natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Odbor, sestavljen iz devetih predstavnikov glavnih občin (v večini primerov županov), je izbral komisijo, ki je odločala o projektnih vlogah.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Komisijo so sestavljali predstavniki treh občin in štirih drugih organizacij: trgovinske zbornice, združenja ekoloških kmetovalcev, ženskega združenja in raziskovalne organizacije.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Članstvo vseh revidiranih LAS je zajemalo različne sektorje in skupine, običajno predstavnikelokalnih organov,turističnega inkmetijskegasektorjater malihpodjetij.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Vse LAS so imele v organih odločanjatudičlanice.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented. Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Mladisoključnaciljnaskupina politike EU za razvoj podeželja, njihovo sodelovanje pri procesu odločanja palahko zagotovi, dase njihove potrebein možnosti ustreznoupoštevajoterdaseizvajajoustreznerešitve.Samo sedem od 13 LAS za 4. osjeimelo med svojimi člani predstavnike mladih(v organu odločanja pa samo LAS v Španijiin na Madžar-skem).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Druge LAS so navedle, da na njihovem območju ni bilo mladinskih organizacij,vendar nisosprejele nobenih posebnih ukrepov, da bi mlade pritegnile v LAS.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion.
V vseh LASje bilo v organu odločanja največ 50 %članovizjav-negasektorja,kot določa uredba.
Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Samo LAS v Franciji so imele notranja pravila, ki so zahtevala „dvojno sklepčnost“, po kateri so morali člani iz zasebnega sektorja predstavljati vsaj 50 % glasov na vsakemsestanku, kjersesprejemajo odločitve(čepravto pravilo ni bilo vedno upoštevano).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Sodiščeje odkriloštevilne druge primere,kjer načela Leader niso bila dosledno upoštevana.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
V Franciji(Languedoc-Roussil-lon)jeimel predsednik organa odločanja za Leader+ odločilni glas, karje dejansko pomenilo, dajeimeljavnisektor večino.
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
Zasebno članstvo v organu LAS v Franciji (regija Loire) so v veliki merisestavljalazdruženja,kisojihustanovililokalni javni organi(glej okvir 4).
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
Ta organje predlagal projekte svetu lokalnih organov, kije sprejel končno odločitev o donacijah za projekte.
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
LAS je izvedla notranje vrednotenje, pri katerem je bilo ugotovljeno, da se pri sestavi tega odbora za odločanje pojavlja vprašanje zastopanosti vseh lokalnih akterjev.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
Skoraj vsi člani iz zasebnega sektorja prihajajo iz regionalnih združenj (združenje občin).
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes).
Vsakemu od teh združenj predseduje izvoljeni predstavnik (občin).
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Vendar bi bilo kljub temu, da ta združenja zelo dobro poznajo lokalne težave, koristno vključiti odgovorne iz lokalnih podjetij ali partnerje, ki ne izhajajo iz regije.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
Po drugi strani nista bili zastopani niti gospodarska niti obrtna zbornica, samo kmetijska zbornica je imela predstavnika v odboru za odločanje.
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15LAS na Bavarskem je prav tako odobrila predloge projektov z le
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
Občasno je LAS na Portugalskem odločala s samo nekaj glasovi predstavnikovlokalnihsvetov(glej okvir 5)15. Vtakšnih nekaj prisotnimi člani (glej okvir 14).
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
primerih pri odločanju ni bila ustvarjena potencialna dodana vrednost partnerstva.
AREA-BASED LOCAL
OBMOČNE LOKALNE
DEVELOPMENT STRATEGIES
RAZVOJNE STRATEGIJE
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Priobmočnempristopubi morale LAS opredeliti in izvajati razvojno strategijo na podlagi stanja, prednostiin slabosti njihovega območja.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Da bita potencial v celotiizkoristile, bi morale pretvoritisvojespecifične potrebein možnostivlokalne ciljeterizvajati svoje strategijetako, da bi se osredotočile na doseganjeteh ciljev.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Cilji LAS bi morali natančno opredeljevatilokalnerezultate, kijih nameravajo dosečissvojimistrategijami,sčimer biza-gotovilijasenokvirinsmernicezavsakodnevnoupravljanje programovter podlago za upravljanje uspešnostiinjavno odgovornost.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Organ odločanja LAS so sestavljali predstavnikitreh občin(ki so seizmenjavali vfunkciji predsednika, podpredsednikain blagajnika),kulturnegazdruženja,združenja malih podjetij,združenjalokalnega gospodarstva in kmetijskega združenja.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
Revizorji Sodišča so preučili zapisnike osmih sestankov, na katerih so bili odobreni izbrani projekti.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Na treh sestankih je bilo prisotno enako število predstavnikov občin in ostalih združenj.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Na preostalih petih sestankih so imele tri občine večino.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
LAS je dvakrat izbrala projekte samo z glasovi predstavnikov treh občin.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
LASse niso močno osredotočale na doseganjeciljev(območ-nih)lokalnihstrategij
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Ciljilokalnih strategij LAS za Leader+ niso bili specifični, mer-ljiviin dosegljivi v določenem časovnem roku.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Večinajihje bila tako splošnih, da bi selahko nanašali na katero koli podeželsko območje(glej primerv okviru 6).
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Cilji,kotso „preprečevanje zapuščanja podeželjain opuščanja tradicionalnega kmetijstva“ (LAS na Portugalskem) bilahko bili merljivi,vendarv praksi niso bili, saj ni bilo nobenihizhodišč ali ciljev,iz katerih bi bilo razvidno prvotnostanje oziromastanje, ki gajetreba doseči.
Objectives were expressedin open-ended terms.
Ciljiso biliizraženi nedoločno.
An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Primerje „spodbujanjeidenti-tete območjazizboljšanjemin promocijolokalnihstoritevin proizvodov“(LAS v Grčiji), ki opisuje, kaj namerava LAS storiti, ne pastanja, kisi ga prizadeva doseči.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives.
LAS se niso močno osredotočale na doseganje ciljev.
In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’scentralobjective wastousenewtechnologiesto improvethe competitiveness oftherural area. Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
V Franciji (Languedoc-Roussillon), na primer,je bil osrednji cilj strategije za Leader+ uporaba novihtehnologijzaizboljšanjekon-kurenčnosti podeželja.Koseje pojavila možnost pridobitve sofinanciranjaiz nacionalnega programa za turistične projekte, so LAS dodale nov ukrep odhodkovzafinanciranje objektov, kotje center za gorsko kolesarjenje.
LAGIN MECKLENBURGVORPOMMERN: EXAMPLE OF LOCAL STRATEGY OBJECTIVES
LAS V DEŽELI MECKLENBURGPREDPOMORJANSKA: PRIMER CILJEV LOKALNE STRATEGIJE
Four objectives were set:
Določeni so bili štirje cilji:
(1) improving the attractiveness of the area;
1) izboljšanje privlačnosti območja;
(2) networking of the tourism regions;
2) povezovanje turističnih regij v mreže;
(3) new services and employment activities;
3) nove storitve in dejavnosti zaposlovanja;
(4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.
4) izboljšanje regionalne gospodarske strukture z odprtostjo in spodbujanjem novih priložnosti za ustvarjanje delovnih mest.
Each ofthese wasfollowed by a section headed ‘objective/strategy’, which describedthe situation and what the LAG intended to do, in general terms, such as ‘to support initiatives to qualify and train women and young people’.
Vsakemuje sledil oddelek z naslovom „cilj/strategija“, v kateremje bilo na splošno opisano stanjein kaj namerava storiti LAS, na primer, „podpiranje pobud za pridobivanje kvalifikacij in usposabljanje za ženske in mlade“.
There were no specific statements about what was expected to be achieved through implementing the strategy.
V oddelku ni bilo nobenih specifičnih izjav o tem, kaj naj bi se doseglo z izvajanjem strategije.
No baselines or targets were set for the strategy objectives.
Za strateške cilje niso bila določena nobena izhodišča ali specifični cilji.
Localstrategyobjectives werenotadeterminingfactorin projectselection(see Box 7).
Ciljilokalne strategije niso bili odločilni dejavnik priizbiri projektov (glej okvir 7).
As an example, the LAG in Portugal planned to finance tourism facilities ‘linked to the strong territorialthemes’ ofthe strategy:the confluence ofthelocal cultureandtherivers.
LAS na Portugalskem, na primer, je načrtovala financiranje turističnih zmogljivosti, „povezanih z močnimi ozemeljskimitemami“izstrategije:stekanjelokalnekulture inrek.
The LAG awarded a granttoa go-kart centreforthe purchase ofadditionalkartsandtiming equipment, with no obviousterritorialtheme.
LASje dodelila donacijo centru za gokart za nakup dodatnih gokartovin opreme za merjenje časa brez kakršne koli očitne povezave z ozemeljskotemo.
LAGIN PORTUGAL: PROJECT TO PURCHASE ROAD SIGNS
PROJEKT ZA NAKUP PROMETNIH ZNAKOV V LAS NA PORTUGALSKEM
One of the LAG’s objectives was the study, development and promotion of themed tourist routes.
Eden od ciljev te LAS je bil preučitev, razvoj in promocija tematskih turističnih poti.
The LAG used the budget for the corresponding measure to award a grant to the municipality to purchase road signs, including traffic instructions such as ‘Stop!’ signs, and to mark out white lines in the centre of local roads and in car parks.
LAS je uporabila proračunska sredstva za ustrezni ukrep za dodelitev donacije občini za nakup prometnih znakov, kot je znak „stop“, in za označevanje belih črt na sredini lokalnih cest in na parkiriščih.
Some of the road signs indicated the directions to individual tourist attractions, but the project did not create any themed tourist routes as such.
Na nekaterih prometnih znakih so bile označene smeri do posameznih turističnih zanimivosti, vendar v okviru projekta ni nastala nobena nova tematska turistična pot.
16 This also applies, to a lesser extent, in Ireland.
16 To v manjšem obsegu velja tudi za Irsko.
17 For example, following a call for proposals for tourist accommodation projects, the LAG in Greece approved grants for projects that exceeded the target number of new tourist rooms by 20 %.
17 LAS v Grčiji je na primer po razpisu za zbiranje predlogov projektov za turistične namestitve odobrila donacije za projekte, ki za 20 % presegajo ciljno število novih sob za turiste.
The LAG made a further call for tourist accommodation project proposals in view of the high demand.
Zaradi visokega povpraševanja so LAS objavile še en razpis za zbiranje predlogov projektov za turistično namestitev.
The LAGs in Greece, Tuscany, and Spain16 implemented their strategiesinterms of ‘measures’ defined bythe Member State to classify similar projectsfor budgetary management and reporting purposes. For example, the LAG in Greece had meas-uressuchas ‘investmentsupportfor entrepreneurs’.
LASv Grčiji, Toskani in Španiji16 so svoje strategije izvajale v okviru „ukrepov“,kotsojih opredelile državečlanicezaraz-vrščanje podobnih projektovzaradi upravljanja proračunain poročanja.LASv Grčijijeimela na primer ukrepe,kotje „naložbena podporaza podjetnike“.
This was subdividedinto‘ruraltourism projects’,‘moderntechnology projects’, etc.
Taje bil naprejrazdeljen na „projekte s področja podeželskega turizma“, „projekte s podro-čjasodobnetehnologije“itn.
Each of these wasfurther classifiedinto ‘actions’ suchas ‘provision oftouristaccommodation’.
Vsakakategorijaje bila nadalje razdeljena na „dejavnosti“, kotje „zagotavljanjeturistične namestitve“.
Thisfacilitates monitoring and control of the LAGs’ activities, but also carries a risk that LAGs implement the expenditure measures(byas-sessingandselecting projectsaccordingtotheireligibility) withoutregardtothelocalstrategy objectives.
Tolajša spremljanjein kontroliranje dejavnosti LAS, vendar prinaša tudi tveganje, da LASizvajajo ukrepe odhodkov (z ocenjevanjeminizbiranjem projektov glede na njihovo upravičenost) ne glede na ciljelokalnestrategije.
18 A partial exception is the LAG in Bavaria, which organised a
18 Delna izjema je LAS na Bavarskem, ki je organizirala
workshop to consider whether the Leader+ strategy objectives were met.
delavnico, na kateri so razpravljali o tem, ali so bili cilji strategije za Leader+ doseženi.
The LAGs advertised for project proposals that met the eligibility conditionsfor a given measure, rather than advertisingfor projectsthat wouldachieveaspecific objective ofthelocal strategy.
LASso oglaševaletako, da bispodbudile pripravo predlogov projektov, kiizpolnjujejo pogoje za upravičenost za dani ukrep, namesto da bi z oglaševanjem pritegnile projekte, ki bi dosegli specifični ciljlokalne strategije.
The LAGs assessedthe ‘compliance’ or ‘coherence’ of the project proposal withthestrategy but,asthe objectives wereso broad,it was practicallyimpossibletoeliminatean eligible project unlessthe measure was oversubscribed.
LAS so ocenjevale „skladnost“ ali „povezavo“ predlogov projektov s strategijo, toda ker so bili cilji tako široko zastavljeni,je bilo praktično nemogočeizločiti upravičen projekt, razen če so bila sredstva, ki so bila na voljo za dodelitev, presežena.
Even when outputtargets had been met,LAGscontinuedtoaward grants17.
Tudi koso bili cilji zarezultate dose-ženi,so LASše naprej dodeljevale donacije17.
Monitoring and reporting further reinforced the measure-focus: LAGs monitored, analysed and reported the projects implemented in relation to each expenditure measure, but did not collect data on or assess whether thelocal strategy objectives were met.
Spremljanjeinporočanjestašeokrepilaosredotočenostna ukrep: LAS so spremljalein analizirale projekte, ki so seizvajali vzveziz vsakim ukrepom odhodkov,ter o njih poročale, vendar niso zbirale podatkov ali ocenjevale, ali so bili ciljilokalne strategije doseženi.
The LAG in Ireland, for example, published a review of its achievementsattheend of the Leader+ programme.
LAS na Irskem je na primer ob koncu programa Leader+ objavila pregledsvojih dosežkov.
Thisre-viewcontainedasectionentitled ‘what we promised’, which listed the strategy objectives.
Vsebovalje oddelekz naslovom „kajsmo obljubili“,vkateremso bili navedeniciljistrategije.
Thefollowing section was ‘what wedelivered’,whichdescribedtheprojectsimplemented.
Naslednji oddelekje bil „kajsmo uresničili“,v njem paso bili opisaniizvedeni projekti.
These weregroupedby measure,suchas‘trainingprojects’.
Ti so bili združeni po ukrepih, kotje „projekti usposabljanja“.
There was noidentification of what was done — or what was achieved —inrelationtothe strategy objectives.
Nič, karje bilo narejeno ali doseženo, ni bilo opredeljeno glede na cilje strategije.
The LAGsin France and Germany, which were not required to follow national or regional measures, also reportedin terms of the projects implemented but notthe objectives achieved18.
LAS v Franciji in Nemčiji, od katerihse ni zahtevalo, dasledijo nacionalnim ali regionalnim ukrepom,so pravtako poročale oizvedenih projektih, ne pa o doseženih ciljih18.
At the time of the audit, most LAGs had not yet established their project selection criteria or monitoring and evaluation systems for the 2007–13 programming period but from theinformation available, LAGs have not planned significant changes.
V času revizije večina LAS še ni vzpostavila svojih merilza izbiro projektov ali sistemov za spremljanjein vrednotenje za programsko obdobje 2007–2013, vendar glede na razpoložljive informacije LAS ne načrtujejo pomembnejših sprememb.
The LAGs’ Axis 4 strategies alsolack specificlocal objectives and all but one of the Member Statesimpose the use of common measures (see paragraph 84).
Strategije LAS za 4. os pravtako ne vsebujejo specifičnihlokalnih ciljevinvse državečlanice,razenene, predpisujejo uporabo skupnih ukrepov(glej odstavek 84).
INNOVATIVE
INOVATIVNI IN
APPROACHES
PRISTOPI
Leaderisintended to be aninnovative approach. LAGs should design andimplement their strategiesin a way to mobilise and deliverlocal rural development throughinnovative responses to oldand newrural problems.LAGscanaddvalue by doing something differentto other programmes ortheactivities of thelocal authorities.
Leaderje mišljenkotinovativen pristop.LAS bi moralesvoje strategijezasnovatiinizvajatitako, da bispodbujalein pospešile razvoj podeželja zinovativnimi odzivi na starein nove težave podeželja.LASlahko ustvarijo dodanovrednostz dejavnostmi, ki so drugačne od drugih programov ali dejavnostih lokalnih organov.
Projects that are within the normal activities oflocalauthorities, orare eligiblefor other programmes shouldtherefore only befinanced by Leader programmesin exceptional circumstances, dulyjustifiedin terms of a specific strategic need.
Projekti,kisodijo med običajne dejavnosti lokalnih organovaliso upravičeni dosredsteviz drugih programov, naj bisetorejfinanciraliiz programa Leader samo v izjemnih okoliščinah, ki so utemeljeno upravičene zaradi spe-cifičnestrateške potrebe.
Another distinguishing feature is that the Leader approach shouldinclude the multisectoral design andimplementation of the strategy, based oninteraction between actors and projects of differentsectors ofthelocal economy.
Druga značilnost programa Leader, zaradi katere se ta razlikuje od drugih programov,je njegova večsektorska zasnovainizva-janje strategije na podlagi povezovanja med akterjiin projekti izrazličnihsektorjevlokalnega gospodarstva.
LAGscould providelittleevidenceofinnovationorinterac-tion betweensectorsintheirstrategies or projects.LAGsfi-nanced projectsthat werelittle differenttothose of other EU programmes orthatcorrespondedtothe normalactivities of local authorities
LAS solahko predložilele malo dokazov oinovativnosti ali povezovanju sektorjev v svojih strategijah ali projektih. Financirale so projekte, ki so sele malo razlikovali od drugih programov EU ali kisosodili med običajne dejavnostilokalnih organov
Interaction between actors of different sectors occurred within the LAG partnership, as describedin paragraphs 18to 23, but nottoasignificant extent in the LAGs’ strategies or projects.
Povezovanje akterjeviz različnih sektorjevje potekalo v okviru partnerstva LAS, kotje opisano v odstavkih 18 do 23, v strate-gijahin projektih LAS pa ga ni bilo v večjem obsegu.
Some LAGs could demonstrateexamples ofinteraction,such as in Ireland where the strategy brought together producers, retailers and the tourism sector in the marketing oflocal products.
Nekatere LASsolahko pokazale primere povezovanja, na primer na Irskem, kjerje strategija pri trženjulokalnih proizvodov združila proizvajalce, prodajalce na drobnoin turistični sektor.
However, most LAGs awarded grantstoindepend-ent projectssupporting promotersintheir normalactivities (see Annex).
Vendar je večina LAS dodelila donacije neodvisnim projektom,kiso spodbujali nosilce priizvajanju njihovih običajnih dejavnosti (glej Prilogo).
19 The LAGs’ assessment of project proposals is considered
19 Ocenjevanje predlogov projektov, ki so ga izvajale LAS, je obravnavano v odstavku 58.
In Leader+, most LAGs hadexplicitcriteriatoassess project proposalsforinnovation or pilot character(see Table 3)19. De- in paragraph 58.
Za Leader+ je imela večina LAS jasna merilazaocenjevanje inovativnostialipionirskenaravepredlogovprojektov(glej tabelo3)19.Kljubtem merilomsoodobrileprojekte,kiniso imelizeloinovativnihlastnosti.
spite these criteria, LAGs approved projects that did not show stronglyinnovative characteristics.In Greece, for example, the grant application forms described innovative or pilot characteristics of the plannedinvestmentsin restaurants, guesthouses, metal works, wineries,etc. butthesecharacteristics did not existin practice(see Box 8).
V Grčiji, na primer,so bilev vlogahza donacijo opisaneinovativneali pionirskelastnosti načrtovanih naložb v restavracije, gostišča za turiste, kovinarske delavnice, vinarne itn., vendar te lastnosti v praksi niso obstajale(glej okvir 8).
In Tuscany, the LAG called for project proposals for the measure ‘support to enterprises for process and product innovation’.
V Toskanije LAS objavila razpis za zbiranje predlogov za ukrep „podpora podjetjem zainovacije v procesihin proizvodih“.