natgillin/translations-raw huggingface dataset:
FIGURE 7 MORE DROPOUTS FROM LANGUAGE COURSES OF LONGER DURATION (2010) Intensive Duration 2 weeks 6 hours per day Semi-intensive Duration 3 weeks 4 hours per day Weekly Duration 15 weeks 4 hours per week Twice-weekly Duration 15 weeks 2x2 hours per week 0 % Dropouts Failed final test Passed final test Source: Human Resources and Security DG. 
FLER AVHOPP FRÅN LÄNGRE SPRÅKKURSER (2010) Allmän IT Språk Intensiv Längd 2 veckor 6 timmar om dagen Halvintensiv Längd 3 veckor 4 timmar om dagen En gång i veckan Längd 15 veckor 4 timmar i veckan Två gånger i veckan Längd 15 veckor 2 x 2 timmar i veckan 0 % Avhopp Underkändes på slutprovet Godkändes på slutprovet Källa: GD Personal och säkerhet.
20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
Although Commission staff participated in an average of 6,9 days’ training in 2010 (see paragraph 26), 30 % of all staff participated in less than 2 days’ training. 
Kommissionens personal deltog visserligen i genomsnitt i 6,9 dagars utbildning 2010 (se punkt 26), men 30 % av all personal deltog i mindre än två dagars utbildning.
Figure 8 shows the range in the number of days training attended by Commission staff in 2010. 
Illustration 8 visar hur många utbildningsdagar kommissionens personal deltog i 2010.
Figures 9 and 10 show that younger staff on lower grades participate in most training. 
Illustrationerna 9 och 10 visar att yngre anställda med lägre lönegrader deltar i mest utbildning.
On first starting work in the Commission they are required to attend induction courses. 
När de börjar arbeta vid kommissionen är det obligatoriskt med introduktionskurser.
Older and higher-grade staff in the Commission participate in less training. 
Äldre kommissionsanställda med högre lönegrader deltar i mindre utsträckning i utbildning.
Some older staff also perceive difficulties in finding other posts to move to35. 
En del äldre anställda upplever också att det är svårt att hitta andra tjänster att flytta till35.
The 2008 evaluation of older staff in the Commission highlighted the difficulty of managing and motivating high-grade non-management staff in their fifties. 
I utvärderingen 2008 av äldre kommissionsanställda betonades svårigheten att leda och motivera personal i femtioårsåldern med höga lönegrader som inte arbetar i en ledande ställning.
The extended working life in the proposed revision of the Staff Regulations36 will further increase the importance of motivating older staff to develop their skills. 
Den förlängning av det aktiva yrkeslivet som anges i förslaget om ändring av tjänsteföreskrif-terna36 kommer att göra det än viktigare att motivera äldre personal att utveckla sina färdigheter.
35 'Evaluation of the involvement and motivation of older Commission staff (above 50 years)', November 2008, Executive Summary, p. vii. 
35 Utvärdering av äldre kommissionspersonals (över 50 år) medverkan och motivation (Evaluation of the Involvement and Motivation of Older Commission Staff (above 50 years)), november 2008, sammanfattning, s. vii.
36 COM(2011) 890 final of 13 December 2011 — Proposal for a Regulation of the European Parliament and the Council amending the Staff Regulations of Officials and the Conditions of Employment of Other Servants of the European Union. 
36 KOM(2011) 890, 13.12.2011, Förslag till Europaparlamentets och rådets förordning om ändring av tjänsteföreskrifterna för tjänstemän i Europeiska unionen och anställningsvillkoren för övriga anställda i Europeiska unionen.
Number of days training Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 0 to 1 1 to 2 2 to 3 3 to 4 4 to 5 5 to 6 6 to 7 7 to 8 8 to 9 9 to 10 10 to 11 11 to 12 12 to 13 13 to 14 14 to 15 15 to 16 16 to 17 17 to 18 18 to 19 19 to 20 20 to 25 25 to 30 Over30 Number of staff 
Antal utbildningsdagar Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling? 0 till 1 1till2 2till3 3till4 4till5 5till6 6till7 7till8 8till9 9 till 10 10 till 11 11 till 12 12 till 13 13 till 14 14 till 15 15 till 16 16 till 17 17 till 18 18 till 19 19 till 20 20 till 25 25 till 30 Över 30 Antal anställda
27 FIGURE 9 TRAINING DAYS BY AGE IN 2010 12 10 8 6 4 2 0 Source: Human Resources and Security DG. 
27 ILLUSTRATION 9 12 10 8 6 4 2 0 Källa: GD Personal och säkerhet.
28 COMMISSION SYSTEMS PROVIDE INSUFFICIENT INFORMATION ON STAFF PARTICIPATION IN DEVELOPMENT ACTIONS 35. 
28 KOMMISSIONENS SYSTEM GER INTE TILLRÄCKLIGT MED INFORMATION OM DE ANSTÄLLDAS DELTAGANDE I UTVECKLINGSÅTGÄRDER 35.
Syslog does not provide information on compulsory courses which staff should attend, for example those for new managers or new recruits. 
Syslog ger inte information om de kurser som är obligatoriska för de anställda, till exempel för nya chefer eller nyanställda.
Of the five DGs interviewed, only the Regional Policy DG monitored whether staff had registered for and attended the compulsory courses they should have37. 
Av de fem generaldirektorat som intervjuades var det bara GD Regionalpolitik som följde upp deltagandet i obligatoriska kurser37.
The audit survey found that all managers in the Regional Policy DG had attended the compulsory training for new managers, compared with an average non-attendance rate across the five DGs of 28 %38. 
Revisionsenkäten visade att alla chefer vid GD Regionalpolitik hade deltagit i den obligatoriska utbildningen för nya chefer medan den genomsnittliga andel som inte deltog vid de fem generaldirektoraten uppgick till 28 %38.
The Human Resources and Security DG monitors staff movements between DGs but not within DGs39. 
GD Personal och säkerhet övervakar personalens förflyttningar mellan generaldirektoraten men inte inom dem39.
Progress reports on mobility were produced until 2007 and included data on intra-DG mobility. 
Lägesrapporter om rörlighet utarbetades fram till 2007 och innehöll uppgifter om rörlighet inom generaldirektoraten.
The section on mobility in the annual HR report does not cover intra-DG mobility. 
Avsnittet om rörlighet i den årliga personalrapporten innehåller inga uppgifter om rörlighet inom generaldirektoraten.
THE COMMISSION’S OWN STAFF DO NOT DELIVER SUFFICIENT TRAINING AND COACHING. 37. 
KOMMISSIONENS EGEN PERSONAL TILLHANDAHÅLLER INTE TILLRÄCKLIGT MED UTBILDNING OCH HANDLEDNING 37.
It can also help to make training more practical and therefore, in the view of the respondents to the audit survey of middle managers, more effective. 
Detta kan även bidra till att göra utbildningen mer praktisk och därmed också, enligt dem som svarade på revisionsenkäten bland chefer i mellanställ-ning, mer ändamålsenlig.
When staff deliver training they are required to update their knowledge, so that training itself becomes a learning activity. 
När anställda tillhandahåller utbildning måste de uppdatera sina egna kunskaper, vilket gör att utbildningen i sig blir en lärandeaktivitet.
The managers replying to the audit survey delivered an average of 0,8 days training in 2010, equivalent to 1 200 days across the Commission. 
De chefer som svarade på revisionsenkäten tillhandahöll i genomsnitt 0,8 dagars utbildning 2010, vilket motsvarar 1 200 dagar över hela kommissionen.
Commission staff delivered a further 1 800 days training. 
Kommissionsanställda tillhandahöll ytterligare 1 800 dagars utbildning.
Together, Commission staff and managers delivered 16 % of the 19 000 trainer days for general and IT training (see Figure 4). 
Sammanlagt tillhandahöll kommissionspersonal och kommissionschefer 16 % av de 19 000 utbildardagarna för allmän utbildning och IT-utbildning (se illustration 4).
The level of involvement varies between DGs. 
I vilken omfattning den egna personalen medverkar varierar mellan generaldirektoraten.
The Regional Policy DG and the Information Society and Media DG, for example, use internal trainers to deliver most of their local training courses. 
GD Regionalpolitik och GD Informationssamhället och medier till exempel använder interna utbildare till de flesta av sina lokala utbildningskurser.
The 2010 staff opinion survey found that only 27 % of staff considered that their manager coached them on a regular basis41. 
Personalenkäten 2010 visade att endast 27 % av de anställda ansåg att deras chef gav dem regelbunden handledning41.
37 'Internal Control Standard 4: Staff evaluation and development' requires that ‘management ensure that every staff member attends at least the training courses of a compulsory nature as defined in the strategic frameworks of the Commission and the DG’. 
37 Enligt norm för intern kontroll 4 (Utvärdering och utveckling av personal) ska ledningen se till att varje anställd deltar åtminstone i de obligatoriska utbildningskurserna, såsom fastställs i kommissionens och generaldirektoratets strategiska ramar.
38 Of these, 26 % were Heads of Unit for less than a year and so may not yet have completed the training. 
38 Av dessa var 26 % enhetschefer som hade varit det i mindre än ett år och som därför kanske ännu inte hade hunnit avsluta utbildningen.
A further 31 % had over 4 years experience as Head of Unit and so may not be considered ‘new’. 
Ytterligare 31 % hade mer än 4 års erfarenhet som enhetschef och ansågs kanske därför inte som ”nya”.
The remaining 43 % were Heads of Unit for between 1 and 3 years and so they should have attended the full compulsory management training programme. 
De återstående 43 % hade varit enhetschefer i mellan 1 och 3 år och borde därför ha avslutat hela det obligatoriska utbildningsprogrammet för chefer.
39 'Internal Control Standard 3: Staff Allocation and Mobility' requires mobility to be monitored in order to ensure that the right person is in the right job at the right time. 
39 Enligt norm för intern kontroll 3 (Personalens fördelning och rörlighet) ska rörligheten övervakas så att man kan garantera att rätt person hamnar på rätt plats vid rätt tillfälle.
40 The 2000 White Paper on reforming the Commission recommended more training by the Commission’s own staff as a means of promoting a learning culture. 
40 I vitboken om reformen av kommissionen 2000 rekommenderade man att kommissionens egen personal skulle tillhandahålla mer utbildning som ett sätt att främja en lärandekultur.
41 2010 staff opinion survey, p. 
41 Personalenkäten 2010, s.
Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 29 THE COMMISSION PROVIDES LIMITED SUPPORT TO APPLY NEW SKILLS IN THE WORKPLACE 38. 
Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling? 29 KOMMISSIONEN GER BEGRÄNSAT STÖD TILL ANSTÄLLDA SOM VILL TILLÄMPA NYA FÄRDIGHETER PÅ ARBETSPLATSEN 38.
The annual appraisal provides an opportunity for staff and managers to discuss the impact of training followed. 
Den årliga bedömningen är ett tillfälle för anställda och chefer att diskutera vilken inverkan utbildningen har haft.
However, support to apply learning in the workplace and follow-up activities to reinforce learning are limited to a small number of programmes (see examples in Box 3). 
Men stödet när det gäller att tillämpa det man lärt sig på arbetsplatsen och uppföljning för att befästa lärandet är begränsat till ett litet antal program (se exemplen i ruta 3).
The 2010 staff opinion survey found that only 45 % of staff considered that their manager supported them in implementing learning in the workplace (down from 61 % in 2008). 
Personalenkäten 2010 visade att endast 45 % av de anställda ansåg att deras chef gav dem stöd när det gällde att tillämpa det de lärt sig på arbetsplatsen (en minskning från 61 % 2008).
Only 25 % of staff considered there was strong support in their DG to help them implement what they had learnt42. 
Endast 25 % av de anställda ansåg att det fanns ett starkt stöd vid generaldirektoratet att hjälpa dem att tillämpa det de hade lärt sig42.
The audit survey of middle managers found that only 18 % of respondents had participated in follow-up activities for management training. 
Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 18 % av de svarande hade deltagit i uppföljningen av chefsutbildningen.
53 % said they needed more so that they could apply it more effectively in the workplace. 
53 % sade att de behövde mer utbildning för att kunna tillämpa de nya färdigheterna mer effektivt på arbetsplatsen.
42 2010 staff opinion survey, p. 
42 Personalenkäten 2010, s.
BOX 3 EXAMPLES OF FOLLOW-UP ACTIVITIES TO REINFORCE AND APPLY LEARNING The external management development programme uses business schools. 
RUTA 3 EXEMPEL PÅ UPPFÖLJNING FÖR ATT BEFÄSTA OCH TILLÄMPA LÄRANDE Inom det externa programmet för ledarskapsutveckling används affärsskolor.
Participants complete a pre-course questionnaire, an evaluation directly after the training and a further evaluation 3 months later. 
Deltagare fyller i ett frågeformulär före kursen, en utvärdering direkt efter utbildningen och ytterligare en utvärdering tre månader senare.
These all ask participants how they expect to implement, or how they have implemented, the learning in their day-to-day work and how much their performance has improved. 
I dessa ombeds deltagarna beskriva hur de förväntar sig att tillämpa eller hur de har tillämpat det de lärt sig i det dagliga arbetet och i hur hög grad deras prestationer har förbättrats.
Participants in the negotiators’ learning path have an individual feedback session with the trainer after the initial 5-day seminar. 
De som deltar i utbildningsvägen för förhandlare (negotiators’ learning path) har ett enskilt tillfälle med utbildaren efter det första femdagarsseminariet då de ger feedback.
Once they have completed the fundamental negotiation skills trainings they become a member of the Negotiators' Club and can access advanced courses. 
När de har avslutat den grundläggande utbildningen i förhandlingsteknik blir de medlemmar i förhandlarnas klubb (Negotiators' Club) och får tillträde till fortsättningskurser.
The members of the Negotiators' Club receive information on negotiation learning events and literature on negotiating skills. 
Medlemmar i klubben får information om utbildningsevenemang i förhandling och om litteratur om förhandlingsteknik.
The Development and Cooperation DG — EuropeAid aims to send follow-up messages over a longer time period in order to reinforce training and keep learning alive. 
GD Utveckling och samarbete – EuropeAid har som målsättning att skicka uppföljningsmeddelanden under en längre tidsperiod för att befästa utbildningen och hålla kunskaperna aktuella.
Training courses have a practical focus which emphasises the applicability of the learning content because staff are required, in order for the organisation to function effectively, to use the acquired skills and knowledge in the workplace. 
Utbildningskurserna har en praktisk inriktning med tonvikt på utbildningsinnehållets tillämplighet eftersom de anställda är skyldiga att använda de färdigheter och kunskaper de förvärvat på arbetsplatsen för att organisationen ska fungera effektivt.
Source: ECA on the basis of interviews with the Human Resources and Security DG and the Development and Cooperation DG — EuropeAid. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Källa: Revisionsrätten på grundval av intervjuer med GD Personal och säkerhet och GD Utveckling och samarbete – EuropeAid. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
30 THE COMMISSION DOES NOT SUFFICIENTLY RECOGNISE STAFF WHO LEARN AND APPLY NEW SKILLS 40. 
30 KOMMISSIONEN GER INTE TILLRÄCKLIGT STORT ERKÄNNANDE TILL ANSTÄLLDA SOM FÖRVÄRVAR OCH TILLÄMPAR NYA FÄRDIGHETER 40.
Staff who learn and apply new skills should improve their performance. 
Anställda som lär sig och tillämpar nya färdigheter bör förbättra sina arbetsprestationer.
The administrative reform launched in 2000 aimed to base promotion more on merit43. 
Syftet med den administrativa reform som påbörjades 2000 var att befordringar skulle grundas mer på förtjänster43.
However, promotions continued up to 2011 to be based on elements not solely related to performance, for the following reasons: (a) The Staff Regulations provide for a certain proportion of staff to be promoted within a certain time44. (b) The promotion system in use until 2011 was based on the allocation of points on the basis of the performance level achieved. 
Fram till 2011 grundades dock befordringarna fortfarande på förhållanden som inte enbart gällde prestationer av följande skäl: a) Enligt tjänsteföreskrifterna ska en viss andel av de anställda befordras inom en viss tid44. b) Det befordringssystem som har varit i bruk fram till 2011 grundades på tilldelning av poäng utifrån den prestationsnivå som har uppnåtts.
Furthermore, managers consider the measures for dealing with underperformance to be ineffective: (a) The audit survey of middle managers found that only 11 % of respondents considered that the measures for identifying and dealing with underperformance were effective. (b) Only 32 % were confident that they would receive the necessary support in tackling underperformance. (c) Several free-text comments received in response to the audit survey of middle managers highlighted the ineffectiveness of measures to address underperformance. (d) Underperformers are rarely classified as such in the appraisal process (see paragraph 11). (e) Managers cited cases where they allocated the work of underperforming staff to others and facilitated their move somewhere else. 
Chefer anser vidare att åtgärderna för att hantera undermåliga arbetsprestationer inte är ändamålsenliga: a) Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att endast 11 % av de svarande ansåg att åtgärderna för att identifiera och hantera undermåliga arbetsprestationer var ändamålsenliga. b) Endast 32 % trodde att de skulle få det stöd de behövde för att hantera undermåliga arbetsprestationer. c) I flera kommentarer till svaren på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning betonades att åtgärderna för att hantera undermåliga arbetsprestationer inte var ändamålsenliga. d) Anställda som presterar undermåligt klassificeras sällan som sådana i bedömningsprocessen (se punkt 11). e) Chefer nämnde fall där de fördelade det arbete som underpresterande anställda skulle utföra till andra och gjorde det lättare för de underpresterande att flytta någon annanstans.
If underperforming staff are in the wrong job or have developed unconstructive working relationships, moving jobs may help to resolve the problem, although it might just transfer it somewhere else. (f) Under the appraisal and promotion system in use until 2011, provided they were not formally classified as underperformers in the appraisal system45, underperforming staff could still be promoted once they had accumulated the necessary points: this could have a demotivating effect on other staff46. 
Om underpresterande anställda sitter på fel jobb eller har utvecklat arbetsrelationer som inte är konstruktiva kan ett byte av jobb vara en lösning på problemet, även om det kan innebära att problemet bara flyttar någon annanstans. f) Inom det bedömnings-och befordringssystem som har varit i bruk fram till 2011, under förutsättning att de anställda inte formellt hade klassificerats som underpresterande i bedömningssystemet45, kunde underpresterande anställda fortfarande befordras när de väl hade samlat på sig de poäng som krävdes: detta kan leda till att andra anställda tappar motivationen46.
43 Reforming the Commission: A White Paper — Part II: Action Plan, p. 
43 Reformen av kommissionen – Vitbok – del II: Handlingsplan, s.
44 Annex I of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004, Annex IB and Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulations, p. 
44 Bilaga I till förordning (EG, Euratom) nr 723/2004, bilaga IB och kommissionens beslut av den 18 juni 2008 om allmänna genomförandebestämmelser för artikel 45 i tjänsteföreskrifterna, s.
45 In the appraisal and promotion system in use until 2011, staff allocated to performance level IV were classified as underperformers. 
45 Inom det bedömnings-och befordringssystem som var i bruk till 2011 klassificerades personal som tillhörde prestationsnivå IV som underpresterande.
46 The new appraisal system from 2012 aims to ensure that staff performing below average are not promoted. 
46 Syftet med det nya bedömningssystemet från 2012 är att se till att anställda som presterar under genomsnittet inte befordras.
Promotion points are not cumulative in the new system and promotion is no longer awarded on passing a threshold of points. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Befordringspoängen kan inte ackumuleras i det nya systemet och befordran sker inte längre efter det att man har uppnått ett visst antal poäng. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
By blurring the line between good performance and poor performance, the former promotion system in use until 2011 reduced the incentive for staff to keep their skills up to date47. 
Eftersom gränsen mellan goda och undermåliga prestationer var oklar minskade det tidigare befordringssystem som användes fram till 2011 de anställdas incitament att hålla sina färdigheter aktuella47.
Furthermore, a specific provision in the Staff Regulations which requires training to be taken into account for purposes of promotion has had little impact48. 
Vidare har en särskild bestämmelse i tjänsteföreskrifterna som kräver att utbildning ska beaktas vid befordran endast haft liten inverkan48.
Although in theory the promotion system can reward outstanding performance in any field, in practice it does not sufficiently recognise a commitment to learning and development by applying new skills, delivering training or moving jobs. 
Befordringssystemet kan visserligen på papperet belöna exceptionellt goda prestationer på vilket område som helst, men i praktiken erkänner det inte i tillräcklig utsträckning en tjänsteman som är villig att lära sig nya saker och utvecklas genom att tillämpa nya färdigheter, tillhandahålla utbildning eller byta arbete.
In the audit survey only 17 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the marks given to staff in the appraisal reports. 
I revisionsenkäten instämde endast 17 % av de svarande i att de anställdas villighet att lära sig nya saker erkändes genom de poäng de fick i bedömningsrapporterna.
Only 6 % of respondents agreed that the commitment of staff to learning was recognised through the speed of their promotions. 
Endast 6 % av de svarande instämde i att anställdas villighet att lära sig nya saker erkändes genom takten på deras befordringar.
THE COMMISSION RARELY EVALUATES THE EFFECTIVENESS OF DEVELOPMENT ACTIONS, THOUGH IT DOES MEASURE STAFF SATISFACTION WITH THEM 43. 
KOMMISSIONEN UTVÄRDERAR SÄLLAN HUR ÄNDAMÅLSENLIGA UTVECKLINGSÅTGÄRDERNA ÄR, MEN UNDERSÖKER HUR NÖJDA DE ANSTÄLLDA ÄR MED DEM 43.
Reliable information on the effectiveness of development actions is necessary in order to demonstrate their contribution to organisational objectives and to inform decisions on where to target learning and development resources. 
Det är nödvändigt med tillförlitlig information om hur ändamålsenliga utvecklingsåtgärderna är om man ska kunna visa hur de bidrar till organisationens mål och använda dem som underlag till beslut om hur lärande-och utvecklingsresurser ska riktas.
The audit therefore examined whether the Commission evaluated effectiveness at the four levels identified by the Kirkpatrick methodology49 shown in Figure 11. 
Vid revisionen undersökte därför revisionsrätten om de fyra steg som fastställs i Kirkpatricks mo-dell49 som visas i illustration 11 är ändamålsenliga.
FIGURE 11 KIRKPATRICK’S FOUR LEVELS OF EVALUATING LEARNING 47 The level of staff dissatisfaction with the appraisal and promotion system is indicated by the number of appeals against the promotion points. 
47 Antalet anställda som är missnöjda med bedömnings-och befordringssystemet framgår av antalet överklaganden avseende befordringspoängen.