natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(c)The Commissionisaware ofthesitu-ation andin March 2009 embarked on a regionalfinancial assistance project toimprove monitoringin the JHA area of performance ofauthoritiesandfi-nancial assistance.
(c)Komisija se zaveda obstoječega stanja inje marca 2009 začela projektregio-nalnefinančne pomočizaizboljšanje spremljanja uspešnosti organovinfi-nančne pomoči na področju PNZ.
(d) As the Financial Regulation allows the Commission toimplement external ac-tionstogether with otheractors,this type of action will be considered when deemed applicable.
(d) Ker Finančna uredba dovoljuje, da Komisija izvaja zunanje ukrepe skupaj z drugimi akterji, bo tovrstni ukrep upoštevan, kadar se boto zdelo primerno.
(d)The Commission now setsimpactindi-cators whichare part oftheactivity-based management cycle.
(d)Komisijasedaj določakazalnike učinka, ki so del upravljavskega ciklusa, ki temelji na dejavnosti.
The Commissionagreesthatajoint bor-dercrossing pointcancertainly enhance cooperation between the two countries concerned, buttherearealso other ways of bilateral cooperation atthe border.
Komisija se strinja, dalahko skupni mejni prehod vsekakor poveča sodelovanje med zadevnima državama, vendar obstajajo tudi drugi načini dvostranskega sodelovanja na meji.
Practicalissueslinked to the applicability of the Schengen acquis on joint BCPs in caseofasylumrequestsaretobetaken intoaccount when making policy recommendations in relation to those countries.
Pri oblikovanju političnih priporočil v zvezi z zadevnima državamajetreba upoštevati praktičnavprašanja, povezanaz uporabo schengenskega pravnega reda o skupnih mejnihprehodihvprimeruprošenjza azil.
(e)Financial assistanceis complementary to the political process of stabilisation and association.
(e)Finančna pomoč dopolnjuje politični processtabilizacijein pridruževanja.
For example,in the programming of IPA 2009, discussions are being held withthe beneficiaries in order to deliver better programmes respondingto beneficiaries' needsin the area of JHA, from a regional EUin-tegration perspective and linked to the strategypaper,countryreports,and Accession/European Partnerships.
Pri načrtovanju programov IPA 2009 na primer potekajorazprave z upravičenkami za zagotovitev boljših programov na področju PNZ, kiteme-ljijo na potrebah upravičenk, s stališča regionalnega povezovanja EUin v po-vezavisstrateškim dokumentom, poročili držav ter pristopnimi/evropskimi partnerstvi.
Special Report No 12/2009 The eectiveness of the Commission's projects in the area of Justice and Home Aairs for the western Balkans
Posebno poročilo št. 12/2009 Uspešnost projektov Komisije na področju pravosodja in notranjih zadev za Zahodni Balkan
IN THIS REPORT, THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS ANALYSES THE
V TEM POROČILU EVROPSKO RAČUNSKO SODIŠČE ANALIZIRA
EFFECTIVENESS OF THE EUROPEAN COMMISSION’S PROJECTS IN THE
USPEŠNOST PROJEKTOV EVROPSKE KOMISIJE NA PODROČJU
AREA OF JUSTICE AND HOME AFFAIRS FOR THE WESTERN BALKANS.
PRAVOSODJA IN NOTRANJIH ZADEV ZA ZAHODNI BALKAN.
THE REPORT COVERS BOTH INVESTMENT AND INSTITUTIONBUILDING
POROČILO ZAJEMA TAKO NALOŽBENE PROJEKTE KOT PROJEKTE ZA
PROJECTSIN THE FOURJUSTICE AND HOME AFFAIRS SUB AREAS:
VZPOSTAVLJANJE INSTITUCIJ NA ŠTIRIH PODPODROČJIH PRAVOSODJA
ASYLUM AND MIGRATION,INTEGRATEDBORDER MANAGEMENT,
IN NOTRANJIH ZADEV: AZIL IN MIGRACIJE, INTEGRIRANO UPRAVLJANJE
JUDICIARY AND POLICE.
MEJ, SODSTVO TER POLICIJA.
ORGANISATIONAL ENVIRONMENT, THE COMMISSION’S MANAGEMENT
GLEDE NA TEŽAVNO POLITIČNOIN ORGANIZACIJSKO OKOLJEJE
OFJUSTICEAND HOMEAFFAIRSPROJECTS HASBEENLARGELY
KOMISIJA PROJEKTE S PODROČJA PRAVOSODJA IN NOTRANJIH
EFFECTIVE.
ZADEV V VELIKI MERI UPRAVLJALA USPEŠNO.
HOWEVER, THE COURTIDENTIFIEDSHORTCOMINGS,
VENDAR JE SODIŠČE
PARTICULARLYIN TERMS OF OWNERSHIP AND SUSTAINABILITY OF
UGOTOVILO POMANJKLJIVOSTI, ZLASTI PRI LASTNIŠTVU IN TRAJNOSTI
RESULTS. THE REPORT CONTAINS RECOMMENDATIONS WHICH COULD
REZULTATOV.POROČILO VSEBUJEPRIPOROČILA,KIBIKOMISIJI
HELP THE COMMISSION TO PROVIDE MORE EFFICIENT AND EFFECTIVE
LAHKO POMAGALA ZAGOTAVLJATI UČINKOVITEJŠO IN USPEŠNEJŠO
ASSISTANCE.
POMOČ.
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES:A SUCCESSFUL OPTION?
PRENOS NALOG IZVRŠEVANJA NA IZVAJALSKE AGENCIJE: USPEŠNA MOŽNOST?
Special Report No 13
Posebno poročilo št. 13
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES: A SUCCESSFUL OPTION?
PRENOS NALOG IZVRŠEVANJA NA IZVAJALSKE AGENCIJE: USPEŠNA MOŽNOST?
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Oce of the European Union, 2009
Kataloški podatki so navedeni na koncu te publikacije. Luxembourg: Urad za publikacije Evropske unije, 2009
THE CREATION PROCESS INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSIONLIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
PROCES USTANAVLJANJA GONILO POBUDE ZA USTANOVITEVIZVAJALSKIH AGENCIJ VEČINOMA OMEJITVE PRI ZAPOSLOVANJU V KOMISIJIOMEJEN PRISPEVEK ANALIZ STROŠKOVIN KORISTI V PROCESU ODLOČANJA
THE BENEFITS ACHIEVEDSAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULTBETTER SERVICE DELIVERYLIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
DOSEŽENE KORISTIPRIHRANKI ZARADI NIŽJIH STROŠKOV ZA ZAPOSLENE, VENDAR ZAHTEVNA SKUPNA KOLIČINSKA OPREDELITEVBOLJŠE ZAGOTAVLJANJE STORITEVOMEJENO POVEČANJE UČINKOVITOSTI PRI ZAPOSLOVANJU
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIESA FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
KOMISIJIN NADZOR NAD AGENCIJAMIOSREDOTOČENOST NAIZVRŠEVANJE PRORAČUNA
ANNEX I DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIESANNEX II DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIESANNEX III MEASURES TAKEN IN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
PODROBEN PREGLED PROGRAMOV IN PRORAČUNOV, KI JIH UPRAVLJAJO IZVAJALSKE AGENCIJERAZLIKE MED IZVAJALSKIMI IN REGULATIVNIMI AGENCIJAMI UKREPI, SPREJETI V ZVEZI S POENOSTAVITVIJO, KOMUNIKACIJO, PREPOZNAVNOSTJO IN RAZŠIRJANJEM REZULTATOV
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Posebno poročilo št. 13/2009 — Prenos nalog izvrševanja na izvajalske agencije: uspešna možnost?
CREA: Regulatory Committee for Executive Agencies
OIZ: Odbor za izvajalske agencije
DG BUDGET: Directorate-General for the Budget
GD BUDGET: Generalni direktorat za proračun
DG ECFIN: Directorate-General for Economic and Financial Affairs
GD ECFIN: Generalni direktorat za gospodarske in finančne zadeve
DG ENTR: Directorate-General for Enterprise and Industry
GD ENTR: Generalni direktorat za podjetništvo in industrijo
DG ENV: Directorate-General for the Environment
GD ENV: Generalni direktorat za okolje
DG INFSO: Directorate-General for the Information Society and Media
GD INFSO: Generalni direktorat za informacijsko družbo in medije
DG SANCO: Directorate-General for Health and Consumers
GD SANCO: Generalni direktorat za zdravje in potrošnike
EACEA: Education, Audiovisual and Culture Executive Agency
EACEA: Izvajalska agencija za izobraževanje, avdiovizualno področje in kulturo
EACI: Executive Agency for Competitiveness and Innovation (formerly IEEA)
EACI: Izvajalska agencija za konkurenčnost in inovativnost (prej IEEA)
EAHC: Executive Agency for Health and Consumers (formerly PHEA)
EAHC: Izvajalska agencija za zdravje in potrošnike (prej PHEA)
ERC: European Research Council
ERS: Evropski raziskovalni svet
ERCEA: European Research Council Executive Agency
ERCEA: Izvajalska agencija Evropskega raziskovalnega sveta
Framework Regulation: Council Regulation(EC) No 58/2003 of 19 December 2002laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes (OJ L 11, 16.1.2003, p. 1)
Okvirna uredba: Uredba Sveta (ES) št. 58/2003 z dne 19. decembra 2002 o statutu izvajalskih agencij, pooblaščenih zaizvajanje nekaterih nalog pri upravljanju programov Skupnosti (UL L 11, 16.1.2003, str. 1)
IEEA:Intelligent Energy Executive Agency(became EACIin 2008 after extension ofits mandate)
IEEA:Izvajalska agencija zainteligentno energijo(leta 2008, po podaljšanju mandata,je postala EACI)
MFF: multiannualfinancialframework — containsthefinancial perspectives of the EU budget divided into expenditure ‘headings’.
Večletni finančni okvir: Vsebuje finančne perspektive proračuna EU, v katerem so odhodki razdeljeni na „razdelke“.
The MFF for the current period (2007–13) contains the following headings: 1.
Večletnifinančni okvir za tekoče obdobje(2007–2013) vsebuje naslednje razdelke: 1) trajnostna rast in zaposlovanje 2) ohranjanje in upravljanje naravnih virov 3) državljanstvo,svoboda, varnostin pravica 4) EU kot globalni partner 5) uprava 6) nadomestila
PHEA: Public Health Executive Agency(became EAHCin 2008 withthe extension ofits mandate to new programmes)
PHEA: Izvajalska agencija za program javnega zdravja (leta 2008, po podaljšanju mandata je postala EAHC)
REA: Research Executive Agency
REA: Izvajalska agencija za raziskave
TEN-T EA: Trans-European Transport Network Executive Agency
TEN-T EA: Izvajalska agencija za vseevropsko prometno omrežje
The Courtfoundthat:
Sodiščeje ugotovilo, da:
Executiveagenciesare Community bodies withlegal personalityestablished by the Commission in orderto implement by delegationall or part of EUspending programmes.
(i) so bile gonilo pobude za ustanavljanje agencijpredvsemomejitveprizapo-slovanju v Komisiji, namesto da bi njihovo ustanavljanje temeljilo na posebnih značilnostihsamih programov;
The Commission remains responsibleforthepolicytasksandthe supervision ofthe activities delegated.
Izvajalske agencije so organi Skupnosti s pravnoosebnostjo,kijihjeustanovila Komisija, da bi na podlagi prenosaizva-jalevcelotialidelnoizvajaleprograme porabe EU.
the initiative of setting up the executive agencies was mainlydriven byconstraints onemployment with-inthe Commissionratherthan being based on theintrinsicfeatures of the programmesthemselves;
Komisija ostaja odgovornaza oblikovanje politikinza nadzor nad prenesenimi dejavnostmi.
Executive agencies are a relatively recent phenomenonin the EUinstitutionalland-scape.
Izvajalske agencije so relativno nov pojav v institucionalnem okolju EU.
Since 2003,six executive agencies have been created, responsible for managing afinancial envelope of around 32 bil-lioneurofortheperioduntil2013.
Od leta 2003 je bilo ustanovljenih šest izvajalskih agen-cij,kiso odgovorneza upravljanje dodeljenih finančnih sredstev v višini približno 32 milijard EUR za obdobje doleta 2013.
The number of personnel authorisedfor 2009 is 1 339.
Številoodobrenihuslužbencevzaleto 2009je 1 339.
They are mainly contractstaff.
To so predvsem pogodbeni uslužbenci.
The Court’s audit aimed at assess ing whetherthedelegationof management tasks to the executive agencies had proved to beasuccessful optionforimplement-ingthe European budget.
Cilj revizije Sodiščaje bil oceniti, ali seje prenos upravljavskih nalog naizvajalske agencijeizkazal za uspešno možnostizvr-ševanja evropskega proračuna.
Tothis purpose,it examinedin particular:
Vta namenje preučilo zlasti:
(i) whetherthe decisionto create an ex-ecutiveagency wassupported byan adequateanalysisoftheneedsand the potential gains;
(i) ali je odločitev o ustanovitvi izvajalske agencijetemeljila na ustreznianalizi potrebin morebitnih koristi;
(ii)what benefits have beenachievedin termsoffinancialsavings,improved service and other efficiency gains;
(ii)kakšnekoristisobiledoseženezvi-dikafinančnih prihrankov,izboljšanja storitevin povečanja učinkovitosti;
(iii)intermsofbenefitsachieved,there areclearcostsavingsstemmingfrom the prevalence oflower paid contract staff, even when one considers the additional costs of the new posts created forsupervisionandsupportatboth the Commission and the agencies.
(iii)sokljubupoštevanjudodatnihstro-škov novih delovnih mest, ustvarjenih za nadzorin podporotakov Komisiji kotvagencijah,zvidikadoseženih koristi očitni prihranki stroškov, kiiz-virajoiz prevladovanja delovnih mest manj plačanih pogodbenih uslužbencev.
However,theactualamountofthe savings depends on the redeployment of the Commission staff who were previously doingthe worktaken over by the agencies, and onthesuppression ofthecontractstaff posts withinthe correspondingprogrammeareasat the Commission.
Vendar je dejanski znesek prihrankov odvisen od prerazporeditve uslužbencev Komisije,kiso prej opravljali delo, ki so ga prevzele agencije,in od ukinitve delovnih mest za pogodbene uslužbence na ustreznih programskih področjih v Komisiji.
Thelackofreliable informationontheexantesituation at the Commission does not allow the extent ofthesavingsto be verified;
Pomanjkanje zanesljivihinformacij o predhodnem stanju v Komisiji ne omogoča preverjanja obsega prihrankov;
(iii) whether the Commission has effectively carried outitssupervisoryrole overthe agencies’ activities.
(iii) ali je Komisija uspešno izvajala svojo vlogo nadzora nad dejavnostmi agencij.
The Court’s mainrecommendationsare thatthe Commissionshould:
Glavna priporočila Sodišča Komisijiso:
(i) reconsiderits procedures for identifying the potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies;
(i) da ponovno pretehtasvoje postopke za ugotavljanje možnosti za eksterna-lizacijoinzarazmislekoustanovitvi alirazširitvi agencij;
(ii)improve the quality of the cost–benefit analyses to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process;
(ii)daizboljša kakovost analiz stroškovin koristi, dasejim omogoči, davcelo-tiin učinkovito prispevajok procesu odločanja;
(iv)asaresultoftheirspecialisationin identifiableandspecificallydefined tasks,theagenciesprovidebetter servicedeliveryintermsofreduced timeforcontracting,morerapid approval procedures for technical and financialreportsandlower payment delays.
(iv)kersoseagencijespecializiralena opredeljivein natančno opredeljene naloge,zagotavljajo boljšeizvajanje storitevsskrajšanjemčasazaskle-panjepogodb,hitrejšimipostopki odobravanjatehničnihinfinančnih poročilter manjšimizamudamipri plačilih.
Other qualitative improvements are the simplification of processes as wellasincreasedexternal communicationand dissemination of results, whichcontributetoenhance thevisibility of the EU.
Drugeizboljšavekakovosti so poenostavitev procesov ter boljša zunanja komunikacija in razširjanje rezultatov, ki prispevajo k večji prepoznavnosti EU.
Onthe other hand, the expected flexibilityin hiring staffis not demonstrated;
Po drugi strani nirazvidna pričakovana prožnost pri zaposlovanju;
(iii)ensurethatithasrelevant,reliable dataonworkloadandproductivity relatedtotheimplementation ofthe delegated tasks, both before and after externalisation;
(iii)da zagotovi, daimarelevantne, zanesljive podatke o delovni obremenitvi in storilnosti v zvezi zizvajanjem prenesenih nalog tako pred eksternalizacijo kot po njej;
(iv)identifythesuccessfactorswhich have led to better results at the executive agencies and apply similar factors to programmes whichcontinue to be managedin-house;
(iv)daopredelidejavnikeuspeha,kiso vizvajalskihagencijahprivedlido boljšihrezultatov,in podobne dejavnike uporabi za programe, kijih bo še naprej upravljala Komisijasama;
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
Komisijin nadzor nad delomagencij je dokaj omejen:letni programi dela (kijih odobri Komisija)sezelo malo uporabljajo za določanje ožjih ciljev; spremljanjejeosredotočenopred-vsem nakazalnikevzveziz načinom izvajanjanaloginnenanastalere-zultate; poročila so običajno omejena naizvrševanje proračuna ter ne merijo napredka, doseženega navečletni osnoviin ne opredeljujejo popravnih ukrepov v prihodnosti.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
da nadzira agencije, tako da določi cilje, usmerjene v rezultate,in ožje cilje, pri čemer naj uporabi omejeno število ustreznih kazalnikov uspešnosti, ki so osnova za cilje v prihodnjihletih.
Executive agencies are Community bodies withlegal personality established bythe Commissionin ordertoimplement all or part of EU programmes onits behalf and underitsresponsibility.
Izvajalskeagencijeso organi Skupnosti s pravno osebnostjo,ki jihje ustanovila Komisija, da bi v njenemimenuin na njeno odgovornost v celoti ali delnoizvajale programe EU.
1 This has been part of the modernisation agenda for better governance in the UK, Canada and New Zealand since the early 1990s.
Prenos vsakodnevnega upravljanja programov porabe na special izirane agencijeje v zadnjih dveh desetletjih1 glavno vodilore-
‘Orientations for the
Smernice za Komisijino politiko eksternalizacije, sporočilo ge. Schreyer in g. Kinnocka, SEC(1999) 2051/7, 14. december 1999.
This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
Tojeimelo predvsem dva cilja:izboljšati zagotavljanje storitev(z zmanjšanjem birokracije, večjospecializacijoin okrepljenozavezanostjo posebnimrezul-tatom)incentralnim organom omogočiti, dase osredotočijo na „temeljne naloge“, kotsta oblikovanje politikin nadzor.
TAOs were criticised in particular
Uradi za tehnično pomoč so
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
Ustanavljanjeizvajalskih agencij v kontekstu EUje postalo predmet razprave leta 1999, ko se je Komisija v okviru splošne upravne reforme2 lotila obsežnejšega pregledasvoje politike eksternali- zacije.
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
Toje bil odziv na pomisleke Parlamenta o upravljanju programov porabe, ki gajeizvajalo več kot sto organov, ki so znani kot uradi zatehnično pomočinjih upravljajo zasebniizvajalci3
In2000,the White Paper on reform4
Leta 2000je bilo v beli knjigi oreformi4 poudarjeno, dase mora
affirmedtheneedforthe for the vague denition of the tasks, the poor control exercised by the Commission over their activities, the threat to budget transparency due to the use of operational appropriations to fund administrative costs borne by the TAOs, and non-compliance with the relevant accountability requirements.
(a) bili deležni kritike zlasti zaradi nejasne opredelitve nalog, slabega Komisijinega nadzora nad njihovimi dejavnostmi, ogrožanja preglednosti proračuna, saj so se proračunska sredstva za poslovanje uporabljala za financiranje upravnih stroškov, ki so jih krili uradi za tehnično pomoč, in zaradi nespoštovanja ustreznih zahtev v zvezi z odgovornostjo.
See European Parliament,‘COBU Working Documents 10, 11 and 12 on the future of the TAOs: supervision or dismantling?’, 4 November 1999.
Glej Evropski parlament,„Delovni dokumenti 10, 11 in 12 Odbora Evropskega parlamenta za proračun v zvezi s prihodnostjo uradov za tehnično pomoč: nadzor ali ukinitev?“, 4. november 1999.
Commission to refocus onits core tasks by externalising some of the administrative work when externalisation:
eksternalizacija predstavlja učinkovitejše in stroškovno učinko-vitejšesredstvo za zagotavljanje zadevnihstoritev ali blaga;
(b)does notinvolvethe exercise of discretionary powers(i.e.it does notimply political choices);
(b)eksternalizacija ne zajema uporabe diskrecijske pravice (tj. ne pomeni političnih odločitev); del I, COM(2000) 200 konč./2, 5. april 2000.
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
(c) je eksternalizacija upravičenazaradilastnih prednostiin ni zgolj zamenjava za nadomestitev premajhnega števila uslužbencev na Komisiji.
Furthermore, the White Paper required that the decision to externalise should be taken on a consistent basis across the European p. 11.
Poleg tegaje bila v beli knjigi navedena zahteva, da bi se morale v celotni Evropski komisiji odločitve o eksternalizaciji sprejemati
a newtype ofimplementing body headed by Commission staff’i.e.the executive agencies.
,tj.izvajalske agencije.
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
126 uradov za tehnično pomoč nadomeščenih z izvajalskimi agencijami (trije z EACEA, eden z EAHC, dva z EACI).
Articles 54(2)(a) and 55 of
Člena 54(2)(a) in 55 Uredbe Sveta
The use of TAOs wastherefore phased out.
Zatoje bila uporaba uradov za tehnično pomoč postopno ukinjena.
The management of some programmes(mainly related to external aid) was taken over by the Commission, through significant recourse to contract staff; some programmes were discontinued and others were entrusted to executive agencies7.
Upravljanje nekaterih programov(v glavnemvzvezizzuna-njo pomočjo)je prevzela Komisija,tako daje precejzaposlovala pogodbene uslužbence, nekateri programisose nehaliizvajati, drugi paso bili zaupaniizvajalskim agencijam7.
Regulation (EC) No 58/2003.
Uredba (ES) št. 58/2003.
The 2002 Financial Regulation makes provision for creating executive agencies8.
Finančna uredbaizleta 2002 predvideva ustanovitevizvajalskih agencij8
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
(OIZ), določen v členu 24 okvirne uredbe, ki ga sestavljajo predstavniki držav članic, predseduje pa mu predstavnik Komisije.
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Odleta2003je bilo ustanovljenihšestizvajalskihagencij(glej tabelo 1).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
V času revizije Sodišča so delovaleštiri odšestihagencij(EACI, EAHC, EACEAin TEN-T EA,slednja od aprila 2008).
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
IZVAJALSKE AGENCIJE, USTANOVLJENE OD LETA 2003
Programmes managed (*)
Upravljani programi (*)
Initial and final term
Začetek in konec delovanja
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
Skupniproračun, upravljan v večletnem finančnem okviru 2007–2013 (v milijardah EUR)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Število uslužbencev (v enotah ekvivalenta polnega delovnega časa) Proračun 2009
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Izvaja del okvirnega programa za konkurenčnost in inovacije ter program Marco Polo II.
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Izvajalska agencija za konkurenčnost in inovativnost (EACI), prej IEEA
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Izvajalska agencija za zdravje in potrošnike (EAHC), prej PHEA
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Izvaja program javnega zdravja EU, program potrošniške politike in pobudo boljšega usposabljanja za varnejšo hrano.
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
Izvajalska agencija za izobraževanje, avdiovizualno in kulturo (EACEA)
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Izvaja programe in ukrepe na področjih izobraževanja in usposabljanja, aktivnega državljanstva, mladine, avdiovizualnega in kulture.
26.10.2006–31.12.2008 (extended until 31.12.2015)
Izvaja program vseevropskega prometnega omrežja (TEN-T).
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Izvajalska agencija za vseevropsko prometno omrežje (TEN-T EA)
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
V okviru 7. OP izvaja program Ljudje ter dele programov Zmogljivosti in Sodelovanje.