natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Commission staff mentioned a number of factors that in their view can influence time to grant51. 
Kommissionens personal angav ett antal faktorer som enligt dem kan påverka handläggningstiden för att bevilja stöd51.
For those factors where quantification is possible and data were readily available, the Court used a multiple regression analysis to estimate the relative magnitude of their impact. 
För de faktorer som kan kvantifieras, och för vilka det redan fanns uppgifter att tillgå, använde revisionsrätten en multipel regressionsanalys för att beräkna storleken på faktorernas relativa påverkan.
This suggests that among the possible factors with an impact on TTG, the assignment to a particular service has been an important factor. 
Analysen pekar på att av de faktorer som kan tänkas påverka handläggningstiden för att bevilja stöd har tilldelningen till en viss avdelning varit en viktig faktor.
For instance, if a proposal was negotiated by DG Communications Networks, Content and Technology, TTG decreased by 29 %, all other factors being equal. 
Om ett förslag handlades av GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik minskade exempelvis handläggningstiden för att bevilja stöd med 29 %, om alla andra faktorer förblev oförändrade.
The role of other factors (e.g. staff workload, number of participants, consortium‘s experience with FP7) was not material. 
Andra faktorers roll (t.ex. personalens arbetsbelastning, antal deltagare, konsortiets erfarenhet av sjunde ramprogrammet) var inte av avgörande betydelse.
The finding that the assignment to a service is an important variable influencing TTG indicates that there is no single cause to explain the differences in TTG. 
Att tilldelningen till en viss avdelning är en viktig variabel som påverkar handläggningstiden för att bevilja stöd tyder på att det inte finns en enda orsak till skillnaderna i handläggningstid.
The assignment to a service is primarily linked with the various characteristics of the services such as the service’s internal procedures, IT systems, internal organisation structure, management prioritisation or specificities not present in other services. 
Tilldelningen till en viss avdelning är främst kopplad till avdelningarnas olika egenskaper, t.ex. avdelningens interna förfaranden, it-system, interna organisationsstruktur, förvaltningsprioriteringar eller särdrag som inte finns i andra avdelningar.
Thus it combines a multitude of factors which all impact upon TTG. 
Vid tilldelningen kombineras med andra ord en mängd olika faktorer som alla påverkar handläggningstiden för att bevilja stöd.
The Court has also analysed the main causes of long time to grant at the level of individual projects. 
Revisionsrätten har även analyserat de främsta orsakerna till långa handläggningstider för att bevilja stöd på projektnivå.
Annex III summarises these causes, dividing them into causes that were unavoidable, causes that could have been partially avoided by the Commission and causes that could have been avoided. 
I bilaga III sammanfattas dessa orsaker. Orsakerna delas upp i orsaker som kommissionen inte kunde ha undvikit, orsaker som kommissionen delvis kunde ha undvikit och orsaker som kommissionen kunde ha undvikit.
The analysis shows that there are only a few fully unavoidable causes, even though these can have substantial impact on TTG. 
Analysen visar att det endast finns ett fåtal orsaker som helt kunde ha undvikits, även om dessa kan ha stor påverkan på handläggningstiden för att bevilja stöd.
The Commission has started to address some of the avoidable issues during the course of FP7; however some persist, such as poor communication between, or changes in, the officials responsible for project negotiation, or generous deadlines for the submission of information. 
Vissa orsaker kvarstår emellertid, t.ex. dålig kommunikation mellan, eller byte av, de tjänstemän som ansvarar för handläggning av projekt, eller alltför generösa frister för att inkomma med upplysningar.
51 For instance, ‘the simpler management of smaller consortia bears a potential for reducing average time to grant.’ 
51 Exempelvis följande: ”Enklare förfaranden för mindre konsortier kan resultera i att den genomsnittliga handläggningstiden för att bevilja stöd och göra utbetalningar kan reduceras.”
Source: COM(2010) 187. 
Källa: KOM(2010) 187.
Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 37 CERTAIN PRACTICES HELP TO AVOID DELAY IN TIME TO GRANT 63. 
Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning? 37 VISS PRAXIS HJÄLPER TILL ATT UNDVIKA LÅNGA HANDLÄGGNINGSTIDER FÖR ATT BEVILJA STÖD 63.
Sharing good practices between services is one way of improving the timeliness of procedures. 
Att utbyta god praxis mellan avdelningar är ett sätt att se till att förfarandena i högre utsträckning tillämpas vid rätt tidpunkt.
During the interviews, many of the Commission staff pointed out practices that help to mitigate the causes of delays. 
Under intervjuerna lyfte många kommissionsanställda fram praxis som bidrar till att minska förseningarna.
There are also lessons that can be learnt from the national funding agencies. 
Det går även att dra lärdom av de nationella finansieringsorganens arbete.
Box 5 summarises good practices identified during the audit. 
I ruta 5 sammanfattas god praxis som identifierades under revisionen.
BOX 5 PRACTICES WHICH HELP TO REDUCE TIME TO GRANT Process automation ο Measuring progress against the processing targets, which are set for each process step ο Automatic tracking tools, which make collecting monitoring information easy Process consistency ο Ensuring that each proposal or project passes the same steps and is subject to the same controls, which are performed in the same manner Alignment of the organisational structure with the processes ο Short organisational distance between the different persons involved in negotiation ο Giving full responsibility for proposal selection and negotiation to a single team ο Centralisation of support functions Parallel processing Decisive management culture ο Terminating negotiations which exceed negotiation deadlines ο Putting emphasis on the efficiency of processes Source: European Court of Auditors. 
RUTA 5 PRAXIS SOM HJÄLPER TILL ATT MINSKA HANDLÄGGNINGSTIDEN FÖR ATT BEVILJA STÖD Automatisering av processer ο Framsteg mäts utifrån de processmål som satts upp för varje steg i processen. ο Automatiska spårverktyg, som gör det lättare att samla in övervakningsinformation.
The managers of the operational units in the Commission indicated that lessons learnt from the negotiations are passed on within their units or directorates. 
Cheferna för kommissionens operativa enheter uppgav att de lärdomar som dras från förhandlingarna vidarebefordras inom deras enheter eller direktorat.
There is evidence that such information is partially shared through internal committees in a given service. 
Det finns bevis som tyder på att sådan information till viss del sprids via interna kommittéer inom en viss avdelning.
However, the continuing differences in TTG between services demonstrate that there are inherent organisational barriers which prevent effective sharing and timely implementation of the lessons learnt. 
De kvarvarande skillnaderna mellan avdelningar när det gäller handläggningstiden för att bevilja stöd tyder emellertid på att det finns inbyggda organisatoriska hinder som dels hindrar en ändamålsenlig spridning av lärdomarna, dels hindrar dem från att genomföras vid rätt tidpunkt.
For instance, the distribution of responsibilities within the operational directorates in DG Research and Innovation is not standardised to the extent found in other DGs. 
Ansvarsfördelningen inom de operativa direktoraten inom GD Forskning och innovation är exempelvis inte standardiserad på samma sätt som i andra generaldirektorat.
The different organisational structures prevent effective sharing of good practices, because what works in one directorate may not always be relevant for other directorates, which are organised differently. 
De olika organisationsstrukturerna hindrar ett ändamålsenligt utbyte av god praxis, eftersom det som fungerar i ett direktorat kanske inte alltid är relevant för andra direktorat, som är organiserade på ett annat sätt.
THERE ARE CONSIDERABLE DIFFERENCES IN TIME TO PAY BETWEEN DIRECTORATES 65. 
DET ÄR STORA SKILLNADER MELLAN DIREKTORATENS HANDLÄGGNINGSTIDER FÖR UTBETALNING 65.
In general, payments should be made as fast as possible52. 
I regel bör utbetalningar ske så snabbt som möjligt52.
Interim and final payments should be made within 90 calendar days from the date when the periodic report is considered to be complete53. 
Mellanliggande betalningar och slutbetalningar bör göras inom 90 kalenderdagar från det datum då den periodiska rapporten anses slutförd53.
The beneficiaries are required to submit a periodic report together with a cost claim within 60 days of the end of a reporting period. 
Stödmottagarna är skyldiga att lämna in en periodisk rapport tillsammans med ett ersättningsanspråk senast 60 dagar efter avslutad rapportperiod.
The Commission services determine when the periodic report is acceptable for (partial) payment and can suspend the time limit in case of corrections or if further information is needed from the consortium. 
Kommissionens avdelningar avgör när den periodiska rapporten kan godtas för (delvis) utbetalning och kan förlänga betalningsfristen vid rättelser eller om det behövs ytterligare upplysningar från konsortiet.
On average more than 85 % of payments related to research grants are made within the time limits. 
I genomsnitt sker 85 % av utbetalningarna av forskningsbidrag inom be-talningsfristerna.
However, this indicator does not on its own give a full picture of timeliness. 
Denna indikator ger emellertid inte i sig en fullständig bild av huruvida utbetalningarna görs i tid.
For instance, Directorates E and I of DG Research and Innovation have very similar results. 
Direktoraten E och I vid GD Forskning och innovation uppvisar exempelvis mycket liknande resultat.
Both made around 95 % of payments in 2010 and 92 % in 2011 within the legal time limit set. 
Båda direktoraten gjorde 2010 cirka 95 % av utbetalningarna och 2011 cirka 92 % av utbetalningarna inom de lagstadgade betalningsfrister-na.
However, coordinators of projects managed by Directorate I receive payments for their cost claims on average less than 7 months after the end of the reporting period; whereas in Directorate E it is almost 10,5 months. A difference of more than 3 months over a portfolio of projects is difficult to attribute to outside factors, since the directorates manage similar types of projects with similar participation patterns. 
Projektsamordnarna för de projekt som förvaltas av direktorat I får emellertid sina ersättningsanspråk betalda i genomsnitt mindre än sju månader efter avslutad rapporteringsperiod, medan betalningen sker först efter nästan 10,5 månader vid direktorat E. En skillnad på mer än tre månader för en portfölj av projekt är svår att tillskriva yttre faktorer, eftersom direktoraten förvaltar liknande typer av projekt med liknande deltagarmönster.
52 SEC(2009) 477 final. 
52 SEK(2009) 477 slutlig.
53 Starting from the third quarter of 2009, the Commission reduced the time limits for making interim and final payments to 90 days to help economic recovery. 
53 Från och med tredje kvartalet 2009 minskade kommissionen fristerna för att göra mellanliggande betalningar och slutbetalningar till 90 dagar för att på så sätt bidra till den ekonomiska återhämtningen.
The legal basis sets the limit at 105 days. 
I den rättsliga grunden fastställs betalningsfristen till 105 dagar.
(Article 106 of Commission Regulation (EC, Euratom) No 2342/2002 of 23 December 2002 laying down detailed rules for the implementation of the Financial Regulation (OJ L 357, 31.12.2002, p. 1). 
(Artikel 106 i kommissionens förordning (EG, Euratom) nr 2342/2002 av den 23 december 2002 om genomförandebestämmelser för rådets förordning (EG, Euratom) nr 1605/2002 med budgetförordning för Europeiska gemenskapernas allmänna budget (EGT L 357, 31.12.2002, s.
Articles II.14 to II.19 of Annex 2 to the model grant agreement.) 
Artiklarna II.14–II.19 i bilaga 2 till modellen för bidragsavtal.)
38 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
38 Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
39 QUALITY CONTROLS ARE SOUND WITH ONLY A FEW WEAKNESSES 67. 
39 KVALITETSKONTROLLERNA FUNGERAR BRA OCH HAR ENDAST SMÅ BRISTER 67.
Internal control is broadly defined as a process intended to provide reasonable assurance to the management on the achievement of the DG's objectives. 
Internkontroll definieras generellt som en process avsedd att ge ledningen rimliga garantier för att generaldirektoraten uppfyller sina mål.
The quality-related controls aim to ensure that FP7 finances projects of high quality. 
Syftet med kvalitetskontrollerna är att se till att sjunde ramprogrammet finansierar projekt av hög kvalitet.
THE QUALITY CONTROLS WORK WELL 68. 
KVALITETSKONTROLLERNA FUNGERAR BRA 68.
Under FP7, funds are allocated on the basis of competitive calls for proposals and through independent and merit-based peer review54. 
Inom sjunde ramprogrammet tilldelas medel på grundval av konkurrensutsatta ansökningsomgångar och via oberoende och meritbaserad kollegial granskning54.
The more reliable the controls of the project selection and project implementation are, the more likely it is that FP7 will finance projects of high quality. 
Ju tillförlitligare kontrollerna av val och genomförande av projekt är, desto troligare är det att sjunde ramprogrammet finansierar program av hög kvalitet.
The following key controls critically impact upon the quality of the FP7 selection process and project implementation: (a) Projects are selected by experts who are knowledgeable in the field and do not face a conflict of interest which could impair their objectivity. (b) Experts are guided through the evaluation process by the Commission. (c) The evaluation follows international best practices in the area. (d) Recommendations made during evaluation are adequately addressed before the grant signature. (e) The project officers follow-up the scientific implementation of the projects. (f) Scientific progress achieved by the portfolio of projects is measured against the objectives. 
Följande nyckelkontroller har en avgörande inverkan på kvaliteten på val och genomförande av projekt inom ramen för sjunde ramprogrammet: a) Projekt väljs ut av experter som är kunniga på området och som inte har en intressekonflikt som skulle kunna påverka deras objektivitet. b) Kommissionen vägleder experterna genom utvärderingsprocessen. c) Utvärderingen följer den bästa internationella praxisen på området. d) Rekommendationer som görs under utvärderingen behandlas på lämpligt sätt innan bidragsavtalet undertecknas. e) Projektansvariga följer upp det vetenskapliga genomförandet av projekten. f) De vetenskapliga framsteg som uppnås i projektportföljen mäts i förhållande till de uppsatta målen.
54 Regulation (EC) No 1906/2006. 
54 Förordning (EG) nr 1906/2006.
The Commission evaluates proposals with the assistance of independent experts in order to ensure that only those of the highest quality are selected for funding. 
Kommissionen utvärderar förslagen med hjälp av oberoende experter för att se till att endast förslag av högsta kvalitet väljs ut för finansiering.
The Commission’s approach is very similar to those followed by the national funding agencies, although evaluation procedures do differ on some points. 
Kommissionen tillämpar i stort sett samma strategi som nationella finansieringsorgan, även om utvärderingsförfarandena skiljer sig åt på vissa punkter.
For instance, only the Commission sets strict criteria concerning the mix of evaluation experts (e.g. geographical mix, proportion of industrial experts, gender balance). 
Det är t.ex. bara kommissionen som fastställer strikta kriterier för hur blandningen av utvärderingsexperter ska se ut (t.ex. geografisk spridning, andel experter från sektorn, könsbalans).
Over the course of FP7, quality controls have improved in terms of guidance provided to the experts and the documentation of the project negotiation phase, during which the experts’ recommendations are addressed. 
Under den tid som sjunde ramprogrammet har pågått har kvalitetskontrollerna förbättrats i fråga om vägledning av experter och dokumentation av projektens förhandlingsfas, under vilken experternas rekommendationer behandlas.
The Commission has also experimented with tools for detecting cases of plagiarism and in this respect it is ahead of the national funding agencies. 
Kommissionen har dessutom experimenterat med olika verktyg för att upptäcka fall av plagiat, och på detta område ligger man längre fram än de nationella finansieringsorganen.
THE MAIN TOOL USED FOR SELECTION OF EXPERTS HAS CERTAIN WEAKNESSES 71. 
DET FRÄMSTA VERKTYGET FÖR ATT VÄLJA UT EXPERTER HAR VISSA BRISTER 71.
Experts used for the assessment of the proposals submitted are chosen from the EMI database that has been established by the Commission for this purpose. 
De experter som används för att bedöma de inlämnade förslagen väljs ut från den EMI-databas som kommissionen har skapat för detta ändamål.
All experts who take part in the evaluation exercises are required to register in this database. 
Samtliga experter som deltar i utvärderingsarbetet är skyldiga att registrera sig i denna databas.
Operational units also need to ensure that the experts who carry out the evaluations do not face a conflict of interest that would undermine their objectivity. 
De operativa enheterna är dessutom tvungna att se till att de experter som utför utvärderingarna inte har en intressekonflikt som kan undergräva deras objektivitet.
As the EMI database is the major source of information used by all services for expert identification, as well as checks for possible conflict of interest, this database should contain accurate and complete information. 
Eftersom EMI-databasen är den främsta källan till information för samtliga avdelningar när dessa ska välja ut experter, liksom för att kontrollera eventuella intressekonflikter, bör databasen innehålla tillförlitlig och fullständig information.
It contains some 100 000 experts. 
Den innehåller uppgifter om ungefär 100 000 experter.
Registration in the database is entirely voluntary, as is the updating of information on the expert’s background. 
Registrering i databasen är helt frivillig, liksom uppdateringen av informationen om experternas bakgrund.
There is a risk that experts encode unreliable information on their professional experience or that it is out of date. 
Det finns en risk för att experter lägger in information om sin yrkeserfarenhet som inte är tillförlitlig eller som är föråldrad.
Therefore, other sources55 are frequently used to identify suitable experts. 
Därför används ofta andra källor55 för att identifiera lämpliga experter.
Some services use EMI as the primary source for expert identification; others rely both on the EMI and other sources or use primarily the other sources to find suitable experts, who then have to register in the EMI. 
Vissa avdelningar använder EMI som den främsta källan för att identifiera experter medan andra förlitar sig både på EMI och på andra källor, eller använder främst andra källor för att hitta lämpliga experter, som sedan måste registrera sig i EMI.
55 These include identification of experts through scientific publications that relate to the call’s theme (e.g. nature, science), scientific websites (such as PubMed, ISI web of knowledge and Scopus), participation in conferences, use of social media and Internet to check an expert’s background. 
55 Dessa innefattar identifiering av experter genom vetenskapliga publikationer på områden som berörs av ansökningsomgångens tema (t.ex. natur, naturvetenskap), vetenskapliga webbplatser (t.ex. PubMed, ISI Web of Knowledge och Scopus), deltagande i konferenser samt användning av sociala medier och internet för att kontrollera en experts bakgrund.
40 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
40 Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
The review of the EMI database revealed some weaknesses that undermine its usefulness both as a tool for selecting experts, as well as for ensuring that chosen experts do not face a conflict of interest. 
Granskningen av EMI-databasen påvisade vissa brister som gör den mindre användbar, både för att välja ut experter och för att se till att de valda experterna inte har några intressekonflikter.
In particular: (a) there is no information on the performance of experts who have taken part in past evaluation exercises. 
Det rör sig framför allt om följande aspekter: a) Det saknas information om hur de experter som har deltagit i tidigare utvärderingar har skött sig.
This can be a major weakness particularly in cases where experts were found not to have complied with the evaluation rules and/or the required code of conduct; (b) services need to ensure that experts are ‘not involved in a contract or research collaboration with an applicant organisation, or had been so in the previous 3 years’56. 
Detta kan ses som en allvarlig brist, framför allt när experter inte har följt utvärderingsreglerna och/eller den obligatoriska uppförandekoden. b) Avdelningarna måste säkerställa att experterna inte har ingått ett kontrakt eller deltar i forskningssamarbete tillsammans med en ansökande organisation, och att detta inte heller har varit fallet de föregående tre åren56.
Nevertheless, there is no requirement for the experts who register in the EMI database to provide information on their employment history that goes back 3 years. 
Trots det finns det inget krav på att experter som registrerar sig i EMI-databasen ska tillhandahålla information om sin anställningshistorik tre år tillbaka i tiden.
It is not cost-effective to carry out a quality check on the information recorded in the EMI by each individual expert. 
Det är inte kostnadseffektivt att utföra en kvalitetskontroll av den information som har förts in i EMI av enskilda experter.
However, some national funding agencies have developed cost-effective ways to improve the reliability of their experts’ databases: (a) Linking the experts’ database with citation databases or other external sources of information: For instance, SNF uses a web-crawler module, which is linked with the expert database and which improves the reliability of the data through searching selected sources on the Internet. (b) Using internal intelligence on the experts: For instance, when selecting the experts, the project officers in the NSF can also see the list of projects in which the expert has already participated. 
Vissa nationella finansieringsorgan har dock utvecklat kostnadseffektiva metoder för att öka tillförlitligheten i databaserna över sina experter. Följande metoder används: a) Databasen över experter kopplas till citeringsdatabaser eller andra externa informationskällor. SNF använder sig exempelvis av en spindelmodul som är kopplad till expertdatabasen och som ökar uppgifternas tillförlitlighet genom att söka igenom utvalda källor på internet. b) Interna upplysningar om experterna används.
At the time of the audit, the Commission DGs were planning to upgrade the tools for the management of experts to include new features such as the start and end dates of the experts’ previous employment. 
Vid tidpunkten för revisionen planerade kommissionens generaldirektorat att uppgradera sina verktyg för att välja ut experter och planerade att inkludera nya funktioner som när experterna påbörjade och avslutade tidigare anställningar.
The Commission expects that the new features will improve the quality of data. 
Kommissionen förväntar sig att de nya funktionerna kommer att höja uppgifternas kvalitet.