natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Member States should require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives,for achieving added value through the Leader approach,andfortheefficiencyofthe grantexpenditureandtheoperating costs.
Medlemsstaterna måstekrävaattdelokalaaktionsgrup-pernaredogörförivilkenutsträckning deharuppnåttsinalokalastrategi-mål,hurdeharuppnåttettmervärde genom Leadermodellen ochivilken mån bidragsutgifterna och driftskostnaderna har varit effektiva.
1 The grants are co-nanced by the EU and by the public authorities
1 Bidragen med§nansieras av EU och o®entliga myndigheter iden
Leaderisthe EU’s ‘bottomup’ methodforimplementingrural development policy.Itis characterised by sevenfeatures(see Figure 1).Financialsupportis givento‘localaction groups’ (commonly known as LAGs), to implement local development strategies, principally through giving grants tolocal projects1
Leader är en EU-metod som grundas på ett underifrånperspektiv ochsomanvändsför genomförandetavlandsbygds-utvecklingspolitiken. Denkännetecknasavsjukomponenter (se diagram 1).
(see Annexforexamples ofthe projectsfinanced).LAGsare partnerships of public and private(or non-profit) sector mem- bers ofsmallrural communities2
Lokala aktionsgrupper (kallade LAG) får ekonomiskt stöd för att genomföralokala utvecklingsstrategier, vanligtvisiformav bidragsom betalas uttilllokala projekt1(se bilaga för exempel på finansierade projekt).
In most cases, the grant is only for a proportion of the total project costs: the beneciary also has to contribute.
Ide ¯esta fall täcker bidraget endast en del av de totala projektkostnaderna: stödmottagaren måste också bidra.
The LAGs’ running costs are also co-nanced by the EU and the national or regional authorities.
De lokala aktionsgruppernas driftskostnader med§nansieras också av EU och nationella eller regionala myndigheter.
2 Rural communities with up to 150 000 inhabitants.
2 Landsbygdssamhällen med upp till 150 000 invånare.
Bottom-upelaboration andimplementationof strategies
Utarbetandeoch genomförandeav strategier medett underifrånperspektiv
Integrated andmultisectoralactions
Integrerade ochsektorsövergripandeåtgärder
3 New Member States could implement a similar measure in their rural development operational programmes from 2004–06.
3 Nya medlemsstater kunde genomföra en liknande åtgärd isina operativa program för landsbygdsutveckling för 2004-2006.
4 Council Regulation (EC) No 1698/2005 of 20 September 2005 on support for rural development by the European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) (OJ L 277, 21.10.2005, p. 1).
4 Rådets förordning (EG) nr 1698/2005 av den 20 september 2005 om stöd för landsbygdsutveckling från Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling (EJFLU) (EUT L 277, 21.10.2005, s. 1).
EUregulationssetthe policy objectives andlegalframework.
I EU-förordningarna fastställs de politiska målen och den rätts-ligaramen.
Member States determine national or regional programmes for implementing the Leader approach, whichareapprovedby the Commission.
Medlemsstaterna utarbetar nationella ellerregio-nala programför att genomföra Leadermodellen, och de godkänns av kommissionen.
The potential LAGs developlocalstrategies accordingtothe national orregionalrequirements and apply tothoseauthoritiesforfunding.
Delokala aktionsgruppernasom kan kommaifrågautarbetarlokalastrategierienlighet medde nationella ellerregionala kraven och ansöker omfinansiering hos myndigheterna.
Member States are responsible for selecting the LAGs, paying the EU aid and national co-financing;andforthe monitoring and control of implementation.
Medlemsstaterna ansvararför att välja ut lokala aktionsgrupper, betala ut EU-bidrag och nationell medfinansiering samt övervakar och kontrollerar genomförandet.
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
De lokala aktionsgrupperna ansvararför att välja ut vilka projekt somskafinansieras.Ien del medlemsstaterväljerlokalaak-tionsgrupper ut vilka projekt som skafå ett årligt ekonomiskt anslag, medan de nationella eller regionala myndigheterna behandlar bidragsansökningarna och betalar ut bidragen.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Andra medlemsstaterdelegeraransvaretförhelaprocessentillde lokala aktionsgrupperna och beviljar dem anslagiårliga eller fleråriga budgetarså att de kan betala ut bidragen.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Den första Leaderperioden började 1991 som ett ”gemenskapsinitiativ” och åtföljdes av Leader I I (1994–1999) och Leader+ (2000–2006)3.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009. There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States.
Trots att den period som Leader+ omfattadefor-mellt avslutades 2006 kunde projektgenomförandet och utgif-ternafortsättaframtill mittenav 2009.Leader+ hade 893lo-kala aktionsgrupperiEU-15 och 281ide nya medlemsstaterna.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Detslutliga EU-bidragettill Leader+-programmet kommer att uppgåtill cirka 2,1miljardereuro.
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
Från 2007 och framåt har Leader integrerats i  förordningen omlandsbygdsutveckling4somenalternativ metodföratt uppnå målenidetre”klassiska” axlar på detta politikområde (seruta 1).
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
DE FYRA AXLARNAILANDSBYGDSUTVECKLINGSPOLITIKEN FÖR 20072013
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
Axel 1: Åtgärder med målet att förbättra konkurrenskraften inom jord- och skogsbruket genom att stödja omstrukturering, utveckling och innovation.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
Axel 2: Åtgärder med målet att förbättra miljön och landsbygden genom att stödja markförvaltning.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
Axel 3: Åtgärder med målet att förbättra livskvaliteten på landsbygden och uppmuntra diversifierad ekonomi.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
Axel 4: Användning av Leadermodellen för att uppnå målen iaxlarna 1–3.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
5 Axel 4 (Leader) motsvarar mellan 5 och 11 % av de planerade utgifterna för landsbygdsutvecklingsprogrammen iEU-15 och minst 2,5 % när det gäller programmen ide nya medlemsstaterna.
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
Kommissionengodkändedeflestanationellaochregionala landsbygdsprogrammenför perioden2007–2013 under2007 ochibörjanav2008. Vidutgångenav2009hade medlemsstaterna valt ut mer än 2 000lokala aktionsgrupperför axel 4.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
De planerade EU-utgifterna för Leaderaxelnför den nuvarande programperiodenuppgårtillungefär5,5miljardereuro(se diagram2)5, medennationelloffentlig medfinansieringpå 3,4miljardereuro.
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Leadermodellen vilar på antagandet att den tillför ett mervärde iförhållande till ett traditionellt toppstyrt genomförande6. Me- myndigheter utgiftsåtgärder och urvalskriterier för projekt, och deras personal bedömer projektförslagen och beslutar om vilka stöd som ska beviljas.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Vissa uppgifter ide nationella eller regionala stödordningarna kan utföras av lokalkontorens anställda.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
7 I Europeiska kommissionens faktablad om Leadermodellen (The toder som har ett underifrånperspektiv och innebär ett samspel mellan olika sektorer pålokal nivåförväntas stimulera denlo-kala potentialen.
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
Lokala grupper antas ha bästförutsättningar för att hitta anpassade ochinnovativalösningar pålokala pro-blemsom deär merlyhördaför.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Deltagandeidetlokala beslutsfattandet bör skapa entusiasm och större engagemang och kan därförleda till en bättre och mer hållbarlokal utveckling7.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7. The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
Lokalsamhällets delaktighet, som uppnås genom att programmet genomförs med ett underifrånperspektiv,kan ocksåleda till mindre påtagliga effekter, till exempel ”kapacitetsuppbyggnad” och”lokalbefolkningensinflytande”8(se diagram 3).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
Leader approach) sägs att den viktigaste tanken bakom Leadermodellen är att utvecklingsstrategier blir mer ändamålsenliga och e®ektiva om de beslutas och genomförs av lokala aktörer.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’
8 “Den ökning av kompetens och in¯ytande hos den lokala befolkningen som Leader åstadkommer, skall ses som ett sätt att skapa ytterligare mervärde ilandsbygdsområden.”
Commission reply to the 2000 Annual Report.
Kommissionens svar på årsrapporten för 2000.
EU FUNDS PROGRAMMED FOR LEADER AXIS 4200713BY MEMBER STATE
FÖRDELNING AV DE EUMEDEL SOM PLANERATS FÖR AXEL 4 INOM LEADER20072013¡ PER MEDLEMSSTAT
P w e public en m arE s t F er or o m ania
T e mb ur länder
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Punkterna 3.96–3.112 iårsrapporten för budgetåret 2000 (EUT C 359, 15.12.2001).
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
10 Denna fråga behandlas närmare ipunkterna 72–77 och 104–106.
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
Delokala aktionsgrupperna utgör en extra genomförandenivå som medför vissa kostnader.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Att delegera beslutsfattandet till lokala partnerskapinnebär enriskvadavsersund ekonomisk förvaltning av EU-medlen när det gäller rättvisa, öppenhet och redovisningsskyldighet och även principerna omsparsamhet, effektivitet ochändamålsenlighet.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Närrevisionsrättensenast granskade Leaderprogrammet, i  samband medårsrapporten för 20009, konstaterade den några allvarliga bristeridelokala aktionsgruppernas ekonomiska förvaltning: risken för dödviktseffekter på grundavatt delokalaaktionsgrupperna beviljar retroaktiva bidrag, brist påinsynivaletav projekt, potenti-ellaintressekonflikter, höga driftskostnader ochlångdragna förfaranden.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
Kommissionensvarade att den var medveten om riskerna. Dessfrämsta svar bestodiatt uppmuntra god praxis och en sund ekonomiskförvaltning genom vägledning och utbyte avinformation10.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
DE LOKALA AKTIONSGRUPPERNAS ROLLI GENOMFÖRANDET AV LEADERMODELLEN
What should LAGs do?
Vad bör en LAG göra?
How can LAGs add value?
Vad kan en LAG uppnå?
What can LAGs achieve?
Hur kan en LAG tillföra ett mervärde?
Better strategies
Bättre strategier
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
Uppnå särskild output och särskildaresultat av verksamhet och projekt.
better assessment of local needs;
Bättre bedömning av lokala behov.
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
Göra olika socioekonomiska sektorer av lokalsamhället delaktiga.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
Bättre identiering av den lokala potentialen och integrerade och innovativa lösningar.
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Eekt: uppnå EU:s landsbygdsutvecklingsmål såsom de har överförts i den lokala strategin.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Välja ut och bevilja bidrag till projekt som genomför de lokala strategierna.
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
Noggrannare övervakning och bättre gensvar.
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
Utbyta information och erfarenheter genom rapportering, nätverksbyggande och samarbete.
increased commitment and enthusiasm.
Ökat engagemang och störreentusiasm.
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Indirekt eekt: andra lokala verksamheter är eektivare (utanför Leaderprogrammet).
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11De lokala aktionsgrupperna iPolen genomförde Leader+- övergångsprogram som inte kunde jämföras med programmen ide andra medlemsstaterna.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Såsom nämnts ovan medför Leadermodellen mer kostnader och störreriskerän mertraditionella ochcentraliserade metoder för genomförande avlandsbygdsutvecklingspolitiken, men den kanocksåtillföraett mervärde tack vare de sju Leader komponenterna.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Därförställderevisionsrättenföljanderevisions-fråga: Har Leader genomförts på ett sådant sätt att den till för ett mervärde samtidigt som riskerna avseende en sund ekonomisk förvaltning minimeras?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Revisionsrätten grundaderevisionen på o frågeformulärsomfylldesiav 202slumpvis utvaldalokala aktionsgrupperi23 medlemsstater, o engenomgångavdokumentationför27avdessalokala aktionsgrupper, o revision på plats ochfallstudierför13av dessalokalaak-tionsgrupper och mer än 60 projekt som vara typiskaför de olikatyperav projektsom de berördalokalaaktionsgrup-pernafinansierade(seförteckningen över projektibilaga), o en granskningavförvaltningsmyndigheternaför de 11 berörda Leaderprogrammen som tillsammans står för merän 40% av budgeterade EU-medelför perioden 2007–2013, o en granskning av kommissionens verksamhet när det gäller Leader.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
Närrevisionsarbetet påfältet utfördes underförsta halvan av 2009 hade delokala aktionsgrupperna nyligen avslutat genom- förandet av sinalokala utvecklingsstrategierför Leader+11för perioden2000–2006ochhadevaltsutav medlemsstaterna på grundvalavsinastrategierföraxel4 där deras planerför genomförandet av Leadermodellen för perioden 2007–2013 fastställs. Med undantag av Tyskland och Aragonien(Spanien) hade delokalaaktionsgruppernaännuinte börjat genomföra sinastrategierför axel 4.
12In particular, the Commission notice to the Member States
12Särskilt kommissionens meddelande till medlemsstaterna
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12.
Revisionsrättentogframkriterierför god praxis utifrånlag-stiftningen och kommissionens dokument och publikationer12.
The Court of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p.
av den 14 april 2000 om fastställande av riktlinjer för gemenskapsinitiativet för landsbygdens utveckling (Leader +) (EGT C 139, 18.5.2000, s.
5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
5) och artiklarna 61–65 iförordning (EG) nr 1698/2005.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies.
Revisionsrätten granskade de utvaldalokalaaktionsgrupper-nasresultatiförhållandetill dessa kriterier under den period som Leader+ omfattade, ochiförhållandetill deras strategier föraxel 4.
The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed.
Revisionen utfördesidelokalaaktionsgruppernas lokalersåattrevisorernakunde gåigenomallrelevant dokumentation och diskutera förutsättningar och tillämpad strategi med delokala aktionsgruppernas anställda och medlemmar.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
De utvalda projektenkontrollerades också på plats och projekt-ansvarigaintervjuades.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
När brister eller god praxisidentifierades bedömde revisorerna relevant nationellellerregional övervaknings- och utvärde-ringsinformationsamtförfaranden ochkontrollsystemföratt avgöra om metodernavartypiska.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Revisionsrätten bedömde kommissionens och medlemsstaternasresultatifråga omför-valtning, uppföljning, utvärdering och övervakning av Leader på grundvalav de nationella ochregionala programmen och deras tillämpningsföreskrifter samt resultaten avinspektioner, rapporterom genomförandetochutvärderingar.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Revisionen omfattade kommissionens bedömning av axel 4inom de berör-dalandsbygdsutvecklingsprogrammen och medlemsstaternas urval avlokala aktionsgrupperför axel 4.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Kvalitetenpådelokalaaktionsgruppernasekonomiska förvaltning.
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
UTVALDA LOKALA AKTIONSGRUPPER OCH PLANERADE BUDGETAR FÖR GENOMFÖRANDET AV STRATEGIERNA FÖR AXEL 4
Member State (region)
Medlemsstat (region)
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
LOKALA AKTIONSGRUPPERS GENOMFÖRANDE AV LEADERKOMPONENTERNA FÖR ATT UPPNÅ ETT MERVÄRDE
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
LOKALA AKTIONSGRUPPER HAR GENOMFÖRT LEADERMODELLEN PÅ ETT SÄTT SOM BEGRÄNSAR DET POTENTIELLA MERVÄRDET AV LEADERKOMPONENTERNA ÄVEN OM REVISIONSRÄTTEN FANN EXEMPEL PÅ GOD PRAXIS
-UP APPROACH
UNDERIFRÅNPERSPEKTIV
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions. Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Syftet medattanvändaen metodsom harett underifrånperspektiv är att uppmuntra delaktighetidenlokalalandsbygds-utvecklingen genom attinvolveralokalsamhället, ekonomiska och socialaintressegrupper samt företrädare för offentliga och privatainstitutioner.Lokalsamhället börvara medochfast-ställa den mestrelevantalokalastrategin och genomföra de verksamheter(projekt) som krävsför att delokala strategimå-lenska uppnås.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Allalokalaaktionsgrupper hadeettvisst deltagandefrånlo-kalsamhället men en dellokala aktionsgrupper gav merparten av bidragen från Leader+ till sina egna medlemsorganisationer
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
Delokalaaktionsgruppernainformeradelokalsamhälletom möjligheternaattansöka om projektbidrag på olikasätt:vid offentliga möten och evenemang, med hjälp av broschyrer och andra publikationer, på delokala aktionsgruppernas webbplatser ochviasina medlemmar.Påsåsätttillgodosåg delokala aktionsgruppernainte bara den efterfrågan på bidrag som re-danfannsutanuppmuntradeocksåandralokalaaktöreratt överväga möjlighetentill nyainvesteringar eller nya projekt. DenlokalaaktionsgruppeniToskana(Italien),tillexempel, hadeettinformationsställeidenlokalahandelskammaren.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
Leaderprogrammenfickocksåpublicitetilokalpressenoch via skyltar som sattes upp på de platser där projekten genom-fördes.IUngern ökade denlokala aktionsgruppeninvånarnas kännedom om Leader med hjälp av skyltar vidinfarten till varje by.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13I Grekland hindrade de nationella bestämmelserna sådan hjälp från det ögonblick då en formell inbjudan att lämna projektförslag o®entliggjordes.