natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Good cooperation with easy and straightforward connections, although dependent on the individual contact.Regional authorities: very independent and with different attitudes in different areas.
Bra samarbete med enkla och smidiga relationer, men beroende av den individuella kontakten.Regionala myndigheter: mycket fristående och med olika inställning inom olika områden.
When everything goes well and the information goes in both directions, a good partner in developing the administration and decision-making in the LAG.
När allting fungerar bra och informationen går i båda riktningarna är detta en bra partner för att utveckla administration och beslutsfattande inom LAG-gruppen.
This is a good example of an official network which needs a lot of maintenance on both sides in order to work.The local administrations, that is, the municipalities, act as the paying body and are an important network for development and information.
Detta är ett bra exempel på ett officiellt nätverk som behöver en hel del underhåll från båda håll för att fungera.De lokala förvaltningarna, dvs. kommunerna, utgör de utbetalande organen och är ett viktigt nätverk för utveckling och information.
They also have a lot of experience and have capable civil servants, who are the important contact persons inside the municipal administration.
De har också mycket erfarenheter och har kunniga tjänstemän, som är viktiga kontaktpersoner inom den kommunala förvaltningen.
They are important partners, dangerous if ignored.Villages present a major part of potential applicants, and cooperating effectively inside this network is important in realising the LAG strategy.
De är viktiga partner och farliga att ignorera.Byarna utgör en viktig del av de potentiella sökande och det är viktigt med ett effektivt samarbete inom detta nätverk för att genomföra LAG-strategin.
This network is both formal and informal.
Detta nätverk är både formellt och informellt.
If it doesn’t already exist in the LAG region the LAG must create it.
Om det inte redan finns i LAG-regionen, måste LAG-gruppen upprätta det.
Strengths, weaknesses, results and lessons for the future itself in its bottom-up paradox, i.e. it works best where it is facilitated.
Styrkor, svagheter, resultat och lärdomar inför framtiden fråga om Leaders lokala förankring, nämligen att den fungerar bäst med lite hjälp.
It is therefore an intervention and by definition is less than wholly bottom-up.
Detta innebär att man griper in i processen, som därmed per definition inte är fullständigt lokalt förankrad.
This applies whatever the type of network (voluntary association of structures or paid technical support unit), animation is of prime importance and this activity contributes strongly to the legacy of network unit input.
Detta gäller oavsett vilken typ av nätverk det rör sig om (en frivillig sammanslutning av olika strukturer eller en betald teknisk stödenhet), aktiveringen är av avgörande betydelse och denna aktivitet bidrar i hög grad till resultatet av nätverkskontorets inflöde. öde.
The independence of networks is challenged by this need for animation, most notably in the beginning when people have to be convinced to become members.
Nätverkens oberoende utmanas genom detta behov av aktivering, framför allt i början när folk måste övertygas för att bli medlemmar.
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
Den strategi som nätverkskontoren normalt brukar tillämpa verkar ha fungerat här och följa Leader-tanken: de underlättar och stöder nätverksutvecklingen och håller samtidigt en viss grad av distans till själva aktiviteten.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Det behövs både nätverk som är lokalt förankrade (LAGgruppens eget inofficiella nätverk) och som styrs uppifrån (de nationella stödenheterna) och de har båda en viktig roll att spela.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
Om LAG-grupperna redan är verksamma och har bildat sina egna inofficiella nätverk är det extremt svårt att skapa legitimitet för ett nätverk som styrs uppifrån eller ett nytt nätverkskontor. Här krävs det en klar förståelse av de olika funktionerna och hur de kan komplettera varandra.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
Att Leader spelar en viktig roll för landsbygdens nätverkande framstår nästan som en självklarhet att döma av detta seminarium, och ingen av presentatörerna eller deltagarna vid de mindre plenarsessionerna har på allvar ifrågasatt detta.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Det visar sig att Leader stöder en rad olika former av nätverkande på olika nivåer och detta aktiva fokus resulterar i att nätverkandekulturen stärks.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
De underlag som har presenterats visar att denna aktivitet kan ske i många olika former och att den utgör en integrerad del av mycket av det som Leader gör.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
En av de största utmaningarna när Leader ska utvärderas är att bryta ut och fastställa olika effekter för metoden och metodens olika beståndsdelar.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Samma sak gäller för nätverkandet, med hänsyn till verksamhetens karaktär och position inom Leader.
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Driver metoden på så att människor arbetar för att få eller ge fördelar genom nätverkandet?
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Utifrån underlaget här förefaller det verkligen som om metoden stimulerar dem att överväga och aktivt använda sig av nätverkande som verktyg.
Is any part stronger or weaker than any other part?
Finns det någon del som är starkare eller svagare än någon annan del?
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Att döma av det här seminariet förefaller det vara omöjligt att säga bestämt; så stor variation är det mellan nätverken.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Det nns emellertid en rad tydliga framgångsindikatorer som bygger på de samlade erfarenheterna, de mest uppskattade aspekterna av nätverkandet samt de områden där man måste gå varsamt fram.
The lessons
Lärdomar
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
Lobbyverksamhet kan vara en stor och splittrande fråga i en del nätverk, framför allt vad gäller offentligt finansierade nätverkskontor.
In other Member States this is not an issue.
I andra medlemsstater är detta inte någon fråga att tala om.
Perhaps in future (as is already the case in Ireland and Portugal for example) these two types of networks should be separated into two different organisations.
I framtiden bör dessa två typer av nätverk kanske delas upp i två olika organisationer (som man t.ex. redan har gjort i Irland och Portugal).
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Nätverk handlar först och främst om människor och deras deltagande, det bästa verktyget för att nätverka är människan och om inga människor är engagerade nns det inget nätverk.
The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
Stödet till landsbygdens nätverkande gör att landsbygdsbefolkningen kan nätverka aktivt och få konkreta fördelar genom att komma samman jämfört med virtuellt nätverkande.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Nätverkandet bygger inte bara på den gemensamma styrkan i att LAG-grupperna samarbetar, utan bidrar också i hög grad till att utveckla det sociala kapitalet på olika nivåer inom programmet.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
På lokal nivå kan vi se starka nätverkseffekter som länkar samman projekt och aktiviteter.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
Sådant kapital byggs också inom de lokala aktionsgrupperna, mellan olika partner och omfattar även personalen.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
Under inledningsskedet av ett nytt nätverk behöver det finnas en gemensam förståelse kring ordet ”nätverkande”, framför allt en klar åtskillnad mellan nätverket (en frivillig sammankomst av medlemmar, i synnerhet LAG-grupper) och den tekniska stödenheten.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
I alla dessa sammanhang förefaller emellertid utgångspunkten vara att endast ”riktiga Leader-människor” kan vara med i ett ”informellt” nätverk och att man behöver vända sig separat till o entliga organisationer som förvaltningsmyndigheter.
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
Detta leder till en ganska endimensionell uppdelning av nätverken i tre olika typer och funktioner:
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
Liksom när det gäller Leaderinitiativet är nätverksutveckling klart och tydligt en utvecklingsprocess som gynnas av stimulansåtgärder och en uppmuntrande inställning.
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
En kritisk fråga här är hur man utvecklar ”nätverkstänkandet” hos personer som inte har det från början och hur man får personer att gå med, delta, dela med sig och bidra?
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
Att nätverkandet i Leader har blivit så framgångsrikt visar på fördelarna med aktivering, men avspeglar också en paradox i
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Detta väcker i så fall frågan om detta inte är kontraproduktivt till hela principen med partnerskap och nätverkande?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Kan man upprätta en balans mellan de olika uppgifterna och de olika nätverkskomponenternas deltagande för att uppnå gemensamma mål?
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
För att återge vad Liisa Hame från Finland sade: ”Nätverk är som barn: när de är små kräver de mycket uppmärksamhet och passning och ställer ibland till problem, men när de är stora är de en bra källa till kreativitet och information från omvärlden.”
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity. It is contacts between networks (both at member
Nätverken har utvecklats genom Leader och i allmänhet kan man säga att ett nätverk alltid växer, antingen när det gäller antalet medlemmar, vilka partner som är involverade eller nät-
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
Följande exempel från Polen avspeglar många av de här lärdomarna när ett nytt nätverk upprättas i en ny medlemsstat.
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Fallstudie: Polen PREPARE – föranslutningspartnerskap för landsbygdens Europa Praktiska lösningar för att upprätta ett nytt nätverk
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Följande faktorer bör beaktas när man överväger att upprätta Leader-nätverk i de nya medlemsstaterna:
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
Ett fåtal LAG-grupper som är mycket nya och som inte har mycket erfarenheter att bidra med.En tendens att utgå från lösningar som styrs uppifrån (denna tendens kommer från båda håll, dvs. både ”uppifrån” och ”nerifrån” och avtar långsamt efterhand).Alla har extremt mycket att göra (och har inte tid att delta i nätverk) – eller det är i alla fall vad de tror.Folk är väldigt öppna för samarbete och villiga att lära sig av erfarenheterna från andra håll.
What practical solutions have proved effective in Poland?
Vilka praktiska lösningar har visat sig fungera i Polen?
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
Mycket är avhängigt av personliga kontakter. ”Virtuella” nätverk (webbaserade) kan fungera, men är bäst när människor har haft en chans att träffas ansikte mot ansikte (vilket skapar tillit, ger möjlighet att upptäcka gemensamma intressen och ökar motivationen).Om det finns ett diskussionsforum bör det ha en moderator som kan stimulera diskussionen, införa nya ämnen osv. Ett sådant moderatoruppdrag kräver varken särskilt mycket arbete eller tid, däremot engagemang och regelbundna insatser.Formaliteterna är mindre viktiga än ”det faktiska innehållet” – ibland fungerar ett informellt nätverk bättre än ett formellt nätverk med väldefinierade funktioner och förfaranden. Detta innebär också att man i första hand bör fokusera på ”det faktiska innehållet” (dvs. något gemensamt att arbeta för).Det är önskvärt med flexibla organisationslösningar (t.ex. ett roterande ordförandeskap, administrations/sekreterarfunktion) – det motverkar passivitet.Frekventa möten är nog så bra, men ingen har tid med det – det behövs innovativa lösningar för att upprätthålla engagemanget (nätverksmöten i anslutning till andra evenemang, t.ex. konferenser, telefon- eller Skype-möten).Studiebesök gör ofta att folk öppnar sig och blir kreativa (även inom ett och samma land) – detta är ett mycket användbart nätverksverktyg.En del av aktiviteterna kan läggas ut på arbetsgrupper (som gör merparten av arbetet och sedan presenterar lösningarna/resultaten för de andra), men detta medför också en risk för att känslan av ägandeskap inte blir lika stark.
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
Det polska nationella nätverkskontoret har haft en avgörande stödjande funktion genom att agera föredömligt i enlighet med det som beskrevs i avsnittet om nätverkskontorets funktioner.
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Två mindre plenarsessioner genomfördes parallellt på temat ”Mervärdet och fördelen med samarbete”.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
När det här temat behandlades hade man därför fördelen att det var er olika erfarenheter och kunskaper som presenterades och diskuterades.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Resultatet blev därför att presentationer hölls av två olika moderatorer, att sammanlagt sex olika fallstudier presenterades och diskuterades samt att två olika rapporter lämnades av en rapportör var.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
Fallstudiepresentationerna omfattade olika aspekter när det gäller projekt, LAG-grupp, nätverk och nationellt nätverkskontor i Leader-samarbetet.
The rest of this article discusses these strands from the three main common elements of discussion around which the sessions themselves were constructed, these are:
I resten av den här artikeln utvecklas dessa områden utifrån tre huvudsakliga diskussionsämnen, som också låg till grund för själva sessionerna.
Despite their common basis the two mini-plenaries considered the topic in rather different ways and from rather different perspectives.
Dessa diskussionsämnen är som följer:
® the main outputs from consideration of the experience presented;the key messages and lessons which emerge from this;the unresolved issues which challenge us and require some clarification. cation.
Huvudresultaten sett till de erfarenheter som har presenterats.De främsta budskap och lärdomar som detta ger.Olösta frågor som är en utmaning och behöver klargöras.
Both moderators set the scene with introductory presentations each giving an overview of the objectives which are pursued through cooperation, the results achieved and the underlying factors which contribute to successful approaches.
Den gemensamma utgångspunkten till trots behandlade de båda mindre plenarsessionerna temat på ganska olika sätt och med ganska olika perspektiv.
This included their thoughts on the way in which cooperation has evolved along with the Leader approach by way of providing contextual background.This was succinctly drawn together by one moderator in the following text.
Även om detta utgjorde en utmaning när huvudpunkterna och lärdomarna skulle sammanfattas till en gemensam struktur, gav det samtidigt ett visst mervärde eftersom det gjorde att man kunde ta upp en rad olika aspekter.
The main outputs and objectives
Detta illustreras och underbyggs av fallstudieexemplen från presentationerna.
Here we consider the main points which emerged from the presentations and the wider experience of participants the presentations and the wider experience of participants which were drawn out in the subsequent discussion under which were drawn out in the subsequent discussion under the six main topics mentioned above.
Därigenom fastställs och diskuteras Leaders resultat, olika styrkor och svagheter beroende på hur verksamheten har genomförts samt lärdomar för framtida förbättringar.
the six main topics mentioned above.
Främsta resultat och mål
The objectives of cooperative activity are complex and re- late to both the process and product of cooperation.
Båda moderatorerna slog an tonen med inledande presentationer som var och en gav en översikt över vilka mål som eftersträvas genom samarbetet, vilka resultat som uppnåtts och vilka underliggande faktorer som bidragit till framgångsrika strategier.
They may be both internal to the LAG and external relating to the wider territory, activity or process of rural development.
Här gav de också sin syn på hur samarbetet har utvecklats i takt med Leadermetoden genom att komma med bakgrundsinformation som rör just detta.
the wider territory, activity or process of rural development.
I den följande texten har den ena moderatorn gjort en kortfattad beskrivning av detta.
Informal in Leader I, fully supported at the transnational level in Leader II, extended to partnership with areas from the same country or outside the EU in Leader+, maintained in the 200713 programming period, cooperation is clearly a very central feature of the ‘Leader method’.
Här går vi igenom huvudpunkterna från presentationerna och deltagarnas olika erfarenheter som framkom under den efterföljande diskussionen om de sex huvudämnen som nämndes här ovan.
The objectives may be multiple, that is to say a combina-
Målen med samarbetsverksamheten är komplexa och avser såväl samarbetsprocessen som samarbetsresultatet.
The objectives may be multiple, that is to say a combina- tion of these types.
Målen kan både gälla internt för LAG-gruppen och externt för det större område, den verksamhet eller process som landsbygdsutvecklingen avser.
Clearly cooperation is much more than tion of these types.
Det kan vara era olika mål, dvs. en kombination av dessa olika typer.
Clearly cooperation is much more than a simple exchange of information and that was something a simple exchange of information and that was something that was very clearly understood by participants.
Samarbete är uppenbarligen betydligt mycket mer än bara ett enkelt informationsutbyte och detta var också något som deltagarna var helt på det klara med.
that was very clearly understood by participants.
Det är uppenbart att detta är ett mycket centralt inslag i Leader-metoden.
The discussions identified three main types of objective, these were:
Under diskussionerna kunde tre olika huvudmål identifieras: eras:
®political (promoting EU participation);®strategic (e.g. seeking benefits through being more outward looking);®operational (e.g. in gaining access to additional skills).
®Politiska (att främja EU-deltagande).®Strategiska (t.ex. att eftersträva fördelar genom att i ökad grad vända sig utåt).®Operativa (t.ex. att få tillgång till extra kompetens).