natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The implementation of this plan was monitored through regular meetings between D-CO and the consulting team responsible for carrying out the ODP project. 
Planens genomförande övervakades genom regelbundna möten mellan D-CO och det konsultteam som hade ansvaret för att genomföra organisationsutvecklingspro­ jektet.
Annual plans/work programmes 16. 
Årsplaner/årliga arbetsprogram 16.
Sound annual planning requires, amongst other things, the establishment of an annual plan/work programme which should clearly define the annual objectives, provide a description of the activities to be implemented to attain these objectives, identify the expected results and establish Key Performance Indicators (KPIs). 
Förensundårsplaneringkrävsblandannatattdetupprättasårsplaner/årligaarbetsprogramdärårliga mål tydligt anges, de åtgärder som ska vidtas för att uppnå dessa mål beskrivs, de förväntade resultaten anges och nyckelresultatindikatorer fastställs.
The Business Areas’ annual objectives should be aligned with both the ECB’s overall objectives and the Business Areas’ strategic priorities. 
Affärsområdets årliga mål ska överensstämma både med ECB:s övergripande mål och med affärsområdets strategiska prioriteringar.
(1) The term ‘Eurosystem’ denotes a subset of the ESCB that comprises the ECB and the National central banks (NCBs) of those EU Member States that have adopted the euro. 
(1) Uttrycket ”Eurosystem” används för att ange en underavdelning av ECBS som omfattar ECB och de nationella centralbankerna i de EU-medlemsstater som har infört euron.
The operational set-up of the Eurosystem takes full account of the principle of decentralisation. 
Eurosystemets operativa struktur tar full hänsyn till principen om decentralisering.
The NCBs perform almost all operational tasks of the Eurosystem including most of the monetary policy operations, issuing and handling of euro banknotes and collection of statistics. 
De nationella centralbankerna utför så gott som alla operativa uppgifter inom Euro­ systemet, inklusive flertalet penningpolitiska transaktioner, utgivning och hantering av eurosedlar samt insamling av statistik.
(2) One of the exceptions was the FIP division of DG-E, which prepared a Business Plan in 2007 that set out the strategic priorities over the period of two years. 
(2) Ett av undantagen var avdelningen för finanspolitik vid GD-E som utarbetade en affärsplan under 2007 med strategiska prioriteringar för en tvåårsperiod.
It described the mission, mandate and the organisation of the division, as well as available resources. 
Där beskrevs avdelningens uppdrag, mandat och organisation samt tillgängliga resurser.
(3) The ECB strives for overall stable headcount in the medium term and requests for additional staff resources are considered only in special circumstances. 
(3) ECB strävar efter att på medellång sikt övergripande ha en konstant personalstyrka och endast begära extra perso­ nalresurser under särskilda omständigheter.
EN C 159/6 Official Journal of the European Union 18.6.2010 17. 
C 159/6 Europeiska unionens officiella tidning 18.6.2010 SV 17.
However, all Business Areas examined did define their annual objectives and set Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance (see paragraphs 34-37) in line with the ECB’s overall objectives (see paragraph 21) and the Business Areas’ strategic priorities. 
Samtligagranskadeaffärsområdenfastställdedockårligamålochnyckelresultatindikatorerföratt mäta resultat (se punkterna 34-37) som överensstämde med ECB:s övergripande mål (se punkt 21) och affärsområdenas strategiska prioriteringar.
The activities to be performed to achieve these objectives were not described with the same degree of precision. 
De åtgärder som skulle vidtas för att uppnå dessa mål beskrevs inte lika noggrant.
For a comprehensive view on a Business Area’s activities, various planning documents need to be consulted at divisional level. 
För att få en heltäckande bild av ett affärsområdes verksamheter måste olika planeringsdokument studeras på avdelnings­ nivå.
There is no formal link between the Business Area’s activities and the objectives described in the strategic outlines (see paragraph 21). 
Det finns inget formellt samband mellan affärsområdets verksamheter och de mål som beskrivs i de strategiska riktlinjerna (se punkt 21).
The annual planning process 20. 
Årsplaneringsprocessen 20.
The annual planning process should take into account the mandate of the ECB, the Bank’s goals and multiannual priorities, stakeholders’ needs and expectations and should aim to prioritise the Bank’s annual objectives and activities on the basis of an assessment of the impact of these activities and their comparative expected added value. 
I årsplaneringsprocessen bör man ta hänsyn till ECB:s mandat, bankens mål och fleråriga priorite­ ringar samt intressenternas behov och förväntningar, och syftet bör vara att rangordna bankens årliga mål och verksamheter utifrån en bedömning av effekterna av dessa verksamheter och deras komparativa för­ väntade mervärde.
High-level priorities and objectives of the ECB are discussed and a proposal is submitted to the Executive Board for assessment. 
ECB:sårsplaneringsprocessinledspåvårenmedenworkshopföraffärsområdenaschefer.ECB:s högnivåprioriteringar och högnivåmål diskuteras och ett förslag läggs fram till direktionen för bedömning.
The outcome of this assessment is reflected in the President’s letter which sets out the strategic objectives of the ECB for the following year. 
Resultatet av bedömningen återspeglas i brevet från ordföranden där ECB:s strategiska mål för det kom­ mande året anges.
These objectives are further elaborated in the Business Areas’ strategic outlines. 
Dessa mål vidareutvecklas i de strategiska riktlinjerna för affärsområdena.
The outlines set out the challenges, objectives and KPIs for the following year providing also a longer-term perspective. 
I riktlinjerna anges utmaningarna, målen och nyckelresultatindikatorerna för det kommande året och där ges också ett mer långsiktigt perspektiv.
The same process feeds into the preparation and adoption of the ECB’s Annual Budget (see paragraph 24). 
Samma process används också till att utarbeta och anta ECB:s årsbudget (se punkt 24).
The process (summarised in Figure 1) involves all the main senior management stakeholders and aims at obtaining an informed consensus on the priorities to be set at ECB level. 
I processen (som sammanfattas i figur 1) deltar alla de viktigaste berörda parterna på lednings­ nivå och syftet är att komma fram till ett sakligt och grundat gemensamt beslut om de prioriteringar som ska fastställas på ECB-nivå.
Figure 1 — Annual planning and monitoring process overview Source: European Central Bank. 
Figur 1 – Översikt över planerings-och övervakningsprocesserna Källa: Europeiska centralbanken.
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/7 22. 
SV 18.6.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C159/7 22.
This is partly due to the varied nature of their activities. 
Detta beror delvis på deras olika typer av verksamhet.
In few cases the stakeholders’ needs and expectations were formally considered for certain activities or to a limited extent only. 
I några fall beaktades intres­ senternas behov och förväntningar formellt men det skedde endast för vissa verksamheter eller i begränsad utsträckning.
Furthermore, the prioritisation of activities was not sufficiently documented (1). 
Vidare dokumenterades inte prioriteringen av verksamheter tillräckligt (1).
Two Business Areas (2) did establish a compre­ hensive and well documented process of annual planning of their activities. 
Två affärsområ­ den (2) hade dock fastställt en heltäckande och väl dokumenterad process för årsplaneringen av sina verk­ samheter.
Box 3 provides a short description of one of these two examples of good practice. 
I ruta 3 ges en kort beskrivning av ett av dessa två exempel på god praxis.
Box 3 — Annual planning process — DG-S The preparation of the annual work programme for year n starts in June of year n-1. 
Ruta 3 – Årsplaneringsprocessen – GD-S Utarbetandet av det årliga arbetsprogrammet för år n inleds i juni år n-1.
This coincides with the mid-year review of the work programme for year n-1. 
Detta sammanfaller med halvårsöversynen av det årliga arbetsprogrammet för år n-1.
Simultaneously, the work programmes of the ESCB committee on statistics (STC) (3) and its working groups are prepared. 
Parallellt utarbetas arbetsprogrammen för ECBS:s statistikkommitté (STC) (3) och dess arbetsgrupper.
There is a close link between the STC work and the DG-S, which is also enhanced because the latter chairs and provides secretarial support to the STC and all working groups. 
Det finns en nära koppling mellan STC:s arbete och GD-S som också förstärks av att det senare är ordförande i STC och alla arbetsgrupper och även står för sekreterarstöd.
At the end of year n-1 an assessment of the work programme for year n-1 is carried out and the work programme for year n is finalised. 
I slutet av år n-1 görs en bedömning av arbetsprogrammet för år n-1 och arbetsprogrammet för år n fastställs slutgiltigt.
The divisions of DG-S prepare the first draft of their annual work programmes and these are discussed with senior management of the DG-S. 
Avdelningarna vid GD-S utarbetar det första utkastet till sina årliga arbetsprogram som diskuteras med GD-S högsta ledning.
The draft annual work programme is also sent to all internal stakeholders for validation. 
Utkastet till årligt arbetsprogram sänds även till alla interna intressenter för god­ kännande.
Comments received are assessed and changes are made to the work programme as necessary. 
De kommentarer som kommer in bedöms och om nödvändigt ändras arbetsprogrammet.
The final document is sent to the Executive Board Member for approval. 
Slutdokumentet lämnas till direktionsledamoten för godkännande.
Planning of resources 23. 
Resursplanering 23.
Theannualplanningprocessshouldevaluatethehumanandfinancialresourcesneededinorderto achieve the set objectives and the selected activities and compare them with those available in order to establish any further needs. 
Årsplaneringsprocessenbörinnefattaenbedömningavvilkapersonalresurserochekonomiskare­ surser som kommer att behövas för att uppnå de angivna målen och de utvalda verksamheterna och en jämförelse med de befintliga resurserna så att eventuella ytterligare behov kan fastställas.
The ultimate aim should be to make best use of the available resources. 
Slutmålet bör vara att de tillgängliga resurserna utnyttjas på bästa sätt.
The President’s letter launches not only the annual planning of objectives and activities, but also the annual budgetary planning (see paragraph 21). 
Med ordförandens brev inleds inte endast den årliga planeringen av mål och verksamheter utan också den årliga budgetplaneringen (se punkt 21).
Each Business Area makes a budget request for financial and human resources. 
Varje affärsområde begär anslag i budgeten för ekonomiska resurser och personalresurser.
The requests include a brief description of the tasks to be carried out, expected deliverables and the resources needed. However, it was not possible for those Business Areas examined to establish a clear link between the budget, the objectives in the strategic outlines and the activities in the annual planning documents. 
Med begäran följer en kortfattad beskriv­ ning av vilka uppgifter som ska utföras, förväntade resultat och vilka resurser som krävs. De granskade affärsområdena kunde dock inte visa på en tydlig koppling mellan budgeten, målen i de strategiska riktlinjerna och verksamheterna i årsplaneringsdokumenten.
Only two out of the six Business Areas (4) systematically estimated the human resources at the level of selected activities. 
Endast två av de sex affärsområdena (4) beräknade systematiskt personalresurserna per utvald verk­ samhet.
As a result, in most cases the resources needed to accomplish each of the objectives is not documented. 
Oftast saknas därför dokumentation om vilka resurser som behövs för att uppnå vart och ett av målen.
With an exception of the D-CO, which carried out a thorough prioritisation during the ODP exercise. 
(1) Med undantag för D-CO där det gjordes en grundlig prioritering i samband med organisationsplaneringsprojektet.
DG-S and DG-R. The Statistics Committee mainly advises on the design and the compilation of statistical information collected by the ECB with the assistance of the national central banks. 
(3) Statistikkommittén ger i första hand råd om utformning och sammanställning av statistisk information som samlats in av ECB med hjälp av de nationella centralbankerna.
C 159/8 Official Journal of the European Union 18.6.2010 EN Internal monitoring 27. 
C 159/8 Europeiska unionens officiella tidning 18.6.2010 SV Intern övervakning 27.
Internalmonitoringshouldincludeproceduresandsystemswhichaimtoprovideregularand accurate information on the state of progress of the annual plan implementation and the extent to which the objectives are being met. 
Den interna övervakningen bör innefatta förfaranden och system som ger regelbunden och korrekt information om var man befinner sig i genomförandet av årsplanen och i vilken utsträckning målen uppnås.
The procedures should identify any problems or difficulties in good time to allow remedial action to be taken. 
Med förfarandenas hjälp ska det gå att identifiera eventuella problem eller svårigheter i så god tid att de kan åtgärdas.
As far as the use of resources is concerned, the Budget Centre Managers, together with the Budget, Controlling and Organisation division in DG-H (BCO), participate in monthly meetings and sign off the monthly budget reports. 
När det gäller resursanvändningen deltar budgetcentrumförvaltarna, tillsammans med avdelningen för budget, kontroll och organisation vid GD-H, i månadsmöten och godkänner de månatliga budgetrappor­ terna.
The monthly budget reports do not include any information on the assessment of tasks performed by the Business Area related to the budgetary expenditure (1), as the progress in terms of activities is not reflected in these reports. 
De månatliga budgetrap­ porterna innehåller ingen information om bedömningen av de uppgifter som utförs av affärsområdet i förhållande till budgetutgiften (1) eftersom utvecklingen i form av verksamheter inte belyses i dessa rap­ porter.
By far the most important procedure for monitoring the activities is the management meetings at the senior management level of each Business Area (2). 
Detallraviktigasteförfarandetförövervakningenavverksamheterärledningsmötenadärdehögre cheferna inom varje affärsområde (2) deltar.
These are complemented by divisional meetings which are the main procedure for monitoring the activities more closely and for providing an overview of the staff workload. 
Dessa kompletteras med avdelningsmöten som är det viktigaste förfarandet för att mer ingående övervaka verksamheterna och få en överblick över personalens arbetsbörda.
In addition to the above, regular more frequent meetings are held at section level. 
Utöver detta hålls regelbundet tätare möten på enhetsnivå.
At this level, various monitoring procedures and systems are used to assess whether tasks are being carried out within the expected deadlines. 
På denna nivå används olika förfaranden och system för övervakning för att man ska kunna bedöma om uppgifter utförs inom de förväntade tidsfristerna.
Amid-yearreviewoftheBusinessArea’sannualworkprogrammeispreparedinDG-SandDG-R, providing a record of what has been achieved and setting the expectations till the end of the year. 
VidGD-SochGD-Rgörsvarjehalvårenöversynavaffärsområdetsårligaarbetsprogramdärdet redovisas vad som har uppnåtts och vad som förväntas uppnås fram till årets slut.
In most cases, the monitoring is focused on the specific tasks carried out rather than examining the achievement of objectives. 
I de flesta fall är övervakningen inriktad på de specifika uppgifter som utförs och inte på om och hur målen uppnås.
Reporting to the Executive Board 32. 
Rapportering till direktionen 32.
TheExecutiveBoardshouldbeperiodicallyinformedontheprogressmadeinachievingobjectives and expected results. 
Direktionen ska regelbundet informeras om utvecklingen vad gäller att uppnå mål och förväntade resultat.
Each Business Area reports to one of the Members of the Executive Board. 
Varje affärsområde rapporterar till en av direktions­ ledamöterna.
Regular meetings are held (3) with the responsible Member and the senior management of the Business Area. 
Det hålls regelbundet möten (3) med den ansvarige ledamoten och affärsområdets högsta ledning.
However, except for DG-S (4), these meetings are generally not minuted. 
Förutom vid GD-S (4) förs det dock i allmänhet inget protokoll vid dessa möten.
Reports on progress are prepared and submitted to the Executive Board as a result of the mid-year review of the annual work programme by DG-S. 
GD-S utarbetar rapporter om utvecklingen som överlämnas till direktionen efter halvårsöversynen av det årliga arbetspro­ grammet.
The Financial Research division in DG-R (FIR) and the Econometric Modelling division of DG-R (EMO) also prepare progress reports on the fulfilment of the respective research programmes for the Executive Board and, in addition to that, memos are prepared to inform the Executive Board Member on the progress on major policy-relevant projects. 
Avdelningen för finansiell forskning vid GD-R och avdelningen för ekonometriska modeller vid samma GD utarbetar också lägesrapporter till direktionen om genomförandet av sina forskningsprogram, och därutöver utarbetas promemorier till direktionsledamoten om utvecklingen av större projekt med politisk relevans.
No formal periodic monitoring reports are produced by D-CO, DG-I, DG-E and DG-SL. 
Vid D-CO, GD-I, GD-E och GD-SL utarbetas inga återkommande formella övervaknings­ rapporter.
Key performance indicators 34. 
Nyckelresultatindikatorer 34.
Key performance indicators (KPIs) should be established which aim to assess progress made towards the achievement of the objectives and the expected results of the selected activities and they should fulfil the RACER criteria (5). 
Enförutsättningförenändamålsenligövervakningärattdetfastställstydligaindikatorerochbedöm­ ningskriterier. Det bör fastställas nyckelresultatindikatorer så att man kan bedöma utvecklingen vad gäller måluppfyllelse och förväntade resultat för utvalda verksamheter, och indikatorerna bör uppfylla de så kallade Racerkriterierna (5).
(1) For all the Business Areas staff costs are the most substantial part of their budgeted expenditure. 
(1) För alla affärsområden utgör personalkostnader den största delen av de budgeterade utgifterna.
(2) Held weekly in DG-S and D-CO, three times a month in DG-E, twice a month in DG-R and DG-SL, and every three to four weeks in DG-I. 
(2) Sådana möten hålls varje vecka vid GD-S och GD-CO, tre gånger i månaden vid GD-E, två gånger i månaden vid GD-R och GD-SL och var tredje till var fjärde vecka vid GD-I.
(3) DG-S holds bi-weekly meetings, DG-I and DG-SL monthly, DG-E, D-CO and DG-R regular and based on the needs. 
(3) GD-S har möten två gånger i veckan, GD-I och GD-SL har möten en gång i månaden, GD-E, D-CO och GD-R håller möten regelbundet och vid behov.
(4) DG-S meetings are documented, agenda and minutes prepared and action points kept for the purpose of monitoring progress. 
(4) Mötena vid GD-S dokumenteras, det finns en dagordning och protokoll och åtgärdspunkter noteras för att utveck­ lingen ska kunna övervakas.
(5) RACER stands for relevant, accepted, credible, easy and robust. 
(5) Racer står för relevant (relevant), accepterad (accepted ), trovärdig (credible), enkel (easy) och stabil (robust).
EN 18.6.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C159/9 35. 
SV 18.6.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C159/9 35.
The design of the KPIs is determined by the Business Areas themselves with the BCO providing an input by making recommendations for improvement, e.g. the introduction of KPIs to be used by all Business Areas (1). 
Utformningen av nyckelresultatindikatorerna bestäms av affärsområdena själva med bidrag från avdelningen för budget, kontroll och organisation i form av rekommendationer om förbättringar, till exempel införande av nyckelresultatindikatorer som ska användas av samtliga affärsområ­ den (1).
TherehasbeensignificantprogressinthedevelopmentoftheKPIframework,intermsof completeness, clarity and overall quality since their introduction. 
Det har skett stora förbättringar av utformningen av ramen för nyckelresultatindikatorer i fråga om fullständighet, tydlighet och generell kvalitet sedan nyckelresultatindikatorerna infördes.
The 2009 KPIs are clearly linked to the ECB-wide objectives as defined in the President’s letter and each KPI has a measurable target. 
Nyckelresultatindi­ katorerna för 2009 har en tydlig koppling till målen för ECB som helhet, såsom dessa anges i ordförandens brev, och varje nyckelresultatindikator har ett mätbart mål.
The KPIs cover different aspects of performance measurement, such as use of resources, achieved output, and impact of the activities and in general, they fulfil the RACER criteria (2). 
Nyckelresultatindikatorerna täcker in olika aspekter av resultatmätning, såsom resursanvändning, uppnådd output och effekterna av verksamheterna, och generellt sett uppfyller de Racerkriterierna (2).
Since the KPIs are monitored once or twice (3) a year, they are primarily a reporting tool for top management rather than a tool which is used to regularly monitor the Business Area’s tasks. 
Genom att nyckelresultatindikatorerna kontrolleras en eller två gånger (3) per år är de i första hand ett rapporteringsverktyg för den högsta ledningen snarare än ett verktyg som används för att regelbundet övervaka affärsområdenas uppgifter.
The Court audited the adequacy of the systems and procedures established by the ECB for the Business Areas to report on their activities and to evaluate their performance, by examining whether: — there was an annual assessment and reporting on the results achieved, and — the added value and impact of the results were periodically evaluated. 
RevisionsrättengranskadeomECBhadeinförtlämpligasystemochförfarandenförattaffärsområ­ dena ska kunna rapportera om sina verksamheter och utvärdera sina resultat genom att undersöka om — de resultat som uppnåtts bedömdes och rapporterades årligen, — resultatens mervärde och effekter utvärderades regelbundet.
Assessment of annual results 39. 
Bedömning av årliga resultat 39.
TheBusinessAreas’annualactivitiesandresultsachievedshouldbeformallyassessed.Resultsshould be compared to initial plans, measuring achievement and progress made in both qualitative and quantitative terms. 
Affärsområdenasårligaverksamheterochresultatbörundergåenformellbedömning.Resultatenbör jämföras med de ursprungliga planerna, och vad som uppnåtts och vilka framsteg som gjorts bör mätas i både kvalitativt och kvantitativt avseende.
The resources used in producing these results should also be considered. 
De resurser som används för att producera dessa resultat bör också övervägas.
TherearetwomainannualreportspreparedattheECBcentrallevelthatinclude,tosomeextent,an assessment of the annual results of the individual Business Areas — the Annual Report of the ECB (4) and the Year End Budget Monitoring Report prepared by DG-H (5). 
DetvåviktigasteårsrapportersomECBtarframpåcentralnivå,ochsomtillvissdelinnehålleren bedömning av de enskilda affärsområdenas årliga resultat, är dels ECB:s årsrapport (4), dels den rapport om budgetövervakningen som GD-H tar fram vid årets slut (5).
Neither the Protocol on the Statute of the ESCB and of the ECB nor the ‘Rules of procedure of the ECB’ foresees any other reports on the assessment of the annual results to be submitted to the Governing Council. 
Varken protokollet om stadgan för ECBS och ECB eller arbetsordningen för ESB föreskriver att andra rapporter om bedömningen av årliga resultat ska överlämnas till ECB-rådet.
For instance, there are chapters on Statistics, Economic Research and External Communications. 
Det finns exempelvis kapitel om statistik, nationelekonomisk forskning och extern kommunikation.