日立造船株式会社
有価証券報告書－第122期(平成30年4月1日－平成31年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものである。(1)経営方針当社グループでは、技術と誠意を経営の根幹として、社会に役立つ価値を広く創造し、豊かな未来社会に貢献することを企業理念としている。この企業理念のもと、“ものづくりとエンジニアリング”の知恵と先端技術を活用した製品・サービスを提供することにより、豊かな地球環境と社会・産業・生活基盤づくりに貢献する社会的存在感のある企業グループを目指すとともに、広く社会とのコミュニケーションを行い、会社情報を積極的かつ公正に開示することにより、社会から信頼される企業グループづくりに努めている。(2)経営戦略等当社グループでは、事業規模のみならず収益性・健全性を兼ね備えた社会的存在感のある企業グループを目指して、2030年での達成を目指した長期ビジョン「Hitz2030Vision」を掲げるとともに、2017年度を初年度とする３か年の中期経営計画「Change&amp;Growth」を実施している。長期ビジョン「Hitz2030Vision」では、今後世界的に、環境汚染や食料・水・エネルギーの不足の深刻化が予測される中で、当社グループが、社会全体の環境システムの維持・向上に貢献する「循環型社会の実現に向けたソリューションプロバイダー」となることを目指して、バリューチェーンの拡大、既存技術の高度化、新製品・新事業の創出、グローバル化の推進及びダイバーシティ・マネジメントの推進に取り組んでいる。中期経営計画「Change&amp;Growth」では、2017年度から2019年度までの３か年を「Hitz2030Vision」実現のための基盤整備の期間と位置づけ、事業基盤の再構築と生産性向上、グループ総合力の発揮及びポートフォリオ・マネジメントの推進に取り組んでいる。具体的な重点施策は次のとおりである。中期経営計画「Change&amp;Growth」重点施策１．事業基盤の再構築と生産性向上(1)事業領域の拡大エンジニアリング、ものづくりの各事業で、バリューチェーンを従来の設計・製造・建設だけではなく、事業企画やサービス事業、さらには事業投資等に拡大して収益性を高める。(2)ＩＣＴ技術の活用ＩＣＴ・ロボットを活用し、製造・設計部門のほか間接部門において生産性の向上を図る。また、ＡＯＭ（アフターサービス、オペレーション、メンテナンス）事業拡大の一環として、遠隔監視サービスの横展開（シールド掘進機、舶用原動機等）、ビッグデータを活用したごみ焼却施設等の安定運転に取り組む。(3)リスク管理体制の強化Ｍ＆Ａ、受注案件におけるリスク管理強化及び技術トラブル低減のための品質管理体制強化を推進する。(4)高収益化策の具体化と推進各機種において、外部環境の分析、内部資源の強化を通して、強みのある対策（技術優位構築、ソリューション強化、新製品、標準化・コストダウン等）により、高収益化を実現する。(5)財務体質の強化と成長投資余力の拡充中期経営計画実行による利益確保、劣後ローン実行などにより、財務体質を強化して格付向上を目指すとともに、成長投資余力の拡充及びリスク耐久力の強化を推進する。２．グループ総合力の発揮(1)グループ戦略の強化当社グループで構成する事業分野別の事業クラスターを複数形成し、グループシナジーの最大化を目指す。(2)連結経営管理の重視連結ベースの受注・収益管理を強化する。３．ポートフォリオ・マネジメントの推進当社グループの各事業をポートフォリオによって位置づけ、事業の選択と集中を進め、伸長分野に経営資源を集中することを徹底する。不振事業については、高収益化シナリオを作成し、事業の転換を進める。また、人材開発にも積極的に投資して事業基盤の底上げを図る。(3)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループでは、中期経営計画「Change&amp;Growth」の最終年度となる2019年度における計数目標として、売上高4,300億円、営業利益205億円を計画していたが、初期の計数計画を見直し、2019年度の計数目標として、売上高3,800億円、営業利益120億円を計画している。なお、長期ビジョン「Hitz2030Vision」において、2030年での達成を目指す経営目標として、売上高１兆円、営業利益率10％以上とすることを掲げている。(4)経営環境当連結会計年度の経済情勢は、海外では、中国及び欧州において一部弱さは見られるものの、米国経済の着実な回復により、全体としては緩やかに回復した。国内でも、雇用情勢の着実な改善や設備投資の増加等が見られ、景気は緩やかに回復した。一方、先行きについては、通商問題の動向が世界経済に与える影響や、金融資本市場の変動の影響等による景気下振れリスクに留意する必要がある。(5)事業上及び財務上の対処すべき課題当社グループでは、中期経営計画「Change&amp;Growth」における基本戦略として、「事業基盤の再構築と生産性向上」、「グループ総合力の発揮」、「ポートフォリオ・マネジメントの推進」に取り組んできたが、当連結会計年度までは、海外子会社の大幅な業績悪化、国内では原動機、プロセス機器、精密機械等、ものづくり事業の収益低迷によって利益項目は大幅未達となった。最終年度となる2019年度については、初期の計数計画を見直し、受注高4,000億円、売上高3,800億円、営業利益120億円、経常利益80億円、当期利益50億円としたが、この計数計画を確実に達成するため、海外子会社の現地マネジメントの強化による収益改善、及び国内不振事業のコスト削減や効率向上のための構造改革を着実に実行するとともに、以下の施策に取り組むことで、次期中期経営計画に繋いでいく所存である。また、次期中期経営計画の策定に当たっては、実現性の高い計画とするため、各層から多くの職員の参画を得て事業戦略を策定し、グループ経営管理制度の見直しを行う。①事業基盤の再構築と生産性向上当社が、当連結会計年度に運用を開始した「Hitz先端情報技術センター」を有効活用して、ごみ焼却発電施設の稼働状況等のビッグデータを収集・分析し、当社が施工・納入した施設に対する運転管理情報の提供、遠隔制御による安定運転の実現等、競合他社との差別化を図ると同時に、業務の効率化を推進する。将来的には当社グループが保有する工場機械設備等の管理にもＩｏＴとＡＩを活用し、効率的な稼働を実現することで、生産性の向上に取り組んでいく。また、当社が、当連結会計年度に運用を開始した「新基幹事務システム」による業務の標準化、業務プロセスの簡素化を推進することで、間接業務の効率化、固定費の削減を図るとともに、システムの最大の特徴である、リアルタイムでの経営情報の統合が可能な点を活かし、最新の情報に基づく迅速な意思決定・スピード経営の実現に取り組んでいく。②グループ総合力の発揮グループ総合力の発揮には、グループ内の人材、技術、生産設備、資金等の経営資源の有効活用が必要である。当社事業部門と関連するグループ会社で事業分野別のクラスターを形成し、連携を強化することで事業拡大を目指しており、９分野でのクラスター活動を通じて新しいビジネスモデルの開拓に取り組んでいる。③ポートフォリオ・マネジメントの推進当社グループでは、収益性の低い事業が全体の業績を引き下げており、また、グローバルな事業展開を推進してきたが、事業活動地域の拡大とともに企業体力・経営資源の不足が明らかになっている。構造改革を実施している事業への対応や海外事業に対する管理等を通じ、メリハリの効いた経営資源の配分ができる経営体制の構築を目指して、事業の選択と集中を推進していく。④ガバナンス体制の整備企業の業績（企業価値）向上のための意思決定の仕組みであるガバナンス体制を改善し、「経営の成果」を追求していくと同時に、コンプライアンス体制を整備することで「経営の品質」を高めるよう常に留意していく必要がある。当社では、取締役会による業務執行に対する監督機能を強化し、付議事項の見直しや重要案件のモニタリングを継続的に実施していく。⑤働き方改革当社グループにおける最も重要な経営資源である職員のモチベーションを高め、その能力を最大限に引き出すことにより生産性の向上を実現する「働き方改革」を推進し、活力ある企業グループを目指していく。そして、優秀な人材の確保・定着という望ましい循環に繋がるよう施策を実行していく。