natgillin/translations-raw huggingface dataset:
25 The second challenge was the fact that EU Member States continued their individual actions in parallel to contributing seconded staff to EUPOL. 
25 För det andra fortsatte medlemsstater‐ na med sina egna åtgärder samtidigt som de bidrog med utstationerad per‐ sonal till Eupol.
Member States had their preferred ac‐ tivities in the police, law enforcement and rule of law sectors in Afghanistan. 
Medlemsstaterna hade sina favoritverksamheter inom sekto‐ rerna för polis, brottsbekämpning och rättsstaten i Afghanistan.
Joining EUPOL, rather than maintain‐ ing bilateral efforts, was sometimes seen as losing national influence and visibility on the ground. 
Att ansluta sig till Eupol, i stället för att upprätthål‐ la de bilaterala insatserna, uppfattades ibland som att man förlorade natio‐ nellt inflytande och synlighet på fältet.
26 Over time, EUPOL has made extensive efforts to coordinate its activities with EU Member States in the context of specific projects. 
26 Med tiden har Eupol gjort stora ansträngningar för att samordna sina verksamheter med EU:s medlemssta‐ ter inom ramen för särskilda projekt.
One example has been close cooperation between EUPOL and the German Police Project Team (GPPT). 
Ett exempel är det nära samarbetet mellan Eupol och det tyska polispro‐ jektteamet (GPPT).
27 Some Member States14 have also participated in parallel joint European efforts, such as the European Gendar‐ merie Force (EGF)15. 
27 En del medlemsstater14 deltog också i parallella gemensamma europeiska insatser, t.ex. den europeiska gendar‐ meristyrkan (EGF)15.
EU Member States with a ’gendarmerie‘ model therefore had more in common with the EGF, or NATO’s NTM‐A16 approach, than with the kind of civil policing that EUPOL was trying to achieve. 
EU‐medlemsstater med en gendarmerimodell hade därför mer gemensamt med EGF eller med metoden inom Natos utbildningsupp‐ drag i Afghanistan (NTM‐A)16 än med det slags civila polisarbete som Eupol försökte få till stånd.
13 The Joint Action establishing the EUPOL mission stipulated that: ‘The Council and the Commission shall, each in accordance with its respective powers, ensure consistency between the implementation of this Joint Action and external activities of the Community in accordance with Article 3 of the Treaty. 
13 Den gemensamma åtgärd som inrättade Eupol‐ uppdraget föreskrev följande: ”Rådet och kommissionen ska, inom ramen för sina respektive befogenheter, säkerställa att det i enlighet med artikel 3 i fördraget råder samstämmighet mellan genomförandet av denna gemensamma åtgärd och gemenskapens externa verksamhet.
The Council and the Commission shall cooperate to this end’. 
Rådet och kommissionen ska härvid samarbeta.”
14 France, Italy, the Netherlands, Portugal, Poland and Spain. 
14 Frankrike, Italien, Nederländerna, Portugal, Polen och Spanien.
15 The European Gendarmerie Force (Eurogendfor) is a multinational police force constituted only by elements of police forces with military status. 
15 Europeiska gendarmeristyrkan (EUROGENDFOR) är en multinationell polisstyrka som endast består av de personer i polisstyrkorna som har militär status.
The EGF mostly focused on training and advising. 
EGF var i första hand inriktad på utbildning och rådgivning.
Though its experts were part of the national missions, they performed their tasks under the NTM‐A chain of command. 
Trots att dess experter ingick i de nationella uppdragen utförde de sina uppgifter enligt NTM‐A:s befälsordning.
The EGF mission deployment peaked at about 400 staff in May 2011 and has declined ever since. 
EGF‐uppdraget hade som mest 400 anställda utplacerade i maj 2011 och sedan dess har antalet minskat.
16 The NTM‐A delivered a large‐scale police training initiative which was specifically tailored to the security situation on the ground. 
16 NTM‐A levererade ett om‐ fattande polisutbildnings‐ initiativ som var särskilt anpassat till säkerhetsläget på fältet.
At the end of 2011, the NTM‐A was operating 23 training sites in Afghanistan, with a staff of 778 trainers and 2 825 contractors providing support services. 
I slutet av 2011 bedrev NTM‐A utbildning på 23 platser i Afghanistan, med 77 utbildare och 2 825 kon‐ traktsanställda som till‐ handahöll stödtjänster.
Intra‐EU coordination further improved with Observations 19 Despite its efforts, EUPOL has had limited scope for influencing major actors 28 In terms of EUPOL’s objective to improve cohesion and coordination among international actors, the mis‐ sion’s limited size was one restricting factor when it came to taking the lead in this area. 
Iakttagelser 19 Trots sina insatser har Eupol haft begränsad möjlighet att påverka viktiga aktörer 28 När det gäller Eupols mål att förbättra sammanhållningen och samordning‐ en bland internationella aktörer var uppdragets begränsade storlek en hämmande faktor när det handlade om att ta ledningen på detta område.
Compared to the NATO‐led NTM‐A, EUPOL was a minor player. 
Jämfört med det Nato‐ledda NTM‐A var Eupol en mindre betydande aktör.
It was difficult for EUPOL to exert much influence over this major international entity. 
Det var svårt för Eupol att utöva något inflytande över denna betydelsefulla internationella enhet.
29 Another adverse factor was the largely unsuccessful work carried out by the International Police Coordina‐ tion Board of Afghanistan (IPCB) 17. 
29 En annan ogynnsam faktor var det till stora delar misslyckade arbete som Internationella polissamordningssty‐ relsen i Afghanistan (IPCB)17 utförde.
Over the past 13 years, more than 37 different international donors have been involved in supporting Afghan police development, most of them by contributing to the NTM‐A, to EUPOL, or to both. 
Under de senaste 13 åren har mer än 37 olika internationella givare varit med och gett stöd till den afghanska polisens utveckling, de flesta i form av bidrag till NTM‐A, Eupol eller båda.
To ensure coherence, the IPCB was established in 2007 to act as the main body for coordinating police‐related efforts. 
IPCB inrättades 2007 som en garant för samstämmighet och skulle fun‐ gera som huvudorgan för samordning av polisrelaterade insatser.
Although EUPOL has provided significant capacity and administrative support to the IPCB, the latter has achieved very limited results in terms of promoting cooperation among the international community. 
Trots att Eupol har gett betydande kapacitets‐ stöd och administrativt stöd till IPCB uppnådde den senare mycket begrän‐ sade resultat när det gällde att främja samarbete inom det internationella samfundet.
International stakeholders have been unwilling to be coordinated and have perceived the IPCB as an ambitious effort on the part of the EU to take the lead in the policing sector. 
Internationella aktörer har inte velat samordnas och uppfattade IPCB som en ambitiös strävan från EU:s sida att ta på sig en ledande roll inom polissektorn.
Addition‐ ally, IPCB’s inadequate results were definitely linked to poorly designed processes which put an additional bur‐ den on the involved parties without much quantifiable outcome. 
Dessutom hade IPCB:s otillfredsställande resultat definitivt en koppling till de dåligt utformade processerna, vilket lade en ytterligare börda på de inblandade parterna utan att ge något särskilt kvantifierbart resultat.
30 The Court found that cooperation with NATO‐led efforts has gradually improved over time. 
30 Vi konstaterade att samarbetet med Nato‐ledda insatser förbättrades med tiden.
Tangible results of this cooperation extend to security arrangements for EUPOL staff and the agreement to jointly set up the Profes‐ sional Training Board for the devel‐ opment and accreditation of police training curricula. 
Konkreta resultat av samarbe‐ tet är säkerhetsarrangemangen för Eupol‐anställda och överenskommel‐ sen att gemensamt inrätta en fort‐ bildningsstyrelse för utveckling och ackreditering av utbildningsprogram för poliser.
Headquarters’ support functions and guidance have improved over time 31 The Court examined whether EU Mem‐ ber States and the EEAS have made the appropriate adjustments to EUPOL’s mandate during the operational phase, whether EUPOL reporting gives a fair account of its achievements and what support and guidance it has received. 
Huvudkontorets stödfunktioner och vägledning har blivit bättre med tiden 31 Vi undersökte om EU‐medlemssta‐ terna och Europeiska utrikestjänsten på lämpligt sätt anpassade Eupols mandat under den operativa fasen, om Eupols rapportering ger en rättvisande bild av vad det har åstadkommit och vilket stöd och vilken vägledning det har fått.
Planning and reporting capabilities have improved, but shortcomings remain 32 The Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in adjusting EUPOL’s mandate in line with changing priorities and conditions on the ground. 
Planeringen och rapporteringen har blivit bättre men brister kvarstår 32 Vi konstaterade att EU‐medlemsstater‐ na och Europeiska utrikestjänsten var ganska flexibla och anpassade Eupols mandat till förändrade prioriteringar och förhållanden på fältet.
17 EUPOL has been a major contributor to the International Police Coordination Board of Afghanistan (IPCB) for example by ensuring the functioning of the IPCB Secretariat. 
17 Eupol har varit en ledande bidragsgivare till Internatio‐ nella polissamordnings‐ styrelsen i Afghanistan (IPCB), t.ex. genom att se till att IPCB har ett fungerande sekretariat.
The IPCB was established in 2007 with the purpose to act as the main international body for coordinating police‐related international organisations. 
IPCB inrättades 2007 för att den skulle fungera som det främsta internatio‐nella organet för samordning av polisrelaterade internatio‐ nella organisationer.
Observations 20 33 Since the Council approval of the first Operational Plan (OPLAN) in 2007, key planning documents have been revised four times: (a) in 2008, a revision was necessary in response to the Council’s new commitment to double (to 400) the number of international ex‐ perts assigned to the mission; (b) in 2010, a revision was mainly the consequence of a reprioritisa‐ tion decided by the new Afghan Minister of the Interior and the corresponding request to EUPOL, leading to some alignment of the mission’s focus with Ministry priorities18; (c) the main driver for the 2013 revi‐ sion was the international com‐ munity’s pledge to support strong anti‐corruption measures and strengthen the rule of law. 
Iakttagelser 20 33 Sedan rådet godkände den första ope‐ rativa planen (Oplan) 2007 har centrala planeringsdokument reviderats fyra gånger: a) År 2008 var en revidering nöd‐ vändig som svar på rådets nya åtagande att fördubbla (till 400) antalet internationella experter för uppdraget. b) År 2010 berodde revideringen främst på den nya afghanska in‐ rikesministerns beslut om ompri‐ oritering och motsvarande begä‐ ran till Eupol, som medförde viss anpassning av uppdragets fokus till ministeriets prioriteringar18. c) Den främsta drivkraften bakom revideringen 2013 var det inter‐ nationella samfundets utfästelse att stödja kraftfulla korruptions‐ bekämpningsåtgärder och stärka rättsstatsprincipen.
The revision included much empha‐ sis on the professionalisation of the Afghan Police in line with the ‘Ten‐Year Vision’19 document; (d) most recently, the revision of July 2014 was proposed so that the necessary operational details could be drawn up for the phasing out of EUPOL by the end of 2016, following the Council Decision of 23 June 2014. 
Vid revidering‐ en lade man stor tonvikt vid pro‐ fessionaliseringen av den afghans‐ ka polisen i linje med dokumentet ”tioårsvisionen”19. d) Senast föreslogs en revidering i juli 2014 för att nödvändiga operativa uppgifter skulle kunna tas fram inför avvecklingen av Eupol i slutet av 2016 efter rådets beslut av den 23 juni 2014.
34 Regarding the operational planning of its activities, EUPOL translates strat‐ egic objectives set by the EU Member States in the OPLANs into a mission implementation plan (MIP), which lays down specific tasks for each objective, milestones for each task and objec‐ tively verifiable indicators for each milestone. 
34 När det gäller den operativa planering‐ en av verksamheter omsätter Eupol de strategiska mål som EU‐medlems‐ staterna har satt upp i Oplanerna i en genomförandeplan för uppdraget (MIP), där specifika uppgifter för varje mål, etappmål för varje uppgift och objektivt verifierbara indikatorer för varje etappmål fastställs.
35 The Court found that, before 2013, each MIP included too many mile‐ stones (up to 600). 
35 Vi konstaterade att före 2013 innehöll varje genomförandeplan för upp‐ draget alltför många etappmål (upp till 600).
This made it impos‐ sible for the mission’s management to use the MIP for steering the mission in an efficient manner. 
Det gjorde att uppdragets ledning inte kunde använda genom‐ förandeplanen för att styra uppdraget effektivt.
The Court ana‐ lysed the most recent MIPs (covering the period 2013 and 2014) and noted major improvements compared with older plans, including, in particular the addition of background information on activities, as well as clearer links be‐ tween objectives, tasks and milestones and cross‐references between similar activities. 
Vi analyserade de senaste genomförandeplanerna (för perioden 2013 och 2014) och noterade stora för‐ bättringar jämfört med tidigare planer, däribland särskilt att bakgrundsinfor‐ mation om verksamheterna hade till‐ kommit och även tydligare kopplingar mellan mål, uppgifter och etappmål och korsreferenser mellan liknande verksamheter.
Some indicators have focused on outputs rather outcomes20. 36 The Court noted that there have also been gradual improvements in the accuracy and fairness of EUPOL report‐ ing. 
En del indikatorer har varit inriktade på output i stället för på utfall20. 36 Vi konstaterade att Eupols rappor‐ tering gradvis också har blivit mer exakt och rättvisande.
However, by the end of 2014, EUPOL did not produce a single and comprehensive monitoring table for tracking milestones to related activi‐ ties, state of progress and corrective actions21. 
Men Eupol hade i slutet av 2014 fortfarande ingen gemensam och heltäckande övervak‐ ningstavla för att spåra etappmål till motsvarande verksamheter, framsteg och korrigerande åtgärder21.
19 The ‘Ten‐Year Vision’ is a document produced by the Afghan Ministry of the Interior which set strategic goals and describes the desired state of the Afghan Police in 10 years. 
19 ”Tioårsvisionen” är ett dokument som det afghanska inrikesministeriet har tagit fram där det sätter upp strategiska mål och beskriver hur man önskar att den afghanska polisen ska se ut om tio år.
20 Outputs are the goods and services that an activity or a project produce, and outcomes are the benefit for a target group as a consequence of the activity’s or project’s output. 
20 Output är de varor och tjänster som en verksamhet eller ett projekt producerar, medan utfall är den nytta som en målgrupp får som en följd av verksamhetens eller projek‐ tets output.
21 However, this tool is currently applied by other CSDP missions. 
21 Detta verktyg används dock för närvarande av andra GSFP‐uppdrag.
Observations 21 Headquarters’ guidance and support functions: weaknesses are being addressed 37 The EEAS and the Commission22 are tasked with producing guidance for CSDP missions. 
Iakttagelser 21 Huvudkontorets vägledning och stödfunktioner: brister håller på att åtgärdas 37 Europeiska utrikestjänsten och kom‐ missionen22 har till uppgift att ta fram en vägledning för GSFP‐uppdrag.
This guidance should be sufficiently comprehensive and detailed in order to assist missions in delivering their mandate and ensure that personnel with little previous experience of mission procedures can work efficiently. 
Vägledningen bör vara så pass omfat‐ tande och detaljerad att den hjälper uppdragen att fullgöra mandatet och ser till att personal med liten tidigare erfarenhet av uppdragsrutinerna kan arbeta effektivt.
39 Of particular interest is EUPOL’s men‐ toring handbook. 
39 Eupols handbok för mentorer är sär‐ skilt intressant.
Despite mentoring being one of EUPOL’s key activities, the mission had to develop its own men‐ toring handbook. 
Trots att mentorskap är en av Eupols centrala verksam‐ heter måste uppdraget utarbeta en egen handbok för mentorer.
However, this was done only in April 2013, as a compila‐ tion of existing concepts, methodolo‐ gies and best practices adapted to the realities faced by EUPOL mentors. 
Men det gjordes först i april 2013 som en sam‐ manställning av befintliga strategier, metoder och bästa praxis anpassade till den verklighet som Eupols mento‐ rer ställdes inför.
The handbook was later used by the EEAS to draft a detailed mentoring guide‐ line that was distributed to all CSDP missions. 
Handboken användes senare av Europeiska utrikestjänsten när den utarbetade en detaljerad rikt‐ linje för mentorer som delades ut till alla GSFP‐uppdrag.
40 The lack of standardised CSDP guid‐ ance obliged the mission to spend time developing guidelines and proce‐ dures rather than focusing on its core activities. 
40 Att det saknades en standardiserad GSFP‐vägledning gjorde att uppdraget tvingades ägna tid åt att utarbeta rikt‐ linjer och förfaranden i stället för att koncentrera sig på sin kärnverksamhet.
The EEAS is now working to remedy these shortcomings. 
Europeiska utrikestjänsten arbetar nu med att åtgärda dessa brister.
41 The EEAS and the Commission are also considering the potential for obtain‐ ing greater efficiencies by centralis‐ ing support functions under a single shared service centre. 
41 Europeiska utrikestjänsten och kom‐ missionen undersöker även möjlig‐ heten att öka effektiviteten genom att centralisera stödfunktioner i ett gemensamt servicecentrum.
It is also current‐ ly working on the idea of developing centralised and integrated information management systems in the areas of human resources, IT and logistics encompassing all CSDP missions. 
Den arbetar också för närvarande med idén att ta fram centraliserade och integre‐ rade informationshanteringssystem på områdena för personalresurser, it och logistik som omfattar alla GSFP‐upp‐ drag.
Deci‐ sions are also pending on bringing the Warehouse for civilian crisis manage‐ ment missions, which was established in 201223, within such a system. 
Beslut håller också på att fattas om att placera lagret för civila krishan‐ teringsuppdrag, som inrättades 201223, i ett sådant system.
This has the potential to improve manage‐ ment of the assets of existing civilian missions. 
Det kunna skulle förbättra förvaltningen av tillgångar i befintliga civila uppdrag.
23 Council Decision 2012/698/ CFSP of 13 November 2012 on the establishment of a warehouse for civilian crisis management missions (OJ L 314, 14.11.2012, p. 
23 Rådets beslut 2012/698/Gusp av den 13 november 2012 om inrättandet av ett lager för civila krishanteringsuppdrag (EUT L 314, 14.11.2012, s.
25) aimed at ensuring the rapid deployment of equipment to existing and future civilian crisis management missions, strengthening its capabilities, in particular by seeking to ensure quick and continuous access to key assets. 
25) syftade till att säkerställa snabbt utsändande av utrustning till nya och befintliga uppdrag, bygga upp kapaciteten och särskilt försöka säkerställa snabb och kontinuerlig tillgång till centrala resurser.
Observations 22 EUPOL’s footprint: local success but general concerns about sustainability 42 The Court examined whether EUPOL has contributed to the progress made by the national police, the Ministry of Interior and selected criminal justice institutions, under each line of opera‐ tion, whether monitoring, mentoring, training and advising activities have produced the intended results24 and to what extent those results will be sustainable. 
Iakttagelser 22 Eupols avtryck: framgång lokalt men allmän oro om hållbarheten 42 Vi undersökte om Eupol bidrog till de framsteg som den nationella polis‐ kåren, inrikesministeriet och utval‐ da straffrättsliga institutioner gjort inom varje verksamhetsområde, om övervaknings‐, mentorskaps‐, utbild‐ nings‐ och rådgivningsverksamheterna uppnådde de avsedda resultaten24 och i vilken omfattning dessa resultat kommer att bli hållbara.
Improvements were more notable in two of the three lines of operation 43 Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operations. 
Förbättringarna märkbarare på två av de tre verksamhetsområdena 43 Förbättringarna var märkbarare på två av Eupols tre verksamhetsområden.
With regard to Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior), the national police have made signifi‐ cant steps towards the development of civilian policing but they remain a highly militaristic organisation. 
När det gäller verksamhetsområde 1 (främja den institutionella reformen av inrikesministeriet) gjorde den natio‐ nella poliskåren betydande framsteg för att utveckla det civila polisarbetet, men är fortfarande en mycket militärt präglad organisation.
While the Ministry of the Interior has produced many internal policy state‐ ments, to date few have been imple‐ mented countrywide. 
Inrikesministe‐ riet gjorde många interna policyför‐ klaringar, men hittills har få av dem genomförts över hela landet.
It has set up and maintains an electronic database to manage its vast human resources (Tashkeel), but it has limited capability to fully exploit this tool and the flex‐ ibility of deployment planning could be further improved. 
Den inrättade och upprätthåller en elektro‐ nisk databas för att förvalta de stora personalresurserna (Tashkeel), men har begränsad förmåga att utnyttja verktyget till fullo, och utplacerings‐ planeringen skulle kunna bli flexibla‐ re.
There is a short‐ age of professional civil servants with a relevant administrative background. 
Det råder brist på professionella offentliganställda med lämplig admi‐ nistrativ bakgrund.
Despite EUPOL’s support, gender and human rights concerns have recently surfaced as issues within the Ministry of the Interior. 
Trots Eupols stöd har frågetecken kring jämställdhet och mänskliga rättigheter nyligen seglat upp som problem inom inrikesministe‐ riet.
For example, women still account for only 2 % of national police officers. 
Till exempel är fortfarande endast 2 % av den nationella poliskårens po‐ listjänstemän kvinnor.
Corruption within the ministry and the police remains a sig‐ nificant problem and adversely affects public trust. 
Korruption inom ministeriet och polisen är fortfarande ett stort problem och påverkar allmän‐ hetens förtroende negativt.
44 With regard to Line of Operation 2 (professionalising the national po‐ lice), a community policing concept, which focuses on police building ties and working closely with the citizens, has been partially implemented at a basic level in some areas and the concept is generally accepted as the desired model for future policing in Afghanistan. 
44 När det gäller verksamhetsområde 2 (professionalisera den nationella poliskåren) har en gemensam strategi för polisarbete, som är inriktad på att polisen ska skapa band till och arbeta nära medborgarna, delvis införts på en grundläggande nivå på vissa områden och strategin är i allmänhet accepterad som en önskad modell för framtida polisarbete i Afghanistan.
Intelligence‐led policing has also been accepted as an effective tool to professionalise the national police but it is not used countrywide. 
Underrättel‐ sebaserat polisarbete har också god‐ tagits som ett ändamålsenligt verktyg för att professionalisera den nationella poliskåren men används inte över hela landet.
Examination of crime data indicates that Afghan criminal police investiga‐ tors have limited capacity to investi‐ gate and detect crime. 
En genomgång av brottsupp‐ gifter visar att Afghanistans brottsutre‐ dare har begränsad förmåga att utreda och upptäcka brott.
The technical capacity and leadership ability of the criminal investigation department remains underdeveloped due to lack of information sharing and inadequate training records. 
Den tekniska kapaciteten och ledarskapsförmågan i brottsutredningsavdelningen är fortfarande underutvecklade på grund av att det inte förekommer något informationsutbyte och att det saknas utbildning.