natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In case the company already has some history, this section should give a description of the business so far – current customers, completed projects, products/services under development and stage of development, products/services already on the market, etc and of the company background.
I det fall att företaget redan har funnits en tid bör detta avsnitt innehålla en beskrivning av företaget hittills – nuvarande kunder, slutförda projekt, produkter/tjänster som håller på att utvecklas och deras utvecklingsstadium, produkter/tjänster som redan finns på marknaden osv. – och av företagets bakgrund.
Further, if products/services are still under development, the entrepreneur should give a description of the latest development status, including estimates of time still needed to complete the development and estimates of when the product/service will be first marketed.
Om produkter/tjänster fortfarande är under utveckling bör entreprenören beskriva den senaste utvecklingen, inbegripet en uppskattning av den tid som ännu behövs för att slutföra utvecklingen och en uppskattning av när produkten/tjänsten först kommer att börja saluföras.
Summarize any product test results and product approvals (e.g. licenses, alpha en beta-testing or clinical testing) if relevant and existing.
Gör en sammanfattning av eventuella resultat från produkttest och produktgodkännanden (t.ex. licenser, alfa- och betatestning eller klinisk testning), om sådana finns och är relevanta.
Attention should be devoted to the intellectual property rights-status (IPR) of the products/services.
Uppmärksamhet bör fästas vid de immateriella rättigheterna till produkterna/tjänsterna.
Articulating the opportunity of the new business venture requires at least answering the following questions:
Vid beskrivning av affärsmöjligheten i nya företaget måste åtminstone följande frågor besvaras:
Who are the customers (existing as well as potential customers)?
Vilka är kunderna (befintliga såväl som potentiella kunder)?
What are the customers' needs?
Vilka behov har kunderna?
What is the customer value that the product/service offers?
Vilket kundvärde erbjuder produkten/tjänsten?
What is the unique selling proposition of the product/service offered?
Vilket är det unika försäljningsargumentet för den erbjudna produkten/tjänsten?
How well and on what basis can key customers be grouped in identifiable market segments?
Hur väl och på vilken grundval kan nyckelkunderna delas in i identifierbara marknadssegment?
At what stage of development is the product or service?
I vilket utvecklingsstadium är produkten eller tjänsten?
What is needed for the start of development/manufacturing/marketing?
Vad behövs för att påbörja utvecklingen/tillverkningen/marknadsföringen?
What needs to be further developed?
Vad behöver utvecklas ytterligare? Vilka milstolpar skall nås?
3.2 The Market
3.2 Marknaden
The Market section evaluates the identified opportunity vis-à-vis the market and the potential competitors.
I avsnittet om marknaden utvärderas den identifierade affärsmöjligheten gentemot marknaden och potentiella konkurrenter.
In this way, it provides the entrepreneur and the investor with the assessment of the external validity and consistency of the business idea (see Figure 1).
Därigenom erhåller entreprenören och investeraren en bedömning av affärsidéns externa validitet och överensstämmelse (se Bild 1).
A logical assessment should include the following elements: market analysis, analysis of competitors (including positioning vis-à-vis these competitors), and an analysis of the broader context.
En logisk bedömning bör innehålla följande element: marknadsanalys, analys av konkurrenter (inbegripet positionering gentemot dessa konkurrenter) och en analys av det bredare sammanhanget.
This section demonstrates whether or not the market is big enough for the opportunity in order to be profitable.
Detta avsnitt visar huruvida marknaden är tillräckligt stor eller inte för att affärsmöjligheten skall vara lönsam.
3.2.1 Market analysis: size and growth potential of the target market
3.2.1 Marknadsanalys: målmarknadens storlek och tillväxtpotential
Building further on the previous section, the entrepreneur provides here in-depth information on its future customers and the market.
Entreprenören bygger här vidare på föregående avsnitt och tillhandahåller ingående information om de framtida kunderna och marknaden.
He demonstrates his understanding of the market and the customers, customers’ characteristics and, most importantly, how his venture is positioned in the market.
Han visar att han förstår marknaden och kunderna, det som kännetecknar kunderna och, viktigast av allt, hur hans företag är positionerat på marknaden.
The entrepreneur should keep in mind that the reader is not necessarily a professional in the sector and may not have any prior knowledge in the field.
Entreprenören bör komma ihåg att läsaren inte nödvändigtvis har fackkunskaper om branschen och att han kanske inte har någon tidigare kunskap inom området.
If the matter is too complicated for a nonprofessional, the entrepreneur should include a glossary of terms in an appendix.
Om ämnet är för komplicerat för en lekman, bör entreprenören infoga en ordlista med termer i ett tillägg.
Where section 3.1 focused on describing the new products/services offering and the key customers, this section should elaborate on describing the target segments.
Medan avsnitt 3.1 var inriktat på att beskriva erbjudandet av de nya produkterna/tjänsterna och nyckelkunderna, bör detta avsnitt inriktas på att beskriva målsegmenten.
We suggest that the entrepreneur starts with a broad description of the sector/segments, including general characteristics (for instance, size, concentration, rate of technological innovation, …) and history of its evolution.
Vi föreslår att entreprenören börjar med en bred beskrivning av sektorn/segmenten, inbegripet allmänna särdrag (t.ex. storlek, koncentration, teknisk innovationsnivå…), och hur den/de har utvecklats hittills.
Third party comments, research reports and publications, periodicals or specialized issues may be useful.
Kommentarer från tredje part, forskningsrapporter och publikationer, tidskrifter eller specialutgåvor kan vara användbara.
Detailed information on the size of the market in numerical values, its development so far, as well as its estimated growth in the next several years is very relevant information to venture capitalists.
Detaljerad information om marknadens storlek i numeriska värden, dess utveckling hittills och dess uppskattade tillväxt under de närmast kommande åren är mycket relevant information för riskkapitalister.
Venture capitalists will seldom support a brilliant opportunity when there is little room for expansion and growth.
Riskkapitalister stöder sällan en briljant affärsmöjlighet om utrymmet för expansion och tillväxt är litet.
Having the perfect solution for a very narrowly defined target group is not enough.
Att ha den perfekta lösningen för en mycket smalt definierad målgrupp är inte tillräckligt.
As VCs are interested in the upside potential of a venture, their interest is often directly related to the size of the target segments/market and its growth potential.
Eftersom riskkapitalister är intresserade av företagets möjligheter att öka i värde, är deras intresse ofta direkt relaterat till målsegmentens/målmarknadernas storlek och tillväxtpotential.
Rough estimates on size and growth figures should be reported.
Grova uppskattningar av storlek och tillväxtsiffror bör infogas.
If the entrepreneur is penetrating an existing market by offering a new or improved product/service, finding information on the size of the market should not be a problem.
Om entreprenören tar sig in på en befintlig marknad genom att erbjuda en ny eller förbättrad produkt/tjänst, bör det inte bli något problem att hitta information om marknadens storlek.
Specialized publications for the sector, general periodical magazines and newspapers, and existing research publications in the field will provide a lot of information.
Specialiserade publikationer för branschen, allmänna tidskrifter och dagstidningar samt befintliga forskningspublikationer inom området innehåller mycket information.
If the product or service is brand new with no equivalent so far, the same information channels can be used.
Om det är en helt ny produkt eller tjänst som hittills saknar motsvarighet kan samma informationskanaler användas.
However, the information from existing studies may not be enough to justify the 'growth thesis' of the new business idea; additional market research may be required to validate the initial and future market potential.
Den information som erhålls från gjorda undersökningar är dock kanske inte tillräcklig för att styrka "tillväxttesen" bakom den nya affärsidén. Ytterligare marknadsforskning kan behövas för att bekräfta marknadspotentialen i inledningsskedet och i framtiden.
When using external information, it is important to identify the source - company,year,report or publication title, magazine, issue.
När man använder sig av extern information är det viktigt att ange källan – företag, år, rapportens eller publikationens titel, tidskrift och utgåva.
In case the entrepreneur uses his own projections, always include clear methodological notes on how key figures are being calculated.
I det fall entreprenören använder sig av egna beräkningar bör de alltid åtföljas av tydliga metodiska noter om hur nyckelsiffrorna har räknats fram.
If the explanation is too long, or involves a lot of industry specific content, enclose it as an appendix.
Om förklaringen är för lång eller innehållet är för branschspecifikt bifogas den i ett tillägg.
Describing the market size and its growth potential should be done for all customers that will be targeted.
En beskrivning av marknadens storlek och tillväxtpotential bör göras avseende alla kunder som man kommer att rikta sig till.
After having considered the product/services, the key customers and the market segments that will be targeted, it is necessary to analyze the competitive forces the new venture will face.
Efter att ha avhandlat de produkter/tjänster, nyckelkunder och marknadssegment som man kommer att inrikta sig på erfordras det att analysera den konkurrens det nya företaget kommer att möta.
The business plan must spell out the buying criteria of potential customers, why they buy the new product and not that of the competition.
I affärsplanen måste de potentiella kundernas köpkriterier anges, dvs. varför de köper den nya produkten och inte konkurrenternas produkter.
This section should spell out how well the entrepreneur is positioned in the market.
I detta avsnitt bör det beskrivas hur väl entreprenören positionerar sig på marknaden.
The analysis of competition entails at least a detailed look at three types of competitors: industry rivalry, substitutes and new entrants.
Konkurrensanalysen bör omfatta en detaljerad undersökning av åtminstone tre typer av konkurrenter: konkurrenter i samma bransch, substitut och nykomlingar på marknaden.
The first group consists of companies that seek to satisfy the needs of the customers in more or less the same way as the entrepreneur.
Den första gruppen består av företag som försöker tillgodose kundernas behov på ungefär samma sätt som entreprenören.
Substitute refers to the competition of product/services that fulfill the same customer need (e.g. aluminum as a substitute for metal).
Substitut avser konkurrens från produkter/tjänster som fyller samma behov hos kunderna (t.ex. aluminium som ersättning för metall).
If intense competition is expected from new entrants, the sustainability of the business model might be questionable.
Om intensiv konkurrens förväntas från nykomlingar på marknaden kan affärsmodellens hållbarhet ifrågasättas.
In order to determine the level of competition, the following elements need further consideration:
För att bestämma konkurrensnivån behöver följande faktorer granskas ytterligare:
The easiness to imitate product/service offerings (what are the efforts new entrants must do to replicate the product/service of the business idea) The rate of technological innovation The status of the intellectual property rights (are patents taken?)
Skillnader mellan de lösningar som kunderna erbjuds (inbegripet varumärkesbyggande, relativ prestanda).
3.2.3 Analysis of the broader context
Skillnader i prisstrategin och den relativa prispositionen.
Opportunities exist in a broader context.
Kostnader för ett byte.
Future changes in this context may render the previous established insights worthless.
(Vilka kostnader ådrar sig kunderna genom att byta från en leverantör till en annan?)
Each business opportunity must be assessed not only relative to its direct environment (customers, market, competitors, suppliers) but also relative to tendencies in the macro-environment of the new venture.
Hur lätt är det att imitera den produkt/tjänst som erbjuds? (Vilka ansträngningar måste nykomlingar på marknaden göra för att kopiera den produkt/tjänst som affärsidén avser?) Teknisk innovationsnivå.
What is the government's position on ethical aspects of the business (e.g. gene-engineering)?
Entreprenörer bör här särskilt inrikta sig på politiska (och rättsliga), ekonomiska, sociokulturella och tekniska krafter.
What are the consequences for the business of international trading agreements?
Hur påverkar internationella handelsavtal företagets verksamhet?
Economic factors relate to interest rates, the level of inflation, general economic climate (and employment level), long-term prospects for the economy gross domestic product per capita, and how this may impact on the business.
De ekonomiska faktorerna rör räntenivåer, inflationsnivån, det allmänna ekonomiska klimatet (och sysselsättningsnivån), långsiktiga prognoser för BNP per capita och hur dessa kan påverka företaget.
Social and cultural influences on business vary from country to country.
Hur de sociala och kulturella faktorerna inverkar på företagsverksamheten varierar från land till land.
It is very important that such factors are considered, especially if the entrepreneur is targeting a market outside the home country.
Det är mycket viktigt att sådana faktorer beaktas, särskilt om entreprenören riktar in sig på en marknad utanför det egna landet.
Examples for such factors may be: What are attitudes to foreign products and services?
Sådana faktorer är t. ex.: Vilken är attityden till utländska produkter och tjänster?
Does language impact upon the distribution of products/services onto markets?
Påverkar språket distributionen av produkter/tjänster till marknaderna?
How much time do consumers have for leisure?
Hur mycket fritid har konsumenterna?
What are the roles of men and women within society?
Vilken roll har män respektive kvinnor i samhället?
Does the population have a strong/weak opinion on ‘green’ issues?
Har befolkningen bestämda åsikter om frågor som rör miljön eller inte?
The analysis of technological factors should be looked at with great attention.
Stor uppmärksamhet bör fästas vid analysen av de tekniska faktorerna.
Changes in the technology might render the envisaged business model obsolete: Does technology allow for products and services to be made more cheaply and to a better standard of quality?
Tekniska förändringar kan göra den planerade företagsmodellen föråldrad: möjliggör tekniken produkter och tjänster som är billigare och av bättre kvalitet?
Do technologies offer consumers and businesses more innovative products and services such as Internet banking, new generation mobile telephones, etc?
Ger tekniken kunder och företag tillgång till mer innovativa produkter och tjänster, t. ex. bankärenden via Internet, nya generationer av mobiltelefoner?
What is the impact of new technologies on distribution channels?
Vilken storlek och tillväxtpotential har målsegmenten?
Does technology offer companies a new way to communicate with consumers e.g. banners, Customer Relationship Management (CRM), etc?
Hur intensiv är konkurren-sen?Vilken försäljningsandel förväntar sig entreprenören från olika produkter/tjänster och/eller marknadssegment? Erbjuder konkurrenter liknande produkter/tjänster?
Do competitors offer similar products/services? Do they offer the same value?How easy is it for competition to imitate the business model of the new venture?
Hur säkra tillgången till de nyckelresurser som behövs för affärsmodellen (specialkompetens, mänskliga resurser…)?
3.3 The Instruments and Resources Needed
3.3 Nödvändiga instrument och resurser
After the assessment of the external validity and consistency of the opportunity, attention should turn to a description of the resources the entrepreneur needs to bring his business idea into reality (see Part 3 on Figure 1).
Efter bedömning av affärsmöjlighetens externa validitet och överensstämmelse bör uppmärksamheten inriktas på att beskriva de resurser entreprenören behöver för att förverkliga sin affärsidé (se del 3 i Bild 1).
Assessing the internal validity and consistency of the opportunity entails a detailed look at (1) the marketing plan, (2) the business system, (3) the management team and key people and (4) the financial resources needed.4
För att bedöma affärsmöjlighetens interna validitet och överensstämmelse behövs en noggrann genomgång av 1) marknadsplanen, 2) affärssystemet, 3) ledningsgruppen och nyckelpersoner samt 4) nödvändiga finansiella resurser4.
3.3.1 Marketing plan
3.3.1 Marknadsplan
The marketing plan elaborates on the logic of the previous parts: we started off with discussing the opportunity, the value created for customers, the market segments targeted and the positioning vis-à-vis the competition.
I marknadsplanen bygger man vidare på de föregående delarna: vi började med att diskutera affärsmöjligheten, det värde som skapas för kunderna, berörda marknadssegment och positionering gentemot konkurrenterna.
The marketing plan should indicate the sales forecasts and explain how these sales objectives (in every market segment) should be obtained: How to promote the product/services in the different target market segments?
Marknadsplanen bör innehålla försäljningsprognoser och förklara hur säljmålen (inom varje marknadssegment) kan uppnås: hur kommer man att göra reklam för produkten/tjänsterna i de olika berörda marknadssegmenten?
Which marketing/sales channels must be established (and why)?
Vilka marknadskanaler/försäljningskanaler måste inrättas (och varför)?
What are the partnerships the entrepreneur needs to establish?
Vilka partnerskap behöver entreprenören ingå?
What promotion activities to undertake?
Vilka reklamåtgärder bör vidtas?
What is the pricing strategy?
Hur ser prisstrategin ut?
The marketing plan should also give clear estimates on revenues and costs associated with different marketing actions.
Marknadsplanen bör också innehålla tydliga beräkningar av de intäkter och kostnader som är förenade med olika marknadsåtgärder.
For instance, the entrepreneur should focus on the effectiveness as well as on the cost of setting up his distribution system (retailers, franchising, wholesalers, sales staff, direct mail, call centers, e-commerce and its back office, …).
Entreprenören bör t. ex. inrikta sig på effektiviteten såväl som på kostnaden för att inrätta distributionssystemet (återförsäljare, franchising, grossister, försäljningspersonal, direktreklam, teletjänstcentraler, e-handel och back-office…).
The marketing plan should give attention to the following issues:
I marknadsplanen bör följande frågor uppmärksammas:
4 It should be clear that an in-depth discussion of these issues is beyond the scope of this module.
4 De bör klargöras att en ingående diskussion om dessa frågor ligger utanför detta avsnitts räckvidd.
Each of the separate elements merits and needs much more attention.
Var och en av de olika delarna förtjänar och behöver mycket mer uppmärksamhet.
Guide to Business Plan Writing
Vägledning i att skriva en affärsplan ce…), utan också hur dessa verksamheter är organiserade.
The business system should also indicate the level of the resourcedependency of the new venture.
Avsnittet om affärssystemet bör också innehålla uppgifter om hur resursberoende det nya företaget är.
This analysis is needed (1) to establish the bargaining power of the entrepreneur vis-à-vis suppliers, (2) to qualify potential threats of forward integration stemming from suppliers, and (3) to assess the critical resources (such as human resources) for the venture.
Denna analys behövs för att 1) fastställa entreprenörens förhandlingsposition gentemot leverantörer, 2) bestämma potentiella hot i form av integrering framåt på initiativ av leverantörer, och 3) göra en uppskattning av de kritiska resurserna (t. ex. personal) för företaget.
Management Team & Key Personnel As mentioned in the outset, the management team is one of the most important elements of the new business idea and of the business plan: without the right team, none of the other elements of the business plan really have any value.
Som det nämns i inledningen är ledningsgruppen en av de viktigaste delarna för den nya affärsidén och affärsplanen: utan rätt ledningsgrupp har ingen av de andra komponenterna i affärsplanen egentligen något värde.
The importance of the management team (and key personnel) should not be underestimated: VCs not only invest in a business idea, but foremost in people.
Ledningsgruppens (och nyckelpersonalens) betydelse bör inte underskattas: riskkapitalister investerar inte bara i en affärsidé, utan först och främst i människor.
This section is probably one of the first parts of the business plan (together with the executive summary) that venture capitalists will read.
Detta avsnitt i affärsplanen (tillsammans med den inledande sammanfattningen) är troligtvis ett av de avsnitt som riskkapitalisterna kommer att läsa först.
They will verify whether the management team is capable of running the proposed business.
De vill kontrollera huruvida ledningsgruppen klarar av att driva den planerade företagsverksamheten.
All relevant skills, knowledge and experience should be reported: How familiar is the management team with the industry?
Information bör lämnas om all relevant kompetens, kunskap och erfarenhet: Hur väl känner ledningsgruppen till branschen?
Who do they know?
Vem känner de?
What do they know?
Vad kan de?
How well are these people known?
Hur välkända är dessa personer?
If the team needs strengthening the entrepreneur should highlight this here, providing details of how the entrepreneur intends to fill the gaps.
Om ledningsgruppen behöver stärkas bör entreprenören ta upp detta här och informera om hur han tänker åtgärda bristerna.
This section must also include the following elements:
Detta avsnitt bör även innehålla uppgifter om följande:
• experience and abilities, specific responsibilities and detailed CVs (in appendix)
Erfarenhet och förmåga, särskilda ansvarsområden och detaljerade meritförteckningar (i ett tillägg).
3.3.3 Financial Resources
3.3.3 Finansiella resurser
The last element in the assessment of the internal validity and consistency of the opportunity (see Figure 1) deals with the financial resources that are necessary to start the new venture.
Den sista delen i bedömningen av affärsmöjlighetens interna validitet och överensstämmelse (se Bild 1) handlar om de finansiella resurser som är nödvändiga för att etablera det nya företaget.
This section brings the numerical elements of all other sections together and advances a simplified financial snapshot of the new venture.
I detta avsnitt sammanfattas de numeriska delarna från alla andra avsnitt och tillhandahålls en förenklad finansiell översikt över det nya företaget.
After detailing the opportunity, its marketability and positioning and after discussing the means (marketing actions, business system and the management team), it is time to settle the scores and determine what financial resources are needed for this new venture.
Efter att ha beskrivit affärsmöjligheten, dess säljbarhet och positionering och efter att ha diskuterat medlen (marknadsföringsåtgärder, affärssystem och ledningsgrupp) är det dags att göra en sammanställning och bestämma vilka finansiella resurser som behövs för det nya företaget.