natgillin/translations-raw huggingface dataset:
49. the appointment of the directors was a lengthy enterprise and finding a suitable candidate took an average of eight months32. for the post of accountant, the rule that the accounting officer should be an official seconded by the commission had to be amended33 because no suitable candidates were found for eaci and phea. 
49. utnämningen av direktörerna var ett långdraget företag, och det tog i genomsnitt åtta månader att hitta lämpliga sökande32. när det gäller tjänsten som räkenskapsförare blev man tvungen att ändra bestämmelsen som föreskriver att räkenskapsföraren bör vara en tjänsteman som är utsänd av kommissionen33 eftersom det var svårt att få fram lämpliga sökande till genomförandeorganet för konkurrenskraft och innovation och genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet.
50. hiring staff with specialised expertise also proved to be a more time-consuming task than expected. the agencies make use of the same lists of candidates as the commission and the establishment plans are also subject to the approval of Dg aDmin (besides the approval of the parent Dg). moreover, recruitment at the agencies is made at lower grades for temporary posts and more years of experience are requested for contract staff compared to contract staff with similar tasks at the commission. this reduces the attractiveness of the job positions, despite the offer of renewable contracts, in contrast to the three years’ maximum applicable to commission contract staff. 
50. Det visade sig också vara mer tidskrävande att anställa personal med särskilda expertkunskaper än förväntat. genomförandeorganen använder samma listor över godkända sökande som kommissionen och tjänsteförteckningarna godkänns också av generaldirektoratet för personal och administration (utöver modergeneraldirektora-tets godkännande).
32 this was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the staff. 
32 Detta var ett mycket viktigt led eftersom direktören ansvarar för att rekrytera resten av personalen.
33 article 30 of commission Regulation (ec) no 1653/2004 of 21 september 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (oJ l 297, 22.9.2004, p. 
33 artikel 30 i kommissionens förordning (eg) nr 1653/2004 av den 21 september 2004 om standardbudgetförordning för genomförandeorgan (eut l 297, 22.9.2004, s.
6), amended by commission Regulation (ec) no 1821/2005 (oJ l 293, 9.11.2005, p. 
6), ändrad genom kommissionens förordning (eg) nr 1821/2005 (eut l 293, 9.11.2005, s.
10): the accountant may now be recruited on the private market. 
10): räkenskapsförfaranden kan numera rekryteras på den privata marknaden.
22 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
22 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
51. the agencies can also use employment agency staff. such staff are used extensively at eacea, which has hired an average of 55 interim units per year. while this solution provided greater flexibility in coping with peak period problems, the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts with the expectations of experienced and stable staff. the commission’s suPervision of the AGencies A focus on budGetAry execution 52. as mentioned above (paragraph 13), the commission retains a supervisory role in respect of the executive agencies’ activities34. this should include the definition of clear priorities and result-oriented goals in the annual work programmes (awps) approved by the commission and an assessment of the activities carried out by the agency through the annual activity reports (aaRs)35. 
51. genomförandeorganen kan även använda bemanningsföretag. sådan personal används i stor utsträckning vid genomförandeorganet för utbildning, audiovisuella medier och kultur, som har anställt i genomsnitt 55 enheter av extraanställda per år. en sådan lösning ger visserligen större flexibilitet när det gäller att hantera svårigheter vid perioder med hög arbetsbelastning, men det höga antalet extraanställd personal speglar mer grundläggande rekryteringsproblem och är oförenligt med förväntningarna på erfaren och stabil personal.
53. the court assessed the use that was made of the agencies’ awps as a tool for objective-setting, the appropriateness of the performance indicators established for 2006 to 2008, as well as the quality of the reporting for the years 2006 and 2007. 
53. revisionsrätten bedömde användningen av genomförandeorganens årliga arbetsprogram som ett verktyg för att fastställa mål, riktigheten i de resultatindikatorer som fastställdes för 2006–2008 och kvaliteten på rapporteringen för 2006 och 2007.
54. the timing of the awps does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies’ framework Regulation requires the adoption of the agencies’ awps no later than the beginning of each year36, whereas the awps of the community programmes delegated to the agencies, according to the financial Regulation, are only adopted by the first quarter of the year. this calendar is not suitable for ensuring consistency. as a matter of fact, except for eahc, the awps were approved by the commission late in the middle of the year (eaci, 2008), at the end of the year (eacea, 2007 and 2008), or not at all (eacea, 2006). 
54. tidpunkten för när de årliga arbetsprogrammen ska antas gör att kommissionen inte kan använda dem för att fastställa genomförandeorganens prioriteringar och mål. enligt genomförandeorganens ramförordning ska genomförandeorganets årliga arbetsprogram antas senast i början av varje år36, medan däremot de årliga arbetsprogrammen i de gemenskapsprogram som delegerats till genomförandeorganen enligt budgetförordningen ska antas senast vid utgången av årets första kvartal.
34 article 20 of the executive agencies’ framework Regulation. more in general, article 54(1) of the financial Regulation applicable to the general budget of the european communities (council Regulation (ec, euratom) no 1605/2002), ‘the implementing tasks delegated must be clearly defined and fully supervised as to the use made of them’. 
34 artikel 20 i genomförandeorganens ramförordning. mer generellt föreskriver artikel 54.1 i rådets förordning med budgetförordning för europeiska gemenskapernas allmänna budget (rådets förordning (eg, euratom) nr 1605/2002) följande: “De genomförandeuppgifter som delegeras skall vara klart avgränsade och underkastade noggrann kontroll beträffande hur de utförs”.
35 article 9(2) of the executive agencies’ framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators. in its opinion no 8/2001 (oJ c 345, 6.12.2001, p. 
35 enligt artikel 9.2 i genomförandeorganens ramförordning ska mål och indikatorer anges tydligt i det årliga arbetsprogrammet i sitt yttrande nr 8/2001 (eut C 345, 6.12.2001, s.
1) on the executive agencies, the court had already stressed that ‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out itstasks’.thecourthadalsopointed out that the annual activity reports ‘should contain sufficient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the efficiency of the agency’s management’. 
1 ff ) över genomförandeorgan betonade revisionsrätten redan att när arbetsprogrammet antas i början av varje år bör även klara mål för kontoret antas tillsammans med resultatindikatorer som skall användas för att bedöma hur väl kontoret utför sina arbetsuppgifter. revisionsrätten påpekade dessutom att de årliga verksamhetsrapporterna bör ”innehålla tillräckliga uppgifter och analyser för en bedömning av hur väl det berörda kontorets mål har uppfyllts och av effektiviteten i kontorets förvaltning”.
36 article 9(2) of the executive agencies' framework Regulation. 
36 artikel 9.2 i genomförandeorganens ramförordning.
23 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
23 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
55. with regard to the content of the awps, the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented objectives and related targets. 
55. när det gäller innehållet i de årliga arbetsprogrammen tilldelades genomförandeorganen i allmänhet uppgifter utan resultatorienterade mål och tillhörande delmål.
56. the agencies’ awps set out too many indicators (from 52 to 109 for 2008, see Chart 1) whereas good national practices suggest using only a limited number of key indicators. 
56. i genomförandeorganens årliga arbetsprogram fastställs alltför många indikatorer (från 52 till 109 för 2008, se diagram 1) trots att man enligt nationell praxis rekommenderade att endast ett begränsat antal nyckelindikatorer skulle användas.
57. moreover, the indicators used are mostly related to the management activities (tasks and workload) rather than to the results of the programmes managed. only a limited number of indicators aim at measuring delivery against objectives (effectiveness) and there are no indicators to measure the relationship between the resources employed and the results achieved (efficiency). 
57. Dessutom gäller indikatorerna främst förvaltningsverksamhet (arbetsuppgifter och arbetsbelastning) och inte resultat av de program som förvaltas. Det finns endast ett begränsat antal indikatorer som syftar till att mäta resultat i förhållande till mål (ändamålsenlighet) och inga indikatorer som mäter förhållandet mellan använda resurser och uppnådda resultat (effektivitet).
24 chArt 1 6 39 13 31 60 54 47 number And tyPe of indicAtors in AwPs 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA EACI Tasks Workload Effectiveness PHEA Efficiency TEN-T EA Others special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
24 DIAGRAM 1 6 39 13 31 60 54 47 ANTAL OCH TYP AV INDIKATORER I ÅRLIGA ARBETSPROGRAM 120 100 80 60 40 20 0 4 1 51 3 3 46 EACEA Uppgifter EACI PHEA Arbetsbelastning Ändamålsenlighet Effektivitet TEN-T EA Övrigt särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
58. as regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and payment delays). the aaRs are not always consistent with the indicators of the awps, make no systematic comparison with all the targets set in the awps and make no reference to progress achieved from year to year, or to corrective actions required for the future. 
58. rapporteringen är i regel begränsad till budgetuppgifterna (t.ex. användning av åtagandebemyndiganden och betalningsförsening-ar). De årliga verksamhetsrapporterna stämmer inte alltid överens med indikatorerna i de årliga arbetsprogrammen, det görs ingen systematisk jämförelse med alla de delmål som fastställts i de årliga arbetsprogrammen, ingen hänvisning till de framsteg som gjorts från år till år och inte heller vilka korrigerande åtgärder som krävs i framtiden.
59. Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the commission's control over the agencies’ activities is not fully effective. on an operational level, there are informal contacts on a regular basis between staff at the commission and the agencies (facilitated by their geographical proximity). if this ensures communication on day-to-day management issues, it does not take the place of well-structured relationships based on clear performance measurement instruments and reports. 
59. på grund av de brister som beskrivs i punkterna 54–58 är kommissionens kontroll över genomförandeorganens verksamheter inte helt ändamålsenlig. på operativ nivå sker informella kontakter regelbundet mellan personal vid kommissionen och genomförandeorganen (som underlättas av att de geografiskt ligger nära varandra).
60. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground (especially for policy domains that rely heavily on evidence-based project results to develop new initiatives). 
60. Detta är också avgörande på längre sikt för kommissionens strategiska funktion (dess ”huvudsakliga uppgifter”), som kräver kunskap om projektgenomförande på fältet (särskilt när det gäller politikområden som är starkt beroende av bevisbaserade resultat för att nya initiativ ska kunna utvecklas).
25 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
25 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
26 conclusions anD RecommenDations 61. the court’s audit showed that the initiative to set up the six executive agencies created since 2003 was mainly driven by the need to compensate for staff shortages at the commission. 
26 slutsatser oCH rekommenDationer 61. revisionsrättens revision visade att initiativet till de sex genomförandeorgan som har inrättats sedan 2003 främst styrdes av behovet av att kompensera för personalbristen vid kommissionen.
62. the commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose. on the other hand, the commission’s own guidance suggests a more systematic approach to the creation of agencies; and it is suboptimal to consider setting up agencies only when forced to do so by staff shortages or other external constraints. 
62. kommissionen utnyttjade på ett pragmatiskt sätt möjligheten att inrätta genomförandeorgan för att lösa problem allteftersom de uppstod. enligt kommissionens egen vägledning bör dock en mer systematisk metod användas när genomförandeorgan inrättas, och det är inte optimalt att överväga att inrätta genomförandeorgan endast när man är tvingad till det på grund av personalbrist eller andra yttre faktorer.
63. the cost–benefit analyses accompanying the decisions to create the agencies focused on cost comparisons, took little account of other relevant benefits, and were not backed up by reliable data on workload and productivity. in addition, some of the costs were incorrectly estimated. the cBas brought limited added value to the decision-making process. recommendAtion 1 the commission should reconsider its procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment or the extension of agencies. the commission should ensure that the cBas are more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decision-making process. 
63. De kostnads-och lönsamhetsanalyser som åtföljde besluten om att inrätta genomförandeorgan var inriktade på kostnadsjämförelser, de beaktade endast i liten utsträckning andra relevanta fördelar och underbyggdes inte av tillförlitliga uppgifter om arbetsbelastning och produktivitet.
64. financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the commission’s officials. however, the precise amount of the savings cannot be accurately quantified. moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed by the agencies and the posts to be freed at the commission as a consequence of the externalisation cannot be assessed in the absence of reliable data available on the ex ante situation at the commission. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
De ekonomiska besparingarna är en tydlig följd av att man rekryterar kontraktsanställd personal som har lägre lönegrader jämfört med kommissionens tjänstemän. Det exakta beloppet på dessa besparingar kan dock inte kvantifieras korrekt. Dessutom kan inte riktigheten i planerna om vilka tjänster genomförandeorganen behöver och om vilka tjänster som ska frigöras vid kommissionen som en följd av utläggningen av arbete bedömas eftersom det inte finns några tillförlitliga uppgifter om den tidigare situationen vid kommissionen. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
65. as a result of their specialisation in well-defined tasks, the executive agencies are delivering better service than their parent Dgs did before. they conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. they have also improved the processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the eu. on the other hand, the court found that elements of rigidity in the recruitment of staff can hinder the attainment of the expected efficiency gains. 
De ingår kontrakt, gör utbetalningar och godkänner tekniska och finansiella rapporter om projekten snabbare. De har även förbättrat processerna och utökat den externa kommunikationen och spridningen av resultat och på så sätt bidragit till att öka eu:s synlighet. å andra sidan fann revisionsrätten att man i vissa avseenden var rigid vid rekryteringen av personal, vilket kan förhindra att de förväntade effektivitetsvinsterna uppnås.
27 recommendAtion 2 in order to fully evaluate the benefits produced by the executive agencies, the commission should ensure that it has relevant, reliable workload and productivity data related to the implementation of the delegated tasks, both before and after externalisation. this is also essential to ascertain the capacity of the existing agencies to cope with additional tasks. the commission is also invited to identify the success factors which have led to better results at the executive agencies and to apply similar factors to programmes which continue to be managed in-house. the commission should reflect upon measures to simplify the recruitment of the agencies’ staff. 
Detta är också mycket viktigt för att man ska kunna försäkra sig om att befintliga genomförandeorgan har kapacitet att hantera ytterligare uppgifter. kommissionen uppmanas också att identifiera de framgångsfaktorer som har lett till bättre resultat vid genomförandeorganen och tillämpa liknande faktorer på program som fortfarande förvaltas inom kommissionen. kommissionen bör undersöka olika åtgärder som kan förenkla rekryteringen av personal till genomförandeorganen.
66. the commission’s supervision of the executive agencies’ activities is not fully effective. the timing of the annual work programmes does not enable the commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives. the executive agencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives. monitoring, whilst making use of a large number of indicators, is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency. the reporting requirements do not extend beyond simple budgetary data. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
66. kommissionens kontroll över genomförandeorganens verksamheter är inte helt ändamålsenlig. tidpunkten för när de årliga arbetsprogrammen kommer gör att kommissionen inte kan använda dem för att fastställa genomförandeorganens prioriteringar och mål. genomförandeorganen tilldelades i regel uppgifter utan några resultatorienterade och riktade mål. vid kontrollen används visserligen ett stort antal indikatorer, men den är begränsad till för-valtningsverksamheterna och omfattar inte centrala aspekter som ändamålsenlighet och effektivitet. rapporteringskraven är begränsade till enkla budgetuppgifter. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
28 recommendAtion 3 the agencies should be supervised more specifically on a results basis. the timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent. the commission should set smaRt objectives and monitor their achievement by a limited number of key performance indicators which form the basis for next years’ objectives. this is also crucial in the longer term for the commission’s strategic functions (its ‘core business’), which require knowledge of project implementation on the ground and evidence-based results. this report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 15 and 16 July 2009. 
28 REKOMMENDATION 3 genomförandeorganen bör kontrolleras mer specifikt utifrån en resultatbaserad grund. tidpunkten för när de årliga arbetsprogrammen antas bör bli mer enhetlig. kommissionen bör fastställa smart-mål och övervaka uppfyllelsen av dem med hjälp av ett begränsat antal nyckelindikatorer som bildar grunden för de kommande årens mål. Detta är också grundläggande på längre sikt för kommissionens strategiska funktion (dess ”huvudsakliga uppgifter”), som kräver kunskap om projektgenomförande på fältet och bevisbaserade resultat.
For the Court of Auditors vítor manuel da silva caldeira President special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
För revisionsrätten vítor manuel da silva Caldeira Ordförande särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
30 Executive agency Parent DG Programmes Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro) Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA) DG SANCO Public health programme 2008–13 325,20 DG SANCO Consumer policy programme 2007–13 101,50 DG SANCO Better training for safer food initiative 70,80 Total 497,50 Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA) DG TREN Trans-European networks — transport 8 013,00 Research Executive Agency (REA) DG RTD People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benefit of SMEs) under FP7 6 500,00 DG ENTR Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7 FP7 support services for the four research DGs (RTD, ENTR, INFSO, TREN): proposal submission and evaluation, payment of experts, validation of legal and financial documentation submitted by applicants, helpdesk for enquiries about FP7 European Research Council Executive Agency (ERCEA) DG RTD Ideas programme under FP7 2007–13 7 510,00 Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13 27 873,17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
30 Genomförandeorgan Modergeneral-direktorat Program Belopp som förvaltas av genomförandeorganet i MFF 2007–2013 (miljoner euro) Genomförandeorganet för hälso-och konsumentfrågor (EAHC) (tidigare PHEA ) GD SANCO Folkhälsoprogrammet 2008–2013 325,20 GD SANCO Konsumentpolitikprogrammet 2007–2013 101,50 GD SANCO Initiativet bättre utbildning för säkrare livsmedel 70,80 Totalt 497,50 Genomförandeorganet för det transeuropeiska transportnätet (TEN-TEA) GD TREN De transeuropeiska transportnäten 8 013,00 Genomförandeorganet för forskning (REA) GD RTD PEOPLE-program (inbegripet Marie Curie-stipendier) och delar av programmet Kapacitet (forskning till förmån för små och medelstora företag) inom sjunde ramprogrammet.