natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In 2004, all of the different local stakeholders, including not only professional groupings (hotels, B & B, tourism operators, farmers, craftsmen, shopkeepers, etc.), but also the county, communes, and chambers of commerce, nominated a representative to the board of governors of the future rural district, and to the ‘Concertation Table’.
År 2004 nominerade alla de olika lokala aktörerna – vilket inte bara omfattar branschsammanslutningar (för hotell, pensionat, turistarrangörer, lantbrukare, hantverkare, affärsinnehavare m.fl.), utan även provinsen, kommuner, handelskammare – en representant till det framtida landsbygdsdistriktets styrelse och till ”det gemensamma bordet”.
The latter is an operational body charged with setting-up the regulation of the territorial label, and to discuss the implementation of the strategy decided by the board.
Det sistnämnda är ett operativt organ som har till uppgift att fastställa reglerna för det regionala varumärket och diskutera genomförandet av den strategi som styrelsen beslutar om.
Compared to the initial objective of having 80 enterprises as members of the rural district, by the end of 2005 there were 90 members, including associations, and public and private bodies, with requests for membership increasing continuously afterwards.
Det inledande målet var att 80 företag skulle vara medlemmar i landsbygdsdistriktet och i slutet av 2005 hade man 90 medlemmar, däribland föreningar samt offentliga och privata organ, och efter detta har medlemsansökningarna bara fortsatt att öka.
The ‘rural district’ is now in legal existence and is fully operational with all the necessary functioning bodies and instruments in place (internal regulations, board of governors, technical committee, label, quality standards, and dissemination material).
Landsbygdsdistriktet är nu rättsligt etablerat och helt operativt med alla de organ och instrument som krävs för att det ska fungera (arbetsordning, styrelse, teknisk kommitté, varumärke, kvalitetsstandarder och distributionsmaterial).
Developing competitiveness in a global context
Utveckla konkurrenskraften i ett globalt sammanhang
‘Competitiveness is determined by how a territory uses its local strengths and resources.’
”Det som är avgörande för konkurrenskraften är hur ett område använder sina lokala styrkor och resurser.” (Martin Law, rapportör.)
Thus developing social competitiveness, taking care of human resources and local skills to better network and organise the local system, developing labelling and marketing strategies, and leading projects, will all contribute to increased competitiveness.
Att utveckla den sociala konkurrenskraften, ta vara på mänskliga resurser och lokal kompetens i syfte att förbättra nätverk och organisation inom det lokala systemet, utveckla varumärkes- och marknadsföringsstrategier samt leda projekt – allt detta bidrar därför till ökad konkurrenskraft.
In spite of all this, there is also a need to go beyond the areabased approach as it has been implemented so far, and to take a look outside the territory.
Trots allt detta nns det även ett behov av att gå längre än den områdesbaserade strategin, så som den har genomförts så här långt, och att se sig om utanför det egna området.
Territories wanting to increase their own competitiveness need also to be aware that solutions (including market oriented ones), are not necessarily local.
Områden som vill öka sin egen konkurrenskraft bör också vara medvetna om att lösningarna (även de marknadsorienterade lösningarna) inte nödvändigtvis behöver vara lokala.
To be successful in the global market, territories have to work together, which also means looking for external support, including sources of funding.
För att lyckas på den globala marknaden måste områdena samarbeta, och detta omfattar även att söka externt stöd, inklusive finansieringskällor.
This is due not only to a language barrier, but also to conceptual and cultural differences which arise between people coming from very different backgrounds.
Orsaken till detta är inte enbart en språkbarriär, utan även sådana begreppsmässiga och kulturella skillnader som uppstår mellan personer som kommer från mycket olika bakgrund.
It is therefore possible to speak the same language but not necessarily be understood, as the same word can have a different meaning, and the concepts and experiences are so diverse.
Det är därför möjligt att tala samma språk utan att nödvändigtvis göra sig förstådd, eftersom samma ord kan ha olika innebörd och man kan ha så olika föreställningar och erfarenheter.
To some extent this has been overcome under Leader.
Till viss del är detta något som har övervunnits under Leader.
One of the major advantages of Leader is that at the European level a set of common principles, methods and approaches has been adopted, which considerably facilitates communication among partners in cooperation projects.
En av de främsta fördelarna med Leader är att gemensamma principer, metoder och synsätt har antagits på europeisk nivå, vilket avsevärt förenklar kommunikationen mellan samarbetsprojektens olika partner.
People may indeed speak different languages, but they have a common one, which is the Leader language.
Visst kan människor tala olika språk, men de har också ett språk som är gemensamt: ett språk som heter Leader.
With this they can understand each other very well, much better than in other areas where the Leader language is not known, as the respective partners have very similar experiences and a common conceptual and methodological framework in which to express them.
Med det här språket kan de lätt göra sig förstådda, betydligt bättre än inom andra områden där Leader-språket inte är känt, eftersom varje partner har mycket likartade erfarenheter och en gemensam begrepps- och metodram för att uttrycka dem.
This means that Leader territories can learn from each other more easily.
Detta innebär att Leader-områdena har mycket lättare för att lära av varandra.
In other words, the Leader+ networking and cooperation system is a powerful tool since it helps rural areas develop their competitiveness in a global context.
Med tanke på att många landsbygdsområden behöver öka konkurrenskraften är det många LAG-grupper som fortfarande skulle behöva dra nytta av de här möjligheterna.
To develop and make the most of the networking and cooperation potential, much more than has been the case so far, is certainly another major challenge for the Leader method!
Inom Leader+ nns det många exempel på hur samarbetet har visat sig vara särskilt effektivt för att tillföra innovation och stärka den lokala utvecklingen. Det måste också framhållas att Leader-
Compared to the need for many rural areas to increase competitiveness, many LAGs have still to take advantage of such opportunities. There are many examples under Leader+ where cooperation has proved to be particularly e cient in bringing innovation and boosting local development.
Leader+-systemet för nätverkande och samarbete är med andra ord ett kraftfullt verktyg eftersom det hjälper landsbygdsområdena att utveckla sin konkurrenskraft i ett globalt sammanhang.
Moreover, it must be said that the Leader method provides a very e cient frame for cooperation among rural areas: even for areas involved in such an experience for the first time.
Att i ännu högre grad utveckla och dra största möjliga fördel av möjligheterna till nätverkande och samarbete är verkligen en annan stor utmaning för Leader-metoden!
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
För att sammanfatta det hela: att bygga upp ett område handlar helt enkelt om att skriva ett nytt kapitel i områdets historia samtidigt som man förbereder nästa genom att utveckla och genomföra en hållbar strategi för framtida generationer.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Denna sammanställning över vad Leader+ har lämnat efter sig i fråga om att bygga upp ett område visar på några viktiga lärdomar inför den framtida fortsättningen på europeisk nivå.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Det kan sägas att Leader står inför tre stora utmaningar när det gäller att förbättra sin kapacitet för att bidra till landsbygdsutvecklingen och fungera som ett banbrytande verktyg för alla landsbygdsområden i Europa.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
Den tredje utmaningen är att öka graden av nätverkande och samarbete inom Leader.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Om man lite förenklat betraktar Leaders nätverkssystem som en samling ”kanaler” där information, idéer, erfarenheter och människor kan röra sig, är i så fall lösningen att ha ”bredare kanaler”.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Det nns ett uppenbart behov av att Leader ändrar den nuvarande balansen mellan s.k. områdesrelaterade erfarenheter och erfarenheter som uppstår mellan områden och genom samarbete.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Detta är nödvändigt för att åstadkomma en betydande förbättring av vad Leader+ kan bidra med och på så vis öka konkurrenskraften för Europas landsbygdsområden.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Man behöver också utnyttja Leader+-programmets kapacitet till nätverkande och samarbete gentemot omvärlden.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Leader är verkligen en modell för den europeiska landsbygdsutvecklingen, men det skulle vara till stor fördel om man kunde utbyta dessa erfarenheter med andra modeller för landsbygdsutveckling i den övriga världen.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Alla som arbetar med landsbygdsutveckling runtom i världen vill gärna veta mer om Leader-modellen och förstå hur den fungerar på lokal nivå, rent konkret.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Det skulle gynna samtliga Leader-områden i Europa om man utvecklade ett erfarenhetsutbyte och en kunskapsöverföring från tredjeland.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Ett sådant utbyte skulle leda till en bättre bedömning av området sett i ett globalt sammanhang.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Leader skulle i så fall kunna bli den främsta samarbetskanalen mellan landsbygdsområden, inte bara i Europa, utan också i övriga världen.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Den första utmaningen är att göra LAG-grupperna mer medvetna om lokalbefolkningens förmåga till egen ledning.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Det nns många bevis för den fortsatta och kanske också växande klyftan mellan LAG-gruppernas förmåga att styra den lokala utvecklingen och lokalbefolkningens förmåga att leda projekt.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Ett viktigt mål för Leader är att sprida en kvalitetsledningskultur – på samma sätt som förekommer inom näringslivet – till den europeiska landsbygden.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Bland lokalbefolkningen nns det ett stort behov av att integrera kvalitetsledningens grundläggande element – begrepp, teknik och metoder – något som även omfattar hur man använder indikatorer för kontroll och utvärdering.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
På så vis kan de lättare leda sina egna projekt, LAG-grupperna blir bättre på att genomföra sin strategi och de finansierade projekten blir mer sammanhållna och eek-tiva i förhållande till de strategiska prioriteringarna. Detta är en angelägen och viktig fråga för de europeiska områdena: det handlar inte bara om Leader.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Det nns många bra exempel på hur Leader+-projekt har utvecklat sådana metoder på områdesnivå, och dessa skulle kunna tas som utgångspunkt för Leader som helhet.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
En annan fråga som är avgörande för att Leader ska kunna förbättra lokalbefolkningens förmåga till egen ledning är att det utvecklas stödmodeller eller samordningsstrukturer.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Dessa skulle kunna sprida kontinuerlig basservice till de lokala aktörerna i form av information, utbildning, nätverksarbete mellan producenter, upprättande av ett sektorsövergripande nätverk mellan externa resurser samt nätverksarbete och samarbete.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Här bör det prioriteras att man utvecklar grundläggande stöd som kommer att förbättra åtgärdernas ekonomiska bärkraft liksom konkurrenskraften för områdena som helhet.
The second challenge is to improve the positioning of the LAGs towards the non-Leader environment. The main objective here is to help the LAG find a level which best preserves on the one hand, the value of the bottom-up approach and strategic planning management by the LAG itself.
Vi vill tacka John Grieve, Andreas Neuhauser, Ivo Tartaglia, Ian Dempsley och Jean-Pierre Vercruysse, Andrzej Halasiewicz och Martin Law, moderatorer eller rapportörer vid de mindre plenarsessionerna på Leader+-seminariet ”Arvet efter Leader+ på lokal nivå: att bygga upp landsbygdens framtid”, som anordnades den 24–26 april 2007, i Capi Corsu, Nebbiu è Custeraområdet på Korsika i Frankrike.
On the other hand, there is the need to ensure the best use of Leader territories as pilot areas for the implementation of regional policies, and in the regional context, the dissemination of best practices to other rural areas.
Merparten av de idéer som har presenterats i detta föredrag bygger på deras betydelsefulla bidrag i fråga om att introducera nyckelbegrepp och lyfta fram de främsta lärdomarna från dessa mindre plenarsessioner, där man behandlade olika frågor på temat ”Områdets uppbyggnad”.
Building the partnerships
Partnerskapsuppbyggnad
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Av Bernhard Schausberger (1),som arbetar för det gemensamma tekniska sekretariatet för det gränsöverskridande samarbetsprogrammet mellan Slovakien och Österrike 2007–2013
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
Att ”ingå partnerskap” eller att aktivt gå samman med andra är en grundläggande mänsklig instinkt.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Men till och med en sådan grundläggande princip som att dela något med andra människor kan betraktas på olika sätt beroende på var man befinner sig i världen: allt detta är att förstå att det inte bara är perspektivet som förändras, utan att även partnerskapet genomgår en ständig omvandling.
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Om ett partnerskap är inriktat på utveckling, så som den lokala aktionsgruppen (LAG) i Leader, då är en ständig omvandling inte bara en nödvändighet utan också en förutsättning för framgång.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
®Enligt ett chilenskt ordspråk sägs det att: Den som delar med sig tar alltid bästa biten.
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
Av detta kan vi kanske dra slutsatsen att delandet leder till att man lär sig så mycket som möjligt.®Delad glädje är dubbel glädje, delad sorg är halv sorg.
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Detta svenska ordspråk ger en rättfram syn på människans positiva egenskaper.®Det spanska ordspråket Den som delar med sig får den sämsta biten visar prov på en mer cynisk inställning!
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Uppenbart är i alla fall att synen på vad ett ”partnerskap” är i hög grad beror på vilket perspektiv man ser det från.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
De etiska aspekter som partnerskapet innebär – t.ex. ömsesidig tillit eller pålitlighet – knyts också till ett ledningsperspektiv.
This links partnership to the sharing of a task and know-how, and of exploiting complementary capabilities.
Här kopplas partnerskapet samman med att man delar arbetsuppgifter och know-how och drar nytta av kompletterande kapacitet.
Finally there is the business perspective, i.e. to find partners for a joint venture.
Slutligen nns ju också affärsperspektivet, dvs. att hitta partner till gemensam affärsverksamhet.
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Här nedan diskuteras och presenteras de viktigaste frågorna kring hur man bygger upp partnerskapet inom ramen för Leader+.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
Partnerskapsaspekten är avgörande för alla grundläggande principer av Leader-metoden.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
LAG-gruppen kan betraktas som en prototyp för regionalt partnerskap när det gäller landsbygdsutveckling.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Det är ett exempel på ett offentligt-privat partnerskap som inte drivs av en affärsplan, utan i stället bygger på en gemenskap och i hög grad inriktas på utvecklingen av ett visst område.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Men samtidigt är det ett flerårigt partnerskap med flexibilitet vad gäller utformning och genomförande av strategin.
The major expectation regarding the LAG’s performance is that a well-founded and diverse project portfolio leads to visible and tangible achievements.
Den främsta förväntningen på LAG-gruppens verksamhet är att en väluppbyggd och varierad projektportfölj ska leda till påtagliga och konkreta
Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Fokus ligger på internationella projekt, t.ex. utvärderingar samt vägledning och utbildning för strukturfonderna, framför allt i Slovakien, Ungern, Kroatien och Serbien.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Bedriver också konsult- och stödverksamhet vid insamling av goda metoder för Leader+ och arbetar med ett kompendium om verktyg för transnationellt samarbete inom ramen för Leader+, Interreg IIIA och programverksamhet för Interact.
The LAG as a development tool
LAG-gruppen som ett verktyg för utveckling
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1).
Följande betraktelser kring LAG-gruppen som ett utvecklingsverktyg har i hög grad inspirerats av en aktuell publikation av Robert Lukesch (1).
The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Här tillämpas ett perspektiv som visar att följande överväganden ska ses i ett fågelperspektiv.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
Men först av allt en snabbtitt på begreppet lokala partnerskap i den vägledande lagstiftningen.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
I EG-förordningen som reglerar Leader-metodens integreringsprocess fastställs att LAG-grupperna har följande huvuddrag: resultat.
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®LAG-grupperna ska utgöra ett led i en lokalt förankrad strategi och måste erbjuda en integrerad lokal utvecklingsstrategi som omfattar era olika sektorer, vilket även omfattar nätverksaktiviteter med andra LAG-grupper.®I gruppen måste det finnas företrädare för partner från de olika lokalt baserade socioekonomiska sektorerna.®Socioekonomiska partner och andra företrädare för det civila samhället måste utgöra minst 50 procent av partnerskapet som fattar beslut om vilka projekt som ska nansieras inom ramen för strategin.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
För alla långvarigare partnerskap är det viktigt att anpassa sig till en föränderlig miljö.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
När det gäller landsbygdsområden kan det förekomma förändringar sett i ett makroperspektiv.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism.
Detta gäller framför allt i fråga om jordbrukets minskade betydelse för sysselsättningen, den urbana spridningen i närheten av tätortsområden, klimatförändringens eekter som är påtagliga i bergs- eller Medelhavsregionerna samt wellness- och hälsotrenden inom turismen.
However there are also changes from a micro-perspective.
Men det förekommer också förändringar sett i ett mikroperspektiv.