natgillin/translations-raw huggingface dataset:
TEN-T EA: Trans-European Transport Network Executive Agency
TEN-T EA: Genomförandeorganet för det transeuropeiska transportnätet
Executiveagenciesare Community bodies withlegal personalityestablished by the Commission in orderto implement by delegationall or part of EUspending programmes. The Commission remains responsibleforthepolicytasksandthe supervision ofthe activities delegated.
Initiativet attinrätta genomförandeorganen styrdes framför allt av anställningsbegränsningarna inom kommissionen ochtogsinte på grundval av programmensinneboende delar.
the initiative of setting up the executive agencies was mainlydriven byconstraints onemployment with-inthe Commissionratherthan being based on theintrinsicfeatures of the programmesthemselves;
Genomförandeorganärgemenskapsor-gan medstatussomjuridisk personsom kommissioneninrättarförattdessaska genomföra samtliga eller delar av EU:s utgiftsprogram genom delegering.Kom-missionen ärfortfarande ansvarigför politikuppgifterna och kontrollen av de delegerade verksamheterna.
Executive agencies are a relatively recent phenomenonin the EUinstitutionalland-scape.
Genomförandeorgan är ett relativt nyttfe-nomeni EU:sinstitutionellalandskap.
Since 2003,six executive agencies have been created, responsible for managing afinancial envelope of around 32 bil-lioneurofortheperioduntil2013.
Sedan 2003 harsex genomförandeorganin-rättats och de ansvarar för förvaltningen av enfinansieringsram påcirka32 miljarder euro för perioden fram till 2013.
The number of personnel authorisedfor 2009 is 1 339.
Antalet anställda som beviljatsför 2009 är 1 339 och de ärfrämst kontraktsanställda.
The Court’s audit aimed at assess ing whetherthedelegationof management tasks to the executive agencies had proved to beasuccessful optionforimplement-ingthe European budget.
Syftet med revisionsrättens revision var att bedöma om delegeringen av genomförandeuppgifterna till genomförandeorganen hade visat sig vara ett framgångsrikt alternativ för att genomföra EU-budgeten.
(ii)what benefits have beenachievedin termsoffinancialsavings,improved service and other efficiency gains;
Idettasyfteundersökterevisionsrätten särskilt i) om beslutet att inrätta ett genomföran-deorganunderbyggdesavenlämplig analys av behov och eventuella vinster, ii) vilkafördelarsom uppnåttsiformav ekonomiska besparingar, bättre tillhandahållande av tjänster ochandra effektivitetsvinster, iii)
(iii)intermsofbenefitsachieved,there areclearcostsavingsstemmingfrom the prevalence oflower paid contract staff, even when one considers the additional costs of the new posts created forsupervisionandsupportatboth the Commission and the agencies. However,theactualamountofthe savings depends on the redeployment of the Commission staff who were previously doingthe worktaken over by the agencies, and onthesuppression ofthecontractstaff posts withinthe correspondingprogrammeareasat the Commission.
I fråga om uppnådda fördelar finns det tydliga kostnadsbesparingar eftersom genomförandeorganenharlägrebe-tald kontraktsanställd personal, också när man beaktar extrakostnadernaför de nyatjänstersominrättatsför kontroll och stöd både vid kommissionen ochvidgenomförandeorganen.Det faktiska beloppet av besparingar hänger dock på omplaceringen av den kommissionspersonal somtidigare gjorde det arbete som genomförandeorganen har tagit över och påindragningen av tjänsterförkontraktsanställdainom motsvarandeprogramområdenvid kommissionen.
Thelackofreliable informationontheexantesituation at the Commission does not allow the extent ofthesavingsto be verified;
Bristen på tillförlitliga uppgifter om den tidigare situationen vid kommissionen gör att detinte går attkontrollerahurstorabesparing-arna är.
(iii) whether the Commission has effectively carried outitssupervisoryrole overthe agencies’ activities.
om kommissionen har kontrollerat genomförandeorganens verksamheter på ett ändamålsenligtsätt.
(ii)improve the quality of the cost–benefit analyses to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process;
Revisionsrättens viktigaste rekommendationer är att kommissionen bör i) se över sina förfaranden när det gäller att undersöka möjligheten att lägga ut arbete på genomförandeorganen och överväga attinrätta nya eller utvidga befintliga genomförandeorgan, ii) förbättra kvaliteten på kostnads- och lönsamhetsanalyserna så att de bidrar helt ochfullt och på ett ändamålsen-ligtsätttill beslutsprocessen, iii)
(iv)asaresultoftheirspecialisationin identifiableandspecificallydefined tasks,theagenciesprovidebetter servicedeliveryintermsofreduced timeforcontracting,morerapid approval procedures for technical and financialreportsandlower payment delays.
Genomförandeorganensspecialise-ring på tydligt avgränsade och särskilt fastställda uppgifter gör att deras till-handahållandeavtjänsterär bättrei följande avseenden: kortare tid för att ingåkontrakt,snabbareförfaranden föratt godkännatekniska ochfinan-siellarapporterochfärreförsenade betalningar.
Other qualitative improvements are the simplification of processes as wellasincreasedexternal communicationand dissemination of results, whichcontributetoenhance thevisibility of the EU.
Andra kvalitativa förbätt-ringaräratt processerna harförenk-lats och också att den externa kommunikationen och spridningen av resultat har ökat, vilket bidrartill att öka EU:s synlighet.
Onthe other hand, the expected flexibilityin hiring staffis not demonstrated;
Å andra sidan demonstreras inte denförväntadeflexibiliteten när det gäller att anställa personal.
(iii)ensurethatithasrelevant,reliable dataonworkloadandproductivity relatedtotheimplementation ofthe delegated tasks, both before and after externalisation;
v) se till att den har relevanta och tillförlitliga uppgifter omarbetsbelastning ochproduktivitetnärdetgällerge-nomförandet av delegerade uppgifter, bådeinnanochefterdetattdehar delegerats, iv) identifiera framgångsfaktorer somle-dertill bättreresultat vid genomför-andeorganenochtillämpaliknande faktorer på program somfortfarande förvaltasinom kommissionen, v)
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
Kommissionens kontroll av genomförandeorganens arbete är ganska begränsad: de årliga arbetsprogrammen (som ska godkännas av kommissionen) användsknapptförattfastställarik-tade mål; kontrollen är främstinriktad påindikatorersom gäller hur uppgifterna utförs ochinte deresultatsom uppnås;rapporternaäriallmänhet begränsade till budgetgenomförandet och tarinte upp åtgärdernasframsteg i ettflerårigt perspektiv och fastställer inte heller korrigerande åtgärder förframtiden.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
kontrolleragenomförandeorganen med hjälpavresultatorienterade och riktade mål och genom att använda ett begränsat antal relevanta resultatindikatorer som bildar grunden för de kommande årens mål.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
Genomförandeorgan är gemenskapsorgan med status som juridisk personsomkommissioneninrättarföratt dessaska genomföra samtliga eller delar av EU-program på kommissionens vägnar och ansvar.
Commission's externalisation policy’, Communication from Mrs Schreyer and Mr Kinnock, SEC(1999) 2051/7, 14 December 1999.
Riktlinjerna för kommissionens politik för att lägga ut uppdrag, meddelande från Schreyer och Kinnock, SEK(1999) 2051/7, 14.12.1999.
TAOs were criticised in particular
Kontoren för tekniskt stöd
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Inrättandetav genomförandeorgan i EU-sammanhang blevak-tuellt 1999 närkommissionen gjorde en omfattande översynav sin politikför attlägga ut arbetesom ettledi det övergripande administrativareformpaketet2.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
Detta var kommissionens svar på parlamentets oro över att utgiftsprogrammenförvaltades av mer än hundra olika organ, desåkalladekontorenförteknisktstöd, som drevs av privata uppdragstagare3.
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
kritiserades särskilt för den vaga denitionen av uppgifterna, den bristfälliga kontroll som kommissionen hade över deras verksamhet, hotet mot budgetinsynen på grund av att driftsanslag användes för att finansiera byråernas administrativa kostnader och bristande efterlevnad av relevanta redovisningsskyldigheter.
See European Parliament,‘COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?’, 4 November 1999.
Se Europaparlamentet, budgetutskottets arbetsdokument 10, 11 och 12 om framtiden för kontoren för tekniskt stöd: övervakning eller avveckling, 4.11.1999.
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
I vitboken om reformen från 2000 bekräftades4 att kommissionen återigen behövde koncentrera sig på sina huvudsakliga politiska uppgifter och därför skullelägga ut en del av det administrativa arbetet när detta alternativ
‘Reforming the Commission’— — is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned;
Reformen av kommissionen – a)
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
ansessom det mesteffektiva ochsom detsom ger bästre-sultat när det gäller att tillhandahålla de aktuella tjänsterna eller varorna, b) inteinnebär att detfinns utrymmeförskönsmässig bedöm-ning(dvs.inte medför politiska beslut), c) är motiverat ochinte görsförattkompenseraför personalbrist.
‘Reforming the Commission’, cit.,
Reformen av kommissionen, aa, s. 11.
a newtype ofimplementing body headed by Commission staff’i.e.the executive agencies.
7 förvaltningsuppgifter ”innebär att manförsökerfåfram en ny typ av organ för genomförande, med personal från kommissioneni de
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
, det villsäga genomförandeorganen.
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
Artiklarna 54.2 a och 55 i rådets förordning (EG, Euratom) nr 1605/2002 (EGT L 248, 16.9.2002, s. 1).
Regulation (EC) No 58/2003.
Förordning (EG) nr 58/2003.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Enligt budgetförordningen från 2002 får kommissionen inrätta genomförandeorgan 8.
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Deras stadgar fastställs i en gemensam rättslig ram9.
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Deinrättas av kommissionen, efter godkännande av kommittén för genomförandeorgan (CREA), som fastställs i artikel 24 i ramförordningen.
The European Parliamentis also associatedinthe deci-sion:it givesits opinion onthe needfor any proposed agency.
Kommittén består av företrädare för medlemsstaterna och har en företrädare för kommissionen som ordförande.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
medlemsstaterna enligt det föreskrivande kommittéförfarandet10. Europaparlamentet är också delaktigt i beslutet: det avger ett yttrande över behovet av detföreslagna genomförandeorganet.
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Sex genomförandeorgan harinrättatssedan 2003(setabell 1).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
När revisionsrätten genomförde revisionen varfyra av de sex genomförandeorganen operativa(EACI, EAHC, EACEA och TEN-T EA, detsenaresedan april 2008).
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
GENOMFÖRANDEORGAN HARINRÄTTATS SEDAN 2003
Programmes managed (*)
Förvaltade program (*)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Antal anställda(heltid, likvärdiga enheter) budget 2009
1.1.2004–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
1.1.2004 – 31.12.2008 (förlängt till 31.12.2015)
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Genomförandeorganet för konkurrenskraft och innovation (EACI, tidigare IEEA)
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Genomför delar av ramprogrammet för konkurrenskraft och innovation och Marco Polo II
1.1.2005–31.12.2010 (extended until 31.12.2015)
1.1.2005 – 31.12.2010 (förlängt till 31.12.2015)
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Genomför EU:s folkhälsoprogram, konsumentpolitikprogrammet och initiativet ”bättre utbildning för säkrare livsmedel”
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Genomförandeorganet för hälso- och konsumentfrågor (EAHC), tidigare Genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
1.1.2005 – 31.12.2008 (förlängt till 31.12.2013)
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Genomför program och åtgärder på områdena för utbildning och fortbildning, aktivt medborgarskap, ungdom, audiovisuella medier och kultur
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Genomför programmet för det transeuropeiska transportnätet (TEN-T)
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
26.10.2006 – 31.12.2008 (förlängt till 31.12.2015)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Genomförandeorganet för det transeuropeiska transportnätet (TEN-T EA)
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Genomför programmet People och delar av kapacitets- och samarbetsprogrammen inom sjunde ramprogrammet.
Carries out support services for a large part of FP7
Tillhandahåller stödtjänster för en stor del av sjunde ramprogrammet
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
Genomför programmet Idéer
European Research Council Executive Agency (ERCEA)
Genomförandeorganet för Europeiska forskningsrådet (ERC)
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
(*) Närmare uppgifter om de program som förvaltas av genomförandeorganen finns i bilaga 1.
Decision No 1926/2006/EC of
Europaparlamentets och rådets
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Iflera fall har den ursprungligalivslängden eller mandatet för ett genomförandeorganförlängts: beslut nr 1926/2006/EG (EUT L 404, 30.12.2006, s. 39).
Decision No 1350/2007/EC of
Europaparlamentets och rådets
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
EACEA:s mandat harförlängtsfyra gångerför att det skaför-valta den nya omgången program för perioden 2007–2013 och läggatill nya program på utbildningsområdet.
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
Genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet blev EAHC då konsumentpolitikprogrammet 2007–201311 och utbildnings-
The Court has recently issued a
Revisionsrätten oentliggjorde c)
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
IEEA blev EACI när delaravramprogrammetförkonkurrens-kraft ochinnovation och Marco Polo II-programmet lades till programmetförintelligent energi.
special report on the performance of regulatory agencies.
nyligen en särskild rapport om tillsynsmyndigheternas resultat.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Se särskild rapport nr 5/2008: Unionens tillsynsmyndigheter: Att uppnå resultat.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Genomförandeorganen genomför EU:s utgiftsprogramförtotalt cirka27,9 miljarder euro i den aktuella fleråriga budgetramen (MFF 2007–2013).
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Om man även beaktar de uppgifter somförval-tas enligt den föregående fleråriga finansieringsramen uppgår det totala beloppettill cirka 32 miljarder euro.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Genomförandeorganens administrativa budget tasfrån program-mensfinansieringsram ochförvaltas av dem.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Motsvarande anslag ligger därför utanför det utgiftstak som fastställts för rubrik 5 i denfleråriga budgetramensomavser EU-institutionernas”all-männa” administrativa utgifter.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Kommissionen ansvarar för att kontrollera genomförandeorganens verksamheter.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Genomförandeorganens direktörerärtjänstemän som utses av kommissionen och styrelseledamöterna utses också av den13.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Genomförandeorganens årliga verksamhetsrapporter bifogas deras modergeneraldirektoratsrapporter.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Genomförandeorganenskiljersig på olikasättfrån de så kallade tillsynsmyndigheterna, som framför allt har utvecklatssedan 1990-taletföratt utföratillsynsuppgifter på EU-nivå som gäller deninre marknadens utbredning14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Defrämsta skillnaderna är att genomförandeorgan genomförutgiftsprogramochlyder direkt under kommissionen, medan tillsynsmyndigheter främst utarbetar gemensamma bestämmelser ochtjänster ochlyder under en styrelse som består avföreträdareför medlemsstaterna(för närmare uppgifterse bilaga II).
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Det övergripandesyftet medrevisionenvaratt bedöma om de-legeringenav operativa uppgiftertill genomförandeorgan hade visat sig vara ett framgångsrikt instrument för att genomföra EU-budgeten.
This was done by addressingthefollowing questions:
Vidrevisionen behandladesföljandefrågor: a)
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Underbyggdes besluten om attinrätta genomförandeorganen avlämpliga analyser av behov och eventuella vinster?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Vilka fördelar uppnåddes i form av kostnadsbesparingar, bättre resultat och andra effektivitetsvinster?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Harkommissionen utövatsinkontroll påettändamålsenligt sätt?
The audit was carried out from April to November 2008.
Revisionen genomfördesfrån april till november 2008.
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Revisions-bevisinförskaffades genom dokumentanalyser, dokumentgranskning och intervjuer vid alla genomförandeorgan och vid kommissionen.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Nationell god praxis användessomriktmärke när det gälldefastställande av mål ochresultatmätning.
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
INITIATIVET ATTINRÄTTA GENOMFÖRANDEORGANEN STYRDES FRAMFÖR ALLT AV ANSTÄLLNINGSBEGRÄNSNINGARNAINOM KOMMISSIONEN
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Se särskilt ingressen (skäl 4–6) i ramförordningen (EG) nr 58/2003.
SEC(2006) 662 final, 31 May 2006,
SEK(2006) 662 slutlig, 31.5.2006,
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
Såsom angesi ramförordningen15 var skälet till att genomförande-uppgifterlades ut på genomförandeorgan att dessa bättreskulle kunna tillhandahålla tjänster och uppnå effektivitetsvinster och att kommissionen skulle kunna prioritera sinainstitutionella åligganden som utformning av politiken och strategiskledning. Särskilda skältill attinrätta ett genomförandeorgan börfastställas genom en behovsbedömning som grundar sig på dessa principer.
More recently, the general guidanceissued by DG BUDG16 spelled outthe essentialfactors on which a needs assessment should be based:
I deallmännariktlinjersom gettsutav generaldirektoratetför budget16 har man nyligenfastställt de viktigastefaktorer som en behovsbedömningska grundasig på: a)
(a) the needfor the Commission tofocus onlegislative and stra-tegictasksinpolicyformationand monitoring,including those connected with Community programmes;
Kommissionen behöver koncentrera sig pålagstiftningsarbete ochstrategiska uppgiftervid utformningenav politiken och övervakningen, bland annat de uppgifter som hänger samman med gemenskapsprogram.
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
Enklaråtskillnad mellan planeringav politiken(kommissio-nens huvudsakliga uppgifter) och genomförande av tekniska projektsåatt detintefinns något utrymmeförskönsmässig bedömningsom medför politiska beslut.
(c) the needfora highlevel oftechnicalexpertisethroughout the project cycle;
En hög grad avtekniska expertkunskaper behövs under hela projektcykeln.
(d)the possibility of economies ofscalethrough a highlevel of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency;
Möjlighettillstordriftsfördelar genomatt detfinnsen hög grad av specialisering eller genom attliknande program och verksamheter grupperasi ett enda genomförandeorgan.
(e) the needtocarry outcertainactivities withincreasedvisi-bility.
Behov av att genomföra vissa verksamheter med ökad synlighet.