natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
LAG-gruppen arbetar aktivt med att utarbeta det regionala landsbygdsprogrammet för sydöstra Finland och förhandlingar pågår kring arbetsfördelningen mellan ansvariga enheter på Arbetskrafts- och näringscentralen och LAG-gruppen.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
LAG-gruppen spelar också en nyckelroll i Kouvola-regionens Agenda 21-program och i ett antal andra regionala program under ledning av Kymmenedalens landskapsstyrelse och under beskydd av den nationella kommittén ”Landsbygdspolitikens arbetsgrupp”.
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
LAG-gruppen i Loco (www.in-loco.pt) bildades 1988 för att utveckla och utöka insatserna för samhällsutveckling som hade inletts 1984 under överinseende av ett universitet.
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
LAG-grup-pen har deltagit i samtliga Leader-program sedan början av nittiotalet när Leader var det enda landsbygdsutvecklingsprogrammet och LAG-gruppen det enda organ som ansvarade för den lokala landsbygdsutvecklingspolitiken.
The LAG follows an approach of ‘action research’ which allows for a
LAG-gruppen använder sig av en form av ”aktiv forskning” som gör det
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Efter flera års arbete med att utveckla grundläggande strukturer och fastställa huvudteman övergick LAG-gruppens anställda i stället till projektgenomförandet.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
Efter denna inledande period fick den ganska långsamma processen plötsligt rejäl fart och tog en rätt oväntad vändning.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
När LAG-gruppen arbetade med att lägga upp strategin hade en kontaktperson en gång kommit med en idé till ett rätt okonventionellt turistprojekt. Tre år senare togs den här idén upp av en grupp lokala aktörer som såg till att genomföra den.
The so-called TreeTopWalk was born and became an instant success.
Det var startpunkten för Baumkronenweg (”vägen mellan trädkronorna”), som blev en omedelbar framgång.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
Det här fl agg-skeppsprojektet, som har blivit ett framgångsrikt turismprojekt, har också lett till att LAG-gruppens strategi har förändrats.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Inledningsvis fungerade LAG-styrelsen som en regional turistbyrå och man har nu börjat inrätta en riktig turistbyrå.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Innan projektet genomfördes spelade turismen inte någon större roll i LAG-gruppens strategi.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Men de enorma framgångarna med Baumkronenweg har visat på turismens potentiella mervärde för regionen.
Establishing and managing a successful LAG
Upprätta och leda en framgångsrik LAG-grupp
Developing the partnership
Utveckla partnerskapet
These considerations of the LAG as a universal tool of development have illustrated that under the common ‘trademark’ of the LAG, a wealth of different public-private partnerships at local level have emerged.
Dessa betraktelser kring LAG-gruppen som ett universalverktyg för utveckling har visat att det har växt fram en rad olika offentlig-privata partnerskap på lokal nivå under det gemensamma ”varumärket” LAG-gruppen.
The context of governance plays a major role in the scope of action and even in the composition and the setting-up of the LAGs.
Styresformen spelar inte enbart en avgörande roll för LAG-gruppernas verksamhetsområde, utan också för hur de är sammansatta och hur de bildas.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
Under olika styresformer har LAG-grupperna levererat enastående resultat och banat väg för lovande utvecklingsmöjligheter även under ganska svåra förhållanden.
The main point is that the LAG has the positive qualities of a living organism, i.e. to act responsively in the given environment.
Det viktiga här är att LAG-gruppen har samma positiva egenskaper som en levande organism och kan agera lyhört i en viss miljö.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products.
Det första steget i riktning mot en framgångsrik LAG-grupp är att utveckla ett starkt, integrerat partnerskap som omfattar era olika sektorer och som ska avspegla området, lokalinvånarna och områdets produkter.
The main objective is the diversification of rural areas.
Huvudsyftet är att åstadkomma en diversifiering av landsbygdsområdena.
Usually strong sector organisations already exist which are rooted in regional or even national policy frameworks.
Normalt nns det redan starka organisationer som utgår från regionala eller till och med nationella politiska regelverk.
These organisations are joined by the LAG who then guides them towards developing the territory, with a close view on any possible synergies or conflicts. icts.
Till dessa organisationer ansluter sig LAG-gruppen som sedan vägleder dem för en utveckling av området och håller möjliga synergieffekter eller konflikter under kontroll.
There now follows a closer look at the internal mechanisms of the local partnerships.
Här följer nu en närmare granskning av de lokala partnerskapens inre mekanismer.
implement projects alongside others in order to have more than 15 % of the total budget available for financing the permanent sta.
grupper, som LAG-gruppen Södra Karelen, projekt vid sidan av de andra projekten för att kunna avsätta mer än 15 procent av den totala budgeten till nansiering av fast anställd personal.
This consists of an executive director and a project secretary.
Detta omfattar en direktör och en projektsekreterare.
The executive director is in charge of monitoring; nancial transactions; links to interest groupings; handling project reports; payment applications and related statements.
Direktören ansvarar för övervakning, ekonomiska transaktioner, kontakter med intressegrupper, hantering av projektrapporter, betalningsansökningar och tillhörande underlag.
The project secretary works in the field and is engaged mainly in LAG animation, training and project development: working as a pair is also needed for continuous mutual discussion and mental well-being (1).
Projektsekreteraren arbetar ute på fältet och ägnar sig framför allt åt LAG-gruppens aktiveringsinsatser, utbildning och projektutveckling: man behöver också arbeta i par för att kunna föra en kontinuerlig diskussion med varandra och må bra psykiskt (1).
This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
På så vis kan man åstadkomma en bra administration och se till att kontoret är öppet för kunderna.
Ongoing communication and tool development
Kontinuerlig kommunikation och utveckling av verktyg
All initial partners setting out on this road should bear in mind that the development process, i.e. the setting-up of the partnership and the formulation of the strategy, should meet high standards in terms of transparency and broad participation from various groups.
Alla partner som är med från början bör tänka på att utvecklingsprocessen – dvs. arbetet med att upprätta partnerskapet och utarbeta strategin – bör präglas av stor öppenhet och ett brett deltagande från olika grupper.
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
I samtliga fall är de mänskliga resurserna, dvs. invånarna i LAG-gruppens område, viktiga tillgångar för den framtida utvecklingen.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
Under LAG-gruppens startfas blir den första utmaningen för ledningen att komma fram till lämpliga metoder för att delta i planeringsprocessen.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
En sådan process kräver i viss mån ett professionellt ledarskap för att hålla farten uppe och undvika frustration till följd av bristande förberedelser. Här gäller det inte minst att dokumentera uppnådda resultat och överenskommelser.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders.
Det som är avgörande här är att olika frågor och prioriteringar är klara och tydliga för alla aktörer.
However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Men det bör också göras klart att det professionella stödet ska användas för att utforma och genomföra processen och inte för att utarbeta själva strategin.
The key success factor is the formation of a core group which is interested in project work already at the planning stage.
Den avgörande framgångsfaktorn består i att bilda en kärntrupp med personer som är intresserade av projektarbetet redan på planeringsstadiet.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
I allmänhet måste kommunikationsstrategin avspegla kundernas mångfald och den lokala miljön.
The communication strategy should be not only based around standard tools such as websites and leaflets, but also on topical seminars or information meetings for project partners.
Kommunikationsstrategin ska inte enbart baseras på standardverktyg som webbplatser och broschyrer, utan också på temaseminarier eller informationsmöten för olika projektpartner.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Man kan även använda vi-deolmer (se nedan) för att locka nya klienter, eftersom de kan förmedla känslor och ge intressanta inblickar i projektarbetet.
The strategy should be a common guideline which leaves room for new ideas and one which represents an agreement between the LAG partnerships.
Den här strategin bör vara en allmän riktlinje som ger utrymme för nya idéer och utgör en överenskommelse mellan LAG-part-nerskapen.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
Av uppenbara skäl kommer man här att kunna se en skillnad mellan nya LAG-grupper, som lägger större tonvikt vid att få i gång verksamheten och bilda nya projektpartnerskap, och mognare LAG-grupper som kommer att försöka bygga vidare på tidigare resultat eller skärpa sin ekonomiska prol när det gäller den regionala konkurrenskraften.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
Den här första skriftliga överenskommelsen kommer i många fall att bli upphunnen av nya idéer och lovande nya möjligheter: på så vis växer en ny strategi fram.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Om det uppstår starka delnätverk och/eller någon organisationsstruktur under arbetet med att bygga upp partnerskapet, ser inte LAG-aktörerna detta som något större problem. Det här är snarare något som kan justeras efterhand.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Press- och mediearbete kan kräva en hel del personalkapacitet, t.ex. om LAG-gruppen genomför omfattande aktiverings-/marknadsföringsprojekt.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Sådana aktiveringsprojekt kan behövas när man utformar omfattande utvecklingspartnerskap.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
Arbetet med att bygga upp en regional identitet och olika projekt kring regional marknadsföring eller varumärkesuppbyggnad förutsätter verkligen en kontinuerlig medienärvaro på lokal, regional och nationell nivå.
This can be very demanding and time-consuming.
Det kan vara väldigt krävande och tidsödande.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
Här är det viktigt att kontinuerligt utvärdera kommunikationsverksamheten och projektportföljen för att kunna fastställa vilka olika kommuner och sektorer som ska delta.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Sådan återkommande reektion är ett viktigt inslag när man planerar särskilda aktiverings- och informationsaktiviteter.
The LAG management should be considered as a tangible unit which provides high-quality services.
Samtidigt är det viktigt att LAG-ledningen ser till så att programmet är lockande för klienterna.
For small LAGs it is a particular challenge since the establishment and maintenance of sound levels of service requires a minimum level of sta.
Den administrativa belastningen på projektägarna bör hållas på lägsta tänkbara nivå, vilket i sin tur kräver en bra administration.
Moreover it has to be seen that it is a ‘travelling management business’ which covers all parts of the LAG territory.
Enligt era länders sakkunskap bör särskild tonvikt läggas vid informationsverktyg och rådgivning till de sökande.
Thus for one person alone it is very hard to cover all functions: oce management; organisation of events; involvement in projects; advisory services; and reporting.
Det har också visat sig vara värdefullt för de sökande om man tillämpar ett ”tvåstegsförfarande”,
At the same time it is important for the LAG management to keep the programme attractive for clients.
LAG-ledningen bör betraktas som en konkret enhet som tillhandahåller högkvalitativa tjänster.
The administrative burdens for project owners should be kept to a minimum which in turn requires a sound oce management.
För de mindre LAG-grup-perna är detta en särskilt stor utmaning eftersom man måste ha personal över en viss nivå om man ska kunna etablera och upprätthålla en rimlig service.
According to the expertise of several countries, a particular emphasis should be put on information tools and advice for applicants.
Det måste också konstateras att detta är en ”ambulerande ledningsverksamhet” som omfattar alla delar av LAG-området.
The application of a ‘two-step procedure’ has also proven to be a valuable support for applicants: i.e. having a series of support activities from project start-up to project implementation. Such useful tools include:
För en enda person är det väldigt svårt att täcka in alla arbetsuppgifter: sköta administration, anordna evenemang, engagera sig i projekten, utföra rådgivning och rapportering.
(1) ‘Acting in small LAG–Benets and disadvantages’, presentation of Riita Bagge in the course of a miniplenary session at the Corsican seminar, ‘The Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
(1) Att vara verksam i en liten LAG-grupp – fördelar och nackdelar, presentation av Riita Bagge under en mindre plenarsession vid seminariet på Korsika. Arvet efter Leader+ på lokal nivå: att bygga upp landsbygdens framtid.
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
Finland har som allmän strategi att det ska finnas minst två personer, även i mindre LAG-grupper. För att kunna finansiera en personalstyrka på två personer genomför mindre LAG-
®a comprehensive project planning framework which gives detailed instructions for setting-up the project plan;®meetings with the applicant as well as ongoing feedback about the way the project is evolving;®switching to the application stage only after the project plan has got the green light from the LAG manager;®upon receipt of the o cial decision, the LAG manager goes through the entire document and: clarifies any open points; instructs on practical implementation issues; and o ers help in formulating detailed work plans.
En omfattande projektplaneringsram med detaljerade anvisningar om hur man utarbetar projektplanen.Möten med den sökande i kombination med kontinuerlig feedback om hur projektet fortskrider.Övergång till ansökningsfasen först när projektplanen har fått grönt ljus från LAG-gruppens verksamhetsledare.När det o ciella beslutet har kommit går LAG-gruppens verksamhetsledare igenom hela dokumentet och klargör det som är oklart, kommer med anvisningar om det praktiska genomförandet och erbjuder sig att hjälpa till att utarbeta detaljerade arbetsplaner.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
En av riskerna med mogna och välpresterande LAG-grupper är att de dagliga rutinerna kan leda till att innovationen kommer i skymundan.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Detta kan resultera i institutionalisering och orsaka ”trötthet”, inte minst bland LAG-gruppens ideellt arbetande medlemmar.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.
Detta är viktigt att tänka på så att man aktivt kan planera vilka ledningsåtgärder som behöver vidtas för att hålla LAG-gruppen öppen och lyhörd för nya idéer.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants.
I de flesta fall erbjuds dessa tjänster till de sökande på behovsbasis.
In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
I alla rapporterade fallstudier har den här inledande investeringen lönat sig, för om de projektsökande har fått tillräckligt med information är projekten mer målinriktade och effektiva när de väl kommer i gång, vilket i sin tur sparar mycket tid för LAG-personalen under genomförandefasen.
Keep the system open for new ideas and perspectives
Håll systemet öppet för nya idéer och perspektiv
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
För att LAG-gruppen ska kunna fungera som en levande organism är det viktigt att uppmuntra nya idéer och se till att det nns en förmåga till lärande.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts.
Här krävs det en förnuftig balans mellan kontinuitet och nya tankar och idéer.
On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments.
Å ena sidan är det nödvändigt med kontinuitet bland personalen för att dra nytta av de tidigare erfarenheterna och utveckla ett institutionellt minne, vilket krävs för att göra kontinuerliga strategiska justeringar.
On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Å andra sidan är inflödet av nya idéer och perspektiv avgörande för att man ska kunna hantera de samhälleliga och fysiska förändringar som landsbygdsområdena genomgår.
One of the options for encouraging new ideas is to ensure staff rotation on the LAG board: the supervisory and deci-sion-making body of the LAG.
Ett alternativ för att uppmuntra till nya idéer är att se till att det förekommer personalrotation i LAG-styrelsen, dvs. LAG-gruppens övervakande och beslutsfattande organ.
This has several beneficial effects.
Detta har era fördelar.
Firstly, the impact of dominant personalities on the board is lessened, and secondly, since some board members work on a voluntary basis, the ‘rotation’ helps to persuade people to o er their services.
För det första får dominerande personligheter inte lika stort genomslag i styrelsen, för det andra kan det bli enklare att få personer att ställa upp med tanke på att en del av styrelseledamöterna arbetar ideellt.
As in all Finnish LAGs the composition of the board of LAG Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) was done in accordance with the so-called tripartite principle: one third of the members are representatives of the public administration; one third represents associations; and one third is composed of private residents.
Liksom i alla andra finländska LAG-grupper är styrelsen i LAG-gruppen Oulujärvi (http://www.oulujarvileader.com) sammansatt enligt den s.k. trepartsprincipen: en tredjedel av medlemmarna är representanter för offentliga myndigheter, en tredjedel företräder föreningar och en tredjedel består av lokalinvånare. Styrelsen omfattar 12 personer.
The LAG rules foresee rotation in the board membership, and the term of office has been defined as two calendar years.
Enligt LAG-gruppens regler ska styrelseposterna rotera och mandatperioden har fastställts till två kalenderår.
One person can serve for a maximum of three consecutive terms.
En person kan som mest sitta i styrelsen tre mandatperioder i följd.
Half of the members change each year, which means that many different persons have the opportunity to participate in decision-making.
Hälften av ledamöterna byts ut varje år, vilket innebär att många olika personer får vara delaktiga i beslutsfattandet.
The LAG’s youth is also represented on the board, and the internal ‘code of conduct’ strongly emphasises that decisions are taken equally among partners.
LAG-gruppens ungdomar är också representerade i styrelsen, och principen om att besluten ska fattas mellan jämbördiga partner framhålls särskilt i den interna ”uppförandekoden”.
It is evident that certain groups within the population cannot be attracted so easily to rural development.
Ett viktigt strategiskt inslag är att styrelseledamöterna ska involveras kontinuerligt.
One group which deserves attention is youth, since rural areas, and remote ones in particular, are prone to out-migration of their youth.
Alla styrelseledamöter får samma information och samtliga bjuds in att delta i utbildningar, studiebesök, styrelse- och arbetsgruppsmöten.
There are two major ways to raise the interest of young people:
På så vis stärker man den gemensamma ansvarskänslan.
An important strategic element is the continuous involvement of the deputy members of the board.
LAG-gruppen bör också försöka företräda så många olika gruppers intressen som möjligt.