カゴメ株式会社
有価証券報告書－第78期(令和3年1月1日－令和3年12月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものであります。(1)トップメッセージ2021年度の市場環境と業績に対する評価2021年度は、新型コロナウイルスの感染状況により、内食、中食、外食のバランスが目まぐるしく変化する見通しにくい市場環境が続きました。また、外出の制限やリモートワークの定着により、都心から郊外へと商品が購入・消費される場所も大きく変化しました。こうした状況は、食品メーカーである当社のビジネスにも大きな影響をもたらしました。商品の販売動向が刻々と変化する中で、営業部門とSCM・生産・調達部門が密に連携し、サプライチェーンのコントロールに奔走した１年であったと思います。一方で、お客様の健康意識が高まったことで、免疫力を高める効果が期待できる食材として緑黄色野菜が注目され、当社の基幹商品である野菜飲料の需要が拡大するといった追い風もありました。国際事業においては、外食向けの商品構成比が高いこともあり、ロックダウンの影響を如実に受けることになりましたが、2021年度の後半は、日本より早いタイミングで外食需要が持ち直したこともあり、収益は回復傾向となりました。非常に難しい経営環境でしたが、2021年度の業績は売上収益1,896億円（前年度比+3.6％）、事業利益141億円（前年度比+4.0％）となり、前年度対比で増収増益という結果で着地することができました。需要動向が見通しにくい中、販売量の変動に臨機応変に対応し食品メーカーとしての供給責任を果たすとともに、消費行動の変化に合わせた新しい販売先の開拓に取り組むなど、一つひとつの粘り強い活動が、こうした結果につながったのだと思います。諦めない姿勢を貫いた従業員やご協力いただいた取引先の皆様に感謝するとともに、この経験値は、第３次中期経営計画における新たな価値提供を実現する基盤になると確信しています。第１次、第２次中期経営計画の振り返り第１次中期経営計画がスタートした2016年当時、当社の利益水準は著しく低下し、危機的な状況にありました。そのため、第１次、第２次中期経営計画を通じて当社が最も注力したのが収益構造の改革です。様々な施策により、第２次中期経営計画の最終年度である2021年の事業利益は、2015年度対比で約２倍に拡大し、いわゆる利益体質の企業へと転換することができたと思っています。一方で、成長の部分に目を向けると、2017年をピークに鈍化していることは明らかです。つまり現状の当社の課題は、利益を上げる力は付いたが成長する力が足りない企業となってしまったことにあります。これは、既存事業を深化させ、その効率性を高める活動と、成長に向けて新たな事業を探索する活動のバランスを欠いたこと、また事業投資における「確度」の検証が不十分であったことに起因しています。2022年度から始まる第３次中期経営計画は、こうした振り返りを踏まえ、成長に軸足をおいた戦略となっています。2016年に掲げた「2025年のありたい姿」の実現に向けた集大成の経営計画となりますので、設定した目標達成に集中し、必要な投資や費用投下を強化していきます。成長に軸足をおいた第３次中期経営計画カゴメは「食と健康」を事業ドメインとしています。この領域がこれからの社会において、非常に有望であることはご存知の通りかと思います。多くの企業が「食と健康」にフォーカスした新たな施策を次々と打ち出し、異業種からの参入も相次いでいます。大変厳しい競争環境に置かれていることは間違いありませんが、その中でも、「お客様に選んでいただける企業としてあり続け、その結果、持続的な成長を成し遂げていきたい」という想いが、第３次中期経営計画の根幹となっています。第３次中期経営計画の基本戦略は、以下の４つのアクションを推進するとともに、それぞれを有機的に連携させることで持続的成長の実現を目指すというものです。①野菜摂取に対する行動変容の促進2025年に向けた成長戦略の起点となるのは、全社を挙げた「野菜摂取量を増やす」取り組みです。この取り組みは、「健康寿命の延伸」という社会課題の解決に直接貢献するものであるとともに、野菜飲料などの需要拡大により当社の成長にもつながっていきます。野菜の摂取量を増やしていくためのポイントは、いかに多くのお客様に「たくさん野菜をとろう」という気持ちになっていただくかです。しかしながら、野菜摂取に対する行動を具体的に変えていただくこと(行動変容)は、簡単なことではありません。そこで、2020年からスタートしている「野菜をとろうキャンペーン」を第３次中期経営計画期間においても継続し、粘り強く行動変容の促進に取り組んでいきます。また、当社だけでは実現できないこと、アプローチできないステークホルダーもあるため、キャンペーンの一環として多くの企業・団体と連携した「野菜摂取推進プロジェクト」を発足しています。プロジェクトからの情報発信を強化していくことで、社会的なムーブメントとなるところまで活動を盛り上げ、「野菜を取ろう!」という機運を高めていきたいと思います。②ファンベースドマーケティングへの変革「野菜をとろうキャンペーン」をはじめとして、環境・食育への取り組み、野菜生産者との良好なパートナーシップ、野菜生活ファームによる地域活性化などの当社の企業活動に共感していただき、ファン顧客となっていただくことで、店頭で商品に出会う前から当社が選ばれるように、お客様との関係性を強化していきます。そのために、商品を買っていただくための従来の一過性の広告戦略から、関係性が継続し増大していくストック型のコミュニケーションに変革していきます。農と健康と暮らしをつなぐ統合的なマーケティングの展開により、「食と健康」領域での差別化されたブランドポジションを確立していきます。③オーガニック・インオーガニック両面での成長追及既存事業を安定的に成長させていくオーガニックとM&amp;Aなどにより新たな資源・リソースを得ることで成長するインオーガニックの両面から、持続的な成長を追求します。オーガニック成長については、これまで述べた「野菜摂取に対する行動変容の促進」「ファンベースドマーケティングへの変革」のアクションに加え、生産体制・利益構造の見直しに取り組み、年率で２％程度の継続的な売上収益の成長を実現していきます。インオーガニック成長については、海外及びオープンイノベーションがポイントになると考えています。国内の食市場が縮小していく中で、海外での成長は非常に重要になります。最重要課題として、今後人口が増加し続け、しっかりとした社会インフラが構築されている米国市場をターゲットとした事業探索を進めていきます。タイムリーかつスピーディな意思決定を進めるために、新たに社長直轄の米国成長戦略プロジェクト室を設置し、活動を開始しています。もう一つ、インオーガニック成長を加速させていくために、オープンイノベーションを積極的に推進します。食品メーカーだけでなく異業種や大学などの研究機関が持つ知見と当社の知見を組み合わせることで、新しい成長の可能性を見出す活動を強化していきます。また、今後成長が期待できるプラントベースフード、野菜摂取に貢献できる野菜スープやDtoC（DirectToConsumer：消費者直接取引）などについては、オーガニック・インオーガニック両方からのアプローチで新たな収益の獲得を目指します。これらの領域におけるM&amp;Aについては、2020年に設置した事業開発室を中心に様々な案件についてのディスカッションを進めています。④グループ経営基盤の強化と挑戦する風土の醸成グループ経営基盤の強化については、バリューチェーンの強化に継続的に取り組むことがポイントとなります。現在、調達や生産にかかるコストは上昇局面にあり、また、気候変動の深刻化による調達リスクも高まっています。そのため、国産原料調達力の維持・向上、グローバルな調達拠点の分散、環境対応のための生産設備投資、物流コスト低減に向けた体制構築などの課題に対応していきます。こうした施策により既存事業の収益を安定的に拡大することが、新しい事業への挑戦を可能にします。また、イノベーションを創出し成長を実現するためには、社内のいたるところで従業員が自発的に挑戦できる環境があることが重要です。そのために必要となるのが、組織・チームの中で、自分の考えや気持ちを誰に対してでも安心して発言できる「心理的安全性」が確保されていることです。率直な意見やアイデアをぶつけ合える組織やチームはモチベーションが高く、多くのイノベーションを創出しています。まだまだ全社に浸透しているわけではないのですが、管理職への360度フィードバックやダイバーシティ&amp;インクルージョンを意識したマネジメントを強化することで、制度・仕組みの面からも心理的安全性を高め、挑戦する風土を醸成していきます。自己資本比率※を意識し、積極的な成長投資を行う第３次中期経営計画のゴールである2025年に、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業になる」「トマトの会社から野菜の会社になる」という２つの目標の実現を目指すことに変わりはありません。但し、その目標の達成度をより分かりやすくするため、KGI（KeyGoalIndicator：重要目標達成指標）とKPI（KeyPerformanceIndicator：重要業績評価指標）を今回設定しています。「持続的に成長できる強い企業」のKGIは、「４年間の平均売上成長率２％以上で毎年トップラインを成長させる、かつ、2025年の事業利益率７％以上」を達成するというものです。また、「野菜の会社」のKGIは2025年の収益目標の達成とし、KPIとして野菜摂取に貢献できる事業領域の2021年比の売上収益増分額を設定しています。具体的には、野菜飲料、惣菜・加工用、野菜スープ、植物性食品の４つの事業領域の売上収益増分を達成し、成長の柱に育成できているかが指標となります。このKGI・KPIを達成する上での前提条件として、特に重視しているのは、自己資本比率※50％以上を堅持するということです。詳細はCFO／CROメッセージで解説していますが、健全な自己資本比率※を保ち、現在の信用格付シングルAを維持しながら、インオーガニックの成長規模に合わせた投資を実行していきます。自己資本比率※50％以上を堅持し、年率２％のオーガニック成長が実現できれば、借入可能額と合わせて、当社がターゲットにするインオーガニック成長投資の原資は確保できるという試算になっています。また、投下した資本で効率的に成長しているかという視点は重要となりますので、2021年からは資本効率を高めるためにROICを重要指標とし、その向上を目指した様々な施策に取り組んでいます。※親会社所有者帰属持分比率事業を通じた社会課題の解決がカゴメグループのサステナビリティ2015年の第１次中期経営計画の策定にあたり、食を通じて解決する社会課題として「健康寿命の延伸」「農業振興・地方創生」「世界の食糧問題」の３つを定めました。これらの課題を解決することは、サステナブルな社会の実現に貢献することであるとともに、当社の持続的な成長につながるビジネスチャンスでもあり、この２つの両立を目指していくことを当社の中期的な事業活動の中核としました。また、「世界の食糧問題」については、気候変動の深刻化とそれに対する企業への要求の高まりを踏まえ、第３次中期経営計画から「持続可能な地球環境」へと進化させ、より広範な施策にスピード感を持って取り組んでいきます。その一環として、当社のCO2排出削減目標を、2021年のCOP26でも議論されたSBT1.5℃目標にコミットすることに見直しました。この目標に対しては「CO2排出削減プロジェクト」として2030年までのロードマップを策定し、長期的な視点での環境投資を積極的に行うことで達成していきます。こうした環境への対応も含めて、カゴメグループのサステナビリティとは、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業」を目指す事業活動そのものです。また近年は、企業のサステナビリティへの取り組みがお客様のブランド選択の重要な要件にもなってきています。今後は、具体的な活動を様々な媒体を通して積極的に発信することで、当社の考え方や取り組みをご評価いただけるように努めていきます。カゴメグループのガバナンス強化カゴメのコーポレート・ガバナンスの歩みは、まさに企業理念に掲げる「開かれた企業」を実現するものでした。お互いの個性・能力を認め合い、公正・透明な企業活動を推進することが基本となっています。社外取締役の構成比のアップ、報酬・指名諮問委員会の設置、監査等委員会の活動の推進、執行役員制度による経営と監督の分離など、形・仕組みについては整えてきました。今後は、その実効性をいかに高め、進化させていくかが重要であり、取締役会の活性化に向けて各取締役との議論を増やし、様々な取り組みに挑戦していく考えです。取締役の多様性の確保については、この有価証券報告書にもスキルマップを掲載していますが、2025年のありたい姿の実現に向けて、当社がどのような事業を進め、それを支える社内・社外の取締役にはどのようなスキルが必要なのか、目指す姿からバックキャストして検討することで、選任の要件についても見直しを始めています。強みを発揮し第３次中期経営計画を推進することで、持続的成長を実現当社の最大の強みは、時間をかけて認めていただいた「ブランドへの信頼」です。企業理念が示す通り、当社はトマトをはじめとした野菜や果物といった自然の恵みを生かした商品づくりや事業を進めてきました。その過程において、生産者の皆様と協働した原料づくりや、お客さまとのコミュニケーションを起点とした商品開発、また、個人株主の方々との意見交換に取り組んできましたが、その全てが合わさり積み重なって「カゴメブランド」を形づくっています。これは農から価値を形成しお客様の健康につなげる当社独自のものであり、この強みにさらに磨きをかけることが、持続的な成長を実現することになると考えています。今なお続くコロナ禍は、働き方や生活様式、考え方といったものも含め、私たちの生活に大きな変化をもたらしました。私は、この変化の本質は「加速」であると考えています。社会の変化のスピードがコロナ禍によって加速され、想定よりも早い対応を迫られたということだと思います。第３次中期経営計画においても、食を通じて社会課題を解決することで社会に貢献していくというカゴメグループの使命は変えることなく、その軸をしっかりと意識しながら、スピード感をもって持続的に成長できる企業へと生まれ変わります。ステークホルダーの皆様には、成長できていない現状に対し、厳しくも温かいご声援を頂いています。そのご期待にお応えするために、この第３次中期経営計画で描いた成長戦略を確実に実行してまいります。2025年のありたい姿を実現していくことで、さらなる企業価値の向上をお約束いたしますので、今後とも変わらぬご支援を賜りますよう、引き続きよろしくお願い申し上げます。(2)会社の経営の基本方針カゴメグループは、「感謝」「自然」「開かれた企業」を企業理念としております。これは、創業100周年にあたる1999年を機に、カゴメグループの更なる発展を目指して、創業者や歴代経営者の信条を受け継ぎ、カゴメの商品と提供価値の源泉、人や社会に対し公正でオープンな企業を目指す決意を込めて、2000年１月に制定したものです。また、カゴメグループは今後も「自然を、おいしく、楽しく。ＫＡＧＯＭＥ」をお客様と約束するブランドステートメントとして商品をお届けしてまいります。当社の企業理念、ブランドステートメントから長期ビジョンまでの関係は以下のとおりです。(3)カゴメの価値創造プロセス当社は、「企業理念」をゆるぎないカゴメの価値観、「ブランドステートメント」を社会やお客様への約束として経営の根底に置くことで、組織が一貫した行動をとっています。環境変化を予測し、成長を支える経営資本を活用することで、農から価値を形成するバリューチェーンを、多様なパートナーと協業しながら進化させています。現在は、国内加工食品事業、国内農事業、国際事業の３つのセグメントと、それを支える価値創造基盤により、農と健康と暮らしをつなぐ商品とサービスを提供しています。事業を通じて「健康寿命の延伸」「農業振興・地方創生」「持続可能な地球環境」の３つの社会課題解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業となることで、社会価値と経済価値を創出します。(4)カゴメの成長を支える経営資本①新たな価値を創造する健康・農業・安全研究本内容につきましては、５.研究開発活動をご参照ください。②国内外の幅広い調達ネットワークカゴメでは安心・安全な商品を安定してお届けするため、国内外に幅広い調達ネットワークを構築してきました。農産物をペーストなどに加工して製造販売する一次加工のグループ会社のほか、海外の農産加工メーカー(サプライヤー)からも調達しています。いずれの拠点も、基本的にカゴメ社員が調達先を訪問し、栽培から製造工程までの品質管理状況の確認を行い、品質の向上に努めています。原料調達自らが事業として栽培から原料加工を行っているため生産・品質・コストなどの知見やノウハウがあり、これらの項目についてカゴメが期待することを明確に伝えることで、適切な価格で中長期的な取引ができ、一緒に品質を高めていけるサプライヤーを選定することを可能にしています。また「CSR調達方針」を制定し、調達先とともに持続可能な社会の実現を目指しています。主な調達品目と使用商品年間約13万t※に及ぶ野菜及び果実の加工品を安定して調達しており、世界有数の規模を誇ります。※生換算していない実重量ベースの値今後の強化策原材料のコスト上昇が続く中、原価を抑える高濃縮や高リコピンなどのトマト加工品原料の独自開発と調達機械化収穫や最適品種による国内産トマト・にんじん原料の調達強化による国内農業への貢献調達先との協働、物流、容器包装改良による調達品のCO2排出量削減③多様な野菜提供力野菜の商品開発力と需要創造力多様な野菜を、多様な加工法・形態で、多様な市場に提供し、野菜の供給量を増やしていきます。ここで要求されるのは野菜の商品開発力と需要創造力です。これまで蓄えてきた野菜の豊富な知見・技術を磨いて新しい商品を世に送り出し、野菜の需要を喚起して、野菜不足の解決に貢献しています。野菜をどのように供給するか提供素材商品開発力提供形態需要創造力●商品・メニュー提案●販売促進提供市場●トマト●にんじん●たまねぎ●赤ピーマン●ベビーリーフ●大豆etc…●生鮮野菜●飲料●トマトケチャップ、トマト調味料●野菜素材（冷凍野菜、ピューレー、野菜だしなど）●野菜スープ●サプリメントetc…●内食●中食●外食野菜の商品開発力カゴメ商品の特徴自然素材を活かし、無添加にこだわる商品づくり・野菜や果実が持つ自然の味や栄養素を大切にし、なるべく無添加で加工することにこだわっています。野菜や果実の最適な組み合わせや、トマトやにんじんのパルプなど独自に開発した野菜素材を用いて、狙った味や性状を生み出します。産地によって微妙に味が異なる野菜や果実ですが、商品毎にどこの産地の野菜・果実が何％まで使用可能かを数値化し、常に同じ味になるように配合を調整できる仕組みを構築しています。長年蓄積されてきた野菜飲料の開発ノウハウ・過去の野菜飲料開発で蓄えた加工技術・制菌方法などの知見や配合の事例などが、新商品の開発に活かされています。・野菜のえぐみや酸味を制御する製法や技術を活かし、飲みやすい飲料を開発しています。事例トマトジュース、野菜一日これ一本トマトジュースや野菜一日これ一本は香料や栄養強化剤を使用せずに、トマトや野菜由来の栄養とおいしさを提供しています。野菜生活100Smoothie野菜生活100Smoothieは増粘剤を使用せずに、野菜や果物と食物由来の食物繊維を複雑に組み合わせて狙った食感やとろみ、飲み心地を実現してます。野菜一日これ一本Light野菜生活これ一本Lightは糖質を抑えるために糖質の少ない白菜などの野菜が使われています。白菜の後味を抑えるための処理を施し、クセを抑えておいしさの両立を実現しています。需要創造力利用シーンに合わせた最適な原料×製法×容器形態●野菜の素材は、ピューレー状の野菜、冷凍グリル野菜、野菜だしなど様々な素材を保有しています。これらを用いたメニューの提案は、様々な業態が抱える悩み解決や野菜の供給量の向上につながっています。●商品開発本部には容器専門の開発グループがあり、お客様の使いやすさの向上や環境への負荷を低減する工夫など、容器に特化した研究を進めています。顧客の困りごとへのソリューションを提案●量販店、コンビニエンスストア、ドラッグストア、生協、EC、外食など多様な流通に対し、メニューやプロモーションなどの提案を通じて需要創造活動を行っています。●加工用などのお客様に対しては、開発者が営業部門とともに現場に行き、お客様から実際の声を聞くことで、困りごとへのソリューション提案（メニュー、独自素材活用法、価値情報など）を行っています。管理栄養士による、「食と健康」に関するコンテンツの開発・提案●カゴメには、管理栄養士資格保有者71人による専門チーム「野菜と生活管理栄養士ラボ」があります。●野菜の研究活動で培った知見や、お客様とのコミュニケーション活動で培った提案力を活かして、「食と健康」に関するコンテンツの開発・提案をしています。事例外食業態が抱える課題に対応した冷凍野菜旬に収穫して加工した冷凍グリル野菜やオニオンソテーは、仕込みの手間や食品ロスの削減につながります。野菜摂取に貢献する新商品開発独自製法で開発した「野菜だし」を使った野菜スープは、今後の注力商品です。野菜をスープで摂る価値を、商品と共に発信していきます。お客様の声を反映した新容器開発醸熟ソースは、お客様の声を反映して開発した、お子様からご高齢の方でも簡単に開け閉めができ、注ぎやすい容器を採用しています。今後の強化策「原料×製法×容器形態」の新しい組み合わせによるスピーディーな商品設計野菜スープや植物性領域などの新しい商品領域の拡大新しい商品化技術や独自素材の開発チャレンジを楽しめる開発者の育成野菜をとろうキャンペーンを中核とした、生活者の野菜を摂る行動変容の促進デジタルを活用した生活者と野菜の接点の多点化④安心・安全のブランド力カゴメには、「畑は第一の工場」という考え方があり、畑から原材料の品質向上に取り組み、安心・安全とおいしさを両立した商品づくりを行っています。また、無添加で健康に役立つ商品を提供し、多くの商品で国内ナンバーワンのシェアを獲得しており、外部のブランドランキングなどで高い評価をいただいています。外部ランキングブランドサーベイ2021(株式会社日経リサーチ)「安全で間違いのない品質」３位「商品の良さを実感できる」３位2021年セット好感度＊ランキング（株式会社日経BPコンサルティング）１位、３位＊企業名とメッセージをセットで提示し、「あなたはこの企業が伝えるこのメッセージについてどのように感じましたか。」と質問。好感度に関する５段階の各選択肢(「とても好感が持てる」～「全く好感が持てない」)にそれぞれ加重値を与え、-100～100間でスコア化。セット好感度／順位メッセージ企業名セット好感度(pt)１自然を、おいしく、楽しく。KAGOMEカゴメ43.7２水と生きるSUNTORYサントリー40.2３野菜をとろうあと60gカゴメ40.0４おいしくたのしくすこやかに森永製菓39.8今後の強化策ブランドが持つ価値に共感し、ユーザーのロイヤリティを高めてファンを育成する「ファンベースドマーケティング」への変革野菜生活ファームや各拠点のキッチンを活用するなど、体験を交えた統合型コミュニケーションの実施⑤事業を支える財務基盤カゴメグループの継続的な成長を支え、大きな環境変化にも耐えうるには、財務基盤の安定性が重要です。2022年度から始まる第３次中期経営計画においては、資金調達により事業拡大を図りつつも、信用格付A（安定的）の維持と、自己資本比率を50％以上に保つことで財務基盤の安全性との両立を実現していきます。安定的な財務基盤の構築これまで自己資本比率※は概ね高い水準であり、信用格付機関からの格付もA（安定的）を維持しています。また、個人株主が多い当社独自の株主構成は、多くのファン株主との長期的な関係構築に繋がっています。信用格付の状況（2021年度）格付期間格付格付の方向性格付投資情報センター（R&amp;I）A安定的日本格付研究所（JCR）A安定的自己資本比率※201820192020202150.2％53.9％49.3％54.6％※親会社所有者帰属持分比率株主数（2021年12月末現在）195,877名⑥先進思考の多様な人材カゴメには「常に一歩先んじ、未来の変化を先取りする・作り出す」事を指す「先進志向」という言葉があります。新しい事にチャレンジする風土は人材の多様性の積極的な推進や、自律的なキャリア構築制度などから醸成されています。また、「野菜の会社」の実現に向けて、従業員自らが野菜の伝道師として野菜の魅力を伝えられるようになるため、「野菜マエストロ検定」や「野菜の先生」などの独自の取り組みを行っています。人材の多様性（2021年度実績）人事部主管教育・研修受講者、副業者野菜の魅力を伝える人材・従業員数（連結）2,822人女性866人（30.7％）・管理職数（国内）377人女性30人（8.0％）・採用人数68人（国内）中途採用22名（32.4％）・集合研修32件、延べ1,099人参加・うち選択型ビジネススキル研修14テーマ、延べ411人参加（以上、2021年度実績）・副業許可件数42人（2021年12月末時点）・野菜マエストロ検定※１２級取得者121人、３級取得者1,510人（2021年12月末時点）・野菜の先生※２実施経験者91人※１野菜に関する正しい知識を習得し、広く発信することを目的とした社内検定※２カゴメの社員が「野菜先生」として登壇し、子どもたちに野菜の魅力を伝える活動(5)カゴメのビジネスモデルカゴメは農から価値形成するユニークなバリューチェーンを有し、国内外で事業活動を行っています。この独自のバリューチェーンの強みとなるポイントを内製し強化すると同時に、外部との積極的な協業によって必要な資源に迅速にアクセスし、最善の組み合わせを築く「オープン型バリューチェーン」により、ビジネスモデルを深化させています。①カゴメのビジネスモデルの特徴は以下の通りです。ビジネスモデルの特徴01種子から食卓まで一貫して関わってきたことで培った各プロセスで有する高い技術力・ノウハウ「種子から食卓まで」の一貫したビジネスモデルを実現してきたからこそ、各プロセスにおいて技術・ノウハウを蓄積しています。●トマトの遺伝資源（種子）：約7,500種を保有03調達力や開発力を活かした高い利益率調達力(量)や商品開発力、配合のノウハウなどにより、野菜飲料では高い利益率を実現しています。●国内加工食品飲料利益率：9.5％（2021年度実績）02強固なサプライチェーンとオープンイノベーションの組み合わせによる新価値想像力長い年月をかけて、あらゆる変化に対応できる柔軟かつ強固なサプライチェーンを構築しています。さらに、他の企業や大学と連携したオープンイノベーションにより、新たな価値を創出し続けています。●調達拠点数：154拠点（2020年度実績）04成長ドライバー：社会課題「健康寿命の延伸」への貢献カゴメが解決する社会課題の中でも、「健康寿命の延伸」の解決が一番の成長ドライバーです。生鮮野菜や野菜ジュースなど商品の提供により、日本の野菜不足解消に貢献することで、成長を実現します。●カゴメの緑黄色野菜供給量：日本の消費量の17.9％出典：VEGE-DAS（カゴメ野菜供給量算出システム）農林水産省「食料供給表」R２年度概算値②ビジネスモデル進化の方向性「オープンイノベーション」による連携企業との新しいビジネスモデルの構築やDXの推進は、既存ビジネスへの変革をもたらすだけでなく、持続的な競争力を高め、社内の「挑戦する風土」を醸成することにもつながります。ここでは、現在推進している「オープン型バリューチェーン」やDXの推進による、新たなビジネスや社内変革の事例をご紹介します。プラントベースフード事業の推進－株式会社TWO－株式会社TWOではプラントベースフードブランド「2foods」を展開し、プラントベースフードを提供するカフェレストランを運営しています。カゴメとは、2021年から業務提携し、TWOのプラントベースフードのメニュー開発の知見やカゴメの加工食品開発の知見を融合し、双方の強みを活かした新事業や新商品の開発を進めています。また、プラントベースフードの普及・マーケットの拡大を図り、両社共同で持続可能な社会の実現に向けて、本格的に取り組んでいきます。今後の展開にご期待ください。スマートアグリ事業の推進－日本電気株式会社(NEC)－NECとカゴメは2015年より共同実証を開始し、2020年からは事業展開パートナーとしてNECのテクノロジーとカゴメのアグロノミー（農業科学もしくは農業研究）それぞれの強みを活かし加工トマトにおける農業ICTプラットフォーム「CropScope」の強化を続けてきました。「CropScope」は、トマトの生育状況や圃場環境を可視化するサービスと、AIを活用した営農アドバイスを行うサービスで構成されています。トマトの収穫量の安定化と栽培コストの低減が期待でき、地球環境に優しくサステナブルな農業を実現します。両社共同での商品開発株式会社TWO代表取締役CEO東義和様順調に生育中のAI営農サービス適用圃場NECコーポレート事業開発本部大木紀佳様（カゴメ出向中）DXによる新事業の企画立案プロジェクトの推進デジタル化の進展による大きな環境変化が起きる中、カゴメの存続・成長を支えるためにはDXによる事業変革や新たなビジネスの創出が必須であると認識しています。この認識のもと、第３次中期経営計画で取り組むべき事業のDX企画を立案するメンバーを社内公募しました。「業務用」「小売流通」「健康事業」「通販」「農事業」の分野について、公募メンバーと各事業のメンバーで中長期的な新事業を企画しており、事業化に向けて実現性を検証しています。乗り越えるべき課題がいくつかあるものの、実現に向けて推進中です。「野菜をとろうキャンペーン」での協業－株式会社大和総研－株式会社大和総研とカゴメは企業の従業員・自治体の方々向けの健康増進プログラム「チーム対抗！ベジ選手権４週間チャレンジ」を共同開発しました。ゲーム要素を取り入れた本アプリを利用し、食生活の改善を目指します。また、大和総研はデータサイエンスの知見を活かして、従業員の幸福度を可視化し人事・経営課題を解決に導くコンサルティングを展開しています。カゴメの「ベジチェック®」や野菜に関する知見と当社の健康経営ソリューションの提供により、健康の維持・増進と組織の持続的な成長に寄与していきます。NEXT中期事業検討プロジェクトの最終報告会カゴメアクシス株式会社業務改革推進部喜多真紀子アプリの画面一人ひとりが野菜摂取量や野菜に関するクイズでポイントをため、その結果をチーム単位で競い合う株式会社大和総研システムコンサルティング部第二本部執行役員高木靖典様(6)中期経営計画2022年度から始まる第３次中期経営計画は、2025年の目標達成に向けた総仕上げの４年間となります。第２次中期経営計画を振り返り、課題を認識した上で、第３次中期経営計画を策定しています。①第２次中期経営計画の振り返りと課題認識a.第２次中期経営計画の振り返り＜基本戦略＞●収益力強化の継続と新事業・新領域への挑戦による成長野菜をとろうキャンペーンに全力で取り組み、野菜需要を喚起することで、トップラインを成長へ反転させる。＜定量数値の変化＞売上2018年度1,845億円→2021年度1,896億円事業利益2018年度124億円→2021年度141億円事業利益率2018年度6.7％→2021年度7.5％＜主な成果＞●利益獲得力の向上中長期的に原価や物流費の上昇が見込まれる中、グループ全体での利益獲得力を強化しました。特に、課題であった農事業や国際事業については生産量の適正化や固定費の削減など収益構造改革により利益を創出する構造にすることができました。●働き方の改革業務効率化と制度拡充などにより、総労働時間は、18年度1,929時間から21年度実績1,867時間まで短縮しました。●新たな成長に向けた基盤の整備新型コロナウイルスにより、変化のスピードがさらに加速している状況の中、仕事のスピードを上げ、素早く柔軟に進める基盤を整備しました。また、DXの推進、ROIC管理の導入、環境課題への取り組み強化などの基盤の整備と、農業法人や他企業との協業による新たな成長の種の仕込みを行いました。＜積み残した課題＞持続的なトップラインの成長●強みを活かした野菜分野でのさらなる存在感の創出●新たな収益の柱の探索●イノベーションを創出するビジネスモデルの進化●「働きやすさ」から「働き方の質の向上」へ＜対応すべき市場環境の変化＞○世界人口の増加と国内人口の減少○日本における労働力の不足○世界的な環境問題の深刻化○アフターコロナの食と健康に関するマーケットの変化○食糧、水、天然資源などの価格上昇○デジタル技術の進展○労働環境の変化＜第３次中期経営計画に向けた機会とリスク＞（●：機会▲：リスク）○世界的な健康と免疫意識の高まり（●）○デジタル化による顧客接点の多様化やECチャネルの拡大（●）○農業や食の業界における、深刻化する人手不足への対応（●▲）○テクノロジーの活用による持続的な農業の確立（●）○環境課題への対応による機会創出とリスクへの備え（●▲）○増加するサプライチェーン課題への対応（▲）b.第３次中期経営計画での注力ポイント・位置づけ2025年の目標達成に向けた最後の４年間における注力ポイントPoint①Point②Point③Point④Point⑤中長期的な「成長」に軸足をおいたリソース配分野菜摂取推進のさらなる取り組みと、成果の創出挑戦を促す企業文化の構築と、成長を支える人材の育成長期的視点でのサステナビリティの取り組みDXのさらなる加速c.2025年のありたい姿・ビジョンの実現食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業になるトマトの会社から野菜の会社にKGIKGIKPI４年間の平均売上成長２％以上で毎年トップラインを成長させ、2025年事業利益率７％以上を確保する。2025年中期定量目標の達成生活者接点の多点化と商品の多様化に取り組み、野菜摂取に貢献できる事業領域を拡張し、成長の柱に育成できている。野菜摂取に貢献する注力分野（数字は2021年度実績対比）●コアである飲料事業の成長売上収益+70億円●惣菜・加工用ビジネスの拡大売上収益+20億円●野菜スープ事業の拡大売上収益+35億円●植物性への領域拡張売上収益+10億②第３次中期経営計画全体像2025年のありたい姿、ビジョンの達成に向けて、2022年から2025年までの４ヶ年を第３次中期経営計画として位置付けています。基本戦略は「４つのアクションの有機的連携による持続的成長の実現」と定め、４つのアクションを実行していきます。第３次中期経営計画成長戦略概略図＜定量計画＞第３次中期経営計画においては、基本戦略に基づき、４つのアクションを実行します。定量計画は、オーガニック成長を対象としています。インオーガニックによる成長は現時点では定量計画には含んでいませんが、売上収益の増分として300～500億円を想定しています。●売上収益計画第３次中期経営計画期間におけるオーガニック成長により、2025年計画は2,120億円、2021年対比+223億円を計画しています。また、４年間の平均売上成長率２％以上とし、毎年売上収益の成長を積み上げていきます。主な成長のドライバーとなるのは、コアである飲料事業の成長(2021年対比＋70億円)、惣菜・加工用ビジネスの拡大(2021年対比＋20億円)、野菜スープ事業の拡張(2021年対比＋35億円)、植物性への領域拡張(2021年対比＋10億円)です。●事業利益計画第３次中期経営計画期間中におけるオーガニック成長により、2025年計画は150億円、事業利益率は7.1％を計画しています。原材料や物流費などの中期的なコスト増が見込まれる状況において、利益体質を維持しながら持続的に成長をしていくために、DXや成長分野への投資を積極的に実施していきます。●セグメント別定量計画セグメント別の定量計画は下記の通りです。国内加工食品事業がオーガニック成長の中核を担います。国内農事業は市況に左右されない事業構造への変革をさらに進めていきます。国際事業の既存領域においては、引き続き安定した収益を確保していきます。なお、2022年度決算から、セグメント管理体系をより実態に即したものに変更します。具体的には、国内加工事業に含まれていた単体本社費用の一部を、以下の通り変更します。なお、2021年度実績について、セグメント管理体系変更後の数値を「読み替え」として表示しています。•変更点①：グループ本社機能に要する費用を連結共通費用として独立管理。•変更点②：国際事業など他事業に直接関わる費用を該当事業の費用として管理。単位：億円2021年実績2022年度2025年度実績読み替え計画2021年度比計画2021年度比利益率利益率利益率国内加工食品事業売上収益1,3671,367－1,420－+521,530－+162事業利益1121319.6％1228.6％△91318.6％△0国内農事業売上収益9595－100－+4112－+16事業利益222.1％33.0％+176.3％+4国際事業売上収益516507－538－+30526－+18事業利益25234.5％244.5％+0285.3％+4その他・調整売上収益△82△73－△68－+5△48－+25事業利益0△16－△17－△0△16－+0合計売上収益1,8961,896－1,990－+932,120－+223事業利益1411417.5％1336.7％△81507.1％+8＜成長戦略におけるKeyAction＞当社は第３次中期経営計画における基本戦略として、「４つのアクションの有機的連携による持続的成長の実現」を掲げております。それぞれのアクションにおける内容については以下の通りです。①野菜摂取に対する行動変容の促進●成長戦略の起点として、「野菜不足の自覚」「野菜の摂取意欲を高める情報発信・サービス提供による行動変容」に取り組みます。●活動の中核となるのは、2020年１月から取り組んでいる「野菜をとろうキャンペーン」です。野菜不足の自覚を促し、野菜をとるメリット、野菜の機能、おいしく摂取する方法を楽しく伝えることで、野菜摂取の自発的な行動変容を促進します。Point01：健康サービスによる、野菜不足の自覚・野菜摂取意欲の向上野菜摂取量を数十秒で測定できる「ベジチェック®」や、健康セミナーなどコトビジネスで野菜摂取の行動変容を促進野菜摂取をサポートする健康サービス事業を中心に、行動変容を促すサービスの企画、運営、情報発信、普及活動を実施しています。第３次中期経営計画においては、野菜摂取量を数十秒で測定できる「ベジチェック®」の普及や、さらなるコトサービスの拡充、デジタルを活用した野菜摂取意欲の向上を促す新たな事業の創出を狙います。Point02：野菜の機能性研究の推進科学的根拠に基づく「野菜の力」を社会に発信し、野菜摂取の行動変容へつなげるカゴメは、野菜などの自然の恵みが持つ価値を活かした商品の研究・開発・提供を通じて、お客様の健やかな毎日を応援しています。これまで、緑黄色野菜を主とした機能性研究を推進し、機能性食品の届け出や健康情報の発信を行ってきました。第３次中期経営計画においては、野菜摂取と健康増進の関係の情報発信、野菜摂取の行動変容を促す独自の仕組みの構築、新たな機能性表示の獲得、機能性やおいしさのエビデンス情報の発信などに注力していきます。Point03：情報発信の中核となる、「野菜をとろうキャンペーン」「野菜をとろうキャンペーン」への取り組み１日350gの野菜摂取の実現に向けて、2020年１月に「野菜をとろうキャンペーン」を立ち上げ、日本の野菜不足に本気で取り組むことを広く宣言しました。野菜摂取量が不足していることの認知、なぜ野菜が必要なのか、簡単でおいしい野菜のとり方について、多様な媒体や店頭、自治体との連携により情報を発信しています。19社と連携した情報発信「野菜摂取推進プロジェクト」「野菜をとろうキャンペーン」の一環として、2020年３月、本キャンペーンの趣旨に賛同した19の企業・団体と連携し、「野菜摂取推進プロジェクト」を発足しました。当社単独ではアプローチできないステークホルダーとの接点を有する異業種と連携し、様々な協業を行うことで、「野菜をとろう！」という機運を高めています。2021年は、21回の共同企画を実施し、野菜の魅力の伝達や、習慣的な野菜摂取を推進する施策を実施しました。また、プロジェクトを通じた情報発信対象者数は約340万人となりました。②ファンベースドマーケティングへの変革●野菜摂取の行動変容をビジネスチャンスとし、成長ドライバーとするために、「ファン化によるブランド価値の向上」と「生活者接点の多点化×商品の多様化」の２つのアクションに取り組みます。Point01：ファン化によるブランド価値の向上広くカゴメの事業活動を通じ、カゴメの社会貢献意義や価値観に共感してくださるファンを増やすストック型コミュニケーション従来の商品の認知を目的とした「フロー型コミュニケーション」から、生活者がカゴメの事業活動を通じて価値観に共感し、ロイヤリティの高いファンを増やす「ストック型コミュニケーション」を強化することにより、お客様との関係性をより強固なものにしていきます。生活者と社会にとっての野菜の価値や役割を広げる情報発信を、生活者と野菜のタッチポイントに応じて、商品や体験で伝えていく統合型のコミュニケーションを行います。特に、「野菜生活ファーム」は重要なコミュニケーションポイントとしてさらに進化していきます。Point02：生活者接点の多点化×商品の多様化生活者がいつでもどこでも野菜をとれる機会を増やすこと、野菜をよりおいしく楽しく摂取できる多様な商品やメニューを提供することの両輪で野菜摂取機会を獲得する新型コロナウイルス感染症により、生活者の購買行動は大きく変化しました。商品を手にとる場としてのチャネルの視点では、EC、宅配サービスなどで食品を購入する人が増加しており、対応の強化が必要です。また、野菜との接点としては、量販店やコンビニエンスストアなどで販売される惣菜や、食品加工メーカーを通じた接点づくりが課題の一つです。また商品としては飲料や調味料に加え、野菜スープや植物性領域の拡大など多様化することにより、生活者の野菜のとり方を広げていきます。この戦略に基づき、商品開発体制や営業力などのメリハリのあるリソース投下を行っていきます。③オーガニック・インオーガニック、両面での成長追及●内部資源や外部との連携を活用し、現在保有している商品やサービスを伸ばすことでオーガニックの成長を実現します。一方、オーガニックな成長だけでは、成長幅が不足します。第３次中期経営計画においては、M&amp;Aなどにより新たな資源やリソースを得ることで、インオーガニックな成長も追求していきます。Point01：深化利益創出の源泉となる中核事業。適切な投資で、市場の魅力を高める野菜摂取の行動変容と、ファンベースドマーケティングにより広がる生活者の野菜摂取機会を、大きく取り込む中核となる事業が野菜飲料とトマトケチャップなどです。シェアナンバー１のリーダーとして市場の魅力を高めていくため、新たな価値情報の発信、容器開発、環境対応などに対して適切な投資をしていくことで、市場の魅力を高めます。Point02：変革カゴメ独自の強みを持つ素材調達や商品開発強化による、業務用の構造改革新型コロナウイルス感染症拡大により、業務用の売上は大きく変動しました。改めて業務用の戦略を見直し、第３次中期経営計画においては、コモディティ商品の構成比を下げ、当社独自の資材調達力や商品開発力を活かした商品の構成比を高めていきます。特に、加工食品メーカーや大手チェーンユーザーの要求水準を満たすソリューション提供に注力し、販売構造を改革していきます。Point03：育成新たな売上成長の柱となる事業の育成１野菜スープ：野菜摂取に貢献できる食品として、素材の味わいを活かしたスープ事業を拡張します。２植物性領域：独自の植物由来素材や加工技術の活用と、他社との協業により、市場を形成していきます。３DtoC：現行の通販事業にとどまらない、新たなDtoC事業の展開により、顧客接点を拡大します。４海外野菜飲料：国内市場減少を見据え、海外での野菜飲料拡大を目指します。Point04：探索新たな成長を見据え、領域を定めて探索を行う探索を積極的に行い、成長戦略の実行性を高めるために、21年11月に新たに「新規プロジェクト準備室」「米国成長戦略プロジェクト室」をトップ直轄組織として新設しました。今後の人口増加が期待できる米国、農業の生産効率を向上させる農業サービスやアグリテックを探索領域として定め、リソースを投下していきます。④グループ経営基盤の強化と挑戦する風土の醸成Point01：バリューチェーンの強化成長を支える利益獲得力の強化と、事業継続性を高める取り組み世界的な資源獲得競争の激化や、人件費・物流費の上昇などが予想される環境において、長期的なリスクへの対応や持続的な成長投資のために、利益獲得力のさらなる強化と、事業継続性を高める取り組みが不可欠です。経営基盤であるバリューチェーンを取り巻く課題に、一つひとつ対応していきます。１国産原料調達力の強化２調達先の分散によるリスク回避３環境対応の設備投資４安定的な物流体制の構築５柔軟な生産体制Point02：デジタルトランスフォーメーション(DX)の推進経営戦略実行に欠かせないDXを一層加速させ、持続的成長を支える第２次中期経営計画期間においては、基幹システムの刷新や、デジタル化による働き方の改革（リモート環境整備、クラウド化、ハンコの電子化）などをスピーディーに進めてきました。2019年度からDXの土壌づくりを開始し、既存の枠組みにとらわれないビジネスの創出を目指して活動しています。１既存事業のビジネスモデルの変革２新たなビジネスの創出３革新的な生産性向上４DX文化の醸成とDX推進の仕組み化Point03：挑戦する風土の醸成多様性をイノベーション創出につなげる取り組みと、エンゲージメントの向上経営戦略を実行するには、多様な従業員が主体的かつ意欲的に業務に取り組むことが求められます。特に、トップラインの成長を実現するには、既存の延長線上にはない、新しい課題に挑戦する風土の醸成が不可欠です。従業員一人ひとりが働きがいを感じ、失敗を学びにしながら挑戦を続けることができる環境づくりを進めていきます。１働きがいの向上成長機会の提供ダイバーシティ&amp;インクルージョン２評価・報酬制度の見直し評価の納得性向上適材適所の推進３シニアの活躍能力開発と成果に見合う処遇職務開発①カゴメのサステナビリティに関する考え方カゴメグループが考えるサステナビリティとは、「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業」を目指す事業活動そのものです。私たちは「健康寿命の延伸」「農業振興・地方創生」「持続可能な地球環境」の３つの社会課題に取り組むことで、グループの持続的な成長と社会の持続的な発展の両立を目指します。カゴメは創業時よりトマトの契約栽培の仕組みを確立させ、安定的な調達だけではなく、生産農家との共生も実現させてきました。以来、様々なパートナーとの協働・共助により、自然の恵みを活かした商品を世に送り出しています。2025年のありたい姿である「食を通じて社会課題の解決に取り組み、持続的に成長できる強い企業になる」は、事業活動を通じて社会課題解決に取り組むことで持続的に成長し、社会や自然と共にあり続ける事を意味しています。第３次中期経営計画を迎えるにあたり、改めてこの考え方がカゴメの「サステナビリティの考え方」であると表明し、持続的な成長のために、マテリアリティをはじめとした様々な課題に取り組んでいきます。②マテリアリティの見直し当社は2019年にマテリアリティを特定し、第２次中期経営計画への反映を行ってきましたが、経営を取り囲む環境は日々変化しており、適宜見直しが必要です。第３次中期経営計画の検討に際し、SDGsなどの国際的な目標や、気候変動の深刻化などの経営環境の変化を十分に考慮した上で、マテリアリティの見直しを行いました。見直しにあたっては、経営会議や取締役会での議論の内容や、社外ステークホルダーの評価を踏まえ、これまで17項目あったマテリアリティを整理し７項目としました。ステークホルダーの皆様にもカゴメの活動への理解を深めていただくために、シンプルで分かりやすい表現に改め、加えて、第３次中期経営計画の重点課題との結び付きを明確にすることにより、社内への浸透を図っていきます。今後も社会課題の解決と中長期的な企業価値向上に向けて、役員及び従業員が一丸となって、マテリアリティの課題に取り組んでいきます。また、経営環境の変化やステークホルダーのご意見・ご期待を踏まえ、経営会議や取締役会を中心に議論を重ね、マテリアリティの見直しを継続的に行います。マテリアリティ特定プロセス③７つのマテリアリティの取り組み例マテリアリティ目指す姿（KPIなど）主な取り組み貢献できるSDGs健康寿命の延伸様々な商品や情報により野菜摂取を促進し、人々の健康的な食生活や生活習慣に野菜で貢献する。野菜をとる食生活への行動変容につながる価値開発・情報発信野菜摂取に貢献できる商品の開発・普及貢献できる健康期待領域の拡張農業振興・地方創生農事業や品種開発・技術開発などを通して、持続的な農業の確立を目指す。野菜の産地形成と加工による地域農業ビジネスの振興農業の生産性・持続性の向上する技術・サービス事業活動を通じた国内農産物の魅力発信持続可能な地球環境調達から製品に至るまでの事業活動の環境負荷を低減する。2050年までにカーボンゼロを実現する。2050年カーボンニュートラルに向けた取り組み食品ロスの低減の取り組み水・生物多様性の保全環境負荷が低い原料・資材調達と商品展開安心・安全な商品の提供品質第一・利益第二を実現する。ブランドへの信頼につながる品質向上・お客様との対話持続可能なサプライチェーンの構築環境変化に対応できる安定的な調達基盤と物流体制を構築する。環境・社会的に持続可能な責任ある調達お客様に商品を届け続けられる物流体制の構築多様性の尊重・人的資本の拡充多様性をイノベーション創出、持続的な成長につなげる。ダイバーシティ＆インクルージョン推進によるイノベーションを創出しやすい環境づくり健康経営の推進コーポレート・ガバナンスの強化「自律」のさらなる強化と「他律」による補完で自らの意志で時代に適応するコーポレート・ガバナンスを構築する。コーポレートガバナンス体制の強化適切な情報開示と透明性の確保知的財産戦略の策定・リスクマネジメント＜持続可能な地球環境＞自然の恵みを享受し、お客様にお届けする企業の責任として、持続可能な地球環境への取り組みを進めています。特に気候変動への対応は優先度の高い課題として認識し、CO2排出削減を進めていきます。①品質と環境に対する考え方当社は、安全な原料を調達し、自然の恵みを活かしたものづくりに取り組んできました。当社の事業活動の継続のためには、豊かな自然環境のもとでの持続的な農業の営みが欠かせず、自然を活かしたものづくりを保証する体制と、地球環境の保全を両立させていくことが必要不可欠です。「カゴメが情熱を込めて取り組んできたものづくりと同じ想いで環境保全にも注力することで、持続可能な社会の実現を目指す」という経営の意志を込め、従来の「品質方針」と「環境方針」を統合し、2017年10月に「品質・環境方針」を制定しました。品質・環境方針1.野菜によるおいしさと健康価値で、大切な人の健康長寿に貢献します。2.国内外のパートナーと種子・畑から一貫した安全な農産原料づくりに取り組みます。3.野菜を育む水・土・大気を守り、豊かな自然をつくる農業を未来につなげ、得られた恵みを有効に活用します。4.法令や自主基準を順守し、仕組みや行動をレベルアップし続けることで、安全で環境に配慮した商品をお客様にお届けします。5.お客様へ商品やサービスの確かさをお伝えしつつ、お客様の声を企業活動へ反映します。②CO2排出削減目標の達成に向けた取り組み当社では、CO2排出削減目標の達成に向けて、カゴメグループ全体で積極的な省エネ活動を推進しています。太陽光発電は2017年のKagomeInc.（米国）の工場での導入を皮切りに、オーストラリアや日本国内の工場で導入を進めています。また、2022年１月時点で国内外の２工場において、消費電力を100％再生可能エネルギー（再エネ）で賄っています。そのほかに、長野県の富士見工場から排出される熱やCO2を、隣接する菜園でのトマト栽培に利用する取り組みを開始しています。当社が排出するCO2は、国内工場や、トマト菜園のほか、トマトの搾汁・濃縮を行う海外工場からも排出されています。2020年には、カゴメグループ全体を対象とする「CO2削減プロジェクト」を発足させ、新たなCO2排出削減計画を策定しました。現在は、その計画に従い、国内工場、菜園、海外工場におけるより広範囲で長期的な視点での省エネ施策（製法見直し、高効率設備への更新ほか）、及び再生可能エネルギー利用（太陽光、バイオマス、再エネ証書活用ほか）などに、全社で取り組んでいます。これらの取り組みの結果、2021年度は国際的影響力のある環境非営利団体CDPの「CDP気候変動2021」にて、初めてA－のリストに選定されました。③気候関連財務情報開示タスクフォース（TCFD）への対応ガバナンスカゴメグループは事業の最大のリスクを原料調達の途絶と考えています。地球温暖化による異常気象は、原料産地に大きな被害を及ぼします。このリスクを回避すべく、温室効果ガスの排出量を削減し、地球温暖化防止への取り組みを加速するため、2018年の取締役会で決議したCO2の中長期削減目標を2021年に見直しました。代表取締役社長は、ISO14001に則ったカゴメ環境マネジメントシステムにおいて、トップマネジメントとして気候変動を含む当社の全ての環境活動を統括しています。社長は、環境に関する方針を掲げ、年２回のマネジメントレビューを通して環境マネジメントシステムの有効性を評価し、その改善を指示する責任と権限を有しています。戦略気候変動の顕在化は農作物を原料とする当社にとって大きなリスクになるとともに、長年蓄積された技術を活用することで機会にもなり得ます。下記はカゴメグループにおけるリスクとその対応策及び機会の一例です。＜カゴメグループのリスク対応策及び機会の一例＞リスク項目対応策や機会短期・中期的■異常気象、気象パターンの変化■水ストレスによる生産量減少■気候変動に対応できる野菜品種の獲得・販売■最小の水で生産できるトマト栽培システムの開発と利用長期的■炭素価格上昇■生活者の行動変化■生物多様性の損失■CO2排出削減目標の引き上げと達成に向けた取り組み■環境配慮商品や認証品の積極的な開発■生きものと共生する農業の提案と普及※詳細については、Webサイトをご覧ください。https://www.kagome.co.jp/company/csr/environment/activity/globalwarming/これらの気候変動のリスクと機会は、事業活動そのもののリスクや機会であるため、その他のリスクとともに事業計画に組み込まれています。リスク管理当社はリスク管理の統括機関として「リスクマネジメント統括委員会」を設置し、代表取締役社長を議長として、リスクの対応方針や課題について、優先度を選別・評価し迅速な意思決定を図っています。特定した気候変動に関するリスク及び機会は環境マネジメント３ヶ年計画※の中で課題化し、全社で取り組んでいます。※カゴメ環境マネジメント計画の課題とKPIについては、ホームページをご覧ください。https://www.kagome.co.jp/company/csr/environment/plan/指標と目標当社は、2050年までに当社グループの温室効果ガス排出量を実質ゼロにすることを目指して、2030年に向けた温室効果ガス排出量の削減目標を策定し、SBT（ScienceBasedTargets）イニシアチブ※の認証を取得しました。当社グループのScope１およびScope２の温室効果ガス排出量の削減目標について、「1.5℃目標」に見直しています。※企業の温室効果ガス排出削減目標が、パリ協定が定める水準と整合していることを認定する国際的イニシアチブ項目目標（2020年対比）2020年度実績(t)Scope１及びScope２2030年度までに2020年度の温室効果ガスの排出量を42％削減（1.5℃目標）143,524Scope３2030年度までに2020年度の温室効果ガスの排出量を13％削減1,315,239(2021年度実績は、第三者検証後にCSRサイトにて公開)Scope１：事業者自らによる温室効果ガスの直接排出（燃料の燃焼、工業プロセス）Scope２：他社から供給された電気、熱・蒸気の使用に伴う間接排出Scope３：Scope１、Scope２以外の間接排出（事業者の活動に関連する他社の排出）④水の保全当社は、商品の原料となる作物の栽培に水を使い、加工工程でも多くの水を使用しています。活動する地域の水資源を守るため、「カゴメグループ水の方針」を制定し、それぞれの地域に合った対策を進めています。水リスクを把握するために行った調査では、米国の干ばつやオーストラリアの大雨・干ばつのリスクが分かり、オーストラリアでは大雨のリスクが高い時期をずらしてトマトの栽培を行うなどのリスク回避を行っています。干ばつの対策としては、冬に工場で使用した水をダムに溜め、春に近隣農家に提供し、水の再利用に努めています。また、生産量当たりの水の取水量を前年度比１％削減することを目標としており、2021年度の国内工場では、生産量当たりの取水量を前年度比１％削減しました。このような取り組みが評価され、2021年度は、国際的影響力のある環境非営利団体CDPの水資源管理に関する企業調査「CDPウォーターセキュリティ2021」にて、初めて最高位のAリストに選定されました。カゴメグループの水の方針1.カゴメグループおよび主要サプライヤーでの水リスクを把握します2.地域の水資源を守るため、取水量の削減に努め、水を大切に使用します3.使用した水は、きれいにして地域に還します4.水リスクの高い事業所においては、その地域に合った水の対策を推進します⑤環境負荷低減の取り組み─プラスチックに関する取り組み─プラスチックの使用による環境負荷の低減を目指して、2020年に「カゴメプラスチック方針」を制定しました。具体的な目標として、2030年までに、紙容器飲料に添付している石油由来素材のストローの使用を無くし、資源循環可能な素材（植物由来素材や紙素材）へ置き換えることとしています。また、飲料ペットボトルにおいて、2030年までに、樹脂使用量全体の50％以上をリサイクル素材または植物由来素材とします。このほか、工場でのリサイクルの推進や全国事業所の環境美化活動に継続して取り組んでいます。プラスチック方針（要約）課題これまでの具体的な活動１過剰なプラスチックの使用をなくし、使用量の削減を推進する容器のプラスチック使用量削減ケチャップチューブ容器の軽量化PETボトル容器の軽量化２リサイクル素材や植物由来素材への置き換えを進める紙容器：2030年までに、石油由来素材ストローの使用をゼロにストロー・キャップへの植物由来素材使用紙容器ストローへ植物由来素材５％配合紙容器キャップの100％植物由来素材化紙容器に紙ストロー採用PETボトル：2030年までに、50％以上をリサイクル／植物由来素材にボトルtoボトルリサイクルトマトジュース265gリサイクルPETボトル化３工場のゼロエミッションを継続ゼロエミッションの継続分別基準にもとづいたリサイクルの徹底４全国事業所の環境美化活動を継続して実施地域の環境保全活動の推進事業所ごとの河川や海での美化活動を計画⑥生物多様性の保全カゴメグループ生物多様性方針カゴメグループ生物多様性方針(項目のみの抜粋)当社は創業以来、農業によってもたらされる「自然の恵み」を活かした事業活動を行ってきました。この事業活動を将来にわたり持続的に行っていくために、事業における様々な場面で生物多様性の向上に努めていくことを「カゴメグループ生物多様性方針」で定め、活動を行っています。詳細はホームページをご覧ください。サプライチェーンでの保全社内外のパートナーとの協働①遺伝資源の維持と利用②農業の環境負荷低減③農地と周辺の生態系保全④調達品の環境負荷低減⑤輸送時の配慮⑥工場の環境負荷低減⑦製品・サービスへの配慮⑧社内外への浸透⑨社外との対話⑩情報公開⑪社会貢献⑫根本原因への対応https://www.kagome.co.jp/company/csr/environment/activity/biodiversity/事例１外来種のハチを使用しない受粉当社の生鮮トマトは大型温室で栽培されていますが、多くの大型温室ではトマトの受粉にハチを使用します。外来種のセイヨウオオマルハナバチが、特定外来生物の候補に挙がっているため、当社が直接管理する大型温室では、2004年から在来種のクロマルハナバチに切り替えました。当初このハチの繁殖技術はまだ確立されておらず、トマトの品質や経済性への影響も不透明でしたが、当社が技術確立を後押しし、今は日本の生鮮トマト栽培の全量をクロマルハナバチで賄えるまでに技術が確立されています。事例２遺伝資源の維持と活用イノベーション本部は、民間企業では世界有数の約7,500種のトマト遺伝資源を有しています。様々な遺伝的特徴を持ったトマトの種子を収集し、交配を重ねて新たな有用品種を生み出しています。種子は一定の温度、湿度で保管していますが、年数が経つと発芽率が落ちるため順次更新し、貴重な遺伝資源を絶やすことなく維持しています。事例３農薬と肥料の使用方法への配慮国内の加工用トマトの栽培において、環境に配慮した使用農薬を厳選して「カゴメ使用農薬指針」を設定し、使用を推奨しています。また、作付け予定の畑の土壌を必要に応じて事前分析し、施肥設計の指導や生育診断を行い、最適な肥料の使用量を決定することで、土壌への過剰な肥料の使用を抑制しています。担当役員メッセージ当社は、これまでも社会課題の解決による持続的な成長を「ありたい姿」として掲げてきました。新型コロナウイルス感染症による日常生活の変化や異常気象の頻発によって、SDGsやサステナビリティへの関心が高まっており、第３次中期経営計画においては、社会課題解決と事業成長の両立が、一層重要になってきていると感じています。特に自然環境への取り組みは、「畑を第一の工場」として農業と共存し、農産物を調達して加工・販売する当社にとって優先度の高い課題であり、サプライチェーン全体で取り組んでいます。農業においては、気候変動に対応する品種開発やスマート農業への取り組みを進めており、国内・海外の工場では、グリーン電力化によるCO2排出削減や製法見直しによる水使用量削減などの具体的な課題に取り組んでいます。食品企業共通の課題である容器包装におけるプラスチック使用量の削減・資源循環可能な素材化やフードロスの削減も含めた環境負荷低減課題に、この４年間でさらにスピードを上げて取り組み、社会に貢献し、ステークホルダーの皆様の期待や要求に応えられるものにしていきます。＜多様性の尊重／人的資本の拡充＞持続的な成長を実現するためには、多様な知と知の組み合わせによる新たな価値創造が不可欠です。そのために、自律的にキャリアを構築できる人材づくりと、多様な視点を活かし機能させる組織風土の醸成を進めます。①ダイバーシティ＆インクルージョン（D&amp;I）経営戦略上の位置付けカゴメにおけるダイバーシティ推進は、持続的に成長できる強い企業になるための経営戦略の一つです。従業員それぞれの多様な考え方や経験を活かすことで、新しい価値創出を目指します。第３次中期経営計画における、ダイバーシティの取り組み2014年から開始した「働き方の改革」は、個人の事情や制約があっても「働きやすい」環境づくりを目標とし、各種人事制度・施策の導入や、各組織でのマネジメントにより、様々な改善に取り組み、「働きやすさ」は大幅に向上しました。第３次中期経営計画においては、ダイバーシティ&amp;インクルージョンのステージを一段上げ、心理的安全性の確立やプロジェクト型の成長機会の提供などを通じ、多様な考え方やバックグラウンドを持つ人材を活かす環境づくりに取り組むことで、イノベーションが生まれやすい素地を整備します。ダイバーシティ＆インクルージョンの取り組み2022年度重点活動(テーマ)■多様な考え方、バックグラウンドを持つ人材を活かす土台として、「本音で意見が言い合える」心理的安全性の高い職場づくりに向けた取り組みを強化する。■多様な考え方、バックグラウンドを持つ人材が活躍できる環境づくりに向け、ダイバーシティ＆インクルージョン推進領域を拡充。特に「SOGI※」「障がい者活躍」領域の取り組みを強化する。※SOGI：SexualOrientationandGenderIdentityの頭文字。性的指向及び性自認という概念を表す言葉。具体的な取り組み心理的安全性の浸透・職場風土に与える影響が大きく、チームづくりの要となる管理職のマインド・スキル向上のための施策の展開・ダイバーシティ＆インクルージョン推進の目的理解と心理的安全性を浸透させるための活動体として「ダイバーシティ委員会」を位置づけ、ボトムアップ活動を推進ダイバーシティ＆インクルージョン推進領域の拡充・SOGIや障がい者に対する理解啓発(ソフト)と制度・環境整備(ハード)を両輪とする取り組みの推進・ダイバーシティ委員会内に有志サークル・コミュニティを立ち上げ、重点テーマに関わる最新動向研究や委員会活動アイデアを発表女性活躍の推進カゴメは2040年までに、社員から役員まで各職位の女性比率を50％にすることを長期ビジョンに掲げ、女性活躍の推進に取り組んでいます。女性比率50％はイノベーションを生み出すために多様性ある集団となるための指標の一つです。これにより、多様な人材にとって働きがいがあり、多様性が活かされる組織になることで、イノベーションを創出し、持続的な成長を実現していきます。女性活躍推進法行動計画(2022年３月までの目標値)目標１総合職新卒採用における女性割合を60％以上にする。58％(2021年４月入社者)目標２2010年度前後(9～11年度前)採用女性の継続就業割合を男性比1.0以上にする。1.0(2010～2012年入社者)目標３2017～2019年採用女性の３年後継続就業割合を男性比1.0以上にする。1.0(２年後経過時点)目標４管理職(課長級以上)に占める女性割合を12％以上にする。8.4％(2021年11月１日時点)②人権への配慮カゴメグループ行動規範の一つ「人権の尊重」カゴメ「行動規範」には３つの柱があり、その一つが「人権の尊重」です。「人権の尊重」には、カゴメグループ従業員の日頃の行動の軸となることが３点示されています。カゴメグループ行動規範(「人権の尊重」を抜粋)個人の尊重差別の禁止ハラスメントへの取り組み個人とそのプライバシーを尊重し、従業員の持つ多彩な能力と多様性を、最も価値のある資産として認め合います。職場においては、すべての人を公正・公平に処遇します。人権の侵害となる、あらゆる不当な差別を絶対に許しません。社内外を問わずあらゆるハラスメントを生まない、許さない風土を作ります。見て見ぬふりは致しません。人権の尊重を実行する取り組み１．原材料・サプライチェーン安心・安全な原材料の調達はもとより、ビジネスパートナーである調達先とともに持続可能な社会の実現に貢献するために「CSR調達方針」、及び国内外の調達先に対しての具体的事項である「カゴメサプライヤーCSR行動指針」を制定しました。これらをもとに、人権へ配慮した調達活動を推進しています。参考リンク：https://www.kagome.co.jp/company/csr/supplier/２．職場におけるハラスメントハラスメントは、防止のための仕組みがあっても、防止する意識が下がれば減らない根深い問題です。当社は誰もがハラスメントを行う可能性があることを自覚して相手を思いやって行動し、相談しやすく見て見ぬふりをしない風土を作るために、ハラスメントに対して毅然とした対応を行います。参考リンク：https://www.kagome.co.jp/company/csr/management/compliance.html対策方針：「行動規範」「ハラスメント撲滅実施細則」の