Сравнительная характеристика форм управления фирмой

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 

НЕФТИ и ГАЗА имени И.М.ГУБКИНА

ФИЛИАЛ в г. ТАШКЕНТЕ



Кафедра: «Гуманитарных и социально-экономических 

дисциплин»



Зарегистрирована на кафедре:

«___»__________________200__г.

Допущена к защите:

«___»________________200__г.





















По дисциплине «Экономика предприятия»



На тему:



«Сравнительная характеристика форм управления фирмой»





Выполнила: 

студентка 1 курса группы ЭУ-08-01

Пономарёва А.А.

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ: 

к.э.н., доц. Отто О.Э.





Оценка_________________________

Подпись________________________

Дата защиты_____________________





Ташкент 2009

Содержание:

Введение………………………………………………………………………..3

1.Понятие и принципы построения управленческих  структур ……….4

2.Типы структур управления организацией ……………………………12

3.Виды бюрократических структур управления  организацией……...16

4.Виды органических структур управления организацией …………29

5.Тенденции эволюции организационных структур ………………….34

6. Реформирование организационной структуры управления НХК «Узбекнефтегаз»………..……………………………………………………...35

7.Заключение…………………………………………………………………40

Приложение №1..............................................……………………………….41

Список используемой литературы ..............................................................42























Введение



Важной функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирмы. Функция организации реализуется двумя путями: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Оно заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, намеченными планом, и последующей их корректировке. Оперативное управление тесно связано с текущим планированием.

Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Проблема совершенствования организационной структуры управлении предполагает уточнение функций подразделений, определение прав и обязанностей руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функций и информационных потоков. Основной задачей здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена прежде всего на установлен четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределен между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены, в частности, размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль фирмы (специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

В условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы совершенствования организации и управления, позволяющие повысить социально-экономическую эффективность предприятия.

В системе мер реализации экономической реформы особое значение придается повышению уровня работы с кадрами, постановке этой работы на прочный научный фундамент, использованию накопленного в течение многих лет отечественного и зарубежного опыта

Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики является проблема в области работы с персоналом. Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. 

Социально-экономическое значение кадровой работы в условиях рыночной экономики существенно изменяется, и она перестает быть только организационно-административной работой. Управление персоналом приобрело новое экономическое и социальное значение.

Целью курсовой работы является сбор и анализ информации о существующих методиках анализа организационных структур, анализ существующих организационных структур и принципы их построения.

А для её достижения необходимо выполнить следующие задачи:

Изложить суть понятия «организационная структура управления».

Разъяснить  принципы построения управленческих структур.

Рассмотреть типы структур управления организацией, выявить их плюсы и минусы, обнаружить отличия и сходства.

Рассказать о тенденциях эволюции организационных структур.























Понятие и принципы построения управленческих структур



"Структура управления организацией", или "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур управления, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций.

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. ОСУ определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ: а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.; б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел? кому он будет непосредственно подчинен? какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию? на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба? какими полномочиями наделяются работники нового отдела? какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами?

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом:

1.Организационная структура управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2.Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3.Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4.Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом. 

5.Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, успешно функционирующие в других социально-культурных условиях, не гарантируют желаемого результата.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных  факторов воздействия на ОСУ.

Главный фактор, "задающий" возможные контуры и параметры структуры управления, - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Узбекистан предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и "плоских", и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредоточиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа коих требует координации и контроля. Построение формальной структуры управления, в которой четко определены роли, связи, полномочия и уровни, становится императивом.

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации, о чем, к сожалению, нередко забывают проектанты и специалисты, решающие задачу совершенствования управленческих структур. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается (если фирма ликвидируется), или происходит ее реорганизация (коль скоро данную фирму приобретает или присоединяет к себе другая компания, приспосабливающая структуру управления к той фазе жизненного цикла, в которой она находится).

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, скажем, ассоциации, концерна и т.п., происходит перераспределение управленческих функций (часть функций, естественно, централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Впрочем, даже если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации "электронного интеллекта", то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях. Это относится прежде всего к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

В этом контексте стоит отметить, что современное развитие информационных систем приводит к формированию нового типа предприятий, которые в западной литературе получили название "виртуальных" компаний (организаций). Под ними понимают совокупности независимых (чаще всего небольших по размерам) предприятий, являющихся как бы узлами на информационной сети, обеспечивающей их тесное взаимодействие. Единство и целенаправленность в работе этих фирм достигаются благодаря гибкой электронной связи на базе информационной технологии, которая пронизывает буквально все сферы их деятельности. Поэтому границы между входящими в них организациями становятся "прозрачными", и каждая из них может рассматриваться представителем компании в целом.



2. Типы структур управления организацией



В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.

Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы: 1) четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов; 2) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; 3) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей; 4) дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей; 5) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. Сам Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.

Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

Еще один изъян структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.

Второй упомянутый - органический - тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру.  

В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой (бригадной) организации труда. Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах. Во-первых, решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях. Во-вторых, обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции. В-третьих, главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации. В-четвертых, творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией. В-пятых, правила работы формулируются в виде принципов, а не установок. В-шестых, распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем. В-седьмых, имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений. 

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех. Наиболее значительные различия между двумя типами структур управления показаны в приложении № 1.

Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая сними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).

Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособится к динамично меняющейся среде.



3.Виды бюрократических структур управления организацией



1)Линейная система.

Линейная система характеризуется передачей управленческого воздействия от субъекта управления к объекту в виде набора конкретных функций.

Все полномочия идут от высшего звена управления к  низшему, решение 

принимает одно руководящие лицо- линейный руководитель. Отличительной ее чертой является прямое воздействие на производство и  сосредоточение в одних руках всех функций руководства.

Линейная система имеет несколько уровней руководства( рис.1) при которых каждое подразделение или отдельный исполнитель подчиняется одному вышестоящему органу управления и получает от него указания. Этот орган обеспечивает управление подчиненными ему подразделениями,  самостоятельно выполняя все управленческие функции.

Каждое звено линейной системы имеет только одну линию связи с вышестоящим и нижестоящими уровнями, а  горизонтальные связи отсутствуют полностью. Поэтому, чтобы принять совместное решение, смежные подразделения должны обращаться через руководителя фирмы и всех вышестоящих начальников.(рис.1)



ДИРЕКТОР

Зам.директора

По произ-ным вопросам

Зам.директора

по эк-ким

вопросам

Зам.директора

по кадровым вопросам

Исполнители

Исполнители



Исполнители



		Рис.1.Схема линейного управления.

С одной стороны, это удобно, ибо каждый сотрудник имеет только одного руководителя и знает, к кому обращаться со всеми своими проблемами.

С другой стороны, эта система недостаточно гибкая и дает эффект только при решении простых задач, требующих малого количества информации.

Достоинства система: 

невозможность получения подчиненными противоречивых заданий и распоряжений;

полная ответственность руководителя за результаты работы;

обеспечение принципа единоначалия;

четкое распределение обязанностей и полномочий;

оперативный процесс принятия решений;

простота;

возможность поддерживать дисциплину;

стимулирование развития компетентности.

Недостатки:

эффективность только для малых организаций;

сложность координации процессов производства и управления;

		необходимость для руководителя обладать  разносторонними знаниями и высокой квалификацией;

негибкость, жесткость;

неприспособленность к дальнейшему росту - новым целям, задачам;

перегруженность обязанностями, ответственностью;

сдерживание инициативы молодых руководителей.

К линейным менеджером относятся руководители, направляющие, 

координирующие и стимулирующие деятельность участников производственного процесса (директора предприятия, начальники производств, цехов, участков, мастера и т.п.).



2)Функциональная система.

Функциональная система характеризуется передачей  управленческого 

воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать (рис.2). 



Генеральный директор

Директор

По производству

Главный

инженер

				Коммерческий

директор

Начальник цеха №1

Начальник цеха №2



Начальник цеха №3

Начальник цеха №4



					Рис.2 Схема функционального управления.

Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя 

конкретизируют главные функциональные специалисты организации.    

Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.

Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от  функциональных управляющих органов и информирует их о  своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.

Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом

В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между  функциональными руководителями.

Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.

Преимущества :

уменьшение времени на прохождение информации;

специализация деятельности руководителей;

меньшая загрузка высшего руководства;

стимулирование деловой и профессиональной  специализации;

улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки :

размывание единства ответственности и  распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

борьба функциональных руководителей за приоритетность;

неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

недостаточная гибкость, когда путь команд от  руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

сложность контроля.

Функциональная система управления может быть  централизованной и 

децентрализованной.

Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.

При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.

 К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами.  



3)Линейно – функциональная система.

Линейно – функциональная система формируется в  результате синтеза линейного и функционального управления (рис.3)



Совет директоров

Президент

Кадры (персонал)



Финансы

Производство

Маркетинг

	Рис.3. Схема линейно –функционального управления.

Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и 

ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через  соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.

Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и  непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному  руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо  функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :

специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.

Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

сокращается время на решение технологических вопросов;

при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами

административного воздействия;

разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;

создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам таких структур относятся :

1)   недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

 передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и  выполняются медленно;

крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с  искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно -  технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к  дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;

руководители и специалисты разного уровня различных служб (линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия. 

Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:

поиск лидера, который сможет сплотить все  структурные подразделения для решения комплексной проблемы;

формирование такой организационной культуры в  фирме, при которой у всех работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в общих результатах;

реорганизация структуры фирмы и формирование  взамен линейно – 

функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.



4)Линейно – штабная система.

Эта система основывается на линейной системе  руководства.

С ростом организации у руководства возникает  необходимость в привлечении специальных  экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в  специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.4). 

	



Начальник цеха

Начальник участка №1

ШТАБ



Начальник участка №3



Начальник участка №2



Нормировщик

Энергетик

Экономист

Диспетчер

Технолог

Механик

	Рис.4. Схема линейно – штабного управления.

Если линейные  руководители несут ответственность за  достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.

В задачи штаба входят :

получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию;

подготовка проектов решений;

текущее консультирование руководства;

содействие в проведении контроля.

Достоинства :

сохраняет преимущества линейной системы;

обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения 

высококомпетентного персонала;

повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.

Недостатки :

увеличение процесса принятия решений;

возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;

безответственность штабных работников за реализацию своих решений;

личные амбиции членов штаба;

при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.

5)Дивизиональная система.

Дивизиональная система управления ( от лат. divido – разделяю) появилась в 20-е годы ХХ века.

Дивизиональная система управления заключается в  создании в рамках крупной фирмы производственных отделений (завода или группы предприятий), пользующихся  автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции, разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за  разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все  управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как  хозяйственной единицы.(рис. 5)

	

Совет директоров

Президент

Вице-президент

по кадрам

Вице-президент по финансам

Вице-президент

по производству

Вице-президент     по маркетингу

Вице-президент       по НИОКР

Исполнительный вице-президент

Вице-президент по группе продукции А

Вице-президент по группе продукции Б

Вице-президент по группе продукции В

Вице-президент по группе продукции Г

	Рис.5.Схема Дивизиональной структуры управления с продуктовой специализацией отделений

Такой подход способствует повышению гибкости  производства и оперативности управления, высвобождению  руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость , получают хозяйственную  самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.

В 60-х  годах отмечался  активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.

Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.

Дивизиональная система  представляет собой  совокупность функциональных структур, у которой  стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.

Суботделение – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую  производственную и  экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к  потребителям.

Суперотделения – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.

Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.

Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.

Офис главного руководителя является организационной формой , в которой функционирует коллективный орган  управления фирмой – совет директоров или ее правление. 

Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для  перспективного развития производства.

Достоинства :

ориентация на конечный продукт;

создание условий для принятия творческих решений;

Недостатки :

ориентация только на данный продукт;

возможные конфликты из-за ресурсов;

дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;

замедленность технической политики;

решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;

усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;

увеличение затрат на содержание аппарата управления.



4.Виды органических структур управления организацией



Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления - создание специального подразделения - проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.

Матричная структура управления может быть охарактеризована как "решетчатая" организация, построенная на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функционального подразделения, которое предоставляет персонал и другие ресурсы руководителю проекта (или целевой программы), с другой, - руководителю временной группы, который наделен необходимыми полномочиями и несет ответственность за сроки, качество и ресурсы. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с членами проектной группы и с другими работниками функциональных подразделений, подчиняющимися ему временно и по ограниченному кругу вопросов (причем сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений - отделов, служб).  

Переход к матричным структурам охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, причем успех здесь в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и способны выступить в проектной группе в роли лидеров. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительны, что говорит об их эффективности, хотя система двойного ( а в ряде случаев даже множественного) подчинения вызывает немало проблем с управлением персоналом и его эффективным использованием.

В нашей стране проектные и матричные структуры успешно использовались в тех случаях, когда наряду с ними внедрялись новые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий и объединений с целью повышения их заинтересованности в реализации проектов и целевых программ. Гибкие оргструктуры "не срабатывают", если остаются без изменения действующие системы планирования, контроля и распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования разработчиков, коль скоро консервируется стиль руководства и не поддерживается естественное стремление работников к саморазвитию. Это с особой наглядностью обнаруживается при анализе сущности еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной, или командной.

Основу бригадной структуры управления составляет групповая форма организации труда и производства, давно известная и во всем мире, и в нашей стране. Однако, только в 80-е годы появились и возможность, и необходимость в более полном использовании ее преимуществ: ускорение процессов, связанных с обновлением продукции и технологий; ориентация на относительно малоемкие рынки; повышение требований к качеству обслуживания потребителей. И, конечно, нельзя сбрасывать со счетов жесточайшую конкуренцию за потребителя и рынки сбыта. Выход был найден как раз в формировании небольших мобильных команд (бригад), специализированных на удовлетворении той или иной потребности и полностью ответственных за результаты своей производственно-хозяйственной деятельности. Принципы, на которых строились эти бригады (и которые прямо противостояли основам командно-бюрократических управленческих структур), сводятся к следующему: а) автономная работа бригады, обычно состоящей из рабочих, специалистов и управленцев;              б) предоставление ей прав самостоятельного принятия решений и координации действий с другими бригадами, в том числе права привлечения сотрудников других бригад, если это необходимо для решения конкретных проблем (в результате чего подрывается тенденция к традиционному обособлению производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб, сопрягаемая с появлением у них собственных интересов и целевых установок); в) замена жестких связей бюрократического типа (основанных на жестких правилах, нормах и процедурах) на гибкие связи, обязательные для совместного разрешения конкретных вопросов.

Формирование бригадных структур требует серьезной подготовки. Прежде всего это касается распределения всего персонала по автономным командам. Каждую бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер работы которого определяется концепцией групповой формы, согласно которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей, активное сотрудничество в решении проблем. В этом контексте менеджмент носит характер квалифицированных консультаций и опирается на достижение группового согласия. Существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, способным обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых бригадой заданий. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в строгом контроле извне и в промежуточном учете выработки. Меняются и условия оплаты труда, стимулирующие в первую очередь экономически выгодное сотрудничество и заинтересованность в росте доходов и прибыли. В системах оплаты труда предусматривается тесная связь между уровнем заработной платы каждого члена бригады и общими результатами.

Есть еще одно важное условие эффективности бригадной структуры управления - отказ от принципов рациональной бюрократии, реализованных в тех или иных разновидностях. Это становится возможным в результате того, что в состав бригад входят специалисты, знающие задачи и способы их решения и не нуждающиеся в дополнительных руководящих указаниях сверху. Не требуются им и многочисленные вспомогательные аналитические и контролирующие службы.

Теоретически бригадную структуру управления организацией в целом предлагается изображать в виде пирамиды, в которой на каждом уровне иерархии веерообразно размещаются бригады разного назначения и профиля, связанные между собой процессами решения проблем.

	Одна из проблем, которая возникает при бригадной структуре, - горизонтальная координация работ взаимосвязанных бригад. 

5. Тенденции эволюции организационных структур



 В заключении важно подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действовавшими. При этом называются следующие десять требований и характеристик формирования эффективных структур управления:

1)сокращение размеров подразделений и укомплектование их более квалифицированным персоналом; 2)уменьшение числа уровней управления; 3)групповая организация труда как основа новой структуры управления; 4)ориентация текущей работы, в том числе графиков и процедур, на запросы потребителей; 5)создание условий для гибкой комплектации продукции; 6)минимизация запасов; 7)быстрая реакция на изменения; 8)гибко переналаживаемое оборудование; 9)высокая производительность и низкие затраты; 10)безупречное качество продукции и ориентация на прочные связи с потребителем.

Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.







6. Реформирование организационной структуры управления НХК «Узбекнефтегаз»



Реформирование в нефтегазовой отрасли Узбекистана началось в конце 1998 года было принято  решение о преобразовании её в холдинговую компанию путем объединения низовых акционерных обществ и государственных предприятий в акционерные компании. 

В соответствии с Указом Президента Республики Узбекистан от 11 декабря 1998 года № УП-2154 и Постановлением Кабинета Министров Республики Узбекистан от 1998 года № 523 все предприятия, осуществляющие свою деятельность в нефтегазовом секторе, были разделены по видам деятельности. Их имущество и контрольные пакеты акций объединены в промышленные и сервисные группы - акционерные компании, которые в свою очередь своими контрольными пакетами были объединены в холдинговую компанию «Узбекнефтегаз». 

Была создана трехуровневая холдинговая система, первый уровень которой состоял из центрального аппарата управления - компании «Узбекнефтегаз», ряда унитарных акционерных обществ и организаций. Второй уровень включал восемь акционерных компаний: АК «Узгеонефтегаздобыча», АК «Узтрансгаз», АК «Узнефтепереработка», АК «Узбурнефтегаз», АК «Узнефтепродукт», АК «Узнефтегазмаш», АК «Узнефтегазишчитаъминот», АК «Узнефтегазстрой» и АК «Автогаз». 

Акционерные компании, управляющие акционерными обществами и предприятиями, непосредственно занимающиеся производственной и вспомогательной деятельностью, составляют третий уровень холдинговой системы. 

Таким образом, организационная структура представляла собой линейную систему с простой иерархией.

Второй шаг в направлении упрощения организации представлен Указом Президента Республики Узбекистан от 24 января 2003 года № УП-3202 «О мерах по кардинальному увеличению доли и значения частного сектора», распоряжением Президента Республики Узбекистан от 25 апреля 2003 года № Р-1761 «Об образовании Республиканской комиссии по совершенствованию структуры управления экономикой», протоколом № 1 Республиканской комиссии от 14 мая 2003 года проведена работа по реформированию НХК «Узбекнефтегаз» с учетом рекомендаций финансового консультанта в направлении снижения численности административно-управленческого персонала. Итогом этой работы стало принятие Постановления Кабинета Министров Республики Узбекистан от 21 октября 2003 года № 460 «О совершенствовании структуры управления Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз». Этим документом предусмотрено присоединение АК «Узнефтепереработка» к АК «Узнефтепродукт», передача в непосредственное ведение НХК «Узбекнефтегаз» Шуртанского газохимического комплекса, ликвидация АК «Узнефтегазишчитаъминот», слияние АК «Узгеонефтегаздобыча» и «Узбурнефтегаз» и создание на их базе АК «Узгеобурнефтегаздобыча», а также реорганизация АК «Узнефтегазстрой» в форме присоединения к НХК «Узбекнефтегаз» с передачей в ее непосредственное ведение подрядных строительных и снабженческо-сбытовых организаций. 

Также предусмотрено утверждение организационной структуры и структуры исполнительного аппарата Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз" с предельной общей численностью работников 112 единиц, в том числе управленческого персонала - 109 единиц; разрешить председателю правления Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз" вносить при необходимости коррективы в структуру исполнительного аппарата холдинговой компании в пределах установленной численности.

Таким образом, восемь акционерных компаний преобразованы в четыре. Из структуры выведен ряд сервисных предприятий. Утверждена организационная структура Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз".

И уже в соответствии с Постановлением Президента Республики Узбекистан от 21.08.2006 г. № ПП-446 « О мерах по совершенствованию организации деятельности Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз» был пройден третий этап в совершенствовании структуры  Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз». Этим документом предусмотрены: реорганизация акционерной компании "Узгеобурнефтегаздобыча" и образование на ее базе акционерных компаний "Узгеобурнефтегаз" и "Узнефтегаздобыча";создание акционерной компании "Узнефтегазстройинвест";передача Шуртанского газохимического комплекса в состав акционерной компании "Узнефтегаздобыча";присоединение акционерных обществ "Устюртская геофизическая экспедиция", "Амирабадская геофизическая экспедиция", "Ферганская геофизическая экспедиция" и "Бухарская геофизическая экспедиция", а также унитарного предприятия "Яккабагская геофизическая экспедиция" к ОАО "Узбекгеофизика";преобразование акционерной компании "Автогаз" в дочернее предприятие "Автогазсбыт" путем присоединения ее к АК "Узтрансгаз";создание Совета управляющих НХК "Узбекнефтегаз" и изменение функций правления холдинговой компании.

Также утверждается организационная структура и структура исполнительного аппарата Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз" с предельной численностью управленческого персонала 72 единицы.

Таким образом в соответствии с этим постановлением организационная структура управления Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз» меняется с линейной на линейно-функциональную – появляется Совет управляющих, который, в свою очередь, является органом, осуществляющим общее руководство деятельностью Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз", определяющим стратегию и перспективы развития отрасли, вырабатывающим тактику и среднесрочные задачи, стоящие перед холдинговой компанией, а исполнительный аппарат холдинговой компании (правление) становится рабочим органом Совета управляющих, обеспечивающим сопровождение, контроль и выполнение принимаемых Советом управляющих решений.

Сейчас Национальная холдинговая компания «Узбекнефтегаз» — вертикально интегрированная трёхуровневая холдинговая компания.

Действующая система управления Компанией утверждена в соответствии с Постановлением Президента Республики Узбекистан от 21 августа 2006 года № ПП-446 «О мерах по совершенствованию организации деятельности Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз» и Постановлением Президента Республики Узбекистан от 1 июля 2008г. № ПП-906»О внесении изменений в организационную структуру исполнительного аппарата Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз».

Высшим органом управления Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз» является Общее собрание акционеров.

Общее собрание акционеров избирает Совет управляющих. Данный орган осуществляет общее руководство деятельностью Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз», определяет стратегию и перспективы развития отрасли, вырабатывает тактику и среднесрочные задачи.

Исполнительный аппарат холдинговой компании (Правление) является рабочим органом Совета управляющих, обеспечивает контроль и выполнение решений, принимаемых Советом управляющих, осуществляет текущее управление всей финансово-хозяйственной деятельностью компании.

Председатель правления холдинговой компании является заместителем Председателя Совета управляющих.

Пройдя четыре этапа реорганизации своей структуры Национальная холдинговая компания «Узбекнефтегаз» пришла к линейно-функциональной структуре управления, которая на данном этапе как нельзя лучше отражает принципы по управлению и организации, которые обеспечивают достижение намеченных целей.





































Заключение.

В заключении, обобщая все вышесказанное, хочу сделать следующие выводы:

Изучив все аргументы, считаю, что организационные структуры управления нужны, так как они способствуют организационной эффективности. Отсутствие организационной структуры управления создает хаос на предприятии: работники не понимают, что они должны делать, как им нужно это делать и с кем им следует работать; руководители различных подразделений не представляют себе, как их работа сочетается с работой других подразделений. Организация без структуры управления неизбежно обратится к политиканству и фаворитизму в вопросах повышения в должности и продвижения, без точного описания должностных обязанностей не могут быть созданы основы для подготовки других работников к выполнению работ тех сотрудников, которые продвинуты по службе.

Руководители уделяют большое внимание принципам и методам построения структур управления, а так же требованиям к организационным структурам. Таким как оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость и устойчивость структуры управления. Придерживаясь этих требований и принципов, организация сможет достичь цели и выполнить поставленные задачи с высокой эффективностью, то есть активно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, таким образом, удовлетворяя потребности клиентов. 

В ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием организационных структур управления, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации. Эти модели будут смешанными, и больше похожими на органические модели, чем на механистические. 



Приложение № 1





Сравнительные характеристики типов структур

управления



Бюрократический тип

Органический тип

Четко определенная иерархия

Постоянные изменения лидеров (групповых  или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем



Система обязанностей и прав

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и   согласований

Разделение каждой задачи на ряд процедур

Процессный подход к решению проблем

Обезличенность во

взаимоотношениях

Возможность  самовыражения,                                                                            саморазвития

Жесткое разделение трудовых функций

Временное закрепление работы за

интегрированными проектными

группами

	
Список используемой литературы:

Указ Президента Республики Узбекистан от 11.12.1998 г. № УП-2154 «О преобразовании национальной корпорации. Нефтяной и газовой промышленности. «Узбекнефтегаз» в национальную холдинговую компанию»

 Указ Президента Республики Узбекистан от 24.01.2003 г. № УП-3202 «О мерах по кардинальному увеличению доли и значения частного сектора»

Постановление Кабинета Министров Республики Узбекистан от 1998 года  № 523 "О вопросах организации и деятельности Национальной холдинговой компании "Узбекнефтегаз"

Постановление Кабинета Министров Республики Узбекистан от 21.10.2003 г. № 460 «О совершенствовании структуры управления Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз»

Постановление Президента Республики Узбекистан от 21.08.2006 г. № ПП-446 « О мерах по совершенствованию организации деятельности Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз»

Постановление Президента Республики Узбекистан от 1.07.2008г. № ПП-906 «О внесении изменений в организационную структуру исполнительного аппарата Национальной холдинговой компании «Узбекнефтегаз».

Распоряжение Президента Республики Узбекистан от 25.04.2003 года № Р-1761 «Об образовании Республиканской комиссии по совершенствованию структуры управления экономикой»

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учебное пособие. - М.: ГАУ, 1993г.

Альберт М., Мескон М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Владимирова Т.А., Запорожан Д.В., Продиус И.П. Менеджмент: человеческий фактор, 2000 год.

 Баженов Г. Е.  Основы менеджмента: Учеб. пособие; –Новосибирск: НГТУ, 1998г.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - №5

Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. - М.: Инфа-М, 1995г.

Сацков Н.Я., Сталкер Д. Практический менеджмент. Методы и приемы деятельности руководителя, 1998

	Стрикленд А.Д., Томпсон А.А. Стратегический менеджмент.- М: Юнити, 1998 г. 

Вступит. Слово Пискулова Ю.В. Как делать бизнес в Европе:. – М.: За экономическую грамотность, 1991г.