natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It provides language-related services (translation, editing, proof-reading, termi­ nology and language technology support) to the ECB/Eurosystem/ ESCB. 
Det utför språkre­ laterade tjänster (översättning, redigering, korrekturläsning, ter­ minologiarbete och språktek­ niskt stöd) för ECB/Eurosystem/ ECBS.
Directorate General Statistics (DG-S) develops, compiles and disseminates the statistics, the statistical indicators and the metadata required for monetary policy and the other ECB tasks. 
Generaldirektoratet för statistik (GD-S) tar fram, sammanställer och sprider den statistik, de sta­ tistiska indikatorer och de meta­ data som behövs för penning­ politiken och ECB:s andra upp­ gifter.
It also develops, manages and applies the statistical tools, databases and processes to collect, manage, produce, disseminate and exchange the data. 
Det utarbetar, förvaltar och använder också statistiska verktyg, databaser och processer för att samla in, förvalta, pro­ ducera, sprida och utbyta upp­ gifter.
It defines the concepts, classifications and the seasonal adjustment of the statistics used by the ECB. 
Det definierar de begrepp, klassificeringar och säsongsjuste­ ringar för den statistik som ECB använder.
DG-S makes the statistics and the supporting information available to the public and market participants. 
GD-S gör statistiken och den tillhörande informatio­ nen tillgänglig för allmänheten och för marknadsaktörer.
Directorate General Research (DG-R) contributes to the ECB’s monetary policy and its other tasks and functions by conducting economic research and by providing research-based policy advice and analytical tools. 
(GD-R) bidrar till ECB:s penning­ politik och dess övriga uppgifter och funktioner genom att be­ driva ekonomisk forskning, ge forskningsbaserad rådgivning i politiska frågor och tillhanda­ hålla analysverktyg.
In particular, DG-R conducts research in monetary economics, macro­ economics and finance, and it develops maintains and uses econometric models for fore­ casting and policy analyses. 
I första hand bedriver GD-R forskning om monetär ekonomi, makro­ ekonomi och finans, och det ut­ vecklar, underhåller och använ­ der ekonometriska modeller för prognoser och analyser av poli­ tiken.
Human Resources as at 31 December 2008: 51 Human Resources as at 31 December 2008: 176 Human Resources as at 31 December 2008: 48 Human Resources as at 31 December 2008: 115 Human Resources as at 31 December 2008: 115 Human Resources as at 31 December 2008: 56 Source: information supplied by the European Central Bank. ANNEX I Overview of the Business Areas examined by the European Court of Auditors 
Personalstyrka den 31 december 2008: 51 Personalstyrka den 31 december 2008: 176 Personalstyrka den 31 december 2008: 48 Personalstyrka den 31 december 2008: 115 Personalstyrka den 31 december 2008: 115 Personalstyrka den 31 december 2008: 56 Källa: Uppgifter från Europeiska centralbanken. (generaldirektorat) delser (generaldirektorat) Generaldirektoratet för interna­ direktorat) BILAGA I Översikt över de affärsområden som Europeiska revisionsrätten granskade
EN C 159/14 Official Journal of the European Union 18.6.2010 DID THE BUSINESS AREAS PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY? 
SV C 159/14 Europeiska unionens officiella tidning 18.6.2010 VAR AFFÄRSOMRÅDENAS PLANERING AV VERKSAMHETERNA TILLFREDSSTÄLLANDE?
Strategic/multiannual planning Strategic/multiannual planning was introduced S S S I I I S S S I S I The multiannual planning sets strategic goals which are prioritised, specific, time bound and consider resources needed for their attainment Annual plans/work programmes Annual plan/work programme was established at Business Area level Annual plans/work programmes were established at the level of divisions of the Business Areas Annual objectives were sufficiently defined Annual objectives were aligned with the ECB's overall objectives and the Business Area's strategic priorities Activities in order to achieve set objectives and expected results were sufficiently defined I I I S I S S S S S S S I I I I S I S S S S S S S S S I S I The annual planning process Stakeholders needs and expectations have been formally considered during the planning process The process of prioritisation of annual activities was sufficiently documented I I I I S I I S S I S S Planning of resources Resources needed for the following year were considered during the budgetary planning exercise The human and financial resources needed were linked to set objectives and selected activities S S S I I I S S S I I I DID THE BUSINESS AREAS MONITOR THEIR ACTIVITIES APPROPRIATELY? 
Strategisk planering/flerårig planering Strategisk planering/flerårig planering hade införts. S S S I I I S S S I S I I den fleråriga planeringen anges strategiska mål som är rangordnade, specifika och har tidfrister, och även vilka resurer som behövs för att uppnå dem.
Internal monitoring Regular management meetings are held to monitor the performance of the Business Area Division/section meetings are held to monitor the performance of the division/section S S S S S S S S S S S S ANNEX II Overview of the specific audit criteria and assessment made for each Business Area examined DG-SL D-CO DG-I DG-E DG-S DG-R 
Intern övervakning Ledningen håller regelbundet möten för att övervaka affärsområdenas resultat. Avdelningen/enheten håller regelbundet möten för att övervaka sina resultat. S S S S S S S S S S S S BILAGA II Översikt över de särskilda revisionskriterierna och en bedömning för varje granskat affärsområde GD-SL D-CO GD-I GD-E GD-S GD-R
C 159/16 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the 2008 financial year and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
C 159/16 Europeiska unionens officiella tidning 18.6.2010 SV EUROPEISKA CENTRALBANKENS SVAR Europeiska centralbanken (ECB) välkomnar revisionsrättens rapport för budgetåret 2008 och uttrycker sin uppskattning över revisionsrättens iakttagelser och rekommendationer för förbättringar.
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment that all business areas examined: (i) contributed to the ECB’s planning process by formulating strategic goals; (ii) defined their annual objectives and set key performance indicators (KPIs) to measure performance in line with the ECB’s overall objectives and the business areas’ strategic priorities; and (iii) established procedures and developed appropriate systems to monitor their activities on a regular basis. 
ECB noterar också revisionsrättens erkännande att alla undersökta affärsområden: a) bidrog till ECB:s planeringsprocess genom att upprätta strategiska mål; b) definierar årliga mål och ställer upp nyckelresultatindikatorer för att mäta resultatet i linje med ECB:s allmänna mål och affärsområdenas strategiska prioriteringar; samt c) ställde upp procedurer och utvecklade system för att regelbundet övervaka verksamheterna.
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the five recommendations. 
Nedan finns några kom­ mentarer från ECB vad gäller vissa specifika punkter och de fem rekommendationerna.
Paragraphs 4 and 33 While each business area reports to one of the members of the Executive Board, it should be noted that the Executive Board has collegiate responsibility for the ECB’s business areas. 
Punkterna 4 och 33 Även om alla verksamhetsområden rapporterar till en av direktionsledamöterna bör det noteras att direk­ tionen har gemensamt ansvar för ECB:s verksamhetsområden.
Paragraphs 12 and 17 The ECA acknowledges in paragraphs 12 and 17 that neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the Decision of the ECB on the ‘Rules of Procedure’ specifically requires that the ECB produce an annual plan (or any documents of a strategic/multiannual nature). 
Punkterna 12 och 17 Rätten bekräftar i punkterna 12 och 17 att varken protokollet eller stadgan för ECBS och ECB, eller ECB:s beslut om arbetsordning särskilt kräver att ECB upprättar en årsplan (eller något annat dokument av strategisk/flerårig karaktär).
This notwithstanding, the ECB has progressively developed a performance management system based on: (i) the ECB’s mandate as stipulated in the Treaty on the Functioning of the European Union; (ii) the decisions of the Governing Council and the Executive Board; (iii) the President’s annual letter to staff, which also adopts a medium-term perspective; and (iv) the strategic outlines produced at business area level. 
Trots detta har ECB utarbetat ett ledningssystem för resultatmätning baserat på: a) ECB:s mandat enligt fördraget om Europeiska unionens funktionssätt; b) ECB-rådets och direktionens beslut; c) ordförandens årliga brev till personalen vilket även antar ett medelfristigt perspektiv, samt d) strategiska riktlinjer på affärsområdesnivå.
The strategic outlines contain KPIs linked to the (strategic and operational) objectives of the business area in question and the challenges identified by its management. 
De strategiska riktlinjerna innehåller nyckelresultatindikatorer kopplade till målen (stra­ tegiska och operationella) för affärsområdet i fråga och vilka utmaningar ledningen identifierat.
Targets were set and identified as ‘annual’ targets in 2008. 
Mål relate­ rade till resultatindikatorerna sattes upp och identifierades som årliga mål 2008.
In 2009 ‘longer-term’ targets were introduced, and these are being further refined, in cooperation with business areas, to ensure that medium-term directions are given prominence. 
Mål på längre sikt intro­ ducerades 2009 och dessa utvecklades ytterligare i samarbete med affärsområdena för att säkerställa att de medelfristiga målen ges en framträdande plats.
The Executive Board as a whole approves the business areas’ strategic outlines and KPIs. 
Direktionen ger sitt samtycke till affärsområdenas strategiska riktlinjer och nyckelresultatindikatorer.
This focuses mainly on cost drivers in order to increase the predictability of the budget and promote the adoption of a medium-term perspective in the planning of resources. 
Den fokuserar huvudsakligen på kostnadsdrivande faktorer för att öka budgetens förutsägbarhet och främja antagandet av ett medelfristigt perspektiv i resursplaneringen.
As part of this performance management system, several business areas have already drawn up work programmes tailored to their specific needs, as the ECA acknowledges in Annex II. 
Som en del av detta ledningssystem för resultatmätning har redan flera affärsområden utarbetat arbets­ program efter sina specifika behov, vilket rätten bekräftar i bilaga 2.
These plans have clear links with other plans, such as ESCB/Eurosystem committees’ work programmes, decision-making bodies’ meeting agendas and other business areas’ planning and scheduling (e.g. economic projections). 
Dessa planer har klara länkar till andra planer, t.ex. ECBS/Eurosystemets kommittéers arbetsprogram, beslutsfattande organs dagordningar och af­ färsområdens övriga planering samt andra program (t.ex. ekonomiska prognoser).
Paragraph 15 The medium-term plan, which is prepared for the Executive Board on an annual basis with input provided by the various business areas on the basis of their medium-term strategic goals and priorities, focuses on both cost drivers and resource planning over the medium term. 
Punkt 15 Den medelfristiga plan som utarbetas för direktionen varje år med hjälp av de olika affärsområdena baserat på deras medelfristiga strategiska mål och prioriteter, fokuserar på både kostnadsdrivande faktorer och resursplanering på medellång sikt.
Consequently, the ECB takes the view that these resources are linked to the medium-term strategic goals established by each business area. 
Därför anser ECB att dessa resurser hänger samman med de medelfristiga målen för varje affärsområde.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/17 Paragraph 22 It is important to note that, to a large extent, core business areas’ activities are determined and driven by the Treaty on the Functioning of the European Union and the Statute of the ESCB and of the ECB. 
SV 18.6.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C159/17 Punkt 22 Det är viktigt att notera att kärnverksamheterna i stor utsträckning bestäms och styrs av fördraget om Europeiska unionens funktionssätt och stadgan för ECBS och ECB.
Moreover, business areas adjust/reprioritise their activities on the basis of requests from ECB decision-making bodies (i.e. the Executive Board and the Governing Council) and external developments. 
Dessutom anpassas och omprioriteras affärsområdenas verksamhet efter krav från ECB:s beslutande organ (dvs. direktionen och ECB-rådet) samt den externa utvecklingen.
This was particularly true in 2008, the year covered by the ECA’s audit, which saw the unfolding of the most severe economic crisis in the euro area and the global economy since the Second World War. 
Detta var särskilt påfallande 2008, året för revisionsrättens revision, då den allvarligaste ekonomiska krisen i euroområdet och världsekonomin sedan andra världskriget utbröt.
For support areas, internal customer satisfaction surveys have been initiated to help determine the needs/expectations of internal stakeholders. 
För serviceavdelningarna har interna enkäter om kundbelåtenhet genomförts för att utröna intressenternas behov och förväntningar.
Hence, in the ECB’s opinion, the needs and expectations of stakeholders are considered when prioritising, planning, executing and monitoring the business areas’ activities. 
Därför är, enligt ECB:s åsikt, intressenternas behov och förväntningar beaktade när affärsområdena prioritiserar, planerar, genomför och utför sina aktiviteter.
Paragraph 28 Area heads and budget centre managers discuss, as part of their regular meetings with the Budget, Controlling and Organisation Division within DG/H, the progress and execution of the tasks carried out by the various business areas, together with any changes required in terms of resources as a result of postponements or new activities. 
Punkt 28 Som del av de regelbundna mötena med avdelningen för budget, kontroll och organisation vid GD-H diskuterar affärsområdescheferna och resultatenhetscheferna vilka framsteg som gjorts och hur de olika affärsområdena genomför sina uppgifter, samt ändringar vad gäller resurser som resultat av att nya aktivi­ teter senareläggs.
Thus, while the budget monitoring reports focus on the execution of the budget, these meetings also serve as a forum for monitoring developments and progress in the tasks performed. 
Medan rapporterna om budgetövervakning fokuserar på hur budgeten genomförs, tjänar dessa möten även som forum för att följa utvecklingen och framstegen för de utförda uppgifterna.
Paragraphs 31 and 41 The ECB’s Annual Report provides the public with information on the ECB’s activities and achievements. 
Punkterna 31 och 41 ECB:s årsrapport ger allmänheten information om ECB:s verksamhet och resultat.
Furthermore, the ECB’s year-end budget monitoring report sets out the planned and actual consumption of financial and human resources for each function (broken down in line with the Eurosystem functions grid). 
Dessutom redovisar ECB:s rapport om budgetövervakning planerad och faktisk konsumtion av finansiella resurser och personalresurser för varje funktion (i linje med Eurosystemets funktionssystem).
Since the allocation of resources to functions during the budget exercise is based on the strategic objectives set (with these derived from the business areas’ strategic objectives and resources), this report examines, inter alia, the achievement of these objectives. 
Eftersom resurstilldelningen till funktionerna under upprättandet av budgeten baseras på de uppställda strategiska målen, som hänför sig till affärs­ områdets strategiska mål och resurser, undersöker rapporten bl.a. hur dess mål uppfylls.
Moreover, these financial data are complemented by a qualitative assessment highlighting the main achievements in a given year, which can be compared and contrasted with the main directions set out as part of the budget document. 
Dessutom kom­ pletteras dessa uppgifter av en kvalitativ bedömning som understryker de mål som uppnåtts ett visst år. Dessa kan jämföras med och ställas mot de huvudmål som lagts fram som del av budgetdokumentet.
Thus, in the ECB’s opinion, the progress made in achieving objectives is already documented. 
Enligt ECB:s åsikt är resultaten på detta område alltså redan dokumenterade.
Paragraphs 33 and 52 Weekly debriefing meetings and regular dialogue between Executive Board members and area heads are deemed to be more conducive to effective management than lengthy quarterly or half-yearly reports. 
Punkterna 33 och 52 Avrapporteringsmöten varje vecka och en regelbunden dialog mellan direktionsledamöter och affärsområ­ deschefer bedöms vara mer effektiva än långa rapporter varje kvartal eller halvår.
Each Executive Board member is responsible (together with the relevant area heads) for monitoring the activities of the business areas in his/her portfolio (1) and deciding whether a particular issue should be brought to the attention of the Executive Board as a whole. 
Varje direktionsledamot har ansvar, tillsammans med den behörige affärsområdeschefen, för att övervaka verksamheten i affärs­ områdena i hans eller hennes portfölj (1) och att besluta om en viss fråga ska diskuteras av hela direktionen.
Area heads have regular bilateral monitoring meetings with their respective Executive Board members as part of the periodic monitoring process. 
Affärsområdescheferna har regelbundna bilaterala möten med sina respektive direktionsledamöter, som en del av den periodiska övervakningsprocessen.
These meetings are aligned with all stages of the annual and interim planning and monitoring process (planning and prioriti­ sation of human resources, budget planning, KPI reporting, customer satisfaction surveys, decision-making bodies’ agenda planning and monitoring process, etc.) and are the forum for reporting on the business areas’ plans, objectives, progress and achievements and for discussing and agreeing any adjustments that need to be made to those plans. 
Dessa möten följer alla stadier av den årliga och periodvisa planerings-och övervakningsprocessen (planering, prioritisering av personalresurser, budgetplanering, rap­ portering av nyckelresultatindikatorerna, enkäter om kundbelåtenhet, de beslutsfattande organens planering och övervakningsprocess, osv.) och är forum för rapportering av affärsområdets planer, mål, framsteg och prestationer samt för att diskutera och komma överens om justeringar som kan behövas till dessa planer.
Moreover, once a year a consolidated report is submitted to the Executive Board about progress made on KPI-related targets. 
En gång om året lämnas en konsoliderad rapport till direktionen om vilka framsteg som gjorts i frågor relaterade till målen i nyckelresultatindikatorerna.
In addition, the Executive Board submits regular monitoring reports to the Governing Council – namely a mid-year forecast and a year-end budget monitoring report – and the Annual Report also serves to communicate and report on the activities and achievements of the ECB. 
Direktionen lämnar dessutom regelbundna rapporter om övervakning till ECB-rådet: en halvårsprognos och en rapport om budgetövervakningen i slutet av året.
Finally, the ECB would like it to be noted that the Secretariat Division’s agenda planning database, a comprehensive planning and monitoring tool, allows issues to be followed up in an efficient manner where required by the Executive Board, as well as allowing reports on progress where necessary. 
Slutligen vill ECB notera att avdelningen för sekretariats planeringsdatabas för dagordning, ett omfattande verktyg för planering och övervakning, tillåter uppföljning av frågor på ett effektivt sätt när direktionen så kräver och att den möjliggör lägesrapporter vid behov.
(1) Regular bilateral meetings take place between business area heads and their respective Executive Board members. 
(1) Regelbundna bilaterala möten äger rum mellan affärsområdescheferna och deras respektive direktionsledamot.
C 159/18 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN The ECB is therefore of the opinion that specific requirements and practices have been established for periodic reporting to the Executive Board. 
C 159/18 Europeiska unionens officiella tidning 18.6.2010 SV ECB anser därför att specifika krav och praxis har upprättats för periodisk rapportering till direktionen.
Paragraph 37 The KPI structure can be – and is – used for both monitoring and assessing the performance of business areas. 
Punkt 37 Strukturen på nyckelresultatindikatorerna kan användas, och används, både för övervakning och för be­ dömning av affärsområdenas resultat.
In the case of ECB-wide KPIs, it makes it possible to focus on issues of relevance for the organisation as a whole. 
Nyckelresultatindikatorer på ECB-nivå gör det möjligt att fokusera på frågor som är relevanta för organisationen som helhet.
Hence, KPIs are used both as a reporting tool for senior management and as a tool for monitoring the execution of the business areas’ tasks. 
Nyckelresultatindikatorer används både som ett rapporteringsverktyg för de högre cheferna och som verktyg för övervakning av hur affärsområdenas uppgifter utförs.
Paragraphs 48 and 55 As clarified in the reply to Recommendation 5, the ECB is confident that such evaluations and assessments have been developed and applied as required, targeting the areas regarded as being the most relevant for this purpose. 
Punkterna 48 och 55 Som klargjordes i svaret till rekommendation 5 anser ECB att sådana utvärderingar och bedömningar har utvecklats och använts där så behövs och att de inriktats på de områden som är mest relevanta för detta ändamål.
Given the number of evaluations carried out to date (e.g. the Zero-Based Budgeting exercise and numerous organisational development projects (ODPs), together with subsequent follow-up measures), the ECB is of the opinion that there is no increased risk that remedial action will not be taken when necessary. Paragraph 51 The management structures of the various business areas/divisions – together with the management, planning and monitoring practices in place – are sufficiently robust to ensure effectiveness and the efficient allocation of resources to activities. 
Med tanke på antalet utvärderingar som gjorts fram till nu (t.ex. den nollbaserade budgetbedöm­ ningen och flera organisatoriska utvecklingsprojekt, tillsammans med relaterade uppföljningsåtgärder) finns det enligt ECB inte finns någon ökad risk att inte korrigerande åtgärder vidtas där så behövs. Punkt 51 Ledningsstrukturen i de olika affärsområdena/avdelningarna, tillsammans med nuvarande praxis för plane­ ring och övervakning, är tillräckligt robusta för att säkerställa effektivitet och effektiv tilldelning av resurser till olika aktiviteter.
Moreover, activities are reprioritised across the ECB on a regular basis in each budget round, and the Budget Committee (which comprises representatives of the Eurosystem) also assesses the ECB’s budget. 
Dessutom omprioriteras verksamheter inom ECB regelbundet i varje budgetomgång och budgetkommittén (som består av representanter från Eurosystemet) bedömer också ECB:s budget.
In addition, as indicated in the reply to Recommendations 1 and 2, the implementation of a more formal process for annual work programmes should further improve the documentation of the allocation of resources to objectives. 
Som anges i rekommendationerna 1 och 2 bör implementeringen av en mer formell process för årliga arbets­ program ytterligare förbättra dokumentationen av resurstilldelningen till målen.
The ECB is therefore of the opinion that there is no increased risk of some business areas being less efficient and effective than they could be. 
ECB anser därför att det inte finns någon ökad risk att några affärsområden är mindre effektiva än de skulle kunna vara.