Как управлять стоимостью

Как управлять стоимостью 

Можно ли купить или продать объект собственности, не зная, сколько он стоит? Можно ли получить кредит под залог активов, не располагая информацией об их стоимости? Ответ очевиден - нельзя! Почему же большинство руководителей считают, что можно управлять компанией, не зная реальной, т. е. рыночной, стоимости ее активов и компании в целом?

Что и для чего? 

Управление финансами компании это непрекращающийся поиск ответов на три взаимосвязанных вопроса: 1 - что нужно сделать для обеспечения денежными средствами текущей деятельности предприятия; 2 - какие активы следует приобрести для обеспечения твердых позиций на рынке в будущем; 3 - какие источники финансирования целесообразно выбрать для осуществления своих желаний.

Наверное, уже не нужно никого убеждать, что корректно ответить на вышеперечисленные вопросы можно только при условии четкого понимания руководством стратегических целей и задач предприятия. "Отсутствие этого понимания у большинства руководителей не позволяет им выбрать правильные направления развития", - считают специалисты консультационной фирмы "Весть-МетаТехнология" М. Каменнова и А. Громов. Они продолжают: "По результатам наших исследований, 45...50% руководителей уверены, что их миссия это получение прибыли или зарабатывание денег, некоторые откровенно заявляют: 'поменьше налогов платить'. При этом даже первые из них не всегда понимают, что то, что прибыльно, далеко не всегда бывает эффективно".

Какая же деятельность может считаться эффективной, по каким показателям и как можно судить об эффективности? У всех на это свой взгляд. Для одних важнейший критерий - регулярность выплаты заработной платы, для других - платежеспособность предприятия, для третьих - повышение рентабельности. Но известно, что жизнь соткана из противоречий. Поэтому лозунг "Даешь ликвидность!", предполагающий наличие на счетах предприятия количества денег, достаточного для выполнения своих обязательств в любой момент, противоречит лозунгу "Даешь рентабельность!". Ведь для повышения рентабельности необходимо, чтобы деньги "на всякий пожарный случай" не лежали на счете, а были вложены и "крутились".

Лозунг "Даешь ликвидность!", предполагающий наличие на счетах предприятия количества денег, достаточного для выполнения своих обязательств в любой момент, противоречит лозунгу "Даешь рентабельность!".

В мире уже давно пришли к тому, что единственная цель деятельности компании, которая позволяет примирить и согласовать все остальные частные цели функционирования, это рост стоимости компании (см. "Оборудование" N7, 1999 г.).

В России уже стали появляться компании, для которых ориентация на рост стоимости бизнеса из разряда теоретических изысков из западных учебников перешла в сферу реальной практической работы. Опыт ЗАО "Лукойл-Пермь" особенно показателен в этом отношении.

Но об этом немного позже, а пока несколько слов о том, что к переходу к философии бизнеса, построенной на стоимостном мышлении, готовы сегодня многие. Ведь большинство предприятий уже сталкивались с оценкой элементов имущественного комплекса хотя бы в рамках до недавнего времени обязательной переоценки активов. А именно оценка, но только бизнеса, служит первым шагом к созданию системы управления стоимостью компании.

В оценке каждый найдет то, что ему по вкусу 

Оценка как процесс определения стоимости прав собственности на тот или иной объект известна давно. В России по мере становления рыночных отношений ситуации, в которых становится необходимым проведение оценки, стали возникать значительно чаще. В первую очередь бурный рост рынка недвижимости вызвал спрос на оценку ее рыночной стоимости. Затем развитие кредитных, страховых и арендных отношений, купля-продажа промышленной недвижимости, а также машин и оборудования, разработка бизнес-планов инвестиционных проектов, банкротство, слияние и разделение предприятий, аукционы и конкурсы по продаже пакетов акций предприятий и масса других ситуаций, возникающих в хозяйственной практике, сформировали потребность в достоверной оценке тех или иных объектов собственности в каждом конкретном случае.

Но до недавнего времени оценка рассматривалась в отрыве от целей и задач стратегического управления и финансового менеджмента.

Более системный взгляд на оценку как на инструмент управления финансами и повышения эффективности компании стал появляться у руководителей относительно недавно. Рассказывает Илья Давыдов, директор фирмы "Оценка и экспертиза собственности": "Сначала большинство руководителей видели в оценке только инструмент снижения налогооблагаемой базы по налогу на имущество. Это и было главной просьбой, адресованной ко всем оценщикам, как только было разрешено привлекать экспертов к бухгалтерской переоценке. Затем руководители начали смотреть на оценку шире. Некоторых к этому подвигли размышления, что уменьшение налога на имущество может сопровождаться увеличением налога на прибыль. А следовательно, нужно решить, какой вариант больше устраивает. Очень часто именно это заставляло задуматься о долгосрочных целях предприятия. Иногда бывали просто анекдотические случаи. Один молочный завод заказал провести переоценку с традиционной целью снижения стоимости имущества. И только после того, как работы были выполнены, руководство вспомнило, что собирается приобретать новую импортную производственную линию и кредитоваться под залог имущества. Поэтому значительное снижение стоимости было абсолютно не выгодно".

Стоимость: инструмент или цель управления? 

Обязательные переоценки сыграли положительную роль с точки зрения формирования отношения руководителей к стоимости имущества как к управляемому параметру. До этого никого не смущало, что дебиторской задолженностью, запасами и затратами (а следовательно, и их стоимостью) нужно и можно управлять. А то, что посредством оценки стоимостью машин и оборудования, зданий и сооружений можно управлять тоже, сначала казалось удивительным. Вообще бухгалтер и финансовый менеджер по-разному воспринимают задачи оценки. Для бухгалтера оценка это единовременный процесс, цель которого - расчет стоимости имущества (как правило, полной восстановительной).

В мире уже давно пришли к тому, что единственная цель деятельности компании, которая позволяет примирить и согласовать все остальные частные цели функционирования, это рост стоимости компании. И в России к переходу к философии бизнеса, построенной на стоимостном мышлении, готовы уже многие.

Менеджер должен смотреть шире: стоимость имущества его интересует не только как фактор формирования налогооблагаемой базы по налогам на имущество и на прибыль, но и как управляемый параметр, величина которого серьезно влияет на все без исключения цели и результаты деятельности предприятия (формирование источников финансирования, обеспечение инвестиционной привлекательности, управление производственными и финансовыми рисками и т. п.).

В этих ситуациях оценка выступает как очень действенный инструмент текущего управления. Интересно, что сейчас оценка не только активов, но и бизнеса стала помогать решать тактические задачи. Например, она помогает определить в какой пропорции менять дебиторскую задолженность предприятия на его акции. К слову, этот метод получения части контроля стал сейчас очень популярен: зачем покупать акции, когда можно купить долги, чтобы затем превратить их в акции, причем обойдется это гораздо дешевле.

Но стоимость компании, как мы сейчас уже знаем, - объект стратегического управления. Сейчас у топ-менеджеров стало появляться понимание того, что в конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса. Это значит, что грамотно управляемое предприятие со временем увеличивает свою стоимость, а, следовательно, величина стоимости не только предмет фискальных интересов государства, но и объект стратегического планирования, мониторинга и управления.

Как поставить СМУС 

Осознав, что управлять невозможно без знания как реальной стоимости бизнеса, так и стоимости активов, можно приступать к постановке системы мониторинга и управления стоимостью компании (СМУС). В компании ЗАО "Лукойл-Пермь" реализация этой системы осуществляется в следующей последовательности.

Шаг 1. Определяем цели и задачи СМУС. 

В общем случае целью является получение достоверной информации о существующей на данный момент времени стоимости компании и следующих объектов СМУС: всего имущественного комплекса предприятия, его составных элементов (материальных, нематериальных и финансовых активов) и отдельных бизнесов компании. Эта информация нужна для принятия обоснованных управленческих решений в текущей деятельности, а также стратегическом планировании и управлении.

Возможны и частные цели определения стоимости тех или иных имущественных прав (определение инвестиционной, страховой, ликвидационной и других видов стоимости).

Шаг 2. Делаем описание объектов управления СМУС. 

Для этого необходимо описать основные факторы, влияющие на стоимость компании, а также подготовить подробную классификацию активов.

Шаг 3. Проводим управленческую инвентаризацию имущества предприятия и оценку бизнеса. 

Здесь помимо применения известных из бухгалтерского учета методов и целей инвентаризации следует выявить: 1 - те активы, которые не участвуют в генерации денежного потока предприятия (социальные и избыточные активы); 2 - неотраженные на балансе активы, которые имеют стоимость и участвуют в создании денежного потока. Последнее следует пояснить.

Предположим, предприятие имеет долгосрочный контракт с поставщиком, согласно которому стоимость приобретаемых материалов и комплектующих оказывается ниже среднерыночных. Или же предприятие заключило договор, по которому оно может экономить средства на арендной плате. Или же в компании создано управленческое ноу-хау, позволяющее при тех же расходах на оплату добиться высокой эффективности труда. Все вышеперечисленное - нематериальные активы, стоимость которых, как правило, не отражается на балансе отечественных предприятий. Но ее величина может быть определена известными методами оценки и важна при расчете стоимости всего предприятия.

Главное отличие управленческой инвентаризации от бухгалтерской состоит в том, что в ее рамках проводится оценка эффективности использования всех объектов имущества, по результатам которой принимают соответствующие решения.

В конечном итоге эффективность управления предприятием определяется не его ликвидностью или рентабельностью, не величиной прибыли, а увеличением "цены" бизнеса.

Шаг 3. Формируем множество показателей деятельности и эффективности СМУС. 

Об этом мы подробнее поговорим в наших последующих публикациях. Но в самом общем виде можно сказать, что все показатели целесообразно разбить на тактические (всем известные фондоотдача, оборачиваемость оборотных активов, оборачиваемость видов оборотных активов, рентабельность активов и т. п.) и стратегические (рыночная стоимость компании и ее динамика, отношение рыночной и балансовой стоимости компании и др.). Это множество показателей позволит определить эффективность управления стоимостью на всех уровнях управления.

Шаг 4. Разрабатываем регламенты и процедуры управления стоимостью. 

Данный этап предполагает описание состава задач системы и поиск ответов на вопросы, кто, что и в какие сроки делает для ее постановки. Для этого уточняются списки объектов СМУС, функций по управлению стоимостью и перечень организационных звеньев; проводится закрепление соответствующих функций за элементами организационной структуры, определяются сроки и ответственные за поддержание и актуализацию информации.

Шаг 5. Разрабатываем систему регламентирующих документов. 

На этом этапе сводятся воедино в соответствующее положение разработанные процедуры, правила, сроки и назначаются ответственные за реализацию системы оценки и управления стоимостью компании. Также формулируются требования к форматам управленческой отчетности.

Что же мы с этого будем иметь

Реализация системы управления стоимостью компании предполагает, что целью и критерием эффективности деятельности является максимализация рыночной стоимости собственного капитала, т. е. "цены" предприятия. Для этого нужно обеспечить интеграцию разрабатываемой системы с системой бюджетирования, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета. Постановка замкнутого контура управления стоимостью компании позволит обоснованно принимать решения о: 

необходимости изменений в составе активов компании, включая неоперационные (избыточные), социальные и финансовые;

целесообразности участия в капитале других компаний;

эффективности существующих бизнесов компании и целесообразности открытия новых бизнес-линий;

характере динамики стоимости имущества и компании в целом с учетом поставленных стратегических и оперативных целей управления, а также многих других задач.

При таком подходе к управлению достигается разрешение классических противоречий задач менеджмента, что обеспечивает выживаемость и высокую конкурентоспособность компании.