Збалансована система показників як інструмент управління підприємством

Реферат з економічного аналізу

Збалансована система показників як інструмент управління підприємством







	

	

	

	

	

	

	

	


План



Вступ

Генезис формування і дослідження збалансованої системи показників як інструменту управління підприємством

Співвідношення індикаторів та показників діяльності підприємства. Основні групи показників

Значення системи показників у стратегічному управлінні підприємством

Висновки

Список використаних джерел

	система показник підприємство управління


Вступ



В сучасних умовах господарювання підприємств України, що характеризуються значною мінливістю як зовнішнього, так і внутрішнього середовища, керівники підприємств повинні вдосконалювати механізм управління за допомогою новітніх концепцій, що дозволяють забезпечити адекватність реакції системи управління на зміни в середовищі підприємства, які можуть певним чином зашкодити або сприяти забезпеченню ефективності управління підприємством.

Зважаючи на недостатній рівень розвитку менеджменту вітчизняних підприємств, можна стверджувати, що понад 90% з них при аналізі результатів своєї діяльності керуються виключно фінансовими показниками. Окрім цього, фінансові показники є ключовими при оцінці кредитоспроможності, інвестиційної привабливості та конкурентоспроможності вітчизняних підприємств фінансово-кредитними установами, потенційними інвесторами, державними органами влади тощо. 

Виходячи з цього, метою реферату є дослідження формування і реалізації збалансованої системи показників стратегічного управління підприємством.

Визначена мета зумовила постановку і вирішення наступних завдань:

Дослідити різні види систем показників в їх історичному розвитку;

Визначити співвідношення індикаторів та показників управління підприємством;

Виокремити основні групи показників;

Дослідити значення збалансованої системи показників у стратегічному управління підприємством.

Наукову основу реферату становлять праці вчених і економістів: Нили Анди, Адамс Крис, Кенерли Майк, Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П., Пол Р. Нивен,  Калінеску Т.В., Редченко К.І., Мельник О., Малицький А.А., Гершун А., Горский М., Козак Н. та інші.




1. Генезис формування і дослідження системи показників як інструменту управління підприємством



Передумовою виникнення системи збалансованих показників було прагнення керівництва західних компаній посилити управлінську функцію завдяки органічному узгодженню інтересів різних груп: акціонерів, споживачів, партнерів, кредиторів. Для того щоб реалізувати подібну багатовекторну політику управління бізнесом, необхідно було мати комплексну систему стратегічних цілей і ключових показників, збалансоване стратегічне оцінювання, до якого слід було включити показники нефінансового характеру, що дало б змогу розширити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. Для цього була обрана аксіома: «методика оцінювання ефективності діяльності підприємства виключно на фінансових показниках не забезпечує зростання майбутньої економічної цінності організації [1, с.53]. 

У країнах англосаксонської групи ще наприкінці 1940-х років виникла ідея використання для потреб управління певної системи показників на зразок панелі приладів автомобіля або літака. Одним із перших ідейних генераторів у цій сфері був відомий економіст і теоретик менеджменту Джозеф Джуран, який за аналогією із панеллю приладів управління океанським лайнером запропонував створити таку систему показників у бізнесі, яка б забезпечувала керівнику можливість стежити за відхиленнями від визначеного курсу або швидкістю та інтенсивністю розвитку і приймати обґрунтовані управлінські рішення. Навколо ідей Джурана у науковому середовищі розгорнулись жваві дискусії. При цьому думки науковців поділились на два діаметрально протилежні полюси, сформулювавши дві концепції системи показників: концепція мінімалізму базувалась на обмеженій кількості оцінювальних показників (прикладом вважалась панель управління автомобілем); концепція максималізму передбачала формування значного переліку оцінювальних показників, визначення пріоритетності їх використання залежно від стадії життєвого циклу організації, обраної стратегії та цільових споживачів (взірцем була панель управління літаком) [5, с. 7].

Необхідність використання панелі управління у бізнесі підкреслювалась ідеологом менеджменту Пітером Друкером, який, викладаючи концепцію управління за цілями (Management by Objectives – MBO), писав: «Цільові показники у ключових сферах бізнесу є панеллю приладів, необхідною для «пілота» сучасного ділового підприємства». 

Найвідомішою системою показників оцінювання та стратегічного управління діяльністю організації, яка поєднує фінансові та нефінансові індикатори, є Збалансована система показників (Balanced Scorecard – BSC) Нортона-Каплана. Початок її розробки датується 1990-м роком, коли Norlan Norton Institute – дослідницький центр всесвітньо відомої аудиторсько-консалтингової компанії KPMG Peat Marwick розпочав вивчення проблем ефективності управління та пошук інструментів її підвищення [5, с. 7]. 

Дослідження здійснювались під керівництвом директора Norlan Norton Institute Девіда Нортона, нині керівника Balanced Scorecard Collaborative, та Роберта Каплана – професора Harvard Business School, наукового консультанта проекту. Дослідження стосувалось вимірювання результатів діяльності 12 великих компаній, що прагнули удосконалити власні системи оцінювання результатів діяльності шляхом включення до них переліку важливих нефінансових показників, оскільки це дозволило б збільшити інформаційну базу для прийняття управлінських рішень. 

Результати проведених досліджень зумовили концепцію збалансованої системи індикаторів, яка мала вигляд своєрідної панелі управління, заповненої чотирма групами індикаторів: фінансові індикатори, індикатори споживачів, індикатори бізнес-процесів, індикатори кадрового потенціалу. Крім цього BSC розглядається як система стратегічного управління діяльністю підприємства, що дозволяє доводити до нижчих рівнів стратегічні показники вищого рівня управління [2, с. 176]. 

Збалансована система показників характеризується багатьма перевагами: вона містить цільові показники, які охоплюють усі стратегічно важливі сфери діяльності організації (фінанси, ринок, виробництво та інновації); формує причинно-наслідкові зв’язки між усіма групами показників; служить інструментом для реалізації стратегій організації та підвищення інформаційного забезпечення прийняття управлінських рішень; формує індикатори  – орієнтири для управління організацією тощо [3, с. 134]. При цьому якість використання та реалізації цієї системи значною мірою залежить від інформаційного забезпечення розрахунку ключових показників (особливо це стосується нефінансових показників) та систематичного відстежування взаємозв’язків між показниками, пошуку причинно-наслідкових зв’язків у пропонованих чи фактичних змінах.

Пол. Р. Нівен зазначає, що при впровадженні системи збалансованих індикаторів Д. Нортона та Р. Каплана на підприємстві необхідно формувати критерії відбору ключових показників. До таких критеріїв доцільно відносити:

зв’язок індикаторів зі стратегією розвитку організації у довгостроковій перспективі;

кількісне вираження індикаторів;

доступність;

інформаційна прозорість;

релевантність (індикатори повинні чітко відображати мету організації);

єдине тлумачення індикаторів [4]. 

Збалансована система показників Нортона-Каплана за декілька років стала чи не найпопулярнішим інструментом вимірювання і стратегічного управління бізнесом, який найбільш активно використовувався у США, Великобританії, Німеччині та країнах Східної Європи. 

Водночас ажіотаж навколо неї не сприймали французькі менеджери та науковці, які вже понад 70 років використовували подібний інструмент – tableau de bord (Tb). Tableau de bord розглядається як інструмент управління, що використовується для вибору, документування та інтерпретації об’єднаних причинно-наслідковими зв’язками фінансових та нефінансових показників [5, с. 8]. 

У tableau de bord використовуються дві категорії показників: цільові (визначаються керівниками вищого рівня управління відповідно до обраних стратегій розвитку) та функціональні (показники, які істотно впливають на досягнення цільових показників). Наприклад, цільовий показник – зменшення собівартості продукції – передбачає досягнення функціональних показників: зменшення простоїв обладнання, підвищення продуктивності праці, пошук дешевшої сировини аналогічної якості тощо. 

Система tableau de bord дозволяє об’єднати в одній структурі стратегічні та операційні показники і передбачає багаторівневу деталізацію цілей з допомогою конкретних показників [5, с. 8].

Система tableau de bord враховує численні взаємозв’язки між стратегічними (цільовими) та функціональними показниками на усіх рівнях управління та у функціональних сферах, тобто вона передбачає високий рівень узгодження визначених заходів для досягнення цільових показників, ітеративний характер формування, високий рівень порівневої деталізації, відсутність чіткої структурованості. Така система найбільш ефективна на невеликих підприємствах та підприємствах середніх розмірів. 

Незважаючи на значний ажіотаж, викликаний збалансованою системою показників у колах науковців та практиків, слід згадати, що ще за часів Радянського Союзу, починаючи з 20-х рр. минулого століття, на виробничих підприємствах радянських республік розроблявся відомий техпромфінплан. 

Заслуговує на увагу той факт, що перша форма цього плану (01-ТП) містила основні показники діяльності підприємства за групами: показники, що характеризують виробництво, працю, фінанси, капітальне будівництво, матеріально-технічне забезпечення, собівартість, охорону праці, підвищення якості продукції тощо. Кількість цих показників також була обмеженою, при цьому чітко відстежувались взаємозв’язки між ними та здійснювався ретельний планово-фактичний аналіз. Японські науковці визнали діючу в СРСР методику розроблення техпромфінплану однією із найкращих у світі [5, с. 9-11]. 



2. Співвідношення індикаторів та показників діяльності підприємства. Основні групи показників



В сучасних умовах господарювання підприємства України щоб забезпечити адекватність реакції системи управління на зміни в середовищі підприємства, які можуть певним чином зашкодити або сприяти забезпеченню ефективності управління підприємством формують так звані системи «негайного реагування», що діють за допомогою певних індикаторів, які допомагають серед всього масиву змін, що відбуваються в внутрішньому і зовнішньому середовищі підприємства, визначити суттєві, які дійсно потребують відповідної реакції.

Складність формування такої системи полягає в досить великій кількості індикаторів і обмеженості можливостей підприємства щодо моніторингу як зовнішнього, так і внутрішнього середовища. Тому з великої кількості індикаторів, що обумовлюють необхідність застосування певних заходів, спроможних забезпечити ефективність управління, підприємства повинні обрати оптимальну кількість, яка дозволить підприємству задовольнити потреби керівництва в інформації, яка необхідна для прийняття управлінських рішень, що повинні стати своєрідною відповіддю на стан системи управління підприємством та його зовнішнього середовища.

В якості інструменту управління, що дозволяє отримати оперативну інформацію про поточну та перспективну ефективність діяльності може виступити концепція збалансованих показників.

Концепція збалансованих показників виникла як реакція на недосконалість системи індикаторів управління ефективністю підприємства. Оскільки управління ефективністю управління підприємством відноситься до перспективного управління та до управління за цілями вважається недостатнім до складу цієї системи індикаторів включати лише ті індикатори, що характеризують фінансову ефективність діяльності, оскільки цілі діяльності передбачають не лише отримання прибутку та ефективного використання всіх наявних ресурсів підприємства [6, с. 2]. 

Окрім того, фінансові показники в основному орієнтують керівництво підприємства на досягнення короткострокових цілей; мають обмежені можливості щодо визначення причин успіху і визначення сильних і слабких сторін діяльності підприємства, його можливостей та погроз; не завжди інтерпретують результати діяльності підприємства; враховують минулі та перспективні події в області фінансової діяльності і не враховують більшість аспектів управління маркетинговою діяльністю, управління персоналом та безпосередньо технології управління [9].

Саме концепція збалансованих показників може врахувати недоліки систем фінансових показників і показувати взаємозв’язок між досягненням якісних та кількісних цілей діяльності підприємства, а також вирішити проблему комплексної оцінки та прогнозування загального рівня ефективності діяльності підприємства [6, с. 5].

Збалансована система показників повинна містити показники, що характеризують чотири основні напрямки оцінки ефективності управління, а саме: фінанси, внутрішні бізнес-процеси, клієнти та ринок, персонал підприємства [2, с. 145]. Оскільки ці основні напрямки можна охарактеризувати за допомогою великої кількості показників, їх кількість доцільно обмежити до п’яти по кожному з напрямків.

Для того, щоб показник був включений до системи збалансованих показників він повинен відповідати таким вимогам, як: забезпечення зв’язку із стратегією діяльності підприємства, можливість кількісного визначення, доступність, зрозумілість, збалансованість (взаємопов’язаність з іншими показниками системи), релевантність (можливість визначення необхідних коректив в разі відхилення від запланованої траєкторії) [2, с. 147]. 

Так наприклад, до показників, що характеризують фінансовий аспект доцільно включити: показники комерційної рентабельності, рентабельності капіталу, коефіцієнти загальної ліквідності і автономії, а також коефіцієнт оборотності обігових активів; що характеризують внутрішні бізнес-процеси: показники ділової активності; рентабельності основних фондів, фондовіддачі, ресурсовіддачі, коефіцієнти витратовіддачі і проміжної ліквідності; що характеризують відношення клієнтів: приріст обсягів товарообороту, приріст частки ринку; що характеризують відношення персоналу: співвідношення темпів зростання продуктивності праці і виручки, частки премій у фонді оплати праці.

Оцінювання діяльності підприємств лише фінансовими показниками є найпростішим за доступом до інформації (як правило, оцінюється фінансова звітність підприємств: Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про власний капітал, Звіт про рух грошових коштів) та простотою методики розрахунків показників [5, с. 10]. 

Слід відзначити, що система збалансованих показників дає змогу визначити, на скільки слід змінити значення одного показника, щоб отримати бажані значення іншого і надати можливість вираження досягнення не лише кількісних, але й якісних цілей діяльності підприємства за допомогою монетарних величин [9]. Також за допомогою даної системи підприємство може отримати інтегральний показник, що характеризує ефективність діяльності підприємства, який передбачає визначення ступеня досягнення кожним показником свого нормативного значення та врахування ваги кожного показника [5, с. 10]. Таким чином, концепція збалансованих показників дозволяє забезпечити реактивний підхід, спрямований на врахування потреб вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів, роботи з персоналом та з клієнтами і забезпечення необхідного рівня фінансових показників, що визначають ефективність управління підприємством. 

3. Значення показників у стратегічному управлінні підприємством



Стратегічне управління як процес передбачає визначення цільових орієнтирів організації, здійснення стратегічного аналізу (зовнішнього та внутрішнього середовища організації), розробку й реалізацію стратегії та здійснення стратегічного контролю [7, с. 26]. 

Однак на практиці підприємства досить часто стикаються із труднощами під час реалізації стратегії, а саме через помітні розриви між стратегічними цілями і щоденними діями співробітників, між підходами, передбаченими вищим керівництвом й ініціативами, що починаються на нижчому рівні управління.

Причинами такого стану справ є факти, коли:

1. Керівництво, як правило, рідко доводить стратегію організації до всіх рівнів управління, тому більшість співробітників не розуміють, яким чином їхні дії впливають на досягнення стратегічних цілей.

2. Більшість систем винагороди прив’язані до досягнення короткострокових фінансових результатів, а не довгострокових стратегічних ініціатив. 

3. Процеси складання бюджетів та стратегічного планування переважно є роз’єднаними [2, с.189 -190]. 

Саме контроль в системі стратегічного управління є тим інструментом, який має зменшити розрив між стратегічними цілями та щоденними діями співробітників. Однак більшість систем операційного та управлінського контролю організацій побудовані довкола показників, які фокусуються на прийнятті поточних рішень, не пов’язуючи короткострокові дії з довгостроковою стратегією. Більше того, традиційні фінансові показники діяльності можуть спрацювати проти стратегій, що базуються на знаннях та досвіді, оскільки розглядають поліпшення такого ресурсу, як людський капітал, який може мати негативний вплив на поточні витрати. 

Системою, спроможною подолати вищевказані проблеми, є збалансована система показників, що вміщує індикатори стратегічного управління, котрі характеризують вимір та оцінювання ефективності за всіма аспектами діяльності підприємства – фінансовими, виробничими, маркетинговими і т. ін.

Ця система формулюється двома основними положеннями:

1. Одних фінансових показників не достатньо для того, щоб у повній мірі та всебічно (збалансовано) відобразити стан підприємства, тому їх потрібно доповнити іншими показниками.

2. Дана система показників може бути використана не лише як комплексний індикатор стану підприємства, а як система управління, здатна забезпечити зв'язок між стратегічною політикою власників та операційним управлінням діяльністю підприємства [8, с.170]. 

При застосуванні збалансованої системи показників стратегія зазвичай розкладається за чотирма аспектами: фінансовий, відносин з клієнтами, організація внутрішнього бізнес-процесу, навчання та розвитку [1, с. 231]. 

Кожен з аспектів мусить містити інформацію про:

1) цілі, яких прагне досягти організація;

2) показники, за допомогою яких можна виміряти успішність досягнення цілей;

3) цільові значення показників, які свідчать про рівень досягнення поставленої цілі;

4) стратегічні ініціативи, тобто про комплекс заходів, спрямованих на ліквідацію так званого розриву між фактичними значеннями показників та їхніми цільовими значеннями. Кожна стратегічна ініціатива має бути забезпечена достатньою кількістю ресурсів: людських, фінансових, технічних.

Стратегічні ініціативи має бути визначені для кожного показника та сприяти досягненню цільового значення показника [8, с. 171]. 

Таким чином, збалансована система показників допомагає виявити причини багатьох критичних управлінських рішень, дозволяє підвищити ефективність стратегічного управління на всіх його етапах: починаючи від здійснення стратегічного аналізу, розробки та реалізації стратегії й закінчуючи здійсненням стратегічного контролю.




Висновки



В результаті проведеного дослідження, можна виділити переваги збалансованої системи показників:

система значно розширює можливості стратегічного управління, роблячи його більш реальним завдяки використанню різних показників, що характеризують різні сфери діяльності підприємства;

вона дає можливість пов’язати довгострокові стратегічні цілі з короткостроковою діяльністю;

дає можливість впевнитися, що всі рівні організації розуміють довгострокову стратегію та цілі підрозділів і індивідів;

мобілізує всіх членів організації до дій, спрямованих на досягнення корпоративних цілей;

дає компаніям можливість оптимізувати використання людських та фінансових ресурсів;

за допомогою збалансованої системи показників можна здійснювати моніторинг короткотермінових результатів у чотирьох напрямах: стосунках з клієнтами, внутрішніх бізнес-процесах, навчанні та розвитку, а також оцінити стратегію за результатами минулої діяльності;

допомагає налагодити оборотний зв'язок для визначення потреб персоналу в розвитку та навчанні тощо.

Таким чином, збалансована система показників допомагає організаціям розв’язати дві ключові проблеми: оцінювати результати діяльності організації та ефективність реалізації поставленої стратегії.

Незважаючи на висвітлення деяких аспектів побудови системи збалансованих показників, ще й досі відсутні дослідження щодо адаптації їх до умов розвитку бізнесу в Україні та відповідності їхнього стандартного набору до специфіки функціонування окремих галузей.


Список використаних джерел



Нили Анди, Адамс Крис, Кенерли Майк. Призма эффективности. Карта сбалансированных показателей для измерения успеха в бизнесе и управления им. - Д.: Балан Клуб, 2003. – 400 с.

Каплан Роберт С., Нортон Дейвид П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. – 2-е изд., испр. И доп./ Пер. с англ. – М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2004. – 320 с .

Редченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посібник. 2-ге вид., доп. – Львів: Новий Світ-2000; Альтаїр-2002, 2003. - 272 с.

Пол Р. Нивен Сбалансированная система показателей – шаг за шагом: Максимальное повышение эффективности и закрепление полученных результатов

Олег Кузьмін, Ольга Мельник Індикатори в системі управління підприємством // Податкове планування. –  березень. –  2007. –  №3. – с. 9-11

Малицький А.А. Концепція збалансованих показників як інструмент забезпечення ефективності управління // Шоста Всеукраїнська науково-практична інтернет-конференція Україна науков

Калінеску Т.В. Методологія аналізу і оцінки ефективності переміщення сфери діяльності підприємств: Монографія. Луганськ: Вид-во СНУ ім. Даля, 2003.- 280с.

Гершун А., Горский М. Технологии сбалансированного управления. М.: Олимп-Бизнес, 2005. – 415 с.

Козак Н. Сбалансированная система оценочных индикаторов как инструмент управления бизнесом // Теория и практика финансов.- 2001.- № 5.