natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The dissemination of‘quality management know-how’ into the rural world, to meet the smallscale business context, and for use by local people as a routine project management, is probably a major task ahead for Leader!
Att sprida en ”know-how om kvalitetsledning” till landsbygden och se till att denna motsvarar de småskaliga företagens förutsättningar och kan användas av lokalinvånarna som rutinmässig projektledning kommer förmodligen att bli en viktig uppgift för Leader framöver!
Although it has so far not been considered as a central issue by many LAGs, some Leader areas have provided good examples and methodological references to develop quality management in relation to territorial development.
Även om många LAG-grupper hittills inte har betraktat detta som någon central fråga, nns det också en del Leader-om-råden som har kommit med goda exempel och metodanvisningar för hur man ska utveckla kvalitetsledningen när det gäller regionalutveckling.
Apart from animation and communication difficulties that LAGs may encounter in getting involved with local people, there is also a concern about existing, or even growing, distances between the LAGs themselves and local people in terms of a project’s management capacities.
Vid sidan av de aktiverings- och kommunikationsproblem som LAG-grupperna kan stöta på i sina kontakter med lokalbefolkningen, nns det också en oro när det gäller det befintliga eller till och med växande avståndet mellan LAG-grupperna och lokalbefolkningen i fråga om projektens ledningskapacitet.
Making and implementing development strategies and projects requires some professional know-how, which LAGs may acquire over time, but this is not necessarily the case for their local stakeholders.
För att utforma och genomföra utvecklingsstrategier och projekt är det nödvändigt att ha vissa fackkunskaper. Detta kan LAG-grupperna lära sig efterhand, men det gäller inte alltid för deras lokala aktörer.
Also it seems that a wide gap remains in many areas between the LAGs, their staff and other members, on the one hand, and local projects’ holders on the other hand.
I många områden verkar det också vara en stor klyfta mellan LAG-grupperna, deras personal och andra medlemmar å ena sidan och de lokala projektansvariga å den andra.
This confirms what has already been pointed out, that local people have difficulties to do self-evaluation and use indicators, since the basic principles and methods of quality management have not always been made widely known.
Detta bekräftar vad som redan har påpekats: att lokalinvånarna har svårt att genomföra en självutvärdering och använda indikatorer, eftersom grundläggande principer och metoder för kvalitetsledning inte alltid har varit välkända.
This is both a critical and central issue for Leader in general.
Det här är en fråga som är både avgörande och central för Leader i stort.
There is no doubt that Leader has developed a European know-how for local development.
Det råder ingen tvekan om att Leader har utvecklat en europeisk know-how för lokal utveckling.
However there is equally no doubt that quality management methods, such as those born in the industrial world have not really penetrated the
Men det råder inte heller någon tvekan om att sådana kvalitetsled-
In brief, the LAGs and their partnerships must help local people to become skilled and confident in their self-man-agement and self-development capacities.
LAG-grupperna och deras partnerskap måste kort sagt hjälpa lokalinvånarna att bli skickliga och säkra på sin förmåga till egen ledning och utveckling.
This is not only necessary for local people and groups to develop successful projects at their own level, but also for them and the LAG to get closer in order to more easily develop beneficial relationships with the non-Leader environment.
Detta krävs inte enbart för att lokalinvånarna och olika grupper ska utarbeta framgångsrika projekt på sin egen nivå, utan också för att de och LAG-grup-perna ska komma närmare varandra och lättare kunna utveckla gynnsamma relationer till parter utanför Leader-miljön.
The area label
Det regionala varumärket
In the Campania region of Italy, the Alto Casertano LAG itself has initiated and carried out the ‘Area label’ project, with a view to creating a territorial quality network made up of enterprises, organisations and local authorities working on the same territory, all with the same goal of improving the area.
I den italienska regionen Kampanien har LAG-gruppen Alto Casertano på egen hand initierat och genomfört det regionala varumärkesprojektet, som har till syfte att skapa ett regionalt kvalitetsnätverk bestående av företag, organisationer och lokala myndigheter som är verksamma inom ett och samma område, alla med samma mål: att utveckla området till det bättre.
In this respect, the establishment of an ‘area label’ involves all interested local stakeholders in a collective territorial system, aimed at adding value, and represents an active creation of a local development model.
Genom att upprätta ett ”regionalt varumärke” involveras alla berörda lokala aktörer i ett gemensamt regionalt system som syftar till att skapa mervärde. På så sätt skapar man aktivt en lokal utvecklingsmodell.
Moreover, it is in a process of ongoing development in line with the territory’s social and commercial needs.
Detta är också en process av ständig utveckling i linje med områdets sociala och kommersiella behov.
The label is a means to develop the whole territory.
Varumärket är ett sätt att utveckla hela området.
This is achieved by the identification and promotion of local operators delivering products and services to high quality standards, and oriented towards the utilisation of traditional and environmentally-friendly techniques.
Detta uppnås genom att man identifierar och marknadsför lokala aktörer som levererar högkvalitativa varor och tjänster och är inriktade på att använda traditionella och miljövänliga metoder.
These operators are public and private enterprises who share the same objectives of the LAG, such as improving the quality of life by reaching high quality standards, and commit themselves to an ongoing process of improvement.
Dessa aktörer är offentliga och privata företag som ställer sig bakom LAG-gruppens mål – t.ex. att höja livskvaliteten genom att hålla en hög kvalitetsnivå samt åta sig att följa en kontinuerlig förbättringsprocess.
The enterprises may include public administrations, restaurants, social services, handicraft laboratories, food stores, etc. The label allows the area to consolidate and develop those activities and the conditions that improve the territory’s ongoing competitiveness, in terms of sustainable development and its traditions.
Detta kan omfatta verksamheter som offentliga myndigheter, restauranger, social service, hantverksverkstäder, matbutiker osv. Genom det regionala varumärket kan området konsolidera och utveckla de aktiviteter och förhållanden som förbättrar områdets pågående konkurrenskraft när det gäller hållbar utveckling och traditioner.
The main themes of the Alto Casertano Services Quality Charter to which the enterprises have to adhere to in order to obtain the ‘area label’ are: adding value to local resources; conservation of the environment, security and safety guarantee; improvement in the quality of life; sustainable use of local resources; and the quality of products and services.
I Alto Casertanos kvalitetsstadga för tjänster anges vilka krav som verksamheterna måste följa för att få det ”regionala varumärket”. Det handlar framför allt om följande: att ta tillvara det värde som finns i lokala resurser, att bibehålla en miljö, säkerhets- och trygghetsgaranti, att höja livskvaliteten, att de lokala resurserna ska användas på ett hållbart sätt samt att varor och tjänster ska hålla hög kvalitet.
The adhesion to the label implies a series of checks made by the LAG itself, according to a series of indicators.
LAG-gruppen utför själv en rad olika kontroller för att se till att varumärkets krav följs, på basis av en rad olika indikatorer.
These include the use of local products, low impact technologies, energy saving, training of employees, communication and promotion, etc.).
Dessa gäller bl.a. användning av lokala produkter, teknik med liten påverkan, energibesparande verksamhet, personalutbildning, kommunikation, marknadsföring osv.).
Ensuring synergies with non-Leader strategies
Säkerställa synergieffekter med strategier utanför Leader
The LAGs must be aware of their environment, and develop positive synergies with it.
LAG-grupperna måste vara medvetna om sin omgivning och utveckla positiva synergieffekter till den.
Synergies with non-Leader strategies seem quite easy to develop in some contexts, but elsewhere are either much more difficult, complex, or even conflicting.
På vissa håll kan det förefalla ganska enkelt att utveckla sy-nergie ekter med strategier utanför Leader, medan sådana synergieffekter kan vara betydligt svårare, komplexare eller till och med motstridiga på andra ställen.
In many cases, it still seems difficult for LAGs to be fully in line with administrations on all matters, and in particular to share some basic ideas relating to integration or complementarity.
I många fall förefaller det fortfarande vara svårt för LAG-grupperna att vara helt i linje med myndigheterna när det gäller samtliga frågor, inte minst när det handlar om att dela vissa grundläggande idéer om integration eller komplementaritet.
Complementarities with non-Leader strategies can be very important.
”Det kan vara väldigt viktigt att uppnå komplementaritet med strategier utanför Leader.
Firstly for the Leader area, as it belongs to a larger region, then for the partnership, as partners are also involved in other procedures, and finally for the Leader strategy itself, as it is anyhow connected to a larger strategy at regional level.
För det första för Leader-området eftersom det ingår i en större region, för det andra för partnerskapet eftersom de partner som detta omfattar också är involverade i andra förfaranden och för det tredje för Leader-strategin i sig, eftersom den hur som helst knyter an till en mer omfattande strategi på regional nivå.
A balance has to be found between the autonomy of the LAG and its integration in a higher-level strategy.
Det gäller att hitta en balans mellan LAG-gruppens självstyre och hur dess verksamhet integreras i en strategi på en högre nivå.
In any case a ‘negotia-tion’ must take place between the local expectations and other levels of priorities, and a ‘pragmatic negotiating’ approach will make the implementation much easier.
Man får hur som helst göra en ’av-vägning’ mellan de lokala förväntningarna och prioriteringarna på andra plan. En ’pragmatisk avvägningsstrategi’ kommer att göra genomförandet betydligt enklare.
The internal appropriation strategy by the LAG must be matched by the external appropriation by the administrations and the elected representatives.
LAG-gruppens interna anslagsstrategi måste överensstämma med de externa anslagen från myndigheter och valda representanter.
This is sometimes not easy as a culture of strategic planning is still missing in many places, especially amongst elected people. (JeanPierre Vercruysse, rapporteur.)
Ibland är detta inte så lätt eftersom man på många håll fortfarande inte har någon kultur i fråga om strategisk planering.
A main task for the LAG and its partnership is to de ne the best position it may adopt in a specific context.
Detta beror naturligtvis väldigt mycket på de lokala förutsättningarna, lokalpolitiken och styresformerna.
When the area is already well organised, with either an existing and active private-public partnership or with highly empowered local authorities having a high degree of competence for local development, then Leader may be given a special mission.
Situationen varierar beroende på hur mycket självstyre och befogenheter som de regionala och lokala myndigheterna har och vilken roll de statliga myndigheterna eller de särskilda o entliga organen spelar för den lokala utvecklingen.
Elsewhere, the LAG may provide the territory with all the services necessary to bridge existing gaps in the capacity for local development, and act as a local development agency.
Enligt de berörda länderna eller regionerna kan det råda rätt bestämda uppfattningar om Leaders roll och betydelse för ut-
Of course this depends very much on the local context, the local policy and governance environment.
En viktig uppgift för LAG-gruppen och dess partnerskap är att fastställa vilken ståndpunkt som är bäst att inta i ett visst sammanhang.
The situation varies according to the degree of autonomy and competence given to regional and local authorities, and to the role played by state administrations or special public bodies in local development.
Om området redan är välorganiserat och antingen har ett befintligt och aktivt offentligt-privat partnerskap eller också lokala myndigheter med stora befogenheter och hög kompetens vad gäller lokal utveckling, kan Leader få ett specialuppdrag.
According to the countries or regions concerned, there might be quite distinct views expressed about the role and importance of Leader in the development of a given territory.
I så fall kan LAG-gruppen fungera som ett kompletterande verktyg eller en specialiserad inkubator för att utveckla pilotåtgärder.
Leader may be perceived, indeed, either as the main driving force of change and development, or just as a complementary tool which is specialist among other tools in developing the area.
På andra håll kan LAG-gruppen erbjuda området alla de tjänster som krävs för att överbrygga befintliga klyftor vad gäller lokal utvecklingskapacitet och fungera som ett lokalt utvecklingskontor.
It thus can serve as an incubator of innovative actions, or as a methodological reference for a participatory and areabased approach.
Om det förekommer en låg grad av lokal styrning, kan det vara svårt för LAG-gruppen att få en lämplig och erkänd ställning.
The Finnish approach to the ‘global grant’ (
Den finländska inställningen till det ”globala stödet” (
Finland is sometimes referred to as having a ‘global grant’ funding system for LAGs.
Det talas ibland om att Finlands finansieringssystem för LAG-grupperna är utformat som ett ”globalt stöd”.
A global grant is a somewhat controversial term and has different definitions depending on the person.
Ett ”globalt stöd” kan ibland vara ett kontroversiellt begrepp som har olika innebörd från person till person.
Generally speaking, it relates to the independence in decision-making and to the LAG’s own funding frame.
Generellt sett brukar det avse ett självständigt beslutsfattande och LAG-gruppens egen finansieringsram. finansieringsram.
The strategies and funding frames of the Finnish LAGs are approved by the Ministry of Agriculture.
De finländska LAG-gruppernas strategier och finansieringsramar godkänns av jordbruksministeriet.
Within theses frames the LAGs are free to choose the desired projects based on the applications received.
Inom dessa ramar kan LAG-grupper-na fritt välja vilka projekt de vill satsa på beroende på vilka ansökningar de har fått in. Under perioden 2000–2006 fick t.ex.
The LAG then evaluates the feasibility of the project based on its own strategy.
LAG-gruppen utvärderar därefter projektets genomförbarhet utifrån den egna strategin.
After approval all applications are submitted to the Regional Ministry Office, whose duty it is to evaluate the legality of the project.
Efter godkännande lämnas samtliga ansökningar till länsstyrelsen, som har till uppgift att bedöma om projektet följer lagen.
In this particular example, the Regional Ministry Office rejected two projects in 200006, claiming that their objectives did not match with the Leader Regional Rural Development Programme.
I just det här exemplet avslog länsstyrelsen två projekt under 2000–2006, med motiveringen att målen inte var i linje med Leader-programmet för regional landsbygdsutveckling.
In some EU countries the role of the Ministry is stronger: the LAGs propose projects and Ministry officials either approve or reject.
I vissa EU-länder har ministeriet en starkare ställning: LAG-grupperna föreslår olika projekt, som sedan antingen godkänns eller avslås av ministeriets tjänstemän.
This can be seen as a completely different model to the global grant one.
Detta kan ses som en helt annan modell än det ”globala stödet”.
LAGs do not really have the power in their own hands but are always subject to top-level decisions.
LAG-grupperna fäller inte själva det faktiska avgörandet, utan måste alltid följa de beslut som kommer uppifrån.
On the other hand the pure global grant model would require the LAGs to determine the eligibility, plus all payments and inspections currently done by the Regional Ministry Offices in Finland.
Modellen med ett rent ”globalt stöd” skulle å andra sidan innebära att LAG-grupperna fastställde vilka projekt som är stödberättigade samt genomförde alla betalningar och inspektioner som för närvarande utförs av länsstyrelserna i Finland.
So the pure global grant model would result in a ‘governmental organisation’ status for LAGs in Finland.
Modellen med ett rent ”globalt stöd” skulle därför resultera i att LAG-grupperna fick samma ställning som en statlig organisation i Finland.
This would give a much heavier responsibility and staff , which is not advantageous for the Finnish LAGs.
Detta skulle innebära att ansvaret och personalen blev mycket mer omfattande, vilket inte gynnar de finländska LAG-grupperna.
The biggest advantage of the Finnish global grant model, where LAGs and Regional Ministry Offices work closely together, is that the application procedure is clearly open to everyone, and is processed quickly: a fact helped also by the local media coverage given to the project.
Den största fördelen med den finländska modellen för det ”globala stödet”, där LAG-grupperna och länsstyrelserna arbetar nära tillsammans är att det är uppenbart att ansökningsförfarandet är öppet för alla och att handläggningen är snabb: något som också förstärks genom den lokala mediebevakningen av projektet.
In this way, the Finnish LAGs have managed to mobilise a fairly large number of local people and organisations who are able to play their role in the local development.
På så vis har de finländska LAG-grupperna lyckats mobilisera ett ganska stort antal lokalinvånare och organisationer som kan bidra till den lokala utvecklingen.
This is particularly important in what is the most sparsely populated country of the EU.
Detta är särskilt viktigt i EU:s mest glesbefolkade land.
(1) Under the guidelines of 24.1.2007 for the Leader axis: ‘A decentralised model where the group is directly responsible for the initial certification of completion of the projects and payment is the global grant system.’
Enligt riktlinjerna för Leader-dimensionen, daterade den 24 januari 2007: ”En decentraliserad modell där gruppen är direkt ansvarig för projektens inledande certifiering eller slutförande samt betalningen är det globala stödsystemet.”
In all of this, the basic question to answer is: is Leader a gift or a mandate?
Här gäller generellt att man måste ställa sig följande grundläggande fråga: Är Leader en gåva eller ett uppdrag?
In other words, is Leader a gift that a LAG and its area may use as they want to satisfy their own needs, or is it a mission given to them to develop an exemplary experience which may provide benefits to other rural areas, first in their own region, but also in Europe in general?
Med andra ord: Är Leader en gåva som en LAG-grupp med tillhörande område kan använda för att tillgodose sina egna behov efter eget gottfinnande eller är det ett uppdrag som de tilldelas för att utveckla en föredömlig verksamhet som kan resultera i fördelar för andra områden, först och främst i den egna regionen, men också för Europa i stort?
positive links with its ‘non-Leader’ environment.
Ett bra strategigenomförande är i hög grad beroende av hur LAG-gruppen med tillhörande område ser sin uppgift inom ramen för Leader och i vilken mån den är i samklang med sin omgivning.
In this sense, it is very important for a LAG and its area to keep the door open to outside influences, and to take all opportunities offered in terms of networking and cooperation, in order to improve the capacity to innovate and make the Leader experience more attractive.
Att förbättra sin kapacitet när det gäller att sprida innovation till området förefaller framför allt vara något som är väldigt avgörande för att en LAG-grupp ska utveckla positiva kontakter utanför Leader.
A good implementation of the strategy depends much on how the LAG and its area perceive the role attributed to them through Leader, and how it is in harmony with their environment.
Ju mer föredömliga och innovativa förslag och resultat gruppen kan komma med, desto mer attraktiv blir den för sin omgivning och då blir det också lättare att utveckla relationerna.
However, the most important thing remains the quality of the approach developed by the LAG. In particular, improving its capacity to bring innovation to the territory seems critical for a LAG being able to develop
Det är därför av största vikt att en LAG-grupp och dess verksamhetsområde håller dörren öppen för yttre influenser och utnyttjar alla tillfällen till nätverkande och samarbete för att förbättra innovationsförmågan och göra Leader-verksamheten mer attraktiv.Avslutningsvis är Leaders framgångar i hög grad beroende av dess förmåga att utveckla synergieffekter med omvärlden utanför Leader.
To conclude, the success of Leader depends very much on its ability to develop synergies with the non-Leader world in order to substantiate its original and innovative contribution to building the territory.
På så vis kan man visa på programmets originella och innovativa bidrag till områdets uppbyggnad.
Conclusions about implementing the strategy basic dimensions of sustainability, together with social equity and environmental integrity.
Slutsatser om strategigenomförandet stenar, vid sidan av social jämvikt och miljöintegritet.
For all these reasons, economic viability has to be considered by Leader partners as a basic objective.
Alla dessa skäl gör att Leaders partner måste betrakta ekonomisk bärkraft som ett grundläggande mål.
What seems very important is to keep Leader not only as a methodology, but above all as a philosophy, based on specific values.
Något som förefaller vara väldigt viktigt är att Leader inte enbart ska betraktas som en metod, utan framför allt som en loso som bygger på vissa värden.
These values are expressed in the famous seven principles of Leader: areabased approach, bottom-up partnership, integrated approach, local management, innovation, networking and cooperation.
Dessa värderingar kommer till uttryck i Leaders välkända sju grundprinciper: den områdesbaserade strategin, den lokalt förankrade metoden, partnerskapet, den integrerade metoden, den lokala förvaltningen, innovationen, nätverkandet och samarbetet.
For a Leader experience to be successful they all have to be respected and taken into account.
För att en Leader-aktivitet ska lyckas måste samtliga dessa principer beaktas och vägas in.
These seven golden principles are indeed all interdependent and must be considered together as part of the Leader philosophy.
Dessa sju gyllene principer är ömsesidigt beroende av varandra och måste betraktas som integrerade delar av Leader- loso n.
Another misunderstanding relates to what is applicable.
Ett annat missförstånd kring ekonomisk bärkraft är vad begreppet egentligen avser.
Does it concern the economic viability of new activities generated as a result of actions supported by Leader, or the economic viability of the follow-up of actions themselves?
Handlar det om den ekonomiska bärkraften för nya aktiviteter som genereras som ett resultat av Leader-stödda åtgärder eller om den ekonomiska bärkraften för uppföljningen av själva åtgärderna?
Both of these are important, and have to be considered.
I båda fallen är de viktiga och behöver övervägas.
If the Leader project is considered as ‘temporary’, then it is the immediate indirect economic viability of the activity which is pertinent.
Om Leader-projektet anses vara ”tillfälligt” är det aktivitetens omedelbara indirekta ekonomiska bärkraft som är relevant.