natgillin/translations-raw huggingface dataset:
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
EuropeAid sije precej prizadeval za razvoj vrste uporabnih smernic, priročnikovin drugega materialaza drugačen način podpore delegacijam.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue.
Glavno področje,kateremu ni bilo namenjene dovolj pozornosti,je bilo usmerjanje v zvezi s  političnim dialogom.
Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
In to kljub temu, da je politični dialog ključnosredstvozaizboljšanjerezultatovpomočiindaje povečanje možnostiza politični dialog, kijih Komisija prido-bistem,velika prednost dekoncentracije.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
Takoje bilozlasti v  zvezi s  smernicami Komisije za splošno proračunsko podporo, kljub posebnim možnostimza politični dialog,kijihje prinesla proračunska podpora.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
Smernice Komisije za upravljanje projektnega cikla, ki so bile pripravljeneleta 2004, skoraj neobravnavajovloge,kijopolitičnidialoglahkotudiima vkontekstu projektnihintervencij.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Revizija novega evropskega instrumentasosedstvain partnerstva(EISP),kijojeizvedlo Sodišče,je pokazalatudi na pomanjkanje specifičnih usmeritev zastrukturiran dialog z državami partnericami21.
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects.
Podekoncentracijisodelegacijeodgovornezatehničnoin finančno spremljanje posameznih programovin projektov.
As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Kot je bilo že opaženo (glej odstavek 29),je umestitev operativnih infinančnihoddelkovvposameznedržaveprecejpovečala možnosti Komisije za spremljanje, zlasti za obiske projektov na kraju samem, s katerimi želiizboljšati kakovostin finančno po-slovodenjesvojihintervencij.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Kerjesedež Komisiješe naprej odgovorenzaskupnospremljanje dostave pomoči,je bistvenega pomena, dajevzpostavljenuspešensistem poročanja delegacij uradu EuropeAid.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Pomembno vlogo pri pridobivanju informacij o kakovostiintervencij pomoči za sedežin delega-cijeimatudi ocenjevanje,izvedeno pozaključkuintervencij pomoči.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes.
V praksi delegacijenisovcelotiizkoristile prednostivečjih možnostizaspremljanjetehničnegainfinančnegaizvajanja projektovin programov na kraju samem, kijihje prinesla dekoncentracija.
The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
Pri revizijskih obiskih delegacij, kijihjeizvedlo Sodišče, seje pokazalo, da obiski z namenom spremljanja niso sistematični, ampak se opravljajo bolj na sprotni osnovi, odvisno od časain proračuna, ki sta na voljo.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Uslužbenci operativ-nihinfinančnih oddelkov pogosto dajejo prednost obdelavi dokumentacijevzvezis pogodbamiin plačili,zatose obiski na terenu zanemarjajo.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
To stanje se še zaostruje zaradi dejstva, da delegacije niso razvile strateških načrtov spremljanja, ska-terimi bi zagotovile, dase projektiredno obiskujejo.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
Komisijavzvezisspremljanjemkakovostipomočinakraju samemvsmislurezultatovv glavnem uporabljasistem ROM.
The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
Ta sistem temelji na kratkih revizijskih obiskih, kijih v državah partnericahizvajajo zunanji svetovalci, da bi projekte obiskali na kraju samemin poročali uslužbencem delegacij, ki so odgo-vornizazadevni projekt.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports. Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
Komisija nivzpostavilasistema, po katerem bi njeni uslužbenci obiskovali projekte medizvaja-njemin po njem ter pripravili strukturirana poročila, ki bi bila osredotočena nakoličinsko opredeljiverezultate.Intokljub temu, da Komisija poudarja pomen k rezultatom usmerjenega pristopa svojih uslužbencevin da uslužbenci delegacij najbolje poznajointervencije pomočiin okoliščinev posameznih državah.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
22Glej Posebno poročilo št.18/2009 – Uspešnost podpore ERS za regionalno gospodarsko povezovanje v Vzhodni in Zahodni Afriki, zlasti okvir 2.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
Letna poročila Sodišča glede spremljanja finančnega poslovodenja na kraju samem redno opozarjajo na slabosti finančnega poslovodenjaizvajalskih organizacijin na njihove posledične napakevzvezizzakonitostjoin pravilnostjo.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
V poročilihso navedenetudislabostikontroleinfrastrukturnihprojektov, kijoizvajajonadzornikigradnje. Vobeh primerihsezaradi omejenegaštevila obiskovz namenomspremljanja nakraju samem, kijih opravijo uslužbenci delegacij, zlasti uslužbenci finančnih oddelkov, finančno poslovodenje ne spremlja dovolj in popravni ukrepiza odpravljanjeslabosti ali napakseizva-jajo z zamudo ali pasploh nisosprejeti.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
Medtorevizijoin nedavnorevizijoregionalnega sodelovanja ERS, kijojeizvedlo Sodišče, so bile ugotovljene posebne slabosti pri tehničnemin finančnem spremljanju na kraju samem, ki ga delegacijeizvajajo zatematske(glej odstavek 46)inre-gionalne projekte22.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
Glavno orodje poročanja med delegacijamiin EuropeAid, ki ga uporablja Komisija,je poročilo o upravljanju zunanje pomoči (EAMR),ki ga morajo delegacije pripravitivsakihšest mesecev.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.
Vpripravotehporočil morajodelegacijevložitiprecej časa.
However, these reportslargely describe activities carried out andimplementa-tion problems encountered.
Vendartaporočilavveliki meriopisujejodejavnosti, kiseizvajajo,in probleme, dokaterihje prišlo priizvajanju.
Moreover,information provided to a certain extent overlaps withinformation availablein CRIS.
Poleg tega se predloženeinformacije do neke mere prekrivajo zinformacijami,kisonavoljov CRIS.
They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed. Atthesametimethey do notad-equatelyaddressfinancial managementissuesfor whichthe head of delegation assubdelegated authorising officerisre-sponsible.
Vsebujejole maloin-formacij o dejanskihrezultatih pomoči bodisivsmislu ocen, kijihizdela delegacijasama, bodisis poročanjem orezulta-tih ocenjevanj,izvedenih pozaključkuintervencij, hkrati pa premalo obravnavajovprašanjafinančnega poslovodenja,za kateraje kot odredbodajalec na podlagi nadaljnjega prenosa odgovoren vodja delegacije.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
Ocenjevanja, kijihjeizvedla enota za ocenjevanje pomoči na sedežu Komisije(glej odstavek 27) so delegacijam na voljo na javno dostopni spletni strani EuropeAid.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
Vendar sedež Komisije ugotovitev ocenjevanj, za katere sklenejo pogodbe delegacije, ne uporablja sistematično, ker ni osrednje podatkovne zbirke zashranjevanjein analizotakih ocenjevanj.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade.
Dekoncentracija je kot ključni element širše Komisijine reforme upravljanjazunanje pomočivzadnjem desetletju prispevala kizboljšanju dostave pomoči.
Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Te izboljšave so najočitnejše glede hitrosti dostavein trdnosti postopkov finančnega poslovodenja.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
Nekateri kazalniki kažejotudi naizboljšanje kakovosti pomoči, čeprav sistem Komisije za merjenje kakovosti pomoči še ni dovoljrazvit, da bi omogočaltrdne zaključke.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
Vendarje bilo medrevizijo ugotovljenotudi, da več pomanj-kljivostiv delovanjusistema dekoncentriranega upravljanja preprečuje, da bisevcelotiizkoristile potencialne možnosti dekoncentracije.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Delegacijesesoočajosštevilnimiizzivi, da bi kar najbolje dodelileinizkoristile obstoječe vire, hkrati pa ima EuropeAid težave z zagotavljanjem primerne podpore delegacijam, s katero bi zagotovil visoko kakovost intervencij pomoči, kljub precejšnjim prizadevanjem v zvezi s tem.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
Komisija ni v celotiizkoristila prednosti večjih možnosti zaizboljšanje pomoči z dialogom znotraj posameznih državin spremljanjem na krajusamem, kijihje prinesla dekoncentracija.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
Reorganizacija EuropeAid po ustanovitvi ESZD Komisiji nudi priložnost za reševanje vprašanj, poudarjenih v tem poročilu.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution. As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
Komisijajelahkooduvedbedekoncentracijezagotovilain izplačalačedaljevečpomočitersetakoizognilatveganju, dabivečjedodelitvepomočilahkopripeljaledokopičenja neporabljenih sredstev.
However,some timecanelapsebetweenthe Commissionpaymentandthe actualimplementation oftheaid,andthisissomething not sufficiently addressed by the Commission’s currentindicators.
Vendarlahko preteče nekaj časa med plačilom Komisijein dejanskoizvedbo pomoči,temu pa Ko-misijinitrenutni kazalniki ne namenjajo dovolj pozornosti.
The Commissionshouldcomplement budget executionas anindicator ofspeed with otherindicatorstoallowitto better assessthespeed of actual aidimplementation.
Komisija bi morala dopolnitiizvrševanje proračuna kot kazalnik hitrosti z drugimi kazalniki, da bilahko bolje ocenila hitrost dejanskegaizvajanja pomoči.
The Commission hasalready madesignificanteffortstoim-provethe quality ofitsaidandsomeindicators pointtothe achievement of better results.
Komisijasiježe precej prizadevalazaizboljšanjekakovosti svoje pomočiin nekateri kazalniki kažejo na doseganje boljših rezultatov.
Nevertheless, the Commission’s systemsfor measuringqualityarenotveryrobustandthe Commission places too much reliance onits external monitor-ingsystem(ROM)forthispurpose.
Vendar pasistemi Komisijeza merjenjekakovosti nisozelotrdniin Komisijasezata namen prevečzanaša na svojzunanjisistemspremljanja(ROM).
Delegationsthemselves do not carry out assessments ofthe effectiveness oftheir aid interventionsandthe evaluationscontracted by delegations are not adequately exploitedforthis purpose.
Delegacijesamene ocenjujejo uspešnostisvojihintervencij pomočiin ocenjevanje, za katerega sklenejo pogodbe, ni primernoizkoriščeno za ta namen.
The Commission should take steps toimproveits system for measuringthe quality ofits external aid asfollows:
Komisija bi moralasprejetinaslednjeukrepezaizboljša-njesvojegasistemaza merjenjekakovostisvojezunanje pomoči:
(a) delegationsshould carry out assessments ofthe effectiveness of all completed aidinterventions;
(a) delegacije bi morale ocenjevati uspešnost vseh zaklju-čenihintervencij pomoči;
(b) theindependent evaluationscontracted bythe Commission shouldinclude quantitative assessments to en- ablethe effectiveness ofaidinterventionsto be more clearly assessed.
(b) neodvisna ocenjevanja,zakatera Komisijasklene pogodbe, bi morala vsebovati količinsko opredeljene ocene za omogočanjejasnejše ocene uspešnostiintervencij pomoči.
EuropeAid has madesignificantprogressinimprovingthe robustnessofitsfinancial managementproceduresevenif some weaknessesremain.
EuropeAid je dosegel pomemben napredek priizboljševanju trdnostisvojih postopkovfinančnega poslovodenja,čeprav vse slabosti še niso odpravljene.
Since 2008it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits ofits controls.
Odleta 2008izvaja celostno strategijokontroleinjosstalnoanalizostroškovinkoristi svojih kontrol nadaljeizboljšuje.
The Commission should monitor closely the implementation ofits newcontrolstrategy, bothatthelevel of EuropeAid andthe delegations,in orderto obtainreliableandcom-pleteinformationto assessits costs and benefits.
Komisija bi morala pozorno spremljatiizvajanje svoje nove strategijekontrole naravni EuropeAid in delegacij, da bi pridobilazanesljivein popolneinformacijeza ocenostro-škovin koristi.
The Commission faces a number of challenges to ensure the bestallocationand use ofexistingstaffresourcesinits delegationsinacontextofazerogrowth policyforhuman resources.
Komisijasezaradizaveze,danebopovečalaštevilausluž-bencev, sooča s številnimiizzivi, da bi kar najbolje dodelilain uporabila obstoječe kadrovske vire vsvojih delegacijah.
Thesechallengesincludethe balanceofstaffing betweenaid managementand otherfunctions,the highva-cancyrateamongstcontractstaff,andthe needforitsstaff todevelopskillsfor managingnewaid modalities.
Med teizzive spadajo kadrovsko ravnovesje med upravljanjem po-močiin drugimifunkcijami, velik delež nezasedenih delovnih mest za pogodbene uslužbence ter potreba po tem, da se njeni uslužbenci usposobijoza upravljanje novih načinov dostave pomoči.
Theaid managed byindividual delegations continues to cover a wide range of areas, despite the efforts the Commission has made to improve coordination with other donors, and this puts further pressure on delegations’ resources.
Pomoč, kijo upravljajo posamezne delegacije, še naprej pokriva mnogo področij, čeprav sije Komisija prizadevala zaizboljšanje usklajevanjaz drugimi donatorji,kar povzroča dodaten pritisk na vire delegacij.
In order to help tackle the human resources challenge faced by EU delegations,the Commissionshould:
Zareševanjekadrovskegaizziva,skaterimsesoočajo delegacije EU, bi Komisija morala:
(i) the workload within delegations to conclude on the adequacy ofstaffinglevels between delegations;
(i) delovnoobremenitevznotrajdelegacij,dabipri-šla do zaključkov o ustreznostištevila uslužbencev vdelegacijah;
(ii) thebalanceofdelegations’ staffingbetweenaid management and otherfunctions; the expertise of delegationstaffin ordertoassign
(ii) kadrovskoravnovesje med upravljanjem pomočiin drugimifunkcijami v delegacijah;
) staff to de legations where their skills are most need- ed andidentifyskill gapsto befilled;
(iii) strokovnoznanjeuslužbencevdelegacij,dase uslužbence dodeli delegacijam, v katerih se njihovo znanje najbolj potrebuje,in dase opredeli, kakšno znanjejetrebaše pridobiti;
(b)makefurthereffortstoreducethe number ofareas of interventionin whichitis activelyinvolved,in particu- lar through closer coordination with EU Member States;
(b)še naprejsi prizadevatizazmanjšanještevila področij intervencij, na katerih dejavno sodeluje, zlasti s tesnejšim usklajevanjem z državami članicami EU;
(c)make greater use of Member States’ expertisein partner countries.
(c)boljeizkoristiti strokovno znanje držav članic v državah partnericah.
EuropeAid has made significant efforts to support delegations inimprovingthe quality ofaidinterventions. However,itis hinderedinthis bya highturnoverrate duetothefactthat 40³% ofitsstaffare onthree-year non-renewablecontracts.
EuropeAid sije precej prizadeval za podporo delegacijam pri izboljševanjuintervencij pomoči,vendar ga pritem ovirajo pogoste kadrovske menjave, sajima 40 % njegovih uslužben-cevtriletne neobnovljive pogodbe.
This makesit difficult to build up and retain a solid foundation of expertise and is inefficient.
To otežuje pridobitevin ohranjanje trdne osnove strokovnega znanjainje neučinkovito.
EuropeAid has developed a wide range of guidancefor delegationsalthough moresupportis stillrequiredinthe key area of policy dialogue.
EuropeAid je razvil številne smernice za delegacije, čeprav je potrebne še več podpore na ključnem področju političnega dialoga.
(a)the Commissionshouldtakestepstoreducethe high rate ofturnover amongstaffin EuropeAid;
(a) bi Komisija morala sprejeti ukrepe za zmanjšanje pogostosti kadrovskih menjav v EuropeAid;
Delegations have not made sufficient use of the opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoringvisitsto aidinterventions withaviewtoimprovingtheir qualityand financial managementandreportingonresults.Ingeneral, delegation reporting to EuropeAid hasfocusedtoo much on activities and duplicates reportingin CRIS.
Delegacije niso dovoljizkoristile možnosti zaspremljanjein-tervencij pomoči na kraju samem, kijihje prinesla dekoncentracija, da biizboljšale njihovo kakovostinfinančno poslovo-denjeter poročale orezultatih.
Commission headquarters do not make sufficient use of the external,independ-ent evaluations contracted by delegations.
Nasplošnosose delegacije, ki poročajo EuropeAid, preveč osredotočile na dejavnostiin podvajajo poročanje CRIS.Sedež Komisije neizkoristi dovolj zunanjih in neodvisnih ocenjevanj, za katere sklenejo pogodbe delegacije.
(a) requiring delegations to systematically carry out technical and financial monitoring visits to projects within the framework of a monitoring strategy for each delegation;
(a) zahteva, da delegacije v okviru strategije spremljanja za vsako delegacijo sistematičnoizvajajo obiske projektov z namenomtehničnegainfinančnegaspremljanja;
(b) focusingtheinternalreporting system more onthere-sults achieved bythe aidinterventions;
(b) notranji sistem poročanja usmeri bolj na rezultate, ki so jih dosegleintervencije pomoči;
(c) inthecontext ofsetting upthe EEAS, ensuringthe ef-fectiveimplementation of the newlegal provisions pro- posedfor holding heads of delegations accountable as subdelegated authorising officers.
(c) pri ustanavljanju ESZD zagotovi uspešno izvajanje novih zakonskih določb, predlaganihza določitev odgovornosti vodij delegacij kot odredbodajalcev na podlagi nadaljnjega prenosa.
This Report was adopted by Chamber III, headed by Jan KINŠT, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 1 February 2011.
To poročilo je sprejel senat III, ki ga vodi g. Jan KINŠT, član Evropskega računskega sodišča, v Luxembourgu na svojem zasedanju 1.februarja 2011.
For the Court of Auditors
Za Evropsko računsko sodišče
RECENT PERFORMANCE AUDITS200710 OF DEVELOPMENT ASSISTANCE BY THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS
NEDAVNE REVIZIJE SMOTRNOSTI POSLOVANJA20072010 NA PODROČJU RAZVOJNE POMOČI, KIJIHJEIZVEDLO EVROPSKO RAČUNSKO SODIŠČE
Special Report No 6/2007 onthe effectiveness oftechnicalassistanceinthecontext of capacity development.
Posebno poročilošt. 6/2007 o uspešnostitehnične pomoči prirazvoju zmogljivosti.
Special Report No 6/2008 on European Commissionrehabilitation aidfollowingthe Tsu-nami and Hurricane Mitch.
Posebno poročilo št. 6/2008 o pomoči Evropske komisije za sanacijo po cunamiju in hurikanu Mitch.
Special Report No 9/2008 onthe effectiveness of EUsupportinthe area offreedom,se-curity andjusticefor Belarus, Moldova and Ukraine.
Posebno poročilošt. 9/2008– Uspešnost podpore EU na področjusvobode,varnostiin pravice v Belorusiji, Moldavijiin Ukrajini.
Special Report No 10/2008 onthe EC development assistanceto healthservicesin Sub-Saharan Africa.
Posebno poročilo št. 10/2008 – Razvojna pomoč ES za zdravstvene storitve v Podsaharski Afriki.
Special Report No 4/2009 on the Commission’s management of non-state actors’ involve-mentin EC development cooperation.
Posebno poročilošt.4/2009– Komisijino upravljanjevključenosti nedržavnihakterjev vrazvojnosodelovanje ES.
Special Report No15/2009 on the EU assistance implemented through United Nations organisations: decision-making and monitoring.
Posebno poročilo št. 15/2009 – Pomoč Evropske unije, ki se izvaja prek organizacij Združenih narodov: odločanjeinspremljanje.
Special Report No18/2009 ontheeffectiveness of EDF support for regional economic integrationin East Africa and West Africa.
Posebno poročilo št. 18/2009 Uspešnost podpore ERS za regionalno gospodarsko povezovanje v Vzhodniin Zahodni Afriki.
Special Report No 11/2010 on the Commission’s management of general budget support in ACP, Latin American and Asian countries.
Posebno poročilo št. 11/2010 – Kakoje Komisija upravljala splošno proračunsko podporo v državah AKPterlatinskoameriškihin azijskih državah.