natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EACEA 33 EACI EACH Visibility of the Community as promoter of the Community programmes • More than 30 Infodays/year • Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section • Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels • Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia) • Support to events organised by national contact points • Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008 • 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants • Dedicated website with an ever increasing number of hits • 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited) • Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes Dissemination of results • Publication of projects’ fact sheets on the website • Publication of project brochures and video reports on selected subjects • Presentation of examples of projects during the Infodays • Publication of selection results on the website immediately after selection decisions, followed by individual notification of results • Individual information on the reasons for non-selection • Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public • Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project) • Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneficiaries on how to prepare a final payment special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
EACEA 33 EACI EACH Gemenskapens synlighet i dess egenskap av förvaltare av gemenskapsprogrammen • Mer än 30 informationsdagar/år. • Särskild webbplats med cirka 200 000 träffar på den del där inbjudan att lämna förslag finns. • Anordnande av nationella informationsdagar utöver de europeiska informationsdagarna i Bryssel. • Flera informations-dagar/ informationsträffar/workshopar anordnas (t.ex. informationsdagar för LLP, Kultur; mediefestivaler; avsparkssammankomster med projektledarna för LLP, årliga möten för sammanslutningarna Erasmus Mundus). • Stöd till evenemang som anordnas av de nationella kontaktpunkterna. • Särskild webbsida med mer än 300 000 träffar under 2008. • 16 informationsdagar 2008 över hela Europa med 2 400 deltagare. • Särskild webbplats med ett ständigt ökande antal träffar. • 23 tekniska möten med expertgrupper anordnades 2007 (1 600 inbjudna personer). • Upprättande av ett särskilt nätverk (nationella kontaktpunkter) för utbyte av information om programmen.
Reply of the commission executive summAry i. the commission welcomes the report of the court of auditors. ii. externalisation was part of a global response to face the challenges which appeared in the 1990s with the multiplication of the community programmes. externalisation intended to reach the concentration of the commission services on their core tasks; the improvement of the management of the community programmes often involving recurrent administrative tasks related to the management of multiple and relatively small grants, and the specificities of the organisation; and the development of synergies between the various programmes and rationalisation of their management. the need to create an executive agency was clear in the areas where technical assistance offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary authority for the internalisation of the relevant tasks see point 21. v. (i) executive agencies are the outcome of an externalisation policy of the commission that was triggered mainly by two factors: the end of the collaboration with so-called technical assistance offices (taos) which assisted the commission in the management of some community programmes; and the need for the commission to refocus on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. 
II. Delegeringen var en del av en global strategi som infördes under 1990-talet då antalet gemenskapsprogram ökade kraftigt. Delegeringen hade följande syften: att göra det möjligt för kommissionens tjänstegrenar att koncentrera sig på sin kärnverksamhet, att förbättra förvaltningen av gemenskapsprogrammen, som ofta omfattar återkommande administrativa arbetsuppgifter rörande förvaltningen av en mängd ofta relativt små bidrag, och bättre ta hänsyn till deras organisationsmässiga särdrag, samt att utveckla synergier mellan de olika programmen och rationalisera förvaltningen av dem.
35 against the backdrop of expanding community programmes, and taking account of the suggestion of the european parliament (Budget committee), the commission proposed the legal framework for delegating some of its management tasks to executive agencies. the creation of executive agencies was seen as key for managing community programmes both more efficiently, i.e. at lower cost by comparison to the commission and more effectively through a high degree of specialisation or the regrouping of similar programmes and activities within one agency so as to achieve economies of scale. indeed, efficiency gains and synergies prove the benefits of this form of externalisation. (ii) executive agencies are set up by a decision of the commission, with the assistance of the Regulatory committee for executive agencies and in close cooperation with the Budgetary authority. the cBas were regularly examined as part of the decision-making process. they remain a relevant part of the supporting documents for the commission, the Budgetary authority and the Regulatory committee for executive agencies. 
35 mot bakgrund av de expanderande gemenskapsprogrammen, och med beaktande av ett uppslag från europaparlamentet (budgetutskottet), föreslog kommissionen en rättslig ram för att delegera vissa av sina förvaltningsuppgifter till genomförandeorgan. inrättandet av genomförandeorgan ansågs avgörande för att förvalta gemenskapsprogrammen effektivare, dvs. till lägre kostnad än kommissionen, och mer ändamålsenligt genom en hög grad av specialisering eller genom gruppering av snarlika program och aktiviteter inom ett enda genomförandeorgan för att vinna skalfördelar.
Reply of the commission the commission has set up six executive agencies and has permanently enriched the analysis carried out with previous experiences. it is a learning process shared with the Regulatory committee for executive agencies (cRea) and the Budgetary authority. it has always focused on quantitative aspects, since these were the aspects the european parliament and member states have insisted on the most. however, qualitative aspects were also looked at. following the joint statement of the european parliament and the council of 13 July 2007, the commission provided, for subsequent creation and extensions of executive agencies, explanations on the benefits of delegating programme management tasks as compared to direct management by the commission services. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. (iii) while some benefits are difficult to quantify, the cBas showed the clear positive effect of creating an executive agency. in addition, some executive agencies were created for programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope or financial volume. therefore, reference to the in-house ex ante situation was not available in all cases. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
Den har alltid koncentrerat sig på kvantitativa aspekter, eftersom det är dessa som europaparlamentet och medlemsstaterna har insisterat mest på, men även kvalitativa aspekter har beaktats. till följd av det gemensamma uttalandet från europaparlamentet och rådet den 13 juli 2007, tillhandahöll kommissionen, för de genomförandeorgan som därefter inrättades eller utvidgades, en förklaring om fördelarna med att delegera programförvaltnings-uppgifterna framför en direkt förvaltning av kommissionens avdelningar. kommissionen anser att kostnads-och lönsamhetsanalyserna nu har förbättrats när det gäller relevanta och mätbara kostnader. iii) vissa fördelar är svåra att kvantifiera, men kostnads-och lönsamhetsanalyserna visar att inrättandet av genomförandeorgan ger tydligt positiva effekter.
36 (iv) the tasks being delegated to executive agencies are clearly defined in the commission decision delegating those tasks and relate to the implementation of programmes. this allows specialisation and synergies. one of the major benefits of an executive agency is the staff selection process, which allows for more flexible recruitment of specialised staff. (v) the commission will consider how to follow the court's recommendation aiming at a better measurement of the executive agency’s multiannual performance. the commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence. the combination of regular formal meetings and the detailed reporting requirements allow the supervisory Dgs to closely monitor the performance of the agencies. a revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies. the annual work programme (awp) of the executive agency is but one element. 
Därför saknades det i vissa fall en hänvisning till den tidigare interna situationen. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ? 36 iv) De uppgifter som delegeras till genomförandeorganen är klart definierade i kommissionens beslut om delegering av dessa uppgifter och rör genomförandet av programmen.
Reporting on the achievements towards the objectives of the programme itself is performed by the Dg responsible in its annual activity report. Reply of the commission vi. (i) the commission continuously adjusts its overall approach to externalisation and its needs assessments. possible future extensions of the existing executive agencies' lifespan or tasks will provide the commission with an opportunity to assess these improvements in detail, drawing on experience gained with the operation of the agencies. (ii) the commission believes that the cBas have continuously been improved. cBas have always had an important role in the decision-making process for establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones. (iii) the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cost–benefit analysis and the commission will in the future go deeper into the assessment of workload and productivity. (iv) the success of the executive agencies rests on their capacity to recruit flexibly and to target specific skills, as well as to specialise on recurrent executive tasks. these advantages are inherent to the concept of the executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
De har alltid spelat en viktig roll i beslutsprocessen inför inrättandet av nya genomförandeorgan eller en utvidgning av befintliga genomförandeorgans mandat. iii) kommissionen medger att de kostnads-och lönsamhetsanalyser och årsredovisningar som utfördes i början inte alltid innehöll samtliga tänkbara indikatorer på arbetsbelastning och produktivitet före delegeringen. förbättringar har skett i samband med de kostnads-och lönsamhetsanalyser som gjorts på senare tid, och kommissionen kommer i framtiden att göra mer djupgående bedömningar av arbetsbelastning och produktivitet. iv) framgångarna med genomförandeorganen beror på möjligheten till flexibel rekrytering av personal och till inriktning på personal med särskilda kvalifikationer samt på möjligheterna till specialisering på återkommande genomförandeuppgifter.
37 (v) the revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies, and to improve the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. moreover, following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the indicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) for which they are responsible. 
37 v) översynen av antalet indikatorer och utvecklingen av nya indikatorer bör göra det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten att förbättra mätningen av genomförandeorganens resultat, och att öka överensstämmelsen mellan programmens särskilda mål och indikatorer och genomförandeorganens rapportering av resultaten av deras arbete i förhållande till kostnaderna för varje specifikt mål. med beaktande av rollfördelningen mellan kommissionens avdelningar och genomförandeorganen bör dessutom de indikatorer som fastställts av och för genomförandeorganen främst avse de för-valtningsverksamheter (åtgärder, förfaranden, resultat och prestation) som de ansvarar för. programmens resultat-eller effektindikatorer påverkas endast i mycket liten utsträckning av organen.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies. introduction 1. to 2. the rationale behind the externalisation to executive agencies is the need for efficiency gains and improved performance in the implementation of the community programmes, whilst preserving within the commission the policy tasks and ensuring the monitoring of the operation of the agencies. executive agencies are a tool to address the increased number of new or revamped programmes and the need for the commission to focus on its political and institutional prerogatives as well as the lack of resources within the commission that have the specific qualifications necessary for managing the programmes. their operational tasks are simply executive and do not entail political choices. 
INLEDNING 1.–2. motiven för delegeringen till genomförandeorgan är behovet av att förbättra effektiviteten och resultaten vid genomförandet av gemenskapsprogrammen, samtidigt som de politiska uppgifterna och övervakningen av verksamheten vid genomförandeorganen behålls inom kommissionen. genomförandeorganen är ett verktyg för att hantera det växande antalet nya eller utvidgade program, kommissionens behov av att koncentrera sig på sina politiska och institutionella befogenheter samt bristen på personal inom kommissionen med de särskilda kvalifikationer som fordras för att förvalta programmen.
8. to 10. all six executive agencies created so far will have become operational by the end of 2009. the commission has decided not to create any additional executive agencies unless there are new commission competencies up to 2013, and instead to make use of the possibility to extend the mandate of existing agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
8.–10. samtliga sex genomförandeorgan som hittills inrättats kommer att ha tagits i drift före utgången av 2009. kommissionen har beslutat att inte inrätta några nya genomförandeorgan fram till 2013, såvida inte kommissionen tilldelas nya befogenheter, utan i stället utnyttja möjligheten att utvidga de befintliga genomförandeorganens mandat. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
38 12. it is specified in council Regulation (ec) no 58/2003 that the executive agencies are financed from the programme they contribute to implement (this was also the case for the taos). each programme has two components1, an operational part and a part devoted to administrative and technical support. 
38 12. i rådets förordning (eg) nr 58/2003 föreskrivs att genomförandeorganen ska finansieras av de program som de hjälper till att genomföra (vilket även gällde kontoren för tekniskt stöd). varje program består av två delar1: en operationell del och en del för administrativt och tekniskt stöd.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme. the administrative part can finance, for instance, technical assistance or executive agencies. the administrative budget item for an executive agency is linked in the remarks to the corresponding operational budget line of the programme. the executive agency hires and manages its resources as a legal entity separate of the commission. the commission publishes full information on all administrative expenditure and accounts specifically for administrative expenditure financed outside heading 5 of the multiannual financial framework in the annual statement of estimates2. the budget is approved by the budgetary authority based on full knowledge and information, all data are available, audited, controlled and published thereby guaranteeing full transparency. 
Båda ingår i det totala vägledande anslaget för programmet. genom den administrativa delen kan till exempel det tekniska stödet eller genomförandeorganen finansieras. Den administrativa budgetposten för ett genomförandeorgan är kopplad, i kommentarerna, till motsvarande driftbudgetpost för programmet. genomförandeorganet anställer och förvaltar sin personal som en juridisk person som är fristående från kommissionen. kommissionen offentliggör fullständig information om alla administrativa utgifter och redovisar i den årliga beräkningen särskilt de förvaltningskostnader som finansieras utanför rubrik 5 i den fleråriga budgetramen2.
13. the commission receives discharge for the implementation of the general budget, including the operational appropriations implemented by the agencies. 
13. kommissionen beviljas ansvarsfrihet för genomförandet av den allmänna budgeten, inklusive de driftsanslag som genomförs av genomförandeorganen.
1 article 12(3) of council Regulation (ec) no 58/2003 states that ‘the executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the european union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the community programmes which the agency is involved in the management of’. 
1 i artikel 12.3 i rådets förordning (eg) nr 58/2003 föreskrivs att ”genomförandeorganets inkomster skall, utöver eventuella inkomster från andra källor, bestå av ett bidrag ur europeiska unionens allmänna budget, vilket skall beräknas av budgetmyndigheten och tas från anslagen till de gemenskapsprogram i vars förvaltning organet deltar”.
Reply of the commission the director of each agency receives discharge for the implementation of its operating budget. the executive agencies contribute to implement the programme under the direct supervision of the commission in conformity with council Regulation (ec) no 58/2003. 
82 (i den engelska versionen). kommissionens svar varje genomförandeorgans direktör beviljas ansvarsfrihet för genomförandet av organets driftbudget. genomförandeorganen bidrar till genomförandet av programmet under direkt överinseende av kommissionen i enlighet med rådets förordning (eg) nr 58/2003.
Audit observAtions 21. the rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiency and monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant community programmes. the delegation of management tasks to executive agencies has reduced costs but more importantly, it has significantly improved the implementation of the programmes concerned. in its ‘screening’ report of april 2007, the commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in order to achieve synergies and economies of scale3. this was for example the case for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme (see Box 1 for full details). the financial Regulation, amended for the last time in 2007, specifies other possible forms of delegation of executive tasks in article 54. 
GRANSKNINGSIAKTTAGELSER 21. syftet med delegeringen till genomförandeorganen är att uppnå vinster i form av ökad effektivitet och minskade kostnader samt bättre resultat när det gäller genomförandet av de relevanta gemenskapsprogrammen. Delegeringen av förvaltningsuppgifter till genomförandeorgan har minskat kostnaderna och, vilket är viktigare, markant förbättrat genomförandet av de berörda programmen. i sin granskningsrapport från april 2007 valde kommissionen explicit att utvidga de befintliga genomförandeorganens nuvarande mandat och lägga till nya program för att uppnå synergier och skalfördelar3.
3 sec(2007) 530, screening, point 2.1. : ‘...however, a limited number of programmes might be — subject to the results of cost–benefit analysis, the opinion of the Regulatory committee for executive agencies and of the european parliament — externalised to existing agencies (for instance, the consumer programme to the public health executive agency and progress, tempus to eacea).’ special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
3 i seC(2007) 530, punkt 2.1. står det att ett begränsat antal program emellertid kan – beroende på resultaten från kostnads-och lönsamhetsanalysen, yttrande från kommittén för genomförandeorgan och europaparlamentet – delegeras till befintliga organ (till exempel konsumentskyddsprogrammet till genomförandeorganet för folkhälsa, och progress och tempus till eaCea). särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
Reply of the commission 24. the commission has set up six executive agencies and has permanently enriched the analysis carried out with previous experiences. it is a learning process shared with the Regulatory committee for executive agencies (Rcea) and the Budgetary authority. it has always focused on quantitative aspects, since these were the aspects the european parliament and member states have insisted on the most. however, qualitative aspects were also looked at. following the joint statement of 13 July 2007, the commission provided, for subsequent creation and extensions of executive agencies, explanations on the benefits of delegating programme management tasks as compared to direct management by the commission services. 
Det är en läroprocess som delas med föreskrivande kommittén för genomförandeorgan och budgetmyndigheten. Den har alltid koncentrerat sig på kvantitativa aspekter, eftersom det är dessa som europaparlamentet och medlemsstaterna har insisterat mest på, men även kvalitativa aspekter har beaktats. till följd av det gemensamma uttalandet från europaparlamentet och rådet den 13 juli 2007, tillhandahöll kommissionen, för de genomförandeorgan som därefter inrättades eller utvidgades, en förklaring om fördelarna med att delegera programförvaltnings-uppgifterna framför en direkt förvaltning av kommissionens avdelningar.