Роль контролінгу в системі управління підприємством

ВАРІАНТ № 2



ЗАДАЧА



					1.Бюджет продажу

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Очікуваний об'єм (од)

40000

32000

28000

42000

142000

Ціна

18

18

18

18

18

Виручка від реалізації продукції

720000

576000

504000

756000

2556000



Вихідні дані

Варіант

Прогноз продажу

Прогнозна ціна



1 квартал

2 квартал

3 квартал

4 квартал



2

40000

32000

28000

42000

18



Початковий баланс (баланс підприємства на початок року)

Статті балансу

У грошовому (вартісному) вимірі, грн

В абсолютному вимірі (у фізичних одиницях)

Активи





Оборотні активи





Грошові кошти

42500



Дебіторська заборгованість за товари

90000



Сировина і матеріали

4200

7000 кілограм

Готова продукція

26000

2000 одиниць (штук)

Всього оборотні активи

162700



Основні засоби





Земля

80000



Будівлі і обладнання

700000



Амортизація

-292000



Залишкова вартість будівель і обладнання

408000



Всього активи

650700



Пасиви 





Зобов’язання





Поточні зобов’язання





Кредиторська заборгованість

25800



Власний капітал





Статутний капітал

175000



Нерозподілений прибуток

449900



Всього власний капітал

624900



Всього пасиви

650700





Графік надходжень грошових коштів

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Дебіторська заборгованість

90000

 

 

 

90000

Надходження від продажу за 1кв

504000

216000

 

 

720000

Надходження від продажу за 2кв

 

403200

172800

 

576000

Надходження від продажу за 3кв

 

 

352800

151200

504000

Надходження від продажу за 4кв

 

 

 

529200

529200

Всього надходжень

594000

619200

525600

680400

2419200



Дебіторська заборгованість на кінець року

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Очікуваний об'єм продажу (од)

40000

32000

28000

42000

142000

Запаси на кінець квартала (од)

6400

5600

8400

3000

3000

Необхідний об'єм продажу (од)

46400

37600

36400

45000

145000

Запаси на початок квартала (од)

2000

6400

5600

8400

2000

Об'єм виробництва продукції (од)

44400

31200

30800

36600

143000



3.Бюджет витрат на матеріали

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Об'єм виробництва продукції (од)

44400

31200

30800

36600

143000

Кількість сировини на од

5

5

5

5

5

Об'єм сировини за період (кг)

222000

156000

154000

183000

715000

Запаси сировини на кінець періоду (кг)

15600

15400

18300

7000

7000

Загальна потреба в сировині (кг)

237600

171400

172300

190000

722000

Запаси сировини на початок періоду (кг)

7000

15600

15400

18300

7000

Ціна 1 кг сировини 

0,65

0,65

0,65

0,65

0,65

Закупівля матеріалів (кг)

230600

155800

156900

171700

715000

Вартість матеріалів (грн)

149890

101270

101985

111605

464750



Графік виплат грошових коштів

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Кредиторська заборгованість на поч. року

25800

 

 

 

25800

Виплати за сировину і матеріали за 1кв

74945

74945

 

 

149890

Виплати за сировину і матеріали за 2кв

 

50635

50635

 

101270

Виплати за сировину і матеріали за 3кв

 

 

50992,5

50992,5

101985

Виплати за сировину і матеріали за 4кв

 

 

 

55802,5

55802,5

Всього платежів 

100745

125580

101627,5

106795

434747,5

Кредиторська заборгованість на кінець року дорівнює 

55802,5







4.Бюджет витрат на оплату праці виробничого персоналу

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Об'єм виробництва продукції (од)

44400

31200

30800

36600

143000

Витрати праці осн. персоналу (год)

0,8

0,8

0,8

0,8

0,8

Всього витрати праці (год)

35520

24960

24640

29280

114400

Вартість одного часа (грн/год)

7

7

7

7

7

Оплата осн. персонала

248640

174720

172480

204960

800800



5.Бюджет накладних витрат

Показник

квартал1

Витрати праці осн. персоналу (год)

35520

Норматив змінних накладних витрат

2

Змінні накладні витрати

71040

Постійні накладні витрати

58000

Всього накладних витрат

129040

Амортизація

14000

Оплата накладних витрат

115040





Величина накладних витрат на 1 год праці =

4,02797203



4,02797203

Приблизне значення накладних витрат беремо

щоб зійшовся баланс =

4,04075



квартал2

квартал3

квартал4

за рік

24960

24640

29280

114400

2

2

2

2

49920

49280

58560

228800

58000

58000

58000

232000

107920

107280

116560

460800

14000

14000

14000

56000

93920

93280

102560

404800









4,027972









6. Бюджет собівартості

Статті

Кількість

Витрати

Всього

Витрати на од:

 

 

 

Осн.матеріали (кг)

5

0,65

3,25

Витрати праці

0,8

7

5,6

Накладні витрати

0,8

4,0

3,2326

Собівартість од. продукції

12,0826



7.Бюджет адміністративних і маркетингових витрат

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Об'єм продажу

40000

32000

28000

42000

142000

Змінні витрати на од.продукції

1,7

1,7

1,7

1,7

1,7

Планові змінні витрати

68000

54400

47600

71400

241400

Планові постійні витрати:

 

 

 

 

 

Реклама

38000

38000

38000

38000

152000

Заробітна плата

36000

36000

36000

36000

144000

Страхування

 

1900

35000

 

36900

Податок на нерухомість

 

 

 

 

 

Всього постійних витрат

74000

75900

109000

74000

332900

Всього витрат

142000

130300

156600

145400

574300













Всього накладних витрат = всього постійних витрат + всього змінних витрат







8.Плановий звіт про прибуток

Показник

за рік

з дод.фін.

Виручка від реалізації

2556000

 

Собівартість реалізованої продукції

1715729,2

 

Валовий дохід

840270,8

 

Адм. і витрати на збут

574300

 

Операційний прибуток

265970,8

 

% за кредит

 

1800

Прибуток до виплати податку

265970,8

264170,8

Податок на прибуток

66492,7

66042,7

Чистий прибуток

199478,1

198128,1



Бюджет руху грошових коштів (без додаткового фінансування)

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Сальдо грошових коштів на поч.пер.

42500

-16548,2

41508,65

26497,97

42500

 

 

 

 

 

 

Надходження грошових коштів:

 

 

 

 

 

Від реалізації товарів і послуг

594000

619200

525600

680400

2419200

Інші надходження

 

 

 

 

 

Всього грош.надх. від опер.діяльності

594000

619200

525600

680400

2419200

 

 

 

 

 

 

Виплати по операційній діяльності:

 

 

 

 

 

на сировину і матеріали

100745

125580

101627,5

106795

434747,5

на оплату праці вир.персоналу

248640

174720

172480

204960

800800

виробничі накладні витрати

115040

93920

93280

102560

404800

витрати на збут і адмін. витрати

142000

130300

156600

145400

574300

податок на прибуток

16623,175

16623,18

16623,18

16623,18

66492,7

дивіденди

 

 

 

 

 

Всього грошових виплат по операц.діял.

623048,175

541143,2

540610,7

576338,2

2281140,2

 

 

 

 

 

 

Виплати по інвестиційній діяльності:

 

 

 

 

 

купівля обладнання

30000

20000

 

 

50000

 

 

 

 

 

 

Всього виплат

653048,175

561143,2

540610,7

576338,2

2331140,2

Всього грошовий потік

-59048,175

58056,82

-15010,7

104061,8

88059,8

Сальдо грошових коштів на кін. періоду

-16548,175

41508,65

26497,97

130559,8

130559,8

Сума кредиту 

20000

 

 

 

 



Бюджет руху грошових коштів (без додаткового фінансування)

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Сальдо грошових коштів на поч.пер.

42500

-16548,2

41508,65

26497,97

42500

 

 

 

 

 

 

Надходження грошових коштів:

 

 

 

 

 

Від реалізації товарів і послуг

594000

619200

525600

680400

2419200

Інші надходження

 

 

 

 

 

Всього грош.надх. від опер.діяльності

594000

619200

525600

680400

2419200

 

 

 

 

 

 

Виплати по операційній діяльності:

 

 

 

 

 

на сировину і матеріали

100745

125580

101627,5

106795

434747,5

на оплату праці вир.персоналу

248640

174720

172480

204960

800800

виробничі накладні витрати

115040

93920

93280

102560

404800

витрати на збут і адмін. витрати

142000

130300

156600

145400

574300

податок на прибуток

16623,175

16623,18

16623,18

16623,18

66492,7

дивіденди

 

 

 

 

 

Всього грошових виплат по операц.діял.

623048,175

541143,2

540610,7

576338,2

2281140,2

 

 

 

 

 

 

Виплати по інвестиційній діяльності:

 

 

 

 

 

купівля обладнання

30000

20000

 

 

50000

 

 

 

 

 

 

Всього виплат

653048,175

561143,2

540610,7

576338,2

2331140,2

Всього грошовий потік

-59048,175

58056,82

-15010,7

104061,8

88059,8

Сальдо грошових коштів на кін. періоду

-16548,175

41508,65

26497,97

130559,8

130559,8

Сума кредиту 

20000

 

 

 

 



Бюджет руху грошових коштів (кінцевий варіант)

Показник

квартал1

квартал2

квартал3

квартал4

за рік

Сальдо грошових коштів на поч.пер.

42500

3564,3

61733,6

25035,5

42500

 

 

 

 

 

 

Надходження грошових коштів:

 

 

 

 

 

Від реалізації товарів і послуг

594000

619200

525600

680400

2419200

Інші надходження

 

 

 

 

 

Всього грош.надх. від опер.діяльності

594000

619200

525600

680400

2419200

 

 

 

 

 

 

Виплати по операційній діяльності:

 

 

 

 

 

на сировину і матеріали

100745

125580

101627,5

106795

434747,5

на оплату праці вир.персоналу

248640

174720

172480

204960

800800

виробничі накладні витрати

115040

93920

93280

102560

404800

витрати на збут і адмін. витрати

142000

130300

156600

145400

574300

податок на прибуток

16511

16511

16511

16511

66043

дивіденди

 

 

 

 

 

Всього грошових виплат по операц.діял.

622935,675

541030,7

540498,2

576225,7

2280690,2

 

 

 

 

 

 

Виплати по інвестиційній діяльності:

 

 

 

 

 

купівля обладнання

30000

20000

 

 

50000

 

 

 

 

 

 

Всього виплат

652935,675

561030,7

540498,2

576225,7

2330690,200

 

 

 

 

 

 

Грошовий потік

-58935,675

58169,32

-14898,2

104174,3

88509,8

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Додаткове фінансування:

 

 

 

 

 

Отримання позики

20000

 

 

 

20000

Погашення позики

 

 

-20000

 

-20000

Виплата %

 

 

-1800

 

-1800

Грош.потік від фінансової діяльності

20000

 

-21800

 

-1800

Всього грошовий потік

-38935,675

58169,32

-36698,2

104174,3

86709,8

Сальдо грошових коштів на кін.періоду

3564,3

61733,6

25035,5

129209,8

129209,8

 

 

 

 

 

 

Сума кредиту

 

 

 

 

 



Прогнозний баланс

Активи

Значення

Оборотні активи

 

Грошові кошти

129209,8

Дебіторська заборгованість за товари

226800

Сировина і матеріали

4550

Готова продукція

36247,8

Всього оборотні активи

396807,6

Основні засоби

 

Земля

80000

Будівлі і обладнання

750000

Амортизація

-348000

Залишкова вартість буд.обладнання

402000

Всього необоротних активів

482000

Всього активи

878808

Пасиви

 

Зобов'язання:

 

Поточні зобов'язання

 

Кредиторська заборгованість

55802,5

Власний капітал

 

Статутний капітал

175000

Нерозподілений прибуток

648028,1

Всього власний капітал

823028,1

Всього пасиви

878808




ТЕОРІЯ. РОЛЬ КОНТРОЛІНГУ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ



Служба контролінгу в організаційній структурі підприємства



Для ефективної роботи і чіткого визначення відповідальності контролерів на підприємстві необхідно створити спеціальний структурний підрозділ - службу контролінгу.

При створенні служби контролінгу на підприємстві необхідно враховувати такі основні повноваження служби:

1. одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, відділу збуту й служби матеріально-технічного постачання.

2: організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної для аналізу.

	впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі.

	швидко доводити інформацію до вищого керівництва підприємства.

	повинна бути незалежною від інших фінансово-економічних служб.

На першому етапі існування служба контролінгу може бути групою з 3-4 чоловік, що виконує роль аналітичної служби й забезпечує керівників (у першу чергу директора з економіки, фінансового директора, комерційного директора) оперативною інформацією про стан витрат на підприємстві, періодично складає розгорнуті аналітичні звіти, прогнозує показники фінансово-економічного стану підприємства, проводить економічну експертизу управлінських рішенъ пов'язаних з витратами й прибутком, налагоджує методику планування в планово-економічному відділі.

Принципова відмінність_служби контролінгу від інших фінансово-економічних служб полягає у вирішенні стратегічних завдань поліпшення економічної роботи.

2. Структура служби контролінгу



У службі контролінгу, що складається з 3-4 ствробітнтків (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки в той же час повинен дотримуватися командний принцип роботи: значне аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують всі разом, допомагаючи один одному.

Досвід впровадження контролінгу на великих підприємствах показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

	Керівник служби контролінгу;

	контролер-куратор цехів(підрозділів);

	контролер-спеціаліст із управлінського обліку;

	контролер-спеціаліст з інформаційних систем.

Керівник служби контролінгу — найбільш кваліфікований фахівець із достатнім досвідом роботи на підприємстві, ознайомлений з роботою бухгалтерії й планового відділу на підприємстві. Керівник служби контролінгу несе відповідальність за вихідні документа, аналітичні розрахунки й прогнози перед своїм безпосереднім керівником -заступником директора з економіки (фінансовим директором).

Контролер-куратор цехів(підрозділів) - — кваліфікований спеціаліст, знайомий з організацією роботи й проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи й технологічні аспекти роботи кожного цеху (підрозділу).

Обов'язки контролера-куратора цехів (підрозділів):

	•	розробка форм і збір аналітичної інформації

	обробка й аналіз отриманих даних, розробка нормативів витрат по підрозділам;

	прогнозування виручки, витрат і прибутку за допомогою методик контролінгу;

	експертиза управлінських рішень, пов'язаних з витратами підрозділів.

Контролер-спеціаліст із управлінського обліку - фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє інструментами контролінгу.

В обов'язки входить робота з бухгалтерією з метою одержання аналітичних даних з облікових регістрів. Основною вимогою, пропонованою до такого фахівця, є теоретичне й практнчне знання бухгалтерского обліку на підприємстві.

Обов'язки контролера-спеціаліста з управлінського обліку:

	розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу контролінгу;

	контроль за збором і аналізом фактичної облікової інформації в службі контролінгу;

	розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу в бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

	економічна експертиза управлінських рішень.

Контролер-спеціаліст по інформаційним системам — кваліфікований фахівець із відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві й здатний поставити завдання автоматизації контролінгової роботи.

Збір аналітичної інформації повинен бути максимально автоматизований, щоб уникнути перекручувань, помилок зловживанъ.

Обов'язки контролера-спеціаліста з інформаційних систем:

	оцінка доцільності автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

	розрахунки й обгрунтування витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

	розробка форм для автоматизованого збору інформації;

	оптимізація документообігу на підприємстві,

	•оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності й вироблення пропозицій щодо поліпшення роботи цих систем.

	

3. Впровадження контролінгу на підприємстві



Загальна послідовність робіт по впровадженню системи контролінгу на підприємстві.

	1.	Комплексне дослідження існуючої системи планування і обліку витрат на підприємстві. обстеження системи обліку витрат по всім елементам витрат

дослідження системи планування витрат

дослідження системи документообігу, пов'язаного з формуванням витрат обстеження інформаційної системи підприємства.

	Розробка методичних положень для збору даних службою контролінгу на підприємстві.

	Впровадження системи збору даних для служби контролінгу (організаційні і методичні аспекти)

	Розробка методичних положень для перетворення системи планування на підприємстві

	Розробка положень по оптимізації бізнес-процесів і документообігу на підириємстві.

При будь-якому варіанті впровадження робота системи контролінгу повинна базуватися на експертній діагностиці фінансово-економічного стану підприємства.

Контролінг - нове явище в організації, тому його впровадження може викликати опір. Щоб перебороти опір, швидко домогтися перших результатів, а потім затвердити на підприємстві стабільно працюючу систему, варто проаналізувати труднощі, які можуть виникнути, їхні причини й заходи протидії.

Розглянемо вплив соціально-психологічних факторів. Опір змінам може бути індивідуальним і груповим.

Активність опору впровадженню контролінгу залежить від таких факторів:

	ступінь невідповідності культури й структури влади змінам;

	тривалість періоду впровадження зміни, погрози втрати престижу й влади;

	відданість працівниив інтересам організації;

	сила культурно-політичних традицій у підрозділах підприємства.

Відповідно до теорії новацій, при поширенні будь-якого нововведения спочатку його сприймає група ранніх новаторів, що орієнтуються на зовнішні джерела інформації. Група, об'єднана певною ідеєю, завжди має більший вплив в організації саме через неї процес поширюється на всіх інших співробітників фірми.

Контролінг – це нова концепція управління в рамках сучасного менеджменту. Однією з основних передумов його виникнення та швидкого розповсюдження була необхідність об’єднання воєдино різноманітних аспектів управління діяльністю в організаційних системах. Контролінг забезпечує інтегроване управління підприємством, тобто управління "під єдиним кутом зору", що стає можливим завдяки наявній широкій методичній та інструментальній базі.

Контролінг в сучасному розумінні постає як провідна функція менеджменту, він будує взаємозв’язки між іншими окремими функціями - плануванням, координуванням, контролем, обліком та аналізом.

Мета контролінгу – правильна оцінка господарських ситуацій для прийняття вивірених управлінських рішень.

Контролер турбується про те, щоб кожен міг контролювати себе самостійно в аспекті додержання доведених керівництвом цілей. 

Перш за все така оцінка відбувається з точки зору своєчасного та якісного виконання менеджерами та іншими співробітниками своїх завдань, виходячи із стратегічного та оперативного планів розвитку підприємства

Контролінг – методика управління, визначена цілями. 

З точки зору комплексного підходу до управління контролінг виступає як певний набір інструментів. Використовуючи основні показники діяльності (оборот, витрати, прибуток тощо), кожний окремий інструмент має вплинути на ефективність управління і в інтеграції з іншими сприяти підвищенню ефективності діяльності підприємства вцілому, реалізації досягнення встановлених цілей.

Походження поняття "контролінг" вказує на латинські терміни "contra" і „rotulus", що відповідає у французькій „contre-r_le", в англійській - "countre-roullour" і в перекладі означає "зустрічна роль". Пізніше, базуючись на цьому трактуванні, виникає назва посадової особи, яка і відігравала таку "зустрічну роль" при управлінні грошовими та товарними потоками.

Історичний розвиток контролінгу відбувався наступним чином:

15 ст.– вперше згадується посадова особа "Controller auf Accounts" при дворі англійського короля.

Завдання: перевірка правильності проведень грошових та товарних потоків;

1778 р. (США) – американський конгрес вперше дозволив державним службам застосувати посаду "контролер".

Завдання: відповідальність за рівновагу державного бюджету та нагляд за використанням бюджетних коштів.

1880 р. (США) - першою з приватних ввела посаду контролера залізнична компанія "Atchison, Topeka&amp;Santa Fe Railway System".

Завдання: Орієнтація посади переважно на виконання завдань у фінансовій сфері.

1892 р. (США) - General Electric Company першою з промислових компаній ввела посаду контролера

з 1930 р. (Німеччина / США) – банкрутство багатьох компаній внаслідок Світової економічної кризи та неімовірних інфляційних стрибків підкреслило особливе значення зовнішньої звітності, яка до цього часу не сприймалася як окремий інструмент для аналізу. Тепер пропонується використати її разом з інструментарієм планування та перетворити на діючий засіб майбутньо-орієнтованого управління підприємством.

1931 р. (США) – заснування Інституту контролерів Америки / "Controller’s Institute of America"/ як фахової організації. З цього часу цей заклад мав великий вплив на загальне становлення контролінгу та його подальший розвиток. З 1962 р. – переіменовано на Financial Execution Institute.

З часом і в інших країнах починає розвиватися власне бачення та розуміння контролінгу. Проте піонером в розвитку систем контролінгу стала Німеччина, модель якої застосовується в багатьох країнах Європи, що безперечно підвищує ефективність діяльності західних компаній.

Контролер надає супроводжуючу підтримку менеджменту в процесі здійснення управління, орієнтованого на досягнення встановлених цілей

Це означає, що:

контролер піклується щодо прозорості результатів діяльності, фінансів, процесів та стратегій, завдяки чому сприяє підвищенню ефективності;

контролер координує окремі цілі та плани в рамках єдиної системи та розробляє орієнтовану на майбутнє звітність;

контролер організовує процес контролінгу таким чином, щоб кожен з носіїв управлінських рішень міг діяти цілеорієнтован;

контролер гарантує оперативне постачання необхідної інформації;

контролер розвиває та підтримує систему контролінгу

Контролер виступає як внутрішній консультант менеджерів, він діє як навігатор на шляху досягнення основної мети підприємства

Щоб закріпити на практиці фаховий портрет контролера на підприємствах мають бути створені вихідні рамкові умови. Однією з них є специфічний засіб мислення фахівця з контролінгу, для якого характерним є:

чітке визначення та постійна робота в напрямку реалізації узгоджених загальних цілей підприємства та цілей за окремими підрозділами;

зустрічне управління в умовах багатостороннього співробітництва та командної співпраці;

врахування побічних факторів впливу на процес управління;

розуміння підприємства як відкритої для навчання системи;

орієнтація на кругообіг завдань.

Здається логічним, що одночасово з поширенням контролінгу в Україні буде зростати зацікавленність сферою завдань фахівців з контролінгу / контролерів. Ця сторінка допоможе Вам ознайомитися з напрямками діяльності (завданнями) контролерів у Німеччині, відповідно до Кодексу стандартів обліку витрат та результатів Федерації.

Аналізуючи теперішній стан сільськогосподарського виробництва неможливо не сказати про негативний вплив системи реформування на нього. Зміна форми власності і господарювання, занадто довгі строки проведення реформ та лише теоретичне введення їх в дію призвели до ситуації наслідком якої є: «зниження обсягів виробництва сільськогосподарської продукції, руйнування виробничого потенціалу, фінансова неспроможність підприємств. Протягом трансформаційного періоду рівень сільськогосподарського виробництва в Україні знизився майже вдвічі, тоді як в світі він виріс в 1,2 рази». Але такий стан був викликаний не тільки зовнішніми факторами, але й внутрішніми. Все це може свідчити про недоліки в системі управління як в цілому по підприємству, так і по його структурним підрозділам. Такий істотний фактор зумовлений відсутністю на вітчизняних підприємствах ефективної системи контролінгу.

На сьогоднішній день існує багато теорій про зарубіжний досвід удосконалення системи управління на підприємстві за допомогою системи контролінгу. В практиці українських підприємств найчастіше це обмежується тільки описом системи. А чому б на основі аналізу системи управління та досвіду зарубіжних систем не розглянути можливість організації системи контролінгу на підприємствах України, зокрема на агропромислових?

По-перше необхідно для себе визначити сутність системи контролінгу. Аналіз останніх досліджень підтверджує неоднозначність трактування терміну «контролінг».

«У деяких літературних джерелах під поняттям «контролінг» розуміють виключно контроль або управлінський облік (managerial accounting). Таке тлумачення є неповним, оскільки і контроль, і управлінський облік є лише окремими функціями контролінгу». Тому зупинимось на одному, яке на нашу думку найбільш відповідає його практичному застосуванню.

«Система контролінгу являє собою синтез елементів обліку, аналізу, контролю, планування, реалізація яких забезпечує вироблення альтернативних підходів при здійсненні оперативного управління процесом досягнення кінцевих цілей і результатів діяльності підприємства».

На сучасному етапі існує багато специфічних методів та інструментів контролінгу, за допомогою яких можна досягти поставленої мети. До них відносяться:

- аналіз точки беззбитковості (Break-Even-Analyze) – забезпечення беззбитковості операційної діяльності та створення умов для самофінансування підприємства;

- бенчмаркінг – процес порівняння об’єктів одного підприємства з аналогічними об’єктами інших підприємств;

- вартісний аналіз – функціональна характеристика продукції на предмет еквівалентності її вартості та корисності;

- портфельний наліз – проведення аналізу для прийняття рішень щодо додаткових інвестицій в окремі програми або реінвестицій;

- АВС-аналіз – дослідження оцінки кількісних параметрів, які мають найбільш значущу притому вагу у їх загальному обсязі;

- аналіз сильних і слабких місць на підприємстві (SWOT-analysis) – аналіз усунення слабких місць на підприємстві, а також ефективне використання наявного потенціалу;

- система раннього попередження та реагування – інформаційна система, яка повідомляє керівництву про потенційний ризик;

- дискримінантний аналіз – метод прогнозування банкрутства підприємства;

- бюджетування – процес складання і реалізації бюджетів на підприємстві.

У системі контролінгу вагоме місце займає контролер, який виконує координаційні функції, функцію планування та бюджетування, здійснює бюджетний контроль, внутрішній консалтинг.

На нашу думку у найближчому майбутньому контролінг має зайняти пріоритетне місце у системі управління підприємством. За таких обставин можна стверджувати, що контролери будуть реально затребуваними фахівцями. Як результат будуть зростати вимоги до рівня їх професійної підготовки.

Визначаючи місце системи контролінгу в управлінні агропромисловим підприємством слід дотримуватися наступних етапів побудови цієї системи. Так, «контролінг на підприємстві будується по наступним основним етапам:

1. Визначення об’єкту контролінгу.

2. Визначення видів та сфер контролінгу.

3. Формування системи пріоритетів контрольованих показників.

4. Розробка системи кількісних стандартів контролю.

5. Побудова системи моніторингу показників, що включаються до фінансового контролінгу.

6. Формування системи алгоритмів дій по усуненню відхилень».

Вважаємо, що доцільно буде більш детально зупинитися на системі моніторингу, так як вона складає основу контролінгу на підприємстві ї є його активною частиною.

«Система моніторингу являє собою розроблений на підприємстві механізм постійного спостереження за найважливішими показниками фінансової діяльності, визначення розмірів відхилень фактичних результатів від передбачених та виявлення причин цих відхилень».

Реалізація системи моніторингу на агропромисловому підприємстві дасть змогу вчасно виявити причини відхилень фактичних результатів від запланованих. По результатах цих відхилень можливо буде розробити пропозиції щодо відповідного коригування окремих напрямків діяльності підприємства. Це дасть можливість нормалізації фінансової діяльності і підвищення ефективності функціонування підприємства.

Для повноцінного впровадження системи контролінгу на агропромисловому підприємстві, в принципі як і на підприємствах іншої галузі, необхідно введення автоматизації процесів управління. Таке нововведення дасть можливість інформаційній системі на підприємстві автоматизовано обробляти економічну та фінансову інформацію, що призведе до оптимізації інформаційних потоків.

За результатами проведеного дослідження з питань організації системи контролінгу на агропромисловому підприємстві можна зробити висновки: на підприємствах АПК на сьогоднішній день виникла гостра необхідність організації системи контролінгу, що зумовлена проблемами, які пов’язані з реформуванням АПК, зміною форм власності і господарювання та недоліками у сфері управління підприємством. Тому впровадження системи контролінгу на даному етапі стає не просто можливістю, але й необхідністю для подальшого існування і успішного функціонування підприємства.

Внутрішній економічний механізм підприємства (господарський механізм) - це сукупність економічних методів і важелів, які діють на всіх рівнях управління і дають змогу у відповідності з об'єктивними законами розвитку суспільства активно впливати на виробничу діяльність колективу з метою досягання економічних і соціальних завдань, що стоять перед колективом і суспільством (державою) в цілому на сучасному етапі. Дія внутрішнього економічного механізму залежить від багатьох чинників, які в тій чи іншій мірі обмежують або прискорюють дії економічних законів і перебувають у залежності від зовнішніх і внутрішніх умов. Внутрішній економічний механізм підприємства, як і всякий механізм, має рушійну силу, що приводить в рух цей механізм і самі органи руху, які примушують його розвиватися, удосконалюватися. Такою рушійною силою є потреби людського суспільства, що складаються з потреб як індивідуальних, так і суспільних. І на задоволення цих потреб повинен бути спрямований економічний механізм підприємства, так як прагнення досягнути цих потреб і приводить його в рух, примушуючи його розвиватися. Внутрішній економічний механізм підприємства як система ефективно буде функціонувати лише в тому випадку, коли всі його підсистеми будуть спрямовані не тільки для досягнення поточних, а і на здійснення стратегічного завдання - стратегію підприємства - тобто завдання, що передбачає розвиток підприємства як в даний, так і в майбутньому періоді. Стратегія... Багато авторів подають визначення стратегії: "Стратегія - це планування всіх найважливіших дій, які треба реалізувати; довгостроковий курс розвитку фірми". "Стратегія - це генеральна комплексна програма дій, що визначає пріоритетні для підприємства проблеми, його місію, головні цілі і розподіл ресурсів для їх досягнення... За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування". "Стратегія - це загальний, всебічний план досягнення цілей". Але всі ці визначення, якщо їх розглянути в сукупності, сходяться до одного: стратегія - це завдання і шлях розвитку підприємства на майбутній період. Для забезпечення досягнення передбаченого майбутнього перспективного розвитку слід організовувати в системі внутрішнього економічного механізму надійну його підсистему - стратегічне управління, як цільовий інструмент забезпечення здійснення розробленої стратегії (стратегічного завдання). "Стратегічне управління - це багатоплановий формально-поведінковий управлінський процес, який допомагає формулювати та виконувати ефективні стратегії, що сприяють балансуванню відносин між організацією, включаючи її окремі чинники, та зовнішнім середовищем, а також досягненню встановлених цілей" Результативність стратегічного управління є у великій залежності від зовнішніх і внутрішніх факторів: зовнішнього і внутрішнього середовища. Тому їх (середовище підприємства) постійно треба аналізувати, передбачати і вносити корективи у підсистему стратегічного управління і в цілому в систему внутрішнього економічного механізму. Цьому може позитивно сприяти організована на підприємстві ефективна система інформації, яка націлена на майбутнє і сприяє забезпеченню тривалого існування підприємства - контролінг. Контролінг, служба контролінгу, - мозковий центр підприємства. Це система спостереження та вивчення поведінки внутрішнього економічного механізму конкретного підприємства і розробки шляхів для досягнення мети, яку воно ставить перед собою. Базується на основі багатьох економічних дисциплін і функцій управління, що здійснюється на підприємстві (регіоні). Основною метою контролінгу в умовах підприємства є формування у менеджерів сучасних вимог з концептуальних аспектів управління підприємством на базі інтегрування та спрямування діяльності різних служб та підрозділів на досягнення оперативних і стратегічних цілей. Служба контролінгу підприємства повинна забезпечити: - взаємозв'язок контролінгу практично з усіма функціями управління; - взяти під контроль витрати підприємства як основний об'єкт управління в системі контролінгу; - організувати і забезпечити функціонування на підприємстві центрів витрат, прибутку, виручки і інвестицій; - впровадити системи стандарт-кост і директ-костінг; - постійно проводити аналіз витрат на виробництво продукції; на основі результатів контролінгу розробляти заходи і підготовляти управлінські рішення направлені на покращення підприємницької діяльності. Для забезпечення виконання ролі контролінгу в системі підприємництва необхідно створити особливу інформаційну систему, яка б сигналізувала керівництву про постійні ризики на які може наражатися підприємство як із зовнішнього, так і внутрішнього середовища (СРПР-систему раннього попередження та регулювання). Порядок формування і сутність функцій контролінгу випливають із ролі самого контролінгу в системі підприємницької діяльності (підприємства). Роль контролінгу на підприємстві отримання інформації, що характеризує діяльність підприємства також складових його оточуючого середовища і координація на цій основі діяльності системи управління з метою досягнення намічених завдань чи цілей. Для виконання цієї функції, як вже сказано вище, доцільно на великих і середніх підприємствах утворювати відділи контролінгу, безпосередньо їх підпорядковувати керівнику підприємства. Функція контролінгу полягає у забезпеченні координацій систем - планування, контролю, інформаційного забезпечення. Службу контролінгу необхідно формувати із певної кількості працюючих, що визначається обсягом вхідної і вихідної інформації для управління. Управлінська інформація охоплює такі види: науково-технічні, конструкторські, техніко-технологічні, економічні, наукові, патентні, екологічні, соціальні, інші види інформації. Серед усіх видів у системі контролінгу найважливіше значення має економічна інформація, що забезпечується за допомогою бухгалтерської звітності, оперативно-технічних засобів, статистичних методів, аналітичних даних, за допомогою обробки інформації методом економічного аналізу. Інформація повинна бути в усіх випадках своєчасною і об'єктивною. На це і повинна бути націлена повсякденна робота служби контролінгу. На впровадження системи контролінгу необхідно спрямувати діяльність всіх структурних підрозділів і служб і треба розробити: - поточні і стратегічні завдання по підприємству в цілому і по окремих структурних підрозділах і службах (центрах витрат і відповідальності); - схему організаційної структури, центрів витрат і відповідальності; - формування аналітичного і регулятивного блоку в системі контролінгу; - положення функціональних обов'язків і прав служби контролінгу і окремих спеціалістів (контролерів); - інформаційні потоки, забезпечуючи своєчасну інформацію по результатах діяльності підрозділів підприємства; - оціночні показники діяльності підприємства і структурних підрозділів (центрів витрат і відповідальності); - методику аналізу підприємницької діяльності; критичні величини по окремих показниках в системі аналізу відхилень між нормативними (плановими) і фактичними показниками; - терміни проведення аналізу фактичного стану по центрах витрат і відповідальності, підприємству в цілому; - терміни подачі результатів аналізу і підготовлених проектів управлінських рішень керівнику підприємства систему контролю за виконанням управлінських рішень; - способи повідомлення керівникам по виявлених недоліках. Служба контролінгу (контролер) сама не приймає управлінських рішень, а тільки забезпечує інформацію та дає оцінку і поради щодо ухвалення рішень (проекти рішень, наказів, розпорядження). Алгоритм проведення робіт контролером наступний: визначається відхилення між фактичними і плановими (нормативними) показниками, проводиться аналіз відхилень і корегування. Контролінг повинен реагувати на слабкі сигнали, тобто отримувати завчасну інформацію, оперативно втручатися у процеси, які загрожують підприємству, виявляти та послаблювати вплив несприятливих тенденцій. Слабкі сигнали або індикатори раннього попередження визначаються службою контролінгу (кон'юнктури ринку, зміна попиту, інновації в галузі техніки, технології, поведінка споживачів товару, цінова політика конкурентів, вимоги покупців тощо). Для ефективної діяльності служба контролінгу повинна інтегрувати свою систему з діяльністю інших підсистем внутрішнього економічного механізму - системою бухгалтерського обліку і звітністю. Для цього служба контролінгу розробляє систему внутрішньої звітності з визначенням центрів збору інформації, показників які необхідно зібрати, строки подання звіту і методах його складання, мету з якою збираються дані, адресат інформації. Спеціалісти служби контролінгу повинні відповідати певним умовам: знати складові контролінгу - бухгалтерський облік, аналіз, аудит, економіку підприємства, маркетинг, методику планування. Добре володіти своїми функціями Мета внутрішнього економічного механізму - забезпечити постійну ефективну діяльність підприємства як в поточному, так і у майбутньому періоді. Цьому буде сприяти впровадження в систему механізму таких передових методів управлінського обліку як стандарт-кост і директ-костінг. їх суть полягає у наступному. Стандарт-кост - це зарубіжний метод нормативного способу калькулювання собівартості продукції, це метод при якому заздалегідь визначені або передбачені кошторисні (бюджетні) витрати на виробництво продукції протягом певного періоду, з яким порівнюють фактичну собівартість. Тут характерним є те, що в умовах використання системи стандарт-кост, обліковується лише те, що повинно відбутись, а не те, що відбувається, враховується не те, що реальне, а належне і обґрунтовано відображаються відхилення, які виникли. Перевищення норми над фактом не допускається,означає,що допущено порушення в технологічному процесі чи взагалі у підприємницькій діяльності. Наприклад, для виготовлення відповідного виробу згідно норм витрат необхідно витратити 0,12м3 пиломатеріалів, фактично було витрачено 0,15м3. Абсолютне відхилення 0,03м3. Ось тут і аналізуються причини. Можуть бути технологічні, а можуть бути і із-за використання пиломатеріалів низької якості. Звичайно ці причини конкретно вивчаються і перевитрати відносять за рахунок тих, хто допустив ці порушення. При використанні бюджетування технологічні порушення не допускаються. Такий підхід стимулює і забезпечує дотримання нормативних витрат на виробництво продукції. Таким чином, стандарт-кост може широко використовуватися у всіх сферах підприємництва. Переваги системи стандарт-кост перед іншими методами обліку витрат на виробництво полягає в наступному: - можна заздалегідь визначити суму очікуваних витрат на виробництво і реалізацію продукції; - забезпечується простіша техніка ведення обліку виробничих витрат і калькулювання собівартості продукції; - можливе застосування меншої трудомісткості методів економічного аналізу господарської діяльності; - може використовуватися для оцінки виконання прийнятого замовлення; - зменшується трудомісткість облікової і аналітичної роботи, що забезпечить зменшення бухгалтерського штату. Це обґрунтовується тим, що враховується тільки відхилення від стандартів, а не всі витрати. Для використання в системі внутрішнього економічного механізму стандарт-косту треба на підприємстві налагодити нормативне господарство з метою забезпечення здійснення виробничої діяльності якісними, науково обґрунтованими, необхідними нормами і нормативами. Підприємство при застосуванні в системі внутрішнього економічного механізму контролінгу повинен провести велику підготовчу роботу. І це входить в обов'язки одної із основних підсистем - служби контролінгу. Норми і нормативи являються важливим чинником в забезпеченні ефективної діяльності підприємства, вони забезпечують служби підприємства необхідною інформацією для здійснення процесу планування, визначення витрат на одиницю продукції, обсягу закупівлі матеріальних ресурсів, чисельності працюючих, фонду оплати праці тощо. Для контролю за витратами виробництва на підприємстві розробляється, як складова частина системи управління, бюджетна система, здійснюється бюджетування. Бюджети (кошториси) повинні розроблятися у кожній структурній одиниці, центрах відповідальності і центрах формування витрат. По результатах виконання бюджету оцінюються роботи структурних підрозділів, відділів формування витрат і відповідальності. Робота менеджерів оцінюється за звітами про виконання бюджету. Порівняння фактично досягнутих результатів з даними бюджету, вказує на оцінки, які потребують посиленої уваги та дій. Таким чином метод бюджетування спонукає управлінців окремих ланок будувати свою діяльність з урахуванням інтересів підприємства в цілому. Організовуючи виробництва продукції, надання послуг підприємець насамперед хоче знати, при якому обсягу виробництва і при якій ціні зможе підприємство своєю виручкою (доходами) покривати затрати на виробництво і коли зможе забезпечити рентабельну діяльність підприємства в цілому. Цього може досягнути при застосуванні методу директ-костінг. Сутність цього методу полягає в наступному: Директ-костінг (зарубіжний досвід) є системою управлінського обліку, що передбачає поділ витрат виробництва на постійні і перемінні (змінні), системою обліку прямих витрат. Вона дозволяє визначити залежність між витратами, обсягом виробництва і прибутком ще до початку виробництва продукції, а тому вона використовується для прогнозування витрат і результатів. Висновки. Впровадження стратегічного управління і контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму, як основної його підсистеми, необхідно здійснювати на всіх етапах організації і функціонування підприємства. Результати дослідження слід відображати в статуті підприємств. Не допускати організації підприємств, які передбачають свою збиткову діяльність і строго дотримуватися цих вимог. Адже збиткова діяльність не тільки розорює окремого підприємця, а і державу в цілому. Та і функціонування збиткових підприємств в умовах ринку неможливе і недоцільне. По-друге, держава повинна регулювати і держати під контролем формування цін на всі види продукції. Із економічної природи ринкових відносин ціни на продукцію повинні знижуватися, а якість продукції повинна поліпшуватися, бо в іншому разі продукція не буде конкурентноздатною. А забезпечення конкурентноздатності роботи підприємства - це основна вимога ринкових економічних відносин. І цього можна досягнути на основі розглянутих питань впровадження контролінгу в систему внутрішнього економічного механізму підприємства. Крім сказаного, необхідно відмітити, ще контролінг, як раціональна складова система внутрішнього економічного механізму, повинен охопити не лишень економічні, а і екологічні проблеми. Адже їх процеси настільки пов'язані ; взаємозалежні, що окремо їх розглядати не тільки неможливо, а й шкідливо, як для окремого підприємства, так і суспільства в цілому. Дотримуватися економічних аспектів розвитку нас примушує той факт, що ресурси, якими користується суспільство - обмежені, а потреби суспільства - необмежені. Розвиток підприємства з дотриманням економічних і регіональних вимог - це розвиток на сучасному етапі з забезпеченням перспективи розвитку в майбутньому і дає змогу самостійно, раціонально розвивати національну економіку і забезпечити ефективний і культурний розвиток: суспільства в цілому. На це і повинні бути спрямовані стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму на підприємстві незалежно від його підпорядкування і власності. Цього вимагає той факт, що в даний період велика питома вага підприємств України працює збитково.


Список використаних джерел літератури



1. Бутинець Ф.Ф., Чижевська Л.В., Герасимчук Н.В. Бухгалтерський управлінський облік. - Житомир: ПП "Рута", 2000. 445с. " 

2. Голов С.Ф. Управленческий бухгалтерский учет. К.: Скарби, 1998.- 377с. 

3. Голов С.Ф., Єфіменко В.І. Фінансовий та управлінський облік. К.: ТОВ "Автоінтерсервіс", 1996. 

4. Карпова Т.П. Управленческий учет: Учеб, для вузов. М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998. - 350 с. 

5. Пушкар М.С. Управлінський облік: Навч. посіб. Тернопіль: Поліграфіст, 1997.





1