natgillin/translations-raw huggingface dataset:
irect participation has a long history in Europe.
irekt medbestämmande har en lång historia i
D greater industrial democracy in the workplace -
D årtionden kämpat för större inflytande för de
A Positive Sum Game?
Ett spel där alla vinner?
including, at times, demands for full workers' control or self-management - as well as improved working conditions.
anställda på arbetsplatsen ­ tidvis även för fullständig kontroll eller självstyre för arbetstagarna ­ liksom för förbättrade arbetsvillkor.
Such campaigns, particularly pronounced in the 1970s, have played an important role in raising awareness of quality of working life (QWL) issues.
Dessa strävanden, som var särskilt vanliga på 70­talet, har spelat en viktig roll för att höja medvetandet om frågor rörande arbetslivskvalitet.
In the 1950s and 1960s, acclaimed management-inspired experiments in the Scandinavian countries, including the introduction of group work at Volvo and Saab in Sweden, sought to overcome problems of turnover and absenteeism by encouraging greater employee involvement in the organisation of work.
På 50­ och 60­talen gjordes vissa välkända ledningsinitierade försök i de skandinaviska länderna. För att komma till rätta med låg produktivitet och hög frånvaro införde man exempelvis arbetslag på Volvo och Saab i Sverige som ett medel att öka de anställdas engagemang i organiseringen av arbetet.
Significant government initiatives to promote this employee involvement include the Humanisierung der Arbeit in Germany in the mid-1970s and similar national programmes in France and the Scandinavian countries.
Viktiga statliga initiativ för att öka de anställdas engagemang är exempelvis Humanisierung der Arbeit i Tyskland i mitten av 70­talet och liknande nationella program i Frankrike och de skandinaviska länderna.
At the international level, bodies such as the International Labour Organisation have also been very active to the same end.
På internationell nivå har även organ som ILO varit mycket aktiva inom detta område.
EPOC's research review suggests that social values continue to be an important consideration and help to explain much of the rhetoric associated with direct participation. However, severe economic pressures confronting EU member states in recent years lie behind the present interest.
EPOCs forskningsöversikt visar att sociala värden visserligen fortfarande spelar en viktig roll, och mycket av den retorik som förknippas med direkt medbestämmande går tillbaka på dessa värden, men det aktuella intresset bottnar snarare i de ekonomiska påfrestningar som medlemsstaterna har ställts inför under senare år.
Lack of stable markets, coupled with the continuous erosion of competitive positions in key sectors, has set the context.
Bakgrunden ligger i bristen på stabila marknader och i det ständiga urholkandet av konkurrenspositionerna i viktiga sektorer.
In particular, the speed with which Japanese enterprises have successfully penetrated world markets for motor vehicles and electronics using direct participation has led to a fundamental re-appraisal of traditional work organisation.
Det är särskilt den snabba takt i vilken japanska företag har lyckats komma in på världsmarknaden för motorfordon och elektronik med hjälp av direkt medbestämmande som lett till en fundamental omvärdering av den traditionella organiseringen av arbetet.
Many commentators have concluded that traditional hierarchical structures are inefficient in separating decisionmaking from doing, and extremely expensive in adding several tiers of managers who add little value.
Många av uppgiftslämnarna har dragit slutsatsen att de traditionella hierarkiska strukturerna är dels ineffektiva, eftersom de skiljer beslutsfattandet från utförandet, och dels mycket kostnadskrävande, eftersom de förutsätter arbetsledare på flera nivåer som tillför mycket litet av värde.
Specialisation, in which tasks, jobs and functions are defined as narrowly as possible, produces inflexibility rather than the flexibility increasingly required.
En specialisering som definierar uppgifter, arbeten
Bureaucracy, with its emphasis on rules and procedures, promotes control and compliance at the expense of the commitment and co-operation essential to continuous improvement.
Ett byråkratiskt system, med dess betonande av regler och bestämmelser, befrämjar kontroll och efterlevnad på bekostnad av engagemang och samarbete, värden som är väsentliga för en fortsatt utveckling.
Most significantly, direct participation seems to be the answer to policy-makers' prayers.
Men framför allt verkar direkt medbestämmande vara svaret på policyutformarnas bön.
The great attraction is that direct participation is apparently able to satisfy hitherto mutually conflicting objectives.
Den stora attraktionen är att direkt medbestämmande tydligen kan tillfredsställa hittills oförenliga mål.
For employees, with their long standing demands for improvements in the quality of working life, it brings the hope of more challenging and rewarding jobs, together with ongoing training and development opportunities.
För de anställda, som länge krävt förbättringar i arbetslivskvaliteten, ger direkt medbestämmande ett hopp om mer spännande och givande arbetsuppgifter, tillsammans med fortbildnings- och utvecklingsmöjligheter.
For management competing in an increasingly global market, it offers the prospect of ever-increasing levels of productivity, plus the opportunity to exploit sources of competitive advantage other than cost, such as the education and skills of the workforce, to produce high quality goods and services.
För ledningen, som konkurrerar på en allt mer internationell marknad, ger direkt medbestämmande visioner av ständigt ökande produktivitetsnivåer, plus tillfälle att utnyttja andra konkurrensfördelar än kostnader, t ex arbetsstyrkans utbildning och skicklighet, för att producera varor och tjänster av hög kvalitet.
Direct participation appears, it seems, to have something for each of the socal partners.
Direkt medbestämmande verkar ha någonting att erbjuda var och en av arbetsmarknadens parter.
Realising this potential is no easy matter, however.
Att förverkliga detta är emellertid ingen liten sak.
Direct participation is not a standard set of practices with automatic effect. It is an ongoing process, with many dimensions, requiring considerable investment of time, effort and resources.
Direkt medbestämmande är inte en standarduppsättning av rutiner med automatisk verkan, utan snarare en fortgående process med många dimensioner, som kräver en avsevärd investering av tid, arbete och resurser.
It involves major risks and challenges which, paradoxically, the competitive environment exaggerates.
Detta innebär stora risker och utmaningar som, paradoxalt nog, förstärks av de rådande konkurrensförhållandena.
For management, it means changing long-established practices and, above all, giving up control over key decisions to employees at a time of rapid change.
För ledningens del gäller det att ändra de invanda rutinerna och, framför allt, att i en tid av snabba förändringar överlämna kontrollen över viktiga beslut till de anställda.
For trade unions, it means being convinced that direct participation will not lead to work intensification and will not be used to undermine employment rights, together with the process of collective bargaining which establishes them.
För arbetstagarorganisationernas del gäller det att lita på att direkt medbestämmande inte kommer att leda till högre arbetstakt och inte användas för att undergräva de anställdas rättigheter eller de kollektivförhandlingsförfaranden som garanterar dessa rättigheter.
In many countries, it adds up to the biggest challenge both parties have had to face since the introduction of the framework of collective bargaining: that of establishing and maintaining a high trust relationship.
I många länder innebär allt detta den största utmaning som de båda parterna ställts inför sedan införandet av systemet med kollektiva förhandlingar, nämligen att upprätta och vidmakthålla ett förhållande präglat av ett starkt ömsesidigt förtroende.
just how significant the challenge is emerged from EPOC's social partner interviews and round-table discussion.
Vidden av utmaningen framgick klart från EPOCs intervjuer och rundabordssamtal.
There was a measure of consensus about the objectives of direct participation, as well as widespread understanding of what was involved, even though different labels were used.
Det rådde viss enighet om målsättningarna för direkt medbestämmande, och man insåg allmänt vad som krävdes, även om terminologin gick isär.
Employer representatives often emphasised the social as well as the economic benefits of direct participation, while their trade union counterparts did not limit their expectations to improving working conditions, but also mentioned improved economic performance.
Arbetsgivarsidans företrädare underströk ofta de sociala och ekonomiska fördelarna med direkt medbestämmande, medan deras fackliga motsvarigheter inte begränsade sina förhoppningar till en förbättring av arbetsförhållandena, utan också framförde högre ekonomisk produktivitet.
This suggests, at the very least, a shared industrial relations culture and, in some cases, increasing co-operation between the social partners.
Detta antyder, om inte annat, ett gemensamt värdesystem mellan de båda parterna och ett ökat samarbete mellan arbetsgivare och arbetstagare.
Surprisingly, too, some employer representatives even concurred with their trade union colleagues in the view that the description of direct participation offered earlier was overly 'managerialist'.
Vissa företrädare för arbetsgivarna höll rentav med sina fackliga motparter i åsikten att den
Yet the perceptions of the social partners about what was hindering the introduction of direct participation illustrate some of the barriers to be overcome.
framlagda beskrivningen av direkt medbestämmande framställde situationen alltför mycket i ledningsperspektiv.
Trade union representatives often stressed 'hierarchical structures', a 'low trust environment' and 'persistence of Taylorist culture'.
De fackliga företrädarna underströk ofta de "hierarkiska strukturerna", en "miljö präglad av lågt förtroende" och "kvardröjande Tayloristiskt tänkande".
Meanwhile, employers emphasised a 'conflictual industrial relations climate', 'limited understanding of trade unions' due to their 'ideological commitment', and a 'too literal and strict observance of legislation and collective agreements'.
Arbetsgivarna å andra sidan betonade ett "konfliktfyllt fackligt klimat", "begränsad förståelse från facken" grundad på "fackens ideologiska ställningstagande" och ett "alltför bokstavligt och strikt följande av lagstiftning och kollektivavtal".
Trade union representatives were also much more likely to distinguish between the potential and the practice of direct participation than their employer counterparts.
Arbetstagarnas företrädare var också mycket mer benägna att skilja mellan de teoretiska möjligheterna och den praktiska tillämpningen av direkt medbestämmande än sina motsvarigheter bland arbetsgivarna.
Whereas the latter emphasised the increased autonomy, communication, and job satisfaction taking place, the former were much more critical of current developments.
Medan de senare underströk hur graden av självbestämmande, kommunikation och arbetstillfredsställelse hade ökat, var de förra mycket mer kritiska mot de aktuella tendenserna.
They not only highlighted the negative effects of some direct participation practice discussed later, but also suggested that management was wasting many opportunities for employees to make a real contribution.
De visade inte bara på de nedan angivna negativa effekterna av direkt medbestämmande utan antydde också att ledningen förstörde många möjligheter för de anställda att göra en verklig insats.
oth consultative and delegative forms of direct participation can involve individual employees or
åde konsultativa och delegativa former av direkt medbestämmande kan gälla enskilda anställda eller
B groups of employees.
B grupper av anställda.
This gives us four main types
Detta ger oss fyra
Types of Direct Participation of direct participation regardless of the particular label applied.
Typer av direkt medbestämmande mande huvudtyper av direkt medbestämmande, även om beteckningarna skiftar.
The four types are set out below, together with examples of relevant practices from EPOC's research review and round­table discussion, before we go on to consider the special case of 'high performance' work systems.
De fyra huvudtyperna beskrivs här nedan, tillsammans med exempel från EPOCs forskningsöversikt och rundabordssamtal på hur dessa huvudtyper tillämpas, och därefter följer en presentation av det särskilda fallet "högproduktiva" arbetssystem.
Individual forms of direct participation can include informal and formal practices.
Individuella former av direkt medbestämmande kan ta formen av informella och formella förfaranden.
Informal discussions between employees and the immediate manager can include a potentially limitless range of issues.
Informella samtal mellan de anställda och närmast överordnade kan röra en praktiskt taget obegränsad rad angelägenheter.
Formal practices include suggestion schemes, under which employees are encouraged to propose organisational and technical improvements; and attitude surveys, which allow employees to make known their opinions on a wide range of issues.
Formella förfaranden är t ex förslagsprogram, enligt vilka de anställda uppmuntras komma med organisatoriska och tekniska förbättringar, och attitydsundersökningar, där de anställda kan föra fram sina åsikter i de mest skilda frågor.
'Speak­up' schemes involving a 'counsellor' or 'ombudsman' offer a similar voice, albeit usually in respect of particular issues.
I "Säg vad du tycker"-program, där man kan tala genom en "förtroendeman" eller "ombudsman", ges en liknande kanal för åsikter, även om det där vanligen gäller särskilda frågor.
Some commentators also include regular performance and development reviews where there is a two­way dialogue between appraisee and appraiser.
Vissa av uppgiftslämnama nämner också regelbundna produktivitets- och utvecklingssamtal, som tar sig formen av en dialog mellan bedömaren och den vars arbete ska bedömas.
Employee involvement in the appraisal of peers and managers ­sometimes known as 360 degree appraisal ­ is a recent extension of this practice.
Att företrädare för de anställda deltar i bedömningen av arbetskamrater och företagsledningen, som ibland kallas 360-gradersbedömning, är en senare utvidgning av denna metod.
These practices may involve the organisational unit or groups specifically organised for the purpose of consultation.
Gruppkonsultation kan hållas med organisationsenheten eller särskilt för ändamålet skapade grupper.
The organisational unit, for example, might be the basis of a two­way communication system.
Organisationsenheten kan t ex också ligga till grund för ett system för tvåvägskommunikation.
It is the foundation of the groupes d'expression in France, where the main emphasis is on upward communication.
Förebilden är de franska groupes d'expression, där huvudvikten läggs på kommunikationen uppåt.
The most widely researched, as well as publicised, example of the special group is the quality circle which found its way into Europe from japan in the 1980s.
Det mest utforskade och noggrannast beskrivna exemplet på sådana grupper är de kvalitetscirklar som kom till Europa från Japan på 80-talet.
Typically, these are small groups of employees who meet regularly, most often under the chairmanship of the supervisor.
Dessa är i det typiska fallet små grupper av anställda som träffas regelbundet, oftast under ordförandeskap av en förman.
Their task is to identify problems, apply systematic problem-solving techniques, come up with solutions for management approval, implement the solutions and monitor their effect.
Deras uppgift är att identifiera problem, tillämpa systematiska problemlösningstekniker, framlägga förslag till lösningar att godkännas av ledningen, genomföra lösningarna och utvärdera resultatet.
EPOC's research review suggests that quality circles continue to be important where they are fully integrated into an overall approach, such as TQM, with groups having 'real', delegated rights and responsibilities.
EPOCs forskningsöversikt visar att kvalitetscirklarna fortfarande är mycket viktiga i de fall då de är integrerade i ett större system, t ex total kvalitetsstyrning, där grupperna har "verkliga" delegerade rättigheter och eget ansvar.
Where they have been applied in isolation - very often the case in Europe and the USA - they have tended to be very short-lived.
Där kvalitetscirklarna har införts isolerat - vilket vanligen är fallet i Europa och USA -har de ofta varit mycket kortlivade.
In this case, employees are given increased responsibility to organise and do their jobs without having to refer to managers.
När det gäller individuell delegering får de anställda större ansvar att organisera och utföra sina uppgifter utan att behöva fråga ledningen.
For example, employees might be given greater responsibility for the scheduling of work, quality of work, improving work processes, dealing with customers, time-keeping and attendance.
De anställda kan exempelvis ges större ansvar för att lägga upp arbetet, kontrollera arbetets kvalitet, förbättra arbetsrutinerna, ta hand om kunder och sköta tidspassning och frånvaro.
Jobs may even be specifically redesigned to enable employees to make fuller use of their abilities.
Man kan till och med särskilt omdefiniera vissa arbeten för att de anställda bättre ska kunna utnyttja sina särskilda kvalifikationer.
This usually involves some combination of job rotation, job enlargement or job enrichment.
Detta innebär ofta någon sorts kombination av arbetsrotation, arbetsutvidgning och arbetsberikande. kande.
This approach was initially applied in the QWL movement in the 1970s.
Individuell delegering användes ursprungligen i arbetet för höjande av arbetslivskvaliteten på 70-talet.
Its basis was motivation theories stressing the importance of complex tasks and increased responsibilities for employee motivation, work satisfaction and productivity.
Metoden byggde på motivationsteorier, som underströk vikten av komplexa uppgifter och ökat ansvar för de anställdas motivation, arbetstillfredsställelse och produktivitet.
It was seen as a way of dealing with a number of problems associated with the fragmentation, boredom and alienation of much mass-production work, such as absenteeism, turnover, high sickness rates, strikes, and workplace vandalism.
Den sågs som ett sätt att lösa en rad olika problem som uppkommit genom den brist på helhetssyn, de enahanda uppgifter och det främlingskap som präglade många arbeten inom massproduktionen, problem som tog sig uttryck i hög frånvarofrekvens, låg produktivitet, många sjukskrivningar, strejker och förstörelse på arbetsplatsen.
Meagre and inconclusive results, however, coupled with the intensification of competition, meant that 'job enrichment' lost its appeal.
Marginella och osäkra resultat, i kombination med en skärpning av konkurrensförhållandena, gjorde emellertid att begreppet arbetsberikande förlorade sin attraktionskraft.
Many of the principles were nonetheless applied in the 1980s on the introduction of new information technology.
När den nya datateknologin kom på 80-talet fick många av dessa principer ändå tillämpning.
Initially, the opportunity that technology seemingly offered to integrate and automate production processes promised to reduce management dependence on an 'unreliable' workforce.
Till en första början verkade det som om de möjligheter som teknologin erbjöd till integrering och automatisering av produktionsprocesserna skulle kunna minska ledningens beroende av en "opålitlig" arbetsstyrka.
In many companies, however, management quickly learnt that the new technology could not be applied optimally without employees using their own skills to implement and operate it.
I många företag lärde sig emellertid ledningen snart att den nya teknologin inte skulle kunna användas optimalt om inte de anställda fick använda sin egen skicklighet för att införa och sköta den.
3.4 Croup work
3.4 Arbetslag
The present scientific as well as public debate focuses on group work as the central component of direct participation.
I den aktuella vetenskapliga och allmänna debatten är arbetslag den centrala komponenten i direkt medbestämmande.
Group work means a departure from traditional task fragmentation and division of labour.
Dessa arbetslag innebär ett slut på traditionell arbetsfördelning och den tidigare bristen på helhetssyn.
It aims at task integration and decentralisation of decisionmaking to gain higher flexibility of work processes, higher quality of goods and services, a better use of human skills, and an improved quality of working life.
Arbetslagen syftar till integrering och decentralisering av beslutsfattandet för större flexibilitet i arbetsprocesserna, högre kvalitet på varor och tjänster, bättre utnyttjande av den mänskliga resursen och högre arbetslivskvalitet.
Group work featured strongly in Scandinavian QWL experiments in the 1970s.
Arbetslag var en viktig del i de skandinaviska arbetslivsexperimenten på 70­talet.
It gained its present prominence through a highly-publicised Massachusetts Institute of Technology study in the automotive industry, published in 1990, which identified group work as one of the main secrets behind Japan's economic success.
De fick sin nuvarande höga profil genom en vida spridd undersökning från bilindustrin gjord vid Massachusetts Institute of Technology som publicerades 1990 och angav arbetslag som en av de viktigaste hemligheterna bakom Japans ekonomiska framgång.
There is not one single type of group work, however.
Det finns emellertid inte bara en enda typ av arbetslag.
Some idea of the immense variety that is possible comes from comparing what might be described as the Scandinavian and Toyota (or lean production) models.
En jämförelse mellan vad som kan beskrivas som den skandinaviska modellen och Toyotamodellen (eller slimmad produktion) kan ge en uppfattning av den ofantliga variation som är möjlig.
□ Membership in Scandinavian groups is voluntary.
D Att ingå i ett skandinaviskt arbetslag är frivilligt.
Groups select their own members.
Arbetslagen väljer själva sina medlemmar.
Qualifications of group members are mixed to enable members to learn from and help each other.
Medlemmarna har olika bakgrund, så att de kan lära av och hjälpa varandra.
Tasks are complex and independent of machine pace.
Arbetsuppgifterna är komplexa och oberoende av maskinernas takt.
Groups regulate their own internal proceedings and have a great deal of autonomy in task design and task execution.
Arbetslagen reglerar själva sina interna frågor och har stor självständighet i uppläggningen och utförandet av uppgifterna.
They elect their leader.
De väljer själva ledare.
O Under the Toyota model, membership is mandatory, and individuals are carefully selected and 'socialised' into the group.
□ Enligt Toyotamodellen är det obligatoriskt att ingå i ett arbetslag, och medlemmarna väljs med omsorg och "socialiseras" in i arbetslaget.
Training is workplace specific and tasks are short-cycle and machine-paced.
Utbildningen är specifik för arbetsplatsen, och arbetsuppgifterna är kortcykliga och styrs av maskinernas takt.
Groups are expected to contribute to the continuous improvement of task design.
Arbetslagen förväntas bidra till att hela tiden förbättra arbetets uppläggning.
They have little autonomy in task execution.
De har mycket liten självständighet vad gäller utförandet av arbetsuppgifterna.
First-line managers decide the division of labour and any job rotation.
De omedelbara arbetsledarna beslutar om arbetsfördelning och eventuell arbetsrotation.
A major debate is in progress about the most appropriate model of group work.
En viktig debatt pågår om vilken modell av arbetslag som är den lämpligaste.
The Scandinavian model is seen as not sufficiently productive, whereas the Toyota model is considered too rigid and too mean (rather than lean) to employees.
Den skandinaviska modellen anses inte vara tillräckligt produktiv, medan Toyotamodellen ses som alltför strikt och exploaterande mot de anställda.