natgillin/translations-raw huggingface dataset:
At the same time, they objected to what they saw as its negative effects, especially as exemplified by the Toyota model: work intensification, greater risk of accidents, increased stress, the loss of free time, the dangers of self-exploitation, and the segmentation of the workforce between those included and excluded.
Samtidigt motsatte de sig de vad de såg som negativa verkningar, och dessa framkommer särskilt tydligt i Toytamodellen, nämligen uppskruvad arbetstakt, högre olycksfallsrisk, ökad stress, mindre fritid, risk för utbränning och en tudelning av arbetsstyrkan i en inre och yttre krets.
5.4 The impact on middle managers
5.4 Följder för arbetsledare på mellannivå
EPOC's research confirms the widely-held view that direct participation has a considerable impact on middle managers.
EPOCs undersökning bekräftar den allmänt utbredda uppfattningen att direkt medbestämmande har avsevärda följder för arbetsledare på mellannivå.
Even practices with relatively low impact, such as attitude surveys, can be a source of irritation.
Till och med i sig ganska obetydliga inslag, t ex attitydsenkäter, kan utgöra ett irritationsmoment.
Quality circles, in particular, have generated considerable resistance in most countries; middle managers dislike the parallel structures and 'shadow' hierarchies which confuse work roles and power relations.
I synnerhet kvalitetscirklar har skapat avsevärt motstånd i de flesta länder. Parallella strukturer och "skuggledning", som suddar ut gränserna mellan arbetsroller och bryter upp maktförhållanden, är inte omtyckta av arbetsledare på mellannivå.
Middle managers become especially critical with the introduction of group work.
På mellannivå är man särskilt kritisk mot införande av lagarbete.
There is common understanding that, in manufacturing, first-line managers have tended to be the losers from group work.
Det anses allmänt att det är de omedelbara arbetsledarna som har tenderat att förlora vid införandet av arbetslag.
Any flattening of hierarchies means the threat of job loss.
All utplattning av ledarstrukturen medför risk för förlust av arbeten.
Many of the functions of middle managers are taken over by
Många arbetsuppgifter har överförts från arbetsledarna på mellannivå
the groups.
till arbetslagen.
Very little is known, however, about the implications of crossfunctional reorganisation.
Mycket litet är emellertid känt om verkningarna av en omorganisering av arbetsfunktionerna.
Although there is some indication that labour turnover increases in such cases, the severity of job loss and the labour market problems of middle managers remain a blank.
Även om det finns vissa tecken på att en sådan omorganisering ökar omsättningen på personal, har ingen forskning gjorts beträffande omfattningen av förlusten av arbetstillfällen eller arbetsmarknadsproblemen för arbetsledare på mellannivå.
Research also confirms, however, that the reactions of first-line and middle managers to direct participation are not as clear-cut as they seem.
Forskningen bekräftar emellertid att reaktionerna på direkt medbestämmande från arbetsledare på omedelbar och mellannivå inte är så entydiga som det verkar.
Very often they are much more positive than senior managers, the prime source of information, lead us to believe.
Ofta är de mycket mer positiva än vad man kan förledas tro om man lyssnar till den högre ledningen, som är den primära informationskällan.
Much depends on the support senior managers give to first-line and middle managers.
Mycket beror på vilket stöd den högre ledningen ger arbetsledarna på omedelbar och mellannivå.
Also clear is that middle managers will still be needed where direct participation is introduced.
Det står också klart att arbetsledare på mellannivå kommer att behövas även där direkt medbestämmande tillämpas.
There may be fewer of them and roles may change: top-down functions may decrease, but mentoring, coaching and facilitating roles will increase in importance.
Det är möjligt att det inte kommer att behövas så många, och deras roll kommer troligen att förändras. De vertikala funktionerna kan komma att minska, men mentor-, handledar- och stödrollerna kommer att få ökad betydelse.
Training in inter-personal skills is the key to these new tasks.
Utbildning i sociala färdigheter är nyckeln till dessa nya uppgifter.
5.5 A challenge to representative participation?
5.5 Ett hot mot arbetstagarrepresentationen?
Major concerns have been expressed about the impact of direct participation on traditional representative structures.
Allvarliga farhågor har yttrats om vilken verkan direkt medbestämmande kommer att få på de traditionella strukturerna för arbetstagarrepresentation.
As far as continental Europe is concerned, however, the EPOC research review suggests that direct participation has been fostered by management for performance reasons.
Vad beträffar kontinentala Europa har, enligt EPOCs forskningsöversikt, direkt medbestämmande uppmuntrats av ledningen för att höja produktiviteten.
There was no evidence to suggest management's motives were to undermine representative structures.
Det finns inga belägg för att det bakom införandet låg några tankar på att undergräva representationsstrukturerna.
Such a motive was not seen to be a significant consideration in most cases in the UK and the USA either, though examples were quoted in the literature of management using direct participation for this purpose.
Sådana motiv sågs inte spela någon nämnvärd roll i Storbritannien eller USA heller, men i litteraturen anges exempel då ledningen har utnyttjat direkt medbestämmande i detta syfte.
At union level, direct participation practices, such as quality circles, initially met with suspicion.
På förbundsnivå möttes former för direkt medbestämmande, såsom kvalitetscirklar, till en början med misstro.
In some cases - an example would be the CGT-FO in France - a position of strong opposition was adopted.
I vissa fall - och här kan nämnas CGT-FO i Frankrike - intogs en starkt avvisande hållning.
In others, for example Ireland, Germany and Sweden, the decision was taken to engage in dialogue over the changes management wished to introduce, at the same time as taking steps to protect what were seen to be the union's vital interests.
I andra, till exempel i Irland, Tyskland och Sverige, togs beslutet att starta en dialog om de förändringar som ledningen ville införa, samtidigt som åtgärder vidtogs för att skydda vad som ansågs vara fackets vitala intressen.
At workplace level, direct participation has been met with apprehension, but rarely outright opposition, on the part of employee representatives.
På arbetsplatsnivå har direkt medbestämmande mötts med misstänksamhet, men sällan med direkt motstånd, från företrädarna för arbetstagarna.
Sometimes suspicion has turned into uninterest where the vital interests of representative bodies remained unaffected.
Ibland har misstänksamheten gått över i ointresse, om representationsorganets vitala intressen inte påverkades.
More generally, employee representatives have responded positively. Sometimes they have taken the initiative in proposing changes themselves.
I allmänhet har emellertid arbetstagarnas företrädare reagerat positivt, och ibland har de tagit initiativet genom att själva föreslå ändringar.
Generally speaking, however, representative involvement in organisational
Signifikativt nog kan man se exempel på sådant i alla länder och
change seems to have been most active where there are legally regulated works councils and/or a high level of trust between the parties.
Generellt kan emellertid sägas att företrädarna för arbetstagarna har engagerat sig mest aktivt i organisationsförändringarna där det funnits lagstadgade företagsnämnder och/eller en hög förtroendenivå mellan parterna.
Direct participation has led to tensions between different levels of employee representation.
Där det finns en dubbel struktur med både fackförbund och företagsnämnder, till exempel, har man funnit att det kan uppstå motsättningar mellan företrädare på olika nivåer.
Where there is a dual structure comprising unions and works councils, for example, it has been found that rifts can appear between representatives at the different levels: works councillors may be attracted by the benefits direct participation brings to their workplace, whereas trade union officials may be guided by wider policy concerns.
Medlemmar i företagsnämnden kan till exempel tilltalas av de fördelar som direkt medbestämmande medför för arbetsplatsen, medan fackliga funktionärer kan vilja anlägga ett vidare, mer ideologiskt synsätt.
Similar rifts can arise where representative structures are characterised by a combination of full-time trade union officials and local trade union representatives elected by members at the workplace.
Liknande motsättningar kan uppstå om representationsstrukturerna utgörs av en kombination av heltidsanställda fackliga funktionärer och lokala fackliga förträdare valda av de anställda på arbetsplatsen.
Overall, direct and representative participation seem to be complementary rather than competitive.
I allmänhet verkar de direkta och indirekta medbestämmandeformerna komplettera varandra snarare än konkurrera med varandra.
The research evidence suggests employees prefer to handle task-related problems themselves.
Från undersökningen kan utläsas att de anställda föredrar att själva hantera uppgiftsrelaterade problem.
Most recognise, however, that collective action is needed to deal with management on many other issues and that effective representative structures are vital to ensuring this action is brought to bear.
De flesta inser emellertid att det krävs en kollektiv insats för att kunna avhandla många andra frågor med ledningen, och att effektiva representationsstrukturer är oumbärliga för att denna insats ska kunna leda till något.
In some countries the social partners differed strongly in their views on the impact of direct participation on representative structures.
I vissa länder hade arbetsmarknadens parter starkt motsatta uppfattningar om vilken verkan direkt medbestämmande har på representationsstrukturerna.
In most cases, however, it seemed that the view of direct participation as a threat to trade unionism and collective bargaining, widespread in the 1980s, has been replaced by a more pragmatic approach.
I de flesta länder verkar det emellertid som om uppfattningen att direkt medbestämmande utgör ett hot mot facken och kollektiva förhandlingar, som var den rådande under åttiotalet, har ersatts av en mer pragmatisk inställning.
The trade union role was not felt to be endangered by direct participation where the workforce was reasonably well organised.
Fackens roll ansågs inte vara hotad av direkt medbestämmande i de fall där den fackliga anslutningen är någorlunda hög.
Only a limited number of cases was reported of management taking advantage of change to withdraw recognition from trade unions or employee representatives.
Endast ett litet antal fall omnämndes där ledningen hade utnyttjat förändringen och dragit tillbaka sitt erkännande av fackliga ombud eller andra företrädare för de anställda.
More positively, the relatively slow diffusion of direct participation was seen as offering opportunities for negotiation or codetermination, and sometimes for developing new representative strategies involving closer contacts with employees in a period of extensive change.
En mer positiv företeelse var att man i det relativt långsamma genomförandet av direkt medbestämmande såg möjligheter till förhandlingar eller gemensamma beslut, och ibland till utvecklande av nya strategier för arbetstagarrepresentation som möjliggjorde närmare kontakt med de anställda under en tid full av förändringar.
Where the introduction of direct participation had been with the approval of the works councils or trade unions, the key issue of the relationship between direct and indirect participation became that of distinguishing and linking their respective roles.
Där direkt medbestämmande hade införts med företagsnämndens eller fackens godkännande, blev den viktigaste frågan beträffande förhållandet mellan de olika medbestämmandeformerna hur deras respektive roller skulle definieras och samordnas.
This was especially so in the case of the social or 'soft' skills needed for effective group work.
Det återstår att se vilka verkningar som direkt medbestämmande kommer att få på längre sikt.
This created resistance from first-line and middle managers, who were encouraged to see quality circles as little more than an activity they had to take responsibility for in addition to their normal jobs.
En fortsatt källa till oro är att direkt medbestämmande, genom sitt uppmuntrande av individualism, hotar den kollektivismi som fackföreningsrörelsen och det kollektiva förhandlingssystemet vilar på.
Employees complained that participation was not always as voluntary as prescribed by theory.
ntresset för de lärdomar som finns att hämta från tillämpningen av direkt medbestämmande kommer
Critically, when management did not take quality circle suggestions seriously, lack of interest almost invariably followed.
I antagligen att vara mycket stort inom näringslivet.
Higher skilled and white-collar employees, in particular, wanted their contribution to lead to results.
Framgångar och misslyckanden
Quality circle membership was also seen as bringing 'extrinsic' benefits, such as improving promotion and pay chances and exercising power.
EPOCs arbete ger ganska elementära men inte desto mindre viktiga insikter.
This led to resistance and counter-pressure from non-circle members, especially where they felt threatened by the impact of changes on their own working arrangements.
Avgörande för framgången är tidsinsats, ansträngningar, resurser och framför allt engagemang från ledningens sida.
6.2 Some ingredients of successful group work
I synnerhet får man inte underskatta behovet av utbildningsinsatser.
The research review suggests that introducing group work is a time-consuming process.
En annan insikt är att det kan behövas konsultativa former av direkt medbestämmande, tillsammans med ett system för kommunikation, men det räcker inte med detta för att någon betydande förändring ska kunna åstadkommas.
In one ABB business in Sweden, for example, the parties reckoned it took eight years.
En sådan kan endast uppnås med delegativi medbestämmande.
Company internal traditions, vested interests and power structures have to be altered and overcome, and cultures have to be converted from low-trust into high-trust.
Resultatet har också större chans att bli verksamt om de anställda och deras företrädare deltar aktivt i införandet.
Getting the process of introduction right
6.1 Lärdomarna från kvalitetscirklar
The key actors have to be not only fully involved, however, but also given the opportunity to draw on their own knowledge and experience to shape the changes that take place.
Man satte inte till tillräckligt med tid och resurser för utbildning.
This is above all true of individual employees.
Detta gällde särskilt de sociala eller "mjuka" färdigheter som krävs för framgångsrikt lagarbete.
There must also be extensive and ongoing training coupled with opportunities to test and modify the new ways of working as experience accumulates.
Bristen på dessa färdigheter visade sig bli en specifik flaskhals, medan man i Japan kunde ta för givet att sådana färdigheter redan fanns, på grund av den större erfarenheten av lagarbete.
Traditionally, selection processes have concentrated on vocational training, specific job skills and general aptitude and intelligence.
När instruktioner från kvalitetscirkelkongresserna och nationella kvalitetscirkelsammanslutningar skulle följas, ledde detta ofta till byråkratiskt krångel.
The evidence suggests that these factors are not sufficient to ensure the success of group work.
Den viktigaste lärdomen var att kvalitetscirklarna inte direkt påverkade existerande organisatoriska strukturer.
Especially important are the inter-personal skills needed to work easily in a group.
I stället gav de upphov till parallella strukturer, vilket ledde till osäkerhet vad gällde arbetsroller, ansvar och befogenheter.
This means, as demonstrated by the practices of Japanese companies in the USA as well as in Europe, new forms of personnel testing and screening.
Det skapade motstånd från ledningen på omedelbar och mellannivå, som kom att betrakta kvalitetscirklar mera som en verksamhet som de måste ta ansvar för vid sidan av deras normala arbetsuppgifter.
established 'brownfield' sites.
sig, tappade ledningen ofta entusiasmen och inställde cirklarna helt och hållet.
They also raise fundamental equal opportunity issues on 'brownfield' sites.
Att vara med i en kvalitetscirkel ansågs också som ett sätt att uppnå fördelar för egen del, såsom ökad chans till befordran och löneförhöjning och stärkt maktställning.
For group work to function properly and be productive, additional training of employees is considered a necessity and is carried out in most cases.
Undersökningen ger vid handen att det är tidskrävande att införa lagarbete. På ett ABB-företag i Sverige, t ex, anser parterna att det tog åtta år.
Companies apply different training schemes of various durations to enable their workers to become multi-skilled.
Traditioner inom företaget, olika egenintressen och maktstrukturer måste ändras och avskaffas, och en misstroendeanda måste omvandlas till en företagsanda där tilltron är hög.
Rarely is vocational training left to the group members themselves.
De flesta av uppgiftslämnarna hävdade att fullgod information är en nödvändig förutsättning för att man ska kunna undvika misstro och feluppfattningar.
As in the case of quality circles, many commentators point to the 'social dimension' of group work and the need for 'social skills'.
Men de centrala aktörerna måste inte bara vara helt engagerade, utan de måste också ges tillfälle att utnyttja sina egna kunskaper och sin egen erfarenhet för att forma de förändringar som sker.
The various training schemes and the time and money invested in fostering social skills testify to the seriousness with which most companies try to cope with this problem.
Dessutom måste omfattande och fortlöpande utbildning ges, och det måste finnas möjlighet att pröva ut och modifiera de nya arbetssätten alltefter som man får mer erfarenhet.
Towards skill-based pay
Noggranna urvalsprocesser
The remuneration system is a key issue in group work, creating conflict and sometimes even being responsible for terminating experiments altogether.
Traditionellt har man vid tillsättning av personal inriktat sig på yrkesutbildning, specifik yrkeskunskap, allmän lämplighet och intelligens.
Ideally, some commentators suggest, a team-based pay approach requires that group members should receive equal pay.
Det verkar som om dessa faktorer inte räcker till för en framgångsrik arbetsinsats i arbetslaget.
Others, however, suggest that this is not practicable.
För framgångsrikt arbete i grupp är sociala färdigheter särskilt viktiga.
A salary plus bonus system is easy to administer, but conflicts often arise about the proper bonuses.
Som framkommer från japanska företag i USA och även i Europa, innebär detta nya former av personaltester och urvalsmetoder.
In Europe and in the USA, the trend appears to be towards skill-based pay, enhanced by various individual and/or group performance elements.
Detta är naturligtvis lättare att införa i nystartade industrier, s k "greenfield industries", som är den typ av verksamhet
urprising as it may seem, the survey evidence does not allow us to establish the extent of direct participation, let alone compare and contrast the
man främst tänker på i samband med avancerade former av arbetslag, snarare än på väletablerade industrier av äldre typ, s k "brownfield industries".
Most surveys are country-specific. Most are also concerned with manufacturing only - and, in some cases, the automotive sector - to the neglect of the service sector, which is responsible for the bulk of employment.
För att lagarbete ska kunna fungera på rätt sätt och vara produktivt, anses det nödvändigt med ytterligare utbildning av de anställda, och sådan ges också i de flesta fall.
To complicate matters further, they are characterised by extreme diversity in the issues investigated and methods applied, as well as the depth of measurement and analysis.
Olika företag använder sig av olika utbildningsprogram av varierande längd för att göra de anställda kvalificerade på flera områden.
In some countries, such as Austria, Denmark and Finland, the evidence comes from employee surveys only.
I sällsynta fall lämnas ansvaret för fortbildningen till lagmedlemmarna själva.
In others - Greece, Italy and Spain are examples - the emphasis is on a very limited range of practices such as quality circles.
Precis som i diskussionen om kvalitetscirklar framhåller många uppgiftslämnare betydelsen av lagarbetets "sociala dimension" och behovet av "sociala färdigheter".
For Germany, the evidence is limited to management consultancy research, a panel survey of group work in mechanical engineering, and a representative workforce survey of group work.
Den stora investering i form av olika utbildningsprogram, tid och resurser som görs för att främja de sociala färdigheterna är tecken på hur allvarligt de flesta företag går in för att lösa detta problem.
They are therefore hardly comparable.
På väg mot prestationslön
Probably no more than 15 per cent use quality circles.
Lönesystemet är en central fråga i lagarbete.
The proportion with group work is almost certainly even less and the number with high performance work systems negligible.
Den har givit upphov till konflikter och ibland till och med varit ansvarig för att experiment har givits upp helt och hållet.
It also seems clear that, however inadequate the data, Europe is some way behind Japan and the USA in practising direct participation.
En del hävdar att alla medlemmarna i laget helst ska få samma lön, om man följer en arbetslagsbaserad lönestruktur, medan andra anser att det inte är genomförbart.
Recent survey evidence for Japan confirms the widespread coverage of direct participation.
Lön plus ett bonussystem är enklare att administrera, men konflikter uppstår ofta om bonusbetalningarnas storlek.
More than 90 per cent of companies with
I Europa och USA verkar utvecklingen gå mot prestationslön, men med tillägg för olika individuella och/eller lagbaserade prestationer.
over 1,000 employees said that employees were involved in group work in manufacturing and more than 80 per cent in services.
et kan verka förvånande, men det är faktiskt så att de samlade undersökningarna inte kan ge oss svar
More surprising, given many commentators' concerns about the relative lack of progress in the USA, this country also appears to be in advance of Europe.
Omfattningen av direkt medbestämmande: Europa i ett komparativt perspektiv medbestämmandet är, eller gör det möjligt att jämföra erfarenheter från olika länder.
One major recent survey found that just over one-third of the sample of large US companies had at least two of the four practices cited, i.e. self-directed work teams, job rotation, problem solving groups (including quality circles) and TQM.
De flesta undersökningar rör bara ett land. Huvudparten baserar sig också bara på tillverkningsbranschen - och i vissa fall bara bilindustrin -inte på servicesektorn, där de flesta anställda återfinns.
At this stage it is only possible to speculate about the reasons why the incidence of direct participation in Europe is so low.
Situationen kompliceras ändå mer av att de olika frågorna som undersöks är av mycket olika natur, att de olika tillämpade metoderna skiljer sig mycket och att mätmetoderna och analysen inte är lika djupgående överallt.
Management would appear to be the key - employees are in favour and there is more support from trade unions than might have been expected.
I vissa länder, t ex Österrike, Danmark och Finland, kommer underlaget bara från enkäter bland de anställda.
Despite the widespread support it receives in management circles, the rhetoric of 'empowerment' has yet to be put into practice in the great majority of organisations.
I andra, t ex Grekland, Italien och Spanien, ligger vikten på ett mycket begränsat antal tillämpningar, såsom kvalitetscirklar.