natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The better regulation guidelines (4), which were launched in 2015 and updated in July 2017, stipulate that all available evidence should be used as a basis for designing EU policies and laws that achieve their objectives in an open, transparent and cost-efficient manner. of the European Union 4.10.2018 THE COMMISSION’S REPLIES 3.1. 
I riktlinjerna för bättre lagstiftning(4), som kom 2015 och uppdaterades i juli 2017, anges att alla tillgängliga bevis ska användas som grund för utformningen av EU:s politik och lagar som uppnår sina mål på ett öppet, transparent och kostnadseffektivt sätt. KOMMISSIONENS SVAR 3.1.
The Commission notes that most key decisions in relation to the EU budget are taken by the budgetary and legislative authority, i.e. the European Parliament and the Council, on the basis of proposals from the Commission. 
Kommissionen noterar att de viktigaste besluten om EU-budgeten fattas av budget-och lagstiftningsmyndigheten, dvs. Europaparlamentet och rådet, på grundval av förslag från kommissionen.
This applies both to decisions on the annual budgetary procedure and in relation to the design and revision of the Multiannual Financial Framework and sectoral financial programmes. 
Detta gäller både beslut om det årliga budgetförfarandet och i samband med utformningen och översynen av de fleråriga budgetramarna och de sektoriella finansieringsprogrammen.
(1) Article 317 of the Treaty on the functioning of the EU. 
(1) Artikel 317 i fördraget om Europeiska unionens funktionssätt.
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016-2020 and Management Plan 2016, 20 November 2015, Ares (2015)5332669: see section 1, paragraph 1.1. 
(2) Instructions for the Strategic Plan 2016–2020 and Management Plan 2016 (anvisningar för den strategiska planen 2016–2020 och förvaltningsplanen 2016), 20 november 2015, Ares (2015) 5332669, se punkt 1.1 i avsnitt 1.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/83 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.4. 
4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/83 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.4.
To assess if the Commission adequately uses performance information for decision-making, we took the following steps. (i) We conducted a documentary review on the use of performance information for decision-making, including reports by supreme audit institutions(5), the OECD, governments, and academics from inside and outside the EU. (ii) We reviewed the latest performance reports published by six Directorates-General (DGs)(6), including ten of their recently published impact assessments and evaluations. 
För att bedöma om kommissionen på ett adekvat sätt använder resultatinformation i sitt beslutfattande vidtog vi följande åtgärder: (5) (6) Till exempel de nationella revisionsorganen i Kanada, Nya Zeeland, USA och Förenade kungariket. GD Jordbruk och landsbygdsutveckling, GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik, GD Internationellt samarbete och utveckling, GD Utbildning, ungdom, idrott och kultur, GD Sysselsättning, socialpolitik och inkludering samt generalsekretariatet. i) ii) iii) iv) Vi utförde en dokumentgranskning av hur kommissionen använder resultatinformation i sitt beslutsfattande, inbegripet rapporter från nationella revisionsorgan (5), OECD, regeringar och akademiker från EU och tredjeländer.
We selected these DGs because they were reasonably representative of the Commission as a whole. 
Vi valde ut dessa generaldirektorat eftersom de var relativt representativa för kommissionen som helhet.
This was because of their varied characteristics (in terms of management mode, cooperation with agencies, type of activity, etc.). (iii) We interviewed thirty heads of unit and directors in these six DGs to gain additional information on the use of performance information in decision-making in the DG. (iv) We carried out a survey on the use of performance information in decision-making in these six DGs. 
Det berodde på deras varierade särdrag (med avseende på förvaltningsmetod, samarbete med byråer, typ av verksamhet etc.). Vi intervjuade 30 enhetschefer och direktörer vid de sex generaldirektoraten för att få ytterligare information om användningen av resultatinformation i beslutsfattandet vid respektive generaldirektorat. Vi genomförde en enkät om användningen av resultatinformation i beslutsfattandet vid de sex generaldirektoraten.
The survey was aimed at managers in these DGs who were involved in managing policies, programmes or projects: heads of unit, directors, deputy directors-general and directors-general. 
Enkäten riktades till chefer vid generaldirektoraten som förvaltade politik, program eller projekt: enhetschefer, direktörer, vice generaldirektörer och generaldirektörer.
The final response rate was 57 %, from a target population of 240. 
Den slutliga svarsfrekvensen blev 57 % i en målpopulation på 240 personer.
EN C 357/84 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Scope 3.5. 
SV 3. 4. 5. 10.
Our review covered the use of performance information at the Commission in relation to spending programmes and the development, implementation and evaluation of policies. 
Vår revision omfattade användningen av resultatinformation vid kommissionen med avseende på utgiftsprogram och utformning, genomförande och utvärdering av politik.
We excluded the following aspects from the scope of our audit. (i) The use of performance information in relation to the Commission’s administrative management of staff and other resources, in order to focus on the delivery of results for policies and programmes. (ii) The use of performance information by the budgetary authority(7); the OECD(8) and other researchers(9) had already carried out work in this area. 
Följande aspekter ingick inte i revisionens inriktning och omfattning: i) Användningen av resultatinformation i kommissionens administrativa förvaltning av personalen och andra resurser, så att vi kunde fokusera på tillhandahållandet av resultat när det gällde politik och program. ii) Budgetmyndighetens(7) användning av resultatinformation; OECD(8) med flera(9) hade redan utfört arbete på detta område.
Section A — There are certain limits to how much use the Commission can make of performance information The EU’s multiannual financial framework lacks flexibility to use performance information 3.6. 
Avsnitt A – Det finns vissa gränser för i hur stor utsträckning kommissionen kan använda resultatinformation I EU:s fleråriga budgetram finns inte den flexibilitet som krävs för att resultatinformation ska kunna användas 3.6.
In national budgeting, it is usual to reallocate resources each year, or even more frequently. 
I nationell budgetering är det vanligt att resurser omfördelas varje år eller ännu oftare.
In the EU context, though, the situation is different. 
På EU-nivå är situationen dock annorlunda.
In its mid-term review of the 2014-2020 multiannual financial framework (MFF) (10), the Commission noted that it was essential to strike a balance between medium-term predictability and the flexibility to respond to unforeseen circumstances. 
I sin halvtidsöversyn av den fleråriga budgetramen 2014–2020(10) konstaterade kommissionen att det är avgörande att finna den rätta balansen mellan förutse-barhet på medellång sikt och flexibilitet för att kunna hantera oförutsedda händelser.
In the 2014-2020 multiannual financial framework, about 80% of the EU budget is pre-allocated; this, according to the Commission, ‘limits the budget’s responsiveness to evolving needs’. 
I den fleråriga budgetramen 2014–2020 är cirka 80 % av EU:s budget allokerad på förhand, vilket enligt kommissionen ”begränsar möjligheterna att anpassa budgeten till föränderliga behov”.
(7) The European Parliament and the Council. 
(7) Europaparlamentet och rådet.
(8) See ‘Budgeting and Performance in the European Union — A review in the context of EU Budget Focused on Results’ by the OECD Public Governance Directorate, paragraph 3.2.4: http:// www.oecd-ilibrary.org/governance/budgeting-and-performance-in-the-european-union_budget-17-5jfnx7fj38r2?crawler=true. (9) See for instance the University of St. Gallen Law School Law and Economics Research Paper Series Working Paper No 2015-04, September 2014, ‘What can performance information do to legislators? 
(8) Se Budgeting and performance in the European Union: A review in the context of EU budget focused on results (budgetering och resultat i Europeiska unionen: en genomgång av EU-budgetens inriktning på resultat) av OECD:s direktorat för offentlig förvaltning, punkt 3.2.4: http://www.oecd-ilibrary.org/governance/budge-ting-and-performance-in-the-european-union_budget-17- 5jfnx7fj38r2?crawler=true (9) Se t.ex. arbetsdokument nr 2015-04 från september 2014 i serien med juridiska och ekonomiska forskningsrapporter från juridiska fakulteten vid St.
A budget decision experiment with legislators’: https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772. (10) See COM(2016) 603 final, p. 
A budget decision experiment with legislators (hur resultatinformation kan hjälpa lagstiftare – ett budgetbeslutexperiment med lagstiftare): https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2494772 (10) Se COM(2016) 603 final, s 14, Halvtidsöversyn och revidering av den fleråriga budgetramen 2014–2020.
14, ‘Mid-term review/revision of the multiannual financial framework — An EU budget focused on results’http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=-list&n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&lan- guage=en. 
En resultatinriktad EU-budget http://ec.europa.eu/transparency/regdoc/?fuseaction=list&-n=10&adv=0&coteId=1&year=2016&number=603&langua- ge=en
EN 4.10.2018 Official Journal THE COURT’S OBSERVATIONS 3.7. 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/85 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.7.
The EU budget is mainly an investment budget. 
EU-budgeten är huvudsakligen en investeringsbudget.
Annual ceilings are set for the various budget headings included in the seven-year multiannual financial framework, and amounts are pre-allocated to Member States. 
Årliga tak fastställs för de olika budgetrubrikerna i den sjuåriga budgetramen, och belopp fördelas på förhand till medlemsstaterna.
While there already are some performance-linked flexibility mechanisms set out in the relevant sectorial legislation, such as the performance reserve and ex-ante conditionalities, these have limitations (11). 
Det finns visserligen några resultatrelaterade flexibilitetsmekanismer i den relevanta sektorslagstiftningen, till exempel resultatreserven och förhandsvillkor, men de har begränsningar(11).
Although non-performing activities can be replaced by better ones in the same area and Member State, there is only limited space for adjusting spending priorities between budget headings. 
Även om aktiviteter som inte ger resultat kan ersättas av bättre aktiviteter inom samma område och medlemsstat, är utrymmet för att justera utgiftsprioriteringar mellan budgetrubriker begränsat.
The most important ‘window of opportunity’ for allocating funds by taking into account performance information is the drafting and negotiation of a new multiannual financial framework regulation and the accompanying sectoral programmes. 
Det viktigaste tillfället att fördela medel med hänsyn till resultatinformation är när en ny förordning om den fleråriga budgetramen och de åtföljande sektorsspecifika programmen utarbetas och förhandlas fram.
Multiannual financial framework mid-term reviews present another opportunity for taking performance information into account. 
Halvtidsöversyner av den fleråriga budgetramen är ett annat tillfälle då hänsyn kan tas till resultatinformation.
The last such review(12) resulted in a reallocation of 12 798 million euros, representing 1,18 % of the total multiannual financial framework commitment appropriations for the 2014-2020 period: a relatively limited proportion. 
Den senaste översynen av det slaget (12) resulterade i en omfördelning av 12 798 miljoner euro, eller 1,18 % av de totala åtagandebemyndigandena i den fleråriga budgetramen för perioden 2014– 2020, det vill säga en relativt begränsad andel.
The main driver for these reallocations of funds was to address the refugee crisis and other security threats, as well as investment gaps resulting from the financial and economic crisis, rather than performance. 
De viktigaste orsakerna till dessa omfördelningar av medel var hantering av flyktingkrisen och andra säkerhetshot samt investeringsgap till följd av den finansiella och ekonomiska krisen och inte resultat.
There are parallel strategic frameworks 3.9. 
Det finns parallella strategiska ramar 3.9.
Measuring the EU budget’s and the Commission’s contributions to high-level objectives is complex, because several political strategic frameworks apply in parallel (13) (see Box 3.1): of the European Union THE COMMISSION’S REPLIES C 357/85 3.8. 
Att mäta EU-budgetens och kommissionens bidrag till högnivåmål är komplext, eftersom flera politiska strategiska ramar gäller parallellt (13) (se ruta 3.1): KOMMISSIONENS SVAR 3.8.
A number of factors are taken into account when deciding on budgetary allocations. 
Ett antal faktorer beaktas vid beslut om budgetanslag.
For example, the reallocation of funds in response to the refugee crisis and security threats was a consequence of major unforeseen geopolitical and societal developments. 
Till exempel var omfördelningen av medel till följd av flyktingkrisen och säkerhetshoten en följd av stora oförutsedda geopolitiska och samhällsmässiga utvecklingar.
Performance can only be taken into account insofar as there is reliable and timely information available, which will not always be the case in particular in a crisis situation. 
Resultat kan endast beaktas i den mån det finns tillförlitlig och aktuell information tillgänglig, vilket inte alltid är fallet; särskilt inte i en krissituation.
The Commission considers that the political priorities of the Juncker Commission are fully compatible and consistent both with the Strategic Agenda of the European Council and the Europe 2020 Strategy. 
Kommissionen anser att Junckerkommissionens politiska prioriteringar är fullständigt förenliga med Europeiska rådets strategiska agenda och Europa 2020-strategin.
The Multiannual Financial Framework is one of the tools for implementing the Union’s priorities. 
Den fleråriga budgetramen är ett av verktygen för att genomföra unionens prioriteringar.
The current Multiannual Financial Framework was designed to contribute to the Europe 2020 strategy and provides strong support for other emerging priorities (1). 
Den nuvarande f leråriga budgetramen utformades för att bidra till Europa 2020-strategin och ger starkt stöd för andra nya prioriteringar (1).
(11) See for instance our special report No 15/2017 ‘Ex ante conditionalities and performance reserve in Cohesion: innovative but not yet effective instruments’ and our special report No 16/ 2017 ‘Rural development programming: less complexity and more focus on results needed’ (https://www.eca.europa.eu). 
(11) Se t.ex. särskild rapport nr 15/2017 Förhandsvillkor och resultatreserv inom sammanhållningspolitiken: innovativa men ännu inte ändamålsenliga instrument och särskild rapport nr 16/2017 Programplanering inom landsbygdsutveckling: mindre komplexitet och mer fokus på resultat behövs (https://www.eca.europa.eu).
(12) See COM(2016) 603 final. 
(12) Se COM(2016) 603 final.
(13) This issue was previously discussed in paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 annual report. 
(13) Frågan diskuterades i punkterna 3.18–3.19 i årsrapporten för 2016, punkterna 3.18–3.21 i årsrapporten för 2015 och punkterna 3.7–3.12 i årsrapporten för 2014.
(1) See also the Commission replies to paragraphs 3.18-3.19 of the 2016 ECA annual report, paragraphs 3.18-3.21 of the 2015 ECA annual report and paragraphs 3.7-3.12 of the 2014 ECA annual report. 
(1) Se även kommissionens svar på punkterna 3.18–3.19 i revisionsrättens årsrapport för 2016, punkterna 3.18–3.21 i revisionsrättens årsrapport för 2015 och punkterna 3.7–3.12 i revisionsrättens årsrapport för 2014.
EN C 357/86 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.1 — Four strategic frameworks for the European Union (applicable in parallel) Source: ECA. 
SV C 357/86 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 Ruta 3.1 – Fyra strategiska ramar för Europeiska unionen (gäller parallellt) Källa: Europeiska revisionsrätten.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/87 THE COURT’S OBSERVATIONS 3.10. 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/87 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.10.
In addition, other goals are defined in various sectoral policy documents in accordance with the EU’s competences stemming from the Treaty on the functioning of the EU. 
Därutöver fastställs andra mål i olika sektorsspecifika policydokument i överensstämmelse med EU:s befogenheter enligt fördraget om EU:s funktionssätt.
The EU is also committed to implementing the Sustainable Development Goals defined by the United Nations. 
EU har också åtagit sig att uppnå de mål för hållbar utveckling som FN har fastställt.
The EU aims to report each year on the progress it has made towards achieving those goals. 
EU strävar efter att varje år rapportera om vilka framsteg det har gjort i arbetet med att uppnå målen.
We examined how the DGs dealt with the coexistence of various strategies. 
Vi granskade hur generaldirektoraten hanterade sam-förekomsten av olika strategier.
Two approaches were prevalent. (i) Some DGs had fulfilled their various strategic reporting commitments by developing IT tools that could store, monitor, consolidate and report data in various configurations (see also paragraph 3.16). (ii) Some DGs had adjusted their performance frameworks to suit the variety of strategic needs. 
Två tillvägagångssätt var vanliga. i) Vissa generaldirektorat hade fullgjort sina olika förpliktelser i fråga om strategisk rapportering genom att utveckla it-verktyg som kunde lagra, övervaka, konsolidera och rapportera uppgifter i olika konfigurationer (se även punkt 3.16). ii) En del hade anpassat sina resultatramar till de olika strategiska behoven.
DG EAC, for example, sets its performance framework at three levels. (a) At EU level, DG EAC monitors the relevant objectives and indicators of the Europe 2020 strategy and the Education & Training 2020 (ET2020) strategic framework based on data from Eurostat, the OECD and other sources, in cooperation with the Member States. 
GD Utbildning och kultur, till exempel, fastställer sin resultatram på tre nivåer. a) På EU-nivå övervakar GD Utbildning och kultur de relevanta målen och indikatorerna för Europa 2020-strategin och den strategiska ramen för europeiskt utbildningssamarbete (Utbildning 2020) baserat på uppgifter från Eurostat, OECD och andra källor, i samarbete med medlemsstaterna.
It carries out an annual review to ensure progress is being made in the right direction (14). (b) At the level of the Commission, DG EAC contributes more directly through its programme and policy work to two of the ten objectives of the Investment Plan for Europe. 
Det gör en årlig översyn för att säkerställa att framsteg görs i rätt riktning (14). b) På kommissionsnivå bidrar GD Utbildning och kultur mer direkt genom sitt program-och politikarbete till två av de tio målen för investeringsplanen för Europa.
Progress is monitored, the annual activity report and the programme statements. (c) At the level of DG EAC itself, reporting and decision-making is centred around seven policy domains, each of which has its own specific objectives. 
Framstegen övervakas i den årliga verksamhetsrapporten och programförklaringarna. c) Vid GD Utbildning och kultur är rapporteringen och beslutsfattandet centrerade kring sju politikområden som vart och ett har egna specifika mål.
Legislative work in the different domains is monitored in the Commission’s work programme. 
Lagstiftnings-arbete på de olika områdena övervakas i kommissionens arbetsprogram.
(14) As part of the European Semester, DG EAC also works with DG ECFIN and DG EMPL in the area of education to prepare annual country reports to identify challenges, conclusions and recommendations for each Member State. 
(14) Som ett led i den europeiska planeringsterminen arbetar GD Utbildning och kultur även med GD Ekonomi och finans och GD Sysselsättning, socialpolitik och inkludering inom utbildningsområdet och utarbetar årliga landsrapporter för att identifiera utmaningar, slutsatser och rekommendationer för varje medlemsstat.
EN C 357/88 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS THE COMMISSION’S REPLIES 3.12. 
SV C 357/88 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.12.
The evaluation of the EU Youth Strategy concluded that consider them as separate approaches, as for instance shown by (section 3.2.1) ‘the EU Youth Strategy added a mainstreaming the Commission’s evaluation of the EU Youth Strategy (15). dimension in view of linking the EU youth policy to the European 3.13. 
Mångfalden av strategier gör att intressenter uppfattar dem som separata strategier, vilket till exempel framkom av kommissionens utvärdering av EU:s ungdomsstrategi (15). 3.13.
Our survey included questions on ‘goal clarity’. 
Vår enkät innehöll frågor om ”måltydlighet”.
With these questions, we aimed to find out how well Commission managers understood the mission and goals of their DGs and of the Commission in general (see Box 3.2). 
Genom dem ville vi ta reda på hur väl kommissionens chefer förstod uppdraget och målen för generaldirektoraten och för kommissionen som helhet (se ruta 3.2).
Overall, survey replies were positive and indicated a high level of understanding. 
Enkätsvaren var generellt sett positiva och tydde på en hög grad av förståelse.
However, managers in two of the six DGs we interviewed made reference to the complexity of interactions between the different EU strategic frameworks, and between the goals of these frameworks and those set at the level of the DGs. strategies for education, employment and social inclusion’ and that (section 3.2.2) ‘several of the EU Youth Strategy’s priority areas fit well into the Europe 2020 Strategy’s targets’. 
KOMMISSIONENS SVAR 3.12. I utvärderingen av EU:s ungdomsstrategi drogs slutsatsen att (avsnitt 3.2.1) ”EU:s ungdomsstrategi lade till en integrerings-dimension för att koppla EU:s ungdomspolitik till de europeiska strategierna för utbildning, sysselsättning och social integration” och att (avsnitt 3.2.2) ”flera av de prioriterade områdena i EU:s ungdomsstrategi passar väl in i Europa 2020-strategins mål”.
(15) See ‘Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report’, executive summary, p. 
(15) Se Evaluation of the EU Youth Strategy and the Council Recommendation on the mobility of young volunteers across the EU, Final report (utvärdering av EU:s ungdomsstrategi och rådets rekommendation om unga volontärers rörlighet i EU, slutrapport), sammanfattning, s.
4: ‘The objectives and priorities of the EU Youth Strategy were overall coherent to the objectives of the Europe 2020 Strategy. 
4, där det sägs att målen för och prioriteringarna i EU: s ungdomsstrategi på det hela taget överensstämde med målen för Europa 2020-strategin.
The two were often perceived by the stakeholders interviewed as separate approaches, each with their own objectives, rather than part of an integrated long-term plan of the EU’. 
De båda uppfattades nämligen ofta av de intervjuade berörda parterna som separata strategier med individuella mål och inte som en del av en integrerad långsiktig plan för EU.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/89 Box 3.2 — Survey results — Goal clarity Source: ECA survey. 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/89 Ruta 3.2 – Enkätresultat – Måltydlighet Källa: Revisionsrättens enkät.