natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Kontaktpunktens publikationer om bästa praxis, utvärdering-arnaocholikaundersökningarinnehållerallaexempelsom illustrerarden potential som Leadermodellen har att uppnå dennatypaveffekter.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases.
Det har dockinte gjorts någonsyste-matisk uppföljning av eller rapportering om delokala aktions-gruppernasresultat på dessa områden och därför utgör dessa exempel endastisolerade fall.
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
Eftersom det saknas tillförlitliga ochrelevanta bevis har utvärderingarnaintekunnatvisa hur frekventa och omfattande dessa effekter är.
EVALUATION OFTHE
OCH UTVÄRDERING
COSTS
AV KOSTNADER
AND RISKS
OCH RISKER
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
Övervakningenochutvärderingenskaocksågetillförlitliga bevispåoch möjliggöra utvärderingar av Leadermodellens kostnader ochrisker.
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
31Resultaten av revisionsrättens iakttagelser idessa medlemsstater,
31The eectiveness of such recommendations is brought into question by the results of
Kommissionenoch medlemsstaternaharinteövervakatel-lerutvärderat de extra kostnader och risker som Leader har medfört
the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
som visar att bristerna kvarstod under 2009, gör att man kan ifrågasätta om dessa rekommendationer verkligen är ändamålsenliga.
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
32 Det bör noteras att detta inte är ett mål med kommissionens kontroller.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
När det gäller de bristersom konstateradesirevisionsrättens årsrapportför 2000svaradekommissionenatt deflesta bristerna gällderiskersomärinbyggdaiett decentraliserat program som Leader ochatt”kommissionen och medlemsstaterna är medvetna om dessarisker när de övervakar program och kontrollerar att detillämpas enligt principerna omsund ekonomisk förvaltning”.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
Kommissionenkontrolleraratt bestämmelserna efterlevs och kan föreslå finansiella korrigeringar. De kontroller som gjordes under den period som Leader+ omfattade gällde blandannat programmeniPortugal och Frankrike 2005.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Kommissionens avdelningar konstaterade att det inte fanns några formella urvals-kriterierför projekt,att deförfarandensomskatillämpasvid intressekonfliktervar otillräckliga,attlokalaaktionsgrupper fattade beslut utan ”dubbel beslutförhet” och att deinte hade rutiner för att kontrollera om de föreslagna projektkostnaderna var rimliga.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Kommissionens avdelningar lämnade rekommendationer till de berörda medlemsstaterna men tyckteinte att det var nödvändigt attföreslåfinansiella korrigeringar31.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Kommissionens avdelningar kontrollerade också om retroaktiva bidrag och bidragsnivåer stämde överens med bestämmelserna, men de behandlade inte frågan om dödviktseffekter och effektivitet.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Vid kommissionens kontroller bekräftades visserligen de risker som hade konstateratsiårsrapportenför 2000(och vid denna revision), mendebildaringengrundföratt manskakunna fastställa hur omfattande dessa risker är eller vilka effekter de kanfåide berörda medlemsstaterna eller över hela EU32.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Vid medlemsstaternasinspektionerav delokalaaktionsgrup-pernasinsatser(som omfattade minst 5%av utgifternainom Leader+)fick mantillfälleattkontrollera ochrapportera om förekomstenavriskeravseendeensundekonomiskförvalt-ning och att rapportera om dem. Med någrafå undantagivis-sa medlemsstaterkontrollerade man dockinte om delokala aktionsgruppernas urvalsförfarandenför projektvarrättvisa och medgavinsyn, om bedömningenav projektförslagen och omröstningsprotokollenvarvälgrundad och dokumenterades eller attintressekonflikter hanterades på ett korrektsätt.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
33Till exempel visade en enkät som den lokala aktionsgruppen iFrankrike gjorde (Pays de la Loire) bland de projektansvariga att 71 % skulle ha genomfört projektet utan Leaderbidraget.
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
Medlemsstaternaanvändeintesinaförvaltningssystemeller de lokala aktionsgruppernas årliga rapporter om genomförandet när de kontrollerade om de lokala aktionsgruppernas beslutsprocess var rättvis och medgavinsyn, hur stor andel av bidragensom beviljades medlemmaridelokalaaktionsgrup-perna, om de bidragsom beviljadesvar effektiva eller om de lokala aktionsgruppernasförfaranden och driftskostnader var effektiva.IFrankrike övervakadeförvaltningsmyndigheten de lokala aktionsgruppernas verksamhet och deltogidelokala aktionsgruppernas möten som observatörer, men uppenbarligen blundade denför sådan praxis som att medlemmaridelokala aktionsgrupperna presenterade sina egna projekt, att retroaktiva bidrag beviljades projekt och att bidragsnivåer höjdesför att hela budgetenskulle användas(se exempelipunkt 55).
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
utvärderingen av Leader+ att bedömda förekomsten av dödviktse®ekter, men det förekom ingen övervakning eller uppgiftsinsamling under den period som Leader+ omfattade avseende detta.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
De uppgifter som enskildalokala aktionsgrupper harfåttin då de har frågat de projektansvariga om detta visar att dödviktsef- fekter är en betydanderisk33.
The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Utvärderingarna på EU-nivå gav ingeninformation om dödviktseffekter eller omfattningenav retroaktiva bidrag34
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
UTDRAG UR SAMMANFATTNINGEN AV RAPPORTEN OM UTVÄRDERINGEN EFTER HALVA TIDEN AV LEADER+
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Ett ojämnt partnerskap eller ojämna maktförhållanden iden lokala aktionsgruppen kan leda till att olämpliga projekt väljs ut, ofta till förmån för en institution som tillhör den offentliga sektorn.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Sammansättningen ilokala aktionsgrupper är ofta ojämn och domineras av den institutionella sektorn.
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
Uppgifternaiutvärderingsrapporterna ochfallstudierna har tenderat att koncentrera sig påfrågor som byråkrati,förhållandet mellanförvaltningsmyndigheter ochlokala aktionsgrupper,finansiering samtlo-kala aktionsgruppers otillräckliga självständighet.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports. Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
Mer grundläggande förvaltningsfrågor som strukturer, förvaltningssystem, planering och kontrollinom delokala aktionsgrupperna harinte behandlatsirap-porterna.Isvaren påfrågornaiutvärderingen nämnsinte heller de beslutsfattande kommittéernas roll iprogramförvaltningen.
35Leader+ evaluation synthesis: ‘the midterm evaluation reports
35Utdrag ur sammanfattningen av utvärderingen av Leader+:
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States. The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Såsomredanharangettsipunkterna64–71varuppgifterna om driftskostnaderna inom Leader varken jämförbara eller tillförlitliga ochframföralltintefullständiga på grundavatt förvaltningsmyndigheternaivissa medlemsstaterfylldeflera funktioner.Iutvärderingarnarapporterade manom”onödig byråkrati” inom Leader+35 utan att beräkna kostnaderna.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
Därför går detinte att avgöra om Leadermodellen var effektiv.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Kommissionen och medlemsstaterna bör dralärdom av detre föregående programperioderna för Leader ochsetillatt det finns en effektiv och ändamålsenlig övervakning och utvärdering av Leadermodellenför perioden 2007–2013.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
Irapporterna om utvärderingen efter halva tiden räknar man regelbundet upp följande: i) onödig byråkrati, ii) komplicerat förhållande mellan förvaltningsmyndigheter och andra berörda myndigheter å ena sidan och lokala aktionsgrupper och projektansvariga å andra sidan, iii) problem att hitta med§nansiering, iv) förseningar i§nansieringen samt v) lokala aktionsgruppers otillräckliga självständighet.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Dessa brister leder till förlorad e®ektivitet.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
Onödig byråkrati som leder till förseningar i§nansieringen av projekt betraktas som det största problem som påverkar förvaltningen; detta minskar e®ektiviteten och minskar e®ekten av andra attraktiva komponenter med Leader+.
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
36 Programutvärderingen integrerades inte [för Leader+] iutformningsskedet och centrala delar för utvärderingen, till exempel referensuppgifter, beaktades inte tillräckligt.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
Rekommendation: Stöd till lokala aktionsgrupper iform av en kombination av extern utvärdering och assisterad självbedömning bör utformas och skrivas in iprogrammet.
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
I den sammanfattande rapporten om utvärderingen efter halva tiden av Leader+ rekommenderade man att övervaknings- och utvärderingssystemen skulle förbättras och att de måste finnas på plats när programperioden 2007–2013 började36.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes.
Kommissionen upprättade en gemensam övervaknings- och utvärderingsram för landsbygdsutvecklingsprogrammen.
This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
I  den fastställdes någraspecifika utvärderingsfrågor om mervärdetav Leader,förbättradstyrning ochändamålsenlighet.Samtidigt medförde utvärderingsramen att man begränsade de övervakningsindikatorer som var specifika för Leader till antaletlokala aktionsgrupper och till befolkningeniLeaderområdena, vilket kommissionenanservarariktmärkeför mätningav måletför styrningen.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Den gemensamma övervaknings- och utvärderings-ramenförlandsbygdsutvecklingsprogrammen medgavatt de granskadeförvaltningsmyndigheterna togfram ytterligarein-dikatorer meningen av dem gjorde det när det gäller Leader.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Dessutom hadeingen av de granskadelokala aktionsgrupperna ellerförvaltningsmyndigheternainförtnågrarutinerföratt samlain ochrapportera uppgifter om Leadermodellens kostnader, risker, ändamålsenlighet och mervärde.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
I slutet av 2009 inrättade kommissionen genom Europeiska nätverketför utvärderingavlandsbygdsutvecklingen Leaderarbetsgruppsomskullediskuteraproblemsom med-lemsstaternastöterpå,såsomfarhågorattindikatorer-och ekonomiska måttinomdengemensammaövervakningsoch utvärderingsramen förlandsbygdsutvecklingsprogrammeninte korrekt återspeglar Leadereffekterna, betydande utmaningar närdetgäller metoder på grund av Leaders lokala karaktär, storautmaningarnärdetgäller metoderförattutvärdera landsbygdssamhällenasstyrning,delaktighetochkapacitet samt problem medattfåframtydligstatistikför utvärdering avfördelarna med Leader.Imitten av 2010 gav arbetsgruppen utett utkasttillarbetsdokument om hur manskafånga upp effekterna av Leader.
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
Bidraget från denna arbetsgrupp kommer dockförsentför utvärderingarnaefter halvatiden(somska avslutas under2010) och möjligheternaatt utvärderaaxel4 kommer att vara begränsade eftersom relevanta uppgifterinte samlasin ellerrapporterasav delokalaaktionsgrupperna(se punkt 113).
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
DE LOKALA AKTIONSGRUPPERNA HAR GENOMFÖRT LEADERMODELLEN PÅ ETT SÄTT SOM BEGRÄNSAR DET POTENTIELLA MERVÄRDET AV ”LEADERKOMPONENTER” ÄVEN OM REVISIONSRÄTTEN FANN EXEMPEL PÅ GOD PRAXIS
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned.
De granskadelokala aktionsgrupperna genomförde cirka 1 000 projekt under den period som Leader+ omfattadetillförmån förberördalokalaföretagochlokalsamhällen.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Men Leader handlar om merän detta:Leaderskaledatillatt man uppnår ett mervärdeijämförelse med traditionella program med hjälp av en särskild metod. Sålänge de centrala delarnaiLeadermo-delleninteföljsfullt utkan modellens potentiella mervärde inte uppnås.
The bottomup approach waslimitedin the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potentialaddedvalueofapartnership wasnotachievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities; few LAGs could demonstrateinnovation orinterac-tion between differentsectorsintheirstrategies or projects.
Underifrånperspektivetvarbegränsatidelokalaaktions-gruppersom beviljade merpartenav bidragentillsinaegna medlemsorganisationer;detpotentiella mervärdet medett partnerskapuppnåddesinteidelokalaaktionsgrupperdär beslutsfattandetdomineradesavdelokala myndigheterna; fålokalaaktionsgrupperkundevisa påinnovationellersam-spel mellan olikasektorerisinastrategiereller projekt.
Yetthere were some examples of LAGs that really involved thelocal community and ofinitiating successfullocal projects throughtheir ‘animation’ activities.
Men detfinnsändå någraexempel pålokalaaktionsgruppersom verkligengjordelokalsamhälletdelaktigtochsomstartade framgångsrikalokala projekt via sinainformationsinsatser och PR-arrangemang.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding. None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
Delokalastrategierna börvarakärnaniLeadermodellen och ge partnerskapen deras existensberättigande och gelöfte om ett mervärdetackvarelokalaskräddarsyddalösningarföratt landsbygdsutvecklingsmålen ska uppnås.Ipraktiken var dessa strategier nästan utanrelevans och användes på sin höjd som en ansökan omfinansiering tillförvaltningsmyndigheten.Ing-en av delokala aktionsgrupperna följde upp eller rapporterade om hurstrategimålen uppnåddes.
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
LOKALA AKTIONSGRUPPER TOGINTE TILLRÄCKLIG HÄNSYN TILL BEHOVET AV RÄTTVISA FÖRFARANDEN SOM MEDGERINSYN ELLER EFFEKTIVITET
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest.
Lokala aktionsgrupper toginte behovet av öppenhet ochinsyn ochav dokumentationav projektbedömningen och urvalsbesluten ochinte heller behovet avförfarandensom gör attris-ken för direkta ellerindirektaintressekonflikter undviks på till-räckligtstortallvar.
This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
Detta ökarriskenföratt bidragsbesluten fattas utanvederbörlig hänsyntilleffektiviteten och medför också en risk för EU:s anseende.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
Den praxis som revisionsrätten hariakttagit vid någralokala aktionsgrupper,till exempel att bidragsbeslutfattas av en handfull personer och att bidragen beviljas de egna organisationerna, är sannolikt till nackdelför denlokalastyrningen ochstärker deninte.
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
Delokala aktionsgrupperna toginte hänsyn till effektiviteten, särskilt när det gällde beviljandetav bidragtill projektsom redan hadeinletts ellertill och medavslutatsinnan bidrags-beslutetfattades.Ivissafalltycks deras mål havaritatt göra av med så mycket pengar som möjligt ochinte att uppnå bästa möjligaresultat.
Thecosts of implementing Leader are substantial, duetothe additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budgetinadditiontothe managingauthoritiesandpaying agencies’ costs of processing, monitoringandcontrol.Inflex-ible procedures — evenforverysmall projects —and delays limited efficiency, although,to alarge degree,theseresulted fromthe Member States’ requirements.
Kostnaderna för att genomföra Leader är höga beroende på den extra genomförandenivån: de motsvarar upptill entredjedel av delokalaaktionsgruppernas budgetutöverförvaltnings-myndigheternas och de utbetalande organenskostnaderför behandling, övervakning ochkontroll. Osmidigaförfaranden – ocksåför mycketsmå projekt – ochförseningar begränsade effektiviteten,trotsatt dessa problemistor utsträckning berodde på medlemsstaternas krav.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES WERE NOT SUFFICIENTLY DEMANDING AND SHARE SOME RESPONSIBILITY WITH THE LAGS FOR LIMITING THE POTENTIAL ADDED VALUE OF THE LEADER APPROACH.
KOMMISSIONEN OCH MEDLEMSSTATERNA STÄLLDEINTE TILLRÄCKLIGT HÖGA KRAV OCH DELAR VISST ANSVAR MED DE LOKALA AKTIONSGRUPPERNA FÖR ATT HA BEGRÄNSAT DET POTENTIELLA MERVÄRDET MED LEADERMODELLEN.
THEY HAVE NOT TAKEN SUFFICIENT ACTION TO LIMIT THE COSTS AND RISKS
DE HARINTE VIDTAGIT TILLRÄCKLIGA ÅTGÄRDER FÖR ATT BEGRÄNSA KOSTNADER OCH RISKER
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
Delokalaaktionsgrupperna har huvudansvaretföratt uppnå mervärdet med Leader och ha en sund ekonomiskförvaltning, men riskerna är välkända.