natgillin/translations-raw huggingface dataset:
IPA II has followed this with a total indicative allocation of 11.7 billion euros over the period 2014-2020, including 664 million euros (6 %) for the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
Sledil mu je IPA II z okvirno dodelitvijo sredstev v skupni višini 11,7 milijarde EUR v obdobju 2014–2020, vključno s 664 milijoni EUR (6 %) za nekdanjo jugoslovansko republiko Makedonijo.
12 Under IPA I financial assistance for the country can be presented in seven sectors of expenditure as shown in Table 2. 
12 Finančno pomoč, ki jo je država prejela v okviru IPA I, je mogoče predstaviti glede na sedem sektorjev odhodkov, kot je prikazano v tabeli 2.
IPA assistance to the former Yugoslav Republic of Macedonia 2007-2013 (million euro) 15 IPA I was established by Council Regulation (EC) No 1085/2006 of 17 July 2006 establishing an Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) (OJ L 210, 31.7.2006, p. 
1085/2006 z dne 17. julija 2006 o vzpostavitvi instrumenta za predpristopno pomoč (IPA) (UL L 210, 31.7.2006, str. 82) in Uredbo Komisije (ES) št.
82) and Commission Regulation (EC) No 718/2007 of 12 June 2007 implementing Council Regulation (EC) No 1085/2006 establishing an Instrument for Pre-Accession Assistance (IPA) (OJ L 170, 29.6.2007, p. 
718/2007 z dne 12. junija 2007 o izvajanju Uredbe Sveta (ES) št. 1085/2006 o vzpostavitvi instrumenta za predpristopno pomoč (IPA) (UL L 170, 29.6.2007, str.
Sector/Funding area Total allocation per sector Percentage Justice and home affairs 64 10 % Public administration reform 71 12 % Social development 67 11 % Private sector development 45 7% Transport 110 18 % Environment 99 16 % Agriculture and rural development 111 18 % Other 48 8% TOTAL 2007-2013 615 100 % Source: European Commission. 
Sektor/področje financiranja Skupna dodeljena sredstva po sektorjih Odstotek Pravosodje in notranje zadeve 64 10 % Reforma javne uprave 71 12 % Socialni razvoj 67 11 % Razvoj zasebnega sektorja 45 7% Promet 110 18 % Okolje 99 16 % Kmetijstvo in razvoj podeželja 111 18 % Drugo 48 8% SKUPAJ 2007–2013 615 100 % Vir: Evropska komisija.
13 When IPA I began in 2007, most funds were managed directly by the Commission. 
13 Ob začetku IPA I leta 2007 je večino sredstev neposredno upravljala Komisija.
However, by 2010 the management of 76 % of the country’s IPA allocation had been decentralised. 
Toda do leta 2010 je bila izvršena decentralizacija upravljanja za 76 % sredstev, ki so bila državi dodeljena iz IPA.
Under decentralised management the funds allocated are managed by dedicated structures within the public administration of the country. However, the Commission remains accountable for these funds so it carries out checks of the transactions. 
V okviru decentraliziranega upravljanja dodeljena sredstva upravljajo temu namenjene strukture v okviru javne uprave posamezne države, vendar je zanje še vedno odgovorna Komisija, ki zato izvaja preglede transakcij.
Audit scope and approach 13 14 The audit objective was to assess whether EU pre-accession assistance contributed effectively to strengthening administrative capacity to implement reform in the former Yugoslav Republic of Macedonia. 
Obseg revizije 13 in revizijski pristop 14 Cilj revizije je bil oceniti, ali je predpristopna pomoč EU uspešno prispevala h krepitvi upravne zmogljivosti za izvajanje reform v nekdanji jugoslovanski republiki Makedoniji.
We approached this by looking at both financial and non-financial assistance towards strengthening administrative capacity under IPA I16. 
Sodišče je zato pregledalo finančno in nefinančno pomoč za krepitev upravne zmogljivosti v okviru IPA I16.
15 The audit addressed three main questions: (a) Did the Commission ensure that IPA projects contribute effectively towards strengthening administrative capacity? (b) Did the Commission use the decentralised management mode effectively to build capacity? (c) Did the Commission’s non-financial assistance effectively support the strengthening of administrative capacity? 
15 Pri reviziji so bila obravnavana tri glavna vprašanja: (a) Ali Komisija zagotavlja, da projekti IPA uspešno prispevajo h krepitvi upravne zmogljivosti? (b) Ali Komisija uspešno uporablja decentraliziran način upravljanja za gradnjo zmogljivosti? (c) Ali nefinančna pomoč Komisije uspešno podpira krepitev upravne zmogljivosti?
16 We chose three major sectors for our audit in which strong administrative capacity is central to successful implementation of reform and which covered 46 % of the total allocation: public administration reform (PAR), transport, and environment (see Table 2). 
16 Sodišče je za revizijo izbralo tri velike sektorje, v katerih je močna upravna zmogljivost osrednjega pomena za uspešno izvajanje reform in ki so zajemali 46 % skupnih dodeljenih sredstev: reforma javne uprave, promet in okolje (glej tabelo 2).
The audit included analysis of documents and interviews with representatives of the Commission and the beneficiary country. 
Revizija je vključevala analizo dokumentov in pogovore s predstavniki Komisije in države upravičenke.
We used the evidence provided in project and programme documents, evaluations and assessments of IPA I and the country, and the Commission’s annual progress reports. 
Sodišče je uporabilo dokaze iz projektnih in programskih dokumentov, vrednotenj in ocen IPA I in države ter letna poročila Komisije o napredku.
17 To answer audit question (a), reported in part 1 of the observations, we examined a sample of 17 projects from the PAR, transport, and environment sectors. 
17 Da bi Sodišče odgovorilo na revizijsko vprašanje (a), o katerem poroča v delu 1 opažanj, je preučilo vzorec 17 projektov v sektorjih reforme javne uprave, prometa in okolja.
The projects selected in the PAR sector included activities in the key areas of procurement, anti-corruption, internal control, capacity-building for decentralised management and assistance for training of the public administration. 
Projekti, izbrani v sektorju reforme javne uprave, so zajemali dejavnosti na ključnih področjih javnega naročanja, boja proti korupciji, notranjega nadzora, gradnje zmogljivosti za decentralizirano upravljanje ter pomoči za usposabljanje uslužbencev javne uprave.
Project activities aimed to strengthen administrative capacity, for example by supporting the development of strategies, programmes, curricula, manuals and procedures, providing advice on strengthening institutions and bodies in key areas of reform, and the provision of training courses. 
Cilj projektnih dejavnosti je bil okrepiti upravno zmogljivost, na primer s podporo za pripravo strategij, programov, kuri-kulumov, priročnikov in postopkov, zagotavljanjem svetovanja za krepitev institucij in organov na ključnih področjih reforme ter izvajanjem tečajev usposabljanja.
16 IPA II projects were not yet being implemented at the time of the audit. 
16 Projekti IPA II se v času revizije še niso izvajali.
Audit scope and approach 14 18 Most projects in the transport and environment sectors did not include strengthening administrative capacity as a main objective. 
Obseg revizije in revizijski pristop 14 18 Pri večini projektov v sektorjih prometa in okolja krepitev upravne zmogljivosti ni bila eden od glavnih ciljev.
19 Most of the projects we looked at were restricted to the country, but some, for example in procurement, were multi-beneficiary projects available to all of the countries of the Western Balkans. 
19 Večina projektov, ki jih je pregledalo Sodišče, je bila omejena na posamezno državo, toda nekateri, na primer na področju javnega naročanja, so imeli več upravičencev in so bili na razpolago vsem državam Zahodnega Balkana.
We also looked at the contribution of the Regional School of Public Administration (ReSPA), which is likewise financed by a multi-beneficiary programme. 
Preučili smo tudi prispevek regionalne šole za javno upravo, ki se prav tako financira iz programa z več upravičenci.
The 17 audited projects are shown in Annex II. 
17 revidiranih projektov je prikazanih v Prilogi II.
20 To answer audit question (b), reported in part 2 of the observations, we reviewed the procedures followed to assess the country’s readiness to manage a decentralised implementation system for IPA assistance and examined how the Commission used experience of this management mode to strengthen administrative capacity in the country. 
20 Da bi Sodišče odgovorilo na revizijsko vprašanje (b), o katerem poroča v delu 2 opažanj, je pregledalo postopke, ki so se uporabljali za ocenjevanje pripravljenosti države na upravljanje decentraliziranega sistema izvajanja za pomoč IPA, in preučilo, kako je Komisija uporabljala izkušnje s tem načinom upravljanja za krepitev upravne zmogljivosti v državi.
21 To answer audit question (c), reported in part 3 of the observations, we looked at non-financial assistance and reviewed the mechanisms for political dialogue set up under the Stabilisation and Association Agreement as well as other structures for dialogue, such as the High Level Accession Dialogue. 
21 Da bi Sodišče odgovorilo na revizijsko vprašanje (c), o katerem poroča v delu 3 opažanj, je preučilo nefinančno pomoč in pregledalo mehanizme za politični dialog, vzpostavljene v okviru stabilizacijsko-pridružitvenega sporazuma in drugih struktur za dialog, kot je pristopni dialog na visoki ravni.
17 An output is what is produced or accomplished with the resources allocated to an intervention, for example capacity-building training courses delivered. 
Opažanja 15 Del I – Uspešnost prispevka predpristopne finančne 17 Izložek je nekaj, kar se proizvede ali doseže z viri, ki so bili dodeljeni za intervencijo, na primer izvedba tečajev usposabljanja za gradnjo zmogljivosti.
See European Court of Auditors Special Report 21/2015 ‘Review of the risks related to a results-oriented approach for EU development and cooperation action’ (http://eca.europa.eu). 
21/2015 – Pregled tveganj za delovanje EU na področju razvoja in sodelovanja, ki so povezana s pristopom, usmerjenim v rezultate (http:// eca.europa.eu).
18 Impacts are longer-term socioeconomic consequences that can be observed for a certain period after an intervention has been completed, for example, improvements in administrative capacity. 
18 Učinki so dolgoročnejše družbeno-ekonomske posledice, ki jih je mogoče opaziti v nekem obdobju po zaključku intervencije, na primer izboljšanje upravne zmogljivosti.
19 SEC(2007) 1432 final of 6 November 2007, 2007 Progress Report’, pp. 28-29. 
Prav tam. 19 SEC(2007) 1432 final z dne 6. novembra 2007, Poročilo o napredku iz leta 2007, str.
20 OECD ‘Peer assistance in public procurement, concessions and public-private partnerships, Final report’, October 2011 and 2015 Progress Reports and SWD (2015) 212 final, pp. 35-36. 
20 Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj, Peer assistance in public procurement, concessions and public-private partnerships (medsebojna pomoč pri javnem naročanju, koncesijah in javno-zasebnih partnerstvih), končno poročilo, oktober 2011, Poročilo o napredku iz leta 2015 ter SWD(2015) 212 final, str.
22 SEC(2009) 1335 final ‘2009 Progress Report’, p. 
22 SEC(2009) 1335 final, Poročilo o napredku iz leta 2009, str.
35, SEC(2010) 1332 final ‘2010 Progress Report’, p. 
35, SEC(2010) 1332 final, Poročilo o napredku iz leta 2010, str.
14, SEC(2011) 1203 final ‘2011 Progress Report’, p. 
14, SEC(2011) 1203 final, Poročilo o napredku iz leta 2011, str.
14, SWD(2012) 332 final ‘2012 Progress Report’, p. 
14, SWD(2012) 332 final, Poročilo o napredku iz leta 2012, str.
12, COM(2013) 700 final ‘2013 Progress Report’, p. 
12, COM(2013) 700 final, Poročilo o napredku iz leta 2013, str.
See also Thematic evaluation on IPA support to the fight against corruption 2014/348-486/2, p. 
Glej tudi Thematic evaluation on IPA support to the fight against corruption (tematsko vrednotenje podpore iz IPA za boj proti korupciji) 2014/348-486/2, str.
23 Page 14 of 2011 Progress Report, p. 
23 Poročilo o napredku iz leta 2011, str.
12 of 2012 Progress Report, p. 
14, Poročilo o napredku iz leta 2012, str.
11 and 42 of 2013 Progress Report, p. 
11 in 42, Poročilo o napredku iz leta 2014, str.
Observations 16 25 The Commission also reported the need to improve the efficiency of the public procurement system. 
Opažanja 16 25 Komisija je poročala tudi, da je treba izboljšati učinkovitost sistema javnega naročanja.
The projects audited provided training courses which mainly focused on public procurement legislation and did not address sufficiently the need to strengthen the capacity to carry out efficient public procurement. 
V okviru revidiranih projektov so se izvajali tečaji usposabljanja, ki so bili osredotočeni predvsem na zakonodajo o javnem naročanju in niso dovolj obravnavali potrebe po krepitvi zmogljivosti za izvajanje učinkovitega javnega naročanja.
The first project in the audited sample (see Annex II) supported training by the Public Procurement Bureau (PPB), the body mainly responsible for strengthening the capacity of contracting authorities. 
Prvi projekt v revidiranem vzorcu (glej Prilogo II) je podpiral usposabljanje, ki ga je izvajal urad za javna naročila kot organ, ki ima glavno odgovornost za krepitev zmogljivosti naročnikov.
However, the training by the PPB did not significantly improve their administrative capacity24. 26 The PPB had already an electronic procurement system which was set up in 2008. 
Vendar usposabljanje, ki ga je izvajal urad, ni bistveno izboljšalo njihove upravne zmogljivosti.24 26 Urad za javna naročila je že imel sistem elektronskega javnega naročanja, ki je bil vzpostavljen leta 2008.
With a view to improving the overall efficiency of public procurement, project 1 included a review of the system, but did not provide support to improve it. 
Zaradi izboljšanja splošne učinkovitosti javnega naročanja je projekt 1 zajemal pregled sistema, ni pa zagotovil podpore za njegovo izboljšanje.
27 The Commission and other stakeholders have consistently pointed to weaknesses in the fight against corruption which should be tackled as a matter of priority25. The national authorities made political commitments to fight corruption, for example in the context of the SAA. 
27 Komisija in drugi deležniki so dosledno opozarjali na slabosti v boju proti korupciji, ki bi jih bilo treba prednostno obravnavati.25 Nacionalni organi so sprejeli politične zaveze za boj proti korupciji, na primer v okviru stabilizacijsko-pridružitvenega sporazuma.
The work programme of the government for the period 2011-2015 committed the country to an ‘uncompromising fight against corruption’. 
Vlada je v svojem programu dela za obdobje 2011–2015 za državo sprejela zavezo k brezpogojnemu boju proti korupciji.
This led to the adoption of state programmes and associated action plans, but these have not been translated into effective action and concrete results. 
To je privedlo do sprejetja državnih programov in s tem povezanih akcijskih načrtov, ki pa niso prinesli uspešnega ukrepanja in konkretnih rezultatov.
The Commission has used several methods to address the fight against corruption. However, in the absence of formal accession negotiations with the former Yugoslav Republic of Macedonia, the Commission has not been in a position to apply the more comprehensive approach normally set out for candidate countries in their respective negotiating frameworks26. 
Komisija je uporabila več metod boja proti korupciji, toda ker ni bilo uradnih pogajanj o pristopu z nekdanjo jugoslovansko republiko Makedonijo, ni mogla uporabiti celovitejšega pristopa, ki se običajno določi za posamezno državo kandidatko v njenem pogajalskem okviru.26 To je hkrati pomenilo, da Komisija v revidiranem obdobju ni imela dovolj jasnega pristopa h gradnji zmogljivosti na tem ključnem področju.
28 The Commission has used IPA I projects to address some isolated capacity-building needs. 
28 Komisija je uporabila projekte IPA I za obravnavo nekaterih posameznih potreb po gradnji zmogljivosti.
We audited two projects in the PAR sector which aimed to build capacity and which had been, or were being implemented at the time of the audit (see Annex II). 
Sodišče je revidiralo dva projekta v sektorju reforme javne uprave, katerih cilj je bil krepitev zmogljivosti in ki sta bila v času revizije že izvedena ali sta se izvajala (glej Prilogo II).
Project 5 aimed to strengthen the work of the SCPC, which is the main body with responsibility for the prevention of corruption. 
Cilj projekta 5 je bil krepiti delo državne komisije za preprečevanje korupcije, ki je glavni organ z odgovornostjo za preprečevanje korupcije.
However, the project did not address the fact that the SCPC was not in a position to exercise its mandate effectively in the face of inadequate commitment by the national authorities in this area. 
Toda pri projektu ni bilo obravnavano to, da državna komisija za preprečevanje korupcije ni mogla uspešno izvajati svojih pooblastil, saj ni bilo ustrezne zavezanosti nacionalnih organov na tem področju.
It lacked independence because, for example, clear criteria are not applied in the appointment and dismissal of its senior management27. According to the Commission’s 2011 Progress Report it is also not adequately resourced with only half the staff needed to carry out its role effectively28. 24 OECD (2013), ‘The Former Yugoslav Republic of Macedonia Priorities Report 2013’, SIGMA Country Assessment Reports, 2013/09, OECD Publishing, p. 
Komisija ni bila neodvisna, ker se na primer pri imenovanju in razrešitvi njenih višjih vodstvenih uslužbencev ne uporabljajo jasna merila.27 Po navedbah v njenem Poročilu o napredku iz leta 2011 tudi nima dovolj virov, saj ima le polovico uslužbencev, ki bi jih potrebovala za uspešno opravljanje svojih nalog.28 24 Organizacija za gospodarsko sodelovanje in razvoj (2013), The Former Yugoslav Republic of Macedonia Priorities Report 2013 (poročilo o prednostnih nalogah nekdanje jugoslovanske republike Makedonije), SIGMA Country Assessment Reports, 2013/09, OECD Publishing, str.
25 See, for example, L. Grozdanovska Dimishkovska, ‘Nations in Transition’, pp. 424-425 and Macedonia 2013 Human Rights Report from the US Department of State, p. 
25 Glej na primer L. Grozdanovska Dimishkovska, Nations in Transition (narodi v tranziciji), str. 424–425, in poročilo o človekovih pravicah v Makedoniji iz leta 2013, ki ga je pripravilo zunanje ministrstvo ZDA, str.
17 (http://www.state. gov/documents/ organization/220516.pdf). 
17 (http:// www.state.gov/documents/ organization/220516.pdf).
26 Notably through screening reports and related action plans and the opening and closing benchmarks of the negotiating chapters. 
26 Zlasti s poročili o pregledu usklajenosti zakonodaje in s tem povezanimi akcijskimi načrti ter merili za odprtje in zaprtje pogajalskih poglavij.
27 See the EU-funded report ‘Establishing Comparative Indicator-based Monitoring of Anti-corruption Progress in EU candidate, potential candidate countries and Kosovo’, p. 
27 Glej poročilo Establishing Comparative Indicator-based Monitoring of Anti-corruption Progress in EU candidate, potential candidate countries and Kosovo (vzpostavljanje primerljivega spremljanja napredka pri protikorupciji na podlagi kazalnikov v državah kandidatkah in potencialnih državah kandidatkah za članstvo v EU ter na Kosovu), ki ga je financirala EU, str.
The Commission 2011 Progress Report states: ‘questions have been raised about the criteria used by parliament in the selection of the seven new members of the SCPC’ and the Commission 2013 Progress Report states: ‘the dismissal of the former president of the SCPC without clear legal basis raised concern’. 
V Poročilu Komisije o napredku iz leta 2011 je navedeno, da so se pojavila vprašanja o merilih, ki jih je uporabljal parlament pri izbiri sedmih novih članov državne komisije za preprečevanje korupcije, v Poročilu Komisije o napredku iz leta 2013 pa je navedeno, da je razrešitev nekdanjega predsednika državne komisije za preprečevanje korupcije brez jasne pravne podlage povzročila zaskrbljenost.
28 See also the Thematic evaluation on IPA support to the fight against corruption 2014/348-486/2 ‘Efficient Prevention and Fight against Corruption’, p. 
28 Glej tudi tematsko vrednotenje podpore iz IPA za boj proti korupciji 2014/348-486/2, Efficient Prevention and Fight against Corruption (učinkovito preprečevanje korupcije in boj proti njej), str.
125 — ‘the effectiveness depends on government overcoming factors such as the lack of independence and budgetary constraints of the SCPC and overall lack of administrative capacity of project beneficiaries’. 
125, v katerem piše, da je učinkovitost odvisna od tega, ali bo vlada premagala dejavnike, kot so pomanjkanje neodvisnosti in proračunske omejitve državne komisije za preprečevanje korupcije ter splošno pomanjkanje upravne zmogljivosti upravičencev projektov.
Observations 17 29 In the absence of an effective government strategy in the fight against corruption, the Commission has supported CSOs in the role they can play to bring suspicion of corruption to public attention. 
Opažanja 17 29 Ker vlada ni pripravila uspešne strategije za boj proti korupciji, je Komisija podpirala organizacije civilne družbe v vlogi, ki jo lahko odigrajo pri opozarjanju javnosti na sum korupcije.
Project 6 provided support in helping to develop and disseminate best practice amongst CSOs in this role. 
Projekt 6 je zagotavljal podporo pri pomoči za razvoj in razširjanje najboljših praks med organizacijami civilne družbe, ki imajo to vlogo.
However, we found that the Commission’s approach in this key area could be improved with regard to strengthening the potential contribution of CSOs which work towards increasing transparency and sharing knowledge. 
Vendar smo ugotovili, da bi bilo mogoče pristop Komisije na tem ključnem področju izboljšati, kar zadeva krepitev potencialnega prispevka organizacij civilne družbe, ki si prizadevajo za povečanje preglednosti in izmenjavo znanja.
30 Using pre-IPA assistance, the Commission helped the national authorities to put sound legislation on internal control in place. 
30 S pomočjo, ki se je zagotavljala pred IPA, je Komisija pomagala nacionalnim organom pri vzpostavitvi dobre zakonodaje o notranjem nadzoru.
When IPA I began, the Public Internal Financial Control (PIFC) law was assessed as being a good basis to reform management financial and control structures and internal audit29. During the audited period, IPA projects focussed on financial management and control capacity in the operating structures set up for decentralised management of IPA funds but not in the rest of the public administration. 
Ob začetku IPA I je bilo ocenjeno, da je zakon o notranjem nadzoru javnih financ dobra podlaga za reformo struktur finančnega poslovodenja in nadzora ter notranjega revidi-ranja.29 V revidiranem obdobju so bili projekti IPA osredotočeni na zmogljivosti za finančno poslovodenje in nadzor v operativnih strukturah, vzpostavljenih za decentralizirano upravljanje sredstev iz IPA, ne pa tudi na ostali del javne uprave.
31 The national authorities, for their part, made little progress on strengthening administrative capacity in this area and did not implement the PIFC law fully. 
31 Nacionalni organi niso veliko napredovali pri krepitvi upravne zmogljivosti na tem področju in niso v celoti izvajali zakona o notranjem nadzoru javnih financ.
For example, the Commission pointed out in its 2015 Progress Report that most internal audit units do not have a sufficient number of auditors and that while they conduct their audits based on strategic and annual plans, these are not based on operational and systematic risk. 
Komisija je na primer v svojem Poročilu o napredku iz leta 2015 opozorila, da večina enot za notranje revidiranje nima dovolj revizorjev in da revizije sicer izvajajo na podlagi strateških in letnih načrtov, vendar pa te ne temeljijo na operativnem in sistematičnem tveganju.
In addition to this, internal audit work focuses mainly on compliance and does not include analyses of systems weaknesses or look at value-for-money aspects and quality assurance needs to be better implemented. 
Poleg tega je delo notranjega revidiranja v glavnem osredotočeno na skladnost s predpisi in ne zajema analiz sistemskih slabosti ali vidikov stroškovne učinkovitosti, zagotavljanje kakovosti pa mora izboljšati.