鴻池運輸株式会社
有価証券報告書－第80期(平成31年4月1日－令和2年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中の将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において当社グループが判断したものであり、その達成を保証するものではありません。(1）会社の経営の基本方針当社グループは、この先の100年も存在価値のある、魅力的な企業グループとして成長し続けていくために、ブランド価値の確立・強化を進めております。まずこれまでの経営理念・行動指針などブランド価値を構成する要素の整理・再構築を行い、「私たちのブランド」として2018年５月にブランドプロミスを策定しました。そして、当社グループが長い歴史の中で築いてきた、すべてのサービスの安全・品質に込める強い想いと誇りを「私たちの約束＝期待を超えなければ、仕事ではない」という言葉にまとめました。これは「私たちのブランド」を象徴する社会の皆様と当社グループの約束の言葉です。そして、その約束を果たし続けるために当社グループが目指すべき姿、存在意義を不変の「企業理念」として新たに定義し、その実現のための「行動指針」を策定しました。(2）経営環境及び「2030年ビジョン」当社グループでは、特に中長期的に対処するべき経営環境の変化として、国内生産年齢人口の減少による「人手不足の深刻化」とAI(人工知能)、IoT、ビッグデータ、ロボットの活用に代表される「技術革新の進展」という２つの潮流を認識しております。このような経営環境の変化は、長期的に当社グループの事業の前提を大きく変容させるものでありますが、これを脅威としてではなくいかに機会として捉えていくかが重要な経営課題であると認識しております。さらに、新型コロナウイルス感染拡大に伴う経営環境の急激な変化により、これらの技術革新の進展の動きが一段と強まるものと考えております。「人手不足の深刻化」に対しては、足元では積極的な人材採用活動等により事業継続への影響を最小限に抑えていますが、中長期的には生産性の向上によって根本的に解決を図る必要があります。具体的には、AI、IoT、ロボットなど様々な「技術革新の進展」により、当社グループの業務は、長期的に自動化・機械化が進んでいくと考えられ、新技術を取り入れながら業務を革新することが求められます。創業150周年となる2030年、さらにその先の未来に向けて当社グループがお客様や社会から信頼され、選ばれ続けていくためには、中長期的な経営環境の変化に対して事業のあり方を柔軟に変化させていきながら、上記の企業理念の実現を追求していくことが求められます。この道筋を明確にするために、2030年に目指すべき経営の姿を「2030年ビジョン」として定めております。2030年ビジョン［2030年定量目標］事業ポートフォリオ10事業本部以上をめざし事業の多角化売上高3,500億円～5,000億円物流売上高：サービス売上高(※)40：60国内売上高：海外売上高80：20営業利益率５％以上ROE10％以上(※)サービス売上高：複合ソリューション事業における請負業務、エンジニアリング業務など、純粋な物流業務以外の業務の売上高(3）中期経営計画と対処すべき課題2030年ビジョンを踏まえ、2019年３月期～2021年３月期を対象とした中期経営計画の３カ年を「2030年ビジョン実現に向けた『確固たる基盤づくり』の期間」と位置づけ、以下の事項に取り組んでおります。①意識改革への取り組み「人手不足の深刻化」と「技術革新の進展」という２つの潮流に対処するには、これまでの当社グループの経営と事業のあり方を、グループ一体となって見直すことが不可欠です。その一体感の醸成のためには、当社グループの従業員一人ひとりが共通の使命感・志を持ち、誇りをもって働けるブランド力を有していることが重要であると捉えており、全従業員に対し「企業理念」と「行動指針」を常に意識し実践することを求め、「私たちのブランド」の社内浸透施策を推進しております。「私たちのブランド」は、これまでの当社グループの140年の歴史の中で共有され、育まれてきた不変の理念や価値観を改めて明文化したものです。「私たちのブランド」を経営の軸として、これまでの経営と事業のあり方について2030年に向けたあるべき姿へと見直しを図ります。②基盤づくりに向けた取り組みⅰ)将来を見据えた事業基盤の充実「2030年ビジョン」に向けた変革を進めていくには、将来を見据えた事業基盤の充実を図ることが喫緊の課題と認識しております。特に、以下の点に積極的に取り組みます。・人材の採用・育成活動などによる人材基盤の強化・システム化投資・自動化投資や本社業務プロセスの見直しを通じた生産性の向上・安全衛生・品質管理レベルの妥協のない改善人材基盤の強化に関しては、業界全体で人手不足が深刻な課題となっている中、当社グループは積極的に採用活動に取り組み、全体として当面の業務運営には支障をきたさない程度に人材を確保しております。今後も、積極的な採用活動を継続するとともに、人材定着率の向上に取り組みます。そのために「やりがい」と「ゆとり」を両立できる職場づくり、多様な価値観（ダイバーシティ)が受け入れられる職場づくりを推進します。外国人技能実習生の受け入れや外国人総合職採用の拡大に伴い、ダイバーシティの取り組みの重要性はさらに増していることから、2019年４月よりダイバーシティ推進部を設置しました。また、事業戦略の遂行を支える、多様な人材の育成への取り組みも強化します。空港関連分野においては、フィリピンのグランドハンドリング事業を行うMacroAsiaAirportServicesCorporationとの資本提携に加え、成田航空ビジネス専門学校を傘下に置き、空港業界全体の人材育成に貢献しております。このように、当社グループのニーズだけでなく社会ニーズにも対応した広い視野での人材育成にも取り組んでおります。生産性の向上に関しては、ICT推進本部や情報システム開発子会社であるコウノイケITソリューションズ㈱が中心となり、全社的なシステムの見直し及び再構築に着手しております。各現場の物流システムの統合化・共通化や経営情報システムの整備を通じて、生産性と効率性の向上を図ります。また、各現場においても、自動化・省力化のための設備投資を進めております。本社部門においても、部門横断的な業務プロセスの見える化と見直しを通じて、業務の生産性及び付加価値向上に取り組んでおります。加えて、2020年４月よりICT推進本部のもとにデジタルトランスフォーメーション推進部を設置し、ICT（情報通信技術）を活用した働き方改革、業務プロセス改革をより一層進めてまいります。さらに、当社グループがお客様に提供する価値の中でも特に重要な要素である安全衛生・品質管理に関して妥協なくさらなる向上を追求します。安全衛生・品質管理への取り組みについては、各支店に本部直轄の安全品質専任者を、各関係会社に安全品質担当者を置く体制をとり、営業現場と本社が同じ目線で一体となって取り組みを進めております。ⅱ)経営基盤の再構築「2030年ビジョン」に向けた企業経営を促進する経営基盤の再構築を進めております。その一環として、経営の健全性及びコーポレート・ガバナンス体制の一層の強化を図るべく、取締役会を構成する全取締役の1/3以上を社外取締役としております。加えて、独立社外取締役を委員長とする「人事・報酬委員会」を、取締役会の任意の諮問委員会として設置し、人事・報酬の決定における客観性・透明性の更なる向上を図っております。また、2019年３月期に設定した、事業本部別のKPI（重要業績評価指標)については、半期ごとにモニタリングを実施し、中長期的に達成すべき戦略目標に向け、着実な遂行を図ってまいります。今後も企業価値向上に向けた意思決定に資する仕組みの整備・運用に取り組みます。ⅲ)資本コストをさらに意識した経営への取り組み当社グループの持続的な発展のためには、限られた経営資源を効率的に活用することが不可欠です。事業の生産性・持続可能性を測る指標としてROICを活用し、資本コストを意識した事業運営に取り組んでまいります。その中で、全事業のポートフォリオを明確化するため、各事業を基盤事業、収益改善事業、成長事業の３つの事業群に分類し、各事業の位置づけ・課題を明確にしております。それぞれの事業の位置づけに応じた戦略の立案・実行・見直しを進めるとともに、全社最適の観点から事業ポートフォリオの見直しを進めてまいります。このため、経営会議の諮問機関である投資調査部会の機能強化を実施し、資本コストによる判断基準を明確にしたうえで、全社における意識の徹底を図っております。また、先行きが不透明な経営環境であるからこそ、「確固たる基盤づくり」の重要性が増すものと考え、中期経営計画の最終年度にあたる2021年３月期においては、当初2021年４月以降としていた不採算事業についての拠点の再構築、撤退、売却などの方針決定を一年前倒しで実施することといたしました。すでに、2020年３月末において方向性を定めておりますが、それらに従い、2021年３月末までに各事業の具体化方針を決定し、次期中期経営計画の期間内で実行すべく進めてまいります。加えて、将来のさらなる成長に向けた布石としての成長事業への投資は欠かすことが出来ないものであり、積極的な取り組みを継続してまいります。（当社グループの事業ポートフォリオマネジメント）分野課題基盤事業鉄鋼関連、食品関連、食品プロダクツ関連、生活関連基盤事業の持続、フリーキャッシュフローの維持・向上収益改善事業物流関連、定温関連、メディカル関連、海外関連ROIC思考の徹底、生産性の改善成長事業空港関連、環境・エンジニアリング関連、インド関連（メディカル、鉄道）事業成長、M&amp;Aの取り組み、海外展開ⅳ)部門の垣根を越えた成長の促進お客様に当社グループを選び続けていただくには、各事業本部単位で完結するサービスに終始するのではなく、部門の垣根を越えて、当社グループ全体でお客様にソリューションを提供することがますます重要になると認識しております。その一環として2019年４月より、インド統括本部を発足させました。従来、海外事業本部とメディカル事業本部にまたがっていたインド事業を１つの本部に括り直し、同本部を中心に他の国内事業のインド展開の可能性を模索しております。これは部門の垣根を越えた１つの成長の形であり、今後もこのような従来の組織の枠組みに捉われない成長の形を追求します。また、営業本部を中心に全社横断プロジェクトとして推進しておりました、コウノイケ・レールゲートプロジェクトの集大成として2020年４月に東京レールゲート営業所を開設いたしました。今後も営業本部を中心に、当社グループ内での連携をさらに強化してまいります。ⅴ)新たな中核事業の発掘・育成と価値革新への取り組み新事業開発本部の主導のもと、「2030年ビジョン」の実現に不可欠な「新たな中核事業の発掘・育成」を進めております。お客様の生産プロセスやバリューチェーンに深く入り込み、請負サービス、物流サービスなど様々なサービスを組み合わせて提供する当社グループ独特のビジネスモデルは、業種や地域を問わず、さらなる成長の可能性を有していると考えております。そして、新たな成長のために、ロボット技術などの新技術の業務への取り込みを行いつつ、新しい形の請負サービス・物流サービスなどの開発に取り組み、価値の革新を図ります。具体的な取り組みとして、新技術の研究部署である鴻池技術研究所では様々な新技術を導入することで新しい生産請負作業・物流作業の形を作り出す検討を重ねています。基本となる技術は、①AI画像認識技術を活用した自動検査、②シミュレーションによる工程＆作業最適化、③人間とロボットの協業を目指した汎用性のある自動化適用、④IoT＆センシング技術による設備保守作業効率化等となります。個別事例では、昨年度に実用化スタートした自動フォークリフトの機能拡張を進めつつ、それ以外でも拡張現実(AR)を活用した航空貨物計測システム開発、設備保守へのAIセンサー導入、空港域内での位置検知センサー活用等、海外のスタートアップ企業の技術適用も積極的に検討を進めています。この活動を更に加速させるために東京レールゲート建屋内にイノベーションセンター（実験倉庫）を４月に設置いたしました。当社が持つ最良の資産である作業者のスキルと最新の技術を融合させた請負作業の新しい姿を創出して参ります。(4）足下の経営環境と喫緊の課題今後の国内及び世界経済は、新型コロナウイルス感染症の影響等により大幅な減速が懸念されます。航空業、観光業を未曽有の危機に晒しているだけでなく、サプライチェーンの分断によって製造業にも広く波及していることから、当社の経営環境にも少なからぬ影響が出ることが考えられます。現中期経営計画の最終年度に当たる2021年３月期については、現時点で合理的に影響額を算定することが困難であることから、業績が見通せない状況にあります。このような状況の下、当社グループは、経営基盤をより強固にするために、徹底したコスト削減、不採算事業や投資計画の見直しに加え、手元流動性の確保にも万全を期してまいります。一方で、事態終息後においては社会の価値観や企業に求められる役割がこれまでと変わる可能性があります。とりわけ重要性が再認識されている社会インフラを担う当社グループとしては、これらの変化を見据えつつ、次期中期経営計画を策定する予定です。