natgillin/translations-raw huggingface dataset:
36 RECOMMENDATION 1 The Commission should complement budget execution as an indicator of speed with other indicators to allow it to better assess the speed of actual aid implementation. 
36 rekommendAtion 1 Kommissionen bör komplettera budgetgenomförandet som indikator på snabbhet med andra indikatorer så att den bättre kan bedöma hur snabbt biståndsmedlen faktiskt genomförs.
The Commission has already made significant efforts to improve the quality of its aid and some indicators point to the achievement of better results. 
Kommissionen har redan gjort betydande ansträngningar för att förbättra kvaliteten på sitt bistånd och vissa indikatorer pekar mot att bättre resultat uppnås.
Nevertheless, the Commission’s systems for measuring quality are not very robust and the Commission places too much reliance on its external monitoring system (ROM) for this purpose. Delegations themselves do not carry out assessments of the effectiveness of their aid interventions and the evaluations contracted by delegations are not adequately exploited for this purpose. RECOMMENDATION 2 The Commission should take steps to improve its system for measuring the quality of its external aid as follows: (a) delegations should carry out assessments of the effectiveness of all completed aid interventions; (b) the independent evaluations contracted by the Commission should include quantitative assessments to enable the effectiveness of aid interventions to be more clearly assessed. 
Kommissionens kvalitetsmätningssystem är dock inte särskilt stabila, och kommissionen förlitar sig för mycket på det externa övervakningssystemet med resultatinriktad övervakning i detta hänseende. delegationerna bedömer inte själva hur ändamålsenliga deras biståndsinsatser är och de utvärderingar som görs för delegationernas räkning utnyttjas inte tillräckligt för detta syfte. rekommendAtion 2 Kommissionen bör vidta följande åtgärder för att förbättra sitt kvalitetsmätningssystem för externt bistånd: a) delegationerna bör bedöma ändamålsenligheten i alla slutförda biståndsinsatser. b) de oberoende utvärderingar som utförs för kommissionens räkning bör innehålla kvantitativa bedömningar som möjliggör en tydligare bedömning av biståndsinsatsernas ändamålsenlighet.
EuropeAid has made significant progress in improving the robustness of its financial management procedures even if some weaknesses remain. 
EuropeAid har gjort betydande framsteg när det gäller att förbättra stabiliteten i sina förfaranden för ekonomisk förvaltning, även om vissa brister kvarstår.
Since 2008 it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits of its controls. 
Sedan 2008 har EuropeAid genomfört en omfattande kontrollstrategi och håller för närvarande på att förbättra den ytterligare genom en pågående kostnads-nyttoanalys av kontrollerna.
37 RECOMMENDATION 3 The Commission should monitor closely the implementation of its new control strategy, both at the level of EuropeAid and the delegations, in order to obtain reliable and complete information to assess its costs and benefits. 
37 rekommendAtion 3 Kommissionen bör noga övervaka genomförandet av sin nya kontrollstrategi, både vid EuropeAid och vid delegationerna, så att den får tillförlitlig och komplett information som kan användas för att bedöma strategins kostnad och nytta.
The Commission faces a number of challenges to ensure the best allocation and use of existing staff resources in its delegations in a context of a zero growth policy for human resources. 
Kommissionen står inför ett antal utmaningar när det gäller att se till att de befintliga personalresurserna fördelas och används på bästa sätt vid delegationerna med tanke på det anställningsstopp som råder.
These challenges include the balance of staffing between aid management and other functions, the high vacancy rate amongst contract staff, and the need for its staff to develop skills for managing new aid modalities. 
Några av dessa utmaningar är till exempel fördelningen av personal mellan biståndsförvaltning och andra funktioner, den höga andelen lediga tjänster för kontraktsanställda och behovet av att personalen utvecklar kompetens för förvaltning av nya biståndsmetoder. det bistånd som enskilda delegationer förvaltar är fortfarande spritt över många olika områden, trots kommissionens ansträngningar att förbättra samordningen med andra givare, och detta innebär att delegationernas resurser belastas ännu mer.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 38 RECOMMENDATION 4 In order to help tackle the human resources challenge faced by EU delegations, the Commission should: (a) carry out an analysis of: (i) the workload within delegations to conclude on the adequacy of staffing levels between delegations; (ii) the balance of delegations’ staffing between aid management and other functions; (ii the expertise of delegation staff in order to assign i) staff to delegations where their skills are most needed and identify skill gaps to be filled; (b) make further efforts to reduce the number of areas of intervention in which it is actively involved, in particular through closer coordination with EU Member States; (c) make greater use of Member States’ expertise in partner countries. 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 38 rekommendAtion 4 för att komma till rätta med de problem som EU-delegationerna står inför på personalområdet bör kommissionen göra följande: a) Utföra en analys av: i) delegationernas arbetsbörda för att avgöra om personalresurserna är tillräckliga vid de olika delegationerna, ii) fördelningen av personal mellan biståndsförvaltning och andra funktioner vid delegationerna, iii) delegationspersonalens sakkunskaper för att anställa personal vid de delegationer där deras kompetens behövs bäst och för att identifiera var det finns luckor i kompetensen att fylla. göra ytterligare ansträngningar för att minska antalet insatsområden där kommissionen aktivt deltar, särskilt genom att samarbeta närmare med EU-medlemsstaterna. bättre använda medlemsstaternas sakkunskap i partnerländerna. b) c) 68.
68. EuropeAid has made significant efforts to support delegations in improving the quality of aid interventions. 
EuropeAid har gjort betydande ansträngningar för att stödja delegationerna i deras arbete för att förbättra biståndsinsatsernas kvalitet.
However, it is hindered in this by a high turnover rate due to the fact that 40 % of its staff are on three-year non-renewable contracts. This makes it difficult to build up and retain a solid foundation of expertise and is inefficient. 
EuropeAid hindras dock i detta arbete av den höga personalomsättningen som beror på att 40 % av dess personal har treåriga kontrakt som inte kan förnyas. detta gör det svårt att bygga upp och behålla en stabil sakkunskapsbas och är också ineffektivt.
EuropeAid has developed a wide range of guidance for delegations although more support is still required in the key area of policy dialogue. RECOMMENDATION 5 In order to strengthen support to delegations: (a) the Commission should take steps to reduce the high rate of turnover among staff in EuropeAid; (b) EuropeAid should develop improved guidance for policy dialogue. 
EuropeAid har utarbetat många olika sorters vägledning för delegationerna, men det behövs fortfarande mer stöd på det viktiga området politisk dialog. rekommendAtion 5 för att stärka stödet till delegationerna bör följande göras: a) Kommissionen bör vidta åtgärder för att minska den höga personalomsättningen vid EuropeAid. b) EuropeAid bör utarbeta en förbättrad vägledning för politisk dialog.
69. Delegations have not made sufficient use of the opportunities provided by devolution for on-the-spot monitoring visits to aid interventions with a view to improving their quality and financial management and reporting on results. 
69. delegationerna har inte tillräckligt utnyttjat de möjligheter som delegeringen ger till övervakning genom besök på plats vid biståndsinsatserna i syfte att förbättra deras kvalitet och ekonomiska förvaltning och rapportera om resultaten.
In general, delegation reporting to EuropeAid has focused too much on activities and duplicates reporting in CRIS. 
I allmänhet var delegationernas rapportering till EuropeAid alltför inriktad på den operativa verksamheten och bestod av samma information som fanns i Cris.
Commission headquarters do not make sufficient use of the external, independent evaluations contracted by delegations. 
Kommissionens huvudkontor använder sig inte tillräckligt av de externa, oberoende utvärderingar som görs för delegationernas räkning.
39 RECOMMENDATION 6 The Commission should strengthen the monitoring, reporting and evaluation within the devolved management system by: (a) requiring delegations to systematically carry out technical and financial monitoring visits to projects within the framework of a monitoring strategy for each delegation; (b) focusing the internal reporting system more on the results achieved by the aid interventions; (c) in the context of setting up the EEAS, ensuring the effective implementation of the new legal provisions proposed for holding heads of delegations accountable as subdelegated authorising officers. This Report was adopted by Chamber III, headed by Jan KINŠT, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 1 February 2011. 
39 rekommendAtion 6 Kommissionen bör stärka övervakningen, rapporteringen och utvärderingen inom systemet för delegerad förvaltning genom att: a) kräva att delegationerna regelbundet utför tekniska och ekonomiska övervakningsbesök vid projekten inom ramen för en övervakningsstrategi för varje delegation, b) inrikta sitt interna rapporteringssystem mer på de resultat som uppnås genom biståndsinsatserna, c) i samband med inrättandet av Europeiska utrikestjänsten se till att de nya rättsliga bestämmelser som har föreslagits om delegationschefernas ansvar i egenskap av vidaredelegerade utanordnare genomförs ändamålsenligt. denna rapport har antagits av revisionsrättens avdelning III, med ledamoten jan KINŠT som ordförande, vid dess sammanträde i luxemburg den 1 februari 2011.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
För revisionsrätten Vítor manuel da SIlVA CAldEIRA Ordförande Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
40 ANNEX RECENT PERFORMANCE AUDITS (2007–10) OF DEVELOPMENT ASSISTANCE BY THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS Special Report No 6/2007 on the effectiveness of technical assistance in the context of capacity development. 
40 bilAgA effektiVitetSreViSioner AV utVecklingSbiStånd Som euroPeiSkA reViSionSrätten nyligen hAr genomfört (2007–2010) Särskild rapport nr 6/2007 om det tekniska biståndets ändamålsenlighet vid kapacitetsutveckling.
Special Report No 6/2008 on European Commission rehabilitation aid following the Tsunami and Hurricane Mitch. 
Särskild rapport nr 6/2008 om Europeiska kommissionens återanpassningsstöd efter tsunamin och orkanen mitch.
Special Report No 9/2008 on the effectiveness of EU support in the area of freedom, security and justice for Belarus, Moldova and Ukraine. 
Särskild rapport nr 9/2008 EU-stödets ändamålsenlighet på området för frihet, säkerhet och rättvisa i Vitryssland, Moldavien och Ukraina.
Special Report No 10/2008 on the EC development assistance to health services in Sub-Saharan Africa. 
Särskild rapport nr 10/2008 EG:s utvecklingsbistånd till hälso-och sjukvård i Afrika söder om Sahara.
Special Report No 4/2009 on the Commission’s management of non-state actors’ involvement in EC development cooperation. 
Särskild rapport nr 4/2009 Kommissionens förvaltning av icke-statliga aktörers deltagande i EG:s utvecklingssamarbete.
Special Report No 15/2009 on the EU assistance implemented through United Nations organisations: decision-making and monitoring. 
Särskild rapport nr 15/2009 EU-stöd som genomförs via FN-organisationer: beslutsfattande och övervakning.
Special Report No 18/2009 on the effectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa. 
Särskild rapport nr 18/2009 Ändamålsenligheten i EUF-stödet till regional ekonomisk integration i Öst-och Västafrika.
Special Report No 11/2010 on the Commission’s management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries. 
Särskild rapport nr 11/2010 Kommissionens förvaltning av allmänt budgetstöd i AVS-länder och länder i Latinamerika och Asien.
Special Report No 12/2010 on the EU development assistance for basic education in Sub-Saharan Africa and South Asia. 
Särskild rapport nr 12/2010 EU:s utvecklingsbistånd till grundutbildning i Afrika söder om Sahara och södra Asien.
Special Report No 13/2010 on the audit ‘Is the new European Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Särskild rapport nr 13/2010 Har det nya europeiska grannskaps-och partnerskapsinstrumentet införts på ett bra sätt och leder det till att resultat uppnås i Södra Kaukasien (Armenien, Azerbajdzjan och Georgien)? Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
41 EXECUTIVE SUMMARY III. 
41 SAmmAnfAttning iii.
The Commission welcomes the Court‘s findings that devolution has increased the speed of aid delivery, strengthened financial management and that indicators also point to improvements in the quality of aid. III. (b) While the Commission is always striving to improve the quality of its external aid portfolio and would like to offer more support to delegations, it believes that the quality support architecture established since devolution is very robust and is currently providing aid interventions of high quality. 
Kommissionen välkomnar det granskningsresultat som revisionsrätten har kommit fram till, nämligen att delegeringen har lett till snabbare bistånd, stärkt ekonomisk förvaltning och att indikatorerna också pekar på förbättringar av kvaliteten på biståndet. iii. b) Även om kommissionen alltid strävar efter att förbättra kvaliteten på sina externa biståndsinsatser och skulle vilja erbjuda delegationerna mer stöd så anser den i dag att den kvalitetsstödsstruktur som inrättats i takt med delegeringen är mycket stabil och nu resulterar i biståndsinsatser av hög kvalitet.
REPLY OF THE COMMISSION Recruitment procedures for contract agents in delegations have been simplified and speeded up by giving delegations direct access to reserve lists of potential candidates since late 2009. 
KOmmISSIONENS SVAR Rekryteringsförfarandena för kontraktsanställda vid delegationer har förenklats och påskyndats genom att delegationerna sedan slutet av 2009 fått direkt tillgång till reservlistorna över potentiella kandidater. den totala andelen lediga kontraktsanställningar vid delegationerna har minskat från 14,5 % i slutet av december 2009 till 9,3 % i slutet av september 2010.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 42 IV. (c) Although on-the-spot monitoring of aid activities is an important component of monitoring, the monitoring tasks of the project manager also extend to collecting information from the project, reviewing interim reports, conducting discussions on indicators and other types of direct contact. 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 42 iV. c) Även om övervakning på plats av biståndsverksamhet är en viktig komponent i övervakningen ingår det också bland den projektansvariges övervakningsuppgifter att samla in information från projektet, gå igenom delrapporter, leda diskussioner om indikatorer samt bedriva andra typer av direkta kontakter. delegationerna har arbetat fram egna olika avancerade övervakningssystem med hjälp av den vägledning och utbildning som erbjudits av huvudkontoret.
See also reply to paragraph 56. INTRODUCTION 4. In line with Recommendation 23.d of the Accra Agenda for Action (AAA), the Commission has ensured continuous capacity-building of delegations by regular training and awareness-raising programmes. 
Se även svaret på punkt 56. inledning 4. genom återkommande utbildning och medvetandehöjande program har kommissionen, helt i linje med rekommendation 23.d i Accra-handlingsplanen, sett till att kapacitetsuppbyggnaden i delegationerna sker kontinuerligt.
Dedicated aid effectiveness training programmes were regularly held and several regional workshops were also organised. 
Utbildningar i biståndseffektivitet har getts regelbundet och flera regionala workshopar har också anordnats.
Due to the steady demand, the dedicated training programme was lengthened from 1,5 to 3 days in 2009. To promote division of labour (DoL) between the Commission and EU Member States, EU delegations have become lead facilitator in four DoL fast-track countries and supporting facilitator in 12 others. 
På grund av den stadiga efterfrågan förlängdes utbildningsprogrammet från 1,5 till 3 dagar 2009. för att främja arbetsfördelningen mellan kommissionen och EU:s medlemsstater har EU:s delegationer blivit huvudkontaktställe i fyra länder där fördelningen av arbetet ska införas snarast och stödkontaktställe i tolv andra länder.
REPLY OF THE COMMISSION AUDIT SCOPE AND APPROACH 9. The implementation of external aid remains the responsibility of EuropeAid and the Enlargement DG, even after the establishment of the EEAS. 
KOmmISSIONENS SVAR reViSionenS inriktning och omfAttning SAmt reViSionSmetod 9. det är fortfarande EuropeAid och gd Utvidgning som ansvarar för genomförandet av det externa biståndet, också efter bildandet av EU:s utrikestjänst. iAkttAgelSer 15.
The Court‘s figures regarding the speed with which commitments have been contracted since 2004, though correct, do not concern all commitments. They concern those commitments subject to the D + 3 rule — 56 % of commitments by value on average over the last three years: 2007, 2008 and 2009, where a financing agreement with a beneficiary country has been signed and 36 months is allowed for contracting. The commitments subject to other rules — 44 % of commitments by value on average over the last three years (where there is not a financing agreement with a beneficiary country and the Commission is directly responsible for con-tracting) where contracts must be completed by the end of the calendar year, or the following year — show an even higher rate of contracting (of 99 %) in recent years. 
Revisionsrättens siffror för hur snabbt åtagandena har kontrakterats sedan 2004 är visserligen korrekta, men avser inte alla åtaganden. de gäller de åtaganden som omfattas av d+3-reglen, dvs. i genomsnitt 56 % av åtaganden räknat i värde de senaste tre åren 2007, 2008 och 2009, när en finansieringsöverenskommelse med ett mottagarland har undertecknats och kontrakteringen ska ske inom 36 månader. åtaganden som omfattas av andra regler, dvs. i genomsnitt 44 % av åtaganden räknat i värde de senaste tre åren (då det inte finns någon finansieringsöverenskommelse med ett mottagarland och kommissionen är direkt ansvarig för kontrakteringen) varvid kontrakten måste slutas senast vid utgången av ett kalenderår, eller påföljande år, uppvisar de senaste åren en t.o.m. högre kontrakteringssiffra (99 %).
Budget execution indicators are a useful and valuable tool for the Commission. 
Indikatorer för budgetgenomförandet är användbara och värdefulla verktyg för kommissionen.
Used in conjunction with regular monitoring and reporting they provide good information on time required for aid implementation. 
När de används tillsammans med normal övervakning och rapportering ger de god information om hur mycket tid som behövs för att genomföra biståndet.
Final payments cannot be made until the activities have been completed and final beneficiaries have benefited from the project. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Slutbetalningarna kan inte göras förrän verksamheterna har fullbordats och de slutliga mottagarna har nåtts med projektet. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
43 17. (a) The Commission does not share the Court‘s analysis and believes that budget support payment rates are indeed meaningful indicators of the time required for aid to be disbursed to final beneficiaries for the following reasons. 
43 17. a) Kommissionen instämmer inte i revisionsrättens analys och menar att betalningstakten för budgetstödet är en bra indikator på hur lång tid som behövs för biståndet att betalas ut till de slutliga mottagarna.
17. (b) Under joint management with international organisations or with international initiatives, the Commission provides pre-financing of the forecast budget for the first 12 months of the action to the international organisation. These funds are then used in accordance with the approved workplan submitted by the international organisation. 
17. b) Vid gemensam förvaltning med internationella organisationer eller internationella initiativ betalar kommissionen ut en förfinansiering för den prognostiserade budgeten till den internationella organisationen för åtgärdens första 12 månader. dessa medel används sedan i enlighet med den godkända arbetsplan som lämnats in av den internationella organisationen.
Regular progress reporting by the organisation and monitoring indicate whether the workplan remains on track, the extent to which the results of the project are being achieved and the impact on the final beneficiaries. 
Organisationens regelbundna lägesrapportering och övervakning visar om arbetsplanen fortsätter att hållas, i vilken utsträckning projektresultaten uppnås och vilka effekter projektet har på de slutliga mottagarna.
Final payments are made only when projects have been fully completed and final reports received. 
Slutbetalningarna verkställs först när projekten är helt fullbordade och slutrapporten har mottagits.
REPLY OF THE COMMISSION 17. (c) In general the Commission‘s experience is that EDF programme estimates are implemented on schedule. 
KOmmISSIONENS SVAR 17 c) I allmänhet är kommissionens erfarenhet att EUf:s programkostnadsberäkningar genomförs enligt plan.
21. The external Results Oriented Monitoring System (ROM) is used as the key quantitative indicator for an overview of the quality of the development assistance portfolio overall. 
21. det externa resultatinriktade övervakningssystemet – Results Oriented Monitoring (ROm) – används som en central kvantitativ indikator för att få en överblick över kvaliteten på utvecklingsbiståndsinsatserna totalt sett.
In addition, evaluations carried out by the Commission‘s headquarters’ aid evaluation unit on the country, sector or strategic level provide in-depth analysis of the EU development assistance performance, results and impact. 
Kommissionens biståndsutvärderingsenhets utvärderingar på lands-, sektors-eller strategisk nivå ger dessutom en djupgående analys av hur EU:s utvecklingsbistånd verkställts samt av resultaten och effekterna av det.
The Commission considers that the elements cited in paragraph 30 also provide essential qualitative information for assessing quality improvement. 
Kommissionen anser att vad som nämns i punkt 30 också ger grundläggande kvalitativ information för bedömningen av kvalitetsförbättringen.