natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015.
Byrån har nu fått er uppgi er (ramprogrammet för konkurrenskra och innovation), dess namn har ändrats till Genomförandeorganet för konkurrenskra och innovation och tiden för dess verksamhet har förlängts till slutet av 2015.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG
KOSTNADER SOM BETALAS AV GD ENERGI OCH TRANSPORT
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162].
Personalkostnader för IEE som betalas av GD energi ochtransportfinnsinte angivnaseparatikommissionensårsredovisning,menkostnadernakan beräknaspågrundvalavpersonalensstorlek.Kommissionenharangettatt 38anställdaarbetade medadministrationenavprogrammetunder2003 [KOM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operationalin 2006 (by which time 16 staff, had been secondedtothe agency).
Antalet sjönk till 20 när byrån började fungera fullt ut 2006 (då 16 anställda hade avdelats till byrån).
Executive Agency20,thisindicatesastaffcost ofaround 16 million eurofor the period 2003to 2006.
Om man baserar sig på antagandena idenkostnadseffektivitetsbedömningsomgjordesföratt motiverainrät- tandet av genomförandeorganet20, kan man beräkna personalkostnadenför 2003–2006till omkring 16 miljoner euro.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetingsinformation and publicity) amountedto 2 million euro forthe period 2003-2006.
Utgifterna för den administrativa förvaltningen (huvudsakligen utgifter för undersökningar, möten, information och informationsspridning) uppgick till 2 miljoner euroför perioden 2003–2006.
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS
TOTALA ADMINISTRATIVA KOSTNADER
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 millioneuro over the period 2003 to 2006.
De administrativa kostnader för IEE-programmet som betalas av Europeiska unionen(inklusivekostnadernaförattdrivagenomförandeorganet)under perioden 2003 till 2006 uppgår alltså till omkring 25 miljoner euro.
A survey of participants suggests a cost of around22 million euro for preparing proposals and reporting on projects.
En enkät blanddeltagarnagervidhandenenkostnadpåomkring22 miljonereuro för utarbetande av förslagen och rapportering om projekten.
Total paymentsto participants amountedto 46,8 million euro bythe end of 2006.
De totala utbe-talningarnatilldeltagarnauppgickislutetav2006till46,8 miljonereuro.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for report-ingonprojects wasofthesameorderas waspaidouttobeneficiariesfor operational purposes.
Man kan alltsåslutasigtill att kostnadernaför administration, utarbetande av förslag och för rapportering om projekten inom programmet Intelligent energi–Europaunderdennaperiodvarisammastorleksordningsomden summasom betalades uttill mottagarnaför attstödja deras verksamhet.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded.
Många av kostnaderna för program som IEE är höga i början av programperioden.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early periodofthe programme,andtherelationship between thecostofadministrationandoperations willchangeoverthecourseof theprogramme.
Detärnaturligtattkostnaderförattt.ex.förberedaansökningsomgångar koncentreras till de tidiga stadierna av programmet, och förhållandet mellan de administrativa kostnaderna och kostnadernaför verksamhetenförändras underprogramperioden.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equalto morethan a sixth oftotal commitments andfurther administrative costs will beincurredin the future, as the Executive Agency will continue to monitorcontracts,and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devoteincreasedresourcesto preparing cost statements and obtaining audit certificates.
Deadministrativakostnadernapluskostnaderna för utarbetande avförslag ochrapportering om projekt somredan uppstått beräknas dock uppgåtill meränensjättedelav dentotalasummanavåta-gandena. Ytterligare administrativa kostnader kommer att uppstå i framtiden, eftersom genomförandeorganet kommer att fortsätta att övervaka kontrakten och ta allt större del i arbetet med att kontrollera ansökningar om ersättning, medanstödmottagarnakommerattfortsättaattbärarapporteringskostna-derna och avsätta allt större resurser till att utarbeta kostnadsredovisningar och erhållarevisionsintyg.
The Court’s auditfoundthatthe Executive Agency had:
Vid revisionsrättens granskning av genomförandeorganet framkom följande:
– – – improved programme communication (through its website,streaming broadcasting and newsletter);improved application documents;reducedsome ofthe administrative burdens on participants;six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with asingle progress andfinancialreport.
Programmets kommunikationskanaler hade förbättrats genom dess webbplats, direktuppspelningar på Internet och ett nyhetsbrev.Ansökningshandlingarna hadeförbättrats.Den administrativa bördan hadelättatsför deltagarna.Frekvensenförlägesrapporternaochdefinansiellarapporternahade minskatsfrånengångvarsjätte månadtillengångvarnionde månad, och de harslagitssammantill en endarapport.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of benefi-ciariestothe programme.
De ändringar som gjorts av de administrativa förfarandena återspeglas i stödmottagarnas attityder.
Onthe criteria “assistance duringthe application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants ratedtheservice provided by the Executive Agencyas“good orexcellent”, than rated the Commission in these categories.
När det gällde ”Hjälp under ansökningsförfarandena” och ”handläggningstid för ansökningar” (diagram 4) bedömde 10 % fler sökande genomförandeorganes tjänstersom”goda eller mycket goda”iförhållandetill kommissionenstjänster.
Differences were particularly markedinthe“excellent” category.
Skillnaderna märktes särskilt under kategorin ”mycket goda”.
While participants as a group showed a preference for dealing with the Executive Agency, around half saw little difference in the level of service provided. Projectcoordinators(whohave morecontact with Brussels than do other participants) expressed a higherlevel ofsatisfaction withthe agency and a lowerlevel ofsatisfaction withthe Commission(Figures 5 and 6).
Trots att deltagarna som grupp föredrog att ha att göra med genomförandeorganet upplevde ungefär hälften av dem inte någon större skillnad när det gällde gradenavhjälpsomtillhandahölls.Projektansvariga(somhar merkontakt med Bryssel än övriga deltagare) var i högre grad nöjda medgenomföran-deorganet än med kommissionen(diagram 5 och 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participantsisthatit has made a good start.
Det är för tidigt att dra några definitiva slutsatser om vad genomförandeorganet haråstadkommit, menprogramdeltagarnasuppfattningärattdenharfått en godstart.
THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS
HANDLÄGGNINGSTID FÖR ANSÖKNINGAR
Views of respondents to survey on dealing with the…
Vad de som svarde på enkäten tyckte om att samarbeta med…
… Executive Agency
… genomförandeorganet
No service
Ingen hjälp
VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
ÖVERSIKT AV ALLA STÖDMOTTAGARES UPPFATTNINGAR OM SKILLNAD I KVALITETEN PÅ TJÄNSTERSOM TILLHANDAHÖLLS AV KOMMISSIONEN RESPEKTIVE GENOMFÖRANDEORGANET
180 equal equal equal
180 ingen skillnad ingen skillnad ingen skillnad
0 The availability of information is better under
0 Rapporteringsprocessen för pågående projekt är lättare i samarbete med
The application process goes faster under
Tillgången till information är bättre i samarbete med
The reporting process of ongoing projects is easier under
Ansökningsförfarandet går snabbare i samarbete med
VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY
ÖVERSIKT AV PROJEKTANSVARIGAS UPPFATTNINGAR OM SKILLNAD I KVALITETEN PÅ DE TJÄNSTER SOM TILLHANDAHÖLLS AV KOMMISSIONEN RESPEKTIVE GENOMFÖRANDEORGANET
40 equal Agency
40 ingen skillnadorganet organet
35 equal
35 ingen skillnad
30 equal
30 ingen skillnad
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside expertsto appraise proposals.In some target areas for IEE action there appears to beasignificant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficienttechnologies.
Kommissionen omvandlade IEE-programmets mål till ett detaljerat arbetsprogram ochanvändesigavexternexpertisförattbedömaförslagen.Inomnågra målområden för IEE-åtgärder verkar det finnas avsevärda möjligheter till att på ett kostnadseffektivt sätt använda sig avtekniker som minimerar utsläppen av växthusgaser.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice.
Planeringen av programmet följde däremotinte bästa praxis.
The Commission did not:
Kommissionen lyckadesinte:
– – – makeits policy model explicit;setspecific andtimerelated objectives;provide an analysis of key market actors.
– – – tafram entydligt utformad policymodell,sätta uppspecifika ochtidsbundna mål,analysera de viktigaste marknadsaktörerna.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progressin any particular area.IEE was not a clearlyfocused expenditure programme.
Spridningen av medel över många olika områden begränsade med nödvändighet möjligheterna att uppnå betydande och påvisbaraframsteginom något enskilt område. Utgiftsprogrammet IEE saknade tydlig inriktning.
The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model andreflectthe expectedlink between expenditure, output andimpact.
Kommissionen börsetillatt programförslagen grundarsig påentydligt utformadpolicymodellochvisarpådetsambandsomförväntasfinnas mellan kostnad, output och effekt.
21 It is notable, for example, that, using
21 Det är t.ex. anmärkningsvärt att
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism.
Förfarandena för övervakning och utvärdering hade ingen ändamålsenlig åter-kopplingsmekanism.Kommissionenövervakadeprojekt, mengjordeinga försök att kontrollera hurlyckat programmet vari sin helhet.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor theperformanceoftheprogrammeasa whole.Evaluationoftheprevious programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe wasevaluated.Theprogramme wasevaluatedat “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made atthis point.
Utvärderingen av det föregående programmet gjordes alltför sent för att påverka hur Intelligent energi – Europa utformades, och efterföljande program antogsinnan Intelligent energi – Europa hade utvärderats. En halvtidsutvärdering av pro-grammetutfördes, menförsvåradesavdetfaktumattendast5 %avbetal-ningarna hade genomförts ut vidtidpunktenför den.
a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology.
beslutsfattare i medlemsstaterna när de använt sig av en annan metod ofta har valt elbolag som kanal för rådgivning angående energisparande teknik.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption.
En fördel med detta är att dessa företag redan har etablerade kontakter med energianvändarna och att de (därför) har möjlighet att mäta eventuell påverkan på elkonsumtionen.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice.
Men detta innebär nackdelar, som att elbolagen har uppenbara intressen inom affärsområdet ifråga, vilket kanske inte är optimalt för en rättvis och öppen rådgivning.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme andjudge whether,for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21 ; or, if so, whethera much more focused programme would be morelikelyto achieve IEE’s objectives.Inthe case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was thatimperfectknowledge waspreventingdecision makersfromadopting appropriate technology.
Övervaknings- och utvärderingsverksamheten tillät därför inte kommissionen att bilda sig en uppfattning om utformningen och kvaliteten på programmet som helhet, eller att bedöma om exempelvis entraditionell, projektbaserad metod varlämpligför att uppnå policymålen21; och omså varfallet, om det var troligare att ett program med mycket tydligare inriktning skulle lämpa sig bättre för att uppnå IEE-målen. Ett antagande inom Intelligent energi – Europa var att otillräckliginformation hindrade beslutsfattarefrån att användasig avlämplig teknik.
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming betterinformed.
Genom en effektiv övervakning skulle man kunna bedöma om beslutsfattarna gradvisfick bättreinformation.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made asignificantimpact, norto assess whethertheyimprovedthe coordination of promotion of energy-efficienttechnology.
Kommissionen hade inte möjlighet att bedöma om energiorganen hade någon betydandeinverkan, eller om de förbättrade samordningen av åtgärder som främjar energieffektiv teknik.
However changes madeinthe 2007-2013 programme increased financial support for these bodies.
De förändringar som gjordes i programmet för 2007–2013 ökade emellertid detfinansiellastödetför energiorganen.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence. IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material).
IEE är ett litet program i förhållande till den marknad (energimarknaden) som det vartänkt att påverka.IEE-projektenresulteradeiintermediära åtgärder (oftaiformavrådgivningtillbeslutsfattare,deltagandeievenemangoch produktion av informationsmaterial).
It is difficultto determine whetherthese outputsleadto changed behaviour.
Det är svårt att bedöma om dessa åtgär-derleddetill ettförändrat beteende.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multiannual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period.
Det uppstår också problem när man ska besluta när och hur man ska utvärdera fleråriga programsomstartarlångsamt(ellersent) ochsom ger upphovtill utgifter även efter det att programperioden har nått sitt slut.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007),evaluation whichtakes placeearlyenoughina programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawnfrom only asmall part of planned spending.
Som revisions-rättenpåpekadeisinrapportomstrukturfondernas”halvtidsförfaranden” (särskild rapport nr 1/2007) grundar sig utvärderingar som utförs tillräckligt tidigt för att påverka utformningen av efterföljande program endast på resul-tatfrån enliten del av de planerade utgifterna.
Evaluations based on asignificant amount of expenditure onthe other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes.
Utvärderingarsom grundar sig på en större del av utgifterna utförs däremot troligtvis alltför sent för att ha någoninverkan på eventuella efterföljande program.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimallyscheduled.
Dessa inneboende svårigheter gör det ännu angelägnare för kommissionen att införa ettrobust och heltäckande system medresultatindikatorer och att se till att utvärderingarnasker vid bästa möjligatidpunkt.
The Commissionshould ensurethat programmes are monitoredin a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects. Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a wholein a way whichtakes account ofits announced objectives.
Kommissionenbörsetillattprogrammenövervakaspåettsättsomgör att densålångt det är möjligtfårtillgångtill användbarinformation om vilkeneffektdeharhaft.Informationenbörgöradet möjligtattsetill helheten ochinte bara till enskilda projekt, och bör hjälpa kommissionen attbildasigenuppfattningomprogrammetsomhelhetpåettsättsom äveninnefattar de uppsatta målen.
Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulnessasasource of“feedback”information which makesit possible toimprove spending programmes.
Utvärderingen av programmen bör utföras på ett sätt som maximerar nyt-tanavdemsomkällortill”återkopplingsinformation”somkananvän-dastill attförbättra utgiftsprogrammen.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of keycategories of projects through successive spending frameworks.
Kommissionen bör överväga att istörre utsträckning användasig av”långtidsutvärderingar” ochstudera vilken effekt centrala projektkategorier har haft inom på varandra följande utgiftsramar.
The reportsthatthe Commission has obtained on Member State programmes mightform an appropriateframeworkforthis.
De rapporter som kommissionen fått om program i medlems-staternaskulle kunna utgöra enlämpligramför detta.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006.
Revisionsrättens arbete ger vid handen att de totala kostnaderna för utarbetande av förslag, rapportering om projekt och för administration var lika stora som dentotalasummanavdebidragsombetaladesuttilldeolikaprojekten under perioden 2003–2006.
Taking account of future disbursements and administrative costs, the total of these three types of cost can be expectedto be morethan one-sixth ofthesums disbursed.
Om mantar medframtida bidragsutbetalningar och administrativa kostnader i beräkningen kan man räkna med att det totala beloppetför dessatretyper av kostnader uppgårtill mer än ensjättedel av detotala utbetalningarna.
Although the European Commission runs many schemes with a similar design to IEE,it does not have aframeworkfor assessingtheir administrative costs.It is nottherefore possible readily to compare the administrative costs of IEE withthose of otherschemes.
Trots att Europeiska kommissionen driver flera program som till utformningen liknar IEE-programmet finns det inget ramverk för att bedöma deras administrativa kostnader. Det är därförinte möjligt att på ett enkelt sättjämföra de administrativa kostnaderna för IEE med kostnadernaför andra program.
MANAGING COSTS
ADMINISTRATIVA KOSTNADER
The Commission should more systematicallyrecord and analyse information on the administrative cost of programmes (considering indicators such as cost/euro disbursed, and cost/proposal appraised). “Cost” should include costs borne by beneficiaries, not just those borne by the Commission.
Kommissionen bör mer systematiskt registrera och analyserainformation om programmens administrativa kostnader (och ta med indikatorer såsom kostnadpereurosombetalatsutibidragochkostnadförvarjeförslag som bedömts).”Kostnader” börinnefatta de kostnadersom bärs avstöd-mottagarna ochinte bara dem som bärs av kommissionen.
The Commission should use this information to compare programmes andidentify andspread best practice.
Kommissionen börsedananvändainformationenförattjämföra programochfastställa ochsprida bästa praxis.
The Executive Agency has had a positive impact on client satisfaction: participants (and particularly, project coordinators) prefer dealing with the Agency to dealing withthe Commission.
Genomförandeorganet hade en positiv inverkan på hur nöjda deltagarna var med programmet. Deltagarna (särskilt de projektansvariga) föredrar att samarbeta med genomförandeorganetframför kommissionen.
This report was adopted by the Court of auditors in Luxembourg at its meeting of 4 September 2008.
Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 4september 2008.
Forthe Court of Auditors
För revisionsrätten
OVERVIEW OF THE VERTICAL KEY ACTIONS AND RELATED TARGET AREAS OF SAVE, ALTENER AND STEER
ÖVERSIKT AV VERTIKALA NYCKELÅTGÄRDER OCH MOTSVARANDE MÅLOMRÅDEN I PROGRAMMEN SAVE, ALTENER OCH STEER
VERTICAL KEY ACTIONS
VERTIKALA NYCKELÅTGÄRDER
Tools for the take-off of the Buildings Directive
Verktyg för att börja tillämpa direktivet om byggnaders energiprestanda
Schemes for implementation of energy services in buildings
Planer för genomförande av energitjänster för byggnader Offentliga byggnader som goda förebilder
Public buildings as shining examples
ÖKNING AV BYGGNADERS ENERGIEFFEKTIVITET
Promotion of best practice examples of high energy performance buildings
Ansträngningar för att lyfta fram exempel på bästa praxis när det gäller byggnader med hög energiprestanda
RETROFITTING OF SOCIAL HOUSES
MODERNISERING AV SUBVENTIONERADE BOSTÄDER
Awareness raising, education and training Tailored financing schemes Advanced integrated retrofitting solutions Legal and institutional changes(Instruments for) Energy management Energy services in SMEs Polygeneration
Höjning av medvetenheten och utbildning Anpassade fi n a n s i ering s system Avancerade integrerade lösningar för retroatktiv anpassning Rättsliga och institutionella förändringar Energihushållning (instrument för)Energitjänster inom små och medelstora företag Kombinerad produktion
Enforcing the application and enhancing the awareness of EU labels and minimum energy efficiency standards
Tillämpning av och höjd medvetenhet om EU-märkning och miniminormer för energieffektivitet ektivitet
ENERGY EFFICIENT EQUIPMENT AND PRODUCTS
ENERGIEFFEKTIV UTRUSTNING OCH PRODUKTION
Technology procurement, buyer-initiatives and other approaches to accelerate the transformation of the market
Teknikupphandling, attraktiva erbjudanden för kunderna och andra metoder för att åstadkomma en snabbare marknadsförändring
Monitoring market transformation and preparing the ground for new policy initiatives
Övervakning av marknadsförändringen och förberedande åtgärder för nya politiska initiativ
SMALL SCALE RES APPLICATIONS
SMÅSKALIG TILLÄMPNING AV FÖRNYBAR ENERGI
National indicative targets Support schemes Grid system issues Green electricity Distributed electricity generation Legislation, fuel standards and norms Supply chain and market structures Sp ec if i c applications and building integration Solar water and space heating and cooling PV electricity generation Biomass for domestic heating Small scale CHP and heat pumps
Solcellsproducerad el Biomassa för husuppvärmning Småskaliga kraftvärmepumpar Lagstiftning, skatter samt standarder och normer för bränsle Leverantörskedja och marknadsstrukturer för biobränslen
Legislation, fiscal regimes and fuels standards and norms
Leverantörskedja och marknadsstrukturer för alternativa bränslen som kräver separata leverantörskedjor
Supply chain and market structures for biofuels
ALTERNATIVA BRÄNSLEN FÖR FORDON