natgillin/translations-raw huggingface dataset:
COMMISSION ORGANISATION AND RESOURCES 86. 
KOMMISSIONENS ORGANISATION OCH RESURSER 86.
This report has emphasised in several instances the unusual and particular nature of the South African aid 31.7.98 Official Journal of the European Communities C 241/107 EN scheme; it combines high political relevance, administration complexity, volume of funds and diversity of actions. 
Denna rapport har vid flera tillfällen betonat det sydafrikanska biståndsprogrammets ovanliga och spe- 31.7.98 Europeiska gemenskapernas officiella tidning C 241/107 SV ciella karaktär.
All these factors called for high quality organisation and reinforced management resources, which were not, however, provided. 
Alla dessa faktorer krävde hög kvalitet på organisationen och förstärkta förvaltningsresurser, vilket emellertid inte tillhandahölls.
Firstly, between 1986 and 1991, the Commission could not set up a structure on the spot for the administration of the scheme. 
För det första kunde kommissionen, mellan 1986 och 1991, inte skapa en organisation på platsen för att administrera programmet.
In 1991 the Programme Coordination Office was opened, but only with limited technical responsibility. 
1991 öppnades Programsamordningskontoret, men bara med begränsat tekniskt ansvar.
It was not until 1994 that the Commission established in Pretoria a full Delegation. 
Det var först 1994 som kommissionen inrättade en full delegation i Pretoria.
Secondly, the Commission failed to give enough priority to the management of the South African aid programme: insufficient management resources were allocated, there were inadequate written procedural instructions and the organisation set up was inadequate. 
För det andra prioriterade inte kommissionen förvaltningen av det sydafrikanska biståndsprogrammet högt nog. Otillräckliga förvaltningsresurser tilldelades, de skriftliga förfarandeinstruktionerna var inte tydliga nog och hela organisationen var bristfällig.
At Commission headquarters in Brussels, the South African Unit has been insufficiently staffed, with frequent staff movements and gaps in posts. 
Vid kommissionens huvudkontor i Bryssel har Sydafrika-enheten inte haft tillräckligt många anställda, med ständiga personalförflyttningar och obesatta tjänster.
In South Africa, the tasks and responsibilities of the PCO, and the procedures that it was to follow, were not clearly set out. 
I Sydafrika var programsamordningskontorets uppgifter och ansvar och de förfaranden som den hade att rätta sig efter inte klart definierade.
This contributed to management shortcomings and deficient monitoring. 
Det bidrog till tillkortakommanden i förvaltningen och bristfällig uppföljning.
Even when the Delegation was established in Pretoria in early 1994, the Commission did not provide sufficient staff for the duties involved. 
Inte ens när delegationen inrättades i Pretoria i början av 1994 avdelade kommissionen tillräckligt med personal för de uppgifter som skulle utföras.
For more than one year the Delegation consisted of the Head, his assistant and a secretary; the Development Counsellor was not appointed until 1995 and the posts in the staff organigramme were not all filled until the end of 1996. 
I över ett år bestod delegationen bara av chefen, hans assistent och en sekreterare. Utvecklingsrådgivaren utsågs inte förrän 1995 och tjänsterna i personalens organisationsschema blev inte fullt tillsatta förrän i slutet av 1996.
In addition, the lack of written instructions and guidelines has led to shortcomings in the management routines of the Delegation; inter alia: (a) there is no clear division of responsibilities between the staff of the Delegation, so that, for example, it is not clear who is responsible for monitoring which project; (b) information systems are weak: project documentation is not put together in a single file; in several instances information has not been processed and various reports and other documentation have been lost; (c) the monitoring system does not provide sufficient information for assessing the current status of the projects: actual disbursements; reporting deadlines; progress made towards objectives, constraints encountered, etc; under these circumstances it is not possible to ensure adequate project monitoring, supervision and continuity in the service. 
Dessutom har frånvaron av skriftliga instruktioner och riktlinjer lett till brister i delegationens förvaltnings-rutiner, bl.a. a) finns det ingen tydlig ansvarsfördelning mellan delegationens anställda: det är t.ex. inte uppenbart vem som övervakar vilket projekt, b) finns det brister i informationssystemet: alla dokument som rör ett projekt samlas inte i en akt, i flera fall har information inte bearbetats och olika rapporter och andra dokument har försvunnit, c) ger övervakningssystemet inte tillräckligt med information för att projektens aktuella status skall kunna bedömas: faktiska utbetalningar, slutdatum för rapporter, gjorda framsteg, påträffade svårigheter osv. Under sådana förhållanden är det inte möjligt att garantera nöjaktig uppföljning av projekt, övervakning och kontinuitet i verksamheten.
A particular point that affects the organisation of the Delegation in South Africa is the need to maintain a presence in both Pretoria and Cape-Town, where the National Parliament alternates meetings. 
En särskild omständighet som påverkar organisationen av delegationen i Sydafrika är behovet att vara representerad både i Pretoria och i Kapstaden, de två städer där parlamentet omväxlande sammanträder.
The Delegation has opened an office in Cape-Town where the Head is frequently obliged to remain in order to deal with political affairs. 
Delegationen har öppnat ett kontor i Kapstaden där chefen ofta måste stanna kvar för att syssla med politiska frågor.
That has led to delays in the resolution of important matters, especially affecting the development cooperation. 
Det har lett till att lösningen av viktiga frågor försenats, särskilt sådana som rör utvecklingen av samarbetet.
There is a need to nominate a Deputy Head of Delegation in Pretoria responsible, in particular, for development cooperation and project monitoring. 
Det är nödvändigt att utnämna en ställföreträdande delegationschef i Pretoria med särskilt ansvar för samarbetsut-veckling och projektuppföljning.
CO-ORDINATION IN DEVELOPMENT CO-OPERATION BETWEEN THE COMMUNITY AND MEMBER STATES 93. 
SAMORDNING AV UTVECKLINGEN AV SAMARBETET MELLAN GEMENSKAPEN OCH MEDLEMSSTATERNA 93.
Article 130u of the Treaty on European Community (TEC) stipulates that Community development co-operation policy shall be complementary to the policies pursued by the Member States. 
Artikel 130u i Fördraget om upprättandet av Europeiska gemenskapen stadgar att gemenskapens politik inom området för utvecklingssamarbete skall vara ett komplement till medlemsstaternas politik.
With this aim, and seeking for coherence and effectiveness, Article 130.x of the same treaty, requests the co-ordination and consultation between Community and Member States. 
Med den målsättningen, och med konsekvens och effektivitet som ledstjärna, uppmanar artikel 130x i samma fördrag till samordning och samråd mellan gemenskapen och medlemsstaterna.
Since 1993, the Council and the Commission have taken significant steps in this direction: a pilot experience was launched in six countries (25) and a series of resolutions and conclusions were issued (26). 
Sedan 1993 har rådet och kommissionen tagit betydande steg i den riktningen: ett pilotprogram igångsattes i sex länder (25) och en rad resolutioner och slutsatser offentliggjordes (26).
In South Africa, meaningful coordination should be regarded as a major issue. 
I Sydafrika borde meningsfull samordning anses vara en huvudfråga.
Firstly, 14 of the 15 Member States are represented in the country and face similar problems; secondly, strong links and co-ordination, which were developed during the earlier more difficult political periods, are already in place. (25) Bangladesh, Ivory Coast, Costa Rica, Ethiopia, Mozambique and Peru. 
För det första är 14 av de 15 medlemsstaterna representerade i landet och står inför likartade problem, för det andra finns starka band och samordning (25) Bangladesh, Elfenbenskusten, Costa Rica, Etiopien, Moçambique och Peru.
(26)See notably the ones issued on 2.12.1993; 6.5.1994 and 15.7.1996. 
(26) Se särskilt dem från 2.12.1993, 6.5.1994 och 15.7.1996.
Council Regulation (EC) No 2259/96 of 22 November 1996 on development cooperation with South Africa (27) regards coordination as a central instrument to guarantee optimal effectiveness of the aid. 
I rådets förordning (EG) nr 2259/96 av den 22 november 1996 om utvecklingssamarbete med Sydafrika (27) ses samordning som ett centralt redskap för att garantera biståndets optimala effektivitet.
The Regulation invites the Commission to take all necessary measures; these would involve the organization of regular meetings, the establishment of a system for the exchange of information and the transmission to the Member States of a cooperation strategy paper and project outlines. 
Förordningen uppdrar åt kommissionen att vidta alla nödvändiga åtgärder vilket kan inbegripa anordnandet av regelbundna möten, inrättandet av ett system för informationsutbyte och överlämnandet av en samlad strategibeskrivning och riktlinjer för projekt till medlemsstaterna.
Finally, the Regulation extends the need for coordination to other donors. 
Förordningen utsträcker även behovet av samordning med andra biståndsgivare.
Current coordination mechanisms in South Africa consist of regular meetings and of exchange of information on the programmes implemented. 
För närvarande består samordningsmekanismerna i Sydafrika av regelbundna möten och av informationsutbyte rörande de program som genomförs.
These mechanisms have permitted a significant involvement of the Member States in the definition and inception of the Community programmes. 
Dessa mekanismer har gjort det möjligt för medlemsstaterna att i betydande grad vara med och forma och ta initiativ till gemenskapsprogram.
Documentation has been regularly sent by the Commission to Member State representatives and Community operations have been discussed in detail. 
Dokumentation har regelbundet skickats från kommissionen till medlemsstaternas representanter och gemenskapsverksamheten har diskuterats i detalj.
However, the exchange of information regarding Member States’ actions has not been formalised and little progress has been made on the establishment of a common data base. 
Utbytet av information när det gäller medlemsstaternas åtgärder har emellertid inte formaliserats och inrättandet av en gemensam databas går endast långsamt framåt.
Insufficient information has hindered the achievement of a more effective coordination. 
Otillräcklig information har lagt hinder i vägen för en effektivare samordning.
To strengthen coordination, the Commission and Member States should take practical steps to implement the provisions laid down in the above-mentioned Regulation: (a) setting out detailed procedures for consultation and exchange of information and for the adoption of common approaches; these procedures should ensure that information flows in both directions between the Community and the Member States, including meeting schedules, compilation of a data base, transmission of reports, and common appraisals; (b)defining and enhancing the role to be played by the Commission Delegation; adequate resources must be provided so that the Delegation can fulfil this role; (27) OJ L 306, 28.11.1996. (c) developing common sectoral strategies; efforts should be directed to improving the administrative capacity of the South African government to deal with and coordinate international donors; (d) extending coordination to other donors and adopting a consistent approach, which should entail common accounting and reporting requirements, agreed disbursement schedules and joint auditing procedures. 
För att förbättra samordningen bör kommissionen och medlemsstaterna vidta mått och steg för att genomföra de bestämmelser som fastställs i den ovan nämnda förordningen: a) Upprätta detaljerade förfaringssätt för samråd och utbyte av information och antagandet av gemensamma strategier. Detta bör säkerställa att informationen flyter i båda riktningarna mellan gemenskapen och medlemsstaterna och innefattar då tidsplaner för möten, sammanställning av en databas, överlämnande av rapporter och gemensamma utvärderingar. b) Fastställa och förstärka den roll som kommissionens delegation skall spela.
CONCLUSION 98. 
SLUTSATS 98.
In September 1986 the European Community decided to support actively organisations that were providing assistance to the victims of apartheid, and to contribute significantly to the efforts to secure a peaceful transition to democracy. 
I september 1986 beslutade Europeiska gemenskapen att aktivt stödja organisationer som gav bistånd till apartheidsystemets offer och att bidra på ett betydande sätt till ansträngningarna att säkra en fredlig övergång till demokrati.
As such, it was a unique programme, opposed by the South African Government, and controversial in Europe. 
Den sydafrikanska regeringen motsatte sig det unika programmet som även var kontroversiellt i Europa.
The Special Programme is regarded by those in South Africa who were involved with it as having made a positive contribution during the period of transition. 
Det särskilda programmet anses av de inblandade i Sydafrika ha inneburit ett positivt bidrag under övergångsperioden.
As a result, the European Community built up considerable political goodwill with the new democratic leadership of South Africa (paragraphs 1 — 5 and 22). 
Följaktligen byggde Europeiska gemenskapen upp avsevärd politisk goodwill hos det nya demokratiska ledarskiktet i Sydafrika (punkterna 1-5 och 22).
The Community, therefore, was in a key position in 1994 to develop relations between South Africa and Europe in the economic and cooperation spheres. 
Gemenskapen hade därför en nyckelposition 1994 när det gällde att utveckla relationerna mellan Sydafrika och Europa inom områdena ekonomi och samarbete.
It took immediate steps to do so. 
Den vidtog omedelbart steg för att göra detta.
Like other donors, however, the Commission, in order to show without delay its solidarity with and support for the new government, approved through the EPRD more programmes spread over a wider number of sectors than could be effectively managed in the short term. 
Liksom andra givare var kommissionen ivrig att utan dröjsmål visa sin solidaritet med och sitt stöd för den nya regeringen och godkände via EPRD fler program spridda över ett större antal sektorer än som effektivt kunde administreras inom en kort tidsrymd.
The constraints on the capacity of the Commission to handle such a portfolio of actions and of the new government to absorb the funds within the timescales foreseen were not sufficiently taken into account. 
Påfrestningarna på kommissionens kapacitet att hantera ett sådant spektrum av åtgärder, och på den nya regeringens att absorbera medlen inom de givna tidsramarna togs inte tillräckligt med i beräkningen.
Nor was sufficient preliminary ground-work done to identify what institutional strengthening was necessary before projects could be implemented effectively, and what role the Community should play in assisting the South African authorities in this regard (paragraphs 56 — 57). 
Inte heller gjordes tillräckligt med inledande grundarbete för att man skulle bli klar över hur institutionerna behövde stärkas innan projekt kunde genomföras effektivt, och vilken roll gemenskapen borde spela för att biträda de sydafrikanska myndigheterna i det avseendet (punkterna 56-57).
As a result, substantial implementation delays were encountered in the implementation of the EPRD. 
Resultatet blev att genomförandet av EPRD försenades kraftigt.
Similar problems have already been identified by the Court in other areas of 31.7.98 Official Journal of the European Communities C 241/109 EN development cooperation, as PHARE(28) and the Mediterranean (29). 
Liknande problem har redan påpekats av revisionsrätten inom andra utvecklingssamarbeten, 31.7.98 Europeiska gemenskapernas officiella tidning C 241/109 SV t.ex.
Efficient and effective implementation of the Community’s programmes of assistance to South Africa has throughout the whole period from 1986 to 1997 been adversely affected by the inadequate procedures, systems and resources applied by the Commission: (a) initially, the Commission sought to apply ‘light and flexible’ procedures, but without defining what these consisted of and setting out clearly to the partners what would be acceptable (paragraph 4); (b) as the situation improved and it was possible to operate in a more open way, the opportunity to establish appropriate procedures and systems was not taken. 
Kostnadseffektivt och ändamålsenligt genomförande av gemenskapens biståndsprogram till Sydafrika har under hela perioden från 1986 till 1997 påverkats negativt av kommissionens otillräckliga förfaranden, system och resurser. a) Till en början försökte kommissionen tillämpa ”lätta och flexibla” förfaranden, men utan att definiera vad dessa innebar och klargöra för parterna vad som kunde tänkas vara acceptabelt (punkt 4). b) När situationen förbättrades och det blev möjligt att agera mer öppet grep man inte tillfället att fastställa lämpliga procedurer och system.
Although the administration of the projects was entrusted to the Channels, the Commission, in an attempt to ensure strict control, retained in the central services the authority for the approval of each individual project, contract and contract amendment, report, and payment. 
Fastän handläggningen av projekt anförtroddes åt kanalerna, behöll kommissionen centralt, i ett försök att säkerställa sträng kontroll, rätten att godkänna varje enskilt projekt, avtal eller ändring av avtal, rapport och utbetalning.
Since the Commission failed to provide sufficient resources to carry out and check properly and promptly all these operations, the approach followed was unworkable and failed to provide adequate management and control; (c) the specific exercise to close the 750 open projects with NGOs and CBOs, going back to 1986, was poorly designed and implemented, so that the limited resources available were used inefficiently (paragraphs 45 — 52); (d) as far as the EPRD is concerned, the chronic problem of insufficient resources to manage a programme of its size and diversity has been made worse by the lack of operating instructions for staff in the delegation and in Brussels, and staff movements (paragraphs 87 — 92); (28)See paragraphs 2.4 — 2.12 of the Special Report No 3/97 concerning the decentralised system for the implementation of the PHARE programme (period 1990-1995) OJ C175, 9.6.1997. 
Eftersom kommissionen inte tillhandahöll tillräckligt med resurser för att utföra och ordentligt och snabbt kontrollera alla dessa aktioner, blev den antagna strategin ohanterlig och gav inte tillräcklig förvaltning och kontroll. c) Den särskilda åtgärd som gick ut på att avsluta de 750 ännu oavslutade projekt som utförts av icke-statliga organisationer och organisationer på kollektiv grund med rötter ända från 1986 var dåligt utformat och genomfört, så att de begränsade tillgängliga resurserna användes ineffektivt (punkterna 45-52). d) Vad EPRD beträffar har det kroniska problemet med otillräckliga resurser att förvalta ett program av den storleken och mångfalden förvärrats av bristen på operativa instruktioner för de anställda vid delegationen och i Bryssel, och personalförflyttningar (punkterna 87-92).
(29) See paragraphs 150-151 of the Special Report No 1/98 in respect of bilateral financial and technical cooperation with non Member Mediterranean Countries. (e) implementation efficiency has been adversely affected by the slowness of Commission payment procedures, shortcomings in financing agreements and the failure to agree on the tendering procedures to be applied. 
(29) Se punkterna 150-151 i Särskild rapport nr 1/98 om det bilaterala finansiella och tekniska samarbetet med tredje land i Medelhavsområdet. e) Effektiviteten i genomförandet har påverkats negativt av kommissionens långsamma utbetalningsförfaran-den, brister i de finansiella avtalen och svårigheten att enas om vilka anbudsförfaranden som skall tillämpas.
Many of the shortcomings highlighted in this report are similar to those set out in Court reports concerning other external actions, for example the Special Reports on the PHARE programme(30), on the MED-Programmes(31), and observations concerning NGO cofinancing (32). 
Många av bristerna som belysts i den här rapporten liknar dem som påpekats i rapporter från revisionsrätten om andra externa åtgärder, t.ex. de särskilda rapporterna om Phare-programmet(30), Med-program-men(31) och iakttagelser rörande samfinansiering med icke-statliga organisationer(32).
The Commission should, without delay, take steps to overcome these weaknesses. 
Kommissionen bör skyndsamt vidta åtgärder för att bemästra de här svagheterna.
The Commission should seek, therefore, in the area of development cooperation generally, to establish a more effective decentralised management approach that not only places decision making authority at the most appropriate level of the system, but also strengthens ownership on the part of the beneficiary organisations and encourages a greater degree of partnership. 
Kommissionen bör därför inom utvecklingssamarbetet allmänt sträva efter att skapa en effektivare decentraliserad förvaltningsstrategi som inte bara lägger beslutsfattandet på den lämpligaste nivån inom systemet, utan förstärker mottagarorganisationernas känsla av ansvar (”ownership”) och uppmuntrar en högre grad av partnerskap.
Within its own organisation, a degree of operational and financial responsibility should be decentralised away from central services to the field, where decisions can be taken closer to the actions concerned. 
Inom den egna organisationen borde operativt och finansiellt ansvar till viss del förflyttas från de centrala avdelningarna till fältet där beslut kan fattas närmare den berörda verksamheten.
Such an approach should also aim to utilise the limited resources of the Commission for managing and controlling the use of Community funds in an optimal manner. 
En sådan strategi skulle också ha som målsättning att använda kommissionens begränsade resurser till förvaltning och kontroll av gemenskapens medel på bästa sätt.
Such an approach would require: (a) establishing a clear framework and terms of reference for the operation and financial implementation of the programmes, including precise and straightforward reporting requirements; (b) determining what decisions are best taken at the level of implementing organisations, the Delegation, and the central services in Brussels, and what are the pre-conditions in terms of capacity and resources for such a decision making structure; (c) as one of the above pre-conditions, being able to rely on the management and control systems of the implementing organisations: to achieve this, the Commission needs to assess existing systems and provide support for their improvement; (30) Special Report No 3/97 concerning the decentralised system for the implementation of the PHARE programme (period 1990-95) (OJ C 175, 9.6.1997). 
En sådan strategi skulle kräva a) att tydliga ramar och anvisningar för det operationella och finansiella genomförandet av programmen fastställdes, inklusive precisa och lättbegripliga rapporteringskrav, b) att det fastställdes vilka beslut som bäst fattas av de genomförande organisationerna, av delegationen och av de centrala avdelningarna i Bryssel och vilka förutsättningar när det gäller kapacitet och resurser en sådan uppbyggnad skulle kräva, c) som en av de ovan nämnda förutsättningarna, att man kan lita på de genomförande organisationernas förvaltnings-och kontrollsystem.
(31) Special Report 1/96 (OJ C 240, 19.8.1996). 
(31) Särskild rapport nr 1/96 (EGT C 240, 19.8.1996).
(32) Annual Report concerning the financial year 1990 (OJ C 324, 13.12.1991). 
(32) Årsrapport för budgetåret 1990 (EGT C 324, 13.12.1991).