Финансово-экономическая составляющая антикризисного управления

Лекция 4 Финансово-экономическая составляющая антикризисного управления



1. Анализ показателей финансового состояния фирмы.

2. Прогноз финансово-экономического положения предприятия.

3.Стадии банкротства предприятия и возможные меры по его оздоровлению.


1. Анализ показателей финансового состояния фирмы



Внешним признаком несостоятельности (банкротства) предприятия является приостановление его текущих платежей и неспособность удовлетворять требования кредиторов в течение трех месяцев со дня наступления сроков их исполнения,

Зарубежная и отечественная практика указывает на существование двух подходов к определению факта неплатежеспособности предприятия:

1. Анализ деятельности предприятия, исходя из менеджмента организации, при котором должны быть, выполнены этапы специальной технологии, характеризующие наличие финансовых показателей, указывающих на неплатежеспособное.

2. Предварительная оценка структуры баланса с целью приведения анализа финансового состояния предприятия и обоснования управленческого решения о признании структуры баланса неудовлетворительной, а предприятия — неплатежеспособным. 

Технология первого подхода характеризуется тем, что первую фазу по времени наиболее эффективно начать с проведения семинара (одной из форм управленческого консультирования): интенсивной пяти-шестидневной коллективной работы по 12-14 часов в день с полным погружением руководства. 

Выполняются следующие этапы технологии:

1. Определение целей развития и критериев их достижения.

2. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

3. Общая диагностика состояния и тенденций.

4. Анализ финансового состояния.

5. Анализ проблем и выделение ключевых.

6. Формирование путей и проектов решения проблемы использованием технологии мозгового штурма).

7. Оценка инновационного потенциала.

8. Выделение приоритетных направлений деятельности.

9. Прогноз, анализ и оценка вариантов развития предприятия.

10. Разработка программы развития.

11. Оценка источников ресурсов.

12. Распределение ресурсов.

13. Выделение первоочередных проектов.

14. Формирование команд.

15. Проработка и защита первоочередных проектов.

16. Выбор и фиксация стратегии и программы развития.

17. Определение первоочередных организационных шагов. 

Как показывает опыт, практически ни на одном предприятии нет четко сформулированных целей, а если они и есть, то давно не пересматривались или их достижение неконтролируемо. Поэтому работу необходимо начать с предварительно обсуждения вопросов "чего мы хотим" и "где, в каком и состоянии мы находимся".

Предварительно консультантами проверяется и затем докладывается управлению фирмы наличие оценок финансовых критериев банкротства предприятия (коэффициенты текущей ликвидности, обеспеченности собственными средствами и восстановления (утраты) платежеспособности).

Для описания текущей обстановки, комплексной оценки состояния предприятия и его возможностей необходимо использовать классические методы:

— анализ сильных и слабых сторон предприятия, благоприятных возможностей и угроз (SWOT-анализ);

— оценка рынка;

— оценка производственных возможностей;

— оценка человеческих ресурсов;

— оценка материальных ресурсов; 

— оценка финансового состояния и финансовых ресурсов. 

SWOT-анализ проводится тремя путями:

— если время ограничено, то делается экспресс-опрос всех участников с ответом на вопрос за 2-3 минуты и затем ведется обработка результатов и их обсуждение на дополнение и уточнение;

— если имеется 3—4 часа, то анализ каждого вопроса поручается группе слушателей, работающей примерно час над своими предложениями; затем каждая группа делает краткое сообщение, остальные активно участвуют в дополнении и корректировке предложений;

— если имеется 2-3 дня, консультанты после изучения документов, интервьюирования специалистов и моделирования ситуации формируют свой вариант и выносят его на обсуждение с руководством и участниками семинара для дополнения и корректировки (выдав предварительно текст участникам).

Дополняющие и более конструктивные выводы можно получить аналитически, двигаясь от конечных целей и выясняя сначала главные факторы успеха и неуспеха, влияющие на конечный результат, анализируя причины низких результатов и формулируя проблемы и задачи, которые нужно решать, чтобы достичь желаемых целей. 

Из всего перечня проблем необходимо выделить сравнительно небольшую часть наиболее важных, ключевых, их называют еще стратегически важными проблемами, а соответствующие их решению изменения — основными направлениями или стратегией развития. 

Именно эти направления и проблемы должны быть непрерывно в поле зрения руководства среднего звена.

Второй подход связан с анализом и оценкой структуры баланса предприятия на основе бухгалтерской отчетности. Основными источниками анализа являются ф. № 1 "Бухгалтерский баланс предприятия" и ф. № 2 "Отчет о прибылях и убытках".

С точки зрения менеджмента возможное наступление банкротства является кризисным состоянием предприятия.

Это значит, что оно неспособно осуществлять финансовое обеспечение своей производственной деятельности. Неплатежеспособности предприятия соответствует неудовлетворительная структура его баланса.

Существующая официальная процедура диагностики критического состояния предприятия предусматривает определение четырех коэффициентов:

— коэффициента текущей ликвидности Ктл;

— коэффициента обеспеченности собственными средствами КоСС;

— коэффициента восстановления платежеспособности предприятия Квп;

— коэффициента утраты платежеспособности предприятия Куп.

Ктл характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными и денежными средствами для ведения хозяйственной деятельности, своевременного погашения его срочных обязательств:







Косс характеризует наличие собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости:







Структура баланса предприятия неудовлетворительна, а предприятие неплатежеспособно, если: Ктл < 2, Косс < 0,1.

Квп определяется как отношение расчетного Ктл к его установленному значению. 

Расчетный Ктл определяется как сумма фактического значения Ктл на конец отчетного периода и изменения значения этого коэффициента между окончанием и началом отчетного периода на период восстановления платежеспособности, установленный равным 6 месяцам:







где Ктл — фактическое значение (в конце отчетного периода) коэффициента ликвидности;

Клк, Клн - значение коэффициента текущей ликвидности в конце (начале) отчетного периода;

2 — нормативное значение коэффициента текущей ликвидности;

Т — отчетный период (3, 6, 9 или 12 месяцев);

6 — период восстановления платежеспособности (месяцы).

Если Квп> 1, это значит, что у предприятия есть реальная возможность восстановить свою платежеспособность, если Квп < 1, такой возможности нет.

При значении Квп < 1 определяется коэффициент утраты платежеспособности по формуле



Куп = Ктлл +3/Т(Кл+КЛН)



где 3 — период утраты платежеспособности предприятием (месяцы).

Если К > 1, это свидетельствует о наличии реальной возможности предприятия не утратить платежеспособность. 

Возможность нейтрализовать угрозу банкротства за счет ш (утреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью двух показателей:

— коэффициента рентабельности капитала:





где ЧП — сумма чистой прибыли от реализации продукции; СК — средняя сумма собственного капитала;

— коэффициента оборачиваемости активов:







где О — сумма общего оборота по реализации продукции в рассматриваемом периоде;

А — средний остаток активов в рассматриваемом периоде.

Первый коэффициент дает представление о том, в какой мере предприятие способно формировать дополнительные денежные потоки для удовлетворения возрастающих платежных обязательств.

Второй — показывает степень скорости формирования: тих дополнительных денежных потоков.



2. Прогноз финансово-экономического положения предприятия.



Кризисное состояние организации описывается сложными математическими зависимостями, характеризующими неоднозначность результатов (функции) от изменения внутренних и внешних параметров (аргументов).

Довольно распространены неоднозначные последствия одних и тех же управленческих действий в разные моменты времени.

Особую сложность в прогнозировании результатов управленческих действий представляет кризисное состояние организации, которое может быть изменено относительно небольшими воздействиями. 

При этом одному и тому же управленческому решению могут соответствовать различные результаты не только в зависимости от времени, но и других параметров (например, особые условия крупной оптовой поставки, нарастающая агрессивность энергоснабжающих организаций, изменчивая лояльность властей, неожиданные действия кредиторов и т. п.).

Согласно теории катастроф результативность антикризисного менеджмента существенно зависит от последовательности управленческих действий.

В антикризисном менеджменте одним из принципиальных моментов является определение степени устойчивости организации (инерционность). 

Это обусловлено необходимостью выяснения того, на каком отдалении от точки катастрофы находится организация, чтобы верно определить соответствующий порядок действий. В схематичном виде динамика устойчивости организации может быть представлена:

1) графиком зависимости ее платежного баланса (прибыльности) от цен на энергоносители (рис. 1.3); 

2) графиком зависимости прибыли от фонда оплаты труда персонала (рис. 1.4);

На рис. 1.3 точка А характеризует повышенную устойчивость организации от роста цен на энергоносители; точка С, напротив, сигнализирует о предстоящей катастрофе, которая может наступить даже при незначительном повышении цен на этот компонент производства.

На рис. 1.4 точка А сигнализирует о предстоящем сильном падении доходности производства в случае дальнейшего повышения фонда оплаты труда персонала. В свою очередь точка С указывает на довольно большой резерв организации в повышении зарплаты работникам, т. е. характеризует состояние повышенной устойчивости (инерционности).






3.Стадии банкротства предприятия и возможные меры по его оздоровлению



История становления и развития рыночной экономики в развитых странах показывает неравномерность процесса функционирования предприятия, наличие колебаний значений объемов производства и сбыта продукции. Возникновение спада производства определяется как кризисная ситуация и рассматривается как некая общая для всех предприятий закономерность, тесно увязанная с характером их жизненного цикла, которая может возникнуть на любой из его стадий. 

Спад производства обусловливает состояние банкротства, которое характеризуется продолжительностью во времени и длится на протяжении второй фазы жизненного цикла предприятия, различаясь при этом «амплитудой падения» на каждом интервале (этапе) фазы. 

По глубине банкротства различают его стадии: 

• I стадия — допустимое банкротство — характеризует зарождение негативного состояния, возникает на этапе жизненного цикла «реорганизация», когда появляется угроза потери прибыли от предпринимательской деятельности;

• II стадия — критическое банкротство — определяет усиление негативных тенденций на этапе «спад», когда затраты на осуществление деятельности приходится возмещать за счет средств кредиторов;

• Ш стадия — катастрофическое банкротство — возникает на этапах «банкротство» и «ликвидация» жизненного цикла предприятия, сопровождается его закрытием или принудительной ликвидацией, следствием которых является распродажа имущества для погашения требований кредиторов. В этом случае должник теряет право самостоятельно управлять и распоряжаться своим имуществом. Это право переходит к ликвидаторам — лицам, назначенным для управления имуществом должника и принудительной его ликвидации.

На каждой стадии развития негативной тенденции состояние предприятия имеет свои отличительные признаки:

• на стадии I: задержки с предоставлением отчетности, снижение ее качества; изменения в структуре баланса резкое уменьшение денег на счетах; увеличение сумм дебиторской и кредиторской задолженности, их старение и разбалансирование; снижение объемов продаж; необоснованная смена поставщиков; изменения в структуре управления; всевозможные реорганизации предприятия (открытие и закрытие представительств, филиалов, дочерних обществ и т.п.); скрытое снижение цены предприятия, падение курса его акций; снижение доходов (прибыли) от основной деятельности;

• на стадии II: трудности с наличностью; уменьшение поступления денежных средств от хозяйственных операций, конфликты в высшем руководстве; нарушение сроков вы платы заработной платы; рост текучести кадров; ухудшение социально-психологического климата в трудовом коллективе; установление нереальных цен на продукцию; внеочередные проверки финансово-контролирующих органов; затруднения в получении коммерческих кредитов; возникновение убытков;

• на стадии III: неудовлетворительная структура баланса скопление на складе готовой продукции, которая заведомо не реализуется; падение объема производства; низкая заработная плата; сокращенный рабочий день (неделя); возрастание убытков; недостаток оборотных средств; неспособность погасить срочные обязательства.

Из сказанного следует, что банкротство — хотя и болезненный, но закономерный процесс, а значит, подлежит управлению. 

Состояние неплатежеспособности предприятий неравномерно по внешним признакам, согласно чему управление им сложно и неуниверсально. Оно осуществляется как на макроуровне — посредством созданной системы мониторинга, так и на микроуровне хозяйственной деятельности — в результате антикризисного управления.