natgillin/translations-raw huggingface dataset:
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
LAS niso upoštevale učinkovitosti, zlasti pri dodeljevanju donacij projektom, kisosežeizvajali ali paso bili celože končani predsprejetjemodločitveo donaciji. Vnekateri primerihse zdi, daje bil njihov cilj porabiti najvišji možni znesek, namesto doseči najboljše možnerezultate.
Thecosts of implementing Leader are substantial, duetothe additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budgetinadditiontothe managingauthoritiesandpaying agencies’ costs of processing, monitoringandcontrol.Inflex-ible procedures — evenforverysmall projects —and delays limited efficiency, although,to alarge degree,theseresulted fromthe Member States’ requirements.
Stroškiizvajanja programa Leader so zaradi dodatneizvajalske ravni precejšnji in znašajo do tretjine proračuna LAS, poleg stroškov,kijihimajo organi upravljanjain plačilneagencije zaradi obdelovanja,spremljanjain nadzora. Togi postopki,ki soveljalitudizazelo majhne projekte,inzamudeso omejili učinkovitost, čeprav so bili v veliki meri posledica zahtev držav članic.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES WERE NOT SUFFICIENTLY DEMANDING AND SHARE SOME RESPONSIBILITY WITH THE LAGS FOR LIMITING THE POTENTIAL ADDED VALUE OF THE LEADER APPROACH.
KOMISIJAIN DRŽAVE ČLANICE NISO BILE DOVOLJ ZAHTEVNEIN SO SKUPAJ Z LAS V DOLOČENI MERI ODGOVORNE ZA OMEJEVANJE POTENCIALNE DODANE VREDNOSTI PRISTOPA LEADER.
THEY HAVE NOT TAKEN SUFFICIENT ACTION TO LIMIT THE COSTS AND RISKS
NISO DOVOLJ UKREPALE, DA BI OMEJILE STROŠKEIN TVEGANJA
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
LASimajo glavno odgovornost za ustvarjanje dodane vrednosti pristopa Leader in zagotavljanje dobregafinančnega poslo-vodenja,vendarsotveganja dobroznana.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performanceandensuring that theyfollow the Leader approach and consistently achieve thehigheststandardsofsoundfinancial management.Poor performancein these respects should not be tolerated, evenin the Member States implementing Leader for the first time, as thelessons of the previous programming periods should have beenlearned.
Komisijain države članicesi delijo odgovornostza nadziranje uspešnosti LAS in zagotavljanje, da LAS uporabljajo pristop Leader ter redno dosegajo najvišjestandarde dobregafinančnega poslovodenja. Slabe uspešnosti pri teh vidikih se ne bi smelo dopuščati niti v državah članicah, ki prvičizvajajo program Leader, sajje bilo v prejšnjih programskih obdobjih pridobljenih dovoljizkušenj.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the sameserious weaknesses persist.
Kljubtemuse desetlet po zadnjireviziji pobude Leader, kijo jeizvedlo Sodišče, še vedno pojavljajo enake slabosti.
The Commissionresponded to the observationsin the Court’s 2000 Annual Report with ‘encouragement’, guidance andrecommendationstothe Member States.
Komisi-jaseje na opažanja Sodiščaiz njegovegaletnega poročilaza leto 2000 odzvalasspodbujanjem,smernicamiin priporočili za države članice.
This has not proved effective.
Tose niizkazalo za uspešno.
In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensurethatthelegislation providessufficient clarity onthe standardsrequiredinthe specific case of Leader.
Komisija bi morala glede na ponavljajočeseslabosti poskrbeti, da so v zakonodaji dovoljjasno opisani zahtevani standardi, ki morajo biti doseženi v specifičnem primeru pristopa Leader.
(b)LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decisioninterms of consistent andrelevant criteria;
Nekaj preprostih zahtev na ravni EUlahko nadomesti potrebo porazličnih pravilihza delovanje naravni programov, poenostavi postopke,izboljša doslednostinzagotovi jasnestandarde nadzora na naslednjih področjih: a)izključitev projektov,kisosezačeli predsprejetjem odločitve o donaciji, dase odpravi glavnotveganje neučin-kovitosti(mrtveizgube); b)LAS projekteizberejo na podlagi ocen,iz katerih sta razvidni utemeljenost in poštenost odločitve z vidika doslednih inrelevantnih meril; c)pravila,kizagotavljajo, da nasestankih,kjerseizbirajo projekti, v partnerstvih ne prevladujejolokalni organi.
In addition, Member States should ensure that effective procedures arein place concerning the weaknessesidentifiedin thisreport,andthatthecorrect operation ofthese proce-duresissupervised.
Poleg tega bi morale države članice poskrbeti, da so v zvezi s slabostmi, navedenimi v tem poročilu, vzpostavljeni uspešni postopkiin dase nadzira njihovo pravilnoizvajanje.
In particular,the Commissionand Member States havetoler-atedthesituation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts ofinterest.
Komisijain države članice so zlasti dopuščale razmere, ko LAS nisoimele uspešnih postopkov za preprečevanje navzkrižijin-teresov.
The weaknesses observed highlighttheriskthatthe LAG members may have directly or indirectlyinfluenced the decisionsin a way that resultedin an ineffective orinefficient use ofthe EU budget.
Opaženeslabosti kažejo natveganje, daso člani LAS morda posredno ali neposredno vplivali na odločitvetako, da so bilasredstvaiz proračuna EU posledično porabljena neuspešno ali neučinkovito.
Thefinancial regulation prohibits any action that may result in a conflict ofinterests.In view of this, the Commission and Member Statesshould ensurethat effectivesafeguardsare in place, andcheckthatthey operatecorrectly.
Finančnauredbaprepovedujevsakršnodejavnost,kilah-ko privede do navzkrižjainteresov. Ob upoštevanjutega bi morale Komisijain državečlaniceposkrbeti,dasovzpo-stavljene uspešnezaščite,in preveriti,ali pravilno delujejo.
Members of the LAG’s project assessment or decisionmaking committees withany personal, political, professional or businessinter-estina project proposalshould makea written declaration oftheinterest.
Člani organov LAS za ocenjevanje projektov ali odločanje s kakršnim koli osebnim, političnim, poklicnim ali poslovnim interesom v predlogu projekta bi morali takšeninteres pisno prijaviti.
Theyshould beabsentfromany discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authorityin accordance with the financialregulation.
Vzdržati bi se morali vsake razprave, ocenjevanja ali odločitve v zvezi s projektom, o tem pa bi bilo treba v skladu sfinančno uredbo obvestiti organ upravljanja.
37The importance of this is underlined by the denition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’.
37Pomembnost tega je poudarjena v predstavitvenem listu Komisije, kjer je pristop Leader opredeljen kot metoda za spodbujanje in izvajanje razvoja podeželja v lokalnih skupnostih in ne kot določen niz ukrepov, ki jih je treba izvesti.
Fundamental to Leaderis the bottom-upidentification oflocal solutionstolocal problems,yetall but one ofthe managing authorities audited haveimposed a defactotop-down system forthe2007–13 period.
Za Leader je bistveno, da se lokalne rešitve za lokalne probleme opredeljujejo od spodaj navzgor, vendar so vsi revidirani organi upravljanja,razenenega,za obdobje2007–2013 dejansko uvedli pristop od zgoraj navzdol.
These managingauthoritiesrequire LAGs toimplement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance.
Ti organi upravljanja zahtevajo, da LASizvajajo skupne ukrepe programa razvoja podeželja, kar je v nasprotju s smernicami Komisije.
This may make Leader easier to control, butlimits the scopeforinnova-tivelocal strategies and hencelimits the potential added value thatjustifiesthe Leader approach37.
Tosicer mordares omogočalažjenadziranje programa Leader, vendar omejuje možnostizainovativnelokalnestrategijein posledičnotudi potencialno dodanovrednost, nakaterije utemeljen pristop Leader37.
The Commission should review withthe Member States whethertheexisting measures constrain the LAGs’ ability todesignandimplementinnovative, multisectoral,local strategiestoachievetheobjectivesof Axes1–3oftheru-ral development policy.
Komisija bi moralaskupajz državamičlanicami preveriti, ali obstoječi ukrepi omejujejo zmožnosti LAS za oblikovanje inizvajanjeinovativnih,večsektorskihlokalnihstrategijza doseganje ciljev 1.–3. osi politikerazvoja podeželja.
Member States should amendtheir rulesas necessary to allow LAGs to developlocalsolutions that do not correspond to the rural development programme measures.
Države članice bi morale po potrebispremenitisvoja pravila, da bi LAS omogočile razvijanjelokalnih rešitev, drugačnih od ukrepov programarazvoja podeželja.
Inshared managementitis notthe Commission’sroletoap-prove all details of national and regional implementing arrangements, but before havingapprovedthe 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) werein place.
Pri deljenem upravljanju ni naloga Komisije, da odobri vse podrobnosti nacionalnihin regionalnih ureditev zaizvajanje, vendar bi morala pred odobritvijo programovza obdobje2007–2013 poskrbeti, da so vzpostavljeni ključni elementi, potrebni za uspeh pristopa Leader(glej v nadaljevanju).
Member States selected LAGs with weak strategies.
Države članice so izbrale LAS s slabimi strategijami.
As a result, the EU budget is beingimplementedinthe2007–13 periodina waythatis less efficient,less effective and withless potential added value than could have been achieved.
Zaraditegase proračun EU v obdobju 2007–2013izvaja manj učinkovito, manj uspešno in z manj potencialne dodane vrednosti, kot bijo bilo mogoče ustvariti.
The Commissionshouldensurethat Member Statesreview the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives,specifictotheirlocalarea,thatcan be achieved by the Leader programmein the remainder of the period.
Komisija bi morala poskrbeti, da državečlanice pregledajo strategije LAS za obdobje 2007–2013in zahtevajo, da LAS določijo merljive cilje, specifične za njihovolokalno območje, ki selahko dosežejo s programom Leader v preostalem obdobju.
The Member States should the n require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency ofthe grant expenditure andthe operating costs.
Države članice bi morale nato od LAS zahtevati, da poročajo o doseganjuciljevizsvojihlokalnihstrategij, o ustvarjanju dodanevrednostis pristopom Leader in o učinkovitosti odhodkov za donacijeinstroškov poslovanja.
Member States should further consider whetherthisin-creasedaccountabilityforsoundfinancial management would allow the existing management, supervision and con-trolsystemsto bestreamlined, withless needforchecking compliance with eligibility conditionsfor measures.
Države članice bi morale dodatno razmisliti, ali bi ta povečana odgovornostza dobrofinančno poslovodenje omogočila racionalizacijo obstoječih upravljavskih, nadzornihinkon-trolnih sistemov, tako da bi se pri ukrepih zmanjšala potreba po preverjanjuizpolnjevanja pogojev za upravičenost.
Inviewofitsresponsibilitytoensurethesoundfinancial management of the EU budget, the Commission should check future programmesinsufficient detailforthespecificele-ments that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader.
Komisija bi morala vskladussvojo odgovornostjo za zagotavljanje dobrega finančnega poslovodenja proračuna EU v prihodnjih programih dovolj podrobno preveriti specifične elemente,kiso bistveniza dodanovrednost,uspešnostin učinkovitost pristopa Leader.
Member States should ensure in future that LAGs correct any weaknessesidentifiedin the selection process such that LAGs have strategies andimplementation plans ofthe high-eststandard.
Državečlanicebi morale v prihodnosti poskrbeti, da LAS odpravijo vse slabosti, ugotovljene v procesuizbiranja, tako daimajo strategijeinizvedbene načrte, ki dosegajo najvišje standarde.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROMIMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
KOMISIJAIN DRŽAVE ČLANICE NE MOREJO POKAZATI DODANE VREDNOSTI, USTVARJENE ZIZVAJANJEM PRISTOPA LEADER,IN NISO OVREDNOTILE S TEM POVEZANIH DODATNIH STROŠKOVIN TVEGANJ
The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and hasprogrammedover5billionforthe2007–13period.
Sredstvaiz proračuna EU za Leader+ so znašala več kot 2 milijardi EUR, za programsko obdobje 2007–2013 paje predvidenih večkot 5 milijard EUR.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known riskshave materialisedortherealcostsofimplementation.
Komisijaše ni pokazala uspešnostiali učinkovitosti odhodkov, dodanevrednosti, ustvarjenez uporabo pristopa Leader, obsega, v katerem so se uresničila znana tveganja, ali dejanskih stroškovizvajanja.
Member States have not collected and validated the necessary information, so there is an insufficient evidence-base for evaluation.
Države članice niso zbiralein potrjevale potrebnihinformacij, tako da ni zadostnih podatkov, na podlagi katerih biseizvedlo vrednotenje.
Thisaudit hasshownthattheaddedvalueandsound financial management of Leader cannot betakenfor granted.
Tare-vizijaje pokazala, da dodane vrednostiin dobregafinančnega poslovodenja programa Leader ni mogoče razumeti kot samoumevna.
The Commissionshouldtake urgentstepsto ensurethatit can account for the added value and sound financial management of Leader.
Komisija bi moralatakoj ukrepati, da poskrbi, dalahko poroča o dodani vrednostiin dobremfinančnem poslovodenju programa Leader.
Monitoringshouldbedirectedtowardsindicatorsofthe added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation.
Spremljanje bi moralo biti bolj kot naizvajanje usmerjeno na kazalnike dodane vrednosti pristopa Leader, učinkovitostin uspešnost.
Thedatashouldbe verified at source, atleast on a sample basis.
Podatke bi bilo treba preveriti pri viru, in sicer vsaj na podlagi vzorca.
Given the scale and nature of Leader and the difficultiesencounteredthus farin obtainingrelevant,comparableandreliable data,the Commission should consider more efficient and effective ap-proaches,suchas monitoringstatistically-validsamples of LAGsin detail, throughindicators,inspections and structured case studies with proper data verification by anindependent evaluator.
Glede na obsegin naravo pristopa Leader ter dosedanjetežave pri pridobivanjurelevantnih, primer-ljivihinzanesljivih podatkov, bi morala Komisijarazmisliti oučinkovitejšihinuspešnejšihpristopih,kotjepodrobno spremljanje statistično veljavnih vzorcev LAS s kazalniki,in-špekcijskimi preglediinstrukturiranimištudijami primerov, pri katerih podatke ustrezno preveri neodvisni ocenjevalec.
The Commissionshouldcoordinatethe Member Statesto ensurethatthe supervisory and control systems provide assurance on the fairness and transparency of procedures; comparable data onthecosts;andcomplementthe monitoring of effectiveness and efficiency.
Komisijabi moralausklajevatidejavnostidržavčlanicin stem poskrbeti, da nadzorniinkontrolnisistemi nudijoza-gotovilo o poštenostiin preglednosti postopkov, primerljive podatke o stroškihin dopolnjujejo spremljanje uspešnostiin učinkovitosti.
LIST OF PROJECTS REVIEWED1
SEZNAM PREGLEDANIH PROJEKTOV1
Leader grant2
Opis projekta
Project description
Vrsta nosilca projekta
Total eligible cost
Celotni upravičeni stroški
Construction of a swimming lake
Gradnja jezera za plavanje lokalni javni sektor
Acquisition of a railway locomotive
Nakup železniške lokomotive zasebni sektor
Association
Nakup opreme za obiranje in predelavo sadja združenje
Restoration of church including tourism facilities
Obnova cerkve, vključno s turističnimi zmogljivostmi cerkvene oblasti
Development of concept for a technical museum
Razvoj koncepta za tehnični muzej združenje
Residential care home for demential patients
Lokalni negovalni dom za bolnike z demenco združenje
Consultancy study: coordination of passenger boat trips
Posvetovalna študija: koordinacija izletov s potniškimi ladjami lokalni javni sektor
Public lighting for village lay-by
Javna razsvetljava za vaško obcestno počivališče združenje
Feasibility study and website for town development project
Študija izvedljivosti in spletna stran za projekt mestnega razvoja združenje
Meat processing equipment
Oprema za predelavo mesa zasebni sektor
Construction of riverside path
Izgradnja poti ob reki združenje
Construction and equipping of a tavern
Izgradnja in oprema gostilne zasebni sektor
Re-paving of streets in town centre
Novo tlakovanje cest in ulic v mestnem središču lokalni javni sektor
Construction and equipping of a distillery
Izgradnja in oprema destilarne zasebni sektor
Construction and equipping of a restaurant
Izgradnja in oprema restavracije zasebni sektor
Construction and equipping of a winery
Izgradnja in oprema vinarne zasebni sektor
Construction and equipping of a guesthouse
Izgradnja in oprema gostišča zasebni sektor
Construction of new premises for a metal workshop
Izgradnja novih prostorov za kovinarsko delavnico zasebni sektor
The Court selected projects that were typical of the range of projects nanced by each LAG in terms of type of promoter, nature of the project (investments, studies, events, etc.) and size of the project in nancial terms.
Sodišče je izbralo projekte, značilne za vrsto projektov, ki jih je financirala vsaka LAS, v smislu vrste nosilca in projekta (naložbe, študije, prireditve itd.) ter velikosti projekta v finančnem pomenu.
Preference was given to projects completed between 2006 and 2008.
Prednost so imeli projekti, ki so bili končani med letoma 2006 in 2008.
EU-funded element, except in Ireland, Greece and Hungary, where the amount includes the national co-nancing.
Element, ki ga financira EU, razen na Irskem, v Grčiji in na Madžarskem, kjer znesek zajema nacionalno sonanciranje.
Type of promoter
Vrsta nosilca projekta
Association
Nakup opreme za vrtce (I) združenje
Association
Nakup opreme za vrtce (II) združenje
Fitting out of water treatment plant
Oprema čistilne naprave za vodo zasebni sektor
Restoration of houses for rural tourism
Obnova hiš za kmečki turizem zasebni sektor
Fitting out of water information centre
Oprema informacijskega centra za vodo
Construction of an underground hotel
Izgradnja podzemnega hotela zasebni sektor
Purchase of equipment for an ecological bakery
Nakup opreme za ekološko pekarno zasebni sektor
Olive oil processing equipment
Oprema za predelavo oljčnega olja zasebni sektor
Construction of a rural hotel
Gradnja podeželskega hotela zasebni sektor
Renovation of a village square
Obnova mestnega trga lokalni javni sektor
Rehabilitation of municipal play area
Obnova občinskega igrišča lokalni javni sektor
Enlargement of food processing factory
Povečanje tovarne za predelavo živil zasebni sektor
Information panels at tourist sites
Informativne table na turističnih krajih
Construction of rural tourism accommodation
Izgradnja zmogljivosti za kmečki turizem zasebni sektor
Contemporary music event
Prireditev s sodobno glasbo združenje
Theatre management and staff salary costs
Stroški za upravljanje gledališča in plače uslužbencev lokalni javni sektor
Development of distance learning agricultural course
Razvoj kmetijskega tečaja prek učenja na daljavo združenje
Computerisation and networking of library records
Računalniška obdelava knjižničnih evidenc in njihovo povezovanje v mrežo lokalni javni sektor
Improvement of Internet site for cultural association
Izboljšanje spletne stani kulturnega društva združenje
Modernisation of an IT system of a local company
Posodobitev sistema IT v lokalnem podjetju zasebni sektor
Restoration of a historical building
Obnova zgodovinske stavbe lokalni javni sektor
‘Wine and sea’ tourist itinerary
Turistična pot „vino in morje“ lokalni javni sektor
Restoration and opening to public of an arboretum
Obnova in odprtje arboretuma za javnost univerza
Study on vacant properties and creation of a database
Študije o praznih nepremičninah in vzpostavitev podatkovne zbirke združenje
Public Internet access facilities
Zmogljivosti za javni dostop do interneta lokalni javni sektor
Purchase of a loom
Nakup statev zasebni sektor
Sanitisation equipment for food processing company
Sanitarna oprema za podjetje za predelavo živil zasebni sektor
Re-paving of village streets
Novo tlakovanje vaških ulic lokalni javni sektor
Purchase of fruit crates and upgrade of irrigation system
Nakup zabojev za sadje in posodobitev namakalnega sistema zasebni sektor
Purchase of a tractor
Nakup traktorja zasebni sektor
Purchase of woodworking machinery
Nakup strojev za obdelavo lesa zasebni sektor
Travelling photograph exhibition3
Razstava popotniških fotograj3
Services to the citizen (veterinary service and information)3
Storitve za državljane (veterinarska služba in informacije)3 lokalni javni sektor
Community craft workshop
Rokodelska delavnica v skupnosti lokalni javni sektor
Renovation of wine cellar
Obnova vinske kleti zasebni sektor
Construction works to reinforce a parsonage building
Gradbena dela za utrditev zgradbe župnišča cerkvene oblasti
Guest house facilities (outdoor jacuzzi, bicycles and storage shed, etc.)
Oprema gostišča (zunanji džakuzi, kolesa in lopa za spravilo itn.) zasebni sektor
Local public sector
Smučarski izleti in oprema za šolarje lokalni javni sektor
Plans for paving a dirt road servicing vineyards
Načrti za tlakovanje poti do vinogradov zasebni sektor
Association
Nakup opreme za projekcije združenje
Purchase of equipment for olive oil processing
Nakup opreme za predelavo oljčnega olja zasebni sektor
Purchase of equipment for honey processing and marketing
Nakup opreme za predelavo in trženje medu zasebni sektor
Modernisation of wine cellar3
Posodobitev vinske kleti3 zasebni sektor
Purchase of additional karting equipment
Nakup dodatne opreme za karting zasebni sektor
Local public sector
Prometni znaki lokalni javni sektor
Establishment of shop for rural produce
Odprtje trgovine z lokalnimi izdelki
Picture 3: Germany(Mecklenburg-Vorpommern) — Restoration of churchincludingtourism facilities
Fotografija 3: Nemčija(Mecklenburg-Predpo-morjanska) – obnova cerkve, vključno sturistič-nimi zmogljivostmi
Picture 5: Spain(Aragón) — Restoration of housesforruraltourism
Fotografija 5: Španija(Aragonija) – obnova hiš za kmečkiturizem
Picture 4:Italy(Tuscany) — Purchase offruit crates
Fotografija 4:Italija(Toskana) – nakup zabojev za sadje
Picture 7: Greece — Construction and equipping of a distillery
Fotografija 7: Grčija –izgradnjain oprema destilarne
Picture 8: Portugal — Purchase of additional karting equipment
Fotografija 8: Portugalska – nakup dodatne opreme za karting
Picture 9: Greece — Construction and equipping of atavern
Fotografija 9: Grčija –izgradnjain oprema gostilne
I. The Leader methodisapolicytoolfor activelyinvolvingandengaginglocal actorsinthe development oftheircom-munitythankstoits distinctive ‘bottomup’ approach.
I.Metoda Leaderje orodje za aktivno sode-lovanjein vključevanjelokalnih akterjev vrazvojnjihoveskupnosti,zakateroje značilen pristop „odspodaj navzgor“.
Leaderis a major assetinreinforcing civil societyinrural areas.
Leaderpomembnoprispevahkrepitvi civilne družbe na podeželskih območjih.
There are now more than2000localactiongroups(LAGs) whichareputtinglocaldevelopment strategiesto work with EUrural develop-mentfunding.
Daneslahkonaštejemoževečkot2000 lokalnih akcijskihskupin(LAS), ki posta-vljajolokalnerazvojne strategije z namenom koriščenja sredstev EU za razvoj podeželja.
Leaderisanintegralpartoftherural development policy 2007–13.
Leaderjesestavnidelpolitikerazvoja podeželja v obdobju 2007–2013.