natgillin/translations-raw huggingface dataset:
11 IFAC Public Sector Committee, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001, p. 
11 IFAC Public Sector Committee, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (förvaltning inom den offentlig sektor ur ledningsorganens perspektiv), 2001, s.
12 European Commission: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm Box 2 
12 Europeiska kommissionen: Public Internal Control System: http://ec.europa.eu/budget/pic/index_en.cfm. för god förvaltning Ruta 2
Introduction 12 05 The Commission based its reform programme on three pillars: reforms to priority-setting and budgeting, modernising human resources policy, and improvements to audit, financial management, and control (Figure 1). 
Inledning 12 05 Kommissionen grundade sitt reformprogram på tre pelare: reformer som rör prioriteringar och budget, modernisering av personalpolitiken samt förbättringar av revision, ekonomisk förvaltning och kontroll (figur 1).
The Commission argued that five main principles should underlie a period of ‘cultural change’: independence of the Commission, responsibility, accountability, efficiency in the achievement of results and transparency. 
Enligt kommissionen bör fem huvudprinciper ligga till grund för en period av ”kulturförändring”: oberoende för kommissionen, ansvar, ansvarsskyldighet, effektivitet i uppnåendet av resultat samt öppenhet.
Three pillars of the Prodi (White Paper) reform 2000 White Paper Reform Setting up of political priorities and resource allocation Pillars Goals Introduce a more effective method for setting priorities and allocating resources to them Modernise human resources policy from recruitment to retirement [...] for the benefit of staff of all grades Improve financial management, efficiency and accountability Human resources policy Audit, financial management and control Source: European Court of Auditors (ECA) based on COM(2000) 200 final/2 ‘Reforming the Commission, A White Paper - Part I’. Figure 1 
De tre pelarna i Prodi-reformen (vitboken) 2000 års reform – vitboken Politiska prioriteringar och resursfördelning Pelare Mål Hitta en effektivare metod för att göra prioriteringar och fördela resurser Modernisera personalpolitiken från rekrytering till pensionering [...] på ett sätt som kommer personal av alla lönegrader till godo Förbättra den ekonomiska förvaltningen och öka effektiviteten och ansvarsskyldigheten Personalpolitik Revision, ekonomisk förvaltning och kontroll Källa: Europeiska revisionsrätten på grundval av KOM(2000) 200 slutlig/2 – Reformen av kommissionen – Vitbok – del I. Figur 1
Introduction 13 06 The first pillar of the reform introduced new planning and monitoring tools for each Commission department (management plans (MPs) and AARs). 
Inledning 13 06 Genom reformens första pelare infördes nya planerings-och övervakningsverktyg för var och en av kommissionens avdelningar (förvaltningsplaner och årliga verksamhetsrapporter).
The third pillar (Box 3) simplified rules for authorising expenditure. 
Genom den tredje pelaren (ruta 3) förenklades reglerna för att godkänna utgifter.
One issue of intense debate was the way the different responsibilities within the Commission were to be managed and combined. 
En fråga som väckte livlig debatt var hur olika ansvarsområden inom kommissionen skulle förvaltas och kombineras.
The key roles were those of the Commission as a college, the individual commissioners, the financial controller and the directorates-general (DGs) (and the directors-general who have the chief administrative role within them). 
De centrala rollerna var de som innehades av kommissionen som kollegium, de enskilda kommissionsledamöterna, styrekonomen och generaldirektoraten (och de generaldirektörer som har en ledande administrativ roll inom dessa).
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Prodi-reformens tredje pelare: Modernisering av systemet för ekonomisk förvaltning, kontroll och revision13 Översyn av systemet för ekonomisk förvaltning, kontroll och revision i överensstämmelse med bästa praxis: ο Överlåta ansvaret för att kontrollera utgifter från styrekonomen till generaldirektoraten. ο En förklaring från varje generaldirektör i den årliga verksamhetsrapporten om att lämpliga internkontroller har genomförts och att resurserna har använts till avsett ändamål. ο Inrätta finansenheter inom generaldirektoraten som ska bistå de förvaltande tjänsteenheterna med råd och hjälp. ο Inrätta en central finanstjänst för rådgivning till de förvaltande avdelningarna. ο Inrätta en tjänst för internrevision (IAS) som ska lyda under kommissionens vice ordförande med ansvar för reformen och bistå förvaltningen inom kommissionen. ο Inrätta en särskild ”revisionsfunktion” inom varje generaldirektorat som rapporterar direkt till generaldirektören. ο Inrätta en kommitté för revisionsuppföljning (APC) som ska övervaka kommissionens kontrollprocesser, genomförandet av rekommendationer efter revision och kvaliteten på revisionsarbetet.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. 
13 Källa: Revisionsrätten på grundval av KOM(2000) 200 slutlig/2.
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Inledning 14 07 En ytterligare reform, som inte ingick i vitboken utan lades fram när kommissionens förslag till omarbetning av budgetförordningen diskuterades, syftade till att omvandla grundvalen för utarbetandet av EU:s räkenskaper.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 
Efter påtryckningar från rådet antog kommissionen utmaningen att införa ett system för periodiserad redovisning på grundval av internationella standarder senast 200514.
08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
08 Kommissionen agerade snabbt för att genomföra Prodi-reformerna: kommittén för revisionsuppföljning träffades i december 2000 (se punkt 27), en externt rekryterad chef för internrevision utsågs följande dag, den nya budgetförordningen antogs den 25 juni 2002 och de nya tjänsteföreskrifterna den 22 mars 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
Kommissionen lade fram sin första fullt periodiserade IPSAS15-baserade årsredovisning 2005.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 I sin lägesrapport om reformen av kommissionen från december 2005 ansåg kommissionen att nyckelprinciperna för reformåtgärderna fortfarande var sunda och att kommissionen ska ”bygga vidare på det den har uppnått och se till att dess resurser, både ekonomiska och mänskliga, används effektivt på ett öppet sätt för att underlätta kontroller och bygga upp de europeiska medborgarnas förtroende”16.
10 Over 10 years have passed since this statement. 
10 Mer än tio år har gått sedan detta uttalande.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
De regler och strukturer som antogs av kommissionen återspeglade visserligen i stor utsträckning bästa praxis vid den aktuella tidpunkten, men förvaltningsreglerna avseende både privat och offentlig sektor har fortsatt att utvecklas.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Kommissionens ledamöter behöver ändamålsenliga verktyg för att utöva sitt övergripande ansvar för EU-budgetens förvaltning.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Revisionsrätten hade förespråkat en sådan åtgärd sedan 1978.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Se Eduardo Ruiz García, The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions (revisionsrättens roll när det gäller att modernisera EU-institutionernas redovisningssystem) i Revista Española de Control Externo, maj 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Internationella redovisningsstandarder för offentlig sektor.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 KOM(2005) 668 slutlig av den 21 december 2005 – Lägesrapport om reformen av kommissionen – Efter reform-mandatet.
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Revisionens inriktning 15 och omfattning samt revisionsmetod 11 Vår centrala revisionsfråga vid det granskningsarbete som ligger till grund för denna rapport med inriktning på revision, ekonomisk förvaltning och kontroll, var följande: Är styrformerna vid kommissionen i linje med erkänd bästa17 praxis och institutionens behov?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Vi fokuserade på följande frågor (se figur 1 och ruta 3): ο Ändring av förvaltningsstrukturer och inrättandet av tjänsten för internrevision och kommittén för revisionsuppföljning (punkterna 15–31). ο Anpassning av interna kontroller och finansiell rapportering till internationella standarder (punkterna 32–41). ο Icke-finansiell information till interna och externa intressenter (punkterna 42–56).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Vi utgår från dokumentet Good Governance in the Public Sector (god förvaltning inom offentlig sektor) (GGPS) som central referenspunkt (ruta 2).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. 
Vi beaktar också den tidigare IFAC-studien Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (förvaltning inom den offentliga sektorn ur ledningsorganens perspektiv), i synnerhet för att förstå bästa praxis vid tidpunkten för Prodi-reformen18.
A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
En nyckelkälla för kommissionens åtgärder för intern kontroll under reformperioden var COSO-ramverket (detta förklaras i punkterna 32–39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Den senaste översynen av COSO-ramverket (2013) grundas på principer och sätter intern kontroll i samband med god förvaltning.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Vi kartlade innehållet i GGPS och jämförde det med COSO 2013 (se bilaga I) som underlag för vår analys av bästa praxis inom förvaltningen.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
Vi har även beaktat kraven i EU-direktiv för företag av allmänt intresse och kommissionens rekommendationer inom detta område.19 14 Vi genomförde vår revision genom att granska kommissionens handlingar (vitbo-ken och interna och externa rapporter) och handlingar från relevanta internationella organ (CIPFA, europeiska revisorers förbund (FEE), IASB, IFAC, OECD20 etc.), akademiker och så vidare.
We held meetings with key actors within the Commission including members of the APC, members of the APC Preparatory Group, the IAS, the Secretariat-General (SG) and DG Budget (DG BUDG). 
Vi höll möten med nyckelaktörer inom kommissionen, inbegripet ledamöter av kommittén för revisionsuppföljning, ledamöter av den förberedande gruppen inom kommittén för revisionsuppföljning, tjänsten för internrevision, generalsekretariatet och GD Budget.
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
Vi diskuterade bästa praxis med en expertfokusgrupp som bestod av personer från ledande internationella organisationer, revisorer inom den offentliga sektorn, oberoende experter och universitet.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Vi genomförde en undersökning av EU-medlemsstaternas högre revisionsorgan med avseende på förvaltning inom den offentliga sektorn i deras jurisdiktioner. Vi använde oss av våra revisionsresultat och revisionsrapporter från 2001 och framåt.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 Vi använder termen ”bästa praxis” genomgående i rapporten för praxis som beskrivs som ”bästa”, ”ledande” eller ”god” i vissa referensdokument.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (förvaltning inom den offentlig sektor ur ledningsorganens perspektiv), 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Redovisningsdirektivet (se fotnot 4), kommissionens rekommendation av den 9 april 2014 om kvaliteten på företagsstyrningsrapporteringen (”följ eller förklara”), (EUT L 109, 12.4.2014, s.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Europaparlamentets och rådets direktiv 2014/56/EU av den 16 april 2014 om ändring av direktiv 2006/43/EG om lagstadgad revision av årsbokslut och sammanställd redovisning (EUT L 158, 27.5.2014, s.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
196) (direktivet om lagstadgad revision) och Europaparlamentets och rådets förordning (EU) nr 537/2014 av den 16 april 2014 om särskilda krav avseende lagstadgad revision av företag av allmänt intresse och om upphävande av kommissionens beslut 2005/909/EG (EUT L 158, 27.5.2014, s.
20 See list of abbreviations. 
20 Se förteckningen över förkortningar.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Iakttagelser 16 Ändringar av förvaltningsstrukturer och inrättande av tjänsten för internrevision och kommittén för revisionsuppföljning Kommissionen gör åtskillnad mellan sitt eget politiska ansvar och sina generaldirektörers förvaltningsansvar 15 Europeiska kommissionen är EU:s verkställande organ.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Dess ledningsorgan (se ruta 4) – kommissionskollegiet (kollegiet) – utgör kommissionens slutliga beslutsfattande organ.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
Kommissionen är enligt fördraget kollektivt ansvarig för genomförandet av budgeten.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. 
Kommissionens ansvarsområden sträcker sig dock mycket längre än genomförandet av budgeten.
In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
I praktiken har den monopol på att lägga fram förslag till EU-lagstiftning21, den utarbetar regler för genomförande av lagstiftningsakter och spelar en betydande roll när det gäller att övervaka verkställandet av EU-lagstiftning22.
This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
Det innebär att de flesta har en ledarroll i förhållande till ett eller flera generaldirektorat (GD)23.
DGs are headed by directors-general24. 
Generaldirektoraten leds av generaldirektörer24.
The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Kommissionens befogenhet att bevilja utnyttjande av EU-medel delegeras i praktiken till generaldirektörerna (i den rollen kallas de delegerade utanordnare).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 Enligt artikel 17.2 i EU-fördraget får EU-lagstiftningsakter endast antas ”på förslag av kommissionen, om inte annat föreskrivs i fördragen”. 22 Exempelvis inom konkurrenspolitik.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 I hela denna rapport avser termen ”generaldirektorat” både ett generaldirektorat och en avdelning.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 I hela denna rapport avser termen ”generaldirektör” både en generaldirektör och en avdelningschef.
‘Governing body is the person(s) or group with primary responsibility for overseeing an entity’s strategic direction, operations, and accountability. 
Riktlinjer för god förvaltning Ledningsorgan BÄSTA PRAXIS Ledningsorgan utgörs av den person/de personer eller den grupp som bär huvudansvaret för att övervaka enhetens strategiska inriktning, drift och ansvarsskyldighet.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 
Ledningsorganet spelar en avgörande ledande roll när det gäller att genomföra, utvärdera och förbättra enhetens förvaltning25.
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/Internationella revisorsförbundet (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (internationell ram för god förvaltning inom offentlig sektor), 2014, s.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. 
Iakttagelser 17 17 I sitt meddelande om kommissionens arbetsmetoder i november 2014 betonade ordförande Jean-Claude Juncker att kommissionsledamöterna ska ta fullt politiskt ansvar för det arbete som utförs av de avdelningar som är underställda dem26.
He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Han organiserade även kollegiet med målet att det skulle samarbeta som ett starkt lag och samarbeta över olika ansvarsområden för att överbrygga silo-mentalitet genom att arbeta tillsammans på de områden där kollegiet verkligen kan göra en insats27 (se figur 2).
18 Since the reform, a number of management groups assist the Commission (Figure 3): ο The ABM28 Steering Group, created to coordinate the policy and strategy issues linked to the three strands of the reform (strategic planning and programming, staff policy, financial management and audit). 
18 Sedan reformen får kommissionen stöd från ett antal ledningsgrupper (figur 3): ο Styrgruppen för aktivitetsbaserad förvaltning28, som ska samordna politiska och strategiska frågor med koppling till reformens tre huvudområden (strategisk planering och programplanering, personalpolitik samt ekonomisk förvaltning och finansiell revision).
Since 2015 it also covers Commission-wide IT governance matters. 
Sedan 2015 behandlar den även it-styr-ningsfrågor inom kommissionen.