natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
De projektansvariga som intervjuades betalade konsulter mellan 1 200 och 3 500 euro för att få hjälp med att fylla istödansökningarna.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Bild 1: Ungern – Skyltar som berättar att byn deltar iLeaderprogrammet
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Denna”kostnadsfriakonsulttjänst” bidrogistor utsträckning till att uppmuntra människor att lämna in bidragsansökningar eftersomframförallt oerfarnainitiativtagaretill småprojektannarskanskeskullehablivitavskräcktaavde långdragna och komplexaförfarandena(se punkt 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Även om många projekt handlade om direkta bidragtillinve-steringar, undersökningar eller anordnande av evenemang var en dellokalaaktionsgrupper också mycketaktivaiattarbeta medlokalaaktörerföratt diskutera och utveckla merstrate-giska projekt utifrån de ursprungligaidéerna.IMecklenburg- Vorpommern(Tyskland), till exempel,inrättade denlokala ak-tionsgruppenarbetsgrupperkallade”innovationsteam” som skullevägleda och ge bidragtillansvarigaför merkomplexa projekt.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
Denlokala aktionsgruppeniIrland anställde “utvecklingstjänstemän” vars arbete bestodiatt aktivt söka efter och utveckla projektidéersomkunde bidratillattstrategimålen uppnåddes(seruta 2).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
PROJEKTUTVECKLINGSTJÄNSTEMÄNNENS ROLLIDEN LOKALA AKTIONSGRUPPENIIRLAND
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Utvecklingstjänstemännen ansvaradeför att analysera,identifiera och utveckla, stimulera ochfrämja verksamheter och initiativ.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Den tjänsteman som var ansvarig för livsmedelssektorn hade till exempel som uppgift att utveckla och marknadsföra det regionala varumärket för lokala livsmedelsprodukter, utforma alternativa jordbruksalternativ och så vidare.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Tjänstemannen hade en aktiv blogg, han anordnade och deltog imöten och evenemang och uppmuntrade och bidrog till utvecklingen av projekt som drevs av yrkesverksamma inom livsmedelssektorn.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations. The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Allagranskadelokalaaktionsgrupperbeviljadebidragtill projekt som drevs av deras egna medlemsorganisationer.Idet Leader+-program som genomfördes av denlokala aktionsgruppen i  Bayern ( Tyskland) deltog endast tolv olika projektansvariga av vilka sex hadeett direktsamband med denlokala aktionsgruppen.Isexav deelvalokalaaktionsgruppernaför Leader+ motsvarade dessa bidrag mellan 50 och över 90% av dettotala beloppet(se diagram 4).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
De bidragsomfannstill-gängligaförandra medlemmarisamhället minskadedärför och begränsade deras möjligheteratt deltaigenomförandet av pågående projekt.
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
BIDRAG SOM BEVILJATS LOKALA AKTIONSGRUPPER OCH DERAS MEDLEMSORGANISATIONER1
% of public expenditure
% av oentliga utgifter
% of projects
% av projekt
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Inbegripet organisationer där medlemmar ide lokala aktionsgrupperna har ett direkt intresse.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Iuppgifterna för Aragonien ingår inte stöd till enskilda småföretag där den projektansvarige var en medlem iden lokala aktionsgruppen.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Den lokala aktionsgruppens policy när det gäller medlemskap är att uppmuntra lokalsamhällets delaktighet och inte begränsa möjligheterna till delaktighet (se punkt 19).
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14Artikel 62 iförordning (EG) nr1698/2005: De lokala aktionsgrupperna ska företräda partner från olika socioekonomiska sektorer på lokal nivå inom det berörda territoriet.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
På beslutsfattande nivå ska näringslivets och arbetsmarknadens organisationer och andra företrädare för det civila samhället, t.ex. jordbrukare, landsbygdens kvinnor och ungdomar samt deras sammanslutningar, utgöra minst 50% av det lokala partnerskapet.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Allalokalaaktionsgruppergjordelokalsamhälletdelaktigt när de utveckladesinastrategierföraxel4 menivarierande utsträckning.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
De lokala aktionsgrupperna i  Frankrike (Lan- guedoc-Roussillon) och Bayern anordnade tematiska workshop-parien process som byggde på delaktighetför attidentifiera styrkor,svagheter, möjligheter och hotidetlokala området (swot-strengths, weaknesses, opportunities andthreats) ochför att diskuterastrategin.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Allalokalaaktionsgrupperanordnade offentliga möten då de presenterade Leaderprogrammet och togemotprojektidéer, meniToskana,Irland,Portugaloch Kastilien-La Mancha(Spanien) var det svårt att avgöra om och iförekommandefall hur samrådet hade påverkat delokala ak-tionsgruppernasswot-analyserellerfastställandetavlokala strategimål.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Samrådet varfrämst ett sätt att stimulera och bedöma vilken efterfrågan detfanns på de olika åtgärderna och attsamlainförslagtill projekt.
PUBLIC–PRIVATE
LOKALA PARSOM DEN PR
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
EnavdecentralakomponenternaiLeadermodellenäratt beslutinteskafattasavoffentliga myndigheterutanavett störrelokalt partnerskap som delokalaförvaltningarna deltar iutanatt ha majoritetsröst14. Samhällets delaktighetkan öka om manlåter allaintresseradelokala parter deltaidenlokala aktionsgruppens verksamheter och om mansertill att alla de viktigastelokala aktörerna ärrepresenterade.
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
DelokalaaktionsgruppernaiPolen och Aragonienvarfören-ingar meden öppenstrukturför medlemskapsom uppmuntrade allalokalainvånare eller organ att ansluta sig. Denlokala aktionsgruppeniAragonien,tillexempel,hadeungefär500 medlemmar (se tabell 2).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
Denlokala aktionsgruppeniGrekland däremot hadefärre medlemmar eftersom manförst måste bli inbjuden,vilketkan ha medförtattlokala organisationer och invånare som skulle ha kunnat bidra medinput till partnerskapet utestängdes(seruta 3).
MEMBERSHIP OF THE LEADER+ LAGs
MEDLEMSKAPIDE LOKALA AKTIONSGRUPPERNA FÖR LEADER+
Number of LAG members
Antal medlemmar i lokala aktionsgrupper
22 of which, members of the decisionmaking committee
22 varav medlemmar i den beslutsfattande kommittén
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Gruppen företrädde bara ett begränsat antal lokala aktörer och hade en struktur som gav företrädarna för den offentliga sektorn möjlighet att påverka beslutsfattandet.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Gruppen var organiserad som ett företag med 15 aktieägare och kommunerna innehade 97% av aktiekapitalet.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Styrelsen, som bestod av nio företrädare för de största kommunerna (i de flesta fall borgmästarna), utsåg en kommitté som skulle besluta om projektansökningarna.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Kommittén bestod av företrädare för tre kommuner och fyra andra organisationer: handelskammaren, en förening för ekologiska jordbrukare, en kvinnoförening och en forskningsorganisation.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Allagranskadelokalaaktionsgrupperhade medlemmarsom företrädde olika sektorer och grupper,iallmänhetlokala myndigheter, turist- ochjordbruksektorn och småföretag.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Alla hade också kvinnliga medlemmar ide beslutsfattande kommittéerna.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented. Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Ungdomar är en central målgruppför EU:slandsbygdsutveck-lingspolitik och deras delaktighetibeslutsfattandetkanleda till att deras behov och möjligheter beaktas ordentligt och att lämpligalösningarrealiseras.Endastsjuavtrettonlokalaak-tionsgrupper inom axel 4 hade ungdomar representerade bland sina medlemmar(ochdetvarendastdelokalaaktionsgrup-pernaiSpanien och Ungern som hade ungdomariden beslutsfattande kommittén).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Andralokala aktionsgrupper uppgav att detintefanns några ungdomsorganisationerideras område, meningenav dem hadevidtagit någrasärskildaåtgärderför att få ungdomar delaktigaidenlokala aktionsgruppens arbete.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
I allalokala aktionsgrupper hade den beslutsfattande kommit-téninte mer än 50% medlemmarfrån den offentligasektorn, såsomföreskrivsiförordningen.
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Detvar endast delokalaak-tionsgruppernaiFrankrike som hadeinterna regler som krävde “dubbel beslutsförhet”: medlemmarfrån den privatasektorn måste svara för minst 50% av rösterna för att beslut ska kunna fattas under ett möte(även om denna regelinte alltid följdes).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Revisionsrättenkonstateradefleraandrafall där Leader principerna inte följdes strikt.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority. The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
I  Frankrike (Languedoc-Roussillon) hade ordförandeniden beslutsfattande kommittén för Leader+ utslagsröst, vilketipraktiken gav den offentliga sektorn majo-ritet.Idenlokala aktionsgruppeniFrankrike(Pays dela Loire) var medlemmarnafråndenprivatasektornikommitténtill stor delföreträdareförföreningarsom grundatsav delokala offentliga myndigheterna (se ruta 4).
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
Denna kommitté föreslog projektför delokala myndigheternas Syndicatintercommunale somfattade detslutliga beslutet om projektbidrag.
MEMBERSHIP OF THE LAGIN FRANCEPAYS DE LA LOIRE
SAMMANSÄTTNING AV DEN LOKALA AKTIONSGRUPPENIFRANKRIKE PAYS DE LA LOIRE¡
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
Denlokala aktionsgruppen gjorde enintern utvärdering som komfram tillföljande: Sammansättningen av denna programkommittéledertill ett problem när det gäller delokala aktörernasrepresentativitet som helhet.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
De privata partner som valts ut kommer nästan alla från föreningar i trakten (un regroupement de communes).
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes).
Varjeföreningleds av en folkvald.
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Även om dessa föreningar har mycket stor kunskap om problemeni regionen borde detliggai regionensintresse attintegreralokalaföretagsledare eller också föreningar som inte härstammar från trakten.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
Vidare fanns det inga företrädare för vare sig handels- eller industrikammaren eller hantverksföreningen. Det var endast lantbruksnämnden som hade en företrädare i programkommittén.
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15Den lokala aktionsgruppen iBayern godkände också projekt
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
Ibland fattade den lokala aktionsgruppen iPortugal beslut med någrafåröstersom baraföreträdde delokala politiskaråden med endast få medlemmar närvarande (se ruta 14).
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
(se ruta 5)15.Isådanafall uppnåddesinte det potentiella mer-värdesom ett partnerskap kantillföra beslutsfattandet.
AREA-BASED LOCAL
OMRÅDESBASERADE LOKALA
DEVELOPMENT STRATEGIES
UTVECKLINGSSTRATEGIER
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Vid ett områdesbaserat tillvägagångssätt ska den lokala aktionsgruppen fastställa och genomföra en utvecklingsstrategi med hänsyntillregionens särskilda situation och dess styrkor och svagheter.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
För att uppnå den fulla potentialen av detta bör delokala aktionsgrupperna översätta sina särskilda behov och möjligheter tilllokala mål samt genomföra sina strategier med siktetinställt på att uppnå dessa mål.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
I sina mål bör delokala aktionsgrupperna noggrant ochidetalj fastställavilkaresultat deavseratt uppnå pålokal nivå med sinstrategiföratt geentydligram ochtydligariktlinjerför denlöpandeförvaltningenav programmen ochen grundför resultatstyrning ochredovisningsskyldighet.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Den lokala aktionsgruppens beslutsfattande kommitté bestod av företrädare för tre kommuner (som turades om att vara ordförande, vice ordförande och kassör), en kulturförening, en förening för småföretag, en förening för den lokala industrin och en jordbruksförening.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
Revisionsrättens revisorer granskade protokollen från de åtta möten då de utvalda projekten hade godkänts.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Vid tre av mötenafanns detlika många medlemmar från kommunerna som med någon annan bakgrund.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Vid defem andra mötena varföreträdarnaför de tre kommunernaimajoritet.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
Vid två tillfällen valde den lokala aktionsgruppen ut projekt enbart utifrån rösterna från de tre kommunerna.
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Delokala aktionsgruppernaslokala strategimål för Leader+ var inte specifika, mätbara och uppnåbarainom enfastställd tidsram.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Deflesta var så allmänna att de hade kunnat tillämpas på vilketlandsbygdsområde som helst(se exempletiruta 6).
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Mål som att bekämpaflyktenfrånlandsbygden och nedläggningen avtraditionelltjordbruk(denlokalaaktionsgruppeniPortu-gal) hadekunnatvara mätbara, menvarinte detipraktiken eftersom det saknades uppgifter om utgångsläget eller om den situation som man ville uppnå.
Objectives were expressedin open-ended terms.
Målen uttrycktesiallmänna ordalag.
An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Ett exempel är målet att stärka områdetsidentitet genom att förbättra och främjalokala tjänster och produkter (den lokala aktionsgruppeniGrekland), som är en beskrivning av vad den lokalaaktionsgruppen harföravsiktatt göra ochinteav den situationsom den vill uppnå.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives. In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’scentralobjective wastousenewtechnologiesto improvethe competitiveness oftherural area.
Delokalaaktionsgruppernavarintetydligtinriktadepåatt uppnå målen.IFrankrike(Languedoc-Roussillon), till exempel, var det viktigaste måletistrateginför Leader+ att använda ny teknikför att stärkalandsbygdsområdets konkurrenskraft.
Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
När möjligheten att få medfinansiering från ett nationellt program förturistprojekt uppstodlade denlokalaaktionsgruppentill en ny utgiftsåtgärd som skullefinansiera anläggningar, till exempel ett mountainbikecentrum.
Four objectives were set:
Fyra mål fastställdes:
(1) improving the attractiveness of the area;
1) Öka områdets attraktivitet;
(2) networking of the tourism regions;
2) Nätverksbyggande ituristregionerna;
(3) new services and employment activities;
3) Nya tjänster och verksamheter som är kopplade till sysselsättning;
(4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.
4) Förbättra den regionala ekonomiska strukturen genom öppenhet och uppmuntran till nya möjligheter att skapa jobb.
Each ofthese wasfollowed by a section headed ‘objective/strategy’, which describedthe situation and what the LAG intended to do, in general terms, such as ‘to support initiatives to qualify and train women and young people’.
Varje mål åtföljdes av ett avsnitt med rubriken “mål/strategi”, där man beskrev situationen och vad den lokala aktionsgruppen hade för avsikt att göra iallmänna termer, till exempel att stödja initiativ för att utbilda kvinnor och ungdomar.
There were no specific statements about what was expected to be achieved through implementing the strategy.
Det stod ingenting särskilt om vad man förväntade sig att uppnå genom att genomföra strategin.
No baselines or targets were set for the strategy objectives.
Man fastställde inga utgångsvärden eller riktmärken iförhållande till strategimålen.
As an example, the LAG in Portugal planned to finance tourism facilities ‘linked to the strong territorialthemes’ ofthe strategy:the confluence ofthelocal cultureandtherivers.
Till exempel planerade denlokala aktions-gruppeniPortugalattfinansieraturistanläggningarsomvar koppladetillviktigaterritoriellatemanistrategin, nämligen sammanflödet av denlokala kulturen ochfloderna.
The LAG awarded a granttoa go-kart centreforthe purchase ofadditionalkartsandtiming equipment, with no obviousterritorialtheme.
Denlokala aktionsgruppen beviljadeett bidragtillett gokartcenterför inköpavytterligare gokarter ochtidtagningsutrustning utan någon uppenbar kopplingtill någotterritoriellttema.
One of the LAG’s objectives was the study, development and promotion of themed tourist routes.
Ett av den lokala aktionsgruppens mål bestod iatt undersöka, utveckla och främja tematiska turistleder.
The LAG used the budget for the corresponding measure to award a grant to the municipality to purchase road signs, including traffic instructions such as ‘Stop!’ signs, and to mark out white lines in the centre of local roads and in car parks.
Den lokala aktionsgruppen använde budgeten för motsvarande åtgärd till att bevilja ett bidrag till kommunen för inköp av vägskyltar, däribland stoppskyltar, och till märkning av vita linjer imitten av lokala vägar och på bilparkeringar.