natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The problem is that the deadlines which are imposed by the basic regulations do not take sufficient account of thefact thatitis hardfor an agency to reachits‘cruis-ingspeed’ untilit has beenin existencefortwoyears.
I den tidtabell som fastställs i grundförordningarna tas inte tillräcklig hänsyn till att en tillsyns-myndighetinte kan vara fullständigt operativ förräni slutet av sitt andra år.
Soitis not untilthe second evaluationthatthe question of performanceis dealt with.
Därförtasfrågor omresultat uppförsti en andra utvärdering.
EFSA (1), Eurofound (2), EMSA, EMEA (1) and ENISA (2) had not yet undergone external evaluations.
Emsa och Frontex hade ännu inte utvärderats externt.
In most cases, the agencies themselves have carried out internal evaluations of their projects and havecalled on outside partiesto make evaluations of all their activities for a given period (see Box 9).
Tillsynsmyndigheternautvärderadeoftastsinaprojektinterntochanlitade externapersonertillutvärderingarnaomsamtligaverksamheterunderen vissperiod(seruta9).
Most of the external evaluations hadbeencommissionedbytheagenciesthemselves.Inonecase,certain consultantshad madesuccessiveevaluationsofthesameagency34.These situations were not withoutrisktothe evaluators’independence.
Deflestaexternautvärderingarnahadebeställtsav tillsynsmyndigheternasjälva.Videnochsammatillsynsmyndighet34hade några konsulter gjort flera utvärderingar efter varandra. Detta kunde innebära enrisk vad beträffar utvärderarnas oberoende.
The conclusions of the eight evaluations that were examined35 were positive overall butin generalregrettedthe vagueness ofthe objectives being pursued and thelack of performanceindicators.
Slutsatserna i åtta granskade utvärderingar35 var generellt positiva men man beklagadeiregelattdeuppställda målenvarförvagtformuleradeochatt resultatindikatorer saknades.
For example,in order to assess performanceandtocompensateforthelack ofinternal data,theassessors had often conducted enquiries atthe agencies’stakeholders.
För att bedöma resultaten och kompensera för bristen på interna uppgifter gjorde därför utvärderarna ofta undersökningar hos de partersom berördes avtillsynsmyndighetensinsatser.
ASSESSMENT BY BENCHMARKING THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e agency belongs to the BEMA (benchmarking of European medicines agencies) network, which has the broad aim of contributing to the development of a world-class regulatory system for pharmaceutical products based on best practice in the sector.
Byrån ingår i nätverket BEMA (Benchmarking of European Medicines Agencies) vars uppdrag är att bidra till utvecklingen av ett världsomfattande regleringssystem för läkemedelsprodukter som grundar sig på bästa praxis inom sektorn.
It stems from the wish to improve performance at all levels by means of comparing know-how and by learning from each other.
Det bygger på viljan att förbättra insatserna på alla nivåer genom att man jämför sakkunskaper och lär av varandra.
Using a common evaluation system, each agency has performed a self-assessment by measuring itself against 12 key performance criteria and 44 specific indicators covering all its main activities.
Med hjälp av en gemensam utvärderingsmall gjorde varje byrå en självbedömning och mätte sina resultat enligt 12 nyckelresultatkriterier och 44 särskilda indikatorer som omfattade de huvudsakliga verksamhe- terna.
A team of three assessors from other agencies in the network has then repeated the assessment by applying the same indicators, thus enabling the areas in which the agency is performing below par to be identified.
En grupp med tre utvärderare från andra byråer i nätverket upprepade sedan utvärderingen och använde samma indikatorer, vilket gjorde att de områden där byrån hamnade under genomsnittet kunde identifieras. Sedan utarbetades återställningsplaner utifrån tre prioriteringsnivåer (hög, medel och låg).
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Den sista utvärderingsomgången ägde rum 2006.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
För den byrå som hamnade över genomsnittet behövdes ingen återställning. Denna typ av metod kan stärka de temanätverk som förenar ett gemenskapsorgan och nationella organ.
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
Kommissionen rekommenderade till exempel att varje tillsynsmyndighet utarbetar en flerårig plan för personalpolitiken C(2005) 5304.
Hardly any correlation was made between the multiannual programming and theoverallevaluations,thusrestrictingtheeffectoftheseexercises.The measurementofperformanceagainstaimsremainedlargelyintuitive(see paragraph 27).
Det fanns knappt någon koppling mellan de fleråriga programmen och de samlade utvärderingarna, vilket begränsade deras räckvidd eftersom jämförelsen mellan mål och resultat fortfarande till stor del var något intuitivt (se punkt 26).
In all cases, the evaluation reports had been examined by the agencies’ management bodies.
I samtliga fall hade utvärderingsrapporterna granskats av tillsynsmyndighe-ternasförvaltningsorgan.
However,the drawing-up of action plansfor implementingtheremedial measuresinresponsetotheassessors’conclu-sions had not beensystematicallyrequired bythe management bodies.
Styrelsernakrävde dockintesystematisktatttill-synsmyndigheterna skulle ta fram handlingsplaner för att vidta korrigerande åtgärdersomsvar på utvärderarnasslutsatser.
on the basis of the external evaluations available at the time.
Jämför metautvärderingen från 2003 som byggde på de externa utvärderingar som då fanns tillgängliga.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime. The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
I september 2003 offentliggjorde kommissionen en ”metautvärdering av tillsynsmyndigheterna” som byggde på de externa utvärderingar som dåfanns tillgängliga.Tillsynsmyndigheternasstyrelserhadeintebegärtattdesam-lade rekommendationer som lämnades skulle granskas systematiskt vid detta tillfälletrots att de varrelevanta.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
KOM(2005) 59 Utkast till interinstitutionellt avtal om rambestämmelser för EU:s tillsynsmyndigheter. Rådet har skjutit upp behandlingen av detta dokument sedan 2006.
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
Flera avdelningar vid kommissionen ingriper i tillsynsmyndigheternas arbete: de generaldirektorat som tillsynsmyndigheterna är knutna till när det gäller sektordelen,generaldirektoratetförbudgetnärdetgällerdenekonomiska delen och generaldirektoratet för personal och administration36 när det gäller olika personalfrågor.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Kommissionens tjänst förinternrevision har samma befogenheteriförhållandetillgemenskapsorganensomiförhållandetill kommissionens egna avdelningar37 och grundar sina granskningar på samma normerförinternkontroll(se punkt 25).Slutligen behandlarenenhet med ansvarförinstitutionellafrågorvidgeneralsekretariatetproblemsomrör relationerna mellantillsynsmyndigheterna och kommissionen.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Det var svårt för tillsynsmyndigheterna att använda de tjänster som kommis-sionenerbjödnärdetgälldedenverksamhetsbaseradeförvaltningenoch övervakningen av resultat i förhållande till målen.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
Detta ledde till att tillsyns-myndigheternasomhelhetintekundeidentifieravilkaförvaltningssystem som var bäst att använda medtanke på att många av dem ärförsmåför att kunna besluta om ochtafram deförvaltningslösningar som bäst svarar mot deras behov.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Kommissionen spelar även en rolli bedömningen av tillsynsmyndigheternas resultat.
Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39. Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
Degeneraldirektoratsomtillsynsmyndigheternaärknutnatilltar först emottillsynsmyndigheternas arbete och bedömer vilket mervärde det har.Sedantarkommissioneninitiativförattutvärdera38tillsynsmyndighe- ternassystemochvidbehovgeförslagtillförbättringar39.Vidrevisionen kunde dockinterevisionsrättenfå bevisförattkommissionensföreträdare i tillsynsmyndigheternas styrelser hade begärt att de samlade rekommenda-tionersomlämnadesi metautvärderingenskullegranskassystematiskt(se punkt 40).
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
Reformen av kommissionen, KOM(2000) 200 slutlig, 5.4.2000.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management. In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Ett av nyckelmålen med Europeiska unionens administrativa och ekonomiska reform40varattförvaltningenskullebli merresultatorienteradgenomatt denstrategiskaprogramplaneringscykelnstöptesomochenverksamhets-baseradbudgetförvaltninginfördes.Tillsynsmyndigheternalågännuefter i förhållande till reformens mål när det gällde att införa ett resultatorienterat förvaltningssystem.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
PLANERADE TILLSYNSMYNDIGHETERNA SINA VERKSAMHETER PÅ ETT TILLFREDSSTÄLLANDE SÄTT GENOM ATT FASTSTÄLLA EXAKTA OCH MÄTBARA MÅL?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Brister i programplaneringen gjorde det svårt att bedöma resultaten i förhållande till målen på ett ändamålsenligtsätt.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies. The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Den fleråriga programplanering som är inriktad på resultatmål är inte särskilt utbreddblandtillsynsmyndigheterna.Deuppställda målenformulerades alltföroftavagtochvarintetillräckligtsamordnade medprioriteringarna i gemenskapens politik inom olika sektorer.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Det visade sig därför vara svårt att inleda en dialog med den myndighet som beviljar ansvarsfrihet för att garan-terainsyni och kvalitet på de offentligainsatserna(se punkterna 1–9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
När det fanns fleråriga program byggde inte de strategier som låg till grund för dem på förhandsutvärderingar där valet av fastställda prioriteringar uttryckligen motiverades.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Därmedåtföljdesintealltid målenavindikatorersom kundeanvändassomriktmärkenövertidenförderesultatsomhadeupp-nåttsochderaseffektpågemenskapsstrategiernainomolikasektorer(se punkterna 12–13).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed. Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
I de årliga programmen kopplades inte de åtgärder som skulle vidtas tillräck-ligttydligttill de medelsomskullefrigöras.Trotsatt dessaarbetsprogram följde enförberedelse- och godkännandeprocess som skedde parallellt med budgetförfarandetlågdeintetillgrundförenöppenoperativförvaltning eftersom den förväntade kostnaden för de planerade åtgärderna inte angavs (se punkterna 14–18).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Den allmänna avsaknaden av en verksamhetsbaserad budget, som är det grund-läggandeinstrument som krävsförinsyniförvaltningen, gjorde det mycket svårt attinföra enresultatkultur(se punkterna 19–20).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Tillsynsmyndigheterna bör överföra sin strategi till ett flerårigt arbetsprogram med tydliga mål och resultatindikatorer som uppfyller kraven i den norm för intern kontroll som gäller kontroll av resultaten på grundval av mål och indikatorer.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Tillsynsmyndigheterna bör systematiskt använda förhandsutvärderingar för att strukturera målen och etapperna i den fleråriga programplaneringen.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Inom ramen för den fleråriga programplaneringen bör resultatindikatorer fastställas (utfall och effekt) medan verksamhetsindikatorer (omfattning och tidsplan för input och output) sparas till den årliga planeringen.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
För att programplaneringen och insynen i förvaltningen ska vara tydliga bör tillsynsmyndigheterna lägga fram sina budgetar utifrån utgi ernas ändamål enligt ABB/ABM-systemet och följa kommissionens praxis.
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
INRÄTTADE TILLSYNSMYNDIGHETERNA ADEKVATAINSTRUMENT FÖR ÖVERVAKNINGEN AV VERKSAMHETERNA?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Övervakningsinstrumenten gav inte ännu den insyn som krävs för en permanent övervakning avresultaten.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance.
Mekanismer för resultattavlor hade inrättats vid samtliga tillsynsmyndigheter, vilket visade att ledningsgrupperna var angelägna om att övervaka resultaten.
Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Dessa mekanismer var dockfortfarande otillräckliga och tidigare erfarenhe-terhadeinteförmedlats mellantillsynsmyndigheterna.
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Dettycksintesom ominförandet av övervakningsinstrument var någon allmän prioritering vid tillsynsmyndigheternasförvaltningsorgan(se punkterna 22 och 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Indikatorer för frigörande av medel och omfattning av verksamheten var ganska allmäntförekommande,vilketintevarfalletnärdetgälldeindikatorerför input och output(se punkterna 26–28).
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Tillsynsmyndigheterna bör inrätta instrument för förvaltningskontroll som är kopplade till deras arbetsprogram och budgetar.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. ed.
Dessa instrument bör garantera att alla frigjorda medel kan identifieras. eras.
e experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others.
De erfarenheter som en del tillsynsmyndigheter har skulle med fördel kunna förmedlas till andra.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
De indikatorer som har valts bör göra det möjligt att mäta både frigjorda medel, utfört arbete och uppnådda resultat i form av input och output.
DID THE AGENCIES REPORT PROPERLY ON THEIR ACTIVITIES AND EVALUATE THEIR RESULTS?
REDOGJORDE TILLSYNSMYNDIGHETERNA ORDENTLIGT FÖR SINA VERKSAMHETER OCH LÄT DE GÖRA RELEVANTA UTVÄRDERINGAR AV RESULTATEN?
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Redovisningsskyldigheten iakttogs alltid, men utvärderingen av de faktiska resultaten påverkades negativt av bristernai programplaneringen.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Direktörernas verksamhetsrapporter var ofta alltför beskrivande till sin karaktär.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Direktörerna redogjorde mer för arbetets karaktär och omfattning och mindre för uppnådda resultat i förhållande till målen. Det var sällan som rapporterna gav en översikt över hinder som förekom och möjliga återverkningar på kommande program(se punkterna 30–32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Förvaltningsorganen hade inte alltid en drivande roll när det gällde att införa enresultatkultur,ocheftersomdetinteförekomnågrakontakter medden myndighetsom beviljar ansvarsfrihet uppmuntrades deinte attfölja denna väg(se punkt 33).
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
Utöver en beskrivning av vidtagna åtgärder bör verksamhetsrapporterna innehålla en bedömning av registrerade framsteg i förhållande till fastställda mål i de fleråriga programmen med hjälp av resultatindikatorer.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
I dessa rapporter bör det även anges hur programmen vid behov kan behöva ändras på grund av praktiska omständigheter.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Förvaltningsorganen bör ge riktlinjer så att rapporterna blir reella styrinstrument.
Internalevaluationsofprojectsusuallyenabledthe managementteamsto learn from the experience gained from workin the field.
De interna utvärderingarna av projekt gjorde oftast att ledningsgrupperna kunde dralärdomaraverfarenheterfrånarbetetpåfältet.Samladeutvärderingar som anförtros externa experter gjordes regelbundet av samtliga tillsynsmyndigheter. Derasresultatvar generellt positiva, men deflestaav demledav bristeridenflerårigaprogramplaneringenochavattdetsaknadesgrund-läggandeuppgifteromde målsomeftersträvades.
Byandlarge,theirresults were positive but mostoftheseevaluationssuf-feredfromthe weaknessesofthe multiannualplanningandfromthelack ofbasicdatarelatingtotheobjectivesbeingpursued.Thefactthatthese evaluations wereorganisedbytheagenciesthemselves withoutanyother outside participants(suchasthe Commission)entailedrisksasregardsthe independence ofthe experts’judgement(see paragraphs 35to 40).
Attdessautvärderingar anordnadesavtillsynsmyndigheternasjälva utan något externt deltagande (tillexempelkommissionens) medförderiskernärdetgälldeexperternas oberoende(se punkterna 35–40).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5June 2008.
Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 5juni 2008.
e frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations.
De återkommande samlade utvärderingarna bör kopplas till de fleråriga programmen och de förhandsutvärderingar som ligger till grund för dem.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Då skulle de resultatindikatorer som antagits i de fleråriga programmen kunna användas som riktmärken vid e erhandsutvärderingen.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations.
För oberoendets och konsekvensens skull vore det bra om kommissionen knöts till genomförandet av de återkommande samlade utvärderingarna.
e results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable.
Resultaten av dessa utvärderingar bör rapporteras till den myndighet som beviljar ansvarsfrihet enligt en på förhand fastställd tidsplan.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
Direktören vid tillsynsmyndigheten bör i samband med detta vara skyldig att presentera de slutsatser som han eller hon drar av denna utvärdering.
ANNEX I c at es c at es issued by the agencies.
BILAGA I ka t ka t som ut fä rd at s.
Preparation of opinions theEU.
Övervaka unionen.
EMSA,EMEA,EMCDDA, n nual accounts of these bodies for the financial year 2006 (OJ C 30 9, 19. 12. 200 7).
Enisa,ADF,Frontex, likartad)avregleroch om dessa organs årsredov is ningar för budgetåret 2006 (E UT C 30 9, 19. 12. 200 7).
S cient i he aim of with t more e makingEUaction orMemberStates)
Cedefop , E medlemsstater)för
EMSA,EMCDDA,ENISA, e ld experience.
Eurojust,Dublinfonden, åtgärderoch
Networkingand andnationalbodies theiractivitiesorto ofinformationand
Sammanföragemen- inomettochsamma
AssociatingCommunity working in the same coordinationofnational andCommunityactions
ERA,Efsa,Cedefop, skapsorganochnatio- samordnanationella nellaorgansomarbetar gemenskapsåtgärder
Bringingtogether thevariousactors throughouttheEUin ordertopromotegood
Upprättakontakter mellanolikaaktörer
EMCDDA,ENISA,ERA, tofacilitatedecision- makingandharmonise e So c p
Tillhandahållauppgifter b y r å e r