natgillin/translations-raw huggingface dataset:
“You cannot imagine what a joy it is to be managing people who are motivated and not afraid to show initiative,” people who are motivated and not afraid to show initiative,” says Berit Hallersbo, head of human says Berit Hallersbo, head of human resources at resources at the Vara the Vara
Så det är ett viktigt verktyg för mig som chef. Mina kollegor är mer öppna, mer mottagliga.”
As you walk down the corridors of a hospital just outside Göteborg, Sweden, all seems as you would expect.
När man går längs korridorerna i ett sjukhus strax utanför Göteborg ser allt ut som man kan förvänta sig.
The floors reflect the strip lighting overhead, people in white coats walk past in a preoccupied manner.
Ljuset från lysrören speglar sig i golven och människor i vita rockar går förbi och ser upptagna ut.
But had you been in these same corridors a few months ago, you would have joined the patients and staff as they looked on, entranced by dancer/choreographer Mattias Olaison’s performances around the wards.
Men hade du gått i korridorerna för några månader sedan skulle du tillsammans med patienter och personal ha fascinerats av dansaren och koreografen Mattias Olaisons uppträdanden runt om på avdelningarna.
About AIRIS AIRIS – a year long programme run by TILLT, in which the artist spends the first two months doing research, working alongside employees, observing the workspace, asking questions and, later, devising tasks designed to achieve the organisation's objectives.
Om AIRISAIRIS – ett årslångt program som bedrivs av TILLT, där artisten först ägnar två månader åt att undersöka, jobba tillsammans med personalen, observera arbetsplatsen, ställa frågor och sedan utforma uppgifter för att uppnå organisationens målsättningar.
Artist and organisation are paired by Roger Sarjanen, project manager at TILLT, who sees himself as an early warning system available at any time, to both artist and client, should they feel alarm bells ringing.
Konstnärer och organisationer paras ihop av Roger Sarjanen, projektchef hos TILLT, som ser sig själv som ett förvarningssystem som alltid finns tillgängligt för både konstnärer och kunder om någon skulle uppfatta varningssignaler.
“By seeing ourselves through his eyes we got to see some things that validated us and some things we had lost sight of,” said Marianne Olsson, Project Director at Angereds Närsjukhus hospital. “He caught what we were about and made us see it more clearly”.
”Genom att se oss själva genom hans ögon fick vi se saker som bekräftade oss och saker vi hade kommit ifrån”, säger Marianne Olsson, projektchef på Angereds Närsjukhus. ”Han fångade upp vad vi håller på med och fick oss att se det tydligare”.
This project, the result of two months’ research by the artist around the hospital, is an example of TILLT in action.
Projektet, som var resultatet av att artisten utforskat sjukhuset under två månader. är ett exempel på vad TILLT håller på med.
As time passes, he and the artist both take steps back, ensuring that the concepts and motivation come from the employees.
Efter hand som tiden går drar sig både han och konstnären tillbaka för att se till att koncept och motivation kommer från de anställda.
So when TILLT walks away at the end of the year, following a final meeting with the organisation to wind the programme up, they leave lasting change behind them.
Så när TILLT drar sig tillbaka mot slutet av året, efter ett avslutande möte med organisationen för att runda av programmet, lämnar de bestående förändring efter sig.
TILLT, a Swedish company based in Göteborg, runs a variety of programmes which place artists in people’s workspace.
TILLT är ett svenskt företag med bas i Göteborg, som bedriver en rad olika program där artister placeras på människors arbetsplatser.
The programmes, long-, medium- or shortterm, all have one thing in common; they harness a way of thinking specific to a given artist and unleash that in a workplace, providing a catalyst for change.
Programmen kan vara på längre, medellång eller kortare sikt, men har alla en sak gemensamt – de tar fasta på en viss konstnärs särskilda sätt att tänka och släpper det fritt på en arbetsplats för att fungera som en katalysator för förändring.
Artist, employer’s needs, goals, problems, length of programme – all elements are matched assiduously, leading to an experience which is as unique as the people involved in it.
Konstnären, arbetsgivarens behov, mål, problem, programmets längd – alla faktorer stäms noga av mot varandra och leder fram till en upplevelse som är lika unik som de människor som är inblandade i den.
After having acquired 19 annual artists-in-residence AIRIS programmes, the Commune is well placed to judge.
Efter att ha fått 19 årliga program för ”konstnärer på plats”, AIRIS, vet kommunen vad man talar om.
Half their 1 300 strong staff have been involved in a TILLT project, and they intend to run 21 more. “We want to stimulate ways that will contribute to how our staff develop that will contribute to how our staff develop their working methods,” adds Hallersbo, clear that their working methods,” adds Hallersbo, clear that by bringing in the TILLT artists she has done just that.
Hälften av personalen på 1 300 personer har varit inblandade i ett TILLT-projekt och man tänker köra 21 till. ”Vi vill stimulera fram sätt som bidrar till hur vår personal utvecklar sina arbetsmetoder”, tillägger Hallersbo, och det står klart att det är just vad hon gjort genom att ta in artisterna från TILLT.
And change comes about.
Och det blir förändringar.
Change in mutual recognition, communication and approach to the unknown.
Förändringar av hur man uppmärksammar varandra, kommunicerar och närmar sig något obekant.
Change also to levels of productivity – research carried out by the Institute of Management Innovation and Technology (IMIT) in Göteborg shows it goes up, while levels of sick leave go down.
Även graden av produktivitet påverkas – forskning som genomförts av Institute of Management Innovation and Technology (IMIT) i Göteborg visar att den stiger, samtidigt som sjukfrånvaron minskar.
How did it all start?
Hur började det hela?
Early 20 century Swedish society embraced the notion that century Swedish society embraced the notion that art and the need for culture were fundamental to the lives of art and the need for culture were fundamental to the lives of its citizens.
För att gå tillbaka till sjukhuset, är Olsson säker på sin sak: ”Det förekommer mycket mindre motstånd mot osäkerhet än tidigare”, säger hon om sin personal.
From a desire to recognise everybody’s right to its citizens.
De var osäkra och på sin vakt när Mattias först kom.
From a desire to recognise everybody’s right to explore art and culture came the notion of integrating art into explore art and culture came the notion of integrating art into daily working life.
Man visste inte vad som skulle hända och många upplevde det som obehagligt. ”Vi är mitt uppe i att bygga upp sjukhuset, så den outtalade frågan var: ’Varför gör
Uneasy and guarded when Mattias first arrived, they didn’t know what to expect and many found that perturbing.
I början av 1900-talet anammade det svenska samhället tanken att konst och behovet av kultur hade en fundamental betydelse i medborgarnas liv.
“We are in the middle of constructing the hospital, so the unspoken question was: ‘Why are you doing this to us?’” Olsson laughs.
Utifrån en vilja att lyfta fram allas rätt att utforska konst och kultur kom tanken om att integrera konsten i vardagen.
But when it was done, people were very positive – something managers are now able to use when approaching new ideas.
På 70-talet hade denna impuls fått formen av en landsomfattande kedja av organisationer som sålde teater,
“All you you need need are are artists artists of of professional professional quality, quality, public public authorities and a private sector, and authorities and a private sector, and you can follow this model anywhere”, you can follow this model anywhere”, she adds.
”Allt som behövs är konstnärer av proffskvalitet, offentliga myndigheter och en privat sektor, så kan den här modellen tillämpas överallt”, tillägger hon.
You do also need the person with the vision and the will to bring them all together.
Och så behöver man en person som har vision och vilja nog för att samla dem.
When Pia Areblad became involved at the Göteborg branch, it was 2001: the internet was established and the world felt closer – ticket selling didn’t feel like the solution.
När Pia Areblad blev engagerad vid filialen i Göteborg hade man kommit fram till 2001.
“We had a remit from the culture and art sector, the Business and Cultural Affairs Committee and the Regional Affairs Committee – both at the regional level – to examine ways in which art and culture can develop working life and vice versa” explains Areblad, CEO of TILLT.
Internet var fast etablerat och världen kändes närmare – att sälja biljetter kändes inte som någon lösning. ”Vi hade ett uppdrag från kultur- och konstsektorn, från utskottet för företags- och kulturfrågor och från utskottet för regionala frågor – båda på regional nivå – att undersöka hur konst och kultur kan utveckla arbetslivet och vice versa”, förklarar Areblad, VD för TILLT.
Bertil Törsäter is the CEO for Regional Development, West Götaland.
Bertil Törsäter är VD för regional utveckling i Västra Götaland.
He is certain that organisations exploring new ways of thinking now will be in a stronger position to exploit the opportunities that will arise with the eventual economic upturn.
Han är övertygad om att organisationer som i dag utforskar nya sätt att tänka kommer att vara bättre rustade att ta vara på de möjligheter som kommer att uppstå när ekonomin väl vänder uppåt. ”Ett kreativt sinne är öppet för förändring och det är just förändring vi upplever”, säger han.
“A creative mind is open to change, and change is what we are living,” he says.
Relativt sett hör Västra Götaland till en av de regioner i världen där man investerar mest i forskning och utveckling och Törsäter anser att kreativitet är intimt förknippat med detta.
Proportionally, West Götaland is one of the world’s highest investors in research and development, to which Törsäter believes creativity is intrinsically linked.
Trots att uppdraget omfattade att arbeta i hela regionen, fanns det inga extra pengar för att täcka in de 48 kommunerna utöver Göteborg. ”Det innebar en utmaning och jag gillar utmaningar, eftersom man måste tänka annorlunda och byta angreppssätt.”
The shift worked – she started with only one other colleague offering cut price tickets to events and relied totally on grant funding.
Bytet fungerade – hon började med bara en kollega, erbjöd rabatterade biljetter till evenemang och litade helt till finansiering genom bidrag.
Now TILLT – even the name is new – is 10 people strong and 65% of their income is self-funding.
I dag finns 10 personer på TILLT – till och med namnet är nytt – och 65 % av intäkterna är självgenererade.
They have just been awarded two EU grants and have the Confederation of Swedish Enterprises, the Trade Unions and the cultural sector on their board.
De har just fått två EU-bidrag och i deras styrelse sitter Svenskt näringsliv, fackliga organisationer och kultursektorn.
AstraZeneca, a multinational pharmaceutical company employing 60 000 people globally, has 2 000 employees – mostly researchers – working at their Göteborg site.
AstraZeneca, ett multinationellt läkemedelsföretag med 60 000 anställda över hela världen, har 2 000 anställda – de flesta forskare – som jobbar vid företagets anläggning i Göteborg.
Site manager Peter Nyström is sure Törsäter is right.
Platschefen Peter Nyström är övertygad om att Törsäter har rätt. ”Kultur, hälsa, innovation och konkurrenskraft – det är något som hänger ihop.”
“Culture, health, innovation and competitivity, there’s something there.”
Det finns en växande insikt inom företaget om att det är gränssnittet mellan kaos och ordning som, som Nyström uttrycker det, skapar magi.
There is a growing realisation at the company that it is the interface between chaos and order which, as Nyström puts it, creates the magic.
Återskapa TILLT på andra ställen – hur konceptet fick liv
Areblad started by bringing together the cultural organisations in the target area, asking them how professional cultural activities could reach out to working life in their commune.
Areblad började med att samla kulturorganisationer inom målområdet och frågade dem hur professionell kulturverksamhet kunde nå ut i arbetslivet i deras kommun.
She then invited them to become member organisations of TILLT.
Därefter bjöd hon in dem att bli medlemsorganisationer i TILLT.
The next step was to find clients – first stop: local authorities and getting the director of the commune on board. “The decision to work with art and culture as a way of developing working life within a commune needs to come from the director,” explains Areblad.
Nästa steg var att hitta kunder – första anhalten var lokala myndigheter och att få med sig kommunchefen. ”Beslutet att jobba med konst och kultur som ett sätt att utveckla arbetslivet i en kommun måste komma från chefen”, säger Areblad.
Like all businesses, AstraZeneca’s success as a company depends on its ability to think up new ideas; something Nyström believes is triggered by blending different perspectives.
Liksom alla företag är AstraZenecas framgångar som företag beroende av förmågan att komma på nya idéer, vilket Nyström anser utlöses genom att man blandar olika infallsvinklar.
The creative perspective they were seeking was generated by participation in two AIRIS programmes.
Den kreativa infallsvinkel man sökte genererades genom att delta i två AIRIS-program.
Mikael Werner, a manager at the site explains, “It takes courage to involve your company in a TILLT project because there is no knowing what you will end up with.”
Mikael Werner, en chef på anläggningen, förklarar: ”Det krävs mod för att engagera sitt företag i ett TILLT-projekt, eftersom man inte vet var man ska komma fram till”.
What they did end up with was an organisation more prepared for change, “We see changes every month and there is no doubt that, post-project, people were more open to that, less stressed by it.”
De kom fram till en organisation som stod bättre rustad för förändring: ”Vi upplever förändring varje månad och det råder ingen tvekan om att människor efter projektet var mer öppna för sådan och kände sig mindre stressade av den.”
Once she had the agreement of the head of the commune, she then approached the civil servants responsible for business development and human resources inside the commune – public authorities are big employers in Sweden, the city of Göteborg alone employs 50 000.
När hon väl fått med sig kommunchefen kontaktade hon offentliga tjänstemän med ansvar för företagsutveckling och mänskliga resurser i kommunen – offentliga myndigheter är stora arbetsgivare i Sverige och bara Göteborgs stad har 50 000 anställda.
A creative plan was then drafted explaining how the local authority would work with art within its organisation.
Därefter utarbetades en kreativ plan, i vilken man redogjorde för hur den lokala myndigheten skulle jobba med konst inom sin organisation.
Keeping people stimulated is the main challenge identified by Nyström, “The stuff we do is not far off Nobel Prize level – and it is difficult to exceed your own expectations when you are operating at 80% of your capacity.
Att hålla människor stimulerade är den viktigaste utmaningen Nyström tar upp: ”Vad vi håller på med ligger inte långt från Nobelprisnivån – och det är svårt att överträffa sina egna förväntningar om man fungerar med 80 % av sin kapacitet.
You need to be at 120%.
Man måste ligga på 120 %.
Ways of thinking we can use as a result of the AIRIS project have helped us in that respect.”
Sätt att tänka som vi kan använda oss av tack vare AIRIS-projektet har hjälpt oss i det avseendet.”
That having been established, it was a logical step for the business development department to think about involving the private sector by approaching businesses located in the commune.
Törsäter hävdar att stöd till konst och kultur på regional nivå också ger en annan fördel – det gör regionen intressant för utländska företag: ”Vi är verkligen tvungna att skapa en plats där människor vill jobba”, säger han.
“If they understand how artistic competence can really develop the sector, they will communicate that,” says Areblad.
Volvo, AstraZeneca och andra multinationella företag har anläggningar i Göteborg och
Törsäter maintains that support for art and culture at regional level has another key benefit, it makes the region attractive to foreign companies, “We really have to create a place in which people want to work,” he says.
När denna slagits fast var nästa logiska steg att den avdelning som jobbade med företagsutveckling började tänka på hur den privata sektorn kunde engageras, genom att kontakta företag som fanns i kommunen. ”Om man inser hur konstnärlig kompetens verkligen kan utveckla sektorn så förmedlar man det”, säger Areblad.
Managing an AIRIS Project takes commitment from the top, explains Degerman, “It explains Degerman, “It is is important this important this isn’t seen as an HR isn’t seen as an HR issue, this is a company project.
Även om man kommit igen efter problemen i början, utgör det globala ekonomiska klimatet fortfarande en utmaning.
You have to be very specific about what you want to achieve with it and formulate a project about what you want to achieve with it and formulate a project management group, not too big.”
Ålander är övertygad om att det nu är dags att tänka innovativt: ”Företag behöver tänka på nya sätt.
Creating new systems and arenas to encourage cooperation between the business and creative sectors is a solution. “TILLT is one example of a new way to merge two strengths and get something stronger because of the synergy.” getting other managers on board is just part of the challenge.
En lösning är att skapa nya system och forum för att uppmuntra samarbete mellan företag och kreativa sektorer. ”TILLT är ett exempel på ett nytt sätt att förena två starka sidor och få något som tack vare synergieffekter är ännu starkare.”
getting other managers on board is just part of the challenge.
”Att leda ett AIRIS-projekt kräver engagemang uppifrån”, förklarar Degerman, ”det är viktigt att det inte uppfattas som en personalfråga utan ett företagsprojekt.
getting other managers on board is just part of the challenge.
Man måste vara mycket tydlig om vad man vill uppnå med det och bilda en projektledningsgrupp, inte för stor.”
There are the employees to encourage.
Att organisera projektet och få med sig andra chefer är bara en del av utmaningen.
There are the employees to encourage.
De anställda måste uppmuntras.
There was a lot of initial anxiety.
I början förekom mycket oro.
Once they had got going, people just didn’t want to stop,” Ålander recalled.
När folk väl kommit i gång ville de inte sluta”, minns Ålander.
people just didn’t want to stop,” Ålander recalled.
Vem betalar notan?Kulturorganisationer betalar en liten avgift för att bli medlemmar och få reklam.
This enthusiasm is something PAROC, a company producing is something PAROC, a company producing is something PAROC, a company producing rock wool insulation, also saw in their employees during, and rock wool insulation, also saw in their employees during, and rock wool insulation, also saw in their employees during, and after, TILLT’s after, TILLT’s after, TILLT’s involvement.
Offentliga myndigheter bidrar, liksom den privata sektorn, för att delta i ett program som drivs av TILLT – antingen det handlar om ett årslångt AIRIS-projekt, en skräddarsydd ”Kreativ Kick” eller om att medlemmar ur personalen utbildas och stöds av TILLT för att fungera som ”kulturambassadörer” i organisationen. ”På så sätt behöver vi inte gå till politikerna och be om väldiga summor pengar.
Head of Human Resources, Lars involvement. Head of Human Resources, Lars involvement.
Kostnaden sprids: alla bidrar, alla drar nytta”, säger Areblad.
Lindström, has invited TILLT to run two AIRIS projects so far – a
Kultur och företag – mer än ett sponsringsavtal
Public authorities contribute, as does the private sector, to take part in a TILLT–run programme, be that a year-long AIRIS project, a tailor-made ‘Creative Kick’ or having members of their staff trained and supported by TILLT to perform the role of ‘Cultural Ambassador’ in the organisation.
Han upplever att konstnärer är utomordentligt mottagliga för nya idéer, kreativa och flexibla människor, men att de inte är intresserade av att bli anställda. ”De vill vara fria”, säger han. ”Så även om en HR-chef skulle vilja hitta en sådan exceptionell personlighet, skull det inte gå.”
“This way we don’t have to go to the politicians and ask for vast amounts of money. The cost is spread out: everyone contributes, everyone benefits,” explains Areblad.
Löwlund upplever att enda sättet att få in en person med dessa egenskaper i ett företag är att ta in dem för tre, sex eller 12 månader inom ramen för ett projekt som AIRIS. ”Plötsligt kan man se företaget bli mer öppet för nya idéer, mer innovativt och få starkare självförtroende.”
“It is never the right time, and people will argue that just because a project has worked will argue that just because a project has worked will argue that just because a project has worked well elsewhere, their workspace is different.
Personalchefen, Lars Lindström, har hittills bjudit in TILLT att hålla i två AIRIS-projekt – ett tredje är på gång. ”Det är aldrig rätt tillfälle och folk kommer att hävda att bara för att ett projekt har fungerat någon annanstans, så är deras arbetsplats annorlunda. Folk kommer att leta efter ursäkter.
But you look for excuses.
Men man måste kasta sig i.
courage,” he says.
Det krävs mod”, säger han.
The artist as a guide to new solutions
Konstnären som en guide till nya lösningar
Klas Ålander, Corporate Communications Manager, and Eva Degerman, Global Human Resources Director, work for FlexLink.
Klas Ålander, chef för företagskommunikation, och Eva Degerman, direktör för globala mänskliga resurser, arbetar på FlexLink.
Both agree with Löwlund.
Båda håller med Löwlund.
Their company is involved in production logistics and 2007 was a tricky year for them.
Deras företag sysslar med produktionslogistik och 2007 var ett knepigt år för dem.
A decision to change a supplier had backfired badly at the start of the year and as the months passed, there were some redundancies. “Co-workers fought hard to keep up with demand, it was problematic and stressful.
Ett beslut om att byta leverantör hade slagit ordentligt slint i början av året och efter hand som månaderna gick fick man friställa personal. ”Medarbetarna slet hårt för att hålla takt med efterfrågan, det var jobbigt och stressigt.
I’m convinced having the artist here helped, since it was about opening up perspectives,” says Ålander.
Jag är säker på att det hjälpte att ha konstnären här, eftersom det handlade om att öppna för nya perspektiv”, säger Ålander.
How an AIRIS project works in practice“From the managers’ perspective, people are not going to love it from the start but you need to be confident and have the courage of your convictions so that you can steer it.
Så fungerar ett AIRIS-projekt i praktiken”Utifrån ett chefsperspektiv – folk kommer inte att älska det från första början, men man måste hysa tillförsikt och våga följa sin övertygelse, så att man kan styra det.
You have to contain the anxiety of the staff while this thing is going on.
Man måste hålla tillbaka personalens oro medan det hela pågår.
But it is also a lot of fun.
Men det är också väldigt kul.
The patients loved it, sitting in a waiting room and some dancers come prancing in it brought lots of laughter and fun into a time usually taken up by anxiety for all of us.”
Patienterna älskade det. Man sitter i ett väntrum och några dansare kommer in och gör krumsprång – det tillförde massor av skratt och glädje under en tid som för oss i allmänhet är fylld av oro.” Marianne Olsson, projektchef på Angereds Närsjukhus
The media exposure can’t hurt?
Exponering i media kan väl inte skada?
They get to say, ‘Hey, we were in the paper paper paper last week’.
De får chansen att säga: ’Och förresten var vi i tidningen förra veckan’.