Анализ кризисных тенденций в деятельности организации

101



1





















ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ



На тему: «Анализ кризисных тенденций в деятельности организации»



		
 СОДЕРЖАНИЕ

		

				Введение

				Современное состояние организации ОАО «ИЭМЗ «Купол»

	1.1. История создания и развития, организационно-правовая форма, цели и виды деятельности

	1.2. Характеристика выпускаемой продукции (выполняемых работ, оказываемых услуг) 

	1.3. Оценка технологии производства

	1.4. Структура управления

	1.5. Персонал и оплата труда

	1.6. Внешнее окружение и маркетинг в организации

	 2. Экономический анализ деятельности предприятия 

	2.1. Динамика основных экономических показателей

	 2.2. Анализ структуры и динамики имущества предприятия и источников его финансирования 

	 2.3. Анализ себестоимости продукции

	 2.4. Анализ финансового состояния

	 2.5. Анализ прибыли и рентабельности

	 3. Проблемы кризисных тенденций и пути их решения

	 3.1. Теоретические вопросы определения кризисных  тенденций в деятельности организации 

	 3.2. Выявление основных причин кризисных тенденций  в организации и построение «дерева проблем»

	 3.3. Разработка вариантов управленческих решений   по кризисным тенденциям в организации

	 4. Выбор и обоснование решения по кризисным тенденциям  в организации

	 4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации  предлагаемых решений

	 4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений

	 4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений

	 4.4. Выбор управленческого решения (проекта ) и возможности улучшения финансового состояния

	 4.5. План реализации

	Заключение

	Список литературы

	Приложения



Введение



Развитие российской экономики на современном этапе характеризуется неоднозначной и динамично меняющейся экономической средой, наличием сложных управленческих проблем. Многие предприятия испытывают трудности и находятся в кризисной ситуации, сформировавшейся под влиянием рыночной экономики переходного периода.

В условиях спада производства и постоянно растущего уровня инфляции сложился финансово-долговой тип предпринимательства, характеризующийся замещением производственных активов – финансовыми, собственных средств – привлеченными, что проявляется, прежде всего, в недостатке собственных оборотных средств предприятий и доступных источников их формирования. Проблемы укрепления платежной дисциплины, вывода экономики из кризиса платежей и стабилизации уровня промышленного производства являются наиболее актуальными для российской экономики, а значит и для конкретного предприятия.

В современных условиях экономической и социально-политической нестабильности в России возможность попасть в число неплатежеспособных предприятий весьма велика, поэтому правительство в специальном постановлении отменило необходимость принятия системы антикризисных мероприятий, чтобы изменить ситуацию к лучшему. Введение в действие Закона РФ «О несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 19. 11. 1992 г. положило начало созданию правовой базы банкротства. В настоящее время опубликовано большое количество постановлений, распоряжений, указов по вопросам несостоятельности (банкротства) предприятий, антикризисному управлению. Под руководством Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) при Госкомимуществе РФ проводится обучение в экономических и юридических вузах страны специалистов по антикризисному управлению. По данной проблематике с каждым годом выходит большое количество теоретического материала: учебников, статей. Однако до настоящего времени не создан механизм управления, который обеспечил бы не только выход из кризиса и состояния банкротства российских предприятий, но и их финансовое оздоровление и дальнейшее развитие. 

Основной внешней причиной частого возникновения кризисов предприятий и организаций, их короткого жизненного цикла является высокая нестабильность условий среды, в которой они действуют. Изменения факторов внешней среды приводят к необходимости изменения существующих и созданию новых стратегий организаций.

Финансовая стратегия компании представляет собой сложную многофакторно - ориентированную модель действий и мер, необходимых для достижения поставленных перспективных целей в общей концепции развития в области формирования и использования финансово-ресурсного потенциала компании.

Чем сильнее стратегическое и финансовое положение организации, тем более вероятна, что ее стратегия хорошо продуманна и четко реализуется. Хотя есть свои полосы в оценке стратегии с качественной точки зрения (ее полнота, внутренняя согласованность, логическое обоснование и то, насколько она соответствует ситуации), лучшим свидетельством того, насколько эффективна выбранная стратегия, является стратегическое и финансовое положение организации за последнее время.

 В условиях массовой неплатежеспособности предприятия и практического применения ко многим из них процедуры банкротства объективная и точная оценка их финансово-экономического состояния, оперативность в принятии необходимых управленческих решений приобретает первостепенное значение. Главными критериями оценки финансово-экономического состояния являются технико-экономические показатели, показатели платежеспособности и финансовой устойчивости. Чтобы выжить в этих условиях ОАО «ИЭМЗ «Купол» необходимо решить задачи совершенствования системы финансово-экономического анализа, менеджмента, организации производства, а так же системы информационного обеспечения, внедрения новых и совершенствование уже используемых на предприятии автоматизированных систем обработки информации с целью повышения качества обработки аналитической и другой информации, для принятия оперативных управленческих решений.

 Цель дисциплины:

 Изучение теории и практики антикризисного управление предприятием.

 Выработка навыков принятия решений по предотвращению и преодолению кризисов.

Задачи изучения дисциплины:

 Изучение теоретических основ антикризисного управления, выявление закономерностей протекания экономических кризисов на уровне национальной экономики, их влияния на деятельность конкретных субъектов хозяйствования.

 Определение признаков, особенностей и механизма развития кризисных процессов на уровне предприятия, позволяющих своевременно выявлять негативные тенденции и разрабатывать адекватные антикризисные меры.

 Выработка навыков диагностики экономического кризиса и банкротства предприятия на основе информации из типовой финансовой отчетности и других источников.

 Выработка навыков принятия и экономического обоснования стратегических и оперативных решений по выходу из кризиса и предотвращения банкротства предприятия, в том числе рассмотрение таких антикризисных мер, как реструктуризация долгов, управление дебиторской задолженностью, планирование и регулирование издержек, реинжиниринг бизнес-процессов и другие.

 Изучение специальных технологий создания и управления антикризисной командой, использования антикризисных коммуникаций.

В первом разделе дано описание организационной характеристики деятельности ОАО «ИЭМЗ «Купол», также дана характеристика выпускаемой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг, рассмотрели структуру управления ОАО “ИЭМЗ “Купол” и внешнее его окружение. Также в этом разделе дано описание организации производственных процессов (укрупненное описание технологических и производственных возможностей предприятия).

Во втором разделе проведен финансово-экономический анализ и дана расшифровка финансово-экономических показателей. На эти показатели прежде всего влияет общее экономическое положение в стране, кризис реального сектора экономки, ослабление банковской системы и особенности крупного государственного оборонного предприятия. Рассмотрены такие основные показатели, как прибыль и рентабельность. В условиях рыночной экономики значение прибыли для предприятия огромно. Стремление к получению прибыли ориентирует предприятие на увеличение объема реализации продукции, нужной потребителю, снижение затрат на реализацию. При развитой конкуренции этим достигается не только цель предпринимательства, но и удовлетворение общественных потребностей. Для предпринимателя прибыль является сигналом, указывающим, где можно добиться наибольшего прироста стоимости, создает стимул для инвестирования в эти сферы. Свою роль выполняют и убытки. Они высвечивают ошибки и просчеты в направлении средств и сбыта продукта. За счет прибыли осуществляется финансирование мероприятий по техническому и социально-экономическому развитию предприятий торговли, увеличение фонда оплаты труда его работников. Также дана характеристика использования основных и оборотных средств и провидён анализ динамики основных экономических показателей деятельности предприятия.

Третий раздел посвящён разработке управленческих решений. Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом.. В этой главе мы выявляем проблемы, которые существенно влияют на состояние организации с точки зрения выбранной темы дипломного проекта, здесь же построили “дерево проблем”. Из выявленного комплекса проблем выбраны наиболее актуальные для организации и разработаны варианты решения избранных проблем.

Четвёртый раздел даёт обоснование выбранных управленческих решений, которые основаны на доказательствах в пользу принимаемого решения, приведены сильные и слабые стороны принимаемых решений. Здесь же проводиться детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям реализации альтернатив. Конечным результатом работы является вынесение суждения о предпочтительности выбранных альтернатив.

При помощи всей собранной информации производиться выбор наилучшего способа достижения целей. После принимается окончательное решение, оно является конечным результатом работ. Конечный результат работ для процесса подготовки, принятия и реализации решения – это полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов.


1. Современное состояние организации ОАО «ИЭМЗ «Купол»



 1.1. История создания и развития, организационно-правовая фор

ма, цели и виды деятельности



 Открытое Акционерное Общество «Ижевский электромеханический завод» образован 29 июня 1957 года как предприятие Министерства радиопромышленности СССР, предназначенное для выпуска особо сложной оборонной техники. Юридический адрес: Удмуртская Республика, 426069, г. Ижевск, ул. Песочная, 3.

Предприятие зарегистрировано решением Исполнительного комитета Октябрьского совета народных депутатов г. Ижевска 27 января 1992 года № 24/7, свидетельство о регистрации № 66. 

18 января 1999 года «Ижевский электромеханический завод» было переименовано в Федеральное государственное унитарное предприятие «Ижевский электромеханический завод «Купол»».

 На данный момент ОАО «ИЭМЗ» состоит из головного завода «Купол» и имеет два филиала - завод «Старки» и завод «Метеор». Кроме филиалов ОАО «ИЭМЗ «Купол» создало 8 дочерних предприятий, которые, в основном, занимаются реализацией продукции завода. Например, филиал «Потэк-202» распространяет оборудование для нефтяной промышленности. 

По состоянию на 01.01.2006 года на предприятии работают около 8 300 человек.

Согласно Уставу ОАО «ИЭМЗ «Купол», предметом деятельности и главными задачами предприятия являются:

- производство продукции специального назначения (спецтехники), проведение НИРОКР;

- разработка и производство товаров народного потребления, продукции для медицинской, легкой и перерабатывающей промышленности, а так же продукции производственно-технического назначения;

- разработка и производство инструмента, средств измерения, нестандартного и специального оборудования;

- производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции;

- производство и реализация полиграфических работ;

- выполнение строительно-монтажных работ и услуг;

- осуществление брокерских операций на биржах и посреднической деятельности;

- др. работы, не запрещенные законом.

Продукция специального назначения, производимая ОАО «ИЭМЗ «Купол», - это система ближнего боя, которая служит для поражения высокоточного оружия (ракеты, управляемые бомбы), вертолетов и самолетов. Выпускаются в разных модификациях два основных изделия «ОСА» и «Тор». «Тор» существенно превосходит западные зенитно-ракетные комплексы по тактико-техническим характеристикам.

Спецтехника ОАО «ИЭМЗ «Купол» составляет более 90% объема производимой продукции, она реализуется по двум каналам через:

- Федеральное государственное унитарное предприятие «Государственная компания «Росвооружение» (поставки на внешние рынки);

- Министерство обороны (госзаказ).

Реализация через ГК «Росвооружение» на экспорт более рентабельна, чем поставки Министерству Обороны, объем которых в последнее время значительно снизился и осуществляется в основном на условиях зачета долгов федеральному бюджету.

За время своего существования предприятием созданы современные производства практически по всем направлениям, указанным в уставе, - от механообработки до автомонтажа. ОАО «ИЭМЗ «Купол» способно изготавливать радиоэлектронную аппаратуру любой сложности на современной элементной базе, узлы и системы точной механики, агрегаты и механизмы, монтируемые на колесных и гусеничных самоходных шасси. Все изделия на предприятии изготавливаются по предметно-замкнутому циклу с минимальным привлечением поставщиков входящих в изделие деталей, узлов и сборок.

ОАО «ИЭМЗ «Купол» входит наряду с другими предприятиями и научно-исследовательскими организациями, производящими системы противовоздушной обороны, в состав АООТ «Промышленная компания «Концерн «Антей» (на основании Постановления Правительства РФ № 1309 от 01.12.94 г. «О создании акционерного общества открытого типа «Промышленная компания «Концерн «Антей»). Концерну, созданному для поддержки интересов производителей вооружения в органах власти России, дано право самостоятельно экспортировать наряду с ГК «Росвооружение» вооружение и военную технику, выполнять работы и оказывать услуги военного назначения.

Общий спад в экономике, стихийно осуществляемая «реформа» Вооруженных Сил, достаточно серьезно сказались на производственно-хозяйственной деятельности предприятия, что нашло выражение в снижении основных производственных показателей, увеличении затрат на производство продукции, и, как следствие, в росте себестоимости и повышении цен на продукцию ОАО «ИЭМЗ «Купол».

Последние годы принесли много перемен на предприятие: существенное уменьшение государственных закупок спецтехники, увеличение объема экспорта, развитие производства товаров гражданского характера предопределили необходимость изменения основных подходов к ведению финансово-хозяйственной деятельности на предприятии. За последний год существенно изменилась и продолжает меняться организационная структура, было принято решение об акционировании ОАО «ИЭМЗ «Купол», были введены новые методы финансового планирования и учета, появились новые подразделения, был взят курс на внедрение методов стратегического управления развитием предприятия. Предпринимаемые меры очень своевременны и необходимы, так как призваны реально улучшить основные показатели производственно-финансовой деятельности предприятия и сохранить его уникальный производственный потенциал, обладающий возможностью реализовывать единичные проекты с использованием высоких технологий.



 1.2. Характеристика выпускаемой продукции



Основа деятельности ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» - производство вооружения, пользующегося достаточно высоким спросом. Именно это определяет относительно устойчивые финансовые результаты деятельности предприятия и обеспечивает его конкурентоспособность и устойчивое положение на рынке по сравнению с другими российскими предприятиями ВПК.

Спецтехника ОАО «ИЭМЗ Купол», как уже было сказано выше, реализуется по двум каналам - ГК «Росвооружение» (экспортные поставки) и Министерство обороны (поставки для российской армии). Продажа спецтехники на экспорт не только исключительно рентабельна, но и приносит «живые» деньги. Продажа Министерству обороны (МО) менее рентабельна и осуществляется только на условиях зачета долгов федеральному бюджету, однако она дает возможность лоббирования своих интересов в федеральных органах государственного управления.

Однако зависимость предприятия от слабо поддающихся прогнозу внешнеполитических факторов и объемов финансирования российской армии оказывает негативное воздействие на положение ОАО «ИЭМЗ «Купол» на рынке. 

Не менее важным направлением поставок изделий ОАО «ИЭМЗ «Купол» является российская армия, однако поставки и на этот рынок в последние годы осложнились в результате сокращения объемов бюджетного финансирования. 

В этих условиях необходимы более активные, продуманные и целеустремленные действия по выходу на рынки сбыта, что связано в первую очередь с организацией полноценной маркетинговой службы, которая бы занималась исключительно продвижением на рынок выпускаемой спецтехники.

В настоящее время руководство ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет ряд мероприятий по упрочению положения предприятия на рынке (расширению объема продаж).

На внутреннем рынке:

- создание системы региональных сервисных центров для обслуживания техники на условиях зачета долгов федеральному бюджету, а также в счет уплаты задолженности РАО «ЕЭС России»;

- упрочение контактов в Главном ракетно-артиллерийском управлении с целью увеличения объемов поставок вооружений.

На внешнем рынке:

- создание системы региональных сервисных центров;

- продажа запасных частей и приспособлений (ЗИПов);

продвижение услуг по обследованию и восстановлению эксплуатируемой спецтехники (капремонт);

- участие в международных выставках вооружения.

Однако эти действия не всегда базируются на изучении реальных потребностей потенциальных покупателей и не учитывают возможные тенденции изменения конъюнктуры рынка.

Маркетингом спецтехники занимаются Промышленный концерн «Антей», ГК «Росвооружение» и ОАО «ИЭМЗ «Купол».

Однако маркетинговые мероприятия, нацеленные, как на исследование рынка сбыта, так и на продвижение продукции, в настоящее время носят разрозненный характер и не подчинены единой концепции или общему плану действий.

Исходя из вышеизложенного, необходимо систематизировать маркетинговую деятельность предприятия: необходимо разработать совместно с ГК «Росвооружение», концерном «Антей» и другими компетентными организациями, профессионально занимающимися анализом рынка военной техники, концепцию расширения рынка сбыта и программу маркетинговых мероприятий (прежде всего это касается внешних рынков), предусматривающую как исследования рынка, так и акции по продвижению продукции. Организационные функции должно взять на себя руководство предприятия, создав для этих целей Службу стратегического маркетинга.

Можно предложить следующую программу мероприятий:

На внутреннем рынке, в тактическом плане:

- разработать механизм реализации спец. изделий в обмен на зачет платежей Пенсионному и другим внебюджетным фонда:

- добиваться включения в федеральный бюджет финансирования госзаказа на закупку МО продукции ОАО «ИЭМЗ «Купол»;

- обеспечить тесное взаимодействие с региональными властями в интересах развития бизнеса предприятия.

В стратегическом плане:

- лоббировать элементы военной реформы, способствующие увеличению заказов Министерства Обороны (МО) на продукцию ОАО «ИЭМЗ «Купол»;

- лоббировать принятие федеральной программы реструктуризации оборонной промышленности;

На внешнем рынке, в тактическом плане:

- заказать ГК «Росвооружение» исследование рынков спецтехники с участием специалистов предприятия,

- лоббировать поставки спецтехники в обмен на долги СССР;

- осуществлять совместную научную деятельность с зарубежными производителями вооружений. 

В стратегическом плане:

- рассмотреть вопрос об унификации ряда технических стандартов выпускаемых изделий со стандартами других стран, для чего добиваться получения соответствующего разрешения.

В целях стабилизации финансового положения и развития бизнеса предприятия, при безусловной необходимости сохранения основной специализации - производства продукции военного назначения, представляется необходимым развитие в качестве дополнительного и компенсирующего конъюнктурные колебания производство продукции гражданского характера, имеющей постоянный гарантированный спрос. 

Сейчас серийно выпускается следующая гражданская продукция:

 Укрупненный перечень продукции общепромышленного назначения. серийно освоенной предприятием:

Продукция производственно-технического назначения (ППТН):

-шкаф управления;

-кислотный агрегат;

-установка штангового глубинного насоса.

Гражданская продукция:

-клапан;

-подшипник;

-обогреватели;

-хроматограф «ЛГХ-300»;

-оборудование для АЭС;

-емкости под крем.

3. Тепловые системы:

-теплоагрегат инфракрасный.

4. ГСЛО:

-газогорелочный блок излучателя.

5. Строительные механизмы:

-подъемники.

6. Оборудование для ТЭК (серийное производство):

-станция управления.

7. Торцевая раскатка:

-детали торцевой раскатки.

8. Тепловое оборудование:

-плиты;

-шкаф жарочный.

9. Производство кондиционеров.

10. Малая климатотехника:

-тепловентиляторы электрические;

-тепловые завесы.

11. Товарные изделия базовых технологий:

-теплообменники.

Основная задача предприятия определяется в соответствии со спецификой деятельности. Для ее выполнения предприятие:

- организует свою деятельность, руководствуясь плановыми показателями и лимитами, а также заключенными договорами;

- обеспечивает выполнение заказов, заданий и исполнение договоров, подписанных руководством предприятия;

- заключает договора с физическими и юридическими лицами на проведение работ и оказание услуг в соответствии со спецификой деятельности предприятия;

- осуществляет мероприятия по техническому перевооружению и модернизации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, эффективному использованию средств автоматизации, электронно-вычислительной, организационной и компьютерной техники;

- разрабатывает и осуществляет мероприятия по экономии топлива, электроэнергии, материалов, инструмента, по рациональному использованию оборудования;

- предприятие несет ответственность за проведение мероприятий по предотвращению вредного воздействия на экологию в местах осуществления хозяйственной деятельности предприятия;

- обеспечивает эффективное использование прибыли, выделяемой на производственное развитие предприятия;

- проводит работу по охране труда и технике безопасности, организационно-технические мероприятия;

- обеспечивает в установленном порядке решение вопросов социального развития коллектива, в том числе: социально-бытового, медицинского, санаторно-курортного обслуживания.

Возможные схемы распространения изделий изучены службой маркетинга предприятия с привлечением соответствующих специалистов разрабатывающих организаций – «ОКБ БН», «ТатНИИнефтемаш», АО «Камнефтемашсервис», АО «Удмуртнефть». Наиболее приемлемой является поставка изделий потребителю по прямым договорам через службу маркетинга и сбыта предприятия и дочернее предприятие «ПОТЭК-202», поскольку:

1) устанавливается непосредственный контакт поставщик - потребитель, позволяющий создать надежную и объективную систему обмена информацией по вопросам качества и потребительских свойств изделий, путей повышения этих показателей;

2) расширяется возможность оказания дополнительных услуг потребителю - шефмонтаж, поставка ЗИПов в согласованной комплектности, организация ремонтных баз у потребителя и др.;

3) создается возможность оперативного управления планированием производства изделий в зависимости от запросов потребителей;

4) упрощается порядок установления и согласования цен на поставляемые изделия непосредственно с потребителем.

Также по прямым договорам производится и реализация хроматографов. Рынки сбыта - медицинские учреждения РФ, МЧС РФ, химические лаборатории промышленных предприятий.

По всем остальным товарам ранками сбыта являются территория УР и Урала.

Таким образом, основной продукцией завода является производство спецтехники, для которой существует внутренний и внешний рынки сбыта. Перспективы производства подавляющего числа товаров гражданского назначения представляются весьма туманными, так как до сих пор не определены рынки их сбыта и стратегия их продвижения на рынок. К тому же их качество и цена не позволят вести успешную конкурентную борьбу. Единственный выход - производить мелкосерийные партии товаров под заранее заключенные договора (как, например производство теплосчетчиков под заказ мэрии).



 1.3. Оценка технологии производства



 Организационно-технологическая структура предприятия обеспечивает изготовление спецтехники по серийному типу производства. Структура технологической подготовки и технологического сопровождения централизованная, структура технологического изготовления цеховая. 

Укрупненная структура технологического цикла:

	- механозаготовительное производство;

	- механообрабатывающее производство;

		- каркасосварочно-штамповочное производство;

		- термическая обработка, гальвано и лакокрасочное покрытие;

		- производство деталей из резины и пластмасс;

		- производство печатных плат и микросхем;

		- сборочно-монтажное и настроечное производство;

		- испытательная база.

Структура вспомогательного обеспечения технологии производства:

		- инструментальное производство;

		- энергетическое хозяйство;

		- ремонтно-механическое хозяйство;

		- транспортное хозяйство;

		- складское хозяйство;

		- реагентное хозяйство.

Укрупненное описание технологических и производственных возможностей предприятия.

1. Гальваническое производство:

- виды покрытий: кадмирование, цинкование, хромирование, никелирование, блестящее никелирование, серебрение, электрополирование, меднение, оксидирование и др.;

- максимальные размеры покрываемых деталей 350 х 1000 мм;

- покрытие производится на полуавтоматических линиях мод. АГ- 42, в колоколах, на линиях собственной разработки предприятия;

- экологические требования обеспечиваются очистными сооружениями и реагентным хозяйством.

2. Лакокрасочное производство:

- виды технологий: подготовка поверхностей деталей, обезжиривание, грунтование, окраска эмалями и лаками, просушивание в режимах печном и воздушном; нанесение маркировочных знаков и надписей с помощью трафаретов и методом офсетной печати, покрытие с применением порошковых красителей;

- габариты окрашиваемых деталей и изделий — от мелких (типа скоб, плат, панелей) до изделий размерами 9000 х 2000 х 3000 мм на гусеничных и колесных шасси.

3. Механообрабатывающее производство: 

- количество механических цехов - 13;

- виды обрабатываемых деталей: тела вращения, плоские объемные детали, зубчатые колеса, корпусные детали из стали и медесодержащих сплавов, крупногабаритные детали из алюминиевых и магниевых литейных заготовок с габаритами до 2000 х 2200 х 1500 мм, витые пружины, в том числе прецизионные;

- виды металлорежущего оборудования: универсальные станки, оборудование с программным управлением, обрабатывающие центры.

4. Штамповочное производство:

- имеется специализированный цех штамповки площадью 2225 кв. м;

- штамповка деталей осуществляется из сталей углеродистых, нержавеющих, электротехнических, цветных сплавов, неметаллических материалов (стеклопластиков, резины, фторопласта и пр.). Состояние поставки материалов — лист, лента, рулон;

- оборудование: гидравлические, пневматические и кривошипные прессы, гильотинные ножницы, пробивные обрабатывающие центры (типа «Труматик» Германия) и пр. 

Номенклатура выпускаемых штамповочных деталей - 7500 наименований, габариты от мелких (типа контакт, шайба) до крупных 300 х 350 мм.

5. Пластмассовое производство:

- имеется специализированный цех переработки пластмасс площадью 2120 кв. м;

- перерабатываемые материалы — реактопласты, термопласты, резины;

- оборудование: гидравлические прессы, термопластавтоматы производства Германии, СССР, системы автоматического поддержания температуры;

- объемы переработки: 	1) реактопласты - 3,8 тонн в год,

 2) термопласты - 224 тонн в год,

 3) резины - 5 тон в год;

- номенклатура изготавливаемых деталей - 2350 наименований.

6. Сборочно-монтажное производство:

- количество сборочно-монтажных цехов - 9;

- виды работ: сборка и электромонтаж узлов на печатных платах, в том числе на МПП, монтаж, сборка, настройка блоков и систем повышенной сложности на современной элементной базе, механические и климатические испытания; 

- выпускаемая продукция: приемные и передающие системы, вторичные блоки питания, спецвычислители, осциллографические и индикаторные блоки, радиоэлектронные системы спецназначения повышенной сложности, товары народного потребления (светильники, пьезозажигалки, печи СВЧ и др.), многоканальные газовые хроматографы.

7. Автомонтажное производство:

- виды работ: монтаж, сборка и настойка радиоэлектронных систем повышенной сложности на автомобильных и самоходных (колесных и гусеничных) шасси. Сборка и настройка изделий точной механики (приборные и силовые приводы, редукторы и пр.);

- проведение всех видов испытаний крупногабаритных изделий на самоходных шасси (брызгозащищенность, тепло- и холодоустойчивость, пробеговые испытания и т.д.). Производство оснащено подъемно-транспортными механизмами грузоподъемностью до 30 т, оборудованием необходимым для проведения техобслуживания и ремонта крупногабаритных изделий и самоходных шасси, крупногабаритными экранированными помещениями.

8. Производство моточных изделий:

- цех моточных изделий (2832 кв. м) включает в себя участок намотки (рядовой, тороидальной) пропитки, заливки, сборки и монтажа, настройки и испытаний;

- производимая продукция: катушки индуктивности, магнитопроводы, дроссели, силовые и высоковольтные трансформаторы, двигатели, вентиляторы и пр.; Все виды испытаний выпускаемой продукции производятся в цеховой лаборатории типовых испытаний.

9. Каркасно-сварочное производство:

- выпускаемая продукция: шасси, каркасы, сварные корпусные детали из листа, профиля;

- материалы: сталь, алюминий;

- габариты деталей - до 1200 х 1200 х 2000 мм;

- технологии: вырубка деталей из листа, гибка профиля, сборка каркасов и шасси, сварка (точечная, электродуговая в среде аргона, углекислого газа) термообработка сварных конструкций, механическая обработка (на горизонтально и вертикально расточных станках, координатная расточка, обработка на карусельных станках), окраска корпусных деталей и каркасов;

- изготовление деталей производится по предметно замкнутому циклу от исходного материала до готовой детали.

10. Антенно-фидерное производство:

- количество цехов - 2; 

- виды изготавливаемой продукции: волноводные и коаксиальные тракты, гибкие герметичные волноводные секции, вращающиеся волноводные и коаксиальные устройства и переходы, входные СВЧ устройства, антенны (параболические и рупорные) и пр. Производство антенно-фидерных устройств организовано по предметно-замкнутому циклу от детали до изделия в целом.

Предприятие обладает собственной испытательной базой: заводской лабораторией методических испытаний и загородным полигоном. Поступающие на предприятие комплектующие изделия и материалы проверяются на соответствие сертификатам и стандартам силами заводских лабораторий - центральной заводской лабораторией (ЦЗЛ) и лабораторией входного контроля (ЛВК). Контрольно-измерительная и стендовая аппаратура (кроме стандартизованной) разрабатывается и изготавливается силами предприятия и аттестуется заводским отделом Главного метролога, наделенным правами госпроверки. Контроль качества выпускаемой продукции осуществляется силами ОТК предприятия.

Сборочно-монтажные цехи и испытательные подразделения оснащены специализированными экранированными помещениями, защищающими настраиваемую аппаратуру от внешних радио излучений.

На предприятии имеется собственное инструментальное производство в составе 3-х цехов, обеспечивающих подразделения режущим и мерительным инструментом, приспособлениями, штампами и литьевыми формами, заливочными формами и другой инструментальной оснасткой.

Внутризаводские, межплощадочные и междугородние перевозки осуществляются силами заводского транспортного цеха.

Складское хозяйство включает в себя внутрицеховые и общезаводские склады, специализированную базу материально-технического обеспечения. Склады оборудованы подъемно-транспортными механизмами, механизированными системами типа штабелеров, элеваторов и пр.

Предприятие располагает возможностью обучения и переподготовки кадров. Имеется собственное техническое училище с производственными мастерскими и учебно-консультационный пункт, осуществляющий повышение квалификации и переподготовку инженерно-технических работников силами предприятия, так и с привлечением преподавателей средних специальных и высших учебных заведений.

В целях снижения накладных расходов, себестоимости продукции, непроизводительных затрат при постановке на производство новой продукции предприятием создаются замкнутые производственные структуры - дочерние фирмы.



 1.4. Структура управления



 Как производственная система предприятие состоит из соответствующих производственных подразделений и звеньев управления.

			Для ОАО «ИЭМЗ «Купол» характерна линейно-функциональная схема управления.

			По линейным связям происходит прямое управления ходом производственного процесса (генеральный директор  зам. генерального директора  начальник цеха  мастер), при этом на каждом уровне сосредоточиваются в одних руках все функции управления производством.

			По функциональным связям подготовка решений для руководителей осуществляется специализированными специалистами. Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку производства, готовят варианты решения вопросов, освобождают линейных руководителей от решения финансовых вопросов, материально-технического обеспечения.

			Укрупненная структурная схема управления представлена в приложении 1. Предприятие возглавляет генеральный директор, действующий на основе единоначалия и несущий персональную ответственность за все виды деятельности предприятия. Генеральному директору непосредственно подчинены его заместители и главный бухгалтер.

			Заместители генерального директора осуществляют оперативное и перспективное руководство отделами и службами по определенным функциям управления.

			Так, например заместитель генерального директора по экономике ведает технико-экономическим планированием, нормированием, экономическим стимулированием, научной организацией труда и производства.

			Заместитель генерального директора по маркетингу, сбыту и коммерции координирует деятельность маркетинговой службы предприятия, руководит реализацией готовой продукции.

			Заместитель генерального директора по производству руководит основным производством и несет ответственность за выполнение заданий по выпуску готовой продукции соответственно графику.

			Главный бухгалтер руководит учетом всех материальных и денежных ресурсов и несет наряду с генеральным директором ответственность за сохранность и правильность расходования этих ресурсов.

			В 1997 году на предприятии появилось новое направление - служба инвестиций и развития. Новая служба инвестиций и развития должна дать толчок развитию завода и обеспечить выход предприятия на новый технический уровень.

			Распределение функций между основными функциональными блоками ОАО «ИЭМЗ «Купол».

			Функции генерального директора:

- управление деятельностью предприятия;

- организация совершенствования структуры предприятия;

- формирование и реализация на практике стратегии производственно-технологического и социально-экономического развития;

- обеспечение разработки и проведения единой финансовой, структурной и кадровой политики. 

			Функции главного бухгалтера:

- сбор информации о хозяйственных процессах и финансовых результатах деятельности предприятия;

- учет издержек производства, составление отчетных калькуляций себестоимости продукции;

- учет и контроль над наличием и движением материальных, трудовых и финансовых ресурсов в соответствии с утвержденными нормами, нормативами и сметами.

			Функции первого зам. генерального директора – директора производственного комплекса:

- планирование, организация и контроль производственно-хозяйственной деятельности;

- техническое развитие производства;

- контроль качества выпускаемой продукции;

- материально-техническое снабжение.

			Функции зам. генерального директора по финансированию и инвестициям:

- управление финансами предприятия;

- выработка финансовой политики предприятия, разработка и реализация планов стабилизации и обеспечения устойчивого финансового состояния предприятия;

- анализ финансовой деятельности предприятия;

- выработка стратегии технического развития, инвестиционной деятельности;

- разработка инвестиционных проектов и поиск потенциальных инвесторов;

- работа с ценными бумагами.

			Функции зам. гендиректора по экономике и планированию:

- методическое руководство разработкой и внедрением производственного и внутрипроизводственного хозрасчета;

- разработка перспективных и текущих планов экономического развития;

- анализ финансово-экономической деятельности предприятия;

- ценообразование;

- оценка эффективности использования производственных фондов и капвложений. 

			Функции зам. гендиректора по маркетингу, сбыту и коммерции:

- выработка сбытовой политики и управление маркетинговой и сбытовой деятельностью;

- преддоговорная и договорная работа по поставкам продукции и оказанию услуг;

- организация сбыта готовой продукции.

			Функции зам. гендиректора по персоналу и общим вопросам:

- организация документооборота;

- анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности участников совместной деятельности.

			Для эффективной работы таких систем необходима предельно ясная и детальнейшим образом проработанная регламентация функционирования каждого участника процесса управления. Необходима хорошо отлаженная система координации служб управления, строгое распределение полномочий и ответственности, а этого пока не происходит.

			Сложившаяся в настоящее время на предприятии организационная структура управления отражает стремление руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» увязать систему управления предприятия с реалиями современного этапа развития рыночных отношений, однако анализируемый вариант ее адаптации к современным условиям не в полной мере удовлетворяет предъявляемым к организационным структурам требованиям в силу объективных причин: краткость периода изменений, нехватка опыта создания современных структур, недостаточный уровень проработки нормативной базы, инерционность аппарата управления и т.д.

			В настоящее время ОАО «ИЭМЗ «Купол» осуществляет программу реорганизации структуры и системы управления с целью увеличения эффективности управления предприятием. Необходимость реорганизации обусловлена многими факторами, носящими как макроэкономический, так и внутренний характер, важнейшими из которых являются:

			1. Необходимость установления рыночной ориентации системы управления, при которой не менее важными, чем инженерно-технические службы, становятся подразделения, обеспечивающие коммерческий успех.

			2. Фактическое отсутствие поддержки и внимания со стороны государства и его отраслевых органов управления к деятельности ОАО «ИЭМЗ «Купол».

			3. Снижение госзаказа на спецтехнику.

			4. Увеличение доли экспорта и необходимость выработки более «агрессивного» поведения на рынке.

			5.Необходимость развития производства товаров гражданского назначения.

			6.Необходимость внедрения новых методов управления, прежде всего в области маркетинга и сбыта, а также финансового менеджмента.

			7.Необходимость сохранения уникального производственного потенциала предприятия, обладающего возможностью реализации разовых проектов с использованием высоких технологий.

			Сильные стороны организационной структуры управления 

			ОАО «ИЭМЗ «Купол», на которые нужно опираться при разработке программы реорганизации системы управления предприятия:

1) Среди высшего и среднего управленческого звена существует понимание необходимости совершенствовать структуру и методы управления.

2) Текущие изменения в организационной структуре позволили более рационально распределять ограниченные ресурсы (например, включение коммерческой службы в производственный комплекс в принципе нелогично, однако оправдано в данный момент, когда основной акцент делается на поддержание производственного комплекса).

3) Внедрение основ финансового планирования позволило более четко отслеживать движение платежных ресурсов и планировать мероприятия по закрытию дефицита платежных средств, что является прогрессивной мерой по оптимизации денежных потоков. Таким образом, удалось более полно загрузить производственные мощности предприятия и увеличить его суммарный доход.

			 Исходя из вышеперечисленного, можно предложить следующие рекомендации по совершенствованию менеджмента на ОАО «ИЭМЗ «Купол».

			1. Вести планомерную работу по стратегическому планированию. Задачи которые необходимо решить:

- оценка и анализ перспектив и рыночных возможностей предприятия в целом и отдельных направлений его деятельности, разработка стратегии предприятия.

- оценки существующих ресурсов и активов предприятия, выработка предложений по приобретению дополнительных активов, способствующих увеличению прибыльности предприятия;

- координация процесса разработки и принятия годового бюджета и плана капитальных вложений.

			2. Ввести в структуру управления функцию «Организационное развитие предприятия», возможно, в функциональном блоке Заместителя Генерального директора по вопросам управления, и сделать обязательным всем подразделениям предприятия вносить организационные изменения только после согласования с данным подразделением. Это приведет к контролируемости изменений, происходящих в подструктурах, и исключению дублирования функций структурных подразделений, следовательно, к освобождению высококвалифицированных специалистов от выполнения чужой работы и к разработке единого подхода к вопросам управления персоналом.

			3. Создать систему управления филиалами на основании бизнес единиц.

			Основные преимущества структуры, построенной на основе бизнес единиц:

- четкое и ясное распределение полномочий и ответственности за полученные результаты;

- концентрация внимания руководителя бизнес единицы на решении конкретных задач (устранение «распыления» внимания руководства);

- простота финансового контроля;

- четкая взаимосвязь величины вознаграждения с полученными результатами.

			Основной причиной необходимости формирования структуры управления на основе бизнес единиц является достаточно широкий ассортимент выпускаемой продукции.

			4. Создать подразделение экономической безопасности.

			Основные задачи:

а) Контроль над ключевыми процессами в деятельности предприятия, выявление фактов злоупотребления служебным положением руководителей различных уровней, контроль над использованием информации, представляющей коммерческую, государственную или военную тайну, ноу-хау предприятия, получение закрытой информации о конкурентах, поставщиках и т.д.

б) Контроль над выполнением внутренних норм и порядка составления отчетности.

 в) Обеспечение охраны объектов.

			5. Создать Управление ревизии и аудита. Его предполагаемые функции:

- проверка соответствия отчетности подразделений и филиалов, а также их руководителей реальному состоянию дел в подразделениях и нормам, установленными внутренними документами;

 - контроль за исполнением филиалами решений руководства ОАО «ИЭМЗ «Купол» и проверка соответствия их отчетности реальному состоянию дел;

- согласование или визирование всех решений (приказы, положения, циркулярные письма и т.д.);

- осуществление проверок подразделений и филиалов предприятия;

- предоставление периодических отчетов Генеральному директору предприятия о результатах проведения проверок.

			6. Улучшать систему управленческого учета, основанную на принципах планирования и бюджетирования, которая должна позволять:

- осуществлять все виды планирования (оперативное, текущее, стратегическое), их взаимосвязи друг с другом;

- эффективно управлять дебиторской и кредиторской задолженностью;

- управлять издержками;

- разделять постоянные и переменные издержки и, следовательно, планировать результаты деятельности при изменении загрузки производства;

- разносить косвенные затраты на продукцию в соответствии с оценкой той доли, которая приходится на каждый вид продукции;

- отражать полный объем издержек на реализацию продукции;

- формировать оптимальную структуру сбыта;

- оптимизировать поток движения денежных средств;

- прогнозировать финансовый результат;

- формировать оптимальную налоговую, инвестиционную, кредитную и социальную политику;

- учитывать бартерные сделки и взаимозачеты;

- определять направления, для работы по которым привлекаются кредитные ресурсы.



 1.5. Персонал и оплата труда



Заработная плата - это денежное вознаграждение, которое работодатель обязан уплачивать работнику за труд в установленном сторонами трудового договора размере в пределах, определяемых законодательством, коллективным соглашением и трудовым договором.

Материальное стимулирование - это форма, метод и средство для привлечения, побуждения людей к общественно полезной деятельности. Применение различных форм оплаты труда определяется особенностями того или иного типа производственного процесса.

Оплата на ОАО «ИЭМЗ» производится в соответствии с положениями об оплате труда. На предприятии существует два основных вида оплаты труда:

Сдельно-премиальная оплата труда. Расчет заработка осуществляется по выполненным и перевыполненным показателям. Премирование производится в зависимости от основного заработка рабочего с учетом размера премии, установленной за выполненные и перевыполненные показатели премирования.

Оплата труда инженерно-технических работников осуществляется на основе штатно-окладной системы. На ОАО «ИЭМЗ» составляется штатное расписание с перечнем должностей служащих и месячных окладов по каждой должности. Эта система является разновидностью повременной формы оплаты труда.

Начиная с 1993 года на ОАО «ИЭМЗ» постепенно внедряются хозрасчетные отношения. Сущность хозрасчетных отношений заключается в том, что коллектив (бригада, участок, цех) работников принимает на себя обязательства по выполнению плановых показателей работ или услуг, а администрация обязуется предоставить коллективу необходимые для этого трудовые и материальные ресурсы, оборудование, механизмы, приспособления и т. д. и оплачивать труд работников коллектива по принятым условиям. 

Оплата труда высококвалифицированных специалистов и руководителей осуществляется на основе контрактной системы. 

Контрактная система оплаты труда является упрощенным вариантом трудового договора.

 Помимо общепринятых видов оплаты труда (сдельно-премиальной и повременной) на предприятии введена контрактная форма оплаты труда, которая полностью согласуется с действующим законодательством. В ее основе лежит заключение контракта-соглашения. Контракт-соглашение заключается на срок до конца текущего календарного года в двух экземплярах. Один экземпляр хранится у работника, второй в бухгалтерии. 

На работника, с которым заключено контракт-соглашение, распространяется действующий на предприятии коллективный договор, тарифное соглашение, положение по оплате труда и социальным льготам.

Количество контрактов-соглашений и размер оплаты труда устанавливается для начальников цехов и отделов в пределах средств, выделяемых на предприятии, для остальных работников в пределах средств, выделенных в ФОТ подразделения. 

За нарушение производственной, трудовой дисциплины и других видов действий (бездействий), приведшим к негативным результатам работы предприятия или подразделения, размер повышенного тарифа, оклада, надбавок и премий может быть снижен до уровня штатного расписания или действие контракт-соглашения может быть приостановлено (прекращено) приказом (распоряжением) соответствующего линейного или функционального руководителя и это будет являться существенным изменением условий оплаты труда.

По истечении срока действие контракта-соглашения прекращается, а возобновление его производится на общих основаниях.

Необходимо отметить, что на предприятие существует два способа образования ФОТ:

- цехи основного и вспомогательного производства, которые работают по нормативу образования ФОТ, и их фонд полностью находится в зависимости от объема произведенной продукции;

- отделы и управления предприятия, ФОТ которых находится в зависимости от их штатной численности.



 1.6. Внешнее окружение и маркетинг в организации



 Маркетинг есть деятельность по обеспечению наличия нужных товаров и услуг для нужной аудитории, в нужном месте, в нужное время, по подходящей цене, при осуществлении необходимой коммуникации и мер по стимулированию сбыта. Маркетинг позволяет предприятию эффективно увязывать ресурсы с целями, а цели – с запросами потребителей. Маркетинг – это не роскошь, а необходимое средство продвижения к успеху. На сегодня нет ни одной современной фирмы без маркетинга. Главное в маркетинге – двойной и взаимодополняющий подход. С одной стороны, это то, что вся деятельность компании, в том числе формирование ее программ производства, научно-технические исследования, капиталовложения, финансовые средства и рабочая сила, а также, программы сбыта, технического обслуживания и др. должны основываться на глубоких и достоверных знаниях потребительского спроса и его изменений. Необходимо выявление неудовлетворенных запросов покупателя с тем, чтобы ориентировать производство на их обеспечение. С другой стороны важно активное воздействие на рынок и существующий спрос, на формирование потребностей и покупательских предпочтений. Основным принципом маркетинга является ориентация конечных результатов производства на требования и пожелания потребителей.

			План маркетинга задает направления для деятельности компании и позволяет лучше понимать процессы изучения потребителей, планирования продукции, ее продвижения и сбыта, планирования цен. Планирование маркетинга заставляет организацию оценивать свои сильные и слабые стороны с точки зрения конкурентов, возможности и угрозы в окружающей среде. Этот план определяет альтернативные действия, которые может предпринять организация, создает основу для распределения ресурсов, демонстрирует важность применения процедур оценки деятельности.

	Функции маркетинга и сбыта на предприятии возлагаются на Управление маркетинга и сбыта, возглавляемое начальником управления. Управление находится в подчинении Заместителя генерального директора по маркетингу и сбыту. Управление маркетинга и сбыта было создано согласно ПГД ОАО «ИЭМЗ «Купол» № 114П от 14.08.95 г. путем объединения существовавших отделов маркетинга и биржевой торговли и сбыта с целью создания мобильной структуры внутри предприятия, деятельность которой была бы направлена на отстаивание интересов завода в условиях рыночной экономики.

Разработкой и внедрением в производство новых изделий занимается Управление новой техники, научно-исследовательских работ (НИР) и опытно-конструкторских работ (ОКР) (управление 050).

	Основные направления деятельности Управления маркетинга и сбыта:

- обеспечение руководства предприятия всей необходимой маркетинговой информацией в интересах разработки стратегии и тактики развития и рыночного поведения предприятия, а также анализ и оценка перспективных видов продукции;

- проведение всего комплекса исследований, связанных с рынком, товаром и производителями, как по утвержденному плану исследований маркетинга, так и по специальным указаниям руководства и по заданиям других подразделений предприятия;

- формирование товарной, ценовой, сбытовой, рекламной и сервисной стратегии предприятия;

- организация рекламной деятельности;

- обеспечение эффективного сервиса всей продукции предприятия на основе всестороннего учета требований потребителя;

- организация эффективной системы сбыта продукции предприятия;

- организация формирования планов производства на основе оформленных договоров, заказов и заявок. Контроль за выполнением заключенных договоров;

- организация методического руководства соответствующих служб дочерних предприятий;

- обеспечение хранения готовой продукции и своевременной отгрузки в соответствии с оформленными договорами.

		Управление маркетинга и сбыта состоит из следующих отделов:

	- отдел маркетинга;

	- бюро договоров;

				- бюро складского хозяйства и отгрузки готовой продукции;

		- рекламное бюро.

			Отделом маркетинга проводятся маркетинговые исследования рынков новых видов продукции по поступающим заявкам из Управления повой техники, НИР и ОКР, среди них:

- анализ ситуации на рынке нефтепромыслового оборудования;

- анализ рынка посудомоечных машин;

- анализ рынка перспективных приборов для медицинских учреждений;

- анализ рынка товаров народного потребления (кондиционеры, светильники, ионизаторы, газовые водонагреватели и т.д.);

- анализ рынка инвалидных колясок и т.п.

и практически все из маркетинговых исследований обладают следующими недостатками проведенных маркетинговых исследований:

- в большинстве отчетов отсутствует оценка емкости рынка и отдельных его сегментов;

- отсутствует прогноз изменения рыночной конъюнктуры и емкости рынка, а так же отдельных его сегментов;

- практически не дается анализ деятельности конкурентов (продажи, доля рынка, цены, присутствие на рынке, реклама и т.д.);

- в некоторых отчетах полностью отсутствуют выводы и рекомендации (по охранным системам, спецоборудованию подразделений саперов при ОМОНе, и т.д.);

- все выводы и рекомендации недостаточно подтверждены аналитической информацией;

- полностью отсутствует анализ требований покупателей реализуемой продукции.

			Невысокий уровень проводимых отделом маркетинга маркетинговых исследований рынка объясняется:

- недооценкой роли маркетинга и маркетинговой службы на предприятии;

- недостаточной квалификацией специалистов;

- недостаточным количеством работников;

- службы сбыта не ориентированы на аналитические функции (не ведется даже учет потребителей), поэтому нет комплексного подхода к выработке стратегии сбыта.

			Отсутствие комплексной стратегии выбора потребителей и соответствующих каналов сбыта, приоритет текущих интересов над долговременными не позволяют обеспечить формирование собственного устойчивого контролируемого рынка сбыта.

			В настоящее время отдел маркетинга проводит работы в следующих направлениях:

-продукция нефтяной тематики;

- хроматографическое оборудование;

- товары народного потребления.

			Нефтяная тематика.

			Службой маркетинга проводится работа по созданию информационного банка по рынку нефтяных насосов для малодебитных скважин УЭДН5, который включает в себя перечень нефтяных месторождений России и сопредельных государств, нефть которых по своему составу, температуре, вязкости подходит для добычи установками УЭДН5. В последнее время организуется сбор отзывов и предложений о работе УЭДН5 и агрегатов закачки кислоты в скважины АЗК, что позволит сделать выводы о требованиях нефтяников и учесть их при доработке, а также при организации службы сервисного обслуживания.

			На основе проведенных маркетинговых исследований потребностей рынка отделом маркетинга рекомендованы к производству следующие перспективные изделия: 

- агрегат для сбора и транспортировки нефти, нефтепродуктов, воды и технологических жидкостей, не обладающих повышенной агрессивностью, с поверхности земли, заглубленных и надземных емкостей;

- установка для отделения воды от нефти, масел и других загрязнений, включая и твердые фракции.

			К числу недостатков методики исследования рынков насосов и АЗК следует отнести акцент на технологические параметры вместо рыночных: отсутствует полноценная оценка экономической эффективности использования насосов для малодебитных скважин в России, а между тем эксплуатация малодебитных скважин нефтяными компаниями в нынешних условиях налогообложения нерентабельна.

			Хроматограф.

			Проводятся исследования с целью расширения существующих рынков сбыта хроматографов «Кристалл – 2000» и выхода на новые рынки, выявляются возможности использования этого аппарата в смежных отраслях, например, на нефтеперерабатывающих предприятиях.

			Товары народного потребления.

			По результатам исследований рынка ТНП и оценки потребительских качеств продукции, отделом маркетинга сделаны следующие выводы:

- основным товаром, имеющим стабильный сбыт, являются полистирольные светильники, однако цена их невысока, доходность низка.

-другие виды гражданской продукции, выпускаемые ОАО «ИЭМЗ «Купол», большей частью морально устарели, имеют ограниченные рынки сбыта, низкую доходностью и высокую себестоимость.

			С целью продвижения продукции на рынки сбыта отдел маркетинга принимает участие в ряде региональных выставок, однако практически не участвует в центральных российских специализированных выставках по соответствующей тематике.

			Для исправления существующей ситуации и для повышения эффективности всех сфер хозяйственной деятельности предприятия в систему управления должна быть внедрена концепция приоритетности маркетинга, то есть вся деятельность предприятия должна быть ориентирована на удовлетворение потребностей потребителей. Попытки реализовать это предложение не дали практически никакого результата. Одной из причин невозможности это сделать является подчинение зам. директора по маркетингу первому зам. директора по производству – директору производственного комплекса.

		Перед службой маркетинга нужно незамедлительно поставить безусловное выполнение следующих задач для принятия грамотных управленческих решений (при условии набора грамотных специалистов и при предоставлении им соответствующих возможностей): 

- оценки емкости рынка и отдельных его сегментов;

- прогноз изменения рыночной конъюнктуры и емкости рынка, а так же отдельных его сегментов;

- анализ деятельности конкурентов (продажи, доля рынка, цены, присутствие на рынке, реклама и т.д.);

- анализ требований покупателей к реализуемой продукции;

- мониторинг динамики производства и продаж продукции (в натуральных и стоимостных показателях);

- мониторинг изменения отпускных цен на продукцию;

- определение позиций предприятия на рынке реализуемой продукции;

- ведение информационно-аналитических баз данных по основным показателям, характеризующим внешнюю и внутреннюю среды ОАО «ИЭМЗ Купол».

			По результатам проведенной работы службой маркетинга должны готовиться с определенной периодичностью отчеты с анализом произошедших изменений и прогнозом развития ситуации.

			Также одним из важнейших условий дальнейшего развития рассматриваемого предприятия является перераспределение приоритетов в принятии управленческих решений в пользу руководителя Службы маркетинга, который должен обладать реальной властью и правом при необходимости приостанавливать до решения Генерального директора действия других руководителей, направленные на разработку новых видов продукции в случае, если маркетинговые исследования не подтверждают целесообразность выхода предприятия на рынок. В настоящее время решение о начале освоения новых изделий часто принимается административным способом до начала проведения комплексного маркетингового исследования рынка новых изделий, без детального технико-экономического обоснования.

			 Важным элементом маркетинга является реклама, предназначенная для информирования покупателей, привлечения их внимания к данному товару (услуге) и распространения предложений, советов, рекомендаций по приобретению данной продукции. Рекламное действие - совокупность разнообразных информационных процессов, комплекс сменяющих и дополняющих друг друга контактов и побуждений, цикл работ. Воздействие рекламы разносторонне и многогранно. Ее непосредственная утилитарная задача состоит в выполнении сбытовой функции, а цель – активизация спроса и расширение рынка. Активно действуя на сознание потребителей, пропагандируя преимущества того или иного товара, реклама оказывает большое влияние на формирование потребностей в целом: уровня и стиля потребления, образа жизни, моды и т. д. Реклама сопровождает товар на всех стадиях: от его возникновения, разработки и появления на рынке до периода, когда данный товар начинает вытесняться новыми. При этом она выполняет различные функции: ознакомительную, убеждающую, напоминающую, разъясняющую. 

			При маркетинговой службе предприятия организовано рекламное подразделение, задачей которого является рекламирование выпускаемых изделий и их потребительских свойств через выпуск и распространение рекламных буклетов, организацию участия предприятия в отечественных и международных выставках нефтепромыслового оборудования.

			До 2000 года рекламная деятельность осуществлялась хаотично, выбор СМИ был случайным, суммы, выделяемые на рекламную поддержку сбыта, были незначительны и поэтому рекламное бюро не выполняло практически ни одной из своих функций.

К примеру, рекламная стратегия насосов УЭДН5 была следующей:

			В течение первого и второго года реализации проекта задача рекламы – проинформировать потенциальных потребителей о модернизации изделия. При этом приводились такие выгоды потребителей, как:

			1) низкие капитальные затраты на обустройство скважин;

			2) повышение потребительских свойств за счет отработки конструкции и технологии изготовления;

			3) высокая производительность установки;

			4) возможность использования насосно-компрессорных труб (НКТ) малого диаметра;

			5) сокращение энергозатрат и расходов на обслуживание при эксплуатации скважин.

			Необходимо было также подчеркнуть, что применение установок УЭДН-5М1 максимально снижает возможность нанесения ущерба окружающей среде, поскольку исключает использование громоздкого наземного привода и фундамента для его размещения, позволяет применять НКТ малого диаметра.

			Начиная с третьего года реализации установок, используется напоминающая и информативная рекламу, задача которой – удержание товара в памяти потребителей и поддержание осведомленности о товаре. Реклама должна напоминать о необходимости потребителям установки, об их изготовителе, содержать сведения об изменениях в товаре и цене.

			Для размещения рекламы использовались специализированные издания (журнал «Нефтяное хозяйство», «Рынок нефтегазового оборудования СНГ», «Нефть и капитал»), а также рассылка рекламных писем-предложений отдельным покупателям.

			Но из-за вышеперечисленных недостатков и из-за отсутствия стратегии маркетинга, на основе которой должна строиться стратегия рекламы, рекламные мероприятия по УЭДН5 проведены не были и запланированный объем сбыта насосов достигнут не был.

			Понимая важную роль маркетинга и рекламы, руководство завода вроде бы пришло к пониманию важности рекламы и утвердило на 1999 год рекламный бюджет на рекламу гражданской продукции в СМИ 361 629 руб. Но по итогам 4 месяцев фактически было выделено порядка 35 000 руб., то есть опережающая роль рекламы опять не была подтверждена.





2. Экономический анализ деятельности организации

	

	 2.1. Динамика основных экономических показателей



 Финансовое состояние хозяйствующего субъекта – это характеристика его финансовой конкурентоспособности (т.е. платежеспособности, кредитоспособности), использования финансовых ресурсов и капитала, выполнения обязательств перед государством и др. хозяйствующими субъектами. 

			Движение любых товарно-материальных ценностей, трудовых материальных ресурсов сопровождается образованием и расходованием денежных средств, поэтому финансовое состояние хозяйствующего субъекта отражает все стороны его производственно-торговой деятельности.

			Финансовый анализ включает в себя:

- оценку ликвидности

- анализ финансовой и рыночной устойчивости

- анализ деловой активности

- анализ рентабельности

			Анализ финансового состояния проводится с помощью следующих основных приемов: сравнения и группировки, цепных подстановок, разниц. В отдельных случаях могут быть использованы методы экономико-математического моделирования.

			В качестве основных источников информации для проведения финансового анализа послужили следующие данные бухгалтерской отчетности:

- бухгалтерский баланс предприятия (форма № 1 годовой и квартальной отчетности);

- отчет о прибылях и убытках (форма № 2 годовой и квартальной отчетности),который показывает все доходы и затраты предприятия за отчетный период;

- отчет об изменениях капитала (форма №3 );

- отчет о движении денежных средств (форма №4);

- приложение к балансу (форма №5).

Рассмотрим некоторые показатели, которые вытекают из данных приведенных в приложении 2.

Во первых мы можем сравнить коэффициенты прибыльности ( Кп ), который рассчитывается как отношение прибыли от производственной деятельности ( П ) к выручке ( Д ) от реализации работ и услуг.

В 2006 году он составил 



Кп= ( 336030:1300960 ) 100%=25,83%,



а в 2007 году Кп составил



Кп= ( 350000:1529840 ) 100%=22,89%



Это говорит о том , что в 2006 году предприятие было более прибыльным. 

Также можно рассчитать коэффициент рентабельности ( Кр ) который вычисляется, как отношение чистой прибыли ( Пч ) к выручке от реализации продукции ( Д ).

В 2006 году он составил



Кр= ( 207:1300960 ) 100%=0,016%,



а в 2007 году составил



Кр= (160:1529840 ) 100%=0,010%



Из расчета коэффициента рентабельности мы также можем отметить, что в 2006 году предприятие было более рентабельным.

Коэффициенты прибыльности и рентабельности, как и другие показатели балансового отчета, дают нам общее представление о деятельности предприятия и помогают сделать вывод о перспективах его развития.

Финансовые отчеты представляют собой только половину ценности, поэтому информацию нужно сравнивать с другими предприятиями, среднеотраслевыми показателями и более широкими экономическими данными.



Таблица 2.1. - Анализ динамики изменения прибыли от реализации (тыс.руб.)

Показатель

Предыдущий

год



Отчетный год



Отклонение









План



Факт

от предыдущего года



от плана









абс.

%

абс.

%

1. Объем реализации



1263,450

1448,200

1490,200

226,7 

5,57 

42,0

0,34

2. Себестоимость продук.



927,420

1100,200

1140,200

212,8 212,8

4,35

40,0

0,27

3. Прибыль от реализации



336,030

348,000

350,000

13,9 1131313,97

 2,4

2,0

0,17

 

 Как видно из таблицы 2.1 прибыль от реализации по сравнению с прошлым годом увеличилась на 13,9 тысяч рублей или 2,4%, несмотря на то что, себестоимость увеличилась на 212,8 тысяч рублей или 4,35%. Этому сопутствовало увеличение объемов реализации на 226,7 тысяч рублей или 5,57%.

	 По сравнению с плановыми показателями прибыль от реализации также возросла на 0,17%. Рост себестоимости на 40 тысяч рублей не повлиял на снижение прибыли за счет того, что план по объему реализации был перевыполнен на 42 тысяч рублей.

 



Таблица 2.2.- Анализ динамики изменения доли себестоимости продукции в выручке

Показатель

Пред.

год 2006

Отчетный2007г.



Отклонение







план

факт

от прошл.

года

от плана

1. Объем реализации



1263450

1448200

1490200

226750

42000

2. Себестоимость продукции



927420

1100200

1140200

212780

40000

3. Доля себестоимости в выр.

73,4

75,9

76,5

0,94

0,95



 Данные таблицы 2.2. позволяют выяснить, что доля себестоимости в выручке по сравнению с прошлым годом осталась почти на прежнем уровне. Её незначительное увеличение объясняется тем, что и объем реализации и себестоимость продукции, хотя и увеличили свои показатели, но по сравнению друг с другом остались почти в равных пропорциях.

 Аналогичный вывод можно сделать и в отношении изменения доли себестоимости в выручке по сравнению с планом на 0,01%. 



Таблица 2.3. - Анализ динамики изменения доли прибыли от реализации в выручке

Показатель

Предыдущий год

Отчетный год



Отклонение







план

факт

от прошл

от плана

1. Объем реализации



1263450

1448200

1490200

226750

42000

2. Прибыль от реализации продукции, работ, услуг



336030

348000

350000

13900

2000

3. Доля прибыли от реализации продукции, работ, услуг в выручке, %

26,6

24,03

23,5

- 0,06

-0,04

 

 Показатели доли прибыли от реализации из таблицы 2.3., по сравнению с предыдущим годом, и по сравнению с плановыми, остались почти на прежнем уровне с незначительным уменьшением. На это повлияло незначительное по сравнению с объёмом реализации увеличение прибыли от реализации. Если объем по сравнению с прошлым годом увеличился на 17,9%, то прибыль только на 4,1%. Также план по объемам перевыполнен на 2,9%, а по прибыли на 0,57%. 

			

			 2.2. Анализ структуры и динамики имущества предприятия и ис

			точников его финансирования

			

			 Анализ структуры и динамики имущества предприятия и источников его финансирования проводим на основании аналитического сравнительного баланса, представленного в приложение 3.

			Необходимо отметить, что в силу специфики хозяйственной деятельности предприятия (длительный производственно-коммерческий цикл, позаказный метод учета), полученные в ходе анализа различные коэффициенты характеризующие ту или иную сторону деятельности предприятия, имеют ограниченное применение (исключительно для оценки текущей ситуации). Это связано в первую очередь с тем, что выручка от выполнения заказов на производство специальной продукции (доля специальной продукции в общем объеме выручки составляет более 90%) поступает в основном лишь при закрытии заказов, а их исполнение длится более полутора лет.

			За отчетный период имущество возросло на 1108 млн. руб. или на 43,56%. Увеличение обусловлено ростом оборотных средств на 1194 млн. руб., их удельный вес структуре имущества увеличился на +24,94%. Увеличение имущества, в частности, вызвано ростом на 704,656 млн. руб. (+16,56% в структуре) запасов. Сильно возросли прочие оборотные активы на 487,188 млн. руб. (+13,33% в структуре). Наиболее сократились в структуре имущества основные средства на 94,63 млн. руб. (-24,19% в структуре), в основном за счет выведения с баланса предприятия объектов социальной сферы. Увеличение доли оборотных средств и снижение доли основных средств и внеоборотных активов можно рассматривать как выбытие излишних, неэффективно используемых основных средств, и, следовательно, как расширение производственной деятельности, что является положительной тенденцией.

			Изменение активов обусловлено ростом краткосрочных пассивов. В частности выросли резервы предстоящих расходов и платежей на 48,32 млн. руб. доля возросла с 0% до 1,317%. Это, прежде всего, связано с началом выполнения контрактов. Несмотря на рост источников собственных средств на 411,628 млн. руб. к предыдущему году, их доля в покрытии имущества снизилась на –11,65% , что является негативной тенденцией.

			Удельный вес долгосрочные кредитов в имуществе снизились. Это негативно отразится на предприятии в будущем, поскольку большие средства предполагается вкладывать в развитие производства, а новое производство окупается не менее чем через 2 года, финансирование этих программ придется осуществлять или за счет собственных источников, или за счет краткосрочных кредитов. В это же время доля краткосрочных кредитов изменилась незначительно – 0,114% при увеличении суммы кредитов на 240 тыс. руб. Это негативная тенденция.

			Доля дебиторской задолженности в имуществе уменьшилась на 0,046% и на сумму 81,260 млн.руб., кредиторская задолженность увеличилась на 9,88% и на сумму 612,720 млн.руб., что при значительном превышении кредиторской задолженности над дебиторской является положительной тенденцией, но ее дальнейшее увеличение может поставить перед предприятием серьезные проблемы платежеспособности и финансовой устойчивости.



Таблица 2.4. - Динамика изменения оборотных активов (%)

Наименование показателей

01.01.06

01.04.03

01.07.06

1.10.06

01.01.07

ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

Запасы, в том числе:

71,16

59,74

52,42

76,02

60,73

 - сырье, материалы и другие ценности

3,10

4,01

3,33

1,63

1,41

 - затраты в незавершенном производстве 

13,00

17,85

13,78

1,17

2,19

 - готовая продукция и товары для перепродажи

16,88

16,56

17,86

2,24

1,98

 - товары отгруженные

28,34

15,91

13,37

69,28

51,8

НДС по приобретенным ценностям 

6,4

7,03

2,57

2,87

5,6

Дебиторская задолженность 

19,04

27,51

19,43

12,51

27,17

Денежные средства и краткосрочные фин. фложения 

3,4

5,72

25,58

4,85

1,7

Прочие оборотные активы

0,00

0,00

0,00

3,75

4,8

 данные взяты из бухгалтерского баланса предприятия

			Структура оборотных средств, представленная в таблице 2.4., за анализируемый период изменилась в сторону увеличения доли отгруженных товаров, уменьшением доли денежных средств и краткосрочных финансовых вложений, также идет уменьшением доли материальных оборотных средств. Это все связано с окончанием предыдущего заказа, следует ожидать, что поступят средства предприятию за отгруженную продукцию, что приведет к значительному изменению структуры оборотных активов: увеличению доли денежных средств, и росту материальных оборотных средств.

			

			Таблица 2.5. - Динамика основных средств 

			Наименование показателя

			Код

			01.01.06

			01.07.06

			01.10.06

			01.01.07

			Здания, сооружения и передаточное устройство

			100

			729230

			748920

			493480

			655100

			Машины и оборудование

			102

			480400

			525400

			748900

			503200

			Транспортные средства

			103

			88000

			24500

			7200

			193000

			Производственный и хоз. инвентарь

			104

			97300

			25700

			145400

			202000

			Многолетние насаждения

			107

			43800

			9300

			14800

			49900

			Другие виды основных. средств

			108

			373660

			21300

			17900

			114560

			Итого

			130

			1812390

			1355120

			1427680

			1717760

	

	Из таблицы 2.5. мы видим что идет уменьшение основных средств на 0,9 % за счет уменьшения доли других видов основных средств и доли зданий, сооружений на 0,9%, но при этом идет увеличение транспортных средств на 2,2%, увеличение производственного инвентаря, машин и оборудования. Это связано с закупкой нового оборудования и новой техники.



Таблица 2.6. – Динамика дебиторской и кредиторской задолженности

Наименование  Показателей

01.01.03

01.01.04

01.01.05

01.01.06

01.01.07

Дебиторская задолженность 

29240

95690

114458

190472

271732

Индекс роста

1,00

3,3

1,2

1,7

1,4

Кредиторская задолженность

23132,29

71438

215907

576940

1189660

Индекс роста

1,00

3,09

9,33

2,7

2,06

данные взяты из бухгалтерского баланса предприятия

			Исходя из данных таблицы 2.6. за анализируемый период темпы роста дебиторской задолженности превышали темпы роста кредиторской задолженности, но в дальнейшем мы видим обратную ситуацию до сегодняшнего момента кредиторская задолженность превышала дебиторскую, и ее дальнейшее увеличение может поставить перед предприятием серьезные проблемы платежеспособности и финансовой устойчивости, а при образовании просроченной кредиторской задолженности не исключается возможность кредиторов применить судебные процедуры. Рекомендуется при уменьшении объемов как дебиторской, так и кредиторской задолженности поддерживать оптимальный уровень соотношения – 1:1.

			

			2.3. Анализ себестоимости продукции



 Себестоимость продукции представляет собой стоимостную оценку используемых в процессе производства продукции, работ, услуг природных ресурсов, сырья, материалов, топлива, энергии, основных фондов, трудовых ресурсов, а также других затрат на ее производство. Себестоимость продукции является важнейшим показателем производственно-хозяйственной деятельности предприятий. При осуществлении хозяйственно- производственной деятельности на любом предприятии естественным образом потребляются , сырье, материалы, топливо, энергия, работникам выплачивается заработная плата, отчисляются платежи на их социальное и пенсионное страхование, начисляется амортизация, а также осуществляется еще ряд различных необходимых затрат. Посредством процесса обращения эти затраты постоянно возмещаются из выручки предприятия от реализации продукции, что обеспечивает непрерывность производственного процесса. Чтобы подсчитать сумму всех расходов предприятия, их нужно привести к единому знаменателю, то есть представить в денежном выражении. Для этого требуется такой показатель как себестоимость.

В себестоимости находит отражение стоимости потребляемых в процессе производства средств и предметов труда (амортизация, стоимость сырья, материалов, топлива, энергии и т. д.), стоимость живого труда (оплата труда), стоимость покупных изделий и полуфабрикатов, производственные услуги сторонних организаций. Себестоимость – это основной ценообразующий и прибылеобразующий фактор, поэтому изучение себестоимости позволяет, с одной стороны, дать обобщенную оценку эффективности использования ресурсов, с другой – определить резервы увеличения прибыли и снижения единицы продукции, для чего используются следующие источники информации: синтетические и аналитические счета, отражающие затраты материалов, денежных средств (счета №№20 «Основное производство», №23 «Вспомогательное производство», №25 «Общепроизводственные расходы», №26 «Общехозяйственные расходы», №28 «Брак в производстве», 31 «Расходы будущих периодов», 89 «резервы предстоящих расходов и платежей» и др.), ведомости (№12,15,10 и др.), журналы-ордера (№№10,10/1 и др.), первичные документы – плановые (сметные) нормативные данные о затратах, карточки по заказам и др.

Категория себестоимости не является однородной, в связи с чем, в частности, по объему учитываемых затрат различают три вида себестоимости:

Цеховая себестоимость, включающая в себя затраты на производство продукции в пределах цеха, в частности прямые материальные затраты на производство продукции, амортизация цехового оборудования, заработная плата основных производственных рабочих цеха, социальные отчисления, расходы по содержанию и эксплуатации цехового оборудования, общецеховые расходы.

Производственная себестоимость (себестоимость готовой продукции), кроме цеховой себестоимости, включает в себя общезаводские расходы (административно-управленческие и общехозяйственные затраты) и затраты вспомогательного производства.

Полная себестоимость, или себестоимость реализованной (отгруженной продукции) – показатель, объединяющий производственную себестоимость продукции (работ, услуг) и расходы по ее реализации (коммерческие затраты, внепроизводственные затраты).

Затраты на производство и реализацию продукции

Себестоимость:

		Цеховая - сумма затрат на производство продукции в основном производстве;

		Производственная – сумма затрат на производство продукции и управленческих расходов; 

		Полная – сумма затрат на производство и реализацию продукции.



Таблица 2.7. - Состав калькуляционных статей затрат при расчете себестоимости

№

 

2005г.

2006г.

2007г.

1

сырье и материалы

185000

187710

204042

2

полуфабрикаты, комлектующие изделия и 

 

 

 

 

услуги сторонних организаций

8000

7000

5000

3

топливо, энергия

12000

12000

15000

4

осн.и дополнит. з/пл произв.рабочих

39000

33500

52500

5

отчисление на соц.нужды 

22200

39990

23238

6

расходы на содержание машин и оборудования,

 

 

 

 

 в т.ч амортизация

23000

39000

50000

7

общепроизводственные расходы

0 

 0

0 

8

общехозяйственные расходы

121300

289020

440640

9

потеря от брака

0 

 0

0 

10

прочие производственные расходы

92300

117400

139780

11

коммерческие расходы

196900

201800

210000



2007 год



Цеховая себестоимость = 204042 + 5000 +15000 + 52500 + 23 238 + 50000 = 349780т.р.

Производственная себестоимость = 204042 + 5000 + 15000 + 52500 + 23238 + 50000 + 440640 = 790420т.р.



Полная себестоимость = 204042 + 5000 + 15000 + 52500 + 23238 + 50000 + 440640 +139780 + 210000 = 1140200т.р.



 2006 год



Цеховая себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990 + 39000 = 319200 т.р.



Производственная себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990+ 39000 + 289020 =608220 т.р 



Полная себестоимость = 187710 + 7000 + 12000 + 33500 + 39990 + 39900 + 289020 +117400 + 201800 = 927420



2005 год



Цеховая себестоимость = 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 = 289200т.р.



Производственная себестоимость = 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 + 121300 = 410500 т.р 



Полная себестоимость (1-11)= 185000 + 8000 + 12000 + 39000 + 22200 + 23000 + 121300 + 92300 + 196900 = 699700т.р



Данные таблицы 2.7. позволяют выяснить, что себестоимость в 2007 году по сравнению с прошлыми годами постепенно увеличивается. Её незначительное увеличение объясняется тем, что и объем реализации и себестоимость продукции, хотя и увеличили свои показатели, но по сравнению друг с другом остались почти в равных пропорциях. В большей степени идет рост доли общехозяйственных расходов и расходов на содержание машин и оборудования. Хаотичный характер носят такие затраты, относящиеся на себестоимость продукции, как отчисления на соц.нужды, также можно отметить спад доли полуфабрикатов и комплектующих изделий. 



 2.4. Анализ финансового состояния

			

			При оценке финансового состояния предприятия в краткосрочной перспективе критериями оценки является ликвидность и платежеспособность предприятия, т.е. способность своевременно и в полном объеме произвести расчеты по краткосрочным обязательствам. Под ликвидностью какого-либо актива понимают способность его трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого эта трансформация может быть осуществлена. Чем короче период, тем выше ликвидность данного вида активов.

			Ликвидность баланса выражает способность предприятия осуществлять расчеты по всем видам обязательств. Анализ ликвидности баланса заключается в сравнении средств по активу, сгруппированных по степени их ликвидности и расположенных в порядке убывания ликвидности, с обязательствами по пассиву, сгруппированными по срокам их погашения и расположенными в порядке возрастания сроков.

			За отчетный период (см. приложение 4) наблюдался рост абсолютной величины недостатка наиболее ликвидных активов для покрытия наиболее срочных обязательств. На конец периода она составила 669886 тыс. руб. Доля данного недостатка в объеме необходимых платежей значительно выросла. Ожидаемые поступления от дебиторов значительно превышали величину краткосрочных кредитов и займов. Медленно реализуемые активы, т.е. запасы и затраты были выше долгосрочных пассивов. Труднореализуемые активы, т.е. основные средства предприятия, в отчетном периоде были ниже соответствующей группы пассивов, что соответствует уравнению ликвидности баланса. Можно говорить о недостаточности наиболее ликвидных активов.

			Общая характеристика ликвидности не дает полного представления о возможностях предприятия в плане погашения именно краткосрочных обязательств. Поэтому рассмотрим три общепринятых относительных показателя ликвидности:

- коэффициент текущей ликвидности (К1);

- коэффициент критической ликвидности (К2);

- коэффициент абсолютной ликвидности (К3).

			«Некоторые фирмы с хорошо отработанной системой управления могут иметь значения коэффициентов, превышающие среднеотраслевые, другие, тоже вполне рентабельные фирмы, могут не дотягивать до среднеотраслевых значений. Однако если значения коэффициентов у фирмы сильно отличаются от средних по данной отрасли, аналитик должен попытаться понять причину…». 

			Коэффициент абсолютной ликвидности характеризует ликвидность предприятия на 2-3 месяца, но не включает в свой состав прочих оборотных активов, а потому наиболее точно отражает текущую ликвидность. Коэффициент абсолютной ликвидности за 2007год находиться ниже критического уровня, но наметился тренд постепенного повышения значений этого показателя в 2006 году. В краткосрочных финансовых вложениях самые развитые предприятия обычно держали необходимые средства для текущих платежей. Не было исключением из правила и рассматриваемое предприятие.

			Критическое значение коэффициента абсолютной ликвидности К3< 0,2. 

			

			К3=ДСФ/ОП ,

			

			где ДСФ - сумма денежных средств и краткосрочные финансовые вложения;

			ОП – сумма срочных обязательств предприятия.

			

			К3 (2006г.)= (34110+131320)/597140=0,28

			

			К3 ( 2007г.)=(77004+17028)/1299168=0,07

			

			Коэффициент критической ликвидности ( К2 ) характеризует ликвидность предприятия на 1-2 месяца вперед. Изменение коэффициента критической ликвидности в течение почти всего периода за 2006-2007 годы находится незначительно ниже критического уровня. Хотя заметна тенденция постепенного роста. 

			Критическое значение К2 < 0,8.

			

			К2=ДСА/ОП,

			

			где ДСА – сумма денежных средств, расчеты и прочие активы

			ОП – то же

			

			К2 (2006г.)=(190472+131320+34110)/597140=0,6

			

			К2 (2007г.)=(271732+77004+17028+487188)/1299168=0,66

			

			Коэффициент текущей ликвидности ( К1 ) характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хоз. операций и своевременного погашения срочных обязательств на 2-3 месяца вперед. Коэффициент текущей ликвидности находился в течение рассматриваемого периода ниже критического уровня. 

			 Критическое значение К1 < 2

			К1=ОС/ОП

			

			где ОС – сумма оборотных средств в виде затрат, денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных активов;

			ОП – то же

			

			К1 (2006г)=648984/597140=1,086

			

			К1 (2007г)=(1843320-6)/1299168=1,418

			

			Предприятие финансово нестабильно.. Кризисная ситуация с ликвидностью предприятия также связана как с постоянно растущей кредиторской задолженностью предприятия, так и с увеличением доли заемных средств. 

			Для получения детальной и всесторонней картины, отражающей степень ликвидности фирмы, необходим анализ ее бюджета денежных средств т.е. финансового плана предприятия.

Анализ финансовой и рыночной устойчивости позволяет внешним субъектам анализа (особенно инвесторам) определить финансовые возможности предприятия на длительную перспективу (более одного года). Задачей финансовой (рыночной) устойчивости является оценка величины и структуры активов и пассивов. Анализ позволяет исследовать тенденции изменения устойчивости положения фиксированного предприятия. 

Это необходимо, чтобы ответить на вопросы: 

- насколько организация независима с финансовой точки зрения; 

- растет или снижается уровень этой независимости; 

- отвечает ли состояние его активов и пассивов задачам финансово-хозяйственной деятельности. 

			Анализ финансовой устойчивости основывается на определении следующих коэффициентов, рассчитанных по данным баланса:

- обеспеченности запасов и затрат (К7);

- обеспеченности собственными средствами (К8).

		А также на основании расчета абсолютных величин:

- излишек (недостаток) суммы собственных оборотных средств предприятия (К4);

- излишек (недостаток) суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств (К5);

- излишек (недостаток) всех источников финансирования (К6).

			Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами равен отношению собственных оборотных средств и стоимости запасов и затрат:

			

			К7=СОС/ЗЗ

			

			где СОС - сумма собственных средств предприятия ;

			ЗЗ – запасы и затраты.

			

			К7=(стр490+стр640+стр650+стр660-стр190)/(стр210-стр217)

			

			К7(2006г.)=(1923100-1896614)/(228798-32000)=0,135

			

			К7(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192)/(933454-47000)=0,66

			

			 Коэффициент обеспеченности запасов и затрат собственными оборотными средствами характеризует отношение величины собственных оборотных средств к стоимости запасов и затрат предприятия. 

			Его нормативное значение, полученное на основе данных хозяйственной практики, находится в пределах К7 > 0,6 

			Значение этого коэффициента имеет положительную тенденцию только в 2007 году за счет увеличения суммы резервов предстоящих расходов.

			Коэффициент обеспеченности собственными средствами равен отношению собственных оборотных средств и приравненным к ним долгосрочных заемных средств к оборотным активам предприятия.

			

			К8=СОСдз/ЗЗ

			

			где СОСдз – сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных и заемных средств;

			ЗЗ – то же. 

			

			К8 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512)/(стр210-стр217) 

			

			К8(2006г.)=(1923100-1896614+16130)/(228798-32000)=0,216

			

			К8(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192+8120)/866454=0,67

			

			Из данных за эти периоды можно говорить, что идет тенденция роста этого показателя. 

			Коэффициент обеспеченности собственными средствами характеризует степень обеспеченности собственными оборотными средствами и приравненным к ним долгосрочными заемными средствами предприятия, необходимую для финансовой устойчивости.

			Должен стремиться к 1.

			Излишек (недостаток) суммы собственных оборотных средств предприятия равен разнице между суммой собственных оборотных средств и запасами и затратами:

			

			К4=СОС-ЗЗ,

			

			где СОС – сумма собственных оборотных средств предприятия;

			 ЗЗ – запасы и затраты.

			

			К4 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190)-(стр210-стр217)

			

			К4(2006г.)=(1923100-1896614)-(228798-32000)=-170312 

			

			К4(2007г.)=(2334728+6+48132+2968-1811192)-(933454-47000)=-311812

			

			Можно точно сказать, что у предприятия за эти 2006-2007 годы , идет недостаток суммы собственных оборотных средств т.к. К4<0.

			 Излишек (недостаток) суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств равен разнице между собственных оборотных средств и приравненным к ним долгосрочных заемных средств и оборотными активами предприятия:

			

			К5=СОСдз-ЗЗ

			

			К5 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512)-(стр210-стр217)

			

			К5(2006г.)=(26486+16130)-(196798)=-124212

			

			К5(2007г.)=(574642+8120)-(886454)=-303692

			

			Этот коэффициент говорит нам о том , что наблюдается недостаток суммы собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств т.к. К5<0.

			Излишек (недостаток) всех источников финансирования равен разнице между суммой собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств и запасами и затратами: 

			

			К6=СОСдзк-ЗЗ,

			

			где СОСдзк – сумма собственных долгосрочных и краткосрочных заемных средств;

			 ЗЗ – запасы и затраты.

			

			К6 = (стр490+стр640+стр650+стр660-стр190+стр511+стр512+ +стр610+стр620+ стр630 +стр670) – (стр210-стр217)

			

			К6(2006г.)=(1923100-1896614+16130+10100+576940)-196798=432858

			

			К6(2007г.)=(574542+8120+48062+1189660)-(886454)=933930

			

			За 2006-2007 годы К6>0.

			Если состояние трех абсолютных показателей (К4, К5, К6) оценивать совместно по 3 х бальной шкале:

			Нормальная устойчивость финансового состояния (К4<0; К5, К6>=0);

			Неустойчивое финансовое состояние (К4, К5<0; К6>=0);

			Кризисное финансовое состояние (К4, К5, К6<0);

			то получим следующую картину: К4<0; К5<0; К6>0,

					что свидетельствует о хорошей устойчивости финансового состояния предприятия на протяжении 06, 07годов, причем нормальная устойчивость носит равномерный, а не скачкообразный характер внутри каждого из этих периодов. 

			В целом по предприятию финансовая устойчивость была неудовлетворительной до середины 2002 года, во второй половине 2002 года состояние финансовой устойчивости стабилизировалось, и на начало 2003 года по сегодняшний момент его можно расценивать как устойчивое. 

			Анализ рыночной устойчивости основывается на определении следующих коэффициентов, рассчитанных по данным баланса:

- индекс постоянного актива (К9);

- коэффициент автономии (К10);

- коэффициент соотношения собственных и заемных средств К(11);

- коэффициент маневренности (К12).

			Индекс постоянного актива равен отношению суммы основных средств и внеоборотных активов к сумме источников собственных средств: 

			

			К9=ОСВ/Исос,

			

			ГДЕ ОСВ – сумма основных средств и внеоборотных активов;

			Исос – сумма источников собственных средств.

			К9 = стр190/стр490

			

			К9(2006г.)=1896614/1923100=0,99

			

			К9(2007г.)=1811192/2334728=0,78

			

			Индекс постоянного актива показывает какую долю занимают основные средства в собственном капитале. К9 должен стремиться к 0 чем ближе, тем большая величина оборотных активов создается за счет заемных средств.

			 За рассматриваемый период индекс постоянного актива стал уменьшаться, что говорит о том, что все большая доля собственных средств будет направляться на приобретение оборотных средств, что в свою очередь снижает зависимость финансирования оборотных средств за счет заемных источников.

			Коэффициент автономии равен отношению суммы источников собственных средств к валюте баланса: К10>0,5

			

			К10=Исос/ВБ,

			

			где ВБ – сумма валюты баланса;

			Исос – то же.

			

			К10 = стр490/стр399

			

			К10(2006г.)=1923100/2545598=0,76

			

			К10(2007г)=2334728/3654512=0,64

			

			Коэффициент автономии показывает какую долю во всех средствах предприятия занимают собственные средства.

			На протяжении всего рассматриваемого отрезка времени все обязательства предприятия могли покрыться за счет собственных средств. 

			Коэффициент соотношения собственных и заемных средств равен отношению суммы собственных средств предприятия к сумме всех обязательств предприятия: критическое значение К11>1,0.

			

			К11=ОВ/Исос,

			

			где ОВ – сумма всех обязательств предприятия;

			Исос – то же. 

			

			К11 = (стр510 +стр610+ стр620+ стр630)/стр490

			

			К11(2006г.)=(16130+10100+576940)/(1923100)=0,313

			К11(2007г.)=(8120+48062+1189660)/(2334728)=0,534

			

			Коэффициент соотношения собственных и заемных средств показывает во сколько раз заемных средств на предприятии больше, чем собственных. 

			На протяжении 2006-07 годов доля заемных средств в собственных средствах предприятия превысила , что свидетельствует о надежно обеспеченности заемных средств собственными.

			Коэффициент маневренности равен отношению разницы между собственными средствами предприятия и оборотными средствами к собственным средствам: кризисное значение К12<0,33.

			

			К12=(Исос-ОСВ)/Исос,

			

			где Исос – сумма источников собственных средств;

			ОСВ – сумма основных средств и внеоборотных активов. 

			

			К12 = (стр490-(стр210+стр250+стр260))/стр490

			

			К12(2006г.)=(1923100-(228798+131320+34110))/1923100=0,795

			

			К12(2007г.)=(2334728-(933454+77004+17028))/2334728=0,56

			

			Коэффициент маневренности показывает какая доля собственных средств предприятия останется в его распоряжении, если оборотные средства будут приобретаться за счет собственных средств. Идет тенденция уменьшения маневренности предприятия.

Все показатели, характеризующие рыночную устойчивость, находятся в пределах принятых норм, а потому уместно говорить о хорошей текущей рыночной устойчивости предприятия. Но следует отметить, что график изменения показателей не равномерен, а носит скачкообразный характер , который говорит о том, что в долгосрочной перспективе предприятие не застраховано от резких колебаний уровня своей устойчивости на рынке. Если учесть, что заказ предприятия зависит во многом от политической ситуации, как в стране, так и в мире, а также от качества работы компании «Росвооружение», являющейся посредником, то подобные колебания показателей, характеризующих рыночную устойчивость, отрицательно отражаются на инвестиционной привлекательности предприятия со всеми вытекающими отсюда последствиями. 

 Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется, прежде всего, в скорости оборота его средств. Анализ деловой активности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

			Определяются следующие коэффициенты:

- отдача всех активов (К13);

- оборачиваемость оборотных средств (К14);

- отдача собственного капитала (К15);

- соотношение прибыли на потребление и накопление (К16).

			Отдача всех активов равна отношению выручки от реализации продукции к средней величине валюты баланса:

			

			К13 = №2стр010(гр3-гр4)/(стр399(гр3+гр4)/2)

			

			Отдача всех активов показывает во сколько раз выручка от реализации продукции превышает среднюю величину всех средств предприятия.

			Желательно стремиться к 1.

			Оборачиваемость оборотных средств равна отношению выручки от реализации продукции к средней величине оборотных средств:

			

			К14 = №2стр010(гр3-гр4)/(стр250+стр260+стр210((гр3+гр4)/2)))

			Оборачиваемость оборотных средств показывает сколько оборотов совершили оборотные средства за рассматриваемый период. 

			Норматив К14>=3/4

			Находясь значительно ниже уровня критической величины, данный показатель вырос до нормативной величины.

			Отдача собственного капитала равна отношению выручки от реализации к сумме средней величины источников собственных средств:

			

			К15 = №2стр010(гр3-гр4)/(стр490) (гр3+гр4)/2))

			

			Отдача собственного капитала показывает сколько оборотов совершает величина собственных средств.

			Соотношение прибыли на потребление и накопление равно отношению фонда потребления на фонд накопления: 

			

			К16 = стр650/стр440

			

			Соотношение прибыли на потребление и накопление показывает во сколько раз фонд потребления превышает фонд накопления.

			Статьи 650 и 440 баланса нулевые, поэтому расчет показателя К16 неоправдан.

			Судя по показателям К14 и К15 произошло резкое увеличение деловой активности, что связано с получением заводом заказа после длительного простоя. Высокий уровень деловой активности в текущем периоде несомненно является положительным фактором, характеризующим предприятие, но скачкообразность его изменения вновь заставляет задуматься о характере его изменения в долгосрочной перспективе.

			Колебания показателя К13 связаны с длительным циклом производства и высокой неритмичностью производства.

			

			

			2.5. Анализ прибыли и рентабельности



			Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ производится на основе определения следующих коэффициентов, (см. приложение 5):

- рентабельность продаж (К1R)	

- рентабельность всего капитала фирмы (К2R)

- рентабельность основных средств (К3R)

- рентабельность собственного капитала (К4R)

- рентабельность перманентного капитала (К5R)

- норма прибыли (К6R)

- удельный вес затрат в стоимости продукции (К7R)

			Рентабельность продаж (К1R). Рассчитывается как отношение прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к выручке от реализации продукции (работ, услуг). 

	

	К1R=стр50(Ф №2)/стр10(Ф №2)

			

			В 2006году Кр составил

			

			Кр=(336030:1300960)100%=25,83%,

			

			а в 2007 году равнялся

			

			Кр=(350000:1529840)100%=22,89%

			

			Из расчета коэффициента рентабельности мы можем отметить, что в 2006 году предприятие было более рентабельным.

			Рентабельность продаж. Показывает сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного коэффициента является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах. Уменьшение коэффициента свидетельствует о снижении цен при постоянных затратах на производство при постоянных ценах, т. е. о снижении спроса на продукцию предприятия. 

			Рентабельность всего капитала (К2R).Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к среднему за период итогу баланса. 

			

			К2R=стр140(Ф №2)/стр399(Ф №1-среднее значение) 

			

			Рентабельность собственного капитала (К4R). Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине источников собственных средств.

			

			К4R=стр140(Ф №2)/стр490(Ф №1-среднее значение) 

			

			Рентабельность перманентного капитала (К5R) Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине долгосрочных кредитов и займов.

			

	К5R=стр140(Ф №2)/стр490+стр590(Ф №1-среднее значение)

	

	Рентабельность всего капитала фирмы. Показывает эффективность использования всего имущества предприятия. Снижение К2R свидетельствует о падающем спросе на продукцию фирмы и о перенакоплении активов. Рост коэффициента говорит об увеличении эффективности использования активов при достижении финансовых результатов деятельности предприятия. Рентабельность собственного капитала. Показывает эффективность использования собственного капитала. Динамика К4R оказывает влияние на уровень котировки акций на фондовых биржах. Рентабельность перманентного капитала отражает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность фирмы на длительный срок (как собственного, так и заемного). К. рентабельности всего капитала увеличился за счет увеличения прибыли отчетного периода с - 49186 млн. руб. (на 1.01.02 г.) до 140841 млн. руб. (на 1.01.03 г.). 

	Рентабельность основных средств и прочих внеоборотных активов (К3R). Рассчитывается как отношение балансовой прибыли или прибыли от реализации продукции (работ, услуг) к средней за период величине основных средств и прочих в необоротных активов.

			

			К3R=стр140(Ф №2)/стр190(Ф №1-среднее значение)

			

			Рентабельность основных средств и прочих в необоротных активов. Отражает эффективность использования основных средств и прочих в необоротных активов, измеряемую величиной прибыли приходящейся на единицу стоимости средств. Рост К3R при снижении К2R свидетельствует об избыточном увеличении мобильных средств, что может быть следствием образования излишних запасов товарно-материальных ценностей, затоваренности готовой продукцией в результате снижения спроса, чрезмерного роста дебиторской задолженности.

			Коэффициент нормы прибыли рассчитывается как отношение чистой прибыли предприятия к выручке от реализации.

			

			К6R = стр.170(ф№2) / стр.010(ф№2).



 В 2006 году он составил 



Кп= ( 207:1300960 ) 100%=0,016%,



а в 2007 году Кп составил



Кп= ( 160:1529840 ) 100%=0,010%

Это говорит о том , что в 2006 году предприятие было более прибыльным. 

			 Норма прибыли показывает какую часть занимает чистая прибыль в выручке от реализации продукции. 

Коэффициент удельного веса затрат в стоимости реализованной продукции выражает отношение себестоимости реализованной продукции к выручке от реализации.



К7R = стр.020 (ф№2) / стр.010 (ф№2)

			



3.Проблемы кризисных тенденций и пути их решения



 3.1. Теоретические вопросы определения кризисных тенденций в 

деятельности организации



Слово «кризис» происходит от греческого слова «krisis», которое означает «приговор, решение по какому-либо вопросу или в сомнительной ситуации» либо «выход, решение конфликта» (например, военного). «Кризис» в медицине означает решающую фазу развития болезни. 

В XVII — XVIII вв. понятие «кризис» стало применяться и в отношении процессов, происходящих в обществе (например, военные, политические кризисы).

И наконец, в XIX в. слово «кризис» перешло в экономику. «Классическое» экономическое понятие кризиса, сформировавшееся в то время, означает нежелаемую и драматическую фазу в развитии капиталистической экономической системы, характеризующейся колебаниями и негативными явлениями, помехами. «Экономический кризис» - «возникает нежелаемое состояние экономических отношений, непереносимо критическое положение больших слоев населения и производящих отраслей экономики», или «экономическое негативное явление, при котором массово возникает опасность для экономической жизни, действительности».

В микроэкономике используется понятие «кризис предприятия», под которым понимается «незапланированное и нежелаемое состояние, которое может существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия».

Согласно А. А. Волкову, современная интерпретация понятия «кризис» включает в себя следующие определения:

• экстремальное состояние, из которого есть только два выхода: либо переход на новый, более совершенный уровень, либо прекращение существования в данном качестве;

• резкий, крутой перелом; тяжелое переломное состояние какого-либо процесса, социального института, сферы общества или общества в целом;

• острый недостаток, нехватка чего-либо.

В общем виде все макрокризисы бывают: 

1) Регулярные (циклические), они отличаются тем, что охватывают все сферы экономики, достигая большой глубины и продолжительности. 

2) Нерегулярные кризисы обычно бывают изначально вызваны неэкономическими причинами, например войнами и другими социальными и природными катаклизмами, и часто охватывают только некоторые отрасли или регионы.

Выделяют несколько разновидностей циклических кризисов в развитии экономики в зависимости от внутреннего механизма циклических колебаний:

• циклы Кондратьева продолжительностью 40—60 лет, импульсом которых являются радикальные изменения в технологической базе общественного производства, его структурная перестройка;

• циклы Кузнеца продолжительностью 20 лет, движущей силой которых выступают сдвиги в воспроизводственной структуре производства;

•циклы Джаглера периодичностью 7—11 лет, являющиеся результатом взаимодействия многочисленных денежно-кредитных факторов;

• циклы Китчина, продолжающиеся 3—5 лет, порожденные динамикой относительной величины запасов товарно-материальных ценностей на предприятиях.

Известный экономист П. Самуэльсон в своей книге «Экономика» в качестве наиболее популярных циклических кризисов выделяет следующие:

— денежную теорию Хоутри, в которой причина цикличности объясняется сжатием банковского кредита;

— теорию нововведений Шумпетера и Хансена, связывающую зарождение цикла с использованием нововведений в производстве;

— психологическую теорию Пигера, Бэджгота и др., рассматривающую цикл как следствие пессимистических или оптимистических настроений, охватывающих значительную часть населения;

— теорию недопотребления Гобсона, Фостера, Кэтчингса и др., усматривающую причину цикличности в том, что значительная часть дохода распределяется богатым и бережливым людям, не рискующим инвестировать свой капитал;

— теорию чрезмерного инвестирования Хайтека, Мизера и др., полагающую причиной цикличности неадекватное инвестирование деятельности предприятий;

— теорию солнечных пятен Джевонса, Мура и др., которые уверены в том, что волнами в экономике управляют погода и урожай.

Макроциклы вызывают следующие фазы деловой активности предприятия:

1. Кризис — сокращение объема производства, снижение деловой активности предприятия, падение цен на продукцию, рост безработицы;

2. Депрессия (стагнация) — неуверенность, беспорядочность действий, недоверие к конъюнктуре, нежелание инвестировать свой капитал, приспособление хозяйственной жизни предприятия к новым условиям функционирования и потребностям общества;

3. Оживление — растут цены на продукцию, занятость, процентные ставки, увеличивается объем производства и объем капиталовложений (это фаза восстановления);

4. Подъем (бум) — внедрение нововведений, обновление ассортимента и номенклатуры выпускаемой продукции, стремительный рост капиталовложений, курсов акций, процентных ставок, цен, заработной платы; в результате экономика предприятия выводится на новый уровень развития, но при этом готовится база для очередного кризиса, обусловленного сокращением совокупного спроса, т. е. все повторится вновь.

 Нерегулярные (нециклические) кризисы (Н.В. Родионова):

1. Промежуточный кризис прерывает на определенное время течение какого-либо из этапов макроцикла. Он менее глубок и продолжителен по сравнению с регулярным кризисом и носит локальный характер.

2. Частный кризис - охватывает не всю экономику, а отдельные ее сферы (например, банковский кризис).

3. Отраслевой кризис охватывает одну из отраслей народного хозяйства (например, перепрофилирование оборонного комплекса страны).

4. Структурный кризис — это следствие нарушения закона пропорционального развития общественного производства. Он проявляется в межотраслевых диспропорциях, с одной стороны, и товарном дисбалансе — с другой (например, энергетический, бензиновый, продовольственный, сырьевой и т. д.).

5. Переходный кризис - вызван прекращением деятельности старой экономической модели и возникновением новой (рыночной). Причина переходного кризиса — изменение модели национальной экономики от планово-административной к рыночной.

Переходный кризис характеризуется следующими признаками:

1. Снижение объемов производства продукции из-за изменения структуры спроса и разрыва старых хозяйственных связей, сложившихся в плановой экономике;

2. Рост безработицы, вызванный общим снижением производства и изменением структуры спроса на рынке труда;

3. Перераспределение прав собственности, что в ряде случаев приводит к сокращению производства;

4. Неплатежи на фоне высокой инфляции, что ведет к снижению платежеспособности и эффективности функционирования отечественных предприятий.

 Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия. 

Два варианта выхода из кризиса: 

1. Ликвидация предприятия как экстремальная форма.

2. Сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.

 Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:

• кризис — это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

• кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;

• они угрожают целям и ценностям предприятия;

• их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

• они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

• они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

• они снижают контроль над событиями;

• они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

• имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.

Кризис следует рассматривать не как статическое состояние, а как процесс. Кризис предприятия в общем смысле представляет собой ограниченный по времени процесс. Он может быть управляем или, как минимум, удерживаем в определенных границах, или находиться под влиянием как внутрифирменном, так и внешнем. Кризисные процессы, в зависимости от предприятия, его структуры, инновационного потенциала и т. д., могут быть разной продолжительности, интенсивности и иметь последствия различной степени тяжести.

Существует несколько теорий развития кризис. 

Стадии кризисного процесса по Кристеку:

1. Потенциальный кризис.

2. Латентный (или скрытый) кризис.

3. Острый преодолимый кризис.

4. Острый непреодолимый кризис.

Стадии кризисного процесса по Мюллеру:

1. Стратегический кризис. 

2. Кризис результата.

3. Кризис ликвидности.

4. Кризис банкротства. 



 3.2. Выявление основных причин кризисных тенденций в 

организации и построение “дерева проблем”



В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. 

Данные факторы можно разделить на две основные группы:

1.Внешние ( не зависящие от деятельности предприятия );

2.Внутренние ( непосредственно зависящие от предприятия ).

Внешние факторы возникновения кризиса можно подразделить на:

1.Социально-экономические факторы общего развития страны:

- рост инфляции;

- нестабильность налоговой системы;

- нестабильность регулирующего законодательства;

- снижение уровня реальных доходов населения;

- рост безработицы.

2.Рыночные факторы:

- снижение емкости внутреннего рынка;

- усиление монополизма на рынке;

- нестабильность валютного рынка;

- рост предложения товаров-субститутов.

3.Прочие внешние факторы:

- политическая нестабильность;

- стихийные бедствия;

- ухудшение криминогенной ситуации.

Внутренние факторы возникновения кризиса:

1.Управленческие:

- высокий уровень коммерческого риска;

- недостаточное значение конъюнктуры рынка;

- неэффективный финансовый менеджмент;

- плохое управление издержками производства;

- отсутствие гибкости в управлении;

- недостаточно качественная система бухгалтерского учета и отчетности.

2.Производственные:

- необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

- устаревшие и изношенные основные фонды;

- низкая производительность труда;

- высокие энергозатраты;

- перегруженность объектами социальной сферы.

3.Рыночные:

- низкая конкурентоспособность продукции;

- зависимость от ограниченного круга поставщиков и покупателей.

Понятно, все вышеперечисленные факторы могут лежать в основе кризиса предприятия, но большее влияние на состояние предприятия оказывают управленческие факторы. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме. Эта проблема обусловлена следующими факторами:

- отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентаций на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;

- низкая квалификация и неопытность менеджеров;

- низкий уровень ответственности руководителей предприятия.

 Основным рынком сбыта спецтехники на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» является мировой рынок. Однако после распада социалистического блока и перераспределения сфер влияния между продавцами вооружения завод как производитель и ГК "Росвооружение" как продавец оказались в принципиально новой ситуации - они столкнулись с необходимостью поиска рынков сбыта и реальной конкуренцией со стороны ведущих поставщиков на мировой рынок.

Основная проблема состоит в том, что до сих пор руководство завода не может выделить стратегические направления производства гражданской продукции. Практически вся гражданская продукция является убыточной из-за высоких накладных расходов и отсутствия запланированного сбыта и убытки покрываются за счет спецтехники. 

			Структура подразделений сбыта и маркетинга в настоящее время носит переходный характер. Частые структурные преобразования не способствуют эффективной работе системы сбыта.

			К сожалению, на предприятии не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей. Именно поэтому и из года в год не выполняется план продаж и не достигаются другие плановые показатели, за исполнение которых несет ответственность маркетинговая служба.

			Маркетинговыми исследованиями рынка спецтехники служба маркетинга не занимается. 

Рекламная деятельность ОАО «ИЭМЗ «Купол» носит хаотичный, несистематизированный характер, не ведется оценка воздействия рекламных сообщений на потребителей, нет грамотно выбранного круга СМИ, через которые доносятся рекламные сообщения, а утвержденные рекламные бюджеты не выполняются. Во многом неэффективность работы рекламной службы объясняется отсутствием стратегии маркетинга, так как рекламная деятельность строиться на ее основе, а в противном случае результативность рекламы останется на низком уровне. 

			Как уже отмечалось, управление на предприятии осуществляется в рамках линейно-функциональной структуры, достоинства которой в управлении крупномасштабным одноотраслевым производством (централизованное управление, четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности) общепризнанны в условиях, когда изменения происходят неравномерно по всем структурным подразделениям.

			В реальности такие условия отсутствуют, поэтому наблюдается неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды, которая проявляется через рост несоответствия между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений, превышение норм управляемости, формирование нерациональных информационных потоков, чрезмерную централизацию оперативного управления.

			В итоге утрачивается гибкость во взаимоотношениях руководителей, особенно высшего звена, затрудняется и замедляется получение необходимой для принятия решений информации, что не может не сказаться на своевременности и обоснованности управленческих решений.

			Слабые стороны организационной структуры управления 

			ОАО «ИЭМЗ «Купол», которые необходимо искоренить:

			В области управления:

1) Отсутствует ясное понимание целей и стратегии развития ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол» со стороны руководителей высшего и среднего уровня. Отсутствие четко сформулированной, доведенной до сотрудников стратегической программы развития часто ставит на первое место внутренние интересы различных блоков управления в ущерб стратегическим задачам предприятия в целом.

2) Периодически происходящие изменения организационной структуры не подчинены единой концепции.

3) Не проработаны программы развития по направлениям деятельности каждой производственной площадки ОАО «Ижевский электромеханический завод «Купол», программы реструктуризации, инвестиционно привлекательные бизнес-планы.

4) Ответственность руководителей всех уровней управления распределена достаточно неравномерно, что неизбежно приводит к потере гибкости и оперативности управления, недостаточному акценту на решение стратегических вопросов управления, к неравномерной загрузке высококвалифицированных специалистов.

			 В области организационной структуры:

1) Организационные структуры филиалов создаются в условиях неопределенности их дальнейшего правового статуса, направления развития, номенклатуры будущей выпускаемой продукции, реальных инвестиций и проработанных бизнес-планов.

2) Разделение финансовой, планово-экономической, инвестиционной служб и служб, ответственных за бизнес-планирование, осуществлено при отсутствии четкого регламента их взаимодействия, что ведет к разрозненности системы планирования и контроля над исполнением планов. К примеру, финансовый план слабо увязан с планами, отражающими производственно-хозяйственную деятельность предприятия.

 Также можно выделить еще одну основную проблему на предприятии ОАО «ИЭМЗ «Купол» - это низкий уровень заработной платы, что ведет к ряду таких проблем как:

- потеря молодых специалистов;

- уход мужчин;

- нарушение трудовой дисциплины;

- низкий уровень качества выпускаемой продукции и ряд других причин. 

 Причины кризиса, как уже отмечалось, могут быть внешними и внутренними, на данном предприятии существуют как внешние так и внутренние проблемы, как уже отмечалось внешние проблемы связанные с заказами спецтехники в меньшей мере зависят от предприятия, а напрямую зависящие и не менее важные проблемы – это управленческие, которые показаны на рисунке 3.1. Внешние связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые — с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой. 

Если понимать кризис таким образом, можно констатировать то обстоятельство, что опасность кризиса существует всегда и его необходимо предвидеть и прогнозировать.

 Последствия кризиса могут вести к резким изменениям или мягкому продолжительному и последовательному выходу, и послекризисные изменения в развитии организации бывают долгосрочными и краткосрочными, качественными и количественными, обратимыми и необратимыми.

 Разные последствия кризиса определяются не только его характером, но и антикризисным управлением, которое может или смягчать кризис или обострять его. Возможности управления в этом отношении зависят от цели, профессионализма, искусства управления, характера мотивации, понимания причин и последствий.







Высокие энергозатраты

Устаревшие и изношенные основные фонды

Нет стратегического направления производства гражданской продукции 

Управленческие факторы

Неэффективное управление службы маркетинга и системы сбыта

Частые структурные преобразования

Низкий уровень заработной платы

Отсутствие стратегии маркетинга

Не выполняется план продаж

Рекламная деятельность носит несистематизированный характер 

Замедление и затруднение необходимой информации

Нет гибкости во взаимоотношениях руководителей высшего звена

Ответственность руководителей распределена недостаточно равномерно

Потеря молодых специалистов

Нарушение трудовой дисциплины

Низкий уровень качества выпускаемой продукции



 

 Рисунок 3.1.- “дерево управленческих проблем”



 3.3. Разработка вариантов управленческих решений по кризисным 

ситуациям в организации



Важнейшим элементом, или ядром, антикризисного управления является принятие решений (антикризисные меры). Главной краткосрочной задачей в антикризисном управлении является предотвращение или устранение неплатежеспособности предприятия. Все остальные характеристики предприятия, такие как прибыльность, конкурентная позиция, научно-технический потенциал и т. д., должны рассматриваться с точки зрения их влияния на платежеспособность предприятия.

Три категории антикризисных мер, принимаемых при угрозе банкротства предприятия: 

 1. Предупредительные меры — тактические и стратегические управленческие решения, позволяющие снизить риск возможной неплатежеспособности в будущем.

 2. Экстренные меры — оперативные меры, направленные на быстрое восстановление платежеспособности в условиях уже возникшей кризисной ситуации.

 3. Последующие меры — стратегические и тактические управленческие решения по преодолению глубокого кризиса, предполагающие проведение серьезных структурных изменений на предприятии, когда использование других мер уже малоэффективно.

				

				

				Таблица 3.2

				Классификация мероприятий в системе антикризисного управления предприятием

Предупреждение кризисной

ситуации

Экстренные антикризисные меры

Последующие антикризисные меры



внутрисистемные

внесистемные



1

2

3

4

• Повышение гибкости технологического цикла

• Диверсификация

• Создание холдингов

• Ориентация на самые передовые технологии

• Маркетинг

• Отслеживание жизненного цикла продукта

• Переподготовка кадров (с антикризисным уклоном)

		Упор на инновации и оправданный риск

		Дешевое сырьё

		Дивизиональные управленческие структуры

		Страхование коммерческих рисков

Увеличение ликвидационной стоимости предприятия

•Получение краткосрочно-

го кредита

• Задержка выплаты заработной платы 

• Продажа контрольного паке-

та акций

• Снижение

цены товаров

Предупреждение забастовок

		Заклад части недвижимости под залог

•Задержка внешних платежей

• Поиск дешевого сырья

• Поиск новых рынков сбыта 

• Получение на-

логовых льгот

• Получение государственных субсидий

 

• Реструктуризация

•Санация

•Слияние

• Инвестиции

•Продажа •Ликвидация

• Упор на инновации и оправданный риск

• Дешевое сырье

• Дивизиональные управленческие структуры

• Страхование коммерческих рисков

• Увеличение ликвидационной стоимости предприятия

• Введение позаказной формы взаимоотношений между производителем и покупателем

• Предупреждение забастовок 

• Заклад части недвижимости

под залог

 

 

 



 Рисунок 3.3. - Связь антикризисных мероприятий со стадиями кризиса



Основные факторы, влияющие на выбор модели антикризисного управления предприятием:

— степень изменчивости внешней среды, которая может характеризоваться разбросом изменения возмущающих факторов;

— глубина кризиса, т. е. на какой стадии развития кризисной ситуации находится предприятие;

	— сложившаяся система управления на предприятии;

— соответствие уровня квалификации управленческого персонала требованиям, выдвигаемым принципами эффективного антикризисного управления;

— информационно-технического обеспечение;

— финансовые возможности предприятия.

Основные подходы или стратегии выбора антикризисных мероприятий: 

1. Подход, ориентированный на сохранение целостности предприятия, что ведет к сохранению рабочих мест, производственного и научно-технического потенциала. 

2. Подход, ориентированный на скорейшую ликвидацию кризисной ситуации любыми методами и средствами. 

 Выбор той или иной стратегии антикризисного управления зависит от специфических особенностей каждого предприятия и от вектора интересов всех субъектов, заинтересованных в данном предприятии (или в его ликвидации) — его владельцев, трудового коллектива, кредиторов, правительства, общества в целом.

Как уже отмечалось, на предприятии ОАО “ИЭМЗ “Купол”не существует стратегии маркетинга, а выпуск новых изделий не основывается на глубоких исследованиях спроса потребителей.

			Для устранения указанных недостатков Управлению маркетинга и сбыта необходимо обратить особое внимание на анализ факторов внутренней среды предприятия, который должен быть ориентирован на выбор направлений и разработку оптимальных планов развития предприятия в условиях существующей конкуренции, на адаптацию внутренних возможностей предприятия к изменяющимся условиям внешней среды.

			Поэтому при нормализации экономических и финансовых условий функционирования предприятия, руководству ОАО «ИЭМЗ «Купол» необходимо обратить особое внимание на выработку долгосрочной стратегии выбора потребителей с использованием комплексного маркетингового подхода, включая сегментацию рынка, анализ целевых групп потребителей, уровень контрактных цен, условия платежа, транспортировки и т.п., а в настоящее время службы, занимающиеся сбытом продукции, в недостаточной степени ориентированы на выполнение аналитических функций, что не позволяет в полной мере использовать их и обеспечить комплексный подход к выработке стратегии сбыта.

			Маркетинговая деятельность на предприятии должна осуществляться в двух основных направлениях:

- ориентация предприятия на такие возможности, которые, с одной стороны, адаптированы к его ресурсам и ноу-хау, а с другой стороны, отвечают требованиям рынка (стратегический маркетинг);

- организация собственно сбыта при снижении издержек на поиск покупателей (операционный маркетинг).

Ещё одна не менее важная проблема –это сложившаяся в настоящее время на предприятии организационная структура управления.

Необходимо:

- проработать регламент функционирования каждого участника управления;

- разработать план системы координации служб управления;

- совершенствование структуры и методов управления.



4. Выбор и обоснование решения (проекта) по кризисным тенденциям в организации



 4.1. Расчет потребности в ресурсах для реализации предлагаемых 

решений



Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо друг от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать эффективно чаще всего является результатом того, что:

-принимаются необоснованные стратегические решения;

-предприятия пытаются продолжать деятельность в объеме, который уже не является экономичным;

-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Если структура не может существовать без стратегии, то стратегия также не может быть успешной без соответствующей ей структуры. Почти на любом крупном предприятии можно найти примеры, когда осуществлению хорошо задуманных стратегических планов мешала организационная структура, которая задерживала их выполнение или отдавала предпочтение решению второстепенных вопросов.

Таким образом, структура неразрывно связана со стратегией.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. Исследователь изучает также основные процессы управления — планирование, распределение ресурсов, оперативный контроль — для того, чтобы установить, насколько они способствуют выполнению задачи, цели и стратегических программ. Рассматривается вероятность и обоснованность изменения самих процессов. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который необходимо оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

Выработка такого решения является очень трудным, почти полностью эмпирическим процессом. Структура больших организаций стала необычайно запутанной из-за многочисленных изменений. Сделать выбор среди них бывает сложно, но еще труднее преодолеть сопротивление этим изменениям. Скорость изменений настолько увеличивается, что ищут не столько специфическую, постоянную структуру, сколько временную, которая отражает определенный этап развития организации. И, наконец, структура, зафиксированная в схемах и уставах, занимает все меньше места в проектах организации. Потоки информации, процессы принятия решений, проектные графики или временные предписания становятся все более существенными источниками информации о ролях и распределении прав и ответственности. Структуру можно выбрать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру управления должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и ее среды с целью выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления — понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура — это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов — либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала — цели, а затем — механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

Экономическая теория изучает деятельность людей, связанную с достижением эффективного использования ограниченных ресурсов для наилучшего удовлетворения потребностей в жизненных благах. Создание необходимых благ осуществляется на предприятиях путем организации производства.

Производственные возможности общества – это максимально возможный объем производства благ при полном и эффективном использовании имеющихся ресурсов. Эффективность производства – это отношение полученного результата к ресурсам, затратам. Возрастающие потребности общества ориентируют на постоянное увеличение результата. Но, поскольку ресурсы ограничены, то ограничены и производственные возможности. Увеличение объемов производства одного продукта может быть достигнуто лишь при частичном или полном отказе от производства другого. Ограниченность ресурсов определяет их альтернативное использование. Поскольку ресурсы редки, экономика полной занятости, полного объема производства не может обеспечить неограниченный выпуск товаров и услуг. Более того, следует принимать решения, какие товары и услуги следует производить, а от каких отказаться. Ограниченность ресурсов означает ограниченность и выпуска. Поскольку ресурсы ограничены и применяются целиком, всякое увеличение производства в одном, потребует переключение части ресурсов с производства другого. 



Таблица 4.1.- Характеристика персонала по категориям

Наименование категорий персонала 

2006г

человек

2007г.

человек

 Удельный 

 вес %

% соотношение 2007г

Среднесписочная численность

7900

8300

105,1

100

Основные рабочие

2900

3200

110,3

39

Вспомог. рабочие

1800

2000

111,1

24

Служащие и специал.

1700

1700

100

20

АУП

1500

1400

93,3

17



Таблица 4.2.- Показатели работы предприятия

Показатели

2007г.

Пред.вариант

1.Производство товарной продукции (млн.руб.)ЧПхПтр

2.Реализовано продукции (млн.руб.)- выручка

3.Годовой фонд заработной платы (млн.руб.)

4.Среднегодовая заработная плата (тыс.руб.)

5.Полная себестоимость товарной продукции (млн.руб.)

-условно постоянные затраты без З.П. АУП

-З.П. АУП

-условно переменные затраты без З.П. основных рабочих

-З.П. основных рабочих

6.Численность ППП в том числе: (чел.)

- АУП (чел.)

7.Производительность труда (млн.руб.)Пт.пр./ЧП

8.Затраты на 1руб. товарной продукции

9.Прибыль (убыток) от реализации (млн.руб.)

10.Рентабельность, %

11.Увеличение объема продаж, %:

-за счет увеличения разнообразия гражданской продукции

-за счет внедрения инноваций

-за счет прочих мероприятий

12.Увеличение численности АУП :

-за счет пополнения работников опред. специальностей

- за счет расширения отдела маркетинга

13.Высбобождение численности АУП

14.Снижение УПЕЗ, без З.П. основных рабочих,%

15.Рост среднегодовой З.П., %

3984

1529,8

65,16

64,9

1140,2

	 345,9

22,4

729,4

 

 42,5

8300

1400

0,48

0,29

350

22,89

6391,77

2447,74

565,72

68,15

1516,8

 382,18

95,48

568,9 

 

 470,24

8301

1401

0,77

0,24

930,94

38,03

10

20

30



1

 5

5

10

5



РАСЧЕТЫ:

Среднегодовая заработная плата:



СЗП=64,9х1,05=68,15 т.р.



Объем товарной продукции:



Vт.п.=3984х (1+0,1+0,2+0,3) = 6374,4 млн.р.



Объем реализованной продукции:



Vр.=1529,84х1,6=2447,74млн.р.



Численность АУП:



ЧАУП=1400+(6-5)=1401 чел.



Общая численность ППП:

ЧППП=8300+(6-5)=8301 чел.

Годовой фонд заработной платы АУП:



ФЗПАУП=68,15х1401=95,48 млн.р.



Начисление на заработную плату АУП:

НАУП=95,48х0,38=36,28 млн.р.



Годовой фонд заработной платы основных рабочих:



ФЗПгод.раб.=(8301-1401)х68,15=470,24 млн.р.



Годовой фонд заработной платы:



ФЗПгод.=95,48+470,24=565,72 млн.р.



10) Условно переменные затраты без З.П. осн.рабочих:



УПЕЗ=729,4х1,3х0,6=568,9 млн.р.



11) Условно постоянные затраты без З.П. АУП:



УПЗ=345,9+36,28=382,18 млн.р.



12) Общие управленческие расходы:



Зобщ.=382,18+95,48=477,66 млн.р.



13) Общие УПЕЗ:



УПЕЗобщ.=568,9+470,24=1039,14 млн.р.



14) Полная себестоимость товарной продукции:



Сп.= УПЗ+УПЕЗ



Сп.=477,66+1039,14=1516,8 млн.р.



15) Экономический эффект:



Э=Vтов.хТ-С



Э=6374,4х0,29-1516,8=331,78 млн.р.



16) Затраты на 1руб. товарной продукции:



Т*=1516,8:6374,4=0,24 руб.



17) Производительность одного работающего ППП:



ПТ=6374,4:8301=0,77 млн.р.



18) Прибыль от реализации продукции:



Пр.= Vр.-Сп.



Пр. = 2447,74-1516,8=930,94 млн.р.



19) Рентабельность предприятия, %



Р=Пр.:Vр.х100%



Р=930,94:2447,77х100=38,03%.



 Таким образом, прогнозируемый годовой эффект от реализации организационной структуры предприятия, по предложенным мероприятиям, составляет 331,78 млн.руб. или увеличение прибыли от реализации на 580,94 млн.руб. Также произошло увеличение объема продаж на 917,94 млн.руб. За счет увеличения среднегодовой заработной платы основных рабочих возросла и полная себестоимость, но темп роста условно переменных затрат снизился, что мы и хотели от предлагаемых вариантов управленческих решений.



4.2. Источники формирования ресурсов для реализации решений



Основным звеном экономики в рыночных условиях хозяйствования являются предприятия, которые выступают в роли хозяйствующих субъектов. Они для осуществления хозяйственной деятельности, получения продукции, доходов и накоплений используют определенные виды ресурсов: материальные, трудовые, финансовые, а также денежные средства.

Наличие в достаточном объеме финансовых ресурсов, их эффективное использование, предопределяют хорошее финансовое положение предприятия платежеспособность, финансовую устойчивость, ликвидность. В этой связи важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и наиболее эффективное их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом.

Понимание того, что на предприятии необходимо менять систему управления, снижать издержки, более эффективно управлять финансовыми ресурсами приходит быстро. Вопрос в том, как это сделать? Как подсчитать истинную себестоимость вида продукции, как спланировать закупки при имеющихся запасах, в совершенствование каких процессов в первую очередь необходимо инвестировать средства и т. д.

Выручка от реализации является основным источником возмещения затраченных на производство продукции (работ, услуг) средств, формирования фондов денежных средств, ее своевременное поступление обеспечивает непрерывность кругооборота средств, бесперебойность процесса деятельности предприятия. Несвоевременное поступление выручки влечет перебои в деятельности, снижение прибыли, нарушение договорных обязательств, штрафные санкции.

 Из полученной выручки предприятие возмещает материальные затраты на сырье, материалы, топливо, электроэнергию, другие предметы труда, а также оказанные предприятию услуги. Дальнейшее распределение выручки связано с формированием амортизационных отчислений как источника воспроизводства основных фондов и нематериальных активов. Оставшаяся часть выручки - это валовой доход или вновь созданная стоимость, которая направляется на оплату труда и формирование прибыли предприятия, а также на отчисления во внебюджетные фонды, налоги (кроме налога на прибыль), другие обязательные платежи.

Поступление выручки от реализации свидетельствует о завершении кругооборота средств. До поступления выручки издержки производства и обращения финансируются за счет источников формирования оборотных средств. Результат кругооборота вложенных в деятельность средств - возмещение затрат и создание собственных источников финансирования: амортизационных отчислений и прибыли.

Прибыль и амортизационные отчисления являются результатом кругооборота средств, вложенных в производство, и относятся к собственным финансовым ресурсам предприятия, которыми они распоряжаются самостоятельно. Оптимальное использование амортизационных отчислений и прибыли по целевому назначению позволяет возобновить производство продукции на расширенной основе.

Привлеченные заемных финансовых ресурсов:

		банковских кредитов и ссуд;

		средств от выпуска и продажи облигаций фирмы;

		займов от других небанковских субъектов рынка.

Формирование рациональной структуры источников средств необходимо предприятию для финансирования необходимых объемов затрат и обеспечения желательного уровня доходов.

Собственный капитал и резервы за анализируемый период увеличились на 411628 руб. удельный вес которого составил 1,2%, что видно из приложения 1. Долгосрочные займы - это займы учредителей предприятия. Привлеченные средства, такие как, долгосрочные займы и кредиты банков уменьшились на сумму 4742 руб., зато идет увеличение краткосрочных кредитов и займов на сумму 37962 руб. Доля краткосрочных займов в структуре финансовых ресурсов постепенно растёт. 

Увеличение суммы собственного капитала произошло, в основном, за счет роста текущей прибыли, которая увеличился с 336030 руб. в начале анализируемого периода до 350000 руб. Темп роста прибыли составил 104 %. Увеличение собственного капитала в составе источников финансовых ресурсов является положительной тенденцией.

Так, сумма кредиторской задолженности на данном предприятии за анализируемый период увеличилась на 612720 руб. Темп роста кредиторской задолженности за анализируемы период составил 206,2%. Доля кредиторской задолженности в общей сумме заемных средств также увеличилась.

Следует отметить тот факт, что заёмные средства в виде кредитов используются более эффективно, чем собственные оборотные средства, так как совершают более быстрый кругооборот, имеют строго целевое назначение.

 Главной тенденцией в динамике источников средств предприятия “ОАО ИЭМЗ “Купол” является увеличение доли привлеченных финансовых ресурсов в общей сумме капитала при несущественном увеличении собственных источников. Рост доли привлеченных финансовых ресурсов может характеризовать финансовое состояние предприятия как с положительной так и с отрицательной стороны. Если предприятие имеет высокий уровень рентабельности, то увеличение доли привлеченных средств может свидетельствовать о повышении темпов роста оборота предприятия и, следовательно, недостатке средств на финансирование переменных, а зачастую и постоянных затрат, что и наблюдается на данном предприятии. Но так же, высокая доля привлеченных ресурсов в пассиве предприятия может говорить о его низкой рентабельности и финансовой устойчивости.

В настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов, также снижение краткосрочных займов и переход на долгосрочные.



 4.3. Анализ достоинств и недостатков предлагаемых решений



Во-первых, « ОАО ИЭМЗ « Купол» отдел маркетинга не наделен достаточными полномочиями и ресурсами для выполнения программ, запланированных предприятием, его иерархическая значимость невелика. Со своими функциями он не справляется, это видно из следующего соотношения: выручка от реализации услуг за 2007 г. – 1529,8 млн.р., за предлагаемый вариант 2008 г. – 2447,74 млн.р., в абсолютном выражении произошло увеличение выручки на 917,94 млн.р., что для масштабов филиала и такой динамично развивающейся отрасли как связь крайне мало. В реальном же выражении доходы филиала уменьшились, т.к. большая часть произведенной продукции осталась нереализованной.

Во вторых, анализируя существующею организационную структуру организации важное место занимает оценка человеческих ресурсов предприятия. Иногда серьезную нехватку работников определенных специальностей невозможно восполнить достаточно быстрой подготовкой работников внутри предприятия или набором со стороны, чего нельзя не учесть в распределении функций в рамках имеющейся структуры. 

В третьих, невозможно быстро сократить штат административного управления , что предлагается в мероприятиях предложенных мною, но сделать это нужно т.к не соблюдается правило «нормы управляемости».

 Также в организационной структуре управления необходимо отметить и положительные моменты:

Во-первых, это успешная деятельность следующих важных функциональных подразделений: отдела по капитальному строительству и капитальному ремонту, отдела по подготовке к чрезвычайным ситуациям, отдела менеджмента.

Во-вторых, особенно эффективно, реализуется одна из стратегически важных целей ОАО ИЭМЗ«Купол» увеличение объёмов выпускаемой продукции, получение прибыли и повышение благосостояния работников предприятия.



 4.4. Выбор управленческого решения (проекта) и возможности 

улучшения финансового состояния



В аналитической части были выявлены следующие причины проектирования и совершенствования организационной структуры управления «ОАО ИЭМЗ «Купол»:

-неудовлетворительное функционирование предприятия;

-разногласия по организационным вопросам. Существующая структура создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей некоторых отделов или подразделений, недостаточно четко отражает значение некоторых функциональных ролей, допускает несправедливое распределение власти, положений, полномочий, дублирование функций и т.д.; 

- неэффективное управление службы маркетинга;

-низкий уровень заработной платы.

 Весь процесс по проектированию и совершенствованию организационной структуры состоит их трех крупных стадий: 

1) формирование общей структурной схемы аппарата управления; 

2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование организационной структуры.

 К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Поставленных перед предприятием целей можно добиться в рамках линейно-функциональной организационной структуры управления с использованием элементов матричной структуры. 

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности разрабатываемых проектов, и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

На основе выявленных в процессе анализа проблем мною были предложены мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия ОАО ИЭМЗ «Купол» критерий эффективности мероприятий по совершенствованию структуры – возможность более полного и стабильного достижения целей организации, функционирование предприятия при сокращении затрат на управление или эффект от затрат на предлагаемые мероприятия должен за нормативный срок их превысить.



 4.5. План реализации проекта



Как уже отмечалось, в настоящий момент анализируемое предприятие располагает необходимыми материальными и трудовыми ресурсами. Финансовые ресурсы появятся, если предприятие предпримет ряд мер по улучшению управления оборотным капиталом, а именно: ускорение оборачиваемости готовой продукции (мероприятия в области сбыта продукции), сокращение дебиторской задолженности (возвращение средств в оборот), материальных запасов. 

Одним из способов управления кредиторской задолженностью предприятия является процесс ее реструктуризации. Данный метод позволяет «растянуть» во времени процесс оплаты долговых обязательств предприятия, что является немаловажным фактором сохранения предприятием относительной устойчивости в кризисных условиях функционирования. На анализируемом предприятии ОАО ИЭМЗ «Купол» уже в настоящее время наблюдается проведение мероприятий, связанных именно с данным направлением стабилизации финансового состояния. На предприятии имеет место реструктуризация кредиторской задолженности по обязательным платежам в бюджет и внебюджетные фонды. В настоящее время на предприятии имеется график погашения вышеперечисленной задолженности, выполнение которого является строго обязательным и отслеживается руководством организации.

Для того чтобы научиться управлять процессом изменения дебиторской задолженностью необходимо:

Контролировать состояние расчетов с покупателями и отсроченным (просроченным) платежам. Здесь большое значение имеет отбор потенциальных покупателей и определение условий оплаты товаров, предусматриваемых в контрактах.

По возможности ориентироваться на большее количество покупателей в целях уменьшения риска неуплаты одним или несколькими крупными покупателями.

Следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности: значительное превышение дебиторской над кредиторской задолженностью создает угрозу финансовой устойчивости предприятия и делает необходимым привлечение дорогостоящих кредитов банков и займов.

Наиболее употребительными способами воздействия на дебиторов с целью погашения задолженности является направление писем, телефонные звонки, персональные визиты, продажа задолженности специальным организациям, обращение в суд.

Использовать способ предоставления скидок при досрочной оплате.

В условиях инфляции всякая отсрочка платежа приводит к тому, что предприятие-производитель реально получает лишь часть стоимости реализованной продукции. Поэтому возникает необходимость оценить возможность предоставления сделки при досрочной оплате.

Анализ ликвидности показал невысокий уровень быстрой и абсолютной ликвидности. Это значит, что на предприятии необходимо наладить процесс по определению оптимального уровня денежных средств, то есть необходимо поддерживать достаточно высокий уровень ликвидности, но в то же время учитывать, что свободные денежные средства (неинвестированные) практически не приносят доход. Поэтому необходимо соблюдать следующие требования:

Необходим базовый запас денежных средств для выполнения текущих расходов.

Необходимы определенные денежные средства для покрытия непредвиденных расходов.

Целесообразно иметь определенную величину свободных денежных средств для обеспечения возможного или прогнозируемого расширения деятельности.

Таким образом, на основании исследования финансового состояния организации и положения предприятия на рынке мною был предложен рад мероприятий по финансовому оздоровлению анализируемого предприятия ОАО ИЭМЗ«Купол». Далее оценим влияние предложенных мероприятий на финансовое состояние предприятия.

Для реализации этих задач отдел маркетинга должен выполнять следующие функции:

-анализ и прогнозирование основных конъюнктурообразующих факторов потенциальных рынков сбыта ОАО: коммерческо-экономических, включая экономическую ситуацию в стране и финансовое состояние потенциальных покупателей, реальный платежеспособный спрос на услуги связи и соотношение спроса и предложения на конкретные виды услуг; наличия новых рынков сбыта и новых потребителей;

-исследование потребительских свойств оказываемых услуг и сбор информации об удовлетворенности ими покупателей. Анализ соответствия объема оказываемых услуг потребностям потребителей в планируемом периоде (один год, пять лет);

-подготовка предложений по привлечению сторонних специализированных организаций по решению проблем маркетинга, рекламы;

-изучение спроса на предлагаемую продукцию на основе сбора заявок о потребности в разрабатываемых и предлагаемых товарах;

-выявление системы взаимосвязей между различными факторами, влияющими на состояние рынка и объем продаж;

-разработка на основе изучения конъюнктуры и емкости рынка прогнозов по платежеспособному спросу на новую и уже предлагаемую продукцию;

-разработка краткосрочной (1—2 года), среднесрочной (до 5 лет) и долгосрочной (до 10—15 лет) стратегии маркетинга с учетом потребностей, меняющегося платежеспособного спроса, проникновения на новые рынки сбыта, конкуренции;

-координация и согласование действий всех функциональных отделов в выработке единой коммерческой политики, общей стратегии и концепции развития;

-сбор, систематизация и анализ всей коммерческо-экономической и маркетинговой информации по конъюнктуре потенциальных рынков сбыта продукции ОАО ИЭМЗ «Купол»; 

-исследование структуры, состава и организации работы сбытовой сети, обслуживающей данный рынок;

-организация обратной связи с потребителями. Изучение мнения потребителей и их предложений по улучшению изготавливаемой продукции, привлечение для этого внештатных сотрудников. Разработка по результатам изучения мнения потребителей и анализа рекламаций;

-разработка стратегии рекламы и плана проведения рекламных мероприятий гражданской продукции;

-формирование новых потребителей в целях расширения рынка;

-разработка предложений по созданию принципиально новых видов гражданской продукции;

-проведение мероприятий по ликвидации необоснованных расходов по сбыту продукции;

-составление заявок на необходимые материалы для осуществления функций сбыта;

-подготовка материалов для заявления претензий и исков к другим предприятиям и организациям, физическим лицам по вопросам сбыта.

Для инвестирования в наиболее выгодные проекты, возможно использование долгосрочных кредитов банка. Но для этого надо улучшить показатель абсолютной платежеспособности, то есть внести изменения в процесс управления денежными средствами. 



Заключение

 

 В ходе выполнения дипломной работы был дан анализ деятельности рассматриваемого предприятия, в разрезе организации и управления производственно-хозяйственной деятельностью. В существующей рыночной экономике особое значение приобретает совершенствование планирование и управления, улучшение организации труда, укрепление ответственности на всех участках и во всех звеньях производства. От эффективности всего этого и будет зависеть достижение намеченных целей. Решение поставленных задач по регулированию деятельности предприятия, повышению значения в оценке деятельности предприятия таких показателей, как выполнение обязательств по поставкам продукции, рост производительности труда, снижение себестоимости, увеличение прибыли, повышает требования к финансово-экономическому анализу, который занимает важное место в работе плановых, финансовых, производственных и контрольных служб, является действенным орудием управления производством. 

 Анализ финансово-хозяйственной деятельности ОАО «ИЭМЗ «Купол» за 2006 г. (в сравнении с аналогичным периодом 2007 г.) показал следующее:

			- снижение текущей ликвидности предприятия;

			- снижение коэффициентов финансовой устойчивости;

			- снижение темпов роста показателей деловой активности при характерной положительной тенденции к увеличению;

			- ухудшение показателей рентабельности продаж и рентабельности всего капитала предприятия при незначительной тенденции к улучшению.

			Для улучшения финансово-экономического состояния предприятия следует принять следующие меры:

			- увеличить реализацию готовой продукции, тем самым увеличить выручку от реализации;

			- принять меры по погашению дебиторской задолженности (если возможно, произвести зачет между кредиторами и дебиторами);

			- желательно перейти с краткосрочного внешнего финансирования (краткосрочные кредиты и займы) на долгосрочное; 

			Специфика производства предприятия ОАО «ИЭМЗ «Купол» определяет финансово-хозяйственную деятельность следующим образом. Скачкообразные значения коэффициентов, характеризующих финансово-экономическое состояние предприятия, напрямую зависят от наличия и выполнения заказов на производство высокорентабельной продукции спец. техники. Длительный цикл производства обуславливает ухудшение показателей финансово-хозяйственной деятельности в момент начальной стадии выполнения заказа и к моменту расчета покупателей и заказчиков положение изменяется в положительную сторону.

			Учитывая специфику производства, предприятию, для обеспечения стабильной работы, требуются постоянные заказы на производство спец. техники.

 В третьем разделе мы рассмотрели как теоретическую часть так и практическую и выявили множество проблем какие могут помешать самой главной цели любого предприятия – это увеличение прибыли, снижение переменных затрат и увеличение объемов выпускаемой продукции, а также повышение благосостояния всех работников предприятия. Рассмотрели множество подходов к реализации данных проблем.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы:

Принятие управленческих решений, которое описывается в четвёртом разделе является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы. Здесь мы рассмотрели множество альтернатив для принятия управленческого решения и выявили наиболее острые из этого ряда проблем рассмотрели основную для оздоровления предприятия – это реструктуризация организационной структуры предприятия, за счет различных мероприятий, таких как увеличение объёмов продаж за счет рекламных мероприятий гражданской продукции, внедрения инноваций и других мероприятий. Также было предложено высвобождение административных работников из других отделов для расширения отдела маркетинга и пополнение работников определенных специальностей, были проведены мероприятия по повышению заработной платы основных рабочих. Все эти предложенные варианты привели к положительному экономическому эффекту по которому мы выработали план реализации управленческого решения с учетом сформировавшихся ресурсов на предприятии. 

Существует большое число различных методов принятие управленческих решений. Все методы в той или иной мере находят свое отражение в процессе принятия решений. В ОАО ИЭМЗ «Купол» существует собственная классификация методов принятия решений. Наиболее развитыми методами принятия решений на данном предприятии являются такие, как организационно-распорядительные методы, экономические методы и социально-психологические методы. Применение различных методов и предложенных мероприятий позволило предприятию эффективно работать и получать прибыль.


Список использованной литературы



	1. Абрютина М.С., Грачев.А.В. Анализ фин.-эконом. Деятельности предприятия: Учебно-практ.пособие.-Изд-е 2-е, испр.-М.: Дело и Сервис,2000

	2. Анализ хозяйственной деятельности: Учебник / И.А. Белобжецкий, В.А. Белобородова, М.Ф. Дьячков и др.; Под редакцией В.А. Белобородовой. – Москва: Финансы и кредит, 1998

	3. Баринов В.А. Антикризисное управление: Учебное пособие. Москва:ФБК-ПРЕСС, 2002

	4.Антикризисное управление: Учебник./ Под ред. Э.М.Короткова. М.:ФБК-ПРЕСС,2002

	5. Ковалев А.И.,Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия.-Москва: Центр экономики и маркетинга, 2003

	6. Крыжановский В.Г. и др. Антикризисное управление: Учебное пособие. М.:ПРИОР,1998

	7. Любушкин Н.П. Анализ фин.-экономической деятельности предприятия-М.: ЮНИТИ-ДАНА,1999

	8. Основы экономического анализа. Курс лекций. Ижевск: Издательство Удмуртского Государственного Университета

	9.Основы экономической теории/Под ред. Камаева В.Д.- Москва,1996

	10. Теория и практика антикризисного управления. Учебник./Под ред. С.П.Беляева и В.П.Кокошкина. М.:ЮНИТИ,1996

		11. Крутик А.Б., Муравьев А.И. Антикризисный менеджмент.Санкт-Петербург,2001

	12. Экономика и социология труда. Ижевск: Издательство Удмуртского Государственного Университета

	13.Экономика предприятия: Учеб.пособие 3-е изд. доп./ Под общ.ред. профессора Х.З.Бадаш. При участии ст. преподователей З.И.Агаповой, Л.А.Имамутдиновой/УдГУ,2002

	

	14.Основы предпринимательской деятельности/ Под ред. В.М.Власовой.-Москва.Финансы и статистика,2002.





Приложение 1



Укрупнённая структурная схема управления ОАО «ИЭМЗ «Купол»





Группа 

консультантов

Референтская группа

ОПР (отв. представитель 

руководства в области 

качества)

Главный 

бухгалтер



Генеральный директор

предприятия





			

Зам. ген. директора  по структурной перестройке и развитию предприятия

Директор проекта «Строительство и эксплуатация объектов спортивного и культ. назначения»

Зам. ген. директора по развитию  новых коммерч. направлений

Зам. ген. директора по организационным вопросам

Зам. ген.

директора-

директор представит. ОАО «ИЭМЗ

«Купол»

в г. Москве



Зам. ген.

директора

по персоналу

Зам. ген.

директора

по

общим вопросам

Зам. ген.

директора

по социальным вопросам

Зам. ген.

директора

по безопасности и режиму



Зам. ген.

директора

по финансированию и инвестициям

Зам. ген. директора по строительству

Первый 

зам. ген. директора - директор 

производственного

 комплекса

Зам. ген.

директора по экономике и планированию

Зам. ген.

директора

по качеству

Зам. ген.

директора

по

маркетингу, сбыту,

коммерции

и торговле

Зам. ген.

директора-

директор

завода

«Метеор»



Зам. ген.

директора-

директор

завода

«Старки»



Зам. ген.

директора

по ВТС  и спецтехнике



Директор

проекта

«Аналитичес-

кие приборы»

Директор

проекта

«Водоочистка»

Технический

директор

предприятия

Директор

предприятия

по развитию гражданской продукции и 

ВТ

Директор

предприятия

по производству

Директор

предприятия

по спецтехнике

и развитию головного завода

Директор

предприятия

по МТО и коммерции

Директор

проекта

«Энергосбере

гающие технологии»

Директор

проекта

«Лазерные

системы» 



Приложение 3



Аналитический сравнительный баланс-нетто



Код 

стр.

01.01.06

01.01.07

прогноз

Уд. вес%

нг

Уд. вес %

кг

Изменения













абсолют.

относит.

1

2

3

4

5=3/Б1

6=4/Б2

7=4-3

8=6-5

I. Внеоборотные активы в т.ч.:

190

1896614

1811192

74,5056%

49,560%

-85422

-24,946%

Нематериальные активы(04,05)

110

2496

2458

0,0981%

0,067%

-38

-0,031%

Основные средства(01, 02, 03)

Долгосрочные фин. вложения

120

140

1812390

70320

1717760

40320

71,1970%

2,7624%

47,004%

1,103%

-94630

-30000

-24,193%

-1,659%

II. Оборотные активы

290

648984

1843320

25,4944%

50,439%%

1194336

24,945%

Запасы: в т.ч.

-расходы на продажу

210

217

228798

32000

933454

47000

8,9880%

1,2570%

25,543%

1,286%

704656

15000

16,555%

0,029%

НДС по приобретенным ценностям (19)

220

64284

56914

2,5253%

1,557%

-7370

-0,968%

Дебиторская задолженность 

230

190472

271732

7,4824%

7,436%

81260

-0,046%

Краткосрочные фин. вложения (58,82)

250

131320

77004

5,1587%

2,107%

-54316

-3,052%

Денежные средства

260

34110

17028

1,3400%

0,466%

-17082

-0,874%

Прочие оборотные активы

270

0

487188

0,0000%

13,331%

487188

13,331%

Баланс (сумма строк 190+290+390)

399

2545598

3654512

100,000%

100,000%

1108914

0,000%

IV. Капитал и резервы

Резервный капитал

490

430

1923100

246920

2334728

300242

75,5461%

9,6989%

63,892%

8,216%

411628

53322

-11,654%

-1,483%

V. Долгосрочные пассивы т.ч.:

590

25358

20616

0,9962%

0,564%

-4742

-0,432%

Займы и кредиты банка

510

16130

8120

0,6336%

0,222%

-8010

-0,412%

VI. Краткосрочные пассивы в т.ч.:

690

597140

1299168

23,4581%

35,553%

702028

12,095%

Заемные средства (90,94) в т.ч.:

610

10 100

48062

0,3968%

1,315%

37962

0,918%

 кредиты банков

611

10100

10340

0,3968%

0,283%

240

-0,114%

Кредиторская задолженность

Расходы перед участн. по выпл.доходов

620

630

576940

0

1189660

0

22,6642

0,0000%

32,553%

0,000%

612720

0

9,889%

0,000%

Расходы будущих периодов (83)

640

0

6

0,0000%

0,0002%

6

0,0002%

Резервы предст. расходов и платежей

650

0

48132

0,0000%

1,317%

48132

1,317%

Фонды потребления

660

0

2968

0,0000%

0,081%

2968

0,081%

			

Приложение 4

			

			Анализ ликвидности баланса на 01.01.07г., в тыс. руб.

Актив

01.01.06

01.01.07

Пассив

01.01.06

01.01.07

Платежный излишек (+),

недостаток (-)













01.01.06

01.01.07

1

2

3

4

5

6

7

8

А1 – наиболее ликвидные активы

165430

581220

П1 – наиб. срочные обязательства

587040

1251106

-421610

-669886

А2 – быстрореализуемые активы

190472

271732

П2 – краткосрочные пассивы

10 100

48062

180372

223670

А3 – медленнореализуемые активы

293082

990368

П3 – долгосрочные пассивы

25358

20616

267724

969752

А4 – Труднореализуемые активы

1896614

1811192

П4 – постоянные пассивы

1923100

2334728

-26486

-523536

Итого

2545598

3654512

Итого

2545598

3654512

0

0

данные взяты из бухгалтерского баланса предприятия


 Приложение2



Отчет о прибылях и убытках за 2006-2007 годы