natgillin/translations-raw huggingface dataset:
5 Article 27(3) of the Treaty on European Union as amended by the Treaty of Lisbon. 
5 Artikel 27.3 i fördraget om Europeiska unionen, ändrad genom lissabonfördraget.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? FIGURE 1 Commission headquarters Quality support group EU delegations 10 Input to the programming exercise Programming Country strategy paper Project/programme identification HQ support Quality support group Identification fiche HQ support Project/programme formulation Project/programme proposals Fin. decision Fin. agreement Project/programme implementation Contracting Disbursement HQ support Monitoring Overall monitoring of aid implementation Reporting Geographical, thematic/sectorial evaluation Project/programme evaluation DIVISION OF RESPONSIBILITIES BETWEEN HEADQUARTERS AND DELEGATIONS IN THE COMMISSION'S DEVOLVED MANAGEMENT SYSTEM Compulsory activity Ad-hoc activity Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s strategic documents. 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 10 figur 1 Kommissionens huvudkontor Programplanering EU-delegationerna Input inför programplaneringen landstrategidokument Identifiering av projekt/program Stöd från huvudkontoret Kvalitetsstödgrupp Identifieringsunderlag Stöd från huvudkontoret formulering av projekt/program förslag till projekt/ program Kvalitetsstödgrupp finansieringsbeslut finansieringsöverenskommelse genomförande av projekt/program Kontraktering Utbetalning övervakning Rapportering Stöd från huvudkontoret övergripande övervakning av biståndsgenomförandet geografisk, tematisk/sektorspecifik utvärdering Utvärdering av projekt/program fördelning AV AnSVArSområden mellAn huVudkontoret och delegAtionernA inom kommiSSionenS SyStem för delegerAd förVAltning Obligatorisk verksamhet Ad hoc-verksamhet Källa: Europeiska revisionsrättens analys baserad på kommissionens strategidokument.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 11 REVISIONENS INRIKTNINg OCH OmfATTNINg SAmT REVISIONSmETOd 6.
The audit set out to answer the overall question: 6 The Enlargement DG was not included within the scope of this ‘Has the devolution of the Commission‘s management of ex-audit. ternal assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?’ 
Revisionen syftade till att besvara följande övergripande fråga: ”Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?”
This overall question was addressed by examining three more specific questions. (a)Has devolution led to improvements in the speed of aid delivery? (b)Has devolution led to improvements in the quality of aid? (c) Have robust financial management procedures been implemented? 
Revisionsrätten tog sig an den övergripande revisionsfrågan med hjälp av följande tre mer specifika delfrågor: a) Har delegeringen lett till ett snabbare tillhandahållande av bistånd? b) Har delegeringen lett till förbättringar av biståndets kvalitet? c) Har stabila förfaranden för ekonomisk förvaltning införts?
The audit focused on the period since 2004, the year in which the process of introducing devolution was completed and the year of the Court’s previous report on devolution. 
Revisionen inriktades på perioden från och med 2004, det år då införandet av delegeringsprocessen slutfördes och revisionsrätten publicerade den föregående rapporten om delegering.
The audit was carried out from mid-2009 to mid-2010. It focused on the role of EuropeAid and the delegations and did not cover the programming phase and the roles of the Development DG and External Relations DG6. 
Revisionen genomfördes mellan mitten av 2009 och mitten av 2010. dess fokus var på EuropeAids och delegationernas roller, och den omfattade inte programplaneringsfasen eller gd Utvecklings och gd yttre förbindelsers roller6.
It examined the Commission’s devolved management system through documentary review and interviews with key staff in EuropeAid. To assess the functioning of the system at delegation level, the audit also involved visits to five partner countries (Colombia, Ecuador, Ethiopia, Indonesia, Tunisia). 
Revisionsrätten undersökte kommissionens system för delegerad förvaltning genom dokumentgranskning och intervjuer med nyckelpersoner vid EuropeAid. för att kunna bedöma hur systemet fungerade vid delegationerna besökte revisorerna också fem partnerländer (Colombia, Ecuador, Etiopien, Indonesien och Tunisien). dessutom beaktades iakttagelser om systemet för delegerad förvaltning i de årsrapporter och särskilda rapporter som revisionsrätten har publicerat sedan 2004.
The first part of the report examines whether and to what extent aid delivery has improved. 
I den första delen av rapporten undersöks om och i vilken utsträckning biståndet har förbättrats.
While it is not feasible to assess exactly how far any improvements can be specifically attributed to devolution, the audit sought to identify aspects of the devolved management system which had particularly contributed to improvements. 
Eftersom det inte är möjligt att bedöma exakt i vilken grad eventuella förbättringar specifikt kan hänföras till delegeringen försökte man under revisionen identifiera aspekter i systemet för delegerad förvaltning som särskilt hade bidragit till förbättringar.
The second part of the report addresses aspects of the devolution which the audit identified as areas where the Commission management needed to be strengthened. 
I den andra delen av rapporten behandlas de aspekter av delegeringen som vid revisionen identifierades som områden där kommissionen behövde förbättra sin förvaltning.
The final section of the report presents recommendations on how to do this. The planned reorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS provides an opportunity for implementing these recommendations. 
I det sista avsnittet i rapporten presenteras rekommendationer om hur man kan åstadkomma sådana förbättringar. den planerade omorganisationen av EuropeAid i och med inrättandet av Europeiska utrikestjänsten gör det möjligt att genomföra dessa rekommendationer.
Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 12 OBSERVATIONS DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO AN OVERALL IMPROVEMENT IN AID DELIVERY DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE SPEED OF DELIVERY, THE COMMISSION BEING ABLE TO BOTH COMMIT AND ALSO DISBURSE INCREASING VOLUMES OF FUNDING 10. 
Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? 12 IAKTTAgElSER delegeringen hAr bidrAgit till en Allmän förbättring AV biStåndet delegeringen hAr bidrAgit till ett SnAbbAre biStånd; kommiSSionen kAn både ingå åtAgAnden för och betAlA ut en ökAnde mängd biStåndSmedel 10.
During the 1990s the Commission struggled to spend its development assistance budget which more than doubled over the period. This led to a substantial backlog of unspent funding. 
Under 1990-talet hade kommissionen svårt att förbruka sin budget för utvecklingsbistånd som mer än fördubblades under perioden. detta ledde till en betydande ackumulering av outnyttjade medel.
Improving the speed of aid delivery was therefore a key objective of devolution. 
Ett snabbare tillhandahållande av stödet var därför ett centralt mål med delegeringen.
11. To assess whether the speed of aid delivery had increased, the audit examined the Commission’s performance using the key financial indicators established by EuropeAid (see Box 1). 
11. för att bedöma om biståndet hade blivit snabbare granskade revisorerna kommissionens resultat med hjälp av de ekonomiska nyckelindikatorer som EuropeAid har infört (se ruta 1).
The audit’s assessment included whether the indicators were based on reliable data and together gave a comprehensive picture of the speed of aid delivery. 
Revisorerna beaktade vid sin bedömning även frågan om indikatorerna hade baserats på tillförlitliga uppgifter och sammantaget gav en heltäckande bild av biståndets snabbhet.
The audit concluded that the financial information used for the indicators was reliable and that, overall, there had been an increase in the speed of aid delivery. 
Vid revisionen drogs slutsatsen att de ekonomiska uppgifter som användes för indikatorerna var tillförlitliga och att biståndet överlag hade blivit snabbare.
The audit’s conclusion on the reliability of the financial information is largely based on the work carried out in the framework of the Court’s financial audits. 
Revisionsrättens slutsats om de ekonomiska uppgifternas tillförlitlighet baserades till stor del på det arbete som den har utfört inom ramen för sina redovisningsrevisioner.
The following paragraphs set out the audit’s assessment concerning the increase in speed. 13. 
I följande punkter redovisas revisionsrättens bedömning av hur mycket snabbare biståndet hade blivit.
The volume of aid under implementation was significantly higher in 2009 than in 2004. The amount of development aid committed in 2009 was 42 % higher than in 2004, the amount contracted in 2009 increased by 45 % compared with 2004 and payments rose by 30 % over the same period. 
13. år 2009 var volymen på det bistånd som var under genomförande betydligt högre än 2004. det belopp för utvecklingsbi– stånd som man ingick åtaganden för 2009 var 42 % högre än 2004, det belopp som kontrakterades 2009 var 45 % högre än 2004 och betalningarna steg med 30 % under samma period.
While there have been some fluctuations in amounts of commitments, contracts and payments between the years (see Figure 2), the underlying trend has been clearly upwards. 
Även om beloppen för åtaganden, kontrakt och betalningar har varierat något mellan åren (se figur 2) har den underliggande trenden varit tydligt uppåtgående.
13 FIGURE 2 AMOUNT OF EXTERNAL ASSISTANCE COMMITTED, CONTRACTED AND PAID 2004–09 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2004 2005 Commitments 2006 2007 Year Contracts 2008 2009 Payments Source: EuropeAid Indicators Reports. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
13 figur 2 beloPP för åtAgAnden, kontrAkt och betAlningAr AVSeende externt biStånd 2004–2009 10 000 8 000 6 000 4 000 2 000 0 2004 2005 Åtaganden 2006 2007 År Kontrakt 2008 2009 Betalningar Källa: EuropeAids rapport om indikatorer. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
Amount (million euro) 
Belopp (miljoner euro)
Despite the increasing volume of aid, the Commission was able in 2009 to bring down the volume of old commitments to the level of 2004. While the figure had been approximately 50 % higher in the years 2006 to 2008 than in 2004, this build-up of uncompleted aid interventions was eliminated in 2009. 
Trots den ökande biståndsvolymen kunde kommissionen 2009 minska mängden gamla åtaganden till samma nivå som 2004. beloppet hade varit ungefär 50 % högre under åren 2006–2008 än 2004, men 2009 gjorde man sig kvitt denna ackumulering av oavslutade biståndsinsatser. mängden vilande åtaganden minskade med nästan 25 % under samma period (se figur 3). detta visar att färre åtaganden för nya biståndsinsatser drabbas av betydande förseningar.
15. There has nevertheless been a small decline in the speed at which commitments have been contracted since 2004 (see key indicator, Box 1 (c)). 
15. det har dock skett en liten minskning i hur snabbt åtagandena har kontrakterats sedan 2004 (se nyckelindikator, ruta 1 c).
Whereas approximately 4 % of the amount of 2004 commitments were uncontracted by 2007 and therefore could no longer be used, the corresponding figure in 2009 for 2006 commitments was 6 %. 
Ungefär 4 % av beloppet för 2004 års åtaganden hade inte kontrakterats 2007 och kunde därför inte längre utnyttjas, medan motsvarande belopp för 2009, som gällde 2006 års åtaganden, var 6 %.
14 FIGURE 3 AMOUNT OF OLD AND DORMANT COMMITMENTS 2004–09 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2004 2005 Old commitments 2006 2007 2008 2009 Dormant commitments Year Source: EuropeAid Indicators Reports. 
14 figur 3 beloPP för gAmlA och VilAnde åtAgAnden 2004–2009 3 500 3 000 2 500 2 000 1 500 1 000 500 0 2004 2005 Gamla åtaganden 2007 2008 2009 Vilande åtaganden 2006 År Källa: EuropeAids rapport om indikatorer.
The Court’s recent Annual Reports largely confirm the overall improvement in the speed of aid delivery compared with the situation before devolution where the Court was particularly critical of the build-up in unspent funding, notably in relation to the EDF. 
Revisionsrättens senaste årsrapporter bekräftar till stor del att biståndet generellt har blivit snabbare jämfört med före delegeringen, då revisionsrätten var särskilt kritisk mot ackumuleringen av outnyttjade medel, i synnerhet inom EUf.
The Court’s main concern with the comprehensiveness of the indicators used is that they largely focus on the speed of budget execution. 
Revisionsrättens främsta invändning när det gäller vad indikatorerna täcker är att de till stor del är inriktade på snabbheten vid budgetgenomförandet.
However, budget execution indicators overstate the speed of actual aid implementation and insufficient use is made of other indicators to monitor the time required for aid implementation. This is a particularly important issue for some of the Commission’s aid modalities which involve funds being paid into intermediate accounts before final utilisation. 
Indikatorerna för budgetgenomförandet ger dock intryck av att biståndet genomförs snabbare än vad som är fallet i verkligheten, och andra indikatorer används inte i tillräcklig grad för att övervaka hur lång tid som behövs för genomförandet. detta är en särskilt viktig fråga när det gäller några av kommissionens biståndsmetoder som innebär att medel betalas ut till mellankonton innan de slutligen används.
For example: (a) As much as 45 % of the development assistance from the EDF and 25 % from the general budget is programmed in country strategy papers to be disbursed as budget support over the period 2007–13. 
Här följer några exempel: a) Så mycket som 45 % av utvecklingsbiståndet från EUf och 25 % från den allmänna budgeten ska enligt landstrategidokumenten betalas ut som budgetstöd under perioden 2007–2013.
Although for the Commission its transfer of this funding to the treasury account of the partner country is the final payment, some time may elapse before it is actually fully spent by the national authorities as part of their budget. In addition, there may be delays in the country implementing its annual recurrent budget or in it implementing funds it has earmarked for the capital budget to finance investment projects. (b)Increasingly, funds are being transferred by the Commission under joint management arrangements to international organisations or for international initiatives to finance programmes which these organisations then often implement through intermediaries such as NGOs. 
Även om överförandet av medlen till partnerlandets konto för statskassan är den slutgiltiga utbetalningen för kommissionens del kan det gå någon tid innan biståndet faktiskt utnyttjas fullt ut av de nationella myndigheterna som en del av deras budget. det kan dessutom förekomma förseningar av genomförandet av landets vanliga årliga budget eller av utnyttjandet av medel som har öronmärkts för investeringsbudgeten för finansiering av investeringsprojekt. b) Kommissionen överför i allt högre grad medel genom förfaranden för gemensam förvaltning till internationella organisationer eller för internationella initiativ för finansiering av program som dessa organisationer sedan ofta genomför via mellanhänder som icke-statliga organisationer.
Commission funding is generally made in the form of large advances, and it can take some time before these advances are fully utilised. 
Kommissionens finansiering betalas i allmänhet ut i form av stora förskott, och det kan ta någon tid innan förskotten används fullt ut.
The Court’s Special Report on health assistance to Sub-Saharan Africa highlighted problems in this area in relation to the Global Fund against Aids, Tuberculosis and Malaria7. (c) For many projects, particularly in African, Caribbean, Pacific countries (ACP)8, the Commission makes advance payments to finance the annual work programmes of partner countries under decentralised management. The implementation and therefore disbursement of these programmes can be subject to delays. 
Revisionsrätten uppmärksammade problem inom detta område i sin särskilda rapport om utvecklingsbistånd till hälso-och sjukvård i Afrika söder om Sahara i samband med globala fondens bekämpning av aids, tuberkulos och malaria7. c) för många projekt, särskilt i länder i Afrika, Västindien och Stilla havet (AVS)8, betalar kommissionen ut förskott till finansiering av de årliga arbetsprogrammen för partnerländer inom ramen för decentraliserad förvaltning. genomförandet av dessa program, och därmed även utbetalningarna genom dem, kan drabbas av förseningar.
7 See Special Report No 10/2008: EC development assistance to health services in Sub-Saharan Africa (paragraphs 26 and 27). 
7 Se särskild rapport nr 10/2008 EG:s utvecklingsbistånd till hälso-och sjukvård i Afrika söder om Sahara (punkterna 26 och 27).
8 In 2008 approximately 16 % (300 million euro) of the EDF was contracted to be disbursed through this mechanism (see AIDCO Annual Activity Report for 2008, Annex 5). 
8 2008 ingicks kontrakt avseende ungefär 16 % (300 miljoner euro) av EUf:s medel som innebar att medlen skulle betalas ut genom denna mekanism (se bilaga 5 i EuropeAids årliga verksamhetsrapport för 2008).
15 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
15 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
18. Devolution has facilitated the speeding up of aid implementation in several ways. 
18. delegeringen har gjort det lättare att påskynda genomförandet av biståndet på många sätt.
Having Commission finance and contract staff in the delegations means that they, as well as the increased numbers of operational staff, are able to work more closely with national administrations to prevent and solve procedural problems more quickly. 
Eftersom det nu finns kommissionspersonal med ansvar för ekonomi och kontrakt vid delegationerna, och eftersom delegationerna nu har ett större antal anställda med uppgifter inom den operativa verksamheten, kan man ha ett närmare samarbete med de nationella förvaltningarna för att förhindra och snabbare lösa förvaltningsproblem.
The existence of finance and contracts sections alongside operations sections also increases the speed with which financial management issues arising within the Commission services can be resolved. 
Att det nu utöver de operativa enheterna finns ekonomi-och kontraktsenheter gör också att ekonomiska förvaltningsproblem som uppstår inom kommissionens avdelningar kan lösas snabbare.
The significant measures taken by EuropeAid to streamline and standardise procedures have also facilitated financial management in delegations. 
EuropeAid har vidtagit betydande åtgärder för att effektivisera och standardisera förfarandena, vilket också har underlättat delegationernas ekonomiska förvaltning.
Nevertheless, other factors apart from devolution have also been important in speeding up aid delivery. 
Även andra faktorer vid sidan av delegeringen har dock varit viktiga för att göra biståndet snabbare.
The Commission’s increasing use of budget support, a generally faster disbursing instrument than the traditional project approach, has been one aspect of this. 
Kommissionens ökande användning av budgetstöd, ett generellt sett snabbare utbe-talningsinstrument än den traditionella projektmetoden, har varit en aspekt av detta.
16 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
16 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
21. To assess whether devolution had improved the quality of aid, the audit examined the Commission’s performance using the key quality indicators established by EuropeAid (see Box 2). 
21. för att bedöma om delegeringen hade förbättrat biståndets kvalitet undersökte revisionsrätten kommissionens resultat med hjälp av de nyckelkvalitetsindikatorer som EuropeAid hade infört (se ruta 2).
The audit’s assessment included whether the indicators were reliable and together gave a comprehensive picture of the quality of aid. 
Revisorerna beaktade vid sin bedömning även frågan om indikatorerna var tillförlitliga och sammantaget gav en heltäckande bild av biståndets kvalitet.
The audit also sought to identify factors relating to devolution which had influenced the quality of aid delivery. 
Revisorerna ville också identifiera vilka eventuella faktorer kopplade till delegeringen som hade påverkat biståndets kvalitet.
The audit found that some Commission indicators pointed to improvements in the quality of aid in terms of results. However, the assessment of quality is an inherently difficult exercise and the Court considers there are shortcomings in the Commission’s assessment system both in relation to the usefulness of the data as well as the coverage and relevance of the indicators. 
Revisionen visade att vissa av kommissionens indikatorer pekade på förbättringar av biståndskvaliteten när det gällde resultaten. det finns dock inneboende svårigheter när det gäller utförandet av kvalitetsbedömningar, och revisionsrätten anser att det finns brister i kommissionens bedömningssystem, både avseende uppgifternas användbarhet och indikatorernas omfattning och relevans.
17 BOX 2 KEY QUALITY DATA INDICATORS USED BY EUROPEAID EuropeAid uses four indicators for assessing the quality of aid interventions: (a) quality measuring during implementation: overall assessment of project performance based on scores for five standard evaluation criteria (relevance, efficiency, effectiveness, impact, sustain-ability)9; (b) quality measuring during implementation: detailed assessment of projects according to five standard evaluation criteria. 
17 rutA 2 nyckelkVAlitetSindikAtorer Som AnVändeS AV euroPeAid EuropeAid använder fyra indikatorer för att bedöma biståndsinsatsernas kvalitet: a) Kvalitetsmätning under genomförandet: övergripande bedömning av projektresultaten utifrån poäng för fem standardiserade bedömningskriterier (relevans, effektivitet, ändamålsenlighet, inverkan och hållbarhet)9. b) Kvalitetsmätning under genomförandet: detaljerad bedömning av projekten enligt fem standardiserade bedömningskriterier.
The indicator represents the percentage of projects, which are rated as ‘very good’ or ‘good’ for each criterion; (c) quality measuring during project preparation: percentage of project proposals assessed as requiring redesign; (d) amount of funds committed to general budget support and sector policy support programmes. 
Indikatorn representerar den procentuella andel projekt som bedöms vara ”mycket bra” eller ”bra” för varje kriterium. c) Kvalitetsmätning under projektberedningen: Procentuell andel projektförslag som enligt bedömningen kräver omarbetning. d) finansieringsbelopp som har avsatts till allmänt budgetstöd och program för stöd till sektorpolitiska åtgärder.