natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For example, in the anti-corruption project for Ukraine (see paragraph 52): (a) weak needs assessment by the Commission in a difficult context and insufficient coordination with other donors: substantial parts of the project, especially the assistance to drafting legislation, were no longer really wanted by the Ministry of Justice. 
I det korruptionsbekämpande projektet i Ukraina till exempel (se punkt 52) förekom följande brister: a) Bristfälliga behovsbedömningar av kommissionen under svåra omständigheter och otillräcklig samordning med andra givare: justitieministeriet var egentligen inte längre intresserat av stora delar av projektet, särskilt stödet till utarbetande av lagstiftning.
Other organisations, particularly American ones, also provide anti-corruption legislative assistance; (b) lack of commitment and of cofinancing by the national authorities: the Ministry of Justice failed to provide an adequate office to the project team, thus breaking not only the contract conditions but also its commitment expressed in a separate statement of endorsement; (c) weak management by the contractor which struggled to set up and maintain the project team; (d) external factors: the difficult political situation following the 2 April 2007 presidential decree on early elections combined with a frequent change of leadership in the Ministry of Justice caused the suspension of all legislative activity surrounding the anti-corruption draft laws. 25 
Andra organisationer, särskilt amerikanska sådana, hjälpte också till med korruptionsbekämpande lagstiftningshjälp. b) Bristande engagemang och medfinansiering från de nationella myndigheternas sida: justitieministeriet underlät att ge projektgruppen ett lämpligt kontor och bröt därmed inte bara mot kontraktsvillkoren utan även sitt åtagande enligt en separat godkännandeförklaring. c) Bristfällig förvaltning av kontraktsparten: som kämpade för att upprätta och bevara projektgruppen. d) Yttre faktorer: den svåra politiska situationen efter presidentens dekret av den 2 april 2007 om tidiga val tillsammans med ofta förekommande ledningsbyten vid justitieministeriet gjorde att all lagstiftningsverksamhet avseende förslag till lagar om korruptionsbekämpning avstannade. 25
SHORTCOMINGS IN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS 55. 
TILLKORTAKOMMANDEN I KOMMISSIONENS PROJEKTFÖRVALTNING 55.
Two factors made the Commission’s management more difficult and increased the risk of failure: (a) the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev. 
Två faktorer gjorde kommissionens förvaltning svårare och ökade risken för misslyckande: a) Kievdelegationen ansvarar för merparten av projekten.
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova. 
Denna delegation har ansvarat för projektförvaltningen inte bara i Ukraina utan även i Vitryssland och Moldavien.
Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation had too few project managers to deal with a rapidly growing policy area with an increasing number of projects. 
Personalen på området med frihet, säkerhet och rättvisa är mycket kompetent, men delegationen i Kiev hade för få projektledare för att kunna hantera ett snabbt växande politikområde med ett ökat antal projekt.
Although a new Delegation to Moldova was opened in October 2005, it only started to become operational with regard to project management in summer 2007; (b) the co-existence of different sources of financing to support the area of freedom, security and justice (see paragraphs 3 and 4). 
En ny delegation öppnades i Moldavien i oktober 2005, men den började inte bli operativ i fråga om projektförvaltning förrän sommaren 2007. b) Det finns flera olika finansieringskällor för att ge stöd till området för frihet, säkerhet och rättvisa (se punkterna 3 och 4).
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects. 
Tacisinstrumentet visade sig vara otillräckligt för att möta den ökande efterfrågan på projektfinansiering.
Different instruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management (see Box 7). 
Ibland användes olika instrument, förfaranden och kommissionsavdelningar för samma insats, vilket gjorde att kontraktsförvaltningen blev ineffektiv (se ruta 7).
26 BOX 7 EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT The support of phase III in the cross-border co-operation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor. 
26 RUTA 7 EXEMPEL PÅ INEFFEKTIV KONTRAKTSFÖRVALTNING Stödet under etapp III av det gränsöverskridande samarbetet mellan de västra nya oberoende staterna och EU (Söderköpingsprocessen) var onaturligt uppdelat på två kontrakt som löpte samtidigt med samma kontraktspart.
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid). 
Ett kontrakt finansieras genom Tacis och förvaltas av delegationen i Kiev och det andra finansieras genom Aeneas och förvaltas av kommissionens huvudkontor i Bryssel (EuropeAid).
DG JLS, the previous manager, is no longer involved. 
GD Frihet, säkerhet och rättvisa, den tidigare förvaltaren, medverkar inte längre.
The co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent. 
Att det finns två rättsliga grunder med olika bestämmelser för samma åtgärd är inte konsekvent.
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs. 
Till exempel var den högsta tillåtna medfinansieringsandelen fastställd till 80 % enligt Aeneaskontraktet medan Taciskontraktet medfinansierar 90 % av de totala stödberättigande kostnaderna.
Thus the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action. 
De externa övervakarna, som noterade ett antal brister i interventionslogiken (t.ex. avsaknad av mätbara indikatorer) kan därför inte ge en helhetsbild av åtgärden.
The artificial division into two projects is also not efficient. 
Den onaturliga uppdelningen i två kontrakt är inte heller effektiv.
The administrative burden is doubled for each implementation step on the Commission’s and the contractor’s side (parallel procedures for project selection, contracting, cost verification, payment requests, payments, reporting). 
Den administrativa bördan är dubbelt så stor för varje steg i genomförandet på kommissionens och kontraktspartens sida (parallella förfaranden för projekturval, kontraktering, kostnadsverifiering, betalningsansökningar, betalningar och rapportering).
The need for coordination to avoid double funding is high. 
Det finns ett stort behov av samordning för att undvika dubbelfinansiering.
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures. 
Dessa två strukturella problem ledde till att kommissionen misslyckades med sina planerings-och genomförandeförfaranden.
Requirements were not always assessed thoroughly enough (see example in paragraph 52(a)) or financing decisions were taken without an in-depth analysis of the fulfilment of basic preconditions. 
Krav bedömdes inte alltid tillräckligt grundligt (se exempel i punkt 52.a) eller finansieringsbeslut fattades utan en grundlig analys av om de grundläggande villkoren var uppfyllda.
For example, in the case of two accommodation centres for asylum seekers, questions of land allocation or ownership were not clarified (see Box 6 and paragraph 27). 
När det gällde två förläggningar för asylsökande till exempel klargjordes inte frågor om markanvändning eller ägarskap (se ruta 6 och punkt 27).
The Commission’s supervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60). 
Kommissionens övervakning av projektrapporteringskrav var inte tillräcklig (se punkt 60).
A major concern is the lack of exchange of information with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplication in programming and later in implementation. 
Ett stort problem är att det inte förekommer något informationsutbyte med andra givarorganisationer om deras planerade projekt så att onödigt dubbelarbete när det gäller planering och senare genomförande undviks.
With regard to project extensions, a convincing analysis of the need for extra time and, in one case, for extra money was not always made. 
När projekt förlängdes gjordes inte alltid en övertygande analys av behovet av mer tid och i ett fall av mer pengar.
SHORTCOMINGS IN MANAGEMENT OF PROJECTS BY INTERNATIONAL ORGANISATIONS 57. 
TILLKORTAKOMMANDEN I INTERNATIONELLA ORGANISATIONERS FÖRVALTNING AV PROJEKT 57.
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly to international organisations, because of their particular competence in the area of freedom, security and justice and their geographical presence in the countries. 
För merparten av kontrakten valde kommissionen att bevilja bidrag direkt till internationella organisationer tack vare deras särskilda kompetens på området för frihet, säkerhet och rättvisa och deras geografiska närvaro i länderna.
As a consequence, the international organisations are in charge of the day-to-day project implementation (so-called joint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibility for sound management. 
Därmed ansvarar de internationella organisationerna för det löpande genomförandet av projekten (så kallad gemensam förvaltning, se punkt 6), medan kommissionen fortfarande har det övergripande ansvaret för sund förvaltning.
Whereas generally the performance of the international organisations was satisfactory, the following shortcomings were noted in relation to this form of management: (a) after contract signature, international institutions often faced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start of the project by several months; (b) in other cases delays were caused by lengthy procurement processes. 
Även om de internationella organisationernas insats i regel var tillfredsställande, konstaterades följande brister i denna form av förvaltning: a) Efter det att ett kontrakt hade undertecknats hade de internationella institutionerna ofta problem med att inrätta en fungerade projektgrupp, vilket gjorde att projektet försenades flera månader. b) I andra fall berodde förseningar på långdragna upphandlingsförfaranden.
Contracts with international organisations usually stipulate that the procurement of any goods, works or services is carried out by the organisation in accordance with its own rules and procedures. 
Kontrakten med internationella organisationer föreskriver vanligen att upphandlingen av varor, bygg-och anläggningsarbeten eller tjänster ska genomföras av organisationen i enlighet med dess egna regler och förfaranden.
In one case the contract stated that the procedures applied by the international organisation should not be less stringent than the EU rules. 
I ett fall angavs det i kontraktet att de förfaranden som tillämpas av internationella organisationer inte får vara mindre stränga än EU-reglerna.
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process; 27 
Denna klausul ledde till långdragna klargöranden och hindrade en effektiv upphandling. 27
(c) in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthy administrative procedures caused late payments to local suppliers; (d) the possibility of carrying out detailed checks on expenditure in projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough. 
c) Vid en internationell organisation som behandlade ett antal kontrakt ledde långdragna administrativa förfaranden till att betalningar till lokala leverantörer försenades. d) Möjligheten att utföra grundliga kontroller av utgifter inom projekt som genomförs av en internationell organisation anges inte tillräckligt tydligt.
In one instance, the verification clause in the financial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations was interpreted differently by the Commission and its counterparts, hindering controls and a timely closure of the contract; (e) EU visibility was not achieved in some projects managed by international organisations in Moldova. 
I ett fall tolkades verifikationsklausulen i det finansiella och administrativa ramavtalet (FAFA) med Förenta nationerna olika av kommissionen och dess motparter, vilket var ett hinder för genomförandet av kontroller och avslutande av kontraktet i tid. e) EU:s medverkan uppmärksammades inte i vissa projekt som förvaltades av internationella organisationer i Moldavien.
Beneficiaries are not always aware that projects received EU funding. 
Stödmottagare var inte alltid medvetna om att projekten fick EU-finansiering.
Projects are then perceived only as those of the managing international organisations. 
Projekten uppfattades då endast som de förvaltande internationella organisationernas projekt.
This is due to their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually only to be found under their address. 
Detta beror på deras direkta genomföranderoll och också på att projektens webbplatser i regel endast kan hittas på deras adress.
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with a long-term gradual approach. 
Kommissionens läroprocess är av mycket stor vikt på området för frihet, säkerhet och rättvisa eftersom en bestående förändring endast kan förväntas genom ett långsiktigt tillvägagångssätt i etapper.
A new project has to build upon the achievement and experience gained in earlier projects and repetition of mistakes has to be avoided. 
Ett nytt projekt måste bygga på resultat och erfarenhet från tidigare projekt och upprepning av misstag måste undvikas.
Several examples showed that lessons were indeed learnt: for example, in the new project “Increased independence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum of interrelated project purposes, avoiding the dispersion found in the forerunner project. 28 
Flera exempel visade att man verkligen drog lärdomar av tidigare projekt: I det nya projektet “Ökat oberoende och ökad insyn och effektivitet i Moldaviens rättssystem” (EU-bidrag på 3 miljoner euro) till exempel inriktade kommissionen sig på ett snävare spektrum av relaterade projektmål för att det inte skulle bli samma spridning som i det tidigare projektet. 28
NOT ALL POSSIBILITIES EXPLOITED TO COLLECT INFORMATION 60. 
MAN UTFORSKADE INTE ALLA MÖJLIGHETER ATT SAMLA IN UPPGIFTER 60.
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak. 
I vissa fall var dock avsnitten “lärdomar som dragits” bristfälliga.
The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information for the learning process because progress reports were late or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out. 
Kommissionen hade inte i tillräcklig utsträckning utforskat möjligheterna att samla information till läroprocessen på grund av att lägesrapporterna var försenade eller av dålig kvalitet eller på grund av att planerade utvärderingar inte hade gjorts.
These shortcomings point to a lack of supervision by the Commission of the respective contract stipulations by contractors. 
Dessa tillkortakommanden tyder på att kommissionen inte övervakade kontraktpartnernas respektive kontraktsvillkor.
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects, including on-the-spot visits and interviews with the different stakeholders. 
Det är positivt att kommissionen har ett kontrakt med externa konsulter för att övervaka projekt, däribland besök på plats och intervjuer med de olika aktörerna.
In general the external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following their remarks. 
I regel gjorde de externa övervakarna ett bra arbete och ofta vidtogs korrigerande åtgärder i den löpande förvaltningen som en följd av deras anmärkningar.
However the Court notes two weaknesses: (a) some projects were not covered by external monitoring, notably projects comprising works or supply contracts and the non-TACIS projects managed from Brussels35. 
Revisionsrätten konstaterar dock två brister: a) En del projekt omfattades inte av den externa övervakningen, framför allt projekt som gällde kontrakt för bygg-och anläggningsarbeten eller leverantörskontrakt och projekt som inte föll under Tacis och förvaltades från Bryssel35.
Management from a distance already hinders a closer follow up. 
Förvaltning på distans är redan i sig ett hinder för en närmare uppföljning.
The absence of monitoring worsened the problem. 
Bristen på övervakning förvärrade problemet.
The resulting lack of up to date information led in one case to the Commission retroactively agreeing to a substantial budget change as well as to the extension of the contract one month after the expiry of the original grant agreement; (b) the aggregate monitoring scores for some of the audited projects were overly positive. 
Eftersom det saknades aktuell information beviljade kommissionen i ett fall retroaktivt en omfattande budgetändring och också en förlängning av kontraktet en månad efter att den ursprungliga bidragsöverenskommelsen hade upphört att gälla. b) Den samlade bedömningen av övervakningen för vissa av de granskade projekten var alltför positiv.
35 Generally projects below a 1 million euro threshold were also not covered. 29 
35 I regel omfattades inte heller projekt under en tröskel på en miljon euro av den externa övervakningen. 29
EXPERIENCE GAINED NOT ALWAYS REFLECTED IN NEW PROJECTS 62. 
ERFARENHETER FRÅN TIDIGARE PROJEKT ÅTERSPEGLAS INTE ALLTID I NYA PROJEKT 62.
In some cases experiences gained in earlier projects were insufficiently reflected in new projects. 
I vissa fall återspeglades inte erfarenheter från tidigare projekt tillräckligt i nya projekt.
This happened especially when project management changed from one Commission service to another. 
Detta hände särskilt när projektledningen ändrades från en kommissionsavdelning till en annan.
As a result new projects faced sometimes the same problems as projects from previous programmes, errors were repeated or there was no continuity between project phases (see Box 8). 30 BOX 8 EXPERIENCES MADE INSUFFICIENTLY TRANSFERRED INTO NEW PROJECTS (a) Concerning the project “Establishment of migration management system in Zarkapattya” (Ukraine) the specific experience of the first project was not a decisive factor in the Commission’s process of evaluating the proposal for the second project. 
Därmed stod nya projekt inför samma problem som projekten i tidigare program, misstag upprepades eller så fanns det ingen kontinuitet mellan projektetapperna (se ruta 8): 30 RUTA 8 FÖRVÄRVADE ERFARENHETER ÖVERFÖRDES INTE I TILLRÄCKLIG UTSTRÄCKNING TILL NYA PROJEKT a) När det gällde projektet ”Inrättande av ett migrationsförvaltningssystem i Zarkapattia” (Ukraina) var den särskilda erfarenheten från det första projektet inte en avgörande faktor när kommissionen utvärderade förslaget till det andra projektet.
While the proposal briefly explained how the action was intended to build on the results of the previous action the Commission evaluated it as if it were a new action. 
I förslaget förklarades kortfattat hur åtgärden skulle bygga på resultaten av den tidigare åtgärden, men kommissionen utvärderade förslaget som om det vore en ny åtgärd.
They did not assess if the planning documents took into account risks materialised in the forerunner project. 
Den bedömde inte om planeringsdokumenten beaktade de risker som hade uppstått i det tidigare projektet.
For example, the role, the conduct and also the budget problems of the border guards service in running the centres were not considered. 
Till exempel beaktades inte gränsbevakningens roll och ledning och inte heller budgetproblemen när det gällde förvaltningen av centrumen.
The question as to how the project should better build up capacity should have been dealt with in more detail; (b) the project “Capacity building of migration management-CBMM II” (Ukraine) was prepared without sufficient consideration of the experience of the previous project. 
Frågan om hur projektet bättre skulle bygga upp kapaciteten borde ha behandlats mer ingående. b) Projektet ”Kapacitetsuppbyggnad av migrationsförvaltningen-CBMM II” (Ukraina) utformades utan tillräckligt beaktande av erfarenheter från det tidigare projektet.
Although substantial implementation problems appeared in this first project, the Commission signed a grant agreement for a follow-up project at an early stage. 
Trots att det hade förekommit betydande problem med genomförandet i detta första projekt undertecknade kommissionen på ett tidigt stadium en bidragsöverenskommelse för ett uppföljningsprojekt.
It was not logical to replicate more or less a project which was facing severe implementation challenges, especially when the timetable for completion was tight; (c) The Koslovichi II Border Terminal project (see Box 3) revealed difficulties in obtaining bids within tender budgets and obtaining exemption from value added tax. 
Det var inte logiskt att mer eller mindre kopiera ett projekt som hade haft stora problem med genomförandet, särskilt när tidtabellen för avslutande var snäv. c) Under gränsterminalprojektet Kazlovitjy II (se ruta 3) hade det varit svårt att få in anbud inom ramen för anbudsbudgeten och erhålla befrielse från mervärdesskatt.
These two problems had been highlighted in a Special Report from the Court of Auditors published in November 200136 concerning the TACIS cross-border cooperation programme. 
Dessa två problem lyftes fram i revisionsrättens särskilda rapport som offentliggjordes i november 200136 om programmet för gränsöverskridande samarbete inom Tacis.
36 Special Report No 11/2001 concerning the TACIS cross-border cooperation programme together with the Commission’s replies (OJ C 329, 23.11.2001). 
36 Särskild rapport nr 11/2001 om programmet för gränsöverskridande samarbete inom Tacis samt kommissionens svar, EGT C329, 23.11.2001.
31 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS TO WHAT EXTENT HAS THE EU SUPPORT FOR FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE PROJECTS IN BELARUS, MOLDOVA AND UKRAINE BEEN SUCCESSFUL? 
31 SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER I VILKEN UTSTRÄCKNING HAR EUSTÖDET TILL PROJEKT PÅ OMRÅDET FÖR FRIHET, SÄKERHET OCH RÄTTVISA I VITRYSSLAND, MOLDAVIEN OCH UKRAINA VARIT FRAMGÅNGSRIKT?
The greater part of the audited projects Belarus37, Moldova and Ukraine achieved satisfactory results (see Annex III). 
Större delen av de granskade projekten i Vitryssland37, Moldavien och Ukraina uppnådde tillfredsställande resultat (se bilaga III).
However their scope was limited compared to the scale of the problems they had to address and success varied, even between components within the same project. 
Deras omfattning var dock begränsad i jämförelse med storleken på de problem som de tvingades hantera, och framgången varierade, också mellan olika komponenter inom samma projekt.
In general progress was slower than expected by the Commission, the great majority of projects being extended by several months, some even by over a year. 
I regel gick framstegen långsammare än vad kommissionen hade förväntat eftersom de flesta projekten förlängdes med flera månader, ibland till och med över ett år.
However the long term goal of a modern system of border management approximating European good practice is still some way off. 
Det långsiktiga målet att uppnå ett modernt gränsförvaltningssystem som närmats till Europas goda praxis ligger dock fortfarande en bit bort.