natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
Načrtovana poraba EU za os Leader v tem programskem obdobjuznaša približno 5,5 programov razvoja podeželja v državah članicah EU-15 in najmanj 2,5 % pri programih v novih državah članicah.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
milijarde EUR(glej diagram 2)5, nacionalnojavno sofinanciranje paše dodatnih 3,4 milijarde EUR.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
6 Pri metodah od zgoraj navzdol nacionalni ali regionalni organi
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
Pristop Leader temelji na predpostavki, da ima dodano vrednost v primerjavistradicionalnimizvajanjem odzgoraj navzdol6.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Nekatere naloge nacionalnih ali regionalnih shem pomoči lahko izvajajo uslužbenci lokalnih uradov.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
7 „Glavna zamisel pristopa Leader je ta, da so … razvojne strategije
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
Pristop odspodaj navzgorin povezovanjerazličnihsektorjev nalokalniravni bi morala spodbuditilokalni potencial.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive. Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
Lokal-neskupine bi morale bitiv najboljšem položaju, da poiščejo integriraneininovativnelokalnerešitvezalokalnetežavein solahko bolj odzivne.Sodelovanje prilokalnem odločanju bi moralo povzročati navdušenjein večjo zavezanost, zato bi bil rezultatlahko boljšiintrajnejšilokalnirazvoj podeželja7.
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
So-delovanjelokalne skupnosti, doseženo s pristopom od spodaj navzgor,lahko privede tudi do manj oprijemljivih učinkov, kot sta „gradnja zmogljivosti“in „krepitev močilokalnega prebival-stva“8(glej diagram 3).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
uspešnejše in učinkovitejše, če o njih odločajo lokalni akterji na lokalni ravni“, Fact sheet Evropske komisije o pristopu Leader.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report.
8 Komisija je v svojem odgovoru na letno poročilo za leto 2000 navedla, da je treba gradnjo zmogljivosti in krepitev moči lokalnega prebivalstva, ki se dosežeta v okviru programa Leader, razumeti kot ustvarjanje dodane vrednosti za podeželsko skupnost.
Ireland
Španija v
Ne the r ed K
Luksem bu r N eno k
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Letno poročilo za proračunsko leto 2000, odstavki 3.96 do 3.112
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
LAS predstavljajo dodatno izvajalsko raven, ki pomeni določene stroške.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Prenos odločanja nalokalna partnerstva prinašatudi tveganja za dobrofinančno poslovodenje s sredstvi EU z vidika poštenosti, preglednostiinjavne odgovornostiter gospodarnosti, učinkovitostiin uspešnosti.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Koje Sodišče nazadnje revidiralo program Leader za pripravoletnega poročila zaleto 20009,je odkrilo nekatere resne slabosti v finančnem upravljanju, kiso gaizvajale LAS:teso dodeljevale donacije za nazaj, karje povzročilo tveganje mrtvihizgub,izbiranje projektov ni bilo dovolj pregledno, potencialna navzkrižjainteresov,stro-ški delovanjaso bilivisoki, postopki pa dolgotrajni.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
VLOGA LAS VIZVAJANJU PRISTOPA LEADER
What should LAGs do?
Kaj so naloge LAS?
How can LAGs add value?
Kaj lahko LAS dosežejo?
What can LAGs achieve?
Kako lahko LAS prispevajo dodano vrednost?
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Boljše strategije doseganje specičnih izložkov in rezultatov dejavnosti in projektov boljša ocena lokalnih potreb vključevanje različnih družbenih in ekonomskih sektorjev lokalne skupnosti boljše opredeljevanje lokalnega potenciala in integriranih inovativnih rešitev razvijanje integriranihlokalnih strategij
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Boljše izvajanje učinek: doseganje ciljev EU pri razvoju podeželja, kot so preneseni v lokalne strategije boljša izbira projektov izbiranje projektov in dodeljevanje donacij tem projektom za izvajanje lokalnih strategij tesnejše spremljanje in večja odzivnost širjenje informacij in izkušenj prek poročanja, povezovanja v mreže in sodelovanja večja zavezanost in navdušenje posredni učinek: druge lokalne dejavnosti se bolje izvajajo (zunaj programa Leader)
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11LAS na Poljskem so izvajale prehodne programe Leader+, ki niso bili primerljivi s programi drugih držav članic.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Kot je že bilo omenjeno, pomeni pristop Leader dodatne stroške intveganjav primerjavistradicionalnejšimi, boljcentralizi-ranimi metodamiizvajanja politikerazvoja podeželja,ima pa tudi potencialza ustvarjanje dodane vrednostizaradisedmih značilnosti Leader.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Na podlagi tega je Sodišče zastavilo revizijsko vprašanje: Aliseje pristop Leader izvajal tako, daje bila ustvarjena dodana vrednost, hkrati pa so bilatveganja za dobro finančno poslovodenje kar najbolj zmanjšana?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Revizija Sodiščajetemeljila na: o revizijskihvprašalnikih,kisojihizpolnile 202LASv 23 državah članicah, zajete v naključni vzorec; o pregledu dokumentacije 27 odteh LAS; o reviziji na kraju samemin študijah primera za 13 teh LASin večkot60 projektov,kiso biliznačilni predstavnikivrste projektov, ki so jih financirale zadevne LAS (glej seznam projektov v Prilogi); o reviziji organov upravljanja 11 zadevnih programov Leader, kiskupaj pomenijovečkot40 %sredstev EU, predvidenih za programsko obdobje 2007–2013; o reviziji dejavnosti Komisije v zvezis programom Leader.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
LASsovčasurevizijskega dela naterenuv prvi polovicileta 2009 predkratkim dokončaleizvajanjesvojihstrategijzalo-kalni razvoj Leader+ za obdobje 2000–200611in države članice sojihizbrale na podlagi njihovih strategij za 4. os, v katerih so določilesvoje načrtezaizvajanje pristopa Leader v obdobju 2007–2013.LASrazenv Nemčijiin Aragoniji(Španija)še niso začeleizvajatisvojihstrategij za 4. os.
12In particular, the Commission notice to the Member States
12Zlasti Komisijino obvestilo za države članice z dne 14. aprila 2000
The Court developed ‘good practice’ criteria from the legislation and from Commission documents and publications12.
Sodišče je pripravilo merila za dobro prakso na podlagi zakonodaje ter dokumentovin objav Komisije12.
The Court of 14 April 2000 laying down guidelines for the Community initiative for rural development (Leader+) (OJ C 139, 18.5.2000, p.
Preučiloje uspešnost o določitvi smernic za pobudo Skupnosti za razvoj podeželja (Leader+) (UL C 139, 18.5.2000, str.
5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
5) in členi 61–65 Uredbe (ES) št. 1698/2005.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies.
izbranih LAS poteh merilih v obdobju Leader+in po njihovih strategijahza 4. os.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical. The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Kadarsobileugotovljeneslabostialidobreprakse,sobile ocenjene s tem povezane nacionalne ali regionalneinformacije o spremljanjuin vrednotenju, postopkiin kontrolni sistemi, da bise ugotovilo,alisote prakseznačilne.Sodiščeje ocenilo uspešnost Komisijein državčlanic pri upravljanju,spremlja-nju, vrednotenjuin nadziranju pobude Leader na podlagi na-cionalnihinregionalnih programovin operativnih pravilter rezultatovinšpekcijskih pregledov, poročil oizvajanjuin vrednotenja.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Revizijajezajelato,kakoje Komisija ocenila4. os za 11 zadevnih programov razvoja podeželjain kako so države članiceizbrale LAS za 4. os.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Opažanjasostrukturirana vskladu z glavnimi odgovornostmi: o kako LASizvajajo značilnosti Leader; o dobrofinančno poslovodenje LAS; o kako so Komisija in države članice upravljale programe Leader; o spremljanje in vrednotenje, ki so ju izvajale Komisija in države članice.
Member State (region)
Država članica (Regija) obdobje 2007–20131
Spain (Castilla-La Mancha)
Španija (Kastilija in Manča)
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
Vključno z nacionalnim ali regionalnim sonanciranjem.Okvirne dodelitve.
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
KAKO LASIZVAJAJO ZNAČILNOSTI LEADER, DA BI USTVARILE DODANO VREDNOST
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
LAS SOIZVAJALE PRISTOP LEADER TAKO, DA SO BILE MOŽNOSTI ZA DODANO VREDNOST Z VIDIKA ZNAČILNOSTI LEADER OMEJENE, ČEPRAVJE SODIŠČE NAŠLO PRIMERE DOBRE PRAKSE
BO T TO M
PRISTOP
-UP APPROACH
SPODAJ NAVZGOR
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions. Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Ciljtega pristopajespodbujati udeležbovlokalnemrazvoju podeželja z vključevanjemlokalne skupnosti, gospodarskihin družbenihinteresnih skupin ter predstavnikovjavnihin zasebnih ustanov.Lokalnaskupnost bi moralasodelovati pri opredeljevanju najpomembnejšihlokalnih strategijinizvajanju dejavnosti (projektov), ki so potrebne za doseganje ciljevlokalne strategije.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Vse LAS so dosegle določeno stopnjo sodelovanjalokalne skupnosti, vendar so nekatere večino donacij Leader+ dodelile organizacijam, kiso njihove članice
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
LAS so obvestilelokalno skupnost o možnostih donacij za projekte na različne načine: na javnih srečanjih in dogodkih, z leta-kiin publikacijami na spletnih straneh LASin prek članov LAS. Na ta način se LAS niso samo odzivale na obstoječe zahteve za donacije,ampaksotudispodbujale drugelokalneakterje, da razmislijo o novih naložbah ali drugih projektih. LAS v Toskani (Italija)jeimela na primerinformacijskotočko v prostorihlo-kalnetrgovinskezbornice.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13V Grčiji so nacionalna pravila preprečevala takšno pomoč od trenutka, ko je bil objavljen uradni razpis za zbiranje predlogov projektov.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Vsak od nosilcev projekta, s katerimi so bili opravljeni pogovori, je svetovalcem plačal od 1 200 do 3 500 EUR za pripravo njegove vloge za donacije.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Fotograja 1: Madžarska – obcestni znaki, ki naznanjajo, da je vas sodelovala v programu Leader
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Vse LAS so imele tudi lokalne urade, kjer je njihovo osebje pomagalo nosilcem projektov pri pripravivlogza donacijo13.
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Ta „brezplačna svetovalna storitev“je bila pomemben dejavnik prispodbujanjuvlogza donacije,ker bilahko dolgiinzaple-teni postopkisicer odvrnilizlasti neizkušene nosilce majhnih projektov(glej odstavek 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Čeprav so bili številni projekti neposredne donacije za naložbe, študije ali dogodke, so nekatere LAS tudi proaktivno sodelovale z lokalnimi akterji ter z njimi razpravljale in razvijale boljstrateške projektevse od oblikovanja prvihidej.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
V deželi Mecklenburg-Predpomorjanska(Nemčija),na primer, so LAS ustanovile delovneskupine,kisojih poimenovale „inovativne ekipe“,za usmerjanjein podpiranje nosilcevzapletenejših projektov.LAS na Irskem je zaposlila „uradnikezarazvijanje projektov“, katerih nalogaje bila dejavnoiskanjein razvijanje idej za projekte, ki bi pripomogli k doseganju strateških ciljev (glej okvir 2).
ROLE OF PROJECT DEVELOPMENT OFFICERSIN THE LAGINIRELAND
VLOGA URADNIKOV ZA RAZVIJANJE PROJEKTOV V LAS NAIRSKEM
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Uradniki za razvijanje projektov so bili odgovorni za analiziranje, ugotavljanje, razvijanje, spodbujanje in promoviranje dejavnosti in pobud.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc.
Uradnik za „sektor hrane“, na primer, je bil odgovoren za razvija-njein trženje regionalne znamkelokalnih prehrambnih proizvodov, razvijanje pobud za alternativno kmetovanjeitn.
The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Uradnikje aktivno pisal blog, organiziral srečanjain dogodkein sejih udeleževal ter spodbujal strokovnjake s področja hrane pri razvoju projektov in jim pri tem pomagal.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Vse revidirane LAS so dodelile donacije projektom, katerih nosilci so bile organizacije, ki so bile njihove članice.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Pri programu Leader+, ki ga je izvajala LAS na Bavarskem(Nemčija),je sodelovalosamo12 nosilcev projektov, odkaterihjihje bilo šest neposredno povezanih z LAS. V šestih od 11 LAS, ki so bile izbrane pri programu Leader+, so takšne donacije predstavljale od 50 % do več kot 90 % celotnega proračuna (glej diagram 4).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
Toje zmanjšalo donacije, ki so bile na voljo za člane širše sku-pnosti,sajje omejilo njihove možnosti, da bisodelovaliziz-vajanjem projektov.
% of public expenditure
% javnih odhodkov
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Vključno z organizacijami, v katerih so imeli člani LAS neposredni interes.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Podatki za Aragonijo ne zajemajo donacij posameznim malim podjetjem, kjer je bil nosilec član LAS.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Politika članstva v LAS spodbuja sodelovanje skupnosti, zato ne omejuje možnosti sodelovanja (glej odstavek 19).
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14Člen 62 Uredbe (ES) št. 1698/2005: LAS bi morale zastopati partnerje iz raznih lokalnih socialnoekonomskih sektorjev zadevnega območja.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
Na ravni odločanja morajo ekonomski in socialni partnerji ter drugi predstavniki civilne družne, kot so kmetje, kmečke ženske, mladi in njihova združenja, predstavljati vsaj 50 % lokalnega partnerstva.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Vse LAS so v pripravo strategij za 4. os v različnem obsegu vključile lokalno skupnost.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
LAS v Franciji (Languedoc-Rous- sillon) in na Bavarskem sta organizirali tematske delavnice v postopkusodelovanja, da bi opredelili prednosti,slabosti, možnostiin nevarnosti (analiza SWOT ) lokalnega območjain razpravljali o strategiji.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Vse LAS so organiziralejavna srečanja, da bi pojasnile program Leader in dobile ideje za projekte, vendarv Toskani, na Irskem, Portugalskeminvregiji Kastilija in Manča(Španija) ni bilo očitno,čeinkakoje posvetovanje vplivalo na analizo SWOT, ki sojoizvedle LAS, ali na opredelitev ciljevlokalne strategije.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Posvetovanjeje služilo predvsem spodbujanjuin ocenjevanjuravni povpraševanja porazličnih ukrepihin zbiranju predlogov projektov.
PARTNERSHIPS
PARTNERSTVA
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
Ena od ključnih značilnosti pristopa Leaderje, da odločitev ne bismelisprejematijavni organi, ampakširšelokalno partnerstvo, kjerlokalna vlada sicer sodeluje, vendar nima večine gla-sov14. Sodelovanjeskupnostiselahko okrepitako, dase vsem lokalnimzainteresiranimstranem omogočisodelovanje v LAS in dase zagotovi, daso zastopani vsi ključnilokalni akterji.
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
LASnisovednoustvarileuspešnegajavno-zasebnega partnerstva
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
LAS na Poljskemin v Aragoniji sta bili združenji s politiko odprtega članstva, pri čemer sta spodbujali vse zainteresirane lokalne prebivalce ali organizacije, da se pridružijo.
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2).
LAS v Aragoniji, na primer,jeimela okoli 500 članov(glej tabelo 2).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
Nasprotno odtegajeimela LAS v Grčiji manj članov, ki so bili povabljeni k pridružitvi,sčimerje potencialnoizključila drugelokalne organizacijeinprebivalce,kibilahkododatnoprispevalik partnerstvu(glej okvir 3).
Number of LAG members
Število članov LAS
22 of which, members of the decisionmaking committee
22 od tega člani organov odločanja
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
SESTAVA LAS V GRČIJI
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
Članstvo v LAS za Leader+ je bilo možno s povabilom, v njem je bilo zastopano majhno število akterjev, njena struktura pa bi lahko javnemu sektorju omogočila, da vpliva na odločanje.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Organizirana je bila kot družba s 15 delničarji, 97 % delniškega kapitala pa je bilo v lasti lokalnih občin.