natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The principal document used in the management of projects is the Project Organisation and Control Procedures (POCP) (6). 
Det dokument som i första hand används vid projektledning handlar om förfaranden för organisation och kontroll av projekt (Project Organisation and Control Procedures, POCP) (6).
For assessing the appropriateness of the IT governance framework, internationally recognised standards and best practice, such as the Project Management Body of Knowledge (PMBOK (7) of the Project Management Institute (PMI) and the Control Objectives for Information and related Technology (COBIT) of the IT Governance Institute were also considered. 
För bedömningen av om ramverket för IT-styrning var lämpligt beaktades även internationellt erkända standarder och praxis, såsom Project Management Body of Knowledge, PMBOK (7) (samlade kunskaper om projektledning) utgivna av Project Man­ agement Institute, PMI (institut för projektledning) och Control Objectives for Information and related Technology, COBIT (säkerhetsmål för informationsteknik) utgivna av IT Governance Institute (institut för IT-styrning).
(1) Article 105(1) of the Treaty establishing the European Community, now Article 127(1) of the Treaty on the functioning of the European Union. 
(1) Artikel 105.1 i fördraget om upprättandet av Europeiska gemenskapen, nu artikel 127.1 i fördraget om Europeiska unionens funktionssätt.
(2) The Statute of the ESCB and of the ECB is a protocol attached to the Treaty. 
(2) Stadgan för ESCB och ECB är ett protokoll som fogats till fördraget.
(3) Article 27(2) stipulates: ‘The provisions of Article 248 of the Treaty shall only apply to an examination of the operational efficiency of the management of the ECB’. 
(3) Enligt artikel 27.2 ska ”artikel 248 i detta fördrag [...] endast tillämpas vid granskning av effektiviteten i ECB:s förvaltning”.
The institutional provisions relating to the European Central Bank are included in Articles 112-115 of the EC Treaty, now Articles 283, 294, 134 and 135 of the Treaty on the Functioning of the European Union. 
De institutionella bestämmelserna för Europeiska centralbanken finns i artiklarna 112–115 i EG-för­ draget, nu artiklarna 283, 294, 134 och 135 i fördraget om Europeiska unionens funktionssätt.
(4) The ECB is divided into 17 Business Areas reflecting the breadth of the functions of the ECB. 
(4) ECB är uppdelad i 17 affärsområden som återspeglar vidden av ECB:s uppgifter.
Each Business Area, with the exception of the Counsel to the Executive Board and the ECB representation in Washington, is headed by a senior manager (Director General or Director) who reports to a member of the Executive Board. 
Varje affärsområde, med undantag för rådgivarna till direktionen och ECB:s representation i Washington, leds av en högre befattningshavare (generaldirektör eller direktör) som rapporterar till en ledamot av direktionen.
(5) These are ECB projects involving IT resources and for which the project management is performed by both the Business Area concerned and by the Directorate General Information Systems. 
(5) ECB-projekt som gäller IT-resurser och där projektledningen sköts av både det berörda affärsområdet och av GD-IS.
(6) The POCP was last updated in 2006. 
(6) POCP uppdaterades senast 2006.
(7) The PMBOK sets out standards and guidelines which are widely recognised as best practice and which the ECB also uses as a standard for its project management procedures. 
(7) PMBOK anger standarder och riktlinjer som allmänt erkänns som bästa praxis och som även ECB använder som standard för sina förfaranden för projektledning.
EN C 32/4 Official Journal of the European Union 9.2.2010 8. 
C 32/4 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV 8.
The audit of the selected projects was based on interviews with project managers, project teams and end-users and an examination of relevant project documentation. 
Revisionen av de utvalda projekten baserades på intervjuer med projektle­ dare, projektteam och slutanvändare samt en undersökning av relevant projektdokumentation.
For the 2007 financial year, this comprised 16 major projects, 14 of which were IT-related. 
UrvaletgjordesfrånECB:sbudgetpostförstörreECB-projekt.Förbudgetåret2007innehöllden16 större projekt, varav 14 var IT-relaterade.
The selection was based on the following criteria: i) the type of project, ii) its budget and iii) its stage of completion. 
Urvalet gjordes på grundval av följande kriterier: i) typ av projekt, ii) projektets budget och iii) hur långt genomförandet hade kommit.
A summary description of each project together with information on project duration and costs is provided in Annex. 
En kort beskrivning av varje projekt och information om löptid och kostnader ges i bilagan.
OBSERVATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
IAKTTAGELSER Hade ECB ett lämpligt ramverk för styrningen och förvaltningen av sina IT-projekt?
In auditing the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — had a multiannual IT strategy which was alligned with its overall organisational goals and objectives, — planned its IT project-related activities effectivelly on an annual basis, — used sound criteria for selecting IT projects for implementation, and — established appropriate procedures for the management of its IT projects. 
Vid revisionen av ramverket för styrning av IT-projekt undersökte revisionsrätten om ECB — hade en flerårig IT-strategi som överensstämmer med bankens övergripande organisatoriska mål och målsättningar, — planerade sina aktiviteter kring IT-projekt på ett ändamålsenligt sätt och på årsbasis, — tillämpade sunda kriterier vid valet av vilka IT-projekt som skulle genomföras, — hade fastställt lämpliga förfaranden för förvaltningen av sina IT-projekt.
Tomakeeffectiveuseofresources,amultiannualITstrategyalignedwithoverallorganisationalgoals and objectives should be established. This strategy should be formulated in a way which provides guidance for planning and undertaking IT activities over a number of years, allowing IT expenditure to be set at an appropriate level and be concentrated where it is most needed. 
Strategin bör formuleras så att den anger riktlinjer för planering och genomförande av IT-verksamhet under ett antal år så att IT-utgifterna kan fastställas på en lämplig nivå och koncentreras där de bäst behövs. Den bör baseras på en övergripande bedömning av IT-behoven som leder till välgrundade beslut om vilka interventionsområden som ska prioriteras.
The Court found that the ECB did not have in place a multiannual IT strategy in which it defined and presented its strategic goals and medium-term objectives for IT. 
Revisionsrätten konstaterade att ECB inte hade en flerårig IT-strategi där man definierade och pre­ senterade sina strategiska mål och målsättningar för IT på medellång sikt.
There was also no formalised global assessment of needs carried out for the prioritisation of areas of intervention with a medium-term perspective. 
Det fanns inte heller en forma­ liserad behovsbedömning som tagits fram för att rangordna interventionsområdena på medellång sikt.
Notwithstanding the above, both the President’s letter and the Business Areas’ ‘strategic/oper­ ational outlines’ are used as a basis to identify new IT projects which are then prioritised in the annual update of the project portfolio (see paragraphs 19-21). 
Emellertid används både ordförandens brev och de så kallade strategiska/operationella riktlinjerna för affärs­ områdena som bas då nya IT-projekt ska identifieras och senare rangordnas i den årliga uppdateringen av projektportföljen (se punkterna 19-21).
In 2008, the Directorate General Information Systems (DG-IS) and the Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H) initiated a strategic review of the ECB’s IT activities in close cooperation with the other ECB Business Areas. 
Generaldirektoratet Informationssystem (GD-IS) och generaldirektoratet HR, budget och organisation (GD-H) inledde under 2008 en strategisk översyn av ECB:s IT-verksamhet i nära samarbete med de andra affärsområdena.
This review was not yet complete at the time of the Court’s audit (first quarter of 2009). 
Översynen var ännu inte klar då revisionsrätten gjorde sin granskning (första kvartalet 2009).
The first phase of the review aimed to look in detail at the Business Areas’ goals and objectives and to identify their strategic business requirements in terms of new IT systems, projects and services over the next five years (2009-2013). 
Målet för översynens första fas var att i detalj titta på affärsområdenas mål och målsättningar och identifiera de strategiska affärsbehoven när det gäller nya IT-system, projekt och tjänster under de kom­ mande fem åren (2009–2013).
It was finalised in December 2008. This is expected to result in the formulation of an IT strategy for all DG-IS functions (including IT projects). 
Detta arbete var klart i december 2008 och förväntas leda till att det formuleras en IT-strategi för alla funktioner vid GD-IS (inklusive IT-projekt).
An annual planning cycle for IT projects requires the setting of annual objectives, the definition of actions to be implemented to attain these objectives and the establishment of Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance. 
MedenårligplaneringscykelförIT-projektmåstemansättauppårligamål,fastställavilkaåtgärder som ska genomföras för att uppnå dessa mål och ange nyckelresultatindikatorer för att mäta resultatet.
In 2007, DG-IS prepared a ‘2007 strategic/operational outline’ document which listed a number of broad aims, some of which related to the management of IT projects(1). 
Under 2007 utarbetade GD-IS ett dokument med strategiska/operationella riktlinjer för 2007 där ett antal breda målsättningar räknades upp, varav några gällde förvaltningen av IT-projekt (1).
However, these were not transposed into specific objectives and actions, nor were the expected results defined. 
Målsättningarna hade dock inte omvandlats till specifika mål och åtgärder, och de förväntade resultaten angavs inte heller.
(1) For instance, better alignment between the core Business and IT and a move from a project to programme domain approach. 
(1) Till exempel bättre samordning mellan kärnverksamheten och IT, och övergång från en projektbaserad till en pro­ grambaserad inriktning.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/5 16. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/5 16.
In2008,twoplanningdocumentswerepreparedbyDG-IS:ahighlevel‘2008strategic/operational outline’; and a ‘2008 work programme’. 
Under2008utarbetadeGD-IStvåplaneringsdokument:ettdokumentmedövergripandestrategiska/ operationella riktlinjer för 2008 och ett arbetsprogram för 2008.
The 2008 strategic/operational outline included a summary section on the main challenges faced by DG-IS in 2008 and an overview of the objectives, and KPIs for 2008. 
I de strategiska/operationella riktlinjerna för 2008 ingick en sammanfattning av de största utmaningarna för GD-IS under 2008 och en översikt över målen samt nyckelresultatindikatorer för 2008.
Some of these objectives related to the management of IT projects (1). 
Några av målen gällde förvaltningen av IT-projekt (1).
Achievement of these objectives was to be measured by specific quantifiable KPIs for which targets were set for the second and fourth quarters of 2008. 
Mål­ uppfyllelsen skulle mätas med specifika kvantifierbara nyckelresultatindikatorer för vilka mål hade angetts för andra och fjärde kvartalet 2008.
The2008workprogrammeprovidedmoredetailsbydefiningtheexpectedactionstobecarriedout for the attainment of each of them. 
Arbetsprogrammet för 2008 var mer detaljerat genom att det för varje mål angavs vilka åtgärder som planerades för att det skulle uppfyllas.
This represents an improvement on the situation in 2007 and is a positive development which enhances the quality of the planning process. 
Detta är en förbättring i förhållande till situationen 2007 och är en positiv utveckling som förbättrar planeringsprocessens kvalitet.
It was noted, though, that the 2008 work programme contained significantly more objectives than the 2008 strategic/operational outline document above. 
Revisionsrätten noterade dock att det i arbetsprogrammet för 2008 angavs betydligt fler mål än i de strategiska/operationella riktlinjerna för 2008.
The work programme was not set up to develop and provide details on how the objectives selected in the ‘strategic/operational outline’ could be attained and not to introduce new ones. 
Arbetsprogrammet utformades inte för att utveckla och ange detaljer om hur de mål som valts ut från de strategiska/operationella riktlinjerna skulle uppnås och inte för att introducera nya mål.
Finally,neitherofthe2008planningdocumentsaresufficientlydetailedtobeusedaseffective planning documents. 
Inget av planeringsdokumenten för 2008 är tillräckligt detaljerat för att kunna användas för ända­ målsenlig planering.
In addition, there is no indication of the financial resources needed for the attainment of each objective and for the implementation of each selected action. 
Inte heller anges vilka ekonomiska resurser som behövs för att uppnå varje mål och genomföra varje utvald åtgärd.
A process is therefore required to make a selection of the highest priority projects and thereby make best use of the resources available. 
Detillgängligaresursernaräckerinteförattgenomföraallatänkbaraprojektvarjeår.Detbehövs därför en process för att välja ut de högst prioriterade projekten och på så sätt använda de tillgängliga resurserna på bästa sätt.
The2007projectprioritisationandselectionprocesswasbasedonathree-yearmedium-termproject portfolio plan. 
Urvals-och rangordningsprocessen 2007 utgick från en treårsplan med en portfölj med projekt på medellång sikt.
Each year, the ECB reassesses all projects (ongoing, already registered in the project system but not yet started and newly registered) in the light of the ECB overall objectives. 
ECB omprövar varje år samtliga projekt (pågående, redan registrerade i projektsystemet men ännu inte inledda och nyligen registrerade) mot bakgrund av ECB:s övergripande mål.
This medium-term plan is updated twice a year in order to take into account newly registered projects and other developments.The project assessment is based on the project business cases put forward and on their forecast consumption of resources. 
Denna plan på medellång sikt uppdateras två gånger om året med hänsyn till nyligen registrerade projekt och annan utveckling. Projekten bedömdes utifrån de lönsamhetsmodeller som har lagts fram i form av säkerhets­ modeller och beräkningar av resursåtgång.
This made project selection less objective, thus increasing the risk that the best use might not be made of the available resources. 
Detta gjorde att valet av projekt blev mindre objektivt, vilket ökade risken för att de tillgängliga resurserna kanske inte användes på bästa sätt.
In2008animprovedprojectprioritisationmethodologywasintroduced.Thiswasbasedona‘three pillar concept’ (2). 
En förbättrad metod för rangordning av projekt infördes 2008. Denna hade tre pelare (2).
The methodology consisted of domain (3) specific assessments, followed by a consoli­ dation of these assessments at ECB level. 
Metoden innebar att det gjordes domänspecifika (3) bedömningar som sedan konsoliderades på ECB-nivå.
The IT project management system established in 2008 provided sufficient information for decisions to be made. 
Det system för förvaltning av IT-projekt som inrättades 2008 gav tillräcklig information för beslutsfattande.
Procedures for IT project management 22. 
Förfaranden för förvaltning av IT-projekt 22.
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4). 
ECB har upprättat styrningsdokumentet POCP som ska följas vid all projektförvaltning, också vid förvaltning av IT-projekt (4).
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application. 
Här ges en detaljerad definition om vad ett projekt är och tydliga anvisningar för tillämpningen.
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities. 
Här fastställs också den organisatoriska struktur som ska inrättas för projekt och de deltagande enheternas roller och ansvar.
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness. 
(1) Till exempel anta bästa metoder för projektens leverans-och förvaltningsprocesser och leverera IT-projekt i enlighet med överenskomna kostnader och tidsplan samt av användarvänlig kvalitet.
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making. 
(2) Första pelaren: standardfrågor (22 parametrar), andra pelaren: övergripande analys av aggregerade grupper, och tredje pelaren: aggregerade rangordningskriterier på ECB-nivå för det slutliga beslutet.
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains. 
(3) Direktoratet för IT-projekt är uppdelat i fem verksamhetsområden.
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas. 
Varje verksamhetsområde ansvarar för projekt som initierats av olika affärsområden.
(4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service. 
(4) Undantagna från POCP är mindre uppgifter, projekt som antingen utförs inom ett affärsområde eller som inte kräver IT-lösningar, eller uppgifter som gäller IT-infrastrukturen med låg testvolym, låg innovationsgrad, liten inverkan på organisationen och som inte innebär att det tillkommer en ny tjänst.
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP. 
De projekt revisionsrätten valde ut för de­ taljgranskning skulle alla förvaltas enligt POCP.
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23. 
C 32/6 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV 23.
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1). 
Ettprojektslivscykel,enligtdefinitioneniPOCP,angerstrukturenförändamålsenligkontrollöver projekt genom att livscykeln delas upp i logiska etapper med angivna beslutstillfällen (se diagram 1).
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice. 
En jämförelse mellan POCP och PMBOK visade att POCP i stor utsträckning följde denna bästa praxis.
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact. 
POCP skulle kunna förbättras i två avseenden, nämligen intressentanalysen och efterhandsbedömningen av pro­ jektets effekt.
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank. 
Diagram 1 – Etapperna under ett projekts livscykel Källa: Europeiska centralbanken.
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1). 
POCPföreskriveringenformellochdokumenteradintressentanalys.Dettainnebärattprojektteamet inte formellt måste identifiera intressenterna och fastställa deras specifika projektkrav (1).
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project. 
Bristen på formell identifiering av alla intressenter och deras behov skulle kunna försämra förutsättningarna för ett lyckat projekt.
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36). 
Det bör noteras att i de specifika projekt som granskades hade hänsyn tagits till användarnas behov (se punkterna 33 och 36).
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53). 
En sådan bedömning skulle bland annat kunna bidra med en formell bedömning av uppnåendet av den förväntade kvalitativa och kvantitativa nytta med projektet som angavs i de dokument som låg till grund för godkännandet och därigenom underlätta planeringen av kommande projekt (se punkt 53).
A recent positive devel­ opment in this area was the new template which requires an annual customer feedback on IT projects with the aim of surveying the end-user satisfaction with the quality of the service provided. 
En förbättring nyligen på detta område var den nya mallen som innefattar en årlig feedback från kunden om IT-projektet i syfte att följa upp slutanvändarnas tillfredsställelse med kvaliteten på de levererade tjänsterna.
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26. 
Struktur för ansvarsfördelning och beslutsfattande 26.
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process. 
För att garantera att projekt genomförs på ett effektivt och ändamålsenligt sätt måste man upprätta ett ramverk för deras förvaltning med tydliga rapporteringsvägar och ansvarsområden för de enheter och funktioner som ingår i processen.
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2). 
POCPangavdenorganisatoriskastruktursomskaupprättasförförvaltningenavECB-projektmed roller och ansvarsområden, liksom sammansättningen av de berörda enheter som deltar (se diagram 2).
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’. 
(1) Enligt avsnitt 2.2 i PMBOK är detta nödvändigt för att ett projekt ska bli framgångsrikt.
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’. 
I avsnitt 10.1 om projektets kommunikationsplanering sägs att en viktig faktor för att projektet ska bli framgångsrikt är att identifiera intres­ senternas behov och bestämma hur de bäst kan uppfyllas.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/7 Diagram 2 – Översikt över ECB:s ramverk för projektförvaltning Källa: Europeiska centralbanken.
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring. 
Projektstyrningskommittén är ECB:s viktigaste interna beslutsfattande organ när det gäller rangordning, planering, godkännande och övervakning av projekt.
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities. 
Den struktur som införs med POCP innehåller alla nödvändiga funktioner och anger tydliga förfaranden för beslutsfattande, med förutbestämda roller och ansvarsområden.