natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Also the targeted use of evaluation results needs discussion, agreement and commitment.
En riktad användning av utvärderingsresultaten förutsätter diskussion, samförstånd och engagemang.
An external person could be a major support in this process.
En person utifrån kan vara ett stort stöd i den här processen.
Some NNUs have set up a pool of experts with proven experience in evaluation techniques.
Vissa nationella nätverkskontor har upprättat en grupp med experter som har beprövad erfarenhet av utvärderingsmetoder.
The NNU gets feedback on the quality of the evaluator’s work done for the LAGs, and thus can base its recommendation on previous experiences.
Det nationella nätverkskontoret får feedback om kvaliteten på det arbete som utvärderaren har utfört i LAG-grupperna och kan därför rekommendera personen utifrån tidigare erfarenheter.
Thus the initial hesitance towards a stranger having insights into the LAG’s business might be overcome.
Det gör det kanske lättare att komma över sin första tvekan mot att låta en främling få inblick i LAG-gruppens verksamhet.
Simple but effective: video films as a self-evaluation tool used by the LAG Grande-Terre(Guade loupe, France)
Enkelt men effektivt: videofilmer används som självutvärderingsverktyg av LAG-gruppen Grande-Terre (Guadeloupe, Frankrike)
The LAG decided to use video films as a simple tool, for example to film the projects and interviews with project stakeholders (an enriching experience for the LAG members).
LAG-gruppen bestämde sig för att använda videofilm som ett enkelt verktyg – man skulle t.ex. filma projekten och olika intervjuer med projektaktörerna, vilket var väldigt utvecklande för LAG-gruppens medlemmar.
Videos help to convey emotion and thus raise the level of interest!
Video bidrar till att förmedla känslor och därigenom ökar intresset!
Similarly, videos have been used to analyse the meetings of the LAG.
Video har också använts för att analysera LAG-gruppens möten.
This was useful when it transpired that some amendments to the format of the meeting could be arranged easily, and that this was beneficial for the atmosphere and proceedings of the meetings.
Detta var till hjälp när det visade sig att man lätt skulle kunna ändra mötesformatet och att detta skulle vara till fördel för stämningen och mötesförhandlingarna.
The use of videos led to better participation and involvement between the public and private actors, notably lengthy presentations were replaced by discussion.
Användningen av video ledde till bättre deltagande och engagemang mellan offentliga och privata aktörer, framför allt ersattes de långa presentationerna av diskussioner.
SWOT analysis and Balanced Scorecard as tools: the example of the LAG Auerbergland (Germany)
SWOT-analys och balanserat styrkort som verktyg – exemplet LAG-gruppen Auerbergland (Tyskland)
The LAG Auerbergland has introduced SWOT analysis as well as the balanced scorecard (BSC) as tools for self-evaluation.
LAG-gruppen Auerbergland har infört SWOT-analysen och det balanserade styrkortet som självutvärderingsverktyg.
In both cases, it is important to make use of a broad group of stakeholders in order to capture a wide range of opinion.
I båda fallen är det viktigt att använda sig av en omfattande grupp aktörer för att få in många olika åsikter.
SWOT analysis captures a broad sample of qualitative aspects which can also be used to distil adequate performance indicators.
Med SWOT-analysen får man in ett brett urval av kvalitativa aspekter, som också kan användas för att få fram lämpliga resultatindikatorer.
It is a major help in defining and adjusting the LAG strategy over various phases of the LAG’s lifecycle as well as for the formulation of short-term action plans.
Det är en stor hjälp när man ska fastställa och justera LAG-strategin under de olika faserna av LAG-gruppens livscykel samt utforma kortsiktiga handlingsplaner.
In the German case it also includes elements of benchmarking with other regions.
I det tyska exemplet omfattar det också inslag av riktmärkning (benchmarking) med andra regioner.
The BSC translates the visions and strategy into a tailored set of performance indicators at project level.
Det balanserade styrkortet överför visioner och strategi till en skräddarsydd uppsättning resultatindikatorer på projektnivå.
The LAG uses it for the evaluation of projects, but also for the monitoring of projects throughout the project lifecycle.
LAG-gruppen använder sig av det för att utvärdera projekten, men också för att övervaka projekten under hela projektens livscykel.
The standardised systems allow for aggregation which is again an important input for making adjustments to the strategy.
De standardiserade systemen möjliggör en sammanställning, vilket återigen är viktig input när strategin ska justeras.
The so-called
Det s.k.
) (see p.38) is an extension of the BSC with four integrated perspectives: firstly, the external perspective of territorial outcomes and impacts; secondly, the long-term process of development and learning; thirdly, the internal implementation processes; and finally, the short-term perspective of resources.
) (se nedan) är en utvidgning av det balanserade styrkortet med fyra integrerade perspektiv: för det första det externa perspektivet med områdesrelaterade resultat och effekter, för det andra utvecklings- och lärandeprocessen på längre sikt, för det tredje interna genomförandeprocesser och slutligen det kortsiktiga resursperspektivet.
Again for each of the four perspectives a few indicators can be identified. ed.
För vart och ett av de fyra perspektiven kan återigen ett visst antal indikatorer fastställas.
Due to the fact that the basic grid for the SWOT as well as the BSC remains unchanged, both instruments allow for the comparison and transparent documentation of project evaluation and regular strategy assessment.
Eftersom grundschemat för SWOT och det balanserade styrkortet är oförändrat, är det med båda instrumenten möjligt att jämföra och öppet dokumentera projektutvärdering och regelbunden strategibedömning.
) Developed by Leo Baumfeld together with a working group of the Austrian Leader+ network
Utvecklat av Leo Baumfeld tillsammans med en arbetsgrupp från det österrikiska Leader+-nätverket.
The provisions for self-evaluation should be defined and agreed at a very early stage.
Strukturerade brainstormingmetoder som SWOT-analysen kan användas när man ska börja lägga fast strategin.
A major point is that the techniques used as well as the formats of the meetings need to be chosen carefully.
Detta kommer att göra det enklare att fastställa verksamhetens huvuddrag och förstå komplexiteten i LAG-gruppernas omgivning.
It should be possible to demonstrate that self-evaluation is an enriching experience and not a nuisance.
På programnivå omfattade Leader-programmet också en SWOT-analys, som man går tillbaka till under halvtidsutvärderingen.
Generally speaking, self-evaluation should be an open, reflective, participatory communication process.
Detta kan leda till en givande jämförelse mellan perspektiven på lokal och nationell nivå.
It is not intended to produce well-formulated, balanced policy reports, but rather it should help to re ect the hands-on experience and perspectives of the LAG and to open new development options.
SWOT kan också vara ett standardinslag i samband med projektutvecklingen. En sådan här analys utgör en bas för era olika åtgärder.
Thus throughout all evaluation steps from questionnaires to focus groups, the language and the settings of the meetings is crucial for having the sustained interest of participants.
Därefter blir de krav och mål som gäller för datainsamling lättare att förstå och godta för alla berörda parter.
needed to address a broader group of LAG stakeholders.
Åtgärderna för självutvärdering är något man bör fastställa och enas om under ett mycket tidigt skede.
Structured brainstorming techniques such as SWOT analysis might be used at the outset of the strategy definition.
Här är det viktigt att såväl de använda metoderna som mötesformaten väljs med omsorg.
This will help to de ne the main directions of action as well as to understand the complexity of the LAGs’ environment.
Det ska vara möjligt att visa att självutvärderingen är en berikande erfarenhet och inte något som stör.
At programme level, the Leader programme also included a SWOT analysis which is revisited in the course of the midterm evaluation.
Generellt sett bör självutvärderingen vara en öppen, re ek-terande kommunikationsprocess som bygger på deltagande.
This might allow for a fruitful comparison of the perspectives at local and national level. SWOT could also be a standard element of project development.
Den ska inte användas för att utarbeta välformulerade, välavvägda policyrapporter, utan snarare bidra till att ge en bild av LAG-gruppens konkreta erfarenheter och perspektiv och bana väg för nya utvecklingsmöjligheter.
This type of analysis is a foundation for various steps. As a subsequent step requirements and objectives of data collection are better understood and accepted from all parties involved.
Under samtliga dessa utvärderingssteg – från enkäter till fokusgrupper – spelar språk och mötesmiljö en avgörande roll för att upprätthålla deltagarnas intresse.
As has already been shown, there is a broad range of methods and techniques for the collection and systematisation of data.
Som redan har framgått förekommer det en rad olika metoder och tekniker för insamling och systematisering av data.
A mere application of quantitative methods will soon reduce the level of interest in a group of interested persons.
Om enbart kvantitativa metoder tillämpas kommer intresset snart att sjunka bland de berörda personerna.
A combination of qualitative and quantitative methods is
Det behövs en kombination av kvalitativa och kvantitativa metoder om man
An internal structured reflection along the project management cycle for types of projects, paired with focus groups including LAG management and project owners, might help to detect gaps in the capacity of the LAG.
En internt strukturerad reflektion under hela projektledningscykeln för de olika projekttyperna i kombination med fokusgrupper, som även omfattar LAG-ledning och projektägare, kan göra det enklare att fastställa brister i LAG-gruppernas kapacitet.
Such gaps could be mitigated in quality circles including external support.
Sådana brister kan till viss del åtgärdas i kvalitetscirklar med stöd utifrån.
● Services to project promoters (feedback)
● Relationer till aktörer och deras deltagande● Tjänster till projektentreprenörer (feedback)
, self- t ary and pr g an is a t nerships
Upp r ektionsm ö t lin ge ck v ä t tande a y g g n ad när det gäller ideellt arbetande ochanställda tio ns ut ör frivillig ar b et en , själv ut os t na der kortsiktigt långsiktigt v nya par g an is a ör allt f v ö ror tn er sk är ö pande k L
● Composition of the partnership (specifically changes)
● Partnerskapets sammansättning (framför allt förändringar)
● Internal relationships and meetings
● Interna relationer och möten
Links between all stages of evaluation and have been proven to deliver important contributions to rural policies.
Kopplingar mellan alla utvärderingsstegen viktigt bidrag till landsbygdspolitiken.
In 10 Member States the LAGs as development tools are in the inception phase.
I tio medlemsstater be- finner sig LAG-grupperna i inledningsfasen som utvecklingsverktyg.
In two Member States, where there is a huge rural development agenda, LAGs are a rather new species.
I två medlemsstater nns det en omfattande agenda för landsbygdsutvecklingen och där är LAG-grupperna något ganska nytt.
A wealth of information on processes and techniques for partnership building and consolidation could be transferred within the EU, and these transactions will certainly lead to mutual benefit. t.
En mängd information om processer och metoder för att bygga upp och konsolidera partnerskap skulle kunna överföras inom EU, och detta skulle med all säkerhet leda till ömsesidiga fördelar.
Compared to other programmes, Leader+ has a unique potential due to the fact that self-evaluation is encouraged and partly done at LAG level.
Jämfört med andra program har Leader+ unika förutsättningar eftersom självutvärderingen uppmuntras och till viss del utförs på LAG-nivå.
The smallest units of programme delivery are encouraged to implement provisions for learning.
Programgenomförandets minsta enheter uppmanas att införa åtgärder för lärandet.
Thus, compared to other programmes, a wealth of techniques for the collection and use of qualitative and quantitative information has been developed under Leader.
Jämfört med andra program har därför en rad olika metoder för insamling och användning av kvalitativ och kvantitativ information utvecklats inom ramen för Leader.
However the whole issue of evaluation at LAG level still needs further development.
Men utvärderingen på LAG-nivå behöver fortfarande vidareutvecklas.
There is still ample room for improvement and the NNUs might have an important role in adding momentum to the process.
Det nns fortfarande gott om utrymme för förbättringar och de nationella nätverkskontoren skulle kunna spela en viktig roll för att stimulera processen.
It would be desirable to establish more opportunities to review the evaluations at programme and LAG levels.
Det vore önskvärt om det fanns er möjligheter att se över utvärderingarna på program- och LAG-nivå. Kvalitativa policyrelaterade resultat på LAG-nivå skulle höja utvärderingens kvalitet på programnivå: om det fanns en viss lägstanivå av jämförbar resultatinformation skulle detta bidra till att ge en mer ingående bild av programresultaten. I gengäld skulle LAG-grupperna kunna dra nytta av en väl underbyggd reflektion om den nationella politiken, eftersom det skulle kunna ge dem ny input till interna diskussioner och metoder för att mäta resultaten.
Partnerships in the framework of Leader share common roots and are part of a ‘trademark’ at European level.
Partnerskapen inom Leader har en gemensam bas och ingår i ett ”varumärke” på europeisk nivå.
However it is a trademark designed for a general principle of partnership and not for a nal product.
Men detta är ett varumärke som har utformats för en allmän partnerskapsprincip, inte för en slutlig produkt.
The partnerships at LAG level, as well as at project level, are the subject of constant transformation.
Såväl på LAG-nivå som på projektnivå är partnerskapen under ständig omvandling.
LAGs go through a lifecycle ranging from the intense animation and network formation, to developing sustainable structures along projects, and finally to the consolidation of earlier results and economic sustainability, which are all part of a sharpened profile and deepened competencies.
LAG-grupperna genomgår en livscykel, som sträcker sig från intensiva insatser för att sätta igång verksamheten och upprätta nätverk till utveckling av hållbara strukturer kring projekten och slutligen till en konsolidering av tidigare resultat och ekonomisk hållbarhet, och allt detta utgör en del av en vässad profil och en fördjupad kompetens.
One major point which needs to be respected, and which should become part of policy implementation at the European level (for the 27 National Networking Units to the universe of LAGs), is the capacity to learn from success or from failure.
En viktig fråga som bör respekteras och ingå i det politiska genomförandet på europeisk nivå (för de 27 nationella nätverkskontoren och alla olika LAG-grupper) är förmågan att lära sig av framgångar såväl som av misslyckanden.
The capacity to detect, re ect and adjust the underlying strategy of the partnership is the key ability which will safeguard the positive momentum in the new funding period.
Kapaciteten att fastställa, avspegla och justera den underliggande partnerskapsstrategin är en avgörande förmåga som kommer att utgöra en garanti för positiv kraft under den nya finansieringsperioden.
The periods from Leader I to Leader+ have led to a wealth of knowledge on partnership building in rural areas.
De olika perioderna från Leader I till Leader+ har resulterat i en stor kunskapsmängd om hur man bygger upp partnerskap i landsbygdsområden.
There are hardly any other initiatives at European level where theinteraction between the strategy developers and the project owners is as close as in Leader.
Det nns knappast några andra initiativ på europeisk nivå som har en sådan nära samverkan mellan strategiutvecklare och projektägare som i Leader.
There are also hardly any programmes which leave such a flexibility to the stakeholders in terms of composing strategic partnerships.
Och det nns knappast några andra program som ger aktörerna en sådan flexibilitet när det gäller att sätta samman strategiska partnerskap.
There is only the basic rule: that the economic and social partners, as well as civic society, should make up at least 50 % of the decision-making power within the local public-private partnerships, or in short the LAGs.
Här nns bara en enda grundläggande regel: att de socioekonomiska partnerna liksom det civila samhället ska motsvara minst 50 procent av beslutsbefogenheterna inom de lokala offentlig-privata partnerskapen, dvs. LAG-grupperna.
Finally a look at the project partnerships as ‘spin-offs’ from the local partnerships.
Låt oss slutligen se på projektpartnerskapen som ”spin-o-produkter” med utgångspunkt i de lokala partnerskapen.
Project partnerships might go from rather broad actions to smaller specialised ‘spin-offs’ which focus on viability and business.
Projektpartnerskapen kan gå från ganska omfattande insatser till mindre, specialiserade ”spin-o”-verksamheter med inriktning på bärkraft och affärsverksamhet.
Partnerships might head for the transfer from temporary to established institutions, or might be recombined in a new formation all options are possible.
Partnerskapen kan eftersträva en övergång från tillfälliga till etablerade institutioner eller också kombineras på nytt till en nybildning – här är alla alternativ möjliga.
These diverse and dynamic partnerships create a multitude of interesting results.
Dessa olika och dynamiska partnerskap skapar en mängd olika intressanta resultat.
Taking advantage of these outputs at European level, namely the cross-fertilisation along certain topics and the formation of new transnational partnership, is the desirable result of the ongoing process of exchange and mutual learning at the European level.
Här är det önskvärt att det pågående utbytet och ömsesidiga lärandet på europeisk nivå leder fram till att resultaten utnyttjas på europeisk nivå, genom att det uppstår en korsbefruktning mellan olika områden och ett nytt transnationellt partnerskap bildas.
The socio-cultural diversity of rural areas in now 27 Member States should be considered as one of the EU’s treasures.
Den sociokulturella mångfalden i landsbygdsområdena i de nuvarande 27 medlemsstaterna bör ses som en av EU:s tillgångar.
This necessitates prudent and tailored development strategies in order to safeguard an ongoing process of diversi -cation, with a close view to the needs of the inhabitants of rural areas.
Detta kräver omsorgsfulla och särskilt avpassade utvecklingsstrategier för att garantera en pågående diversifieringsprocess med särskild tanke på invånarnas behov i landsbygdsområdena.
Leader seeks to encourage direct interaction, to strengthen the capacities in adding value to endogenous resources, and to foster the integration of the agricultural sector into multisectoral projects.
Leader verkar för att uppmuntra till direkt interaktion, stärka förmågan att ta tillvara mervärdet i de egna resurserna och att främja att jordbrukssektorn integreras i projekt som omfattar era sektorer.
From an administrative perspective, one could say that in 15 Member States local partnerships have been established on a longer-term basis,
Från ett administrativt perspektiv skulle man kunna säga att i femton av medlemsstaterna har de lokala partnerskapen upprättats på längre sikt och visat sig vara ett
I would like to thank all colleagues who have provided excellent thesis papers and case studies as an input for the seminar ‘The legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’ which was held in Corsica, April 2007.
Jag skulle vilja tacka alla kolleger som har bidragit med så utmärkta föredrag och fallstudier som input till seminariet ”Arvet efter Leader+ på lokal nivå: att bygga upp landsbygdens framtid”, som anordnades på Korsika i april 2007.
These valuable contributions form a source book of Leader and have been the basis for this review on partnership building.
Dessa värdefulla bidrag utgör en källsamling för Leader och har legat till grund för denna genomgång av uppbyggnaden av partnerskapet.
Network building and cooperation
Nätverksuppbyggnad och samarbete
This article reflects and discusses the outcomes from two of the themes which were addressed by participants during the ‘Legacy of Leader+’ seminar in Cap Corse.
I denna artikel behandlas och diskuteras slutsatserna från deltagarnas samtal om två frågor under seminariet ”Arvet efter Leader+” i Cap Corse.
The themes which are addressed here are:
De frågor som behandlas här är:
®the added value and benefit of networking;®the added value and benefit of cooperation.
®Mervärdet och fördelen med nätverkande.®Mervärdet och fördelen med samarbete.
That there is a clear and direct link between networking and cooperation is very evident and this was frequently referred to in discussing each of the topics.
Det är helt uppenbart att det nns en klar och direkt koppling mellan nätverkande och samarbete, och detta var något som ofta kom upp när de båda frågorna diskuterades.
This is a two-way process with the one activity feeding the other: cooperation is a form of networking; and networking provides a basis for developing cooperation.
Det här är en tvåvägsprocess där den ena aktiviteten tillför den andra något: samarbete är en form av nätverkande, medan nätverkande utgör en grund för att utveckla samarbete.
This interaction between the two activities clearly could represent the basis of an article in its own right, however this is not the purpose here.
Denna interaktion mellan de båda verksamheterna skulle enkelt kunna vara huvudämnet i en artikel, men det är inte syftet här.
In this case each topic will largely be considered on its own merits as it was discussed.
Här kommer varje fråga att till stor del separat, på samma sätt som den diskuterades.
Participants were asked to consider: what Leader+ had achieved with regard to these two themes?; what strengths and weaknesses were evident from the way in which this activity had been implemented?; and what lessons for future improvements could be identified from consideration of the experiences presented?
Den här artikeln är uppbyggd så att den ska avspegla det som deltagarna ombads att fundera över i de mindre plenarsessionernas båda grupper: Vad hade Leader+ åstadkommit när det gäller dessa båda frågor?
The approach adopted in conducting these miniplenary sessions reflected elements of networking and cooperation in action, through learning from the experience of others in active consideration and discussion.
Vilka styrkor och svagheter hade framkommit genom sättet att genomföra den här verksamheten? Och vilka lärdomar kunde man dra utifrån de erfarenheter som presenterats för att åstadkomma förbättringar inför framtiden?
The focus of this article is ‘how applying the Leader method has contributed to network building and cooperation in the context of rural development at the territorial level’.
Temat för denna artikel är: ”Hur har tillämpningen av Leadermetoden bidragit till nätverksuppbyggnad och samarbete när det gäller landsbygdsutvecklingen på områdesnivå?”.
Some of the presentations reflected more on operational issues and experience within Leader rather than the intended wider rural perspective.
I vissa av presentationerna låg fokus mer på de operativa frågorna och erfarenheterna inom Leader mer än på det bredare landsbygdsperspektiv som det var tänkt.
This was rather more evident in relation to networking where there are elements of politicisation which are more evident in some Member States than in others.
Det var något mer påtagligt när det gäller nätverksarbete där det nns inslag av politisering, vilket är mer påtagligt i vissa medlemsstater än i andra.