Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения

Стратегия: отдельные аспекты формулировки и применения

Тимур Баязитов

В статье приводится определение понятия стратегия; рассматриваются области, цели и задачи корпоративной стратегии; приведены различные подходы к формулировке и применению стратегии; определяется различие понятий “стратегия” и “операционная эффективность” и рассматривается - как и почему эти понятия смешивают; приведена последовательность развития стратегии на предприятии. Сделан вывод о необходимости постоянного обсуждения важности применения концепции. Приведенные положения рассматриваются на примере металлургической отрасли. 

Определение понятия стратегия 

Макаров Максим применяет термины стратегическое планирования, стратегия, стратегическое управление как синонимы, не определяя, что собственно он понимает под этими понятиями. 

Можно было бы подумать, что, основываясь на практике и теории, он принимает какое либо общепринятое определение, но такого на данный момент не существует. 

Определенное сомнение в схожем с основоположниками стратегического менеджмента понимании термина вызывает применение словосочетания выбор стратегии. 

Однако невозможно рассуждать о целесообразности применения и последовательности внедрения стратегии без определения понятия стратегия. 

Корпоративная стратегия1 – набор основных целей, направлений, ключевых планов или политик для их достижения, указанных таким образом, чтобы определить в каком бизнесе компания функционирует или собирается функционировать, и какого типа эта компания сейчас или планирует стать.

1 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997 

“Рассматривая действия, каждая организация должна управлять своими стратегиями в трех областях: 

Внутренние ресурсы организации 

Внешняя окружающая среда, в которой она функционирует 

Способность организации создавать стоимость.

Стратегия может быть представлена как связующий процесс между управлением внутренними ресурсами и внешними связями, отношениями с окружающей средой. 

Организация использует свою историю, навыки, ресурсы, знания и различные концепции для будущих действий. 

Стратегии управления ресурсами. 

Ресурсы организации включают навыки персонала, инвестиции и капитал в каждом подразделении предприятия. Необходимо разрабатывать корпоративные стратегии с целью оптимизации их использования. В особенности, важно исследовать отличительные возможности, которые позволят организации выжить, приобрести и сохранить конкурентное преимущество. 

Операционная среда и стратегия. 

В данном контексте операционная среда включает все аспекты, являющиеся внешними для организации: не только экономические и политические обстоятельства, которые могут значительно различаться в разных странах, но и конкурентов, потребителей и поставщиков, которые могут быть агрессивны в большей или меньшей степени. Поэтому организация должна разрабатывать свои стратегии, основываясь на своих сильных и слабых сторонах во взаимодействии с окружающей средой функционирования предприятия. 

Создание стоимости. 

Необходимо учитывать не только изменения в операционной среде и вопросы управления ресурсами. Необходимо создавать добавленную стоимость. Чтобы обеспечить выживание организации в долгосрочной перспективе, организация должна брать материалы, добавлять стоимость, используя внутренние операции, и обеспечивать доставку конечной продукции потребителю. 

Цель корпоративной стратегии – создать условия, в которых организация способна создать эту добавленную стоимость и доставить ее потребителю. 

Корпоративная стратегия должна также обеспечить способность организации своевременно адаптироваться к изменяющимся условиям, создавать стоимость и в будущем. 

Способы добавления стоимости – основа корпоративной стратегии. 

Задачей корпоративной стратегии является создание отличного от других пути вперед, основываясь на всех имеющихся ресурсах и навыках, противопоставленных окружающей среде и ее ограничениям. 

При разработке и применение стратегии менеджер уделяет основное внимание ключевым элементам стратегического решения: устойчивость, отличительность, предложение конкурентного преимущества, использование связей между организацией и окружающей средой, видение. 

Успешная стратегия редко копируется. Она основана на хорошем выполнении того, что конкуренты не могут сделать или не могут сделать сейчас, а не того что они могут или уже делают. 

На практике применяются различные подходы к формулировке и воплощению стратегии, которые учитывают этап развития организации, ее отличительные особенности. 



Схема 1 Возможные варианты подходов к формулировке стратегии.2 

2 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/ 

Стратегия рассматривает взаимосвязи предприятия и окружающей среды, но есть много ключевых принципов управления, которые она не затрагивает. 

"Стратегия, в принципе, не адресует вопросы: 

Мотивации сотрудников. 

Финансов. 

Учета. 

Определения объемов производства. 

Контроля запасов.

Хотя все эти области могут повлиять на стратегию и наоборот".3 

3 Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997 

Стратегия или операционная эффективность? 

Дальнейшие фразы М. Макарова подтверждают закравшееся подозрение, что он стал заложником сторонников теории операционной эффективности, пониманием ее как стратегии развития. Он говорит о “четко прописанной вразумительной стратегии”; хорошо отлаженных механизмах осуществления стратегии и в ее оперативной подстройке под происходящие изменения”; необходимости использования стратегического управления как инструмента менеджмента, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>”. 

Эти фразы во многом отражают точку зрения сторонников ре-инжиниринга начала 1990-х годов (сейчас уже и они ведут речь о ре-инжиниринге, направленном на рост, создание стоимости). При таком подходе не создается стоимость, а просто извлекается нереализованная за счет повышения эффективности. 

Keith H. Hammonds (2001) отмечает, что последняя декада стала плохой для стратегии. Компании купились на множество простых и размытых идей по поводу конкуренции. В результате многие полностью отказались от применения стратегического менеджмента. 

Конечно, менеджеры не подтвердят, что стратегия отсутствует. Просто этой стратегией будет производство товаров высокого качества при минимальных затратах или консолидация отрасли. Они просто стараются повысить эффективность на основе best practices. Это не стратегия. 

Стратегия пострадала по трем причинам: 

В 1970-1980х менеджеры попробовали стратегию и ощутили определенные проблемы. Это казалось искусством. 

В то же время доминирование Японии переключило внимание на применение. Менеджеры утверждали, что нужно просто производить высококачественный продукт, при минимальных издержках, и постоянно совершенствовать продукт. 

Появление утверждения, что в мире перемен нет необходимости иметь стратегию. 

Существует фундаментальное различие между стратегией и операционной эффективностью. Стратегия это необходимость сложного выбора, постоянного направления на отличительность. Операционная эффективность это то, где на самом деле не надо выбирать, это хорошо для каждого и то, что каждый бизнес должен делать. 

В последнее время лидеры стремились к операционной эффективности. Такое направление поддерживалось деловой литературой: идеи, появившиеся в конце 1980-х начале 1990-х, такие как тотальное управление качеством (TQM), ре-инжиниринг. Все были направлены на повышение эффективности компании. Они были исключительно конкурентоспособны. 

Ориентация на Японию – операционную эффективность, однако стало большой проблемой, так как только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество. Стратегия начинается с другого. Стратегия выделяет область, в которой компания должна быть уникальной. 

Основа стратегии в том, что необходимо определить границы того, что мы пытаемся совершить. Компания без стратегии хочет пробовать любые действия. Если вы пытаетесь делать то же, что и конкуренты, вряд ли вы преуспеете. Достаточно наивно для компаний считать, что можно предлагать тот же продукт что и конкуренты и быть эффективными на достаточно длительном промежутке времени. Чрезвычайно опасно полагаться на некомпетентность конкурентов – а это как раз то чем вы занимаетесь, конкурируя на основе операционной эффективности. 

Хуже того, фокус только на операционной эффективности создает взаимно разрушающую форму конкуренции. Если все стремятся к одному, это неизбежно приведет к тому что покупатели будут выбирать на основе цены. Это своеобразная метафора в последние пять лет, когда отмечены значительные снижения цен. 

Нужна ли стратегия? 

Дважды М. Макаров поднимает вопрос “о целесообразности использования парадигмы стратегического управления в практической деятельности российских предприятий”. 

Теперь, когда мы определили понятие стратегии и отличие операционной эффективности от стратегии, можно говорить о данном вопросе. 

Максим подводит итог о прояснении необходимости применения – действительно, кто будет сомневаться в необходимости достижения операционной эффективности бизнеса, но это не является источником устойчивого конкурентного преимущества. 

Введение стратегического управления на предприятии не является одномоментным действием. Стратегическое планирование4 дает лучший эффект при соблюдении следующих условий: 

В организации отлажена система управления. 

Организация имеет отработанные каналы коммуникаций. 

Организация открыта для новых идей. 

В организации отсутствует господство бюрократии.

4 Matt H. Evans “Strategic planning”, http://www.exinfm.com/training/course10.doc , 2000 

Так как не существует единственно правильного процесса, важно определить, что стратегическое планирование подходит для организации. Правильно ли выбран момент? Готов ли менеджмент к процессу? Правильно ли поставлено мышление? Например, если в организации доминируют люди, мыслящие в краткосрочной перспективе, нужно быть осторожным в процессе. Важно объяснить преимущества стратегического планирования. 

На уровне компании стратегический менеджмент может внедряться постепенно, например как определено экспертами компании McKinsey: 

Развитие концепций стратегического менеджмента в конкретной компании - выделяются четыре стадии планирования, ни одну из которых нельзя пропустить, так как на каждой компания получает знания, требуемые в следующих фазах. 

Стадии стратегического планирования5 

Финансовое планирование

Менеджеры предсказывают поступления, затраты, потребности капитала на год вперед и используют эти цифры как целевые показатели.

Планирование, основанное на прогнозировании

Недостатки финансового планирования – сложности определения потребности в капитале и выбора варианта финансового плана на основе одно годового бюджета. 

Обычно развитие и применение прогнозирования происходит в следующей последовательности: 

расширение временного горизонта планирования; 

выявление неточностей в прогнозах; 

разработка и применение улучшенных методов прогнозирования (трендовый анализ, регрессионный анализ, симуляционные модели); 

понимание, что их ответственность не в определении будущего – что невозможно – а в разложении по полочкам для менеджера ключевых факторов, влияющих на компанию.

Внешне ориентированное планирование

Поняв и приняв свою роль в определении ключевых вопросов, внимание переключается с внутренних деталей компании на внешний мир. Новые планы отличаются от статичных, определенных планов предыдущей стадии в следующих аспектах: 

Распределение ресурсов динамично, а не статично. Менеджер ищет возможности перемещения точки в портфельной матрице в более выгодную позицию через создание новых способностей, переопределение рынка, изменение критериев выбора потребителей для их сопоставления с сильными сторонами компании. 

Планы адаптивны, а не определенны. Они не работают исходя из стандартной стратегии “инвестиции для роста”. Вместо этого они направлены на открытие новых возможностей, определения и удовлетворения потребностей клиентов, новых возможностей конкурировать более эффективно, и новых продуктов и услуг. 

Использование неожиданных стратегий (конкуренты не распознают их как угрозу до момента достижения эффекта, выражающегося в изменении доли рынка, потоках денежных средств). 

Данная стадия часто предлагает не один, а несколько вариантов действий, определяя соотношения между ними. Именно это представляет неудобство для высшего менеджмента. С распространением и проникновением планов в организации они начинают понимать, что не могут контролировать каждое важное решение. 

На нижних уровнях решения могут приниматься в соответствии с принципами предыдущих стадий, но третья стадия делает процесс явным и более неустойчивым для высшего менеджмента и подгоняет их далее инвестировать в процесс стратегического планирования.

Стратегический менеджмент

Если инвестиции успешны – результат стратегический менеджмент, объединяющий стратегическое планирование и ежедневное управление в единый, полноценный процесс. 

Отличие стратегического менеджмента заключается в том, что планирование стало неотделимо от процесса управления. Теперь оно вовлечено в принятие оперативных управленческих решений.

5 Frederick W. Gluck, Stephen P. Kaufman,and A. Steven Walleck The evolution of strategic management http://www.mckinseyquarterly.com/ 

Многие компании достигли значительного успеха, не продвигаясь дальше зачаточного состояния стратегического планирования. 

Ключевой фактор, отличающий управляемую стратегически компанию не совершенство технологии планирования, а тщательность и осторожность с которой они связывают стратегическое планирование и принятие оперативных управленческих решений. Это часто выражается в следующих пяти принципах: 

Хорошо понимаемая концептуальная система, сортирующая множество взаимосвязанных типов стратегических вопросов. Она определяет стратегические вопросы будущего, а не текущей организационной структуры. 

Способность стратегического менеджмента широко распространиться в компании, а не ограничиваться высшим эшелоном. 

Процесс согласования соотношений между конкурирующими целями, включающий серию обратных связей, а не потребность сдачи планов. Нужны хорошо составленные планы по ресурсам, и если есть ограничения в снабжении – поиск альтернативных вариантов. 

Система рассмотрения эффективности, обращающая внимание высшего менеджмента на области ключевых проблем и возможностей, исключая необходимость сплошного рассмотрения внутренних стратегий подразделений каждый год. 

Система мотивации, которая вознаграждает и продвигает применение стратегического мышления.

И хотя невозможно превратить каждого сотрудника в великолепного стратега-мыслителя, можно достичь широкого распространения знания, что такое стратегическое мышление. 

Это понимание основано на нескольких, относительно простых правилах: 

Стратегическое мышление ищет четкую, основанную на фактах логичную информацию. Стратегия не использует общие концепции типа “синергия”. Они не принимают обобщенных теорий экономического поведения, а ищут основополагающие рыночные механизмы и планы действий, которые обеспечат требуемый результат. 

Стратегическое мышление вопрошает справедливость общепринятых предположений. 

Стратегическое мышление характеризуется нежеланием тратить ресурсы. Всегда ищутся возможности выиграть по минимуму или вообще без затрат. 

Стратегическое мышление обычно не направленно и неожиданно вместо предсказуемого поведения.

Высшие менеджеры стратегически управляемых организаций с гордостью указывают на эффективные стратегии, поддержанные грамотными функциональными планами. 

В каждом случае они могут определить индивидуальный успех, многократно вернувший инвестиции в процесс планирования. 

Необходимо помнить, что реализация стратегии всегда означает изменения. 

В управлении изменениями ключевую роль приобретают 

направленность и вовлечение высшего менеджмента; 

система компенсаций, привязанную к целям и результатам работы каждого сотрудника и всего предприятия; 

эффективную систему обучения; 

систему коммуникации с заинтересованными сторонами (stakeholders);

Заинтересованным сторонам нужно формальное стратегическое планирование или иной его заменитель, например видение, не потому что это - полезные инструменты создания стоимости для акционеров, выбора между неправильными и правильными решениями или поиска совершенства. Им это нужно для координации своих действий, помощи в достижении лучшего понимания системы компенсаций, на которую они должны реагировать, и принимать решения в личных интересах сохранять ли отношения с этим предприятием (Valter Lazzari, 2002). 

Стратегия – необходимость? (вместо заключения). 

Действительно, необходима ли стратегия? Развернутый ответ на этот вопрос будет различаться в зависимости от рассматриваемой ситуации, характеристик окружающей среды, стадии развития, готовности организации. 

Поэтому считаю возможным завершить высказыванием 

Andrew Campbell (2002): Да, стратегические модели важны, но они не главное. Ключ к успеху - грамотные действия и энергичность в стремлении к цели. Это, в равной пропорции, можно встретить как у менеджеров не знакомых со стратегическим менеджментом, так и у тех, кто тщательно использует все последние разработки. Пока процессы стратегического планирования помогают менеджерам превосходить конкурентов, стратегия должна оставаться в центре внимания. 

Иными словами: 

мы должны постоянно спрашивать “Важна ли стратегия”? 

Дополнительная информация: 

Jonathan R. Woetzel Remaking the China's giant steel industry The McKinsey Quarterly, 2001 Number 4 Emerging markets. http://www.mckinseyquarterly.com/ar_g.asp?ar=1130&pagenum=1&L2=3&L3=40 

LOUIS L. SCHORSCH You can market steel The McKinsey Quarterly, 1994 Number 1. http://www.mckinseyquarterly.com/article_page.asp?tk=78413:43:3&ar=43&L2=3&L3=40 

Mark Payne “Steel dumping: lateral thinking needed”, Metal bulletin Research 

Matt H. Evans “Strategic planning”, http://www.exinfm.com/training/course10.doc , 2000 

Mckinsey on strategy -http://www.mckinseyquarterly.com/category_archive.asp?tk=78413::21&L2=21&L3=37 

Keith H. Hammonds “Michael Porter's Big Ideas” – FC44, p.150, также может быть найдена на http://www.fastcompany.com/online/44/porter.html 

Richard Lynch Corporate strategy, Pitman Publishing, 1997 

Valter Lazzari, Rosabeth Moss Kanter, Christian Ketels, Richard Whittington, Ivor Kenny, Michael Porter, Brett Savill, Gabriel Hawawini,. Andrew Campbell, Philip Blake, Baron Paul Buysse, Alistair Fulton, “Does strategy matter any more?” - http://www.ebfonline.com, Обсуждение, 2002

Практика стратегического менеджмента: крупнейшие производители стали России.6 

6 Приведенные оценки и мнения представляют личную позицию автора. 

Максим отмечает, что успешные российские компании пришли к выводу о необходимости использования стратегического управления, только встав перед дилеммой <существовать или разориться>, в то время как зарубежные компании, входящие на российский рынок уже имели готовую стратегию. 

Если посмотреть на предприятия черной металлургии, то, наверное, можно утверждать, что компании “создавались” в 1992-1994 годах, в момент приватизации, понимания новых условий функционирования. Аналогичная ситуация была и в развитых странах в 1980-х.7 

7 Великобритания: национализация предприятий металлургической промышленности в конце 1980-х. Проведение реструктуризации в период до 1994. Приватизация в 1994 году. 

На первую половину 1980-х США – владелец самого изношенного оборудования. 

Шевелев (2000) - Основные направления стратегии выживания металлургического производства западных стран с рыночной экономикой: 

Массовая ликвидация излишних производственных мощностей 

Проведение широкомасштабной модернизации и реконструкции 

Совершенствование и расширение сортамента металлопродукции 

Разукрупнение металлургических предприятий 

Расширение государственных мер регулирования.

Такие же действия легко прослеживаются в направлении развития российских предприятий черной металлургии. Но это не стратегия. Российские металлурги просто попали на пик движения повышения эффективности, и это давало свои результаты, особенно для экспортно-ориентированных гигантов – вплоть до 1997-1999 годов, момента начала снижения цен, антидемпинговых расследований, кризиса в Азии… 

Так, ОАО “Магнитогорский металлургический комбинат” в 1994 году привлекает к сотрудничеству международных консультантов для разработки бизнес-плана, программы развития. В 1995 голу разработан бизнес-план, в котором определено: 

“Основной стратегической целью ОАО "ММК" является обеспечение долгосрочной конкурентоспособности компании на мировом рынке металлопроката. 

Разработанная ОАО "ММК" стратегия для достижения вышеупомянутой цели и занятия соответствующего положения сосредотачивает внимание на следующих направлениях: 

постоянное всестороннее развитие компании, предусматривающее замену старых технологий и оборудования и использование с максимальной загрузкой существующих и вновь вводимых современных, высокотехнологичных безопасных для окружающей среды производственных мощностей; 

достижение более высокой эффективности при производстве стали и проката; 

усиление положения на рынке, благодаря повышению качества продукции, проведению маркетинга и выработке рыночной стратегии; 

сохранение в долгосрочной перспективе универсальности сортамента (лист и сорт) с преимущественной ориентацией компании на производство листового проката с высокой добавленной стоимостью; 

создание гарантий для надежного функционирования комбината; 

увеличение производства высокоэффективного холоднокатаного проката, изделий 4-го и 5-го переделов; 

внедрение энергосберегающих технологий и расширение собственной энергетической базы; 

постепенный переход на самые современные экологические стандарты; 

улучшение социального климата, благодаря наличию хорошо оплачиваемых рабочих мест на комбинате; 

создание интегрированной финансово-промышленной структуры с участием ОАО "ММК"”

Все перечисленные пункты имеют прямое отношение к операционной эффективности, но они не дают отличительности, устойчивого конкурентного преимущества, так как это то, что делают все основные конкуренты в России и мире. 

Однако есть один интересный пункт о создании гарантий для функционирования комбината. 

На первый взгляд он может показаться странным – как можно создать гарантии в условиях усиливающейся неопределенности. Но именно в этом пункте и заложена основа необходимости стратегии – только стратегия может обеспечить устойчивое конкурентное преимущество и позволить предприятию создавать стоимость. 

Уже в момент “создания” существовало понимание важности разработки стратегии для достижения успеха в долгосрочной перспективе. Но в период довольно высокой рентабельности вплоть до 2000 года, когда повышение эффективности давало видимые результаты, процесс был отложен. 

Спад в металлургической отрасли. 

Michael Porter (2002) приводит четыре шага, чтобы избежать распространенных ошибок, возникающих при реагировании на спад: 

Создайте положительную направленность. 

Переключите внимание на стратегию. 

Не преувеличивайте эффекты текущего состояния отрасли. 

Воссоздайте единство финансовых целей и отчетности.

ОАО “ММК” формирует имидж, создает управление стратегического планирования, ведется работа по другим направлениям. 

Основная проблема большинства российских и многих зарубежных компаний как раз в согласовании финансовых целей и отчетности (инвестиционные проекты мы оцениваем на основе дисконтирования потоков денежных средств, а результаты оцениваются и представляются по бухгалтерской отчетности). 

Если посмотреть на программы развития российских металлургов - все стремятся в глубокие переделы, но если такая стратегия работала (не так долго) в США при противодействии интегрированных производителей и мини-заводов, то такая возможность исчезла с прогрессом НТР, позволившем в конце 1980-х производить мини-заводам продукцию глубокой переработки. 

Слишком много внимания уделяется важности продукции глубоких переделов, ее прибыльность завышена, так как не учитываются альтернативные издержки, не применяется функционально-стоимостной анализ по отношению к переделам, в результате расходы распределяются неправильно. 

Результат перепроизводство продукции глубокого передела, создание для покупателей возможности выбирать по цене, при одинаковом качестве; ухудшение финансовых результатов. 

Кто определяет правила игры? 

Gabriel Hawawini (2002) пишет: создание превосходящей стоимости, обычно, требует превосходного понимания отрасли - характеристика - которую отраслевые лидеры приобретают за счет преследователей. Разница заключается в том, что последние зависят от отрасли для создания стоимости, в то время как первые влияют на правила игры, или как минимум обладают превосходным знанием этих правил. 

По результатам проведенного исследования он выделяет в каждой отрасли три группы предприятий (лидеры и отстающие – по 2-3 компании, и середняки). Первые две группы конкурируют на основе своих способностей, их результаты не определяются состоянием отрасли. Последние - компании, которые не управляют с целью выделить себя за счет применения уникальной стратегии создания стоимости, заканчивают, оседлав отраслевые колебания. Для них отрасль – судьба. В долгосрочной перспективе, лучшее, на что они могут надеяться – получение среднеотраслевого уровня прибыли. 

Примером компании, представителя первой группы является Северсталь. Рассматривая современный этап можно утверждать, что в соответствии с четырьмя этапами внедрения стратегического управления на предприятии Северсталь находится в переходе от планирования, основанного на прогнозировании к внешне-ориентированному планированию. ОАО “ММК” можно отнести к стадии завершения перехода от финансового планирования к прогнозированию. 

В последнее время многие задаются вопросом: “Как Северсталь добивается успеха?”, предприятия используют показатели Череповца (хотя сейчас, наверное, нельзя ограничивать и ассоциировать корпорацию с некогда городом-предприятием) как benchmarks. 

Очевидно, руководство Северстали тщательно изучило правила отрасли, в чем, несомненно, оказали значительную помощь эксперты ведущей мировой консультационной компании в области стратегического менеджмента - McKinsey, реализовавшие проекты в Северной и Южной Америке, Японии, странах Юго-восточной Азии, бывших странах СЭВ. 

Начиная с 1999 года, мы можем наблюдать результаты установления менеджментом Северстали правил на российском рынке стальной продукции, стандарты поведения. Для осуществления проектов и управления компанией привлекаются профессиональные менеджеры (в том числе сотрудники McKinsey, занимающие несколько руководящих позиций). 

Результат: 

Северсталь покупает автозавод, создает транспортно-экспедиционную компанию, приобретает порты, вступает в альянсы. 

Авто - промышленные объекты, вагоны, порты – ходовой товар. 

Одно важно помнить - стратегия это не только цель, но и отличительное знание, способности ее достижения. 

Северсталь приглашает специалистов в области построения бизнеса, кризисного управления, оценке предприятий, совместная работа с которыми повышает общий уровень управления на предприятии и приносит результаты. 

Многие другие покупают по принципу блокирования рычагов захвата собственности, эффективность работы которых обеспечивается российским законодательством о банкротстве. 

Мировая Металлургическая промышленность: уроки истории и перспективы. 

Большинство крупных металлургических компаний являются градообразующими, часто определяют развитие не только города, но и региона. Этот факт приводит к тому, что производители при усложнении ситуации требуют государственной поддержки. В виде субсидий, торговых ограничений и привилегий и др. 

Это факт - во всех странах со своим металлургическим производством: 

реструктуризация металлургической отрасли в Великобритании в 1988-1994гг.; 

антидемпинговое расследование в Мексике в 1997г.; 

обвинения российскими металлургами в демпинге Украины в 2001г.; 

антидемпинговые процедуры США (включая последнее ограничение по 201 статье от 6 марта 2002 года.)

Один из вариантов избежания преследования по антидемпинговым процедурам – отличить, выделить свою продукцию - Маркетинг: сталь тоже товар 

Как и многие отрасли, производящие стандартизированную продукцию, металлургия заслуженно славится недостатком маркетинга и продвижения товара. В отрасли, характеризуемой цикличностью спроса, комплексностью и интенсивностью использования активов в производственном процессе, политической чувствительностью функционирования, внимание менеджмента с особой силой направляется на объем производства, а не на потребности клиента. И даже при обращении внимания на маркетинг, глубоко засевший “тоннажный менталитет” часто продолжает доминировать и влиять на процесс принятия решений. Но, эффективный маркетинг в металлургической промышленности возможен – на основе тщательного управления наборами (продукции, потребителей), сегментации потребителей и оценке уровня рентабельности. 

В любом случае, основное внимание должно быть сосредоточено на уровне компании, а не отрасли. Реальная основа конкурентоспособности стали против других материалов заложена в улучшении эффективности конкретных компаний – издержках, качестве, доставке, и разработке продуктов. Использование стали, может расти при демонстрации производителями своей способности лучше удовлетворять потребности клиентов. 

Демпинг: угроза или новые возможности? 

Многие предприятия производители стали (большинство которых в недавнем прошлом убеждали акционеров в необходимости увеличения мощностей), встретившись с усложняющейся ситуацией на рынке металлопроката, ответили на это инициацией процедур антидемпинговых расследований против иностранных производителей, которых обвиняют в “незаконной” поставке своей продукции по цене, ниже себестоимости. 

Возможно, производители стали, просто упускают из виду один момент? Если продукция действительно поставляется по демпинговым ценам, разве это не открывает новых возможностей? Могут же, например, некоторые жалующиеся компании, приобрести часть продукции, которая предлагается по демпинговым ценам, и перепродать ее, используя свое имя, дистрибьюторскую сеть? Естественно с прибылью, если “демпинговые” цены действительно так низки. 

Концепция “переупаковки” вполне широко используется в одной из основных потребляющих металлопродукцию отраслей – автомобилестроении. Если конкурент (часто зарубежный) может предложить производителю автомобилей машины или грузовики, дополняющие его собственную производственную линейку, и они могут быть предоставлены дешевле, чем при собственном производстве, сделка заключается к интересу обеих сторон. Почему же нельзя применить этот процесс и в металлургической отрасли, к взаимной выгоде всех заинтересованных сторон – включая конечного потребителя? 

Может ли решение проблемы лежать в самом вопросе демпинга? Предположим, например, что японским компаниям будет предоставлен неограниченный доступ на рынок металлопроката Северной Америки (где также много неэффективных производств). Более слабые и неэффективные производства будут выдавлены – как, скорее всего и произойдет в ближайшие годы и десятилетия. 

С другой стороны, если действительно японские компании продают ниже себестоимости, как долго они смогут выдержать до того момента, когда наступит неизбежная расплата. Наиболее сильные производители во всем мире выиграют от такого сценария в долгосрочной перспективе, применяя его глобально и вовлекая все частные компании (компании, получающие поддержку или находящиеся в собственности государства, должны быть рассмотрены отдельно). Именно это и есть свободная торговля и “laissez-faire”. 

А можно ли избежать необходимости государственной защиты, прямого вмешательства? 

Пример города Sheffield (Великобритания) подтверждает, что ДА, можно. 

Наличие залежей железной руды для, лесов для получения угля и быстрых рек, послужило основой создания металлургических компаний, которые позже и сделали Sheffield знаменитым. 

С середины 19 века Sheffield быстро рос и превратился в самый передовой центр металлургии в мире. Производство сплавов получило свое начало здесь, а изобретение нержавеющей стали, в 1913 году привело к бурному развитию инструментальной промышленности. Производственные мощности были загружены заказами расширяющейся британской империи, а позже двумя мировыми войнами. Но многие производители пострадали после второй мировой войны и были ликвидированы в 1960-х и 1970-х с появлением новых технологий и изменением ситуации на рынке. Удивительно, но на данный момент на предприятиях города производство больше, чем раньше, только с лучшей экологической ситуацией и меньшим использованием человеческих ресурсов. 

Сегодня Sheffield известен не только и не столько как промышленный центр. Это культурный центр Великобритании, известный своим театром, научным парком, образовательными учреждениями. Все это было достигнуто путем проведения целенаправленной политики развития города, в чем не последнюю роль сыграли промышленные предприятия. Это и позволило им избежать большинства трудностей, с которыми сталкиваются на современном этапе металлургические предприятия во всем мире.