natgillin/translations-raw huggingface dataset:
These new provisions are predicated upon the careful monitoring and management of working time in order to facilitate the handling of limited staff resources. 
Te nove določbe temeljijo na skrbnem spremljanju in upravljanju delovnega časa za lažje upravljanje omejenih človeških virov.
83 The shift to a 40-hour working week was not enough to compensate for the 5 % reduction in posts in all services, as many staff were already working longer than legally required. 
83 Prehod na 40 delovnih ur na teden ni zadostoval za izravnavo 5-odstotnega zmanjšanja števila delovnih mest v vseh službah, saj so številni uslužbenci že delali dlje, kot zahtevajo predpisi.
Instead, the reduction in posts led to restructuring and to the development of new methods of working in some DGs and services. 
Namesto tega je zmanjšanje števila delovnih mest povzročilo prestrukturiranje in razvoj novih metod dela v nekaterih generalnih direktoratih in službah.
84 Although there was only a slight increase in the average working week between 2015 and 2017, from 42.6 to 42.9 hours, for the Commission as a whole, this statistic varies significantly from one DG to another. 
84 Čeprav se je povprečno število delovnih ur na teden na Komisiji na splošno med letoma 2015 in 2017 le rahlo povečalo (z 42,6 ure na 42,9 ure), se ti podatki med generalnimi direktorati bistveno razlikujejo.
The longest working week reported by a DG (averaged over 2015Đ2017) was 51.0 hours and the shortest was 40.6. 
Največje število delovnih ur, o katerem je poročal generalni direktorat (povprečje v obdobju 2015–2017), je znašalo 51,0 ure, najnižje pa 40,6 ure.
85 The time reporting system at the Commission does not provide sufficiently complete and reliable data to compare the workload of different departments. 
85 Sistem poročanja o urah na Komisiji ne zagotavlja dovolj popolnih in zanesljivih podatkov, da bi lahko primerjali delovno obremenitev različnih služb.
We found that almost 30 % of all timesheets are not validated30.The reliability of validated timesheets cannot be fully guaranteed: staff sometimes enter standard working hours and not the hours they actually work. 
43 evidenc časa ni mogoče povsem zagotoviti, saj uslužbenci včasih vpisujejo standardne delovne ure in ne dejanskih.
Furthermore, teleworking is always counted as a full or a half-day, no matter how many hours are actually worked. 
Poleg tega se delo na daljavo ne glede na dejansko število ur dela vedno šteje kot celoten ali polovičen dan.
The validation rate at the Commission (again averaged over three years) varies from 24 % to 87 %. 
Stopnja potrjevanja na Komisiji (spet povprečje treh let) sega od 24 % do 87 %.
42 limits managementŐs ability to recognise the negative effects of reducing staff numbers, in particular the increased workload for remaining staff. 
To omejuje zmožnost vodstva, da prepozna negativne učinke zmanjšanja števila uslužbencev, zlasti povečanje delovne obremenitve preostalih uslužbencev.
86 Despite these limitations, DG HR uses data on reported working time to assess individual DGsŐ workload in the framework of staff reallocation. 
86 Kljub tem omejitvam GD HR podatke iz evidenc delovnega časa uporablja za oceno delovne obremenitve posameznega generalnega direktorata v okviru prerazporeditve uslužbencev.
This could weaken the decision-making process concerning staff numbers and the feasibility of further staff reduction. 
To bi lahko oslabilo proces odločanja glede števila uslužbencev in izvedljivost nadaljnjega zmanjšanja števila uslužbencev.
87 In addition to staff time-reporting, the Commission designs and monitors a number of HR policies, including on staff allocation, performance appraisal, talent management and well-being. 
87 Poleg delovnega časa, kakor o njem poročajo uslužbenci, Komisija pripravlja in spremlja vrsto politik na področju človeških virov, vključno z razporeditvijo uslužbencev, oceno uspešnosti, upravljanjem talentov in dobrim počutjem.
However, it does not use the available HR data and indicators to set performance objectives and define management indicators focusing on emerging workforce problems. 
Vendar razpoložljivih podatkov in kazalnikov o človeških virih ne uporablja za določanje ciljev glede uspešnosti in opredelitev kazalnikov upravljanja, osredotočenih na nastajajoče težave v zvezi z delovno silo.
This limits the CommissionŐs ability to identify and respond to any negative effects (e.g. increased sick leave in a given DG, a significant increase in short-term contracts or in workload, or declining staff satisfaction) that might result from the 2014 package. 
To omejuje zmožnost Komisije, da opredeli morebitne negativne učinke svežnja iz leta 2014 (npr. porast odsotnosti z dela zaradi bolezni v posameznem generalnem direktoratu, bistveno povečanje deleža kratkoročnih pogodb ali delovne obremenitve ali upad zadovoljstva uslužbencev) in se odzove nanje.
88 The obligations regarding reporting on the effects of the 2014 reforms are mainly concerned with informing the budgetary authority about the implementation of the measures in the package. 
88 Zahteve v zvezi s poročanjem o učinkih reform iz leta 2014 se nanašajo predvsem na obveščanje proračunskega organa o izvajanju ukrepov iz svežnja.
A first report on the functioning of these Staff Regulations is due at the end of 2020, with other reports on budgetary implications of the pension system and the evolution of purchasing power to come in 2022. 43 
Rok za pripravo prvega poročila o delovanju teh kadrovskih predpisov je konec leta 2020, leta 2022 pa naj bi mu sledila druga poročila o proračunskih posledicah pokojninskega sistema in o razvoju kupne moči.
Conclusions and recommendations 89 Overall, we conclude that the 2014 staff reform package has achieved the desired cost savings as well as some improvements in HR management. 
Zaključki in priporočila 89 Sodišče je ugotovilo, da so bili s svežnjem kadrovskih reform iz leta 2014 doseženi želeni prihranki stroškov ter nekatere izboljšave na področju upravljanja človeških virov.
However, some of the negative consequences for DGs and staff could have been avoided or mitigated earlier if the reforms had been better prepared and monitored (paragraphs 14 to 88). 
Vendar bi lahko nekatere negativne posledice za generalne direktorate in uslužbence preprečili ali ublažili prej, če bi bile reforme bolje pripravljene in bi se bolje spremljale (odstavki 14 do 88).
90 We found that the 2014 package is delivering significant savings to the EU budget that are higher than originally expected. 
90 Sodišče je ugotovilo, da sveženj iz leta 2014 prinaša bistvene prihranke za proračun EU, ki so večji od prvotno pričakovanih.
In all, savings under the current MFF are likely to reach Ű4.2 billion. 
Na splošno je pričakovati, da bodo prihranki v okviru sedanjega večletnega finančnega okvira dosegli 4,2 milijarde EUR.
The long-term budgetary savings resulting from lower pensions spending are estimated to be Ű19.2 billion. 
Dolgoročni proračunski prihranki zaradi manjše porabe za pokojnine naj bi po ocenah znašali 19,2 milijarde EUR.
The main sources of savings are the 5 % reduction in staff posts, the temporary pay and pensions freeze, the increase in the retirement age and reduction in the annual accrual rate for pensions, and reduced promotion opportunities at higher grades. 
Glavni viri prihrankov so 5-odstotno zmanjšanje števila delovnih mest, začasna zamrznitev plač in pokojnin, povišanje upokojitvene starosti in zmanjšanje letne odmerne stopnje za pokojnine ter omejitev priložnosti za napredovanje za višje razrede.
These amounts come on top of savings traceable to the 2004 reform. 
Ti zneski so ustvarjeni poleg prihrankov, ki jih je prinesla reforma iz leta 2004.
The full effect of the changes will not be visible for almost 30 years (paragraphs 14 to 20). 
Celoten učinek sprememb bo viden šele čez skoraj 30 let (odstavki 14 do 20).
91 The 2014 package has impacted a number of important aspects of HR management at the Commission, including the distribution of staff between function groups and grades, gender balance, age profile, the number of contractual staff, the workloads of staff in the DGs and services, and the attractiveness of employment conditions. 
91 Sveženj iz leta 2014 je vplival na več pomembnih vidikov upravljanja človeških virov na Komisiji, vključno s porazdelitvijo uslužbencev glede na funkcionalne skupine in razrede, uravnoteženo zastopanostjo spolov, starostno strukturo, številom pogodbenih uslužbencev, delovno obremenitvijo uslužbencev po generalnih direktoratih in službah ter privlačnostjo pogojev za zaposlitev.
Overall the impact has been mixed (paragraphs 22 to 73). 
V splošnem je bil učinek neenoten (odstavki 22 do 73).
92 The package included two significant changes to career structure. 
92 Sveženj je vključeval dve bistveni spremembi karierne strukture.
To address imbalances in responsibilities and pay grades resulting from the 2004 reform, the 2014 revision provided for the creation of an AST/SC function group for secretarial and clerical staff and capped careers in the AST and AD function groups. 
Da bi se obravnavala neravnovesja glede odgovornosti in plačnih razredov, ki jih je povzročila reforma leta 2004, sta bila v spremembi iz leta 2014 predvidena oblikovanje funkcionalne skupine AST/SC za tajnike in referente ter omejitev poklicnega napredovanja v funkcionalnih skupinah AST in AD.
These changes have already contributed to a better alignment between pay and responsibilities and will lead to long-term changes in the distribution of staff by pay grade. 
Te spremembe so že prispevale k večji usklajenosti plač in odgovornosti in bodo povzročile dolgoročne spremembe porazdelitve uslužbencev glede na plačne razrede.
However, the new career caps present significant HR management challenges in DGs with many senior staff, whose promotion prospects have been negatively affected (paragraphs 22 to 30). 
Vendar nove omejitve poklicnega napredovanja prinašajo precejšnje izzive na področju upravljanja človeških virov v generalnih direktoratih z večjim številom višjih uslužbencev, katerih možnosti napredovanja so se zmanjšale (odstavki 22 do 30).
93 The 2014 reforms largely harmonised family-friendly working arrangements that already existed among the institutions. 
93 Z reformami iz leta 2014 so bili v veliki meri usklajene obstoječe družini prijazne delovne ureditve med institucijami.
The main developments towards a more gender-balanced workforce over 2013-2018 are not attributable to the 2014 SR revision. 
uravnotežene zastopanosti spolov med uslužbenci v obdobju 2013–2018 ni mogoče pripisati spremembi kadrovskih predpisov iz leta 2014.
In the AD function group, inequality in higher grades is set to fall in the long-term as more women are recruited at entry-level grades and are then promoted through the system. 
Neenakost v višjih razredih funkcionalne skupine AD naj bi se dolgoročno zmanjšala z zaposlovanjem več žensk v začetnih razredih in njihovim poznejšim napredovanjem v sistemu.
The AST and AST/SC function groups remain predominantly 44 45 female due to the high rate of female candidates in the relevant competitions (paragraphs 31 to 37). 
V funkcionalnih skupinah AST in AST/SC zaradi visokega deleža kandidatk na zadevnih natečajih še vedno prevladujejo ženske (odstavki 31 do 37).
94 The reduced level of recruitment following the 5 % reduction in posts and the raising of the retirement age are contributing to an ageing workforce. 
94 Zmanjšanje stopnje zaposlovanja po 5-odstotnem zmanjšanju števila delovnih mest in zvišanje upokojitvene starosti prispevata k starajoči se delovni sili.
The increasing age of new recruits is another factor in this regard (paragraphs 38 to 40). 
K temu prispeva tudi vse višja starost novih uslužbencev (odstavki 38 do 40).
95 The proportion of contract staff has risen at the Commission as a whole. 
95 Delež pogodbenih uslužbencev na Komisiji kot celoti se je povečal.
The main driver lies with changes in the political priorities both at DG and Commission level and the need of some DGs to recruit staff quickly to deal with situations such as the migration crisis This change should be understood in the wider context of the reallocation of posts between DGs to reflect workload, which saw a significant increase in staff numbers in DGs HOME and ECHO and falls in AGRI and SANTE (paragraphs 42 to 51). 
Glavni dejavnik za to so spremembe političnih prednostnih nalog na ravni generalnih direktoratov in Komisije ter potreba nekaterih generalnih direktoratov po hitrem zaposlovanju, da bi obravnavali razmere, kot je migracijska kriza. To spremembo bi bilo treba razlagati v širšem kontekstu prerazporejanja delovnih mest med generalnimi direktorati zaradi upoštevanja delovnih obremenitev, v okviru katerega se je število uslužbencev bistveno povečalo v GD HOME in ECHO ter zmanjšalo v GD AGRI in SANTE (odstavki 42 do 51).
96 Overall, the 2014 package has had negative consequences for staff. 
96 V splošnem je imel sveženj iz leta 2014 negativne posledice za uslužbence.
There has been a marked decrease in staff satisfaction and an increase in sick leave, in particular among those most affected by changes to the SR and to their workloads. 
Zadovoljstvo uslužbencev se je občutno poslabšalo, povečale pa so se odsotnosti z dela zaradi bolezni, zlasti pri tistih, ki so jih najbolj prizadele spremembe kadrovskih predpisov in njihove delovne obremenitve.
The perception of a deterioration in the terms of employment is strongest among the staff of delegations. 
Pogoji za zaposlitev so se najbolj poslabšali po mnenju uslužbencev delegacij.
Employment conditions have become less favourable for existing staff. 
Pogoji za zaposlitev so postali manj ugodni za obstoječe uslužbence.
Interest among potential new recruits has also declined. 
Upadlo je tudi zanimanje potencialnih novih zaposlenih.
The changes are likely to exacerbate existing difficulties in recruiting staff from some countries which are already significantly under-represented at the Commission (paragraphs 52 to 73). 
Spremembe bodo verjetno še poslabšale obstoječe težave pri zaposlovanju uslužbencev iz nekaterih držav, ki so na Komisiji že bistveno premalo zastopane (odstavki 52 do 73).
97 We also found that both positive results (cost savings) and less positive impacts (such as decreasing staff satisfaction) reflect how the 2014 package was prepared and its implementation monitored. 
97 Sodišče je prav tako ugotovilo, da pozitivni (prihranki stroškov) in tudi manj pozitivni učinki (kot je vse manjše zadovoljstvo uslužbencev) odražajo, kako je bil sveženj iz leta 2014 pripravljen in kako se je spremljalo njegovo izvajanje.
The CommissionŐs primary focus at the preparatory stage was on measures to reduce the pay and pensions budget and address the side-effects of the 2004 reform. 
Komisija se je v fazi priprave v glavnem osredotočala na ukrepe za zmanjšanje proračuna za plače in pokojnine ter obravnavanje stranskih učinkov reforme iz leta 2004.
There was little or no assessment of the likely HR management consequences of these cost-saving measures or other measures in the reform package. 
Verjetne posledice teh varčevalnih in drugih ukrepov svežnja reform na upravljanje človeških virov so bile ocenjene le v omejenem obsegu oziroma niso bile ocenjene.
The CommissionŐs monitoring arrangements were not sufficient to identify those negative consequences correctly or at the appropriate time (paragraphs 74 to 88). 
Ureditve spremljanja, ki jih je uvedla Komisija, niso zadostovale za to, da bi se te negativne posledice pravilno ali dovolj zgodaj opredelile (74 do 88).
Annex I summarises our findings on the consequences of the main measures in the 2014 reform on the EU budget, the Commission's HR arrangements and its staff. 
posledicah glavnih ukrepov reforme iz leta 2014 na proračun EU, upravljanje človeških virov na Komisiji in njene uslužbence.
Recommendation 1 Đ Develop a workforce management plan To improve the way it manages its workload, the Commission should establish a workforce management plan with a particular emphasis on: 1.1 Identifying which tasks are carried out by which categories of staff, so that it can better align its HR policies and practices with its institutional needs and identify which roles contribute most to its objectives; 1.2 Drawing up an action plan to attract, develop and retain people from a broad range of professional experience and nationalities. 
Priporočilo 1 – Priprava načrta za upravljanje delovne sile Da bi Komisija izboljšala svoj način upravljanja delovne obremenitve, naj pripravi načrt za upravljanje delovne sile s posebnim poudarkom na: 1.1 opredelitvi, katere naloge izvaja katera kategorija uslužbencev, da bi bolje uskladila svoje politike in prakse na področju človeških virov s svojimi institucionalnimi potrebami ter opredelila, katere vloge največ prispevajo k doseganju njenih ciljev; 1.2 pripravi akcijskega načrta za pritegnitev, razvoj in ohranitev ljudi z raznovrstnimi strokovnimi izkušnjami in iz različnih držav članic.
Timeframe: by end 2021. 
Časovni okvir: do konca leta 2021.
Recommendation 2 Đ Enhance the framework for monitoring and reporting on HR issues To better respond to HR developments, the Commission should improve its monitoring and reporting of HR issues at corporate level. 
Priporočilo 2 – Okrepitev okvira za spremljanje vprašanj v zvezi s človeškimi viri in poročanje o njih Da bi se Komisija bolje odzivala na razvoj na področju človeških virov, naj izboljša spremljanje vprašanj v zvezi s človeškimi viri in poročanje o njih na ravni organizacije.
It should use the available data and indicators to identify workforce risks that could endanger its objectives. 
Uporablja naj razpoložljive podatke in kazalnike za opredelitev tveganj v zvezi z delovno silo, ki bi lahko ogrozila izpolnitev njenih ciljev.
Recommendation 3 Đ Assess needs and potential impacts before any further revision of the Staff Regulation Before any further SR revision, the Commission should better identify issues to be addressed, and determine the objectives and potential financial and non-financial impacts of the proposal and accompanying measures. 
Priporočilo 3 – Ocena potreb in potencialnih učinkov pred vsako nadaljnjo spremembo kadrovskih predpisov Komisija naj pred vsako nadaljnjo spremembo kadrovskih predpisov bolje opredeli vprašanja, ki jih je treba obravnavati, in cilje ter potencialne finančne in nefinančne posledice predloga in spremljevalnih ukrepov.
Timeframe: before any further revision of the Staff Regulations. 
Časovni okvir: pred vsako nadaljnjo spremembo kadrovskih predpisov.
This Report was adopted by Chamber V, headed by Mr Lazaros S. Lazarou, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 9 July 2019. 
To poročilo je sprejel senat V, ki ga vodi član Evropskega računskega sodišča Lazaros S. Lazarou, na zasedanju 9. julija 2019 v Luxembourgu.
For the Court of Auditors Klaus-Heiner Lehne 46 President 
Za Evropsko računsko sodišče Klaus-Heiner Lehne Predsednik 48
Annexes Overall impact of the measures introduced by the 2014 staff reform package 47 Measure Generation of savings in pay and pensions Improvement in HR management Consequences on staff Major budgetary savings 5 % staff reduction and longer working hours Revised method for adjusting pay and pensions Pay and pensions freeze Increase in the retirement age and reduction in the annual accrual rate for pensions Other budgetary savings/ employment conditions Creation of the AST/SC category Limited access to end-of-career AST and AD grades Downgrading after three negative reports Change in annual leave and living conditions allowance in delegations Source: ECA 
Priloge Priloga I – Splošni učinek ukrepov, uvedenih s svežnjem kadrovskih reform iz leta 2014 49 Ukrep Ustvarjanje prihrankov pri plačah in pokojninah Izboljšanje upravljanja človeških virov Posledice za uslužbence Pomembni proračunski prihranki 5-odstotno zmanjšanje števila uslužbencev in povečanje števila delovnih ur Spremenjena metoda za prilagoditev plač in pokojnin Zamrznitev plač in pokojnin Povišanje upokojitvene starosti in zmanjšanje letne odmerne stopnje za pokojnine Drugi proračunski prihranki/pogoji za zaposlitev Oblikovanje skupine AST/SC Omejen dostop do razredov skupin AST in AD ob koncu poklicne poti Degradiranje po treh negativnih poročilih Spremembe glede letnega dopusta in nadomestila za življenjske razmere v delegacijah Vir: Evropsko računsko sodišče
Criteria used for the overall assessment of the positive and negative impact of the measures introduced by the 2014 SR revision 48 Colour Generation of savings Improvement in HR management Consequences for staff The measure has generated significant savings (above Ű100 million) Compared to the situation before the revision, the measure has contributed significantly to a stronger focus on the most important tasks, improved management of knowledge and responsibilities and staff mobility between different services or locations. 
Merila, uporabljena pri splošni oceni pozitivnega in negativnega učinka ukrepov, uvedenih s spremembo kadrovskih predpisov iz leta 2014 50 Barva Ustvarjanje prihrankov Izboljšanje upravljanja človeških virov Posledice za uslužbence Ukrep je ustvaril bistvene prihranke (več kot 100 milijonov EUR). V primerjavi s stanjem pred spremembo je ukrep bistveno prispeval k večji osredotočenosti na najpomembnejše naloge, boljšemu upravljanju znanja in odgovornosti ter mobilnosti uslužbencev med različnimi službami ali lokacijami.
Compared to the situation before the 2014 revision, the measure has improved the stability of key working conditions, staff satisfaction in the workplace, job and career prospects and staff engagement. 
V primerjavi s stanjem pred spremembo leta 2014 so se z ukrepom izboljšali stabilnost ključnih delovnih pogojev, zadovoljstvo uslužbencev na delovnem mestu, zaposlitvene možnosti in možnosti poklicnega napredovanja ter vključenost uslužbencev.
The measure has been financially neutral or has brought relatively small savings (below Ű100 million) Compared to the situation before the revision, the measure has been neutral in terms of focus on the most important tasks, the management of knowledge and responsibilities and staff mobility between different services or locations. 
Ukrep je bil s finančnega vidika nevtralen ali je prinesel razmeroma majhne prihranke (manj kot 100 milijonov EUR). V primerjavi s stanjem pred spremembo je bil ukrep nevtralen, kar zadeva osredotočenost na najpomembnejše naloge, upravljanje znanja in odgovornosti ter mobilnost uslužbencev med različnimi službami ali lokacijami.
Compared to the situation before the 2014 revision, the measure has been neutral in terms of the stability of key working conditions, staff satisfaction in the workplace, job and career prospects and staff engagement The measure has not provided direct savings or has generated additional costs Compared to the situation before the revision, the measure has created risks or problems with regard to the focus on the most important tasks, the management of knowledge and responsibilities and staff mobility between different services or locations. 
V primerjavi s stanjem pred spremembo leta 2014 je bil ukrep nevtralen, kar zadeva stabilnost ključnih delovnih pogojev, zadovoljstvo uslužbencev na delovnem mestu, možnosti poklicnega napredovanja in vključenost uslužbencev. Ukrep ni ustvaril neposrednih prihrankov ali je povzročil dodatne stroške. V primerjavi s stanjem pred spremembo je ukrep ustvaril tveganja ali težave v zvezi z osredotočenostjo na najpomembnejše naloge, upravljanje znanja in odgovornosti ter mobilnostjo uslužbencev med različnimi službami ali lokacijami.
Compared to the situation before the revision, the measure has created risks or problems with regard to the stability of key working conditions and has reduced staff satisfaction in the workplace, job and career prospects and staff engagement. 
V primerjavi s stanjem pred spremembo je ukrep ustvaril tveganja ali težave v zvezi s stabilnostjo ključnih delovnih pogojev ter zmanjšal zadovoljstvo uslužbencev na delovnem mestu, zaposlitvene možnosti in možnosti poklicnega napredovanja ter vključenost uslužbencev.