natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The section on forthcoming implementation is intended to grammes (32) includes a section on ‘programme updates’, which provide a view on future activities to be implemented and their expected has a sub-section on ‘forthcoming implementation’(33). 
I kommissionens årliga rapport om utgiftsprogram (32) finns ett avsnitt om programuppdateringar som innehåller ett underavsnitt om kommande genomförande (33).
The outputs/results. plans contained in this section occasionally include general statements about performance as justification. 
Planerna i detta avsnitt innehåller ibland allmänna uttalanden om resultat som motivering.
But there is no explanation of how specific feedback on the existing situation was used in drawing up the plans. 
Men det förklaras inte hur specifik feedback om den befintliga situationen användes när planerna upprättades.
For example, the planning for the future implementation of Horizon 2020 is called an ‘evidence-based process (34)’ because it ‘included extensive consultation with stakeholders’. 
Till exempel kallas planeringen av det framtida genomförandet av Horisont 2020 för en evidensbaserad process(34) eftersom den inbegrep ett omfattande samråd med intressenter.
However, no details are given about any changes made as a result of the consultation. 
Det lämnas dock inga närmare uppgifter om eventuella förändringar som gjorts till följd av samrådet.
We however noted some good practices in our review of performance reports. 
Vi konstaterade dock viss god praxis när vi granskade resultatrapporter.
For example, DG EAC has made it an explicit part of its strategy to use performance information for policy-making and for formulating investment strategies (35). 
Till exempel har GD Utbildning, ungdom, idrott och kultur gjort det till en uttrycklig del av sin strategi att använda resultatinformation för att utforma politiken och formulera investeringsstrategier(35).
In its 2016-2020 strategic plan, DG EAC highlights the link between indicators and evaluation results to back up its policy strategy and the amount of EU funding which it plans to deploy until 2020(36). 
I sin strategiska plan för 2016–2020 framhåller GD Utbildning, ungdom, idrott och kultur kopplingen mellan indikatorer och utvärderingsresultat till stöd för sin politiska strategi och storleken på den EU-finansiering som det planerar att använda fram till 2020 (36).
When describing the evaluations it plans to perform, DG EAC also outlines how those evaluations will be used for four out of eight planned evaluations in the 2016-2020 Strategic Plan. 
När GD Utbildning, ungdom, idrott och kultur beskriver de utvärderingar som det planerar att göra anger det också hur fyra av de åtta planerade utvärderingarna i den strategiska planen för 2016–2020 ska användas.
(32) http://ec.europa.eu/budget/library/biblio/documents/2017/ DB2017_WD01_en.pdf. (33) In this part, the DGs discuss budget amendments, upcoming activities, outcomes to pursue and work programmes planned for the following two years. 
(32) http://ec.europa.eu/budget/library/biblio/documents/2017/ DB2017_WD01_en.pdf (33) I denna del diskuterar generaldirektoraten budgetändringar, kommande aktiviteter, utfall som eftersträvas och arbetsprogram som planeras de följande två åren.
(34) See p. 
(34) Se s.
44 of the 2017 programme statements. 
44 i programförklaringarna för 2017.
(35) See Specific objective 1.1 on p. 
(35) Se särskilt mål 1.1 på s.
10 of DG EAC’s 2017 management plan. 
10 i GD Utbildning, ungdom, idrott och kulturs förvaltningsplan för 2017.
(36) See p. 
(36) Se s.
10 of DG EAC’s 2016-2020 strategic plan. 
10 i GD Utbildning, ungdom, idrott och kulturs strategiska plan för 2016–2020.
EN C 357/102 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Section E — Further progress is expected from a continued development in performance culture 3.32. 
SV C 357/102 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER Avsnitt E – Man räknar med att en fortsatt utveckling av resultatkulturen ska leda till ytterligare framsteg 3.32.
The Commission is pursuing opportunities to become more performance-driven. (i) It proposed a revised Financial Regulation setting the ground for further simplification, and allowing payments to depend more directly on results (37). (ii) It carried out a comprehensive spending review for the first time, taking into account EU added value (38). (iii) The Commission has recognised that there are too many performance indicators (39), and that some of them are not meaningful. 
Kommissionen utforskar möjligheter att bli mer resultatdriven: i) Den har föreslagit ändringar av budgetförordningen, lagt grunden för ytterligare förenkling och gjort utbetalningar mer direkt beroende av resultat (37). ii) Den har genomfört en omfattande utgiftsöversyn för första gången, med beaktande av europeiskt mervärde (38). iii) Kommissionen har medgett att det finns för många resultatindikatorer(39) och att vissa av dem inte är meningsfulla.
It has therefore begun reviewing its performance indicators. 
Den har därför börjat se över sina resultatindikatorer.
Result indicators in particular are being reviewed to ensure that they measure results that are within DGs' control. (iv) Some DGs, such as DEVCO, are attempting to move from result reporting for completed projects into such reporting for on-going projects. (v) The Commission and the budgetary authority will potentially benefit from the ‘Budget Focused On Results’ initiative. 
Resultatindikatorerna ses framför allt över för att säkerställa att de mäter resultat som ligger inom generaldirektoratens kontroll. iv) Vissa generaldirektorat, såsom GD Internationellt samarbete och utveckling, försöker gå över från resultatrapportering om avslutade projekt till resultatrapportering om pågående projekt. v) Kommissionen och budgetmyndigheten kommer potentiellt att dra nytta av initiativet om ”en resultatinriktad budget”.
In our meetings with DGs, our interviewees highlighted various challenges (Box 3.9). 
Vid våra möten med generaldirektoraten framhöll intervjuobjekten olika utmaningar (ruta 3.9).
A number of these challenges were were also mentioned in OECD and Commission reports (40) (41). 
Ett antal av dessa utmaningar har också nämnts i rapporter från OECD och kommissionen (40) (41).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.32. (iii) Please see the Commission reply to paragraph 3.20. 
KOMMISSIONENS SVAR 3.32. iii) Se kommissionens svar på punkt 3.20.
The Commission conducted a comprehensive review of the objectives and indicators used by Commission services as part of the reform of the strategic and management plans. 
Kommissionen genomförde en omfattande översyn av de mål och indikatorer som kommissionens tjänster använder som en del av reformen av de strategiska planerna och förvaltningsplanerna.
(37) See our Opinion No 1/2017 concerning the proposal for a revision of the Financial Regulation: https://www.eca.europa. eu/en/Pages/DocItem.aspx?did=40627 [and the text of the revised ‘Financial Regulation’ in particular Articles 124 et seq., and Articles 180 et seq.]. 
(37) Se yttrande nr 1/2017 över förslaget till översyn av budgetförordningen. https://www.eca.europa.eu/en/Pages/DocItem.aspx? did=40627 (och texten till den ändrade ”budgetförordningen”, särskilt artikel 124 och följande artiklar och artikel 180 och följande artiklar).
(38) See SWD(2018) 171 final. 
(38) Se SWD(2018) 171 final.
On the need for a universally agreed definition of EU value added, see our February 2018 Briefing Paper, ‘Future of EU finances: reforming how the EU budget operates’, paragraphs 7 and 8 (https://www.eca.europa.eu). 
Om behovet av en allmänt erkänd definition av europeiskt mervärde, se punkterna 7 och 8 i vårt briefingdokument från februari 2018 Framtiden för EU:s finanser: reform av hur EU-budgeten fungerar (https://www.eca.europa.eu).
(39) See conclusion 1 ‘Scope for improving the performance framework’ and recommendation 1 ‘Streamline performance reporting’ as well as the Commission replies in chapter 3 of the 2016 annual report. 
(39) Se slutsats 1 ”Möjliga förbättringar av ramen för resultatrappor-tering” och rekommendation 1 ”Kommissionen bör rationalisera resultatrapporteringen” samt kommissionens svar i kapitel 3 i årsrapporten för 2016.
(40) See footnote 8 OECD report paragraph 1.2.4. 
(40) Se punkt 1.2.4 i den OECD-rapport som nämns i fotnot 8.
(41) Report from the Commission to the European Parliament and the Council on the evaluation of the Union’s finances based on the results achieved, Brussels 26.6.2015 COM(2015) 313 final, pages 5 and 6. 
(41) Rapport från kommissionen till Europaparlamentet och rådet med utvärdering av unionens finanser på grundval av de resultat som uppnåtts, Bryssel 26.6.2015, COM(2015) 313 final, s. 5 och 6.
This type of report has since been consolidated with the requirement in Article 66(9) of the Financial Regulation for a summary of AARs to be incorporated into the AMPR. 
Denna typ av rapport har sedan dess konsoliderats/förenats med kravet i artikel 66.9 i budgetförordningen på att en sammanfattning av de årliga verksamhetsrapporterna ska införlivas i den årliga förvaltnings-och resultatrapporten.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/103 Box 3.9 — Challenges for using performance information referred to by the six DGs interviewed Source: ECA. 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/103 Ruta 3.9 – Utmaningar när det gäller användningen av resultatinformation enligt de sex intervjuade generaldirektoraten Källa: Europeiska revisionsrätten.
THE COURT’S OBSERVATIONS 3.34. 
REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.34.
Our survey included questions on attitudes to performance (see Box 3.10). 
Vår enkät innehöll frågor om inställningen till resultat (se ruta 3.10).
Although the overall results were positive, respondents' opinions varied widely. 
Även om de samlade resultaten var positiva hade de svarande mycket olika synpunkter.
The respondents giving negative replies generally used performance information less frequently. 
De svarande som gav negativa svar använde i regel resultatinformation mindre ofta.
We also noted that senior managers used performance information no more frequently than heads of unit did. 
Vi konstaterade också att högre chefer inte använde resultatinformation oftare än enhetschefer.
Furthermore, the results of our survey suggested a strong need for more training on the use of performance information, and better sharing of knowledge about good practices. 
Resultatet av vår enkät visade också på ett stort behov av mer utbildning i hur resultatinformation används och av bättre spridning av kunskap om god praxis.
The DGs we interviewed told us about a number of good practices. 
De generaldirektorat som vi intervjuade gav ett antal exempel på god praxis.
We also noted some differences in perception. 
Vi konstaterade också vissa åsiktsskillnader.
We asked our interviewees whether they agreed that managers, and staff, had a significant role to play in developing performance measures. 
Vi frågade intervjuobjekten om de ansåg att chefer, och personalen, har en viktig roll att spela när det gäller att ta fram resultatåtgärder.
Of the senior managers we interviewed, 80 % agreed that managers played such a role, and 84 % agreed that staff did. 
Bland de högre chefer som vi intervjuade ansåg 80 % att chefer har en sådan roll och 84 % att personalen har det.
When we asked heads of unit the same question, only 52 % agreed that managers played an important role, and 53 % agreed that staff did. 
När vi ställde samma fråga till enhetschefer ansåg endast 52 % att chefer har en viktig roll och 53% att personalen har det.
This suggests that the Commission’s senior managers have a more positive view of attitudes to performance at the Commission than middle managers do. 
Detta tyder på att kommissionens högre chefer har en mer positiv syn på inställningen till resultat vid kommissionen än vad chefer i mellanställning har.
EN C 357/104 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.10 — Survey results — Performance culture Source: ECA survey. 
SV C 357/104 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 Ruta 3.10 – Enkätresultat – Resultatkultur Källa: Revisionsrättens enkät.
THE COURT’S OBSERVATIONS 3.36. 
REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER 3.36.
The replies to our survey mentioned a number of opportunities for progress in terms of using performance information (see Box 3.11). Respondents most frequently emphasised the Commission’s need to change its culture to become more performance-driven. 
I svaren på enkäten nämndes ett antal möjligheter till framsteg i användningen av resultatinformation (se ruta 3.11) De svarande betonade oftast kommissionens behov av att ändra sin kultur och göra den mer resultatdriven.
They stated that the Commission should focus less on monitoring the absorption of funds and assessing the regularity of expenditure (since the overall error rate affecting the EU budget is declining each year). 
De uppgav att kommissionen borde fokusera mindre på att övervaka utnyttjandet av medel och bedöma utgifternas korrekthet (eftersom den övergripande felprocenten i EU-budgeten minskar varje år).
Instead, it should use performance management techniques more widely, with a focus on achieving planned results and impacts (42). 
I stället borde den i högre utsträckning använda tekniker för resultatstyrd förvaltning, med fokus på att uppnå planerade resultat och effekter (42).
THE COMMISSION’S REPLIES 3.36. 
KOMMISSIONENS SVAR 3.36.
Concerning the issue of cultural change, the Commission considers that it already has a very well embedded performance culture in its services: in 2017, the OECD found that ‘The EU system of budgeting for performance and results is advanced and highly specified, scoring more highly than any OECD country in the standard index of performance budgeting frameworks. [...] 
När det gäller frågan om kulturella förändringar anser kommissionen att den redan har en mycket väl inbyggd resultatkultur i sina tjänster: OECD konstaterade 2017 att ”EU:s resultatbudget-system är avancerat och mycket specificerat och presterar bättre än något OECD-land i standardindex för resultatbudgetramar. [...]
EU budgetary practices include many effective and innovative aspects, which may hold lessons for national governments in reflecting on their own agendas of performance-focused budgetary reform.’ 
EU:s budgetpraxis omfattar många effektiva och innovativa aspekter som kan innebära lärdomar för nationella regeringar när det gäller att reflektera över sina egna agendor för resultatinriktade budgetreformer”.
It also found that ‘More generally, the Commission has undertaken extensive streamlining of its reporting in recent years, yielding clearer insights on performance and results including via the new Annual Management and Performance Report (AMPR) ....’ 
OECD konstaterade också att ”Mer generellt har kommissionen genomfört en omfattande effektivisering av rapporteringen under de senaste åren, vilket gett tydligare insikter om resultatet, bl.a. genom den nya årliga förvaltnings-och resultatrapporten ....”
The Commission would also point to the examples highlighted in paragraph 3.32 above of the steps the Commission has taken to reinforce the performance culture. 
Kommissionen vill också peka på de exempel som framgår av punkt 3.32 ovan av de åtgärder som kommissionen har vidtagit för att stärka resultatkulturen.
(42) Such a cultural change might include evolution over time in various areas, as part of a change management process. 
(42) En sådan kulturförändring kan inkludera utveckling med tiden på olika områden, som ett led i en förändringsprocess.
These may include changes in management and staff behaviours, incentives for using performance information better, data/ evidence based decision-taking, internal communication, resources and tools, and values. 
Det kan handla om förändringar av ledningens och personalens beteende, incitament att använda resultatinformation bättre, uppgifts-/ evidensbaserat beslutsfattande, internkommunikation, resurser och verktyg samt värderingar.
(2) See executive summary of ‘Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results’, OECD Journal on Budgeting, Volume 2017/1. 
(2) Se sammanfattningen av ”Budgeting and Performance in the European Union: A review by the OECD in the context of the EU budget focused on results”, OECD Journal on Budgeting, volym 2017/1.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/105 Box 3.11 — Last survey question: ‘What would you change so that performance information is better used in your DG?’ 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/105 Ruta 3.11 – Sista enkätfrågan: ”Vad skulle behöva ändras för att göra användningen av resultatinformation bättre vid ditt generaldirektorat?”
THE COURT’S OBSERVATIONS PART 2 — RESULTS OF THE COURT’S PERFORMANCE AUDITS: CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS WITH THE GREATEST IMPACT Introduction 3.37. 
REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER DEL 2 – RESULTAT AV REVISIONSRÄTTENS EFFEKTIVITETSREVISIONER: SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER MED STÖRST EFFEKT Inledning 3.37.
Each year, we publish a number of special reports in which we examine how well the principles of sound financial management have been applied in implementing the EU budget. 
Varje år offentliggör vi ett antal särskilda rapporter i vilka vi undersöker hur väl principerna för en sund ekonomisk förvaltning har tillämpats när EU:s budget har genomförts.
In 2017, we adopted 27 special reports (43) (see Box 3.12). 
År 2017 antog vi 27 särskilda rapporter(43) (se ruta 3.12).
They covered all multiannual financial framework headings (44) and contained a total of 238 recommendations covering a wide range of topics (Box 3.13). 
De behandlade samtliga rubriker i den fleråriga budgetramen(44) och innehöll sammanlagt 238 rekommendationer på en mängd olika områden (ruta 3.13).
We also published four special reports in the area of ‘Functioning Single Market and Sustainable Monetary Union’. 
Vi offentliggjorde också fyra särskilda rapporter på området ”en fungerande inre marknad och en hållbar monetär union”.
The published replies to our reports show that more than two thirds of our recommendations were fully accepted by the auditee, which was the Commission in most cases (Box 3.14). 
De offentliggjorda svaren på våra rapporter visar att granskningsobjektet, oftast kommissionen, godtog mer än två tredjedelar av våra rekommendationer fullt ut (ruta 3.14).
Annex 3.3 is a summary of the recommendations addressed to Member States in our 2017 special reports. 
Bilaga 3.3 innehåller en sammanfattning av de rekommendationer som vi lämnade till medlemsstaterna i våra särskilda rapporter 2017.
(43) https://www.eca.europa.eu. (44) 1a (‘Competitiveness for growth and jobs’), 1b (‘Economic, social and territorial cohesion’), 2 (‘Sustainable growth: natural resources’), 3 (‘Security and citizenship’), 4 (‘Global Europe’), 5 (‘Administration’). 
(43) https://www.eca.europa.eu (44) 1a (Konkurrenskraft för tillväxt och sysselsättning), 1b (Ekonomisk, social och territoriell sammanhållning), 2 (Hållbar tillväxt: naturresurser), 3 (Säkerhet och medborgarskap), 4 (Europa i världen) och 5 (Administration).
EN C 357/106 Official Journal of the European Union 4.10.2018 Box 3.12 — A significant number of special reports assessing the implementation of the principles of sound financial management Source: ECA. 
SV C 357/106 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 Ruta 3.12 – Ett stort antal särskilda rapporter med en bedömning av hur principerna för en sund ekonomisk förvaltning har genomförts Källa: Europeiska revisionsrätten.
Box 3.13 — Recommendations cover a wide range of topics Source: ECA. 
Ruta 3.13 – Rekommendationerna handlar om många olika ämnen Källa: Europeiska revisionsrätten.
EN 4.10.2018 Official Journal of the European Union C 357/107 Box 3.14 — Our auditees accept the vast majority of our recommendations Source: ECA. 
SV 4.10.2018 Europeiska unionens officiella tidning C 357/107 Ruta 3.14 – Revisionsobjekten godtar den stora merparten av våra rekommendationer Källa: Europeiska revisionsrätten.
EN C 357/108 Official Journal of the European Union 4.10.2018 THE COURT’S OBSERVATIONS Headings 1a ‘Competitiveness for growth and jobs’ and 1b ‘Economic, social and territorial cohesion’ 3.38. 
SV C 357/108 Europeiska unionens officiella tidning 4.10.2018 REVISIONSRÄTTENS IAKTTAGELSER Rubrikerna 1a ”Konkurrenskraft för tillväxt och sysselsättning” och 1b ”Ekonomisk, social och territoriell sammanhållning” 3.38.
In 2017, we adopted seven special reports for these multiannual financial framework headings (45). 
År 2017 antog vi sju särskilda rapporter under dessa rubriker i den fleråriga budgetramen(45).
We wish to draw attention to some key conclusions and recommendations for three of these reports. (i) Special report No 2/2017 — The Commission’s negotiation of 2014-2020 Partnership Agreements and programmes in Cohesion 3.39. 
Vi skulle vilja uppmärksamma några centrala slutsatser och rekommendationer i tre av dem. i) Särskild rapport nr 2/2017 Kommissionens förhandlingar om partnerskapsöverenskommelser och program inom sammanhållningspolitiken 2014–2020 3.39.
We found that partnership agreements had been effective in focusing funding on the EU 2020 strategy, and that the operational programmes had a robust ‘intervention logic’. 
Vi konstaterade att partnerskapsöverenskommelserna hade varit ändamålsenliga när det gällde att inrikta medlen på Europa 2020-strategin och att de operativa programmen hade en stabil ”interventionslogik”.
However, programme-specific and common indicators had been set for both output and results. 
Programspecifika och gemensamma indikatorer hade dock fastställts för både output och resultat.
This had created an excessive number of indicators, which risked an additional administrative burden and problems with aggregation at national and EU level. 
Detta hade skapat ett överdrivet antal indikatorer, vilket riskerade att orsaka en extra administrativ börda och problem med aggregeringen på nationell nivå och EU-nivå.
THE COMMISSION’S REPLIES 3.39. 
KOMMISSIONENS SVAR 3.39.
The Commission notes that programme specific performance indicators for results are not intended to be aggregated at EU level. 
Kommissionen påpekar att de programspecifika resultatindikatorerna inte är avsedda att aggregeras på EU-nivå.
Those specific indicators are suited for target setting and reporting on performance in relation to the targets, while common indicators allow reporting on achievements based on pre-defined categories that reflect frequently used investments across the EU. 
Dessa indikatorer är lämpliga för att fastställa mål och rapportera om resultat i förhållande till målen, medan gemensamma indikatorer möjliggör rapportering om resultat baserat på förhandsdefinierade kategorier som avspeglar vanligt använda investeringar i EU.
Programme-specific output indicators refer to the physical products that allow grasping the changes achieved by the EU-funded interventions in programmes. 
Programspecifika outputindikatorer avser fysiska produkter som gör det möjligt att få en inblick i de förändringar som har åstadkommits med hjälp av EU-finansierade insatser i programmen.
These interventions are tailor-made to resolve place-based development bottlenecks. 
Dessa insatser är skräddarsydda för att åtgärda platsbaserade flaskhalsar som hindrar utvecklingen.
By definition, these need to be specific to the region and action foreseen. 
De måste därför vara specifika för den berörda regionen och den planerade åtgärden.