株式会社バローホールディングス
有価証券報告書－第63期(平成31年4月1日－令和2年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中における将来に関する事項は、有価証券報告書提出日現在において、当社グループが判断したものであります。(1)経営方針①経営理念当社グループは、「創造・先取り・挑戦」を経営理念とし、それらを綱領として定めております。この理念は1958年の創業時から現在に至るまで、グループ全社員に共有され、企業経営の礎となっております。「綱領バローグループの全社員は実業人としての自覚を持ち、地域社会の繁栄と社会文化の向上に寄与せんことを期す。このために一人一人は「誠」をモットーとして業務に当たり、創造、先取り、挑戦の姿勢で目標を高く掲げ、強い団結の下に英知と努力をもって徹底的に力闘するものなり」②経営戦略当社グループは、スーパーマーケット、ドラッグストア、ホームセンター、スポーツクラブなど、多様な事業を展開しております。この背景には、当社グループが郊外より事業を拡大してきた経緯から、地域のニーズに幅広く対応して顧客との接点を強化するとともに、複数の事業で収益を支えながら経営の安定性を求めてきたことがあります。また、調達・製造から流通・販売までを一貫して担う「製造小売業」としてのビジネスモデル構築を志向し、製造・加工拠点、物流センター等のインフラを整備し、自ら中間流通機能を担いながら、流通経路の効率化や商品力の向上に努めております。当社グループは、複数の業態を組み合わせた商業施設を開発するほか、グループ全体で中間流通機能の活用を進めるなど、経営資源を組み合わせてシナジーを創出しながら、企業価値の向上に取り組んでおります。③中期３ヵ年経営計画中長期的な企業価値向上に向けて、当社グループは、2015年３月期までの５ヵ年、2018年３月期までの３ヵ年を対象に、中期経営計画を策定・遂行してまいりました。2015年３月期までの５ヵ年は、「事業規模の拡大」を戦略目標とし、スーパーマーケット及びドラッグストアの出店を加速するとともに、規模拡大に対応すべく、物流、製造・加工拠点等のインフラを整備・拡充しました。2018年３月期までの３ヵ年は、「経営効率の改善」を戦略目標とし、スーパーマーケットの既存店強化やインフラの効率改善を図りながら、ドラッグストアをグループの成長を牽引する事業と位置づけ、高水準の出店を続けてまいりました。しかしこの間、少子高齢化による消費・生産人口の減少、消費者の購買行動の変化やオーバーストア・業態間競争の激化など、事業を取り巻く環境は大きく変化しております。このような中、従来の店づくりで店舗数を拡大しても企業価値の向上には繋がらないと判断し、2019年３月期を起点とする中期３ヵ年経営計画では、店舗が提供すべき価値を再設計するとともに、店舗を支えてきた「しくみ」も改良しながら、次の成長を支える基盤を構築してまいります。なお、2019年４月にアレンザホールディングス株式会社を連結子会社化したことに伴い、2020年３月期よりホームセンター事業の規模が拡大し、セグメント別収益・資産構成に変化が見込まれることから、中期３ヵ年経営計画の基本方針及び重点施策は堅持しつつ、2019年５月９日に公表の通り、定量目標を更新いたしました。今後、シナジー効果の創出と併せて、資産効率の改善にも取り組んでまいります。1.基本方針「店舗数から商品力へのパラダイムシフト」2.重点施策（1）競争力あるフォーマットへの転換・主力３事業（スーパーマーケット・ドラッグストア・ホームセンター）では、お客様の来店動機が「近さ」から「商品力」に変わるよう、専門性の追求や強化カテゴリーの魅力度向上を図る。・スーパーマーケット事業では年間30～40店舗の改装や新設店の大型化・リロケーションを通じ、従来型店舗からの転換を急ぐ。ドラッグストア事業は引き続き成長ドライバーとしての役割を担うものの、改装と併せてリロケーションやスクラップ＆ビルドを行い、専門性と利便性を兼ね備えた競争力ある店舗への転換を図る。・資産効率の改善に向けて、グループの経営資源を有効に活用するとともに、上記の効果が見込めない不採算店舗については、３ヵ年で閉鎖や業態転換を進める。（2）製造小売業への進化・お客様に選ばれる商品力、外販可能なサービス品質・コスト競争力を実現する。（3）新たな成長軸の確立・スポーツクラブ事業では、低投資かつ月会費を抑えたフィットネスジム「スポーツクラブアクトスWill_G（ウィルジー）」を３ヵ年でFC展開を併せて200店舗以上出店し、店舗網の早期構築によりシェアの向上を図る。・地域の社会的課題を解決する機能の提供やインターネット販売業の展開拡大など、グループの経営資源を活かしながら、リアル店舗と共生する事業を育成する。3.主要指標・財務政策（1）定量目標（2021年３月期）策定（2018年５月10日）更新（2019年５月９日）規模連結営業収益6,000億円6,800億円連結経常利益185億円210億円収益性ＲＯＡ6.0％5.6％以上ＲОＥ8.5％以上7.7％以上（2）財務政策①キャッシュ・フローの創出・収益性の向上により、３ヵ年で累計900億円以上の営業キャッシュ・フローを創出する。②利益配分a.成長投資・設備投資は年間250～260億円を予定し、そのうち30～40％を既存店投資に充当する。b.配当・従来からの配当方針に基づき、配当性向25％を目処に、安定的かつ継続的な利益還元を行う。③財務規律・デット・エクイティ・レシオ0.8倍、自己資本比率40％を目安とする。4.配当方針今後の長期的・安定的な事業展開に備え、企業体質の強化のために内部留保を高めつつ、株主の皆様に対して、安定的かつ継続的な利益還元を行うことを基本方針としております。この方針に基づき、連結配当性向25％を中長期的目標としております。なお、この中期経営計画の期間終了後については、改めて新たな中期経営計画を策定し、公表する予定であります。④優先的に対処すべき課題当社グループが主として属する食品流通業界では、社会構造の変化を受けて、各業態でビジネスモデルの見直しを迫られています。スーパーマーケットはこれまで、経済成長や人口増加を前提として、店舗を標準化してドミナント政策の下に多店舗化し、少人数による効率的運営を追求してまいりました。しかし、ドラッグストアをはじめ、食品を取り扱う業態が店舗数を増やすなか、スーパーマーケットが選ばれてきた「近い」という優位性が失われつつあり、より広域から集客できるフォーマットに転換できるかが問われています。このような環境の下、スーパーマーケット、ドラッグストア及びホームセンターの主要３事業を中心に、より商品に焦点をあてた競争力あるフォーマットへの転換を進め、収益改善を図ってまいります。スーパーマーケット事業では、来店動機となる強い商品・カテゴリーを持った「デスティネーション・ストア」を目指し、中型店舗改装を重点的に実施しながら、その核となる商品力の向上にも注力いたします。また、アレンザグループと統合したホームセンター事業では、プライベート・ブランドの切り替えを促進するとともに、開発基準を価格から価値志向へ転換してまいります。企業間連携によるシナジー効果を創出しながら、資産効率の改善にも取り組んでまいります。＜新型コロナウイルス感染症の影響＞新型コロナウイルスの感染拡大により、当社は経営戦略の柱の一つである多様な事業展開は経営の安定性に繋がると改めて認識しております。日本国内では、密閉空間で多くの人が近接して運動するスポーツクラブに対し、クラスター(小規模な集団感染)の発生懸念から休業要請を出す地方自治体が多く、当社のスポーツクラブ事業も営業自粛等の対応を迫られました。一方、スーパーマーケット、ドラッグストア及びホームセンターの主要３事業は、ライフラインを担う使命から営業の継続と商品の安定供給に努め、マスク・除菌関連商品等の感染予防需要に応えるとともに、休校措置や外出自粛に伴う食材や住居用品ニーズに対応してまいりました。その結果、当連結会計年度の経営成績への影響は限定的なものに留まったと考えております。また当社では、新型コロナウイルスの感染拡大によって生活の変化を余儀なくされた消費者は、収束後に元へ戻るのではなく、新たなスタイルを模索すると考えております。外出自粛を機に自宅で食事を摂り、住空間に手を加える機会が増えた消費者のうち、緊急事態宣言が解除された後も調理やDIYに興味を持ち続ける層が一定程度見受けられています。当社グループは、生活スタイルの変化による需要拡大効果を一時的なものとせず、また外出自粛傾向が続くなかで健康維持・増進への関心もより高まると見られることから、グループの経営資源を活用しながら消費者の変化に対応する商品・サービスを提供してまいります。