株式会社大光銀行
有価証券報告書－第121期(2022/04/01－2023/03/31)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】当行グループの経営方針、経営環境及び対処すべき課題等は、次のとおりであります。なお、文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当行グループが判断したものであります。(1）経営方針当行は、「経営理念」である次の３項目を経営の基本方針とし、地域密着とお客さまのニーズに沿った金融サービスの提供に努めております。①お客様に信頼され、親しまれる銀行として地域社会の繁栄に奉仕する。②健全経営に徹し、強固な経営体質を築き、安定した発展を持続する。③優れた人材の育成に力を注ぎ、清新はつらつとした行風を確立する。今後とも、経営体質の一層の強化を図るとともに経営の透明性を高め、地域社会に真に期待され、信頼される銀行を目指してまいります。(2）経営戦略等及び経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等①経営環境に関する認識当行は、新潟県を主要な営業基盤とし、本店ほか支店（新潟県62カ店（本店含む）、群馬県１カ店、埼玉県５カ店、東京都１カ店、神奈川県１カ店、インターネット支店１カ店）、ローンスクエア（新潟県内に６カ所）において、預金業務及び貸出業務を中心に、有価証券投資業務、内国為替業務、外国為替業務、公共債・投資信託・保険の販売業務等を行っております。当行の強みは「親しみやすさ」であると認識しております。相互銀行時代からお客さまのもとへ足繁く通うことで、お客さまの懐に深く入り込み、同じ目線で真摯に向き合い、ニーズを的確にくみ取り応えていくというスタイルで営業を行ってまいりました。これが「親しみやすさ」として評価をいただいているものと考えております。地域金融機関を取り巻く経営環境をみますと、物価高騰等の影響のほか、気候変動問題、デジタル化の進展、人口減少・少子高齢化などにより、地域経済の先行きに対する不透明感が高まるとともに、急速に構造的な環境変化が生じております。こうした状況のなか、地域金融機関は、ポストコロナの地域経済の成長を支える中心的な存在として期待されており、その役割を果たしていくために経営基盤の強化が求められております。②長期ビジョン当行は2015年３月、将来を見据えた長期戦略方針として「長期ビジョン」を策定しております。当行の長期ビジョンは、地域社会・経済の活性化に貢献することで、地域から愛され、真に必要とされる銀行を目指すことを基本精神としております。策定から８年を経た現在、策定時に抱いた危機感や使命感に大きな隔たりは生じていないものの、新型コロナウイルス感染症を契機とした新たな日常への移行のほか、サステナビリティを巡る課題に対する要請・関心の高まり、新潟県内地方銀行の経営統合など、当行を取り巻く環境は変化を続けており、これらの課題に対し、使命感を持って適切に対応していく必要があると考えております。2021年３月には長期ビジョンを一部見直し、持続可能な社会の実現に貢献していくことを明確化いたしました。当行はこれからも、長期ビジョンの基本精神を貫き、その実現に向けた変革を続けてまいります。〔長期ビジョン〕③第12次中期経営計画「ChangefortheFuture～未来志向の究極のChange～」（2021年度～2023年度）2021年４月より、３年間の第12次中期経営計画「ChangefortheFuture～未来志向の究極のChange～」を推進しております。ア．経営ビジョン地域社会・経済の活性化に責任を持ち、お客さまの成長をサポートすることで「もっと、親しまれる銀行」へこのビジョンは、2015年に策定した長期ビジョンにおける10年後（2024年度）に目指す姿であります。第12次中期経営計画は、長期ビジョンの達成に向けた最後の中期経営計画であり、経営ビジョンに長期ビジョンの目指す姿を据えることで、その実現に向けた動きを加速させてまいります。当行の強みについて、第12次中期経営計画の策定に先立って2020年９月に実施したお客さまアンケートでは、「当行との取引継続の理由」として、85％ものお客さまより「親しみやすさ」とお答えいただいております。地域の身近な存在として中小企業・個人のお客さまに深く入り込み、親身に対応することで、これまで以上に地域密着を促進してまいります。併せて、中長期的な観点から、新型コロナウイルス感染症を契機とした新たな日常への変革に適切に対応していくほか、社会とともに歩む良き企業市民として、社会・環境問題（いわゆるESG要素）をはじめサステナビリティを巡る課題に責任を持って取り組み、持続可能な社会の実現に貢献してまいります。イ．目標とする経営指標本計画の目標計数は次のとおりであり、いずれも当行単体での目標計数であります。(ア)経営指標経営の持続可能性を高める観点から、客観的に合理性のある指標として、日本銀行「地域金融強化のための特別当座預金制度」（以下、本項目において「同制度」といいます）におけるOHR要件の達成値を最重要目標に設定しております。同制度の最終年度となる2022年度の目標および実績は次のとおりであります。目標項目2022年度目標2022年度実績連結業務粗利益OHR76.51％以下69.36％(注)１．当行の連結業務粗利益OHR（日銀基準）の2019年度実績値は79.87％であります。２．2022年度目標は、同制度におけるOHR要件（2019年度比△４％）を同制度の最終年度において当行が達成するための達成値であります。３．2022年度実績は、同制度の最終年度におけるOHR要件（2019年度比△４％）を達成しております。このほか、経営指標の目標項目として、「収益・利益」、「成長性」、「健全性」の観点から次の４つの目標計数を設定しております。最終年度である2023年度の目標および2022年度の実績は次のとおりであります。目標項目最終年度（2023年度）目標2022年度実績コア業務純益（投信解約益除く）25億円以上（2020年度比＋25％以上）39億４百万円当期純利益13億円以上（３年間毎期10億円以上）12億62百万円中小企業等向け貸出金平残（※）2020年度比＋10％以上8,174億円（2020年度比＋4.5％）自己資本比率８％程度8.67％(注)中小企業等向け貸出金平残＝中小企業向け貸出金平残＋個人向け貸出金平残中小企業向け貸出金は、運用目的の貸出金を除く(イ)持続可能な社会の実現に向けた地域活性化への貢献目標地域金融機関として、10年先、20年先の未来に亘って地域社会・経済の活性化に責任を持ち、地域やお客さまからの期待に対し適切に応えていくための目標として、５つの目標計数を設定しております。最終年度である2023年度の目標および2022年度の実績は次のとおりであります。目標項目最終年度（2023年度）目標2022年度実績当行がメインバンクとして取引いただいている企業のうち、経営指標（売上・当期純利益）の改善がみられた先数2,000先1,916先当行が事業性評価に基づく融資を行っている与信先数1,190先5,706先全取引先数と地域の取引先数新潟県内11,700先11,512先新潟県外2,200先2,308先事業承継支援先数（Ｍ＆Ａ支援先数を含む）750先673先中小企業向け融資や本業支援を主に担当している従業員数、および全従業員に占める割合292人（24.0％）256人（22.1％）ウ．基本戦略本計画では、目指す姿（経営ビジョン、目標とする経営指標）の実現に向け、「持続可能な社会の実現への貢献」を基本に４つの改革を実践してまいります。改革１収益構造・コスト改革改革２「ソリューション改革」、改革３「業務運営改革」、改革４「組織・人材改革」の成果として位置付けております。経営の持続可能性を高めるため、第12次中計期間における最重要目標として、日本銀行「特別当座預金制度」に定める連結業務粗利益OHRの目標を達成し、本業における収益力の向上を図ることとしております。そのために、事業者に向けたコンサルティング機能を強化し、ソリューション提供等による手数料収入を増強するほか、大光銀行SBI共同店舗開設により、従来以上に幅広い顧客層のニーズに対応し、安定的な収益への成長を目指しております。また、費用対効果を的確に見極め、コストに見合った投資を行うほか、コストマネジメントの強化により、ムダを徹底的に排除したローコスト経営を実践しております。改革２ソリューション改革当面の重要課題として、コロナ禍で厳しい状況にある事業者に対し親身に寄り添い、積極的に金融仲介機能を発揮し、資金繰り支援に加え、経営改善・事業再生支援等を強力に推進しております。また、多様化するお客さまのニーズに的確にお応えできるよう、営業部門の増強により現場レベルでの１対１の勝負に負けない仕組みを構築し、提案力と質の高いソリューションの提供を行っております。〔重点施策〕■コロナ禍における事業者に対する金融仲介機能の発揮、経営改善・事業再生支援等の一段の強化■「お客さま本位のソリューション営業」の一段の強化■顧客提供価値の向上に向けた営業部門の増強、組織の改正■提案力の向上に向けたお客さまとのリレーション強化ツールの導入改革３業務運営改革営業戦略のPDCAを組織的かつ的確に実践し、営業部門におけるリソースを適正に配分していくとともに、収益・コスト・リスクのそれぞれについて、管理態勢の強化を図ることとしております。営業態勢の一段の強化を目的に、人材等のリソースをコンサルティング機能の強化に資する領域に再配分するため、業務改革（BPR）を発展的に促進するほか、店舗政策を進め、店舗機能・ネットワークの最適化を図っております。2022年度においては、店舗内店舗方式による営業拠点の集約を進め、サテライト店３カ店（越後川口支店、千手支店、寺尾支店）を近隣の母店内に移転いたしました。2022年度末における店舗内店舗方式の導入店舗は７カ店となっております。〔重点施策〕■営業戦略のPDCAの実践■地域特性、市場展望等に応じた店舗機能・ネットワークの見直し■業務改革（BPR）の進化■収益管理態勢、リスク管理態勢の強化■コストマネジメントの強化改革４組織・人材改革従業員が当行で働くことに満足し、誇りと高いモチベーションを持って業務に取り組んでいくための環境づくりを行っております。また、多様な人材を活かし生産性を高める仕組み（ダイバーシティ・マネジメント）を推進しております。〔重点施策〕■モチベーションの高まる評価体系への見直し■営業担当者の育成強化■ダイバーシティへの取組み強化基本持続可能な社会の実現への貢献当行は、地域に根差した金融機関として、地域社会の課題の解決に取り組み、地域とともに持続的に成長していくことを目指しており、持続可能な社会の実現への貢献は当行の存在意義そのものであります。第12次中期経営計画では、持続可能な社会の実現への貢献を全ての戦略の基本に据え、地域社会の課題解決に向け、グループ役職員全員が積極的に取り組んでおります。〔重点施策〕■SDGsの推進強化に向けた本部組織の改正■SDGsへのグループ役職員全員による主体的な実践(3）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題地域金融機関を取り巻く経営環境をみますと、物価高騰等の影響のほか、気候変動問題、デジタル化の進展、人口減少・少子高齢化などにより、地域経済の先行きに対する不透明感が高まるとともに、急速に構造的な環境変化が生じております。こうした状況のなか、地域金融機関は、ポストコロナの地域経済の成長を支える中心的な存在として期待されており、その役割を果たしていくために経営基盤の強化が求められております。当行は、これらの諸課題に適切に対処し、地域金融機関として存在価値を高めていくため、2023年度が最終年度となる第12次中期経営計画「ChangefortheFuture～未来志向の究極のChange～」を着実に実践し、本計画に掲げる４つの改革（収益構造・コスト改革、ソリューション改革、業務運営改革、組織・人材改革）を成し遂げることで、強固な経営体質を築き上げてまいります。また、SBIグループとの資本業務提携を通じてオープン・イノベーションをさらに加速させ、金融仲介業から総合サービス業へと転換を図り、地元企業の生産性向上と地域のお客さまの資産形成を強力にサポートすることにより、地域経済の力強い回復と持続的な成長を支えてまいります。併せて、お客さまから信頼いただき、安心してご利用いただくため、コンプライアンスの徹底やリスク管理の高度化に引き続き取り組んでまいります。当行は、こうした取組みにより、地域に根差した金融機関としての社会的責任と公共的使命を果たしてまいります。