Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на белорусских предприятиях (на примере ЗАО "Атлант")

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

БелорусскиЙ государственный университет

информатики и радиоэлектроники

Факультет инженерно-экономический

Кафедра менеджмента



К защите допустить:

Зав. кафедрой

____________





Пояснительная записка

к дипломному проекту

на тему

ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА БЕЛОРУССКИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ (НА ПРИМЕРЕ ЗАО «АТЛАНТ»)

БГУИР ДП 1-27 01 01-11 028 ПЗ



		Студент

		Руководитель

		Консультанты:

		от кафедры РЭС

		по охране труда и экологической безопасности

		Нормоконтролер

		Рецензент



Минск, 2010


СОДЕРЖАНИЕ



Введение

1 Планирование в зарубежных странах

2 МЗХ ЗАО «Атлант», характеристика хозяйственной деятельности  и система планирования предприятия

2.1 Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант» 

2.2 Анализ организационной структуры управления

2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант» 

2.3.1 Анализ объема производства продукции

2.3.2 Анализ объема реализации продукции

2.3.3 Анализ рынков продаж

2.3.4 Анализ конкурентов и поставщиков

2.3.5 Анализ себестоимости, затраты на рубль ТП

2.3.6 Анализ прибыли

2.3.7 Анализ финансовой деятельности предприятия

2.3.8 Анализ персонала

2.3.9 Анализ заработной платы

2.4 Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант» 

2.4.1 Управление отделом планирования и экономического анализа

2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» 

2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант» 

3 Обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» 

3.1 Возможности использования и совершенствование функциональных стратегий

3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга

3.3 Внедрение управленческого учета

3.4 Возможность применения принципа таргет-костинг

3.5 Совершенствование печатной платы речевого информатора

4 Экологическая экспертиза МЗХ ЗАО «Атлант» 

Заключение

Список использованных источников

Приложение А Организационная структура управления МЗХ ЗАО «Атлант» 

Приложение Б Схема оперативно-календарного планирования




ВВЕДЕНИЕ



Планирование – средство обоснования любого дела.

В последние годы уровень планирования на предприятиях снизился. Такое положение обусловлено рядом объективных и субъективных причин. Наиболее распространенные из них – недостатки централизованной системы планирования, недостаточная квалификация руководителей и специалистов предприятий, противоречия между экономической наукой и практикой хозяйствования. 

В современных условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной постоянно изменяющейся внешней средой, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. С помощью средств и методов планирования происходит тщательное обоснование, прогнозирование любого хозяйственного решения, принимаемого в условиях риска. 

Планирование сулит целый ряд выгод: системное осмысление ситуации, более четкая координация усилий предприятия и более совершенные методы замеров достигнутого. Все это ведет к росту сбыта, снижению издержек и как следствие к росту прибыли.

Объектом исследования является Минский завод холодильников ЗАО «Атлант», далее МЗХ. МЗХ ЗАО «Атлант» создан в целях насыщения рынка сбыта холодильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, получения прибыли, дальнейшего повышения благосостояния работников ЗАО «Атлант».

МЗХ ЗАО «Атлант» является монополистом в Республике Беларусь в данной сфере деятельности. Постоянно проводит исследования рынка своей продукции, исследование потребностей покупателей, предложения иностранных конкурентов. Периодически совершенствуется выпускаемая продукция предприятия, предлагаются новые модельные ряды изделий, а также принципиально новые виды продукции. 

На МЗХ ЗАО «Атлант» достаточно хорошо развито планирование, используются элементы бюджетирования. Планированием на предприятии занимается отдел планирования и экономического анализа, а также все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

 В системе планирования МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно использование современных зарубежных методов в областях учета, анализа и контроля. Сложность стратегического планирования необходимо обосновать возможностью использования и совершенствования функциональных стратегий.

Таким образом, предметом исследования является система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» и обоснование возможности использования зарубежных методов планирования на предприятии. 

Цель – на основании теоретического исследования планирования на предприятии, анализа состояния данной системы, её развитости определить возможности внедрения зарубежных методов планирования, доказав их целесообразность и эффективность. 

Поставленная цель исследования предопределила постановку и решение ряда взаимосвязанных задач:

изучение объекта планирования;

изучение деятельности отдела планирования и экономического анализа;

анализ системы планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»;

обоснование возможности и целесообразности внедрения зарубежных методов планирования: контроллинга, управленческого учета, принципа таргет-костинг, а также решение проблемы стратегического планирования путем использования функциональных стратегий.

При написании работы была использована литература как зарубежных, так и отечественных авторов, а также рассмотрены различные документы, таблицы и приложения для более наглядного и объективного анализа.


1 ПЛАНИРОВАНИЕ В ЗАРУБЕЖНЫХ СТРАНАХ



Планирование представляет собой процесс научного обоснования целей, приоритетов, определения путей и средств их достижения. На практике оно реализуется посредством разработки планов. Его отличительной чертой является конкретность показателей, их определенность по времени и количеству.

План – это документ, который содержит систему показателей и комплекс различных мероприятий по решению социально-экономических задач. В нем отражаются цели, приоритеты, ресурсы, источники их обеспечения, порядок и сроки выполнения.

Каждая страна использует определенные подходы к планированию экономических и социальных процессов, постоянно совершенствуя их применительно к изменяющимся условиям.

Особенности планирования целесообразно рассматривать в странах представителях трех сложившихся в мире систем планирования и регулирования: североамериканской (США и Канада); азиатской (Япония и Южная Корея); европейской (Франция и Швеция). Лидером Западного мира в планировании являются США.

Планирование в США. На современном этапе большое внимание уделяется обеспечению надежного планирования, позволяющего лучше видеть перспективу и принимать обоснованные решения. В связи с этим в США планирование ассимилировало последние достижения экономической теории, математических методов и электронно-вычислительной техники. 

Для США характерно стратегическое планирование, суть которого состоит в выборе главных приоритетов развития национальной экономики. Ведущую роль в их реализации играет государство. В рамках стратегического планирования определяются пути, по которым предстоит идти обществу, решаются и другие важные вопросы: на каких рынках лучше действовать, какую новейшую технологию осваивать, как обеспечить социальное единство страны, на какой сектор экономики и общественные структуры опираться. Оно обеспечивает основу для принятия всех управленческих решений.

Стратегическое планирование охватывает разработку стратегических планов на федеральном уровне, уровне штатов и организаций (фирм). Разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации, стране факторы, чтобы определить возможные угрозы для фирмы. Факторы внешней среды: технологические, экономические, конкурентные, социальные, политические, рыночные, международные.

Особое значение придается технологическим, экономическим, конкурентным, международным, рыночным и политическим факторам. Технологические факторы учитывают изменение технологий во внешней среде, что очень важно для технологического обновления; экономические – включают оценку уровня занятости, инфляции, налоговых ставок, стабильности доллара США за рубежом и др.; конкурентные – предполагают выявление действий конкурента: что движет конкурентом, что он делает, что может сделать; политические – учет руководством организации нормативных документов местных органов, властей штата и федерального правительства, кредитов федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничений по найму рабочей силы и возможности получения ссуд, соглашений по тарифам торговли, направленным против других стран или заключенным с другими странами, и т.д. Международные факторы учитывают изменение валютного курса, политических решений в странах, рыночные факторы − изменчивость рыночной внешней среды, представляющей собой область постоянного беспокойства как в целом для страны, так и для организаций (конкуренция, доходы страны, населения и др.).

Стратегия фирм может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний. 

В США принято четко разделять три понятия: планирование, программирование и бюджетирование. План – система целей и стратегий по их достижению. Программа — комплекс мероприятий по реализации стратегий. Бюджет – это и финансовое выражение целей, стратегий и намеченных мероприятий, это и плановые финансовые сметы и графики расходов, прогнозируемые финансовые результаты исполнения программ и затраты, необходимые для этого [2].

Следует отметить, что некоторые компании стараются избегать самого слова «планирование», ссылаясь на то, что этот термин является слишком широким и может иметь разный смысл. Он заменяется другими выражениями: «определение будущих возможностей», «оценка возможностей в будущем».

Основой работы по тактическому планированию в США является составление финансовых программ (бюджетов) компании, предусматривающих развитие производства в соответствии с прогнозами сбыта. Наиболее широко распространена пятилетняя финансовая программа, которая дробится на годовые тактические планы. 

Годовой план – скользящий. По истечении каждого квартала к нему добавляются новые три месяца и вся работа предприятия снова планируется на год вперед. Перспективные и текущие тактические планы тесно увязываются. Текущие планы представляют собой детализацию перспективных планов. Стратегический план при этом охватывает период времени в десять лет. Работа по тактическому планированию, как правило, состоит из четырех звеньев: прогнозирование сбыта; планирование производства; планирование будущих потребностей в сырье, материалах, оборудовании и рабочей силе; планирования инвестиций и прибыли. 

Текущие планы предусматривают наиболее полное и рациональное использование финансовых, производственных и людских ресурсов компании на ближайший период. Перспективным же тактическим планом предусматриваются будущие изменения производства, увязанные с будущим спросом на продукцию фирмы и материально-техническим обеспечением. Перспективные планы компании строятся на основе всестороннего учета прогнозов сбыта. Проводится оптимизация планов. 

В тактическом плане промышленной компании США предусматриваются все важнейшие аспекты хозяйственной деятельности, формулируется производственная и сбытовая политика, определяется объем и ассортимент продукции, размер прибыли, основные направления развития производства с учетом изменения спроса на выпускаемую продукцию.

Планирование в Японии. Особенность общегосударственного планирования в Японии заключается в использовании системы социально-экономических прогнозов, планов и научно-технических программ как инструмента правительственного регулирования рыночной экономики. 

В Японии разрабатываются пятилетние планы-программы, которые носят индикативный характер. Они разрабатываются по заданию правительства, в котором сформулированы важнейшие стратегические цели. Планы представляют собой совокупность государственных программ, ориентирующих и мобилизующих звенья экономики на достижение общенациональных целей. Планы-программы дают, во-первых, представление о наиболее вероятных путях развития национальной экономики, во-вторых, показывают проблемы, с которыми могут столкнуться правительство и деловые круги внутри и за пределами страны, в-третьих, обосновывают рекомендации по решению этих проблем. Для разработки планов изучаются статистические данные, конкурентоспособность продукции, спрос и предложение. На основании этих данных делается научный анализ и прогноз по каждой отрасли и экономике страны в целом. Опираясь на рекомендации, каждая корпорация вырабатывает свою стратегию.

Правительство и предприниматели обычно учитывают многие рекомендации планов-программ. В тех случаях, когда возникают возражения правительства или деловых кругов против каких-то положений плана и Управление экономического планирования убеждается в обоснованности этих возражений, оно тут же вносит в документ коррективы. Такое планирование в Японии принято называть адаптивным.

Частные фирмы составляют детальные планы, определяющие их производственную и коммерческую деятельность, а также учитывающие общенациональные задачи и правительственные финансово-кредитные и налоговые льготы.

Правительство концентрирует свои ресурсы в основном на получении принципиально новых знаний и их применении (т. е. на фундаментальных и прикладных исследованиях) и обеспечивает подготовку высококвалифицированных специалистов. Для Японии характерны достаточно высокие темпы экономического роста.

В 1987 г. была принята Программа трансформации экономической структуры Японии в целях достижения международной гармонии, или «Доклад Маэкавы». Это экономическая стратегия развития Японии накануне XXI в. В ее основе – Концепция преобразования Японии в международное государство, которое, с одной стороны, было бы гармонично интегрировано в мировую систему, а с другой − само представляло бы внутренне сбалансированный социально-экономический организм.

Среди средств и путей достижения поставленных целей в планах-программах, применяемых в Японии, представляют интерес следующие экономические рычаги и стимулы: льготное кредитование, льготное налогообложение, ускоренная амортизация, бюджетное субсидирование, поддержка рискованных инновационных проектов, госзаказ. Льготное кредитование – основной источник финансовых средств для технологического обновления в Японии. Основным источником займов на цели разработки и освоения новой технологии является Японский банк развития. 

В последние годы повысилась роль налоговых льгот. По предприятиям, выпускающим новую продукцию, они могут колебаться от 25 до 50 %. Система ускоренной амортизации введена в Японии для компаний, применяющих либо энергосберегающее оборудование, либо содействующее эффективному использованию ресурсов. Бюджетное субсидирование осуществляется для поддержки исследований и разработок, проводимых государственными институтами, а также исследовательскими центрами совместно с частными компаниями.

Одним из путей поддержки рискованных инновационных проектов является избирательное предоставление правительственных гарантий по долгосрочным банковским займам.

В Японии распространен метод «точно в срок», заключающийся в планировании и реализации различных услуг, поставок потребителю сырья, материалов, комплектующих изделий по точно установленному графику, прямо по линии обработки, минуя складские запасы.

Применяется государственный заказ. Главный стимул для выполнения госзаказа – заинтересованность и своевременность оплаты за выполненную работу. В рыночной стихии государство – самый надежный заказчик.

Общегосударственное планирование в Южной Корее. Государственное планирование в Южной Корее началось с так называемого плана Натана, разработанного в 1954 г. с привлечением экспертов ООН. Однако этот и ряд последующих планов были весьма несовершенны и не опирались на целостную концепцию экономического развития. 

Экономической реалией Южной Кореи является централизованное планирование с использованием средне-, долгосрочных планов и целевых программ, с установлением в некоторых случаях детализированных производственных заданий и сроков их выполнения, со строгой системой мониторинга хозяйственной деятельности и безжалостной экономической, а иногда и административно-командной отбраковкой неудачников. Однако все это увязано с рынком.

Основная ставка делается на всемерное поощрение экспорта путем предоставления льгот и субсидирования национальных экспортеров. Если в течение строго ограниченного времени экспортеру не удалось занять рыночную нишу или нарастить свое присутствие на данном товарном рынке, он автоматически теряет льготы и субсидии.

Под контролем государства находятся внутрифирменные издержки и качество продукции, иностранный капитал.

В основе экономического рынка Южной Кореи лежит рынок не внутренний, а мировой.

Умелое использование планового и свободного рыночного развития позволило Южной Корее в сжатые сроки преодолеть барьер слаборазвитости. Любые хозяйственные решения в стране подчиняются общей цели. Планы социально-экономического развития Южной Кореи и на перспективу предусматривают дальнейшее масштабное и активное участие государства в процессе экономического развития.

Развитие планирования во Франции. Французская система планирования – своеобразный продукт рыночной экономики. Вместе с развитием национального рынка она прошла три крупных этапа планирования. Первый этап относится к послевоенному периоду. 

С 1945 до 1960 г. для Франции было характерно директивное планирование, перенятое в бывшем СССР. 

В конце 60-х гг. был осуществлен переход к индикативному планированию, позволяющему координировать позиции государства и частного бизнеса. 

В начале 90-х гг. во Франции стало развиваться стратегическое планирование в связи со сближением рынка Франции с национальными рынками западных стран.

Направления стратегического развития разрабатываются в виде целевых государственных программ и сопровождаются комплексом различных финансовых льгот и преференций, стимулирующих их реализацию.

Среди важнейших средств достижения намечаемых целей во Франции следует выделить поощрение развития конкуренции. Конкуренция оказывает влияние на качество продукции, удовлетворение потребностей населения в товарах и услугах, издержки производства и цены. 

Для развития конкуренции государство поощряет создание малых предприятий – индивидуальных, семейных, групповых. Эти предприятия обеспечивают при относительно небольших инвестициях решение таких острых проблем, как занятость, повышение эффективности производства, ускоренное освоение технических нововведений. Им оказывается содействие в получении долго- и краткосрочных кредитов, повышении квалификации управленческого персонала. Предоставляются налоговые льготы, коммерческая информация. Создаются законодательные гарантии по предотвращению банкротства.

Воздействие государства на производство осуществляется через систему госзаказа не только в государственном секторе, но и в рыночном. Система госзаказа именуется во Франции системой государственных рынков. В зависимости от различных условий контракт госзаказа может заключаться через торги или переговоры.

Таким образом, плановый контракт, заключенный государством со своими предприятиями, выступает как форма управления государственным сектором. Госзаказ можно рассматривать как метод взаимодействия с рыночным сектором экономики.

Во Франции осуществляется государственное управление ценами. Государство регулирует в основном цены на энергоносители, общественный транспорт, телефон, тарифы на проезд по автодорогам, на продукцию и услуги монополистов (производителей и продавцов), а также на продукты питания, жилье, медицинскую помощь и другие товары и услуги, имеющие социальное значение. Используются различные методы регулирования: прямое установление цен, заключение соглашений об уровне цен с союзами предпринимателей исходя из динамики и индексов цен на отдельные виды продукции и др. [3, 4, 5].

Необходимо выделить основные методы планирования в различных странах: 

Экономический анализ, используется для определения основных закономерностей, тенденций в движении натуральных и стоимостных показателей, внутренние резервы предприятия. 

Нормативный метод, заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта в финансовых ресурсах и их источниках. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных отчислений и другие нормативы, устанавливающиеся либо самим субъектом, либо для субъекта государством в виде специальной нормативной или законодательной базы. Нормативы самого хозяйствующего субъекта - это нормативы, разрабатываемые непосредственно на предприятии и используемые им для регулирования производственно-хозяйственной деятельности, контроля за использованием финансовых ресурсов, других целей по эффективному вложению капитала. 

Метод балансовых расчетов, основывается на прогнозе поступления средств и затрат по основным статьям баланса на определенную дату в перспективе.

Денежных потоков, является универсальным при составлении финансовых планов и служит инструментом для прогнозирования размеров и сроков поступления необходимых финансовых ресурсов. Теория прогноза денежных потоков основывается на ожидании поступления средств на определенную дату и бюджетирования всех издержек и расходов. Этот метод дает на много больше полезной информации, чем метод балансовой сметы.

Метод многовариантности, состоит в разработке альтернативных вариантов плановых расчетов, для того чтобы выбрать из них оптимальный, при этом критерии выбора могут быть различными. Например, в одном варианте может быть учтен продолжающийся спад производства, инфляция национальной валюты, а в другом – рост процентных ставок и, как следствие, замедление темпов роста мировой экономики и снижение цен на продукцию.

Экономико-математическое моделирование. Методы экономико-математического моделирования позволяют количественно выразить взаимосвязь между финансовыми показателями и основными факторами, их определяющими.

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяются элементы зарубежного метода планирования бюджетирования. Бюджетный метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями.

Бюджет представляет собой динамическую форму управленческой отчетности, он может и должен поддаваться определенным корректировкам даже в течение бюджетных периодов (на практике применяют месяц, квартал, год). Бюджетные формы отчетности также позволяют проводить текущий экспресс-анализ отклонений от плановых показателей доходов и расходов.

Методика формирования бюджета – эффективный инструмент планирования гибкого развития предприятия, представляющий собой систему методологических указаний по определению основных экономических показателей развития предприятия, их нормативов и форм для их расчета.

	Эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде. Бюджетирование является неотъемлемой частью управленческого учета [6].

Роль системы управленческого учета и бюджетирования заключается в том, чтобы представить всю финансовую информацию, показать движение денежных средств, финансовых ресурсов, счетов и активов предприятия в максимально удобной форме для любого, даже не очень сведущего в тонкостях бухгалтерского учета менеджера. А также представить соответствующие показатели хозяйственной деятельности в наиболее приемлемом для принятия эффективных управленческих решений виде [7].

Целесообразно выделить управленческий учет и рассмотреть возможность параллельного использования учета ориентированного на управление и существующего на предприятии бухгалтерского учета. 

Внедрение управленческого учета требует четко структурированных этапов.

На первом этапе внедрения необходимо определить цели системы учета.

Вторым этапом является выяснение вопроса о приемлемой системе расчета затрат и объемов производства. 

Особое значение имеет разграничение центров и видов затрат. Необходимо следить за тем, чтобы центры затрат были структурированы по четко разделяемым сферам ответственности. 

При принятии решения о системе затрат и объеме производства необходимо детально определить виды работ. Из-за возрастающего разнообразия предложения компьютерных программ выбор программы расчета затрат и объема производства часто связан с большими проблемами. 

Следующим шагом должно быть последовательное внедрение расчета экономической эффективности, а затем финансовый расчет. 

На всех рассмотренных этапах выбираются и должны быть стандартизированы необходимые для применения методы, а также определяется входная информация для работы этих методов. 

Этап определения информационного потока имеет большое значение для результативности управленческого учета.

Обучение сотрудников завершает план работ.

При внедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:

повышению оперативности получения первичных учетных документов;

взаимодействию между подразделениями предприятия;

 внедрению автоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программного обеспечения;

налаживанию четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;

проведению мероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;

получению достаточной и достоверной информации;

подготовке сотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу.

Также необходимо отметить принцип таргет-костинг и контроллинг.

Концепция таргет-костинг – это не просто техническая процедура целевого калькулирования себестоимости, а целостная концепция управления, поддерживающая стратегию снижения затрат и реализующая функции планирования производства новых продуктов, контроля издержек и определения целевой себестоимости в соответствии с рыночными реалиями. 

Идея таргет-костинг довольно проста: производить только те инновационные продукты, расчётная себестоимость которых не превышает целевую себестоимость. Если же разрыв между этими двумя величинами сохранился, невзирая на все усилия, следует, очевидно, отказаться от проекта. 

Таким образом, таргет-костинг направлен на подстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. Исходным пунктом данного принципа является растущая проблема определения принимаемых рынком цен на продукцию. Вместо того чтобы формировать обычным путем затратную часть продукции на предприятии и к ней же, по сути, «требовать» прибыль у своего клиента, предприятию следует во главу угла ставить только готовность потребителей платить за предлагаемый товар. А готовность в свою очередь зависит от их личной оценки продукта и уровня конкурентных цен.

Исходным показателем в методике таргет-костинг является целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требований и ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитывать и временной фактор.

Ключевым аспектом практического применения методики таргет-костинг являются целевые затраты. В международной практике производственно-финансового целевого планирования и калькулирования можно найти несколько различных методов определения целевых затрат: рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий.

Обращаясь к мировому опыту, в частности, к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии, можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам.

В процессе реализации системы таргет-костинг у предприятия потенциально могут возникать различные трудности. В частности, для успешного применения целевого управления затратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции.

В настоящее время усложнилось управление бизнесом, что резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями. 

Грамотно поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации. 

Контроллинг выступает важным фактором обеспечения конкурентоспособности предприятия, поскольку позволяет решать в совокупности целый ряд вопросов: стабильность бизнеса и его финансов, выявление и приведение в действие имеющихся внутренних резервов, оперативное и эффективное внедрение инноваций, воплощение в жизнь миссии, стратегии развития предприятия и многие другие.


2 МЗХ ЗАО «АТЛАНТ», ХАРАКТЕРИСТИКА ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ И СИСТЕМА ПЛАНИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ



2.1 Краткая характеристика и история МЗХ ЗАО «Атлант»



МЗХ основан в 1959 г. на базе небольших мастерских по производству несложных товаров домашнего обихода. Первый бытовой холодильник «Минск-6» был выпущен в 1962 г., проектная мощность первого завода 50000 холодильников в год, полезной ёмкостью 120 л.

В 1964 г. началось массовое производство холодильников («Минск-2»). Завод приступил к выпуску первых отечественных холодильников с пенополиуретановой (ППУ) изоляцией «Минск-10» ёмкостью 220 л и «Минск-11» ёмкостью 280 л в 1973 г. В этом же году коллективом завода изготовлена первая партия экспортных холодильников в Грецию. В 1974 г. были произведены первые поставки экспортных холодильников в Польшу и на Кубу.

В 1977 г. завод стал головным в объединении «Атлант» в составе Смоленского завода холодильников, Алитусского завода холодильников и Мяжекяйского завода компрессоров.

В марте 1990 г. было подписано соглашение о создании хозяйственной ассоциации ПО «Атлант» с Барановичским станкостроительным заводом для совместной организации производства компрессоров и холодильников. На основе этого соглашения организовано производство компрессоров на Барановичском станкостроительном заводе. 

27 августа 1993 г. было зарегистрировано Закрытое акционерное общество «Атлант» (ЗАО «Атлант») Минским городским исполнительским комитетом Республики Беларусь. ЗАО создано физическими лицами – работниками и пенсионерами арендных предприятий МЗХ, производственным объединением по выпуску бытовых холодильников «Атлант» и «Барановичским станкостроительным заводом» и юридическими лицами: Комитетом по управлению государственным имуществом при Совете Министров Республики Беларусь, Минским городским управлением госимущества и приватизации, Сберегательным банком Республики Беларусь.

Общество создано в целях насыщения рынка сбыта высококачественными холодильниками, морозильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения, выполнения работ и оказания услуг предприятиям и гражданам, развития торговли и сотрудничества, получения прибыли.

Будучи закрытым акционерным обществом, «Атлант» несет ответственность по всем своим обязательствам всем своим имуществом.

Учредителями и акционерами ЗАО «Атлант» являются: Мингосимущество 26,5 %, Мингорисполком 3,4 %, Сбербанк Республики Беларусь 0,3 %, работники завода холодильников и Барановичского станкостроительного завода 69,8 %.

Органами управления в Обществе являются общее собрание акционеров, наблюдательный совет, генеральный директор и дирекция.

	Общее собрание акционеров является высшим органом управления в Обществе. Наблюдательный совет является органом управления, осуществляющим общее руководство деятельностью Общества в период между общими собраниями акционеров. Генеральный директор и члены дирекции Общества не могут быть членами наблюдательного совета. Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют генеральный директор Общества и дирекция, которые подотчетны по всем вопросам своей деятельности наблюдательному совету и общему собранию акционеров Общества.

В 1997 г. начато производство компрессора СКО для бытовых холодильников и морозильников, работающих на озонобезопасном хладагенте – хладоне R134а. Сборка холодильников и морозильников переводится на более совершенную систему – паллетную (спутниковую). Новое оборудование транспортных, складских, сборочных систем изготавливается на БСЗ.

В 1999 г. МЗХ присуждена Премия Правительства Республики Беларусь за достижения в области качества.

МЗХ освоил производство холодильных шкафов со стеклянной дверью в 2001 г. На БСЗ изготовлена первая серийная партия оборудования для переработки пластмасс – термопластавтоматы модели БЗСТ 125/250. Выпущен 10 000 000-й компрессор. МЗХ первым в Республике Беларусь получил экологический сертификат соответствия требованиям международной системы стандартов ИСО 14001-2000 к сохранению чистоты окружающей среды при производстве холодильников и морозильников, а также подтвердил ранее полученный сертификат соответствия системы качества разработки и производства холодильников, морозильников и холодильных шкафов требованиям ИСО 9001-96.

С 4 декабря 2001 г. и до настоящего времени генеральным директором ЗАО «Атлант» является Шумило В. С., который одновременно является и директором МЗХ. Заместитель директора ЗАО «Атлант» – Решетко В. В., который одновременно является директором Барановичского станкостроительного завода.

В 2003 г. на ЗБТ выпущена первая стиральная автоматическая машина «Атлант». МЗХ освоил производство малогабаритных термоэлектрических холодильников. 

В 2004 г. освоено производство холодильников серии «Новая волна» с электронным блоком управления и индикации. На ЗБТ изготовлена первая конфорочная панель «Атлант».

На БСЗ изготовлен первый электрочайник «Атлант» в 2005 г.

В 2007 г. «Атлант» приступил к выпуску новой серии стиральных автоматических машин с дисплеем и полным электронным управлением. В производстве освоена первая модель из этой серии СМА 50С82. Выпущен морозильник «Атлант» впервые с электронным блоком управления и индикации, выполненный в стиле «soft line», отличается высоким классом энергетической эффективности В. 

Таким образом, сегодня ЗАО «Атлант» представляет собой производственный концерн, в состав которого, помимо МЗХ, входят Барановичский станкостроительный завод, выпускающий компрессоры для бытовых холодильников, технологические комплексы по переработке пластмасс, и конвейерные системы, и Завод бытовой техники, специализирующийся на производстве стиральных машин и осваивающий выпуск других электробытовых приборов. На предприятии также изготавливается специальное технологическое оборудование, имеется собственное инструментальное производство. 

Отраслевая принадлежность МЗХ ЗАО «Атлант» – машиностроение. 

Виды деятельности ЗАО «Атлант»:

производство холодильников и морозильников, комплектующих к ним и других товаров народного потребления;

производство компрессоров для холодильников и морозильников;

производство автоматических линий, станков, нестандартизированного оборудования, поковок, штамповок, сварных металлоконструкций, чугунного литья;

производство специального технологического оборудования, оргоснастики и инструмента для оснащения производств по выпуску товаров народного потребления;

производство строительных материалов, бетонных и железобетонных изделий и конструкций;

деревообрабатывающее производство;

строительство и ремонт зданий, сооружений, жилых домов;

реконструкция действующих производств для выпуска новых изделий производственного назначения и товаров народного потребления;

разработка и внедрение современных технологий;

освоение результатов фундаментальных и прикладных исследований, позволяющих осуществлять качественные сдвиги в создании конкурентоспособной продукции;

финансирование развития научной и опытно-экспериментальной баз, перспективных разработок, направленных на создание конкурентоспособной продукции и технологии её производства;

рациональное материально-техническое обеспечение производства, в том числе с использованием механизмов акционерных взаимоотношений с предприятиями-смежниками;

организация сбыта продукции, реализация маркетинговых и рекламных программ на внутреннем и внешнем рынках;

эффективное использование и наращивание акционерного капитала «Общества», собственных и заемных денежных средств;

кредитно-расчетное обслуживание юридических и физических лиц, выполнение различных поручений и банковских операций, в соответствии с существующей международной банковской практикой и действующим законодательством Республики Беларусь;

благотворительная деятельность.

На МЗХ ЗАО «Атлант» смонтированы автоматические линии с замкнутым циклом, используются автоматы и полуавтоматы на покраске, сварке, погрузочно-разгрузочных и других процессах. Кроме того, большое внимание на заводе уделяется решению социально-бытовых вопросов в коллективе.

Новые модели холодильников выполнены в стиле Softline (мягкая линия), основное направление которого – поверхность без углов и острых кромок.

Благодаря своим высоким техническим характеристикам и эксплуатационным свойствам продукция завода обладает относительно высокой конкурентоспособностью по отношению к товарам конкурентов. 

Основными факторами, определяющими выбор покупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простота в эксплуатации, надежность. При продаже коммерческие отделы учитывают климатические условия в стране использования продукции. Так, в жаркие страны поставляются модели в тропическом исполнении (с увеличенной мощностью компрессора). 

			Потребителями продукции ЗАО «Атлант» являются конечные покупатели во всех странах СНГ от Бреста до Владивостока и от Мурманска до Алма-Аты. Их привязанность к холодильникам марки «Атлант-Минск» сформировалась благодаря отличным потребительским характеристикам и высокому качеству, которые присущи этим холодильникам. 

Для укрепления позиций на мировом рынке и увеличения экспорта созданы и действуют совместные предприятия:

Белорусско-английское «Атлант Ю. К.»;

Белорусско-польское «Атлант Сервис»;

Белорусско-болгарское «АтермоООД»;

Белорусско-чешское «Семикон»;

Российско- белорусское «Атлант-Сервис-Эфа» г. Березники;

Российско-белорусское «Атлант-Энергия-Сервис» г. Москва;

Украинско-белорусское «Атлант-Украина» г. Киев.

Они занимаются реализацией продукции завода и сервисным обслуживанием проданных аппаратов в соответствующих странах. Также на территории России, Украины, Казахстана работает ряд дистрибьюторов МЗХ, занимающихся продажей и обслуживанием продукции завода в своем регионе.

Каждый холодильник и морозильник, сходящий с конвейера завода, проходит функциональные испытания в соответствии с европейскими нормами качества, надежности и безопасности. Поэтому белорусские холодильники и морозильники имеют устойчивый спрос не только в странах СНГ, но и в дальнем зарубежье. МЗХ ЗАО «Атлант» поставляет свою продукцию в Австралию, Германию, Йемен, Латвию, Литву, Монголию, Словакию, Францию, Швецию, Эстонию и т.д. – всего в 34 страны мира. 

Покупатели отмечают высокое качество, надежность и современный дизайн холодильников «Атлант» [8].



2.2 Анализ организационной структуры управления



Организационная структура ЗАО «Атлант» характеризуется как линейно-функциональная. Решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

На высшем уровне управления определяются цели, основные направления деятельности предприятия, главные производственные и социальные задачи его развития. 

На подчиненных уровнях управления цели и задачи предприятия конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. На этом уровне осуществляется также технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции.

Характерной чертой организации управления является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам разработки целей и стратегии закрепляются за высшим звеном, а оперативные вопросы, относящиеся к производственно-сбытовой и иной деятельности, как правило, – за низовыми звеньями управления.

В связи с преобразованием предприятия в ЗАО «Атлант» высший уровень управления представлен Собранием акционеров, Правлением и генеральным директором ЗАО «Атлант». Высшим органом является собрание акционеров, которое правомочно принимать любые решения по руководству деятельностью предприятием не противоречащие законодательству. Текущее руководство осуществляет генеральный директор ЗАО «Атлант». Собрания участников проводятся не реже одного раза в год и не позднее, чем через 3 месяца после окончания финансового года.

	В своей деятельности органы управления руководствуются действующим законодательством Республики Беларусь, уставом ЗАО «Атлант», коллективным договором ЗАО «Атлант», нормами и правилами предприятия, правилами внутреннего трудового распорядка; стандартами, действующими внутренними нормативно-техническими документами, руководящими, организационно-распорядительными документами ЗАО «Атлант».

Структура системы управления представлена в виде целевых подсистем: управление выполнением плана производства и поставок продукции, управление качеством продукции и ресурсами, управление развитием производства и капитальным строительством, управление ресурсами, управление охраной окружающей среды, управление социальным развитием трудового коллектива. 

Функциональные подсистемы включают управление технической подготовкой производства; оперативное управление основным производством, управление сбытом продукции, управление трудом и заработной платой, управление материально-техническим снабжением, управление кадрами, управление финансами, учет и отчетность, управление техническим контролем, управление надежностью и гарантийным обслуживанием.

Линейные подсистемы: управление прессово-сварочным цехом, управление цехом пластмасс, управление механосборочным цехом, управление цехом гарантийного ремонта и запасных частей, управление инструментальным цехом, управление ремонтно-механическим цехом, управление энергосиловым цехом, управление транспортным цехом, управление ремонтно-строительным цехом, управление опытно-экспериментальным цехом, управление цехом специального технологического оборудования.

	Обеспечивающие подсистемы: информационное обеспечение системы управления (СУ), управление стандартизацией СУ, техническое обеспечение СУ, нормативное обеспечение СУ, правовое обеспечение СУ, механизация и автоматизация инженерно-управленческих процессов, делопроизводство, метрологическое обеспечение СУ, управление охраной труда.

В основу построения организационной структуры управления ЗАО «Атлант» были положены следующие принципы: обеспечения оптимальной управляемости производственной системы, минимальное количество ступеней и звеньев управления, повышение степени централизации линейного и функционального управления, научно-обоснованного разделения и кооперации труда в аппарате управления предприятием, обуславливающие устойчивые связи между линейными руководителями и функциональными специалистами как внутри подразделений, так и между ними. 

Организационная структура управления предприятием постоянно меняется с целью поиска наиболее эффективного взаимодействия служб и подразделений завода. Для этого специально был создан отдел организации управления предприятием, подчинённый непосредственно директору. В основном изменения в структуре касаются службы маркетинга, организации обеспечения информацией подразделений предприятия, упорядочения социальной сферы, управления службами сбыта и сервиса, совершенствования технического развития, а также перегруппировкой непосредственно производственных подразделений (из планово-диспетчерского отдела выделен отдел внешней кооперации и технического сопровождения, а из механосборочного цеха – цех подсборки и теплоизоляции).

В Приложении А приведена организационная структура МЗХ ЗАО «Атлант». Как видно, генеральному директору подчиняются главный инженер и семь заместителей директора по функциям. Также в непосредственном подчинении генерального директора находится ряд подразделений, осуществляющих специфические функции: юридический отдел, отдел информационных технологий, служба безопасности и охраны и др.

Система оперативного управления представлена восемью службами:

	техническая служба, в функции которой входит модернизация и анализ надежности работы оборудования, организация технадзора, обеспечение предприятия всеми видами энергоресурсов, разработка и внедрение ноу-хау в технологии, внедрение оснастки, разработка и создание новых материалов, разработка конструкции и дизайна холодильников и т. д.;

	экономическая служба, которая определяет порядок ценообразования на продукцию, контролирует и согласовывает цены на ТМЦ, разрабатывает прогнозы социально-экономического развития на год, штатное расписание предприятия, начисляет работникам заработную плату и премии, разрабатывает график работы предприятия, занимается вопросами, связанными с обязательствами Общества, учетом имущества, хозяйственных операций, ТМЦ и денежных средств и др.;

	производственная служба, в ведении которой сосредоточены все вопросы основного производства: управление цехами основного производства МЗХ и производства ЗБТ, координация их работы, разработка годовых, квартальных и месячных планов производства продукции и т. д.;

	служба управления качеством осуществляет организацию и контроль за выполнением мероприятий по качеству, контроль надежности техпроцессов, анализ дефектов и отклонений, рационализацию, обеспечение послепродажного и сервисного обслуживания;

	служба маркетинга и сбыта курирует вопросы о заключении договоров на поставку продукции, осуществляет анализ данных об отказах от продукции, количестве поставляемой продукции по номенклатуре, разрабатывает прогнозы развития спроса на продукцию на внутреннем и внешнем рынках, проводит маркетинговые исследования и др.;

	служба снабжения и перевозок, которая занимается определением потребности в материально-технических ресурсах, подготавливает и заключает договора на поставку ресурсов, осуществляет распределение материально-технических ресурсов между подразделениями предприятия, следит за их рациональным использованием, выполняет все транспортные услуги предприятия;

	служба капитального строительства занимается планированием капитальных работ, обеспечением источников их финансирования и контролем работ, проводимых ремонтно-строительным цехом;

	служба персонала и социального развития осуществляет подбор, расстановку и воспитание кадров, разрабатывает планы подготовки и повышения квалификации рабочих, специалистов, служащих, руководителей, занимается социальными сторонами жизни предприятия: обеспечением жильем в общежитии и предоставлением услуг детских дошкольных учреждений и др.

Производственная структура МЗХ представлена производственно-диспетчерским отделом и четырьмя цехами основного производства:

	цех обработки металлов (№ 01) занимается производством металлических корпусных деталей холодильников;

	цех пластмасс (№ 02) выпускает детали из полимерных материалов для основного производства;

	цех подсборки и теплоизоляции (№ 03) осуществляет сборку шкафа холодильника и заливает теплоизоляцию;

	механосборочный цех (№ 04) занимается окончательной сборкой: оснащением холодильник механикой, электрикой, автоматикой.

Можно сделать вывод, что организационная структура была преобразована и усовершенствована таким образом, чтобы максимально упростить и упорядочить систему производства, подчиненность персонала, передачу информации внутри завода, а также были устранены ненужные отделы, что высвободило определенный процент «свободных» денежных средств, которые можно направить на развитие предприятия. 




2.3 Анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант»



2.3.1 Анализ объема производства продукции

Основной продукцией, выпускаемой МЗХ ЗАО «Атлант», являются холодильники и морозильники. Ежегодно на протяжении пяти лет с конвейера МЗХ ЗАО «Атлант» сходит более одного миллиона холодильников и морозильников. 

На МЗХ в настоящее время выпускаются бытовые холодильники и морозильники, разные по объему (от 30 до 400 л), функциональным возможностям (однокамерные и двухкамерные, с верхним и нижним расположением морозильной камеры, с одним и двумя компрессорами, с электронным блоком управления и индикации). Также с точки зрения потребительских свойств холодильники и морозильники можно подразделить на следующие классы: премиум, комфорт и эконом, что позволяет представлять продукцию на рынке во всех ценовых нишах.

Особенностями вновь разработанных и запущенных в серию моделей холодильников являются применение двух компрессоров, использование системы озонобезопасной заливки двери и шкафа, новый наружный и внутренний дизайн, изготовление деталей из металлопласта и прозрачного полистирола. При разработке новых моделей бытовых холодильников и морозильников «Атлант» совершенствуются конструкции изделий, улучшается их энергоэффективность.

Создание холодильников, которые соответствуют бытовой технике самого высокого уровня, стало возможным благодаря организованному на ЗАО «Атлант» производству высокоэффективных компрессоров. Их использование позволяет заметно снизить расход электроэнергии холодильниками и морозильниками, поэтому, значительная часть компрессоров ЗАО «Атлант» идет на экспорт. В последнее время на предприятии разработаны модели компрессоров для холодильников на широко используемом во всем мире хладагенте изобутан.

На ЗАО «Атлант» также изготавливают оборудование для переработки пластмасс (термопластавтоматы, сушильные агрегаты, загрузочные и дозирующие устройства), конвейерное оборудование (цепные и роликовые конвейеры, подъемники для транспортно-складских и сборочных систем), а также оборудование для предприятий по производству изделий из фарфора.

На МЗХ в настоящее время выпускается основная продукция 17 типов с разным объемом камер, ниже приведены восемь типов холодильников и морозильников:

Однокамерные холодильники с низкотемпературным отделением (НТО) вертикального типа, предназначенные для кратковременного хранения и замораживания охлажденных продуктов в домашних условиях. Модели: МХ-365, МХ-367. C улучшенной теплоизоляцией и запененными испарителями – модели: МХ-2822, МХ-2823.

Однокамерные морозильники вертикального типа, предназначенные для замораживания и длительного хранения замороженных продуктов в домашних условиях. Модели: ММ-183,ММ-184 (ММ-164).

Двухкамерные холодильники с нижним расположением морозильной камеры (МК) вертикального типа, объединяющие эксплуатационные характеристики как первого, так и второго типа аппаратов. Модели 800 серии: МХМ-1800, МХМ-1801, МХМ-1802, МХМ-1803, МХМ-1804, МХМ-1805,МХМ-1807, МХМ-1809, МХМ-1816, МХМ-1817, МХМ-1818, МХМ-1833, МХМ-1834. Модели 700 серии: МХМ-1700, МХМ-1701, МХМ-1702, МХМ-1703, МХМ-1704, МХМ-1705,МХМ-1707, МХМ-1709, МХМ-1716, МХМ-1717, МХМ-1718, МХМ-1733, МХМ-1734. Модели 600 серии: МХМ-1600, МХМ-1602, МХМ-1603, МХМ- 1607, МХМ-1609, МХМ-1616.

Двухкамерные холодильники с верхним расположением морозильной камеры вертикального типа, объединяющие эксплуатационные характеристики, как первого, так и второго типов аппаратов. Модели: МХМ-268, МХМ-2706, МХМ-2712. C улучшенной теплоизоляцией и запененными испарителями – модели: МХМ-2808, МХМ-2835, МХМ-2826, МХМ-2819.

Однокамерные холодильники без низкотемпературного отделения (НТО) вертикального типа, предназначенные для кратковременного хранения охлажденных продуктов в домашних условиях. Модели: МХ-5811,МХ-5810.

Торговые холодильники вертикального типа, предназначенные для кратковременного хранения и охлаждения продуктов в торговой сети. Модели: ШВУ-0,4, ШВ-0,4, ШВ-0,44, ШК-0,32, ШК-0,33, ШВ-0,24, ШВ-0,29.

Термоэлектрический холодильник МХТЭ-30, предназначенный для кратковременного хранения и охлаждения продуктов в гостиницах и т.д.

Двухкамерные холодильники с нижним расположением морозильной камеры (МК) вертикального типа нового наружного дизайна («волна»). Модели: МХМ-1841, МХМ-1741, МХМ-1847, МХМ-1747, МХМ-1842, МХМ-1742, МХМ-1844, МХМ-1744, МХМ-1848, МХМ-1748, МХМ-1846, МХМ-1745, МХМ-1843, МХМ-1743 [8].

В последнее время МЗХ стал известен как производитель промышленного оборудования. Завод имеет успешный опыт в создании автоматизированных и механизированных транспортно-складских, сборочных систем, которые можно использовать для любого производства. В короткие сроки согласно требованиям заказчика на предприятии изготавливаются воздуховоды и комплектующие для систем вентиляции высокого качества. 

Использование прогрессивных технологий в проектировании и изготовлении специального технологического оборудования также позволяет МЗХ успешно выполнять заказы других предприятий. Инструментальное производство завода предлагает проектирование на современном технологическом уровне литьевых форм, вакуумформ, штампов, приспособлений; изготовление и внедрение технологической оснастки; обучение специалистов по обслуживанию оснастки.

На протяжении всей деятельности предприятия ежегодно обновляется номенклатура производимой продукции. За 2009 г. произведено более одного млн. шт. холодильников и морозильников. За 2010 г. планируется увеличить выпуск холодильников на 50 тыс. шт. ЗАО «Атлант» постоянно наращивает темпы роста объемов производства. В таблице 2.1 отражены объемы производства холодильников и морозильников за 2007-2010 гг. 



Таблица 2.1 – Объем производства холодильников и морозильников



2007

2008

2009

2010

прогноз

Темп роста 2008 к 2007, %

Темп роста 2009 к 2008, %

Темп роста 2010 к 2009, %

Произведено всего, шт.



1 050 240



1 079 647



1 093 002



1 148 953



102,8



101,2



105,1



Как видно из таблицы происходит ежегодный рост выпуска продукции. В 2008 г. по сравнению с 2007 г. рост составил 2,8 % или около 29,5 тыс. шт. холодильников и морозильников. В 2010 г. по сравнению с 2007 г. рост объема производства планируется на уровне 9 %. При этом увеличение объема производства продукции происходит в основном за счет производительности труда, а не за счет численности работников. 

Рост объемов производства получен также за счет увеличения выпуска и удельного веса, вновь освоенных моделей холодильников и морозильников, а также увеличения спроса на продукцию, связанного с доступными ценами, хорошим качеством изделий, простотой в эксплуатации. 

Высокое качество выпускаемой продукции обеспечивается высокой стабильностью автоматизированных технологических процессов, стабильностью состава высококвалифицированных кадров во всех сферах производства.

Основной номенклатурный состав производимой продукции и доля от всего объема производимых холодильников и морозильников в таблице 2.2.




Таблица 2.2 – Доля изделий от всего объема производства продукции, %

Изделие

2007

2008

2009

1 Одномоторные холодильники

45,8

47,6

52,5

2 Одномоторные холодильники с классом энергоэффективность В

 7,1

 6,6

 4,2

3 Двухмоторные холодильники

39,4

36,1

29,9

4 Морозильники

 7,2

 9,0

12,3

5 Шкафы и витрины

 0,5

 0,6

 1,1

Всего

 100,0

 100,0

100,0



Из данной таблицы видна тенденция роста объемов производства одномоторных холодильников, морозильников и шкафов различных моделей в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 6,7 %, 5,1 %, 0,6 % соответственно. Наибольшую долю в общем объеме производства занимают одномоторные холодильники, что обусловлено меньшей трудоемкостью и материалоемкостью изготовления по сравнению с двухмоторными и одномоторными с классом энергоэффективности В холодильниками доля которых снизилась в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 10,5 % и 2,9 % соответственно.



2.3.2 Анализ объема реализации продукции

В таблице 2.3 отражены объемы реализации изделий за 2007-2010 гг. 



Таблица 2.3 – Объем реализации холодильников и морозильников



2007

2008

2009

2010

прогноз

Темп роста 2008 к 2007, %

Темп роста 2009 к 2008, %

Темп роста 2010 к 2009, %

Реализовано, шт.



1 099 912



1 145 009



1 167 080



1 300 000



104,1



101,9



111,4



Опережающими темпами идет реализация продукции. Таким образом, можно сказать, что сейчас предприятие больше продает продукции, чем ее производит.

Такая ситуация возникла за счет наличия складских запасов. На 1 августа 2009 г. запасы готовой продукции на складах МЗХ ЗАО «Атлант» превышали нормативный уровень. Однако уже в начале осени наблюдалась тенденция снижения запасов готовой продукции на предприятии. Сократился ежемесячный прирост складских запасов. Это стало результатом принятых правительством мер, направленных на снижение запасов нереализованной продукции. Проводилась работа: по изменению номенклатуры выпускаемой продукции с учетом текущей конъюнктуры рынка, наращиванию экспортных поставок продукции в страны дальнего зарубежья.

При этом большим спросом в течение всех трех лет пользовались одномоторные холодильники, что связано с меньшей стоимостью и размерами. Также возрос заказ шкафов и витрин со стороны различных магазинов, гипермаркетов.



2.3.3 Анализ рынков продаж

Рынки продаж ЗАО «Атлант» подразделяются на внутренний рынок, России, СНГ, стран ближнего и дальнего зарубежья.

Рынок холодильников и морозильников «Атлант-Минск» включает в себя страны СНГ, а также западные страны, в том числе: Польша, Болгария, Англия, Германия, Франция, Чехия, Словакия и др. Рынок стран СНГ резко отличается по своей емкости и условиям работы.

Объем продажи в каждом конкретном регионе определяется в зависимости от степени конкурентной борьбы на рынке, региональных особенностей, стратегических целей. В таблице 2.4 отражены основные рынки продаж стран дальнего зарубежья [9].




Таблица 2.4 – Характеристика основных рынков продаж стран дальнего зарубежья 

Страна

Емкость рынка, тыс. шт.

Доля «Атлант»,%

Собственный производитель





2007

2008



Франция

2000

1,6

1,2

Brandt

Литва

 32

 20

 22

Snaige

Польша

 600

 0,17

 0,11

Amika, Polar(Whirlpool)

Германия

3000

 0,01

 0,03

Bosh-Siemens, Liebherr

Латвия

 30

 11

 9

нет

Швеция

 200

 0,7

 0,9

Elektrolux

Словакия, Чехия

 200

 8

 4

Candy

Сербия и Черногория

 50

 4

 2

Obod

Эстония

 24

 22

 20

нет



Анализ таблицы показал, что основными потребителями продукции ЗАО «Атлант» являются Латвия и Эстония, т.к. у них нет собственных производителей холодильников, нет ввозных пошлин, низкая емкость рынка. Доля «Атланта» незначительно растет в Швеции, т.к. здесь сравнительно низкие ввозные пошлины (2,5 %). В других странах дальнего зарубежья продукция ЗАО «Атлант» не выдерживает конкуренции с такими марками, как Bosh-Siemens, Elektrolux, Whirlpool, Zanussi и др. Также уменьшение поставок на рынки дальнего зарубежья объясняется сохранением фиксированного количества поставляемого холодильного оборудования при увеличении общего объема производства и реализации.

Динамика изменения ситуации на рынках продаж по ближнему зарубежью показана в таблице 2.5 [9].




Таблица 2.5 – Характеристика основных рынков продаж по ближнему зарубежью 

Страна

Емкость рынка, шт.

Доля рынка ЗАО «Атлант», %

Кол-во дилеров

Кол-во розничных магазинов



2007

2008

2007

2008

2007

2008

2007

2008

Республика Беларусь

 170 000

 170 000

88

89

630

634

860

862

Россия

3 000 000

 3 000 000

 61,9

 58,1

74

 70

3 600

3 620

Украина

 405 000

 450 000

 11,8

 11,8

15

 15

300

310

Азербайджан

 9 000

 9 000

27

36

 1

 2

 21

 27

Грузия

 4 000

 4 000

30

50

 1

 1

 9

 10

Узбекистан

 2 500

 4 000

35

30

 3

 3

 80

 80

Казахстан

 8 000

 9 000

20

22

14

 14

 80

 81



В Республике Беларусь прослеживается стабильность, которую обеспечивает госзаказ. Здесь наблюдается положительная тенденция, что вызвано возможностью увеличить доходность продаж на указанном рынке в связи с повышением покупательской способности населения. Следует отметить устойчивое сохранение позиций на данном рынке, несмотря на повышающуюся конкуренцию со стороны торговой марки «Nord» (г. Донецк). Политическая ситуация в Грузии (возобновление ж/д перевозок через Чеченскую республику) и Азербайджане (приватизация Бакинского завода) привело к значительному увеличению продаж продукции «Атланта» в этих регионах. 

Постепенное снижение объема поставок в Российскую Федерацию связано с повышением конкуренции со стороны торговых марок «Stinol» и «Indesit», выпускаемых на «Заводе холодильников Stinol» в г. Липецке.

В целях обеспечения конкурентоспособности продукции на рынках дальнего и ближнего зарубежья постоянно осваиваются новые модели холодильников и морозильников. В настоящее время производится обширная гамма моделей различной высоты с разнообразным соотношением объёмов холодильной и морозильной камер с пониженным потреблением электроэнергии.

Таким образом, ЗАО «Атлант» принимает меры, чтобы закрепить свое присутствие на рынках стран Ближнего Востока и Африканского региона, Афганистана, Ирана, Румынии, Армении, Туркменистана. Пробная партия холодильников отгружена в Португалию. Прорабатывается вопрос создания сборочных производств в Казахстане, Узбекистане, Иране.



2.3.4 Анализ конкурентов и поставщиков

Основным конкурентом среди отечественных производителей является «Стинол», западные фирмы, а также производители холодильников средней стоимости из Италии, Южной Кореи, Турции.

К сильным сторонам конкурентов следует отнести современный дизайн при хорошем качестве изделий, а также проведение рекламных компаний при продвижении изделий на новые рынки.

Завод «Стинол» был построен по лицензии фирмы «Мерлони» и в целом, обладает новым оборудованием всего технологического цикла. 

В 2000 г. «Мерлони» приобрела контрольный пакет завода «Стинол» и поэтому возможно расширение гаммы выпускаемых холодильников под марками «Стинол», «Индезит», «Аристон» непосредственно на заводе в Липецке.

По удельному весу от общего выпуска бытовой холодильной техники на предприятиях стран СНГ, ЗАО «Атлант» занимает 29 %, что видно из таблицы 2.6.



Таблица 2.6 – Удельный вес бытовой холодильной техники

Производитель

Удельный вес, %

Атлант

29

Индезит

35

Бирюса

12

Позис

 9

Снайге

 8



Таким образом, основным конкурентом ЗАО «Атлант» является Индезит, точнее продукция 3Х «Стинол» (торговые марки Индезит, Стинол).

Важным моментом деятельности ЗАО «Атлант» является поиск поставщиков. 

Предприятие получает материалы и комплектующие (компрессора, тару, амортизаторы, полиэтилен, терморегуляторы, проволоку, пенополиуретан и др.) не только от белорусских поставщиков, но и от российских, украинских и от поставщиков дальнего зарубежья.

Обеспечение производства основными материалами в 2007 и 2008 гг. осуществлялось из различных регионов: Республика Беларусь, Российская Федерация, Украина, импорт, данные в таблице 2.7 [9].



Таблица 2.7 – Основные поставщики материалов и комплектующих

Страна

Доля в общем объеме поставок, %



2007

2008

Россия

34,9

 36

Беларусь

28,1

29,6

Украина

 2,9

 3,2

Дальнее зарубежье

34,1

 31,2



Основные отечественные поставщики: Светлогорский ЦКК, Гомельстекло, Мозырькабель, Речицкий метизный завод, РУ Рубежное ОАО «РКТК», Минский завод «Крион».

Из России осуществляются поставки по сырью, материалам и комплектующим, наиболее крупные заказы размещены на следующих предприятиях: Металлургический комбинат (г. Новолипецк), Металлургический комбинат (г. Магнитогорск), Металлургический комбинат (г. Белая Калитва), Металл-ИЖ (г. Ижевск), Первоуральский новотрубный завод (г. Первоуральск). ООО «Никар» (г. Углич), ООО «Конак» (г. Орел).

Основные поставщики сырья, материалов, комплектующих дальнего зарубежья: «Dow Europe» (Швейцария), «Lanxes» (Германия), «Basf AG» (Германия), «Du Pont» (Швейцария), «Elastogran GmbH» (Германия), «Halterman GmbH (Германия), «Henkel» (Венгрия), «Helios» (Словения), «Kovintrade», Словения, «Samsung» (Южная Корея) и др.



2.3.5 Анализ себестоимости, затраты на рубль ТП

Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, нематериальных активов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство и реализацию.

Состав и структура затрат, включаемых в себестоимость выпускаемой продукции ЗАО «Атлант» представлены в таблице 2.8.



Таблица 2.8 – Анализ себестоимости продукции ЗАО «Атлант»

	Затраты

	На ТП, млн. р.

	Удельный вес в себестоимости, %

	

	2008

	2009

	2010

	прогноз

	2008

	2009

	2010

	прогноз

	1

2

3

4

5

6

7

	Себестоимость ТП

1 235 000,0

1 140 676,0

1 423 080,0

100,0

100,0

100,0

	Материальные затраты:

1 001 863

901 263,7

1 137 968,0

81,3

79,0

80,0

	основные материалы, сырье

392 711,3

370 713,2

454 763,5

31,7

32,5

31,9

	покупные комплектующие

517 768,3

468 779,5

577 957,6

41,9

41,1

40,5

	вспомогательные материалы

53 989,6

32 609,9

63 426,2

4,5

2,8

4,5

	топливо, энергия

37 393,9

29 162,8

41 822,7

3,2

2,6

3,1

	Фонд оплаты труда

77 776,2

100 653,1

110 568,3

6,9

8,8

7,8

	Фонд соц. защиты

37 221,6

35 228,5

43 867,1

3,0

3,1

3,0

	Амортизация

47 985,4

44 755,5

53 896,3

3,9

3,9

3,8

	Денежные расходы:

69 602,4

58 774,9

76 781,1

4,9

5,2

5,4

	налоги из ФОТ

1 166,6

1 509,8

1 658,5

0,07

0,13

0,12

	прочие налоги и отчисления

60 584,6

 45 581,6

65 453,1

4,23

3,99

4,59

	коммерческие расходы

-

8 409,2

1 745,2

-

0,73

0,12

	расходы на гарантийный ремонт

1 203,5

574,3

1 576,1

0,09

0,05

0,11

	прочие денежные расходы

6 647,5

2 699,9

6 348,8

0,51

0,23

0,45



Анализируя данную таблицу, следует отметить, что себестоимость 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 94 324 млн. р. Данное снижение себестоимости выпускаемой продукции связано с проведением мероприятий по экономии материалов, уменьшению трудоемкости: внедрение проволочно-трубного испарителя морозильного отделения вместо прокатно-сварного, вакуумформования внутреннего шкафа из полистирола взамен АБС пластика при одновременном уменьшении толщины шкафа, переход на сталь толщиной 0,55 мм для изготовления наружных и боковых панелей холодильников, внедрение испарителя шириной 450 мм, серийный выпуск мотор-компрессоров работающих на хладагенте изобутана и др.

Однако в 2010 г. по сравнению с 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн. р. (плюс 24,8 %). Это произойдет за счет увеличения расходов по всем элементам затрат, особенно по статьям «Материальные затраты». Рост материальных затрат объясняется увеличением количества выпускаемых холодильников и морозильников (плюс 55 951 шт.), а также связан со значительным ростом цен на покупные комплектующие, сырье и материалы в 2010 г. Также произошел рост тарифов на электроэнергию и на природный газ. Незначительное увеличение в 2010 г. удельного веса топливно-энергетических ресурсов в себестоимости ТП (плюс 0,5 %) достигнуто благодаря внедрению мероприятий по энергосбережению, разработке новых энергосберегающих технологий, материалов и оборудования. Уменьшилась доля амортизации, что связано с переоценкой основных фондов.

Необходимо отметить возможное снижение удельного веса затрат на оплату труда на 1 %, несмотря на запланированное увеличение фонда оплаты труда в абсолютном выражении на 9 915,2 млн. р. Это может быть достигнуто благодаря проводимой на заводе работе по оптимизации численности персонала, что позволит повысить среднемесячную зарплату на одного рабочего на 130 000 р. [9].

Затраты на рубль товарной продукции представлены в таблице 2.9.



Таблица 2.9 – Затраты на рубль ТП 2008-2010 гг.

Показатель

2008

2009

2010

Затраты на рубль товарной продукции, коп.

92

91

95



На изменение затрат на рубль продукции непосредственное влияние оказывают три фактора: изменение структуры продукции, изменение себестоимости отдельных изделий, изменение цен на продукцию.

Данные для расчета влияния этих показателей приведены в таблице 2.10. Факторный анализ проведен по предоставленным данным 2006-2007 гг. 



Таблица 2.10 – Исходная информация для анализа затрат на рубль ТП

Показатель

Ед.

изм.

Алгоритм расчета

Уровень показателя

1

2

3

4

1 Себестоимость ТП в базисном году

тыс. р.

∑К0С0

259 956 104

2 Себестоимость фактически выпущенной продукции:

тыс. р.

∑К1С0

∑К1С1

268 654 623

361 867 947

2.1 по базисной себестоимости









2.2 по фактической себестоимости







3 Стоимость выпущенной продукции в базисном году

тыс. р.

∑К0Ц0

342 721 817

4 Стоимость фактически выпущенной продукции:

тыс. р.

∑К1Ц0



∑К1Ц1

409 999 858



486 827 764

4.1 в базисных ценах











4.2 в ценах, действовавших в отчетном году







5 Затраты на рубль продукции в базисном году

р.

∑К0С0 /∑К0Ц0

0,7585

6 Затраты на рубль фактически выпущенной продукции: 

6.1 по базе, пересчитанной на фактический выпуск и ассортимент





р.







∑К1С0 /∑К1Ц0







0,6553

6.2 фактически в ценах на продукцию базисного года



∑К1С1 /∑К1Ц0

0,8826

6.3 фактически в ценах, действовавших в отчетном году



∑К1С1 /∑К1Ц1

0,7433



Обозначения в алгоритме:

Ко, К1 – количество выпущенной продукции в базисном и отчетном 

году соответственно;

Со, С1 – себестоимость единицы продукции в базисном и отчетном году соответственно;

Цо, Ц1 – цена единицы продукции в базисном и отчетном году 

соответственно.

Расчет факторов, повлиявших на изменение затрат на рубль ТП, изложен в таблице 2.11.



Таблица 2.11 – Расчет факторов, повлиявших на изменение затрат на рубль ТП



Фактор

Влияние фактора

Размер

влияния, р.

Размер

влияния, коп.





алгоритм

расчет





1 Изменение структуры продукции



0,6553-0,7585

-0,1032

-10,32

2 Изменение себестоимости отдельных изделий



0,8826-0,6553

+0,2273

+22,73

3 Изменение цен на продукцию



0,7433-0,8826

-0,1393

-13,93

Отклонение затрат на рубль ТП 2007 г. от затрат на рубль ТП 2006 г.



0,7433-0,7585

-0,0152

-1,52



Таким образом, как видно из расчетов, изменение себестоимости отдельных изделий привело к увеличению затрат на 22,73 коп., однако вследствие изменения структуры затраты на рубль ТП сократились на 10,32 коп., а вследствие роста цен на холодильники на 13,93 коп.

Рассматривая затраты на рубль товарной продукции 2008-2010 гг. также наблюдается тенденция увеличения, связанная с повышением себестоимости продукции.

Из вышесказанного следует, что предприятию необходимо обратить особое внимание на себестоимость выпускаемой продукции, так как именно она приводит к увеличению затрат на рубль ТП. 

В дальнейшем планируется снижение затрат за счет повышения технического уровня производства, внедрения вычислительной техники.



2.3.6 Анализ прибыли 

Финансовые результаты деятельности ЗАО «Атлант» характеризуются суммой полученной прибыли и уровнем рентабельности [10].

Анализ структуры и динамики прибыли предприятия представлен в таблице 2.12.



Таблица 2.12 – Анализ динамики прибыли ЗАО «Атлант» за 2007-2009 гг.

Показатель

2007, 

млн. р.

2008,

млн. р.

2009, 

млн. р.

Изменение 2009 г. по сравнению с 2008 г.









Абсолютн.,

млн. р.

Темп роста, %

Прибыль от реализации продукции, работ, услуг



200 650,8



232 124,1



283 421,8



51 317,7



122,1

Прибыль (убыток) от прочей реализации



 6 043,1



 5 916,9



 4 572,5



 -1 344,3



 77,3

Сальдо внереализационных доходов и расходов





 5 988,1





 6 258,3





 7 223,9





 965,6





115,4

Балансовая прибыль

212 682,0

244 299,3

295 217,2

50 918,6

120,8

Чистая прибыль

118 454,0

136 300,0

157 129,0

20 829,0

115,3



Из данных таблицы 2.12 видно, что в 2009 г. балансовая прибыль ЗАО «Атлант» составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличилась на 50 918,6 млн. р. или 120,8 %. Соответственно чистая прибыль предприятия также увеличилась (темп роста 115,3 %) и составила 157 129 млн. р. Увеличилась и прибыль от реализации продукции. В 2009 г. она составила 283 421,8 млн. р. и возросла на 122,1 %, что в абсолютном выражении составило 51 317,7 млн. р. 

Уменьшилась прибыль от прочей реализации на 1 344,31 млн. р. (минус 22,7 %). Однако при этом положительной динамикой является рост прибыли по внереализационным операциям. По данному показателю предприятие в отчетном году имело прибыль в размере 7 223,92 млн. р. против 6 258,26 млн. р. в 2008 г. В абсолютном выражении изменение сальдо внереализационных доходов и расходов за рассматриваемый период составило 965,66 млн. р., что весьма положительно сказалось на динамике балансовой прибыли. Прибыль росла за счет снижения себестоимости, которое было вызвано рядом проведенных мероприятий.

Анализируя структуру прибыли предприятия необходимо отметить высокий удельный вес прибыли от реализации продукции, что рассматривается как позитивный момент. 

Одним из важнейших показателей конечных результатов для предприятия является чистая прибыль. Чистой прибылью является прибыль, которая осталась в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других платежей в бюджет. Чистая прибыль распределяется в порядке, предусмотренном в учредительных документах предприятия. Распределение прибыли ЗАО «Атлант» отображено в таблице 2.13.



Таблица 2.13 – Распределение прибыли ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.

Показатели

2007 

2008

2009

Изменение 2009 г. по сравнению с 2008 г.



млн. р.

%

млн. р.

%

млн. р.

%

млн. р.

%

Резервный фонд



 5 987,1



 5,0



 6 815,0



 5,0



 7 856,5



 5,0



 1 041,5



-

Фонд накопления



 25 980,4



22,0



 28 759,3



21,1



57 666,3



36,7



28 907,0



15,6

Фонд потребления



 44 313,8



37,4



 45 251,6



33,2



31 740,1



20,2



-13 510,9



-13,0

Дивиденды

 2 876,0

 2,4

 3 952,7

 2,9

 4 870,9

 3,1

 918,2

 0,2

Благотворительные цели



 2605,1



 2,2



 2 044,5



 1,5



 1 885,5



 1,2



 -159,0



 -0,3

Другие 

 36 691,6

31,0

 49 477,9

 36,3

 53 109,7

33,8

 3 631,8

 -2,5

Итого

118 454

 100

136 300

100

157 129

100

 20 829,0

-



Как видно из таблицы 2.13, после выплаты налогов и платежей в бюджет, прибыль предприятия используется для формирования фондов накопления, потребления, резервного фонда, а также на выплату дивидендов, на благотворительные и другие цели. Большая сумма прибыли идет на формирование фонда накопления, фонда потребления и другие цели. Наименьшую сумму составляют выплаты на благотворительные цели.

Уровень отдачи затрат и степень использования ресурсов характеризует относительный показатель эффективности производства – рентабельность.

Таким образом, рентабельность продукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше, чем в 2008 г.

Показатели рентабельности, характеризующие эффективность работы предприятия и отражающие конечные результаты хозяйствования, свидетельствуют о более эффективной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант» в 2009 г. по сравнению с предыдущим годом. Рентабельность производства в 2009 г. составила 12 %, что на 6,2 % выше рентабельности производства в 2008 г.

Основными путями повышения рентабельности производства является удешевления элементов авансированного капитала, снижение текущих затрат на производство продукции. В конечном счете, условием и того, и другого является широкое применение в производстве результатов научно-технического прогресса, ведущее к росту производительности труда и снижению на этой основе стоимости единицы ресурсов, используемых в производстве.



2.3.7 Анализ финансовой деятельности предприятия

Комплексная оценка финансового состояния предприятия основывается на системе финансовых коэффициентов, характеризующих равновесие между активами и пассивами предприятия (обязательствами), ликвидность активов, рентабельность собственного и заемного капитала. В основу анализа деятельности ЗАО положены Правила по анализу финансового состояния и платежеспособности предприятия, утвержденные Министерством финансов и Министерством экономики Республики Беларусь 27. 04. 2000 г. В процессе анализа платежеспособности используется система коэффициентов, отражающих определенное соотношение статей бухгалтерского баланса предприятия и отражающих конкретную сторону финансовой деятельности таблица 2.14. 



Таблица 2.14 – Показатели, характеризующие финансовое состояние МЗХ ЗАО «Атлант» за 2007-2009 гг.

Показатели

Оптимальное значение

2007

2008

2009

	Отклонение

Коэффициент абсолютной ликвидности

min 0,25-0,3

0,68

0,72

0,73

0,01

Коэффициент текущей ликвидности

Не менее 1,7

3,16

3,23

3,34

0,11

Коэффициент платежеспособности

Больше 1

1,58

1,54

1,52

0,02

Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами



Не менее 0,3



0,59



0,68



0,64



0,04

	

	Коэффициент абсолютной ликвидности ежегодно увеличивается, что свидетельствует об успешной деятельности предприятия. Наблюдается устойчивый рост текущей ликвидности, что говорит о том, что у завода достаточно оборотных средств, чтобы погасить первоочередные обязательства. Таким образом, из приведенной выше таблицы видна положительная динамика показателей, что дает возможность судить о стабильном финансовом состоянии предприятия на 2007-2009 гг.

Коэффициент финансовой автономии, равный отношению собственного капитала к итогу баланса, возрос от 0,85 до 0,89, что означает усиление финансовой устойчивости за отчетный период, снижение риска финансовых затруднений в будущем и положительно характеризует производственную деятельность ЗАО «Атлант» [10].

2.3.8 Анализ персонала

Все работники предприятия подразделяются на промышленно-производственный персонал (ППП) и персонал, занятый в состоящих на балансе предприятия исполняемых организацией. В состав ППП входят следующие основные группы: рабочие, руководители, специалисты и служащие. Деление работников промышленно-производственного персонала на категории зависит от их роли и места в производственном процессе.

Выделение дифференцированных групп внутри промышленных кадров связано с необходимостью определения потребностей численности работников, установления форм оплаты труда и материального стимулирования, организации подготовки и переподготовки кадров, улучшения их использования. Изучение структурных сдвигов в составе промышленного персонала позволяет выявить основные тенденции в качественном изменении кадров таблица 2.15. 



Таблица 2.15 – Структура персонала МЗХ ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.

Категория занятых

2007

2008

2009

2009 г. к 2007 г., %

Всего, чел.:

11 501

11 324

11 291

98,2

основные рабочие

 4 665

 4 603

 4 568

97,9

вспомогательные рабочие

 4 208

 4 140

 4 118

97,8

служащие

 1 753

 1 774

 1 798

 102,6

руководители

 875

 807

 807

92,2



Из данных таблицы 2.15 видно, что численность персонала в 2009 г. сократилась на 1,8 % по сравнению с 2007 г., или на 210 чел. В том числе численность основных рабочих сократилась на 2,1 % или на 97 чел., а вспомогательных на 90 чел. или на 2,2 %. Численность руководителей также снизилась на 7,8 %. В то же время численность служащих увеличилась в 2009 г. по сравнению с 2007 г. на 45 чел., или на 3,1 %. 

Налицо общее небольшое снижение числа работников (включая рабочих) предприятия в течение 2007-2009 гг., однако нужно отметить, что это не негативная тенденция, связанная со стагнацией или падением объемов производства и общим кризисным положением завода. Руководством предприятия проводится целенаправленная политика по повышению эффективности производства и росту производительности труда. В этой связи производится небольшое сокращение рабочих мест (самых непроизводительных и ненужных) при одновременном росте производства продукции, что повышает эффективность производства, производительность труда рабочих. Увеличивается заработная плата персонала. Также происходит передача производства некоторых деталей, узлов на кооперацию на предприятия-партнеры завода (минский «Виток», молодечненский завод «Белхол» и другие). Это позволяет не только оптимизировать производство, но и обеспечивает загрузку мощностей региональным предприятиям.

Также на предприятии проводится политика внедрения новой и высокопроизводительной техники и технологий. 

Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования. В таблице 2.16 отражена возрастная структура персонала предприятия.



Таблица 2.16 – Возрастная структура рабочих кадров на ЗАО «Атлант» 

в 2007-2009 гг., % к общей численности

Возраст, лет

2007

2008

2009

16-24

11,19

11,06

10,73

25-29

11,09

11,52

11,74

30-39

 23,02

22,27

21,03

40-49

28,93

29,17

29,76

50-54

13,86

13,95

14,09

54 и старше

11,93

12,48

12,65



Из данных таблицы 2.16 видно, что на предприятии наибольшую долю занимают рабочие в возрасте от 40 до 49 лет, и она незначительно увеличивается за счет сокращения долей групп 16-24 и 25-29-летних рабочих. Отметим, что доля рабочих в возрасте от 30 до 39 лет сократилась с 23 % в 2007 г. до 21,03 % в 2009 г. В абсолютном выражении численность рабочих этой группы сократилась на 140 чел., с 1305 чел. в 2007 г. до 1165 чел. в 2009 г. Общий удельный вес рабочих возрастных групп 30-39 лет и 40-49 лет составляет 51,06 %. Также необходимо отметить, что доля рабочих предпенсионного возраста в совокупности составляет 26,74 % от общего числа рабочих кадров.

Далее проанализируем состав рабочей силы по уровню полученного образования. Высокий образовательный уровень рабочих способствует скорейшему освоению новых видов работ. 

По наблюдениям отечественных экономистов, почти все рабочие с законченным средним образованием в два раза быстрее переходят к выполнению новых операций, чем рабочие с таким же трудовым стажем, но с неполным средним образованием.

Существует определённая зависимость между уровнем образования и квалификацией работника. Уровень и продолжительность общего и профессионального образования и обучения, стаж практической работы и накопленный производственный опыт являются основными моментами, определяющими квалификацию работника.

 Рабочие со средним образованием проходят «квалификационную лестницу» за восемь лет, с образованием до девяти классов – 11 лет. Рабочие, получившие профессиональную подготовку в профессионально-технических училищах и средних специальных учебных заведениях, сокращают сроки выхода на высший уровень квалификации. Рассмотрим образовательную структуру рабочих кадров исследуемого предприятия таблица 2.17.




Таблица 2.17 – Образовательный уровень рабочих кадров на ЗАО «Атлант» в 2007-2009 гг.

Уровень образования

2007

2008

2009

Отклонения 2009 к 2007,

(+ -) %



чел.

% от числ-ти

чел.

% от числ-ти

чел.

% от числ-ти



1 Высшее образование

245

3,9

269

4,3

274

4,3

+0,4

2 Среднее специальное

799

 12,7

814

 12,8

872

 13,5

+0,8

3 Среднее

 4 871

 77,3

4 899

 77,4

4 966

 76,7

 -0,6

4 Неполное среднее

 381

 6,1

 346

 5,5

 349

 5,5

 -0,6

Итого рабочих

 6 296

100,0

6 328

100,0

6 461

100,0





По данным таблицы можно сделать вывод, что уровень образования рабочих на заводе в течение трех анализируемых лет незначительно возрос. Так, удельный вес рабочих с высшим образованием возрос с 3,9 % в 2007 г. до 4,3 % в 2009 г. Численность рабочих с высшим образованием в 2009 г. увеличилась на 29 человек по сравнению с 2007 г. и составила 274 чел. Удельный вес рабочих со средним специальным образованием также вырос, с 12,7 % в 2007 г. до 13,5 % в 2009 г. Рабочих со средним специальным образованием в 2009 г. стало больше на 73 чел. по сравнению с 2007 г. Также необходимо отметить, что численность рабочих с неполным средним образованием сократилась в 2009 г. на 32 чел. по сравнению с 2005 г. и составила 349 чел. Удельный вес этой группы рабочих снизился с 6,1 % в 2007 г. до 5,5 % в 2009 г.

Количественные показатели структуры рабочих кадров не позволяют в достаточной степени судить о потребностях предприятия в их подготовке, переподготовке и повышении квалификации. Наиболее наглядно эту потребность можно определить с помощью профессионально-квалификационной структуры рабочих кадров. Проанализируем средний разряд работ по основному производству на ЗАО «Атлант» и средний разряд рабочих таблица 2.18.


Таблица 2.18 – Средний разряд работ и средний разряд рабочих основного производства на ЗАО «Атлант» за 2007-2009 гг.

Наименование

2007

2008

2009

2009 г. к 2007 г., (+, –)

1

2

3

4

5

Средний разряд рабочих на начало года

3,39

3,44

3,5

0,11

Средний разряд рабочих на конец года

3,44

3,50

3,58

0,12

Средний разряд рабочих

3,42

3,47

3,54

0,12

Средний разряд работ по основному производству

3,54

3,58

3,63

0,08



Из данных таблицы видно, что на протяжении 2007, 2008 и 2009 гг. средний разряд работ по основному производству выше среднего разряда рабочих. Но в тоже время разность между средним разрядом работ и средним разрядом рабочих уменьшается из года в год. В 2007 г. она равна 0,12, а в 2008 г. 0,11, в 2009 г. 0,09. Следовательно, необходимость в повышении квалификации рабочих кадров уменьшается.

	Закрепление кадров на МЗХ ЗАО «Атлант» обеспечено созданием необходимых условий труда, культуры производства, медицинского обслуживания, быта, повышения квалификации, решением социальных и других вопросов, предусмотренных в коллективном договоре. 

	Источниками комплектования предприятий МЗХ ЗАО «Атлант» кадрами рабочих и специалистов являются высшие учебные заведения, профтехучилища, центры занятости населения, другие группы населения. 

	Комплектование кадрами руководящих работников производится из лиц, состоящих в резерве. Будет продолжена работа по подготовке и повышению квалификации резерва кадров. 

	Повышение квалификации работников проводится в соответствии с годовым планом обучения кадров на основании плана повышения эффективности производства, заявок подразделений, потребностей производства. Постоянное внимание уделяется систематическому расширению и углублению специальных, общетехнических, экономических знаний работников, необходимых для бездефектного изготовления продукции, успешного освоения новой техники и технологии производства. 

	Обучение руководителей высшего звена, среднего управленческого персонала, специалистов и рабочих проводится по различным направлениям производственной деятельности с целью обеспечения потребностей предприятия в высококвалифицированных работниках. 

	Постоянно проводится опережающее обучение. Вводу в эксплуатацию нового оборудования (автоматические линии, роботизированные комплексы, транспортные системы, станки, термопластавтоматы, приборы и т.д.) и освоению новых технологических процессов по изготовлению деталей, узлов, сборочных единиц, предшествует обучение по освоению технологии работ на новом оборудовании. 

	ЗАО «Атлант» заинтересован в высококвалифицированных кадрах и поощряет работников, которые успешно обучаются без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях. Всем работникам, не имеющим нарушений трудовой дисциплины, производится оплата учебных отпусков. Работники завода заинтересованы в повышении своей квалификации и профессиональном росте, т. к. от уровня их знаний и умений зависит развитие производства, уровень оплаты труда, присвоение очередных разрядов и категорий. Численность работников каждого цеха и предприятия в целом планируется отделом труда и заработной платы и доводится до экономистов каждого цеха, также как и их заработная плата.

	Поощрения за труд: объявление благодарности, выдача премии, награждение ценным подарком, занесение фотографии на Аллею Почета, награждение знаком «Заслуженный работник ЗАО «Атлант» с занесением фамилии в Книгу Трудовой Славы, награждение почетной Грамотой, вручение удостоверений «Ветеран труда».

	

2.3.9 Анализ заработной платы 

Механизм регулирования заработной платы в условиях рыночных отношений должен основываться на сочетании государственного и договорного регулирования. Одной из основных задач государственного регулирования является установление минимальной заработной платы и тарифной ставки первого разряда. Договорное регулирование заработной платы включает применение общеотраслевых (тарифных) соглашений, коллективных и трудовых договоров.

Коллективный договор ЗАО «Атлант» гарантирует оплату труда работника в зависимости от результатов работы производственных структурных единиц ЗАО «Атлант» в целом и вклада каждого работника в отдельности по тарифной сетке ЗАО «Атлант», разработанной на основе Единой тарифной сетки Республики Беларусь и в соответствии с действующими локальными нормативными правовыми актами ЗАО «Атлант».

На предприятии проводится работа, направленная на поэтапное повышение доходов работников в зависимости от роста объемов производства, реализации продукции, повышения эффективности хозяйствования, совершенствуется нормирование труда на производственных структурных единицах, разрабатываются и внедряются прогрессивные нормы затрат труда для снижения себестоимости продукции. 

Коллективный договор дает гарантию использовать различные виды морального и материального поощрения работников для стимулирования повышения эффективности производства и качества продукции в соответствии с действующим законодательством и локальными нормативными правовыми актами ЗАО «Атлант», производить выплату вознаграждения по итогам работы за год, за выслугу лет (стаж работы) на ЗАО «Атлант» работникам ЗАО «Атлант [11].

За работу во вредных и (или) опасных условиях труда согласно Постановлению Министерства Труда Республики Беларусь № 80 от 26 мая 2000 г. работникам производственных структурных единиц производятся доплаты в размерах от 10 % до 31 % от тарифной ставки первого разряда за каждый час работы во вредных и тяжелых условиях труда в зависимости от количественной оценки условий труда в баллах по шкале.

Согласно ст. 70 ТК за работу в ночное время с 22.00 до 6.00 или в ночную смену работникам производственных структурных единиц производятся доплаты в размере 20 % тарифной ставки присвоенного разряда.

В последние годы на предприятии используется контрактная система найма на работу. Характерной особенностью контракта является его срочность. 

	Средняя заработная плата по МЗХ ЗАО «Атлант» представлена в таблице 2.19.

	

	Таблица 2.19 – Средняя заработная плата 2008-2010 гг.

	Категория работающих

	2008,

	р.

	2009,

	р.

	2010

	прогноз, р.

	Индексы изменения 2009 г. к 2008 г., %

	Индексы изменения 2010 г. к 2009 г., %

	Основные рабочие

	1 235 000

	1 090 050

	1 290 000

	88,3

	118,3

	Специалисты

	1 450 000

	1 330 000

	1 560 000

	91,7

	117,3

	Руководители

	2 080 000

	1 900 000

	2 200 000

	91,3

	115,8

	

	Анализируя таблицу, необходимо отметить, что в 2009 г. была снижена средняя заработная плата: основные рабочие на 11,7 %, специалисты на 8,3 %, руководители на 8,7 %. Это было связано со снижением тарифной ставки первого разряда. 

	Тарифная ставка первого разряда в 2009 г. на ЗАО «Атлант» была снижена в среднем на 14 %, это было связано с такими внешними факторами, как снижение спроса на продукцию предприятия в России. 

	Однако снижение заработной платы не повлекло массового сокращения, но в перспективе предприятие могут покинуть работающие пенсионеры, у которых закончатся контракты. В 2010 г. предусматривается повышение средней заработной платы.

Выводы



МЗХ ЗАО «Атлант» является крупным предприятием с численностью рабочих более 11 000 чел., создано в целях насыщения рынка сбыта высококачественными холодильниками, морозильниками, иными товарами народного потребления и продукцией производственно-технического назначения.

Основными факторами, определяющими выбор покупателя в пользу товаров МЗХ, являются невысокая цена, простота в эксплуатации, надежность. Потребителями продукции предприятия являются покупатели во всех странах СНГ. Рынок холодильников и морозильников «Атлант» включает в себя и страны дальнего зарубежья, в том числе: Польша, Болгария, Англия, Германия, Франция, Чехия, Словакия и др.

На МЗХ в настоящее время выпускаются бытовые холодильники и морозильники, разные по объему и функциональным возможностям. При разработке новых моделей бытовых холодильников и морозильников «Атлант» совершенствуются конструкции изделий, улучшается их энергоэффективность. Ежегодно обновляется номенклатура производимой продукции. За 2009 г. произведено более одного млн. шт. холодильников и морозильников. За 2010 г. планируется увеличить выпуск холодильников на 50 тыс. шт. Происходит ежегодный рост выпуска продукции, в 2009 г. в сравнении с 2008 г. рост составил 1,2 % или около 13,5 тыс. шт. холодильников и морозильников. При этом увеличение объема производства продукции происходит в основном за счет производительности труда, увеличение выпуска новых моделей. 

Опережающими темпами идет реализация продукции. В 2009 г. было реализовано 1 167 080 шт. холодильников и морозильников. Темп роста в 2009 г. по сравнению с 2008 г. составил 101,9 % или около 22 тыс. шт. холодильников и морозильников.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн. р. (плюс 24,8 %). Увеличиваются расходы по всем элементам затрат, особенно по статьям «Материальные затраты». Рост материальных затрат объясняется увеличением количества выпускаемых холодильников и морозильников (плюс 55 951 шт.), а также связан со значительным ростом цен на покупные комплектующие, сырье и материалы в 2010 г. 

Планируется провести мероприятия по снижению себестоимости продукции: 

изменение коэффициента некратности при раскрое стали на изготовление панелей (экономический эффект более 7 000 млн. р.); 

внедрение холодильников МХМ 2706 без системы слива из морозильной камеры (экономический эффект за год 200 млрд. р.);

передача изготовления фильтра осушителя из цеха 6 на ТБЗ «Березинский» (экономия 25 000 млн. р.) и т. д.

В 2009 г. балансовая прибыль составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличилась на 20,8 %. Чистая прибыль предприятия также увеличилась и составила 157 129 млн. р. Увеличилась и прибыль от реализации продукции на 122,1 %. Уменьшилась прибыль от прочей реализации на 22,7 %. Однако при этом положительной динамикой является рост прибыли по внереализационным операциям. По данному показателю предприятие в отчетном году имело прибыль в размере 7 223,92 млн. р. против 

6 258,26 млн. р. в 2008 г. Рентабельность продукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше, чем в 2008 г.

Анализ финансового положения предприятия показал улучшение его состояния уже в начале 2010 г. по сравнению с 2009 г. Произошло увеличение коэффициента текущей ликвидности, он достигает и превышает нормативное значение и равен 3,34. Коэффициент обеспеченности СОС упал на 0,04 и достиг 0,64, что также выше нормативного значения. Это означает рост платежеспособности предприятия в 2010 г. На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что в 2010 г. МЗХ ЗАО «Атлант» будет иметь возможность рассчитаться по своим финансовым обязательствам. 

Таким образом, почти все экономические показатели свидетельствуют о том, что ЗАО «Атлант» обладает хорошим потенциалом и, несмотря на временные возникающие трудности, способен достигнуть многого, но при условии умелого и эффективного управления. 



2.4 Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант»



2.4.1 Управление отделом планирования и экономического анализа

Отдел планирования и экономического анализа (ОПЭА) является самостоятельным структурным подразделением МЗХ ЗАО «Атлант» и подчиняется заместителю генерального директора ЗАО «Атлант» по экономике и финансам.

Возглавляет ОПЭА ЗАО «Атлант» начальник отдела, который назначается на должность или освобождается от должности приказом генерального директора ЗАО «Атлант» по представлению заместителя генерального директора ЗАО «Атлант» по экономике и финансам. Функционально ему подчинены отдел планирования и экономического анализа Барановичского станкостроительного завода и экономический отдел Завода бытовых приборов.

В своей деятельности ОПЭА руководствуется действующим законодательством Республики Беларусь, Уставом ЗАО «Атлант», коллективным договором ЗАО «Атлант», стандартами СТБ ИСО серии 9000 и СТБ ИСО серии 14000, Политикой руководства МЗХ в области качества и управления окружающей средой, методиками, инструкциями и другими нормативными документами Министерства экономики и финансов, Министерства промышленности Республики Беларусь, действующими внутренними нормативно-техническими документами, руководящими, организационно-распорядительными документами ЗАО «Атлант» и МЗХ.

ОПЭА создан для разработки и составления прогнозов экономического и социального развития на год, перспективу и технико-экономических показателей на планируемый период, комплексного анализа производственно-финансовой деятельности ЗАО «Атлант». Он определяет порядок ценообразования на производимую продукцию, оказываемые услуги населению и сторонним организациям другими структурными подразделениями ЗАО «Атлант», контролирует и согласовывает цены на товарно-материальные ценности. А также ОПЭА несет ответственность за своевременное и качественное составление и предоставление вышестоящим организациям статистической отчетности по объему производства продукции, ценам на основную продукцию ЗАО «Атлант» и данных по технико-экономическим показателям ЗАО «Атлант».

На ОПЭА возложены следующие задачи:

разрабатывать своевременно и качественно бизнес-планы, прогнозы экономического и социального развития, определять оптимальные решения на год и перспективу;

	формировать ценовую политику, проводить анализ и давать предложения по цене на производимую продукцию;

	осуществлять оперативно-статистический учет технико-экономических показателей, предоставлять соответствующую отчетность;

	осуществлять экономический анализ производственно-финансовой деятельности;

	осуществлять контроль исполнения приказов, указаний вышестоящих организаций и генерального директора ЗАО «Атлант» по вопросам планирования и соблюдения государственной дисциплины ценообразования;

	разрабатывать положения по планированию технико-экономических показателей, инструкции по формированию и применению цен на продукцию (товары, услуги), изготовленную предприятием;

	осуществлять экономическое планирование на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлять и использовать резервы производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности, постоянное совершенствовать экономическую работу на основе системы внутри экономических отношений;

	разрабатывать нормативные калькуляции на производимую продукцию предприятием;

	рассчитывать отпускные цены на продукцию, производимую предприятием, согласовывать цены на поступающие (отпускаемые) товароматериальные ценности, контролировать их применение;

	осуществлять подготовку и предоставление статистической отчетности по формам, утвержденным Государственным статистическим органам Республики Беларусь, в установленные сроки.

В состав ОПЭА входят следующие структурные подразделения:

	бюро разработки, контроля и анализа цен, нормативных затрат на продукцию и ТМЦ;

	бюро планирования и анализа затрат на производство;

	бюро прогнозирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности;

	бюро планирования и анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы.

Каждое бюро возглавляет начальник бюро.

В соответствии с возложенными на ОПЭА задачами каждое его структурное подразделение выполняет свои определенные функции. 

Функции бюро разработки, контроля и анализа цен, нормативных затрат на продукцию и товарно-материальных ценностей:

	разработка совместно с предприятиями-смежниками проекта отпускных цен на узлы, детали, изделия, полученные по кооперации;

	анализ уровня затрат на изделия по кооперации по каждому поставщику;

	разработка ежемесячной динамики изменения цен на изделия по кооперации;

	изучение конъюнктуры цен на покупаемые материальные ценности, согласование уровня цен с поставщиками при заключении договоров и при оплате поставки товарно-материальных ценностей;

	разработка и согласование цен на работы и услуги, выполняемые МЗХ и его подразделениями;

	анализ динамики цен на основную продукцию и уровня рентабельности по всей номенклатуре реализованной продукции по регионам;

	ежемесячный расчет и согласование отпускных цен на холодильники и морозильники на основе плановых и фактических затрат на следующий месяц;

	анализ изменения цен на основные товарно-материальные ценности и изменения нормативных затрат на основную продукцию к уровню предыдущего месяца и в динамике за отчетный период и др.

Функции бюро планирования и анализа затрат на производство:

	разработка технико-экономических показателей производственно-хозяйственной деятельности внутризаводским подразделениям на год с поквартальной разбивкой, на квартал с разбивкой по месяцам;

	разработка планов по себестоимости, прибыли и рентабельности производства товарной продукции и реализованной продукции на год с поквартальной разбивкой;

	ежемесячный расчет нормативных и плановых калькуляций на детали и узлы, изготавливаемые цехами основного производства;

	комплексный анализ производственной деятельности в разрезе подразделений за отчетный период, разработка мероприятий по эффективному использованию материальных и трудовых ресурсов и др.

Функции бюро прогнозирования и анализа производственно-хозяйственной деятельности:

	расчет финансовых результатов производственно-хозяйственной деятельности на планируемый период и ожидаемого результата в отчетном периоде;

	составление прогнозов потребности денежных средств на собственные нужды и первоочередных платежей по всем направлениям на плановый период;

	разработка долгосрочных прогнозов финансовых результатов по заводу и объединению;

	анализ задолженностей фактически полученных и погашенных по кредитам и оплаты процентов за пользование долгосрочными и краткосрочными кредитами за отчетный период;

	анализ использования баланса движения денежных средств по всем направлениям;

	анализ динамики финансовых показателей за отчетный период и др.

Функции бюро планирования и анализа ТЭП цехов подготовки производства, отделов и подразделений непромышленной сферы:

	своевременная разработка плановых показателей и бюджета доходов и расходов на планируемый период;

	составление и контроль отчетов по использованию бюджетов и выполнению технико-экономических показателей подразделениями завода;

	разработка свода нормативных затрат по внутризаводским подразделениям и т.д.

При решении возложенных задач и функций ОПЭА взаимодействует: 

	со всеми структурными подразделениями МЗХ;

	с подразделениями ОПЭА, ФО, ОТЗ и СП Барановичского станкостроительного завода;

	с экономическим отделом Завода бытовых приборов;

	с внешними организациями – Министерством промышленности, Министерством экономики, Министерством иностранных дел, Минским городским статистическим управлением, Центральным районным исполнительным комитетом [12].



2.4.2 Система планирования на МЗХ ЗАО «Атлант»

Планирование на ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств.

Тактическое планирование – процесс создания предпосылок для реализации новых возможностей предприятия. Тактические планы на предприятии составляются на период равный одному году. 

На ЗАО «Атлант» тактическое планирование включает следующие разделы:

Планирование производственной программы. Цель разработки плана производства продукции – обеспечить возможность планировать потребность в определенном виде материалов и комплектующих для основного и вспомогательного производства, а также потребность в необходимом рабочем времени и количестве рабочих и на основании этих данных определять необходимое количество оборотных средств. 

Планирование материально-технического обеспечения производства. Формирование материально-технического обеспечения производства и организация поставок материалов определяется номенклатурным планом производства продукции. Планирование материально-технического обеспечения завода осуществляется на основе планов производства выпускаемой продукции, повышения эффективности производства, повышения качества выпускаемой продукции, капитального строительства и технического перевооружения, графиков планово-предупредительных ремонтов, финансового плана.

Планирование труда и персонала. Планирование труда и персонала осуществляется в отделе труда и заработной платы. В плане по труду и персоналу предприятия рассчитываются показатели производительности труда, определяется трудоемкость изготовления единицы продукции и планируемого объема товарного выпуска, численность работающих в разрезе различных категорий персонала, численность высвобождаемых (увольняемых) и принимаемых на работу работников, намечаются мероприятия по совершенствованию организации труда, подготовке, переподготовке и повышению квалификации кадров. Основной метод, который используется при планировании потребности в персонале – это метод, основанный на трудоемкости производственной программы.

Планирование оплаты труда. Планирование оплаты труда также производится в отделе труда и заработной платы. Планирование фонда оплаты труда осуществляется по цехам и отделам. 

Порядок планирования следующий:

Для цехов 01,02,04,14 плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового фонда оплаты труда за соответствующий период прошлого года без централизованных выплат, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях и ценах.

Для рабочих сдельщиков инструментального отдела плановый фонд оплаты труда определяется по уровню базового, увеличенного (уменьшенного) на процент роста (уменьшения) объема производства по цеху к соответствующему периоду прошлого года в сопоставимых условиях с учетом коэффициента 0,8, отражающего удельный вес рабочих сдельщиков в плановой численности работающих цеха.

Для цехов 11,12,13,15 плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый темп роста объемов товарной продукции (по номенклатуре госзаказа и прямых договоров) по заводу с поправочным коэффициентом 0,5. В случае создания (ликвидации) участков и связанные с этим увеличение (уменьшение) плановой численности плановый фонд оплаты труда увеличивается (уменьшается) на изменение плановой численности.

Для цеха 16 плановый фонд оплаты труда рассчитывается по плановому объему работ в соответствие с принятыми системами оплаты труда, т.е. с учетом штатного расписания и сдельных расценок.

Для отделов завода плановый фонд оплаты труда устанавливается на уровне базового, увеличенного (уменьшенного) на плановый рост объема производства по заводу с коэффициентом 0,2 и увеличивается (уменьшается) на изменение численности по целевым приказам.

Планирование себестоимости. Планирование себестоимости осуществляется в ОПЭА. Планирование производится по статьям калькуляции и элементам затрат. Основные показатели плана: производственная себестоимость, коммерческие расходы, полная себестоимость, затраты на рубль товарной продукции, себестоимость единицы товарной продукции, процент накладных расходов, налоги и отчисления в себестоимости. 

Планируется себестоимость по кварталам, а затем складывается и получается за год.

Источники информации для планирования: отдел главного энергетика (нормы потребления энергии на единицу продукции по освещению, отоплению, силовой энергии), отдел технического развития (нормы расхода материалов), отдел труда и заработной платы (нормативная заработная плата) и т. д.

План по себестоимости утверждается директором. Плановая себестоимость доводится цехам и используется для анализа.

Планирование финансов. Финансовое планирование осуществляется ОПЭА и финансовым отделом. Финансовый план предприятия составляется в виде баланса доходов и расходов, а также расчетных форм для определения статей баланса. Основные показатели плана: прибыль от реализации продукции, балансовая прибыль, прибыль остающаяся в распоряжении предприятия, рентабельность продаж, амортизационные отчисления, отчисления в резервный фонд, фонд накопления, фонд потребления, налоги из прибыли, капитальные вложения, кредиты, проценты за кредит и др. 

Источники информации для планирования: данные бухгалтерского баланса на первое число планируемого периода, показатели плана производства и реализации продукции, сметы затрат на производство продукции, выполнение работ, оказание услуг, данные об объемах планируемых инвестиций и капитальных вложений, сведения о движении основных фондов и оборотных средств и др.

Тактическое планирование этим не ограничивается. В рамках своей компетенции планируют все подразделения предприятия. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т.п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период. 

Разработке плана экономического и социального развития предприятия предшествует глубокий и всесторонний анализ его деятельности, целью которого является оценка достигнутого организационного и технического уровня производства и выявление внутрихозяйственных резервов.

Исходными данными для разработки плана экономического и социального развития являются результаты деятельности в отчетном периоде, задания, разработанные на планируемый год: общий объем реализуемой продукции и важнейшие ее виды в натуральном выражении, включая показатели качества, ввод в действие основных фондов, задания по внедрению новой техники и т.д.

Оперативное планирование предполагает детальную разработку планов предприятия и его подразделений – цехов, производственных участков, бригад и рабочих мест на короткие отрезки времени – месяц, декаду, неделю, сутки, смену. При этом задача разработки плана органически и функционально сочетается с организацией его выполнения. Таким образом, оперативное планирование превращается в важнейший рычаг повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, в систему и средство управления производством и его звеньями.

Разработка оперативных планов обусловлена необходимостью учета быстро меняющегося спроса потребителей, неожиданных затруднений в обеспечении предприятия сырьем и материалами, выполнения заказа потребителей по видам изделий. 

Рассмотрим в виде блок-схемы обеспечение, составление, согласование и доведение годовых, квартальных и оперативно-календарных планов производства продукции (см. приложение Б).

На ЗАО «Атлант» также как и на любом другом предприятии ежегодно составляется бизнес-план. С помощью бизнес-плана обосновываются различные мероприятия развития завода. 

К ним относятся:

	мероприятия по совершенствованию технических и потребительских характеристик продукции, технологии ее производства;

	мероприятия по охране окружающей среды;

	технические мероприятия: реконструкция системы пожаротушения в окрасочных и сушильных камерах, завершение реконструкции очистных сооружений участка окраски, оснащение автопогрузчиков фильтрами для улавливания выбросов продуктов сгорания дизельного топлива и др.;

	мероприятия по ускорению оборачиваемости основных средств;

	мероприятия по снижению материалоемкости и трудоемкости продукции;

	мероприятия по выпуску новых видов продукции;

	мероприятия по сбыту продукции: освоение новых рынков сбыта, увеличение доли на существующих рынках;

	мероприятия по сертификации продукции;

	мероприятия по обновлению основных производственных фондов: приобретение оборудования, изготовление оборудования, модернизация существующего оборудования;

	мероприятия по энергосбережению и др.

Составляется бизнес-план в ОПЭА до 15 декабря года, предшествующего планируемому. После составления бизнес-план подписывается и утверждается у директора и направляется для защиты в Министерство промышленности.

Планирование на ЗАО «Атлант» развито достаточно хорошо. Планируются практически все стороны деятельности предприятия. Составление планов помогает избежать остановок производства и неритмичности производственного процесса. 

При планировании на МЗХ ЗАО «Атлант» используются различные средства и методы обоснования плановых решений. Среди них можно выделить несколько основных:

Адаптивный поиск, основанный на общем знании проблемы. Основывается этот метод на личном опыте и знаниях работника, поскольку с течением времени большое число решений повторяется в работе плановика, если не в деталях, то в принципе. Прошлые плановые решения становятся шаблоном при решении текущих задач.

Корректировка параметров проекта. Суть его состоит в том, что в проект, разработанный на стадии предплановой подготовки, вносятся необходимые корректировки, повышающие его достоверность.

	На МЗХ ЗАО «Атлант» в основном используется нормативный метод планирования. Однако существующий подход учитывал только основные расходы, непосредственно связанные с процессом производства. Одним из эффективных путей решения данного вопроса было внедрение системы бюджетирования, которая в дальнейшем применяется в комплексе с нормативным подходом [13].

2.4.3 Планирование затрат на МЗХ ЗАО «Атлант»

В условиях рыночных отношений успех в конкурентной борьбе и устойчивое финансовое состояние предприятия в значительной мере обусловлены возможностью снижения уровня издержек, это является важнейшим источником роста прибыли предприятия, обеспечивает возможность снижения цен на изделия, уменьшает потребность в оборотных средствах.

Для того чтобы выявить возможность снижения издержек, необходимо иметь четкое представление о доходах и расходах предприятия, о системе их распределения, об источниках формирования доходов. Для этого составляется бюджет движения денежных средств [6].

	Бюджет предприятия охватывает все аспекты хозяйственных операций на определенный перспективный период, отражает цели и политику организации, установленные высшим руководством для предприятия в целом и для каждого из его подразделений. 

	Планирование затрат МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется на уровне служб и цехов. Данный процесс автоматизирован, на предприятии установлено соответствующее программное обеспечение. Специалисты предприятия могут лучше понимать особенности поведения затрат и получают возможность точно прогнозировать их изменения и выявлять наиболее эффективные действия по управлению затратами.

Отличительной чертой бюджетирования является обоснование объемов кредитов. С одной стороны, согласно теории гибкого развития привлечение кредитов позволяет влиять на рентабельность собственных активов, основываясь на теории эффекта финансового рычага. С другой стороны, заемные средства восполняют недостаток средств от реализации продукции в определенные сроки планируемого периода. В связи с этим модель бюджетирования предусматривает в рамках кредитной политики предприятия разработку нескольких вариантов привлечения средств, по которым рассчитываются:

необходимая кредитная масса и число кредитов;

сроки получения и погашения кредитов;

сумма, сроки и источники (себестоимость или прибыль) выплаты процентов и погашения кредитов.

Бухгалтерией предприятия предоставляется информация о наличии кредиторской задолженности по поставщикам и подрядчикам, которая анализируется и, учитывая финансовое состояние предприятия, по разработанной методике определяется возможность и сроки ее погашения в бюджете компании.

Капитальные вложения и расходы на НИОКР и освоение определяются на предприятии исходя из потребности предприятия в капитальных затратах в планируемом периоде. При этом учитывается размер амортизационного фонда и величина прибыли, остающейся в распоряжении предприятия. Для взаимоувязки указанных показателей методикой предусмотрен анализ капитальных затрат с учетом первоочередности и фактора времени.

При определении величины расходов на приобретение оборудования рекомендуется использовать разработанный на предприятии классификатор оборудования. Соответствие указанного классификатора аналогичному действующему классификатору деталей изделия позволяет уже на этапе предварительного обоснования нового проекта с высокой точностью и достоверностью определить потребность предприятия в новом оборудовании.

Проводимая предприятием амортизационная политика учитывает следующие аспекты формирования бюджета:

обеспечение конкурентоспособности изделия;

создание фонда на обновление и реконструкцию основных фондов;

своевременность замены оборудования.

Применение на ЗАО «Атлант» амортизационной политики, проводимой согласно разработанным методическим материалам, позволяет определить оптимальный размер амортизационного фонда, с одной стороны, достаточного для покрытия капитальных затрат предприятия, с другой стороны, не приводящего к убыточности производимой продукции.

На МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо проводить прозрачную мотивационную политику для того, чтобы заинтересовать менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовых планов. При превышении уровня планируемых расходов и несоблюдении утвержденных нормативов премирование отделов не осуществлять, даже если в целом на предприятии наблюдается рост прибыли, опережающий плановый, при этом заранее четко определять процент вознаграждения, выплачиваемый за экономию ресурсов предприятия. 

Система бюджетирования на предприятии способствует повышению эффективности работы предприятия в целом, увеличению конкурентоспособности, максимизации прибыли за счет снижения затрат. 

Данная система не только содействует повышению эффективности работы предприятия, обеспечивая регулярное получение достоверной информации о результатах хозяйственной деятельности, но и позволяет:

выявить и проконтролировать все финансовые потоки предприятия;

эффективнее управлять затратами на производство, оборотными средствами, запасами, дебиторской и кредиторской задолженностью;

управлять документооборотом внутри предприятия;

осуществлять контроль эффективной работы подразделений и их руководителей на всех стадиях реализации бюджета.

Но существуют и некоторые недостатки, которым необходимо уделить особое внимание:

сложность и дороговизна системы бюджетирования; 

если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они практически не влияют на результаты работы, а вместо этого воспринимаются как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; 

бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, а, следовательно, снижает эффективность работы; 

противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, − стимулирующий эффект пропадает, т.к. никто не верит в возможность достижения целей. 

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяют элементы стандарт-костинга – нормативы для оперативного планирования затрат. Составляющие системы стандарт-костинга: установление нормативов для всех видов затрат; сравнение фактических показателей с нормативами; анализ и подсчет отклонений фактических показателей от нормативных; исследование значительных отклонений и их причин и осуществление соответствующих корректирующих действий. 

Для повышения экономической эффективности процесса управления затратами анализу следует подвергать лишь отклонения, превышающие границы терпимости. Однако на предприятии отсутствует данное понятие, что неоправданно увеличивает затраты работников бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений. Целесообразно анализ затрат осуществлять с учетом их иерархии, определенной по их влиянию на конечные финансовые результаты деятельности предприятия с учетом границ терпимости.

	Основные преимущества:

	уменьшение затрат времени на анализ всех показателей, которые при анализе план-факт имели незаметные отклонения;

	уменьшение материальных затрат бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений;

	возможность изучения более эффективных методов анализа возникающих отклонений и разработка мероприятий по их ликвидации.

Выводы по системе планирования

ОПЭА создан для разработки и составления прогнозов экономического и социального развития на год, перспективу и технико-экономических показателей на планируемый период, комплексного анализа производственно-финансовой деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».

Планирование на МЗХ ЗАО «Атлант» состоит из разработки тактических и оперативных планов. Тактическое планирование включает планирование: производственной программы, материально-технического обеспечения производства, труда и персонала, оплаты труда, себестоимости, финансов.

Планированием на МЗХ ЗАО «Атлант» занимается не только ОПЭА, но и все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия, который представляет собой комплексную программу производственной, хозяйственной и социальной деятельности предприятия на соответствующий период.

Оперативное планирование является важнейшим рычагом повседневного руководства производственной деятельностью предприятия, системой и средством управления производством и его звеньями. 

Основным методом является нормативный метод планирования дополненный элементами бюджетирования, также применяются элементы стандарт-костинга.

В процессе изучения существующей системы планирования возникли замечания:

периодическое несоблюдение утвержденных нормативов, превышение уровня планируемых расходов;

снижение эффективности работы сотрудников при составлении бюджетов, требующих большой нагрузки, из-за возникающих конфликтов;

увеличение материальных затрат бухгалтерии и финансово-экономических служб по выявлению и анализу различных отклонений.

Предлагаемые пути решения:

проведение прозрачной мотивационной политики для заинтересованности менеджеров и сотрудников предприятия в выполнении финансовых планов;

проведение мероприятий стимулирующего характера;

проведение анализа отклонений лишь в большей степени влияющих на конечные финансовые результаты предприятия.

В результате изучения системы планирования на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно выделить возможности внедрения таких зарубежных методов как контроллинг, управленческий учет, принцип таргет-костинг. Проблему стратегического планирования необходимо обосновать возможностью использования и совершенствования функциональных стратегий предприятия.


3 ОБОСНОВАНИЕ ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЗАРУБЕЖНЫХ МЕТОДОВ ПЛАНИРОВАНИЯ НА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»



	На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях.

	Однако специфика отечественных экономических условий не позволяет формально отнестись к внедрению системы бюджетирования по западному образцу. Требуется корректировка методологических основ формирования бюджета с учетом особенностей белорусских предприятий при использовании основных достижений западной науки. 

На МЗХ ЗАО «Атлант» применяется система бюджетирования, однако учитывая выше сказанное, имеющуюся систему правильнее назвать бюджетным планированием. 

Бюджетирование – это, прежде всего, информационная система, интегрирующая процессы планирования, контроля и анализа в единую систему. Имеющаяся же на предприятии система требует совершенствования и доработки в областях учета, анализа и контроля. 

На предприятии широко используется бюджетный метод, который представляет собой специфический метод бюджетного планирования, позволяющий «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты [14].

	Система бюджетирования на МЗХ ЗАО «Атлант» осуществляется в комплексе с системой нормирования. Таким образом, бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке: запланированный объем производства – нормы расхода на единицу продукции – затраты. Однако нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. 

	Пересмотр нормативов – сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции необходимо пересматривать раз в год. Необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д. [15].

К процессу совершенствования бюджетирования и внедрения современных зарубежных методов планирования могут быть подключены уже существующие функциональные службы: ОПЭА, отдел маркетинга, финансовый отдел, бухгалтерия.



3.1 Возможности использования и совершенствование функциональных стратегий



Стратегическое управление предприятием не входит в компетенцию управленческого аппарата МЗХ ЗАО «Атлант». Все стратегические решения принимаются на уровне Госплана, отраслевых министерств и ведомств. Поэтому реальной возможностью является разработка стратегий на функциональном уровне, т.е. на уровне отдельных функциональных подразделений предприятия.

Особенностью современных условий планирования для предприятия является поиск путей, направленных на создание конкурентного преимущества с целью выживания в неблагоприятных внешних условиях. В условиях выживания важной является необходимость следования предприятия маркетинговой стратегии. 

Маркетинговую стратегию разрабатывает отдел маркетинга под непосредственным контролем руководителя предприятия.

Маркетинговая стратегия ЗАО «Атлант» строится на изучении различных сегментов рынка для удовлетворения нужд потребителей за счет предоставления каждому сегменту потребителей продукции удовлетворяющих их требования. Ведется активная работа по разработке и постановке на производство новой для ЗАО «Атлант» продукции – газовых и электрических плит, конфорочных панелей, посудомоечных машин, чайников. 

Ежегодно проводятся маркетинговые исследования по холодильникам, стиральным машинам, чайникам с целью выявления технических, функциональных и эргономических характеристик бытовой техники, пользующейся спросом у потребителей. 

ЗАО «Атлант» планирует увеличить свою долю рынка бытовой техники за счет увеличения номенклатуры выпускаемой продукции.

В 2008 г. проведено анкетирование с целью определения уровня удовлетворенности конечных потребителей продукцией и организацией сервисного обслуживания ЗАО «Атлант», уровня удовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «Атлант». В результате анкетирования были определены общие оценки удовлетворенности. 	Оценка удовлетворенности конечных потребителей техническими, функциональными и эргономическими характеристиками холодильников и морозильников «Атлант» составила 4,43 балла, оценка удовлетворенности конечных потребителей эффективностью выполнения сервисного обслуживания выпускаемой ЗАО «Атлант» бытовой техники получило 4,59 балла, оценка удовлетворенности дилеров и торговых организаций работой с ЗАО «Атлант» равна 4,40 балла. Полученные оценки удовлетворенности свидетельствуют о том, что холодильники и морозильники, организация сервисного обслуживания, работа с дилерами обеспечивают хороший уровень удовлетворенности как дилеров и торговых организаций, так и конечных потребителей.

Сбыт готовой продукции осуществляет отдел сбыта, который является самостоятельным структурным подразделением МЗХ ЗАО «Атлант». Отдел сбыта подчиняется непосредственно генеральному директору ЗАО «Атлант». 

 Основные задачи:

	планирование, организация и обеспечение отгрузки поставок и продаж выпускаемой продукции ЗАО «Атлант»;

	организация, управление и совершенствование договорных взаимоотношений с дилерской сетью предприятий по продажам продукции ЗАО «Атлант»;

	планирование и формирование планов по производству выпускаемой продукции МЗХ ЗАО «Атлант»;

	организация маркетинговой деятельности по изучению спроса и цен на рынке, продаж продукции МЗХ ЗАО «Атлант»;

	выполнение требований документов системы качества.

Стимулирование сбыта осуществляется главным образом через предоставление скидок:

предусмотрена скидка на гарантийное обслуживание, которая составляет около 3 %;

если покупатель оплачивает изделия предварительно, сразу же цена снижается на 15 %, а если укладывается с оплатой в срок до 15 календарных дней – 10 %;

можно получить «бонус» до 8 % в зависимости от количества поставленной и оплаченной продукции, когда покупается не менее 500 аппаратов;

в холодное время года базовая цена понижается на 5 %.

Однако помимо скидок на ЗАО «Атлант» необходимо использовать мероприятия, популярные за рубежом, направленные на стимулирование покупателей:

	распространение купонов, которые дают право покупателю на определенную экономию (скидку) при покупке холодильника «Атлант», купоны можно печатать в газетах, журналах;

	пресс-конференции по случаю выведения нового товара на рынок;

	подкрепление товара: предоставление потребительского кредита, бесплатных сопутствующих услуг по транспортировке, гарантий, например, гарантию бесплатного сервисного обслуживания, гарантию бесплатного ремонта или замены дефектного изделия.

Для посредников кроме скидок, должны применяться методы, которые благотворно повлияют на развитие товарной политики: 

	участие в совместной с посредниками рекламной кампании с соответствующими компенсациями посредника на рекламу;

	обеспечение, по возможности, розничных торговцев бесплатными фирменными рекламоносителями: рекламными планшетами и вырубными материалами, поскольку торговые предприятия должны включиться в рекламную кампанию завода.

	Таким образом, в проводимой маркетинговой стратегии МЗХ ЗАО «Атлант» наиболее целесообразно:

	увеличить интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе, то есть повысить эффективность сбытовой программы;

	способствовать повышению конкурентоспособности продукции, включая использование принципа таргет-костинг, который будет рассмотрен ниже.

	Основываясь на опыте предприятий занимающихся интенсивными маркетинговыми разработками, можно отметить, что проведение маркетинговых мероприятий по расширению рынков сбыта на МЗХ ЗАО «Атлант» приведет к повышению эффективности сбытовой программы на 15 %.

В стратегии производства МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо уделить особое внимание имеющимся «узким» местам:

механический участок (изготовление многосекционных испарителей, змеевиков) – не достает линии изготовления змеевиков;

участок изготовления тепловой трубки (превышение 14,2 %);

участок полимерных покрытий (превышение 13,9 %).

В данной стратегии наиболее целесообразно:

ликвидация имеющихся узких мест, что приведет к максимально рациональному использованию мощностей и ресурсов;

проведение ресурсо- и энергосберегающих мероприятий;

применение нового и модернизация старого оборудования.

Анализируя уже проводимые МЗХ ЗАО «Атлант» мероприятия в данной области, которые привели к 17 % снижению издержек, можно предположить, что предложенные мероприятия дополнят положительный эффект.

Целесообразные направления стратегии НИОКР:

повышение технического уровня и конкурентоспособности выпускаемой продукции;

расширение номенклатуры торговых холодильников;

снижение энергопотребления холодильников и морозильников, снижение шумовых характеристик холодильников и компрессоров;

улучшение характеристик торговых холодильников – витрин;

разработка гаммы встраиваемых бытовых приборов – холодильников, панелей электроплит;

проведение организационных и структурных мероприятий, направленных на улучшение научно-технической деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».

Внедрение новых технологий поможет предприятию не только продолжать работать и быть востребованным, но и вести активную конкурентную борьбу.

Основным направлением стратегии персонала является повышение производительности труда:

увеличение заинтересованности к труду, через повышение заработной платы, проведение методов мотивации;

проведение мероприятий по сплочению коллектива.

Необходимо провести анализ сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз предприятия на основе SWOT-анализа в таблице 3.1, который поможет увидеть наиболее слабые места МЗХ ЗАО «Атлант».



Таблица 3.1 – SWOT-анализ деятельности МЗХ ЗАО «Атлант»



Возможности

Выход на новые рынки

Доминирование на рынке

Увеличение прибыли предприятия

Улучшение сервисного обслуживания

Освоение производства моделей малого объема

Угрозы

Стремительное развитие технологий

Ужесточение конкуренции

Изменение потребностей и вкусов потребителей

Снижение цен на экспортную продукцию из-за конкуренции

Сильные стороны

Адекватные финансовые ресурсы

Хорошая репутация на рынке (престижность)

Высокий контроль качества выполняемой продукции

Квалифицированный персонал

Географическая приближенность к основным потребителям

Широкий ассортимент продукции

ПОЛЕ «СИВ»

++ - + +



+- + - -



++ - - -

++ + + +



-+ + + -





++ + + -

ПОЛЕ «СИУ»

- + - -



- + + -



- + + +

- + - +



- + + +





- + + +

Слабые стороны

Устаревшее технологическое оборудование

Большие энергетические затраты

Длительные сроки разработки и освоения новых перспективных изделий

Неконкурентность некоторых видов продукции

ПОЛЕ «СЛВ»

++ + + +



-- + - -



+- - - +



+- + - -

ПОЛЕ «СЛУ»

+ + + +



+ + + +



+ + - +



+ + + -


Наиболее угрожающая ситуация по результатам проведенного анализа наблюдается в поле слабые стороны-угрозы. Это означает, что практически все слабые стороны предприятия могут потенциально привести к реализации угроз. Наиболее слабыми являются: 

устаревшее технологическое оборудование; 

энергетические затраты.

Необходимые мероприятия по данному полю:

Замена технологического оборудования. В целом износ оборудования по МЗХ составляет 69,5 % и, принимая во внимание недостаточность финансирования в течение последних лет, а также низкую ремонтопригодность отдельных видов устаревшего оборудования и несовершенство конструкции исполнительных механизмов, тенденция увеличения физического износа возрастает. По нормативам средний срок окупаемости оборудования составляет от восьми до десяти лет. Анализ состояния оборудования приведен в таблице 3.2.



Таблица 3.2 – Состояние оборудования МЗХ

Возраст оборудования

Количество единиц, шт.

Процент от общего количества, %

Средний процент износа, %

до 2-х лет

353

8,0

8,2

от 2-х до 5-ти лет

 1505

 34,3

 27,2

от 5-ти до 10-ти лет

 1422

 32,4

66,6

от 10-ти до 15-ти лет

657

 15,0

91,1

от 15-ти до 20-ти лет

157

 3,6

99,9

от 20-ти лет и выше

296

 6,7

57,9



Таким образом, необходима замена оборудования сроком службы от десяти до 20 и выше лет. Повышение ремонтопригодности участка сварки узлов, уплотнителя, вакуумформования, экструзии. Улучшение конструкции исполнительных механизмов: участка шкафа СИПА, дверей, участка сборки.

 Повышение эффективности использования энергоресурсов: 

снижение физического объема топлива и энергии, расходуемой на единицу выпускаемой продукции, т.е. экономия органического топлива;

дополнительный расход энергоресурсов, обеспечивающий повышение качества, надежности и срока службы выпускаемой продукции, возникает так называемый эффект сбережения, если за счет этого мероприятия экономический эффект будет превышать затраты, связанные с дополнительным расходом энергоресурсов.

Необходимое внедрение: использование инфракрасных излучателей, тепловых насосов, внедрение частично регулируемых электроприводов, увеличение термического сопротивления ограждающих конструкций, установка электрогенерирующего оборудования, децентрализация снабжения сжатым воздухом корпуса № 8 с установкой двух винтовых компрессоров, замена батарей стационарных конденсаторов на КТП в корпусе № 2, модернизация теплоснабжения на участке гальваники.

Увеличение финансовых отчислений в НИОКР. Внедрение транспортных систем для ускорения испытаний с новейшим оснащением компьютерной и измерительной техникой для определения работоспособности и надежности изделия, транспортных систем для экспресс-испытаний.

Определение свойств негативно влияющих на продажу неконкурентной продукции. Повышение качества, устранение недостатков. Например, модель холодильника МХ-367: улучшение дизайна до более современного, использование озонобезопасного фреона, установка электронного блока, что снизит затраты энергии, увеличение морозильной камеры.

 Остальные поля более стабильны по сравнению с полем СЛУ, однако для того чтобы слабые стороны не помешали реализации возможностей необходимо уделить на их устранение особое внимание.

За счет сильных сторон предприятия реализуется большинство новых возможностей, и образуется помеха для реализации возможных угроз.

Таким образом, путями для реализации всех предложений являются:

		постоянное изучение требований покупателей; 

		изучение влияния различных режимов хранения и переработки продуктов с учетом сохранения их ценных питательных качеств; 

		создание конкурентоспособных и экологически безопасных изделий высокого качества; 

		ориентация на выпуск продукции и оказание услуг, которые отвечают запросам потребителей; 

		создание технологических процессов, обеспечивающих надежное качество при выпуске каждой детали в отдельности и изделий в целом с учетом экологической безопасности; 

		постоянное совершенствование системы управления качеством и системы управления окружающей среды; 

		постоянное повышение квалификации и экологического образования работников всех уровней; 

		предотвращение загрязнений окружающей среды через внедрение малоотходных и безотходных технологий; 

		постоянная работа с поставщиками материалов и комплектующих изделий. 



3.2 Обоснование возможности внедрения контроллинга 



В обстановке информационного общества, глобализации мировой экономики существенно усложнилось управление бизнесом, что естественно, резко сокращает период времени, необходимый для выбора правильного управленческого решения. Менеджерам для принятия оптимального решения необходимо располагать точными данными на момент его принятия, причем подобные материалы должны быть не разрозненными, а обработанными и систематизированными. Технические возможности информационного общества помогают решить подобную проблему, что нашло свое отражение в практике контроллинга, представляющего механизм информационного и аналитического обеспечения руководителей и менеджеров компании необходимыми сведениями [16].

Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации.

В настоящее время на многих промышленных предприятиях Республики Беларусь еще нет единой, четко сформулированной и обоснованной концепции формирования и развития контроллинга, задействованы лишь отдельные его элементы (информация, знания, контроль, управленческий учет, профессиональный уровень исполнителей и т. п.).

Контроллинг выступает стержнем, вокруг которого объединяются все основные элементы организации и управления деятельностью современного предприятия: все бизнес-процессы и связанные с ними затраты; центры ответственности предприятия; системы планирования и бюджетирования; системы управленческого учета и стратегического управления; информационные потоки (документооборот); и ряд других позволяющих оперативно фиксировать текущее состояние выполнения бюджетов центров ответственности, мониторинг и анализ результатов хозяйственной деятельности предприятия, выявление причин отклонений и формирование управляющих воздействий в рамках центров ответственности.

Контроллинг активно помогает руководителям крупных промышленных предприятий решать наиболее сложные вопросы, связанные с конкурентоспособностью управляемых ими объектов. Типичными проблемами, которые влияют на уровень конкурентоспособности большинства отечественных хозяйствующих субъектов являются:

отсутствие «прозрачности» системы учета затрат, позволяющей установить причины их возникновения и определить их хозяйственно-оправданную величину;

недостаточный уровень ответственности и мотивации персонала, его ориентации на снижение уровня затрат и повышение эффективности деятельности предприятия;

низкая оперативность получения фактической информации о текущей деятельности филиалов и компаний в целом (расчеты, наличие финансовых ресурсов и т.п.);

несовершенство с точки зрения решения управленческих задач системы внутренней финансовой отчетности;

ограниченная эффективность процедур планирования доходов, расходов и финансовых потоков.

Хорошо поставленная система контроллинга помогает правильно и своевременно оценивать ситуацию на предприятии и планировать действия по повышению эффективности его работы.

Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели.

Внедрение системы контроллинга на промышленном предприятии происходит по трем направлениям:

подготовительный этап (изучение текущего состояния предприятия, экспресс-анализ);

этап внедрения контроллинга, который включает:

изменения в системе управления;

изменения в организационной структуре;

информационные потоки в системе предприятия;

персонал и возможные проблемы.

этап автоматизации (в случае необходимости) [17].

Подготовительный этап. Подготовительный этап представляет собой общее ознакомление с процессом работы данного предприятия.

При данном процессе необходимо максимально формализовать отношения. Не следует упрашивать людей подать документы в срок или подготовить необходимую информацию. Система контроллинга основана на оперативном учете и только с помощью оперативных данных, т.е. данных предоставляемых в срок возможны планирование и анализ. Поэтому сразу необходимо настроить персонал на соответствующую работу.

Этап внедрения. В случае достижения согласия по всем вопросам осуществляется второй этап, в котором с каждым отделом начинается детальная проработка всех основных моментов контроллинга. На этом этапе либо создается отдел контроллинга, либо группа опытных и обученных сотрудников обязывают к ведению данной работы. В случае необходимости на данном этапе проводят обучение сотрудников.

 Изменение в системе управления. Внедрение центров ответственности. Распределение по центрам финансовой ответственности существует для оптимизации планирования, учета и контроля деятельности предприятия. Законодательство Республики Беларусь обязывает каждое предприятие вести бухгалтерский учет. Но для принятия управленческих решений существует объективная необходимость предприятия в рамках системы контроллинга специального управленческого учета. 

Изменения в организационной структуре при внедрении системы контроллинга. В различных странах нет единого подхода к вопросу системы структурной организации контроллинга на практике. 

В США в большинстве случаев контроллер – это коммерческий директор предприятия или, по нашей терминологии, заместитель директора по экономике, главный экономист. Ему подчинены отделы и службы внешнего учета (финансовая бухгалтерия), производственной бухгалтерии, ревизии, организации производства, страхования и зачастую информационно-вычислительный центр.

 В Германии должность контроллера вводится на крупных и средних фирмах, использующих систему контроллинга. Из обычной структуры заводоуправления ему передаются в административное подчинение производственная бухгалтерия, отдел статистики, планирования и прогнозирования. Главный бухгалтер и его служба непосредственно контроллеру не подчиняются [18].

Контроллер на небольших предприятиях в России довольно часто является, прежде всего, руководителем службы бухгалтерского учета. Организационная, или наладочная, функция в контроллинге – консультационная поддержка менеджмента – лучше всего выполняется контроллером, который владеет пригодным для использования инструментарием.

Однако для МЗХ ЗАО «Атлант», крупного предприятия, для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга. Служба контроллинга входит наряду с бухгалтерией, финансовым отделом, планово-экономическим отделом в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга на предприятии – анализ и управление затратами и прибылью, служба контроллинга должна иметь возможность получать всю необходимую ей информацию и претворять ее в рекомендации для принятия управленческих решений высшими руководителями предприятия.

При создании службы контроллинга на предприятии необходимо учитывать следующие основные требования:

Служба контроллинга должна иметь возможность получать необходимую ей информацию из бухгалтерии, финансового отдела, планово-экономического отдела, службы сбыта и службы материально-технического снабжения.

Служба контроллинга должна иметь возможность и полномочия организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, требуемой ей для анализа и выводов, но не содержащейся в существующих документах финансово-экономических служб.

Служба контроллинга должна иметь возможность внедрять новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе. Вопрос о выплате компенсации сотрудникам других служб за увеличение нагрузки должны решать руководители, для которых предназначена информация службы контроллинга.

Служба контроллинга должна иметь возможность быстро доводить информацию до сведения высшего руководства предприятия.

Служба контроллинга должна быть независимой от той или иной финансово-экономической службы.

В соответствии с вышеприведенными требованиями возникают возможные варианты создания службы контроллинга и ее места в организационной структуре МЗХ ЗАО «Атлант».

На первом этапе существования служба контроллинга может представлять собой рабочую группу от трех до четырех человек, которая будет выполнять роль аналитической службы и обеспечивать руководителей (в первую очередь заместителя директора по экономике, финансового директора, коммерческого директора) оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии; периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать показатели финансово-экономического положения предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, связанных с затратами и прибылью, налаживать методику планирования в планово-экономическом отделе. 

На первоначальном этапе работы службы контроллинга нет необходимости привлекать дополнительных сотрудников для сбора контроллинговой информации на уровне цехов предприятия, так как заполнение аналитических форм для службы контроллинга можно возложить на экономистов цехов. 

Таким образом, служба контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» в этот период деятельности может представлять собой небольшую группу высококвалифицированных специалистов, обладающих достаточно большими полномочиями и доступом ко всему объему экономической информации.

Как и любая финансово-экономическая служба, служба контроллинга в течение определенного периода становления будет устанавливать связи с другими службами и отделами, налаживать информационное сотрудничество, будет происходить более точное разделение функций. 

Впоследствии служба контроллинга может расширить свое влияние и свой штат, для чего в каждый цех может быть назначен свой контроллер, который будет отслеживать и анализировать отклонения фактических параметров работы (прежде всего затрат) от плановых.

Опираясь на опыт зарубежных стран на МЗХ ЗАО «Атлант» целесообразно подчинить службу контроллингa напрямую генеральному директору, таким образом, начальник службы контроллинга получает достаточно высокий статус и независимость от начальников других финансово-экономических служб.

Более того, служба контроллинга ставится в некотором роде в привилегированное положение, поскольку приказом генерального директора остальные службы обязуются предоставлять службе контроллинга всю необходимую информацию.

Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб состоит в том, что она решает задачи улучшения экономической работы (стратегические задачи).

Часто приходится слышать, что анализом затрат и предложениями по оптимизации экономической работы предприятия могут заниматься специально создаваемые временные группы. Допустим, собирается такая группа, состоящая из специалистов планового, финансового отделов и бухгалтерии, раз в две недели и ищет решения проблем в области аналитической работы. Похожая организационная форма решения проблем существует во многих западных компаниях. Однако, аналитическая работа в области затрат не может вестись на такой временной основе. Аналитическая работа – это системная работа, и она требует системного подхода, paботы на постоянной основе, ответственности за сроки и результаты. То же самое относится к процессу непрерывных улучшений. Поэтому оптимальным вариантом на МЗХ ЗАО «Атлант» является организация службы контроллинга как отдельного подразделения, равноправного с бухгалтерией, плановым и финансовым отделами.

Состав службы контроллинга. В службе контроллинга, состоящей из трех-четырех сотрудников (контроллеров), у каждого будут свои должностные обязанности, и в то же время должен соблюдаться командный принцип работы, когда какое-то крупное аналитическое задание сотрудники службы контроллинга выполняют все вместе, помогая друг другу.

Согласно опыту внедрения контроллинга на ряде крупных российских предприятий можно сделать вывод, что рациональным является состав службы контроллинга представленный на рисунке 3.1.



Начальник службы контроллинга











Контроллер-куратор цехов



Контроллер-специалист по управленческому учету



Контроллер-специалист по 

информационным системам













Рисунок 3.1 – Состав службы контроллинга на предприятии



В дальнейшем должны быть разработаны должностные инструкции данной службы.

Информационные потоки в системе контроллинга на предприятии. Система информационных потоков – важнейший элемент системы контроллинга на предприятии. Сам процесс управления часто рассматривают как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это информация особого рода.

Среди типичных недостатков системы информационных потоков белорусских предприятий следует назвать: дублирование предоставляемой информации; отсутствие необходимой информации; неоднозначное распределение ответственности за конкретную работу; несвоевременность предоставления информации, которая может и не доходить до адресата; после получения информации могут потребоваться уточнения.

Поэтому важной задачей службы контроллинга становится совершенствование системы информационных потоков, изменение алгоритмов прохождения документов, автоматизация передачи информации. Система информационных потоков контроллинга должна органично встраиваться в общую систему информационных потоков предприятия. Внедрение системы контроллинга содействует перестройке и оптимизации системы информационных потоков, совершенствованию всего экономического документооборота предприятия. 

В таблице 3.3 отражена взаимосвязь контроллинговых мероприятий, качества отчетной документации и оперативности получения информации руководящим звеном корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.) [19].



Таблица 3.3 – Совершенствование экономического документооборота корпорации ООО «Атон» (1994-2006 гг.) 

Событие

Качество отчетной информации

Оперативность получения информации

1994 г. внедрение общих элементов системы контроллинга

возросло на 11 %

увеличилась на 33 %

1999 г. закрепление системы контроллинга в качестве постоянной

возросло на 35 %

в режиме реального времени

2003 г. использование инновационных разработок зарубежных контроллеров

осталось на прежнем уровне (причина - несоответствие технической базы компании применению новых разработок)

снизилась на 1,4 % из-за отсутствия согласованности действий контроллеров при экспериментальном внедрении новых элементов контроллинга

2006 г. пересмотр системы контроллинга с учетом особенностей компании

возросло на 13 %

обеспечивается в режиме реального времени



Данные таблицы 3.3 показывают, что динамика основных анализируемых отчетных показателей информации в целом постоянно улучшается по сравнению с предыдущим периодом в соответствии с тем, насколько эффективно осваиваются и внедряются более совершенные элементы контроллинга и учитываются при этом специфические условия функционирования предприятия ООО «Атон».

Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача обеспечения оперативного сбора и анализа информации по затратам в целях управления. Руководители предприятия – генеральный директор, финансовый директор, начальники отделов – должны получить информацию, чтобы в случае наметившихся в работе предприятия отклонений успеть принять соответствующие меры и скорректировать работу предприятия. 

Персонал и сопротивление переменам. Контроллинг – новое явление на предприятии, поэтому его внедрение может вызвать сопротивление. Чтобы преодолеть это сопротивление, быстро добиться первых результатов, а затем утвердить на предприятии стабильно работающую систему, следует проанализировать трудности, которые могут возникнуть, их причины и средства, позволяющие им противостоять. 

Основные факторы, определяющие скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, помогающие и мешающие быстрому внедрению контроллинга, перечислены в таблице 3.4 [17].



Таблица 3.4 – Факторы, способствующие и препятствующие внедрению контроллинга на предприятии 

Фактор, влияющий на скорость внедрения

Преимущества контроллинга

Недостатки контроллинга

Эффект от внедрения:

- экономический;

- Повышение прибыльности и гибкости в краткосрочном и долгосрочном периодах;



-Несовершенство существующих методов анализа;



- социальный.

- Возможность быстрого передвижения по службе вследствие создания службы контроллинга (повышение статуса).

-Угроза статусу групп (бухгалтерии, планового отдела и т.д.) и лиц (начальников соответствующих отделов).

Сложность нововведения

Простота моделей.

Усложнение по сравнению с традиционными методиками; необходимость дополнительного обучения.

Наглядность

Первые результаты сразу видны руководителю.

Полный результат появляется нескоро.



Преодолеть болезненное сопротивление внедрению на МЗХ ЗАО «Атлант» можно сделать разными способами (эти способы лучше всего комбинировать):

Имитация. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть «как все», ассоциироваться с целевой группой («все передовые зарубежные и российские предприятия внедряют контроллинг, мы тоже внедряем, следовательно, мы – передовые»), попыткой поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов и инструментов контроллинга стоит уделить особое внимание опыту известных западных и российских фирм, успешно использующих контроллинг в своей каждодневной работе.

Мастерство. Работники, получающие удовлетворение от работы, стремятся к совершенствованию своих навыков, к применению новых методов, и это еще больше увеличивает их интерес к работе. Поэтому, особенно в общении с квалифицированными специалистами, нужно попробовать воздействовать на профессиональную гордость. Стоит подчеркнуть творческие аспекты контроллинга.

Поддержание статуса. Один из способов достичь высокого статуса – обладать знаниями, которые важны для всех. Знание методов контроллинга – великолепная возможность упрочить свой статус.

Автоматизация. Трудоемкость обработки детализированной информации по центрам затрат огромна, в ручной ее обработать сложно; экономисты цехов (филиалов, складов) сразу требуют автоматизировать их труд, так как для них работа в системе контроллинга – это большая дополнительная нагрузка – даже в том случае, если сбор плановой и фактической информации происходит раз в месяц. Если принять решение о сборе фактической информации раз в неделю, то подразделение физически не успеют обработать и предоставить информацию в службу контроллинга, которая в свою очередь не будет успевать сводить все данные по предприятию. Поэтому если автоматизируется обработка проводок и сальдо по счетам, или начисление амортизации, или расчет заработной платы, точно также целесообразно автоматизировать и контроллинговую работу.

Отдел автоматизации занимается разработкой программ, их отладкой, выявлением ошибок в покупных программах, установкой компьютеров на рабочих местах, а служба контроллинга может заниматься постановкой задачи, чтобы не потерять главную цель автоматизации – повышение эффективности работы финансово-экономических служб.

Об эффективности внедрения контроллинга при принятии управленческих решений свидетельствуют данные, приведенные в таблице 3.5 [20]. 



Таблица 3.5 – Эффект от внедрения контроллинга при принятии управленческого решения (данные на ноябрь 2006 г.) 

Наименование предприятия

Повышение эффективности принятого решения, %

Повышение производительности труда управленческих кадров, %

АФК «Система»

11

12,6

ОАО «Силовые машины»

 16,2

 16

РАО «ЕЭС»

15

14,3

ОАО «Бишкекский машиностроительный завод»

 13,2

 9,6

ЗАО «СУИ холдинг»

 18,9

14,5

ЗАО «Система Галс»

 15,9

12,2


Эти данные свидетельствуют, что контроллинг позволяет на 10-19 % увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах.

Контроллинг в качестве инструмента управления используют во всех развитых странах мира. 

При этом в полной мере учитываются правовые, экономические, социальные условия стран, что отражено в таблице 3.6 [21].



Таблица 3.6 – Изменение эффекта в управлении и производстве в связи с внедрением контроллинга (2003-2006 гг.) 

Наименование компании

Увеличение эффективности управления в связи с использованием контроллинговых технологий в процессе управления, %

Увеличение эффективности производственного процесса в связи с применением инновационных достижений в области контроля и контроллинга, %

Sony

25,0

18,4

Samsung

24,2

18,0

LG

18,7

25,9

Akai

11,8

 8,4

Kodak

11,7

31,9

Nokia

10,2

25,3

Mazda

 9,9

22,9

Siemens

 9,3

21,5

BP

 9,1

19,6

Shell

 8,6

19,0

AIG Brunswick Capital

 7,2

14,9



Данные таблицы 3.6 свидетельствуют, что применение потенциала контроллинга повышает результативность менеджмента компании, причем основная доля дополнительного эффекта обеспечивается в сфере производства благодаря инновациям, связанным с внедрением контроллинга.

Обобщенная и систематизированная информация, предоставляемая службой контроллинга руководству предприятия, имеет огромное значение не только для оперативного, но, особенно, стратегического управления. Об этом, в частности свидетельствуют данные таблицы 3.7 [22].



Таблица 3.7 – Направления использования элементов контроллинга в немецкой индустриальной компании «Нивея» (2004-2006 гг.) 

Направления использования элементов контроллинга

Распределение от общего объема мероприятий отдела контроллинга, %

1 Учет и анализ затрат

22

2 Мониторинг результатов финансовой и хозяйственной деятельности

68

3 Разработка рекомендаций по сокращению затрат, увеличению прибыльности, рентабельности производства и сбыта (для руководства компании)

10



Эти данные свидетельствуют, что главной задачей службы контроллинга является последовательный и своевременный анализ финансово-хозяйственной деятельности всех подразделений предприятия с точки зрения намеченных затрат и прибыли, а также подготовка инициативных предложений по устранению несоответствий плановым заданиям и рекомендаций по улучшению результатов работы.

Применение инструментов контроллинга позволяет предприятиям добиваться высоких результатов в таких областях, как финансовая устойчивость, планирование, прогнозирование, инвестиционная привлекательность, о чем, в частности, свидетельствуют данные таблицы 3.8 [23].




Таблица 3.8 – Динамика показателей компаний, проводящих контроллинговые мероприятия, % 

Компания

Изменение

уровня инвестиционной привлекательности

 Эффективность документооборота

 Открытость компании

 Финансовая устойчивость

 Дополнительные возможности

 Оптимизация системы планирования

ВР

+11,4

+5,2

+16,8

+6,3

+11,2

+33,6

Теско

 +9,3

 +11,6

 +4,3

+8,9

+15,2

+10,2

Метро групп

 +7,2

 +15,3

 +6,3

 +22,1

 +1,2

+14,9

Кристал Гросс

+6,5

 +11,3

 +3,2

 +22,5

 +3,1

+12,2

Форд

+1,2

 +14,8

 +5,2

+6,3

 +7,1

+17,6

Мазда

 +16,8

 +27,6

+13,3

+9,9

+14,0

+32,5

Шварцкопф

+6,3

+8,9

+11,2

+9,3

 +7,8

 +2,2

Орифлайм

+3,3

+9,3

 +5,8

+5,7

+11,4

 +6,8

Моторола

+6,8

+9,3

 +6,5

 +11,0

+12,5

 +2,9

Зингер

 +1,6

+2,9

 +5,9

+3,6

 +4,1

 +3,5

Рено

 +13,3

+6,9

+11,0

+9,2

 +2,9

+12,6

МТС

 +2,2

 +0,45

 +1,3

+1,9

 +1,6

 +5,0



Приведенные в таблице 3.8 данные свидетельствуют, что и в зарубежных промышленных компаниях, и в российских внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения целой совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40 %, эффективности оборота документов более, чем до 27 %, увеличения открытости компании до 24,1 %, финансовой устойчивости до 20 % и оптимизации системы планирования максимально до 25 %. Благодаря контроллингу удалось задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12-13,5 %. Хотя средние показатели в два-три раза ниже максимально достигнутых, тем не менее важно, что у всех компаний по всем анализируемым показателям имеется позитивная динамика. Это подтверждает вывод, что использование потенциала контроллинга в самых различных отраслях промышленности и практически во всех случаях дает весомый положительный результат.

Таким образом, внедрение контроллинга на МЗХ ЗАО «Атлант» должно осуществляться на опыте стран пользующихся данной системой, так как в процессе рассмотрения становления и результатов контроллинговых мероприятий на них наблюдается очевидный положительный эффект. 

В заключение, необходимо выделить преимущества контроллинга:

Контроллинг обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости, относительно реализации мероприятий, намеченных планом, позволяет вскрывать недостатки самой практики планирования, содействовать их устранению посредством своевременного внесения необходимых коррективов.

Использование на практике резервов контроллинга функционирования соответствующего подразделения предприятия существенно помогает развитию творческого подхода, экономического мышления всего коллектива организации, ориентирует персонал на поиск и приведение в действие дополнительных резервов проявления творчества и инициативы.

Контроллинг служит действенным инструментом повышения ответственности руководителей и персонала служб и подразделений предприятия за результативность их деятельности, реализацию в установленные планом сроки всего в нем намеченного. Он – важный фактор, стимулирующий постоянное повышение квалификации работников, систематическое приобретение необходимых новых познаний, развитие способностей работы с информацией, что является объективно необходимым в обществе знаний.

Использование потенциала контроллинга помогает руководителям и персоналу предприятия в максимальной мере и в относительно короткие сроки адаптироваться к условиям рынка, а также рациональнее использовать свои возможности, прежде всего в информационной сфере [24].


3.3 Внедрение управленческого учета



Бюджетирование – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений [25].

Существуют система бухгалтерского и налогового учета. В Республике Беларусь ситуация такова, что бухгалтерский учет почти полностью сведен к налоговому, а его основными задачами является уплата налогов в бюджет и контроль за расчетами предприятия с государством. К сожалению, на МЗХ ЗАО «Атлант» наблюдается та же ситуация. 

Согласно же мировой практике предприятие должно вести два независимых учета: налоговый и управленческий. Налоговый учет менее трудоемкий, однако, его цель направлена лишь на обеспечение правильности расчетов предприятия с государством. Управленческий же учет представляет систему информационной поддержки управления с целью помочь руководителю принимать правильные решения: прогнозирование деятельности, управление логистикой, финансовый учет и анализ.

В странах с рыночной экономикой существуют два вида бухгалтерского учета – финансовый и производственный (управленческий). Это деление обусловлено тем, что компания, имеющая свои филиалы по всему миру, в своей штаб-квартире вынуждена вести финансовый учет, т.е. учет внешних расчетов (с поставщиками, покупателями, банками, страховыми компаниями, налоговыми органами), а также расчетов со своими подразделениями. А на предприятиях, подчиненных этой компании, ведется производственный учет с целью контроля затрат и калькулирования себестоимости, контроля за уровнем запасов, использованием оборудования и рабочей силы. Центральная бухгалтерия связана с бухгалтериями на предприятиях через счета взаимных расчетов. Сводную финансовую отчетность, которая является открытой, составляет центральная бухгалтерия, в то время как данные отчетности предприятий являются закрытыми. Если в некоторых стандартах и говорится об оценке товарно-материальных запасов, о методах начисления амортизации, списании затрат по капитальным вложениям и т.п., то лишь в той части, которая непосредственно затрагивает финансовую отчетность и ее показатели. И, конечно, в них ничего не сказано о методах учета и контроля затрат, о калькулировании себестоимости продукции, об учете ответственности, когда с целью усиления контроля над уровнем затрат, прибыли и рентабельности создаются так называемые центры затрат, центры доходов и центры прибыли с ответственными лицами во главе [7].

Недостатки существующей системы учета МЗХ ЗАО «Атлант»:

ориентирована лишь на бухгалтерию;

не всегда дает нужную информацию;

служит больше для последующего оправдания, чем для обоснования при принятии решений;

расчет затрат занимает центральное место, в то время как расчету выручки уделяется мало внимания.

Устранение этих недостатков возможно при преобразовании существующей системы учета в ориентированную на управление систему учета, или в управленческий учет.

Главными особенностями данного учета являются:

включает помимо всей необходимой информации также плановые и контрольные расчеты;

на первом плане стоит поддержка руководства в принятии решений, а не документирование прошлого.

При этом управленческий учет способствует:

получению и обработке экономической информации, необходимой для принятия хозяйственных решений о развитии предприятия, т.е. предоставит возможность разнообразно влиять на внутреннее состояние предприятия и его положение на рынке;

аккумулирует информацию со всех этапов трансформации сырья в готовую продукцию.

Таким образом, управленческий учет накапливает информацию в объеме и качестве, достаточном для принятия разнородных управленческих решений, а традиционный бухгалтерский учет такой подробной и своевременной информации дать не может и даже способен создать неправильное представление о деятельности и развитии предприятия. 

Управленческий учет является наиболее оперативным, что важно для решения конкретных производственных и хозяйственных задач. Но в силу этого он менее точен.

При внедрении управленческого учета необходимо особое внимание уделить:

повышению оперативности получения первичных учетных документов;

взаимодействию между подразделениями предприятия;

 внедрению автоматизированной системы взаимодействия, разработка специального программного обеспечения;

налаживанию четкой системы подготовки и передачи плановой информации из отдела в отдел;

проведению мероприятий по сокращению времени процедур согласования планов;

получению достаточной и достоверной информации;

подготовке сотрудников, объяснение поставленных задач всему ответственному персоналу. 

Таким образом, необходимо создать параллельную систему управленческого и бухгалтерского учета. При этом существующие элементы бюджетирования и управленческий учет будут дополнять друг друга.

Главным образом для внедрения эффективного управленческого учета необходимо рассмотреть его основные элементы:

расчет затрат и объемов производства, ориентированных на управление предприятием;

инвестиционный расчет;

финансовый расчет [18].

Основными задачами первого элемента являются сбор, анализ и обработка информации, служащей для предоставления руководству. Кроме того, система учета, ориентированная на управление предприятием, должна обеспечивать возможность контроля успешности реализации решений. По принятым решениям должны быть определены однозначные целевые показатели. На основе их контроля путем сопоставления фактических значений и анализа возможных отклонений выявляется необходимость и возможность корректирующих мер.

Особые требования к системе расчета затрат и объемов производства:

Ориентация расчета на будущее. Системы расчета фактических затрат направлены исключительно на учет действительно возникших затрат и их отнесение к носителям затрат.

Ориентация на принятие решений, т.е. наличие важной информации для предстоящих решений. Для принятия решений имеют значение только те показатели, которые действительно могут быть изменены из-за принятого решения.

Гибкость. Дифференциация и разделение должны заканчиваться тогда, когда пользу точной информации превышают затраты на ее получение.

Задачей инвестиционных расчетов является предоставление информации для планирования, контроля и управления инвестициями.

Третий элемент – финансовые расчеты. Сопоставление поступлений и выплат за тот или иной период позволяет рассчитать либо избыток, либо недостаток денежных средств. Отчет о движении денежных средств предназначен для документирования поступлений и выплат за тот или иной отчетный период. Ежедневные финансовые расчеты, финансовые планы, план «замораживания капитала», т.е. многолетний финансовый прогноз – представляют собой формы планирования ликвидности.

Прежде чем приступить к сбору, обработке и оценке управленческой информации, важно четко определить, какие подразделения в состоянии представить необходимые данные. С этой целью должна быть создана финансовая структура предприятия, которая будет представлять собой совокупность центров финансовой ответственности (ЦФО).

На МЗХ ЗАО «Атлант» можно столкнуться с ситуацией, когда одни и те же данные поступают из разных служб. Естественно, цифры будут отличаться, поскольку каждая из служб до этого собирала информацию «для себя» так, как считала правильным. Соответственно, одной из задач является сверка данных, составляемых в разных подразделениях, чтобы финансово-экономическая служба могла определить, чьи показатели ей можно использовать в управленческом учете.

В соответствии с теорией и практикой корпоративного управления отдельные компании, структурные подразделения, службы, цеха, отделы или группы являются центрами финансовой ответственности. Их начальники несут ответственность за конкретные участки работ и решение поставленных руководством задач. 

Таким образом, в зависимости от полномочий и ответственности руководителей структурной единицы на МЗХ ЗАО «Атлант» необходимо образование центра затрат, центра доходов, центра прибыли и центра инвестиций.

Центр затрат – подразделение (совокупность подразделений), руководитель которого отвечает за выполнение поставленных задач в рамках выделенного бюджета затрат. 

При этом должны быть выделены два основных типа центров затрат: центр нормативных затрат, центр управленческих затрат.

Центр нормативных затрат должен отвечать за достижение планового уровня затрат на единицу продукции (например, производственный отдел, отдел закупок). 

Центр управленческих затрат – за достижение планового уровня суммарных затрат (например, бухгалтерия, администрация).

Центр доходов должен представлять собой подразделение, отвечающее за максимизацию доходов от продаж в рамках выделенного бюджета затрат.

Подразделение, выступающее в роли центра прибыли, должно отвечать за максимизацию прибыли, руководитель данного центра должен обладать полномочиями принимать решения, влияющие на прибыль путем как снижения затрат, так и увеличения доходов. 

И центр инвестиций – центр ответственности, руководитель которого должен обладать полномочиями руководителя центра прибыли, а также отвечает за уровень и эффективность инвестиций.

МЗХ ЗАО «Атлант» постоянно развивается. В связи с этим меняется организационно-финансовая структура предприятия. Поэтому проектировать финансовую структуру необходимо таким образом, чтобы ее можно было подстраивать под вновь появляющиеся центры финансовой ответственности.

Для каждого центра ответственности надо разработать набор показателей, характеризующих эффективность его деятельности, а также регламент сбора, обработки и хранения полученной информации. Для этого нужно создать формы управленческой отчетности, в которые будут заноситься все данные.

Состав, содержание и формы управленческой отчетности необходимо разрабатывать с учетом следующих принципов: 

релевантности (управленческая отчетность должна быть полезной для принятия конкретных управленческих решений, а не просто информировать о тех или иных аспектах деятельности компании);

 оперативности;

 адресности (отчетность должна представляться конкретным менеджерам в соответствии с их положением в иерархии управления);

 достаточности (информации в отчетности должно быть достаточно для принятия управленческих решений на соответствующем уровне, в то же время она не должна быть избыточной и отвлекать внимание руководителей на несущественные или не относящиеся к делу сведения); 

аналитичности (управленческая отчетность должна предполагать возможность проведения последующего анализа с минимальными затратами времени); 

понятности;

 достоверности; 

сопоставимости (сопоставимость управленческой отчетности дает пользователям возможность выявить сходства и различия данных, представленных в нескольких пакетах отчетности. Сопоставимость достигается за счет использования одинаковых принципов учета в схожих сделках и условиях) [26].

Как показывает практика ведения управленческого учета на российских предприятиях, всю управленческую отчетность можно разбить на три блока: 

управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения предприятия; 

управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности; 

управленческая отчетность об исполнении бюджетов предприятия.

Для оценки деятельности отдельных ЦФО необходимо применять различные формы отчетности. 

Например, для ЦФО, отвечающих за получение дохода, должна быть определена форма, позволяющая контролировать и учитывать объем продаж, наценку по товарным группам и каналам сбыта, размер дебиторской задолженности, валовую прибыль. А в форме отчетности для центров затрат следует отражать объем и стоимость полученных услуг, работ, израсходованных материалов, имущественных активов. 

Также необходимо создание формы управленческой отчетности, которая позволяет оценить эффективность размещения оборотного капитала в различные товарные группы. 

К традиционным формам отчетности можно отнести и отчет о прибылях и убытках, баланс и отчет о движении денежных средств. 

Пример управленческой отчетности российского промышленного холдинга «Пищепром» представлена следующим образом. 

Стандартная управленческая отчетность о финансовом положении, результатах деятельности и изменении финансового положения компании: 

1.1) Управленческий баланс. 

1.2) Управленческий отчет о прибылях и убытках. 

1.3) Управленческий отчет о движении денежных средств: 

1.3.1) Управленческий отчет о движении денежных средств 1 (прямой метод). Метод расчета чистого притока/оттока денежных средств по основной деятельности. Рассчитывается как разница доходов, обеспеченных реальным поступлением денежных средств, и расходов, связанных с реальными платежами. 

1.3.2) Управленческий отчет о движении денежных средств 2 (косвенный метод). 

Метод представления потоков денежных средств от операционной деятельности, при котором чистая прибыль или убыток корректируется с учетом результатов операций неденежного характера, любых отсрочек или начислений прошлых периодов или будущих операционных денежных поступлений или платежей и статей доходов или расходов, связанных с инвестиционными или финансовыми потоками денежных средств. 

Управленческая отчетность по ключевым показателям деятельности. 

Управленческая отчетность об исполнении бюджетов. Этот блок управленческой отчетности представлен анализом «план-факт» по всем составляемым в холдинге «Пищепром» бюджетам [26].

Обобщение и анализ информации по управленческому учету возможно осуществлять в финансово-экономической службе. В подчинении финансового директора должны находиться финансовый менеджер и аналитик.

Финансовый менеджер будет отвечать за сбор, обобщение информации по всем подразделениям и составление внутренних и внешних управленческих отчетов. Внутренние управленческие отчеты составляются для анализа и контроля деятельности предприятия, проводимых руководством предприятия. Внешние отчеты составляются для государства. 

В обязанности аналитика будет входить выявление тенденций развития предприятия и анализ отклонений.

Разработка и внедрение системы управленческого учета потребуют немало усилий и времени (на крупном предприятии, таком как МЗХ ЗАО «Атлант», этот процесс может занять несколько месяцев) и не сразу дают результаты. Понадобится время и на апробирование системы, и на накопление информации, которая поможет скорректировать систему управленческого учета уже по ходу внедрения. 

Например, в среднем на крупном российском предприятии, процесс получения руководителем первого пакета управленческой отчетности (баланс, отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных средств) занимает около трех месяцев после начала разработки системы управленческого учета. Еще около двух месяцев необходимо на то, чтобы наладить бесперебойную работу системы и регулярное представление управленческой отчетности.

Экономический эффект от внедрения управленческого учета четко оценить сразу нельзя, но опираясь на опыт крупных российских предприятий можно отметить стороны в которых видны достаточно быстрые положительные изменения:

Изменяется система мотивации персонала. Для каждого сотрудника более четко определяются его должностные обязанности и задачи, а также показатели, которых он должен достичь. Это дает возможность эффективно контролировать его деятельность, отслеживать выполнение плана, наладить справедливую систему поощрений. 

Увеличивается скорость прохождения заказов, что приводит к улучшению взаимоотношения с клиентами, а также к существенному росту числа заказов вдвое. Все это позволяет увеличить оборот предприятия [18].

Более точно оценивать результаты использования системы управленческого учета можно через три-четыре года с момента ее внедрения.

Таким образом, при данной системе изменяются полномочия и ответственность сотрудников, разрабатываются должностные инструкции, утверждаются типовые формы плановых и отчетных документов, внедряется система документооборота.

Дальнейший эффект от внедрения подобной системы из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта 25-30 %, сокращение производственных и непроизводственных затрат 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов от двух до пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов 10-20 %, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение [27].

Таким образом, управленческий учет – это инструмент, который позволит МЗХ ЗАО «Атлант»:

повысить прозрачность финансовых потоков;

оперативно реагировать на изменения окружающей среды;

контролировать возможные риски;

объективно оценивать свою деятельность;

принимать своевременные обоснованные решения на основе управленческих данных.



3.4 Возможность применения принципа таргет-костинг



МЗХ ЗАО «Атлант» оптимизирует издержки за счет сокращения расходов на производство и продажу готовой продукции. При этом финансовые специалисты не принимают во внимание величину затрат на разработку новой продукции. В результате устраняют следствие, а не причину высоких расходов. Поэтому первостепенной становится задача разработать товар, себестоимость которого была бы достаточно низкой для обеспечения необходимого уровня прибыли. Этого можно достигнуть, если внедрить на предприятии концепцию таргет-костинг.

Чтобы динамично развиваться, предприятие должно производить конкурентоспособную продукцию.

 При этом на сегодняшний день руководство предприятия должна иметь точную и свежую информацию о затратах, которая позволит принять обоснованные решения на любом уровне планирования. Поэтому системы учета затрат, применяемые на предприятии, должны обеспечить достижение следующих целей:

точное измерение стоимости ресурсов, использованных при выполнении предприятием существенных действий;

выявление, идентификацию и устранение тех затрат, которые не влияют на изменение величины покупательной способности товара, не снижают его качества;

определение эффективности всех существенных технологических операций, производимых на предприятии;

На МЗХ ЗАО «Атлант» неплохо себя зарекомендовали классические системы учета и управления затратами директ-костинг и стандарт-костинг. Однако они ориентированы лишь на оперативный уровень управления, в то время как фундамент конкурентоспособности закладывается на уровне стратегическом. Также негативным моментом является то, что основной задачей данных методов является обеспечение определенного уровня прибыльности деятельности предприятия. В итоге многие важные факторы, как например, качество продукции, иногда могут остаться «за кадром».

Дополнить традиционные инструменты управления затратами должен прогрессивный метод целевого управления затратами, таргет-костинг.

Он отвечает за достижение конкурентоспособности продукции при одновременном сохранении необходимого уровня прибыльности. Таким образом, для построения эффективной маркетинговой и финансовой стратегии компании крайне желательно внедрение и использование таргет-костинга.

Таргет-костинг направлен на подстройку затрат по производству продукции или оказанию услуг под требования рынка в первую очередь для того, чтобы предприятие сохраняло конкурентоспособность. [28].

Для успешной организации сбыта новой продукции к моменту ее выпуска необходимо соблюсти следующее неравенство:



 Iпс > Iц > Iз, (3.1)



где Iпс – индекс потребительской стоимости товара,

Iц – индекс цены нового изделия в сравнении с подобным,

Iз – индекс затрат нового изделия в сравнении с подобным.

Рассуждая так, будем базироваться на исходном предположении, что у большинства новых продуктов можно выявить определенную сопоставимость с каким-либо предыдущим продуктом. Для выполнения указанного неравенства необходимо активное целевое управление затратами, которое состоит из рыночно ориентированного планирования (определения) целевых затрат, мероприятий по как можно более раннему влиянию на затраты с целью их снижения, а также ориентированная на затраты координация всех участников процесса создания продукта.

Исходным показателем в методике таргет-костинг является целевая цена. Целевая цена будет зависеть от цен конкурентов, а также требований и ценовой предрасположенности потребителей. При этом обязательно нужно учитывать и временной фактор. На определенном промежутке времени конкуренты могут изменить свои цены, а потребители – свою ценовую готовность и функциональные предпочтения. Затем следует принять во внимание более-менее планомерные изменения затратной ситуации на собственном предприятии, например, тенденции роста реальной заработной платы работников, связанные с проводимой государством социально-ориентированной политикой, повышение цен на энергоресурсы и т. д. [29].

Следующие факторы необходимо обязательно учитывать при определении целевой цены:

Уровень рыночных цен. Эта информация может быть получена путем анализа отчетов рыночно информационных служб, путем пробных закупок и заказов и т. д.

Покупательная готовность или предрасположенность потребителей. Информация может быть собрана с помощью маркетинговых исследований: особенно анкетирования, ценового тестирования.

Затраты жизненного цикла продукта: Изменяются ли затраты на протяжении жизненного цикла продукта? Нарастают ли затраты при реализации дополнительных объемов продукции на рынках и затраты на сервисное обслуживание? Здесь же необходимо провести долгосрочное планирование затрат.

Ценовое позиционирование: Какова ценовая позиция предприятия на рынке? Стоит ли ожидать отраслевых изменений по затратам и ценам? 

Определение целевого качества. Качество в рамках рассмотрения системы таргет-костинг должно выступать как соответствие заявленных производителем функций и характеристик изделия желаемым потребителем. Решающим здесь является вопрос: чего ждут потребители от продукта при данной цене? 

В качестве маркетингового инструмента для объективизации запросов клиентов целесообразно использовать конджоинт-анализ, который применяется преимущественно в сфере конечных потребительских товаров. Данный анализ представляет собой агрегированный метод измерения потребительской оценки товара и базируется на исследовании предпочтений клиентов. Он имеет две основополагающие цели. С одной стороны, он должен определять вклад отличительных особенностей продукта и их долю полезности в общей «корзине» предпочтений клиента, т. е. определить оптимальную конфигурацию товара. С другой стороны, он должен создать на основе опроса потребителей модель для предсказания потребительской реакции на неопрошенные комбинации функциональных особенностей продукта. На этом же этапе реализации таргет-костинг должна определяться потенциальная доля рынка заданного продукта, а также его прогнозные объемы продаж. 

Следующим этапом в методике таргет-костинг должно являться исчисление целевой прибыли. Этот этап также имеет ряд сложностей. Ставка прибыльности продукта может устанавливаться из различных стратегических соображений: дивидендной политики предприятия, инвестиционной стратегии развития бизнеса, анализа доходности конкурентов, емкости и особенностей рынка и т. п. 

Проблемным вопросом в процессе расчета доходности является определение влияния различных факторов на предполагаемую прибыль. Для упрощения расчета и оценки прибыли на предприятии предлагаем создать и использовать модель оценки чувствительности (эластичности) прибыльности от влияния различных исходных факторов: цены, объема реализации, удельных производственных затрат, инвестиций и проектных затрат и т.д., которые с различной степенью интенсивности воздействуют на прибыль. Определенные заранее математические зависимости влияния каждого фактора в таком случае можно будет обрабатывать с помощью вычислительной техники и в режиме реального времени наглядно отображать в виде диаграммы на экране компьютера, отражая различное влияние факторов на конечный уровень доходности, и, тем самым, посредством визуализации, упрощая анализ и планирование целевой прибыли.

Ключевым аспектом практического применения методики таргет-костинг, безусловно, являются целевые затраты. В международной практике производственно-финансового целевого планирования и калькулирования можно найти несколько различных методов определения целевых затрат, а именно: рыночный, конкурентно ориентированный, внутрипроизводственный, нормативный и координирующий.

Наиболее целесообразно применение рыночного метода определения целевых затрат. Рыночный метод относится к рыночно ориентированному определению целевых затрат и считается классически «чистой» формой таргет-костинга. Этот метод принадлежит к «методам вычитаний», т.е. методам определения целевых затрат «сверху вниз» − с уровня рынка к уровню предприятия.

При использовании данного метода, прежде всего, определяется целевая цена, которая реально может быть заплачена на рынке за продукт. Затем путем вычитания запланированной прибыли из целевой цены вычисляются целевые затраты. Такой расчет ставит предприятие перед явной (объективной) необходимостью сокращать и оптимизировать свои текущие нормативные затраты, устремляя их к допустимым (целевым) затратам для поддержания конкурентоспособности продукции и собственной прибыльности. Именно поэтому, я считаю целесообразным ориентацию МЗХ ЗАО «Атлант» на данный метод исчисления целевых затрат. 

Если обратиться к мировому опыту, в частности, к результатам научно-практического исследования применения таргет-костинга в Германии, то можно констатировать явный приоритет у немецких компаний, использующих целевое управление затратами, рыночному и конкурентно ориентированному методам: рыночный метод составляет 47 %; нормативный метод составляет 22 %; конкурентно ориентированный метод составляет 12 %; координирующий метод равен 11 %; внутрипроизводственный метод равен 8 %.

При внедрении в практику методов определения целевых затрат, ориентированных на рынок и конкурентов, МЗХ ЗАО «Атлант» должен будет использовать специальный инструмент таргет-костинга – «обратную калькуляцию». По сути, это зеркально отображенная «обычная» прогрессивная или, как ее еще называют, нормативная калькуляция, но в «обратной калькуляции» направление расчетов изменено: от уже предопределенной рыночной цены к отдельным статьям затрат. Очень важно сопоставить «обычную» и «обратную» калькуляции, выявив разницу в их статьях, выражающую конкретные направления обязательного снижения затрат. 

После ряда корректировок конструкции и возможного перепроектирования продукта должно быть найдено решение, при котором функциональность изделия соответствует запросам потребителей, а затраты не превышают допустимых. Этот уровень затрат необходимо закрепить как целевой и для изделия в целом, и для отдельных его компонентов (с помощью функционально-стоимостного и компонентного анализа). Производственные службы предприятия получат соответствующие технологии и нормативы, обеспечивающие утвержденный уровень затрат. 

В дальнейшем, путем организации мониторинга, учета и выявления возможных отклонений, необходимо отслеживать выполнение установленных новых норм, и, как следствие, достижение предприятием целевого уровня по затратам. При этом важно прогнозировать отношения с поставщиками, а возможно оказывать им помощь в снижении их затрат или вводить специальные системы мотивации и стимулирования, для того чтобы они могли поставлять сырье, материалы, энергию по более дешевым ценам [28].

В процессе практической реализации системы таргет-костинг задействованы различные службы предприятия: финансовая, маркетинговая, снабженческая, планово-экономическая, технологическая, производственная и бухгалтерская. Причем крайне желательно, чтобы процесс таргет-костинга модерировался службой контроллинга, поскольку именно она должна выполнять координирующую функцию на предприятии. Так как на МЗХ ЗАО «Атлант» пока отсутствует отдельное контроллинговое подразделение приоритет по модерации таргет-костинга должен переходить к финансовому директору, или же возможно создание данного подразделения. 

Целесообразно также использовать командный принцип путем объединения в одну проектную команду представителей (сотрудников) различных задействованных в таргет-костинге функциональных служб предприятия. В обобщенном виде задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами представлены в таблице 3.9.



Таблица 3.9 – Задачи и ответственность подразделений предприятия в процессе целевого управления затратами

Функция

Предмет

Ответственность

Финансы

Координация процесса планирования целевой себестоимости продукции. Расчет целевой прибыли. Мониторинг достигнутых целевых затрат. Отчетность

Финансовый директор, главный бухгалтер, сотрудники финансового и бухгалтерского отделов

Поставки

Закупки сырья и материалов. Отбор поставщиков. Стоимостной анализ поставщиков

Руководитель отдела снабжения

Технология

Проектирование. Конструирование стоимости.Спецификации

Главный технолог

Производство

Конструирование стоимости. Калькулирование для непрерывного совершенствования

Зам. директора по производству. Руководители цехов

Продажи

Определение целевой цены. Функциональная композиция изделия с учетом запросов потребителей

Руководитель отдела маркетинга и сбыта



Для успешного применения целевого управления затратами на практике важно точно знать, каким образом будет доходить до потребителя товар. Чтобы эффект от экономии и установленных цен был максимальным, важно управлять конечной ценой товара, т.е. минимизировать расходы на дистрибуцию и стремиться работать напрямую с конечными потребителями продукции. При этом должны быть обязательно задействованы службы продаж и логистики.

Для эффективного внедрения и использования таргет-костинга необходимо осознавать и его потенциальные риски, которые могут заключаться в недостаточно точном определении целевой цены (завышенной или заниженной) или функциональных предпочтений потребителей, что чревато дальнейшими ошибочными шагами в процессе осуществления целевого управления затратами.

Кроме того, вследствие повторяющихся циклов конструирования ценности с целью сокращения затрат время разработки новой продукции может увеличиться, что, в конечном счете, потенциально может отрицательно повлиять на конкурентоспособность товара, т.к. он может выйти на рынок с опозданием.

Для того чтобы избежать негативных последствий необходимо серьезно подходить к процессу внедрения данного метода, опираясь на практику ведущих компаний и предприятий мира.

Опираясь на опыт предприятий, использующих принцип таргет-костинга, можно рассчитать эффект от внедрения данного принципа на МЗХ ЗАО «Атлант». Рассмотрим, как таргет-костинг может помочь управлять себестоимостью продукции [30].

Допустим, коммерческий директор предложил начать производить холодильники малого объема для легковых автомобилей. Маркетинговый отдел предприятия получает задание исследовать новый рынок и найти свободные сегменты с невысокой конкуренцией. В результате опросов потенциальных покупателей маркетологи определяют их требования к будущему продукту: легкость по массе, компактность, энергоэффективность, легкость в эксплуатации. После анализа этих требований маркетологи распределяют приоритеты, которые показаны в таблице 3.10.



Таблица 3.10 – Приоритеты требований покупателей к исследуемой продукции

Требования

Приоритет (вес)

1 Легкость по массе

0,3

2 Компактность

0,4

3 Энергоэффективность

0,2

4 Легкость в эксплуатации

0,1

Итого

1,0


Далее маркетологи определяют предполагаемый годовой объем продаж нового продукта – 100 тыс. шт. холодильников. Для этого аналитический отдел предприятия рассчитывает емкость рынка. Затем проводится ряд опросов покупателей. После чего маркетологи предлагают установить рыночную цену товара в размере 600 тыс. р.

Норма прибыли при этом, по расчетам финансового директора, должна остаться той же, что и для других подобных продуктов предприятия – 15 %. Таким образом, зная эту величину, а также планируемый объем продаж и рыночную цену, можно рассчитать целевую себестоимость продукта:

600 тыс. р. – 600 тыс. р. · 15 % нормы прибыли / 100 % = 510 тыс. р.

Далее необходимо сравнить полученное значение с фактической себестоимостью. Производить новый продукт предполагается по той же технологии, что и ранее выпускаемые товары. Учитывая это, финансовые работники рассчитывают фактическую себестоимость нового продукта по аналогии с холодильниками малого объема для гостиниц, загородных домов и офисов. Она предположительно составит 650 тыс. р. Тогда:



650 тыс. р. – 510 тыс. р. = 140 тыс. р.



Полученная разница показывает, что фактическая себестоимость новой продукции превышает целевую на 140 тыс. р. Свести это значение к минимуму необходимо поручить всем, кто участвует в разработке товара: технологам, маркетологам, финансовым специалистам.

Определив требования клиентов к новому продукту и расставив приоритеты в таблице 3.10, можно найти целевую стоимость последних. Рассчитаем эту величину на примере потребности покупателей в компактности. Для этого целевую себестоимость умножим на значение приоритета:



510 тыс. р. · 0,4 р. = 204 тыс. р.

Таким образом, предприятию придется потратить 204 тыс. р. на холодильник, чтобы удовлетворить потребность клиентов в компактности.

Аналогично можно рассчитать целевую стоимость для каждой позиции в таблице 3.11.



Таблица 3.11 – Планируемая стоимость потребностей клиентов

Потребность

Приоритет (вес)

Целевая стоимость, тыс. р.

1 Легкость по массе

0,3

153

2 Компактность

0,4

204

3 Энергоэффективность

0,2

102

4 Легкость в эксплуатации

0,1

 51

Итого

 1,0

510



После оценки целевых затрат на воплощение в жизнь каждого требования клиентов, технологи вместе с финансистами начинают разрабатывать новый продукт. При этом затраты на его производство не должны превышать целевую стоимость.

После разработки продукта технологи представляют проект финансовым менеджерам, которые рассчитывают примерную себестоимость товара.

Итак, после всех проделанных процедур реальная себестоимость нового продукта составляет 518 тыс. р. Это значение на 8 тыс. р. выше целевого. Коммерческий директор счел такую разницу незначительной. Руководство предприятия решает приблизить фактическую себестоимость к целевой в процессе производства холодильников малого объема для легковых автомобилей.

Рассматривая итоги первого года, объем продаж нового продукта составил 120 тыс. шт. холодильников по цене 600 тыс. р. При этом предприятие получило прибыль:



(600 тыс. р. – 518 тыс. р.) · 0,12 млн. шт. = 9 840 млн. р.


Если бы предприятие установило цену на новую продукцию без использования таргет-костинга, для достижения планируемой нормы прибыли ему пришлось бы продавать один холодильник примерно за 740 тыс. р. (650 тыс. р. – себестоимость без оптимизации плюс процент прибыли).

Маркетологи подсчитали, что примерный объем продаж при цене 690 тыс. р. составил бы 85 тыс. шт. холодильников. В итоге предприятие получило прибыль в размере 7 650 млн. р. Это на 2 190 млн. р. меньше, чем при следовании концепции таргет-костинга.

Таким образом, в данном случае применение таргет-костинга привело к увеличению прибыли на 22 %.

Разумеется, на практике при разработке новых продуктов предприятиям не всегда удается сразу «уложиться» в целевую себестоимость. Но предприятиям, которые стремятся обойти конкурентов и получить как можно большую прибыль в долгосрочной перспективе, стоит продолжать разрабатывать различные варианты продукта, пока фактическая себестоимость не снизится до целевого уровня.

Эффективность внедрения и применения принципа таргет-костинг на МЗХ ЗАО «Атлант»:

Систематизация мероприятий по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов.

 Посредством деления целевых затрат устанавливаются точные нормы затрат, которые повышают внимание менеджеров к контролю за затратами предприятия. 

В итоге реализации системы таргет-костинг предприятие получает долгосрочный управленческий инструмент, обеспечивающий гарантированную конкурентоспособность продукции, достижение необходимой прибыльности, и, как следствие, финансовую привлекательность для внешних инвесторов. 

Решение актуальной проблемы предприятия – уменьшение объемов готовой продукции на складах.

Таргет-костинг прекрасно совмещается с бюджетированием, планированием прибыли, формированием центров ответственности. Вообще следует отметить, что таргет-костинг прекрасно интегрируются в управленческий учёт.

Снижение затрат уже на стадии проектирования продукта.

Выход на нужную себестоимость не за счет ухудшения качества продукции, а в результате эффективной работы и поиска альтернативных резервов снижения затрат.



3.5 Совершенствование печатной платы речевого информатора

	

	Во всех сферах человеческой деятельности наблюдается широкое использование изделий радиоэлектроники, что обусловливает большой объем технических, эксплуатационных и экономических требований как к самим радиоэлектронным средствам (РЭС), так и к элементной базе, материалам, конструктивно-технологическим решениям и т. п. 

	Исключительно быстро возрастают сложность РЭС и их функциональная нагрузка. 

	Для электрического и механического соединения различных электронных компонентов или соединения отдельных электронных узлов предназначена печатная плата (ПП).

В дипломном проекте рассмотрена печатная плата речевого информатора (РИ). Речевой информатор предназначен для формирования сигналов оповещения в виде речевых или тональных сигналов и последующей передачи через средства радиосвязи или средства громкоговорящей связи. Формирование сигнала оповещения производится автоматически, при наличии события на входах устройства. Логическая связь между событием и сигналом оповещения устанавливается программно с помощью специального программного обеспечения.

Печатная плата (ПП) – изделие, состоящее из плоского изоляционного основания с отверстиями, пазами, вырезами и системой токопроводящих полосок металла (проводников), которое используют для установки и коммутации электро- и радиоэлементов (ЭРЭ) и функциональных узлов в соответствии с электрической принципиальной схемой. 

Для проектирования ПП необходимо иметь схему электрическую принципиальную, перечень элементов и данные о размерах и форме каждого элемента.

ОСТ4.010.022-85 рекомендует следующую последовательность конструирования:

		определение условий эксплуатации и выбор группы жесткости;

		выбор класса точности ПП;

		выбор конструкции, размеров и конфигурации ПП;

		выбор материала основания;

		выбор конструктивного покрытия;

		размещение элементов и трассировка печатных проводников;

		маркировка;

		разработка конструкторской документации.

В зависимости от климатических факторов по ГОСТ 23752-79 выбирают группу жесткости, определяющую соответствующие требования к конструкции ПП, к используемому материалу, необходимости применения дополнительной защиты от внешних воздействий.

Класс точности выбирается в соответствии с рекомендациями ОСТ4.010.022-85. ГОСТ 23751-86 устанавливает пять классов точности ПП.

По ГОСТ 23751-86 предусмотрены следующие типы конструкции ПП:

односторонние печатные платы (ОПП); двусторонние ПП (ДПП); многослойные ПП (МПП); гибкие ПП.

В зависимости от сложности схемы, реализуемой на ПП, а также возможностями технологического оборудования и экономическими критериями выбирают тип ПП: ОПП, ДПП или МПП. В современные РЭС наиболее часто используют ДПП и МПП.

При выборе размеров ПП необходимо придерживаться принципа – максимальное количество связей выполнять с помощью печатного монтажа.

 ГОСТ 10317-79 рекомендует использовать платы прямоугольной формы, размеры каждой стороны печатной платы должны быть кратными 2,5; 5 или 10 при длине соответственно до 100; до 350 и свыше 350 мм.

Материал основания ПП выбирают по ТУ на материалы конкретного вида и ГОСТ 10316-78 с учетом: электрических и физико-механических параметров ПП во время и после воздействия механических нагрузок, климатических факторов и химических агрессивных сред в процессе производства и эксплуатации, обеспечение автоматизации процесса установки ЭРЭ.

Выбор материала ПП также зависит от технологии изготовления ПП.

Материалы, рекомендуемые для изготовления печатных плат:

фольгированный гетинакс (ГФ);

фольгированный стеклотекстолит (СФ);

стеклотекстолит (СТЭФ-1-2ЛК);

прокладочная стеклоткань (СПТ) и др.

Для печатной платы РИ используется стеклотекстолит. Однако наиболее целесообразно использовать гетинакс. Преимущество гетинаксов в том, что они легко поддаются механической обработке. Их недостаток – повышенная чувствительность к влажности и нестабильность размеров (прогибы и др.). Однако печатная плата речевого информатора используется в достаточно стабильных условиях эксплуатации, и этот недостаток в данном случае является несущественным.

Стеклотекстолит более качественный, но более дорогой и труднообрабатываемый (быстро затупляет острые кромки инструментов – сверла).

Для защиты ПП от внешних воздействий используют различные конструктивные покрытия. Их выбирают по ОСТ 4.ГО.014.000. 

Покрытие печатной платы РИ: лак УР-231.02.4 ТУ 6-21-14-90, кроме элементов ХР1…ХР3, SB1…SB5, регулировочного винта R10. 

Размещение элементов и трассировка печатных проводников называется топологическим проектирование печатной платы.

Исходным параметром при конструировании ПП является шаг координатной сетки.

Центры отверстий и контактных площадок располагают в узлах сетки. 

Отверстия ПП следует располагать таким образом, чтобы наименьшее расстояние между внешним контуром платы и краем отверстия было не менее толщины платы.

Номинальные размеры диаметров металлизированных, неметаллизированых монтажных и переходных (служащие только для соединения проводящих слоев) отверстий – по ГОСТ 10317-79.

Количество типоразмеров любых отверстий на печатной плате из соображений технологичности и стоимости ПП обычно ограничивают тремя-четырьмя.

В настоящее время для трассировки ПП используют САПР с различными пакетами прикладных программ (P-CAD, OrCAD и т.п.).

По краям платы необходимо оставить свободную полосу – вспомогательный участок для технологических целей, не занимаемый рисунком и элементами. На вспомогательном участке могут располагаться контрольные точки, разъемы, элементы крепления платы. Размер участка должен быть не менее 2,5 мм и не более 10 мм.

При трассировке прокладывают линии соединений между контактными площадками в соответствии со схемой с учетом конструктивных, электрических и технологических ограничений.

	Технологический процесс изготовления ПП происходит в несколько этапов. Вначале происходит нарезка заготовок. После того, как осуществлена нарезка заготовок необходимо просверлить отверстия, подлежащие металлизации. После этого осуществляется контроль ОТК. Необходимо проверить качество поверхности каждой заготовки с помощью микроскопа. Наличие отверстий проверяют визуально на просвет. На поверхности фольги не должно быть заусенцев, сколов. Отверстия должны быть чистыми.

	Затем происходит химическая и предварительная электролитическая металлизация и получение рисунка схемы. Затем опять контроль ОТК. 

	Проверяют полученный рисунок схемы на соответствие чертежу. Разница размеров ширины напечатанных проводников на плате и на фотошаблоне не должна превышать ±10мкм. 

	После этого происходит электролитическое меднение и нанесение защитного покрытия из сплава олово-свинец. Затем этап травление меди и сверление неметаллизированных отверстий. Происходит обработка по контуру и осветление сплава олово – меди. 

	Следующий этап – термодубление. Здесь используется печь сушильная АРСМ 3.009.000. Время разрыва между операциями термодубления и оплавления не должно превышать два часа. Сушить необходимо при температуре 100-1050С.

	Затем оплавление сплава олово – свинец. Маркирование при использовании печи сушильной АРСМ 3.009.000. Используется краска МКЭ черная или МКЭ белая. 

	Маркировку печатной платы РИ выполняют краской МКЭ, черное по ОСТ4 ГО.054.205.02.

	Необходимо маркировать в соответствии с рабочим чертежом. Дату изготовления проставляю в свободном месте со стороны маркировки. Затем происходит сушка при температуре 650С 2,5-3 часа.

	Затем происходит удаление припоя из монтажных отверстий ПП. Контроль ОТК. Проводящий рисунок платы должен быть четким, без вздутий, отслоений, разрывов и темных пятен на поверхности проводящего рисунка печатной платы. Защитное покрытия на элементах проводящего рисунка должно иметь гладкую глянцевую поверхность (или матовую). На основании печатной платы не должно быть посторонних включений, расслоений, царапин, загрязнений. Металлизированные отверстия должны быть чистыми и свободными от включений любого рода. 

	При соответствии печатной платы перечисленным требованиям ставится штамп ОТК в любом свободном месте. На печатной плате РИ штамп ОТК клеймить с обратной стороны.

Методология конструирования РЭС продолжает совершенствоваться в связи с ростом степени интеграции элементной базы и из-за стирания четких границ между системотехническим, схемотехническим, конструкторским и технологическим проектированием. 

Внедрение РЭС во все сферы человеческой деятельности, встраивание в различные конструкции машин, приборов и оборудования порождает огромное количество конструкторско-технологических решений, что снижает эффективность их использования: замедляет темпы разработки, производства и внедрения, повышает стоимость и т. д.

Решением этой проблемы может быть межвидовая унификация машин, приборов и оборудования, обеспечивающая вариантность по физическим и электрическим параметрам, гармоничное сочетание различных конструктивных единиц без дополнительных расходов на стыковку, соответствие международным стандартам [31, 32].



Выводы

	

	Необходимо увеличить интенсивность маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта, что является необходимым условием для улучшения деятельности предприятия в перспективе и приведет к повышению эффективности сбытовой программы не менее чем на 15 %. Проведенные мероприятия в стратегии производства приведут к снижению издержек более чем на 17 %. 

	В результате проведенного SWOT-анализа были выявлены наиболее слабые места МЗХ ЗАО «Атлант» и предложены мероприятия по их усилению.

	При разработке контроллинга для эффективной работы и четкого определения ответственности контроллеров необходимо создать специальное структурное подразделение – службу контроллинга, которую целесообразно подчинить напрямую генеральному директору. 

	Применение контроллинга позволяет на 10-19 % увеличить результативность принимаемых управленческих решений, практическая реализация которых обеспечивает рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах. 

	Ссылаясь на опыт зарубежных промышленных компаний, и российских внедрение систем контроллинга открывает возможность для решения целой совокупности бизнес-проблем, включая повышение уровня инвестиционной привлекательности почти до 40 %, эффективности оборота документов более чем на 27 %, увеличения открытости компании до 24 %, финансовой устойчивости до 20 % и оптимизации системы планирования максимально до 25 %. Благодаря контроллингу есть возможность задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост до 12-13,5 %.

	Экономический эффект от внедрения управленческого учета на первых этапах заметен в изменении системы мотивации персонала и увеличении скорости прохождения заказов. Дальнейший эффект от внедрения подобной системы из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта на 25-30 %, сокращение производственных и непроизводственных затрат на 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов от двух до пяти раз, сокращение затрат на закупку ресурсов на 10-20 %, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение.

	Применение принципа таргет-костинг приводит к повышению конкурентоспособности новой продукции, снижению затрат на стадии разработки и увеличению прибыли на 22 %.

Для печатной платы РИ используется материал – стеклотекстолит. Однако наиболее целесообразно использовать гетинакс, который дешевле и легко поддается механической обработке. Недостаток гетинакса – повышенная чувствительность к влажности и нестабильность размеров. Однако печатная плата РИ используется в достаточно стабильных условиях эксплуатации, и этот недостаток в данном случае является несущественным.


4 ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ЭКСПЕРТИЗА МЗХ ЗАО «АТЛАНТ»



В Республике Беларусь действуют два вида экологической экспертизы – государственная и общественная.

Государственная экологическая экспертиза проводится с целью определения уровня экологической безопасности, которая может возникнуть в процессе осуществления хозяйственной и другой деятельности в настоящее время и в будущем и прямо или косвенно оказывать отрицательное воздействие на состояние окружающей среды и здоровье населения; оценки соответствия хозяйственной или другой деятельности, которая планируется и практикуется, требованиям природоохранного законодательства; определения достаточности и обоснованности мер по охране окружающей среды, предусматривающихся проектом.

Общественная экологическая экспертиза осуществляется группами специалистов по инициативе общественных организаций, Советов депутатов и граждан. Она проводится независимо от государственной экологической экспертизы, а ее заключения учитываются органами, осуществляющими государственную экспертизу [33].

Производства подразделяются на основные и вспомогательные. К основным относятся производства, предназначенные для превращения предметов труда в готовую продукцию. К вспомогательным производствам относятся те, которые обеспечивают условия для функционирования основного производства (обеспечение инструментом, энергией, ремонтом оборудования) [34].

Основными источниками выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду при производстве ПВХ-пластиката являются стадия приготовления пластиката, экструзии профилей, приготовления магнитного компаунда, экструзии магнитной вставки и сварка уплотнителя. На стадии приготовления пластиката загрузочные бункера и смесители исходных компонентов представляют собой неорганизованные источники выбросов пыли и летучих органических соединений. При экструзии профилей происходит утечка легколетучих органических соединений, на стадии приготовления магнитного компаунда – выброс взвешенных веществ. При экструзии магнитной вставки и сварке уплотнителей происходит выброс взвешенных и летучих органических веществ.

Очищенный от взвешенных веществ газ далее выбрасывается в атмосферу. Образующийся в результате очистки шлам, а также пыль после циклона, поступает обратно в технологический процесс.

В разрабатываемой технологии применяется современное оборудование, оснащенное средствами, предназначенными для снижения отрицательного воздействия производственных факторов на организм человека и на состояние производственной среды. 

Выбросы, содержащие летучие органические соединения, поступают в систему общеобменной вентиляции, где смешиваются с потоком чистого воздуха, за счет чего происходит их разбавление и снижение концентрации и далее выбрасывается в атмосферу. 

На предприятии размещена лаборатория управления охраной окружающей среды. В течение 2009 г. данной лабораторией было проведено 4472 анализа, что на 23,6 % больше по сравнению с 2008 г. В т. ч. было проведено анализов:

лабораторией по качеству сточных вод – 118;

лабораторией по промсанитарии – 1472;

лабораторией по качеству за выбросами вредных веществ в атмосферу – 2882;

сторонней организацией – 609 [35].

На МЗХ ЗАО «Атлант» в цехе пластмасс производятся уплотнители для герметизации дверных проёмов холодильников, которые представляют собой профиль сложного геометрического сечения, изготовленный методом экструзии из ПВХ-пластиката, и применяется в комплекте с магнитной вставкой или без неё.

Профиль из ПВХ получают методом экструзии. В цехе применяются одночервячные экструдеры.

Главные технологические параметры экструзии: температурный режим; давление; скорость вращения шнека; скорость вытяжки профиля [36].

Переработку пластиката ведут в температурном интервале 127-139.

При работе рабочий по показаниям манометра следит за величиной давления расплава в головке экструдера. 

Скорость вращения шнека необходимо устанавливать в каждом отдельном случае в зависимости от перерабатываемого материала, температурного режима и сопротивления в головке. Также надо учитывать, что увеличение числа оборотов ведёт к увеличению производительности машины.

Частота вращения шнека – 12-14 об/мин.

Величина скорости и степени вытяжки влияет на качество профиля. Степень вытяжки примерно единица.

По технологии профиль после выхода из экструдера должен охлаждаться водой для стабилизации размеров и формы. Температура охлаждающей воды равна 103 .

При экструзии для предотвращения слипания и деформирования профиля используется сжатый воздух давлением 1,5-1,8 бар.

Скорость экструзии равна (62) м/мин.

Профили после изготовления должны до сварки пролежать на поддоне не менее четырех часов. Это необходимо для их усадки и стабилизации размеров.

На партиях экструдированных профилей в сопроводительной записке указывают линию, фильеру, машиниста экструдера, время экструдирования профиля, для того чтобы в случае обнаружения брака было проще его устранить. Для приготовления пластиката используется двухстадийный турбинный смеситель (для «горячего» и «холодного» смешения). 

Главный процесс, происходящий при смешении – поглощение пластификатора частицами НПВХ. При этом частицы жёсткого ПВХ набухают, сохраняя свою форму. Увеличение температуры приводит к увеличению скорости набухания. Чем дольше процесс – тем больше величина степени набухания. Оптимальная температура – 110-130. 

Пластификатор перед введением нагревают до 50-70. В смесительную камеру пластификатор подаётся через распылительную форсунку с мерника.

Продолжительность смешения с пластификатором равна 30-40 минут.

Последний этап – охлаждение смеси для увеличения сыпучести композиции, предотвращения образования комков, затрудняющих процесс грануляции. Смесь охлаждается до 30-40. Охлаждение медленное – 10-20 минут.

Готовность смеси проверяется так: если при прессовании образца между двумя кусочками фильтровальной бумаги не появляется масляных пятен – то смесь готова.

Таким образом, основными стадиями технологического процесса получения изделий методом экструзии являются следующие: смешение исходных компонентов; экструзия профиля; резка профиля; заводка магнитной вставки; сварка; переработка отходов.

Все отходы в соответствии с технологическими картами возможно применять повторно:

для профилей ПВХ ≤ 30 %;

для магнитной вставки ≤ 11 %.

Для неответственных деталей возможно 100 % применение отходов производства.

Таким образом, при реализации технологического процесса производства уплотнителя осуществляется выброс пыли ПВХ, стеарата бария, феррита бария, талька, паров соляной кислоты, бензола, ксилола, толуола, диоктилфтолата, ортофталевой кислоты, стирола, оксида углерода, винилхлорида, акрилонитрила.

Краткая характеристика вышеперечисленных веществ и материалов приведена в таблице 4.1 [35].



Таблица 4.1 – Характеристика выбрасываемых веществ

Наименование вещества

Предельно допустимая концентрация, мг/м3

ОБУВ

Класс опасности



ПДКр.з.

ПДКм.р.

ПДКс.с.





Пыль ПВХ

6

-

-

 0,100

3

Оксид углерода

 20

5,0

3,0

-

4

Винилхлорид

 30

-

-

0,005

4

Хлористый водород

5

0,2

0,2

-

3

ДОФ

1

-

-

 0,020

2



Реализация технологического процесса происходит при работающей местной вытяжке (отсосы стоят над основными установками и аппаратами) и общеобменной вентиляции.

Газовоздушные выбросы от машин дробления пластмасс проходят двухступенчатую систему очистки. Предварительная очистка выбросов осуществляется на циклонах, а затем – на мокрых пылеуловителях АВМ-3СА или «Якоб Хандте».

В настоящее время МЗХ имеет разрешение на выброс в атмосферу загрязняющих веществ 85 наименований общим количеством 577,1 т/год. Перечень основных загрязняющих веществ, выбрасываемых в атмосферу, представлены в таблице 4.2 [35].



Таблица 4.2 – Перечень загрязняющих веществ, выбрасываемых в атмосферу

Наименование вещества

Фактический выброс, т/год

Лимит выброса, т/год

Класс опасности

1 Аммиак

0,051

0,059

4

2 Акрилонитрил

 11,253

 12,653

2

3 Алюминия оксид

0,091

0,089

2

4 Ацетальдегид

4,929

5,542

3

5 Ацетон

2,568

5,813

4

6 Бензин

2,147

2,414

4

7 Взвешенные вещества

 89,020

 10,354

3

8 Винил хлористый

0,082

0,094

б/к

9 Диоксид азота

 42,830

 42,270

2

10 Железа оксид (III)

0,849

0,954

3

11 Керосин

0,207

0,230

4

12 Озон

0,510

0,500

1

13 Оксид углерода

 123,089

 134,244

4

14 Пыль полистирола

1,938

0,521

б/к

15 Спирт бутиловый

 11,485

 18,826

3

16 Стирол

3,771

4,240

2

17 Соляная кислота

2,501

2,473

2

18 Углеводороды предельные

0,533

0,600

4

19 Феррит бариевый

0,185

0,206

3

20 Фторид водорода

0,013

0,012

2

 

Из анализа таблицы 4.2 видно, что по ряду веществ имеет место превышение установленного лимита выброса. Классы опасности загрязняющих веществ – от первого до четвертого.

С учетом всех веществ, выбрасываемых предприятием, величина КОП для МЗХ составляет 521 002, что позволяет отнести предприятие ко второй категории опасности. Следовательно, периодичность отчетности и контроля предприятия будет следующая: инвентаризация источников выбросов загрязняющих веществ в атмосферу – один раз в пять лет, форма статистической отчетности «2 – ОС – воздух» − ежегодно, планы по охране атмосферного воздуха по формам ПОПР – ежегодно; разработка ведомственных проектов норм ПДВ – по полной схеме, периодичность контроля атмосфероохранной деятельности предприятия – ежегодно.

Ежегодно в процессе производства холодильной техники на МЗХ образуется порядка 11,4 тыс. т/год отходов. Часть образующихся отходов захараниваются на полигонах твердых бытовых отходов, хранится на территории предприятия, перерабатывается на предприятии, передается другим организациям.

Постоянно возрастающее поступление токсичных веществ в окружающую среду прежде всего отражается на здоровье населения, ухудшает качество продукции сельского хозяйства, снижает урожайность, оказывает влияние на климат и состояние озонового слоя Земли, приводит к гибели флоры и фауны.

	Проектируемое предприятие располагает следующими видами сточных вод: дождевыми, технологическими, образующихся в производственных процессах, и хозяйственно-бытовыми, поступающими из санитарных устройств.

Для снижения негативного воздействия, оказываемого МЗХ ЗАО «Атлант» на окружающую среду, можно предложить ряд мероприятий:

Проведение дополнительного озеленения территории предприятия.

Внедрение установки по очистке поверхностных сточных вод от нефтепродуктов и взвешенных веществ. 

Разработка схемы очистки удаления летучих органических соединений – стироли акрилонитрил.

Одним из альтернативных вариантов очистки газов от летучих органических соединений является метод абсорбционно-окислительной дезодорации газо-воздушной смеси озоном. Эффективность очистки – 99 %. 

Очистка выбросов путем адсорбционной очистки. Газовые выбросы, содержащие пары органических веществ, поступают в адсорбер, где проходят через слой адсорбента – активированный уголь марки АР-3 – и далее выбрасываются в атмосферу. 

Провести мероприятия по снижению выбросов вредных веществ автотранспортом.

Установка циклонов конструкции научно-исследовательского института по промышленной и санитарной очистке газов.

Установка на машинах дробления пластмасс двухступенчатой очистки: мокрые пылеуловители-циклоны.

Реализация предложенных природоохранных мероприятий позволит снизить негативное воздействие МЗХ на окружающую среду.


ЗАКЛЮЧЕНИЕ



В современных условиях нестабильности рыночной конъюнктуры, обусловленной постоянно изменяющейся внешней средой, в которой работают предприятия, место и роль планирования возрастают. С помощью средств и методов планирования происходит тщательное обоснование, прогнозирование любого хозяйственного решения, принимаемого в условиях риска. 

Цель дипломного проекта состояла в исследовании системы планирования на предприятии и определения возможности внедрения зарубежных методов планирования, обоснования их целесообразности и эффективности.

Для этого в научно-исследовательском разделе были рассмотрены такие зарубежные методы планирования как контроллинг, управленческий учет и таргет-костинг.

В аналитическом разделе был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант». Анализ показал:

За 2009 г. произведено более одного млн. шт. холодильников и морозильников. Происходит ежегодный рост выпуска продукции, в 2009 г. по сравнению с 2008 г. рост составил 1,2 %. При этом увеличение объема производства продукции происходит в основном за счет производительности труда, увеличения выпуска новых моделей. 

Опережающими темпами идет реализация продукции. В 2009 г. было реализовано 1 167 080 шт. холодильников и морозильников. Темп роста 2009 г. к 2008 г. составил 101,9 %, около 22 тыс. шт. холодильников и морозильников.

В 2010 г. по сравнению с 2009 г. планируется рост себестоимости на 282 404 млн. р. (плюс 24,8 %) в основном за счет увеличения стоимости материалов и комплектующих. Планируется проведение мероприятий по снижению себестоимости.

В 2009 г. балансовая прибыль предприятия составила 295 217,2 млн. р., по отношению к 2008 г. она увеличилась на 20,8 %. Чистая прибыль предприятия также увеличилась и составила 157 129 млн. р. Рентабельность продукции в 2009 г. составила 22,7 %, что на 5,3 % больше, чем в 2008 г.

Анализ финансового положения предприятия показал улучшение его состояния уже в начале 2010 г. по сравнению с 2009 г. В 2010 г. МЗХ ЗАО «Атлант» будет иметь возможность рассчитаться по своим финансовым обязательствам. 

Планирование на предприятии состоит из разработки тактических и оперативных планов. Тактическое планирование включает планирование: производственной программы, материально-технического обеспечения производства, труда и персонала, оплаты труда, себестоимости, финансов. 

Планированием занимается не только отдел планирования и экономического анализа, но и все подразделения предприятия в рамках своей компетенции. В этих планах отражаются мероприятия по расширению производства и повышению его уровня, обновлению и росту качества продукции, наиболее полному использованию научно-технических достижений и т. п. В результате составляется план экономического и социального развития предприятия. 

Основным методом является нормативный метод планирования дополненный элементами бюджетирования, также применяется стандарт-костинг.

В проектном разделе на основании результатов анализа и выявленных при этом недостатков разработаны конкретные предложения:

Использование и совершенствование функциональных стратегий предприятия.

Внедрение контроллинга. Система контроллинга интегрирует учет, планирование, маркетинг в единую самоуправляемую систему, в которой четко определяются цели предприятия, принципы управления и способы их реализации, помогает своевременно и правильно оценить ситуацию на предприятии, обеспечивает систематический и квалифицированный контроль за функционированием всех звеньев предприятия в их взаимодействии и взаимозависимости.

Использование управленческого учета, который поможет руководству в принятии важных разнородных управленческих решений, повысит прозрачность финансовых потоков, повлияет на повышение оперативности реагирования на изменения окружающей среды, поможет контролировать возможные риски.

Использование метода таргет-костинг, который позволит систематизировать мероприятия по снижению затрат при максимальной ориентации на удовлетворение запросов клиентов, обеспечит гарантированную конкурентоспособность продукции, достижение необходимой прибыльности, и, как следствие, финансовую привлекательность для внешних инвесторов. Позволит добиться снижения затрат уже на стадии проектирования продукта.

Замена материала изготовления печатной платы речевого информатора с фольгированного стеклотекстолита на фольгированный гетинакс, что приведет к экономии материальных ресурсов и не отразится на качестве работы печатной платы.

Для снижения негативного воздействия МЗХ ЗАО «Атлант» оказываемого на окружающую среду необходимо: дополнительное озеленение территории предприятия, внедрение установки по очистке поверхностных сточных вод от нефтепродуктов и взвешенных веществ, разработка схемы очистки удаления летучих органических соединений, метод абсорбционно-окислительной дезодорации газо-воздушной смеси озоном, очистка выбросов путем адсорбционной очистки и другие. Реализация предложенных природоохранных мероприятий позволит сохранить чистоту окружающей среды.

Эффект от предложенных мероприятий:

Увеличение интенсивности маркетинговых усилий, направленных на расширение рынка сбыта приведет к повышению эффективности сбытовой программы не менее чем на 15 %. Проведенные мероприятия в стратегии производства приведут к снижению издержек более чем на 17 %. 

Контроллинг позволит на 10-19 % увеличить результативность принимаемых управленческих решений, и обеспечит рост производительности труда управляющих примерно в таких же пределах. 

	Ссылаясь на опыт зарубежных и российских промышленных компаний, внедрение систем контроллинга ведет к повышению уровня инвестиционной привлекательности почти до 40 %, эффективности оборота документов более чем на 27 %, увеличению открытости компании до 24 %, финансовой устойчивости до 20 %, оптимизации системы планирования максимально до 25 %. Есть возможность задействовать дополнительные резервы бизнеса, обеспечивая его прирост на 12-13,5 %.

	Эффект от внедрения управленческого учета из опыта крупных и средних компаний США и западной Европы проявляется по следующим направлениям: увеличение объема сбыта на 25-30 %, сокращение производственных и непроизводственных затрат на 15-25 %, увеличение оборачиваемости ресурсов в 2-5 раз, сокращение затрат на закупку ресурсов на 10-20 %, рациональное расходование средств на капитальное строительство и техническое перевооружение.

	Применение принципа таргет-костинг приводит к повышению конкурентоспособности новой продукции, снижению затрат на стадии разработки и увеличению прибыли на 22 %.

Таким образом, в ходе дипломного проекта была исследована производственно-хозяйственная деятельность и система планирования МЗХ ЗАО «Атлант». Обоснованы возможности использования контроллинга, управленческого учета, принципа таргет-костинг, внедрение которых приведет к более эффективной деятельности МЗХ ЗАО «Атлант».


СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



 Хруцкий, В. Е. Внутрифирменное Бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования / В. Е. Хруцкий, Т. В. Сизова, В. В. Гамаюнов. – М. : Финансы и статистика, 2002.

 Хруцкий, В. Е. Управленческий потенциал в промышленности США / В. Е. Хруцкий. – М. : Наука, 1988.

Кандаурова, Г. А. Прогнозирование и планирование экономики: учебник / Г. А. Кандаурова, В. И. Борисевич. – Минск : Современная школа, 2005. – 476 с. 

Ильин, А. И. Планирование на предприятии : учебник / А. И. Ильин. – Минск : Новое знание, 2004. – 635 с.

Хоскинг, А. Курс предпринимательства: практическое пособие / Хоскинг А. – М. : Международные отношения, 1993.

Дмитриев, А. Е. Бюджетное управление / А. Е. Дмитриев // ЭФУ. – 2007. – № 10. – С. 91.

Вахрушина, М. А. Бухгалтерский управленческий учёт : учебник для вузов / М. А. Вахрушина. – М. : ЗАО Финстатинформ, 2000. – 553 с.

	Atlant [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.atlant.by/.

Бизнес-план МЗХ ЗАО «Атлант» 2007-2009 гг.

	Положение по управлению финансами МЗХ ЗАО «Атлант» 2008-2010 гг.

	Коллективный договор МЗХ ЗАО «Атлант».

Положение об отделе планирования и экономического анализа 2005 г.

Стандарт предприятия ЗАО «Атлант» СТП 07.083.2003.

Ермакова , Н. А. Бюджетирование в системе управленческого учета / Н. А. Ермакова. – М. : Экономист, 2004. – 187 с.

Менеджмент организации : учеб. пособие / З. П. Румянцева, 

Н. А. Саломатин, Р. З. Акбердин [и др.]. – М. : ИНФРА-М, 1996. – 432 с.

Торозян, С. А. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе развития контроллинга / С. А.Торозян // Труд и социальные отношения. – 2007. – №6 (42).

Finanalis [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.cis2000.ru/.

Концепция контроллинга : Управленческий учет. Система отчетности. Бюджетирование / Horvath&Partners ; Пер.с нем. – 3-е изд. – М. : Альпина Бизнес Букс, 2008. – 269 с.

Aton [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.aton.ru/.

Данные Торгово-промышленной палаты РФ. Информационный бюллетень № 5 от 14 декабря 2006 года. – С. 6.

The Pricewaterhouse Cooper’s bulletin. London. – №2. – 2006. Р.43.

Nivea [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.nivea.ru/.

Материалы аналитического отдела государственной Думы РФ по контролю и финансовому мониторингу : каталог. – 2004. – № 1-0233.89. – 

C. 23 – 69.

Торозян, С. А. Повышение конкурентоспособности промышленных предприятий на основе развития контроллинга / С. А.Торозян // Справочник экономиста. – 2007. – № 8 (50).

Шим, Д. К. Основы коммерческого бюджетирования : пошаговое руководство / Д. К. Шим, Д. Г. Сигел. – М. : Азбука, 2001. – 496 с.

Finans [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.fd.ru/.

Invest [Электронный ресурс]. – Электронные данные. – Режим доступа : http://www.finexpert.ru/.

Рябков, А. В. Таргет-костинг: формирование себестоимости и цены товара на основе маркетинговых расчетов / А. В. Рябков // Маркетинг и маркетинговые исследования. – 2005. – № 2.

Троян, И. Алгоритмы Target Costing / И. Троян // Финансовый директор (Украина). – 2004. – №9.

Смирнова, Н. Таргет-костинг позволяет управлять себестоимостью / Смирнова Н. // Консультант. – 2006. № 7.

Каленкович, Н. И. Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры : учебно-методическое пособие / Н. И. Каленкович, Н. С. Образцов, А. М. Ткачук. – Минск : БГУИР, 2006.

Каленкович, Н. И. Основы конструирования радиоэлектронной аппаратуры : лабораторный практикум / Н. И. Каленкович. – Минск : БГУИР, 2006.

Михнюк, Т. Ф. Охрана труда и основы экологии : учебное пособие / Т. Ф. Михнюк. – Минск : Выш.шк., 2007. – 356 с.

Непомнящий, Е. Г. Экономика и управление предприятием : конспект лекций / Е. Г. Непомнящий. – Таганрог : ТРТУ, 1997.

Отчет отдела охраны труда и окружающей среды 2008-2009 гг.

Информация отдела технического развития цеха пластмасс о технологическом процессе изготовления уплотнителя.