natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Consequently, it does not have the information necessary to demonstrate the contribution of development actions to achieving organisational objectives or to inform decisions on where to target learning and development resources (see paragraphs 43 to 58). 
Därmed har den inte den information som krävs för att påvisa att utbildningsåtgärderna bidrar till att organisationens mål uppnås eller för att fatta underbyggda beslut om hur lärande-och utvecklingsresurser ska riktas (se punkterna 43–58).
On the basis of these observations the Court’s main recommendations are that the Commission should (see paragraphs 59 to 68): (a) ensure it has sufficient consolidated information on existing staff skills and on those needed to meet future challenges and prepare a strategy which convincingly demonstrates how learning and development will contribute to the achievement of organisational goals; (b) support this process through improvements to the systems for planning training and job moves; (c) develop its systems for monitoring participation in development actions; (d) address the issue of underperformance and encourage greater participation in the wide range of development opportunities available while recognising staff who develop their skills and those of others; EXECUTIVE SUMMARY (e) test and certify the acquisition of new skills where practicable, and support their application in the workplace by providing follow-up activities; (f) evaluate how effectively development actions provide staff with new skills which they are able to apply in the workplace. 
På grundval av dessa iakttagelser är revisionsrättens viktigaste rekommendationer att kommissionen ska göra följande (se punkterna 59–68): a) Se till att den har tillräckligt med konsoliderad information om de färdigheter som finns bland de anställda och om vilka färdigheter kommissionen behöver för att möta framtida utmaningar och utarbeta en strategi som på ett övertygande sätt visar hur lärande och utveckling kan bidra till att organisationens mål uppnås. b) Stödja denna process genom att förbättra systemen för utbildningsplanering och byte av jobb. c) Utveckla sitt system för övervakning av deltagande i utbildningsåtgärder. d) Ta itu med problemet med undermåliga arbetsprestationer och uppmuntra ett större deltagande i de många olika utbildningstillfällen som erbjuds och samtidigt ge erkännande till anställda som utvecklar sina egna och andras färdigheter.
8 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
The Commission depends upon its 33 000 staff1 to achieve its objectives. 
Kommissionen behöver sina 33 000 anställda1 för att uppnå sina mål.
In order to perform effectively, staff need to acquire and maintain up-to-date skills. 
Om de anställda ska prestera väl måste de förvärva och upprätthålla aktuella färdigheter.
This is particularly important in the Commission because of the long career and low turnover of its permanent staff who represent 68 % of the workforce. 
Detta är särskilt viktigt vid kommissionen där den fasta personalen, som utgör 68 % av arbetskraften, har en lång karriär och står för en låg personalomsättning.
The Commission can bring in fresh expertise in the form of certain types of staff on fixed-term contracts2. 
Kommissionen kan hämta in aktuella expertkunskaper genom att anställa personer på tidsbegränsade kontrakt2.
However, in the current context of staff reductions continuous personal and professional development is essential for staff to make their most efficient and effective contribution to meeting the objectives of the Commission. 
I den nuvarande situationen med minskningar av personalstyrkan är dock en fortlöpande personlig och yrkesmässig utveckling grundläggande för att de anställda ska kunna bidra så effektivt och ändamålsenligt som möjligt till att kommissionens mål uppnås.
Staff maintain and develop skills through training, informal learning and job moves. 
Personalen upprätthåller och utvecklar färdigheter genom utbildning, icke-formellt lärande och byte av jobb.
The annual budget of the Commission on external trainers and learning materials in 2010 was 26,6 million euro3. 
Kommissionens årsbudget för externa utbildare och utbildningsmaterial 2010 var 26,6 miljoner euro3.
In addition, the annual investment in learning and development activities in 2010 included 230 000 staff days participating in training and the equivalent of 310 staff administering and delivering training and career development activities. 
Dessutom innefattade den årliga investeringen i lärande-och utvecklingsverksamhet 2010 230 000 dagar då de anställda deltog i utbildning och motsvarande 310 anställda som administrerade och tillhandahöll utbildning och karriärutveckling.
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. 
Generaldirektoratet med ansvar för personal (GD Personal och säkerhet) ansvarar för att kartlägga strategiska lärande-och utvecklingsbehov vid kommissionen som helhet.
It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. 
Den ansvarar också för att förvalta det centrala utbildningsutbudet (utbildningskurser som erbjuds personalen), bland annat språkutbildning.
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
Utifrån den centrala strategin för lärande och utveckling tar generaldirektoraten fram sina egna ramar för lärande och utveckling och förvaltar det lokala utbildningsutbud som riktar sig till den egna personalen.
Middle managers (Heads of Unit) are responsible for identifying the development needs of their staff. 
Chefer i mellanställning (enhetschefer) ansvarar för att kartlägga sin personals utvecklingsbehov.
Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
Enskilda medlemmar i personalen förväntas spela en aktiv roll när det gäller att tillgodose kartlagda behov och utveckla sin personliga potential.
Responsibility for training is shared between the individual and the institution4. 
Ansvaret för utbildning delas mellan den enskilda individen och institutionen4.
1 Commission key figures card for 2011. 
1 Kommissionens nyckeluppgifter för 2011.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
De 32 949 anställda vid kommissionen den 1 juni 2011 bestod av 22 526 tjänstemän, 1 402 tillfälligt anställda, 5 871 kontraktsanställda, 2 022 lokalanställda, 54 särskilda rådgivare och 1 074 anställda enligt nationell lag.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
De 22 526 tjänstemännen bestod av 12 032 handläggare (AD-personal), av vilka 1 502 var chefer, och 10 494 assistenter (AST-personal).
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law. 
2 Personal med tidsbegränsade kontrakt omfattar tillfälligt anställda, kontraktsanställda, lokalanställda, särskilda rådgivare och anställda enligt nationell lag.
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
3 Utbildningsbudgeten för 2010 uppgick till 31,1 miljoner euro varav 4,5 miljoner euro avsåg andra institutioner.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
Den minskade med 5 % 2011 till 29,7 miljoner euro och med ytterligare 11 % 2012 till 26,3 miljoner euro.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. 
4 Kommissionens beslut E(2002) 729 av den 7 maj 2002 om personalutbildning.
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
I Reformen av kommissionen - Vitbok 20005 betonades betydelsen av lärande och utveckling, och vitboken ledde till följande centrala strategidokument: a) Beslutet om personalutbildning 2002, med målet att öka antalet utbildningsdagar från 2,5 dagar 2000 till 10 dagar 2005. b) Riktlinjer om rörlighet 20026 där man betonade hur viktigt det var med byte av jobb både för den enskilda individens utveckling och när det gällde att bidra till att organisationens behov uppnåddes. c) De nya tjänsteföreskrifterna från 20047 där det infördes en karri-ärstruktur som var avsedd att ge personalen bättre incitament att prestera väl.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 KOM(2000) 200 slutlig, 5.4.2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 Riktlinjer om rörlighet, meddelande till kommissionen, SEC(2002) 146, 12.2.2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
7 Rådets förordning (EG, Euratom) nr 723/2004 av den 22 mars 2004 om ändring av tjänsteföreskrifterna för tjänstemän i Europeiska gemenskaperna och anställningsvillkoren för övriga anställda i Europeiska gemenskaperna (EGT L 124, 27.4.2004, s.
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
11 AUDIT SCOPE AND APPROACH 6. 
11 REVISIONENS INRIKTNING OCH OMFATTNING SAMT REVISIONSMETOD 6.
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. 
Vid revisionen granskade revisionsrätten hur ändamålsenlig kommissionens personalpolitik är när det gäller att ge personalen möjlighet att utvecklas genom utbildning, icke-formellt lärande och byte av jobb och hur dessa åtgärder är anpassade till organisationens behov.
The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
Vid revisionen ställdes följande fyra frågor: a) Anpassar kommissionen personalutvecklingen till organisationens behov? b) Ger kommissionen personalen möjlighet att utvecklas? c) Ger lärandemiljön personalen motivation att utveckla färdigheter och tillämpa dem på arbetsplatsen? d) Utvärderar kommissionen hur ändamålsenliga de åtgärder som ska utveckla personalen är?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
Revisionen grundades på följande: a) En genomgång av dokumentation om kommissionens policy, förfaranden och verktyg för personalutveckling. b) Strukturerade intervjuer med kommissionspersonal vid GD Personal och säkerhet och fem utvalda generaldirektorat: generaldirektoratet för kommunikation (GD Kommunikation), generaldirektoratet för utveckling och samarbete (GD Utveckling och samarbete), generaldirektoratet för miljö (GD Miljö), generaldirektoratet för informationssamhället och medier (GD Informationssamhället och medier) och generaldirektoratet för regionalpolitik (GD Regionalpolitik).
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. 
Intervjuerna följdes upp med mötesanteckningar som man kommit överens om med de aktuella generaldirektoraten.
The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
De fem generaldirektoraten har valts ut bland kommissionens olika verksamhetsområden så att de ger ett representativt tvärsnitt av system och uppfattningar. c) En enkät bland 227 chefer i mellanställning (främst enhetschefer) vid de fem utvalda generaldirektoraten.
The survey asked their views on various aspects of staff development. 
I enkäten ombads cheferna att ge sin syn på olika aspekter av personalutveckling.
127 managers (56 %) replied to the survey, representing 10 % of all Commission middle managers. 
127 chefer (56 %) besvarade enkäten, vilket motsvarar 10 % av kommissionens samtliga chefer i mellanställning.
In addition the audit examined the results of the Commission’s own staff opinion survey, carried out every 2 years, most recently in 20108; (d) an analysis of statistics generated from Commission HR systems on various aspects of staff development; (e) a review of previous evaluations relating to aspects of staff development in the Commission. 
Dessutom granskade revisionsrätten resultatet av kommissionens egen personalenkät, som genomförs vartannat år, senast 20108, och där personalen ombeds ge sin uppfattning om arbetssituationen. d) En analys av statistik som genereras av kommissionens personal-system om olika aspekter av personalutveckling. e) En genomgång av tidigare utvärderingar av kommissionens personalutveckling.
8 2010 staff opinion survey among Commission staff. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
8 Personalenkäten 2010 bland kommissionens personal. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8. 
12 IAKTTAGELSER KOMMISSIONEN HAR INTE TILLRÄCKLIGT MED KONSOLIDERAD INFORMATION FÖR ATT NÄRMARE ANPASSA PERSONALUTVECKLINGEN TILL ORGANISATIONENS BEHOV 8.
In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
Om kommissionen ska kunna anpassa personalutvecklingen till organisationens behov måste den ha tillförlitlig information om vilka färdigheter som finns och om vilka som krävs om den ska kunna möta aktuella och framtida utmaningar.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Sådan information behövs om man ska kunna utarbeta en strategi där personalutvecklingsåtgärder kopplas till politiska mål.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
En sådan strategi ger en ram för planeringen av enskilda anställdas utveckling.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Vid revisionen undersökte därför revisionsrätten huruvida kommissionen har så pass mycket information om personalens färdigheter att den kan utarbeta en strategi för personalutveckling och enskilda utvecklingsplaner som stämmer överens med organisationens behov.
THE COMMISSION IS GRADUALLY IMPROVING SYSTEMS TO PROVIDE CONSOLIDATED INFORMATION ON EXISTING AND REQUIRED SKILLS 9. 
KOMMISSIONEN FÖRBÄTTRAR GRADVIS SINA SYSTEM FÖR ATT FÅ KONSOLIDERAD INFORMATION OM VILKA FÄRDIGHETER SOM REDAN FINNS OCH OM VILKA SOM KRÄVS 9.
The Commission has three main systems for providing information on the existing skills of its staff: (a) Recruitment assessments: as part of the recruitment process all new Commission staff are assessed by the European Personnel Selection Office (EPSO) against eight core competencies. 
Kommissionen har tre huvudsystem som ger information om vilka färdigheter personalen har: a) Bedömning vid rekrytering: som ett led i rekryteringsprocessen bedöms all ny kommissionspersonal av Europeiska rekryteringsbyrån (Epso) utifrån åtta kärnkompetensområden.
The results of the assessment are recorded on a competency passport; (b) Annual appraisals: throughout their career the conduct, ability and efficiency of staff in carrying out their job is assessed in the annual appraisal9. 
Resultatet av bedömningen registreras i ett kompetenspass. b) Årlig bedömning: under hela karriären ska varje tjänstemans uppträdande i tjänsten, förmåga och effektivitet utvärderas i den årliga bedömningen9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Ett nytt bedömningssystem används från januari 2012. c) Elektronisk meritförteckning (e-cv: de anställda kan också redovisa kunskaper, färdigheter och erfarenheter som de förvärvat på nuvarande och tidigare tjänster i sitt e-cv).
This provides information on their potential to work in other roles. 
Denna ger information om de anställdas potential att arbeta i andra funktioner.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. 
9 Artikel 43 i bilaga I till förordning (EG, Euratom) nr 723/2004.
These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
Systemen är inte kopplade till varandra så att de ger en tillförlitlig och konsoliderad bild av kommissionspersonalens färdigheter.
The EPSO competency passport is available for staff recruited since 2010. 
Epsos kompetenspass finns tillgängligt för all personal som rekryterats sedan 2010.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). 
Där anges färdigheter enligt en annan struktur än den som användes i den årliga bedömningen fram till 2011 (se illustration 1).
As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. 
Detta har lett till att kompetenspasset inte är aktuellt eller inte följs upp vid bedömningsprocessen.
The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools. 
Kommissionen kommer att använda samma ram med åtta kompetenser som Epso i den nya bedömningsprocess som gäller från och med 2012, vilket kommer att göra det lättare att anpassa de två verktygen till varandra.
FIGURE 1 STRUCTURE OF SKILLS ASSESSED BY ANNUAL APPRAISAL IN USE UNTIL 2011 AND EPSO COMPETENCY PASSPORT FOR NEW RECRUITS 13 Annual appraisal until 2011 EPSO competency passport for new recruits Efficiency Organising and planning work Prioritising and organising Performing work and ensuring quality Delivering quality and results Ability Technical skills Oral and written communication Communicating Communication in meetings Negotiation skills Analysing problems and applying solutions Analysis and problem solving Awareness of the working environment People management Conduct Teamwork Working with others Service culture Commitment to the job Personal development in the context of work Learning and development Leadership Leadership Resilience Source: European Court of Auditors (ECA) analysis of criteria used in Commission annual appraisals and in the EPSO competency passport. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
STRUKTUR FÖR FÄRDIGHETER SOM UTVÄRDERAS VID DEN ÅRLIGA BEDÖMNING SOM ANVÄNDES FRAM TILL 2011 OCH EPSOS KOMPETENSPASS FÖR NYANSTÄLLDA 13 ILLUSTRATION 1 Årlig bedömning fram till 2011 Epsos kompetenspass för nyanställda Effektivitet Organisation och planering av arbete Prioritering och organisation Arbetsprestation och kvalitetssäkring Kvalitet och resultat Förmåga Tekniska färdigheter Muntlig och skriftlig kommunikation Kommunikation Kommunikation vid sammanträden Förhandlingsförmåga Analysera problem och hitta lösningar Analys och problemlösning Medvetenhet om arbetsmiljön Förmåga att leda personal Uppträdande Lagarbete Samarbete Servicekultur Engagemang i arbetet Personlig utveckling i arbetet Inlärning och utveckling Ledarskap Ledarskap Stresstålighet Källa: Europeiska revisionsrättens analys av de kriterier som används i kommissionens årliga bedömning och i Epsos kompetenspass. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. 
Det årliga bedömnings-och befordringssystem som användes fram till 2011 a) gav poäng till de anställda som de samlar på sig för att kunna befordras (flyttas upp till nästa lönegrad) när de har nått upp till en på förhand fastställd tröskel av befordringspoäng; överväganden om befordran gör att bedömningen blir mindre inriktad på prestationer10, b) identifierar inte på ett tillförlitligt sätt undermåliga arbetsprestationer bland personalen11.
Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Sedan 2004 har endast 37 fall av undermåliga arbetsprestationer konstaterats via bedömningssystemet (avseende 28 olika personer).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
År 2010 förekom tre fall av undermåliga arbetsprestationer bland de ungefär 21 700 fast anställda som bedömdes.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
Ett tecken på att undermåliga arbetsprestationer är mer utbrett i verkligheten är det faktum att 32 % av de chefer i mellanställning som svarade på revisionsenkäten uppgav att de hade upplevt situationer där de anställdas arbetsprestationer var undermåliga.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
Den elektroniska meritförteckningen kan användas som underlag till beslut om förflyttning av personal och på så sätt göra det möjligt för de anställda att arbeta på tjänster där de kan tillämpa eller utveckla sina färdigheter.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. 
Ett sådant verktyg är särskilt viktigt då endast hälften av per-sonalförflyttningarna äger rum efter det att vakanta tjänster har utlysts12.
It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. 
Den elektroniska meritförteckningen kan komplettera den information som redan finns tack vare informella nätverk och personliga kontakter.