natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In contrast with traditional public schemes, where research and innovation topics are developed using a top‐down approach dictated by budget requirements, the KIC concept allows more flexibility in the selection of the ac‐ tivities, a feature particularly welcomed by the partners. 
I kontrast mot traditionella offentliga ordningar, där forsknings-och innovationsämnen utvecklas med en toppstyrd strategi som dikteras av budgetkrav, medger systemet med KI-grupper större flexibilitet i valet av verksamhet, något som partnerna välkomnar i synnerhet.
68 Co‐location centres (see Annex I) constitute another specificity of the EIT model the KIC partners have appreciated. 
68 Samlokaliseringscentrumen (se bilaga I) är en annan del av EIT-modellen som KI-gruppernas partner har uppskattat.
Articulated around thematic or re‐ gional areas, the co‐location centres lead projects, develop ideas, bring regional partners together and design strategies. 
Samlokaliseringscentrumen är organiserade efter teman eller regionala områden och leder projekt, utvecklar idéer, sammanför partner och utformar strategier.
They coordinate and execute partners’ administrative tasks related to the KIC and offer a common space for discuss‐ ing partners’ concerns. 
De samordnar och utför partnernas administrativa uppgifter i samband med KI-grupperna och erbjuder ett gemensamt utrymme för diskussion om partnernas frågor.
In some cases, they also offer working premises for the start‐ups. 
I vissa fall erbjuder de också arbetslokaler för nystartade företag.
The implementation of the EIT model needs to improve The EIT is not yet fully autonomous 69 The EIT has not yet obtained its own full autonomy. 
Tillämpningen av EIT-modellen behöver förbättras EIT är ännu inte helt oberoende 69 EIT har ännu inte blivit fullständigt oberoende.
This delay is longer than usual: other EU bodies such as the JTIs (also created in 2008) took no more than 3 years to obtain full financial autonomy. 
Denna situation har varat längre än normalt. Andra EU-organ, t.ex. de gemensamma teknikinitiativen (som också infördes 2008), behövde inte mer än tre år för att uppnå fullständigt finansiellt oberoende.
According to DG Education and Cul‐ ture, this was due to ‘the limited leadership and managerial abilities of the EIT management’30. 
Enligt GD Utbildning och kultur beror detta på EIT-ledningens begränsade ledarskaps-och förvaltningsförmåga30.
The high turnover in senior management has been a continuing cause of this (see paragraph 84). 
En orsak till det är den ständigt höga personalomsättningen i den högre ledningen (se punkt 84).
30 Annual activity report of DG Education and Culture 2013. 
30 Årlig verksamhetsrapport från GD Utbildning och kultur 2013.
Observations 37 The EIT has not fulfilled its role as an impact investor 70 The EIT is often presented as an ‘entrepreneurial‐driven innovation impact invest‐ ment institute’. 
Iakttagelser 37 EIT har inte fullgjort sin roll som effektorienterad investerare 70 EIT beskrivs ofta som ett entreprenörsdrivet, effektorienterat institut.
The legal basis of H2020 states ‘the EIT ... takes a results‐oriented approach.’ 
I den rättsliga grunden för Horisont 2020 anges att ”EIT [...] är resultatinriktat”.
In its 2012‐2014 triennial work programme, the EIT highlighted its objective to become an ‘engaged impact investor’. 
I sitt treåriga arbetsprogram 2012–2014 framhöll EIT sitt mål att bli en engagerad effektorienterad investerare.
71 Although conceived and presented as an impact‐oriented institute, the EIT most‐ ly focuses on compliance with the rules and on its own budgetary absorption. 
71 Trots att EIT har inrättats och presenterats som ett effektorienterat institut är det främst inriktat på efterlevnad av reglerna och på sin egen budgetanvändning.
In September 2014, several EIT board members emphasised the need to reorient the EIT towards being an impact‐driven institute. 
I september 2014 betonade flera styrelseledamöter i EIT behovet av att omorientera EIT så att det blir ett mer effektorienterat institut.
The EIT rarely rejected costs based on lack of performance prior to 2015. 
Före 2015 avvisade EIT kostnader endast vid ett fåtal tillfällen på grund av bristfälliga resultat.
72 Until 2015, the assessment of the annual performance of the KICs by the EIT had little or no impact on the level of the final grant payment. 
72 Fram till 2015 hade EIT:s bedömning av KI-gruppernas årliga resultat liten eller ingen inverkan på slutbetalningens storlek.
The annual assess‐ ments often report that several objectives set in the planning stage are not or only partially met, but the final amount of the grant was nevertheless paid (see Box 10). 
I de årliga bedömningarna anges ofta att flera av de mål som fastställts i planeringsfasen inte har uppfyllts eller att de endast har uppfyllts delvis, men det slutliga bidragsbeloppet har ändå betalats ut (se ruta 10).
Example of a lack of performance of a KIC The assessment of the business plan of a KIC in 2013, carried out by the EIT project officers with the help of external experts, stated that ‘when it comes to the key highlights mentioned in the 2013 business plan, Cli‐ mate‐KIC achieved only moderate progress ... 
Exempel på bristande resultat hos en KI-grupp I den bedömning av en KI-grupps verksamhetsplan 2013 som utfördes av EIT:s projekttjänstemän med hjälp av externa experter konstaterades att KI-gruppen Climate endast hade gjort måttliga framsteg när det gällde de viktigaste punkterna i 2013 års verksamhetsplan.
Concerning the 18 strategic objectives specified in the 2013 BP, Climate‐KIC has managed to fully meet eight of them, while seven of them have been addressed only partially and three of them have not been met so far’. 
När det gällde de 18 strategiska målen i 2013 års verksamhetsplan hade KI-gruppen Climate endast lyckats uppnå åtta helt och hållet, medan sju endast delvis var uppnådda och tre ännu inte hade nåtts.
Observations 38 The competitive funding mechanism undervalues performance 73 Competitive funding should be geared to rewarding performance. 
Iakttagelser 38 Det läggs inte tillräcklig vikt vid resultat i den konkurrensutsatta finansieringsmekanismen 73 Den konkurrensutsatta finansieringen bör vara utformad så att resultat belönas.
40 % of the to‐ tal grant to the KICs for 2015 was allocated via a competitive process, based on an assessment of three pillars: (1) the past — performance in 2013; (2) the future — the 2015 business plan; and (3) implementation of the KIC multiannual strategy, via an EIT Governing Board hearing. 
Av det sammanlagda bidrag som beviljades KI-grupperna för 2015 anslogs 40 % genom en konkurrensutsatt process som baserades på en bedömning av tre pelare: 1) historik: resultat under 2013, 2) framtid: 2015 års verksamhetsplan och 3) genomförande av KI-gruppens fleråriga strategi. Bedömningen gjordes genom en utfrågning i EIT:s styrelse.
Each of the three pillars had equal weight‐ ing. 
Var och en av de tre pelarna gavs samma vikt.
As the third pillar is both forward and backward looking, past performance and plans for the future receive, in reality, equal weighting. 
Eftersom den tredje pelaren är både framåt-och bakåtblickande får tidigare resultat och planer för framtiden i verkligheten samma vikt.
The EIT’s competitive funding thus only partially rewards performance. 
EIT:s konkurrensutsatta finansiering belönar alltså endast delvis resultat.
There are significant administrative and audit burdens on KIC partners 74 The EIT largely copied its operational framework and processes from traditional EU research programmes, although it was not legally bound to do so. 
De administrativa bördorna och granskningsbördorna är betydande för KI-gruppernas partner 74 EIT har till stora delar kopierat sina verksamhetsregler och processer från traditionella EU-forskningsprogram trots att det inte hade någon rättslig skyldighet att göra detta.
Whereas most EU programmes fund single projects, the EIT funds a portfolio of activities through the KICs. 
De flesta EU-program finansierar enskilda projekt, men EIT finansierar en portfölj av verksamheter genom KI-grupperna.
However, the related processes have not been adjusted to take into account this fundamental difference. 
De åtföljande processerna har dock inte anpassats med hänsyn till denna avgörande skillnad.
For example, using the same threshold of 325 000 euro is likely to trigger the need for more certificates because activ‐ ities (as opposed to single projects) will often exceed it (see paragraph 79). 
Om man t.ex. använder samma gränsvärde på 325 000 euro skapar det sannolikt behov av fler diplom eftersom verksamheten (till skillnad från enstaka projekt) ofta överstiger det (se punkt 79).
75 The costs declared by the KIC partners are subject to many financial checks under this operational framework. 
75 De kostnader som deklareras av KI-gruppernas partner genomgår många finansiella kontroller inom ramen för dessa verksamhetsregler.
Several KIC partners interviewed or surveyed by the Court complained that they sometimes need to provide the same information more than once. 
Flera av de KI-gruppspartner som intervjuades eller deltog i revisionsrättens enkät klagade på att de ibland måste lämna samma information flera gånger.
76 The yearly reporting of the KIC complementary activities, both in the business plans and in the financial reports submitted by the KICs, is EIT‐specific and adds a considerable burden with limited added value (see paragraph 33). 
76 Den årliga rapporteringen om kompletterande verksamhet i KI-grupperna, både i verksamhetsplanerna och i de finansiella rapporter som KI-grupperna lämnar in, är specifik för EIT och innebär en betydande extra börda med begränsat mervärde (se punkt 33).
The yearly statements submitted by the KICs include a detailed breakdown of the KIC com‐ plementary activities costs. 
De årliga kostnadsdeklarationer som KI-grupperna lämnar in innehåller en detaljerad redovisning av kostnaderna för KI-gruppernas kompletterande verksamhet.
The audit certificates obtained on KIC complemen‐ tary activities in 2015 covered the 2010‐2014 period. 
De revisionsintyg om KI-gruppens kompletterande verksamhet som utfärdades 2015 omfattade perioden 2010–2014.
Observations 39 77 Checks on the costs reported by the KIC partners are required by the legal frame‐ work applicable to all EU bodies (agencies and joint undertakings) awarding grants. 
Iakttagelser 39 77 Det är obligatoriskt att kontrollera de kostnader som KI-gruppernas partner rapporterar enligt den rättsliga ram som är tillämplig på alla EU-organ (byråer och gemensamma företag) som beviljar bidrag.
These checks are carried out both before (ex ante) and after (ex post) the KICs receive the final grant payment from the EIT. 
Kontrollerna görs både före (för-handskontroll) och efter (efterhandskontroll) det att KI-grupperna får den slutliga bidragsutbetalningen av EIT.
78 Ex ante checks include the certification of the cost statements by an independ‐ ent auditor contracted by the KIC partner and some desk checks carried out by the financial officers in the EIT. 
78 I förhandskontrollerna ingår att en oberoende revisor som har anlitats av KI-gruppspartnern ska certifiera kostnadsdeklarationerna och att vissa skrivbordskontroller utförs av tjänstemän vid EIT:s finansiella avdelning.
Ex post checks are carried out by a private audit firm contracted by the EIT which checks a sample of KIC partners on the spot. 
Efterhandskontrollerna utförs av en privat revisionsbyrå som anlitas av EIT och som kontrollerar ett urval av KI-gruppspartner på plats.
The Court carries out an annual audit on the basis of which it issues an opinion on the reliability of the EIT annual accounts and the legality and regularity of the trans‐ actions underlying these accounts. 
Revisionsrätten gör en årlig revision och utfärdar ett uttalande om tillförlitligheten i EIT:s årsredovisning och lagligheten och korrektheten i de underliggande transaktionerna.
It issued qualified opinions on the transac‐ tions underlying the EIT’s 2012 and 2013 accounts on the basis of a material level of error. 
Revisionsrätten utfärdade uttalanden med reservationer om de underliggande transaktionerna i EIT:s redovisning 2012 och 2013 på grund av en väsentlig felnivå.
79 Both the legal provisions and the material level of error found by the Court con‐ firm the need for effective financial checks. 
79 Både de rättsliga bestämmelserna och den väsentliga felnivå som revisionsrätten upptäckte bekräftar att det behövs ändamålsenliga finansiella kontroller.
However, there are various options which would increase the efficiency of the check and reporting requirements, such as: ο using a simpler funding model through a greater use of lump‐sum payments and fixed rates; ο requiring a financial certificate by an independent auditor on selected costs by single KIC partner based upon an appropriate threshold for each activity (see paragraph 74); and ο increasing the threshold, currently set at 325 000 euro, triggering the need for certification of the cost statements. 
Det finns dock olika alternativ som skulle öka effektiviteten i kontroll-och rapporteringskraven. Det skulle t.ex. gå att ο använda en enklare finansieringsmodell genom att i större utsträckning använda utbetalning av klumpsummor och schablonbelopp, ο kräva ett finansiellt intyg av en oberoende revisor om utvalda kostnader för en enda KI-gruppspartner som grundas på ett lämpligt gränsvärde för varje verksamhet (se punkt 74), ο höja det nuvarande gränsvärdet på 325 000 euro för när det krävs certifiering av kostnadsdeklarationerna.
Observations 40 The EIT is under-resourced and has in the past been poorly managed 80 The EIT’s headquarters had between 40 and 50 staff over the 2011‐2014 period. 
Iakttagelser 40 EIT har för lite resurser och har tidigare förvaltats dåligt 80 EIT:s huvudkontor har haft mellan 40 och 50 anställda under perioden 2011–2014.
The number of project officers compared to the grant budget is much lower than for most other EU research grant programmes (the budget managed per staff member under FP7 in the themes of ICT, Energy and Environment31 varied from 12.5 to 20.4 million euro32). 
Antalet projektansvariga tjänstemän i förhållande till bidragsbudgeten är mycket lägre än för de flesta andra EU-forskningsbidragsprogram (den budget som förvaltades per anställd under sjunde ramprogrammet inom de tematiska områdena IKT, energi och miljö31 varierade från 12,5 till 20,4 miljoner euro32).
The EIT has one dedicated project officer for each KIC, whose annual budget may be up to 400 million euro. 
EIT har en utsedd projektansvarig för varje KI-grupp, vars årsbudget kan uppgå till 400 miljoner euro.
In addition there are three cross‐KIC officers responsible for the action lines of education, innovation and entrepreneurship. 
Dessutom finns det tre ”KI-gruppsöverskridande” tjänstemän med ansvar för de tre verksamhetsområdena utbildning, innovation och entreprenörskap.
81 As they do not always have sufficient technical knowledge in the related do‐ mains, the EIT outsources part of the assessment of projects to external experts. 
81 Eftersom de inte alltid har tillräckligt tekniskt kunnande inom de berörda områdena lägger EIT ut en del av projektbedömningen på externa experter.
For the assessment of the 2013 performance reports, the EIT had no senior official in charge of innovation. 
Vid bedömningen av 2013 års resultatrapporter hade EIT inte någon högre tjänsteman med ansvar för innovation.
The in‐house capacity of the EIT to assess the operational performance of the KICs is therefore limited. 
Därför är EIT:s interna kapacitet för att bedöma KI-gruppernas operativa resultat begränsad.
82 Despite the large increase in the budget from 309 million euro (2008‐2013) to 2.7 billion euro (2014‐2020) and the fact that the number of KICs has grown from three to five as from late 2014, no significant increase in the number of posts is provided for. 
82 Trots den stora ökningen av budgeten, från 309 miljoner euro (2008–2013) till 2,7 miljarder euro (2014–2020), och trots att antalet KI-grupper i slutet av 2014 hade ökat från tre till fem, planeras ingen större ökning av antalet tjänster.
There is a risk that the EIT will not have sufficient capacity to deal with the expanded workload. 
Det finns risk för att EIT inte kommer att ha tillräckligt med kapacitet för att hantera den ökade arbetsbelastningen.
83 The high staff turnover and many vacancies at the EIT has been a problem: 25 of the 40 staff members who were working with the EIT at the end of 2011 left within 3 years and 30 % of the posts were vacant at the end of 2013 (see Figure 10). 
83 Den höga personalomsättningen och de många otillsatta tjänsterna vid EIT har varit ett problem: 25 av de 40 anställda som arbetade vid EIT vid utgången av 2011 slutade inom tre år, och 30 % av tjänsterna var otillsatta vid utgången av 2013 (se figur 10).
This fell to 16 % in 2015. 
Denna andel har minskat till 16 % 2015.
However, staff turnover remains high at 17 % in 2015. 
Men personalomsättningen var fortfarande hög 2015 när den låg på 17 %.
Several vacant posts are in the unit responsible for the technical and financial assessment of the KIC’s reports. 
Flera av de otillsatta tjänsterna finns i den enhet som ansvarar för den tekniska och finansiella bedömningen av KI-gruppernas rapporter.
The salary package the EIT can offer is lower than that of most other EU bodies, which is a factor contributing to the high staff turnover and vacancy rate33. 31 The three themes linked to the three first KICs launched by the EIT. 
Det lönepaket som EIT kan erbjuda är lägre än för de flesta andra EU-organ, vilket är en faktor som bidrar till den höga personalomsättningen och andelen otillsatta tjänster.33 31 De tre temana för de tre första KI-grupper som lanserades av EIT.
32 Special Report No 2/2013, ‘Has the Commission ensured efficient implementation of the seventh framework programme for research?’ (http://eca.europa.eu). 
32 Särskild rapport nr 2/2013 Har kommissionen säkerställt ett effektivt genomförande av sjunde ramprogrammet för forskning? (http://eca.europa.eu).
33 The remuneration of the staff of EU institutions, agencies and other EU bodies is multiplied by a correction coefficient depending on cost of living in the place of employment. 
33 Ersättningen till anställda vid EU:s institutioner, byråer och andra EU-organ multipliceras med en korrigeringskoefficient beroende på levnadskostnaderna på anställningsorten.
For Hungary this coefficient was set at 71.4 % for 2014‐15, which means that agents working for the EIT earn almost 30 % less than their colleagues employed in Brussels. 
För Ungern fastställdes denna koefficient till 71,4 % för 2014–2015, vilket innebär att de anställda vid EIT tjänar nästan 30 % mindre än sina kollegor som är anställda i Bryssel.
Observations 41 Actual vs planned EIT staff complement 60 55 50 45 Actual staff complement Planned staff complement 84 40 35 Source: EIT. 
Iakttagelser 41 Faktisk jämfört med planerad personalstyrka vid EIT 60 55 50 45 40 35 Källa: EIT.
2013 2014 2011 2012 Since its creation the EIT has been managed by five different Executive Directors/ Acting Directors (see Table 1). 
84 Faktisk personalstyrka Planerad personalstyrka 2011 2012 2013 2014 Sedan EIT inrättades har institutet styrts av fem olika verkställande direktörer/ tillförordnade direktörer (se tabell 1).
Two of these left after less than a year in office. 
Två av dem slutade efter mindre än ett år.
Three high‐ranking EIT staff were dismissed in 2013. 
Tre högt uppsatta tjänstemän vid EIT avskedades 2013.
As at 1 January 2015, one Head of Unit post was vacant and another had been occupied ad interim since 2013. 
Den 1 januari 2015 var en tjänst som enhetschef otillsatt och på ytterligare en fanns en tillförordnad chef sedan 2013.
The rapid turnover at senior management level is disruptive and impairs leadership and strategic continuity. 
Den snabba omsättningen på högre ledningsnivå skapar oro och försvagar ledarskapet och den strategiska kontinuiteten.
Figure 10 
Figur 10
Observations 42 Executive Director of the EIT Source: EIT. 
Iakttagelser 42 EIT:s verkställande direktör Källa: EIT.
The EIT financial support is concentrated 85 In each KIC the bulk of the EIT financial contribution is concentrated in a core of KIC partners: the top 10 partners received between 49 % and 65 % of the EIT’s financial support to each KIC (see Table 2). 
EIT:s finansiella stöd är koncentrerat 85 I varje KI-grupp är merparten av EIT:s finansiella bidrag koncentrerat till en kärna av partner i KI-gruppen: de tio största mottagarpartnerna tog emot mellan 49 och 65 % av EIT:s finansiella stöd till varje KI-grupp (se tabell 2).
In KIC InnoEnergy, the top 10 partners account for almost two thirds of the EIT’s contribution, with the rest spread be‐ tween the other 220 KIC partners. 
I KI-gruppen InnoEnergy står de tio största mottagarpartnerna för nästan två tredjedelar av EIT:s bidrag, och resten fördelas mellan de övriga 220 KI-gruppspartnerna.
In addition to the significant role played by the universities in all action lines, this concentration can be explained by the domi‐ nant role of the core KIC partners, which have been heavily involved since the inception of the KICs. 
Utöver den viktiga roll som universiteten spelar i alla verksamhetsområden kan denna koncentration förklaras av den dominanta roll som spelas av kärnan av KI-gruppspartner, som har varit starkt engagerade sedan KI-grupperna startades.
At the other end of the scale, most KIC partners received less than 500 000 euro over the 2010‐2014 period, and between 20 % and 58 % of them received less than 100 000 euro over that period. 
I andra änden av intervallet har de flesta KI-gruppspartner tagit emot mindre än 500 000 euro under perioden 2010–2014, och mellan 20 och 58 % av dem tog emot mindre än 100 000 euro under den perioden.
Executive Director Start of mandate End of mandate Duration of mandate 1st Director Resources of DG Education and Culture (ad interim) 2nd Director 3rd Director 4th Director 5th Acting Director April 2008 1.11.2009 1.9.2010 1.7.2011 1.8.2014 October 2009 31.8.2010 30.6.2011 31.7.2014 Ongoing 1.5 years 10 months 10 months 3 years Ongoing Table 1 
Verkställande direktör Mandatperiodens början Mandatperiodens slut Mandatperiodens längd Första direktören med ansvar för resurser vid GD Utbildning och kultur (tillförordnad) Andra direktören Tredje direktören Fjärde direktören Femte direktören, tillförordnad April 2008 1.11.2009 1.9.2010 1.7.2011 1.8.2014 Oktober 2009 31.8.2010 30.6.2011 31.7.2014 Pågår 1,5 år 10 månader 10 månader 3 år Pågår Tabell 1
Observations 43 Distribution among KIC partners of the EIT’s financial contribution 2010–2014 Climate-KIC KIC InnoEnergy EIT Digital Top 10 beneficiaries as a % of EIT total funding Number of KIC partners active in EIT funded activities Number of active KIC partners receiving less than 500 000 EUR in % Number of active KIC partners receiving less than 100 000 EUR Number of active KIC partners receiving less than 100 000 EUR in % 55 % 205 76 % 83 40 % 65 % 230 85 % 133 58 % 49 % 114 52 % 23 20 % Source: EIT. 
Iakttagelser 43 Fördelning av EIT:s finansiella bidrag mellan KI-gruppernas partner 2010–2014 KI-gruppen Climate KI-gruppen InnoEnergy EIT Digital De tio största mottagarna i % av EIT:s sammanlagda finansiering Antal KI-gruppspartner som är aktiva i EIT-finansierad verksamhet Andel aktiva KI-gruppspartner som tar emot mindre än 500 000 euro i % Antal aktiva KI-gruppspartner som tar emot mindre än 100 000 euro Andel aktiva KI-gruppspartner som tar emot mindre än 100 000 euro i % 55 % 205 76 % 83 40 % 65 % 230 85 % 133 58 % 49 % 114 52 % 23 20 % Källa: EIT.
86 The EIT financial contribution is highly concentrated in five countries (73 %) while only two countries of the EU 1234 have received an EIT financial support (6 %) (see Table 3). 
86 EIT:s finansiella bidrag är starkt koncentrerat till fem länder (73 %) medan endast två länder i EU-1234 har tagit emot finansiellt stöd från EIT (6 %) (se tabell 3).