natgillin/translations-raw huggingface dataset:
We do this for both the general legislative framework (and other Commission initiatives), and for the EU legislation specifically governing Cohesion. 
Vi gör detta med avseende på både den allmänna rättsliga ramen (och andra kommissionsinitiativ) och den EU-lagstiftning som specifikt rör sammanhållningspolitiken.
06 We then identify a set of 14 guiding principles that we consider necessary to make Cohesion policy performance-oriented. 
06 Vi identifierar sedan 14 vägledande principer som vi anser nödvändiga för att göra sammanhållningspolitiken prestationsinriktad.
These principles are not designed to provide a comprehensive framework and may not all directly apply to other EU policy areas; they reflect the main issues that we have identified in our performance audit work. 
Dessa principer är inte tänkta att utgöra en heltäckande ram och är eventuellt inte direkt tillämpliga på andra politikområden inom EU; de återspeglar de viktigaste frågorna som vi har identifierat under vårt effektivitetsrevisionsarbete.
They relate to the full cycle of managing the policy, from planning at the outset to evaluation on completion. 
De avser hela den politiska cykeln, från inledande planering till utvärdering efter slutförandet.
Picture 1 below sets out the guiding principles in relation to the five main management stages (brief descriptions of the management stages are included in the analysis of guiding principles later in this document). 
Bild 1 nedan visar de vägledande principerna i förhållande till de fem viktigaste styrningsstadierna (korta beskrivningar av styrningsstadierna finns i analysen av de vägledande principerna längre fram i dokumentet).
One of the principles (ensuring sustainability) is cross-cutting, and applies to a number of these stages. 10 
En av principerna (säkerställa hållbarhet) är övergripande och gäller ett antal av dessa stadier. 11
Picture 1 – Cohesion policy implementation cycle 11 GP 13: Evaluations at programme and policy level are used for decision making GP 10: Monitoring systems ensure timely performance data of good quality GP 11: There is clear accountability for performance GP 12: Performance information is used to take remedial action and support the strategic planning process Source: ECA. 
Bild 1 – Sammanhållningspolitikens genomförandecykel 12 Vägledande princip 13: Utvärderingar på program-och politikområdesnivå används för beslutsfattande Vägledande princip 10: Övervakningssystem säkerställer att prestationsuppgifter kommer in i tid och är av god kvalitet Vägledande princip 11: Det finns en tydlig ansvarsskyldighet för prestation Vägledande princip 12: Information om prestation används för att vidta korrigerande åtgärder och till stöd för strategisk planering Källa: Revisionsrätten.
Strategic planning GP 1: The EU has articulated a clear and consistent vision of what it wants to achieve with Cohesion policy funds, which needs to be owned and operationalised GP 2: The allocation of funding to Member States takes account of identified needs and is informed by performance information Evaluation Monitoring and reporting Programming Implementation GP 3: A clear intervention logic exists GP 4: Funding is well targeted GP 5: A simple and consistent performance measurement framework is in place GP 6: Mechanisms to incentivise performance are in place GP 7: Member States spend their Cohesion policy funds in a timely way GP 8: There is a performance-oriented approach when selecting and implementing projects GP 9: Revisions of programmes are informed by performance considerations including results GP 14: cross-cutting: Sustainability is built into the cycle to ensure the longer-term effectiveness of public interventions 07 We developed these guiding principles using our judgement as experienced auditors in the field, and assessed them primarily on the basis of our own work in the area in the last decade (69 reports in total, together with the Commission replies). 
Strategisk planering Vägledande princip 1: EU har formulerat en tydlig och konsekvent vision av vad man vill uppnå med de sammanhållningspolitiska medlen, och denna vision måste erkännas och omsättas i praktiken Vägledande princip 2: Tilldelningen av medel till medlemsstaterna beaktar identifierade behov och görs utifrån information om prestation Utvärdering Övervakning och rapportering Programplanering Genomförande Vägledande princip 3: Det finns en tydlig interventionslogik Vägledande princip 4: Finansieringen är välriktad Vägledande princip 5: Det finns en enkel och konsekvent ram för prestationsmätning Vägledande princip 6: Det finns mekanismer för att ge incitament till prestation Vägledande princip 7: Medlemsstaterna betalar ut sina sammanhållningspolitiska medel i tid Vägledande princip 8: En prestationsinriktad strategi tillämpas vid val och genomförande av projekt Vägledande princip 9: Vid översyner av program tas hänsyn till prestation, inbegripet resultat Vägledandeprincip14: övergripande:Hållbarhetharbyggts in i cykeln för att säkerställa långsiktig ändamålsenlighet i offentliga insatser 07 Vi har utvecklat dessa vägledande principer utifrån vårt omdöme som erfarna revisorer och bedömt dem främst baserat på vårt eget arbete på området under det senaste årtiondet (sammanlagt 69 rapporter, tillsammans med kommissionens svar).
This was supplemented by reviews from other sources, both within the EU institutions (e.g. European Parliament studies, reports from the Commission’s Internal Audit Service) and from outside (e.g. the OECD). 
Detta har kompletterats av granskningar från andra källor, både på EU:s institutioner (t.ex. studier från Europaparlamentet, rapporter från kommissionens tjänst för internrevision) och externt (t.ex. OECD).
We analyse how well each guiding principle was applied for the 2007-2013 and 2014-2020 programme periods and, based on the Commission’s proposal4, how they could be covered in the 2021-2027 programme period. 
Vi analyserar hur väl varje vägledande princip har tillämpats under programperioderna 2007–2013 och 2014–2020 och hur de, baserat på kommissionens förslag4, skulle kunna beaktas under programperioden 2021–2027.
We discussed this briefing paper with the Commission and took account of its comments where appropriate. 
Vi har diskuterat det här briefingdokumentet med kommissionen och vid behov tagit hänsyn till dess kommentarer.
Performance orientation in Cohesion Developments in the legislative framework for performance management 08 This section provides a high level overview of how performance orientation has been designed in the legislative framework. 
Prestationsinriktad sammanhållningspolitik Utveckling av den rättsliga ramen för prestationsstyrning 08 I det här avsnittet ger vi en övergripande översikt över hur prestationsinriktning har utformats i den rättsliga ramen.
The following section examines this issue for each guiding principle, and also assesses how well the Commission and Member States together have implemented the arrangements. 
I avsnittet undersöker vi denna fråga för alla vägledande principer och bedömer också hur väl kommissionen och medlemsstaterna har genomfört förfarandena.
09 Moves to increase the performance orientation of the EU budget have gathered pace in recent years. 
09 Försöken att öka EU-budgetens prestationsinriktning har intensifierats de senaste åren.
Figure 1 shows that the Commission has gradually included in its general legislative framework (and Commission initiatives) key design features needed for an effective system of performance management. 
Figur 1 visar att kommissionen gradvis har inkluderat viktiga inslag i utformningen av sin allmänna rättsliga ram (och kommissionsinitiativ) för att skapa ett ändamålsenligt system för prestationsstyrning.
This includes definitions of performance and sound financial management, the use of robust objectives and indicators, and structured evaluation of what has been achieved. 
Detta inbegriper definitioner av prestation och sund ekonomisk förvaltning, användning av solida mål och indikatorer och strukturerad utvärdering av vad som har uppnåtts.
12 Figure 1 – Evolution of key design features for performance at EU level 13 Source: ECA, based on the review of the Financial Regulations and other Commission documents. 
13 Figur 1 – Utveckling av viktiga inslag i lagstiftningens utformning för prestation på EU-nivå 1968 Budgetförordningen  Pri nci perna om s parsamhet och en sund ekonomiskförvaltning inkluderas.
10 Performance orientation within Cohesion has reflected these EU-level developments, gaining political momentum in the preparation of the 2014-2020 programme period. 
10 En prestationsinriktad sammanhållningspolitik har återspeglat denna utveckling på EU-nivå och fick ytterligare politisk genomslagskraft under förberedelserna för programperioden 2014–2020.
With a view to meeting the objectives and targets set in the Europe 2020 strategy, in 2010 the Commission emphasised the need to improve the effectiveness of Cohesion policy by focusing on results5. 
År 2010 betonade kommissionen att man för att uppfylla Europa 2020-strategins mål behövde göra sammanhållningspolitiken mer ändamålsenlig genom att fokusera mer på resultat5.
Consequently, ensuring result orientation was, according to the Commission, the cornerstone underpinning the adoption of the legislative package for the programme period 2014-20206. 
Att säkerställa resultatinriktning var enligt kommissionen alltså hörnstenen i antagandet av lagstiftningspaketet för programperioden 2014–20206.
Similarly, result orientation is one of the Commission’s main objectives underpinning its proposals for the 2021-2027 period. 
På samma sätt är resultatinriktning ett av de främsta mål som kommissionen utgått från i sina förslag för perioden 2021–2027.
The Commission points in particular to the need for strengthened alignment between funding and EU priorities7. 
Kommissionen betonar i synnerhet behovet av en bättre anpassning mellan finansiering och EU:s prioriteringar7.
11 Annex I provides more detail on how the EU’s general move to become more performance-oriented has been reflected within the area of Cohesion. 
11 I bilaga I finns mer detaljerad information om hur EU:s allmänna försök att bli mer prestationsinriktat har återspeglats i sammanhållningspolitiken.
It illustrates the extent to which those elements which are, in our view, key to the effective use of EU funds have been incorporated in EU legislation specifically governing Cohesion. 
Här illustreras i vilken utsträckning de element som vi anser vara avgörande för ändamålsenlig användning av EU-medel har införlivats i EU:s lagstiftning om i synnerhet sammanhållning.
The annex shows that an increasing number of these elements featured in the Cohesion legislation up to the 2014-2020 period, but that some elements have been lost in the current proposals for 2021-2027 in the context of the Commission’s attempts to simplify Cohesion policy. 
Bilagan visar att ett ökande antal av dessa element fanns med i sammanhållningslagstiftningen fram till perioden 2014–2020, men att vissa element inte finns med i de nuvarande förslagen för 2021–2027 mot bakgrund av kommissionens försök att förenkla sammanhållningspolitiken.
Guiding principles 12 For each of the 14 guiding principles, we present our assessment for the three programme periods, together with the main reasons. 
Vägledande principer 12 Vi presenterar vår bedömning för samtliga 14 vägledande principer för de tre programperioderna, tillsammans med de främsta skälen.
We also provide more details in terms of the criteria we used to come to our assessment, supported by examples from our reports. 
Vi tillhandahåller också mer detaljerad information om de kriterier som vi använde för att göra vår bedömning, med stöd från exempel ur våra rapporter.
Since the implementation cycle is continuous, there are many links between the different guiding principles. 
Eftersom genomförandecykeln är kontinuerlig finns det många kopplingar mellan de olika vägledande principerna.
1 – Principles governing strategic planning 13 The process starts with strategic planning at EU level, where the priorities for the EU as a whole (such as the Europe 2020 strategy) and for Cohesion policy specifically are determined by the Commission, Council and European Parliament. 
1 – Principer som påverkar den strategiska planeringen 13 Processen inleds med strategisk planering på EU-nivå, där prioriteringarna för EU som helhet (exempelvis Europa 2020-strategin) och för sammanhållningspolitiken i synnerhet fastställs av kommissionen, rådet och Europaparlamentet.
It is also during this process that, for a specific multiannual financial framework (MFF), the budget for the policy and the rules for its use are fixed by the co-legislators. 
Det är också under den här processen som budgeten för politiken och bestämmelserna för dess användning fastställs av medlagstiftarna, för en specifik flerårig budgetram.
There is traditionally a set of common rules – the Common Provisions Regulation (CPR) – applying to the three Cohesion funds (ERDF, ESF and CF) and some other Funds, complemented by rules which are specific for each Fund. 
Vanligen finns det ett antal gemensamma bestämmelser – förordningen om gemensamma bestämmelser – som gäller för de tre sammanhållningsfonderna (Eruf, ESF och Sammanhållningsfonden) och några andra fonder, samt bestämmelser som gäller för 15 respektive fond.
For this stage there are two guiding principles, relating to articulating a vision and allocating funding to Member States. 
Det finns två vägledande principer som påverkar det här stadiet, nämligen att formulera en vision och tilldela medel till medlemsstaterna.
This is a challenge in view of the complicated strategic framework in which the EU operates. 
Det här är en utmaning mot bakgrund av den komplicerade strategiska ramen för EU:s arbete.
For the 2014-2020 period, the EU strategy (Europe 2020) was translated into Cohesion policy – which was not the case for the 2007-2013 period. 
För perioden 2014–2020 omsattes EU-strategin (Europa 2020) till sammanhållningspolitik, vilket inte var fallet för perioden 2007– 2013.
For 2021 to 2027, there is no overarching EU-wide strategy to which Cohesion spending should contribute8. 
För 2021–2027 finns det inte någon övergripande EU-omfattande strategi som utgifterna inom ramen för sammanhållningspolitiken ska bidra till8.
And some weaknesses remain: competing, unaligned sets of strategic objectives which are sometimes unrealistic and which may not always be fully owned by all stakeholders or operationalised. 1. 
Och några brister kvarstår: konkurrerande, vitt skilda strategiska mål som ibland är orealistiska och som inte alltid erkänns fullt ut av alla intressenter eller omsätts i praktiken. 1.
EU Cohesion policy should be set in a strategic context, with associated strategic objectives and targets 15 The EU-wide strategies setting out EU strategic objectives with targets covering the 2007-2013 and 2014-2020 periods provided strategic orientation9 for the implementation of the Cohesion funds. 
EU:s sammanhållningspolitik bör ha ett strategiskt sammanhang, med tillhörande strategiska mål 15 De EU-omfattande strategierna med EU-strategiska syften och mål för perioderna 2007–2013 och 2014–2020 har gett genomförandet av sammanhållningsfonderna en strategisk inriktning9.
There is currently no such equivalent EU-wide strategy for the post 2020 period10. 
För närvarande finns det inte någon sådan EU-omfattande strategi för perioden efter 202010.
For Cohesion, the Commission proposes in the CPR five high-level policy objectives. 
För sammanhållning föreslår kommissionen fem övergripande politiska mål i förordningen om gemensamma bestämmelser.
This has the advantage of providing continuity of funding in that it supports the same areas prioritised in the 2014-2020 period11. 
Fördelen med det är att det ger kontinuitet i finansieringen i och med att samma områden prioriteras som under perioden 2014–202011.
If a new, overarching strategy is developed for the post 2020 period, it will follow the agreement of the new MFF. 
Om en ny övergripande strategi tas fram för perioden efter 2020 kommer det att ske efter överenskommelsen om den fleråriga budgetramen.
This is not the customary or logical sequence of events, in which public budgets are determined after the setting of political objectives and designing policies12. 2. 
Det är inte ett vanligt eller logiskt händelseförlopp, då offentliga budgetar brukar fastställas efter att politiska mål har upprättats och politiken utformats12. 2.
Different sets of strategic objectives covering different timelines and objectives should be avoided 16 The strategic environment in which the Cohesion policy funds are implemented comprises a set of overlapping strategic frameworks/objectives13, resulting from complex political processes at European and global level. 
Olika strategiska mål som omfattar olika tidsplaner och syften bör undvikas 16 Den strategiska miljö där de sammanhållningspolitiska medlen genomförs utgörs av ett antal överlappande strategiska ramar/mål13 till följd av komplexa politiska processer på europeisk och global nivå.
Figure 2 shows that the EU’s primary 10-year strategies (Lisbon strategy and Europe 2020) are overlaid with a series of other commitments such as the Commission’s priorities and plans to meet EU international commitments (such as the Paris Agreement on climate). 
Figur 2 visar att EU:s främsta tioårsstrategier (Lissabonstrategin och Europa 2020) överlappar med ett antal andra åtaganden såsom kommissionens prioriteringar och planer på att uppfylla EU:s internationella åtaganden (exempelvis Parisavtalet om klimatförändringar).
In parallel, the Cohesion policy funds also have to pursue their specific missions. 
Samtidigt måste de uppdrag som är specifika för de sammanhållningspolitiska medlen eftersträvas.
Figure 2 – Overlapping and unsynchronised strategic frameworks and objectives for EU action 16 KEY EU INTERNATIONAL COMMITMENTS SPENDING AND REGULATION SPENDING Paris Agreement Sustainable Development Goals Europe 2020 + ? next European Council strategy next Commission’s programme MFF 2021-2027 Lisbon strategy Europe 2020 European Council: Strategic Agenda for the Union in times of change Juncker Commission: ten priorities MFF 2014-2020 1st Barroso Commission European Council: up to 2014 2nd Barroso Commission MFF 2007-2013 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Source: Briefing paper “The Commission’s proposal for the 2021-2027 Multiannual Financial Framework”, Figure 6. 
Figur 2 – Överlappande och osynkroniserade strategiska ramar och mål för EU-åtgärder 17 VIKTIGA INTERNATIONELLA EU-ÅTAGANDEN UTGIFTER OCH LAGSTIFTNING UTGIFTER Parisavtalet Målen för hållbar utveckling Europa 2020 + ? Europeiska rådets nästa strategi Nästa kommissions program Budgetramen 2021–2027 Lissabonstrategin Europa 2020 Europeiska rådet: Strategisk agenda för unionen i tider av förändring Junckerkommissionen: tio prioriteringar Budgetramen 2014–2020 Europeiska rådet: fram till 2014 2:a Barrosokommissionen Budgetramen 2007–2013 1:a Barroso-kommissionen 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 Källa: Briefingdokumentet The Commission’s proposal for the 2021–2027 Multiannual Financial Framework (kommissionens förslag till flerårig budgetram för 2021–2027), figur 6.
17 This coexistence of multiple strategic frameworks and objectives with overlapping periods, objectives, indicators and targets is complex and can be confusing14. 
17 Det faktum att det finns flera strategiska ramar och mål med överlappande perioder, syften, indikatorer och mål är komplext och kan vara förvirrande14.
We reported that while the Lisbon strategy (2000-2010) was adopted at the same time as the MFF period 2000-2006, this was not the case for the Europe 2020 strategy (covering 2010-2020) which was adopted in the middle of the 2007-2013 MFF period – when the monitoring, evaluation and reporting arrangements were already in place. 
Vi rapporterade att Lissabonstrategin (2000–2010) antogs samtidigt som den fleråriga budgetramen för perioden 2000–2006 men att det inte var fallet med Europa 2020-strategin (som omfattade 2010–2020), som antogs i mitten av den fleråriga budgetramen för perioden 2007–2013 – när förfarandena för övervakning, utvärdering och rapportering redan var på plats.
18 A number of external sources have also drawn attention to this issue and in particular to “goal congestion”, leading to difficulties for the strategic and operational delivery of the policy and raising challenges for coherence16. 
18 Ett antal externa källor har också uppmärksammat den här frågan och i synnerhet ”målträngsel”, vilket gör det svårt att genomföra politiken strategiskt och operationellt och skapar problem med samstämmigheten16.
In such a scenario, it is a challenge to ensure a coherent approach to the implementation of the Cohesion policy. 
I ett sådant scenario är det en utmaning att säkerställa en konsekvent strategi för genomförandet av sammanhållningspolitiken.
3. Strategic objectives should be realistic 19 We have identified a number of instances where strategic objectives are not realistic, falling into two broad categories: strategic objectives are not always set at the right level or they do not take account of the funding available. 
3. Strategiska mål bör vara realistiska 19 Vi har identifierat ett antal fall där de strategiska målen inte är realistiska, som kan delas in i två övergripande kategorier: strategiska mål sätts inte alltid på rätt nivå eller så tar de inte hänsyn till den finansiering som finns tillgänglig.
Strategic objectives should be owned by all stakeholders 20 Member States do not always share the EU’s ambitions, and the framework within which the EU operates is not always legally binding, relying instead on goodwill. 
Strategiska mål bör erkännas av alla intressenter 20 Medlemsstaterna delar inte alltid EU:s ambitioner och ramen för EU:s verksamhet är inte alltid juridiskt bindande, utan är i stället beroende av den goda viljan.
These factors mean that Member States may have limited incentive to implement EU policies. 
Dessa faktorer innebär att medlemsstaterna kan ha begränsade incitament att genomföra EU:s politik.
17 2014 annual report Example of strategic objectives not set at the right level: We reported on the way that the EU 2020 headline targets were developed from separate targets for each Member State. 
18 Årsrapporten för 2014 Exempel på strategiska mål som inte fastställdes på rätt nivå: Vi rapporterade om sättet som de överordnade målen för EU 2020 fastställdes utifrån separata mål för varje medlemsstat.
For two headline targets, even if each Member State were successful in achieving its own national targets, the overall headline target at EU level would still not be achieved17. 
Även om alla medlemsstater skulle uppnå sina egna nationella mål skulle de övergripande målen på EU-nivå för två överordnade mål ändå inte uppnås17.
Special report on a single European rail traffic management system Example of strategic objectives not taking account of the funding available: We found that the deployment of a new rail traffic management system had been based on a strategic political choice. 
Särskild rapport om ett gemensamt europeiskt trafikstyrningssystem för järnväg Exempel på strategiska mål som inte tar hänsyn till den finansiering som finns tillgänglig: Vi fann att genomförandet av ett nytt trafikstyrningssystem för järnväg hade utgått från ett strategiskt politiskt val.