natgillin/translations-raw huggingface dataset:
It is clear that reducing the number of sectors the Commission is actively involved in and further strengthening coordination with other donors, in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources. 
En minskning av de sektorer där kommissionen är aktivt engagerad och en ännu bättre samordning med andra givare, särskilt andra EU-medlemsstater, kan säkerligen bidra till att de befintliga personalresurserna utnyttjas på bästa sätt.
49. Given the challenges faced by delegations in meeting their current levels of responsibilities and the increased volumes of aid being managed, there appears little scope for further devolution of responsibilities, even if the Commission is in principle favourable towards this on the basis of the Accra Agenda for Action. 
49. med tanke på de utmaningar som delegationerna står inför när det gäller att hantera den nuvarande mängden ansvarsområden och den ökade biståndsvolym som ska förvaltas verkar det finnas mycket lite utrymme för delegering av ytterligare ansvarsområden, även om kommissionen i princip är positivt inställd till detta enligt Accra-handlingsplanen. kommiSSionenS huVudkontor hAr bArA en begränSAd möjlighet Att ge delegAtionernA Stöd för Att förbättrA kVAliteten, trotS betydAnde AnSträngningAr från euroPeAid 50.
A central feature of the devolved management system is that EuropeAid should provide the expertise to enable the delegations to carry out their responsibilities. 
En viktig del i systemet med delegerad förvaltning är att EuropeAid ska tillhandahålla sakkunskap till stöd för delegationerna när de ska utföra sina uppgifter.
EuropeAid has taken important measures to fulfil this role. These include establishing a directorate specifically for ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support. 
EuropeAid har vidtagit viktiga åtgärder för att fullgöra denna uppgift. man har bland annat inrättat ett särskilt direktorat för verksamhetens kvalitet, och dess geografiska direktorat tillhandahåller också stöd.
The quality support group mechanism which screens proposed interventions at the end of the identification and formulation stages is chaired by each geographical director and includes both the geographical services and the Quality of Operations Directorate. 
Kvalitetsstödgrupperna som granskar föreslagna insatser i slutet av identifierings-och formuleringsfaserna har direktören för det berörda geografiska området som ordförande och består av representanter för både de geografiska avdelningarna och direktoratet för verksamhetens kvalitet.
17 EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy. 
17 EU:s uppförandekod om komplementaritet och arbetsfördelning inom utvecklingspolitiken.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007. 
Slutsatser från rådet och företrädare för medlemsstaternas regeringar 9558/07, bryssel den 15 maj 2007.
18 The three sectors do not include general budget support programmes. 
18 Programmen för allmänt budgetstöd ingår inte i de tre sektorerna.
19 Communication from the Commission to the Council and European Parliament: ‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 final, Brussels, 28.2.2007. 
19 meddelande från kommissionen till rådet och Europaparlamentet – EU:s uppförandekodex för arbetsfördelningen på området utvecklingspolitik, KOm(2007) 72 slutlig, bryssel den 28 februari 2007.
30 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
30 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
20 In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %. This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole. 
20 Vid några geografiska direktorat är andelen så hög som 50 %; vid direktoratet för verksamhetens kvalitet är den 35 %. detta kan jämföras med ett genomsnitt på 15 % vid kommissionen som helhet.
31 FIGURE 7 Macroeconomic support Business, trade and regional integration Social and human development and migration Governance, security, human rights and gender Natural resources, rural development, food security, environment Infrastructures EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS • Macroeconomic advice • Budget support • Public financial management • Economic governance Total support staff: 9 • • • • Private sector development Microfinance Trade-related assistance/ aid for trade Regional integration • Health and population • Education • Employment, social inclusion and protection • Culture • Migration Total support staff: 24 • Rule of law, human rights and democratisation • Civil society • Public administration reform, decentralisation and fight against corruption • Gender equality • Peace and security, including conflict prevention and security sector reform Total support staff: 16 • Agriculture and rural development • Food security • Environment • Climate change • Transport • Water and sanitation • Energy and ICT • Urban development Total support staff: 9 Total support staff: 19 Total support staff: 15 Source: European Court of Auditors’ analysis based on Commission’s documents. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
31 figur 7 makroekonomiskt stöd Näringsliv, handel och regional integration Social och mänsklig utveckling samt migration Styrelsefor-mer, säkerhet, mänskliga rättigheter och genus Naturresurser, landsbygds-utv., tryggad livsmedels-förs. och miljö Infrastruktur de temAtiSkA StödenheternA Vid euroPeAidS direktorAt för VerkSAmhetenS kVAlitet • makroekonomisk rådgivning • budgetstöd • Offentlig ekonomisk förvaltning • Ekonomisk styrning • • • • Utveckling av den privata sektorn mikrofinans Handelsrelate-rat bistånd/ Aid for trade Regional integration • Hälsa och befolkning • Utbildning • Sysselsättning, social integration och socialt skydd • Kultur • migration Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 24 • Rättsstatsprin-cipen, mänskliga rättigheter och demokratisering • det civila samhället • Reform av den offentliga förvaltningen, decentralisering och kamp mot korruptionen • jämställdhet • fred och säkerhet, inklusive konfliktförebyggande och reform av säkerhetssektorn Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 16 • jordbruk och landsbygdsutveckling • Tryggad livsmedelsförsörj- ning • miljö • Klimatförändringar • Transporter • Vatten och renhållning • Energi och informations-och kommunikationsteknik • Stadsutveckling Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 9 Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 9 Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 19 Totalt antal anställda som arbetar med att ge stöd: 15 Källa: Europeiska revisionsrättens analys baserad på kommissionens dokument. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
52. The Quality of Operations Directorate includes six thematic units which between them cover more than 20 different sectors (see Figure 7). 
52. direktoratet för verksamhetens kvalitet innefattar sex tematiska enheter som tillsammans täcker mer än tjugo olika sektorer (se figur 7).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission should focus on fewer sectors based on an analysis of its comparative advantage. 
Spridningen över många olika sektorer är inte i linje med det europeiska samförståndet om utveckling enligt vilket kommissionen bör koncentrera sig på färre sektorer utifrån en analys av sin komparativa fördel.
There are only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide. This means that the directorate has only limited capacity both for participating in the formal quality support review mechanism and for additional ad-hoc support to delegations at the latter’s specific requests. 
Vanligtvis arbetar bara mellan två och sex anställda med varje sektor och ska ge stöd åt 111 EU-delegationer i hela världen. detta innebär att direktoratet bara har en begränsad möjlighet både att delta i den formella mekanismen för kvalitetsstödsgransk-ning och att ge extra stöd när delegationerna särskilt begär det. den låga budgeten för att resa till delegationerna och ge stöd innebär ytterligare en begränsning för direktoratet när det ska fullgöra sin roll.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also play in the context of project interventions. 
Kommissionens riktlinjer för projektcykelförvaltning från 2004 tar nästan inte alls upp den roll som den politiska dialogen också kan spela vid projektinsatser.
The Court’s audit on the new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out the lack of specific guidance for structured dialogue with the partner country21. 
Vid sin revision av det nya europeiska grannskaps-och partnerskapsinstrumentet påpekade revisionsrätten också att det inte fanns någon specifik vägledning för en strukturerad dialog med partnerlandet21.
21 See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European Neighbourhood and Partnership Instrument successfully launched and achieving results in the Southern Caucasus (Armenia, Azerbaijan and Georgia)?’. 
21 Se revisionsrättens särskilda rapport nr 13/2010 Leder det nya europeiska grannskaps-och partnerskapsinstrumentet till en utveckling i rätt riktning i Södra Kaukasien (Armenien, Azerbajdzjan och Georgien)?
32 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
32 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
33 MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPED IN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT 54. Devolution led to delegations being made responsible for the technical and financial monitoring of individual programmes and projects. 
33 öVerVAkningen, rAPPorteringen och utVärderingen är ännu inte tillräckligt utVecklAde när det gäller biStåndSkVAliteten och den ekonomiSkA förVAltningen 54. delegeringen ledde till att delegationerna fick ansvaret för den tekniska och ekonomiska övervakningen av de enskilda programmen och projekten.
As already observed (see paragraph 29), having operational and financial sections in country has given the Commission considerably increased opportunities for monitoring, particularly for on-the-spot project visits, with a view to improving the quality and financial management of its interventions. 
Som redan har påpekats (se punkt 29) har kommissionen genom sina ekonomienheter och operativa enheter i länderna betydligt ökat sina möjligheter till övervakning – särskilt genom besök på plats vid projekten – vilket kan leda till förbättringar av insatsernas kvalitet och ekonomiska förvaltning.
As the Commission headquarters remain responsible for the overall monitoring of aid delivery, it is essential that an effective reporting system from delegations to EuropeAid is in operation. 
Kommissionens huvudkontor är fortfarande ansvarigt för den övergripande övervakningen av biståndet och därför är det mycket viktigt att det finns ett ändamålsenligt system för rapportering från delegationerna till EuropeAid.
Evaluations undertaken after aid interventions have been completed also have an important role to play in generating information for both headquarters and delegations on the quality of aid interventions. 
Utvärderingar som genomförs efter det att biståndsinsatserna har avslutats är också viktiga källor till information om biståndsinsatsernas kvalitet, både för huvudkontoret och för delegationerna.
55. In practice, delegations have not taken full advantage of the greater opportunities provided by devolution for on-the-spot monitoring of the technical and financial implementation of projects and programmes. 
55. delegeringen innebär större möjligheter till övervakning på plats av det tekniska och ekonomiska genomförandet av projekten och programmen, men delegationerna har i praktiken inte utnyttjat detta fullt ut.
The Court’s audit visits to delegations indicated that monitoring visits are not systematic but tend to be more on an ad-hoc basis, depending on the time and budget available. 
Revisionsrätten fick under sina granskningsbesök vid delegationerna uppfattningen att övervakningsbesöken inte är regelbundna utan att de snarare görs sporadiskt, beroende på om det finns tid och budgetmedel för dem.
Frequently the processing of documentation relating to contracts and payments takes priority for both operational and financial staff and field visits are thus neglected. This tendency is exacerbated by the fact that delegations have not developed strategic monitoring plans to ensure that projects are visited regularly. 
Ofta prioriterar personalen vid både ekonomienheterna och de operativa enheterna hanteringen av underlag för kontrakt och betalningar, och därmed försummas fältbesöken. denna tendens förstärks av det faktum att delegationerna inte har utarbetat några strategiska övervakningsplaner för att se till att projekten besöks regelbundet.
56. As far as on-the-spot monitoring of the quality of aid in terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission. 
56. för övervakning på plats av biståndskvaliteten med avseende på resultaten använder kommissionen främst systemet med resultatinriktad övervakning.
The ROM system is based on external consultants carrying out short missions to the partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting back to the delegation staff responsible for the project. 
Systemet med resultatinriktad övervakning baseras på att externa konsulter utför kortare resor till partnerländerna, besöker projekten på plats och sedan rapporterar till projektansvarig personal vid delegationerna.
The Commission has not established a system for its own staff to visit projects during and after implementation and to draw up structured, quantified results focused reports. This is despite the Commission stressing the importance of its staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the best knowledge of the aid interventions and the country circumstances. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Kommissionen har inte inrättat något system för den egna personalens projektbesök under och efter genomförandet och för utarbetandet av strukturerade, kvantifierade och resultatinriktade rapporter. detta står i strid med att kommissionen framhåller att det är viktigt att dess personal använder resultatinriktade metoder och även med att delegationernas personal har den bästa kunskapen om biståndsinsatserna och förhållandena i länderna. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
As far as on-the-spot monitoring of financial management is concerned, the Court’s Annual Reports regularly point to the financial management weaknesses of implementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make. 
När det gäller övervakning på plats av den ekonomiska förvaltningen pekar revisionsrätten i sina årsrapporter regelbundet på brister i de verkställande organens ekonomiska förvaltning och på de fel avseende laglighet och korrekthet som organen gör till följd av dessa brister.
The reports also refer to weaknesses in the control of infrastructure projects by works supervisors. 
I rapporterna hänvisar revisionsrätten också till brister i arbetsledarnas kontroll av infrastruk-turprojekten.
In both cases the limited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial management is not sufficiently monitored and the remedial action necessary to address weaknesses or errors is delayed or not taken at all. 
I båda fallen innebär delegationspersonalens begränsade övervakning på plats – detta gäller särskilt personal med ekonomiska arbetsuppgifter – att den ekonomiska förvaltningen inte övervakas tillräckligt och att de korrigerande åtgärder som man behöver vidta för att komma till rätta med bristerna eller felen försenas eller inte vidtas alls.
This audit and the recent Court audit of EDF regional cooperation have identified particular weaknesses in the technical and financial on-the-spot monitoring by delegations of thematic projects (see paragraph 46) and regional projects22. This reflects the difficulties that delegations face in meeting all priorities given the staff constraints. 
Vid denna revision och den revision som revisionsrätten nyligen genomförde av EUf-stödet till regionalt samarbete har man konstaterat brister särskilt i den tekniska och ekonomiska övervakning på plats som delegationerna genomför av tematiska projekt (se punkt 46) och regionala projekt22. detta speglar de svårigheter som delegationerna står inför när det gäller att hantera alla prioriteringar, med tanke på personal-begränsningarna.
In the case of regional cooperation it also reflects the lack of clear definition of responsibilities between delegations. 
När det gäller regionalt samarbete speglar det också bristen på en tydlig uppdelning av ansvarsområden mellan delegationerna.
59. The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report (EAMR) which delegations are required to prepare every six months. 
59. det verktyg kommissionen främst använder för rapporteringen mellan delegationerna och EuropeAid är de förvaltningsrapporter om externt bistånd som delegationerna ska utarbeta halvårsvis.
They provide little indication on the actual results of the aid, either in terms of assessments made by the delegation itself or by reporting on the results of evaluations made after aid interventions have closed. 
Rapporterna ger mycket lite information om det faktiska biståndsresultatet, både när det gäller bedömningar som delegationerna själva har gjort och när det gäller rapportering om resultatet från utvärderingar som har genomförts efter det att biståndsinsatserna har avslutats.
60. The evaluations carried out by the Commission’s headquarters’ aid evaluation unit (see paragraph 27) are available to delegations through EuropeAid’s public website. 
60. de utvärderingar som enheten för biståndsutvärdering vid kommissionens huvudkontor utför (se punkt 27) är tillgängliga för delegationerna via EuropeAids offentliga webbplats.
However, the findings of the evaluations contracted by delegations are not systematically made use of by Commission headquarters because there is no central database for holding and analysing such evaluations. 
Kommissionens huvudkontor använder sig dock inte systematiskt av resultatet av de utvärderingar som har utförts av konsulter, eftersom det inte finns någon central databas där sådana utvärderingar kan lagras och analyseras.
22 See Special Report No 18/2009 on the effectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2. 
22 Se särskild rapport nr 18/2009 Ändamålsenligheten i EUF-stödet till regional ekonomisk integration i Öst-och Västafrika, särskilt ruta 2.
34 Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
34 Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
35 CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS OVERALL CONCLUSIONS 61. Devolution has contributed to improving aid delivery as a key part of the Commission’s wider reform of its management of external assistance over the last decade. 
35 SlUTSATSER OCH REKOmmENdATIONER AllmännA SlutSAtSer 61. delegeringen har bidragit till ett bättre bistånd som en viktig del av kommissionens bredare förvaltningsreform för externt bistånd under det senaste årtiondet. förbättringarna är tydligast när det gäller hur snabbt biståndet tillhandahålls och hur stabila förfarandena för ekonomisk förvaltning är.
Some indicators also point to improvements in the quality of aid, although the Commission system for measuring the quality of aid is not yet sufficiently developed to allow firm conclusions to be drawn. 
Vissa indikatorer pekar också på förbättringar av biståndets kvalitet, men eftersom kommissionens kvalitetsbedömningssystem ännu inte är tillräckligt utvecklat kan man inte dra några säkra slutsatser utifrån det.
The audit, nevertheless, also found that several shortcomings in the working of the devolved management system prevent the full potential benefits of devolution from being realised. Delegations face a number of challenges to make the best allocation and use of existing resources. 
Revisionen visade dock att flera brister i systemet för delegerad förvaltning gör att man inte kan dra full nytta av delegeringens potentiella fördelar. delegationerna står inför ett antal utmaningar när de ska fördela och använda sina resurser på bästa sätt.
At the same time EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegations to ensure aid interventions are of a high quality, despite the significant efforts it has made in this respect. 
Samtidigt har EuropeAid svårt att ge så mycket stöd som delegationerna behöver för att se till att biståndsinsatserna håller en hög kvalitet, trots betydande ansträngningar på området.
The Commission has not fully taken advantage of the greater opportunities arising from devolution for improving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring. 
Kommissionen har inte fullt ut utnyttjat de större möjligheter som delegeringen innebär för att förbättra biståndet genom att föra en dialog i landet och utföra övervakning på plats.
The reorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS provides an opportunity for the Commission to tackle the issues highlighted in this report. Special Report No 1/2011 – Has the devolution of the Commission's management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery? 
Omorganisationen av EuropeAid till följd av inrättandet av Europeiska utrikestjänsten ger kommissionen möjlighet att ta itu med de problem som tas upp i denna rapport. Särskild rapport nr 1/2011 – Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd?
SPECIFIC CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS 64. 
SPecifikA SlutSAtSer och rekommendAtioner 64.
The Commission has been able to both commit and disburse more aid since the advent of devolution. 
Kommissionen har både kunnat ingå fler åtaganden för och betala ut mer bistånd sedan delegeringen trädde i kraft.
As a result the Commission has avoided the risk that larger allocations of aid might lead to a backlog of unspent funding. However, some time can elapse between the Commission payment and the actual implementation of the aid, and this is something not sufficiently addressed by the Commission’s current indicators. 
Kommissionen har på så vis kunnat undgå risken att stora biståndsanslag leder till en ackumulering av outnyttjade biståndsmedel. det kan dock gå någon tid mellan kommissionens utbetalning och det faktiska genomförandet av biståndet, och detta är något som inte hanteras i tillräcklig grad med hjälp av kommissionens nuvarande indikatorer.