natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
i) Genomförandeorganenärresultatetav kommissionensdelegeringspolitik,som föranleddesavfrämsttvåfaktorer:dels upphördesamarbetet med des.k.konto-renför tekniskt stöd, som bistod kommissionen med förvaltningen av vissa gemenskapsprogram, dels var det nödvändigt för kommissionen att åter koncentrera sig på sin kärnverksamhet, såsom utformning av politiken ochstrategiskledning.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Mot bakgrund av de expanderande gemenskapsprogrammen, och med beaktande av ett uppslag från Europaparlamentet (budgetutskottet), föreslog kommissionen enrättsligramförattdelegeravissaav sinaförvaltningsuppgiftertill genomförandeorgan.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Inrättandet av genomförandeorgan ansågs avgörande för att förvalta gemenskapsprogrammen effektivare, dvs. till lägrekostnadänkommissionen, och mer ändamålsenligtgenomenhöggradav specialisering eller genom gruppering av snarlika program och aktiviteterinom ett endagenomförandeorganförattvinna skalfördelar.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
Kommissionen harinrättatsex genomför-andeorganochharhelatidenutökatde analyser somföretagits med tidigare erfarenheter.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Det är enläroprocesssom delas medföreskrivande kommitténför genom-förandeorganochbudgetmyndigheten.
However,qualitativeaspectswerealso looked at.
Den har alltid koncentreratsig på kvantitativa aspekter, eftersom det är dessa som Europaparlamentet och medlemsstaterna harinsisterat mest på, menävenkvalita-tiva aspekter har beaktats.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Tillföljd av det gemensamma uttalandetfrån Europaparlamentet ochrådet den13 juli 2007, tillhandahöll kommissionen, för de genomförandeorgan som därefterinrättades eller utvidgades,enförklaringomfördelarna med att delegera program förvaltningsuppgifterna framför en direktförvaltning av kommissionens avdelningar.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
Deeffektivitetsvinster ochsynergieffek-ter som har uppnåtts bekräftar fördelarna med dennaform av delegering.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Kommissionenanserattkostnads-och lönsamhetsanalyserna nu harförbättrats när det gäller relevanta och mätbara kostnader.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
iii) Vissafördelar är svåra att kvantifiera, men kostnads- ochlönsamhetsanalyserna visar attinrättandet av genomförandeorgan ger tydligt positiva effekter.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
ii) Inrättandetavgenomförandeorgansker på beslutavkommissionen, med bistånd av föreskrivande kommittén för genomförandeorgan ochi närasamarbete med budgetmyndigheten.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
Kostnads- ochlön-samhetsanalyserna granskas regelbundet somen delav beslutsprocessen.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Deför-blir en viktig del av beslutsunderlagen för kommissionen, budgetmyndighetenoch föreskrivande kommittén för genomförandeorgan.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Dessutominrättades vissa genomförande-organför programsomantingenvar helt nya eller hade utvidgats avsevärti omfattning eller finansieringvolym.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
Därför sakna-desdetivissafallenhänvisningtillden tidigareinternasituationen.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
iv) De uppgifter som delegeras till genomför-andeorganenärklart definieradeikom-missionens beslut om delegering av dessa uppgifter ochrör genomförandet av programmen.
Thisallowsspecialisationand synergies.
Detta möjliggörspecialisering och synergier.
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
En av de främsta fördelarna med genomförandeorganen är förfarandet för urval av personal,som ger ökad flexibilitet vid rekryteringen av specialiserad personal.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
i) Kommissionenändrarfortlöpandesin övergripandestrategiför delegering och sina behovsprövningar.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
Eventuella framtida förlängningar av de befintliga genomförandeorganens varaktighet eller en utvidgning av deras uppgifter kommer att utgöra ett utmärkt tillfälle för kommissio-nenatt bedöma dessaförbättringari de-talj,varvid man utnyttjar erfarenheterna från organens verksamhet.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
ii)Kommissionen anser att kostnads- och lönsamhetsanalyserna stadigt har förbättrats. De har alltid spelat en viktig rolli besluts-processeninförinrättandet av nya genom-förandeorganellerenutvidgningav befintliga genomförandeorgans mandat.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
iii)Kommissionen medgerattdekostnads- och lönsamhetsanalyser och årsredovisningar som utfördes i början inte alltid innehöll samtliga tänkbaraindikatorer på arbetsbelastningochproduktivitetföre delegeringen.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
v) Kommissionenkommeratt överväga hur denskaföljarevisionsrättensrekom-mendation omförbättrad mätning av ge-nomförandeorganetsflerårigaresultat.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Kommissionen betraktar sitt övervakningsansvar som en bredare uppgiftsom denutför mednödvändignoggrannhet.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Kombinationen avreguljäraformella mö-tenochdetaljeraderapporteringskrav gör det möjligtför de ansvariga generaldirektoraten att på nära håll övervaka ge-nomförandeorganensarbete.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Översynen avantalet befintligaindikatorerochut-vecklingen av nya indikatorer bör göra det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten attförbättra mätningen av genomför-andeorganensresultat.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Förbättringar har sketti samband med de kostnads-ochlönsamhetsanalysersom gjortspåsenaretid,ochkommissionen kommeriframtiden att göra mer djupgå-endebedömningaravarbetsbelastning och produktivitet.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
Genomförandeorganets årliga arbetsprogram är endast en beståndsdel.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Rapporteringen av hurlångt arbetet har fortskridit med att uppnå målenförsjälva programmet utförs av det ansvariga generaldirek-toratetisin årliga verksamhetsrapport.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
iv) Framgångarna med genomförandeorganen beror på möjlighetentillflexibelrekryte-ring av personal och tillinriktning på personal medsärskildakvalifikationersamt påmöjligheternatillspecialiseringpå återkommande genomförandeuppgifter.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Dessafördelarliggerisjälvabegreppet ”genomförandeorgan”.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
3.–7.Genomförandeorganenärresultatetav kommissionensdelegeringspolitik,som föranleddesavfrämsttvåfaktorer:sam-arbetet med des.k. kontorenförtekniskt stöd, som bistod kommissionen vid förvaltningen av gemenskapsprogrammen, upphörde,ochkommissionensbehövde återkoncentrerasigpåsinainstitutio-nella uppgifter,såsom politikutformning ochstrategiskaledningsuppgifter.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
v) Översynenavantaletindikatorer och ut-vecklingenavnyaindikatorerbörgöra det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten att förbättra mätningen av genomförandeorganensresultat, ochatt öka överensstämmelsen mellan program-menssärskilda målochindikatoreroch genomförandeorganensrapporteringav resultatenavderasarbeteiförhållande till kostnadernaför varjespecifikt mål.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Mot bakgrund av de expanderande gemenskapsprogrammen, och med beaktande av ett uppslag från Europaparlamentet (budgetutskottet), föreslog kommissionen enrättsligramförattdelegeravissaav sinaförvaltningsuppgiftertill genomförandeorganen.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Med beaktandeavrollfördelningen mellan kommissionens avdelningar och genomförandeorganen bör dessutom de indikatorersomfastställtsav ochför genomförandeorganen främst avse de förvaltningsverksamheter (åtgärder, förfaranden, resultat och prestation) som de ansvararför. Programmensresultat- eller effektindikatorer påverkas endast i mycket liten utsträckning av organen.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Inrättandet av genomförandeorgan ansågs avgörande för att förvalta gemenskapsprogrammen effektivare, dvs. till lägre kostnad än kommissionen, och mer ändamålsenligt genom en hög grad av specialisering eller genom gruppering av snarlika program och aktiviteterinom ett enda ge-nomförandeorganför att vinna skalfördelar.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Genomförandeorganen kan dessutom uppnå dessa resultat till enlägre kostnad än kommissionen.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Motiven för delegeringen till genomförandeorgan är behovet av att förbättra effektiviteten ochresultatenvid genomförandet av gemenskapsprogrammen, samtidigt som de politiska uppgifterna och övervakningen av verksamheten vid genomförandeorganen behålls inom kommissionen.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Genomförandeorganenär ettverktygför att hantera detväxandeantalet nya eller utvidgade program, kommissionens behov av att koncentrera sig på sina politiska och institutionella befogenheter samt bristen på personalinomkommissionen med de särskildakvalifikationersomfordrasför attförvalta programmen.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Deras operativa uppgifter är endast genomförandeuppgifter, och medföringa politiska beslut.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
Kommissionen har beslutat attinteinrätta några nya genom-förandeorganframtill2013,såvidainte kommissionen tilldelas nya befogenheter, utanistället utnyttja möjligheten att ut-vidgadebefintligagenomförandeorga-nens mandat.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Varjegenomförandeorgansdirektörbe-viljas ansvarsfrihetför genomförandet av organets driftbudget.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
Irådetsförordning(EG) nr 58/2003 föreskrivs att genomförandeorganen ska finansieras av de programsom de hjälper till att genomföra(vilket även gällde kon-torenförteknisktstöd).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Genomförandeorganen bidrar till genom-förandetavprogrammetunderdirekt överinseende av kommissioneni enlighet medrådetsförordning(EG) nr 58/2003.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Syftet med delegeringen till genomföran-deorganenäratt uppnåvinsteriformav ökad effektivitet och minskade kostnader samt bättre resultat när det gäller genomförandet av de relevanta gemenskapsprogrammen.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Delegeringen av förvaltningsuppgifter till genomförandeorgan har minskatkostnaderna och,vilketärvikti-gare, markantförbättrat genomförandet av de berörda programmen.
toadministrativeandtechnicalsupport. Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Varjeprogrambeståravtvådelar1:en operationelldelochendelföradmini-strativt och tekniskt stöd.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Bådaingåri det totalavägledandeanslagetför program-met.Genomdenadministrativadelen kantill exempel dettekniskastödet eller genomförandeorganenfinansieras.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme. The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Den administrativa budgetpostenförett genomförandeorgan är kopplad,i kommentarerna, till motsvarande driftbudgetpost förprogrammet.Genomförandeorganet anställerochförvaltarsinpersonalsom enjuridisk personsomärfriståendefrån kommissionen.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Kommissionen offentliggör fullständiginformation omallaadminis-trativa utgifter ochredovisari den årliga beräkningen särskilt de förvaltningskostnader som finansieras utanför rubrik 5 i denfleråriga budgetramen2.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Budgeten godkänns av budgetmyndigheten på grundval av uttömmandeinforma-tion och därför med fullständig kännedom omfakta, ochalla datafinnstillgängliga och granskas,kontrolleras och offentliggörs, varigenomfullinsikt garanteras.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
Isingranskningsrapportfrånapril2007 valdekommissionenexplicitatt utvidga de befintliga genomförandeorganens nuvarande mandat och lägga till nya program för att uppnå synergier och skalfördelar3.
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Dettavartillexempelfallet meddelen ”miljöinnovation” inomramprogrammet förkonkurrenskraftochinnovation(se ruta 1förfullständiginformation).
The Financial Regulation, amended for the last timein 2007, specifies other possible forms of delegation of executivetasksin Article 54.
I budgetförordningen, senast ändrad 2007, anges andra möjliga former av delegering av genomförandeuppgifteri artikel 54.
The Commission receives discharge for the implementationofthegeneralbudget, includingthe operational appropriations implemented bythe agencies.
Kommissionen beviljasansvarsfrihetför genomförandetav denallmänna budge-ten,inklusive de driftsanslag som genomförs av genomförandeorganen.
SEC(2007) 530, Screening, point 2.1. :‘…However, a limited
I SEC(2007) 530, punkt 2.1. står det att ett begränsat
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
I artikel 12.3 i rådets förordning (EG) nr 58/2003 föreskrivs att ”Genomförandeorganets inkomster skall, utöver eventuella inkomster från andra källor, bestå av ett bidrag ur Europeiska unionens allmänna budget, vilket skall beräknas av budgetmyndigheten och tas från anslagen till de gemenskapsprogram i vars förvaltning organet deltar”.
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
antal program emellertid kan – beroende på resultaten från kostnads- och lönsamhetsanalysen, yttrande från kommittén för genomförandeorgan och Europaparlamentet – delegeras till bentliga organ (till exempel konsumentskyddsprogrammet till genomförandeorganet för folkhälsa, och Progress och TEMPUS till EACEA).
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
I kostnads- ochlönsamhetsanalysernaför Marco Polo-programmet hänvisas till otillräckliga personalresurserinomkommis-sionen, men även till kostnadseffektivitet, och detlistasenradkvalitativafördelar såsomen ökadflexibilitetifråga omre-kryteringav personal, bättrekvalitet på projektledningen och en effektivare projektförvaltningscykel.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
Kommissionen harinrättatsex genomför-andeorganochharhelatidenutökatde analyser somföretagits med tidigare erfarenheter. Det är enläroprocesssom delas medföreskrivande kommitténför genom-förandeorganochbudgetmyndigheten.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Den har alltid koncentreratsig på kvantitativa aspekter, eftersom det är dessa som Europaparlamentet och medlemsstaterna harinsisterat mest på, menävenkvalita-tiva aspekter har beaktats.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Tillföljd av det gemensamma uttalandetfrån Europaparlamentet ochrådet den13 juli 2007, tillhandahöll kommissionen, för de genomförandeorgan som därefterinrättades eller utvidgades,enförklaringomfördelarna med att delegera program förvaltningsuppgifterna framför en direktförvaltning av kommissionens avdelningar.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Kommissionenanserattdetformatsom användsi desenastekostnads- ochlön-samhetsanalyserna nu har förbättrats med hänsyn till de relevanta och mätbara kostnaderna.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Anledningen till att genomförandeorganet för hälso- och konsumentfrågor inrättadesvarattkontoretförtekniskt stödavvecklades(45färreanställdaför attförvalta ungefärsammaantal projekt ochenistortsettjämförbarbudget).