Отбор персонала как механизм согласования интересов

Отбор персонала как механизм согласования интересов

В.С. Половинко, Омский государственный университет, кафедра экономики и социологии труда 

Развитие рынка труда, в том числе и внутрифирменного, обусловливает необходимость проведения отбора персонала на создаваемые, реконструируемые и вакантные рабочие места. Теория и практика управления персоналом уже имеет достаточно много общих подходов и конкретных методов отбора персонала. Практически все они основываются на том, что отбор представлен как процесс, в котором осуществляется выявление из числа кандидатов тех лиц, которые наилучшим образом подходят для выполнения предполагаемых на рабочем месте функций. При этом речь идет о его структуре, этапах, последовательности и технологии. 

Опыт разработки систем управления персоналом на ряде омских предприятий показал, что построить и реализовать эффективный механизм отбора персонала невозможно без исследования того, какие социально-экономические отношения и интересы реализуются различными субъектами - участниками процесса отбора. Именно это во многом определяет внутреннее содержание, состав элементов, качество и организацию отбора как процесса. Между тем, ни в теории, ни в практике этим аспектам не уделено должного внимания. 

Поскольку мы придерживаемся точки зрения, согласно которой отбор персонала включает в себя описание работ (функций, позиции рабочего места), поиск кандидатов-претендентов, оценку их профессионально-важных качеств, найм соответствующих требованиям организации и рабочего места сотрудников, а также некоторые другие частные задачи, то можно выделить следующих участников (субъектов) процесса отбора персонала: высшее руководство организацией, линейные руководители, служба управления персоналом, кандидаты на занятие должности, коллектив, в котором будет работать потенциальный сотрудник, профсоюз, привлекаемые к отбору сторонние эксперты, государство. Каждый из субъектов в процессе отбора выполняет определенную роль, которая обусловливается их специфическими интересами. 

Исходя из экспертных опросов и анализа технологий отбора персонала в различных организациях, в обобщенном виде эти интересы можно представить следующим образом: 

Конечно, отмеченная совокупность интересов в конкретной организации может отличаться. Это зависит от стиля руководства, от принятых норм корпоративной культуры, от стратегии развития, от того, на какой уровень должности в управленческой иерархии происходит отбор, и от других факторов. Но в целом выделенные интересы можно считать общими для средних и крупных организаций при отборе на рядовые должности. 

Сопоставление интересов различных участников процесса отбора свидетельствует о наличии ряда противоречий. Остановимся на некоторых из них. 

Высшее руководство - Линейный руководитель. При кажущемся единстве в интересах этих субъектов имеются существенные противоречия. 

Интересы субъектов отбора персонала 

Субъекты

Интересы

Руководство организации

-сотрудник должен быть в состоянии выполнить и предлагаемыев настоящее время функции, и функции, которые могут появиться в будущем;



-качества сотрудника должно соответствовать требованиям корпоративнойкультуры организации;



-сотрудник должен иметь потенциал развития;



-затраты на содержание сотрудника (оплата труда, льготы, компенсации и пр.) не должныпревышать возможности организации;



-персонал является ресурсом всей организации, а не только конкретного структурногоподразделения;



-сотрудник должен ориентироваться во всей совокупности выполняемых в организации работ(или в рамках какого-то одного специализированного направления);



-процесс отбора должен быть экономичным и оперативным;

Линейный руководитель

-сотрудник должен быть в состоянии выполнить текущие задачи;



-он должен иметь опыт работы по данному направлению деятельности;



-он не должен нарушать (ухудшать) социально-психологический климат в коллективе;



-должен уметь работать в команде;



-должен иметь потенциал развития, но не превышающий потенциала руководителя;-должен уметь выполнять смежные функции;



-отбор должен быть оперативным;



-в процессе отбора должно быть определяющим мнение (оценка) линейного руководителя;

Коллектив

-сотрудник не должен нарушить имеющиеся социально-психологические отношения;



-он должен быстро адаптироваться к труду;



-его активность не должна нарушать сложившихся представлений о технологиивыполнения работ, либо она не должна привести к слишком радикальным изменениям;

Служба управления персоналом

-обеспечить достаточное количество претендентов на занятие должности (выбор);



-обеспечить качество оценки профессионально-важных качеств претендентов;



-сотрудник должен обладать высоким потенциалом развития;



-деловые и личностные качества должны соответствовать требованиям корпоративной культуры;



-процедура и методики отбора должны обеспечить объективность оценки претендента;



-процесс отбора должен включать все необходимые этапы, поэтому сроки проведенияне могут быть слишком маленькими;

Эксперты

-оценка претендентов на высоком качественном уровне;



-количество претендентов не должно быть слишком велико;



-отбор происходит не на конкретную должность с ее специфическими характеристиками,а на род деятельности, так как специфики именно данного рабочего места экспертыне могут знать в полном объеме;



-процесс отбора должен совпадать с представлениями об этом экспертов;

Профсоюз

-оценить возможности сотрудника к участию в общественной жизни;



-процесс отбора не должен нарушать права уже работающих сотрудников на занятиевакантной должности;



-определить характер и степень социального обеспечения потенциального сотрудника

Претенденты

-представить себя по возможности с лучшей стороны;



-получить побольше информации о требованиях работодателя;



-оценить возможности материального вознаграждения и его роста;



-получить работу в соответствии со своими способностями (или представлениями освоих способностях);

Государство

-рабочее место должно быть заполнено как можно быстрее;



-в процессе отбора не должны быть нарушены интересы граждан;



-не должно быть дискриминации при приеме на работу;



-должны быть соблюдены экономические (заработная плата, условия труда и др.) июридические нормы.

Так, высшее руководство рассматривает потенциального сотрудника как члена коллектива всей организации, выдвигая в первую очередь требования корпоративной культуры. Хочет видеть в нем активного, творческого, способного внести новые идеи и предложения. В дальнейшем этот сотрудник может быть перемещен в другое структурное подразделение, при наличии соответствующих условий. Линейный руководитель видит в работнике чаще всего простого исполнителя, при этом ориентируется на то, чтобы он умел выполнять текущие задачи, не превосходил по своим качествам своего непосредственного начальника, умел подчиняться. Линейный руководитель не заинтересован в широте компетенции будущего сотрудника, поскольку основные затраты нематериального характера в его адаптацию, обучение, развитие, освоение смежных функций лягут на плечи первичного коллектива (финансирование обучения чаще всего осуществляется за счет всей организации), то и дальнейшее перемещение его в другое структурное подразделение не соответствует интересам линейного руководителя. Эти противоречия чаще всего на практике проявляются в том, что высшие руководители настаивают на всесторонней оценке претендента, на оценке деловых и личностных качеств, а линейные руководители - на оценку узкопрофессиональных и личностных. 

Высшее руководство - Коллектив. В отличие от интересов коллектива, высшее руководство заинтересовано в принятии на работу инициативных сотрудников, которые способны не только выработать идеи, но и реализовать их на практике. Для корректировки рутинных, не вполне удовлетворяющих руководство социально-психологических отношений в первичном коллективе требуются новые лидеры, "активизаторы" отношений. В этом одно из наиболее тонких противоречий, поскольку, принимая на работу сотрудника, в том числе и с этой целью, провоцируется конфликт, способный негативно отразиться на результатах работы. Задача отбора персонала заключается в том, чтобы оценить степень и характер конфликтности потенциального работника (положительный - направленный на совершенствование деятельности, или отрицательный - направленный на межличностные отношения). При этом интересы высшего руководства приходят в противоречия с интересами коллектива и его линейного руководителя. 

Высшее руководство, Линейный руководитель - Служба управления персоналом. Противоречия в интересах этих субъектов отбора персонала находятся в нескольких плоскостях. Во-первых, это область властных полномочий. В современных условиях формирования цивилизованных отношений в управлении персоналом еще не преодолены методы приема на работу "по знакомству". Подавляющее большинство руководителей находятся в плену своих иллюзий о том, что они способны сами, без привлечения специалистов по отбору персонала найти и оценить качества претендентов, проявив при этом свою власть - "кого брать, а кого не брать". Наличие же точных, научно обоснованных методик отбора требует корректировки своих суждений в соответствии с мнениями и оценками других участников отбора персонала. Позиция руководителя в этом вопросе в решающей мере обусловливает роль и место службы управления персонала, а также полноту процесса отбора. 

Во-вторых, квалифицированная служба управления персонала понимает, что качество отбора зависит от полноты процесса отбора и качества методик оценки претендентов, а также от того, что качественный отбор не может быть проведен в очень сжатые сроки. С этой точки зрения она вступает в противоречия с интересами (а иногда и жесткими требованиями) высших и линейных руководителей. 

В-третьих, качественное проведение отбора, методическое и организационное обеспечение которого входит в функции службы управления персоналом, требует определенных затрат. Руководство организации не всегда готово обеспечить выделение необходимых ресурсов на эти цели. 

Основой регулирования этой группы противоречий является осознание единства интересов высшего руководства и службы управления персоналом в формировании качественного трудового потенциала организации, в формировании и поддержании имиджа, в том числе в рамках работы на рынке труда. 

Высшее руководство, линейный руководитель - Эксперты. Привлечение экспертов (профессионалов в определенном направлении деятельности организации, психологов, центров по отбору и оценке персонала и др.) к процессу отбора требует от организации значительных финансовых затрат. Это противоречие чаще всего снимается путем привлечения экспертов для отбора на наиболее значимые должности. Кроме того, эксперты не могут знать конкретной специфики содержания и характера труда на вакантном рабочем месте, поэтому они осуществляют отбор на относительно абстрактные типовые должности (маркетолога, бухгалтера, менеджера по продажам и пр.). В связи с этим оценки экспертов могут не совпадать с мнением субъектов, работающих в данной организации. Объективно возникает вопрос о достоверности экспертных заключений и о том, насколько соответствуют эти оценки конкретной производственной ситуации. Одним из механизмов регулирования подобных противоречий может стать привлечение экспертов к процедурам описания работы на вакантном рабочем месте и определение требований к кандидатам. 

Высшее руководство, линейный руководитель - Государство. Интересы работодателя противоречат интересам представителей государства (служба труда и занятости, юридические и другие контролирующие инстанции) в том, что государство ограничивает работодателя в вопросах приема на работу и внутриорганизационных перемещениях нормами установления испытательного срока (в частности, запрещено устанавливать испытательный срок сотрудникам, принятым в организацию по конкурсу), нормами условий труда, нормами налоговых отчислений на заработную плату (обходя которые организация применяет полулегальные схемы оплаты труда, о чем в процессе отбора не следует информировать кандидатов), нормами заключения трудовых соглашений (в частности, срочный трудовой контракт возможно заключать только на выполнение ограниченных во времени работ) и др. Работодатель в силу ряда причин, в том числе из-за несоответствия положений КЗоТ РФ условиям функционирования рыночных отношений, заинтересован в том, чтобы продолжить испытания качеств претендентов и после официального приема на работу, не всегда имеются возможности обеспечения нормативных требований в условиях труда. В современных условиях эти вопросы со стороны государства практически не контролируются, а очень высокая зависимость работников от работодателей не стимулирует последовательное и жесткое отстаивание ими своих интересов в органах государственной власти. 

Высшее руководство, Линейный руководитель - Претендент. По сути, существование отбора как элемента системы управления персоналом и предназначено для разрешения в первую очередь этих противоречий. Работодатель заинтересован в получении такого работника, который бы имел высокий трудовой и творческий потенциал, соответствовал требованиям организации, был не слишком притязательным в вопросах оплаты и условий труда и пр. Отбор персонала призван выявить, насколько желания и возможности работодателя соответствуют желаниям и возможностям кандидатов на работу. С другой стороны, претенденты заинтересованы в получении работы и стремятся в процессе отбора произвести хорошее впечатление, иногда даже представить себя с наиболее лучшей стороны, чем на самом деле. Для того чтобы получить более объективную оценку качеств претендента и применяются различные механизмы отбора, привлекаются к оценке эксперты. 

Однако не следует рассматривать эти противоречия как противостояние. В процессе отбора работодатель получает информацию о состоянии рынка труда, оценивает необходимость и возможность совершенствования политики управления персоналом, степень привлекательности организации, ее конкурентные преимущества и пр. В рамках отбора могут происходить корректировки требований организации и претендента по уровню оплаты труда, по длительности сотрудничества, по возможностям дальнейших трудовых перемещений. Кандидаты на работу в процессе отбора уточняют собственное мнение о своих профессиональных, деловых и личностных качествах, более реально в дальнейшем оценивают свои преимущества и недостатки, возможности трудоустройства, приобретая тем самым опыт участия в конкурсных отборах. 

Высшее руководство, Линейный руководитель - Коллектив, Профсоюз. В рамках отбора персонала коллектив и профсоюзы отстаивают интересы профессионально-должностного продвижения работающих сотрудников, выдвигают и поддерживают их. Однако работодатель не всегда может быть заинтересован в заполнении вакантной должности работниками организации, так как это влечет за собой появление новой вакансии (взамен перемещенного сотрудника). Необходимо первичное обучение и адаптация сразу двух человек (перемещенного и принятого), что на первых порах может отрицательно повлиять на результативность деятельности. Одним из способов разрешения подобных противоречий может служить реализация наряду с механизмами отбора прогрессивных технологий трудовых (в том числе карьерных, ротационных) перемещений. 

Следует отметить и то, что в контексте данных групп интересов интересы линейного руководителя находятся в пограничном состоянии между высшим руководством и коллективом, т. е. его объективное положение предопределяет сочетание интересов всей организации (как представителя администрации) и интересов локального структурного подразделения (как выразителя мнения коллектива). Интересы коллектива и профсоюзов совпадают в процессе отбора в большей мере. 

Служба управления персоналом - Эксперты. Привлечение экспертов к участию в отборе персонала обусловливается необходимостью более точной и независимой оценки качеств претендентов. В свою очередь эксперты, являясь профессионалами в узкой сфере деятельности, могут не полно представлять цели, задачи отбора на данную конкретную должность, иметь свои личные представления о проведении процесса отбора, а в своих оценках смещают акцент на значимость именно тех качеств, которые они призваны оценивать. Например, психологи часто настаивают на ведущем значении психологических характеристик, а эксперты-специалисты по профилю занимаемой должности - на приоритете профессиональных знаний и умений. 

Служба управления персоналом в этих условиях должна разработать такие механизмы и процедуры сопоставления оценок различных субъектов, чтобы, с одной стороны, учесть мнения экспертов, а с другой - удовлетворить потребности организации, исходящие из конкретных условий деятельности. Это требует от службы высокого профессионализма, объективности и независимости от своего непосредственного начальства (как правило, это высшее руководство), что в практической работе сделать достаточно трудно. Представителям организации служба должна ответить на вопрос: для чего же привлекаются сторонние эксперты и расходуются на эти цели средства, а экспертам - почему же их мнение учитывается не в полной мере, при этом соблюсти полноту процесса отбора и объективность выбора именно этого претендента. 

Служба управления персоналом - Кандидат. Служба управления персоналом для претендентов является лицом организации. Вся организационная и основная содержательной работы в процессе отбора ложится именно на нее. Представители этой службы являются своеобразными посредниками между руководителями, коллективом и претендентами. При этом они чаще всего контактируют с претендентами и должны при этом обеспечить равное, непредвзятое отношение со всеми ими, замечая при этом их положительные и отрицательные характеристики. В процессе отбора служба управления персоналом формирует первичную информацию о претендентах, которая в дальнейшем окажется ценной при управлении трудовой адаптацией, при планировании индивидуального развития и пр. Поэтому, соблюдая доброжелательность, менеджеры по персоналу объективно выступают контрагентами претендентов, в интересах последних - проявить себя с возможно лучшей стороны, скрыв при этом свои недостатки. 

Исходя из вышеизложенного мы видим, что отбор является не только процессом, но и механизмом разрешения противоречий различных субъектов. Интересы каждого из них предопределяют наличие какого-либо этапа процесса и конкретные его процедуры. Так, например, интересы линейного руководителя могут реализовываться в его участии на этапах профессионального тестирования, в отборочном собеседовании и др. Роль и значение оценок каждого субъекта в принятии решения по выбору наиболее подходящей кандидатуры существенно зависит от его "силы" в данной организации. 

Следует заметить, что многообразие интересов и противоречия в них не всегда является отрицательной характеристикой процесса отбора. Напротив, именно их наличие позволяет и обусловливает необходимость проведения качественного отбора и многостороннюю оценку кандидата. Но важно при этом соблюсти баланс этих интересов, так как если будут превалировать одни их них, то может произойти смещение акцентов, "перекос" оценки, что снизит эффективность отбора. Поэтому при разработке механизмов и процедур отбора персонала необходимо не только видеть эти противоречия, но и учитывать динамику их развития, использовать такие методики, инструменты, которые позволяют снять, нивелировать эти противоречия, сбалансировать мнения разных субъектов, найти компромисс. 

Проведенный анализ позволяет определить отбор персонала как механизм реализации и согласования интересов различных субъектов в многоступенчатом процессе выявления кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации и рабочего места. Данное определение, на наш взгляд, отличается от имеющихся в литературе тем, что раскрывает не только технологическую сторону процесса отбора, который уже достаточно подробно описан и реализуется на практике. Данное определение показывает цель и содержание различных этапов, методов и процедур, которые как раз и отражают необходимость согласования и реализации интересов разных участников процесса отбора. Кроме того, такое понимание отбора персонала объясняет объективное отличие технологий отбора в различных организациях, что обусловлено как количественным составом участников этого процесса, так и их конкретными интересами. Одно из преимуществ такого подхода к пониманию сущности отбора персонала мы видим в том, что он указывает на последовательность разработки механизмов отбора, которая, на наш взгляд, должна происходить с помощью изучения интересов различных субъектов, выделения этапов процесса, разработки методов отбора на каждом этапе, выработки процедур согласования интересов участников отбора при принятии решения о найме.