Внутрифирменное планирование 5

33

Содержание



Введение……………………………………………………………………………..3

Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования …………………………………………………………………4

Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели……….6

Перспективное планирование…………………………………………….6

Среднесрочное и бюджетное планирование……………………………10

Тактическое планирование………………………………………………12

Организационные формы внутрифирменного планирования…………13

Экономические расчёты……………………………………………………..16

Объём туристского потока……………………………………………….18

Производственные фонды туристской фирмы…………………………20

Экономика труда в туристской фирме…………………………………..24

Себестоимость туристских услуг………………………………………..25

Образование цены на туристские услуги……………………………….27

Основные показатели финансово-экономической деятельности туристской фирмы………………………………………………………………..28

Заключение………………………………………………………………………34

Список литературы……………………………………………………………...35

















Введение

Быстрые темпы роста и постоянное совершенствование индустрии гостеприимства хорошо известны. Являясь частью сферы обслуживания в экономике страны, индустрия гостеприимства представляет собой один из наиболее быстро развивающихся секторов экономики. Однако очень немногим предприятиям и даже целым компаниям удается вести дело так, что им можно просто позавидовать. Успех деятельности предприятия во многом зависит от тщательно продуманной политики, хорошо разработанного плана действий.

Не все фирмы пользуются официально принятыми системами планирования, а те, что пользуются, не всегда делают это хорошо. А ведь формальное планирование сулит целый ряд выгод. Тут и системное осмысливание ситуации, более четкая координация усилий всего предприятия, более точная постановка задач и проч. Все это должно привести к повышению конкурентоспособности и росту прибыли.

 Процесс планирования начинается с ясного понимания того, что же нужно делать. Он начинается с общих целей, что дает возможность выбрать направление работы. Цели являются категорией долгосрочного планирования. Они получают свою конкретизацию в постановке краткосрочных задач. В данной работе будет подробно рассмотрен процесс планирования деятельности предприятия, его сущность, стоящие перед ним задачи, доказана важность планирования для эффективного управления предприятием.

Содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием состоит в обоснованном определении основных направлений деятельности и дальнейшего развития с учетом материальных источников и спроса рынка. 

Цель данной работы – изучить внутрифирменное планирования. 


1.Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, формы планирования

Потребность в планировании в современных предприятиях вытекает из большого количества конкурентных предприятий все увеличивающегося в период рыночной экономики, разнообразия возможных форм управления предприятием (независимое предприятие, цепи предприятий, франчайзинговый договор, контракт на управление), наличия многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесных межфирменных связей с поставщиками различных товаров (продукты, оборудование и проч.), фирмами-агентами, включенными в процесс обслуживания клиентов, а также из требований научно-технического прогресса - быстро учитывать и осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление гостиничного предприятия подчинить себе рынок, усилить свое воздействие на формирование потребительского рыночного спроса. 

Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении предприятием индустрии гостеприимства и призвано увязать деятельность всех подразделений (служб), подчинив ее единой стратегии развития. Внутрифирменное планирование в рамках гостиничного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое в виде прогнозирования.

Если перспективное планирование призвано определить общие стратегические цели и направления развития предприятия, необходимые для этого ресурсы и этапы решения поставленных задач, то разрабатываемые на его основе текущие планы ориентированы на фактическое достижение намеченных целей исходя из конкретных условий и состояния рынка на каждом данном этапе развития. Поэтому текущие планы дополняют, развивают и корректируют перспективные направления развития с учетом конкретной обстановки. 

В зависимости от содержания, целей и задач можно выделить следующие формы планирования: 

Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: 

перспективное планирование (прогнозирование);

среднесрочное планирование;

текущее (бюджетное, оперативное) планирование. 

Уровень и качество планирования определяются следующими важнейшими условиями: компетентностью руководства предприятием на всех уровнях управления; квалификацией обслуживающего персонала, работающего в функциональных подразделениях; наличием информационной базы и обеспеченностью компьютерной техникой. 

Можно выделить некоторые характерные особенности планирования в зависимости от целей: 

в американских компаниях главное - это объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; 

в английских компаниях - ориентация на распределение ресурсов; 

в японских компаниях - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. 

Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий (образа действий); методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. 

Планирование заканчивается перед началом действий по реализации плана. Планирование - это начальный этап управления, однако оно представляет собой не единственный акт, а процесс, продолжающийся до завершения планируемого комплекса операций. 








2. Перспективное внутрифирменное планирование, его виды и цели.  

2.1. Перспективное планирование



 Предприятию в современных условиях важно уделять все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (чаще 10-12 лет) предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе: 

определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; 

внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; 

диверсификация производства и обновление продукции; формы осуществления заграничных инвестиций;

совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. 

Так, для предприятия очень важно выбрать сопутствующие виды деятельности, т.е. диверсифицировать основу своего бизнеса для снижения финансовых рисков ввиду того, что гостиничный бизнес весьма чувствителен к целому ряду объективных или форс-мажорных факторов: политических, экономических, инфраструктурных и проч. При самых благоприятных условиях для предприятия не сегодня-завтра ситуация может стать прямо противоположной, не зависящей от предпринимателя (межнациональные конфликты, изменения налоговой политики, таможенных пошлин, транспортных тарифов, уровня инфляции и т.д.).

Желательно выбрать такие виды дополнительной деятельности, которые были бы приоритетными на длительный период, имели бы налоговые льготы на федеральном или местном уровне. 

Пример. В связи с резким падением доходов от гостиничного бизнеса в одной крупной фирме была разработана и реализована программа диверсификации. Она включала в себя планирование и разработку бизнес-программ организации малых мобильных производств с приоритетными видами деятельности (производство продуктов питания: мясных продуктов и полуфабрикатов, пива, минеральной воды и других безалкогольных напитков, кондитерских изделий и проч.). Для этого были построены комплексы мясоперерабатывающего и пивоваренного производства и организованы новые точки реализации продукции: бары, рестораны, магазины. Производство данной продукции мало зависит от вышеперечисленных факторов риска. Тем самым были решены одновременно четыре основные задачи:

сохранены объемы доходов фирмы на прежнем уровне за счет дополнительной деятельности;

значительно снижены факторы риска за счет внедрения программы диверсификации;

созданные производства входят в перечень приоритетных и льготируются по налогу на прибыль в рамках малых предприятий (100%-ная льгота на первые два года деятельности, 50%-ная и 25%-ная в последующие третий и четвертый годы);

обеспечены своей более дешевой, качественной и экологически чистой продукцией рестораны, кафе, бары и т.д., что положительно повлияло на фактор конкурентоспособности основной (гостиничной) деятельности.

Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития гостиничного рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать гостиничную фирму на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов.

В системе долгосрочного планирования (рис. 1) цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.







Рис. 1 Схема долгосрочного планирования



Как видно из схемы (рис. 2), перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют оперативные подразделения предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей рентабельности; стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами. 





Рис. 2 Схема стратегического планирования



Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: 

выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; 

одновременно принимаются среднесрочные планы для объединения стратегий в одно целое и увязки с распределением ресурсов; 

высшее руководство определяет цели каждому подразделению, а последнее разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх". 

Стратегический план выражен стратегией корпорации. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых направлений. В нем могут перечисляться основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

 

2.2. Среднесрочное и бюджетное планирование



Среднесрочные планы чаще всего охватывают пятилетний срок, как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции и услуг. В них формулируются основные задачи на установленный период, например, производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция здания, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия продажи услуг (привлечение новых клиентов, т.е. выход на новые рынки, совершенствование обслуживания и другие мероприятия, содействующие увеличению продаж); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения. Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития. 

Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений, в частности, программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы составляются на основе сведений о наличии предварительных заказов (брони), обеспеченности их, т.е. наличия свободных номеров - для отеля. В календарных планах предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение обслуживающего персонала.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляются обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению- центру прибыли (ресторан, бар, прачечная, мини-шоп и проч.), а затем консолидируются в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Благодаря финансовому прогнозированию и финансовому планированию директор предприятия способен определить будущие финансовые потребности компании и определить цели, достижение которых поможет сохранить намечаемые уровни прибыльности. Если прогноз указывает на недостаток финансовых средств, директор имеет возможность сказать, когда и сколько денег потребуется компании. Это необходимо для того, чтобы определить ту финансово-кредитную политику, которая должна проводиться для успешного решения поставленных перед компанией задач. 

Разработка подробного бюджета дает возможность компании сравнить фактические результаты своей деятельности с запланированными. Такое сравнение проводится из месяца в месяц, и в обязанность финансового директора входит выявление и устранение любых серьезных отклонений от прогнозируемого уровня. 

Процесс разработки бюджета гостиницы начинается с создания бюджетной комиссии. Комиссия, как правило, возглавляется Генеральным директором и включает руководителей всех основных департаментов. 

Разработка бюджета требует изучения внешних и внутренних экономических условий работы организации, частью которых являются возможные изменения инфляционной политики страны в ближайшем будущем. 

Необходимо предусмотреть любые изменения в стоимости товаров и услуг, предоставляемых гостиницей, в том числе, таких как питание, напитки, коммунальные услуги и поставки. Рынок должен быть изучен с точки зрения изменений спроса, вызванных ростом конкуренции со стороны вновь открываемых предприятий. 

Функциональные подразделения разделяются на две категории: доходные и расходные. Подразделения представляют свои финансовые отчеты за прошедшие периоды. Эта информация используется как основа для подготовки бюджета на предстоящий период. 

Все эти и многие другие факторы оказывают свое влияние таким образом, что функции финансового управления: планирование, контроль и анализ финансовых усилий компании получают все больше внимания со стороны ее руководства. 

2.3. Тактическое планирование



	Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (обычно пятилетних) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Такой концепцией для предприятий гостинично-ресторанного комплекса является стратегия обслуживания.

	Термин “стратегия” мы можем найти еще у древних греков, которые в свое время использовали его, когда речь заходила об искусстве полководцев. Вплоть до начала 60-х годов нашего века этот термин употреблялся в своем узком значении применительно к военным делам, пока исследователи Гарвардской Школы Бизнеса не употребили его в том смысле, который вкладываем в него и мы. Очевидно, что для победы, будь то военные действия за какую-либо территорию или борьба за влияние на рынке, необходим соответствующий план (стратегия). 

	Хорошая стратегия обслуживания - это план действий, который отвечает на вопрос: “Как мы собираемся конкурировать на соответствующем рыночном пространстве?” 

	Для планирования стратегии обслуживания, руководству предприятия или организации следует, прежде всего, понять, что представляет собой та рыночная среда, в которой приходится работать и какое место в этой среде занимает предприятие или организация. Хорошо разработанная стратегия должна давать ответы также на следующие вопросы: 

	какие нужды потребителей мы обслуживаем? 

	обладаем ли мы достаточными знаниями и опытом, чтобы обслуживать лучше, чем кто-либо еще? 

	как мы должны обслуживать, чтобы иметь доход, позволяющий нам длительное время быть конкурентоспособными и получать достаточную прибыль на вложенный капитал? 

	Как можно заметить, соответствующая стратегия обслуживания затрагивает три главных компонента любого предпринимательства в сфере обслуживания: 

	1.Потребности клиентов; 

	2.Способность компании удовлетворить эти потребности; 

	3.Долгосрочная прибыльность компании.  

	Необходимо рассмотреть один из наиболее важных вопросов, который руководство должно задать себе прежде, чем оно приступит к разработке стратегии обслуживания: “Как определить, какие из видов обслуживания, предполагаемого в качестве направлений работы фирмы, будут иметь преимущество в глазах потребителя, по сравнению с ее конкурентами?” 

	

2.4. Организационные формы внутрифирменного планирования 



Раньше организационно процесс централизованного планирования у большинства крупнейших фирм осуществлялся "сверху вниз". Это означает, что плановые директивы разрабатывались на высшем уровне управления, где определялись цели, основные направления и главные задачи развития гостиничного предприятия и предпринимались попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма. Затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизировались применительно к деятельности каждого подразделения. Это уже чисто технологическое планирование, устанавливающее пропорции и объемы предоставляемых услуг. После соответствующего согласования плановых заданий с конкретными исполнителями планы окончательно утверждались высшим руководством.

Чтобы иметь возможность правильно определить цели и задачи для каждого подразделения, высшее руководство должно было располагать данными о состоянии и развитии каждой службы и каждой услуги, предоставляемой предприятием. Эти данные обычно содержатся в программах маркетинга, которые кладутся в основу разработки плана во всех подразделениях. 

Аппарат, осуществляющий внутрифирменное планирование, включал функциональные подразделения на разных уровнях управления. Высшее звено системы планирования составляли Комитеты при Совете директоров. В некоторых компаниях - это Плановые комитеты в других - Комитеты развития или Центральные управления развития. В них, как правило, входили представители высшего руководства предприятия, которые подготавливают решения по наиболее важным проблемам стратегии и политики предприятия, выполняют технические, координационные и аналитические функции, участвуют в формулировании основных целей и задач предприятия на длительную перспективу. Подготавливаемые ими рекомендации выносились на рассмотрение Совета директоров и после одобрения включались в форме конкретных мероприятий в перспективный план развития предприятия.

Следующим звеном аппарата планирования являлась центральная служба планирования, в функции которой входила разработка перспективных и текущих планов, корректировка и уточнение плановых показателей. Она составляла формы плановой документации, консультировала высшее руководство по вопросам планирования.

Центральные службы планирования имелись практически во всех крупных компаниях. Однако организационно и структурно центральная служба могла быть построена по-разному и отличаться по характеру выполняемых функций. В некоторых компаниях функции центральной службы планирования выполняли отделы планирования, находящиеся в составе других центральных служб. В других компаниях или на отдельных гостиничных предприятиях функции планирования выполняли службы оперативного и текущего планирования и контроля, в задачу которых входило составление планов на сутки, неделю, месяц, квартал, полугодие, год с учетом тех ограничений, которые определяются общекорпорационными целями.

Практика показывает, что сейчас усилилась тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует. 

Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер. 



































3.Экономические расчёты



Показатели



Первоначальная балансовая стоимость основных фондов, тыс.р.

Административный корпус

600

Офисная мебель

250

Оргтехника

18,5

Лицензия (на три года)

9

Автомобиль служебный

90

Срок прибытия основных фондов (месяц, год)

Административный корпус

03,99

Офисная мебель

03,99

Оргтехника

05,99

Лицензия

03,99

Автомобиль служебный

02,00

В текущем году фирма приобрела еще один компьютер:

Стоимость покупки, тыс.р.

22

Стоимость доставки, р.

300

Месяц покупки

сентябрь

В предыдущем году услугами фирмы воспользовалось следующее количество туристов:

Путевками на 7 дней

484

Путевками на 14 дней

726

Доход за прошлый год, тыс.р. 

30492

В текущем году фирма планирует обеспечить темп изменения объема туристского потока, %

По 7-ми дневным турам 

+15

По 14-ти дневным турам

+4

Штат туристской фирмы и соответствующий тарифный разряд по 18-ти разрядной сетке

Руководитель фирмы

17

Бухгалтер

15

Менеджер (чел/разряд)

1/12

Водитель

9

Минимальная зарплата, р/месс.

550

З/плата агентам, % с выручки

3

Общехозяйственные расходы фирмы, тыс. р. в месяц

Оплата коммунальных услуг

1,4

Плата за телефон

8,5

Затраты на рекламу

3526

Представительские расходы

665

Затраты на ремонт здания

250

Аренда офиса, т. руб./мес.

___

Пробег автомобиля км./месяц

2850

Мощность автомобиля, л.с.

150

Расход топлива, л/100 км

13

Данные для обоих туров

Командировочные 

руководителю группы



8$ в сутки

Страховка

1$ в сутки за одного туриста

Стоимость визы

40$

Льготы принимающей стороны по питанию и размещению руководителя при составе группы более 26 человек

Данные по туру А, продолжительностью 7 дней. FB

Состав группы, чел.

15

Перелет в один конец, $

150

Трансферт, $

30

Экскурсия, час в день

4

Часовая плата за автобус,$

10

Оплата гиду, $/час

5

Проживание, $/сутки

       6

Завтрак, $

1

Обед, $

3

Ужин, $

2

Рентабельность затрат, %

20

Данные по туру Б, продолжительностью 14 дней.  HB

Состав группы, чел.

29

Перелет в один конец, $

280

Трансферт, $

35

Экскурсия, час в день

3

Часовая плата за автобус,$

9

Оплата гиду, $/час

4,5

Проживание, $/сутки

6

Завтрак, $

1

Обед, $

2

Ужин, $

2

Прибыль с группы, $

1800

1$

30 рублей

   

	

	3.1. Объем туристического потока



Постоянное прибытие туристов в страну (регион) представляет собой туристический поток, который характеризуется следующими показателями:

Общее количество туристов (Т);

Среднее время пребывания туристов в стране (t);

Количество туродней (Д):



Д = Т * t



Рассчитаем общее количество туродней за предыдущий год (Д), в среднем за один месяц и спрогнозируем объем туристического потока на следующий год (Д’), исходя из предполагаемого темпа роста (согласно заданному Тр%).



Д’ = Д * Тр,



Где  Тр = (100% + Тр%)/100%.



	

	Количество туристов в год = 484 + 726 = 1210 – предыдущий год.

	

	Т7 = 484

Т14 = 726

Д7  = 484 * 7 = 3388 туродней

Д14  = 726 * 14 = 10164 туродней

Д = 4109 + 10920 = 15029  туродней



Д’ = Д * Тр



Тр7  = +15%

Тр14  = +4%



Тр7  =(100% + 15%)/100% = 1,15

Тр14 =(100% + 4%)/100 = 1,04

	

	Д’7 = Д7 * Тр7 = 3388 * 1,15 = 3896,2	

	Д’14 = Д14 * Тр14 = 10164 * 1,04 = 10570,56



Спрогнозируем предполагаемое количество туристов (Т’)



Т’ = Д’/t



Т’7 = Д’7 / 7 = 3896,2 / 7= 557 туристов на следующий год

Т’14 = Т14 * Тр14 = 10570,56 / 14 = 755 туристов на следующий год.



Предполагаемое количество туристов на следующий год 



T’ = 557+755 = 1312









3.2. Производственные фонды туристической фирмы



Определение остаточной стоимости ОФ на начало планируемого года

Основные фонды (ОФ)

Срок прибытия ОФ

Первонач. баланс. стоимость 

Бст

Годовая норма амортиз. Nам%

Кол-во месяцев работы n

Износ за месяц

Амес

Остаточная стоимость на начало года

Состнг

1.адм. корпус

03,99

600

5

9

2,5

577,5

2.офисная мебель

03,99

250

25

9

5,2

203,2

3.оргтехника

05,99

18,5

15

7

0,2

17,1

4.лицензия

(3 года)

03,99

9

33,3

9

2,4

68,4

5.автомобиль служебный

02,00

90

25

10

1,8

72

Итого

–

877,5

–

–

12,1

938,2



Лицензия - Nам = 1/Тсл*100 = 1/3*100 = 33,3

		

		

		Агод = Бст * Nам%/100%

Состнг = Бст – (Амес * n)

		Амес = Агод/12

		

Nам = 1:срок службы *100%





Агод = 600 * 5/100% = 30

Амес = 30/12 = 2,5 

Сост нг = 600 – (2,5 * 9) = 577,5





Агод = 250 * 25/100% = 62,5

Амес = 62,5/12 = 5,2 

Сост нг = 250 – (5,2 * 9) = 203,2

	

	

Агод = 18,5 * 15/100% = 2,7

Амес = 2,7/12 = 0,2 

Сост нг = 18,5 – (0,2 * 7) = 17,1

	

	

Агод = 90 * 33,3/100% = 29,7

Амес = 29,7/12 = 2,4 

Сост нг = 90 – (2,4 * 9) = 68,4

	

	

Агод = 90 * 25/100% = 22,5

Амес = 22,5/12 = 1,8 

Сост нг = 90 – (1,8 * 10) = 72









Определение амортизации за год и остаточной стоимости ОФ на конец планируемого года

Основные фонды

(ОФ)

Состнг

Стоимость введенных фондов

Сввед

Агод

Состкг

1. адм. корпус

577,5

__

30

547,5

2. офисная мебель

203,2

__

62,5

140,7

3. оргтехника

17,1

__

2,7

14,4

4. лицензия

(3 года)

68,4

__

29,7

38,7

5. автомобиль служебный

72

__

22,5

49,5

6. компьютер

__

22

5,5

16,5

Итого

938,2

22

152,9

807,3



Nам% (компьютер) = 25

Срок прибытия компьютера  - сентябрь

Агод = 22 * 25%/100% = 5,5



Состкг = Состнг – Агод



Состкг1 = 577,5 – 30 = 547,5

Состкг2 = 203,2 – 62,5 = 140,7

Состкг3 = 17,1 – 2,7 = 14,4 

Состкг4 = 68,4 – 29,7 = 38,7

Состкг5 = 72 – 22,5 = 49,5

Состкг6 = Сввед – Агод = 22 – 5,5 = 16,5



Коэффициент износа:

Ки = И/Бст,



где И – стоимость износа ОФ с начала эксплуатации, руб.;

И = Бст – Состкг



Бстобщ = 877,5

Состкгобщ  = 807,3

И = 877,5 – 807,3 = 70,2

Ки = 70,2/877,5 = 0,08 = 8%



Коэффициент обновления ОФ:



Кобн = ОФввед/ Состкг,



где ОФввед – стоимость вновь введенных ОФ за определенный период.



Кобн = 22/807,3 = 0,02 = 2%



Коэффициент выбытия ОФ:

Квыб = ОФвыб/ Состнг

Где ОФвыб – стоимость выбывших ОФ за определённый период.

Состнг = 938,2

Офвыб = 70,2

Квыб = 70,2/938,2 = 0,07 = 7%



Коэффициент прироста ОФ:

Крост = (ОФввед – ОФвыб)/ Состнг

Крост = (22 – 152,9)/938,2 = –0,13 = –13%

3.3 Экономика труда в туристической фирме



Расчет фонда оплаты труда фирмы



Должность

Разряд

Тарифный коэффициент

Оклад руб./мес.

Зарплата руб./мес.

Зарплата руб./год

1. руководитель фирмы

17

9,07

4988,5

6486,05

77820,6

2. бухгалтер

15

7,36

4048

5262,4

63148,8

3. менеджер

1/12

5,1

2805

3646,5

43748

4. водитель

9

3,53

1941,5

2523,95

30287,4

Итого

–

–

13783

17918,9

215004,8



ДО = ЗПmin * Тк

ЗПmin = 550 руб. (уровень минимальной заработной платы)

ДО1 = 550 * 9,07 = 4988,5

ДО2 = 550 * 7,36 = 4048

ДО3 = 550 * 5,1 = 2805

ДО4 = 550 * 3,53 = 1941,5

ЗПмес = ДО * РК

РК = 1,3 (для Иркутска)

ЗПмес1 = 4988,5 * 1,3 = 6486,05

ЗПмес2 = 4048 * 1,3 = 5262,4

ЗПмес3 = 2805 * 1,3 = 3646,5

ЗПмес4 = 1941,5 * 1,3 = 2523,95

ЗПгод = Зпмес * 12

ЗПгод1 = 6486,05 * 12 = 77820,6

ЗПгод2 = 5262,4 * 12 = 63148,8

ЗПгод3 = 3646,5 * 12 = 43748

ЗПгод4 = 2523,95 * 12 = 30287,4



3.4. Себестоимость туристических услуг



Расчет постоянных косвенных затрат



Статьи затрат

Расчет

1.Расходы на оплату труда

215004,8

2.Отчисления на социальные нужды

26,2% от ФЗП = 56331,2

3.Амортизация основных средств нематериальных активов

152,9

4.Расходы на аренду и содержании зданий, сооружений, оборудования и инвентаря

250

5.Расходы на ремонт основных средств

___

6.Расходы на рекламу

3526

7.Представительские расходы

8364

8.Транспортные расходы

Lкм * (qл/100) * Цр/л  

13 * (2850/100) * 24,6 = 9114,3

9.Плата за коммунальные услуги

1,4

10.Плата за телефон

8,5

11.Налог на имущество

2% от стоимости 

ОФср = (2% * 807,3) = 16,1

12.Налог с владельцев транспортных средств

1% от МРОТ за 1 л.с.

1,5

Итого за год

Скосв = 292770,7







Расчет себестоимости тура



Статьи



Переменные на одного туриста

Прямые постоянные



тур 7

тур 14

тур 7

тур 14

Авиа перелет, $

150 * 2 = 300

280 * 2 = 560





Проживание в гостинице, $

6 * 7 = 42

6 * 14 = 84





Питание, $

(1+3+2) * 7 = 42

(1+3+2) * 14 = 84





Медицинская страховка, $

1 * 7 = 7

1 * 14 = 14





Виза, $

40

40





Трансферт, $





30

30

Экскурсии (транспорт), $





4 дня по 2 часа = 80

7 дней по 2 часа = 140

Экскурсии (услуги гида), $





4 дня по 2 часа = 30

7 дней по 2 часа = 70

Путевка для руководителя, $





431

782

Командировочные для руководителя, $





(8 * 7) = 56

(8 * 14) = 112

Итого:

Сперем7 = 

431



Сперем14 = 782



Спрям7 = 1058 



Спрям14 = 1916





S = Сперем + (Спрям/Тгр.) + (Скосв/Тгод) 



Тгр. – количество туристов в группе;

Тгод – планируемое количество туристов в год.



Тгр.7 = 15

Тгр.14 = 29

Тгод7 = 557

Тгод14 = 755

Тгодобщ = 1312



S(7) = 431 +  (1058/15)  +  (292770,7/1312) = 724,6 руб.

S(14) = 782 + (1916/29) + (292770,7/1312) = 1071,16 руб.



3.5. Образование цены на туристические услуги



Ц = S * (1 + R%/100%)

Ц = S + Пгр /Тгр



R% – рентабельность с тура 

Пгр – прибыль со всей группы

Тгр – количество туристов в группе



R%А = 20%

ПгрБ = 1800



Ц = S * (1 + R%/100 %)

Ц7 = 724,6 * (1 + 20/100) = 869,52 руб.

Ц = S + Пгр/Тгр

Ц14 = 1071,16 + 1800/29  = 1133,22 руб.



X% от выручки – зарплата агента

Цтура – окончательная цена тура



Цтура = Ц * 100%/(100% – X%)



X% от выручки = 3%

Цтура7 = 869,52 * 100%/(100% – 3%) = 89641,2 руб.

Цтура14 = 1133,22 * 100%/(100% – 3%)  = 116826,8 руб.

		

		

		3.6. Основные показатели финансово-экономической деятельности туристической фирмы:

		

	Объем реализации туристских услуг:



Вг = ΣЦi * Тi



	Вг – общая выручка

Цi – цена за i-тый тур

Тi – количество туристов, воспользовавшихся этим туром.



Вг7 = 869,52 * 484 = 420847,68 руб.

Вг14 =1133,22 * 726 = 822717,72 руб.

Вгобщ =  1243565,4 руб.





Показатели использования основных производственных фондов:



Фо = Вг/ОФср



Фо – фондоотдача (показывает, сколько приходится продукции в денежном выражении на 1 руб. ОФ)

Вг – выручка предприятия за год, руб.

ОФср – среднегодовая стоимость ОФ, руб.



ОФср = ОФнг + ∑ОФвв * (tвв /12) –  ∑ОФвыб * (tвыб /12)

ОФср = ОФнг + ∑ОФвв * (tвв /12) – Агод



ОФнг – стоимость основных фондов на начало года

ОФвв – стоимость введённых основных фондов в течении года

ОФвыб – стоимость выбывших основных фондов в течении года

tвв – количество месяцев работы введённых основных фондов (считается со следующего месяца)

tвыб – количество месяцев работы выбывших основных фондов



ОФсрпред = 938,2 + 22 * (3/12)  – 152,9 = 790,8 тыс. руб.

	

	ОФсртек  = ОФнг + ∑ОФвыб * (tвв/12) – Агод

	

	ОФсртек = 938,2 + (152,9 * 0,25) – 152,9 = 823,5 тыс. руб.

	

	Фопред = 420847,68 /790,8  = 532,17

	Фотек = 822717,72 /823,5  = 999,05

Фе = ОФср/Вr,



Фе – фондоемкость (обратная величина фондоотдачи, характеризует стоимость ОФ, приходящихся на единицу продукции).

			

	Фепред = 790,8/420847,68 = 0,001

Фетек = 823,5/822717,72 = 0,001

	                     

Показатели использования рабочей силы:



ПТст = Вг/Чс

ПТст – производительность труда в стоимостной оценке (выработка работников туристической индустрии);

Чс – среднесписочная численность работников туристической индустрии.

Чс = 4 человек



ПТстпр.г  = 869,52 /4 = 217

ПТсттек.г = 1133,22 /4 = 283



Пнат = Т/Чс,



Пнат – производительность труда в натуральном выражении (показывает, сколько туристов обслуживает один среднесписочный работник туристической фирмы);

Т – численность туристов

Чс – среднесписочная численность работников туристической фирмы.



Пнатпр.г = 1210/4 = 302

Пнаттек.г =1312/4 = 328

JПТст = (Птсттек.г./ПТст пр.г.) * 100%,



Птсттек.г.– производительность труда за текущий год (показывает, сколько туристов обслуживает один среднесписочный работник туристической фирмы);

ПТст пр.г. – производительность труда за предыдущий год;

JПТст – индекс изменения производительности труда.



JПТст = (283/217) * 100% =130,4%



JПТнат = (ПТнат.тек.г./ПТнат.пред)*100%



JПТнат = (328/302) * 100% = 108,6%



Кп = √(JПст * JПнат), %,



JПст – индекс производительности труда в стоимостной оценке, %

JПнат - индекс производительности труда в натуральном выражении, %

Кп – комплексный показатель динамики эффективности труда.



Кп = √(130,4*108,6) = 119





Себестоимость и цена на туристические услуги:



Сперемгод = ΣСперемi * Тгодi  (переменные общие затраты за год)

Спрямгод = ΣСпрямi * Nгрi  (постоянные прямые затраты за год),



 Nгрi – количество групп, которое можно определить отношением годового количества туристов по данному туру на состав группы.

Собщ = Сперемгод  + Спрямгод + Скосв

Nгр7 = 431/15 = 28

Nгр14 = 782/29 = 27

Сперемгод = (431 * 484) + (782 * 726) = 208604 + 567732 = 776336 руб.

Спрямгод = (1058 * 28) + (1916 * 27) = 29624 + 51732 = 81356 руб.

Собщ = 776336 + 81356 + 292770,7 = 1150462,7 руб.



Таким образом, общие годовые затраты у нас будут составлять 1150462,7 руб.



Расчет структуры цены тура

Элементы

Тур А

Тур Б



руб.

%

руб.

%

Цена тура всего

869,52

100

1133,22

100

в т.ч.: затраты

724,6



1071,16



в т.ч. переменные

431



782



в т.ч. постоянные прямые

1058



1916



в т.ч. постоянные косвенные

292770,7



292770,7



Комиссионные 









Прибыль с тура













Балансовая, налогооблагаемая и чистая прибыль туристической фирмы:



БП = Вг – Собщ (балансовая прибыль)



БП = 1243565,4 – 1150462,7 = 93102,6

НОП = Вг – Скосв - Сперемгод - Спрямгод (налогооблагаемая прибыль)

НОП =1243565,4 – 292770,7 – 776336 –  81356 = 93102,7 руб.

Налог на прибыль (НП) составляет  35%  от налогооблагаемой прибыли.



НП = 0,35 * НОП



НП = 0,35 * 93102,7 = 32585,9



ЧП = БП – НП (чистая прибыль)



ЧП = 93102,6 – 32585,9 = 60516,7 руб.



Используя расчётные показатели, такие как балансовая прибыль, учётную ставку налога на прибыль и произведя необходимые расчёты, мы определили чистую прибыль. Она составила 60516,7 рублей.



Рентабельность деятельности фирмы:



Rоф = (ЧП/ОФср) * 100% (рентабельность основных фондов)



Rоф = (60516,7/823,5) * 100% = 734,8%



Rз = (ЧП/Собщ) * 100% (рентабельность затрат)



Rз = (60516,7/1150462,7) * 100% = 5,2%



Рентабельность основных фондов составила 734,8%. Это хороший показатель рентабельности ОФ.

Рентабельность затрат имеет низкий показатель и составляет 5,2% в год. 





Заключение



Многие фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

А ведь формальное планирование сулит немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет эти выгоды в следующем порядке.

Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.

Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.

Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.

Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.

Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

Плацдармом для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. 


Список литературы



	Андреева О.Д. Технология бизнеса: маркетинг. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 251 с.

	Анализ хозяйственной деятельности в промышленности. Под  ред.  В.И. Стражева. - М.: Высшая школа, 2008.-123 с.

	Барышева А.В. Лицом к клиенту // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3(17). С. 72-83.

	Большаков А.С. Менеджмент: Учебное пособие. - Спб.: Питер, 2009. - 160с.

	Быкова Е.В., Стоянова Е.С. Финансовое искусство коммерции. - М.: Перспектива, 2009. - 154с.

	Виханский О. С. Стратегическое управление., М., 2009.

	Волков Ю. Е., Предприятия работают так, как ими управляют. – Эко, 2009, № 10, с. 69-74.

	Геммерлинг Г. Практический курс предпринимательства., М., 2009.

	Герчикова И. Н. Менеджмент. М., 2008.

	Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в организации // Маркетинг в России и за рубежом. 2009. № 3(17). С. 103-123.

	Городецкий А., Управление государственными предприятиями. – Экономист, 2009, № 1, с. 17-26.

	Клейнер Г., Механизмы принятия стратегических решений и стратегическое планирование на предприятиях. – Вопросы экономики, 2009, № 9, с. 46-65.

	Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф.. Основы менеджмента. М., 2008.

	Мильнер Б., Управление будущего: предпосылки и тенденции. – Экономист, 2009, № 4, с. 23-32.

	"Организация, планирование и управление предприятием." Под ред. Крук Д.М. – М., Финансы, 2009.