natgillin/translations-raw huggingface dataset:
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Men detfannsandraskäl.Såsomförkla-rasi 2004 års meddelande var huvudsyftet medinrättandet av genomförandeorganet att omprioritera kommissionens uppgifter tillförmånför politikutformning,strate-giska uppgifter och praktisktillämpning av programresultaten, att förvalta folkhälsoprogrammet för 2003–2008 som är ambitiösare och har en mer övergripande strategiförhälsovårdsfrågor,ochvars förvaltningdärförfordrarspecialiserad personal,samtattutnyttja möjligheten attrekryteraerfarenochspecialiserad finansiell ochteknisk personal(vilketså-väl rådet som Europaparlamentet krävdei förhandlingarna om programmet)i en mer flexibel miljö(anpassasigtillnyafram-växande behov).
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Kostnaden för den extra personal som behövs vid kommissionen för övervakning av genomförandeorganen och vid genomförandeorganen för övergripande funktioner togs medi kostnads- ochlönsamhetsana-lysenförförlängningenav mandatetför genomförandeorganetför utbildning, audiovisuella medier och kultur (EACEA) med perioden 2009–2015.
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
Dessa kostnader togs även medi de efterföljande kostnads- och lönsamhetsanalyserna rörande utvidgning tillvissasärskilda program(Tempus och Erasmus Mundus 2009–2013).
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
Ifallet medramprogrammetförkonkur-renskraft ochinnovation harkommissio-nen,efteratt ha undersökt behovet och möjligheten att delegera förvaltningsuppgifter, kommit till slutsatsen att den kommer att fortsätta med direkt förvaltning av vissa delar avramprogrammet.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Skälettill detta är att genomförandeorganen enligt artikel 6iförordningen kan anförtros alla uppgifter med undantag för uppgifter som inbegriperskönsmässig bedömning.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Kommissionenmedgerattdetidigare kostnads- ochlönsamhetsanalyserna och årsredovisningarnaintealltidinnehöll samtligatänkbaraindikatorer påarbets-belastning och produktivitetföre delegeringen. Förbättringar har gjorts i de senare kostnads- och lönsamhetsanalyserna, och kommissionen kommer även fortsättningsvis att förbättra dessa aspekter av analyserna.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Attinrättanyagenomförandeorganhar varit en läroprocess.
Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Även om det har skett vissa förseningari samband med inrättandet av enskilda genomförandeorgan, är detsammantagnaresultatet positivt,så-väli fråga om förbättrat tillhandahållande av tjänster somi fråga om kostnadsbesparingar.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Övergångskostnaderna bedömdes inte vara betydandejämfört med de sam-mantagnakostnadsbesparingarsomkan uppnåsundergenomförandeorganets varaktighet.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
När det gäller utvärderingen i efterhand föreskrivs i rådets förordning (EG) nr58/2003attenutvärderingskagöras varttredje år.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
Beträffandegenomförandeorganetför hälso- ochkonsumentfrågor,så berodde deninledande optimistiska prognosen för dessstartfrämst påatt detvar bland de första genomförandeorgan sominrättades av kommissionen och att det därför saknades tillförlitliga erfarenheter om hur långa övergångsperioderna borde vara.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
Den metod som används för kostnads- och lönsamhetsanalyserna harvidareutveck-lats medåren på grundvalav de erfarenheter som gjorts.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Kommissionen anser att kostnads-ochlönsamhetsanalysernanu harförbättratsnärdetgällerrelevanta och mätbara kostnader.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). Theyareindeed not differentiated by grade.
De genomsnittliga kostnader som används ikostnads- ochlönsamhetsanalysernaär uppdelade efter personalkategori (tjänstemän, kontraktsanställda eller nationella experter), inte efter lönegrad.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Ge-nomsnittligakostnaderuppdeladeefter personalkategori är den metod som kommissionen harkommit överens med bud-getmyndighetenomatttillämpapåalla dokumentsomomfattarkommissionens personalresurser.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Med hänsyn till effekten av rörligheten kan detifrågasättas om en beräkning utifrån faktiskakostnaderefterlönegradskulle ha gett en mertillförlitlig prognos.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services. One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Den planerade sammansättningen av per-sonali genomförandeorganen(25 %till-fälligtanställdaochhögst75 %extern personal)skiljersigfråndensomidag tillämpasinomkommissionen.Enavde främstafördelarna med genomförandeorganen är utan tvivel rekryteringen av specialiserad personal.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Det är en direktföljd avförfarandetför urvalav personal,som är merflexibelt och bättrelämpatför urval av högtspecialiserad personal än det förfarandesomkommissionenanvänder förtjänstemän.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). Theyareindeed not differentiated by grade.
De genomsnittliga kostnader som används i kostnadsoch lönsamhetsanalyserna är uppdelade efter personalkategori (tjänstemän, kontraktsanställda och nationella experter),inte efterlönegrad.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Genomsnittligakostnader uppdeladeef-terpersonalkategoriärden metodsom kommissionenharkommitöverens med budgetmyndighetenomatttillämpapå alla dokumentsom omfattarkommissio-nens personalresurser.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Detstämmerattinformationen om upp-delningenavpersonalintegesefter program,utanefterpolitikområdeel-ler budgetavdelning,ienlighet med den verksamhetsbaserade budgeteringen, som föreskriverattallaadministrativaanslag skaantas under kapitel 01 i varje avdelning av budgeten.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Kommissionen anser attdennadetaljeringsgradredanutgör tillräckliga begränsningarför antagandet och genomförandetav budgeten.
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Vidare understryker kommissionen att uppdelningen av arbetsbördan i politiska uppgifter och genomförandeuppgifter ofta är svår att bedöma med avseende på per-sonalresurser,eftersomsamma personal ofta utför båda uppgifterna av uppenbara specialiserings- och effektivitetsskäl, sär-skiltiensituation där detråderkrav på oförändrade personalresurser.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
I de ursprungligakostnads- och lönsamhetsanalyserna beaktades inte de extrakostnader som tillkommer för de nya övervakningsfunktioner som utförs av det ansvariga generaldirektoratet, men dessa kostnader har påsenaretid beaktats i finansieringsöversikterna för de genomförandeorgan som nyligeninrättatseller utvidgats4.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Under de senaste åren har kommissionen valtatt utvidga de befintliga genomförandeorganens mandattill nyaellerkom-pletterande programföratt dra nyttaav synergieffekter när det gäller expertis och minskade allmänna omkostnader.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation.
Kommissionen medger att de tidigare kostnads och lönsamhetsanalyserna och årsre-dovisningarnainte alltidinnehöll samtliga tänkbaraindikatorer påarbetsbelastning och produktivitetföre delegeringen.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
För-bättringarhargjortsidekostnads-och lönsamhetsanalysersom gjorts påsenare tid, och kommissionen kommer i framtiden att göra mer djupgående bedömningar av arbetsbelastning och produktivitet.
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Itjänsteföreskrifternaföreskrivsstrikta villkor för kommissionen, som får anställa kontraktsanställda (utom för tjänstegrupp I) för en period av högst 3 år.
These restrictions do not applyto executive agencies.
Dessa begränsningar gällerinte genomförandeorganen.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Skillnadernailönegradisamband medre-kryteringen av personal vid kommissionen och genomförandeorganen återspeglar även skillnadenitypen av arbetsuppgifter.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Enlösningdärkommissionenanlitade internpersonalförgenomförandetav programskulle därför ha medfört en hög omsättningavkontraktsanställda,vilket skulle förorsaka avsevärda kunskapsförluster, lägre kvalitet ochsämreresultat.
Delaysinrecruitment ofcontractagents areduetothecreationofthiscategory ofstaff as of 1 May 2004, precisely atthe time when thefirst executive agency was created.
Förseningarna i rekryteringen av kontraktsanställda beror på att denna perso-nalkategoriinfördes den 1 maj 2004, det villsägavidsammatidpunktsom deför-sta genomförandeorganeninrättades.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Genomförandeorganenrekryterar personal från bemanningsföretag (s.k. intérimaires) för att möta toppari arbetsbördan och ersätta tillfälligt anställda och extern personal underen begränsadtidsperiod (t.ex. barnledighet). Under de gångna åren harvissa genomförandeorganrekryterat mer personalfrån bemanningsföretagän planerat under tiden som de har väntat på att listorna över godkända sökande ska bli tillgängliga.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
Motsvarandeförseningar uppstod i kommissionens avdelningar.
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Det uppstod ingensärskildytterligareförseninginom genomförandeorganen (annat än de förse-ningarsom oundvikligen uppstår när det skaanställas ettstortantal medarbetare isamband medinrättandet).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Genomförandeorganens arbetsuppgifter fastställs i delegeringsbeslutet.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Det rörsigideflestafallom”fleråriga” och regelbundetåterkommandeuppgifter.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Uppgifterna,som beskrivs meringående i de årliga arbetsprogrammen, är samtliga kopplade till den fleråriga programförvaltningscykeln.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Beträffande tidsåtgången för tillsättandet av särskilda tjänster skulle kommissionen viljaerinraomattdetendastfinnsett fåtaldirektörstjänsterochattrekryte-ringen av högretjänstemän är en känslig process.
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Detsom görtidsbegränsadetjänster och kontraktstjänster attraktiva ärinte endast lönegraderna vid rekryteringen, utan även möjlighetentillkarriärutveckling(dvs. möjlighetenattfåfastanställningskon-trakt och avancerailönegrad).
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Med hänsyntagentill de rättsliga förpliktelserna enligt förordning 58/2003 har enpragmatisklösningtillämpatsföratt minska tiden mellan det att kommissionens avdelningarantar deårligaförvaltnings-planerna och genomförandeorganen antar deårligaarbetsprogrammen.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Nunärge-nomförandeorganen äri full drift förväntas de årliga arbetsprogrammen antas mycket tidigare på året.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Tidigare uppstod förseningar med antagandet av de årliga arbetsprogrammenfrämst under genomförandeorganens första år och hängdesamman medatt dejustinrättats eller utvidgats.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Attnågotformelltantagandeintesker innebär emellertidinte att detfinns bris-teri vägledningen eller övervakningen av genomförandeorganens resultat, eftersom utkasten till dokumenten granskats av styrelsen.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Därigenom är det möjligt att över-vakaframstegen ochsäkra kontinuiteten.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
Kommissionen håller på att förbättra indikatorerna för genomförandeorganen.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Hösten2008inrättadesenarbetsgrupp somskareflekteraöverhurenhetlighet kan uppnås mellan programmens särskilda mål ochindikatorer,såsom defastställs i det ansvariga generaldirektoratets årliga förvaltningsplan och genomförandeorganens rapportering av resultaten av deras arbeteiförhållandetillkostnadernaför varjespecifikt mål.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Kommissionen anser attindikatorerna bör väljas utifrån deras relevans för genomförandeorganens arbete och att de bör vara stabila över enlängre period, vilkettalar för en minskning av det samlade antalin-dikatorersom behålls.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Detårligaarbetsprogram-metför genomförandeorganetför utbild-ning,audiovisuellamedierochkultur (EACEA) för 2006 godkändes av EACEA:s styrelse den 22februari 2006.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Tillföljd avrollfördelningen mellan kommissionens avdelningar och genomförandeorganen behåller kommissionens avdelningaransvaretförövervakningen och utvärderingen av programmens effektivitet och ändamålsenlighet.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
De arbetsuppgifter och mål somfastställs i genomförandeorganens årliga arbetsprogram ”återspeglar” kommissionens beslut om delegering av arbetsuppgiftertill genomförandeorganet.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Dessaär genomförandeorganens faktiska genomförandeuppgifter, såsom anges i artikel 6.2 i rådets förordning 58/2003.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
De bör särskiljasfrån gemenskapsprogrammens mål, syften och indikatorer.
The AMP guidelines for 2010 will be adaptedaccordinglyinordertobetter reflectthe differentroles andto define a harmonised contentforthetwo manage-mentinstruments.
Riktlinjernaför de årligaförvaltningspla-nernaför 2010 kommer att antas i enlighet därmed för att bättre återspegla de båda förvaltningsinstrumentens olika roller ochför attfastställa ett harmoniserat innehållför dem.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Inrättandet av genomförandeorgan ansågs avgörande för att förvalta gemenskapsprogrammen effektivare, dvs. till lägrekostnadänkommissionen, och mer ändamålsenligtgenomenhöggradav specialisering eller genom gruppering av snarlika program och aktiviteterinom ett endagenomförandeorganförattvinna skalfördelar.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Kommissionen betraktar sitt övervakningsansvar som en bredare uppgiftsom denutför mednödvändignoggrannhet.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Kombinationen avreguljäraformella möten och detaljerade rapporteringskrav gör det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten att på nära håll övervaka genomförandeorganens arbete.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
En översyn av an-taletindikatorer och utvecklingen av nya bör göra det möjligtför de ansvariga generaldirektoraten att förbättra mätningen av genomförandeorganensresultat.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Såsomangesunderpunkt59övervakar kommissionen genomförandeorganenvia ettantalformella mekanismer, bland annat formella rapporteringskrav enligt artikel 9.7irådetsförordning 58/2003, och via dagliga kontakter med organen.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Kommissionen har inrättat sex genomförandeorgan och har hela tiden utökat deanalysersomföretagits medtidigare erfarenheter.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Den haralltidkoncentrerat sig på kvantitativa aspekter, eftersom det är dessa som Europaparlamentet och medlemsstaterna harinsisterat mest på.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Kostnads-ochlönsamhetsanalysernahar bildat underlagför detinterinstitutionella beslutsfattandet, såsom föreskrivs i artikel 3 i rådets förordning (EG) nr58/2003, och tillfört ett mervärde som gör det lättare att bildasig en åsikt om olika alternativ.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Genomförandeorganenärresultatetav kommissionensdelegeringspolitik,som föranleddesavfrämsttvåfaktorer:sam-arbetet med des.k. kontorenförtekniskt stöd,som bistodkommissionen medför-valtningen av vissa gemenskapsprogram, upphörde,ochkommissionensbehövde återkoncentrerasigpåsinainstitutio-nella uppgifter,såsom politikutformning ochstrategiskaledningsuppgifter.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments.
Rekommendation 1Kommissionenändrarfortlöpandesin övergripandestrategiför delegering och sina behovsprövningar.