natgillin/translations-raw huggingface dataset:
6 The audit selected cases which were open on 1 July 2008 in order to review all stages of the procedure up to April 2010 (initial assessment, active investigation, final decision and follow-up where applicable). Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
6 Vid revisionen valdes ärenden ut som var pågående den 1 juli 2008 för att alla stadier i förfarandet fram till april 2010 skulle kunna granskas (inledande utvärdering, aktiv utredning, slutligt beslut och uppföljning i förekommande fall). Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning
11 OBSERVATIONS 6. Findings emerging from the examination of the sample of 30 cases are summarised in Figure 2. 
11 IAKTTAgElSER 6. de iakttagelser som gjordes under granskningen av urvalet av 30 ärenden sammanfattas i diagram 2.
Each investigation was assessed as strong, satisfactory or weak against the following criteria: the focus on investigative activity, contribution of other OLAF services to the case, timeliness of decisions to open the case, clarity of objectives and planning, proportionate duration, and results achieved. 
Varje utredning bedömdes som antingen utmärkt, tillfredsställande eller bristfällig enligt följande kriterier: fokusering på utredningsarbetet, andra Olaf-enheters bidrag till ärendet, tidpunkt för beslutet att inleda en utredning, tydliga mål och tydlig planering, proportionell tidsåtgång och uppnådda resultat.
The findings are examined further in the relevant sections of the report. REFOCUSING ON THE INVESTIGATIVE FUNCTION 7. 
Iakttagelserna granskas närmare i de aktuella avsnitten i rapporten. fokuSerIng På utrednIngSarbetet 7.
The Court followed up the recommendations of Special Report No 1/2005 that OLAF should divest or separate certain non-investigative activities and improve the contribution of strategic services to the investigative function. 
Revisionsrätten följde upp rekommendationerna i särskild rapport nr 1/2005 om att Olaf bör överlåta eller upphöra med vissa uppgifter som inte rör själva utredningsarbetet och förbättra de strategiska enheternas bidrag till utredningsarbetet.
OLAF reorganised its directorates in 2006 and the new organisation structure (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. FIGURE 2 ASSESSMENT OF CRITERIA IN 30 CASES EXAMINED Focus on investigative activities Contribution of other services Timely decision to open Clear objectives and planning Proportionate duration Results achieved 0 5 10 15 20 25 30 Cases in sample Strong Satisfactory weak Source: Examination of 30 cases. 
Olaf omorganiserade sina direktorat 2006, och den nya organisationsstrukturen (se bilaga II) skulle lägga mer fokus på Olafs utredningsarbete. dIagram 2 bedömnIng aV krIterIer I 30 granSkade ärenden Fokusering på utredningsarbetet Andra enheters bidrag Beslut att inleda utredning fattades i tid Tydliga mål och tydlig planering Proportionell längd Uppnådda resultat 0 5 10 15 20 25 30 Ärenden i urvalet Utmärkt Tillfredsställande Svag Källa: granskning av 30 ärenden.
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 12 NON-INVESTIGATIVE ACTIVITIES HAVE NOT BEEN DIVESTED 8. 
Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning 12 uPPgIfter Som Inte rör utrednIngarna har Inte öVerlåtItS 8.
The Court made four recommendations to divest or separate activities. 
Revisionsrätten lämnade fyra rekommendationer om att Olaf skulle överlåta eller separera verksamheter.
The recommendation to transfer follow-up activities (recommendation 7) was partially accepted. 
Rekommendationen om att överlåta uppföljningen (rekommendation 7) godtogs delvis.
As the Commission continued to insist on maintaining OLAF as an all-round anti-fraud authority rather than a service concentrated on investigations, the other three recommendations were not accepted: the transfer of responsibility for anti-fraud strategy to other Commission services (recommendation 14); the transfer of responsibility for managing funding programmes to other Commission services (recommendation 15); and the separation of coordination and assistance operations from investigations (recommendation 2). 
Eftersom kommissionen fortsatte att insistera på att Olaf skulle bevaras som en allsidig myndighet för bedrägeribekämpning och inte som en tjänstegren som är koncentrerad på utredningar godtog den inte de tre andra rekommendationerna: att flytta över ansvaret för strategin för bedrägeribekämpning till andra avdelningar vid kommissionen (rekommendation 14), att flytta över ansvaret för förvaltningen av finansieringsprogram till andra avdelningar vid kommissionen (rekommendation 15) och att ta bort samordnings-och stödinsatser från utredningarna (rekommendation 2).
Concerning recommendation 7 to transfer follow-up activities, action has been taken to give primary responsibility to Commission services for follow-up activities7. 
När det gäller rekommendation 7 om att byrån inte ska ägna sig åt uppföljning har Olaf vidtagit åtgärder och gett kommissionens avdelningar det främsta ansvaret för uppföljningen7.
OLAF remains involved in judicial and disciplinary follow-up (Unit C1, see organisation chart in Annex II) and financial follow-up (Units C2 and C3). 
Olaf deltar fortfarande i den rättsliga och disciplinära uppföljningen (enhet C1, se organisationsschemat i bilaga II) och den ekonomiska uppföljningen (enheterna C2 och C3).
OLAF’s role is to optimise conditions for follow-up and to verify whether Commission services and national authorities have taken the necessary measures. 7 Commission Decision – Communication C(2007) 5709 of 27.11.2007 clarifying the respective responsibilities of OLAF and the Commission’s authorising officers for financial follow-up of irregular expenditure. TABLE 2 Date Investigations and operations (directorates A and B) Other (directorates C and D, Director-General and Supervisory Committee) Total OLAF % Investigations and operations Officials and temporary Contract staff Total Officials and temporary Contract staff Total end 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % end 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % end 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % end 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % end 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % end 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % STAFF DISTRIBUTION 2004–091 1 The table shows the actual number of staff employed. 
Olafs roll är att optimera förutsättningarna för uppföljning och kontrollera huruvida kommissionens avdelningar och nationella myndigheter har vidtagit de åtgärder som krävs. 7 I kommissionens beslut – meddelande C(2007) 5709 av den 27 november 2007 klargörs Olafs och kommissionens utanordnares respektive ansvar för den ekonomiska uppföljningen av oriktiga utgifter. tabell 2 Datum Utredningar och operativa insatser (direktoraten A och B) Övriga (direktoraten C och D, generaldirektören och övervakningskommittén) Olaf totalt % utredningar och operativa insatser Tjänstemän och tillfälligt anställda Kontraktsanställda Totalt Tjänstemän och tillfälligt anställda Kontraktsanställda Totalt slutet av 2004 100 25 125 165 65 230 355 35,2 % slutet av 2005 107 22 129 174 67 241 370 34,9 % slutet av 2006 110 25 135 180 77 257 392 34,4 % slutet av 2007 126 21 147 205 100 305 452 32,5 % slutet av 2008 140 20 160 212 93 305 465 34,4 % slutet av 2009 143 22 165 217 111 328 493 33,5 % fördelnIng aV anStällda 2004–20091 1 Tabellen visar det faktiska antalet anställda.
Source: OLAF. 
Källa: Olaf.
The proportion of staff working in investigations and operations directorates is on average 34 % (2004–09) as shown in Table 2. 
Andelen anställda som arbetar vid direktoraten för utredningar och operativa insatser är i genomsnitt 34 % (2004–2009), såsom framgår av tabell 2.
Some of the staff in Directorates C (Operational and Policy Support) and D (General Affairs) are also involved in the investigative process. 
En del av de anställda vid direktoraten C (Operativt stöd och policystöd) och d (allmänna frågor) deltar också i utredningsarbetet.
OLAF introduced a Time Management System (TMS) in 2007 which records time spent by all OLAF staff on casework and on other activities8. 
Olaf införde ett tidsregistreringssystem 2007 som registrerar den tid som alla Olaf-anställda lägger på utredningar och annan verksamhet8.
The TMS shows that not all of the time of the staff in investigation directorates is spent on casework. In 2009 they allocated 63 % of their time to casework, 27 % to management and administration and 10 % to policy and resources. 
Tidsregistreringssystemet visar att de anställda vid direktoraten för utredningar inte lägger all sin tid på utredningsarbetet. år 2009 ägnade de 63 % av sin tid åt utredningar, 27 % åt förvaltning och administration och 10 % åt policyarbete och resurser.
Conversely, staff working in other directorates spent 25 % of their time directly supporting casework. The resulting total amount of time spent on casework by staff in all directorates amounts to 37 % as shown in Figure 39. 
Anställda vid andra direktorat lade däremot 25 % av sin tid på direkt utredningsstöd. den tid som de anställda vid alla direktorat sammanlagt lade på utredningsarbete uppgår till 37 %, såsom framgår av diagram 39.
Only just over half of this was allocated to specific cases10. 
Endast drygt hälften av denna tid ägnades åt specifika ärenden10.
8 In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system. 
8 år 2009 registrerades mer än 98 % av alla timmar i tidsregistreringssystemet.
9 The workload of staff in the investigation directorates also covers assessments and coordination and assistance cases. 
9 Personalens arbete vid direktoraten för utredningar omfattar även utvärderingar och samordning och stödverksamhet.
10 An investigator or Head of Unit working on a large number of cases would allocate time to casework without indicating specific cases. 
10 En utredare eller enhetschef som arbetade med ett stort antal ärenden kunde avsätta tid för utredningsarbete utan att ange specifika ärenden.
13 FIGURE 3 USE OF STAFF TIME RECORDED IN TMS IN 2009 Resources (Personnel , training, finance, IT) 27 % Policy (Strategy, legal affairs, communication) 15 % Source: OLAF Time Management System. 
13 dIagram 3 PerSonalenS tIdSanVändnIng SåSom regIStrerad I tIdSregIStrerIngSSyStemet 2009 Resurser (personal, utbildning, ekonomi och IT) 27 % Policy (strategi, rättsliga frågor, kommunikation) 15 % Källa: Olafs tidsregistreringssystem.
Casework 37 % Management and administration 21 % Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
Ärenden 37 % Ledning och administration 21 % Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning
14 GREATER FOCUS ON INVESTIGATIVE ACTIVITIES 12. 
14 Större fokuS På utrednIngSarbetet 12.
The Court recommended that OLAF should refocus on the investigative function accompanied by changes in the regulations while leaving other services with the responsibility for preventive or legislative acts (recommendation 17). 
Revisionsrätten rekommenderade att Olaf skulle fokusera byråns verksamhet på utredningsarbetet och göra ändringar i bestämmelserna samtidigt som ansvaret för förebyggande åtgärder och lagstiftningsåtgärder överlåts till andra instanser (rekommendation 17).
In September 2006 two investigations and operations directorates (Directorates A and B) were created to replace the one existing previously (Directorate B). The new organisation (see Annex II) was intended to put more focus on OLAF’s investigative function. 
I september 2006 inrättades två direktorat för utredningar och operativa insatser (direktorat A och b) som ersatte det tidigare, enda direktoratet (direktorat b). den nya organisationen (se bilaga II) skulle lägga större fokus på Olafs utredningsarbete.
The Court’s recommendation to accompany the refocusing on the investigative function with modifications to the governance of the Office through changes in the regulations has not been implemented (see paragraph 38). 14. 
Revisionsrättens rekommendation om att fokuseringen på utredningsarbetet skulle åtföljas av ändringar av byråns styrelseform med hjälp av ändringar i bestämmelserna har inte genomförts (se punkt 38).
The examination of a sample of 30 cases indicated an increased focus on investigative activities such as interviews or on-the-spot checks. It also showed the contribution of OLAF services, other than Directorates A and B, which are integrated in the investigative process and provide support when necessary such as the provision of judicial advice and forensic data analysis Figure 2). 
14. granskningen av ett urval av 30 ärenden tydde på att större fokus lades på utredningsarbetet, till exempel intervjuer och kontroller på plats. den visade också bidraget från andra enheter än direktoraten A och b vid Olaf som ingår i utredningsprocessen och ger stöd vid behov, till exempel juridisk rådgivning och analys av kriminaltekniska uppgifter (se diagram 2).
Another indicator of refocusing is the increase in the proportion of OLAF’s own investigations compared with coordination and assistance cases. The proportion of OLAF’s casework represented by investigations has increased from 50 % in 2004 to 67 % in 2009 (Figure 4). 
Ett annat tecken på denna omfokusering är att andelen egna utredningar vid Olaf har ökat jämfört med samordnings-och stödinsatser. den andel av Olafs arbete som utgörs av utredningar har ökat från 50 % 2004 till 67 % 2009 (diagram 4).
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 15 FIGURE 4 ANALYSIS OF CASES OPENED 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Coordination and assistance Investigations All cases open at year end (right hand scale) Source: OLAF. 
Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning 15 dIagram 4 analyS aV Pågående ärenden 250 500 450 200 400 350 150 300 250 100 200 150 50 100 50 00 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Samordning och stöd Utredningar Alla pågående ärenden vid årets slut (skalan till höger) Källa: OlAf. källa tIll den Inledande InformatIon Som togS emot 2004–2009 dIagram 5 1 200 1 000 800 600 400 200 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 Strategisk underättelse Kommissionen Informanter Övrigt (gratissamtal, medier, handel, uppgiftslämnare) Övriga institutioner Medlemsstaterna Källa: Olaf.
Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office Cases opened during year Cases open at end of year 
Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning Ärenden som inletts under året Ppågående ärenden vid årets slut
16 CONTRIBUTION OF STRATEGIC SERVICES TO THE INVESTIGATIVE FUNCTION REMAINS LIMITED 16. 
16 de StrategISka enheternaS bIdrag tIll utrednIngSarbetet är fortfarande begränSat 16.
The Court recommended that strategic analysis services should aim to identify anomalies which can be used to launch investigations (recommendation 13). 
Revisionsrätten rekommenderade att enheterna för strategisk analys bör sträva efter att identifiera anomalier som kan användas till att inleda utredningar (rekommendation 13).
OLAF’s strategic intelligence (Units C2 and C3) has improved systems to manage the reliability of data obtained from Member States, concerning, in particular, irregularities in the agricultural and structural funds areas. 
Olafs underrättelseenheter (enheterna C2 och C3) har förbättrat systemen för att hantera tillförlitligheten i de uppgifter som medlemsstaterna lämnar, särskilt uppgifter om oriktigheter på jordbruks-och strukturfondsområdena.
It now delivers products which are used by the investigation directorates and also by the relevant services in the Commission and in Member States. 
Nu levererar den produkter som används av direktoraten för utredningar och även av berörda instanser vid kommissionen och i medlemsstaterna.
Strategic intelligence provides general guidance relevant to policy development and operational strategy by identifying risk areas and patterns of fraud. It may also lead to the opening of specific cases11, either directly or indirectly. 
Underrättelseenheterna ger allmän vägledning om politikutveckling och operativa strategier genom att identifiera riskområden och bedrägerimönster. detta kan också leda till att särskilda utredningar11 inleds, antingen direkt eller indirekt.
Of the 332 investigations open on 1 July 2008, six (i.e. 2 %) were the direct result of strategic intelligence. 
Av de 332 utredningar som pågick den 1 juli 2008 var 6 (dvs. 2 %) ett direkt resultat av den strategiska underrättelseverksamheten.
Figure 5 shows the source of all initial information received from 2004 to 2009, of which 0,7 % came from strategic intelligence. IMPROVING THE EFFICIENCY OF INVESTIGATIONS 19. 
I diagram 5 visas källan till all inledande information som togs emot mellan 2004 och 2009, av vilken 0,7 % kom från underrättelseverksamheten. göra utrednIngarna effektIVare 19.
The Court followed-up the recommendations of Special Report No 1/2005 which aimed to improve the planning and supervision of investigations and to ensure they were implemented in a timely manner in compliance with a clear legal and procedural framework. 
Revisionsrätten följde upp de rekommendationer i särskild rapport nr 1/2005 som syftade till att förbättra planeringen och övervakningen av utredningar och se till att de genomfördes i tid och i enlighet med en tydlig rättslig ram och tydliga förfaranden.
11 OLAFManualofOperational Procedures, 1 December 2009 section 3.1.9. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
11 Avsnitt3.1.9iOlafshandbok för operativa förfaranden, den 1 december 2009. Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning
17 PLANNING DOES NOT INCLUDE MANPOWER AND DEADLINES 20. 
17 PlanerIngen omfattar Inte arbetSkraft och tIdSfrISter 20.
Concerning planning, the Court recommended that smaller groupings should be established on the Executive Board, consisting of directors and heads of unit, in order to set clear plans and objectives for individual investigations (recommendation 3) and that a time recording system should be introduced linked to work plans with estimates of time to be spent on investigations (recommendation 5). 
När det gällde planeringen rekommenderade revisionsrätten att mindre arbetsgrupper skulle inrättas i styrelsen bestående av direktörer och enhetschefer som skulle fastställa tydliga planer och mål för enskilda utredningar (rekommendation 3) och också att ett tidsregistreringssystem skulle införas som är kopplat till arbetsplaner med uppskattningar av den tid som läggs på utredningar (rekommendation 5).
Concerning the recommendation for smaller board groupings, the Board now meets on alternate weeks as Board A and Board B, composed according to the respective competencies of the two new Directorates A and B. This split should have allowed a more thorough analysis of case proposals. 
När det gäller rekommendationen om mindre grupper i styrelsen sammanträder numera styrelsen varannan vecka som styrelse A och styrelse b, vilka är sammansatta i enlighet med de respektive behörighetsområdena för de två nya direktoraten A och b. denna indelning borde ha möjliggjort en mer ingående analys av förslag till utredningar.
However, the Court’s examination of a sample of investigations showed that for one third of cases plans and objectives were still not clear (Figure 2). 
Revisionsrättens granskning av ett urval av utredningar visade dock att en tredjedel av ärendeplanerna och målen fortfarande inte var tydliga (se diagram 2).
Concerning recommendation 5, a time management system (TMS) was introduced from October 2007. 
När det gäller rekommendation 5 infördes ett tidsregistreringssystem i oktober 2007.
All OLAF staff, with the exception of Supervisory Committee staff, are required to record the use of their time by tasks. In 2009 over 98 % of all hours available were recorded in the time management system. It is currently a system for recording time. 
Alla anställda vid Olaf, med undantag av de anställda i övervakningskommittén, är skyldiga att registrera sin tidsanvändning per uppgift. år 2009 registrerades mer än 98 % av alla arbetstimmar i tidsregistreringssystemet. för närvarande är det ett system för att registrera tid.
The data in the system is not used to manage casework. 
Uppgifterna i systemet används inte till att hantera utredningsarbetet.
23. The initial assessment of information received (see paragraph 32) includes a workplan which indicates the first steps of the investigation and is reviewed in the nine month report to the Supervisory Committee. 
23. den inledande utvärderingen av den information som tas emot (se punkt 32) innehåller en arbetsplan där de första stegen i utredningen anges, och den granskas i niomånadersrappor-ten till övervakningskommittén.
Although the workplan indicates the number of investigators and specific skills required there is no estimation of the time required and deadlines. 
Trots att arbetsplanen anger hur många utredare som krävs och vilka särskilda kvalifikationer de ska ha finns det ingen uppskattning av den tid som krävs eller av tidsfrister.
TMS is not used for planning purposes. 
Tidsregistreringssystemet används inte i planeringssyfte.
Outside TMS, Unit B2 (which deals with customs cases) does produce time charts in order to plan the work of investigators. 
Utöver tidsregistreringssystemet upprättar enhet b2 (som handlägger tullärenden) tidsscheman för att planera utredarnas arbete.
Plans may need to be reassessed once investigative activities are underway because recommendations to open a case are based on the information available at the time and no investigative activities can be carried out during the initial assessment phase12. 
Planerna kan behöva omprövas när utredningsarbetet väl är i gång eftersom rekommendationerna om att inleda ett ärende bygger på den information som finns tillgänglig vid den aktuella tidpunkten och inget utredningsarbete kan göras under den inledande utvärderingsfasen12.
12 OLAF Manual 1 December 2009 section 3.2.1. 
12 Avsnitt 3.2.1 i Olafs handbok från den 1 december 2009.
However, in two cases from the Court’s sample, investigative activities started following a board recommendation but before a formal decision to open a case had been taken by the Director. 
I två fall i revisionsrättens urval inleddes emellertid utredningsarbetet efter en styrelserekommendation men innan direktören hade fattat ett formellt beslut om att inleda en utredning.
In one of these cases all investigative steps had been completed before the decision to open an investigation was taken. Special Report No 2/2011 — Follow-up of special report no 1/2005 concerning the management of the European Anti-Fraud Office 
I ett av dessa fall hade alla utredningsetapper avslutats innan beslutet om att inleda en utredning hade fattats. Särskild rapport nr 2/2011 – Uppföljning av särskild rapport nr 1/2005 om förvaltningen av Europeiska byrån för bedrägeribekämpning
MEASURES TAKEN TO FOCUS ON PRIORITIES 24. 
åtgärder Som VIdtaS för att fokuSera På PrIorIterIngar 24.
The Court recommended that investigations should focus on priorities in order to make the most of the means available (recommendation 4). 
Revisionsrätten rekommenderade att utredningarna skulle inriktas på prioriteringarna så att byrån skulle få ut så mycket som möjligt av de medel som den hade till sitt förfogande (rekommendation 4).