Жизненные циклы бизнеса

1. Жизненные циклы бизнеса

Как мировой, так и российский экономический опыт свидетельствуют о том, что бизнес функционирует не хаотично, а в соответствии с определенными внутренними закономерностями. Конкретное «дело» создается, развивается, находит и завоевывает свою рыночную нишу, стабилизируется, стагнирует (не развивается и не сокращается, т.е. находится в равновесии с неизменной окружающей рыночной средой), возможно, сокращается и наконец прекращает свое существование. В целом можно говорить о жизненном цикле существования конкретного бизнеса – динамическом процессе создания, трансформации и ликвидации. 

Вместе с тем занятие бизнесом обычно сопутствует получению и расходованию денежных средств, движение которых (в той их части, которую можно считать находящейся в распоряжении бизнесмена) также имеет переменный характер. В этом движении сочетаются кратковременные циклы – циклы обращения вложенных средств – и более длительные тенденциальные изменения, связанные с накоплением денег. Наиболее желательной является ситуация, когда окончание «экономического жизненного цикла» сопровождается накоплением суммы денег, достаточных для трансформации конкретного бизнеса или переноса его на новое поле деятельности. Бывают и ситуации, когда несовпадение циклов в движении финансовых средств и смены стадий экономического цикла приводит к разрушению бизнеса (банкротство).

Обычно различают следующие «экономические» стадии бизнеса (допускающие сравнение с этапами жизни человека): возникновение (рождение), становление (детство), рост (юность), насыщение (зрелость), спад (старение), ликвидация (смерть). 

Возникновение бизнеса связано с выявлением неудовлетворенной или не вполне удовлетворенной потребности экономики в некотором виде товаров или услуг, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель бизнеса на данной стадии – выживание, т.е. переход к следующей стадии цикла. Это требует от лидера бизнеса таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, высокая работоспособность. Особое значение на этом этапе должно придаваться поиску и адаптации всего нового, непривычного.

Становление – закрепление своего положения на рынке и в деловом сообществе. Основная задача – укрепление конкурентоспособности бизнеса. Это высокорисковая внутренне стадия, т.к. именно в этот период часто происходит бурный и плохо контролируемый рост организации. На этой стадии многие вновь образующиеся фирмы терпят крах из-за неопытности и некомпетентности бизнесменов или менеджеров. 

Рост – стадия продолжения ускорения и, как правило, полный захват допустимой для этого бизнеса части рынка. При этом происходит переход от комплексного менеджмента, осуществляемого небольшой командой единомышленников, к дифференцированному менеджменту с использованием простых или более изощренных форм планирования и прогнозирования. Интуитивная оценка риска руководством организации уже недостаточна, и это заставляет менеджеров прибегать к аналитическим оценкам рисков, что способствует появлению в организации узкоспециализированных работников.

Насыщение – развитие фирмы на этой стадии обычно ведется в интересах системного сбалансированного роста на базе устойчивой структуры и четкого управления. К руководству приходят опытные администраторы, при этом неординарные талантливые специалисты нередко заменяются более «послушными». Зрелость организации связана с ее проникновением в новые сферы деятельности, расширением и дифференциацией, однако именно в этот период активно зарождается бюрократизм в управлении. Выделяются три стадии насыщения (зрелости): ранняя, промежуточная и окончательная. Период ранней зрелости характеризуется произвольным ростом фирмы, промежуточной – сбалансированным ростом, окончательной – насыщением и стагнацией деятельности.

Спад – стадия, характеризующаяся утратой конкурентных позиций на рынке, обострением внутрифирменных противоречий и конфликтов, ухудшением финансового состояния фирмы и снижением ее стоимости. Главной задачей организации является борьба за выживание, затрудненная бюрократизацией как внутреннего пространства фирмы, так и внешней среды. Новые идеи на этой стадии редко находят адекватное воплощение.

Ликвидация – завершение данного бизнеса. По существу это может быть либо концентрированный переход капитала в другую отрасль или сферу деятельности, либо дисперсия (распыление) капитала по многочисленным кредиторам и ликвидация капитала как целого. Наконец, возможно и разорение владельцев бизнеса.

Решения, связанные с попытками управления жизненным циклом конкретного бизнеса и направленные на ускорение или замедление перехода от одной стадии к другой, относятся к числу важнейших стратегических решений (более точное определение стратегических решений дано в п. 4.1). Связь между стратегией предприятия и движением предприятия по фазам его жизненного цикла весьма сильна. Неудачное решение в сфере, казалось бы, не относящейся к жизненному циклу, может иметь долговременные последствия в виде наступления новой стадии. Поэтому объективные закономерности эволюции и изменений в бизнесе имеют первостепенное значение при разработке стратегии и даже решении тактических задач управления. Описанию таких закономерностей и примеров их проявления в российской и зарубежной экономической реальности посвящена настоящая глава. 

В изменении бизнеса можно различать две формы развития: эволюционную, связанную с постепенными количественными и качественными изменениями; и революционную, характеризующуюся скачкообразным переходом из одного состояния в другое. В процессе функционирования бизнеса фирмы, реализующие данный бизнес, обычно претерпевают организационные и экономические изменения: создаются новые подразделения и отделы управления, существующие подразделения реорганизуются или ликвидируются, меняется структура финансовых потоков и структура управления. Значительная организационная перестройка часто приводит к реорганизации юридического лица: на стадии развития фирмы, как правило, сливаются с другими, присоединяют их, а также меняют организационно-правовую форму; на стадии стагнации входят в объединения фирм; на стадии сокращения – делятся на несколько фирм. Такую реорганизацию бизнеса, внешним признаком которой является изменение юридического лица, назовем трансформацией бизнеса. Основные виды трансформаций – слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование (Гражданский кодекс РФ, ч.1, ст. 57). Особым видом трансформации является объединение фирм; их юридический статус при этом не меняется.

Основные причины трансформаций группируются в трех областях: первая обусловлена изменениями окружающей среды, вторая – формированием или изменением стратегии компании, третья – сменой внутреннего состояния компании. Рассмотрим эти группы подробнее, выделяя основные характеристики (аспекты) соответствующих факторов.

1. Изменение окружающей среды
·   Изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия в другую отрасль.
·   Изменение уровня конкуренции и степени сложности перехода предприятия из другой отрасли в данную.
·   Перемены в характере государственного регулирования и предпринимательского климата в отрасли.

2. Изменение стратегии компании
·   Решение о горизонтальной интеграции предприятия, т.е. приобретении или усилении контроля над фирмами аналогичного профиля.
·   Решение о вертикальной интеграции предприятия, т.е. приобретении или усилении контроля над системами распределения и продажи (прямая интеграция, интеграция «вверх») или поставщиками (обратная интеграция, «интеграция «вниз»).
·   Решение о диагональной интеграции, т.е. интеграции с фирмой, не являющейся поставщиком или потребителем продукции данного предприятия (интеграция «вбок»).
·   Решение о диверсификации, т.е. процессе расширения номенклатуры производимой продукции, проникновения фирмы в другие отрасли производства.
·   Решение о специализации бизнеса, т.е. сокращении его номенклатуры.
·   Резкое расширение бизнеса путем эмиссии дополнительных акций.
·   Партнерство, т.е. взаимодействие с партнерами путем создания союзов или ассоциаций.

3. Изменение внутреннего состояния компании
·   Резкое изменение организационно-технических и экономических характеристик фирмы.
·   Изменение структуры собственности фирмы.
·   Достижение фирмой организационно-технической и финансовой готовности к реорганизации, готовность менеджмента компании, в первую очередь высшего, к переменам.
·   Разрушение структуры управления компанией, появление неуправляемых групп работников. 

В процессе трансформации обычно изменяется организационно-экономическая структура бизнеса. В наиболее сильной степени это происходит при слияниях и разделениях. При слияниях небольших и средних фирм обычно возникает задача интеграции организационно-управленческих структур этих фирм в единый механизм, при делении – задача дезинтеграции. Для крупных компаний трансформации часто связаны с реорганизацией  организационной структуры компании  в линейно-функциональную, и наоборот. При этом обычно меняется и структура управления. Другой вариант изменения структуры управления связан с акционированием, при котором у фирмы появляются новые органы управления – собрание акционеров и совет директоров.

Существенно меняется при трансформациях и финансовая структура фирмы – появляются новые (при слияниях) или исчезают старые (при делениях) центры финансового учета и центры финансовой ответственности.

Важным аспектом трансформации является ее экономическая характеристика – своеобразная «экономика трансформации». Перед трансформацией должна производиться прогнозная оценка доходов и расходов в новой ситуации; при этом сам процесс преобразования обычно требует затрат, а в результате меняются схема и величина финансовых потоков. Особую роль играют при этом изменения объема и структуры издержек производства и реализации продукции. Остановимся на этом подробнее.

Все издержки фирмы можно разделить на три типа – внутренние, внешние и трансакционные. Элементарный пример: пусть бизнес фирмы заключается в том, что она закупает продукт А, перерабатывает его в продукт Б, который затем продает. Издержки по закупке А – внешние, по переработке А в Б – внутренние, совпадающие с производственными (они также называются трансформационными). Если продавец А и покупатель Б уже были когда-то найдены, вся схема реализуется при фиксированных ценах и объемах и не требует затрат на защиту интересов сторон при выполнении сделки, то трансакционные издержки равны нулю. Однако в реальности покупателя или продавца еще нужно найти, цены и объемы предложения постоянно меняются – их необходимо определить для каждой конкретной сделки. Кроме того, порой требуются затраты на обеспечение связанного со сделкой (трансакцией) перераспределения прав собственности. Все это в принципе требует определенных затрат, на которые фирма вынуждена идти, чтобы сами трансакции стали возможными. Эти затраты и называются обычно трансакционными. На их формировании и роли в современной экономике имеет смысл остановиться подробнее. 

Понятие трансакционных издержек становится все более важным в современной экономической теории. По оценкам Д. Норта и Дж. Уолиса, доля трансакционных издержек в современной американской экономике доходит до 45% от валового внутреннего продукта, причем эта доля имеет долговременную тенденцию к росту, и пока что не видно, чтобы эта тенденция прекратилась. Об этом свидетельствует, например, рост финансового сектора экономики во всем мире за последние десятилетия.

Трансакционные издержки можно интерпретировать также как затраты на адаптацию фирмы к меняющимся рыночным условиям. Если на рынке, где давно работает фирма, ничего не меняется, то трансакционные издержки близки к нулю. Поэтому подобно тому, как затраты на производство делят на условно-постоянные и переменные, т.е. меняющиеся в зависимости от изменения объемов, непроизводственные издержки фирмы также можно разделить на условно-постоянные и переменные – трансакционные, отражающие затраты на адаптацию к изменениям рынка. Условно-постоянные издержки соотносятся с устоявшимися производственными связями, а трансакционные – с поиском и налаживанием новых рыночных связей:

З = Зпро + Знуп + Знтр,

где Зпро – производственные затраты;
Знуп – непроизводственные условно-постоянные затраты;
Знтр – непроизводственные трансакционные затраты.

Вновь созданная фирма может предложить три варианта продуктов или услуг по степени новизны, каждому из которых будет соответствовать свой тип рынка:
·   новый продукт – новый рынок;
·   усовершенствованный продукт – модифицированный рынок;
·   существующий продукт – старый рынок.

При создании фирмы и в первый период ее деятельности ее затраты складываются только из двух компонент:
З = Зпро + Знтр,

поскольку налаженных связей пока у фирмы нет. Вместе с тем необходимы реклама, поиск потребителей и поставщиков, налаживание с ними связей. Это требует высокого уровня трансакционных издержек. Успех новой фирмы в конечном итоге определится уровнем всех ее затрат – производственных и непроизводственных трансакционных. Однако в зависимости от новизны продукта возможны три варианта поведения.

На стадии внедрения и роста фирмы идет постепенное освоение рыночной ниши. Величина трансакционных затрат остается постоянной, а их доля постепенно уменьшается, размер и доля условно-постоянных непроизводственных затрат возрастает. В какой-то момент оказывается, что при постоянном размере трансакционных затрат прироста продаж не происходит. Это свидетельствует о насыщении рынка и заполнении своей рыночной ниши. В этот момент фирма стоит перед выбором новой стратегии, который определяется состоянием рынка и внутренним состоянием фирмы. Варианты возможных ситуаций приведены ниже:

Рынок

Способность фирмы к развитию



Низкая

Высокая

Спокойный

Стагнация

Слияния

Бурный

Спад

Поглощения

На спокойном устоявшемся рынке с низким уровнем конкуренции фирма может долго существовать, не меняясь. Это стратегия стагнации. Такую стратегию могут избирать кафе, рестораны, ателье в небольшом поселке или районе города с постоянной клиентурой и отсутствием конкурентов. Фирма, ориентированная на развитие, на спокойном рынке предпочтет стратегию дружественных слияний. 

На бурном рынке, развивающемся или быстро осваиваемом, с высоким уровнем конкуренции фирма вынуждена вступать в конкуренцию. При низкой способности к развитию вынужденной стратегией будет борьба за выживание в условиях спада, при высокой – поглощение конкурентов.

Рассмотрим изменение затрат при разных вариантах слияний и поглощений. 

Горизонтальная интеграция. Общие затраты уменьшаются за счет снижения производственных затрат, которые в свою очередь уменьшаются за счет объединения производств и органов управления, устранения дублирования в их работе.

Вертикальная интеграция. Уменьшение условно-постоянных внепроизводственных затрат и рост производственных за счет перехода ряда внешних операций купли–продажи во внутрифирменные. Возможно некоторое уменьшение трансакционных издержек за счет более тесной кооперации между слившимися фирмами. 

Диверсификация. Сама по себе диверсификация не влияет на величину и пропорции издержек. Нередко приобретатель реорганизует работу приобретенной компании, при этом его действия могут быть направлены на уменьшение как производственных, так и непроизводственных затрат, в зависимости от конкретной ситуации.

Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Механизм изменения структуры затрат здесь такой же, как и при их выделении, поэтому удобнее рассматривать его в соответствующем разделе.

Для стадии роста характерным является преобразование предприятий, а наиболее популярный вид преобразования – акционирование. Целью акционирования является продажа акций для получения или привлечения средств и сама по себе эта трансформация не влияет на величину и пропорции затрат. В этом случае производственные и внепроизводственные затраты изменяются независимо от организационно-правовой формы предприятия.

Выделение части предприятия говорит о зрелости бизнеса и является результатом назревшей реорганизации. Существовать в старых организационных рамках оказывается тесно, начинается реструктуризация. Выделение дочерних и появление зависимых, территориально не обособленных фирм является результатом улучшения структуры управления и чаще всего приводит к экономии производственных затрат (накладные затраты). Для территориально обособленных дочерних и зависимых фирм уменьшаются внепроизводственные затраты и в первую очередь трансакционные. Для быстрого освоения рынка наиболее подходящими средствами являются оболочечные фирмы и франчайзинг. Небольшие затраты при включении большого количества заинтересованных предпринимателей позволяют существенно уменьшить трансакционные издержки по сравнению с другими, традиционными методами борьбы за рынок. Особенно эффективны эти методы в условиях бурно развивающегося рынка (например, рынка компьютерных программ в России).

На стадии спада фирмы нередко делятся. Уходят партнеры, прихватив с собой часть бизнеса. «Осколки» старой фирмы при этом ведут себя по-разному. Нежизнеспособные, с плохим управлением, прекращают борьбу, уменьшая трансакционные затраты до нуля. Жизнеспособные, с сильным управлением, ведут борьбу за выживание, стараясь удержать старых партнеров и найти новых. Уровень и доля трансакционных затрат резко возрастает.

Объединения независимых предприятий характерны для предприятий в стадии роста и даже внедрения. Участие в объединениях (союзах, ассоциациях) облегчает таким предприятиям поиск клиентов и позволяет снизить трансакционные затраты, что нередко является для этих предприятий условием выживания. 

Для объединений полузависимых и зависимых предприятий картина получается более сложная. Если пользоваться терминологией, характерной для анализа в духе матрицы бостонской консалтинговой группы (Карлоф, 1991), можно сказать, что в корпоративных объединениях присутствуют как перспективные развивающиеся фирмы и фирмы в стадии зрелости, так и стагнирующие проблемные компании, а также убыточные в стадии спада. В целом все же участие в ФПГ или в другом объединении обычно приводит к налаживанию постоянных технологических, организационных или финансовых связей, что на практике уменьшает производственные (технологическая кооперация), непроизводственные условно-постоянные (организационная кооперация), трансакционные (сбытовая кооперация), или все затраты (финансовая кооперация).

При ликвидации бизнеса исчезают все виды затрат, кроме затрат, связанных с осуществлением конкурсного производства. Любопытным вариантом является покупка и последующая распродажа корпорации (предпочтительно конгломератного типа) по частям, что нередко позволяет окупить затраты и получить значительную прибыль. Затраты на распродажу являются в чистом виде трансакционными издержками. Условием приобретения компании является неравенство

Знтр < Зпокупки. 

Особый случай трансформации представляет собой реорганизация бывших государственных, а сейчас в большинстве приватизированных предприятий. Построенные в советское время как «колхозы», они оказались перегруженными вспомогательными и подсобными производствами, а также непроизводственной сферой. Опыт работы на возникающем рынке быстро показал неэффективность такой организации, и одним из направлений реструктуризации стало массовое создание сети более гибких малых дочерних предприятий. Они создавались, как правило, во вспомогательных производствах, непроизводственной сфере, научных подразделениях. Те из них, которые выжили, взяли на себя эти вспомогательные функции, нередко – снабжение и сбыт, а также оптимизацию финансовых потоков.

2. Создание предприятия

Отправная точка, с которой начинается каждое новое предприятие – это идея, закладываемая в его основу («бизнес-идея»). Такая бизнес-идея может быть как собственной, оригинальной, так и заимствованной. Бизнес-идея может быть принципиально новой (персональный компьютер), новой (новая электронная игра), модифицированной старой (модификация модели автомобиля или телевизора) или старой на новом рынке (завоз подержанных автомобилей на российский рынок). Все виды бизнес-идей могут быть основой для создания предприятия, но по мере развития рынка, как правило, увеличивается доля новых и уменьшается доля старых идей.

Источников новых бизнес-идей может быть множество. Самыми полезными из них являются отзывы потребителей, продукция конкурентов, мнения работников торговли, информация правительственных органов, а также научно -исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР). Рассмотрим кратко эти источники.

1. Отзывы потребителей. 

В поиске новых бизнес-идей предприниматели уделяют все большее внимание «обратным связям» между предприятием и потребителем. При этом одни предприниматели стараются просто отслеживать все интересные мысли, высказываемые друзьями, родственниками, коллегами в неформальной обстановке, другие – организуют специальные каналы обратной связи с потребителями (например опросы потребителей).

2. Продукция конкурентов.

Предприниматель должен очень внимательно относиться к товарам и услугам, предлагаемым другими фирмами. В результате подобного анализа нередко выясняется, что тот или иной товар или услугу можно улучшить, и эта идея ложится в основу нового предприятия.

3. Мнения торговых работников.

Мнения работников торговой сети и сбытовых отделов предприятий – также ценный источник новых бизнес-идей. Благодаря своему знанию потребностей рынка торговые работники нередко могут подсказать что-то принципиально новое. Они могут также оказать содействие в маркетинге новой бизнес-идеи или продукции, разработанных предпринимателем. 

4. Публикации в широкой прессе и специализированных патентных изданиях.

В каждой стране существуют периодические издания, в которых публикуется информация по последним патентам. Так, в «Official Gazett», еженедельнике, публикуемом Патентным бюро США, печатаются аннотации ко всем выданным патентам и списки патентов, предлагаемых на лицензирование и продажу. В России подобными вопросами занимается ВИМИ (Всероссийский научно-исследовательский институт межотраслевой информации).

5. Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки.

Наиболее эффективным источником новых бизнес-идей является собственная научно-исследовательская и опытно-конструкторская деятельность предпринимателя, проводимая в стенах лаборатории по месту работы или осуществляемая в свободное от работы время в домашних условиях. Обычно собственные научно-исследовательские разработки бывают более технологичными при внедрении на собственном производстве, чем полученные из других источников бизнес-идеи. В свою очередь, это увеличивает шансы на снижение затрат при доведении до продажи и конечный коммерческий успех.

Конкретных приемов, способствующих выработке новых бизнес-идей, существует множество. Наиболее популярными и результативными являются три.

Целевое обсуждение – совещание специалистов для выработки идеи нового продукта или услуги. Является универсальным и наиболее широко применяемым приемом.

Мозговой штурм – особо организованное совещание специалистов, способствующее генерации идей. Прием применяется для выработки принципиально новых бизнес-идей.

Инвентаризация слабых мест конкурентных товаров – составление перечня конкурентных товаров и выявление их слабых мест. Прием позволяет позиционировать свой товар на рынке и улучшить его потребительские качества.

Каким бы путем ни возникла идея, для того чтобы она превратилась в готовый продукт или услугу, ее необходимо развить и углубить. Если речь идет о создании нового промышленного продукта (что явилось причиной создания нового предприятия), то процесс доводки идеи до готового продукта, именуемый «жизненным циклом создания нового продукта», в максимальном варианте включает в себя пять этапов:
·   выработка идеи;
·   концептуальная проработка идеи;
·   опытно-конструкторская разработка (ОКР);
·   пробный выход на рынок;
·   коммерциализация продукта.

На первом этапе производится первичная оценка предложений по выпуску новых продуктов и услуг с целью выбрать из них наиболее интересные, заслуживающие более внимательного изучения. Критерии отбора идей должны учитывать все сильные и слабые стороны предпринимателя и его финансовые возможности.

Идеи, которые прошли первоначальную оценку, участвуют в этапе концептуальной проработки, на котором они уточняются с учетом запросов потенциальных потребителей. На этой стадии также составляется первый укрупненный вариант бизнес-плана, в котором описываются основные характеристики продукта и предполагаемая стратегия его сбыта. Желательно также узнать мнение потенциальных покупателей, дать им возможность высказать свое мнение о концепции нового продукта.

Если концепция одобрена, наступает этап опытно-конструкторских разработок, который завершается изготовлением опытного образца. На данной стадии решаются все технологические и экономические вопросы, связанные с выпуском нового изделия, и члены инженерно-конструкторской группы получают уточнение его спецификации. Создание опытного образца необходимо, чтобы отладить весь процесс производства и провести стендовые испытания готового товара, показать его покупателям и узнать их мнение о его конкурентоспособности.

Вся информация, необходимая для составления окончательного варианта маркетингового раздела бизнес-плана, должна быть собрана уже в конце этапа ОКР, но чтобы повысить шансы успешной коммерциализации продукта, рекомендуется пройти еще через этап пробного выхода на рынок. Этот этап жизненного цикла создания нового продукта, который непосредственно предшествует его коммерциализации, должен дать фактическую информацию по продажам первой партии товара, позволяющую судить о том, примет ли рынок новый товар. Заканчивается этап разработкой окончательного варианта бизнес-плана.

Последним и основным этапом данного жизненного цикла является этап коммерциализации продукта – вывода его на рынок. В дальнейшем продукт ожидает, как правило, рост спроса, насыщение рынка и спад спроса. На стадии спада спроса предпринимателю следует задуматься о выпуске нового продукта.

Параллельно с процессом создания нового продукта или услуги и разработкой бизнес-плана осуществляется часто и создание предприятия. Жесткой привязки здесь нет, но чаще всего разработка регистрационных документов связана с окончанием второго этапа, а регистрация и начало его работы – с началом четвертого.

Жизнеспособность бизнес-идеи закладывается при ее появлении и отборе, обосновывается в процессе разработки бизнес-плана, реализуется и проверяется путем коммерциализации продукта или услуги. Удачная бизнес-идея должна обладать следующими свойствами, проявляющимися на разных стадиях жизненного цикла:
·   Новизна (включая новизну рынка для старого товара).
·   Принципиальная реализуемость.
·   Маркетинговая реализуемость (товар или услуга должны иметь спрос).
·   Производственная реализуемость.
·   Финансовая реализуемость.
·   Коммерческая реализуемость (рост и насыщение спроса на товар или услугу).
·   Рентабельность предприятия, создаваемого для реализации идеи.
·   Модифицируемость продукта или услуги.

Практически любое успешно работающее в условиях рынка предприятие является примером жизнеспособной бизнес-идеи. Приведем два примера.

Братья Ричард и Морис Макдоналды отличались невероятной изобретательностью. Послевоенный бум рождаемости в США, появление многодетных молодых семей, бурное расширение сети автомобильных дорог, рост покупательной способности создавали новые ниши на потребительском рынке. Еще в 1940 г. в городке Сан-Бернардино в штате Калифорния братья открыли первое кафе самообслуживания, куда можно было подъезжать на автомашине. Меню не отличалось разнообразием, зато привлекало своими ценами: гамбургер стоил 15 центов, чизбургер – 19 центов. Отбоя от посетителей не было. В 1955 г. братья передали право на создание и управление ресторанами «Макдональдс» на территории США предпринимателю Рею Кроку, к которому шесть лет спустя перешли и все права собственности на быстро развивающуюся «империю гамбургеров». Сегодня в эту систему входят 23 тысячи ресторанов fast food (быстрого питания) в 111 странах мира.

В 1995 г. мэрия Москвы начала программу «Русское бистро», развернув к середине 1998 г. в Москве и Зеленограде 29 кафе. Мэрии Москвы принадлежит 20% акций сети. Большинство кафе действует на основе франчайзинга – владельцы платят 7% оборота за использование торговой марки и рекламную поддержку, обучение персонала и советы по управлению предприятием. Одним из пионеров быстрого питания Москвы стал М.Бахматков, который управляет тремя ресторанами «Русское бистро». В его планах открытие четвертого ресторана. 

Существенным вопросом при создании нового предприятия является его начальное и последующее финансирование. В мировом бизнесе для этого используются различные источники, в том числе такие как личные средства предпринимателя или группы предпринимателей, средства родственников и друзей, кредиты, средства страховых компаний и пенсионных фондов, венчурный капитал и другие. Найти средства для начала нового и, следовательно, рискованного бизнеса всегда сложно, поэтому даже в США, при хорошо развитом финансовом рынке, доля личных средств, вкладываемых предпринимателями в финансирование нового бизнеса, составляет, по оценкам экспертов, около 50%.

В российском бизнесе ситуация с финансированием новых предприятий заметно хуже. Согласно исследованиям, где участвовали 1628 российских малых предприятий, свыше 70% из них испытывали финансовые затруднения на этапе становления своего дела, но только половина из них смогла взять кредиты в банках. В соответствии с программой государственной поддержки малого бизнеса за два года (с 1993 по 1995) Межэкономсбербанк распределил через региональные коммерческие банки 54 млрд. руб. на кредитование 77 проектов мелких предприятий. Размеры этих кредитов составляли от 20 до 60 тыс. долл. на один проект. Согласно опросам, в Москве около одной пятой части всех малых предприятий привлекают частный небанковский кредит. Банковские кредиты используются примерно в два раза реже. Это интересный феномен в российской экономике.

При создании нового предприятия важным и непростым вопросом является выбор его организационно-правовой формы.

Организационно-правовая форма предприятия – институциональный «образ» предприятия, соответствующий действующему законодательству и фиксирующий его хозяйственные возможности, права и обязанности, исходный внутренний порядок и специфические внешние отношения. Организационная форма предприятия – это система норм, которая определяет отношения между партнерами по предприятию, с одной стороны, и отношения этого предприятия с другими предприятиями и физическими лицами, с другой.

Порядок создания и деятельности предприятий в различных организационно-правовых формах регулируется особыми положениями гражданских и торговых кодексов, законами о хозяйственных товариществах и обществах, учредительными документами предприятий. В соответствии с ГК РФ предприятия могут создаваться в форме хозяйственных товариществ, хозяйственных обществ (общество с ограниченной ответственностью, общество с дополнительной ответственностью, акционерное общество), производственных кооперативов, унитарных предприятий. Рассмотрим эти формы.

Полное товарищество

Полное товарищество представляет собой форму организации предприятия, основанную на личном участии партнеров в его делах. По российскому законодательству полное товарищество – это объединение нескольких граждан и/или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности на основе договора между ними. Главная отличительная черта полного товарищества заключается в том, что все его участники несут как совместную, так и раздельную ответственность по обязательствам предприятия. Этим обусловлено сравнительно небольшое распространение этой формы среди крупных предприятий.

Полное товарищество действует под фирменным наименованием, которое содержит имена товарищей.

Организация. Полное товарищество создается и действует на основе учредительного договора, который подписывается всеми его участниками. После подачи соответствующего заявления полное товарищество подлежит государственной регистрации.

Особенности деятельности. Каждый партнер по товариществу является и руководителем, и представителем других партнеров по товариществу, если договором не предусмотрено совместное ведение дел или поручение ведения дел одному или нескольким товарищам. Каждый товарищ имеет право на управление, т.е. все участники в равной степени обладают правом голоса.

Преимущества. Полное товарищество является наиболее простой формой предприятия и больше всего подходит для организации мелких фирм. Полное товарищество мобильно, максимально свободно в решениях и действиях. Структура органов управления в рамках товарищества определяется самими партнерами. Большую роль играет личное доверие партнеров друг к другу.

Товарищество на вере (коммандитное товарищество)

Товарищество на вере представляет собой форму организации предприятия, в которой личное участие партнеров в делах товарищества сочетается с участием капитальными средствами. Основная черта товарищества на вере – наличие двух типов участников: коммандитистов и полных товарищей. Коммандитисты (члены-вкладчики) отвечают по обязательствам товарищества только в пределах своих взносов и не принимают участия в осуществлении товариществом предпринимательской деятельности; полные товарищи отвечают по обязательствам всем своим имуществом и осуществляют от имени товарищества предпринимательскую деятельность.

Организация. Товарищество на вере действует под фирменным наименованием, в котором указаны имена полных товарищей. Обычно в случае включения в наименование имени коммандитиста последний становится полным товарищем, неограниченно ответственным по обязательствам товарищества.

Коммандитное товарищество создается и действует на основе учредительного договора, который подписывается всеми полными товарищами. После проверки договора уполномоченными государственными органами товарищество на вере подлежит регистрации.

Особенности деятельности. В товариществе на вере только полные товарищи имеют право управлять предприятием. Каждый полный товарищ является руководителем и представителем других партнеров. Вкладчики не могут быть руководителями и представителями других партнеров, не вправе участвовать в управлении и ведении дел товарищества, выступать от его имени иначе как по доверенности. Они не вправе оспаривать действия полных товарищей по управлению и ведению дел товарищества.

Преимущества. Выбор этой формы организации предприятия наиболее предпочтителен в тех случаях, когда перед учредителями возникает необходимость разделения финансового контроля над предприятием (осуществляемого коммандитистами) и управленческого контроля (осуществляемого полными товарищами). Появление новых инвесторов не изменяет формы товарищества на вере, что следует рассматривать как реальную возможность привлечения дополнительных финансовых средств для деятельности предприятия без дополнительных формальностей.

Общество с ограниченной ответственностью 

Обществом с ограниченной ответственностью (ООО) признается учрежденное одним или несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на определенные доли. Предприятие в форме ООО полностью отвечает по своим обязательствам всем имуществом. Участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Порядок создания и правовое положение ООО, права и обязанности его участников определяются Гражданским кодексом Российской Федерации, а также федеральным законом от 8 февраля 1998 г. «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Организация. Общество с ограниченной ответственностью может быть учреждено одним или несколькими лицами. Число участников ООО не должно превышать предела, установленного законом (по российскому законодательству число участников ООО не может быть более пятидесяти); в противном случае общество с ограниченной ответственностью подлежит преобразованию в акционерное общество или производственный кооператив.

Учредители ООО заключают учредительный договор и утверждают устав общества. Если общество учреждается одним лицом, его учредительным документом является устав.

Обществом с ограниченной ответственностью может быть признано только предприятие, имеющее разделенный на доли уставный капитал. Размер долей определяется учредительными документами. Нижняя граница величины уставного капитала обычно оговаривается национальным законодательством (в РФ – не менее 100-кратной величины минимального размера оплаты труда). Кроме того, государственные нормы могут предусматривать возможность внесения вклада с рассрочкой, минимальный размер оплаты участниками уставного капитала на момент регистрации (не менее чем наполовину по российскому законодательству), срок полной оплаты (в течение первого года деятельности).

Особенности деятельности. Участник вправе продать или иным образом уступить принадлежащую ему долю (часть доли) одному или нескольким участникам общества. Допускается отчуждение доли третьим лицам, если иное не предусмотрено уставом общества. Доля переходит к правопреемникам участника, если в соответствии с уставом на это не требуется общего согласия участников общества. Участник общества вправе выйти из общества независимо от согласия других участников. Ему должна быть выплачена стоимость части имущества общества, соответствующая его доле в уставном капитале.

В отдельных случаях (это должно быть отражено в уставе) может быть предусмотрено увеличение уставного капитала высшим органом управления (после внесения всеми участниками вкладов в полном объеме) и внесение участниками дополнительных взносов. Возможно также уменьшение величины уставного капитала ООО, что должно быть зарегистрировано в уставе. Поскольку уставный капитал определяет минимальный размер имущества общества, гарантирующий интересы его кредиторов, его уменьшение допускается только после уведомления всех кредиторов.

Органами управления общества с ограниченной ответственностью являются распорядители (совет директоров, наблюдательный совет, правление) и общее собрание. Высший орган управления – общее собрание участников. Именно здесь реализуется право всех членов общества на принятие решений. Количество голосов участников на собрании определяется обычно пропорционально их вкладам в уставный капитал, хотя уставом общества может быть предусмотрен и иной порядок. Собрание вправе решать наиболее важные вопросы деятельности общества, определяющие стратегию развития фирмы в целом. Однако вопросы текущей деятельности предприятия находятся в компетенции исполнительного органа (коллегиального или единоличного), подотчетного общему собранию участников.

Общество с ограниченной ответственностью может быть реорганизовано или ликвидировано по единогласному решению его участников. Общество может быть преобразовано в акционерное общество или производственный кооператив.

Преимущества. Выбор общества с ограниченной ответственностью в качестве формы организации предприятия позволяет ограничить риск участников величиной вклада в уставный капитал. Преимуществом следует считать и то, что для образования общества с ограниченной ответственностью обычно необходим меньший капитал, чем для организации акционерных обществ (кроме того, число участников общества с ограниченной ответственностью не может быть слишком большим). Следует отметить и более простую, чем для акционерных обществ, систему отчетности. Например, в некоторых странах данные предприятия не обязаны публиковать счета по прибылям и убыткам. Общество с ограниченной ответственностью – оптимальная форма организации предприятий средней величины, в том числе семейных объединений.

Общество с дополнительной ответственностью

По российскому законодательству возможной организационно-правовой формой предприятия является общество с дополнительной ответственностью. В отличие от участников общества с ограниченной ответственностью, которые отвечают по обязательствам общества только в пределах своих вкладов, участники общества с дополнительной ответственностью совместно несут дополнительную (или так называемую субсидиарную) ответственность по его обязательствам своим имуществом. Размер ответственности определяется в одинаковом для всех участников кратном размере, который в обязательном порядке указывается в учредительных документах общества и исчисляется к стоимости вклада каждого участника. Во всем остальном – порядке организации, регистрации, деятельности и управлении – для общества с дополнительной ответственностью действуют те же нормы, что и для общества с ограниченной ответственностью.

Акционерное общество 

Акционерным обществом (АО) признается предприятие, уставный капитал которого разделен на определенное число акций – ценных бумаг, свидетельствующих о вложении определенной суммы средств в капитал акционерного общества и дающих право на получение части прибыли в виде дивиденда. Участники предприятия в форме акционерного общества (акционеры) не отвечают по его обязательствам и несут убытки в пределах стоимости принадлежащих им акций. Порядок создания и правовое положение акционерных обществ, права и обязанности их акционеров определяются Гражданским кодексом РФ, а также федеральным законом от 26 декабря 1995 г. «Об акционерных обществах».

Организация. Учредителями АО могут быть как юридические, так и физические лица. АО может быть создано одним лицом или состоять из одного лица в случае приобретения всех акций одним акционером общества. Учредители АО заключают между собой договор и утверждают устав АО. Содержание устава регламентируется национальным законодательством. После регистрации АО (с последующей публикацией в прессе) оно приобретает права юридического лица и может начинать выпуск акций.

Особенности деятельности. Акционерное общество может выпускать именные акции (т.е. держатели акций регистрируются в специальном реестре) и акции на предъявителя (по российскому законодательству все акции являются именными). АО обязано обеспечить ведение и хранение реестра акционеров. Общество с числом акционеров более 500 обязано поручить ведение и хранение реестра акционеров общества специализированному регистратору. АО имеет право эмитировать обыкновенные (с правом голоса) и привилегированные (без права голоса) акции. Номинальная стоимость привилегированных акций не должна превышать 25% уставного капитала. АО может выпускать также облигационные займы на срок не менее года. 

Акционерное общество может быть открытым или закрытым, что отражается в его уставе. Акции открытого общества могут переходить от одного лица к другому без согласия других акционеров. Такое АО вправе проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу. Акции закрытого общества могут распределяться только среди учредителей или иного, заранее определенного круга лиц; число акционеров закрытого общества не должно превышать 50. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать свою финансовую отчетность.

Уставный капитал АО составляется из номинальной стоимости акций общества, приобретенных акционерами. Размер уставного капитала определяется учредителями АО исходя из потребностей в денежных и иных средствах для начала деятельности общества. Он не может быть менее размера, предусмотренного соответствующим законом об акционерных обществах (в РФ для открытого акционерного общества – не менее 1000-кратной суммы минимального размера оплаты труда, для закрытого – не менее 100-кратной суммы минимального размера оплаты труда, установленного на дату государственной регистрации АО).

Акционерное общество характеризуется четко оформленной структурой органов управления. Ими являются общее собрание акционеров, правление общества и наблюдательный совет. Собрание акционеров – высший орган управления предприятием. Число голосов акционера на собрании определяется количеством и видом принадлежащих ему акций. Текущее управление деятельностью АО осуществляется исполнительным органом, который может быть коллективным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). По решению общего собрания акционеров полномочия исполнительного органа общества могут быть переданы по договору другой коммерческой организации или индивидуальному предпринимателю (управляющему). По российскому законодательству в АО с числом акционеров более пятидесяти создается наблюдательный совет (совет директоров), компетенция которого определяется в уставе общества в соответствии с требованиями Закона «Об акционерных обществах».

АО может быть реорганизовано или ликвидировано добровольно по решению общего собрания акционеров. Оно вправе преобразоваться в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив.

Преимущества. Главные преимущества АО как формы организации предприятий известны: это возможность привлечения дополнительных средств через выпуск акций и ограничение риска вкладчика в уставный капитал. В акционерном обществе количество учредителей и их состав не оказывает большого влияния на деятельность предприятия. Организационная оформленность позволяет распределять функции контроля между органами АО, что означает профессионализацию процесса принятия решений и дополнительные выгоды для акционерного общества. Положительным моментом является и упрощенный порядок выхода из состава акционеров. Как показывает практика, акционерное общество является наиболее подходящей формой для крупных предприятий с долгосрочными целями.









3. Трансформации бизнеса

Выделяются следующие основные виды трансформаций бизнеса: слияние, присоединение, разделение, выделение, преобразование и объединение предприятий. Поскольку под этими терминами могут скрываться разные понятия, определим их с юридической стороны.

Слияние предприятий – два или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц при этом полностью обновляется. 

Присоединение предприятий – одно или несколько предприятий прекращают свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей существующему предприятию (рис.1). Состав юридических лиц в этом случае сокращается.



Рис. 1. Юридическая схема слияния и присоединения предприятий

Разделение предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемым предприятиям. Состав юридических лиц полностью изменяется.

Выделение части предприятия – предприятие передает часть своих прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию без прекращения своей деятельности. Состав юридических лиц частично изменяется (рис.2).



Рис. 2. Юридическая схема разделения и выделения части предприятия

Преобразование предприятия – предприятие прекращает свою деятельность с передачей всех прав и обязанностей вновь создаваемому предприятию. Состав юридических лиц полностью изменяется (рис.3).



Рис. 3. Юридическая схема преобразования предприятий

Объединение предприятий – предприятия, входящие в объединение, не изменяют своего юридического статуса, их права и обязанности остаются без изменения. Состав юридических лиц сохраняется (рис. 4).



Рис. 4. Юридическая схема объединения предприятий

Первый период существования любого нового предприятия – борьба за выживание и освоение своей рыночной «ниши» – выделенного по продуктовым, территориальным или иным признакам сегмента рынка, в котором имеется или ожидается достаточный уровень спроса на продукцию предприятия. Судьба выжившего предприятия в первую очередь зависит от размеров этой ниши. Если они невелики, а конкуренция слаба, то предприятие, заполнив нишу, может долго существовать, не изменяя существенно своей структуры и способов функционирования (кафе, ресторан, бар с постоянным контингентом посетителей). Если же ниша имеет значительные рыночные размеры, предприятию «есть куда расширяться», то обычно оно расширяется.

Новые предприятия, учреждаемые в странах Запада, обычно относятся к одной из трех категорий.

1. Домашняя фирма. Работают в такой фирме обычно члены семьи предпринимателя. Иногда привлекаются работники со стороны, но обычно их бывает немного, общее число не более 10 человек. Оборот у такого предприятия небольшой, устойчивый. Обычно это семейный бизнес в устоявшейся области.

2. Инновационная фирма. Обычно такая фирма стремится при первой возможности расширить свою деятельность и широко использует наемных работников. Через 5 – 7 лет численность работников в такой фирме может достигать сотен человек, а годовой оборот измеряться десятками миллионов долларов. Этот бизнес функционирует на основе научных или технологических открытий или новых технологических решений. В России такие предприятия функционируют за счет освоения новых рыночных ниш (примеры – торговля компьютерами, оргтехникой и т.д.).

3. Венчурная перспективная компания. Обычно венчурные фирмы относятся к числу быстрорастущих. Через 5–7 лет на них может работать до 1000 человек, а годовой оборот составлять сотни миллионов долларов. Этот бизнес также может возникать как инновационный, но на базе крупных открытий, формирующих фундамент для развития новой отрасли промышленности. В России это бизнес в перспективной отрасли, открытой для частного капитала (пример – банковское дело).

Большинство вновь создаваемых на Западе компаний принадлежит к разряду домашних, не имеющих значительного потенциала развития. Это связано с тем простым обстоятельством, что в основе нового предприятия, как уже говорилось, лежит какая-то идея, а количество идей и их новизна находятся, как правило, в обратной пропорции. Придумать новое технологическое решение или создать принципиально новый продукт не так-то просто, поэтому подобные нововведения появляются на рынке гораздо реже, чем рядовые новинки. В России перспективные компании появляются сейчас в основном за счет освоения новых рыночных ниш, но количество этих ниш не бесконечно, большинство из них уже занято, и все большее число новых фирм появляются и развиваются как домашние фирмы.

Предприятие может развиваться за счет внутренних резервов, внутреннего роста. Увеличивается число продаж или клиентов, растут активы и число работников, изменяется организационная структура. Довольно часто на этом этапе появляется необходимость слияний или присоединений, связанная с расширением собственного бизнеса, уменьшения влияния конкурентов или их полного устранения и тем самым усиления конкурентной позиции в отрасли. Рассмотрим наиболее распространенные варианты слияний и присоединений.

1. Слияние или присоединение фирмы аналогичного профиля. Целью такого действия может быть желание получить готовые производственные площади, новые патенты, лицензии, ноу-хау. Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

2. Слияние или присоединение фирмы другого профиля. Цель покупки – вертикальная интеграция или диверсификация производства. В этом случае еще более важно, чем в первом, получить готовое производство, опыт, специалистов. Чаще всего наиболее эффективна диверсификация не в совершенно новые или далекие дальние области, а в близкие, родственные (производство компьютеров – программное обеспечение – изготовление компонентов компьютеров). Присоединяться может фирма целиком, отделение, филиал.

3. Покупка отделения, филиала, филиальной сети, сбытовой сети. Такое нередко случается в торговой и финансовой сферах. Например, банк, задумавший создать сеть филиалов в своем городе или других регионах, может приобрести несколько филиалов или всю сеть у другого банка, испытывающего затруднения и нуждающегося в деньгах.

4. Покупка пакета акций, вплоть до контрольного. Цель предпринимателя– получить частичный или полный контроль над другим акционерным обществом. Резоны здесь такие же, как в первых двух случаях – желание получить готовое производство, опыт, специалистов и тем самым усилить свои позиции и ослабить конкурентов. Различаются только механизмы приобретения.

Слияния, как правило, бывают дружественными, когда две предпринимательские структуры договариваются о совместном существовании. Производства и управленческие структуры сливаются, собственность нового предприятия перераспределяется между владельцами старых предпринимательских структур на договорной основе. Нередко выпускаются новые акции, и старые акции обмениваются на новые. Проводится реорганизация, устраняется дублирование в производстве и управлении. В небольших и средних компаниях от дивизиональной оргструктуры часто переходят к линейно-функциональной.

Присоединение может быть как дружественным, так и недружественным. В первом случае предприниматель покупает фирму, отделение, филиал с согласия владельцев, крупный пакет акций – также с согласия или непротивления владельцев предприятия.

На практике нередко встречаются и случаи враждебных присоединений (поглощений). Цель у них такая же, как у дружественных: получить перспективный бизнес в своей или какой-то другой отрасли, ликвидировать или контролировать конкурента, получать высокие дивиденды. Отличие от дружественного присоединения – несогласие или даже сопротивление старых владельцев предприятия. Поэтому подготовка и нередко первый этап проводятся втайне, а сам процесс поглощения напоминает военные действия: разведка, планирование операции, мероприятия по секретности, быстрота и жесткость действий, победа или поражение.

Наиболее часто встречающиеся варианты слияния.

·   Покупка через банкротство. В этом случае покупатель предоставляет потенциальной жертве заем (займы), скупает долги, векселя. В определенный момент долги предъявляются к оплате, оплата не производится, кредитор подает на должника в суд, жертва становится банкротом, покупатель приобретает имущество на аукционе и, как правило, недорого. Недостатком схемы является ее сложность и продолжительность. Кроме того, схема реально применима только к мелким и средним предприятиям.

·   Покупка через скупку акций. Применима для открытых акционерных обществ. Предпосылками покупки является возможность скупки вообще, т.е. наличие в свободной продаже акций, составляющих в сумме необходимый покупателю пакет. Кроме того, важную роль играет цена скупки – она не должна быть слишком высокой, иначе приобретение не окупится. Вообще конкретная тактика поглощения другого предприятия сильно зависит от конкретных условий и чрезвычайно многообразна. Основные варианты скупки – аукцион, покупка крупных пакетов акций у их владельцев и скупка акций у мелких акционеров.

Владельцы предприятий, которые опасаются утери контроля над ними, в свою очередь разрабатывают определенные меры защиты.

В мировом бизнесе недели не проходит без сообщений о многомиллиардных сделках по слиянию компаний. С 1986 по 1996 гг. ежегодное количество объединений росло на 15%, доля же транснациональных корпораций (ТНК) в мировом ВВП увеличилась с 17% в середине 60-х до 30% в 1995 г. Именно слияния позволяют большинству ТНК оставаться высокоприбыльными, несмотря на то, что экономическая ситуация в мире далеко не блестяща. В 1995 г. при росте мировой экономики на 2,4% 500 крупнейших компаний увеличили объем продаж на 11%, а прибыль – на 15% (Эксперт № 22 от 16 июня 1997 г.).

По данным «Securities Data Co.», стоимость совершенных сделок по слиянию компаний в США в 1996 г. составила 649 млрд. долл., за 10 месяцев 1997 г. – 644 млрд. долл. Количество сделок на сумму свыше 5 млрд. долл. в 1996 г. – 13, за 10 месяцев 1997 г. – 15. Рекордное предложение за телекоммуникационную фирму MCI составляет 35 млрд. долл. от фирмы «WorldCom» и 28 млрд. долл. от фирмы GTE. Одной из причин бума слияний был подъем фондового рынка. Растущая цена акций позволяет компаниям совершать поглощения, расплачиваясь собственными акциями. Кроме того, экономический рост в США создает общий оптимистический фон, на котором слияния выглядят средством дальнейшей экспансии компаний и роста их прибыли. Но главная причина слияний – резко возросший уровень глобальной конкуренции, вынуждающий компании объединяться в борьбе за выживание, а тем более за лидерство в будущем. Бум слияний не обошел и другие регионы – Европу, Юго-Восточную Азию, Латинскую Америку.




Рис. 5. История слияний и присоединений фирмы «Lockheed Corp.»

История многих крупных компаний представляет собой цепочку слияний и поглощений. Хороший пример представляет известная авиастроительная компания «Lockheed Corp.» (рис. 5).

Российский бизнес уже может предоставить массу примеров как дружественных, так и недружественных приобретений. Можно упомянуть дружественное приобретение контрольного пакета акций Братского и Саянского алюминиевых заводов компанией «Trans-World Metals» (сейчас «Trans World Group») и активную успешную борьбу против этой компании Красноярского алюминиевого завода, но подавляющее большинство приобретений относится к периоду массовой приватизации в России.

Одним из примеров слияния является объединение российских компьютерных компаний «Белый ветер» и ДВМ. Две компании работали вместе более двух лет – ноутбуки ДВМ продавались в магазинах «Белого ветра». Девять месяцев из этого срока длилась подготовка к слиянию, проходившая в обстановке строгой секретности. Российские и американские эксперты провели оценку активов каждой из компаний. Соответственно их стоимости определились доли каждой из сторон в объединенной корпорации. В ближайшие месяцы будут объединены все дублирующиеся подразделения двух фирм. Объединение фирм предполагает тесную кооперацию. Сопрезиденты концерна будут курировать те направления бизнеса, которыми каждый из них занимался до слияния. С.Шуняев (ДВМ) займется производством, дистрибуцией и сервисом, Ю.Дубовицкий («Белый ветер») – сетью магазинов. Все торговые марки, принадлежащие «Белому ветру» и ДВМ, будут активно использоваться в объединенной корпорации. Главная причина слияния – крупной фирме проще выжить на рынке, чем двум мелким. В сумме фирмы образовали полноценную многопрофильную компанию. Сами предприниматели считают свой альянс первым в истории объединением российских компьютерных фирм одной весовой категории. 

Еще одним важным моментом в развитии бизнеса является деление предприятия на два или более независимых или выделение части предприятия. Деление свидетельствует о том, что предприятие переросло свои организационно-правовые рамки, и настало время их менять. Самый распространенный случай – в рамках одного предприятия существует несколько направлений, и по мере развития они постепенно начинают мешать друг другу. Когда бизнес становится трудно-управляемым, разумным выходом является его разделение на независимые или полузависимые предприятия с соответствующим разделением оргструктур. Нередко также выделяется перспективный бизнес для его дальнейшего свободного развития.

Еще одна популярная причина разделения предприятий – психологическая несовместимость владельцев-партнеров. Если партнеры заметно неравноправны (разная доля в уставном капитале, разное влияние на дела компании), то дело чаще всего кончается выкупом имущества или другим способом вытеснения партнера, но если они примерно равны по влиянию на дела компании, то дело обычно заканчивается «разводом».

Выделение организационно сводится к образованию дочерних или зависимых фирм, а также филиалов или представительств.

Причины образования дочерних или зависимых фирм.

·   Диверсификация операций компании. 

При расширении масштабов коммерческих операций часто происходит «разрастание» номенклатуры продукции и услуг. В этих условиях целесообразно перегруппировать ресурсы компании и выделить наиболее перспективные направления в специализированные дочерние фирмы. Нередко дочерняя фирма создается под определенный товар или услугу. В качестве дочерних компаний часто выделяются сбытовые, снабженческие и другие вспомогательные подразделения.

·   Обособление лицензионных видов деятельности. 

Лицензируемая деятельность обычно высоко специализирована, поэтому она может быть выделена в отдельное предприятие. Некоторые виды лицензионного бизнеса (например, страхование, управление инвестиционными фондами и т.д.) вообще могут существовать только как отдельные предприятия. 

·   Оптимизация структуры управления.

Создание дочерних фирм может быть направлено на рационализацию управления компании. С персонала материнской компании в этом случае снимается часть текущих рутинных операций по управлению бизнесом, что позволяет ему сосредоточиться на стратегических вопросах деятельности компании.

·   Маневрирование материальными и финансовыми ресурсами.

На базе дочерних фирм удобно применять такие виды бизнеса, как совместная деятельность, раздел продукции, лизинг, франчайзинг. Это позволяет небольшими ресурсами охватить большую область деятельности, кроме того, оперативно сосредоточивать необходимые материальные и финансовые ресурсы в ключевых областях деятельности.

·   Улучшение схемы финансовых потоков.

Использование дочерних структур может улучшить схему трансфертных (внутрифирменных) финансовых потоков и уменьшить финансовые и налоговые потери. Организационно-финансовые схемы с участием дочерних фирм позволяют: перераспределять издержки и доходы между компаниями группы; создавать дополнительные центры прибыли; переводить доходы через компании, зарегистрированные в льготных регионах; оптимизировать внутрифирменное финансирование, внутрифирменное и внешнее инвестирование; координировать фондовые операции.

·   Управление рисками и повышение устойчивости бизнеса.

Типовое решение состоит в переносе рискованных операций в дочерние компании. Они несут ограниченную ответственность, которая не затрагивает имущество материнской компании. Финансовые трудности или банкротство дочерних фирм не приведет к краху всей компании.

·   Конфиденциальность контроля. 

Ряд ограничений антимонопольного законодательства обходится путем рассредоточения контрольного пакета акций между аффилированными структурами, управляемыми из одного центра. Применяется подобная тактика и при враждебных поглощениях, а также в других случаях, когда важна скрытность проводимых операций.

Ситуации, стимулирующие выделение предприятий.

Часто это является следствием заполнения своей рыночной ниши и поиска новых.

·   Фирмы, непосредственно работающие с клиентами (банки, торговые фирмы, магазины, предприятия сферы обслуживания и т.д.), охватили большинство потенциальных клиентов в зоне обслуживания и озабочены поисками новых. Выходом для них является расширение ассортимента предлагаемых услуг или территориальная экспансия путем создания филиалов или дочерних предприятий.

·   Фирмы, работающие с клиентами опосредовано (предприятия по выпуску промышленных товаров), охватили товарами весь сегмент рынка. Выход – диверсификация производства, выпуск новых товаров, освоение новых рынков. Удобнее это делать, создавая новые структуры. Кроме того, опыт рынка свидетельствует о неэффективности гигантизма. «Джонсон и Джонсон», например, имеет 150 отделений, расположенных по всей территории США, специализирующихся на выпуске одного продукта и обладающих значительной самостоятельностью.

В целом создание специализированных отделений банков, магазинов или промышленных предприятий и переход в связи с этим на дивизиональную структуру управления позволяет повысить гибкость фирмы в меняющихся условиях: легкость перестройки производства и управления, ускорение внедрения новинок, улучшение психологического климата.

Встречаются несколько вариантов деления предприятий:

А. Разделение на независимые фирмы.

Выделение части предприятия:

а) выделение без образования нового юридического лица (представительства и филиалы);

б) выделение с образованием нового юридического лица (дочерние и зависимые фирмы).

Б. Создание совместных предприятий. Два или более уже существующих предприятия объединяют усилия и учреждают новое совместное предприятие. Каждое из существующих предприятий выделяет часть своих ресурсов, обычно в кооперации (один партнер представляет производственные мощности, другой – технологию и финансы), и вновь созданное предприятие выступает по отношению к ним, как дочернее. 

В. Условное деление. Это особый случай – создание отделений со специальными целями – оффшор, подставные фирмы и другие. В некриминальной сфере целями их создания могут быть снижение налогов, перевод капиталов в другую страну для уменьшения политических рисков либо обхождение запретов антимонопольного законодательства. Реже встречаются и другие цели.

Итак, при делении могут появиться юридически самостоятельные или юридически несамостоятельные предприятия. Кроме того, они могут быть территориально обособленными или не обособленными (рис.6). 




Рис. 6. Варианты выделенных предприятий, филиалов и представительств 

В России разные варианты интрапренерства начали применяться с самого начала внедрения рыночных отношений, причем сразу не только в крупных, но и в средних и малых компаниях. В частности, инвестиционная компания НИПЕК (Нефтяная инвестиционно-промышленная Евроазиатская корпорация, создана в 1992 году как открытое акционерное общество, входит в финансово-промышленную группу НИПЕК-Биопроцесс, генеральный директор К.Бендукидзе) создала дочернюю(100%-е участие) брокерскую фирму НТТ и несколько холдингов (со 100%-м участием) по управлению пакетами акций ряда приватизированных предприятий, приобретенных на чековых аукционах. Торговая фирма «Альфа-Эко» (концерн Альфа-групп, оптовая торговля нефтью и нефтепродуктами, углем и коксом, сахаром и чаем, вином; генеральный директор А.Файн) создала два холдинга по управлению принадлежащими ей чаеразвесочными фабриками и сахарными заводами. Ее дочерняя фирма «Иркол», выполняющая функции депозитария, образована при долевом участии директора этой фирмы. Большинство финансовых компаний в России образуют дочерние предприятия – Менатеп, Альфа-групп, Инкомбанк, НИПЕК, РИНАКО-Плюс и т.д.

В 50-е годы в США появился новый способ организации бизнеса – франчайзинг. Он не имеет прямого отношения к делению предприятий, скорее находится на границе договор–деление. Тем не менее он имеет много общего с созданием филиалов или территориально обособленных дочерних компаний. Франчайзинг – это соглашение, при котором производитель или единоличный распространитель продуктов или услуг, защищенных торговой маркой, передает эксклюзивные права на распространение своей продукции на данной территории независимым розничным торговцам в обмен на получение от них платежей от реализации продукции («роялти») и обязательств по соблюдению технологии производственных операций.

В России наиболее известны франчайзинговые сети фирмы «Довгань» – «Довгань-хлеб» и «Довгань-пицца». В настоящее время интересный опыт франчайзинга демонстрирует система «1С:Франчайзинг» – сеть предприятий, осуществляющих комплексные услуги по автоматизации учетной и офисной работы. Франчайзинговые фирмы работают под единой маркой «1С:Франчайзинг», имеют в своем составе аттестованных материнской фирмой «1С» специалистов, гарантируют высокое качество выполнения стандартного набора услуг. Основной программный продукт фирмы «1С» – бухгалтерская программа «1С:Бухгалтерия», которую выбрали для себя уже более 150 тыс. организаций. Работа фирм-франчайзинг заключается в индивидуальной настройке и доработке стандартного пакета до системы, настроенной именно на учет организации, которая приобрела программу. Кроме того, специалисты оказывают услуги по обучению бухгалтеров программе и работе с компьютером. 

Нередким в жизненном цикле предприятий является преобразование, т.е. изменение их организационно-правовой формы. Возможные схемы таких изменений представлены на рис.7.

Преобразования, варианты которых представлены в левой части схемы, на практике встречаются редко и вызваны чаще организационными причинами (реорганизация полного товарищества в товарищество на вере вызвано включением в его состав членов-вкладчиков). Самый популярный вариант преобразования – это акционирование предприятия.


  




Рис. 7. Схема преобразования предприятий

В основе акционирования лежат экономические причины. В практике западного предпринимательства обычно встречаются три варианта акционирования.

1. Продажа акций с целью получения средств для дальнейшего развития собственного бизнеса. Это наиболее распространенный вариант акционирования. Успешно расширяющаяся фирма часто сталкивается с нехваткой средств для расширения бизнеса и реализации новых идей (владельцу сети магазинов «Wal-Mart» в 70-х годах необходимы были средства для строительства распределительного складского центра на 100 магазинов, владелец «The Walt Disney» в конце 30-х годов искал средства для производства новых фильмов), и продажа части выпущенных акций доставляет эти средства.

2. Продажа акций венчурным инвестором с целью возврата средств и получения прибыли. Венчур вкладывает средства в инновационную фирму, фирма развивается, становится прибыльной, в определенный момент венчур продает свой пакет на бирже. Это называется первоначальное публичное предложение акций (initial public offering, IPO). В 1995 г. успешно разместили акции на рынке компании «Netscape» и «Pixar». Их крупнейшие акционеры Джеймс Кларк и Стив Джобз в один день стали миллиардерами. 

3. Продажа акций с целью получения средств для покупки другой фирмы. В этом случае обычно продаются акции успешно работающей фирмы (по высокой цене), а покупаются – убыточной (по низкой цене). Эту тактику неоднократно успешно применял известный американский предприниматель Тед Тернер (продажа в 1970 г. акций рекламной компании «Turner Advertising CO» и покупка на эти деньги убыточной телестанции «Channel 17», будущей «Turner Broadcasting System» – TBS; продажа в 1985 г. акций TBS и покупка кинокомпании MGM/UA Entertainment).

Акционирование предприятий имеет свои преимущества и недостатки. Объективные преимущества акционирования:

·   Получение дополнительного акционерного капитала.

Развивающейся компании постоянно требуется капитал для финансирования новых начинаний и развития уже функционирующих направлений. Новый капитал обеспечивает требуемые оборотные средства, основные фонды, необходимые для роста и выживания предприятия. Продажа акций часто представляет собой наилучший способ получить требуемый капитал на максимально выгодных условиях.

·   Активы предприятия обретают рыночную стоимость и конвертируемость.

Преобразование в открытое акционерное общество создает механизм рыночной оценки стоимости компании и позволяет распределить эту стоимость между участниками. Многие семейные компании на это идут лишь для того, чтобы распределить стоимость компании между членами семьи. Венчурные капиталисты рассматривают продажу акций как самый выгодный способ обеспечить себя ликвидностью, необходимой для выхода из компании с наилучшей окупаемостью средств, вложенных в финансирование ранее. Другие вкладчики могут также легко ликвидировать свои инвестиции, т. к. теперь акции компании обращаются на рынке и обладают рыночной стоимостью. Благодаря этой ликвидности стоимость открыто продаваемых ценных бумаг зачастую выше, чем стоимость акций компании, которые не продаются публично. Помимо этого, компаниям с открытым обращением акций часто легче приобретать другие компании, т. к. их собственные ценные бумаги могут использоваться в сделке вместо какого-либо другого финансового инструмента, например платежа наличными.

·   Облегчение операций по привлечению средств.

Компаниям со свободным обращением акций обычно бывает легче привлечь дополнительный капитал, особенно заемный. Если компания обладает общественно признанной стоимостью и эта стоимость может быть сравнительно легко переведена в другие активы, то этой компании не только проще получить деньги, но и делать это она может на более выгодных условиях. А при наличии устойчивой тенденции к росту стоимости акций меньшими усилиями обходится не только получение заемного, но и увеличение акционерного капитала.

·   Повышение престижа компании.

Последнее преимущество также связано с тем, что компания приобретает большую известность в обществе. Это может облегчить выход на хороших поставщиков, а также получение других выгод, связанных с обеспечением основной деятельности предприятия.

Вместе с тем акционирование приносит и ряд последствий, которые с точки зрения самой фирмы выглядят как недостатки.

Недостатки акционирования:

·   Раскрытие информации. 

Открытое акционерное общество обязано публиковать отчет по результатам деятельности за год , а также давать информацию, запрашиваемую различными органами власти. Это уменьшает конфиденциальность деятельности и выносит на всеобщее обозрение результаты деятельности компании. Кроме того, компания должна постоянно сообщать держателям акций всю существенную информацию, относящуюся к деятельности компании и ее управлению.

·   Потеря контроля.

Если контрольный пакет акций открытого акционерного общества не консолидирован в руках одного человека или группы единомышленников, он может быть скуплен конкурентами, что приведет к утере контроля над компанией, что неоднократно случалось на практике. Кроме того, уход даже незначительной части акций в чужие руки всегда приводит к уменьшению контроля, т.к. при принятии решений приходится считаться с мнением других акционеров. 

·   Утрата гибкости и возрастание административных обязанностей .

В открытых акционерных обществах решения должны приниматься в свете выполнения обязательств перед держателями акций, которые настроены на получение дивиденда сегодня, а не в отдаленном будущем. Нередко это препятствует реинвестированию прибыли в долгосрочные проекты, которые необходимы компании для удержания технологического первенства. Кроме того руководство компании вынуждено тратить значительное время, отвечая на вопросы акционеров, прессы, финансовых специалистов.

·   Значительные дополнительные расходы.

Они включают в себя плату за аудиторскую проверку, оплату услуг юристов, регистрационные расходы, стоимость рекламы и публикаций, а также оплату услуг фирм-гарантов (инвестиционных фирм, осуществляющих первичное размещение акций). Обычно издержки акционирования оцениваются в США в 300 – 600 тыс. долл., но в ряде случаев оказываются еще выше.

Для успешной реализации акций особое значение имеет выбор времени и заинтересованных фирм-гарантов. При выборе учету подлежат следующие пять факторов.

·   Размер акционируемой компании. Жестких требований здесь нет, принятая американская практика рекомендует размер стоимости компании не менее 12,5 млн. долл. иначе расходы не окупятся.

·   Состояние доходов и финансов компании. Обычно компания должна иметь по крайней мере один год хороших доходов и продаж, чтобы выпуск акций был благосклонно принят на рынке.

·   Конъюнктура рынка. Она должна быть благоприятной для успешного размещения акций.

·   Острота потребности компании в деньгах. Если она невелика, то предприниматель может выждать благоприятной конъюнктуры рынка и продать там небольшой пакет, сохранив контроль за компанией.

·   Позиция нынешних владельцев. Венчурные компании не слишком заботятся о дальней перспективе компании, их главная задача – вернуть вложенные средства с максимальной прибылью.

Преобразование частной фирмы в открытое акционерное общество – естественный путь для западной компании. В России открытые акционерные общества чаще создаются «на голом месте» или путем приватизации государственных или муниципальных предприятий. Объяснение этому простое: на Западе, особенно в США, существует множество малых частных предприятий с длинной историей, некоторые из них, наиболее успешно работающие, преобразуются в открытые акционерные общества; государственных же предприятий там практически нет. В России наоборот: малых частных предприятий относительно мало и большинство из них не готово к сколько-нибудь эффективному акционированию. Кампания же приватизации проводилась весьма интенсивно, в результате чего были созданы десятки тысяч открытых акционерных обществ. Поскольку акционировались они недавно, их менеджмент и поведение на рынке во многом остаются еще нерыночными.

Особым вариантом преобразования является приватизация государственных и муниципальных предприятий. В России массовая приватизация проводилась в 1992 – 1994 гг., в небольших масштабах она продолжается и сейчас. Известен в практике мирового бизнеса и процесс деприватизации, который чаще называют национализацией. Для сегодняшней России он пока не характерен.

Перейдем к анализу вариантов объединений предприятий. Объединения предприятий бывают трех видов:
·   объединение независимых предприятий;
·   объединение частично зависимых предприятий;
·   объединение зависимых предприятий.

В первом случае члены объединения сохраняют свою независимость и права в полном объеме. Структура объединения получается симметричной, т.к. все его члены имеют одинаковые права и обязанности. К таким объединениям относятся ассоциация (союз), картель и консорциум.

Ассоциация (союз) – некоммерческая организация, создаваемая по договору между предприятиями в целях координации их предпринимательской деятельности, а также представления и защиты их общих имущественных интересов. Ассоциации создаются для обмена информацией, сокращения расходов на оплату приглашенных консультантов, лоббирования коллективных интересов предпринимателей, вошедших в объединение.

Картель – соглашение о разделе рынка, предполагающее координацию бизнес-планов в части планов продаж.

Консорциум – временное договорное объединение для осуществления совместных проектов. Чаще всего консорциумы создаются для разработки месторождений полезных ископаемых. При этом предприятие может участвовать в конкретном консорциуме частью своих ресурсов, а остальные использовать в других областях бизнеса.

Объединения независимых предприятий (предпринимателей) создаются тогда, когда имеется несколько (много) предприятий одного профиля, имеющих и осознающих общие интересы и/или цель и не являющихся прямыми конкурентами. Отношения между членами объединения и объединением чисто договорные, вступить в объединение и выйти из него можно в любой момент без согласия других его членов, члены объединения не теряют своей самостоятельности и прав юридического лица.

Синдикат – объединение, имеющее общую структуру продвижения товаров и услуг на рынки, осуществляющее общее управление сбытом, а также общее планирование в части сбыта и маркетинга.

Промышленная (коммерческая, финансовая, консалтинговая) группа – объединение предприятий, ведущее скоординированную промышленную, коммерческую, финансовую, консалтинговую политику. Предприятия обычно ведут общий учет и управляют общими финансами. Нередко члены группы взаимно обмениваются акциями друг друга или создают совместные предприятия. 

Концерн – это объединение предприятий, при котором централизуется часть функций (финансовое управление, снабжение , сбыт) с целью снижения издержек. Кроме того в концернах обычно присутствует координационный центр. Часто концерн бывает организационным аналогом технологического комбината.

Крупные мировые концерны, имеющие десятки предприятий, филиалов и представительств в разных странах мира, становятся транснациональными корпорациями. 

Финансово-промышленная группа – совокупность юридических лиц, действующих как основное и дочерние общества, либо полностью, либо частично объединивших свои материальные и нематериальные активы на основе договора о создании ФПГ в целях технологической или экономической интеграции для реализации инвестиционных и иных проектов и программ.

3