natgillin/translations-raw huggingface dataset:
… immaterial aspects and impacts that are difficult to assess (e.g. behavioral changes);
”… immateriella aspekter och effekter som är svåra att bedöma (t.ex. ’beteendeförändringar’)”;
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
”Det främsta mervärdet med Leader+ har varit att LAG-grup-pen har kunnat ta upp avgörande problem för området och erbjuda sin sakkunskap när det gäller kommunikation och delaktighetsstrategi för att övertyga lokalbefolkning och kommuner om att de ska välja ut ett antal kommuner för att utveckla en experimentell strategi som är av intresse för området som helhet och som har stor inverkan på det.” och att ”något som driver fram bra LAG-resultat är att lärandet är strukturerat på något sätt”.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Att arbeta med en delaktighetsstrategi har varit en av grunderna för Leader ända sedan den allra första början.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Grunden här är att utveckling måste utgå från människorna och att det endast är människorna själva som kan genomföra utvecklingen.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Varje program som syftar till att bidra till förändring behöver utgå från kompetensen och beredvilligheten hos dem som är berörda.
It is the visions, capacities and willingness of the local peo-
Det är lokalbefolkningens visioner, kapacitet och vilja – såväl hos individen som hos gruppen –
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Mervärdet med Leader är att det tillhandahåller en struktur som sammanför personer från olika sektorer, utarbetar en plan för området och skapar arenor, strukturer och metoder för deras verksamhet.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Leader kan erbjuda arbetsmodeller för gemensamma insatser och samtidigt erkänna betydelsen av förtroende och ett lyhört och flerdimensionellt ledarskap, främja entreprenörskap och innovation och hålla ett konstant fokus på reflektion och inlärningssätt som grundar sig på samarbete.
In brief, this could be illustrated as follows:
Detta kan i korthet illustreras enligt följande:
Explanatory model for local and regional development
Förklarande modell för lokal och regional utveckling
Trust and entrepreneurship
Tillit och entreprenörskap
Sustainable growthand development
Människors förmåga till samarbete och förnyelse
The preconditionsof the region or village
Hållbar tillväxt och utveckling
People’s abilityfor cooperation and renewal
Förutsättningar för regionen eller byn
Leadership and learning
Ledarskap och lärande
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
föreslås att Leader ska integreras på regional nivå och att metoderna inom Leader ska betraktas som avgörande för den integrerade regionala utvecklingen.
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Det nns en stark koppling mellan samtliga dessa utgångspunkter, inte minst mellan ledarskap och lärande.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
När man inför och arbetar med Leadermetoden innebär det att man sätter sin prägel på styresformen.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Ledarskapet måste utföras av såväl förvaltningsmyndigheten (på den administrativa nivån ovanför Leader-gruppen) och inom LAG-gruppen själv.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Lokalsamhället kan endast bli medskapare i den här processen om de får se prov på ett bra ledarskap och om de bjuds in att dela med sig av sina kunskaper och förväntningar, så att de får möjlighet att använda sin kompetens.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
Om ett sådant ledarskap ska bli varaktigt måste det bedriva sin verksamhet i en anda av gemenskap och lärande.
The Austrian study also stated that: ‘… the real advantage of a Leader-type approach lies in its higher ability to encompass the complexity of the territorial system, i.e. in view of rural infrastructures, common goods, local heritage, organisational capacity, knowledge transfer, cultural enhancement etc. The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
I den österrikiska studien konstaterades också att: ”… den verkliga fördelen med en Leader-liknande strategi består i att den har bättre kapacitet att täcka in komplexiteten i det regionala systemet, t.ex. vad gäller landsbygdens infrastruktur, gemensamma faktorer, lokala arv, organisationskapacitet, kunskapsöverföring, förbättringar på det kulturella området osv. Den områdesbaserade strategin kan korsbefruktas med en sektorsstrategi i syfte att utveckla strategier som kan förbättra konkurrenskraften för en mervärdeskedja, t.ex. inom livsmedels- eller träindustrin.”
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
”En av de allra viktigaste erfarenheterna är att Leader har banat väg för en pågående lärandeprocess.
A process anchored in the local society.
En process som är förankrad i lokalsamhället.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks.
En annan erfarenhet har varit att det utvecklas mer välplanerade projekt och livskraftiga nätverk.
A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Det är en mjuk ’kulturrevolution’ där utgångspunkten är att lokalsamhället kan ta ansvar för att lösa sina egna problem.”
(Quote from a Danish LAG manager.)
(Citat från en dansk LAG-verksamhetsledare.)
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
EU-politiken kan därför verkligen skapa förutsättningar för ett positivt lärande och känslan av att ”ingå i något större”.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Men dessa förutsättningar leder inte automatiskt till en lärandeprocess.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
För att en sådan process ska uppstå måste man genomföra en medveten strategi för lärandet och avsätta utrymme och tid för reflektion. Detta inleds i så fall med en dialog för att utveckla en plan.
Enabling and empowering
Ge möjligheter och befogenheter
Building shared visions and plans
Skapa gemensamma visioner och planer
Human competence is people knowing how — and why.
”Mänsklig kompetens handlar om människor som vet hur – och varför.
It is not enough to know how and what to do.
Det räcker inte att veta hur och vad man ska göra.
You have to know why you are doing it.
Man måste veta varför man gör det.
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
En vision utan någon handlingsplan är en dagdröm – en handlingsplan utan någon vision är en mardröm.” (Peter Backa.)
The key role of committed individuals and teams that, for example, was observed in an Austrian study (1) of Leader mainstreaming, cannot be achieved by merely introducing a new measure, or new funding opportunities, or by administrative directives: ‘It is much more a question of enabling (the administrators and support structures) and empowering (the local actors and intermediaries), and it requires the combination of an explicit strategic purpose with more indirect interventions.’
”Det är mycket mer en fråga om att ge möjligheter (administratörer och stödstrukturer) och befogenheter (lokala aktörer och mellanled), och detta förutsätter att ett uttryckligt strategiskt mål kombineras med mer indirekta åtgärder.”
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
En av de metoder som har införts genom Leader är att det ska finnas en utvecklingsplan för varje LAG.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
För att det ska kunna utvecklas en fungerande plan måste de berörda personerna delta.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Planeringsprocessen är ibland minst lika viktig som planen i sig.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Därför kan planer som är skrivna av en extern konsult eller ett mindre team ofta se bra ut på papperet, men sedan ofta brista i genomförandet.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Så här beskrev en italiensk LAG-grupp sin relativt långa erfarenhet av att arbeta med Leadermetoden och integrera den: ”Att samma Leader-metod kan användas för att utveckla åtgärder som stöds av andra program har framför allt gjort det möjligt att överbrygga några av ’begränsningarna’ i själva Leader-miljön (begränsning av tid och ekonomiska resurser samt förbud mot vissa former av initiativ på grund av vissa regler osv.) och uppnå enastående resultat, föra upp landsbygdsområdenas problem och goda metoder på ett vidare plan och fortsätta med ett konsekvent och enhetligt program för en varaktig utveckling.”
The comment above relates to a specific business development approach which turned out to be very successful.
Ovanstående kommentar gäller en särskild företagsutvecklingsstrategi som visade sig vara mycket framgångsrik.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
I Finland, och kanske också i många andra europeiska länder, har byarörelsen varit en viktig utgångspunkt för den lokala utvecklingen.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
När man ska ta fram en ”byutvecklingsplan” används en metod där man sammanför personer på lokal nivå för att diskutera och utarbeta möjliga framtidsscenarier och reflektera över lokala styrkor i förhållande till dessa scenarier.
The Leader programme for the region of Ostrobothnia stated that Leader projects can be funded only if it is in line with what the people in the village want.
Leader-programmet för regionen Österbotten konstaterade att Leader-projekt endast kan nansieras om de är i linje med vad byborna vill.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
Detta innebar inte att alla i byn måste vara med och bestämma om varje projekt, utan att varje by som önskade få nansiering till ett projekt i sin by behövde ha en byplan som visade vilken strategi de hade valt.
Know how — and know why!
Know-how och know why – att veta hur och veta varför!
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Av planen framgår vad som är folkets vilja (know why) och detta inspirerar människor att utveckla nya projekt samtidigt som det skapar ett sammanhang (know-how) för de enskilda projekten.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Enligt Backa ger denna process ”den högsta makten till den lägsta nivån”.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
Som dr Ann McGee-Cooper, som skapade konceptet ”ett tjänande ledarskap” skriver i boken ”Insights on Leadership”:
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
”I team som vet hur man för en dialog ... ökar den samlade intelligensen så att den blir mycket högre än hos den mest begåvade teammedlemmen.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
I team där de enskilda personerna däremot tävlar om att ha rätt och få sista ordet sjunker den samlade intelligensen så att den hamnar under den minst begåvade medlemmens nivå, eftersom de mer begåvade
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
En delaktighetsstrategi innebär därför inte att man inte kan föra fram sina egna åsikter, men den kräver att man är tydlig med vad man menar och att detta balanseras med en lyhördhet så att man hör vad de andra menar med samma ord eller uttryck.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Från LAG-gruppernas arbete genom åren nns det många som kan berätta hur de har utvecklats till att tala mer i termer av ”vi” än ”enligt mitt sätt att se det” och blivit ett verkligt samarbetande team.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
Detta kräver tid, men också en medveten, gemensam strategi när det gäller i vilken riktning vi ska gå och varför.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Det här är ingen lätt process, men varje LAG-grupp måste arbeta sig igenom den.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
En metod som kan användas för att gå mer på djupet med den här processen rekommenderas av LAG-gruppen Dalarna, som presenterade sina erfarenheter vid Leader+-observationsorganets seminarium i Tihany, Ungern, i november 2006 (se rutan här nedan).
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
De regionala myndigheterna i Dalarna har i åratal arbetat med olika planeringsverktyg som bygger på delaktighet mellan de femton olika samhällena samt representanter för den civila och privata sektorn.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
I ett fall undersöktes det hur man skulle upprätta lokala planer för att uppnå det nationella målet om en godtagbar privat och offentlig servicenivå överallt på landsbygden (affärer, tillgång till myndigheter osv.).
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Redan från den allra första början inriktades den här processen på att man skulle lära sig av varandra och att detta skulle ske över tid.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Genom kontinuerliga möten kunde planen uppdateras utifrån faktiska realiteter och förändrade visioner.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Men trots alla möten och diskussioner blev det inte mycket till resultat.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
För att göra en lång historia kort visade processen att olika ord betydde olika saker för olika människor.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
Det visade sig vara enklare att enas om vaga ”slagord” än att verkligen sätta fingret på verkliga problem.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Den här erfarenheten visade att enda chansen att åstadkomma fungerande planer var att medvetet arbeta med att gå från det implicita till det explicita, så att alla verkligen ansträngde sig för att vara ytterst tydliga med vad som sades/kommunicerades till gruppen.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Grunden för detta arbete ligger i en explicit analys av orsak och verkan: Varför befinner vi oss i den nuvarande situationen?
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Endast då kan programplaneringsprocessen fortsätta med en öppen diskussion:
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
— Kommer vi att kunna se att vårt program får de effekter som vi vill ha?— Hur fastställer vi vilka relevanta förändringar vi vill ha för att de här effekterna ska uppstå? (metoder för att uppnå eff ekter)— Är det rätt antaganden som ligger till grund för detta?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Dessa frågor kan förefalla grundläggande, men svaren utgör teoretiskt sett en förutsättning för all projekt- och programplanering.
To deepen these questions, the following questions might be useful:
För att fördjupa de här frågorna kan följande frågor vara användbara:
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
— Vilken är den viktigaste förändringen som måste ske för att vårt mål ska uppnås?— Varför sker den inte i dag?— Vilket problem/hinder beror det på?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
För mer information, sänd ett mail till eva.lundin@w.lst.se
Acting and learning: reflective practitioners
Agerande och lärande: reflekterande praktiker
Learning from others
Lära sig av andra
Prior evaluations
Förhandsutvärderingar
‘What did you learn at work today?’
”Vad har du lärt dig i skolan i dag?”
I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
Jag fasar för den dag då mitt barn besvarar den frågan med ”Och du då, pappa?”
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
Runtom i Europa genomförs en rad olika program för att höja medborgarnas livskvalitet.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Många av dessa program utvärderas också: syftet är att kontrollera att de genomförda programmen förvaltas så effektivt som möjligt och att de är ändamålsenliga i förhållande till målen.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
I dessa utvärderingar dras viktiga slutsatser.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
När det gäller Leader kan det vara mycket användbart att läsa halvtidsutvärderingen av Leader+ eller efterhandsutvärderingen av Leader II (http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm).
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles. This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
I en svensk studie av Cecilia Waldenström gällande aktörer inom landsbygdsutveckling (inklusive Leader) konstaterades att det fanns två grundförutsättningar för en verklig lärprocess inom lokal utveckling: att det fanns ”utrymme för handling” och ”utrymme för reflektion”.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Elena Saraceno, som var en tidig förespråkare för Leader-modellen och har lång erfarenhet av att genomföra EU-politik, uttryckte sig så här klart och tydligt:
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Men det nns också många andra programutvärderingar som gäller landsbygdsutveckling, på europeisk, nationell och regional nivå.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Så här säger Peter Backa: ”En av tankarna med Leadermetoden är att överbrygga gränser.
Only focusing on Leader is against the soul of Leader!
Att bara fokusera på Leader skulle strida mot själva grundtanken i Leader!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Att överbrygga sektorsvisa, regionala och andra gränser är Leaders kännetecken.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
Detta innebär att vi inte får glömma att utnyttja de andra programmens erfarenheter, kompetens och nätverk.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Det kan vara på europeisk, nationell och till och med regional nivå och handla t.ex. om Interreg, Equal, Urban …”
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
Den verkligt radikala innovationen i Leader var de lokala aktionsgrupperna, med sitt globala stöd och sin stora frihet att själva bestämma hur affärsplanerna skulle utformas.(Elena Saraceno)
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Utvärderingarna når sällan ut till dem som precis står i begrepp att genomföra nya program och projekt.