natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 17 21 The TFGR did not itself carry out a systematic needs assessment to determine which specific issues or areas should be addressed by TA and in which order of priority. 
Del I – Delovna skupina za Grčijo je imela operativno strukturo, ki je delovala, ni pa imela enotne strateške usmeritve in namenskega proračuna 17 21 Delovna skupina za Grčijo sama ni izvedla sistematične ocene potreb, da bi ugotovila, katerim vprašanjem ali področjem je treba nameniti tehnično pomoč in po kakšnem prednostnem vrstnem redu.
In line with the TFGR’s mandate, the priorities were derived from the MoU. 
V skladu z njenim mandatom so bile prednostne naloge določene na podlagi memoranduma o soglasju.
However, given its very broad scope, the MoU could not serve the purpose of direct guidance for the delivery of TA in view of the limited resources of the TFGR and the administrative capacity of the Greek authorities. 
Vendar memorandum o soglasju zaradi svojega zelo širokega področja uporabe ni mogel služiti kot neposredna navodila za zagotavljanje tehnične pomoči, saj so bili viri delovne skupine in upravne zmogljivosti grških organov omejeni.
Notwithstanding these constraints, the TFGR occasionally offered TA that went beyond the initial requests of the Greek authorities, mainly under the headings of ‘innovation’ and ‘guaranteed minimum income’. 
Kljub tem omejitvam je delovna skupina občasno zagotavljala tehnično pomoč, ki je presegala prvotne zahtevke grških organov, večinoma v zvezi z inovacijami in zajamčenim minimalnim dohodkom.
22 The TFGR did not maintain an overview of TA projects carried out in Greece and financed from sources other than the EU budget managed directly by the Commission (including those supported by the Structural Funds, e.g. ESF, under shared management). 
22 Delovna skupina za Grčijo ni imela pregleda nad projekti tehnične pomoči, ki so bili izvedeni v Grčiji in so se financirali iz drugih virov in ne iz proračuna EU, ki ga neposredno upravlja Komisija (vključno s tistimi, ki se v okviru deljenega upravljanja financirajo iz strukturnih skladov, npr. Evropskega socialnega sklada).
Although the TFGR had no responsibility for implementing or monitoring Structural Funds projects, such an overview would have been helpful for the planning and coordination of TA. 
Čeprav delovna skupina za Grčijo ni bila odgovorna za izvajanje in spremljanje projektov strukturnih skladov, pa bi bil tak pregled koristen za načrtovanje in usklajevanje tehnične pomoči.
Given the similar objectives of TA and Structural Funds, consideration of the preparatory works carried out for projects implemented under the operational programmes, would also help to achieve full synergies with TA projects. 
Ker so cilji tehnične pomoči in strukturnih skladov podobni, bi upoštevanje pripravljalnega dela, ki je bilo opravljeno za projekte v okviru operativnih programov, pripomoglo tudi k izkoriščanju vseh sinergij s projekti tehnične pomoči.
The TFGR was not given a dedicated budget 23 The TFGR never had a dedicated budget, but its operations and TA activities were financed from a number of budget lines (notably within the European Social Fund, the European Regional Development Fund and the Commission’s administrative budget). 
Delovna skupina za Grčijo ni imela namenskega proračuna 23 Delovna skupina ni nikoli imela namenskega proračuna, ampak so se njene operacije in dejavnosti tehnične pomoči financirale iz več proračunskih vrstic (zlasti iz Evropskega socialnega sklada, Evropskega sklada za regionalni razvoj in administrativnega proračuna Komisije).
In the context of public administration reform, we found that the financing possibilities offered by the Structural Funds were not fully exploited for TA purposes. 
Sodišče je ugotovilo, da na področju reforme javne uprave možnosti financiranja, ki jih ponujata strukturna sklada, niso bile v celoti izkoriščene za tehnično pomoč.
The budget of an operational programme relevant to the TA (AROP) was significantly reduced and reoriented toward actions not directly linked with reform of the central administration. 
Proračun operativnega programa, ki se nanaša na tehnično pomoč (AROP), je bil znatno zmanjšan in preusmerjen na ukrepe, ki niso neposredno povezani z reformo centralne uprave.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget 18 24 Due to the financing from different budget lines, the Commission was not able to precisely determine the total commitments (and therefore total potential cost) of TA activities in Greece. 
Del I – Delovna skupina za Grčijo je imela operativno strukturo, ki je delovala, ni pa imela enotne strateške usmeritve in namenskega proračuna 18 24 Zaradi financiranja iz različnih proračunskih vrstic Komisija ni mogla natančno določiti skupnih prevzetih obveznosti (in zato tudi ne skupnih morebitnih stroškov) za dejavnosti tehnične pomoči v Grčiji.
Based on information from the TFGR, commitments to TA activities4 under centralised direct management totalled 11.2 million euro in 2011-2013. 
Na podlagi podatkov delovne skupine za Grčijo so v letih 2011–2013 prevzete obveznosti za tehnično pomoč4 v okviru centraliziranega neposrednega upravljanja znašale 11,2 milijona EUR.
On top of that budget, some TA activities were financed using the Structural Funds under shared management5. 
Poleg sredstev iz tega proračuna so se sredstva za nekatere dejavnosti tehnične pomoči zagotavljala tudi iz strukturnih skladov v okviru deljenega upravljanja5.
According to information presented at the high-level meeting6 in March 2014, the total amount committed to these activities was 14.2 million euro in 2011-2014. 
Po informacijah, ki so bile predstavljene na srečanju na visoki ravni6 marca 2014, je v obdobju 2011–2014 skupni znesek za te dejavnosti znašal 14,2 milijona EUR.
Taking both sources of financing into consideration, the most heavily-funded policy field was public health. 
Če upoštevamo oba vira financiranja, je bilo največ finančnih sredstev namenjenih za področje javnega zdravja.
Revenue administration and the business environment received most funding under centralised management (see Chart 4). 
Največ sredstev v okviru centraliziranega upravljanja je bilo zagotovljenih za upravljanje prihodkov in poslovno okolje (glej diagram 4).
4 Excluding staff and administrative costs and commitments of the Fiscalis programme. 
4 Brez stroškov za uslužbence in upravnih stroškov ter prevzetih obveznosti za program Fiscalis.
5 Centralised direct management means that money is spent directly by Commission staff (contractors selection, grants, transfers of funds, monitoring, etc.). 
5 Neposredno centralizirano upravljanje pomeni, da denar porabijo uslužbenci Komisije (izbor pogodbenikov, nepovratna sredstva, prenos sredstev, spremljanje itd.).
Under shared management, budget implementation is delegated to the Member States. 
Pri deljenjem upravljanju se izvrševanje proračuna prenese na države članice.
6 Meetings regularly organised by the TFGR to co-ordinate and discuss progress of TA. 
6 Redna srečanja za usklajevanje in obravnavanje napredka na področju tehnične pomoči, ki jih je organizirala delovna skupina za Grčijo.
Participants included Member States, service providers and stakeholders. 
Med udeleženci so bile države članice, izvajalci storitev in deležniki.
TA commitments by policy field (2011-2013)1 Public health Business environment and reform of product and service markets, public procurement, better regulation Revenue Administration and Public Financial Management Labour market and social security Administrative reform at central level, e-Government Administrative reform at regional and local level Structural funds and sectoral issues Privatisation, land use and land registry Other Centralised direct management 1 2011-2014 for commitments under shared management. Source: ECA, based on TFGR data. Shared management 0 2 4 6 8 10 12 (million euro) Chart 4 
Prevzete obveznosti za tehnično pomoč po področjih (2011–2013)1 (v milijonih EUR) 0 2 4 6 8 10 12 Javno zdravje Poslovno okolje in reforma trgov proizvodov in storitev, javno naročanje, boljši predpisi Upravljanje prihodkov in javnih financ Trg dela in socialna varnost Upravna reforma na centralni ravni, e-uprava Upravna reforma na regionalni in lokalni ravni Strukturni skladi in sektorska vprašanja Privatizacija, raba zemljišč in zemljiška knjiga Drugo Centralizirano neposredno upravljanje Deljeno upravljanje 1 2011–2014 za prevzete obveznosti v okviru deljenega upravljanja.
Part I — The TFGR had a functional operational structure but lacked a single strategic orientation and dedicated budget The TFGR had a flexible internal organisation, but staff needs were not defined based on a proper analysis 25 The TFGR’s work was organised around 11 policy-related ‘clusters’ and one horizontal team responsible for coordination and management of TA. 
Del I – Delovna skupina za Grčijo je imela operativno strukturo, ki je delovala, ni pa imela enotne strateške usmeritve in namenskega proračuna Delovna skupina je imela fleksibilno notranjo organizacijo, vendar kadrovske potrebe niso bile določene na podlagi ustrezne analize 25 Delo delovne skupine za Grčijo je bilo razdeljeno na enajst sklopov, povezanih s posameznimi politikami, in področje dela ene horizontalne ekipe, zadolžene za usklajevanje in upravljanje tehnične pomoči.
The clusters reflected the structure of the MoU and the main challenges facing Greece in the reform process. 
Sklopi so se ujemali s strukturo memoranduma o soglasju in glavnimi izzivi, s katerimi se je Grčija spopadala v reformnem procesu.
Each cluster was chaired by a coordinator, who took overall responsibility for the internal organisation of work, communication and contributions to general TFGR documents. 
Vsak sklop je vodil koordinator, ki je bil splošno odgovoren za notranjo organizacijo dela, komuniciranje in prispevke v splošnih dokumentih delovne skupine za Grčijo.
Coordinators were also expected to identify projects of potential interest to other clusters and manage contacts with DG Economic and Financial Affairs’ geographical desk. 
Nadaljnji nalogi koordinatorjev sta bili opredeliti projekte, ki bi lahko bili zanimivi za druge sklope, in vzdrževati stike z regionalno pisarno pri GD za gospodarske in finančne zadeve.
The cluster structure allowed staff (including coordinators) to work in more than one team and gave the TFGR management flexibility to quickly readjust its resource allocation. 
Zaradi strukture po sklopih so lahko uslužbenci (vključno s koordinatorjem) delali v več kot eni skupini, vodstvo delovne skupine za Grčijo pa je imelo fleksibilnost, potrebno za hitro prerazporejanje virov.
26 The TFGR’s overall ceiling of 67 staff members, established in April 2012, was not based on an underlying analysis of actual needs. 
26 Skupna zgornja meja 67 uslužbencev delovne skupine za Grčijo, ki je bila določena aprila 2012, ni bila utemeljena z analizo dejanskih potreb.
As at 1 February 2014, the total number of staff fell significantly short of the ceiling (nine vacant posts). 
1. februarja 2014 je bilo skupno število uslužbencev bistveno manjše od zgornje meje (devet prostih delovnih mest).
By February 2015, following finalisation of recruitment procedures, there were only two vacant posts. 
Februarja 2015 sta bili po zaključku postopkov zaposlovanja prosti le še dve delovni mesti.
As of 1 July 2015 the TFGR was incorporated into the ‘Structural Reform Support Service’. 19 
S 1. julijem 2015 je bila delovna skupina za Grčijo vključena v podporno službo za strukturne reforme. 19
Part II 20 The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 27 The mandate of the TFGR covered five main components (see Box 1). 
Del II 20 Delovna skupina za Grčijo je kljub pomanjkljivostim v glavnem izpolnila svoj mandat 27 Mandat delovne skupine za Grčijo je zajemal pet komponent (glej okvir 1).
This part of the report analyses the extent to which each of these components has been fulfilled. 
V tem delu poročila Sodišča analizira, v kolikšni meri so bile posamezne komponente izvršene.
29 During its first 3 months of existence the TFGR began TA initiatives in most of the policy fields for which Greek authorities had solicited support. 
29 Delovna skupina za Grčijo je začela v prvih treh mesecih svojega obstoja izvajati pobude v zvezi s tehnično pomočjo na večini področij, za katera so grški organ zaprosili za pomoč.
Its first quarterly report (November 2011) showed that TA was being implemented at the time in nine fields, including such key areas such as budget and taxation, public sector and the business environment. 
Iz njenega prvega četrtletnega poročila (november 2011) je razvidno, da se je tehnična pomoč v tistem trenutku izvajala na devetih področjih, vključno s ključnimi področji, kot so proračun in obdavčenje, javni sektor in poslovno okolje.
As at November 2014, the TFGR was active in 118 TA projects. 
Novembra 2014 je bila delovna skupina za Grčijo dejavna pri 118 projektih tehnične pomoči.
In providing TA the TFGR faced tight deadlines derived from the implementation of the conditions attached to the adjustment programme. 
Pri zagotavljanju tehnične pomoči se je delovna skupina spoprijemala s kratkimi roki, ki so bili posledica izpolnjevanja pogojev iz programa za prilagoditev.
Furthermore, the TFGR had to work in the context of the highly volatile political situation, necessitating frequent adjustments of the approach and content of TA projects. 
Poleg tega je morala delati v zelo nestabilnih političnih razmerah, kar je zahtevalo pogosto prilagajanje pristopa in vsebine projektov tehnične pomoči.
Coordination system performed satisfactorily 30 The complex system of TA provision, involving a large number of Member States, international organisations and EU entities, required enhanced coordination measures. 
Sistem za usklajevanje je zadovoljivo deloval 30 Zapleten sistem zagotavljanja tehnične pomoči, ki vključuje veliko število držav članic, mednarodnih organizacij in subjektov EU, je zahteval obsežnejše usklajevalne ukrepe.
To this end, the TFGR held regular ‘high-level meetings’ to coordinate the delivery of assistance. 
Delovna skupina za Grčijo je zato organizirala redne sestanke na visoki ravni za usklajevanje zagotavljanja pomoči.
Ten such meetings were held up to mid-2014. 
Do sredine leta 2014 je bilo izvedenih deset takih sestankov.
As the main coordination tool, the meetings were useful for pooling TA resources (particularly in the initial period) and streamlining its delivery. 
Sestanki so bili kot glavno orodje za usklajevanje koristni za združevanje virov tehnične pomoči (zlasti v začetnem obdobju) in racionalizacijo njenega izvajanja.
The high-level meetings gathered a large number of participants representing all types of TA partners. 
Sestankov na visoki ravni so se udeleževali številni udeleženci, ki so zastopali vse vrste partnerjev na področju tehnične pomoči.
Between May 2010 and October 2011 the first adjustment programme was reviewed five times. 
Med majem 2010 in oktobrom 2011 je bil prvi program za prilagoditev pregledan petkrat.
By the time the TFGR was set up, the programme contained a large number of detailed conditions, which was the basis for the Greek authorities’ TA request. 
Ko je bila delovna skupina ustanovljena, je program že vseboval številne podrobne pogoje, ki so grškim organom služili kot osnova za zahtevek za tehnično pomoč.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 21 31 In addition to the high-level meetings, the TFGR developed three main channels of overall coordination with the Greek authorities: ο high-level political meetings involving the head of the TFGR, ο weekly meetings at cluster level (TFGR staff responsible for a specific policy field) with the corresponding Greek authorities. ο working contacts of TFGR staff with the Greek authorities (including contacts with experts working on a day-to-day basis in the Greek administration). 
Del II – Delovna skupina za Grčijo je kljub pomanjkljivostim v glavnem izpolnila svoj mandat 21 31 Poleg sestankov na visoki ravni je delovna skupina za Grčijo uvedla še tri glavne kanale za splošno usklajevanje z grškimi organi: ο politične sestanke na visoki ravni, ki se jih je udeleževal vodja delovne skupine za Grčijo; ο tedenske sestanke na ravni sklopov (uslužbenci delovne skupine za Grčijo, odgovorni za posamezno področje) s kolegi iz grških organov; ο delovne stike uslužbencev delovne skupine za Grčijo z grškimi organi (vključno s stiki s strokovnjaki, ki so redno delali v grški javni upravi).
32 At project level, the TFGR was able to demonstrate enhanced coordination with both the Greek authorities and service providers. 
32 Na projektni ravni je delovna skupina za Grčijo lahko prikazala okrepljeno sodelovanje z grškimi organi in z izvajalci storitev.
In all projects TFGR staff led and/or participated in meetings with their opposite numbers. 
Pri vseh projektih so uslužbenci delovne skupine vodili sestanke z grškimi kolegi in/ali na njih sodelovali.
However, in some cases this coordination did not prove effective. ο In the case of the ‘Administrative burden’ project, we identified implementation weaknesses linked to the cooperation between the OECD and the Greek authorities and specifically the quality of inputs provided by the Greek experts. 
V nekaterih primerih pa se to usklajevanje ni izkazalo kot uspešno: ο Pri projektu v zvezi z upravnim bremenom je Sodišče ugotovilo izvedbene slabosti, ki so se nanašale na sodelovanje med OECD in grškimi organi, zlasti na kakovost vložkov grških strokovnjakov.
The TFGR coordination efforts did not prove to be sufficient in order to overcome delays and implement the project in line with the initial concept (see Annex IV). ο In the area of the Structural Funds, it became necessary to carry out a comparative analysis of the cohesion policy implementation procedure. 
Usklajevalni napori delovne skupine za Grčijo so se izkazali kot nezadostni, da bi lahko preprečili zamude in omogočili izvedbo projekta v skladu s prvotno zamislijo (glej Prilogo IV). ο Na področju strukturnih skladov je bilo treba opraviti primerjalno analizo postopka izvajanja kohezijske politike.
To this end, in September 2013 the TFGR initiated cooperation with the authorities of one Member State, but the arrangement later stopped for no clear reason. 
Delovna skupina za Grčijo je zato začela septembra 2013 sodelovati z organi ene od držav članic, vendar je bilo sodelovanje pozneje brez jasnega razloga prekinjeno.
The role of the TFGR significantly varied for the audited projects 33 The role of the TFGR’s work varied greatly from one project to another (see Annex V for a more detailed analysis of the TFGR’s role). 
Vloga delovne skupine se je pri posameznih revidiranih projektih zelo razlikovala 33 Delo, ki ga je opravila delovna skupina za Grčijo, je imelo pri posameznih projektih zelo različno vlogo (za podrobnejšo analizo vloge delovne skupine glej Prilogo V ).
It made a clear difference when it was responsible for pooling resources from Member States or managing external service providers7. In such cases the TFGR was responsible for, among other things, designing terms of reference, selecting service providers (in consultation with DG Employment, Social Affairs and Inclusion) and monitoring their work. 
Prispevek delovne skupine je bil očiten, kadar je bila odgovorna za združevanje virov iz držav članic ali vodenje zunanjih izvajalcev storitev.7 V takih primerih je bila delovna skupina za Grčijo odgovorna med drugim za oblikovanje opisa naloge, izbor izvajalcev storitev (ob posvetovanju z GD za zaposlovanje, socialne zadeve in vključevanje) ter spremljanje njihovega dela.
It therefore had a marked influence of the TFGR on the scope and quality of TA actually delivered to the Greek authorities. 
Zato je znatno vplivala na obseg in kakovost tehnične pomoči, ki so jo grški organi dejansko prejeli.
34 In contrast, the TFGR’s role in the ‘Administrative burden’ project was less clearly defined. 
34 Nasprotno pa je bila vloga delovne skupine za Grčijo v projektu v zvezi z upravnim bremenom manj jasno opredeljena.
It was not involved in the selection of the service provider, the contractual arrangements between the OECD and the Greek authorities or the monitoring of implementation. 
Delovna skupina ni bila vključena pri izbiri izvajalca storitev, pri pogodbenih ureditvah med OECD in grškimi organi ali pri spremljanju izvajanja.
It served primarily as a facilitator, but with limited effectiveness (see paragraph 32). 
Delovala je predvsem kot posrednik, a je bila pri tem le delno uspešna (glej odstavek 32).
7 E.g. in the fields of public sector reform, business environment (liberalisation of professions), budget and taxation. 
7 Na primer na področjih reforme javnega sektorja, poslovnega okolja (liberalizacija poklicev), proračuna in obdavčenja.
Part II — The TFGR fulfilled its mandate overall, but there were shortcomings 22 The TFGR applied a mix of TA delivery modes, but some of them did not match with the nature TFGR mandate (2) Assisting the relevant Greek authorities in defining the details of the kind of technical assistance to be provided. of assistance 35 In order to fulfil its mandate, the TFGR had recourse to a number of modes for the delivery of TA (see Chart 5). 
Del II – Delovna skupina za Grčijo je kljub pomanjkljivostim v glavnem izpolnila svoj mandat Delovna skupina za Grčijo je uporabljala kombinacijo načinov za zagotavljanje tehnične pomoči, vendar nekateri od njih niso ustrezali 22 Mandat delovne skupine za Grčijo 2. pomaga pristojnim grškim organom pri opredeljevanju podrobnosti glede vrste tehnične pomoči, ki jo je treba zagotoviti; vrsti pomoči 35 Delovna skupina za Grčijo je imela za izpolnitev svojega mandata na voljo številne načine zagotavljanja tehnične pomoči (glej diagram 5).
The predominant way of providing TA was through external contractors, partly due to administrative constraints which prevented the Commission from employing experts directly. 
Prevladova-lo je zagotavljanja tehnične pomoči z zunanjimi pogodbeniki, delno zaradi upravnih omejitev, zaradi katerih Komisija ni mogla sama zaposliti strokovnjakov.
Once a TA project had been validated, it was usual to apply a combination of long-term and short-term experts to address the specific needs of the Greek government beneficiaries. 
Ko je bil projekt tehnične pomoči odobren, se je običajno uporabila kombinacija strokovnjakov za kratkoročno in dolgoročno pomoč, ki so obravnavali specifične potrebe grških vladnih upravičencev.
TA delivery modes TFGR’s own staff Officials, contract staff and national experts provided direct support to the Greek authorities, either on an ad hoc basis or in the capacity of experts resident in the Greek institutions. 
Načini izvajanja pomoči Uslužbenci delovne skupine za Grčijo Uradniki, pogodbeni uslužbenci in nacionalni strokovnjaki so grškim organom zagotavljali podporo priložnostno ali kot rezidenčni strokovnjaki v grških institucijah.
The latter approach was used in the fields of public administration, taxation and structural funds. 
Slednji pristop se je uporabljal na področjih javne uprave, obdavčenja in strukturnih skladov.
Expert missions Short-term expert visits or workshops aimed at sharing experience and the exchange of best practices and provided by experts delegated by international organisations or Member States. 
Misije strokovnjakov Kratkoročni strokovni obiski ali delavnice, namenjene izmenjavi izkušenj in najboljših praks, v izvedbi strokovnjakov, ki so jih napotile mednarodne organizacije ali države članice.
Expert missions were extensively used as a mode of TA provision in the area of public administration and taxation. 
Strokovne misije so se kot način zagotavljanja tehnične pomoči veliko uporabljale na področjih javne uprave in obdavčitve.
Low-value contracts Support for specific short-term projects. 
Naročila nizke vrednosti Podpora za posamezne kratkoročne projekte.