natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Mednjespadajo nacionalne organizacije,kiizvajajo pomoč, nadzornikiinfrastrukturnih projektovin pri ERS službe nacionalnih odredbodajalcev(glejtudi odstavek 57).
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions.
Slabosti na teh področjih so bile glavni vir napak, kijihje Sodišče ugotovilo medsvojorevizijozakonitostiin pravilnosti finančnihtransakcij Komisije.
Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Za področje politike Komisije, ki zajema razvojno pomoč, financiranoiz splošnega proračuna EU,je moralo Sodišče dosledno poročati o pomembni stopnji napake pri plačilih,zakateroje ocenilo, daje bila med2% in5%.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
Večinoma je to veljalo tudi za ERS, čeprav je Sodišče leta2009 prišlo do zaključka, da pri plačilih ni bilo pomembnih napak.
Akeyaspect ofthe Commission’s work onfurtherimproving itscontrolstrategyandtacklingthese weaknessesisanas-sessment of the strategy’s costs and benefits.
Ključni vidik prizadevanj Komisije za dodatnoizboljšanje njene strategije kontrolein za odpravljanje teh slabostije ocena stroškovinkoristitestrategije.
This has proved asignificantchallengeforseveralreasons.
Tosejeizvečrazlogovizka-zalo za precejšenizziv.
Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
Komisijajeimela pri ocenah stroškov, kijihje pripravila doslej,težave,kerje bilotežko opredeliti, kaj dejansko sestavlja kontrolo,in nato oceniti, koliko časa so uslužbenci porabili zaizvajanjeteh kontrol.
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY,ITIS NOT BRINGING ALL THE BENEFITSIT COULD, ESPECIALLYIN RELATION TOIMPROVING QUALITY
DEKONCENTRACIJAJE PRISPEVALA KIZBOLJŠANJU DOSTAVE POMOČI, VENDAR NI PRINESLA VSEH MOGOČIH KORISTI, ZLASTIVZVEZI ZIZBOLJŠANJEM KAKOVOSTI
15In 2001, delegation sta° amounted to approximately 900, while sta° in EuropeAid amounted to approximately
15Leta 2001 so imele delegacije približno 900 zaposlenih,
The first part of the report concluded that devolution has con-tributedtoimprovingaid delivery butalsofoundthatthere was still a need to strengthen aid delivery, particularlyin relation to the quality of aid.
V prvem delu poročilaje navedenzaključek, daje dekoncentracija prispevalakizboljšanju dostave pomoči, ugotovljeno pa je tudi, da je treba dostavo pomoči še okrepiti, zlasti v zvezi s kakovostjo pomoči.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
Vtem drugem delu poročilasoizposta-vljena področja, kiso bila medrevizijo opredeljena kottista, ki jih je treba obravnavati, da bi se bolje uresničile potencialne koristi dekoncentracije.
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
KOMISIJA ŠE VEDNO LAHKOIZBOLJŠA SVOJE DODELJEVANJEIN UPORABO KADROVSKIH VIROV VDELEGACIJAH
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Zaradi prenosavelikih novih odgovornostissedeža Komisije v okviru dekoncentracijeje bilotreba delegacijamzaizvaja-njete odgovornosti dodeliti ustreznevire,zlastikadrovske.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Komisijasejezavedala,dajetrebaprecejpovečatištevilo uslužbencevv delegacijah,inv obdobju2001–2005 delegacijam dodelila približno 1 500 novih uslužbencev.
This wasdonebytransferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting morethan 1³000 contract staff15.
Tojestori-las premestitvijo približno 450 uslužbencev iz EuropeAid in zaposlitvijo večkot 1 000 pogodbenih uslužbencev15.
However,in 2007 the Commission com-mitteditselftoazerogrowthpolicyforitsstaffuntil2013 whichhasincreasedtheimportanceof makingthebestal-locationand use ofexistingresourcesifthefull benefits of devolution areto berealised.
Vendar seje Komisijaleta2007zavezala, da doleta2013 ne bo po-večalaštevila uslužbencev, zaradi česarseješe povečala pomembnost najboljšega mogočega dodeljevanja uslužbencev in uporabe obstoječih virov, da selahko uresničijo vse koristi dekoncentracije.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports.
EuropeAid je v svojih nedavnihletnih poročilih o dejavnostih izpostaviltveganjazauspešnodostavopomoči,kiizhajajo iz njegovegakadrovskegastanja.
The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
Tudi Sodišče je že večkrat, zlasti v svojihletnih poročilih, sprožilo vprašanje zadostnosti kadrovskihvirovin učinkatega nakakovostinfinančno poslovodenje pomoči.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
V obdobju 2005–2008 seje kadrovska sestava delegacij spre-menila,kerje bilavečja prednost danakrepitvi političnein trgovinskefunkcije delegacij.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Vodje delegacij sami so čedalje bolj obremenjenis političnimiintrgovinskimizadevami,kar pa se bo z ustanovitvijo ESZD verjetno še stopnjevalo.
Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
V okviru velike prerazporeditveleta 2008je bilo 56 uradniških delovnih mest prenesenih z operativnih oddelkov na političneintrgo-vinske oddelke,s čimerseje zmanjšala zmogljivost delegacij za upravljanje pomoči.Potej prerazporeditvisose delovna mestaza uradnikev oddelkihza ukrepe pomoči nadomestila znižjimi delovnimi mesti za pogodbeneinlokalne uslužbence.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
Nakonculeta 2009je bilo približno 20 % uslužbencev delegacij, ki so delali na področju upravljanja pomoči, uradnikov, 30 %je bilo pogodbenih uslužbencev, skoraj 50 % palokalnih uslužbencev.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Pogodbeniinlokalni uslužbenciimajo dragoce-novlogo prizagotavljanjustrokovnegainlokalnegaznanja, čeprav staimeli ti skupini uslužbencev manj možnosti za usposabljanje, karje zmanjševalo njihov potencialni prispevek.
Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
Na konculeta 2009je delež prostih delovnih mest za pogodbene uslužbence v delegacijah znašal 14 %inje bil v osrednji register EuropeAid za spremljanje tveganj evidentiran kot kritično tveganjezaleto2010.
The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Velikdeležprostihdelovnih mestje bilavečinoma posledicatežav prizaposlovanju pogodbenih uslužbencevs primernimstrokovnimznanjem,zlastiza delo vrevnih državah.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.
Delegacije se soočajo tudi z vprašanjem kadrovske sestave glede usposobljenosti.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
Ševednose prilagajajo novimzahtevam v zvezi z usposobljenostjo, kijihje prinesel Komisijin prehod stradicionalnega projektnega pristopak dostavi pomoči na uporabo proračunske podpore, ki zahteva strokovno znanje na področju makroekonomijein upravljanja javnih financ.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Čedalje pomembnejša zahteva za vse oblike pomoči, zlasti za programe proračunske podpore,jetudi potrebna usposobljenost za politični dialog.
Whilethe Commission has madesignificant efforts todeveloptrainingcoursesforitsstaffonnewaid mecha-nisms,thesecourses are only of ashort duration.In practice they mainlyservetoraisetheawareness ofstaff onkeytop-ics but do not givethemthein-depthexpertiserequiredto bring a significant value added.
Komisija sije sicer zelo prizadevala za razvoj usposabljanja o novih mehanizmih pomoči za svoje uslužbence, vendar so ti tečaji zelo kratki.
Recent performance audits by the Court on healthand education havealso pointedtolim-ited expertisein these more traditional aid areas despite their centralitytothe millennium development goalsand poverty reduction.
V praksi so večinoma namenjeni ozaveščanju uslužbencev oključnihtemah, ne dajo pa jim globokegastrokovnegaznanja,kije potrebnozazagota-vljanje pomembne dodanevrednosti.Sodiščeje med nedavnimi revizijami smotrnosti poslovanja na področjih zdravjain izobraževanja ugotovilo, daje strokovno znanje omejeno tudi na teh bolj tradicionalnih področjih pomoči, kljub temu da so usmerjenavrazvojnecilje novegatisočletjainzmanjševanje revščine.
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffinglevels between delegations.
EuropeAid je izvedel različne precej podrobne analize delovne obremenitve,ki paso bilevečinoma uporabljeneza oce-njevanjeposameznihzahtevkovvodijdelegacijzadodatne uslužbencein niso prineslezaključkov osplošnizadostnosti števila uslužbencevvrazličnih delegacijah.
There hasalso been noassessment,in the build-uptothe establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/tradestaff postsand aid management postsin delegations.
Pri pripravah na ustanovitev ESZD ni bilo nobene ocene niti za določanje opti-malnegarazmerja med številom delovnih mest na političnem in trgovinskem področju ter delovnih mest za upravljanje po-močiv delegacijah.
Similarlythe Commission hasalso not mappedtheavailableexistingexpertisein delegationsin order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be putto best use.
Podobnotudi Komisija ni napravila pre-gledaobstoječegastrokovnegaznanjavdelegacijah,dabi uslužbence,kisoopravilispecifičnausposabljanjainimajo specifičneizkušnje, dodelila delegacijam, kijihlahko najbolje uporabijo.
The Commission hastaken a number ofstepsintendedto allow aid to be managed more efficiently through existing staff resources.Forexample,it hassoughttoincreasethesize of theindividual projects/programmesitfunds,in ordertore-duce the administrative burden of managing a large number of small projects.Increased use of budgetsupport programmes has facilitatedlarge disbursements although the main benefit of budgetsupportis oftenthe opportunitiesit providesfor dialogueinrelationtothe programme objectives.Effective dialoguerequiresintensivestaffinputs.For general budget support programmes,the objectives of whichtypicallycover macroeconomicstability, publicfinance and health and education, delegations often do not havetheresourcesto bein-volvedin dialoguein allthese areas.
Za uspešen dialogje potrebenintenziven vložek uslužbencev. Delegacije za programe splošne proračunske podpore, katerihcilji običajnozajemajo makroekonomskostabilnost, javnefinanceterzdravjeinizobraževanje,pogostonimajo virov,ki bijim omogočilisodelovanjev dialogu navsehteh področjih.
The Commission’s approach ofrequiringthefundingfromits country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more thantwo ‘focal’ sectorsin ordertoachieve greaterimpactin principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertiseinthe delegations.
Pristop Komisije, v okviru katerega zahteva, da se financiranje iz njenih državnih strateških dokumentov (DSD) zaradi doseganja večjega učinka usmeri na največ dva osrednja sektorja,ima načelomatudito prednost, da zmanjšuje potrebo poraznoli-kem strokovnem znanju v delegacijah.
Onthe other hand,inaddition tothesetwofocal sectors, delegationstypically also manage aidinterventionsin a number of additional areas which place asignificant additional workload onthem(see Figure 6).
Po drugi strani pa delegacije običajno poleg teh dveh osrednjih sektorjev upravljajo tudiintervencije pomoči na številnih drugih področjih, zaradi česarso dodatno delovno obremenjene(glej diagram 6):
(a)Delegationsin ACP countries also have to manage general budgetsupport programmes whencountriesareeligible for them.
(a) delegacije v državah AKP morajoupravljatitudiprogra-mesplošne proračunske podpore,kadarso države do njih upravičene;
16There are ²ve thematic programmes under the
16V okviru instrumenta za razvojno sodelovanje je pet
(b)CSPs generallyalsoinclude ‘non-focal’ sectorstofinance smallerinterventions outsidethetwo mainfocalsectors.
(b) DSD nasplošnovsebujejotudistranskesektorjezafinan-ciranje manjšihintervencij zunaj dveh osrednjih sektorjev;
(c)Delegationsarefrequentlyinvolvedinthesupervision of regional projects.
(c) delegacijepogostosodelujejoprinadzoruregionalnih projektov; tematskih programov: nedržavni akterji in organi lokalnih skupnosti, naložba v ljudi, varna hrana, okolje in trajnostno upravljanje naravnih virov ter migracije in azil.
(d)Delegationsalsohavetoimplementaseriesofsmaller projects funded from the horizontal thematic programmes16.
(d) delegacije morajoizvajatitudi vrsto manjših projektov,ki sefinancirajoiz horizontalnihtematskih programov16;
(e)Delegations are often alsoinvolvedinthe management of otherinterventionsfundedfrom otherspecificaidinstru- ments(see Figure 6).
(e) delegacije pogostosodelujejotudi pri upravljanju drugih intervencij,kisefinancirajoiz drugihspecifičnihinstru-mentov pomoči(glej diagram 6).
Projects funded from thematic programmes
PODROČJAINTERVENCIJ POMOČI TIPIČNE DELEGACIJE
- Non-state actors and local authorities
Regionalni strateški dokument
Regional projects in the country
Projekti, ki se financirajo iz tematskih programov primeri: stranski sektorji
Focal sector³1 ( e.g. health)
– nedržavni akterji in organi lokalnih skupnosti regionalni projekti vdržavi osrednji sektor1 (npr. zdravje)
- European instrument for democracy and human rights
– evropski instrument za demokracijo in človekove pravice
- Investing in people- Food security
– naložbe v ljudi– varnost hrane
- Instrument for stability
– instrument za stabilnost program splošne proračunske podpore (upravičene države AKP)
- Environment and sustainable management of natural resources
– okolje in trajnostno upravljanje naravnih virov
- Restructuring of sugar production
– prestrukturiranje proizvodnjesladkorja
- Migration and asylum
– migracije in azil
Focal sector 2 (e.g. education)
– instrument Flex osrednji sektor 2 (npr. izobraževanje)
Source: European Court of Auditors’analysis based on Commission’s documents.
Vir: Analiza, ki jo je Evropsko računsko sodišče izvedlo na podlagi dokumentov Komisije.
17EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy.
17Kodeks ravnanja EU odopolnjevanju in delitvi dela v okviru razvojne politike.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007.
Zaključki Sveta in predstavnikov delitvidelavrazvojnipolitikiizleta200717.Kodekspoziva donatorje EU, naj omejijosvoje dejavnosodelovanjev drža- vlad držav članic 9558/07, Bruselj, 15.5.2007.
18The three sectors do not include general budget support programmes.
18Ti trije sektorji ne vključujejo programov splošne proračunske podpore.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
„Kodeks ravnanja EU o delitvi dela vrazvojni politiki“, COM(2007)72konč., Bruselj, 28.2.2007.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
Glede na izzive, s katerimi se delegacije soočajo pri izpolnjevanju svojih odgovornosti na sedanji ravni,in povečano količino upravljane pomočisezdi, da niveliko možnostiza nadaljnjo dekoncentracijo odgovornosti,čepravje Komisija na podlagi Agende za ukrepanjeiz Akretemu načeloma naklonjena.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
SEDEŽ KOMISIJEIMA KLJUB PRECEJŠNJIM PRIZADEVANJEM EUROPEAID ZGOLJ OMEJENO ZMOGLJIVOST ZA PODPORO DELEGACIJAM PRIIZBOLJŠEVANJU KAKOVOSTI
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Osrednji element sistema dekoncentriranega upravljanjaje, da bi moral EuropeAid zagotavljati strokovno znanje za podporo delegacijam priizvajanju njihovih odgovornosti.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role. Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
EuropeAid jesprejel pomembne ukrepe, da biizpolnilto nalogo.Eden odukrepovjeustanovitevdirektorataposebejzakakovost dejavnosti, medtem ko podporo zagotavljajo tudi njegovi geografski direktorati.
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
Mehanizmu skupin za podporo kakovosti, ki pregleduje predlagane intervencije na koncu faz opredelitve in oblikovanja, predsedujejo posamezni direktorji geografskih direktoratov, mehanizempavključujegeografskeslužbein direktorat za kakovost delovanja.
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
20V nekaterih geografskih direktoratih ta delež dosega celo 50 %, v direktoratu za kakovost delovanja pa znaša 35 %.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Za primerjavo, povprečni delež pogodbenih uslužbencev vcelotni Komisiji je 15 %.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
Do tega prihaja, ker pogodbeni uslužbenci predstavljajo približno 40 % vseh uslužbencev20in imajovsisklenjene največtriletnein neobnovljive pogodbe, kotzahtevajokadrovski predpisi.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
Pogostekadrovske menjave nisotrdna osnovaza močnofunkcijo osrednje podpore, poleg tega pa slabijoinsti-tucionalnispominin učinkovitost delovanja.
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
ENOTE ZA TEMATSKO PODPORO DIREKTORATA ZA KAKOVOST DEJAVNOSTI EUROPEAID
Macroeconomic support
Makro-ekonomska podpora
Business, trade and regional integration
Socialni in človekov razvoj ter migracije
Governance, security, human rights and gender
Poslovno, trgovinsko in regionalno povezovanje
Natural resources, rural development, food security, environment
Upravljanje, varnost, človekove pravice in spol
Social and human development and migration
Naravni viri, razvoj podeželja, varnost hrane, okolje
• Transport
• prevozi
• Health and population
• razvoj zasebnega sektorja
• Agriculture and rural development
• zdravje in prebivalstvo
• Macro- economic advice
• makroekonomsko svetovanje
• Private sector development
• kmetijstvo in razvoj podeželja
• Education
• izobraževanje
• Rule of law, human rights and democratisation
• pravna država, človekove pravice in demokratizacija
• Civil society
• civilna družba
• Food security• Environment
• varnost hrane• okolje
• Urban development
• upravljanje javnih financ
• Employment, social inclusion and protection
• zaposlovanje, socialna vključenost in zaščita
• Climate change
• klimatske spremembe
• Trade- related assistance/ aid for trade
• pomoč vpovezavi strgovino/pomoč za trgovino
• Public financial management
• gospodarsko upravljanje
• Economic governance
• reforma javne uprave, decentralizacija in boj proti korupciji
• Regional integration
• energija ter informacijska in komunikacijska tehnologija
• Public administration reform, decentralisation and fight against corruption
• regionalno povezovanje
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
• mir in varnost, vključno spre-prečevanjem konfliktov in reformo varnostnega sektorja
Total support staff: 24
Skupaj uslužbencev za podporo: 24
Total support staff: 16
Skupaj uslužbencev za podporo: 16
Total support staff: 19
Skupaj uslužbencev za podporo: 19
Total support staff: 15
Skupaj uslužbencev za podporo: 15
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
21Glej Posebno poročilo Sodišča št. 13/2010 – Ali se je novi evropski instrument sosedstva in partnerstva na Južnem Kavkazu (Armenija, Azerbajdžan, Gruzija) začel uspešno izvajati in ali prinaša rezultate?
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7).
Direktoratzakakovostdelovanjaimašesttematskihenot, kiskupajpokrivajovečkot20različnihsektorjev(glejdia-gram7).
The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Številni pokriti sektorji tako ne odražajo evropskega soglasja orazvoju,vskladuskaterim bise morala Komisija osredotočitina manjšeštevilosektorjevnapodlagianalize njihove primerjalne prednosti.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Običajnojezavsaksektorza-poslenih od dva do šest uslužbencev, ki zagotavljajo podporo 111delegacijam EU po vsem svetu.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
To pomeni, daima direkto-ratle omejeno zmogljivost za sodelovanje priformalnem mehanizmu za pregled podpore kakovostiin za dodatno sprotno podporo delegacijam,četezanjoizrecnozaprosijo.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
Majhen proračun, kije direktoratu na voljo za potovanja v delegacije zaradizagotavljanja podpore,je nadaljnja ovira direktorata priizpolnjevanju njegove naloge.