Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

На тему: Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия

(на примере ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»)




























Содержание



	Введение

	1. Аутсорсинг как форма организации деятельности предприятия

	1.1 Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки

	1.2 Использование аутсорсинга в инновационной деятельности

	2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге

	2.1 Организационная структура и принципы деятельности

	2.2 Характеристика рынка и продукции компании

	3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД» 

	3.1 Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия

	3.2 Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций на предприятии

Библиографический список

	


Введение



В эпоху быстрого перехода человечества к «обществу знаний» важнейшие конкурентные преимущества фирм и стран оказываются все более тесно сопряженными с их организационными способностями извлекать экономические выгоды из технологических нововведений.  И действительно в той конкурентной среде, в которой сейчас ведут свою деятельность современные компании, важнее всего оказывается способность быстро самим адаптироваться к изменениям, новым тенденциям и технологиям и адаптировать их для своих потребителей. Таким образом, современные компании для сохранения конкурентных преимуществ и повышения эффективности своей деятельности должны научиться управлять инновациями. За весь период существования и развития механизмов управления технологическими изменениями можно выделить две тенденции: во-первых, это устойчивое возрастание зависимости конкурентных преимуществ от инноваций, т.е. от коммерческого применения открытий и изобретений; во-вторых, каждая новая технологическая эпоха сопровождалась появлением новых методов управления, наиболее соответствующих новым условиям.

Целью данной работы является изучение аутсорсинга как формы организации предпринимательской деятельности и возможности его применения в инновационной деятельности компании.

Актуальность данной работы обусловлена все большим развитием аутсорсинга как одного из наиболее интересных и интенсивно развивающихся подходов к ведению бизнеса, а также последними тенденциями в области стратегического и  инновационного менеджмента.

Предметом исследования в данной работе будет выступать с одной стороны аутсорсинг как форма организации бизнеса и, с другой стороны, инновационная деятельность компании, а также возможность использования аутсорсинга как метода управления инновационной деятельностью.

Объектом исследования является представительство ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД» в г.Санкт-Петербурге, основной деятельностью которого является производство, закупка продукции деревообрабатывающей отрасли, а также экспорт в Великобританию. 

В соответствии с поставленными целями в данной работе решаются следующие задачи:

Обобщение теоретических подходов к изучению аутсорсинга, выявление достоинств и недостатков; 

Исследование возможности использования аутсорсинга в инновационной деятельности компаний;

Характеристика и анализ текущей деятельности предприятия, работающего на рынке деревообрабатывающей отрасли;

Анализ целесообразности применения аутсорсинга в инновационной деятельности исследуемого предприятия;

 Выработка рекомендаций по повышению эффективности инновационной деятельности на предприятии.

Источниками информации для дипломной работы послужили теоретические исследования российских и зарубежных специалистов, данные, опубликованные в научных и периодических изданиях, а также информация, собранная в процессе изучения и анализа объекта исследования.

В первой главе дипломной работы определена сущность понятия аутсорсинг, его виды, достоинства и недостатки, а также дано определение инновационной деятельности предприятия, описаны ее этапы и изучена возможность использования аутсорсинга в данной деятельности.

Во второй главе дана характеристика организационной структуры, принципов деятельности, видов продукции исследуемого объекта.

В третьей главе проведен анализ взаимосвязи конкурентоспособности предприятий лесопромышленного комплекса и инновационной деятельности,  обоснована необходимость внедрения системы менеджмента качества на предприятии, а также представлены рекомендации по использованию аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия – объекта исследования.

В заключении приведены основные выводы дипломной работы.




1. Аутсорсинг как форма организации деятельности предприятия



1.1 Понятие аутсорсинга, его виды, достоинства и недостатки



Аутсорсинг в современном мире – один из наиболее интересных и интенсивно развивающихся подходов к ведению бизнеса. Суть этой новой стратегии управления, по определению популярного журнала Wired, сводится к тому, чтобы «заниматься не тем, что можешь сделать лучше всего, а тем, что можешь купить выгоднее всего». Действительно, сознавая, что экономически невыгодно, да и просто невозможно сделать все одинаково хорошо, руководители все большего числа мировых фирм используют очевидные и ощутимые преимущества производственной специализации, вынося любые вспомогательные (иногда даже основные) бизнес-процессы за организационные и физические границы компании. Таким образом, компания отказывается от собственного бизнес-процесса (или его частей) и приобретает услуги по его реализации у сторонней фирмы-подрядчика. Известно, например, что автомобильный завод Генри Форда в момент своего основания 100% автомобилей и комплектующих выпускал самостоятельно. Сейчас корпорация Ford две трети комплектующих и услуг заказывает на стороне. Компьютерные фирмы Dell и Compaq уже перешли производственному стопроцентному аутсорсингу, благодаря этому они достигают новое качество своей деятельности.

Практика аутсорсинга получает в современном бизнесе все большее распространение. В 2004 году журнал Technology Forecasters опубликовал следующие данные.

Сегодня уже как минимум 90% современных зарубежных предприятий используют данный подход для реализации хотя бы одного бизнес-процесса.




Таблица 1.1. Доля контрактных производителей в производстве промышленных товаров от общемировых продаж по отраслям, %



Отрасль



1998 г.



2004 г.

Автомобильная промышленность

3,1

14,8

Компьютерная периферия

13,8

28

Компьютерные системы

10,9

26,6

Потребительские товары

1,0

11,8

Средства производства

12,2

21

Приборы (кроме медицины)

9,8

18,3

Медицинское оборудование

8

13,2

ВПК и аэрокосмическая отрасль

5,3

9,7

Проводные телекоммуникации и сети

13

51

Беспроводные телекоммуникации

18,8

38,7

Всего

9,5

25,9



Базовая концепция аутсорсинга отнюдь не нова и сводится к трем основным принципам: 1) каждый должен заниматься своим делом и иметь возможность сконцентрироваться только на нем; 2) решение сопутствующих задач всегда можно поручить тому, кто справится с ними лучше; 3) такое распределение работы экономит средства заказчика и приносит доход исполнителю. В пользу истинности последнего утверждения говорит достаточно обширная экономическая статистика, накопленная современным бизнесом: при аутсорсинге только прямые затраты фирмы-заказчика сокращаются вдвое по сравнению с выполнением тех же работ самостоятельно. В современном деловом мире аутсорсинг позволяет любой компании получать все необходимые услуги на профессиональном уровне при гибких договорных условиях и при этом сохранить динамичность, иметь низкие фиксированные расходы и обрести дополнительный потенциал для роста.

В России же доля аутсорсинга существенно меньше. Компании, которые предоставляют аутсорсинговые услуги, как правило, еще не выделили эту деятельность в самостоятельное направление. Кроме того, российские компании в большей степени, чем зарубежные, опасаются доверять свои данные. Они боятся потерять контроль над текущей ситуацией и эксклюзивной информацией. Недоверие к аутсорсингу – это, прежде всего, результат неразвитости рынка и отсутствия полноценной законодательной базы, отмечает К.Ушаков, автор статьи «Спасение утопающих». Мало того, что на рынке существует лишь небольшое количество компаний, занимающихся аутсорсингом. Еще меньше имеется компаний с действительно устойчивой положительной репутацией. Другим препятствием на пути осуществления аутсорсинговых схем является необходимость чрезвычайно высокого уровня организации управления. Необходимы грамотное стратегическое планирование и профессиональное оперативное руководство, четкий финансовый менеджмент и надежные механизмы контроля качества. К сожалению, таким требованиям удовлетворяют лишь очень немногие российские компании.

Следует отметить, что применение понятия «аутсорсинг» еще прочно не устоялось. Американские экономисты Р.Чампэн и К.Эндрейд подчеркивают, что «этот термин используется как зонтик для обозначения различных направлений деловой активности». Канадский экономист Г.Кассиди считает главной отличительной особенностью аутсорсинга передачу контракта на сторону, вводя термин contracting out.

Как пишет С.Календжян, аутсорсинг является современной моделью предпринимательства, которая обеспечивает дополнительные конкурентные преимущества. Главный источник этих преимуществ – в использовании ресурсов (материальных и нематериальных) других компаний для достижения успеха на рынке.

Однако в литературе по менеджменту существует множество определений аутсорсинга:

Отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации;

Кооперация;

Подрядные работы (например, в строительстве);

Использование временного работника без заключения с ним трудового договора при посредничестве специализированного агентства;

Перенос компаниями, работающими в сфере информационных технологий, части операций за рубеж с целью дистанционного использования труда программистов;

Использование внешней организации (поставщика) для обработки банковских и других финансовых данных при осуществлении коммерческих операций.

Одно из самых распространенных определений аутсорсинга звучит так: «перевод внутреннего подразделения (или подразделений) предприятия и всех связанных с ним активов в организацию поставщика услуг, предлагающего оказывать некую услугу в течение определенного времени по оговоренной цене» (Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002.).

По данным международного института аутсорсинга, выделяются 10 причин, по которым производители считают аутсорсинг выгодным:

Сокращение и контроль издержек производства;

«Фокусирование» компании;

Получение доступа к лучшим мировым производственным технологиям;

Освобождение внутренних ресурсов для других целей;

Отсутствие в своей структуре нужного оборудования, знаний, технологий;

Использование преимуществ ре-дизайна и привлечение специалистов;

Сокращение неуправляемых факторов (нехватка комплектующих);

«Освобождение» основных фондов;

Разделение рисков;

Дополнительный доступ к финансам (на фондовом рынке).

Отметим, что многочисленные перечни причин, опубликованные в различных источниках, практически полностью дублируют друг друга. Кроме того, необходимо отметить, что большинство указанных преимуществ связано с повышением  эффективности организации и управления предприятием. Таким образом, можно сделать вывод о том, что эффективность все-таки является ключевым понятием при определении понятия «аутсорсинг».

Подводя итог всему вышесказанному, приведем наиболее полное, на наш взгляд, определение аутсорсинга, данное авторами Н.В. Войтоловским и Е.С. Шленсковой.

Под аутсорсингом понимается модель осуществления бизнеса, которая предполагает периодическое использование внешних по отношению к фирме ресурсов различного вида с целью:

Замещения ими неэффективных для функционирования фирмы внутренних ресурсов либо

Обеспечения нового стратегического позиционирования фирмы посредством комплексного использования указанных ресурсов и приобретения новой ключевой компетенции.

Отметим также, что аутсорсинг – это современная форма деловых отношений, связанная с развитием совместного предпринимательства и кооперации и базирующаяся на долгосрочных, стратегических решениях. Он имеет ряд отличительных черт и особенностей. Выделим основные: стратегический характер принятия решений; длительный срок кооперации между партнерами; высокий уровень доверия между партнерами и надежности подписанных соглашений; наличие возможности для выбора партнеров.

Следует также отметить, что аутсорсинг предполагает передачу исполнителю не только полномочий, но и ответственности за производство определенных товаров и предоставление некоторых видов услуг компаниям – партнерам по бизнесу. 

Наиболее родственными аутсорсингу формами кооперации являются подряд или субподряд, но они, как правило, подразумевают подконтрольное заказчику выполнение подрядчиком какого-либо конкретного объема или вида работ, тогда как при аутсорсинге, в классическом его понимании, в ведение исполнителя передаются те или иные элементы «жизненного цикла» компании-заказчика. По договору аутсорсинга заказчик делегирует исполнителю право владения (контроля) одним или несколькими бизнес-процессами. Ключевым моментом этого определения является передача контроля, – именно это условие отличает аутсорсинг от любых других форм взаимодействия компаний.

Таким образом, аутсорсинговые отношения имеют двух агентов – заказчика и исполнителя. Принципиально важно, чтобы эти отношения были стратегическим выбором сторон, имели длительный период действия и, кроме того, предполагали очень высокий уровень взаимного доверия сторон. Ответственность за действия или бездействие со стороны аутсорсера (исполнителя) значительно выше по сравнению с обычными контрактами купли-продажи. Предпосылкой для вступления в аутсорсинговые отношения должна быть взаимная выгода сторон. Заказчик должен получить значительный эффект как по прямым, так и по косвенным затратам. Исполнитель расширяет бизнес в сфере своих ключевых компетенций, а заказчик может концентрировать усилия на главных направлениях, приоритетных для своего бизнеса. Следует подчеркнуть, что в аутсорсинг передают не главные для компании функции. Поэтому определение видов деятельности, передаваемых в аутсорсинг, относится к компетенции высшего руководства компании. Как правило, не практикуется передача функций, базирующихся на уникальных навыках, знаниях и ноу-хау (дизайн продукции, разработка технологий, системы обслуживания клиентов и т.д.). В любом случае, основным условием подготовки контракта аутсорсинга должно быть сохранение компанией в своей исключительной компетенции: 

долгосрочных бизнес-процессов, которые предоставляют ей возможности маневра, адаптации и эволюции;

специфических ресурсов, влияющих на добавленную стоимость;

тех сфер деятельности, в которых компания является доминирующей;

элементов бизнеса, наиболее важных для взаимодействия с постоянными потребителями в долгосрочной перспективе.

Помимо вышеперечисленного компании целесообразно оставить в своем ведении функции, встроенные в организационную культуру и в большей степени зависящие от творчества, преданности, инициативы персонала.

При любой форме подрядных отношений заказчик формулирует свои требования к процессу и результатам оказания договорных услуг и подробнейшим образом регламентирует деятельность подрядчика в целях обеспечения надлежащего качества выполнения работ. При аутсорсинге заказчик лишь ставит перед поставщиком услуг конечные цели и определяет круг задач, относящихся к его деятельности, а методы, средства и пути достижения этих целей полностью зависят от выбора исполнителя, на которого возлагается и вся ответственность за получение требуемых результатов. К числу основных преимуществ, которые дает аутсорсинг компании-заказчику, принято относить:

Его использование позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании. Второстепенные функции делегируются сторонним фирмам, специализирующимся на их выполнении. В этом случае компания-заказчик аутсорсинговых услуг может сфокусировать собственные, как правило, ограниченные ресурсы на решении стратегических задач и достижении конкурентных преимуществ;

Имеет место повышение эффективности использования ресурсов, доступ к которым затруднен, например, сервисное обслуживание техники, охрана территории и др. В привлечении фирмы, предоставляющей разного рода услуги, могут быть заинтересованы компании-заказчики в случае, в случае, если у них имеется дефицит ресурсов, при расширении географии бизнеса или создании новой дочерней компании;

Аутсорсинг снижает для заказчика стоимость выполнения работ и услуг, передаваемых компании-исполнителю. Компании, которые пытаются одновременно заниматься исследованиями, разработкой, маркетингом, продвижением товаров и т.д., несут очень большие расходы, которые включаются в стоимость продукта, а расплачиваться будет потребитель. Компания, предоставляющая аутсорсинговые услуги, выполняет работу, как правило, за меньшие деньги вследствие специализации в узкой предметной области.  

Аутсорсинг обеспечивает оптимизацию бизнес-процессов;

При аутсорсинге происходит перераспределение ресурсов в пользу основных функций компании. Он позволяет перераспределить их с внутрикорпоративных направлений (например, разработка новых деталей) на направления, связанные непосредственно с обслуживанием клиентов и предоставлением услуг. Происходит расширение сегмента рынка и обеспечивается устойчивость развития;

Работает фактор снижения рисков. Компании-аутсорсеры, обслуживая большое количество клиентов, нивелируют риски. Аутсорсеры несут ответственность за сроки и качество выполненных работ и услуг, а за нарушение условий контракта могут быть лишены лицензий. Поэтому они крайне заинтересованы в выполнении своих обязательств;

Благодаря аутсорсингу становится доступным применение новейших технологий. Компании-аутсорсеры постоянно инвестируют средства в технологию и персонал. Кроме того, они приобретают опыт в решении большого количества однотипных задач клиентов;

Аутсорсинг означает глобальное инвестирование в развитие основных фондов. Решение о том, куда инвестировать средства, - одно из важнейших и принимается топ-менеджерами компании. Аутсорсинг снижает необходимость инвестирования средств в развитие основных фондов, связанных с второстепенными и непрофильными функциями. Кроме того, он может улучшить определенные финансовые показатели компании, так как отпадает необходимость показывать отдачу от вложения капитала в отдельные виды деятельности.

Необходимо отметить, что для достижения всех этих преимуществ и для эффективного исполнения контракта аутсорсинга компания-заказчик должна правильно выбрать аутсорсера. 

По данным Института аутсорсинга (Outsourcing Institute) в 100-процентном успехе выполнения функций аутсорсинга наибольшее значение имеют:

		Понимание аутсорсером целей и задач компании-заказчика – 39%

		Управление текущими взаимоотношениями заказчика и исполнителя – 39%

		Грамотное составление и четкая структуризация договора аутсорсинга – 40%

		Правильный выбор компании аутсорсера – 44%

При принятии решения о целесообразности внедрения аутсорсинга компания проводит тщательный анализ множества факторов, действующих в пользу этого решения.




Таблица 1.2. Оценка факторов, влияющих на принятие решения 

об аутсорсинге в компаниях США

Факторы, побудившие обратиться к аутсорсингу

Удельный вес ответивших на вопрос среди всех занятых в компании, %



Цель 

достигнута

Цель не достигнута

Слишком рано давать оценки

Повышение эффективности деятельности компании (снижение затрат)

82

5

13

Повышение технологических преимуществ и производственных возможностей компании

82

7

11

Снижение административных расходов

75

8

17

Улучшение обслуживания покупателей

70

19

11

Перевод внимания персонала на вопросы стратегии и планирования

66

15

19

Компания получает возможность сосредоточить усилия на основных сферах деятельности

63

21

16

Обеспечение бесперебойного предоставления услуг

47

38

15

Нехватка кадров

69

27

4

Повышение уровня удовлетворенности работой

54

27

19

Снижение времени ответа на запросы потребителей

59

29

12

Повышение точности выполнения заказов

49

40

11



Итак, повышение общей эффективности деятельности компании и расширение ее технологических преимуществ выступают основными причинами использования аутсорсинга. Следующей причиной является стремление снизить административные расходы за счет аутсорсинга.

Однако, как отмечает С.Календжян, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга в практике управления компаниями сдерживается по следующим причинам:

Опасность передачи слишком многих важных управленческих полномочий «в одни руки». Поэтому некоторые компании предпочитают передавать управление какими-либо работами или услугами не одной фирме-аутсорсеру, а нескольким;

Угроза отрыва руководящего звена от деловой практики. Возникает вопрос: «Если за менеджеров решают все другие люди, то зачем они нужны?» Но не будем забывать, что в аутсорсинг передаются не основные, а вспомогательные функции или бизнес-процессы;

Угроза попасть в зависимость от фирмы-провайдера, от поставок в срок определенных комплектующих  фирмой-исполнителем заказа. Поэтому нужны юридически грамотные договоры с очень жесткими штрафными санкциями;

Аутсорсинг приводит к обучению специалистов компаний-исполнителей, а не своих. Поэтому всегда существует желание увеличить свой штат и обучить своих сотрудников, возможно, они смогут принести дополнительную прибыль компании. Всегда надо помнить о том, что существует потенциальная возможность возврата переданных аутсорсеру функций обратно в компанию;

Угроза утечки информации. Например, швейцарская компания Swiss Bank Group заключила договор с фирмой-провайдером Perault Systems на использование ее услуг в области информационных технологий и позаботилась, чтобы фирма Perault Systems имела дело исключительно с зашифрованными данными и никогда не получила доступа к ключам.

Таким образом, мы видим, что в развитии процесса аутсорсинга наряду с положительными факторами, действуют и отрицательные. Тем не менее воздействие факторов первой группы существенно сильнее, поэтому объем передаваемых в аутсорсинг услуг быстро растет. В целом нет единой методики определения целесообразности применения аутсорсинга. В каждой конкретной ситуации менеджмент компании должен на основе тщательных экономических расчетов определить целесообразность использования аутсорсинга.

Рассмотрим классификацию видов аутсорсинга. Как и в случае с определением понятия «аутсорсинг» существует множество различных классификаций. Приведем лишь некоторые из них.

Некоторые исследователи классифицируют аутсорсинг следующим образом:

функциональный (передача функций управления);

операционный (передача функций производства);

ресурсный (отказ от собственных ресурсов при приобретении их на стороне)

Но наиболее интересной представляется следующая классификация:

полный аутсорсинг (фирма передает своим подрядчикам, например, выполнение сбытовых операций в сети Интернет. Сюда входят разработка веб-сайта, его наполнение и поддержание);

частичный аутсорсинг (предприятие передает часть своих специфических задач, например, программирование веб-сайта, а выработка всей стратегии, ее внедрение в практику остаются внутренним делом);

усовершенствованный аутсорсинг (фирма, известная на рынке, передает сторонним компаниям ряд функций, оставляя себе роль диспетчера).

Рассмотрим вышеназванные виды аутсорсинга подробнее.

Полный аутсорсинг. На ранних этапах развития эта форма не применялась, поскольку отсутствовали апробированные методики определения эффективности деятельности компании или ее важнейшего направления. Это объяснялось наличием множества каналов связи, отсутствием барьеров для выхода в Интернет и высокими темпами его развития. Однако совершенствование форм бизнеса привело к появлению в середине 90-х годов понятия «business process outsourcing» (BPO), которое трактуется как  передача не отдельных функций какого-либо отдела, а определенного производственного или сервисного процесса в целом. Вместо традиционной передачи функций отделов BPO «просвечивает» компанию по горизонтали. Усилия при этом направляются на решение следующих важных для управления бизнесом проблем: внедрение нововведений, ускорение выхода компании на рынок с определенным товаром, повышение рыночной стоимости компании с помощью новых методов организации делового процесса. Например, для компании Microsoft чрезвычайно важен процесс обучения персонала компаний-клиентов (специалистов в области информационных технологий и просто сотрудников компаний) с выдачей сертификата. Проведение курсов по сотням программных продуктов для примерно 1 тыс. центров обучения во всем мире – чрезвычайно важная и сложная задача. Компания Microsoft нашла эффективное управленческое решение этой проблемы – передала деятельность по обучению своим партнерам. Она обеспечивает компанию-партнера необходимой документацией для проведения соответствующих курсов обучения. Компания-партнер со своей стороны выполняет всю администраторскую работу, обеспечивает обслуживание каждого клиента, тиражирует и распространяет необходимую для обучения документацию, выставляет счета за обучение и управляет всем процессом платного обучения. Помимо процессов обучения BPO применяется и для традиционных видов деловой активности, в частности для управления финансами, недвижимостью, набором сотрудников, административными функциями, отдельными подразделениями, документооборотом.

Частичный аутсорсинг – передача определенного набора функций сторонней фирме или созданной для этих целей дочерней компании. Современная тенденция к широкому развитию производственных кооперационных связей проявляется при создании дорогостоящей продукции, так как устанавливая такие отношения, фирмы-партнеры уменьшают долю собственного риска в случае неуспеха на рынке, перераспределяя затраты между несколькими партнерами.

Идея о том, что новые виды бизнеса развиваются быстрее, если они выделены в самостоятельное от основной компании предприятие, завоевывает все больше приверженцев. Так поступили компании American Airlines  в отношении фирмы Sabre (отвечала за обработку информации и резервирование мест в самолетах) и Siemens в отношении Infeneon (производство полупроводниковых приборов).

Стоит отметить, что одной из важнейших причин, заставляющих компанию расширять научно-техническую кооперацию, используя аутсорсинг, является высокая степень риска крупных вложений в НИОКР. Разработка нового продукта длится 5-8 лет и более. Насколько экономически выгодной будет внедрение и реализация нового продукта на рынке, предсказать очень трудно. Таким образом, риск капиталовложений в научные исследования и разработки оказывается еще больше, чем в производство, хотя масштабы таких вложений очень велики.

Часто западные компании передают операции по аутсорсингу дочерним фирмам, поскольку накопленный ими опыт в определенных областях производства позволяет извлечь из этого выгоду. Например, корпорация General Motors – крупнейший в мире производитель автомобилей – для решения проблем в области производства создала специализированную фирму Electronic Data Systems. Новая компания взялась решать все задачи по автоматизации для материнской фирмы.

Важно отметить, что использование возможностей аутсорсинга позволяет компаниям устранить традиционную рыночную конкуренцию, в частности ценовую, а также потенциальную угрозу инноваций и других форм конкуренции со стороны третьих фирм. 

Усовершенствованный аутсорсинг -  новое направление в развитии этой формы бизнеса. Компании, передающие по аутсорсингу выполнение многих функций сторонним организациям, извлекают максимальную выгоду. Обострение конкуренции на рынке вычислительной техники заставило перевести многие производства в регионы с низкими затратами на оплату труда, что позволило повысить конкурентоспособность продукции. Например, компания Motorola (США) – один из лидеров мирового рынка оборудования для сотовой связи, в 2001 г. приняла новую маркетинговую стратегию. Суть этой стратегии сводилась к сокращению собственных производственных операций и предоставлению лицензий на фирменные коммуникационные технологии другим производителям сотовых телефонов. Руководство компании считает, что в будущем различия между позициями компаний на рынке будут определяться не техническими параметрами сотовых телефонов и компьютеров, а дизайном, схемой ценообразования и дистрибьюции. Роль аппаратной архитектуры и программ в обеспечении конкурентоспособности будет снижаться. В таком же направлении действую и другие компании.

Итак, подведем итог всему вышесказанному.

Аутсорсинг – это продукт новой экономики. Он позволяет быстро входит в новый бизнес, используя все имеющиеся возможности внешней среды, в том числе в отдельных случаях ресурсы конкурентов. Поэтому умение вести переговоры, способность и навыки находить взаимовыгодные решения являются составными элементами успешного аутсорсинга. 

Основой стратегии аутсорсинга служит принятие управленческого решения: либо самостоятельное производство, либо покупка (размещение производства) на стороне. Это актуально для имеющихся в производстве товаров, и особенно, важно для новых видов  изделий, которые необходимы рынку и востребованы им.

Цель аутсорсинга - повышение эффективности выполнения определенных функций в области информационных технологий, снабжения и поставок, обслуживания, финансов и обеспечения персоналом.

Важнейшим следствием нарастающего воздействия международного аутсорсинга в сфере производства и услуг на внешнюю торговлю индустриальных государств стало изменение ее качественных показателей. Происходит стирание граней между формами международного сотрудничества. Если ранее международные экономические отношения выражались обычно в кратковременном акте купли-продажи того или иного товара, то теперь заключение контракта в большинстве случаев лишь дает начало долгосрочным экономическим связям между поставщиками и заказчиками из разных стран. Благодаря аутсорсингу в производстве и сервисе все активнее развиваются международные экономические связи.

В структуре аутсорсинговых контрактов происходит смещение акцента от обслуживания начальных стадий производственного процесса (поставки промышленного сырья, топлива) к последующим и завершающим стадиям (поставки полуфабрикатов, компонентов, комплектующих). Таким образом, повышается роль аутсорсинга в качестве средства, соединяющего разделенные в пространстве и времени процессы промышленного производства. На основе аутсорсинга крупные компании формируют сети специализированных производственных комплексов, в которые входят многие предприятия, связанные единой технологией и производственными целями. Переход к такого рода комплексам означает создание условий для развития не только международной предметной, но и подетальной, технологической специализации и кооперирования.

В России благодаря применению аутсорсинга развивается специализация производства товаров и оказания услуг, что в свою очередь приводит к повышению качества продукции, снижению издержек ее производства, росту производительности труда.

Таким образом, мы видим, что в современном мире аутсорсинг является одной из самых эффективных форм организации и ведения бизнеса. В ближайшее время эта форма будет развиваться, и охватывать все больше и больше предприятий, как на Западе, так и в России.




1.2 Использование аутсорсинга в инновационной деятельности



Прежде чем перейти к вопросу об использовании аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия, определим, что собой представляет инновационная деятельность.

Инновационная деятельность – это сфера разработки и практического освоения технических, технологических и организационно-экономических нововведений, которая включает не только инновационные процессы, но и маркетинговые исследования рынков сбыта товаров, их потребительских свойств, а также новый подход к организации информационных, консалтинговых, социальных и других видов услуг.

Таким образом, можно сказать, что инновационная деятельность – это деятельность по созданию, доведению научно-технических идей, изобретений и различных разработок до результата, пригодного для практического использования и распространения. Она включает все виды научной деятельности, а также проектно-конструкторские, технологические, опытные работы, деятельность по освоению инноваций и их реализацию.

Инновационная деятельность предприятия – это подготовка и осуществление обновления продукции (услуг) и производства (основных фондов), включая создание новых продуктов и технологий.

Результатом инновационной деятельности является инновационная продукция, которая может быть выражена в виде конкретной вещественной формы или в неовеществленной форме, например ноу-хау, которые представляют конфиденциальные знания, опыт, навыки, сведения технического, экономического, административного, финансового и иного характера.

Целью управления инновационной деятельностью является генерирование и контроль новых идей, а также создание условий для скорейшего вывода инновационной продукции на рынок.  В современных экономических условиях инновационная деятельность является очень важным инструментом развития предприятия, повышения эффективности производства, обеспечения качества и конкурентоспособности продукции.

Инновационная деятельность базируется на следующих основных принципах:

Приоритет инноваций над традиционным производством, т.е. признание за наукой ведущей роли в системе производительных сил. Большинство крупнейших компаний – лидеров в тех или иных отраслях – тратит значительные средства на НИОКР.

Экономичность инновационного производства: ресурсы, выделяемые на нововведения, оправданны только в той степени, в какой они приводят к достижению коммерческого успеха. 

Гибкость: как правило, под новую идею или изобретение создается самостоятельная инновационная структура, которая может быть абсолютно непригодна для решения других проблем.

Комплексность: как правило, кардинальная инновация вызывает появление множества сопутствующей ей более мелких нововведений.

Инновационное развитие предприятия предполагает его рост на основе разработки, внедрения и коммерциализации новых продуктов, услуг, технологий и т.д. Процесс инновации обычно занимает достаточно длительное время и требует значительных средств, которые в результате коммерциализации новшества должны принести дополнительную прибыль.

Содержание инновационной деятельности предприятия может быть представлено следующим образом:

I этап – маркетинговые исследования. На данном этапе происходит формирование технических идей, их предварительная оценка, а также проверка концепции идей. Источниками идей о создании новой продукции являются пожелания потребителей и внутрифирменные исследования. Наибольшего успеха можно добиться путем сочетания двух этих источников. На этом этапе целесообразно применение методов стимулирования творческих процессов. В качестве одного из таких методов можно назвать метод «мозгового штурма», позволяющий силами небольшой группы специалистов сформировать значительный пакет предложений по решению проблемы. В рамках данного этапа также производится отбор лучших идей, который необходим для того, чтобы избежать в дальнейшем затрат на создание продукции, которая не найдет потребителя. Подобный отбор может осуществляться, например, на основе сравнения заранее сформулированных параметров оценки. Набор параметров может быть разный (все зависит от целей компаний), но обязательно должен включать: размер рынка, потенциал роста рынка, конкуренцию, уровень цен, имидж предприятия и каналы распределения.

II этап – стратегическое планирование инновационного развития. На данном этапе компания выбирает ту или иную стратегию развития, следуя которой она достигнет наилучшего результата.

III этап – организация научно-технической деятельности. На данном этапе осуществляется создание научно-технической продукции, проводятся прикладные исследования, разработки, а также производится внедрение новой техники в производство.

IV этап – маркетинговые испытания объектов новой техники в рыночных условиях. Цель данного этапа – изучение реакции рынка, разработка товарного знака, его первичное применение, изучение возможностей использования каналов сбыта. В рамках данного этапа широко используется анализ (бизнес-анализ), необходимый для проверки идеи на возможный объем продаж продукции, для оценки объема производства, затрат и прибыли. Кроме того, на данном этапе принимаются решения о дизайне нового продукта, начинается создание физической формы продукции.

V этап – организационная подготовка производства и техническая реализация. В рамках данного этапа осуществляется организация материально-технического обеспечения производства, организация производства и труда, подготовка кадров и организация сбыта продукции.

VI этап – освоение и развертывание производства, поставка продукции на рынок. На данном этапе происходит так называемая коммерциализация новшества, т.е. продукция готова поступить тому потребителю, который желает ее приобрести. 

VII этап – маркетинговый анализ и оценка результатов. В рамках данного этапа осуществляется подведение итогов реализации инновационного проекта, и оцениваются результаты коммерциализации нового продукта (услуги).

Необходимо отметить, что инновационная деятельность считается одной из самых рискованных. О степени рискованности свидетельствует тот факт, что в среднем из каждых 10 инновационных фирм успеха достигают лишь одна-две. Однако высокий риск, как правило, сопровождается и высокой доходностью: потенциальная норма прибыли от внедрения инновационных проектов гораздо выше средней прибыли, получаемой от других видов предпринимательской деятельности. Риск инновационной деятельности тем выше, чем более уникальным является проект. 

Итак, инновационная деятельность характеризуется высокой степенью риска и неопределенностью результата, сложностью и достаточно большими затратами на проведение всех этапов. Очевидно, что компании, занимающиеся инновационной деятельностью должны использовать разнообразные формы организации и управления инновациями.

В теории и практике стратегического управления инновациями существует множество различных методов, подходов и форм организации инновационной деятельности компаний. Это и горизонтальная и вертикальная передача технологий (так называемый трансфер технологий) и создание совместных предприятий и многое другое. Одними из самых популярных исследователей вопроса стратегического управления инновациями в мире являются ученые  Г.У.Чезборо и Д.Дж.Тис. В своей работе «Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна?», опубликованной в 1996 году, ученые анализируют возможность и последствия применения виртуальной формы организации инновационной деятельности. Они пишут, что сторонники виртуальных корпораций  призывают менеджеров  заключать договоры субподряда на все и вся. По всему миру компании стремятся быть похожими на те, которые децентрализуются, сокращают свои размеры и создают альянсы для осуществления инноваций. Причина подобного ажиотажа, по мнению ученых, в том, что деловое сообщество «уверовало» в недостатки бюрократической  организации и достоинства гибких организационных форм. Из этого следует, что компания, которая как можно меньше инвестирует в свое внутреннее развитие, будет более восприимчивой к рыночным изменениям и будет иметь больше шансов получить глобальное конкурентное преимущество. Тис и Чезборо отмечают, что по сути причины преимуществ виртуальной компании заключаются в системе стимулов и быстрой реакции на внешние изменения. Виртуальные компании координируют значительную часть своего бизнеса посредством механизма рынка, где свободные агенты встречаются для покупки и продажи товаров и услуг друг друга. Таким образом, виртуальные компании могут мобилизовать потенциал рыночных сил для разработки, производства, маркетинга, дистрибуции и послепродажной поддержки предлагаемых ими товаров и услуг тем способом, который полностью интегрированные компании воспроизвести не в силах. Однако отмечают ученые, те стимулы, которые придают мощь виртуальной компании, одновременно  делают ее уязвимой. Так как в процессе совместной инновационной деятельности каждый из участников неизбежно преследует собственные интересы, а инновационная деятельность может преподнести сюрпризы, усиливающие преимущества одних сторон и негативно отражающиеся на позициях других сторон, то могут возникать конфликты и скоординированная деятельность по разработке новой продукции оказывается под угрозой. 

Тис и Чезборо ставят в своей работе вопрос о том, когда компании должны применять при организации инновационного процесса виртуальные подходы, а когда они должны полагаться на механизм внутренней организации. Ответ зависит от типа обсуждаемой инновации. Ученые в своей работе выделяют два типа инноваций. Первый тип – это автономные инновации, которые могут быть получены вне зависимости от других инноваций. В качестве примера служит разработка нового турбогенератора для повышения мощности автомобильного двигателя, который может быть разработан без полного перепроектирования самого двигателя или остальных частей автомобиля. Второй тип – это системные инновации, т.е. выгоды от них могут быть получены лишь в сопряжении со смежными, комплементарными инновациями. Например, для получения прибылей от изобретения моментальной фотографии компании Polaroid потребовалось разработать как технологически новую фотопленку, так и технологически новую фотокамеру. 

Таким образом, различие между автономной и системной инновациями является фундаментальным для выбора формы их организации, считают Чезборо и Тис. Когда инновация автономна, виртуальная организация может достаточно хорошо справляться с управлением ее разработкой и коммерциализацией. Когда инновация системна, одни участники виртуальной организации зависят от других, над которыми они не имеют никакого контроля. Кроме того, ученые проиллюстрировали в своей работе на примере компании IBM стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. История разработки компанией IBM персонального компьютера является наглядным примером одновременно преимуществ и недостатков  применения виртуальных подходов при организации инновационного процесса. Когда в 1981 г. IBM запустила производство своего первого ПК, компания решила получать по аутсорсингу все его основные компоненты на рынке. Благодаря использованию такого подхода компании удалось вывести на рынок свой первый продукт всего за 15 месяцев. Значительное число бизнес-аналитиков превозносили организацию разработки IBM PC как модель ведения бизнеса в будущем. И действительно ранний период IBM PC демонстрирует многие из достоинств использования механизма рынка и внешних партнеров для координации инновационного процесса: быстрая разработка технологии и огромные технологические усовершенствования, поступающие из очень разных источников. Однако со временем стала очевидна обратная сторона децентрализованного подхода IBM. Компания не смогла предвидеть, что ее виртуальный открытый подход не позволит ей направлять дальнейшее развитие созданной ею архитектуры ПК. Производство ПК на основе концепции открытой архитектуры и автономия продавцов этой модели спровоцировали мятежи дизайнеров и проникновение в отрасль производителей ПК, совместимых с продукцией IBM. Как только это произошло, оказалось, что IBM практически не на чем строить новое конкурентное преимущество. 

Опыт IBM на рынке ПК иллюстрирует стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся к системным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработок должны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод от долгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствие управляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые для создания новой технологии, могут не появиться. 

Таким образом, авторы ставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективная виртуальная компания.  Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании, которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей, используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальные компании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали на аутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности и инвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых  компетенций внутри организации.  Только таким образом эти компании смогли добиться успеха и эффективно функционировать. 

В своей работе Тис и Чезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут быть эффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они не адекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компании должны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания.  Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация без стратегической выгоды и координации определенно является ошибочной организационной стратегией. 

Итак, Чезборо и Тис считают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит больше вреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсинга может содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбирать форму своей организации инновационной деятельности в соответствии с характером ее операций и типом инноваций.

Однако уже в 2003 году Г.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых» инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход к инновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающими монопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отраслях требует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельной компании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с ресурсами, которые существуют вовне.  Чезборо также предлагает использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственного финансирования.

Таким образом, позиция, высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой он придерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, что при передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевые компетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и в результате на основе многолетних наблюдений за инновационной  деятельностью различных компаний пришел к таким выводам.

Итак, ответ на вопрос о возможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия утвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многих компаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной  деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров также достаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационной деятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какие выгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций он может быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным. 

О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.

В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что  инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей. 

Инновационная деятельность современных компаний – это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.




2. Характеристика ЧКОО «Romex Productions LTD» в г. Санкт-Петербурге



2.1 Организационная структура и принципы деятельности



Компания «Romex Productions LTD» была создана в 1998 году в Великобритании. Согласно Уставу целью деятельности компании является общая коммерческая деятельность. Организационно-правовая форма компании – частная компания с ограниченной ответственностью. Структура управления компанией включает в себя Совет Директоров и Исполнительного Директора.

Основной деятельностью компании на данный момент является поставка шпона, фанеры из России и продажа этой продукции в Великобритании, где пиломатериалы пользуются большим спросом. Изначально компания работала с несколькими деревообрабатывающими комбинатами России, которые на заказ изготовляли необходимую продукцию. В Великобритании практически отсутствует лес для заготовки пиломатериалов.  В России очень дешевый лес и цена готовой продукции из леса, т.е. пиломатериалов, довольно низкая по сравнению с мировыми ценами. С российским поставщиками работать намного дешевле, чем налаживать отношения с другими мировыми поставщиками. Поэтому на собрании Совета Директоров было принято решение о сотрудничестве с российскими поставщиками.  Так как было принято решение о поставках пиломатериалов из России, то необходимо было создать какое-то подразделение, которое бы занималось сбором информации о поставщиках и налаживало с ними контакт. В ноябре 2001 года на собрании Совета Директоров компании было принято решение о создании Представительства в Санкт-Петербурге.

Согласно Положению о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD» в г.Санкт-Петербурге Представительство не обладает статусом экстерриториальности и действует в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Уставом Компании и настоящим Положением.

Иностранные компании, которые начинают свою деятельность на территории Российской Федерации, обязаны получить аккредитацию в Регистрационной Палате РФ. Выдается свидетельство об аккредитации или регистрации, которое является самым важным документом для иностранной организации. Кроме того, иностранная компания обязана встать на учет в налоговых органах и во всех государственных фондах. 

Основной целью деятельности Представительства являлось представление и защита интересов Компании, удовлетворение потребностей российских и иностранных предприятий, учреждений, организаций и граждан в продукции (услугах), производимых и представляемых Компанией.

Предметом деятельности Представительства являлось осуществление от имени и в интересах Компании и в соответствии с данными ему  Компанией полномочиями следующих видов деятельности:

Поиск потенциальных партнеров Компании для взаимовыгодного сотрудничества в целях наиболее полного осуществления уставных задач и предмета деятельности Компании, а также ведение переговоров в интересах компании;

Консультирование, сбор, предварительная обработка и взаимная увязка коммерческих предложений российских и зарубежных предприятий и организаций. 

Представительство являлось обособленным подразделением Компании, расположено вне места нахождения компании и осуществляло представление и защиту интересов Компании, содействие наиболее полной реализации уставных целей и задач деятельности Компании. 

Представительство не являлось юридическим лицом, действовало на основании утвержденного Собранием директоров Компании Положения. Представительство не имело самостоятельного баланса.

Руководитель Представительства действовал на основании Доверенности. Руководитель Представительства подписывает финансовые, отчетные и иные документы, касающиеся деятельности Представительства, выдает доверенности, открыл расчетный счет и иные счета Представительства. Руководитель, в соответствии с законодательством страны пребывания, принимает на работу и увольняет с работы сотрудников Представительства.

Представительство не вело коммерческой деятельности, а действовало от имени и по поручению компании. Ответственность по всем обязательствам, принятым на себя Представительством в пределах его компетенции, несет Компания.

Финансирование текущих расходов Представительства осуществлялось за счет средств, выделенных Компанией на его содержание. Представительство открыло банковские счета на цели своего содержания в соответствии с законодательством Российской Федерации. Головная компания выделяла на содержание Представительства примерно 3500$ в месяц. Расходы Представительства включают в себя: выплата заработной платы сотрудникам Представительства, уплата налогов, плата за аренду офисного помещения, обязательные коммунальные платежи (услуги связи, охрана).

Текущее руководство Представительством осуществлялось Директором Представительства, действующим по доверенности.

Компания осуществляет следующие функции по управлению Представительством:

Определяет основные направления его деятельности, утверждает планы и отчеты об их выполнении;

Назначает и увольняет директора по основаниям, предусмотренным  трудовым законодательством Российской Федерации;

Устанавливает размеры, формы и порядок наделения Представительства имуществом, денежными и иными средствами;

Принимает решение о прекращении деятельности Представительства, назначает ликвидационную комиссию.

Директор Представительства:

Действует от имени Компании по доверенности в пределах полномочий;

Осуществляет оперативное руководство деятельностью Представительства в соответствии с утвержденными планами развития Представительства;

Выдает доверенности на право представительства интересов Компании в лице Представительства

Представляет интересы Компании в лице Представительства в отношениях с другими предприятиями, организациями и гражданами Российской Федерации за рубежом;

Распоряжается средствами Представительства в пределах и порядке, установленном Компанией;

В пределах имеющихся полномочий издает приказы и распоряжения, дает указания, обязательные для всех работников Представительства;

Открывает счета в банках;

Принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, применяет к ним меры поощрения и налагает на них взыскания;

Совершает иные действия, необходимые для достижения целей и задач Представительства.

Форма оплаты труда в компании – повременная. При 40-часовой рабочей неделе в месяц каждый сотрудник получает фиксированную заработную плату. Размер заработной платы определяется при приеме на работу.

Таким образом, основной деятельностью Представительства является сбор информации и представление интересов головной Компании. Так как компания «Romex Productions LTD» с 2001 года занимается закупками продукции деревообрабатывающей отрасли, то, соответственно, Представительство компании занимается сбором информации о поставщиках данной продукции и налаживанием контактов с наиболее выгодными поставщиками. 

Но в 2004 году Советом Директоров компании было принято решение о создании совместного предприятия. В июне 2004 года компания приобрела один из небольших деревообрабатывающих комбинатов, находящихся в Псковской области. Комбинат специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок различных конфигураций. Кроме того, он находится в Псковской области, что очень удобно, так как доставка готовой продукции в Великобританию осуществляется на пароходе, который уходит из Таллинна, то продукция грузится на машины и доставляется с завода в морской порт. И уже оттуда идет в Англию. Таким образом, подобное расположение снижает транспортные издержки, ведь чем меньше расстояние, тем соответственно меньше и транспортные расходы. Так как у компании нет собственного автопарка из-за экономической нецелесообразности, то отгрузка с завода производится силами компании-перевозчика. 

Деятельность компании строится следующим образом: в головном офисе формируют план на изготовление определенного количества продукции. Этот план строится на основе заказов от клиентов компании в Англии. После формирования плана составляется заказ, который отправляется на предприятие. Таким образом, компания осуществляет календарное планирование заказа продукции и практически всегда придерживается этого плана. В случае возникновения срочного заказа менеджер по продажам компании связывается с менеджером предприятия и корректирует месячный план изготовления продукции. Готовая продукция отгружается в Великобританию, где и успешно продается. В среднем компания в месяц отгружает примерно 300 м3 готовой продукции, что составляет примерно 12-13 грузов фанеры или березового шпона.

Компания, однако, не престала работать со своими старыми поставщиками и координацией работы с ними по-прежнему занимается представительство в Санкт-Петербурге. Представительство учитывает результаты своей деятельности, ведет и предоставляет Компании статистическую и финансовую отчетность. Ответственность за организацию, состояние, достоверность, своевременное предоставление ежегодного отчета и другой финансовой отчетности несет Директор Представительства.

Представительство отчитывается перед головной компанией за денежные средства следующим образом. Все оплаты производятся с расчетного счета. Бухгалтер Представительства каждый месяц отправляет в Великобританию банковские выписки и копии оплаченных счетов. Также для внутреннего управленческого учета используются собственные формы отчетности, выполненные в приложении Microsoft Excel. Бухгалтер головного офиса с учетом документации предоставленной Представительством составляет собственные отчеты и предоставляет их в налоговые органы в Англии, сдает баланс.

Финансовый менеджер занимается всеми вопросами, связанными с хозяйственной и финансовой деятельностью компании; менеджер по продажам занимается всеми вопросами, связанными с продажей и отгрузкой готовой продукции клиентам компании; менеджер по ВЭД занимается работой с заводом, находящимся в России, а также взаимодействует с таможней Великобритании.

Теперь кратко рассмотрим характеристику предприятия ООО «КМЗ». Предприятие было создано еще во времена Советского Союза и в тот период являлось государственной собственностью. После начала перестройки и на волне начавшейся приватизации завод был приватизирован и продан частному лицу. После проведенной реструктуризации завод изменил организационно-правовую форму и стал обществом с ограниченной ответственностью. Это наиболее удобная организационно-правовая форма практически для любого вида бизнеса, так как ответственность ограничивается размером вклада в уставной капитал предприятия и угрозы для личного имущества и свободы учредителей нет. К моменту покупки в 2004 году компанией «Ромекс Продакшнз ЛТД» предприятие вело достаточно активную деятельность на рынке, но работало только на внутренний рынок, то есть продукция завода продавалась только в России, и    руководство предприятия не планировало вести внешнеэкономическую деятельность. 

Все руководство предприятием осуществляется генеральным директором на основании Устава.

В обязанности главного бухгалтера и бухгалтера входит ведение бухгалтерского и управленческого учета на предприятии, а также финансовое планирование и анализ основных показателей хозяйственной деятельности предприятия. Данные управленческого учета поступают в головной офис компании и анализируются финансовым менеджером. 

Инженер и наладчик оборудования отвечают за исправность всего производственного и вспомогательного оборудования, осуществляют его ремонт и правильную эксплуатацию. 

Начальник производства отвечает за организацию производственного процесса, контролирует производительность труда и качество выпускаемой продукции.

Объемы производства на предприятии за всю производственно-хозяйственную деятельность никогда не были большими. В среднем по данным предприятия оно отгружала примерно 300-350м3 готовой продукции в месяц, это примерно 15-17 грузов.  

Персонал предприятия также немногочисленный. В данный момент на заводе работают 25 человек: административный и производственный персонал. Система оплаты труда на предприятии установлена повременная при 40-часовой рабочей неделе. Отдела кадров как такового на предприятии нет, всю кадровую работу выполняет главный бухгалтер, а наймом персонала занимается генеральный директор. Это объясняется тем, что предприятие небольшое и находится в области, где в основном работа находится через знакомых.

Как уже было сказано выше, предприятие специализируется на производстве шпона и мебельных заготовок. Лес как основное сырье закупается у местного лесозаготовительного комбината, который находится в непосредственной близости от завода.

На территории предприятия помимо производственного цеха находится административное здание и складское помещение. Со склада и осуществляется отгрузка готовой продукции. Так как отгрузка производится прямо со склада предприятия, то собственного транспорта у завода нет.  На балансе предприятия также числится оборудование для изготовления шпона, на которое начисляется амортизационные отчисления. После приобретения компанией завода решено было заменить старое оборудование на более новое. В Англии было закуплено новое оборудование и установлено на заводе.

Перечень основных средств:

автопогрузчик

компрессорная станция: воздухосборник, компрессор

лущильный станок

ножницы Чернышева

станок СК-1

сушка СПК-5

таль электрическая

центрально-разгрузочное устройство ЦЗУ 17-10

пресс 3-секционный двойной

ребросшивной станок

фрезерно-копировальный станок

электрические нагреваемые пресс-формы

вальцы клеевые

шлифовальный станок

В среднем срок полезного использования данного оборудования составляет примерно 60 месяцев. Ремонт оборудования осуществляется собственными силами при условии, что нет серьезных поломок и повреждений.

На предприятии используется оперативно-производственное календарное планирование. Из головного офиса поступает заказ на изготовление определенного количества готовой продукции. Как правило, заказ формируется на месяц вперед и утверждается. Таким образом, предприятие работает по заранее определенному и утвержденному производственному плану. Это позволяет оптимизировать запасы необходимого сырья и остаток готовой продукции на складе предприятия.

 Продукция предприятия соответствует всем ГОСТам, что также положительно повлияло на решение Совета Директоров компании о покупке данного завода. На предприятии существуют нормы расхода сырья: на 1м3 шпона требуется примерно 2,2м3 леса. Это при условии, что лес обладает невидимым браком, например, сучковатостью. Если же лес хороший, то расход может уменьшиться до 1,8-1,9м3.



2.2 Характеристика рынка и продукции компании

Основные виды продукции, которые производит и покупает Компания у российских поставщиков:

Фанера (plywood) – изготавливается из шпона лиственных и хвойных пород дерева.

Фанеру подразделяют в зависимости от внешнего вида поверхности на сорта, по степени водостойкости клеевого соединения на марки, по степени обработки поверхности на шлифованную и не шлифованную. 

В зависимости от внешнего вида наружных слоев фанеру подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV.

По степени водостойкости клеевого соединения фанеру подразделяют на марки:

ФСФ – фанера повышенной водостойкости

ФК – фанера водостойкая

По степени механической обработки поверхности фанеру подразделяют на:

Не шлифованную – НШ

Шлифованную с одной стороны – Ш1

Шлифованную с двух сторон – Ш2

Все технические характеристики фанеры определяются стандартом ГОСТ 3916.1-96. Этот ГОСТ содержит все требования к фанере, которая идет именно на экспорт. Но Великобритания работает по стандарту ГОСТ 1055-71, который отличается более жесткими требованиями к толщинам фанеры. Согласно этому ГОСТу фанера бывает следующих толщин: 3мм, 4мм, 5мм, 6мм, 8мм, 10мм, 12мм, 15мм, 18мм, 21мм, 24мм, 27мм, 30мм.

Для изготовления наружных слоев фанеры применяют шпон лиственных пород: березы, ольхи, клена, ильма, бука, осины,  тополя, липы. Для внутренних слоев, кроме названных, применяют шпон хвойных пород: сосны, ели, пихты, лиственницы и кедра.



Таблица 2.1. Обозначение сортов наружных слоев фанеры по стандартам ГОСТ 3916.1-96, ГОСТ 10.55-71 и ГОСТ 3916.1-89

Сорт

По ГОСТ 3916.1-89 

По ГОСТ 10.55-71

По ГОСТ 3916.1-96

Е

-

A

I

B

AB

II

BB

B

III

CP

BB

IV

C

C



Фанера считается изготовленной из той породы древесины, из которой изготовлены ее верхние слои.

Фанера может быть следующих размеров:

1525мм * 1525мм

(длина)  * (ширина)

1220мм * 2440мм

2440мм * 1220мм

1250мм * 2500мм

2500мм * 1250мм

1525мм * 3050мм

3050мм * 1525мм

Длина волокон определяется по направлению волокон наружных слоев шпона.

Фанера имеет разделение по классам-эмиссиям Е1 и Е2. На экспорт идет только фанера класса Е1. Класс-эмиссия обозначает содержание в фанере формальдегида, который наносит ущерб здоровью. В классе Е1 содержание формальдегида меньше.

Условное обозначение фанеры должно содержать:

наименование продукции

породу древесины наружных и внутренних слоев

марку

сочетание сортов шпона наружных слоев

класс эмиссии

вид обработки поверхности

размеры

обозначение ГОСТа

Фанера упаковывается в пачки на поддонах, затем пачки обтягиваются полиэтиленом, после этого сверху и по бокам каждой пачки кладутся листы фанеры для защиты готовой продукции от внешних повреждений. После этого вся пачка затягивается упаковочной лентой.

На пакет фанеры наносят маркировку, которая содержит:

наименование страны-изготовителя

наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак

условное обозначение фанеры

количество листов в пакете

обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

Фанера должна быть сформирована в пакеты массой не более 1500 кг отдельно по породам, маркам, сортам, классу эмиссии, видам обработки поверхности и размерам.

По согласованию фанеру можно упаковывать в пакеты другой массы в соответствии с условиями договора.

В основном фанера пакуется по следующим размерам:

3мм * 130 листов в пачке

4мм * 100 листов в пачке

5мм * 80 листов в пачке

6мм * 65 листов  в пачке

8мм * 50 листов в пачке

12мм * 33 листа в пачке

15мм * 26 листов в пачке

18мм * 22 листа в пачке

Фанеру отправляют партиями. Партия должна состоять из фанеры одной породы древесины, марки, одного сорта, класса эмиссии, вида обработки поверхности и размера листов.

Партия должна быть оформлена одним документом о качестве, содержащим:

наименование страны-изготовителя

наименование и (или) товарный знак предприятия-изготовителя и его адрес

условное обозначение фанеры

объем или площадь листов в партии

штамп технического контроля

обозначение национального знака соответствия для сертифицируемой продукции

Шпон (Veneer) – изготавливается из березы. 

Шпон бывает лущеный и строганный. Наша Компания занимается закупками только лущеного шпона. Все требования к техническим характеристикам шпона определяются ГОСТом 99-96. 

В зависимости от качества древесины и обработки шпон подразделяют на пять сортов: Е (элита), I, II, III, IV – для лиственных пород; Ех (элита), Ix, IIx, IIIx, IVx – для хвойных пород.



Таблица 2.2. Обозначение сортов шпона поГОСТ 99-96, ГОСТ 99-89, ГОСТ 10.55-71

Сорт для шпона лиственных пород

по ГОСТ 99-96

по ГОСТ 10.55-71

по ГОСТ 99-89

Е

-

A

I

B

AB

II

BB

B

III

CP

BB

IV

C

C



Сорт шпона для хвойных пород

по ГОСТ 99-96

по ГОСТ 99-89

Ех

-

Ix

AX

IIx

ABX

IIIx

BX

IVx

CX




Размеры лущеного шпона должны соответствовать указанным в таблице .

Наименование показателя

Значение

Предельные отклонения

Длина

800-1200

800-1300

800-3750

+- 4

+- 5

Ширина

150-750

150-800

150-3750

+- 10

Толщина шпона из

лиственных пород

0,55; 0,75; 0,95; 1,15

от 1,25 до 4,00

+-0,05

+-0,10

Толщина шпона из

хвойных пород

От 1,2 до 4,0

От 4,0 до 6,5

+-0,15

+-0,20



Условное обозначение шпона должно содержать следующие сведения:

Наименование продукции;

Породу древесины;

Сорт;

Размеры;

Обозначение стандарта.

Учет шпона производят в квадратных метрах и (или) кубических метрах. Объем отдельного листа шпона определяют с точностью до 0,00001 м3, а объем партии шпона – с точностью до 0,01 м3.

На пакет шпона наносят маркировку, которая содержит:

Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Условное обозначение шпона;

Площадь и объем шпона;

Маркировку наносят непосредственно на пакет или ярлык несмываемой краской.

Листы шпона должны быть сформированы в пакеты отдельно по сортам, породам и размерам. Шпон принимают партиями. Партия должна состоять из шпона одной породы древесины, сорта, размера и оформлена одним документом о качестве, содержащим:

Наименование страны-изготовителя;

Наименование предприятия-изготовителя и (или) его товарный знак;

Условное обозначение шпона;

Объем или площадь листов шпона в партии;

Штамп технического контроля.

Шпон транспортируют в крытых транспортных средствах в соответствии с правилами перевозки грузов, действующими на данном виде транспорта.

Упаковка шпона должна соответствовать тем же требованиям, что и упаковка фанеры, и  объем пачки не должен превышать 1200-1300 кг.

Мебельные заготовки (гнутоклееные) для сидений и спинок стульев. Изготавливаются из шпона, бывают разных размеров. Размер зависит от того, что указано в контракте. Для разных клиентов разные размеры и конфигурации. 

Требования к упаковке те же, что и к фанере и шпону. Объем пачки, как правило, не превышает 250 шт. в одну пачку. 

Таким образом, в настоящий момент компания импортирует всего три вида продукции, но в дальнейшем, по мере изучения рынка и потребностей заказчиков, линейка товаров может быть расширена.

Компания придерживается следующей ценовой политики: все действующие на английском рынке производители и поставщики ориентируются на так называемую среднюю рыночную цену на то или иное изделие. Таким образом, компания также ориентируется на эти цены и устанавливает свою цену. В среднем по данным компании стоимость одного груза любой нашей продукции составляет от $7000 – 10000. Данные о финансовых результатах деятельности компании недоступны.


3. Возможность использования аутсорсинга в деятельности ЧКОО «Ромекс Продакшнз ЛТД»



3.1 Анализ взаимосвязи конкурентоспособности и инновационной деятельности предприятия



В процессе превращения предприятий лесной промышленности из организаций местного значения в компании с иностранными собственниками они сталкиваются с огромным количеством сложнейших вопросов. Среди них – изменения в производственных технологиях; электронная торговля; сокращение запасов древесины; необходимость усовершенствования законодательства; усиливающееся давление со стороны природоохранных организаций и строгий контроль со стороны потребителей за использованием лесных ресурсов. И, конечно же, одной из важнейших проблем остается выпуск продукции, конкурентоспособной на мировом рынке.  Отечественные компании лесной промышленности не являются крупными игроками на мировом рынке и не имеют влияния на ценовую конъюнктуру. Российская продукция уступает западной и по технологиям производства, и по качеству, и по дизайну. Иными словами, проблема конкурентоспособности российских предприятий сейчас стоит очень остро. Особенно это связано с тем, что в последнее время на мировом рынке продукции лесопромышленного комплекса (ЛПК) лидируют предприятия стран Восточной Европы. Причем это так называемое  лидерство по цене.

Богатая сырьевая база, дешевизна энергетических, трудовых и других видов ресурсов, быстрое развитие внутреннего рынка продукции на основе древесного сырья, высочайшее качество отечественной древесины – все это конкурентные преимущества российского ЛПК. К сожалению, все вышеназванные преимущества пока не используются  предприятиями настолько эффективно, насколько это возможно. Практически все, на чем сегодня держится лесопромышленный комплекс, - это задел советских времен. Но эти ресурсы близки к истощению, инфраструктура лесозаготовок давно уже не отвечает современным потребностям. Используемые технологии внедрены почти полвека назад, по технико-экономическим показателям уступают технологическим процессам западных конкурентов в 2-4 раза.

Аналитики утверждают, что продукция российского ЛПК пользуется спросом на мировых рынках в основном за счет низких цен. Но ценовое преимущество не вечно. Очевидно, что компаниям в таких условиях  целесообразно обратить внимание на качество продукции как на возможный источник конкурентоспособности. Возникает вопрос, – каким образом связаны между собой конкурентоспособность предприятия и инновационная деятельность. Возможный ответ содержится в книге «Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий», написанной И.Б.Гурковым в 2003 году.  На основании данных опроса руководителей 1143 предприятий, полученных в результате проведенного исследования, автор доказывает наличие устойчивых связей между следующими явлениями:

Конкурентоспособность продукции – конкурентоспособность предприятия;

Конкурентоспособность предприятия – уровень экономического положения предприятия;

Уровень экономического положения предприятия – уровень и направленность инновационного развития;

Уровень и направленность инновационного развития – изменения в конкурентоспособности продукции.

Данный цикл «конкурентоспособность – инновационное развитие – конкурентоспособность» имеет различный характер и уровень значимости связей между отдельными частными параметрами в разных отраслях, но устойчивость воспроизведения  всего цикла доказана для всех отраслей российской промышленности.  

Таким образом, связь между конкурентоспособностью и инновационной деятельностью очевидна. Однако следует помнить, что инновационная деятельность – это не только новые продукты и услуги, но и новые формы организации производства, управления предприятием во всех сферах его деятельности.

На рассматриваемом в данной работе предприятии как таковой инновационной деятельности нет. То есть за всю историю своей хозяйственной деятельности предприятие не осуществляло никаких нововведений в области производства продукции или управления деятельностью. Но в связи со сложившейся ситуацией на рынке  руководству компании стало ясно, что необходимо осуществлять инновации в области управления качеством продукции. Изучив вопрос о системах качества продукции, руководство компании пришло к выводу, что внедрение системы менеджмента качества  на предприятии необходимо. Управление качеством и освоение новых методов  контроля качества (ИСО) с полным основанием может считаться так называемой процессной инновацией или инновацией в сфере управления. Это подтверждается следующими данными: за период 1998-2001 гг. методы контроля качества были освоены 59,7% от общего числа исследуемых предприятий, а уже в 2002 году – 64,7%.

Система менеджмента качества (СМК) – это система управления аспектами деятельности компании, которые прямо или косвенно влияют на качество (удовлетворенность потребителя). Система менеджмента качества формализована в стандартах, разработанных международной организацией ISO. За время своего существования стандарты несколько раз пересматривались и обновлялись. Последняя версия была принята в 2000 г. Она состоит из 4-х стандартов:

ISO 9000:2000 – стандарт, содержащий концепцию менеджмента качества и терминологию;

ISO 9001:2000 – стандарт, устанавливающий требования к системам качества, применяемый для целей сертификации и аудита;

ISO 9004:2000 – стандарт, содержащий методические указания по непрерывному совершенствованию систем менеджмента качества с ориентацией на высокую эффективность деятельности предприятия;

ISO 19011:2000 – стандарт, определяющий основные правила и процедуры оценки системы качества.

Внедрение СМК дает возможность выявить узкие места в производстве, повысить эффективность использования ресурсов, избежать как дублирования работ, так и оголения отдельных участков, документировать все производственные операции, установить ответственность за каждую из них, провести структуризацию производственных процессов и выстроить четкие технологические схемы. Все это позволяет:

Повысить качество товара, поступающего к конечному потребителю;

Усилить производственную дисциплину и улучшить контроль над деятельностью предприятия;

Сделать работу компании прозрачной для ее руководства, облегчить оперативное управление и повысить его эффективность;

Своевременно выполнять свои обязательства перед заказчиками;

Достичь требуемого качества продукции и постоянно поддерживать его на уровне, соответствующем требованиям заказчиков;

Обеспечить снижение производственных затрат за счет снижения количества брака и повышения эффективности труда.

Создание системы качества должно контролироваться опытным консультантом на основных этапах работ (разработка и внедрение документации, проведение внутренних проверок системы качества и т.д.) Кроме того, необходимо обучение персонала предприятия. 

Таким образом, рассматривая систему качества как совокупность организационных структур, методик и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством, следует отметить ее «внутрифирменную» направленность. Она должна быть составной частью системы управления организации и должна создавать у руководства организации и (или) у потребителя уверенность в том, что продукция будет соответствовать задачам организации в области качества, а затраты на ее создание и функционирование не должны превышать «положительного эффекта» от эксплуатации или потребления продукции.

При разработке системы качества следует обращать внимание на решение трех основных задач: обеспечения качества, управления качеством и улучшения качества. Эти задачи могут быть решены с использованием различных методов и принципов управления.    



3.2 Рекомендации по использованию аутсорсинга при осуществлении инноваций на предприятии



В ходе анализа предприятия была выявлена проблема внедрения СМК. Так как на предприятии нет собственных специалистов в области качества, то в данной ситуации целесообразно воспользоваться услугами компаний, специализирующихся на решении подобных проблем. Одним из вариантов решения может быть передача процесса внедрения СМК на аутсорсинг. Одной из проблем, которые могут возникнуть в этом случае, является угроза утечки важной информации. Решение этой проблемы – подбор исполнителя с достойной репутацией, имеющего опыт подобной работы и положительные отзывы от партнеров, а также способного выполнять широкий спектр работ. В соответствии  с мировой практикой таким исполнителем-подрядчиком становятся мультипрофильные консалтинговые компании, способные обеспечить поддержку бизнеса клиента во всех направлениях. Кроме того компании рекомендуется использовать критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика товаров и услуг по аутсорсингу.



Таблица 3.1. Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу

Критерии 

Комментарии 

1. Доверие

Оценивается опытность поставщика, то есть количество обслуживаемых им клиентов

2. Надежность

Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов

3. Обслуживание

Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков

4. Экономия средств

Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков

5. Гибкость

Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность

6. Кадровая политика

Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика

7. Жесткость или либерализм в контракте

Выявляется желание поставщика заключить «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт

8. Внутренняя квалификация и контроль

Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также для его расширения

 

Для оценки данных критериев может быть разработана специальная система оценок.

Эта система оценок должна включать вопросы, ответ на каждый из которых предполагает определенное количество баллов, в сумме дающих характеристику каждому из потенциальных поставщиков. Кроме того, необходимо определить минимальный «проходной балл», который будет отражать уровень минимальных требований к поставщику. Можно также после подсчета баллов разбить потенциальных поставщиков на следующие группы: 

I группа (80-100% от общего числа баллов) – нужно обязательно связаться с этими поставщиками, пока конкуренты нас не опередили;

II группа (60-80% от общего числа баллов) – хорошие поставщики, которые при небольших усилиях могут перейти в первую группу;

III группа (50-60% от общего числа баллов) – проверьте планы       дальнейшего роста этих компаний, так как некоторые из них могут быть готовы к перемещению в вышестоящие группы;

IV группа (ниже 50% от общего числа баллов) – необходимо обязательно продолжить поиск поставщика.

Таким образом, используя данный метод, компания может выбрать наиболее подходящего для себя аутсорсера (поставщика услуг). Для нашей компании важными являются следующие критерии:

Доверие к компании и ее надежность – эти критерии достаточно субъективны, но оценить их возможно с помощью анализа информации о компании, размещенной на сайтах и в различных деловых и специализированных изданиях. При анализе подобной информации важными могут оказаться такие данные, как количество клиентов компании, описание реализованных проектов, скорость выполнения заказа, уровень качества услуг. Соответственно чем выше, например, количество клиентов, тем больше баллов получает компания и тем больше у нее шансов на получение контракта;

Экономия средств – данный критерий позволяет путем опроса компаний сравнить цены на данный вид услуг и выбрать ту компанию, которая предлагает максимальный объем работ за минимальные деньги. Другими словами, данный критерий позволяет выбрать оптимальный вариант. Для оценки критерия полезной будет информация о перечне выполняемых работ и их стоимости. Также целесообразно сравнить затраты на аутсорсинг с затратами на выполнение работ собственными средствами. Это позволит руководству предприятия принять окончательное решение об использования аутсорсинга;

Внутренняя квалификация и контроль – для оценки данного критерия полезной может быть информация о наличии программ обучения, тренингах, курсах и семинарах для сотрудников компании-заказчика. Особенно это важно при внедрении различных систем автоматизации, СМК и т.д.

В данный момент компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей инновационной деятельности по двум причинам. Во-первых, это первый опыт осуществления инноваций в истории компании. Во-вторых, внедрение СМК – это процесс сложный, длительный и дорогостоящий, а также требующий постоянного контроля со стороны специалистов. Но в дальнейшем компания может встать перед выбором: продолжать использовать аутсорсинг или начать развивать данное направление внутри компании. В этом случае компания может провести так называемый матричный анализ. 

«Матрица аутсорсинга» строится на основе анализируемых элементов бизнеса. Оценки (высокая, средняя, низкая) выставляются по двум шкалам: стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса, и оценка элемента бизнеса по отношению к внешнему рынку (то есть насколько хорошо по сравнению с рынком компания выполняет работу).




Стратегическая важность



Поле 3

Защищайте и выделяйте

Поле 1

Создавайте и вступайте в альянс

Поле 2

Развивайте и защищайте

высокая      





Поле 5

Делайте сами и защищайте 

Поле 4

Вступайте в альянс

Поле 6

Делайте сами и продавайте

средняя     





Поле 9

Выделяйте и продавайте

Поле 8

Ликвидируйте и покупайте на рынке

Поле 7

Ликвидируйте и покупайте на рынке 

низкая  





                    низкий                    средний                 высокий

                  Уровень подразделения по сравнению с рынком

Рис 3.1. Матрица аутсорсинга



Полученная матрица состоит из 9 полей, соответствующих возможным комбинациям оценок бизнеса по двум выбранным шкалам. 

Поле 1 – высокая стратегическая важность для компании данного элемента бизнеса и его низкий уровень. Поскольку стратегическая важность элемента высока, высока и зависимость компании от результатов его деятельности. Очевидное решение – развитие данного подразделения в рамках компании. В силу того, что покупать продукцию данного подразделения на открытом рынке опасно (компания попадает в зависимость от поставщиков), то на первом этапе целесообразно организовать альянс, - установить долгосрочные отношения с теми, чей уровень работы выше, чем в среднем по рынку.

Поле 2 – высокая стратегическая важность элемента бизнеса и средний уровень его развития. В этом случае необходимо инвестировать в образование сотрудников и приобретение ими опыта. Также необходимо привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов.

Поле 3 – высокая стратегическая важность подразделения и высокий уровень его работы. В этом случае необходимо сделать максимальный акцент на защиту и сохранение достигнутого опыта.

Поле 4 – средняя стратегическая важность элемента и низкий уровень компетентности его сотрудников. Так как в данном случае зависимость компании от работы подразделения достаточно высока, то стоит либо пересмотреть стратегию компании, либо установить долгосрочные партнерские отношения с ведущими производителями в данном секторе.

Поле 5 – средняя стратегическая важность и средний уровень деятельности его сотрудников. В этом случае целесообразно привлечь к работе в анализируемом подразделении компании более компетентных сотрудников с сохранением прежнего размера его штата.

Поле 6 – средняя стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Целесообразно в таком случае постараться продать опыт, знания и результаты деятельности сотрудников на рынке.

Поле 7 – низкая стратегическая важность подразделения и низкий уровень его деятельности. Оптимальное решение в данном случае – ликвидировать подразделение и передать на аутсорсинг.

Поле 8 – низкая стратегическая важность и средний уровень работы подразделения. Решение аналогичное предыдущему.

Поле 9 – низкая стратегическая важность и высокий уровень квалификации сотрудников. Оптимальное решение – выделение подразделения в отдельную фирму, вложение определенных средств в ее развитие и последующая продажа.

На наш взгляд, компания в данный момент находится в поле 4 (средняя стратегическая важность элемента бизнеса и низкий уровень компетентности его сотрудников). На предприятии работают недостаточно квалифицированные специалисты в области менеджмента качества, но в тоже время конкурентоспособность продукции напрямую зависит от ее качества, то есть необходимо внедрение СМК. В данной ситуации компании целесообразно заключить договор аутсорсинга с компанией, специализирующейся на решении подобных проблем на довольно длительный период. Так как объект исследования – это производственное предприятие, то деятельность по контролю качества всегда будет вспомогательной, поэтому вероятно компания постоянно будет находиться в поле 4.

В целом использование рассмотренных выше методов поможет компании максимально эффективно организовать свою деятельность и использовать свои ресурсы с наибольшей пользой.




Заключение



В последнее десятилетие интерес к аутсорсингу со стороны руководителей и менеджеров компаний постоянно возрастает. Статистические данные показывают, что по сравнению с 1998 годом доля контрактных производителей в 2004 году возросла почти в 3 раза и увеличилась с 9,5 до 25,9%.

Аутсорсинг – развивающаяся и перспективная форма организации деятельности компании, обладающая целым рядом преимуществ, среди которых в первую очередь следует выделить снижение затрат, концентрацию руководства и персонала на основном бизнесе, повышение качества и надежности обслуживания, использование передовых технологий и т.д. Суть данного подхода заключается в том, что в ведении компании остаются только те бизнес-процессы, которые составляют для нее конкурентное преимущество и в исполнении которых у фирмы накоплен наибольший опыт и знания.

Однако, несмотря на наличие многих привлекательных качеств, широкое использование аутсорсинга сдерживается. Происходит это по нескольким причинам. Прежде всего, потому, что далеко не каждая компания способна доверить свои, пусть даже и вспомогательные, бизнес-процессы другой фирме. Другими словами, среди производителей не достигнут еще необходимый уровень доверия для построения открытых, прозрачных отношений. На Западе более развитая модель бизнеса, чем в России, поэтому там развитие альтернативных форм организации деятельности идет более быстрыми темпами. Остальные причины, тормозящие развитие аутсорсинга, также могут быть отнесены к так называемым психологическим причинам. Это и угроза попасть в зависимость от партнера, угроза утечки информации и также угроза отрыва ведущих менеджеров компании от деловой практики. Все эти факторы становятся особенно значимыми, когда речь идет о применении аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия. Ведь традиционно считается, что все научные разработки должны проводиться в условиях абсолютной секретности. Но, во-первых, инновационная деятельность современных компаний – это не только разработка принципиально новых продуктов, товаров, технологий, но и так называемые управленческие инновации, направленные на улучшение работы всей компании в целом. Во-вторых, аутсорсинг может быть использован даже при проведении научно-технических и опытно-конструкторских разработок (НИОКР).

В данной работе был проведен анализ целесообразности использования аутсорсинга при осуществлении инноваций для одной иностранной компании, работающей на российском рынке деревообрабатывающей отрасли. Результатом исследования стал вывод о том, что данной компании целесообразно использовать аутсорсинг в своей деятельности по двум причинам: недостаток опыта в осуществлении инноваций и отсутствие квалифицированных специалистов, способных осуществить весь процесс от начала и до конца.

Кроме того, в работе представлены рекомендации по выбору партнеров по аутсорсингу. Как уже было отмечено выше, одной из основных причин, тормозящих развитие аутсорсинга в России является недоверие к поставщикам и угроза утечки важной информации. Использование представленной в работе методики поможет минимизировать риск неудачи и выбрать наиболее подходящего партнера по бизнесу.

В заключении хотелось бы отметить, что каждая компания вне зависимости от ее размера должна стремиться к достижению наилучших результатов в своей деятельности и наиболее полному удовлетворению потребительских предпочтений. При этом она должна использовать те методы и формы организации деятельности, которые представляются ей наилучшими.




Библиографический список:



		ГОСТ 3916.1-96 «Фанера общего назначения с наружными слоями из шпона лиственных пород. Технические условия»

		ГОСТ 99-96 «Шпон лущеный. Технические условия»

		Гражданский кодекс Российской Федерации. Полный текст (части первая, вторая, третья). – М.: ЮРКНИГА, 2005. – 320 с.

		Барашков Д. Достоинства бизнес-сетей: выгоды от кооперации // Менеджмент сегодня, 2004, № 4, с.37-44

		Бобина М. Стратегические альянсы в мировой экономике // Мировая экономика и международные отношения, 2001, № 11, с.77-83

		Бухвалов А.В., Катькало В.С. Новые тенденции в концептуализации стратегического управления инновациями // Российский журнал менеджмента, 2004, № 4, с.59-66

		Валдайцев С.В. Управление инновационным бизнесом. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 343 с.

		Васильева Л.Н., Муравьева Е.А. Методы управления инновационной деятельностью: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2005. – 253 с.

		Войтоловский Н.В., Шленскова Е.С. Рационализация деятельности промышленного предприятия на основе аутсорсинга. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. – 159 с.

		Гаррет Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. – М.: ИНФРА-М, 2002. – 332 с.

		Голуб М. Система менеджмента качества // www.md-management.ru

		Гранкина Н. Стратегия выбора партнеров по каналу сбыта // www.md-management.ru

		Гурков И.Б. Инновационное развитие и конкурентоспособность. Очерки развития российских предприятий. – М.: ТЕИС, 2003. – 148 с.

		Йооп Д.Схааке Аутсорсинг в развитых странах Европы // Проблемы теории и практики управления, № 4, 2005, с.77-83

		Календжян С.О. Аутсорсинг и делегирование полномочий в деятельности компаний. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 196 с.

		Карасюк Е. Бизнес чужими руками // Секрет фирмы. – 2002. – 21 октября – 3 ноября.

		Карлик А.Е. Экономика и организация предприятия. – Учебник. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2002. – 432 с.

		Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг // www.md-management.ru

		Ляпоров В. Аутсорсинг бизнес процессов // www.md-management.ru

		Малышев В.О координации деятельности производителей // Экономист. – 2001. - № 1

		 Моисеев Л., Мирзоян Л. Методология и практика создания систем качества // www.md-management.ru

		Новая стратегия партнерства Allied Telesyn // www.landata.ru

		Об аутсорсинге… // www.alllinks.ru

		Переходов В.Н. Основы управления инновационной деятельностью. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 298 с.

		Положение о Представительстве ЧКОО «Romex Productions LTD»

		Проблемы при сертификации систем качества // www.standard.ru

		Рогова Е.М., Ткаченко Е.А., Шевченко С.Ю. Управление рисками инновационных инвестиционных проектов: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2001. – 75 с.

		 Российский лесопромышленный комплекс, 2004 // www.raexpert.ru

		Сакун Ю. Поход на сторону // www.ibusiness.ru

		Симонян А. Кооперация вчера, сегодня и завтра // Власть. – 2004. - № 4

		Типовые ошибки при создании и внедрении системы качества на предприятиях // www.md-management.ru

		Управление производством на аутсорсинге // www.md-management.ru

		Ушаков К. В ожидании чуда // www.business-magazine.ru

		Ушаков К. Спасение утопающих // www.business-magazine.ru

		Хейвуд Дж.Б. Аутсорсинг: В поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс, 2002. – 306 с.

		Чезборо Г.У., Тис Д.Дж. Организационные формы инноваций: когда виртуальная корпорация эффективна? // Российский журнал менеджмента, № 1, 2003, с.123-136

		Шевченко С.Ю. Стратегия инновационного развития предприятия: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1998. – 139 с.

		Шелков Б.М. Стратегическое управление бизнес-процессом на основе аутсорсинга. – автореферат диссертации

		www.amedoro.com – Ассоциация предприятий мебельной и деревообрабатывающей промышленности России

		www.feiga.ru – Интернет издание о мебельном бизнесе