キリンホールディングス株式会社
有価証券報告書－第185期(2023/01/01－2023/12/31)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。(1)経営の基本方針当社は2019年度に、2027年に向けた新たなキリングループ長期経営構想である「キリングループ・ビジョン2027」（略称：KV2027）を策定しました。また、KV2027の実現に向けて、社会と価値を共創し持続的に成長するための指針である「キリングループCSVパーパス」（略称：CSVパーパス）を策定しました。長期経営構想「キリングループ・ビジョン2027」キリングループは、グループ経営理念及びグループ共通の価値観である“OneKIRIN”Valuesのもと、食から医にわたる領域で価値を創造し、世界のCSV先進企業となることを目指します。食から医にわたる領域における価値創造に向けては、既存事業領域である「食領域」（酒類・飲料事業）と「医領域」（医薬事業）に加え、キリングループならではの強みを活かした「ヘルスサイエンス領域」を立ち上げました。「ヘルスサイエンス領域」では、キリングループ創業以来の基幹技術である発酵＆バイオテクノロジーに磨きをかけ、これまで培ってきた組織能力や資産を活用し、キリングループの次世代の成長の柱となる事業を育成しています。また、社会課題の解決をグループの成長機会と捉え、イノベーションを実現する組織能力をより強化し、持続的な成長を可能にする事業ポートフォリオを構築しています。持続的成長のための経営諸課題「グループ・マテリアリティ・マトリックス：GMM」キリングループは、社会とともに、持続的に存続・発展していく上での重要テーマを事業へのインパクトとステークホルダーへのインパクトの２つの観点から評価し、「持続的成長のための経営諸課題（グループ・マテリアリティ・マトリックス：GMM）」に整理しています。GMMは時間の経過とともに変化していくものと捉え、中期経営計画策定(3年)ごとに再評価し、改訂しています。2022年中期経営計画の策定に合わせ、新型コロナウイルス感染症の拡大をはじめとする環境変化やステークホルダーからの期待を踏まえて、GMMの粒度を細分化して重要性を再評価することにより、社会的要請への適合度を高めました。※各象限内の重要性に差異はありません。「キリングループCSVパーパス」GMMに基づき、当社は「酒類メーカーとしての責任」を果たすことを前提に、「健康」「コミュニティ」「環境」の４つの領域の課題解決を目指しており、これを「CSVパーパス」と定めています。また、具体的なアクションプランをCSVコミットメントとして、成果指標を会社別により具体化して目標値を設定し、グループ各社の取り組みに繋げています。価値創造モデル／CSV経営の概念CSV経営のベースの考え方である「社会課題の解決を通じて、社会的価値と経済的価値を創出すること」を持続的に推進していく仕組みとして、当社は価値創造モデルを策定しています。イノベーションを生み出すための組織能力（INPUT）を基盤として、社会課題の解決に事業活動（BUSINESS）を通じて取り組むことで、価値（OUTPUT/OUTCOME）を創出しCSVパーパスを実現しています。特に人的資本や自然資本などの非財務資本の強化は、社会と共に自然の恵みを利用しながら事業を行う当社にとって、継続的な価値の創造につながります。事業を通じて、当社は社会的価値と経済的価値を同時に生み出し、それらを組織能力などの経営基盤に再投資することで、持続的に資本と価値を成長させることを目指しています。このCSV経営を推進していくことがどのように企業価値の向上に繋がっているかを図示すると以下のようになります。社会課題の解決を通じた事業活動（Business）は経済的価値を生み、フリー・キャッシュフローを増加させると共に、事業リスクを低減することにつながるため、資本コストを下げ、企業価値の向上に寄与します。他方、これらの活動から社会的価値を創出し、その価値がお客様のニーズを充足することで、弊社の製品・サービスに対するWillingnesstoPayが高まり、長期的にはフリー・キャッシュフローの増加にも影響すると考えられます。さらに、社会的価値が創出され高い水準になることで、従業員エンゲージメントの上昇や採用での優位性などにも影響することが考えられ、価値創造モデルにおけるINPUTの基盤である人的資本の強化に繋がります。その結果、企業の成長率にもポジティブな影響を及ぼすと当社は認識しています。（参考）・持続的な成長のための経営諸課題（グループ・マテリアリティ・マトリックス）URLhttps://www.kirinholdings.com/jp/impact/materiality/・キリングループCSVパーパスURLhttps://www.kirinholdings.com/jp/purpose/csv_purpose/・キリングループCSVコミットメントURLhttps://www.kirinholdings.com/jp/impact/csv_management/commitment/・価値創造モデルURLhttps://www.kirinholdings.com/jp/purpose/model/(2)中長期的な経営戦略と目標とする経営指標キリングループ2022年-2024年中期経営計画近年、世界各地で起こる異常気象、天候不順など、社会システムを大きく揺るがす環境変化が続きましたが、特に2020年以降は、世界的な新型コロナウイルスの感染拡大により、生活者の意識は大きく変化しました。このような環境下においても、キリングループは、新型コロナウイルスの影響を最小限に抑え、新たな社会課題に向き合ってきました。KV2027の実現に向けた最初の３カ年計画「キリングループ2019年-2021年中期経営計画」（略称：2019年中計）では、食、ヘルスサイエンス、医の各ビジネス領域で、新たな成長軌道に向けた変革の基盤づくりに取り組みました。さらに、各ビジネスが健全に成長できるよう、コーポレートガバナンス体制を強化するなど、2022年度から始まる新たな中期経営計画を実行する準備を整えることができました。2019年中計期間中に起きた外部環境の変化を受けて、改めて当社が目指すKV2027の方向性に間違いはなく、10年後に想定していた社会が前倒しで到来していると認識しています。2027年までの長期経営構想の第２ステージとなる「キリングループ2022年-2024年中期経営計画」（略称：2022年中計）は、変革の基盤づくりを行った2019年中計から、新たな成長軌道へシフトし、KV2027実現に向けた成長ストーリーを固めていくステージです。食、ヘルスサイエンス、医の3領域の成長により企業価値を向上させるべく、ポートフォリオマネジメントを強化し、投資の優先順位を明確にすることで経営資源を集中させています。（基本方針）2021年度までに実現した成果を基礎とし、ポストコロナを見据えた事業構造改革の実行と新たな価値創造により、成長を加速しています。（重点課題）①キャッシュ創出をリードする食領域での利益の増大②将来の大きな柱となるヘルスサイエンス領域での規模の拡大③グローバル・スペシャリティファーマの地位を確立する医領域でのグローバル基盤の強化（重要成果指標）2022年中計の財務指標について、平準化EPSの成長による株主価値向上を目指すと共に、成長投資を優先的に実施する３ヵ年の財務指標としてROICの採用を継続します。非財務目標については、CSVを経営の根幹にすえる当社にふさわしいものとして、より直接的に経済的価値に繋がる指標に変更しました。また、重要成果指標（財務目標・非財務目標）及び単年度連結事業利益目標の達成度を役員報酬に連動させることにより、株主・投資家との中長期的な価値共有を促進しています。(なお、役員報酬に関する詳細は、第4［提出会社の状況］４［コーポレート・ガバナンスの状況等］（4）［役員の報酬等］をご参照ください。)［財務目標※１］・ROIC※２2024年度10％以上・平準化EPS※３年平均成長率11％以上※１財務指標の達成度評価にあたっては、在外子会社等の財務諸表項目の換算における各年度の為替変動による影響等を除く。※２ROIC＝利払前税引後利益／（有利子負債の期首期末平均＋資本合計の期首期末平均）※３平準化EPS＝平準化当期利益／期中平均株式数平準化当期利益＝親会社の所有者に帰属する当期利益±税金等調整後その他の営業収益・費用等［非財務目標］（財務方針）中計3年間で創出する営業キャッシュ・フローの総額は約7,000億円を想定しています。資金使途として最も優先順位の高い配当金については、平準化EPSに対する配当性向40%以上を継続し、約2,300億円を予定しています。2019年中計では、設備投資計画を約3,100億円としましたが、2022年中計では基盤投資・成長投資に区分した上で、合計約4,000億円に増額しています。通常の設備投資に加え、３領域の新たな成長に向けた投資枠として区分し、ウェイトを高めることで企業価値向上に繋げます。オーガニック成長に加え規模の拡大を目指すべく、M&amp;A投資の機会についても探索しています。特に、規模の拡大を目指すヘルスサイエンス領域においては、国内外で幅広く機会を検討しています。なお、M&amp;A投資を行う際の原資は、バランスシートのスリム化やポートフォリオマネジメントによるノンコア事業の売却で賄うことを基本とします。M&amp;Aを除く事業領域ごとのキャッシュ・フロー計画として、食領域では、投資額を一定水準に抑えた上で、利益成長による営業キャッシュ・フローの最大化を目指しています。ヘルスサイエンス領域では、中長期的な営業キャッシュ・フロー最大化に向けた設備投資を行います。医領域については、グローバル戦略品の成長により営業キャッシュ・フローが順調に拡大する計画ですが、グローバル・スペシャリティファーマとしての持続的成長に必要な生産・営業基盤をグローバルレベルで整えるべく、必要な設備投資を進めています。キャッシュ・フロー計画に加え、2022年中計ではバランスシートマネジメントを重視しています。2021年に導入したグローバルキャッシュマネジメントシステムを通じて、国内外のグループ会社が保有するキャッシュの一元管理による運転資金の最適化や、SCM※４の効率化によるキャッシュ・コンバージョン・サイクルの改善などにより、中計３年間で約1,000億円規模のキャッシュを創出します。また、事業ポートフォリオについては、取締役会での継続的な議論により、ノンコアと判断した事業の売却を検討していきます。これら、バランスシートマネジメント、ポートフォリオマネジメントにより創出したキャッシュは、将来の成長ドライバーを獲得するためのM&amp;A投資に優先して振り向けます。一方、自己株式の取得を中心とする追加的株主還元については、投資機会や、キャッシュイン/アウトのバランスを考慮しながら機動的に判断していきます。※４サプライ・チェーン・マネジメント（SupplyChainManagement）の略。原材料の調達、工場での生産、商品の需給・物流の供給連鎖を効率よく構築し管理することを指す。（非財務方針）2022年中計基本方針に従い、非財務への取り組みもより強化しています。ポストコロナを見据えた「イノベーションを実現する組織能力」の強化や、キリングループのDNAである品質本位の徹底、効率と持続可能性を両立するSCM※体制の構築、価値創造を支えるガバナンスの強化により、強固な組織基盤の構築を目指しています。また、組織能力の強化とステークホルダーからの期待を踏まえ、経済的価値に直接的につながる非財務目標を設定し、価値創造モデルのInput~Business~Outputを強化することでより大きなOutcomeの創出を目指しています。非財務資本への戦略的な取り組みを通じて、当社はCSV経営を推進し、社会のサステナビリティ課題の解決にも貢献していきます。(3)会社の対処すべき課題世界各地で紛争が続き、社会生活や経済活動に負の影響を与えています。およそ４年にわたったコロナ禍は収束しつつありますが、感染症の発生は今後も避けられません。地球温暖化の深刻度も高まり、経営環境は一層複雑さを増しています。このような時代だからこそ、キリングループは社会課題に正面から向き合い、課題解決と同時に経済価値を創出するCSV経営を実践し、持続可能な社会への貢献とグループの持続的成長を追求していきます。食領域、医領域、ヘルスサイエンス領域の成長に国内外で取り組み、特にヘルスサイエンス領域では、BlackmoresLimitedを加えたグローバル事業体制を推し進めていきます。キリングループの成長を支えるのは、発酵・バイオテクノロジーを根幹とした技術力に加えて、人財、ICT等の組織能力です。人財に関しては、グループが持つ事業ポートフォリオによる多様な事業経験を通じ、専門性と多様性を備えた人財を育成すると同時に、イノベーションを創発し続ける組織風土の醸成を目指します。人権尊重の取り組みでは、改定した「キリングループ人権方針」のもと、原材料の調達先を含めたバリューチェーンにおける人権の負の影響の特定、その予防・軽減・是正、モニタリング、情報開示まで一貫して取り組む「人権デューデリジェンス」を進めていきます。ICTの領域では、営業や商品開発、調達・生産・物流など様々な分野で、生成AI等のデジタル技術を活用した業務プロセス改革や効率化を進めていきます。これらの取り組みを通じて、財務目標である「平準化EPS」「ROIC」と、非財務目標である「環境」「健康」「従業員」各項目の達成を目指します。なお、2024年度より事業セグメントを「酒類事業」「飲料事業」「医薬事業」「ヘルスサイエンス事業」「その他事業」と改めます。①食領域(酒類・飲料事業)「食領域」では、引き続き主力ブランドを中心とした強固なブランド体系の確立と、高付加価値・高単価商品の育成による高収益化に取り組みます。麒麟麦酒㈱は、「キリン一番搾り生ビール」を中心に、多様なラインアップでブランドの魅力や楽しみ方を提案します。「本麒麟」はリニューアルを行い、ブランド価値の発信を継続していきます。また、今春にはビールカテゴリーの新ブランドを発売するなど、強固なブランド体系の確立を目指します。クラフトビールの拡大にも引き続き取り組みます。３月に「スプリングバレー」ブランドをリニューアルし、ビールがより身近に感じられる機会を増やすことで、ビールが持つ多様な楽しみ方を伝えていきます。また、同ブランドの直営店「スプリングバレーブルワリー東京」(東京都渋谷区)を全面リニューアルし、気軽にクラフトビールを体験できる機会を提供します。これらにより、新価値を提供する事業・ブランドの着実な成長にも取り組みます。キリンビバレッジ㈱は、「午後の紅茶」ブランドや「生茶」ブランドから付加価値の高い商品を展開することで、紅茶カテゴリーの活性化と無糖茶カテゴリーの魅力化に取り組みます。４月に「キリン生茶」をリニューアルし、ブランド力の強化を図ります。また、プラズマ乳酸菌入り飲料にも引き続き注力します。「おいしい免疫ケア」「おいしい免疫ケアカロリーオフ」をリニューアルするほか、お客様の生活シーンやニーズを捉えた新商品を投入し、「免疫ケア」の習慣化を一層進めることで、「免疫ケア」市場の拡大を目指します。LIONは、豪州での主力ビールブランド「XXXX(フォーエックス)」や、新たに豪州とニュージーランドで販売を開始した「キリン氷結®」等のブランド強化に注力します。また、豪州や北米でクラフトビールの拡大に引き続き取り組みます。メルシャン㈱は、日本ワイン「シャトー・メルシャン」を中心に取り組み、収益性を強化します。CokeNortheastは、売り上げ成長を実現させながら、サプライチェーンの生産性を高めるITの活用により、高収益体制を維持していきます。②医領域(医薬事業)協和キリン㈱は、グローバル戦略品である「Crysvita」や「Poteligeo※１」のさらなる成長を目指します。また、パイプライン充実に向け、主要開発品の「KHK4083(一般名：rocatinlimab)」や「KHK4951(一般名：tivozanib)※２」のグローバル開発を着実に進捗させるとともに、OrchardTherapeuticsplcとの統合・連携を進めます。※１特定の血液がんの治療薬です。国内では製品名「ポテリジオ」として販売しています。※２滲出型加齢黄斑変性(視細胞が密着する黄斑と呼ばれる部位に異常な血管新生が起こり、急激な視力低下を招く疾患)及び糖尿病黄斑浮腫(高血糖により網膜が損傷を受ける疾患の合併症として、黄斑部の毛細血管が障害され、黄斑に浮腫が生じて視力が低下する疾患)の治療を目的とした開発品です。③ヘルスサイエンス領域(ヘルスサイエンス事業)コロナ禍を経て、人々の健康意識は高まっています。グループの強みであるお客様主語のマーケティング力や価値を創出する技術力をさらに高め、アジア・パシフィックを中心にグローバル展開を進めます。BlackmoresLimitedや㈱ファンケルのブランド力を生かし、キリングループ全体で独自の事業モデルを確立します。国内では、2024年も「免疫ケア」ニーズの拡大に引き続き取り組み、プラズマ乳酸菌関連事業の成長を目指します。㈱ファンケルとは、「カロリミット」ブランドのキリングループ各社での展開や、通販事業のノウハウ共有による効率化、共同研究の推進等、グループシナジーを拡大します。海外では、豪州を基盤とするBlackmoresLimitedを中心に、成長市場である東南アジアでの地位を盤石なものとします。「プラズマ乳酸菌」を活用した商品開発も進めます。キリングループは、強みである発酵・バイオテクノロジーを軸に、食、医、ヘルスサイエンスの各領域で社会的価値と経済的価値を創造するCSV経営を実践しています。2022年中計最終年度となる2024年も、グループ全従業員の挑戦と創意工夫で戦略実行力をさらに高め、世界のCSV先進企業への歩みを進めます。今後とも、株主の皆様の一層のご理解とご支援を賜りますようお願い申し上げます。