natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Following the recommendation of the independent external evaluation and the overarching monitoring provisions under Horizon 2020, the Commission has proposed, in association with the EIT and the KICs, the establishment of a results-orientated performance monitoring system for the EIT, addressing four activity levels:
Efter rekommendationerna från den oberoende externa utvärderingen och den övergripande kontrollen inom Horisont 2020 har kommissionen i samarbete med EIT och KI-grupperna föreslagit att det inrättas ett resultatinriktat utvärderingssystem för EIT som inriktas på verksamheten på fyra nivåer:
Horizon 2020 level:
Horisont 2020:
to regularly monitor the EIT and KICs' contribution to achieving the objectives of Horizon 2020.
för att regelbundet övervaka EIT:s och KI-gruppernas bidrag till målen för Horisont 2020.
EIT level:
EIT:
Cross-KIC level:
Mellan KI-grupperna:
to monitor the contribution of all KICs to achieving the EIT strategic objectives, as identified in a dedicated instrument such as an EIT Scoreboard.
för att övervaka alla KI-bidrag till EIT:s strategiska mål, som anges i ett särskilt instrument såsom en resultattavla för EIT.
Individual KIC level:
Enskilda KI-grupper:
Develop a simplification agenda, including benchmarks to assess progress, and report to the Commission on its implementation progress through the Annual Activity Report;
EIT ska
and KIC results. The EIT will report on all its monitoring activities in its annual activity report to be sent to the European Parliament and to the Council.
i samarbete med kommissionen och KI-grupperna upprätta ett heltäckande system för att mäta EIT:s eget genomslag och KI-gruppernas verksamhet och resultat, samt rapportera om övervakningen i sin årliga verksamhetsrapport, som ska inlämnas till Europaparlamentet och rådet.
The EIT's governance structure combines the bottom-up approach of the KICs with strategic guidance from the EIT level.
EIT:s ledningsstruktur är en kombination av modellen nedifrån och upp i KI-grupperna med strategisk vägledning från EIT centralt.
Decision-making at the EIT level therefore needs to be characterised by a truly strategic outlook, combined with efficient implementing mechanisms and a systematic involvement of knowledge triangle actors across Europe.
Beslutsfattandet i EIT:s centrala instanser bör därför kännetecknas av ett strategiskt helhetsgrepp som kombineras med effektiva former för genomförandet och systematisk involvering av kunskapstriangelns aktörer i hela Europa.
The governance model of the EIT has proven its overall value.
EIT:s ledningsstruktur har överlag visat sig värdefull.
However, experiences from the initial period show that further efforts can be made to enhance the effectiveness of the EIT's decision-making and implementing mechanisms.
Erfarenheterna från uppbyggnadsskedet visar dock att det finns utrymme för förbättringar av EIT:s beslutsprocess och verkställighetsrutiner.
The relationship between the EIT Governing Board, responsible for strategic decisions, and the EIT headquarters, responsible for implementation, has to be more clearly defined and streamlined.
Förhållandet mellan EIT:s styrelse, som fattar de strategiska besluten, och EIT:s huvudkontor, som genomför dem, måste definieras tydligare och förenklas.
The EIT headquarters will have to define the critical domains where the EIT should provide support to the KICs, striking an appropriate balance between supporting and monitoring functions.
EIT:s huvudkontor måste bestämma på vilka centrala områden som EIT bör stödja KI-grupperna, så att en lämplig avvägning görs mellan stöd och övervakning.
The Governing Board needs to better ensure that strategic decisions are properly informed by the experiences from the KICs and the wider innovation community.
Styrelsen behöver bättre säkerställa att erfarenheterna från KI-grupperna och innovationskretsarna överlag beaktas ordentligt i dess strategiska beslut.
Finally, the EIT should continue to be accountable to the Council and Member States.
Slutligen bör EIT fortsätta att vara ansvarigt inför rådet och medlemsstaterna.
The EIT Governing Board sets the strategic direction of the EIT and the framework conditions for the KICs, and through its members connects the EIT with the various stakeholder communities in the field.
EIT:s styrelse lägger fast EIT:s strategiska inriktning och de övergripande villkoren för KI-grupperna, och håller genom sina ledamöter kontakten mellan EIT och de olika berörda parterna på området.
In line with the EIT's business-orientated approach, decision-making needs to be efficient, quick, and focused.
I enlighet med EIT:s affärsmässiga inriktning behöver beslutsfattandet vara effektivt, snabbt och fokuserat.
Determining factors in this regard are size, composition and procedures of the Governing Board.
Avgörande i detta avseende är styrelsens storlek, sammansättning och rutiner.
The principle of independent members, combined with a limited number of elected members representing the KIC community, has proven its value and allows gathering of expertise from across the knowledge triangle.
Principen om oberoende ledamöter, med ett begränsat antal valda ledamöter som representerar KI-grupperna, har visat sig värdefull och gör det möjligt att samla expertis från kunskapstriangelns olika sidor.
The initial model with 18 elected members plus, more recently, four additional KIC representatives has, however, shown its limitations.
Den första modellen med 18 valda ledamöter, plus det nya tillskottet av fyra ytterligare företrädare för KI-grupperna, har dock visat sina begränsningar.
A Board scaled down in size will lead to more efficient decision-making and reduce administrative overheads.
En mindre styrelse kommer att leda till effektivare beslutsfattande och lägre fasta administrativa kostnader.
Finally, further efficiency can be gained by re-focusing the EIT Governing Board towards its core role of providing strategic guidance.
Slutligen kan ökad effektivitet uppstå genom att EIT:s styrelse går tillbaka till sin huvuduppgift att staka ut den strategiska kursen.
Moreover, coherence with other Union initiatives will be further strengthened via reinforced consultation with the European Commission on the EIT Triennial Work Programme.
Dessutom ska den övergripande samstämdheten med andra unionsinitiativ ökas genom förstärkt samråd med Europeiska kommissionen kring EIT:s treåriga arbetsprogram.
The information on EIT and KICs from the EIT Triennal Work Programme will enable to assess and ensure complementarity with the other parts of Horizon 2020 and other Union Policies and instruments.
Med hjälp av uppgifterna om EIT och KI-grupperna i det treåriga arbetsprogrammet kan det bedömas och säkerställas att verksamheten kompletterar andra delar av Horisont 2020 och andra av unionens politiska insatser och instrument.
All these changes have been incorporated in the modified Regulation (EC) No 294/2008.
Alla dessa förändringar ingår i den ändrade förordningen (EG) nr 294/2008.
The decisions of the EIT Governing Board are implemented by the EIT headquarters under the leadership of the Director who is accountable for the EIT's actions.
EIT-styrelsens beslut verkställs av EIT:s huvudkontor under ledning av direktören, som har ansvaret för EIT:s verksamhet.
In doing so, the headquarters mirror the results-oriented nature of the EIT and its KICs and are the driving force behind the simplification of procedures.
Huvudkontoret är på så sätt ett uttryck för EIT:s och KI-gruppernas resultatinriktade karaktär och driver på förenklingarna.
At the same time, the EIT headquarters develop the capacity to systematically digest the learning from the KICs and make these findings available for the benefit of the wider innovation community.
Samtidigt utvecklar huvudkontoret sin förmåga att systematiskt sammanställa erfarenheterna från KI-grupperna och göra dessa resultat tillgängliga för innovationskretsarna i stort.
Over time, the EIT headquarters will become a resourceful repository of best practices and a real knowledge partner for policy makers.
Med tiden kommer huvudkontoret att bli ett arkiv för bästa praxis och en kunskapsresurs för beslutsfattarna.
Attraction and retention of talented professionals is a challenge for the EIT headquarters.
Att locka till sig och behålla begåvad personal är en utmaning för EIT:s huvudkontor.
To equip the EIT office with the best talent and skills, it will define a clear human resource strategy, including options beyond direct employment such as secondments or temporary attachments, promoting regular exchanges of staff and internships with excellent innovation, research and education institutions from the Union and the rest of the world.
För att få de bästa begåvningarna och den bästa kompetensen måste man utforma en tydlig personalstrategi med andra alternativ än direkt anställning såsom utstationering, tillfällig utplacering, främjande av regelbundna utbyten av personal och praktikplatser i samarbete med högkvalitativa innovations-, forsknings- och utbildningsinstitutioner i och utanför unionen.
Ensure through a smart human resource strategy, including systematic use of internal and external expertise, and internal management procedures, that the EIT will develop into a reference institution for innovative governance.
se till att man genom en välavvägd personalstrategi, där intern och extern expertis anlitas systematiskt, och genom interna förvaltningsrutiner utvecklas till ett föredöme inom innovativ förvaltning,
Interaction between the EIT and the KICs not only provide the framework for KICs to operate successfully, but are also at the core of the mutual learning process enabling the EIT to play its role as a test bed for new innovation models.
Samspelet mellan EIT och KI-grupperna är inte bara grunden för KI-gruppernas verksamhet utan står också i centrum för det ömsesidiga lärandet så att EIT kan fungera som testbädd för nya innovationsmodeller.
In order to provide KICs with appropriate framework conditions, clear and coherent guidance must be given by the EIT at all stages of the process without at the same time being overly prescriptive.
För att KI-grupperna ska få lämpliga förutsättningar för sin verksamhet måste EIT ge tydlig, enhetlig vägledning under alla skeden av processen, dock utan att vara för snäv.
This guidance would include in particular management of a KIC and how to involve core and non-core partners.
Denna vägledning skulle framför allt omfatta förvaltning av en KI-grupp och hur de viktigaste partnerna och andra partner kan involveras.
Interactions between EIT headquarters and the KICs need to be systematic and regular as well as clear, transparent and trust-based in order to achieve maximum efficiency.
Samspelet mellan EIT:s huvudkontor och KI-grupperna måste vara systematiskt och regelbundet, tydligt och insynsvänligt samt bygga på tillit för att bli så effektivt som möjligt.
Both the contractual relations between the EIT and the KICs as well as the organisational arrangements of the EIT headquarters should contribute thereto.
Både avtalsförbindelserna mellan EIT och KI-grupperna och huvudkontorets organisation bör bidra till detta.
Moving away from a merely administrative role, the EIT headquarters will optimise their operational functions to steer the KICs to maximum performance and make good results widely available.
EIT:s huvudkontor kommer att utvecklas från att ha en rent administrativ roll och optimera sin operativa verksamhet för att lotsa KI-grupperna till maximala resultat och sprida bra lösningar så brett som möjligt.
There are efficiency gains to be achieved from providing a number of centralised services and functions, rather than at individual KIC level.
Om några tjänster och funktioner tillhandahålls centralt, inte ute i KI-grupperna, kan effektiviteten öka.
While all KICs work on specific themes, a number of elements are of a horizontal nature and it is precisely there where the EIT can provide tangible added value.
Även om KI-grupperna verkar inom specifika ämnen är några element horisontella, och det är här som EIT kan tillföra ett påtagligt mervärde.
Such knowledge provider functions can relate notably to the EIT headquarters becoming an information broker and resourceful interlocutor, e.g. in fostering cross-KIC exchange and mutual learning, facilitating relations with the Union institutions and other key organisations, such as the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD), or on specific horizontal issues, such as counselling on IP, technology and knowledge transfer, benchmarking against international best practices, or undertaking anticipation and foresight studies to identify future directions for the EIT and the KICs.
Dessa kunskapsförmedlande funktioner kan vara att huvudkontoret t.ex. blir informationsförmedlare och resurspartner för att främja utbyten och erfarenhetsspridning mellan KI-grupper, underlätta kontakterna med unionens institutioner och andra centrala organisationer som Organisationen för ekonomiskt samarbete och utveckling (OECD), eller om specifika horisontella frågor såsom immaterialrättslig rådgivning, teknik- och kunskapsöverföring, jämförelser med internationell bästa praxis eller prognoser för att staka ut EIT:s och KI-gruppernas kurs mot framtiden.
The EIT and KICs should decide together where these tasks can be most effectively dealt with.
EIT och KI-grupperna bör gemensamt besluta var dessa uppgifter kan lösas effektivast.
In this regard, it will be of crucial importance for the EIT and the KICs to establish viable mechanisms for systematic collaboration around horizontal issues.
Här har det oerhört stor betydelse att EIT och KI-grupperna inrättar fungerande former för systematiskt samarbete kring horisontella frågor.
Active exchange and mutual learning with other initiatives should be a cornerstone of the EIT's efforts in testing out new innovation models.
Aktiva kontakter och lärande av andra initiativ bör vara grundläggande i EIT:s arbete med att testa nya innovationsmodeller.
The EIT therefore needs to tap into existing best practices and external expertise in order to become the reference body for innovation it aspires to.
EIT behöver därför ta vara på befintlig bästa praxis och extern expertis för att bli det föredöme inom information som det var menat att bli.
It is therefore indispensable for the Governing Board to take its decisions informed by the insights and needs of the innovation actors on the ground, and in the context of the wider European framework.
Därför måste styrelsen fatta sina beslut med ledning av de andra innovationsaktörernas praktiska insikter och behov, med hänsyn tagen till det vidare europeiska sammanhanget.
By embracing a culture of openness and external engagement, the EIT can actively promote the take-up and acceptance of new innovations by society at large.
Genom att verka i en andra av öppenhet och utåtriktning kan EIT aktivt främja att samhället i stort tar till sig nya innovationer.
To this end, the EIT will directly engage with Member States and other stakeholders from across the innovation chain, generating beneficial effects on both sides.
För detta syfte kommer EIT att direkt involvera medlemsstaterna och andra aktörer längs hela innovationskedjan, och skapa nytta på alla håll.
In order to render such dialogue and exchange more systematic, the setting up of an EIT Stakeholder Forum, bringing together the wider community of stakeholders around horizontal issues, could be an appropriate tool to facilitate a two-way, interactive communication.
För att göra detta samspel mer systematiskt kan det vara lämpligt att inrätta ett EIT-forum för de berörda parterna med alla som berörs av horisontella frågor, i syfte att underlätta interaktiv tvåvägskommunikation.
Stakeholders will include representatives of national and regional authorities, organized interests and individual entities from business, higher education, and research, cluster organisations, as well as other interested parties from across the knowledge triangle.
De berörda parterna är bl.a. nationella och regionala myndigheter, organiserade intressegrupper och enskilda aktörer inom näringsliv, högre utbildning, forskning, klusterorganisationer samt andra berörda parter från kunskapstriangelns alla sidor.
Member States' representatives shall meet in a special configuration, within the Stakeholder Forum, to guarantee an appropriate communication and flow of information with the EIT, and be informed of the achievements, give advice to, and share experiences with, the EIT and the KICs.
Medlemsstaternas företrädare ska mötas i en särskild konstellation inom forumet för att garantera lämplig kommunikation och ett lämpligt informationsflöde med EIT, få information om resultaten samt ge råd åt och utbyta erfarenheter med EIT och KI-grupperna.
The special configuration of Member States' representatives within the Stakeholder Forum shall also ensure appropriate synergies and complementarities between EIT and KIC activities with national programmes and initiatives, including the potential national co-financing of KIC activities.
Den särskilda konstellationen med medlemsstaternas företrädare inom forumet ska även sörja för lämplig synergi och komplementaritet mellan EIT och KI-gruppernas verksamhet och nationella program och initiativ, inbegripet en potentiell nationell samfinansiering av KI-gruppernas verksamhet.
The organisation of the Stakeholder Forum has been incorporated in the modified Regulation (EC) No 294/2008.
Anordnandet av ett forum för de berörda parterna ingår i den ändrade förordningen (EG) nr 294/2008.
Moreover, active consultation with other Union institutions, in particular with relevant services of the Commission, from early on in the process will help to maximise synergies and mutual learning with other Union initiatives.
Dessutom kan ett aktivt samråd med andra av unionens institutioner, särskilt de berörda avdelningarna vid kommissionen, i ett tidigt skede bidra till att maximera synergin och lära av andra unionsinitiativ.
The EIT designed an original funding model which builds on joint strengths and resources of existing excellent organisations;
EIT har utformat en nyskapande finansieringsmodell som bygger på befintliga organisationers starka sidor och resurser.
EIT funding acts as a catalyst to leverage and pool together supplementary financial resources from a wide range of public and private partners.
EIT:s medel katalyserar kompletterande medel från ett brett spektrum av offentliga och privata partner.
On this basis, the EIT provides on average up to 25 % of the total KIC funding, while the remaining minimum 75 % of a KIC's overall budget should come from non-EIT sources.
På detta sätt tillhandahåller EIT högst 25 % av KI-gruppernas totala budget, medan minst 75 % av KI-gruppernas totala budget ska komma från andra källor.
This includes KIC partners' own revenues and resources, but also public funding at national, regional and Union level, in particular the – current and future – Structural Funds and the Framework Programme for Research and Innovation.
Detta inbegriper KI-gruppspartnernas egna intäkter och resurser, men även offentliga medel på nationell och regional nivå och unionsnivå, särskilt de innevarande och kommande strukturfonderna och ramprogrammet för forskning och innovation.
In the latter case the KICs (or some of their partners) apply for funding in accordance with the respective rules of the programmes and on an equal footing with other applicants.
I det senare fallet ansöker KI-grupperna (eller vissa av deras partner) om medel enligt programmens regler på samma sätt som andra sökande.
The contribution from KIC partners is not a classic grant "co-financing" requirement, but a pre-requisite for a minimum level of involvement of existing organisations and their financial commitment to the KIC.
Medlen från parterna i KI-grupperna utgör inte traditionell samfinansiering utan är en bekräftelse av att de befintliga organisationerna verkligen engagerar sig ekonomiskt i KI-gruppen.
This bottom-up approach guarantees strong commitment from KIC partners, incentivizes investment and stimulates structural and organizational change among KIC partners and beyond.
Detta nedifrån och upp-perspektiv garanterar att KI-grupperna verkligen är engagerade, att det finns incitament för investeringar och att strukturella och organisatoriska förändringar uppmuntras hos parterna i KI-gruppen och även i vidare mening.
The experience of the initial KICs shows that industry is financially committed to the delivery of the KIC business plans and that the share of the KIC budget from industrial partners amounts to between 20 % to 30 % of the total KIC annual budget.
Erfarenheterna av de första KI-grupperna visar att näringslivet bidrar med medel för att genomföra KI-gruppernas verksamhetsplaner och att andelen av KI-gruppernas budget från näringslivet uppgår till 20–30 % av den totala årsbudgeten.
The EIT funding is foreseen only for "KIC added value activities", namely activities that allow the integration of the knowledge triangle (higher education, research and innovation) policies and partners within and across the KIC, in accordance with the objectives and priorities laid down in the KIC business plans.
EIT-medel får endast anslås till "mervärdesverksamhet inom KI-gruppen", dvs. verksamhet som möjliggör integration av strategier och partner i kunskapstriangeln (högre utbildning, forskning och innovation) inom KI-gruppen enligt målen och prioriteringarna i KI-gruppens verksamhetsplan.
It includes in particular basic and applied research, innovation, education, entrepreneurship and business creation projects of the KICs, which top up investment in well-established activities (eg. existing research projects).
Här ingår framför allt grundforskning och tillämpad forskning, innovation, utbildning, företagsamhet och entreprenörskap inom KI-grupperna, som komplement till investeringar i väletablerad verksamhet såsom befintliga forskningsprojekt.
The administration, management and coordination activities of the KIC should also be covered by the EIT contribution.
KI-gruppens administration, förvaltning och samordning bör också betalas med EIT:s medel.
KICs go through various development phases with different characteristics of their total budgets before reaching cruising speed.
KI-grupperna går igenom olika utvecklingsfaser med varierande budget innan de kommer upp i marschfart.
The absorption capacity of a KIC is relatively limited at the very beginning, but develops substantially over the following years.
En KI-grupps förmåga att tillgodogöra sig medel är förhållandevis begränsad i början, men ökar avsevärt senare.
After an initial set-up phase of two years, KIC budgets should grow substantially and KICs can mobilise a significant level of new resources from existing and new partners in a relatively short time.
Efter ett inledningsskede på två år bör KI-gruppernas budget öka väsentligt, och KI-grupperna kan uppbåda avsevärda nya medel från befintliga och nya partner på kort tid.
To reach a sufficient critical mass and to achieve impact at European level, KIC annual budgets will be between EUR 250-450 million at cruising speed, depending on the strategy, partnership and market potential of each individual KICs.
För att nå kritisk massa och påverka på europeisk nivå behöver årsbudgeten för en KI-grupp bli 250–450 miljoner EUR när den kommit upp i marschfart, beroende på KI-gruppens strategi, partnerskap och marknadspotential.
EIT funding will continue to be provided for certain KIC added value activities where EIT investment brings substantial returns, such as education, business creation, co-location, outreach and dissemination.
EIT-medel kommer att tillhandahållas även fortsättningsvis för vissa av KI-gruppens mervärdesverksamhet där medlen ger särskilt stor avkastning, t.ex. utbildning, nyföretagande, samlokalisering, utåtriktad verksamhet och spridning.
Currently, the EIT funding to the KICs is carried out solely via grants.
För närvarande lämnas EIT:s finansiering av KI-grupperna enbart i form av bidrag.
In the next Multiannual Financial Framework (MFF 2014-2020) new financial mechanisms may be established via debt or equity instruments.
Under nästa fleråriga budgetram 2014–2020 kan finansiering ske genom lån eller delägande.