natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Head of Mission exercises operational control over EUPOL and assumes its day‐to‐day management. 
Uppdragschefen utövar operativ kontroll över Eupol och ansvarar för den dagliga förvaltningen.
EUPOL Afghanistan activities are principally carried out by police and rule of law experts seconded from EU Member States, as well as contracted international experts and local staff. 
Eupol Afghanistans verksamheter genomförs främst av polisen och experter på rättsstatsområdet som är utstationerade från EU:s medlemsstater och av kontraktsanställda internationella experter och lokalanställda.
The mission works through training and mentoring, advising and monitoring the senior leadership of relevant Afghan institutions (Ministry of the Interior, Afghan National Police, Ministry of Justice and the Attorney General’s Office). 
Uppdraget arbetar genom utbildning och mentorskap, rådgivning och övervakning av det övre ledarskiktet i berörda afghanska institutioner (inrikesministeriet, Afghanistans nationella polis, justitieministeriet och riks‐ åklagaren).
It has also carried out a number of projects. 
Eupol har också genomfört ett antal projekt.
EUPOL Afghanistan implements its mandate along three lines of operations: ο Line of Operation 1: Advancing institutional reform of the Ministry of the Interior. ο Line of Operation 2: Professionalising the national police. ο Line of Operation 3: Connecting the national police to the wider justice system. 
Eupol Afghanistan fullgör sitt mandat inom tre verksamhetsområden: ο Verksamhetsområde 1: Främja den institutionella reformen av inrikesministeriet. ο Verksamhetsområde 2: Professionalisera den nationella poliskåren. ο Verksamhetsområde 3: Sammanlänka den nationella poliskåren med rättsväsendet i stort.
At the time of the audit in late 2014, EUPOL had operations in Kabul, Herat and Mazar‐e Sharif. 
När vi genomförde granskningen i slutet av 2014 bedrev Eupol verksamhet i Kabul, Herat och Mazar‐e Sharif.
06 The total cost of EUPOL for the period May 2007 to December 2014 was close to 400 million euro. 
06 Den totala kostnaden för Eupol under perioden maj 2007 till december 2014 uppgick till nära 400 miljoner euro.
Security‐related costs accounted for almost one third of that amount 6 (see also Annex II). 
Säkerhetsrelaterade kostnader stod för nästan en tredjedel av det beloppet6 (se även bilaga II).
6 This figure includes all commitments up to the end of 2014, thus it does not reflect the most recent commitment of 57.75 million euro for 2015 (Council Decision 2014/922/ CFSP of 17 December 2014 amending and extending Decision 2010/279/CFSP on the European Union Police Mission in Afghanistan (EUPOL AFGHANISTAN) (OJ L 363, 18.12.2014, p. 
6 I beloppet ingår alla åtaganden fram till utgången av 2014 och speglar således inte det senaste åtagandet på 57,75 miljoner euro för 2015 (rådets beslut 2014/922/Gusp av den 17 december 2014 om ändring och förlängning av beslut 2010/279/Gusp om Europeiska unionens polisuppdrag i Afghanistan (Eupol Afghanistan). (EUT L 363, 18.12.2014, s.
The Council has approved 10 financing decisions (and extensions of financing decisions) amounting to 392.4 million euro of commitments and respective disbursements of 346.2 million euro. 
Rådet har godkänt tio finansieringsbeslut (och förlängningar av finansieringsbeslut) till ett belopp av 392,4 miljoner euro i åtaganden respektive utbetalningar på 346,2 miljoner euro.
Staff costs (for seconded, international contracted and about 200 local staff) represent about 43 % of the EUPOL budget, while the security of personnel and premises accounts for 28%. 
Personalkostnaderna (för utstationerad personal, internationellt kontrakts‐ anställda och cirka 200 lokalanställda) utgör ungefär 43 % av Eupols budget, medan kostnaderna för säkerhetspersonal och lokaler står för 28 %.
Audit scope and approach 13 07 The Court assessed whether EUPOL Afghanistan had been effective in de‐ livering its mandate. 
Revisionens inriktning och 13 omfattning samt revisionsmetod 07 Vi bedömde om Eupol Afghanistan hade fullgjort sitt mandat på ett ända‐ målsenligt sätt.
The audit focused on the following questions: (a) Was EUPOL well planned and set up? (b) Has EUPOL been well coordinated with Member States, other interna‐ tional stakeholders and the Afghan authorities? (c) Has EUPOL received adequate operational support and guidance given its mandate? (d) Has EUPOL contributed to the progress of the Afghan National Police and are the results likely to be sustainable? (e) Has the phasing out of EUPOL been adequately prepared? 
Granskningen inrikta‐ des på följande frågor: a) Planerades och inrättades Eupol väl? b) Samordnades Eupol väl med medlemsstaterna, andra interna‐ tionella aktörer och de afghanska myndigheterna? c) Fick Eupol tillräckligt operativt stöd och tillräcklig vägledning med hänsyn till mandatet? d) Bidrog Eupol till Afghanistans nationella poliskårs utveckling och blir resultaten sannolikt hållbara? e) Förbereddes avvecklingen av Eu‐ pol på ett tillfredsställande sätt?
08 The audit covered the period from EUPOL’s launch in 2007 until the end of 2014. 
08 Granskningen gällde perioden från Eupols start 2007 till slutet av 2014.
It focused in particular on EUPOL activities after 2012. 
Vi tittade särskilt på Eupols verksamheter efter 2012.
09 The audit was carried out between July and December 2014. 
09 Granskningen genomfördes mellan juli och december 2014.
The Court gathered evidence for its assessment through various means: (a) documentary analysis and litera‐ ture review; (b) an on‐the‐spot visit to Kabul in September 2014 to examine sup‐ porting documentation, to review EUPOL’s procedures and systems and finally to interview national police officers, staff of the Min‐ istries of the Interior and Justice, EUPOL staff (including trainers and mentors), the EU Special Repre‐ sentative in Afghanistan (EUSR), staff at the EU delegation in Kabul, ISAF and NATO personnel, the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB), the United Nations Development Pro‐ gramme (UNDP) in Kabul and six EU representations in Afghanistan7; interviews with key staff of the Civilian Planning and Conduct Capability (CPCC), the Crisis Man‐ agement and Planning Directorate (CMPD), the Service for Foreign Policy Instruments (FPI), the geographical desk officers at the EEAS and the Commission; inter‐ views were also held with repre‐ sentatives of five Member States8 participating in the Committee for Civilian Aspects of Crisis Manage‐ ment (Civcom) and, finally, NATO staff; review of a sample of six moni‐ toring, mentoring and advising activities and 11 projects which were planned and implemented between 2011 and 2014 (see Annex III). 
Vi samlade in bevis till bedömningen på olika sätt: a) Dokumentanalys och litteraturgenomgång. b) Ett besök på plats i Kabul i sep‐ tember 2014 då vi granskade styrkande underlag, gick igenom Eupols förfaranden och system och slutligen intervjuade poliser ur den nationella polisstyrkan, anställda vid inrikes‐ och justitieministeriet, anställda vid Eupol (bland annat utbildare och mentorer), EU:s sär‐ skilda representant i Afghanistan (EUSR), anställda vid EU‐delegatio‐ nen i Kabul, Isaf‐ och Nato‐anställ‐ da, Internationella polissamord‐ ningsstyrelsen i Afghanistan (IPCB), FN:s utvecklingsprogram (UNDP) i Kabul och sex EU‐representa‐ tioner i Afghanistan7.
7 Representations (either Ambassadors or Heads of Mission) of France, Germany, Italy, the Netherlands, Sweden and the United Kingdom. 
7 Representationerna (antingen ambassadörer eller uppdrags‐ chefer) för Frankrike, Tyskland, Italien, Nederländerna, Sverige och Storbritannien.
8 Representatives of Germany, Italy, the Netherlands and the United Kingdom, as well as the Chairman of Civcom. (c) (d) 
8 Företrädare för Tyskland, Italien, Nederländerna och Storbritannien samt ordföranden för Civcom. c) d)
Observations 14 A relevant mandate, yet a problematic start 10 The Court examined whether the set‐ ting up and deployment of EUPOL was preceded by a comprehensive assess‐ ment of Afghan needs. 
Iakttagelser 14 Ett relevant mandat med en problematisk start 10 Vi granskade om inrättandet och utplaceringen av Eupol föregicks av en heltäckande bedömning av de afghanska behoven.
It also assessed EUPOL’s offices whether operational challenges in con‐ nection with the deployment of EUPOL had been given due attention. 
Vi undersökte Eupols kontor även om de operativa utmaningarna i samband med utplaceringen av Eupol beaktades tillräckligt.
Shaping EUPOL 11 The Council’s decision to launch EUPOL was preceded by a joint EU assessment mission which recommended, inter alia, that the EU consider contributing further to support the Afghan police through a police mission. 
Att forma Eupol 11 Rådets beslut att starta Eupol föregicks av ett gemensamt EU‐utvärderings‐ uppdrag där man bland annat rekom‐ menderade EU att överväga att i större utsträckning stödja den afghanska polisen genom ett polisuppdrag.
This was con‐ firmed by the subsequent fact‐finding mission9 in late 2006, which proposed that the EU could provide added value by contributing to a civilian policing mission with linkages to the wider to rule of law. 
Det bekräftades vid det efterföljande in‐ formationsuppdraget9 i slutet av 2006, där man förde fram tanken att EU skulle kunna skapa mervärde genom att bidra till ett civilt polisuppdrag med kopplingar till rättsstatsprincipen i stort.
9 Council of the European Union, Report on the Fact Finding Mission on possible ESDP Mission to Afghanistan, 18 December 2006. 
9 Europeiska unionens råd, Report on the Fact Finding Mission on possible ESDP Mission to Afghanistan (rapport om informationsuppdraget avseende möjliga ESFP‐uppdrag i Afghanistan), 18 december 2006.
Photo 1 
Foto 1
Observations 15 12 The two missions were carried out by large and diverse teams of experts in the fields of policing and the rule of law. 
Iakttagelser 15 12 De två uppdragen genomfördes av stora och olikartade arbetsteam bestående av experter på polis‐ och rättsstatsområdet.
This preparatory work leading up to the launch of the mission ensured that EUPOL’s objectives were aligned with the priorities stated in the 2006 Afghan Compact and with the security pillar of the Afghanistan National De‐ velopment Strategy for 2008–13. 
Det förberedan‐ de arbetet fram till uppdragets start garanterade att Eupols mål var anpas‐ sade till prioriteringarna i Afghanistan‐ överenskommelsen från 2006 och till säkerhetspelaren i Afghanistans nationella utvecklingsstrategi för 2008–2013.
Given the situation on the ground, security was essential for creating the condi‐ tions for stability, economic growth and poverty reduction. 
Med tanke på situationen på fältet var säkerheten helt avgöran‐ de för att man skulle kunna skapa för‐ utsättningar för stabilitet, ekonomisk tillväxt och fattigdomsminskning.
13 The preferred approach was to foster the achievements of the German Police Project Office (GPPO), which was al‐ ready well established on the ground, by providing a reinforced and coherent European presence in the security sec‐ tor, in particular in civil policing. 
13 Det tillvägagångssätt som man använ‐ de i första hand var att tillvarata det som det tyska polisprojektkontoret (GPPO) hade åstadkommit, vilket redan var väletablerat på fältet, och erbju‐ da stärkt och samordnad europeisk närvaro i säkerhetssektorn, särskilt inom det civila polisarbetet.
The German police mission was successful in training higher echelons of the hier‐ archy — through providing strategic advice to the Ministry of the Interior and the national police and improving cooperation with international actors rather than training the national police rank and file. 
Det tyska polisuppdraget var framgångsrikare när det gällde utbildning av de högre leden i hierarkin – genom strategisk rådgivning till inrikesministeriet och den nationella poliskåren och stärkt samarbete med internationella aktörer än när det gällde utbildning av de lägre tjänstemännen i den nationella poliskåren.
EUPOL was welcomed by Afghans and international actors as it provided the building block hitherto missing from ongoing international efforts as a whole. 
Afghanerna och internatio‐ nella aktörer välkomnade Eupol efter‐ som det innebar att en byggsten som dittills hade saknats i de pågående internationella insatserna som helhet nu tillhandahölls.
16 The deployment process was further hampered by leadership problems which seriously affected operations during the first phase: within the first 18 months, EUPOL’s Head of Mission changed three times. 
16 Utplaceringsprocessen försvårades ytterligare av ledarskapsproblem som allvarligt drabbade insatserna un‐ der den första fasen: under de första 18 månaderna bytte Eupol uppdrags‐ chef tre gånger.
Logistic prob‐ lems linked to the procurement of equipment or finding accommodation for EUPOL staff were other major prac‐ tical issues that further slowed down operations. 
Logistiska problem kopplade till upphandlingen av utrust‐ ning eller boendet för Eupol‐anställda var andra stora praktiska problem som ytterligare bromsade verksamheten.
14 However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a function‐ ing police force. 
14 Eupol stod dock inför en mödosam uppgift när det skulle fullgöra sitt mandat eftersom landet nästan helt saknade en funktionsduglig polisstyr‐ ka.
Other crucial issues included illiteracy rates among police staff of up to 80 %, meaning that many police officers were unable to process evidence or read and write reports. 
Andra avgörande problem var att andelen analfabeter bland de polisan‐ ställda kunde uppgå till 80 %, vilket betydde att många polismän inte kunde hantera bevis eller läsa och skri‐ va rapporter.
Deployment difficulties 15 The EU has managed to set up a civil‐ ian police mission in a very tough and hostile environment. 
Svårigheter med utplaceringen 15 EU lyckades inrätta ett civilt polisupp‐ drag i en mycket svår och fientlig miljö.
However, at the time of EUPOL’s launch in June 2007, only 2 months after the Council deci‐ sion setting it up, it was far from ready given the difficult operational context: it had only four staff in Kabul at the time, and they had no access to the Internet and no vehicles. 
Men när Eupol inledde sin verksamhet i juni 2007, bara två månader efter rådets beslut om inrättandet av det, var det långt ifrån färdigt på grund av den svåra operativa kontexten: vid den tiden fanns det bara fyra anställda i Kabul och de hade ingen tillgång till internet och inga fordon.
The major‐ ity of EUPOL staff were in fact hastily rebadged seconded police officers from missions of individual EU Member States10. 
De flesta av de anställda vid Eupol var i själva verket utstationerade polismän som hastigt hade omplacerats från enskilda EU‐medlemsstaters uppdrag10.
Few had received instructions on how the new ’European’ mission differed from their previous bilateral arrangements. 
Få av dem hade fått reda på hur det nya ”eu‐ ropeiska” uppdraget skilde sig från de tidigare bilaterala arrangemangen.
10 Centre for European Reform, Policy Brief, April 2010. 
10 Centre for European Reform, policydokument, april 2010.
Observations 16 17 Another factor was the reluctance of Member States to second personnel to the mission, in part because of the dif‐ ficult start‐up EUPOL was experiencing (see also paragraph 25). 
Iakttagelser 16 17 En annan faktor var att medlemsstater‐ na drog sig för att utstationera perso‐ nal till uppdraget, delvis på grund av Eupols svåra start (se även punkt 25).
The idea was for the mission to be fully operational and present in Kabul and in specific provinces by the end of March 2008. 
Tanken var att uppdraget skulle vara helt operativt och finnas i Kabul och i specifika provinser senast i slutet av mars 2008.
Its mandated establishment plan, com‐ prising 200 international staff, was not achieved until February 2009 — al‐ most 2 years after the EU intervention began. 
Eupols tjänsteförteckning som omfattade 200 internationellt anställ‐ da enligt mandatet uppfylldes inte förrän i februari 2009 – nästan två år efter det att EU‐insatsen inleddes.
18 Although the Council acknowledged as early as 2008 that the original staff complement should be doubled to 400, EUPOL had still not reached the threshold of 300 staff (75 % of the planned capacity) by the end of 2010, and it achieved a peak of 350 staff only in January 2012 and then declined (see Figure 2). 
18 Trots att rådet medgav så tidigt som 2008 att den ursprungliga personal‐ styrkan skulle fördubblas till 400 hade Eupol fortfarande inte nått tröskeln på 300 anställda (dvs. 75 % av den planerade kapaciteten) före utgången av 2010 och hade som flest 350 anställ‐ da först i januari 2012 och sedan gick antalet anställda ned (se figur 2).
Total international (seconded and contracted) and EU seconded staff in EUPOL on 31 December of each year from 2007 to 2014 400 350 300 250 200 150 100 64 2007 330 341 292 235 206 148 296 272 232 214 2010 2011 238 85 177 185 122 2008 2009 50 0 2012 2013 2014 Total international staff (Seconded and Contracted) Seconded (from EU Member States) Source: EEAS (CPCC). 
Totalt antal internationellt anställda (utstationerade och kontraktsanställda) och utstationerade EU-anställda i Eupol den 31 december varje år från 2007 till 2014 400 350 300 250 200 150 100 64 2007 330 341 292 235 206 148 2013 2014 296 272 232 214 238 85 177 185 122 2008 2009 50 0 2010 2011 2012 Internationellt anställda totalt (utstationerade och kontraktsanställda) Utstationerade (från EU:s medlemsstater) Källa: Europeiska utrikestjänsten (den civila planerings‐ och ledningskapaciteten).
Observations 17 19 There are a number of reasons why the mission did not achieve the planned capacity: (a) EUPOL had difficulties in finding volunteers owing to the security situation in Afghanistan; (b) EUPOL was in competition with other CSDP missions in recruiting seconded (and, to a lesser ex‐ tent, contractual) experts; in this respect, Afghanistan was a less at‐ tractive option. 
Iakttagelser 17 19 Det finns en rad anledningar till att uppdraget inte uppnådde den plane‐ rade kapaciteten: a) Eupol hade svårt att hitta frivil‐ liga på grund av säkerhetsläget i Afghanistan. b) Eupol konkurrerade med andra GSFP‐uppdrag vid rekryteringen av utstationerade (och i mindre utsträckning kontraktsanställ‐ da) experter; i det avseendet var Afghanistan ett mindre lockande alternativ.
EUPOL also had to compete with other international missions, such as the NATO Train‐ ing Mission in Afghanistan (NTM‐A) and United Nations missions; (c) certain seconded positions, such as those requiring knowledge of project analysis and report‐ ing, legal expertise or a rule of law background, were difficult to fill because of low numbers of applicants; (d) owing to the nature of EUPOL’s tasks, some positions required ex‐ perts with experience in national ministries; police mentoring posi‐ tions seconded to the Ministry of the Interior were the most difficult to fill. 
Eupol tvingades även konkurrera med andra interna‐ tionella uppdrag, t.ex. Natos utbildningsuppdrag i Afghanistan (NTM‐A) och FN‐uppdrag. c) Vissa utstationerade tjänster, t.ex. de som krävde kunskaper i pro‐ jektanalys och projektrapporte‐ ring, juridiska expertkunskaper eller en bakgrund inom rättsstats‐ området var svåra att tillsätta eftersom det var så få sökande. d) Med tanke på karaktären på Eupols uppgifter krävde vissa tjänster experter med erfarenhet av arbete vid nationella ministerier; tjänster‐ na för polismentorer som lånas ut till inrikesministeriet var svårast att tillsätta.
20 EUPOL is mandated to address police reform at central, regional and provin‐ cial levels. 
20 Eupol har i uppdrag att arbeta med polisreformen på central, regional och lokal nivå.
However, deployment to the provinces was problematic owing mainly to inadequate security condi‐ tions, logistical challenges and the lack of proper accommodation. 
Men utplaceringen i pro‐ vinserna var problematisk, främst på grund av otillräckliga säkerhetsförhål‐ landen, logistiska utmaningar och brist på lämpligt boende.
21 In this context, EUPOL deployed field offices in 11 provinces11 in 2008 (see Annex IV) and increased the number to 16 in 2009. 
21 Mot den bakgrunden inrättade Eupol fältkontor i elva provinser11 2008 (se bilaga IV) och ökade antalet till 16 år 2009.
EUPOL was unable to deploy throughout specific provinces of Afghanistan as planned, because the US and Turkey have not signed Technical Agreements with EUPOL in the provinces where they were pre‐ sent. 
Eupol kunde inte placera ut personal i specifika provinser i Afgha‐ nistan som planerat eftersom Förenta staterna och Turkiet inte hade ingått tekniska avtal med Eupol i de provin‐ ser där de fanns.
In addition, most field offices were poorly manned and only two of them (in Herat and Mazar‐e Sharif) were consistently staffed by more than 10 persons. 
Dessutom hade de flesta fältkontoren dålig bemanning och endast två av dem (i Herat och Ma‐ zar‐e Sharif) hade hela tiden fler än tio anställda.
This was confirmed by an internal EEAS assessment carried out by the CPCC in 201112 which concluded that delivery of the mission in the provinces to that point in time had been ‘rather poor and its impact mar‐ ginal’. 
Detta bekräftades i en intern utvärdering från Europeiska utrikes‐ tjänsten som den civila planerings‐ och ledningsenheten gjorde 201112 där den konstaterade att uppdraget i provin‐ serna dittills hade fullgjorts ganska bristfälligt och att dess inverkan var marginell.
The drastic reduction of EUPOL’s field offices was finally dictated by the de facto closure of the European Provincial Reconstruction Teams in the Afghan provinces. 
Den drastiska nedskär‐ ningen av antalet Eupol‐fältkontor dikterades till slut av det faktum att de europeiska regionala enheterna för återuppbyggnad i de afghanska pro‐ vinserna stängdes.
By 2013, the number of field offices beside Kabul had been cut to only two. 
År 2013 fanns bara två fältkontor kvar utöver det i Kabul.
11 Out of the 34 provinces in all. 
11 Av sammanlagt 34 provinser.
12 CPCC 13077/11, EUPOL Afghanistan operational assessment report, 11 October 2011. 
12 Den civila planerings‐ och ledningskapaciteten (CPCC) 13077/11, bedömningsrapport om Eupol Afghanistan, 11 oktober 2011.
Observations 18 Difficulties with coordinating international efforts 22 The Court examined whether EUPOL was well coordinated with other EU ef‐ forts, other international stakeholders and the Afghan authorities. 
Iakttagelser 18 Svårt att samordna med internationella insatser 22 Vi undersökte om Eupol hade god samordning med andra EU‐insatser, andra internationella aktörer och de afghanska myndigheterna.
A European effort, but no overarching European approach 23 The report of the fact‐finding mis‐ sion noted that a crucial factor for the mission’s success was that it should provide a single framework for the Member States by promoting a ‘Eu‐ ropean’ voice on police reform in Af‐ ghanistan. 
En europeisk insats men ingen överordnad europeisk strategi 23 I rapporten från informationsuppdra‐ get konstaterade man att en avgö‐ rande faktor för att uppdraget skulle lyckas var att det måste tillhandahålla en gemensam ram för medlemsstater‐ na och främja en ”europeisk” röst om polisreformen i Afghanistan.
Similarly, the Council Joint Action establishing EUPOL13 stipulated that the mission should, as appropri‐ ate, coordinate, facilitate and provide advice on projects implemented by Member States and third states under their responsibility. 
Rådets gemensamma åtgärd som inrättade Eupol13 föreskrev på liknande sätt att uppdraget vid behov skulle samord‐ na, underlätta och ge råd om projekt som medlemsstaterna och tredjelän‐ der genomför under eget ansvar.
This proved chal‐ lenging for the following main reasons: the creation of the EEAS in 2011 which provided a structured coordination mechanism and led to a ‘double‐hat‐ ted Ambassador (both EUSR and Head of EU Delegation). 
Samordningen inom EU förbättrades ytterligare när Europeiska utrikestjänsten inrättades 2011, vilket medförde en strukturerad samord‐ ningsmekanism och ledde till en am‐ bassadör med dubbla befogenheter (både EU:s särskilda representant och chef för EU‐delegationen).