natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The cost of running the agency is thus assessed at 7,6 million euro for 2005 and 2006. 
Kostnaden för att förvalta genomförandeorganet uppskattas alltså till 7,6 miljoner euro för 2005 och 2006.
At the end of 2006, the agency had 41 staff, of whom five were permanent officials seconded by the Commission, 11 temporary staff transferred from the Commission, and 25 contractual staff. 
I slutet av 2006 hade byrån 41 anställda, av vilka fem var fast anställda tjänstemän som avdelats av kommissionen, 11 tillfälligt anställda som blivit överförda från kommissionen och 25 kontraktsanställda.
18 The Agency was solely involved in administering the Intelligent Energy for Europe programme, and was not involved in administering activities financed under previous programmes. 
18 Genomförandeorganet förvaltade endast programmet Intelligent energi – Europa och hade ingen del i förvaltningen av den verksamhet som finansierades inom ramen för föregående program.
From 2007, the replacement to IEE forms a part of the Competitiveness and Innovation Framework Programme. 
Från och med 2007 ingår efterföljaren till IEE som en del i ramprogrammet för konkurrenskraft och innovation.
The Agency now manages other CIP activities as well as continuing activities under IEE. 
Byrån förvaltar nu andra verksamheter inom detta ramprogram, liksom IEE:s fortsatta verksamhet.
19 Economic outturn account 2006. 
19 Resultaträkningen för 2006.
Report on the annual accounts of the Intelligent Energy Executive Agency for the financial year 2006 together with the Agency’s replies (OJ C 309, 19.12.2007, p. 
Rapport om årsredovisningen för Exekutiva byrån för intelligent energi för budgetåret 2006 samt byråns svar (EUT C 309, 19.12.2007, s.
18). 
18–23).
Staff expenses form 66 % of the total. 
Personalkostnaderna uppgick till 66 % av den totala summan.
A significant share of other administrative expenses consisted of expenditure on experts and studies, and refunds to the Commission for the provision of accommodation and other services. 
En betydande del av de övriga administrativa kostnaderna bestod av kostnader för experter och undersökningar, samt ersättningar till kommissionen av kostnader för bl.a. kontorshyra och andra tjänster.
21 BOX 6 CREATION OF THE INTELLIGENT ENERGY EXECUTIVE AGENCY The Intelligent Energy Executive Agency is the first Community executive agency and started operations in 2005. 
21 TEXTRUTA 6 INRÄTTANDET AV EXEKUTIVA BYRÅN FÖR INTELLIGENT ENERGI Exekutiva byrån för intelligent energi är det första genomförandeorganet inom gemenskapen och inledde sin verksamhet 2005.
Its mission was to implement the main part of the Intelligent Energy for Europe (2003-2006) programme. 
Syftet med byrån var att genomföra huvuddelen av programmet Intelligent energi – Europa (2003–2006).
Practically this includes the following tasks: Project cycle: – launching the annual calls for proposals, selecting, the proposals and contracting, – monitoring the projects (progress and financial), – monitoring the actual effects of projects on the targetted area, – paying out the EU contibution following the contractual conditions, – communication and promotion of the programme and its projects. Reporting back to the Commission: – reporting on the execution of the programme, – feedback of information for future programme development and on national initiatives, – reporting on the running of the agency and its operational budget, – running and managing the agency (human ressources, finance ...). 
I praktiken innebär det att byrån fick följande uppgifter: Under projektets löptid – starta de årliga ansökningsomgångarna, välja ut förslag och utfärda avtal, – övervaka projekten (utveckling och finansiering), – övervaka projektens faktiska effekter inom målområdet, – betala ut EU-bidragen enligt kontraktsvillkoren och – sprida information och arbeta för att göra programmet och dess projekt mer känt, samt rapportera till kommissionen om – programmets genomförande, – hur programmet har fungerat – för att kunna utveckla det i framtiden – och om nationella initiativ, – hur programmet förvaltats och hur dess driftbudget ser ut, – att driva och förvalta byrån (personalfrågor, finansiering etc.).
The agency has now been given additional tasks (CIP), its name changed to “Executive Agency for Competitiveness and Innovation” and its duration extended to the end of 2015. 
Byrån har nu fått fler uppgifter (ramprogrammet för konkurrenskraft och innovation), dess namn har ändrats till Genomförandeorganet för konkurrenskraft och innovation och tiden för dess verksamhet har förlängts till slutet av 2015.
COSTS BORNE BY ENERGY AND TRANSPORT DG 35. 
KOSTNADER SOM BETALAS AV GD ENERGI OCH TRANSPORT 35.
Staff costs relevant to IEE borne by Energy and Transport DG are not separately disclosed in the Commission’s financial statements but costs can be estimated on the basis of staff numbers. 
Personalkostnader för IEE som betalas av GD energi och transport finns inte angivna separat i kommissionens årsredovisning, men kostnaderna kan beräknas på grundval av personalens storlek.
The Commission has reported that 38 staff were involved in administering the programme in 2003 [COM(2002) 162]. 
Kommissionen har angett att 38 anställda arbetade med administrationen av programmet under 2003 [KOM(2002) 162].
This figure fell to 20 after the agency became fully operational in 2006 (by which time 16 staff, had been seconded to the agency). 
Antalet sjönk till 20 när byrån började fungera fullt ut 2006 (då 16 anställda hade avdelats till byrån).
Using the assumptions set out in the cost effectiveness assessment performed to justify setting up the Executive Agency20, this indicates a staff cost of around 16 million euro for the period 2003 to 2006. 
Om man baserar sig på antagandena i den kostnadseffektivitetsbedömning som gjordes för att motivera inrättandet av genomförandeorganet20, kan man beräkna personalkostnaden för 2003–2006 till omkring 16 miljoner euro.
Expenditure on administrative management (essentially covering expenditure on studies, meetings information and publicity) amounted to 2 million euro for the period 2003-2006. 
Utgifterna för den administrativa förvaltningen (huvudsakligen utgifter för undersökningar, möten, information och informationsspridning) uppgick till 2 miljoner euro för perioden 2003–2006.
A cost-effectiveness assessment, Eureval-C3E, 2002. 22 
A cost-effectiveness assessment.), Eureval-C3E, 2002 22
TOTAL ADMINISTRATIVE COSTS 37. 
TOTALA ADMINISTRATIVA KOSTNADER 37.
The administrative costs of IEE borne by the European Union (including the cost of running the Executive Agency) thus amount to around 25 million euro over the period 2003 to 2006. 
De administrativa kostnader för IEE-programmet som betalas av Europeiska unionen (inklusive kostnaderna för att driva genomförandeorganet) under perioden 2003 till 2006 uppgår alltså till omkring 25 miljoner euro.
A survey of participants suggests a cost of around 22 million euro for preparing proposals and reporting on projects. 
En enkät bland deltagarna ger vid handen en kostnad på omkring 22 miljoner euro för utarbetande av förslagen och rapportering om projekten.
Total payments to participants amounted to 46,8 million euro by the end of 2006. 
De totala utbetalningarna till deltagarna uppgick i slutet av 2006 till 46,8 miljoner euro.
This suggests that during this period the Intelligent Energy for Europe programme’s costs for administration, for preparing proposals and for reporting on projects was of the same order as was paid out to beneficiaries for operational purposes. 
Man kan alltså sluta sig till att kostnaderna för administration, utarbetande av förslag och för rapportering om projekten inom programmet Intelligent energi – Europa under denna period var i samma storleksordning som den summa som betalades ut till mottagarna för att stödja deras verksamhet.
Many of these costs in a programme such as IEE are front-end loaded. 
Många av kostnaderna för program som IEE är höga i början av programperioden.
Costs such as those involved in preparing calls for proposals are necessarily concentrated in the early period of the programme, and the relationship between the cost of administration and operations will change over the course of the programme. 
Det är naturligt att kostnader för att t.ex. förbereda ansökningsomgångar koncentreras till de tidiga stadierna av programmet, och förhållandet mellan de administrativa kostnaderna och kostnaderna för verksamheten förändras under programperioden.
However administrative costs plus the costs of preparing proposals and reporting on projects already incurred are estimated to be equal to more than a sixth of total commitments and further administrative costs will be incurred in the future, as the Executive Agency will continue to monitor contracts, and will be increasingly involved in checking claims for reimbursement, while beneficiaries will continue to incur reporting costs, and will devote increased resources to preparing cost statements and obtaining audit certificates. 
De administrativa kostnaderna plus kostnaderna för utarbetande av förslag och rapportering om projekt som redan uppstått beräknas dock uppgå till mer än en sjättedel av den totala summan av åtagandena.
23 THE EXECUTIVE AGENCY: A BETTER MANAGER? 
23 GENOMFÖRANDEORGANET: EN BÄTTRE FÖRVALTARE?
The Court’s audit found that the Executive Agency had: – improved programme communication (through its website, streaming broadcasting and newsletter); – improved application documents; – reduced some of the administrative burdens on participants; – six monthly progress and financial reporting reduced to a nine months reporting with a single progress and financial report. 
Vid revisionsrättens granskning av genomförandeorganet framkom följande: – Programmets kommunikationskanaler hade förbättrats genom dess webbplats, direktuppspelningar på Internet och ett nyhetsbrev. – Ansökningshandlingarna hade förbättrats. – Den administrativa bördan hade lättats för deltagarna. – Frekvensen för lägesrapporterna och de finansiella rapporterna hade minskats från en gång var sjätte månad till en gång var nionde månad, och de har slagits samman till en enda rapport.
Changes to administrative procedures are reflected in the attitudes of beneficiaries to the programme. 
De ändringar som gjorts av de administrativa förfarandena återspeglas i stödmottagarnas attityder.
On the criteria “assistance during the application procedure” and “duration of the procedure” (Figure 4), 10 % more applicants rated the service provided by the Executive Agency as “good or excellent”, than rated the Commission in these categories. Differences were particularly marked in the “excellent” category. 
När det gällde ”Hjälp under ansökningsförfarandena” och ”handläggningstid för ansökningar” (diagram 4) bedömde 10 % fler sökande genomförandeorganes tjänster som ”goda eller mycket goda” i förhållande till kommissionens tjänster. Skillnaderna märktes särskilt under kategorin ”mycket goda”.
Project coordinators (who have more contact with Brussels than do other participants) expressed a higher level of satisfaction with the agency and a lower level of satisfaction with the Commission (Figures 5 and 6). 
Projektansvariga (som har mer kontakt med Bryssel än övriga deltagare) var i högre grad nöjda med genomförandeorganet än med kommissionen (diagram 5 och 6).
It is too soon to draw definitive conclusions on the performance of the agency, but the perception of programme participants is that it has made a good start. 
Det är för tidigt att dra några definitiva slutsatser om vad genomförandeorganet har åstadkommit, men programdeltagarnas uppfattning är att den har fått en god start.
24 FIGURE 4 THE DURATION OF THE APPLICATION PROCESS Views of respondents to survey on dealing with the... ... 
24 DIAGRAM 4 HANDLÄGGNINGSTID FÖR ANSÖKNINGAR Vad de som svarde på enkäten tyckte om att samarbeta med... ... genomförandeorganet ... kommissionen 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Utmärkt Bra Tillfredsställande Dålig Ingen hjälp
FIGURE 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 VIEW OF ALL BENEFICIARIES ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY equal Agency COM equal Agency COM equal Agency COM The reporting process of ongoing projects is easier under 25 The availability of information is better under The application process goes faster under FIGURE 6 VIEW OF COORDINATORS ON DIFFERENCES IN QUALITY OF SERVICES PROVIDED BY THE COMMISSION AND THE EXECUTIVE AGENCY 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Agency equal COM equal Agency Agency equal COM COM The availability of information is better under The application process goes faster under The reporting process of ongoing projects is easier under 
DIAGRAM 5 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 ÖVERSIKT AV ALLA STÖDMOTTAGARES UPPFATTNINGAR OM SKILLNAD I KVALITETEN PÅ TJÄNSTER SOM TILLHANDAHÖLLS AV KOMMISSIONEN RESPEKTIVE GENOMFÖRANDEORGANET ingen skillnad organet KOM Tillgången till information är bättre i samarbete med ingen skillnad organet KOM Ansökningsförfarandet går snabbare i samarbete med ingen skillnad organet KOM Rapporteringsprocessen för pågående projekt är lättare i samarbete med 25 DIAGRAM 6 ÖVERSIKT AV PROJEKTANSVARIGAS UPPFATTNINGAR OM SKILLNAD I KVALITETEN PÅ DE TJÄNSTER SOM TILLHANDAHÖLLS AV KOMMISSIONEN RESPEKTIVE GENOMFÖRANDEORGANET 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0 organet ingen skillnad KOM ingen skillnad organet organet ingen skillnad KOM KOM Tillgången till information är bättre i samarbete med Ansökningsförfarandet går snabbare i samarbete med Rapporteringsprocessen för pågående projekt är lättare i samarbete med
CONCLUSIONS AND RECOMMENDATIONS PLANNING THE PROGRAMME 43. 
SLUTSATSER OCH REKOMMENDATIONER PLANERING AV PROGRAMMET 43.
The Commission translated the objectives of the IEE programme into a detailed Work Programme and made use of outside experts to appraise proposals. 
Kommissionen omvandlade IEE-programmets mål till ett detaljerat arbetsprogram och använde sig av extern expertis för att bedöma förslagen.
In some target areas for IEE action there appears to be a significant potential for cost-effective adoption of greenhouse gas-efficient technologies. 
Inom några målområden för IEE-åtgärder verkar det finnas avsevärda möjligheter till att på ett kostnadseffektivt sätt använda sig av tekniker som minimerar utsläppen av växthusgaser.
On the other hand the planning of the programme fell short of best practice. 
Planeringen av programmet följde däremot inte bästa praxis.
The Commission did not: – make its policy model explicit; – set specific and time related objectives; – provide an analysis of key market actors. 
Kommissionen lyckades inte: – ta fram en tydligt utformad policymodell, – sätta upp specifika och tidsbundna mål, – analysera de viktigaste marknadsaktörerna.
The distribution of spending over so many areas of activities necessarily limited the potential to achieve significant and verifiable progress in any particular area. 
Spridningen av medel över många olika områden begränsade med nödvändighet möjligheterna att uppnå betydande och påvisbara framsteg inom något enskilt område.
RECOMMENDATION 1  PLANNING The Commission should ensure that programme proposals are based on an explicit policy model and reflect the expected link between expenditure, output and impact. 
REKOMMENDATION 1  PLANERING Kommissionen bör se till att programförslagen grundar sig på en tydligt utformad policymodell och visar på det samband som förväntas finnas mellan kostnad, output och effekt.
MONITORING AND EVALUATION 46. 
ÖVERVAKNING OCH UTVÄRDERING 46.
Monitoring and evaluation procedures did not provide an effective feedback mechanism. 
Förfarandena för övervakning och utvärdering hade ingen ändamålsenlig återkopplingsmekanism.
The Commission monitored projects but did not seek to monitor the performance of the programme as a whole. 
Kommissionen övervakade projekt, men gjorde inga försök att kontrollera hur lyckat programmet var i sin helhet.
Evaluation of the previous programme took place too late to influence the design of the Intelligent Energy for Europe, and the successor programme was agreed before Intelligent Energy for Europe was evaluated. 
Utvärderingen av det föregående programmet gjordes alltför sent för att påverka hur Intelligent energi – Europa utformades, och efterföljande program antogs innan Intelligent energi – Europa hade utvärderats.
The programme was evaluated at “mid term” but evaluation was hampered because only 5 % of payments had been made at this point. 
En halvtidsutvärdering av programmet utfördes, men försvårades av det faktum att endast 5 % av betalningarna hade genomförts ut vid tidpunkten för den.
The monitoring and evaluation arrangements thus did not enable the Commission to form a view of the overall quality and design of the programme and judge whether, for example, a standard project-based approach was an appropriate response to the policy aims21; or, if so, whether a much more focused programme would be more likely to achieve IEE’s objectives. 
Övervaknings-och utvärderingsverksamheten tillät därför inte kommissionen att bilda sig en uppfattning om utformningen och kvaliteten på programmet som helhet, eller att bedöma om exempelvis en traditionell, projektbaserad metod var lämplig för att uppnå policymålen21; och om så var fallet, om det var troligare att ett program med mycket tydligare inriktning skulle lämpa sig bättre för att uppnå IEE-målen.
In the case of Intelligent Energy for Europe, one premise of the programme was that imperfect knowledge was preventing decision makers from adopting appropriate technology. 
Ett antagande inom Intelligent energi – Europa var att otillräcklig information hindrade beslutsfattare från att använda sig av lämplig teknik.
Effective monitoring would asses whether decision makers were becoming better informed. 
Genom en effektiv övervakning skulle man kunna bedöma om beslutsfattarna gradvis fick bättre information.
The Commission was not in a position to assess whether energy agencies made a significant impact, nor to assess whether they improved the coordination of promotion of energy-efficient technology. 
Kommissionen hade inte möjlighet att bedöma om energiorganen hade någon betydande inverkan, eller om de förbättrade samordningen av åtgärder som främjar energieffektiv teknik.
However changes made in the 2007-2013 programme increased financial support for these bodies. 
De förändringar som gjordes i programmet för 2007–2013 ökade emellertid det finansiella stödet för energiorganen.
IEE was small in relation to the market (for energy) which it was intended to influence. 
IEE är ett litet program i förhållande till den marknad (energimarknaden) som det var tänkt att påverka.
IEE projects provided intermediate outputs (often taking the form of 21 It is notable, for example, that, using a different approach, policymakers in Member States have often focused upon utility companies as a suitable channel for providing advice on energy-saving technology. 
IEE-projekten resulterade i intermediära åtgärder 21 Det är t.ex. anmärkningsvärt att beslutsfattare i medlemsstaterna när de använt sig av en annan metod ofta har valt elbolag som kanal för rådgivning angående energisparande teknik.
Such arrangements provide the advantage that utility companies have an established contact with energy users, and that they have the potential to measure impacts on energy consumption. 
En fördel med detta är att dessa företag redan har etablerade kontakter med energianvändarna och att de (därför) har möjlighet att mäta eventuell påverkan på elkonsumtionen.
It has the drawback that utilities have evident interest in the business, and this may not be optimal for fair and transparent advice. 
Men detta innebär nackdelar, som att elbolagen har uppenbara intressen inom affärsområdet ifråga, vilket kanske inte är optimalt för en rättvis och öppen rådgivning.
27 advice to policy makers, of participants in events, or of publicity material). 
27 (ofta i form av rådgivning till beslutsfattare, deltagande i evenemang och produktion av informationsmaterial).
It is difficult to determine whether these outputs lead to changed behaviour. 
Det är svårt att bedöma om dessa åtgärder ledde till ett förändrat beteende.
Likewise, there is an intrinsic problem in deciding when and how to evaluate multi-annual programmes which start slowly (or late) and whose expenditure consequences extend beyond the formal programme period. 
Det uppstår också problem när man ska besluta när och hur man ska utvärdera fleråriga program som startar långsamt (eller sent) och som ger upphov till utgifter även efter det att programperioden har nått sitt slut.
As the Court pointed out in its report on the structural funds “medium-term processes” (Special Report No 1/2007), evaluation which takes place early enough in a programming period for its results to influence the design of a successor programme will be based on evidence drawn from only a small part of planned spending. 
Som revisionsrätten påpekade i sin rapport om strukturfondernas ”halvtidsförfaranden” (särskild rapport nr 1/2007) grundar sig utvärderingar som utförs tillräckligt tidigt för att påverka utformningen av efterföljande program endast på resultat från en liten del av de planerade utgifterna.
Evaluations based on a significant amount of expenditure on the other hand are likely to be carried out too late to affect the design of any successor programmes. 
Utvärderingar som grundar sig på en större del av utgifterna utförs däremot troligtvis alltför sent för att ha någon inverkan på eventuella efterföljande program.
These intrinsic difficulties make it more important for the Commission to implement a robust and comprehensive set of performance indicators, and to ensure evaluation was optimally scheduled. 
Dessa inneboende svårigheter gör det ännu angelägnare för kommissionen att införa ett robust och heltäckande system med resultatindikatorer och att se till att utvärderingarna sker vid bästa möjliga tidpunkt.
28 RECOMMENDATION 2  MONITORING The Commission should ensure that programmes are monitored in a way that provides it, so far as possible, with useful information on their effects. 
28 REKOMMENDATION 2  ÖVERVAKNING Kommissionen bör se till att programmen övervakas på ett sätt som gör att den så långt det är möjligt får tillgång till användbar information om vilken effekt de har haft.
Such information should look beyond individual projects and assist in forming a view of a programme as a whole in a way which takes account of its announced objectives. 
Informationen bör göra det möjligt att se till helheten och inte bara till enskilda projekt, och bör hjälpa kommissionen att bilda sig en uppfattning om programmet som helhet på ett sätt som även innefattar de uppsatta målen.
RECOMMENDATION 3  EVALUATION Evaluation of programmes should take place in a way which maximises its usefulness as a source of “feedback” information which makes it possible to improve spending programmes. 
REKOMMENDATION 3  UTVÄRDERING Utvärderingen av programmen bör utföras på ett sätt som maximerar nyttan av dem som källor till ”återkopplingsinformation” som kan användas till att förbättra utgiftsprogrammen.
The Commission should consider making more use of “longitudinal” evaluation – looking at the impact of key categories of projects through successive spending frameworks. 
Kommissionen bör överväga att i större utsträckning använda sig av ”långtidsutvärderingar” och studera vilken effekt centrala projektkategorier har haft inom på varandra följande utgiftsramar.
The reports that the Commission has obtained on Member State programmes might form an appropriate framework for this. 
De rapporter som kommissionen fått om program i medlemsstaterna skulle kunna utgöra en lämplig ram för detta.
ADMINISTERING THE SCHEME 52. 
FÖRVALTNING AV STÖDET 52.
The Court’s work suggests that total costs of preparing proposals, reporting on projects and of administration were equivalent to the total funds transferred to projects over the period 2003-2006. 
Revisionsrättens arbete ger vid handen att de totala kostnaderna för utarbetande av förslag, rapportering om projekt och för administration var lika stora som den totala summan av de bidrag som betalades ut till de olika projekten under perioden 2003–2006.