Антикризисная реорганизация персонала экономические и социальные аспекты

2







ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ



Брянский Государственный Технический Университет



Курсовая работа

по дисциплине «Теория антикризисного 

управления предприятием»



Тема: Антикризисная реорганизация персонала: экономические и социальные аспекты





















		Студент	____________                          Исайченкова В.В.

			

		Группа	                                                          07-АУ1	

		

		Преподаватель

		ученая степень, звание ______________к.э.н., доц. В.Н. Романов

		

		

		

		

		

		

		

		

		

		Брянск 2009


Содержание

	Введение	3

	1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА	5

	1.1. Основные аспекты антикризисной реструктуризации персонала	5

	1.2. Меры по сохранению персонала	6

	1.3.Увольнения персонала	10

	1.4. Мотивация при антикризисной реструктуризации персонала	26

	1. 5. Рационализация заработной платы в условиях реструктуризации персонала	29

	2. СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА	31

	Заключение	33

	Список литературы	35


Введение

Во времена кризиса для каждого предприятия особое значение принимает кадровая политика. Ввиду того, что расходы на персонал занимают солидную часть бюджета любой компании, при условиях нехватки денег компании стараются минимизировать лишние расходы, прибегая к реструктуризации кадров. Именно поэтому как только мировой финансовый кризис дошел до нашей страны, в новостях все чаще стали говорить о резком повышении безработицы, сокращении рабочего времени на предприятиях.

Целью данной курсовой работы является изучение различных аспектов реструктуризации персонала как одного из важнейших инструментов нормализации кризисной ситуации на предприятиях.  

Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

Определение сущности и содержания понятия «реструктуризация персонала»;

Анализ мер количественной и качественной реструктуризации (изменений структуры персонала, увольнений, введения режимов неполного рабочего времени и т.д.);

Анализ изменений в системе оплаты труда и мотивации персонала в условиях антикризисной реструктуризации;

Анализ социальных аспектов реструктуризации.

Многие люди ошибочно полагают, что термин «реструктуризация персонала» подразумевает только лишь массовые увольнения. В данной работе разъясняется, что реструктуризация – обширная часть антикризисной кадровой политики, включающая в себя множество важных аспектов. Кадровая политика в обычных условиях ориентирована, как правило, на развитие. Её идеологическим кредо чаще всего бывают стратегии опережения конкурентов, лидерство в отрасли, инновационная культура организации. В условиях кризиса кадровая политика вынуждена трансформироваться. Особенности её организации связаны с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных мер, связанных со свертыванием ряда программ социального развития и сокращением численности персонала, повышением социально-психологической напряженности.  Основное идеологическое кредо антикризисной кадровой политики – выживание с наименьшими потерями кадрового потенциала и обеспечение максимально возможной социальной защиты персонала.

Кризисное состояние организации вынуждает руководство изыскивать дополнительные средства стимулирования персонала к творческому, высокопроизводительному труду. Перед руководством организации стоит задача балансирования между мотивацией работников к труду исходя из минимизации заработков и предупреждением их перехода в другие организации на более высокую заработную плату.

В условиях реструктуризации персонала на первый план выходит кадровый потенциал предприятия, необходимость поддерживать позитивное настроение у работников, оптимизация кадровой системы в целях достижении целей предприятия в целом.


1. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ АНТИКРИЗИСНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Основные аспекты антикризисной реструктуризации персонала

	В кризисных условиях предприятия большое внимание уделяют реструктуризации персонала ввиду того, что расходы на оплату труда на в любой фирме всегда занимают солидную часть бюджета, и руководители прежде всего стараются сократить именно этот вид расходов до минимума. Выделяют следующие предпосылки для реструктуризации персонала:

	излишняя численность персонала;

	низкий уровень зарплаты;

	низкая квалификация персонала.

	Реструктуризация персонала включает в себя следующие направления: 

	- оптимизация численности персонала; 

	- внедрение рациональных систем заработной платы; 

	- внедрение современных систем мотивации персонала; 

	- проведение оценки и аттестации персонала.

	При проведении реструктуризации необходимо соблюдать Трудовой кодекс РФ, который регулирует все аспекты работы с персоналом – порядок выплат зарплаты, увольнения, переход на неполное рабочее время и т.д.

Мировой финансовый кризис негативно сказался на многих российских компаниях. Снижение объемов производства и оказываемых услуг сделали убыточным содержание определенной части персонала. Многие компании в таких условиях проводят реструктуризацию персонала, выражаемую в оптимизации его численности [10].

Меры такой реструктуризации и их возможные последствия представлены на рис. 1. Как мы можем видеть, персонал можно либо сохранить, либо уволить, но в обоих случаях необходимо тщательно соблюдать все необходимые процедуры, описанные в Трудовом кодексе Российской Федерации, чтобы избежать проблем с правоохранительными органами и судебных исков. 



Действия предприятия в кризисной ситуации и возможные последствия

Действия с персоналом

Возможные иски

Сохранение персонала

Увольнение персонала

При нарушении условий трудового договора

При задержке выплаты заработной платы

При нарушении процедуры увольнения

Объявление простоя

Вынужденные отпуска

Неполное рабочее время

Понижение зарплаты

Приостановка найма новых работников

Сокращение штата

По собственному желанию

По соглашению сторон

По результатам аттестации

Рис.1. Оптимизация численности персонала и ее возможные последствия

Общих рецептов того, как поступить в условиях кризиса с персоналом, не существует. Все зависит от степени его влияния на финансовое состояние компании. При краткосрочном финансовом кризисе, вызванном, например, внешними причинами (недопоставка продукции, задержка сроков поставки) важно и можно сохранить штат сотрудников. В случае, если преодолеть кризис организации не под силу, как правило, принимается решение об увольнении. 



1.2. Меры по сохранению персонала

Для сохранения персонала в кризисных условиях можно предпринять следующие действия: 

объявить простой; 

отправить сотрудников в вынужденные отпуска; 

ввести режим неполного рабочего времени;

временно приостановить найм новых работников на вакантные места [5].

Простой. Что касается простоя, то под ним понимается временная приостановка работы по причинам экономического, технологического, технического или организационного характера (ст. 72.2 ТК РФ). Факт простоя должен быть задокументирован. При этом работодателям следует помнить о необходимости оплаты времени простоя, вызванного уменьшением объемов производства, падением спроса на продукцию и т.п. в условиях финансового кризиса. Так, время простоя по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей среднего заработка. Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада, рассчитанных пропорционально времени простоя. И только лишь время простоя по вине работника не оплачивается (ст. 157 ТК РФ). 

Вынужденные отпуска. Следует учитывать, что такого вида отпуска, как вынужденный отпуск, трудовое законодательство не знает. Согласно ст. 128 ТК РФ, работнику может быть предоставлен отпуск без сохранения заработной платы. Однако этот отпуск всегда предоставляется по инициативе самого работника и оформляется его заявлением. Работодатель же отправить работника в неоплачиваемый отпуск по собственной инициативе не может. Это является нарушением ТК РФ и влечет привлечение работодателя к материальной ответственности, а также может привести к административной ответственности в виде штрафа за нарушение трудового законодательства по ст. 5.27 Кодекса об административных правонарушениях РФ.

Временное введение режима неполного рабочего времени. Переход на неполное рабочее время с оплатой пропорционально отработанному времени возможен, по общему правилу, по соглашению между работником и работодателем, а также в некоторых случаях — по требованию работника (ст. 93 ТК РФ). 

Если же введение неполного рабочего времени (как неполного рабочего дня, так и неполной недели) имеет односторонний характер и основано на одностороннем волеизъявлении работодателя, то оно может быть введено только с соблюдением требования ст. 74 ТК РФ. Это значит, что такие изменения возможны только по причинам, связанным с изменением организационных или технологических условий труда, под которыми понимаются изменения в технике или технологии производства, структурная реорганизация производства и пр. Кроме того, о предстоящем изменении условий трудового договора (в данном случае — условия о рабочем времени) работодатель должен уведомить работника в письменной форме не позднее чем за два месяца. При отказе работника от продолжения работы в новых условиях работодатель обязан предложить ему перевод на другую работу, а при отказе от перевода или при отсутствии у работодателя вакансий трудовой договор с работником может быть прекращен по причине отказа от продолжения работы в связи с изменением определенных сторонами условий трудового договора (п. 7 ч. 1 ст. 77 ТК РФ). 

Конкретный режим неполного рабочего времени (продолжительность рабочего дня (смены) с указанием времени начала и окончания работы, продолжительность рабочей недели и т. п.), а также срок, на который вводится режим неполного рабочего времени, должны быть указаны в уведомлении. 



1.2. Изменение организационной структуры персонала

Важное значение в системе реструктуризации персонала занимает оптимизация численности работников. Она подразумевает непосредственное сокращение персонала и оптимизацию его организационной структуры.

Общие мероприятия, которые необходимо применять при реструктуризации персонала:

			сокращать в организационной структуре управления нужно уровни, а не рабочие места, требуется также укреплять кадровый резерв для высшего звена руководства предприятия;

			при проведении сокращений необходимо учитывать взаимозависимость элементов организационной структуры и осуществлять дальнейшие меры по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

			нельзя увлекаться масштабным сокращением персонала, следует стремиться установить кадровую структуру, в наибольшей степени отвечающую сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления, пользующемуся поддержкой персонала;

			нужно периодически переоценивать кадровую структуру;

			целесообразно выявить, поддерживать и обучать работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

			требуется поддерживать образовательные программы, реализуемые на предприятии;

			полезно предварительно готовить перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности, делая упор в первую очередь на умелое выполнение функций руководства в условиях предприятия;

			нужно проводить децентрализацию структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений как на стратегическом, так и на оперативном уровне;

			следует отдавать предпочтение командной работе, а не индивидуальным усилиям, формируя рабочие группы (команды) как между отделами, так и подразделениями предприятия;

			необходимо идентифицировать и сохранять ядро кадрового потенциала предприятия;

			следует  продолжать  набор персонала, поддерживать его профессиональный рост, особенно в жизненно важных и приоритетных для предприятия областях деятельности. 

	Таким образом, руководители должны особое внимание уделить анализу всей структуры персонала и определить, какие отделы или должности не нужны в процессе существования фирмы и как можно оптимизировать структуру, чтобы избавиться от балласта, сделать структуру понятной всем работникам, четко распределить обязанности. Это поможет повысить эффективность работы предприятия в целом, но проводить такие мероприятия стоит осторожно, так как кардинальные перестановки работников могут быть плохо восприняты персоналом и предприятие может потерять ценные кадры.



1.3.Увольнения персонала

В кризисной ситуации на практике предприятия чаще всего сводят реструктуризацию персонала к его увольнению и введению неполного рабочего времени. В таблице 1 представлены сведения об увольнениях на самых крупных фирмах страны за период 2008-2009 гг. [8].

Как можно заметить в таблице, такие гиганты, как АвтоВАЗ, Северсталь и Русал уволили очень большое количество человек. Компании сокращают вплоть до 60% персонала – а ведь это только крупные фирмы, которые ввиду внимания общественности и правоохранительных органов выполняют увольнения в соответствии с законодательством. Как показывает практика, на мелких предприятиях шансы персонала подписать увольнение «по собственному» гораздо выше. Также согласно данным таблицы не только частные организации сокращают персонал, но даже и такие государственные образования, как Минфин Московской области и Черноморский флот РФ вынуждены сокращать расходы на людей.  





Таблица 1

Увольнения персонала в крупнейших компаниях РФ

Компания/организация

Сокращения

АвтоВАЗ

5 тыс. человек

«ГАЗ»

30 тыс. человек

«Аэрофлот»

2,215 тыс. человек (из 15,5 тыс.)

Западно-Сибирский металлургический комбинат

1,5 тыс. человек (10% численности работников)

«Северсталь»

9 тыс. человек

«Эльдорадо»

1000 чел. (четверть офисных сотрудников)

«Патерсон»

1650 человек – это треть персонал.

S7 (авиакомпания)

Более 600 человек

Торговые сети «Пятёрочка» и «Перекрёсток»

30% сотрудников

«Уралсиб»

3,2 тыс. человек ( 20% штата)

«Евросеть»

сократила управленческий персонал на треть в начале лета этого года, а также закрыла 182 салона связи, в связи с чем работу потеряли около 7 тыс. человек.

Alcoa

18% персонала ( 1300 человек)

«Главстроя»

4,4 тыс. человек.

«ИжАвто»

5 тыс. человек.

Минфин Московской области

61% сотрудников (около 1000 человек) 

Сбербанк

2500 работников в Санкт-Петербурге и 4 тыс. – в Москве

Черноморский флот РФ

6 тыс. человек

Автомобильный завод «Урал»

10 тыс. человек

«Татнефть»

8 тыс. человек отправлены в административный отпуск

КамАЗ

3 тыс. человек

«Ростсельмаш»

1300 человек (большую часть персонала переведена на трёхдневную рабочую неделю)

Челябинская угольная компания

2200 человек

«Русал»

4,5 тыс. человек

Самую громкую огласку в нашей стране получило массовое сокращения персонала на АвтоВАЗе, где предполагалось уволить около 25000 человек, из которых большая часть – люди предпенсионного возраста, получившие корпоративные пенсии в размере 164 тыс. руб на человека. История увольнений АвтоВАЗа примечательна еще и тем, что предприятие находится под контролем Правительства страны, и в его деятельности была занята седьмая часть жителей Тольятти.

Далее рассмотрим, по каким основаниям предприятие может сокращать персонал.

Увольнение по сокращению штата

До уведомления работников по сокращению штатов работодатель обязан издать приказ о сокращении штатов и утвердить новое штатное расписание.

Согласно ст. 180 ТК РФ лица, подлежащие увольнению, предупреждаются об этом персонально под роспись не менее чем за 2 месяца. Трудовой кодекс РФ допускает возможность не применять правило о 2-месячном сроке предупреждения, если соблюдены условия, предусмотренные ст. 180 ТК РФ. При несоблюдении 2-месячного срока предупреждения работника об увольнении (кроме случаев, когда трудовой договор был расторгнут с письменного согласия работника без такого предупреждения, но с выплатой дополнительной компенсации в размере 2-месячного среднего заработка), если он не подлежит восстановлению на работе по другим основаниям, суд, как указано в Постановлении Пленума ВС РФ от 17.03.2004 N 2, изменяет дату его увольнения с таким расчетом, чтобы трудовой договор был прекращен по истечении установленного законом срока предупреждения.

Согласно ст. 179 ТК при сокращении численности или штата работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией.

При равной производительности труда и квалификации предпочтение в оставлении на работе отдается: семейным - при наличии 2 или более иждивенцев (нетрудоспособных членов семьи, находящихся на полном содержании работника или получающих от него помощь, которая является для них постоянным и основным источником средств к существованию); лицам, в семье которых нет других работников с самостоятельным заработком; работникам, получившим в период работы у данного работодателя трудовое увечье или профессиональное заболевание; инвалидам Великой Отечественной войны и инвалидам боевых действий по защите Отечества; работникам, повышающим свою квалификацию по направлению работодателя без отрыва от работы.

Увольнение несовершеннолетнего в соответствии со ст. 269 ТК РФ допускается только с согласия соответствующей государственной инспекции труда и комиссии по делам несовершеннолетних и защите их прав.

Согласно ч. 3 ст. 81 ТК РФ работнику, подлежащему увольнению по сокращению штата, должна быть предложена другая имеющаяся у работодателя работа (как вакантная должность или работа, соответствующая квалификации работника, так и вакантная нижестоящая или нижеоплачиваемая работа), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. Все лица, увольняемые по сокращению штата, имеют право на выходное пособие в размере среднего месячного заработка. Лица, уволенные в связи с сокращением штата, имеют также право досрочного выхода на пенсию. Пенсия им оформляется не ранее чем за 2 года до установленного законодательством РФ возраста выхода на пенсию: женщинам - не ранее 53 лет, мужчинам - не ранее 58 лет. Порядок досрочного выхода на пенсию безработных граждан регулируется нормативными правовыми актами субъектов РФ. 

Расторжение трудового договора по инициативе работника (по собственному желанию)

 Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, предупредив об этом работодателя в письменной форме не позднее чем за две недели. Течение указанного срока начинается на следующий день после получения работодателем заявления работника об увольнении.

По соглашению между работником и работодателем трудовой договор может быть расторгнут и до истечения срока предупреждения об увольнении.

До истечения срока предупреждения об увольнении работник имеет право в любое время отозвать свое заявление. Увольнение в этом случае не производится, если на его место не приглашен в письменной форме другой работник, которому в соответствии с ТК РФ и иными федеральными законами не может быть отказано в заключении трудового договора.

По истечении срока предупреждения об увольнении работник имеет право прекратить работу. В последний день работы работодатель обязан выдать работнику трудовую книжку, другие документы, связанные с работой, по письменному заявлению работника и произвести с ним окончательный расчет.

Увольнение по результатам аттестации

По результатам аттестации каждого сотрудника принимается решение, которое должно соответствовать одному из решений, предусмотренному Положением об аттестации. Как правило, оно заключается в следующем: соответствует занимаемой должности (или выполняемой работе) или не соответствует. 

По окончании аттестации все материалы необходимо передать руководителю организации, должен принять по ее итогам соответствующие решения (например, такие: оставить работника на прежней работе, предложить работнику другую работу, направить на повышение квалификации или уволить). 

Если работник откажется от предложенных вакансий или в организации не окажется для него подходящей работы, можно начинать процедуру увольнения. Процедура увольнения заключается в следующем:

издается приказ о расторжении трудового договора по унифицированной форме;

работник с приказом об увольнении знакомится под роспись; 

вносятся записи об увольнении в трудовую книжку работника.

Сокращение численности или штата работников 

Для того чтобы проведенное сокращение соответствовало закону, работодателю необходимо: 

1. заблаговременно (то есть за два месяца, а при массовых сокращениях — за три) предупредить о планируемом сокращении первичный профсоюзный орган организации и территориальный орган занятости, а также за два месяца уведомить о планируемом сокращении каждого увольняемого сотрудника под роспись (ст. 180 ТК РФ); 

2. составить список сокращаемых работников, причем таким образом, чтобы в него не попали работники, которые не могут быть уволены по этому основанию (к таким работникам относятся беременные женщины; женщины, имеющие детей в возрасте до трех лет (как находящиеся в отпусках по уходу за ребенком, так и работающие); одинокие матери, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (ребенка-инвалида до 18 лет) (ст. 261 ТК РФ); другие лица, воспитывающие таких детей без матери, перечисленные в ст. 264 ТК РФ); 

3. соблюсти преимущественное право работников на оставление на работе (при составлении списка сокращаемых работников преимущественное право на оставление на работе предоставляется прежде всего работникам, имеющим более высокую производительность труда и квалификацию (ст. 179 ТК РФ)); 

4. попытаться трудоустроить сокращаемого работника (ст. 81, 180 ТК РФ); 

5. выплатить работнику в день увольнения выходное пособие в размере среднего месячного заработка, а также сохранить за ним заработок на период трудоустройства, но не свыше двух месяцев (с зачетом выходного пособия). 

Таким образом, затраты на проведение мероприятий по сокращению численности или штата работников достаточно велики и многие работодатели стремятся избежать увольнения работников по этому основанию. Поэтому распространена практика, когда работникам предлагают написать заявления об увольнении по собственному желанию (по инициативе работника) или расторгнуть трудовой договор по соглашению сторон. 

Увольнение по соглашению сторон или по инициативе работника 

При расторжении трудового договора по соглашению сторон или по инициативе работника ТК РФ не предусматривает обязательных выплат работнику выходного пособия и предоставления ему иных гарантий в денежной форме. Поэтому эти основания увольнения являются наиболее привлекательными для работодателя. 

В отличие от увольнения по соглашению сторон при увольнении по инициативе работника волеизъявление работодателя значения не имеет. Однако работник, подавший заявление об увольнении, обязан по общему правилу отработать еще две недели. В этот срок он имеет право отозвать свое заявление об увольнении (за исключением случая, когда на его место работодателем в порядке перевода из другой организации приглашен другой работник). При увольнении по соглашению сторон стороны обычно предусматривают выходное пособие для работника (так называемый «золотой парашют»). 

Увольнение «по статье» 

В период кризиса многие компании в первую очередь спешат расстаться с работниками, недобросовестно выполняющими свои трудовые обязанности, нарушающими трудовую дисциплину, правила внутреннего трудового распорядка. Некоторые из недобросовестных работодателей пытаются даже угрожать дисциплинированным работникам увольнением «по статье» в случае, если они сами не напишут заявления об увольнении по собственному желанию.

Речь идет главным образом о применении п. 5 ч. 1 ст. 81 ТК РФ и п. 6 ч. 1 ст. 81 ТК РФ. В первом случае работник может быть уволен за неоднократное неисполнение без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание, а во втором — за однократное грубое нарушение трудовых обязанностей. К таким грубым нарушениям относятся: прогул, появление работника на работе в состоянии алкогольного, наркотического или иного токсического опьянения; разглашение охраняемой законом тайны (включая коммерческую); совершение по месту работы хищения чужого имущества, растраты, умышленного его уничтожения или повреждения, установленных вступившим в законную силу приговором суда или постановлением судьи, органа, должностного лиц, уполномоченного рассматривать дела об административных правонарушениях; установленное комиссией по охране труда или уполномоченным по охране труда нарушение работником требований охраны труда, если оно повлекло за собой тяжкие последствия либо заведомо создавало угрозу наступления таких последствий. 

Таким работодателям надо иметь в виду, что увольнение «по статье» еще более проблемное для них основание увольнения работников, поскольку в этом случае работодатель должен соблюсти порядок применения дисциплинарных взысканий, предусмотренный ст. 193 ТК РФ. Так, до применения дисциплинарного взыскания нужно проводить дисциплинарное расследование, в ходе которого фиксировать все нарушения работника, требовать от него письменного объяснения, для установления в действиях работника дисциплинарного проступка (то есть виновного неисполнения или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей). 



1.4. Оценка персонала

В условиях реструктуризации важное значение имеет оценка квалификации и психологической пригодности сотрудников, или же кадровый аудит. На основе такого аудита можно установить претендентов на увольнение ввиду низкой квалификации, определить кадровый потенциал предприятия в целом. Кадровый потенциал характеризует ценность человеческих ресурсов организации, — это совокупность способностей и возможностей кадров обеспечить эффективное функционирование организации.

Кадровый потенциал кризисной организации представляет ценность как для самой организации, так и для внешних инвесторов, возможных покупателей организации и кредиторов. Для организации кадровый потенциал является важным фактором выживания. Сотрудники, составляющие ядро кадрового потенциала организации, на добровольных началах инициируют необходимые для выхода из кризисной ситуации изменения. Предметом оценки кадрового аудита является::

♦ адекватность кадрового потенциала совокупного работника задачам организации;

	соответствие численности, профессионально-квалификационного состава, среднего разряда, производительности и других количественных показателей необходимому или проектируемому значению;

	влияние профессиональных и личностных качеств отдельных работников (управленческой и профессиональной «элиты») на уровень кадрового потенциала и оценку организации в целом;

	затраты на реструктуризацию с целью приведения в соответствие указанных показателей, в т. ч. на высвобождение, переподготовку, трудоустройство.

Реализация мероприятий аудита персонала производится посредством решения следующих задач:

	тщательное планирование и документирование деятельности каждого работника;

	мониторинг и анализ результатов профессиональной деятельности персонала;

	идентификация проблемы путем сравнения с аналогичной ситуацией;

	индивидуальная работа с людьми, действия которых требуют корректировки.

В основу методики проведения анализа профессиональной деятельности работника может быть положена модульная система, включающая следующие критериальные модули: «Результаты», «Качество», «Направленность», «Усилия», «Удовлетворенность» и «Профессионально-личностный потенциал». Полученная с помощью модулей картина анализируется в целом, на основе чего вырабатываются управленческие решения по дальнейшей внутриорганизационной работе с персоналом. Краткое содержание модулей представлено на рис. 2



Система мониторинга и диагностики профессиональной деятельности персонала

Сбор и оценка количественных показателей, набор которых зависит от направления деятельности отдельного работника и фирмы в целом

Оценка личностных возможностей профессионального роста в области должностного продвижения и в области интеллектуального капитала работника

Оценка затрат на решение профессиональных задач: потерь времени, психофизиологические, финансовые издержки и т.д.

Оценка качества и структуры удовлетворенности работников своей профессиональной деятельностью

Оценка допустимости способов достижения результатов, на которые ориентирован работник: с компетенционной, социальной и нравственной точек зрения

Сбор и оценка показателей, характеризующих качество проделанной работы

Модуль «Результаты»

Модуль «Качество»

Модуль «Направленность»

Модуль «Усилия»

Модуль «Удовлетворенность»

Модуль «Профессионально-личностный потенциал»

Рис. 2 Система мониторинга и диагностики профессиональной деятельности персонала

Этапы проведения кадрового аудита и необходимые для оценки показатели разрабатываются исходя из условий конкретной организации. Далее приведем примерное содержание критериальных модулей.

1. Модуль «Результаты». Для комплексной оценки результатов труда персонала целесообразно использовать метод сравнительного количественного анализа фактических данных и нормативных, стандартных, эталонных, а также средних показателей.

Полученные относительные показатели отражают степень отклонения фактически достигнутого результата от норматива. Для однозначной оценки труда конкретного работника выводится интегральный показатель, представляющий собой среднее взвешенное арифметическое значение промежуточных оценок коэффициентов.

В основе системы — упорядоченный и формализованный учет всех видов деятельности работника. Результаты его труда оцениваются по основным позициям: количество (интенсивность) и сложность, а также по некоторым другим признакам, оказывающим влияние на результаты.

Одним из таких параметров, характеризующих уровень активизации трудового потенциала работника, является коэффициент новаторской деятельности, который рассчитывается как отношение числа принятых руководством к сведению рационализаторских предложений по совершенствованию трудового процесса к общему количеству внесенных работником предложений в журнал регистрации рационализаторских предложений. 

Значения всех частных коэффициентов используются для расчета интегрального показателя однозначной оценки результатов труда работника. С этой целью все единичные показатели умножаются на соответствующие коэффициенты весомости, которые устанавливаются с учетом специфики деятельности сотрудника, отделения и организации в целом. Затем высчитывается среднее взвешенное арифметическое значение модульного коэффициента.

2. Модуль «Качество». В процессе оценки качества и эффективности профессиональной деятельности работника целесообразно основываться на выборочной экспертизе качества достигнутых конкретных результатов, а также правильности выбора и соблюдения тех или иных методов и технологий.

Для оценки эффективности профессиональной деятельности работника можно использовать также такие специальные показатели как коэффициент результативности решения задач (рассчитывается как отношение числа задач с достигнутым положительным результатом к общему числу поставленных задач)  и коэффициент удовлетворенности клиентов (рассчитывается как отношение числа случаев удовлетворенности клиентов к общему числу обслуженных клиентов).

		Качество профессиональной деятельности сотрудника также можно оценить по качеству ведения им деловой документации. Коэффициент качества ведения деловой документации определяется как отношение числа документов, оформленных в соответствии с требованиями стандарта с максимальным наполнением информацией,к общему числу документов, заполненных данным работником 

Полученные промежуточные и итоговые коэффициенты сравниваются с ориентировочными показателями. Сопоставление результатов оценки деятельности конкретного сотрудника, а также средних значений каждого оценочного показателя по отделу, подразделению, организации дает возможность судить об относительной квалификации данного сотрудника, о его роли в деятельности всего коллектива. 

3. Модуль «Направленность». Учет отношения работника к клиентам и коллегам может осуществляться с помощью коэффициентов положительных отзывов (благодарностей) клиентов и коллег.

Коэффициент положительных отзывов клиентов рассчитывается как отношение количества положительных отзывов клиентов к общему числу клиентов.

Коэффициент положительных отзывов коллег рассчитывается как отношение количества положительных отзывов коллег к общей численности опрошенных коллег данного сотрудника.

Для того чтобы понять, что человек считает допустимым в своей деятельности, требуется разобраться в его психологических особенностях. Следовательно, необходимо изучить индивидуальный стиль работы, отследить по возможности мотивационные характеристики каждого работника с целью более полного использования его личностно-профессионального потенциала и корректировки, если это необходимо, его мотивационной ориентации.

Работников, которые трудятся, основываясь на высоких принципах, необходимо выделять и поддерживать. Работникам должно быть понятно, какие именно нормы морали и модели поведения в коллективе являются ценностными ориентирами. При этом особое внимание стоит обратить на формирование высокой культуры управления в коллективе. 

4. Модуль «Усилия». Данный модуль должен содержать оценку затрат на решение профессиональных задач: потерь времени, психофизиологических, финансовых издержек и т. п. Строгое соблюдение трудовой дисциплины внутренне организует человека, мобилизует его. Изменение ситуации с дисциплиной с помощью убеждения, принуждения и поощрения позитивно сказывается на отношении работников к труду, а значит, и на его качестве.

В качестве оценочного коэффициента, который может оказывать влияние на величину дополнительной заработной платы, целесообразно применять коэффициент рационального использования рабочего времени, который рассчитывается посредством вычитания коэффициента потерь рабочего времени но причине нарушения трудовой дисциплины из единицы:

Оценка психофизических усилий должна преследовать своей целью поиск способов сокращения затрат психических и физических сил сотрудников. Данная проблема остро возникает в условиях кризисных ситуаций. В процессе мониторинга физического самочувствия сотрудников особое внимание следует уделить пожилым и вновь принятым сотрудникам. Нельзя недооценивать значение психического напряжения — его излишки выматывают человека и сказываются на качестве его работы. 

Для оценки психофизических показателей работников применяют следующие коэффициенты: 

		Коэффициент удовлетворительного физического самочувствия сотрудника (определяется как отношение числа положительных результатов обследования физического самочувствия к общему числу проведенных обследований).

		Коэффициент удовлетворительного психологического самочувствия сотрудника (находится как отношение числа положительных результатов обследования психологического состояния к общему числу проведенных обследований).

5. Модуль «Удовлетворенность». Помимо отслеживания определенных показателей деятельности персонала необходимо иметь информацию о том, как сотрудники кризисной организации относятся к своей работе. Эта необходимость обусловлена часто наблюдаемым в социально-трудовой сфере кризисной организации таким явлением, как отчуждение труда. Причина этого явления кроется, как правило, в несоответствии оплаты труда затратам физических и психических сил.

Для получения информации об отношении сотрудников к труду в ряде организаций проводятся анкетирования, включающие вопросы, касающиеся мотивов трудового поведения, условий труда и удовлетворенности ими. Примерную картину состояния удовлетворенности существующими условиями, организацией, мотивацией труда в организации и собственно трудовым процессом можно получить с помощью коэффициентов удовлетворенности, которые рассчитываются на основании данных, полученных в результате анкетирования сотрудников. Так рассчитываются коэффициент удовлетворенности содержанием труда, коэффициенты удовлетворенности объемом работ, санитарно-гигиеническими условиями, режимом труда и отдыха, заработком, применяемыми поощрениями, социально-психологическим климатом и др.

6. Модуль «Профессионально-личностный потенциал». Очевидно, что некоторые из компонентов профессионально-личностного потенциала трудно оценить с помощью системы коэффициентов. Аккуратность, обязательность, порядочность и доброжелательность можно оценить лишь экспертным путем. Поэтому необходимо оценивать потенциал каждого сотрудника двумя способами — расчетным и экспертным, которые в сочетании дадут более достоверную картину потенциальных возможностей человека.

При диагностике профессионально-личностного потенциала каждого сотрудника целесообразно оценить следующие его компоненты: образование,  профессионализм,  здоровье и работоспособность, интеллект, творческий потенциал, внутренняя мобильность, организация труда, ресурсы рабочего времени.

Анализ результатов

Внедрению в практику организации аудита персонала обязательно должна предшествовать предварительная работа, которая будет включать в себя прежде всего подготовку инструментария, необходимого для проведения оценки уровня использования человеческого потенциала организации. Для сокращения временных затрат и повышения эффективности профессионального аудита целесообразно проводить аудит с помощью программного обеспечения.

На основании базовых показателей (количество вводимых показателей может изменяться и зависит от специфики деятельности организации, отдельного подразделения, сотрудника) рассчитываются коэффициенты, объединенные в шесть критериальных групп, в каждой из которых определяется модульный коэффициент (МК). Полученные шесть коэффициентов используются в качестве оценочных показателей, а также для принятия решений в области дополнительной заработной платы, других управленческих решений. Кроме того, на основании полученных модульных коэффициентов рассчитывается интегральный модульный коэффициент (ИМК), значение которого отражает уровень кадрового потенциала организации (рис.3).



МК «Качество»

МК «Результаты»

МК «Усилия»

МК «Направленность»

МК «Удовлетворенность»

МК «Профессионально-личностный потенциал»

Интегральный модульный коэффициент (ИМК)

Уровень профессионально-личностного развития

А (ИМК=0-0,49)

Б (ИМК=0,50-0,89)

В(ИМК=0,90-1,09)

Г (ИМК=1,10-1,49)

Д (ИМК=1,50 и выше)



Рис. 3 Определение уровня кадрового потенциала организации на основании расчета оценочных коэффициентов

Индивидуальное значение ИМК позволяет не только осуществлять мониторинг и оценку достижений работников в области профессионально-личностного развития, но и проводить сравнительную оценку общего уровня профессионального инструментария персонала организации, а также является основой для принятия управленческих решений в области формирования «ядра» кадрового потенциала и мобилизации персонала в условиях кризисных ситуаций. Чем выше показатель ИМК, тем выше профессиональные навыки работника, его «уровень». 

Внедрение профессионального аудита в практику организации позволит получить больший социальный и экономический эффект, если руководство будет иметь четкую систему мотивации по результатам его проведения. Аудит персонала поможет в достаточной степени оценить деловые и профессиональные качества работника, а следовательно, правильно оценить меры мотивационного воздействия на него с целью повышения эффективности его профессиональной деятельности и стимулирования дальнейшего профессионального развития. 



1.4. Мотивация при антикризисной реструктуризации персонала

В 2009 году компанией Kelly Services [6]был проведен опрос среди «белых воротничков», в ходе которого определялось, нужна ли в кризисный период мотивация труда. Результаты представлены на рис. 4, и согласно им, люди заинтересованы не только в материальной мотивации труда, но и в моральной. В период кризиса каждый работник заинтересован в том, чтобы остаться на своем рабочем месте и помочь фирме как можно скорее справиться со спадом, чтобы после «дна» кризиса снова можно было смело рассчитывать на материальную мотивацию труда. 



Рис.4 Необходимость мотивации персонала в период кризиса

Поэтому при антикризисной реструктуризации персонала важное значение приобретает нематериальная, моральная мотивация. По результатам различных опросов, в компаниях, где мотивация работников находится на высоком уровне, эффективность работы выше на 40%, на 70% выше лояльность и на 70% ниже текучесть кадров. Основные принципы нематериальной мотивации перечислены ниже:

«Ставьте ясные цели, ожидайте только того, что действительно возможно»

Так же как компания в целом, каждому сотруднику необходимо быть четко сфокусированным в своей деятельности. Это значит, что человек должен быть способен понять смысл своей работы в данный момент, что ему делать прежде всего, каким образом и для чего. Когда люди слышат о сокращениях в других компаниях и ощущают на себе экономический спад, они начинают испытывать страх и волнение, потому что боятся за свое будущее. 

Чтобы волнение не проникло в организацию, либо не переходило как вирус с одного на другого, если процесс увольнений уже начался, необходимо продолжать вести открытый диалог со своими сотрудниками и ставить перед ними четкие цели и задачи. 

«Покажите свое уважение»

 Когда компании приходиться потуже затягивать пояс и урезать бюджет, то нередко руководство забывает о нуждах своих сотрудников, тем самым показывая свое неуважение к ним. 

Если руководителям приходится обращаться к сотрудникам с просьбой мобилизовать силы, трудиться больше и продуктивнее, то не стоит забывать и о балансе между работой и личной жизнью. Пользоваться добротой и бескорыстностью трудолюбивых сотрудников постоянно не стоит. Гораздо лучше и разумнее в данном случае установить гибкий график работы. Когда люди почувствуют уважение к себе, то они будут лояльно относиться к трудностям, которые испытывает родная компания. 

«Наполните смыслом каждый рабочий день» 

Сегодня работникам нужно больше, чем просто работа. Они хотят быть вовлеченными в процесс происходящего, чтобы помочь компании устоять. 

Руководителям необходимо четко распределить обязанности, чтобы стимулировать персонал на значимые результаты. Нужно правильно расставить акценты на должностных обязанностях сотрудников, придать значимость для их ежедневной работы. Только тогда они смогут понять, что от них конкретно требуется и почувствуют себя вовлеченными в решении сложной организационной проблемы. 

«Замечайте любые достижения и не скупитесь на похвалу» 

Даже не особо выдающиеся достижения нужно замечать и поощрять. Люди особенно хотят работать хорошо и достигать значительных результатов, когда чувствуют признание. Чаще всего, люди больше ценят спонтанное одобрение, чем официальную похвалу. 

Признание – хорошая мотивация. Для кого-то она должна быть публичной, а для некоторых – скрытой от посторонних глаз. Способы награды в таком случае - не только денежные выплаты, можно, например, просто отпустить отличившегося сотрудника пораньше с работы или предоставить ему выходной. 

«Постоянный коучинг» 

Необходимо создать атмосферу наставничества, поддержки внутри компании, чтобы каждый сотрудник мог привнести в процесс обучения и коучинга (совместной работы специалистов и работников, проводимой в целях повышения креативности служащих, решения рабочих вопросов) что-то свое. Помимо этого, руководитель может выступать в роли коуча: корректировать деятельность сотрудников, предоставляя им информацию о том, на что следует обратить внимание в работе прежде всего, как достигать и повышать результаты. Это позволит не только вести сотрудников в правильном направлении, но и даст возможность лишний раз проявить заботу о них, показать, что вам не безразлично их будущее как специалистов. 

«Храните то, что имеете» 

Последний, но, пожалуй, самый важный совет, объединяющий в себе все вышесказанное. Доверительные и открытые отношения с персоналом компании и создание атмосферы поддержки и наставничества внутри коллектива, сфокусированность каждого сотрудника на важных целях и значимости в своей деятельности могут помочь выстоять в нелегкие времена и сохранить ключевых сотрудников. 

Безусловно, даже в кризисный период руководители не должны отменять материальную мотивацию труда - иначе ценные работники могут попросту уйти в другие фирмы. Необходимо лишь правильно рассчитать размер материального вознаграждения за хорошую работу - для того, чтобы у работников был стимул действительно работать качественней.



1. 5. Рационализация заработной платы в условиях реструктуризации персонала

В условиях кризиса многие компании предпочитают снижать заработную плату или вовсе не выплачивать ее месяцами, ссылаясь на отсутствие денег. Такой подход – не только верный путь к судебным искам за нарушение Трудового Кодекса РФ, но и реальная угроза потерять многих ценных работников. Поэтому при реструктуризации персонала прежде всего необходимо не стремиться максимально урезать расходы на оплату труда, а тщательно просчитать реальный размер этих расходов, соответствующий квалификации сотрудника и его участии в рабочем процессе.  

Для того, чтобы определить максимально рациональную систему оплаты труда, выполняются следующие действия [7]:

1. Создается рабочая группа, которая будет оценивать эффективность различных систем оплаты труда для разных категорий работников. 

2. Персонал организации распределяется по группам, для которых устанавливается система оплаты труда. Нужно сделать выбор: либо в организации будет применяться единая система оплаты труда, либо для различных категорий работников будут установлены разные системы.

3. Определяется сфера ответственности каждой группы персонала.

4. В зависимости от сферы ответственности организация выбирает несколько приемлемых систем оплаты труда для каждой группы.

Например, если персонал может отвечать за объем выручки или доходов, оценивается возможность применения системы оплаты труда на комиссионной основе либо бонусной системы и т. д. Для групп, которым установлены специальные показатели, можно предложить системы оплаты труда с премией за достижение определенного уровня этих показателей.

5. Оцениваются качественные показатели каждой из выбранных систем оплаты труда.

6. По пятибалльной шкале оцениваются выбранные для каждой группы работников системы оплаты труда.

Каждая система оплаты труда анализируется с точки зрения соответствия специфике работы, сфере влияния и качественным показателям.

7. Выбираются системы оплаты труда с максимальными оценками.

Если какая-либо система оплаты труда предусматривает одинаковые оценки, то руководитель отдела или подразделения должен принять решение: при какой системе управление персоналом будет наиболее эффективным.

8. Выбранные системы оплаты труда для каждой группы персонала фиксируются в специальных документах: положениях, трудовых или коллективных договорах. Заметим, что каждого работника необходимо ознакомить с выбранной для него системой оплаты труда.




2. СОЦИАЛЬНЫЕ АСПЕКТЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПЕРСОНАЛА

Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается повышением социально-психологической напряженности в коллективе. Кризис, вызванный неплатежеспособностью, характеризуется невыплатой или несвоевременной выплатой заработной платы, неоплачиваемыми вынужденными отпусками, что порождает недовольство и тревожные ожидания [4].

Назначение на предприятие внешнего управляющего способно усугубить социальную напряженность. Персонал как один из кредиторов объективно должен быть заинтересован в санации предприятия. В то же время известие о банкротстве может вызвать неадекватную реакцию коллектива.

К основным причинам, усиливающим социальную напряженность, относятся:

неинформированность и неопределенность;

социальная незащищенность;

незнание своих прав на социальные гарантии и социальную защиту;

тревожные ожидания негативных перемен

(боязнь потерять работу; боязнь материальных потерь, связанных со снижением заработка или невыплатой заработной платы; боязнь своего профессионального несоответствия новым условием работы – новым функциям, задачами, новой технологии и т.п., что проявляется при возможном переводе на другую работу, должность, другой участок работы, при освоении новой или смежной профессии; боязнь утраты с потерей должности или при смене работы каких-то правовых и моральных преимуществ нематериального характера и др.).

Перед руководителями коллектива кризисного предприятия стоят две группы задач, связанных со снижением социальной напряженности и обеспечением социальной защиты персонала:

обеспечение социальных гарантий и социальной защиты персонала;

снижение социально-психологической напряженности в коллективе, вызванной неопределенностью и неинформированностью.

Решение задач первой группы в основном связано с выплатами задолженности по заработной плате и компенсациями, с организацией переподготовки высвобождаемых работников, мерами по социальной защите части высвобождаемых неконкурентоспособных работников на рынке труда (лиц пенсионного и предпенсионного возраста, инвалидов и др.).

Все перечисленные меры требуют определенных затрат и поэтому они должны быть предусмотрены в плане реструктуризации и в бизнес-плане оздоровления предприятия.

Все мероприятия первой группы задач следует разделить на две группы:

меры, обязательные в соответствии с действующим законодательством;

меры, желательные при наличии необходимых средств.

Вторая группа мероприятий – снижение социально-психологического напряжения в коллективе – связана прежде всего с планомерной широко развернутой разъяснительной работой и подготовкой персонала к планируемым нововведениям. Работа с персоналом помогает снизить степень сопротивления нововведениям, которое проявляется в форме открытого активного возражения или носит скрытый пассивный характер.

Активное открытое сопротивление объективно работает на улучшение, совершенствование принимаемых решений. Пассивное сопротивление проявляет себя как форма скрытого саботажа, чаще всего немотивированного. Преодолеть его можно только постоянной разъяснительной работой с людьми и применением мотивационных рычагов управления персоналом.

В кризисной ситуации снижению социально-психологического напряжения способствует организация специальных консультативных семинаров и юридических консультаций о правах и возможностях персонала на предприятии и на рынке труда.






Заключение

В наши дни многие предприятия столкнулись с острой необходимостью преобразования своей кадровой политики в целом и с проведение экстренной реструктуризации в частности. В данной работе было установлено, что реструктуризация являет собой комплекс мер, направленных на оптимизацию деятельности работников организаций, включающий в себя как меры по сокращению персонала, так и по выявлению и сохранению ядра кадрового потенциала, то есть менеджеров, специалистов и рабочих кадров, представляющих особую ценность для компаний.

	В ходе изучения темы было установлено, что реструктуризация персонала – это комплекс мер, направленный на оптимизация численности персонала, внедрение рациональных систем заработной платы, внедрение современных систем мотивации персонала; проведение оценки и аттестации персонала.

В условиях кризиса предприятие может принять решение как сохранить персонал, так и избавиться от определенной его части. В обоих случаях не стоит забывать, что работодатель несет ответственность за свои действия в этих направлениях в соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации.

Для проведения реструктуризации необходимо определить ядро кадрового потенциала, определяемого с помощью оценки персонала (кадрового аудита). Такая оценка помогает определить уровень квалификации работников, их соответствие занимаемым должностям и, соответственно, тех людей, которые не представляют ценности для предприятия, являются «балластом».

Не стоит также забывать об изменении самой структуры персонала – это помогает убрать лишние рабочие места, четко определить обязанности вех участников рабочего процесса, увеличить производительность предприятия в целом.

При кризисном состоянии предприятия руководство заинтересовано в сохранении ценных сотрудников, поэтому необходимо помнить и системе мотивации. Однако и мотивация персонала, и система оплата труда должны стать объектом тщательного изучения – денежные выплаты должны быть соразмерны квалификации работников, не должны допускаться бездумные надбавки, ведь в условиях кризиса каждый рубль на счету.

Важное значение имеет и социальный аспект реструктуризации. Кризис является стрессовым периодом не только для руководства и предприятия, но и для всех сотрудников. В этот период необходимо приложить все возможные усилия для того, чтобы работники не волновались из-за нависшей угрозы увольнения. Для этого нужно проводить различные семинары и консультации, где работники смогут знать чем им опасен кризис и как они могут защитить свои права. Нельзя забывать и о том, что создание благоприятной моральной обстановки на рабочем месте значительно понимает производительность труда, побуждает людей работать не только ради зарплаты, но и ради общего блага своего предприятия.  

Обеспечение принятия всех вышеперечисленных мероприятий, разумеется, может быть затратно, но если все же есть финансовые возможности их осуществить – необходимо сделать это не колеблясь, так как кадры являются основной составляющей успеха любой компании. 


Список литературы

		Трудовой кодекс РФ 

		Митин, А.Н. Антикризисное управление персоналом организаций: учеб пособие/ А.Н. Митин, А.Э. Федорова, Ю.А. Токарева, А.В. Овчинников. - СПб.: Питер, 2005

		Попов, Р.А. Антикризисное управление: учебник/ Р.А. Попов.- М.: Высшая школа, 2004

		Романов, В.Н. Теория антикризисного управления предприятием: учебное пособие / В.Н.Романов.– Брянск: БГТУ, 2008. –  223 с.

		Елена Забрамная,  Сокращение затрат на персонал с точки зрения законодательства // "Банковское обозрение", №1, январь 2009, 

		Сайт «центр кадровых технологий 21 век»  http://www.hrm21.ru/ «Мотивация во время кризиса. Как удержать нужных сотрудников?»

		Системы оплаты труда: как сделать выбор// Российский налоговый курьер, №6, Март 2006;  

		Татьяна Львова ,НеВАЗврат// Наша версия,28 сентября 2009;

		http://planetahr.ru/ Планета HR, «Мотивация персонала в условиях кризиса»

		Вера Култышкина, Выход из кризиса: как поступить с персоналом?// Кадровое дело, № 12 декабрь 2008