natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/11 Box 1 — MDP’s qualitative and quantitative benefits assessment at project closure (extracts) — Financial: (positive) the project has been implemented within budget; (negative) the cost of the consultancy fees paid for the development of the solution is considered to be over the market rate. — Innovation: (positive) the project contributed to the development of a monitoring system supporting the Service Level Agreement; (negative) the project introduced a new proprietary database tool, which was quite complex to use and not as flexible as the ones already in use. — Organisation: (positive) the project has contributed to the establishment of policies on market data usage. — Customer: (positive) the project enabled the integration of Bloomberg data; (negative) the usability of the solution has been considered to be below expectations. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/11 Ruta 1 – Bedömning av den kvalitativa och kvantitativa nyttan med MDP, gjord då projektet avslutades (utdrag) — Ekonomiskt perspektiv: (+) projektet har genomförts inom budgeten, (-) kostnaden för de konsultar­ voden som betalades för framtagningen av en lösning bedöms vara högre än marknadspriset. — Innovationsperspektiv: (+) projektet bidrog till framtagningen av ett övervakningssystem för service­ nivåavtalet, (-) med projektet infördes en ny, egen databas som var ganska komplicerad att använda och inte så flexibel som de som redan användes. — Organisationsperspektiv: (+) projektet har medverkat till att det har upprättats en policy för använd­ ningen av marknadsdata. — Kundperspektiv: (+) med projektet blev det möjligt att integrera uppgifter från Bloomberg, (-) lösning­ ens användbarhet har bedömts vara lägre än förväntat.
Lessons learned report 55. 
Rapport om gjorda erfarenheter 55.
The aim is to ensure that experiences in the implementation of a specific project are made available to the whole organisation with the aim of improving the management of future projects. 
IPOCPsägsattenrapportomgjordaerfarenheterskabifogasslutrapporten.Måletärattsetillatt erfarenheterna från genomförandet av ett specifikt projekt görs tillgängliga för hela organisationen så att förvaltningen av kommande projekt kan förbättras.
In the case of EER, issues raised as lessons learned gave the impression that they were included in order to show that they had been successfully managed and not how things should be better handled in the future. 
För EER verkar de aspekter som tas upp som gjorda erfarenheter ha tagits med för att visa att de hade hanterats på ett bra sätt och inte för att bättre hantera händelser i framtiden.
In the case of MAU too many details were provided blurring the message of the lessons learnt for future projects. 
När det gäller MAU gavs för många detaljer, vilket gjorde att budskapet till kommande projekt om vilka erfarenheter som hade gjorts blev otydligt.
Extracts from the issues mentioned in the MDP report are presented in Box 2: Box 2 — Lessons learnt in the MDP’s Project Closure Report (extracts) — Emphasise the importance of the preparation phase, in particular on the definition of user requirements. 
FörprojektenMDPochTCERTOidentifieradesibådafallenaspektersomverkligenärrelevantaför förvaltningsförfarandena för kommande ECB-projekt. Utdrag från de aspekter som omnämns i MDP-rap­ porten presenteras i ruta 2. Ruta 2 – Gjorda erfarenheter i slutrapporten om MDP-projektet (utdrag) — Utarbetandeetappens betydelse betonas, särskilt fastställandet av användarnas krav.
For the future it is suggested to empower further the end-user in the decision for the selection of the solution. — Emphasise the importance of user involvement and accountability: without clear responsibility the user may not be fully aware of the importance of his involvement in the design and testing of the solution. — Emphasise the importance of testing the deliverables of each phase. — Plan resources according to the prioritisation of projects: the project suffered from a lack of resources during each test phase, due to a clash with another deliverable for the same Business Area. — Consider a project portal as an effective knowledge sharing tool: a central and user friendly point of access to all project information helped a lot. 
För framtiden föreslås att slutanvändarna ges mer inflytande vid valet av lösning. — Vikten av användarnas delaktighet och ansvar understryks. Utan tydligt ansvar kanske användaren inte är medveten om betydelsen av att vara delaktig i utformningen och testningen av lösningen. — Vikten av att testa produkterna efter varje etapp betonas. — Resurserna bör planeras i enlighet med projektens rangordning.
Finally, although the lessons learned are available to other project managers by accessing the PCR, issues which are considered to be of an organisation-wide interest and might enhance the sharing of experience amongst project managers were not identified and were not actively disseminated. 
Ävenomandraprojektledarehartillgångtilldegjordaerfarenheternaviaslutrapporternaidentifie­ rades och spreds inte aktivt sådant som ansågs vara av intresse för hela organisationen och som skulle kunna öka utbytet av erfarenheter mellan projektledare.
C 32/12 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
C 32/12 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER Hade ECB ett lämpligt ramverk för styrningen och förvaltningen av sina IT-projekt?
TheECBhasnotputinplaceamultiannualITstrategywhichformallysetsoutitsstrategicgoalsand medium term objectives. 
ECB har inte infört en flerårig IT-strategi där bankens strategiska mål och målsättningar på medellång sikt anges.
In 2008, the ECB initiated a strategic review of its IT activities. 
Under 2008 inledde ECB en strategisk översyn av sina IT-verksamheter.
This is expected to result in the formulation of an IT strategy. 
Denna förväntas leda till att en IT-strategi formuleras.
Unlike the ECB’s IT projects for which financial resources were estimated, the Directorate General Information Systems’ annual planning documents did not provide any details concerning financial resources needed to achieve its objectives and implement the selected actions. 
Till skillnad från ECB:s IT-projekt för vilka de ekonomiska resurserna hade beräknats, innehöll inte de årliga planeringsdokumenten för DG-IS några detaljer om vilka ekonomiska resurser som behövdes för att generaldirektoratet skulle uppnå sina mål och genomföra de utvalda åtgärderna.
Recommendations (first audit question) 1. 
Rekommendationer (första granskningsfrågan) 1.
The ECB should formally put in place a multiannual IT strategy which should be used as an effective management tool for its IT activities; 2. the ECB should further enhance its annual IT planning by establishing a comprehensive document which sets objectives and defines performance indicators to measure their achievement. 
ECB bör formellt införa en flerårig IT-strategi som bör användas som ändamålsenligt förvaltnings­ verktyg för bankens IT-verksamhet. 2. ECB bör ytterligare förbättra sin årliga IT-planering genom att upprätta ett heltäckande dokument med mål och resultatindikatorer för att mäta hur målen uppnåtts.
The objectives should be broken down into specific actions, indicating the financial resources needed for their attainment; and 3. the ECB should include the areas of stakeholder analysis and post-assessment of a project’s impact in its project management procedures. 
Målen bör delas upp i specifika åtgärder och det bör anges vilka ekonomiska resurser som krävs för att de ska uppnås. 3. ECB bör införa intressentanalys och efterhandsbedömning av projektets effekter i sina förfaranden för projektförvaltning.
However, weaknesses were found in the area of project risk assessment concerning a lack of details in the assessment and the absence of a common evaluation approach. 
Dock konstaterades brister när det gällde riskbedömningen, nämligen att bedömningen saknade detaljuppgifter och att det inte fanns en gemensam utvärderingsmetod.
In addition, budgets set in the initial plans were not set as precisely as they could be. 
Dessutom var inte de budgetar som hade fastställts i de inledande planerna så exakta som de skulle ha kunnat vara.
TheCourtfoundthatduringimplementationthreeprojectsfacedalackofspecialisedresources which led to delays. 
Revisionsrättenkonstateradeatttreprojekthadesaknatspecialistresurserundergenomförandet,vilket hade lett till förseningar.
Overall, the ECB established appropriate tools and management information systems for the moni­ toring of its IT projects. 
Generellt sett hade ECB upprättat lämpliga verktyg och system för ledningsinformation för övervak­ ningen av sina IT-projekt.
However, the human resources consumed for IT projects are only partly monitored. 
Dock övervakades endast delvis de personalresurser som ägnades åt IT-projekt.
However, only one of the six projects closed within the timeframe planned in the Project Submission Document. 
Dock avslutades endast ett av de sex projekten inom den tidsram som hade angetts i projektförslaget.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/13 68. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/13 68.
TheCourtrecommendsthefollowing: Recommendations (second audit question) 4. 
Revisionsrättenrekommenderarföljande: Rekommendationer (andra granskningsfrågan) 4.
Planning of resources should be improved so as to ensure that specialised resources which are needed during implementation of the selected activities / projects are available on time and that budgets are established with more rigour; 5. 
Planeringen av resurser bör förbättras så att de specialistresurser som behövs under genomförandet av de utvalda aktiviteterna/projekten finns tillgängliga i rätt tid och budgetar upprättas med större nog­ grannhet. 5.
Coordination between DG-IS and the Business Areas should be further improved aiming to reach an agreement on the SLA on a more timely manner; and 6. 
Samordningen mellan GD-IS och affärsområdena bör förbättras ytterligare så att man snabbare kan komma överens om serviceavtalet. 6.
The lessons learned report should aim to identify improvement opportunities for future projects and these should be actively disseminated to all project managers. 
Rapporterna om gjorda erfarenheter bör innehålla förslag på förbättringar för kommande projekt som bör spridas aktivt till alla projektledare.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 10 December 2009. 
Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 10 december 2009.
For the Court of Auditors Víctor Manuel da SILVA CALDEIRA President 
För revisionsrätten Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Ordförande
EN C 32/14 Official Journal of the European Union 9.2.2010 Project Implementation start date Planned delivery date Total budgeted resources Total actual resources Variation – 43 308 1. 
SV C 32/14 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 Projekt Start genomförande 28.6.2007 Planerad leverans 3.3.2008 Faktisk leverans 4.9.2008 Faktisk avslutning 2.12.2008 Budgeterade resur­ ser totalt Faktiska resurser totalt Avvikelse –43 308 1.
Main computer rooms area upgrade at the Eurotower building (MAU) 28.6.2007 date 3.3.2008 18.4.2008 4.9.2008 date 2.12.2008 1 406 644 1 363 336 – 3,1 % 2. 
Uppgradering av de största dator­ rummen i Eurotower-byggnaden (MAU) 1 406 644 1 363 336 –3,1 % 2.
ECBLAN Eurotower Refresh (EER) 1.7.2006 1.3.2006 13.4.2007 25.5.2007 16.10.2006 19.1.2007 15.2.2007 28.3.2007 30.3.2007 27.6.2007 1 158 692 2 060 927 1 014 359 1 594 595 – 144 333 – 466 332 – 12,5 % – 22,6 % 3. 
Uppdatering av ECB LAN Euroto­ wer (EER) 1.7.2006 1.3.2006 13.4.2007 16.10.2006 25.5.2007 19.1.2007 15.2.2007 28.3.2007 30.3.2007 27.6.2007 1 158 692 2 060 927 1 014 359 1 594 595 –144 333 –466 332 –12,5 % –22,6 % 3.
Teleconference, CoreNet, ESCB-Net enlargement to Bulgaria and Romania (TCERTO) 4. 
Utvidgning till Bulgarien och Ru­ mänien av telekonferensmöjlighe­ ter, CoreNet och ESCB-Net (TCERTO) 4.
Monetary Policy Implementation Decision support System Phase 3 (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 to be provided by the ECB to be provided by the ECB 790 192 to be provided by the ECB — — 5. 
Fas 3 av stödsystemet för genom­ förande av penningpolitiska beslut (MPIDS) 1.3.2007 20.11.2007 29.2.2008 meddelas av ECB meddelas av ECB 790 192 meddelas av ECB — — 5.
Market data Provision (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 30.11.2007 20.5.2008 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 - 401 274 + 31 952 - 21,6 % + 6,3 % 6. 
Sammanställning av marknadsdata (MDP) 2.1.2007 15.5.2006 30.9.2007 20.5.2008 30.11.2007 8.8.2008 31.12.2007 18.5.2008 14.2.2008 15.4.2009 1 859 379 508 387 1 458 105 540 339 –401 274 +31 952 –21,6 % +6,3 % 6.
ECB Integration with the Target 2 Single Shared Platform (Target 2 SSP) ANNEX Overview of the projects examined by the European Court of Auditors Project duration Planned project end Actual delivery date Actual project end Project costs (in euro) 
ECB:s integration med den gemen­ samma tekniska plattformen Tar­ get 2 (Target 2 SSP) Projektets löptid Planerad avslutning 18.4.2008 Projektkostnader (i euro) BILAGA Sammanställning av de projekt som har granskats av Europeiska revisionsrätten
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/15 REPLY OF THE EUROPEAN CENTRAL BANK The European Central Bank (ECB) welcomes the report of the European Court of Auditors (ECA) for the financial year 2007 and expresses its appreciation for the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/15 EUROPEISKA CENTRALBANKENS SVAR Europeiska centralbanken (ECB) välkomnar revisionsrättens rapport för budgetåret 2007 och uttrycker sin uppskattning över revisionsrättens iakttagelser och rekommendationer för förbättringar.
The ECB also notes the ECA’s acknowledgment: (i) that the ECB has established a governance framework for the management of IT projects; (ii) that the ECB’s procedures for managing IT projects are largely in line with best practice; and (iii) that, overall, the ECB did apply the established governance framework for the management of IT projects, as intended. 
ECB noterar också revisionsrättens erkännande: i) att ECB har inrättat ett ramverk för styrningen och förvaltningen av IT-projekt; ii) att ECB:s förfaranden för styrningen av IT-projekt till stor del överensstämmer med bästa praxis och iii) att ECB generellt sett tillämpade det fastställda ramverk som upprättats för styrning av IT-projekt.
The ECB takes note of the ECA’s observations and recommendations for improvement. 
ECB noterar revisionsrättens iakttagelser och rekommendationer för förbättringar.
Please find below some comments from the ECB with regard to specific paragraphs and the six recommendations. 
Nedan finns några kom­ mentarer från ECB vad gäller vissa specifika punkter och de sex rekommendationerna.
Paragraphs 12, 13 and 60 The ECB is of the opinion that its multiannual IT project portfolio is aligned with the strategic objectives of the ECB and the individual business areas. 
Punkt 12, 13 och 60 ECB anser att dess fleråriga IT-projektportfölj överensstämmer med de strategiska målen för ECB och de enskilda affärsområdena.
The ECB’s High-Level Priorities — as set out in the President’s letter and the individual business areas’ Strategic Outlines — are used as a basis for identifying new projects. 
ECB:s högsta prioriteringar, vilket förklaras i ordförandens brev och i de enskilda affärsområdenas strategiska riktlinjer, används som grund för identifieringen av nya projekt.
Each project requires a description of the strategic business case, including details of its alignment with the medium-term strategic objectives of the ECB and the business area concerned. 
För varje projekt krävs en beskrivning av det strategiska verksamhetsbehovet, med uppgifter om överensstämmelsen med ECB:s och berörda affärsområdens strategiska mål på medellång sikt.
The IT projects are then systematically scored and prioritised in the annual update of the project portfolio. 
IT-projekten bedöms och prio­ riteras sedan systematiskt i den årliga uppdateringen av projektportföljen.
As regards the multiannual IT strategy, which has a much broader scope than the IT project portfolio, the ECB would like it to be noted that the IS Strategic Review (ISR) was launched in July 2008. 
När det gäller den fleråriga IT-strategin, som täcker mycket mer än IT-projektportföljen, vill ECB påpeka att generaldirektoratet IS inledde en strategisk översyn (ISR) i juli 2008.
The strategic business requirements delivered in the course of Phase 1 of the ISR were approved in December 2008. 
De strategiska verksamhetsbehov som lades fram under etapp 1 av ISR, godkändes i december 2008.
Furthermore, a note on the IS Strategic Orientation was approved in January 2009. 
Dessutom godkändes en not om IS strategiska inriktning i januari 2009.
The IS Strategic Orientation and the strategic business requirements were then used as input for the establishment of the Strategic IT Plan 2009-2013. 
Denna och de strategiska verksamhetsbehoven användes sedan som underlag för upprättandet av den strategiska IT-planen för 2009-13.
The plan’s Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 if the ISR). 
Planens strategiska IT-mål och till­ hörande IT-initiativ godkändes i maj 2009 (etapp 2 av ISR).
The Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR). 
Den strategiska IT-planen för 2009-13 godkändes i augusti 2009 (som en del av etapp 3 av ISR).
Paragraphs 18 and 61 The Strategic Outlines provide multiannual strategic direction. 
Punkt 18 och 61 De strategiska riktlinjerna anger en flerårig strategisk riktning.
The yearly work programme is more detailed and is used to define activities that implement the strategic objectives, but it also lists operational activities. 
Det årliga arbetsprogrammet är mer detaljerat och används för att definiera aktiviteter som implementerar de strategiska målen och innehåller dessutom operativ verksamhet.
Financial details for all projects are provided in various project approval documents, starting with the project registration form. 
Finansiella uppgifter för alla projekt lämnas i olika dokument för godkännande, med början i projektregistreringsformuläret.
Further planning details are provided for each project activity in order to allow effective planning and control. 
Ytterligare planeringsuppgifter lämnas för varje projektaktivitet för att möjliggöra effektiv planering och kontroll.
As regards activities that are not related to projects (e.g. operational IT activities), financial and human resources are planned and allocated in the annual budget exercise. 
När det gäller aktiviteter som inte är relaterade till projekt (t.ex. operativa IT-aktiviteter), har finansiella och mänskliga resurser planerats och anslagits i den årliga budgeten.
In addition, human resources assigned to DG/IS are planned and allocated for both project and operational activities in the resource allocation system (iRACT). 
Dessutom har personalresurser till GD/IS planerats och anslagits för både projekt och operativa aktiviteter i resursfördelningssystemet iRACT.
Paragraph 24 The ECB agrees that the Project Organisation and Control Procedures (POCP) do not prescribe the provision of a formal ‘stakeholder analysis’ document. 
Punkt 24 ECB medger att det i förfarandena för organisation och kontroll av projekt (POCP) inte föreskrivs att ett formellt dokument för ”intressentanalys” ska lämnas.
However, stakeholder analysis is performed. 
Det utförs dock en intressentanalys.
Stakeholders are identified during the project initiation phase, which results in the Project Initiation Document (PID). 
Intressenter identifieras under projektets initieringsfas, vilket leder till projektinitieringsdokumentet (PID).
The main objective of the project initiation phase is to focus on the business problem and/or need, as well as potential solutions, and thereby to identify the stakeholders (e.g. affected business areas) and potential service providers. 
Huvudsyftet med projektets initieringsfas är att fokusera på problem eller behov inom verksamheten samt på potentiella lösningar och i det sammanhanget identifiera intressenter (t.ex. berörda affärsområden) och potentiella tjänsteleverantörer.
As part of the PID preparation exercise, the Project Steering Group (PSG) is established, in which all stakeholders are included or represented. 
I samband med utarbetandet av projektinitieringsdokumentet upprättas en projektled­ ningsgrupp, i vilken alla intressenter ingår eller är representerade.
Paragraph 38 The ECB was clearly seeking to minimise the overall development and operational costs and risks — rather than only part thereof (i.e. the development costs) — when considering using the supplier for both the development stage of the MDP project and the provision of data services. 
Punkt 38 ECB försökte helt klart att minska de totala utvecklings-och driftskostnaderna, inte bara en del av dessa (dvs. utvecklingskostnaderna), när man övervägde att använda samma leverantör för både MDP-projektets utvecklingsfas och leveransen av datatjänster.
The results achieved have led both to the most advantageous total cost of ownership and to a reduction in project risk (i.e. a reduction in supplier-related risk, as the risks associated with managing different suppliers for software and datasets have been avoided). 
De resultat som uppnåtts har lett både till den fördelaktigaste totala ägandekostnaden och till en minskad projektrisk (dvs. lägre leverantörsrelaterad risk eftersom de risker som är förknippade med att hantera olika leverantörer för programvara och data har undvikits).
C 32/16 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN The ECB agrees that software development was not the provider’s core business. 
C 32/16 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV ECB håller med om att programvaruutveckling inte ingick i leverantörens kärnverksamheter.
The outsourced devel­ opment was therefore limited to the minimum functionalities necessary to integrate the core solution, and tests were intensified during the project lifecycle to ensure high-quality deliverables. 
Den utveck­ lingsverksamhet som lades ut på leverantören begränsades därför till de minimifunktioner som behövs för att integrera kärnlösningen och testerna intensifierades under projektets gång för att säkerställa hög kvalitet på det som levererades.
Recommendation 1 The ECB is of the opinion that it did have an appropriate governance framework in place for the management of its IT projects, including multiannual strategic objective-setting and alignment with the IT project portfolio. 
Rekommendation 1 ECB anser att ett lämpligt ramverk för styrning och förvaltning fanns inrättat för hanteringen av dess IT-projekt, inbegripet flerårig strategisk målsättning och samstämning med IT-projektportföljen.
The ECB agrees that a multiannual IT strategy — covering not only IT projects, but the entire IT function — is important. 
ECB håller med om att det är viktigt med en flerårig IT-strategi, som inte bara innefattar IT-projekt utan hela IT-funktionen.
This explains the ECB’s establishment of its Strategic IT Plan, which commenced in 2009. 
Det förklarar inrättandet av ECB:s strategiska IT-plan, som inleddes 2009.
The IS Strategic Review, which was launched in July 2008, established the Strategic IT Plan 2009-2013. 
I IS strategiska översyn, som lanserades i juli 2008, fastställdes den strategiska IT-planen för 2009-13.
Its Strategic IT Goals and the associated IT initiatives were approved in May 2009 (Phase 2 of the ISR), and the Strategic IT Plan 2009-2013 was approved in August 2009 (as part of Phase 3 of the ISR). 
De strategiska IT-målen och tillhörande IT-initiativ godkändes i maj 2009 (fas 2 av ISR) och den strategiska IT-planen för 2009-13 godkändes i augusti 2009 (som en del av fas 3 av ISR).