natgillin/translations-raw huggingface dataset:
42 Internal Audit Service Audit Report on FPI — Control Strategy 24/07/2014. 
42 Tjänsten för internrevisionens granskningsrapport om tjänsten för utrikespolitiska instrument – kontrollstrategi, 24.7.2014.
43 As early as September 2013, EUPOL obtained FPI approval to sell two used power generators, and it has also donated six vehicles to the EU delegation and two to the office of the Directorate‐ General for Humanitarian Aid and Civil Protection in Afghanistan. 
43 Så tidigt som i september 2013 fick Eupol tillåtelse från tjänsten för utrikespolitiska instrument att sälja två begagnade kraftgeneratorer, och Eupol har också donerat sex fordon till EU‐delegatio‐ nen och två till kontoret vid generaldirektoratet för humanitärt bistånd och civilskydd i Afghanistan.
Observations 32 73 EUPOL uses cash‐based accounting; its assets, valued at acquisition price, total 49.6 million euro. 
Iakttagelser 32 73 Eupol använder redovisning enligt kontantmetoden; dess tillgångar, som värderas till inköpspris, uppgår till totalt 49,6 miljoner euro.
In terms of value, its most important assets are armoured vehicles (25.2 million euro) and IT communications and security equip‐ ment (15.4 million euro) followed by the buildings in the EUPOL compound (4.8 million euro). 
I fråga om värde är Eupols viktigaste tillgångar pansarfordon (25,2 miljoner euro) och it‐kommunikations‐ och säker‐ hetsutrustning (15,4 miljoner euro) samt byggnaderna på Eupols område (4,8 miljoner euro).
Obviously, present‐ ing assets of this type (cars, IT, etc.) at acquisition prices does not reflect their real value. 
Att tillgångar av den här typen (bilar, it osv.) redovisas till inköpspris speglar naturligtvis inte deras reella värde.
74 According to EUPOL’s inventory data, there are 14644 armoured vehicles in Afghanistan of which only a few were in use. 
74 Enligt Eupols inventeringsuppgifter finns det 14644 pansarfordon i Afgha‐ nistan, varav endast ett fåtal användes.
The average mileage of these vehicles was 22 700 km. 
Fordonen hade i genomsnitt gått 22 700 km.
EUPOL’s inven‐ tory classifies only seven vehicles as ‘not operational’ and 11 as ‘used’. 
Enligt Eupols inventarieför‐ teckning redovisas endast sju fordon som ”icke operativa” och elva som ”begagnade”.
The rest are either ‘in good condition’ or ‘new’. 
Resten är antingen ”i gott skick” eller ”nya”.
75 EUPOL is responsible for exploring the various possibilities for transferring vehicles to EU bodies or embassies of the Member States, or for donating them to other international organisa‐ tions deployed in Afghanistan. 
75 Eupol ansvarar för att utforska olika möjligheter för att överföra fordon till EU‐organ eller medlemsstaternas ambassader eller donera dem till andra internationella organisationer som är utplacerade i Afghanistan.
It is also responsible for carrying out the necessary administrative procedures for the export of assets that cannot be transferred within Afghanistan. 
Eupol ansvarar även för att genomföra de ad‐ ministrativa förfaranden som krävs för att exportera tillgångar som inte kan överföras inom Afghanistan.
It is es‐ sential, therefore, that the CPCC work closely with the mission — and well in advance of the end of the mandate — to ensure that assets are disposed of smoothly and do not accumulate, in a way that entails risks. 
Därför är det mycket viktigt att den civila plane‐ rings‐ och ledningskapaciteten har ett nära samarbete med uppdraget – och i god tid innan uppdraget avslutas – och ser till att tillgångarna avyttras på ett smidigt sätt och inte samlas på hög på ett sätt som medför risker.
76 The audit found that, although there is coordination between the relevant EU departments (CPCC and FPI), they have not agreed on common, proactive and comprehensive rules with clearly defined roles and responsibilities. 
76 Vid revisionen konstaterade vi att trots att det förekommer samordning mel‐ lan berörda EU‐avdelningar (den civila planerings‐ och ledningskapaciteten och tjänsten för utrikespolitiska instru‐ ment) har de inte kommit överens om några gemensamma, förebyggande och heltäckande regler där roller och ansvarsområden tydligt fastställs.
44 19 cars were bought in 2006, 1 in 2007, 124 in 2008 and 10 in 2012. 
44 19 bilar köptes in år 2006, en år 2007, 124 år 2008 och tio år 2012.
Conclusions and 33 recommendations 77 The European Union has managed to establish a European civilian police mission in Afghanistan in a particularly insecure and tough environment. 
Slutsatser och 33 rekommendationer 77 Eupol Afghanistan lyckades inrätta ett europeiskt polisuppdrag i en synnerli‐ gen osäker och svår miljö.
After a difficult start, EUPOL has gradually gained recognition from other actors for its expertise and its significant contribution to the ongoing reform of the police sector. 
Efter en svår inledning har Eupol gradvis vunnit erkännande från andra aktörer för sina expertkunskaper och sitt betydande bidrag till den pågående reformen av polissektorn.
78 The Court found that EUPOL has been partly effective in delivering its man‐ date. 
78 Vi konstaterade att Eupol Afghanistan delvis har fullgjort sitt mandat på ett ändamålsenligt sätt.
Improvements were more nota‐ ble in two of EUPOL’s three main lines of operation. 
Förbättringar‐ na var märkbarare i två av Eupols tre huvudsakliga verksamhetsområden.
Concerning its activities, EUPOL has been largely successful in training but less so in mentoring and advising. 
Eupol har i huvudsak varit framgångs‐ rikt när det gäller utbildning men haft mindre framgång med mentorskap och rådgivning.
Projects have had a limited contribution to the mission’s objec‐ tives. 
Projekten har bidragit till uppdragets mål endast i begränsad omfattning.
While external factors may provide some explanation for this, other shortcomings can be attributed to EUPOL itself. 
Yttre faktorer kan visserli‐ gen förklara en del av detta men andra brister kan tillskrivas själva Eupol.
79 In the area of planning, EUPOL’s man‐ date was preceded by a thorough as‐ sessment of Afghan needs. 
79 Innan man planerade Eupols man‐ dat gjordes en ingående analys av Afghanistans behov.
Objectives were aligned with the 2006 Afghan Compact and the priorities set out in the Afghanistan National Development Strategy. 
Målen anpassa‐ des till Afghanistanöverenskommel‐ sen 2006 och de prioriteringar som fastställs i Afghanistans nationella utveklingsstrategi.
80 The mandate which was to provide strategic advisory services to the higher echelons of the police hierarchy in the field of policing with linkages to the wider rule of law, ensured EU added value by providing a building block hitherto missing from the ongo‐ ing international efforts at the time. 
80 Mandatet, som var att ge rådgivning på strategisk nivå till de högre leden av polishierarkin på det polisiära området med kopplingar till det mer omfat‐ tande rättsstatsområdet, garanterade europeiskt mervärde genom att man tillhandahöll en byggsten som dittills hade saknats i de dåvarande interna‐ tionella insatserna.
However, EUPOL faced a laborious task in delivering its mandate owing to the almost complete lack of a functioning police force, high illiteracy rates and widespread corruption. 
Eupol stod dock inför en mödosam uppgift när det skulle fullgöra sitt mandat eftersom det nästan helt saknades en funktions‐ duglig polisstyrka, analfabetismen var hög och det förekom omfattande korruption.
81 Deployment of the mission was beset with difficulties and EUPOL suffered from inherent limitations relating to the recruitment of staff and logistical problems. 
81 Utplaceringen av uppdraget var svår och Eupol led av inneboende begräns‐ ningar som berodde på rekryteringen av personal och logistiska problem.
Member States found it hard to supply qualified staff in sufficient numbers and this led to serious delays in reaching the required operational strength. 
Medlemsstaterna tyckte det var svårt att tillhandahålla tillräckligt med kvali‐ ficerad personal, vilket ledde till att det tog mycket lång tid innan Eupol hade den operativa styrka som krävdes.
Deployment in the provinces was equally complicated, mainly due to logistical issues and insecurity. 
Utplaceringen i provinserna var lika komplicerad den, främst på grund av logistiska problem och en osäker miljö.
In most provinces, EUPOL was unable to deploy sufficient staff to ensure the proper delivery of its mandate (see paragraphs 11 to 21). 
I de flesta provinser kunde Eupol inte placera ut tillräckligt med personal för att garantera att mandatet fullgjordes ordentligt (se punkterna 11–21).
Recommendation 1 The EEAS should work with the Mem‐ ber States to ensure that future CSDP missions receive sufficient logistic, technical and human resources to be able to operate at close to full author‐ ised capacity. 
Rekommendation 1 Europeiska utrikestjänsten bör samar‐ beta med medlemsstaterna och se till att framtida GSFP‐uppdrag får tillräck‐ liga logistiska och tekniska resurser samt personalresurser för att kunna verka med så gott som maximal god‐ känd kapacitet.
Conclusions and recommendations 34 82 As regards coordination, EUPOL did not manage to bring together all Euro‐ pean actors under a single European framework to improve Afghan polic‐ ing; it also faced competition from other European bilateral missions and other European and international efforts, such as the EGF. 
Slutsatser och rekommendationer 34 82 Vad gäller samordningen lyckades Eu‐ pol inte föra samman alla europeiska aktörer i en gemensam europeisk ram för att förbättra det afghanska polis‐ arbetet; den utsattes också för konkur‐ rens från andra europeiska bilaterala uppdrag och andra europeiska och internationella insatser, t.ex. den euro‐ peiska gendarmeristyrkan (EGF).
However, EUPOL has made a valiant effort and played an important role in help‐ ing to promote cooperation with EU Member States and it has genuinely sought to promote wider international cooperation. 
Eupol har dock gjort en tapper insats och spelat en viktig roll när det gäller att främja samarbetet med EU:s medlems‐ stater och verkligen försökt främja ett bredare internationellt samarbete.
83 Coordination among the various EU bodies was initially poor. 
83 Samordningen mellan de olika EU‐ organen var från början bristfällig.
Nevertheless, in 2011 the Council’s strategy and the creation of the EEAS cleared the way for improved coordination involving the Member States, the EEAS, the Com‐ mission, the EU Special Representative in Afghanistan, the EU delegation in Kabul and EUPOL. 
Men 2011 banade rådets strategi och inrättandet av Europeiska utrikestjäns‐ ten väg för förbättrad samordning mellan medlemsstaterna, Europeiska utrikestjänsten, kommissionen, EU:s särskilda representant i Afghanistan, EU‐delegationen i Kabul och Eupol.
84 EUPOL’s comparatively limited fund‐ ing and staff numbers meant that it was difficult, especially in the early stages of the mission, for it to be heard among major actors like the NATO‐led NTM‐A. International actors were unwilling to be coordinated by the IPCB, which was supported by EUPOL. 
84 Eupols jämförelsevis begränsade finansiering och personalantal innebar att det var svårt, särskilt i början av uppdraget, för Eupol att göra sin röst hörd bland större aktörer som Natos utbildningsuppdrag i Afghanistan. In‐ ternationella aktörer ville inte bli sam‐ ordnade av Internationella polissam‐ ordningsstyrelsen i Afghanistan (IPCB), som fick stöd av Eupol.
The IPCB was therefore largely unsuc‐ cessful in improving coordination and oversight in the sector. 
IPCB lyckades därför inte förbättra samordningen och tillsynen av sektorn i någon större omfattning.
In the last few years, coordination with the main international actors has nevertheless improved considerably (see para‐ graphs 23 to 30). 
De senaste åren har dock samordningen med de huvudsakliga internationella aktörerna förbättrats betydligt (se punkterna 23–30).
85 In the area of operational support and guidance from headquarters, the Court found that EU Member States and the EEAS were reasonably flexible in pro‐ posing revisions to EUPOL’s mandate and adapting it to the changing situa‐ tion and needs. 
85 På området operativt stöd och vägled‐ ning från huvudkontoret konstaterade vi att EU:s medlemsstater och Euro‐ peiska utrikestjänsten var relativt flex‐ ibla när det handlade om att föreslå revideringar av Eupols mandat och an‐ passa det till det förändrade läget och de förändrade behoven.
Prior to 2013, the op‐ erational planning arrangements and indicators were not entirely suitable for steering the mission in an efficient way. 
Före 2013 var rutinerna för den operativa planering‐ en och indikatorerna inte helt anpassa‐ de för att uppdraget skulle kunna sty‐ ras effektivt.
However, since 2013 these issues have been extensively addressed. 
Men sedan 2013 har dessa frågor behandlats ordentligt.
EU‐ POL’s reporting meets basic account‐ ability requirements, although results indicators could be further fine‐tuned. 
Eupols rapportering uppfyller grundläggande krav på redovisningsskyldighet även om resultatindikatorerna skulle kunna finjusteras ytterligare.
Guidance from headquarters has improved over time. 
Huvudkonto‐ rets vägledning har blivit bättre med tiden.
The EEAS and the Commission are examining ways of centralising certain support functions through the establishment of a shared service centre, a CSDP warehouse for all ongoing missions and a centralised IT function (see paragraphs 32 to 41). 
Europeiska utrikestjänsten och kommissionen undersöker olika sätt att centralisera vissa stödfunktioner via ett gemensamt servicecentrum, ett GSFP‐lager för alla pågående uppdrag och en centraliserad it‐funktion (se punkterna 32–41).
Conclusions and recommendations 35 Recommendation 2 The EEAS and the Commission should develop support functions to assist with the rapid, efficient and consistent deployment of CSDP missions. 
Slutsatser och rekommendationer 35 Rekommendation 2 Europeiska utrikestjänsten och kom‐ missionen bör utforma stödfunktioner som bidrar till snabb, effektiv och enhetlig utplacering av GSFP‐uppdrag.
Meas‐ ures should involve: (a) pre‐deployment training for all staff on EU procedures and policies; (b) comprehensive guidelines on operational tasks (such as needs assessments, planning and moni‐ toring of tasks and reporting) and guidelines in administrative areas (such as information technology, finance and asset management and human resources) making maximum use of the lessons learned from previous missions; (c) setting up, on a cost–benefit basis, a shared service centre for all CSDP missions, and optimising the use of the CSDP warehouse to manage the assets of ongoing missions. 
Åtgärderna bör inbegripa följande: a) Utbildning av all personal i EU:s förfaranden och politik före utplaceringen. b) Heltäckande riktlinjer om operati‐ va uppgifter (t.ex. behovsbedöm‐ ningar, planering och övervakning av uppgifter och rapportering) och riktlinjer på administrativa områ‐ den (t.ex. informationsteknik, fi‐ nans‐ och tillgångsförvaltning och personalresurser) och på så sätt dra så stor nytta som möjligt av erfarenheter från tidigare uppdrag. c) Inrätta ett gemensamt servicecen‐ trum för alla GSFP‐uppdrag utifrån en kostnadsnyttoanalys och opti‐ mera användningen av GSFP‐lagret för att förvalta pågående uppdrags tillgångar.
86 As regards the results achieved and their potential for sustainability, the audit found that the national po‐ lice have made progress in terms of gaining public trust, but systemic weaknesses persist. 
86 När det gäller de resultat som upp‐ nåtts och deras potential att bli håll‐ bara konstaterade vi att den nationella poliskåren hade gjort framsteg när det gällde att vinna allmänhetens för‐ troende men att systematiska brister kvarstår.
Improvements were more notable in the first two of EUPOL’s three lines of operation: Line of Operation 1 (advancing institutional reform of the Ministry of the Interior) and Line of Operation 2 (profession‐ alising the National Police). 
Förbättringarna var märk‐ barare på två av Eupols tre verksam‐ hetsområden: Verksamhetsområde 1 (främja den institutionella reformen av inrikesministeriet) och verksam‐ hetsområde 2 (professionalisera den nationella poliskåren).
Line of Operation 3 (connecting the National Police to the wider justice system) has been the most challenging area and has seen least progress. 
Verksamhets‐ område 3 (sammanlänka den natio‐ nella poliskåren med rättsväsendet i stort) har varit det mest utmanande området där minst framsteg har gjorts.
The Court also examined EUPOL’s results per type of activity and found that EUPOL has been largely successful in training‐ related activities but less so in men‐ toring and advising. 
Vi granskade även Eupols resultat per verksamhetstyp och konstate‐ rade att Eupol i huvudsak har varit framgångsrikt när det gäller utbild‐ ningsrelaterade verksamheter men haft mindre framgång när det gäller mentorskap och rådgivning.
Projects did not follow the logical framework structure and were not sufficiently linked to other activities to create synergies (see paragraphs 43 to 60). 
Projekten följde inte den logiska ramstrukturen och var inte tillräckligt kopplade till andra verksamheter för att skapa synergier (se punkterna 43–60).
Recommendation 3 The EEAS and CSDP missions should work together to further improve the effectiveness of each activity: Training (a) the ‘train‐the‐trainer’ approach has proved its merit and should be the preferred mode of training in difficult circumstances ensuring ownership and sustainability; (b) while respecting EU values, curric‐ ula should take greater account of local culture, customs and religion and include practical examples from everyday life in the country. 
Rekommendation 3 Europeiska utrikestjänsten och GSFP‐ uppdrag bör samarbeta så att varje verksamhet blir ändmålsenligare: Utbildning a) b) Metoden för att ”utbilda utbilda‐ ren” har visat sig vara framgångsrik och bör vara den utbildningsform som man i första hand väljer när omständigheterna är svåra, så att man garanterar egenansvar och hållbarhet. Samtidigt som EU:s värderingar respekteras bör man i kursplaner‐ na ta större hänsyn till kulturen, sedvänjorna och religionen lokalt och ha med praktiska exempel från vardagslivet i landet.
Monitoring/mentoring/advising (c) the mission should periodically carry out a systematic and compre‐ hensive evaluation of the results obtained from mentoring and advising activities; (d) the mentee selection process should be based on a needs as‐ sessment which is properly docu‐ mented in the mentoring files. 
Övervakning/mentorskap/ rådgivning c) Uppdraget bör regelbundet göra en systematisk och heltäckande utvärdering av de resultat som uppnåtts genom mentors‐ och rådgivningsverksamheten. d) Processen att välja ut adepter bör grundas på en behovsbedömning som dokumenteras ordentligt i mentorskapshandlingarna.
Mentoring logbooks should be standardised, structured around time‐bound milestones and sys‐ tematically kept by mentors; 
Logg‐ böckerna bör standardiseras och vara uppbyggda kring tidsbundna delmål och föras systematiskt av mentorerna.
Conclusions and recommendations 36 (e) in view of the regular rotation of seconded staff, clear and consist‐ ent handover procedures should be established to ensure the smooth continuation of activity and avoid gaps and digressions that could jeopardise the mentor‐ ing relationship. 
Slutsatser och rekommendationer 36 e) Med tanke på att utstationerad personal regelbundet roterar bör tydliga och enhetliga överläm‐ ningsförfaranden fastställas så att man garanterar kontinuiteten i verksamheten och undviker luckor och avvikelser som skulle kunna äventyra mentorskapsförhållandet.
Projects (f) when designing projects, CSDP missions should ensure that they follow the logical framework, create synergies with mentoring activities and contribute to the delivery of the mission objectives via a strong linkage to individual MIP milestones. 
Projekt f) När projekten utformas bör GSFP‐uppdragen se till att de följer den logiska ramen, skapar syner‐ gier med mentorskapsverksamhe‐ terna och bidrar till att uppdragets mål uppnås genom stark koppling till enskilda delmål i genomföran‐ deplanen för uppdraget.
87 The sustainability of the security sec‐ tor in Afghanistan depends on support from the international community and faces significant challenges. 
87 Säkerhetssektorns hållbarhet i Afgha‐ nistan är beroende av det internatio‐ nella samfundets stöd och står inför stora utmaningar.
The pre‐ requisites for a sustainable police force are not yet in place. 
Förutsättningarna för en hållbar polisstyrka finns ännu inte.
The long‐term sustainability of EUPOL’s training and mentoring outcomes is therefore at risk (see paragraphs 61 to 65). 
Utfallet av Eupols utbildnings‐ och mentorskapsverksamhet riskerar därför att inte bli hållbar på lång sikt (se punkterna 61–65).
Recommendation 4 In order to improve the sustainability of CSDP mission outcomes, the EEAS should ensure that sustainability aspects are embedded in the opera‐ tional planning of all mission activi‐ ties by systematically assessing the local needs and capacity to sustain outcomes. 
Rekommendation 4 För att GSFP‐uppdragets utfall ska bli hållbarare bör Europeiska utrikes‐ tjänsten se till att hållbarhetsaspekter finns med i den operativa planeringen av alla uppdragsverksamheter och systematiskt bedöma de lokala beho‐ ven och kapaciteten att upprätthålla utfallen.
88 EUPOL has prepared a comprehensive plan for phasing out its activities by the end of 2016. 
88 Eupol har tagit fram en heltäckande plan för avveckling av sina verksam‐ heter senast i slutet av 2016.
However, there are concerns as to whether the arrange‐ ments in the Multiannual Indicative Programme for 2014–20 will allow the EU to build upon EUPOL’s achieve‐ ments after 2016. 
Det råder dock osäkerhet om huruvida arrange‐ mangen i det fleråriga vägledande programmet för 2014–2020 kommer att göra det möjligt för EU att bygga vidare på Eupols resultat efter 2016.
There is coordination between the relevant EU departments, but they have not agreed on common and comprehensive rules that clearly define roles and responsibilities. 
Det förekommer samordning mellan berörda EU‐avdelningar men de har inte kommit överens om gemensam‐ ma och heltäckande regler där roller och ansvarsområden tydligt fastställs.
Given the considerable total value of the assets concerned, procedures are not sufficiently or proactively coordinated by headquarters (see paragraphs 67 to 76). 
Med tanke på de aktuella tillgångarnas stora sammanlagda värde är förfa‐ randena inte tillräckligt eller proak‐ tivt samordnade av huvudkontoret (se punkterna 67–76).
Recommendation 5 To ensure that the CSDP missions are phased out and related assets liqui‐ dated smoothly: (a) the EEAS and the Commission should work out a common and comprehensive strategy defining roles and responsibilities for the downsizing and closure of CSDP missions. 
Rekommendation 5 För att GSFP‐uppdragen ska avvecklas och tillhörande tillgångar avyttras på ett smidigt sätt bör a) Europeiska utrikestjänsten och kommissionen utarbeta en ge‐ mensam och heltäckande strategi där roller och ansvarsområden för nedmonteringen och avslutan‐ det av GSFP‐uppdrag fastställs; strategin bör inbegripa tillräckligt stöd till uppdraget från huvudkon‐ toret och lyfta fram åtgärder som minskar särskilda riskerna i sam‐ band med nedmonterings‐ och avslutningsprocessen, b) Europeiska utrikestjänsten och kommissionen ha ett nära sam‐ arbete med GSFP‐uppdrag redan långt innan mandatet tar slut och på så sätt undvika att tillgångar samlas på hög på ett sätt som medför finansiella risker.
Conclusions and recommendations 37 This report was adopted by Chamber III, headed by Mr Karel PINXTEN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 19 May 2015. 
Slutsatser och rekommendationer 37 Denna rapport antogs av revisionsrättens avdelning III, med ledamoten Karel PINXTEN som ordförande, vid dess sammanträde i Luxemburg den 19 maj 2015.
Annexes EUPOL timeline 38 September 2001 – Nineteen members of al-Qaeda commit a series of coordinated suicide attacks in the United States. 
Bilagor Eupols tidslinje 38 September 2001 – 19 medlemmar av al-Qaida genomför en rad självmords-attacker i Förenta staterna.