natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
Trots att den elektroniska meritförteckningen har funnits i kommissionens databas för humankapital sedan 200713 har kommissionen inte tagit fram ett enkelt och effektivt sökverktyg för det och inte heller formellt lanserat det eller bett de anställda att fylla i det.
By the end of 2010, only 25 % of staff had completed their e-CV. 
Vid utgången av 2010 hade endast 25 % av de anställda fyllt i sitt e-cv.
Of these, only 20 % allowed all Commission managers to access it. 
Kommissionens chefer hade endast tillgång till 20 % av dem.
Consequently, managers can see the e-CVs of only 5 % of staff. 
Det betyder att cheferna har tillgång till e-cv för endast 5 % av de anställda.
The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
Kommissionen har ett antal system som ska hjälpa generaldirektoraten att kartlägga vilka färdigheter de behöver för att kunna möta aktuella och kommande utmaningar.
These include the workforce planning simulator, the HR scorecard, the screening exercise and the job information system (see the Glossary for a brief explanation of these tools). 
Dessa system är bland annat en arbetskrafts-planeringssimulator, en resultattavla för personal, urvalsförfarandet och jobbinformationssystemet (i ordförklaringar finns en kort beskrivning av dessa verktyg).
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 
Systemen är dock för närvarande inriktade på perso-nalantal, och generaldirektoraten har inga system som preciserar vilka framtida färdigheter som krävs. Kommissionen håller på att utveckla ett arbets-och kompetensplaneringsinstrument (som ännu inte är i bruk) som ska hjälpa generaldirektoraten att ta fram strategiska personalplaner som kartlägger de färdigheter som behövs för att de politiska prioriteringarna ska uppnås.
10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
10 De befordringspoäng som tilldelas kan snarare påverkas av hur nära en person är befordran och inte av en objektiv bedömning av prestationer.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. 
För att antalet befordringar ska maximeras inom ett generaldirektorat kan enskilda personer tilldelas befordringspoäng som de inte förtjänar.
In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise. 
I svaren på revisionsenkäten bland chefer i mellanställning underströk en del svarande att det var svårt att göra en objektiv bedömning på grund av att de påverkades av befordringsförfarandet.
11 Underperformance is defined as performance level IV. 
11 Undermålig arbets-prestation definieras som prestationsnivå IV.
Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
I kommissionens beslut C(2008) 3028 av den 18 juni 2008 om allmänna genomförandebestämmelser till artikel 45 i tjänsteföreskrifterna beskrivs de olika prestationsnivåerna: - Prestationsnivå IA: överträffar konstant förväntningarna avseende effektivitet, förmåga och uppträdande i tjänsten. - Prestationsnivå IB: överträffar ofta förväntningarna. - Prestationsnivå II: infriar förväntningarna fullt ut. - Prestationsnivå III: infriar delvis förväntningarna. - Prestationsnivå IV: infriar inte några förväntningar.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 Den senaste lägesrapporten om rörlighet från 2007 visade att hälften av förflyttningarna av personal (1 350 av 2 700) var förflyttningar enligt artikel 7 i tjänsteföreskrifterna och inte lediga tjänster enligt artikel 29.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 Europeiska kommissionens personalrapport 2011, s.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
15 DEN CENTRALA TOPPSTYRDA STRATEGIN VISAR INTE PÅ ETT ÖVERTYGANDE SÄTT HUR PERSONALUTVECKLINGEN KOMMER ATT BIDRA TILL ATT ORGANISATIONENS MÅL UPPNÅS 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Det senaste fleråriga strategidokumentet om lärande var beslutet 2002 om personalutbildning.
A strategy for 2012 to 2015 is currently being prepared. 
En strategi för 2012–2015 håller för närvarande på att utarbetas.
In the meantime, the Commission produces a learning and development framework annually. 
I väntan på att den ska bli klar fastställer kommissionen varje år en ram för lärande och utveckling.
These annual frameworks emphasise the quantitative target of 7,5 days formal learning14 and 2,5 days informal learning. 
I dessa årliga ramar betonas det kvantitativa delmålet på 7,5 dagars formellt lärande14 och 2,5 dagars informellt lärande.
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. 
De har ingen stark koppling till kommissionens politiska mål.
For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Till exempel formuleras inga mål för språkutbildningen, som står för en tredjedel av det föreslagna utbudet av formell utbildning, i förhållande till organisationens arbetsbehov.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. 
De årliga ramar för lärande och utveckling som fastställts inom varje generaldirektorat har en starkare koppling mellan utbildning och organisationens mål.
They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives. 
I dem förklaras hur den decentraliserade utbildning som tillhandahålls inom generaldirektoratet ska bidra till att generaldirektoratets mål uppfylls.
Moving jobs is a way for staff to develop and learn new skills. 
Att byta arbete är ett sätt för personalen att utvecklas och förvärva nya färdigheter.
The 2002 Guidelines on Mobility stressed that job moves should benefit both the organisation and the individual. 
I riktlinjerna om rörlighet från 2002 betonade man att byten av jobb bör gynna såväl organisationen som den enskilde individen.
The Commission has recognised for some years15 that a more active mobility policy is required so that job moves address organisational needs and not only the considerations of the individual staff member16. 
Kommissionen har i några år nu medgett15 att det krävs en aktivare policy för rörlighet så att byte av jobb tillgodoser organisationens behov och inte bara tar hänsyn till den enskilda medarbetarens önskemål16.
However, there is no multiannual plan for developing staff through job moves in order to contribute to meeting organisational objectives. 
Det finns dock ingen flerårig plan för personalutveckling i form av byte av jobb som ska bidra till att organisatoriska behov uppnås.
There are, however, some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives. 
Däremot finns det några initiativ som syftar till att bättre anpassa rörligheten till organisationens behov.
For example, the Regional Policy DG has plans to establish a Professional Development Committee which aims to align staff moves with policy objectives by filling vacancies in a way which best meets the needs of the service. 
Till exempel planerar GD Regionalpolitik att inrätta en kommitté för yrkesutveckling som ska anpassa förflyttningar av personal till politiska mål genom att tillsätta lediga tjänster på det sätt som bäst tillgodoser avdelningens behov.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 Delmålet på 7,5 dagar av formellt lärande består av 3,5 dagar av allmän utbildning, 1,5 dag av IT-utbildning och 2,5 dagar av språkutbildning.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 Genomförandet av policyn för rörlighet i kommissionens lägesrapport för 2006, juli 2007, och genomförandet av policyn för rörlighet i kommissionens lägesrapport för 2005, juli 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 Europeiska kommissionens personalrapport 2011, s. 74–75 och rapporten om personalförvaltning från tjänsten för internrevision 2006. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
The middle manager has an important role to play in ensuring individual requests for learning and development correspond to organisational needs. 
Chefen i mellanställning har en viktig roll när det gäller att se till att enskilda personers önskemål om lärande och utveckling motsvarar organisationens behov.
Managers discuss learning needs with their staff annually, in the context of the annual appraisal, resulting in individual training maps (see Figure 2). 
Chefer diskuterar utbildningsbehov med sina anställda en gång om året i samband med den årliga bedömningen, vilket leder till individuella utbildningsplaner (se illustration 2).
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
För vissa tjänster finns det utbildningsvägar som erbjuder vägledning om rekommenderade och valbara kurser.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
I revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade det sig att 90 % av de svarande trodde att utbildningsplanerna tog hänsyn till såväl den enskilda individens som organisationens behov.
In terms of individual needs, 75 % of staff stated that the learning offer met their needs in the 2010 staff opinion survey17. 
När det gäller den enskilda individens behov uppgav 75 % av de anställda att kursutbudet tillgodosåg deras behov i personalenkäten 201017.
However, in terms of organisational needs, the audit survey of middle managers found that respondents considered that training in staff appraisal was more helpful in assessing past performance than in identifying future development needs. 
Men när det gällde organisationens behov visade revisionsenkäten bland chefer i mellanställning att de svarande ansåg att utbildningen i personalbedömningen var mer till hjälp när de skulle bedöma tidigare arbetsprestationer än när de skulle kartlägga framtida utvecklingsbehov.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Endast 44 % av de svarande ansåg att utbildningen i personalbedömningen hjälpte dem att fastställa utbildningsplaner för de anställda.
The 2010 staff opinion survey found that only 42 % of staff agreed that their manager supported them in helping to identify training and development needs18. 
Personalenkäten 2010 visade att endast 42 % av de anställda instämde i att deras chef hjälpte dem att kartlägga utbildnings-och utvecklingsbehov18. 17 Personalenkäten 2010, s.
18 2010 staff opinion survey, p. 25. 
18 Personalenkäten 2010, s. 25.
There is evidence of some training which is not sharply focused on organisational needs: (a) Language training represents one third of target training days (see paragraph 14). 
Det finns belägg för att viss utbildning inte är strikt inriktad på organisationens behov: 17 a) Språkutbildningen står för en tredjedel av de utbildningsdagar som är målet (se punkt 14).
The audit survey of middle managers found that 36 % of respondents did not consider that language training helped staff to do their job better (compared with 12 % of respondents for IT training and 14 % for general training). 
Revisionsenkäten bland chefer i mellanställning visade att 36 % av de svarande inte ansåg att språkutbildningen hjälpte de anställda att arbeta bättre (jämfört med 12 % av de svarande när det gällde IT-utbildning och 14 % när det gällde allmän utbildning).
Figure 3 shows the number of participants in different language courses between 2004 and 2010. 
Illustration 3 visar antalet deltagare i olika språkkurser mellan 2004 och 2010.
The most widely used languages in the workplace are French and English, and these accounted for 35 % and 18 % of all language courses respectively. 
De språk som används mest på arbetsplatsen är franska och engelska, och dessa två stod för 35 respektive 18 % av samtliga språkkurser.
Other languages are generally less directly or immediately useful in the workplace although they may have medium to long-term benefits. 
Andra språk är i regel inte lika direkt eller omedelbart användbara på arbetsplatsen men kan ge fördelar på medellång till lång sikt.
FIGURE 3 PARTICIPANTS IN LANGUAGE COURSES 2004 TO 2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 17 Source: Human Resources and Security DG. 
ILLUSTRATION 3 DELTAGARE I SPRÅKKURSER 2004–2010 30 000 25 000 20 000 15 000 10 000 5 000 0 Källa: GD Personal och säkerhet.
18 (b) Although the training offer in the form of the training catalogue is intended to respond to overall training needs, staff may choose more attractive courses rather than those which correspond to their real needs (e.g. training in mind-mapping or improving collaboration rather than financial procedures). 
18 b) Även om kursutbudet i utbildningskatalogen ska svara mot övergripande utbildningsbehov får de anställda välja attraktivare kurser i stället för kurser som de verkligen skulle behöva (t.ex. kan de välja kurs i mind-mapping (tankekartritning) eller bättre samarbete i stället för ekonomiska förfaranden).
It has replaced them with a section on learning in the annual appraisal report. 
Den har ersatt dem med ett avsnitt om lärande i den årliga bedömningsrapporten.
This identifies useful training for the future, rather than selecting specific courses from the catalogue to be attended in the coming year. 
I det identifieras värdefull utbildning för framtiden i stället för att den anställda väljer särskilda kurser ur katalogen som han eller hon ska gå under det kommande året.
This is intended to strengthen the link with the objectives of the organisation. (c) In two of the five DGs interviewed, managers sometimes use training as a form of soft reward and to compensate for limited career prospects. (d) Only 56 % of staff in delegations considered that the learning offer met their needs19, compared with 75 % in the Commission as a whole (see paragraph 18). 
Tanken är att kopplingen till organisationens mål ska stärkas. c) Vid två av de fem generaldirektorat som intervjuades använder cheferna ibland utbildning som en form av belöning och för att kompensera för begränsade karriärutsikter. d) Endast 56 % av de anställda vid delegationerna ansåg att utbildningsutbudet tillgodosåg deras behov19 jämfört med 75 % vid kommissionen som helhet (se punkt 18).
The Court’s Special Report 1/2011 highlighted a lack of expertise in delegations in the areas of macroeconomics, public finance management, health and education despite their importance for the millennium development goals and poverty reduction20. 
I revisionsrättens särskilda rapport nr 1/2011 underströks bristen på sakkunskaper vid delegationerna på områdena makroekonomi, förvaltning av offentliga finanser, hälsa och sjukvård samt utbildning, trots att dessa områden har så stor betydelse för millenniemålen och fattigdomsbekämpningen20.
In the absence of a strategy for developing staff through job moves, managers and career guidance services have an important role to play in aligning job moves with organisational goals. 
Så länge det saknas en strategi för personalutveckling genom byte av jobb har cheferna och karriärrådgivningen en viktig roll när det gäller att anpassa byten av jobb till organisationens mål.
However, although the annual appraisal provides an opportunity for staff and their line managers to discuss future plans, there is no record of career development plans. 
Även om den årliga bedömningen ger de anställda och deras närmast överordnade ett tillfälle att diskutera framtida planer görs inga karriärutvecklingsplaner.
Such plans could be used in conjunction with the e-CV to make informed decisions on staff moves. 
Sådana planer skulle kunna användas tillsammans med den elektroniska meritförteckningen som underlag för beslut om personalförflyttningar.
Although staff who consult the central career guidance service (SCOP) are generally satisfied with the quality of the advice21, most staff are not aware of the services offered22. 
Anställda som vänder sig till den centrala karriärrådgivningen är i allmänhet nöjda med de råd de får där21, men de flesta känner inte till att dessa tjänster erbjuds22.
The Commission also runs a training programme in preparation for changing posts which was attended by 150 staff in 2010 (whilst some 3 000 staff move jobs each year). 
Kommissionen har också ett utbildningsprogram i hur man förbereder sig inför byte av tjänst i vilket 150 anställda deltog 2010 (medan cirka 3 000 anställda byter jobb varje år).
Some DGs, for example the Communication DG (see Box 1), have an active local career guidance function (ReLOP). 
En del generaldirektorat, till exempel GD Kommunikation (se ruta 1), har en aktiv lokal karriärrådgivningsfunktion (ReLOP).
However, the local career guidance function in three of the five DGs interviewed has minimal staffing (e.g. the equivalent of 0,1 full-time staff in the Development and Cooperation DG — EuropeAid and the Information Society and Media DG and 0,2 in the Environment DG), lacks information on supply and demand, deals mostly with problem cases and is not intended to support mobility. 
Den lokala karriärrådgivnings-funktionen vid tre av de fem generaldirektorat som intervjuades har en minimal bemanning (t.ex. 0,1 heltidsekvivalenter vid GD Utveckling och samarbete – EuropeAid och GD Informationssamhället och medier och 0,2 heltidsekvivalenter vid GD Miljö) och saknar information om tillgång och efterfrågan, handlägger främst problemfall och har inte som mål att främja rörlighet.
As a result, Commission staff generally plan and manage their own careers through job changes and there is a risk that job moves may not be aligned with organisational needs. 
Detta har lett till att kommissionspersonal i allmänhet planerar och tar hand om sina egna karriärer genom att byta tjänst, och det finns en risk för att jobbyten kanske inte är anpassade till organisationens behov.
19 2010 staff opinion survey, p. 
19 Personalenkäten 2010, s.
20 Paragraph 44 of Special Report No 1/2011 'Has the devolution of the Commission’s management of external assistance from its headquarters to its delegations led to improved aid delivery?' (http://eca.europa.eu). 
20 Punkt 44 i revisionsrättens särskilda rapport nr 1/2011: Har delegeringen av kommissionens förvaltning av externt bistånd från huvudkontoret till delegationerna lett till ett bättre bistånd? (http://eca.europa. eu).
21 The client satisfaction survey for October 2009 to March 2010 found that 88 % of SCOP customers were satisfied and 72 % thought the advice given in the interview clarified their situation. 
21 I kundenkäten som genomfördes från oktober 2009 till mars 2010 visade det sig att 88 % av kunder till den centrala karriärrådgivningen var nöjda och att 72 % tyckte att de råd de fick vid intervjun klargjorde deras situation.
22 The 2010 staff opinion survey found that 67 % of staff were not aware of the services offered by the SCOP. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
22 Personalenkäten 2010 visade att 67 % av de anställda inte kände till de tjänster som den centrala karriärrådgivningen erbjöd. Särskild rapport nr 10/2012 — Har Europeiska kommissionen en ändamålsenlig personalutveckling?
19 BOX 1 CAREER GUIDANCE IN THE COMMUNICATION DG There are two career guidance officers in the Communication DG who proactively provide a range of advice and seminars. 
19 RUTA 1 KARRIÄRRÅDGIVNING VID GD KOMMUNIKATION Det finns två karriärrådgivare vid GD Kommunikation som erbjuder en rad rådgivningstjänster och seminarier i förebyggande syfte.
The career guidance service aims to be part of a general process of career development and not only to be used to help resolve urgent problems following conflicts. 
Syftet med karriärrådgivningen är att den ska vara en del av den allmänna karriärutvecklingen och inte bara användas för att lösa akuta problem efter en konflikt.
Around 90 Communication DG staff members used the career guidance service in 2009 and 80 in 2010. 
Ungefär 90 anställda vid GD Kommunikation använde karriärrådgivningstjänsten år 2009 och 80 år 2010.
The career guidance service offers impartial, confidential advice and guidance on: (a) how to make better use of skills or how to strengthen them; (b) how to identify personal strengths and weaknesses; (c) how to face new challenges; (d) how to present a CV; (e) how to write a letter of motivation; (f) how to prepare for interview with a selection panel. 
Karriärrådgivningstjänsten erbjuder opartisk och konfidentiell rådgivning och vägledning på följande områden: a) Hur man bättre utnyttjar och stärker sina färdigheter. b) Hur man kartlägger personliga styrkor och svagheter. c) Hur man möter nya utmaningar. d) Hur man skriver en meritförteckning. e) Hur man skriver ett personligt brev. f) Hur man förbereder sig inför en intervju med en bedömningskommitté.
As well as services to individuals, the career guidance service organises events for groups of staff, for example, career guidance seminars for staff concerned by rotation (compulsory mobility) and seminars for women interested in becoming managers. 
Utöver att erbjuda tjänster till enskilda individer anordnar karriärrådgivningen evenemang för grupper av anställda, till exempel karriärrådgivningsseminarier för anställda som berörs av rotation (obligatorisk rörlighet) och seminarier för kvinnor som vill bli chefer.
The career guidance service has also put in place a ‘Welcome team’ for newcomers. 
Karriärrådgivningen har också inrättat ett ”välkomstteam” för nyanställda.
This contacts newcomers and provides them with information at the time of their arrival, and then follows this up with conversations a few months, and then one year, after their arrival. 
Det kontaktar nyanställda och ger dem information när de kommer och följer sedan upp detta med samtal några månader senare och sedan ett år efter det att de anställdes.