natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It was introduced at a time when the process of ‘globalisation’ was widely felt to be intensifying as a result of the collapse of the USSR both as a political reality and as an alternative model of social and economic organisation.
Programmet lanserades i en tid när den utbredda uppfattningen var att ”globaliseringsprocessen” intensierades till följd av Sovjetunionens fall, både som politisk realitet och som en alternativ modell för den sociala och ekonomiska organisationen.
The key practical question for rural areas in this period was how to get beyond the perception of globalisation as a set of threats and opportunities and assess how best to pursue a rural development strategy based upon a relationship between the local and the global.
Under den här perioden stod landsbygden inför en avgörande praktisk fråga: Hur kommer vi vidare så att vi inte bara ser globaliseringen som en samling hot och möjligheter, utan kan bedöma bästa sättet att arbeta för en landsbygdsutvecklingsstrategi som bygger på en relation mellan det lokala och det globala.
Leader+ also named women and young people as priority target groups.
Inom Leader betraktades lokalbefolkningen som landsbygdens främsta tillgång.
Leader viewed local people as the principal asset of rural areas, and the distinctive characteristic of Leader projects was the reliance placed on the people who live in rural areas, and on their ability to discover what was best suited to their environment, culture, working traditions and skills.
Det som var så speciellt med Leaderprojekten var själva tilltron till landsbygdsbefolkningen och deras förmåga att se vad som var mest lämpligt för deras miljö, kultur, arbetstraditioner och färdigheter.
Accordingly, the key concepts of Leader included the development of self-help to provide people with the skills to manage and plan projects, the co-nancing of integrated rural development (such as in the tourism, crafts and agrimarketing sectors) and the pursuit of a policy of identity in order to strengthen the image of the areas.
Leaders nyckelkoncept omfattade bland annat följande: utveckling av självhjälp för att ge människor de färdigheter som krävs för att leda och planera projekt, mednansiering av en integrerad landsbygdsutveckling – till exempel inom turism, hantverk och marknadsföring av jordbruksprodukter – samt en identitetspolicy för att stärka olika områdens image.
Although the first two measures are relatively straightforward, the latter was a recognition that many of the traditional values and culture of rural areas were under threat.
De båda första åtgärderna är relativt enkla att förstå, medan den sistnämnda åtgärden utgör ett erkännande av det hot som många av landsbygdens traditionella värden och kulturer står inför.
More positively, it also recognised that new ‘niche’ markets were developing in Europe which could be exploited for the benet of rural areas and people.
Den mer positiva sidan av det hela var att detta också utgjorde ett erkännande av att det växte fram nya ”nischmarknader”i Europa som skulle kunna utnyttjas så att de kom landsbygden och landsbygdsinvånarna till del.
As the academic authors Peck and Tickell pointed out in 1994, the most common tactical response by local areas to globalisation has been to ‘sell the local to the global’ through competitive strategies to attract increasingly mobile (public and private) investment.
Som de båda akademikerna Peck och Tickell skrev 1994 har landsbygdens vanligaste taktik inför globaliseringen varit att genom konkurrensstrategier ”sälja det lokala till det globala” för att i allt högre utsträckning attrahera mobila (oentliga och privata) investeringar.
Such ‘beggar-thy-neighbour’ strategies (to gain an advantage at the expense of the other party), were increasingly doomed to failure, and rural development practitioners concluded that the competitive advantage of ‘their’ rural area increasingly depended on less mobile and less tangible resources which were locally rooted and were hence better protected from global competition.
Sådana ”beggar-thy-neighbour”-strategier (att få en fördel på en annan parts bekostnad) var i allt högre grad dömda att misslyckas. De som arbetade praktiskt med landsbygdsutvecklingen drog slutsatsen att konkurrensfördelen för ”deras” landsbygdsområde var alltmer beroende av mindre mobila och mindre materiella resurser som var lokalt förankrade och som därför också var bättre skyddade mot global konkurrens.
Any inspection of Leader-supported projects over the years will demonstrate that Leader itself became the main vehicle for developing, enhancing and commercialising these ‘less mobile’ resources.
En genomgång av de projekt som har fått Leaderstöd genom åren visar att Leader i sig har blivit det främsta medlet för att utveckla, förbättra och marknadsföra dessa ”mindre rörliga”resurser.
This can be seen from any innovative local actions undertaken as part of the European Commission’s Leader programme, many of which have been reported in the Leader Magazine and elsewhere (1).
Detta kan man se i samtliga innovativa lokala åtgärder som har genomförts som ett led i Europeiska kommissionens Leader-program. Många av dessa åtgärder har beskrivits i Leader magazine och på andra håll (1).
Particularly important have been Leader projects that have reinforced local identity and self respect (cultural capital), for example through development of regional products and local labelling, linked local sectors formerly isolated from each other such as farming and tourism, commercialised cultural and environmental assets such as nature parks and cultural festivals, developed new applications of information and communications technologies, and revived particular local skills such as boatbuilding or stone walling and linked these with youth training or tourism (2). In essence, many Leader I, II and + projects have helped to
Leaderprojekten har haft särskilt stor betydelse när de har stärkt den lokala identiteten och självrespekten (det kulturella kapitalet), till exempel genom att utveckla regionala produkter och lokala varumärken, när de har länkat samman lokala sektorer som tidigare varit isolerade från varandra, till exempel jordbruk och turism, när de har marknadsfört kultur- och miljötillgångar som exempelvis naturparker och kulturfestivaler, när de har utvecklat nya användningsområden för informations- och kommunikationsteknik eller när de blåst nytt liv i vissa lokala kunskaper, som att bygga båtar eller lägga stenmurar, och sedan kopplat
Three types of measures could be funded under Leader I and II.
Tre olika slags åtgärder kunde nansieras genom Leader I och II.
Firstly, the technical support for rural development, including training and assistance for employment, rural tourism, small rms, craft enterprises, local services and agri-marketing.
För det första tekniskt stöd för landsbygdsutveck-ling, inklusive utbildning och stöd avseende sysselsättning, landsbygdsturism, småföretag, hantverksföretag, lokala tjänster samt marknadsföring av jordbruksprodukter.
Secondly, measures to equip the Leader groups, which were to be made up of local partnerships in the rural areas.
För det andra åtgärder som skulle ge Leader-grupperna – bestående av lokala partnerskap på landsbygden – goda förutsättningar.
Thirdly, measures to provide an EU-level network to link the dierent Leader groups.
För det tredje åtgärder som skulle resultera i ett EU-omfattande nätverk som skulle koppla samman de olika Leader-grupperna.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
Detta nätverk blev känt som det europeiska Leader-observationsorganet, som anordnade transnationella seminarier om olika nyckelfrågor för Lead-er-grupper och andra aktörer, stimulerade till transnationella samarbetsprojekt, gav ut ett Leader-magasin på era olika språk samt ett återkommande nyhetsbrev, utarbetade ett antal olika handledningar för Leader-grupperna, som alla fanns tillgängliga på den itigt använda webbplatsen.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
Efter en del förseningar fortsatte Leader+-obser-vationsorganet med det här arbetet och stimulerade till
SPECIAL FOCUS that, ‘if a Leader project is to be successful, it must rise to the fundamental challenge of involving the local community and ensuring that it is an integral part of all stages of the development project’ (Leader Magazine, No 1, 1992).
I det första numret av Leader magazine konstaterades det att ”om ett Leader-projekt ska lyckas, måste det visa att det klarar den grundläggande utmaningen att involvera lokalsamhället och se till att detta utgör en integrerad del av alla faser av utvecklingsprojektet” (Leader magazine, nr 1, 1992).
reinforce social capital, cultural capital, environmental capital, and local knowledge capital, all of which have turned out to be key ‘less tangible assets’ leading to higher incomes and quality of life in more successful rural areas of the EU (1).
detta till utbildning av ungdomar eller turism (1). I allt väsentligt har många projekt inom Leader I, II och + bidragit till att stärka det sociala, kulturella, miljörelaterade och lokala kunskapskapitalet, som i samtliga fall har visat sig vara betydelsefulla ”mindre materiella tillgångar” som leder till högre inkomster och livskvalitet i EU:s mer framgångsrika landsbygdsområden (2).
Again, the actual experience on the ground varied according to the nature of the LAG partnership and the context in which it was located.
De faktiska fälterfarenheterna har varierat beroende på LAG-partnerskapets karaktär och sammanhang.
In some cases, there was little previous experience of community involvement, and guidance was needed on how this could be achieved.
I vissa fall hade man inte mycket tidigare erfarenhet av lokalt engagemang och behövde få hjälp med att åstadkomma detta.
Some of the key issues that arose during Leader programmes to date
Några av de viktigaste frågorna som har uppkommit under Leader-programmen så här långt
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
Här följer några av de frågor som har uppkommit under de olika Leader-programmen:
Other Leader aims included transferability and networking.
Andra Leader-mål omfattade överförbarhet och nätverkande.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Med överförbarhet avsågs att framgångsrika projekt inom ett landsbygdsområde skulle kunna spridas till andra delar av Europa.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Det var visserligen ett erkännande av att landsbygdsområdena står inför en rad likartade problem, men avspeglar samtidigt inte att de sociala, politiska och ekonomiska förutsättningarna i olika landsbygdsområden kan skilja sig åt.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
Ett annat problem med det här begreppet var att det krävdes en längre tidsskala än vad som var praktiskt genomförbart för att avgöra om ett projekt var framgångsrikt, innan man kunde överföra det på en annan plats.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
Begreppet nätverkande förutsatte att man delade med sig av kunskaper och erfarenheter och var därför kopplat till begreppet överförbarhet.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
Detta främjades genom en Leader-samordningsenhet och genom gruppernas egna åtgärder för just detta ändamål.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Partnerskapen har era olika funktioner: att få fram lokala -nansierings-, person- och kunskapsresurser, att integrera eller länka samman olika sektorer, att involvera oentliga och icke-oentliga aktörer i en gemensam strävan, att utveckla nya arbetsmetoder samt att bygga upp ett ”socialt kapital” genom nätverk och förtroende.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Olika länder har genomfört lokala utvecklingsmetoder och partnerskapsarbete på olika sätt under årens lopp.
It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Man kan därför inte räkna med att erfarenheterna av LAG-grupper skulle vara likadana i hela EU.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
En särskild fråga var hur man skulle förhindra att de starkaste grupperna ”lade beslag” på programmet och använde det för att stärka ”status quo” (3).
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Vissa kritiker har hävdat att Leaders övergripande mål därför var ganska vaga och att detta återspeglades i vissa av de projekt som fick stöd.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Med en tydligare denition av Leaders mål skulle man visserligen ha kunnat undvika felaktiga förväntningar och sett till att alla deltagare hade liknande skäl för sitt engagemang, men detta skulle ha skett på bekostnad av exibiliteten för att kunna hantera innovativa projekt och olika sammanhang, något som är avgörande för tankegången att stödja lokalt förankrade initiativ.
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
I början fick man inte mycket vägledning om vad ett innovativt projekt var för något eller vad innovation egentligen innebar.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Ett specialnummer av Leader magazine syftade emellertid till att klargöra innovationsbegreppet för de lokala aktionsgrupperna.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
Här hävdades det att en lokalt förankrad utveckling, som byggde på lokalbefolkningens egna idéer, var något innovativt i sig (Leader magazine nr 7, 1994, och Leader+ Magazine nr 5, 2006).
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
Detta kallades för ”metodinnovation”, som ansågs leda till många innovativa projekt.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’.
I ett av de exempel som gavs konstaterades att ”återinförandet av traditionell know-how utgör en innovativ verksamhet i många Leader-grupper”.
This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
Detta kan förefalla förstår man att vissa eller samtliga av EJFLU:s landsbygdsutvecklingsaxlar 1–4 kommer att genomföras med hjälp av en ”Leader-dimension”, vilket innebär ett lokalt utvecklingspartnerskap, eftersom det är enda sättet att få tillräckligt med -nansiering och verksamhet på lokal nivå (5). I vissa fall kom-
In some cases, it is understood that some or all EAFRD rural development Axes 1–4 will be delivered through a ‘Leader approach’, meaning a local development partnership, since only in this way can sucient mass of funding and animation be
(1) De fallstudier som jag undersökte tillsammans med Shirley Dawe inför OECD-seminariet 1998 delades upp i fem olika kategorier: metodik,
1) A point conrmed by the EU Framework 4 project‘ Dynamics of
miljö, lokala produkter, nya aktiviteter och tjänster samt turism.(2) Detta bekräftades också av DORA-projektet (”Dynamics of Rural
(4) The regulation makes it clear that ‘the Leader approach’involves, at a minimum, sub-regional areabased local development strategies; local rural areas’(DORA) which compared more and less successful rural areas in eight regions of four EU countries between 1999 and 2001.
Areas”) inom EU-ram 4, där det gjordes en jämförelse av mer eller mindre framgångsrika landsbygdsområden i åtta regioner i fyra olika EU-länder mellan 1999 och 2001. Se Bryden, J. och Hart, J.K. (2004), ”A New Approach to Rural Development in Europe: Germany,
(2) Malcom Moseley and his team of colleagues in the ‘PRIDE’ project public–private partnerships ; a bottom-up approach with a decisionmaking power for local action groups concerning the elaboration and implementation of local development strategies; multi-sectoral design and implementation of the strategy; implementation of innovative approaches; implementation of cooperation projects; networking of local partnerships. OJ L 277/25, 21.10.2005.
subregionala landsbygdsområden, lokala partnerskap med deltagare från såväl den oentliga som den privata sektorn, ett underifrånperspektiv med beslutanderätt för lokala aktionsgrupper i fråga om att utarbeta och genomföra lokala utvecklingsstrategier, ett sektorsövergripande utformande och genomförande av strategin, innovativa arbetsformer, samarbetsprojekt samt nätverkssamarbete mellan lokala partnerskap. EUT L 277, 21.10.2005, s. 25.
remember this.
som jordbruk, livsmedel, lokal utveckling, miljö och livskvalitet.
Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
Få andra EU-program har kunnat bidra till att skapa sådana förbindelser och därigenom bli så förankrade bland allmänheten.
will be implemented through a ‘Leader approach’.
mer endast axel 3 och 4 att genomföras genom en Leaderdimension.
In yet others, it seems that only Axis 4 itself will adopt a ‘Leader approach’.
I andra fall förefaller det som att en Leader-dimen-sion endast kommer att införas i axel 4.
Moreover, it is not very clear how the ‘Leader approach’will be interpreted by the Member States.
Det är inte heller särskilt tydligt hur Leader-dimensionen kommer att tolkas av medlemsstaterna.
In some cases at least, the concept is to ‘mainstream Leader’ by which seems to be meant its absorption into general farm-based programmes or elaborated land management contracts.
Åtminstone i några fall handlar det om att ”integrera Leader”, vilket förefaller betyda att det ska absorberas i allmänna jordbruksbaserade program eller utarbetade markförvaltningsavtal.
In others, however, LAGs will remain as the central implementing tool, and focus mainly on traditional Leader strengths of supporting collective actions, cross-sectoral actions, and new uses for rural public goods, all largely beyond the farm gate itself, and generally involving a much wider group of rural actors.
I andra fall kommer däremot de lokala aktionsgrupperna att fortsätta vara det centrala genomförandeverktyget, och fokus ligger framför allt på sådant som Leader traditionellt sett har varit bra på – att stödja gemensamma respektive sektorsövergripande insatser samt nya användningsområden när det gäller landsbygdsprodukter för allmänheten, något som till stor del sker vid sidan av jordbruksledet och omfattar en mycket större grupp av landsbygdsaktörer.
In most Member States, the consultations on the draft rural development programmes are still under way at the time of writing, so it is still early days.
I skrivande stund pågår det fortfarande samråd om förslagen till landsbygdsutvecklingsprogram i de esta medlemsstaterna, så det är fortfarande lite tidigt att uttala sig om detta.
I also hope that Leader can return closer to its roots in terms of exibility, geographical and population scale, and scope for innovative action.
Jag hoppas också att Leader ska kunna komma närmare sina rötter när det gäller exibilitet, geogrask och befolkningsmässig omfattning samt graden av innovativa åtgärder.
The more that themes and actions are closely dened at the centre, the less freedom there is for LAGs to innovate.
Ju noggrannare som teman och åtgärder fastställs centralt, desto mindre frihet får LAG-grupperna att vara innovativa.
The larger Leader areas become, the less their connection to local people and institutions.
Ju större Leader-områdena blir, desto svagare koppling får de till lokalbefolkningen och de lokala organen.
Some Leader+ areas are just too large to relate to local people and identities.
Vissa Leader+-områden är helt enkelt för stora för att kunna ha någon koppling till lokalinvånarna och den lokala identiteten.
Equally, it is important to recognise that Leader was mainly about less tangible outcomes often described as ‘local capacity building’, and that direct outcomes in terms of employment were not necessarily sought or achieved.
Man måste också inse att Leader till stor del har handlat om mindre påtagliga resultat, ofta kallade ”lokalt kapacitetsskapande”, och att direkta sysselsättningsresultat inte nödvändigtvis har varit något som har eftersträvats eller uppnåtts.
The local capacity building outcomes are very important for the more fragile rural areas and for the new Member States.
Programmet har lett till ett lokalt kapacitetsskapande som är mycket viktigt för de svagare landsbygdsområdena och de nya medlemsstaterna.
The European Agricultural Fund for Rural Development (EAFRD) is the parent regulation, and has four axes referred to above.
Europeiska jordbruksfonden för landsbygdsutveckling (EJFLU) är grundförordningen och har fyra axlar som anges ovan.
Minimal percentages of the overall funding have to be devoted to each of these axes, and for Axis 3 the minimum is 10 % and for Axis 4 it is 5 %.
Var och en av dessa axlar måste få en minimiandel av den totala nansieringen. För axel 3 är den minsta andelen 10 procent och för axel 4 är den 5 procent.
A number of Member States are unfortunately planning that only the minimal funding is devoted to Axis 3, which is the most relevant in implementing the horizontal Leader axis.
Ett antal medlemsstater planerar tyvärr att endast ge miniminan-sieringen till axel 3, som är mest relevant när det handlar om att genomföra den horisontella Leader-dimensionen.
Leader has achieved much since 1991, especially in terms of these ‘less tangible’outcomes that are hard, but not impossible, to measure.
Leader har uppnått mycket sedan 1991, framför allt när det gäller sådana ”mindre konkreta” resultat som är svåra men inte omöjliga att mäta.
It has done so with a very small fraction of the funds spent on agriculture and rural development, and the Structural Funds.
Detta har man lyckats åstadkomma med en mycket liten andel av anslagen till jordbruk och landsbygdsutveckling samt strukturfonderna.
Thus, the current Leader+ budget set at about EUR 300 million per annum compares with an overall CAP commitments budget of over EUR 54 billion in 2006 and a budget for structural operations of just under EUR 40 billion per annum.
Den nuvarande Leader+-budgeten på cirka 300 miljoner euro per år ska jämföras med den totala budgeten för åtaganden inom den gemensamma jordbrukspolitiken, som uppgick till mer än 54 miljarder euro 2006, samt budgeten för strukturåtgärder, som ligger på strax under 40 miljarder euro per år.