Направления совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО "Свiтанок"

БЕЛОРУССКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ ИНФОРМАТИКИ И РАДИОЭЛЕКТРОНИКИ



Кафедра менеджмента

















РЕФЕРАТ

на тему:

"Разработка основных направлений совершенствования системы оплаты труда на предприятии ОАО "Свiтанок""























Минск

2009


Совершенствование оплаты труда руководителей, специалистов и рабочих



В данное время широко внедряется контрактная система оплаты труда. Внедрение контрактной системы оплаты труда – одна из основных целей кадровой политике ОАО «Світанок» на 2007-2009 гг.

Суть контрактной системы оплаты труда в следующем: в контракте, подписываемым лицом, заключающим контракт, и руководителем предприятия оговариваются пункты: должностной оклад контрактанта в месяц и премия в процентах от прибыли согласно следующей методике. 

В зависимости от финансово-хозяйственных результатов работы ОАО «Світанок» месячная отплата труда производится в определенных размерах, устанавливаемых в этом же контракте; в случае отсутствия прибыли и объемов реализации продукции выплачиваются от 15 до 40 минимальных заработных плат установленные законодательством Республики Беларусь. 

В случае отсутствия прибыли, но получения объемов реализации выплачивается оговоренный оклад. 

В случае получения прибыли и объемов реализации выплачивается оклад и % от прибыли согласно установленной контрактом пропорции. 

Разовые и страховые премии или другие вознаграждения выплачиваются в порядке и размерах определенных другими положениями действующими на предприятии. 

Предлагается кадровая политика ОАО «Світанок» на 2007-2008 годы, рассмотренная ниже.

Генеральная цель кадровой политики – удовлетворение запросов предприятия в сочетании с поиском возможностей согласования в рыночных условиях интересов предприятия и сотрудников при определении неизбежных при этом издержек.

Основными направлениями кадровой политики являются: 

	ориентация на личностный потенциал сотрудника и качество его образования; 

	назначение на руководящие должности производится преимущественно из числа сотрудников, состоящих в штате предприятия и проработавших не менее 3-х лет;

	открытые возможности для квалифицированных сотрудников продвижения по службе как на своем участке, так и в других подразделениях предприятия; 

	контрактная система оплаты труда – особая, конфиденциальная форма мотивации сотрудников, которая предполагает предоставление дополнительных льгот и стимулов по сравнению с общепринятой формой оплаты труда; 

	работа на условиях срочного контракта (1 год) обязательна для всех руководителей. Специалисты и рабочие, входящие в кадровый резерв, фонд «Золотые руки» и «Золотые головы», переводятся на контрактные условия по представлению руководителя; 

	«омолаживание» кадрового состава по группам персонала производится на основании статистических данных кадрового планирования по специально разработанным мероприятиям, с учетом сложности работы, ответственности, уровня квалификационных требований;

	сохранение, использование и организация передачи практического опыта от старшего поколения к младшему;

	социальная защищенность работников, уходящих на пенсию; 

	пополнение кадрового состава ориентировано на специалистов с высшим образованием. Преимущество отдается выпускникам факультетов Белорусского университета информатики и радиоэлектроники, проходившим производственную практику с 3-го курса в подразделениях предприятия и писавшим дипломную работу по практической тематике предприятия;

	особое внимание уделяется кадровому резерву, быть в составе которого означает не только льготы, но и дополнительную ответственность; 

	прием специалистов с других предприятий на инженерно-технические и руководящие должности производится при условиях наличия высшего образования, отзыва «Работодателя» и возраста не старше 35 лет; 

	систематически ведется «охота за головами» особенно ценных для предприятия специалистов через исследование кадрового рынка по республике;

	назначение на должность производится после специального обучения;

	уменьшение одного уровня управления предприятием (заместители начальников отделов). 



Мероприятия по совершенствованию мотивации труда работников



В цехе № 1, с целью выявления возможных путей повышения эффективности мотивации и стимулирования труда работников, проведено социологическое исследование посредством анкетирования и интервью. В исследовании приняло участие около 90 работников цеха. Форма опроса анонимная.

	В анкетах предлагалось ответить на вопросы, касающиеся мотивирования труда на предприятии. Результаты проведенных социологических исследований представлены в виде табл. (1, 2, 3).



Таблица 1 - Ответы работников на вопрос «Удовлетворяет ли Вас размер заработной платы?»

Варианты ответов



Вполне удовлетворяет

40%

Удовлетворяет

40%

Не вполне удовлетворяет

20%

Не удовлетворяет

-


Как показали ответы на данный вопрос, среди опрошенных имеются работники, которых не вполне удовлетворяет уровень заработной платы. В вышеназванную группу попали работники, которые имеют низкую квалификацию или не всегда качественно выполняют порученную им работу и имеют определенные взыскания со стороны администрации.



Таблица 2 - Ответы работников на вопрос «Что является для Вас стимулом в работе»

Варианты ответов



1

2

Стремление к получению большего материального вознаграждения 

23

Возможность приобрести профессиональный опыт 

13

Стремление к продвижению по службе 

11

Уважение и признание со стороны руководителя 

14

Хорошее отношение товарищей 

7

Возможность быть хорошим исполнителем, хорошо выполнять поставленные руководителем задачи 

13

3

Возможность быть максимально самостоятельным в своей работе 

12

Желание проявить творчество в работе 

7



Как видно из приведенных данных, работники имеют разные стимулы к работе. 



Таблица 3 - Ответы работников цеха на вопрос «Удовлетворены ли Вы методами стимулирования?»

Варианты ответов



Вполне удовлетворяет 

50%

Удовлетворяет 

30%

Не вполне удовлетворяет 

20%

Не удовлетворяет 

-



Данные проведенных социологических исследований свидетельствуют о том, что в цехе есть определенные недостатки в действующей системе стимулирования и руководству предприятия необходимо обратить на это серьезное внимание.

Материальное стимулирование труда является неотъемлемым элементом мотивации персонала ОАО «Свiтанок», что было выявлено в ходе исследования. Однако существующая система мотивации предприятия требует совершенствования. Следует определить не только оптимальный размер, но и систему заработной платы.

Для повышения уровня мотивации персонала предлагается применить так называемый компенсационный пакет, состоящий из собственно заработной платы и предоставляемых сотрудникам социальных льгот (оплата страховки, питания, транспортных и других расходов). Причем как первая, так и вторая составляющие вознаграждения должны ежегодно пересматриваться, сравниваться с льготами, которые предлагают другие предприятия.

Например, можно применять следующие виды материальных стимулов:

	индивидуальные разовые премии за особые заслуги;

		пересмотр заработной платы по результатам оценки работы сотрудника за год;

		корпоративная премия по итогам года (ее размер зависит от результатов работы предприятия, при этом при начислении вознаграждения к каждому сотруднику в соответствии с его рангом применяются различные коэффициенты);

		социальный пакет.

Также рекомендуется применять следующие системы премирования. Для определения размера премий могут использоваться два ключевых показателя: производство продукции и прибыль за месяц, которые учитываются с нарастающим итогом. Кроме того, следует брать во внимание еще два критерия: оценку деятельности за истекший период подразделения в целом и каждого его сотрудника в отдельности. В этом случае премия может достигать 45% от оклада.

Однако этот подход может вызвать некоторые проблемы. Известно, что оклад, каким бы большим он ни был, не решает проблемы повышения качества работы и не побуждает персонал прилагать дополнительные усилия. В то же время выплата премии в постоянном размере порождает синдром «слипания». В случае, если премия выплачивается регулярно и «автоматически», она будет восприниматься сотрудниками как неотъемлемая часть заработной платы. В таком случае лишение премии будет равносильно уменьшению заработной платы.

Кроме того, необходимо использовать «социальный пакет», в частности:

	оплата питания;

	медицинское обслуживание (оплата услуг стоматолога, вакцинация против инфекционных заболеваний, очистителем воды, ионизатором воздуха);

	страхование при нахождении в зарубежных командировках;

	организация досуга (выезды на природу и посещение
культурно-развлекательных мероприятий, устройство корпоративных праздников, обеспечение льготными путевками в санатории и детские лагеря);

	обеспечение условий для занятий физкультурой и спортом (оплата сеансов в бассейне, сауне, тренажерном зале, занятий аэробикой, танцами, организация катания на роликовых коньках, соревнований по волейболу, футболу хоккею, теннису и т.п.).

Таким образом, в основу предлагаемой системы материального вознаграждения работников ОАО «Свiтанок» положены следующие принципы:

		формы материального вознаграждения сотрудников должны быть конкурентоспособными, т.е. более привлекательными, чем на других предприятиях;

		механизм стимулирования надо отладить так, чтобы он ориентировал сотрудников на достижение максимальных результатов;

		переменную часть дохода следует гибко «привязать» к качеству выполняемой работы.

В качестве примера индивидуальной нематериальной мотивации сотрудников предлагается также следующий прием. Требуется создать «банк отгулов» в объеме, например, 20 отгулов в месяц на цех (80 человек). 

Схема индивидуальной мотивации сотрудников состоит в следующем. По результатам работы за месяц руководители цехов определяют лучших работников и выделяют им от 1 до 3 отгулов на следующий месяц. При этом учитывается лимит отгулов, выделенный для цеха (например, 20 отгулов). 

Преимущества такой схемы состоят в следующем:

	возникает эффект «соревнования», что способствует повышению мотивации сотрудников в целом;

	лучшие сотрудники поощряются индивидуально, исходя из результатов работы за определенный период времени, то есть они понимают, за что именно их поощряют, а других – нет;

	отсутствует эффект «уравниловки», как если бы отгулы выделялись равномерно для каждого сотрудника независимо от его работы;

	работники, работающие менее эффективно, имеют стимул работать лучше, так как они осознают, что каждый месяц «результаты соревнования» пересматриваются, что дает им шанс «заработать» отгулы.

При расчете затрат на оплату одного отгула мы берем в расчет ставку заработной платы (без надбавок) работника в месяц, находим дневную заработную плату:

205584 / 20 = 1079 р., 

где 20 – количество рабочих дней в месяц.

Таким образом, затраты на оплату одного отгула составят 10279 р. в день.

Если банк отгулов» составит 20 отгулов в месяц, то расходы предприятия составят:

10279 20 1,4 = 287812 р.

где 1,4 – коэффициент, учитывающий выплату налогов на заработную плату.

Определим эффективность предлагаемого метода мотивации. Прогнозируемое увеличение объема работы цеха – 1 %.

Если валовые доходы в 2008 году по цеху составят например 4230 млн. р. Тогда, экономический эффект от предоставления отгулов в количестве 20 для цеха составит:



Э = Рт – З, 										(1)



где	Рт 	 стоимостная оценка результатов внедрения мероприятия, р.;

З – затраты на проведение мероприятия.

Рт = 4272 – 4 230 = 42 млн. р.

Э = 42,0 – 0,3 = 41,7 млн. р.

Таким образом, использование "банка отгулов" в количестве 30 отгулов в месяц для цеха экономически целесообразно.

Общий экономический эффект от внедрения предлагаемых в мероприятий составит:

Э = 281,9 + 41,7 = 323,6 млн. р.




Литература



		Аврашков Л.Я. Экономика предприятия / Л.Я. Аврашков, В.В. Адамчук, О.В. Антонова. – М.: ЮНИТИ, 2000. – 455 с.

		Антосенков, Е., Кокин, Ю. Реформа заработной платы – ожидание и реальность // Экономист. 2003. №4. С. 25-28.

		Бабук И.М. Экономика предприятия: Учебное пособие для студентов технических специальностей / И.М. Бабук. – Минск: «ИВЦ Минфина», 2006. – 327с. 

		Бовыкин В.И. Новый менеджмент / В.И. Бовыкин. – М.: «Эксмо», 2003. – 480 с.

		Ворст И. Экономика фирмы / И. Ворст, П. Ревентлоу. – М.: Высшая школа, 2003. – 290 с.

		Заработная плата. Издание четвертое переработанное и дополненное. – М.: Информационно-издательский дом «Филинъ», 2003. 412с. 

		Инструкция о порядке применения Единой тарифной сетки работников Республики Беларусь с изменениями и дополнениями. Постановление Министерства труда и социальной защиты №123 от 20.09.2002 г. // Вестник МНС Республики Беларусь. 2002. № 34. С. 36-69.

		Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2003. № 10. С. 90-92.

		Конвенция Международной организации труда № 131 «Об установлении минимальной заработной платы с особым учетом развивающихся стран».

		Куликов А. Мотивация и производительность труда // Консультант директора. 2004. № 19. С. 22.

		Куценко Г.Ф. Охрана труда в электроэнергетике: практическое пособие / Г.Ф. Куценко. – Минск: Дизайн ПРО, 2005. – 784с.:ил.

		Оплата труда: сборник нормативных актов / под ред. Г. В. Прохорчик. – Минск, 2001. – 304 с. 

		Организация заработной платы. Опыт, проблемы, рекомендации / Л.Ф. Алексеенко, А.Н. Заикин, В.Г. Локтев [и др.]; под ред. В.И. Матусевича. – Минск: НИИ труда, 2002. – 400с.

		Трудовой кодекс Республики Беларусь: Принят Палатой представителей 8 июня 1999 г. Минск.: ИПА «Регистр», 1999. 216 с.

		Шомов Е.М., Читов В.А. Организация и виды материального стимулирования работников // Главный бухгалтер. 2004. № 11. С. 53-58.