Реструктуризация предприятия ЗАО Сенсор

ГОУВПО «ЧЕЛЯБИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»



Институт экономики отраслей, бизнеса и администрирования



Кафедра Экономики отраслей и рынков







Практическое задание 

по предмету: «Реструктуризация предприятия»

ЗАО «Сенсор»



Руководитель, доцент:

___________/ ______________/

«_____» _____________ 2011г.



Автор работы

Студент группы 22ПС-306

__________/Шамсутдинов Р.Г /



«_____» _____________ 2011г.



Работа защищена

«_____» _____________ 2011г.

с оценкой__________________













Челябинск 2011

Стратегическое описание предприятия

Краткая справка



ЗАО «Сенсор» – ведущий производитель элементов трубопроводов, а именно фланцев и фланцевого крепежа в России.

Основано в 1991 году. В настоящее время ЗАО «Сенсор» — это передовое, современное, динамично развивающееся предприятие. 

Ведение грамотной кадровой политики – одно из приоритетных направлений деятельности ЗАО «Сенсор». За время работы на предприятии сложился стабильно и успешно работающий коллектив, пополнившийся за последние два-три года молодым высококвалифицированным инженерно-техническим персоналом. В основном, благодаря этому, ЗАО «Сенсор» смогло в 2008-2009 гг. значительно расширить ассортимент своей продукции и услуг, освоив выпуск новых видов деталей трубопроводной арматуры. 

ЗАО «Сенсор» имеет все необходимые сертификаты и лицензии для своей производственной деятельности. С 2001 года предприятие является членом Научно-Промышленной Ассоциации Арматуростроителей, с 2005 года - Ассоциации "Росметиз". В мае 2005 года предприятие сертифицировано по системе менеджмента качества ISO 9001. 

Клиенты ЗАО «Сенсор» по достоинству ценят оперативность в исполнении заказов, мобильность доставки, широкий ассортимент и качество продукции предприятия. Именно благодаря этому, в числе наших постоянных партнеров большинство компаний нефтегазового комплекса нашей страны — ОАО «Сургутнефтегаз», ОАО «Лукойл», ОАО «ТНК-ВР», ОАО«Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Транснефть»  и входящие в состав этих компаний нефтеперерабатывающие заводы. В городах Санкт-Петербург, Самара, Пермь, Гусь-Хрустальный действуют официальные представители ЗАО «Сенсор». 

Все вышесказанное придает абсолютную уверенность в дальнейшем активном поступательном развитии ЗАО «Сенсор» по пути наращивания выпуска современных, высококачественных изделий, и в разработке новых видов продукции для нужд нефтегазовой отрасли России и зарубежных стран.



Миссия предприятия



Миссия предприятия отражает его цели, указывает смысл его существования, исключая коммерческую выгоду (получение прибыли).

В идеале в миссии должны быть отражены следующие моменты:

- кто ваши клиенты (для кого работает Ваша организация); 

- какие товары и/или услуги Вы предлагаете (какие потребности удовлетворяет Ваша организация и какими способами); 

- какими ценностями Вы руководствуетесь при принятии решений; 

- к чему Вы стремитесь в будущем (какой Вы хотите видеть свою организацию через много лет). 

В то же время, четко сформулированная и разделяемая всеми сотрудниками предприятия миссия:

Определяет цели предприятия: становится ясным, зачем оно создавалось. Это позволяет сконцентрироваться на достижении основной цели, не распыляя силы и ресурсы. 

Побуждает сотрудников к совместной работе по достижению этой цели. Увеличивается лояльность сотрудников к организации, формируется прочный коллектив, разделяющий взгляды и принципы организации. Сотрудник начинает работать не только за зарплату, но и «за идею». 

Помогает в планировании: миссия служит точкой отсчета для разработки стратегических и тактических планов; таким образом, убираются противоречивые цели, исключаются конфликты и потери ресурсов. 

Облегчает привлечение инвестиций: взять кредит всегда легче, когда можешь объяснить, для какой конкретно цели он нужен. Поставьте себя на место кредитора: если у Вас просят деньги, не говоря при этом, на что они нужны, но обещая отдать, почувствуете ли Вы доверие к этому человеку? Наверное, нет. И наоборот, когда к Вам приходят и говорят, что кредит нужен для определенной цели, и Вы сами можете оценить вероятность его возврата, то шансы на то, что Вы согласитесь дать взаймы, резко возрастают. 

Позволяет выгодно отличаться от конкурентов: формирование миссии — хорошая причина еще раз подумать и решить, чем Ваша компания отличается (разумеется, в лучшую сторону) от компаний конкурентов. 

Таким образом, миссия необходима:

Сотрудникам: для оправдания своего ежедневного «хождения» на работу; одно дело, если сотрудник идет на работу, чтобы целый день фасовать удобрения, и совсем другое — если при этом он верит, что «борется с голодом на земном шаре через обеспечение роста сельскохозяйственного производства» (миссия подразделения по производству минеральных удобрений International Chemical Corporation). Суть работы осталась прежней, — поменялось восприятие. Теперь работник может проверить, совпадают ли его личные цели с целями его предприятия. 

Руководителям всех уровней: для облегчения управления сотрудниками. Руководители и сотрудники при наличии на предприятии миссии не противостоят друг другу; напротив, они объединены общей целью. 

Клиентам: для осознания того, что предприятие не просто зарабатывает деньги, а старается удовлетворить потребности своих потребителей, заботиться о них. 

В идеале к разработке миссии должен быть привлечен каждый сотрудник предприятия. Миссия, созданная собственными руками, не вызовет в сотрудниках неприятия, ее разработка позволит им почувствовать себя причастными к управлению предприятием и способными влиять на его развитие. Напротив, если миссия разрабатывается руководством и спускается сверху в виде приказа, то она не сможет стать «философией» компании и прояснить смысл работы для персонала. Следует учесть, что на малых предприятиях участие каждого сотрудника в разработке миссии организовать вполне реально вследствие их малой численности.

В случае если по каким-то причинам невозможно участие всего персонала компании в разработке миссии, необходимо привлечь хотя бы часть сотрудников – руководителей подразделений, ведущих специалистов, маркетологов. 

Итак, миссия должна разрабатываться с привлечением всех (в идеале) либо части сотрудников предприятия.

«Найденные слова должны звучать свежо, ярко, заманчиво. Они должны зажечь сердца последователей энтузиазмом. Важно, чтобы людям захотелось переложить их на музыку. Люди должны обрести крылья, стремление к преодолению любых преград. Миссия в ее словесном выражении должна вселять веру и одновременно укреплять разум».

Шаг 1. Каждому сотруднику, принимающему участие в разработке миссии компании, необходимо самостоятельно ответить на следующие вопросы (не советуясь друг с другом!):

Кто Ваши клиенты? 

Какие потребности Вы удовлетворяете (в терминах потребностей, а не товаров: например, автотранспортная компания удовлетворяет потребность в перемещении людей и грузов, продавец учебной литературы — потребность в получении новых знаний и т.п.)? 

С помощью каких товаров/услуг? 

Какими ценностями Вы руководствуетесь в работе (честность, точность, обязательность, инновационность, динамичность, уважение к персоналу и т.п.)? 

В чем уникальность Вашей организации, Ваших товаров, работ, услуг (Ваша организация – старейшая, крупнейшая, самая пунктуальная и т.п.; Ваши товары самые дешевые, самые качественные, не имеют аналогов, Вы предоставляете необычные гарантийные обязательства и т.п.)? 

Каким Вы видите Ваш бизнес в будущем (быть крупнейшей компанией города, региона в своей области, открыть новую технологию, стать инновационной компанией и т.п.)? 

Шаг 2. Каждый сотрудник на основе полученного перечня должен сформулировать миссию в соответствии с вышеприведенными правилами.

Шаг 3. На общем собрании, в котором принимают участие все сотрудники, занятые в разработке миссии, необходимо обсудить все полученные варианты разработать единую формулировку.

Шаг 4. Довести миссию до всех сотрудников предприятия.

Миссия ЗАО «Сенсор» - позиционируя качество продукции и услуг как путь к успеху, постоянно развиваясь и совершенствуясь, мы способствуем развитию ТЭК России и стран СНГ. Это достигается содействием проектным, строительным, комплектующим, арматурным организациям и предприятиям в сооружении трубопроводов и сопутствующих объектов и систем на основе применения лучших инженерных достижений в мире. 



Цели предприятия



Цель предприятия - наряду с обшей целью любого частного предприятия - получение прибыли  хотя бы в долгосрочном плане, возможны другие целями предприятия, зависящие от особенностей производимых товаров и услуг и ситуации на рынке (например, достижение определенной доли на рынке данного товара). Целями предприятия должны отвечать некоторым требованиям - измеримость, совместимость, сопоставимость, адресность. целями предприятия рекомендуется оформлять в письменном виде и сделать достоянием коллектива.

Формирование и развитие номенклатурной политики на основе маркетинговых исследований рынка и его конъюнктуры;

Постоянное совершенствование и развитие научной и производственной базы за счет обеспечения тесной связи с фундаментальной наукой и ее научными достижениями; 

Разработка продукции и услуг, конкурентноспособных на внутреннем и внешнем рынках, обеспечивающих постоянный спрос у потребителей и получение устойчивой прибыли; 

Приведение действующей СМК в соответствии с требованиями ГОСТ Р ИСО 9001 – 2001. Непрерывное совершенствование СМК; 

Сохранение и развитие кадрового потенциала путем повышения квалификации, материальной заинтересованности, внутреннего информирования и обеспечение социальных условий; 

Личная ответственность каждого руководителя (от генерального директора до мастера) за обязательное соблюдение требований по обеспечению качества продукции и услуг на всех стадиях производственной деятельности; 

Повышение культуры производства и корпоративной культуры; 

Разъяснение и доведение «Политики в области качества» до всех уровней исполнителей. Внедрение современных методов управления производством; 

Охрана окружающей среды; 

Внедрение принципов непрерывного улучшения во всех направлениях деятельности.



1.4 Задачи предприятия



Задачами действующего предприятия являются:

получение дохода владельцем предприятия (среди владельцев могут быть государство, акционеры, частные лица);

обеспечение потребителей продукцией предприятия в соответствии с договорами и рыночным спросом;

обеспечение персонала предприятия заработной платой, нормальными условиями труда и возможностью профессионального роста;

создание рабочих мест для населения, живущего в окрестностях предприятия;

охрана окружающей среды: земли, воздушного и водного бассейнов;

недопущение сбоев в работе предприятия (срыва поставки, выпуска бракованной продукции, резкого сокращения объемов производства и снижения рентабельности).

Важнейшая задача предприятия во всех случаях — получение дохода за счет реализации потребителям производимой продукции (выполненных работ, оказанных услуг). На основе полученного дохода удовлетворяются социальные и экономические запросы трудового коллектива и владельцев средств производства.



Организационно-финансовый анализ предприятия.



Схема организационной структуры и ее анализ





Рис. 1 – Организационная структура предприятия ЗАО «Сенсер»

Данный вид организационной структуры – линейная организационная структура относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают прежде всего естественность и прозрачность отношений между членами организации, в первую очередь четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации.

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Конформное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.

Функционирование линейных структур поддерживается нормами корпоративной культуры, которые можно отнести к культурам централизованного типа, например типа паутины. Эти культуры подразумевают наличие норм и ценностей, ориентирующих подчиненных на авторитет должности руководителя и на постоянный контакт с непосредственным руководителем. Поэтому в организациях с линейной структурой коллектив подчиненных является отражением лица руководителя (согласно выражению <каков поп, таков и приход>).

В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.

Итак, линейные структуры обладают следующими достоинствами:

возможность функционирования организации в режиме простых и быстрых решений. При этом практически отсутствует неопределенность в восприятии решений и осуществляется наиболее полный контроль буквально за всеми действиями членов организации;

минимизация возможностей создания коалиций руководителей одного уровня, что в значительной степени снижает сопротивление руководителей среднего звена по отношению к решениям руководителей высшего уровня управления;

минимизация числа руководителей в организации. Отсутствие специализации, многофункциональность руководителей различных уровней, формализация и жесткость, заложенные в самой основе линейной структуры, приводят к сокращению количества специализированных функций, а основной акцент делается на функции контроля. Последние могут выполняться с минимумом издержек в том случае, если у руководителя есть авторитет среди подчиненных.

Но недостатки этих структур столь значительны, что современные организации практически не строятся на основе чисто линейных структур. К их недостаткам прежде всего относятся:

крайние сложности при адаптации к любым изменениям внешней среды (как в рыночной, так и в институциональной), что обусловлено зависимостью руководителя каждого звена от устойчивых корпоративных норм и необходимостью применения жесткого стиля управления, не допускающего отклонений. Как правило, здесь технологические, политические и культурные изменения протекают крайне медленно. Например, в армейских (линейных) структурах нормы управления и жизнедеятельности могут не изменяться десятилетиями, вследствие чего неэффективно функционирует вся система или ее системные единицы, искажаются первоначальные цели и смысл корпоративных норм. Зачастую только военные действия, необходимость достижения целей в новых условиях или другие неординарные события могут изменить нормы в армии. Что касается искажения смысла корпоративных норм армейской субкультуры, то это можно проследить на явлении дедовщины, когда зародившееся в русской армии шефство старых солдат над молодыми постепенно превратилось в полукриминальный и унизительный неформальный кодекс;

отсутствие изначально предусмотренной специализации, вследствие чего руководителям в линейных структурах приходится выполнять не только функции управления всеми процессами на уровне их подразделения, но и роли экспертов по всем техническим вопросам, т.е. специалистов-профессионалов в узкой производственной области. Кроме того, он должен решать большое количество около производственных проблем. Можно сказать, что руководитель в линейных структурах изначально обречен на перегрузку и, более того, на невозможность реализации всех функций в полном объеме. В результате этого большинство руководителей в линейных структурах, естественно, стремятся осуществлять в-первую очередь наиболее важные функции, связанные с управлением и, в частности, с контролем, а функции специалиста - профессионала в производственной сфере отходят на второй план. Как правило, линейные руководители на вопрос, как они применяют на практике свои профессиональные знания, отвечают, что на это им не хватает времени. Поэтому линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Очевидно, что линейные структуры неэффективны в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда;

наличие только вертикальных коммуникационных связей и многоуровневой структуры управления обусловливает отсутствие коллективных, согласованных решений на уровне руководства подразделений. Согласования возможны через непосредственного руководителя, который по самому определению структуры не может общаться с руководителями своего уровня. В силу этого решение вопросов, требующие координации усилий и согласованных действий нескольких подразделений, затягивается, при этом теряется темп и снижается эффективность управления.

Таким образом, линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.



Анализ ликвидности



Цель анализа ликвидности - оценить способность предприятия своевременно в полном объеме выполнять краткосрочные обязательства за счет текущих активов.

Ликвидность баланса – это степень покрытия обязательств предприятия активами, срок превращения которых в денежные средства соответствует сроку погашения обязательств. От степени ликвидности баланса зависит платежеспособность предприятия. Основной признак ликвидности - формальное превышение стоимости оборотных активов над краткосрочными пассивами. И чем больше это превышение, тем более благоприятное финансовое состояние имеет предприятие с позиции ликвидности.



Для проведения анализа ликвидности баланса предприятия статьи активов группируют по степени ликвидности - от наиболее быстро превращаемых в деньги к наименее. Пассивы же группируют по срочности оплаты обязательств. Типичная группировка представлена в нижеприведенной таблице:

Таблица 2.2.1

Группировка активов и пассивов баланса для проведения анализа ликвидности





Для оценки ликвидности баланса с учетом фактора времени необходимо провести сопоставление каждой группы актива с соответствующей группой пассива.

1) Если выполнимо неравенство А1 > П1, то это свидетельствует о платежеспособности организации на момент составления баланса. У организации  достаточно для покрытия наиболее срочных обязательств абсолютно и наиболее ликвидных активов.

2) Если выполнимо неравенство А2 > П2, то быстро реализуемые активы превышают краткосрочные пассивы и организация может быть платежеспособной в недалеком будущем с учетом своевременных расчетов с кредиторами, получения средств от продажи продукции в кредит.

3) Если выполнимо неравенство А3 > П3 , то  в будущем  при своевременном поступлении денежных средств от продаж и платежей организация может быть   платежеспособной на период, равный средней продолжительности одного оборота оборотных средств после даты составления баланса.

Выполнение первых трех условий приводит автоматически к выполнению условия: A4<=П4 

Выполнение этого условия свидетельствует о соблюдении минимального условия финансовой устойчивости организации, наличия у нее собственных оборотных средств.

На основе сопоставления групп активов с соответствующими группами пассивов выносится суждение о ликвидности баланса предприятия

Сопоставление ликвидных средств и обязательств позволяет вычислить следующие показатели:

текущая ликвидность, которая свидетельствует о платежеспособности (+) или неплатежеспособности (-) организации на ближайший к рассматриваемому моменту промежуток времени: А1+А2=>П1+П2; А4<=П4

перспективная ликвидность – это прогноз платежеспособности на основе сравнения будущих поступлений и платежей: А3>=П3; А4<=П4

недостаточный уровень перспективной ликвидности: А4<=П4

баланс не ликвиден:А4=>П4

Однако следует отметить, что проводимый по изложенной схеме анализ ликвидности баланса является приближенным, более детальным является анализ платежеспособности при помощи финансовых коэффициентов.

1. Коэффициент текущей ликвидности показывает, достаточно ли у предприятия средств, которые могут быть использованы им для погашения своих краткосрочных обязательств в течение года. Это основной показатель платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

К = (А1 + А2 + А3) / (П1 + П2)

В мировой практике значение этого коэффициента должно находиться в диапазоне 1-2. Естественно, существуют обстоятельства, при которых значение этого показателя может быть и больше, однако, если коэффициент текущей ликвидности более 2-3, это, как правило, говорит о нерациональном использовании средств предприятия. Значение коэффициента текущей ликвидности ниже единицы говорит о неплатежеспособности предприятия.



2. Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. Коэффициент быстрой ликвидности определяется по формуле:

К = (А1 + А2) / (П1 + П2)

В ликвидные активы предприятия включаются все оборотные активы предприятия, за исключением товарно-материальных запасов. Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, т. е. показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам. Рекомендуемое значение данного показателя от 0,7-0,8 до 1,5.

3. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает, какую часть кредиторской задолженности предприятие может погасить немедленно. Коэффициент абсолютной ликвидности рассчитывается по формуле:

К = А1 / (П1 + П2)

Значение данного показателя не должно опускаться ниже 0,2.

4. Для комплексной оценки ликвидности баланса в целом рекомендуется использовать общий показатель ликвидности баланса предприятия, который показывает отношение суммы всех ликвидных средств предприятия к сумме всех платежных обязательств (краткосрочных, долгосрочных, среднесрочных) при условии, что различные группы ликвидных средств и платежных обязательств входят в указанные суммы с определенными весовыми коэффициентами, учитывающими их значимость с точки зрения сроков поступления средств и погашения обязательств. Общий показатель ликвидности баланса определяется по формуле:

К = (А1 + 0,5*А2 + 0,3*А3) / (П1 + 0,5*П2 + 0,3*П3)

Значение данного коэффициента должно быть больше или равно 1.

5. Коэффициент обеспеченности собственными средствами показывает, насколько достаточно собственных оборотных средств у предприятия, необходимых для его финансовой устойчивости. Он определяется:

K = (П4 - А4) / (А1 + А2 + А3)

Значение данного коэффициента должно быть больше или равно 0,1.

6. Коэффициент маневренности функционального капитала показывает, какая часть функционирующего капитала заключена в запасах. Если этот показатель уменьшается, то это является положительным фактом. Он определяется из соотношения:

K = А3 / [(А1+А2+А3) - (П1+П2)]

В ходе анализа ликвидности баланса каждый из рассмотренных коэффициентов ликвидности рассчитывается на начало и конец отчетного периода. Если фактическое значение коэффициента не соответствует нормальному ограничению, то оценить его можно по динамике (увеличение или снижение значения). Следует отметить, что в большинстве случаев достижение высокой ликвидности противоречит обеспечению более высокой прибыльности. Наиболее рациональная политика состоит в обеспечении оптимального сочетания ликвидности и прибыльности предприятия.



Анализ финансовой устойчивости



Для характеристики финансовой ситуации на предприятии существует четыре типа финансовой устойчивости. При определении типа финансовой устойчивости рассчитывается трехфакторный показатель, который имеет следующий вид: 

М=±Ес,±Ет,±Ее

1) абсолютная финансовая устойчивость (трехфакторный показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=1,1,1). Такой тип финансовой устойчивости характеризуется тем, что все запасы предприятия покрываются собственными оборотными средствами, т.е. организация не зависит от внешних кредиторов. Такая ситуация встречается крайне редко. Более того, она вряд ли может рассматриваться как идеальная, поскольку означает, что руководство компании не умеет, не желает, или не имеет возможности использовать внешние источники средств для основной деятельности.

2) нормальная финансовая устойчивость (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,1,1). В этой ситуации предприятие использует для покрытия запасов помимо собственных оборотных средств также и долгосрочные привлеченные средства. Такой тип финансирования запасов является «нормальным» с точки зрения финансового менеджмента. Нормальная финансовая устойчивость является наиболее желательной для предприятия.

3) неустойчивое финансовое положение (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,1), характеризуемое нарушением платежеспособности, при котором сохраняется возможность восстановления равновесия за счет пополнения источников собственных средств, сокращения дебиторской задолженности, ускорения оборачиваемости запасов. 

Финансовая неустойчивость считается нормальной (допустимой), если величина привлекаемых для формирования запасов краткосрочных кредитов и заемных средств не превышает суммарной стоимости сырья, материалов и готовой продукции. 

4) кризисное финансовое состояние (показатель типа финансовой устойчивости имеет следующий вид: М=0,0,0), при котором предприятие находится на грани банкротства, т.к. денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже его кредиторской задолженности и просроченных ссуд.

Поскольку положительным фактором финансовой устойчивости является наличие источников формирования запасов, а отрицательным фактором - величина запасов, то основными способами выхода из неустойчивого и кризисного финансовых состояний будут: пополнение источников формирования запасов и оптимизация их структуры, а также обоснованное снижение уровня запасов.

Анализ типов финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Сенсор» представлен в таблице 3.2.1.

Таблица 3.2.1 

Анализ типов финансовой устойчивости предприятия ЗАО «Сенсор» в тыс. руб.

№ п/п

Показатели

Условные обозначения

На начало года

На конец года

Изменения

1

Источники собственных средств (с. 81)

Ис

-

-

-

2

Внеоборотные активы (с. 190)

F

46471326

50524772

-4053446

3

Наличие собственных средств 

(с. 490+с.640-с.190)

Ес

-24910159

172624

-53500

4

Долгосрочные кредиты и займы (с. 510)

Кт

12767227

15363371

-2596144

5

Наличие собственных и долгосрочных заемных средств

(с.490+с.640+с.590+с.610-с.190)

Ет

-322932

-3321772

2998840

6

Краткосрочные кредиты и займы (с.610)

Кt

8929330

8560840

368490

7

Общая величина основных источников средств (с.120)

Ее

42863005

47104432

-4241427

8

Общая сумма запасов (с.210)

Z

636580

436346

200234

9

Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств (с.490+с.640+с.590-с.190)

±Ес

-9252262

-11882612

2630350

10

Излишек(+), недостаток(-) собственных оборотных средств и долгосрочных заемных средств (с.490+с.640+с.590+с.612-с.190)

±Ет

-9252262

-11882612

2630350

11

Излишек(+), недостаток(-) общей величины основных источников (с.490+с.640+с.590+с.610-с.190)

±Ее

-322932

-3321772

2998840

12

Трехфакторная модель финансовой устойчивости

М

0,0,0

0,0,0





На основании данных таблицы 1 наглядно видно, что трехфакторный показатель финансовой устойчивости имеет вид М=0,0,0. Это значит, что предприятие ЗАО «Сенсор» находится в кризисном финансовом состоянии, на грани банкротства. Причем такое состояние наблюдается как на конец, так и на начало отчетного года. Подобное заключение сделано на основании следующих выводов: недостаток собственных оборотных средств на начало года составил 9 252 262 млрд. руб., к концу года - уже 11 882 612 млрд. руб.



Анализ деловой активности



Деловая активность предприятия в финансовом аспекте проявляется прежде всего в скорости оборота его средств. Рентабельность предприятия отражает степень прибыльности его деятельности. Анализ деловой активности и рентабельности заключается в исследовании уровней и динамики разнообразных финансовых коэффициентов оборачиваемости и рентабельности, которые являются относительными показателями финансовых результатов деятельности предприятия.

Анализ деловой активности позволяет выявить, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Как уже было сказано, к показателям, характеризующим деловую активность, мы относим коэффициенты оборачиваемости и рентабельности.

Эти два вида коэффициентов на деловую активность предприятия влияют следующим образом. Допустим, что оборотный капитал (без краткосрочных инвестиций) оборачивается один раз в квартал при рентабельности основной деятельности в 25%, тогда индекс деловой активности за этот квартал будет равен 0,25 или те же 25%. Если при той же рентабельности оборачиваемость оборотного капитала увеличивается в 2 раза, то, соответственно, индекс деловой активности увеличивается тоже в 2 раза, и тогда предприятие за два оборота того же самого объема оборотного капитала за такой же временной период получит 50 копеек балансовой прибыли с каждого рубля оборотного капитала.

Аналогичные выводы делаются и с увеличением (уменьшением) рентабельности. То есть, если замедлилась оборачиваемость, то необходимо ее компенсировать большей рентабельностью - снижать расходы, уменьшать затраты и т.д. Если повысить рентабельность нет возможности - необходимо "брать" оборотом, т.е. выпускать и реализовывать больше продукции.



Анализ рентабельности



Показатели рентабельности более полно, чем прибыль, характеризуют окончательные результаты хозяйствования, потому что их величина показывает соотношение эффекта с наличными или использованными ресурсами. Их применяют для оценки деятельности предприятия и как инструмент инвестиционной политике и ценообразовании.

Показатели рентабельности можно объединить в несколько групп:

показатели, характеризующие рентабельность (окупаемость) издержек производства и инвестиционных проектов;

показатели, характеризующие рентабельность продаж;

показатели, характеризующие доходность капитала и его частей.

Все эти показатели могут рассчитываться на основе балансовой прибыли, прибыли от реализации продукции и чистой прибыли.

Рентабельность производственной деятельности (окупаемость издержек) (R3) исчисляется путем отношения балансовой (Пб) или чистой прибыли (Пч)  к сумме затрат по реализованной или произведенной продукции (З):

    или    

Она показывает,сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. Может рассчитываться в целом по предприятию, отдельным его подразделениям и видам продукции.

Рентабельность продаж (Rn) рассчитывается делением прибыли от реализации продукции, работ и услуг или чистой прибыли на сумму полученной выручки (РП). Характеризует эффективность предпринимательской деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж. Широкое приминение этот показатель получил в рыночной экономике. Рассчитывается в целом по предприятию и отдельным видам продукции.



Рентабельность (доходность) капитала (Rк) исчисляется отношением балансовой (чистой) прибыли к среднегодовой стоимости всего инвестированного капитала (   ) или отдельных его слагаемых:собственного (акционерного), заемного, основного, оборотного, производственного капитала и т.д. 



В процессе анализа следует изучить динамику перечисленных показателей рентабельности, выполнение плана по их уровню и провести межхозяйственные сравнения с предприятиями-конкурентами.

Уровень рентабельности производственной деятельности (окупаемость затрат), исчисленный в целом по предприятию (R), зависит от трех основных факторов первого порядка: изменения структуры реализованной продукции, ее себестоимости и средних цен реализации.

Факторная модель этого показателя имеет вид:



Расчет влияния факторов первого порядка на изменение уровня рентабельности в целом по предприятию можно выполнить способом цепных подстановок.

Затем следует сделать факторный анализ рентабельности по каждому виду продукции. Уровень рентабельности отдельных видов продукции зависит от изменения средних реализационных цен и себестоимости единицы продукции:





Таким же образом производится факторный анализ рентабельности продаж. Детерминированная факторная модель этого показателя, исчисленного в целом по предприятию, имеет следующий вид:



Уровень рентабельности продаж отдельных видов продукции зависит от среднего уровня цены и себестоимости изделия:



Аналогично осуществляется факторный анализ рентабельности инвестированного капитала. Балансовая сумма прибыли зависит от объема реализованной продукции (VРП), ее структуры (УДi), себестоимости (Зед), среднего уровня цен (Цi) и финансовых результатов от прочих видов деятельности, не связанных с реализацией продукции и услуг (ВФР).

Среднегодовая сумма основного и оборотного капитала (   ) зависит от объема продаж и скорости оборота капитала (коэффициента оборачиваемости  Коб), который определяется отношением суммы оборота к среднегодовой сумме основного и оборотного капитала.

Чем быстрее оборачивается капитал на предприятии, тем меньше его требуется для обеспечения запланированного объема продаж.

И наоборот, замедление оборачиваемости капитала требует дополнительного привлечения средств для обеспечения того же объема производства и реализации продукции. Таким образом, объем продаж сам по себе не оказывает влияния на уровень рентабельности, т.к. с его изменением пропорционально увеличиваются или уменьшаются сумма прибыли и сумма основного и оборотного капитала при условии неизменности остальных факторов.

Взаимосвязь названных факторов с уровнем рентабельности капитала можно записать в виде



Резервы увеличения суммы прибыли определяются по каждому виду товарной продукции. Основными их источниками является увеличение объема реализации продукции, снижение ее себестоимости, повышение качества товарной продукции, реализация ее на более выгодных рынках сбыта и т.д. (рис. 2)



Рис.2 – Схема подсчета резервов увеличения прибыли от реализации продукции



Анализ возможностей компании



Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение определенной области потребительских нужд и реальных ресурсов (потенциала) предприятия по их удовлетворению для получения прибыли. Маркетинговые возможности — это привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли [6,11]. Анализ маркетинговых возможностей является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. Используются следующие методы для анализа маркетинговых возможностей предприятия:

• ситуационный анализ;

• STEP-анализ;

• SWOT-анализ;

Ситуационный анализ

Ситуационный анализ является действенным методом контроля за положением предприятия на конкурентном рынке и оказывает существенную пользу в области планирования и управления маркетингом.

Цель ситуационного анализа – представить руководству фирмы и руководителям подразделений то истинное положение, в котором на момент проведения анализа находиться предприятие.

Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении элементов внешней и внутренней микросреды маркетинга (табл. 1) и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия [7].

Таблица 3.1.1

Внешняя и внутренняя микросреда маркетинга

ВНЕШНЯЯ СРЕДА

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА

Микросреда

Предприятие

Комплекс

Рынки

Потребители

Конкуренты

Поставщики

Посредники 

Организация

Информация

Планирование

Контроль

Продукт

Цена

Распределение

Продвижение 

При проведении ситуационного анализа необходимо ответить на группы вопросов по всем составляющим, которые подвергаются маркетинговым исследованиям, и оценить соответствующие показатели в натуральном и стоимостном выражении.

Рынки

ЗАО «Сенсор» работает на рынке соединительных элементов трубопроводов. Выпускаемая продукция ориентирована на предприятия нефтегазового комплекса (НГК) России и на тех, кто поставляет в их адрес более «готовый продукт», а именно на:

- нефте- и газоперерабатывающие предприятия

- нефтехимические предприятия

- предприятия химического машиностроения

- предприятия транспортировки нефти и газа

- предприятия, осуществляющие строительство трубопроводов

- предприятия, производящие ответственную трубопроводную арматуру для конечных потребителей – предприятий НГК.

Основным целевым рынком для ЗАО «Сенсор» на сегодняшний день является рынок конечных потребителей – это нефтеперерабатывающие предприятия России и рынок посредников – рынок производителей трубопроводной арматуры (ТПА).

Сегментация рынков сбыта. Процесс сегментирования состоит из этапов:

- формирование критериев сегментации;

- выбор метода и осуществление сегментации;

- интерпретация полученных сегментов;

- выбор целевых рыночных сегментов;

- позиционирование товаров;

- разработка плана маркетинга.

Перспективные рынки. В связи с пониманием явной перспективности работы на рынке ТПА руководство предприятия рассматривает (изучает) возможность производства отдельных типов трубопроводной арматуры самостоятельно. 

Товары и упаковка

Производимые ЗАО «Сенсор» товары:

фланцы плоские и воротниковые

крепеж – шпильки и гайки.

Рассмотрим товар – воротниковые фланцы. Данный товар является основным и находится на стадии зрелости жизненного цикла товара.

Товар имеет высокую конкурентоспособность, что обеспечивается

1) высоким уровнем качества выпускаемой продукции

2) сложившейся положительной репутацией производителя

3) конкурентоспособным ценовым предложением

4) приемлемыми сроками поставки продукции.

ЗАО «Сенсор» имеет все необходимые сертификаты и лицензии для своей производственной деятельности. Предприятие сертифицировано по системе менеджмента качества ISO 9001. 

Каждые полгода на предприятии производится оценка удовлетворенности потребителя работой с ЗАО «Сенсор». Формируется генеральная выборка из числа клиентов предприятия и все они проходят анкетирование, результатом которого является расчетный показатель процент удовлетворенности потребителя работой с нами.

Имеется свой фирменный стиль, который находит свое отображение во всей рекламной и сувенирной продукции, в наличии фирменных бланков предприятия и фирменного стиля в оформлении внешней и внутренней документации.

Товар имеет свою упаковку с отличительными чертами, что делает товар ЗАО «Сенсор» узнаваемым – наносится логотип предприятия на упаковку.

Упаковка отвечает основным требованиям клиентов – это надежность и сохранность при транспортировке. Нареканий по ее исполнению нет.

Новые товары

ЗАО «Сенсор» планирует выход на рынок трубопроводной арматуры, в связи с этим принято решение о производстве ее отдельных типов. Сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия, связанные с выходом на этот рынок будут описаны далее в п.п. 2.2.3 SWOT-анализ.

Разработкой новой продукции занимается инженерный центр, конструктив и технология производства будут учитывать особенности производства аналогов российских конкурентов и ведущих европейских производителей, что обеспечит высокий уровень конкурентоспособности нового товара.

Новый товар ориентирован на те же целевые рынки, на которых сейчас работает предприятие – нефтегазовый комплекс России. Этот рынок оценивается как  перспективным, в связи с его поддержкой государством, наличием программ перевооружения (например, по реконструкции и модернизации нефтеперерабатывающих мощностей страны).

Уровень капитальных вложений оценивается в 10 млн. евро со сроком окупаемости в 7 лет.





Покупатели

Всех покупателей ЗАО «Сенсор» можно разделить на несколько групп по их типу деятельности:

- конечный потребитель

- перекупщик

- комплектующая организация

и на несколько групп по их виду деятельности:

- нефте- и газоперерабатывающие предприятия

- нефтехимические предприятия

- предприятия химического машиностроения

- предприятия транспортировки нефти и газа

- предприятия, осуществляющие строительство трубопроводов

- арматурные заводы – предприятия, производящие ответственную трубопроводную арматуру для конечных потребителей – предприятий НГК.

Чаще всего закуп товаров происходит на конкурсной основе – проводится тендер, следовательно на принятие решение об их покупке влияет то, что соответствует ли заявленный участник тендера всем его условиям. Основными условиями тендера являются:

- цена товаров

- срок поставки.

Покупатели предъявляют ряд требований к приобретаемому товару, упаковке и условиям продажи:

соответствие выпускаемой продукции (фланцев и крепежа) техническим стандартам – ГОСТу / ОСТу

использование сертифицированного сырья

приемлемый срок поставки

упаковка, обеспечивающая сохранность товара при транспортировке

Внутренняя среда

Ведение грамотной кадровой политики – одно из приоритетных направлений деятельности ЗАО «Сенсор».

Цель кадровой политики - привлечение молодых специалистов, слияние их знаний с производственным опытом лучших технических кадров предприятия. 

В рамках оснащения и модернизации предприятия высокотехнологичным оборудованием, проводится обучение и внутренняя ротация персонала, что способствует развитию потенциала и стимулирует профессиональный рост сотрудников.

Стабильность и успешное развитие предприятия достигается благодаря высокой квалификации его сотрудников. 

На сегодняшний день штат компании составляют более 500 человек. Из них кандидатов технических наук – 2 человека, с высшим техническим образованием - 123 человека, более 48 сотрудников – повышают свое образование.

ЗАО «Сенсор» предлагает своим работникам достойную заработную плату, комфортные условия труда, строгое соблюдение Трудового Кодекса Российской Федерации. 

Кроме того, на предприятии действует система социальной мотивации сотрудников:

ежегодно отмечаются трудовые династии предприятия;

учитывается вклад «молодой смены»; 

среди производственников проводятся конкурсы профессионального мастерства;

в номинации «Работник месяца» поощряются лучшие работники по итогам месяца, в конце года выбирается лучший сотрудник в номинации «Работник года»;

фотографии лучших сотрудников года размещаются на доске почета; 

для детей работников предоставляются путёвки в детские оздоровительные лагеря;

поощряются работающие пенсионеры путёвками в санатории и пансионаты; 

на предприятии работает физиотерапевтический кабинет и медицинский пункт;

сотрудники предприятия проходят ежегодное медицинское обследование;

организованы спортивно-оздоровительные мероприятия - бассейн, баскетбол, волейбол.

Таким образом, сотрудники обладают достаточным уровнем мотивации и хорошими условиями труда, что позволяет им уже сегодня достаточно эффективно и качественно выполнять свою работу.

Внешняя среда

Для организации производства фланцев и крепежа ЗАО «Сенсор» сотрудничает с поставщиками сырья, а именно поставщиками заготовки для фланцев и поставщиками металлопроката для крепежа. Выстраивание грамотных отношений с поставщиками обеспечивает возможность выпуска продукции ЗАО «Сенсор» в приемлемые сроки.

ЗАО «Сенсор» сотрудничает с логистическими (транспортными) компаниями, позволяющими оперативно в нужное время осуществлять вывоз и доставку продукции до клиента.

Также предприятие взаимодействует с поставщиками таких ресурсов как 

электроэнергия, газ, инструмент для ремонта станков и оборудования.

Правительственные органы в отношении налогообложения юридических лиц до сих пор не выстроили политику, позволяющую оптимально  возлагать налоговое бремя на предприятие. Налоги высоки, что ограничивает предприятия в своем развитии (возможности свободные денежные средства вкладывать в развитие производственного потенциала предприятия или в желаемое повышение уровня заработных плат сотрудников).

На предприятие оказывает воздействие экономическая ситуация в стране. В период экономического кризиса 2009г. предприятие потеряло много клиентов, которые выстраивали свои отношения на кредитных обязательствах.

Цели маркетинга

Основные стратегические (долгосрочные) цели предприятия:

сохранение и укрепление позиции производителя высококачественной продукции; 

повышение эффективности бизнеса, за счёт снижения себестоимости;

диверсификации продукции, развития всесторонней кооперации с передовыми предприятиями России и Европы, которая позволит поступательно развиваться и создать продукт, не уступающий лучшим мировым образцам;

полное и своевременное удовлетворение потребности нефтегазового сектора в высококачественной продукции, позволяющей повысить эффективность добычи и переработки нефти и газа;

повышение уровня благосостояния работников завода, путем развития социальной политики и организация мероприятий, направленных на поддержание их здоровья и здорового образа жизни.

Среднесрочные цели:

развитие партнерских отношений, укрепление авторитета надежного партнёра;

развитие дилерской сети с целью стать ближе к конечному потребителю;

формирование команды высококвалифицированных специалистов; 

разработка и освоение производства новой продукции.

Основная краткосрочная цель ЗАО «Сенсор» - получение выручки за 2011г. в размере 1 миллиарда рублей.

Высшее руководство предприятия и его владелец предпринимают все для того, чтобы эти цели соответствовали возможностям предприятия.

Программа маркетинга

Предприятием выбрана стратегия лидерства на рынке.

Ее достижению способствует ведение маркетинговой деятельности на предприятии, ее планирование. Планирование осуществляется в октябре-ноябре месяце перед следующим отчетным периодом посредством формирования плана маркетинга и его бюджета.

На предприятии создана и ведется (постоянно обновляется) маркетинговая информационная система, включающая ведение баз данных по клиентам, по конкурентам, по поставщикам основного сырья, по проектам основных потребляющих отраслей (НГК РФ). Информация собирается посредством открытых источников информации - сети Интернет, сайты конкурентов, сайты нефтегазовых компаний, новостные отраслевые ленты, бенчмаркетинг, отраслевые специализированные издания. На основе полученных данных проводятся сравнительные анализы в динамике.

Организация маркетинга

Служба маркетинга состоит из 4 человек: начальника отдела маркетинга и коммерции (ОМиК), заместителя начальника ОМиК по маркетингу, маркетолог, менеджер по маркетингу и PR. Персонал подбирается в соответствии с требованиями, описанными в должностных инструкциях каждого из сотрудников маркетинга. В подборе персонала участвует отдел кадров предприятия с привлечением кадрового агентства, проводя собеседования с кандидатами. Обязательным участником собеседований является коммерческий директор ЗАО «Сенсор».

Ценообразование

Ценообразование на ЗАО «Сенсор» осуществляется от издержек (учет себестоимости и желаемой наценки). Далее производится сравнительный анализ цен с ценами основных конкурентов данного предприятия. Далее их возможная корректировка с целью формирования цены , учитывающей наши издержки и уровень наценки, но не превышающий цены основных конкурентов на 10-15%. Таким образом, цены предприятия являются выше средних рыночных цен. ЗАО «Сенсор» может это себе позволять, являясь обоснованно производителем самых качественных фланцев в России.

Конкуренция

Основными конкурентами ЗАО «Сенсор» на рынке воротниковых фланцев являются предприятия ООО НХПТ (г. Омск) и ЗАО «Талнахский механический завод» (г. Талнах).

Основными конкурентами на рынке фланцевого крепежа являются предприятия ОАО «Нефтехимзапчасть» (г. Сызрань) и ООО «Сибирский завод металлоизделий» (г.Омск).

Имеется ряд предприятий-конкурентов, по отношению к которым ЗАО «Сенсор» работает успешнее – ООО «Абсида», ООО «ЗДТ» Реком».

Основными способами стимулирования сбыта конкуренты и само ЗАО «Сенсро» использует систему скидок от объема продаж и от значимости и перспективности клиента.

Проведем анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия ЗАО «Сенсор», систематизировав данные в таблице .

№1 - ООО НХПТ (г. Омск)

№4 - ЗАО «Талнахский механический завод» (г. Талнах).

Таблица 3.1.2

Анализ сильных и слабых сторон конкурентов и предприятия ЗАО «Сенсор»

Факторы

конкурентоспособности

Ваше предприятие

Конкуренты





№1

№2

Менеджмент предприятия

Предпринимательская культура

5

5

5

Цели и формулируемые стратегии

5

4

4

Система мотивации сотрудников

4

4

4

Производство

Оборудование

5

3

3

Гибкость производственных линий

4

3

4

Качество производственного планирования и управления

4

4

4

Научные исследования

Интенсивность и результаты

5

3

3

Ноу-хау

5

4

3

Использование новых технологий

5

4

5

Маркетинг

Фаза «жизненного цикла» у важнейших товаров

4

4

4

Ценовые стратегии

3

3

5

Организация сбыта

4

4

5

Продвижение товара

3

3

3

Кадры

Возрастная структура

5

4

4

Уровень образования

4

4

4

Финансы

Доля собственного капитала

5

3

3

Возможности получения кредитов

5

4

4

Итого

75

63

67

Вывод:  наше предприятие превосходит конкурентов, а именно по таким показателям, как оснащение оборудованием, количество и интенсивность научных исследований.

Товародвижение

Предприятие имеет удаленные склады на базе своих официальных представительств в других регионах страны.

Торговый персонал имеется в 2х отделах -  в отделе продаж и в отделе маркетинга и коммерции, а так же в офисе каждого из официальных представителей. Общее количество торгового персонала составляет 16 человек. Каждый из них имеет успешный опыт продаж в прошлом , 40% имеют техническое образование,  что позволяет быстрее осваивать техническую составляющую продукции и грамотнее продавать продукцию ЗАО «Сенсор».

В этом году прогнозируется 20%-ный прирост объемов продаж по сравнению с предыдущим отчетным периодом (2010г.)

Торговля осуществляется посредством «отработки» поступающих заявок отделом продаж – отдел офисных продаж и привлечением потенциальных клиентов персоналом отдела маркетинга и коммерции, осуществляющих активные продажи. А так же посредством работы торгового персонала официальных представительств в регионах страны.

Продвижение

ЗАО «Сенсор» использует следующие каналы продвижения своей продукции:

- участвует в региональных и международных выставках – 4 раза в год,

- размещает статьи технического и рекламного характера в специализированных журналах 2 раза в год

- собственный интернет-сайт, который постоянно обновляется, а его продвижением в сети Интернет занимается специализированная фирма

- личные встречи с конечными потребителями - лицами принимающими решения

- проектные институты, взаимодействие с которыми увеличивает вероятность участия в проектах НГК России.

Каждые полгода проводится изучение мнения потребителей о товарах ЗАО «Сенсор» посредством оценки удовлетворенности работой потребителей с предприятием.

Сервисное обслуживание

В силу специфики производимых товаров в ЗАО «Сенсор» сервисное обслуживание как таковое отсутствует.

STEP – анализ



STEP является аббревиатурой названия таких факторов как: социальных (S – social), технологических (Т – technological), экономических (Е – economic), политических (Р – political). 

Иногда STEP-анализ еще называют PEST-анализом, по сути это одно и то же. 

Анализ STEP-факторов обеспечивает ряд преимуществ: 

- когда руководитель и его ближайшие сотрудники работают со STEP-факторами, они начинают не только говорить о внешнем окружении, но и думать о нем. 

- у людей воспитывается культура учета факторов внешнего окружения и появляется «видение» внешнего окружения. 

- свободно передвигаясь от фактора к фактору, аналитик выстраивает целостную картину внешнего окружения. 

- вырабатывается общий язык для анализа внешнего окружения. 

- возникает устойчивая привычка размышлять над внешним окружением и не увлекаться внутренними проблемами. 

STEP-анализ вполне можно рассматривать как вариант системного анализа, т.к. факторы, которые относятся к перечисленным четырем аспектам обычно тесно взаимосвязаны и характеризуют различные иерархические уровни общества, как системы. 

STEP-анализ помогает изучить «поведение» внешней среды только в том случае, если адекватно и объективно оценивать воздействие на организацию всех четырех факторов. 

Для анализа внешней среды рекомендуется составить ее профиль, что предполагает составления перечня факторов, оценки степени важности каждого из них и направленности их влияния на организацию (рис.1). Результаты предоставляются в виде формы (табл.3)

Оценка важности отрасли

Сильная важность

Умеренная важность

Слабая важность

3

2

1

Оценка влияния на организацию

Сильное

Умеренное

Слабое

Не влияет

3

2

1

0

Оценка направленности влияния

Позитивное влияние

Негативное влияние

+1

-1

Рис. 1 – Шкала оценки факторов

Таблица 3.2.1

Профиль среды

Факторы среды

Важность для отрасли

Влияние на организацию

Направленность влияния

Интегральная оценка (гр.2*гр.3*гр.4)

1

2

3

4

5

Демографические факторы

Численность населения

3

0

+1

0

Структура населения

2

1

+1

2

Миграция

1

0

-1

0

Естественный прирост/убыль населения

2

0

-1

0

Экономические факторы

Уровень занятости

2

2

-1

-4

Доходы населения

2

1

+1

2

Потребительские расходы

2

2

-1

-4

Уровень инфляции

3

2

+1

6

Валютные курсы

3

3

+1

9

Природные факторы

Наличие природных ресурсов

3

3

+1

9

Климатические условия 

3

2

+1

6

Наличие природоохранных организаций

3

2

+1

6

Политические факторы

Законы и правила, относящиеся к данной отрасли

3

3

+1

9

Налоговая политика

3

2

-1

-6

Контроль за качеством товаров

3

3

+1

9

Юридическая защищенность бизнеса

2

2

+1

4

Технологические факторы

Информационные технологии

2

2

+1

4

Совершенствование технологий 

2

2

+1

4

Потенциальные возможности создания новых товаров

3

3

+1

9

Культурные факторы

Культурные различия

1

0

-1

0

Традиции 

1

0

-1

0

Образовательные ценности

2

2

+1

4



SWOT - анализ предприятия

ЗАО «Сенсор» планирует выходить на новый рынок – рынок трубопроводной арматуры, т.е. осуществлять комплексные поставки в адрес конечных потребителей и организовать выпуск отдельных типов трубопроводной арматуры самостоятельно. В связи с этим необходимо провести SWOT-анализ, который позволит нам определить сильные и слабые стороны, угрозы и возможности предприятия при выходе на новый рынок.

Оценку сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз называют SWOT - анализом (сила - strength, слабость - weakness, возможности - opportunities, угрозы - threats).

Для начала определим потенциальные внутренние, сильные и слабые стороны предприятия, а также потенциальные внешние возможности и угрозы предприятию.

Далее формируем четыре группы полей, в каждом из которых формируем возможные парные зависимости.

СИВ (сила и возможности), где приводятся пути развития предприятия, обеспеченные сильными сторонами потенциала предприятия и возможностями внешней среды. Это самый благоприятный для предприятия квадрант.

СЛВ (возможности и слабость), где указываются возможные решения о целесообразности использования указанных возможностей при наличии у  предприятия слабых сторон и даются предложения развития потенциала в этих условиях.

СИУ (сила и угрозы), где на основе имеющихся сильных сторон в условиях угроз со стороны внешней среды указываются возможные меры по нейтрализации имеющихся угроз.

СЛУ (слабость и угрозы), где при самом наихудшем сочетании факторов (чему должно быть уделено наибольшее внимание) следует определиться с направлениями устранения слабостей потенциала предприятия и снижение угроз со стороны внешней среды.

На каждом из полей необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения предприятия. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «Сила и возможности», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон компании для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «Слабость и возможности», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «Сила и угрозы», то стратегия должна предполагать использование силы предприятия для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «Слабость и угрозы», предприятие должно вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ему избавиться от слабости и попытаться предотвратить нависшую над ним угрозу. 

Матрица сильных и слабых сторон организации, ее внешних возможностей и угроз представлена на рис. 3.



ВОЗМОЖНОСТИ

УГРОЗЫ



 1. 

 2. 

1. 

 2. 

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. 

2. 

3. 

ПОЛЕ СИВ



ПОЛЕ СИУ



СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. 

2. 

3. 

ПОЛЕ СЛВ



ПОЛЕ СЛУ



Рис.3 – Матрица SWOT – анализа 



Представим результаты SWOT-анализа в таблице 

Таблица 3.3.1

SWOT-анализ ЗАО «Сенсор»













Возможности

1 Развитие нефтегазовой отрасли, нефтехимии и теплоэнергетики в стране.

2 Государственная поддержка указанных выше отраслей

3 Наличие множества разрабатываемых и перспективных объектов ТЭК (НГК)

4 Наличие программы модернизации НПЗ РФ

5 Рост финансирования в строительство и модернизацию объектов ТЭК (НГК)

Угрозы

1 Переход на электронные торги компаний ТЭК (НГК)

2 Наличие сильных игроков на этом рынке со  сложившейся репутацией, опытом работ и базой лояльных клиентов

3 Уже имеющийся высокий уровень конкуренции на рынке ТПА - российские и иностранные компании

4 Наличие барьеров вхождения на рынок ТПА компаний ТЭК (НГК)

Сильные стороны

1 Сформировавшийся положительный имидж предприятия на рынке сопутствующих ТПА изделий (фланцев и крепежа): 

- авторитет предприятия, 

- авторитет покупателей, 

- авторитет руководителя ЗАО «СЕНСОР»

2 Наличие собственного производства сопутствующих ТПА изделий – фланцев и крепежа, т.е. возможность организации более эффективных комплексных поставок

3 Освоение производства ТПА в скором будущем (уже имеется свое производство воздушных клапанов – вантузов и ведется подготовка к производству шиберных задвижек)

4 Имеющееся сотрудничество с другими российскими и иностранными заводами-производителями ТПА

5 Наличие отдельных лояльных клиентов 

6 Высокий потенциал компании и ее сотрудников

7 Наличие отдельного структурного подразделения для решения поставленных задач по продажам ТПА и изучению этого рынка

Как воспользоваться возможностями

1 Наладить отношения по поводу поставок не только фланцев или крепежа, а и ТПА с уже лояльными клиентами (НК, НПЗ и другие)

2 Оптимизация действий по поиску и отработке перспективных проектов ТЭК (НГК) 

3 Маркетинговый анализ проектов/объектов ТЭК (НГК)



За счет чего можно снизить угрозы

1 Упор на продвижение ЗАО «Сенсор» как комплексного поставщика 

2 Укрепление сотрудничества с арматурными заводами с целью оптимизации поставок ТПА

3 Развитие структурного подразделения – обучение рынку ТПА имеющихся специалистов и наличие несколько взаимозаменяемых менеджеров

4 Развитие собственного производства перспективных типов ТПА



Слабые стороны

1 Отсутствие четкой стратегии входа на рынок, расширения и укрепления на нем своего присутствия. 

2 Пока что отсутствие четкого понимания политики продвижения продукции, портрета нашего потребителя.

3 Недостаточность знаний по рынку ТПА и самому продукту у задействованных в этом деле сотрудников.

4 Недостаточность кадровых ресурсов для реализации поставленных планов по продажам.

5 Полная зависимость от заводов-поставщиков ТПА по срокам и по планам выполнения продаж.

6 Отсутствие гибкой ценовой политики из-за тесной зависимости в этом вопросе от поставщиков и имеющихся планов по получению маржинальной прибыли.

7 Отсутствие своего производства ТПА

8 Наличие изначальной стратегии «точечной работы» с «ограниченным кругом клиентов», что верно, но сложнее в достижении.





Что может помешать воспользоваться возможностями

1 Полная зависимость от поставщиков ТПА по срокам и ценам

2 Неотработанная система работы по перспективным проектам 

3 Новое структурное подразделение с не отлаженной системой работы по привлечению и удержанию клиентов

4 Незнание рынка ТПА

5 Решения участия в проектах ТЭК (НГК) достигаются чаще на высоком уровне и не одним днем

Самые большие опасности для нас

1 Вероятность неполучения желаемых финансовых результатов по маржинальной прибыли из-за высокой конкуренции, необходимости снижения цен при участии в тендерах в условиях полной зависимости от поставщиков-производителей ТПА

2 Отсутствие конкурентных преимуществ именно на рынке ТПА





4 Кризисные факторы предприятия



Причины возникновения кризисных явлений различаются в зависимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие. 

Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характеристики предприятий: 

Возникновение — Эксплерент

Становление — Патиент

Развитие — Виолент

Спад — Коммутант

Ликвидация — Леталент. 

Эксплерент - предприятие-новатор, которое сознательно работает с высокими рисками. Оно предлагает новые товары и технологии, создает новые сегменты рынка либо кардинально преобразовывает старые. 

Для такой фирмы получение прибыли определяется не финансово-экономическими условиями, конкуренцией с производителями подобной продукции, а новизной идей, одаренностью сотрудников, удачливостью. 

Условия возникновения эксплерентов состоят в наличии: 

оригинальной идеи, цели и путей ее достижения; 

специалистов, заинтересованных в достижении этой цели; 

определенных перспектив производства и сбыта (востребованность) этих новых товаров. 

Характерные свойства и причины кризисов для эксплерента приведены в табл. 

В случае преодоления рисков развития виолент может стать патиентом (табл.4.1). 

Патиент - предприятие, работающее в узком, но достаточно стабильном сегменте рынка, удовлетворяет достаточно специфические, но стабильно существующие на рынке потребности. 



Таблица – 4.1

Основные причины кризисов для предприятия-эксплерента






Таблица – 4.2

Основные причины кризисов для предприятия-патиента



Патиент можно расценивать как результат преобразования эксплерента, который успешно реализовал и реализовывает свои идеи и новации. 

Для патиента характерно наличие: 

узкой ниши на рынке; 

специальных условий деятельности; 

четко дифференцированного продукта. 

Условия возникновения патиента заключаются в наличии: 

признанных рынком новых товаров, продуктов, услуг; 

специалистов, заинтересованных в создании (завоевании) и сохранении данного сегмента рынка; 

перспектив развития этого сегмента рынка; 

необходимых и достаточных денежных средств, инвестиций для сохранения и развития. 

Иногда предприятие с узкой специализацией имеет преимущества перед мощными широкопрофильными концернами. Именно специализация позволяет достичь на малых сериях такие качества продукта, которые недоступны в массовом производстве. 

Если фирме-патиенту удается сформировать рынок с учетом своих возможностей и предлагаемых товаров и услуг («под себя»), то она может стать виолентом. 

Виолент - фирма с силовой стратегией, действующая в сфере крупного стандартизированного бизнеса. Предлагает давно известные всем нужные товары, характеризуется высоким уровнем освоенности технологии, массовым производством продукции. 

Такая компания существенно влияет на уровень цен, потребительские свойства товаров, динамику предложения (по оценкам, имеет не меньше 15% рынка продукции). Обычно норма прибыли виолента выше, чем у патиента. Предприятие удовлетворяет потребности более широкого круга потребителей. Представление о предприятии-виоленте дает табл. 4.3.

Существует три условия возникновения виолента: 

уверенное освоение сегмента рынка - плацдарм; 

наличие специалистов, заинтересованных в расширении сферы деятельности; 

стабильные перспективы сбыта. 

Коммутант - небольшое или уменьшившееся специализированное предприятие, ориентированное на текущее удовлетворение маломасштабных, разовых потребностей. 

Это фирма, находящаяся в состоянии старения и упадка, когда наиболее значимые параметры жизнедеятельности заметно ухудшаются, а развитие, понимаемое как дальнейшее совершенствование, теряет смысл, заходит в тупик. Организация имеет тенденцию к упрощению, свертыванию, а выросшие и окрепшие конкуренты занимают большее жизненное пространство и более эффективны. 



Таблица – 4.3 

Основные причины кризисов для предприятия-виолента



В данном состоянии предприятие производит и выполняет любые работы. 

Условиями формирования коммутанта из виолента являются: 

несвоевременное применение антикризисных мер; 

отсутствие у конкурентов желания поглощения. 

Леталент - распадающаяся организация, подвергающаяся полной деструктуризации. Она прекращает существование из-за невозможности эффективного функционирования. При этом ее имущество и даже целые производственные комплексы могут переходить в другие организации к другим собственникам. Деструктуризация может сопровождаться полным изменением профиля деятельности, полной или частичной заменой прежних технологических процессов, а также сменой персонала. 

Состояние леталента само по себе является стадией глубокого кризиса без возможности возврата в стабильное состояние. При этом поздно говорить о характерных свойствах фирмы или причинах ее кризиса.





Представление о предприятии-коммутанте дает табл. 4.4.

Таблица – 4.4

Основные причины кризиса для предприятия-коммутанта



Можно вести речь только о минимизации отрицательных последствий распада для других участников рынка. В связи с этим если у организации накоплены долги и ее имущества недостаточно для их покрытия, то в соответствии с законодательством она ликвидируется только в процедуре конкурсного производства вне зависимости от того, находилась ли организация в процедуре банкротства до этого или нет. 

Однако неблагоприятных состояний можно избежать, если вовремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления. 

Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизненный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл.4.5). При разработке антикризисных мер необходимо также обязательно учитывать эти взаимосвязи. 

Таблица – 4.5

Взаимосвязь цикла предприятия и жизненного цикла продукции



Таким образом, можно сделать следующие выводы. 

во-первых, жизненный цикл продукта неизбежно ограничен. Необходимо вести дело так, чтобы продукт, востребованность которого снижается, не потянул за собой предприятие; 

во-вторых, факторы кризиса возникают на каждой фазе экономического цикла и могут привести к нарушению работы предприятия вплоть до ликвидации; 

в-третьих, необходимо вовремя обнаружить факторы кризиса и реализовать антикризисную стратегию.





5 План реструктуризации.



Реструктуризация - это некая реорганизация, изменение структуры чего бы то ни было.  Можно изменять структуру всего предприятия, можно корректировать отношения собственности, можно совершенствовать  информационную или финансовую структуру, можно оптимизировать производственно-технологическую цепочку - все это будет реструктуризация в той или иной форме. 

Владелец бизнеса, генеральный директор или руководитель подразделения - уровень руководства не столь важен - периодически должны применять методы реструктуризации деятельности. Что вы делаете, когда видите, что один из сотрудников работает три-четыре часа в сутки? Правильно, нагружаете его дополнительной работой, разгружая более занятых коллег. Разве это не реструктуризация деятельности сотрудников? Разросся отдел, шесть человек делают то, что могут сделать трое, а в то же время есть идея начать новое направление. Троих бросаете на "передовую". Произошла реструктуризация деятельности отдела.

Таких примеров можно привести огромное множество. Зачастую эти примеры реструктуризации столь малы по значимости, что их не замечают, делают интуитивно. 

Увеличим масштаб процесса. Предположим, что у вас два действующих предприятия, на каждом из них есть главный бухгалтер. И вот решено открыть третье направление бизнеса, что вы будете делать: перекинете новое предприятие на существующего сотрудника или наймете третьего бухгалтера? Тут уже, конечно, надо думать, не так ли? Один главбух на два предприятия - это возможно, но при условии, что предприятия небольшие. А если этот главбух не справится? Тогда у вас минимум одно предприятие останется без главбуха. А нанять достойного профессионала достаточно сложно и долго.... 

Даже при таких, вроде бы не столь значительных масштабах необходимо применять общепринятые принципы реструктуризации. А что говорить, когда речь заходит о кардинальных структурных изменениях, скажем, формировании холдинга из десяти предприятий или организации финансового дивизиона?

Итак, вам пора задуматься о реструктуризации предприятия (отдела, направления, проекта и т.п., одним словом - структуры), если имеются: 

кризисное положение в структуре, возможность банкротства; 

появление тенденции к уменьшению показателей эффективности структуры (например, уменьшению объемов выручки предприятия) по сравнению с конкурентами или предыдущими периодами деятельности; 

снижение управляемости в структуре, слабый контроль над ходом выполняемых работ; 

неконтролируемый рост задолженности, невозможность погашения задолженности в сроки; 

понижение эффективности работы в условиях развивающейся неуправляемости структуры из-за его расширения – «синдром большого бизнеса»; 

необходимость изменения (расширения) сферы деятельности структуры; 

появление или усугубление административных и бюрократических проблем; 

появление конфликтов интересов между обособленными структурами и подструктурами и т.д. 

Эффективность реструктуризации зависит от большого количества самых различных факторов: своевременности ее осуществления; правильного выбора пути и методов реструктуризации; наличия или возможности набора, переподготовки необходимых кадров; финансовой подготовленности к реструктуризации и т.д. Количество и качество этих факторов уникально для любого вида реструктуризации и в первую очередь зависит от ее масштабов.

Подавляющее большинство российских компаний для достижения целей реструктуризации предприятий (а порой и их подразделений), продолжения успешного функционирования в изменившихся условиях нуждаются в грамотном, профессиональном управлении процессом реструктуризации. В современных условиях управляющий реструктуризацией должен уметь анализировать различные варианты развития структуры, видеть ее перспективу на рынке, обладать волей и способностью вовлекать коллектив в реализацию намеченных целей. 

Кратко опишу процесс реструктуризации предприятия в целом. При желании нижеописанное можно масштабировать на иные структуры. 

Процесс реструктуризации начинается с определения стратегических целей предприятия. 

На данном этапе определяются или уточняются стратегические направления его развития, устанавливаются причины необходимости реструктуризации, ее цели и задачи. На этом этапе может быть сформирована Стратегия развития предприятия.

Для качественного проведения процесса реструктуризации проводится диагностика предприятия - предварительный анализ его состояния с целью определения сильных и слабых сторон, оформления плана эффективного реформирования действующей структуры. В диагностику предприятия могут входить: 

SWOT – анализ; 

оценка рыночного потенциала компании; 

оценка производственных возможностей: состояние оборудования, уровень качества, потенциал технологий и т.д.; 

оценка человеческих ресурсов: численность, укомплектованность, квалификация специалистов и менеджеров, наличие команды, корпоративного духа, отношение к изменениям, желание активно работать и учиться и так далее; 

оценка материальных ресурсов; 

оценка финансового состояния и финансовых ресурсов и т.п. 

Результатами диагностики являются: оценка стоимости имущества; уточненная оценка финансового положения, технологии и оборудования, уровня менеджмента, реальных возможностей предприятия; разработанная система контроля качества, оценка спроса на продукцию и оценка инвестиционной привлекательности предприятия.

На основании Стратегии (стратегических целей) и результатов диагностики производится сравнительная оценка эффективности вариантов и принимается окончательное решение о реструктуризации предприятия как таковой и ее ходе. 

Основным результатом всех подготовительных работ является комплексный план реструктуризации предприятия, который может включать в себя: политику реформирования производства, инвестиционную политику, менеджмент, организационную структуру, маркетинг, управление качеством, план финансирования и оценку эффективности и т.д. Комплексный план реструктуризации предприятия в обязательном порядке включает в себя подробное поэтапное описание действий, которые будут воплощаться в жизнь и должны привести к новой структуре. 

В завершение хочется отметить советы специалистов, занимающихся вопросами реструктуризации: 

не начинать реструктуризацию, если нет соответствующих программных инструментов, так как держать в памяти все данные о структуре практически невозможно, и процесс может затянуться на определенный срок; 

совмещать неформальные подходы с применением стандартных методик. В противном случае у руководства не будет единого видения процесса реструктуризации, и его придется все время уточнять. 

прежде чем проектировать будущую структуру, смоделируйте настоящую - при проектировании структуры не пытайтесь сразу описать все с большой степенью детализации – начните с грубой модели. 

если начали реструктуризацию – доведите ее до конца. Брошенная на полпути структура, чаще всего, нежизнеспособна.


СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1 . Белявский, И.к. Маркетинговое исследование: информация, анализ, прогноз: учебное пособие / И.К. Белявский – М.: Финансы и статистика, 2005. – 320 с.: ил.

2 . Вествуд, Дж. Маркетинговый план / Дж. Вествуд – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.: ил.

3. Дихтиль, Е. Практический маркетинг: учебное пособие / пер. с нем. / Е. Дихтль, Х. Хершген – М.: Высшая школа, 2005.

4. Ковалев, А.И. Маркетинговый анализ / А.И. Ковалев, В.В. Войленко – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000. – 256 с.: ил.

5 . Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент: анализ, планирование, внедрение, контроль / пер. с анг./Ф.Котлер – СПб.: Питер, 2008. – 896 с.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 1999.

7. Совельев, Б.А. Управение маркетингом: 17 модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 13 /Б.А. Соловьев – М.: ИНФРА-М, 2003. – 288 с.

8. Финансовый менеджмент, теория и практика, учебное пособие под ред. Е.С. Стояновой, издание второе, переработанное и дополненное М., «Перспектива», 1997 г.;

9. Практикум по финансовому менеджменту, под ред. Е.С. Стояновой издание второе, переработанное и дополненное, М., «Перспектива», 1997 г.;

10. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента, учебное пособие М., «Финансы и статистика», 1997 г.;

11. Патров В.В., Ковалев В.В. Как читать баланс, М., «Финансы и статистика», 1994 г.;

12. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, учебное пособие, Издание второе, переработанное и дополненное, Мн., «Экоперспектива», 1997 г.





ПРИЛОЖЕНИЕ №1 – Годовая бухгалтерская отчетность эмитента 

1.1. Форма №1 по ОКУД «Бухгалтерский баланс»



БУХГАЛТЕРСКИЙ БАЛАНС

КОДЫ









Форма № 01 по ОКУД

0710001

на

31 декабря 2008 года



 Дата (год, месяц, число)

2008.12.31

Организация 

ОАО «Уралсвязьинформ» (МРК)

по ОКПО

1134530

Идентификационный номер налогоплательщика 

5902183094

ИНН

5902183094

Вид деятельности 

Оказание услуг электросвязи

по ОКВЭД

64.20.11

Организационно-правовая форма /форма собственности

Смешанная российская собственность / ОАО 

по ОКОПФ/ОКФС

47/49

Единица измерения 

тыс. руб.



по ОКЕИ

384

Адрес:

г. Челябиснк, 

ул. Комсомольский проспект, 38б











Дата утверждения

30.03.2009









Дата отправки (принятия)

30.03.2009



АКТИВ

Пояснения

Код пока-зателя

Код строки

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

1

1а

2

2а

3

4

I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ                                                     Нематериальные активы                     



110

110

2 686

2 050

Основные средства                         

4.1

120

120

42 863 085

47 104 432

Капитальные вложения

4.2

130

130

419 493

517 007

Доходные вложения в материальные ценности 



135

135





Долгосрочные финансовые вложения     



140

140

31 146

18 992

в том числе:                                                                               инвестиции в дочерние общества

4.3

 

141





инвестиции в зависимые общества

4.3

 

142





инвестиции в другие организации

4.3

 

143

28 874

13 720

прочие долгосрочные финансовые вложения

4.4

 

144

5 272

5 272

Отложенные налоговые активы

4.5

145

145

226 042

270 571

Прочие внеоборотные активы

4.8

150

150

2 925 876

2 611 720

Итого по разделу I



190

190

46 471 326

50 524 772

II.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ                                                                                Запасы

 

210

210

636 580

436 346

в том числе:                                                                                                        сырье, материалы и другие аналогичные ценности 

4.7

211

211

342 352

316 849

затраты в незавершенном производстве(издержках обращения)

 

213

213

13 816

435

готовая продукция и товары для перепродажи 

 

214

214

40 704

19 413

товары отгруженные 

 

215

215

3 919

3 628

расходы будущих периодов 

 

216

216

235 789

96 021

прочие запасы и затраты

 

217

217





Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям 

 

220

220

214 336

84 865

в том числе:                                                                    к возмещению более чем через 12 месяцев после отчетной даты                                                                 

 

 

221

58 113

10 675

к возмещению в течение 12 месяцев после отчетной даты                                                                 

 

 

222

156 223

74 190

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты)

 

230

230

185 321

172 765

в том числе:                                                                    покупатели и заказчики                                                                 

4.8

231

231

5 462

11 700

авансы выданные 

 

 

232





прочие дебиторы

 

 

233

179 859

161 065

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

 

240

240

3 704 084

4 149 325

в том числе:                                                                                покупатели и заказчики 

4.9

241

241

2 530 786

2 730 130

авансы выданные 

4.10

 

242

212 200

109 278

прочие дебиторы

4.11

 

243

961 098

1 309 917

Краткосрочные финансовые вложения 

 

250

250

1 200 000

1 502 054

Денежные средства,

 

260

260

703 213

1 058 960

Прочие оборотные активы

 

270

270

1 812

35 935

Итого по разделу II

 

290

290

5 445 358

7 440 250

БАЛАНС (сумма строк 190+290)

 

300

300

51 916 686

57 965 022

ПАССИВ

Пояснения

Код показателя

Код строки

На начало отчетного периода

На конец                 отчетного периода

1

1а

2

2а

3

4

III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ                                                        Уставный капитал 

4.12

410

410

4 816 167

4 816 167

Добавочный капитал 

 

420

420

4 262 155

4 132 843

Резервный капитал 

 

430

430

240 808

240 808

Собственные акции, выкупленные у акционеров

 

411

440





Нераспределенная прибыль(непокрытый убыток) прошлых лет

 

470

460

12 175 274

11 197 356

Нераспределенная прибыль ( убыток) отчетного года 

 

470

470

X

2 677 859

Итого по разделу III 

 

490

490

21 494 404

23 065 033

IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА                                               

    Кредиты и займы  

4.14

510

510

12 767 227

15 363 371

в том числе:                                                                                                          кредиты 

 

 

511

9 617 662

13 273 922

займы

 

 

512

3 149 565

2 089 449

Отложенные налоговые обязательства

4.15

515

515

2 509 709

3 044 773

Прочие долгосрочные обязательства

4.16

520

520

380 961

122 146

Итого по разделу IV

 

590

590

15 657 897

15 530 290

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА                             

       Кредиты и займы 

 

610

610

8 929 330

8 560 840

в том числе:                                                                                                          кредиты 

 

 

611

4 710 036

3 324 763

займы

 

 

612

4 211 294

5 236 077

Кредиторская задолженность, 

4.17

620

620

4 886 639

6 824 645

в том числе:                                                                                                        поставщики и подрядчики 

 

621

621

2 845 245

4 021 237

авансы полученные 

 

625

622

922 509

952 453

задолженность перед персоналом организации 

 

622

623

201 786

258 649

задолженность перед государственными внебюджетными фондами 

 

623

624

63 675

82 239

задолженность по налогам и сборам

 

624

625

341 258

1 003 009

прочие кредиторы

 

625

626

509 166

507 058

Задолженность участникам (учредителям) по выплате доходов

 

630

630

32 753

31 880

Доходы будущих периодов 

4.18

640

640

66 763

46 837

Резервы предстоящих расходов   

4.19

650

650

627 944

813 356

Прочие краткосрочные обязательства

4.20

660

660

220 956

92 141

Итого по разделу V 

 

690

690

14 764 385

16 369 699

БАЛАНС (сумма строк 490+590+690)

 

700

700

51 916 686

57 965 022

Справка о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах

Наименование показателя

Пояснения

Код показа-теля

Код строки

На начало отчетного периода

На конец                 отчетного периода

1

1а

2

2а

3

4

Арендованные основные средства 

 

910

901

7 908 169

7 385 261

в том числе по лизингу

 

911

911

6 719 804

6 944 986

Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение 

 

920

902

115 254

82 017

Товары, принятые на комиссию 

 

930

903

11 824

8 930

Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов 

 

940

904

705 716

732 042

Обеспечения обязательств и платежей полученные 

 

950

905

174 943

71 895

Обеспечения обязательств и платежей выданные 



960

906

15 210 227

8 241 784

Износ жилищного фонда 

 

970

907

11 947

11 841

Износ объектов внешнего благоустройства и других аналогичных объектов 

 

980

908

4 290

5 785

Справка о стоимости чистых активов

Наименование показателя

Пояснения

Код показа-теля

Код строки

На начало отчетного периода

На конец отчетного периода

1

1а

2

2а

3

4

Чистые активы

 

 

1000

21 561 167

23 111 870

Руководитель __________ А.Я. Уфимкин

Главный бухгалтер ________С.И. Балуева

                               (подпись)    расшифровка подписи)

                                          (подпись)  (расшифровка подписи)















52