natgillin/translations-raw huggingface dataset:
However in these cases, no indication had been given as to who was responsible for coordination. 
I dessa fall hade emellertid inga anvisningar om vem som var ansvarig för samordningen utfärdats.
Insufficient coordination and cooperation amongst ministries was highlighted in the final strategy evaluation as being one of the factors preventing the achievement of objectives. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
I slututvärderingen av strategin framhölls att bristfäl‐ lig samordning och bristfälligt samarbete mellan ministerier var en av de faktorer som hindrade måluppfyllelsen. Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
A comparison of early strategies with those prepared at the end of the audited period clearly indicates some improvement in quality. 
En jämförelse mellan strategier som fastställdes i ett tidigt ske‐ de och strategier som utarbetades i slutet av den granskade perioden visar tydligt en viss kvalitetsförbättring.
In addition, some countries prioritised e-Government, recognising it as a way to modernise public administration. 
Vissa länder prioriterade dessutom e‐förvaltning, eftersom de insåg att den var ett sätt att modernisera den offentliga förvaltningen.
However at Member State level there was little methodological support offered to the authorities responsible for project delivery, in particular as regards project management techniques and technical guidelines. 
På medlemsstatsnivå erbjöds dock de myndigheter som ansva‐ rade för projektresultaten endast lite metodstöd, särskilt vad beträffar projektförvaltningstekniker och tekniska riktlinjer.
See Box 4 for an example of methodological support which was actually given. 
I ruta 4 finns ett exempel på metodstöd som faktiskt gavs.
18 BOX 4 AN EXAMPLE OF METHODOLOGICAL SUPPORT The Italian National Centre for the Information Systems in the Public Sector (CNIPA) was established in June 2003 as a public agency under the aegis of the Italian Ministry of Public Administrations and Innovations. 
18 RUTA 4 ETT EXEMPEL PÅ METODSTÖD Italiens nationella centrum för informationssystem i den offentliga sektorn (CNIPA) inrättades i juni 2003 som offentlig myndighet under överinseende av Italiens ministerium för offentliga förvaltningar och innovationer.
CNIPA became responsible for putting into operation the e-Government plans devised by the ministry and were specifically charged with: (a) enacting rules, standards and technical guidelines for the introduction of ICT within the public administration; (b) assessing and monitoring projects developed by local, regional and national administrations; (c) drafting opinions for the public administration on the strategic coherence of projects. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
CNIPA fick i uppdrag att förverkliga de e‐förvaltningsplaner som ministeriet hade utarbetat och gavs framför allt följande uppgifter: a) Anta regler, standarder och tekniska riktlinjer för införandet av informations‐ och kommuni‐ kationsteknik i den offentliga förvaltningen. b) Bedöma och övervaka projekt som tagits fram av lokala, regionala och nationella förvaltningar. c) Utarbeta yttranden till den offentliga förvaltningen om projektens strategiska överens‐ stämmelse. Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
The project selection procedures were organised and managed by national authorities responsible for ERDF management and usually followed one of the models below: (a) Model A — Projects were preselected, named and their scope indicated in the ERDF programming documents (e.g. programme complement). (b) Model B — Following a call for proposals, projects were selected on a competitive basis, with grants being offered to projects best fulfilling measure objectives. 
Förfarandena för att välja ut projekt organiserades och genom‐ fördes av nationella myndigheter med ansvar för Eruf‐förvalt‐ ningen. Vanligtvis följdes en av följande modeller: a) Modell A – Projekt valdes ut i förväg, namngavs och deras omfattning angavs i Eruf‐programdokumenten (till exem‐ pel programkomplement). b) Modell B – Efter en inbjudan att lämna förslag valdes pro‐ jekt ut i konkurrens med varandra.
Specific amounts of money were made available for such measures, as the development of electronic public administration. 
Särskilda belopp tillhandahölls för sådana åtgärder, till exempel utveckling av en elektronisk offentlig förvaltning.
The Court analysed 28 projects selected on the basis of the two procedures (11 A, 17 B): (a) The centralised approach (Model A), with ERDF grants being assigned in advance to named projects. 
Revisionsrätten analyserade 28 projekt som hade valts ut på grundval av de två förfarandena (11 A och 17 B): a) Det centraliserade tillvägagångssättet (modell A), där Eruf‐bidrag i förväg tilldelades namngivna projekt.
There was little attention paid to any analysis of costs or benefits and quite often there was no formal grant application procedure. (b) The other approach (Model B), designed to select the best projects. 
Liten uppmärksamhet ägnades åt att analysera kostnader eller nytta, och ganska ofta fanns det inte något formellt förfa‐ rande för bidragsansökan. b) Det andra tillvägagångssättet (modell B) var utformat på så sätt att de bästa projekten skulle väljas ut.
This addressed priority issues defined in the programming documents, on the basis of project content comparison carried out by independent experts. 
Här tittade man på prioriterade frågor som hade fastställts i program‐ dokumenten, utifrån en jämförelse av projektinnehåll som gjordes av oberoende experter.
‘Cost benefit analysis’ was an obligatory part of the application procedure in Poland. 
En kostnadsnyttoanalys var en obligatorisk del av ansökningsförfarandet i Polen.
The bodies responsible for selection did not set out a timetable for the overall procedure other than the deadline for applications. 
De organ som ansvarade för urvalet fastställde inte en tidsplan för det samlade förfarandet annat än tidsfristen för ansökningar.
When there were many applicants, there were long delays in the assessment of applications and in Poland the original start date of four of the projects visited had to be postponed due to the longer selection procedure. 
När det fanns många sökande förekom stora förseningar i bedömningen av ansökningarna.
Authorities sometimes tended to select ambitious projects in terms of goals, scope and estimates of the number of potential users, whilst not sufficiently assessing the promoters’ ability to manage complex IT projects or establish if they had sufficient and appropriately qualified staff. 
Myndigheterna tenderade ibland att välja ut ambitiösa projekt när det gällde mål, omfattning och uppskattningar av anta‐ let potentiella användare, samtidigt som man inte tillräck‐ ligt bedömde initiativtagarnas förmåga att förvalta komplexa IT‐projekt eller fastställde om de hade tillräcklig personal med lämpliga kvalifikationer.
In one project in Poland, the first project manager was appointed in 2006, 17 months after the financing was granted. 
I ett projekt i Polen utsågs den första projektledaren 2006, 17 månader efter det att finansieringen hade beviljats.
During 2007, five different project managers were responsible for the task, whilst the composition of the steering committee overseeing the project was amended four times. 
Under 2007 var fem olika projektledare ansva‐ riga för uppgiften, medan sammansättningen av den styrkom‐ mitté som övervakade projektet ändrades fyra gånger.
This lack of stability was cited in an internal audit report as being partly responsible for project delays. 
Denna brist på stabilitet sades i en internrevisionsrapport delvis ligga bakom projektförseningarna.
In a final assessment report on an Italian project, delays in implementation were attributed to changes in the project management team and a lack of coordination between local bodies participating in the project. 
I en slutlig utvärderingsrapport om ett italienskt projekt sades förseningar i genomförandet bero på ändringar inom projektledningsgruppen och på bris‐ tande samordning mellan lokala organ som deltog i projektet.
In fact, most projects which failed to meet their original objectives were very complex as regards the number of stakeholders involved and the sophistication of services offered. 
Merparten av de projekt som inte uppfyllde sina ursprungliga mål var i själva verket mycket komplexa i fråga om antalet be‐ rörda parter och när det gällde hur sofistikerade de erbjudna tjänsterna var.
This situation, in combination with the need to finish projects before the closure of the programme caused a significant scope reduction in some cases (see paragraph 39). 
Denna situation, i kombination med att pro‐ jekten måste slutföras innan programmet avslutades, ledde i vissa fall till att projektens omfattning minskade betydligt (se punkt 39).
An e-Government project, as with any IT project, should be planned in detail to ensure a smooth realisation. 
Ett e‐förvaltningsprojekt bör precis som vilket annat IT‐projekt som helst planeras i detalj så att ett smidigt genomförande kan garanteras.
The plan should include clear objectives with a detailed description of the actions necessary for project completion, and an estimate of time and resource constraints. 
Planeringen bör inbegripa tydliga mål med en detaljbeskrivning av de insatser som är nödvändiga för att projektet ska kunna slutföras och en uppskattning av tids‐ och resursbegränsningar.
20 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
20 Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
The aim of the Court was to assess whether projects were carried out as initially planned and to identify the reasons for major deviations. 
Revisionsrättens mål var att bedöma huruvida projekten ge‐ nomfördes såsom ursprungligen planerat och att identifiera skälen till större avvikelser.
For each audited project the fundamental project elements were examined: (a) Planning and design — Special attention was paid to the appropriate setting of project objectives and targets in the form of SMART indicators and the use of best practice, such as the use of recognised project management methodology (PMM). (b) Compliance with European interoperability framework (EIF) principles — The incorporation in project design of EIF principles was examined. (c) Implementation — The process was examined in terms of the management of time, budget and project scope. (d) Availability for use — The existence of project assets (e.g. IT software, servers, platforms) as well as planned services was checked during on-the-spot inspections. 
För varje granskat projekt under‐ söktes följande grundläggande projektdelar: a) Planering och utformning – särskilt uppmärksammades om projektmål i form av SMART‐indikatorer hade fastställts på lämpligt sätt och om bästa praxis hade använts, till exempel den erkända projektförvaltningsmetoden (PMM). b) Efterlevnad av principerna för den europeiska interopera‐ bilitetsramen (EIF) – införlivandet av EIF‐principer i pro‐ jektutformningen undersöktes. c) Genomförande – processen granskades med avseende på hur tiden, budgeten och projektomfattningen hade hanterats. d) Tillgängligheten för användning – förekomsten av projekt‐ tillgångar (till exempel IT‐mjukvara, servrar och plattfor‐ mar) och planerade tjänster kontrollerades under inspek‐ tionerna på plats.
PROJECT OBJECTIVES WERE TOO GENERAL AND PROJECT DESIGN DID NOT DEAL ADEQUATELY WITH NON-TECHNICAL ISSUES 30. 
PROJEKTMÅLEN VAR FÖR ALLMÄNNA OCH ICKE TEKNISKA ASPEKTER BEHANDLADES INTE TILLRÄCKLIGT VID PROJEKTUTFORMNINGEN 30.
The setting of detailed project objectives was a necessary prerequisite for public bodies applying for an ERDF grant. 
Att fastställa detaljerade projektmål var en nödvändig för‐ utsättning för offentliga organ som ansökte om Eruf‐stöd.
However projects were normally defined in general terms in relation to national or regional strategies and objectives contained in the ERDF programming documents. 
Projekten definierades dock vanligtvis i allmänna termer i förhållande till nationella eller regionala strategier och mål i Eruf‐programdokumenten.
Project added value was rarely determined as apart from the projects in Poland, cost benefit analyses were not prepared. 
Man visste sällan vilket mervärde projekten skulle ge, eftersom kostnadsnyttoanalyser inte gjor‐ des, utom när det gällde projekten i Polen.
The quality of project documentation varied significantly from project to project and in extreme cases no documentation was available for examination. 
Kvaliteten på projektdokumentationen varierade kraftigt mellan projekten, och i extrema fall fanns ingen dokumenta‐ tion tillgänglig för granskning.
The responsible authorities had not set out minimum standards in terms of documentation amongst other things. 
De ansvariga myndigheterna hade inte fastställt några minimikrav i fråga om bland annat dokumentation.
21 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
21 Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
For the majority of projects visited, objectives were set which were too general and not quantified. 
I merparten av de besökta projekten fastställdes mål som var alltför allmänna och som inte var kvantifierade.
For instance, setting objectives as vague as ‘to improve service quality’. 
Till exempel fastställdes så vaga mål som ”att förbättra tjänsternas kvali‐ tet”.
Moreover where targets were set, they referred mainly to outputs (e.g. number of servers purchased), rather than focusing on benefits for the entity or end-user (e.g. decrease the running cost of the department by x %). 
I de fall då mål hade fastställts gällde de dessutom främst output (till exempel antal inköpta servrar) i stället för att vara inriktade på nyttan för organet eller slutanvändaren (till exem‐ pel minska avdelningens löpande kostnader med x %).
According to the project promoters surveyed (Figure 2) impact indicators were defined for only 42 % of projects. 
Enligt de projektansvarigas enkätsvar (figur 2) fastställdes effektin‐ dikatorer för endast 42 % av projekten.
22 FIGURE 2 92 % 75 % 42 % WHAT TYPE OF PROJECT OBJECTIVES WERE SET? 
22 FIGUR 2 92 % 75 % 42 % VAD FÖR SLAGS PROJEKTMÅL FASTSTÄLLDES?
Result (e.g. time savings, increased efficiency, higher service quality, cost reduction, etc.) 
Resultat (tidsbesparingar, ökad effektivitet, högre tjänstekvalitet, minskade kostnader etc.)
Impact (e.g. higher competitiveness, job creation, more investments, etc.) 
Effekt (ökad konkurrenskraft, nya arbetstillfällen, mer investeringar etc.)
None of the above 0 % 2 % 20 % 60 % Number of projects 80 % 100 % The output and result objectives were clearly set in most of the cases, but objectives in terms of impact were less often established. Source: European Court of Auditors’ survey. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Ingetdera 0 % 2 % 20 % 60 % Antal projekt 80 % 100 % Målen för output och resultat hade fastställts klart och tydligt i de flesta fall, men när det gällde effekten hade mål inte fastställts lika ofta. Källa: Europeiska revisionsrättens enkät. Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
Project planning was strongly focused on technical aspects, often neglecting important issues such as the redesign of administrative processes to benefit more fully from the new technologies and thereby lessening the potential impact of projects. 
Projektplaneringen var starkt inriktad på tekniska aspekter. Det innebar att man ofta försummade viktiga frågor som att ändra administrativa processer för att dra större nytta av de nya teknikerna, vilket minskade projektens potentiella effekter.
Failure to consider coordination between departments or organisational issues such as the reconfiguration of processes and workflows for different projects resulted in the duplication of procedures, project delays, problems with data exchange and in some cases projects which were not developed as expected, underused or even abandoned (see Boxes 5, 7 and 9). 
Det faktum att man inte beaktade samordning mellan avdel‐ ningar eller organisatoriska frågor som omkonfigurering av processer och arbetsflöden för olika projekt resulterade i över‐ lappningar, försenade projekt och problem med datautbyte och, i vissa fall, i att projekt inte utvecklades som förväntat, underutnyttjades eller till och med avbröts (se rutorna 5, 7 och 9).
The European interoperability framework (EIF) was published in November 2004 and defines a set of guidelines for e-Government services so that public administrations, enterprises and citizens can interact across borders in a pan-European context. 
Den europeiska interoperabilitetsramen (EIF) offentliggjor‐ des i november 2004 och innehåller ett antal riktlinjer för e‐förvaltningstjänster, så att offentliga förvaltningar, företag och medborgare kan samverka över gränserna i Europa.
The 15 projects visited which started in 2005 or later were examined to see to what extent they had taken into account these guidelines. 
De 15 projekt som besöktes och som hade inletts 2005 eller se‐ nare granskades med avseende på i vilken utsträckning de hade följt dessa riktlinjer.
23 BOX 5 EXAMPLE OF INADEQUATE COORDINATION AND ITS IMPACT Integrated broadband platform for Sicily, Italy One of the objectives of this project was the development of a web portal for tourists with specific interactive features such as booking and paying for holiday packages online. 
23 RUTA 5 EXEMPEL PÅ BRISTFÄLLIG SAMORDNING OCH FÖLJDERNA AV DET Integrerad bredbandsplattform för Sicilien, Italien Ett av målen för detta projekt var att utveckla en webbportal för turister med särskilda interaktiva inslag, till exempel möjlighet att boka och betala semesterpaket på nätet.
The lack of coordination between different directorates within the regional administration caused significant delays and scope reduction with some planned features not being developed. Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
Bristen på samordning mellan olika direktorat inom den regionala förvaltningen orsakade stora förseningar och minskad projektomfattning, där vissa planerade delar inte utvecklades. Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
The Court assessed these projects for compliance with the principles of: (a) Accessibility — Access was mainly through the Internet and in a few cases other channels of communication, such as mobile phone, were used. 
Revisionsrätten bedömde om dessa projekt följde följande principer: a) Tillgänglighet – tillgång skedde främst via Internet, i ett fåtal fall användes andra kommunikationskanaler, såsom mobiltelefon.
Most projects used recommended guidelines17 for the design of web pages and interfaces. (b) Multilingualism — The front office services were mainly limited to the national language(s) and only 17 % of them provided information in more than one language. (c) Security and privacy — The Court found that due consideration had been given to the problems of security and privacy of data and there was a proper level of security and compliance with the relevant legislation. (d) Use of open standards and open software — The use of open standards is common and many projects could produce and exchange data in various open formats. 
I merparten av projekten användes de re‐ kommenderade riktlinjerna17 vid utformningen av webb‐ sidor och gränssnitt. b) Flerspråkighet – de externa tjänsterna var i huvudsak be‐ gränsade till det eller de nationella språken, och endast 17 % av dem tillhandahöll information på mer än ett språk. c) Säkerhet och dataskydd – revisionsrätten konstaterade att vederbörlig hänsyn hade tagits till problemen med säker‐ het och dataskydd.
Open software is frequently used as it allows IT contractors to offer a more competitive price. 
Öppen programvara används ofta, eftersom den gör att IT‐företag kan erbjuda ett konkurrenskraftigare pris.
The systems examined were developed using a mixture of commercial and open source solutions. 
De system som granskades hade utvecklats med hjälp av en blandning av kommersiella lösningar och lösningar med öppen källkod.
MOST PROJECTS NOT IN LINE WITH PLANNING 37. 
MERPARTEN AV PROJEKTEN FÖLJDE INTE PLANERINGEN 37.
The Court examined the project documentation of all 28 visited projects, assessing project progress compared to planning, implementation procedures and the quality of project management. 
Revisionsrätten granskade projektdokumentationen för alla 28 besökta projekt och bedömde hur projekten hade framskridit i förhållande till planeringen samt förfarandena för genomför‐ ande och kvaliteten på projektförvaltningen.
17 The World Wide Web Consortium (W3C) is an international community that develops standards to ensure the long-term growth of the web. ( World Wide Web Consortium (W3C)). 24 Special Report No 9/2011 — Have the e-Government projects supported by ERDF been effective? 
17 World Wide Web Consortium (W3C) är ett internationellt samarbete som utvecklar standarder för att säkerställa webbens långsiktiga tillväxt. (http://www.w3.org/standards/) 24 Särskild rapport nr 9/2011 – Har de e‐förvaltningsprojekt som får Eruf‐stöd varit ändamålsenliga?
The vast majority of audited projects delivered their outputs as planned; however, 82 % (23) were not implemented in line with the planning defined in the grant application (Figure 3). 
En stor majoritet av de granskade projekten levererade sin output som planerat, men 82 % (23) genomfördes inte enligt den planering som hade angetts i bidragsansökan (figur 3).
The main reasons for deviations were as follows: (a) Planning and design — As a consequence of inadequate or imprecise planning, issues such as the clarification of objectives and responsibilities or the recruitment of supplementary staff, had to be dealt with during implementation. (b)Procedural — Certain procedures were more time-consuming than foreseen in the original planning, most commonly issues related to procurement, or coordination. 
Huvudskälen till avvikelserna var följande: a) Planering och utformning – på grund av otillräcklig eller bristande planering måste frågor som förtydligande av mål och ansvar eller rekrytering av extrapersonal lösas under genomförandet. b) Förfaranden – vissa förfaranden, oftast frågor som gällde upphandling eller samordning, var mer tidskrävande än man hade förutsett i den ursprungliga planeringen.
There were also general administrative delays linked to bureaucratic procedures, the insufficient empowerment of project teams or legal issues. 
Det förekom även allmänna administrativa förseningar som be‐ rodde på byråkratiska förfaranden, otillräckligt inflytande för projektteamen eller rättsliga frågor.
25 FIGURE 3 3% WAS THE PROJECT DELIVERED ON TIME? 
25 FIGUR 3 3% BLEV PROJEKTET KLART I TID?
14 % 25 % No, delay > 2 years No, delay > 1 to 2 years No, delay 6 to 12 months No, delay < 6 months Yes Yes, ahead of schedule 3% 0 % 5 % 10 % 15 % 24 % 20 % 25 % 32 % 30 % 35 % Number of projects Only 35 % of projects were completed on time, and 17 % were delayed by more than one year. Source: European Court of Auditors’ survey. 
14 % 25 % Nej, försening på >2 år Nej, försening på >1 år och 2 år Nej, försening på 6-12 månader Nej, försening på <6 månader Ja Ja, före tidtabellen 3% 0 % 5 % 10 % 15 % 24 % 20 % 25 % 32 % 30 % 35 % Antal projekt Endast 35 % av projekten blev färdiga i tid, medan 17 % var försenade med över ett år.