Социальные аспекты проведения реструктуризации предприятий градообразующего типа

Социальные аспекты проведения реструктуризации предприятий градообразующего типа

Тян А.Р.

В заголовке данной статьи есть одно очень важное условие и ограничение - речь идет о предприятии градообразующего типа. Такое ограничение, к сожалению не всегда учитываемое в федеральных нормативно-правовых актах, вызывает необходимость: во-первых, особое внимание обратить на решение комплекса социальных и кадровых вопросов, поскольку существенное сокращение персонала, с которым нередко ассоциируется проведение реструктуризации, в данном случае невозможно, ибо оно резко усилит социальную напряженность в городе или районе, в котором проживают работники предприятия; во-вторых, обеспечить поддержание постоянного взаимодействия с местными органами власти и управления для проведения согласованных действий.

Объектом реструктуризации, рассматриваемым в данном подразделе, является предприятие градообразующего типа, относящееся к оборонному комплексу и расположенное в одном из районных центров Российской Федерации. Работа проводилась в 1996-1997 г.г.

Итак, начальный этап реструктуризации предприятия - правильный выбор цели и стратегии преобразований, формирование мотивированной на нововведения управленческой команды, а также согласование основных действий и их возможных социальных последствий с местными органами управления.

Главная цель реструктуризации данного производственного предприятия была сформулирована как сохранение имеющегося потенциала производства спецпродукции и создание эффективной производственной, финансово-экономической и социальной базы для его стабилизации и развития. Эта цель достигается на основе создания новой структуры объединения, состоящего из базового предприятия (БП), специализирующегося на выпуске спецпродукции и системы дочерних предприятий (ДП) производственного профиля, ориентирующихся на выпуск и реализацию конкурентоспособных товаров народного потребления, производственного профиля и предоставление услуг.

В соответствии с вышеуказанной целью ориентация объединения предприятий на безусловное поддержание производства спецпродукции, его совершенствование и дальнейшее развитие - необходимое требование, которое должно соблюдаться при образовании комплекса новых дочерних предприятий и их возможного (в перспективе) высвобождения из общей структуры. Альтернативой здесь могло бы быть полное отделение спецпроизводства от всех других производств, видов работ и услуг объединения. То есть, речь идет о создании узкоспециализированного предприятия по производству спецпродукции, для которого дополнительным источником финансирования были бы арендные платежи и другие поступления от автономных предприятий, расположенных на территории действующего объединения (в соответствии с правовыми возможностями государственного унитарного предприятия).

К сожалению, по подобному пути идут большинство реструктурируемых предприятий Российской Федерации со всеми негативными последствиями и коллизиями, нередко присущими подобному варианту (например, резкая поляризация коллектива предприятия по доходам, текучесть кадров и иные эксцессы). Особенно остро такие негативные последствия ощущаются как раз при ограничениях, свойственных градообразующим предприятиям.

Таким образом, был принят и реализован вариант стратегии преобразований, проводимых по типу дифференцированной реструктуризации с образованием объединения ДП.

Дочерние предприятия были созданы, в первую очередь, для уменьшения непроизводительных затрат и потерь при производстве спецпродукции, повышения ее конкурентоспособности и более полного использования имеющихся активов предприятия. Для обеспечения взаимовыгодных возможностей для БП и всех ДП было выдвинуто условие соблюдения следующих требований:

1. Создание новых рабочих мест и решение вопросов занятости при обеспечении ускоренного и гибкого перепрофилирования продукции; 

2. Приоритетное развитие кооперации - внутризаводской (БП с ДП) и внешней (с предприятиями города) по выпуску новых конкурентоспособных товаров народного потребления, промышленного назначения и предоставлению услуг;

3. Более полная загрузка оборудования и производственных площадей;

4. Стабилизация оплаты труда и обоснованность ее размеров;

5. Повышение мотивации работников, формирование ответственного отношения всех сотрудников объединения к результатам труда;

6. Обоснованное сокращение управленческого аппарата, ИТР и служащих в базовом предприятии, пополняющих дочерние предприятия с соответствующей минимизацией внешней текучести кадров;

7. Создание необходимых условий для решения социальных проблем и обеспечения общего социального развития. Эту задачу целесообразно решать через контакт с местными органами власти и управления на основе принципа социального партнерства в развитии территории, реализуемого в различных формах, в том числе:

-- путем проведения общественной экспертизы радикальных решений, разрабатываемых проектов, программ и нововведений в сфере социально-экономического развития градообразующего предприятия и территории муниципального образования;

-- координации деятельности различных советов, общественных организаций, профессиональных гильдий, клубов и других форм интеграции населения в вопросах развития градообразующего предприятия и территории;

-- создания систем изучения общественного мнения по наиболее важным вопросам развития;

-- информирования населения в средствах массовой информации о планируемых и реализуемых проектах, проведения соответствующих PR - компаний, разработки и применения эффективной социальной рекламы.