natgillin/translations-raw huggingface dataset:
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficulties encountered by the Member States, including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodological challenges owing to the local scale of Leader; major methodological challenges in evaluating governance, participation and capacity in rural communities and problems to provide hard statistics for evaluating the Leader benefits. In mid-2010 the group issued a draft working paper on capturing the impacts of Leader. 
Komisija je prek evropske mreže za vrednotenje razvoja podeželja na koncu leta 2009 ustanovila tematsko delovno skupino za program Leader za preučevanje težav, s katerimi se soočajo države članice, vključno z zaskrbljenostjo, da kazalniki skupnega okvira za spremljanje in vrednotenje in ekonomske meritve ne bodo ustrezno zajeli učinkov programa Leader, znatnimi metodološkimi izzivi zaradi lokalnega obsega Leader, velikimi metodološkimi izzivi pri vrednotenju vodenja, udeležbe in zmogljivosti v podeželskih skupnostih ter težavami pri zagotavljanju trdnih statističnih podatkov za vrednotenje koristi programa Leader. ta skupina je sredi leta 2010 izdala osnutek delovnega dokumenta o zajemu učinkov programa Leader. vendar je delo te skupine prepozno za vmesna vrednotenja (ki jih je treba končati leta 2010) in možnosti za vrednotenje 4. osi bodo omejene, saj se ustrezne informacije ne zbirajo na ravni Las ali pa se o njih ne poroča (glej odstavek 113).
54 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
54 posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
To the extent that the key features of the Leader approach are not fully followed, the potential added value of the approach cannot be achieved. 
Če ključne značilnosti pristopa Leader niso v celoti uresničene, ni mogoče doseči njegove potencialne dodane vrednosti.
The bottom-up approach was limited in the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potential added value of a partnership was not achieved in LAGs where the decision-making was dominated by the local authorities; few LAGs could demonstrate innovation or interaction between different sectors in their strategies or projects. yet there were some examples of LAGs that really involved the local community and of initiating successful local projects through their ‘animation’ activities. 
116. pristop od spodaj navzgor je bil omejen v Las, ki so dale večino donacij organizacijam, ki so njihove članice; potencialna dodana vrednost partnerstva ni bila ustvarjena v Las, kjer so pri odločanju prevladovali lokalni organi; le malo Las je lahko v svojih strategijah ali projektih pokazalo inovativnost ali sodelovanje med različnimi sektorji. Kljub temu je bilo nekaj primerov, kjer so Las lokalno skupnost dejansko pritegnile k sodelovanju in sprožile uspešne lokalne projekte prek svojih dejavnosti „animacije“.
117. Local strategies should be at the heart of the Leader approach, giving the partnerships their raison d’être and promising an added value through local solutions tailored to achieve the local rural development objectives. 
117. v središču pristopa Leader bi morale biti lokalne strategije, kar bi dalo partnerstvom smisel in omogočilo dodano vrednost prek lokalnih rešitev, prilagojenih za doseganje ciljev razvoja podeželja na lokalni ravni. v praksi so bile strategije skoraj nepomembne in so bile komaj kaj več kot le vloga organu upravljanja za pridobitev financiranja. nobena Las ni spremljala svoje uspešnosti pri doseganju svojih strateških ciljev ali poročala o tem. posebno poročilo št.
LAGs have not taken account of efficiency, particularly in awarding grants for projects that were already under way, or even completed, before the grant decision was made. In some cases, their objective appears to have been to spend the maximum amount possible, rather than to achieve the maximum results possible. 
Las niso upoštevale učinkovitosti, zlasti pri dodeljevanju donacij projektom, ki so se že izvajali ali pa so bili celo že končani pred sprejetjem odločitve o donaciji. v nekateri primerih se zdi, da je bil njihov cilj porabiti najvišji možni znesek, namesto doseči najboljše možne rezultate.
120. The costs of implementing Leader are substantial, due to the additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budget in addition to the managing authorities and paying agencies’ costs of processing, monitoring and control. 
120. stroški izvajanja programa Leader so zaradi dodatne izvajalske ravni precejšnji in znašajo do tretjine proračuna Las, poleg stroškov, ki jih imajo organi upravljanja in plačilne agencije zaradi obdelovanja, spremljanja in nadzora. togi postopki, ki so veljali tudi za zelo majhne projekte, in zamude so omejili učinkovitost, čeprav so bili v veliki meri posledica zahtev držav članic.
56 Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
56 posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known. 
Las imajo glavno odgovornost za ustvarjanje dodane vrednosti pristopa Leader in zagotavljanje dobrega finančnega poslovodenja, vendar so tveganja dobro znana.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performance and ensuring that they follow the Leader approach and consistently achieve the highest standards of sound financial management. Poor performance in these respects should not be tolerated, even in the Member States implementing Leader for the first time, as the lessons of the previous programming periods should have been learned. 
Komisija in države članice si delijo odgovornost za nadziranje uspešnosti Las in zagotavljanje, da Las uporabljajo pristop Leader ter redno dosegajo najvišje standarde dobrega finančnega poslovodenja. slabe uspešnosti pri teh vidikih se ne bi smelo dopuščati niti v državah članicah, ki prvič izvajajo program Leader, saj je bilo v prejšnjih programskih obdobjih pridobljenih dovolj izkušenj.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the same serious weaknesses persist. 
Kljub temu se deset let po zadnji reviziji pobude Leader, ki jo je izvedlo sodišče, še vedno pojavljajo enake slabosti.
The Commission responded to the observations in the Court’s 2000 Annual Report with ‘en-couragement’, guidance and recommendations to the Member States. This has not proved effective. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Komisija se je na opažanja sodišča iz njegovega letnega poročila za leto 2000 odzvala s spodbujanjem, smernicami in priporočili za države članice. to se ni izkazalo za uspešno. posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
58 rECoMMENDaTIoN 1 In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensure that the legislation provides sufficient clarity on the standards required in the specific case of Leader. A few simple requirements at EU level may replace the need for divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improve consistency and provide clear control standards in the following areas: (a) exclusion of projects started before a grant decision has been made, to eliminate a major risk of inefficiency (deadweight); (b) LAGs’ selection of projects to be based on documented assessments that demonstrate the soundness and fairness of the decision in terms of consistent and relevant criteria; (c) rules to ensure that the partnerships are not dominated by the local authorities at project selection meetings. 
58 PrIPOrOčIlO 1 komisija bi morala glede na ponavljajoče se slabosti poskrbeti, da so v zakonodaji dovolj jasno opisani zahtevani standardi, ki morajo biti doseženi v specifičnem primeru pristopa Leader. nekaj preprostih zahtev na ravni eu lahko nadomesti potrebo po različnih pravilih za delovanje na ravni programov, poenostavi postopke, izboljša doslednost in zagotovi jasne standarde nadzora na naslednjih področjih: a) izključitev projektov, ki so se začeli pred sprejetjem odločitve o donaciji, da se odpravi glavno tveganje neučinkovitosti (mrtve izgube); b) Las projekte izberejo na podlagi ocen, iz katerih sta razvidni utemeljenost in poštenost odločitve z vidika doslednih in relevantnih meril; c) pravila, ki zagotavljajo, da na sestankih, kjer se izbirajo projekti, v partnerstvih ne prevladujejo lokalni organi. poleg tega bi morale države članice poskrbeti, da so v zvezi s slabostmi, navedenimi v tem poročilu, vzpostavljeni uspešni postopki in da se nadzira njihovo pravilno izvajanje.
In particular, the Commission and Member States have tolerated the situation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts of interest. The weaknesses observed highlight the risk that the LAG members may have directly or indirectly influenced the decisions in a way that resulted in an ineffective or inefficient use of the EU budget. rECoMMENDaTIoN 2 The financial regulation prohibits any action that may result in a conflict of interests. 
Komisija in države članice so zlasti dopuščale razmere, ko Las niso imele uspešnih postopkov za preprečevanje navzkrižij interesov. opažene slabosti kažejo na tveganje, da so člani Las morda posredno ali neposredno vplivali na odločitve tako, da so bila sredstva iz proračuna eu posledično porabljena neuspešno ali neučinkovito.
In view of this, the Commission and Member states should ensure that effective safeguards are in place, and check that they operate correctly. 
PrIPOrOčIlO 2 Finančna uredba prepoveduje vsakršno dejavnost, ki lahko privede do navzkrižja interesov. ob upoštevanju tega bi morale komisija in države članice poskrbeti, da so vzpostavljene uspešne zaščite, in preveriti, ali pravilno delujejo.
Members of the LAG’s project assessment or decision-making committees with any personal, political, professional or business interest in a project proposal should make a written declaration of the interest. They should be absent from any discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authority in accordance with the financial regulation. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Člani organov Las za ocenjevanje projektov ali odločanje s kakršnim koli osebnim, političnim, poklicnim ali poslovnim interesom v predlogu projekta bi morali takšen interes pisno prijaviti. vzdržati bi se morali vsake razprave, ocenjevanja ali odločitve v zvezi s projektom, o tem pa bi bilo treba v skladu s finančno uredbo obvestiti organ upravljanja. posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
37 The importance of this is underlined by the definition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as ‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’. 
37 pomembnost tega je poudarjena v predstavitvenem listu Komisije, kjer je pristop Leader opredeljen kot metoda za spodbujanje in izvajanje razvoja podeželja v lokalnih skupnostih in ne kot določen niz ukrepov, ki jih je treba izvesti.
59 rECoMMENDaTIoN 3 The Commission should review with the Member states whether the existing measures constrain the LAGs’ ability to design and implement innovative, multisectoral, local strategies to achieve the objectives of Axes 1–3 of the rural development policy. Member states should amend their rules as necessary to allow LAGs to develop local solutions that do not correspond to the rural development programme measures. 125. 
59 PrIPOrOčIlO 3 komisija bi morala skupaj z državami članicami preveriti, ali obstoječi ukrepi omejujejo zmožnosti Las za oblikovanje in izvajanje inovativnih, večsektorskih lokalnih strategij za doseganje ciljev 1.–3. osi politike razvoja podeželja. države članice bi morale po potrebi spremeniti svoja pravila, da bi Las omogočile razvijanje lokalnih rešitev, drugačnih od ukrepov programa razvoja podeželja.
In shared management it is not the Commission’s role to approve all details of national and regional implementing arrangements, but before having approved the 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) were in place. Member States selected LAGs with weak strategies. As a result, the EU budget is being implemented in the 2007–13 period in a way that is less efficient, less effective and with less potential added value than could have been achieved. 
125. pri deljenem upravljanju ni naloga Komisije, da odobri vse podrobnosti nacionalnih in regionalnih ureditev za izvajanje, vendar bi morala pred odobritvijo programov za obdobje 2007– 2013 poskrbeti, da so vzpostavljeni ključni elementi, potrebni za uspeh pristopa Leader (glej v nadaljevanju). države članice so izbrale Las s slabimi strategijami. zaradi tega se proračun eu v obdobju 2007–2013 izvaja manj učinkovito, manj uspešno in z manj potencialne dodane vrednosti, kot bi jo bilo mogoče ustvariti. posebno poročilo št.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 60 rECoMMENDaTIoN 4 The Commission should ensure that Member states review the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives, specific to their local area, that can be achieved by the Leader programme in the remainder of the period. 
60 PrIPOrOčIlO 4 komisija bi morala poskrbeti, da države članice pregledajo strategije Las za obdobje 2007–2013 in zahtevajo, da Las določijo merljive cilje, specifične za njihovo lokalno območje, ki se lahko dosežejo s programom Leader v preostalem obdobju. države članice bi morale nato od Las zahtevati, da poročajo o doseganju ciljev iz svojih lokalnih strategij, o ustvarjanju dodane vrednosti s pristopom Leader in o učinkovitosti odhodkov za donacije in stroškov poslovanja. države članice bi morale dodatno razmisliti, ali bi ta povečana odgovornost za dobro finančno poslovodenje omogočila racionalizacijo obstoječih upravljavskih, nadzornih in kontrolnih sistemov, tako da bi se pri ukrepih zmanjšala potreba po preverjanju izpolnjevanja pogojev za upravičenost.
Member states should further consider whether this increased accountability for sound financial management would allow the existing management, supervision and control systems to be streamlined, with less need for checking compliance with eligibility conditions for measures. rECoMMENDaTIoN 5 In view of its responsibility to ensure the sound financial management of the EU budget, the Commission should check future programmes in sufficient detail for the specific elements that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader. Member states should ensure in future that LAGs correct any weaknesses identified in the selection process such that LAGs have strategies and implementation plans of the highest standard. 
PrIPOrOčIlO 5 komisija bi morala v skladu s svojo odgovornostjo za zagotavljanje dobrega finančnega poslovodenja proračuna eu v prihodnjih programih dovolj podrobno preveriti specifične elemente, ki so bistveni za dodano vrednost, uspešnost in učinkovitost pristopa Leader. države članice bi morale v prihodnosti poskrbeti, da Las odpravijo vse slabosti, ugotovljene v procesu izbiranja, tako da imajo strategije in izvedbene načrte, ki dosegajo najvišje standarde. posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
THE CoMMIssIoN aND MEMBEr sTaTEs CaNNoT DEMoNsTraTE THE aDDED ValUE aCHIEVED froM IMPlEMENTING THE lEaDEr aPProaCH aND HaVE NoT EValUaTED THE aDDITIoNal CosTs aND rIsKs INVolVED 126. The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and has programmed over 5 billion for the 2007–13 period. The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known risks have materialised or the real costs of implementation. 
Komisija še ni pokazala uspešnosti ali učinkovitosti odhodkov, dodane vrednosti, ustvarjene z uporabo pristopa Leader, obsega, v katerem so se uresničila znana tveganja, ali dejanskih stroškov izvajanja. države članice niso zbirale in potrjevale potrebnih informacij, tako da ni zadostnih podatkov, na podlagi katerih bi se izvedlo vrednotenje. ta revizija je pokazala, da dodane vrednosti in dobrega finančnega poslovodenja programa Leader ni mogoče razumeti kot samo-umevna.
Monitoring should be directed towards indicators of the added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation. The data should be verified at source, at least on a sample basis. Given the scale and nature of Leader and the difficulties encountered thus far in obtaining relevant, comparable and reliable data, the Commission should consider more efficient and effective approaches, such as monitoring statistically-valid samples of LAGs in detail, through indicators, inspections and structured case studies with proper data verification by an independent evaluator. 
Glede na obseg in naravo pristopa Leader ter dosedanje težave pri pridobivanju relevantnih, primerljivih in zanesljivih podatkov, bi morala komisija razmisliti o učinkovitejših in uspešnejših pristopih, kot je podrobno spremljanje statistično veljavnih vzorcev Las s kazalniki, inšpekcijskimi pregledi in strukturiranimi študijami primerov, pri katerih podatke ustrezno preveri neodvisni ocenjevalec. komisija bi morala usklajevati dejavnosti držav članic in s tem poskrbeti, da nadzorni in kontrolni sistemi nudijo zagotovilo o poštenosti in preglednosti postopkov, primerljive podatke o stroških in dopolnjujejo spremljanje uspešnosti in učinkovitosti. posebno poročilo št.
62 This Report was adopted by Chamber I, headed by Mr Michel CRETIN, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 21 July 2010. 
62 to poročilo je sprejel senat 1, ki ga vodi g. Michel cretIn, član računskega sodišča, v Luxembourgu na svojem zasedanju dne 21. julija 2010.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
Za Računsko sodišče vítor Manuel da sILva caLdeIra Predsednik posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
2 EU-funded element, except in Ireland, Greece and Hungary, where the amount includes the national co-financing. Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
2 element, ki ga financira eu, razen na Irskem, v Grčiji in na Madžarskem, kjer znesek zajema nacionalno sofinanciranje. posebno poročilo št. 5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja
65 (euro) Project description Type of promoter Total eligible cost Leader grant2 IT-TOS Purchase of a loom Private sector 120 000 18 000 Sanitisation equipment for food processing company Private sector 90 000 13 500 Re-paving of village streets Local public sector 293 438 33 609 Purchase of fruit crates and upgrade of irrigation system Private sector 30 970 4 646 Purchase of a tractor Private sector 37 000 13 218 Purchase of woodworking machinery Private sector 63 000 9 450 Travelling photograph exhibition3 LAG 101 894 30 670 Services to the citizen (veterinary service and information)3 Local public sector 243 000 52 232 HU Community craft workshop Local public sector 10 514 7 980 Renovation of wine cellar Private sector 20 962 9 433 Construction works to reinforce a parsonage building Church authorities 6 009 4 506 Guest house facilities (outdoor jacuzzi, bicycles and storage shed, etc.) 
5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja 65 (EUR) Opis projekta Vrsta nosilca projekta Celotni upravičeni stroški Donacija Leader2 Italija – Toskana (IT-TOS) Nakup statev zasebni sektor 120 000 18 000 Sanitarna oprema za podjetje za predelavo živil zasebni sektor 90 000 13 500 Novo tlakovanje vaških ulic lokalni javni sektor 293 438 33 609 Nakup zabojev za sadje in posodobitev namakalnega sistema zasebni sektor 30 970 4 646 Nakup traktorja zasebni sektor 37 000 13 218 Nakup strojev za obdelavo lesa zasebni sektor 63 000 9 450 Razstava popotniških fotografij3 LAS 101 894 30 670 Storitve za državljane (veterinarska služba in informacije)3 lokalni javni sektor 243 000 52 232 Madžarska (HU) Rokodelska delavnica v skupnosti lokalni javni sektor 10 514 7 980 Obnova vinske kleti zasebni sektor 20 962 9 433 Gradbena dela za utrditev zgradbe župnišča cerkvene oblasti 6 009 4 506 Oprema gostišča (zunanji džakuzi, kolesa in lopa za spravilo itn.) zasebni sektor 2 760 2 361 Smučarski izleti in oprema za šolarje lokalni javni sektor 10 507 7 880 Načrti za tlakovanje poti do vinogradov zasebni sektor 2 960 2 516 Portugalska (PT) Nakup opreme za projekcije združenje 7 000 5 250 Nakup opreme za predelavo oljčnega olja zasebni sektor 199 500 69 825 Nakup opreme za predelavo in trženje medu zasebni sektor 39 600 13 860 Posodobitev vinske kleti3 zasebni sektor 100 000 35 000 Nakup dodatne opreme za karting zasebni sektor 24 922 8 723 Prometni znaki lokalni javni sektor 92 048 69 036 Odprtje trgovine z lokalnimi izdelki LAS 136 067 102 050 3 pregledana je bila samo dokumentacija. posebno poročilo št.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja 66 PrIlOGa Fotografija 2: Francija (Languedoc-Rousillon) – turistična pot „vino in morje“ Fotografija 3: Nemčija (Mecklenburg-Predpo-morjanska) – obnova cerkve, vključno s turističnimi zmogljivostmi Fotografija 5: Španija (Aragonija) – obnova hiš za kmečki turizem Fotografija 4: Italija (Toskana) – nakup zabojev za sadje posebno poročilo št.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja Fotografija 6: Francija (Languedoc-Rousillon) – zmogljivosti za javni dostop do interneta Fotografija 7: Grčija – izgradnja in oprema destilarne 67 Fotografija 8: Portugalska – nakup dodatne opreme za karting Fotografija 9: Grčija – izgradnja in oprema gostilne posebno poročilo št.
Special Report No 5/2010 — Implementation of the Leader approach for rural development 
5/2010 – Izvajanje pristopa Leader pri razvoju podeželja 68 posebno poročilo št.
Leader is a major asset in reinforcing civil society in rural areas. There are now more than 2 000 local action groups (LAGs) which are putting local development strategies to work with EU rural development funding. 
Leader pomembno prispeva h krepitvi civilne družbe na podeželskih območjih. danes lahko naštejemo že več kot 2000 lokalnih akcijskih skupin (Las), ki postavljajo lokalne razvojne strategije z namenom koriščenja sredstev eu za razvoj podeželja.
Leader is an integral part of the rural development policy 2007–13. 
Leader je sestavni del politike razvoja podeželja v obdobju 2007–2013.
The Commission does not share the Court’s assessment that LAGs represent an additional layer. 
Komisija se ne strinja z oceno sodišča, da Las predstavljajo dodatno raven. politika razvoja podeželja se izvaja v okviru deljenega upravljanja med Komisijo in državami članicami ob upoštevanju načela subsidiarnosti.