natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In 2001, i.e. before the bankruptcy of SSPH, that company had allegedly had a maximum annual production capacity of 345600 CGT, having had maximum production capacity of 322000 CGT in 1995-1999 (average annual production in this period being 244000 CGT).
År 2001, dvs. före SSPH:s konkurs, hävdades företaget ha haft en maximal årlig produktionskapacitet på 345000 kbt, med en maximal produktionskapacitet på 322000 kbt 1995–1999 (den genomsnittliga årliga produktionen under denna period var 244000 kbt).
The restructuring plan stated that the current capacity of SSN was 255720 CGT.
I omstruktureringsplanen angavs att den nuvarande kapaciteten för SSN var 255720 kbt.
Thus, according to the plan, the capacity reduction amounted to almost 100000 CGT.
Enligt planen uppgick kapacitetsminskningen således till nästan 100000 kbt.
RESTRUCTURING PLAN OF JUNE 2008
OMSTRUKTURERINGSPLANEN FRÅN JUNI 2008
Mostostal is a company established in Poland, 100 % owned by the KEM group.
Mostostal är ett företag som grundades i Polen och som ägs till 100 % av KEM-koncernen.
The company produces steel structures of various types (bridges, cranes, buildings etc).
Företaget tillverkar stålkonstruktioner av olika slag (broar, kranar, byggnader etc.).
Previously a State-owned company, it was privatised in 1992, and since 2003 has belonged to the family-owned industrial group KEM.
Det tidigare statligt ägda företaget privatiserades 1992 och har sedan 2003 tillhört den familjeägda industrikoncernen KEM.
KEM is active in processing and trading steel scrap and wholesale trading in metallurgical products, such as the ones produced by Mostostal.
KEM är verksamt inom bearbetning och försäljning av stålskrot och grossistförsäljning av metallurgiska produkter, såsom de som tillverkas av Mostostal.
KEM’s turnover in 2007 was PLN 700 million (EUR 207 million), of which PLN 100 million (EUR 30 million) was generated by Mostostal.
KEM:s omsättning 2007 uppgick till 700 miljoner zloty (207 miljoner euro) av vilka 100 miljoner zloty (30 miljoner euro) genererades av Mostostal.
The core business strategy was diversification of the yard into two principal activities: steel construction and shipbuilding.
Affärsstrategin gick i huvudsak ut på diversifiering av varvet i två huvudverksamheter: framställning av stålkonstruktioner och skeppsbyggnad.
This was to alleviate the yard’s vulnerability to fluctuations on the shipbuilding market.
Med detta vill man minska varvets sårbarhet för variationer på varvsmarknaden.
The product restructuring was to take place in two phases.
Omstruktureringen av produkterna skulle ske i två faser.
In the first phase, up to the beginning of 2009, the yard would complete its existing order book of ships and commence work on steel construction.
Under den första fasen, fram till början av 2009, skulle varvet slutföra den befintliga orderboken för fartyg och börja arbeta med stålkonstruktioner.
In the second phase, the steel construction business would expand, with the ultimate goal of using 50 % of production capacity, with the other 50 % to be used for shipbuilding.
I den andra fasen skulle stålkonstruktionsverksamheten expandera, med det slutliga målet på att 50 % av produktionskapaciteten används till detta och resterande 50 % till skeppsbyggnad.
For the shipbuilding business, Mostostal based its plan on a partnership with the Norwegian shipbuilder Ulstein.
För skeppsbyggnadsverksamheten grundade Mostostal sin plan på ett partnerskap med den norska skeppsbyggaren Ulstein.
On 7 July 2008 the two companies signed a letter of intent agreeing to negotiate over a possible cooperation agreement.
Den 7 juli 2008 undertecknade de två företagen en avsiktsförklaring där de kom överens om att förhandla om ett eventuellt samarbetsavtal.
The cooperation was to consist principally in Ulstein using part of SSN’s capacity.
Samarbetet skulle huvudsakligen bestå av att Ulstein utnyttjar en del av SSN:s kapacitet.
For the steel construction business, Mostostal intended to use the production facilities in Szczecin shipyard to expand its own production, and to exploit the access to maritime transport.
När de gäller stålkonstruktionsverksamheten hade Mostostal för avsikt att använda produktionsanläggningarna vid varvet i Szczecin för att utöka sin egen produktion och för att utnyttja möjligheten till sjötransport.
The plan was optimistic about the development of the Polish market for steel structures, expecting in particular large-scale investment in infrastructure in Poland.
Planen uttryckte optimism rörande den polska marknadens utveckling rörande stålkonstruktioner, och särskilt förväntades storskaliga investeringar i den polska infrastrukturen.
As to the shipbuilding business, the plan envisaged the construction of ro-pax type vessels and multipurpose vessels, arguing that in these segments prices were on ‘an upward trend independently of the evolution of the shipbuilding markets’.
I fråga om skeppsbyggnadsverksamheten omfattade planen konstruktion av ro-pax-fartyg och kombifartyg, med hänvisning till att priserna inom dessa segment var inne i en stigande trend oberoende av utvecklingen på skeppsbyggnadsmarknaderna.
The plan envisaged asset restructuring consisting in the hiving off of about 30 % of the current production surface to other than core activities, including leasing to a third party.
I planen ingick omstrukturering av tillgångarna där omkring 30 % av den nuvarande produktionsytan skulle styckas av för annan användning än kärnverksamheten, däribland uthyrning till tredje part.
One slipway, Wulkan 1, was to be taken out of shipbuilding production and used for steel construction for purposes other than shipbuilding.
En slip, Wulkan 1, skulle tas bort från skeppsbyggnadsverksamheten och användas för framställning av stålkonstruktioner för andra ändamål.
This was presented in the plan as a compensatory measure.
Detta presenterades i planen som en kompensationsåtgärd.
However, it also mentioned that on 12 June 2008 the yard had concluded an agreement with an external consultant to prepare a plan for the modernisation of the yard, including identification of the necessary investments.
Det nämndes också att varvet den 12 juni 2008 hade slutit ett avtal med en extern konsult om att ta fram en plan för modernisering av varvet, inklusive identifiering av nödvändiga investeringar.
The restructuring plan envisaged increasing the workforce by 14 % to 5010 employees in 2012.
I omstruktureringsplanen ingick en ökning av personalstyrkan med 14 % till 5010 anställda 2012.
It assumed that shipbuilding would be financed from advance payments from shipowners of 80-90 % of the sale price.
Det antogs att skeppsbyggnadsverksamheten skulle finansieras med förskottsbetalningar från redarna på 80–90 % av försäljningspriset.
According to the plan, the success of the restructuring depended on the yard receiving additional State aid.
Enligt planen var skulle omstruktureringens framgång vara beroende av om varvet fick ytterligare statligt stöd.
It envisaged several capital injections and a debt-for-equity swap to be granted by the State Treasury or subordinate public bodies, worth a total of PLN 588 million.
I planen ingick flera kapitaltillskott och ett utbyte av skulder mot aktier som skulle beviljas av staten eller underordnade offentliga organ, till ett värde på totalt 588 miljoner zloty.
Finally, the plan envisaged further advance payment guarantees from KUKE of a nominal value of PLN 431 million.
Slutligen omfattade planen ytterligare förskottsbetalningsgarantier från KUKE till ett nominellt värde av 431 miljoner zloty.
The return on equity to be achieved in 2012 would be, according to the plan, in the region of 26 %, but the plan recognised that this apparently high profitability was the result of equity remaining low because of accumulated losses from previous years.
Den avkastning på kapital som skulle uppnås 2012 skulle enligt planen ligga i storleksordningen 26 %, men i planen konstaterades att denna till synes höga lönsamhet var ett resultat av att det egna kapitalet förblev lågt på grund av ackumulerade förluster under tidigare år.
A more realistic scenario, not taking accumulated losses into account, was that the return on equity should reach 7,6 % in 2011 and 9,8 % in 2012, which, according to the plan, would mean borderline profitability for the envisaged investment.
Ett mer realistiskt scenario, i vilket ingen hänsyn togs till de ackumulerade förlusterna, var att avkastningen på kapitalet skulle uppgå till 7,6 % år 2011 och 9,8 % år 2012, vilket enligt planen skulle innebära ett gränsfall för lönsamhet för den planerade investeringen.
The projected balance sheet showed that the value of fixed assets should increase from about PLN 100 million in 2008 to PLN 200 million in 2012.
Balansräkningsprognosen visade att värdet för anläggningstillgångarna skulle öka från omkring 100 miljoner zloty 2008 till 200 miljoner zloty 2012.
RESTRUCTURING PLAN OF 12 SEPTEMBER 2008
OMSTRUKTURERINGSPLANEN FRÅN DEN 12 SEPTEMBER 2008
Compared to the June version, the revised restructuring plan was more developed as regards some restructuring measures and practical implementation of the assumed diversification of activities; this is reflected in the planned organisational and corporate restructuring (see Table 2 below).
Detta återspeglades i den planerade omstruktureringen av organisationen och företaget (se tabell 2).
The plan assumed that the existing yard, renamed ‘SSN Nowa’, would complete production of the loss-making vessels in the current order book and would then be wound up.
I planen antogs att det befintliga varvet, som hade döpts om till ”SSN Nowa”, skulle slutföra produktionen av de förlustbringande fartygen i den aktuella orderboken och därefter skulle varvet avvecklas.
The assets of the yard would be sold to three new companies: SSN Mostostal (wholly owned by Mostostal), SSN Ulstein (wholly owned by Ulstein) and SSN Wspólna (owned by Mostostal and Ulstein, each holding 50 % of the shares).
Varvets tillgångar skulle säljas till tre nya företag: SSN Mostostal (helägt av Mostostal), SSN Ulstein (helägt av Ulstein) och SSN Wspólna (ägt av Mostostal och Ulstein med 50 % var).
Furthermore, the current design office would become a separate company called SSN Biuro Projektowe.
Vidare skulle det nuvarande konstruktionskontoret bli ett separat företag med namnet SSN Biuro Projektowe.
The plan envisaged that in 2010 Mostostal would set up another new company, SSN Odra, which would continue the shipyard’s current shipbuilding and produce ro-pax, ro-ro, and con-ro vessels and chemical tankers.
Enligt planen skulle Mostostal år 2010 grunda ett nytt företag, SSN Odra, som skulle fortsätta med varvets nuvarande skeppsbyggnad och tillverka ro-pax-, ro-ro-, och con-ro-fartyg samt kemikalietankfartyg.
Corporate restructuring of SSN envisaged in the restructuring plan of 12 September 2008
Den planerade omstruktureringen av företaget SSN enligt omstruktureringsplanen från den 12 september 2008
Ownership
Ägande
Workforce
Personalstyrka
Investment programme
Investeringsprogram
Shipbuilding — current order book
Skeppsbyggnad – nuvarande orderbok
434 (State aid)
434 (statligt stöd)
Later: 0
Senare: 0
4011 in 2009, target — 0
4011 år 2009, mål – 0
Steel construction
Stålkonstruktioner
297 in 2009, target — 352
297 år 2009, mål – 352
Shipbuilding — offshore vessels
Skeppsbyggnad – offshorefartyg
Steel prefabrication
Stålprefabricering
1062 in 2009, target — 663
1062 år 2009, mål – 663
Shipbuilding — ro-pax, ro-ro, chemical tankers
Skeppsbyggnad – ro-pax, ro-ro, kemikalietankfartyg
835 in 2010, target — 500
835 år 2010, mål – 500
434 by the State and 242,7 by investors
434 genom staten och 242,7 genom investerare
The plan assumed that SSN Nowa and SSN Odra, the companies which were supposed to continue the current shipbuilding activity of the yard, would have no assets and would subcontract steel prefabrication to SSN Wspólna and use the capacity of SSN Mostostal or SSN Ulstein for the assembly and outfitting of vessels.
Enligt planen skulle SSN Nowa och SSN Odra, företagen som skulle fortsätta med varvets skeppsbyggnadsverksamhet, inte ha några tillgångar och de skulle lägga ut stålprefabriceringen på SSN Wspólna och använda SSN Mostostals eller SSN Ulsteins kapacitet för att montera och utrusta fartygen.
The plan did not describe how this sharing of capacities would be managed in practice or on what terms the capacity would be made available to SSN Nowa and later to SSN Odra.
I planen beskrevs inte hur denna kapacitetsdelning skulle hanteras i praktiken eller enligt vilka villkor kapaciteten skulle göras tillgänglig för SSN Nowa och senare SSN Odra.
Market strategy
Marknadsstrategi
The two companies SSN Ulstein and SSN Mostostal were to enter new markets of which SSN had had no experience; nevertheless, the plan did not provide analyses of these markets.
De två företagen SSN Ulstein och SSN Mostostal skulle träda in på nya marknader där SSN saknade erfarenhet. I planen ingick dock inga analyser av dessa marknader.
The plan explained that Ulstein currently subcontracted the production of hulls but intended to control the earlier stages of production too and thus, by acquiring capacity in Szczecin, achieve vertical integration of the production process.
I planen förklarades att Ulstein för närvarande lade ut produktionen av skrov men att företaget även hade för avsikt att kontrollera de tidigare produktionsstadierna och därmed, genom att förvärva kapacitet i Szczecin, skulle uppnå vertikal integrering av produktionsprocessen.
SSN Ulstein allowed for a reasonable learning curve and planned to build hulls at first and then semi-equipped and fully-equipped offshore vessels.
SSN Ulstein utgick från en rimlig inlärningskurva och planerade att först bygga skrov, och därefter delvis och fullständigt utrustade offshorefartyg.
The plan did not provide details concerning the planned volume of production, assumed prices of hulls/vessels, costs, profitability, etc.
I planen ingick inte några detaljer om den planerade produktionsvolymen, antagna priser för skrov/fartyg, kostnader, lönsamhet etc.
The planned volume of production, assumed prices, costs, margins, etc. were not described.
Den planerade produktionsvolymen, antagna priser, kostnader, marginaler etc. beskrevs inte.
The plan did not envisage restructuring SSN Nowa, assuming that it would be wound up after completion of the loss-making vessels in the current order book.
I planen ingick inte någon omstrukturering av SSN Nowa, eftersom det antogs att företaget skulle avvecklas efter att de förlustbringande fartygen i den nuvarande orderboken hade tillverkats.
The plan contained a market analysis of the shipbuilding sector, which, however, to a large extent referred to market segments in which the yard did not plan to be active in the future.
I planen ingick en marknadsanalys av varvssektorn, vilken dock i stor utsträckning hänvisade till marknadssegment som varvet inte hade för avsikt att vara verksamt inom i framtiden.
The plan did not contain a business plan for SSN Odra.
Planen innehöll inte någon affärsplan för SSN Odra.
As regards the strategy of SSN Odra, the plan assumed that that company would obtain profitable contracts from the State-owned Polska Żegluga Morska (Polish Steamship Company) for the production of ro-pax passenger vessels.
När det gäller strategin för SSN Odra antogs det i planen att företaget skulle sluta lönsamma avtal med det statligt ägda polska ångfartygsföretaget Polska Żegluga Morska för produktion av ro-pax-passagerarfartyg.
In addition, SSN Odra might consider production of a military version of these vessels, but no further information on this subject was presented.
Därutöver skulle SSN Odra eventuellt överväga att producera en militär version av dessa fartyg, men ingen ytterligare information om detta presenterades.
Finally, SSN Wspólna was mainly to provide services to the other companies.
Slutligen skulle SSN Wspólna huvudsakligen erbjuda tjänster åt de andra företagen.
The plan estimated that the steel processing capacity of SSN Wspólna would be 74 thousand tonnes.
I planen uppskattades att SSN Wspólnas stålproduktionskapacitet skulle uppgå till 74000 ton.
SSN Ulstein would need 15-20 thousand tonnes and SSN Mostostal 12-15 thousand tonnes.
SSN Ulstein skulle behöva 15000–20000 ton och SSN Mostostal 12000–15000 ton.
The plan envisaged that approximately 30 thousand tonnes of steel would be allocated to shipbuilding activity other than that of SSN Ulstein.
I planen ingick att omkring 30000 ton stål skulle avsättas till annan skeppsbyggnadsverksamhet än SSN Ulsteins verksamhet.
In addition the plan suggested that the remaining capacity of SSN Wspólna (9-17 thousand tonnes of steel, i.e. 12-23 % of capacity) would be used for subcontracting for other companies, but it did not describe the target market, demand or what profitability could be achieved.
Därutöver föreslogs i planen att SSN Wspólnas återstående kapacitet (9000–17000 ton stål, dvs. 12–23 % av kapaciteten) skulle användas för underleverantörsuppdrag för andra företag, men målmarknaden, efterfrågan eller vilken lönsamhet som skulle kunna uppnås beskrevs inte.
In addition to organisational restructuring, the plan envisaged restructuring assets, financial restructuring and a significant reduction of the workforce.
Utöver omstrukturering av organisationen omfattade planen omstrukturering av tillgångar, finansiell omstrukturering och en betydande minskning av personalstyrkan.
The plan envisaged total investment of PLN 104 million in SSN Ulstein, SSN Mostostal and SSN Wspólna.
I planen ingick en total investering på 104 miljoner zloty i SSN Ulstein, SSN Mostostal och SSN Wspólna.
In addition, SSN Nowa would invest PLN […] [10] million in relocating some production assets in order to free up land, the sale of which was to generate cash for the restructuring.
Därutöver skulle SSN Nowa investera […] [10] miljoner zloty genom omlokalisering av vissa produktionstillgångar för att frigöra mark för försäljning som i sin tur skulle generera pengar för omstruktureringen.
As regards the planned closure of one slipway, the plan of 12 September (like the June plan) stated that slipway Wulkan 1 would be used not for shipbuilding but for the production of steel structures by SSN Mostostal.
När det gäller den planerade stängningen av en slip angavs i planen från den 12 september (precis som i planen från juni) att slipen Wulkan 1 inte skulle användas för skeppsbyggnad utan för framställning av stålkonstruktioner av SSN Mostostal.
In terms of employment, the plan envisaged a reduction of almost 60 %, down to 1815 employees.
När det gällde personalstyrkan angavs i planen en minskning med nästan 60 %, ned till 1815 anställda.
SSN Odra would start shipbuilding production in 2010 and, according to the financial projections, make profits immediately.
SSN Odra skulle börja bygga fartyg 2010 och skulle enligt de finansiella prognoserna omedelbart gå med vinst.
The projected return on sales in the case of SSN Ulstein was 6 %, which the plan considered sufficient.
Den beräknade vinstmarginalen för SSN Ulstein var 6 %, som ansågs vara tillräcklig enligt planen.
For SSN Odra the return on sales in the first year of production would be 11 % (this would follow from two highly profitable contracts coinciding in that year) and would drop to 7-8 % in the following years.
För SSN Odra skulle vinstmarginalen under det första produktionsåret ligga på 11 % (till följd av två mycket vinstgivande avtal som sammanföll detta år) och minska till 7–8 % under de kommande åren.
According to the plan this low return on sales for these two companies would be the result of low margins and was justified because these were service companies working for the companies producing end products, to a large extent using materials provided by the principals.
Enligt planen skulle denna låga vinstmarginal för de två företagen vara ett resultat av låga marginaler och motiverades med att dessa var serviceföretag som arbetade för de företag som producerade slutprodukter och som i stor utsträckning använde material som tillhandahölls av uppdragsgivarna.
SSN Nowa was to complete production of the loss-making vessels in the yard’s current order book, which meant that it would continue to make losses over the whole period until it was wound up.
SSN Nowa skulle slutföra produktionen av två förlustbringande fartyg i varvets nuvarande orderbok, vilket innebar att företaget skulle fortsätta att gå med förlust under hela perioden fram till att det avvecklas.
Implementation of the plan therefore depended on additional State aid of PLN 430 million being granted to cover the future losses of SSN Nowa.
Genomförandet av planen var därför beroende av att ytterligare ett statligt stöd på 430 miljoner zloty beviljades för att täcka SSN Nowas framtida förluster.
Compared to the June plan, which envisaged a capital injection by the State of PLN 588 million and a loan of PLN 68 million, the required amount of State aid seemed to be less.
Jämfört med planen från juni, i vilken ett kapitaltillskott från staten på 588 miljoner zloty och ett lån på 69 miljoner zloty ingick, verkade det stödbelopp som behövdes vara lägre.
However, the Commission noted that in the meantime a debt for equity swap by public bodies (ARP and KPS) in the amount of PLN 130 million had been implemented in August 2008.
Kommissionen noterade dock att under tiden hade ett utbyte av skulder mot aktier till ett belopp på 130 miljoner zloty till förmån för de offentliga organen (ARP och KPS) genomförts i augusti 2008.
COMPENSATORY MEASURES
KOMPENSATIONSÅTGÄRDER
Following an agreement of December 2006 between the Polish authorities and the Commission, the Commission began intensive talks with the Polish authorities and SSN to determine the necessary compensatory measures.
Enligt en överenskommelse i december 2006 mellan de polska myndigheterna och kommissionen påbörjade kommissionen intensiva samtal med de polska myndigheterna och SSN för att fastställa vilka kompensationsåtgärder som var nödvändiga.
In cooperation with its external consultant and the yard, the Commission defined the following methodology for evaluating the capacity reduction proposed by Poland as a compensatory measure.
Kommissionen definierade i samarbete med sin externa konsult och varvet följande metod för att utvärdera den kapacitetsminskning som Polen hade föreslagit som kompensationsåtgärd.
For the compensatory measures to be meaningful, the capacity reduction needed to be sufficient to ensure that the future capacity of the yard after restructuring would be lower than its current capacity.
För att kompensationsåtgärderna skulle vara meningsfulla behövde kapacitetsminskningen vara tillräcklig för att säkerställa att varvets framtida kapacitet efter omstruktureringen skulle vara lägre än den nuvarande kapaciteten.
The Commission first assessed the current technical capacity of the yard, assuming that the assembly of vessels on the slipways constituted one of the bottlenecks in the yard’s production process, which could not easily be overcome by outsourcing.
Kommissionen bedömde först varvets nuvarande tekniska kapacitet, under antagandet att monteringen av fartyg på sliparna utgjorde en flaskhals i varvets produktionsprocess som inte skulle vara lätt att lösa genom outsourcing.
Under the methodology used by the Commission, which was not contested by the Polish authorities or the yard, capacity is calculated using the duration of assembly on a slipway and a typical range of vessels (since vessels vary in CGT value but might take the same time to assemble).
Enligt den metod som kommissionen använde, som varken ifrågasattes av de polska myndigheterna eller varvet, beräknas kapaciteten på grundval av den tid det tar att montera ett fartyg på en slip och ett typiskt utbud av fartyg (eftersom fartygens kbt-värde varierar men monteringen kan ta lika lång tid).
Calculation of current capacity took into account the time actually needed to assemble a (certain type of) ship on a slipway.
Vid beräkningen av den nuvarande kapaciteten togs hänsyn till den tid som i praktiken behövdes för att montera ett fartyg (av en viss typ) på en slip.