natgillin/translations-raw huggingface dataset:
10. in several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: (a) eacea mandate has been extended four times to deal with the new generation of programmes 2007–13 and to add new programmes in the field of education; (b) phea has become eahc by adding the ‘consumer policy’ programme 2007–1311 and the ‘food safety training’ programme to the new ‘health’ programme 2008–1312, and (c) ieea has become eaci, by adding parts of the cip and the marco polo ii programme to the ‘intelligent energy’ programme. 11. executive agencies implement eu spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (mff 2007–13). taking into account also the tasks managed under the previous mff, the total amount is around 32 billion euro. 
10. i flera fall har den ursprungliga livslängden eller mandatet för ett genomförandeorgan förlängts: a) eaCea:s mandat har förlängts fyra gånger för att det ska förvalta den nya omgången program för perioden 2007–2013 och lägga till nya program på utbildningsområdet. b) genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet blev eaHC då konsumentpolitikprogrammet 2007–201311 och utbildningsprogrammet för säkrare livsmedel lades till det nya hälsoprogrammet 2008–201312. c) ieea blev eaCi när delar av ramprogrammet för konkurrenskraft och innovation och marco polo ii-programmet lades till programmet för intelligent energi.
12. the administrative budget of the executive agencies is drawn from the financial envelope of the programmes under their management. the corresponding appropriations are therefore outside the ceiling on resources set by heading 5 of the mff, which refers to the ‘general’ administrative expenditure of the eu institutions. 
12. genomförandeorganens administrativa budget tas från programmens finansieringsram och förvaltas av dem. motsvarande anslag ligger därför utanför det utgiftstak som fastställts för rubrik 5 i den fleråriga budgetramen som avser eu-institutionernas ”allmänna” administrativa utgifter.
13. the commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities. the agencies’ directors are officials appointed by the commission; the members of the steering committees are also appointed by the commission13. the agencies’ annual activity reports are annexed to the reports of their parent Dgs. 
13. kommissionen ansvarar för att kontrollera genomförandeorganens verksamheter. genomförandeorganens direktörer är tjänstemän som utses av kommissionen och styrelseledamöterna utses också av den13. genomförandeorganens årliga verksamhetsrapporter bifogas deras modergeneraldirektorats rapporter.
14. executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatory agencies’, which have been mainly developed since the 1990s, to deal with tasks of regulation at eu level related to the expansion of the internal market14. the main differences are that executive agencies implement spending programmes and are directly dependent on the commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of member states’ representatives (for more details see Annex II). 
14. genomförandeorganen skiljer sig på olika sätt från de så kallade tillsynsmyndigheterna, som framför allt har utvecklats sedan 1990-talet för att utföra tillsynsuppgifter på eu-nivå som gäller den inre marknadens utbredning14. De främsta skillnaderna är att genomförandeorgan genomför utgiftsprogram och lyder direkt under kommissionen, medan tillsynsmyndigheter främst utarbetar gemensamma bestämmelser och tjänster och lyder under en styrelse som består av företrädare för medlemsstaterna (för närmare uppgifter se bilaga II).
11 Decision no 1926/2006/ec of the european parliament and of the council (oJ l 404, 30.12.2006, p. 
11 europaparlamentets och rådets beslut nr 1926/2006/eg (eut l 404, 30.12.2006, s.
12 Decision no 1350/2007/ec of the european parliament and of the council (oJ l 301, 20.11.2007, p. 
12 europaparlamentets och rådets beslut nr 1350/2007/eg (eut l 301, 20.11.2007, s.
13 article 7 et seq. of the framework Regulation (ec) no 58/2003. 
13 artikel 7 ff i ramförordningen (eg) nr 58/2003.
14 the court has recently issued a special report on the performance of regulatory agencies. see Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results. 
14 revisionsrätten offentliggjorde nyligen en särskild rapport om tillsynsmyndigheternas resultat. se särskild rapport nr 5/2008: Unionens tillsynsmyndigheter: Att uppnå resultat.
11 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
11 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
12 auDit oBJective anD appRoach 15. the overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operational tasks to executive agencies had proved to be a successful instrument for implementing the eu budget. 
Det övergripande syftet med revisionen var att bedöma om delegeringen av operativa uppgifter till genomförandeorgan hade visat sig vara ett framgångsrikt instrument för att genomföra eu-budgeten.
16. this was done by addressing the following questions: (a) were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses of the needs and the potential gains? (b) what benefits have been achieved in terms of cost savings, improved performance and other efficiency gains? (c) has the commission effectively carried out its supervisory role? 
16. vid revisionen behandlades följande frågor: a) underbyggdes besluten om att inrätta genomförandeorganen av lämpliga analyser av behov och eventuella vinster? b) vilka fördelar uppnåddes i form av kostnadsbesparingar, bättre resultat och andra effektivitetsvinster? c) Har kommissionen utövat sin kontroll på ett ändamålsenligt sätt?
17. the audit was carried out from april to november 2008. audit evidence was collected through documentary analyses, file reviews and interviews at all executive agencies and at the commission. national good practices were used as a benchmark in the areas of objective-setting and performance measurement. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
17. revisionen genomfördes från april till november 2008. revisionsbevis införskaffades genom dokumentanalyser, dokumentgranskning och intervjuer vid alla genomförandeorgan och vid kommissionen. nationell god praxis användes som riktmärke när det gällde fastställande av mål och resultatmätning. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
13 auDit oBseRvations the creAtion Process initiAtive to set uP the executive AGencies mAinly driven by constrAints on emPloyment within the commission 18. as reflected in the framework Regulation15, the rationale for outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the commission to focus primarily on its institutional tasks such as policy-making and strategic management. specific reasons for setting up an executive agency should be established through a needs assessment based on these principles. 19. more recently, the general guidance issued by Dg BuDg16 spelled out the essential factors on which a needs assessment should be based: (a) the need for the commission to focus on legislative and strategic tasks in policy formation and monitoring, including those connected with community programmes; (b) a clear separation between policy programming (the commission's core business) and implementation of technical projects, where no discretionary powers implying political choices are involved; (c) the need for a high level of technical expertise throughout the project cycle; (d) the possibility of economies of scale through a high level of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency; (e) the need to carry out certain activities with increased visibility. 
19. i de allmänna riktlinjer som getts ut av generaldirektoratet för budget16 har man nyligen fastställt de viktigaste faktorer som en behovsbedömning ska grunda sig på: a) kommissionen behöver koncentrera sig på lagstiftningsarbete och strategiska uppgifter vid utformningen av politiken och övervakningen, bland annat de uppgifter som hänger samman med gemenskapsprogram. b) en klar åtskillnad mellan planering av politiken (kommissionens huvudsakliga uppgifter) och genomförande av tekniska projekt så att det inte finns något utrymme för skönsmässig bedömning som medför politiska beslut. c) en hög grad av tekniska expertkunskaper behövs under hela projektcykeln. d) möjlighet till stordriftsfördelar genom att det finns en hög grad av specialisering eller genom att liknande program och verksamheter grupperas i ett enda genomförandeorgan. e) Behov av att genomföra vissa verksamheter med ökad synlighet.
20. the court assessed how the commission had put these principles into practice and how it had identified possible drivers for devolution of tasks based on the nature and specificities of the programmes, such as the level of technical expertise required, the possibility of reaching standardisation of time-consuming tasks and the grouping of similar activities, leading to synergies. 
20. revisionsrätten bedömde hur kommissionen hade omsatt dessa principer i praktiken och hur den hade identifierat möjliga driv-rutiner för delegering av uppgifter som grundade sig på programmens karaktär och särdrag, till exempel vilken grad av tekniska expertkunskaper som krävdes, möjlighet att standardisera tidskrävande uppgifter och gruppera liknande verksamheter, vilket leder till synergieffekter.
15 see especially the preamble (whereas 4 to 6) of the framework Regulation (ec) no 58/2003. 
15 se särskilt ingressen (skäl 4–6) i ramförordningen (eg) nr 58/2003.
16 sec(2006) 662 final, 31 may 2006, ‘guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the european communities’. special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
16 sek(2006) 662 slutlig, 31.5.2006, Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities. särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
21. the court found that the initiative to set up agencies was mainly taken by the commission in response to practical problems, in particular the need to compensate for discontinuing taos and to allow for the continuation of the programmes they managed when no new resources were made available under the ceiling on the commission’s administrative budget set by the mff (paragraph 12). Despite the intentions set out in the white paper and the guidance documents, staff shortages (in number and specialisation) at the commission were the main driver for externalisation (see Box 1). Recent documents confirm that it continues to be the commission’s practice to explore the option of creating new executive agencies when faced with a shortage of resources17. 
21. revisionsrätten fann att kommissionen främst tog initiativet till att inrätta genomförandeorgan för att lösa praktiska problem, särskilt behovet av att ersätta de kontor för tekniskt stöd som avvecklades så att de program som dessa kontor förvaltade kunde fortsätta nu när inga nya resurser gjordes tillgängliga enligt det tak för kommissionens administrativa budget som fastställdes i den fleråriga finansieringsramen (punkt 12). trots de avsikter som uttrycktes i vitboken och vägledningen var personalbristen (både när det gällde antal och kvalifikationer) vid kommissionen den främsta anledningen till att kommissionen lade ut arbetsuppgifter (se ruta 1). aktuella handlingar bekräftar att det fortfarande är praxis vid kommissionen att undersöka möjligheten att inrätta nya genomförandeorgan när det råder brist på resurser17.
17 sec(2007) 530 ‘planning and optimising commission human resources to serve eu priorities’, p. 
17 sek(2007) 530 ”Hur kommissionens personalresurser ska planeras och optimeras för att bäst tjäna eu:s prioriteringar” s.
15, and com(2008) 135 final ‘european agencies—thewayforward’,p.3. the screening did not report a need for new executive agencies in the near future. however, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged. 
15 och kom(2008) 135 slutlig – EU:s tillsynsmyndigheter – mot en gemensam ansats, s. 3. vid genomgången av resurserna drogs slutsatsen att inte finns något behov av att inrätta nya genomförandeorgan i en nära framtid. utläggning av ett begränsat antal av andra program till befintliga genomförandeorgan planerades dock.
14 box 1 • the cBa for the marco polo programme (implemented by eaci) explicitly states that the reason for delegating implementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the commission. • the creation of phea followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within Dg sanco after the dismantling of the former corresponding tao. as a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘public health’ programme in 2002, the council and the european parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme. this was the argument to support the establishment of phea. • the focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme. the three specific programmes within the ‘competitiveness and innovation’ framework programme (cip) are managed in various ways: the ‘intelligent energy europe’ programme continues to be managed largely by eaci. for the ‘information and communication technnology — policy support’ programme, the commission opted to continue direct management by Dg infso. 
14 RUTA 1 • i kostnads-och lönsamhetsanalysen för marco polo-programmet (som genomförs av eaCi) sägs det uttryckligen att skälet till att genomförandet delegerades till genomförandeorganet var att det inte fanns tillräckliga personalresurser vid kommissionen. • genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet inrättades efter stora problem med genomförandet och ett ökande antal betalningsförseningar på grund av behovet av ytterligare resurser inom generaldirektoratet för hälso-och konsumentfrågor efter det att det tidigare berörda kontoret för tekniskt stöd hade avvecklats. som en följd av dessa problem betonade rådet och europaparlamentet att lämpliga strukturella åtgärder skulle vidtas för att genomföra programmet när de stod i begrepp att anta ett nytt folkhälsoprogram 2002.
limited contribution from cost–benefit AnAlyses to the decision-mAkinG Process 22. the framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis (cBa)18, providing justification for the outsourcing and taking into account a number of factors such as the costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibility in the implementation of outsourced tasks, simplification of the procedures used, proximity of outsourced activities to final beneficiaries, visibility of the community as promoter of the community programme concerned and the need to maintain an adequate level of know-how inside the commission19. 
KOSTNADS-OCH LÖNSAMHETSANALYS BIDRAR I BEGRÄNSAD UTSTRÄCKNING TILL BESLUTSPROCESSEN 22. enligt ramförordningen ska inrättandet av ett genomförandeorgan grundas på en kostnads-och lönsamhetsanalys18 som motiverar delegeringen av arbetsuppgifter och där flera faktorer ska beaktas, till exempel kostnader i form av kontroll och samordning som uppkommer, påverkan på de mänskliga resurserna vid kommissionen, eventuella besparingar, vilken effektivitet och flexibilitet som kan uppnås vid genomförandet av de uppgifter som lagts ut, på vilket sätt olika förfaranden bör förenklas, hur nära slutmottagarna de delegerade åtgärderna ligger, i vilken grad gemenskapens roll som initiativtagare till gemenskapsprogrammet ifråga synliggörs samt hur tillräckligt kunnande kan upprätthållas inom kommissionen19.
23. the court assessed the quality of the cBas supporting the decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered. 
23. revisionsrätten bedömde kvaliteten på de kostnads-och lönsamhetsanalyser som låg till grund för besluten att inrätta genomförandeorganen och analyserade om alla relevanta faktorer hade beaktats i tillräcklig utsträckning.
24. it found that, in general, the cBas were restricted to the financial aspects and took little account of other factors justifying the outsourcing as set out in paragraph 22. emphasis was placed on the savings deriving from employing cheaper contract staff rather than permanent officials20. the aspects of improved performance and efficiency gains were scarcely considered, though including such elements in the analysis might have strengthened the case for the creation of agencies. as such, the analyses were mainly cost comparisons, rather than cBas in the proper sense of the term. 
24. revisionsrätten konstaterade att analyserna i allmänhet var begränsade till de ekonomiska aspekterna och endast i liten utsträckning beaktade andra faktorer som motiverar att arbetet läggs ut såsom anges i punkt 22. tonvikten låg på de besparingar som gjordes genom att billigare kontraktsanställd personal anställdes i stället för fasta tjänstemän20. aspekter som bättre resultat och effektivitetsvinster beaktades knappt alls trots att argumentet för att inrätta genomförandeorgan kunde ha stärkts om analysen hade innehållit sådana uppgifter. analyserna som sådana var snarare kostnadsjämförelser och inte kostnads-och lönsamhetsanalyser i ordets egentliga mening.
25. on the side of costs, some elements related to the functioning and the winding-up of the agencies are missing. thus, the costs of the additional staff needed at the commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were not or not accurately included (except for ten-t ea); nor were the costs of running the programmes beyond the established life-cycle of the agency. 
25. när det gäller kostnaderna saknas vissa delar som gäller genomförandeorganens funktion och avveckling. Därför ingick inte eller ingick inte på ett korrekt sätt de kostnader för extrapersonal som behövdes vid kommissionen för övervakning av genomförandeorganen och vid genomförandeorganen för övergripande funktioner (med undantag av ten-t ea) och inte heller kostnaderna för att driva programmen efter den livscykel som genomförandeorganet hade fastställt.
18 the cost–benefit analysis compares all the relevant costs and benefits over time to determine whether the benefits outweigh the costs, and if so, by what proportion. 
18 i kostnads-och lönsamhetsanalyserna jämförs alla aktuella kostnader och fördelar över tid så att man kan avgöra om fördelarna uppväger kostnaderna och, om så är fallet, i hur stor utsträckning.
19 article 3 of the framework Regulation (ec) no 58/2003. article 25 of the framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency. 
19 artikel 3 i ramförordningen (eg) nr 58/2003. i artikel 25 i ramförordningen föreskrivs att sådana analyser ska göras igen vart tredje år och ingå i de externa utvärderingsrapporter som ska sammanställas om varje genomförandeorgans verksamhet.
20 following an earlier indication from the european parliament, the personnel of executive agencies should be composed of 75 % contract agents and 25 % officials seconded from the commission and temporary staff (see coBu working Documents 10, 11 and 12, 4.11.1999, cit., p. 
20 enligt en tidigare anvisning från europaparlamentet bör personalen vid genomförandeorganen bestå av 75 % kontraktsanställda och 25 % tjänstemän som är utsända av kommissionen och tillfälligt anställda (se budgetutskottets arbetsdokument 10, 11 och 12, 4.11.1999, aa, s.
25). for ten-t ea, however, the cBa assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % officials and temporary staff. a staff composition of 60 % contract staff and 40 % officials was taken into account in eacea cBa for programme strands relating to external relations (emecw, tempus, em ii action 2). 
25). när det gäller ten-tea antog man dock i kostnads-och lönsamhetsanalysen att personalen skulle bestå av 55 % kontraktsanställda och 45 % tjänstemän och tillfälligt anställda. en personalsammansättning på 60 % kontraktsanställda och 40 % tjänstemän beaktades i eaCea:s kostnads-och lönsamhetsanalys för de programområden som gällde yttre förbindelser (emeCW, tempus, em ii, åtgärd 2).
15 special Report no 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option? 
15 särskild rapport nr 13/2009 — Delegering av genomförandeuppgifter till genomförandeorgan: ett framgångsrikt alternativ?
26. moreover, the time needed to set up a new agency was underestimated and the transition costs of the overlapping commission/ agencies were not included in the analyses, even though it was known that it took about two years before an agency reaches its full operational autonomy21. for phea, the transition costs were included in the analysis but the initial forecast of three to six months for the start-up of the agency was significantly over-optimistic22. 
26. vidare underskattades den tid som krävdes för att inrätta ett nytt genomförandeorgan, och analyserna innehöll inga uppgifter om övergångskostnaderna för överlappningen av kommissionens/ge-nomförandeorganens arbete trots att man visste att det tar ungefär två år innan ett genomförandeorgan blir helt operativt självstän-digt21. när det gäller genomförandeorganet för folkhälsoprogrammet innehöll analysen uppgifter om övergångskostnaderna, men den ursprungliga prognosen att det skulle ta tre till sex månader att inrätta genomförandeorganet var alldeles för optimistisk22.
27. in addition, there are some elements of uncertainty in the analyses. first, the comparison is generally made using a single average unit cost for the various categories of contract staff whereas in practice they vary in grade and therefore in cost23. this average is based on the commission’s staff composition, which shows a prevalence of lower grades compared to the (specialised) personnel to be recruited by the agencies and leads to an understatement of the costs for the agencies option. 
27. Dessutom finns det en del osäkerhetsmoment i analyserna. för det första görs i regel jämförelsen med hjälp av en enda genomsnittlig enhetskostnad för de olika kategorierna av kontraktsanställda trots att deras lönegrader varierar i praktiken och därmed också kostnaderna för dem23. genomsnittet grundas på kommissionens personalsammansättning som uppvisar en hög förekomst av lägre lönegrader jämfört med den (specialiserade) personal som genomförandeorganen rekryterar, vilket leder till att kostnaderna för genomförandeorganens val underskattas.