和田繁明

和田 繁明は、日本の実業家。

西武グループ関連などの百貨店業態改革に一貫して取り組み、危機になると助っ人として現れることから「百貨店の再建請負人」と評された。

1. 人物・来歴
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1.1. 西武百貨店入社
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東京本郷の商家に生まれる。早稲田大学高等学院、早稲田大学政治経済学部を卒業。大学在学中は早大弁論部に所属した。

卒業後の就職先としてマスコミ業界入りを志向、在京放送局のアナウンサー試験を受験するも全敗となる。次に新聞社を狙うもこれまた不採用となる。そこで方針を変え学生時代のアルバイト経験を活かそうと百貨店入りを目指し松坂屋を受験。役員面接まで進むも不採用となる。仕方なく最後の望みを託し西武百貨店を受験する。面接まで進んだところ、面接陣の中央に2年前に店長就任した堤清二が鎮座していた。仕事に関する質問が済んだ後に趣味の話となり、和田は好きな花づくりについて触れ「土いじりをしていると心がやすまる」との趣旨を述べた。和田はこの際のやり取りが堤の琴線に触れ採用につながったと理解している。

1957年、学卒2期生として西武百貨店に入社。以来栄進を重ね、高品質既製紳士服「テッドラピドス」の導入を成功させた功績で35歳で取締役に抜擢され、40歳で常務に就任。売場を店員に任せるショップマスター制度を考案。社内外で将来の社長候補として嘱望されていた。

1.2. レストラン西武へ出向
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1983年、経営不振に陥っていたレストラン西武社長への出向辞令が発せられ、この人事を左遷と捉えショックを受けた和田は堤に辞表を出す結論に至ったものの、周囲の人々に諫められて冷静さを取り戻し辞令を甘受することとした。なお堤は和田の人事に対する左遷との見方を否定している。

同年6月、レストラン西武社長に着任する。当時の同社は40に及ぶ業態を抱え、また和田が社長に就任するまでの20年間に、社長が11人も交代しその度に経営方針も変わるため、社内は閉塞感に覆われ、社員の士気低下は著しいものがあった。そうした中で和田は着任早々社員全員を集め「俺はこの会社、社員と、運命をともにする。ここに骨を埋めるつもりでやってきた。またどうせ、すぐ代わるだろうなどと思っていたら大間違いだからな」と言い放ち、経営改革に着手した。和田はことあるごとに社員を集め自らの方針を説き、さらに直接役員や社員にも手紙を書いたほか、社内報でも自説を唱え意識改革を求め続けた。そして日本リテイリングセンター社長で、日本におけるチェーンストア理論の第一人者とされていた渥美俊一の下に社員をトレーニーとして派遣し、チェーンオペレーションとチェーンマネジメントを学ばせた。さらに中期経営計画で掲げた多様な業態を開発しチェーン展開する方針に基づき、ファミリーレストラン「CASA」や新コンセプトのダイニングバー「オールドニュー」などの出店を開始。10年ほどにチェーン全体で店舗総数は1,000店を超え、1989年には社名を西洋フードシステムズに改めた。

1.3. 西武百貨店改革
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1992年6月、バブル崩壊が顕著となる中で、西武百貨店医療機器事業部における架空取引事件が発覚し、社員2名を含む計5名が逮捕される事態となった。社内は騒然とし百貨店の信用は大きく傷つき、経営危機はピークに達した。同年7月には堤から百貨店立て直しを要請され、代表取締役会長として復帰。同年10月には山中鏆が「百貨店業界はもちろんのこと、産業界を震撼させた」と評した、和田の筆による社内報『かたばみ』特別号である『西武百貨店白書』が刊行された。その内容は一貫して経営陣批判が綴られた檄文であった。これは静岡県で開催された幹部社員向けの研修が採録されたもので、同白書は西武百貨店社員を対象に発行されたものであったが、社外秘扱いされた形跡もなかったため流出し思わぬ波紋を呼んだ。

和田は西武百貨店改革にあたって社員の徹底した意識改革を求め、同年12月には一連の「お約束広告」の第一弾となる「まず、4月の新学期までに、商品の包み方の一番じょうずな百貨店になります」の文言が記載されたポスターが店頭等に貼り出された。さらに人員の整理や不採算店の閉鎖に加えて、1993年4月には全役員の降格人事を断行。自身は社長となり、社長であった水野誠一は副社長に降格した。また大ナタを振ってマネジメント改革も推し進め、チェーンオペレーションを百貨店に導入しようとしたが、各店舗で独自だった包装紙等を共通化するにとどまった。

そして1995年3月には既存店舗の業態革新の端緒として、食品売場を廃止してファッション専門大店への転換を図るべく有楽町西武の改装に着手。クラブ・オン ポイントシステムを先行導入しバックシステムに工夫を凝らした同店は、改装から2年後には一時的に単年度黒字に転換した。

不採算店舗の閉鎖を進めるうちに、1996年2月期にはなんとか4期ぶりに黒字に転換。その後4期連続で増収増益を達成させ、西武百貨店の経営の復調を印象づけた。

和田はこのほか、堤が「時代精神の根拠地」宣言の下に開館した西武美術館の後身となるセゾン美術館の閉館を決断し、1999年に同館は閉館した。和田は閉館にあたって新聞記者の取材に対し「美術館の役割は終わったんじゃないですか。僕はそう思います。」と述べた。百貨店文化事業部を取り仕切り、常務を歴任した紀国憲一は「そう言い切ったことは立派である思う。」と評した。取材では他に「あなたはイエスマンばかり重用していると言われているが」との新聞記者の問いかけに「自分をよく理解してくれる人間を重用しているだけだ。そういう人をイエスマンと呼んでもらっては困る」と返し、早大弁論部出身ならではの「詭弁」を展開することもしばしばであった。

米国デザイン会社キャリソン・アーキテクチャ社のプランニングのもとに、有楽町西武を皮切りに渋谷店、次いで静岡店と進めた店舗改装も、店内通路をあまりに広くとるキャリソンの手法が地方店では集客につながらず、また和田の提唱したチェーンオペレーションという名の商品部主導による画一的マーチャンダイジングの失敗とも相まって、改装後1年を待たずに売上高が前年割れを起こす店舗が続出し、改装したものの数年で閉鎖という閉店ドミノが生じる一因ともなった。後述する「再生の象徴」そごう心斎橋本店も開店後わずか4年で閉店している。

1.4. セゾングループ崩壊と会長辞任
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1991年1月、堤がセゾングループ代表からの引退を表明。セゾングループ筆頭代表幹事で西友会長であった高丘季昭、クレディセゾン会長であった竹内敏雄、そして和田が代表幹事を務める集団指導体制に移行していた。しかし1996年3月に高丘が急逝し、グループ全体の舵取りも和田が担う必要に迫られた。

そこで和田は百貨店会長に退き、セゾングループ解体の引き金となった西洋環境開発と東京シティファイナンスの懸案処理に当たることとなった。和田は西環の処理にあたって同社の清算を主張。また西武百貨店は西環の筆頭株主で出資はしているものの経営には一切関与していないとして、銀行団の貸し手責任を追及し、メインバンクの第一勧業銀行と激しく対立した。この和田の主張は、放漫経営を見過ごした堤への批判を伴っていたとされる。一勧から和田外しを要求された堤は、1998年11月に「西環の処理にあたっては銀行団に迷惑をかけないよう努力する」との趣旨が記された、のちに「堤ノート」と呼ばれる誓約書を提出。さらに堤は1999年3月に「最低1,401億円をセゾングループで負担する」と約した確認書を、グループ各社の取締役会決議を経ぬまま銀行団に差し入れていたことが明らかとなった。

これ以降、1,401億円の負担を求める銀行団、中でも一勧頭取であった杉田力之と、和田および西武百貨店の間は抜き差しならない状況となった。これにより同年5月、和田は不本意ながら会長を辞任。公式には「65歳の定年内規に則り退任した」と発表された。また同時に堤も西友の取締役相談役を辞任。グループ会社の役職からすべて降りて身を引いた。その後、西環の処理策は百貨店首脳と一勧首脳との間で継続され、2000年7月に西環は東京地裁に特別清算を申請。負債総額は5538億円にのぼり、西武百貨店は500億円の損失負担を強いられたものの、和田の主張が受け入れられた形での決着を見た。

なお、TCFについては親会社であった西友が処理を担当することとなり、渡辺紀征社長が銀行団との交渉に当たり、1999年3月に銀行団との合意が成立。西友はTCFの処理にあたって2,800億円を拠出し、資金捻出のため内部留保を吐き出したほか、ファミリーマート、良品計画、インターコンチネンタルホテルズグループの株式を売却した。これにより西友は、2002年に住友商事の仲介によりウォルマート傘下となった。処理によって黒字に転換したTCFは、ウォルマートの意向もあって同年11月にローンスターへ売却された。

1.5. そごう再建
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2000年4月、大型店舗の展開によって「地域一番店」を目指し出店攻勢を続けていたそごうに君臨していた水島廣雄が、千葉そごうを始めグループ企業の株をすべてメインバンクであった日本興業銀行に提出し会長を辞任した。水島の辞任は、みずほホールディングス発足前までに、統合する3行