natgillin/translations-raw huggingface dataset:
All board members receive the same information, and they are all invited to training and excursions as well as to participate in board and workgroup meetings.
En grupp som bör uppmärksammas här är ungdomarna, eftersom det är vanligt att de flyttar från landsbygdsområdena, inte minst om dessa är avlägset belägna.
Consequently the feeling of shared ownership is strengthened.
Det nns två huvudvägar att gå om man vill väcka ungdomars intresse:
Expand the scope of action with cooperation and networking any case, diplomacy is a key rule for the LAG management in order to establish a manageable position in the institutional environment.
Utöka verksamhetsområdet med samarbete och nätverkande kommunikation. I många länder är detta naturligtvis inte möjligt med hänsyn till de nationella eller regionala politiska regelverken.
Clients will benefit from sound and transparent work relations.
Bra och öppna arbetsrelationer gynnar även klienterna.
It is better to work on the basis of clear-cut rules even if accompanied with stricter conditions than to depend on ad hoc decisions or rather vague guidelines.
Det är bättre att arbeta utifrån klara, men lite striktare regler än att utgå från ad hoc-beslut eller ganska vaga riktlinjer.
The networking of local partnerships and the involvement in cooperation projects at interregional and transnational level are explicit requirements according to the o cial regulations.
Enligt de o ciella bestämmelserna är det ett uttryckligt krav att de lokala partnerskapen ska nätverka och vara engagerade i samarbetsprojekt på mellanregional och transnationell nivå.
Most NNUs share the view that mature LAGs are in a better position to meet these challenges.
De flesta nationella nätverkskontor är eniga om att mogna LAG-grupper har bättre förutsättningar att klara dessa utmaningar.
The initiative for networking among LAG managers, and the incentives to meet for joint training or specific seminars, comes mainly from the NNU.
Det är i första hand de nationella nätverkskontoren som kommer med initiativ till nätverkskontakter mellan LAG-gruppernas verksamhetsledare och uppmuntrar dem att träffas genom gemensamma utbildningar eller särskilda seminarier.
The next steps in this procedure are often incentive meetings which are jointly organised by the NNUs of neighbouring countries.
Nästa steg i den här processen är ofta inspirationsmöten som organiseras gemensamt av de nationella nätverkskontoren i angränsande länder.
Usually it is a major help if the neighbouring LAGs speak the same language, or if command of the language is widespread among the population.
Ofta är det till stor hjälp om de närliggande LAG-grupperna talar samma språk eller en stor del av befolkningen behärskar språket.
Finally, it is sometimes useful to set up a list of things you should never try when managing a LAG.
Sist men inte minst: Ibland kan det vara bra att få en lista över sådant som man verkligen bör undvika när man leder en LAG-grupp.
This list is based on the ample experience of Liisa Häme, who is working for the Finnish NNU.
Liisa Häme, verksam vid Finlands nationella nätverkskontor, har stor erfarenhet av den här typen av arbete. Den här listan bygger på hennes erfarenheter.
At the start:®don’t let a professional consultant create a strategy — nobody will be committed to the strategy or understand what it says®don’t save money for better projects — you need working examples to show that it is really possible to get something going.
Startfasen:®Låt inte en professionell konsult utarbeta strategin – ingen kommer att känna något engagemang för strategin eller förstå den.®Spara inte pengarna till bättre projekt – du behöver exempel som fungerar och visar att det är möjligt att få saker att hända.
In your internal system of checks and balances:®don’t hire big bosses — LAG work is all about co-
Den interna arbetsfördelningen:®Anställ inga höga chefer – arbetet i LAG-gruppen handlar om samarbete, undervisning och rådgivning.®Släpp taget om kompetenta, smidiga styrelseledamöter – lite omsättning bland styrelseledamöterna gör att det kommer in nya idéer och är ett effektivt sätt att förhindra att makten till slut hamnar hos en person eller intres-
In short, in the context of transnational cooperation ‘topdown’ incentives play a substantial role.
När det gäller transnationellt samarbete spelar kort sagt incitamenten ”uppifrån” en avgörande roll.
In many cases the LAG manager has a spearheading function and starts to investigate possible common fields of interest.
I många fall får LAG-gruppens verksamhetsledare ta täten här och vara den som börjar undersöka eventuella gemensamma intresseområden.
To give just two examples: the Luxembourgish LAG Letzeburger Musel has recently been in contact with the neighbouring German LAG Mosel Franken, since inter alia, regional development processes are increasingly linked, with for example, many Luxembourgish residents moving to Germany to benefit from lower housing costs.
Bara för att ta två exempel: den luxemburgska LAG-gruppen Letzeburger Musel har nyligen varit i kontakt med den närliggande tyska LAG-gruppen Mosel Franken, eftersom de regionala utvecklingsprocesserna knyts allt närmare samman när t.ex. många invånare i Luxemburg flyttar till Tyskland för att dra fördel av de lägre bostadskostnaderna.
Initial contacts have been made and cooperation will be intensified in the near future, with the explicit desire not to restrict it to tourism.
De inledande kontakterna har tagits och samarbetet kommer snart att intensi e-ras. Ett uttryckligt önskemål här är att samarbetet inte ska begränsas till turism.
The neighbouring LAGs Ausserfern in Austria and Auerbergland and Ostallgäu in Germany are one step further.
De närliggande LAG-grupperna Ausserfern i Österrike respektive Auerbergland och Ostallgäu i Tyskland har tagit det hela ett steg längre.
The newly founded LAGs had existed only a few months when the managing directors met for a first exchange of ideas.
De nybildade LAG-grupperna hade bara funnits i några månader när verksamhetsledarna träffades för ett första idéutbyte.
A lot of common objectives and options for cooperation were identified.
De kunde fastställa en rad olika gemensamma mål och samarbetsmöjligheter.
The common cultural heritage and its potential for tourism had been iden-ti ed as a strong incentive for cooperation.
Det gemensamma kulturarvet och de turismmöjligheter detta ger har konstaterats vara ett starkt incitament för samarbete.
The LAGs agreed on a qualification project in tourism and transnational education for cultural guiding and management of regional museums.
LAG-grupperna enades kring ett kompetensprojekt inom turismen och en transnationell utbildning för kulturguidning och regional museiförvaltning.
This was subsequently developed and implemented.
Detta såg man sedan till att utveckla och genomföra.
With a view to your environs:®don’t do anything on behalf of applicants, work with them — the idea is to learn by ‘doing’;®don’t quarrel with the authorities if you can avoid it — your clients will benefit more from functional relationships, even if accompanied with stricter conditions.
LAG-gruppens institutionella omgivning segrupp.Omgivningen:®Gör ingenting för de sökandes räkning, utan arbeta tillsammans med dem – tanken är att man ska lära sig genom att göra.®Bråka inte med myndigheterna om det går att undvika – dina klienter har mer nytta av fungerande relationer, även om det innebär striktare villkor.
In the years to come:®don’t stop — never think that you are dealing with a ready-made system.
Under de kommande åren:®Slå dig inte till ro – inbilla dig inte att du arbetar med ett färdigt system.
In institutional terms the environment of the LAG is shaped by the fact that it should provide services for project owners and at the same time it is linked to authorities at regional or national levels, which share the responsibility for the nancial management of the Leader funds.
Institutionellt sett formas LAG-gruppens omgivning av att den ska tillhandahålla tjänster för projektägare och samtidigt är knuten till myndigheter på regional eller nationell nivå, eftersom de har ett gemensamt ansvar för den ekonomiska förvaltningen av Leader-medel.
As has been stated already, in the best cases, close cooperation with the authorities is sought in order to safeguard direct communication.
Som vi redan har konstaterat resulterar detta i bästa fall i att man försöker få till stånd ett nära samarbete med myndigheterna för att uppnå direkt
Establishing and managing successful projects
Leaders syfte är ju att ge landsbygdsaktörerna möjligheter.
Diversity of partnerships for diverse projects
Upprätta och leda framgångsrika projekt
A diverse range of project partnerships have been established in order to respond to the challenges of rural diversi- cation which itself is a main objective of Leader.
En rad olika projektpartnerskap har upprättats för att bemöta utmaningarna när det gäller att diversifiera landsbygden, som är ett av Leaders främsta mål.
Below are three examples of such project partnerships.
Här nedan följer tre exempel på sådana projektpartnerskap.
These include: partners which have a complementary interest; a number of small shareholders who could pool their resources; and disparate partners who have the potential to see a common interest.
Det kan vara era partner med komplementära intressen, ett antal mindre andelsägare som kan samla sina resurser eller olika partner som har förutsättningar att finna ett gemensamt intresse.
All these types are possible within Leader projects.
Alla dessa typer kan förekomma inom ramen för Leader-projekt.
The project partnerships are the second fundamental aspect of partnership in Leader+.
En mångfald av partnerskap för olika projekt
These partnerships will vary in their composition depending on the type of projects, and it is possible to distinguish three ideal types of projects, generated by: the LAG; entrepreneurs or community projects stemming from NGOs; or local public services.
Projektpartnerskapen är den andra avgörande aspekten när det gäller partnerskapen i Leader+.
The following examples might help to illustrate the diverse nature of partnerships in Leader+ projects.
Partnerskapen kan ha olika sammansättning beroende på vilken typ av projekt det gäller.
This is an example of how a project can bring together partners with complementary interests in order to derive mutual benefit.
Det här är ett exempel på hur ett projekt kan få partner med kompletterande intressen att gå samman för att få ömsesidiga fördelar.
Parts of the LAG territory include an area of Karst which is particularly sensitive in terms of ground water protection.
Delar av LAG-området täcker en del av kalkstensplatån Karst, som är särskilt känslig när det gäller grundvattenskyddet.
The project has established a successful partnership between the farmers and the regional water supplier, which has led to a win-win situation for the partners.
Inom ramen för projektet har man upprättat ett framgångsrikt partnerskap mellan lantbrukarna och den regionala vattenleverantören, vilket har lett till en win-win-situation för dem båda.
Farmers have made changes in the way that they farm without any losses in terms of harvested crop, and in return receive fi nancial incentives from the water supplier.
Lantbrukarna har förändrat sitt sätt att bedriva jordbruk utan att behöva förlora något av skörden och i gengäld fått ekonomiska incitament från vattenleverantören.
In turn the regional water supplier benefits from a significant cost reduction in water purification.
I gengäld har den regionala vattenleverantören fått betydligt lägre vattenreningskostnader.
The role of the LAG was to ensure interregional cooperation with two neighbouring LAGs in order to achieve the critical mass for the planned activities.
LAG-gruppens uppgift blev att säkerställa det interregionala samarbetet med två närliggande LAG-grupper för att uppnå en kritisk massa för de planerade aktiviteterna.
Later, the LAG helped to bring the partners together, and to facilitate the development process and the negotiations.
Längre fram kunde LAG-gruppen hjälpa till med att sammanföra projektets partner och underlätta utvecklings- och förhandlingsprocessen.
This was in addition to ensuring a broad awareness-raising of the project at regional level.
Den kunde dessutom genomföra omfattande informationsinsatser kring projektet på regional nivå.
This shows how a project can develop a critical mass of partners with similar interests which results in more efficient organisation and a better market position.
Det här exemplet visar hur ett projekt kan utveckla en kritisk massa av flera partner med liknande intressen, vilket leder till en mer effektiv organisation och en bättre marknadsposition.
A cooperative of small forest associations has been founded which helps to optimise the use of wood from small private forests in accordance with the principles of sustainable forestry.
Här har man bildat ett kooperativ med små skogsföreningar, vilket bidrar till att optimera användningen av virke från små, privata skogar enligt principerna om ett hållbart skogsbruk.
The cooperative organises the logistics and the sorting of the wood, and negotiates the prices with wood processing industries.
Kooperativet står för logistik och virkessortering och förhandlar om priserna med träbearbetningssektorn.
This has led to new markets being accessed and better timber prices for the forest owners.
Detta har lett till att skogsägarna har fått tillgång till nya marknader och dessutom bättre virkespriser.
The role of the LAG has been focused on supporting the application process.
LAG-gruppens arbete har inriktats på att stödja ansökningsprocessen.
A topic which is often the subject of lively discussions among Leader stakeholders is the support of external consultants.
”Det krävs en hel by för att uppfostra ett barn” – det är ett afrikanskt ordspråk som stämmer väl in på det här samhället som vänder sig till en viktig målgrupp.
There are two lines of argument in respect of the role of consultants.
De upprättade ett institutionellt nätverk för att tillsammans kunna analysera situationen och därefter vidta åtgärder.
Firstly, the consultant cannot take the place of the applicant, and if support is needed in project development it is still the applicant who gets in touch with the LAG.
Syftet var att förbättra det pedagogiska stödet och göra det möjligt för ungdomar att få en trygg social anknytning till sin hembygd.
Secondly, within a project, external expertise should be used whenever there is a knowledge gap.
I dag omfattar stödstrukturen uppemot 50 arbetsgrupper som är verksamma inom olika områden.
For example: projects in the field of renewable energy should benet from the research that has been done in other regions; marketing initiatives could be improved by taking into account international standards; and the quest for new markets, as part of a joint venture, requires specic knowledge about the rules governing the market etc.
En efterföljande ”sökkonferens för framtiden” gav påtagliga resultat. LAG-gruppen inledde därför ett projektpartnerskap med en styrgrupp som innehöll andra aktörer än de vanliga (t.ex. poliser och lärare).
Dedicated support over the entire project life cycle
®Att erbjuda verktyg och effektiva arbetsrutiner, inte minst när man går från planerings- till ansökningsfas.
The assessment of project applications within the LAG is the first step. Ensuring formal compliance (as well as the check for eligibility) is in most cases the subject of wellestablished routines.
Det andra viktiga steget – som definitivt är en utmaning för ledningen – är att se till att beslutsprocessen präglas av bra timing, snabbhet och öppenhet.
The more dicult aspects relate to the assessment of the innovative content, economic viability and sustainability of the project.
En aspekt av beslutsfattandet är LAG-gruppens interna kapacitet att fatta lägliga beslut.
An honest assessment of the internal capacities of the LAG is needed in order to decide if all aspects can be covered by ‘in-house’ experts, or if external expertise (including expertise from other LAGs which have already implemented similar projects) is needed for a thorough project evaluation. In many LAGs the board also includes sector groups.
En andra aspekt är de administrativa rutiner som krävs för att få stöd/avtal från regionala eller nationella myndigheter.
Chairpersons are often members of the board, whereas other members work as external experts, who review project applications and issue statements concerning the decision-making process.
I båda dessa fall är det viktigt att föra en öppen och tydlig kommunikation med sökanden om man vill uppnå ett kundvänligt beteende.
The often multisectoral character of many projects will call for an intense discussion between all deciding members in order to reach an agreed decision about the evaluation.
Nära relationer mellan LAG-gruppen och myndigheterna är självklart avgörande här.
Part of the LAG management’s role is the dedicated support given over the entire project life cycle.
Det nns två olika argument som kan anföras när det gäller konsulternas roll.
For obvious reasons the type of support needed will change over the dierent phases.
För det första kan konsulten inte ersätta den sökande och om det behövs något stöd vid projektutvecklingen ska det fortfarande vara den sökande som tar kontakt med LAG-gruppen.
However, the transparency of the process should be a standard feature.
För det andra ska man använda sig av extern expertis så snart det nns en kunskapslucka inom ett projekt.
It is recommended to create a flow diagram and ensure that there is a clear quality control procedure in place for handling the movement of projects, including actively informing promoters of the status of their project.
Några exempel: när det gäller projekt med inriktning på förnybar energi bör man dra nytta av den forskning som har gjorts i andra regioner, marknadsföringsinitiativen kan bli bättre om man tar hänsyn till internationella standarder och om man försöker nå ut till nya marknader inom ramen för gemensam affärsverksamhet krävs det också specialkunskaper om vilka regler som gäller på marknaden osv.
In the preparation phase major points are to:
Ett engagerat stöd under hela projektets livscykel
In any case the documentation surrounding this process, and its results, are cornerstones of sound and transparent LAG management.
En del av LAG-ledningens uppgift är att bistå med ett engagerat stöd under hela projektets livscykel.
In addition, a more technical layout of the selection process should not separate the selection process from the guiding principle that all projects should respond to the area’s needs.
Vilken form av stöd som behövs kommer uppenbarligen att förändras under de olika faserna. Öppenhet i processen bör tillämpas som standard.
Tools such as evaluation grids, rules of procedure, and the format of selection meetings, should always be checked and subject to revision if the discussion process in the evaluation loses momentum and is allowed to degenerate and become a technical routine.
En rekommendation här är att man gör ett flödesdiagram och ser till att det nns en klar kvalitetskontroll för att hantera projektutvecklingen, där man bl.a. informerar projektledarna om hur deras projekt ligger till.
Once the LAG has taken the decision in favour of the project, the remaining administrative steps should be completed quickly in order to avoid frustration.
Inom LAG-gruppen gäller det här först och främst att bedöma projektansökningarna.
The advantages of direct relations with authorities and established administrative routines are obvious benets in this respect.
I de flesta fall nns det väletablerade rutiner för att kontrollera att de formella kraven är uppfyllda (liksom när det gäller stödberättigande).
® pave the way for the initiative, i.e. to contribute to aware-ness-raising among key actors;establish the foundation in terms of partnership and content, and set-up the networks (the networks which span from the inner circle of project stakeholders over the broader circle of supporting partners, to other interested parties);provide tools and ecient work routines, in particular when moving from the planning to the application stage.
Då är det svårare att bedöma sådant som projektets innovativa innehåll, ekonomiska bärkraft och hållbarhet.
The second major step, which is clearly a challenge for management, is ensuring that the decision-making process should be timely, fast and transparent.
Här får man göra en ärlig inventering av LAG-gruppens interna kapacitet för att besluta om alla aspekter kan täckas av ”in-house”-experter eller om man behöver ta hjälp av experter utifrån (vilket också inbegriper experter från andra LAG-grupper som redan har genomfört liknande projekt) om man ska kunna genomföra en grundlig projektbedömning.
One element in this decision-making is the internal capacity of the LAG to come to timely decisions.
I många LAG-grupper omfattar styrelsen också olika sektorsgrupper.
The second element is the administrative routines needed to get the support/agreements from the regional or national authorities.
Ordföranden i dessa grupper är ofta styrelseledamöter, medan de andra ledamöterna i gruppen är externa experter, som granskar projektansökningarna och avger yttranden för beslutsprocessen.
In the case of both these steps, an open and transparent communication with the applicant is a major factor for customer-friendly behaviour.
Eftersom många projekt omfattar era olika sektorer kan det krävas en intensiv diskussion mellan alla beslutande ledamöter för att nå fram till ett enigt beslut om vilken bedömning som ska göras.
Short and direct communication flows as well as shared responsibility in decision-making — the LAG Flevoland (Netherlands)
Korta och direkta kommunikationsflöden och ett gemensamt ansvar för beslutsfattandet – LAG-gruppen Flevoland (Nederländerna)
The Dutch Province of Flevoland is a good example of direct communication in the decision-making process.
Den nederländska provinsen Flevoland är ett bra exempel på direktkommunikation i beslutsfattandet.
The LAG project manager is situated in the same office as the managing authority which allows for frequent and direct discussion.
LAG-gruppens projektledare sitter i samma kontor som förvaltningsmyndigheten, vilket möjliggör regelbundna och direkta diskussioner.
The LAG’s advice to the managing authority is binding.
De råd som LAG-gruppen ger till förvaltningsmyndigheten är bindande.
The authority reviews the proposal on fi nancial and legal aspects and prepares the funding decision.
Förvaltningsmyndigheten granskar de ekonomiska och juridiska aspekterna av förslaget och utarbetar finansieringsbeslutet.
The decree with the decision on the approval is combined with an agreement.
Kungörelsen med godkännandebeslutet innehåller också ett avtal.
The agreement states important dates, expectations and deliverables related to the fi nancial support.
I detta avtal anges viktiga datum och förväntade resultat som är kopplade till det ekonomiska stödet.
The agreement is signed by both parties, i.e. the authority and the project owner.
Avtalet undertecknas av båda parter, dvs. myndigheten och projektägaren.
The method of assigning shared responsibilities enhances cooperation and reduces problems.
Att fastställa ett gemensamt ansvar på det här viset ger ett bättre samarbete och minskar samtidigt problemen.
The subsequent implementation phase poses totally di er-ent management challenges.
Den efterföljande genomförandefasen innebär helt andra utmaningar för ledningen. Om projekten drivs av LAG-gruppen är den uppenbara utmaningen att utnyttja LAG-gruppens kapacitet på ett effektivt sätt.
This will help to avoid bottlenecks and maintain the quality in areas of work such as regular communication, animation or training tasks.
På så vis kan man undvika ask-halsar och upprätthålla kvaliteten inom olika arbetsområden, t.ex. i fråga om regelbundna kommunikations-, aktiverings- eller utbildningsuppgifter.
In the case of projects implemented by other promoters, all kinds of support might be needed from the LAG depending on the nature of the project.
Om projekten genomförs av andra parter kan LAG-gruppen behöva erbjuda alla möjliga former av stöd, beroende på vilken typ av projekt det handlar om.