English: They can increase the number of supportive managers within the organization by giving managers at all levels: 1. the skills they need to manage the "people" part of their job (i.e. communication skills, conflict resolution, time management, project planning, how to give and receive feedback) 2. the tools they need to manage people (i.e. appropriate policies, the business case for support, training on how to implement alternative work arrangements, websites and other resources on how to handle different human resource problems, referral services to help employees deal with specific problems such as child care and elder care) 3. the time they need to manage this part of their job (people management has to be seen as a fundamental part of a manager's role, not just an "add on" that can be done in one's spare time -- an overworked manager finds it difficult, if not impossible, to be a supportive manager) 4. incentives to focus on the "people part" of their jobs (i.e. measurement and accountability around the people piece of the job, 360 feedback, rewards focused on recognition of good people skills, that performance of the "people" part of the job be part of promotion decisions, hiring decisions, etc., that public recognition of supportive supervisors, measurement of management support and non-support be tied into the manager's performance appraisal system) Introduce cafeteria-style benefits packages As noted earlier, it is clear from this study, that there is no one-size-fits-all solution to the issue of work-life conflict.
French: Les employeurs peuvent augmenter le nombre de gestionnaires conciliants de l'organisation en leur donnant à tous : a. les compétences dont ils ont besoin pour accomplir les tâches touchant le personnel (p. ex. techniques de communication, résolution de conflit, gestion du temps, planification de projet, donner/recevoir de la rétroaction); b. les outils dont ils ont besoin pour gérer leurs employés (p. ex. politiques pertinentes, analyse de rentabilisation des mesures de soutien, formation sur la mise en oeuvre de formules de travail non conventionnelles, sites Web et autres ressources sur la façon de résoudre différents problèmes de ressources humaines, services d'aiguillage pour aider les employés aux prises avec des problèmes liés aux soins aux enfants/aînés); c. le temps dont ils ont besoin pour s'acquitter de cette tâche (il faut que la gestion des employés soit vue comme une partie essentielle du travail d'un gestionnaire, et non comme une tâche supplémentaire à accomplir dans les temps morts, car il est difficile, sinon impossible, pour un gestionnaire surchargé de se montrer conciliant); d. des incitatifs à se concentrer sur la partie de leur travail qui touche la gestion des employés (p. ex. système de mesure et de responsabilisation portant sur cet aspect, rétroaction à 360 degrés, récompenses soulignant les aptitudes en relations humaines, prise en compte de cet aspect lors de l'octroi de promotions ou de l'embauche, système d'évaluation du rendement des gestionnaires tenant compte de la reconnaissance publique d'une attitude conciliante et de l'évaluation du soutien offert). Mettre en place un régime « d'avantages à la carte » Comme nous l'avons déjà noté, notre étude démontre clairement qu'il n'y a pas de solution unique au problème du conflit entre le travail et la vie personnelle.