natgillin/translations-raw huggingface dataset:
These three examples highlight the different positions of LAGs and their scope of action.
V naslednjih treh primerih so prikazani različni položaji lokalnih akcijskih skupin in njihova področja delovanja.
comprehensive picture of the real needs of the population, and to provide responses reaching far beyond the scope of Leader measures.
„raziskave delovanja“, ki omogoča celostno podobo dejanskih potreb prebivalcev in zagotavlja odzive, ki daleč presegajo obseg ukrepov Leader.
The basis has been a network of local development agents, and strong emphasis is placed on information, animation, training and capacity building in order to foster continuous integration of the territory.
Ta pristop temelji na mreži lokalnih razvojnih zastopnikov, pri čemer je velik poudarek na informacijah, spodbujanju, usposabljanju in izgrajevanju zmogljivosti v podporo neprekinjenemu integriranju ozemlja.
The Finnish LAG Pohjois-Kymen Kasvu asan example of an implementing agency forintegrated rural development policy
Primer izvajalske agencije za politiko celostnega razvoja podeželja – finska lokalna akcijska skupina Pohjois-Kymen Kasvu
The Austrian LAG Sauwald as an exampleof a complementary pathfinder nder
Primer dopolnilnega usmerjevalca – avstrijska lokalna akcijska skupina Sauwald
The LAG is co-financed from national rural development funds (ALMA).
Ta lokalna akcijska skupina se sofinancira iz nacionalnih skladov za razvoj podeželja (ALMA).
The LAG is actively involved in the compilation of the Regional Rural Programme for Southeast Finland, and a task division between the responsible departments of the Employment and Economic Development Centre, and the LAG is being negotiated.
Lokalna akcijska skupina je dejavno vključena v pripravo regionalnega programa za razvoj podeželja za jugovzhodno Finsko, pogajanja o delitvi nalog med odgovornimi oddelki Središča za razvoj zaposlovanja in gospodarstva ter lokalno akcijsko skupino pa še potekajo.
The LAG also plays a key role in the Kouvola Region Agenda 21 Programme and in a number of other regional programmes under the authority of the Regional Council of Kymenlaakso, and under the umbrella of the national Rural Policy Committee.
Lokalna akcijska skupina ima ključno vlogo tudi v programu Kouvola Region Agenda 21 in v veliko drugih regionalnih programih, za katere je pristojen Regionalni svet Kymenlaakso in ki se izvajajo pod okriljem nacionalnega Odbora za politiko podeželja.
The Portuguese LAG in Loco as an exampleof a local development agency
Primer agencije za lokalni razvoj – portugalska lokalna akcijska skupina iz kraja Loco
The LAG in Loco (www.in-loco.pt) was formed in 1988 in order to develop and expand the community development work that had begun in 1984 under the auspices of a university.
Lokalna akcijska skupina iz Loca (www.in-loco.pt) je bila ustanovljena leta 1988 s ciljem, da razvije ter razširi delo za razvoj skupnosti, ki se je začelo izvajati leta 1984 pod okriljem univerze.
The LAG participated in all Leader programmes since the beginning of the 90s, when Leader was the only rural development programme and the LAG the only body in charge of local rural development policy.
Ta lokalna akcijska skupina je sodelovala v vseh programih Leader od začetka devetdesetih let dvajsetega stoletja, ko je bil Leader edini program za razvoj podeželja in lokalna akcijska skupina edini organ, pristojen za politiko lokalnega razvoja podeželja.
The LAG follows an approach of ‘action research’ which allows for a
Lokalna akcijska skupina upošteva pristop
The Upper Austrian LAG Sauwald (www.sauwald.at) was formed in 1999.
Gornjeavstrijska lokalna akcijska skupina Sauwald (www.sauwald.at) je bila ustanovljena leta 1999.
After several years of working to develop the basic structures and identify the core themes, the LAG’s professional staff turned their attention to project implementation.
Po več letih dela za razvoj osnovnih struktur in opredelitev glavnih tem se je strokovno osebje lokalne akcijske skupine osredotočilo na izvajanje projektov.
After this initial period the rather slow process gained a strong momentum and took a rather unexpected turn.
Proces, ki je bil v začetnem obdobju počasen, je postal pozneje veliko hitrejši, pri čemer se je v njegovem okviru uveljavila nepričakovana razsežnost.
An idea for a rather unconventional tourism project, brought up by a facilitator in the course of the LAG’s strategy definition process was, three years later, taken up by a group of local actors and then implemented.
Zamisel o precej neobičajnem turističnem projektu, ki jo je prispeval pospeševalec med postopkom določanja strategije lokalne akcijske skupine, je tri leta pozneje prevzela skupina lokalnih akterjev in jo izvedla. Nastal je tako imenovani projekt „sprehod med drevesnimi krošnjami“ (Baumkronenweg), ki je takoj postal zelo uspešen.
This flagship project, which has become a successful tourism project, has also led to a change in the LAG’s strategy.
Ta paradni projekt, uspešen na področju turizma, je sprožil tudi spremembo strategije lokalne akcijske skupine.
The LAG board started to take on the function of a regional tourism board, and now the establishment of a proper tourism board has started.
Upravni odbor lokalne akcijske skupine je začel prevzemati vlogo regionalnega turističnega odbora, s čimer se je začelo oblikovanje pravega turističnega odbora.
Prior to the implementation of the project, tourism played a minor role in the LAG’s strategy.
Pred začetkom izvajanja projekta je imel turizem zelo majhno vlogo v strategiji lokalne akcijske skupine.
Now the overwhelming success of the TreeTopWalk has demonstrated the potential regional value-added of tourism.
Zaradi velike uspešnosti projekta „sprehod med drevesnimi krošnjami“ je postalo jasno, da obstajajo v okviru turizma možnosti za ustvarjanje dodane vrednosti v regiji.
Establishing and managing a successful LAG
Ustanavljanje in vodenje uspešnih lokalnih akcijskih skupin
Developing the partnership
Razvijanje partnerstva
These considerations of the LAG as a universal tool of development have illustrated that under the common ‘trademark’ of the LAG, a wealth of different public-private partnerships at local level have emerged.
Na podlagi teh razmišljanj o lokalni akcijski skupini kot splošnem orodju razvoja se je pokazalo, da se je v okviru skupne „blagovne znamke“ lokalne akcijske skupine oblikovalo veliko različnih javno-zasebnih partnerstev na lokalni ravni.
The context of governance plays a major role in the scope of action and even in the composition and the setting-up of the LAGs.
Okvir upravljanja je zelo pomemben za obseg delovanja ter celo v zvezi s sestavo in ustanavljanjem lokalnih akcijskih skupin.
Under various types of governance, LAGs have delivered excellent results and have shaped promising paths of development even under rather difficult conditions.
Že z različnih vrstami upravljanja so dosegle lokalne akcijske skupine odlične rezultate in oblikovale obetavne poti razvoja, tudi v precej težkih razmerah.
The main point is that the LAG has the positive qualities of a living organism, i.e. to act responsively in the given environment.
Najpomembnejše je, da ima lokalna akcijska skupina pozitivne lastnosti živega organizma, tj. da se odziva v danem okolju.
The first step towards a successful LAG is to develop a strong, integrated multisectoral partnership, which should re ect the territory, the local residents and the area’s products.
Prvi korak k uspešni lokalni akcijski skupini je vzpostavitev močnega, celostnega večsektorskega partnerstva, ki mora predstavljati ozemlje, lokalno prebivalstvo in proizvode z območja.
The main objective is the diversification of rural areas.
Glavni cilj je diverzifikacija podeželskih območij.
Usually strong sector organisations already exist which are rooted in regional or even national policy frameworks.
Močne sektorske organizacije, ki so ukoreninjene v okvirih regionalne ali celo nacionalne politike, običajno že obstajajo.
These organisations are joined by the LAG who then guides them towards developing the territory, with a close view on any possible synergies or conflicts. icts.
Tem organizacijam se pridruži lokalna akcijska skupina, ki jih potem usmerja v razvijanje ozemlja, ob tem pa skrbno proučuje vse možne sinergije ali spore.
There now follows a closer look at the internal mechanisms of the local partnerships.
V nadaljevanju je predstavljen podroben pregled notranjih mehanizmov lokalnih partnerstev.
implement projects alongside others in order to have more than 15 % of the total budget available for financing the permanent sta.
Južna Karelija, projekte sočasno z drugimi projekti, tako da ima taka lokalna akcijska skupina za financiranje stalno zaposlenega osebja na voljo več kot 15 % skupnega prora-čuna.
This consists of an executive director and a project secretary.
Stalno zaposleno osebje sta izvršni direktor in tajnik projekta.
The executive director is in charge of monitoring; nancial transactions; links to interest groupings; handling project reports; payment applications and related statements.
Izvršni direktor je zadolžen za spremljanje, nanč-ne transakcije, povezave z interesnimi skupinami, ravnanje s poročili o projektu, zahtevke za plačilo in izjave, povezane z njimi.
The project secretary works in the field and is engaged mainly in LAG animation, training and project development: working as a pair is also needed for continuous mutual discussion and mental well-being (1). This safeguards sound oce management and ensures that the oce is open to clients.
Tajnik projekta deluje na terenu in sodeluje predvsem pri spodbujanju in usposabljanju v zvezi z lokalno akcijsko skupino ter razvoju njenih projektov: delo v paru je potrebno tudi za stalno vzajemno izmenjavo mnenj in dobro duševno počutje. (1) Tako se ohranja dobro upravljanje in za-gotavlja, da je pisarna odprta za stranke.
Ongoing communication and tool development
Stalno komuniciranje in oblikovanje orodij
All initial partners setting out on this road should bear in mind that the development process, i.e. the setting-up of the partnership and the formulation of the strategy, should meet high standards in terms of transparency and broad participation from various groups.
Vsi partnerji, ki se prvič podajajo na to pot, morajo upoštevati, da je treba pri razvojnem procesu, tj. pri vzpostavljanju partnerstva in oblikovanju strategije, upoštevati visoke standarde glede preglednosti in širokega sodelovanja različnih skupin.
In all cases the human resources, namely the inhabitants of the LAG’s territory, are the key assets for future development.
V vseh primerih so ključni dejavniki za prihodnji razvoj človeški viri, in sicer prebivalci na ozemlju lokalne akcijske skupine.
To find the adequate means to participate in the planning process represents the first management challenge for the LAG’s start-up phase.
Prvi izziv v zvezi z upravljanjem lokalne akcijske skupine v začetni fazi je poiskati ustrezna sredstva za sodelovanje v procesu načrtovanja.
Such a process requires to some extent, professional leadership in order to safeguard momentum, and to avoid frustration due to a lack of prepar ation, and in particular to document achievements and agreements reached.
Za ta proces je do neke mere potrebno strokovno vodstvo, da se ohrani zagon in prepreči nezadovoljstvo zaradi pomanjkljive priprave ter zlasti da se dokumentirajo dosežki in sklenjeni dogovori.
The major point is that the denition of topics and priorities should be clear-cut and transparent to all stakeholders.
Najpomembnejše je, da mora biti določitev tem in prednostnih nalog jasna in pregledna za vse deležnike.
However, it should be clear that professional support should be used in designing and implementing the process and not for writing the strategy itself.
Vendar mora biti jasno, da je treba strokovno podporo uporabljati za oblikovanje in izvajanje procesa, ne pa za pisanje strategije same.
The key success factor is the formation of a core group which is interested in project work already at the planning stage.
Ključni dejavnik za uspešnost je oblikovanje osrednje skupine, ki se za delo na projektu zanima že v fazi načrtovanja.
In general the communication strategy has to reect the diversity of clients and the local environment.
Na splošno mora strategija komuniciranja odražati raznolikost strank in lokalnega okolja.
The communication strategy should be not only based around standard tools such as websites and leaflets, but also on topical seminars or information meetings for project partners.
Strategija komuniciranja ne sme temeljiti le na standardnih orodjih, kot so spletne strani in reklamne brošure, ampak tudi na tematskih seminarjih ali informativnih srečanjih za partnerje projekta.
Even video films (see below) could be used to attract new clients since they can convey emotions and give interesting insights into achievements.
Za prite-gnitev novih strank se lahko uporabijo tudi videofilmi (glej spodaj), ker lahko prenašajo čustva in omogočijo zanimive vpoglede v dosežke.
The strategy should be a common guideline which leaves room for new ideas and one which represents an agreement between the LAG partnerships.
Strategija mora biti splošna smernica, ki dopušča nove zamisli in ki je oblikovana na podlagi sporazuma med partnerji lokalne akcijske skupine.
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
Zaradi očitnih razlogov bo strategija drugačna za nove lokalne akcijske skupine, ki bodo bolj poudarjale spodbujanje in oblikovanje novih projektnih partnerstev, in spet drugačna za zrelejše lokalne akcijske skupine, ki si bodo prizadevale graditi na prejšnjih dosežkih ali izostriti svoj gospodarski prol z namenom povečati svojo regionalno konkurenčnost.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
V mnogih primerih bodo ta prvotni pisni sporazum dopolnile nove zamisli in obetavna nova navodila, s čimer se bo oblikovala nova strategija.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Če so se zaradi samega procesa vzpostavljanja partnerstva oblikovala močna podomrežja in/ali ustanovile organizacijske strukture, deležniki lokalne akcijske skupine tega ne bodo jemali kot veliko težavo, ampak kot stalno prilagajanje.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Zaradi dela s časopisi in drugimi mediji je lahko znatno večja tudi potreba po zaposlenih, npr. če lokalna akcijska skupina izvaja obsežen projekt v zvezi s spodbujanjem/trženjem.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Takšni projekti v zvezi s spodbujanjem so lahko potrebni pri oblikovanju širših partnerstev za razvoj.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
Za procese oblikovanja regionalne identitete in projektov v zvezi z regionalnim trženjem ali trženjem blagovne znamke v regiji je dejansko potrebna stalna prisotnost medijev na lokalni, regionalni in nacionalni ravni.
This can be very demanding and time-consuming.
To je lahko zelo zahtevno in zamudno.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
Bistveno je redno vrednotenje dejavnosti komuniciranja in portfelja projektov, da se ugotovi stopnja sodelovanja različnih občin in sektorjev.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Takšno redno vrednotenje je najpomembnejši dejavnik pri načrtovanju prilagojenih dejavnosti spodbujanja in obveščanja.
The LAG management should be considered as a tangible unit which provides high-quality services.
Vodstvo lokalne akcijske skupine je treba obravnavati kot konkretno enoto, ki zagotavlja visokokakovostne storitve.
For small LAGs it is a particular challenge since the establishment and maintenance of sound levels of service requires a minimum level of sta.
Za manjše lokalne akcijske skupine je to poseben izziv, ker je za vzpostavitev in ohranjanje ustrezne ravni storitve potrebna minimalna raven osebja.
Moreover it has to be seen that it is a ‘travelling management business’ which covers all parts of the LAG territory.
Poleg tega je treba upoštevati, da je to „potujoče vodstvo“, ki pokriva vse dele ozemlja lokalne akcijske skupine.
Thus for one person alone it is very hard to cover all functions: oce management; organisation of events; involvement in projects; advisory services; and reporting.
Zato neka oseba zelo težko opravlja vse zadevne naloge: delo v pisarni, organizacijo prireditev, sodelovanje v projektih, svetovanje in poročanje.
At the same time it is important for the LAG management to keep the programme attractive for clients.
Hkrati je za upravljanje lokalne akcijske skupine pomembno, da ohrani privlačnost programa za stranke.
The administrative burdens for project owners should be kept to a minimum which in turn requires a sound oce management.
Administrativne obremenitve za lastnike projektov morajo ostati minimalne, za kar je potrebno učinkovito poslovodenje.
According to the expertise of several countries, a particular emphasis should be put on information tools and advice for applicants.
V skladu z izkušnjami v več državah mora biti poudarek zlasti na orodjih obve-ščanja in svetovanju vlagateljem.
The application of a ‘two-step procedure’ has also proven to be a valuable support for applicants: i.e. having a series of support activities from project start-up to project implementation. Such useful tools include:
Pokazalo se je, da je dvosto-penjski postopek vlaganja koristna pomoč za predlagatelje; ta
(1) ‘Acting in small LAG–Benets and disadvantages’, presentation of Riita Bagge in the course of a miniplenary session at the Corsican seminar, ‘The Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
(1) Delovanje v manjši lokalni akcijski skupini – prednosti in pomanjkljivosti; predstavitev Riite Bagge na manjšem plenarnem zasedanju na korziškem seminarju Zapuščina programa Leader+ na lokalni ravni: oblikovanje prihodnosti podeželja.
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
Na Finskem imajo splošno strategijo, da sta tudi za manjše lokalne akcijske skupine na voljo vsaj dve osebi.
In order to finance a staff of two, small LAGs, such as the LAG of Southern Karelia,
Da se zagotovijo sredstva za plače dveh zaposlenih, izvajajo manjše lokalne akcijske skupine, kot je lokalna akcijska skupina
®secondly, the interests of young people could be addressed by having youth represented in the LAG, including participation in decision-making, which is in fact the case for some Finnish LAGs.
® prva možnost so posebni mladinski projekti, primeri v programu Leader+ pa zajemajo vse od: celovitih izobraževalnih pobud za krepitev vezi mladine z domačo regijo in neposrednega vključevanja v dejavnosti varstva narave do pristopov, ki vključujejo sodelovanje pri načrtovanju;druga možnost je, da bi se interesi mladih obravnavali tako z vključitvijo predstavnikov mladine v lokalne akcijske skupine, vključno s sodelovanjem pri sprejemanju odločitev, kar dejansko že obstaja v nekaterih finskih lokalnih akcijskih skupinah.
®a comprehensive project planning framework which gives detailed instructions for setting-up the project plan;®meetings with the applicant as well as ongoing feedback about the way the project is evolving;®switching to the application stage only after the project plan has got the green light from the LAG manager;®upon receipt of the o cial decision, the LAG manager goes through the entire document and: clarifies any open points; instructs on practical implementation issues; and o ers help in formulating detailed work plans.
celovit okvir za načrtovanje projekta, ki zagotavlja po-drobna navodila za oblikovanje načrta projekta;srečanja z vlagatelji in stalne povratne informacije o tem, kako se projekt razvija;prehod v fazo uporabe šele potem, ko je načrt projekta odobril vodja lokalne akcijske skupine;po prejetju uradne odločitve vodja lokalne akcijske skupine pregleda celoten dokument in pojasni vsa odprta vprašanja, da navodila v zvezi s praktičnim izvajanjem in ponudi pomoč v zvezi s pripravo podrobnih delovnih načrtov.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
Ena od nevarnosti v zrelih in dobro delujočih lokalnih akcijskih skupinah, zaradi katere se lahko zanemarijo inovacije, zadeva prezasedenost z vsakdanjimi dejavnostmi.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Zato se lahko začne institucionalizacija, ki povzroči „utrujenost“ zlasti med prostovoljci v lokalnih akcijskih skupinah.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.
To je pomembno vprašanje, ki ga je treba upoštevati, ko se dejavno načrtuje, katere določbe o poslovodenju je treba sprejeti, da bo lokalna akcijska skupina odprta za nove zamisli in se bo na njih odzivala.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants.
V večini primerov se te storitve ponujajo glede na potrebe vlagateljev.
In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
V vseh študijah primerov, o katerih se je poročalo, se je začetna naložba izplačala, ker predlagatelji projektov, ki so prejeli dovolj informacij, dejansko začenjajo izvajati bolj ciljno usmerjene in učinkovitejše projekte, zaradi česar prihrani osebje lokalne akcijske skupine v fazi izvajanja veliko časa.
Keep the system open for new ideas and perspectives
Zagotavljanje, da sistem ostaja odprt za nove zamisli in perspektive
The LAG board as active stakeholders — the case of the LAG Oulujärvi (Finland)
Primer odbora lokalne akcijske skupine, sestavljenjega iz dejavnih deležnikov – lokalna akcijska skupina Oulujärvi (Finska)
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
Da deluje lokalna akcijska skupina kot živ organizem, je pomembno spodbujanje novih zamisli in zagotavljanje izobra-ževanja.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts.
Za to je potrebno ustrezno ravnotežje med konti-nuiteto in vključevanjem novih zamisli.
On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments.
Po eni strani je potrebna stalnost osebja, da se izkoristijo prednosti preteklih izkušenj in izboljša institucionalni spomin, ki je potreben za vse tekoče strateške prilagoditve.
On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Po drugi strani je bistven tudi dotok novih zamisli in perspektiv, da se lahko lokalne akcijske skupine uspešno odzovejo na vse družbene in zič-ne spremembe, ki se dogajajo na podeželskih območjih.
One of the options for encouraging new ideas is to ensure staff rotation on the LAG board: the supervisory and deci-sion-making body of the LAG.
Ena od možnosti za spodbujanje novih zamisli je zagotavljanje kroženja osebja v odboru lokalne akcijske skupine, ki zajema nadzorni organ in organ odločanja lokalne akcijske skupine.