Стратегические союзы

Стратегические союзы 

Вячеслав Соколов, управляющий внутренними делами ООО "Полирем"

В конце XX в. облик авиатранспорта решительно переменился. В результате установления союзных отношений между авиакомпаниями можно самолетом компании United добраться из Вашингтона в Сидней, пересесть на самолет таиландских авиалиний и улететь в Бангкок, там пересесть на самолет компании Lufthansa, летящий во Франкфурт, а уже оттуда вернуться в Вашингтон. При этом все перелеты будут фиксироваться в компании United, которая забронирует места на рейсах трех вышеуказанных авиалиний, начислит оплату по тарифу для постоянных пассажиров и избавит путешественника от необходимости вступать в отношения с другими авиакомпаниями. Этот союз конкурирует на мировом рынке авиаперевозок с British Air и ее партнерами, а также с Northwest и KLM.

Нет сомнений, что в 1990—х гг. изменилась природа конкуренции практически на всех глобальных рынках. Для предыдущего примера можно было взять не авиаперевозки, а телекоммуникации, чтобы показать, как компании AT&T. British Telecom, MCI и Global One (компания Sprint и ее европейские партнеры) конкурируют за право обслуживать коммуникационные потребности крупнейших корпораций, осуществляющих производство и сбыт в мировом масштабе. Сегодня популярность союзов растет. Компании всех отраслей и со всех концов земного шара обнаружили, что для достижения конкурентного превосходства в мировом масштабе важно умение создавать успешные союзы и управлять ими.

Деятельность по установлению союзных отношений между компаниями активизируется, но статистика здесь не столь уж безоблачна: число неудачных союзов в некоторых областях превосходит 60%. Впрочем, стоит сопоставить эту величину с процентом неудач при запуске в производство новой продукции, и доля удачных союзов покажется не столь уж низкой. Союзы часто заключают в ответ на неопределенность или давление рынка. Поэтому в самом процессе таится немалый риск, что и объясняет высокий процент неудач. При росте числа операций по созданию союзов доля неудач не снижается. Например, в банковском деле после 1990 г. число создаваемых союзов выросло почти в 10 раз. Поиски союзников отчасти объясняются стремлением снизить операционные издержки, но гораздо большая роль принадлежит новым технологиям обслуживания клиентов — смарт—картам, Интернету и персональным компьютерам. Простейшее объяснение заключается в том, что союзы между банками нужны им для зашиты от соперничества компании Microsoft и других нефинансовых организаций.

Сейчас необходимо рассмотреть рост стратегических союзов и сопутствующее их поведение — от политики их формирования до управления ими. Плюс к этому я постараюсь проанализирую роль руководства союзов. 

Что такое стратегический союз?

Союзы заключают под давлением неопределенности — рыночной или технологической. Небольшая компания, занимающаяся исследованиями в области биотехнологий, добившись успеха, к примеру, в области иммунологии, хочет установить союз с компанией Glaxo Wellcome, которая может организовать проведение клинических испытаний, получить разрешение на использование лекарства и располагает рыночными каналами для его сбыта. В этом сценарии обе компании выигрывают от заключения союза, потому что их силы и возможности взаимно дополняют друг друга. Китайское правительство требует от иностранных компаний, намеренных вести дела в Китае, чтобы они создавали совместные предприятия с национальными партнерами. В некоторых случаях такие совместные предприятия живут недолго. Стоит китайскому партнеру набраться умений и опыта, иностранную компанию принуждают продать ему свою долю в совместном предприятии. В данном примере союз — это только способ выйти на китайский рынок. В других случаях разные закупочные центры корпорации вдруг обнаруживают, что могут получить немалую выгоду, если станут иметь дело с единственным поставщиком, обладающим нужными опытом и знаниями. Компания Ford Motor согласует конструкцию новых автомобилей с компанией Johnson Controls, которая поставляет сиденья и сопутствующие узлы, отвечающие требованиям заказчика. Союзные отношения с поставщиком позволяют компании Ford ограничиваться только спецификацией требований, а компания Johnson Controls вкладывает собственные ресурсы и обеспечивает соблюдение этих требований. В прошлом компания Ford занималась игрой на интересах поставщиков, добиваясь снижения цен.

Из приведенных примеров понятно, что термин стратегические союзы охватывает множество организационных форм — от долгосрочных соглашений о закупках до соглашений о совместной организации сбыта и лицензионных контрактов, до сотрудничества в области НИОКР и создания совместных предприятий. При всем разнообразии организационных форм им присуще нечто общее. У каждого союза есть цели, прямо связанные со стратегическими интересами всех партнеров. Каждый союз предполагает взаимные обязательства и доступ к определенным ресурсам партнеров. К тому же союзы создают возможность для организационного обучения. Стратегический союз представляет собой нацеленное на укрепление конкурентных позиций участников закрытое, долгосрочное, взаимовыгодное соглашение между двумя или более партнерами, предполагающее обмен ресурсами, знаниями и возможностями.

Побуждения к образованию союзов

Любой союз по необходимости соотносится со стратегическими целями каждого из участников. Союзы служат как оборонительным, так и наступательным целям. Наступательные союзы могут быть нацелены на создание рынков или доступ к уже существующим, на установление или защиту отраслевых стандартов, на приготовление к определенным политическим изменениям и на защиту своих рыночных позиций от потенциальных конкурентов. Целью оборонительных союзов является защита или укрепление существующих рыночных позиций, распределение финансовых рисков, создаваемых дорогостоящими технологиями, или получение экономии от масштабов производства. Для достижения этих целей в оборонительных союзах нередко идут на объединение производственных и других возможностей.

Целью союзов бывает и создание возможностей для обучения. Например, обучение может предполагать получение доступа к инновационным технологиям или к знаниям в области финансов, маркетинга или производства. Одним из результатов такого подхода является сокращение времени на выпуск продукции на рынок или на освоение технологии. Но у такого обучения есть и темная сторона. Иногда компании используют союзнические отношения для присвоения технологических секретов в ущерб благожелательному и наивному партнеру. К тому же образование союза может играть роль предварительного этапа слияния или поглощения. На одном уровне создание союза дает возможность партнерам упрочить связи и знакомство перед осуществлением дорогостоящего слияния. На другом — установление союзных отношений позволяет компаниям продвигаться вперед медленно, избегая дорогостоящих ошибок, нередких при быстром поглощении. Но время — обоюдоострая субстанция. Сводной стороны, время укрепляет связи; с другой, — необходимость выработать согласие замедляет процесс и дает возможность окрепнуть силам сопротивления. Именно так все было в случае неудачной попытки слияния компаний Volvo и Renault в 1993 г.

Таблица 1. 

Плюсы и минусы союзных отношений Плюсы Минусы

ПЛЮСЫ

МИНУСЫ

Доступ к рынкам

Рынки частично перекрывают друг друга

Доступ к технологиям

Приходится открывать доступ к технологиям

Доступ к технологиям

Приходится открывать доступ к технологиям

Доступ к сетям компаний

Возможно связывание рук друг другу

Знания

Происходит частичная утрата контроля

Распределение рисков

Нужно делиться прибылью, опытом и ноу—хау

В таблице 1 перечислены положительные и отрицательные стороны союзов, которые следует учитывать всякой компании, замыслившей подобную операцию. Естественно, возникает вопрос, как взвешивать возможные выгоды и потери при формировании союза. Один из главных администраторов компании, известной участием во многих союзах, менеджер, имеющий репутацию опытного и умелого в управлении союзными связями руководителя, говорит: «Если есть выбор, не вступайте в союзные отношения — менеджерам приходится тратить гигантскую энергию и силы на их поддержание». Впрочем, именно его компания не могла не вступать в союзные связи, потому что ее профилем были фундаментальные научные исследования и технологии. При такой специализации добиться чего—либо можно только за счет союзов с компаниями, работающими непосредственно на рынок.

Любопытно, что мы мало знаем о том, какие формы союзов выгоднее для тех или иных компаний и как оценивать риск или возможные преимущества разных форм союзов. Например, если партнеры стремятся к совместному использованию технологии, трудно определить, что для них лучше — создать совместное предприятие или заключить менее сложное соглашение о совместном использовании технологии. Иными словами, одни и те же результаты можно получать с помощью разных видов союзных отношений. Впрочем, ясно, что в условиях значительной неопределенности, когда возможная неудача партнерства может обойтись дорого, предпочтительнее менее жесткие и формально обязывающие формы союза. Соответственно, когда нужно сохранить контроль, чтобы свести к минимуму утечку важной технологической информации, больше подходят предельно формальные союзные отношения (скажем, совместное предприятие). Даже в рамках одной отрасли зачастую используют разные формы союзов. Отношения между компанией AT&T и ее партнерами по всему миру лучше всего обозначить как сеть, в которой взаимоотношения участников не отличаются формальной жесткостью, тогда как союз BT—MCI больше похож на совместное предприятие. (Последний в настоящее время преобразуется: ВТ приобретает MCI.) При этом оба союза нацелены на увеличение своей доли на мировом рынке телекоммуникаций. В таблице 2 по трем критериям сопоставлены разные формы союзов: издержки, контроль и гибкость. Цели союзов всегда более или менее одинаковы, но их формы определяются конкретными организационными потребностями и ограничениями.

Таблица 2. 

Различные формы союзов

Сеть компаний

Союз покупатель—продавец

Горизонтальные программы сбыта

Вертикальные программы сбыта

Совместное предприятие

Малые издержки на реализацию

Большая гибкость

Слабый контроль

<------->



<------->



<------->

Значительные издержки

Малая гибкость 

Жесткий контроль

Ключевые характеристики союзов

Чтобы какие—либо соглашения считались союзом, они должны обладать рядом характеристик. Ясность важна, потому что термин стратегический союз, используемый по делу и без дела, становится почти бессодержательным. Компании употребляют его для обозначения почти чего угодно. Например, многие продавцы, заслышав термин союз, сразу понимают дело так, что покупателя интересуют лишь скидки с цены и что ради этих скидок он будет сталкивать друг с другом продавцов. Стоит только вспомнить дело Лопеса, чтобы понять все худшие опасения продавцов при столкновении с союзами. Истинный союз между компаниями отличают некие определенные характеристики, и в некоторой степени они являются мерой стабильности союза. Стабильность важна, потому что союзы по природе своей нестойки и требуют особого умонастроения менеджеров. В союзах иерархии, приказы и контроль просто не существуют. Союзы подчиняются достаточно условным правилам и нормам, о которых договариваются партнеры, оберегающие свою независимость и сотрудничающие только ради общей выгоды. Место административных приказов занимают влияние и дух кооперации. Обратимся к рассмотрению ключевых характеристик.

Совместимость целей

Стороны пришли к согласию, что их цели хотя и не тождественны, но совместимы, и потому каждая может обеспечить как свои интересы, так и общие, ради которых и образован союз. Здесь перед каждым партнером возникает дилемма — стоит ли жертвовать собственными интересами и независимостью ради блага союза? Перспектива ограничения автономности часто рассматривается как серьезная жертва союзным интересам, и стороны пытаются убедиться в том, что их наборы целей не противоречат друг другу. После разработки операционной системы МS—DOS у компаний IBM и Microsoft были общие цели. Когда процесс разработки OS—2 оказался привязан к чипу Intel 286, цели двух компаний разошлись. IBM сохранила ориентацию на 286, тогда как Билл Гейтс, разрабатывавший платформу Windows, уже понимал, что ему придется идти дальше. Расхождение целей стало причиной того, что эти две компании двинулись в разных направлениях. Любопытно, что IBM пришлось впоследствии подчиниться возникшему стандарту Wintel (Windows—Intel).

Стратегическая выгода

Причиной и основанием для создания союзов часто бывают ожидаемые в будущем выгоды. Стратегическая выгода может заключаться в объединении ресурсов, в получении доступа на рынок или к технической информации, в усилении своих возможностей и в понижении совокупных производственных издержек. Каждая сторона должна иметь возможность оценить вклад потенциального партнера по союзу. Более того, компаниям приходится определять, является ли союз наиболее подходящим методом достижения относительных стратегических преимуществ. Имеющиеся данные говорят, что расходы на создание союза приносят большую прибыль, чем расходы на слияние и поглощения, но выбор наилучшего, метода достижения долговременных стратегических выгод остается сложной проблемой. Решение о создании союза для передачи части работ на сторону зависит от целого ряда других решений, учитывающих то, что является главным для компании и что может делать партнер, обладающий большими возможностями или опытом. Так, многие компании передают подрядчикам функции снабжения и информационные технологии.

Взаимозависимость

Вообще говоря, любой обмен ставит нас в зависимость от партнера. Принимая решения о закупках, приходится оценивать выгоды и риски, создаваемые зависимостью от поставщика. Взаимозависимость сопутствует кооперации и любым другим отношениям, но в то же время может привести к конфликту. Нужно так управлять отношениями, чтобы усиливать скрепляющие и кооперативные компоненты и сводить к минимуму разрушительные и конфликтные. До объявления о своем слиянии компании Bell Atlantic и NYNEX сформировали совместное предприятие для объединения операций в области сотовой связи. Поскольку обе эти компании вместе контролировали среднеатлантический и северо—восточный коридоры, значительная часть сотовых коммуникаций шла по их территориям. Это партнерство способствовало усилению обеих компаний, и было бы трудно определить величину вклада каждой из них. Если учесть объем телефонного общения между Вашингтоном и Нью—Йорком, степень взаимозависимости компаний становится очень наглядной.

Обязательства

Взаимозависимости сопутствует угроза оппортунизма. Когда компании уже объединили ресурсы и процессы принятия решения, возникает угроза, что оппортунистическое поведение может подорвать устойчивость партнерства. Именно это имеют в виду Хэмел и его коллеги, когда советуют продвигаться вперед с осторожностью. Единственной защитой от возможности обмана и злоупотреблений является доверие, необходимое для каждого стратегического союза. Вера в надежность слова и обещаний партнера, в то, что он выполнит свои обязательства, тесно связана с готовностью компаний координировать свои действия. На основе доверия возникают обязательства и сопутствующие им сплоченность и солидарность. Для многих союзов в области сбыта испытанием как для производителя, так и для сбытовика является демонстрация обязательств. Производители неохотно идут на предоставление исключительных территорий и предпочитают другие способы демонстрации обязательств — через программы обучения, программы поддержки дистрибьютора и новой продукции и участие в расходах на рекламу. Дистрибьюторы соглашаются не сбывать конкурирующие товары или выделяют часть своего персонала только для сбыта продукции производителя.

Взаимосвязи и разрешение конфликтов

Возможны два пути разрешения конфликтов — созидательный и разрушительный. Выбор зависит от стиля отношений между компаниями — сотрудничество или конкуренция. Объединение в союз просто по определению предполагает отношения сотрудничества, но всегда наличествуют и элементы конкуренции. Управлять ситуациями в духе сотрудничества не так—то просто. Конструктивному разрешению конфликтов благоприятствуют открытость и честность в предоставлении нужной информации. Якки Мор и Роберт Спекман показывают, что открытость и предоставление информации не только способствуют уменьшению конфликтов, но также повышают уровень взаимной удовлетворенности партнеров по союзу.

Устранить конфликты с помощью убеждения и разрешения проблем можно, когда есть согласие относительно целей. Поскольку многие союзы заключают с учетом будущих обстоятельств и возможностей, было бы абсурдно заранее устанавливать набор правил для разрешения всех проблем и конфликтов. В контракте нереально предусмотреть все мыслимые в будущем потребности, а потому правовое регулирование союзных отношений оказывается менее надежным. Многие успешные стратегические союзы базируются на саморегулировании, т.е. партнеры заранее определяют механизмы и процессы для устранения будущих конфликтов. Если у партнеров есть ощущение, что союз обеспечивает честное и равное разрешение конфликтов, можно считать, что он покоится на прочном основании.

Исследователи из Дарденской школы создали концепцию «необвиняющего подхода», в соответствии с которой менеджеры союза для разрешения конфликта работают вместе, опираясь только на факты и не пытаясь определить, какая из сторон виновна. Это нужно для лучшего понимания того, как создавать механизмы, пригодные для взаимовыгодного разрешения конфликтов между партнерами. Необвиняющий подход дает партнерам возможность совместно изучать препятствия, возникшие перед союзом. Даже если не удастся найти решения, есть надежда, что при ликвидации союза партнеры будут вести себя честно и справедливо.

Координация работ

Как уже отмечалось, взаимозависимость тесно связана со специализацией. Признав свою взаимозависимость, стратегические партнеры обмениваются ценными ресурсами, и специализация зачастую рассматривается как естественный результат такого развития. Одним из преимуществ сотрудничества является возможность обеспечить координацию производства, сбыта, управления запасами и работ в области НИОКР на уровне функциональной интеграции, без бюрократизма и изменения форм собственности. Системы поставок точно в срок, обмен электронными данными, совместные маркетинговые программы, совместные работы в области НИОКР и специализация производственных мощностей — все это примеры стратегических союзов, которые могут работать эффективно только в том случае, если связи между компаниями будут безупречно надежными. Союзные отношения с поставщиками, в которых последние предоставляют техническую помощь или содействие на стадии предпроектных разработок, могут показаться не столь обязывающими, но они не менее важны для цепи создания ценностей и для общей эффективности производственного процесса.

Планирование

В рыночном обмене смысл планирования сводится к предмету обмена. Планирование (может быть, этот термин в данном случае неверен) в значительной степени определяется формой и содержанием заключаемого контракта. Стратегические союзы строятся на убеждении, что важнее спланировать структуры и процедуры, чем само содержание обмена. Стороны понимают, что в будущем предметное планирование осуществится само собой, просто в результате действия структур и процедур определенных при формировании отношений. Эти процессы должны быть достаточно гибкими, чтобы позволять приспосабливаться к будущим изменениям. Партнерам следует открыто обмениваться планами и в ходе планирования учитывать требования другой стороны. Если партнеры детально осведомлены о бизнесе другой стороны и честно обмениваются информацией, они могут установить взаимоприемлемые цели, что способствует устойчивости и жизнеспособности отношений. Совместное прогнозирование последствий технологического или рыночного развития повышает способность партнеров оценивать результаты. В других случаях инвестиции, необходимые для приспособления к ожидаемым технологическим и рыночным изменениям, ведут к росту издержек на выход из рынка и на переключение в другую деятельность. Для защиты вложений в союз критически важно осуществлять планирование совместно, предотвращать изоляцию.

Оценка этих характеристик помогает лучше понять условия, при которых может быть создан успешный союз. Но даже знание предварительных условий не дает нам понимания динамики процесса. Следует учитывать фактор времени, в ходе которого менеджеры ведут переговоры, выполняют принятые решения и постепенно изменяют союзные отношения. 

Жизненный цикл стратегических союзов

Изучение эволюции союзов в течение жизненного цикла помогает понять динамику процесса. В литературе о маркетинге, управлении и организационном строительстве широко используется анализ жизненного цикла. Этот подход применяют для изучения продукции и рынков, работ в области НИОКР, роста и развития организаций, производственных процессов и личных взаимоотношений.

Различные стадии жизненного цикла союзов представлены в таблице 3. Каждая стадия определяется изменениями, сопутствующими превращению видения в реальность, а последней — в зрелый бизнес. Предвидение — это предварительная стадия, на которой организация прозревает возможности и когда возникают мечты и идеи, связанные с образованием союза. Компания начинает формулировать стратегические намерения относительно союза и определяет критерии для поиска и выбора потенциальных партнеров. На этой стадии выполняют предварительную работу для обоснования того, почему именно союз является предпочтительной стратегической возможностью. Вовлечение — это следующая стадия, которая характеризуется тем, что партнеры начинают определять взаимные ожидания. Ключевые менеджеры ставят проект создания союза под свой контроль. На стадии оценивания завершается формулирование условий обмена между компаниями. Именно на этом этапе заканчивается разработка технико—экономического обоснования. Завершаются переговоры об условиях союза, о вкладе каждого из партнеров и о разделе прибыли. Координирование — это следующий шаг, когда формально начинается совместная работа и возникает каркас устойчивой структуры управления. Компании сосредоточиваются на решении задач по интеграции и координации дополнительной деятельности, позволяющей нарастить выгоду от союзных отношений. Инвестирование — стадия, на которой компании сталкиваются с суровой действительностью пребывания в союзе: пора вкладывать деньги (т.е. закреплять обязательства) в будущее развитие проекта. Когда в соответствии с планами союза начинается движение ресурсов, видение обращается в экономическую реальность. Наконец, на этапе стабилизации союз предстает уже в виде действующей жизнеспособной структуры. Достигнуто состояние гомеостаза, и усилия всех партнеров направлены только на управление союзными делами, на осуществление корректировок и точной подстройки для оптимизации результатов.

Таблица 3. 

Стадии жизненного цикла союзов

 

Предвидение

Вовлечение

Оценивание

Координирование

Инвестирование

Стабилизация

Выбор

Характеристики стадий жизненного цикла

Осознание аналогичных нужд и интересов конкурентов

Очень бурное 

 

Взаимная выгода

Совпадение интересов

Стратегический потенциал

Финансовые перспективы

Экономическое обоснование

Анализ

Вербовка сторонников в своей компании

 

Производственные перспективы

Задачи

Разделение труда

Параллельная деятельность

Трудные решения

Принятие обязательств

Перераспределение ресурсов

Расширение деятельности

Высокая взаимозависимость

Поддержание достигнутого

Оценка относительных вкладов и выгод

Куда теперь?

Основная деятельность

Поиск партнера

Выявление партнера

Оценка

Переговоры

 

Координация

Интеграция

Расширение

Рост

Приспособление

Переоценка

Этап взаимоотношений

«Смотрины»

Создание образа

Начало контактов

Переговоры

Принятие обязательств

Точная подстройка

Переоценка

Диалог

 

Роль менеджера союза

Мечтатель

Стратегический покровитель

 

Адвокат

Посредник

Толкач

Менеджер

Примиритель

Простое перечисление стадий жизненного цикла не заменяет анализа динамики процесса. Ведь нужно еще учитывать динамичную взаимосвязь людей, процессов и видов деятельности. Изучение этих связей позволяет получить более ясную картину.

Из таблицы 3 также следует, что союз представляет собой сложную взаимосвязь деловой и межличностной активности, нацеленной на достижение взаимовыгодных целей. Оба вида деятельности влияют на развитие союза, причем одновременно. Изучение делового цикла помогает понять коммерческую эволюцию союза, а исследование личных взаимосвязей дает нам представление о взаимодействии партнерских организаций и их персонала. Деловая активность и межличностные связи поддерживают друг друга. Если не уделять достаточного внимания бизнесу и людям, потенциальную силу союза реализовать не удастся.

Концепция жизненного цикла бизнеса относится к экономическим целям союза (его праву на существование) и во многом аналогична традиционной концепции жизненного цикла продукции. Каждая стадия жизненного цикла характеризуется набором вопросов и деятельностью, направленной на решение задач союза, таких как процессы и процедуры, изменение внешней среды, потенциальная или действительная реакция конкурентов, финансовые прогнозы, доступ к рынку, удовлетворенность потребителей и механизмы распределения рисков и вознаграждения.

Концепция межличностного жизненного цикла описывает динамику отношений между партнерами по союзу. Каждая стадия характеризуется набором решаемых задач в области межличностных отношений, таких как узнавание партнеров, развитие обязательств и доверия, разрешение конфликтов и обучение тому, как осуществлять управления двойственной структуре власти. Деловые и чисто человеческие отношения неразделимы, так что компания просто не может сосредоточиться исключительно на коммерческой логике союза. Межличностные отношения являются ключом к деловым связям, и роль их еще возрастает, когда люди принадлежат к разным иерархическим структурам. Доверие, возникающее между ними, работает в качестве своего рода амортизирующей подушки оберегающей союз, особенно в трудные периоды. Это страховочная сеть, которая предотвращает распад союза в периоды, когда его эффективность мала, а планы не выполняются. Но было бы наивностью предполагать, будто для выживания союза достаточно прочных человеческих отношений, — хорошие деловые перспективы нужны не меньше. Иногда союзы возникают только в силу того, что их руководители ищут возможности для совместной работы, но для выживания таких отношений нужна сильная деловая логика. Атмосфера взаимного доверия может удержать партнеров от опрометчивых действий в ситуации, когда приходится быстро решать проблемы и спасать инвестиции. Такая атмосфера способствует более взвешенному подходу к решению деловых проблем.

Любопытно, что, когда бизнес идет хорошо, партнеры склонны игнорировать межличностные проблемы, и вполне естественно пренебрегать ими, когда есть избыточные ресурсы и все идет по плану. В периоды экономического благополучия легко развивается ложное чувство безопасности и терпимости к проблемам межличностных связей. Такая расслабленность может дорого обойтись при возникновении кризиса. Но компания должна сохранять бдительность в отношении того, что под влиянием личных интересов люди начнут пренебрегать интересами дела и самого союза. Если деловые перспективы действительно нехороши, сила личных связей не должна мешать принятию здравых решений.

Управление союзом — сложное дело, и задачи, которые при этом приходится решать, меняются со временем. Сама природа союза делает управление им трудным. Союз объединяет две или более независимые компании — каждая со своими задачами, целями и культурой. Культура компании не сводится только к национальным особенностям. Есть такой аспект корпоративной культуры, который влияет на способность компаний работать вместе. Когда региональные отделения компании Bell начали создавать союзы с владельцами телефонных кабелей, сложилось мнение, что причиной части проблем были культурные различия. Одна газета для наглядности уподобила все дело попытке объединить римские легионы с отрядами гуннов. Но нужно учитывать еще и время: задачи изменяются по мере развития и созревания союза. 

Союзный руководитель

Таблица 3 содержит обобщенную характеристику деятельности менеджера союза. Я уже упоминал о значении доверия и обязательств. Эти особенности межличностных отношений чрезвычайно важны для роли менеджера союза, который обеспечивает координацию и интеграцию деятельности партнеров. М.Иошино и Ю.С.Рэнган утверждают, что компании, умеющие наиболее эффективным образом использовать союзные отношения, выбирают для управления ими менеджеров с особыми способностями Попросту говоря, успех союза в немалой степени зависит от его руководителя.

Таблица 3 показывает, что на разных стадиях жизненного цикла роль менеджера союза меняется. На ранних стадиях его роль заключается в предвидении и покровительстве. Прежде всего нужно сформулировать идею союза, а затем сделать ее популярной в компании, помочь людям понять потенциальные выгоды партнерства. По мере того как новая структура начинает принимать форму, менеджер превращается в адвоката — нужно получить согласие заинтересованных групп внутри компании и за ее пределами, добиться принятия обязательств и участия ключевых фигур. В процессе укрепления союзного бизнеса главными в работе менеджера становятся управление и надзор за операциями работающего союза, а также осуществление роли примирителя в конфликтах между партнерами, которые неизбежно возникают в процессе нормального созревания и упадка организации. Здесь существенно то, что содержание первостепенных забот менеджера меняется по мере развития союза во времени.

В силу постоянного изменения приоритетов и содержания основных задач менеджеры обычно бывают плохо подготовлены к сложности задач управления союзом. В связи с этим возникает следующий вопрос, важный для понимания того, как создаются и управляются успешно действующие союзы: каковы функции хорошего менеджера на каждой стадии эволюции союза?

Для достижения успеха руководство союза должно оперировать одновременно на трех уровнях: 

межорганизационном, 

внутриорганизационном, 

межличностном. 

На межорганизационном уровне менеджеру необходимо обеспечивать равновесие между потребностями, ресурсами и желаниями компаний, образующих союз. На внутриорганизационном уровне следует осуществлять управление потребностями, ресурсами и желаниями своих собственных компаний. На межличностном уровне нужно управлять отношениями с вышестоящими по должности, равными и подчиненными, причем важно обеспечивать субординацию и в отношениях с людьми из других компаний.

Управление союзом требует решения задач, не встречающихся в обычных иерархических структурах. При этом приходится действовать поверх границ независимых компаний, согласившихся на сотрудничество. Главными условиями управления становятся компромисс, влияние и доверие. Никакая отдельная компания не может диктовать приказы или распоряжаться. Нужно добиться согласия партнеров о содержании взаимовыгодных целей и о механизмах их достижения. Исследования союзов между предпринимательскими компаниями демонстрирует, что формальные контракты мало помогают в поддержании межпартнерских отношений. Очень важны, видимо, социальные связи между менеджерами союзных компаний, играющие критическую роль в обеспечении развития жизнеспособности союза. 

Для успешного решения своих задач менеджерам союза нужны знания и умения в трех областях: в функциональном управлении, управлении межличностными и союзными отношениями. Для осуществления функционального управления, которое предполагает достижение определенных целей в течение делового цикла, менеджер должен обладать знаниями и умениями. Для управления межличностными отношениями менеджер должен уметь устанавливать и поддерживать отношения с людьми. Важно уметь сходиться с людьми, уметь слушать их и убедительно говорить создавать репутацию доверия и надежности. Последнее, впрочем, возникает только со временем. Для управления союзными отношениями требуется понимание перспектив сотрудничества, поскольку без этого невозможно решать проблемы межпартнерских отношений и создавать порядок из хаоса.

Идеальный менеджер

Менеджерам союза приходится решать множество взаимосвязанных задач, создаваемых неопределенностью отношений, изменением концепции управления, сложностью связей между стратегиями, структурами и системами как компаний—партнеров, так и союза в целом. Все эти факторы действуют одновременно, и лучшая иллюстрация тому — разнообразие требований к союзному руководству. Поэтому есть смысл использовать нормативный подход и попытаться построить профиль эффективного союзного менеджера.

Имея общее представление о необходимых такому менеджеру знаниях и умениях, можно предположить, что на разных стадиях жизненного цикла союза оптимальными будут различные сочетания качеств. Например, на самых ранних этапах идеальному менеджеру потребуется знание бизнеса, умение управлять личными отношениями и талант пропагандиста, понимающего роль обучения. Такое сочетание качеств будет наилучшим. Широкое понимание отраслевой ситуации необходимо для формулирования разумной стратегии. Умение управлять отношениями между людьми позволяет быстро и эффективно продать идею союза ключевым фигурам, от которых зависит окончательное решение вопроса. Талант пропагандиста позволяет дать рациональное истолкование неопределенности ситуации на ранних стадиях формирования союза. По мере того как ситуация делается более сложной и более определенной, на передний план выходит необходимость обучения.

На поздних стадиях жизненного цикла союза идеальному менеджеру потребуются, напротив, сильные функциональные качества, умеренное искусство управления межличностными отношениями и умение подчинить ход дел своей воле. Сильные функциональные качества дают возможность выжать из союза все что можно — до последнего доллара. Умеренного искусства управления людьми достаточно для того, чтобы поддерживать уже сложившиеся в рамках союза отношения и связи. Умение подчинить ход дел своей воле необходимо для того, чтобы люди спокойно и с чувством доверия работали в тех рамках, которые установили партнеры по союзу.

Понятно, что в каждом конкретном союзе потребность в том или ином наборе достоинств и качеств менеджера будет меняться в зависимости от обстоятельств. Но, используя предложенные варианты сочетания этих качеств, можно грубо оценить, в какой степени человек пригоден для работы в сложившейся ситуации. Предлагаемый подход позволяет сознательно давать оценку роли менеджера на различных стадиях жизненного цикла союза. Как уже отмечено, на ранних стадиях менеджер по необходимости играет роль стратегического покровителя создаваемого союза — он его изобретатель и эмиссар. По мере созревания союза менеджер во все большей степени принимает на себя роль посредника и толкача, который ради достижения поставленных целей связывает между собой ключевых людей, функции и направления бизнеса. Подчеркнем: чтобы нести ответственность за дела союза, менеджер должен обладать качествами опытного медиатора — посредника и примирителя.

Нам могут возразить, что обозначенные нами качества и способности, необходимые менеджеру союза, в равной степени важны для управления любой организацией, когда речь идет о задачах, затрагивающих разные предприятия или функциональные направления. Эти качества требуются руководителю проекта, руководителю рабочей группы и параллельной рабочей команды. Созданный Дж.П.Коттером образ менеджера XXI в. также довольно близок к нашему представлению об идеальном менеджере союза. Ему необходимы такие качества, как ориентация на обучение, готовность преодолевать препятствия и решать новые задачи, умение честно анализировать свои победы и поражения. Идеальный менеджер союза — это символ обучающейся организации. Коттер создал образ менеджера будущего, который не прекращает учиться всю свою жизнь, готов рисковать и умеет слушать, склонен размышлять и открыт к новым идеям.

Выше я везде подразумевал, что срок жизни союза заранее ограничен несколькими годами. На практике продолжительность союзов служит косвенным показателем их успеха. Любопытно, что при описании удачно сложившихся союзов часто используют метафоры семьи и брачных уз, которые в принципе должны длиться почти что вечность. Многие союзы и в самом деле существуют десятилетиями, но менеджеры не могут рассчитывать на такую роскошь в условиях постоянно меняющихся рынков и технологий. Для ряда быстро развивающихся отраслей, как правило, характерны весьма краткосрочные союз.

Временные союзы

Быстро расширяющуюся группу краткосрочных союзов в партнеры соединяют свои возможности и ресурсы для разработки мимолетных, хотя и достаточно привлекательных деловых возможностей, называют временными союзами. Их предметом обычно бывает доступ к рынку, развитие технологии или новой продукции. Такого рода союзы характерны для быстро поднимающихся отраслей и для рынков отличающихся скоростью технологических изменений и высоким риском. Множество примеров подобных союзов можно найти в новых отраслях, таких как биотехнологии или электронная торговля. Сигналом к массовому появлению временных союзов часто бывают новые технологические достижения вроде Интернета или рекомбинации ДНК.

То, как в этих союзах возникают отношения, необходимые для продуктивной работы, на каких уровнях это происходит, да и сами критерии успеха явно противоречат выводам науки. Как уже отмечалось, естественно рассчитывать на длительность существования союза. В соответствии с требованиями здравого смысла для выработки таких важных для продуктивной работы союза качеств, как доверие и фиксация норм поведения, нужно немалое время. В цитированных выше исследованиях жизненного цикла предполагается, что для решения проблем начального этапа союзу нужно от трех до пяти лет. Но вся жизнь временных союзов бывает зачастую короче, так как они создаются в быстрорастущих отраслях и на их рынках конкурентная ситуация часто меняется. Поскольку цели в таких ситуациях бывают обычно краткосрочными и результаты должны быть получены быстро, партнерам по временным союзам приходится все делать на лету. Качества и характеристики, нужные для эффективной деятельности временных союзов, следует подготовить заранее или вырабатывать в очень сжатые сроки.

К тому же возникают вопросы о таких вещах, как доверие, эгоистическое поведение и обязательства. В научной литературе в связи с союзами часто используют образ супружества, предполагая тем самым, что в норме они рассчитываются на длительные сроки. Во временных союзах, продолжительность жизни которых невелика, такие качества, как доверие и обязательства, также существуют, но в модифицированном виде. Обязательства, например, ограничены, как правило, только рамками проекта, и не шире. Нормы привязываются к отраслевым ожиданиям, а не возникают в ходе функционирования союза. Более того, эти отношения меньше связаны с получением исключительных прав, особенно если целью союза является установление стандартов или широкое признание некоей операционной системы.

Наконец, похоже, что у долгосрочных и временных союзов разные критерии успеха. Временные союзы используют более узкие и менее материальные критерии успеха, чем долгосрочные. Временные союзы помогают компаниям продвигаться от одной вехи к другой на пути к конечной цели — доле рынка или уровню прибыльности. Без достижения своих промежуточных целей таким союзам было бы крайне трудно или вовсе невозможно прийти к конечным целям. Компании, участвующие в долгосрочных союзах, зачастую измеряют успех показателями, позволяющими с наибольшей точностью оценить достижение целей, сформулированных при создании союза. Временные союзы, напротив, нацелены на промежуточные показатели успеха, которые, можно надеяться, в некоем будущем принесут финансовые результаты для всех участников. Например, многие из этих временных союзов просто открывают компаниям возможность участвовать в будущем рынке или использовать новые технологические возможности. Такого рода союзы позволяют компаниям хеджировать свои ставки, т.е., в сущности, приобретать опционы на будущий рынок или на будущие технологические достижения. Эти союзы дают компаниям возможность экспериментировать с будущим, накапливать опыт и, во всеоружии новой информации и нового понимания, продолжать движение вперед. Например, компания CyberCash сформировала ряд союзов, чтобы утвердить свой метод криптографии в качестве интернетовского стандарта. Если ей не удастся закрепить свою технологию как господствующий стандарт, компания вряд ли сможет претендовать на полноценное участие в растущей электронной торговле. Что касается рамок, традиционные союзы определяют свои цели достаточно широко, охватывая наборы взаимосвязанных видов деятельности или функций. Например, союзы между авиатранспортными компаниями отличаются изрядной сложностью и дальним прицелом, что делает необходимым детальную координацию действий на уровне формирования экипажей, организации питания и перемещения багажа, совместных закупок топлива, общей системы скидок для часто летающих пассажиров, согласованного расписания и плана раздела доходов. Временные союзы, напротив, обычно бывают нацелены на более узкие задачи: приобретение ноу—хау, производство новой продукции или установление определенных отраслевых стандартов.

Метафора

Для иллюстрации различий между процессами развития долгосрочных и временных союзов используют биологическую метафору — жизненный цикл плодовой мушки и слона.

Жизненный цикл представляет собой последовательность стадий или изменений форм или функций, через которые проходит развитие организма. Вообще говоря, плодовые мушки и слоны проходят через сходные стадии развития — они рождаются, растут, достигают зрелости и стареют. Но длительность этих стадий, разумеется, неодинакова. У мушки все происходит гораздо быстрее, чем у слона. Она намного раньше достигает зрелости (примерно на 22—й день после рождения, а не на 12—м году жизни соответственно), и вся ее жизнь намного и вся жизнь намного короче (70 дней, а не 60 лет). Стадии развития идентичны, но у плодовых мушек все происходит в очень сжатые сроки.

Точно так же долгосрочные и временные союзы проходят же стадии развития, но у последних все случается быстрее. Как уже отмечалось, в долгосрочных союзах только стадия роста может занимать годы, а сами они способны функционировать десятилетиями, в то время как срок жизни временных союзов — всего год или даже меньше. Например, SIECOR, совместное предприятие в области волоконной оптики, объединяющее компании Siemens и Corning, вступает в третье десятилетие, а союз между IBM/Lotus и AT&T, созданный для разработки Network Notes, который обеспечил пользователям программы IBM's Notes возможность связываться друг с другом через сети AT&T шествовал менее года. Работая в условиях быстрых изменений и высокой неопределенности, временные союзы имеют очень узкое окно возможностей для достижения стадии зрелости.

Различие между союзами в темпах взаимной притирки и в уровнях, на которых эта притирка осуществляется, определяется особенностями внешней ситуации. Долгосрочные союзы формируются в условиях сравнительно умеренной изменчивости рынков и технологий, что дает возможность для долгосрочного планирования и неспешной притирки партнеров. Временные союзы, напротив, работают в условиях, когда их подгоняет крайняя нестабильность рынков и технологий. Поскольку рыночная и технологическая базы производства продукции и услуг партнерами по союзу быстро меняются и скорость поставки продукции на рынок имеет жизненно важное значение, партнеры стремятся в максимально сжатые сроки выйти на стадию получения прибыли. К тому же быстрая смена поколений продукции или технологических процессов, определяющих границы конкурентоспособности, либо изменение природы рынка (появление электронного бизнеса) придает дополнительную неустойчивость перспективам. Партнеры осознают краткосрочность союза, и это принуждает их либо сжимать и комкать процесс взаимной притирки, либо изменять формы взаимоотношений. Более того, успех, достигнутый в одном временном союзе, открывает возможности для участия в последующих. Это пошаговое продвижение напоминает процесс разработки продукции и протаскивание ее через «ворота» — компания не может продвинуться вперед, пока не пройден некий необходимый этап. Вообразите ситуацию (скажем, электронная торговля, цифровая сотовая телефонная связь, система электронного обмена данными в управлении, торговле и на транспорте), когда к развитию нового рынка или технологии можно приступить только после закрепления определенного стандарта.

Стиль союзных отношений

Такие характеристики отношений, как доверие и обязательства, позволяют союзу дожить до стадии извлечения прибыли и используются для прогнозирования эффективности отношений. Во временных союзах стиль развития этих характеристик и уровень, на котором они реализуются, часто иные, чем в традиционной модели. Список важнейших характеристик включает доверие, общие цели, нормы, взаимозависимость, социальные связи, обязательства и приемлемость результатов (суммарное описание представлено в таблице 4).

Доверие является предварительным условием формирования союза и не относится к числу характеристик, которые развиваются в ходе совместной деятельности; зачастую просто отсутствует время для развития этого качества. Отметим два важных момента.

Предполагается, что некое минимальное доверие существует до образования временного союза, потому что партнерам не отпущено время на постепенное установление доверия. Вопрос о доверии решает судьбу союза: либо оно есть, либо его нет (тогда и союза не будет). Таким образом, поведение партнера в прошлом является источником догадок о его поведении в будущем и о возможности ему доверять. 

Доверие всегда привязано к контексту, оно ограничено направленностью временного союза и степенью вовлеченности компаний—партнеров. Поскольку многие временные союзы не являются эксклюзивными, доверие должно соответствовать этому контексту. В традиционных долгосрочных союзах доверие рассматривается как ключевая ценность союза, возникающая и развивающаяся в ходе взаимодействия партнеров. 

Сходным образом обязательства, социальные связи и нормы больше зависят от контекста союзных отношений, чем от крепости социальных уз между партнерами. Зависимость — это функция цели, и компании заинтересованы в сотрудничестве до тех пор, пока считают, что союз нужен для достижения долговременных целей каждого партнера и общей цели союза в целом. Такая логика кажется явно оппортунистической, но возможности узкоэгоистического поведения ограничены тем, что велика вероятность повторной встречи партнеров в будущем; в долгосрочном же плане оппортунистическое поведение пагубно. «Просвещенный эгоизм» участников союза подчинен набору действующих в отрасли норм поведения в отношениях с другими компаниями. Наличие норм делает поведение предсказуемым. Некоторые исследования, напротив, показывают, что социальные нормы возникают и развиваются в ходе взаимодействия между партнерами. Временные союзы находятся во власти быстро меняющихся обстоятельств, а потому общие цели становятся частью «контракта». Существует мнение, что совместимость целей зависит от внешних обстоятельств, которые способны совершенно изменить отраслевые требования. Партнеры понимают, что лежащие вне их контроля внешние события, такие как технологические изменения или неожиданное появление новых конкурентов, могут сделать цели союза нереализуемыми, так что совместимость целей уйдет в прошлое и партнерам останется либо принять решение о роспуске союза, либо договориться о новом направлении действий. Быстрота реакции — это важное качество.

Таблица 4. 

Сопоставление долгосрочных и временных союзов

Характеристика отношений

Долгосрочные союзы

Временные союзы

Переход на стадию создания прибыли

Осторожный и длительный

Быстрый

Ожидаемая длительность жизни

Большая

Короткая

Внешние (отраслевые) условия

Постепенные технологические изменения

Довольно предсказуемое развитие рынка и технологий, обострение конкуренции понуждает к снижению издержек и (или) увеличению прибыли

Быстрые технологические изменения

Крайняя нестабильность рынка и технологий

Важно быстро выйти с новой продукцией на рынок

Доверие

Развивается со временем

По прежнему опыту работы с этим партнером и (или) сообразуясь с его репутацией и (или) в соответствии с прагматической оценкой общих интересов

Общие цели

Критически важны, формулируются широко

Критически важны, ориентированы на проект или на ситуацию

Нормы

Поведение на основе взаимности; базируется на обоюдных интересах

Хорошими качествами считаются хозяйственность и стремление услужить, они способствуют продуктивности отношений

Взаимный «просвещенный эгоизм»; базируются на общем понимании того, что компании будут работать вместе до тех пор, пока в этом будет деловой смысл

Взаимозависимость

Значительная и устойчивая

Существует, но только в рамках стоящей перед союзом задачи

Социальные связи

Сильные и глубокие

Определенный уровень связей необходим

Широта связей ограничена узкими рамками проекта

Иногда связи существуют до образования союза

Обязательства

Значительные

Значительные, но в рамках проекта или в зависимости от ситуации

 

Приемлемость результатов

Обычные показатели успеха корпорации: получение долговременных преимуществ по цене и (или) по качеству продукции и достижение некоего порогового уровня прибыльности/доли рынка

Менее материальные критерии успеха: участие в установлении отраслевых стандартов, продвижение в разработке технологии, получение стратегических перспектив на будущее, приобретение ноу—хау, подача сигналов партнерам/конкурентам/рынку

 

Природа и развитие норм во временных союзах иные, чем в долгосрочных. Все понимают, что при изменении внешних обстоятельств союз может быстро распасться, а партнеры — обратиться в конкурентов. Соответственно стороны всегда готовы к тому, что их партнеры предпримут односторонние действия или поведут себя как конкуренты, а потому меньше рассчитывают на устойчивость союза. Все понимают, что союз будет существовать, пока он выгоден участникам. Ключевой особенностью временных союзов является акцентирование конкурентных начал. Например, компании VISA и MasterCard International сотрудничают в таких областях, как установление стандартов, криптография и базовая технология смарт—карт. Но как только цель достигнута, они сознательно и решительно вступают в конкуренцию. Эти компании понимают, что без согласия по фундаментальным стратегическим вопросам, стоящим перед всеми банками, работающими с кредитными карточками, их деловые возможности и перспективы ограничены. 

Временные союзы — это частичное решение деловых проблем, возникающих в ситуации быстрых и непредсказуемых перемен. Поэтому показатели эффективности приходится привязывать к целям, ради которых и был создан союз. К тому же лучше смотреть на временные союзы как на ступеньку, ведущую к будущим союзам или серии союзов. Неудачная работа в рамках одного союза может стать помехой для участия в других. Весьма вероятно, что, стремясь к конкурентному превосходству, компании будут участвовать во многих союзах.

Приемлемость результатов — это характеристика того, в какой степени результаты совместной работы соответствуют ожиданиям партнеров. Ученые дебаты о наилучших показателях успеха и эффективности окончились безрезультатно. Для временных союзов социальные результаты имеют пониженную приоритетность, и для оценки успеха используют показатели, соотносящиеся с проектом. Среди таких показателей могут быть участие в установлении отраслевых стандартов, продвижение в разработке технологии, получение стратегических перспектив на будущее, приобретение ноу—хау, подача сигналов партнерам, конкурентам и потребителям или просто выход на единственный путь, открытый для компании, желающей быть игроком на расширяющемся рынке. Может быть, лучше рассматривать успех как достижение промежуточной позиции на пути к будущему конкурентному превосходству. Стороны могут с успехом сотрудничать на каком—то участке, чтобы позднее с успехом конкурировать друг с другом на более широком рынке. Если союз потерпит неудачу, ни один из партнеров не получит нужных ему умений, знаний или рыночного влияния, которые позволили бы впоследствии успешно участвовать в конкуренции. Для того чтобы отдельная компания обрела в будущем прибыльность, успех во временном союзе необходим, но недостаточен.

Значение репутации

Поскольку у каждого участника союза свои ожидания и расчеты, им важно следовать правилам, которые в случае временных союзов обладают известным своеобразием. Хотя временные союзы бывают не менее сплоченными и слаженными, чем долгосрочные, их участники отличаются более эгоистичным поведением, а их обязательства бывают более ограниченными. Участникам такого рода союзов приходится занимать двойственную, с привкусом оппортунизма позицию. А как себя вести в ситуации подобной раздвоенности, не подвергая опасности дух сотрудничества, без которого невозможно быстро достичь результатов? Отчасти решением является известная терпимость к определенному уровню эгоизма. Но похоже, что установлению баланса между общими интересами союза и эгоистическими стремлениями участников больше всего помогает учет репутации партнеров.

Репутация компании как честного и компетентного партнера по союзу решительным образом способствует быстрому установлению рабочих отношений. Репутация может основываться на прежнем опыте работы с этой компанией или на общем мнении делового сообщества. Не имеющим общепризнанной надежной репутации участникам союза не удастся быстро продвинуться к стадии получения результатов, а именно это бывает нужно на быстро развивающихся рынках. Репутация честности и надежности как раз та платформа, которая позволяет за короткий срок выстроить рабочие отношения между партнерами. Такая репутация — залог того, что можно в определенных границах без опаски доверять партнерам по союзу. Не стоит поддаваться минутному соблазну дополнительной выгоды за счет партнеров.

Другим важным компонентом репутации является компетентность. Можно различить два значения компетентности. Одно — это умения, ноу—хау и знания партнера. Партнеры ценны своими рыночными или техническими возможностями. Например, компании Sun Microsystems и Netscape именно в силу своих знаний и опыта были участниками ряда неэксклюзивных, не нацеленных на получение патентов союзов с потенциальными конкурентами. Каждая из компаний известна как признанный лидер в своей области. Второе, более расплывчатое значение компетентности связано с умением работать в союзах. Для потенциальных партнеров это репутация компании, имеющей такой опыт. Это привлекательное качество, обещающее быстрый выход союза на рабочий режим и повышающее надежды на успех совместных разработок. Партнер с подобной репутацией выступает в глазах других участников в роли посредника и проводника, с помощью которого можно достичь целей союза при минимальном непродуктивном расходе энергии на притирку участников и организацию работ. К тому же у компаний с репутацией опытных «союзников» шире возможности выбора потенциальных партнеров, а потому они могут выбрать наилучших. Лучших участников приглашают в союзы первыми, а у остальных шансы не столь велики.

Оптимальным способом накопить опыт союзной работы и одновременно приобрести репутацию компании, компетентной в деле совместных усилий, является активное участие в союзных проектах. Но накопление такого рода опыта — эволюционный процесс. Нужны постоянные упражнения. Например, компания Hewlett—Packard не только тратит большие деньги и силы на обучение своих менеджеров искусству управлять союзными проектами, но и использует работу в союзах для накопления соответствующего опыта. Специалист по развитию деловых проектов из компании Hewlett—Packard рассказывает: «После того как очередной союз сформирован, мы со всеми участниками (из нашей компании) проводим своего рода посмертное вскрытие. Мы берем первоначальные цели, смотрим, как развивались события, что пошло правильно, что — неверно». На основании этой информации составляется короткий отчет, который уходит в базу данных союза. Систематически накапливая опыт создания союзов, компания Hewlett—Packard в режиме реального времени оттачивает свое умение управлять союзными проектами. Неудивительно, что у нее превосходная репутация в качестве союзного партнера. Компания Corning также обладает культурой участия в союзных проектах. Начинающих менеджеров проверяют участием в таких проектах, и со временем они превращаются в отличных специалистов.

Резюме

Поскольку термин «союз» используется слишком широко и не всегда правильно, я дал определение и сформулировал точные критерии, отличающие союзы от других организационных форм. Более того, я описал процесс формирования и развития союзов, различные стадии жизненного цикла, характеризующиеся своеобразием целей, требований и процессов управления. Наконец, я описал концепцию временного союза, весьма недолговечного и встречающегося в новых, быстро формирующихся отраслях. Эти краткосрочные союзы напоминают сети компаний, конкурирующих с другими подобными сетями. Я дал сравнение временных и более традиционных, стабильных и долгосрочных союзов, в применении к которым часто используют метафору супружества.