natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In particular, Parex banka became increasingly involved in the CIS markets, relying excessively on large, short-term non-resident deposits.
Framför allt ökade Parex banka sin verksamhet i OSS-länderna, där man i hög grad förlitade sig på stor, kortsiktig inlåning från utländska privatkunder.
The bank run reached a peak daily outflow of up to EUR 100 million and was not halted by the bank’s partial nationalisation.
Rusningen för att ta ut insatta medel nådde sin kulmen med ett dagligt utflöde av 100 miljoner euro och upphörde inte när banken delvis förstatligades.
It resulted in a fall in deposits of 36 % compared to the end of 2007, causing severe liquidity crisis.
Resultatet blev att de insatta medlen minskade med 36 procent jämfört med 2007, vilket medförde en allvarlig likviditetskris.
To prevent a further outflow of deposits, restrictions on withdrawals were imposed by the Latvian regulator, the Finance and Capital Markets Commission.
För att förhindra ytterligare utflöde av insatta medel införde den lettiska tillsynsmyndigheten (finans- och kapitalmarknadskommissionen) uttagsbegränsningar.
The capital adequacy ratio (hereinafter ‘CAR’) of Parex banka on solo basis and at group level [9] was only 4,1 % and 3,1 % respectively.
Parex bankas kapitaltäckningsgrad som egen bank och på koncernnivå [9] var bara 4,1 respektive 3,1 procent.
Therefore, Parex banka was no longer able to meet regulatory solvency requirements.
Parex banka uppfyllde därför inte längre de lagstadgade solvenskraven.
THE RESCUE MEASURES ALREADY APPROVED
DE UNDSÄTTNINGSÅTGÄRDER SOM REDAN HAR GODKÄNTS
Overall, the European Commission temporarily approved as rescue aid: (i) a liquidity facility up to LVL 1,5 billion; (ii) State guarantees covering existing syndicated loans in the amount of EUR 775 million and new loans issued to refinance a syndicated loan in the amount of EUR 275 million; and (iii) recapitalisation measures, allowing Parex banka to reach a CAR of 11 % during the rescue phase [10].
Europeiska kommissionen godkände tillfälligt följande undsättningsåtgärder: i) en likviditetsfacilitet på upp till 1,5 miljarder lats, ii) statliga garantier för befintliga syndikerade lån på 775 miljoner euro och nya lån för att återfinansiera ett syndikerat lån på 275 miljoner euro samt iii) rekapitaliseringsåtgärder för att göra det möjligt för Parex banka att nå en kapitaltäckningsgrad på 11 procent under undsättningsfasen. [10]
On 11 May 2009, Latvia submitted a restructuring plan for Parex banka as a follow-up to the first recapitalisation measures (hereinafter the ‘initial restructuring plan’), the contents of which were described in more detail in section 2.4 of the opening Decision.
Den 11 maj 2009 lade Lettland fram en omstruktureringsplan för Parex banka för att följa upp de första rekapitaliseringsåtgärderna (nedan kallad den ursprungliga omstruktureringsplanen). Innehållet i denna beskrevs närmare i avsnitt 2.4 i beslutet att inleda förfarandet.
The plan contained a preliminary analysis of the business of Parex banka, the restructuring aid measures envisaged, its future business strategy and measures to restore viability.
Planen innehöll en preliminär analys av Parex bankas affärsverksamhet, de planerade omstruktureringsåtgärderna, bankens framtida affärsplan och åtgärder för att återställa lönsamheten.
The plan foresaw the implementation of a new strategy with Parex banka aiming to become a leading pan-Baltic bank.
Planen förutsåg en ny strategi där Parex banka skulle bli en ledande bank i hela Baltikum.
All ‘non-Baltic’ activities were considered as non-core.
Alla ”icke-baltiska” verksamheter ansågs ligga utanför kärnverksamheten.
However, the plan excluded their possible sale in the short- to mid-term.
Enligt planen fick dessa emellertid inte säljas av på kort eller medellång sikt.
The envisaged business strategy included attractive rates and an aggressive marketing strategy to support the growth of Parex banka and regain the lost deposit base.
I den planerade affärsplanen ingick attraktiva räntor och en aggressiv marknadsstrategi för att hjälpa Parex banka att växa och återta den förlorade inlåningsbasen.
The plan assumed that Parex banka would remain dependent on State liquidity measures even beyond the restructuring period.
I planen utgick man från att Parex banka skulle fortsätta att vara beroende av statliga likviditetsåtgärder även efter omstruktureringsperioden.
THE REVISED RESTRUCTURING PLAN
DEN REVIDERADE OMSTRUKTURERINGSPLANEN
The revised strategy for Parex banka was also based on building a strong Baltics operation across corporate, retail and wealth management business.
Den reviderade strategin för Parex banka baserades dessutom på uppbyggnaden av en stark baltisk verksamhet inom kapitalförvaltning för stora företag, kapitalförvaltning för små och medelstora företag och privatpersoner och privat förmögenhetsförvaltning.
The revised plan foresaw that Parex banka would be able to repay all State liquidity measures by the end of the restructuring period.
I den reviderade planen förutsågs Parex banka kunna betala tillbaka samtliga statliga likviditetsåtgärder före utgången av omstruktureringsperioden.
Unlike the initial restructuring plan, however, the revised plan included a decrease in Parex banka’s balance sheet through focusing on core segments.
Till skillnad från den ursprungliga omstruktureringsplanen innehöll den reviderade planen emellertid en minskning i Parex bankas balansräkning genom att verksamheten inriktades på vissa kärnsegment.
In particular, it envisaged the shrinkage of Parex banka’s lending activity.
Framför allt beräknades Parex bankas utlåningsverksamhet minska.
Furthermore, the plan indicated the possibility to spin off non-core activities.
I planen angavs även möjligheten att knoppa av icke-kärnverksamheter.
When Latvia later endorsed this strategic change, it was necessary to draw up a new corresponding version of the restructuring plan.
När Lettland senare ställde sig bakom denna ändrade strategi var man tvungen att utarbeta en ny version av omstruktureringsplanen som tog hänsyn till dessa aspekter.
According to the final restructuring plan, the primary strategic objective is to return the bank to the private sector through its sale to a strategic investor providing a release of funding arrangements from the State while ensuring the long-term viability of the bank.
Enligt den slutliga omstruktureringsplanen är det främsta strategiska målet att återföra banken till den privata sektorn genom att sälja den till en privat investerare. Detta skulle frigöra de medel som staten har skjutit till och samtidigt säkerställa bankens långsiktiga lönsamhet.
Latvia has already attracted the EBRD as a strong reputable external investor with sufficient financial resources and a long-term commitment (see recital 13).
Lettland har redan dragit till sig EBRD som en stark och ansedd extern investerare med tillräckliga finansiella resurser och ett långsiktigt åtagande (se skäl (13).
The final restructuring plan assumes the split of Parex banka’s assets into a newly established bank named AS Citadele banka (hereinafter ‘Citadele banka’), so-called ‘good bank’, which will focus on the traditional banking operations, and a so-called ‘bad bank’ (Parex banka), […] [12].
Den slutliga omstruktureringsplanen baseras på en uppdelning av Parex bankas tillgångar mellan en nyetablerad bank med namnet AS Citadele banka (nedan kallad Citadele banka), den s.k. goda banken, som kommer att fokusera på den traditionella bankverksamheten, och en s.k. dålig bank (Parex banka), […] [12].
Split of assets
Uppdelning av tillgångar
In order to re-establish long-term viability, the core bank will be separated from non-core and non-performing assets.
För att återställa långsiktig lönsamhet kommer kärnbanken att göra sig av med tillgångar som inte tillhör kärnverksamheten och osäkra tillgångar.
The proposed restructuring is based on a ‘good-out’ scenario based on the establishment of a bank with a resilient capital base under Latvian regulatory oversight and with a Baltics focus.
Den föreslagna omstruktureringen är baserad på ett scenario med ett ”gott utfall” som baseras på etablerandet av en bank med en stark kapitalbas som uppfyller de lettiska kapitaltäckningskraven och som har en baltisk inriktning.
All core assets and some non-core assets (in particular CIS performing loans) are transferred out of Parex banka into the newly established bank.
Alla kärntillgångar och vissa tillgångar som inte tillhör kärnverksamheten (framför allt osäkra lån i OSS-länderna) överförs från Parex banka till den nyetablerade banken.
The remaining non-core and non-performing assets (loans, securities and repossessed real estate) will remain with Parex banka, […].
De återstående osäkra tillgångarna och tillgångar som inte tillhör kärnverksamheten (lån, värdepapper och återtagna fastigheter) kommer att vara kvar i Parex banka, […].
Table 1 illustrates the structures of Citadele banka and Parex banka after the split.
I tabell 1 visas Citadele bankas och Parex bankas ägarstruktur efter uppdelningen.
Shareholders structure after the split
Ägarstruktur efter uppdelningen
Minority shareholders
Minoritetsägare
Latvia has already taken initial steps to implement the ‘good-out’ scenario.
Lettland har redan börjat vidta åtgärder för att genomföra det scenario som leder till ett ”gott utfall”.
In consequence, the following assets and liabilities will be transferred from Parex banka to Citadele banka:
Följande tillgångar och skulder kommer att överföras från Parex banka till Citadele banka:
Baltic performing loans (LVL [between 300 and 800] million),
Osäkra lån i de baltiska länderna ([300–800] miljoner lats).
CIS performing loans (LVL [between 50 and 350] million),
Osäkra lån i OSS-länderna ([50–350] miljoner lats).
Branches in Sweden and Germany,
Filialer i Sverige och Tyskland.
Wealth management business-related deposits.
Inlåning kopplad till förmögenhetsförvaltning.
The following assets and liabilities will remain in Parex banka:
Följande tillgångar och skulder kommer att kvarstå i Parex banka: Nödlidande lån i de baltiska länderna ([200–800] miljoner lats).
Loans to legacy shareholders (LVL […] million),
Lån till ursprungliga aktieägare ([…] miljoner lats).
CIS leasing subsidiaries,
Leasingdotterbolag i OSS-länderna.
CIS non-performing loans (LVL [between 50 and 350] million).
Nödlidande lån i OSS-länderna ([50–350] miljoner lats).
Table 2 illustrates the assets that are transferred to Citadele banka and those left in Parex banka, as well as the reduction of the balance sheet as per pre-crisis, as estimated in the final restructuring plan and amended on 27 August 2010:
I tabell 2 visas de tillgångar som överförs till Citadele banka och de tillgångar som kvarstår i Parex banka, liksom minskningen av balansräkningen jämfört med före krisen, enligt de beräkningar som gjordes i den slutliga omstruktureringsplanen och ändrades den 27 augusti 2010:
Split of assets between Citadele banka and Parex banka
Uppdelning av tillgångar mellan Citadele banka och Parex banka
(in LVL thousand)
(i tusen lats)
Parex banka – 2009
Parex banka –2009
Parex banka after the split [16]
Parex banka efter uppdelningen [16]
Cash and deposits with central banks
Kontanter och inlåning i centralbanker
Balances due from credit Institutions
Skulder från kreditinstitut
Investment in subsidiaries
Investeringar i dotterbolag
Total Assets
Tillgångar totalt
Liabilities and Equity
Skulder och eget kapital
Bank of Latvia
Lettlands centralbank (Latvijas banka)
Credit Institutions
Kreditinstitut
Syndicate
Syndikat
State Treasury
Staten
Customer Deposits
Kundinlåning
Eurobond
Euroobligationer
Subordinated (Legacy)
Efterställda lån (eviga)
Subordinated (State)
Efterställda lån (staten)
Subordinated (EBRD)
Efterställda lån (EBRD)
Other Liabilities
Övriga skulder
Total Liabilities
Skulder totalt
Split Ratio, including the transfer of investments in Lithuanian subsidiary, in AP Anlage & Privatbank AG and deposits in German branch [18]
Uppdelningsfaktorn, inklusive överföring av investeringar i det litauiska dotterbolaget, i AP Anlage & Privatbank AG och inlåning [18]
In terms of Parex banka – 2008
Jämfört med Parex banka – 2008
Citadele banka’s strategy to ensure long-term viability is based on building a strong Baltics operations, focusing on Latvia across the three main business segments: Corporate, Retail and wealth management business [19].
Citadele bankas strategi för att garantera långsiktig lönsamhet grundas på uppbyggnaden av en stark baltisk verksamhet som inriktas på Lettland och följande tre kärnsegment: kapitalförvaltning för stora företag, kapitalförvaltning för små och medelstora företag och privatpersoner och privat förmögenhetsförvaltning.
However, the wealth management business will remain as a core business of Citadele banka only if the bank is sold by […].
Förmögenhetsförvaltningen kommer emellertid endast att vara kvar som en av Citadele bankas kärnverksamheter om banken säljs före […].
If that sale is not achieved, the wealth management business will be sold separately by the same date.
Skulle denna försäljning inte bli av kommer förmögenhetsförvaltningssegmentet att säljas separat senast samma datum.
Citadele banka will not engage in CIS lending and the CIS performing loan portfolio is hence deemed non-core.
Citadele banka kommer inte att ägna sig åt utlåning i OSS-länderna, och portföljen med osäkra lån i OSS-länderna räknas därför inte till kärnverksamheten.
No new lending will be done in this segment and the existing portfolio will be disposed of by […].
Ingen ny utlåning kommer att ske i detta segment, och den befintliga portföljen kommer att avyttras senast den […].
Parex banka’s presence in Lithuania and Estonia was considerably more limited than in Latvia.
Parex banka hade en betydligt mindre omfattande närvaro i Litauen och Estland än i Lettland.
Citadele banka also plans to retain a limited presence in these markets in the future.
Citadele banka planerar också att ha en begränsad närvaro i dessa länder.
As regards the two deposit-taking branches in Sweden and Germany transferred to Citadele Banka, Latvia explained that as a result of the run on the bank a significant share of Baltic funding of the bank has been depleted.
När det gäller de två filialer för inlåning i Sverige och Tyskland som ska överföras till Citadele banka förklarade Lettland att en stor del av bankens baltiska tillgångar försvunnit till följd av rusningen för att ta ut insatta medel.
Further, in the current macroeconomic context of Latvia it is difficult to attract external funding.
På grund av det rådande makroekonomiska läget i Lettland är det dessutom svårt att dra till sig extern finansiering.
The total deposits of the residents in the Baltic states are significantly lower than the loan portfolio thereof, whereas Parex banka’s main competitors receive funding from their parent companies established in other countries (mostly Sweden).
Den totala inlåningen från invånarna i de baltiska länderna är betydligt lägre än motsvarande utlåningsportfölj, medan Parex bankas viktigaste konkurrenter finansieras av sina moderbolag som är etablerade i andra länder (mestadels i Sverige).
Thus, Citadele banka has to retain some funding base abroad (in Sweden and Germany).
Därför måste Citadele banka ha kvar en viss finansieringsbas i utlandet (i Sverige och Tyskland).
Addressing identified key weaknesses
De viktigaste svagheterna
Citadele banka intends to address the issues that forced Parex banka to seek State aid and to restore long-term viability through the key measures as follows.
Citadele banka tänker åtgärda de problem som tvingade Parex banka att ansöka om statligt stöd och återställa långsiktig lönsamhet genom följande nyckelåtgärder.
Changing of management style and corporate governance: Prior to nationalisation, Parex banka’s decision-making processes were centralised with the main owners.
Ändrad ledningsstil och företagsstyrning: Före förstatligandet var Parex bankas beslutsprocesser centraliserade hos huvudägarna.
Citadele banka will adhere to the enhanced corporate governance recently adopted.
Citadele banka kommer att följa den förstärkta företagsstyrning som nyligen antagits.
It will implement a set of procedures of Management Board and Supervisory Board aimed to ensure high corporate governance standards.
Den kommer att tillämpa ett dualistiskt system med en tudelad styrelse bestående av ett ledande och ett kontrollerande organ i syfte att säkerställa en hög grad av företagsstyrning.
Key corporate governance principles of Citadele banka are: strict separation of ownership and management; ensuring the rights of shareholders; disclosure and transparency; responsibilities and structure of the board; and promoting ethical and responsible decision-making.
Citadele bankas viktigaste principer när det gäller företagsstyrning är en strikt uppdelning mellan ägare och ledning, garantier för aktieägarnas rättigheter, utlämnandet av information och öppenhet, styrelsens ansvar och struktur och främjandet av etiskt och ansvarsfullt beslutsfattande.
Enhanced risk management: The management of Parex banka has reviewed and strengthened risk management and controls within the bank both at the enterprise and operational level across all major risk categories (market, credit and operational risks).
Förbättrad riskhantering: Parex bankas ledning har sett över och stärkt riskhanteringen och de interna kontrollerna i banken såväl på företagsnivå som på driftsnivå för alla större riskkategorier (marknadsrisker, kreditrisker och driftsrisker).
In particular, credit risk controls in Citadele banka will be substantially re-configured, to change the previous approach of Parex banka, namely collateral-based lending with inherently uncertain valuations, to cash flow-based evaluations of the borrower’s debt service capacity.
Framför allt kommer kreditriskkontrollerna att se helt annorlunda ut i Citadele banka jämfört med Parex bankas tidigare strategi. I stället för utlåning mot säkerheter som är svåra att värdera kommer man nämligen att göra en kontantflödesbaserad värdering av låntagarens förmåga att betala tillbaka skulden.
Risk management is an essential element of Citadele banka’s management process.
Riskhantering är ett viktigt inslag i Citadele bankas ledningsprocess.
Risk management within Citadele banka is controlled by independent unit.
Inom Citadele banka ansvarar en oberoende enhet för riskhanteringskontrollen.
In addition, the Supervisory Board of Citadele banka takes part in risk management supervision and has elected one of its members to be responsible for the supervision of risk management, internal audit and compliance function.
Dessutom deltar Citadele bankas styrelse i tillsynen av hur riskerna hanteras, och styrelsen har utsett en av sina ledamöter att ansvara för tillsyn av riskhantering, internrevision och efterlevnad.
Monthly risk reports are prepared for the Supervisory Board, which include update on credit risk and compliance in the bank.
Månatliga riskrapporter utarbetas och överlämnas till styrelsen. I dessa ingår bland annat en uppdatering av bankens kreditrisker och efterlevnad.
Smaller balance sheet focused on core segments: The core business of Citadele banka will be in the Baltics and the management’s focus will be to return Citadele banka to profitability in this region.
Mindre balansräkning som inriktas på kärnverksamheter: Citadele bankas kärnverksamhet kommer att bedrivas i de baltiska länderna, och ledningens fokus kommer att ligga på att återställa Citadele bankas lönsamhet i denna region.
The non-core CIS performing loan portfolio will be transferred to Citadele banka, but will be sold by […].
Den portfölj med nödlidande lån i OSS-länderna som inte ingår i kärnverksamheten kommer att överföras till Citadele banka, men kommer att avyttras senast den […].
By refocusing on its core activities and by materially reducing the size of its active balance sheet, Citadele banka will be profitable in a sustainable manner.
Genom att inrikta sig på sin kärnverksamhet och kraftigt minska sin aktiva balansräkning kommer Citadele banka att återställa sin långsiktiga lönsamhet.
Stabilisation of liquidity position: The strategy of Citadele banka is to develop a sustainable, low-risk funding model by reducing reliance on wholesale financing, lengthening the maturity profile and diversifying the sources of funding through increasing the proportion of longer-term customer deposits in Citadele banka’s funding base.
Stabilisering av likviditetsläget: Citadele bankas strategi är att utveckla en hållbar finansieringsmodell med låga risker genom att minska beroendet av lagerfinansiering, förlänga lånens löptid och diversifiera finansieringskällorna genom ökad andel långsiktig privatkundsinlåning i Citadele bankas finansieringsbas.
The deposits in Citadele banka are not subject to withdrawal restrictions imposed by the Latvian regulator.
De insatta medlen i Citadele banka omfattas inte av den lettiska tillsynsmyndighetens uttagsbegränsningar.
Return to profitability in the core segment by 2011: Citadele banka plans to decrease administrative costs and personnel expenses as well as other administrative costs.
Återställa lönsamheten i kärnsegmentet senast 2011: Citadele banka planerar att minska sina administrativa kostnader och kostnader för personal och andra administrativa kostnader.
That decrease will be achieved through […] cuts in personnel expenses as well as by reviewing different processes within Citadele banka.
Minskningen kommer att förverkligas med hjälp av […] minskade personalkostnader och en översyn av olika processer inom Citadele banka.
In order to reduce its operational costs and become financially stable, Citadele banka will continue steps already initiated by Parex banka to rebuild the cost structure through optimisation of the branch network, […] and other cost-saving measures.
För att minska sina driftskostnader och bli finansiellt stabil kommer Citadele banka att fortsätta de åtgärder som Parex banka inledde för att bygga upp kostnadsstrukturen genom optimering av nätet av filialer, […] och andra åtgärder för att sänka kostnaderna.
Cost-cutting will be supplemented with various income increasing initiatives and focus on asset quality management in order to improve return on equity (hereinafter, ‘ROE’).
Utgiftsbesparingarna kommer att kompletteras av olika initiativ för att öka intäkterna och inriktas på kapitalförvaltning av hög kvalitet så att man kan förbättra avkastningen på eget kapital.
A more solid capital structure would be established with equity/total assets ratio of [between 8 and 14] % in 2015.
En stabilare kapitalstruktur skulle bli fallet med ett förhållande mellan utgifter och intäkter på [8–14] procent 2015.
The main financial performance indicators of Citadele banka in the base case for the years 2010-2014
Citadele bankas viktigaste finansiella resultatindikatorer i grundscenariot för åren 2010–2014
Aug-Dec 2010e
Aug–dec 2010e
Cost analysis
Kostnadsanalys
Operating expenses/total income
Rörelsekostnader/intäkter totalt
Impairments/net loans
Värdeminskning/nettoutlåning
Net Income (Loss), in LVL million
Nettointäkter (förluster), i miljoner lats
[loss]
[förlust]
[profit]
[vinst]
Total assets (LVL million)
Tillgångar totalt (miljoner lats)
Deposits/total assets
Inlåning/tillgångar totalt
Loans/customer deposits
Utlåning/kundinlåning
Equity/total assets
Eget kapital/tillgångar totalt
CAR
Kapitaltäckningsgrad
The plan shows that in the worst case scenario the capital ratios for Citadele banka and for the whole consolidated group remain well above the minimum regulatory requirements.
Planen visar att i det värsta scenariot ligger Citadele bankas kapitaltäckningsgrad långt över de lagstadgade minimikraven.
Table 4 illustrates the main financial performance indicators of Citadele banka for the years 2010-2014 in the worst case scenario.
I tabell 4 visas Citadele bankas viktigaste finansiella resultatindikatorer för åren 2010–2014 i det värsta scenariot.
The main financial performance indicators of Citadele banka in the worst case scenario for the years 2010-2014
Citadele bankas viktigaste finansiella resultatindikatorer i det värsta scenariot för åren 2010–2014