オムロン株式会社
有価証券報告書－第85期(令和3年4月1日－令和4年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものです。(1)経営方針①当社グループの企業理念当社グループでは、1959年に創業者・立石一真が、社憲「われわれの働きでわれわれの生活を向上しよりよい社会をつくりましょう」を制定しました。その後、社憲の精神を企業理念へと進化させ、時代にあわせて改定しながら、事業発展の原動力また求心力として数々のイノベーションを生み出し、社会の発展と人々の生活の向上に貢献してきました。当社グループでは、この企業理念を社員一人ひとりが実践することで、事業を通じた社会的課題の解決を目指しています。このためには、世界中の社員の誰もが企業理念の考え方を理解し、行動することが重要であり、現在、グローバルレベルで企業理念の実践を強化しています。当社グループは、これからも企業理念の実践を通じて、企業の社会的責任を果たすとともに、持続的な企業価値の向上を目指します。なお、今後も企業理念を実践し、社会の発展と企業価値の向上に努めていく当社の経営の根幹は普遍であることを明確にするために、第85期定時株主総会に同企業理念を定款に記載する旨の議案を上程し、株主様の賛成を得て定款の一部を変更しました。②当社グループの企業理念に基づく経営の構造当社グループでは、すべてのステークホルダーに対して、事業を通じて企業理念を実践していくための経営の姿勢や考え方を示すものとして、「経営のスタンス」を宣言し、「長期ビジョン」「オムロングループマネジメントポリシー」「ステークホルダーエンゲージメント」の各方針に体系化し、実践しています。(2)長期ビジョン「ValueGeneration2020」の総括（2011年度～2020年度）当社グループは、2011年度から2020年度まで、10ヶ年の長期ビジョン「ValueGeneration2020」（以下、VG2020）を掲げ、「①収益力の向上」、「②自走的成長の実現」、「③変化対応力の発揮」、「④サステナビリティ経営の実践」を行いました。また、2020年度に発生した新型コロナウィルスの感染拡大を踏まえ次期長期ビジョンの開始を遅らせ、2020年度と2021年度の２年間は、ニューノーマル時代における持続的な成長を実現するための事業変革を加速させる、次の長期ビジョン（2022～2030年度）に向けての期間としました。＜2020～2021年度の位置づけ＞2011年度から2021年度までの期間の成果は次の通りです。①収益力の向上ROICを基準としたポートフォリオマネジメントを徹底し、車載事業の売却や低収益事業の収束を実行し、事業ポートフォリオを利益率とシェアが高い制御機器事業とヘルスケア事業に絞り込み経営資源を集中させてきました。その結果、全売上高に占める両事業の構成比を2011年度の54%から2021年度は74%と大きく引き上げました。稼ぐ力の向上を表す指標としてこだわってきた売上総利益率は、2021年度36.8%から2021年度45.5%へと、8.7ポイント向上させました。また、ROICは、2011年度の4.8%から2021年度は9.6%と、4.8ポイント向上させました。営業利益は、2011年度の401億円から2021年度は893億円と、年率8.3%伸ばし、過去最高を達成しました。営業利益率は、2011年度の6.5%から2021年度は11.7%と、5.2ポイント向上させました。オムロンの収益力は、この11年間で着実に高まりました。＜セグメント別売上構成比率の変化・収益関連指標の推移＞②自走的成長の実現VG2020のゴールとして掲げた「売上高１兆円」に向けて、2017年度まではほぼ計画通りに成長を続けてきました。しかし、2018年度の後半以降、米中貿易摩擦やコロナショックによる経済環境の変化などの影響を受け、売上減少に転じました。また、事業ポートフォリオの最適化のために行った、車載部品事業の売却やバックライト事業の収束も売上減少の要因となりました。2021年度は前年から売上が大きく回復したものの、１兆円の目標は未達に終わりました。事業環境の変化など、逆風を跳ね返す「自走的成長の実現」はまだ道半ばです。＜売上高の推移＞③変化対応力の発揮VG2020期間および2021年度では、グローバルな事業拡大を支える統合リスクマネジメントに取り組み、変化対応力を向上させてきました。また、生産性の更なる向上と変化に強いレジリエントな体質の構築を目的に、生産拠点やサプライチェーンの最適化に取り組んできました。制御機器事業ではM&amp;Aによる新規事業の獲得に加え、顧客のグローバル展開への対応を目的に、2011年度は４カ所だった生産拠点を2021年度８カ所へ増加させました。ヘルスケア事業でも、M&amp;Aを活用して生産拠点を2011年度の３カ所から2021年度５カ所に増加させました。これにより主要市場である米州と欧州の需要変動に迅速に対応することができるようになりました。一方、電子部品事業においては、小規模な生産拠点を統廃合することで、生産性を向上させました。2021年度にはサプライチェーンの混乱が顕在化しましたが、VG2020期間で再編した生産拠点で増産対応を行うとともに、機動的な設計変更や代替部材の調達により部材の確保を行いました。これらの変化対応力を発揮した結果、コロナ禍においても、２年連続で営業利益成長を実現いたしました。④サステナビリティ経営の実践サステナビリティ課題への取組みも大きく進化させてきました。VG2020では、事業戦略とサステナビリティ重要課題の双方を同様に重要と位置付けて企業価値向上に取り組みました。2017年度にスタートした中期経営計画においてはサステナビリティ目標を組み込み、取締役の中期業績連動報酬に、第三者機関の調査に基づくサステナビリティ評価の採用などを実施してきました。また、全社でのサステナビリティマネジメント構造を構築し、取締役会の監視・監督の下、執行部門においてサステナビリティ課題への取組みを推進しました。具体的には、制御機器事業において、モノづくり現場のデジタルトランスフォーメーション（DX）化を加速するソフトウェア拡充するなど革新アプリ累計247件の創出、ヘルスケア事業においては、血圧計の累計販売台数３億台の実現やグローバルでの遠隔診療サービス拡充など、事業を通じて社会的課題の解決を行ってきました。また、VG2020期間および2021年度を通じて海外重要ポジション現地化比率は2011年度の31％から2021年度は80％へ、障がい者雇用率は2014年度の2.4％から2021年度は3.1％となり、2022年3月の国内の法定雇用率2.3％を大きく上回る水準での障がい者雇用を実現しております。温室効果ガス排出量削減への取組みにおいては、オムロンの省エネ技術を自社のサイトに徹底的に取り入れ2016年度比で排出量を当初目標の４％削減を上回る50％削減を実現するなど、サステナビリティ課題への対応を確実に進化させることができました。＜VG2020期間および2021年度での主なサステナビリティ課題への取組み成果＞（注）１RBA：ResponsibleBusinessAllianceの略。電子業界を中心とするグローバルなCSRアライアンス。RBAに準拠したセルフチェックを実施。２Boost5：心身の健康状態を把握するための重点テーマ5項目(運動・睡眠・メンタルヘルス・食事・タバコ)を選定し、指標化したもの。なお、2021年度に設定した注力ドメインのサステナビリティ目標、およびその他のサステナビリティ目標は以下のとおりです。＜事業を通じて解決するサステナビリティ課題の目標と実績（2021年度）＞＜ステークホルダーの期待に応えるサステナビリティ課題の目標と実績（2021年度）＞（注）１TOGA：theOMRONGlobalAwardsの略で、2012年にスタートした、企業理念実践の物語をグローバル全社で共有しオムロンの強みの源泉である企業理念を全社員に実践させ、共感と共鳴の輪の拡大を促す取組み。TOGAについての詳細や事例については弊社HPをご参照ください。https://www.omron.com/jp/ja/about/corporate/vision/initiative/#fourth２VOICE：社員エンゲージメントサーベイ３OMCX：エリア本社４当社グループの生産高80％以上を占める生産拠点（軽微な生産は除く）５OCR：オムロングループルール６以下のサステナビリティ目標に対する2021年度の実績は、第三者機関による限定的保証業務を受け、今年度発行の統合レポートに掲載する予定です。・海外重要ポジションに占める現地化比率・女性管理職比率・障がい者雇用率７以下のサステナビリティ目標に対する2021年度の実績は、オムロンコーポレートサイトに掲載し、ビューローベリタスジャパン株式会社による限定的保証業務により第三者保証等を実施中であり、2022年６月中に完了する見込みです。・温室効果ガス排出量（Scope１・２、およびScope３カテゴリ１,２,３,６,７）・環境貢献量８上記限定的保証業務は、いずれも国際監査・保証基準審議会の国際保証業務基準（ISAE）3000「過去財務情報の監査又はレビュー以外の保証業務」に準拠した業務です。これらの取組みの結果、オムロンは社外から高い評価を得ています。VG2020期間および2021年度を通じ、財務価値に加え、サステナビリティ課題への取組みを強化することで、オムロンは、DJSIワールドをはじめ世界標準のさまざまなインデックスへ組み入れや表彰を受けています。＜第三者評価の推移＞⑤2011年度から2021年度における企業価値向上以上のVG2020期間および事業変革期と位置付けた2021年度の11年間を通じた取組みにより、オムロンの企業価値は、企業価値の創造を表す指標の一つである「株主総利回り（TSR）」が約４倍となるなど、大幅に向上しました。＜TSRの推移＞⑥次期長期ビジョンに向けた課題①から⑤で述べたように、2011年度から2021年度においては、企業価値を向上させる大きな成果を上げましたが、同時に課題も出てきています。それは、「変化対応力のさらなる向上」、「自走的成長の実現」、そして「企業運営の進化」です。特に、部材調達に関しては大きな課題が残ったと認識しています。また、直近においては、ロシアによるウクライナへの侵攻など国際情勢がさらに不透明なものになっており、これまで以上に変化を察知する力の向上や、供給力の向上を含むバリューチェーンの再構築が重要になってきています。また、不確実性の高い事業環境下でも自走的な成長を実現するためには、今後拡大する事業機会において、新たな価値創造による成長とM&amp;Aによる非連続な成長がともに必要となります。加えて、その成長を支える企業運営も同時に進化させなければなりません。DX基盤の構築やダイバーシティ＆インクルージョンの推進などをさらに進化させる事が重要です。このような振り返りを踏まえ、長期ビジョンを作成しました。(3)長期ビジョン「ShapingTheFuture2030」（2022～2030年度）VG2020期間および2021年度での成果と課題を踏まえ、2022年度から2030年度までの新たな長期ビジョン（呼称：「ShapingTheFuture2030」、略称：「SF2030」）を策定し、スタートさせました。当ビジョンにおいては、社会が変革期を迎える中、オムロンがその存在意義を発揮し、より多くの社会的課題の解決を通じて社会の発展に貢献し続けるため、自らの変革と新たな価値創造のストーリーを定めました。この長期ビジョン「SF2030」のもと、事業の成長とサステナビリティ課題への取組みを一体化して進化させ、企業価値を向上させていきます。①SF2030ビジョンステートメント長期ビジョン「SF2030」には、「オムロングループ全社員が企業理念を実践し、センシング＆コントロール+Think技術で、持続可能な社会をステークホルダーとともにつくっていく」という思いを込めています。②オムロンの存在意義オムロンの存在意義は、「事業を通じて社会価値を創出し、社会の発展に貢献し続けること」です。これは、これからも決して変わることはありません。（注）正しく利益を得るとは、自社の利益のみを優先するのではなく、社会的責任（安心安全な製品・サービスの品質確保、カーボンニュートラルの実現、人権尊重など）を果たすことを前提とした企業活動により適切な利益を得ること。③オムロンが想定する2030年の社会私たちは、効率や生産性を追求する「工業社会」を経て、物質的な豊かさを手に入れました。しかし人々の価値観はモノの豊かさから心の豊かさに大きく変化しています。例えば、人々の環境問題に対する意識、仕事に対する価値観は大きく変わってきています。サステナブルな製品や生活を選択することはもちろん、仕事においても、自分の能力を発揮できる仕事を通じ、ワークライフバランスを見つめなおす動きが加速しています。新たな社会・経済システムへの移行期である現在、そして次の10年は、新旧の価値観がぶつかりあい、社会・経済システムへのひずみが生じることにより社会的課題が次々に発生する時代の転換期にあると考えています。オムロンはこれらの社会的課題を解決することで社会価値を創出し、社会全体の豊かさと自分らしさの追求が両立する社会の実現に貢献し続けます。④オムロンが創出する社会価値社会価値の創出に向けて、オムロンは、社会に与えるインパクトが大きく、オムロンの強みであるオートメーションと顧客資産や事業資産を活かす観点から、３つの社会的課題「カーボンニュートラルの実現への貢献」、「デジタル化社会の実現への貢献」、「健康寿命の延伸への貢献」を設定しました。カーボンニュートラルの実現を通じて地球温暖化問題へ取り組み、安心・安全・便利な暮らしと自然環境の両立を実現するエネルギーシステム作りに貢献します。デジタル化社会の実現においては、年齢や貧富の差に関わらず、必要な情報を必要な人が得ることができる状態を作ることが求められています。オムロンは、誰もがその恩恵にあずかることができるデジタル化社会の実現を通じて格差社会から生まれる問題の解決に取り組み、人々があらゆる制約から解放され、楽しく創造的でかつ、持続可能な社会を実現するものづくりやインフラ作りに貢献します。また、高齢化が進む社会において、健康寿命を延ばすことは、個人はもちろん、家族が幸せな生活を送るためにとても重要なことです。加えて、医療費の抑制といった観点からも重要です。オムロンは健康寿命の延伸のためにあらゆる人が健康で豊かな自立した人生を送るためのヘルスケアシステムを構築することで高齢化社会における問題の解決に真正面から取り組んでいきます。＜オムロンが捉える社会的課題と創出する社会価値＞これらの３つの社会的課題の解決による社会インパクトを最大化するために、長期ビジョン「SF2030」より、グループのドメインを見直し、改めて４つのドメインを設定するとともに同領域での社会価値を定めました。インダストリアルオートメーションでは、「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」への貢献を目指します。ヘルスケアソリューションでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」への貢献を目指します。ソーシャルソリューションでは、「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献を目指します。デバイス＆モジュールソリューションでは、「新エネルギーと高速通信の普及」への貢献を目指します。＜４つのドメインが創出する社会価値＞インダストリアルオートメーションインダストリアルオートメーションでは「持続可能な社会を支えるモノづくりの高度化」へ貢献します。これまでオムロンは、i-Automation!で、お客様との共創を通じてアプリケーションを創出し、様々な業界のモノづくりの技術革新や人手不足の解消、生産性の向上を実現させてきました。これからは、i-Automation!をさらに進化させ、生産性とエネルギー効率の最大化による地球環境との共存や、人の可能性を最大発揮できる製造現場の構築や業務プロセスの改善やエンジニアリング領域の業務効率向上を通じて作業者の働きがいも両立させるサステナブルな未来を支える製造現場を構築していきます。ヘルスケアソリューションヘルスケアソリューションでは、「循環器疾患の“ゼロイベント”」へ貢献します。これまでオムロンは、医療品質の家庭用デバイスをグローバルに普及させ、家庭で計測した血圧データを用いた診断・治療プロセスをつくり、脳・心血管イベント発症の予防に貢献してきました。これからは、イベント発症を未然に防ぐ、新しい予防医療の仕組みを構築することで、誰もが自然と健康に暮らすことのできる社会、質の高い医療を誰もがどこでも受けられる社会の実現を目指していきます。その社会に向けて、日常生活下でバイタルデータが測定できるデバイスの創出、医師の診断・治療の意思決定を支援するアルゴリズムを用いた遠隔診療サービスの導入や、新しい予防医療サービスの開発を実現します。ソーシャルソリューションソーシャルソリューションでは、「再生可能エネルギーの普及・効率的利用とデジタル社会のインフラ持続性」への貢献を目指します。オムロンはこれまで、太陽光発電や蓄電池の普及に貢献してきました。これからは、進化したエネルギー制御技術で発電の不安定さを解消し、再生可能エネルギーのさらなる普及に貢献します。また、社会インフラ領域においては、様々な機器、施設の運用現場を熟知し、日本全国を網羅するサービス網を通じ、運用・保守を支えてきました。これからは、現場システムの効率的な運用を支援するマネジメント＆サービスで、運用・保守プロセスを革新していきます。デバイス＆モジュールソリューションデバイス＆モジュールソリューションでは、「新エネルギーと高速通信の普及」に貢献します。オムロンはこれまで、電気を繋ぐ・切る技術で、高い性能と品質を持つリレーやスイッチを顧客の製品に組み込み、グローバルに広く提供してきました。これからは、環境負荷の低いエネルギーの導入によりあらゆる機器が直流化します。この変化を踏まえて、オムロンは、放電を安全に制御する技術や故障タイミングを事前に検知する技術で、火災や感電を防ぎ、機器の安全性を高めるデバイスを創出します。また、高速通信の普及では、耐ノイズ性能を高める技術と、これまで培った微細加工技術を用いた量産化により、「途切れない接続」を可能とする高周波対応デバイスを創出します。⑤オムロンの進化の方向性・ビジネスモデルの進化これらの社会価値の創出に向けて、私たちは価値のつくり方そのものも進化させていきます。それは、コンポを中心としたモノだけなく、モノと社会が抱える本質的価値を解決するサービスの組み合わせによる新たな価値の実現です。社会や市場の転換期において、本質価値を捉え直した場合、価値の実装形態はモノだけに留まりません。例えば、制御機器事業のi-BELTにおけるコンサルティングサービス、運用支援サービス、改善サービスなどです。＜“モノ”から“モノ＋サービス”へ＞また、自社のリソースにこだわらずパートナーとの共創により、実行スピードと実現可能性を高めていきます。この、モノ＋サービスでの価値の実現、また、パートナーとの共創には、そのベースとなるデータプラットフォームの構築が重要になると考えています。自社のデバイスやサービスから生成されるデータとパートナーのデータとの連携によるデータプラットフォームを構築し、そのデータの利活用により、モノ＋サービスによる新たなソリューションを開発していきます。本コンセプトのもと、中長期でグループ全体の事業構造を転換し、モノだけでなく、リカーリング型サービスモデルも加えた収益構造に転換していきます。＜データを基軸としたパートナーとの共創による価値創造＞（参考）JMDC社との資本業務提携データを基軸としたパートナーとの共創による価値創造に向けた取組みの先駆けとして、2022年２月にJMDC社との資本業務提携を行いました。この資本業務提携により、オムロンとJMDC社の両グループは、JMDC社が有するレセプト、健診などの医療データに、オムロンが血圧計や心電計など家庭用ヘルスケアデバイスから収集・蓄積してきたバイタルデータを加えた、強固なヘルスデータプラットフォームの構築を進めます。そして、そのデータベース基盤に立脚した「健康増進・重症化予防ソリューション」のビジネスを展開していきます。多くのパートナーを引き寄せ、これまで誰も出来なかったソリューションを創出することで、まずは日本の医療の課題を解決しその進歩を支援する計画です。オムロンは、さらに本資本業務提携を通じて、JMDC社から、データを基軸としたサービスビジネスの事業構想・価値開発・事業運営を学び、それを制御機器事業、社会システム事業も含めて、データドリブンのビジネスへと転換していきます。・人が活きるオートメーションオムロンは、人と機械の関係性によって、オートメーションを代替、協働、融和の３種類に分類しています。「代替」は、機械が人の作業を担うオートメーションであり、いわゆる機械による自動化というレベルです。その次の段階の「協働」は、機械が人と共に働くオートメーションです。人と一緒に作業ができる協調ロボットの出現により、この協働のオートメーションが、今後進化していきます。そして、「融和」では機械が人の可能性や人間らしさを引き出し、機械が人に合わせ、自律化を促します。オムロンは、これら様々なオートメーションを最適に組み合わせる事で人の能力を最大限発揮させるオートメーションを、「人が活きるオートメーション」と定義し、その活用によって社会的課題を解決していきます。＜人が活きるオートメーションとオートメーションの拡張＞⑥長期ビジョン「SF2030」の前提となるサステナビリティ重要課題長期ビジョン「SF2030」およびSF1stStageは、サステナビリティ重要課題との完全統合を図って設定しました。サステナビリティ重要課題の特定に向けた検討においては、長期ビジョン「SF2030」の方向性を検討した段階で、企業理念と存在意義、2030年とさらにその先の社会からのバックキャスティング、環境や社会の持続可能性に貢献するための企業への要請の３つの観点から抽出した課題に対して、社内での議論および外部有識者との対話による示唆を踏まえて、経営レベルで議論を重ねた結果、最終的に長期ビジョン「SF2030」においては以下の５つのサステナビリティ重要課題を決定しました。(ⅰ)事業を通じた社会的課題の解決事業を通じた社会的課題の解決により、社会価値を創出するとともにオムロンの持続的な成長を牽引する(ⅱ)ソーシャルニーズ創造力の最大化オムロンの持続的成長のために競争力となるビジネスモデルの進化と新たな事業創出の取組みの拡大(ⅲ)価値創造にチャレンジする多様な人財づくりオムロンの持続的成長の源泉となるオムロンで働く多様な人財の能力やスキルを引き出す人財マネジメントの進化(ⅳ)脱炭素・環境負荷低減の実現気候変動を「機会」と「リスク」の二側面で捉えた企業としての社会的責任の実践と更なる競争優位性の構築(ⅴ)バリューチェーンにおける人権の尊重企業の社会的責任として、自社のみならずバリューチェーンで働く人々の人権の尊重に対する影響力の発揮(4)中期経営計画「SF1stStage」（2022年度～2024年度）2022年度から2024年度までの中期経営計画（以下、SF1stStage）では、この３年間を社会的課題を捉えた価値創造と持続的成長への能力転換を加速する“トランスフォーメーション加速期”と位置づけました。社会構造の変化に伴い生じる成長機会を掴み、これまで培った競争力を発揮することで力強い成長を実現します。それと同時に、変化する社会に適応するため組織能力の転換を推進し、成長の持続性を高めてまいります。＜長期ビジョン「SF2030」における1stStageの位置づけ＞①SF1stStage方針SF1stStageの全社方針は、「トランスフォーメーションの加速による価値創造への挑戦」です。この実現に向けて、３つのグループ戦略を設定しました。１つ目は、事業のトランスフォーメーションです。具体的には、４コア事業（制御機器事業・ヘルスケア事業・社会システム事業・電子部品事業）の進化、顧客資産型サービス事業の拡大、社会的課題起点での新規事業の創出に取り組みます。４コア事業の進化については、それぞれが成長領域を見直し注力事業を設定し、新たな価値創造を実現することで売上成長を牽引していきます。２つ目は、企業運営・組織能力のトランスフォーメーションです。事業環境の変化に適応しながら価値創造し続けるために、ダイバーシティ＆インクルージョンの加速、DXによるデータドリブンの企業運営、サプライチェーンのレジリエンス向上に取り組みます。そして、３つ目は環境と人権への取組み強化です。脱炭素・環境負荷低減に向けたGHG排出量の削減、バリューチェーンにおける人権尊重の徹底に取り組んでいきます。＜SF1stStageの全社方針＞(ⅰ)事業のトランスフォーメーション・４コア事業の進化長期ビジョン「SF2030」で掲げている４つのドメインで、３つの社会的課題の解決に向けて、事業の進化と成長を通じて社会価値を創出していきます。４つのドメインを担う４コア事業では、それぞれ以下の取組みを行います。IAB（制御機器事業）制御機器事業は、SF1stStageも引き続き、グループの成長をリードするコア事業です。持続可能な社会への移行に伴い、モノづくりが変化するデジタルや環境モビリティ、食品・日用品に加え医療、物流業界といった成長業界を注力事業と設定し、フォーカスしていきます。主な取組みは、オムロンの強みであるi-Automation!を進化させ、社内のリソースを増強しパートナーとの共創も強化することです。注力事業を中心に年率７%の売上成長を実現します。具体的には、３年間で売上を2021年度の4,181億円から2024年度5,150億円へと1,000億円拡大させます。さらにKPIとして、i-Automation!採用顧客数を新たに設定しました。2024年度は、2021年度比２倍の5,000社を目指します。（注）売上成長（CAGR)の2021年度累積は、制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。HCB（ヘルスケア事業）ヘルスケア事業においては、循環器、呼吸器、ペインマネジメント、そして遠隔診療サービスを注力事業に設定しました。まず、成長ポテンシャルの高い中国やインドのマーケティングを強化します。そして、血圧計を循環器計測デバイスへ進化させます。さらに、革新デバイスの創出による、呼吸器事業の価値拡大にも取り組んでまいります。そして、遠隔診療サービスのさらなる拡大に向けて、グローバルの有力なサービスプロバイダーとのアライアンスなど、パートナーとの共創を加速してまいります。注力事業を中心に年率10%の売上成長を実現し、３年間で売上を2021年度の1,329億円から2024年度1,800億円へと拡大させます。血圧計の販売台数も今後３年で累計9,400万台と大幅拡大を見込んでいます。遠隔診療サービスも、2024年度までに60万人の利用者獲得を目指します。SSB（社会システム事業）社会システム事業においては、注力事業を、「再生可能エネルギー制御」、そして保守や運営支援などを行うマネジメント＆サービスとしました。主な取組みは、まず、遠隔制御可能な蓄電システムの導入拡大を進めます。そして、顧客資産を活かしたリカーリング型サービス事業の創出・拡大に取り組みます。なお、基盤事業である鉄道関連事業のビジネスモデルの変革を進めてまいります。パートナーとの共創においては、電力小売事業者とのアライアンスによる蓄電システムのビジネス展開を加速してまいります。売上は2024年度1,000億円を目指します。さらに、エネルギーマネジメント機器接続台数３年累計で５万台の達成を目指します。（注）PowerPurchaseAgreement(電力販売契約）の略称DMB（電子部品事業）電子部品事業では、社会のデジタル化に伴いあらゆる機器が直流化する流れを先取りして対応していきます。さらに、５Ｇ・６Ｇに対応できる高周波機器に経営資源を集中投下していきます。これまで培ってきた高い技術力を活かし、高機能・高品質な新商品を創出し、中長期の成長を実現していきます。また、リーディングカンパニーへのデザイン・インや研究機関・技術ベンチャーとのアライアンスなど、パートナーとの共創を進めていきます。売上成長に加えて、新エネルギー・高速通信の普及に貢献する製品販売数として、３年累計でDC機器向け製品６千万個、高周波機器向け製品１億７千万個を計画しています。（注）売上成長（CAGR)の2021年度累積は、制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています以上のように、これらの４コア事業で注力事業を定め、売上成長を牽引していきます。全社の注力事業の売上は、2021年度から2024年度には35％程度の増加となる、1200億円超増加の大幅成長を計画、制御機器事業を中心に注力事業の成長がグループの成長をリードします。これらの成長の実現にむけて、4コア事業の中でも、事業成長のポテンシャルが大きい制御機器事業に対しては、新たなアプリケーションやロボットをはじめとする製品の開発、アプリケーションエンジニアの採用と能力強化への人財投資、サービス事業拡大に向けた基盤構築に向けた投資に積極的に投資を行います。・顧客資産型サービス事業の拡大これまで、モノのインストールを通じて培った顧客資産（現場知見や現場データ）を活かし、顧客の本質的課題を解決する多様なサービスにより顧客への提供価値を拡大し、サービス事業の売上高を当社グループの売上比で2024年度までに10％以上に上げることを目指します。例えば、制御機器事業において、磨き上げた革新ＦＡアプリで獲得した累計20万社の顧客や、ヘルスケア事業のオムロンコネクトのマンスリーアクティブユーザー、システム導入・運用を通じてつながる鉄道会社顧客等の顧客資産を活用し、コンサルティングや、アフターサービス等、顧客の本質的課題を解決する多様なサービスにより、顧客への提供価値を拡大します。・社会的課題起点での新規事業の創出社会的課題を起点に事業テーマを設定し、事業構想・事業開発とオートメーション技術開発を一体化して進めることで新事業の創出確度を高め、2024年度までに３つの新たな事業を創出します。事業アーキテクチャ（ビジネスモデル）と技術アーキテクチャを相互に連携させたアーキテクチャの策定を行い、さらに、製品・サービス・ビジネスモデル開発と技術開発を連携させた事業開発を行うことで、より戦略的な新事業の創出を各事業およびイノベーション推進本部にて実行します。特にイノベーション推進本部では、社会的課題を解決するために近未来をデザインし、その実現に必要な戦略を明確に描き実行することで新規事業の創出を目指します。全社のイノベーションプラットフォームとして新たな事業機会の発掘に挑戦し、ビジネスモデルを変革しながら新事業を生み出していくことでソーシャルニーズを創造し、よりよい社会の実現に貢献していきます。(ⅱ)企業運営・組織能力のトランスフォーメーショングループ戦略の二つ目である企業運営・組織能力のトランスフォーメーションでは、事業環境の変化に適応しながら価値創造し続けるために、企業運営と組織能力を進化させていきます。そのために、自社、社会、事業環境の観点から、トランスフォーメーションに取り組むべき３つの領域を掲げました。＜企業経営・組織能力のトランスフォーメーション＞①ダイバーシティ＆インクルージョンの加速ダイバーシティ＆インクルージョンの加速では、成長意欲ある人財への積極的な投資を従来比３倍強の３年累計60億円まで拡大することや、すでに管理職には導入されているジョブ型人事制度を順次一般社員まで拡大することに加え、社会的課題解決の成果を分かちあうための取組み・制度として、企業理念実践の場であり、社会課題解決事例への共感の場であるTOGAのさらなる進化や、新たにグローバルの全ての管理職を対象にした業績連動株式報酬制度を導入により強化するなどの人事施策を加速いたします。これらの施策の推進により、付加価値額を人件費で割って算出する人的創造性を、2024年度では2021年度比で７%向上させます。この指標は一人ひとりの能力発揮による価値創造の成果指標であり、重要な戦略目標と位置付けています。その他のダイバーシティ＆インクルージョンの取組みは以下の通りです。＜ダイバーシティ&amp;インクルージョン加速に向けた人財施策の進化＞（注）VOICESEI:社員エンゲージメントサーベイにおけるSustainableEngagementIndex②DXによるデータドリブンの企業運営DXによる企業運営の進化では、付加価値拡大と業務の効率化を目的に、バリューチェーン情報の連結による事業スピードの向上とコスト改善力の獲得、成長ドライバと事業リスクのタイムリーなマネジメントによる企業価値の向上、グローバル全社員の見える化を通じた適所適材による組織能力の最大化、グローバルエクセレントカンパニー水準のガバナンスと生産性の両立の４つの領域でデジタルトランスフォーメーションを推進します。SF1stStage各領域で業務プロセスの標準化を推進し、DX基盤の初期モデル構築を実現いたします。③サプライチェーンのレジリエンス向上サプライチェーンを取り巻く環境は、地政学リスクの高まりや物流価格高騰の長期化、カーボンニュートラルや人権尊重への対応等、大きく変化しています。この事業環境の変化により、これまでのサプライチェーンマネジメントの前提も大きく変化しています。よりレジリエントなサプライチェーンマネジメントの構築を進め、変化対応力をさらに高めてまいります。(ⅲ)サステナビリティへの取組み強化＜環境＞オムロン環境方針長期ビジョン「SF2030」のサステナビリティ重要課題「事業を通じた社会的課題の解決」、「脱炭素・環境負荷低減の実現」を推進し、目標達成するための重要な指針として、2022年３月１日に「オムロン環境方針」を改定しました。この方針で、取り組むべき重要な環境課題と行動指針を定めたうえで、脱炭素と環境負荷の低減に取り組みます。今後、オムロンは、本方針に基づき、バリューチェーン全体での環境課題解決に取り組み、ステークホルダーの期待に応えることで企業価値の向上につなげていきます。※オムロン環境方針https://sustainability.omron.com/jp/environ/management/vision/脱炭素・環境負荷低減の実現当社は、2018年７月に、2050年にスコープ１・２について温室効果ガス排出量ゼロを目指す「オムロンカーボンゼロ」を設定し、着実に温室効果ガス排出量の削減を行っています。長期ビジョン「SF2030」では、カーボンゼロ社会の実現、また循環経済への移行に向けて、バリューチェーン全体での温室効果ガス排出量の削減、資源循環モデルの構築についてスピードを上げて実現していきます。SF1stStageでの主な取組みは、以下の通りです。A.温室効果ガス排出量の削減（スコープ１・２：自社領域からの排出量）スコープ１・２については、徹底した省エネの推進と再生可能エネルギーを活用した使用電力のクリーン化を実施し、SF1stStage期間中に2016年度比53％削減します。目標達成に向けては、スコープ２の電力について国内全76拠点でカーボンゼロを実施します。B.温室効果ガス排出量の削減（スコープ３カテゴリー11：製造・販売した製品・サービス等の使用に伴う排出量）スコープ３については、当社の温室効果ガス排出量の約8割を占めるスコープ３カテゴリー11において、各事業で新商品の省エネ設計などを実施し、2030年度に2016年度比18％削減します。C.循環経済への移行資源枯渇や環境破壊の問題を解決するため、「ビジネスモデルの変革」、「製品寿命の延長」、「回収・リサイクルの拡大」、「循環型の原材料調達」、「再資源化率の最大化」などにより循環経済への移行に取り組みます。＜SF1stStage「脱炭素・環境負荷低減の実現」に向けた取組み＞（注）１GHG＝GreenhouseGas(温室効果ガス)。２生産13拠点、非生産(本社・研究開発・販売)63拠点における自社の電力使用により排出されるGHGが対象。３Scope３の2050年目標は現時点では未定。今後の検証・検討を経て策定予定。＜人権＞オムロン人権方針2011年に国連で「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP)」が採択され、企業の人権尊重責任が明確化されました。以降、グローバルで企業を対象とする人権関連の法規制やルールづくりが進み、UNGPに沿った人権取組みが企業に義務化される動きが高まってきており、事業継続の観点からも益々重要性を増しています。また、持続的な企業価値向上の観点からも、バリューチェーン全体を俯瞰した人権取組みが不可欠な要素になってくると捉え、長期ビジョン「SF2030」のサステナビリティ重要課題の一つとして「バリューチェーンにおける人権の尊重」を特定しました。これらの背景を踏まえて、2022年３月１日にUNGPの考え方に基づいた「オムロン人権方針」を新たに制定しました。※オムロン人権方針https://sustainability.omron.com/jp/rights/human_rights/バリューチェーンにおける人権の尊重これまでオムロンでは、自社生産拠点および重要仕入先を対象にしたサステナビリティセルフアセスメントなどを活用して人権リスク調査や対策を行ってきました。これらの取組みに加えて、SF1stStageでは、対象をバリューチェーン全体に拡大し、オムロン人権方針に従い、国連の「ビジネスと人権に関する指導原則（UNGP）」に沿った取組みを強化し、グローバルにおける人権ガバナンス体制の確立を目指します。SF1stStageでの主な取組みは、以下の通りです。A.UNGPに沿った人権デューディリジェンスの実施バリューチェーン全体を俯瞰した人権影響評価を実施することにより、「顕著な人権課題」を特定し、人権デューディリジェンスのサイクルを回せる状態を作り込んでいきます。B.各国・地域に適した人権救済メカニズムの構築オムロンが人権に対して悪影響を引き起こしたり、または助長を確認した場合、正当な手続きを通じた救済を実行できるよう、各国・地域に適した人権救済メカニズムを構築していきます。オムロンのバリューチェーンに関わる人々が人権リスクにさらされずに働き、生活できることは、持続可能なビジネスの基盤であり、よりよい社会へと繋がると考えています。これらの取組みを通じて、オムロンの成長力へと変えていきます。(5)経営目標SF1stStageでは、事業成長とサステナビリティ課題への取組みを今まで以上に融合させた価値創造に取り組むことから、経営目標に、財務目標に加え、非財務目標を設定しました。財務目標では、2024年度に、売上高：9,300億円、営業利益：1,200億円、ROIC/ROE：10％超を目指します。非財務目標では、グループで創出する社会価値と将来にわたる競争能力の獲得を示す、10＋１の目標を掲げます。これら非財務目標のうち３つは、グローバルの社員投票により決定しています。全社員がこれらの達成に取り組み、グループの価値創造のエンジンを力強く加速していきます。さらに、＋１の目標として、各リージョンのトップマネジメントが、オムロンのサステナビリティ方針に則り、地域社会に対するコミットメントを宣言し目標達成に向け取り組んでいきます。財務および非財務の目標は次の通りです。＜SF1stStage財務目標＞（注）制御機器事業の一部商品を電子部品事業に組み替えて表示しています。＜SF1stStage非財務目標＞（注）１「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高２⑧から⑩は、当社グループ社員投票で決定した目標＜長期ビジョン「SF2030」およびSF1stStageのサステナビリティ重要課題・目標一覧＞サステナビリティ重要課題の長期ビジョン「SF2030」の目標におけるSF1stStage目標とSF1stStage戦略との関係は、以下の通りです。（注）１「カーボンニュートラルの実現」、「デジタル化社会の実現」、「健康寿命の延伸」に繋がる注力事業の売上高２生産13拠点、非生産（本社・研究開発・販売）63拠点３国連の「ビジネスと人権に関する指導原則」サステナビリティマネジメントについては、当社のウェブサイトに詳しく記述しておりますので合わせてご参照ください。https://sustainability.omron.com/jp/omron_csr/sustainability_management/