natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion. Were individual projects adequately planned? 
Vid revisionen av tillämpningen av ramverket för styrning av IT-projekt undersökte revisionsrätten om ECB — planerade enskilda projekt på ett lämpligt sätt genom att bedöma deras mål och den föreslagna lös­ ningen och genom att överväga vilka resurser som krävs, — genomförde enskilda projekt på ett korrekt sätt genom att se till att medel ställdes till förfogande i rätt tid och tillräckligt testa resultaten av varje projekt, — övervakade genomförandet genom att upprätta system som levererade täta rapporter med sammanställ­ ningar av alla relevanta uppgifter om projektet så att välgrundade beslut kunde tas, — gjorde en formell bedömning av resultaten av projektet och av vilka resurser som hade använts när projektet hade avslutats.
The Project Submission Document (PSD) 30. 
Dokument med projektförslag 30.
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team. 
Projektplaneringenäradekvatdåföljandeaspekterbehandlas:i)projektetsövergripandemåloch omfattning, ii) den föreslagna lösningen, iii) milstolpar för och resultat av projektet, iv) ekonomiska resurser och personalresurser och v) projektteamet.
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31. 
C 32/8 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV 31.
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1). 
Det viktigaste planeringsdokumentet är dokumentet med projektförslag (se diagram 1).
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented. 
Det ligger till grund för beslutet om huruvida den valda lösningen ska genomföras.
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval. 
För samtliga sex projekt som un­ dersöktes var innehållet i detta dokument heltäckande och tog upp alla viktiga aspekter som ska övervägas då ett projekt godkänns.
Project authorisation and selection 32. 
Godkännande och val av projekt 32.
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee. 
Alla projekt godkändes i enlighet med förfarandena i POCP. Före var och en av de tre projektetap­ perna (1) fattade projektstyrningskommittén ett formellt beslut om att gå vidare.
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards. 
Tre projekt (2) bedömdes vara oumbärliga för efterlevnaden av ECB:s standarder eller andra gällande standarder.
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology. 
De övriga (3) valdes ut med hjälp av metoden för rangordning av projekt.
All projects were consistent with either the DG-IS ‘strategic/operational outline’ or the general strategies of the Business Areas concerned. 
Samtliga projekt överensstämde med antingen GD-IS strategiska/operationella riktlinjer eller de allmänna riktlinjerna för det berörda affärsområdet.
User demands and project specifications 33. 
Användarbehov och projektspecifikationer 33.
In the case of three of the projects (4) examined, the user requirements were assessed and docu­ mented at the planning phase. 
För tre av de undersökta projekten (4) bedömdes och dokumenterades användarbehoven under planeringsfasen.
As the other three were just an extension of an existing network (TCERTO) or an upgrade of existing infrastructure (EER and MAU), users were not involved at the planning stage. 
Eftersom de tre övriga endast innebar en utvidgning av ett existerande nätverk (TCERTO) eller en uppgradering av existerande infrastruktur (EER och MAU) deltog inte användarna i planeringen.
In the case of MPIDS, the project specifications were developed using an iterative testing approach. 
För MPIDS togs projektspecifikationerna fram med hjälp av en iterativ testmetod.
Risk assessment 34. 
Riskbedömning 34.
Risks of the non-achievement of project objectives should be identified to a sufficient level of detail, and should be structured and thoroughly assessed during the planning phase in terms of their probability and their potential impact on the achievement of the project’s objectives. 
Riskernaförattprojektetsmålinteuppnåsböridentifieraspåetttillräckligtdetaljeratsättsamt struktureras och grundligt bedömas under planeringsfasen vad gäller sannolikhet och möjliga effekter på måluppfyllelsen.
There is a specific section on risk analysis in the templates for each of the three planning documents (5). 
I mallarna för vart och ett av de tre planeringsdokumenten (5) ingår ett särskilt avsnitt om riskanalys.
This section was completed for all project PSDs. 
Detta avsnitt var ifyllt i dokumentet med projektförslag för samtliga projekt.
Nevertheless, there was no common approach to the identification of the risks faced by projects, and to the assessment of their probability and impact. 
Det fanns dock ingen gemen­ sam metod för att identifiera riskerna för projekten eller för bedömningen av sannolikhet och effekter.
The assessment was based on each project manager’s own experience. 
Bedömningarna baserades på varje projektledares egen erfarenhet.
The MDP’s initial risk assessment considered only risks in relation to external contractors. 
I den första riskbedömningen inom ramen för MDP beaktades endast risken i förhållande till externa uppdragstagare.
During project implementation, internal risks also materialised, such as resource constraints. As these issues were not recognised as risks, no corrective action was foreseen at the planning stage. 
Under projektgenomförandet visade det sig att det även fanns interna risker, såsom begränsningar vad gällde resurser. Eftersom detta inte fanns listat som risk hade ingen korrigerande åtgärd planerats.
In the case of MPIDS other risks could have also been foreseen but were not mentioned in the PSD, such as the complexity of the business processes within the scope of the project. 
När det gällde MPIDS kunde även andra risker ha förutsetts men de fanns inte med i dokumentet med projektförslag, såsom komplexiteten i de affärsprocesser som projektet gällde.
Were the projects properly implemented? 
Genomfördes projekten på korrekt sätt?
Resource management and user participation 36. 
Resursförvaltning och användardeltagande 36.
For three of the projects (6) examined, the resources and skills allocated to implement the project were sufficient. 
För tre av de undersökta projekten (6) var de medel och den expertis som hade anslagits för att genomföra projektet tillräckliga.
The other three faced a problem of specialised resources, not enough of which were made available on time. 
De tre återstående projekten fick problem när det gällde specialistresurser då det inte fanns tillräckliga resurser i rätt tid.
For MDP the users were not always available as a similar project had to be finalised at the same time. 
För MDP var användarna inte alltid tillgängliga eftersom ett liknande projekt höll på att slutföras samtidigt.
In MPIDS, no business analyst was assigned to the team and staff from DG-IS were not always available when needed. 
När det gäller MPIDS ingick ingen affärsanalytiker i teamet, och personal från GD-IS var inte alltid tillgänglig då den behövdes.
The procurement of an external developer caused a three-month delay. 
Upphandlingen av en extern utvecklare orsakade tre månaders försening.
After being contracted, the developer changed frequently, causing problems in the project implementation. 
Efter att kontraktet hade ingåtts byttes utvecklaren ut flera gånger, vilket ledde till problem med projektgenomförandet.
Due to its complexity the project was implemented in different phases (7). 
På grund av sin komplexitet genomfördes projektet i olika steg (7).
The knowledge transfer from phase 2 to phase 3 did not occur as planned, as most of the main former project team members including the project manager did not continue in phase 3. 
Kunskapsöverföringen från steg 2 till steg 3 gick inte som planerat eftersom de flesta medlemmarna i det föregående teamet, inklusive projektledaren, inte fort­ satte med steg 3.
For all projects selected, the users were regularly informed during project implementation. 
I alla utvalda projekt informerades användarna regelbundet under projektgenomförandet.
For most of the projects, users were represented in the PSG and/or the project team meetings and they were also informed by the monthly project status reports. 
I de flesta projekten satt användarna med i projektledningsgruppen och/eller vid projektteamets sammanträden, och de hölls också informerade genom de månatliga lägesrapporterna.
(1) Project initiation, preparation and implementation phase. 
(1) Initiering, utarbetande och genomförande.
(2) TCERTO, Target 2 SSP and EER. 
(2) TCERTO, Target 2 SSP och EER.
(3) MDP, MPIDS and MAU. 
(3) MDP, MPIDS och MAU.
(4) MDP, MPIDS and Target 2 SSP. 
(4) MDP, MPIDS och Target 2 SSP.
(5) Project Initiation Document, Project Preparation Document and Project Submission Document. 
(5) Dokument om initieringen av projektet, om utarbetandet och om förslag.
(6) TCERTO, MAU and EER. 
(6) TCERTO, MAU och EER.
(7) Phase 3 was selected for audit by the Court. 
(7) Revisionsrätten valde ut steg 3 för granskning.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/9 External contractors 38. 
SV 9.2.2010 Europeiskaunionensofficiellatidning C32/9 Externa kontraktsparter 38.
However, software development and support were not the core business of this supplier. 
Dock ingick inte programvaruutveckling och support i denna leverantörs kärnverksamhet.
This made the development part of the maintenance release more expensive than foreseen. 
Detta gjorde att framtagningsdelen av underhållsattesten blev dyrare än planerat.
Testing and acceptance of the project deliverables during implementation 39. 
Testning och godkännande av resultaten av projekt (produkterna) under genomförandet 39.
All six projects were tested before release. 
Alla sex projekten testades innan de lanserades.
Tests were designed by the project team. 
Testerna utformades av projektteamet.
However, end-users were not always involved in the development of the tests with the consequence that improvements needed were not identified in time. 
Slutanvändarna deltog dock inte alltid vid testernas utformning, vilket ledde till att nödvändiga förbättringar inte identifierades i tid.
Were the projects properly monitored? 
Övervakades projekten på korrekt sätt?
Management information systems and monitoring reports 40. 
System för ledningsinformation och övervakningsrapporter 40.
Projectmanagersshouldhavesufficientandreliableinformationtoeffectivelymonitorprojects during implementation so that problems can be identified in good time and resolved. 
Projektledarebörhatillräckligochtillförlitliginformationförattkunnaövervakaprojektpåett ändamålsenligt sätt under genomförandet så att problem snabbt kan identifieras och åtgärdas.
The ECB uses several tools in its monitoring of its IT projects. 
ECB använder flera verktyg för att övervaka sina IT-projekt.
The time spent on projects together with the financial data and information on the project’s main achievements and progress made is reflected in the monthly Project Status Report (PSR). 
Den tid som har lagts ned på varje projekt tillsammans med ekonomiska uppgifter och information om projektets viktigaste framsteg och den utveckling som skett redovisas varje månad i en lägesrapport.
PSRs containing sufficient information were regularly produced for all six projects during their implementation. 
Lägesrapporter med tillräckligt mycket infor­ mation producerades för alla sex projekten under genomförandet av dem.
It was noted, though, that in the case of Target 2 SSP some reports were not prepared due to a lack of human resources. 
Det noterades dock att några rapporter om Target 2 SSP inte producerades på grund av bristande personalresurser.
Notwithstanding the above, time spent on projects is only recorded for DG-IS staff. 
Emellertid redovisas den tid som lagts ned på projekt endast för personal från GD-IS.
The time spent by staff from the Business Areas and national central banks is only estimated. 
Det görs endast en uppskattning av den tid som lagts ned av personal från affärsområdena och från nationella centralbanker.
The POCP provides for a Project Closure Report (PCR) to be produced once all deliverables of the implementation phase have been successfully achieved and the project end-product has been accepted by the Business Area(s) concerned, by the system owner and by DG-IS/Operations. 
I POCP sägs att det ska utarbetas en slutrapport när alla produkter från genomförandeetappen har levererats på ett framgångsrikt sätt och projektets slutprodukt har godkänts av det berörda affärsområdet/de berörda affärsområdena, av systemägaren och av GD-IS/drift.
The PCR thus serves as the document with which the approval to formally close a project is given. 
Slutrapporten är alltså det dokument som ligger till grund för beslutet att formellt avsluta ett projekt.
44. the (i) (ii) (iii) (iv) This document is comprehensive as it addresses all the main issues which should be considered at time of the closure of a project. 
44. Dokumentet är heltäckande och tar upp alla de stora frågor som ska övervägas när ett projekt avslutas.
Its main sections are: assessment of achievement of approved project scope and objectives; assessment of the use of human and financial resources; quantitative and qualitative benefits assessment; and lessons learned report. 
Huvudrubrikerna är följande: i) Bedömning av om den omfattning och de mål som godkänts för projektet har uppnåtts. ii) Bedömning av användningen av personalresurser och ekonomiska resurser. iii) Bedömning av kvantitativ och kvalitativ nytta. iv) Rapport om gjorda erfarenheter.
Annex). 
Framtillden15april2009hadeenslutrapportlagtsframochgodkäntsförfemavdesexgranskade projekten (se bilagan).
As a general rule, the POCP provides that a project is to be closed within three months of the acceptance of the final project deliverables. 
Den allmänna regeln enligt POCP är att ett projekt ska avslutas inom tre månader efter det att projektets slutprodukter har godkänts.
In the case of Target 2 SSP, operations commenced in May 2008 and the project was closed on 15 April 2009. 
När det gäller Target 2 SSP togs det i drift i maj 2008 och projektet avslutades den 15 april 2009.
This was because DG-IS and the system owner could not agree on the contents of the Service Level Agreement (SLA). 
Detta berodde på att GD-IS och systemägaren inte kunde komma överens om innehållet i servicenivåavtalet.
In the PSG meeting in October 2007 it was mentioned that ‘the SLA needs to be in place before the go-live of Target 2 SSP. This needs to be started early as clear presentation of expectations/services and communication between operations and the different users are key’. 
Vid projektstyrningsgruppens sammanträde i oktober 2007 sades att servicenivåavtalet måste vara klart innan Target 2 SSP kunde tas i bruk och att detta måste ske snabbt eftersom tydligt presenterade förväntningar/tjänster och kommunikation mellan drift och olika användare är centralt.
Similarly, in the case of MPIDS, this project was not closed as the signature of the SLA was significantly delayed. 
På liknande sätt avslutades inte MPIDS-projektet eftersom underskriften av service­ avtalet blev mycket försenad.
C 32/10 Official Journal of the European Union 9.2.2010 EN Assessment of achievement of approved project scope and objectives 46. 
C 32/10 Europeiska unionens officiella tidning 9.2.2010 SV Bedömning av om den omfattning och de mål som godkänts för projektet har uppnåtts 46.
The assessment should consider the main project milestones and deliverables providing justification for any significant deviations. 
Vid bedömningen bör man titta på projektets viktigaste milstolpar och produkter och motivera eventuella väsentliga avvikelser.
TheCourtexaminedtheassessmentswhichwerecarriedoutofeachofthefourprojectsforwhicha PCR had been approved by the end of March 2009. 
Revisionsrätten undersökte de bedömningar som hade gjorts av vart och ett av de fyra projekt där en slutrapport hade godkänts senast i slutet av mars 2009.
The assessments made compared the initial plan in the Project Submission Document with what was achieved. 
Vid bedömningen jämfördes den ursprungliga planen i dokumentet om projektförslag med vad som hade uppnåtts.
They addressed each planned milestone and deliverable providing explanations for all main deviations. 
Varje planerad milstolpe och produkt behandlades och alla större avvikelser förklarades.
It was noted though that two of the projects (1) faced time delays over the initial plan (see Annex). 
Det noterades dock att två av projekten (1) var försenade i förhållande till den ursprungliga planen (se bilagan).
The two main reasons provided were: (i) the increase in the scope of the work; and (ii) the unavailability of human resources. 
De två huvudorsaker som angavs var i) att arbetets omfattning hade utökats, ii) att det inte hade gått att få tag på personal.
In the case of MAU, although the technical infrastructure was apparently available and in use much earlier than indicated in the PCR, the formal acceptance and handover faced a six month delay. 
NärdetgällerMAUförsenadesdetformellagodkännandetochöverlämnandetmedsexmånader trots att den tekniska infrastrukturen uppenbarligen var klar och i bruk mycket tidigare än vad som angavs i slutrapporten.
Assessment of the use of human and financial resources 49. 
Bedömning av användningen av personalresurser och ekonomiska resurser 49.
The PCR prescribes that a comparison between the planned and actual human and financial resources should be carried out. 
Slutrapporten ska innehålla en jämförelse mellan planerade och faktiska personalresurser och ekono­ miska resurser.
The PCR of all four projects included such a comparison and provided explanations of most significant variations. 
I slutrapporterna för alla fyra projekten fanns denna jämförelse och förklaringar till de viktigaste avvikelserna.
Theactualhumanandfinancialresourcesusedforeachofthefourprojectswerebelowthebudgeted ones. 
De faktiska personalresurser och ekonomiska resurser som hade använts för vart och ett av de fyra projekten var lägre än vad som hade budgeterats.
Actual expenditure ranged from 3 % to 23 % below the budget (see Annex). 
De faktiska utgifterna låg mellan 3 % och 23 % under budget (se bilagan).
A number of project-specific reasons were provided justifying this underspend. 
Ett antal projektspecifika skäl gavs som motivering till detta underutnyttjande.
The issue of budget underspending in projects was also raised by the ECB’s Budget Committee in its evaluation report on the ECB’s 2008 year-end budget monitoring report. 
Frågan om underutnyttjande av projektbudgetar togs också upp av ECB:s budgetkommitté i dess utvärderingsrapport om ECB:s rapport om budgetgenomförandet 2008.
There it was mentioned that the Committee noted underspending of 18 million euro (28,8 %). 
Där nämndes att kommittén hade noterat ett underutnyttjande på 18 miljoner euro (28,8 %).
The Committee considered that this was mainly due to delays in some projects and that there was ‘room for improvement in the planning and running of projects’. 
Kommittén ansåg att detta till största delen berodde på att några projekt var försenade och menade att projektplaneringen och projektarbetet kunde förbättras.
The Court noted that delays in project execution exist (see Annex) and do have an effect on budget implementation. 
Revisionsrätten konstaterade att det förekommer förseningar av projektgenomförandet (se bila­ gan) och att detta får effekter på budgetgenomförandet.
Considering, though, that resources provided in the initial plans were more than was needed, this indicates that initial budgets are not set as precisely as they should be. 
Med tanke på att de resurser som avsatts i de ursprungliga planerna var större än vad som behövdes visar detta dock att de ursprungliga budgetarna inte är så exakta som de borde vara.
This leads to budgetary resources being committed and thus, not being available for more mature projects. 
Detta leder till att åtaganden görs för budgetmedel som då inte längre är tillgängliga för projekt som kommit längre.
Qualitative and quantitative benefits assessment 52. 
Bedömning av kvalitativ och kvantitativ nytta 52.
Deviations from the information provided in the Project Submission Document and therefore used in the project prioritisation and selection procedure should be explained. 
Avvikelser från den information som gavs i dokumentet om projektförslag och som har använts för rangordningen av projektet och urvalsförfarandet bör förklaras.
A number of these benefits though, can only be properly assessed following a period of operation (see paragraph 25). 
Ett antal av dessa nyttoaspekter kan dock inte bedömas korrekt förrän projektet pågått en viss tid (se punkt 25).
Another assessment was carried out using a different methodology. 
Det gjordes ytterligare en bedömning där en annan metod användes.
It evaluated the benefits of the end-product against the four dimensions set out in a balanced scorecard, which included positive and negative indicators. 
Där utvärderades slutproduktens nytta i förhållande till de fyra perspektiven i en jämförande resultattavla (balanced scorecard) som innehåller både positiva och negativa indikatorer.
It therefore aimed to provide a fair assessment of the project outcome. 
Målet var att göra en rättvis bedömning av projektresultaten.
This was a positive initiative and could be considered as a good practice in other future projects. 
Detta var ett positivt initiativ och skulle kunna bli god praxis för kom­ mande projekt.
Extracts from this assessment are presented in Box 1: (1) MDP and TCERTO. 
Utdrag ut bedömningen presenteras i ruta 1.