株式会社魚力
有価証券報告書－第38期(令和3年4月1日－令和4年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであります。(1）経営方針2019年４月に新たに企業理念を制定いたしました。使命（ミッション）「魚によって、世界の人々を健康で幸せにする」及び将来像（ビジョン）「魚食文化を守り、日本の水産業の発展に貢献する」から成る企業理念の下、これまで同様に国内の基幹事業をベースとしながら海外への展開を見据え、また、ＳＤＧｓや社会貢献にも心を配りながら、努力を重ねてまいります。(2）経営環境当社グループは小売業を柱とし、そのほかに飲食業、卸売業を営んでおりますところ、いずれにおいても鮮魚及び魚加工品を主な商品としております。事業基盤とする国内市場において、魚価の上昇、供給量の減少、代替品（肉類）へのシフト、嗜好の変化などにより、魚食が減少する状況にあります。このような中、天然の魚資源の枯渇化の進行や、海外における魚食普及に伴う魚価の高騰、原油価格上昇に起因する諸コストの増大など、当社グループを取り巻く経営環境はより一層厳しくなるものと考えております。一方、地球的規模で地上からの供給に代わるタンパク質の供給源として、また、国内外において拡がる健康志向などから、養殖業を含む水産業、また、水産物に対する注目度は高まっております。このような中、「良い魚を鮮度良く、より安い価格で提供する」という当社創業以来の精神を継続して持ち続け、お客様の支持を絶対的なものとするとともに、日本の伝統文化である魚食の普及に取り組み、経営基盤をより確固たるものにしたいと考えております。なお、次期につきましても引き続き、新型コロナウイルス感染症拡大の影響が強く残り、世界やわが国がその影響から脱するまで長期間を要すると考えられます。このような中、特に飲食事業について売上高への甚大な影響は避けられません。また、小売事業や国内外に対する卸売事業についても先行きの不透明感が拭えません。(3）経営戦略等当社グループは、強みである鮮魚の仕入力、販売力と経営実績によりつくられた信用力を活かして、国内外で活躍する「魚」総合企業をめざすことを基本的な経営戦略としております。この実現のために、基幹事業である鮮魚及び寿司の小売事業の事業内容の強化が重要であります。海外での需要の高まりに伴う魚価高騰、エネルギーコスト上昇による物流費増加などに対応し、バイイングパワー強化・物流体制見直しにより原価低減を行うとともに、「旬の生」商品を強化し品質での差別化を図ってまいります。また、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ（筋肉体質の店舗網）の構築に取り組んでまいります。商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。飲食事業につきましては、人員配置の見直しなどにより労働生産性を追求し販売管理費を削減すること、また、仕入・配送を合理化し粗利益率を改善することにより営業利益を確保することが喫緊の課題です。また、卸売事業を当社グループの事業の新たな柱とすべく、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、米国既存取引先とのパートナーシップ強化・販売数量拡大、米国を中心に新たな販売先の開拓を行ってまいります。一方、天然の魚資源の枯渇化に備え養殖魚の安定的調達のため養殖業者との資本・業務提携を行い、新たな時代のニーズに対応した商品開発や品揃えに対応してまいります。これらの事業を円滑かつ効率的に推進するため、グループとして物流の効率化に取り組んでおります。従来は豊洲市場を拠点とするチルド物流及び神奈川県内の冷凍倉庫を拠点とする冷凍物流の２本の物流ルートを利用しておりましたが、2019年度において豊洲市場を拠点にこれらを一本化いたしました。これにより物流オペレーションの効率化、物流コストの削減が実現しております。また、併せてグループ情報システムのレベルアップを図ってまいります。なお、引き続き、新型コロナウイルス感染症拡大への対応が大きな課題となりますが、「(5）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題」において後述いたします。(4）経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等成長性が直接的に分かりやすく表現されることから、売上高、営業利益、期末店舗数などを経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標としております。(5）優先的に対処すべき事業上及び財務上の課題現状の課題として第一に、店舗運営力の強化が重要と考えております。当連結会計年度末において96店（うち小売店81店）を首都圏中心に出店し、１都３県において鮮魚専門店としてドミナント化を実現しております。しかしながら、小売業界においては業態を超えた企業間の競争がますます激化しております。食品スーパーはもとよりコンビニエンスストア、ネット販売などとの競争においては、これまで培った鮮魚専門店ならではのノウハウや知見を活かし、今まで以上に顧客のニーズに対応した商品開発や品揃えに注力し、季節感や活気のある売り場を提供するとともに、サービスレベルの向上を図る必要があります。そのため、社員の販売技術や加工技術のレベルアップを図るとともに、パート・アルバイトの職域拡大と早期戦力化に取り組み生産性の向上に努めてまいります。一方、仕入れにおいて、魚価の高騰、原油価格上昇に起因する諸コストの増大など新たな需給環境に対応し、仕入条件や物流体制の見直しなど原価低減のための努力を行ってまいります。また、ウクライナ情勢の緊迫化・長期化により強まるロシア産海産物に関する供給懸念に対し、長年に亘り培ってきた豊洲市場の卸売業者、配送業者との強いリレーションを活かしサプライチェーンの維持、商品の調達に万全を期してまいります。次に、収益性に裏付けられた成長の追求があげられます。当社は、小売事業において一定の売上が見込まれるターミナル駅近隣の商業施設への出店を基本としておりますところ、首都圏を中心とした店舗開発情報の収集に力を入れ、十分な収益性の確保が期待される物件の開発に取り組むこと、あわせて、大型ショッピングセンターなど郊外立地への出店を本格的に進めることも重要であります。一方、人手不足の深刻化が供給制約となり当社にとっても際限なく新規出店を行える環境ではないため、出店先との交渉、既存店舗からの退店を含め、限られた経営資源を効率的に活用できる最適な店舗ポートフォリオ（筋肉体質の店舗網）の構築をめざすことも重要であります。これに先立ち、既存店の収益性を継続的に検証し、収益性が不十分な店舗については商品仕入面の取り組みを含め改善のために努力を尽くしてまいります。当社は豊洲市場を拠点にチルド物流及び冷凍物流を一本化した物流網を有しており、バイイングパワーに裏打ちされた仕入力、効率的な物流力が収益性を高める力となっております。このほか、所謂ｅコマースなど新たな販売手法・ルート開拓への取り組みを行ってまいります。商品としては、鮮魚店併設の寿司店において鮮魚売場との連携を強化するなど、特に寿司の販売強化を図ってまいります。他方、飲食事業においては、作業効率の向上、幹部・スタッフ含め人員配置の見直しなどにより労働生産性を追求し販売管理費を削減すること、また、隣接する当社鮮魚店との連携も取りながら仕入・配送を合理化し粗利益率を改善することにより営業利益の確保を図ってまいります。更にアフターコロナにおいては、「魚力鮨」「魚力寿司」といった寿司ブランドの浸透、確立をめざしてまいります。また、卸売事業においては、国内での事業拡大に加え、海外で高まる水産物需要に応え、米国既存取引先とのパートナーシップ強化・販売数量拡大、米国を中心に新たな販売先の開拓を行ってまいります。これらの施策を推進する人材の確保と育成は喫緊の課題であります。当社の将来を担う経営幹部や店舗管理職の育成は不可欠であり、採用活動の強化及び社員教育の充実を図ってまいります。店舗の重要な戦力となるパート・アルバイトの確保は昨今困難な状況となっており、従来の募集活動に加え社員紹介制度やホームページを活用した募集などにより人員の確保を図っております。なお、次期につきましても引き続き、新型コロナウイルス感染症拡大への対応が大きな課題となりますところ、各店舗の立地による繁閑状況の変化に柔軟に対応した人員の効率的配置など店舗運営経費削減のための努力を行い、また、マスク・消毒液などの物品を確保し、各ディベロッパーの指導に従いつつ店舗での感染拡大の防止に努めております。他方、社内において、従業員の安全確保を第一とし社内での感染者発生及び感染拡大の防止に努めるという考え方に基づく対応方針を策定し適用しております。本社において可能な限りリモートワークを導入するなど事業を継続していくための取り組みを行っております。財務上の課題について、当社グループの自己資本比率は80％を超える水準であり、強い企業体質を保っておりますが、2022年４月東京証券取引所プライム市場への移行に際し、同市場の上場維持基準のうち「１日平均売買代金」が基準を充たしておりませんでした。このため、2021年12月に「新市場区分の上場維持基準の適合に向けた計画書」を開示し、2022年までに上場維持基準を安定的に充たすため、①企業価値向上による株価の引上げ、②新規株主獲得による売買高の増加を課題とし各種取組を進めてまいります。