natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
Kommissionen utarbetade det dokument19som utgjorde grundenför uppförandekoden och har arbetat för att främja dess genomförande. Mycket återstår dockatt görai detta hänseende, blandannat genom utökat programplaneringssamarbete.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
En minskning av de sektorer där kommissionenäraktivtengagerad ochenännu bättresam-ordning medandra givare, särskilt andra EU-medlemsstater, kansäkerligen bidratillatt de befintliga personalresurserna utnyttjas på bästasätt.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
19 Meddelande från kommissionen till rådet och Europaparlamentet±– EU:s uppförandekodex för arbetsfördelningen på området utvecklingspolitik, KOM(2007) 72 slutlig, Bryssel den±28±februari±2007.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
KOMMISSIONENS HUVUDKONTOR HAR BARA EN BEGRÄNSAD MÖJLIGHET ATT GE DELEGATIONERNA STÖD FÖR ATT FÖRBÄTTRA KVALITETEN, TROTS BETYDANDE ANSTRÄNGNINGAR FRÅN EUROPEAID
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Enviktig delisystemet med delegeradförvaltningäratt Eu-ropeAid skatillhandahålla sakkunskaptill stödför delegationerna när de ska utföra sina uppgifter.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role.
EuropeAid har vidtagit viktiga åtgärderför attfullgöra denna uppgift.
Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
Man har bland annatinrättat ettsärskilt direktoratför verksamhetens kvalitet, och dess geografiska direktorat tillhandahåller också stöd.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
Kvalitetsstödgrupperna som granskar föreslagnainsatseri slu-tetavidentifierings- ochformuleringsfaserna har direktören för det berörda geografiska området som ordförande och består av representanterför både de geografiska avdelningarna och direktoratetför verksamhetens kvalitet.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
20Vid några geogra§ska direktorat är andelen så hög som 50 %; vid direktoratet för verksamhetens kvalitet är den 35 %.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Detta kan jämföras med ett genomsnitt på 15 % vid kommissionen som helhet.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
Den höga personalomsättningen gör dock att EuropeAid har betydande svårigheter med att bygga upp den sakkunskap det behöverför attfullgörasin viktiga uppgift att gestöd.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
Den höga personalomsättningen gerinte någonstabil grundför en stark central stödfunktion, utan leder till att kunskap inom institutionen går förlorad och att verksamheten blir mindre effektiv.
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
DE TEMATISKA STÖDENHETERNA VID EUROPEAIDS DIREKTORAT FÖR VERKSAMHETENS KVALITET
Governance, security, human rights and gender
Social och mänsklig utveckling samt migration
Natural resources, rural development, food security, environment
Naturresurser, landsbygdsutv., tryggad livsmedelsförs. och miljö
Social and human development and migration
Styrelseformer, säkerhet, mänskliga rättigheter och genus
• Health and population
• Hälsa och befolkning
• Macro- economic advice
• Utveckling av den privata sektorn
• Private sector development
• Jordbruk och landsbygdsutveckling
• Water and sanitation
• Vatten och renhållning
• Education
• Utbildning
• Energy and ICT
• Tryggad livs-medelsförsörj-ning
• Budget support
• Det civila samhället
• Food security• Environment
• Energi och informations- och kommunikationsteknik
• Urban development
• Handelsrelate-rat bistånd/ Aid for trade
• Employment, social inclusion and protection
• Sysselsättning, social integration och socialt skydd
• Climate change
• Miljö
• Public financial management
• Ekonomisk styrning
• Culture• Migration
• Klimatföränd-ringar
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
• Reform av den offentliga förvaltningen, decentralisering och kamp mot korruptionen
• Gender equality
• Jämställdhet
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
• Fred och säkerhet, inklusive konfliktförebyggande och reform av säkerhetssektorn
Total support staff: 24
Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 24
Total support staff: 16
Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 16
Total support staff: 19
Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 19
Total support staff: 15
Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 15
Total support staff: 9
Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 9
Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’.
21Se revisionsrättens särskilda rapport nr 13/2010 Leder det nya europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet till en utveckling i rätt riktning iSödra Kaukasien (Armenien, Azerbajdzjan och Georgien)?
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7). The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Direktoratetförverksamhetenskvalitetinnefattarsextema-tiska enhetersomtillsammanstäcker mer äntjugo olikasek-torer(sefigur 7).Spridningen över många olikasektorerär inteilinje med det europeiskasamförståndet om utveckling enligtvilketkommissionen börkoncentrerasig påfärresek-torer utifrånenanalysavsinkomparativafördel.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Vanligtvis arbetarbara mellantvåochsexanställda medvarjesektor ochska gestödåt 111EU-delegationeri helavärlden.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Detta innebär att direktoratet bara har en begränsad möjlighet både att deltai±denformella mekanismenför kvalitetsstödsgranskning ochatt geextrastöd när delegationernasärskilt begär det.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
Denlåga budgetenför att resa till delegationerna och ge stödinnebärytterligareen begränsningför direktoratet när detskafullgörasinroll.
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
EuropeAid har gjort betydande ansträngningar för att utveckla enradanvändbarariktlinjer, handböcker ochannat material somalternativasättattstödja delegationerna.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue. Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
Detviktigas-te området där maninte har gjorttillräckligtärvägledning om politisk dialog,trotsattområdetärenviktignyckeltill förbättringav biståndsresultatet ochattenstorfördel med delegeringärdeökade möjligheterdengerkommissionen attföra en politisk dialog.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Dettavarsärskiltfallet medkom-missionensriktlinjer omallmänt budgetstöd,trots despeci-fika möjligheter till politisk dialog som budgetstöd ger.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
Kom-missionensriktlinjerförprojektcykelförvaltningfrån2004 tar nästanintealls upp denrollsom den politiska dialogen också kan spela vid projektinsatser.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Vid sin revision av det nya europeiska grannskaps- och partnerskapsinstrumentet påpe-kaderevisionsrätten ocksåatt detintefanns någonspecifik vägledningför enstrukturerad dialog med partnerlandet21.
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects. As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Delegeringenleddetillatt delegationernafickansvaretför dentekniskaochekonomiskaövervakningenavdeenskil-da programmenoch projekten.Somredanhar påpekats(se punkt 29) har kommissionen genom sina ekonomienheter och operativa enheteriländerna betydligt ökatsina möjligheter till övervakning–särskilt genom besök på platsvid projekten –vilketkanledatillförbättringaravinsatsernaskvalitet och ekonomiskaförvaltning.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Kommissionens huvudkontorär fortfarandeansvarigtfördenövergripandeövervakningen avbiståndetochdärförärdet mycketviktigtattdetfinns ett ändamålsenligt system för rapportering från delegationerna till EuropeAid.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Utvärderingarsom genomförs efter det att biståndsinsatserna har avslutats är också viktiga källor till information om biståndsinsatsernas kvalitet, bådeför huvudkontoret ochför delegationerna.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes. The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
Delegeringeninnebärstörre möjlighetertill övervakning på plats av dettekniska och ekonomiska genomförandet av projekten och programmen, men delegationerna hari praktiken inteutnyttjatdettafulltut.Revisionsrättenfickundersina granskningsbesök vid delegationerna uppfattningen att över-vakningsbesökeninte är regelbundna utan att de snarare görs sporadiskt,beroendepåomdetfinnstidochbudgetmedel för dem.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Ofta prioriterar personalenvid både ekonomienheterna och de operativa enheterna hanteringen av underlag för kontrakt och betalningar, och därmed försummas fältbesöken.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
Denna tendens förstärks av det faktum att delegationernainte har utarbetat några strategiska övervakningsplanerför att se till att projekten besöksregelbundet.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission. The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
För övervakning på plats av biståndskvaliteten med avseende påresultatenanvänderkommissionenfrämstsystemet med resultatinriktad övervakning.Systemet medresultatinriktad övervakningbaseraspåattexternakonsulterutförkortare resortill partnerländerna, besöker projekten på plats och se-danrapporterartill projektansvarig personalvid delegationerna.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports.
Kommissionen harinteinrättat någotsystemför den egna personalens projektbesök under och efter genomförandet ochför utarbetandetavstrukturerade,kvantifierade och resultatinriktade rapporter.
Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
Detta ståri strid med att kommissionen framhåller att det är viktigt att dess personal använder resultatinriktade metoder ochäven medatt delegationernas personal har den bästa kunskapen om biståndsinsatserna och förhållandenailänderna.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
22Se särskild rapport nr 18/2009 Ändamålsenligheten i EUF-stödet till regional ekonomisk integration i Öst- och Västafrika, särskilt ruta±2.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
När det gäller övervakning på plats av den ekonomiska förvaltningen pekarrevisionsrättenisina årsrapporterregelbundet på bristeri de verkställande organens ekonomiska förvaltning och på defel avseendelaglighet och korrekthet som organen gör till följd av dessa brister.I rapporterna hänvisar revisionsrätten också till bristeri arbetsledarnas kontroll av infrastrukturprojekten.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
I båda fallen innebär delegationspersonalens begränsade övervakning på plats – detta gäller särskilt personal med ekonomiska arbetsuppgifter – att den ekonomiska för-valtningeninte övervakas tillräckligt och att de korrigerande åtgärdersom man behöver vidtaför att kommatillrätta med bristerna ellerfelenförsenas ellerinte vidtas alls.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
Vid dennarevision och denrevisionsomrevisionsrätten nyligen genomförde av EUF-stödet till regionalt samarbete har mankonstateratbristersärskiltidentekniskaochekono-miska övervakning på plats som delegationerna genomför av tematiska projekt(se punkt 46) och regionala projekt22.
Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
Detta speglar desvårighetersom delegationernastårinför när det gälleratt hanteraalla prioriteringar, medtanke på personalbegränsningarna. När det gällerregionaltsamarbetespeglar det också bristen på en tydlig uppdelning av ansvarsområden mellan delegationerna.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
Det verktyg kommissionen främst använder för rapporteringen mellan delegationerna och EuropeAid är deförvaltningsrap-porter omexternt biståndsom delegationernaska utarbeta halvårsvis.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.
Utarbetandet av dessa rapporter är mycket tidskrävande för delegationerna.
However, these reportslargely describe activities carried out andimplementa-tion problems encountered.
Men rapporterna beskriver utförligt deverksamhetersom pågårochvilka problemsomuppstår under genomförandet. Dessutomären delavinformationen i±dem densammasomi det gemensammainformationssyste-metföryttreförbindelser(Cris).
They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed. Atthesametimethey do notad-equatelyaddressfinancial managementissuesfor whichthe head of delegation assubdelegated authorising officerisre-sponsible.
Rapporterna ger mycketlite information om detfaktiska biståndsresultatet, både när det gäller bedömningarsom delegationernasjälva har gjort och när det gällerrapportering omresultatetfrån utvärderingar som har genomförtsefter detatt biståndsinsatserna harav-slutats.I rapporterna tar maninte helleri tillräcklig grad upp problem med den ekonomiska förvaltningen, somligger under delegationschefernas ansvari deras egenskap av vidaredelegerade utanordnare.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
Deutvärderingarsomenhetenförbiståndsutvärderingvid kommissionens huvudkontor utför (se punkt 27) är tillgängliga för delegationerna via EuropeAids offentliga webbplats.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
Kommissionens huvudkontor användersig dockintesystematiskt av resultatet av de utvärderingar som har utförts av konsulter, eftersom detintefinns någon central databas därsådana utvärderingar kanlagras och analyseras.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade.
Delegeringen har bidragit till ett bättre bistånd som en viktig del av kommissionens bredareförvaltningsreformför externt bistånd under detsenasteårtiondet.
Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Förbättringarnaärtyd-ligast när det gäller hursnabbt biståndettillhandahålls och hurstabilaförfarandenaförekonomiskförvaltningär.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
Vissa indikatorer pekar också påförbättringarav biståndetskvali-tet, men eftersom kommissionens kvalitetsbedömningssystem ännuinte är tillräckligt utvecklat kan maninte dra några säkra slutsatser utifrån det.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
Revisionen visade dock attflera bristeri systemetför delege-radförvaltning gör att maninte kan drafull nytta av delegeringens potentiella fördelar.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Delegationerna står inför ett antal utmaningar när deskafördela ochanvändasinaresurser på bästa sätt. Samtidigt har EuropeAid svårt att ge så mycket stöd som delegationerna behöverförattsetillatt biståndsinsatserna håller en högkvalitet,trots betydandeansträngningar på området.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
Kommissionen harinte fullt ut utnyttjat de större möjligheter som delegeringeninnebär för att förbättra biståndet genom attföra en dialogilandet och utföra övervakning på plats.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
Omorganisationen av EuropeAid till följd av inrättandet av Europeiska utrikestjänsten ger kommissionen möjlighet att ta itu med de problemsomtas uppi dennarapport.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution.
Kommissionen har både kunnat ingå fler åtaganden för och betala ut mer bistånd sedan delegeringen trädde i kraft.
As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
Kommissionen har på så vis kunnat undgå risken att stora biståndsan-slagleder till en ackumulering av outnyttjade biståndsmedel.
However,some timecanelapsebetweenthe Commissionpaymentandthe actualimplementation oftheaid,andthisissomething not sufficiently addressed by the Commission’s currentindicators.
Det kan dock gå någon tid mellan kommissionens utbetalning ochdetfaktiskagenomförandetavbiståndet,ochdettaär någotsominte hanterasitillräcklig grad med hjälpavkom-missionens nuvarandeindikatorer.
The Commissionshouldcomplement budget executionas anindicator ofspeed with otherindicatorstoallowitto better assessthespeed of actual aidimplementation.
Kommissionen bör komplettera budgetgenomförandet som indikatorpåsnabbhet medandraindikatorersåattden bättrekanbedömahursnabbtbiståndsmedlenfaktiskt genomförs.
The Commission hasalready madesignificanteffortstoim-provethe quality ofitsaidandsomeindicators pointtothe achievement of better results. Nevertheless, the Commission’s systemsfor measuringqualityarenotveryrobustandthe Commission places too much reliance onits external monitor-ingsystem(ROM)forthispurpose.
Kommissionen harredan gjort betydande ansträngningarför attförbättrakvaliteten påsitt bistånd ochvissaindikatorer pekar motatt bättreresultat uppnås.Kommissionenskvali-tetsmätningssystem är dockinte särskilt stabila, och kommis-sionenförlitarsigför mycketpådetexternaövervaknings-systemet med resultatinriktad övervakningi detta hänseende.
Delegationsthemselves do not carry out assessments ofthe effectiveness oftheir aid interventionsandthe evaluationscontracted by delegations are not adequately exploitedforthis purpose.
Delegationerna bedömerinte själva hur ändamålsenliga deras biståndsinsatser är och de utvärderingar som görsför delega-tionernasräkning utnyttjasintetillräckligtför dettasyfte.
The Commission should take steps toimproveits system for measuringthe quality ofits external aid asfollows:
Kommissionen bör vidtaföljande åtgärderför attförbättra sitt kvalitetsmätningssystemför externt bistånd: a)
(a) delegationsshould carry out assessments ofthe effectiveness of all completed aidinterventions;
Delegationerna bör bedöma ändamålsenligheteni alla slutförda biståndsinsatser.