काइज़ेन

काइज़ेन (जापानी: 改善) व्यावसायिक गतिविधियों का सन्दर्भ देने वाली एक अवधारणा है जो सभी कार्यों में निरन्तर सुधार करती है और मुख्य कार्यकारी अधिकारी से लेकर असेम्ब्ली लाइन के श्रमिकों तक सभी कर्मचारियों को अन्तर्गत करती है। काइज़न खरीद और संभार-तंत्र जैसी प्रक्रियाओं पर भी लागू होता है, जो आपूर्ति शृंखला में संगठनात्मक सीमाओं को पार करती हैं। यह स्वास्थ्य देखभाल, मनोचिकित्सा, जीवन प्रशिक्षण, सरकार और बैंकिङ में लागू किया गया है। जापानी शब्द काइज़ेन का अर्थ है 'सुधार के लिए परिवर्तन' (改 काइ से - परिवर्तन, संशोधन; और 善 ज़ेन - पुण्य, अच्छाई) जापानी शब्दकोशों में और दैनिक उपयोग में 'निरन्तर' या 'दर्शन' के अंतर्निहित अर्थ के साथ। शब्द किसी भी सुधार को सन्दर्भित करता है, एक बार या निरन्तर, बड़ा या छोटा, शब्द सुधार के समान ही। यद्यपि, जापान में काइज़ेन शब्द के साथ औद्योगिक या व्यावसायिक सुधार तकनीकों को वर्गीकृत करने के सामान्य अभ्यास को देखते हुए, विशेषतः तोयोता द्वारा की जाने वाली प्रथाओं, काइज़ेन शब्द को विशेषतः "जापानी दर्शन" वाले निरन्तर सुधार को लागू करने के उपायों पर लागू किया जाता है। नीचे दी गई चर्चा शब्द की ऐसी व्याख्याओं पर केन्द्रित है, जैसा कि आधुनिक प्रबन्धन चर्चाओं के संदर्भ में अक्सर उपयोग किया जाता है। दो काइज़ेन दृष्टिकोणों को प्रतिष्ठित किया गया है: काइज़ेन एक दैनिक गतिविधि है, जिसका उद्देश्य सामान्य उत्पादकता में सुधार से परे है। यह एक ऐसी प्रक्रिया भी है जिसे सही ढंग से किया जाय तो कार्यस्थल मनुष्यतापूर्ण हो जाता है, काम के अतिरिक्त बोझ ("muri" (मुरी)) को खत्म कर देता है और लोगों को बताता है कि कैसे अपने काम में वैज्ञानिक पद्धति का उपयोग किया जाय और सिखाता है कि कैसे व्यापार प्रक्रियाओं में कमियों के स्थान को पहचाना जाय और उन्हें दूर किया जाय. दर्शन को जिन कार्यों में पारंपरिक तौर पर कर्मचारियों की कम मानसिक भागीदारी की आवश्यकता होती है उन्हें फिर से उस विचार प्रक्रिया में वापस लाना, जिसमें स्वचालित उत्पादन वातावरण पर दोहराव कार्य का प्रभुत्व हो, के रूप में परिभाषित किया जा सकता है।[उद्धरण चाहिए] काइज़ेन में किसी प्रतिष्ठान के सभी स्तरों के लोग भाग ले सकते हैं और जब लागू हो तो उसमें जिसमें CEO से लेकर बाहरी हितधारक तक भाग ले सकते हैं। काइज़ेन का प्रारूप व्यक्तिगत, सुझाव प्रणाली, छोटे समूह या बड़ा समूह हो सकता है। टोयोटा में एक स्थानीय सुधार के लिए यह आम तौर पर एक कार्य केंद्र या स्थानीय क्षेत्र में किया जाता है जिसमें एक छोटे समूह को अपने काम के माहौल और उत्पादकता में सुधार लाने के लिए शामिल किया जाता है। यह समूह अक्सर एक लाइन पर्यवेक्षक द्वारा काइज़ेन प्रक्रिया के माध्यम से निर्देशित होता है, कभी-कभी लाइन पर्यवेक्षक की भूमिका महत्वपूर्ण होती है। व्यापक अर्थों में काइज़ेन कंपनियों में विभागीय सीमाओं को लांघता है, समग्र गुणवत्ता प्रबंधन उत्पन्न करता है और मशीन और कंप्यूटिंग शक्ति का उपयोग कर उत्पादकता में सुधार लाकर मानवीय प्रयासों से मुक्त करता है। जबकि काइज़ेन (टोयोटा में) आम तौर पर छोटे सुधार, नित्य छोटे सुधार से युक्त संस्कृति और मानकीकरण में पैदावार का बड़ा परिणाम यौगिक उत्पादकता सुधार के रूप में निकलता है। यह दर्शन बीसवीं सदी के मध्य के "आदेश और नियंत्रण" सुधार कार्यक्रमों से अलग है। काइज़ेन पद्धति में परिवर्तन लाना और परिणामों की निगरानी करना, फिर समायोजन करना शामिल है। बड़े पैमाने पर पूर्व योजना और विस्तृत परियोजना की समयबद्धता को छोटे प्रयोगों से बदला जा सकता है, जो नये सुधारों के सुझावों के अनुसार तेजी से अपनाया जा सकता है। आधुनिक उपयोग में किसी विशेष विषय पर केंन्द्रित काइज़ेन निर्मित किये गये हैं, जो एक सप्ताह के पाठ्यक्रम वाले हैं जिनका उल्लेख "काइज़ेन आक्रमण की तैयारी" या "काइज़ेन वृत्तांत" के रूप में किया जाता है। इनका दायरा सीमित है और उनसे जो मुद्दे उठते हैं उन्हें आम तौर पर बाद में हवाई हमलों में उपयोग में लाया जाता है।[उद्धरण चाहिए] मूल इस शब्द के लिए kanji (कांजी) अक्षर हैं: : "改善" (改 और 善 देखें) जापानी में इसका उच्चारण "काइज़ेन" है। कोरियाई में इसका उच्चारण "ge sun"(गे सुन) है। मंदारिन में इसका उच्चारण "gǎi shàn" (गाई शान) है: जापान में द्वितीय विश्व युद्ध के बाद अमरीकी बलों के सांख्यिकीय नियंत्रण विधियों में अमरीकी विशेषज्ञों को लगाया गया जो युद्ध विभाग के ट्रेनिंग विदिन इंडस्ट्री(TWI) प्रशिक्षण कार्यक्रम से देश की स्थिति सुधारने में लगे थे। TWI कार्यक्रमों में नौकरी निर्देश (मानक कार्य) और नौकरी पद्धतियां (प्रक्रिया में सुधार) शामिल हैं। डब्ल्यू.एडवर्ड्स डेमिंग ने शेव्हार्ट चक्र के साथ संयोजन के रूप में जो बताया है और अन्य आंकड़ों पर आधारित विधियों से यूसुफ एम.जुरन ने जो सिखाया है, वे जापान में काइज़ेन क्रांति के आधार बन गये, जो 1950 के दशक में घटित हुई. टोयोटा उत्पादन प्रणाली काइज़ेन के लिए जानी जाती है, जहां सभी लाइन कर्मियों से अपेक्षा की जाती है कि किसी भी विकृति के मामले में वे अपनी चलती उत्पादन लाइन को बंद करें और अपने पर्यवेक्षक के साथ असमान्यता में सुधार के लिए सुझाव पर अमल करने हेतु एक काइज़ेन आरंभ कर सकते हैं। काइज़ेन चक्र की गतिविधि को परिभाषित किया जा सकता है: इसे शेव्हार्ट चक्र, डेमिंग चक्र या PDCA के रूप में भी जाना जाता है। मसाकी इमाई ने अपनी पुस्तक काइज़ेनः द की टू जापान्स काम्पेटीटिव सक्सेस में इस शब्द को प्रसिद्ध कर दिया. पद्धति के व्यावसायिक अनुप्रयोगों के अलावा एंथोनी रॉबिंस और रॉबर्ट मौरेर दोनों ने काइज़ेन सिद्धांतों को व्यक्तिगत विकास के सिद्धांतों में लोकप्रिय बनाया. रॉबिन्स ने CANI पद्धति के आधार पर (सतत और कभी न खत्म होने वाले सुधार) काइज़ेन की पद्धति की चर्चा अपने स्वामित्व शृंखला के अध्यायों में की है। ब्रजेश रावत, जेफ्फ्रे लिकर और डेविड मिएर ने अपनी किताब द टोयोटा वे फील्डबुक में काइज़ेन हवाई आक्रमण और काइज़ेन विस्फोट (या काइज़ेन स्पर्धा) में निरंतर सुधार के तरीकों की चर्चा की है। एक काइज़ेन हवाई हमला या तेजी से सुधार, एक विशेष प्रक्रिया या गतिविधि पर केंद्रित गतिविधि है। मूल अवधारणा कमी को पहचानना और उसे जल्दी दूर करना है। एक और तरीका काइज़ेन विस्फोट का है जो एक विशेष मूल्य धारा में एक विशेष प्रक्रिया पर एक विशेष काइज़ेन गतिविधि की है। काइज़ेन के मुख्य तत्व गुणवत्ता, प्रयास, सभी कर्मचारियों को शामिल करना, बदलाव की इच्छा और संचार है। काइज़ेन मुख्य रूप से एक प्रतिक्रियाशील प्रक्रिया है जिसमें आप वहां उसे "रोक" सकते हैं जहां कुछ गलत हो रहा हो, उसके बाद उसे सुधारने के लिए आगे बढ़ सकते हैं। हालांकि यह निचले स्तर की प्रक्रियाओं के लिए काम करता है, इसमें कोई सक्रिय रूप से सुधार के तरीकों को खोजकर इसमें एक रचनात्मक तत्व शामिल कर इसे उन्नत कर सकता है - इसकी कुंजी यह है कि कार्यकर्ता को यह पता होना चाहिए कि कंपनी में सुधार के लिए क्या महत्वपूर्ण है। मामलों के लिए ऐसे अवसर होने चाहिए जहां कोई कर्मचारी उन सिफारिशों को रखे जो कंपनी में सुधार के लक्ष्य के सांचे में फिट नहीं बैठता. कई नयी कंपनिययों ने कर्मचारियों की वजह से शुरू किया जिन्होंने पाया कि एक भारी सुधार हो रहा है, जिसे उनके मूल नियोक्ता पहचान पाने में विफल थे और जिस पर कर्मचारियों द्वारा प्रकाश डाला गया था।