natgillin/translations-raw huggingface dataset:
First of all the creation of a positive atmosphere for cooperation within the Leader community at national level seems to be very important.
Först och främst verkar det vara väldigt viktigt att skapa en positiv samarbetsatmosfär inom Leader-organisationen på nationell nivå.
Such encouragement is thought to be essential, in fact compulsory direction was favoured by some, but this needs to be resourced properly.
En sådan uppmuntran ansågs vara avgörande och en del förordade faktiskt att detta skulle vara ett krav, men detta behöver i så fall tilldelas lämpliga resurser.
There was considerable enthusiasm for the previous funding support for exploratory meetings to initiate cooperation.
De franska LAG-grupperna kan få ett stöd på 6 000 euro för att finansiera sitt första möte med transnationella partner.
fund is an opportunity to finance this first step based on exchanges.
Dessa medel utgör en möjlighet att finansiera det här första steget genom utbyte.
This step is necessary, but not enough in itself to implement a cooperation project!
Den här åtgärden är nödvändig men i sig inte tillräcklig för att genomföra ett samarbetsprojekt!
Developing a real cooperation project with a common action is a unifying element and shows more the added value of cooperation.
Att utveckla ett verkligt samarbetsprojekt med en gemensam verksamhet är något som enar och i högre grad visar på mervärdet med att samarbeta.
If the cooperation project is based only on exchanges, it’s really more difficult to convince local actors (and especially elected people) of the benefit of cooperation, since there are no tangible results.
Om samarbetsprojektet enbart bygger på utbyten, är det betydligt svårare att övertyga de lokala aktörerna (och i synnerhet de valda representanterna) om fördelarna med samarbetet, eftersom det inte finns några konkreta resultat.
Cooperation is not an aim.
Samarbete är inte ett mål i sig.
It is a way to extend and to reinforce the local development strategy.
Det är ett sätt att utöka och stärka den lokala utvecklingsstrategin.
Moreover the definition of the common action in France was not too restrictive.
Definitionen av gemensam verksamhet var inte heller alltför strikt i Frankrike.
Creation of a common communication support was judged to be an example of a common action.
Att upprätta ett gemensamt kommunikationsstöd ansågs vara ett exempel på gemensam verksamhet.
All the common actions were not very ambitious, but in all the cases it was one step more than an exchange.
All gemensam verksamhet var inte särskilt ambitiös, men i samtliga fall rörde det sig om mer än ett utbyte.
What have cooperation partners gained from their projects?
Vilka fördelar har detta lett till för samarbetspartnernas projekt?
In France, the NNU has formalised seven good reasons for cooperating:
Det nns ett klart fastställt behov av tekniskt bistånd för att uppmuntra LAG-grupperna och hjälpa dem att skapa rätt förutsättningar och kapacitet.
It should not be assumed that start-up support is all that is required.
I Frankrike har det nationella nätverkskontoret fastställt att det finns sju goda skäl till att samarbeta:
The national network units and Leader+ Observatory Contact Point have a key role here, for example, in assisting with partner-search, moderating start-up workshops or in elaborating the project proposal.
Här har de nationella nätverkskontoren och Leader+-observa-tionsorganets Contact Point en avgörande roll genom att t.ex. bistå med partnersökning, anordna startworkshopar eller utarbeta projektförslag.
Real networks of LAG partners are vital too, since these can provide mentoring support sharing between LAGs.
Det är också viktigt med riktiga nätverk mellan olika LAG-partner, eftersom de kan tillhandahålla mentorsstöd mellan de olika LAG-grupperna.
This is a separate role from the national network units.
Den här funktionen ligger utanför det nationella nätverkskontoret.
More concretely, the main effects of cooperation forthe French LAGs are as follows:
Rent konkret har samarbetet framför allt haft följande hu-vudeff ekter för de franska LAG-grupperna:
The key objective for cooperation support is to reduce participation thresholds, facilitate the sharing of simple solutions, identifying the legacy of previous Leader experience and sharing with those who follow: in e ect cooperating with the future!
Det främsta målet med samarbetsstödet är att sänka tröskeln för att delta, göra det lättare att dela med sig av enkla lösningar, fastställa vad man har lärt sig av tidigare Leadererfarenheter och föra vidare detta till dem som kommer efter: det handlar ju om att samarbeta med framtiden!
® economic benefit (reduction of costs) and increased benefit from a new product market;new solutions for local challenges;reinforcement of the identity of rural areas.
®Ekonomiska fördelar (sänkta kostnader) och ökad fördel genom en ny produktmarknad.®Nya lösningar för lokala utmaningar.®Stärkt identitet för landsbygdsområdena.
The benefits of cooperation at the national and European levels were beyond the scope of consideration in these sessions.
Fördelarna med att samarbeta på nationell och europeisk nivå sträcker sig längre än man har kunnat ta upp under de här sessionerna.
Broadly speaking the benefits of cooperation which were identified at the LAG level may be divided into three main categories: tangible; intangible; and spin-off results; and may produce benefits which are social, technical or strategic.
De samarbetsfördelar som har kunnat fastställas på LAG-nivå kan grovt räknat delas in i tre huvudkategorier – konkreta, abstrakta och spin-o-resultat – och kan leda till fördelar som är sociala, tekniska eller strategiska.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
Hur påtagliga de här tre typerna av resultat är kan variera en hel del, men det är av stor betydelse att resultaten kan demonstreras med genomslagskraft och tillhörande publicitet för att motivera till engagemang och effektivt samarbete.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Det som ett sådant samarbete lämnar efter sig är de konkreta och demonstrerbara resultat som kan överföras till framtida program samt utanför Leaders gränser.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Samarbetet framhölls som en viktig metod för att sprida resultaten från Leaders laboratorium.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Här fastställdes att den största enskilda fråga som ännu återstår att lösa var hur man fullt ut skulle dra nytta och vinning av de fördelar och erfarenheter som samarbetet och de genomförda projekten har inneburit.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Konkreta resultat: dessa är relativt enkla att bedöma och utvecklas som ett resultat av gemensamma insatser, t.ex. festivaler, nya produkter eller gemensamma marknadsföringsinitiativ.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc. ‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Dessa resultat kan bestå i att arbetstillfällen skapas eller bevaras, att infrastruktur uppstår, att ett lokalt värde skapas för småföretag, att lokalområdet får en bättre image osv. Det behövs ”verkliga” projekt för att ge ett mervärde.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs.
Det kan röra sig om mycket enkla åtgärder, t.ex. att LAG-grupperna gör gemensamma inköp eller delar på arbetet för att dela eller sänka enhetskostnaderna.
This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Detta kan förstärka ett verkligt samarbete och nätverkseffekterna är därför mycket starka.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Ett förslag var att kommissionen både kan och bör göra mer för att hjälpa LAG-grupperna att ta tillvara och dra nytta av de faktiska och potentiella fördelar som kan uppnås genom samarbetet för att på så vis utnyttja fördelarna med denna verksamhet.
It was observed that ‘We don’t need to invent always new things, because there are so many good projects and ideas around we just need to connect each other’, i.e. make the links that Leader depends on.
Det konstaterades att ”vi behöver inte alltid uppfinna nya saker, för det nns så många bra projekt och idéer – vi behöver bara komma i kontakt med varandra”, så det gäller alltså att upprätta de där kopplingarna som Leader är beroende av.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Abstrakta resultat: Dessa är svårare att värdera och brukar vara mjukare och mer ”processorienterade”.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Några exempel kan vara: den ”mobiliseringseffekt” som samarbetet innebär, kapaciteten att uppnå en kritisk massa, användningen av gemensamma resurser för att åstadkomma ett bättre mervärde, den utökade kunskapsbasen, upprättandet av nätverk inom Leader-organisationen, reflektionen över den egna regionens image i förhållande till en annan regions erfarenheter, möjligheten att lära sig om problemuppfattning och problemlösning i andra länder och kulturer och därmed bidra till den europeiska integrationsprocessen.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Spin-o-resultat: Dessa är svårare att värdera formellt, även om resultaten kan vara väldigt uppenbara för dem som är berörda.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Några exempel som har angetts här är: bättre mobilisering av lokala partner när den lokala strategin ska genomföras eftersom de ser sin dagliga verksamhet med nya ögon, ökad motivation och större självförtroende bland landsbygdsaktörerna.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
De kan jämföra sina egna problem med dem som nns i andra områden, bli öppnare till sin natur och inspireras av idéer som har genomförts på andra håll.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
På så vis kan landsbygdsområdena få nya perspektiv inför den framtida utvecklingen.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Här förekommer det omfattande resultat när det gäller att utveckla människors potential, t.ex. professionell utveckling.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Många av samarbetsprojektens resultat faller under de båda sistnämnda kategorierna, där samarbetets främsta resultat var erfarenhetsutbytet, vilket ofta innebär att de mål som inledningsvis begärdes (t.ex. att nya produkter och marknader skulle utvecklas) inte har kunnat uppnås.
Human competence andcapacity building
Uppbyggnad av mänsklig kompetens och kapacitet
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Av omas Norrby, medlem i styrgruppen för det svenska nätverkskontoret för Leader+ och tematisk expert för Leader+ Contact Point
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Inledning metoden och ge lite underlag för en personlig reflektion om din egen och din Leader-grupps framtida lärandeprocess.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Denna artikel bygger på innehåll och resultat från den mindre plenarsessionen ”Mänsklig kompetens och nätverkande”.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Syftet är att peka på vikten av att bygga upp den mänskliga kompetensen samt att visa på ett par exempel och metoder som har använts under Leader+ för att kontinuerligt utveckla människors kompetens på olika nivåer.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Det här är ingen uttömmande artikel, för alla som deltar i Leader har med all säkerhet lärt sig något av det.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Förhoppningsvis kommer den här artikeln att visa på en del viktiga lärdomar från arbetet med Leader-
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
När jag talar om mänsklig kompetens i den här artikeln handlar det inte bara om enskilda personer lokalt, utan om personer på alla olika nivåer – inklusive politiker och tjänstemän – och detta är själva kärnan i Leader!
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Parallellt med detta gäller att kapacitetsuppbyggnaden inte bara gäller individer, utan även strukturer som kan ge den enskilda personens och gruppens verksamhet möjligheter och befogenheter.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Detta är en av de största innovationerna som Leader har inneburit för landsbygdens Europa.
‘I attend many different development meetings in my region with different people, but it is when I meet with the LAG group that I feel we are really discussing the important issues and move the process further’.
Hantera förändring: fokus på lärandet som jag känner att vi verkligen diskuterar det som är viktigt och kommer vidare i processen.”
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Frågan är naturligtvis hur man skapar den här formen av team och situationer.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
Vi ska här gå in på några av de metoder som används under Leader+ och avslutar sedan artikeln med några slutsatser om vilka drag de här metoderna förefaller ha gemensamt.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
I början av 1990-talet publicerade en forskare från Stanford med namnet Peter Senge en bok som hette ”Den femte disciplinen – den lärande organisationens konst” (utkom på svenska 1995).
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Senge hävdade att det krävs ett kontinuerligt lärande för såväl enskilda personer som organisationer för att de ska kunna hantera och åstadkomma förändring.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Han konstaterade att lärande organisationer är: ”… organisationer där människor ständigt utökar sin kapacitet att skapa resultat som de verkligen önskar, där nya och expansiva sätt att tänka föds fram, där kollektiva ambitioner släpps fria och där människor hela tiden lär sig se helheten tillsammans”.
A brief note on theory
Lite kort om teori
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Baserat på teorierna om organisationens lärande (Senge, ”Den femte disciplinen”, som utkom på engelska 1990), kan vi se att följande krävs för att uppnå ett effektivt lärande över tid:
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
Detta är i hög grad visionen bakom Leader, men har Leader genomförts på ett sådant sätt att den här potentialen har tagits tillvara fullt ut?
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning.
Alla har kapacitet att lära sig nya saker, men strukturer och dagliga rutiner stimulerar inte alltid till reflektion och lärande.
Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
De flesta verkar vara eniga om att kunskaper och kapacitetsskapande är något viktigt.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Men i många organisationer omsätts detta sällan i praktiken.
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
Inom Leader+ har många LAG-grupper sådana här visioner och har genomfört lämpliga strukturer för detta, vilket kommer att behandlas längre fram i den här artikeln.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Många aktörer som har deltagit i Leader är väldigt positiva till programmet, men har svårt att ange vad som är skillnaden mellan att arbeta inom Leader och i andra program.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
Kanske ligger svaret i känslan av att ingå i en reflekterande och lärande miljö, vilket Senge beskriver så här:
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
”När man frågar människor om hur det är att tillhöra ett bra team, så är det mest slående det meningsfulla i denna erfarenhet.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Människor talar om att de utgör en del av något som är större än de själva, att de är förenade och produktiva.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Det är helt uppenbart att för många framstår erfarenheterna av att tillhöra ett riktigt bra team som de perioder i livet då de har levt fullt ut.”
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Systemtänkande: Människor fokuserar ofta på kortsiktig feedback och respons, vilket kan leda till att man går i fel riktning.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Även om man lär sig av sina erfarenheter, får man aldrig direkt uppleva konsekvenserna av sina allra viktigaste beslut eller handlingar.
Therefore we need to broaden the reflection in time and space.Personal mastery: the process of continually clarifying and deepening our personal vision and professionalism, of focusing our energy, of developing patience and of seeing reality a bit more objectively, and being aware of our incompetence.Mental models: these are images and stories which influence how we understand the world.
Därför behöver vi utöka reflektionen sett till tid och rum.Personligt mästerskap: Den process det innebär att kontinuerligt klargöra och fördjupa sin personliga vision och professionalism, att fokusera sin energi, att utveckla tålamod, betrakta verkligheten lite mer objektivt och vara medveten om sin inkompetens.Tankemodeller: Detta är bilder och berättelser som påverkar hur man förstår sin omvärld.
Getting to know these requires turning the mirror inwards to bring forth our own pictures of the world, and finding a balance between inquiry and advocacy.Building shared visions: to formulate a shared vision of the future that we seek to create based on a set of common principles and guiding practices.Team learning: from the greek word ‘dialogos’; a free flowing of meaning through a group, allowing the group to discover insights not attainable individually.
Att lära känna dessa kräver att man vänder spegeln inåt för att få fram sina egna bilder av världen och finner en balans mellan fråga och försvar.Gemensamma visioner: Att utarbeta en gemensam vision för den framtid man försöker skapa, baserat på en uppsättning gemensamma principer och vägledande metoder.Teamlärande: Grunden här är dialog, som kommer från det grekiska ordet ”dialogos”. Detta står för ett fritt meningsutbyte i en grupp, vilket gör att gruppen kan få insikter som den enskilda individen inte hade kunnat få på egen hand.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Detta förutsätter en dialog mellan medlemmar som har förmåga att vara objektiva och gå in i ett verkligt ”tänkande tillsammans”.
A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
”Jag deltar i många olika utvecklingsmöten med olika människor i min region, men det är när jag träffar LAG-gruppen
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change.
som kan ge upphov till utveckling och förändring.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
I Leader sammanförs medborgarnas patos och engagemang, den privata sektorns entreprenörskap och handlingskraft samt den o entliga sektorns ansvarstagande och organisatoriska styrka.
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
När Peter Backa, som är djupt engagerad i den finländska byarörelsen, ombads tala kring sina erfarenheter om hur man skulle säkerställa mänsklig kompetens och kapacitetsskapande inom Leader+, konstaterade han följande:
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity.
”Här har vi att göra med ’mjuka’ ord som kompetens, socialt kapital och kapacitet.
It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Det är svårt att definiera och mäta, men ändå påtagligt och avgörande för utvecklingen.”
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
Under ett seminarium om det föreslagna kontroll- och utvärderingsförfarandet för Leader konstaterades det också att vissa effekter av programmet avser