако приводит к риску "оппортунистического" поведения со стороны работника, который склонен перейти на другое место работы после получения дополнительного образования [14, c.7-8].   

Основным потребителем рабочей силы в России является негосударственный сектор, на долю которого приходится более 87 % занятых в экономике. Прибыль собственников составляет более 50 % всего валового внутреннего продукта Российской Федерации, в то время как в экономически развитых странах не более 20% [14, c.8]. Прибыль формируется, в основном, за счет использования труда квалифицированного персонала, подготовленного на средства общества в годы, предшествующие началу рыночных преобразований. При этом, большинство “владельцев и руководителей организаций считают, что в современных условиях нет смысла тратиться на обучение персонала, проще нанять работника требуемой квалификации, особенно последнее актуально, если рассматривать данную проблему совместно с "образовательной экспансией". 

Необходимо совершенствовать организационные формы предоставления и потребления образовательных услуг и их устойчивого финансирования. Предъявление качественно новых требований к профессиональному развитию персонала в условиях маркетинговой концепции делает необходимой переподготовку и повышение квалификации практически всех работников. [14, c.8]

Таким образом, когда предприятие принимает решения о найме, оно определяет свою дальнейшую политику в области обучения и переобучение персонала. Выбор той или иной стратегии найма зависит главным образом от поведения потенциальных работников на рынке труда и образования, а также ситуационных факторов микро и макросреды предприятия таких, как  экономическая ситуация в стране, конкурентная среда предприятия, правовое регулирование, демографические факторы. Для лучшей адаптации к условиям рыночной экономики предприятию часто необходимо использовать комбинированную стратегию найма персонала, что, прежде всего, связано с технологией и характером производства, которые предполагают использование труда работников разной квалификации [14, c.8]. 





2.2 Кадровая политика предприятия переживающего кризис





По официальным данным, в 2009 году в РФ процедуру банкротства и ликвидации проходило 37,5 тыс. коммерческих организаций [16, c.1]. Довольно высока и доля тех, кто в настоящий момент находится в предкризисной ситуации. Как показывает практика, одним из инструментов, использование которого способно минимизировать потери в этот сложный период, является взвешенная кадровая политика.

В нормальных условиях кадровая политика ориентирована на достижение основных целей предприятия: поддержание его устойчивого функционирования, повышение конкурентоспособности, достижение лидерства в отрасли. Когда же кризис налицо, кадровая политика неизбежно трансформируется. Из-за ограниченности финансовых средств свертываются социальные программы, сокращается численность персонала, возрастает психологическая напряженность в коллективе. Основной задачей менеджмента становится выживание (с наименьшим ущербом кадровому потенциалу предприятия, в том числе и за счет максимально возможной социальной защиты работников). Вместе с тем антикризисная политика призвана не столько сохранить неизменным персональный состав, сколько обеспечить оптимальный баланс между кадровыми и новыми работниками, отвечающими потребностям предприятия [17, c.53].

Выбор моделей антикризисной кадровой политики достаточно широк:

		пассивная политика означает, что на предприятии отсутствует предкризисная программа действий, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных явлений;

		реактивная - руководство контролирует симптомы ухудшения положения предприятия и принимает меры по локализации кризиса;

		превентивная - реализация основанных на прогнозах развития ситуации упреждающих мер;

		активная - менеджмент предприятия располагает возможностями для качественной диагностики кризисного явления, а также необходимыми средствами для его локализации;

		авантюристическая - руководство компании не может диагностировать ситуацию и составить обоснованный прогноз ее развития, тем не менее в условиях острого дефицита средств стремится влиять на нее доступными методами.

В ситуации кризиса кадровая политика предприятия представляет собой совокупность мероприятий, направленных на формирование команды менеджеров, способных реализовать программу выживания и развития предприятия; сохранение кадрового ядра; подготовку персонала к работе в экстремальных условиях; снижению социально-психологической напряженности в коллективе [17, c.53].

Одним из обязательных условий эффективной работы антикризисной команды является ее профессиональный уровень. Менеджеры должны легко адаптироваться к изменениям во внешней среде и внутри организации, без боязни брать на себя дополнительные функции, права и полномочия, уметь мобилизовывать сотрудников на выполнение несвойственных им прежде задач, вести разъяснительную работу.

Наличие хорошо подготовленной опытной команды позволяет руководителю делегировать часть своих полномочий, обсуждать и согласовывать тактику поведения.

Командный подход исключительно важен, когда предприятию необходимо выработать стратегию и тактику антикризисного управления в условиях высокой неопределенности среды. Тем не менее в некоторых случаях создавать антикризисную команду не представляется целесообразным: например, когда можно ожидать, что она выработает решение, устраивающее коллектив, но не способствующее оздоровлению компании, или же когда требуется очень быстро отреагировать на ситуацию [17, c.53].

Важной задачей антикризисной кадровой политики является вынужденное сокращение численности работников. Зачастую оно не поддается регулированию со стороны менеджмента предприятия, поэтому уже в предкризисный период высшее руководство должно оценить тенденции кадровой динамики, спрогнозировать развитие событий и разработать профилактические мероприятия [17, c.54].

Для оценки персонала на предприятии, переживающем кризис, как правило, применяются традиционные методы [17, c.54]:

		прогностический - основывается на анализе анкетных данных, характеристик, мнений руководителей и членов коллектива

		практический – предусматривает проверку оцениваемого специалиста применительно к конкретному рабочему месту, конкретной должности;

		имитационный - базируется на экспертной оценке качеств работника посредством решения им ряда имитационных задач;

		аттестация - наиболее эффективна для фирм, стоящих перед необходимостью значительного сокращения персонала, а также перестановок в менеджерском составе;

		метод психологического тестирования - предполагает использование профессиональными психологами специальных инструментов в целях определения потенциала работника.

Анализ кадровых процессов на кризисном предприятии может различаться в зависимости от сферы деятельности компании. К примеру, в промышленности весьма важными для изучения показателями являются: численность рабочих базовых профессий основного и вспомогательного производств; численность специалистов технологических структур (отделы главного технолога, главного конструктора, главного механика и др.); качественный состав линейных работников (мастера, начальники участков, начальники цехов и др.); качественный состав работников маркетинговых, коммерческо-сбытовых структур (маркетологи, специалисты по рекламе, специалисты по продажам и др.). Причем приоритеты в оцениваемых параметрах выстраиваются в зависимости от отраслевой ориентации предприятия и направления его развития, а также - от основных причин, вызвавших кризис [17, c.54].

Необходимо, чтобы универсальная система оценки дополнительно включала несколько подсистем в расчете на разные категории работников (это поможет более четко определить степень полезности любого специалиста в каждом конкретном случае). Например, если в обычных условиях основными критериями оценки персонала являются образование, профессиональная подготовка, производственный опыт, возраст, то в экстремальных наиболее значимыми становятся другие критерии (целеустремленность, организаторские способности и т.д.).

Изменения в стратегической ориентации фирмы, обусловленные осуществлением мероприятий антикризисного характера, почти всегда встречают сопротивление со стороны персонала организации. Стратегические преобразования вызывают недовольство коллектива не только отдельными мероприятиями, но и всем процессом перемен. Это сопротивление - не случайность, а фундаментальная проблема, заслуживающая пристального внимания.

По мнению И. Ансоффа, сопротивление индивидов происходит из-за беспокойства, вызванного нарастанием текущих изменений, поскольку обычно они видят лишь ближайшие последствия таких изменений и редко - их итог [17, c.55]. При этом сила сопротивления, оказываемая той или иной группой, прямо пропорциональна характеру и масштабу «угрозы» ее безопасности и власти. Между тем в процессе преобразований, направленных на предупреждение катастрофической ситуации, сопротивление коллектива изменениям уменьшается и может даже перейти в поддержку. Поэтому первоначальная задача высшего руководства компаний - не борьба с «оппозицией», а предупреждение паники, быстрые и эффективные действия по локализации кризисной ситуации [17, c.55].

Для эффективного управления человеческими ресурсами и оптимального использования возможностей внешней среды руководство предприятия нуждается в доверительных отношениях с подчиненными, что служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к повышению результатов труда и является неотъемлемым условием командной работы.

Особую актуальность это приобретает в период кризиса, поскольку атмосфера взаимодоверия способствует оптимальному использованию потенциала компании. Доверие во многом определяет итог организационных изменений.

Успешное управление предприятием в условиях кризиса невозможно без эффективной системы мотивации сотрудников [17, c.55]. Она является одной из важнейших функций менеджмента, способствующей внутреннему достижению целей организации в соответствии с делегированными им обязанностями и общим планом развития.

Практика подтверждает, что мотивированные сотрудники охотно «отдают» компании время и навыки, идентифицируют себя со своим работодателем, с гордостью рассказывают о нем. В то время как немотивированные относятся к выполняемой работе поверхностно, а о работодателе отзываются пренебрежительно.

Таким образом, от мотивированных сотрудников предприятие вправе ожидать высокой продуктивности труда, инициативы, поддержки (одобрения) изменений; желания расти и развиваться в рамках организации. Немотивированные же, скорее всего, принесут предприятию ошибки и низкую продуктивность, конфликты, интриги, обособленность, высокую степень противодействия изменениям.

Считается, что важнейшим фактором, влияющим на мотивацию персонала, является материальное стимулирование. На наш взгляд, это не совсем верно. Многие сотрудники сохраняют высокий уровень лояльности к компании и при не очень высоком уровне доходов, другие же готовы покинуть ее, получая за свою работу значительное материальное вознаграждение [17, c.56].

Предприятию, находящемуся в кризисе, очень сложно (из-за финансовых ограничений) сохранить сотрудников, обладающих высокой квалификацией и большим опытом, которые могут без труда найти работу в другой организации. Тем не менее существует ряд нематериальных стимулов, способных побудить работников отказаться от более выгодных предложений и сплотиться вокруг своего предприятия [17, c.56]. К ним можно отнести:

		формирование у сотрудников чувства социальной справедливости посредством построения эффективных систем обратной связи (подчиненный - руководитель), максимально возможного привлечения сотрудников к управлению, гласности в системе поощрений и взысканий, разработки и продвижения объективных и понятных критериев оценки деятельности, преодоления субъективизма при принятии решений, непременной реакции на успехи и неудачи работников;

		внимательное отношение к проблемам сотрудников, формирование у них чувства защищенности, что достигается доступностью руководства, посильным разрешением проблем персонала и т.д.;

		интеграцию сотрудников в коллектив (культивирование корпоративных традиций, организация совместного досуга, профадаптационные мероприятия для новичков, информирование о достижениях подразделения и организации, пропаганда социальной значимости компании и т.д.);

		профессиональный отбор сотрудников с учетом их потенциальной лояльности, а также - психокоррекцию личных качеств работников.

Согласно данным статистики, в качестве главного фактора, влияющего на формирование у работников готовности «предать» интересы организации, 83,3% опрошенных назвали несправедливое отношение к себе со стороны руководства; 57,1% - имидж руководителя, вызывающий личную антипатию; 45,2% - антиобщественные взгляды, доминирующие в коллективе; 40,5% - низкую сплоченность работников; 28,6% - отсутствие заботы о сотрудниках со стороны руководства; 19% - неоптимальный уровень загруженности работой [2, c.10].

В западных источниках выделяются модели взаимоотношений работника и работодателя – «философия контракта» и «философия судьбы». Согласно первой, единственное, что связывает сотрудника и фирму, это контракт: то, что в него не включено, несущественно и не подлежит выполнению (характерно для американских компаний). Согласно второй, работника и организацию объединяет не столько контракт, сколько общая судьба: будущее фирмы зависит от действий сотрудника, а будущее сотрудника - от процветания фирмы (характерно для японских компаний) [17, c.56].

Ни одна из этих моделей социальных отношений не свойственна типовому отечественному предприятию, где господствует так называемая философия гостя: руководитель не считает работников незаменимыми и допускает поступки, противоречащие трудовому договору, а членство в коллективе не накладывает на сотрудника безусловных обязательств.

Для российских кризисных предприятий более предпочтительным является японский стиль обеспечения кадровой стабильности, который строится на выделении в качестве первичного звена, являющегося объектом руководства, не индивида, а группы, что способствует утверждению духа товарищества, семьи, воплощению философии судьбы [17, c.56]. 


заключение





В заключение можно сделать вывод о том, что наем персонала является важнейшим звеном при формировании кадров предприятия. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. 

Если на предприятии существуют вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить, то начинается процесс приема на работу. Для этого предприятие, во-первых, формирует список требований к кандидатам на их занятие свободной вакансии. Определив требования к кандидату, предприятие может приступить к следующему этапу – подбору кандидатов. Для этого используется ряд методов, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Подбор кандидатов является основой следующего этапа - отбора будущих сотрудников организации. Основными правилами отбора претендентов являются: выбор наиболее подходящих для организации работников, обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами, сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей, улучшение морально-психологического климата, удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

Если рассматривать процессы найма персонала в России, то можно сделать следующие выводы. У российских компаний существует несоответствие между долгосрочными стратегическими целями и краткосрочными оперативными целями, т.е. краткосрочная политика найма превалирует над долгосрочным планированием.

Среди фирм, не имеющих внутренней системы внутрипроизводственного обучения и стратегии персонала, существует проблема удержания персонала. Фирме выгоднее увольнять рабочих, если они их квалификация начинает не соответствовать требованиям рабочего места, и нанимать нового работника с нужными характеристиками. Иными словами, у фирмы существует возможность сэкономить на затратах на персонал, в свою очередь государство не стимулирует  предпринимателей к удержанию и развитию персонала организаций, таким образом оно поощряет использование работодателями экстенсивных факторов развития, а не интенсивных.


список использованной литературы





		Волков, О.И. Экономика предприятия (фирмы) / О.И. Волков, О.В. Девяткин. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 601 с.

		Горностаев, С. Нематериальные факторы, влияющие на уровень лояльности персонала организации / С. Горностаев // Управление персоналом. – 2005. № 4. – С. 6-10.

		Горфинкель, В.Я. Экономика организаций (предприятий) / В.Я. Горфинкель, В.А. Швандар. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 608 с.

		Емельянов, О. Российский кадровый менеджмент: составляющие эффективности / О. Емельянов // Человек и труд. – 2007. - № 2. С. 50-52.

		Ильин, А.И. Экономика предприятия / А.И. Ильин, В.И. Станкевич, Л.А. Лобан. – М.: Новое знание, 2005. – 698 с.

		 Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. – М.: ИНФРА-М, 2007. – 301 с.

		 Коргова, М.А. Кадровый менеджмент / М.А. Коргова. – М.: Феникс, 2007. – 456 с.

		 Корицкий, А.В. Введение в теорию человеческого капитала / А.В. Корицкий. - Новосибирск: СибУПК, 2000. – 112 с.

		 Королевский, М.И. Поиск и отбор персонала / М.И. Королевский – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 431 с.

		 Налоговый кодекс Российской Федерации: части первая и вторая с изменениями и дополнениями на 1 октября 2009 г.: Эксмо. – 832 с.

		 Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. – СПб.: Питер, 2010. – 432 с.

		 Приказ от 22.05.2001 N 2111 О деятельности Координационного совета по повышению квалификации и переподготовке руководителей и специалистов [Электронный ресурс]: Министерство образования Российской Федерации: М.- 2001. – Режим доступа - http://www.edu.ru/db-mo/mo/Data/d_01/2111.html - Загл. с экрана.

		Сафронов, Н.А. Экономика организации (предприятия) / Н.А. Сафронов, - М.: Экономистъ, 2004. – 618 с.

		Смирнова, Н.К. Особенности применения стратегий найма персонала на рынке труда в России: доклад / Н.К. Смирнова, Н.Я. Коробова; СПб. гос.  ун-т. – СПб., 2004. – 9 с.

		 Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: Кнорус, 2010. – 512

		Число компаний-банкротов в РФ в IV квартале 2009 г. [электронный ресурс]: Российский деловой портал поддержки предпринимательства / Национальное деловое партнерство Альянс-Медиа: М., 2010. – Режим доступа - http://allmedia.ru/newsitem.asp?id=867952 – Загл. с экрана

		Шацкая, И. Кадровая политика предприятия, переживающего кризис / И. Шацкая // Человек и труд. – 2007. - № 2. С. 53-56.







4