業務やシステムの統合と子会社の統合・再編 
2008年4月から阪神百貨店に阪急百貨店の会計・人事情報システムを導入して制度の統一を行うことにより機動的な人材配置を可能にしたり、備品の調達や物流・検品の統合、販売計画の共同作成など業務の統合を進めて経営効率の向上を目指した。

また、同年7月10日時点で阪神タイガースが首位を独走していたため、優勝した場合には阪神百貨店だけでなく阪急百貨店の各店舗でも阪神優勝セールを行う方針を表明しており、経営統合に伴い店舗ブランドに関係なくする阪神タイガースの優勝セールを行われることになった。

同年10月1日に2代目株式会社阪急百貨店が3代目株式会社阪神百貨店を吸収合併して株式会社阪急阪神百貨店が発足した。加えて、阪食が阪急オアシス、阪急ファミリーストア、阪急ニッショーストア、阪急フレッシュエールの計4社を吸収合併して事業会社としてスーパーマーケットの運営を直接一括して行うようになった。

また、阪神百貨店の子会社だった株式会社ヘンゼルが喫茶・飲食店や社員食堂の運営を行う部門の統合により阪急百貨店の子会社だった株式会社ヒューメックフーズ及び株式会社キャンティーンウエストと同日付で合併して株式会社ハートダイニングとなり、阪急ベーカリーがヘンゼルの各種パンの製造・販売部門を同日付で継承して当グループにおける同部門を一括してになうことになった。

この事業会社の統合後総務や経理など間接部門が一つになって合理化が図られたが、両百貨店や系列スーパーの名称の変更は行わなず従来通りの店名で営業を続けた。

同年10月からブランドや商品群ごとに管理する阪急百貨店の売り場管理制度「ユニット制」を事業部単位で管理していた阪神百貨店に導入し、同年11月から両百貨店の商品発注や売り上げなどの管理を行う商品管理の情報システムの一本化を行うなどシステム部門の効率化も進められた。

御影クラッセの核テナントとして出店した阪神百貨店御影店はデパ地下形式の食品売場を持っていたが売上が低迷したため2009年8月5日に不振だった食品売り場の75%にあたる2,080m2を当社傘下の阪急オアシス御影店に切替えて立て直しを図るなどグループ各社を融合した店舗展開も行っている。

2011年4月には阪急阪神百貨店が運営する百貨店を阪神百貨店と阪急百貨店のブランドに関係なく、店舗の規模と位置付け毎に3つの事業部に分け、主力店を担当する第一店舗事業部と関西の郊外店を担当する第二店舗事業部は販売部門と商品部門を分けて各々の責任を明確化し、郊外の小型店を担当する第三店舗事業部は販売と仕入を同一の部門が担当する体制に移行した。後に、阪急百貨店の主力店(本店、メンズ大阪、神戸三宮、博多、メンズ東京)を担当する第1店舗グループ、阪神百貨店全店を担当する第2店舗グループ、阪急百貨店の郊外店(主に旧・第二店舗事業部に相当)を担当する第3店舗グループに再編されている。

カードやポイントサービスの統合と提携 

2007年10月1日から阪急阪神ホールディングスがグループ共通の新カードとして阪急阪神カードから発行したSTACIAカードでの利用に対して当社も阪急阪神東宝グループ共通の特典ポイント付与を開始し、2009年4月に阪急百貨店のクレジット機能付きの割引カード阪急ペルソナカードを阪急阪神ペルソナカードへ名称変更し、同年秋にスタシアカードと阪神エメラルドカードを再編・統合して阪急阪神エメラルドスタシアカードの発行を開始し、当社傘下で発行しているうめだ阪急食料品ポイントカードやメンズ館マイレージカード、阪急ファミリーストアカードなど10種類以上のポイントと阪急阪神ホールディングスの傘下企業各社が独自に発行しているポイントカードサービスを2010年10月5日から共通化して金券に換えずにそのまま使えるようにするなどカードやポイントサービスの共通化を進めると共に阪急阪神ホールディングスとカード関連などで提携を強化を図った。

2016年4月下旬からは、当社グループと阪急阪神ホールディングスグループを合わせた阪急阪神グループの共通ポイントとして、Sポイントを導入し、対象となるどのポイントカードでも、対象施設におけるポイントの付与や利用が可能となった。サービス開始以降に神戸阪急や高槻阪急でもSポイント付きカードのサービスが開始され、経営統合以前に関西スーパーマーケットにも導入された。一方、博多阪急など九州・首都圏の阪急百貨店では店独自のポイントカードはSポイントサービス対象外だが、関西地区のSポイントカードのポイント付与・利用は可能である。

高島屋との資本・業務提携と統合の模索 
 

髙島屋から持ちかけられて2008年初頭から経営企画担当者同士で情報交換をし、同年4月1日から社長同士も話し合いを重ねるなど同社と経営統合を目指して本格的な協議を始め、同年10月10日に高島屋と3年以内の経営統合を前提に資本・業務提携を結ぶと発表した。

両社の経営陣が出席して月に1回の業務提携委員会を東京と大阪で交互に開いて経営統合を目指して協議を進めると共に、発行済み株式の10%を相互に保有したほか、2009年4月10日には相互に社外取締役を選任して経営統合作業の円滑化を目指すと発表し、経営統合を目指した。

この資本・業務提携に伴う具体化の第1弾として2009年4月15日から高島屋と当社傘下の阪神百貨店と阪急百貨店のインターネット通信販売サイトで共同の販売促進活動を展開し、第2弾として13ブランドからスケールメリットを生かして婦人服の共同仕入れを始めて同年9月23日に両社が展開する百貨店のほぼ全店にあたる30店舗で発売したほか、歳暮の共通化や備品・資材の共同購入などの規模メリットの出やすい分野での業務提携が進められた。

しかし、当社の前身の一つである阪急百貨店が同業他社に先駆けて年功序列制度の廃止や成果主義的な制度の導入を進めて40歳代後半の役員も多くなっていたのに対して、年功的な部分も残して人材面での新陳代謝が当社より遅れていた高島屋側と平均年齢も約5歳の開きがあるなど人事制度は擦り合わせが極めて難しく、その点が交渉の大きな隘路となった。

また、全国の店舗の効率展開を目指す高島屋と大阪・梅田を中心に一極集中で地域密着型の営業を展開してきた当社の間で交渉を進めるほどに店舗運営や商品政策などでの考え方に差異が広がり、限られてくる投資可能な資金の配分など基本的な課題で対立が深まる結果となった。

これらの基本的な課題での対立や共に勝ち組とされてきた会社同士で切迫感がなく、いずれもワンマン経営者として知られる当社の当時の会長椙岡俊一と当時の高島屋社長鈴木弘治の両者が折り合うことも難しく、企業価値を反映する統合比率やトップ人事などでも意見の一致点が見付からなかった。

そのため、2010年3月25日に当社と高島屋は別々に会見を行い、経営統合の中止を発表し、同日付で相互に派遣していた非常勤取締役を引き揚げた。一方で、この経営統合構想そのものが2011年に開店するJR大阪三越伊勢丹への高島屋による対抗措置であり、本当に統合することが目的ではないという見方もあった。

ただし、発行済み株式の10%を相互に保有して資本提携をそのまま続けるほか、同日付で新たに業務提携を結んで商品開発や備品・資材の共同購入の継続と売り場の共同開発や中元・歳暮の商品共通化など規模メリットの出やすい即効性のある分野での業務提携を引き続き行っていくことになった。

統合協議後の業務提携の一環として2010年の中元シーズンにギフト商品として洋菓子ブランド「PURE FOREST(ピュアフォレスト)」を共同開発して2011年3月から両社の百貨店内の常設の店舗での営業を開始したほか、同月から共同開発した婦人服の3ブランドの店頭での販売を開始するなど商品の共同開発は引き続き進められている。