natgillin/translations-raw huggingface dataset:
98. One partial exception concerned the jobs created or safeguarded by the Leader projects, which the Commission encouraged Member States to monitor for all Structural Fund programmes. However, the Court found the definitions used to be inconsistent and the data — which in most cases was not checked by the managing authorities — was not reliable or credible. 
98. de arbetstillfällen som skapades eller bevarades genom Leaderprojekten utgör till viss del ett undantag och var något som kommissionen hade uppmanat medlemsstaterna att följa upp för alla strukturfondsprogram. revisionsrätten anser dock att de definitioner som användes var inkonsekventa och att uppgifterna – som i de flesta fall inte hade kontrollerats av förvaltningsmyndigheterna – varken var tillförlitliga eller trovärdiga.
99. The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmes and the updates were made before significant expenditure had been incurred. 
99. utvärderingarna 2003 gjordes innan merparten av de lokala aktionsgrupperna hade börjat genomföra Leaderprogrammen, och uppdateringarna gjordes innan några större utgifter hade uppkommit. många frågor i utvärderingen besvarades inte eller speglade endast uppfattningarna hos dem som tog emot stöd från programmet.
100. The absence (or unreliability) of data makes it difficult to establish the effectiveness of the Leader programmes in delivering rural development outcomes, either in absolute terms, or in relation to the effectiveness of other delivery methods (notably, the mainstream programmes). 
100. avsaknaden av (eller otillförlitligheten i) uppgifter gör det svårt att uttala sig om Leaderprogrammen är ändamålsenliga i att åstadkomma resultat när det gäller landsbygdsutveckling, både i absoluta termer eller i jämförelse med andra metoder (särskilt allmänna program).
The potential added value of the Leader approach is not solely in the results and impacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants). 
Leadermodellens potentiella mervärde ligger inte enbart i resultaten och effekterna av den fysiska outputen (det vill säga de projekt som genomförs med Leaderbidrag).
The community involvement achieved through the bottom-up approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and ‘empowering the local population’. 
Lokalsamhällets delaktighet, som uppnåtts genom att programmet genomfördes med ett underifrånperspektiv, kan också leda till mindre påtagliga effekter, till exempel ”kapacitetsuppbyggnad” och ”lokalbefolkningens inflytande”.
The strategic guidelines for Axis 4 consider that Leader should ‘play an important role in the horizontal priority of improving governance’. 
I de strategiska riktlinjerna för axel 4 anges att Leader bör spela en viktig roll i den övergripande prioriteringen att förbättra styrningen.
50 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
50 Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
51 The Commission and Member States have not monitored or evaluated the additional costs and risks involved 104. 
51 kommissionen och medlemsstaterna har inte övervakat eller utvärderat de extra kostnader och risker som Leader har medfört 104.
In respect to the weaknesses identified in the Court’s 2000 Annual Report, the Commission replied that most corresponded to risks that are inherent in a decentralised programme such as Leader and that ‘the Commission and Member States are aware of these risks when monitoring the programmes and checking that their implementation follows the principle of sound financial management’. 
När det gäller de brister som konstaterades i revisionsrättens årsrapport för 2000 svarade kommissionen att de flesta bristerna gällde risker som är inbyggda i ett decentraliserat program som Leader och att ”kommissionen och medlemsstaterna är medvetna om dessa risker när de övervakar program och kontrollerar att de tillämpas enligt principerna om sund ekonomisk förvaltning”.
106. while the Commission’s checks confirmed the risks identified in the Annual Report 2000 (and in this audit), they do not form a basis for establishing the extent and impact of those risks in the Member States concerned or EU-wide32. 107. 
106. vid kommissionens kontroller bekräftades visserligen de risker som hade konstaterats i årsrapporten för 2000 (och vid denna revision), men de bildar ingen grund för att man ska kunna fastställa hur omfattande dessa risker är eller vilka effekter de kan få i de berörda medlemsstaterna eller över hela eu32.
Member States’ inspections of the LAG operations (which covered at least 5 % of the expenditure in Leader+) provided an opportunity to check and report on the incidence of the risks to sound financial management. However, with a few exceptions in certain Member States, they have not covered the fairness and transparency of the LAGs’ project selection procedures, soundness and documentation of the assessment of project proposals, voting records, or the correct operation of conflict of interest policies. 
107. vid medlemsstaternas inspektioner av de lokala aktionsgruppernas insatser (som omfattade minst 5 % av utgifterna inom Leader+) fick man tillfälle att kontrollera och rapportera om förekomsten av risker avseende en sund ekonomisk förvaltning och att rapportera om dem. med några få undantag i vissa medlemsstater kontrollerade man dock inte om de lokala aktionsgruppernas urvalsförfaranden för projekt var rättvisa och medgav insyn, om bedömningen av projektförslagen och omröstningsprotokollen var välgrundad och dokumenterades eller att intressekonflikter hanterades på ett korrekt sätt.
31 The effectiveness of such recommendations is brought into question by the results of the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009. 
31 resultaten av revisionsrättens iakttagelser i dessa medlemsstater, som visar att bristerna kvarstod under 2009, gör att man kan ifrågasätta om dessa rekommendationer verkligen är ändamålsenliga.
32 It should be noted that this is not an objective of the Commission’s checks. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
32 det bör noteras att detta inte är ett mål med kommissionens kontroller. Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
108. Member States have not used their management systems or the LAGs’ annual implementation reports to monitor the fairness and transparency of the LAGs’ decision-making process, the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency of the grants awarded or the efficiency of the LAGs’ processes and operating costs. 
108. medlemsstaterna använde inte sina förvaltningssystem eller de lokala aktionsgruppernas årliga rapporter om genomförandet när de kontrollerade om de lokala aktionsgruppernas beslutsprocess var rättvis och medgav insyn, hur stor andel av bidragen som beviljades medlemmar i de lokala aktionsgrupperna, om de bidrag som beviljades var effektiva eller om de lokala aktionsgruppernas förfaranden och driftskostnader var effektiva.
In France, the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grant rates to spend up the budget (see paragraph 55, for example). 
I frankrike övervakade förvaltningsmyndigheten de lokala aktionsgruppernas verksamhet och deltog i de lokala aktionsgruppernas möten som observatörer, men uppenbarligen blundade den för sådan praxis som att medlemmar i de lokala aktionsgrupperna presenterade sina egna projekt, att retroaktiva bidrag beviljades projekt och att bidragsnivåer höjdes för att hela budgeten skulle användas (se exempel i punkt 55).
109. where individual LAGs have questioned project promoters, the information available indicates that deadweight is an important risk33. The EU-level evaluations gave no information on deadweight or the extent of retrospective grants34. 
109. de uppgifter som enskilda lokala aktionsgrupper har fått in då de har frågat de projektansvariga om detta visar att dödviktseffekter är en betydande risk33. utvärderingarna på eu-nivå gav ingen information om dödviktseffekter eller omfattningen av retroaktiva bidrag34.
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluations indicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide no information on the extent or impact of such weaknesses (see Box 19). 
När det gällde frågan om de lokala aktionsgruppernas förfaranden är rättvisa och medger insyn visade utvärderingarna på samma sätt att till exempel objektiviteten vid projekturvalet var ett problem, men de sade ingenting om hur omfattande bristerna var eller vilka effekter de skulle få (se ruta 19).
33 For example, a survey of project promoters by the LAG in France (Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant. 
33 till exempel visade en enkät som den lokala aktionsgruppen i frankrike gjorde (pays de la Loire) bland de projektansvariga att 71 % skulle ha genomfört projektet utan Leaderbidraget.
34 The Commission has asked the contractor for the Leader+ final evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this. 
34 kommissionen bad den konsult som gjorde den slutliga utvärderingen av Leader+ att bedömda förekomsten av dödviktseffekter, men det förekom ingen övervakning eller uppgiftsinsamling under den period som Leader+ omfattade avseende detta.
52 BoX 19 EXTraCT froM THE syNTHEsIs of THE lEaDEr+ MID-TErM EValUaTIoN rEPorTs ‘Unbalanced partnership or unbalanced power relations in the LAG can lead to an inappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector. 
52 ruta 19 utdrag ur Sammanfattningen av raPPOrten Om utvärderingen efter halva tiden av leader+ ett ojämnt partnerskap eller ojämna maktförhållanden i den lokala aktionsgruppen kan leda till att olämpliga projekt väljs ut, ofta till förmån för en institution som tillhör den offentliga sektorn.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’ ‘The information in the [evaluation] reports and in the case studies has tended to concentrate on issues such as bureaucracy, relationships between managing authorities and LAGs, financing, and insufficient autonomy at LAG level. 
Sammansättningen i lokala aktionsgrupper är ofta ojämn och domineras av den institutionella sektorn. uppgifterna i utvärderingsrapporterna och fallstudierna har tenderat att koncentrera sig på frågor som byråkrati, förhållandet mellan förvaltningsmyndigheter och lokala aktionsgrupper, finansiering samt lokala aktionsgruppers otillräckliga självständighet. mer grundläggande förvaltningsfrågor som strukturer, förvaltningssystem, planering och kontroll inom de lokala aktionsgrupperna har inte behandlats i rapporterna.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’ Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
I svaren på frågorna i utvärderingen nämns inte heller de beslutsfattande kommittéernas roll i programförvaltningen. Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
As already indicated in paragraphs 64 to 71, information on Leader operating costs was not comparable, not reliable and above all not complete as many functions were performed by the managing authorities in some Member States. 
Såsom redan har angetts i punkterna 64–71 var uppgifterna om driftskostnaderna inom Leader varken jämförbara eller tillförlitliga och framför allt inte fullständiga på grund av att förvaltningsmyndigheterna i vissa medlemsstater fyllde flera funktioner.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have not assessed the costs. Consequently, the efficiency of the Leader approach cannot be determined. monitoring and evaLuation in the 2007–13 period 112. The Commission and Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure that efficient and effective monitoring and evaluation of the Leader approach is in place for the 2007–13 period. 
I utvärderingarna rapporterade man om ”onödig byråkrati” inom Leader+35 utan att beräkna kostnaderna. därför går det inte att avgöra om Leadermodellen var effektiv. övervakning och utvärdering under perioden 2007–2013 112. kommissionen och medlemsstaterna bör dra lärdom av de tre föregående programperioderna för Leader och se till att det finns en effektiv och ändamålsenlig övervakning och utvärdering av Leadermodellen för perioden 2007–2013.
Implementation of Axis 4 has started without key elements of the monitoring and evaluation systems being in place 113. 
Genomförandet av axel 4 har inletts utan att centrala delar av övervaknings-och utvärderingssystemen fanns på plats 113.
The Leader+ mid-term evaluation synthesis report strongly recommended that monitoring and evaluation systems should be improved and needed to be in place from the start of the 2007–13 programming period36. The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework (CMEF) for the rural development programmes. 
I den sammanfattande rapporten om utvärderingen efter halva tiden av Leader+ rekommenderade man att övervaknings-och utvärderingssystemen skulle förbättras och att de måste finnas på plats när programperioden 2007–2013 började36. kommissionen upprättade en gemensam övervaknings-och utvärderingsram för landsbygdsutvecklingsprogrammen.
This set some specific evaluation questions on Leader added value, improvement in governance and effectiveness, but reduced the monitoring indicators specific to Leader to the number of LAGs and the population in Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicator for measuring the governance objective. The CMEF allowed the managing authorities to develop additional indicators, but none of the audited managing authorities did so for Leader. Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangements for collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value of the Leader approach. 
Samtidigt medförde utvärderingsramen att man begränsade de övervakningsindikatorer som var specifika för Leader till antalet lokala aktionsgrupper och till befolkningen i Leaderområdena, vilket kommissionen anser vara riktmärke för mätning av målet för styrningen. den gemensamma övervaknings-och utvärderingsramen för landsbygdsutvecklingsprogrammen medgav att de granskade förvaltningsmyndigheterna tog fram ytterligare indikatorer men ingen av dem gjorde det när det gäller Leader. dessutom hade ingen av de granskade lokala aktionsgrupperna eller förvaltningsmyndigheterna infört några rutiner för att samla in och rapportera uppgifter om Leadermodellens kostnader, risker, ändamålsenlighet och mervärde.
35 Leader+ evaluation synthesis: ‘the mid-term evaluation reports repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) difficult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insufficient autonomy of the LAG. The consequence of these deficiencies has been a loss of management efficiency. Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’. 
35 utdrag ur sammanfattningen av utvärderingen av Leader+: I rapporterna om utvärderingen efter halva tiden räknar man regelbundet upp följande: i) onödig byråkrati, ii) komplicerat förhållande mellan förvaltningsmyndigheter och andra berörda myndigheter å ena sidan och lokala aktionsgrupper och projektansvariga å andra sidan, iii) problem att hitta medfinansiering, iv) förseningar i finansieringen samt v) lokala aktionsgruppers otillräckliga självständighet. dessa brister leder till förlorad effektivitet. onödig byråkrati som leder till förseningar i finansieringen av projekt betraktas som det största problem som påverkar förvaltningen; detta minskar effektiviteten och minskar effekten av andra attraktiva komponenter med Leader+.
36 ‘[InLeader+,]programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not sufficiently considered’. Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted self-evaluation should be designed and put down in the programme’. 
36 programutvärderingen integrerades inte [för Leader+] i utformningsskedet och centrala delar för utvärderingen, till exempel referensuppgifter, beaktades inte tillräckligt. rekommendation: Stöd till lokala aktionsgrupper i form av en kombination av extern utvärdering och assisterad självbedömning bör utformas och skrivas in i programmet.
53 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
53 Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits. 
I slutet av 2009 inrättade kommissionen genom europeiska nätverket för utvärdering av landsbygdsutveckling en Leaderarbetsgrupp som skulle diskutera problem som medlemsstaterna stöter på, såsom farhågor att indikatorer-och ekonomiska mått inom den gemensamma övervaknings och utvärderingsramen för landsbygdsutvecklingsprogrammen inte korrekt återspeglar Leadereffekterna, betydande utmaningar när det gäller metoder på grund av Leaders lokala karaktär, stora utmaningar när det gäller metoder för att utvärdera landsbygdssamhällenas styrning, delaktighet och kapacitet samt problem med att få fram tydlig statistik för utvärdering av fördelarna med Leader.
In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader. However, the work of this group comes too late for the mid-term evaluations (which have to be completed in 2010) and the possibilities for evaluation of Axis 4 will be limited as the relevant information is not being collected or reported at LAG level (see paragraph 113). 
I mitten av 2010 gav arbetsgruppen ut ett utkast till arbetsdokument om hur man ska fånga upp effekterna av Leader. bidraget från denna arbetsgrupp kommer dock för sent för utvärderingarna efter halva tiden (som ska avslutas under 2010) och möjligheterna att utvärdera axel 4 kommer att vara begränsade eftersom relevanta uppgifter inte samlas in eller rapporteras av de lokala aktionsgrupperna (se punkt 113).
54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
54 Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
116. The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities. 
116. underifrånperspektivet var begränsat i de lokala aktionsgrupper som beviljade merparten av bidragen till sina egna medlemsorganisationer; det potentiella mervärdet med ett partnerskap uppnåddes inte i de lokala aktionsgrupper där beslutsfattandet dominerades av de lokala myndigheterna; få lokala aktionsgrupper kunde visa på innovation eller samspel mellan olika sektorer i sina strategier eller projekt. men det finns ändå några exempel på lokala aktionsgrupper som verkligen gjorde lokalsamhället delaktigt och som startade framgångsrika lokala projekt via sina informationsinsatser och pr-arrangemang.
117. Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. 
117. de lokala strategierna bör vara kärnan i Leadermodellen och ge partnerskapen deras existensberättigande och ge löfte om ett mervärde tack vare lokala skräddarsydda lösningar för att landsbygdsutvecklingsmålen ska uppnås.
In practice, the strategies were almost irrelevant and served as little more than an application to the managing authority for funding. 
I praktiken var dessa strategier nästan utan relevans och användes på sin höjd som en ansökan om finansiering till förvaltningsmyndigheten.
None of the LAGs monitored or reported on their performance in achieving their strategy objectives. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Ingen av de lokala aktionsgrupperna följde upp eller rapporterade om hur strategimålen uppnåddes. Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
laGs DID NoT HaVE DUE rEGarD To THE NEED for faIr aND TraNsParENT ProCEDUrEs or EffICIENCy 118. 
lOkala aktiOnSgruPPer tOg inte tillräcklig hänSyn till BehOvet av rättviSa förfaranden SOm medger inSyn eller effektivitet 118.
119. LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made. 
119. de lokala aktionsgrupperna tog inte hänsyn till effektiviteten, särskilt när det gällde beviljandet av bidrag till projekt som redan hade inletts eller till och med avslutats innan bidragsbeslutet fattades.
In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible. 120. 
I vissa fall tycks deras mål ha varit att göra av med så mycket pengar som möjligt och inte att uppnå bästa möjliga resultat.
The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control. Inflex-ible procedures — even for very small projects — and delays limited efficiency, although, to a large degree, these resulted from the Member States’ requirements. 
120. kostnaderna för att genomföra Leader är höga beroende på den extra genomförandenivån: de motsvarar upp till en tredjedel av de lokala aktionsgruppernas budget utöver förvaltningsmyndigheternas och de utbetalande organens kostnader för behandling, övervakning och kontroll. osmidiga förfaranden – också för mycket små projekt – och förseningar begränsade effektiviteten, trots att dessa problem i stor utsträckning berodde på medlemsstaternas krav.
56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
56 Särskild rapport nr 5/2010 – Genomförande av Leadermodellen för landsbygdsutveckling
122. However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist. The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States. 
122. tio år efter revisionsrättens senaste revision av Leader kvarstår dock samma allvarliga brister. kommissionen svarade på iakttagelserna i revisionsrättens årsrapport 2000 med ”upp-maningar”, vägledning och rekommendationer till medlemsstaterna. detta har inte visat sig vara effektivt.