natgillin/translations-raw huggingface dataset:
28. second, the estimates used to calculate the staff needs of the agencies and the resulting impact on the commission’s human resources (in terms of permanent posts saved and re-allocated and contract posts suppressed) were not backed up by reliable data on workload and productivity (except for the ten-t ea). not only does this compromise the accuracy of the process, but it also hinders an effective ex post evaluation of the actual level of the benefits (as explained in paragraph 37 below). 
28. för det andra grundades inte de uppskattningar som användes för att beräkna genomförandeorganens personalbehov och den inverkan det fick på kommissionens personalresurser (i fråga om sparade och omfördelade fasta tjänster och indragna kontrakts-tjänster) på tillförlitliga uppgifter om arbetsbelastning och produktivitet (med undantag av ten-t ea). Detta innebär inte bara en risk för att processen inte går rätt till utan hindrar också en ändamålsenlig efterhandsutvärdering av det faktiska antalet fördelar (såsom förklaras i punkt 37 nedan).
29. in most cases, correcting the cBas to take account of the weaknesses set out above would not affect the conclusion in favour of setting up an agency (given the large margin of savings on staff costs): the exception is the smallest agency (phea — now eahc), where the balance of purely financial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed. nonetheless the cBas are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture of the financial consequences and other benefits in terms of efficiency and effectiveness. 
29. om kostnads-och lönsamhetsanalyserna rättades till så att de brister som beskrivs ovan beaktades skulle det i de flesta fall inte påverka slutsatsen att ett genomförandeorgan bör inrättas (med tanke på de stora besparingar som görs på personalkostnader): undantaget är det minsta genomförandeorganet (genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet – numera eaHC), där beaktandet av alla rent ekonomiska argument skulle kunna väcka tivel om rekommendationen att fortsätta. kostnads-och lönsamhetsanalyserna kan dock kritiseras för att de inte ger en tillfredsställande helhetsbild av de ekonomiska konsekvenserna och andra fördelar i form av effektivitet och ändamålsenlighet.
21 in 2005 the commission recognised that: ‘the most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated. the first agencies established point to a lead time of about two years from the commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’ (issue paper ref. sg.c.2 D (2005) 11582, part 4). 
21 år 2005 medgav kommissionen att den viktigaste lärdom som dragits är att den tid som krävs för att planera och inrätta ett genomförandeorgan inte får underskattas. De första genomförandeorgan som inrättades visar att det tar ungefär två år från kommissionens beslut att inrätta genomförandeorganet tills genomförandeorganet är helt operativt (dokument ref. sg.C.2 D (2005) 11582, del 4).
22 it took an average of almost two years from the decision to establish an agency and its full operation. in particular, this period was 24,5 months for phea; 24 months for eaci, 18 months for ten-t ea; 12 months for eacea. 
22 Det tog i genomsnitt nästan två år från beslutet att inrätta ett genomförandeorgan tills det blev helt operativt.
23 only eacea used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade. 
23 Det var endast eaCea som använde flera olika satser när det beaktade fördelningen av personalen i lönegrader.
16 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
16 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
30. in practice, the court did not identify any case of cBas advising against setting up an executive agency. however, not all cases of positive recommendations were followed by the creation of an agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the arguments for and against. therefore, the cBas brought little added value to the process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives. the benefits Achieved sAvinGs from lower stAff costs but overAll QuAntificAtion difficult 31. concerning the financial benefits, the commission’s assumption is that savings are achieved by recruiting a 75 % proportion of contract staff instead of permanent officials at the agencies25. 
30. i praktiken hittade revisionsrätten inget fall där man i kostnads-och lönsamhetsanalyserna avrådde från inrättande av ett genomförandeorgan. alla positiva rekommendationer ledde dock inte till att ett genomförandeorgan inrättades24 eftersom det slutliga beslutet grundades på en mer omfattande utvärdering av argumenten för och emot. Därför gav kostnads-och lönsamhetsanalyserna litet mervärde till processen och de gav ingen lämplig grund för att beslutsfattarna skulle kunna bilda sig en uppfattning om de olika alternativen.
32. in fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budget for 2009, of which 1 227 were newly created: 941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26. this represents a real proportion of 70 % contract staff. assuming a post-per-post average salary difference of about 50 %, it is clear that considerable benefits stem from the outset from the prevalence of lower paid staff compared to the staff who would have been hired at the commission. 
32. sammanlagt 1 339 tjänster godkändes för genomförandeorganen i budgeten för 2009, av vilka 1 227 nyligen hade inrättats (941 kontraktsanställda, 256 tillfälligt anställda och 30 nationella experter)26. Detta motsvarar en faktisk andel av 70 % kontraktsanställda. om man antar att den genomsnittliga löneskillnaden per tjänst är cirka 50 % framgår det tydligt att betydande fördelar direkt härrör från förekomsten av lägre betald personal jämfört med den personal som skulle ha anställts vid kommissionen.
24 this was for instance the case for the envisaged eurostat agency. 
24 Detta gällde till exempel det planerade genomförandeorganet för eurostat.
25 see footnote 20. this percentage is applied to all the agencies, with the exception of ten-t ea, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised. 
25 se fotnot 20. Denna procentandel tillämpas på alla genomförandeorgan, med undantag av ten-t ea, där man har godkänt att personalen består av 65 % kontraktsanställda och 35 % tillfälligt anställda och utsända tjänstemän.
26 Source: general Budget 2009. the remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (fte)) are commission staff seconded to the agencies (the so-called ‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benefits. as regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the commission or the agencies), so their impact on benefits can also be consideredneutral.thiscalculation does not take into account the people previously employed by the taos. 
26 källa: allmänna budgeten 2009. De återstående 112 tjänsterna (som i tekniskt hänseende motsvarar helårsekvivalenter) är kommissionspersonal som är utsänd till genomförandeorganen (så kallade frysta tjänster): de genererar en motsvarande minskning av kommissionens administrativa budgetanslag och inverkar därför inte på fördelarna. när det gäller tjänsterna för tillfällig anställning kan man anta att kostnaderna skulle vara desamma oavsett arbetsgivare (kommissionen eller genomförandeorganen).
17 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
17 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
33. however, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify. firstly, even assuming that the commission would have hired exactly the same number of people as the agencies, the ‘all commission permanent officials’ hypothesis does not consider that (at least some) contract staff might also have been recruited. secondly, actual data on staff costs available for one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higher than that used by the commission for general purposes (see Box 2)27. this is due to the fact that agencies’ contract staff are mostly high grade whereas the commission’s average cost reflects the composition of its personnel, with prevalence of contract staff in mainly low grades. in view of a more satisfactory comparison, it would be necessary to have average staff costs differentiated by category of personnel28. 
33. Det finns dock vissa osäkerhetsmoment som gör att det är svårt att kvantifiera det exakta beloppet på besparingarna. för det första: även om man antar att kommissionen skulle ha anställt exakt samma antal personer som genomförandeorganen bortser man i hypotesen om att kommissionens anställda alla är fasta tjänstemän från att (åtminstone en del) kontraktsanställda kanske också skulle ha rekryterats. för det andra visar de faktiska uppgifterna om personalkostnader, som finns tillgängliga när det gäller ett genomförandeorgan, att genomsnittskostnaden för kontraktsanställda är ungefär 10 % högre än den som kommissionen använder för allmänna ändamål (se ruta 2)27.
34. in addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs of the new supervisory functions performed by the parent Dgs and the overhead costs related to the horizontal functions in each agency29. the commission reports that the proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around 13–14 % of the total staff of the agencies30. 
34. De besparingar som görs på personalen måste dessutom minskas med de extrakostnader som tillkommer för de nya övervakningsfunktioner som utförs av modergeneraldirektoratet och även med omkostnaderna för de övergripande funktionerna vid varje genom-förandeorgan29. kommissionen rapporterar att andelen personal som utses till sådana övervaknings-och stödfunktioner är ungefär 13–14 % av genomförandeorganens totala personalstyrka30.
35. on the other hand, for those programmes previously managed directly by the commission services, any saving is dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression of the contract staff posts within the corresponding programme areas at the commission31. 
35. när det däremot gäller de program som tidigare förvaltades direkt av kommissionens enheter hänger dock alla eventuella besparingar på hur den personal som tidigare utförde de arbetsuppgifter som lagts ut på genomförandeorganen omplaceras i praktiken och på om tjänsterna för kontraktsanställda dras in inom motsvarande programområden vid kommissionen31.
27 see the recent interim evaluation report of the eacea (paragraph 64). 
27 se eaCea:s senaste delutvärderingsrapport (punkt 64).
28 see also paragraph 27. 
28 se även punkt 27.
29 the parent Dgs have staff specifically devoted to the supervision of the agencies. on the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant. 
29 modergeneraldirektoratet har personal som särskilt ska ägna sig åt övervakning av genomförandeorganen. å andra sidan har alla genomförandeorgan en direktör, en datatillsynsman, en internrevisor och en räkenskapsförare.
30 this percentage has decreased with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale. 
30 Denna procentandel har minskat i och med genomförandeorganens ökade storlek, vilket har lett till stordriftsfördelar.
31 article 13(6)(c) of framework Regulation (ec) no 58/2003. 
31 artikel 13.6 c i ramförordning (eg) nr 58/2003.
18 box 2 for legislative proposals, Dg BuDg uses the following average unit costs, estimated for the commission as a whole: • 122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and • 64 000 euro for contract staff. Recruiting contract staff instead of permanent officials would therefore allow for per capita theoretical savings of about 50 %. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
18 RUTA 2 generaldirektoratet för budget använder följande genomsnittliga enhetskostnader, beräknade för kommissionen som helhet, i sina lagstiftningsförslag: • 122 000 euro per år för fasta tjänstemän/tillfälligt anställda. • 64 000 euro för kontraktsanställda. rekryterar man kontraktsanställda i stället för fasta tjänstemän skulle man därför på papperet spara ungefär 50 % per capita. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
36. following the creation of the six executive agencies, the commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) within the corresponding Dgs. of these staff, 209 (131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1 January 2009 (see Table 2). for eRcea, no staff are planned to be freed as the activities delegated are totally new. 
36. efter det att de sex genomförandeorganen hade inrättats planerade kommissionen att frigöra 267 anställda (159 fasta tjänster och 108 tjänster för kontraktsanställda) inom motsvarande generaldirektorat. av dessa anställda hade 209 (131 fasta tjänster och 78 kontraktsanställda) faktiskt frigjorts den 1 januari 2009 (se tabell 2). Det fanns inga planer på att frigöra några anställda till genomförandeorganet för europeiska forskningsrådet, eftersom de delegerade verksamheterna är helt nya.
37. however, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliable information on the ex ante situation at the commission concerning the staff allocated to the programmes taken over by the agencies or on the split in the workload between policy tasks (which remain with the commission) and implementation tasks. nor does the commission have such figures for staff who currently carry out similar tasks within its Directorates-general. 
37. Det går dock inte att kontrollera riktigheten i dessa planer eftersom det inte finns någon tillförlitlig information om den tidigare situationen vid kommissionen för den personal som arbetade med program som hade tagits över av genomförandeorganen eller om uppdelningen av arbetsbelastningen i politiska uppgifter (som kommissionen fortfarande ansvarar för) och genomförandeuppgifter. kommissionen har inte heller några uppgifter om den personal som för närvarande genomför liknande uppgifter inom sitt generaldirektorat.
38. in this respect, the court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agencies in the community general budget has increased transparency. indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) needed for running programmes which is not necessarily available when the commission runs them itself. 
38. i detta avseende noterar revisionsrätten att den separata presentationen av genomförandeorganens driftsbudgetar i gemenskapens allmänna budget har ökat insynen. på så vis tillhandahålls relevanta uppgifter om vilka resurser (och tillhörande kostnader) som behövs för att förvalta program, vilket inte nödvändigtvis är fallet när kommissionen själv förvaltar dem.
39. even including the impact of the uncertainties above, the savings margin still remains significant. 
39. oavsett vilken inverkan de osäkerhetsmoment som beskrivs ovan har är besparingarna fortfarande betydande.
19 tAble 2 Total number of staff to be freed by 2012 Staff actually freed as of 1.1.2009 (1) Permanent posts Contract agents Permanent posts Contract agents EACEA 15 18 30 18 IEEA/EACI 28 5 30 0 PHEA/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 56 6 56 6 ERCEA 0 0 0 0 REA 38 79 0 54 Total 159 108 131 78 freed Posts ( 1 ) S o urce: working Document — part iii to the 2010 pDB — com(2009) 300. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
18 5 6 Anställda som faktiskt frigjorts till 1.1.2009 (1) Fasta tjänster Fasta tjänster 30 30 56 Kontraktsanställda 18 0 Genomförandeorganet för folkhälso-programmet/EAHC 22 0 15 0 TEN-T EA 6 ERCEA 0 0 0 0 EACEA 38 79 0 54 Totalt 159 108 131 78 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
better service delivery 40. 
BÄTTRE TILLHANDAHÅLLANDE AV TJÄNSTER 40.
Better service delivery is one of the benefits expected from concentrating limited and well-defined tasks in a single agency (the specialisation factor). 
Bättre tillhandahållande av tjänster är en av de fördelar som man förväntas uppnå genom att tydligt avgränsade och väldefinierade uppgifter koncentreras till ett enda genomförandeorgan (specia-liseringsfaktorn).
41. the court assessed the management aspects of programme implementation using quantitative indicators to compare the performance of the agencies with that of the commission prior to the externalisation. this concerned the evaluation of proposals and contracting, the monitoring of contractors’ performance and the payment procedures. other aspects of a qualitative nature were also considered. 
41. revisionsrätten bedömde förvaltningsaspekter av programgenomförandet med hjälp av kvantitativa indikatorer för att jämföra genomförandeorganens resultat med kommissionens resultat före utläggningen av arbetet. Bedömningen omfattade utvärderingen av förslag och ingående av kontrakt, övervakningen av uppdragstagarens prestationer/resultat och betalningsförfaranden. andra kvalitativa aspekter beaktades också.
42. the audit showed that the executive agencies generally perform better than their parent Dgs before. this is demonstrated by (see Box 3): (a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals); (b) more rapid approval procedures for both technical and financial reports on the projects; and (c) shorter time-to-payments (from the payment request to payment). 
42. revisionen visade att genomförandeorganen i regel presterar bättre än vad dess modergeneraldirektorat gjorde tidigare. Detta demonstreras av följande (se ruta 3): a) kortare tid för att ingå kontrakt (utvärdering och förhandling om förslag). b) snabbare förfarande för att godkänna både tekniska och finansiella rapporter om projekten. c) kortare tid för utbetalningar (från betalningsansökan till utbetalning).
20 box 3 as an example, the contracting time for the ‘public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent Dg to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
20 RUTA 3 till exempel förkortades tiden för att ingå kontrakt för folkhälsoprogrammet från 345 dagar när programmet förvaltades av modergeneraldirektoratet till 219 dagar; utbetalningstiden förkortades från 503 till 91 dagar och den tid som krävdes för att godkänna tekniska och finansiella rapporter förkortades från 90 till 42 dagar. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ? 43.
43. in addition, the agencies simplified the management procedures, thereby reducing the administrative burden for applicants and project promoters (see Box 4). 
Dessutom förenklade genomförandeorganen förvaltningsförfarandena och därmed också den administrativa bördan för sökande och projektledare (se ruta 4).
44. the audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results to a wider public, thus providing more visibility for eu actions. the agencies organise several events (infodays, information sessions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, to inform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes (see Box 5). 
44. vid revisionen konstaterade revisionsrätten också att genomförandeorganen förbättrade kommunikationen med potentiella sökande och såg till att resultaten spreds till en bredare allmänhet, vilket gjorde eu-åtgärderna synligare. genomförandeorganen anordnar flera evenemang (informationsdagar, informationsträffar, workshops mm), antingen direkt eller via ”nationella kontaktpunk-ter”, för att informera potentiella stödmottagare om nya program, vägleda dem genom förfarandena och tillhandahålla uppgifter om tidigare program (se ruta 5).
45. further examples are shown in Annex III. box 4 box 5 21 as an example, eacea simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations. all eaci activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activity is planned in which period of the year. a website, a logo, leaflets and news alerts are designed for each programme. in a previous report (Special Report No 7/2008 — Intelligent Energy 2003-2006) the court observed that these initiatives had a positive impact on the degree of applicants‘ satisfaction. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
45. fler exempel finns i bilaga III. RUTA 4 RUTA 5 21 eaCea förenklade till exempel injudningarna att lämna förslag och ansökningsblanketterna, gjorde så att ansökningarna kunde lämnas in elektroniskt, förtydligade urvalskriterierna, minskade antalet kontraktsbilagor, utökade användningen av schablonbelopp och engångsbelopp och förenklade/ sänkte rapporteringskraven. alla verksamheter inom eaCi bygger på en kommunikationsplan där man för varje program fastställer vilken verksamhet som planeras för en viss tidsperiod. en webbplats, en logotyp, broschyrer och nyhetsmeddelanden tas fram för varje program. i en tidigare rapport (särskild rapport nr 7/2008 Intelligent energi 2003–2006) konstaterade revisionsrätten att dessa initiativ hade haft en positiv inverkan på hur nöjda de sökande var. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
46. as regards extending the mandate of existing agencies, synergies were achieved by using tools already developed for similar programmes. this concerns in particular the communication tools used for sending out calls and informing potential applicants, the procedures to find and manage experts and the contract management. limited efficiency GAins for recruitment 47. executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and more staffing stability. 
46. när det gäller förlängningen av befintliga genomförandeorgans mandat uppnåddes synergieffekter genom att man använde verktyg som redan hade tagits fram för liknande program. Det gäller särskilt de kommunikationsverktyg som användes för att skicka ut inbjudningar att lämna förslag och informera potentiella sökande, förfarandena för att hitta och hantera experter och förvaltningen av kontrakt.
48. on the first point, the recruitment of contract staff can by definition adjust more easily to agencies’ specific needs. however, the process of selecting adequate personnel proved to be more difficult than the commission had assumed. problems in hiring the staff are the main reason for the agencies’ slow start-up (see paragraph 26). 
48. när det gäller den första punkten kan rekryteringen av kontraktsanställd personal per definition lättare anpassas till genomförandeorganens särskilda behov. förfarandet för att välja lämplig personal visade sig dock vara svårare än vad kommissionen hade trott. problem med att anställa personal är det främsta skälet till genomförandeorganens långsamma igångsättning (se punkt 26).