Практические рекомендации по бюджетированию

Практические рекомендации по бюджетированию

Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математических наук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в области корпоративных финансов. 

Финансовое планирование — это составление комплексного плана функционирования и развития предприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешной работы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневной деятельности руководителей предприятия.

Общий финансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточными согласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансового планирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы в целом, а включает также:

планирование натуральных показателей; 

планирование по структурным подразделениям. 

В процессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (на верхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступают итоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут быть детализированы.

Задачи, решаемые в процессе финансового планирования:

уменьшение временной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз в период — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже); 

координация деятельности менеджеров; 

формирование согласованных планов сквозным образом по предприятию; 

единый «язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей и поступлений, доходов и расходов, капитала. 

Практические рекомендации по бюджетированию

Все уточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования. 

Принятие годового бюджета должно завершиться до начала календарного года. 

Бюджеты формируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз». 

Минимальное количество циклов согласований — два-три. 

Необходимо сформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевых бюджетных показателях. 

Уменьшите количество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренных бюджетов. 

Цикл годового бюджетирования длится от 8 до 12 недель. 

Бюджетируется не более 100 показателей. 

Организации (подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую часть информационной системы, что устраняет повторный ввод и способствует эффективному анализу. 

Информационные системы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятся на иерархических кодах подразделений. 

Система бюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи с бюджетными предположениями и изменениями. 

Высший менеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз. 

Бюджеты затрат и капитальных вложений должны быть интегрированы. 

Расходы по утвержденным бюджетам должны быть подтверждены. 

Возможность различных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизации действий и «что, если...» анализа. 

Сравнение в реальном времени факта и бюджета. 

Построение гибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности. 

Распространите правила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовки бюджетов и анализа. 

Используются стандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовки и анализа бюджетов. 

Используются интегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться и консолидироваться. 

Используется стандартный план счетов. 

Основное время тратится на бюджетные контролируемые показатели. 

Минимум или никаких бюджетных поправок. 

Потратьте чуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периода для использования в бюджетировании на следующий период. 

Соглашение о параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты. 

Бюджеты «сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычно быстрее реализуемы и более эффективны. 

Должны быть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года. 

Предполагается использование стандартных форм бюджетов в компании. 

Планируйте и прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьте руководство отчетами о бюджетах верхнего уровня. 

Определите стандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций. 

Адаптируйте бюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболее вероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество. 

Используйте отклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования. 

Используйте информацию о передовых предприятиях как входные данные для текущего планирования. 

Внедрите бюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обмена бюджетными данными.