natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Carries out support services for a large part of FP7
Izvaja podporne storitve za velik del 7. OP.
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
V okviru 7. OP izvaja program Zamisli.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
(*) Podrobnejše informacije o programih, ki jih upravljajo agencije, so v Prilogi I.
Decision No 1926/2006/EC of
Sklep št. 1350/2007/ES Evropskega
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
Prvotnotrajanjeali mandatagencijesta bilavveč primerih podaljšana: parlamenta in Sveta (UL L 301, 20.11.2007, str. 3).
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
Sklep št. 1926/2006/ES Evropskega parlamenta in Sveta (UL L 404, 30.12.2006, str. 39).
(b)PHEA has become EAHC by adding the ‘Consumer policy’ pro-
Izvajalskiagencijizaizobraževanje,avdiovizualnoinkulturo (EACEA)je bil mandat podaljšanštirikratza upravljanje nove generacije programovza obdobje 2007–2013inza dodajanje novih programov na področjuizobraževanja;
Regulation (EC) No 58/2003.
Celotni člen 7 okvirne uredbe (ES) št. 58/2003.
The Court has recently issued a
Sodišče je nedavno izdalo
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
12 in program boljšega usposabljanjaza obdobje2007–2013varnejšo hranoter posebno poročilo o uspešnosti regulativnih agencij.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Glej Posebno poročilo št. 5/2008 –„Agencije Evropske unije: doseganje rezultatov“.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Izvajalskeagencijeizvajajo programe porabe EU, katerih skupni znesekje približno 27,9 milijarde EUR v okvirusedanjegavečle-tnega finančnega okvira (2007–2013).
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Če upoštevamo tudi naloge, kisoseupravljalevprejšnjemvečletnemfinančnemokviru,je skupni znesek približno 32 milijard EUR.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Administrativni proračunizvajalskihagencijse dodeliiz dode-ljenihfinančnihsredstevza programe, kijih upravljajo agencije.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Zatoza ustrezna proračunskasredstva neveljazgornja mejaza vire, določenazrazdelkom 5 večletnegafinančnega okvira, kise nanaša na „splošne“ upravne odhodkeinstitucij EU.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Za nadzor nad dejavnostmiizvajalskih agencijje odgovorna Komisija.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Direktorji agencij so uradniki, kijihimenuje Komisija; ta13ime- nuje tudi člane pripravljalnih odborov.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Letna poročila o delu agencij so priložena poročilom njihovih matičnih generalnih direktoratov.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Izvajalske agencije se na več načinov razlikujejo od takoimenovanih „regulativnih agencij“, ki so nastajale predvsem od 1990-ihlet, da bi na ravni EU izvajale naloge s področja zakonodaje, povezane s širitvijo notranjega trga14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Glavne razlike so v tem, da izvajalske agencije izvajajo programe porabe in so neposredno odvisne od Komisije, medtem ko regulativne agencije v glavnem zagotavljajo skupna pravilain storitve, njihovo delovanje pa vodi upravljavski odbor, ki ga sestavljajo predstavniki držav članic(za več podrobnosti glej Prilogo II).
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Skupni cilj revizijeje bil oceniti, ali seje prenos operativnih nalog naizvajalskeagencijeizkazalkot uspešeninstrumentzaizvrše-vanje proračuna EU.
This was done by addressingthefollowing questions:
Toje biloizvedeno z obravnavo naslednjih vprašanj:
Were the decisions to create the executive agencies supported by adequate analyses ofthe needs andthe potential gains?
Aliso odločitve o ustanovitviizvajalskih agencijtemeljile na ustreznih analizah potrebin morebitnih koristi?
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
(b)Kakšnekoristiso bile doseženezvidika prihrankastroškov, izboljšanja uspešnostiin večje učinkovitosti?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Alije Komisija uspešnoizvajalasvojo nadzorno vlogo?
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Revi-zijski dokaziso bili zbrani na podlagi analiz dokumentacije, pre-gledovspisovinrazgovorovvvsehizvajalskihagencijahinna Komisiji.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Na področjih določanja ciljevin merjenja uspešnosti so bile kot merilo presojanja uporabljene nacionalne dobre prakse.
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
GONILO POBUD ZA USTANOVITEVIZVAJALSKIH AGENCIJ VEČINOMA OMEJITVE PRI ZAPOSLOVANJU V KOMISIJI
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Glej zlasti preambulo (uvodne izjave 4 do 6) okvirne uredbe (ES) št. 58/2003.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
Kotjerazvidnoiz okvirne uredbe15,je bil glavnirazlog za prenos izvajanja nalogizvrševanja nazunanjeizvajalske agencijeta, da bitezagotovileboljšestoritveinvečjoučinkovitostterbise Komisija osredotočila predvsem nasvojeinstitucionalne naloge, kot sta oblikovanje politikin strateško upravljanje. Posebne razlo-geza ustanovitevizvajalskeagencijejetreba ugotovitiz oceno potreb, kitemelji nateh načelih.
‘Guidelines for the establishment and operation of executive agencies financed by the general budget of the European Communities’.
„Smernice o ustanovitvi in delovanju izvajalskih agencij, ki se financirajo iz splošnega proračuna Evropskih skupnosti“.
More recently, the general guidanceissued by DG BUDG16 spelled outthe essentialfactors on which a needs assessment should be based:
Pred kratkim so bili v splošnih navodilih, kijihjeizdal GD BUDG16, navedeni bistveni dejavniki, na katerih bi moralatemeljiti ocena potreb:
(a) the needfor the Commission tofocus onlegislative and stra-tegictasksinpolicyformationand monitoring,including those connected with Community programmes;
Komisija se mora pri oblikovanju politikein spremljanju osredotočiti na zakonodajnein strateške naloge, vključno stisti-mi, kiso povezanes programi Skupnosti;
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
(b)jasnarazmejitev med načrtovanjem politik(temeljna dejavnost Komisije)inizvajanjemtehničnih projektov,kjer ni no-benihdiskrecijskihpooblastil,kibipomenilasprejemanje političnih odločitev;
(c) the needfora highlevel oftechnicalexpertisethroughout the project cycle;
(c) potreba po visoko kakovostnem tehničnem strokovnem znanju v celotnem projektnem ciklu;
(d)the possibility of economies ofscalethrough a highlevel of specialisation or the regrouping of similar programmes or activities within one agency;
(d)možnost ekonomije obsega z visoko stopnjo specializacije ali združevanjem podobnih programov ali dejavnosti znotraj ene agencije;
(e) the needtocarry outcertainactivities withincreasedvisi-bility.
(e) potreba poizvajanju nekaterih dejavnosti z večjo prepoznavnostjo.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
Sodiščeje ocenilo,kakoje Komisijata načela preneslav prakso inkakoje opredelila možna gonilaza dekoncentracijo nalog na podlagi naravein posebnih značilnostih programov, kot so raven zahtevanega tehničnega strokovnega znanja, možnost doseganja standardizacije dolgotrajnih naloginzdruževanja podobnih dejavnosti, kar vodi ksinergijam.
SEC(2007) 530‘Planning and optimising Commission human resources to serve EU priorities’, p.
SEC(2007) 530„Načrtovanje in optimizacija človeških virov Komisije za izvajanje prednostnih nalog EU“, str. 15 in COM(2008) 135 konč. „Evropske agencije – smernice za prihodnost“, str. 3.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
V oceni potreb ni bila navedena potreba po novih izvajalskih agencijah v bližnji prihodnosti.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Vendar je bila za omejeno število drugih programov predvidena eksternalizacija obstoječim agencijam.
The Courtfound that theinitiative to set up agencies was mainly taken bythe Commissioninresponseto practical problems,in particular the need to compensatefor discontinuing TAOs and to allow for the continuation of the programmes they managed when no newresources were madeavailable undertheceiling onthe Commission’s administrative budget set by the MFF (paragraph 12).
Sodiščeje ugotovilo, daje pobudo o ustanovitvi agencij prevzela predvsem Komisija kot odgovorna praktične težave, zlasti ker je bilotreba nadomestiti ukinjene uradezatehnično pomočin omogočiti nadaljevanje programov, ki sojih upravljali, ko v okvi-ruzgornje meje za administrativni proračun Komisije, določen zvečletnimfinančnimokvirom,nibilonavoljonobenihnovih virov(odstavek 12).
Despite the intentions set out in the White Paper and the guidance documents, staff shortages(in number and specialisation) at the Commission werethe main driverfor externalisation(see Box 1).
Kljub nameram, opisanim v beli knjigiin dokumentih z navodili,je bilo glavno gonilo za eksternalizacijo (glej okvir 1) pomanjkanje uslužbencev v Komisiji (tako z vidika števila kot specializacije).
Recent documentsconfirmthatitcontinuesto bethe Commission’s practicetoexplorethe option ofcreating newexecutive agencies whenfaced with ashortage ofresources17.
Novejši dokumenti potrjujejo, da Komisija nadaljuje s praksoiskanja možnosti za ustanovitev novihizvajalskih agencij, kojesoočenas pomanjkanjem virov17.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
PHEAje bila ustanovljena potem, ko je bil ukinjen ustrezni urad za tehnično pomoč in so nastale precejšnje težave z izvajanjem in naraščajoče zamude pri plačilih, povezane s potrebo po dodatnih virih v GD SANCO.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
Zaradi teh težav sta Svet in Evropski parlament ob sprejetju novega programa javnega zdravja leta 2002 vztrajala, da bi bilo treba za izvedbo programa pripraviti „primerne strukturne ureditve“.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
To je bil argument v podporo ustanovitvi PHEA.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Zaradi osredotočenosti na pomanjkanje uslužbencevje prišlo tudi do zelo različnih načinov izvajanja znotraj istega programa.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
Trije posebni programi znotraj okvirnega programa za konkurenčnost in inovacije se upravljajo na različne načine: program Inteligentna energija – Evropa še naprej v veliki meri upravlja EACI.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Komisija se je odločila, da bo program za podporo politi-kiinformacijskein komunikacijske tehnologije še naprej neposredno upravljal GDINFSO.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
GD ENTR je v zvezi s programom za podjetništvo in inovacije glavne dele svojega deleža prenesel na EACI, GD ENV pa je prenesel upravljanje projektov ekoloških inovacij.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
Za dele programa za podjetništvo in inovacije, za katere je bil odgovoren GD ECFIN, je bilo v pravni podlagi programa za konkurenčnost in inovacije določeno, da finančne instrumente tega programa še naprej izvaja Evropski investicijski sklad.
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
OMEJEN PRISPEVEK ANALIZ STROŠKOVIN KORISTI V PROCESU ODLOČANJA
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
Pri analizi stroškov in koristi se
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Okvirna uredba zahteva, da bi morala ustanovitevizvajalske agencije temeljiti na analizi stroškovin koristi18, ki utemeljuje zunanje primerjajo vsi relevantni stroški in koristi v časovnem obdobju, da se ugotovi, ali so koristi večje od stroškov in, če je tako, za koliko.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
izvajanjein upošteva več dejavnikov, kot so stroški usklajevanjain pregledov, posledičnivpliv nakadrovskevire pri Komisiji, možni finančni prihranki, koristi, kijih prinašata dodatni učinkovitostin prožnost priizvajanju prenesenih nalog, poenostavitev uporabljenih postopkov, bližina prenesenih dejavnosti za končne upravičence, prepoznavnost Skupnosti kot pobudnice zadevnega programa Skupnostiin potreba poohranjanjuustrezneravnistrokovnega znanja znotraj Komisije19.
19Article 3 of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
19Člen 3 okvirne uredbe (ES) št. 58/2003.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Člen 25 okvirne uredbe predvideva, da se take analize ponovijo vsaka tri leta v okviru zunanjih ocenjevalnih poročil, ki jih je treba pripraviti o dejavnostih vsake agencije.
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
Sodiščeje ocenilo kakovost analiz stroškovin koristi, ki podpirajo odločitve o ustanovitvi agencij,in analiziralo, ali so bili ustrezno upoštevani vsirelevantni dejavniki.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Ugotoviloje, da so bile analize stroškovin koristi na splošno omejene nafinančne vidikeinsole malo upoštevale druge dejavnike, ki utemeljujejo zunanjeizvajanjeiz odstavka 22. Poudarekje bil na prihrankih, kiizhajajoiz zaposlovanja cenejših pogodbenih uslužbencev namesto stalnih uradnikov20.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Vidika izboljšanja uspešnosti in večje učinkovitosti skoraj nista bila upoštevana, čeprav bi vključitev takihelementovvanalizolahkookrepilarazlogezaustanovitev agencij.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
Zaradi tega so bile analize v glavnem primerjave stroškov, ne pa analizestroškovin koristi v pravem pomenu besede.
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta.
Pristroških manjkajo nekaterielementivzveziz delovanjemin prenehanjem delovanja agencij.
A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
Tako niso bili zajeti ali točno zajeti nitistroški dodatnih uslužbencev,kijih Komisija potrebuje za nadzor agencij, agencije pa za horizontalnefunkcije(razen za TEN-T EA), nitistroškiizvajanja programov poizteku predvidene življenjske dobe agencije.
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Vendar je analiza stroškov in koristi za TEN-T EA predpostavljala, da bo njeno osebje sestavljalo 55 % pogodbenih uslužbencev ter 45 % uradnikov in začasnih uslužbencev.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Za dele programov, povezane z zunanjimi odnosi (program Erasmus Mundus v okviru njegovega področja zunanjega sodelovanja, program Tempus, ukrep 2 v okviru programa Erasmus Mundus II), je analiza stroškov in koristi za EACEA upoštevala, da bo njeno osebje sestavljalo 60 % pogodbenih uslužbencev in 40 % uradnikov.
In 2005 the Commission recognised
21Komisija je leta 2005 priznala, da je najpomembnejša izkušnja ta, da ne bi smeli podcenjevati časa, ki je potreben za načrtovanje in ustanovitev izvajalske agencije.
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.
Poleg tegaje bil podcenjen čas, kije potreben za ustanovitev nove agencijeinvanalize niso bilivključeni prehodnistroški prekrivanja Komisijein agencij,čepravje biloznano, datraja približno dveleti, preden agencijazačne delovati popolnoma neodvisno21.
For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
Za PHEA so bili prehodni stroški zajeti v analizo, vendar je bilo prvotno napovedano tri- do šestmesečno obdobje za zagon agencije veliko preveč optimistično22.
The first agencies established point to a lead time of about two years from the Commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’(Issue paper ref. SG.C.2 D (2005) 11582, part 4).
Ustanovitev prvih agencij kaže, da od Komisijine odločitve o ustanovitvi agencije do časa, ko začne delovati v celoti, potečeta približno dve leti (sklic tematskega dokumenta SG.C.2 D (2005) 11582, del 4).
It took an average of almost two
Od odločitve o ustanovitvi
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23.
Kot prvo, primerjavase nasplošno opravitako, dasezarazlične kategorije pogodbenih uslužbencev uporabijo enotni povprečni stroški na enoto, medtemkosov praksizaposlitvenirazrediteh uslužbencevrazličniinzatotudi njihovistroški23.
Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
To povprečje temelji nasestavi uslužbencev Komisije,karkaže, datu prevladujejo nižji razredi v primerjavi s(specializiranimi) uslužbenci, ki jih zaposlujejo agencije,to pa vodi k podcenjevanju stroškov pri možnosti ustanovitve agencij.
years from the decision to establish an agency and its full operation.
agencije do njenega polnega delovanja sta povprečno pretekli skoraj dve leti.
In particular, this period was 24,5 months for PHEA; 24 months for EACI, 18 months for TEN-T EA; 12 months for EACEA.
Natančneje, za PHEA je to obdobje trajalo 24,5 meseca, za EACI 24 mesecev, za TEN-T EA 18 mesecev, za EACEA pa 12 mesecev.
REA and ERCEA are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
REA in ERCEA bosta po pričakovanjih začeli delovati do sredine leta 2009, to je po 19,5 meseca.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
Samo EACEA je uporabljala več stopenj, s katerimi je bila upoštevana razporeditev uslužbencev glede na razred.
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Drugič, ocene, uporabljenezaizračunavanje potrebagencij po uslužbencih,in posledični učinek na kadrovske vire Komisije (z vidika prihranjenihin prerazporejenih stalnih delovnih mest ter ukinjenih pogodbenih delovnih mest)se nista opirala nazanesljive podatke o delovni obremenitviin storilnosti(razen za TEN-T EA).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
To ne ogrožale natančnosti procesa,ampak oviratudi uspešno naknadno vrednotenje dejanske stopnje koristi (kotje pojasnjeno v odstavku 37).
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Popravljanje analiz stroškovin koristi, da bi se upoštevale zgoraj navedene slabosti, v večini primerov ne bi vplivalo na sklep v prid ustanovitviagencije(glede naveliko odstopanje pri prihrankih zastroškezazaposlene):izjemaje najmanjšaagencija(PHEA– zdaj EAHC), kjer bi prevlada zgolj finančnih argumentov lahko povzročila dvomv priporočilo o nadaljevanju.