natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Polish SAI reported in the coordinated audit a lack of systemic evaluations of the JASPERS initiative at the national level, although plans to do so had existed since 2012. 
Polens nationella revisionsorgan uppgav vid den samordnade revisionen att det saknades systematiska utvärderingar av Jaspers-initiativet på nationell nivå, trots att det hade funnits planer på detta sedan 2012.
38 JASPERS Evaluation, Final report 13th December 2012, AECOM. 
38 Utvärdering av Jaspers, slutrapport, 13.12.2012, AECOM.
There had only been a limited follow-up of how JASPERS’s advice was actually used 99. 
Endast begränsad uppföljning av hur Jaspers rådgivning faktiskt användes 99.
We observed that JASPERS only followed up on the application of its conclusions and recommendations (its outputs) during the major project approval process to a very limited extent. 
Vi konstaterade att Jaspers endast i mycket begränsad omfattning följde upp hur dess slutsatser och rekommendationer (dess utfall) hade tillämpats under godkännandeförfarandet för större projekt.
The information required to carry out a follow-up of this kind comes from four main sources. 
Den information som krävs för att göra en uppföljning av detta slag kommer från fyra huvudkällor.
Until JASPERS started its reviewing functions (IQR and PSA), its role in the major project approval procedure ended when JASPERS issued an ACN. 
Innan Jaspers började utföra sina tillsynsuppgifter (oberoende kvalitetsgranskning och utvärdering av inlämnade ansökningar) slutade dess roll i godkännandeförfarandet för större projekt när Jaspers lämnade ett meddelande om avslutade åtgärder.
However, if the Commission interrupted the approval process, JASPERS could obtain feedback to see what the problem was (if the Member State agrees). 
Men om kommissionen avbröt godkännandeförfarandet kunde Jaspers få återkoppling för att se vilka problem som uppstått (om medlemsstaten samtyckte).
Among the individual major project assignments we audited, we found that JASPERS had only obtained this information in 47 % of cases. 
Av de enskilda tilldelningar för större projekt som vi granskade fann vi att Jaspers endast hade fått denna information i 47 % av fallen.
Another source of information, for major projects only, is the feedback mechanism from DG REGIO to JASPERS. 
En annan informationskälla enbart för större projekt är återkopplingsmekanismen från GD Regional-och stadspolitik till Jaspers.
However, according to JASPERS, the return rate for these forms was low. 
Enligt Jaspers returnerades dock inte många av dessa formulär.
A third source of information is access to the Commission’s database. 
En tredje informationskälla är tillgången till kommissionens databas.
Although JASPERS can access this database, we found that it was not possible to identify individual major projects in around 24 % of cases, even though the assignments had been completed. 
Även om Jaspers har tillgång till denna databas konstaterade vi att det inte var möjligt att identifiera enskilda större projekt i omkring 24 % av fallen, trots att tilldelningarna hade slutförts.
The fourth source of information, which was the only source which also covered non-major projects, was the annual feedback questionnaire sent by JASPERS to the national managing authorities involved in approving the underlying projects. 
Den fjärde informationskällan, som var den enda källa som även omfattade andra projekt, var det årliga återkopplingsformulär som Jaspers skickade till de nationella förvaltningsmyndigheter som var involverade i godkännandet av underliggande projekt.
JASPERS only collected this information in one of the visited Member States (Romania), and only for one operational programme. 
Jaspers samlade enbart in denna information i en av de besökta medlemsstaterna (Rumänien) och bara för ett enda operativt program.
We did not find any evidence that JASPERS had systematically followed up how its advice had been used in the implementation of assisted major or non-major projects. 
Vi fann inga bevis för att Jaspers systematiskt hade följt upp hur dess rådgivning hade använts för att genomföra större eller andra projekt som fått stöd.
We also noted that the monitoring system contained no information about the actual implementation of assisted projects, including implementation delays, cost overruns and procurement issues. 
Vi noterade även att övervakningssystemet inte innehöll någon information om hur de projekt som fått stöd faktiskt hade genomförts, med uppgifter om förseningar av genomförandet, överskridna kostnader och upphandlingsaspekter.
We did not see any evidence that the Commission had provided 51 
Vi kunde inte finna några bevis för att kommissionen 53
feedback to JASPERS on the actual implementation of projects based on information included in the Member States’ annual implementation reports to the Commission. 
hade återkopplat till Jaspers om hur projekten faktiskt hade genomförts på grundval av den information som ingick i medlemsstaternas årliga genomföranderapporter till kommissionen.
Our audit sample contained four assignments, with six underlying major projects, for which JASPERS had issued an overall negative opinion. 
I vårt revisionsurval ingick fyra tilldelningar med sex underliggande större projekt, om vilka Jaspers hade avgett ett övergripande negativt utlåtande.
In all cases except one, the beneficiaries and national authorities had followed JASPERS’s advice, and the projects were not submitted to the Commission. 
I samtliga fall utom ett hade stödmottagarna och de nationella myndigheterna följt Jaspers rådgivning och projekten hade inte lämnats in till kommissionen.
In one case, the Member State had then decided to change the scope of the project, reducing its scope and then continuing it as a non-major project without addressing all of the issues raised by JASPERS. 
I ett fall hade medlemsstaten sedan beslutat att ändra samt minska projektets omfattning och därefter fortsätta med det som ett annat (inte större) projekt utan att åtgärda de problem som Jaspers hade påpekat.
We only found one source of information about the actual use of JASPERS’s horizontal/strategic advice: a feedback form sent by JASPERS to be filled in by the national authorities which benefited from this advice. 
Vi fann bara en informationskälla till hur Jaspers övergripande/strategiska rådgivning faktiskt användes, nämligen ett återkopplingsformulär som Jaspers skickade till de nationella myndigheter som fick rådgivning.
The return rate for this exercise was also low (around 32 % across all Member States). 
Även för detta formulär var svarsfrekvensen låg (omkring 32 % i alla medlemsstater).
We found shortcomings in the monitoring and evaluation of JASPERS’s efficiency and effectiveness 107. 
Vi fann brister i övervakningen och utvärderingen av Jaspers effektivitet och ändamålsenlighet 107.
To assess efficiency, we compared the outputs of the initiative with its inputs. 
För att bedöma effektiviteten jämförde vi initiativets utfall med dess input.
The information needed to do this is provided in the form of indicators. 
För att göra detta krävs information i form av indikatorer.
In 2008, the Steering Committee approved three output indicators39 (see also paragraph 91) and three input indicators40. 
År 2008 godkände styrkommittén tre utfallsindikatorer39 (se även punkt 91) och tre inputindikatorer40.
However, we found that only the output indicators had been systematically assessed, and even here, we found some shortcomings (see paragraphs 92 to 94). 
Vi konstaterade dock att enbart utfallsindikatorerna systematiskt hade utvärderats, men även här fann vi vissa brister (se punkterna 92–94).
Two of the input indicators had not been assessed at all. 
Två av inputindikatorerna hade inte utvärderats alls.
For the third, ‘Time from assignment start to completion’, some data was available, but it had never been used to inform any analysis of efficiency. 
Beträffande den tredje (tid från tilldelningens start till slutförande) fanns det vissa uppgifter, men de hade aldrig använts som underlag för en effektivitetsanalys.
Such assignments made up around 21 % of all assignments created up to January 2017, or 8 % of JASPERS’s workload. 
Sådana tilldelningar utgjorde omkring 21 % av alla tilldelningar som hade skapats fram till januari 2017, eller 8 % av Jaspers arbetsbörda.
JASPERS had a system for recording the time spent on each assignment. 
Jaspers hade ett system för att dokumentera hur lång tid varje tilldelning tog.
It should have been possible for JASPERS to use this as a basis for calculating one of the input indicators, ‘Cost per Action to Completion’. 
Det borde ha varit möjligt för Jaspers att använda detta som underlag för att beräkna en av inputindikatorerna, nämligen kostnad per åtgärd fram till slutförande.
However, JASPERS told us that the data recorded in the system was insufficiently reliable to allow it to be used for this analysis. 
Men Jaspers berättade för oss att de uppgifter som registrerades i systemet inte var tillräckligt tillförlitliga för att användas till en sådan analys.
As of late 2016, JASPERS staff started recording in another system. 
I slutet av 2016 började personalen vid Jaspers registrera uppgifter i ett annat system.
The EIB had carried out its own evaluation of JASPERS in 2010 and had concluded that the initiative could therefore be said to be economically justified, but at a less than optimal level. 
EIB hade gjort en egen utvärdering av Jaspers 2010 och dragit slutsatsen att initiativet därför kunde sägas vara ekonomiskt motiverat, om än inte optimalt.
As a result, the evaluation rated the overall performance of the initiative for both effectiveness and efficiency as partly unsatisfactory, for two reasons. 
Vid utvärderingen bedömdes därför initiativets övergripande resultat när det gällde både ändamålsenlighet och effektivitet som delvis otillfredsställande av två skäl.
First, JASPERS role and its priorities were unclear: as a result, in the words of the EIB’s report, ”...considerable time and resources [had been] expended in providing advice which turned out to be contrary to the requirements of the Commission”. 
Det första var att Jaspers roll och dess prioriteringar var otydliga. Enligt EIB:s rapport ledde det till att betydande tid och resurser hade lagts på att tillhandahålla rådgivning som visade sig strida mot kommissionens krav.
Second, the provision of services at no charge had led to reduced efficiency in the handling of JASPERS assignments.41 111. 
Det andra var att tillhandahållandet av kostnadsfria tjänster hade lett till att Jaspers tilldelningar hanterades mindre effektivt41. 111.
To measure effectiveness, we examined the available result indicators. 
För att mäta ändamålsenlighet undersökte vi de tillgängliga resultatindikatorerna.
We identified four result indicators, though we observed certain shortcomings affecting them (see paragraphs 92 to 94). 
Vi identifierade fyra resultatindikatorer, men vi fann vissa brister som påverkade dem (se punkterna 92–94).
We found shortcomings in JASPERS’s efficiency 112. 
Vi fann brister i Jaspers effektivitet 112.
JASPER had no suitable input indicators to assess its efficiency. 
Det saknades lämpliga inputindikatorer för att bedöma Jaspers effektivitet.
We investigated whether increases in JASPERS’s budget and staff numbers for the 2014-2020 programme period, had been accompanied by corresponding increases in JASPERS’s outputs in terms of the number 41 53 See Synthesis Report - Evaluation of the EIB Role in the JASPERS initiative, December 2010. 
Vi undersökte om ökningen av Jaspers budget och personal för programperioden 2014–2020 hade åtföljts av en motsvarande ökning av Jaspers utfall i form av antalet slutförda tilldelningar.
We observed that the number of completed assignments per JASPERS staff member had decreased by at least 10 % between 2007-2009 and 2014-2016. 
Vi konstaterade att antalet slutförda tilldelningar per Jaspers-anställd hade minskat med minst 10 % mellan 2007–2009 och 2014–2016.
The 2006 MoU had set the Commission’s indicative contribution to JASPERS in the 2007-2013 programme period at 106.5 million euro. 
I samförståndsavtalet från 2006 fastställdes kommissionens preliminära bidrag till Jaspers under programperioden 2007–2013 till 106,5 miljoner euro.
In reality, the Commission contributed around 38 % more than this (147.3 million euro paid during the 2006-2013 period). 
I själva verket bidrog kommissionen med omkring 38 % mer än så (147,3 miljoner euro betalades ut under perioden 2006–2013).
In our opinion, JASPERS’s overall budget was generous. 
Enligt vår uppfattning var Jaspers totala budget generös.
The 2014 FPA had stated that the Commission’s indicative contribution to JASPERS in the 2014-2020 programme period would increase to 250 million euro42. 
I ramavtalet om partnerskap 2014 hade man angett att kommissionens preliminära bidrag till Jaspers under programperioden 2014–2020 skulle öka till 250 miljoner euro42.
This amount had been arrived at based on JASPERS’s own estimations of the number of planned assignments, estimations which were based on data from Member States and which in our opinion were overly optimistic (see also paragraphs 24, 52 and 89). 
Denna summa hade man kommit fram till på grundval av Jaspers egna uppskattningar av antalet planerade tilldelningar, uppskattningar som baserades på uppgifter från medlemsstaterna och som enligt vår mening var alltför optimistiska (se även punkterna 24, 52 och 89).
Also, in the 2012 evaluation report, contracted by the Commission, AECOM had benchmarked JASPERS’s daily staff costs with those of four other institutions, and found that JASPERS’s staff costs were significantly higher (up to 116 % more) than those of the others43. 
I den utvärderingsrapport från 2012 som AECOM gjorde på uppdrag av kommissionen jämfördes Jaspers dagliga personalkostnader med motsvarande kostnader vid fyra andra institutioner. Det visade sig att Jaspers hade avsevärt högre personalkostnader (upp till 116 %) än de andra institutionerna43.
In their annual budgeting, the Commission and the EIB had agreed to estimate staff costs using standard unit costs. 
I sitt årliga budgetarbete hade kommissionen och EIB enats om att beräkna sina personalkostnader med hjälp av standardiserade enhetskostnader.
Up to 2014, the cost of a member of staff depended on whether their post was financed by the Commission or the EIB. 
Fram till 2014 berodde kostnaden för en medarbetare på om tjänsten finansierades av kommissionen eller EIB.
On average, the monthly unit costs for EIB-financed staff were around 40 % higher than the costs applied for the members of staff financed by the Commission. 
I genomsnitt var den månatliga enhetskostnaden för EIB-finansierad personal omkring 40 % 42 43 56 260 miljoner euro inklusive Fonden för ett sammanlänkat Europa (FSE).
We examined the underlying documentation available to us, but found no convincing reason for this. 
Vi undersökte den grundläggande dokumentation som var tillgänglig för oss, men fann inga övertygande skäl till detta.
From 2014, the Commission and the EIB agreed to use a different method to calculate staff costs. 
Från 2014 enades kommissionen och EIB om att använda en annan metod för att beräkna personalkostnader.
Under the new method, the standard costs were harmonised and based on staff experience: they no longer varied depending on whether the Commission or the EIB was 260 million euro including the CEF. 
Enligt den nya metoden harmoniserades standardkostnaderna och baserades på personalens erfarenhet. De avgjordes med andra ord inte längre av om tjänsterna finansierades av kommissionen eller EIB.
financing the post. In 2015, the Commission signed the Specific Grant Agreement including an estimated budget using the old method for the EIB staff and Financial and Administrative Framework Agreement (FAFA) rates for the Commission staff. 
År 2015 undertecknade kommissionen en specifik bidragsöverenskommelse som innehöll en beräknad budget som hade räknats fram med den gamla metoden för EIB:s personal och med ersättningsnivåerna i det ekonomiska och administrativa ramavtalet (Fafa) för kommissionens personal.
This was later superseded by another one, the new FAFA rates, for both the Commission and the EIB staff. 
Den ersattes senare med de nya Fafa-nivåerna för både kommissionens och EIB:s personal.
Under the former ‘mixed’ method, the estimated total cost of the initiative for 2015 was 40.3 million euro. 
Med den tidigare ”blandade” metoden uppgick den beräknade totalkostnaden för initiativet 2015 till 40,3 miljoner euro.
Under the ‘FAFA only method’, it was 37.3 million euro – 7.4 % lower. 
Med den nya metoden med enbart Fafa-nivåer blev totalkostnaden 37,3 miljoner euro, vilket är 7,4 % lägre.
Despite the recalculated total cost of JASPERS for that year, the Commission’s contribution remained unchanged. 
Trots att totalkostnaden för Jaspers räknades om för det året ändrades inte kommissionens bidrag.
We found no evidence that JASPERS’s standard staff costs corresponded to the real cost of employing staff members. 
Vi fann inga bevis för att Jaspers standardkostnader för personal motsvarade de faktiska kostnaderna för de anställda.
We asked JASPERS for information on its real (actually incurred) costs, but JASPERS refused to provide it. 
Vi bad att få information från Jaspers om dess faktiska (uppkomna) kostnader, men Jaspers vägrade att ge oss dessa uppgifter.
We also asked the Commission to show us how standard staff costs were demonstrated to be plausible, for the old method used up to 2014 for staff provided by the EIB. 
Vi bad även kommissionen visa oss hur standardkostnaderna för personal hade påvisats vara rimliga med avseende på den gamla metod som användes fram till 2014 för personal som tillhandahållits av EIB.
The reply received from the Commission only partly addressed our questions. 
I det svar vi fick från kommissionen besvarades våra frågor endast delvis.
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 117. 
SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER 117.
As a result, JASPERS’s assistance was not targeted sufficiently at those activities which added the most value. 
Till följd av detta riktades Jaspers stöd inte in tillräckligt på de åtgärder som gav mest mervärde.
Furthermore, we concluded on significant weaknesses in the setting-up of the new JASPERS IQR function for the 2014-2020 programme period, which resulted in a high risk of a lack of impartiality in relation to JASPERS’s advisory function. 
Vi drog också slutsatsen att inrättandet av Jaspers nya oberoende kvalitetsgranskningsfunktion för programperioden 2014–2020 hade stora brister, vilket gjorde att det fanns en stor risk för bristande opartiskhet i Jaspers rådgivningsuppdrag.
We found that JASPERS had had an impact on the quality of major projects. 
Vi konstaterade att Jaspers hade påverkat kvaliteten på större projekt. 57
The impact of JASPERS on administrative capacity of Member States did not yet result in higher independence from JASPERS assistance. 
Jaspers inverkan på medlemsstaternas administrativa kapacitet hade ännu inte lett till att beroendet av stöd från Jaspers minskat.
This, in combination with shortcomings in the monitoring and evaluation of JASPERS activities, puts at risk the successful operation of the initiative, particularly in terms of JASPERS’s efficiency and effectiveness. 
Detta, i kombination med brister i övervakningen och utvärderingen av Jaspers verksamhet, äventyrar ett framgångsrikt genomförande av initiativet, särskilt vad gäller Jaspers effektivitet och ändamålsenlighet.
Weaknesses in the definition of JASPERS’s main objectives had resulted in shortcomings in its operations 118. 
Brister i definitionen av Jaspers viktigaste mål hade gett upphov till brister i verksamheten 118.
We found that the main objectives for JASPERS were insufficiently clear and partly conflicting. 
Vi konstaterade att Jaspers viktigaste mål inte var tillräckligt tydliga och delvis motstridiga.
The agreements signed by the Commission and the main JASPERS stakeholders did not specify how or when the Commission would judge whether the main objectives of JASPERS had been achieved. 
I de överenskommelser som undertecknats av kommissionen och Jaspers huvudaktörer angavs inte hur eller när kommissionen skulle bedöma om Jaspers viktigaste mål hade uppnåtts.
JASPERS’s planned impact on project-quality improvement, on the absorption of EU funds, and on administrative capacity had not been clearly defined. 
Jaspers planerade inverkan på förbättrad projektkvalitet, utnyttjandet av EU-medel och administrativ kapacitet hade inte definierats tydligt.
While JASPERS was originally conceived as an initiative for the 2007-2013 programme period, it became a longer-term initiative as it was extended to the 2014-2020 programme period. 
Jaspers utformades ursprungligen som ett initiativ för programperioden 2007–2013, men det kom att bli ett mer långsiktigt initiativ eftersom det förlängdes för programperioden 2014–2020.
It has no clear measurable objectives to show that its purpose has been achieved. 
Det har inga tydliga, mätbara mål för att visa att dess syfte har uppnåtts.
Furthermore, we observed that the roles and responsibilities of the main stakeholders were not sufficiently clear; this put accountability at risk. 
Vidare konstaterade vi att huvudaktörernas roller och ansvarsområden inte var tillräckligt tydliga, vilket äventyrade möjligheten att utkräva ansvar.
JASPERS had only signed working arrangements with Member States, but not with the Commission. 
Jaspers hade endast undertecknat arbetsformer med medlemsstaterna, men inte med kommissionen.
These arrangements were still not comprehensive enough, since they were limited to providing assistance to projects and did not cover any other types of JASPERS activities. 
Dessa arbetsformer var fortfarande inte tillräckligt heltäckande, eftersom de var begränsade till att tillhandahålla stöd till projekt och inte omfattade några andra av Jaspers verksamheter.
We considered the Commission and the EIB to be (indirect) clients benefiting from JASPERS, however JASPERS and the Commission regard the Member States as the only clients of JASPERS (except for the PSA). 
Vi anser att kommissionen och EIB är (indirekta) kunder som drar nytta av Jaspers, medan Jaspers och kommissionen anser att medlemsstaterna är Jaspers enda kunder (bortsett från utvärderingen av inlämnade ansökningar).
JASPERS had also provided Member States with free consultancy work by hiring and paying external consultants. 
Jaspers hade även tillhandahållit medlemsstaterna kostnadsfritt konsultarbete genom att anlita och betala externa konsulter.
In many cases, we also found that JASPERS assistance had not been sufficiently targeted. 
I flera fall fann vi även att Jaspers stöd inte hade riktats på tillfredsställande sätt.
This contributed to a high number of cancelled or suspended assignments. 
Detta bidrog till att ett stort antal tilldelningar återkallades eller sköts upp.
JASPERS itself had not set any particular priority areas for the Member States it assisted, acting instead on the basis of the demand expressed by those Member States. 
Jaspers hade själv inte fastställt några särskilda prioriterade områden för de medlemsstater som fick stöd, utan agerade utifrån dessa medlemsstaters efterfrågan. I allmänhet följde Jaspers upp i stort sett 58
In general, JASPERS followed up almost all assignment requests made by Member States without always consulting the Commission, which financed most of the cost of JASPERS. 
alla tilldelningar som efterfrågades av medlemsstaterna utan att alltid rådfråga kommissionen, som finansierade de flesta av Jaspers kostnader.
At the start of the 2014-2020 programme period, JASPERS also began to support phased projects and further encouraged Member States to increase their use of its free-of-charge assistance during the project implementation stage .Neither of these was a priority. 
I början av programperioden 2014–2020 började Jaspers även stödja etappindelade projekt och uppmanade medlemsstaterna att i större utsträckning utnyttja den kostnadsfria rådgivningen under projektgenomförandet. Inget av detta var en prioritering.