natgillin/translations-raw huggingface dataset:
When implementing this Recommendation, Member States should consider the specificities of collective investment undertakings of the corporate type and prevent the various types of collective investment undertaking from being subjected, unnecessarily, to unequal treatment.
Medlemsstaterna bör, när de genomför denna rekommendation, beakta särdragen hos företag för kollektiva investeringar som drivs i bolagsform och förhindra att företag för kollektiva investeringar med annan juridisk form särbehandlas i onödan.
As regards collective investment undertakings as defined in Council Directive 85/611/EEC of 20 December 1985 on the coordination of laws, regulations and administrative provisions relating to undertakings for collective investment in transferable securities (UCITS) [2], that Directive already provides for a set of specific governance mechanisms.
När det gäller företag för kollektiva investeringar enligt definitionen i direktiv 85/611/EEG av den 20 december 1985 om samordning av lagar och andra författningar som avser företag för kollektiva investeringar i överlåtbara värdepapper (fondföretag) [2], fastställs i det direktivet en uppsättning specifika företagsstyrningsmekanismer.
However, in order to prevent the unnecessarily unequal treatment of those collective investment undertakings of the corporate type not subject to harmonisation at Community level, Member States should take into account whether and to what extent these non-harmonised collective investment undertakings are subject to equivalent governance mechanisms.
För att förhindra att andra företag för kollektiva investeringar som drivs i bolagsform och som inte är föremål för harmonisering i EU särbehandlas i onödan, bör medlemsstaterna ta hänsyn till om och i vilken utsträckning dessa icke harmoniserade företag för kollektiva investeringar omfattas av motsvarande företagsstyrningsmekanismer.
In view of the complexity of many of the issues at stake, the adoption of detailed binding rules is not necessarily the most desirable and efficient way of achieving the objectives pursued.
Med hänsyn till att många av de berörda frågeställningarna är mycket komplexa är antagandet av detaljerade bindande regler inte nödvändigtvis det mest önskvärda och effektiva sättet att uppnå de uppsatta målen.
Many corporate governance codes adopted in Member States tend to rely on disclosure to encourage compliance, based on the ‘comply or explain’ approach: companies are invited to disclose whether they comply with the code and to explain any material departures from it.
Många företagsstyrningskoder som antagits i medlemsstaterna tenderar att förlita sig på upplysningskrav för att främja efterlevnaden, baserat på synsättet ”följ eller förklara”: företag uppmanas att redovisa huruvida de följer koden och förklara eventuella väsentliga avsteg från den.
This approach enables companies to reflect sector- and enterprise-specific requirements, and the markets to assess the explanations and justifications provided.
Detta synsätt gör det möjligt för företagen att uppfylla sektors- eller företagsspecifika krav och för marknaderna att bedöma de förklaringar eller motiveringar som lämnas.
With a view to fostering the role of non-executive or supervisory directors, it is therefore appropriate that all Member States be invited to take the steps necessary to introduce at national level a set of provisions based on the principles set out in this Recommendation, to be used by listed companies either on the basis of the ‘comply or explain’ approach or pursuant to legislation.
I avsikt att främja den roll de företagsexterna styrelseledamöterna eller styrelseledamöterna med tillsynsfunktion bör ha är det därför lämpligt att alla medlemsstater uppmanas att vidta de åtgärder som krävs för att på nationell nivå införa bestämmelser, som bygger på de principer som läggs fram i denna rekommendation och är avsedda att användas av börsnoterade bolag antingen genom metoden ”följ eller förklara” eller genom lagstiftning.
If Member States decide to use the ‘comply or explain’ approach (whereby companies are required to explain their practices by reference to a set of designated best practice recommendations), they should be free to do so on the basis of relevant recommendations developed by market participants.
Om medlemsstaterna beslutar att använda metoden ”följ eller förklara” (som innebär att företagen är skyldiga att förklara sin praxis med hänvisning till en uppsättning bestämda rekommendationer om bästa praxis) bör de kunna göra det på grundval av relevanta rekommendationer som utvecklats av marknadsaktörer.
Any measures adopted by Member States in line with this Recommendation should aim fundamentally at improving the corporate governance of listed companies.
Åtgärder som medlemsstaterna antar enligt denna rekommendation bör i grunden syfta till att förbättra de börsnoterade bolagens företagsstyrning.
Since that objective is relevant to the protection of investors, actual or potential, in all companies listed in the Community, whether or not they are incorporated in one of the Member States, the measures should also cover companies incorporated in third countries but listed in the Community.
Eftersom det målet är relevant för att skydda faktiska eller potentiella investerare i alla börsnoterade bolag i gemenskapen, oberoende av om de är registrerade i någon av medlemsstaterna, bedöms det vara lämpligt att även bolag från tredje land som är börsnoterade i gemenskapen omfattas av dessa åtgärder.
The presence of independent representatives on the board, capable of challenging the decisions of management, is widely considered as a means of protecting the interests of shareholders and other stakeholders.
Oberoende ledamöter i styrelsen med förmåga att ifrågasätta företagsledningens beslut anses allmänt vara ett sätt att skydda aktieägarnas och andra intressenters intressen.
In companies with a dispersed ownership, the primary concern is how to make managers accountable to weak shareholders.
I företag med spritt ägande gäller det främsta problemet hur företagsledningen skall göras ansvarig gentemot svaga aktieägare.
In companies with controlling shareholders, the focus is more on how to make sure that the company will be run in a way that sufficiently takes into account the interests of minority shareholders.
I företag med kontrollerande aktieägare gäller problematiken i högre grad att säkerställa att företaget drivs på ett sådant sätt att minoritetsaktieägarnas intressen beaktas i tillräcklig utsträckning.
Ensuring adequate protection for third parties is relevant in both cases.
Att garantera ett tillräckligt skydd för tredje parter är väsentligt i båda fallen.
Whatever the formal board structure of a company, the management function should therefore be subject to an effective and sufficiently independent supervisory function.
Oberoende av den formella styrelsestrukturen i ett företag bör därför ledningsfunktionen vara underställd en effektiv och tillräckligt oberoende tillsynsfunktion.
Independence should be understood as the absence of any material conflict of interest; in this context, proper attention should be paid namely to any threats which might arise from the fact that a representative on the board has close ties with a competitor of the company.
Oberoende bör förstås som en avsaknad av väsentliga intressekonflikter. I detta sammanhang bör tillräcklig uppmärksamhet fästas vid alla eventuella hot som kan uppstå till följd av att en styrelseledamot har nära kopplingar till någon av företagets konkurrenter.
In order to ensure that the management function will be submitted to an effective and sufficiently independent supervisory function, the (supervisory) board should comprise a sufficient number of committed non-executive or supervisory directors, who play no role in the management of the company or its group and who are independent in that they are free of any material conflict of interest.
För att se till att företagsledningsfunktionen blir underställd en effektiv och tillräckligt oberoende tillsynsfunktion, bör styrelsen inbegripa ett tillräckligt stort antal engagerade företagsexterna styrelseledamöter eller ledamöter med tillsynsfunktion, vilka inte har ledningsuppdrag i företaget eller koncernen och som är oberoende genom att de är fria från alla väsentliga intressekonflikter.
In view of the different legal systems existing in Member States, the proportion of (supervisory) board members to be made up of independent directors should not be defined precisely at Community level.
Med tanke på de olika bolagsrättsliga system som förekommer i medlemsstaterna, bör inte andelen oberoende styrelseledamöter som totalt sett skall ingå i styrelsen exakt definieras på gemenskapsnivå.
The supervisory role of non-executive or supervisory directors is commonly perceived as crucial in three areas, where the potential for conflict of interest of management is particularly high, especially when such matters are not a direct responsibility for shareholders: nomination of directors, remuneration of directors, and audit.
Tillsynsrollen för de företagsexterna styrelseledamöterna eller styrelseledamöterna med tillsynsfunktion har allmänt uppfattats ha avgörande betydelse på följande tre områden där risken för intressekonflikter i företagsledningen är särskilt stor, i synnerhet när sådana frågor inte är ett direkt ansvarsområde för aktieägarna: nominering av styrelseledamöter, ersättning till ledande befattningshavare samt revision.
It is therefore appropriate to foster the role of non-executive or supervisory directors in these areas and to encourage the creation within the (supervisory) board of committees responsible respectively for nomination, remuneration and audit.
Det är därför lämpligt att utveckla den roll de företagsexterna styrelseledamöterna eller styrelseledamöterna med tillsynsfunktion bör ha på dessa tre områden och främja inrättandet av styrelsekommittéer med ansvar för nominering, ersättningar och revision.
In principle, and without prejudice to the powers of the general meeting, only the (supervisory) board as a whole has statutory decision-making authority and, as a collegiate body, is collectively accountable for the performance of its duties.
I princip, och utan att det påverkar bolagsstämmans befogenheter, har endast styrelsen som helhet ensam lagstadgad beslutsbefogenhet och är, i egenskap av ett kollegium, kollektivt ansvarig för utförandet av sina uppgifter.
The (supervisory) board has the power to determine the number and structure of the committees which it deems to be appropriate to facilitate its own work, but these committees are in principle not to be a substitute for the (supervisory) board itself.
Styrelsen har befogenhet att besluta om det antal kommittéer som den bedömer vara lämpligt för att underlätta sitt eget arbete och om dessas struktur, men dessa kommittéer är i princip inte avsedda att vara ett substitut för styrelsen själv.
As a general rule, therefore, the nomination, remuneration and audit committees should make recommendations aimed at preparing the decisions to be taken by the (supervisory) board.
Nominerings-, ersättnings-, och revisionskommittéerna bör därför normalt sett ta fram rekommendationer som syftar till att förbereda de beslut som skall fattas av styrelsen.
However, the (supervisory) board should not be precluded from delegating part of its decision-making powers to committees when it considers it appropriate and when this is permissible under national law, even though the (supervisory) board remains fully responsible for the decisions taken in its field of competence.
Styrelsen bör emellertid inte vara förhindrad att delegera delar av sina beslutsbefogenheter till kommittéer när den anser det vara lämpligt och när detta är tillåtet enligt nationell lagstiftning, även om styrelsen förblir fullt ut ansvarig för de beslut som fattas inom dess behörighetsområde.
Since the identification of candidates to fill unitary or dual board vacancies raises issues relevant to the selection of non-executive or supervisory directors who are to oversee management or relevant to the continuation in office of management, the nomination committee should be composed mainly of independent non-executive or supervisory directors.
Med hänsyn till att framtagandet av kandidater för att fylla vakanser i styrelser i företag med en enda styrelse eller i företag med dubbla styrelser väcker frågor som är relevanta för hur företagsexterna styrelseledamöter eller styrelseledamöter med tillsynsfunktion som skall utöva tillsyn över företagsledningen väljs ut eller frågor om företagsledningens fortsatta förtroende, bör nomineringskommittén huvudsakligen vara en grupp som består av oberoende företagsexterna styrelseledamöter eller styrelseledamöter med tillsynsfunktion.
That would leave room on the nomination committee for non-executive or supervisory directors who do not meet the independence criteria.
Det skulle innebära att det finns plats i nomineringskommittén för företagsexterna ledamöter eller ledamöter med tillsynsfunktion som inte uppfyller kriterierna på oberoende.
It would also leave room for executive/managing directors (in companies where the nomination committee is created within the unitary board and as long as executive/managing directors do not form a majority on that committee).
Det skulle också finnas plats för företagsinterna styrelseledamöter/medlemmar av ledningsgruppen (i de fall nomineringskommittén har inrättats i styrelsen i ett företag med en enda styrelse och så länge de företagsinterna styrelseledamöterna/medlemmarna av ledningsgruppen inte utgör en majoritet av nomineringskommittén).
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for appointing and removing directors, the role of a nomination committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the appointment and removal process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Med hänsyn till de olika synsätten i medlemsstaterna på de organ som är ansvariga för att utse och avsätta styrelseledamöter bör uppgiften för en nomineringskommitté som inrättats inom styrelsen, i de fall styrelsen medverkar i förfaranden som gäller utseende respektive avsättning av ledamöter (antingen genom befogenhet att lägga fram eller att fatta beslut, såsom detta definieras i den nationella lagstiftningen), huvudsakligen bestå i att säkerställa att denna uppgift utförs på ett så objektivt och professionellt sätt som möjligt.
The nomination committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to the appointment and removal of directors by the body competent under national company law.
Nomineringskommittén bör därför huvudsakligen lämna rekommendationer till styrelsen som avser det enligt nationell bolagslagstiftning behöriga organets utseende eller avsättning av ledamöter.
In the area of remuneration, corporate governance codes adopted in Member States tend to focus primarily on the remuneration of executive or managing directors, since the potential for abuse and conflicts of interest is essentially located there.
På området ersättningar tenderar företagsstyrningskoder som antagits i medlemsstaterna att huvudsakligen ta sikte på ersättningarna till företagsinterna styrelseledamöter/medlemmar av ledningsgruppen, eftersom risken för missbruk och intressekonflikter främst förekommer där.
Many codes also recognise that some consideration should be given at board level to the remuneration policy for senior management.
I många företagsstyrningskoder erkänns att även policyn för ersättningar till ledande befattningshavare i företaget i viss mån bör beaktas på styrelsenivån.
Finally, the issue of stock options is granted special attention.
Slutligen ges frågan om utställandet av aktieoptioner särskild uppmärksamhet.
Given the different approaches in the Member States with respect to the bodies responsible for setting the remuneration of directors, the role of a remuneration committee created within the (supervisory) board should essentially be to make sure that, where the (supervisory) board plays a role in the remuneration setting process (either through a power to table proposals or to make decisions, as defined by national law), this role is performed in as objective and professional a way as possible.
Med hänsyn tagen till de olika synsätten i medlemsstaterna på de organ som är ansvariga för att fastställa ersättningarna till ledande befattningshavare bör uppgiften för den ersättningskommitté som inrättats inom styrelsen, i de fall styrelsen deltar i förfarandet för att fastställa ersättningar (antingen genom befogenhet att lägga fram eller att fatta beslut, såsom detta definieras i den nationella lagstiftningen), väsentligen vara att säkerställa att denna uppgift utförs på ett så objektivt och professionellt sätt som möjligt.
The remuneration committee should therefore essentially make recommendations to the (supervisory) board with respect to those remuneration issues for decision by the body competent under national company law.
Nomineringskommittén bör därför huvudsakligen lämna rekommendationer till styrelsen som avser det enligt nationell bolagslagstiftning behöriga organets utseende eller avsättning av ledamöter.
Two key responsibilities of the (supervisory) board seem to ensure that the financial reports and other related information disseminated by the company present an accurate and complete picture of the company’s position and to monitor the procedures established for the evaluation and management of risks.
Styrelsens båda huvudsakliga ansvarsområden verkar vara att säkerställa att boksluten och annan information som hänför sig till dessa som tillhandahålls av företaget ger en rättvisande och fullständig bild av företagets ställning, samt att övervaka de förfaranden som fastställts för bedömningen och hanteringen av risker.
In this context, most corporate governance codes assign to the audit committee an essential role in assisting the (supervisory) board to fulfil these duties.
I detta sammanhang tilldelas revisionskommittén i de flesta företagsstyrningskoder en väsentlig roll när det gäller att bistå styrelsen med att fullgöra dessa uppgifter.
In some Member States, such responsibilities are attributed, wholly or partly, to corporate bodies external to the (supervisory) board.
I vissa medlemsstater läggs ett sådant ansvar helt eller delvis på företagsorgan utanför styrelsen.
It is therefore appropriate to provide that an audit committee created within the (supervisory) board should, as a general rule, make recommendations to the (supervisory) board with respect to those audit issues, and that such functions may be performed by other structures — external to the (supervisory) board — which would be equally effective.
En revisionskommitté som inrättats inom styrelsen bör därför i normalfallet lämna rekommendationer till styrelsen i sådana revisionsfrågor, och sådana funktioner bör även kunna utföras av andra strukturer – utanför styrelsen – som skulle vara lika effektiva.
In order for non-executive or supervisory directors to play an effective role, they should have the right background and sufficient time for the job.
För att företagsexterna styrelseledamöter eller styrelseledamöter med tillsynsfunktion skall kunna spela en effektiv roll bör de ha rätt bakgrund och tillräcklig tid för arbetet.
In addition, a sufficient number of them should meet appropriate independence criteria.
Därutöver bör ett tillräckligt antal av dem uppfylla lämpliga kriterier på oberoende.
Before the appointment of non-executive or supervisory directors, adequate information should be provided on these issues and that information should be updated with sufficient frequency.
Innan företagsexterna styrelseledamöter eller styrelseledamöter med tillsynsfunktion utses bör adekvat information lämnas om dessa båda frågor och den informationen bör aktualiseras tillräckligt regelbundet.
With respect to the qualifications of directors, most corporate governance codes insist on the need to have qualified individuals on the board, but at the same time recognise that the definition of what constitutes proper qualifications should be left to the company itself, because such qualifications will depend, inter alia, on its activities, size and environment and because they should be met by the board as a whole.
När det gäller styrelseledamöternas kvalifikationer understryks i flera företagsstyrningskoder behovet av att ha kvalificerade personer i styrelsen, men det erkänns samtidigt att definitionen av vad som utgör fullgoda kvalifikationer bör lämnas åt företaget självt, eftersom sådana kvalifikationer bland annat kommer att vara avhängiga av företagets verksamhet, storlek och miljö och eftersom de bör uppfyllas av styrelsen i sin helhet.
There is nevertheless one issue which usually raises particular concern, namely the need for particular competence in the audit committee where some specific knowledge is deemed to be indispensable.
Det finns dock en fråga som vanligtvis ägnas särskild uppmärksamhet, nämligen behovet av särskild kompetens i revisionskommittén där vissa specialistkunskaper anses absolut nödvändiga.
The (supervisory) board should therefore determine the desired composition of the audit committee and evaluate it periodically, devoting specific attention to the experience necessary in that committee.
Styrelsen bör därför fastställa den önskvärda sammansättningen av revisionskommittén och utvärdera den regelbundet med särskild vikt vid den erfarenhet som krävs i revisionskommittén.
With respect to the commitment of directors, most corporate governance codes seek to make sure that directors devote sufficient time to their duties.
När det gäller styrelseledamöternas åtaganden försöker man i de flesta företagsstyrningskoder säkerställa att ledamöterna ägnar tillräcklig tid åt sina styrelseuppdrag.
Some of these codes limit the number of directorships that may be held in other companies: the positions of chairman or of executive or managing director are usually recognised as more demanding than those of non-executive or supervisory director, but the precise numbers of other directorships acceptable vary widely.
Vissa av dessa koder anger begränsningar av antalet styrelseuppdrag som kan innehas i andra företag: ställning som styrelseordförande, företagsintern styrelseledamot eller medlem av ledningsgruppen betraktas allmänt vara mer krävande än ställning som företagsextern styrelseledamot eller styrelseledamot med tillsynsfunktion, men det exakta antalet övriga styrelseuppdrag som kan godtas är mycket varierande.
However, the involvement required from a director may vary widely depending on the company and its environment; in such a situation, each director should undertake to strike a proper balance between his various engagements.
Det engagemang som krävs av en styrelseledamot kan emellertid variera kraftigt beroende på företaget och den miljö det verkar i. I det läget bör varje styrelseledamot själv se till att det råder en rimlig balans mellan de uppdrag han eller hon har åtagit sig.
Generally, corporate governance codes adopted in the Member States recognise the need for a significant proportion of non-executive or supervisory directors to be independent, that is to say, free of any material conflict of interest.
I de företagsstyrningskoder som antagits i medlemsstaterna erkänns behovet av att en väsentlig andel av de företagsexterna styrelseledamöterna eller styrelseledamöterna med tillsynsfunktion skall vara oberoende, dvs. fria från varje väsentlig intressekonflikt.
Independence is most often understood as the absence of close ties with management, controlling shareholders or the company itself.
Oberoende förstås oftast som avsaknad av nära kopplingar till företagsledning, dominerande aktieägare och företaget självt.