natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Transnational programme strategies must have a rather "abstract" character with a strong cross-sectoral view regarding individual policy fields, but in the same time they should make reference to the precise regional and national context and integrate sectoral policies as important players for support measures.
Transnationella programstrategier måste vara av ganska abstrakt art och vara sektors­övergripande när det gäller enskilda politikområden. Samtidigt bör de vara anknutna till en bestämd regional och nationell miljö och till sektorsspecifik politik eftersom dessa är viktiga med tanke på stödåtgärderna.
Each transnational strategy therefore is necessarily a compromise between different interests.
Alla transnationella strategier är därför av tvingande skäl kompromisser mellan olika intressen.
Major conditions for success during the elaboration process are
Centrala förutsättningar för framgång under utarbetandet är följande:
• that a strategy is focused on a limited number of clear objectives in order to achieve a higher impact, with targeted measures where successful projects would make a discernible difference.
• Strategin bör vara inriktad på ett begränsat antal tydliga mål. Detta gör det lättare att uppnå resultat.
• that strategic cooperation achieves a broad consensual view between all players concerned as regards the specific objectives and a large acceptance with regard to lhe policy measures to be carried out between them.
Målinriktade åtgärder bör sättas in där ett lyckat projekt skulle innebära en avsevärd skillnad. • Det strategiska samarbetet bör förankras brett bland alla berörda aktörer när det gäller de särskilda målen och de politiska åtgärder som skall vidtas bland dem.
• that local and regional authorities fully participate in the definition of objectives and measures.
• Lokala och regionala myndigheter skall delta fullt ut när mål och åtgärder fastställs.
ESDP-Forum, Brussels (February 1999): Synthesis Repon: INTERREG IIC and Pilot Actions. Huber, W.: Perspektiven der transnationalen Zusammenarbeit auf der Grundlage der bisherigen Erfahrungen im Rahmen der europäischen Raumentwicklungspolitik (Contribution to a conference entitled: ..Rendez-vous der europaischen Grenzregionen am 28. Und 29. Juni in Basel. 4. Teil: Die Zukunft hat schon begonnen - Mit INTERREG III ein dreifacher Integrationsimpuls für Europa").
ESDP­forum i Bryssel i februari 1999: Sammanfattande rapport: Interreg II C och pilotåtgärder. Huber. W.: Perspektiven der transnationalen Zusammenarbeit auf der Grundlage der bisherigen Erfahrungen im Rahmen der europäischen Ruumentwlcklungspolltlk (Anförande vid en konferens med rubriken: ..Rendez-vous der europäischen Grenzregionen am 2Λ'. Und 29. Juni in Basel. 4. Teil: Die Zukunft hat schon begonnen - Mit INTERREG Hl ein dreifacher Integralionsimpulsfilr Europa"!.
planning, while other programmes were confronted to a varied degree with problems related to different legal frameworks and policy approaches of the participating Member States or to some extent with internal tensions between spatial planning administrations and mainstream Structural Fund managers.
Andra program ställdes i olika hög grad inför problem i samband med skillnader i rättsliga ramar och politiska strategier i de deltagande medlemsstaterna, och i viss utsträckning i samband med interna spänningar mellan förvaltningarna för utvecklingsplaneringen respektive strukturfonderna.
Transnational cooperation between different partners with a different institutional or cultural background must therefore generate "joint learning processes" that make it possible to overcome such problems and lead to an application of their results.
Transnationellt samarbete mellan deltagare med olika institutionell eller kulturell bakgrund måste därför innehålla en gemensam inlärningsprocess som gör det möjligt att hantera sådana problem och som leder till att man drar nytta av resultaten.
Nearly all experiences highlight that strategic cooperation has to agree/create appropriate framework-conditions for an effective project-based implementation of transnational programmes.
Nästan all erfarenhet visar att strategiskt samarbete måste bygga på att man kommer överens om eller skapar lämpliga ramvillkor för ett effektivt projektbaserat genomförande av transnationella program.
Important factors are a well-focused publicity strategy in order to raise awareness of the programme and the availability of a wide range of publicity material (e.g. application forms, guidelines).
Viktigt är att man har en väl utbyggd informationsstrategi så att man kan öka medvetenheten om programmet och erbjuda ett stort utbud av informationsmaterial (Lex. ansökningsformulär, riktlinjer).
The organisation of specific events by the relevant Programme area Secretariats (e.g. workshops and "project fairs") can provide valuable opportunities in terms of partner search and contribute to generate a sufficient number of project applications.
Om lämpliga programområdessekretariat anordnar särskild verksamhet (t.ex. workshops och "projektmässor") kan det ge värdefulla möjligheter att Lex. hitta projektpartner och därmed bidra till att man får ett tillräckligt antal projektansökningar.
Web Sites generally have the potential to provide a more interactive linkage between project applicants and the programme.
Hemsidor på Internet kan göra kopplingen mellan dem som lämnar in projektansökningar och programmet mer interaktiv. Framtidens program bör vara mer uppmärksamma på förberedelserna.
Future programmes should pay greater attention to their preparation up-front, which will be timesaving for both the Secretariat and applicants, and result in better quality project applications.
Det kommer att spara tid för både sekretariatet och dem som ansöker, och resultera i projektansökningar av bättre kvalitet.
Common logistical support for project leaders and partners, which could take the form of brief manuals, guidance sheets and checklists of what to do at different stages of project management, should be made available in future programmes and especially in the early stages for new project leaders.
Vanligt administrativt stödmaterial till projektledare och deltagare (Lex. korta handledningar, riktlinjer och checklistor för vad som skall göras i olika faser av projektförvaltningen) bör göras tillgängligt för kommande program. Nya projektledare bör få sådant material särskilt tidigt.
In order to cope with these rather contradictory requirements mentioned above, transnational decisionmaking processes would have to be flexible and joint programme management structures sufficiently stable.
Om man skall kunna tillgodose de ganska motstridiga krav som nämns ovan måste de transnationella beslutsprocesserna vara flexibla och strukturerna för gemensam programförvaltning vara tillräckligt stabila.
• All programmes will have to find pragmatic solutions to a dilemma existing at the level of programme decisionmaking structures: How can representation of territorial authorities (and eventually of other players) within the Monitoring and Steering Committee be increased and how can operability and effectiveness of these structures be ensured under conditions of increased membership?
• I alla program kommer man att behöva finna pragmatiska lösningar på problem inom programmets struktur för beslutsfattande: Hur kan man öka representationen för de lokala och regionala myndigheterna (och eventuellt andra aktörer) inom övervakningskommittén och styrkommittén, och hur kan man säkerställa att dessa strukturer fungerar smidigt och effektivt om medlemsantalet ökar?
If one intends to keep membership "significantly limited" within programme management committees, a possible solution could be the use of "rotating membership" on various programme structures, linked with greater coordination at national level between all the relevant regions.
Om man vill ha ett mycket begränsat antal medlemmar i de programförvaltande kommittéerna kan man tänka sig ett roterande medlemskap i olika programstrukturer, kopplat till en större samordning på nationell nivå mellan alla berörda regioner.
However, previous experience shows that rotation can also hamper decision making.;::If the partnership agrees to enlarge membership, possible solutions could be lo carry out decisions through the use of a "written procedure" or to adopt - if trust is sufficiently strong among partners - "qualified majority voting" for some specific issues.
Tidigare erfarenheter visar dock att rotation också kan hämma beslutsprocessen'"'. Om man
• It is recommended that future programmes assign to their Technical Secretariat essential "assistance functions" for the drafting of projects and locate it in a single site.
— Inom styrkommittén för Interreg II C-(NWMA. Nordvästra storstads området) var bara vissa av de deltagande regionerna i Belgien och Tyskland ( som båda är federala slater) engagerade enligt etl roterande schema.
An important factor for success is also the qualification and competence of people working within the permanent programme management structures, but also within other back-up structures at national/regional levels.
inom partnerskapet kommer överens om att utöka medlemsantalet kan man lösa det genom att fatta beslut genom skriftligt förfarande eller (om tilliten mellan deltagarna är tillräckligt stark) godta beslut med kvalificerad majoritet i vissa frågor.
• It is also recommended that transnational cooperation structures establish good informal working relationships with Commission departments (e.g. keep the Commission informed about the work of Monitoring/Steering Committees: good communication between the Secretariat and Commission).
• I framtida program bör man ge det tekniska sekretariatet ges centrala stödfunktioner när det gäller att utarbeta projekt och placera det på en plats.
An explicit and clearly understood definition of the roles and responsibilities at each level is however a key
En viktig förutsättning för att lyckas är också graden av behörighet och kompetens hos de personer som arbetar inom de ständiga programförvaltningsstrukturerna samt ¡nom de anditi stödstrukturerna på nationell och regional nivå.
— - Within the INTERREG lIC-NWMA-Sieering Committee, only some ol' the participating regions of Belgium and Germany, both Federal States, were involved on a rotating basis.
• Transnationella samarbetsstrukturer bör också etablera goda informella arbetsrelationer med kommissionens avdelningar (Lex. genom att hålla kommissionen informerad om övervaknings- och styrkommittéernas arbete och genom goda förbindelser mellan sekretariatet och kommissionen).
This has sometimes led to a situation where they were unable to make decisions on behalf of tbe whole counlrv.
Vilken roll och vilket ansvar som tillkommer olika nivåer bör fastställas uttryckligen och klargöras.
prerequisite for future good working relationships.
Det är en central förutsättning för ett väl fungerande arbetsförhållande i framtiden.
Transnational programmes that cover parts outside the EU territory must ensure widest possible participation of all partners from Third countries and especially of their territorial authorities.
Transnationella program som täcker områden utanför EU:s gränser måste säkerställa bredast möjliga deltagande från alla deltagare i tredje land, och särskilt från dessa länders regionala och lokala myndigheter.
During the previous programming period.
BSA och NSR problem med att få exlerna partner att delta.
INTERREG IIC programmes such as BSA and NSR have had problems with the involvement of external partners, partly to difficulties in overcoming the lack of funding or due to ineligibility of funding for Third Countries.7'' Member States must actively involve the appropriate representatives of the CECs/NIS and the relevant Commission departments should speed up procedures in order to come to better coordinated funding regulations.
Detta berodde delvis på svårigheter med bristande finansiering eller på det faktum att vissa tredje länder inte var stödberättigade;". Medlemsstaterna måste aktivt verka för att lämpliga företrädare för central- och östeuropeiska länder och de nya oberoende staterna deltar, och relevanta avdelningar på kommissionen måste påskynda förfarandena så att bestämmelserna för finansieringen samordnas bättre.
Cooperation at the level of transnational projects
Transnationellt samarbete på projektnivå
Taking into account the results of several mid-term evaluation reports established for
Dessa rekommendationer bygger på resultaten av flera utvärderingsrapporter efter halva tiden om de transnationella programmen (Interreg II C.
' and first hand experience gained by UK local authority officers in project development and delivery during the previous programming period7", but also the new challenges arising under INTERREG HIB (see more in detail: Annex 1). a number of basic recommendations can be formulated that aim at increasing the success of future transnational cooperation projects.
' samt av konkreta erfarenheter från lokala myndigheter i Storbritannien beträffande utvecklingen och utformningen av projekt under den tidigare programperioden'", men även i och med de nya utmaningarna som Interreg II B medför (för mer detaljerad information se bilaga 1 ).
INTERREG IIC can generally be considered positive and rewarding but challenging, particularly in the early and final stages.
Interreg II C kan i huvudsak ses som positivt och lovande även om man kan stöta på svårigheter särskilt i början och i slutet av de olika etapperna.
These challenges and demands appear, however, to have been only limited hurdles to success.
Dessa svårigheter och krav verkar dock inte ha hindrat programmet från att bli framgångsrikt.
However, some evaluation reports reveal that project promoters frequently encountered difficulties during the process of' project preparation (e.g. setting up of the partnership, managing cultural differences between partners, difficulties in developing a transnational dimension for the project, organisational aspects, matching of funds), which also had an impact on the implementation phase at a later stage.
Det framgår dock ur vissa utvärderingsrapporter att initiativtagare till projekt ofta stötte på svårigheter under förberedelsen av projekt (t.ex. när partnerskap skulle ingås, vid hanteringen av kulturella olikheter mellan samarbetspartnerna, svårigheter med att utveckla en transnationell dimension för projekten, organisatoriska aspekter, kompletterande finansiering).
A significant challenge under INTERREG IIC was the demanding time-scale, as programmes only operated for a two-year period and were slow in establishing themselves.
Detta påverkade genomförandet under ett senare skede.
NWMA and also the BSR) and as such, an awareness of the region's core strategy and linkages at the strategic level.
— ' När del gäller NSR-program var man tvungen att hitta en lösning för Norge, som inte är berättigat till ERUF-stöd.
233 In the case of the NSR programme, a status for Norway, which is not eligible to ERDF funding, had to be found. In the case of the BSA it was the lack or absence of adequate funding from PHARE, which has limited the involvement of Central and Eastern European partner countries.
När det gällde BSA var problemet bristande eller obefintlig finansiering frän Phare, vilket har lett till begränsat engagemang i central- och östeuropeiska partnerländer. -- - Local and Regional Development Planning. LRDP: Evaluation of the INTERREG HC North-Western Metropolian Area Programme. Mid-term review. Draft final report. November 1999. Bradley Dunbar Associates/European Policies Research Centre Strathclyde University: Interim Assessment of the INTERREG HC Baltic Sea Programme. Revised Repon lo lhe Baltic Sea Development Agency. November 1999.
Alpine Area Programme: Issue paper foran evaluation workshop (unpublished document).
Alpine Area Programme: Diskussionsunderlag för utvärderingsworkshop (opublicerat dokument).
between individual project ideas and the desired transnational dimension (e.g. in the case of very abstract and general programme objectives).
Nordsjöregionen, nordvästra storstadsområdet och även Östersjöregionen) och vara medveten om regionens huvudstrategi och kopplingar på strategisk nivå.
Project ideas need also to ensure that they are in accordance with regional priorities and national policy, as well as contributing to the overall strategy or priorities of the local or regional partner-authorities or organisations.
Inom stora och mycket olikartade samarbetsområden kan det uppstå en viss press att uppnå- balans mellan enskilda idéer till projekt och den önskade transnationella dimensionen (t.ex. när målsättningarna för programmen är mycket abstrakta och allmänna).
Under Interreg 1MB. projects will need to demonstrate that they are complementary to regional priorities (including Regional Planning Guidance.
Projektidéerna måste även ligga i linje med de regionala prioriteringarna och den nationella politiken, samt tillföra något till den övergripande strategin eller de prioriteringar som fastställts av partnerna, dvs. de lokala och regionala myndigheterna eller organisationerna.
Regional Economic Strategies etc.) and Structural Fund Programming documents.
Inom ramen för Interreg III B måste projekten komplettera de regionala prioriteringarna (inbegripet regionala utvecklingsstrategier, regionala ekonomiska strategier osv.) och strukturfondernas programplanering.
Once an individual project idea takes shape, it is vital to engage as, soon as possible in searching for transnational partners with common aims.
När en enskild projektidé utformas är det viktigt att så fort som möjligt söka upp transnationella partner med liknande intressen.
It is essential that "Technical Programme Secretariats" provide help to future project applicants in this search process.
Det är nödvändigt att tekniska programsekretariat stöder framtida projektsökande i denna process.
In addition, seeking the involvement of partners from different sectors appropriate to the nature of a project should be recommended, either as main partners of the project or within associated regional and local partnerships.
Man bör dessutom rekommendera att partner från olika sektorer vars verksamhet ligger i linje med projektets karaktär görs delaktiga antingen som huvudpartner eller inom ramen för etl associerat regionalt eller lokalt partnerskap.
Such wider regional or local partnership networks beneath the transnational level (managed by the main partners) can be valuable and contribute to the wider dissemination and involvement in project implementation.
Sådana vidare nätverk av regionala eller lokala partnerskap under transnationell nivå (som förvaltas av huvudpartnerna), kan vara mycket värdefulla och bidra till en större spridning och delaktighet ¡genomförandet av projekt.
The support and where appropriate, the direct involvement of local/regional politicians is also important.
Stöd, och när det är lämpligt, ett direkt engagemang från politiker på lokal och regional nivå är även viktigt.
Projects should use external consultants prudently and remember that "their" experience gained through participation is not that of the local or regional authorities.
Inom ramen för projekt bör man vara försiktig med att använda sig av externa konsulter och komma ihåg att deras erfarenheter av deltagande inte är jämförbara med de lokala och regionala myndigheternas.
Transnational partners should be involved as early as possible in the process of developing the details of a project-proposal.
Transnationella partner bör så tidigt som möjligt göras delaktiga i den process där detaljerna kring projektförslag utvecklas.
"Bolt on" partners linked into a project at a late stage simply to meet programme requirements or to secure matching EU funding is not ideal.
Att partners görs delaktiga i projekt i ett senare skede endast för att uppfylla programvillkoren eller för att säkerställa kompletterande finansieringsmöjligheter från EU är inte en idealisk lösning.
Indeed, experience suggests that such "partnerships" can experience difficulties further into the project due to lack of ownership/commitment, or frustration as "bolt on" partners other interests in the project come to the fore.
Av erfarenhet vet man att sådana partnerskap kan få svårigheter längre fram under projektets gång, på grund av att det saknas ledarskap och engagemang eller att frustration uppstår på grund av att andra intressen hos de sent tillkomna partnerna framkommer.
Experience suggests that newly created transnational partnerships can necessitate an adaptation of "pre-defined" individual ideas on the project or require better understanding of cultural and organisational differences between the partners.
I nyligen upprättade transnationella partnerskap kan man också behöva anpassa de ursprungliga idéerna om projekten eller utveckla en större förståelse för kulturella och organisatoriska skillnader mellan partnerna.
The dynamics of joint work will normally require patience and a willingness to listen, learn and understand.
Den dynamik som uppstår genom samarbete bygger på tålamod och atl man är öppen för att lyssna, lära och förstå.
Some partners also need to have the ability to compromise and be flexible.
Vissa partner måste även kunna kompromissa och vara flexibla.
Previous experience shows that overly complex or ambitious projects can be subject to unnecessary difficulties, particularly if transnational partnerships are newly established.
Tidigare erfarenheter visar att mycket invecklade eller ambitiösa projekt kan förorsaka onödiga svårigheter, särskilt i
When developing a project proposal or committing to one as a partner, all players should ensure that they are fully aware of the level of resources required to fulfil this commitment (in time and funding).
När man utformar ett förslag till projekt eller ansluter sig till ett projekt som partner, bör alla aktörer vara fullt medvetna om vilka resurser som krävs för att genomföra projektet (både i tid och finansiering).
Previous experience shows that partners' involvement in projects has required dedication, particularly in balancing activities with "regular" work programme responsibilities.
Tidigare erfarenheter visar att de olika samarbetspartnernas medverkan i projekt kräver ett starkt engagemang särskilt när det gäller att kombinera olika aktiviteter med de ordinarie arbetsuppgifterna.
But experience also shows that the success of project partnerships can be strained if partners have varying levels of commitment.
Av erfarenhet vet man också att framgången för ett partnerskap kring ett projekt kan begränsas av att de olika partnerna engagerar sig i olika grad.
A good level of joint commitment given by a partnership to a project with clear priorities and outputs and joint working is generally reflected - at a later stage - in the degree of positive outcome and added value received, both in terms of the personal development of participants, and the contribution towards progressing local and regional priorities.
Ett gemensamt engagemang och samarbete i etl projekt inom ett partnerskap med klara prioriteringar och målsättningar, visar sig ofta i ett senare stadium genom positiva resultat och mervärde, både i fråga om de medverkandes personliga utveckling och genomförandet av lokala och regionala prioriteringar.
Being a "lead partner" of the project can be a demanding role, as, by definition the lead partner has ultimate responsibility for the project.
Det kan vara en krävande roll att vara huvudpartner för ett projekt eftersom man då har huvudansvaret för projektet.
the requirements of their own legal systems and on other responsibilities.
Huvudpartnern måste vara fullt insatt i sitt eget rättssystem och andra ansvarsområden.