natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Cooperation is then seen as a solution, a way of solving some local problems or enabling a single LAG to do something that it could not do on its own.
Samarbete ses då som en lösning, som ett sätt att lösa några lokala problem eller kunna genomföra något som en enstaka LAG-grupp inte skulle kunna göra på egen hand.
A more elaborate and systematic search for ideas and partners is then undertaken by the LAG.
Därefter börjar LAG-gruppen söka efter idéer och partners mer ingående och systematiskt.
In other cases LAG managers or other local actors had previous experience of cooperation and associated networks which are often the source of new projects.
I andra fall har LAG-gruppens verksamhetsledare eller andra lokala aktörer tidigare erfarenheter av samarbete och andra nätverk i samband med detta och det blir då ofta en utgångspunkt för nya projekt.
In some cases this was within Leader II (first cooperation experience, use of facilities provided by national or European networks), the Leader+ Cooperation Fair, and other events and networks.
Detta var i vissa fall inom ramen för Leader II (den första erfarenheten av samarbete, användning av resurser som tillhandahålls genom nationella eller europeiska nätverk), Leader+-programmets samarbetsmässa och andra evenemang och nätverk.
Informal contacts through the networking process may lead to the identification of common needs or opportunities leading to the development of cooperative activity.
Informella kontakter under nätverksprocessen kan leda till att man upptäcker gemensamma behov eller möjligheter som leder till att en samarbetsaktivitet utvecklas.
Once again the national network unit can play a key role in motivating and supporting this activity.
Även här kan det nationella nätverkskontoret spela en avgörande roll för att motivera och stödja denna verksamhet.
Case study: an Irish transnational cooperation experience
Fallstudie: En irländsk erfarenhet av transnationellt samarbete
First developed in Leader II this transnational cooperation project between two LAG’s in Spain and LAG Duhallow (Ireland), strengthens the role of small rural schools in building local identity and fostering community development from a young age.
Detta transnationella samarbetsprojekt mellan två LAG-grupper i Spanien och LAG-gruppen Duhallow (Irland) utvecklades till att börja med inom ramen för Leader II och stärker de små landsbygdsskolornas betydelse när det gäller att bygga upp en lokal identitet och stimulera till samhällsutveckling redan från tidig ålder.
This developed from informal networking contacts and seeks to extend the breadth of Leader engagement to target groups, new sectors and new geographies.
Det har utvecklats från informella nätverkskontakter och har till syfte att utöka Leader-deltagandet i hela dess vidd till målgrupper, nya sektorer och nya platser.
Rural schools have suffered a decline from depopulation and lack of investment over many years, yet they are the first experience of socialisation for rural young people.
Landsbygdsskolorna har drabbats av avfolkningen och bristande investeringar under många år, och detta trots att skolorna är de yngre landsbygdsinvånarnas första upplevelse vad gäller socialisering.
LAG Preperineo in the Pyrenees region and Integral in Murcia had come to the same conclusion.
LAG-gruppen Preperineo i Pyrenéerna och Integral i Murcia hade kommit fram till samma slutsats.
All three LAGs had participated in Leader seminars and during a conversation over lunch or interval time, the Spanish LAGs’ aspiration to develop through Leader a European Rural Schools Network was discussed.
Alla tre LAG-grupperna hade deltagit i Leader-seminarier och under en lunch eller en paus kom man att tala om att de spanska LAG-grupperna ville utvecklas genom Leader. Det som diskuterades var ett europeiskt nätverk för landsbygdsskolor.
The project began by sharing information and working with a small number of schools in each of the three LAGs’ areas.
Projektet inleddes med att man utbytte information och arbetade med ett litet antal skolor i vart och ett av de tre LAG-områdena. En spansk delegation med borgmästare, rektorer, lärare, ledningsgrupper, elever, LAG-medlemmar och personal kom 2001 till Duhallow i Irland för ett veckolångt studiebesök.
A return visit by an Irish delegation of similar composition followed, but also included in the delegation was a member of the teacher training college in Ireland who were at the time examining the role and future of small rural schools.
Besöket återgäldades av en irländsk delegation som hade liknande sammansättning, men i delegationen ingick också en representant från en lärarhögskola i Irland, som då undersökte de små landsbygdsskolornas roll och framtid.
The project has now spread to three LAGs in Ireland and involves six schools.
Projektet har nu spridits till tre LAG-grupper i Irland och omfattar sex skolor.
Through the project, learning from the Spanish experience, the Irish LAGs have developed a pilot project which ‘clustered’ small local schools to overcome the problem of economies of scale.
Tack vare projektet och lärdomarna från Spanien har de irländska LAG-grupperna utvecklat ett pilotprojekt med ett ”kluster” av små lokala skolor för att komma runt problemet med bristande stordriftsfördelar.
This means that subjects like science, information communications technology, music and environmental studies can now be introduced in these schools.
Det innebär att ämnen som naturkunskap, IT-kunskap, musik och miljökunskap nu kan införas i dessa skolor.
Before, none of the schools had sufficiently large numbers of children to merit the employment of these specialist teachers.However, by clustering them together they had, and could employ specialists to teach these subjects.
Innan hade ingen av skolorna tillräckligt med barn för att kunna anställa sådana specialistlärare. Men genom att samla skolorna i kluster blev elevantalet tillräckligt, så att det var möjligt att anställa specialister för att undervisa i dessa ämnen.
The LAGs have overcome local apathy by motivating parents to take a more active role in the local school, by forming local parents’ councils and fundraising for the school.
LAG-grupperna har lyckats bryta den lokala apatin genom att motivera föräldrarna till att ta en mer aktiv roll i den lokala skolan genom lokala föräldraråd och penninginsamling till skolan.
The teachers are supported to network and to work collectively to draw up and implement the various policies that are often a real headache for small, understaffed schools.
Lärarna får stöd för att nätverka och arbeta gemensamt så att de kan utarbeta och genomföra olika strategier, vilket ofta är ett stort problem för små, underbemannade skolor.
This has brought Leader and the European Union itself to the core of the lives of these young children and their parents, making them both tangible and real to them.
Detta har gjort att Leader och Europeiska unionen i sig har kommit att utgöra själva kärnan i barnen och föräldrarnas tillvaro och blivit något verkligt påtagligt och konkret för dem.
Access to or better use of resources can be a key motivational factor and a number of elements of this were highlighted in the experience.
Tillgång till eller bättre utnyttjande av resurser kan vara en viktig motiverande faktor och ett antal olika element av detta lyftes fram här.
In many Member States, Axis three (networking) funds were not pre-allocated to LAGs and had to be bid for separately.
I många medlemsstater ck LAG-grupperna inte några medel för den tredje dimensionen (nätverkande) i förväg, utan detta var något man måste ansöka om separat.
For individual LAGs, therefore, becoming involved in cooperation can be used to attract more funding to the local area.
Att delta i samarbete kan därför användas som ett sätt att få mer nansiering till lokalområdet för de enskilda LAG-grupperna.
involvement between LAGs within a project.
Det kan också förekomma att LAG-grupperna inte är lika mycket engagerade inom ett projekt.
A proactively cooperative LAG may become involved with less interested or less proactive LAGs, possibly through one or two more active individuals this can cause tensions and diculties within and between LAGs.
En LAG-grupp som hela tiden ligger steget före i samarbetet kan arbeta med LAG-grupper som inte är lika intresserade eller proaktiva – kanske för att det nns en eller ett par personer i grupperna som är lite mer aktiva – och detta kan leda till spänningar och problem både inom och mellan LAG-grupperna.
Dierences between the dier-ent Leader programmes can present challenges with varying priority placed on cooperation and consequent impacts on motivation and budgetary allocations.
Skillnader mellan de olika Leaderprogrammen kan utgöra en utmaning eftersom det kan förekomma olika prioriteringar vad gäller samarbete, vilket i sin tur får eekter på motivering och budgetanslag.
Finally there can be also a certain tension between the local and the wider or transnational interests.
Slutligen kan det också förekomma en viss spänning mellan lokala och mer omfattande eller transnationella intressen.
As Jean-Pierre Dichter said in plenary summing up this topic, ‘It’s clear that the skin is closer to us than the shirt’.
Som Jean-Pierre Dichter sammanfattade det hela under plenarsessionen: ”Det är ju självklart att vi känner oss närmare huden än skjortan.”
It is therefore very important to face these challenges by addressing the positive motivating factors, setting clear objectives and tackling the prerequisites discussed above.
Det är därför av största vikt att vi hanterar de här utmaningarna genom att använda oss av positiva motiverande faktorer, fastställa tydliga mål och fokusera på de förutsättningar som har diskuterats här ovan.
Having done so, we then need to consider what processes, tools and support will help to ensure successful cooperation.
Därefter behöver vi fundera över vilka processer, verktyg och stödinsatser som kommer att hjälpa oss att säkerställa ett framgångsrikt samarbete.
Cooperation funding can be used to undertake activities which might not otherwise be supported or results which could not otherwise be achieved.
Finansieringen av samarbetsverksamhet kan användas till aktiviteter som kanske annars inte skulle få något stöd eller till resultat som kanske inte skulle kunna uppnås på något annat sätt.
For example it may be allocated to human resources, often the most dicult type of funding to obtain for a local project.
Den kan t.ex. avsättas till mänskliga resurser, vilket ofta är den del av ett lokalt projekt som är svårast att få nansiering till.
Alternatively this is often used for supporting projects that were not foreseen when the local strategy was developed.
Den används också ofta till att stödja projekt som inte var planerade när den lokala strategin en gång utarbetades.
The need to achieve sucient critical mass to obtain desired results can see the whole become greater than the sum of the parts.
Behovet att uppnå en nödvändig kritisk massa för att uppnå önskade resultat innebär att helheten kan bli större än summan av delarna.
Rural areas only have a limited ‘stock’ of their own resources which are insucient to solve specic problems or optimise potentials.
Landsbygdsområden har endast begränsat med egna resurser och dessa räcker inte för att lösa specika problem eller optimera potentialen.
By pooling complementary resources these areas can overcome these barriers to achieve results otherwise unachievable.
Genom att sammanföra kompletterande resurser kan områdena överbrygga dessa barriärer för att uppnå resultat som de annars inte skulle kunna uppnå.
Good experience is vital and this is self-reinforcing in motivating involvement.
Här är det avgörande med goda erfarenheter; de är en självförstärkande faktor när det gäller att motivera till engagemang.
Those who have been involved in successful cooperation find it highly motivating, demonstrating that this success can help to convince sceptics.
De som har deltagit i ett framgångsrikt samarbete ser det som väldigt motiverande, något som visar att den här framgången kan bidra till att övertyga dem som är skeptiska.
For many of those involved, the exposure to new experience motivates further and wider involvement.
De nya erfarenheterna kan leda till att många av deltagarna motiveras att fortsätta och bredda sitt engagemang.
This can result in a broadening of project relevance and the extension of community involvement.
Detta kan resultera i en mer omfattande projektrelevans och ett utökat samhällsengagemang.
The increase in knowledge and the enlargement of the pool of experience have been major motivators encouraging LAGs to enter into cooperation projects.
De ökade kunskaperna och den breddade erfarenhetsbasen har varit viktiga faktorer för att motivera LAG-grupperna att inleda samarbetsprojekt.
Cooperation helps rural communities to achieve an understanding of wider Europe with an enhanced understanding of each other.
Samarbetet hjälper landsbygdssamhällena att få en förståelse för ett vidare Europa där man har en ökad förståelse för varandra.
This extends the reach of Leader and the experience of the Leader laboratory within and between rural communities.
På så vis utökas Leaders räckvidd och erfarenheterna av Leaders försöksverksamhet inom och mellan landsbygdssamhällen.
As there are motivating factors there are also challenges or disincentives, the challenges to successful cooperation identied are substantial.
På samma sätt som det nns motiverande faktorer nns det också utmaningar eller hinder. Därför är det viktigt att avgöra utmaningarna för ett framgångsrikt samarbete.
The main challenges are: the differences between us which must be overcome; a new form of partnership which involves other people’s objectives and priorities; and when we think about transnational cooperation, the dier ences in culture and in language.
De främsta utmaningarna är att det nns skillnader mellan människor som måste överbryggas, att det är en ny form av partnerskap som omfattar andra personers mål och prioriteringar samt att det förekommer kultur- och språkskillnader
Process and tools the decision to cooperate, then communicating by other means can be sufficient. cient.
Process och verktyg inte kan ersättas av ett telefonsamtal, e-post, vanlig post eller någon annan form av kommunikation på distans.
The most important tool and part of the process in addressing the challenges and opportunities of cooperation is careful planning and project implementation.
Det viktigaste verktyget för att hantera samarbetets utmaningar och möjligheter är att vara noggrann vid planering och projektgenomförande, något som också utgör ett led i processen.
It is important to recognise that this is an intensive process which requires much work to keep it under control.
Här är det viktigt att inse att detta är en intensiv process som kräver mycket arbete för att hållas under kontroll.
The need for clarity on who does what, where and when is paramount.
Det är av största vikt att man är tydlig med vem som ska göra vad och var och när det ska göras.
Effective planning of this is therefore critical.
Det är därför avgörande med en effektiv planering av detta.
It’s very clear that common actions need a very strong leadpartner but a strong leadpartner alone is not enough.
Detta är uppenbart att det krävs en mycket stark ledande partner när gemensamma insatser ska genomföras, men detta är inte tillräckligt.
The allocation of tasks inside the partnership undertaking the cooperation project is important.
Ansvarsfördelningen inom det partnerskap som genomför samarbetsprojektet är betydelsefull.
The lead partner should not be expected or allowed to shoulder all the responsibilities with the other partners following on.
Den ledande partnern ska inte förväntas eller tillåtas axla allt ansvar, medan projektets andra partner bara följer efter.
A distinct division of tasks is required.
Här krävs det en tydlig ansvarsfördelning.
People need to have a clear picture as to what is expected of them and this must be communicated clearly and effectively.
Människor behöver få en klar bild av vad som förväntas av dem och detta måste kommuniceras ut klart och effektivt.
All the partners must therefore help to create a natural flow of information.
Alla partner måste därför hjälpa till att skapa ett naturligt informationsflöde. öde.
Firstly the project itself is vital.
För det första är själva projektet betydelsefullt.
It must be a real project and it must be tangible.
Det måste vara ett riktigt projekt och det måste vara konkret.
It must t into the local development strategies of all the LAGs involved, not just the lead or initiating partner.
Det måste överensstämma med de lokala utvecklingsstrategierna för alla inblandade LAG-grupper, inte enbart för den partner som leder eller initierar ett samarbete.
It must address a real need or opportunity otherwise it will be an empty gesture and there will be no real partnership, real cooperation or actual benefit.
Det måste handla om ett verkligt behov eller en konkret möjlighet, annars kommer det bara att vara en tom gest och inte leda till något verkligt partnerskap, samarbete eller faktisk fördel.
It is therefore vital to remember who the real beneficiaries are here, and that the real cooperation is in fact ‘actor to actor’ and that ‘LAG to LAG’ is only facilitation (facilitation is their job).
Det är därför viktigt att komma ihåg vilka som är de verkliga stödmottagarna här och att verkligt samarbete sker i förbindelsen ”aktör till aktör” och att förbindelsen ”LAG till LAG” endast har till uppgift att förenkla processen (detta är deras uppdrag).
Ultimately this is a mechanism for building the involvement of the rural community in the European project.
I slutänden är detta en mekanism för att skapa landsbygdssamhällets engagemang inom det europeiska projektet.
A key consideration within this allocation of tasks relates to the available human resources.
Här krävs det en effektiv partnersökning för att finna en gemensam bas och avsikt.
On the one hand you need to do this in such a way as to facilitate the full engagement of the partners, and on the other you need to ensure that the right skills to organise and communicate effectively are present, and adequately involved and resourced.
Här ovan beskrivs olika sätt som detta kan ske på. Här bör man framför allt tänka på att det ska stämma mellan de o entliga myndigheterna.
Within this there is one specific task which the lead partner must take responsibility for.
Detta är inte speciellt spännande men ändå väldigt viktigt, inte minst med tanke på deras olika finansieringssystem.
In order to be able to follow the progress of the project after the Leader period has ended, they must ensure that some process of ongoing monitoring is in place.
Här är det viktigt att kunna bibehålla självbestämmanderätten för att undvika eller förenkla byråkratin samt förhindra förseningar!
Identifying and engaging with suitable partners is critical, and this requires an effective partner-search to find a common basis and intent.
Något som är viktigt att tänka på när det gäller ansvarsfördelningen är vilka mänskliga resurser som nns tillgängliga.
Ways in which this may occur are addressed above. A key consideration in this is ensuring the t between the public authorities involved.
Å ena sidan behöver ansvarsfördelningen göras på ett sådant sätt att det främjar ett fullständigt engagemang från varje partner, å andra sidan behöver man se till att det nns rätt kompetens för en effektiv organisation och kommunikation och att denna engageras på rätt sätt och tilldelas lämpliga resurser.
This is not particularly exciting but it is of critical importance, particularly with regard to their respective nancial systems.
I samband med detta är det en uppgift som den ledande partnern måste ta ansvar för.
Within this, the ability to maintain self-determination is crucial in avoiding and simplifying the bureaucratic process and avoiding delays!
För att man ska kunna följa hur projektet fortskrider när Leader-perioden är slut, måste denna partner säkerställa att det nns någon sorts process för fortlöpande kontroll.
It is best if each partner retains budgetary control of activity in their state.
Det bästa är om varje partner har kvar budgetstyrningen för verksamheten i sin stat.
There needs to be a mechanism to level costs between partners, and which reflects the differing costs of living between the Member States.
Det behöver finnas en mekanism som jämnar ut kostnaderna mellan projektets partner och som avspeglar de olika levnadskostnaderna i de olika medlemsstaterna.
It therefore follows that the budgeting of the project must be transparent.
En följd av detta är att projektets budgetering måste vara öppen.
Everybody must know, agree and understand in advance what they have to pay for.
Alla måste i förväg veta, samtycka till och förstå vad de ska betala för.
Within this there must be at least one specific action for each partner.
Här måste det vara minst en specifik åtgärd för varje enskild partner.
If there is no such action, there is no real cooperation.
Om det inte nns någon sådan verksamhet är det inget verkligt samarbete.
Clearly a heavy emphasis on the need for cooperation to concentrate on real projects rather than just knowledge transfer or exchange emerged from these miniplenary sessions.
Förberedelsefasen är ytterst avgörande för att upprätta kontakter och kommunikationsvägar och för att fatta beslutet om att samarbeta.
This begs the question, however, whether there is much value in such exchange projects: can they act as a precursor for fuller cooperation?
De som var med och samarbetade inom Leader II minns fortfarande med glädje de medel som hade avsatts för att underlätta det första kontaktbesöket.
The experience suggests that if ‘hard impacts’ are sought then it is necessary to undertake a ‘common action’ and that this will result in deeper cooperation with a stronger cooperation culture and an enrichment of the ‘soft impacts’ that such exchanges bring.
Här läggs ytterst stor vikt vid att arbetsrelationerna ska upprättas genom en inledande kontakt ”ansikte mot ansikte”, något som
The preparation phase is vitally important in establishing the contacts and lines of communication, and for making the decision to work together.
Vid dessa mindre plenarsessioner lades stor vikt vid att samarbetet behöver inriktas på konkreta projekt snarare än enbart på kunskapsöverföring eller kunskapsutbyte.
The fund available under Leader II to facilitate this first contact visit is still fondly remembered by those who had experience of cooperation under that programme.
Detta gör att man måste fråga sig om det finns något större värde i sådana utbytesprojekt: kan de bana väg för ett mer omfattande samarbete?
A very high degree of importance is placed on an initial face-to-face contact as a basis for establishing working relationships, something which cannot be replaced by a telephone call, email, post, or by any other way of remote communication.
Den här frågan handlar om vilken form av resultat man är ute efter: är det ”mjuka effekter” som att introducera andra områden och kulturer, skapa en känsla för att olika delar av respektive land eller Europa alla ingår i samma samhälle eller att presentera idéer med andra perspektiv eller är det ”hårda effekter” som jobb- eller värdeskapande och ny verksamhet för området?
Leader objectives expect that both experienced and less experienced LAGs become involved in cooperation projects.
Enligt Leader-målen förväntas både erfarna och mindre erfarna LAG-grupper delta i samarbetsprojekt.
It therefore follows that specific support services are necessary to enable the participation of those LAGs with little experience; as one delegate observed, ‘they can’t know what they don’t know’.
Av detta följer att det krävs särskilda stödtjänster för att LAG-grupper med liten erfarenhet ska kunna delta eller som en delegat påpekade: ”De kan inte veta vad de inte vet.”
What then are the key elements of this in the experience of participants?
Vad är enligt deltagarnas erfarenhet de viktigaste inslagen här?