natgillin/translations-raw huggingface dataset:
9 These five criteria are standard evaluation criteria for development as recommended by the OECD Development Assistance Committee (DAC). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
9 dessa fem kriterier är de standardiserade bedömningskriterier för utveckling som OECd:s kommitté för utvecklingsbistånd (dAC) har rekommenderat. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
23. The main tool used by the Commission for assessing the overall quality of its interventions is the Results Oriented Monitoring System (ROM). 
23. det verktyg som kommissionen främst använde vid bedömningen av den övergripande kvaliteten på insatserna var resultatinriktad övervakning.
The ROM system involves external monitors under contract with the Commission visiting projects on one or more occasions during a project’s lifetime. 
Systemet med resultatinriktad övervakning innebär att externa kontrollanter som har ingått kontrakt med kommissionen besöker projekten vid ett eller flera tillfällen under projektens löptid.
The monitors assess the overall performance of the projects and also score their performance in relation to the five standard evaluation criteria (see first two indicators in Box 2). 
Kontrollanterna bedömer projektens övergripande resultat och värdesätter även resultaten utifrån de fem standardiserade bedömningskriterierna (se de två första indikatorerna i ruta 2).
The ROM results indicate that there has been an improvement in the overall performance of projects since 2004 on the basis that the percentage of non-performing projects has fallen steadily from 11% in 2004 to 6% in 2009 (see Figure 4). 
Resultatet från den resultatinriktade övervakningen tyder på att projektens övergripande resultat har förbättrats sedan 2004 på grundval av att den procentuella andelen projekt med dåligt resultat stadigt har minskat från 11 % 2004 till 6 % 2009 (se figur 4).
18 FIGURE 4 PERCENTAGE OF NON-PERFORMING PROJECTS ACCORDING TO ROM ASSESSMENTS 2004–09 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8% 6% 4% 2% 0% Source: EuropeAid Indicators Reports. 
18 figur 4 Procentuell Andel Projekt med dåligt reSultAt enligt de reSultAtinriktAde öVerVAkningSbedömningArnA 2004–2009 20 % 18 % 16 % 14 % 12 % 10 % 8% 6% 4% 2% 0% Källa: EuropeAids rapport om indikatorer.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 2004 2005 2006 Not performing, major problems Year 2007 2008 2009 Percentage 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 2004 2005 2006 Ger dåligt resultat, stora problem finns År 2007 2008 2009 Procentuell andel
24. The ROM assessments also point to a general improvement in relation to some of the standard evaluation criteria (see Figure 5)10. (a)Relevance, the criterion where projects scored the highest, increased from 68 % to 82 % between 2005 and 2009 although most of this increase took place from 2008 to 2009. 
24. den resultatinriktade övervakningsbedömningen pekar också mot en allmän förbättring när det gäller några av de standardiserade bedömningskriterierna (se figur 5)10: a) Relevansen, det kriterium där projekten fick högst poäng, ökade från 68 till 82 % mellan 2005 och 2009, även om den största ökningen skedde mellan 2008 och 2009.
Impact also increased significantly from 69 % in 2005 to 78 % in 2009. (b)Efficiency and sustainability remained at or slightly above their 2005 levels. (c) Effectiveness was rated in 2009 below the 2005 level, falling from 65 % to 61 %, reversing a trend of steady improvement up to 2008. It is difficult to reconcile this decrease in effectiveness with the assessment that there has been a significant rise in impact for the same projects (see paragraph 24 (a)). (d)The significant changes in the scores for relevance and effectiveness from 2008 to 2009 are due in part at least to a change in the methodology for carrying out the ROM assessments. 
Inverkan ökade också betydligt, från 69 % 2005 till 78 % 2009. b) Effektiviteten och hållbarheten låg kvar på eller något över nivåerna för 2005. c) Ändamålsenligheten bedömdes 2009 ligga under nivån för 2005 – den hade sjunkit från 65 till 61 % – och detta innebar att en tendens till stadig förbättring fram till 2008 omvändes till det motsatta. det är svårt att få denna minskning i ändamålsenligheten att stämma överens med bedömningen att inverkan av samma projekt har ökat betydligt (se punkt 24 a). d) de betydande poängförändringarna för relevans och ändamålsenlighet från 2008 till 2009 beror åtminstone till viss del på att man har ändrat metoden för utförandet av de resultatinriktade övervakningsbedömningarna. detta framhäver det faktum att kvalitetsbedömningar inom systemet med resultatinriktad övervakning med nödvändighet är beroende av vilken metod som används.
10 Itshouldbenotedthat there was a change in the ROM methodology in 2009 (see paragraph 24 (d)). 
10 det bör noteras att metoderna inom systemet med resultatinriktad övervakning förändrades 2009 (se punkt 24 d).
19 FIGURE 5 ROM ASSESSMENT OF PROJECT RELEVANCE, EFFICIENCY, EFFECTIVENESS, IMPACT AND SUSTAINABILITY 2005–09 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 2005 2006 Relevance Efficiency 2007 2008 2009 Year Effectiveness Impact Sustainability Source: EuropeAid Indicators Reports. 
19 figur 5 reSultAtinriktAd öVerVAkningSbedömning AV ProjektenS releVAnS, effektiVitet, ändAmålSenlighet, inVerkAn och hållbArhet 2005–2009 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 2005 2006 Relevans Effektivitet 2007 2008 2009 År Ändamålsenlighet Inverkan Hållbarhet Källa: EuropeAids rapport om indikatorer.
25. However, there are several general factors which limit the use to which the ROM system can be put for measuring improvements in the overall effectiveness of aid delivery. 
25. det finns dock flera allmänna faktorer som begränsar hur systemet med resultatinriktad övervakning kan användas vid mätning av förbättringar av den övergripande ändamålsenligheten i biståndet. detta beror till stor del på att den resultatinriktade övervakningen inte från början utformades för att mäta det övergripande resultatet av kommissionens biståndsinsatser.
Rather it was intended to monitor individual projects during their implementation with a view to identifying timely corrective actions to help ensure they achieved their planned results. 
Syftet med systemet var snarare att övervaka enskilda projekt under genomförandet, med målet att identifiera korrigerande åtgärder i tid och på så sätt bidra till att projekten uppnådde sina resultat.
Key limitations reducing ROM’s usefulness as an indicator for the overall aid portfolio are as follows. (a)Since ROM very largely involves monitoring visits to ongoing projects, its reliability varies according to the criterion assessed. Its assessment of relevance is likely to be reliable since this criterion can be assessed before and during project implementation. 
Här följer några av de viktigaste begränsningarna av hur användbart systemet med resultatinriktad övervakning är som indikator för de sammanlagda biståndsinsatserna: a) Eftersom resultatinriktad övervakning oftast innebär övervakningsbesök vid pågående projekt varierar dess tillförlitlighet beroende på vilket kriterium som bedöms. bedömningen av relevansen är sannolikt tillförlitlig, eftersom detta kriterium kan bedömas före och under projektets genomförande.
Efficiency too can be assessed during implementation. 
Effektiviteten kan också bedömas under genomförandet.
However, for the most important area of results the ROM system can only assess the potential effectiveness, impact and sustainability of projects, not their actual performance in these areas which can only be judged after the end of the project. (b)It is not a reliable instrument for making comparisons between years. 
När det gäller det viktigaste resultatom-rådet kan systemet med resultatinriktad övervakning dock bara användas vid bedömning av projektens potentiella ändamålsenlighet, inverkan och hållbarhet och inte av deras verkliga resultat på dessa områden, vilka bara kan bedömas efter det att projekten har avslutats. b) det är inte ett tillförlitligt instrument för jämförelser mellan olika år.
This is because the sample of projects selected for monitoring in a given year is not established on a statistical but rather on a judgemental basis. (c) ROM’s coverage of aid interventions is limited. The ROM methodology was designed for projects and remains very largely focused on this type of intervention. However, only approximately half the Commission’s aid is still delivered through projects because of the growth in new forms of aid, in particular budget support which is not covered by the ROM. 
Anledningen till detta är att de projekt som väljs ut för övervakning ett visst år inte väljs ut på en statistisk grund utan på grundval av en subjektiv bedömning. c) den resultatinriktade övervakningen omfattar bara en begränsad del av biståndsinsatserna. metoden för resultatinriktad övervakning utformades för projekt och den är fortfarande mycket inriktad på denna typ av insatser. men på grund av framväxten av nya former av bistånd, särskilt budgetstöd som inte omfattas av resultatinriktad övervakning, tillhandahålls bara ungefär hälften av kommissionens bistånd fortfarande genom projekt.
The Commission is in the process of testing a ROM methodology for sector policy support programmes (SPSP), including sector budget support, but as yet has no ROM methodology for assessing general budget support. 26. 
Kommissionen håller på att testa en metod med resultatinriktad övervakning på programmen för stöd till sektorpolitiska åtgärder, bland annat sektorsuppdelat budgetstöd, men har ännu inte någon metod för resultatinriktad övervakning som kan användas vid bedömning av det allmänna budgetstödet.
To address the problem that the ROM assessments, because they are undertaken during implementation, only address potential effectiveness, impact and sustainability, the Commission aims to carry out approximately 10 % of its ROM assessments after project operations have closed. 
26. för att lösa problemet med att de resultatinriktade övervakningsbedömningarna bara kan användas för potentiell ändamålsenlighet, inverkan och hållbarhet – på grund av att de utförs under genomförandet – siktar kommissionen på att utföra ungefär 10 % av sina resultatinriktade övervakningsbe-dömningar när projektverksamheten har avslutats.
However, these assessments are not used to provide a further quality indicator. 
Kommissionen använder dock inte dessa bedömningar som en ytterligare kvalitetsindikator.
20 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
20 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
27. The limitations of the ROM system as a tool for assessing quality have not been adequately compensated for by the use of other tools. 
27. begränsningarna i systemet med resultatinriktad övervakning som ett verktyg för kvalitetsbedömning har inte i tillräcklig grad vägts upp genom användningen av andra verktyg.
The EuropeAid quality indicator for the project preparation stage (third indicator in Box 2) shows that the percentage of project proposals submitted by delegations which were assessed by EuropeAid as requiring redesign before they could be financed by the Commission fell from 20 % in 2005 to 15 % in 2009. 
EuropeAids kvalitetsindikator för projektens beredningsfas (tredje indikatorn i ruta 2) visar att den procentuella andelen av delegationernas projektförslag som enligt EuropeAids bedömning måste omarbetas innan de kan finansieras av kommissionen minskade från 20 % 2005 till 15 % 2009.
The Commission also uses the percentage of commitments allocated to general budget support and sector policy support programmes, which are mainly implemented through sector budget support, as a quality indicator (fourth indicator in Box 2). 
Kommissionen använder också den procentuella andel åtaganden som har avsatts till allmänt budgetstöd och program för stöd till sektorpolitiska åtgärder, som främst genomförs via sektorsuppdelat budgetstöd, som en kvalitetsindikator (fjärde indikatorn i ruta 2).
This is because they are the aid delivery mechanisms which the 2005 Paris Declaration11 considers to be most suitable for promoting the key principles likely to improve aid effectiveness. 
Anledningen till detta är att dessa mekanismer för biståndsgivning i Parisdeklarationen från 200511 anses vara de som är bäst anpassade för att främja de nyckelprinciper som sannolikt kan förbättra biståndets ändamålsenlighet.
The indicator shows a strong upward trend since 2004 in the proportion of aid being channelled through budget support. However, this indicator does not demonstrate the ultimate quality of aid in terms of its results and impact on poverty reduction12. 
Indikatorn visar på en starkt uppåtgående trend sedan 2004 när det gäller andelen bistånd som kanaliseras genom budgetstöd. denna indikator visar dock inte den slutliga biståndskvaliteten när det gäller resultat och inverkan på fattigdomsbekämpning12.
11 The 2005 Paris Declaration on Aid Effectiveness identified country ownership, alignment, harmonisation, managing for results and mutual accountability as five key principles for making aid more effective. The Declaration was signed by more than a hundred donors and partner countries, including the European Commission. 
11 2005 års Parisförklaring om biståndseffektivitet identifierade länders egenansvar, anpassning, harmonisering, resultatinriktad förvaltning och ömsesidig ansvarighet som fem nyckelprinciper för att göra biståndet mer ändamålsenligt. förklaringen undertecknades av mer än hundra givare och partnerländer, däribland Europeiska kommissionen.
12 See the Court’s Special Report No 11/2010 on the Commission's management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries, paragraph 83. 
12 Se punkt 83 i revisionsrättens särskilda rapport nr 11/2010 om kommissionens förvaltning av allmänt budgetstöd i AVS-länder och länder i latinamerika och Asien.
21 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
21 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
The Court’s audit found that devolution had contributed to improved quality in the following ways. (a) It has enabled the Commission to develop through the delegations a greater knowledge and understanding of partner country circumstances and has increased opportunities for dialogue with the national authorities and other local stakeholders, including donors represented in the country. This has contributed to improving the relevance of Commission interventions, including building up more ownership of the interventions by the partner countries, and also improving their efficiency through better coordination with other donors. (b)The Commission’s strengthened in-country presence has made it easier to monitor its projects, enabling better identification of underperforming projects and the necessary corrective actions. (c) EuropeAid’s quality support group mechanism and thematic support units have been an important complement to the devolved management of assistance by delegations. 
Revisionsrätten konstaterade att delegeringen hade bidragit till en förbättrad kvalitet på följande sätt: a) den har hjälpt kommissionen att genom sina delegationer vinna större kunskap om och förståelse för partnerländernas situation och har ökat möjligheterna till dialog med de nationella myndigheterna och andra lokala intressenter, däribland givare i landet. detta har bidragit till att göra kommissionens insatser mer relevanta, bland annat genom uppbyggnad av mer egenansvar för insatserna från partnerländernas sida, och även till att göra insatserna effektivare, genom bättre samordning med andra givare. b) Kommissionen har nu fler anställda på plats i landet och detta underlättar övervakningen av dess projekt och gör det möjligt att lättare identifiera vilka projekt som ger sämre resultat än förväntat och vilka korrigerande åtgärder som måste vidtas. c) EuropeAids mekanism med kvalitetsstödgrupper och tematiska stödenheter har varit ett viktigt komplement till den delegerade biståndsförvaltningen vid delegationerna. de visar hur viktiga kvalitetsfrågorna är för EuropeAid och har varit ett stöd för – och fungerat som en kontroll över – delegationerna under projektens och programmens avgörande beredningsfaser, och har även varit en hjälp under det påföljande genomförandet.
Since devolution, screening of project proposals has steadily increased to cover all proposed aid interventions eligible for such screening. 
Sedan delegerad förvaltning infördes har granskningen av projektförslagen ökat stadigt och omfattar nu alla föreslagna biståndsinsatser som kan komma att ingå i en sådan granskning.
Nevertheless, as observed in the second part of the report, there remains a need for the Commission to improve quality by strengthening its delegations’ capacity and further improving their dialogue and monitoring as well as the support provided by EuropeAid. This is confirmed by the Court’s own performance audits of development assistance carried out in recent years (see Annex) which also show that despite some improvements there is still considerable scope for making Commission aid interventions more effective. 
Kommissionen måste dock – vilket också påpekas i rapportens andra del – förbättra kvaliteten genom att stärka delegationernas kapacitet och ytterligare förbättra dialogen och övervakningen, liksom stödet från EuropeAid. detta bekräftas också av revisionsrättens egna effektivitetsrevisioner av det utvecklingsbistånd som har genomförts under de senaste åren (se bilagan). dessa revisioner visar också att det trots vissa förbättringar fortfarande finns betydande möjligheter att göra kommissionens biståndsinsatser mer ändamålsenliga.
22 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
22 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
23 THE FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES IMPLEMENTED SINCE DEVOLUTION ARE INCREASINGLY ROBUST 32. 
23 de förfArAnden för ekonomiSk förVAltning Som hAr införtS SedAn delegeringen genomfördeS är Alltmer StAbilA 32.
One of the major initiatives of devolution was the transfer of much of the financial management of aid from the Commission headquarters to delegations. Heads of delegations were made subdelegated authorising officers and a ‘Finance and contracts section’ was established within delegations. 
Ett av de viktigaste initiativen inom delegeringen var överföringen av en stor del av den ekonomiska biståndsförvaltningen från kommissionens huvudkontor till delegationerna. delegationscheferna blev vidaredelegerade utanordnare och ekonomi-och kontraktsenheter inrättades vid delegationerna.
To assess how far the Commission had established and implemented robust financial management procedures for the devolved management of aid, the audit used the Court’s Annual Reports since 2004. 
Revisorerna använde sig av de årsrapporter som revisionsrätten har publicerat sedan 2004 för att bedöma i vilken utsträckning kommissionen har inrättat och tillämpat stabila förfaranden för ekonomisk förvaltning för den delegerade biståndsförvaltningen.
A key objective of these reports is to assess the soundness of the Commission’s supervisory and control systems, including the level of legality and regularity errors in commitments and payments made by the Commission. 
Ett viktigt mål med dessa rapporter är att man ska kunna bedöma om kommissionens system för övervakning och kontroll är sunda, till exempel genom att mäta felnivån avseende laglighet och korrekthet för de åtaganden och betalningar som kommissionen har gjort.
EuropeAid has made significant progress in improving the supervisory and control systems in relation to its devolved management since 2004, even if the Court considers that overall these systems are still only ‘partially effective’. 
EuropeAid har gjort stora framsteg när det gäller att förbättra de system för övervakning och kontroll som är kopplade till dess delegerade förvaltning sedan 2004, även om revisionsrätten anser att dessa system generellt sett fortfarande bara är ”delvis ändamålsenliga”.
In 2008 the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued to introduce improvements as it implements the strategy. BOX 3 CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General. 
Kommissionen införde 2008 en heltäckande kontrollstrategi och har fortsatt att införa förbättringar under genomförandet av denna strategi. rutA 3 bedömningSkriterier för StAbiliteten hoS förfArAndenA för ekonomiSk förVAltning Varje år bedömer revisionsrätten systemen för övervakning och kontroll vid EuropeAid och övriga generaldirektorat inom kommissionen.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness). Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Systemen bedöms vara antingen ”ändamålsenliga” när det gäller att minska risken för fel i transaktioner, ”delvis ändamålsenliga” (när det finns brister som påverkar den operativa ändamålsenligheten) eller ”inte ändamålsenliga” (när bristerna är omfattande och därmed helt undergräver den operativa ändamålsenligheten). Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
35. The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progress in relation to the following aspects of the supervisory and control systems. (a) The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonised financial procedures and in organising guidance manuals and training for both financial and operational sections of delegations. (b)A key feature of the Commission’s control system is its use of external audits for projects13. 
35. de årsrapporter som revisionsrätten har publicerat sedan 2004 visar att kommissionen har gjort särskilda framsteg när det gäller följande aspekter i systemen för övervakning och kontroll: a) Kommissionen har gjort avsevärda ansträngningar för att fastställa tydliga, harmoniserade ekonomiska förfaranden och för att sammanställa handböcker och anordna utbildning för både ekonomi-och driftsenheterna vid delegationerna. b) En viktig komponent i kommissionens kontrollsystem är dess användning av externa revisioner av projekten13.