natgillin/translations-raw huggingface dataset:
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• objava seznamov projektov na spletni strani• objava brošur o projektih in video poročila o izbranih temah • predstavitev primerov projektov med informativnimi dnevi
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
• objava rezultatov izbora na spletni strani takoj po odločitvah o izboru, zatem pa posamezno obveščanje o rezultatih • posamične informacije o razlogih za neizbor• objava najboljših praks in zbirk na spletni strani • informacije, zbrane iz poročanja o projektih, uporabljenega za razširjanje med širšo javnost • sodelovanje agencije pri razvoju orodij za razširjanje (projekt EVE)
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Komisija pozdravlja poročilo Računskega sodišča.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Eksternalizacijaje bila delsplošnega odziva naizzive, ki so se pojavili v devetde-setihletih prejšnjega stoletja z množitvijo programov Skupnosti.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Namen eksternalizacije je bil doseči koncentracijo služb Komisije na njihoveključne naloge, izboljšanje upravljanja programov Skupnosti, kipogostovključujejoponavljajočese upravne naloge, povezane z upravljanjem večkratnihin razmeroma majhnih subven-cijin posebnostmi organizacije, ter razvoj sinergij med raznimi programiin racionalizacijo njihovega upravljanja.
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
Potreba po ustanovitviizvajalske agencije je bilajasna na področjih, kjerje bilo treba ukiniti urade za tehnično pomočin kjer proračunskiorganniomogočilnobenih novih virov zainternalizacijo pomembnih nalog; glejtočko 21.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
(i) Izvajalske agencije sorezultat Komisijine politike eksternalizacije, ki sta jo spodbudila predvsem dva dejavnika: konec sodelovanjastakoimenovanimi uradiza tehnično pomoč(UTP),kiso Komisiji pomagali pri upravljanju nekaterih programov Skupnosti, in potreba Komisije, da se ponovnoosredotočinainstitucional-ne naloge,kotstaoblikovanje politikin strateško upravljanje.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Glede na razmah programov Skupnosti in ob upoštevanju predloga Evropskega parlamenta (Odbora za proračun) je Komisija predlagala pravni okvirza prenos nekaterihsvojihupravljavskihnalogna izvajalske agencije.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Ustanovitevizvajalskihagencijjebila označenakotključnaza upravljanje programov Skupnosti, ki je učinkovitejše, tj. z nižjimi stroški v primerjavi s Komisijo, in uspešnejše zaradi visoke stopnje specializacije ali združevanja podobnih progra-movin dejavnosti znotraj ene agencije, da bi dosegli ekonomijo obsega.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Vednojebilosredotočennakoli-činske vidike, saj so bilito vidiki, ki sojih Evropski parlamentin državečlanice najbolj poudarjali.
However,qualitativeaspectswerealso looked at.
Kljubtemuso bili obravnavani tudi vidiki kakovosti.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Po Skupniiz-javi Evropskega parlamentain Sveta z dne 13.julija 2007je Komisija zaradi poznejše ustanovitveinrazširitveizvajalskih agencij predložila razlage o prednostih prenosa nalog upravljanja programov v primerjavi z neposrednim upravljanjem s strani služb Komisije.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Komisija meni,dasoseanalizestroškov in koristi glede ustreznihin merljivih stroškov zdajizboljšale.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
(iii) Nekatere prednostije sicertežko količinsko opredeliti, vendar so analize stroškov in koristi pokazalejasen pozitiven učinek ustanovitveizvajalske agencije.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
(ii) Izvajalskeagencijeseustanavljajona podlagi odločbe Komisije, s pomočjo Od-borazaizvajalskeagencijein obtesnem sodelovanjusproračunskimorganom. Analizestroškovinkoristisobileredno pregledovanekot del procesa odločanja.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Ostaleso pomemben delspremljevalnih dokumentovza Komisijo, proračunski or-ganin Odbor zaizvajalske agencije.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Poleg tega so bile nekatere izvajalske agencije ustanovljene za programe, ki so bili popolnoma novi ali pa znatno razširjeni glede področjauporabealifinančnegaobsega.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
Zato sklicevanje na predhodnointerno stanje ni bilo mogoče v vseh primerih.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
(iv) Naloge, prenesene naizvajalske agencije, so jasno opredeljene v odločbi Komisije o prenosuteh naloginse nanašajo naiz-vajanje programov. To omogočaspeciali-zacijoin sinergije.
Oneofthe majorbenefitsof an executive agencyis the staff selection process, which allows for more flexible recruitment ofspecialisedstaff.
Ena od glavnih predno-stiizvajalskeagencijeje postopekizbire osebja,ki omogoča prožnejšezaposlova-njespecializiranega osebja.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
(i) Komisijastalno prilagajasplošni pristop k eksternalizacijiin ocene potreb.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
Z morebitnim prihodnjim podaljšanjemživljenj-skedobeališiritvijonalogizvajalskih agencij bo Komisija dobila priložnost, da podrobnooceniteizboljšave,intona podlagiizkušenj, pridobljenihs poslovanjem agencij.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
(ii)Komisija meni, da so se analize stroškovin koristivesčasizboljševale. Teanalizeso vednoimele pomembnovlogov odločanju o ustanovitvi novihizvajalskih agencij ali priširjenju mandataže ustanovljenih agencij.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
(iii)Komisija priznava, da začetne analize stro-škovin koristiterfinančniizkazi niso ve-dnozagotavljalivseh možnihkazalnikov delovneobremenitveinstorilnosti pred eksternalizacijo.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
(v) Komisija bo preučila, kako spoštovati priporočilo Sodišča, katerega namenje boljše merjenje večletne uspešnostiizvajalske agencije.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Komisija vidi svojo odgovornost za nadzor kot širšo nalogo, ki jo uresničuje s potrebno skrbnostjo.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies. A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Kombinacija rednih uradnihsestankovinpodrobnihzahtev poročanja omogoča nadzornim generalnim direktoratom, da skrbno spremljajo uspešnostagencij.Revizijaštevilnihka-zalnikovinrazvoj novih bosta nadzornim generalnimdirektoratomomogočilaiz-boljšano merjenje uspešnosti agencij.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
Vnedavnihanalizahstroškovinkoristi so bile vidneizboljšavein Komisijase bo v prihodnje bolj poglobila v oceno delovne obremenitveinstorilnosti.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
Letni program dela(LPD)izvajalske agen-cijejele en element.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Za poročanje o do-seženemvsmericiljevsamega programa poskrbiodgovornigeneralnidirektorat vsvojemletnem poročilu o dejavnostih.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
(iv) Uspehizvajalskihagencijjeodvisenod njihove zmožnosti prožnega zaposlovanja terusmeritvevspecifičnaznanjainve-ščine ter specializacije za ponavljajoče se izvedbene naloge.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Te prednosti so sestavni del zasnoveizva-jalskih agencij.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
(v) Revizija številnih kazalnikovin razvoj novih bosta nadzornim generalnim direktoratom omogočila, daizboljšajo merjenje uspešnostiagencijterusklajenost med specifičnimiciljiinkazalniki programov ter poročanjem agencije o rezultatih svo-jegadelagledenastroške,poposame-znem cilju.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
3.–7.Izvajalske agencije so rezultat politike eks- ternalizacije,kijoima Komisijainstajo spodbudila predvsem dva dejavnika:ko-nec sodelovanja s takoimenovanimi uradi za tehnično pomoč (UTP), ki so Komisiji pomagalipriupravljanjunekaterihpro-gramov Skupnosti,in potreba Komisije, da se ponovno osredotoči nainstitucionalne naloge, kot sta oblikovanje politikin strateško upravljanje.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Polegteganajbivskladuzrazdelitvijo nalog med službami Komisijeinizvajalski-mi agencijami kazalniki, kijih vzpostavijo agencijeinsotemagencijam namenjeni, zadevali predvsem upravljavske dejavnosti (vložke, postopke,rezultate, uspešnost), zakatereso odgovorne. Nakazalnikeiz-sledkovaliučinkovprogramovagencije vplivajole omejeno.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Ustanovitevizvajalskihagencijjebila označenakotključnaza upravljanje programov Skupnosti, ki je učinkovitejše in uspešnejšezaradivisokestopnjespecia-lizacije ali združevanja podobnih progra-movin dejavnosti znotraj ene agencije, da bi dosegli ekonomijo obsega. Polegtega lahkoizvajalskeagencijevprimerjavis Komisijozagotovijoterezultateznižji-mi stroški.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Toje mogoče predvsem zaradi števila pogodbenega osebja,ki galahko zaposlijoizvajalskeagencije,intrajanja pogodb zaposlenih.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Vseh šest ustanovljenih izvajalskih agencij bo začelo poslovati konecleta 2009.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies. Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Eksternalizacijanaizvajalskeagencije temeljinapotrebipoizboljšanjuučin-kovitostiin uspešnosti priizvajanju programov Skupnosti, medtem ko Komisija ostaja odgovornaza oblikovanje politike in zagotavljanje nadzora nad delovanjem agencij.Izvajalskeagencijeso orodjeza obravnavanjepovečanegaštevilanovih ali prenovljenih programovinzadovolji-tev potrebe, da se Komisija osredotoči na političneininstitucionalne prerogative, ter pomanjkanjavirovv okviru Komisije, kiimajo specifične kvalifikacije za upravljanje programov.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Njihove operativne naloge soleizvajalskein ne vključujejo političnih odločitev.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
Komisijaseje odločila, da ne bo ustanavljala nobenih dodatnihizvajalskih agen-cij,razenčenebodoleta2013dobila novih pristojnosti,in da bo namesto tega izkoristila možnost razširitve mandatov že ustanovljenih agencij.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Direktor vsake agencije prejme razrešnico zaizvrševanje njenega operativnega proračuna.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
V Uredbi Sveta(ES) št. 58/2003je določe-no,daseizvajalskeagencijefinancirajo iz programa, kizvajanju katerega prispe-vajo(glejtudi primer uradov zatehnično pomoč).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Izvajalske agencije prispevajo kizvajanju programapodneposrednimnadzorom Komisije v skladu z Uredbo Sveta (ES) št. 58/2003.
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Glavnirazlogeksternalizacije naizvajal-ske agencijeje doseči večjo učinkovitost, smotrnejšo porabo denarjain uspešnejše izvajanje ustreznih programov Skupnosti.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
S prenosom upravljavskih nalog naizva-jalske agencije so se znižali stroški, še pomembnejše paje, da seje precejizboljša-loizvajanje zadevnih programov.
toadministrativeandtechnicalsupport. Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Vsak programima po dve sestavini1, ope-rativnidelindel,namenjenupravniin tehničnipodpori.Obastadelskupnih okvirnihfinančnihsredstevprograma.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Upravnidellahkonaprimerfinancira tehničnopomočaliizvajalskeagencije.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme. The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Postavka administrativnega proračuna za izvajalsko agencijo je v opombah povezana z ustrezno postavko operativnega proračuna za program.Izvajalska agencija zaposlujein upravlja svoje vire kot pravna oseba, ločeno od Komisije.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Komisija objavi celovite informacije ovseh upravnih odhodkihinvletnioceniproračunskih prihodkovinodhodkovposebejprikaže upravne odhodke,financiranezunajraz-delka 5 večletnegafinančnega okvira2.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Proračunodobriproračunskiorganna podlagicelovitegapoznavanjaininfor-macij,vsi podatki pasorazpoložljivi,re-vidirani,nadzorovaniinobjavljeni,kar zagotavlja popolno preglednost.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
V „poročilu o pregledu“izaprila2007je Komisijaizrecnozagovarjalarazširitev mandata že ustanovljenih izvajalskih agen-cijzaradi dodajanja novih programov, da bi dosegli sinergijein ekonomijo obsega3.
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Takoje bilo na primer pri delu okvirnega programazakonkurenčnostininovacije, posvečenemu ekološkiminovacijam(glej Okvir 1 za podrobne podatke).
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
SEC(2007) 530 pregled, točka 2.1.: „… Vendar pa je omejeno izvajalske agencije zajemajo, brez poseganja v druge prihodke, subvencijo, izkazano v splošnem proračunu Evropske unije, ki jo določi proračunski organ in se črpa iz dodeljenih finančnih sredstev za programe Skupnosti, pri upravljanju katerih sodeluje agencija“.
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
2 število programov – v skladu z izsledki analize stroškov in koristi ter mnenjem Odbora za izvajalske agencije in Evropskega parlamenta – mogoče prenesti v zunanje izvajanje agencijam (na primer program Consumer Izvajalski agenciji za javno zdravje, programa Progress in Tempus pa Izvajalski agenciji za izobraževanje, avdiovizualno področje in kulturo (EACEA)).
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Glej oceno proračunskih prihodkov in odhodkov Evropske komisije za finančno leto 2010, 1. del, namenjen analizi odhodkov po razdelkih večletnega finančnega okvira, str. 82 (angleške različice).
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Analizastroškovinkoristizaprogram Marco Polo opozarja na nezadostne človeške vire pri Komisiji in na stroškovno učinkovitostternavajaštevilnekakovo-stne prednosti,kotsovečja prožnost pri kadrovanju, boljšakakovost projektnega vodenja ali učinkovitejši cikel projektnega vodenja.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Vednoje bila osredotočena na količinske vidike, saj so bili to vidiki, ki so jih Evropski parlamentin države članice najbolj poudarjali.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Kljubtemuso bili obravnavani tudi vidiki kakovosti. Po skupniiz-javi z dne 13.julija 2007je Komisija zaradi poznejše ustanovitvein razširitveizvajal-skih agencij predložilarazlage o prednostih prenosa nalog upravljanja programov v primerjaviz neposrednim upravljanjem sstranislužb Komisije.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Komisija meni, daje oblika, uporabljena v najnovejših analizah stroškovin koristi, zdajizboljšana glede ustreznihin merlji-vihstroškov.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Ustanovitev Izvajalske agencije za javno zdravje (PHEA)je bila povezana z ukinitvijo urada za tehnično pomoč (45ljudi manj za vodenje približno enakega števila pro-jektovin dokaj primerljiv znesek proračuna). Vendarsobilitutudidrugirazlogi.
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Stroški dodatnih uslužbencev, potrebnih pri Komisiji zaradi nadzora agencij in v agencijahzaradihorizontalnihfunkcij, so bilivključenivanalizostroškovinko-ristizapodaljšanje mandata Izvajalske agencijezaizobraževanje,avdiovizualno področjeinkulturo(EACEA)zaobdobje 2009–2015.