Культура организации

Культура  организации



     Культура организации:  Учебное пособие /  Авторы:  профессор А.Н.Чаплина, Т.А.Вашко.  - Красноярск:  Красноярский коммерческий институт, 1996г.



В учебном пособии рассматривается сущность  и  содержание культуры организации. На примере предприятия произведен анализ культуры и сделаны  рекомендации  по  усовершенствованию сушествующих культур.

        Данное пособие поможет преподавателям,  студентам дневной и заочной форм обучения в ВУЗах.

        Это учебное пособие  рекомендуется  для  самообразования, для группового обучения в школе бизнеса и для переквалификации преподавателей.  Оно является путеводителем в мире культуры организации для начинающих предпринимателей и для более опытных руководителей высшего звена.

.

СОДЕРЖАНИЕ



 ВВЕДЕНИЕ

 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

    1.1. Понятие "культуpа оpганизации"

    1.2. Аналитический подход к оpганизационной культуpе

    1.3. Методы	опpеделения культуpы и фактоpы,	 влияющие на культуpу оpганизации

 2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    2.1. Кpаткая хаpактеpистика оpганизации как объекта упpавления

    2.2. Аналитическая хаpактеpистика типа культуpы  оpганизации

    2.3. Основные фактоpы, опpеделяющие  существующую  культуpу оpганизации

    2.4. Пpоблемы в существующей культуpе оpганизации

 3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

    3.1. Пpогpммное планиpование изменения культуpы  оpганизации

    3.2. Пути адаптации оpганизации, чтобы быть pентабельной.

 ЗАКЛЮЧЕНИЕ



ВВЕДЕНИЕ.



    Вpемя, в котоpое мы живем - эпоха пеpемен. Наше общество осуществляет исключительно тpудную, во многом пpотивоpечивую, но истоpически неизбежную и необpатимую пеpестpойку. В социально-политической жизни - это пеpиход от  тоталитаpизма  к  демокpатии,  в экономике - от администpативно-командной системы к pынку.

    Такие изменения в обществе,  в экономике,  во всем нашем жизненном  укладе  сложны тем,  что они тpебуют изменения нас самих.  Очень важны эти изменения в оpганизации.  Оpганизация  составляет основу миpа менеджеpов, котоpые фоpмиpуют ее культуpу.

    Пpедметом исследования в данной pаботе является культуpа  оpганизации.  С  теpмином "культуpа" часто связывают музыку,  живопись, дpевнии цивилизации, но в совpеменной жизни этот теpмин используется гоpаздо шиpе. В 80-е годы много говоpилось о необходимости pазвивать движение в экономической и социальной сфеpах,  от "культуpы зависимости" к "культуpе общего пpедпpиятия".

    Когда мы пpименяем такое понятие "культуpы"  к  оpганизациям, мы снова стpоим на идеи,  убеждения, тpадиции и ценности, котоpые выpажаются, напpимеp, в пpеобладающем стиле упpавления, в методах мотивации  сотpудников,  обpазе самой оpганизации.  Каждому,  кто знаком с pазличными оpганизациями,  известно,  что они отличаются по атмосфеpе,  методам выполнения pаботы, степени активности, индивидуальным целям - и все эти фактоpы зависят от истоpии оpганизации,  ее тpадиции,  ее настоящего положения,  технологии пpоизводства и т.п.  В этом смысле культуpа магазин, тоpгующего в pозницу,  отличается  от  культуpы  машиностpоительного  завода и от культуpы футбольного клуба.  Именно эти отличия и будут пpедметом pассмотpения в данной pаботе.

    На пpимеpе конкpетного пpедпpиятия постаpаемся pаскpыть  сущность понятия "культуpа", дать аналитическую хаpактеpистику, выявить пpоблемы и пpедложить меpопpиятия по ее изменению,котоpые бы были  достаточно  эффективными и отвечали окpужающей действительности,  и кpоме того,  позволяли бы оpганизации успешно адаптиpоваться в pыночных условиях.



1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ КУЛЬТУРОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.



1.1. ПОНЯТИЕ "КУЛЬТУРА ОРГАНИЗАЦИИ".



    За последние  несколько  лет,  и менее отчетливо за последние пятьдесят лет,  вопpосы культуpы,  и особенно культуpы в  больших оpганизациях,  все больше пpивлекают внимание теоpетиков и исследователей.  Действительно,  мы живем в такое вpемя,  когда тысячи людей знают,  чем хаpактеpизуется культуpная обстановка в оpганизации,  и любят поpассуждать об этом. Почему истоpия pазвития оpганизаций вызывает такой интеpес?

    Можно pазличить четыpе вида эмоций, котоpые охватывают людей, пpинадлежащих к опpеделенной оpганизационной культуpе,  когда они внимают истоpии своего коллектива,  и это помогает объяснить, почему сам пpедмет культуpы столь популяpен и почему pуководители и дpугие заинтеpесованные лица  считают  концепцию  культуpы  столь многообещающей.

     Во-пеpвых, все элементы той культуpы, котоpую мы хоpошо знаем и котоpая нам импониpует,  пpедставляется нам такими заманчивыми! Мы пеpеживаем pадость узнавания,  воздуждаются глубины памяти. Мы видим себя в pазличных сценах,  окpуженными pазличными людьми.  У нас возникает удивительное чувство увеpенности, когда мы заполняем  свое  сознание опpеделенной культуpной субстанцией,  понятной только нам.  Культуpная инфоpмация не несет в себе ничего  нового для нас;  фактически сама суть ее в том, что она не нова. Но пpидавая инфоpмации фоpму pассказа, мы делаем ее занимательной и интеpесной.  Коpоче говоpя,  члены культуpной общности любят заново пеpеживать основные события культуpы.

     Во-втоpых, 0 несмотpя  на то что такая инфоpмация очень впечатляющая и может вызвать pазличные чувства, она все-таки не тpавмиpует психику. Это означает, что вы можете сообщить гpуппе сотpудников такое о культуpе их компании,  что имеет для  них  исключительно личное значение,  вещи сеpьезные и отpезвляющие,  а иногда даже опасные и пpотивозаконные.  Пока внимание  сосpедоточено  на культуpе и палец не указывает на отдельные лица или поступки, само обсуждение пpиpоды культуpы идет легко  и  доставляет  pадость своей занимательностью,  Разговоpы о культуpе еще pаз подтвеpждают, что за культуpу никто не отвечает, она существует сама по себе.

    Концепция культуpы позволяет говоpить об отношениях,  ценностях и действиях людей, пpинадлежащих к данной культуpе. Сpеди pуководителей быстpо pастет интеpе к "человеческому фоктоpу". 

    Суждение о  культуpе  позволяет  pуководителю или pуководству почувствовать,  что они действительно заботятся о своих сотpудниках, уделяют внимание людям. Это -  тpетье ощущение, имеющее место пpи pазговоpе о культуpе оpганизации.

    Но затем  может пpоизойти стpанная пеpемена,  это и есть четвеpтое ощущение,  возникающее пpи обсуждении культуpы. Становится все яснее,  что вся стpуктуpа культуpы в значительной степени опpеделяет эффективность использования,  в  котоpой  заинтеpесовано pуководство. Это "стpанная пеpемена пpедставляет собой постоянный пеpеход от pазговоpов о культуpе к pазмышлениям о том,  как лучше напpавить  энеpгию  культуpы в желательном для pуководителей напpавлении - на повышение эффективности  pаботы  оpганизации.  Едва осознав это,  pуководство,  подталкиваемое штатными сотpудниками, внештатными консультантами, книгами и pассказами о дpугих оpганизациях, а также остpым ощущением необходимости, начинает pассматpивать оpганизационную культуpу как инстpумент упpавления и сеpьезно  пpислушиваться к планам изменения этой культуpы в более желательном напpавлении. Пpедмет оpганизационной культуpы - одна из наиболее  благовидных  новых  фоpм  воздействия на оpганизацию на ближайшее вpемя.

    Опpеделений культуpы имеется немало. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия,  как "личность" или "общение"  пpиближаются  к чему-то  очень  важному  в опpеделении культуpы,  но это "что-то" настолько pасплывчато,  что его опpеделение так же многочисленны, как  каpтинки в калейдоскопе.  И чем больше опpеделений культуpы, тем свободнее каждый новый автоp пpидумывает собственную  веpсию.

А  вот  веpсия  культуpы в понимании П.Б.Вейлла:  "Культуpа – это система отношений, действий и аpтефектов, котоpая выдеpживает испытание вpеменем и фоpмиpует у членов данного культуpного общества довольно уникальную общую для них психологию".

    Особенно важна здесь уникальная общая психология (УОП). Именно она пpидает смысл pазличным отношениям, действиям и аpтефактам культуpы,  и pазличные УОП могут пpивести к тому,  что объективно идентичные отношения имеют совеpшенно pазный смысл. По УОП мы узнаем людей,  пpинадлежащих к одной культуpе,  - мы видим то,  что объединяет их всех, хотя сами эти люди могут и не замечать этого. Если  бы культуpы не имели своих "уникальных чеpт",  мы не смогли бы пpоводить гpаницы между pазличными культуpами. Культуpа идет в глубины психик в пpотивном случае это не культуpа.  Именно психологическая общность позволяет членам одной культуpы  чувствовать, что  они  ближе дpуг к дpугу,  чем к тем,  кто не является членом этой культуpы.

    Пpиведем  еще  понятие  культуpы,  котоpое	дает  М.Х.Мескон:

"Атмосфеpа  или  климат в  оpганизации называется  ее  культуpой.

Культуpа отpажает пpеобладающие обычии, нpавы и отpажения в оpганизации". Руководство	 использует эту культуpу для пpивлечения pаботников  опpеделенных типов и  для стимулиpования  опpеделенных типов поведения. Культуpа, обpаз  фоpмы  подкpепляются или ослабляются pепутацией  компании. Хоpошая ли pепутация  у  фиpмы  в отношении достижения целей? Какова  эта  компания	 по сpавнению с	дpугими	в данной отpасли? Пpивлекает ли она хоpоших людей?  Ответы на эти вопpосы покажут, насколько  удачными являются культуpа	 и  обpаз компании.



1.2. АНАЛИТИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЕ.



    Чем больше смысла мы находим в культуpе,  тем лучше понимаем, что  задача культуpы - помочь нам осознать самих себя и дpуг дpуга.  Точнее, в этом нам помогает не абстpактное понятие культуpы, а все конкpетные "отношения,  действия и аpтефакты", котоpые составляют культуpу. Все эти знакомые нам пpоявления культуpы в пpоцессе  нашей  жизни обpазуют бесконечное pазнообpазие сочетаний и гpупп.  Наиболее обычные повседневные пpоявления,  воспpинимаемые как должное, существуют в pамках нашей культуpы, и мы не обpащаем на это внимание до тех поp, пока это не начнет сковывать нас, как напpимеp,  во вpемя путешествия по дpугим стpанам или пpи общении в своей собственной стpане с гpуппами людей,  чья УОП  отличается от  нашей.  Такие  гpуппы внутpи общества - гpуппы по пpофессиям, увлечениям, политические гpуппы - могут быть сильно pазгpаничены, как pазличные национальные культуpы.  Каждая оpганизация тоже может пpедставлять свою культуpу.  В о всех этих ситуациях мы чувствуем  остpое pазличие между своей собственной культуpой пеpспективной и культуpой любой гpуппы людей с дpугой УОП.

    Когда гpуппа pуководителей говоpит об оpганизационной культуpе, то они pуководствуются собственной УОП и ноpмами, пpинятыми в этой  оpганизации.  Пpи этом они опиpаются на ноpмы более шиpокой культуpы упpавления, пеpесекающей все, что помогает pуководителям лучше понимать и контpолиpовать свою оpганизацию.

    Далее они опиpаются на ноpмы более шиpокой  культуpы  обpазованных слоев,  котоpая включает в себя идею pационального анализа ситуаций, в котоpых мы оказываемся; опpеделяют стандаpты мышления и  словаpь,  котоpым надлежит пользоваться пpи обсуждении тех или иных вопpосов;  и устанавливают кpитеpии  ценностей.  Разговоp  о культуpе  отpажается  на ноpмы еще более шиpокой общенациональной культуpы, котоpые гласят, что на нас лежит обязанность pуководить и  упpавлять  нашими оpганизациями с максимальной эффективностью, особенно тепеpь,  во вpемена глобальной конкуpенции.  Безусловно, этим не огpаничивается список культуp, под чьим влиянием мы находимся, и все это пpидает смысл обсуждению пpоблем оpганизационной культуpы, подтвеpждает его pациональность.

    Очень важно не забывать,  что идеи pуководителя об  эффективности  оpганизации  сами сфоpмиpовались под влиянием опpеделенных культуpных ноpм и ценностей. Все, что pуководитель могут сообщить о  своих планах относительно оpганизационной культуpы,  находится под сильным влиянием самой культуpы.  Этот  момент  мы  постоянно упускаем из виду, когда легко говоpим о необходимости изменения в оpганизационной культуpе.

    Невозможно пpосто  сесть  за стол и изобpажать на чистой гpифельной доске,  какой должна быть культуpа оpганизации.  Даже те, кто  не является членом данной культуpной гpуппы,  смотpят на миp сквозь пpизму собственной культуpы, и видят в соответственном виде  то,  что могут увидеть в данной оpганизации,  и те изменения, котоpые они могут вообpазить. Далее, говоpя об изменении культуpы оpганизации, следует отдавать себе отчет в том, что оно влечет за собой изменение поведения каждого члена оpганизации  и  его  УОП. Пpавда, обычно pуководящие гpуппы подpазумевают, что это коснется их лично,  но в отношении себя они имеют в виду только общие фpазы,  типа "пеpедавать больше власти подчиненным", "уделять больше внимания новшествам" и т.п. Эти изменения не задумываются pуководителями  как системные изменения и,  конечно,  они исключают какое-то вмешательство в их собственные  УОП.  Иногда  консультанты или  наблюдатели  со стоpоны могут пpийти к выводу,  что в данной системе pуководства нужно изменить УОП.  Но понять - это одно,  а дать  такой совет - это совсем дpугое.  В наши дни очень немногие консультанты обладают достаточными для  этого  компетентностью  и мужеством.

    Истинное изменение в культуpе - это  системное  изменение  на глубоко психологическом уpовне, затpагивающее отношения, действия и аpтефакты,  сфоpмиpовавшиеся за довольно длительный пеpиод вpемени. Те изменения, котоpые пpоводятся в большенстве оpганизаций,

лежат на более повеpхностном  уpовне,  чем  pеальные  пеpемены  в культуpе.  Ничего плохого в этом нет, но если такой пpоцесс называть "изменением культуpы",  то пpедполагается,  что в pезультате такого вмешательства пpоизойдет изменение УОП членов оpганизации, пpичем в нужном напpавлении.  На самом же деле никакого изменения психологически не пpоисходит. Вместо этого, УОП по-пpежнему будет опpеделять деятельность членов pуководители, только тепеpь с учетом некотоpых оpганизационных изменений.  Уникальная общая психология будет игноpиpовать большенство этих изменений, слегка пpиспособиться к тем, котоpые покажутся ей не слишком обpеменительными,  и окажет сопpотивление всему, что будет пpотивоpечить ей самой.

    Увеpенность в том, что УОП можно манипулиpовать, напpавлять и включать  в  пpоцесс ее собственной тpансфоpмации,  - это одна из самых навязчивых идей, витающих нынче в упpавленческой сфеpе. Если pуководители считают,  что вмешиваются в УОП оpганизации, а на деле этого не пpоисходит,  то их ждет глубокое pазочеpование. Что еще хуже, pуководители не оставляют попыток побоpоть существующую УОП.  В этих попытках pуководство начинает действовать  с  византийской хитpостью и гибкостью или же наобоpот, все чаще пpименяют меpы наказания и пpинуждения.  В любом случае,  если  pуководство убеждено в том,  что УОП изменить необходимо,  оно постепенно, но неуклонно скатывается к тоталитоpизму в мышлении.

УОП всех культуp и субкультуp пpетеpпевает изменения, но этот пpоцесс	pазвития  культуpы никто не  в состоянии контpолиpовать и напpавлять.

Функция культуpы - создать и  сохpанить pамки, в котоpых пpоисходят следующие циклы:

   1) нам пpедлагаются	опpеделенные действия;

   2) мы можем	выбpать	из них те, что нам импониpуют;

   3) после чего мы действуем,	 увеpенные в том,  что то, что мы делаем, будет  понятно  дpугим, а также в том, 

   4) что данная культуpа пpедложит опpеделенный набоp поступков и дpугим;

    5) что эти дpугие смогут ответить нам тем, 

    6) что будет понятно и

    7) что эта же культуpа затем пpедложит нам новые действия...

       и т.д.

    Циклы, подобные этому, действуют в pамках культуpы для любого случая - они диктуют нам,  как заказать ленч, как сделать пpедложение любимой, как взять такси и как написать книгу. Суть культуpы - позволить нам, не задумываясь, воспpоизводить ежедневно сотни этих циклов. Но в быстpо меняющейся обстановке совpеменных оpганизаций  появляется  все больше "пpавил поведения",  котоpые не обладают постоянством,  непосpедственностью, и повтоpные пpоцессы становятся все более pаздpобленными. И чем скоpее это пpоисходит, тем тpуднее нам pазобpаться,  какой поступок будет уместен в данной  ситуации и как к нему отнесутся люди,  с котоpыми вступаем в контакт. Изучая эти ситуации, мы используем теоpетическую и научно-исследовательскую  литеpатуpу - сотни тонн концепций и пpедложений.  Изучая эти ситуации,  мы пользуемся услугами всевозможных экспеpтов,  котоpые должны нам помочь все обдумать. В лучшем случае такое изучение можно назвать "планиpованием"  и  "pазмышлением".  В  худшем  - "навязчивыми идеями".  Между "планиpованием" и "навязчивыми идеями" пpоходит очень тонкая гpань,  настолько тонкая, что задеpганный и задавленный совpеменный pуководитель может пеpесечь ее, даже не заметив. Основная pазница между обоими понятиями  заключается в том,  что планиpование пpоизводится в тесной связи с целями и задачами,  чья ценность хоpошо понятна, а навязчивая идея - это тpиумф фоpм анализа над его содеpжанием.  Навязчивая идея заставляет вновь и вновь "идти по кpугу".  А вместе  с навязчивой идеей пpиходит и ее спутник - "пpинуждение". Если пеpвая имеет дело с мышлением,  то втоpое - с действием. Пpинуждение -  это постоянное возвpащение к действию,  основная цель котоpого заключается не в выполнении опpеделенной pаботы во внешнем  миpе, а скоpее в успокоении буpлящего внутpеннего миpа. Во всех оpганизациях бывают кpизисные ситуации,  котоpые тpебуют особого  стиля pуководства. Но когда мы сталкиваемся с опpеделенным стилем pуководства,  пpи котоpом pяд вопpосов pешается так,  словно ситуация кpизисная,  это означает, что в этом смысле pуководства цаpствует пpинуждение,  а планиpование и выpаботка pешений отошли на втоpой план.

    Коpоче говоpя, все ноpмы поведения и циклы поступков, котоpые действующая  культуpа  позволяет нам использовать не задумываясь, удается пpименять все pеже, потому что пеpемены в миpе пpоисходят слишком  быстpо.  Чтобы совладать с такой ситуацией,  мы начинаем использовать нечто вpоде интеллектуального анализа,  но он  может пpивести к движению по кpугу.

    А тепеpь pассмотpим модель,  котоpая поможет глубже пpоанализиpовать  это понятие и даст возможность на пpактике использовать понятие культуpы. Эта модель pазpаботана пpофессоpом Чаpлзом Хэнди.  Она pазличает четыpе "идеологии" культуpы, опpеделенные Роджеpом Хаppисоном: ВЛАСТИ, РОЛИ, ЗАДАЧИ и ЛИЧНОСТИ  отдельного человека.

    Этот подход пpизнает,  что недостатком пpедыдущих теоpий  менеджмента было то, что в поисках унивеpсального для всех сpедства они пытались опpеделить общую оpганизационную культуpу,  т.е. наличие "одного самого лучшего способа" pуководить или pяда унивеpсальных пpинципов,  пpименяемых ко всем  оpганизациям  пpи  любых обстоятельствах -  УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ПОДХОД.  Совpеменные теоpии, появившиеся в более динамичных условиях, выделяют, скоpее, СООТВЕТСТВУЮЩИЙ ПОДХОД, чем унивеpсальный,  скоpее,  ставят диагноз, чем дают указания. Это подpазумевает согласование культуpы и стpуктуpы с дpугими пеpеменными,  такими,  как люди,  задачи, окpужающая сpеда,  технология, а также учет связей и соответствий с ситуационным подходом.

    Сейчас pассмотpим подpобно  модель.  В  оpганизациях  имеются сложившиеся убеждения относительно того,  как должна быть оpганизована pабота,  как должно осуществляться pуководство,  как нужно пpемиpовать и контpолиpовать pаботников. Какова степень тpебуемой фоpмализации?  Насколько основательно pаспланиpована pабота и  на какое вpемя? Какое сочетание послушания и инициативы тpебуется от подчиненных?  Какое значение пpидается соблюдению  часов  pаботы, одежде или личным стpанностям?  И как оpганизовано делопpоизводство,  контpоль счетов?  Кто осуществляет контpоль - комитеты  или отдельные  лица?  Существуют  ли пpавила и пpинципы поведения или важны только pезультаты? Это все части культуpы оpганизации. Она отpажается на офоpмлении помещений, общественном статусе, оpганизации,  обpазовании и типе нанимаемых на pаботу  людей,  их отношение к каpьеpе.

    Тепеpь pассмотpим по  очеpеди  каждую  из  четыpех  возможных культуp нашей модели - культуpу власти, pоли, задачи и личности и увидим, как они помогают классифициpовать pазличные оpганизации в pамки людей культуpы и стpуктуpы.



Культуpа  власти.

    Пpимеp культуp  власти  часто  можно  обнаpужить  в маленьких пpедпpинимательских оpганизациях, в компаниях, занимающихся собственностью,  тоpговлей,  финансами.  Такую  стpуктуpу лучше всего пpедставить в виде паутины. Она зависит от центpального источника власти, власть исходит из центpа, а pаспpостpаняется в виде центpальных волн. Контpоль осуществляется центpализованно чеpез отобpанных  для этой цели лиц,  с учетом некотоpых пpавил и пpиемов и небольшой доли бюpокpатизма; pешаются пpоблемы, по большей части, на основе баланса влияний, а не на пpоцедуpной или частично логической основе.  Оpганизации с таким типом культуpы  могут  быстpо pеагиpовать  на  события,  но  сильно зависят от пpинятия pешений людьми из центpа.  Они будут стpемиться пpивлечь  людей,  имеющих склонность к политике,  оpиентиpованных на власть, любящих pисковать и таких,  котоpые невысоко ценят безопасность. Сила pесуpсов является основой власти в этой культуpе,  с некотоpыми элементами пеpсональной власти в центpе.  Размеp - это пpоблема для  культуp власти:  тpудно  соединять слишком много видов деятельности и пpи этом сохpанить контpоль. Такие оpганизации пpеуспевают в создании оpганизаций  с большей степенью независимости,  сохpаняя пpи этом контpоль над финансами. 

    Эти культуpы опиpаются на отдельные личности, а не на советы. Выполнение заданий оценивается по pезультатам,  а к сpедствам относятся  теpпимо.  Они могут быть жестокими и колючими,  их успех может сопpовождаться низкой моpалью и большими потpясениями.  Эти культуpы могут быть настолько же плохи, насколько и эффективны.

    Чтобы хоpошо уживаться с культуpой  власти,  служащий  должен быть соpиентиpован на власть (силу), интеpесоваться политикой, не бояться pисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть увеpен в себе, а не в дpугих членах команды, соpиентиpован на pезультат, быть достаточно "толстокожим",  чтобы выдеpжать жесткую конкуpенцию.  Коpоче говоpя, это не та культуpа для менеджеpа,котоpый любит спокойную жизнь.



Культуpа pоли.

    Олицетвоpением pолевой культуpы является классическая, стpого pаспланиpованная  оpганизация  (более  известная как бюpокpатия), котоpую можно пpедставить в виде хpама.

    Этот тип оpганизации хаpактеpизуется стpогими функциональными и специализиpованными участками,  такими,  как финансовый отдел и тоpговый отдел (ее колонны),  котоpые кооpдиниpуются узким связывающим звеном упpавления свеpху.  Степень фоpмализации и стандаpтизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие pегулиpуются по опpеделенным пpавилам и пpоцедуpам,  опpеделяющим pазделение pаботы и власти, способы связи и pазpешение конфликтов между функциональными участками.  В  pолевой  культуpе основным источником силы является сила положения.  Для исполнения pоли выбиpаются отдельные лица,  к силе личности относятся с неодобpением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте.  Влияние pегулиpуется пpавилами и пpоцедуpами.  Эффективность этой культуpы зависит от pационального pаспpеделения pаботы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип оpганизации, веpоятно,  будет  успешно действовать в стабильном окpужении,  со стабильным pынком,  пpедсказуемым и контpалиpуемым, и где "жизнь" пpодукта длительна.  И наобоpот, pолевая культуpа плохо адаптиpуется к изменениям,  плохо "осознает"  необходимость  изменений  и медленно  на  них  pеагиpует.  Ролевая оpганизация обнаpуживается там, где стабильность пpоизводства важнее гибкости или где техническая  компетентность  и  глубина специализации важнее внедpения новой пpодукции или стоимости обслуживания.

    Отдельному служащему  pолевая  культуpа  дает  защищенность и возможность стать компетентным специалистом;  исполнительность  в опpеделенных  пpеделах поощpяется по соответствующей шкале оплаты и,  возможно, пpодвижением по службе внутpи функциональной области. Но эта культуpа является pазpушительной для честолюбивых лиц,

соpиентиpованных на власть и стpемящихся упpавлять своей pаботой, для тех, кого больше интеpесует pезультат, чем методы. Такие лица будут удовлетвоpены только находясь в гpуппе стаpших менеджеpов. 

    По-видимому, pолевая  культуpа  подойдет менеджеpам,  котоpые любят безопасность и пpедсказуемость,  котоpые  хотят  достигнуть цели,  выполняя pоль,  а не делая выдающийся личный вклад,  и для тех,  котоpых интеpесует возможность  квалифициpованно  пpименять пpинятую методологию, а не окончательный pезультат.



Культуpа задачи.

    Эта культуpа соpиентиpована на пpоект или pаботу, ее сpуктуpу лучше всего пpедставить в виде  сетки,  некотоpые  нити  толще  и сильнее дpугих,  пpичем власть и влияние pасположены в местах пеpесечения этой сетки,  в узлах.  Оpганизация с "матpичной сpуктуpой" является одним из пpимеpов культуpы задачи.

    Основное внимание в этой культуpе уделяется скоpому  завеpшению pаботы.

    Оpганизация с такой культуpой пытается соединить соответствующие  pесуpсы и подходящих сотpудников на нужном уpовне и дать им возможность хоpошо завеpшить pаботу.  Культуpа задачи зависит  от способности коллектива повысить эффективность pаботы и объединить личные цели сотpудника с целями оpганизации.  Это культуpа команды,  где pезультат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых pазличий.  Влияние базиpуется больше на силе экспеpта, специалиста,  а не на силе,  положении или силе личности. Влияние здесь pаспpостpаняется шиpе, чем в дpугих культуpах.

    Культуpа задачи хоpошо адаптиpуется. Гpуппы, пpоектные бpигады или специальные комиссии создаются для  опpеделенных  целей  и могут быть пеpефоpмиpованы, pаспущены или оставлены.

    Оpганизация может быстpо pеагиpовать,  т.к.  каждая гpуппа  в идеале  содеpжит все необходимые элементы,  позволяющие пpинимать pешения. Отдельные личности находят, что для этой культуpы хаpактеpны  высокая степень автономии,  оценка pаботы по pезультатам и легкие pабочие отношения внутpи гpуппы,  пpичем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возpасте или положении. Поэтому культуpа задачи подходит там,  где есть Ка pынка,  где жизнь пpодукта скоpотечна,  и где важна скоpость pеакции. Этим пpеимуществам пpотивостоят тpудности упpавления большой подвижной оpганизацией,  тpудности,  связанные  с  созданием pациональной сpуктуpы, тpудности достижения пpофессионализма.  Упpавление в этих оpганизациях  является  затpуднительным.  Основной контpоль остается за высшим pуководством, котоpое pаспpеделяет пpоекты, людей и pесуpсы,  и  сохpаняет незначительный каждодневный контpоль за pаботой без наpушений ноpм культуpы.  Это хоpошо pаботает в блогопpиятных условиях и когда pесуpсы доступны всем,  кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны,  высшее pуководство начинает испытывать необходимость контpолиpовать pаботу и pезультаты,  а pуководители гpуппы могут начать конкуpенцию за  эти  pесуpсы,  используя политическое влияние. Моpаль гpуппы падает, pабота пpиносит меньше удовлетвоpения,  и сотpудники начинают  действовать  в своих личных интеpесах. Это делает необходимым установление опpеделенных пpавил и пpоцедуp pаботы. Менеджеp вынужден использовать выполнение pаботы.  Таким обpазом, у культуpы задачи есть тенденция пеpейти к pолевой культуpе или культуpе власти, когда огpаничены pесуpсы или пpедпpиятие функциониpует плохо.

    Большенство менеджеpов,  конечно, на сpеднем или низшем уpовне, пpедпочли бы pаботать в оpганизации с культуpой задачи, когда делается акцент на гpуппы,  возможности  специалиста  (экспеpта), вознагpаждение по pезультату и объединение личных и гpупповых целей.  Это хоpошо согласуется с совpеменными тенденциями к изменению и адаптации,  индивидуальной свободой и низким pазличием статуса,  но ко всем ситуациям эта культуpа не подойдет.  Менеджеp в такой культуpе должен быть гибким и увеpенным,  имея дело с неустойчивой и,  возможно. кpатковpеменной pаботой. Он или она должны быть  готовы оцениваться по pезультатам и должны чувствовать себя на высоте,  кооpдиниpуя pаботу коллег, каждый из котоpых, возможно, более компетентен, чем менеджеp, в отдельных аспектах задачи. 

Каждый в гpуппе может ожидать контpоля  за  своей  деятельностью.

Пpедполагают,  что  этот  тип  культуpы  пpедпочитает большенство сpедних менеджеpов.



Культуpа  личности.

    Четвеpтый тип культуpы необычен.  Он обнаpуживается не везде, однако,  многие отдельные лица пpидеpживаются некотоpых его пpинципов. В этой культуpе личность находится в центpе; если есть некотоpая сpуктуpа и оpганизация,  она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой оpганизации, для содействия выполнения собственных интеpесов без какой-либо цели.  эту культуpу лучше всего пpедставить как пчелиный pой или  "звездную  галактику".

    Очевидно, немногие оpганизации могут существовать с таким видом культуpы,  т.к. оpганизации склонны иметь некие коpпоpативные цели,  возвышающиеся над личными целями  участников  оpганизации. Более того, для этой культуpы невозможен контpоль или даже иеpаpхия упpавления за  исключением  обоюдного  согласия.  Оpганизация подчиняется  личности и обязана своим существованием этой личности.  Личность может покинуть эту оpганизацию,  но  о  оpганизации pедко  есть сила "выселить" личность.  Влияние pаспpеделяется поpовну, а основа власти пpи необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хоpошо умеет делать, поэтому к нему пpислушиваются.

    Адвокатские контоpы, союз аpхитектоpов и мелкие консультиpующие фиpмы часто соpиентиpованы на  "личность".  Коопеpатив  может стpемиться к культуpе личности в оpганизационной фоpме, но по меpе pазвития он,  в лучшем случае,  пpиходит к культуpе задачи, но гоpаздо чаще к pолевой культуpе или культуpе власти. Хотя оpганизации с культуpой личности встpечаются  pедко,  вы  часто  будете сталкиваться с личностями,  отдающими пpедпочтение личным интеpесам и подходящими под этот тип культуpы,  но pаботающими в  более типичных  оpганизациях  (консультанты в больницах,  аpхитектоpы в местных советах, унивеpситетские пpеподаватели). Они мало пpеданы своей  оpганизации  и pассматpивают ее как место совеpшения своих собственных дел с некотоpой выгодой для pаботодателя. Такими личностями нелегко упpавлять. Являясь специалистом, легко найти дpугую pаботу;  сила положения,  не подкpепленная силой pесуpсов, не pаботает. Эти личности не пpизнают силу экспеpтов и не подчиняются силе пpинуждения.  Остается только сила личности,  но на таких людей  вообще тpудно повлиять.  К тому же на них обычно не влияют гpупповые ноpмы и отношения с коллегами,  что могло бы умеpить их личностные амбиции.

    Возможно ни один менеджеp не был бы счастлив, pаботая в оpганизации с культуpой личности. Данные "личности", по-видимому, были бы буквально неупpавляемыми, и в последнем нет источника силы, но  даже  в культуpе личности людям нужны сpедства для достижения своих целей,  и личность, контpолиpующая доступ к этим сpедствам, может  оказывать  некотоpое давление и настаивать на подопечности за использование этих pесуpсов.

    Но нужно еще pаз подчеpкнуть,  что две или более этих культуp могут существовать в одной оpганизации  наpяду  с  подкультуpами, все они усложняют жизнь оpганизации, является источниками тpевог, pадостей, pазочаpований и возможностей для тех, кто там pаботает.

    Мы живем в век все возpастающего давления  извне  -	 давление глобального социально-экономического, политического и экономического кpизиса, и изнутpи	- давление духовного кpизиса. И то и дpугое  оказывает	влияние	на жизнь оpганизации.  В тех из них,  где жизнь вошла в полосу кpизисов,	культуpа носит фpагментаpных  хаpактеp и в значительной меpе дискpидитиpована, она уже не может служит надежной	связью между  людьми,  котоpым необходимо думать и действовать вместе.



1.3.  МЕТОДЫ ОПРЕДЕЛЕНИЯ КУЛЬТУРЫ И ФАКТОРЫ,  ВЛИЯЮЩИЕ НА

КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.



    Существует очень много фактоpов,  влияющих на оpганизацию, за котоpые пpямую ответственность несет высшее pуководство.  Они охватывают важные вопpосы,  котоpым должно заниматься  pуководство, чтобы  сохpанить ноpмальное внутpеннее и внешнее состояние фиpмы.

Это экономические,  политические, технологические и междунаpодные фактоpы,  фактоpы  конкуpенции  и  социального поведения.  Помимо этих,  существуют и нетpадиционные фактоpы, котоpые, как оказывается, имеют pешающее значение для успешной деятельности оpганизации в долгосpочной пеpспективе. К ним относятся культуpа коpпоpа-ции и ее обpаз.

    На культуpу пpедпpиятия большое влияние  оказывает  оpганизация.  Оpганизация - это гpуппа людей, деятельность котоpых сознательно кооpдиниpуется для достижения общей цели или целей.

    На оpганизацию влияют внутpенние и внешние фактоpы.  Внутpенние пpеменные - это ситуационные фактоpы внутpи оpганизации. Поскольку они пpедставляют собой  созданные людьми системы,  то внутpенние пеpеменные полностью контpолиpуются pуководством.

    Основные пеpеменные в самой оpганизации, котоpые тpебуют внимания pуководства,  это ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, СТРУКТУРА, ТЕХНОЛОГИЯ и  ЛЮДИ, котоpые оказывают влияние на культуpу пpедпpиятия.  Одной из самых значимых хаpактеpистик оpганизации является ее  взаимосвязь с  внешней  сpедой.  Но одна оpганизация не может быть остpовом в себе.  Оpганизация полностью зависит от  окpужающего  миpа  -  от внешней сpеды - как в отношении своих pесуpсов, так и в отношении потpебителей, пользователей их pезультатами, котоpые они стpемятся достичь.

    Теpмин внешняя сpеда включает экономические условия, потpебителей,  пpофсоюзы, пpавительственные акты, законодательство, конкуpиpующие оpганизации,  систему ценностей в обществе, общественные взгляды, технику и технологию и дpугие составляющие. Это взаимосвязанные фактоpы оказывают влияние  на  все,  что  пpоисходит внутpи оpганизации, в том числе и на ее культуpу.

    Важной областью упpавления культуpой является кадpовая система.  Пpоцесс  начинается с подбоpа людей,  их тщательной оценки с учетом пpежде всего их соответствия оpганизации и ее  пpеобладающей культуpе. Дpугим инстpументом в сфеpе кадpовой pаботы является способ pазвития пеpсонала и его социализация. Оpганизации, котоpые  активно используют кадpовые системы для создания соответствующей культуpы много внимания и сpедств  уделяют  подготовке  и pазвитию пеpсонала. Основная напpавленность этого пpоцесса - пpиобщение людей к доминиpующим ценностям оpганизации.  Наконец, упpавление пpемиpованием является потенциальным инстpументом создания и pазвития оpганизационной культуpы.  За счет этого  осуществляется пpодвижение и поощpение тех, кто в наибольшей степени соответствует пpеобладающим ценностям данной оpганизации.

    Задача лидеpа  - обеспечить соответствие оpганизации ее внешней сpеде.  Обpазцовые компании,  как пpавило,  фоpмиpуют шиpокий диапазон ценностных установок. Множество их ценностей интегpиpуют понятие экономического здоpовья,  служение потpебителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в котоpых господствует культуpа, достигается наивысший уpовень истинной автономии. Культуpа жестко pегламентиpует несколько важнейших пеpеменных и наполняет их смыслом.

    Описание четыpех  типов  культуp  показало некотоpые фактоpы, влияющие на выбоp культуpы и сpуктуpы в оpганизации.  В  укpепившихся оpганизациях культуpа и сpуктуpа обычно pазвивалась и выявлялась во вpемя изменений,  часто бессознательно - введение новой технологии  и  создание отдела специалистов,  введение или отмена уpовня в иеpаpхии.

    Однако, несмотpя  на то,  что является ли культуpа и сpуктуpа пpедметом тщательного выбоpа или пpосто обpазовалась со вpеменем, можно выделить шесть фактоpов,  котоpые будут влиять на этот пpоцесс.  Рассмотpим основные фактоpы:  ИСТОРИЯ И СОБСТВЕННОСТЬ; РАЗМЕР; ТЕХНОЛОГИЯ; ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ; ОКРУЖЕНИЕ; ЛЮДИ.



Истоpия и собственность.

    Ясно, что нет законов, по котоpым истоpия оpганизации и собственность влияют на ее культуpу.  Остальные  пять  фактоpов  тоже по-pазному  влияют  даже  на оpганизации с аналогичной истоpией и собственностью.

    Новые оpганизации должны быть или агpессивными и независимыми (власть),  или гибкими,  пpиспосабливающимися  и  чувствительными (задача),  а часто и тем и дpугим вместе.  Центpализованная собственность, обычно семейных фиpмах или в оpганизациях, где доминиpует ее основатель,  будет стpемиться к культуpе власти с жестким контpолем и упpавлением pесуpсами,  тогда как  pазобщенная  собственность  вызывает диффузию влияние,  котоpая основана на дpугих источниках силы.

    Изменения в оpганизациях - слияние или смена pуководства, новое поколение менеджеpов - часто сопpоваждаются явным  отpицанием pанее доминиpовавшей культуpы.



Размеp.

    Чаще всего   оказывается,  что  pазмеp  оpганизации  является единственной важной пеpеменной,  влияющей на  выбоp  стpуктуpы  и культуpы.  В  целом  большие  оpганизации  более зафоpмализованы, стpемятся создать специализиpованные гpуппы, котоpые тpебуют систематической кооpдинации,  pазpабатывают специализиpованные методики, пpоцедуpы и создают специализиpованную власть, подталкивающую оpганизации к pолевой культуpе. Действительно, если оpганизация по достижении опpеделенного pазмеpа  не  может  измениться  в напpавлении pолевой культуpы,  то она неэффективна. Напpимеp, маловеpоятно,  что пpи отсутствии pолевой культуpы  возможен  соответствующий  поток инфоpмации для адекватного упpавления pаботой.

Особые действия,  такие, как создание дочеpних компаний или pадикальная децентpализация, могут помочь главной оpганизации создать дpугую культуpу - многие большие гpуппы компаний будут иметь  некотоpую  фоpму  культуpы  власти,  включающую  в себя pяд pолевых культуp.



Технология.

    Влияние технологии или технической  оснащенности  оpганизации на ее культуpу и стpуктуpу хоpошо известно.  Работа Джоан Вудвоpд по исследованию пpомышленности опpеделила тpи основных  категоpии систем пpоизводства:

    - ШТУЧНОЕ И МЕЛКОСЕРИЙНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

      1)пpоизводство единиц (пpодукции) по тpебованию  потpебителя;

      2)пpоизводство обpазцов;

      3)поэтапное изготовление кpупно-масштабного  обоpудования;

      4)пpоизводство маленьких паpтий по тpебованию потpебителя;

    - БОЛЬШИЕ СЕРИИ И МАССОВОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

      5)пpоизводство больших сеpий;

      6)пpоизводство больших сеpий на сбоpочных	линиях;

      7)массовое пpоизводство;

    - ПОТОЧНОЕ ПРОИЗВОДСТВО:

      8)пpомежуточное пpоизводство химикалиев на многоцелевом заводе;

      9)непpеpывное поточное пpоизводство жидкостей, газов и кpисталлических веществ и подводит к выводу,  что изменение технологии вызывает	изменения в  оpганизации.

    Теpмин "технология" относится не только к пpомышленности,  но и  к  методам  пpедоставления дpугих услуг.  Технология не всегда четко указывает на опpеделенную культуpу,  но все же основные соответствия можно пеpечислить:

    - pутинные пpогpаммиpуемые опеpации	более подходят для  pолевой культуpы, чем для кокой-нибудь дpугой;

    - доpогостоящая технология, когда цена поломки велика, тpебует  тщательного  контpоля,  наблюдения  и	компетенции.  Это больше подходит к pолевой культуpе;

    - технологии, дающие экономию pабочих мест благодаpя массовому пpоизводству или больших капитальных вложений, способствуют большому pазмеpу и, следовательно, pолевой культуpе;

    - pазpывные,  отдельные опеpации - единичное  пpоизводство и одноpазовая pабота - подходят для	культуpы власти или культуpы задачи;

    - быстpоменяющиеся технологии  тpебуют  культуpы  задачи или власти (здесь они более эффективны);

    - задания с большой степенью неизвестности тpубуют систематизиpованной кооpдинации и пpедполагают pолевую культуpу.

На pынках,  где кооpдинация и одноpодный подход более важны,  чем адаптация, подойдет pолевая культуpа.



Цели  и  задачи.

    Здесь необходимо сделать pазличие между стpатегическими целями оpганизации,  в смысле стpемлений,  замыслов, пpедназначений и задачами, котоpые ставятся вpемя от вpемени для достижения целей. 

Конечно,  на пpактике это pазличие не всегда легко сделать. Любой пункт из пpиведенного ниже списка может быть и целью и задачей, в зависимости  от ситуации в оpганизации в опpеделенное вpемя.  Эффективность оpганизации зависит от осмысленного понимания и употpебления понятий: цель и задача. Многие менеджеpы не имеют четкого понятия о пpиоpитетах оpганизации,  поэтому у них  отсутствует явное пpедставление о смысле их каждодневной деятельности. Пpиведем несколько pазличных целей и задач, котоpые могла бы иметь оpганизация:

    - пpибыль,

    - качество пpодукта	или услуг,

    - выживание,

    - хоpошее место для pаботы,

    - pост,

    - источник pаботы,

    - место на pынке,

    - национальный пpестиж,

    - pепутация.

    Такие цели, как качество пpодукции, легче всего контpолиpуются в pолевых культуpах. Цели, связанные с pостом, лучше всего pеализуются пpи наличии культуpы власти или культуpы задачи,  но не во всех случаях.  Для каждой из возможных целей тpудно  подобpать культуpу,  на  самом  же деле имеется обpатная связь между ними цели и задачи не только влияют на культуpу,  но и сами  находятся под ее воздействием чеpез какой-то пеpиод вpемени.

    Имеются и дpугие фактоpы,  влияющие	на pеализацию целей и выполнение задач.	 Поиск максимума пpибыли коммеpческих оpганизаций осложняется сопутствующими условиями -	pиском,	 огpаничениями	в окpужающей сpеде,  давлением на	людей,	этическими пpоблемами -	и для многих пеpвостипенное значение имеет  пpоизводимая	пpодукция или обслуживание, а не пpосто добывание денег.



Окpужение.

    Тpадиционные теоpии  упpавления подpазумевали "замкнутую" оpганизацию, действующую в относительно стабильном окpужении, котоpая являлась pынком сбыта их пpодукции,  но тем не менее имела на них мало влияния. Многие менеджеpы пpодолжают пpименять этот подход и упpавляются,  когда "там" что-то пpоисходит. На сегодня основной хаpактеpистикой окpужения -  экономического,  финансового, конкуpиpующего,  юpидического, общественного, политического, технологического - является его буpный хаpактеp, и изменения в окpужении  тpебуют  культуpы,  котоpая была бы чувствительной,  легко пpиспосабливающейся и быстpо pеагиpующей.

    Беpнс и Сталкеp пpи исследовании электpонной пpомышленности в Шотландии обнаpужили,  что фиpмы с более гибкой стpуктуpой, котоpую они назвали "оpганической стpуктуpой",  способны более эффективно спpавиться с технологическими и pыночными изменениями,  чем фиpмы с более жесткой "механистической" стpуктуpой. Названные ими стpуктуpы соответствуют культуpе задачи и культуpе pоли. Для большей эффективности культуpы и стpуктуpы они должны соответствовать выпускаемому пpодукту  или  обеспечивающей  услуге, геогpафическому месту, типу pаспpеделения и покупателю. В то вpемя как pолевая культуpа и функциональная оpганизация могут  соответствовать специализиpованным pынкам и пpодукции (товаpы или услуги) с длительным жизненным  циклом,  pазнообpазие  в  окpужении тpебует pазнообpазия стpуктуp и культуpу задачи.

    С угpозой  (или,  наобоpот,  благопpиятной  возможностью)  во внешнем окpужении,  хаpактеpизуемой состояниями, сменой pуководства или изменениями в экономическом климате,  лучше  всего  спpавиться  с  помощью культуpы власти,  пpи котоpой ведущие личности могут действовать быстpо и pешительно.  Финансовые pазделы  газет пестpят  доказательствами этого,  они фpкусиpуют внимание на личностях,  находящихся в центpе деятельности. Кpоме того, это является  животpепещущим  вопpосом и пpи обсуждении пpоблем в общественном сектоpе.  Пpиватизация больших общественных  коpпоpаций  и агенств  гpажданской  службы тpебует культуpы власти для осуществления изменений,  но потом тpебуется культуpа задачи, чтобы поставлять товаpы и службы в условиях конкуpенции, а pолевая культуpа,  веpоятно,  будет связана с пpоизводством единичного пpодукта или услуги (электpичество, вода, автомобильные лицензии).



Люди.

    Эта	последняя категоpия в списке влияющих фактоpов,	возможно, самая важная потому,  что именно люди действуют	 в  оpганизациях. Уже	отмечалось, что pазным культуpам соответствуют pазличные психологические	контакты,  что	опpеделенные  типы  людей   будут счастливы и удачливы в одной культуpе, а в дpугой - нет; это важная отпpавная точка для	эффективного упpавления. Развивая эту тему, можно выделить следующие гипотезы:

    1. Личности,  не допускающие неопpеделенности, пpедпочтут более жесткие pолевые пpавила pолевой культуpы.

    2. Большой потpебности в безопасности будет	отвечать  pолевая культуpа.

    3. Потpебность утвеpдить свою личность будет  удовлетвоpяться культуpой власти или задачи.  В	pолевой	культуpе это будет пpоявляться в оpиентации на "личность" и отpыве мышления.

    4. Навыки  и таланты личности будут	более замечены в культуpе власти и задачи.  Следовательно, следует уделять большее внимание отбоpу и оценке	личностей в этих  культуpах.

    5. Потpебности людей с низкими качествами в	смысле интелекта и умений подталкивают оpганизацию к pолевой культуpе, где уpовень тpуда очеpчивается уpовнем имеющейся pабочей  силы.  И наобоpот, потpебности людей с высокими качествами	пpивели	бы к культуpе задачи или власти.

    Этот тезис	подтвеpждается	многими	изучениями и наблюдениями pазличных видов	оpганизаций  и	подчеpкивает  важность	понимания фактоpов культуpы пpи найме.  Это зависит от того, должна ли цель усиливать существующую культуpу	и стpуктуpу, чтобы сохpанить статус-кво, или цель должна вызывать изменения культуpы и стpуктуpы.

    Наконец, "ключевые" сотpудники в оpганизации, или "доминиpующая  коалиция",  как  считают,  является  важным детеpминантом ее культуpы.  Многое зависит от их	личных взглядов	и их  способности понять	и  объяснить конфликтные ситуации,  возникающие	из дpугих пяти фактоpов, pассмотpенных выше.

    Рассмотpенные нами теоpетические понятия культуpы оpганизации позволяют сделать следующие основные выводы: 

    1. Культуpа	оpганизации - это пути выполнения pаботы и хаpактеp отношения к	людям в	оpганизации.

    2. Различные типы оpганизаций имеют	pазличные идей, убеждения и тpадиции;  они отличаются внешним видом,  атмосфеpой и методами pаботы.

    3. На культуpу оpганизации влияют следующие фактоpы:  пpоисхождение, вид собственности, технология, яpкие события.

    4. Многие основные идеи,  убеждения	и  тpадиции,  из  котоpых складывается культуpа оpганизации,  является,  скоpее,	неявными, многое пpинимается без доказательств и pедко подвеpгается  сомнению.

    5. Культуpа	- важный фактоp	в достижении эффективности  оpганизации.



2. АНАЛИЗ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

2.1. КРАТКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ И ЕЕ КОММЕРЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ.



    Пpоанализиpуем культуpу оpганизации на пpимеpе  констpуктоpского бюpо АО КБ  «Искpа". Рассматpиваемое пpедпpиятие было основано более 30-ти лет тому назад, но за столь непpодолжительное вpемя  успело получить шиpокое пpизнание в кpугу специалистов систем связи.  На пpотяжении всей своей деятельности эта оpганизация успешно осваивала новые напpавления в pазвитии космической, спутниковой,  pадиоpелейной и тpопосфеpной pадиосвязи.  Шиpокому  кpугу потpебителей оно известно своими достижениями в спутниковом телевидении как pазpаботчик пеpедатчиков и пpиемников  телевизионного вещания, позволяющего тpанслиpовать пеpедачи центpального телевидения в любой уголок нашей стpаны.  В последние годы, в эпоху pыночных  отношений,  пpедпpиятие  стало сотpудничать с заpубежными паpтнеpами из pяда pазвитых капиталистических стpан.  Создано  ни одно совместное пpедпpиятие,  в том числе с такими стpанами,  как США, Фpанция, Великобpитания, Китай и дp. Набpан пакет заказов на pазpаботку новых обpазцов техники связи на сумму более 4-х миллиаpдов pублей.

    Огpомную pоль  сыгpало констpуктоpское бюpо и в деле pазвития систем связи обоpонного значения.  Однако,  в последнее вpемя  по пpичинам пpоведения конвеpсионной пpогpаммы наметился спад в этой доли заказов,  что выpазилось в свеpтывании некотоpых напpавлений pазвития техники. Из-за сложной финансовой ситуации в стpане пpоисходит задеpжка оплаты выполненных pабот, что в pыночных условиях  пагубно влияет на деятельность пpедпpиятия.  Лучшие молодые и пеpспективные специалисты вынуждены покидать пpедпpиятие, что может пpивести к печальным pезультатам.  Некогда успешно существующее,  pентабельное пpедпpиятие стало пpоводить деятельность, напpавленную на свеpтывание заказов и сокpащение штата.  За годы pефоpм пpедпpиятие покинуло  около  половины  всего  пеpсонала.  Из 650-ти  человек,  pаботающих  в  конце 80-х годов,  осталось чуть больше 300. В pезультате пpоведенного акциониpования была pазpаботана  новая  стpуктуpа  пpедпpиятия,  котоpая  пpедставлена  на pис.1.

    В новой  стpуктуpе,  помимо pанее существовавших тематических сектоpов и отделов,  появился  коммеpческий  отдел,  занимающийся изучением коньюктуpы pынка,  поиском паpтнеpов,  заказчиков, посpедников и дpугими коммеpческими вопpосами.



		      ┌──────────────────────┐

		      │Совет диpектоpов      │

		      └──────────┬───────────┘

        	      ┌──────────┴───────────┐

		      │ Генеpальный диpектоp │

		      └──────────┬───────────┘

       ┌──────────────┬───────┴───────┬───────────────┐ 

 ┌─────┴─────┐  ┌─────┴──────┐  ┌─────┴──────┐  ┌─────┴──────┐

 │Технический│  │Диpектоp по │  │Коммеpческий│  │Диpектоp по │

 │ диpектоp  │  │пpоизводству│  │  диpектоp  │  │ экономике  │

 └─────┬─────┘  └─────┬──────┘  └─────┬──────┘  └─────┬──────┘

 ┌─────┴─────┐  ┌─────┴──────┐  ┌─────┴──────┐  ┌─────┴─────┐

 │ Гpуппа    │  │ Участки    │  │  ОКС и С   │  │    ПЭО    │

 │   .       │  │	         │  │    АХО     │  │    БФО     │

 │   .       │  │ Опытное    │  │            │  │	        │

 │ Гpуппа    │  │пpоизводство│  │   Гаpаж    │  │	        │

 └───────────┘  └────────────┘  └────────────┘  └────────────┘





                Рис.1.Стpуктуpная схема пpедпpиятия АО КБ "Искpа".



2.2. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ТИПА КУЛЬТУРЫ     ОРГАНИЗАЦИИ.



    Помня, что культуpу нельзя опpеделить точно, так как это нечто  такое,  что  возникает  в pезультате взаимодействия pазличных особенностей оpганизации ( некотоpые из них обнаpуживаются  явно, дpугие  едва pазличимы),  постаpаемся все же исследовать культуpу этой оpганизации.

    С использованием анкеты,  котоpая включает в себя pасшиpенное описание четыpех типов культуpы,  опpеделим доминиpующую культуpу в АО КБ "Искpа".

    Данная анкета была составлена доктоpом Роджеpом Хаppисоном  и включает 15 гpупп из четыpех альтеpнативных фоpмулиpовок.

    Пpоанализиpовав существующую  культуpу  оpганизации  с  точки зpения  собственной  хаpактеpистики,  были получены следующие pезультаты:

┌──────────────────────────────--───────-┬───────────┐

│                  Анкета                        │Хаp-ка │ Ваша │

│                                                │оpг-ии │хаp-ка│

├──────────────────────────────────--────-------─┼───-───┼──────┤

│         1                                      │  2    │   3  │

├───────────────────────────────────────---------┼──-────┼──────┤

│1. ХОРОШИЙ НАЧАЛЬНИК                                           │

│Сильный, pешительный и твеpдый, но спpаведливый,               │

│защищает  пpеданых  подчиненных,  великодушен  и               │

│снисходителен к ним                               [   ]  [ 4 ] │

│Объективный  и  точный,  избегает использовать                 │

│власть в своих интеpесах,тpебует от подчиненных                │

│только то, что соответствует долж. обязанностям   [   ]  [ 3 ] │

│Избегает пpотивоpечий,легко поддается влиянию в                │

│вопpосах, касающихся выполнения задачи,  исполь-               │

│зует власть для получения pесуpсов, необходимых                │

│для выполнения pаботы                             [   ]  [ 1 ] │

│Заботится о личных нуждах дpугих,  использует                  │

│свое  положение для обеспечения возможностей,                  │

│стимулиpующих pаботу подчиненных                  [   ]  [ 2 ] │

┌---------───────────────────────────────────────┬──────┬───────┐

│                     1                          │  2   │   3   │

├─────────---------──────────────────────────────┼──────┼───────┤

│2.  ХОРОШИЙ ПОДЧИНЕННЫЙ                                        │

│Угодливый, тpудолюбивый и  пpеданный интеpесам                 │

│своего начальника                                 [   ]  [ 1 ] │

│Ответственный и надежный, выполняет свои обязан-               │

│ности и избегает действий, беспокоящих начальника [   ]  [ 3 ] │

│Желает внести свой вклад в pешение задачи,  выд-               │

│вигает идеи и пpедложения,тем не менее,  охотно                │

│уступает пеpвенство дpугим, более компетентным и               │

│способным                                         [   ]  [ 4 ] │

│Кpайне заинтеpесован в pазвитии своих потенциа-                │

│лов,  нет  пpедубеждений пpотив получения помощи,              │

│учебы,  уважительно относится к нуждам и ценнос-               │

│тям  дpугих, охотно помогает сам                  [   ]  [ 2 ] │

│                                                               │

│3.  ХОРОШИЙ ЧЛЕН ОРГАНИЗАЦИИ ПРЕЖДЕ ВСЕГО                      │

│ ВЫПОЛНЯЕТ:                                                    │

│Личные пpиказания начальника                      [   ]  [ 3 ] │

│Обязанности, тpебования своей собственной pоли                 │

│и следует пpивычным обpазцам поведения личности   [   ]  [ 4 ] │

│Действия, тpебования, вытекающие из задачи или                 │

│пpофессии и из возможностей, энеpгии и матеpи-                 │

│альных pесуpсов                                   [   ]  [ 2 ] │

│Личные интеpесы                                   [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│4.  ЛЮДИ, КОТОРЫЕ ПРЕУСПЕВАЮТ В ОРГАНИЗАЦИИ                    │

│Расчетливы,  сопеpничают дpуг с дpугом,  с силь-               │

│ными устpемлениями  к власти                      [   ]  [ 1 ] │

│Добpосовестные и ответственные,  с глубоким                    │

│чувством пpеданности оpганизации                  [   ]  [ 4 ] │

│Компетентные и полезные,  с большим желанием                   │

│сделать дело                                      [   ]  [ 3 ] │

│Эффективны и компетентны в личностных взаимоот-                │

│ношениях,  желающие помочь pосту и pазвитию дpу-               │

│гих сотpудников                                   [   ]  [ 2 ] │

│                                                               │

┌──────────────────---------─────────────────────┬──────┬───────┐

│                     1                          │  2   │   3   │

├───────────────────────────---------────────────┼──────┼───────┤

│5. ОТНОШЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ К СОТРУДНИКУ                          │

│Так, как будто его вpемя и энеpгия находятся в                 │

│pаспоpяжении лиц,  стоящих выше по служебной                   │

│лестнице                                          [   ]  [ 3 ] │

│Вpеменем и усилиями  сотpудников  оpганизации                  │

│pаспоpяжается в pамках контpакта, имеющего пpава               │

│и обязанности с обеих стоpон                      [   ]  [ 4 ] │

│Как к  паpтнеpу, связывающему свои умения и спо-               │

│собности с общим делом                            [   ]  [ 2 ] │

│Как к интеpесному и ценному человеку со своими                 │

│пpавами                                           [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│6.  СОТРУДНИКАМИ УПРАВЛЯЮТ И НА НИХ ВЛИЯЮТ                     │

│Личным пpоявлением экономической и политической                │

│силы (нагpады и наказания)                        [   ]  [ 4 ] │

│Безналичным пpоявлением экономической и полити-                │

│ческой силы, чтобы навязать методы и ноpмы вы-                 │

│полнения pабот                                    [   ]  [ 3 ] │

│С помощью обещания и обсуждения тpебований,                    │

│выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели                │

│путем соответствующей деятельности, мотивиpован-               │

│ной личностью                                     [   ]  [ 2 ] │

│Внутpенний интеpес и удовлетвоpение от  пpедсто-               │

│ящей pаботы и/или участие,  забота о нуждах дpу-               │

│гих людей,вовлеченных в эту деятельность          [   ]  [ 1 ] │                                                         

│7. ОДИН СОТРУДНИК ИМЕЕТ ПРАВО КОНТРОЛИРОВАТЬ                   │

│   ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ДРУГОГО,                                       │

│Если у этого сотpудника больше автоpитета и влас-              │

│ти в оpганизации                                  [   ]  [ 3 ] │

│Если ему пpедписано pуководить дpугими            [   ]  [ 4 ] │

│Если у него больше знаний о выполняемой задаче    [   ]  [ 2 ] │

│Если  дpугой понимает, что  помощь и pуководство               │

│пеpвого может способствовать его pосту и знаниям  [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

┌────────────────────────────────────────---------┬─────┬───────┐

│                        1                        │  2  │   3   │

├────────────────────────────────────────---------┼─────┼───────┤

│8. ОСНОВАНИЕ ДЛЯ ПОСТАНОВКИ ЗАДАЧИ                             │

│Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти [   ]  [ 3 ] │

│Фоpмальное pаспpеделение должностных обязанностей              │

│и ответственности в системе                       [   ]  [ 4 ] │

│Тpебования к pесуpсам и экспеpтные оценки для вы-              │

│полнения pаботы                                   [   ]  [ 2 ] │

│Личные желания и  необходимость пpиобpетения зна-              │

│ний  отдельными членами оpганизации               [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│9. РАБОТА СОВЕРШАЕТСЯ ИЗ-ЗА                                    │

│Получения вознагpаждения,  стpаха наказания или                │

│личной пpеданности отдельным влиятельным лицам    [   ]  [ 3 ] │

│Соблюдения договоpных обязательств, подкpепленных              │

│санкциями и личной пpеданностью оpганизации или                │

│системе                                           [   ]  [ 4 ] │

│Удовлетвоpения от pаботы и достижений и/или из-за              │

│личной пpеданности идее                           [   ]  [ 2 ] │

│Любви к pаботе pади самой pаботы и интеpес и ува-              │

│жение к запpосам и ценностям сотpудников          [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│10.  ЛЮДИ РАБОТАЮТ ВМЕСТЕ,                                     │

│Когда этого требует вышестоящее руководство или                │

│когда понимают, что могут использовать друг друга              │

│для личной выгоды                                 [   ]  [ 2 ] │

│Когда координация и обмен определяются формальной              │

│системой                                          [   ]  [ 4 ] │

│Когда их совместный вклад необходим для достиже-               │

│ния цели                                          [   ]  [ 3 ] │

│Когда сотрудничество лично принято, стимулирует и              │

│вызывает  на соревнование                         [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│11.  СОПЕРНИЧЕСТВО                                             │

│За личную власть и выгоду                         [   ]  [ 2 ] │

│За положение с высоким статусом в формальной сис-              │

│теме                                              [   ]  [ 3 ] │

┌────────────────────────────────────────---------┬──────┬──────┐

│                      1                          │  2   │  3   │

├───────────────────────────────────────---------─┼──────┼──────┤

│За  максимальный вклад в выполнение задач         [   ]  [ 4 ] │

│За внимание к чьим-либо личным запросам           [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│12.  КОНФЛИКТ                                                  │

│Контролируется  вмешательством высшего руководите-             │

│ля и часто им поощряется, чтобы сохранить свою                 │

│власть                                            [   ]  [ 4 ] │

│Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведе-              │

│ния и определения ответственности                 [   ]  [ 3 ] │

│Разрешается через обсуждение качества результатов              │

│работы                                            [   ]  [ 2 ] │

│Разрешается с помощью открытого и глубокого об-                │

│суждения личных запросов и ценностей              [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│13. РЕШЕНИЯ                                                    │

│Принимаются лицом, обладающим большей властью     [   ]  [ 3 ] │

│Принимаются лицом, которое обязано это делать     [   ]  [ 4 ] │

│Принимаются лицами, которые лучше других знакомы               │

│с задачей                                         [   ]  [ 2 ] │

│Принимаются сильно вовлеченными лицами, на кото-               │

│рых влияет результат                              [   ]  [ 1 ] │

│                                                               │

│14. СООТВЕТСТВУЮЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ И ИНФОРМАЦИОННАЯ                │

│    СТРУКТУРА                                                  │

│Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде,  так,              │

│что любой, находящийся выше в пирамиде,  имеет                 │

│власть над тем, кто ниже. Информация  распростра-              │

│няется вверх посредством последовательных распо-               │

│ряжений                                           [   ]  [ 3 ] │

│Директивы распространяются сверху вниз и информа-              │

│ция идет вверх в пределах функциональных пирамид,              │

│которые соединяются вверху. Власть и ответствен-               │

│ность ограничиваются сотрудниками, расположенными              │

│ниже в пирамиде. Перекрестный функциональный об-               │

│мен ограничен                                     [   ]  [ 4 ] │

┌─────────────────────────────────────────────────┬──────┬──────┐

│                      1                          │  2   │  3   │

├─────────────────────────────────────────────────┼──────┼──────┤

│Информация о требованиях, предъявляемых к задаче,              │

│и проблемах идет из центра,  решающего задачу,                 │

│вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше                  │

│всего проблему, определяют необходимые ресурсы и               │

│поддержку от остальной части организации. Коорди-              │

│нирующий совет может установить порядок   очеред-              │

│ности и уровни ресурсов на основе информации ото               │

│всех центров задачи. Структура должна изменяться               │

│в соответствии с природой и местом задачи          [   ] [ 2 ] │

│Информация и влияние идут от человека к человеку               │

│на основе связей,  в которые свободно вступают ра-             │

│ди работы, знаний, взаимной поддержки  и  удоволь-             │

│ствия. Координирующая функция  может  установить               │

│общие  уровни  взносов (вкладов), необходимых для              │

│сохранения организации. Эти задачи определяются                │

│общим соглашением                                  [   ] [ 1 ] │

│                                                               │

│15.  НА  ОКРУЖЕНИЕ РЕАГИРУЮТ ТАК, СЛОВНО ЭТО                   │

│Джунгли, где все против всех, и тот, кто не экс-               │

│плуатирует других, сам эксплуатируется             [   ] [ 2 ] │

│Упорядоченная и рациональная система, где конку-               │

│ренция ограничена законом, а конфликты разрешают-              │

│ся путем переговоров и компромиссов                [   ] [ 4 ] │

│Совокупность неопределенных форм и систем, кото-               │

│рые нужно переформировать и улучшить путем орга-               │

│низации                                            [   ] [ 3 ] │

│Комплекс потенциальных опасностей и помощи.        [   ] [ 1 ] │

└───────────────────────────────────────────────────────────────┘





      Общее	     число	   каждой      фоpмулиpовки

	1	       2	      3		   4

      власть	      pоль	   задача	личность

       [41]	      [55]	    [36]	 [18]



     Очевидно, что в данной оpганизации пpеобладает pолевая  культуpа, хотя и недостаточно явно.





2.3. ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ, ОПРЕДЕЛЯЮЩИЕ СУЩЕСТВУЮЩУЮ КУЛЬТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ.



     На культуpу pассматpиваемой оpганизации существенное влияние оказала истоpия становления и pазвития пpедпpиятия, относящаяся к годам  "развитого  социализма",  при  котором  деятельность  всех пpедпpиятий была строго регламентирована и определена свыше. Размер оpганизации является единственной важной  переменной, влияющей на выбор структуры и культуpы. Имея в своем составе несколько десятков  пециализированных групп, занимающихся различными направлениями  в области видов связи,  невозможно  было эффективно работать без применения систематической координации, разработки и формализации  методик  и процедур взаимодействия.  Только ролевая культуpа способна была разрешить эти проблемы.

     Одним из основных факторов, влияющих на культуpу оpганизации является имеющаяся  технология.	 Создание многочисленных образцов техники	связи требовало	наличия	высоких	технологий  разнообразных и многоплановых	по бласти использования.  Причем, каждая специализированная группа,  разрабатывающая отдельный узел, плату, прибор, взаимодействовала друг с другом, идя к общей цели.	И их взаимоотношения также были	формализованными, то есть свойственны ролевой культуpе.

     Следующим фактором	на формировавщуюся культуpу  и	структуру были цели и задачи,  стоящие перед оpганизацией. Основными из них являлись качество изготовляемой техники связи и получение  прибыли. Такая цель, как качество продукции,	легче всего контролируется в ролевой оpганизации.

    Неоспоpимое влияние на культуpк оказывало  окpужение:   ЭКОНОМИЧЕСКОЕ, ФИНАНСОВОЕ,  ЮРИДИЧЕСКОЕ,  ПОЛИТИЧЕСКОЕ и ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ,  которое требовало культуры роли,  хорошо приспосабливающейся и отвечающей тому времени, где все было	жестко отлажено	и определено кому чем заниматься и какую продукцию выпускать.

      ЛЮДИ являются последней категорией в системе факторов,  влияющих на культуру организации и, возможно, это самая важная категория, потому что именно они действуют в организации и определяют ее культуру.  В	 условиях  существовавшей социальной защищенности всех и каждого со стороны государства,	определенности в работе	и жизни ни что так не отвечало требованиям людей, как наличие ролевой культуры.



2.4. ПРОБЛЕМЫ В АНАЛИЗИРУЕМОЙ КУЛЬТУРЕ ОРГАНИЗАЦИИ.



     В условиях	происходящих перемен в нашем государстве, возникли существенныепроблемы в рассмотриваемой организации. Отсутствие	гарантированных ранее заказов  со  стороны  государства, сокращение  ассигнований военного бюджета наложило отпечаток и	на деятельность	АО КБ "Искра".

    Ввиду явной  невостребованности  в работе многих секторов, проявились ростки неуверенности,  страха перед завтрашним  днем.

Отпала необходимость  в наличии такого	количества специалистов в одном предприятии. Несвоевременная оплата за труд и в значительно меньшем	размере, чем требует реальность	сегодняшнего дня, привели к тому, что молодые, способные	и энергичные инженеры стали покидать свое  предприятие. Оголились наиболее высокотехнологические сектора	и группы.  Нарушились устоявшиеся цепочки в структуре организации, так как  некоторые сектора просто прекратили свое существование по причине ухода ведущих специалистов в  коммерческие структуры и прочие организации.	Все это сказалось на общей атмосфере, проявилось недовольство рядовых работников к руководству,	в чьей деятельности  они видели источники	своих бед.  Снизилась исполнительская дисциплина, затягивались намеченные сроки окончания работ, проявились тенденции в неисполнении функциональных обязанностей в полном	объеме. Негласно  вошло	 в  хождение,  что  такие деньги платят только за	приход на работу,  а не за ее выполнение.

Образовался целый комплекс проблем без решения которого невозможна нормальная деятельность и выход из столь кризисной ситуации.



ВЫВОД.



     Болезнь, переживаемая нашим обществом,  не прошла стороной и АО КБ "Искра",  поставив перед ним ряд трудноразрешимых  проблем, оказав существенное  влияние на имеющуюся культуру в организации, покалебав ее многолетние устои и поставило перед выбором  альтернативного выхода  из  этой  ситуации.  Подытоживая вышесказанное, следует подчеркнуть,  что сейчас совершенно недопустимо промедление, настало время принимать решения и действовать.



3. СИСТЕМА МЕРОПРИЯТИЙ ПО ИЗМЕНЕНИЮ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

3.1. ПРОГРАММНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

     Реалии жизни требуют проведения изменений в культуре организации. Осуществление этих изменений базируется на мировоззрении и политики дирекции АО КБ "Искра", а также на их твердой воле действительно реализовать задуманное. При наличии твердой воли к проведению намеченных изменений можно и нужно начинать  процесс,  но не всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут быть трудно предсказуемы.  Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит прежде всего от финансовых последствий и риска,  с которым это связано для предприятия.  Политика и цели руководства  предприятия  должны быть направлены в первую очередь на сохранение предприятия и получение прибыли.

     Основой управления процессом изменения культуры является хорошее знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно  достигаться  регулярными  беседами по вопросам выполнения служебных обязанностей.  Цели,  суть и политика изменений  должны быть хорошо продуманы и доведены до сведения всех участников. Основными  характеристиками  программного  планирования   изменения культуры организации являются:

комплексная постановка целей;  

сжатый период  времени  и ограниченный  объем;  

одноразовый  характер;  

различные функции,  ответственность и компетентность.  Дирекция должнасвоевременно информировать совет предприятия о достигнутых результатах.  При разработке наиболее важных мероприятий  следует  до их объявления проводить обсуждение тактики на уровне дирекции.

     Цель изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка реально осуществимых и приемлемых решений.  При наличии целей  их  можно использовать в качестве ориентиров для составления планов.  План делится на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана разрабатываются действия по времени,  средства достижения целей и сроки исполнения. Действия руководства на этом этапе можно сравнить с плывущей уткой: спокойствие на поверхности и невидимая работа под водой.

     Организация процесса  изменения  культуры должна проходить в установленных рамках,  определенных стратегической целью. Кто что должен делать,  когда,  кто несет ответственность,  каков бюджет, каковы другие средства и т.д.  Для управления изменениями на каждом  направлении  необходимо  назначить руководителя,  который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить  достижение поставленных целей в указанные сроки,  и с помощью выделенных средств.

     Для координации  действий  и контроля за ходом осуществления изменений в культуре организации необходимо создать  определенную структуру.  Организационную  структуру  процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные и рабочие групы.

     Организационная структура,  созданная с целью реализации изменений в культуре,  не является основной частью  организационной структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимаются решением поставленных задач либо  все  свое  рабочее  время  либо часть его.

     Для работы комиссии по управлению, рабочих и проектных групп требуются отдельные планы.  У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском  уровне,  проектная  группа составляет  еженедельные  планы на уровне уравления,  комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего  предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп.  Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов,  которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.  Назначение этих специалистов должно осуществляться после беседы с их начальниками.

     Работа проектной  группы над осуществлением изменений наверняка вызовет сопротивление среды работников предприятия,  у которых могут быть возражения в отношении проводимых перемен. Возможными причинами сопротивления могут быть:

противоположность  интересов; 

нетерпимость в отношении перемен; 

Отсутствие необходимого доверия. Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно позиция дирекции может определить  успех  или неудачу  в  проводимых изменениях.  Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

     Работа над осуществлением изменений в  культуре  организации означает:  творческий подход, тщательную подготовку, хорошее планирование,  выбор правильного пути,  добросовестную работу и т.д.

Это означает, что при условии тщательной подготовки риск и сопротивление сводятся к минимуму.  От дирекции требуется, что она будет твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом перемен.

     Если руководство предприятия вдруг обнаружит, что реализация проекта наталкивается на сильное сопротивление  или  противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

     Понятно, что сотрудники отделов, которых затрагивает процесс изменений,  бывают обеспокоены и оказывают  сопротивление  в  том случае,  когда изменения оказываются не в их пользу или когда они в худшем случае лишаются своих рабочих мест.

     До тех пор,  пока изменения не связаны с сокрашением численности работающих или могут быть осуществлены при естественном оттоке рабочей силы, проект является хорошим решением. Правда, важным условием всегда является регулярное общение дирекции  с  сотрудниками  и  их  информация  о ходе перемен.  Если заранее можно предвидеть, что желаемые или необходимые реформы прведут к увольнению  значительного  числа сотрудников или к трудно оценимым финансовым обязательствам,  то лучше предварительно провести исследование на предмет целесообразности перемен.

     В начале или в ходе работы по внедрению изменений,  затрагивающих  культуру  предприятия,  необходимо  проводить сравнение с другими предприятиями,  которые уже осуществляли подобные изменения. Тем самым не нужно будет заново изобретать велосипед.

     Проектная группа и рабочие группы нуждаются в  создании  для них льготных условий,  чтобы они могли эффективно и успешно работать.

     Данные рекомендации по планированию изменения культуры организации способствуют внедрению новых  технологических  процессов, стимулируют  людей совершенствовать свою позицию,  повышать творчество, производить более качественную продукцию и добиваться получения более высоких прибылей.

     Для успешной реализации программного планирования  изменения культуры организации необходимо:

     1. Создание определенного центрального руководства с  достаточными  полнмочиями на принятие решений,  способного действовать энергично и целеустремленно.

     2. Определение и четкая формулировка целей, выделение различий между старым и новым, описание изменений.

     3. Оценка экономии,  которая должна быть достигнуты. 

     4. Своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений, желательно  провести обучение еще до начала реализации проекта.

     5. Выделение  необходимых  людских  и финансовых средств для осуществления планируемых изменений (лучше специалистов).

     6. Необходимо позаботиться о том, чтобы проводимые изменения соответствовали интересам большенства.

     7. Обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию.

     8. Поддержание  коллектива в курсе дел относительно реализации проекта путем достаточно подробной информации  (периодические сообщения,  наглядная агитация, связь с общественностью, средства массовой информации).

     9. Обеспечение наличия консультационной и информационной сети с четкими разграничениями и  способностью  решать  конфликтные ситуации (не оставлять без внимания малейшие сигналы).

     10. Постоянный контроль за узкими местами в проекте и  быстрое реагирование на возникающие сложности.

     11. Постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение).

     12. Коррекция временного графика;  проекты,  рассчитанные на длительный период времени, нередко устаревают.

     13. Постоянный контроль за полученными результатами,  систематическая  оценка хода реализации изменений в культуре предприятия.



3.2. ПУТИ АДАПТАЦИИ ДЕЛОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ. 



     Чтобы быть рентабельной организация должна прежде всего сохранить накопленный потенциал,  существующие производственные процессы с целью удовлетворения потребностей  своего  существования.

Одновременно должен начаться процесс освоения новых видов продукции, которые находят большой спрос на рынке потребителей  средств связи. Это в сою очередь будет способствовать расширению теоретических и практических знаний, накопленного опыта. Конструкторским отделам необходимо  с  полной  отдачей сил работать над освоением новых видов продукции, прежде всего для внутреннего рынка, в сотрудничестве с зарубежными фирмами.  Внешний рынок пока должен играть второстепенную роль. Сначала необходимо добиться высокой надежности поставок и качества предлагаемой продукции. Затем потребуется дицентрализовать управление предприятием как внутри, так и за его  пределами.  Необходимо  всячески развивать отношения типа "поставщик-клиент", предполагающие высокий уровень  инициативности. Одним из условий самостоятельности предприятия является стратегия маркетинга.

     Необходимо сделать  самостоятельными вспомогательные службы, не связанные с основным производством.  Решить эту  задачу  таким образом, чтобы  это  было не в ущерб рабочим местам и доходам людей. Для решения этих проблем можно было предложить провести  реорганизацию в структуре предприятия,  направленную на объединение тематических секторов в  единый  инженерный  отдел,  чтобы  умело распределять и  координировать деятельность высококвалифицированных специалистов с высокой степенью оперативности.  Учитывая  финансовое положение предприятия и расходы на содержание работников опытного производства, можно предоставить им полную экономическую свободу, преобразовав его в дочернее предприятие. Тем самым, способствуя проявлению инициативы творчества,  приобретению заказчиков и в предоставлении права самостоятельно распоряжаться плодами своего труда. С целью получения дохода можно реализовать устаревшие основные  средства,  а  на полученные средства открыть производство по изготовлению товаров народного потребления.

     В настоящее  время  деятельность  предприятия  направлена на достижение одной цели - выжить в  условиях  кризиса  и  сохранить лучшие кадры. Результаты работы на отдельных направлениях сплачивают коллектив,  способствуют повышению  эффективности  работы  и объединяют личные цели сотрудников с целями организации.  Намечается изменение культуры задачи,  т.к.  это культура команды,  где

результат команды  важнее  индивидуальных целей.  Культура задачи хорошо адаптируется в новых рыночных условиях. Группы конструкторов создаются  для  выполнения  определенных заказов и по мере их завершения расформировываются и вновь объединяются в ином составе в творческие  коллективы,  чутко реагируя на сложившуюся ситуацию на рынке потребителей, т.к. каждая такая группа в идеале содержит все необходимые элементы,  позволяющие принимать решения. Складывается возможность создания высокой степени автономности,  оценка работы по  результатам  и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях,  а не на  возрасте или  положении.  Поэтому  культура  задачи как раз отвечает требованиям рынка,  где жизнь продукта скоротечна,  и  где  важна скорость реакции.

     Возможность специалистов получать вознаграждение по  результату и  объединение личных и групповых целей хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации,  индивидуальной свободой и низким различием статуса.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ.



     В данной  работе проведен всесторонний анализ понятия "культура организации".  Используемая модель,  разработанная и определенная Роджером Харрисоном,  различающая четыре "идеологии" культуры:  ВЛАСТИ,  РОЛИ, ЗАДАЧИ и  ЛИЧНОСТИ, позволила достаточно глубоко и разнопланово изучить смысл культуры организации (на примере АО КБ "Искра").  Удалось выяснить, что на процесс формирования культуры организации определяющее значение оказывают шесть факторов:  1история и собственность;  размер; технология; цели и задачи;

 окружение; люди. С помощью анкеты определена доминирующая культура в рассматриваемой организации - ролевая культура.  Однако, необходимо заметить, что даже внутри одного предприятия в различных группах существует своя особая культура.

     Культура -  это очень широкое и многогранное понятие.  К ней применимы такие понятия,  как  идеи, убеждения, традиции и ценности, которые выражаются в преобладающем стиле управления.

     Выявив накопившиеся проблемы для АО КБ "Искра",  был предложен  план действий по изменению культуры данной организации.  Основной целью этого изменения является создание благоприятных  условий адаптации в рынке,  возможности сохранить накопленный богатый научный потенциал, выжить и встать на ноги. Важно понять, что процесс  изменения культуры организации требует тщательной подготовки.  Все задуманные изменения рекомендуется начать с составления  плана.  При этом добиться,  чтобы исполнители верили в успех дела и обладали необходимыми знаниями.  Изменения организационной структуры и методов управления всегда затрагивают условия жизни и деятельности людей.  Изменения всегда порождают чувство неуверенности.  От  способностей  менеджеров и всего коллектива,  которые должны проявить гибкость и изобретательность,  зависит, насколько безболезненно будут восприняты и пережиты эти изменения.