natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Ta časovna razporeditev ni primerna za zagotavljanje doslednosti.
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
Dejanskoje Komisijaletne programe dela, razen za EAHC, odobrila pozno sredi leta (EACI, 2008), ob koncu leta (EACEA, 2007in 2008) alisploh ne(EACEA, 2006).
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
Karzadevavsebinoletnihprogramovdela,sobileizvajalskim agencijam nasplošno dodeljene naloge brezciljev, usmerjenih vrezultate,in z njimi povezanih končnih ciljev.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Vletnih programih delaagencijje bilo določenih prevečkazal-nikov(od 52 do 109 vletu 2008, glej diagram 1), medtem ko dobre nacionalne prakse priporočajo uporabole omejenega števila ključnih kazalnikov.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Polegtegaso uporabljenikazalnikivečinoma povezaniz dejavnostmi upravljanja(nalogein delovna obremenitev)in nezre-zultatiupravljanihprogramov.
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
V merjenjerezultatovgledena cilje(uspešnost)je usmerjenole omejenoštevilokazalnikov,za merjenje razmerja med uporabljenimi viriin doseženimi rezultati (učinkovitost) pa ni nobenih kazalnikov.
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
ŠTEVILOIN VRSTA KAZALNIKOV V LETNIH PROGRAMIH DELA
E f _ f ec tiveness
Uspešnost
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
Poročanjeje običajno omejeno na proračunske podatke(npr. po-raboodobritevzaprevzemobveznostiinzamudepriplačilih).
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Letna poročila o dejavnostih niso vednoskladnas kazalniki vle-tnih programih dela, ne vsebujejo sistematične primerjave z vsemi končnimi cilji, določenimi vletnih programih delain se ne sklicujejo na napredek, doseženizletavleto,ali na popravne ukrepe, potrebne v prihodnosti.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
Zaradi slabosti, opisanih v odstavkih 54 do 58, Komisijina kontrola nad dejavnostmi agencij ni popolnoma uspešna.
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Na operativni ravni obstajajoredni neformalnistiki med uslužbenci Komisijein agencijami(lajšajih njihova medsebojna geografska bližina). To sicer zagotavlja komunikacijo o vsakodnevnih vprašanjih upravljanja, vendar ta ni v obliki dobro strukturiranih odnosov, ki bi temeljili najasnihinstrumentih za merjenje uspešnostiin poročilih.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Dolgoročnejejetoključnega pomenatudizastrateškefunkcije Komisije(njeno „temeljno dejavnost“), za katereje potrebno po-znavanjeizvajanja projektov na terenu (zlasti na področjih politik, ki se za razvoj novih pobud močno opirajo na rezultate projektov, kitemeljijo na dokazih).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Revizija Sodiščaje pokazala, daje bilo glavno gonilo pobudeza ustanovitev šestihizvajalskih agencij, ustanovljenih odleta 2003, potrebaponadomestitvipremajhnegaštevilauslužbencev v Komisiji.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
Komisijaje pragmatično uporabljala možnost ustanavljanjaizva-jalskih agencijin se odzivala na težave, ko so se pojavile.
On the other hand,the Commission’s own guidancesuggestsa moresystem-atic approach to the creation of agencies; anditis suboptimal to considersetting upagencies only whenforcedto doso bystaff shortages or other external constraints.
Po dru-gistrani Komisijinalastna navodila predlagajo boljsistematičen pristop k ustanavljanju agencij; razmišljati o ustanovitvi agencije samo takrat, koje v to prisiljena zaradi premajhnega števila uslužbencev ali drugih zunanjih omejitev, ni najbolj optimalno.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Analizestroškovinkoristi,kispremljajo odločitve o ustanovitvi agencij, so se osredotočale na primerjave stroškov, premalo upoštevale druge ustrezne koristiin niso bile podprtezzanesljivimi podatki o delovni obremenitviin storilnosti.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Polegtega nekateri stroški niso bili pravilno ocenjeni.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Komisija bi morala ponovno pretehtati svoje postopke za ugotavljanje možnosti za eksternalizacijoin razmisliti o ustanovitvi alirazširitvi agencij.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Komisija bi morala zagotoviti popolnejše analize stroškovin koristi, ki bi celovitoin uspešno prispevale k procesu odločanja.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Finančniprihrankiočitnoizhajajoizzaposlovanjapogodbenih uslužbencev v nižjih razredih v primerjavi z uradniki Komisije.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified.
Vendar točnega zneska prihrankov ni mogoče natančno količinsko opredeliti.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Polegtegazaradi pomanjkanjazanesljivih podatkov o predhodnem stanju v Komisiji ni mogočeocenitiustreznosti načrtov vzveziz delovnimi mesti, kijih potrebujejo agencije,in delovnimi mesti, ki se zaradi eksternalizacije posledično izpraznijo pri Komisiji.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Izvajalske agencije zaradi svoje specializacije za dobro opredeljene naloge zagotavljajo boljše storitve kot njihovi prejšnji matični generalni direktorati.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly. They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
Hitreje sklepajo pogodbe,izvršujejo plačila inodobravajotehničnainfinančnaporočila.Izboljšalesotudi procese ter povečale zunanjo komunikacijoin razširjanje rezulta-tovintako prispevalekvečji prepoznavnosti EU.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Po drugistrani je Sodišče ugotovilo, dalahko elementitogosti prizaposlovanju osebja ovirajo doseganje pričakovane večje učinkovitosti.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Čeželi Komisija v celoti oceniti koristi, kisojih proizvedleiz-vajalske agencije, mora poskrbeti, daima ustrezne, zanesljive podatke o delovni obremenitviin storilnosti, povezane zizva-janjem prenesenih nalog pred eksternalizacijoin po njej.
Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Toje bistvenotudizato, dase ugotovijozmogljivosti,kijihimajo obstoječe agencije zaspoprijemanje z dodatnimi nalogami.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Poleg tega naj Komisija opredeli tudi dejavnike uspeha, ki so priizvajalskihagencijah privedli do boljšihrezultatov,in podobne dejavnike uporabiza programe,kijih boše naprej izvajalasama.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
Komisija bi morala razmisliti o ukrepih za poenostavitev zaposlovanja osebja agencij.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
Komisijinnadzornaddejavnostmiizvajalskihagencijnipopol-noma uspešen.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives. Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Časovni okvirzaletne programe dela Komisiji ne omogoča, da bijih uporabila za opredelitev prednostnih nalogin ciljev agencij.Izvajalskim agencijam so bile na splošno dodeljene naloge brez ciljev, usmerjenih v rezultate in z njimi povezanih ožjih ciljev.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Pri spremljanju se sicer uporablja veliko število kazalnikov, vendarje omejeno na dejavnosti upravljanjain ne zajema ključnih vidikov uspešnostiin učinkovitosti.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
Zahteve poročanja ostajajo na ravni preprostih proračunskih podatkov.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Agencije bi bilotreba nadzorovati boljkonkretno na podlagi rezultatov.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Časovniokvirzasprejetjeletnih programov dela bi moral postati doslednejši.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
Komisija bi morala določiticilje SMARTinspremljati njihovo doseganjez omejenimštevilom ključnihkazalnikov uspešnosti,kiso osnovazaciljev prihodnjih letih. Dolgoročneje je to ključno tudi za Komisijine strateške funkcije (njeno „temeljno dejavnost“), za katere so potrebni poznavanjeizvajanja projektov na terenuin rezultati, ki temeljijo na dokazihinjihjetreba doseči bolj dolgoročno.
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
PODROBEN PREGLED PROGRAMOVIN PRORAČUNOV, KIJIH UPRAVLJAJOIZVAJALSKE AGENCIJE
Executive agency
Izvajalska agencija
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Znesek, ki ga upravlja izvajalska agencija v večletnem finančnem okviru 2007–2013 (v milijonih EUR)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
Izvajalska agencija za konkurenčnost in inovativnost (EACI, prej IEEA)
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
Program za konkurenčnost in inovacije (podporni program za politiko informacijskih in komunikacijskih tehnologij), ki ga ne upravlja EACI
Total 2007–13
Skupaj 2007–2013
Erasmus Mundus external cooperation window Asia–Latin America DCI 2008
Instrument za razvojno sodelovanje v programu Erasmus Mundus na področju zunanjega sodelovanja z Azijo in Latinsko Ameriko (2008)
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
Izvajalska agencija za izobraževanje, avdiovizualno in kulturo (EACEA)
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
Evropsko sosedstvo in partnerstvo – finančno sodelovanje s sredozemskimi in vzhodnoevropskimi državami
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Sodelovanje med ZDA in EU na področjih visokega šolstva ter poklicnega izobraževanja in usposabljanja 2006–2013
Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Sodelovanje med Kanado in EU na področjih visokega šolstva ter poklicnega izobraževanja in usposabljanja 2006–2013
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
Dejavnosti v okviru programa Tempus IVDejavnosti v okviru programa Tempus IV
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Izvajalska agencija za zdravje in potrošnike EAHC (prej PHEA)
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Program javnega zdravja 2008–2013Program potrošniške politike 2007–2013Pobuda boljšega usposabljanja za varnejšo hrano
Trans-European networks — transport
Vseevropska omrežja – promet
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Program„Ljudje“ (vključno z Marie-Curie štipendijami) in deli programa Zmogljivosti (raziskave v korist MSP) v okviru 7. OP
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Program Sodelovanje s temama„vesolje“ in„varnost“ (večpartnerski projekti) v okviru 7. OP
Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13
Skupni znesek programov, ki jih izvajalske agencije upravljajo v večletnem finančnem okviru 2007–2013
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
RAZLIKE MEDIZVAJALSKIMIIN REGULATIVNIMI AGENCIJAMI
Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council
Uredba Sveta ali uredba Parlamenta in Sveta
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
Temeljni akt programa Odločitev Komisije v skladu z Uredbo Sveta (ES) št. 58/2003
Under the control of the Commission
Pod nadzorom Komisije
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Pod nadzorom odbora, ki je sestavljen iz predstavnikov držav članic, Komisije in včasih drugih zainteresiranih strani
Seat decided by the Council
Bruselj/Luxembourg (v bližini sedeža Komisije)
Executive and operational tasks related to a specic spending programme
Izvršilne in operativne naloge v zvezi s posameznim programom porabe
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Različne oblike pomoči državam članicam in Komisiji (npr. sprejemanje skupnih zavezujočih pravil, izdajanje tehničnih/znanstvenih mnenj, priprava inšpekcijskih poročil, sodelovanje v mrežah in izmenjava informacij) ter pomoč pri izvajanju predpisov Skupnosti
Life/time
Življenjska doba
Limited
Omejena
In general, unlimited, but depends on the legal base
Na splošno neomejena, vendar je odvisna od pravne podlage
Combination of EC subsidies and self-nancing
Kombinacija subvencij ES in lastnega financiranja
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
V celoti subvencioniran kot del finančnih sredstev, dodeljenih programu
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Razrešnica za izvrševanje proračuna se podeli posebej (za administrativne in operativne odhodke)
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
Za njihov administrativni proračun se podeli razrešnica posebej, medtem ko so operativni odhodki del splošne razrešnice, ki se podeli Komisiji za izvrševanje proračuna
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
SPREJETI UKREPI V ZVEZI S POENOSTAVITVIJO, KOMUNIKACIJO, PREPOZNAVNOSTJOIN RAZŠIRJANJEM REZULTATOV
Simplication of procedures
Poenostavitev postopkov
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Poenostavitveni ukrepi so bili sprejeti interno:• centralizirane organizacijske strukture, ki temeljijo na Komisijinem standardnem modelu 4 finančnega kroga (popolna centralizacija finančnih transakcij) • večja kakovost zaradi racionalnejšega in bolj usklajenega izbirnega postopka• oblikovanje posebnih zbirk podatkov za strokovnjake, projekte in prosilce • podrobni priročniki z jasnimi pravili in dobro pojasnjenimi merili
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Poenostavitveni ukrepi so bili večinoma namenjeni končnim upravičencem:• potrebno zmanjšanje bančnih jamstev• podaljšanje ocenjevalnega obdobja za tehnična poročila• pregled praga za revizijska potrdila za nejavne organe• elektronska oddaja predlogov• poenostavitev obrazcev, smernic in izbirnih meril• drugo prednanciranje namesto vmesnega plačila, ki temelji na preverjanju nastalih stroškov• uporaba pavšalov• oblikovanje posebnih zbirk podatkov za strokovnjake in projekte
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
Poenostavitveni ukrepi so bili sprejeti v različnih fazah projektnega cikla, na primer: • poenostavitev obrazcev, smernic in izbirnih meril• zmanjšanje števila vlog in zahtevanih dokumentov• uporaba izjav moralne zavezanosti namesto obsežne finančne dokumentacije• uporaba standardnih obrazcev za izračunavanje donacij v programu Excel• uvedba večletnih razpisov in stalnih programskih vodnikov (Mladina, Državljanstvo, Kultura)• namesto dvostranskih sporazumov o donacijah obsežnejša uporaba sklepov• postopni prehod na spletne vloge in oddajo (se že uporablja za Državljanstvo); cilj: v letu 2008 razširitev na program vseživljenjskega učenja in do leta 2009 na vse programe EACEA• poenostavitev končnih poročil in obveznosti upravičencev v fazi poročanja• obsežnejša uporaba pavšalnega financiranja in pavšalnih zneskov, v glavnem na področjih dejavnosti Državljanstvo in Mladina
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
• funkcionalni nabiralniki za odgovore• funkcionalni nabiralniki za odgovore• služba za pomoč uporabnikom, na vprašanja• komunikacijski načrt, v katerem so opredeljene dejavnosti, ki se med letom načrtujejo za vsak program in za mrežo • spletna stran, logotip, plakati, prospekti in obvestila o novicah, zasnovani za vsak program na vprašanja• objave telefonskih številk na spletni strani in v razpisih za zbiranje predlogov, da se pridobijo povratne informacije in navodila • sodelovanje z nacionalnimi kontaktnimi točkami, da se zagotovijo informacije o programih namenjena zagotavljanju navodil morebitnim prosilcem (v letu 2008 250 elektronskih sporočil in 80 telefonskih klicev)• sodelovanje z nacionalnimi kontaktnimi točkami, da se zagotovijo informacije o programih• posebna spletna stran za obveščanje o razpisih za zbiranje predlogov in obrazcih, ki se uporabljajo• priprava informativnih paketov, zgoščenk in plakatov
Visibility of the Community as promoter of the Community programmes
Prepoznavnost Skupnosti kot pobudnice programov Skupnosti
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
• več kot 30 informativnih dni na leto• posebna spletna stran s približno 200 000 zadetki v razdelku za razpis za zbiranje predlogov• poleg informativnih dni v Bruslju organizacija nacionalnih informativnih dni
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• 16 informativnih dni po celi Evropi z 2 400 udeleženci v letu 2008• posebna spletna stran s stalno naraščajočim številom zadetkov• v letu 2007 organiziranih 23 tehničnih sestankov s strokovnimi skupinami (povabljenih 1 600 oseb)• oblikovanje posebne mreže (nacionalne kontaktne točke) za izmenjavo informacij o programih
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
• več organiziranih informativnih dni/informativnih sestankov/delavnic (npr. informativni dnevi za program vseživljenjskega učenja in program Kultura; medijski festivali; informativni sestanki s pobudniki projekta vseživljenjskega učenja, letni sestanki konzorcijev Erasmus mundus)• podpora dogodkom, ki so jih organizirale nacionalne kontaktne točke• posebna spletna stran z več kot 300 000 zadetki v letu 2008
Dissemination of results
Razširjanje rezultatov
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects
• precejšnje izboljšanje povratnih informacij, poslanih uspešnim in neuspešnim prosilcem • smernice za prosilce • smernice o pripravi končnega plačila, namenjene upravičencem