natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Analizestroškov in koristi so kljub temu predmet kritik, ker naj ne bi nudile zado-voljiveskupneslikefinančnih posledicin drugihkoristizvidika učinkovitostiin uspešnosti.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency.
Sodiščevpraksiniodkrilonobenegaprimeraanalizestroškov in koristi, ki bi odsvetovala ustanovitevizvajalske agencije.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Ven-darvsem primerom pozitivnih priporočilnisledilaustanovitev agencije24,sajjekončna odločitevtemeljila naizčrpnejšemvre-dnotenjuargumentovzain proti.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
Analizestroškovinkoristiso tako dodalele malo vrednostiin niso zagotavljale ustrezne osnove, ki bi odločevalcem omogočala oblikovanje mnenja o različnih možnostih.
THE BENEFITS ACHIEVED
DOSEŽENE KORISTI
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
PRIHRANKI ZARADI NIŽJIH STROŠKOV ZA ZAPOSLENE, VENDAR ZAHTEVNA SKUPNA KOLIČINSKA OPREDELITEV
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
Komisijina predpostavkavzvezisfinančnimikoristmije, dase prihranki dosegajo z zaposlovanjem 75-odstotnega deleža pogod- benih uslužbencev namestostalnih uslužbencev25 v agencijah.
In fact, a total of 1 339 posts were authorised for the agencies in the budgetfor 2009, of which 1 227 were newlycreated: remaining 112 posts (technically known as full-time equivalent (FTE)) are Commission staff seconded to the agencies (the so-called‘frozen’ posts): they generate a corresponding reduction of the Commission’s budget administrative appropriations, so they have no impact on the benets.
26Vir: Splošni proračun za leto 2009. Preostalih 112 delovnih mest (za katera se uporablja strokovni izraz ekvivalent polnega delovnega časa) zasedajo uslužbenci Komisije, začasno dodeljeni agencijam (tako imenovana„zamrznjena“ delovna mesta): ta ustvarjajo ustrezno zmanjšanje proračunskih sredstev za upravo v proračunu Komisije, zato nimajo nobenega vpliva na koristi.
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
V zvezi z začasnimi delovnimi mesti se lahko predpostavlja, da bi bili stroški enaki ne glede na delodajalca (Komisija ali agencije), zato lahko tudi njihov učinek na koristi štejemo kot nevtralen.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
V tem izračunu niso upoštevani ljudje, ki so bili prej zaposleni v uradih za tehnično pomoč.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
Dejanskoje bilo v proračunuzaleto 2009za agencije odobrenih skupno 1 339 delovnih mest, od tegajihje bilo na novo ustvarjenih 1 227(941za pogodbene uslužbence, 256zazačasne usluž-bencein 30 za nacionalne strokovnjake)26.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
To dejansko predstavlja 70-odstotni delež pogodbenih uslužbencev.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Ob predpostavki, da jeoddelovnega mestadodelovnega mestapovprečnarazlika v plači približno 50 %,jejasno, da precejšnje koristiže vizhodi-ščuizvirajoiz prevlade nižje plačanih uslužbencevv primerjavi z uslužbenci, ki bijih zaposlila Komisija.
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Glej nedavno vmesno ocenjevalno poročilo za EACEA (odstavek 64).
See also paragraph 27.
Glej tudi odstavek 27.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
Matični generalni direktorati imajo uslužbence, posebej namenjene nadzoru agencij.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Po drugi strani imajo vse izvajalske agencije direktorja, nadzornika za varstvo podatkov, notranjega revizorja in računovodjo.
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.
Vendar obstajajo nekateri element negotovosti, zaradi katerihje težko količinsko opredeliti točen znesek prihrankov.
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Prvič, tudi ob predpostavki, da bi Komisijazaposlila popolnoma enakoštevilo ljudi kot agencije, v hipotezi o „vseh stalnih uradnikih Komisije“ ni upoštevano, da bi selahko zaposlilo tudi (vsaj nekaj) pogodbenih uslužbencev. Drugič, dejanski podatki o stroških za zaposlene, ki so na voljo za eno agencijo, kažejo, daje povprečen strošek za pogodbene uslužbence približno 10 % višji od stroška, ki ga Komisija uporablja za splošne namene(glej okvir 2)27.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
Takoje zaraditega, ker so pogodbeni uslužbenci agencij večinoma uvrščeni v visoke razrede, medtemkojeiz povprečnegastroška Komisijerazvidna sestava njenih uslužbencev, kjer večinoma prevladujejo pogodbeni uslužbenci v nizkihrazredih.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
Zaradizadovoljivejše primerjave bi bilo treba povprečne stroške za zaposlene razlikovati glede na kategorijo uslužbencev28.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29.
Poleg tegaje treba od prihrankov pri zaposlenih odšteti dodatne stroške v zvezi z novimi nadzornimi funkcijami, kijihizvajajo matični generalni direktorati,in režijske stroške v zvezi s horizontalnimi funkcijami v vsaki agenciji29.
The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
Komisija poroča, da znaša delež uslužbencev,kisojim dodeljenetakšnenadzornein podporne funkcije, približno 13–14 % celotnega osebja agencij30.
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
Po drugistranije pritistih programih,kisojih prej neposredno upravljale službe Komisije, vsak prihranek odvisen od uspešnosti prerazporeditve uslužbencev, ki so prej opravljali delo, preneseno na agencije, in od ukinitve delovnih mest za pogodbeno zaposlene na ustreznih programskih področjih v Komisiji31.
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
GD BUDG v zakonodajnih predlogih uporablja naslednje povprečne stroške na enoto, ki so za Komisijo kot celoto ocenjeni na:
64 000 euro for contract staff.
64 000 EUR za pogodbene uslužbence.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Zaposlovanje pogodbenih uslužbencev namesto stalnih uradnikov bi tako teoretično omogočalo prihranke v višini približno 50 % na osebo.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
Po ustanovitvi šestihizvajalskih agencijje Komisija znotraj ustreznih generalnih direktoratov načrtovala, da bo 267 uslužbencev sprostilo delovna mesta(159 stalnih delovnih mestin 108 pogodbenih uslužbencev).
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Od teh uslužbencevjihje do 1.januarja 2009 (glejtabelo 2) delovna mesta dejanskosprostilo209(131stal-nih delovnih mestin 78 pogodbenih uslužbencev). Pri ERCEA ni načrtovana nobenaizpraznitev delovnih mest,sajso prenesene dejavnosti popolnoma nove.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Vendar ustreznostiteh načrtov ni mogoče preveriti,saj pri Komisiji ni nobenihzanesljivihinformacij o predhodnemstanjuvzvezi z uslužbenci, dodeljenimi programom, ki sojih prevzele agencije, ali o delitvi delovne obremenitve med nalogami v zvezi z oblikovanjem politik(ki ostajajo v pristojnosti Komisije)in nalogamiizvrševanja.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
Komisija tudi nima takšnih podatkov glede uslužbencev, ki v svojih generalnih direktoratihtrenutno opravljajo podobne naloge.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
V tem pogledu Sodišče opaža, da seje zaradiločene predstavitve operativnih proračunov agencij v splošnem proračunu Skupnosti povečala preglednost. To dejanskozagotavlja ustrezneinforma-cije ovirih(inz njimi povezanihstroških), potrebnihzavodenje programov, ki niso nujno na voljo, kojih Komisijaizvajasama.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
Celoobupoštevanjuučinkanegotovosti,navedenihzgoraj,je stopnja prihrankovše vedno precejšnja.
Staff actually freed
IZPRAZNJENA DELOVNA MESTA
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
Dejansko izpraznjena delovna mesta do 1. 1. 2009 (
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
) Vir: delovni dokument – del III k predhodnemu predlogu proračuna za leto 2010 – COM(2009) 300.
BETTER SERVICE DELIVERY
BOLJŠE ZAGOTAVLJANJE STORITEV
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Boljšezagotavljanjestoritevjeenaod pričakovanihkoristiza-radikoncentracije dobro opredeljenih nalogvenisamiagenciji ( dejavnikspecializacije).
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
Sodiščeje ocenilo upravljavskevidikeizvajanja programov, pri čemerjeza primerjavo uspešnostiagencijin Komisije predeks-ternalizacijo uporabilo kvantitativne kazalnike.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures.
Ocenaje zajemala vrednotenje predlogovin sklepanje pogodb, spremljanjeizvajal-čeve uspešnostiin plačilne postopke.
Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Upoštevani so bili tudi drugi kvalitativni vidiki.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before.
Revizija je pokazala, da so izvajalske agencije na splošno uspešnejše od njihovih matičnih generalnih direktoratov.
Thisis demonstrated by(see Box 3):
To ponazarjajo (glej okvir 3):
(a) a shorter time-to-contract (evaluation and negotiation of proposals);
(a) krajšičasprisklepanjupogodb(vrednotenjepredlogovin pogajanja o njih);
(b)more rapid approval procedures for both technical and finan-cialreports onthe projects; and
(b)hitrejši postopki odobravanjatakozatehničnakotfinančna poročila o projektihin
(c) shorter time-to-payments(from the payment request to payment).
(c) krajšičaspriizvrševanjuplačil(odzahtevkazaplačilodo plačila).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Čas za sklenitev pogodbe za program javnega zdravja na primer se je s 345 dni, kolikor je znašal, ko je program upravljal matični GD, skrajšal na 219 dni; plačilni rok se je s 503 dni skrajšal na 91 dni; čas, potreben za odobritev tehničnih in finančnih poročil, pa se je z 90 dni skrajšal na 42 dni.
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Agencije so polegtega poenostavile upravljavske postopke, s čimer seje zmanjšalo upravno breme za prosilcein pobudnike pro-jektov(glej okvir 4).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Pri revizijije bilo tudi opaženo, da so agencijeizboljšale komuni-kacijoz morebitnimi prosilciinzagotovilerazširjanjerezultatov širšijavnosti,sčimersozagotovilevečjo prepoznavnost dejavnosti EU.
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Agencije organizirajoštevilne dogodke(informativne dneve,informativne sestanke, delavnice),in sicer neposredno ali prek „nacionalnihkontaktnihtočk“,kjer možne upravičence obveščajo o novih programih,jih usmerjajoskozi postopkeinjim zagotavljajo podatke o prejšnjih programih(glej okvir 5).
Further examples areshownin Annex III.
Dodatni primeriso prikazani v Prilogi III.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
EACEA je na primer poenostavila razpis za zbiranje predlogov in obrazce za vloge, prešla na elektronsko oddajo, podrobneje pojasnila izbirna merila, zmanjšala število prilog k pogodbam, povečala uporabo pavšalnih zneskov in povprečnin ter poenostavila obveznosti poročanja.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Vse dejavnosti EACI podpira komunikacijski načrt, v kateremje za vsakega od programov opredeljeno, katera dejavnost je načrtovana v določenem obdobju leta.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Za vsak program se pripravijo spletna stran, logotip, prospekti in obvestila o novicah. Sodišče je v prejšnjem poročilu (Posebno poročilo št. 7/2008 – Inteligentna energija 2003–2006) ugotovilo, da so imele te pobude pozitiven učinek na stopnjo zadovoljstva prosilcev.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
To je bil ključni mejnik, saj je direktor zadolžen za zaposlovanje ostalega osebja.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
Glede podaljšanja mandata obstoječih agencij so bile sinergije do-seženez uporabo orodij,kiso bilarazvitaza podobne programe.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
Tozadeva predvsemkomunikacijska orodja,kise uporabljajoza razpošiljanje razpisovin obveščanje morebitnih prosilcev, postopke zaiskanjein vodenjestrokovnjakovter upravljanje pogodb.
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p.
33Člen 30 Uredbe Komisije (ES) št. 1653/2004 z dne 21. septembra 2004 o standardni finančni uredbi za izvajalske agencije (UL L 297, 22.9.2004, str.
6), amended by Commission Regulation
6), spremenjene
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Izvajalske agencije naj bi zagotovile tudi večjo učinkovitost z večjo prožnostjo pri zaposlovanju, sposobnostjo, da se pritegne visoko usposobljeno osebjein večjo kadrovskostabilnostjo.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Vendar sejeizkazalo, daje procesizbire ustreznega osebjatežji, kotje predpostavljala Komisija.
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Glavnirazlogza počasenzagon agencijsotežave pri zaposlovanju(glej odstavek 26).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Imenovanje direktorjevje bil dolgotrajen proces,iskanje primer-negakandidata pajetrajalo povprečno 8 mesecev32.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Kerza EACI in PHEA ni bilo primernih kandidatov, je bilo treba za delovno mesto računovodje spremeniti33 pravilo, da mora biti računovodja uradnik, ki ga dodeli Komisija.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Izkazalosejetudi,dajezaposlovanjeosebjasspecializiranim strokovnim znanjem dolgotrajnejša naloga, kot seje pričakovalo.
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Agencije uporabljajo iste sezname kandidatov kot Komisija, kadrov- ske načrte pa odobri tudi GD ADMIN(poleg odobritve matičnega GD).Polegtegasepriagencijahzaposlujenazačasnadelovna mesta v nižjih razredih in za pogodbene uslužbence se zahteva več letizkušenj kot za pogodbene uslužbence v Komisiji, ki opravljajo podobne naloge.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Zato so delovna mesta manj privlačna, čepravje pogodbe mogoče podaljšati,zarazliko od pogodbenih delovnih mest v Komisiji, kiso omejena natrileta.
The agencies can also use employment agency staff.
Agencijelahko uporabijotudi osebjezagencijzazaposlovanje.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Takšno osebje precej uporablja EACEA, kije zaposlila 55 začasnih enot naleto.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
Čepravje ta rešitev zagotovila večjo prožnost pri spoprijemanju s težavami v obdobjih povečanega delovnega obsega, visokoštevilotakšnihuslužbencevodražaboljtemeljnetežave prizaposlovanjuinjevnasprotjuspričakovanjiizkušenegain stabilnega osebja.
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
34Člen 20 okvirne uredbe o izvajalskih agencijah.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
Bolj na splošno člen 54(1) finančne uredbe, ki se uporablja za splošni proračun Evropskih skupnosti (Uredba Sveta (ES, Euratom) št. 1605/2002),„Naloge izvrševanja, ki se prenesejo, morajo biti jasno opredeljene in njihovo izvajanje v celoti nadzorovano“.
A FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
KOMISIJIN NADZOR NAD AGENCIJAMI
Article 9(2) of the executive
OSREDOTOČENOST NAIZVRŠEVANJE PRORAČUNA
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
Kotje bilo omenjeno zgoraj(odstavek 13), Komisija ohranja nad-zornovlogovzvezizdejavnostmiizvajalskihagencij34.Tobi moralozajemati opredelitevjasnih prednostnih naloginciljev, usmerjenih v rezultate vletnih programih dela, kijih odobri Komi-sija,in oceno dejavnosti, kijihizvaja agencija, vletnih poročilih o dejavnostih35.
agencies’ Framework Regulation requires the annual work programme to entail detailed objectives and indicators.
35Člen 9(2) okvirne uredbe o izvajalskih agencijah zahteva, da morajo letni programi dela zajemati natančne cilje in kazalce realizacije.
In its Opinion No 8/2001 (OJ C 345, 6.12.2001, p.
Sodišče je v svojem Mnenju št. 8/2001 (UL C 345, 6.12.2001, str.
1) on the executive agencies, the Court had already stressed that‘when the work programme is adopted at the beginning of the year, clear objectives should also be adopted for the agency together with performance indicators to assess how well the agency is carrying out its tasks’.
1) o izvajalskih agencijah že poudarilo, da je treba v programu dela, ki se sprejme v začetku leta, za agencijo sprejeti tudi jasne cilje skupaj s kazalniki uspešnosti, da se oceni, kako uspešno agencija izvaja svoje naloge.
The Court had also pointed out that the annual activity reports ‘should contain sucient information and analysis for an appreciation of the extent to which the objectives of the agency concerned have been met, and of the eciency of the agency’s management’.
Sodiščeje ocenilo, kakoso agencije uporabljalesvojeletne programe delakot orodjeza določanjeciljev, ustreznostkazalnikov uspešnosti, določenihza obdobje od 2006 do 2008,inkakovost poročanja zaleti 2006in 2007.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
Člen 9(2) okvirne uredbe o izvajalskih agencijah.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Časovni okvir zaletne programe dela Komisiji ne omogoča, da bi jih uporabilaza opredelitev prednostnih naloginciljevagencij.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Okvirna uredba oizvajalskihagencijahzahtevasprejetjeletnih programovdelaagencijnajpoznejenazačetkuvsakegaleta36, medtemkoseletni programi dela programov Skupnosti, prenesenih na agencije, v skladu sfinančno uredbo sprejmejo v prvem četrtletjuleta.