Совершенствование структуры управления предприятием 2

СУЩНОСТЬ, СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ, МИССИЯ, СТРАТЕГИЯ, АНАЛИЗ ПЕРСОНАЛА, МАРКЕТИНГ, СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ.

Целью дипломной работы является изучение процесса управления потенциалом предприятия, выявление возможности повышение прибыльности, повышение результативности и эффективности работы предприятия.

Предметом исследования является организация управления на предприятии.

Объектом исследования данной темы является компания ООО «Диана»



















	

	

	

	

	

	СОДЕРЖАНИЕ



ВВЕДЕНИЕ

6

1

УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

8



1.1

Сущность управления предприятием

8



1.2

Структурный подход к организации

14



1.3

Классификация типов структур организаций

16



1.4

Экономическая и социальная эффективность системы управления предприятием и оценка проектов ее совершенствования

21

2

АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИАНА»

31



2.1

Характеристика предприятия

31



2.2

Анализ системы управления организацией

34



2.3

Анализ обеспеченности компании трудовыми ресурсами

42



2.4

Пути совершенствования

50





2.4.1

Оптимизация численности персонала предприятия методом высвобождения работников

50





2.4.2

Создание маркетинговой службы

55

3

ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

61



3.1

Ответственность за вред, причиненный здоровью работника

61



3.2

Производственный шум и вибрация: воздействие, нормирование и защита

69



3.3

3.3 Характеристика оружия массового поражения

75

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

81

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

86

ПРИЛОЖЕНИЕ А (справочное) Профильный метод оценки персонала

88



	

	

	

	ВВЕДЕНИЕ



	Развитие рыночных отношений в России, характеризующееся усиленной конкуренцией предприятий, вызывает необходимость изучения современных эффективных методов управления, позволяющих поддерживать высокий уровень рентабельности и ликвидности предприятий. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления. Успех любой предпринимательской деятельности во многом определяется правильно выбранной стратегией управления потенциалом предприятия, являющееся составным элементом менеджмента в бизнесе.

В настоящее время вопрос совершенствования управления предприятием встаёт особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделав её более эффективной. В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

В данной дипломной работе проведено исследование, целью которого является исследование процесса управления потенциалом фирмы, изучение принципов выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления предприятием, выявление возможности повышение прибыльности, повышение результативности и эффективности работы предприятия. Для осуществления поставленных целей определены следующие задачи:

- в теоретической части – изучить понятия и сущность организаций организационные структуры систем управления, сущность управления потенциалом предприятия, особенности  структурного и системного подхода к управлению предприятием, принципы стратегического управления в современных экономических условиях, методы экономической и социальной эффективности системы управления предприятием. Изучение теории организации позволяет  качественно изменить подход к организациям, к пониманию и регулированию протекающих в них процессов и в конечном счете – к их адаптации к условиям рыночных отношений;

- в практической части – последовательно рассмотреть обеспеченность компании трудовыми ресурсами, эффективность их применения. Применение структурного подхода к организации, позволяющее выделить построения и систему, провести вертикальный и горизонтальный анализ, с использованием метода сравнения фактического количества с плановой потребностью. Проведен анализ оплаты труда и экономических показателей предприятия. анализ системы управления организации;

	- на основании полученных результатов, разработать мероприятия позволяющие совершенствовать систему функциональной специализации управления, дающие возможность  оптимизировать все области управленческой работы на предприятии.

	В работе использованы документы, информация, собранные на предприятии, с применением нормативно – законодательной базы Российской Федерации.

	Немаловажное значение в исследовании имеет теоретические обоснование концепции управления на предприятии примененное из литературных и научных источников.

	Решение поставленных задач позволит предприятию преодолеть трудности экономического кризиса, путем эффективного управления трудовым потенциалом фирмы.

	

	

	

	

	

	

	

	

	1 УПРАВЛЕНИЕ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ

	

	1.1 Сущность управления предприятием

	

Переход к рыночным отношениям, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение её конкурентоспособности повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Совершенствование управления является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием её экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Ключевой составляющей бизнеса является совершенствование управления потенциалом организацией.

	Управление потенциалом предприятия в условиях рынка сводится, по существу, к управлению его конкурентоспособностью, оценки и анализу факторов, выбору и реализации стратегии и тактики для достижения намеченной цели. Сущность управления можно рассматривать как совокупность следующих элементов:

	- организация управления

	- процесс управления;

	- информация.

	На рисунке 1 показаны взаимосвязи этих понятий. Об организации управления можно говорить только в том случае, когда выделены цель и объект управления. Поэтому эффективность организации управления в значительной степени зависит от четкости формулирования целей управления [1].

	

	

	

	

	

Сущность управления

Процесс управления

Организация  управления

Информация

Описывающая информация:

информация о наличии, состоянии и функционировании компонентов системы

Мотивирующая информация:

информация, обуславливающая выбор данного целенаправленного воздействия

Инструкции:

информация оказывающая целенаправленное воздействие на управляемый объект

Содержание:

люди и машины

Структура:

совокупность отношений между компонентами системы при выполнении ее целей

Связи:

взаимосвязь между компонентами системы

Процесс принятия решений:

способ и методы выработки инструкций на базе мотивации

Анализ и синтез:

построение дерева целей (функций, проблем и т.д.), количественное определение состояния системы или ее разработка.

Синтез – это сборка системы

Прогнозирование:

предвидение будущего состояния системы и ее компонентов

Планирование:

упреждающее управление или разработка планов

Организация процессов:

координация работ по выполнению планов

Учет и контроль:

сопоставление плановых и фактических состояний параметров системы

Мотивация:

побуждение выполнения плана

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

		

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Рисунок 1 – Взаимосвязи информации, организации и процесса управления как элементов сущности управления

	

	В зависимости от поставленных целей предприятие выбирает ту или иную стратегию поведения на рынке. Технология управления предприятием включает следующие этапы:

	– оценка структуры, динамики и эффективности использования потенциала предприятия, его доли на рынке;

	– оценка конкурентоспособности предприятия;

	– анализ резервов и потерь предприятия;

	– выбор стратегии и тактики по повышению конкурентоспособности фирмы;

	– проведение мероприятий, по повышению конкурентоспособности исходя из выбранной стратегии и тактики.

	Стратегическое управление – это определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а также осуществления совершенствования планирования и практической реализации стратегии.

	Выбор стратегии, в свою очередь, зависит от нескольких факторов:

	- каким объемом потенциала обладает предприятие;

	- какова его доля на рынке и кем оно является – лидером, аутсайдером;

	- какие цели предприятие ставит перед собой – укрепить лидерство, выйти в лидеры или избежать банкротства.

	В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей совершенствования управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем. Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой, продукт будет принят рынком – какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

	Наряду с явными преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для решения любых задач:

	– стратегическое управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п.

	– стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении определенных задач или же в конкретных ситуациях. Однако в целом стратегическое управление – это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей достижения её целей;

	– требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат;

	– при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на совершенствование планирования. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при совершенствовании управления процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к совершенствованию управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения. Научно обоснованное формирование организации управления – это актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях широко используются принципы и методы проектирования на основе системного подхода.

	Системный подход к управлению характеризуется одновременным комплексным всесторонним рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет или информация. При этом изучаемое понятие представляется в виде следующей неразрывной триады, изображенной на рисунке 2.

	

	

Вход

(что имеем в базе)

Выход

(что хотим получить)

Процесс

(как этого достичь)

	

	

	

	

	Обратная связь

	

	Рисунок 2 – Системный подход к управлению

	

	Системный подход характеризуется одновременным комплексным всестороннем рассмотрением предмета изучения, будь то процесс, предмет. В рамках системного подхода руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. Применение теории систем к управлению помогает руководителям увидеть организацию в единстве составляющих ее частей, которые неразрывно переплетаются с внешним миром. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно, обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью системы стратегического управления.

	Эффективность функционирования системы управления в значительной степени зависит от информационной базы. Информация способствует реализации всех функций управления:

	- плановой;

	- организационной;

	- контрольной;

	- регулирующей;

	- распределительной.

	Основу информационной системы должен составлять единый массив, отражающий информацию о каждом работнике, его окружении и внешних по отношению к нему условиях работы, что в свою очередь требует определенной организации информации и методов оперирования с массивом данных. Большое значение имеет увязка кадровой информации с информацией о структуре рабочих мест, с требованиями , предъявляемые к работнику этими рабочими местами, с возможным уровнем оплаты труда, с состоянием условий труда и т.д. Такого рода информация необходима для разработки целевых установок, положенных в основу развития кадровой политики предприятия.

	Об организации можно говорить только тогда, когда есть цель и объект управления, составляющие процесс управления. Поэтому эффективность организации управления зависит от четкости формулирования целей управления.

	

	1.2 Структурный подход к организации

	

	Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структурные и поведенческие взаимосвязи, в свою очередь, помогают установить цели организации, влияют на отношения и поведение работников.

	Структурный подход применяется в организациях для обеспечения основных элементов деятельности и взаимосвязи между ними. Он предполагает использование разделения труда, охвата контролем, децентрализации и департаментализации.

	Структура организации – это фиксированные взаимосвязи, которые существуют между подразделениями и работниками организации. Ее можно понимать как установленную схему взаимодействия и координации технологических элементов и персонала. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями.

	Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного учреждения и т.п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

	- реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;

	- политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;

	- полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

	Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающих высокий уровень эффективности производства [2].

	Существует следующие классификации структур управления, представленные в таблице 1 [1].

	

	Таблица 1 – Классификация структур управления

	Признак классификации

	Виды структур

	1

	2

	По конфигурации структуры

	Цепная разомкнутая

	

	Кольцевая (цепная замкнутая)

	

	Звездная

	

	«Колесо»

	

	«Двойное кольцо»

	

	Веерная

	

	Всеканальная

	

	Сотовая

	

	

	Продолжение таблицы 1

	1

	2

	По роду связей в структуре

	Структура непосредственного взаимодействия

	

	Структура отношений иерархической соподчиненности

	

	Структура пропорциональных соотношений

	По сферам функционирования организации

	Технологическая

	

	Организационно-управленческая

	

	Экономическая

	

	Социально-психологическая

	По типу департаментизации подразделений организации

	Линейная

	

	Функциональная

	

	Линейно-функциональная

	

	Линейно-штабная

	

	Продуктовая

	

	Дивизиональная

	

	Матричная

	

	Проектирование оптимальных структур, организаций, их подразделений и групп, комплексное исследование коммуникационных, экономических и других связей между компонентами структур является одним из важнейших вопросов теории и практики организации.

	

	1.3 Классификация типов структур организаций

	

	Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

	Разнообразие организационных структур связано с различными в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий [2].

	Основными факторами, определяющими тип, сложность и иерархичность (число уровней управления) организационной структуры предприятия, являются:

	- масштаб производства и объем продаж;

	- номенклатура выпускаемой продукции;

	- сложность и уровень унификации продукции;

	- уровень специализации, концентрации, комбинирования и кооперирования производства;

	- степень развития инфраструктуры региона;

	- международная интегрированность предприятия [1].

	Вместе с тем проблемы организационной структуры возникают не только на крупных предприятиях. Организация вертикальных и горизонтальных связей, проектного управления необходима и на средних по размеру предприятиях. Это имеет прямое отношение ко всем случаям, когда между высшим руководством организации и персоналом, выполняющим непосредственную работу, существует промежуточный руководящий состав, а также когда вообще имеется возможность осуществить определенное разделение труда. При всех условиях возникает проблема выбора того или иного типа организационной структуры, адекватно реальным требованиям внешней и внутренней среды, задачам удовлетворения потребительского спроса, технологического и социального развития, достижения экономически эффективных результатов [2].

	Структура организации в зависимости от рассмотренных факторов может быть линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной (штабной), бригадной, дивизиональной либо проблемно-целевой.

	Кратко типы организационных структур управления охарактеризованы данными таблицы 2 [3].

	

	Таблица 2 – Типы и характеристики организационных структур управления организацией

	Тип оргструктуры

	Графическое представление оргструктуры

	Основные отличительные признаки

	Недостатки

	Преимущества

	Область использования

	1

	2

	3

	4

	5

	6

	Линейная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Отношения строятся по принципу руководство – подчинение.

	Воздействие возможно только на ограниченный круг подчиненных.

	Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными.

	Высокая степень бюрократизации деятельности отдельных звеньев управления.

	Длинная цепь организационного воздействия от руководителя до конечного исполнителя.

	Простота организационных форм и четкость взаимосвязей.

	Организации со строгим подчинением и субординацией (военные организации).

	Может быть элементом общей системы управления.

	Функциональная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Группировка организации происходит по функциональному признаку.

	Существует множественность подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач.

	Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации.

	Высокий уровень специализации профессиональной деятельности.

	Отсутствие дублирования линейных и функциональных обязанностей.

	В чистом виде практически не применяется.

	Обычно является элементом общей системы управления организацией.

	

	Продолжение таблицы 2

	1

	2

	3

	4

	5

	6

	Линейно-функциональная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю.

	Специализация управленческого процесса по функциональному признаку.

	Шахтный принцип построения организации.

	Дублирование функций руководителей и специалистов в процессе управленческой деятельности.

	Неадекватность реагирования на изменения внешней и внутренней сред объекта.

	Рациональное сочетание линейных и функциональных взаимосвязей.

	Стабильность закрепления полномочий и ответственности за персоналом.

	Небольшие организации с устойчивым типом производства и управления.

	Используется как элемент общей системы управления в организации любого типа.

	Дивизиональная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Специализация управления происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам.

	Создаются специализированные производственные отделения.

	Многозвенность управления.

	Рост иерархичности.

	Усложнение информационных взаимосвязей.

	Рост затрат на содержание аппарата управления.

	Оперативность взаимодействия потребителя с производителем.

	Повышение скорости реагирования системы управления на потребности производства.

	Повышение гибкости системы.

	Крупные организации с высокоразвитым специализированным производством.

	Организации с высоким уровнем диверсификации производства.

	Используется при создании филиалов, при укрупнении организаций

	

	

	

	Продолжение таблицы 2

	1

	2

	3

	4

	5

	6

	Матричная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Решетчатая организация, построенная по принципу неординарного подчинения исполнителей.

	Управленческое воздействие осуществляется линейно, функционально и предметно.

	Усложнение организационных взаимоотношений, многопоточность информационных взаимосвязей многоуровневое подчинение исполнителей.

	Повышение ответственности исполнителей, усиление контролирующих функций руководителей.

	Быстрота реагирования на изменения внешней и внутренней сред организации.

	Специализированные научные организации.

	Крупные научно-производственные комплексы.

	Многопрофильные предприятия.

	Может быть элементом организационной структуры крупного промышленного предприятия.

	Проектная

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Формирование специальной команды – руководителей проектов с широкими полномочиями.

	Временная основа работы руководителей проекта.

	Усложнение процесса развития организации как единого целого.

	Некоторое распыление материальных ресурсов.

	Повышение многозвенности оргструктуры.

	Концентрация усилий исполнителей на важнейших направлениях деятельности.

	Высокая гибкость оргструктуры.

	Усиление оперативности при принятии решений.

	Применяется при разработке новых проектов в действующих организациях.

	Используется как элемент оргструктуры организации.

	

	

	

	Каждый из перечисленных типов структур имеет свои недостатки и преимущества. Для выбора конкретной структуры конкретного предприятия необходимо выполнить анализ основных факторов, влияющих на формирование структуры.

	К факторам развития структуры предприятия относятся следующие:

	- развитие специализации и кооперирования производства;

	- автоматизация управления;

	- применение совокупности научных подходов к проектированию структуры и функционированию системы менеджмента;

	- соблюдение принципов рациональной организации производственных процессов;

	- перевод существующих структур управления на проблемно-целевую структуру [4].

	

1.4 Экономическая и социальная эффективность системы управления предприятием и оценка проектов ее совершенствования



Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов. Эффективность системы управления на предприятии необходимо рассматривать как с позиции экономической эффективности, так и с позиции социальной эффективности.

Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата.

Экономическая эффективность управления на предприятии может определяться через оценку прогрессивности самой системы управления, уровня технической оснащенности управленческого труда, квалификации работников, оперативности руководства [5].

Выступая факторами повышения эффективности самого управления, они не могут не сказаться на результатах производственной и хозяйственной деятельности предприятия. Эффективность системы в общем виде может быть выражена удельными затратами на ее функционирование (на единицу продукции или на единицу затрат труда занятых на предприятии работников).

В качестве критериев эффективности также могут быть приняты:

- срок окупаемости затрат;

- размеры прироста доходов;

- минимум текущих затрат;

- максимум прибыли;

- минимизация издержек на выпуск продукции за счет затрат на рабочую силу.

Кроме затрат на рабочую силу, при оценке экономической эффективности управления персоналом используется показатель эффекта от этой деятельности. Развитие трудового потенциала, как отдельного работника, так и коллектива предприятия, как следствие принятых управленческих решений, служит предпосылкой получения дополнительного результата от производственной деятельности. Этот дополнительный результат и является источником эффекта, который может принимать различную форму и оцениваться различными показателями. Эффект может выражаться в виде:

- увеличения выпуска продукции вследствие роста производительности труда, повышения ее качества, сортности (количественная составляющая эффекта);

- удовлетворенности трудом, особенно если работа с кадрами строилась на учете социальных моментов в трудовых отношениях (здесь эффект также может проявиться в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива);

- относительной экономии средств при сокращении сроков обучения благодаря подбору профессионально ориентированных работников (эффект выражается экономией средств, необходимых для достижения определенного состояния трудового потенциала).

Результат может быть промежуточным – изменение количественной характеристики фактора и конечным – следствие влияния этого фактора уже на результаты производственной деятельности. В качестве промежуточного результата можно рассматривать повышение квалификации рабочих, конечный же результат – увеличение объема произведенной продукции или выручки от реализации продукции лучшего качества. Общий конечный эффект можно рассчитать, во-первых, как некую обобщенную величину всех результатов (например, прирост объема производства, выручки от реализации и т.п.), во-вторых, как сумму частных эффектов от реализации конкретных мероприятий (направлений кадровой работы).

Если в качестве общего показателя деятельности коллектива предприятия использовать такие показатели, как объем производства, его прирост, изменение уровня производительности труда, то на их величину оказывает влияние не только фактор управления персоналом, но и технико-технологические и организационные факторы [6].

На результат текущего года большее влияние могли оказать затраты прошлых лет. Поэтому обобщающий показатель не позволяет получить однозначный ответ относительно эффективности именно управления на предприятии.

	Наиболее предпочтительно суммирование общего результата из частных показателей, т.к. позволяет выявить, какие из направлений работ дали положительный результат, а какие – отрицательный.

Оценка эффективности системы управления на предприятии позволяет в полной мере выявить слабые звенья, как в целой системе, так и в ее подсистемах. Оценка эффективности системы управления на предприятии должна идти по двум направлениям:

- оценка экономической эффективности;

- оценка социальной эффективности.

Применительно к соизмерению затрат и результатов в оценке экономической эффективности необходимо выяснить, что предстоит оценивать:

- достижение определенного результата деятельности с помощью специально подобранного, обученного и мотивированного коллектива предприятия, сформированного в результате реализации выбранной кадровой политики;

- достижение целей, поставленных перед управлением персоналом, с минимальными затратами средств;

- выбор наиболее эффективных методов управления, обеспечивающих результативность самого процесса управления.

Общий экономический эффект можно рассматривать как результат только производственной деятельности или как результат всей хозяйственной деятельности предприятия. В первом случае экономическим эффектом является произведенная продукция в натуральном или в денежном выражении. Во втором принимается во внимание не только производство продукции, но и сбыт, реализация. Повышение эффективности, таким образом, может быть достигнуто либо путем сокращении затрат для получения того же по объему производственного результата, либо за счет более медленных темпов увеличения затрат по сравнению с темпами возрастания результата, когда увеличение последнего достигается за счет лучшего использования имеющихся ресурсов. Наиболее часто для оценки эффективности производства применяется показатель эффективности затрат труда, в частности показатель производительности труда [7].

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов. Более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом дает подход к оценке через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. На различных предприятиях стоимость единицы труда далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу. С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем продукции, приходящийся на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф). Этот показатель определяется по следующим формулам:



Ф = Оп / З

(1)



где Оп - объем производственной продукции в стоимостном выражении (в текущих ценах);

З - объем затрат на рабочую силу;

	Динамика показателя объема продукции в расчете на 1 рубль затрат на рабочую силу (Ф) позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост выпуска продукции на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин для выяснения, насколько рационально использовало предприятие трудовой потенциал своих работников.

	Не мене важным фактором эффективного управления является отношение  к людям как к ведущему ресурсу, капиталу, а не как к фактору издержек производства.

	Для того чтобы повысить эффективность системы управления на предприятии, необходимо ее совершенствование. Социальная эффективность системы управления на предприятии и ее оценка проявляется в возможности достижения позитивных, а так же избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в организации. [8].

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

а) обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня:

1) благоприятные условия труда;

2) достойная заработная плата;

3) необходимые социальные услуги);

б) реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

в) определенная степень свободы и самостоятельности:

1) возможность принимать решения;

2) определять методику выполнения заданий;

3) график и интенсивность работы;

г) благоприятный социально-психологический климат:

1) возможность для коммуникации;

2) информированность;

3) относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегам.

	К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести:

	а) ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями труда:

	1) профессиональные заболевания;

	2) несчастные случаи на работе;

	б) ущерб, наносимый личности:

	1) интеллектуальные и физические перегрузки, недогрузки;

	2) стрессовые ситуации.

Социальные результаты в ряде случаев поддаются стоимостной оценке:

- увеличение выпуска;

- повышение качества продукции вследствие более полной реализации трудового потенциала персонала;

- уменьшение ущерба от сокращения кадров вследствие роста удовлетворенности трудом.

Социальные результаты совершенствования системы управления представлены в таблице 3.



Таблица 3 - Социальные результаты совершенствования системы управления на предприятии

Социальные результаты

Показатели

1

2

Подсистема условий труда

Обеспечение реализации системы требований психофизиологии и эргономики труда.

Обеспечение соблюдения требований технической эстетики.

Обеспечение реализации системы стандартов охраны труда, техники безопасности, и санитарно-гигиенических требований.

Снижение удельного веса работников, занятых на работах с неблагоприятными и вредными условиями труда, выполняющих работу вручную.

Увеличение удельного веса основных фондов природоохранного назначения в общей стоимости основных фондов.

Продолжение таблицы 3

1

2

Гуманизация труда (обогащение содержания труда, снижение монотонности, объединение разрозненных элементов в работу, более соответствующую требованиям высокоразвитой личности).

Сокращение загрязнения окружающей среды, сохранение живой природы и окружающего ландшафта.

Увеличение числа мер, направленных на обеспечение чистоты территории и близлежащих территорий.

Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных условиями труда.

Сокращение частоты производственного травматизма.

Сокращение количества случаев профессиональных заболеваний.

Сокращение потерь рабочего времени из-за временной нетрудоспособности работников.

Увеличение продолжительности жизни работников.

Обеспечение своевременного выявления проблем в групповых и индивидуальных взаимоотношениях.

Обеспечение соблюдения этических норм взаимоотношений.

Обеспечение возможности принятия решений, когда необходим поиск благоприятного имиджа организации.

Сокращение числа конфликтов по производственным вопросам по структурным подразделениям.

Сокращение числа социально-трудовых конфликтов в расчете на одного работника.

Сокращение потерь времени из-за социально-трудовых конфликтов.

Подсистема трудовых отношений

Обеспечение наличия механизмов координации работ по решению проблем социально-трудовых отношений.

Сокращение числа обращений к администрации со стороны сотрудников с просьбой о переводе в другие подразделения в связи с проблемами групповых и индивидуальных отношений.

Удельный вес работников, удовлетворенных взаимоотношениями с руководством.

Подсистема развития персонала

Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации.

Повышение содержательности труда.

Реализация и развитие индивидуальных способностей работников.

Повышение конкурентоспособности персонала.

Обеспечение согласования целей работников и администрации при управлении карьерой.

Обеспечение овладения социокультурными нормами организации.

Увеличение удельного веса работников, владеющих смежными двумя и более специальностями и профессиями.

Увеличение удельного веса работников, повышающих квалификацию.

Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения.

Снижение уровня текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития.

Сокращение требуемой продолжительности периода адаптации.







Продолжение таблицы 3

1

2

Подсистема развития оргструктур управления

Обеспечение возможности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды.

Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением.

Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников.

Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции.

Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения.

Увеличение числа изменений в организационной структуре по причине изменения целей и факторов внешней среды.



Следует обратить внимание на принципиальную взаимосвязь экономической и социальной эффективности системы управления на предприятии, которая объясняется следующим:

- социальную эффективность в виде стимулов для персонала можно обеспечить только тогда, когда существование организации является надежным, и она получает прибыль, позволяющую предоставить эти стимулы;

- экономической эффективности можно добиться только в том случае, если сотрудники предоставят в распоряжение организации свою рабочую силу, что они обычно готовы сделать только при наличии определенного уровня социальной эффективности [8]. Все более очевидным становится то, что главной чертой новых систем управления должны стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней управления, продвижение работников, их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления. Некоторые наиболее заметные тенденции развития организаций показаны на рисунке 3 [2].







Современные тенденции развития организации







Вовлечение  работников в управление

Стабилизация состава работников

Развитие систем стимулирования

Развитие систем управления качеством

Развитие организационных структур

Развитие интегрированных операционных систем











Рабочие группы  и комитеты, демократизация управления

Переквалификация, самостоятельность работников, улучшение

Участие в прибылях, развитие нематериального стимулирования

Бездефектная работа, активизация персонала, партнерство с поставщиками, самоконтроль

Дивизиональные структуры, сетевые структуры, малые группы, внутренние рынки, стратегические центры прибыли

Гибкое производство, реинжиниринг, минимум запасов, снижение размеров предприятий

















Рисунок 3 – Современные тенденции развития организаций





Указанные тенденции взаимосвязаны и при соответствующей интеграции могут умножить эффективность фирмы.

Повышение эффективности деятельности управленческого персонала содержит:

- должностные инструкции работников фирмы;

- схему функциональных взаимосвязей отделов предприятия между собой;

- логико-информационные схемы;

- комплект основных стандартов организации;

- схема организационной структуры предприятия;

- штатное расписание;

- таблица расчета трудоемкости сотрудников предприятия;

- расчет ожидаемого экономического и социального эффекта от внедрения мероприятий [9].

Организация – это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения поставленной  цели.





























	2 АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ДИАНА»

	

	2.1 Характеристика предприятия

	

	ООО «Диана» было учреждено в 1999 году в г.Карасуке. Компания «Диана» - коммерческое торговое предприятие, специализирующееся на реализации продуктов питания.

	Предприятие осуществляет свою деятельность в соответствии с законодательными и иными нормативными актами Российской Федерации. Трудовая деятельность на предприятии осуществляется в соответствии с трудовым кодексом Российской Федерации, федеральными законами, нормативными правовыми актами органов государственной власти и нормативными правовыми актами органов местного самоуправления, уставом предприятия.

	Численность работников сохраняется примерно на одном и том же уровне 46-48 штатных единиц – при перемещении работников вакантные места занимают специалисты более низких уровней или проводится внешний конкурсный набор.

	Персонал предприятия подразделяется на три уровня управления:

	– управляющие верхнего звена это административно-управляющий персонал;

	– управляющие среднего звена это специалисты;

	– нижний уровень управления это вспомогательный персонал.

	Вертикальное развертывание разделения труда, образующее уровни управления, показано на рисунке 4.

	Форма пирамиды показывает, что на каждом последующем уровне управления находится меньшее количество людей, чем на предыдущем. Рассмотрим структуру управления предприятия в соответствии с рисунком 4.

	

	

	

	









Управляющий уровень:

Директор, гл.бухгалтер, коммерческий директор

Технический уровень:

Кладовщики, экспедиторы, торговые представители

Управленческий уровень:

Начальник ТЭС, операторы, логисты, механик

Управление высшего звена – 3 чел.

Управление среднего звена – 7 чел.

Управление низового звена – 22 чел.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Рисунок 4 – Уровни управления

	

	Высший уровень управления представлен руководителем и его заместителями Руководитель представляет интересы компании, управляет предприятием в соответствии с действующим законодательством, обеспечивает исполнение всех обязательств по налогам перед государством, обязательств перед поставщиками, заказчиками, концентрирует внимание на планировании будущего, постановке целей, определении задач и процедур их выполнения. Руководитель, осуществляет работу по кадровому обеспечению компании.

	Первым заместителем является коммерческий директор, на которого возлагаются следующие функции:

	- заключение договоров;

	- контроль за дебиторской задолженностью;

	- осуществление контроля за выполнения финансового плана и бюджета, плана реализации продукции.

	Коммерческому директору подчинены следующие отделы:

	- торговый;

	- операторский.

	В каждом из отделов есть ведущие специалисты. Ведущие специалисты осуществляют полный контроль движения товара.

	Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием финансовых ресурсов. Организует учёт поступающих денежных средств, товароматериальных ценностей и основных средств. В подчинении у главного бухгалтера находятся кассир. В обязанности кассира входит прием платежей, ведение журнала кассира, выдача и хранение денежных средств с обязательным соблюдением правил, обеспечивающих их сохранность.

	Управляющие среднего звена возглавляют отделы, прежде всего, отвечают за производительность и эффективность контролируемых ими операций, организовывая их работу, принимают повседневные решения, обеспечивающие рентабельность производственных и иных операций, осуществляют связь между производственным персоналом и руководством. В их подчинении находятся следующие отделы:

	а) транспортный отдел, в котором работают водители во главе с механиком Основные функции транспортного отдела:

	1) выпуск автомобилей в рейс;

	2) обеспечение автомобильными запчастями;

	3) техническое состояние автомобилей;

	б) отдел логистики, в котором работают операторы, проводят следующие виды работ:

	1) обработка и подготовка данных по реализации товаров, услуг;

	2) организация складского хозяйства;

	3) обеспечение рационального использования всех видов транспорта;

	4) совершенствование погрузочно-разгрузочных работ;

	в) торговый отдел, который представлен торговыми представителями, экспедиторами, осуществляет сбыт продукции, подготавливает договора с клиентами, подготавливает отчеты по продажам;

	г) склад, где работают кладовщики, обеспечивает хранение, складирование и отпуск товара, организацию погрузо-разгрузочных работ.

	Низший уровень управления представлен экспедиторами, кладовщиками, торговыми представителями, находящиеся по управлению непосредственно над рабочими, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

	Работниками предприятия являются граждане Российской Федерации, достигшие возраста 18 лет, исполняющие в порядке, определенном трудовым договором, обязанности по должности за денежное вознаграждение, выплачиваемое за счет средств предприятия. Труд работников оплачивается по сдельным расценкам, исчисленных исходя из тарифных ставок и разрядов выполняемых работ. Норматив фонда оплаты труда работников устанавливается руководителем. Положение действует до его пересмотра.

	

	2.2 Анализ системы управления организацией

	

	Система управления компании представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми. Для выполнения поставленных целей, деятельность и руководство в компании построено по принципу линейно-функциональной структуры управления. Руководство на предприятии осуществляется на принципах единоначалия. Рассмотрим структуру управления на предприятии в соответствии с рисунком 5.

	

	

	

	

	

Директор

Бухгалтерия

Склад

Коммерческий директор (менеджер)

Транспортно–экспедиционная служба

Торговые представители

Транспортный отдел

Отдел логистики

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Рисунок 5 – Структура управления организацией

	

	Элементами структуры является отдельные работники и службы аппарата управления, отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые могут носить линейный и функциональный характер. Линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не починены функциональным руководителям высших ступеней руководства.

	Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицам полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.

	Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным вопросам управления.

	Преимущество линейно-функциональной системы управления:

	– она обеспечивает быстрое осуществление действий по распоряжениям, указаниям, дающим вышестоящими руководителями нижестоящим, чем способствуют иерархичность такой структуры управления;

	– она предполагает формирование функциональных подразделений на основе оптимизации. Каждый из них выполняет строго определенные функции, а вместе весь комплекс функций, обеспечивающих бесперебойную работу компании;

	– разделение труда между функциональными подразделениями облегчают работу по повышению деловой квалификации, способствует общему расширению знаний в рамках каждого функционального подразделения в ходе постоянного накопления опыта;

	– происходит быстрое осуществление действий по принимаемым распоряжениям спускаемым «сверху вниз», и быстрее реализуется обратная связь;

	– создается возможность для быстрого маневрирования трудовыми, материальными ресурсами исходя из задач руководителя верхнего уровня.

	Недостатками такой системы управления являются:

	– отсутствие тесных взаимодействий и взаимосвязей на горизонтальном уровне между отделами;

	– чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение иерархической структуры.

Для организации управления всеми подразделениями предприятия первостепенное значение имеет закрепление обязанностей, установление за каждым исполнителем прав, ответственности.

Руководящий состав ООО «Диана» выполняет функции, связанные с организацией, планированием и управлением процессами, количеством подразделений. В течении недели на предприятии проводятся оперативные совещания, которые непродолжительны по времени и проводятся с теми лицами, которые необходимы для решения рассматриваемых вопросов.

Руководитель предприятия проводит совещания с начальниками отделов по мере необходимости. Для решения вопросов, касающихся деятельности предприятия.

Каждый руководитель в своем подразделении выполняет следующие функции:

– анализ текущих процессов, принятие решений по совершенствованию деятельности своего подразделения;

– планируют работу отделов;

– определяют участие подчиненных в выполнении поставленных задач и меру ответственности каждого;

– контролируют ход работ;

– оценивают и стимулируют деятельность работ;

	– обеспечивают информационной системой управления.

	Для того чтобы организации обеспечить сбалансированное, стабильное положение в современных условиях рыночной экономики, ему необходимо тесно контактировать с внешними факторами среды существования. Работники должны маневрировать в жестких условиях конкуренции, четко оценивать свои силы, анализируя проделанные мероприятия.

	С экономической точки зрения, служащие оперативно предоставляют информацию о текущем состоянии цен на рынке топлива, нефтепродуктов, товаров, услуг, материалов и т.д. В постоянно меняющихся условиях на рынке, стараются «идти в ногу со временем» в налоговом законодательстве, темпах инфляции. Как уже отмечалось ООО «Диана» является торговой фирмой. Торговля относится к сфере услуг. Одна из наиболее важных отличительных черт сферы услуг заключается в характере проектирования этих услуг. Сфера услуг имеет ряд важных с точки зрения управления операциями характеристик:

	– требуется большой ассортимент товаров в соответствии с потребностями клиентов;

	– сфера услуг более трудоемкая, чем промышленность;

	– постоянное расширение клиентской базы.

	Эти три особенности делают управление операциями в сфере услуг более трудным полем с точки зрения обеспечения эффективности.

	Система проектирования предоставления услуг ООО «Диана» учитывает ряд важных факторов:

	– месторасположение складов и офиса, обусловлено удобством подъезда для клиентов фирмы;

	– торговые представители должны владеть хорошими навыками общения с клиентами;

	– осуществление доставки товара в торговые точки потребителей;

	География продаж ООО «Диана» распространяется на все юго-западные районы Новосибирской области и Алтайский край и включает следующие операции:

	– передача заявки на заводы – производители;

	– принятие товаров на склад;

	– реализация товара клиенту.

	Обеспечение эффективной деятельности предприятия зависит от многих факторов, например, от выбора поставщиков материальных ценностей, наличие и потребность в трудовых ресурсах, государственных законов, наличие потребителей. Все это можно назвать средой прямого воздействия на организацию, которую можно представить в виде рисунка 6.

	

	

Поставщики

Государственные законы

Предприятие

Потребители

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	Рисунок 6 – Среда прямого воздействия на организацию

	Эффективность работы персонала в компании тяжело поддается измерению, поскольку низкий уровень продаж обусловлен отсутствием спроса со стороны клиентов. Показатель эффективности деятельности предприятия представлен на рисунке 7.

	

	Рисунок 7 – Показатель эффективности работы организации

	

	Любая торговая операция начинается с заключения договора купли-продажи с клиентами. Менеджер по продажам обсуждает ассортимент товара, цены, способы доставки товаров - все эти и другие параметры отражаются в договоре, а также в приложениях или других документах сопровождающих договор. После заключения договора клиенту выписывается счет-фактура, и выдаются сертификаты качества на купленную продукцию. Один экземпляр счета-фактуры менеджер передает в бухгалтерию организации. После оформления документов клиент направляется на погрузку. Если договор не предусматривает отсрочку платежа, товар клиенту отпускается при поступлении денежных средств на расчетный счет организации или при оплате за наличный расчет через кассу организации.

Информацию о поступлении денежных средств менеджер получает у бухгалтера организации. Так же в должностные обязанности менеджера (торгового представителя) входит поиск потенциальных клиентов. На эту операцию отводится время в течении рабочего дня. В конце каждого месяца проводится сверка остатков товара на складе с начальником склада. И готовится отчет по складу и продажам, который передается начальнику отдела (коммерческому директору).

	В конце каждой недели начальник отдела проводит совещание, на котором обсуждаются итоги недели. Также коммерческий директор может принимать участие в обсуждении условий договора, когда требуется принять ответственное решение (например, о предоставлении отсрочки платежа).

	После выписки документов клиент получает товар на складе, товар отпускается по распоряжению начальника склада, или ответственного по складу на основании выписанных документов.

Кроме отпуска товара рабочие склада выполняют следующие операции:

– приемка товара от поставщика;

– складирование товара;

– паллетирование товара.

В конце каждого месяца кладовщик подготавливает отчет об остатках товара на складе, режим работы определяется количеством полученных заказов.

Для рациональной организации труда на предприятии используются средства механизации проводимых работ и средства оргтехники. Помещения и рабочие места соответствуют санитарно- гигиеническим нормам и обеспечивают комфортные психофизиологические условия труда.

Современная динамика, совершенствование деловых операций требует инструмента, позволяющего постоянно «держать руку на пульсе» финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в любой момент получать полную отчетность обо всех ее аспектах. На предприятии ООО «Диана» для этих целей используется «Комплексная система автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности, 1С Предприятие». Эта система устанавливалась с учетом интересов всех подразделений предприятия, прежде всего в интересах руководства, отдела продаж, бухгалтерии.

Управление потребностей этих групп пользователей стало возможным только при комплексном подходе к построению информационной системы.

Данный подход позволил:

– обеспечить полноценный поток данных между различными отделами;

– снять противоречия, возникающие при решении задач, находящихся на пересечении интересов различных служб;

– легко и просто получать любую оперативную и отчетную информацию по всему набору данных.

Взаимосвязанные модули этой системы охватывают все основные процессы управления – от отчета финансовых и материальных средств, до управления закупом и реализацией товара. Информация вводится в информационную систему, и становится доступной любому нуждающемуся в ней сотруднику (если он имеет доступ на получение этой информации).

Так же система позволила повысить управляемость предприятием. Благодаря встроенной системе электронного документооборота ускоряется процесс согласований и принятия решений. Всегда можно точно указать кто, когда и при каких обстоятельствах принял (или не принял) то, или иное решение. Развитая аналитика позволяет выяснить, какие подразделения сработали хорошо, а какие плохо, операции с какими товарами принесли прибыль, а с какими в убыток и т.д.

Эта программа позволяет оформлять платежные документы, договора, вести учет средств по счетам и товаров на складах, позволяет рассчитать зарплату и готовить балансовый отчет.

Повышение технико-организационного уровня в работе компании во многом определяется степенью использования трудовых ресурсов.









2.3 Анализ обеспеченности компании трудовыми ресурсами



	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание, в организации, уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий представленному в таблице 4.

	

	Таблица 4 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

	Показатели

	Численность, чел.

	Обеспеченность, %

	

	План

	Факт

	

		1

		2

		3

		4

		Среднесписочная численность персонала

		49

		48

		98

		Директор

		1

		1

		100

		Коммерческий директор

		1

		1

		100

	Начальник транспортно–экспедиционной службы

		1

		1

		100

		Логистики

		1

		1

		100

		Транспортный отдел (механик)

		2

		2

		100

		ОТЦ (административный ассистент, операторы)

		3

		3

		100

		Бухгалтер

		1

		1

		100

		Кассир

		1

		1

		100

		Водители

		10

		10

		100

		Экспедиторы

		10

		9

		90

		Торговые представители

		10

		10

		100

		Грузчики, кладовщики, технический персонал

		8

		8

		100

	

	По данным показателям в таблице видно, что предприятие в целом обеспеченно кадрами на 98%. В настоящее время вакантные места отсутствуют. Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования.

	Анализ рабочих мест, представленный в таблице 5, по возрасту, образованию и стажу даст более полную картину о сформированном коллективе на предприятии.

	

	Таблица 5 – Качественный состав трудовых ресурсов компании

	Показатель

	Численность рабочих на конец года, чел

	Удельный вес, %

	

	Прошлый год

	Отчетный год

	Прошлый год

	Отчетный год

	По возрасту

	до 20 лет

	–

	–

	–

	–

	от 20 до 30

	15

	12

	31

	26

	от 30 до 40

	13

	14

	27

	30

	от 40 до 50

	9

	9

	17

	17

	от 50 до 60

	11

	11

	23

	23

	старше 60

	1

	1

	2

	2

	Итого:

	49

	48

	100

	100

	По образованию

	Незаконченное среднее

	–

	–

	–

	–

	Среднее, средне-специальное

	42

	41

	86

	85

	Высшее

	7

	7

	14

	15

	Итого:

	49

	48

	100

	100

	По трудовому стажу

	до 5 лет

	8

	7

	17

	15

	от 5 до 10

	12

	12

	25

	24

	от 10 до 15

	14

	14

	27

	28

	от 15 до 20

	15

	15

	31

	33

	Итого:

	49

	48

	100

	100

	

	Результаты проведенного анализа качественного состояния показывают, что коллектив компании «Диана» достаточно молодой по возрасту, работники от 20 до 30 лет составляют 26%, от 30 до 40 лет – 30%. Специалистов с высшим образованием меньше чем сотрудников со средним и средне-специальным образованием на 32 человека (39-7). Основной костяк коллектива 33% составляют работники с большим трудовым стажем это от 15 до 20 лет и 28% со стажем от 10 до15 лет.

Существенной предпосылкой роста эффективности в деятельности предприятия является стабильность состава кадров. Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

- коэффициент оборота по приему персонала (КПР) рассчитывается по формуле:



КПР = kПР / СрЧП,

(2)



где kПР – количество принятого на работу персонала, чел.;

СрЧП – среднесписочная численность персонала, чел.;

- коэффициент оборота по выбытию (КВ):



КВ = kУВ / СрЧП,

(3)



где kУВ – количество уволившихся работников, чел.;

	- коэффициент текучести кадров (КТК):

	

КТК = kТК / СрЧП

(4)

	

	где kТК – количество уволившихся работников по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины, чел.;

- коэффициент постоянства состава персонала предприятия (КПС):



КПС = kПС / СрЧП

(5)



где kПС – количество работников проработавших весь год, чел.

Результаты расчетов отражены в таблице 6.

	

Таблица 6 – Движение персонала на предприятии

	Показатель

	2007 год

	2008 год

	Отклонения, +;–

	Численность ООО «Диана», чел.

	49

	48

	-1

	Приняты на работу, чел.

	5

	6

	1

	Выбыли, чел

	5

	9

	4

	В том числе: по собственному желанию

	5

	9

	4

	Численность персонала на конец года 

	48

	48

	-

	Среднесписочная численность персонала

	49

	48

	-1

	Коэффициент оборота по приему работников

	0,1

	0,12

	0,2

	Коэффициент оборота по выбытию работников

	0,1

	0,19

	0,09

	Коэффициент текучести кадров

	0,1

	0,19

	0,09

	Уволены за нарушение трудовой дисциплины

	-

	-

	-

	Коэффициент постоянства кадров

	0,9

	1

	0,1

	

	Анализируя данные таблицы можно сделать выводы о том, что в 2008г. среднесписочная численность персонала организации уменьшилось на 1 человека. Коэффициент по выбытию работников увеличился на 0,09, однако коэффициент по приему персонала увеличился на 0,02. За отчетный период коэффициент текучести кадров возрос вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за соответствующий период прошлого года. Проанализировав причины увольнения работников, мы видим, что в основном работники увольняются по собственному желанию.

	Основными причинами текучести кадров является неудовлетворенность размерами заработной платы. Так же из-за конфликта с ведущим руководством уходят с предприятия торговые представители.

	Анализ оплаты труда работников предприятия, представлен в таблице 7.





	

	

	Таблица 7 - Анализ оплаты труда работников предприятия

	Штатные единицы

	2007 г.

	2008 г.

	Изменения, +,-

	

	Оклад,

	тыс. руб.

	Численность, чел.

	ФЗП,

	тыс. руб.

	Оклад, тыс. руб.

		Численность, чел.

		ФЗП, тыс. руб.

	

		1

2

3

		4

		5

		6

		7

		8

		Директор

		18

		1

		18

		18

		1

		18

		0

		Коммерческий директор

		16

		1

		16

		16

		1

		16

		0

	Начальник транспортно–экспедиционной службы

		12

		1

		12

		12

		1

		12

		0

		Логистики

		7

		1

		7

		7

		1

		7

		0

		Транспортный отдел (механик)

		8

		2

		16

		8

		2

		16

		0

		ОТЦ (административный ассистент, операторы)

		4

		3

		12

		4

		3

		12

		0

		Бухгалтер

		9

		1

		9

		9

		1

		9

		0

		Кассир

		4

		1

		4

		4

		1

		4

		0

		Водители

		7

		10

		70

		7

		10

		70

		0

		Экспедиторы

		7,5

		10

		75

		7,5

		9

		67,5

		- 7,5

		Торговые представители

		10

		10

		100

		10

		10

		100

		0

		Грузчики, кладовщики, технический персонал

		3,5

		8

		28

		3,5

		8

		28

		0

		Среднесписочная численность персонала

		

		49

		

		

		48

		

		- 1

		ФОТ

		

		

		367

		

		

		359,5

		- 7,5

		Итого ФОТ годовой

		

		

		4404

		

		

		4314

		- 90

	

	

	

	В результате анализа оплаты труда работников предприятия видно, что самая высокая заработная плата у торговых представителей, 10 тыс. руб., самая низкая заработная плата у категории рабочих – грузчики, кладовщики. Результатом текучести кадров и возникновением вакантных мест, годовой уровень фонда оплаты труда снизился на 90 тыс. руб.

Рассмотрим динамику экономических показателей представленных в таблице 8.



Таблица 8 - Анализ экономических показателей ООО «Диана»

Показатели

2007 г.

2008 г.

Изменения







Абсолютные

Относительные, %

Годовой объем продаж тыс. руб.

90000

85000

–5000

–5,60

Производственные расходы, тыс. руб.

9000

8600

-400

-4,4

Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.

4404

4314

-90

-2,04

Общая численность работников, чел.

49

48

–1

-2,00

Средняя заработная плата, руб./мес.

7490

7489

-1

-0,01

Производительность труда, тыс. руб. / чел.

1837

1771

- 66

- 4,00



Объем реализации продукции уменьшился по сравнению с 2007г. на 5,6%.

Величина годового фонда зарплаты уменьшилась на 90 тыс. руб. или на 2,04% за счет увеличения средней заработной платы работников. При этом численность работников уменьшилась на 1 человека. Средняя заработная плата по предприятию уменьшилась на 1руб. и составляет 0,01%.

Уменьшение численности работников на одного человека не повлекло увеличение производительности труда, которая снизилась на 4%. Важное значение, при анализе использования фонда зарплаты имеет изучение данных о среднем заработке работников предприятия, его изменении. Поэтому последующий анализ должен быть направлен на изучение причин изменения средней зарплаты одного работника по категориям и профессиям, а также в целом по предприятию.

Расчёт изменения уровня среднегодовой зарплаты по категориям работников представлен в таблице 9.



Таблица 9 – Анализ оплаты труда по категориям работников.

Категории персонала

Фонд заработной платы, тыс. руб.

Численность работающих, чел.

Среднегодовая зарплата, руб.

Абсолютные отклонения, +;–

Относительные отклонения ФОТ, %



2007 г.

2008 г.

2007 г.

2008 г.

2007 г.

2008 г.





Весь персонал

4404

4314

49

48

89878

89875

3

-2,04

Руководители

552

552

3

3

184000

184000

0

0

Специалисты

1584

1584

14

14

113143

113143

0

0

Рабочие

2268

2178

32

31

70875

70258

-617

-0,9



Анализируя показатели полученных расчетов, определим, что экономия фонда зарплаты произошла в основном за счёт уменьшения численности работников и понижения среднегодовой заработной платы у категории рабочие. При этом необходимо учитывать, что среднегодовая зарплата зависит от количества отработанных дней за год, продолжительности рабочего дня и среднечасовой зарплаты.

Таким образом, на основе проведенного исследования управления предприятием в сфере организации труда работников предприятия ООО «Диана» следует, что:

– структура управления персоналом соответствует основному направлению деятельности предприятия;

– основной процент качественного состава персонала составляют работники с большим трудовым стажем - от 10 до 20 лет, коллектив достаточно молодой, средний возраст работников - 30 лет;

– организация обеспечена «Комплексной системой автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности 1С Предприятие»;

В процессе анализа оплаты труда персонала установлено, что фонд оплаты труда уменьшился в сравнении с 2007 годом на 2,04% за счет уменьшения численности работников.

	Исследование показало, что существенным минусом организационного фактора является:

	- отсутствие тесных взаимодействий и взаимосвязей на горизонтальном уровне между отделами;

-  недостаточная квалификация руководства и менеджеров компании, наблюдается текучесть среди управленцев среднего звена;

- объемы продаж в 2008 году снизились в следствие снижение потребительского спроса, неэффективного управления маркетинговой деятельностью;

- численность штата предприятия не увеличилась, однако производительность труда уменьшилось. Анализ позволил выявить неравномерность нагрузки различных специалистов. Неоправданное распространение неполной занятости работников может еще более усложнить эту проблему, привести к дальнейшему снижению эффективности труда. Этому способствует и резкое уменьшение цены рабочей силы, следствием которого является утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокопроизводительного труда, а также минимизация затрат на содержание штата работников.

В сложившихся экономических условиях необходимо существенно повысить целенаправленность в организации управления предприятием, которое предполагает решение вопроса об установлении обоснованной численности коллектива работников предприятия, обладающего высококвалифицированными уровнями специализации. Главная целевая задача при принятии решений по управлению персоналом - это такое состояние трудового потенциала, которое обеспечит определенный экономический и социальный эффект, а не максимальную экономию затрат на рабочую силу, ибо дешевая рабочая сила - не всегда эффективна.

Необходимость в сокращении числа занятых на предприятии обуславливается различными причинами, в том числе:

-  изменение объема продаж,

- понижение производительности труда;

- сокращение издержек предприятия.

Основываясь на результаты исследования, рекомендуется разработать план мероприятий по оценке деловых качеств персонала с целью оптимизации численности персонала и его загруженности в процессе рабочего дня.

Для эффективного управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, основанной на комплексном анализе рынка. продвижением товара на рынок сбыта, необходимо создание маркетингового отдела, главной целью которого является увеличения объема продаж для достижения максимальной прибыли [10].



	2.4 Пути совершенствования

	

	2.4.1 Оптимизация численности персонала предприятия методом высвобождения работников

	В условиях наступившего экономического кризиса в России, для управленческого аппарата предприятия, фирмы всегда очевидна экономическая сторона затрат деятельности. Попав в ситуацию кризиса, одним из способов повышения его сопротивляемости, улучшения в будущем финансового положения может стать частичное сокращение персонала, увольнение неэффективных работников. Снижение потребности в рабочей силы возникло из-за трудностей со сбытом продукции, в связи со спадом торговли, продолжительность которого может быть различной во времени. Потребности предприятия в сотрудниках меняется с течением времени под воздействием ряда внешних и внутренних факторов, что привело к сокращению спроса на отдельные категории работников, а также на рабочую силу в целом.

	Процесс высвобождения рабочей силы направлен на обеспечение интересов предприятия – оставить наиболее квалифицированных работников, имеющих высокие трудовые показатели, квалификацию, готовность трудиться в новых условиях. Особые требования в этот период предъявляются к оценке квалификации персонала. От её качества во многом будет зависеть эффективность  принимаемых решений по отбору кандидатов на увольнение и соблюдение принципов социальной справедливости.

	Ожидаемые результаты от сокращения персонала, в первую очередь, определяется следующими факторами:

	- экономия фонда заработной платы;

	- уменьшение размеров отчислений в фонды социального страхования;

	- реорганизация и повышение эффективности работы оставшихся после высвобождения работников;

	- сокращение офисных расходов;

	- увеличение прибыли;

	- улучшение отношения к труду, повышение уровня лояльности оставшихся работников.

	Сопоставление показателей, характеризующих положительные результаты сокращения персонала с затратами на его осуществление, а также с возможными социально-экономическими последствиями принимаемых в этой области решений, позволяет сделать окончательный вывод относительно политики обеспечения оптимальной численности персонала и регулирования занятости, а также выбора конкретных мероприятий, направленных на ее реализацию.

	Программы мероприятий для высвобождаемых работников включает ряд последовательных этапов представленных на рисунке 8 [11].

	

Определение критериев

 отбора претендентов

 на высвобождение

Оповещение высвобождаемых работников

Компенсация потери

работы

Содействие в новом трудоустройстве

Психологическая адаптация к условиям потери работы

	

	

	

	

	

	Рисунок 8 - Этапы принятия решений по высвобождению персонала

	

	Трудовым Кодексом РФ, преимущественное право работать на предприятии предоставляется работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией. При проведении сокращения численности администрация в праве в пределах однородных профессий и должностей провести перестановку работников и перевести квалифицированного работника с его согласия на другую должность, уволив с нее менее квалифицированного работника [12].

	Масштабы возможного высвобождения работников на данном предприятии зависят от того, как высвобождение будет увязано с текучестью кадров в организации. Дело в том, что на предприятии параллельно протекают два процесса. С одной стороны, снижение сбыта продукции, способствует появлению излишней рабочей силы, которая подлежит высвобождению, с другой стороны, имеет место текучесть кадров, что приводит к появлению вакантных мест и необходимости поиска работников взамен уволившихся.

	Уточнить ситуацию поможет подбор кандидатов на увольнение с учетом оценки личных качеств и способностей работников, одновременно с отбором наиболее подходящих кандидатов для работы в созданном отделе маркетинга. Оценка качественных характеристик работника по подбору кадров касается всех работников, несмотря на то, что значимость её для отдельных категорий далеко не одинакова.

Проведение оценки персонала позволяет:

- совершенствовать расстановку кадров путем подбора персонала наиболее подходящих кандидатур на соответствующую должность;

- улучшить использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- стимулировать их трудовую деятельность за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствовать формы и методы работы руководителей;

- формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой [13].

На основании информации, полученной при оценке кадров, базируется решение следующих управленческих задач:

- подбор кадров для создания маркетингового отдела из числа работающих сотрудников;

- обоснование структуры кадров по должностям, уровню квалификации;

- высвобождение рабочей силы в соответствии с создавшимися экономическими условиями на предприятии. 

	Таким образом, задача деловой оценки работника состоит в выявлении его трудового потенциала, степени использования этого потенциала, соответствия работника занимаемой должности его готовности занять конкретную должность, в том, чтобы охарактеризовать эффективность его трудовой деятельности.

	Результат проведенной оценки деловой активности персонала (Приложение А) выявил наиболее неэффективных работников, подлежащих сокращению, а также определил количество высвобождаемых сотрудников для перемещения в маркетинговый отдел. Правильно проведенная процедура оценки деловых качеств работников дала возможность сотрудникам понять, что им нет смысла оставаться на предприятии в сложившийся ситуации и на основании заключенного договора при приеме на работу, в котором предусмотрены возможные причины сокращения персонала, принимают решение о добровольном уходе.

	Определим необходимую потребность в специалистах (А) на перспективу, применяя метод расчета исходя из коэффициента насыщенности (КН) специалистами, который исчисляется отношением числа специалистов к объему продаж [14].

	

А = ЧР × КН 

(6)

	

	где ЧР – среднесписочная численность работающих.

	КН = 0,14 (12 / 85);

	А = 48 × 0,14 = 7.

	Необходимая потребность в специалистах определена в 7 чел.

	Следовательно, с учетом заполнения вакантных мест на предприятии, необходимо сократить 4 человека и одному из сотрудников предложить работу в должности экспедитора.

	Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, представлена в таблице 10.

	

	Таблица 10 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

	Показатели

	Численность, чел.

	Изменения, +,-

	

	Факт

	Норма

	

		Среднесписочная численность персонала

		48

		44

		- 4

		Директор

		1

		1

		0

		Коммерческий директор

		1

		1

		0

	Начальник транспортно–экспедиционной службы

		1

		0

		-1

	Начальник маркетингового отдела

		0

		1

		+1

		Логистики

		1

		1

		0

		Транспортный отдел (механики)

		2

		1

		- 1

		Операторы

		3

		1

		- 2

		Бухгалтер

		1

		1

		0

		Кассир

		1

		1

		0

		Водители

		10

		10

		0

		Экспедиторы

		9

		10

		+ 1

		Торговые представители

		10

		8

		- 2

		Грузчики, кладовщики, технический персонал

		8

		8

		0



Эффективность реализации мероприятий по совершенствованию рассчитывается по эффективности производственных затрат.

Определим фонд оплаты труда работников предприятия с учетом проведенных мероприятий по высвобождению персонала, результаты отразим в таблице 11.



Таблица 11 - Фонд оплаты труда работников предприятия с учетом проведенных мероприятий

	Штатные единицы

	Оклад,

	тыс. руб.

		Численность, чел.

		ФЗП,

		тыс. руб.

		1

		5

		6

		7

		Директор

		18

		1

		18

		Коммерческий директор

		16

		1

		16

	Начальник отдела маркетинга

		12

		1

		12

		Логистики

		7

		1

		7

		Транспортный отдел (механик)

		8

		1

		8

		Операторы

		4

		1

		4

		Бухгалтер

		9

		1

		9

		Кассир

		4

		1

		4

		Водители

		7

		10

		70

		Экспедиторы

		7,5

		10

		75

		Торговые представители

		11

		8

		88

		Грузчики, кладовщики, технический персонал

		3,5

		8

		28

		Среднесписочная численность персонала

		

		44

		

		ФОТ

		

		

		339

		Итого ФОТ годовой

		

		

		4068



В ходе реализации мер по высвобождению рабочей силы, штат предприятия уменьшился на 4 человека, что привело к экономии фонда оплаты труда за год в размере 246 тыс. рублей (4314-4068).



2.4.2 Создание маркетинговой службы

Одной из важных причин снижения выручки от реализации продукции в сфере торговли есть снижение объема продаж почти в 5 раз, причиной которого является недостаточное финансирование отдела маркетинга в части рекламы, а так же отсутствие отдела координирующего инновационную деятельность.

В 2000 году, когда предприятие начинало свою деятельность, оно было одним из первых на рынке города, поскольку много внимания уделялось мерчендайзингу (от английского слова merchandising, - комплекс работ с целью продажи какого-либо товара). В условиях такой огромной конкуренции не обойтись без услуг дизайнеров, технологов по новым проектам, а так же рекламных компаний.

Необходимо понимать, что хотя инновационная деятельность не дает отдачу в ближайшей перспективе, нужно иметь в виду и предполагаемую чистую прибыль в более отдаленной перспективе, как главную цель в деятельности компании. Поэтому при условии, когда у фирмы имеется 10 и более рынков сбыта и реализации разного вида товара, создавшиеся на рынке конкуренция, образование маркетинговой службы управления этим процессом необходимо для формирования мероприятий по спросу и стимулированию сбыта товара с учетом рыночных ситуаций, с целью увеличения объема продаж для достижения максимальной прибыли. Маркетинг – это современная система управления производственно-сбытовой деятельностью предприятия, основанная на комплексном анализе рынка [15].

Задачи маркетинговой службы:

– обоснование необходимости реализации конкретного товара;

– совершенствование методов и способов реализации товара;

– координация соотношений целей и задач производства сбытовой и финансовой деятельности компании;

– регулирование всей деятельностью предприятия с маркетинговой позиции.

Главным инструментом маркетинга в достижении поставленных целей является продвижение продукции посредством рекламы (реклама в СМИ, в Интернете, в эфире радиостанций, в печатных средствах массовой информации, наружная реклама). На рынке продаж продукции, реализуемой ООО «Диана» существует очень ограниченный тип воздействия маркетинга:

- проведение акций;

- личный контакт продавца с покупателем;

- СМИ.

Необходимо проводить усиленную рекламную компанию, которая будет направлена на осведомление потребителей о продукции организации, о его потребительских свойствах, качестве товара, необходимых публикаций в прессе.

Для создания имиджа необходимо создать вывеску на металлическом каркасе: 1 кв. метр стоит 250 руб. Размер вывески 4×1 метр.



SB = SC + SY

(7)



где, SB – затраты на создание вывески, руб.;

SC – затраты на стоимость вывески;

SY – затраты на монтаж и установку вывески.

Таким образом, SB = 4 × 250 + 4 × 250 × 30% = 2300 руб.

Расходы на рекламу ООО «Диана» будут включать расходы на буклеты, участие в выставках, СМИ, Интернет рекламу и будут меняться в соответствии с потребностями организации.

Структура расходов на рекламу отображена на рисунке 9.





Рисунок 9 - Структура расходов на маркетинг и рекламу в 2009 году, руб.



Таким образом, суммарные затраты на рекламу составили:

100000 + 5000 + 50000 + 30000 = 185000 руб.

Предположим, рекламная деятельность предприятия, позволит увеличить выручку от продаж организации на 20%. Если взять объем продаж  в 2008 году (85000 тыс. руб.), то тогда доход от продаж  в следующем году составит     85000 × 1,2 = 102000 тыс. руб.

Подводя итог вышеизложенного, можно сказать, что для успешной работы по продвижению продукции на рынке сбыта и ведению «активных продаж» необходима интеграция усилий всех служб организации. В сборе информации, создании постоянно пополняемой базы данных, поиске заказов, распределении рабочей силы должны участвовать все исполнители и отделы под лозунгом: «Все работают на продажи!» обязателен для каждого работника организации.

В деятельности организации должны быть решены следующие задачи:

– отработан установочный приказ «Об активизации коммерческой деятельности по увеличению объема продаж продукции», в котором должна быть определена инициативная группа по нахождению заказов, а также назначен руководитель этой группы, координирующий её работу;

– определены основные потенциальные потребители, на которых должны быть направлены усилия маркетинговой службы. Для этого должен быть сформирован «План по изучению, рассмотрению и формированию новых рынков» и разработаны «Месячный график изучения рынков», а так же «Анкета по исследованию потенциального потребителя». Анализ результатов изучения является основой для формирования месячного плана сбыта продукции.

При изучении потенциальных потребителей обязательным условием является изучение используемой технологии с целью предложений по совершенствованию [15].

Одним из пунктов концепции маркетинга, как считают его последователи, является концепция коммерческих усилий, она гласит, что товары будут продаваться, если сконцентрировать усилия на сбыте и стимулировании его.

Грамотно организованная работа службы маркетинга, позволит компании ООО «Диана» улучшить своё финансовое положение за счет правильной политики в области сбыта и продвижения реализуемой продукции, что повлечет за собой рост выручки, снижение затрат, а следовательно, повышение величины получаемой прибыли.

Объем продаж, от создания маркетингового отдела с учетом дополнительных расходов на рекламу, увеличился и составил: 101815 тыс. руб. (102000 - 185).

Расчет экономического эффекта от внедряемых мероприятий произведем в таблице 12.



Таблица 12 - Расчет экономического эффекта от внедряемых мероприятий

Показатель

Значение показателя до реализации кадровой политики

Значение показателя после реализации кадровой политики

Отклонение, %

∆

Объем продаж (Q), тыс. руб.

Q0

Q1

(Q1 / Q0) × 100%



85000

102000

120

Численность персонала, чел.

Ч0

Ч1

(Ч1 / Ч0)× 100%



48

44

91,7

Фонд оплаты труда, тыс. руб.

Ф0

Ф1

(Ф1 / Ф0) × 100%



4314

4068

94,3

Среднегодовая зарплата на одного работника, руб.

З0 = Ф0 / Ч0

З1 = Ф1 / Ч1

(З1 / З0) × 100%



89875

92455

102,9

Относительная экономия за счет численности персонала, руб.

ЭКП = ((Ч1 – Ч0) × ∆Q) × З1



- 73964

Относительная экономия за счет экономии зарплаты, тыс. руб.

ЭКЗ = (Ф1 – Ф0) × ∆Q



- 49,2

Прирост объема продаж за счет роста производительности труда и отдачи затрат на персонал, руб.

VПР = ЭКП + ЭКЗ



- 123164



Таким образом, конечной целью организации управления предприятием является достижение такого состояния трудового потенциала, которое обеспечило бы определенный экономический и социальный эффект. Поэтому минимизация затрат, как критерий эффективности рассматривается как достижение конкретных количественных и качественных параметров трудового потенциала, в результате проведения мероприятий для удовлетворения поставленных целей.

В этой связи, реализация данных мер увеличила прирост объема продаж, вызванный ростом производительности труда, и отдачу от затрат на персонал предприятия. Результатом оценки эффективности внедряемых мер является экономический эффект сформированный:

- за счет высвобождения рабочей силы и повышения производительности труда - 73964 рубля;

- за счет экономии заработной платы работников – 49,2 тыс. руб.

Влияние внедряемых мероприятий на экономические показатели ООО «Диана» отразим в таблице 13.



Таблица 13 - Влияние внедряемых мероприятий на экономические показатели ООО «Диана»

Наименование показателей

Показатель

Изменения



Без учёта мероприятий

С учётом мероприятий

Абсолютные

Относительные, %

Выручка от продаж, тыс. руб.

85000

102000

17000

20

Доход, от реализации тыс. руб.

72086

87647

15651

22

Среднесписочная численность, чел.

48

44

-4

-8,3

Расходы на оплату труда, тыс. руб.

4314

4068

-246

5,7

Производственные расходы, тыс. руб.

8600

10100

1500

17,4

Расходы на рекламу, тыс. руб.



185

185

100

Производительности труда,

тыс. руб. / чел.

1771

2315

543

29



Данные таблицы показывают, что рекомендуемые мероприятия поднимут выручку от продаж на 20%, тем самым возрастет доход от реализации товаров на 22% в результате уменьшения расходов на оплату труда на 5,7%. Сокращения численности штата персонала на 4 человека повлияло на повышение производительности труда, её рост составил 29% 

Итого чистый экономический эффект от внедрения мероприятий составит 123 тыс. рублей.



3 ВОПРОСЫ БЕЗОПАСНОСТИ ЖИЗНЕДЕЯТЕЛЬНОСТИ

	

	3.1 Ответственность за вред, причиненный здоровью работника



Переход России к рыночным методам хозяйствования вызвал значительные изменения в практике деятельности предприятий: на многих предприятиях изменилась структура управления в сторону сокращения ряда должностей специалистов, в том числе и по охране труда, снизился уровень контроля за соблюдением безопасных условий труда государственными органами надзора и контроля, профсоюзными, ведомственными.

В то же время появление работодателей, создающих новые рабочие места, как правило, без учета требований безопасности труда, отсутствие контроля за этим со стороны государства еще более усугубили проблему обеспечения безопасности работающих. Следствием этого явилось значительное увеличение в последние годы производственного травматизма.

Поэтому важное значение, как для пострадавших и их семей, так и для самих работодателей имеет значение правовой базы, обеспечивающей защиту пострадавших в материальном и моральном плане.

Каждый работник РФ имеет право на возмещение ущерба, причиненного ему повреждением здоровья в связи с работой. Поэтому работодатель обязан своевременно и правильно проводить расследование и учет несчастных случаев на производстве, а также нести материальную ответственность за ущерб, причиненный работникам [18].

Основными нормативными документами, регламентирующими ответственность за вред, причиненный здоровью работника являются:

- Гражданский кодекс Российской Федерации;

- Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.01г. (в ред. Федерального закона от 25.11.09г. № 197-ФЗ;

- постановление Министерства труда и социального развития Российской Федерации от 24.10.02г. № 73 «Об утверждении форм документов, необходимых для расследования и учета несчастных случаев на производстве, и положения об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях»;

- приказ Министерства труда и социального развития Российской Федерации № 702-н от 09.12.08г. «Об утверждении административного регламента исполнения Федеральной службой по труду и занятости государственной функции по информированию и консультированию работодателей и работников по вопросам соблюдения трудового законодательства и иных нормативных актов, содержащих нормы трудового права»

- письмо Министерства труда Российской Федерации от 23.01.96г. № 38-11 «Рекомендации по учету обязательств работодателя по условиям и охране труда в трудовом и коллективном договорах»;

- постановление исполнительного комитета федерации независимых профсоюзов Российской Федерации от 19.12.05г. n 7-6 «О внесении изменений и дополнений в положение о технической инспекции труда».

Работодатели согласно ТК РФ – это юридические либо физические лица, вступившие в трудовые отношения с работником [12].

Работниками являются физические лица, вступившие в трудовые отношения с работодателем.

Анализируемое предприятие ООО «Диана» является юридическим лицом, согласно трудовому кодексу РФ, в соответствии со ст. 227 – 231 выполняются все требования по организации, расследованию, оформлению и учету несчастных случаев на производстве, происходящих у работодателя.

Оформление осуществляется по специальным формам документов на основе положения об особенностях расследования несчастных случаев на производстве в отдельных отраслях и организациях.

Расследованию и учету подлежат несчастные случаи с работниками и другими лицами при выполнении ими трудовых обязанностей и работы по заданию организации или индивидуального предпринимателя, в том числе:

- работники, выполняющие работу по трудовому договору (контракту);

- граждане, выполняющие работу по гражданско-правовому договору;

- студенты образовательных учреждений высшего и среднего профессионального образования, учащиеся образовательных учреждений среднего, начального профессионального образования и образовательных учреждений основного общего образования, проходящие производственную практику в организациях;

- лица, приговоренные к лишению свободы и привлекаемые к труду администрацией организации;

- другие лица, участвующие в производственной деятельности организации или индивидуального предпринимателя.

Расследуются и подлежат учету несчастные случаи на производстве:

- травма, полученная в результате нанесения телесных повреждений другим лицам;

- острое отравление;

- тепловой удар;

- ожог;

- обморожение;

- утопление;

- поражение электрическим током, молнией, излучением;

- укусы насекомых и пресмыкающихся;

- телесные повреждения, нанесенные животными;

- повреждения полученные в результате взрывов, аварий, разрушений зданий, сооружений и конструкций, стихийных бедствий и других чрезвычайных ситуаций, повлекшие за собой необходимость перевода работника на другую работу, временную или стойкую утрату трудоспособности.

Под несчастными случаями понимаются и профессиональные заболевания, профессиональные отравления и, в исключительных случаях, общие заболевания. Острые профессиональные заболевания (отравления), в отношении которых имеются основания предполагать, что их возникновение обусловлено воздействием вредных производственных факторов, подлежат расследованию в соответствии с «Положением о расследовании и учете профессиональных заболеваний». Необходимым условием для отнесения общего заболевания к числу повреждений здоровья, связанных с исполнением трудовых обязанностей, является соответствующее заключение медицинского учреждения, выявившего причинную связь общего заболевания с допущенными работодателем нарушениями нормальных условий труда, поставившими работника в угрожающее здоровью положение.

Профессиональные заболевания – это заболевания, вызванные действием неблагоприятных производственно–профессиональных факторов, а также заболевания, в развитии которых установлена причинная связь с воздействием определенного производственно профессионального фактора (бронхит и др.).

Когда несчастные случаи, повлекшие за собой повреждения здоровья, считаются производственными, а когда – бытовыми, ведь работодатель несет материальную ответственность только за первые:

- в течении рабочего времени на территории организации или вне территории организации, включая перерывы;

- во время приведения в порядок орудий производства, одежды и т.п. перед началом или по окончании работы;

- при выполнении работ в сверхурочное время, выходные и праздничные дни;

- при следовании к месту работы или с работы на предоставленном работодателем транспорте либо на личном транспорте при соответствующем договоре или распоряжении работодателя и его использовании в производственных целях;

- при следовании к месту командировки и обратно;

- при следовании на транспортном средстве в качестве сменщика во время между сменного отдыха;

- при работе вахтово-экспедиционным методом во время между сменного отдыха, а также при нахождении на судне в свободное от вахты и судовых работ время;

- при привлечении работника в установленном порядке к участию в ликвидации последствий катастрофы, аварии и других чрезвычайных происшествий природного и техногенного характера;

- при осуществлении не входящих в трудовые обязанности работника действий, но совершаемых в интересах работодателя или направленных на предотвращение аварии или несчастного случая.

Подлежат расследованию, но могут не считаться несчастными случаями на производстве:

- смерть, вследствие общего заболевания или самоубийства;

- смерть, единственной причиной которой явилось алкогольное или наркотическое опьянение (отравление) работника;

- несчастный случай, происшедший при совершении пострадавшим проступка, содержащего признаки уголовно наказуемого деяния [19].

Ответственность работодателя зависит от того, при каких обстоятельствах произошел несчастный случай, и от размера причиненного вреда:

- если вред причинен источником повышенной опасности, работодатель обязан возместить его в полном объеме, если не докажет, что вред возник вследствие непреодолимой силы (стихийных бедствий – гроза, ураган, землетрясение и т.п.) либо умысла потерпевшего или его грубой неосторожности. При грубой неосторожности работника применяется смешенная ответственность работодателя и работника. Вопрос в том, какую неосторожность допустил работник (простую или грубую), решается в каждом конкретном случае. При этом следует учитывать и личность потерпевшего (возраст, квалификацию, физическое состояние и т.п.), и  конкретную обстановку несчастного случая. Однако для установления степени вины работника и работодателя при смешанной ответственности следует отметить, что работодатель всегда обладает большими возможностями чем пострадавший, для предотвращения несчастного случая и что на нем лежит ответственность за обеспечение безопасности работ;

- если вред причинен не источником повышенной опасности. Работодатель отвечает лишь при наличии своей вины. Поскольку профессиональное заболевание, как правило, возникает в результате воздействия источника повышенной опасности, то доказывать вину работодателя в его возникновении не нужно, необходимо установить лишь заболевания с исполнением трудовых обязанностей.

Первоочередные меры, принимаемые в связи с несчастным случае на производстве. О несчастном случае, происшедшем на производстве, пострадавший или очевидец извещает непосредственно руководителя, который обязан:

а) немедленно организовать первую помощь пострадавшему и при необходимости доставить его в учреждение здравоохранения;

б) сообщить работодателю или уполномоченному лицу о происшедшем несчастном случае;

в) принять неотложные меры по предотвращению развития аварийной ситуации и воздействия травмирующих факторов на других лиц;

г) сохранить до начала расследования несчастного случая обстановку, которая была на момент происшествия (если это не угрожает жизни и здоровью других людей и приведет к аварии). В случае невозможности ее сохранения зафиксировать с помощью фотографирования, составления схем и т.п. При несчастном случае, несчастном случае со смертельным исходом работодатель обязан сообщить в тече6нии суток:

1) в государственную инспекцию труда по субъекту РФ;

2) в прокуратуру по месту происшествия несчастного случая;

3) в орган исполнительной власти субъекта РФ;

4) в федеральный орган исполнительной власти по ведомственной принадлежности;

5) в организацию, направившую работника, с которым произошел несчастный случай;

6) в территориальное объединение профсоюзов;

7) в территориальный орган государственного надзора, если несчастный случай произошел в организации, подконтрольной этому органу;

д) о несчастном случае, происшедшем у индивидуального предпринимателя, необходимо сообщить:

1) в государственную инспекцию труда по субъекту РФ;

2) в прокуратуру по месту государственной регистрации в качестве индивидуального предпринимателя;

3) в орган исполнительной власти субъекта РФ;

4) в территориальный орган государственного надзора, если несчастный случай произошел на объекте, подконтрольном этому органу.

Для расследования несчастного случая на производстве, работодатель незамедлительно создает комиссию из трех человек. В состав комиссии входит специалист по охране труда, представитель работодателя, профсоюзного органа или иного уполномоченного работниками представительного органа. Состав комиссии утверждает работодатель. В состав комиссии не может быть включен руководитель, непосредственно отвечающий за безопасность труда на участке, где произошел несчастный случай.

Для расследования несчастного случая на производстве у индивидуального предпринимателя, принимают участие индивидуальный предприниматель или его представитель, доверенное лицо пострадавшего, специалист по охране труда, который может привлекаться на договорной основе.

Расследование обстоятельств и причин несчастного случая на производстве проводиться комиссией в течении трех дней.

По каждому несчастному случаю на производстве, оформляется акт о несчастном случае на производстве по форме Н-1 в двух экземплярах на русском языке.

Размер вреда, подлежащего возмещению, потерпевшему в результате трудового увечья.

Возмещение вреда, причиненного жизни или здоровью гражданина. Регулируется ГК РФ (ст. 1084 – 1101) [18].

Возмещение вреда потерпевшему включает:

- выплаты денежных сумм в размере заработка или соответствующей его части – в зависимости от степени утраты трудоспособности;

- компенсацию дополнительных расходов;

- выплату единовременного пособия;

- возмещение морального вреда.

Возмещение вреда в связи со смертью кормильца. В случае смерти работника трудового увечья на возмещение вреда имеют право:

- нетрудоспособные граждане, состоявшие на иждивении;

- нетрудоспособные граждане, не состоявшие на иждивении, но имевшие к дню смерти право на получение от него содержания;

- ребенок умершего, родившийся после его смерти;

- один из родителей или другой член семьи, если он не работает и занят уходом за детьми, братьями, сестрами или внуками умершего, не достигшими 14 лет.

При этом иждивенство детей предполагается и не требует доказательств.

Итак, возмещению вреда в связи со смертью кормильца состоит из следующих выплат:

- размера среднемесячного заработка умершего за вычетом доли, приходящегося на него самого и трудоспособных граждан, состоящих на его иждивении, но не имевших право на возмещение вреда;

- единовременного пособия семье;

- возмещение морального ущерба [20].







3.2 Производственный шум и вибрация: воздействие, нормирование и защита



	Основным нормативным документом, устанавливающим классификацию шумов, являются Санитарные нормы СН 2.2.4/2.1.8.562-96 «Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданий и на территории жилой застройки». В соответствии с «ГОСТ 12.1.050-86 ССБТ. Методы измерения шума на рабочих местах» при измерении шума от единичного источника микрофон располагают на высоте 1,5 м. (примерная высота до слухового анализатора человека) и на расстоянии в 1 м. от источника.

Санитарные нормы обязательны для всех организаций и юридических лиц на территории Российской Федерации независимо от форм собственности, подчинения и принадлежности физических лиц и независимо от гражданства.

В различных отраслях экономики имеются источники шума – это механическое оборудование, людские потоки, городской транспорт [21].

	На предприятиях торговли шум и вибрация наблюдается при работе холодильных установок, подъемно-транспортного и фасовочного оборудования и других машин и механизмов. Классификация и нормирование вибрации выполняется в соответствии с санитарными нормами «СН 2.2.4/2.1.8.566-96. Производственная вибрация, вибрация в помещениях жилых и общественных зданий». Для измерения вибраций частотой 5 - 100 Гц. и амплитудой колебаний 0.05 - 5 мм. используют ручной виброграф ВР-1.

Борьба с шумом и вибрацией проводится по следующим направлениям:

- совершенствование конструкций машин, механизмов, оборудования;

- рациональная планировка помещений с шумными объектами;

- использование специальных амортизационных, шумопоглащающих и звукоизолирующих устройств и приспособлений;

- применение индивидуальных защитных средств.

Из средств индивидуальной защиты, позволяющих снизить уровень воспринимаемого звука на 10 - 45 дБ., можно назвать противошумовые вкладыши и наушники (антифоны). При уровнях шума 120 дБ. и выше применяются шлемы и каски, а в некоторых случаях и специальные костюмы. В условиях повышенного шума, при отсутствии специальных средств индивидуальной защиты, используются подручные средства, так например обычная вата снижает шум на 5 - 6 дБ., вата с жиром - до 15 - 18 дБ., воск - более 20 дБ [22].

Шум – это совокупность апериодических звуков различной интенсивности и частоты. С физиологической точки зрения шум - это всякий неблагоприятно воспринимаемый звук. Длительное воздействие шума на человека может привести к такому профессиональному заболеванию, как «шумовая болезнь» .

Воздействие шума на организм человека вызывает негативные изменения прежде всего в органах слуха, нервной и сердечно-сосудистой системах. Степень выраженности этих изменений зависит от параметров шума, стажа работы в условиях воздействия шума, длительности действия шума в течении рабочего дня, индивидуальной чувствительности организма. Длительное воздействие интенсивного шума может приводить к перераздражению клеток звукового анализатора и его утомлению, а затем к стойкому снижению остроты слуха.

Развитие профессиональной тугоухости зависит от суммарного времени воздействия шума в течение рабочего дня и наличия пауз, а также общего стажа работы. Начальные стадии профессионального поражения наблюдается у рабочих со стажем 5 лет. Выраженные (поражение слуха на все частоты, нарушение восприятия шепотной и разговорной речи) – свыше 10 лет.

Нормирование уровня шума. При нормировании шума используют два метода нормирования, по предельному спектру шума и уровню звука в дБ. Первый метод является основным для постоянных шумов и позволяет нормировать уровни звукового давления в восьми октавных полосах частот со среднегеометрическими частотами 63, 125, 250, 500, 1000, 2000, 4000 и 8000 Гц. Шум на рабочих местах не должен превышать допустимых уровней, соответствующих рекомендациям Технического комитета акустики при Международной организации по стандартизации.

Совокупность восьми допустимых уровней звукового давления называется предельным спектром.

Второй метод нормирования общего уровня шума, измеренного по шкале А, которая имитирует кривую чувствительности уха человека, и называемого уровнем звука в дБА. Используется для ориентировочной оценки постоянного и непостоянного шума, так как в этом случае мы не знаем спектра шума.

Для измерения интенсивности шума применяют шумомеры и анализаторы частот. Принцип работы шумомера состоит в том, что микрофон преобразует звуковые колебания в электрические, электрические колебания передаются на усилитель, выпрямляются и измеряются индикатором (электроизмерительный прибор), градуированным в децибелах.

Анализатор шума предназначен для определения спектрального состава шума (по частоте). Он представляет собой электронный полосной фильтр с шириной полос пропускания, равной 1/3 октавы.

В соответствии с санитарными нормами «СН 2.2.4/2. 1.8.562-96. Шум на рабочих местах, в помещениях жилых, общественных зданиях и на территории жилой застройки» нормирование звукового давления (интенсивности) выполняется на разных частотах с учётом характера выполняемой работы- прежде всего напряжённости труда:

– научная деятельность, преподавание - 50 дБА.;

– управленческая деятельность - 60 дБА.;

– обучение - 40 дБА.

По интенсивности звукового давления, шумы можно приближённо можно оценить:

– тихий разговор, шелест, шуршание- 20 дБ.;

– шум большого магазина - 50 дБ.;

– шум улицы города - 60 дБ.

Методы борьбы с шумом. Для борьбы с шумом в помещениях проводятся мероприятия как технического, так и медицинского характера. Основными из них являются:

- устранение причины шума, т.е. замена шумящего оборудования, механизмов на более современное нешумящее оборудование;

- изоляция источника шума от окружающей среды (применение глушителей, экранов, звукопоглощающих строительных материалов);

- ограждение шумящих производств зонами зеленых насаждений;

- применение рациональной планировки помещений;

- использование дистанционного управления при эксплуатации шумящего оборудования и машин;

- использование средств автоматики для управления и контроля технологическими производственными процессами;

- использование индивидуальных средств защиты (беруши, наушники, ватные тампоны);

- проведение периодических медицинских осмотров с прохождением аудиометрии;

- соблюдение режима труда и отдыха;

- проведение профилактических мероприятий, направленных на восстановление здоровья.

Под вибрацией понимают возвратно-поступательное движение твердого тела. Это явление широко распространено при работе различных механизмов и машин. Источники вибрации: транспортеры сыпучих грузов, перфораторы, зубчатые передачи, пневмомолотки, двигатели внутреннего сгорания, электромоторы и т.д. [20].

В зависимости от характера контакта работника с вибрирующим оборудованием различают локальную и общую вибрацию. Локальная вибрация передается в основном через конечности рук и ног. Общая вибрация, через опорно-двигательный аппарат.

Тело человека рассматривается как сочетание масс с упругими элементами, имеющими собственные частоты, которые для плечевого пояса, бедер и головы относительно опорной поверхности составляют 4-6 Гц., головы относительно плеч (положение «сидя») – 25-30 Гц. Для большинства внутренних органов собственные частоты лежат в диапазоне 6-9 Гц. Общая вибрация с частотой менее 0,7 Гц. определяемая как качка, хотя и неприятна, но не приводит к вибрационной болезни. Следствием такой вибрации является морская болезнь, вызванная нарушением нормальной деятельности вестибулярного аппарата по причине резонансных явлений.

Местная вибрация малой интенсивности может благоприятно воздействовать на организм человека, восстанавливать трофические изменения, улучшать функциональное состояние центральной нервной системы, ускорять заживление ран и т.д.

При увеличение интенсивности колебаний и длительности их воздействия возникают изменения, приводящие в ряде случаев к развитию профессиональной патологии – вибрационной болезни.

Различают гигиеническое и техническое нормирование вибраций. Гигиенические – ограничивают параметры вибрации рабочих мест  и поверхности контакта с руками работающих исходя из физиологических требований, исключающих возможность возникновения вибрационной болезни. Технические – ограничивают параметры вибрации не только с учетом указанных требований, но и исходя из достижимого на сегодняшний день для данного типа оборудования уровня вибрации. Разработаны нормативные документы, устанавливающие допустимые значения и методы оценки характеристик вибраций, к которым относится специальный ГОСТ ССБТ.

Высокие требования предъявляют при нормировании технологических вибраций в помещениях для умственного труда (дирекция, диспетчерская, бухгалтерия и т.п.). Гигиенические нормы вибрации установлены для рабочего дня длительностью 8 часов, приведенные в таблице 14.



	Таблица 14 - Влияние вибрации на организм человека

Амплитуда колебаний вибрации, мм.

Частота вибрации, Гц.

Результат воздействия

До 0,015

Различная

Не влияет на организм

0,016-0,050

40-50

Нервное возбуждение с депрессией

0,051 – 0,100

40-50

Изменение в центральной нервной системе, сердце и органах слуха

0,101 – 0,300

50-150

Возможные заболевания

0,101 – 0,300

150-250

Вызывает виброболезнь



Санитарные нормы устанавливают предельно допустимые величины вибрации в производственных помещениях предприятий, приведенные в таблице 15.

	

	Таблица 15 - Допустимые величины вибрации в производственных помещениях предприятия

Амплитуда колебаний вибрации, мм.

Частота вибрации, Гц..

Скорость колебательных движений, см./с.

Ускорение колебательных движений, см./с.2

0,6-0,4

До3

1,12-0,76

22-14

0,4-0,15

3-5

0,76-0,46

14-15

0,15-0,05

5-8

0,46-0,25

15-13

0,05-0,03

8-15

0,25-0,28

13-27

0,03-0,009

15-30

0,20,17

27-32

0,009-0,007

30-50

0,17-0,22

32-70

0,007-0,005

50-75

0,22-0,23

70-112

0,005-0,003

75-100

0,23-0,19

112-120

1,5-2

45-55

1,5-2,5

25-40



Приведенные нормы одинаковы для горизонтальных и вертикальных вибраций. Непрерывность их воздействия не должна превышать 10-15% рабочего времени.

Методы снижения воздействия вибрации на человека:

- замена инструмента или оборудования с вибрирующими рабочими органами с невибрирующими в процессах, где это возможно;

- применение виброизоляции вибрирующих машин относительно основания;

- использование дистанционного управления в технологических процессах;

- использование автоматики в технологических процессах, где работают вибрирующие машины;

- использование ручного инструмента с виброзащитными рукоятками, специальной обуви и перчаток.

Помимо технических средств и методов для снижения воздействия вибрации на человека необходимо проводить гигиенические и лечебно-профилактические мероприятия. В соответствии с положением о режиме труда работников виброопасных профессий общее время контакта с вибрирующими машинами, вибрация которых соответствует санитарным нормам, не должно превышать 2/3 длительности рабочего дня. Производственные операции должны распределяться между работниками так, чтобы продолжительность  непрерывного воздействия вибрации, включая микропаузы, не превышала     15-20 минут. Рекомендуется при этом два регламентированных перерыва, 20 мин – через 1-2 час после начала смены и 30 мин – через 2 ч после обеденного перерыва.



3.3 Характеристика оружия массового поражения



В случае возникновения на территории России локальных вооруженных конфликтов и развертывания широкомасштабных боевых действий источниками чрезвычайных ситуаций военного характера будут являться современные обычные средства поражения при высокой вероятности применения противником ядерного, химического и биологического оружия. Рассмотрим характеристики, действие и поражающие факторы современных средств массового поражения [23].

Ядерное оружие – оружие массового поражения взрывного действия, основанное на использовании внутриядерной энергии, выделяющейся при цепных реакциях деления тяжелых ядер некоторых изотопов урана и плутония или термоядерных реакциях синтеза легких ядер – изотопов водорода (дейтерия и трития) – в более тяжелые, например, ядра изотопов гелия.

Это оружие включает различные ядерные боеприпасы (боевые части ракет, и торпед, авиационные и глубинные бомбы, артиллерийские снаряды и мины, снаряженные ядерными зарядными устройствами), средства управления ими и доставки к цели.

Ядерное оружие на настоящий момент является самым мощным оружием массового поражения, обладающим такими поражающими факторами, как ударная волна, световое излучение, проникающая радиация, радиоактивное заражение и электромагнитный импульс. Поражающее действие того или иного ядерного взрыва зависит от мощности использованного боеприпаса, вида взрыва и типа ядерного заряда.

Ядерное оружие способно в короткое время вывести из строя большое количество людей, разрушить здания и сооружения на обширных территориях. Массовое применение ядерного оружия чревато катастрофическими последствиями для всего человечества, поэтому ведётся его запрещение [23].

Химическое оружие (ХО) – один из видов оружия массового поражения, поражающее действие которого основано на использовании боевых токсичных химических веществ.

К боевым токсичным химическим веществам относятся отравляющие вещества (ОВ) и токсины, оказывающие поражающее действие на организм человека и животных, а также фитотоксиканты, которые могут применяться в военных целях для поражения различных видов растительности.

В качестве средств доставки химического оружия к объектам поражения используется авиация, ракеты, артиллерия, средства инженерных и химических войск.

К числу боевых свойств и специфических особенностей химического оружия относятся:

- высокая токсичность ОВ и токсинов, позволяющая в крайне малых дозах вызывать тяжелые и смертельные поражения;

- биохимический механизм поражающего действия ХО на живой организм;

- способность ОВ и токсинов проникать в здания, сооружения и поражать находящихся там людей;

- длительность действия ввиду способности ХО сохранять определенное время свои поражающие свойства на местности, вооружении, технике и в атмосфере;

- трудность своевременного обнаружения факта применения противником ХО и установления его типа;

- возможность управления характером и степенью поражения населения;

- необходимость использования для защиты от поражения и ликвидации последствий применения ХО разнообразного комплекса специальных средств химической разведки, индивидуальной и коллективной защиты, дегазации, санитарной обработки.

Результатом применения химического оружия могут быть тяжелые экологические и генетические последствия, устранение которых потребует длительного времени.

Поражающими факторами химического оружия являются различные виды боевого состояния ХО (пар, аэрозоль, капли).

Наиболее широкое распространение получила классификация отравляющих веществ, приведенная на рисунке 10, по тактическому назначению и физиологическому действию на организм человека.













Боевые отравляющие вещества

Смертельные

Временно выводящие из строя

Раздражающие

Стойкие

Нервнопаралитические

Зарин (GB)

Зоман (GD)

Ви-Икс (VX)

Табун (GA)

Кожно-нарывные

Иприт перегнанный (HD)

Иприт азотистый (HN)

Технический иприт (H)

Нестойкие

Обще-ядовитые

Удушаю-щие

Синильная кислота (АС)

Хлорциан (СК)

Фосген (CG)

Психохимические

Би-Зет (BZ)

Хлорацетофенон (CN)

Адамсит (DM)

Си-Эс (CS)

Си-Ар (CR)































Рисунок 10 - Классификация отравляющих веществ по тактическому назначению и физиологическим свойствам





Изготовление, испытание, применение, распространение и хранение ядерного, химического и биологического оружия запрещено решениями Генеральной ассамблеи ООН, двусторонними и многосторонними Международными соглашениями и договорами, в том числе обозначены конкретная численность и виды хранения ядерного оружия странами, обладающими таким оружием.

Современные обычные средства поражения по принципу доставки можно условно разделить на три группы.

Первую группу составляют баллистические и крылатые ракеты, БР «Першинг – 2», КР «BIS om», КР «LRSOM».

Ракеты этой группы оснащаются полубронебойной, осколочно-фугасной или кассетной боевой частью. Радиус действия таких ракет не превышает 700 – 800 км.

Во вторую группу обычных средств поражения входят авиационные средства поражения в обычном снаряжении, неуправляемые авиабомбы серии МК, управляемые авиационные бомбы серии GBU, управляемые авиационные ракеты класса «Воздух – земля», неуправляемые ракеты класса «Воздух – земля». При доставке средств поражения может использоваться авиация с дальностью действия до 18 тыс.км.

Третья группа обычных средств поражения доставляется к намеченной цели при помощи ракетно-артиллерийских и реактивных систем, а также стрелкового оружия, ракеты, реактивные системы залпового огня, артиллерийские системы, гранатометы, стрелковое оружие. Дальность доставки к цели таких средств поражения может достигать до 120 – 170 км.

По действию боеприпасов обычных средств поражения принято разделять на пять видов:

- ударное;

- фугасное;

- осколочное;

- кумулятивное;

- зажигательное.

Не исключается их комбинированное применение.

Последнее десятилетие интенсивно развиваются боеприпасы объемно-детонирующего действия, являющиеся разновидностью боеприпасов фугасного действия, основанного на принципе детонации газовоздушных и топливно-воздушных смесей.

Одним из важнейших направлений нового этапа развития обычных средств поражения является создание высокоточного управляемого оружия.

Знание классификации опасных и поражающих факторов необходимо для компетентного противодействия чрезвычайным ситуациям с целью недопущения воздействия их на население и среду обитания [23].







































ЗАКЛЮЧЕНИЕ



Таким образом, в ходе исследования темы дипломного проекта, изучены современные эффективные методы управления потенциалом предприятия, которые являются составными элементами менеджмента в бизнесе. Рассмотрено и изучено разнообразие экономических и организационных форм организации, структур управления, принципы их формирования. В проделанной работе показано использование приобретенных теоретических знаний в области экономического анализа и теории управления. 

Объектом исследования данной темы является компания ООО «Диана», являющееся коммерческим торговым предприятием, специализирующееся на реализации продуктов питания. Штат предприятия составляет 48 человек. Уровень потенциала предприятия определяется выбранной формой предпринимательства и соответствующей ей организационной структурой, которая для данной фирмы характеризуется как линейно–функциональной, особенностью которой является авторитарный стиль руководства. Структура управления организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью. Деятельность её строится не на основе производительности, а на основе эффективности. И ключевым организационным фактором является персонал предприятия и их квалификация. В ходе исследования изучена обеспеченность компании трудовыми ресурсами, эффективность их применения, с использованием метода сравнения фактического количества с плановой потребностью, проведен анализ оплаты труда и экономических показателей предприятия. В ходе анализа выяснилось, что предприятие укомплектовано сотрудниками согласно плану, коллектив молодой. Основной состав представлен сотрудниками с большим трудовым стажем, имеющим опыт в работе. Однако штат не имеет высококвалифицированных сотрудников, специалистов с высшим образованием составляет всего 15% от численности. Поскольку изменение качественного состава происходит в результате его движения, для его характеристики рассчитаны и проанализированы показатели движения персонала.

	В 2008г. среднесписочная численность персонала организации уменьшилось на 1 человека. Анализируя качественные показатели  движения рабочей силы можно сказать, что в отчетном году принято сотрудников больше, чем уволено, однако коэффициент текучести кадров возрос на 0,09 вследствие того, что было уволено на 4 человека больше, нежели за 2007 год. Проанализировав причины увольнения работников, определено, что в основном работники увольняются по собственному желанию по причине неудовлетворенности размерами заработной платы, а так же из-за конфликта с руководством уходят с предприятия торговые представители.

	По результатам проведенных исследований определены положительные моменты в управлении:

	– численность компании соответствует нормативу, что подтверждает достаточный уровень организации управления;

– структура управления соответствует основному направлению деятельности предприятия;

– основной процент качественного состава персонала составляют работники с большим трудовым стажем - от 10 до 20 лет, коллектив молодой, средний возраст работников - 30 лет;

– организация обеспечена «Комплексной системой автоматизации управления финансово-хозяйственной деятельности «1С Предприятие»;

– нарушений трудовой дисциплины среди работников не наблюдается;

В процессе анализа оплаты труда персонала установлено, что фонд оплаты труда уменьшился в сравнении с 2007 годом на 2,04% за счет уменьшения численности работников.

В процессе анализа выявлены негативные факторы, влияющие на уровень эффективной деятельности предприятия:

- чрезмерно, развита система взаимодействия по вертикали, а именно подчинение иерархической структуры;

- отсутствие тесных взаимодействий и взаимосвязей на горизонтальном уровне между отделами;

- имеются упущения в сфере управленческого менеджмента по отбору и найму работников;

- предприятие недостаточно снабжено высокоспециализированными кадрами (отсутствует организация аттестации и повышения квалификации);

- объемы продаж в 2008 году снизились в следствие снижение потребительского спроса;

- численность штата предприятия не увеличилась, однако производительность труда уменьшилось;

- недостаточная квалификация руководства и менеджеров компании, наблюдается текучесть среди управленцев среднего звена;

- анализ позволил выявить неравномерность нагрузки работой различных специалистов.

В процессе анализа установлено, что основными причинами отрицательных моментов в структуре управления являются:

– неудовлетворение размерами заработной платы;

– конфликты среди сотрудников и руководителями отделов;

– неэффективное управления маркетинговой деятельностью;

– авторитарный стиль руководства.

В сложившихся экономических условиях необходимо существенно повысить целенаправленность в управлении кадровой политики, разработать технологию управления персоналом. Неоправданное распространение неполной занятости работников может привести к дальнейшему снижению эффективности труда. утрата стимулирующей роли заработной платы, мотивации высокопроизводительного труда. Данные причины предполагают решение вопроса об установлении обоснованной численности коллектива работников предприятия, обладающего высококвалифицированными уровнями специализации.

Необходимость в сокращении числа занятых на предприятии обуславливается различными причинами, в том числе:

-  изменение объема продаж,

- понижение производительности труда;

- минимизация затрат предприятия.

Основываясь на результаты исследования, рекомендуется разработать план мероприятий по оценке деловых качеств персонала с целью оптимизации численности персонала и его загруженности в процессе рабочего дня.

Изменить систему набора и отбора кандидатов на вакантные должности, позволяющую принимать высококвалифицированных специализированных сотрудников, применяя методы собеседования и анкетирования.

- для обеспечения высокоспециализированными кадрами разработать процедуру аттестации и повышения квалификации на местах;

Для формирования мероприятий по спросу и стимулированию сбыта товара с целью увеличения объема продаж, предложено создание маркетингового отдела для управления этими процессами. Главной целью деятельности отдела является увеличения объема продаж для достижения максимальной прибыли. Поставленные задачи маркетинговой службы позволят улучшить финансовое положение предприятия за счет правильной и грамотной политики в области сбыта и продвижение товара в новые сегменты рынка. Деятельность отдела заключается в следующем:

- изучение рынка продаж;

- создание рекламы в средствах массовой информации, в Интернете,

- изготовление рекламной вывески;

- проведение акций;

- участие в выставках, ярмарках;

- поиск новых покупателей и постоянных клиентов оптовых продаж.

Результатом реализации данных мер является прирост объема продаж, вызванный ростом производительности труда. Экономический эффект  от внедряемых мер составляет 74 тыс. рублей

Предложенные мероприятия позволят обеспечить нормальный морально–психологический климат в коллективе, достигать согласия по ключевым вопросам, выработки у членов коллектива навыков эффективного взаимопонимания, для достижения четкости целей и решению поставленных задач, что приведет к усовершенствованию организации управления и повышению эффективности в деятельности предприятия.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



	1 Фатхутдинов Р.А. Организация производства [Текст]: / Р.А.Фатхутдинов. – М.: ИНФРА – М, 2000. – 672 с.

	2 Мильнер Б.З. Теория организации [Текст]: учебник / Б.З.Мильнер. - 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 480 с.

	3 Кибанов А.Я. Основы управления персоналом [Текст]: учебник / А.Я.Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2002. – 304 с.

	4 Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / Е.В.Маслов. – М.: ИНФРА – М, 1998. – 312 с.

	5 Сергеев И.В. Экономика организаций (предприятий) [Текст]: учебник / И.В.Сергеев, И.И.Веретенникова. - 3-е изд., перераб. и доп. –  – М.: Проспект, 2007. – 560 с.

	6 Зайцев Н.Л. Экономика промышленного предприятия [Текст]: учебник / Н.Л.Зайцев. - 3-е изд., перераб. и доп. – – М.: ИНФРА – М, 2001. – 358 с.

	7 Софронов Н.А. Управление кадрами [Текст]: учебное пособие / Н.А.Софронов. – 3-е изд. – М.: Юрист, 2003. – 496 с.

	8 Травин В.В. Менеджмент персонала предприятия [Текст]: учебник / В.В.Травин, В.А.Дятлов. - М.: Дело, 1998. – 418 с.

	9 Виханский О.С Менеджмент [Текст]: учебник / О.С.Виханский, А.И.Наумов. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.

	10 Ромашов О.В. Социология и психология управления [Текст]: учебное пособие / О.В.Ромашов, Л.О.Ромашова. - М.: Экзамен, 2002. – 512 с.

	11 Одегов Ю.Г. Управление персоналом, оценка эффективности [Текст]: учебное пособие / Ю.Г.Одегов, Л.В.Карташова. – М.: Экзамен, 2002. – 256 с.

	12 Трудовой кодекс РФ [Текст]: // Консультант Плюс, 2009.

	13 Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст]: учебное пособие / Е.А.Борисова. - СПб.: Питер, 2002. – 268 с.

	14 Управление персоналом [Текст]: учебник / под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 423 с.

	15 Адамчук В.В. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В.Адамчук. - М.: ЮНИТИ, 1999. – 407 с.

	16 Попов С.Г. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / С.Г.Попов. – М.: Ось-89, 2004. – 144 с.

	17 Киселев И.Я. Трудовое право в условиях рыночной экономики [Текст]: / И.Я.Киселев. - М.: ИНФРА - М, 2002. – 354 с.

	18 Гражданский кодекс РФ [Текст]: // Консультант Плюс, 2009.

	19 Арустамов Э. Безопасность жизнедеятельности [Текст]: учебник / Э.Арустамов. - М.: Дашков и К, 2007. – 456 с.

20 Фролов А.В. Безопасность жизнедеятельности. Охрана труда [Текст]: учебное пособие для вузов / А.В. Фролов, Т.Н. Бакаева. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2005.- 736 с.

	21 Девисилов В.А. Охрана труда [Текст]: учебник / В.А.Девисилов. - М.: ФОРУМ-ИНФРА-М, 2005. - 266 с.

22 Мучин П.В. Безопасность жизнедеятельности: учебное пособие для вузов / П.В. Мучин. - 2-е изд., испр. и доп. – Новосибирск: СГГА, 2003. – 269 с.

23 Безопасность жизнедеятельности. Ч1. Безопасность жизнедеятельности на железнодорожном транспорте [Текст]: учебник для вузов / под ред. Кузнецова. - М.: Маршрут, 2005.- 576 с.

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

	

ПРИЛОЖЕНИЕ А

(справочное)



ПРОФИЛЬНЫЙ МЕТОД ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА



Таблица Б.1 -  Оценка степени соответствия

Наименование категорий показателей

Наименование (шифр) показателей

Оценка степени соответствия работника требованиям рабочего места





Показатели, по которым работник не соответствует занимаемой должности

Показатели, по которым работник соответствует занимаемой должности

Уровень квалификации

1.1, 1.2, 1.3

1.1

1.2, 1.3

Деловые качества

2.1, 2.2, 2.3, 2.4

2.1, 2.2

2.3, 2,4

Работоспособность

3.1, 3.2, 3.3, 3.4, 3.5

3.1

3.2, 3.3, 3.4, 3.5

Качество выполняемой работы

4.1, 4.2, 4.3, 4.4

4.1

4.2, 4.3, 4.4

Стиль и методы работы

5.1, 5.2, 5.3, 5.4, 5.5

5.1

5.2, 5.3, 5.4, 5.5

Аналитические способности

6.1, 6.2, 6.3, 6.4

6.1, 6.2

6.3, 6.4

Участие в инновационной деятельности

7.1, 7.2, 7.3, 7.4

7.1

7.1, 7.2, 7.3, 7.,4

Дисциплинированность

8.1, 8.2, 8.3

8.1

8.2, 8.3

Психологическая совместимость

9.1, 9.2, 9.3

9.1

9.2, 9.3







Таблица Б.2 – Шифры показателей соответствия

Показатель соответствия

шифр

1

2

Показатели уровня квалификации

	Квалификация работника не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей.

1.1

Квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

1.2

Квалификация работника соответствует требованиям занимаемой должности.

1.3

Показатели деловых качеств:

Работник не выполняет многие должностные обязанности

2.1

Работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

2.2

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

2.3

Работник полностью выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности и постоянно выполняет работы, входящие в круг должностных обязанностей других работников в период их временного отсутствия на рабочем месте (отпуск, болезнь, по вакантной должности).

2.4

Показатели работоспособности

Работник недостаточно трудолюбив

3.1

Работник трудолюбив, но работает безынициативно

3.2

Работник трудолюбив, но недостаточно инициативен

3.3

Работник достаточно трудолюбив и инициативен.

3.4

Работник в труде проявляет самоотверженность, высокую инициативу.

3.5




Продолжение таблицы Б.2

1

2

Показатели качества выполняемой работы

Исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

4.1

Исполняемые работником документы можно принять за основу, но они еще нуждаются в доработке старшего по должности, он допускает незначительные дефекты и ошибки, обычно не проводящие к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

4.2

Исполняемые работником документы в основном соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он хорошо выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности.

4.3

Исполняемые работником документы соответствуют требованиям, в дополнительной доработке старшего по должности не нуждаются, он четко выполняет предусмотренные должностной инструкцией обязанности

4.4

Показатели стиля и методов работы

Сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой одре, не делает должных выводов из критических замечаний, не  работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

5.1

Сотрудник недостаточно работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, иногда не делает должных выводов из критических замечаний в свой адрес или недостаточно работает над устранениями недостатков

5.2


Продолжение таблицы Б.2

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением своих недостатков, правильно строит взаимоотношения в работе.

5.3

Работник самокритичен, правильно делает выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, правильно строит взаимоотношения в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, выносит конкретные предложения по их ликвидации.

5.4

Работник делает правильные выводы из критики и активно работает над устранением недостатков в работе, непримирим к недостаткам, активно и принципиально выступает с их критикой, вносит конкретные предложения по их ликвидации, с высокой ответственностью к порученной работе, систематически проявляет деловитость и желание выполнить работу наилучшим образом, умеет генерировать идеи и добиваться их претворения в жизнь, создает наиболее благоприятные условия для творческой и высокопроизводительной работы.

5.5

Показатели, характеризующие аналитические способности

Работник не проявляет способности к анализу деятельности своего отдела.

6.1

Работник анализирует деятельность отдела в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления

6.2

Работник анализирует деятельность отдела в пределах функций, определенных должностными обязанностями, разрабатывает и вносит конкретные предложения по улучшению деятельности отдела.

6.3

Работник анализирует деятельность отдела не только в пределах функций отдела, но и организации в целом.

6.4


Продолжение таблицы Б.2

1

2

Показатели участия в инновационной деятельности:

Работник не принимает участия в совершенствовании производства и управления организацией.

7.1

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации

7.2

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы, актуальные для организации, принимает активное участие во внедрении в производство рационализаторских предложений или творческих разработок.

7.3

Работник принимает участие в совершенствовании производства и управления, имеет творческий план и активно работает над ним, вносит рационализаторские предложения или представляет законченные в разработке творческие темы актуальные для организации. Принимает активное участие во внедрении в производство внесенных рационализаторских предложений или творческих разработок, при этом внедрение рационализаторских предложений, творческих разработок или изобретений приносит организации прибыль

7.4

Показатели дисциплинированности:

Работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

8.1


Продолжение таблицы Б.2

1

2

Работник иногда допускает нарушение трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

8.2

Работник дисциплинирован

8.3

Показатели психологической совместимости с коллективом:

Работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

9.1

Работник психологически совместим с коллективом, но допускает отдельные случаи неправильных взаимоотношений в работе, что обычно не ведет к отвлечению его и других работников рабочего времени для решения возникших в результате неправильных взаимоотношений вопросов

9.2

Работник психологически с коллективом совместим, правильно строит рабочие взаимоотношения [1].

9.3

	

77



8