natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Source: ECA, based on TFGR data. Chart 5 
Källa: Europeiska revisionsrätten på grundval av uppgifter från TFGR. Diagram 5
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 23 36 In the case of TA delivered by means of long-term contracts with national development agencies8 (in the fields of taxation and public administration), the TFGR was responsible for selecting and negotiating with experts. 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 23 36 När tekniskt bistånd levererades genom långsiktiga kontrakt med nationella utvecklingsorgan8 (på områdena beskattning och den offentliga förvaltningen) ansvarade TFGR för att välja ut och förhandla med experter.
While financed by the agencies, the experts largely worked independently (e.g. without the agencies’ methodological guidance). 
Experterna finansierades av organen men arbetade till stor del självständigt (till exempel utan metodisk vägledning från organen).
The agency active in the field of taxation charged a 7 % administrative fee9 for its services. 
Det organ som arbetade med beskattningsfrågor tillämpade en administrativ avgift på 7 %9 på sina tjänster.
In the case of these two contracts, this division of responsibilities shows that the national agencies were used primarily to finance the hiring of external contractors. 
När det gäller dessa två kontrakt visar ansvarsfördelningen att de nationella organen främst användes för att finansiera anlitandet av externa uppdragstagare.
The actual input of the agencies was limited to formal issues (no substance-related advice) and the Commission had to pay administrative charges. 
Organens faktiska bidrag var begränsat till formella frågor (ingen ämnesinriktad rådgivning) och kommissionen var tvungen att betala administrativa avgifter.
37 In areas with complex legal environments, such as revenue administration and the public administration, better results were achieved when resident experts were placed in the national authorities at an early stage. 
37 På juridiskt komplicerade områden, som inkomstförvaltning och den offentliga förvaltningen, blev resultaten bättre när experter i ett tidigt skede placerades vid de nationella förvaltningarna.
These experts were well placed to identify and address practical obstacles and constrains such as in the write-off of debt procedures and facilitating communication in the event of delays in the legislative process. 
Dessa experter var väl lämpade att identifiera och åtgärda praktiska hinder och begränsningar, till exempel när det gällde förfarandena för avskrivning av skulder och att underlätta kommunikationen om lagstiftningsprocessen försenades.
Selection of TA providers was not always based on a thorough analysis of alternatives 38 Of the audited long-term TA projects, four were directly contracted by the Commission (two to the IMF in the area of taxation, two to national development agencies in the fields of public administration and taxation). 
Valet av leverantörer av tekniskt bistånd utgick inte alltid från en grundlig analys av alternativen 38 Av de granskade långsiktiga tekniska biståndsprojekten ingicks fyra direkt av kommissionen (två med IMF inom beskattningsområdet och två med nationella utvecklingsorgan inom områdena den offentliga förvaltningen och beskattning).
In the business environment (reduction of administrative burden) field, the contribution agreement with the OECD was concluded by the Greek authorities. 
På området företagsklimat (minskning av den administrativa bördan) ingick de grekiska myndigheterna en bidragsöverenskommelse med OECD.
39 The selection of TA providers for long-term contracts signed directly by the Commission was documented as required by the financial regulation10. 
39 Valet av leverantörer av tekniskt bistånd för långsiktiga kontrakt som undertecknades direkt av kommissionen dokumenterades enligt kraven i budgetförordningen10.
No tender procedures were required, but the selected providers were first vetted by the DG for International Cooperation and Development and approved to conclude contracts with the Commission. 
Det krävdes inga upphandlingsförfaranden men de utvalda leverantörerna kontrollerades först av GD Internationellt samarbete och utveckling och godkändes för att ingå kontrakt med kommissionen.
In the case of the contribution agreement with the OECD, the Greek authorities carried out the award procedures and the law did not require competitive tendering. 
För bidragsöverenskommelsen med OECD genomförde de grekiska myndigheterna tilldelningsförfarandena och enligt lagen krävdes inte konkurrensutsatt upphandling.
However, the selection was not based on a thorough and documented analysis comparing the relative merits of alternative providers. 
Valet byggde dock inte på en grundlig och dokumenterad analys där alternativa leverantörers relativa fördelar jämfördes.
That applied to procedures managed both by the Commission and the Greek authorities. 
Detta gällde förfaranden som förvaltades både av kommissionen och de grekiska myndigheterna.
8 National development agencies are public entities to which a Member State entrusts the task of providing expertise and assistance in other (primarily developing) countries. 
8 Nationella utvecklingsorgan är offentliga enheter som en medlemsstat har gett i uppgift att tillhandahålla andra länder (främst utvecklingsländer) expertis och stöd.
9 Based on a total budget of 600 000 euro. 
9 Baserat på en total budget på 600 000 euro.
10 Primarily through financing decisions. 
10 Främst i form av finansieringsbeslut.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 24 40 The decision to sign contracts with national development agencies reflected the strategy of involving Member States in the delivery of TA. 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 24 40 Beslutet att ingå kontrakt med nationella utvecklingsorgan återspeglade strategin att involvera medlemsstaterna i tillhandahållandet av tekniskt bistånd.
For example, the Commission considered selection of the national development agency in the field of public administration as a logical choice due to the organisation’s prior cooperation with the domain leader. 
Till exempel ansåg kommissionen att det var logiskt att välja det nationella utvecklingsorganet för området offentlig förvaltning eftersom organisationen tidigare hade samarbetat med områdesledaren.
41 Organisationally, the agency included a dedicated ‘thematic unit’ for ‘public finance and state modernisation’, but it could not demonstrate prior experience in TA projects similar in scope to the reform of Greek central administration. 
41 Utvecklingsorganet skapade en särskild ”tematisk enhet” i sin organisation för ”offentliga finanser och modernisering av staten” men kunde inte visa att det hade tidigare erfarenheter från tekniska biståndsprojekt av liknande omfattning som reformen av den centrala förvaltningen i Grekland.
The agency was typically involved in developing countries (notably sub-Saharan Africa and the Balkans). 
Utvecklingsorganet arbetade vanligen i utvecklingsländer (särskilt i Afrika söder om Sahara och på Balkan).
In 2013-2014, support for Greek public administration reform was the only project implemented by the agency in the EU. 
Under 2013–2014 var stödet till reform av den offentliga förvaltningen i Grekland det enda projekt som organet genomförde i EU.
The other national development agency, contracted to provide TA in the field of taxation, had previously focused on poverty reduction and was mainly active in under-developed countries in Asia and Africa. 
Det andra nationella utvecklingsorganet, som hade kontrakterats för att tillhandahålla tekniskt bistånd på beskattningsområdet, hade tidigare varit inriktat på fattigdomsbekämpning och framförallt arbetat i underutvecklade länder i Asien och Afrika.
Support to accelerate the take-up of EU funds was properly structured 42 The TFGR provided Greece with a comprehensive support package in the field of the Structural Funds. 
Stödet för att påskynda utnyttjandet av EU-medel var lämpligt strukturerat 42 TFGR gav Grekland ett omfattande stödpaket för strukturfondsområdet.
As of November 2014, eight projects aimed at improving management of the Structural Funds were either ongoing or had been completed. 
Åtta projekt för att förbättra förvaltningen av strukturfonderna pågick eller hade avslutats i november 2014.
They covered both horizontal issues (monitoring, simplification of procedures) and specific support for the implementation of designated priorities (e.g. waste management, energy, tourism). 
De inbegrep både horisontella aspekter (övervakning och förenklade förfaranden) och specifikt stöd för att genomföra fastställda prioriteringar (till exempel avfallshantering, energi och turism).
43 We found that, with regard to the monitoring of the priority projects, examined in detail by the audit, the use of TA fell into three categories: (i) problem-solving on horizontal issues, (ii) development of a functional monitoring system in Greece, and (iii) directly monitoring 40 of the priority projects selected based on a robust risk assessment system. 
43 När det gällde övervakningen av de prioriterade projekt som detaljgranskades vid revisionen fann vi att användningen av tekniskt bistånd kunde delas in i tre kategorier: i) lösning av horisontella problem, ii) utarbetande av ett fungerande övervakningssystem i Grekland och iii) direkt övervakning av de 40 prioriterade projekt som valts ut baserat på ett tillförlitligt system för riskbedömning.
The final activity stopped by mid-2012, due to the fact that the Greek side implemented an appropriate monitoring mechanism. 
Den sista åtgärden upphörde i mitten av 2012 eftersom Grekland införde en lämplig övervakningsmekanism.
TFGR mandate (3) Recommending legislative, regulatory, administrative and if necessary (re)programming measures for an accelerated take-up of EU funds (...). 
TFGR:s mandat 3) Rekommendera lagstiftnings- och regleringsåtgärder, administrativa åtgärder och om nödvändigt (ändrade) programplaneringsåtgärder för att EU-medel ska utnyttjas snabbare.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 25 44 Regarding the division of responsibilities in the field of the Structural Funds, cooperation between the TFGR and DG Regional and Urban Policy was an example of good internal coordination at the Commission. 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 25 44 När det gäller ansvarsfördelningen på strukturfondsområdet var samarbetet mellan TFGR och GD Regional-och stadspolitik ett exempel på bra intern samordning vid kommissionen.
Under a clear division of responsibilities, the TFGR did not intervene in everyday monitoring activities, which were carried out by DG Regional and Urban Policy, but took care of horizontal issues impacting the implementation of the Structural Funds. 
I enlighet med en tydlig ansvarsfördelning ingrep inte TFGR i den dagliga övervakning som utfördes av GD Regional- och stadspolitik utan ägnade sig åt horisontella frågor som påverkade genomförandet av strukturfonderna.
Horizontal concerns were identified in November 2011 (e.g. simplification of legislation, organisation of the land register) and continued to be addressed as such throughout the life of the TFGR. 
Horisontella problem identifierades i november 2011 (till exempel förenkling av lagstiftning och organisering av fastighetsregistret) och fortsatte att hanteras som sådana så länge TFGR arbetade.
45 The TA in the area of Structural Funds was provided through TFGR staff (resident in the ministry of transport and working from the TFGR office). 
45 Det tekniska biståndet på strukturfondsområdet tillhandahölls genom personal från TFGR (på plats vid transportministeriet eller från TFGR:s kontor).
In this case the TFGR played a well-defined role that led to positive outputs (see paragraphs 41 to 42). 
I det här fallet spelade TFGR en väl definierad roll som ledde till positiva resultat (se punkterna 41–42).
It should be noted that a task force dedicated to the implementation of Structural Funds existed prior to the creation of the TFGR. 
Det bör noteras att det fanns en specialgrupp för genomförandet av strukturfonder innan TFGR skapades.
It was composed of one Commission official and three other experts appointed by the European Investment Bank. 
Den bestod av en tjänsteman från kommissionen och tre andra experter som utsetts av Europeiska investeringsbanken.
The Commission official was responsible for coordinating the implementation of the programme in the area of the Structural Funds, helping the Greek authorities with the submission of applications and regularly reporting on progress. 
Kommis-sionstjänstemannen ansvarade för att samordna genomförandet av programmet inom strukturfondsområdet och för att hjälpa de grekiska myndigheterna med att lämna in ansökningar och regelbundet rapportera om framsteg.
Support was sufficiently attuned to key reform needs but not always based on a comprehensive needs analysis 46 For the audited projects we found the scope of assistance to be overall in line with the main problems identified by external experts. In the field of taxation, the technical analysis underlying the TA was appropriate in terms of the indicators developed and areas selected. 
Biståndet var tillräckligt anpassat till de centrala reformbehoven men utgick inte alltid från en heltäckande behovsanalys 46 När det gäller de granskade projekten fann vi att biståndets omfattning i stort sett överensstämde med de stora problem som externa experter identifierat. På beskattningsområdet låg en lämplig teknisk analys till grund för de framtagna indikatorerna och utvalda områdena.
The scope of TA was also well defined in the field of Structural Funds. 
Det tekniska biståndets omfattning var också väl definierad på strukturfondsområdet.
The monitoring system, designed with the help of TA, was based on a sound risk analysis and followed by dedicated TA aimed at supporting implementation of individual projects. 
Övervakningssystemet, som utformats med hjälp av tekniskt bistånd, byggde på en grundlig riskanalys och följdes av särskilt tekniskt bistånd inriktat på att underlätta genomförandet av enskilda projekt.
TFGR mandate (4) Preparing clear terms of reference for all technical assistance assignments which specify the nature and scope of the technical assistance (...) the budgetary and human resources, and the expected results, with milestones and delivery deadlines. 
TFGR:s mandat 4) Utarbeta tydliga kravspecifikationer för alla tekniska biståndsuppdrag där det tekniska biståndets typ och omfattning anges liksom även resurserna i form av budget och personal, och de förväntade resultaten, med delmål och tidfrister för leverans.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 26 47 We did, however, identify weaknesses with regard to the scope of TA in the fields of administrative burden reduction and public administration. (a) As regards administrative burden reduction, the scope of TA was less than that of a similar project initiated by the Greek authorities in 2010. 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 26 47 Vi identifierade dock brister som gällde det tekniska biståndets omfattning inom områdena minskning av den administrativa bördan och offentlig förvaltning: a) När det gäller minskning av den administrativa bördan var det tekniska biståndets omfattning mindre än i ett liknande projekt som hade initierats av de grekiska myndigheterna 2010.
That project, designed in the framework of the ‘Administrative reform’ operational programme (AROP), was subsequently put on hold and replaced by the agreement with the OECD on the delivery of TA. 
Det projektet, som utformades inom ramen för det ”operativa programmet för administrativa reformer” (Arop), lades senare på is och ersattes av överenskommelsen med OECD om tillhandahållande av tekniskt bistånd.
Among other differences, the initial project covered a complete assessment of all regulations in the field, whereas the OECD agreement focused on 20 % of the most burdensome regulations. 
En annan skillnad var att det ursprungliga projektet inbegrep en fullständig bedömning av alla bestämmelser på området medan OECD-överenskommelsen fokuserade på 20 % av de mest betungande bestämmelserna.
There was no documented justification of the reasons for the modified approach. (b) TA in the area of public administration was not based on a needs analysis carried out by the TFGR itself, but drew on the findings and recommendations of the OECD public governance review ‘Greece: review of the central administration’. 
Det fanns ingen dokumenterad motivering av orsakerna till att metoden ändrats. b) Det tekniska biståndet inom området offentlig förvaltning utgick inte från en behovsanalys som TFGR hade gjort utan baserades på resultaten och rekommendationerna i OECD:s genomgång av offentlig styrning Greece: Review of the Central Administration (Grekland, en genomgång av den centrala administrationen).
However, the TA did not take up the key recommendation relating to anticipating impediments to reforms and systematically following them up. (c) Synergies with the Structural Funds were not fully exploited. 
Det tekniska biståndet beaktade dock inte den centrala rekommendationen som handlade om att förutse reform-hinder och systematiskt följa upp dem. c) Synergier med strukturfonderna utnyttjades inte fullt ut.
The specific needs and scope of the TA were defined without consulting the AROP managing authority or DG Employment, Social Affairs and Inclusion, although the operational programme and the TA shared similar objectives. 
Det tekniska biståndets specifika behov och omfattning fastställdes utan samråd med förvaltningsmyndigheten för Arop eller GD Sysselsättning, socialpolitik och inkludering tillfrågades trots att det operativa programmet och det tekniska biståndet hade liknande mål.
Some core AROP actions were put on hold and implemented (in a limited way) as TA projects under direct centralised management. 
Några centrala Arop-åtgärder lades på is och genomfördes (på ett begränsat sätt) som tekniska biståndsprojekt med direkt centraliserad förvaltning.
Terms of reference of some contracts not clearly defined 48 Despite the well-defined scope of TA, the design of the terms of reference or road maps underlying the TA was in some cases not satisfactory. 
Kravspecifikationerna för några kontrakt var inte tydligt definierade 48 Trots att det tekniska biståndets omfattning var väl definierad var utformningen av de kravspecifikationer eller färdplaner som låg till grund för det tekniska biståndet i några fall inte tillfredsställande.
There were particular weaknesses in one of the contribution agreements signed by the Commission with the IMF and the road map11 for public administration reforms. 
Det fanns särskilt brister i en av de bidragsöverenskommelser som kommissionen hade undertecknat med IMF och i färd-planen11 för reform av den offentliga förvaltningen.
49 The contribution agreement ‘Strengthening public financial management and tax administration in Greece’ (signed in December 2011) did not precisely define the scope of the work to be carried out by the IMF. 
49 Bidragsöverenskommelsen Strengthening Public Financial Management and Tax Administration in Greece (förbättra förvaltningen av offentliga medel och skatteförvaltningen i Grekland), (som undertecknades i december 2011), angav inte exakt omfattningen av det arbete som IMF skulle utföra.
The agreement laid down only a very broad division of responsibilities between the partners involved in the TA process, according to which the IMF was to lead, coordinate and supervise the TA effort in tax administration. 
I överenskommelsen angavs endast en grov ansvarsfördelning mellan de aktörer som deltog i det tekniska biståndet enligt vilken IMF skulle leda, samordna och övervaka det tekniska biståndet till skatteförvaltning.
Outcome indicators were not linked to the specific responsibilities of each party. 
Resultatindikatorer var inte kopplade till varje aktörs specifika ansvar.
Those responsibilities were defined in more detail in a later amendment to the agreement (2 years after signature). 
Detta ansvar definierades mer i detalj i en senare ändring av överenskommelsen (två år efter det att den undertecknats).
11 The road map was agreed between TFGR, the Greek authorities and the domain leader (Member State that assumed the responsibility of being the main reform partner in a specific policy field) as an instrument to keep the global vision and a coherent follow upoftheTAinthefieldof public administration. 
11 TFGR, de grekiska myndigheterna och områdesledaren (den medlemsstat som tog på sig ansvaret för att vara huvudsaklig reformpartner inom ett specifikt politikområde) enades om färdplanen som ett instrument för helhetssyn och konsekvent uppföljning när det gällde tekniskt bistånd inom området offentlig förvaltning.
It described the global architecture and the strategy to implement administrative reform. 
Den beskrev den övergripande strukturen på och strategin för genomförandet av en reform av förvaltningen.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 50 The road map to the reform of public administration comprised 58 actions to be completed in 2012-2013. 
Del II – TFGR uppfyllde generellt sitt mandat, men det fanns brister 27 50 Färdplanen för reform av den offentliga förvaltningen innehöll 58 åtgärder som skulle genomföras 2012–2013.
Some actions lacked an implementation schedule, and the road map did not always define deliverables/outputs or milestones. 
Några åtgärder saknade en tidsplan för genomförandet och färdplanen angav inte alltid resultat/output eller delmål.
In some cases the design was poor and overambitious about planning (see Box 2). 
I några fall var utformningen dålig och överambitiös när det gällde planeringen (se ruta 2).
However, planning was defined by the deadlines set in the relevant laws by the Greek authorities at the end of 2011 and in line with the MoU. 
Planeringen skedde dock utifrån tidsfristerna i de tillämpliga lagar som de grekiska myndigheterna hade antagit i slutet av 2011 och överensstämde med samförståndsavtalet.
It must be noted that in some cases the road map did set indicators with which to measure results. 
I några fall innehöll färdplanen indikatorer för att mäta resultat.
However, 11 TA projects (in the financial institutions, health and home affairs policy fields) out of the total of 118 could not be linked to specific provisions in the adjustment programmes. 
Elva tekniska biståndsprojekt (inom politikområdena finansinstitut, hälso-och sjukvård och inrikes frågor) av de totalt 118 kunde dock inte kopplas till specifika bestämmelser i anpassningsprogrammen.
The home affairs policy field was specifically mentioned in the TFGR’s mandate despite not featuring in the MoU. 
Politikområdet inrikes frågor nämndes särskilt i TFGR:s mandat trots att det inte fanns med i samförståndsavtalet.
TFGR mandate (5) Providing quarterly progress reports to the Commission and the Greek authorities as well as, on a need basis, more frequent alert reports. 
TFGR:s mandat 5) Varje kvartal rapportera till kommissionen och de grekiska myndigheterna om framsteg och, vid behov, lämna mer frekventa varningsrapporter.
Examples of overambitious design in the Central public administration reform road map The road map envisaged that transformation scenarios for the structures of the first five ministries under reorganisation would be produced within 4 months (May 2012). 
Exempel på överambitiös utformning i färdplanen för reform av den centrala offentliga förvaltningen Enligt färdplanen beräknades det ta fyra månader att utarbeta planer för att omstrukturera de första fem ministerierna som skulle omorganiseras (maj 2012).
In practice it took 9 months (October 2012) to produce evaluation reports for two of the five, which were then used as ‘pilot’ exercises. 
I praktiken tog det nio månader (oktober 2012) att producera utvärderingsrapporter för två av de fem ministerierna som sedan användes som pilotprojekt.