natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
Ti stroški so bili vključeni tudi v nadaljnjeanalizestroškovinkoristiza širitev posameznih programov (Tempusin Erasmus Mundus 2009–2013).
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
V primeru okvirnega programazakonku-renčnostininovacije(CIP)je Komisija po oceni potrebein možnosti eksternalizacije upravljavskih nalogsklenila, da bo nekatere dele CIPše naprej neposredno upravljala.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Takoseje odločila,kerjevskladu sčlenom6Uredbemogočeizvajalskim agencijam zaupati katero koli nalogo, razen nalog, ki zahtevajo diskrecijske pravice.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Komisija priznava, da začetne analize stro-škovin koristiterfinančniizkazi niso vedno zagotavljali vseh mogočih kazalnikov delovneobremenitveinstorilnosti pred eksternalizacijo. V nedavnih analizah stro-škovinkoristiso bilevidneizboljšavein Komisija bov prihodnostišeizboljševala te elemente analizstroškovin koristi.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
Glede naknadnega vrednotenja Uredba Sveta(ES) št. 58/2003 določa vrednotenja vsakatrileta.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
V primeru PHEA je začetna optimistična napoved za ustanovitev agencijetemelji-la predvsem natem, daje bila PHEA med prvimi agencijami, kijihje ustanovila Ko-misija,in zato ni bilo na voljo nobenih za-nesljivihizkušenj glederokov za prenos.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise.
Metodologija, uporabljena za analize stro-škovinkoristi,jebilazletišedodatno razvitanapodlagipritempridobljenih izkušenj.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Komisija meni, dasoseanalize stroškovin koristi glede ustreznihin mer-ljivihstroškov zdajizboljšale.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Povprečnistroški, uporabljenivanalizah stroškovin koristi, serazlikujejo po kategorijah uslužbencev(uradniki, pogodbeni uslužbenci, odposlani nacionalni strokovnjaki).
Theyareindeed not differentiated by grade.
Ti se dejansko nerazlikujejo glede narazred.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Vendar so analize stroškovin koristile en element pri odločanju, ali ustanovitiizva-jalske agencije.
However CBAs are only one elementin the process of deciding whetherto establish executive agencies.
Glede na vpliv mobilnostije mogočeraz-pravljati otem,ali bi uporaba dejanskih stroškov glede na razred zagotovila zanesljivejšo napoved.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
Spletuslužbencev,primerenzaizvajal-skoagencijo(25 %začasnih uslužbencev in največ75 %zunanjih uslužbencev),se razlikuje od trenutnega spleta uslužbencev v službah Komisije.
One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Ena od glavnih predno-stiizvajalske agencije je gotovo zaposlovanje specializiranega osebja.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Toje neposredna posledica postopka izbire uslužbencev, kije prožnejšiin dostopnejšivisokospe-cializiranim profilomkot postopek,kiga uporablja Komisija za uslužbence.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Povprečnistroški, uporabljenivanalizah stroškovin koristi, serazlikujejo po kate-gorijahzaposlenih(uradniki, pogodbeni uslužbenci, odposlani nacionalni strokovnjaki).
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Uporaba povprečnihstroškov po kategorijah uslužbencevje metodolo-gija,dogovorjenasproračunskimorga-nomzavsak dokument,kivključuječlo-veške vire Komisije.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Glede na vpliv mobilnostije mogočeraz-pravljati otem,ali bi uporaba dejanskih stroškov glede na razred zagotovila zanesljivejšo napoved.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Resje, dainformacije o dodelitvah uslužbencev niso navoljo po programih,tem-več po področjih politikeali proračunski postavki, v skladu z veljavno nomenklaturo proračunskega načrtovanja na podlagi dejavnosti,ki določa, dajetreba ovseh odobrenih upravnih proračunskih sredstvih glasovati pod poglavjem 01 vsake proračunske postavke.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation. Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Komisija meni, da tastopnja podrobnostiže nalaga dovolj omejitev glede glasovanja o proračunuin njegovegaizvrševanja.Polegtega mora Komisija poudariti, daje delovno obreme-nitev,razdeljeno mednalogami politike inizvedbenimi nalogami, pogostotežko ocenjevati v smislu človeških virov, sajisti uslužbenci pogostoizvajajo obefunkciji zaradi očitnegarazlogaspecializacijein učinkovitosti, predvsem v skladu z omeji-tvijostalnih človeških virov.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Medtemkozačetneanalizestroškovin koristi niso upoštevale dodatnih stroškov nadzornihfunkcij,kijihizvajajo matični generalnidirektorati,sobilitidodatni stroškivzadnjemčasuupoštevanivza-konodajnihfinančnihizkazih, povezanih zzadnjimiustanovitvamiinrazširitvami izvajalskih agencij4.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Komisijasejevzadnjihnekajletihod-ločila razširiti področje delovanjaizvajal-skih agencij, da bi zajela nove ali dodatne programe terizkoristila sinergije v smislu strokovnegaznanjainizkušenjter nižjih režijskihstroškov.
The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivity indicators before externalisation.
Komisija priznava, da začetne analize stroškov in koristi ter finančni izkazi niso vedno zagotavljalivseh mogočihkazalnikov delovne obremenitveinstorilnosti pred eksternalizacijo.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
V nedavnih analizah stroškov in koristi so bile vidneizboljšavein Komisija se bo v prihodnje bolj poglobila v oceno delovne obremenitveinstorilnosti.
See for example: The supervisory functions executed by the parent DG have been included in the‘Interim evaluation of EACEA’(chapter on cost–benet analysis).
Glej na primer: Nadzorne funkcije, ki jih izvaja matični
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Kadrovski predpisi Komisiji nalagajo stroge pogoje, v skladu s katerimi sme zaposliti pogodbene uslužbence (z izjemo funkcionalne skupine I) le za največ tri leta. Te omejitve neveljajozaizvajalske agencije.
These restrictions do not applyto executive agencies.
generalni direktorat, so bile vključene v„Vmesno oceno EACEA“ (poglavje o analizi stroškov in koristi).
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
Posledica „interne“ rešitve Komisije za izvajanje programov bi bilovečje menjavanje pogodbenih uslužbencev, kar bi pomenilo precejšnjoizgubo znanja ter slabši kakovostin uspešnost.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Izvajalskeagencijezaposlujejoosebje prek agencijezazaposlovanje(intérimai-res), da bise uspešnospopadleskonica-midelovneobremenitveinzaomejeno obdobje nadomestile začasne ali zunanje uslužbence(npr. med porodniškim dopustom). Vzadnjihletihso morale nekatere agencije zaposliti več osebja prek agencij zazaposlovanje,kotjebilonačrtovano, medtemkosočakale,dabodonavoljo seznamiizbranih kandidatov.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services.
S temi zamudami so se srečale tudi službe Komisije.
Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
Z vidika izvajalskih agencij ni bilo posebnih dodatnihzamud(zizje-motistih,kisenanašajonaneizogibne zamude, ko gre za množično zaposlovanje vfazi zagona).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Nalogeizvajalske agencije so opredeljene vsklepuo prenosu.
They are mostly'multiannual'andrecurrent. Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Večinomaso „večle-tne“inseponavljajo.Naloge,kisona-tančneje opredeljenevletnih programih dela, so vse povezane s ciklom večletnega upravljanja programa.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Glede trajanja zapolnjevanja posebnih delovnih mestželi Komisijaspomniti, daje število direktorskih mest omejenoin daje zaposlovanje višjih vodstvenih uslužbencev občutljiv postopek.
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Začasnain pogodbena delovna mesta pri izvajalskih agencijah niso privlačna samo zaradirazredovzaposlitve,temvečtudi zaradi možnosti razvoja kariere(tj. prido-bitvestalne pogodbein napredovanja).
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes. Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Zupoštevanjempravnihobveznostiiz Uredbešt.58/2003je bil uporabljen pragmatičen pristopzaskrajšanječasovnega razpona medsprejetjemletnihnačrtov upravljanja služb Komisijeinletnih progra-movdelaizvajalskihagencij.Zdaj,koso izvajalskeagencije polno operativnospo-sobne, se pričakuje, da bodo letni programi delasprejeti precej bolj zgodaj vletu.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
V preteklosti so bile zamude pri sprejema-njuletnih programov dela predvsem v pr-vihletih agencij, povezane pa so bile z nji-hovimifazami zagona alirazširitvami.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Vendar pa odsotnost uradne potrditve ne pomeni, daješloza pomanjkanje usmer-janjainspremljanja uspešnostiagencije, sajje osnutke dokumentov preučil pripra-vljalniodbor.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Takoje mogočespremljati napredekin kontinuitetaje zagotovljena.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators. A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Komisijaizboljšujekazalnikeizvajalskih agencij.Jeseni 2008je bila ustanovljena delovnaskupina, da bi ugotovila, kakoje mogočeizboljšati usklajenost medrazni-mi posebnimi ciljiin kazalniki programov, kot so opredeljeni vletnem načrtu upravljanja matičnega generalnega direktorata, ter zagotoviti poročanje agencije orezul-tatihlastnegadelagledenastroške,po posameznem cilju.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Komisija meni,dajetrebakazalnikeiz-brati na podlagi njihove pomembnostiin ustreznostizadeloagencijterdasene smejospreminjatiskozičas,zato bi bilo trebazmanjšatiskupnošteviloizbranih kazalnikov.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
Pri Izvajalski agenciji za konkurenčnostin inovativnost(EACI)je bil rok za dokončno sprejetjeletnega programa delaleta 2008 prekoračenzaradi posebnih okoliščin: širitve dejavnosti Agencije po preoblikovanju Izvajalske agencije za inteligentno energijo (IEEA) v EACI.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009.
Prvi osnutek letnega programa dela se pripravi v EACI in predloži pripravljalnemu odboru med tretjimčetrtletjemletan-1,kotjebilo priletnemprogramudelaza2009,kije bilsprejet v prvi polovici marca 2009.
For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Za EACEAjeletni program delazaleto 2006 potrdil pripravljalni odbor EACEA,in sicer 22.februarja 2006.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Po mnenju Komisije je primerno, da so uporabljenikazalniki povezani predvsem z upravljavskimi dejavnostmi.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Na podlagirazdelitvevlog medslužbami Komisijeinizvajalskimiagencijami ostajajo za spremljanjein oceno uspešnostiin učinkovitosti programov odgovorne službe Komisije.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
Nalogeinciljiletnihprogramovdela agencijpravzaprav „zrcalijo“odločitev Komisije, da naloge prenese naagencijo.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Grezadejanske „izvedbene“nalogeiz-vajalskeagencije,kotso navedenevčle-nu 6(2) Uredbe Sveta (ES) št. 58/2003.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Te je treba razlikovati od ciljevin kazalnikov programov Skupnosti.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
Smerniceletnihnačrtovupravljanjaza leto2010bodosprejeteustrezno,dabi bolje odsevale različne vlogein opredelile usklajenovsebinoza oba upravljavska instrumenta.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Ustanovitevizvajalskihagencijjebila ključna za upravljanje programov Skupnosti, kije učinkovitejše, tj. z nižjimi stroški v primerjavi s Komisijo,in uspešnejše zaradi visokestopnjespecializacijealizdruže-vanja podobnih programovin dejavnosti znotraj ene agencije, da bi dosegli ekonomijo obsega.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Kot je navedeno v točki 59, Komisija nadzira agencije z raznimi uradnimi mehanizmi, vključnoz uradnimizahtevami poročanja vskladusčlenom9(7) Uredbe Sveta (ES) št. 58/2003in vsakodnevnimi stiki z agencijami.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Komisijajeustanovilašestizvajalskih agencijinopravljenoanalizostalno bo-gatilasprejšnjimiizkušnjami. Vednoje bila osredotočena na količinske vidike, saj so bili to vidiki, ki so jih Evropski parla-mentin države članice najbolj poudarjali.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Vendar so bili obravnavanitudi vidiki ka-kovosti,sajsoanalizestroškovinkoristi postopoma postaleizčrpnejše.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Komisija meni, dasoseanalizestroškov in koristi glede ustreznihin merljivih stroškov zdajizboljšale.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Analizestroškovinkoristisozagotovile informacijeza medinstitucionalno odločanje, kotje predvideno v členu 3 Uredbe Sveta(ES) št. 58/2003,in so koristile oblikovanju mnenja orazličnih alternativah.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Izvajalske agencije sorezultat Komisijine politike eksternalizacije, ki sta jo spodbudila predvsem dva dejavnika: konec sodelovanjastakoimenovanimi uradiza tehnično pomoč(UTP),kiso Komisiji pomagali pri upravljanju nekaterih programov Skupnosti, in potreba Komisije, da se ponovnoosredotočinainstitucional-ne naloge,kotstaoblikovanje politikin strateško upravljanje.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments.
Priporočilo 1Komisija stalno prilagaja splošni pristop k eksternalizaciji in ocene potreb.
Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Morebitna prihodnja podaljšanja življenjske dobe ali razširitve nalogže ustanovljenihizvajal-skih agencij bodo Komisiji dali priložnost, da podrobno oceniteizboljšave.
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Glede narazmah programov Skupnostiin ob upoštevanju predloga Evropskega par-lamenta(Odbora za proračun)je Komisija predlagala pravni okvir za prenos nekate-rihsvojih upravljavskih nalog naizvajal-ske agencije.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Komisijaseje odločila, da ne bo ustanavljala novihagencijvskladuzveljavnim finančnimokviromindaboleprenesla omejenoštevilo programovvzunanjeiz-vajanje že ustanovljenimizvajalskim agencijam, razen če ne bodo Komisiji dodeljene nove pristojnosti.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Komisija meni, da so se analize stroškovin koristi ves časizboljševalein zdaj vključujejo ustreznein merljivestroške.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
Analize stroškovin koristi so bile vedno upoštevane v medinstitucionalnem odločanju.
The success of the executive agencieslies on:theircapacitytorecruitextensively contractual agents(upto 75%) with contracts of muchlonger duration thanin the Commission; to target their recruitment to specific skills; andto specialise onrecur-rent executive tasks.
Uspehizvajalskihagencijjeodvisenod njihove zmožnosti, da si zagotovijo pred-vsempogodbeneuslužbence(do75 %) s pogodbami, ki trajajo precej dlje kot pri Komisiji,dakadrovanjeusmerijovpo-sebnaznanjainspretnostiter dasespe-cializirajona ponavljajočeseizvedbene naloge.
These advantages are inherenttotheconcept oftheexecutive agencies and cantherefore not berepro-duced within the Commission.
Te prednostisotudisestavni del zasnoveizvajalskihagencijinjihzato ni mogoče posnemativ Komisiji.Prvič, Komisija moraohranjatisplošnoveljavno ravnovesjeuslužbencev,karpredvsem vključujestalne uslužbence,inlahko pogodbene uslužbence zaposli za največtri leta.
Firstly, the Commissionhasto maintaintheoverall currentbalanceofstaff whichincludes predominantlypermanentofficialsand mayonlyemploycontractualagentsfor a maximumofthreeyears.Secondly,in orderforthe Commissiontofocus onits strategic and policy tasks as an institution, it must hirea high number of generalists.
Drugič, da bi se Komisija osredotočila nasvojestrateške nalogein naloge poli-tikekotinstitucija, morazaposliti precej ljudissplošnim znanjem.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Komisija pozdravlja to ključno ugotovitev poročila o učinkovitosti glede stroškovin izvajanja programa,kijo dosegajoizva-jalske agencije.
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Kadrovanjeurejajokadrovskipredpisi (npr. preglednost,javnostin enako obravnavanje).