Планування змін та реструктуризація

32















Контрольна робота 

З предмету

“Планування змін та реструктуризація”


1. ТЕОРЕТИЧНА ЧАСТИНА



Методи та засоби реструктуризації



Стабілізація вітчизняної економіки та поступове нарощування економічного потенціалу країни безпосередньо пов'язані з реалізацією активної структурної політики, яка вважається ключовим елементом загальної стратегії розвитку первинних ланок (підприємств, організацій) і в цілому суспільного виробництва.

Сучасний стан економіки на макро- і мікрорівні характеризується деформованою структурою виробництва. Тому одним із стратегічних завдань більш ефективного розвитку виробничого потенціалу є його структурна перебудова. Останню можна здійснювати, з одного боку, за допомогою проведення ефективної політики реструктуризації та санації потенційно конкурентоспроможних підприємств, а з іншого — через ліквідацію (повне перепрофілювання) збиткових і збанкрутілих підприємств.

Процес реструктуризації можна розглядати як спосіб зняття суперечності між вимогами ринку й застарілою логікою дій підприємства. По суті, реструктуризація підприємства трактується як здійснення організаційно-економічних, правових, технічних заходів, спрямованих на зміну структури підприємства, управління ним, форм власності, організаційно-правових форм, як здатність привести підприємство до фінансового оздоровлення, збільшити обсяг випуску конкурентоспроможної продукції, підвищити ефективність виообництва.

Метою проведення реструктуризації є створення повноцінних суб'єктів підприємницької діяльності, здатних ефективно функціонувати за умов переходу до ринкової економіки та виробляти конкурентоспроможну продукцію, що відповідає вимогам товарних ринків. Отже, процедуру реструктуризації можна визначити як комплекс заходів, спрямованих на відновлення стійкої технічної, економічної та фінансової життєздатності підприємств.

Форми і види реструктуризації. Реструктуризація підприємства спрямовується j реструктуризації на розв'язання двох основних завдань: по-перше, якнайскоріше забезпечити виживання підприємства; по-друге, відновити конкурентоспроможність підприємства на ринку. Відповідно до цих завдань і розглядають взаємозв'язані форми і види реструктуризації підприємств та організацій 

			Намагатися оздоровити підприємство, забезпечити його ефективну роботу простим збільшенням оборотних коштів через “вливання” кредитів та інвестицій - це те ж саме, що намагатися підвищити ефективність праці хворої людини збільшенням харчів у її раціоні, або, бажаючи їхати на машині і виявивши, що вона не працює, штовхати її наміченим шляхом. Підприємство буде, звичайно, працювати, якщо час від часу робити фінансові “вливання” зовні, але чи є сенс у роботі такого підприємства? Самовіддано штовхаючи машину ми все одно не досягнемо цілі (ціль - легко, швидко, з комфортом дістатися визначеного місця)

			Головною метою діяльності підприємства є не виробництво, а отримання прибутку. І підприємство можна назвати таким, що успішно працює, не тоді, коли воно виробляє багато продукції, а тоді, коли воно виробляє таку продукцію, що знаходить попит на ринку, тобто таку що продається, і продається з прибутком.

			Підприємства, які недостатньо успішно працюють, тобто не мають прибутку, або бажають збільшити, максимізувати прибутки, потребують проведення заходів по оздоровленню. Комплексне оздоровлення підприємства з метою його виходу з кризи та забезпечення подальшого розвитку називають реструктуризацією. [7]

			Комплексне оздоровлення або реструктуризація підприємства є комплексною інновацією, що спрямована на оптимізацію всіх функцій підприємства, забезпечення досягнення більшого економічного ефекта підприємством.

			Термін “інновація” має дуже багато визначень, але майже всі вони визначають інновацію як новий продукт, процес, метод, що був успішно втілений у практику. Під комплексною інновацією розуміють інновацію, що охоплює цілий комплекс явищ, включає в собі економічні, технологічні, соціальні, структурні інновації.

			За визначенням, реструктуризація підприємства, або комплексне оздоровлення, включає в себе кардинальні зміни на підприємстві, що охоплюють всю функції підприємства, майже всі його підрозділи. Причому, метою проведення подібного комплексу змін на підприємстві є саме підвищення ефективності роботи всіх функцій підприємства. Тобто, можна зробити висновок, що комплекс реструктуризації підприємства є саме комплексною інновацією.

			Реструктуризація підприємства включає ринкову орієнтацію підприємства, підвищення гнучкості підприємства, активний розвиток, тощо, що означає перехід підприємства на інноваційний тип розвитку.

			Про комплексність та інноваційність змін на підприємстві під свідчить, також, той факт, що на підприємстві замінюються принципи роботи, концептуальний підхід до діяльності підприємства.

			Перший крок оздоровлення - комплекс заходів по виходу з кризового становища часто називають санацією. 

			Досить є часто виникає проблема із розумінням термінів «реструктуризація» та «санація», що використовуються різними авторами.

			Так, під «санацією» досить часто розуміють заходи, що здійснюються на підприємстві-банкруті та реалізуються зовнішнім керівним органом або ліквідаційною комісією, супроводжуються зовнішнім фінансуванням, тощо.

			Тобто під санацією розуміють заходи, якими супроводжується процес банкрутства, і які здійснюються на підприємствах, що признані банкрутами, або тими, що скоро будуть оголошені банкрутом. У зв`язку з цим, підприємства, що ще тримаються, які ще не визнані неплатоспроможніми і банкрутами, вважають, що їм “ще непотрібні заходи по санації”. Цей підхід є хибним. Насправді, під санацією розуміють оздоровлення підприємства, забезпечення ефективності його функціонування, оптимальності всіх його функцій, і лише як одна із можливих складових оздоровлення  розглядається антикризове управління. А оздоровлення потрібне не лише фірмам, які опинилися у глибокій кризі, а навіть тим, які працюють відносно успішно, отримують прибутки, але бажають покращити своє становище, оптимізувати свою діяльність. Навіть успішно діючі підприємства мають проблеми, які з часом можуть поглибитись і призвести до кризи. Чим раніше ці проблеми будуть ліквідовані, тим легшим і успішнішим буде оздоровлення. Як і у випадку з оздоровленням людини, ймовірність успіху оздоровлення залежить від стадії хвороби, і на стадії глибокої кризи підприємство не завжди є виліковним.

			Неоднозначно трактується і термін «реструктуризація». Під реструктуризацією інколи розуміють простий поділ великого підприємства на складові частини, тобто дроблення структури, створення автономних підприємств із єдиного цілого. Зміна організаційної структури, дроблення, ділення, виділення економічно уособлених підрозділів є лише елементами реструктуризації, а не є її необхідними складовими або ціллю. Організаційні зміни, що будуть або не будуть здійснені, залежать від цілей реструктуризації і від тих шляхів досягнення цілей, які будуть обрані. [29, 30, 32, 35, 36]

			Досить часто терміни санація та реструктуризація розуміються як одне поняття, використовуються як синоніми та означають оздоровлення підприємства, реорганізацію, виведення його з кризи.

			Ми будемо розуміти санацію як складову частину реструктуризації, перший крок, який здійснюється перш ніж буде прийнято рішення про шляхи розвитку підприємства, буде визначена ефективна стратегія розвитку та здійснені кроки по її реалізації.

			Заходи по оздоровленню/санації - перший крок:

			 заміна керівництва (або залучення зовнішніх консультантів)

			 аналіз ситуації: чи може підприємство вижити?

			 закріплення функції фінансового контролю за керівництвом, заміна стратегії, заміна виробів і ринків (концентрація зусиль на основних рентабельних сегментах, вихід із збиткових областей

			 зниження накладних витрат

			 продаж активів, що не використовуються

			 санація у області організації, покращення маркетингу і його орієнтація на найбільш прибуткові частини ринку, підвищення продуктивності праці, тощо

			санація у області фінансової діяльності [36]

			Санація - це початок оздоровлення підприємства, заходи, спрямовані на те, щоб фірма, що заходиться у кризі, змогла працювати економічно і успішно. 

			Цього можна досягти за рахунок:

			притоку нового капіталу і зменшення (реструктуризації і оптимізації) витрат, відстрочки виплати заборгованості,

			раціоналізації і оптимізації діяльності, структури витрат,

			кращої зайнятості робочих місць (використання робочої сили), отимізації використання ресурсів,

			переорієнтації підприємства: переходу на випуск товарів, що користуються попитом і приносять прибуток (починаються наступні кроки). [27, 36]

Порядок проведення реструктуризації на підприємстві:

Перш ніж керівництво підприємства або зовнішній консультант починають розробляти програму реструктуризації підприємства з метою його оздоровлення, виходу з кризи, забезпечення його конкурентоспроможності, мають бути визначені причини кризової ситуації і усвідомлено, що підприємство потребує заходів по оздоровленню, що підприємство має проблеми, вирішення яких залежить від нього, що можуть бути ліквідовані внутрішні причини кризового становища. Разом з тим, має бути проведений аналіз того, чи доцільне оздоровлення підприємства, чи піддається воно оздоровленню. Серед українських підприємств є досить багато прикладів підприємств, які не піддаються оздоровленню, або оздоровлення яких потребує занадто багато інвестицій. Це підприємства із специфічною продукцією, що виробляється на вузькоспеціальному обладнанні, яке не може бути використане для виробництва інших видів товарів. Це можуть бути підприємства оборонної промисловості, деякі підприємства важкого машинобудування, кораблебудування, тощо. Їх робота залежить від   обсягів попиту на специфічну продукцію. Замовником підприємств оборонної промисловості головним чином є держава, клієнтами підприємств важкого машинобудування є підприємства, що виробляють обладнання, засоби виробництва і лише іноді підприємства, що виробляють споживчі товари. Такі підприємства сьогодні є неплатоспроможними, вони не мають інвестиційних коштів для переобладнання, закупівлі нових машин та технологічних ліній. [24-30]

Основою змін (реструктуризації) на підприємстві є його орієнтація на ринок, зміна підходу до діяльності підприємства: від “виробляти те, що можемо, продавати те, що виробляємо” до “виробляти те, що потрібно ринку, те що знаходить платоспроможний попит, те що можна реалізувати”

			Для того, щоб підприємство було успішним, прибутковим, воно має успішно вирішити головну проблему: що виробляти і для кого. Від того, чи правильно вирішено цю проблему, залежить чи буде реалізовуватись продукція, отже чи буде підприємство отримувати прибуток, адже прибуток з`являється саме у той момент, коли товар реалізується, знаходить попит.

			Яка продукція буде знаходити попит на ринку?

			Перш за все, та, що потрібна, тобто задовольняє певну потребу споживачів. Це необхідна умова. Але ще не достатня.

			Але в умовах ринку, у нормальному конкурентному середовищі всі намагаються пропонувати продукцію, яка потрібна, і пропозиція завжди перевищує попит. У покупця є можливість вибирати серед різноманітних товарів багатьох фірм. Товар буде конкурентоспроможним, коли співвідношення між споживчими якостями товару (цінністю, корисністю для споживача) та ціною буде максимальним.

			Таким чином, щоб товар підприємства став конкурентоспроможним необхідно підвищити його якість (не абстрактну якість, а забезпечити найкращу відповідність визначеним потребам споживача, для цього необхідно визначити, за якими критеріями споживач оцінює якість, які атрибути товару є визначальними, а які несуттєвими) та забезпечити ціну, що була б не вищою ніж у аналогічних товарів. Причому за однаковою з конкурентом ціною має пропонуватися товар більш корисний для споживача ніж товар конкурента.

			Отже, для того, щоб підприємство змогло успішно працювати, мають бути здійснені заходи по підвищенню якості товару та по зниженню його ціни з метою забезпечення конкурентоспроможності продукції.

			Є певні об`єктивні та суб`єктивні причини недостатньої (неконкурентоспроможної) якості та занадто високої (неконкурентоспроможної) ціни.

			Можливими причинами неконкурентоспроможної, високої ціни є:

			Високий відсоток прибутку, що закладений у ціні.

			Довгий шлях від виробника до споживача товару (у т.ч. велика кількість посередників, транспортні витрати, митні витрати, великий часовий лаг між виробництвом та реалізацією, тощо).

			Висока собівартість (у т.ч. за рахунок високої вартості сировини та комплектуючих, неефективної технології, високих витрат на робочу силу, високих накладних витрат, витрат на систему управління та на сферу СКП, за рахунок високих накладних витрат на фінансування підрозділів підприємства, що не є прибутковими, що є затратними одиницями

			Нарешті, потрібно пам`ятати, що ціна є зависокою відносно тієї користі, тих споживчих якостей, які отримує покупець у обмін на визначену суму грошей; або відносно товара-конкурента, тобто у порівнянні із іншими аналогічними товарами, їх ціною та корисністю. Ціна, також, завжди здається споживачу зависокою, поки він не усвідомив тих користей, які він отримує при придбанні товару. Так що ціна може бути психологічно зависокою у зв`язку з недостатністю інформації про споживчі якості товару. [24-30]

			Не треба виключати можливість неконкурентоспроможності продукції за ціної у зв`язку із занизькою ціною. Це можливе у випадку товарів, за якими наявна пряма залежність попиту від ціни. Найчастіше таке явище спостерігається, коли товари орієнтовані на цільову групу багатих клієнтів, для товарів Гіффена, для яких працює ефект снобізму , у випадку іміджових товарів, тих товарів для яких основним крітерієм вибору є висока якість, а рівень ціни у покупця асоціюється із рівнем якості.

			Можливі причини неконкурентоспроможності товару за якістю:

			Товар задовільняє не ті потреби, які актуалізовані у покупця.

			Товар задовільняє не всі потреби, які є актуалізованими у споживача.

			Товар не повністю задовольняє деякі потреби.

			Товар не відповідає критеріям якості, за якими покупець оцінює товар і здійснює вибір (при розробці товару не визначалися і не враховувалися критерії, за якими покупець робить вибір).

			Інформація про товар є неповною, покупець не може визначити всі якості товару і оцінити його корисність для себе

			Можна запропонувати наступні заходи по підвищенню споживчих якостей товару, який виробляється підприємством:

			1. Визначення цільових груп покупців, на які спрямовані товари

			2. Визначення мотивів купівлі товару, потреб, які задовільняє товар

			3. Визначення критеріїв вибору товару покупцем, критеріїв прийняття рішення та їх ваги.

			4. Визначення додаткових потреб споживачів.

			5. Встановлення, які з цих потреб Ваше підприємство може задовольнити шляхом додаткових функцій товару, шляхом супутніх товарів та послуг, післяпродажного обслуговування або іншим чином.

			6. Порівняння товару з аналогічними товарами-конкурентами та товарами-субститутами, вивчення того, які конкурентні переваги за якістю мають ці товари, встановлення можливості додати споживчі якості товарів-конкурентів при змінах у Вашому товарі.

			7. Визначення того, якими якостями можна знехтувати без зниження споживчої якості товару (ці якості не є важливими для покупця).

			8. Встановлення того, які зміни у якості потрібні (з урахуванням критеріїв вибору товару споживачем та ваги цих критеріїв) для забезпечення конкурентоспроможності.

			Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію товару. [11-15, 24-32, 36]

			Можна запропонувати наступні заходи по зниженню ціни товару:

			1. Визначення, чи чутливий попит до змін у ціні (встановлення границь і проміжків чутливості). Якщо попит не чутливий, ціну знижувати не є доцільним. Якщо для збільшення об’ємів попиту необхідно буде знизити ціну на занадто велику величину (неприйнятну для підприємства) подальші дії недоцільні, знизити ціну до конкурентного рівня є неможливо.

			2. Визначення цінової еластичності попиту. Зниження ціни лише тоді приводить до збільшення загального доходу та прибутку (при незмінній собівартості), коли Ви зможете в результаті виробляти і продавати настільки більше товару, що величина прибутку буде більшою за розрахункову (початкову). 

			4. Визначеня, чи можна знизити ціну за рахунок очікуваного зниження собівартості через економію на масштабах. Цього можна очікувати тоді, коли у ціні значну частку займають постійні витрати (із збільшенням кількості продукції, що виробляється і продається витрати на одиницю продукції зменшуються)

			5. Визначення заходів по зниженню реальної собівартості за рахунок економії на виробництві, матеріалах, праці, енергії, тощо (програми зниження витрат)

			6. Виділення реальної собівартості товару (економічне відособлення), відділення витрат на підтримання затратних підрозділів, об’єктів СКП, тощо.

			Після визначення того, що конкурентоспроможність товару за якістю має бути підвищена, виходячи із перелічених вище дій досліджують ринок, товар, планують дії, формують бюджет, реалізація плану супроводжується контролем та здійснюються необхідні корективи. Якщо це можливо, проводять апробацію.

			Комплекс реорганізаційних заходів на підприємстві, які мають на меті не лише вихід підприємства з кризи але і забезпечення подальшого розвитку підприємства, називають реструктуризацією. Реструктуризація, як правило, включає в себе структурні зміни на підприємстві, що пов`язані із зміною стратегії, змінами у товарному асортименті, тощо, але не можна розуміти реструктуризацію лише як зміну оргструктури, або поділ підприємства. Дуже часто поділ підприємства на окремі господарські суб`єкти або виділення самостійних підприємств не лише не підвищує конкурентоздатність підприємства, конкурентоздатність товару, а навпаки, знижує і може призвести до банкрутства. (див. Структурні зміни)

			Реструктуризація є комплексом заходів, що мають бути здійснені для досягнення єдиних цілей, що є узгодженими і здійснюються за певною програмою. Дослідження підприємства і розробка програми реструктуризації можливе за двома напрямами: від загального до конкретного, від загальних цілей і показників загальної ефективності роботи до причин низької продуктивності, тощо, а потім до більш детального вивчення окремих областей діяльності організації та підхід з іншого боку, коли вивчають по черзі кожну функцію (виробництво, постачання, маркетинг, тощо) з надією досягти в кінці збалансованого синтезу. Другий напрям часто означає багато непотрібної для кінцевого результату роботи і, крім того може відвести у сторону від вірного напряму роботи. Рух від загального до конкретного допомагає обмежити попередні діагнестичні дослідження на підприємстві питаннями першочергової важливості. Є два методологічних підходи до розробки програми реструктуризації: Метод структуризації проблем (ієрархія проблем) і Побудова дерева цілей (ієрархія цілей). Ці методи не завжди виділяються окремо, найчастіше вони застосовуються разом і доповнюють один одне. Метод побудови дерева цілей (структуризації цілей та завдань) більше відповідає наведеному вище напряму “рух від загального до конкретного”. Інше методологічні підходи, які можна виділити із практичних прикладів реструктуризації підприємств полягають у комбінації двох наведених вище а також у використанні методу аналогій (реструктуризація за аналогом) або методу поступових змін (“реструктуризація за здоровим глуздом”). Метод реструктуризації за аналогом не може привести до успішного результату у багатьох випадках. Підприємства є неповторними і проблеми вони мають свої власні ( хоча дуже часто вони мають однакові причини), тому “натягнути чужий досвід на плечі свого підприємства” дуже важко і не завжди корисно. Ті шляхи, які привели до успішних результатів на одному підприємстві не завжди можуть бути прийнятними на іншому. Метод поступових змін полягає у поступовій еволюції підприємства. За цим методом не розробляється програма реструктуризації підприємства, а просто здійснюються окремі кроки, які підказує здоровий глузд, конкретні пропозиції підприємств, аналоги, та нова інформація, нові знання, які отримає керівництво. Найчастіше зміни на такому підприємстві проходять дуже довго, завжди супроводжуються навчанням, підвищенням кваліфікації керівництва та окремих спеціалістів. Ці підприємства потребують комплексної програми навчання персоналу і, насамперед, навчання керівництва. Сьогодні на Україні жодна навчальна або консалтингова фірма не пропонує такої комплексної послуги. Першою організацією, яка запропонувала такий комплексний продукт, що полягає у поєднанні комплексних програми підвищення кваліфікації персоналу і елементів консалтингу, ринку, є Міжнародний центр приватизації, інвестицій та менеджменту.

			Недолік методу поступових змін полягає у тривалості процесу і проблемі фінансування цього процесу. Як правило, подібний підхід можуть собі дозволити підприємства, що працюють досить успішно, мають продукт, що не має проблем із реалізацією. Такі підприємства мають фінансові резерви, що дозволяють забезпечувати тривалий процес, забезпечити покриття витрат на навчання та підвищення кваліфікації, залучення зовнішніх консультантів. Для підприємств, що працюють не дуже успішно або знаходяться у кризовому становищі, такий метод є неприйнятним, але він може застосовуватися у майбутньому, для розвитку після виходу із кризи.

			Метод структуризації проблем полягає у визначенні проблем, які актуальні на даному етапі для підприємства, і розклад цих проблем на первинні складові. Головний принцип цього методу полягає в тому, що проблема ніколи не може бути вирішена на тому рівні, на якому вона виникла. 

			Фактори, що визначають становище підприємства поділяють на внутрішні, що мають місце всередині підприємства і пов`язані з помилками керівництва і персоналу, недосконалої структури та системи управління підприємством, і зовнішні, що виникають за межами підприємства і звичайно практично не можуть бути змінені підприємством.


2. ПРАКТИЧНА ЧАСТИНА



Бізнес-план реструктуризації ДП «Радомишльське лісомисливське господарство»



1. Заходи на рівні власників та засновників



З метою підвищення ефективності господарювання у ДП «Радомишльське лісомисливське господарство» пропонується структура управління підприємством у формі лінійно-функціональної, тобто управління здійснювати за основними функціональними напрямами: постачання, виробництво, збут, кадри, фінанси тощо (див. рис.1).





Рис. 1. Організаційна структура держлісгоспу, що планується

У ДП «Радомишльське ЛМГ» відсутня система самостійних підрозділів: дочірні підприємства, філії, представництва.

Чисельність працівників підприємства на кінець 2006 року планується на рівні 600 чоловік. Система оплати праці, яка застосовується в ДП «Радомишльське ЛМГ» : відрядна форма оплати праці застосовується для працівників основного і допоміжного виробництва, а інженерно-технічні працівники та службовці – згідно штатного розпису.

Лісопромисловий комплекс підприємства працює в три зміни по 8 годин, вихідний день - неділя.

	За 2004 – 2005 роки адміністративні служби підприємства були оснащені сучасними комп'ютерами, що об'єднані в локальну мережу, установлені нові системи зв'язку, що дозволило вирішувати управлінські й адміністративні питання з більшою ефективністю і віддачею.

У підсумку можна сказати, що ДП «Радомишльське ЛМГ» має значний потенціал для подальшого розвитку і розширення виробництва, оскільки має значні виробничі потужності. Підприємство досить потужне по сучасним міркам, постійно нарощує обсяги виробництва і продажу, розширює асортимент продукції для більш повного задоволення вимог ринку, веде активну маркетингову роботу по пошуку нових каналів збуту продукції, налагоджує міцні партнерські стосунки із суб’єктами господарської діяльності як вітчизняними, так і іноземними. 

Відтік коштів ДП «Радомишльське ЛМГ» необхідно спрямовувати, головним чином, за двома напрямками:

Сплачування кредиторської заборгованості, наприклад постачальникам сировини та послуг;

Виплати та інші поточні витрати.

Необхідно виділять такі основні напрямки витрати коштів: закупівля сировини, деталей, запасів, зарплата робітникам та службовцям, відсоток, плата по рахунках за комунальні послуги, податки.

Для більш детального розгляду цього питання побудуємо таблицю 1.

Таблиця 1. Оптимізація грошових видатків та відрахувань

 ДП «Радомишльське ЛМГ» у 2007 році

Показник

Всього

Ікв

ІІкв

ІІІкв

IVкв

12. Капітальні вкладення у виробничі об'єкти — всього

1162

282

290

457

133

В тому числі за рахунок:











а) власного прибутку

223

122

41

30

30

б) інших джерел

939

160

249

427

103

13. Приріст нормативу власних оборотних коштів — всього

76

	0

	0

38

38

в тому числі за рахунок прибутку

76

	0

	0

38

38

14. Витрати на виробничо-технічний   розвиток (крім   капіталовкладень)

118

11

15

66

26

15. Витрати на соціальний розвиток (крім поточних витрат на утримання об'єктів соціальної сфери)

46

11

11

12

12

16. Дивіденди, інші форми матеріального заохочення

393

227

166

0

0

17. Платежі вищестоящому органу управління

24

6

6

6

6

18. Благодійні внески

16

4

4

4

4

19. Видатки на утримання дитячого    дошкільного    закладу (за рахунок бюджетної дотації і коштів батьків)

200

50

50

50

50

20. Сплата боргів за довготерміновими кредитами

120

30

30

30

30

21. Збільшення (+), зменшення(-) суми відстрочених податкових активів на    кінець року проти суми на початок року

-56

-56

0

0

0

22. Податок    на    додану    вартість, що сплачується при придбанні товарів, робіт, послуг

612

140

157

163

152

а) в тому числі ПДВ, що не включається до складу податкового кредиту

43

11

8

18

6

Разом видатки та відрахування

2830

716

737

882

495



Капітальні вкладення у виробничі об'єкти за рік становлять 1162 тис.грн. Це означає, що дана сума була витрачена на відтворення зношених і створення нових основних засобів.

Приріст нормативу оборотних коштів означає зростання потреби підприємства у запасах сировини і матеріалів і як наслідок зростання витрат з цього приводу. Для визначення нормативу власних оборотних коштів з сировини і матеріалів у грошовому виразі необхідно на основі кошторису витрат на виробництво розрахувати вартість одноденних витрат підприємства на сировину і матеріали. Якщо за рік вони становлять напр. 3800 тис. грн., то одноденні витрати дорівнюють 10,6 тис. грн. (3800/360). 

Витрати на виробничо-технічний розвиток пов’язані з технологічними та іншими удосконаленнями, які в подальшому позитивно вплинуть на продуктивність праці.

Витрати на соціальний розвиток передбачають підвищення рівня соціального забезпечення персоналу, адже стабільних виробничих показників можна досягти лише шляхом реалізації цільових соціальних програм, які охоплюють всі види матеріальної допомоги, окрему допомогу матерям при народженні дитини по догляду за нею до 3-х років, в окремих випадках – до 6-ти років, одноразову допомогу на оздоровлення, забезпечення працівників гарячим і лікувально-профілактичним харчуванням в їдальнях і буфетах згідно з нормами та ін.



2. Заходи маркетингової діяльності



Радомишльське ЛМГ одним з перших в області перейшло до орієнтації виробництва заготовок деревинних на експорт. Сьогодні в Україні існує проблема експорту за кордон сировини та напівфабрикатів, що є набагато дешевшими по відношенню до аналогічної продукці, виготовляємої іноземними підприємствами. Це пов’язано, в першу чергу, з дешевою робочою силою. 

Радомишльське ЛМГ також виготовляє продукцію-напівфабрикати, яка використовується для виготовлення готових виробів. 

Розміри ринку збуту – річний розмір зовнішнього ринку збуту складає:

заготовок шпилькових – 4000 м3;

заготовок на піддони – 6000 м3.

Продуція на 90% планується на експорт.

Схема характеристики каналів збуту наступна: двусторонні контакти з фірмою «Йілос», «Деревенка», «Гергард палеттем», «Тревер», «СІБ Контіненталь Груп», можлива співпраця з іншими споживачами.

Специфічні особливості ринку збуту: можливість споживання виготовленої продукції спеціалізованими споживачами.

В перспективі передбачається розвиток внутрішнього ринку, тобто можливість реалізації продукції в Україні, а також в країнах СНД.

Умови поставки продукції: термін поставки 1 доба після попередньої оплати партії товару.

Основні групи користувачів продукції:

Фірма «Йілос», Чехія, м.Йелемниця.

Фірма «Деревенка», Чехія, м.Олдригов.

Фірма «Гергард палеттем», Німеччина, м.Хам.

Фірма «Тревер», Німеччина, м.Бад Петерсталь.

Фірма «СІБ Контіненталь Груп», США, м.Франкс.

Романівський склозавод, Житомирська обл., Україна.

Обсяги збуту продукції представлені в таблиці 2.



Таблиця 2. Обсяги збуту продукції у 2007 році

№ п/п

Вид продукції

Обсяг продажу (м3)





1 рік

2 рік

3 рік





1кв

2кв

3кв

4кв





1

Заготовки для європіддонів

1500

1500

1500

1500

6000

6000

2

Заготовки шпилькові сушені

1000

1000

1000

1000

4000

4000



Основними конкурентами підприємства є виробники напівфабрикатів з деревини, які розташовані як на Україні, так і за її межами. 

Українські підприємства-конкуренти пропонують на ринку продукцію з посередньою якістю обробки (хоча якість сировини може бути досить високою) та з недуже високою ціною.

Продукція зарубіжних виробників відрізняється високою якістю, але собівартість і відповідно і ціна такої продукції є досить високою.

Конкурентоспроможність продукції Житомирського державного лісогосподарського підприємства досягається за рахунок високої порівняльної якості, невисокої собівартості, достатніх запасів сировини (постійна лісосировинна база в держлісгоспі).

Можна зробити порівняльну оцінку якості продукції держлісгоспу з продукцією фірм-конкурентів.

1-й вид продукції – заготовки шпилькові без сучків сухі;

2-й вид продукції – заготовки для піддонів.



Таблиця 3. Порівняльна оцінка якості продукції

№ п/п

Показники, що порівнюються

Порівняльна оцінка з продукцією фірм-конкурентів («+»-краще, «0»-рівно, «-»-гірше)





1-й вид продукції

2-й вид продукції

1

Світлість деревини

Фірми Росії «+»

Фірми Італії «0»

2

Якість деталей

Фірми Росії «+»

Фірми Італії «0»

3

Поверхнева чистота

Фірми Росії «+»

Фірми Італії «0»

4

Міцність

Фірми Росії «0»

Фірми Італії «0»

5

Екологічність

Фірми Росії «0»

Фірми Італії «0»



Як бачимо, продукція держлісгоспу не поступається своєю якістю іншим підприємствам-виробникам аналогічної продукції.

Основні підприємства-конкуренти: фірми Словаччини, Румунії, Німеччини мають як сильні так і слабкі сторони.

Сильні сторони – підготовлений персонал, досконале володіння технологією, ефективна маркетингова та збутова система.

Слабкі сторони – нижча якість сировини, відсутність власної сировини.

Можливості підвищення конкурентоспроможності: ведення активної цінової політики шляхом зниження витрат після повернення інноваційної позички.

Продукція підприємства користується стабільним попитом в країнах Західної Європи, при чому даний вид товару є однорідним, тобто не відрізняється за будь-якими параметрами як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринку. Існує єдиний (стандартний) план реалізації продукції на всіх географічних сегментах ринку. 

Форма міжнародної діяльності, яку обрало підприємство -.експорт. Фірма виходить на зовнішній ринок самостійно через налагодження тісних стосунків з закордонними фірмами-виробниками.

На першому етапі планується заручитися підтримкою та визнанням відомих закордонних фірм, що працюють в галузі обробки деревини. Це призведе до підписання нових угод та контрактів, що підвищить рейтинг підприємства на вітчизняному ринку деревини.

На другому етапі планується завоювання ниші на внутрішньому ринку за рахунок позитивного іміджу та визнання успіхів на зовнішньому ринку. Планується підписання угод на постачання заготовок та деревини з вітчизняними фірмами-виробниками.

На третьому етапі планується розширення асортименту продукції та вихід на нові ринки з оновленою продукцію (з кращими споживацькими властивостями).

Для привернення уваги потенційних покупців підприємство буде застосовувати рекламу в засобах масової інформації. Виходячи з місячних витратах на рекламу в сумі 1000грн плануються річні витрати в сумі 12000грн.



3. План виробництва та його ресурсне забезпечення



Радомишльське ЛМГ працює з метою виробництва та реалізації якісної продукції, яка буде користуватись попитом у зарубіжних споживачів , а згодом і на території України.

Підготовчий період включає наступні роботи:

розробку бізнес плану проекту;

організацію юридичного супроводження проекту та виробництва;

залучення фінансових ресурсів;

підготовка виробничої бази;

закупівлю сировини;

вивчення ринку збуту в цілях розміщення торгових точок;

підбір персоналу.

Проект освоювання потужності складається з чотирьох виробничих етапів, що складаються з кварталів.

Перший виробничій етап передбачає освоювання потужності на 85%, що пов’язано з ймовірними зривами в технології виготовлення та складностями виведення товару на ринок.

На протязі другого виробничого етапу планується відпрацювати свої комерційні контакти по регулярних закупках сировини та матеріалів, заключити договори з споживачами на поставку продукції, а також відпрацювати схеми реалізації продукції індивідуальному споживачу на ринках та в магазинах.

Третій та четвертий виробничій етапи передбачають освоювання потужності на 95%. По комерційним прогнозам до даного періоду планується заключення довгострокових договорів на поставку готової продукції з оптовими споживачами.

Для виготовлення заготовок з деревини використовуємо сировину власного виробництва, а допоміжні матеріали закуповуємо у сторонніх   підприємств. При виборі сировини головним критерієм є її висока якість.Дані зведені до таблиці 4.



Таблиця 4. План обсягів сировини на 2007 рік та умов поставки

Сировна

Од. Вим.

Ціна, грн.

Кількість на рік

Постачальник, умови, періодичність поставки

1

2

3

4

5

Пиловик хвойний

м3

46,33

12000

Власна сировина, поставка систематична

Техсировина м’яколистяна

м3

23,00

18000

Власна сировина, поставка систематична

Стрічка

кг

10,50

1600

Фірма «Транс-Древ» м.Староград, Польща

Цвяхи

кг

1,10

520

В оптовій торгівлі



При виборі постачальників допоміжних матеріалів, перш за все, враховувалась якість сировини, віддаленість фірм-постачальників від виробництва та імідж і відгуки інших виробників про дану фірму-постачальника. Інформацію про вартість сировини в інших регіонах України також було отримано завдяки всесвітній електронній мережі Internet. Порівнюючи отриману інформацію з тим рівнем цін, який пропонують житомирські постачальники сировини ми вибрали найоптимальніші.

Вибір правильного технологічного процесу має велике значення для забезпечення високих показників виробництва.

Для забезпечення своєї виробничої діяльності підприємство використовує власні основні виробничі засоби. Лісопильне обладнання для тонкомірної деревини планується закупити закордоном для чого отримується кредит в Інноваційній компанії.



Таблиця 5. Виробничі площі та приміщення.

№ п/п

Призначення, характеристика

Джерело забезпечення

Готовність до експлуатації, %

1.

Лісопильний цех

Власне

	70

2.

Склад для повітряного сушіння

Власне

100

3.

Складські приміщення

Власне

100



Інженерні мережі підприємства наступні:

електроенергія – стабільне забезпечення підстанції;

вода – власне забезпечення;

тепло – власне забезпечення (котельня);

каналізація – наявна;

автомобільні дороги – з твердим покриттям.	

Розрахуємо потребу в сировині на виготовлення однієї заготовки та визначимо загальні витрати на сировину.



Таблиця 6. Витрати сировини на заготовки соснові сушені.

№ п/п

Найменування продукту

Необхідна кількість

Сума, грн

1

2

3

4

1.

Пиловик хвойний

2,86 

132,40

2.

Стрічка

1

10,50

3.

Цвяхи

1

1,10



Всього



144,00



Таблиця 7. Витрати сировини на заготовки для піддонів.

№ п/п

Найменування продукту

Необхідна кількість

Сума, грн

1

2

3

4

1.

Техсировина м’яколистяна

2,50

57,40

2.

Стрічка

1

10,50

3.

Цвяхи

1

1,10



Всього



69,00



Розрахуємо річні витрати на виробництво, виходячи з того, що в місяць підприємство виготовляє 835 м3 заготовок, в т.ч.:

заготовок для європіддонів –500 м3;

заготовок шпилькових сушених – 335 м3.

Матеріальні витрати (основні та допоміжні):

на заготовки для європіддонів: 500*69,00*12 = 414000 грн.

на заготовки шпилькові сушені: 335*144,00*12 = 576000 грн.

Всього матеріальні витрати в рік складають:

414000 + 576000 = 990000 грн.

Для визначення часу на виготовлення виробів представимо циклограмму виробництва продукції.

Таким чином на виробництво однієї заготовки сушеної витрачається 16 годин (за виключенням технологічного процесу сушіння). На загальну програму – 64000 годин. На виробництво однієї заготовки для піддонів витрачається 8 годин. На загальну програму – 48000 годин. 

Виходячи з потреб часу на виконання технологічних операцій, розрахуємо кількісний склад робітників.



Таблиця 8. Циклограмма виробництва продукції.

№ п/п

Назва операції

Час у днях





1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

1) Заготовки шпилькові сушені

1

Розпилювання

+



















2

Сушіння



+

+

+

+

+

+

+

+



3

Калібрування

















+



4

Виторцовування

















+



5

Пакування

















+



2) Заготовки для піддонів

1

Розпилювання

+



















2

Торцювання

+



















3

Пакування

+





















2) Витрати на оплату праці.

Дані витрати включають в себе основну та додаткову заробітну плату основних робітників та відрахування в фонди.

Додаткова заробітна плата основних робітників приймається рівною 24% від основної заробітної плати. Рівень відрахувань на зарплату становить 37,5% від суми основної та додаткової заробітної плати.



Таблиця 9. Розрахунок витрат на заробітну плату

№ п/п

Статті витрат

Сума, тис.грн.

1

2

3

1.

Основна зарплата

21,60

2.

Додаткова зарплата

5,18

3.

Відрахування

10,04



Всього

36,82



4) Витрати на електроенергію для виробничих потреб.

Річний план виробництва * витрати електроенергії на одиницю 

продукції * вартість 1кВт електроенергії = 10000 * 1,42 * 0,17 = 2414 грн.



Таблиця 10. Розрахунок вартості електроенергії на 1 виріб

№ п/п

Найменування устаткування

Потужність кВт

Кількість

Час роботи год.

Енерговитрати кВт/год.

1

2

3

4

5

6

1.

Багатопильний верстат

2,5

1

0,25

0,62

2.

Сушильна камера

2,0

1

0,20

0,40

3.

4-х сторонній верстат

2,0

1

0,20

0,40



Всього







1,42



5) Транспортні витрати на доставку матеріалів:

Транспортування готової продукції від виробника до покупця відбувається за рахунок покупця, тому при визначенні транспортних витрат необхідно враховувати лише вартість внутрішніх перевезень.	

Виходячи з того, що в середньому витрачається 250 л бензину в місяць на транспортування матеріалів і готових виробів, то розрахуємо транспортні витрати: 250 * 12 * 1,3 = 3900 грн. 

6) Амортизація основних засобів.


Таблиця 11. Розрахунок амортизації основних засобів

№ п/п

Найменування обладнання

Податкова вартість, грн.

Термін служби (роки)

Сума аморт. Нарахувань

1

2

3

4

5

1

Багатопильний верстат

68000

20

3400

2

Сушильна камера

32000

20

1600

3

4-х сторонній верстат

30000

20

1500



Всього





6500



Таким чином річні витрати становлять разом:

Річні витрати = 990000+36820+2414+3900+6500 = 1039634 грн.

Розрахунок складових собівартості на рік відобразимо в таблиці 12.



Таблиця 12. Розрахунок складових собівартості на рік.

№ п/п

Статті витрат

Сума, тис.грн.

Обгрунтування

1

2

3

4

І.

Змінні витрати

1033134



1.

Основні матеріали

990000

Табл. 5,6 

2.

Допоміжні матеріали

-



3.

Витрати на оплату праці

36820

Табл. 8

4.

Електроенергія на технологічні потреби

2414

Табл. 9

5.

Транспортні витрати

3900



ІІ.

Постійні витрати

8000



1.

Цехові витрати:

6500



а)

Амортизаційні відрахування на основні засоби

6500

Табл. 10

2.

Загальногосподарські витрати:

1500



а)

Витрати на підготовку виробництва та освоєння нової техніки

1500



ІІІ.

Виробнича собівартість

1041134



ІV.

Невиробничі витрати

300



V.

Повна заводська собівартість

1041434



VІ.

Відсотки нарахувань

-



VІІ.

ПДВ

208286



VІІІ.

Повна собівартість

1249720





Далі розрахуємо наступні показники:

Собівартість одиниці продукції = повна собівартість / обсяги виробництва

Собівартість одиниці продукції1 = 569832 / 1500 = 380 грн.

Собівартість одиниці продукції2 = 679888 / 1000 = 679 грн.

Розраховуємо ціну, встановивши норму прибутку – 25%. Тоді ціна виробу буде становити: 

Ц1 = 380 + 0,25*380 = 475 грн.

Ц2 = 679 + 0,25*679 = 850 грн.

3. Розрахуємо виручку від реалізації продукції:

В1 = 475*6000 = 2850000грн.

В2 = 850*4000 = 3400000грн.

4. Прибуток від реалізації дорівнює:

П = В – С 

П = (2850000-569832) + (3400000-679888) = 5000280грн.

5. Тепер розрахуємо чистий прибуток (прибуток – податок на прибуток (30%))

ЧП = П – 0,3П = 5000280 – 0,3*5000280 = 3500196 грн.

Розрахунок коефіцієнтів фінансової оцінки:

1. Рентабельність продукції = прибуток від реалізації / повна собівартість = 

5000280 / 1249720 = 4,00

2. Рентабельність від продаж = прибуток від реалізації / виручка від реалізації = = 5000280 / 6250000 = 0,80

3. Норма прибутку = чистий прибуток / повна собівартість = 

= 3500196 / 1249720 = 2,80



4. Фінансовий план



Для реалізації проекту необхідна позика в сумі 1000000грн., для купівлі новітнього обладнання для модернізації технологічного процесу лісопилення. Ці кошти можна залучити в якості безвідсоткового кредиту у Державній інноваційній компанії. Також планується зробити такі витрати:

на придбання основних та допоміжних матеріалів 990000 грн;

на оплату праці 36820 грн;

на енерговитрати на технологічні цілі 2414 грн;

на транспортні витрати 3900 грн.

В структурі собівартості річної програми:

умовно-змінні витрати складають 1033134 грн;

умовно-постійні витрати складають 8000 грн;

повна собівартість річної програми складає 1249720 грн.



Таблиця 13. Прогноз об’ємів реалізації продукції на 1-й рік виробництва.

№ п/п

Вид продукції

Періоди

Всього





1кв.2007р

2кв.2007р

3кв.2007р

4кв.2007р



1

Заготовки для європіддонів

500

1500

2000

2000

6000

2

Заготовки шпилькові сушені

500

500

1500

1500

4000



Всього









10000



Таблиця 14. Прогноз об’ємів реалізації продукції на 2-й і 3-й рік виробництва.

№ п/п

Вид продукції

Періоди

2009р.





1кв.2008р

2кв.2008р

3кв.2008р

4кв.2008р



1

Заготовки для європіддонів

2000

2000

2000

2000



2

Заготовки шпилькові сушені

1500

1500

1500

1500





Всього









14000



Кошти, яких не вистачає для виконання проекту, в сумі 1000000грн. планується одержати як безвідсотковий кредит у Державній інноваційній компанії.

Початкове фінансування проекту здійснюється за рахунок кредитних засобів, послідуюче – за рахунок прибутку.

Надходження першої виручки планується через один квартал з початку роботи.

Погашення основної суми кредиту та відсотків по ньому планується планомірно та пропорційно по місяцях, починаючи з другого кварталу роботи. З врахуванням цього борг по кредиту може бути погашений за 12 місяців.

Для більшої наглядності вищезазначеного приведемо операційний графік інвестиційного періоду, який наведено нижче.


Таблиця 15. Операційний графік інвестиційного періоду.

№ п/п

Назва заходів

Інвестиційні періоди





1кв. 2002р

2кв. 2002р

3кв. 2002р

4кв. 2002р





1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

1

Кредитування

+























2

Заключення договорів з постачальниками обладнання

+























3

Поставка обладнання і транспорту

+























4

Наладка

+

+





















5

Заключення договорів на поставку матеріалів

+























6

Поставка матеріалів



+







+







+





7

Розрахунки з постачальниками матеріалів



+







+







+





8

Заключення договорів на поставку готової продукції













+

+

+

+

+

+

9

Вихід на 75% потужності







+

















10

Вихід на 100% потужності





















+

+

11

Початок розрахунків по кредитних зобов’язаннях

















+

+

+

+



5. Реалізація плану реструктуризації



При розробці та написанні даного бізнес-плану проаналізовано можливість фінансових втрат при здійсненні виробничо-господарської діяльності. В зв’язку з цим можна говорити про існування різного роду ризиків та методів їх попередження. Для нашого підприємства характерні наступні:

Ринковий ризик, тобто такий, що пов’язаний з можливістю негативних змін в ринковому середовищі. Подолання цього виду ризику досягається за рахунок постійного покращення якості продукції та обслуговування клієнтів, освоєння нових видів продукції та збільшення асортименту. 

Ризик втрати майна – підприємство застрахувало приміщення та слідкує за дотриманням правил пожежної охорони.

Ризик невиконання зобов’язань, тобто ймовірність невчасної поставки сировини або відмови постачальників від своїх зобов’язань. Методами нейтралізації такого роду ризиків є укладання договорів лише з перевіреними та надійними постачальниками.

Маркетинговий ризик, тобто можливість втрати своєї позиції на ринку через незадовільний маркетинг продукції. Він усувається за рахунок проведення маркетингових досліджень кон’юнктури ринку, покупців, ціни.

Ризик відсутності сировини – запобіжним заходом є створення 10-денного запасу пиловика і техсировини.

Одним з методів усунення фінансового ризику є страхування майна підприємства.

Кредитні кошти гасяться за рахунок прибутку, який залишається у підприємства після сплати всіх податків. Початок розрахунків показаний на операційному графіку.







Таблиця 16. Баланс грошових витрат і надходжень.



№ п/п

Найменування надходжень і платежів

2007р.

2008р.

2009р.





Квартали

Квартали







I

II

III

IV

I

II

III

IV







Гривень

Гривень



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.

Надходження від реалізації

1000000

1250000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

8000000

2.

Надходження кредитних коштів

1000000

-

-

-

-

-

-

-

-

3.

Разом надходжень

2000000

1250000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

8000000

4.

Платежі на оплату:



















4.1.

Рахунків постачальни-ків

190000

250000

300000

300000

300000

300000

300000

300000

1200000

4.2.

Заробітної плати

6820

10000

10000

10000

10000

10000

10000

10000

40000

4.3.

Транспортних витрат

900

1000

1000

1000

1000

1000

1000

1000

4000

4.4.

Витрат на електро-енергію

1000

1500

1500

1500

1500

1500

1500

1500

6000

4.5.

Загальнофір-мові витрати

500

500

500

500

500

500

500

500

2000

















Продовж. таблиці. 16



4.6.

Розрахунків з податків

225000

570000

570000

570000

570000

570000

570000

570000

2280000

4.7.

Відсотків по кредиту



















4.8.

Повернення кредиту





250000

750000











4.9.

Баланс платежів і 

надходжень

1575780

417000

867000

367000

1117000

1117000

1117000

1117000

4468000



Таблиця 17. Таблиця прибутків і витрат.

№ п/п

Статті надходжень і витрат

2002р.

2003р.

2004р.





Квартали

Квартали







I

II

III

IV

I

II

III

IV







Гривень

Гривень



1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

1.

Надходження від об’єму продаж

1000000

1250000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

2000000

8000000

2.

Змінні витрати (матеріали+ комплектуючі+заробітна плата+паливо і електроенергія на технологічні цілі+транспортні витрати)

183134

250000

300000

300000

300000

300000

300000

300000

1200000

3.

Змінний максимальний прибуток

816866

1000000

1700000

1700000

1700000

1700000

1700000

1700000

6800000







































4.

Постійні витрати (паливо і енергія на опалення і освітлення+

зв’язок+транспорт+оренда+амортизація+щорічний профремонт будівель)

1000

2000

2500

2500

2500

2500

2500

2500

10000

5.

Виробничий максимальний прибуток

815866

998000

1697500

1697500

1697500

1697500

1697500

1697500

6790000

6.

Платежі в бюджет (фонди)

125000

250000

300000

300000

300000

300000

300000

300000

1200000

7.

Прибуток, що обкладається податком

690866

748000

1397500

1397500

1397500

1397500

1397500

1397500

5590000

8.

Податок з прибутку

200000

300000

500000

500000

500000

500000

500000

500000

2000000

9.

Чистий прибуток

490866

448000

897500

897500

897500

897500

897500

897500

3590000