与野フードセンター

株式会社与野フードセンターは、埼玉県さいたま市を中心に食品スーパーマーケットを展開する、さいたま市中央区の非上場企業。2020年9月にエコスの子会社となりエコスグループ入り。14店舗を展開している。使用しているロゴマークは平仮名の「よ」と、八分音符「♪」を捩らせたようなデザインになっている。2020年現在の従業員の平均年齢は48.8歳。

1. 昭和の草創期〜エコス傘下入りまで
-------------------

1.1. 創業と経営者の変遷
--------------

1960年に元与野市長井原勇の兄で与野市議会議員の井原弥一郎と代議士福永健司秘書の正野三郎が「ダイエー創業者中内功の“店は客のためにある”という主婦の店運動に共鳴して」旧与野市において創業したのが始まりである。

1972年の初代社長・井原弥一郎の没後は正野三郎、弥一郎の夫人・康子による経営を経て、弥一郎の長男で元与野市長井原勇の甥に当たり、東芝にコンピュータ関係の研究技術者として勤務しながら与野フードの非常勤取締役を務めていた筆頭株主の井原實が1996年7月1日に副社長に就任し商品部・店舗運営部を業管し、2年後の1998年10月26日には代表取締役社長に就任した。

2008年10月には井原實が会長に退き、取引先からの紹介で外部から招聘されていたヨークベニマル出身の植松秀夫代表取締役副社長が昇格し代表取締役社長となったが、2011年1月15日付で健康上の理由により退任した為、井原が代表取締役社長に復帰。また、エコスOBでエコス子会社「シーズンセレクト」の代表取締役社長を務めた経験のある専務の永山竹敏が井原の信頼を得て社内での発言力を強める事となった。

高齢だったとはいえ、年末商戦を控えた時期に行われた突然の植松の退任発表は多くの店長や若手社員らを困惑させたが、最終的には彼の昔ながらの商人らしい気質や実直さ、裏表のない人柄は今時の経営者らしくはないかもしれないが得難いものであったと受け止められ、最後の店舗巡回の際には店長・従業員一同からの花束を渡す店舗もあり、皆から惜しまれつつの勇退となった。

その後はセルコチェーンを通じて関わりの深いエコスとの結び付きを強める中で、エコス副社長の木村幸治が与野フードの代表取締役社長を兼任する等、商品政策だけでなく経営幹部の構成にもエコスの意向や影響が色濃く現れるようになった。

1.2. 業態規模と経営方針の変遷
-----------------

1.2.1. 駅前小規模店舗から「Yバリュー」への転換
---------------------------

1990年代半ばから、創業当初に開店させた駅前立地の小規模店舗の多数展開からの転換の第一歩として、1995年7月1日に既存の七里店を高品質・高鮮度、低価格を両立させたDS業態に転換して「Yバリュー七里店」として新装開店したのを嚆矢に既存店の業態転換を進めた。

その一方で、Yバリュー業態の新規出店についても吉野町店などの3店舗の開店に続けて1997年12月13日に宮原西口店を開店するなど新たな主力業態としての展開を進めていった。

Yバリュー業態より小規模な店舗に対しては、1996年12月6日に赤山店を90坪強から140坪に増床する改装を行ってYバリュー業態の思想を取り入れた小型店の新業態「彩鮮館」に業態転換し、その後に改装した小型店でも与野フードの店名は変更しなかったもののその思想を取り込んだ「ミニバリュー店」とし、1998年にも4店舗を「彩鮮館」に転換するなど小規模な店舗の改装により活性化を進めると共に不採算店の閉鎖も進め、1999年8月には全30店舗中バリュー業態が15店舗と半数を占めるまでになった。

こうした店舗の置き換えによる営業力強化策の効果により、1998年8月期には売上高約350億円の増収増益となった。

1.2.2. 「フードガーデン」の開業、物流の改善・IT導入による差別化など
--------------------------------------

1999年3月27日、低価格路線のYバリュー業態に生鮮・日配品の専門性を高めて味の良さと選択の幅を強調する新業態「バリュー・フードガーデン」の1号店として宮原東口店を開業し、主力業態のYバリューでも地方中小メーカーのこだわり商品を扱うなど商品の選択の幅を広げる商品力の強化を図った。

1999年8月期は387億円の売上高を目指していたが、前年比で売上増は確保したものの目標は未達成となった。

1999年10月23日に関西系スーパーのイズミヤが核店舗となっている栃木県小山市のJR小山駅前にある商業ビル内に「バリュー・フードガーデン小山店」を開業し、埼玉県外へ初めて進出するなど出店地域の拡大を図り、

2000年3月に北足立郡伊奈町に雪印アクセスに運営を委託し一括物流センターを稼動させ、各店舗での日配・グロッサリー商品の検品を廃止すると同時に毎日発注・毎日納品へ切替えることで店頭在庫を約40%削減するなど、チェーン店としての強みを生かした合理化を図った。

しかし、2000年8月期は来店客数が増加したにも拘らず、客単価が前期比5%減と落ち込んだため売上高約344億円と売上が減少に転じることになった。

2000年9月14日には「フードガーデン新座店」を開業。「キッチンサポートコーナー」や店内で食事が出来る「イートインコーナー」など新たなサービスコーナーを導入すると共に、ドラッグストアマツモトキヨシの併設やNTTドコモの携帯電話によるインターネット接続サービス「iモード」での情報提供などの新たな取組みを盛り込み、特に「iモード」の活用はスーパー業界では先駆的な試みとして注目を集めた。

しかし、小規模な店舗が競合で劣勢になって苦戦するなどしたため2001年8月期は前期比6.5%減の売上高約321.7億円へ売上が一段と落ち込むことになった。

その為、惣菜・半調理品などの中食やミールソリューションと呼ばれる分野の強化や低価格商品とこだわり商品の拡充、店舗大型化と新規出店などの対策を進める2002年8月期からの中期四か年計画を立て、2006年8月期の売上高の目標を390億円とした。

その一環として2004年2月10日に初の自社開発PB50品目を発売。その他、FSPを目的に2002年から運用をスタートさせていた独自のポイントカード『ワイワイポイントカード』から得られる各単品の販売情報をメーカー・卸と共有し販促計画・手法へのフィードバックを試みた「YF共同マーケティング研究会」の発足、『ワイワイポイントカード』会員の携帯電話への各店舗オリジナルの「ワイワイ特売情報」のメール配信等、より一層地域に密着した店舗作りを目指す取り組みを進めた。

1.2.3. 経営戦略の行き詰まり、エコスによる買収へ
---------------------------

2004年8月期に「フードガーデン」3店舗を開業する一方で小型店1店舗を閉店するなどの対応を取ったが、競合他社の出店攻勢の影響で既存店売上が上期が7%減で下期が4%減となったため2004年8月期の売上高は約275億円へと落ち込むことになった。

こうした競争激化に対応するため2005年8月期に小型店中心に7店舗を閉鎖。期末時点で店舗網を24に縮小して埼玉県内に経営資源を集中させ、売上高も前期比11%減の約250億円にまで縮小となった。

2004年には東京都への出店も具体化して物件の検討も進められたが、県内への経営資源を集中するという方針の展開に伴い立ち消えとなった。

こうした事業規模縮小による経営建て直しを進めた為、2005年3月に「フードガーデン日進店」をYバリューからの業態転換や敷地の移動を伴う大型改装による再開業後、2010年2月に「フードガーデン北与野店」を開業するまでの5年間に渡り新規出店は凍結され、2010年2月時点で22店舗へと店舗網を縮小することになった。

その後、2011年3月の東日本大震災直後こそ一時的な特需があったものの、復興期に入ると競合店の進出が相次ぎ、それに対する本部主導での有効な策が打ち出せないまま複数の店舗が営業不振による閉店に追い込まれ、2020年7月には、かつて30以上あった店舗数はその半分以下の14店舗にまで落ち込んだ。

長年に渡り深刻な経営不振に沈み、2019年8月期は8億6500万円の大幅な最終赤字。2014年8月期から売上高は30億円近く減少し、この間、最終損益は赤字続き。店舗閉鎖などに伴うリストラ費用が損益を圧迫した。本業のもうけを示す営業損益も2018年8月期から赤字に転落した。

正野が経営トップだった時代からコンスタントに掲載されていた日本食糧新聞のトップインタビュー記事がこの頃からほとんど無くなった事もあり、非上場企業である為に経営状況などが外部から見えづらいブラックボックス状態が続いていた。

債務超過寸前で辛うじて踏みとどまる中、2019年11月12日、翌年9月末日を目処に発行済株式の全てをエコスが取得し完全子会社化する方針が発表された。

エコス・与野フードともに中小規模のスーパー各社により構成されるボランタリーチェーン「協同組合セルコチェーン」に属しており、両社の創業者がセルコ役員を兼任するなど以前よりセルコを通じて強い結び付きがあった。その縁もあり、エコス子会社「マスダ」の社長を兼任した経験のある木村幸治エコス取締役副社長が2018年から兼務で与野フードセンターに代表取締役副社長として派遣され経営支援を行っていた。2019年8月期に8億円を超える最終赤字を計上したのも、エコスが主導して資産整理や人員圧縮など事業構造改革を集中的に実施した為とみられる。積年のうみを相当程度出し切ったタイミングを捉え、与野フードセンターの子会社化が決定された。

2020年5月には木村がエコス取締役副社長を任期満了により退任し、与野フードセンター代表取締役社長専従となった。

2020年7月14日、エコスと与野フードセンター株主との間で株式譲渡契約が締結された。取得株式数は370,374株。取得価額は非公開だが「適切なデューデリジェンスを実施の上、公正妥当と考えられる金額にて取得して」いるとの事。2019年11月の発表では2020年9月末日に最終契約締結の予定だったが、実際にはそれよりも約2ヶ月半早まり、株式譲渡実行日も2020年9月1日に前倒しされた。 2020年上期からのコロナ禍による緊急事態宣言等で社会全体の経済活動が停滞していたにも関わらず、予定より早いペースで子会社化が進んだ事になり、エコス本体がコロナ禍での食品小売業の特需を最大限に活かして体力を増強し強力なイニシアティブを発揮しスピード感を持って買収のプロセスを進めたであろう事が窺える。

2. 完全子会社化後の動き
-------------

2.1. 公式ホームページの変更
----------------

2020年9月1日よりエコスのホームページにマスダ等の他の子会社と共に与野フードがグループ会社としてロゴ入りで掲載され、彩鮮館・Yバリュー・フードガーデンの各店舗もエコス・たいらや等の店舗と並んで紹介されるようになった。

与野フードの既存HPは2020年7月の春日部大沼店の閉店告知が掲載されなかったりスタッフブログの更新が止まる等、子会社化発表前と比べて情報の精度が下がりながらも2020年9月1日以降もエコスHPと併存していたが、翌10月上旬頃からアクセス出来なくなり、エコスHP上のみでの情報開示に一本化された。

与野フード本社のFacebook・一部店舗のtwitterアカウントは未だ残っているものの、現在は運用されていない。

尚、2019年11月にエコスから子会社化の方針が発表されて以降2020年9月の完全子会社化および10月のHP閉鎖に至るまでの間、与野フード既存HP上で一般消費者等に向けた子会社化についての具体的な発表・説明が行われる事は無かった。

2.2. ワイワイポイントカードの運用終了
---------------------

2002年から彩鮮館与野店やフードガーデン等の新店を中心に実験的に導入され、やがて与野フード全店が対象となった『ワイワイポイントカード』は完全子会社化以降エコスグループ全店で利用可能となっていたが、2022年6月30日を以て取り扱いを終了しエコスグループ全体で展開している電子マネー機能付の新『ハッピーカード』に完全移行した。

この決定は与野フードに対する個別の改善策というよりも、独自の電子マネーの導入・拡大により経費効率の改善と顧客囲い込みを図るエコスグループ全体の方針に沿う要素が強いものと考えられる。

2.3. エコスグループのコーポレート・ガバナンス、内部統制への包含
----------------------------------

エコスの「会社の体制及び方針」に関する事業報告によれば、グループ会社への対応として

当社の社是「正しい商売」・社訓に加え、広く法令及び定款の順守を当社グループ各社の取締役・従業員等の行動規範とし、コンプライアンス体制の構築と整備を徹底する。
その徹底のため、総務部はコンプライアンスの取り組みを横断的に統括し、取締役・従業員等に対し教育等を実施する。
法令及び定款上疑義のある行為等について、内部通報制度規定を設け、「グループホットライン」を設置・運営する。
当社の職務分掌、指揮命令系統及び意思決定その他の組織に関する基準に準拠した体制を構築させる。
当社及び連結子会社は、企業集団の業務の適正化を確保するため、担当取締役会による部門別グループ担当者会議を開催し、<子会社の執行状況を確認する体制をとる。
連結子会社の社長は、当社の月次開催の経営会議及び取締役会に出席し、自社の営業成績、営業施策の状況ならびに財務状況を報告する。等の体制が敷かれている。

今後、与野フードもこのような一部上場企業のコーポレート・ガバナンス、内部統制に組み込まれ監督される事により、子会社化前からの経営状況やコンプライアンス体制の大幅な改善が期待される。

2.4. 一般事業主行動計画の公表
-----------------

2020年9月以降のエコスHP上での発表により、7月14日の株式譲渡契約締結後、以下の計画がエコス本体の2018年4月1日〜2021年3月31日の3ヵ年計画にほぼ準拠する内容で8月中旬からスタートしていた事が明らかになった。

//

「与野フードセンターは、当社で働く従業員に子育てに関する支援を積極的に行い、仕事と家庭を両立しながら働くことができる環境作りの促進と、従業員がその能力を十分に発揮できる体制の確立を目指し、次世代育成支援対策推進法と女性活躍推進法に基づいて下記のように行動計画を策定しました。

1.計画期間 2020年8月16日〜2021年3月31日まで

2.内容

仕事も育児もバランスよく両立できる職場環境・制度づくり＜ 目 標 ＞ ・配偶者の出産時、父親が取得できる特別休暇について、取得を促進する ・男性の子育て目的の休暇の取得を促進する

＜ 対 策 ＞ ・社内情報ツールを活用した周知・啓発を実施する ・ルールに沿った対応の他、個別の事情も踏まえた柔軟な対応をする

年次有給休暇の取得促進＜ 目 標 ＞ ・年次有給休暇取得率の向上

＜ 対 策 ＞ ・夏期休暇などの長期リフレッシュ休暇の取得を促進する ・必須資格受験、自己啓発に有給休暇取得を促進する ・稼働計画の適正化を推進する

3.内容

女性が働きやすい職場づくり＜ 目 標 ＞

全社員に占める女性比率を75％以上にする

＜ 対 策 ＞ ・新卒の説明会で女性が活躍できる職場であることを積極的に広報する ・女性の内定者と、女性社員との交流会を実施する

女性が活躍できる職場づくり＜ 目 標 ＞

女性管理職を増やす

＜ 対 策 ＞ ・現在、役職についている方を対象に管理職志向を醸成する研修を実施する ・パートナー社員から正社員への転換制度を積極的に運用する」}}

上記計画は、与野フードが一部上場企業のグループ会社となるに当たり、労働基準法・男女雇用機会均等法といった法令の遵守の意識が希薄で、モラル崩壊によるセクハラ・パワハラ・残業代未払い・故意に自己都合退職へと誘導する強引な退職勧奨によるリストラ実施等の労働問題が起きがちだった社風を変える為に次世代育成支援対策推進法・女性活躍推進法に基づいた具体的な対策を実際の株式・権限の委譲が行われるより前に早急にスタートさせる必要があった事から、8月16日〜を計画期間としたと推察される。

2021年4月1日からの新たな3ヵ年計画では有給取得率・月平均残業時間の上限・非正規社員から正社員への年間登用人数など具体的な数値目標が設定され、計画実現に向けてより踏み込んだ内容となっている。

今後は上記のようにエコスの監督・指導の下、企業コンプライアンスを重視した取り組みの加速や、エコスが今までに買収した食品スーパー「エーリスウエノ」「うえのユーマート」「マスダ」「やまうち」などと同様に、エコスグループ色を前面に押し出した店舗モデルへの転換、エコス本体との一体運営などが想定される。

3. 店舗
-----

内は住所、開業年月日、店舗面積など。

3.1. 彩鮮館
--------

Yバリュー業態の思想を取り入れた食料品・日用品を扱う小型スーパーマーケット。元々はYバリュー業態よりも小さな既存店を業態転換するために作られた業態であった。生鮮食材の取扱に重点を置いた業態コンセプトで複数の店舗を展開したが、現在残っているのは与野店のみ。

与野店

3.2. Y-VALUE
------------

Y-VALUEは、1995年7月1日に業態転換した七里店から展開したディスカウント型の大型食品スーパー業態。新規出店の他、与野フード店舗を衣替えした店舗も多かったが、その後ほとんどの店舗はフードガーデン業態に再転換、あるいは競合店進出の影響で閉店に至る等している。

美女木店
吉野町店

3.3. FOODGARDEN
---------------

フードガーデンは、1999年より展開している与野フードの新形態スーパーマーケット。

「豊富な品揃え・エンターテインメント・くつろぎ・ミールソリューション」のコンセプトの大規模な店舗で食品・日用品を多数揃えるほか惣菜品のインストアキッチンの面積を増やすなど惣菜系統の取扱を強化し、イートインコーナーを設けている新座店のような店舗もある。

新規出店当初は他チェーンとの差別化を図る為中国茶コーナーや癒しコーナーを設けて、茶葉と茶器・アロマオイルや入浴剤・今までの食品スーパーではあまり見られなかったファンシー雑貨の類の導入が行われたが、従来の食品・日用雑貨との仕入慣習の相違への対応が不十分だった為に過剰在庫の問題を引き起こし、売上も低迷した事から数年で大幅に縮小された。

新規出店のほか、日進店・七里店・白鍬店など与野フード→Y-VALUE→FOODGARDENと複数回に渡り業態変更をしながら、昭和の与野フード草創期から営業を続けている店舗もある。

2000年代〜2010年代の長きに渡り将来的にも主力として展開する業態とされてきたが、1号店の宮原東口店開店から20年以上が経過しコンセプトや品揃えが時勢や各店の地域性に本当にマッチしているのかといった抜本的な見直しが必要な時期を迎えており、今後のエコスの判断が注目される。

上尾中妻店
新座店イートインコーナーのほか、初めてドラッグストアのマツモトキヨシも併設した店舗である。
戸塚安行駅店オフィシャルスポンサーを務める浦和レッズの本拠地である埼玉スタジアムに最も近い店舗の為、レッズセールやグッズ販売に力を入れている。
七里店2011年の東日本大震災時にはその立地により揺れが激しく、与野フード全店の中で最も商品破損等の被害が大きく休業期間が長かった店舗でもある。
日進店サンドラッグを併設している。
朝霞三原店2022年2月の改装時にFOODGARDENの屋号は残したまま大胆なEDLP路線に転換。近隣での競争激化に対するエコスグループの新たな試みとなっている。
宮原西口店
北与野店クイーンズ伊勢丹が撤退した跡に出店した。『諸国名産』地域の風土と歴史の中で親しまれ愛され続けてきた味の数々をコーナー展開。『諸国銘菓』新潟の浪速屋の柿の種なども品揃えし、北海道から沖縄まで全国の地域で愛される菓子が並ぶ。
白鍬店与野フード→Yバリューとしての約30年の営業を経て、2010年4月の大規模改装時にフードガーデンに業態転換。ハード面では耐震工事と漏水防止対策を行った為、約2か月の休業となった。白鍬店の従業員のほとんどはその間　北与野店オープンの応援に回り、特にグロッサリー部門の従業員は開店前からアルーサ北与野ショッピングモールの出入口にてワイワイポイントカードへの事前入会キャンペーンの運営を担当したり、北与野駅前で開店日を告知しながらのチラシ配りやセールストーク等の営業活動も社員or準社員、主任orそれ以外といった肩書きに関係なく連日続けられた。これらの営業活動は地域住民の北与野店開店の認知度向上に大きく貢献し、また白鍬店のグロッサリー部門の従業員の接客スキルも急激に向上する結果となった。
与野本町駅前店改札前の駅近店舗の為「与野フード」時代は通勤・通学客のコンビニ的な需要も見込んで「Yバリュー」「フードガーデン」店舗とは異なった商品・価格政策が取られていた。2000年代半ばには自社運営のカフェ業態を併設したり、早朝専門の派遣スタッフを活用し朝の通勤・通学時間帯からの営業を始める等した。しかし、カフェ業態は運営の人材不足や採算が合わない状態が続いた為数年で終了。早朝時間帯の営業はコロナ禍での外出自粛・テレワーク普及の影響や人件費の抑制を図るエコスの意向もあり2022年1月4日より9時開店に変更された。

3.4. ＊FOODGARDEN→TAIRAYA
------------------------

宮原東口店フードガーデンの1号店であり20年以上旗艦店として営業してきたが、2022年3月21日に休業し翌4月26日にエコス本体の主力業態であるTAIRAYAの屋号でリニューアルオープン。Pascoブランドを使用した自社運営のインストアベーカリーコーナーを廃止し、精肉・鮮魚等を縮小する一方で弁当・惣菜類を拡大。加工食品の品揃えも大幅に見直される等エコス傘下入り前後の与野フード各店舗よりも更にエコス・TAIRAYA業態の特色を前面に打ち出した店舗リニューアルとなった。

4. 過去に存在した店舗
------------

4.1. 彩鮮館
--------

赤山店

4.2. 与野フード
----------

久喜店
和戸店
伊刈店
櫛引店借地契約が満了し閉店。跡地は高層マンションとなった。
本町店–【2005年閉店】創業家・井原家の敷地にて開業。土地が300坪しかなく駐車場も作れなかった為、1990年代以降は顧客ニーズとの乖離により売上不振が常態化した。
鴻巣店 - 【2011年2月9日閉店】1964年に開業。井原弥一郎社長と正野三郎専務が現さいたま市の中心エリアをあえて避け、遠洋に出て体力を養うマッコウクジラの生態になぞらえて名付けた「離れ抹香作戦」に基き出店した2号店。 鴻巣駅周辺のまちと共に発展してきた与野フードの店舗の中でも老舗中の老舗だったが、2000年代半ばに完成した駅直結の商業施設「エルミこうのす」内のスーパー「ブルーミングブルーミー」の開業が売上を直撃。賃料の値上げにも対応出来ず閉店に至った。

4.3. フードガーデン
------------

佐知川店