日立造船株式会社
有価証券報告書－第121期(平成29年4月1日－平成30年3月31日)

１【経営方針、経営環境及び対処すべき課題等】文中における将来に関する事項は、当連結会計年度末現在において、当社グループが判断したものである。(1)経営方針当社グループでは、技術と誠意を経営の根幹として、社会に役立つ価値を広く創造し、豊かな未来社会に貢献することを企業理念としている。この企業理念のもと、“ものづくりとエンジニアリング”の知恵と先端技術を活用した製品・サービスを提供することにより、豊かな地球環境と社会・産業・生活基盤づくりに貢献する社会的存在感のある企業グループを目指すとともに、広く社会とのコミュニケーションを行い、会社情報を積極的かつ公正に開示することにより、社会から信頼される企業グループづくりに努めている。(2)経営戦略等当社グループでは、事業規模のみならず収益性・健全性を兼ね備えた社会的存在感のある企業グループを目指して、2030年での達成を目指した長期ビジョン「Hitz2030Vision」を掲げるとともに、2017年度を初年度とする３か年の中期経営計画「Change&amp;Growth」を実施している。長期ビジョン「Hitz2030Vision」では、今後世界的に、環境汚染や食料・水・エネルギーの不足の深刻化が予測されるなかで、当社グループが、社会全体の環境システムの維持・向上に貢献する「循環型社会の実現に向けたソリューションプロバイダー」となることを目指して、バリューチェーンの拡大、既存技術の高度化、新製品・新事業の創出、グローバル化の推進及びダイバーシティ・マネジメントの推進に取り組んでいる。中期経営計画「Change&amp;Growth」では、2017年度から2019年度までの３か年を「Hitz2030Vision」実現のための基盤整備の期間と位置づけ、事業基盤の再構築と生産性向上、グループ総合力の発揮及びポートフォリオ・マネジメントの推進に取り組んでいる。具体的な重点施策は次のとおりである。中期経営計画「Change&amp;Growth」重点施策１．事業基盤の再構築と生産性向上(1)事業領域の拡大エンジニアリング、ものづくりの各事業で、バリューチェーンを従来の設計・製造・建設だけではなく、事業企画やサービス事業、さらには事業投資等に拡大して収益性を高める。(2)ＩＣＴ技術の活用ＩＣＴ・ロボットを活用し、製造・設計部門のほか間接部門において生産性の向上を図る。また、ＡＯＭ（アフターサービス、オペレーション、メンテナンス）事業拡大の一環として、遠隔監視サービスの横展開（シールド掘進機、舶用原動機等）、ビッグデータを活用したごみ焼却施設等の安定運転に取り組む。(3)リスク管理体制の強化Ｍ＆Ａ、受注案件におけるリスク管理強化及び技術トラブル低減のための品質管理体制強化を推進する。(4)高収益化策の具体化と推進各機種において、外部環境の分析、内部資源の強化を通して、強みのある対策（技術優位構築、ソリューション強化、新製品、標準化・コストダウン等）により、高収益化を実現する。(5)財務体質の強化と成長投資余力の拡充中期経営計画実行による利益確保、劣後ローン実行などにより、財務体質を強化して格付向上を目指すとともに、成長投資余力の拡充及びリスク耐久力の強化を推進する。２．グループ総合力の発揮(1)グループ戦略の強化当社グループで構成する事業分野別の事業クラスターを複数形成し、グループシナジーの最大化を目指す。(2)連結経営管理の重視連結ベースの受注・収益管理を強化する。３．ポートフォリオ・マネジメントの推進当社グループの各事業をポートフォリオによって位置づけ、事業の選択と集中を進め、伸長分野に経営資源を集中することを徹底する。不振事業については、高収益化シナリオを作成し、事業の転換を進める。また、人材開発にも積極的に投資して事業基盤の底上げを図る。(3)経営上の目標の達成状況を判断するための客観的な指標等当社グループでは、中期経営計画「Change&amp;Growth」の最終年度となる2019年度における計数目標として、売上高4,300億円、営業利益205億円を計画している。また、長期ビジョン「Hitz2030Vision」において、2030年での達成を目指す経営目標として、売上高１兆円、営業利益率10％以上とすることを掲げている。(4)経営環境当連結会計年度における経営環境は、海外では、米国経済の堅調な推移や中国での景気の持ち直しが続く等、全体として景気は緩やかに回復し、国内でも、国内外の需要の回復による企業収益の改善や設備投資の増加、雇用・所得環境の改善がみられる等、景気は緩やかな回復基調で推移した。(5)事業上及び財務上の対処すべき課題当社グループでは、中期経営計画「Change&amp;Growth」における基本戦略として、「事業基盤の再構築と生産性向上」、「グループ総合力の発揮」、「ポートフォリオ・マネジメントの推進」に取り組んできたが、初年度となる当連結会計年度は、「事業基盤の再構築と生産性向上」で一定の成果がみられた一方、海外子会社の大幅な収益悪化等により、収益目標が未達成となった。この状況を踏まえて、2018年４月１日付で組織体制を見直すとともに、次のとおり各基本戦略の重点施策を着実に推進することで、中期経営計画２年目の目標数値の達成を目指していく。①事業基盤の再構築と生産性向上当社グループが継続的な収益を確保するためには、機械事業、インフラ事業においても、事業企画やサービス事業等へ事業範囲を拡大していく必要がある。当社が、2018年10月に運用を開始する「Hitz先端情報技術センター」では、ＡＩ、ＩＣＴを活用して、ごみ焼却施設のみならず、シールド掘進機、舶用原動機等に関するビッグデータを収集分析し、機械・設備の遠隔監視や運転支援、予防保全等のサービス事業の拡大に取り組んでいく。また、ものづくりの現場である工場の生産性向上には、ＩｏＴ、ＩＣＴの活用が不可欠である。各工場及び研究所を含めたグループ全体で、生産設備の遠隔監視、生産管理システムの導入、スマート工場化の検討等に取り組み、生産性向上を図る。当社では2018年４月に在宅勤務制度の導入及びサテライト・オフィスの設置を行い、2018年８月からは新事務基幹システムを稼動させ、業務プロセスの簡素化や標準化を進めて業務の効率化を図る。このような働き方改革の取組みを通じて、管理間接業務の効率化による生産性向上、ワークライフバランスの充実を目指す。さらに、海外事業の拡大を推進する当社グループにとっては、海外事業のリスク管理が喫緊の課題と考え、海外現地法人への役員派遣、プロジェクト受注前のリスク検討会によるリスクの顕在化・対策実施及びトップマネジメントによる審議、受注後のフォロー体制の整備等、グループ全体で海外事業のリスク管理体制の強化を図っていく。②グループ総合力の発揮グループ総合力の発揮には、グループ内の人材、技術、生産設備、資金等の経営資源の有効活用が必要である。当社とグループ会社で事業分野別のクラスターを形成し、連携を強化するとともに、グループ経営基盤を強化することにより、グループシナジーの最大化を追求していく。③ポートフォリオ・マネジメントの推進当社では、資金調達コストと投資リターンを考慮した投資判断基準を設定し、新規事業投資、設備投資、Ｍ＆Ａ等を推進していく。不振事業については、収益強化策、構造改革を実行して事業の再生を目指すが、再生が難しいと判断される場合は、撤退・売却の検討を進めることにより、事業の選択と集中を徹底し、経営資源の伸長分野への集中を進めていく。