natgillin/translations-raw huggingface dataset:
All managingauthorities produceda ‘mid-term’ evaluation of Leader+in 2003 withan updatein 2005.
Vsi organi upravljanja soleta 2003 pripravili vmesno vrednotenje programa Leader+, ki so ga posodobilileta 2005.
The Commission engaged a contractorto make asynthesisreport.
Komisija je za pripravosinteznega poročila najela zunanjegaizvajalca.
…butthereislittleevidence ontheeffectiveness of Leader programmesin achieving rural development objectives or the added value ofthe Leader approach
…vendar niveliko dokazov o uspešnosti programov Leader pri doseganjuciljevrazvoja podeželjaali ustvarjanju dodane vrednosti pristopa Leader
Despite all this activity, as LAGs didnotassessorreporton achievement ofthelocalstrategy objectives,thereisanab-senceofevidenceontheresultsandrural developmentim-pacts of the Leader expenditure.
Ker LAS niso ocenjevale doseganja ciljev lokalne strategije ali poročale o njem,kljubvsemtem dejavnostim ni dokazov orezultatih odhodkovza Leaderin njihovih učinkih narazvoj podeželja.
Noinformationisavailable on whether(orto what extent) the Leader programmes have reduced the rural exodusfrom the areas concerned;increased opportunitiesforyoungpeople;diversifiedtheruralecon-omies, etc.
Nobenihinformacij ni otem,aliinkolikoso programi Leader zmanjšali zapuščanje podeželja na zadevnih območjih, povečali možnosti za mlade, diverzificirali podeželska gospodarstvaitn.
One partial exception concerned the jobs created or safeguarded bythe Leader projects, whichthe Commission encouraged Member States to monitorfor all Structural Fund programmes.
Enadelnaizjemasejenanašalanadelovna mesta,kisojih ustvarili ali ohranili projekti Leader, za katera je Komisija spodbujala državečlanice, dajihspremljajozavse programe strukturnihskladov.
However, the Court found the definitions used to beinconsist-entandthe data — whichin mostcases was notchecked by the managing authorities — was notreliable or credible.
Vendar je Sodišče ugotovilo, da so bile uporabljene opredelitve nedoslednein da podatki, ki jih organi upravljanja v večini primerov niso preverjali, niso bili zanesljivi ali verodostojni.
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmesandthe updates were made before significant expenditure had beenincurred.
Vrednotenjaleta 2003so bilaizvedena, preden je večina LAS začela izvajati programe Leader, posodobitve pa, preden so nastali pomembnejši odhodki.
Many evaluation questions were notanswered, orrelied onthe opinions ofthose who benefitedfromthe programme.
Na številna vprašanja vrednotenja ni bilo odgovorov ali pa so odgovori temeljili na mnenjih tistih, kijimje program koristil.
Theabsence(or unreliability) of data makesit difficultto es-tablishtheeffectiveness of the Leader programmesin deliv-eringrural development outcomes,eitherinabsoluteterms, orinrelationtotheeffectiveness of other delivery methods (notably,the mainstream programmes).
Kernibilopodatkov(oziromasobilinezanesljivi),jetežko opredeliti, kako uspešni so bili programi Leader pri doseganju rezultatov na področjurazvoja podeželja,takovabsolutnem smislukotv povezaviz uspešnostjo drugih metod(predvsem glavnih programov).
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
Potencialna dodana vrednost pristopa Leader ni samo vrezultatih in učinkih fizičnih izložkov (projektov, izvedenih z donacijami Leader).
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Sodelovanjelokalne skupnosti, doseženo spristopomodspodajnavzgor,lahkoprivedetudido manj otipljivih učinkov,kotsta „gradnjazmogljivosti“in „krepitev močilokalnega prebivalstva“.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
Vstrateškihsmernicahza 4. os je navedeno, da bi moralimeti Leader pomembno vlogo v horizontalni prednostni nalogiizboljšanja vodenja.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Potencial pristopa Leader za doseganje takšnih učinkov kažejo primerinajboljše praksev publikacijahinformacijsketočke, vrednotenjihinrazličnihštudijah.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases. In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
Vendarnibilonobenega sistematičnega spremljanja dosežkov LAS nateh področjih ali poročanjaonjih,takodatoostajajoosamljeniprimeri.Ker ni zanesljivihinrelevantnih dokazov, vrednotenja niso mogla pokazati, kako pogostiin obsežnisotakšni učinki.
MONITORING
SPREMLJANJE IN
EVALUATION OFTHE
VREDNOTENJESTROŠKOVINTVEGANJ
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
Spremljanjein vrednotenje bi morala zagotoviti tudi zanesljive dokazein ocene ostroškihintveganjih pristopa Leader.
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
Komisijain države članice niso spremljale ali vrednotile doda-tnihstem povezanih dodatnihstroškovintveganj
31The eectiveness of such recommendations is brought into question by the results of
Sodišča v teh državah članicah, ki kažejo, da slabosti v letu 2009 še vedno obstajajo.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
Komisijaje vzvezisslabostmi, navedenimi vletnem poročilu Sodiščazaleto 2000, odgovorila, dajihje večinaznačilnihza tveganja,tipičnaza decentralizirane programe, kotje Leader, ter da sejih Komisijain države članice zavedajo, ko spremljajo programein preverjajo, ali se pri njihovemizvajanju upošteva načelo dobregafinančnega poslovodenja.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Službe Komisije so ugotovile, da ni bilo nobenih uradnih meril zaizbiro projektov, da so bili postopki za preprečevanje navzkrižjainteresov neustrezni, da so LAS sprejemale odločitve brez upoštevanja „dvojne sklepčnosti“ ter da niso imele postopkov za preverjanje razumnosti predlaganih stroškov projektov.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Službe Komisije soizdale priporočila za zadevni državi članici, vendar so menile, da ni primerno predlagatifinančnih poprav-kov31.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Preverile so tudi skladnost donacij, dodeljenih za nazaj, instopenj donacijz uredbami,vendar niso načelevprašanja mrtvihizgub ali učinkovitosti.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Čepravso pregledi Komisije potrdilitveganja, navedenavle-tnem poročiluzaleto2000(in ugotovljena medtorevizijo), nisopodlagazaugotavljanjeobsegaaliučinkatehtveganj v zadevnih državah članicah ali v vsej EU32.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Inšpekcijski pregledi dejavnosti LAS, ki so jih izvedle države članice(in so zajeli vsaj 5 % odhodkov za Leader+), so bili pri-ložnostza preverjanje pojavljanjatveganjza dobrofinančno poslovodenjeinza poročanje o njih.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
Vendarrazen nekaterih izjemv določenih državahčlanicahnisozajeli poštenostiin preglednosti postopkov LAS za izbiro projektov,kakovostiin dokumentiranja ocenjevanja predlogov projektov,zapisnikov glasovanjaalipravilnegaizvajanjapolitikzapreprečevanje navzkrižjainteresov.
34The Commission has asked the contractor for the Leader+ final
34Komisija je zaprosila zunanjega izvajalca za končno vrednotenje
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
Države članice niso uporabile svojih upravljavskih sistemov ali poročil LAS oizvajanju za spremljanje poštenostiin preglednosti procesa odločanja v LAS, deleža donacij, dodeljenih članom LAS, učinkovitosti dodeljenih donacij ali učinkovitosti postop-kovin stroškov LAS za projekte. V Francijije organ upravljanja spremljal dejavnosti LAS z opazovanjem njihovihsestankov, vendarje očitno dopuščal prakse, kot so, da člani LAS predstavljajo svoje projekte, da se donacije dodeljujejo projektom za nazajin dasezvišajostopnje donacij, dase porabi proračun (glej na primer odstavek 55).
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
programa Leader+, da oceni pogostost mrtvih izgub, vendar v obdobju tega programa ni bilo nobenega spremljanja ali zbiranja podatkov o tem.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
V primerih, ko so posamezne LAS postavljale vprašanja nosilcem projektov, razpoložljiveinformacije kažejo, da so mrtveizgube pomembnotveganje33.
The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Vrednotenja na ravni EU nevsebujejo nobenihinformacij otehizgubah ali o obsegu donacij, dode-
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
Podobno vrednotenja glede poštenostiin preglednosti postopkov LAS na primer kažejo, da obstajajotežave v zvezi z objektivnostjo priizbiranju projektov, vendar ne nudijo nobenihin-formacij o obsegu ali učinkutakšnihslabosti(glej okvir 19).
BOX 19
OKVIR 19
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
ODLOMEKIZ SINTEZE POROČIL O VMESNEM VREDNOTENJU LEADER+
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
Neuravnoteženo partnerstvo ali neuravnotežena razmerja moči v LAS lahko privedejo do neustreznega niza izbranih projektov, pogosto v korist ustanove iz javnega sektorja.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Sestava LAS je pogosto neuravnotežena, v njej pa prevladuje institucionalni sektor.
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
Informacije v poročilih (o vrednotenju) in študijah primerov so se večinoma nanašale na vprašanja, kot so birokracija, odnosi med organi upravljanjain LAS,financiranjein premajhna avtonomnost na ravni LAS.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Temeljnejša upravljavska vprašanja, kot so strukture, upravljavski sistemi, načrtovanje in nadzor na ravni LAS, v poročilih niso bila omenjena.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
Odgovori na vprašanja pri vrednotenju se prav tako ne sklicujejo na vlogo [organov odločanja] pri upravljanju programa.
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States.
Kotjebiloženavedenovodstavkih64do71,informacijeo stroških poslovanja za program Leader niso bile primerljive ali zanesljive, predvsem pa niso bilecelovite,sajsov nekaterih državah članicah številne funkcije opravljali organi upravljanja.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
Poročila ovrednotenjih omenjajo „pretirano birokracijo“ pro- grama Leader+35, vendar stroški niso ocenjeni.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
Zato ni mogoče ugotoviti, kako uspešenje pristop Leader.
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Komisijain državečlanice bise moraleizizkušenjv prejšnjih treh programskih obdobjih Leader naučiti, kako zagotoviti učinkovitoinuspešnospremljanjeinvrednotenjepristopa Leader za obdobje 2007–2013.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
so vedno znova navedeni: (i) pretirana birokracija; (ii) težavni odnosi med organi upravljanja in drugimi udeleženimi organi na eni strani ter LAS in nosilci projektov na drugi; (iii) težave pri zagotavljanju sonanciranja; (iv) zamude pri financiranju in (v) premajhna avtonomija LAS.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Zaradi teh pomanjkljivosti je bilo upravljanje neučinkovito.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
Pretirana birokracija, ki povzroča zamude pri financiranju projektov, se razume kot glavna težava pri upravljanju, ki zmanjšuje učinek in dejansko odvrača od nekaterih drugih zanimivih značilnosti programa Leader+.
Implementation of Axis 4 hasstarted without key elements ofthe monitoring and evaluationsystems beingin place
4. osseje začelaizvajati, ne da bi bili vzpostavljeni ključni elementisistemov zaspremljanjein vrednotenje
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
36Pri Leader+ vrednotenje programa ni bilo ni bilo integrirano v fazi načrtovanja, bistvenih delov vrednotenja, npr. osnovnih podatkov, pa se ni dovolj upoštevalo.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
Priporočilo: treba bi bilo načrtovati in vnesti v program, da lokalne akcijske skupine spremlja zmes zunanjega vrednotenja in samoocenjevanja ob pomoči.
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
Vsinteznem poročilu ovmesnemvrednotenju programa Leader+ je biloizrecno priporočilo, dajetrebasistemezaspre-mljanjeinvrednotenjeizboljšatiin poskrbeti, da bodovzpo-stavljeniže odzačetka programskega obdobja2007–201336.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes. This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective.
Komisija je vzpostavila skupni okvir za spremljanje in vrednotenje programov razvoja podeželja, ki postavlja nekaj specifičnih vprašanjvrednotenjavzveziz dodanovrednostjo programa Leader terizboljšanjem vodenjain uspešnosti, vendarje omejil kazalnikespremljanja,značilneza program Leader, naštevilo LASin prebivalstvo na območjih, kjer seizvaja program Leader.
The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Komisijaimatozatemeljnikazalnikza merjenjedoseganja ciljavodenja.Skupniokvirzaspremljanjeinvrednotenjeje organom upravljanja omogočil, da razvijejo dodatne kazalnike, vendar tega za Leader nistoril noben odrevidiranih organov upravljanja.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Poleg tega ni nobena od revidiranih LASin noben od revidiranih organov upravljanja sprejel ureditev za zbiranje in sporočanjeinformacij v zvezi s stroški, tveganji, uspešnostjo in dodano vrednostjo pristopa Leader.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
Komisijaje prek Evropske mreže za vrednotenje razvoja podeželja na konculeta 2009 ustanovila tematsko delovno skupino za program Leader za preučevanje težav, s katerimi se soočajo države članice, vključno z zaskrbljenostjo, da kazalniki skupnega okvira za spremljanjein vrednotenjein ekonomske meritve ne bodo ustrezno zajeli učinkov programa Leader, znatnimi metodološkimiizzivizaradilokalnega obsega Leader, velikimi metodološkimiizzivi pri vrednotenju vodenja, udeležbein zmogljivostiv podeželskihskupnostihtertežavami prizago-tavljanjutrdnihstatističnih podatkovzavrednotenjekoristi programa Leader. Taskupinajesredileta 2010izdala osnutek delovnega dokumenta o zajemu učinkov programa Leader.
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
Ven-darje delote skupine prepozno za vmesna vrednotenja(kijih jetrebakončatileta2010)in možnostizavrednotenje4. osi bodo omejene,sajse ustrezneinformacije ne zbirajo naravni LAS ali pase o njih ne poroča(glej odstavek 113).
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
LAS SOIZVAJALE PRISTOP LEADER TAKO, DA SO BILE MOŽNOSTI ZA DODANO VREDNOST Z VIDIKA ZNAČILNOSTI LEADER OMEJENE, ČEPRAVJE SODIŠČE NAŠLO PRIMERE DOBRE PRAKSE
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned.
Revidirane LAS so v obdobju programa Leader+ izvedle približno 1 000 projektov,kisokoristilizadevnimlokalnim pod-jetjeminskupnostim.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Vendar gre pri Leaderju za več kot to, saj bi moral z uporabo specifičnega pristopa ustvariti dodano vrednostv primerjavistradicionalnimi programi.
To the extent that the keyfeatures of the Leader approach are notfully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved.
Čeključne značilnosti pristopa Leader niso v celoti uresničene, ni mogoče doseči njegove potencialne dodane vrednosti.
The bottomup approach waslimitedin the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potentialaddedvalueofapartnership wasnotachievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities; few LAGs could demonstrateinnovation orinterac-tion between differentsectorsintheirstrategies or projects.
Pristop odspodaj navzgorje bil omejen v LAS, ki so daleve-čino donacij organizacijam, kiso njihove članice; potencialna dodanavrednost partnerstva ni bila ustvarjena v LAS, kjer so pri odločanju prevladovalilokalni organi;le malo LAS je lahko v svojih strategijah ali projektih pokazaloinovativnostali sodelovanje medrazličnimisektorji.
Yetthere were some examples of LAGs that really involved thelocal community and ofinitiating successfullocal projects throughtheir ‘animation’ activities.
Kljubtemuje bilo nekaj primerov, kjer so LAS lokalno skupnost dejansko pritegnile k sodelovanjuin sprožile uspešnelokalne projekte prek svojih dejavnosti „animacije“.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding.
V središču pristopa Leader bi morale bitilokalne strategije, kar bidalopartnerstvomsmiselinomogočilododanovrednost preklokalnihrešitev, prilagojenihza doseganje ciljevrazvoja podeželjanalokalniravni. Vpraksisobilestrategijeskoraj nepomembnein so bile komaj kaj več kotle vloga organu upra-vljanjaza pridobitevfinanciranja.
None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
Nobena LAS nispremljala svoje uspešnosti pri doseganjusvojihstrateškihciljevali poročala otem.
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
LAS NISO USTREZNO UPOŠTEVALE POTREBE PO UČINKOVITOSTI ALI POŠTENIHIN PREGLEDNIH POSTOPKIH
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest.
LAS niso dovoljresnojemale potrebe po preglednosti, po dokumentaciji o ocenjevanju projektovin odločitvah gledeizbir ter po postopkih,ki bi preprečevalivsakršnotveganje nepo-srednegaali posrednega navzkrižjainteresov.
This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
To ne povečuje samotveganja, dase odločitve o donacijahsprejemajo brez ustreznega upoštevanja učinkovitosti, ampak predstavljatudi tveganjeza ugled EU.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
Opažene praksev nekaterih LAS, kot je ta, daje o donacijah odločala peščicaljudiin daso bile odobrene njihovim organizacijam, bodoverjetno boljškodovale lokalni upravi, kot pajo okrepile.