Стратегическое планирование Тимашевский филиал ОАО Кубаньэлектросвязь

Реферат.



Объект исследования Тимашевский филиал ОАО «Кубаньэлектросвязь».

Курсовая работа содержит 3 главы, 11 таблиц, 3 рисунка, 2 графика.

Ключевые слова: стратегия, стратегическое планирование, электросвязь, миссия, цель, внешняя среда.

В курсовой работе сделана попытка охарактеризовать особенности функционирования предприятий электросвязи в новых социально-экономических условиях развития общества.

Был проведён экономический анализ Тимашевского филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» и составлен проект стратегического развития, который  позволил выявить новые ресурсы фирмы, что поможет ей выйти на новые рубежи и укрепить старые. 

По результатам исследования предложены меры по улучшению организации труда, компьютеризации производственного процесса, а также некоторые направления развития. Перечень предложений и рекомендаций даётся в 3 главе. 


Содержание.



Реферат. 

Введение. 

Глава 1.  Стратегическое управление и планирование  фирмы.  

1.1 Планирование стратегии. 

      1.1.1 Миссия. 

      1.1.2 Цель. 

      1.1.3 Анализ внешней среды. 

      1.1.4 Разработка стратегии достижения цели. 

      1.1.5 Реализация стратегии. 

 1.1.6 Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий. 

1.2 Информационная справка. 

Глава 2.Анализ финансового состояния Тимашевского узла связи в 

2004-2006 году. 

Глава 3. Стратегическое планирование  организации Тимашевского УЭС 

3.1 Миссия 

3.2 Цели.  

3.3 Анализ внешней среды 

3.4 Разработка стратегии достижения цели. 

Заключение. 

Перечень сокращений. 

Список используемой литературы. 


Введение.



В данной  курсовой работе сделана попытка охарактеризовать особенности функционирования предприятий электросвязи в новых социально-экономических условиях развития общества.

Экономический анализ Тимашевского филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» позволит определить не только уровень и состояние его развития, но и выявить новые ресурсы, которые могут помочь электросвязи выйти из кризисного положения.

По результатам исследования предложены стратегические направления движения организации. Перечень предложений и рекомендаций даётся в 3 главе.  

В условиях рынка залогом достижения целей акционерного общества является определение нужд потребителей и их удовлетворение более эффективным, чем у конкурентов, способами, поэтому понятие «рыночная экономика» и «эффективность» неразделимы.

	Отрасль связи Российской Федерации относится к числу отраслей национальной экономики, где рыночные отношения внедрены и развиваются достаточно масштабно и эффективно.

	Под влиянием изменений в структуре и масштабах производства, национально-технического прогресса, повышение деловой активности членов общества, роста их образовательного и культурного уровня, расширение связей во всех сферах жизнедеятельности, как в национальном, так и в интернациональном масштабах существенно возрастает роль и значимость информации.

	Своевременность и качество доставки информации во многом обусловлены способностью технических средств ее передачи, обработки и распределения, которые в современной литературе получили название телекоммуникационный комплекс. Материально-техническая база, прогрессивность, техники и технологии, оптимальность организационно-экономических методов хозяйствования и управления во многом определяют эффективность внедрения и развития основ рыночных отношений в экономике страны и обществе в целом.

	Актуальность выбранных исследований объясняется определением оценки конечных результатов деятельности предприятия связи, эффективностью капитальных вложений и новой техники в отрасли связи. Это будет способствовать нахождению наиболее экономичных путей достижения максимальных производственных результатов с наименьшими затратами, что позволит ориентироваться в сложных экономических проблемах отрасли и принимать обоснованные решения по целенаправленному использованию рыночных рычагов для выполнения производственных и социальных задач.

	Целью данной дипломной работы является составление, на примере ОАО «ЮТК» филиала «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского узла электросвязи, методики составления стратегического плана, освещение теоретических вопросов стратегического управления, изучение законодательных актов, нормативных документов, определение стратегии развития организации. 

	В процессе выполнения курсовой работы были использованы законодательные акты, нормативные документы, труды ведущих специалистов в области бухгалтерского учета, финансового анализа, статьи в периодических печатях.  

	Курсовая работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка используемой литературы.

	Первая глава посвящена методике стратегического управления и планирования  фирмы и дана небольшая информационная справка.

	Во второй главе проведён экономический анализ деятельности Тимашевского узла электросвязи филиала ОАО «Кубань электросвязь»  за 2004-2006 год по таким показателям, как доходы от основной деятельности, расходы на производство, прибыль.

	В третьей главе был составлен стратегический план Тимашевского УЭС, опираясь на данные экономического анализа. Выявлен комплекс мероприятий совершенствования управления и развития фирмы. 


Глава 1.  



 Стратегическое управление и планирование фирмы.



Одним из важных направлений жизнедеятельности любой фирмы, является умение правильно и качественно выработать хозяйственную политику и стратегию развития организации. В современном мире действия организаций и их руководителей не могут сводиться к простому реагированию на происходящие перемены. Всё шире признаётся необходимость сознательного управления изменениями на основе научно обоснованной процедуры их предвидения, регулирования, приспособления к целям организации, к изменяющимся внешним условиям. 

Концепции стратегического управления  позволяют понять структуру процесса планирования стратегии, роль и методологию стратегической сегментации рынка; разобраться в новом методическом инструментарии, используемом при анализе стратегических альтернатив и выборе стратегии; выбрать и спроектировать систему управления реализаций стратегии и организационные структуры управления фирмой, позволяющие достигнуть стоящих перед ней целей в условиях стратегических изменений.

Слово «стратегия» греческого происхождения и означает «искусство развёртывания войск в бою». Однако этот военный термин за последние 30 лет широко вошёл в обиход специалистов, теорию и практику менеджмента. Стратегия представляет собой набор правил, которыми руководствуется организация при принятии управленческих решений. Также стратегию можно рассматривать как общий комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии и достижение хозяйственных целей организации.

Суть стратегического управления заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует чётко организованное комплексное стратегическое планирование, с другой, структура управления фирмой адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей фирмы и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов.

Со временем появилось несколько этапов развития методологии стратегического управления:

Управление на основе контроля за исполнением, при котором реакция организации на изменения появляется после совершения событий. Это реактивная адаптация, которая наиболее естественна для организации, но требует много времени на осознание неизбежности изменений, выработку новой стратегии и адаптацию к ней системы. В условиях нарастания темпов изменений это неприемлемо.

Управление на основе экстраполяции, когда темп изменений ускоряется, но будущее ещё можно предсказывать путём экстраполяции прошлых тенденций (долгосрочное планирование).

Управление на основе предвидения изменений, когда начали возникать неожиданные явления и темп изменений ускорился, однако не настолько, чтобы нельзя было вовремя предусмотреть будущие тенденции и определить реакцию на них путём выработки соответствующей стратегии (стратегическое планирование).

Управление на основе гибких экстренных решений, которое складывается в настоящее время, в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть (стратегическое управление).

Долгосрочное и стратегическое планирование достаточно широко используется в практике управления многих крупных организаций, хотя последнее внедрялось медленно и с большим трудом.

Основное различие между долгосрочным и стратегическим планированием заключается в трактовке будущего. В системе долгосрочного планирования делается допущение, что будущее может быть предсказано путём экстраполяции исторически сложившихся тенденций роста. Руководители организаций обычно исходят из того, что в перспективе итоги деятельности улучшатся по сравнению с прошлым, и эту посылку закладывают в обоснование плана. Типичный результат такой практики – постановка оптимистических целей развития, с которыми не сходятся реальные результаты. Они могут быть выше, но чаще существенно ниже планируемых.

В системе стратегического планирования не делается предположение, что будущее непременно должно быть лучше прошлого и его можно изучать методами экстраполяции. Поэтому в стратегическом планировании важное место отводится анализу перспектив организации, задачей которого является выяснение тех тенденций, опасностей, возможностей, а также отдельных чрезвычайных ситуаций, которые способны изменить сложившиеся тенденции. Этот анализ дополняется анализом позиций в конкурентной борьбе.

Стратегическое управление родилось эволюционно из стратегического планирования, которое составляет его сущностную основу. Оно вызывает всё больший интерес у фирм, которые сталкиваются с трудностями в осуществлении принципиально новых стратегий.

Коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют большое разнообразие поведенческих стилей, но все они являются производными от двух типичных противоположных стилей – приростного (инкременталистского) и предпринимательского.

Приростной стиль поведения организации, как показывает само название, характеризуется постановкой целей «от достигнутого», направлен на минимизацию отклонений от традиционного поведения как внутри организации, так и в её взаимоотношениях с окружающей средой. Организации, придерживающиеся этого стиля поведения, стремятся избежать изменений, ограничить их и минимизировать. При приростном поведении действия предпринимаются в том случае, если необходимость изменений стала настоятельной. Поиск альтернативных решений ведётся последовательно и принимается первое удовлетворительное решение. Такое поведение исповедует большинство успешно работающих длительное время коммерческих организаций и фактически все некоммерческие организации в области образования, здравоохранения, религии и т.п. многие коммерческие организации, придерживаются приростного стиля, одновременно стремятся к эффективности своей деятельности, к обеспечению рационального использования ресурсов, в то время как некоммерческие организации склонны к бюрократизации, к сохранению определённого статус-кво.

Предпринимательский стиль поведения характеризуется стремлением к изменениям, к предвосхищению будущих опасностей и новых возможностей. Ведётся широкий поиск управленческих решений, когда разрабатываются многочисленные альтернативы и из них выбирается оптимальная. Предпринимательская организация стремится к непрерывной цепи изменений, поскольку в них она видит свою будущую эффективность и успех.

Коммерческие и не коммерческие организации гораздо реже прибегают к предпринимательскому стилю поведения, чем к приростному. Некоммерческие организации используют предпринимательский стиль только на ранних стадиях своего развития, когда они конструируют свою социальную значимость. На следующем этапе они, как правило, переходят к приростному поведению. Предпринимательского поведения чаще придерживаются частные коммерческие организации, эффективность деятельности которых прямо связана с рыночными испытаниями.

Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому поведению, и современное толкование его представляет приростное поведение как консервативное, а предпринимательское как агрессивное, ориентированное на рост.

Если до настоящего времени считалось, что стили организационного поведения могут последовательно заменять друг друга, то вероятно, в будущем коммерческие организации должны будут научиться применять оба типа одновременно. Это актуальная задача, так как два стиля поведения лежат в основе соответствующих режимов управления (стратегического и оперативного), реализуемых в современной организации.

Стратегическое управление связано с постановкой  целей организации и с поддержанием определённых взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствуют её внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Что же следует понимать под «потенциалом» организации? Рассмотрим рисунок 1.1. со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых и людских ресурсов, информации; со стороны «выхода» – из  произведённой продукции и услуг, из набора правил социального поведения, следование которым помогает организации добиваться своих целей. 



Рис. 1.1. Принципиальная схема коммерческой организации



                                               Общество            общественные

                                                                            потребности

         Труд                                                            

                             Р                 Ф              И         информация

     Информация

Природные                                                             продукция, услуги 

          ресурсы                  преобразование

          Финансы                       ресурсов

                

Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

Таким образом деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая обеспечит длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. В коммерческой организации руководитель, занимающийся стратегическими проблемами, обеспечивает постоянный потенциал прибыльности. Его задачи состоят в том, чтобы выявить необходимость и провести стратегические изменения в организации; создать организационную архитектонику, способствующую стратегическим изменениям; подобрать и воспитать кадры, способные провести стратегические изменения.  

В отличие от стратегического, оперативное управление занимается использованием существующей стратегической позиции организации с целью достижения её целей. В коммерческой организации руководитель, занимающийся оперативными вопросами, должен превратить потенциал фирмы в реальную прибыль. Его задачи включают определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль, как руководителей, так и исполнителей в рамках организации.



1.1 Планирование стратегии.



Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и изменений в достаточном объёме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением  общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.

Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Всё своё рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими вопросами не занимались. Очень важно создать  систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой технологии, продукции, новых рынков и др. Включение в систему планирования современной вычислительной техники, экономико-математических методов и моделей позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организации и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена, т. е. даёт возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления.

В принципе, процесс стратегического планирования мало, чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтернативных действий. Это относится к выбору миссии и целей предприятия, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтернативных решений во многом обусловлен адаптивным характером стратегического планирования. Адаптивность – непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход  к планированию и предполагает наличие альтернативного плана и стратегии, на которые переходит организация. Это реакция на перемены, происходящие в её внешнем окружении.

Итак, по мнению американских учённых А.А.Томпсона и А.Дж.Стрикленда III, процесс стратегического управления включает в себя пять задач:

Решение о том, в каком бизнесе компания будет работать, и формирование стратегического видения, т.е. фактически определение цели, долгосрочного направления движения и конкретной миссии, которую она должна выполнить.

Преобразование стратегического видения и миссии в конкретные задачи и цели работы.

Разработка стратегии достижения поставленных целей.

Квалифицированное и эффективное внедрение и использование избранной стратегии.

Оценка результатов работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий в отношении долгосрочных направлений развития, целей стратегии или методов её реализации в свете фактического опыта, изменяющихся условий, новых идей и возможностей. 

На рисунке 1.2 показан этот процесс.



Формир-ие

стратег-го

видения и

миссии

организ-ии

Определе-ние целей. Анализ внешней среды

Разработка

стратегии

достижения

целей

Внедрение

и реализация

стратегии

Оценка ра-боты,изучение новых тенден-ций и осущес-ние корректи-рующих д-вий

Задача 1             Задача 2             Задача 3             Задача 4              Задача 5







Вернуться к задачам 1,2,3 и 4, если это необходимо



Пересмот- реть, если 

это необходимо



Усовершен-ствовать или   изме- нить,если это необхо-димо

Усовершен-ствовать или   изме- нить,если это необхо-димо



Пересмот- реть, если 

это необходимо





	
    	



1.1.1. Миссия.



Эффективное стратегическое планирование начинается с определения того, что компания должна и чего она не должна делать, и видения того, в каком направлении она должна двигаться.

Рассматривая миссию фирмы с точки зрения определения основных потребностей потребителей и их эффективного удовлетворения, руководство фактически создает клиентов для поддержки организации в будущем. Как сказал Питер Ф. Друкер: «Существует только одно обоснованное определение цели предпринимательства — создание клиента».

Представленная в явном виде миссия включает в себя  следующие понятия и взаимосвязь между ними: покупатели; продукция или услуги; рынки; технология; забота о выживании, росте и прибыльности, ценности; самооценка; имидж; отношение к персоналу.

Производными от миссии являются цели и задачи организации. На основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Стратегические решения чрезвычайно сложны и требуют всестороннего подхода к управлению организацией. Они должны учитывать ожидания людей в организации и вне ее.



1.1.2. Цель.

Цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. На основании целей определяются задачи. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели.

Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом характеристик.

Конкретные и измеримые. Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Чем яснее и конкретней будет поставлена цель, тем эффективней будет продвижение и достижение её. Цели могут быть долгосрочные – более 5 лет; среднесрочные от 1 года до 3лет; краткосрочные до 1 года.

Достижимые цели. Цель должна быть достижимой, — чтобы служить повышению эффективности организации. Установление цели, которая превышает возможности организации либо из-за недостаточности ресурсов, или из-за внешних факторов, может привести к катастрофическим последствиям. 

Как утверждают профессора Джордж Стейнер и Джон Майнер, цели «представляют собой важные мотивы поведения людей в организациях, потому что обычно люди хотят достичь те цели, которые установлены для организации». Если цели не достижимы, стремление работников к успеху будет блокировано и их мотивация ослабнет. Поскольку в повседневной жизни принято связывать вознаграждение и повышение по службе с достижением целей, недостижимые цели могут сделать средства, используемые в организации для мотивации сотрудников, менее эффективными.

Наконец, чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими — т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. Невозможность сделать цели взаимно поддерживающими ведет к возникновению конфликта между подразделениями организации, которые отвечают за достижение установленных целей.

Этот перечень не является всеобъемлющим. Какой-нибудь конкретной организации может потребоваться сформулировать общие цели и в других областях. Признанные авторитеты в этой области Стейнер и Майнер утверждают, что «цели должны быть установлены для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным и выполнение которого она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно их институционализирует, информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.



1.1.3. Анализ внешней среды.

Первым шагом по анализу факторов внешней среды является сбор информации о социальных, экономических, политических и технологических тенденциях в изменениях среды существования организаций. Для этого часто назначают отдельных сотрудников в организации или приглашают внешних консультантов, перед которыми ставится специальная задача следить за различными источниками информации, такими как профессиональные журналы, книги и газеты, информационные системы, Интернет, библиотеки, научные исследования, ведущиеся в университетах и НИИ, поставщики, распространители, покупатели, конкуренты и др. Эти специалисты представляют

периодические обзорные доклады руководству (топ-менеджерам), отвечающему за организацию исследований факторов внешней среды. В крупных организациях такая работа ведется постоянно.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы.

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей. Этими областями являются экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение (рис. 1.3.).





Рис1.3 Факторы внешней среды.



ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь драматическое влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции или дефляции, уровни занятости, международный платежный баланс, стабильность доллара США за рубежом и налоговая ставка. Каждый из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимает как возможность. Во времена спада, например, отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает. Почему? В такие времена потребители предпочитают ремонтировать свои старые автомашины, а не покупать новые.

ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом процессе является четким указанием на важность государственной политики для организаций. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов, властей штата и федерального правительства; отношением политиков к антитрестовской деятельности; кредитами федерального правительства и штатов для финансирования долгосрочных вложений, ограничениями по найму рабочей силы и возможностью получения ссуды; а также за соглашениями по тарифам и торговле, направленными против других стран или заключенных с другими странами. Поскольку правительство постоянно и активно принимает участие в деловых вопросах, для организаций было бы разумным внимательно следить за политической деятельностью.

РЫНОЧНЫЕ ФАКТОРЫ. Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся изменяющие демографические условия, жизненные циклы различных изделий или услуг, легкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В целом, анализ различных рыночных факторов дает возможность руководству уточнить его стратегии и укрепить позицию фирмы по отношению к конкурентам. 

ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ. В 70-х годах Элвин Тоффлер ввел в оборот термин «футурошок» — шок будущего». Тоффлер определяет «футурошок» как разрушительный стресс и дезориентацию, возникающие в индивидах из-за воздействия на них слишком больших перемен за слишком короткое время. Изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное, проигрышное конкурентное положение. Анализ технологической внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно-технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию «футурошока», который может разрушать организацию. Отрасль, выпускающая бумажные пакеты, всегда казалась относительно устойчивой. Однако за последние годы успехи в технологии производства пластиковых пакетов вместе со стабилизацией цен на нефть (производство пластиковых изделий основано на нефтепродуктах) создали определенные проблемы для этой отрасли. Успех бумажной промышленности в преодолении этих проблем будет отражением ее реакции на резкие изменения за короткий период.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ ФАКТОРЫ. Большинство крупных фирм и тысячи мелких компаний действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы и возможности могут возникнуть в результате легкости доступа к сырьевым материалам, деятельности иностранных картелей (например, ОПЕК), изменений валютного курса и политических решений в странах, выступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

ФАКТОРЫ КОНКУРЕНЦИИ. Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Профессор Майкл Портер разделяет анализ такого объекта, как конкурент, на четкие вопросы, на которые должно ответить руководство: «Что движет конкурентом?», «Что делает конкурент?» и «Что он может сделать»?  В анализе конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента: 1) анализ будущих целей конкурентов, 2) оценка текущей стратегии конкурентов, 3) обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании и 4) углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 

ФАКТОРЫ СОЦИАЛЬНОГО ПОВЕДЕНИЯ. Эти факторы включают меняющиеся ожидания, отношения и нравы общества. К некоторым, важным в настоящее время факторам относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, изменения социальных установок менеджеров и движение в защиту интересов потребителей. Часто именно социальные факторы создают самые крупные проблемы для организации. Чтобы эффективно реагировать на изменение социальных факторов, корпорация сама должна меняться, осознанно преобразуясь в учреждение, приспособленное к новой окружающей среде.



1.1.4. Разработка стратегии достижения цели.

Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий.

При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества.

В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды.

Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два:

подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы?

приемлема ли стратегия для участников компании?

Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топ-менеджеров и других групп поддержки.



1.1.5. Реализация стратегии.

Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет, какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах.

Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год.

б. Разработка организационной структуры.

Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п.

в. Выбор системы управления организацией.

Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией.

г. Политика организации

Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. 

д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями.

Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям.

На этапе реализации стратегии возникает множество проблем и для этого существуют объективные причины: здесь осуществляется переход от проектирования к практике управления, столкновение с реальностью, которая всегда богаче, вариабельнее любых планов. К тому же процесс проектирования требует определенного (иногда значительного) времени, в течение которого произойдут такие изменения в среде существования организации, что планы могут в какой-то мере «устареть» еще до начала реализации. Выделим следующие типичные для процесса реализации стратегии проблемы:

• возможно несоответствие между стратегией и структурой, и они могут противодействовать друг другу;

• недостаток или отсутствие определенных навыков и потребность их компенсации. Нежелание управляющих менять стиль работы и приобретать новые навыки;

• системы информации и связи могут не отвечать новым требованиям руководства и не давать адекватной оценки происходящим изменениям, поэтому группа высшего руководства организации не будет в полной мере владеть ситуацией;

• реализация стратегии включает изменения, которые, в свою очередь, содержат неопределенности и риск, а они могут вызывать настороженность руководителей, нежелание брать ответственность за принятие рискованных решений на себя;

• управленческие методы, такие как программа компенсации, развития управленческой структуры и т.д., которые действуют в пределах структурной схемы, могут не соответствовать стратегическим целям.

Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, ее осуществимость, т.е. степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также ее приемлемость, т.е. определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.



1.1.6. Оценка работы, изучение новых тенденций и осуществление корректирующих действий.

Ни одна из перечисленных задач не решается раз и навсегда. Появление новых обстоятельств вызывает необходимость проведения корректирующих действий. Могут потребоваться изменения долгосрочных направлений развития, пересмотр характера бизнеса, сужение или расширение управленческого видения будущего курса организации. Цели деятельности могут быть завышены или занижены в зависимости от накопленного опыта и будущих перспектив. Стратегия может привести к изменениям вследствие корректировки долгосрочных направлений развития, установление новых целей или варьирования условий внешней среды.

Поиск путей более успешной реализации стратегии также является непрерывным процессом. Иногда какая-то часть общего процесса реализации стратегии идёт не так, как планировалось, и приходится производить изменения. Почти всегда процесс протекает не равномерно – быстрее в одних местах и медленнее в других. Одни задачи решаются легко, другие ни как не поддаются решению. Реализацию стратегии следует рассматривать как процесс, а не как явление. Он протекает при совместном воздействии всей совокупности управленческих решений и множества поэтапных действий, выполняемых различными целевыми группами и отдельными лицами по всей организации. Пересмотр финансовых планов, изменение политики, реорганизации, кадровые изменения, совершенствование производства и технологических процессов, культурные мероприятия – все эти и другие действия являются типичными управленческими инструментами, используемыми для реализации стратегии.

Миссия, цели и стратегия компании, а также её подходы к реализации стратегии никогда не бывают окончательными. Оценка деятельности, изучение изменений в окружающей среде и осуществление корректирующих действий являются нормальными и необходимыми элементами процесса стратегического управления.



	1.2 Информационная справка.



Чтобы выжить в условия рыночной экономики и не допустить банкротство предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала, какую долю должны занимать собственные средства, а какую заемные.

Финансовое состояние может быть устойчивым, неустойчивым и кризисным. Способность предприятия производить платежи, финансировать свою деятельность на расширенной основе, переносить потрясения, и поддерживать свою платежеспособность в неблагоприятных обстоятельствах свидетельствует о его хорошем финансовом состоянии и наоборот.

Финансовое состояние предприятия характеризуется совокупностью показателей, отражающих процесс формирования и использования его финансовых средств. В рыночной экономике финансовое состояние предприятия по сути дела отражает его конечные результаты. Конечные результаты деятельности предприятия интересуют не только работников самого предприятия, но и его партнеров по экономической деятельности.

Важнейшим финансовым показателем, определяющим способность организации обеспечивать необходимое для ее нормального развития превышение доходов над расходами, является прибыль. С целью выявлений условий и возможностей для получения организацией прибыли проводится анализ финансовых результатов, в ходе которого должны быть получены ответы на следующие вопрос: насколько стабильны полученные доходы и произведенные расходы; какие элементы отчета о прибылях и убытках могут быть использованы для прогнозирования финансовых результатов; какова эффективность вложения капитала в данное предприятие; насколько эффективно управление предприятием.

Проблема определения основных понятий финансовых результатов имеет практическое значение поскольку на их основе принимаются важнейшие решения корпоративного управления. Кроме того, от определения конечного финансового результата зависит оценка рентабельности вложения капитала. Показатели рентабельности, которые базируются на конечном финансовом результате, прежде всего это касается рентабельности собственного капитала, должны рассчитываться с применением показателя чистой прибыли. Величина показателя рентабельности продаж широко варьируется в зависимости от сферы деятельности предприятия. Объясняется это различие в скорости оборота средств, связанным с различиями в размерах используемого капитала, необходимого для хозяйственных операций, в сроках кредитования. Длительный оборот капитала делает необходимым получение большей прибыли, чтобы достичь удовлетворительных результатов. Более быстрый оборот капитала те же результаты приносит при меньшей прибыли в расчете на объем данной продукции.

Для того чтобы предприятие получило прибыль, стоимость потребленного сырья и материалов, заработная плата, накладные расходы должны иметь определенные соотношения с продажными ценами. Отношение выручки к расходам не мене важно для оценки финансовой деятельности, чем показатели рентабельности, поскольку оно характеризует распределение каждого рубля в ценах покрытия издержек на материал, заработную плату, накладные расходы а так же определяет остающуюся разницу-источник прибыли.

Рынок услуг связи подвержен значительным колебаниям не только вследствие динамичного изменения рыночных сегментов, но из-за острой конкурентной борьбы среди производителей услуг за рынки сбыта своего продукта.

Связь вовлечена в сферу внешней, отраслевой и внутриотраслевой конкуренции. Внешняя конкуренция означает приход на национальный рынок услуг связи международных операторов, формирование транснациональных компаний и производство услуг связи в других секторах экономики. Oтpаслевая конкуренция проявляется на рынке взаимозаменяемых услуг связи, внутренняя - при соперничестве операторов определенного вида связи за высокорентабельные секторы рынка, поэтому изучение рыночной структуры должно производиться с учетом всех видов конкуренции. 

Сложные взаимосвязи и взаимоотношения участников рынка обуславливают необходимость его сегментации и структурирования. Сегментация заключается в разделении рынка на отдельные части – сегменты - по определенным признакам: виду услуг, типу пользователей, территориальному расположению, по социальным, поведенческим признакам. Анализ сегментов рынка позволяет устанавливать закономерность потребления услуг связи, динамику спроса, выявлять структурные сдвиги, прогнозировать предложение услуг и стратегию развития связи в конкурентной среде.

Сегментация рынка услуг связи осуществляется в несколько этапов. Сначала выделяются более крупные классы: потребительский, производственный, территориальный рынки, включающие производителей и потребителей услуг связи в определенных территориальных и географических границах.

 Затем в каждом классе рынка выделяются группы производителей и                потребителей, которые в свою очередь дифференцируются на сегменты и под сегменты по различным классификационным признакам.        

Для характеристики демографии участников рынка услуг связи используется количественный учет организаций, получивших лицензию на деятельность в области почтовой и электрической  связи и включенных в реестр лицензиатов.

По состояния на 1 января 2003г. в реестр лицензиатов - участников рынка

услуг связи внесено 7700 организаций: электросвязи - 78,  2%, телерадиовещания-20,8%,почтовой связи - l%. Данная структура характеризует производителей услуг по видам связи и секторам экономики и демонстрирует, с одной стороны, доминирование на рынке услуг связи операторов электросвязи, с другой стороны – потерю отраслью значительной доли рынка, которую занимают в ходе диверсификации своей деятельности другие секторы экономики.

         Для удобства статистического анализа принято новых участников рынка услуг связи, основанных на частной и кооперативной собственности, называть – «Новыми», в противовес «Традиционным», которые образовались на базе государственного имущества в ходе приватизации с сохранением базовых сетей, систем и техники связи.

Динамичность рынка услуг связи состоит в том, что доля «Традиционных» его участников по доходам от услуг уже сократилось более чем вдвое,  и сопровождается опережающими темпами роста доходов «Новых» операторов, а также повышением их доли в потреблении услуг связи деловым сектором национальной экономики, являющимися более рентабельным сегментом потребительского рынка  по сравнением с населением.

Данные по рыночной структуре «Новых» и «Традиционных» операторов связи по технико-экономическим показателям свидетельствуют о значительных диспропорциях в результатах и факторах производства услуг. Занимая значительную долю факторов производства (численности, емкости АМТС, ГТС и СТС), новые операторы основное внимание уделили перспективным видам услуг и технологиям связи, т.е. технологической и инновационной конкуренции, что позволяет получать высокую маржу и прибыль.

В сфере связи благодаря многообразию форм собственности и свободе доступа на рынок услуг формируется острая конкуренция между «Новыми» и «Традиционными» операторами. Для анализа рыночной структуры уровня конкуренции используются разные подходы, дающие возможность оценить динамику  развития рынка в стоимостном и натуральном измерении в разрезе видов связи и разновидностей услуг.

Структура объёмов производства услуг по видам и разновидностям услуг связи за 1 год дает представление о составе деятельности по производству услуг, доминирование тех или иных видов связи.  Так в общей совокупности услуг связи в 2005 году наибольший удельный вес занимали услуги междугородной и международной телефонной связи(25,1%), более половины структуры составляли услуги местной телефонной связи и подвижной электросвязи(54,9%).

Для измерения долей рынка операторов электросвязи региона учитывают их количество, натуральные объемы услуг и доходы от их продажи в анализируемом и базисном периодах. Например, в число участников регионального телекоммуникационного рынка входит традиционный оператор ОАО  «Электросвязь», новые операторы местной телефонной связи, телематические службы передачи данных, операторы сотовой связи  и персонального радиовызова.

Расчет доли операторов на телекоммуникационном рынке по физическим объемам услуг ведется дифференцированно по видам услуг:

		доступ к телефонной сети общего пользования – по  количеству абонентских устройств или пользователей;

предоставление местных, междугородных (международных) телефонных соединений – по объемам использованной номерной телефонной емкости присоединяемых сетей проводной (беспроводной) связи;

доступ к сети Интернет, система персонального радиовызова – по числу пользователей.

Доля рынка услуг пропуска трафика определяется по объемам исходящего платного трафика от абонентов присоединяемых сетей дифференцированно по видам телефонных соединений: местные, междугородные, международные. Оценка доли рынка по физическим объемам услуг характеризует положение оператора (монопольное, лидирующее, и др.) среди производителей услуг. На потребительском рынке услуг подвижной сотовой связи региональный оператор МРК « Электросвязь» не имеет лидирующего положения.

Основанием определения рыночной структуры по физическим объемам услуг связи являются договоры на присоединение операторов к ССОП, данные биллингового учета объемов пропуска трафика, данные собственных статистических наблюдений, опросы пользователей.

Изучение рыночной структуры по доходам от услуг связи по видам (разновидностям) осуществляется на основе данных операторов-конкурентов о физических объемах услуг и тарифах на них. 

Результаты оценки рыночной структуры и конкуренции на рынке услуг связи должны использоваться в аналитической и прогнозной работе организаций связи по оценке конкурентоспособности, для выработки стратегии развития, завоевания новых сегментов рынка, принятия решения о слиянии компании.

В течение пяти последних лет на МАП (Министерство антимонопольной политики) РФ были возложены функции регулирования тарифов в области связи. Регулированию подлежат тарифы, в частности, на такие услуги связи, как предоставление пользователям доступа к телефонной сети, предоставление местного и междугородного телефонного соединения. Кроме того, во взаимоотношениях между организациями связи регулируются цены за пропуск трафика по междугородной сети ОАО "Ростелеком", а также цены (таксы) для организаций связи за взаимное предоставление ресурсов местной телефонной сети в случае разногласий по ценам (таксам) между этими организациями связи.

До 1999 г. функции регулятора исполняла Федеральная служба по регулированию естественных монополий в области связи, при этом тарифы на услуги местной телефонной связи регулировались региональными властями. С 1999 г. функции регулирования были переданы МАП РФ, которое совмещало функции регулятора тарифов с функциями антимонопольного органа. Связисты всегда были и остаются под пристальным контролем антимонопольных органов - по количеству выявленных и пресеченных МАП РФ и его территориальными управлениями нарушений антимонопольного законодательства они находятся на втором месте после энергетиков.

Ситуация, в которой МАП РФ приступило к регулированию тарифов, усугублялась целым рядом обстоятельств. Кризис 1998 г. оказал существенное негативное влияние как на платежеспособность потребителей, так и на финансовое состояние операторов связи. Имелась значительная долговременная очередь на установку телефона. Услуги местной телефонной связи, оказываемые населению, были глубоко убыточными, процесс же регулирования местных тарифов носил выраженный политический характер. Вследствие этого затормозились процессы развития и модернизации местных телефонных сетей, уровень их цифровизации составлял порядка 18%. Что не только отражалось на низком качестве телефонных услуг, но и препятствовало внедрению новых телекоммуникационных услуг – основы современного общества. Структура и уровни тарифов не соответствовали структуре и уровню затрат и полностью искажали ценовые сигналы рынка.

Было необходимо принятие комплекса мер по кардинальному улучшению ситуации, как при регулировании тарифов для абонентов, так и при регулировании межоператорских взаимодействий. Последовательная их реализация в течение 5 лет позволяет говорить о достижении перелома в тарифной политике. Можно выделить следующие этапы: отказ в 2000-2001 гг. от тарификации оплаты за доступ к сети с повышающими коэффициентами за срочность и переход к установлению предельно повышенных уровней тарифов; выход к концу 2001 г. на покрытие тарифами за услуги местной телефонной связи текущих затрат, а к 2003 г. и рентабельности, позволяющей развивать и модернизировать местные сети.

За 5 лет наведен порядок в бюджетной сфере – тарифы на междугородные телефонные разговоры бюджетных организаций доведены до уровня других категорий пользователей (ранее они были ниже тарифов не только для коммерческих организаций, но и для населения почти в 3 раза). В течение этого периода с целью стимулирования роста объема услуг ограничивался рост тарифов на междугородные разговоры для населения и коммерческих организаций до уровня ниже темпов инфляции (номинально тарифы несколько росли, а в реальном исчислении – снижались). А с 2003 г. началось снижение тарифов на услуги междугородной связи, особенно на дальние расстояния.

Это стало возможным благодаря установлению в 2001-2002 гг. предельных интегральных расчетных такс, снижающих зависимость платежей от расстояний междугородных соединений, которые можно было операторам самостоятельно корректировать в зависимости от реальных условий в установленном пределе.

Весь этот комплекс мероприятий есть результат реализации тарифной политики, ориентированной на рынок, на достижение баланса интересов производителей и потребителей, на сочетание гибкости тарифного регулирования и мер антимонопольной политики.

В последнее время достаточно много разногласий наблюдается при взаиморасчетах стационарных операторов с сотовыми. Основными причинами являются: отсутствие единообразия в технологии подключения сотовых операторов к сети связи общего пользования, а также отсутствие каких-либо методических указаний как по вопросам тарификации услуг от стационарных абонентов к сотовым, так и по взаиморасчетам. К перечисленным добавляются проблемы, обусловленные недостатками лицензирования и процедур выдачи технических условий на присоединение. Взаиморасчеты напрямую зависят от вида и условий выданной лицензии, от того, как произошло присоединение к сети связи общего пользования, по каким средствам, на каком уровне и т. д.

В отличие от других  естественных монополий, влияние отрасли связи на уровень цен промышленной продукции и социальные последствия в обществе не столь значительны. Так затраты населения на оплату услуг связи в целом по стране  - на уровне 2% от расходов семейного бюджета, а промышленного сектора – до 1%, доля в ВВП составляет 1,3%. 

Следует отметить, что за период 1999-2003 гг. разбалансировка тарифов, то есть разница между  тарифами на междугородные и местные разговоры сократилась с 30 до 9 раз, то есть различие в тарифах за 5 лет было сокращено более чем в 3 раза. Тарифы на услуги местной телефонной связи в России и в странах, входящих с ней в одну группу по ВВП на душу населения, при пересчете по соответствующим курсам валют к доллару вполне сопоставимы. Учитывая страновые паритеты покупательной способности или сопоставив уровни цен, можно сделать вывод о том, что данные тарифы вполне сопоставимы с тарифами в странах с высоким  ВВП на душу населения.

Контроль и государственное регулирование тарифов на услуги связи в России осуществляются лишь там, где отсутствуют условия для эффективной конкуренции. Практика регулирования соответствует передовому мировому опыту. Во многом этому способствует объединение функций регулятора тарифов и антимонопольного органа в рамках одного ведомства. Такое решение, наряду с экономным расходованием бюджетных средств на цели государственного регулирования, в наибольшей степени способствует развитию конкуренции в телекоммуникационном секторе. Анализ ситуации на рынке является необходимым условием для принятия решений о введении регулирования, а также для применения методов регулирования, повышения их гибкости. Рыночная идеология принятия решений регулятором, его независимость от интересов отдельных крупных участников рынка обуславливают достижение баланса спроса и предложения на регулируемом рынке, а также возможность перехода от монополизированного рынка к конкурентному рынку.


Глава  2.



Анализ финансового состояния Тимашевского узла связи в 

2004-2006 году.



Финансовое состояние предприятие – это комплексное понятие, характеризующее наличие, размещение и использование финансовых ресурсов предприятия, иначе говоря, его финансовую устойчивость. Одним из важнейших условий успешного управления и контроля над финансами предприятия является анализ его финансового состояния. В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, потребность в финансовых ресурсах. Анализ финансового состояния организации является составной частью финансового менеджмента,  экономических отношений с партнерами, финансово-кредитной системы.

Задачей анализа финансового состояния предприятия является оценка его финансового положения, выявления причин финансовых затруднений и нарушений, изыскание внутренних ресурсов и разработка мероприятий по устранению нарушений и мобилизация ресурсов для выполнения плановых задач и улучшения качества работы.

Анализ финансового состояния включает в себя: фактическое исполнение бюджета за 2004 г.-2006 г.; валовой доход узла электросвязи; динамика роста тарифных доходов по потребителям по УЭС; структура доходов по потребителям за 2004 -2006 г.; доходы от новых услуг; эксплуатационные затраты; динамика роста средней заработной платы; показатели эффективности; анализ прибыли и рентабельности.

Финансовое состояние предприятия характеризуется составом и размещением средств, структурой их источников, скоростью оборота капитала, способностью предприятия погашать свои обязательства в срок и в полном объеме, а так же другими факторами. Что бы получить ее на основе первичных документов, данных текущего учета, показателей бизнес-плана, баланса и других финансовых отчетов, необходимы определенные показатели, правила и методики их оценки.

Объектом исследования данной курсовой работы является ОАО «ЮТК» филиал  «Кубаньэлектросвязь» Тимашевский узел связи.

Структура активов и пассивов Тимашевского УЭС за 2004-2006  представлена в таблице 1.1.(тыс. руб.)

Таблица 2.1

Наименование    статей

Абсолютные величины

Относительные величины



2004 год

2005год

2006год

2004год

2005год

2006год

1.НЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ













1.1Основные средства

203340,9

659830,5

955268

92,5

81,59

88,06

1.2Нематериальные активы

0

0



0,00





1.3Прочие внеоборотные активы

736,9

19497,1

49837

0,34

2,41

4,59

1.4Доходные вложения в материальные ценности

0

1851

56

0,00



0,01

Итого по разделу 1

204077,8

681178,6

1005161

92,84

84,23

92,66

2.ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ













2.1 Запасы

8941,7

40388,5

28804

4,07

4,99

2,66

2.2 Дебиторская задолженность (платежи до 12мес.)

0

1051,9

856

0,00

0,13

0,08

2.3 Налог на добавленную стоимость по приобр. ценностям

1495

69832

29712

0,68

8,64

2,74

 2.4 Дебиторская задолженность (платежи до 12 мес. после отчётной даты)

4548,6

17339,6

19503

2,07

2,14

1,8

2.5 Краткосрочные финансовые вложения







0,00

0,00



2.6 Денежные средства

760,1

749,1

771

0,35

0,09

0,06

2.7 Наиболее ликвидные активы

760,1

749,1



0,35

0,09

0,06

Итого по разделу 2

15744,9

129359,9

79646

7,16

16,00

7,34

БАЛАНС

219822,8

808687,6

1084807

100

100

100

3. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ













3.1 Уставной капитал













3.2 Добавочный и резервный капитал

28790,2

67239,3

66567

13,09

8,31

6,14

3.3 Спец. фонды и целевые финансирования и поступления

794,9

0



0,36





3.4 Нераспределённая прибыль

0

0









3.5 Непокрытый убыток

0

0









Итого по разделу 3

29585,1

67239

66567

13,45

8,31

6,14

4 ДОЛГОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ

0

0









5.КРАТКОСРОЧНЫЕ ПАССИВЫ













5.1 Прибыль (убыток) от текущей деятельности

0

0









5.2Кредиторская задолженность

12287,2

168371

74672



20,8

6,88

5.3 Прочие пассивы

28,9

28,3

37







5.4 Прочие краткосрочные пассивы

0

0









Итого по разделу 5

12316,1

168399

74709

5,65

20,83

6,88

Всего заёмных средств

12316,1

168399

74709

5,65

20,83

6,88

Расчёты по внутрихозяйственным операциям

177921

589442

951353

80,90

70,89

86,98

ИТОГО БАЛАНСА

219823

808688

1084807

100

100

100



На основе данных таблицы 2.1 можно сделать вывод, что потенциал Тимашевского УЭС по массе активов в 2006 году увеличился в сравнении с 2004г на сумму 864985 тыс. руб. а в сравнении с 2005г., на сумму 276125тыс. руб.

В структуре активов по прежнему наибольший удельный вес принадлежит необоротным активам и составил в 2006г. 92,66%.  Темп роста в сравнении с 2004г. снизился на 0,17%,  а в сравнении с 2005г вырос на 8,43%.

Наиболее значимым фактором увеличение активов стало увеличение внеоборотных активов, а затем оборотных активов к изменению общей величины активов (удельный вес в 2006г составил 7,34%, а темп прироста в сравнении с 2004г. составил 0,17% и в сравнении с 2005, снижение 8,43%).

Во внеобортных активах наибольший удельный вес составляют основные средства 88,06%, а в оборотных активах наибольший удельный вес в 2006г. составляет 2, 74%  и  в 2005г составляет налог на добавленную стоимость 8,64%  по приобретенным ценностям.  Это связано с высокой фондоёмкостью отрасли. Данная тенденция свидетельствует о расширении основной деятельности и выполнении инвестиционной программы. По итогам работы за 2006г. можно сделать вывод, что скорость ввода в эксплуатацию основных средств опережает потоки капитальных вложений.

Таблица 2.2

Показатели

2004г.

2005г.

2006г.

Темп роста показателей %









2006 к 2004г.

2006 к 2005г.

Средняя величина активов тыс. руб.

154639

514255

946745

612,23

184,10

Выручка от продажи тыс. руб.

85618,4

161749,2

201727,9

235,61

124,72

Прибыль от продаж тыс. руб.

21307,7

39287,9

54050,1

253,66

137,57



Исходя, из данной таблицы можно сделать вывод о том, что эффективность деятельности Тимашевского УЭС недостаточна, так как темп прироста выручки от продаж меньше темпа прироста активов. Это связано с напряженной инвестиционной программой, суть которой в следующем. Чтобы улучшить качество связи и уменьшить её себестоимость,  руководством компании было принято решение о замене устаревшего оборудования на современное цифровое станционное оборудование, что позволит предоставлять абонентам новые виды услуг:

справочная служба;

шлюз IP-телефонии (дозвон до абонента через сеть INTERNET;

служба времени

переадресация входящего вызова;

перенаправление вызова при занятости абонента;

ожидание с обратным вызовом;

повторный вызов без набора номера;

выход на меж город по паролю (под управлением абонента);

замена личного кода пароля;

запрет исходящей связи, кроме указанного номера;

временный запрет входящей связи;

конференц-связь (до трёх абонентов);

уведомление о поступлении нового вызова;

сокращённый набор номера;

автоматическая побудка;

прямая связь;

быстрый и качественный доступ в INTERNET.

На данном этапе деятельности Тимашевский узел электросвязи имеет очень высокие финансовые вложения и низкую отдачу. Для более рентабельного использования нового оборудования необходим пересмотр тарифной сетки абонентской оплаты. Необходимо ввести гибкие тарифы оплаты, чтобы они удовлетворяли требованиям и возможностям разных слоёв населения. Необходимо провести качественную и грамотную рекламную компанию, чтобы довести до абонентов  эту информацию, заинтересовать, убедить их в необходимости и нужности для них этих услуг.  Менеджерами фирмы сейчас ведётся эта работа.

Таблица 2.3

№№

п/п

Наименование



2004г.



2005 г.



2006 г

Темп роста

2006 к 2004г.%

Темп роста

2006 к 2005г.%

1

Валовой  доход

86458,7

162605.9

214680.5

248,3

343,0

2

В т.ч.  доходы  от  услуг  связи

85618,4

161749.2

201727.9

235,6

326,7

3

из них  доходы от новых  услуг

1329,9

1656.6

5237.7

393,8

316,2

4

Расходы по обычным видам деятельности

65150,9

123318

160630.4

246,5

130.3

5

Прибыль  от  продаж

21307,7

39287.9

54050.1

253,6

137.6

6

Операционные доходы

4373,6

3519.6

11019.5

251,9

313.1

7

Операционные  расходы

6924,5

10017.7

15829.9

228,6

158.0

8

Внереализационные  доходы

137,0

57.5

216.9

158,3

377.2

9

Внереализационные  расходы

1821,2

9395.5

3228.3

177,2

34.4

10

Прибыль  до  налогообложения

17072,6

23451.8

46228.3

270,7

197.1



По итогам работы за 2006 г. Тимашевским ОУС получен валовой доход на сумму 214680,5 тыс.руб. что на 148,3  % больше соответствующего периода 2004 года и на 243,0% больше валового дохода 2005 года.

Доходы от услуг связи за отчетный период составили 201727,9 тыс.руб., по сравнению с2004 годом они выросли на 135,6% , а с 2005 годом на 226,7%. На примере Тимашевского УЭС можно рассмотреть доходы от основной деятельности.

Доходы  от основной деятельности Тимашевского УЭС за 2004 - 2006 г.(тыс.руб.)

Таблица 2.4

		

Наименование

подотраслей

2004 г

2005 г

2006 г



Темп роста 

2006 г к 2004г.,%

Темп роста 2006 г к 

2005г













          Междугородная и

          международная

           телефонная связь

                                 

35986,3

67563,6

87502,3

243,1

1029,5

Документальная

электросвязь

1140,5

2388,5

3709,9

325,3

155,3

Городская

телефонная  связь

17180,4

25742,0

29059,3

169,1

112,9

Сельская

телефонная  связь

30560,1

64553,7

79932,9

261,5

123,8

Проводное  вещание

750,1

1500,4

1522,8

70,0

101,5

Беспроводная  связь

8,0

1,0

0,7





Всего доходов за

услуги  связи

85618,4

161749,2

201727,9

235,6

124,7





Как видно из данной таблицы, наибольший удельный вес за услуги связи занимает междугородная связь, которая составляет 43,38%.В  сравнении с 2004 годом удельный вес доходов увеличился на 1,35%, а с 2005 годом на 1,61%. Рост произошел за счет увеличения числа абонентов.

Подотрасль сельская телефонная связь также занимает высокий удельный вес доходов, который составляет 39,62%. В отчетном 2006 году в сравнении с 2004 годом удельный вес  увеличился на 3,93% , а с 2005 годом снизился на 0,29% за счет снижения тарифов на предоставление доступа к телефонной сети. Самый низкий удельный вес доходов занимает проводное вещание  0,75%, который снизился в 2004 году на 0,13% , и 2005 году на 0,18%, в связи с переводом отрасли связи на эфирное вещание.

В Тимашевском УЭС продолжается развитие новых услуг связи, более того каждый новый абонент проводной местной связи при подключении становится потенциальным и целевым клиентом для предоставления услуг Интернет, IP-телефонии и услуг интеллектуальных сетей связи.

Доходы от новых услуг за 2006 г. составили 5237,7 тыс.руб. ,что на 293,8% больше доходов  чем в 2004 году , и на 216,2% больше соответствующего периода 2005 года.

		

		Доходы от новых услуг Тимашевского УЭС (тыс.руб.)

	Таблица 2.5

Наименование показателей



2004г.



2005 г



2006 г



Темп роста

2006г к  2004г,%

Темп роста

2006г к 2005г,%

Интернет

450,4

480,3

1215,7

269,9

253,1

ISDN

50,1

111,1

349,7

698,0

314,8

СТК

580,4

685,6

2868,9

494,3

418,5

IP-телефония

0,2

0,3

38,8

1940,0

1293,3

ДВО

120,1

198,7

435,4

362,5

219,1

Факс

70,4

84,2

139,2

197,7

165,3

Платная справка

35,1

70,2

161,1

458,9

229,5

Кринтелнет

23,2

26,2

28,9

124,5

110,3

ВСЕГО

1329,9

1656,6

5237,7

393,8

316,2



Таким образом из таблицы видно, что   Доля  доходов  от  новых  услуг  в  общих  доходах   от  услуг  связи  составила 2,6 %.

Динамика роста доходов от Интернет, интеллектуальной

сети  и ISDN (тыс. руб.)


Таблица 2.6



Динамика роста

2004 год

2005год

2006год

2006 к 2004,%

2006 к 2005,%

Интернет

450.4

480.3

1215.7

270 %

253,1 %

Интеллектуальная сеть

580.4

685.6

2868.9

494,3 %

418,5 %

ISDN

50.1

111.1

349.7

698 %

314,8 %

Итого:

1081

1277

4434,3

410,2 %

347,2 %



Из данной таблицы видно, что доходы от продаж Сервисных телефонных карт за 2006 г. увеличились по сравнению с 2004 г.  на 394,3% за счет активизации продажи сервисных телефонных карт. Доходы от новых услуг 2006 года составили 4434,3 тыс.руб., что на 310,2% больше доходов 2004 года, и на 147,2% больше соответствующего периода 2005 года. Доходы по ISDN увеличились на 598%, а с2005 годом на  214,8 %  за счет увеличения количества пользователей. Доходы по сети Интернет увеличились на 170%, и на 153,1% с 2005 годом так же за счет увеличения пользователей и модернизации оборудования сети Интернет в районах Тимашевского УЭС, увеличения объема продаж Интернет - карт.



Данные темпов роста доходов и затрат Тимашевского УЭС. (тыс.руб.)

Таблица 2.7



№№

п/п

Наименование показателей

2004г.

2005г

2006 г

2006г к  

2004г.

2006г к 

 2005г.

1

Выручка от  продаж

86458,7

162605,9

214680,5

248,3

132,0

2

Выручка от реализации услуги

85618,4

161749,2

201727,9

235,6

124,7

3

Себестоимость проданных товаров

65150,9

123317,9

160630,4

246,5

130

4

Себестоимость реализации услуг связи

64437,2

123024,7

86250,8

133,9

70,1

5

Прибыль от продаж

21307,7

39287,9

54050,1

253,7

137,5



Прибыль от реализации услуг

21181,2

38724,5

115477,1

545,2

298,2





Тимашевским узлом электросвязи  по итогам работы за 2006 год получен валовой доход на сумму 214680,5 тыс. руб., что на 148,3 % больше чем в 2004 году и на 32% больше валового дохода 2005 года.

Доходы от услуг связи за отчетный период составили 115477,1 тыс.руб. По сравнению с 2004 годом доходы  выросли на 445,2%,а с2005 годом на 198,2%.  Валовой доход услуг связи за 2006 год к 2004 году составляет 33,9%, а вот к 2005 году – резкое падение показателей. Это  связано с высоким развитием городской и сельской сети в 2005 году. 

Эксплуатационные расходы представляют собой затраты предприятия по предоставлению услуг связи, выраженные в денежной форме. В анализируемом периоде районный узел связи имел следующую структуру затрат (в %) в общей сумме затрат и абсолютные величины.

Затраты на услуги работы отдельных цехов и участков УЭС показывает во что обходится производство тех или иных видов услуг или работ электросвязи и какие для этого необходимы ресурсы: трудовые, производственные, денежные.

На изменение расходов предприятия связи оказывает целый ряд факторов, как зависящих от предприятия, так и не зависящих от его деятельности. К последним относятся такие явления, происходящие в рыночной экономике, как рост цен на сырьё, материалы, электроэнергию, переоценка ОПФ, изменение минимальной заработной платы, повышение тарифов, эмиссия денег и т.д.

Влияние факторов на эксплуатационные расходы, зависящие от самого производственного процесса оператора связи, требуют пристального изучения, как со стороны управленческого персонала, так и со стороны всех его работников. Наибольший удельный вес в затратах в 2006 г. занимает оплата труда работников УЭС с социальными отчислениями – 40.6 % Анализ работы работников основной деятельности и использования работающих по найму позволило определить не только обеспеченность трудовыми ресурсами, но и их влияние на производительность труда.	Одним из важнейших резервов роста производительности труда являлась оплата труда, её организация и форма. Система оплаты труда в условиях демонополизации в подотрослях связи претерпевает коренную перестройку. Вновь создаваемая система оплаты призвана заинтересовать работников в повышении производительности труда.

Таблица 2.8

Наименование

 показателей

2004г.

2005 г



2006 г



 2006 г 

к 2004 г ,

%

 2006 г

 к 2005 г.













Эксплуатационные  

затраты, всего

65150,9

123318,0

160630,4

246,5

130,3

Оплата  труда

33631,1

55484,8

65222,5

193,9

117,6

Выплаты в соответствии

 с колдоговором

1609,0



2690,5

167,2



Начисления  на  

соц. нужды

11655,5

18650,0

20280,6

174

108,7

Амортизация

15333,1

16421,4

34918,2

227,7

212,6

Материальные затраты



12397,6

20292,8



163,7

Электроэнергия и 

 тепловая  энергия



2700,8

3129,5



115,9

Отчисления  КРЦ



4823,4







Услуги сторонних 

 организаций по 

содержанию и ремонту



5553,0

1978,4



35,6

Налоги



113,0

102,9



91,1

Прочие

7166,0

7174,0

12015,0

167,7

167,5

Себестоимость 

100 руб.  доходов

75,35

75,84

74,82

99,3

98,7



В затраты на оплату включаются все выплаты работникам основной деятельности, предусмотренные трудовым кодексом, учитывая фонд оплаты труда работников, не состоящих в штате предприятия, но занятых в основной деятельности.

Оплата труда  в удельном весе в составе в отчетном году составила 40,6% , снизилась по сравнением с 2004 годом на 11,02% и по сравнению с 2005 годом снизилась на 4,39%.Амортизационные отчисления в отчетном году составили  сумму в 34918,2 тыс.руб. в удельном весе состава затрат 21,74%. По сравнению с 2004 годом снижение произошло на 1,79% , а по сравнению с 2005 годом увеличение на 8,42%. Высокий темп амортизационных отчислений объясняется, тем что ввод основных производственных фондов наблюдается в декабре месяце 2005 года. 

Среднесписочная численность работников   основного состава в 2006 году по сравнением с 2004 годом снизилась с 555,8 единиц до 552,6 единиц  и с 2005 годом численность сократилась на 20,1 единицу за счет оптимизации численности в узле электросвязи. 

Труд и заработная плата (тыс.руб.)

	Таблица 2,9

Наименование  показателей

2004г.

2005 г.

2006 г.

Тем роста 2006г к   2004г, %

Темп роста 2006г к  2005г,%

Среднесписочная  численность работников – всего (чел)

555,8

572,7

552,6

99,4

96,5

В  т.ч.  основного состава (ед)

538,2

550,0

536,3

99,6

97,5

Фонд  оплаты  труда – всего тыс.руб.

35240,1

62248,4

67962,1

192,8

109,2

В т.ч. основного  состава тыс. руб.

33631,1

60440,6

66766,4

198,5

110,5

Предоставлено  социальных льгот – всего  тыс.руб.

290,7

327,6

1054,1

362,6

321,8

В т.ч.  основному  составу тыс.руб.

216,2

244,9

1006,9

465,7

411,1

Средняя  заработная  плата в  месяц – всего руб.

6340,4

9057,74

10068,52

158,8

111,2

В т.ч. основного состава руб.

6248,8

9157,67

10374,54

166

113,3

Средний  доход  в  месяц –  руб.

6392,7

9105,41

10407,80

162,8

114,3

В т.ч.  основного  состава руб.

6288,9

9194,77

10531,00

167,4

114,6

Производительность  труда  на  одного работника  основного  состава тыс.руб.

159082

295647

400299

251,6

135,4



Динамика роста средней заработной платы по Тимашевскому УЭС (руб.)





График 2.1

	Из  таблицы 1,9 видно, что за отчетный период 2006года, по сравнением с 2004 годом,  средняя заработная плата выросла на 3728,12 тыс. руб. и на 1010,78 тыс.руб. в 2005 году за счет увеличения доходов за услуги связи. Производительность труда на одного работника основного состава, по сравнением с 2004годом, в 2006году  увеличилась на 41217 руб.,  и на 14652 руб. в 2005 году.

Основным финансовым показателем, определяющим способность предприятия обеспечивать необходимое для ее нормального развития превышение доходов над расходами, является прибыль. Результатом эффективной деятельности узла электросвязи является величина операционной прибыли и прибыли до налогообложения, а так же уровень рентабельности предоставляемых услуг.

Таблица 2.10

Наименование  показателей

2004г.



2005г



2006г

2006г. к

2004г.

2006г. к

2005г.

Прибыль  операционная  (от  реализации)

21307,7

39287,9

54050,1

253,6

137,6

Прочие операционные  доходы

4373,6

3519,6

11019,5

251,9

313,1

Прочие операционные  расходы

6924,5

10017,7

15829,9

228,6

158,0

Прочие внереализационные доходы

137

575,0

867,6

633,2

150,9

Прочие внереализационные  расходы

18214,2

9395,5

3228,3

17,7

34,4

Прибыль  до  налогообложения,  тыс. руб.

17072,6

23451,8

46228,3

270,7

197,1

Рентабельность  по  операционной  прибыли ,%

32,71

31,86

33,65

+0,94

+1,79

Рентабельность по прибыли до

налогообложения

26,2

19,02

28,78

+2,58

+9,76

В 2006 г. по сравнению с 2004 г. рост прибыли до налогообложения составил 46228,3 тыс.руб. Рост прибыли в сравнении с 2004 г. составил 170,7% в сравнении с 2005 г. 97,1%.

Рентабельность по операционной прибыли в 2006 году составила 33,65% .В 2004 году 32,71%, в 2005 году 31,86%. Произошло увеличение рентабельности по операционной прибыли на 0.94% с 2004 года и на 1,79% с 2005 года, что говорит об эффективности управления продажами в процессе основной деятельности. Рентабельность до налогообложения в 2006 составила 28,78%, в 2004 году 26,2%, а в 2005 году 19,02%. Увеличение рентабельности составило 2,58% по сравнению с 2004 годом и 9,76% в сравнении с 2005 годом.

График 2.2  Динамика рентабельности прибыли Тимашевского УЭС



Динамика основной деятельности Тимашевского УЭС (штук)

	Таблица 2.11

Наименование  показателей

 2004г.



2005 г



 2006г.

% выполнения

2004г.

% выполнения

2005г.

Прирост:











Основных телефонных  аппаратов, всего

10150

13028

11376

112,1

87,3

В т.ч. ГТС

2620

1891

3535

134,9

186,9

СТС

7530

11137

7841

104,1

70,4

Городских  и  сельских  таксофонов



18







В т.ч. универсальных



196







Основных радиоточек

-1820

-4016

-2021

111,0

50,3

Перевод  радиоточек на эфирное  вещание

540

4016

761

141,0

18,9



Из таблицы 2.11 видно, что по сравнению с 2004 годом количество основных телефонных аппаратов увеличилось на 1226 штук, а  в сравнении с 2005 годом уменьшилось на 1652 штук из-за повышения тарифов на телефонные услуги связи. За отчётный 2004-2006 годы основные радиоточки были частично сокращены и для уверенного приема сигнала  переведены на эфирное время.


Глава 3.

	

	Стратегическое планирование  организации Тимашевского УЭС.	

В условиях демонополизации и акционирования хозяйствующих объектов связи государственное регулирование инвестиционной деятельности в отрасли со стороны Госкомсвязи России осуществляется по следующим направлениям:

- определение объемов и темпов развития связи РФ в целом в подотраслях;

 обоснование наиболее перспективных направлений создания и развития разных видов сетей, выработка требований к ним;

- определение необходимых объемов инвестиций в развитие связи;

- поддержка государственных программ развития связи по важнейшим направлениям, а так же обеспечение через органы государственного управления гарантий по вкладам инвесторов в крупные проекты развития связи;

- оказание помощи операторам в получении необходимых кредитов и поддержке привлечения денежных средств населения для инвестиций в связь.

В условиях рыночной экономики организации связи самостоятельно разрабатывают стратегию своего развития, опираясь на спрос отдельных видов и услуг связи, а так же исходя из своих финансовых возможностей по его удовлетворению. При этом учитываются возможности отечественного рынка средств связи, мощности строительно-монтажных организаций. При негативном влиянии причин усиливаются диспропорции в развитии отдельных видов и звеньев сетей связи, снижается загрузка и сокращается степень задействования вновь вводимых производственных мощностей, что в свою очередь влечет за собой уменьшение отдачи основных производственных фондов и снижение эффективности функционирования телекоммуникационного комплекса.

3.1 Миссия.



Прежде всего, необходимо организовать функционирование телекоммуникационного сектора как единой организационно - производственной системы в рамках взаимосвязанной сети связи страны. Между её отдельными звеньями должны соблюдаться определенные пропорции, без которых  невозможно комплексное использование сети в целом, повышение её эффективности и устойчивости функционирования.	

Следует учитывать тот факт, что нормативно-законодательная основа деятельности связи определяет существенную роль государства в вопросах управления телекоммуникационным сектором страны.  В Федеральном законе «О связи» определено, что управление деятельностью в области связи, в том числе и инвестиционной, осуществляется федеральными и региональными органами, которые несут ответственность за состояние и развитие всех видов связи. При крайней ограниченности бюджетных средств, выделенных на развитие связи, а так же недостатка собственных средств ОАО «Кубаньэлектросвязь» для расширения и модернизации сетей, проблема финансирования инвестиций не может быть решена без привлечения средств сторонних инвесторов. Чтобы программы и проекты развития связи были привлекательными, должен быть создан и закреплен на государственном уровне механизм регулирования инвестиционной деятельности в области связи обеспечивающий гарантии возврата вложенных средств в установленные сроки и снижающий степень инвестиционного риска. Учесть интересы пользователей услуг, производителей и инвесторов можно только на основе специально разработанного механизма регулирования инвестиционной деятельности в области связи, согласованного с действующей в отрасли системой ценообразования.

Ключевыми определениями миссии Тимашевского УЭС, я считаю, являются следующие:

предоставить абонентам  доступную, качественную, быструю и удобную связь;

улучшение  обслуживания и качества услуг связи, их надёжность; 

повышение уровня удовлетворения спроса на услуги связи; 

обеспечение доступности потребителей с низкой платежеспособностью к пользованию услугами связи; 

недопущение распыления и ненадежного использования средств, предназначенных на инвестиционные нужды;

продолжать строить новые линии связи, расширяет АТСК;

улучшать условия работы персонала,  постоянно повышать его профессиональный  и материальный уровень;

Всё это также будет способствовать приобретению организацией положительного имиджа, повышению её надёжности и доступности, пользоваться её услугами широким слоям населения.



3.2 Цели.



Наиглавнейшей целью и задачей номер один для данной компании, я считаю, привести в порядок или разработать новую систему тарификации за услуги телефонной связи. Если посмотреть ещё раз на таблицу 2.11, то прослеживается тенденция  потери части абонентов, т.е. последние просто отказываются от услуг Тимашевского УЭС из-за не устраивающей их абонентской оплаты. Так за последний год было потеряно 1652 абонента, что составляет 14,5% от оставшегося количества. Соответственно это автоматически ведёт к потере 14,5% возможной прибыли. Поэтому, необходимо решить вопрос с тарифами. Сделать их несколько видов, чтобы они отвечали интересам разных слоёв населения.        

Проведённая Тимашевским УЭС работа по телефонизации района, что стало возможным после установки новых цифровых АТС, значительно повысила его потенциальные возможности. Активы УЭС за последние два года увеличились на 864985000 руб. (Таблица 2.1).  Поэтому просто необходимо научиться этим оборудованием пользоваться и научиться извлекать с его помощью максимальную прибыль, при этом, не растратив его ресурс раньше срока его гарантии. Значит цель номер два – обучение и переквалификация работников, т.е научить их правильно, грамотно и бережно обращаться с дорогостоящим оборудованием. Для этого надо организовать руководством фирмы для своих работников курсы переподготовки, и постоянные курсы повышения квалификации. Ведь чем профессиональней уровень  работника, тем рентабельней он работает и тем большую прибыль он приносит. Нагрузка на одного работника за два года увеличилась в 2,5 раза. (таблица 2,9).И без должных профессиональных навыков, рабочим привыкшим работать на старом оборудовании, будет очень сложно грамотно использовать новую технику.

Цель номер три. Внимательно посмотрев на таблицу 2.2, просматривается одна закономерность. А именно,  темп прироста выручки значительно уступает темпу прироста активов, что ведёт к не рентабельному использованию активов, а следовательно к увеличению срока их окупаемости. За два года активы в среднем выросли на 512,23%, тогда как выручки выросли только на 135,6% Необходимо, провести массированную рекламную компанию, организовать выездные выставки, разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек при подключении, что позволит привлечь внимание новых потенциальных абонентов.  

Проанализировав таблицы 2.5 и 2.6 не сложно заметить,  каков высок процент роста доходов от предоставления так называемых новых услуг, значит, имеет смысл стимулировать создание новых Интернет клубов. 

Ещё одной задачей, которую коллектив и прежде всего руководители, должны поставить перед собой – это постоянное стремление улучшить качество работы, качество связи, отслеживать те новинки, которые появляются в мире, и по возможности их внедрять в жизнь. Это необходимо, прежде всего, для самой организации, т.к. не за горами вступление России в ВТО, и  не известно кто ещё из зарубежных фирм захочет поделить этот потребительский рынок.



3.3 Анализ внешней среды.



Экономические и политические факторы.

Рассматриваю экономическую и политическую ситуацию, как в России, так и в регионе как относительно стабильную, можно в связи с этим извлечь некоторые положительные моменты. Например, можно с большой долей уверенности рассчитать возможные экономические изменения, такие как инфляция, курсы ценных бумаг, процентные ставки банков и другие. Это позволяет более полно рассчитать тарифы, с большей выгодой использовать свои акции, прогнозируемо брать кредиты. 

Относительно спокойная политическая ситуация внушает стабильность в регионе, что позволяет более смелее вкладывать средства в оборот не боясь, что они пропадут. Присутствие в Государственной Думе одного из крупных акционеров ОАО «Кубаньэлектросвязь» Горбачёва В.Л. в качестве депутата, опять же внушают некоторую уверенность в своих силах. И таким образом, пролабировать интересы как фирмы, так и отрасли в целом. Что откроет дополнительные возможности для извлечения прибыли. И не случайно сейчас в стране во многих регионах  внедряется новая тарификация для пользователей услуг и абонентов  как ОАО «Кубаньэлектросвязь», так и подобным им компаниям. Или нововведение – Интернет классы во всех школах России. Это ли не есть грамотное использование политических факторов.

Рыночные факторы. 

В настоящее время в нашу жизнь широко вошло такое понятие, как Интернет и всё что с ним связано. Очень перспективное направление бизнеса открывается перед нами. К тому же потенциальные потребители готовы за эти услуги платить, тому подтверждение данные в таблицах 2,5и 2,6. А именно за последние два года спрос на этот вид услуг вырос, почтив 4 раза. Поэтому есть все основания увеличить расходы на это направление бизнеса. Создавать дополнительные Интернет залы, поставить на каждом почтовом отделении кабинки видеотелефонов, ввести в полном объёме услугу кабельного телевидения.

Технологические факторы.  

Чтобы был у организации дальнейший путь развития, необходимо постоянно быть в курсе всех нововведений  в отрасли телекоммуникаций. И не только быть в курсе самим, но и, постоянно анализируя все эти новшества, выбирая наиболее перспективные направления – знакомить с ними нас, потенциальных клиентов. Это необходимо для того, чтобы мы, потенциальные клиенты были готовы к этим новым услугам, и не теряли время на знакомство с ними, тем самым приводя к простоям и не полному использованию оборудования. И как результат – упущенная выгода для организации.

Факторы конкуренции.

ОАО «Кубаньэлектросвязь» на данный момент является компанией-монополистом в этой области связи в нашем регионе. Компании сотовой связи хоть и отбирают какой-то процент абонентов, но он не велик. Но не смотря на своё привилегированное положение   Тимашевский УЭС развивается очень динамично и слаженно. Только за последние два года ВВП фирмы увеличился почти в три раза, доходы от услуг связи более чем в 2,5 раза,  доходы от новых услуг почти в 4 раза (данные из таблиц 2,3 – 2,6). При этом себестоимость реализации услуг связи  стала ниже на 30% по отношению к 2005 году. 

Но необходимо спешить с вводом новых технологий, успеть их «обкатать», т.к. на Западе эти услуги уже давно присутствуют в повседневной жизни потребителей. А не за горами вход России в ВТО,  что может серьёзно осложнить жизнь фирме. Поэтому, необходимо уже сегодня создавать новые проекты, и завтра начинать их воплощать в жизнь. 

Социальные факторы.

Чтобы процветала фирма просто необходимо, чтобы её служащие были довольны своим положением в ней. Поэтому необходимо создавать и постоянно поддерживать тот микроклимат внутри фирмы, который бы способствовал продуктивной и профессиональной работе персонала. А это, не в последнюю очередь, достойная заработная плата. На данный момент она равна  10068,52 рублям. Если брать в целом по Тимашевскому району, то это не плохой уровень, но жизнь дорожает и этих денег явно не достаточно для нормальной жизни. Поэтому необходимо ввести систему премий и поощрений, как в денежно-материальной форме, так и премированием работника турпутёвкой или путёвкой в санаторно-курортную зону. Также если руководство проявит заботу о семьях работников, то  непременно получат ответную реакцию рабочего персонала в виде достойного, продуктивного выполнения своих профессиональных обязанностей, сократится текучесть кадров(люди будут дорожить и гордится своим рабочим местом), и это сэкономит средства на учёбу вновь нанятых работников. Но также необходима система штрафов и санкций – для поддержания всего рабочего персонала в тонусе, что опять же, отразится на качестве работы в лучшую сторону.

Производя небольшие добровольные финансовые перечисления в детские учреждения, дома престарелых, интернаты, фирма обретёт положительный имидж и статус престижной фирмы, что позволит более легко решать местные административные проблемы.



3.4 Разработка стратегии достижения цели.



Итак, обобщим всё выше изложенное, и представим стратегические пути направления  фирмы для реализации своей миссии:

Разработать новую систему тарифов за пользование потребителями услугами связи. Поручить создание проекта бухгалтерскому и техническому отделам.

Организовать курсы переподготовки и курсы повышения квалификации. Поручить их организацию начальникам отделов, инженерной службе, проконтролировать инженеру по технике безопасности.

Провести рекламную компанию, организовать выездные выставки. Поручить разработку рекламного проекта менеджерам по рекламе и сбыту. Возможно, пригласить специалиста данного профиля со стороны. Разработать и предоставить руководителю фирмы несколько вариантов рекламных буклетов. Поручить исполнение инженерно- программистскому отделу.

Разработать систему льгот, скидок, кредита и рассрочек при подключении к телефонной сети. Поручить подготовить расчётно-сметную документацию бухгалтерскому и техническому отделам.

Разработать проект развития, открытия и установки, новых Интернет залов, видеотелефонов, материалы по кабельному телевидению. Поручить разработку проекта и составление расчётно-сметной документации инженерной службе технического отдела, бухгалтерскому отделу, менеджерам по сбыту, проконтролировать заместителю директора по маркетингу.

	Поручить инженерно-программистскому отделу постоянно отслеживать и быть в курсе всех новшеств в мире телекоммуникативной индустрии, проводить анализ собранной информации и один раз в квартал делать доклад на совещании руководителей фирмы.

	Маркетинговому отделу поручить отслеживать экономические изменения в регионе и в стране. Раз в квартал делать доклад директору по коммерции и сбыту.

	Разработать проект систем поощрений и наказаний работников, проект организации досуга работников и членов их семей. Поручить разработку проекта менеджеру по персоналу, отделу кадров, бухгалтерскому отделу.  

	Создать группу развития бизнеса. Включить в неё специалистов всех направлений деятельности фирмы. Они должны будут раз в пол года представлять руководству фирмы проекты новых направлений в бизнесе, которые можно внедрить в нашем регионе. 




Заключение.



В данной курсовой работе был проведён экономический анализ и разработан план стратегического развития филиала ОАО «Кубаньэлектросвязь» Тимашевского УЭС. Из проведённых исследований видно, что Тимашевский УЭС развивается очень динамично. На данный момент продолжается осуществление большого инвестиционного проекта по переоборудованию материальной части, прокладка новых телефонных линий, установка нового, современного, цифрового оборудования.

Из приведённого выше плана экономического развития филиала видно, насколько высок потенциал фирмы в связи с переходом её на новый уровень работы и использование современных «орудий производства». Это в первую очередь бурное развитие Интернет зависящих видов связи. С каждым годом спрос на эти услуги будут расти в геометрической прогрессии, а если к этой прогрессии придать некоторое искусственное ускорение, то налицо очень выгодное и перспективное вложение капитала. Ко всему этому прилагается ещё одно бесспорное преимущество – нет, пока нет, конкурентов. Поэтому сама жизнь толкает организацию на «захват» этого рынка.

 Но вместе с тем был выявлен ряд недоработок. Самой вопиющей можно назвать – это потеря  14,5% абонентов из-за не своевременно проведённой тарифной программой. Были затрачены колоссальные средства для телефонизации отдалённых сёл. Энтузиазм абонентов позволил им изыскать средства на проведение монтажных работ в своих подворьях, и всё это оказалось не востребованным из-за неправильной тарифной политики. 

Так же стоит обратить внимание на то, что новое оборудование способно выдержать нагрузку куда большего количества абонентов. Т.е. другими словами, данное оборудование используется не в полную свою мощность, а это колоссальная упущенная выгода.

В плане стратегического развития были обозначены эти проблемы и предложены пути по их устранению, что позволит значительно повысить рентабельность предприятия. 

Стратегический план предусматривает мероприятия по рассмотрению и разработке проектов будущего, что позволит контролировать потребности данного рынка и вовремя их удовлетворять. а также отслеживать и наносить «превентивные удары» потенциальным конкурентам. 

Из всего выше изложенного можно сделать некоторые выводы. Организация развивается продуктивно, динамично, предпринимает осознанные попытки улучшить положение вещей в отрасли. Являясь монополией, не остановилась в своём развитии и продолжает двигаться вперёд. А также, изменив некоторое положение вещей она может получить дополнительную прибыль от уже имеющихся фондов. А чем больше богатых людей, тем легче нам жить!


Перечень сокращений



УЭС – узел электросвязи

ССОП – сети связи общего пользования

АТС – автоматическая телефонная станция

ГТС – городские телефонные сети

СТС – сельские телефонные сети

МАП РФ – министерство антимонопольной политики Российской Федерации

МТР – междугородние телефонные разговоры

МРК – межрегиональные компании

ИТР – интегральные расчетные цены (такса)

ВВП – валовой внутренний продукт

ТМЦ – товары материальной ценности

СМР – строительно - монтажные работы

АТСЦ – автоматическая телефонная цифровая станция.

ОТА – основные телефонные аппараты


Список используемой литературы.



		1. Алексеева М. М. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 1999. – с.248 .

 2. Ковалев А.И., Привалов В.П. Анализ финансового состояния предприятия. Издание 2-е, переработанное и дополненное. - М.: ЗАО “Центр экономики и маркетинга”, 2000 . – с.511 .

 3. Под ред. Б.А. Райсберга. Курс экономики. М.:ИНФРА-М. 2001. с. 586.

		 4. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. Менеджмент организаций. М.: ИНФРА-М 1995 .

		5. А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд 3. Стратегический менеджмент. Девятое издание.М.: ИНФРА-М. 2000 . с.3-59.

		6. Фатхутдинов Р.А. Производственный менеджмент. Третье издание. ИТК «Дашков и К» МОСКВА 2002. с. 100-102.

		7. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы менеджмента. МОСКВА . Издательство «ДЕЛО» . 1997 с. 166-168.

		8. Багиев Г.Л. и др. Маркетинг: Учебник для вузов/ Г.Л. Багиев, В.М. Тарасевич, Х. Анн; Под общ. Ред. Г.Л. Багиева. – М.:ОАО «Издательство «Экономика»», 1999.

		9. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность: Учебник для студентов высших и средних учебных заведений. М.:ИВУ «Маркетинг»,1996 

		10. Г.В.Савицкая. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. 5-е изд., ООО «Новое знание», Минск, 2001. – с.522.

		11. Финансы предприятия. Под ред. Профессора Н.В.Колчиной. – М.: 2001. – с.264.

		12. О.И.Волков, В.К.Склятенко. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА – М, 2004. – с.148.

13.  Фатхутдинов Р.А. Организация производства: Учебник. М.: ИНФРА-М. 2000.

14. Экономика фирмы: Учеб. пособие/под ред. О.И. Волкова, В.К. Скляренко. –  М.: ИНФРА-М. 2000.







1