natgillin/translations-raw huggingface dataset:
25. the commission believes that the format used in the latest cBas has now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the cBa on the prolongation of the mandate of eacea for the period 2009–15. these costs were also included in the subsequent cBas for the extension to specific programmes (tempus and erasmus mundus 2009–13). special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
25. kommissionen anser att det format som används i de senaste kostnads-och lönsamhetsanalyserna nu har förbättrats med hänsyn till de relevanta och mätbara kostnaderna. kostnaden för den extra personal som behövs vid kommissionen för övervakning av genomförandeorganen och vid genomförandeorganen för övergripande funktioner togs med i kostnads-och lönsamhetsanalysen för förlängningen av mandatet för genomförandeorganet för utbildning, audiovisuella medier och kultur (eaCea) med perioden 2009–2015.
40 26. the setting up of executive agencies has been a learning process. whereas some delays have indeed occurred in the actual setting up of individual agencies, the overall conclusion remains positive, both in terms of better service delivery and in terms of cost savings. the transition costs were deemed to be not significant in relation to the overall cost savings achievable over the period of the agency's lifetime. in the case of phea, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to the fact that phea was among the first agencies created by the commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available. 
40 26. att inrätta nya genomförandeorgan har varit en läroprocess. Även om det har skett vissa förseningar i samband med inrättandet av enskilda genomförandeorgan, är det sammantagna resultatet positivt, såväl i fråga om förbättrat tillhandahållande av tjänster som i fråga om kostnadsbesparingar. övergångskostnaderna bedömdes inte vara betydande jämfört med de sammantagna kostnadsbesparingar som kan uppnås under genomförandeorganets varaktighet.
27. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection. 
27. De genomsnittliga kostnader som används i kostnads-och lönsamhetsanalyserna är uppdelade efter personalkategori (tjänstemän, kontraktsanställda eller nationella experter), inte efter lönegrad. genomsnittliga kostnader uppdelade efter personalkategori är den metod som kommissionen har kommit överens med budgetmyndigheten om att tillämpa på alla dokument som omfattar kommissionens personalresurser. med hänsyn till effekten av rörligheten kan det ifrågasättas om en beräkning utifrån faktiska kostnader efter lönegrad skulle ha gett en mer tillförlitlig prognos. kommissionens svar 28. kommissionen medger att de tidigare kostnads-och lönsamhetsanalyserna och årsredovisningarna inte alltid innehöll samtliga tänkbara indikatorer på arbetsbelastning och produktivitet före delegeringen. förbättringar har gjorts i de senare kostnads-och lönsamhetsanalyserna, och kommissionen kommer även fortsättningsvis att förbättra dessa aspekter av analyserna. när det gäller utvärderingen i efterhand föreskrivs i rådets förordning (eg) nr 58/2003 att en utvärdering ska göras vart tredje år.
29. the methodology used for cost-benefit analyses has been further developed over the years, based on experience gained with this exercise. the commission believes that the cBas have now improved as far as relevant and measurable costs are concerned. 
29. Den metod som används för kostnads-och lönsamhetsanalyserna har vidareutvecklats med åren på grundval av de erfarenheter som gjorts. kommissionen anser att kostnads-och lönsamhetsanalyserna nu har förbättrats när det gäller relevanta och mätbara kostnader.
30. the cost–benefit analyses have informed the decision-making process, as foreseen in article 3 of council Regulation (ec) no 58/2003, and brought added value in order to form an opinion about different alternatives. however cBas are only one element in the process of deciding whether to establish executive agencies. 
30. kostnads-och lönsamhetsanalyserna har bildat underlag för beslutsfattandet, såsom föreskrivs i artikel 3 i rådets förordning (eg) nr 58/2003, och tillfört ett mervärde som gör det lättare att bilda sig en åsikt om de olika alternativen. kostnads-och lönsamhetsanalyserna är emellertid endast en beståndsdel i förfarandet för att avgöra huruvida ett genomförandeorgan ska inrättas eller inte.
31. the mix of personnel considered for an executive agency (25 % temporary agents and a maximum of 75 % external personnel) is different from the current mix of personnel in the commission services. one of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff. this is a direct consequence of the staff selection process, which is more flexible and amenable to highly specialised profiles than that used by the commission for officials. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
31. Den planerade sammansättningen av personal i genomförandeorganen (25 % tillfälligt anställda och högst 75 % extern personal) skiljer sig från den som i dag tillämpas inom kommissionen. en av de främsta fördelarna med genomförandeorganen är utan tvivel rekryteringen av specialiserad personal.
41 33. the average costs used in cBas are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts). they are indeed not differentiated by grade. applying average costs by categories of personnel is the methodology agreed with the Budget authority for any document involving commission human resources. given the impact of mobility, it is debatable that using actual costs by grade would have given a more reliable projection. 
41 33. De genomsnittliga kostnader som används i kostnads-och lönsamhetsanalyserna är uppdelade efter personalkategori (tjänstemän, kontraktsanställda och nationella experter), inte efter lönegrad. genomsnittliga kostnader uppdelade efter personalkategori är den metod som kommissionen har kommit överens med budgetmyndigheten om att tillämpa på alla dokument som omfattar kommissionens personalresurser. med hänsyn till effekten av rörligheten kan det ifrågasättas om en beräkning utifrån faktiska kostnader efter lönegrad skulle ha gett en mer tillförlitlig prognos.
34. while initial cBas did not take into account the additional costs of supervisory functions performed in the parent Dgs, these additional costs have more recently been taken into account in the legislative financial statements related to the latest creations and extensions of executive agencies4. 
34. i de ursprungliga kostnads-och lönsamhetsanalyserna beaktades inte de extrakostnader som tillkommer för de nya övervakningsfunktioner som utförs av det ansvariga generaldirektoratet, men dessa kostnader har på senare tid beaktats i finansieringsöversikterna för de genomförandeorgan som nyligen inrättats eller utvidgats4.
37. the commission acknowledges that initial cBas and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation. improvements have been made in the more recent cBas, and the commission will in the future go deeper into the assessment of workload and productivity. 
37. kommissionen medger att de tidigare kostnads- och lönsamhetsanalyserna och årsredovisningarna inte alltid innehöll samtliga tänkbara indikatorer på arbetsbelastning och produktivitet före delegeringen. förbättringar har gjorts i de kostnads-och lönsamhetsanalyser som gjorts på senare tid, och kommissionen kommer i framtiden att göra mer djupgående bedömningar av arbetsbelastning och produktivitet.
4 see for example: the supervisory functions executed by the parent Dg have been included in the ‘interim evaluation of eacea’ (chapter on cost–benefit analysis). their level of significance is low (a total of 4,5 fte covering the three parents Dgs of eacea), against the total eacea staffing of approximately 400 persons). 
4 se t.ex.: De övervakningsfunktioner som utförs av det ansvariga generaldirektoratet har tagits med i ”interimsutvärdering av eaCea” (kapitlet om kostnads-och lönsamhetsanalys).
Reply of the commission it is true that information on the allocation of staff is not available by programme but by policy area or title of the budget, in accordance with the applicable activity based budgeting (aBB) nomenclature, which imposes that all administrative appropriations be voted under chapter 01 of each title of the budget. the commission is of the opinion that this degree of detail already imposes enough constraints on the vote of the budget and its implementation. furthermore, the commission must underline that the split of workload between policy and implementation tasks is often difficult to assess in terms of human resources as the same personnel often carry out both functions for obvious reasons of specialisation and efficiency, especially under a constraint of stable human resources. 
Deras signifikansnivå är låg (4,5 heltidsekvivalenter sammanlagt för eaCea:s tre ansvariga generaldirektorat), jämfört med det totala antalet anställda i eaCea som uppgår till ungefär 400 personer. kommissionens svar Det stämmer att informationen om uppdelningen av personal inte ges efter program, utan efter politikområde eller budgetavdelning, i enlighet med den verksamhetsbaserade budgeteringen, som föreskriver att alla administrativa anslag ska antas under kapitel 01 i varje avdelning av budgeten. kommissionen anser att denna detaljeringsgrad redan utgör tillräckliga begränsningar för antagandet och genomförandet av budgeten. vidare understryker kommissionen att uppdelningen av arbetsbördan i politiska uppgifter och genomförandeuppgifter ofta är svår att bedöma med avseende på personalresurser, eftersom samma personal ofta utför båda uppgifterna av uppenbara specialiserings-och effektivitetsskäl, särskilt i en situation där det råder krav på oförändrade personalresurser.
41. the commission welcomes this finding, which confirms the benefits of externalisation towards executive agencies. 
41. kommissionen välkomnar denna slutsats, som bekräftar fördelarna med en delegering till genomförandeorganen.
46. the commission over the last few years has chosen to extend the scope of existing executive agencies in order to cover new or additional programmes to reap synergies in terms of expertise and reduced overhead costs. 47. the staff Regulations impose strict conditions on the commission, which may employ contract agents (except for function group i) for a maximum duration of three years only. these restrictions do not apply to executive agencies. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
46. under de senaste åren har kommissionen valt att utvidga de befintliga genomförandeorganens mandat till nya eller kompletterande program för att dra nytta av synergieffekter när det gäller expertis och minskade allmänna omkostnader. 47. i tjänsteföreskrifterna föreskrivs strikta villkor för kommissionen, som får anställa kontraktsanställda (utom för tjänstegrupp i) för en period av högst 3 år. Dessa begränsningar gäller inte genomförandeorganen. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
42 as a result thereof, a commission 'in-house' solution for the implemenation of programmes would have resulted in a high turnover of contract agents entailing a considerable loss of knowledge and lesser quality and performance. 
42 en lösning där kommissionen anlitade intern personal för genomförandet av program skulle därför ha medfört en hög omsättning av kontraktsanställda, vilket skulle förorsaka avsevärda kunskapsför-luster, lägre kvalitet och sämre resultat.
48. Delays in recruitment of contract agents are due to the creation of this category of staff as of 1 may 2004, precisely at the time when the first executive agency was created. these delays were also encountered by commission services. there is no particular additional delay from the perspective of executive agencies (other than those relating to inevitable delays when faced with massive recruitment at start-up phase). 
48. förseningarna i rekryteringen av kontraktsanställda beror på att denna personalkategori infördes den 1 maj 2004, det vill säga vid samma tidpunkt som de första genomförandeorganen inrättades. motsvarande förseningar uppstod i kommissionens avdelningar.
49. with regard to the duration of filling specific posts, the commission would like to recall that there are only a few directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process. 
49. Beträffande tidsåtgången för tillsättandet av särskilda tjänster skulle kommissionen vilja erinra om att det endast finns ett fåtal direktörstjänster och att rekryteringen av högre tjänstemän är en känslig process.
50. the attractiveness of temporary and contract posts in the executive agencies lies not only in the recruitment grades but also in the possibility of career development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded). 
50. Det som gör tidsbegränsade tjänster och kontraktstjänster attraktiva är inte endast lönegraderna vid rekryteringen, utan även möjligheten till karriärutveckling (dvs. möjligheten att få fast anställningskontrakt och avancera i lönegrad). kommissionens svar skillnaderna i lönegrad i samband med rekryteringen av personal vid kommissionen och genomförandeorganen återspeglar även skillnaden i typen av arbetsuppgifter.
51. executives agencies recruit employment agency staff (intérimaires) to face peaks in workload and to replace temporary or external personnel during a limited period (e.g. maternity leave). in past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity of lists of laureates. 
51. genomförandeorganen rekryterar personal från bemanningsföretag (s.k. intéri-maires) för att möta toppar i arbetsbördan och ersätta tillfälligt anställda och extern personal under en begränsad tidsperiod (t.ex. barnledighet). under de gångna åren har vissa genomförandeorgan rekryterat mer personal från bemanningsföretag än planerat under tiden som de har väntat på att listorna över godkända sökande ska bli tillgängliga.
52. the tasks of an executive agency are defined in the decision of delegation. they are mostly 'multiannual' and recurrent. the tasks, which are elaborated in more detail in the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle. 
52. genomförandeorganens arbetsuppgifter fastställs i delegeringsbeslutet. Det rör sig i de flesta fall om ”fleråriga” och regelbundet återkommande uppgifter. uppgifterna, som beskrivs mer ingående i de årliga arbetsprogrammen, är samtliga kopplade till den fleråriga programför-valtningscykeln.
54. Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (ec) no 58/2003, a pragmatic approach has been implemented to reduce the time lag between the adoption of the commission services' annual management plans and the executive agencies' annual work programmes. now that the executive agencies have reached full operational capacity, it is expected that the adoption of the awps will intervene much earlier in the year. as regards the past, delays in the adoption of the awp occurred mainly during the first years of the agencies, and were linked to their start-up phases or extensions. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
54. med hänsyn tagen till de rättsliga förpliktelserna enligt förordning 58/2003 har en pragmatisk lösning tillämpats för att minska tiden mellan det att kommissionens avdelningar antar de årliga förvaltningsplanerna och genomförandeorganen antar de årliga arbetsprogrammen. nu när genomförandeorganen är i full drift förväntas de årliga arbetsprogrammen antas mycket tidigare på året. tidigare uppstod förseningar med antagandet av de årliga arbetsprogrammen främst under genomförandeorganens första år och hängde samman med att de just inrättats eller utvidgats. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
43 however, the lack of a formal adoption does not mean that there has been a lack of guidance and monitoring of agency performance, as the draft documents have been examined by the steering committee. therefore, progress can be monitored and continuity is ensured. for the eaci, the timing of the final adoption of the awp in 2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the ieea into the eaci. the first draft of the awp is prepared within the eaci and presented to the steering committee during the third quarter of yearn–1,aswasthecaseforthe2009 awp, which was adopted in the first half of march 2009. for the eacea, the 2006 awp was endorsed by the steering committee of eacea on 22 february 2006. 
43 att något formellt antagande inte sker innebär emellertid inte att det finns brister i vägledningen eller övervakningen av genomförandeorganens resultat, eftersom utkasten till dokumenten granskats av styrelsen. Därigenom är det möjligt att övervaka framstegen och säkra kontinuiteten. för genomförandeorganet för konkurrenskraft och innovation (eaCi) berodde tidpunkten för det slutliga antagandet av det årliga arbetsprogrammet under 2008 på särskilda omständigheter: utvidgningen av dess verksamhet efter det att exekutiva byrån för intelligent energi (ieea) omvandlades till genomförandeorganet för konkurrenskraft och innovation (eaCi).
55. the tasks and targets of the agencies’ awps, in fact, 'mirror' the commission decision delegating the tasks to the agency. these are the actual 'executive' tasks of an executive agency, as mentioned in article 6(2) of council Regulation (ec) no 58/2003. these should be distinguished from the objectives, targets and indicators of the community programmes. Reply of the commission 56. the commission is in the process of improving the executive agency indicators. a working group was established in autumn 2008 to reflect on how the consistency can be improved between the specific objectives and indicators of the programmes as defined in the annual management plan of the parent Dg and the reporting by the agency on the results of its work in terms of expenditure-related outputs delivered by specific objective. the commission considers that the indicators should be selected on the basis of their relevance and pertinence to the work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleads for a reduction in the overall number of indicators retained. 
De arbetsuppgifter och mål som fastställs i genomförandeorganens årliga arbetsprogram ”återspeglar” kommissionens beslut om delegering av arbetsuppgifter till genomförandeorganet. Dessa är genomförandeorganens faktiska genomförandeupp-gifter, såsom anges i artikel 6.2 i rådets förordning 58/2003. De bör särskiljas från gemenskapsprogrammens mål, syften och indikatorer. riktlinjerna för de årliga förvaltningsplanerna för 2010 kommer att antas i enlighet därmed för att bättre återspegla de båda förvaltningsinstrumentens olika roller och för att fastställa ett harmoniserat innehåll för dem. kommissionens svar 56. kommissionen håller på att förbättra indikatorerna för genomförandeorganen.
57. the commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly related to the management activities. following the distribution of roles between the commission services and the executive agencies, the monitoring and the evaluation of the programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility of the commission services. 58. the structure of the agencies' aaR corresponds to the standards and guidelines laid down by the commission which are the 'standing instructions' also for the parent Dgs. the amp guidelines for 2010 will be adapted accordingly in order to better reflect the different roles and to define a harmonised content for the two management instruments. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
57. enligt kommissionens åsikt är det lämpligt att indikatorerna främst avser förvalt-ningsverksamheter. till följd av rollfördelningen mellan kommissionens avdelningar och genomförandeorganen behåller kommissionens avdelningar ansvaret för övervakningen och utvärderingen av programmens effektivitet och ändamålsenlighet. 58. strukturen i genomförandeorganens årliga verksamhetsrapporter svarar mot de av kommissionen fastställda standarderna och riktlinjerna, som är ”gällande instruk-tioner” även för de ansvariga generaldirektoraten. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
44 59. the commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence. the combination of regular formal meetings and the detailed reporting requirements allow the supervisory Dgs to closely monitor the performance of the agencies. a revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory Dgs to improve the performance measurement of the agencies. 
44 59. kommissionen betraktar sitt övervakningsansvar som en bredare uppgift som den utför med nödvändig noggrannhet. kombinationen av reguljära formella möten och detaljerade rapporteringskrav gör det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten att på nära håll övervaka genomförandeorganens arbete. en översyn av antalet indikatorer och utvecklingen av nya bör göra det möjligt för de ansvariga generaldirektoraten att förbättra mätningen av genomförandeorganens resultat.