Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ



ГОУВПО «УДМУРТСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»



ИНСТИТУТ ЭКОНОМИКИ И УПРАВЛЕНИЯ



КАФЕДРА ФИНАНСОВ И УЧЕТА 















КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

по дисциплине «Финансовый менеджмент»

на тему: «Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии»









Выполнил: 

студент гр. _______________                        





Проверил: 

Старший преподаватель            _______________                 

















Ижевск, 2010

СОДЕРЖАНИЕ



Введение 

3

1. Бюджетирование как инструмент управления предприятием



1.1. Содержание, цели и функции бюджетирования. Роль бюджетирования в системе управления предприятием



1.2. Бюджет в системе планов. Виды бюджетов на предприятии



1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии



2. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии



2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния



2.2. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов



2.3. Риски и проблемы, возникающие при внедрении системы бюджетирования



2.4. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии



Заключение 



Список использованных литературных источников 



Примечания 























ВВЕДЕНИЕ



Данный курсовой проект посвящен разработке и внедрению технологии управления финансами – бюджетированию.

При написании курсового проекта были поставлены следующие цели: изучение различных методик постановки бюджетирования на предприятии,  разработка и внедрения бюджетирования на малом предприятии, специализирующемся  на пошиве одежды, оценка эффективности от внедрения бюджетирования.

Актуальность темы обусловлена тем, что на многих российских предприятиях отсутствует какая-либо система планирования. По некоторым данным 90% всех проблем с финансами на российских предприятиях связано с неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременной, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии компании. С подобной проблемой столкнулись и на рассматриваемом предприятии.     

Бюджетирование крайне важно для принятия управленческих решений. К числу основных функций бюджетирования относятся прогнозирование (финансового состояния, ресурсов, доходов и затрат)  и проведение сценарного анализа, т.е. оценки различных вариантов финансового положения предприятия в будущем. 

Курсовой проект состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

В первой главе работы рассмотрены содержание, цели, функции бюджетирования и мнения разных авторов по данной теме (дискуссионные вопросы). Рассмотрено место и роль бюджетирования в системе планов предприятия, а также основные этапы постановки бюджетирования. 

Вторая глава посвящена описанию деятельности предприятия, характеристике его основных видов деятельности, анализу динамики экономических показателей, проведен анализ финансового состояния. 

Объектом исследования курсового проекта было выбрано коммерческое предприятие по пошиву одежды из кожи и меха и по пошиву одежды по индивидуальным заказам.

При разработке бюджетирования во второй главе были поставлены следующие задачи:

на основе рассмотренных теоретических положений и анализа деятельности предприятия  разработать оптимальную систему бюджетирования, соответствующую потребностям предприятия;

оценить эффективность от внедрения бюджетирования на предприятии.

В заключении кратко изложены основные выводы и предложения, полное обоснование и аргументация которых изложены в тексте работы.

Для первых двух подразделов первой главы в основном использовалась учебная литература, научные и популярные статьи по финансовому менеджменту, бухгалтерскому и управленческому учету. Для последнего подраздела первой главы и для второй главы работы  была использована специальная литература, посвященная теории и практике бюджетирования.

























1. Бюджетирование как инструмент управления предприятием



Содержание, цели и функции бюджетирования. Роль бюджетирования в системе управления предприятием



Понятие процесса бюджетирования носит неоднозначный и противоречивый характер. Его, как и многие другие финансовые категории, можно считать вопросом дискуссионным и требующим тщательного рассмотрения во всех аспектах.

В литературе по финансовому менеджменту существуют следующие определения бюджетирования:

Процесс бюджетирования является составной частью финансового планирования, т. е. процесса определения будущих действий по формированию и использованию финансовых ресурсов. [15]

Система бюджетирования – это система учета для принятия управленческих решений, основанная на фактически полученных результатах в предыдущем году в сопоставлении с планом на следующий период планирования. [9]

Бюджетирование представляет собой балансирование потоков доходов и расходов фирмы в целом и основных ее структурных звеньев. [4]

Бюджетирование (внутрифирменное финансовое планирование) – это, с одной стороны, процесс составления финансовых планов и смет, а с другой – управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений. [16]

Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом). [16]

Основным назначением бюджетирования  в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета (по Стояновой Е.С.):

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. Составление бюджета основано на уточнении и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей. Бюджет способствует выявлению слабых звеньев в организационной структуре, решению проблем коммуникации и распределения ответственности между исполнителями.

Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины. В качестве основы для оценки выполнения плана центрами ответственности лучше использовать именно бюджетные данные, а не данные прошлых лет. Это связано с тем, что текущая деятельность может отличаться от прошлой изменениями в технологии, составе персонала, ассортименте продукции или новыми общеэкономическими условиями.

Повышение профессионализма менеджеров. Составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

При этом в каждой компании могут быть свои функции бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. В  каждой компании в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий, тем не менее, существует общая (принципиальная) схема бюджетирования  (рис. 1).





Виды и форматы бюджетов

Системы бюджетирования

Контрольные или целевые показатели

Цели и стратегии бизнеса



Рис. 1 Принципиальная блок-схема бюджетирования



Конкретно функции бюджетирования проявляются в системе показателей, которые устанавливаются руководителем предприятия или компании в качестве целевых или контрольных. По этой причине системы бюджетирования даже в одинаковых компаниях будут различными. Различия в целях и стратегиях проявляются в разных финансовых показателях, выбираемых в качестве целевых (контрольных). Далее форматы бюджетов должны соответствовать заданным контрольным показателям. Главное в бюджетировании – создать систему координат для бизнеса, по которой было бы видно, куда движется бизнес в настоящее время и каковы его перспективы на будущее, т. е. создать основу для выработки и принятия управленческих решений в финансовой сфере. А поскольку одной из основных задач финансового менеджмента является эффективное управление денежными потоками, то это и будет основной задачей бюджетирования.

Наряду с целями и функциями следует выделить также объекты бюджетирования, поскольку выделение тех или иных объектов определяет в дальнейшем финансовую структуру предприятия и набор его бюджетов. Классификация объектов бюджетирования вопрос дискуссионный. Некоторые авторов объекты бюджетирования как таковые не выделяют, а рассматривают в качестве объекта предприятие в целом. Классификация объектов бюджетирования различных авторов представлена в табл. 1.

Таблица 1

Классификация объектов бюджетирования

Авторы

Объекты бюджетирования

1) Карпов А.Е.

1) группа компаний;



2) компания;



3) бизнес-процессы;



4) проекты;



5) подразделения.

1) Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В.

1) холдинг;



2) компания;



3) бизнес;



4) структурные подразделения:                           

      -места возникновения затрат;      

      -центры финансового учета;   

      -центры финансовой ответственности.

3) Стоянова Е. С.; 

4) Кондраков Н. П., Иванова М. А.

Рассматривают в качестве объекта предприятие в целом



Для принятия управленческих решений считаю целесообразным выделять внутри предприятия (как основного объекта бюджетирования) дополнительные объекты бюджетирования. В данном случае классификация Хруцкого В. Е. и Гамаюнова В. В., во первых, является наиболее приемлемой для практического применения, во вторых, авторы в своей работе подробно описали принцип разделения подразделений на центры финансовой ответственности, финансового учета и места возникновения затрат. 

Холдинг – группа компаний. Бюджетирование для группы компаний позволяет оценить эффективность ведения хозяйственной деятельности по холдингу в целом, но в данном случае нет возможности проследить, какая компания работает наиболее эффективно.    

Компания – обязательный объект бюджетирования в независимости от того, является ли она независимым предприятием или входит в холдинг.

Бизнес - бизнес как вид (сфера) хозяйственной деятельности является основным объектом бюджетирования, более важным, чем само предприятие или компания. В одной компании одновременно может существовать несколько видов бизнесов, взаимосвязанных друг с другом технологически, организационно и финансово. 

Структурные подразделения – объекты бюджетирования, различающиеся технологией и организацией бюджетного процесса: 

	- места возникновения затрат (МВЗ) – не несут ответственности за доходы, а отвечают только за регулируемые или контролируемые затраты (на уровень которых руководители МВЗ могут повлиять);

	- центры финансового учета – возможность контролировать и влиять на доходы и некоторые виды затрат (ЦФУ);

- центры финансовой ответственности – несут ответственность за все финансовые результаты. Как правило, они имеют полную бюджетную схему (ЦФО).



Бюджет в системе планов. Виды бюджетов на предприятии



Система планов – это результат процесса планирования. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фирмы

Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы.

Стратегический (генеральный) план фирмы (часто составляется на 5 лет вперед).

Общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана и определяющие главные задачи развития организации. Основу этих планов составляет план развития.

Оперативные планы организации:

- Общефирменные планы текущей деятельности, так называемые «хозяйственные планы», или «планы прибыли», рассчитываются на один год. С помощью планов текущей деятельности товары и услуги производятся и поставляются на рынок;

- Текущие планы подразделений, в том числе бюджетные, дополняют общефирменные планы текущей деятельности.

Помимо планов результатами процесса планирования являются программы (или планы-программы) и проекты.

Система планов на предприятии может быть систематизирована по различным классификационным признакам. Классификация планов представлена в данных  табл. 2. 



Таблица 2

Классификация системы планов

Классификационный признак

Виды планирования 

1

2

		1. По содержанию

		Технико-экономическое;

		Оперативно-производственное;

		Организационно-техническое;

		Социально-трудовое;

		Снабженческо-сбытовое;

		Финансовое;

		Бизнес-планирование;

		Стратегическое;

		Программное;

		и др.

2. По уровню управления (в зависимости от числа линейных звеньев на предприятии)

2.1. Корпоративное (заводское) – на высшем уровне управления;

2.2. Цеховое – на среднем уровне;

		2.3. Производственное – на нижнем уровне. Охватывает участки, бригады и рабочее место.

3. По методам обоснования

3.1. Рыночное;

3.2. Индикативное;

3.3. Административное (централизованное)

4. По времени охвата

4.1. Краткосрочное (текущее) – до года;

4.2. Среднесрочное – в пределах 1-3 лет;

4.3. Долгосрочное (перспективное) – от 3 до 10 лет.

5. По сфере применения

	Межцеховое;

	Внутрицеховое;

	Бригадное;

	Индивидуальное.

6. По стадиям разработок

6.1. Предварительное;
6.2. Окончательное.

7. По степени точности

7.1.Уточненное;

7.2. Укрупненное

8. По типам целей

8.1. Оперативное;

8.2. Тактическое;

8.3. Стратегическое;

8.4. Нормативное.



Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Бюджеты имеют множество видов и форм; отдельные бюджеты, характеризующие промежуточные операции (закупка сырья и материалов, бюджет производства и т.п.), могут нести информацию только о расходах или только о доходах (бюджет продаж,) а укрупненные бюджеты (бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджет денежных средств) показывают как расходы, так и доходы организации.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью. Обычно создание бюджетов осуществляется в рамках оперативного планирования. Исходя из стратегических целей фирмы, бюджеты решают задачи распределения редких экономических ресурсов, находящихся в распоряжении организации. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам существования фирмы. 

Основные требования к информации, содержащейся в бюджете, следующие: достаточность, неизбыточность, ясность и доступность. Конкретные формы составления бюджета каждое предприятие выбирает самостоятельно.

Классификацию бюджетов также можно считать дискуссионным вопросом. Мнения разных авторов по этому вопросу представлены в данных табл. 3.



Таблица 3

Классификация бюджетов

Авторы 

Классификация бюджетов



Группы

Подгруппы

Виды бюджетов

1

2

3

4

Карпов А. Е.

Операционные 

Функцио-нальные 

	бюджет продаж; 

	бюджет коммерческих расходов;

	 бюджет производства;   

	 бюджет производственных расходов;                     

	бюджет закупок;        бюджет оплаты труда;                            

	бюджет складирования;

	бюджет транспортных расходов;

	бюджет налогов;

	бюджет административных расходов





Бюджеты текущих проектов

	В зависимости от видов проектов

	





Инвестици-онные 

-бюджет вывода новой продукции

-бюджет освоения нового рынка сбыта

	бюджет создания филиала

	бюджет приобретения и ввода в эксплуатацию нового производственного оборудования

	бюджет строительства объектов производственного и хозяйственного назначения.





Бюджеты ЦФО

	В зависимости от ЦФО



Финансовые



		бюджет доходов и расходов;

		бюджет движения денежных средств;

		бюджет по балансовому листу.

Хруцкий В.Е., Гамаюнов В. В.

Основные

-

		бюджет доходов и расходов;

		бюджет движения денежных средств;

		расчетный (прогнозный баланс);



Операционные

-

		бюджет продаж;

		бюджет запасов готовой продукции;

		бюджет производства;

		бюджет прямых материальных затрат;

		бюджет прямых затрат на оплату труда;

		бюджет прямых производственных затрат;

		бюджет накладных расходов;

		бюджет управленческих расходов;

		бюджет коммерческих расходов.



Вспомогательные 

-

		план капитальных затрат;

		кредитный план;

		бюджет технической реконструкции производства.



Специальные

-

		бюджет балансовой прибыли;

		бюджет чистой прибыли;

		бюджет НИОКР;

		налоговый бюджет.

Стоянова Е. С.

Операционные 

-

		бюджет продаж;

		бюджет производства;

		бюджет закупки/использования сырья и материалов;

		бюджет по труду;

		бюджет общецеховых расходов;

		бюджет цеховой себестоимости;

		бюджет общепроизводственных расходов;

		бюджет производственной себестоимости;

		бюджет коммерческих расходов;

		бюджет административных расходов;

		бюджет коммерческой себестоимости;

		бюджетный отчет о прибылях и убытках



Финансовые 

-

		бюджет капитальных вложений;

		бюджет движения денежных средств;

		бюджетный баланс.



 Несмотря на некоторые различия в классификациях, можно выявить две общие группы бюджетов, присутствующие у всех авторов: финансовые (у Хруцкого В.Е. и Гамаюнова В.В. - основные) и операционные.

Финансовые (основные) бюджеты предназначены для управления финансами предприятия, оценки финансового состояния бизнеса для выполнения определенных управленческих задач. В финансовых бюджетах отражаются объем и структура предполагаемых источников средств и планируемые направления их использования. Финансовые бюджеты позволяют руководителям иметь всю необходимую информацию для оценки финансового положения компании и контроля за его изменением, для оценки финансовой состоятельности бизнеса и инвестиционной привлекательности проекта.

Операционные бюджеты – это бюджеты, характеризующие доходы и расходы по операциям, планируемым на предстоящий период для отдельных объектов бюджетирования. Операционные бюджеты, прежде всего необходимы для более точного составления финансовых бюджетов, определения наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении финансовых бюджетов.

Все авторы сходятся в одном мнении, что составление общего бюджета компании должно начинаться с операционных бюджетов, а именно, с бюджета продаж.  

Далее приводится характеристика видов бюджетов наиболее характерных для производственных структур в той последовательности, которая рекомендуется авторами Хруцким В.Е, Гамаюновым В.В. Общая схема составления бюджетов показана в рис.2.

	Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования и наиболее спорным моментом. Термин «планирование продаж» необходимо отличать от термина «прогнозирование продаж». Последний термин отражает оценку, предсказание, которое впоследствии может стать, а может и не стать бюджетом продаж. Прогноз превращается в бюджет, если допускается его реальность. 

 Бюджет продаж может составляться различными способами в зависимости от специфики хозяйственной деятельности компании.  Общим при любом подходе к составлению бюджета продаж является определение в стоимостном выражении объема реализованной продукции или выручки от реализации.

Общий объем продаж компании может быть подсчитан двумя способами: по контрактам (заказам) или по продуктам (изделиям и услугам).

При формировании бюджета продаж составляется план-график продаж, в котором присутствует информация об объемах продаж в натуральном выражении, цена за единицу изделия и объемы продаж в стоимостном выражении. Все данные разбиваются по видам продуктов (изделий, услуг) и по месяцам планируемого периода. 

Наряду с планом-графиком в бюджете продаж должен быть представлен график поступлений денежных средств от проданной продукции, т.к. фактическая реализация продукции и поступление денежных средств от нее часто не совпадают. Такой график необходим для более точного составления БДДС. 

Для определения объемов производства необходимо знать общий объем продаж и его распределение внутри бюджетного периода (в соответствии с бюджетом продаж), товарные остатки на начало бюджетного периода и установить такие целевые нормативы, как товарные остатки и запас готовой продукции на начало и на конец каждого бюджетного подпериода (месяца) и всего периода (года). Поэтому вначале составляют бюджет запасов готовой продукции, а затем на базе двух операционных бюджетов (бюджета продаж и бюджета запасов готовой продукции) можно разработать бюджет производства. 

				Определенный уровень запасов готовой продукции необходим для повышения ритмичности поставок, хотя это сопряжено с дополнительными издержками производства и реализации. Бюджет запасов готовой продукции составляют для того, чтобы точнее отразить эти запасы в расчетном балансе.

			Бюджет запасов готовой  продукции, как и бюджет производства, составляется только в натуральных единицах измерения, а затем на его основе определяются соответствующие затраты в стоимостном выражении.

		Назначение бюджета производства – определить производственную программу предприятия (для производственных структур) или план закупок товаров для последующей перепродажи (для торговых предприятий) на предстоящий бюджетный период. 

	Для точного определения прямых затрат необходимо составить три бюджета, первым из которых является бюджет прямых затрат на материалы (бюджет закупок сырья и материалов).

Бюджет прямых затрат на материалы предназначен для определения затрат сырья, материалов, полуфабрикатов, комплектующих изделий и других продуктов, необходимых для производства готовой продукции, стоимость которой целиком относится на объем продаж и изменяется прямо пропорционально объему продаж (производства).

Информация из бюджета прямых затрат на материалы (товары) также может быть представлена в виде плана-графика и графика оплаты приобретаемых материалов (погашения кредиторской задолженности). Для определения режима закупок вначале необходимо определить желаемый запас сырья и материалов на начало и конец каждого периода. 

Наряду с планом-графиком закупок материалов в бюджете прямых затрат должен быть представлен график оплаты поставок (график погашения кредиторской задолженности). 

	Бюджет прямых затрат на оплату труда предназначен для определения прямых (переменных) издержек на заработную плату в соответствии с составленным ранее бюджетом производства (продаж). В соответствии с канонами экономической науки здесь учитываются только прямые издержки на оплату труда, т.е. основного производственного персонала или рабочих. 

Информация бюджета прямых затрат на оплату труда также может быть представлена в виде плана-графика и графика выплаты заработной платы. Составление таких графиков необходимо, прежде всего в динамично развивающихся производствах, где быстро увеличиваются объемы производства и соответственно прямые затраты на оплату труда. При стабильных объемах производства значения показателей плана-графика и графика погашения задолженности будут совпадать.

	Бюджет прямых производственных (операционных) затрат предназначен для определения издержек, связанных с теми категориями производственных или операционных затрат, которые прямо пропорционально зависят от изменения объемов производства. К числу таких производственных затрат в зависимости от специфики производства могут быть отнесены: электроэнергия, вода, некоторые сопутствующие материалы. Прямые операционные затраты включают страхование грузов, экспедиторские и другие расходы, связанные с доставкой груза.

В теории обычно эти категории расходов принято учитывать в составе накладных общепроизводственных затрат. Но если для компании данные затраты являются критическими (достаточно важными, составляющими весомую долю общей себестоимости продукции), то планировать их необходимо отдельно от накладных расходов.

	Назначение бюджета накладных расходов – определить часть условно-постоянных издержек, необходимых для производства запланированного объема продукции. В состав таких расходов обычно включаются различные виды общецеховых расходов: издержки на вспомогательные материалы, заработную плату вспомогательного и обслуживающего персонала, на доплату за сверхурочные работникам, занятым посменно, на капитальный и текущий ремонт оборудования цеха, охрану труда, амортизацию оборудования цеха, издержки по содержанию производственных и вспомогательных площадей и хранению внутрицеховых запасов, а также прочие условно-постоянные расходы. 

Все эти расходы зависят от различных факторов, не связанных непосредственно с изменением объемов производства или продаж. Среди таких факторов могут быть:

производственная или коммерческая целесообразность (увеличение расходов на оплату труда ИТР и АУП);

размер производственных площадей (расходы на уборку и содержание помещений);

состояние оборудования (расходы на ремонт, амортизационные отчисления);

нормативные акты (затраты на охрану труда) и др.

После того как составлены все бюджеты, входящие в производственный бюджет, можно сосчитать производственную себестоимость, включающей три основные категории затрат:

основные материалы;

заработная плата основного производственного персонала;

общепроизводственные накладные расходы.

Бюджет коммерческих расходов предназначен для более точного определения затрат на мероприятия по стимулированию сбыта. 

В состав коммерческих расходов принято включать расходы по доставке готовой продукции (транспортировке), заработную плату персонала, занятого сбытом, комиссионные посредникам, а также премиальные собственному персоналу, занятому сбытом (выплачиваемые в виде комиссионных), издержки на вспомогательные упаковочные материалы, маркетинговые исследования, рекламу и продвижение продукции на рынке.

Коммерческие расходы также принято разделять на условно-переменные и условно-постоянные.

В российской практике применяют три подхода к планированию коммерческих расходов:

в виде определенного процента от объема продаж (наихудший подход, получивший наибольшее распространение в России);

по принципу «планирование от достигнутого» (несколько лучший подход, характерный преимущественно для новых коммерческих структур);

  по принципу конкурентного паритета (самый грамотный подход, но применяется он только в маркетингово ориентированных компаниях, число которых в России невелико).

Бюджет управленческих расходов предназначен для точного определения общих и административных расходов, необходимых для функционирования предприятия или фирмы как организации или юридического лица. В состав управленческих расходов, как правило, включают расходы на содержание (командировочные, представительские расходы, служебный транспорт и т.п.) и оплату труда (заработная плата и премии) высшего и среднего управленческого звена компании, содержание центрального офиса (связь, коммунальные и арендные платежи), услуги сторонних организаций (юридические, страхование, аудиторские и др.), содержание офисной техники, канцелярские товары и т. д. 

При планировании управленческих расходов их доля в фонде оплаты труда должна увеличиваться для обеспечения роста эффективности производства и повышения конкурентоспособности предприятия на основе роста его технологического уровня. А в общем объеме продаж доля этих расходов должна оставаться стабильной и медленно снижаться (примерно на 1-1,2% в течение 10-15 лет). На практике планирование управленческих расходов осуществляется следующими методами:

	традиционным;

	по принципу «от достигнутого»;

	в увязке с конечными результатами.

Традиционный подход предусматривает ограничение управленческих расходов определенным процентом от фонда оплаты труда основного производственного персонала.

Планирование по принципу «от достигнутого». В рамках этого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период.

Планирование в увязке с конечными результатом. Общим критерием эффективности коммерческих и управленческих расходов является опережающий рост объемов продаж по сравнению с темпами роста этих расходов. В результате размеры (масса) накладных расходов увеличивается, а их доля в объеме продаж может плавно снижаться.

Отличие бюджета общепроизводственных накладных расходов от бюджетов управленческих и коммерческих расходов по структуре и набору статей незначительно, и их форматы могут совпадать. Главное отличие состоит в том, что в первом случае все расходы можно подсчитать непосредственно для отдельного вида бизнеса (продукта, цеха, структурного подразделения), в во втором – те же самые затраты могут быть определены только для компании в целом. 

	При наличии каких-либо инвестиционных проектов на предстоящий бюджетный период разрабатывают соответствующие планы капитальных затрат (первоначальных) затрат и составляют предварительную заявку на внешнее финансирование.

Бюджет капитальных затрат (инвестиционный план) отражает распределение финансовых средств, выделяемых для начала ведения в виде различных стартовых затрат (под представленный бизнес-план) либо на создание нового или  модернизацию действующего производства. Бюджет первоначальных затрат обычно разрабатывается до составления бюджета доходов и расходов или одновременно с ним.

	Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит ( учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения. окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных затрат, но и на пополнение оборотных средств.

	Бюджет доходов и расходов показывает структуру себестоимости продукции, соотношение затрат и результатов хозяйственной деятельности за определенный период. По этому бюджету можно судить о рентабельности производства (норме прибыли), возможности вернуть в срок кредит и другие заемные средства, с его помощью можно рассчитать точку безубыточности бизнеса. 

	При разработке бюджета доходов и расходов существуют общие требования: 

	Сопоставление изменений доходов и расходов по периодам (в динамике) и по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.

		Определение рентабельности производства (бизнеса) – нормы и массы чистой, маржинальной или другой прибыли и контроль за ней.

	Установление лимитов условно-постоянных затрат по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.

	Определение нормативов и контроль за их соблюдением по отдельным структурным подразделениям (видам) бизнесов.

При разработке формата БДиР для конкретного предприятия можно применять два методологических подхода:

		переделать форму №2 так, чтобы она была приближена к международному стандарту (выделить дополнительные статьи и детализировать существующие) и учитывала специфику данного предприятия;

		преобразовать форму БДиР (отчета о финансовых результатах) международного образца под нужды данного предприятия и условия ведения финансовой отчетности в России.

Модификация формы №2 до формата БДиР предусматривает следующие меры:

	введение в формат общего оборота и резерва по расчету с бюджетом по налогам с оборота;

		разделение затрат на условно-постоянные и условно-переменные;

		расчет маржинальной прибыли;

		выделение в составе условно-постоянных (накладных) расходов общеорганизационных расходов, расходов отдельного бизнеса (структурного подразделения) и налогов, включаемых в себестоимость;

	детализация при необходимости статей коммерческих и управленческих расходов;

	выделение амортизации;

	изъятие статей операционной прибыли от реализации и от финансово-хозяйственной деятельности.

		Бюджет движения денежных средств – это бюджет (план) движения расчетного счета и наличных денежных средств в кассе предприятия, отражающий все прогнозируемые поступления и изъятия денежных средств в результате хозяйственной деятельности предприятия. Его назначение состоит в обеспечении сбалансированности поступлений денежных средств (соответствующих планируемым доходам) и их списании (в соответствии с запланированными расходами по бюджетным периодам).

Форматы БДДС могут быть различными в зависимости от специфики деятельности фирмы. Так же как и при составлении БДиР, возможны два подхода к разработке формата БДДС:

модификация формы №4 установленной отчетности;

адаптация формата БДДС международного образца.

Формат БДДС состоит из двух основных частей:

приходы (источники денежных средств) – притоки;

расходы (использование денежных средств) – оттоки.

Приходы отражают только те денежные средства или финансовые суррогаты, которые реально могут поступить на расчетный счет или иным образом в данный бюджетный период.  

Доходы и расходы в БДДС делятся на три основные категории:

текущие операции (операционная деятельность);

капитальные затраты (инвестиционная деятельность);

финансовая деятельность.

		Расчетный баланс – это прогноз соотношения активов и пассивов бизнеса, инвестиционного проекта или структурного подразделения. Его назначение – показать, как изменится стоимость компании в результате создания и развития данного вида бизнеса в течение бюджетного периода.

Расчетный баланс отличается от бухгалтерского баланса на только форматом, но и назначением. Он составляется на основе данных основных и операционных бюджетов, а не фактической отчетности.

 Расчетный баланс всегда составляется после разработки двух других основных бюджетных форм – БДиР и БДДС. Расчетный баланс показывает, насколько увеличится объем (стоимость) ресурсов, демонстрирует динамику стоимости активов.

Расчетный баланс, как и любой бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов – активов и пассивов.

Расчетный баланс составляется по укрупненной номенклатуре статей, отражающей наиболее важные виды активов и пассивов.



1.3. Основные этапы постановки бюджетирования на предприятии



Постановка полноценного внутрифирменного бюджетирования состоит из трех основных этапов, каждый из которых включает свои элементы:

		Технология бюджетирования, в которую входят инструментарии финансового планирования (виды и форматы бюджетов, система целевых показателей и нормативов), порядок консолидации бюджетов различных уровней управления и функционального назначения и т. п. 

	Организация бюджетирования, включающая финансовую структуру компании (состав центров учета – структурных подразделений либо бизнесов предприятия или компании, являющихся объектами бюджетирования), бюджетный регламент и механизмы бюджетного контроля (процедуры составления бюджетов, их представления, согласования и утверждения, порядок последующей корректировки, сбора и обработки данных об исполнении бюджетов), распределение функций в аппарате управления (между функциональными службами и структурными подразделениями различного уровня) в процессе бюджетирования, систему внутренних нормативных документов (положений, должностных инструкций и т. п.).

	Автоматизация финансовых расчетов, предусматривающая не столько составление финансовых прогнозов (включая сценарный анализ, расчет различных вариантов финансового состояния предприятия и его отдельных видов бизнесов), сколько постановку так называемого сплошного управленческого учета, в рамках которого в любое время можно получать оперативную информацию о ходе исполнения ранее принятых бюджетов (о движении денежных средств, уровне издержек, структуре себестоимости, норме и массе прибыли и т. п.). 

Этапы бюджетирования и их элементы представлены на рис. 3.

















БЮДЖЕТИРОВАНИЕ





АВТОМАТИЗАЦИЯ

ОРГАНИЗАЦИЯ

ТЕХНОЛОГИЯ



Требования к компьютерным программам 

Финансовая структура (набор центров ответственности и учета, мест возникновения затрат, других объектов финансового планирования )

Назначение (цели и задачи, целевые показатели)



Виды и наборы бюджетов различных уровней (основные, операционные, вспомогательные и  дополнительные)



Требования к формам подготовки и вода исходной информации

Бюджетный период и его структура (индикативная и директивная части)





Шаг и схема скользящего финансового планирования

Схемы консолидации бюджетов (сводные и мастер-бюджеты различных уровней)





Регламент бюджетирования и бюджетного контроля (порядок составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов)



Форматы основных и операционных бюджетов



Распределение функций и ответственности в бюджетном процессе по уровням управления

Принципы бюджетирования, финансового планирования и контроля





График документооборота как модель бизнес-процесса бюджетирования 



Система организационно-распорядительных форм и документов





Рис. 3 Этапы постановки бюджетирования и их элементы



Основные виды целей и задач бюджетирования рассмотрены в первом подразделе. Здесь каждый руководитель определяет набор целевых и контрольных показателей при постановке бюджетирования  в зависимости от вида деятельности, финансового и экономического состояния предприятия, от конъюнктуры рынка и прочих факторов.

Также для каждого предприятия своим собственным будет и набор бюджетов, но здесь при составлении бюджетов существует определенная последовательность.

Набор операционных бюджетов для каждого вида бизнесов может быть различным. Составление бюджетов любой компании  в любой отрасли начинается с бюджета продаж, который в свою очередь разрабатывается на основе различных вариантов прогнозов сбыта.  

При разработке бюджетирования необходимо определить принцип его организации: «снизу вверх» или «сверху вниз». При организации планирования по принципу «сверху вниз» все бюджеты разрабатываются на высшем уровне управления (финансовой службой или с помощью консалтинговых фирм), а затем структурные подразделения более низкого уровня получают различные задания.

При организации планирования по принципу «снизу вверх» руководители компании запрашивают данные из отдельных подразделений для составления ими своих бюджетов, а затем обрабатывают и консолидируют полученные данные.

Одно из отличий бюджетирования как управленческой технологии от процесса разработки финансовых планов советской экономики (техпромфинпланы) состоит в умении видеть финансовой состояние предприятия в разрезе его отдельных видов бизнеса как совокупностей взаимосвязанных видов изделий и услуг, обладающих самостоятельным рыночным потенциалом. 

Реальная финансовая эффективность этих бизнесов, их сравнительная характеристика (оценка инвестиционной привлекательности) не могут быть выявлены при рассмотрении компании в целом. По этой причине определение финансовой структуры предприятия является важным этапом при постановке бюджетирования и одновременно одной из центральных проблем.

Финансовая структура компании – это набор бизнесов и (или) других сфер финансовой ответственности (за доходы и расходы, только за расходы, за определенные финансовые показатели и т.п.), распределенных между структурными подразделениями данной компании, выступающими в качестве объектов бюджетирования и управленческого учета. 

Таким образом, выбор финансовой структуры – это выбор объекта бюджетирования (см. выше). 

Для постановки бюджетирования необходимо не только грамотное решение методологических проблем, выбор нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений с руководством предприятия или фирмы.

Бюджетный регламент – это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

бюджетный период;

продолжительность бюджетного цикла;

стадии бюджетного цикла;

 набор функций и задач (по составлению, согласованию, консолидации);

сроки (график) и порядок выполнения бюджетов;

состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей;

механизм санкций.

Бюджетный период – это период, на который составляются и в течение которого корректируются бюджеты и осуществляется контроль за их исполнением.

Минимальный бюджетный период – единица измерения бюджетного периода (квартал, месяц, декада, неделя, день) по видам бюджетов.

После определения бюджетного периода необходимо разработать механизмы и процедуры составления бюджетов структурных подразделений (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), из представления, согласования, консолидации в бюджеты всей компании и последующего утверждения бюджетов различных уровней. Порядок составления бюджетов предполагает прежде всего введение единых сроков и унифицированных процедур для структурных подразделений и представление этих бюджетов руководству компании. Для этого руководители компании должны определить шаг финансового планирования, т.е. установить продолжительность бюджетного цикла. Необходимо это для последующего принятия решения того, когда будут подводится промежуточные итоги исполнения бюджетов внутри бюджетного периода и корректироваться, т.е. вноситься изменения в ранее составленные и утвержденные бюджеты в течение оставшейся части бюджетного периода.

Бюджетный регламент составляется отдельно по каждой стадии бюджетного цикла. Для разработки бюджетного регламента необходимо определить бюджетную систему компании в соответствии с ее финансовой структурой или ответственностью за составление конкретных бюджетов структурных подразделений различного уровня. При составлении бюджетного регламента главное – определить набор бюджетов (состав основного документооборота), других документов (состав сопутствующего документооборота) и ответственных исполнителей за их составление. Набор форм основного и сопутствующего документооборотов, а также набор операций по выполнению соответствующих задач  устанавливаются для каждой стадии бюджетного цикла (табл. 4). 


Таблица 4

Стадии и операции бюджетного регламента

Стадии бюджетного цикла

Набор основного и сопутствующего документооборотов

Набор операций (функций)

Стадия разработки

Виды бюджетов;

Формы служебных записок

Составление, согласование, обработка, экспертиза и утверждение бюджетов

Стадия оперативного контроля

Формы текущей отчетности, отображение данных первичного учета

Сбор и обработка информации о ходе исполнения бюджетов (план-факт анализ)

Стадия составления отчетов об исполнении бюджетов

Отчетные формы

Сбор, обработка и консолидация информации о ходе исполнения бюджетов для корректировки бюджетов на предстоящий период

Стадия корректировки бюджетов

В соответствии с ранее установленными формами

Повторяются операции первой стадии

 

Бюджетирование как управленческая технология нуждается в определенном аппарате управления. Для небольшой фирмы этот аппарат можно свести к одному должностному лицу. В крупной компании управление процессом бюджетирования требует создания специализированных подразделений и служб, а также разработку механизмов координации их деятельности. 

Для управления бюджетами необходимо выполнить следующие шаги:

определить субъекты бюджетного процесса – набор бизнес-единиц (ЦФО, ЦФУ, МВЗ), структурных подразделений и служб, должностных лиц, ответственных за выполнение всех операций;

распределение функций и обязанностей должностных лиц;

 определить должностное лицо, ответственное за окончательное решение по всем вопросам;

установление порядка взаимодействия между различными службами управления;

закрепление в системе внутренних нормативных документов компании распределение функций, обязанностей и полномочий.

Назначение графика документооборота состоит во взаимоувязке,  всех процедур и регламентов бюджетирования, усилий отдельных структурных подразделений компании на различных уровнях управления по составлению бюджетов в единую систему, а также по их согласованию и исполнению.

Оптимизировать бизнес-процессы в компании по вопросам бюджетирования на основе составленного графика документооборота можно только тогда, когда все вопросы финансовой структуры, бюджетного регламента, порядок и графики составления бюджетов, распределения функций между подразделениями и уровнями управления завершены.

Завершающим этапом процесса постановки бюджетирования является внедрение программного продукта, который бы позволил не только составить бюджеты, но и провести анализ эффективности, а также рассмотреть альтернативные варианты бюджетов для выбора наиболее  предпочтительного в данной компании. 

В настоящее время в России можно выделить несколько типов компьютерных программ, которые можно использовать для постановки бюджетирования:

1) программы, предполагающие составление бюджетов по международным стандартам без серьезной их адаптации к российским условиям («Project Expert», «Альт Инвест», «красный директор»);

2) различные версии бухгалтерских программ, которые позволяют организовать автоматизацию бюджетирования на базе форм установленной бухгалтерской отчетности («1С. Предприятие», «Галактика»);

3) программное обеспечение, выполненное на основе компьютерных баз данных («Оракл», «Аксапта», «Инталев» и др.) и позволяющее моделировать процессы бюджетирования в соответствии с пожеланиями клиента и его представлениями об управленческом учете.

К недостаткам программ первого типа можно отнести неполноту (фрагментарность) используемой в них информации, отсутствие необходимой гибкости как в смысле адаптации бюджетных форматов под специфику конкретной организации и учета особенностей структуры себестоимости ее продукции, так и в смысле невозможности подстраиваться под финансовую структуру того или иного предприятия или фирмы, а также отсутствие автоматического ввода фактической (отчетной) информации.

 Среди недостатков программ второго типа отмечается невозможность учета особенностей финансовой структуры компании и применения форм к нуждам финансового менеджмента.

Недостатков первых двух типов программ лишены компьютерные  системы третьего типа. Однако это своего рода финансовые конструкторы, из которых предстоит создать систему эффективного финансового планирования.

Выбор компьютерной программы – это, как правило, завершающий этап при постановке бюджетирования, но зачастую руководители начинают именно с него, т.к. невозможно проводить бюджетирование вручную, когда требуется выполнить многовариантные расчеты. С другой стороны, автоматизация бесполезна, если полноценного бюджетирования  на предприятии нет. Поэтому, прежде чем выбрать какую-либо программу, необходимо разобраться с организацией внутрифирменного финансового планирования, т.е. проработать бюджетирование как управленческую технологию. 

Требования к компьютерным программам по бюджетированию:

адаптация к специфике организации, возможность перестраиваться со временем  и со сменой целей и стратегий;

адаптация к финансовой структуре компании, а также к возможным ее изменениям;

подвижность регламентов, позволяющая осуществлять скользящее бюджетирование (непрерывную корректировку бюджетов);

удобство интерфейса;

возможность составления основных и наиболее важных операционных бюджетов и при необходимости возможность расширять набор операционных бюджетов;

- предоставление консультативной помощи в постановке внутрифирменного бюджетирования.



















































2. Разработка и внедрение бюджетирования на предприятии



2.1. Общая характеристика предприятия и направления его деятельности. Динамика экономических показателей деятельности предприятия и анализ его финансового состояния



Общество с ограниченной ответственностью «ИНКОМ», именуемое в дальнейшем «Общество», образовано в мае 2008 г.

Общество является юридическим лицом с момента его государственной регистрации и руководствуется в своей деятельности Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом от 8 февраля 1998г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», учредительными документами общества (Устава), действующим законодательством РФ и УР. 

Место нахождения: Удмуртская Республика, г. Ижевск  ул. Удмуртская д.259.

Общество является частным предприятием

Основным назначением предприятия является производство и сбыт товаров народного потребления.

 Общество имеет своей целью деятельность, направленную на получение прибыли и наиболее полному удовлетворению общественных потребностей в продукции, товарах, работах и услугах.

Для реализации своих целей и задач общество осуществляет следующие виды деятельности:

- производство и сбыт одежды из кожи, меха;

-  производство и сбыт мужской и женской одежды;

оказание услуг населению.

ООО «ИНКОМ» специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов. Основные виды деятельности и их удельный вес в общей выручке предприятия представлены на рис.4.



Массовый пошив для учреждений и организаций 

13%

Вышивка

5%

Услуги дизайнера

2%





Виды деятельности ООО «ИНКОМ»









Прием индивидуальных заказов по пошиву  одежды

20%

Пошив и реализация изделий из меха с покрытием (дубленки)

30%



Пошив и реализация изделий из кожи 

30%





Рис. 4  Виды деятельности ООО «ИНКОМ» и удельный вес в выручке



Отдельно следует отметить систему налогообложения предприятия. Специфика деятельности ООО «ИНКОМ» позволяет применять вместо общей системы налогообложения систему в виде единого налога на вмененный доход (ЕНВД). Данная система предусматривает уплату единого налога на вмененный доход (ЕНВД), который заменяет собой уплату налога на прибыль организаций, налога на имущество организаций и единого социального налога. А также предприятие не признается налогоплательщиком налога на добавленную стоимость.

Отличительная особенность ЕНВД в том, что налоговой базой является вмененный доход, рассчитываемый как произведение базовой доходности (7500 руб.) и величины физического показателя (в данном случае количество работников). Базовая доходность затем корректируется на коэффициенты К1, К2, К3. Ставка единого налога установлена в размере 15%.

Помимо единого налога предприятие производит отчисления в пенсионный фонд  в размере 14% от оплаты труда работников и в фонд социального страхования в размере 4% от оплаты труда.

И ЕНВД и отчисления в фонды уменьшают выручку от реализации (валовую выручку) и в отчете о прибылях и убытках уже не отражаются. Таким образом, ЕНВД не влияет на налогооблагаемую прибыль и, в данном случае чистая прибыль будет равна налогооблагаемой. 

Помимо уплаты налогов и взносов в фонды, предприятие является налоговым агентом между работником и налоговой инспекцией по уплате налога на доходы физических лиц. Данный налог включен в заработную плату и отражен вместе с ней в себестоимости продукции.

Для изучения динамики показателей и структуры баланса необходимо провести горизонтальный и вертикальный анализ основных его статей. Вертикальный анализ позволяет рассмотреть структуру баланса по каждому периоду, а горизонтальный определяет динамику показателей баланса. Анализ  баланса по структуре и динамике представлен в данных табл.6.







Таблица 6

Аналитический баланс ООО «ИНКОМ»









2005

2006

2007

Изменения 



Абс.  значения

 

Отн. значения, %

 

Абс. значения

 

Отн. значения, %

 

Абс. значения

 

Отн. значения, %

 

В абс. значениях

По структуре

В % к величине прошлого периода

В % к общему изменению















2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

Активы 





























       I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ                           Нематериальные активы





























Основные средства





























Незавершенное строительство

214

25,2

1413

6,8

1650

46,4

1199

237

-18,4

39,6

560

16,8

6

-1,4

Итого по разделу I

214

25,2

1413

6,8

1650

46,4

1199

237

-18,4

39,6

560

16,8

6

-1,4

II. Оборотные активы                                                        Запасы

202

23,8

18509

89

898

25,3

18307

-17611

65,2

-63,7

9062,9

-95

91,8

102,2

в том числе:                                                                         сырье, материалы и другие аналогичные ценности  

142

16,7

16825

80

898

25,3

16683

-15927

63,3

-54,7

11749

-94,7

83,7

92,4

животные на выращивании и откорме





























затраты в незавершенном производстве





8







8

-8













готовая продукция и товары для перепродажи

60

7

1676

8,1

0



1616

-1676

1,1

-8,1

2693

-100

8,1

9,7

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

53

6,3

453

2,2

529

14,9

400

76

-4,1

12,7

754,7

16,8

2

0,4

в том числе покупатели и заказчики

53



21







-32

-21





-60,4

-100





Краткосрочные финансовые вложения





























Денежные средства

379

44,7

410

2

478

13,4

31

68

-42,7

11,4

8,2

16,6

0,3

0,4

Итого по разделу II

634

74,8

19372

93,2

1905

53,6

18738

-17467

18,4

-39,6

2956

-90,2

94

101,4

Пассивы

2005



2006



2007



















III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ                            Уставный капитал  

10

1,2

10



10



0

0

0

0









Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

467

55,1

787

3,8

1528

43

320

741

51,3

39,2

68,5

94,2

1,6

-4,3

Итого по разделу III

477

56,3

797

3,83

1538

43,3

320

741

-52,47

39,47

68,5

94,2

1,6

-4,3

V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА                    Займы и кредиты































Кредиторская задолженность

371

43,8

19988

96,2

2017

56,7

19617

-17971

52,4

-39,5

5288

-90

98,4

104,3

в том числе:                                                              поставщики и подрядчики

323

38,1

19941

96

1978

55,6

19618

-17963

57,9

-40,4

6074

-90

98,4

104,3

задолженность перед персоналом организации





28



21



28

-7







-25





задолженность перед государственными внебюджетными фондами

5

0,6

4



4



-1

0





-20

0





задолженность по налогам и сборам

10

1,2

14



13



4

-1





40

-7,1





прочие кредиторы

33

3,9





1



-33

1





-100







Итого по разделу V

371

43,8

19988

96,2

2017

56,7

19617

-17971

52,4

-39,2

5288

-90

98,4

104,3

БАЛАНС

848

100

20785

100

3555

100

19937

-17230





2351

-83

100

100





Как видно из таблицы, в период с 2005г. по 2006г. у предприятия резко выросла величина активов. Такой рост обусловлен, в первую очередь, резким ростом объемов производства, а также тем, что предприятие в 2005г. функционирует только с мая месяца. Практически вся величина активов предприятия выросла за счет запасов (на 91,8% от общего изменения активов), на 6% - за счет внеоборотных активов, на 2% за счет дебиторской задолженности. Величина изменения денежных средств на общее изменение активов практически не повлияла (0,3%).  Среди источников образования активов наибольший удельный вес занимает кредиторская задолженность (96,2% в 2006г.), соответственно кредиторская задолженность обеспечила 98,5% прироста  всех пассивов, тогда как прибыль всего лишь на 1.6%.

В 2007г.  активы предприятия резко сократились. Произошло это в связи с уменьшением запасов на 95% по отношению к 2006г., которые предприятие в 2007г. использовало для производства.  В величине общего сокращения активов сокращение запасов составило 102,2%. Внеоборотные активы увеличились на 16,8% по сравнению с 2006г., а  общем изменении – на 1,4%. Увеличились также денежные средства и дебиторская задолженность – на 16,6% и 16,8% к 2006г. соответственно. В величине общего изменения изменение этих двух статей в совокупности составило менее 1%. 

Основываясь на полученных данных, можно сделать вывод о том, что предприятие развивается неравномерно, не имея четкой стратегии развития.

  В соответствии с данными отчета следует провести горизонтальный и вертикальный анализ, который позволит определить структуру финансового результата, состав и динамику. Для этого удобнее всего воспользоваться аналитической формой отчета о прибылях и убытках, которая представлена в таблице 7.







Таблица 7

Анализ данных отчета о прибылях и убытках

Показатель 

Абсолютное  значение

Относительное  значение, %

Абсолютное изменение

Относительное  изменение, %

Темп  роста, %



2005

2006

2007

2005

2006

2007

2006

2007

2006

2007

2006

2007

выручка

1824

3691

6338

100

100

100

1867

2647

-

-

202,4

171,7

себестоимость

1355

2904

4810

74,3

78,7

75,9

1549

1906

4,4

-2,8

214,3

165,6

прочие расходы

2

0

0

0,1

0

0

-2

0

-0,1

0

-

-

прибыль

467

787

1528

25,6

21,3

24,1

320

741

-4,3

2,8

168,5

194,2



По данным таблицы видно, что доля прибыли в выручке в 2006 г. сократилась на 4,3%, соответственно на эту величину увеличилась себестоимость вместе с прочими расходами. В 2007г. доля прибыли возросла до 24,1%, таким образом, прибыль увеличилась на 2,8% по сравнению с 2006г. 

Структура отчета о прибылях и убытках наглядно представлена в рис.9.

Анализ динамики отчета виден в последних двух столбцах табл.7.. Темп роста выручки составил 202,4%  в 2006г., 179,8% - в 2007г. Однако в 2006г. темп роста прибыли отстает от темпов роста выручки и себестоимости и составляет 168,5%. В 2007г. ситуация изменяется, и уже темп роста прибыли опережает рост выручки, составив 194,2% . Темп роста выручки в 2007 г. составил 171,7%, темп роста себестоимости - 165,6%. Снижение темпов роста себестоимости является положительным фактом.

После проведения структурного и динамического анализа финансовой отчетности необходимо провести анализ финансового состояния предприятия: платежеспособности, ликвидность активов баланса, показатели финансовой устойчивости, затем определить эффективность деятельности предприятия на основе коэффициентов рентабельности.

Финансовое состояние предприятия – это  сложная экономическая категория, отражающая на определенный момент способность субъекта финансировать свою деятельность и вовремя рассчитываться по своим обязательствам. [13] 

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым (предкризисным) и кризисным.

Платежеспособность является внешним проявлением финансового состояния предприятия, а финансовая устойчивость – внутренняя сторона, обеспечивающая стабильную платежеспособность в длительной перспективе, в основе которых лежит сбалансированность активов и пассивов, доходов и расходов, положительных и отрицательных денежных потоков.

Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности с учетом операционного и финансового рисков, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.

Прежде чем проводить анализ, необходимо перегруппировать статьи баланса: активы – в порядке убывания ликвидности, пассивы – в порядке уменьшения срочности погашения обязательств. 



Таблица 8

Группировка статей баланса

Группа статей

Условное обозначение 

Статьи баланса, входящие в группу

Величина 







2005

2006

2007

АКТИВЫ

848

20785

3555

		1.Наиболее ликвидные активы

А1

		- денежные средства;

		- краткосрочные финансовые вложения



		379



410



478

2. Быстрореализуемые активы

А2

		- дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев 



		53



453



529

		3. Медленно реализуемые активы 

А3

- запасы и затраты;

- дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев

202

18509

898

4. Труднореализуемые активы

А4

- внеоборотные активы

214

1413

1650

ПАССИВЫ

848

20785

3555

1. Наиболее срочные обязательства

П1



- кредиторская задолженность;



371



19988



2017

2. Краткосрочные пассивы

П2



- краткосрочные кредиты и займы



-



-



-

3. Долгосрочные пассивы

П3

- долгосрочные кредиты и займы

-

-

-

4. Постоянные пассивы

П4

		- капитал и резервы

477

797

1538



Данные табл. 8 необходимы для дальнейшего анализа финансового состояния предприятия, но показатели баланса сгруппированы таким образом, что предварительные выводы можно сделать без расчетов. Данная группировка примерно соответствует бухгалтерскому балансу в западных компаниях и позволяет увидеть величину обязательств предприятия, начиная с наиболее срочных и величину активов, которые эти обязательства могут погасить. 

По данным таблицы можно сделать следующие предварительные заключения: в 2005г. предприятие обладало достаточными денежными средствами для погашения наиболее срочных обязательств, в 2006г. величина наиболее ликвидных активов намного меньше краткосрочных обязательств, в 2007г. этот разрыв сокращается, но по-прежнему денежных средств недостаточно для погашения срочных обязательств. 



2.2. Разработка системы бюджетирования для предприятия с характеристикой видов бюджетов



Как уже отмечалось ранее, бюджетирование состоит из трех основных этапов: технологии, организации и автоматизации. Следуя этой схеме, мною разработана система бюджетирования для ООО «Слава» и данный раздел полностью посвящен разработке технологии бюджетирования, в т.ч. конкретных видов бюджетов.   

Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, и учитывая особенности его хозяйственной деятельности, предлагаю  выделить следующие целевые и контрольные показатели для дальнейшей разработки бюджетирования:

1.  Создание системы координат для бизнеса, базы исходных данных для финансового анализа и финансового менеджмента; повышение финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений.

Контрольные показатели:

объем продаж;

норматив запасов готовой продукции;

норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли.

2. Повышение эффективности использования имеющихся в распоряжении компании ресурсов.

Контрольные показатели:

доходность активов;

оборачиваемость активов;

нормы затрат наиболее важных видов ресурсов;

размер кредиторской задолженности.

3. Контроль за изменением финансовой ситуации на предприятии; повышение финансовой устойчивости и улучшение финансового состояния фирмы. 

Для рассматриваемого предприятия предлагаю выбрать принцип бюджетирования «сверху вниз», т.к. предприятие малое, имеет несложную организационную структуру, а самое главное по причине неготовности руководства к децентрализации управления.  

Следующим шагом для разработки бюджетирования будет определение финансовой структуры предприятия.

При детальном рассмотрении ООО «Слава», несмотря на большой ассортимент выпускаемой продукции, можно выделить два основных направления деятельности. Во первых, это производство и реализация через фирменный магазин одежды из кожи и меха, во вторых – пошив одежды по индивидуальным заказам (в том числе вышивка). 

Такое разделение обосновано тем, что при производстве одежды на продажу присутствуют практически все виды затрат, обычно включаемые в себестоимость. Тогда как при пошиве заказов в себестоимость не входят затраты на сырье и материалы. Поэтому и при расчете эффективности деятельности предприятия следует разделять  направления его деятельности (выделение бизнесов).   

По этой же причине целевые и контрольные показатели для каждого бизнеса также будут отличаться (табл.11)


Таблица 11

Контрольные показатели бюджетирования для ООО «Слава»

Контрольные показатели 

Производство 

Ателье 

1. Объем продаж

Увеличение на 25-30%

Увеличение выручки  на 30%

2.Норматив запасов готовой продукции

Сокращение запасов до 30% от объема продаж.

---

3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли

+

+

4. Доходность активов

+

+

5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов

Установление лимитов 

---

6. Размер кредиторской задолженности

Уменьшение 

---



Поскольку одной из задач бюджетирования является повышение эффективности ведения бизнеса, то в ходе разработки бюджетирования для ООО «Слава» необходимо разработать ряд мер, которые позволят вывести предприятие из кризисного состояния и улучшить его финансовое состояние. Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава» представлены в данных табл.12.



Таблица 12

Предложения по улучшению финансового состояния ООО «Слава»

Показатели, требующие улучшения

Предложения по повышению эффективности

Бюджет, в котором отразятся изменения

1

2

3

	выручка 

увеличение объемов продаж:

- разработать программу по привлечению покупателей (акции, распродажи, скидки);

- провести эффективную рекламную кампанию;

- сотрудничество с розничными магазинами для реализации в них продукции;

передача части арендуемых помещений в субаренду для получения дополнительной прибыли

Бюджет продаж, БДиР.









БДиР, БДДС.



	2) себестоимость

 сокращение производственной себестоимости продукции за счет:

- снижения затрат на сырье и материалы за счет поиска новых поставщиков или договоренности о скидках с существующими;

- установление  лимитов на расход сырья, для чего необходимо разработать нормы затрат материалов и допустимые отклонения;

- снижения накладных расходов (установление лимитов).

Бюджет прямых материальных затрат, бюджет накладных расходов, БДиР.









	Постоянные расходы

На коммерческие расходы установить лимиты в пределах маркетинговой кампании, разработанной для стимулирования сбыта;

Снижение управленческих расходов:

- за счет передачи части производственных площадей в субаренду сократится арендная плата;

Бюджет коммерческих расходов, бюджет управленческих расходов, БДиР, БДДС

4) прибыль 

1) увеличение выручки (см. п.1);

2) снижение затрат (пп.2,3);

3) использование операционного рычага;

4) контроль за показателями рентабельности.

БДиР, БДДС, баланс.

5) ликвидность, платежеспособность

1)  увеличение наиболее ликвидных активов (денежных средств);

2) сокращение дебиторской задолженности;

3) сокращение запасов;

4) сокращение кредиторской задолженности;

5) обеспечение оборотных средств за счет использования долгосрочных пассивов.

БДДС, баланс

6) финансовая независимост, финансовая устойчивость

1) контроль за соотношением собственного и заемного капиталов;

2) использование в управлении финансового рычага;

3) сокращение запасов;

4) увеличение прибыли, как основного источника образования постоянного капитала;





Для разработки бюджетирования на предприятии предлагаю выделить два центра финансового учета (ЦФУ) – «Производство» и «Ателье».

Набор бюджетов и особенности их разработки для каждого из объектов представлены в табл. 13.





   Таблица 13

Разработка  бюджетов для ООО «Слава»

Виды бюджетов



Объекты бюджетирования



ЦФУ «Производство»

ЦФУ «Ателье»

1

2

3

Бюджет продаж. График поступления денежных средств;

Бюджет продаж для производственного подразделения ООО «Слава» (приложение 3) спрогнозирован на основе данных о  продажах 2007 г. с учетом контрольных показателей отмеченных выше. Для увеличения объемов продаж в соответствии с планом предлагаю размещать продукцию не только в собственном магазине, но и в сторонних магазинах. Для увеличения продаж в летние месяцы (наибольший спад продаж) предлагаю снизить цену на изделия из кожи на 10%, на изделия из меха на - 15% и провести соответствующую рекламную компанию. В период с сентября по ноябрь (пик максимальных продаж) также предлагаю провести активную рекламную компанию, но при этом цена будет уже выше, т.к. предполагается, что в это время возрастут цены на сырье и материалы, а также затраты на оплату труда.

Т.к. в магазине часть продукции продается в рассрочку, то фактические поступления денежных средств не будут совпадать с бюджетом продаж. Это отражено в графике поступления денежных средств от продаж (приложение 4). 

Схема поступлений выглядит следующим образом (исходя из данных прошлых лет):

65% продукции продается за наличный расчет;

33% продукции продается в рассрочку. При продаже в рассрочку делается дополнительная наценка в 20%. Первый взнос составляет 20%, оставшаяся сумма делится на 10 частей. 

2% - величина неуплат за проданную в рассрочку продукцию.

Особенностью ателье является то, что объем выполненных работ (услуг) совпадает с поступлением денежных средств, т.к. работы оплачиваются в том же месяце, что и выполняется. Бюджет представлен в приложении 13.

Бюджет запасов;

Запасы готовой продукции рассчитаны в размере 30% от объема продаж в следующем месяце. Бюджет запасов готовой продукции представлен в приложении 5.



Для данного вида деятельности запасы не формируются.

Бюджет производства

Объем производства в натуральном измерении рассчитывается как сумма объемов продаж и норматива запасов готовой продукции на конец периода (данные бюджета запасов готовой продукции). Затем из этой величины вычитается норматив запасов готовой продукции на начало периода, который равен запасу на конец предшествующего периода. Т.е. на январь 2008 г. начальный  запас будет равен запасу на конец 2007 г. В данном случае эти данные взяты не из бухгалтерского баланса, а из фактических запасов в магазине. 

Для данного вида производства характерно то, что изделия выпускаются примерно через 1-2 недели после запуска, поэтому производственная программа нуждается в корректировке. Выпуск продукции запланирован на или более вперед от спланированных продаж. 

Бюджет производства представлен в приложении 6.

Бюджет производства будет соответствовать бюджету продаж. 

Бюджет прямых материальных затрат. График оплаты материалов;

Прямые затраты рассчитываются с учетом желаемого запаса материалов на конец периода (прибавляются). В данном случае запас материалов на конец периода запланирован в размере 50% потребности материалов в следующем периоде. Также здесь учитываются запасы материалов на начало периода (вычитаются). 

Следует отметить, что в Удмуртии нет организаций, поставляющих сырье и материалы на кожевенно-меховое производство, поэтому эти затраты необходимо планировать примерно за месяц до начала производства.

Наряду с бюджетом прямых затрат разработан график оплаты материалов. У предприятия есть свой постоянный поставщик в г. Москве, который продает сырье с предоплатой 20%. Оставшаяся сумма делится на 6 частей.

   Бюджет прямых затрат на материалы и график оплаты материалов представлены в приложениях 7 и 8 соответственно.

Не составляется.

Бюджет прямых затрат на оплату труда;

В бюджете прямых затрат на оплату труда (приложение 9) величины затрат на оплату труда взяты усредненно, исходя из затрат прошлого года с учетом роста заработной платы.

Схема оплаты труда представляет собой традиционную систему, состоящую из аванса (в данном случае 1000 руб. на человека) и окончательного расчета. Данная схема будет учитываться в дальнейшем в бюджете движения денежных средств.

Бюджет прямых затрат на оплату труда работникам ателье представлен в приложении 14.

Бюджет накладных расходов

Для рассматриваемого предприятия крайне трудно разделить накладные расходы отдельно для  производства и ателье. В данном случае эти расходы будут общими и включают следующие статьи:

- электроэнергия

- коммунальные услуги;

- заработная плата вспомогательного персонала

- амортизация.

бюджет накладных расходов представлен в приложении 10.

Бюджет коммерческих расходов. Бюджет управленческих расходов (см. приложение 11)

В бюджете коммерческих расходов ООО «Слава» будет только один вид затрат – на рекламу.



Управленческие расходы включают:

- заработная плата управленческого персонала;

- услуги связи;

- расходы на канцтовары;

- прочие расходы.

БДиР;

Бюджет доходов и расходов (приложение 12) выполнен в соответствии с международными стандартами, т.к. данный формат предпочтительнее для целей управления и позволяет в дальнейшем увидеть финансовые коэффициенты, не прибегая к дополнительным корректировкам.

Бюджет доходов и расходов для ЦФУ «Ателье» (приложение 15) составлен обособленно с целью оценки эффективности ведения каждого вида деятельности, а не только предприятия в целом.

БДДС; 

Бюджет движения денежных средств (приложение 16) также выполнен согласно международным нормам, но в несколько упрощенном варианте.

Расчетный баланс.

Расчетный баланс составляется на основе данных БДДС, БДИР, бюджета запасов и данных фактического баланса за предыдущий период. Расчетный баланс представлен в приложении 17.



2.3. Риски и проблемы, возникающие при внедрении системы бюджетирования



Для того, чтобы сделать систему бюджетирования максимально эффективной, необходимо заранее спрогнозировать риски и выявить проблемы, с которыми может столкнуться предприятие.

Условно риски можно разделить на две основные группы: общие риски и специфические риски.

К общим относятся риски, характерные не только для процесса бюджетирования, а для управления финансами в целом (см. табл.14).



Таблица 14

Риски финансового менеджмента 

Виды риска

Описание 

Кредитный 

Состоит в вероятности невыполнения обязательств со стороны заемщика по уплате процентов и выплаты основной суммы долга. Рассматриваемое предприятие осуществляет продажу товаров с рассрочкой платежа, поэтому кредитный риск для него характерен. 

Валютный 

Вероятность возникновения потерь в результате неблагоприятного изменения валютного курса. Все сырье для кожевенно-мехового производства является импортным, поэтому данный риск необходимо учитывать.

Инфляционный 

Вероятность потерь в результате обесценения стоимости активов, а также доходов, получаемых от осуществления деятельности.

Риск рыночной ликвидности

Вероятность потерь, которые вызваны невозможностью купить или продать актив в нужном количестве, за достаточно короткий период времени по средней рыночной цене.

Риск балансовой ликвидности

Возможность возникновения дефицита наличных денежных средств или высоколиквидных активов для выполнения обязательств перед контрагентами

Налоговый 

Проявляется в возможности введения новых видов налогов, отмены налоговых льгот, изменения порядка уплаты



Специфические риски – риски характерные непосредственно для разработки и внедрения бюджетирования.

Типовые проблемы бюджетирования в компании подразделяются на следующие группы:

Проблемы бюджетирования как инструмента управления.

Проблемы регламентации бюджетирования. 

Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования.

Проблемы финансовой структуризации компании.

Проблемы организации участников процесса бюджетирования.

Проблемы постановки бюджетирования.

Все эти проблемы взаимосвязаны между собой, поэтому рассматривать их необходимо в комплексе. Причины обозначенных проблем представлены в данных табл. 15.



Таблица 15

Проблемы разработки и внедрения бюджетирования

Группа проблем

Причина 

Характеристика 

	1

2

3

	1) Проблемы бюджетирования как инструмента управления

1. Бюджетирование не связано со стратегическим управлением

Для ООО «Слава», как и для многих малых предприятий, характерно отсутствие планирования (в т.ч. и стратегического), либо планы, разработанные «наверху», не доводятся до остальных работников фирмы. 

В результате проведенного анализа у предприятия выявились определенные финансовые затруднения. Поэтому сложно говорить о каких-либо долгосрочных планах, т.к. важнейшей задачей в данном случае будет выход из кризисной ситуации и улучшение финансового состояния  предприятия.

	

2) Бюджеты не используются в управлении

Может возникнуть такая ситуация, когда разработанные бюджеты фактически не отслеживаются, не корректируются, по ним не проводится план-фактный анализ, а следовательно не применяются соответствующие управленческие мероприятия.

	

3) Несогласованность  плановых финансово-экономических показателей

Плановые показатели должны быть согласованы как между собой, так и с руководителями подразделений. Причинами несогласованности плановых показателей могут быть: неисполнение регламента бюджетирования, отсутствие методики подготовки  плановых и фактических показателей, отсутствие эффективного координатора и контролера процесса бюджетирования.





4) Неисполнение бюджетов

Бюджеты могут не выполнятся либо потому, что они были некачественно спланированы, либо компания (подразделение) работала неэффективно, либо то и другое одновременно. Неэффективная работа подразделений, и соответственно невыполнение бюджетов,  может  быть обусловлена следующими причинами:

		подразделения являются только исполнителями бюджетов, не принимая участия в процессе бюджетирования;

		дисбаланс между полномочиями и ответственностью. Недостаточная ответственность может привести к тому, что подразделения не проявят нужного стремления для выполнения бюджетов;

		отсутствие финансовой ответственности за исполнение бюджетов – премии и штрафы.

2) Проблемы регламентации бюджетирования

	1) Отсутствие или неэффективный регламент бюджетирования

Регламент бюджетирования нужен для того, чтобы эффективно организовать взаимодействие большого количества участников бюджетирования, при котором все бюджеты появлялись бы в нужные сроки и при этом были бы составлены качественно.



2) Невыполнение регламента

Причины невыполнения регламента:

- неэффективность регламента или его противоречивость;

- отсутствие ответственности за исполнение регламента бюджетирования



3) Небольшой период планирования

Короткий период планирования не дает возможности оценить, как повлияют на финансово-экономическое состояние компании решения, которые нужно принимать сейчас, но результаты этих решений в полной мере проявят себя только через несколько месяцев



4. Период финансового планирования меньше стратегического

В компании должны быть финансовые планы, составленные на тот же период, что и стратегический план. Количество долгосрочных бюджетов может быть меньше, чем при оперативном бюджетировании. При долгосрочном бюджетировании можно ограничится только финансовыми и инвестиционными бюджетами. 



5.  Отсутствие ответственности за исполнение регламента.



3) Проблемы финансового моделирования системы бюджетирования



1) Отсутствие интегрированной финансовой модели

Интегрированность финансовой модели проявляется в необходимости составления трех основных бюджетов: БДиР, БДДС и расчетного баланса. Не имея всех трех основных бюджетов, невозможно добиться полной управляемости финансово-экономического состояния компании.

Интегрированность важна также при внесении изменений в проекты бюджетов. Эти изменения обязательно должны коснуться всех показателей в тех бюджетах, с которыми они должны быть связаны.



2) Не описана управленческая учетная политика

Учетная политика определяет правила, основываясь на которых должны формироваться значения финансово-экономических показателей бюджетов. В зависимости от принятой учетной политики одни и те же события и решения, которые с ними связаны, будут по-разному отражаться на бюджетных показателях и соответственно финансово-экономическое состояние компании будет разным



3) Не описана классификация затрат

Классификация затрат важна при анализе решений, при оценке эффективности выделенных объектов бюджетирования, для которых можно рассчитать прямой финансовый результат, при формировании бюджетов и схем мотивации



4) Не описана методика  планирования и учета бюджетов

Методики планирования и учетов бюджетов определяют способ формирования плановых и фактических значений статей бюджетов. Наличие методик значительно бы упростило автоматизацию бюджетирования, т.к. по сути методики были бы частью технического задания для внедрения информационной системы, поддерживающей процесс бюджетирования



5) Искажение информации бюджетов





6) Финансовая модель не автоматизирована



4) Проблемы финансовой структуризации компании

1) Бюджетирование не связано с системой мотивации





2) Не описана финансовая ответственность за исполнение бюджетов





3) Дисбаланс между полномочиями и ответственностью



5) Проблемы организации участников процесса бюджетирования

1) Генеральный директор не является активным участником процесса бюджетирования





2)  Подразделения фактически не являются участниками процесса бюджетирования 





3) Отсутствие бюджетного комитета



6) Проблемы постановки бюджетирования

1) Низкий приоритет решения задачи постановки бюджетирования





2) Отсутствие комплексного подхода при внедрении бюджетирования





3) Работа выполняется в рамках текущей деятельности (по остаточному принципу)





4) Отсутствие мотивации  работы по постановке бюджетирования





3.3. Оценка эффективности от внедрения бюджетирования на предприятии



Применение бюджетирования дает эффект независимо от того, планирует фирма значительно увеличить финансовые показатели или нет. Самое главное, бюджетирование позволяет эффективно управлять бизнесом и, в первую очередь, финансовой его частью. 

При составлении бюджета движения денежных средств (как важнейшего инструмента управления для финансового менеджера) для ООО «Слава» выяснилось, что, несмотря на значительную прибыль по итогам года, у предприятия в течение нескольких месяцев было отрицательное сальдо денежных средств. Для устранения этого обстоятельства мною было предложено взять кредит, который предприятие сможет погасить до конца года, т.к. наибольшая концентрация денежных поступлений планируется в последние месяцы планируемого периода. Отсутствие планирования привело бы к некоторым финансовым затруднениям.  

Также при помощи бюджетирования можно рассмотреть эффективность не только в целом по предприятию, но и по отдельным подразделениям (бизнес-единицам, группам товаров), что в свою очередь позволяет влиять на ассортиментную и ценовую политику.

Для определения экономического эффекта от бюджетирования можно воспользоваться той же методикой, которая применялась в разделе 2.3.

Как видно из аналитической  баланса (табл.16), улучшились основные показатели баланса:  значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет  увеличения прибыли на 75%.   

Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%,  дебиторская задолженность – почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.

  В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.







Таблица 16

Анализ баланса после внедрения бюджетирования 

Наименование статей

Абсолютные значения

Относительные значения (в %)

Изменения



2007

2008 (план)

2007

2008 (план)

В абсолютных величинах

По структуре

В процентах к величине 2007 г.

В процентах к общему изменению 

Внеоборотные активы,

 в том числе:

1650



824

46,4

23,3

-826

-23,1

-50

7509

Основные средства

-

824



23,3

-







Незавершенное строительство

1650

-

46,4

-

-







Оборотные активы,

в том числе:

1905

2720



25,3

76,8

815

51,5

42,8

-7409,1

Запасы

898

330

25,3

9,3

-568

-16

-63,3

5164

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты)

529

321

14,9

9,1

-208

-5,8

-39,3

1891

Денежные средства

478

2069

13,4

58,4

1591

45

332,8

-14463,6

Баланс (ВБ)

3555

3544

100

100

-11

-

-0,3

100

III. Капитал и резервы 

В том числе:

1538

2687

43,3

75,8

1149

32,5

74,7

-10445,5

Уставный капитал

10

10



0,3

0

0

-



Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)

1528

2677

43

75,5

1149

32,2

75,2

-10445,5

IV. Долгосрочные обязательства

-

-













V. Краткосрочные обязательства

2017

857

56,7

24,2

-1160

-32,5

-57,5

10545,5

Кредиторская задолженность

2017

857

56,7

24,2

-1160

-32,5

-57,5

10545,5

Баланс (ВБ)

3555

3544

100

100

-11

-

61,1

100













Бюджет доходов и расходов на 2008 составлен по международным стандартам, где отличительной особенностью является наличие показателя «маржинальная прибыль». Маржинальная прибыль – это разница между чистыми продажами и прямыми затратами. Этот показатель крайне важен с точки зрения финансового менеджмента, без него нельзя рассчитать точку безубыточности, управлять маржинальным доходом и принимать другие важные для управления финансами компании решения.   

Т.к. формат БДиР отличается от формы №2, то необходимо его изменить для корректного анализа финансовых результатов. Для этого следует накладные, коммерческие и управленческие расходы включить в себестоимость, как это сделано в отчете о прибылях и убытках за прошлые периоды, а из выручки вычесть сумму налога. Также в скорректированном отчете не будет разделения на центры финансового учета. Результаты корректировки и одновременно горизонтальный и вертикальный анализ представлены в таблице 17.  



Таблица 17

Анализ отчета о прибылях и убытках после внедрения бюджетирования 

Показатель







Абсолютные значения, тыс. руб.

Относительные значения, %

Абсолют-ное изменение, тыс. руб.

Относительное изменение, %



Темпы роста, %





2007

2008

2007

2008







1

2

3

4

5

6

7

8

Выручка (В)

6338

10606

100

100

4268

-

167,3

Себестоимость 

4810

7346

75,9

69,3

2536

-6,6

152,7

Коммерческие расходы (КР)

-

-

-

-

-

-

-

Управленческие расходы (УР)

-

-

-

-

-

-

-

Прочие расходы (ПР)

0

583

0

5,5

583

5,5

-

Прибыль (П)

1528

2677

24,1

25,2

1149

1,1

175,2



Как видно из таблицы, у предприятия в плановом году выросла выручка на 4268 тыс. руб. или на 67,3%.  Себестоимость выросла на 2536 тыс. руб. (на 52,7%). Прибыль выросла в абсолютных значениях на 1149 тыс. руб., что в относительных показателях составляет 75,2%, т.е. прибыль увеличивалась большими темпами, чем себестоимость и выручка.

После проведения анализа структуры и динамики расчетного баланса и бюджета доходов и расходов, следует провести анализ ликвидности, платежеспособности, финансовой устойчивости предприятия и коэффициенты рентабельности.  Данные для анализа и расчеты представлены в данных таблиц 18,19,20.









Таблица 18

Группировка статей баланса

Группа статей

Условное обозначение 

Статьи баланса, входящие в группу

Величина, тыс. руб. 







2007

2008

АКТИВЫ

П



3555

3544

		1.Наиболее ликвидные активы

А1

		- денежные средства;

		- краткосрочные финансовые вложения

478



2069

2. Быстрореализуемые активы

А2

		- дебиторская задолженность сроком погашения до 12 месяцев 

529

321

		3. Медленно реализуемые активы 

А3

- запасы и затраты;

- дебиторская задолженность сроком погашения более 12 месяцев

898

330

4. Труднореализуемые активы

А4

- внеоборотные активы

1650

824

ПАССИВЫ

П



3555

3544

1. Наиболее срочные обязательства

П1



- кредиторская задолженность;

2017

857

2. Краткосрочные пассивы

П2

- краткосрочные кредиты и займы

-

-

3. Долгосрочные пассивы

П3

- долгосрочные кредиты и займы

-

-

4. Постоянные пассивы

П4

		- капитал и резервы

1838

2687

  

Таблица 19

Финансовое состояние ООО «Слава» после внедрения бюджетирования

		

   Показатель

Величина коэффициента 

Изменение 

Критерий оценки



2007

2008 (план)





1

2

3

4

5

1. Коэффициент текущей ликвидности

0,94

3,17

2,23

>=2

2. Коэффициент быстрой ликвидности (коэффициент покрытия)

0,5

2,79

2,29

>=1-1,5

3.Коэффициент абсолютной ликвидности

0,24

2,41

2,17

0,2-0,5

4. Излишек (недостаток) собственных оборотных средств (СОС)

-112

-1010

1863



1533

2636



2543







5. Излишек (недостаток) долгосрочных пассивов, необходимых для формирования запасов и затрат 

-112

-1010



1863



1533

2636



2543



6. Излишек (недостаток) общей величины источников, необходимых для формирования запасов и затрат 

-112

-1010



1863



1533

2636



2543



7. Коэффициент автономии

0,07

0,76

0,71

0.5 и >

8. Коэффициент соотношения собственного и заемного капитала (финансовая независимость)

0,76

3,14

2,38

>=1

9. Коэффициент финансовой зависимости

1,32

0,32

-1



10. Коэффициент финансовой устойчивости

-0,12

5,6

5,72

>1



По результатам таблицы 19 можно сделать вывод о выходе предприятия из кризиса ликвидности. По всем показателям присутствует сильная положительная динамика.



Таблица 20

Эффективность деятельности ООО «Слава» после внедрения бюджетирования



Показатель рентабельности

Расчет

Изменение 



2007

2008 (план)



		1. Рентабельность активов

1528/12157=0,13

2677/3550=0,75

		0,62

		2. Рентабельность реализации

1528/6638=0,23

2677/11235=0,24

		0,01

		3. Рентабельность собственного капитала

1528/1168=1,31

2677/2113=1,27

-0,04

4. Рентабельность основного капитала

1528/1650=0,93

2677/1237=2,16

1,23



Коэффициенты рентабельности изменились не так значительно, как коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли  только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации для каждого подразделения отдельно и сравнить их эффективность. Преимущество бюджета доходов и расходов, составленного по международным стандартам в том, что в нем отражается такой показатель, как маржинальная прибыль. Маржинальная прибыль определяется как разность между выручкой и прямыми затратами. Зная величину маржинальной прибыли можно рассчитать силу операционного рычага:  

 Сор=Марж. Прибыль/прибыль

Результаты представлены в табл. 21.



Таблица 21

Эффективность деятельности подразделений

Показатель рентабельности

Расчет



ЦФУ «Производство»

ЦФУ «Ателье»

		1. Рентабельность реализации

1980,27/8660,67=0,23

696,93/2574,5=0,27

		2. Сила операционного рычага

5332,77/1980,27=2,69

1656,93/696,93=2,38



Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте выручки первого подразделения, прибыль будет возрастать в большей степени, чем во втором.

 С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.

Для ателье также характерно отсутствие  запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.







	









ЗАКЛЮЧЕНИЕ 



Бюджетирование – это технология финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, получаемых от бизнеса на всех уровнях управления, позволяющая анализировать прогнозируемые финансовые показатели и управлять с их помощью ресурсами (прежде всего финансовыми как отдельного бизнеса, так и компании в целом).

Основным назначением бюджетирования  в стратегическом плане является управление активами компании, рост капитализации, определение инвестиционной привлекательности отдельных направлений хозяйственной деятельности.

Цели бюджетирования, а также его роль в общей системе финансового планирования наиболее полно характеризуются функциями бюджета:

Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации. 

Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей. 

Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

Повышение профессионализма менеджеров. 

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей. Данные бюджета планируют будущие финансовые операции, т.е. бюджет создается до выполнения предполагаемых действий. Это и определяет роль бюджета как основы для контроля и оценки эффективности деятельности предприятия.

Составление бюджетов является неотъемлемым элементом общего процесса планирования, а не только его финансовой частью.

В качестве объекта исследования и последующего внедрения бюджетирования мною выбрано коммерческое предприятие – ООО «Слава». Данное предприятие  специализируется в производстве одежды из кожи и меха, мужской и женской одежды, производит массовый пошив для учреждений и организаций города, изготовление мелких партий на продажу, разработку и пошив коллекций с показом и последующей реализацией изделий, оказание услуг дизайнера-модельера, ремонт одежды, вышивка различных видов.

При изучении финансового состояния ООО «Слава» выявилась низкая ликвидность и неплатежеспособность предприятия, крайне неустойчивое финансовое положение и неэффективное использование ресурсов.

В целом управление финансами на предприятии мною было оценено по следующим объектам финансового менеджмента:

Управление финансовыми рисками носит консервативный характер, т.е. все меры принимаются при наступлении неблагоприятной ситуации. Особенно наглядно это видно по показателям ликвидности баланса.

правление оборотным капиталом носит скорее стихийный, неупорядоченный характер.

Крайне неэффективной можно оценить работу по управлению производственными запасами. Даже не прибегая к финансовым расчетам оптимального количества запасов, можно увидеть по данным баланса, что запасы ТМЦ составляют значительную часть всех активов.

		Работу по управлению денежными средствами также можно признать крайне неэффективной.

		Отсутствует анализ и управление затратами, себестоимостью и ценой реализации продукции.

Учитывая результаты проведенного финансового состояния предприятия, предлагаю  выделить следующие целевые и контрольные показатели для разработки бюджетирования:



Таблица 22

Контрольные показатели для разработки бюджетирования 

Контрольные показатели 

Производство 

Ателье 

1. Объем продаж

Увеличение на 25-30%

Увеличение выручки  на 30%

2.Норматив запасов готовой продукции

Сокращение запасов до 30% от объема продаж.

---

3. Норма и масса маржинальной, операционной, балансовой и чистой прибыли

+

+

4. Доходность активов

+

+

5. Нормы затрат наиболее важных видов ресурсов

Установление лимитов 

---

6. Размер кредиторской задолженности

Уменьшение 

---



Для дальнейшей разработки бюджетирования вся деятельность предприятия была разделена на два основных вида. Во первых, это производство и реализация одежды из  кожи меха (в дальнейшем – производство). Второй вид деятельности – это выполнение работ по пошиву и ремонту одежды (в дальнейшем - ателье), причем основную долю составляют индивидуальные заказы.

По итогам составленных бюджетов у предприятия значительно улучшилось финансовое состояние, значительно увеличилась денежная наличность – на 1591 тыс. руб. или на 333%, уменьшилась дебиторская задолженность на 39%. В пассиве баланса сократилась кредиторская задолженность на 57,5%, и увеличились капитал и резервы за счет  увеличения прибыли на 75%.   

Существенно поменялась в лучшую сторону структура баланса. При практически не изменившейся величине ресурсов доля запасов уменьшилась на 16%,  дебиторская задолженность – почти на 6%, сократилась и доля внеоборотных активов на 23% за счет списания износа основного оборудования. Актив увеличился только за счет денежных средств на 45%.

  В части источников образования ресурсов структура также поменялась. Капитал и резервы (собственный капитал) увеличились на 32%, на эту же величину сократилась кредиторская задолженность.

Коэффициенты рентабельности изменились менее значительно, чем коэффициенты ликвидности. В данном случае проявилась основная дилемма финансового менеджмента: либо ликвидность, либо рентабельность. Выросли  только коэффициенты рентабельности активов и основного капитала. Рентабельность активов увеличилась за счет сокращения запасов, а рентабельность основного капитала связана с тем, что в планируемом периоде увеличение основных средств не предусмотрено.

Поскольку в бюджетном периоде финансовые результаты рассмотрены обособленно для производства одежды из кожи и меха и для услуг ателье, то имеет смысл рассчитать рентабельность реализации и сравнить эффективность  каждого подразделения. Для определения эффективности был рассчитан финансовый показатель  -  сила  операционного рычага, которая рассчитывается по след. формуле:  

 Сор=Марж. Прибыль/прибыль

Таблица 23

Эффективность деятельности подразделений

Показатель рентабельности

Расчет



ЦФУ «Производство»

ЦФУ «Ателье»

		1. Рентабельность реализации

1980,27/8660,67=0,23

696,93/2574,5=0,27

		2. Сила операционного рычага

5332,77/1980,27=2,69

1656,93/696,93=2,38



Как видно из таблицы пошив по индивидуальным заказам выгоднее производства на реализацию, сила операционного рычага у ателье меньше, чем у производства. Сила операционного рычага показывает, на сколько процентов увеличится прибыль при увеличении выручки на 1%. Поэтому при дальнейшем росте производства рентабельность первого подразделения будет возрастать значительнее второго.

 С другой стороны, для ателье, если рассматривать его обособленно характерно отсутствие отрицательного сальдо денежного потока на протяжении всего года. Связано это с тем, что при пошиве изделий по индивидуальным заказам отсутствую затраты на материалы или их величина очень незначительна. А также с тем, что заказы оплачиваются в том же месяце, в котором изготавливаются. В результате не происходит разрыва между оплатой счетов предприятия и поступлением денежных средств.

Для ателье также характерно отсутствие  запасов сырья и готовой продукции, что характерно сказывается на ликвидности баланса.

При разработке бюджетирования для ООО «Слава» была выполнена одна из основных задач финансового менеджмента – балансирование денежных потоков на основе составленного бюджета денежных средств. Таблица кэш-фло позволила выявить недостаток денежных средств в отдельные месяцы и принять меры по устранению отрицательного сальдо денежных потоков. 


ЛИТЕРАТУРА



		Гражданский кодекс Российской Федерации. Части первая, вторая и третья.

		Налоговый кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая.

		Все положения по бухгалтерскому учету. М.: ГроссМедиа Ферлаг, 2005.

		Акулов В.Б. Финансовый менеджмент. Петрозаводск, 2002.

		Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы. М: Финансы и статистика, 2005.

		Бадаш Х.З. Экономика предприятия. Ижевск,2006.

		Бухалков М.И. Планирование на предприятии. М.: ИНФРА-М, 2005.

		Головизнина А.Т., Архипова О.И. Теория бухгалтерского учета. М. 2007.

		Гольдштейн Г.Я., Гуц А.Н. Экономический инструментарий принятия управленческих решений. Таганрог, 2006.

		Карпов А.Е. Бюджетирование, как инструмент управления. М.: Результат и качество, 2003.

		Кобец Е.А. Планирование на предприятии. Таганрог, 2006.

		Кондраков Н.П., Иванова М.А. Бухгалтерский управленческий учет. М. 2003.

		Савицкая Г.В. Экономический анализ. М. 2007.

		Финансовый менеджмент. Под ред. Поляка Г.Б. М. 2006

		Финансовый менеджмент: теория и практика. Под ред. Стояновой Е.С. М. 2004.

		Хруцкий В.Е., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. М.: Финансы и статистка, 2007.

		Солнцев И.В. Общая схема бюджетирования  на предприятии// Финансовый менеджмент,2003, №3.

		Мамочкин Е. Взаимосвязь планирования, бизнес-планирования и бюджетирования// Финансовая газета, 2007, №42.

		Колесников С. Н. Бюджетирование: теория и реализация// Экон-Профи, ноябрь 2003.

		Бурцев В.В. Через бюджетирование к эффективному менеджменту// Финансовый менеджмент, 2005, №1.

		Кравцова Л. Эликсир неудачи// Эксперт Урал №24, 28 июня 2004.

		Есипович Ф. Не просто экономия// Эксперт Северо-Запад №23, 19 июня 2006.