natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In other DGs there were insufficient resources to carry out follow-up interviews to assess the effectiveness of job moves. 
Vid andra generaldirektorat hade man inte tillräckliga resurser för att genomföra uppföljningsintervjuer och på så sätt bedöma hur ändamålsenliga jobbytena var.
Mobility aims to enable staff to develop skills in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Syftet med rörligheten är att göra det möjligt för de anställda att utveckla färdigheter så att de kan bidra till att organisationens mål uppfylls.
However, it can remove experienced staff and there is a risk that they are not replaced in a way which helps to achieve organisational goals. 
Det kan dock även medföra att erfarna anställda försvinner, och det finns en risk för att de inte ersätts på ett sätt som bidrar till att organisationens mål uppfylls.
The audit survey of middle managers found that only 33 % of respondents considered that the procedures for replacing staff were effective. 
Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 33 % av de svarande ansåg att förfarandena för att ersätta personal var ändamålsenliga.
36 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
36 Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
FIGURE 12 EFFECTIVENESS PERCEIVED BY MANAGERS AND PARTICIPANTS 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Managers' view Staff view 37 General training IT training Language training Source: Human Resources and Security DG (staff view) and audit survey (managers’ view). 
ÄNDAMÅLSENLIGHET ENLIGT CHEFER OCH DELTAGARE 37 ILLUSTRATION 12 100 % 90 % 80 % 70 % 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% Chefernas uppfattning Personalens uppfattning Allmän utbildning IT-utbildning Språkutbildning ILLUSTRATION 13 Källa: GD Personal och säkerhet (personalens uppfattning) och revisionsenkäten (chefernas uppfattning).
FIGURE 13 SUCCESS RATES OF CERTIFICATION CANDIDATES 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Passed exams and appointed AD Passed exams but not yet appointed AD Failed exams 2006 2007 2008 2009 2010 Year of certification Source: Human Resources and Security DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Certification candidates 
ANTALET SÖKANDE SOM GODKÄNTS PÅ CERTIFIERINGSPROVEN OCH UTNÄMNTS TILL AD 200 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Godkändes på proven och har utnämnts till AD Godkändes på proven men har ännu inte utnämnts till AD Underkändes på proven Källa: GD Personal och säkerhet. 2006 2007 2008 2009 2010 Certifieringsår Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
38 THE COMMISSION DOES NOT EVALUATE THE IMPACT OF DEVELOPMENT ACTIONS ON ORGANISATIONAL RESULTS 58. 
38 KOMMISSIONEN UTVÄRDERAR INTE UTVECKLINGSÅTGÄRDERNAS INVERKAN PÅ ORGANISATIONENS RESULTAT 58.
The Commission does not evaluate the contribution of training and job moves to achieving organisational results. 
Kommissionen utvärderar inte hur utbildning och byte av jobb bidrar till att organisationen uppnår resultat.
It therefore does not have the information necessary to identify and examine those cases where the investment in training has not resulted in improving performance or meeting objectives and to revisit its learning and development strategy accordingly. 
Därför har den inte den information som krävs för att identifiera och undersöka de fall där investeringen i utbildning inte har lett till att arbetsprestationerna har blivit bättre eller att målen har uppnåtts eller för att se över sin strategi för lärande och utveckling i enlighet med detta.
The Commission could identify indicators to measure the impact of various development actions, for example: (a) the number of transactions processed without errors or the number of calls to the Helpdesk to measure the contribution of training on financial or IT procedures; (b) the results achieved by an entity and the motivation of its staff to measure the impact of management training; (c) changes in the quality of documents to measure the contribution of courses in administrative drafting; (d) the quantity and quality of work of staff following job moves to measure the contribution of mobility. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Kommissionen skulle kunna fastställa indikatorer för att mäta olika utvecklingsåtgärders inverkan, till exempel följande: a) Antalet transaktioner som behandlats utan fel och antalet uppring-ningar till hjälpcentralen för att mäta vilket bidrag utbildningen i ekonomiska eller IT-relaterade förfaranden har gett. b) En enhets uppnådda resultat och de anställdas motivation att mäta ledarskapsutbildningens inverkan. c) Förändring av kvaliteten på dokument för att mäta vilket bidrag kurser i administrativt skrivande har gett. d) Kvantiteten och kvaliteten när det gäller anställdas arbete efter det att de har bytt jobb för att mäta vad rörligheten har bidragit med. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
39 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS THE COMMISSION SHOULD CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 59. 
39 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER KOMMISSIONEN BÖR NÄRA ANPASSA SIN PERSONALUTVECKLING TILL ORGANISATIONENS BEHOV 59.
The Commission does not have sufficient consolidated information on staff skills to plan the development of its staff in line with the needs of the organisation. 
Kommissionen har inte tillräckligt med konsoliderad information om de anställdas färdigheter för att kunna planera för en personalutveckling som är i linje med organisationens behov.
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. 
Den årliga bedömning som användes fram till 2011 utgjorde ingen tillförlitlig förteckning över den befintliga personalens färdigheter och i den identifierades inte heller undermåliga arbetsprestationer på ett tillförlitligt sätt.
Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. The systems for identifying the resources needed to meet future challenges focus on staff numbers rather than on skills needed. The new staff appraisal system introduced in 2012 and the further development of the e-CV aim to improve the information available on staff skills (see paragraphs 8 to 13). 
Trots att den elektroniska meritförteckningen (e-cv:t) har ingått i kommissionens personalförvaltningssystem sedan 2007 har den endast använts i begränsad utsträckning eftersom det fortfarande saknas ett effektivt sökverktyg och eftersom cheferna vid kommissionen endast har tillgång till e-cv:t för 5 % av de anställda. Systemen för identifiering av vilka resurser som behövs till framtida utmaningar är mer inriktade på antalet anställda än på vilka färdigheter som krävs. Tanken är att det nya personalbedömningssystem som införs 2012 och vidareutvecklingen av den elektroniska meritförteckningen ska förbättra den information som finns tillgänglig om de anställdas färdigheter (se punkterna 8–13).
The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. 
Den toppstyrda utbildningsstrategin visar inte på ett övertygande sätt hur den kan bidra till att kommissionens politiska mål uppnås.
There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
Det finns ingen strategi för hur de anställda kan utvecklas genom byte av jobb även om några initiativ har tagits för att rörligheten ska anpassas till organisationens mål (se punkterna 14–16).
At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
På operativ nivå dokumenterades enskilda individers utbildningslös-ningar i de utbildningsplaner som följer av den årliga dialogen mellan enhetschefer och deras anställda.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. 
I allmänhet planerar de anställda sina egna byten av jobb på en intern arbetsmarknad där informationen om de anställdas färdigheter och lediga tjänster är otillräcklig.
Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Vissa utvecklingsåtgärder, till exempel en del språkkurser och byte av jobb, motsvarar inte organisationens behov (se punkterna 17–21). Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges. 
40 REKOMMENDATION 1 Kommissionen bör göra följande för att närmare anpassa utvecklings‐ åtgärderna till organisationens mål: a) Fastställa vilka centrala färdigheter som är mest relevanta för organisationen och bedöma de anställdas prestationer i förhål‐ lande till dessa vid rekryteringen och sedan regelbundet under hela deras karriär. b) Kartlägga vilka färdigheter den behöver för att möta framtida utmaningar som bygger på en vision om hur organisationen kom‐ mer att se ut på medellång sikt. c) Ta fram en flerårig personalutvecklingsstrategi som på ett över‐ tygande sätt visar hur utbildning och rörlighet ska bidra till att organisationens mål uppnås genom att ta bort klyftan mellan befintliga färdigheter och dem som behövs för aktuella och fram‐ tida utmaningar.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission THE COMMISSION PROVIDES A WIDE RANGE OF OPPORTUNITIES FOR STAFF TO DEVELOP 62. 
Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling? 41 KOMMISSIONEN ERBJUDER DE ANSTÄLLDA EN MÄNGD OLIKA UTVECKLINGSMÖJLIGHETER 62.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
Kommissionen ger de anställda en mängd olika utvecklingsmöjligheter genom formellt och informellt lärande och genom byte av jobb.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. 
År 2010 deltog de anställda i genomsnitt i 6,9 dagars formell utbildning.
Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. 
Informellt lärande registreras inte, men de chefer som svarade på revisionsenkäten uppskattade att de anställda ägnade i genomsnitt fyra dagar åt informellt lärande.
Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Varje år flyttar 6 % av de anställda till ett annat generaldirektorat och det finns även många möjligheter för de anställda att byta jobb inom samma generaldirektorat (se punkterna 22–28).
THE COMMISSION SHOULD STRENGTHEN ITS LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER 63. 
KOMMISSIONEN BÖR STÄRKA SIN LÄRANDEMILJÖ SÅ ATT MAN KAN DRA FÖRDEL AV UTBILDNINGSUTBUDET 63.
The Commission has not created a sufficiently strong learning environment to enable it to capitalise on the extensive learning offer. 
Kommissionen har inte skapat en tillräckligt stark lärandemiljö som gör att man kan dra fördel av det omfattande utbildningsutbudet.
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
Illustration 14 visar hur den stora mängd olika utvecklingsmöjligheter motverkas av det varierande deltagarantalet, ett begränsat stöd när det gäller att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen och ett otillräckligt erkännande av anställda som utvecklar sina färdigheter.
FIGURE 14 41 THE COMMISSION HAS NOT CREATED A SUFFICIENTLY STRONG LEARNING ENVIRONMENT TO CAPITALISE ON THE LEARNING OFFER A wide range of opportunities for staff development Limited emphasis on other aspects of the learning environment Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission Varying participation Limited support to apply skills Insufficient recognition Learning offer 
ILLUSTRATION 14 KOMMISSIONEN HAR INTE SKAPAT EN TILLRÄCKLIGT STARK LÄRANDEMILJÖ SOM DRAR FÖRDEL AV UTBILDNINGSUTBUDET En mängd olika möjligheter till personalutveckling Begränsad tonvikt på andra aspekter av lärandemiljön Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling? Varierande deltagande Begränsat stöd när det gäller att tillämpa färdigheter Otillräckligt erkännande Utbildningsutbud
In 2010, staff attended only 35 % of the courses identified in their training maps. 
År 2010 deltog de anställda i endast 35 % av kurserna i utbildningsplaner-na.
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010, 30 % of staff participated in less than 2 days’ training. 
Kommissionens anställda i genomsnitt deltog visserligen i 6,9 dagars utbildning 2010, men 30 % av de anställda deltog i mindre än 2 dagars utbildning.
Older and higher-grade staff participate in less training than younger staff on lower grades. 
Äldre personal och personal med högre lönegrader deltar i mindre utsträckning i utbildning än yngre anställda med lägre lönegrader.
Moreover, there are high levels of absences and dropout rates from language courses. 
Dessutom är det stor frånvaro på och många avhopp från språkkurser.
The Commission does not closely monitor whether staff participate in planned training courses and it no longer monitors the extent of mobility within DGs. 
Kommissionen övervakar inte närmare huruvida de anställda deltar i planerade utbildningskurser och inte heller längre hur omfattande rörligheten är inom generaldirektoraten.
The Commission’s own managers and staff deliver some training, but not sufficient to indicate that staff development is valued enough by the organisation (see paragraphs 29 to 37). 
Kommissionens egna chefer och anställda tillhandahåller viss utbildning men inte tillräckligt för att man ska kunna säga att personalutveckling värdesätts tillräckligt högt av organisationen (se punkterna 29–37).
The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
Kommissionen ger i allmänhet begränsat stöd till anställda när det gäller att tillämpa nya färdigheter på arbetsplatsen (se punkterna 38 och 39).
The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
Det befordringssystem som fanns fram till 2011 gjorde inte tillräcklig stor skillnad på dem som presterar väl och utvecklar sina färdigheter och dem som presterar dåligt och som inte utvecklas.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
Denna brist på erkännande ökar risken för att de anställda tappar motivationen att ta del av den stora mängd olika utvecklingsmöjligheter som finns.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
Syftet med det nya system som införs 2012 är att göra en tydligare skillnad mellan dem som presterar väl och dem som presterar dåligt och inte befordra dem vars prestationer ligger under genomsnittet (se punkterna 40–42).
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
42 REKOMMENDATION 3 Kommissionen bör utveckla sina system så att den på ett mer ända‐ målsenligt sätt kan övervaka a) huruvida de anställda har deltagit i de obligatoriska kurserna, b) hur många anställda som byter jobb inom samma generaldirektorat. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others. 
43 REKOMMENDATION 4 Kommissionen bör uppmuntra alla anställda att delta i de många olika utvecklingsmöjligheter som finns genom att a) ge ett större erkännande via bedömnings‐ och befordringssyste‐ met till de anställda som åtar sig att och vill utveckla sina färdig‐ heter och även andras, t.ex. genom att tillhandahålla utbildning, b) ta itu med problemet med undermåliga arbetsprestationer, bland annat genom att så tidigt som möjligt ge lämpligt centralt stöd till ansvariga chefer så att de kan hantera kompetensunderskott hos underpresterande anställda, c) använda den årliga diskussionen om utbildningsbehov till att uppmuntra äldre personal med högre lönegrader att hålla sina färdigheter aktuella och att dela med sig av sina kunskaper och erfarenheter till andra.
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
REKOMMENDATION 5 Kommissionen bör pröva och certifiera förvärvet av nya färdigheter när så är möjligt och uppmuntra att de tillämpas på arbetsplatsen med hjälp av uppföljningsaktiviteter. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
THE COMMISSION SHOULD BETTER EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS 67. 
KOMMISSIONEN BÖR BÄTTRE UTVÄRDERA HUR ÄNDAMÅLSENLIGA UTVECKLINGSÅTGÄRDERNA ÄR 67.
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course. 
Kommissionen mäter hur nöjda de anställda är med utvecklingsåtgärderna framför allt genom utvärderingsblanketter som skickas till deltagarna efter en kurs.
In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years. 
Dessutom får kommissionen en mer allmän fingervisning om hur nöjda de anställda är med utbildningen och med bytet av jobb via personalenkäten som genomförs vartannat år.
However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs. 
Kommissionen analyserar dock inte varför anställda inte deltar i kurser som hade fastställts i deras utbildningsplaner och hur omfattande de behov som inte har uppfyllts faktiskt är.
Nor does it assess whether participants have acquired new skills (with the main exception of language training). 
Inte heller bedömer den om deltagarna har förvärvat nya färdigheter (med språkutbildningen som främsta undantag).
The attempts to evaluate whether new skills are used in the workplace are based mainly on the opinions of participants. 
Försöken att utvärdera huruvida nya färdigheter används på arbetsplatsen bygger främst på deltagarnas uppfattningar.
Managers are rarely asked for their opinion on the effectiveness of training courses attended by their staff or on the impact of job moves in the workplace. 
Cheferna ombeds sällan uttala sig om hur ändamålsenliga de utbildningskurser som personalen deltar i är eller om hur byten av jobb påverkar arbetsplatsen.
The Commission rarely has objective indicators to demonstrate the utility of development actions and their contribution to organisational results. 
Kommissionen har sällan objektiva kriterier för att visa nyttan med utvecklingsåtgärderna och hur de bidrar till organisationens resultat.
Consequently the Commission lacks the information necessary to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Det innebär att kommissionen inte har den information som krävs för att fatta underbyggda beslut om hur lärande-och utvecklingsresurser ska riktas (se punkterna 43–58).
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
44 REKOMMENDATION 6 Kommissionen bör bättre utvärdera ändamålsenligheten i utvecklings‐ åtgärderna, bland annat genom följande: a) Objektiva indikatorer för framsteg när det gäller att uppnå orga‐ nisationens mål med hjälp av utvecklingsåtgärderna. b) En analys av hur omfattande de utbildningsbehov som inte har uppfyllts är. c) Tester av förvärvet av nya färdigheter. d) Mätningar av hur uppföljningsåtgärder används för att ge stöd till de anställda att tillämpa det de har lärt sig på arbetsplatsen. e) Chefernas analys av utvecklingsåtgärdernas ändamålsenlighet. f) De anställdas uppfattning om utvecklingsåtgärdernas nytta på arbetsplatsen. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012. 
Denna rapport har antagits av revisionsrättens avdelning IV, med ledamoten Louis GALEA som ordförande, vid dess sammanträde i Luxemburg den 22 maj 2012.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
För revisionsrätten Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Ordförande 45 Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?