マツダ株式会社
有価証券報告書－第157期(2022/04/01－2023/03/31)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】(1)会社の経営の基本方針当社は、お客さまをはじめとするステークホルダーの皆様から信頼され、選ばれ続けるブランドとなることを目指し、全社一丸となって事業活動を推進すべく、下記の「コーポレートビジョン」を策定しています。私たちはクルマをこよなく愛しています。人々と共に、クルマを通じて豊かな人生を過ごしていきたい。未来においても地球や社会とクルマが共存している姿を思い描き、どんな困難にも独創的な発想で挑戦し続けています。１．カーライフを通じて人生の輝きを人々に提供します。２．地球や社会と永続的に共存するクルマをより多くの人々に提供します。３．挑戦することを真剣に楽しみ、独創的な“道(どう)”を極め続けます。(2)経営環境及び対処すべき課題①中期経営計画（2020年３月期～2026年３月期)当社は、企業として存在し続け、持続的な成長を遂げるために「人と共に創る独自性」を経営方針に置いた中期経営計画を策定し、それに基づいた施策を着実に進めております。中期経営計画主要施策■ブランド価値向上への投資－独自の商品・技術・生産・顧客体験への投資－・効率化と平準化による継続・段階的な新商品／派生車の導入・継続的な商品改良の実行■ブランド価値を低下させる支出の抑制■固定費／原価低減を加速し損益分岐点台数を低減■遅れている領域への投資、新たな領域への投資開始■協業強化（CASE対応(*1)、新たな仲間作り）これまでに築いてきた資産を活用して本格成長を図り、時代の大きな変化に耐えうる強靭な経営体質の実現に向けて取り組みを加速してまいります。また、グローバルでの環境規制の強化・加速などによる経営環境の変化やCASE時代の新しい価値創造競争を踏まえ、技術開発の長期ビジョン「サステイナブル“Zoom-Zoom”宣言2030」の実現に向けて2030年を見据えた事業構造の転換に取り組んでおります。中期経営計画財務指標中期経営計画の最終年度となる2026年３月期の財務指標は以下のとおりです。売上・約4.5兆円収益性・売上高営業利益率（ROS）５％以上・自己資本利益率（ROE）10％以上将来投資・設備投資＋開発投資：売上高比７-８％以下・電動化・IT・カーボンニュートラル実現に向けた対応財務基盤・ネットキャッシュ維持(*2)株主還元・安定的に配当性向30％以上損益分岐点台数・約100万台(出荷台数)(*1)コネクティビティ技術（connected）／自動運転技術（autonomous）／シェアード・サービス（shared）／電動化技術（electric）といった新技術の総称。(*2)現金及び現金同等物から有利子負債を差し引いた金額がプラスの状態を維持すること。②2030年に向けた経営方針現在、当社は2026年３月期までの財務目標達成に向けて中期経営計画の取り組みを推進しておりますが、各国の環境規制動向、社会インフラ整備をはじめ、電源構成の変化、そして消費者の価値観の多様化など、経営を取り巻く環境の不確実性が高まっていることを受け、2022年11月に、視点を2030年まで延ばし、世界の潮流を想定した経営方針と主要な取り組みを示しました。経営基本方針１.地域特性と環境ニーズに適した電動化戦略で、地球温暖化抑制という社会的課題の解決に貢献すること２.人を深く知り、人とクルマの関係性を解き明かす研究を進め、安全・安心なクルマ社会の実現に貢献すること３.ブランド価値経営を貫き、マツダらしい独自価値をご提供し、お客様に支持され続けること社会の不確実な変化に対し、2030年までを３つの期間に分け柔軟に対応してまいります。第１フェーズ（2022–2024年）：蓄積した資産を活用したビジネス基盤強化第２フェーズ（2025–2027年）：電動化へのトランジション第３フェーズ（2028–2030年）：バッテリーEV本格導入未来を拓く主な取り組み１.カーボンニュートラルに向けた取り組み当社が目標とする2050年のカーボンニュートラル（*3）（以下、「CN」）実現に向けては、まず自社のCO2排出について、「2035年にグローバル自社工場のCN実現」と中間目標を定め、省エネ、再エネ、CN燃料活用の３本柱で取り組みを進めてまいります。加えて、サプライチェーン（*4）への対応も必要であり、輸送会社様や購買お取引先様と共にCO2排出量を削減する活動を段階的に進めてまいります。国内においては、サプライチェーンの構造改革に取り組むほか、CN燃料の活用拡大を進めてまいります。２.各フェーズにおける電動化の取り組みEV時代への移行期間には、地域の電源事情に応じて、適材適所でEV、プラグインハイブリッド車、ハイブリッド車等の商品を提供していくマルチソリューションのアプローチが有効と考えております。当社は各国の電動化政策や規制の強化動向を踏まえ、2030年のグローバルにおけるEV比率の想定を25–40%としており、パートナー企業と共に段階的に電動化を進めてまいります。第１フェーズ（2022–2024年）：蓄積した資産を活用したビジネス基盤強化既存の技術資産であるマルチ電動化技術をフル活用して魅力的な商品を投入し、市場の規制に対応してまいります。ラージ商品群を投入し、プラグインハイブリッド車やディーゼルのマイルドハイブリッド車など、環境と走りを両立する商品で収益力を向上させつつ、バッテリーEV専用車の技術開発を本格化させます。第２フェーズ（2025–2027年）：電動化へのトランジション電動化への移行期間における燃費向上によるCO2削減を目指し、新しいハイブリッドシステムを導入するなど、これまで培ってきたマルチ電動化技術をさらに磨きます。電動化が先行する中国市場においてバッテリーEV専用車を導入するほか、グローバルにバッテリーEVの導入を開始します。内燃機関における再生可能燃料の利用可能性を踏まえ、熱効率の更なる改善技術の適用等により、内燃機関の性能についても極限まで進化させてまいります。加えて、電動化の進展に向けて、地域経済が持続的に発展していくため、電動駆動ユニット（以下、「電駆」）の高効率な生産技術の開発やその生産・供給体制を確立すべく、株式会社オンド、広島アルミニウム工業株式会社、株式会社ヒロテックと当社の４社で合弁会社を設立いたしました。また、「走る歓び」の価値を進化させ続けるため、電駆の基幹部品であるインバーターの開発については株式会社今仙電機製作所（以下、「今仙電機」）、ローム株式会社と共同開発契約を締結し、今仙電機と合弁会社を設立いたしました。モーター技術については、富田電機股份有限公司（以下、「富田電機」）と共同開発契約を締結し、中央化成品株式会社及び富田電機と合弁会社を設立いたしました。電池については、第１・第２フェーズを通して、「グリーンイノベーション基金事業」（*5）に採択された先端電池技術の自社研究開発を続けながら、パートナー企業からの調達を進めます。なお、今回、既存のパートナー企業に加え、国内で生産予定のEV向けに、株式会社エンビジョンAESCジャパンからの調達を新たに合意いたしました。第３フェーズ（2028–2030年）：バッテリーEV本格導入バッテリーEV専用車の本格導入を進めるとともに、外部環境の変化や財務基盤強化の進捗を踏まえ、電池生産への投資なども視野に入れた本格的電動化に軸足を移してまいります。３.人とITの共創による価値創造への取り組み「ひと中心」の思想に基づき、モデルベース開発・研究（*6）を基盤にして人の能力を最大限引き出せるよう、今後も人の研究に投資いたします。また、危険な状況に陥ってから対処するのではなく、危険自体を回避するというマツダの安全思想「MAZDAPROACTIVESAFETY」の下、IT技術を活用した高度運転支援技術の開発を継続し、運転者も同乗者も周囲の人も安全・安心なクルマづくりを進め、2040年を目途に自動車技術で対策が可能なものについては、自社の新車が原因となる死亡事故ゼロを目指します。人材への投資として、2030年までに間接社員全員がAIやITに係る一定以上の能力を持てるよう、株式会社アイデミーと共に変革を進めております。さらに、業務プロセスのモデル化により2030年には生産性を倍増し、捻出した経営資源をより付加価値が高くなる仕事に投じます。４．原価低減とサプライチェーンの強靭化原価低減は、従来の商品原価や、製造原価だけにとどまらず、その範囲を拡大し、サプライチェーンとバリューチェーン（*7）全体を鳥瞰し、ムリ・ムラ・ムダを徹底的に取り除く取り組みを通じて原価の作りこみを行うよう変えてまいります。サプライチェーンについては、材料調達からお客様へのデリバリーに至るまでの全ての工程における個々の改善にとどまらず、モノがよどみなく流れ、しかもそのスピードが最大化される「全体最適の工程」を実現するよう取り組んでまいります。また、材料・部品調達の階層を浅くし、種類を産む場所を近場に寄せていくなどの調達構造の変革や、汎用性の高い材料や半導体の活用拡大に取り組み、地政学的リスクや新型コロナウイルス感染症、地震といった大規模災害などの外部環境の変化に対する影響も最小限にとどめてまいります。(*3)地球上の炭素（カーボン）の総量に変動をきたさない、二酸化炭素（CO2）の排出と吸収がプラスマイナスゼロになるようなエネルギー利用のあり方やシステム。(*4)商品が消費者の手元に届くまでの、調達、製造、在庫管理、配送、販売、消費といった一連の流れ。(*5)経済産業省が、「2050年カーボンニュートラルに伴うグリーン成長戦略」の中で、「経済と環境の好循環」を作り出すためにNEDO（国立研究開発法人新エネルギー・産業技術総合開発機構）に総額２兆円の基金を造成し、組成された基金。(*6)シミュレーションによる机上検討を開発の中心に据えることで、試作回数や実機評価をできる限り少なくし、効率良く開発を進める手法。(*7)商品の付加価値を創出するための、商品企画、デザイン、開発、生産技術、製造、販売、サービスといった一連の事業活動の流れ。※文中における将来に関する事項につきましては、本報告書提出時点において当社グループが判断した一定の前提に基づいたものであります。これらの記載は実際の結果とは異なる可能性があり、その達成を保証するものではありません。