natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
Del I – TFGR hade en fungerande operativ struktur men saknade en samlad strategisk inriktning och egen budget 17 21 TFGR gjorde själv ingen systematisk behovsbedömning för att fastställa vilka specifika frågor eller områden som det tekniska biståndet skulle behandla och i vilken prioritetsordning.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Men eftersom samförståndsavtalet hade ett mycket brett perspektiv kunde det inte direkt styra tillhandahållandet av tekniskt bistånd mot bakgrund av arbetsgruppens begränsade resurser och de grekiska myndigheternas begränsade administrativa kapacitet.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
Trots dessa begränsningar erbjöd TFGR ibland tekniskt bistånd utöver vad de grekiska myndigheterna först begärt. Detta inträffade främst under rubrikerna Innovation och Garanterad minimiinkomst.
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 TFGR hade ingen överblick över de tekniska biståndsprojekt som genomfördes i Grekland och finansierades från andra källor än den EU-budget som förvaltas direkt av kommissionen (inklusive de projekt som fick stöd från strukturfonderna, till exempel Europeiska socialfonden, med delad förvaltning).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Även om TFGR inte ansvarade för att genomföra eller övervaka strukturfondsprojekt skulle en sådan överblick ha varit värdefull för planeringen och samordningen av tekniskt bistånd.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
Eftersom det tekniska biståndet och strukturfonderna har liknande mål skulle det också bidra till synergieffekter med tekniska biståndsprojekt om man beaktade det förberedande arbete som utförs för projekt inom de operativa programmen.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
TFGR fick ingen egen budget 23 TFGR hade aldrig någon egen budget utan dess insatser och tekniska biståndsåtgärder finansierades från ett antal budgetposter (särskilt inom Europeiska socialfonden, Europeiska regionala utvecklingsfonden och kommissionens administrativa budget).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
Inom ramen för reformen av den offentliga förvaltningen fann vi att de finansieringsmöjligheter som strukturfonderna erbjuder inte utnyttjades fullt ut när det gällde tekniskt bistånd.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
Budgeten för ett operativt program som var relevant för tekniskt bistånd (Arop) minskades betydligt och riktades om mot åtgärder som inte var direkt kopplade till reformen av den centrala förvaltningen.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Del I – TFGR hade en fungerande operativ struktur men saknade en samlad strategisk inriktning och egen budget 18 24 Eftersom finansieringen kom från olika budgetposter kunde kommissionen inte exakt fastställa de totala åtagandena (och därmed den totala potentiella kostnaden) för tekniska biståndsåtgärder i Grekland.
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013. 
Enligt information från TFGR uppgick åtagandena för tekniska biståndsåtgärder4 med centraliserad direkt förvaltning till totalt 11,2 miljoner euro 2011–2013.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
Utöver den budgeten finansierades några tekniska biståndsåtgärder från strukturfonderna med delad förvaltning5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
Enligt information som presenterades vid högnivåmötet6 i mars 2014 hade åtaganden på totalt 14,2 miljoner euro gjorts till sådana åtgärder 2011–2014.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
När båda finansieringskällorna beaktas fick politikområdet offentlig hälso-och sjukvård mest finansiering.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Inkomstförvaltning och företagsklimat fick mest finansiering inom centraliserad förvaltning (se diagram 4).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Exklusive personalkostnader och administrativa kostnader och åtaganden inom Fiscalisprogrammet.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 Centraliserad direkt förvaltning innebär att pengarna används direkt av kommissionens personal (val av uppdragstagare, bidrag, överföringar av medel, tillsyn etc.)
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
Vid delad förvaltning delegeras budgetgenomförandet till medlemsstaterna.
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
6 Möten som TFGR regelbundet anordnade för att samordna och diskutera hur det tekniska biståndet utvecklades.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Deltog gjorde bland annat medlemsstaterna, tjänsteleverantörer och berörda parter.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Åtaganden för tekniskt bistånd per politikområde (2011–2013)1 (miljoner euro) 0 2 4 6 8 10 12 Offentlig hälso-och sjukvård Företagsklimat och reform av marknaderna för varor och tjänster, offentlig upphandling, bättre lagstiftning Inkomstförvaltning och förvaltning av offentliga medel Arbetsmarknad och socialförsäkring Administrativa reformer på central nivå, e-förvaltning Administrativa reformer på regional och lokal nivå Strukturfonder och sektorfrågor Privatisering, markanvändning och fastighetsregister Övrigt Centraliserad direkt förvaltning Delad förvaltning 1 Källa: Europeiska revisionsrätten på grundval av uppgifter från TFGR. Åtaganden med delad förvaltning 2011–2014. Diagram 4
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Del I – TFGR hade en fungerande operativ struktur men saknade en samlad strategisk inriktning och egen budget TFGR hade en flexibel intern organisation men personalbehoven fastställdes inte utifrån en ordentlig analys 25 Arbetsgruppens arbete var organiserat kring elva politikrelaterade ”kluster” med ett övergripande team som ansvarade för att samordna och förvalta det tekniska biståndet.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Klustren återspeglade strukturen i samförståndsavtalet och de största utmaningarna för Grekland i reformprocessen.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Varje kluster leddes av en samordnare som hade det övergripande ansvaret för den interna organisationen av arbetet, kommunikation och bidrag till allmänna TFGR-dokument.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Samordnarna förväntades också identifiera projekt av potentiellt intresse för andra kluster och sköta kontakterna med områdesansvariga tjänstemän vid GD Ekonomi och finans.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Klusterstrukturen gjorde att personalen (inklusive samordnarna) kunde arbeta i mer än ett team och gav ledningen för TFGR flexibilitet att snabbt anpassa sin fördelning av resurser.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 Det totala taket för antalet anställda vid TFGR på 67 anställda, som fastslogs i april 2012, byggde inte på en underliggande analys av faktiska behov.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
Den 1 februari 2014 var det totala antalet anställda betydligt lägre än taket (nio lediga tjänster).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
I februari 2015, efter det att rekryteringsförfarandena hade slutförts, var endast två tjänster lediga.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
Den 1 juli 2015 införlivades TFGR i ”stödtjänsten för strukturreformer”. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
Del II 20 TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 27 TFGR:s mandat innefattade fem större komponenter (se ruta 1).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
I denna del av rapporten analyseras i vilken utsträckning var och en av komponenterna har genomförts.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 Under sina tre första månader påbörjade TFGR tekniska biståndsåtgärder inom de flesta politikområden där de grekiska myndigheterna hade efterfrågat stöd.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Arbetsgruppens första kvartalsrapport (november 2011) visade att det då gavs tekniskt bistånd inom nio områden, bland annat på sådana centrala områden som budget och beskattning, offentlig sektor och företagsklimat.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
I november 2014 var arbetsgruppen aktiv inom 118 tekniska biståndsprojekt.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Samordningssystemet fungerade tillfredsställande 30 Det stora antalet medlemsstater, internationella organisationer och EU-organ som ingick i det komplexa systemet för att tillhandahålla tekniskt bistånd krävde extra samordningsåt-gärder.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
TFGR höll därför regelbundna högnivåmöten för att samordna tillhandahållandet av bistånd.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
Det hölls tio sådana möten fram till mitten av 2014.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Mötena var det främsta sam-ordningsverktyget och värdefulla för att samla tekniska biståndsresurser (särskilt under den första tiden) och effektivisera tillhandahållandet.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Vid högnivåmötena samlades ett stort antal deltagare som företrädde alla typer av tekniska biståndspartner.
TFGR mandate (1) Identifying and coordinating, in close cooperation with Greece and benefiting from input from other Member States, the technical assistance that Greece needs to deliver the EU/IMF adjustment programme. 
TFGR:s mandat 1) I nära samarbete med Grekland och med input från övriga medlemsstater identifiera och samordna det tekniska bistånd som Grekland behöver för att genomföra EU:s/IMF:s anpassningsprogram.
Major challenges in a difficult context 28 The TFGR faced the major challenge of putting together a comprehensive programme of TA to support implementation of the adjustment programmes and the overall sustainability of Greek reforms. 
Stora utmaningar i ett svårt läge 28 TFGR stod inför den stora utmaningen att sätta samman ett omfattande program för tekniskt bistånd för att underlätta genomförandet av anpassningsprogrammen och stödja de grekiska reformernas övergripande hållbarhet.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
Mellan maj 2010 och oktober 2011 gjordes fem översyner av det första anpassningsprogrammet.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
När TFGR inrättades innehöll programmet ett stort antal detaljerade villkor, vilka låg till grund för de grekiska myndigheternas ansökan om tekniskt bistånd.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 21 31 Utöver högnivåmötena skapade TFGR tre stora kanaler för den övergripande samordningen med de grekiska myndigheterna: ο Politiska högnivåmöten där chefen för TFGR deltog. ο Veckomöten på klusternivå (personal från TFGR med ansvar för ett särskilt politikområde) med motsvarande grekiska myndigheter. ο Arbetskontakter mellan TFGR-personal och grekiska myndigheter (bland annat kontakter med experter som dagligen arbetade vid den grekiska förvaltningen).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 På projektnivå kunde TFGR visa att samordningen hade ökat med både de grekiska myndigheterna och tjänsteleverantörerna.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
I alla projekt ledde eller deltog TFGR-personal i mötena med sina motparter.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
I några fall var dock samordningen inte ändamålsenlig: ο I projektet ”Administrativ börda” konstaterade vi brister i genomförandet som kunde kopplas till samarbetet mellan OECD och de grekiska myndigheterna och specifikt till kvaliteten på de grekiska experternas bidrag.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
TFGR:s sam-ordningsansträngningar visade sig vara otillräckliga för att man skulle kunna övervinna förseningar och genomföra projektet i enlighet med det ursprungliga konceptet (se bilaga IV). ο På strukturfondsområdet blev det nödvändigt att göra en jämförande analys av förfarandet för att genomföra sammanhållningspolitiken.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Därför inledde TFGR i september 2013 ett samarbete med myndigheterna i en medlemsstat, men samarbetet avbröts senare utan uppenbar anledning.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
TFGR:s roll i de granskade projekten var mycket varierande 33 TFGR:s roll varierade mycket från ett projekt till ett annat (se bilaga V för en mer detaljerad analys av TFGR:s roll).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. 
Det var stor skillnad när arbetsgruppen hade ansvaret för att samla resurser från medlemsstater eller för att förvalta externa tjänsteleverantörer7.
In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
Då hade TFGR ansvaret för att bland annat formulera kravspecifikationer, välja ut tjänsteleverantörer (i samråd med GD Sysselsättning, socialpolitik och inkludering) och övervaka deras arbete.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
TFGR hade därför ett tydligt inflytande över omfattningen av och kvaliteten på det tekniska bistånd som faktiskt leverades till de grekiska myndigheterna.
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
34 TFGR:s roll i projektet ”Administrativ börda” var däremot mindre tydligt definierad.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Arbetsgruppen var inte involverad i valet av tjänsteleverantör, i kontraktsarrangemangen mellan OECD och de grekiska myndigheterna eller i övervakningen av genomförandet.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Den fungerade i första hand som kontaktpunkt, men med begränsad ändamålsenlighet (se punkt 32).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Till exempel inom områdena reform av den offentliga sektorn, företagsklimat (avreglering av yrken), budget och beskattning.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 22 TFGR tillhandahöll tekniskt bistånd på olika sätt men några av dem passade inte typen av bistånd 35 För att genomföra sitt mandat utnyttjade TFGR ett antal olika sätt att tillhandahålla tekniskt bistånd (se diagram 5).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
Det vanligaste sättet att tillhandahålla tekniskt bistånd var genom externa uppdragstagare, delvis på grund av administrativa begränsningar som hindrade kommissionen från att anställa experter direkt.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
När ett tekniskt biståndprojekt hade godkänts kombinerades vanligen experter på kort och lång sikt för att tillgodose de särskilda behoven hos de grekiska statliga stödmottagarna.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
TFGR:s egen personal Tjänstemän, kontraktsanställda och nationella experter tillhandhöll direkt stöd till de grekiska myndigheterna, antingen vid behov eller som experter på plats vid de grekiska institutionerna.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Den senare metoden användes inom områdena offentlig förvaltning, beskattning och strukturfonder.
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States. 
Expertuppdrag Kortare expertbesök eller workshoppar för att utbyta erfarenheter och god praxis som tillhandahölls av experter från internationella organisationer eller medlemsstaterna.
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation. 
Expertuppdrag användes i stor utsträckning för att tillhandhålla tekniskt bistånd inom områdena offentlig förvaltning och beskattning.
Low-value contracts Support for specific short-term projects. 
Kontrakt på låga belopp Stöd till specifika kortsiktiga projekt.
Contracts worth less than 15 000 euro were financed directly by the European Commission through the central TA budget of the ESF. 
Kontrakt under 15 000 euro finansierades direkt av Europeiska kommissionen genom ESF:s centrala budget för tekniskt bistånd.
Long-term contracts Support from international or national organisations with specific know-how. 
Långsiktiga kontrakt Stöd från internationella eller nationella organisationer med specifik know-how.
Contracts were either signed directly by the Commission, using the central ESF budget, or managed by the Greek authorities and charged to the structural funds. 
Kontrakten undertecknades antingen direkt av kommissionen med användning av ESF:s centrala budget, eller förvaltades av de grekiska myndigheterna och debiterades strukturfonderna.