natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Gruppen har generalsekreteraren som ordförande och sammanför generaldirektörer och kanslier29 som ansvarar för centrala avdelningar. ο Generaldirektörsgruppen, som ska genomföra reformen, övervakar nu samordningen av genomförandet och är ett forum för diskussion om frågor av övergripande intresse. ο Resursdirektörsgruppen, som ska undersöka specifika frågor med anknytning till genomförandet av reformen, är ett rådgivande organ med resursdirektö-rer30 som har som mål att främja enhetlig och optimal förvaltning av kommissionens resurser och se till att de förvaltande avdelningarnas behov beaktas.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Den utgör ett forum för diskussion om och utbyte av bästa praxis mellan övergripande och förvaltande avdelningar.
28 Activity-based management. 
28 Aktivitetsbaserad förvaltning.
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
29 Även kallade ”kabinett”. 30 Kommissionen definierar resursdirektör som den person i styrelsen som ansvarar för resursförvaltning på GD-nivå, inbegripet programplanering, personalfrågor och förvaltning av ekonomiska resurser, (SEK(2003) 59 slutlig).
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Iakttagelser 18 Kommissionskollegiet november 2014–juni 20161 Figur 2 kompetens  och rörlighet Ti Ordförande Moscovici: Juncker finansiella frågor, skatter och tullunionen Stylianides: humanitärt bistånd Malmström: handel Hahn: europeiska grannskapspolitiken och  Hill:finansiell  stabilitet, finansiella tjänster och kapitalmarknadsunionen och krishantering Andriukaitis: hälsa och livsmedelssäkerhet Vella: miljö-, havs-och fiskerifrågor Arias Cañete: klimatåtgärder och energi   Bulc: transport Hogan:  jordbruk och landsbygdsutveckling  Creţu: regionalpolitik  Vestager: konkurrens Moedas: forskning, Ansip utvidgningsförhandlingar   Dombrovskis Avramopoulos:  Katainen migration, inrikes frågor och medborgarskap   Šefčovič  på arbetsmarknaden ekonomiska  och Thyssen: sysselsättning, socialpolitik,    rättsliga frågor, konsumentfrågor och jämställdhet Jourová:   Oettinger: den digitala ekonomin och det digitala samhället  vetenskap och innovation Ansvarsområden för vice ordföranden (VP) efter färg Förste VP: bättre lagstiftning, kontakter mellan institutionerna, rättsstatsprincipen och stadgan om de grundläggande rättigheterna.
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. 
Kommissionskollegiet inbegriper kommissionens ordförande, hans sju vice ordföranden (VP), inbegripet den förste vice ordföranden, och unionens höga representant för utrikes frågor och säkerhetspolitik samt 20 kommissionsledamöter med ansvar för portföljer.
VP: Budget & Human Resources. 
VP: budget och personal.
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP. 
Unionens höga representant för utrikes frågor och säkerhetspolitik/VP.
VP: Energy Union. 
VP: energiunionen.
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. 
VP: sysselsättning, tillväxt, investeringar och konkurrenskraft.
VP: Digital Single Market.       Georgieva  Navracsics: Education, Culture, Youth & Sport Bieńkowska: Internal Market, Industry, Entrepreneurship & SMEs 1 Source: ECA, based on Annex 3 of Working Methods of the European Commission 2014-2019, C(2014) 9004. 
VP: euron och dialogen mellan arbetsmarknadens parter. Kommissionsledamöterna är medlemmar  Mimica: internationellt samarbete och utveckling Mogherini Georgieva      Navracsics: utbildning, kultur, ungdomsfrågor och idrott Bieńkowska: inre marknaden, industri, entreprenörskap samt små och medelstora företag mmermans i projektgrupper som leds av vice ordföranden.
Mogherini Commissioner Hill resigned on 15 July 2016 and his portfolio was taken over by Vice-President Dombrovskis and Commissioner Moscovici.  Vella: Environment, Maritime Affairs & Fisheries Arias Cañete: Climate & Rural Development Creţu: Regional Policy 
Områden som de i synnerhet bidrar till. VP: den digitala inre marknaden. 1 Kommissionsledamot Lord Jonathan Hill avgick den 15 juli 2016 och hans portfölj övertogs av vice ordförande Valdis Dombrovskis och kommissionsledamot Pierre Moscovici.
Observations 19 Flows of information on internal control to college Directors General Group Group of Resource Directors Directorate General Director General Resource Director Management groups Secretariat General Central Financial Service OLAF Audit Progress Committee Internal Audit Service ABM Steering Group The college of commissionners Source: ECA. 
Iakttagelser 19 Informationsflöden om intern kontroll till kollegiet Generaldirektörsgruppen Lednings-grupper Generalsekretariat Centrala finanstjänsten Styrgruppen för aktivitetsbaserad förvaltning Kommissionskollegiet Generaldirektorat Generaldirektör Resursdirektör Resursdirektörs-gruppen Olaf Kommittén för revisionsuppföljning Tjänsten för internrevision Källa: Europeiska revisionsrätten.
Observations 20 19 The Secretariat-General (SG) has responsibility for a number of corporate processes, including decision-making, document management, business continuity arrangements, and strategic planning and programming. 
Iakttagelser 20 19 Generalsekretariatet ansvarar för ett antal verksamhetsprocesser, inbegripet beslutsfattande, dokumenthantering, arrangemang för kontinuitet i verksamheten samt strategisk planering och programplanering.
It manages the collegial decision-making process and provides support to the President and the Vice-Presidents. 
Det hanterar kollegiets beslutsprocess och ger stöd till ordföranden och vice ordförandena.
It coordinates activities across policy areas and Commission departments and acts as the Commission’s interface and manages relations with the other European institutions, national parliaments and non-governmental organisations and entities. 
Det samordnar verksamheter inom olika politikområden och avdelningar och agerar som kommissionens förbindelselänk och sköter förbindelserna med övriga EU-institutioner, nationella parlament och icke-statliga organisationer och enheter.
20 A concern of the CIE was not to leave the directors-general to ‘sink or swim’31. 
20 Den oberoende expertkommittén ville inte att generaldirektörerna skulle tvingas klara sig helt på egen hand31.
This department, located within DG BUDG provides support and advice on financial management, interpretation of financial rules and legislation, internal control and risk management. 
Tjänsten, som lyder under GD Budget, ger stöd och rådgivning om ekonomisk förvaltning, tolkning av finansiella regler och lagstiftning, intern kontroll och riskhantering.
21 Until the reform, the Commission’s financial controller was responsible for approving all expenditure. 
21 Fram till reformen ansvarade kommissionens styrekonom för godkännandet av alla utgifter.
This role led to criticism that DGs saw their responsibility for EU spending as limited essentially to obtaining the financial control-ler’s approval (visa) (see paragraph 4). 
Denna roll väckte kritik, med hänvisning till att generaldirektoraten därmed ansåg att deras ansvar för EU:s utgifter huvudsakligen var begränsat till att få styrekonomens godkännande (underskrift) (se punkt 4).
The Commission abolished the financial controller function and moved responsibility for checks to DGs. 
Kommissionen avskaffade styrekonomens funktion och flyttade över ansvaret för kontroller till generaldirektoraten.
The move from a system of centralised ex ante approval to a system of decentralised responsibility, and ex post accountability was a fundamental building block of the reform. 
Övergången från ett system med centraliserat förhandsgodkännande till ett system med decentraliserat ansvar, och ansvarsskyldighet i efterhand, var en grundläggande byggsten i reformen.
But this means that it has not always been made clear whether the responsibility of the Commission as a whole encompasses responsibility for the actions of its directors-general, or is distinct from responsibility of its directors-general (see Figure 4). 
Men det innebär att det inte alltid tydligt har framgått om ansvaret hos kommissionen som helhet omfattar ansvar för generaldirektörernas agerande, eller om det är skilt från generaldirektörernas ansvar (se figur 4).
31 Committee of Independent Experts, Second Report on Reform of the Commission, 1999, p. 
31 Den oberoende expertkommittén, andra rapporten om reformen av kommissionen, 1999, s.
Observations 21 Accountability in the Commission  28 Commissioners ‘The College of Commissioners assumes collective political responsibility but in practice does not itself exercise the budget implementation powers vested in it. 
Iakttagelser 21 Ansvarsskyldighet inom kommissionen  28 kommissionsledamöter ”Kollegiet av kommissionsledamöter tar kollektivt det politiska ansvaret, men har i praktiken inte självt hand om budgetgenomförandet, även om kollegiet tilldelats befogenheter att göra detta.
It delegates these tasks each year to individual civil servants’1. ‘Collective political responsibility’1 Responsibility for the ‘entire management process’1 ‘The responsibility of the Authorising Officers covers the entire management process, from determining what needs to be done to achieve the policy objectives set by the institution to managing the activities launched from both an operational and budgetary standpoint’1. 
Dessa uppgifter delegeras istället varje år av kollegiet till enskilda tjänstemän”1. ”Kollektivt politiskt ansvar”1 Ansvar för ”hela förvaltningen”1 ”Utanordnarna ansvarar för hela förvaltningen och beslutar om vad som ska göras, ansvarar för att institutionens politiska mål uppfylls samt förvaltar den inledda verksamheten både operativt och budgetmässigt”1.
The individual civil servants concerned — generally directors-general and heads of service — are known as ‘Authorising Officers by delegation’ or ‘AODs’ or shortened, as in this figure ‘authorising officers’. 2 The Authorising Officer for the Commission is the College of the 28 Commissioners. 
De enskilda offentliganställda i fråga – i allmänhet generaldirektörer och enhetschefer – benämns ”delegerade utanordnare”, eller förkortat, som i denna figur, ”utanordnare” 2 Utanordnare för kommissionen är kollegiet av de 28 kommissionsledamöterna.
The College through specific decisions delegates tasks of financial management to the directors-general, who thus become the ‘Authorising Officers by Delegation’. 
Kollegiet delegerar den ekonomiska förvaltningen till generaldirektörerna genom särskilda beslut.
Directors-general delegate further to the directors, heads of units, etc. who thus become the ‘Authorising Officers by Sub-delegation‘, in accordance with Articles 56, 65 and 66 of the Financial Regulation. 
Generaldirektörerna vidaredelegerar uppgifterna till direktörer, enhetschefer osv. som då blir ”utanordnare genom vidaredelegering” i enlighet med artiklarna 56, 65 och 66 i budgetförordningen.
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (excluding staff in Executive Agencies). 
3 Commission 2016 Human Resources Key Figures Staff Members (kommissionens personalresurser 2016 – central personalstatistik) (ej personal vid genomförandeorganen).
Source: ECA, based on Commission information and figures. 
Källa: Europeiska revisionsrätten, baserat på kommissionens uppgifter och siffror.
Observations 22 22 The legal situation is, however, clear. 
Iakttagelser 22 22 Den rättsliga situationen är dock tydlig.
According to the Treaty on the Functioning of the European Union (the Treaty) the Commission is collectively responsible for the execution of the budget32. 
Enligt fördraget om Europeiska unionens funktionssätt (fördraget) är kommissionen kollektivt ansvarig för genomförandet av budgeten32.
This is reflected in the Financial Regulation which specifies that ’each institution shall perform the duties of authorising officer‘33. 
Detta återspeglas i budgetförordningen där det anges att ”varje institution ska fungera som utanordnare”33.
The Commission bears this responsibility notwithstanding its delegation to directors-general (see Box 5) and thus, it is the authorising officer (Commission) who is responsible for ’implementing revenue and expenditure in accordance with the principle of sound financial management and for ensuring compliance with the requirements of legality and regularity’34. 
Kommissionen har detta ansvar trots delegeringen till generaldirektörer (se ruta 5), och sålunda är det utanordnaren (kommissionen) som ska ansvara för ”verkställigheten av inkomster och utgifter i enlighet med principen om sund ekonomisk förvaltning och säkerställa överensstämmelse med kraven på laglighet och korrekthet”34.
32 Article 234 of the Treaty on the Functioning of the European Union (TFEU). 
32 Artikel 234 i fördraget om Europeiska unionens funktionssätt (FEUF).
33 Article 65.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012 of the European Parliament and of the Council of 25 October 2012 on the financial rules applicable to the general budget of the Union and repealing Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 298, 26.10.2012, p. 
33 Artikel 65.1 i Europaparlamentets och rådets förordning (EU, Euratom) nr 966/2012 av den 25 oktober 2012 om finansiella regler för unionens allmänna budget och om upphävande av rådets förordning (EG, Euratom) nr 1605/2002 (EUT L 298, 26.10.2012, s. 1).
34 Article 66.1 of Regulation (EU, Euratom) No 966/2012. 
34 Artikel 66.1 i förordning (EU, Euratom) nr 966/2012.
Commission’s responsibility The CIE stressed in 1999 that ‘the font of all authority in the Commission is the college of commissioners itself. 
Kommissionens ansvar Den oberoende expertkommittén betonade 1999 att källan till all makt inom kommissionen utgörs av själva kommissionskollegiet.
Ultimately therefore, responsibility for all actions of the administration must find its way back to individual commissioners and through them to the college. [...] 
I slutändan måste därför ansvaret för alla förvaltningens åtgärder hitta tillbaka till de enskilda kommissionsledamöterna, och genom dem till kollegiet.
The chain of delegation begins at the level of the Commission through the commissioner. 
Delegeringskedjan börjar i kommissionen genom kommissionsledamoten.
She or he thus holds the ultimate responsibility for all financial matters, including for internal control, and as a member of the college’. 
Hon eller han har därmed det slutliga ansvaret för alla finansiella frågor, inbegripet intern kontroll, och i sin egenskap av ledamot av kollegiet.
A 2007 CONT35 Working Document on ‘Governance in the European Commission’36 took a critical view of some elements of the reform. 
I ett arbetsdokument från 2007 från budgetkontrollutskottet35 om ”styrelseformer inom Europeiska kom-missionen”36 lades en kritisk synpunkt fram om vissa delar av reformen.
It stated that ‘The silo structure of the Commission — and the associated concentration of information and power within the directorates-general — should have made it clear to everybody that there would not be any kind of serious governance without functional reporting lines between related services across the directorates-general. 
I detta angavs att ”[k]ommissionens silostruktur – och medföljande koncentration av information och makt inom generaldirektoraten – borde ha gjort det uppenbart för vem som helst att det inte skulle kunna uppstå någon form av ordentlig styrning utan funktionella rapporteringsvägar mellan närbesläktade tjänsteenheter i olika generaldirektorat.
That did not happen. (...)The price for considering each directorate-general as an independent fiefdom, with its own controllers, its own accountants and its own internal auditors only reporting to the director-general, is paid by the institution as a whole and is inconsistent with the Treaty, which gives the college a collective responsibility’. 
Detta skedde inte heller. [...] Priset för att anse att varje generaldirektorat är en självständig förläning med sina egna kontrollörer, sina egna bokförare och sina egna internrevisorer som enbart rapporterar till generaldirektören betalas av institutionen som helhet och är inte förenligt med fördraget, som ger kollegiet ett kollektivt ansvar”.
35 European Parliament’s Committee on Budgetary Control. 
35 Europaparlamentets budgetkontrollutskott.
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, pp. 2-3. 
36 PE 393.916v01-00, 3.9.2007, s. 2–3. Ruta 5
FROM PARLIAMENT Box 5 Observations 23 The Commission abolished the financial controller and set up 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Coordination Group ‘Internal Audit’, February 2000, p. 
Iakttagelser 23 Kommissionen avskaffade styrekonomen och inrättade en 37 A new Framework for Resource Management and Internal Auditing in the Commission, Final Report of the Planning and Co-ordination Group ”Internal Audit”, (en ny ram för resursförvaltning och internrevision inom kommissionen, slutrapport från planerings-och samordningsgruppen ”intern-revision”), februari 2000, s.
38 Commission Decision, SEC(2000) 560. 
38 Kommissionens beslut, SEK(2000) 560.
39 Of the total IAS staff 31 work on the decentralised agencies and other autonomous bodies. 
39 Av tjänsten för internrevisions totala personalstyrka arbetar 31 vid de decentraliserade byråerna och andra självständiga organ.
Their work is not presented to the Commission’s APC. an internal audit function 23 Abolition of the centralised ex ante financial controller and the creation of a ‘modern Internal Audit Service’37 (see Box 6) was a key element in the Prodi reform. 
Deras arbete läggs inte fram för kommissionens kommitté för revisionsuppföljning. internrevisionsfunktion 23 En central del av Prodi-reformen var att styrekonomen för centraliserad förhandskontroll avskaffades och att en ”modern tjänst för internrevision”37 inrättades (se ruta 6).
The Commission established the IAS in April 200138 (it had already appointed an internal auditor (see paragraph 8)). 
Kommissionen inrättade tjänsten för internrevision i april 200138 (den hade redan utsett en internrevisor (se punkt 8)).
There was considerable debate as to the form Internal Audit should take (institution-wide, or within individual DGs). 
Det fördes omfattande diskussioner om vilken form internrevisionen skulle ta (institutionsövergripande eller inom enskilda generaldirektorat).
Eventually the Commission set up a specialised audit capability (IAC), reporting directly to each director-general alongside a central Internal Audit Service. 
Slutligen inrättade kommissionen en specialiserad internrevisionsfunktion, direkt underställd varje generaldirektör parallellt med en central tjänst för internrevision.
In 2015 the Commission abolished the IACs. 
År 2015 avskaffade kommissionen internrevisionsfunktionerna.
There are for example around 180 staff in such entities in DG DEVCO, 130 in DG AGRI, 100 covering research and 90 in DG REGIO. In 2016, the IAS had a staff of 14739. 
Det finns t.ex. cirka 180 anställda i sådana enheter vid GD Internationellt samarbete och utveckling, 130 vid GD Jordbruk och landsbygdsutveckling, 100 som avser forskning och 90 vid GD Regional-och stadspolitik.
GOOD GOVERNANCE GUIDELINES Role of internal audit in the public sector BEST PRACTICE ‘The function of internal auditing is to provide independent, objective assurance and consulting services designed to add value and improve an entity’s operations. 
Tjänsten för internrevision hade en personalstyrka på 147 personer 201639. Riktlinjer för god förvaltning Internrevision inom den offentliga sektorn BÄSTA PRAXIS Internrevisionen ska tillhandahålla oberoende, objektiva bestyrkande-och konsulttjänster som ger mervärde till och förbättrar en enhets verksamhet.
The internal audit activity helps an entity accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of governance, risk management, and control processes. 
Internrevisionen hjälper enheten att uppnå målen genom att tillföra en systematisk, disciplinerad metod för att utvärdera och förbättra förvaltningens ändamålsenlighet, riskhantering och kontrollprocesser.
This definition is in line with the IIA framework: ‘Internal auditing is an independent, objective assurance and consulting activity designed to add value and improve an organisation’s operations. 
Definitionen stämmer överens med ramen för internrevisorernas förening: ”Internrevision är en oberoende, objektiv säkrings-och konsultaktivitet som har till uppgift att tillföra värde och förbättra verksamheten i olika organisationer.
It helps an organisation accomplish its objectives by bringing a systematic, disciplined approach to evaluate and improve the effectiveness of risk management, control, and governance processes’. 
Genom att systematiskt och strukturerat värdera och öka effektiviteten inom riskhantering, styrning och kontroll samt ledningsprocesser fungerar internrevisionen som en hjälp för organisationen att uppnå sina mål.”
40 CIPFA/IFAC, ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 
40 CIPFA/IFAC, International Framework: Good Governance in the Public Sector (internationell ram för god förvaltning inom offentlig sektor), 2014, s.
Observations 24 The Internal Audit Service initially had a stronger orientation on high level institution-wide governance issues ... 
Iakttagelser 24 Tjänsten för internrevision hade inledningsvis starkare inriktning på förvaltningsfrågor på hög nivå som omfattar hela institutionen 25 Styrformerna utgjorde ett angeläget intresse för kommissionen när den genomförde vitboken.
Thus initially, the IAS had a strong profile on high level, institution-wide governance issues41. 
I början profilerade sig tjänsten för internrevision därför starkt på institutionsövergripande förvaltningsfrågor på hög nivå41.
In recent years the work of the IAS has covered both issues related to processes in individual DGs and governance. 
Under de senaste åren har tjänsten för internrevisions arbete handlat om både frågor med anknytning till processer inom enskilda generaldirektorat och förvaltning.