natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Executive summary 07 In the wake of the resignation of the Santer Commission and in response to the report of the Committee of Independent Experts, in March 2000, the Commission approved the ‘Reforming the Commission’ White Paper, intended to modernise the governance of the Commission. 
Sammanfattning 07 ITill följd av Santer-kommissionens avgång och som ett svar på den oberoende expertkommitténs rapport antog kommissionen i mars 2000 vitboken Reformen av kommissionen, som syftade till att modernisera kommissionens förvaltning.
The reforms proposed covered setting priorities and allocating resources; changing human resource policy; and overhauling audit, financial management and control. 
De föreslagna reformerna gick ut på att fastställa prioriteringar och fördela resurser, förändra personalpolitiken samt se över revision, ekonomisk förvaltning och kontroll.
The White Paper and the report of the Committee of Independent Experts continue to influence decision-making and governance in the Commission to this day. 
Vitboken och den oberoende expertkommitténs rapport påverkar än i dag kommissionens beslutsfattande och förvaltning.
II The pressure to have excellent governance arrangements remains. 
II Kraven på att ha utmärkta styrformer kvarstår.
As a recent Commission document explains: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. (...) 
Enligt ett nyligen utarbetat dokument från kommissionen utsätts för närvarande de offentliga finanserna för ett betydande tryck på alla nivåer inom EU.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’1 Good governance is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
Under sådana förhållanden är det ytterst viktigt att modernast tänkbara ramar och standarder tillämpas inom den offentliga sektorn.1 God förvaltning handlar inte bara om relationer utan också om att uppnå resultat och göra det möjligt för beslutsfattarna att göra sitt jobb.
It should encourage the efficient use of resources, strengthen accountability for the stewardship of resources, promote robust scrutiny, improve organisational leadership, management, and oversight. 
Den bör främja effektiv resursanvändning, stärka ansvarsskyldigheten vad gäller resursförvaltning, främja tillförlitlig granskning samt förbättra ledarskapet, förvaltningen och tillsynen inom organisationerna.
If these are achieved, it should lead to more effective interventions2. 
Om detta uppnås bör insatserna bli ändamålsenligare2.
III While the rules and structures set up by the Commission largely reflected best practice at the time, best practice has continued to evolve. 
III De regler och strukturer som infördes av kommissionen återspeglade i stor utsträckning bästa praxis vid den aktuella tidpunkten, men bästa praxis har fortsatt att utvecklas.
We thus examined the current governance arrangements at the Commission with a focus on audit, financial management and control to see whether they are in line with best practice and whether they still meet the needs of the institution. 
Följaktligen granskade vi kommissionens befintliga styrformer, med tonvikten på revision, ekonomisk förvaltning och kontroll, för att ta reda på om de överensstämmer med bästa praxis och om de fortfarande uppfyller institutionens behov.
IV Best practice has continued to evolve since the 2000 reforms. 
IV Bästa praxis har fortsatt att utvecklas sedan reformerna 2000.
Although some action3 has been taken, we conclude that in several areas the Commission diverges from, or does not meet in full best practice set out in standards or put in place by the international and public bodies we selected as benchmarks. 
En del åtgärder3 har vidtagits men vi konstaterar att kommissionen på flera områden avviker från eller inte helt följer bästa praxis såsom denna anges i standarder eller har införts av de internationella och offentliga organ som vi har valt som riktmärken.
1 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 See Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014, p. 6. 
1 Europeiska kommissionen – Public Internal Control System (det offentliga internkontrollsystemet): http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm 2 Se Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/Internationella revisorsförbundet (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (internationell ram för god förvaltning inom offentlig sektor), 2014, s. 6.
3 Including the publication alongside the accrual-based EU accounts of the financial statement discussion and analysis, reporting on performance (resulting in 2015 in an integration with reporting on management in the annual management and performance report) and the transition to the updated 2013 COSO internal control – integrated framework. 
3 Bland annat offentliggörandet av en diskussion om och analys av årsredovisningen tillsammans med EU:s periodiserade årsredovisning och en rapport om resultatet (vilket 2015 ledde till att rapporteringen om förvaltningen införlivades i den årliga förvaltnings-och resultatrapporten) och övergång till COSO:s uppdaterade integrerade ramverk för intern kontroll 2013 (2013 COSO internal control – integrated framework).
Executive summary 08 VThe distinction made between the ‘political responsibility of commissioners’ and the operational responsibility of directors-general means that it has not always been made clear whether ‘political responsibility’ encompasses responsibility for the directorates-general, or is distinct from it. 
Sammanfattning 08 VDen åtskillnad som görs mellan kommissionsledamöternas politiska ansvar och generaldirektörernas verksamhetsansvar innebär att det inte alltid tydligt har framgått om ”politiskt ansvar” omfattar ansvar för generaldirektoraten eller om det är skilt från det.
Recent organisational reforms are beginning to address some of the risks of a ‘silo’ culture. 
Genom organisatoriska reformer på senare tid har man börjat ta itu med vissa av riskerna med en ”silokultur”.
But to continue to address key risks the Commission will need to further strengthen the governance structure across the institution. 
För att kunna fortsätta att åtgärda centrala risker måste kommissionen emellertid ytterligare stärka förvaltningsstrukturen i institutionen.
VI The Internal Audit Service focuses its efforts on the Commission’s internal control systems. 
VI Tjänsten för internrevision inriktar sitt arbete på kommissionens system för intern kontroll.
In recent years its coverage of institution-wide governance issues included corporate information security. Spending outside the Commission — for which the Commission is responsible — is the responsibility of audit directorates and units in the spending directorates-general. 
När det gäller de utgifter som verkställs utanför kommissionen (som kommissionen ansvarar för) är det revisionsdirektoraten och revisionsenheterna vid de generaldirektorat som står för utgifterna som har ansvaret.
This has an impact on the information presented to the Commission’s audit committee. 
Det påverkar vilken information som läggs fram inför kommissionens revisionskommitté.
The role of the Audit Progress Committee (and the participation of independent, external members) is more limited than that of audit committees at international bodies we selected as benchmarks. 
Den roll som tilldelats kommittén för revisionsuppföljning (och andelen oberoende, externa ledamöter) är mer begränsad än för de revisionskommittéer inom internationella organ som vi använt som riktmärken.
VII The Commission has recently begun to accompany the accounts with non-financial information. 
VII Kommissionen har nyligen börjat komplettera räkenskaperna med icke-finansiell information.
However, despite recent improvements, it still provides less non-financial information alongside the accounts than organisations we selected as benchmarks for best practice do. 
Trots förbättringar på senare tid tillhandahåller kommissionen emellertid fortfarande mindre icke-finansiell information vid sidan av räkenskaperna än vad de organisationer som vi valt som riktmärken för bästa praxis gör.
VIII We recommend that the Commission should: ο as required of European public interest entities, when it decides not to follow best practice, explain its reasons for not doing so; ο invite the IAS to carry out more audit work on high level governance issues; ο complete the process of aligning its internal control framework with the COSO 2013 principles; ο further bring forward the publication of the annual accounts; 
VIII Enligt våra rekommendationer bör kommissionen ο i enlighet med vad som krävs av europeiska företag av allmänt intresse, när den beslutar att inte följa bästa praxis, förklara sina skäl till detta, ο uppmana tjänsten för internrevision att utföra mer granskningsarbete när det gäller förvaltningsfrågor på hög nivå, ο slutföra anpassningen av ramen för intern kontroll till COSO-principerna 2013, ο ytterligare tidigarelägga offentliggörandet av årsredovisningen,
Executive summary 09 ο bring together information already presented in a variety of existing reports to form a single accountability report or suite of reports, containing the accounts but also incorporating: - a governance statement; - a President’s report; - a discussion of operational and strategic risks; - a report on non-financial performance; - information on activities during the year and the achievement of policy objectives; - a report on the role and conclusions of the Audit Committee; and - a mid-and long-term fiscal sustainability statement, together with, where appropriate, links to information contained in other reports; ο present this single accountability report or suite of reports for audit of the accounts and checks by the auditor that other information presented within it is consistent with accounting information; ο publish as part of the annual accounts or accompanying information an estimate of the level of error based on a consistent methodology; ο update and publish its governance arrangements on a regular basis and explain its choice of structures and processes in relation to the framework it chooses; and ο turn the Audit Progress Committee into an audit committee with a majority of independent, external members and expand its mandate to cover risk management, financial reporting and the work and results of ex post verification units and audit directorates. 
Sammanfattning 09 ο sammanställa information som redan har presenterats i flera olika befintliga rapporter i en enda redovisningsrapport eller serie rapporter, som innehåller räkenskaperna men även — en årsberättelse om styrningen, — en rapport från ordföranden, — en redogörelse av operativa och strategiska risker, — en rapport om icke-finansiella resultat, — information om verksamheten under året och framstegen mot att nå de politiska målen, — en rapport om revisionskommitténs roll och slutsatser, — en förklaring om den finanspolitiska hållbarheten på lång/medellång sikt, vid behov kompletterad med länkar till information i andra rapporter. ο lägga fram denna redovisningsrapport eller serie rapporter så att revisorn kan granska räkenskaperna och kontrollera att den övriga informationen i rapporten överensstämmer med räkenskapsuppgifterna, ο offentliggöra den uppskattade felnivån, som grundas på en konsekvent metod, som en del av årsredovisningen eller i den åtföljande informationen, ο regelbundet uppdatera och offentliggöra sina styrformer och förklara sitt val av strukturer och förfaranden inom den ram som tillämpas, ο göra kommittén för revisionsuppföljning till en revisionskommitté med en majoritet av oberoende, externa ledamöter och utöka dess mandat till att omfatta riskhantering, finansiell rapportering samt arbete i och resultatet från enheterna för efterhandskontroll och revisionsdirektoraten.
Introduction 10 Getting governance right is a priority in public and 01 A series of corporate failures during the 1990s brought the issue of corporate governance into the public eye — and made improving governance arrangements in the private sector a key policy priority. 
Inledning 10 God förvaltning är en prioritet för organ inom 01 En rad konkurser under 1990-talet ledde till att allmänhetens uppmärksamhet riktades mot frågan om företagsstyrning, samtidigt som förbättring av styrformerna i den privata sektorn blev till en politisk prioritering.
Typically these failures involved a situation where the full extent of a risk, or of irregular behaviour was either not known by members of the governing body, or known only to a small number of dominant (usually executive) board members. 
I typfallet inbegrep dessa konkurser en situation där den fulla omfattningen av en risk, eller av oriktigt beteende, antingen inte var känd bland medlemmarna i ledningsorganet, eller var känd enbart av ett litet antal dominerande (vanligtvis verkställande) styrelsemedlemmar.
Concerns over failures in the private sector led to changes in EU legislation, requiring all public interest enti-ties4 to comply with a code of governance5 and to confirm this in their published annual report and financial statements. 
Farhågor avseende konkurser i den privata sektorn ledde till förändringar av EU:s lagstiftning, som innebar att alla företag av allmänt intresse4 måste följa en förvaltningskod5 och bekräfta detta i sina offentliggjorda årsberättelser och redovisningar.
02 The move to adopt good governance arrangements extended into the public sector. 
02 Principerna för god förvaltning infördes även i den offentliga sektorn.
The CIPFA/IFAC document Good Governance in the Public Sector6 (GGPS) is a recent reflection of this, as is the EU-led PIC7 initiative, focused on the appropriate governance and control arrangements for countries seeking admission to the EU. 
Detta återspeglas på senare tid i CIPFA/IFAC:s dokument Good governance in the Public Sector6 (god förvaltning inom offentlig sektor), liksom i det EU-ledda initiativet PIC7, med inriktning på lämpliga styr-och kontrollformer för länder som ansöker om EU-medlemskap.
03 Good governance (see Box 1) is not just about relationships, it is about achieving results, and providing decision-makers with the tools to do their job. 
03 God förvaltning (se ruta 1) handlar inte bara om relationer utan också om att uppnå resultat och göra det möjligt för beslutsfattarna att göra sitt jobb.
4 Such as companies listed on a stock exchange (Directive 2004/39/EC of the European Parliament and of the Council of 21 April 2004 on markets in financial instruments amending Council Directives 85/611/EEC and 93/6/EEC and Directive 2000/12/EC of the European Parliament and of the Council and repealing Council Directive 93/22/EEC (OJ L 145, 30.4.2004., p. 
4 Såsom börsnoterade företag (Europaparlamentets och rådets direktiv 2004/39/EG av den 21 april 2004 om marknader för finansiella instrument och om ändring av rådets direktiv 85/611/EEG och 93/6/EEG och Europaparlamentets och rådets direktiv 2000/12/EG samt upphävande av rådets direktiv 93/22/EEG (EUT L 145, 30.4.2004, s.
5 Directive 2013/34/EU of the European Parliament and of the Council of 26 June 2013 on the annual financial statements, consolidated financial statements and related reports of certain types of undertakings (OJ L 182, 29.6.2013, p. 
5 Europaparlamentets och rådets direktiv 2013/34/EU av den 26 juni 2013 om årsbokslut, koncern-redovisning och rapporter i vissa typer av företag (EUT L 182, 29.6.2013, s.
19) (as amended by Directive 2014/95/EU (OJ L 330, 15.11.2014, p. 
19) (ändrat genom direktiv 2014/95/EU (EUT L 330, 15.11.2014, s.
1)) (Accounting Directive). 
1)) (redovisningsdirektivet).
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector’, 2014. 
6 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/Internationella revisorsförbundet (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (internationell ram för god förvaltning inom offentlig sektor), 2014.
7 Public Internal Control is a platform for exchange of information and good practices between public administrations in the EU. private sector bodies Good governance ‘Good governance in the public sector encourages better-informed decision-making as well as the efficient use of resources. 
7 Public Internal Control (offentlig internkontroll) är en plattform för utbyte av information och bästa praxis mellan offentliga förvaltningar inom EU. offentlig och privat sektor God förvaltning God förvaltning inom offentlig sektor främjar mer välunderbyggt beslutsfattande och effektiv resursanvändning.
It strengthens accountability for the stewardship of those resources. 
Den stärker ansvarsskyldigheten för förvaltningen av dessa resurser.
Good governance is characterised by robust scrutiny, which places important pressures on improving public sector performance and tackling corruption. 
God förvaltning kännetecknas av tillförlitlig granskning, som leder till betydande tryck på den offentliga sektorn att förbättra sina resultat och bekämpa korruption.
Good governance can improve organisational leadership, management, and oversight, resulting in more effective interventions and, ultimately, better outcomes.’8. 
God förvaltning kan bidra till bättre ledarskap, förvaltning och tillsyn inom organisationer, vilket leder till ändamålsenligare insatser och, i slutändan, bättre resultat8.
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), ‘International Framework: Good Governance in the Public Sector,’, 2014, p. 
8 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/Internationella revisorsförbundet (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (internationell ram för god förvaltning inom offentlig sektor), 2014, s.
Introduction 11 04 Concerns about governance in the European Commission came to a head in 1999 with the resignation of the Santer Commission and, particularly, with the report of the Committee of Independent Experts (CIE) appointed by Parliament to investigate the problems behind the resignation and to recommend a way forward. 
Inledning 11 04 Farhågorna avseende kommissionens förvaltning blev akuta 1999 i samband med Santer-kommissionens avgång och, framför allt, rapporten från den oberoende expertkommitté som utsetts av Europaparlamentet för att undersöka de problem som låg bakom avgången och rekommendera en väg framåt.
The Committee’s complaint that they could find no one ‘prepared to take responsibility’ lay at the centre of their critique of governance within the Commission (see Box 2). 
Kommitténs klagomål om att den inte kunde finna någon som var ”beredd att ta ansvar” utgjorde kärnan i kritiken mot förvaltningen inom kommissionen (se ruta 2).
These events, and the report of the CIE, led to the Prodi Commission agreeing, in 2000, on a comprehensive reform package, intended to modernise the governance of the Commission (the ‘Prodi reform’). 
Dessa förhållanden, tillsammans med rapporten från den oberoende expertkommittén, föranledde Prodi-kommissionen att 2000 godkänna ett omfattande reformpaket som syftade till att modernisera kommissionens förvaltning (nedan kallat Pro-di-reformen).
The White Paper, the resignation of the Commission, and the report of the CIE continue to influence decision-making in the Commission to this day. 
Vitboken, kommissionens avgång och den oberoende expertkommitténs rapport fortsätter än i dag att påverka kommissionens beslutsfattande.
Governance and accountability frameworks ‘Governance comprises the arrangements put in place to ensure that the intended outcomes for stakeholders are defined and achieved’, according to Good Governance in the Public Sector. 
Ramar för förvaltning och ansvarsskyldighet Förvaltning är de arrangemang som man använder sig av för att fastställa de resultat som intressenterna förväntar sig och se till att de uppnås, enligt Good Governance in the Public Sector (god förvaltning inom offentlig sektor).
The COSO 20139 principles state that the governing body ‘demonstrates independence from management and exercises oversight of the development and performance of internal control’10 (see Box 10). 
I principerna för COSO 20139 fastställs det att styrelsen ska vara oberoende från ledningen och utöva tillsyn över internkontrollens utveckling och resultat10 (se ruta 10).
Accountability is a key element of governance, especially in the public sector. 
Ansvarsskyldighet är en väsentlig del av förvaltningen, särskilt inom offentlig sektor.
IFAC defines it as ‘the process whereby public sector entities, and the individuals within them, are responsible for their decisions and actions, including their stewardship of public funds and all aspects of performance, and submit themselves to appropriate external scrutiny. 
Enligt IFAC är det den process genom vilken offentliga organ och enskilda personer inom dessa tar ansvar för sina beslut och handlingar, inbegripet förvaltningen av offentliga medel och alla resultataspekter, och låter sig bli föremål för lämplig extern granskning.
It is achieved by all parties having a clear understanding of those responsibilities, and having clearly defined roles through a robust structure. 
Detta uppnås genom att samtliga parter har klar insikt i dessa skyldigheter och har tydligt fastställda roller genom en stabil struktur.
In effect, accountability is the obligation to answer for responsibility conferred.’11. The Commission is involved in promoting good governance in the EU Member States through the PIC network. 
Ansvarsskyldighet är i själva verket skyldigheten att svara för det ansvar som man har anförtrotts.11 Kommissionen främjar god förvaltning i EU:s medlemsstater genom PIC-nätverket.
It has stressed the importance of sound control and the use of best practice standards: ‘We are living in times of substantial pressure on public finances at all levels in the EU. 
Den har betonat vikten av sund kontroll och användning av standarder för bästa praxis. Enligt kommissionen utsätts för närvarande de offentliga finanserna för betydande tryck på alla nivåer inom EU.
More than ever, taxpayers in every Member State expect value for money and the public sector is held accountable for sound and efficient management of funds entrusted to it. 
Mer än någonsin förväntar sig skattebetalarna i varje medlemsstat valuta för pengarna och den offentliga sektorn hålls ansvarig för sund och effektiv förvaltning av de medel som den anförtros.
The public sector must demonstrate that resources are spent efficiently, and that output and outcomes are effective. 
Den offentliga sektorn måste visa att resurserna används effektivt och att outputen och utfallen är ändamålsenliga.
Under such conditions, it is paramount that state-of-the-art frameworks and standards are implemented in the public sector.’12. 
Under sådana förhållanden är det ytterst viktigt att tillämpa modernast tänkbara ramar och standarder inom den offentliga sektorn12.
These are examples of best practice drawn from relevant codes and guidance. 
Detta är exempel på bästa praxis som hämtats från relevanta koder och riktlinjer.
Throughout this report we use GUIDELINES the symbol GOVGEORONDANCE to designate boxes presenting such examples. 
I hela rapporten använder vi symbolen Riktlinjer för att beteckna rutor med sådana exempel.
BEST PRACTICE 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework, 2013. 
BÄSTA PRAXIS 9 Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO), Internal Control – Integrated Framework (internkontroll – integrerad ram), 2013.
10 Source: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary, © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO). 
10 Källa: Internal Control – Integrated Framework, Executive Summary (internkontroll – integrerad ram, sammanfattning), © Committee of Sponsoring Organisations of the Treadway Commission (COSO).