natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Asetofcomprehensiveandclearstaffselectionrulesand procedures should be in place covering all the key stages of the process in a clear and detailed manner. 
Det bör finnas heltäckande och tydliga regler och för­ faranden för urval av personal som omfattar alla viktiga steg i processen på ett klart och detaljerat sätt.
They should identify the person(s) responsible for the different stages of the recruitment process, the decisions that had to be taken and the documents required. 13. 
De bör ange vem eller vilka som är ansvariga för de olika stegen i rekryteringsproces­ sen, vilka beslut som måste fattas och vilka dokument som krävs. 13.
Thegeneralrulesonrecruitmentarecomplete,clear,and easily accessible to all the stakeholders involved. 
Deallmännarekryteringsreglernaärkompletta,tydliga och lätt tillgängliga för alla berörda parter.
However, no comprehensive manual has been established and there is no checklist for ensuring that all steps during the recruitment life cycle have been performed properly. 
Det har dock inte utarbetats någon heltäckande manual och det finns ingen checklista som kan användas för att se till att alla stegen i rekryte­ ringsprocessen har utförts korrekt.
Application of the staff selection rules and procedures 14. Staffrecruitmentshouldbecarriedoutinaccordance with the established rules and procedures. 
Tillämpningen av reglerna och förfarandena för urval av personal 14. Personalrekryteringenbörgörasienlighetmeddefast­ ställda reglerna och förfarandena.
(1) See recommendation in the Court’s 2004 report (OJ C 119, 19.5.2006, p. 
Målet med urvalsförfarandena (1) Se revisionsrättens rekommendation i rapporten från 2004 (EUT C 119, 19.5.2006, s.
(2) The Court’s audit did not cover the ECB’s retirement plan. 
(2) Revisionsrättens granskning omfattade inte ECB:s pensionsplan.
(3) The annual staff turnover for the period 2004-2008 was between 2,0 % and 2,6 %. 
(3) Den årliga personalomsättningen för perioden 2004–2008 låg mel­ lan 2,0 och 2,6 %. bör vara att rekrytera den person som passar bäst för tjäns­ teprofilen inom tidsplanen och på ett sätt som garanterar öp­ penhet.
TheECB’sselectionproceduresaimtoensurethat‘all members of staff of the ECB shall be selected, appointed and promoted by the Executive Board and with due regard to the principles of professional qualification, publicity, transparency, equal access and non-discrimination’ (4). 
ECB:s urvalsförfaranden syftar till att garantera att ”[a]ll ECB-personal skall väljas, tillsättas och befordras av direktionen ... [och] ... med vederbörlig hänsyn tagen till principer om yrkesmässig kompetens, offentlighet, öppenhet, lika möjligheter och lika behandling” (4).
The direct appointments examined were clearly documented and in accordance with the ECB’s estab­ lished rules. 
De direkta tillsättningar som grans­ kades var tydligt dokumenterade och i överensstämmelse med ECB:s fastställda regler.
Recruitment campaigns are characterised by a more complex process during which issues like vacancy notices and selection procedures were assessed. 
Rekryteringskampanjer karaktäriseras av en mer komplex process där olika delar, som meddelanden om ledig tjänst och urvalsförfaranden, bedömdes.
Vacancy notice 17. 
Meddelande om ledig tjänst 17.
Forallrecruitmentcampaigns,avacancynoticeshould be drafted which should clearly set out the main responsibilities of the position and a general description of the educational and other qualifications, competencies and experience required and/or desired. 
Ettmeddelandeomledigtjänstskautarbetasföralla rekryteringskampanjer som klart anger tjänstens viktigaste an­ svarsområden och ger en allmän beskrivning av vilka utbild­ ningskrav och andra kvalifikationer, färdigheter och erfarenheter som krävs och/eller önskas.
The vacancy notice should also indicate the nature and duration of the contract as well as the selection criteria. 
Meddelandet om ledig tjänst bör också ange vilken typ av kontrakt det gäller, kontraktets längd och urvalskriterierna.
All vacancy notices should be posted in the ECB’s elec­ tronic recruitment system and may also be advertised in other ways when deemed appropriate. 
Alla meddelanden om ledig tjänst bör föras in i ECB:s elektroniska rekryteringssystem och kan också annonseras på andra sätt när detta anses lämpligt.
A reasonable deadline was set for the submission of applications. 
En rimlig tidsfrist angavs för inlämnandet av ansökningarna.
DespitetheECB’seffortstoencouragestaffmobilityand to attract candidates with profiles that can be used in its various Business Areas, prerequisites for posts were often very technical. 
TrotsECB:sansträngningarförattuppmuntrapersonal­ rörlighet och attrahera sökande med profiler som kan användas inom bankens olika affärsområden var kraven för tjänsterna ofta mycket tekniska.
In general, placing a lot of weight on very specific technical knowledge makes subsequent mobility within the ECB more difficult. 
Att lägga stor vikt vid mycket specifik teknisk kunskap försvårar i allmänhet den senare rörligheten inom ECB.
A set of basic standard competencies for fulfilling the tasks expected at different seniority levels, with the aim of facilitating the drafting of the vacancy notice and to possibly foster internal staff mobility, has not been developed. 
Några grundläggande standardfärdigheter som en person ska ha för att kunna fullgöra de förväntade uppgifterna på olika nivåer i hierarkin, i syfte att underlätta utarbetandet av meddelandena om ledig tjänst och möjligtvis främja den interna rörligheten, har inte formulerats.
Selection procedure 20. 
Urvalsförfarande 20.
The ECB rules foresee that the appointed selection committee should decide whether tests, written exercises or other selection tools will form part of the selection procedure. 
ECB:sreglerangeratturvalskommitténbörbeslutahuru­ vida prov, skriftliga prov eller andra urvalsverktyg ska ingå i urvalsförfarandet.
All recruitment procedures have to include at least one interview of each candidate by the members of the selection committee. 
Vid alla rekryteringsförfaranden måste varje sökande intervjuas åtminstone en gång av medlemmarna i ur­ valskommittén.
An assessment of managerial skills for all mana­ gerial vacancies should be carried out by an external consultant. 
Vid varje tillsättning av en ledig chefstjänst bör en bedömning av ledarförmågan utföras av en extern konsult.
The selection committee may also consider references relevant to the position from the candidate’s previous employers as well as from relevant current or past supervisors within the ECB. 
Urvalskommittén kan också beakta referenser med relevans för tjänsten från den sökandes tidigare arbetsgivare och från rele­ vanta nuvarande eller tidigare överordnade inom ECB.
The assessment should be based on the qualifications and experience requirements specified in the vacancy notice. 
Bedöm­ ningen bör baseras på de krav på kvalifikationer och erfarenhet som anges i meddelandet om ledig tjänst.
(4) Article 20.1 and 20.2 of the Decision of the ECB dated 19 February 2004 adopting the Rules of Procedure of the European Central Bank (ECB/2004/2) (2004/257/EC) (OJ L 80, 18.3.2004, p. 
(4) Artikel 20.1 och 20.2 i Europeiska centralbankens beslut av den 19 februari 2004 om antagande av arbetsordningen för Europeiska centralbanken (ECB/2004/2) (2004/257/EG) (EUT L 80, 18.3.2004, s.
EN 29.1.2011 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C31/5 21. 
SV 29.1.2011 Europeiskaunionensofficiellatidning C31/5 21.
After completion of the selection procedure, the selection committee is expected to draw up its conclusions on the short-listed candidates, ranked in order of suitability. 
När urvalsförfarandet är klart förväntas urvalskommittén sammanställa sina slutsatser om de sökande i förteckningen, vilka har rangordnats efter lämplighet.
The selection committee should then seek the endorsement of the head of the Business Area in which the vacancy has arisen or of the Executive Board if the position is above a certain seniority level. 
Urvalskommittén bör sedan förankra sitt val hos chefen inom det affärsområde där den lediga tjänsten finns eller hos direktionen om tjänsten är över en viss hierarkisk nivå.
Eachrecruitmentcampaignexaminedusedacombi­ nation of several methods to assess the suitability of the candidates (see Box). — adequately planned training activities and evaluated training programmes on a regular basis. 
Vid varje rekryteringskampanj som granskades hade en kombination av flera metoder använts för att bedöma de sö­ kandes lämplighet (se ruta). — fastställt en lämplig politik för karriärutveckling, — planerat utbildningsverksamheten på ett lämpligt sätt och regelbundet bedömt utbildningsprogrammen.
Staff performance appraisal procedures 26. 
Förfaranden för utvärdering av de anställdas arbetsinsatser 26.
Clearguidelinesshouldbeissuedcoveringallaspectsof a staff performance appraisal system. 
Tydligariktlinjerbörutfärdassomomfattarallaaspekter av ett system för utvärdering av de anställdas arbetsinsatser.
The staff appraisal system should define roles and clearly set out what is expected of both appraisers and appraisees. 
Detta system bör definiera rollerna och tydligt fastställa vad som förväntas både av utvärderarna och av dem som blir utvär­ derade.
The ‘Guide to the ECB appraisal’ describes the key aspects of the appraisal system applied in the bank. 
IhandbokenomutvärderinginomECBbeskrivsdevikti­ gaste aspekterna av det utvärderingssystem som banken tilläm­ par.
The appraisal form used includes the following fields: (i) a review of the appraisee's performance, as measured against the tasks and objectives set in the prior year’s appraisal; (ii) an overall assessment of performance in accordance with ECB values; (iii) a review of the skill level as measured against the ECB competencies; (iv) setting of the tasks and objectives for the period ahead; (v) a training and development section; (vi) a section which includes summaries of the comments of the two appraisers; and (vii) a section for the appraisee’s comments. 
Det utvärderingsformulär som används innehåller följande fält: i) en granskning av den utvärderades arbetsinsats i jäm­ förelse med de uppgifter och mål som fastställdes i det föregå­ ende årets utvärdering, ii) en allmän bedömning av arbetsinsat­ sen i enlighet med ECB:s värderingar, iii) en granskning av kompetensnivån i jämförelse med den kompetens som ECB kräver, iv) fastställande av uppgifter och mål för den kommande perioden, v) ett fält för vidareutbildning och utveckling, vi) ett fält som innehåller sammanfattningar av de två utvärderarnas kommentarer, och vii) ett fält för den utvärderades kommenta­ rer.
TheCourt’sanalysisoftheappraisalproceduresnoted the following: (a) the system is sufficiently comprehensive and the guide clearly describes the process; (b) the system facilitates the provision of balanced feedback since: (i) each appraisee needs to be assessed by at least two appraisers and where appropriate input from another appraiser is sought; and (ii) multi-source feedback of the managers’ performance is to be carried out every 3 to 4 years; (c) the section of the appraisal on how the appraisee has lived up to ECB values in his/her daily work is theoretical and does not provide particularly valuable information which could contribute to the appraisal and development of the individual staff member; and (d) there was an inconsistent use of three sub-sections within the ‘training and development’ section of the appraisal form. 
Revisionsrättenkonstateradeföljandevidsinanalysav utvärderingsförfarandena: a) Systemet är tillräckligt heltäckande och handboken beskriver tydligt processen. b) Systemet underlättar en balanserad feedback, eftersom i) varje person som utvärderas ska bedömas av minst två utvärderare och vid behov rådfrågas en tredje utvärderare och ii) feedback från flera källor av ledningens arbetsinsats ska ges vart tredje eller vart fjärde år. c) Den del av utvärderingen som handlar om hur den utvär­ derade har levt upp till ECB:s värderingar i hans eller hennes dagliga arbete är teoretisk och ger ingen särskilt värdefull information som skulle kunna bidra till utvärderingen och utvecklingen av den enskilda anställda. d) Tre underavdelningar inom delen vidareutbildning och ut­ veckling användes inkonsekvent i utvärderingsformuläret.
Individual staff appraisals 29. 
Utvärderingar av enskilda anställda 29.
The provisions of the Guide should be consistently applied by all Business Areas in order to ensure a uniform approach and fair assessment of all staff. 
Bestämmelserna i handboken bör tillämpas konsekvent av alla affärsområden så att en enhetlig metod och en rättvis bedömning av alla anställda kan garanteras.
Box Assessment methods employed in the recruitment campaigns — Pre-screening/short-listing — Written test — Reference checking — Interview with the selection committee — External assessment of managerial skills — Interview with a Member of the Executive Board 23. 
Ruta Bedömningsmetoder som användes vid rekryteringskampanjerna — Förhandsgallring/upprättande av en förteckning över de bästa sökande för tjänsten — Skriftligt prov — Kontroll av referenser — Intervju med urvalskommittén — Extern bedömning av ledarförmågan — Intervju med en medlem av direktionen 23.
The decisions made at each stage of the process were justified in the selection memorandum. 
De beslut som fattades vid varje steg i processen motiverades i urvalsrapporterna.
However, the memoranda examined included only a narrative assessment and frequently did not make explicit reference to any scores obtained. 
De granskade rapporterna in­ nehöll dock bara en beskrivande bedömning och ofta hänvisa­ des inte direkt till de resultat som den sökande hade uppnått.
Even though the candidates selected had the required experience and qualifications, in most cases it was difficult to track how exactly candidates had been short-listed and selected. 
Även om de sökande som valts ut hade den erfarenhet och de kvalifikationer som krävdes var det i de flesta fall svårt att spåra exakt hur de sökande hade tagits ut till förteckningen och slut­ ligen valts ut.
The assessments of the written tests and interviews with the candidates were mostly descriptive and often no ranking tables were produced to compare the assessment of each candidate. 
Bedömningarna av de skriftliga proven och inter­ vjuerna av de sökande var mestadels deskriptiva och ofta fanns ingen rangordning med vars hjälp de sökande kunde jämföras inbördes.
Inthecampaignswherereferencecheckswerecarried out, the outcome of the checks was not always documented in the recruitment file nor was there evidence that the outcomes of the checks were systematically discussed by the selection committee. 
Idekampanjerdärreferenserkontrolleradesdokumen­ terades inte alltid resultatet av kontrollerna i rekryteringsakten och det fanns inte heller några bevis för att resultaten av kont­ rollerna systematiskt diskuterades i urvalskommittén.
Were the ECB staff performance appraisals, career devel­ opment and training policies and procedures adequate? 
Var ECB:s metoder och förfaranden för utvärdering av de anställdas arbetsinsatser samt för karriärutveckling och vida­ reutbildning lämpliga?
TheCourtassessedwhethertheECBhad: — established comprehensive and clear staff performance appraisal procedures and whether these were applied consistently, — established adequate career development policies, and 
RevisionsrättenbedömdehuruvidaECBhade — inrättat heltäckande och tydliga förfaranden för utvärdering av de anställdas arbetsinsatser och om dessa tillämpades konsekvent,
EN C 31/6 Official Journal of the European Union 29.1.2011 30. 
SV C 31/6 Europeiska unionens officiella tidning 29.1.2011 30.
The testing of the selected individual appraisals from the Business Areas showed that: (a) the individual staff appraisals are generally carried out in compliance with the provisions of the guide; (b) the quality of the appraisals differs depending on the indi­ viduals conducting the appraisal exercise; (c) only 48 % of the 2009 appraisals have been completed by the end of January 2010, despite the fact that all Business Areas had a Key Performance Indicator (KPI) of 100 % completion; (d) in a large number of cases the objectives set were vague and not readily measurable(1), with the exception of the Business Area DG Market Operations (DG-M); (e) no specific areas of improvement were identified; and (f) other weaknesses in individual staff appraisals were noted, for instance, appraisals for which objectives were not set or training needs were not sufficiently identified. 
Granskningen av de utvalda enskilda utvärderingarna från affärsområdena visade följande: a) Utvärderingarna av enskilda anställda genomförs vanligtvis i enlighet med bestämmelserna i handboken. b) Utvärderingarnas kvalitet varierar beroende på vem som le­ der utvärderingen. c) Bara 48 % av utvärderingarna från 2009 hade slutförts vid utgången av januari 2010, trots att alla affärsområden hade en nyckelresultatindikator som angav 100 % när det gällde slutförande. d) I många fall var de fastställda målen vaga och svåra att mäta (1), med undantag för affärsområdet generaldirektoratet för marknadsoperationer. e) Inga specifika områden som kunde förbättras angavs. f) Andra brister vid utvärderingen av enskilda anställda kon­ staterades: till exempel saknade utvärderingarna fastställda mål eller tillräckligt identifierade behov av vidareutbildning.
Career development 31. 
Karriärutveckling 31.
TheECBshoulddevelopadequatecareerdevelopment policies and procedures designed to reward staff for their performance and to maintain a motivated workforce. 
ECBbörutvecklaenlämpligpolitikochförfarandenför karriärutveckling som är utformade för att belöna de anställda för deras arbetsinsatser och upprätthålla personalens motivation.
TheCourtreviewedthecareerdevelopmentpoliciesand rules and selected a sample for testing for compliance with these policies and rules. 
Revisionsrättengranskadepolitikenochreglernaförkar­ riärutveckling och gjorde ett urval för att granska hur de efter­ levdes.
Staff development and addressing the demographic challenge (2) are amongst the ECB’s priorities mentioned in the President’s 2009 letter (3). 
Att utveckla personalen och anta den demografiska ut­ maningen (2) hör till de av ECB:s prioriteringar som ordföranden nämnde i sitt brev 2009 (3).
In accordance with the ECB’s strategy, one of the key policies of recent years has been headcount neutrality. 
I enlighet med ECB:s strategi har en av bankens viktigaste principer under de senaste åren varit att antalet anställda inte ska öka.
The demographic challenge, in combi­ nation with headcount neutrality, constitutes the main constraint on staff career progression at the ECB. 
Den demografiska utmaningen i kombination med principen om att antalet anställda inte ska öka utgör det största hindret för karriärutveckling inom ECB.
It was noted that while the staff headcount increased by 3 %, there has been a substantial increase in the non-headcount staff (from 154 in 2006 to 254 in 2009). 
Det konstaterades att den personalstyrka som finns med i tjäns­ teförteckningen ökade med 3 % medan det har skett en bety­ dande ökning av anställda utanför tjänsteförteckningen (från 154 anställda 2006 till 254 anställda 2009).
While ECB fosters mobility (4) and provides necessary training, it is up to the staff member to make use of these (1) For example: contribute to continuing good relations with clients in other business areas, contribute through coaching of staff to high quality services, work on KPIs, draft contracts of a complex legal nature, participate in procurement procedure for a contract. 
ECB främjar visserligen rörlighet(4) och tillhandahåller den nödvändiga vidareutbildningen, men det är upp till de an­ (1) Till exempel bidra till fortsatt goda förbindelser med kunder inom andra affärsområden, bidra till tjänster av hög kvalitet genom att ge handledning åt personalen, arbeta med nyckelresultatindikatorer, ut­ arbeta kontrakt av en komplex juridisk karaktär och delta i ett upphandlingsförfarande för ett kontrakt.
(2) More than half of the ECB’s staff are between the age of 35 and 45, while the vast majority of managers and advisers are younger than 54. 
(2) Mer än hälften av ECB:s anställda är mellan 35 och 45 år, medan den stora majoriteten av chefer och rådgivare är yngre än 54.
This implies that there is a high number of staff in a relatively narrow age bracket who will have similar career expectations. 
Detta tyder på att det finns ett stort antal anställda inom en relativt snäv åldersgrupp som kommer att ha liknande karriärförväntningar.
(3) The President's letter which is issued annually sets the strategic objectives of the ECB for the future year. 
(3) Ordförandens brev som publiceras årligen fastställer ECB:s strate­ giska mål för det kommande året.
(4) There are two types of mobility: internal and external. 
(4) Det finns två typer av rörlighet: intern och extern.
Internal mobility may be permanent or temporary; it might be at the same salary level or combined with promotion; external mobility may be paid fully by the bank or may involve a temporary suspension of the employment contract with the ECB. opportunities and to shape their careers. 
Intern rörlighet kan vara permanent eller tillfällig, på samma lönenivå eller i kom­ bination med befordran; extern rörlighet kan betalas helt och hållet av banken eller innebära ett tillfälligt uppehåll i anställningskontrak­ tet med ECB. ställda själva att utnyttja dessa möjligheter och att forma sina karriärer.
There are no pre-defined career paths and there is no automatic career progression. 
Det finns inga förutbestämda karriärvägar eller någon automatisk karriärutveckling.
According to the ECB’s administrative circular on promotions and additional salary advancement, a member of staff could be promoted only following: — a selection procedure for a vacant position (recruitment or direct appointment), — a conversion of a position (e.g. an upgrade), and — a decision to grant him/her an Additional Salary Advancement (ASA). 
EnligtECB:sadministrativacirkulärombefordringaroch extra löneökningar kan en anställd bara befordras efter — ett urvalsförfarande för en ledig tjänst (rekrytering eller di­ rekt tillsättning), — omvandling av en tjänst (t.ex. en uppgradering), — ett beslut om att ge den anställda en extra löneökning.
In addition to the options described in the paragraph above, there is the Annual Salary and Bonus Review (ASBR). 
Förutom de möjligheter som beskrivs i föregående punkt finns den årliga löne-och bonusöversynen.
The ECB’s reward policy has been created with the objective of rewarding an individual’s performance and achievement by linking their salary level to their contribution to the success of the ECB in achieving its objectives. 
ECB:s belöningspoli­ tik har utformats i syfte att belöna en enskild persons arbets­ insats och resultat genom att koppla lönenivån till den anställ­ das bidrag till ECB:s måluppfyllelse.
Staff members are eligible for two types of reward: salary increases and bonus awards. 
Anställda kan få två sorters belöningar: löneökningar och bonusar.
Thefollowingwasnoted: (a) for the 2009 conversions of a position, a total of 55 requests were submitted from 12 Business Areas, the five cases selected by the ECB were well documented (5); (b) for a 2009 ASA, 11 out of the 17 proposals by the Business Areas were approved. 
Följandenoterades: a) När det gällde omvandlingen av tjänster 2009 lämnades totalt 55 ansökningar in från 12 affärsområden. De fem som ECB valde ut var väl dokumenterade (5). b) När det gällde extra löneökningar 2009 godkändes 11 av de 17 förslag som affärsområdena hade lämnat in.
The four examined by the Court showed that the grounds for awarding an ASA were well documented (6); (c) for the ASBR, three Business Areas were selected for testing and a sample of 20 individual appraisals were reviewed. 
De fyra som revisionsrätten granskade visade att skälen för att tilldela extra löneökning var väl dokumenterade (6). c) När det gällde den årliga löne-och bonusöversynen valdes tre affärsområden ut för kontroll och ett urval av 20 enskilda utvärderingar granskades.