株式会社三菱ケミカルホールディングス
有価証券報告書－第17期(令和3年4月1日－令和4年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中における将来に関する事項は、当社グループが当連結会計年度末現在において判断したものであります。(1)経営方針当社グループは、環境・社会課題の解決に貢献し、持続可能な社会を皆さまと一緒に築くこと、すなわち「KAITEKI実現」をビジョンに掲げ、経済性や資本効率の追求（MOE）、イノベーションの追求（MOT）、サステナビリティの向上（MOS）を経営の３つの基軸として、これらに沿った企業活動を通じて生み出される価値の総和を企業価値（＝KAITEKI価値）と捉え、その向上に努める「KAITEKI経営」を実践しております。当社グループでは、すべての活動が、KAITEKI価値の向上につながると同時に、KAITEKI実現に通じるという強い思いのもと、企業活動を推進しております。(2)経営環境当社グループを取り巻く経営環境については、「３経営者による財政状態、経営成績及びキャッシュ・フローの状況の分析(2)経営成績等の状況に関する認識及び分析・検討内容②経営環境と今後の見通し」に記載のとおりです。(3)対処すべき課題当社グループは、KAITEKI実現をビジョンとして掲げ、事業活動を通じて地球環境や世界の人々の健康に貢献することをめざし、広範な事業領域で培ってきた独自技術や基盤技術を活用して、イノベーションを高度化することで、既存事業の強化と新たな事業機会の創出に取り組んでまいりました。当社は、昨年12月、2025年度に向け、企業価値最大化のための新たな経営方針「ForgingtheFuture未来を拓く」を策定しました。新経営方針における新たな戦略・組織体制により、加速度的に変化する事業環境や社会ニーズに適応し、来る低炭素社会における成長性と収益性の最大化を図ってまいります。「新経営方針」は、以下の５つの重点戦略から構成されています。●市場の成長性、競争力、サステナビリティにフォーカスしたポートフォリオ①市場の魅力度、②グループの強み、③カーボンニュートラルという３つの評価基準に基づき注力事業を選別し、当社グループが競争優位性を有する成長市場にフォーカスしたポートフォリオ運営を推進します。最重要戦略市場として、エレクトロニクス及びヘルスケア＆ライフサイエンスを位置付けました。●分離・再編し、独立化を進める事業石油化学事業及び炭素事業については、分離・再編し、独立化を進めることで、国内基礎化学産業の再編を主導します。●グループ全体におけるコスト構造改革主要な項目別の施策を実行することにより、2025年度までに年間1,000億円超のコスト構造改革を実施し、着実な利益成長を実現します。●戦略遂行のためのスリムな組織本年４月、当社グループ全体を「OneCompany,OneTeam」として効率的に一体運営する体制をスタートさせました。●戦略的なキャピタル・アロケーション事業の効率化・売却により得た資金を戦略的に再配分し、業務効率と財務体質の改善を図り、2025年度の財務目標の達成に向け、成長を加速させるための強固な基盤を構築してまいります。企業の持続的成長の基盤となる、安全管理・コンプライアンスの徹底、内部統制システム及びリスク管理体制の構築を通じたグループガバナンスの強化に引き続き取り組んでまいります。ウクライナ情勢の影響等、グローバル経済の先行きは依然として不透明ですが、当社グループは、新経営方針における戦略を確実に実行し、企業価値・株主価値の向上を図ってまいります。(4)新経営方針「Forgingthefuture未来を拓く」2025年度までの期間を対象とする経営方針「Forgingthefuture未来を拓く」の内容は次のとおりです。効率性を追求した事業運営と事業の成長力を引き出す明確な戦略のもと、全てのステークホルダーにとっての価値の最大化を目指します。Ⅰ．経営戦略における最重要ポイント１．市場の成長性、競争力、サステナビリティにフォーカスしたポートフォリオ２．分離・再編し、独立化を進める事業３．グループ会社全体におけるコスト構造改革４．戦略遂行のためのスリムな組織５．戦略的なキャピタル・アロケーション１．市場の成長性、競争力、サステナビリティにフォーカスしたポートフォリオ(1)注力事業の選別基準次の３つの評価基準に基づき注力事業を選別し、当社グループが競争優位性を有する成長市場にフォーカスしたポートフォリオ運営を推進します。①市場の魅力度・市場成長性・高収益性を阻む要因・リスク・ROS/ROIC/EBITDAマージン②グループの強み・No.１/No.２を狙える地位・技術革新性・競争優位性・差別化要因③カーボンニュートラル・CO2排出基準・CO2排出の削減余地・顧客/社会に対する付加価値(2)最重要戦略市場上記評価基準に基づき、エレクトロニクス及びヘルスケア＆ライフサイエンスを最重要戦略市場と位置付けます。[最重要戦略市場]当社のコア技術を用いて、ターゲット領域において更なる成長を目指します。食品分野におけるターゲット領域においてイノベーションを牽引するとともに、ヘルスケアにおいては新型コロナウイルスワクチン等開発後期段階プロジェクトの価値実現を図ります。ケミカル、ポリマー、フィルム、モールディングマテリアルの各領域において、更なる競争力強化を図ります。成長機会の獲得、コスト削減、収益性向上への戦略的イニシアティブを推進します。(3)デジタライゼーションデジタル戦略の強化によって、カスタマー・エクスペリエンスとビジネスプロセスのトランスフォーメーションを実現します。(4)カーボンニュートラル持続的な成長を達成しつつ、2050年度までに着実にカーボンニュートラルを実現します。２．分離・再編し、独立化を進める事業石油化学事業及び炭素事業については、2023年度を目途に分離・再編し、独立化を進めることで、2050年のカーボンニュートラルの実現に向けて国内基礎化学産業の再編を主導します。３．グループ全体におけるコスト構造改革2025年度までに年間1,000億円超のコスト構造改革を実施し、着実な利益成長を実現します。４．戦略遂行のためのスリムな組織2022年４月１日、組織体制を改め、「OneCompany,OneTeam」のカルチャーを持つフラットな組織としました。また、リーガル・エンティティベースからビジネスユニット及びコーポレート機能ベースへの運営に移行し、責任の所在を明確化します。５．戦略的なキャピタル・アロケーション規律ある事業運営とノンコア資産・事業の売却等により得た追加資金を戦略的に再配分します。Ⅱ.財務目標収益性と財務健全性の改善を通じて、業績成長を加速するための基盤を構築します。各種指標の算定式指標算定式EBITDAコア営業利益－コア営業利益に含まれる持分法による投資損益＋減価償却費及び償却費ネットD/Eレシオネット有利子負債(*1)／親会社の所有者に帰属する持分(*1)ネット有利子負債＝有利子負債－(現金及び現金同等物＋手元資金運用額(*2))(*2)手元資金運用額は、当社グループが余剰資金の運用目的で保有する現金同等物以外の譲渡性預金・有価証券等です。ROE親会社の所有者に帰属する当期利益／親会社の所有者に帰属する持分（期首・期末平均）ROICNOPAT(*3)／投下資本（期首・期末平均）(*4)(*3)NOPAT＝(コア営業利益－コア営業利益に含まれる持分法による投資損益)×（1－税率）＋コア営業利益に含まれる持分法による投資損益＋受取配当金(*4)投下資本＝資本合計＋有利子負債Ⅲ.ロードマップ以下のロードマップに従い、株主価値を増大させる確固たる戦略を実行します。なお、さらなる詳細につきましては2021年12月１日付の当社プレスリリース（https://www.mitsubishichem-hd.co.jp/ir/01165.html）をご参照ください。