natgillin/translations-raw huggingface dataset:
36 special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase (iii) the commission's preoccupation with navigating the programme from one council meeting to the next (see for example paragraphs 21 and 22 on the commissionŐs communication of 6 october 2004). (c) setting up a future (permanent) organisation: between July 1999 and december 2006 the commission charged six different temporary structures with providing technical support for galileo programme management or with the actual management task. 
47 Resultatet var att ingen enhet hade befogenhet att fatta centrala beslut som gällde Egnos eller att styra programmet, med undantag för tekniska frågor (som förvaltades av ESA). iii) Kommissionen var inriktad på att föra programmet vidare från rådsmöte till rådsmöte (se till exempel punkterna 21 och 22 i kommissionens meddelande av den 6 oktober 2004). c) Inrätta en blivande (permanent) organisation: mellan juli 1999 och december 2006 gav kommissionen sex olika temporära strukturer i uppdrag att antingen tekniskt stödja förvaltningen av Galileoprogrammet eller utföra själva förvaltningsuppgiften.
The gJu was the fifth such initiative. as a flexible and dedicated organisation with an entrepreneurial mindset, it could have been an effective programme manager. however, its position was undermined by its temporary nature68, its governance structure (Figure 2) and its lack of expertise. (d) securing the appropriate skills to perform all programme components managed and supervised by the public sector: when setting up the gJu, the commission did not pay sufficient attention to the fact that it was a new organisation and that it had insufficient experience and expertise to perform its tasks (see also paragraph 41(c)). (e) providing for risk management: at the programmeŐs outset, the commission did not adequately address the risks related to the galileo concession (e.g. market risk, design risk and technological risk) (see also paragraph 41(a) and Box 2) and thus launched the concession process without the necessary preparation. (f) Taking timely decisions on all programme features: the commission did not sufficiently critically review or monitor the gJuŐs progress reports. commission communications consistently echoed the positive tone of official gJu statements. as a consequence, the commission did not request or take significant corrective action until March 2007, even though the concession deadline was postponed annually for a further twelve months. 68 even before the gJu became operational, the commission published a proposal for a council regulation setting up the gsa as its successor (coM(2003) 471 final of 31 July 2003). 37 special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
Företagets ställning försvagades dock av att det var tidsbegränsat68, av dess styrningsstruktur (figur 2) och av att det saknade sakkunskap. d) Se till att de nödvändiga kunskaperna för att utföra alla de delar av programmet som förvaltades och övervakades av den offentliga sektorn fanns att tillgå: när det gemensamma företaget Galileo inrättades ägnade kommissionen inte tillräcklig uppmärksamhet åt det faktum att det var en ny organisation och att det saknade tillräcklig erfarenhet och sakkunskap för att utföra sina uppgifter (se även punkt 41 c). e) Se till att det fanns riskhantering: då programmet inleddes hanterade kommissionen inte på ett tillfredsställande sätt riskerna med Galileokoncessionen (det vill säga marknadsrisk, konstruktionsrisk och 68 Innan det gemensamma företaget Galileo ens hade blivit operativt offentliggjorde kommissionen ett förslag till rådets förordning om att inrätta tillsynsmyndigheten för det europeiska GNSS-systemet som dess efterföljare (KOM(2003) 471 slutlig av den 31 juli 2003).
38 conclusions and recoMMendaTions 75. 
SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER 75.Förvaltningen av utvecklings-och valideringsfasen var bristfällig.
The galileo programme experienced problems at different levels: (a) The gJu was not a strong programme manager nor was any other body assigned this role. it did not meet most of its objectives Đ owing, however, to factors that were largely outside the gJuŐs control. (b) The programme lacked a strong strategic sponsor and supervisor: the commission did not proactively direct the programme, leaving it without a helmsman. 
Galileoprogrammet fick problem på olika nivåer: a) Det gemensamma företaget Galileo var ingen stark programförvaltare, och inget annat organ tilldelades denna roll. Det uppfyllde inte merparten av sina mål – vilket dock till största delen berodde på faktorer som låg utanför företagets kontroll. b) Programmet hade ingen stark strategisk sponsor och övervakare: kommissionen var inte offensiv i sin styrning av programmet utan sjösatte det utan rorsman.
The programmeŐs management suffered a number of shortcomings: an absence of realistic objectives, an appropriate strategy and skills; insufficient preparatory work; and the long reaction time before the taking of corrective action. (c) owing to their different expectations for the programme, Member states intervened in the interest of their national industries causing decisions to be held up. 
Förvaltningen av programmet hade ett antal brister: det saknades realistiska mål, en lämplig strategi och lämpliga kunskaper, det förberedande arbetet var otillräckligt, och reaktionstiden innan det vidtogs korrigerande åtgärder var lång. c) Eftersommedlemsstaterhadeolikaförväntningarpåprogrammet intervenerade de till förmån för sina nationella industrier vilket gjorde att beslut förhalades.
The resulting compromises led to implementation problems, delays and, in the end, to cost overruns. 
De kompromisser som gjordes ledde till problem med genomförandet, förseningar och, slutligen, överskridna kostnader.
76. whIch fActORS AccOuNtEd fOR thE fAIluRE Of thE cONcESSION PROcESS? 
76.Det offentlig-privata partnerskapet var inte tillräckligt förberett och genomtänkt.
The ppp was inadequatelyprepared and conceived. as a result, the gJu was required to negotiate a ppp which was unrealistic (paragraphs 35 to 42). whIch fActORS AccOuNtEd fOR thE REPORtEd dElAYS ANd cOSt OvERRuNS Of tEchNOlOgIcAl dEvElOPMENt? 
Följden blev att det gemensamma företaget Galileo måste förhandla fram ett offentlig-privat partnerskap som var orealistiskt (punkterna 35–42).
The gJuŐs task of supervising technological development activities 77. was seriously constrained by governance issues, an incomplete budget, delays and the industrial organisation of the development and validation phase (paragraphs 43 to 50). special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
77.Det gemensamma företaget Galileos uppgift att övervaka den tekniska utvecklingsverksamheten hindrades i stor utsträckning av styrningsfrågor, en ofullständig budget, förseningar och det faktum att utvecklings-och valideringsfasen var industriellt organiserad (punkterna 43–50).
78. The rTd results were of limited usefulness because of discontinuities, the inappropriateness of fp6 for funding market development activities, the absence of a comprehensive market development approach and delays (paragraphs 51 to 57). hOw wEll hAS thE gJu INtEgRAtEd EgNOS INtO gAlIlEO? 
78.FoTU-resultatens användbarhet var begränsad vilket berodde på att kontinuiteten var bristfällig, att sjätte ramprogrammet inte lämpade sig för finansiering av marknadsutvecklingsverksamhet, att det saknades en heltäckande marknadsutvecklingsstrategi, och att arbetet försenades (punkterna 51–57).
79. The integration of egnos into galileo was only partially successful because the gJu's mandate was not clear, the decision to include egnos in the concession negotiations held up the achievement of the egnos programme, the egnos institutional framework was not clear and the gJu devoted little effort to market development for egnos (paragraphs 58 to 65). wAS thE gAlIlEO PROgRAMME AdEQuAtElY gOvERNEd? 
79.Integrationen av Egnos i Galileo lyckades endast delvis eftersom det gemensamma företaget Galileos mandat inte var tydligt, beslutet att ta med Egnos i koncessionsförhandlingarna försenade slutförandet av Egnosprogrammet, Egnos institutionella ram inte var tydlig och det gemensamma företaget Galileo endast i liten utsträckning ägnade sig åt marknadsutveckling för Egnos (punkterna 58–65).
The commission did not provide adequate leadership in developing and managing galileo (paragraphs 66 to 74). lESSONS fOR thE futuRE 81. 
Kommissionens ledarskap då Galileo utvecklades och förvaltades var bristfälligt (punkterna 66–74).
The galileo programme organisation has changed markedly since 2007. 
Lärdomar för framtiden 81.Organisationen av Galileoprogrammet har ändrats påtagligt sedan 2007.
But many of the lessons learned from the gJu are of relevance both to the continuing galileo programme and to further possible joint undertakings and industrial programmes. 
Men många av erfarenheterna från det gemensamma företaget Galileo är relevanta både för fortsättningen av Galileoprogrammet och för eventuella kommande gemensamma företag och industriprogram.
82. The commission has proposed itself as programme manager, a challenging role for which it has little experience. 
82.Kommissionen har föreslagit sig själv som programförvaltare, en roll som innebär en utmaning och för vilken den saknar erfarenhet.
While this may be an expedient solution for the short term, the commission should consider whether this would be the most appropriate long term arrangement. 
Även om det kan vara en fördelaktig lösning på kort sikt bör kommissionen överväga om det är det bästa på lång sikt.
The court has the following recommendations. 
Revisionsrätten lämnar följande rekommendationer.
40 REcOMMENdAtION 1 To gain authority as a programme manager, the commission should adapt its resources and its legal and financial instruments to the specificities of the development and management of an industrial programme: (a) the quantity and expertise of its human resources should be commensurate with its task as programme manager; (b) an appropriate eu-esa cooperation framework should be established; (c) the commission should ensure it has the financial instruments to fund infrastructure (other than via grants) and to commit itself to bearing the yearly operating and replenishment costs of this infrastructure over a long time horizon; (d) programme governance should be such as to enable the programme manager to perform its tasks coherently (define expectations, grant powers and verify performance). 
Rekommendation 1 För att vinna auktoritet som programförvaltare bör kommissionen anpassa sina resurser och de rättsliga och finansiella instrumenten specifikt för utveckling och förvaltning av industriprogram: a) Mängden personal och personalens sakkunskap bör motsvara uppgiften som programförvaltare. b) Det bör upprättas en lämplig ram för samarbetet mellan EU och ESA. c) Kommissionenbörsetillattdenharfinansiellainstrumentförattfinansiera infrastruktur (på annat sätt än genom bidrag) och åta sig att bära de årliga kostnaderna för drift och utbyte av denna infrastruktur över lång tid.
83. galileo needs a clear direction to be successful. decisions on its future cannot be taken by the commission alone but clear leadership is paramount. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
83.För att bli framgångsrikt måste Galileo ha en tydlig inriktning. Beslut om programmets framtid kan inte tas enbart av kommissionen men tydligt ledarskap är av yttersta vikt.
84. The failure of the concession negotiations does not imply that there is no basis for a galileo concession in the future. 
84.Att koncessionsförhandlingarna misslyckades innebär inte att det saknas grund för en Galileokoncession i framtiden.
But any future attempts to involve private finance need to be based on a more realistic assessment of what is marketable and if the case for a ppp really exists. it should be noted that successful exploitation models exist for other international satellite projects, such as inmarsat, intelsat, eutelsat or eumetsat. 
Men eventuella kommande försök att involvera privat finansiering måste baseras på en mer realistisk bedömning om vad som går att sälja och om det verkligen finns förutsättningar för ett offentlig-privat partnerskap. Det bör noteras att det finns framgångsrika exploateringsmodeller för andra internationella satellitprojekt, såsom Inmarsat, Intelsat, Eutelsat och Eumetsat.
REcOMMENdAtION 3 The commission should take sufficient time to prepare the commercial operation phase, drawing on best practice in the Member states, considering various models for private-sector initiative and taking account of experience in comparable sectors. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
52 Rekommendation 3 Kommissionen bör ta tillräckligt lång tid på sig för att förbereda fasen för kommersiell drift, ta tillvara god praxis från medlemsstaterna, beakta olika modeller för initiativ i privat sektor och ta hänsyn till erfarenhet från jämförbara sektorer.
85. depending on the decision of how galileo should be positioned as a commercial system (see recommendation 2), the european union will either have to engage in fostering early market development of galileo/ egnos revenues (for generating direct revenues to offset against costs) or accept to fund galileoŐs total potential costs (potentially 10 billion euro over the coming 20 years). in the former case, an appropriate framework for users should be created. 
85.Beroende vad som beslutas om hur Galileo ska positioneras som kommersiellt system (se rekommendation 2) måste Europeiska unionen antingen arbeta för att tidigt utveckla marknaden för intäkter från Galileo/Egnos (i syfte att generera direkta intäkter för att kompensera för kostnaderna) eller acceptera att finansiera den potentiella totalkostnaden för Galileo (som kan komma att uppgå till 10 miljarder euro under de närmaste 20 åren). I det första scenariot bör det skapas en lämplig ram för användare.
42 REcOMMENdAtION 4 The commission should ensure that the following issues are addressed: (a) analysis, consolidation and validation of relevant and stable user requirements; (b) development of enabling actions (such as the necessary legal and regulatory framework); (c) promotion of egnos as a showcase for galileo, by certifying egnosŐ sol service and making the egnos and galileo exploitation models compatible; (d) development of a clear and compatible pricing policy or revenue model for galileo and egnos services, and a third-party liability policy. 
Rekommendation 4 Kommissionen bör se till att följande aspekter behandlas: a) Analysera, konsolidera och validera relevanta och stabila användarkrav. b) Skapa lämpliga förutsättningar (såsom nödvändig ram för lagstiftning och bestämmelser). c) UtnyttjaEgnossomreklamförGalileogenomattcertifieraEgnostjänstför skydd av människoliv (SoL) och göra exploateringsmodellerna för Egnos och Galileo kompatibla. d) Utarbeta en tydlig och jämförbar prispolitik eller intäktsmodell för tjänster från Galileo och Egnos och en policy för skadeståndsansvar.
86. The commission has since created other joint undertakings (sesar, iTer and several Joint Technology initiatives (JTis)). experience of galileo suggests that the approach to these new ventures should be well planned and realistic. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
86.Kommissionen har under tiden skapat andra gemensamma företag (Sesar, Iter och flera gemensamma teknikinitiativ).
43 REcOMMENdAtION 5 for any future joint undertakings and industrial programmes in which the eu resolves to engage, the commission should: (a) ensure that there are clear and compelling reasons for creating a joint undertaking; (b) ensure that all realistic options on private-sector cooperation have been properly considered; (c) endeavour to establish a governance structure that does not impede proper programme management by the joint undertaking. 
53 Rekommendation 5 För eventuella kommande gemensamma företag och industriprogram i vilka EU bestämmer sig för att medverka bör kommissionen a) förvissa sig om att det finns klara och tvingande skäl för att inrätta ett gemensamt företag, b) se till att alla realistiska alternativ för samarbete med den privata sektorn noga har övervägts, c) sträva efter att upprätta en styrningsstruktur som inte hindrar det gemensamma företaget från att förvalta programmet på ett lämpligt sätt.
This report was adopted by the court of auditors in luxembourg at its meeting of 14 May 2009. 
Denna rapport har antagits av revisionsrätten vid dess sammanträde i Luxemburg den 14 maj 2009.
For the Court of Auditors vtor Manuel da silva caldeira President special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
För revisionsrätten Vítor Manuel da Silva Caldeira Ordförande
44 ANNEX I thE EuROPEAN SPAcE AgENcY The esa is an intergovernmental organisation, created in its current form in 1975 from the merger of two existing agencies, eldo (european launcher development organisation) and esro (european space research organisation). 
EUROPEISKA RYMDORGANISATIONEN ESA är en mellanstatlig organisation som inrättades i sin nuvarande form 1975 efter sammanslagningen mellan två befintliga rymdorganisationer, ELDO (European Launcher Development Organisation) och ESRO (European Space Research Organisation).
The esa has 18 Member states: austria, Belgium, czech republic, denmark, finland, france, germany, greece, ireland, italy, luxembourg, the netherlands, norway, portugal, spain, sweden, switzerland and the united Kingdom. 
ESA har 18 medlemsstater: Österrike, Belgien, Tjeckien, Danmark, Finland, Frankrike, Tyskland, Grekland, Irland, Italien, Luxemburg, Nederländerna, Norge, Portugal, Spanien, Sverige, Schweiz och Förenade kungariket.
The national bodies responsible for space in these countries sit on the esaŐs ruling council. 
De nationella organen med ansvar för rymdfrågor i dessa länder sitter i ESA:s styrelse.
The esa's purpose is to provide for and to promote, for exclusively peaceful purposes, cooperation among european states in space research and technology and their space applications, with a view to their being used for scientific purposes and for operational space applications systems. 
Rymdorganet ska ha till syfte att för uteslutande fredligt ändamål sörja för och främja samarbete mellan europeiska stater inom rymdforskning och rymdteknologi och dessas rymdtillämpning i syfte att använda dem för vetenskapliga ändamål och för operativa rymdtillämpningar.
The esaŐs activities fall into two categories Đ ÔmandatoryŐ and ÔoptionalŐ. programmes carried out under the general Budget and the science programme budget are ÔmandatoryŐ; they include the agencyŐs basic activities (studies on future projects, technology research, shared technical investments, information systems and training programmes). all Member states contribute to these programmes on a scale based on their gdp. 
ESA:s verksamhet kan delas upp i två kategorier – en ”obligatorisk” och en ”fakultativ”. Program som genomförs under den allmänna budgeten och budgeten för det vetenskapliga programmet är “obligatoriska”. Hit hör ESA:s grundläggande verksamhet (studier om kommande projekt, teknisk forskning, delade teknikinvesteringar, informationssystem och utbildningsprogram).
The other programmes, known as ÔoptionalŐ, involve a reduced number of Member states which are free to decide on their level of participation. 
Övriga program, de så kallat “fakultativa”, berör ett begränsat antal medlemsstater som fritt bestämmer i vilken utsträckning de deltar.
Both arTes-9 and galileosat are optional programmes. 
Både Artes-9 och GalileoSat är fakultativa program.
The esa's budget spending for 2006 amounted to almost 3 billion euro. 
ESA:s utgiftsbudget för 2006 uppgick till närmare 3 miljarder euro.
The esa and the european community are mutually independent organisations. 
ESA och Europeiska gemenskapen är inbördes oberoende organisationer.
They have different Member states and are governed by different rules and procedures. 
De har olika medlemsstater och lyder under olika regler och förfaranden.
The esa is not bound by eu regulations. a framework agreement between the esa and the european community (in force since May 2004) formalises cooperation between the two institutions. 
Ett ramavtal mellan ESA och Europeiska gemenskapen (i kraft sedan maj 2004) formaliserar samarbetet mellan de två institutionerna.
The european space policy, signed in May 2007, unifies the esaŐs approach with those of the individual eu Member states and creates, for the first time, a common political framework for space activities in europe. special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
Den europeiska rymdpolitiken, som undertecknades i maj 2007, förenar ESA:s och de enskilda medlemsstaternas strategier och skapar, för första gången, en gemensam politisk ram för rymdverksamhet i Europa. BILAGA I
Source: eca estimate. eurocontrol 2% eoig 26 % gJu stakeholders 7% european commission (Ten-T + fp7) 28 % esa Member states (arTes) 37 % EgNOS augments the gps and glonass signals galileo 45 ANNEX II EgNOS fActS, fIguRES ANd IlluStRAtIvE EXAMPlES cOMPARISON bEtwEEN EgNOS ANd gAlIlEO link with other gnsss EgNOS fuNdINg SOuRcES EgNOS funding sources (total 630 million euro, 2001 prices) funds allocated between 1995 and 2007 fully independent from other gnsss services 3: os, sol, sar 5: os, cs, prs, sol, sar coverage regional (europe) global space segment 3 transponders on geostationary (geo) satellites orbiting at 36 000 km 30 medium earth orbit (Meo) satellites orbiting at 23 000 km ground segment 4 Mccs (Mission control centres) 34 riMs (ranging and integrity Monitoring stations) 6 nles (navigation land earth stations) 3 gccs (galileo control centres) 20 gsss (galileo sensor stations) 5 s-band up-link stations 10 c-band up-link stations financed by esa, european commission, eurocontrol, eoig, gJu stakeholders esa, european commission, china, israel special report no 7/2009 - Management of the galileo programme's development and validation phase 
Finansieringen av Egnos Finansieringen av Egnos (totalt 630 miljoner euro, 2001 års priser) Anslagna medel mellan 1995 och 2007 Parterna i det gemensamma företaget Galileo 7% Eurocontrol 2% EOIG 26% Europeiska kommissionen (TEN-T + sjunde ramprogrammet) 28% ESA:s medlemsstater (Artes) 37% 2 Källa: Beräkning gjord av Europeiska revisionsrätten.
46 EgNOS lAckEd A lONg-tERM vISION The egnos objectives were gradually adapted during the programmeŐs transformation from a demonstrator to a fully fledged operational programme. 
Det saknades en långsiktig vision för Egnos Målen för Egnos anpassades gradvis under programmets omvandling från demonstrationsprogram till ett fullt fungerande operativt program.