natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 5 FIVE ELEMENTS OF STRONG PROCESS MANAGEMENT The service should have staff capable of carrying out the processes. 
FIGUR 5 FEM EGENSKAPER SOM KÄNNETECKNAR KRAFTFULL PROCESSTYRNING Enheten bör ha personal som kan utföra processerna.
Staff should have skills, competencies, time and support needed to achieve the objectives set Key performance indicators should be used to report on progress made in relation to the objectives. 
Personalen bör ha de färdigheter, den kompetens, den tid och det stöd som behövs för att uppnå de fastställda målen En process måste vara väl avgränsad och spegla organisationens strategiska mål Process-utformning Processtyrning Information Organisationen måste se till att dess verksamhetsprocesser förbättras över tid och kan anpassas till ändrade förhållanden Personal Förbättring Resultatindikatorer bör användas för att rapportera vilka framsteg som görs i förhållande till målen.
Process metrics should be used to monitor the functioning of processes and to control variations in performance Source: European Court of Auditors. 
Processmetriker bör användas för att övervaka hur processerna fungerar och för att kontrollera resultatvariationer Källa: Revisionsrätten.
A process must have a well-specified design reflecting the strategic objectives of the organisation Process design Improvement Process The organisation needs to ensure that their business processes become stronger over time and are able to adapt to changes management Information Tools The staff and managers of an organisation should have at their disposal IT tools, which help them to carry out their duties in an efficient way Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Verktyg Personal och chefer i en organisation bör ha tillgång till it-verktyg som hjälper dem att fullgöra sina uppgifter på ett effektivt sätt Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
31 PROCESS DESIGN, IMPROVEMENT ACTIVITIES AND MANAGEMENT INFORMATION ARE STRONG AREAS WITH FEW WEAKNESSES 46. 
31 PROCESSUTFORMNING, FÖRBÄTTRINGSÅTGÄRDER OCH FÖRVALTNINGSINFORMATION ÄR STARKA OMRÅDEN MED FÅ SVAGHETER 46.
Procedures and the roles of all users involved in the internal processes have been documented and disseminated. 
Förfarandena och samtliga användares roller i de interna processerna har dokumenterats och spritts.
All services have established internal committees or assigned staff resources, which are dedicated to pursuing improvement activities. 
Alla avdelningar har inrättat interna kommittéer eller avsatt personal för att förbättra verksamheten.
A number of improvement activities have taken place since the inception of FP7 and are ongoing. 
En rad förbättringsåtgärder har genomförts sedan sjunde ramprogrammet inleddes och pågår fortfarande.
Examples of good practice in process design and improvement exist across all services. 
När det gäller processutformning och förbättringar går det att hitta exempel på god praxis inom alla avdelningar.
Information is also one of the stronger areas. 
Information är också ett av de starkare områdena.
In line with the Court’s previous recommendation (see Annex II), the Commission has established a system for collecting a set of FP7-wide key performance indicators, which form the backbone of the yearly FP7 monitoring reports. 
I linje med revisionsrättens tidigare rekommendationer (se bilaga II) har kommissionen inrättat ett system för att samla in resultatindikatorer för hela sjunde ramprogrammet. Dessa utgör kärnan i de årliga övervakningsrapporterna om sjunde ramprogrammet.
For internal purposes, process-related KPIs or other management information such as budget consumption, time to pay, time to grant and staff vacancies are reported to managers on a quarterly, monthly or even real time basis. 
För interna ändamål rapporteras processrelaterade resultatindikatorer eller annan förvaltningsinformation som hur stor del av budgeten som har förbrukats, fristen för utbetalningar, fristen för att bevilja stöd och lediga tjänster till respektive chef varje kvartal, varje månad eller till och med i realtid.
However, certain important metrics such as workload or use of staff resources are not collected in a way which would allow an easy comparison across services. 
Vissa viktiga beräkningsunderlag som arbetsbelastning eller användning av personalresurser samlas inte in på ett sätt som underlättar jämförelsen av uppgifterna mellan avdelningar.
Furthermore, the interdependencies between the different process metrics have not been sufficiently analysed, such as the benefit in terms of lower error rates or better follow-up of projects if more frequent reporting or scientific reviews are used39. EXISTING TOOLS DO NOT ALLOW EFFICIENT EXECUTION OF PROCESSES 48. 
Det ömsesidiga beroendet mellan de olika processmetrikerna har dessutom inte analyserats tillräckligt, t.ex. de fördelar i form av lägre felfrekvens eller bättre uppföljning av projekt som uppnås om rapporteringen sker tätare eller vetenskaplig granskning används39.
The processes should be supported by an integrated IT system40. 
Processerna bör stödjas av ett integrerat it-system40.
The systems should be interoperable and possible synergies between the DGs' information systems should be exploited41. 
Systemen bör vara driftskompatibla, och tänkbara synergieffekter mellan generaldirektoratens informationssystem bör utnyttjas41.
Therefore, the audit focused on how the front-office, back-office and business process management (BPM) IT tools42 support FP7 implementation and to what extent tools common to the whole research family exist. 
Revisionen fokuserade därför på hur it-verktyg som riktar sig till stödmottagarna, interna it-verktyg och it-verktyg för processtyrning (BPM)42 stöder genomförandet av sjunde ramprogrammet och i vilken utsträckning det finns verktyg som är gemensamma för alla generaldirektorat med ansvar för forskning.
39 More frequent reporting and scientific reviews are used in DG Communications Networks, Content and Technology. 
39 Tätare rapportering och vetenskaplig granskning används vid GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik.
40 Hammer, M. ‘The process audit’, Harvard Business Review, April 2007. 
40 Hammer, M. The Process Audit, Harvard Business Review, april 2007.
41 Commission internal control standard No 7 ‘Operational structure’ — Tips for effectiveness. 
41 Kommissionens norm för internkontroll nr 7 ”Operativ struktur” – Tips för ändamålsenlighet.
42 The front-office IT tools facilitate interaction with the beneficiaries. 
42 De it-verktyg som riktar sig till stödmottagarna underlättar interaktionen med stödmottagarna.
The back-office IT tools support the Commission staff in exercising their back-office functions. 
De interna it-verktygen ger stöd till kommissionens personal när de utför sina interna uppgifter.
The BPM IT tools aim to automate the workflows and thereby make the administrative processes faster. They also allow for a better monitoring of the workflows by management. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Syftet med it-verktygen för processtyrning är att automatisera arbetsflödena och därigenom göra de administrativa processerna snabbare. De gör det även lättare för ledningen att övervaka arbetsflödena. Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
On the front-office side, the tools have been improved by the participant portal and interaction with beneficiaries occurs mostly through the same tools across the research family. 
De verktyg som riktar sig till stödmottagarna har förbättrats genom deltagarportalen, och interaktionen med stödmottagarna sker för det mesta via samma verktyg inom alla generaldirektorat med ansvar för forskning.
However, corresponding back-office tools have not been harmonised to the same extent. 
Motsvarande interna verktyg har emellertid inte harmoniserats i samma grad.
The maintenance and further development of multiple back-office tools, which have essentially the same purpose, is not an economical use of resources. 
Underhåll och utveckling av fler interna verktyg, med i grunden samma funktion, är inte en kostnadseffektiv användning av resurser.
The BPM tools are the least developed with the exception of iFlow in DG Communications Networks, Content and Technology, which is an electronic workflow tool that interacts with the other back-office tools and automates the processes. 
Verktygen för processtyrning är de minst utvecklade verktygen, med undantag av iFlow vid GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik, som är ett elektroniskt arbetsflödesverktyg som interagerar med andra interna verktyg och automatiserar processen.
This tool contributes to the shortening of the time taken by processes (see paragraph 63). 
Detta verktyg bidrar till att förkorta den tid som processerna tar (se punkt 63).
The other services (DG Research and Innovation, DG Enterprise and Industry and REA) rely more on paper workflows or local tools covering specific phases of grant implementation or use Excel spreadsheets. 
De andra kommissionsavdelningarna (GD Forskning och innovation, GD Näringsliv och Genomförandeorganet för forskning) förlitar sig mer till pappersbaserade arbetsflöden, lokala verktyg för specifika skeden i genomförandet av bidragsprocessen eller använder sig av kalkylblad i Excel.
The different tools used for grant management have been developed as largely independent modules without considering how they should interlink with each other. 
De olika verktyg som används för förvaltningen av bidrag har utvecklats som i huvudsak självständiga moduler, utan tanke på hur dessa bör kopplas ihop med varandra.
This has created a need to establish synchronisation mechanisms between the systems. 
Detta har skapat ett behov av att inrätta synkroniseringsmekanismer mellan systemen.
Furthermore, if a manager wants to get an overview of the projects in the portfolio under their responsibility, they must often manually compile data from up to six different systems. 
Om en projektansvarig vill få en översikt över de projekt som han eller hon ansvarar för måste vederbörande ofta samla in uppgifter manuellt från upp till sex olika system.
Although FP7 electronic tools generally compare favourably with those of most national funding agencies visited, some national tools are examples of good practice. 
Även om sjunde ramprogrammet har bra elektroniska verktyg jämfört med de flesta nationella finansieringsorgan som revisionsrätten besökt är vissa nationella verktyg exempel på god praxis.
For instance, the grant management tool of the Swiss National Research Foundation (SNF) integrates all front-office and back-office functionalities. 
Det verktyg för att förvalta bidrag som används av den schweiziska nationella forskningsstiftelsen (SNF) integrerar exempelvis alla funktioner som riktar sig till stödmottagarna och interna funktioner.
This reduces complexity and data redundancy and improves just-in-time data management. 
Detta minskar komplexiteten och antalet redundanta uppgifter och ökar chansen för att förvaltningen av uppgifterna sker vid rätt tidpunkt.
SNF and the National Science Foundation (NSF) use external data sources such as citation databases to improve the accuracy of their systems. 
SNF och National Science Foundation (NSF) använder externa datakällor som citeringsdatabaser för att öka tillförlitligheten i sina system.
The allocation of staff should be based on the DG's objectives and priorities. 
Tilldelningen av personal bör grundas på generaldirektoratens mål och prioriteringar.
Whenever necessary — at least once a year — management should align the organisational structures and staff allocations with priorities and workload43. 
När så krävs – och åtminstone minst en gång om året – bör ledningen anpassa organisationsstrukturen och personaltilldelningen till prioriteringarna och arbetsbelastningen43.
43 Commission internal control standard No 3 ‘Staff allocation and mobility’, Requirements. 
43 Kommissionens norm för internkontroll nr 3 ”Personaltilldelning och -rörlighet”, Krav.
32 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
32 Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
In the eight Commission services, more than 2 500 staff members are employed to implement FP7, out of whom 1 500 (60 %) are directly assigned to manage the implementation of the Cooperation Specific Programme. 
I de åtta kommissionsavdelningarna arbetar fler än 2 500 anställda med att genomföra sjunde ramprogrammet. Av dessa har 1 500 (60 %) till direkt uppgift att förvalta genomförandet av det särskilda programmet Samarbete.
This proportion corresponds to the share of budget allocated to this programme (61 %). 
Denna andel motsvarar den andel av budgeten som har anslagits till detta program (61 %).
However, within this programme, there are indications that the utilisation of staff resources varies significantly from one theme to another (see Table 3), even though the complexity of the project management is not significantly different. 
Inom programmet finns det emellertid indikationer på att utnyttjandet av personalresurserna varierar kraftigt från ett temaområde till ett annat (se tabell 3), även om projektförvalt-ningens komplexitet inte nämnvärt skiljer sig åt.
TABLE 3 STAFF UTILISATION INDICATORS FOR THEMES IN THE COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 33 Theme Budget per staff member (in million euro) Contracts per staff member Participants per staff member Energy (DG Research and Innovation, DG Energy) 20,4 2,2 25 Environment (DG Research and Innovation) 13,8 2,5 39 Health (DG Research and Innovation) 35,7 4,1 48 ICT (DG Communications Networks, Content and Technology) 12,5 2,1 20 KBBE (DG Research and Innovation) 16,0 2,9 41 NMP (DG Research and Innovation) 24,5 3,6 48 Social sciences and humanities (DG Research and Innovation) 9,9 2,8 29 Space and security (REA, DG Enterprise and Industry) 22,5 2,7 32 Transport (DG Research and Innovation) 35,0 3,8 47 Note: The staff utilisation indicators were calculated on the basis of all staff allocated to the themes according to information provided in the annual activity reports. 
TABELL 3 INDIKATORER FÖR PERSONALUTNYTTJANDE PER TEMAOMRÅDE INOM DET SÄRSKILDA PROGRAMMET SAMARBETE 33 Temaområde Budget per anställd (i miljoner euro) Kontrakt per anställd Deltagare per anställd Energi (GD Forskning och innovation, GD Energi) 20,4 2,2 25 Miljö (GD Forskning och innovation) 13,8 2,5 39 Hälsa (GD Forskning och innovation) 35,7 4,1 48 IKT (GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik) 12,5 2,1 20 KBBE (GD Forskning och innovation) 16,0 2,9 41 NMP (GD Forskning och innovation) 24,5 3,6 48 Samhällsvetenskap och humaniora (GD Forskning och innovation) 9,9 2,8 29 Rymd-och säkerhetsforskning (Genomförandeorganet för forskning, GD Näringsliv) 22,5 2,7 32 Transport (GD Forskning och innovation) 35,0 3,8 47 Obs.: Indikatorerna för personalutnyttjande beräknades utifrån samtliga personalresurser som avsatts för temaområdena enligt informationen i de årliga verksamhetsberättelserna.
Source: European Court of Auditors. Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
Källa: Revisionsrätten. Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
The Commission does not have a sufficient basis for comparing in a transparent and objective way the differences in staff utilisation between the themes in the Cooperation Specific Programme. 
Kommissionen har inte tillräckligt underlag för att på ett klart och objektivt sätt jämföra skillnaderna i personalutnyttjande mellan temaområdena i det särskilda programmet Samarbete.
PROCESSES CAN BE SHORTENED FURTHER 56. 
PROCESSERNA KAN BLI ÄNNU SNABBARE 56.
The DG's processes and procedures used for the implementation and control of its activities should be efficient44. 
Generaldirektoratens processer och förfaranden för att genomföra och kontrollera sin verksamhet bör vara effektiva44.
The importance of timeliness was stressed in the FP7 decision: ‘Participation in FP7 should be facilitated through (...) the appropriate use of (...) quick procedures’45, and also in the rules for participation: ‘It is necessary that the Union financial contribution reaches the participants without undue delay’46. 
Vikten av att processerna sker vid rätt tidpunkt framhölls i beslutet om sjunde ramprogrammet: ”Deltagandet i sjunde ramprogrammets verksamhet bör underlättas [...] genom [...] snabba förfaranden”45, samt i reglerna för deltagande: ”Det är nödvändigt att gemenskapens finansiella bidrag når deltagarna utan onödiga dröjsmål”46.
For this reason, this section focuses on two key time indicators related to FP7 processes: (a) time to grant (TTG) — the length of time required to successfully select a proposal and negotiate a contract; and (b) time to pay (TTP) — the length of time required to make a payment to a consortium of beneficiaries. 
Därför inriktas detta avsnitt på två viktiga tidsindikatorer i samband med processer inom sjunde ramprogrammet, nämligen a) handläggningstiden för att bevilja stöd – dvs. den tid som krävs för att välja ut ett förslag och förhandla fram ett kontrakt, b) handläggningstiden för utbetalning – dvs. den tid som krävs för att göra en utbetalning till ett konsortium av stödmottagare.
TIME TO GRANT IS DECREASING, BUT THERE HAVE BEEN DIFFERENCES BETWEEN SERVICES DURING THE FIRST 5 YEARS OF FP7 57. 
HANDLÄGGNINGSTIDEN FÖR ATT BEVILJA STÖD BLIR KORTARE, MEN DET HAR FUNNITS SKILLNADER MELLAN AVDELNINGARNA UNDER DE FÖRSTA FEM ÅREN AV DET SJUNDE RAMPROGRAMMET 57.
At the inception of FP7, the Commission stated in its impact assessment that ‘efforts should be made to reduce the length of time required to successfully negotiate a contract47’. 
I samband med att sjunde ramprogrammet inleddes förklarade kommissionen i sin konsekvensbedömning att det skulle vidtas åtgärder för att minska tiden för att slutföra ett kontrakt47.
For projects with similar characteristics (e.g. complexity, size and experience of beneficiaries) the time to grant should not significantly deviate from project to project. 
För projekt med liknande egenskaper (t.ex. komplexitet, storlek och stödmottagarnas erfarenhet) bör handläggningstiden för att bevilja stöd inte skilja sig nämnvärt från projekt till projekt.
Short time to grant is important because: (a) it enables projects to start earlier, which is very important in the fields of research and innovation where ideas can easily become outdated; and (b) it makes funding available earlier and thus increases ‘the fluidity of funds for all beneficiaries’48 including SMEs. 
Korta handläggningstider är viktigt eftersom a) projekt då kan inledas tidigare, något som är mycket viktigt på forsknings- och innovationsområdet där nya idéer snabbt blir gamla, b) finansiering blir tillgänglig tidigare och alla mottagare, inklusive små och medelstora företag, följaktligen får ”tillgång till pengarna med minsta möjliga dröjsmål”48.
44 Commission internal control standard no 8 ‘Processes and procedures’. 
44 Kommissionens norm för internkontroll nr 8 ”Processer och förfaranden”.
45 Recital 23 of Decision No 1982/2006/EC. 
45 Skäl 23 i beslut nr 1982/2006/EG.
46 Recital 19 of Regulation (EC) No 1906/2006. 
46 Skäl 19 i förordning (EG) nr 1906/2006.
47 SEC(2005) 430, Annex 1, p. 
47 SEK(2005) 430, bilaga 1, s.
48 SEC(2009) 477 final, p. 
48 SEK(2009) 477 slutlig, s.
34 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
34 Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
Time to grant for all successfully negotiated projects in FP7 has been on average 333 calendar days49. 
Handläggningstiden för att bevilja stöd för alla projekt som slutförts inom sjunde ramprogrammet har i genomsnitt varit 333 kalenderdagar49.
Over the course of FP7, there has been a clear trend towards shortening the time to grant. 
Under tiden sjunde ramprogrammet har pågått har det funnits en tydlig trend mot kortare handläggningstider för att bevilja stöd.
Also, with the continuing improvement of internal procedures, TTG statistics per service are converging, but there are still differences between the services. 
I och med de fortsatta förbättringarna av de interna förfarandena närmar sig de olika avdelningarnas handläggningstider varandra, men det finns fortfarande skillnader mellan avdelningarna.
Even if only similar projects are taken into account (i.e. projects in the Cooperation Specific Programme), the TTG is around 260 days in DG Communications Networks, Content and Technology, 315 in DG Research and Innovation and 380 in REA and DG Enterprise and Industry50 (see Figure 6). 
Även om enbart liknande projekt beaktas (dvs. projekt inom det särskilda programmet Samarbete), är handläggningstiden för att bevilja stöd ungefär 260 dagar vid GD Kommunikationsnät, innehåll och teknik, 315 vid GD Forskning och innovation och 380 vid Genomförandeorganet för forskning och GD Näringsliv50 (se figur 6).
The time to grant in FP7 is still longer than that of the national funding agencies. 
Handläggningstiden för att bevilja stöd inom sjunde ramprogrammet är fortfarande längre än handläggningstiderna i de nationella finansieringsorganen.
Their average time to grant is in the range of 5 to 7 months. 
Deras genomsnittliga handläggningstid för att bevilja stöd varierar mellan fem och sju månader.
However, the projects funded by the national funding agencies tend to be smaller in terms of budget and often involve only one participant. 
De projekt som de nationella finansieringsorganen finansierar tenderar emellertid att ha en mindre budget och omfattar ofta bara en deltagare.
49 Webcorda, projects successfully negotiated before the end of May 2012. 
49 Webcorda, projekt där förhandlingar framgångsrikt slutförts före utgången av maj 2012.
50 REA and DG Enterprise and Industry are treated together as they share the management of the same themes in Cooperation Specific Programme. 
50 Genomförandeorganet för forskning och GD Näringsliv behandlas tillsammans eftersom de delar på förvaltningen av samma temaområden i det särskilda programmet Samarbete.
Their TTG is higher partly due to the security clearance procedure, which all projects in the security theme have to undergo. 
Deras handläggningstid för att bevilja stöd är högre delvis på grund av det förfarande för säkerhetsgodkännande som alla program inom temaområdet säkerhetsforskning omfattas av.
The recent average TTG for projects in the space theme where no security procedure delays the negotiation process was 350 days. 
Den senaste genomsnittliga handläggningstiden för att bevilja stöd till projekt inom temaområdet rymdforskning, där inget säkerhetsgodkännande försenar förhandlingsprocessen, var 350 dagar.
FIGURE 6 EVOLUTION OF TTG IN COOPERATION SPECIFIC PROGRAMME 700 600 500 400 300 200 Source: European Court of Auditors. REA RTD CNECT 35 Special Report No 2/2013 – Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research? 
PROGRAMMET SAMARBETE 700 600 500 400 300 200 Källa: Revisionsrätten. REA FoTU CNECT 35 FIGUR 6 UTVECKLINGEN AV HANDLÄGGNINGSTIDEN FÖR ATT BEVILJA STÖD I DET SÄRSKILDA Särskild rapport nr 2/2013 – Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning?
TTG in calendar days 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1 
Handläggningstid i kalenderdagar 2007Q3 2007Q4 2008Q1 2008Q2 2008Q3 2008Q4 2009Q1 2009Q2 2009Q3 2009Q4 2010Q1 2010Q2 2010Q3 2010Q4 2011Q1
36 SOME OF THE CAUSES OF TTG DELAYS ARE WITHIN THE COMMISSION’S CONTROL 60. 
36 VISSA AV ORSAKERNA TILL DE LÅNGA HANDLÄGGNINGSTIDERNA FÖR ATT BEVILJA STÖD LIGGER INOM KOMMISSIONENS KONTROLL 60.