natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The directorate-general in charge of human resources (Human Resources and Security DG) is responsible for identifying the strategic learning and development needs of the Commission as a whole. It is also responsible for managing the central training offer (training courses proposed to staff) including language training. 
Generalni direktorat za človeške vire in varnost (Gd za človeške vire in varnost) je odgovoren za ugotavljanje strateških potreb po učenju in razvoju zaposlenih na celotni komisiji ter za upravljanje centralne ponudbe usposabljanja (tečaji za uslužbence), vključno z jezikovnim usposabljanjem.
Based on the central learning and development strategy, directorates-general (DGs) develop their own learning and development frameworks and manage the local training offer aimed at their own staff. 
Generalni direktorati na podlagi centralne strategije učenja in razvoja zaposlenih pripravijo svoje okvire učenja in razvoja ter upravljajo lokalno ponudbo usposabljanja za svoje uslužbence. srednji vodstveni delavci (vodje enot) so odgovorni za ugotavljanje razvojnih potreb svojih uslužbencev.
4. Individual staff members are expected to play an active role in meeting the needs identified and in developing their personal potential. 
4. od posameznih uslužbencev se pričakuje, da bodo aktivno sodelovali pri zadovoljevanju opredeljenih potreb in razvijali svoje zmožnosti. odgovornost za usposabljanje si delita posameznik in institucija4.
1 Commission key figures card for 2011. 
1 statistični bilten osebja Evropske komisije za leto 2011.
The 32 949 Commission staff on 1 June 2011 consisted of 22 526 officials, 1 402 temporary agents, 5 871 contract agents, 2 022 local agents, 54 special advisers and 1 074 agents under national law. 
1. junija 2011 je imela komisija 32 949 zaposlenih, od tega 22 526 uradnikov, 1 402 začasnih uslužbencev, 5 871 pogodbenih uslužbencev, 2 022 lokalnih uslužbencev, 54 posebnih svetovalcev in 1 074 zaposlenih po nacionalni zakonodaji.
The 22 526 officials consisted of 12 032 administrators (AD staff ), of which 1 502 were managers, and 10 494 assistants (AST staff ). 
Med 22 526 uradniki jih je bilo 12 032 upravljavcev (uslužbenci ad), od tega 1 502 vodstvenih uslužbencev, in 10 494 strokovnih sodelavcev (uslužbenci asT).
2 Staff on fixed-term contracts include temporary agents, contract agents, local agents, special advisers and agents under national law. 
2 Med zaposlenimi za določen čas so začasni, pogodbeni in lokalni uslužbenci, posebni svetovalci in zaposleni po nacionalni zakonodaji.
3 The 2010 training budget amounted to 31,1 million euro of which 4,5 million euro was for other institutions. 
3 proračun za usposabljanje za leto 2010 je znašal 31,1 milijona Eur, od katerih je bilo 4,5 milijona Eur namenjenih drugim institucijam.
It was reduced by 5 % in 2011 to 29,7 million euro and by a further 11 % in 2012 to 26,3 million euro. 
Leta 2011 je bil zmanjšan za 5 % na 29,7 milijona Eur, leta 2012 pa še za 11 % na 26,3 milijona Eur.
4 Commission Decision E(2002) 729 of 7 May 2002 on Staff Training. 
4 sklep komisije E(2002) 729 z dne 7. maja 2002 o usposabljanju zaposlenih. posebno poročilo št.
The 2000 White Paper on reforming the Commission5 emphasised the importance of learning and development and led to the following key strategic documents: (a) the 2002 decision on staff training which aimed to increase the annual number of training days from 2,5 days in 2000 to 10 days in 2005; (b) the 2002 Guidelines on Mobility6 which highlighted the importance of job moves both for the development of the individual and for contributing to the achievement of organisational objectives; (c) the new Staff Regulations of 20047 which introduced a career structure intended to offer staff clearer incentives for good performance. 
Bela knjiga o reformi komisije iz leta 20005 je poudarila pomembnost učenja in razvoja zaposlenih ter privedla do naslednjih glavnih strateških dokumentov: (a) sklep o usposabljanju osebja iz leta 2002, ki je skušal povečati letno število dni usposabljanja z 2,5 dneva v letu 2000 na 10 dni v letu 2005; (b) smernice za mobilnost iz leta 20026, ki so poudarile pomembnost menjav delovnega mesta za razvoj posameznika in za prispevek k doseganju ciljev organizacije; (c) novi kadrovski predpisi iz leta 20047, s katerimi je bila uvedena struktura kariernega razvoja, ki naj bi uslužbencem zagotavljala jasnejše spodbude za dobro opravljanje dela.
5 COM(2000) 200 final of 5 April 2000. 
5 CoM(2000) 200 final z dne 5. aprila 2000.
6 Guidelines on Mobility, Communication to the Commission SEC(2002) 146 of 12 February 2002. 
6 smernice za mobilnost, sporočilo komisiji, sEC(2002) 146 z dne 12. februarja 2002.
7 Council Regulation (EC, Euratom) No 723/2004 of 22 March 2004 amending the Staff Regulations of officials of the European Communities and the Conditions of Employment of other servants of the European Communities (OJ L 124, 27.4.2004, p. 
723/2004 z dne 22. marca 2004 o spremembi kadrovskih predpisov za uradnike Evropskih skupnosti in pogojev za zaposlitev drugih uslužbencev Evropskih skupnosti (uL L 124, 27.4.2004, str.
10 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
10 posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji
The audit examined how effectively the Commission enables its staff to develop through training, informal learning and job moves and how these actions are aligned with organisational objectives. The audit addressed the following four questions: (a) Does the Commission align staff development with organisational needs? (b) Does the Commission provide opportunities for staff to develop? (c) Does the learning environment motivate staff to develop their skills and to apply them in the workplace? (d) Does the Commission evaluate the effectiveness of the actions taken to develop staff? 
11 oBSEG rEvIzIjE IN rEvIzIjSkI prIStop 6. pri reviziji je bilo preučeno, kako uspešno komisija omogoča razvoj zaposlenih z usposabljanjem, priložnostnim učenjem in menjavami delovnega mesta ter kako so te dejavnosti usklajene s cilji organizacije. obravnavana so bila štiri vprašanja: (a) ali komisija razvoj zaposlenih usklajuje s potrebami organizacije? (b) ali komisija zaposlenim zagotavlja možnosti za razvoj? (c) ali učno okolje zaposlene spodbuja k razvoju njihovih spretnosti in uporabi teh spretnosti na delovnem mestu? (d) ali komisija vrednoti uspešnost dejavnosti za razvoj zaposlenih?
The audit was based on: (a) a review of documentation relating to the Commission’s staff development policies, procedures and tools; (b) structured interviews with Commission staff in the Directorate-General for Human Resources and Security (Human Resources and Security DG) and five selected directorates-general: the Communication DG, the Development and Cooperation DG — EuropeAid, the Environment DG, the Information Society and Media DG and the Regional Policy DG. 
7. revizija je temeljila na: (a) pregledu dokumentacije o politikah, postopkih in orodjih za razvoj zaposlenih na komisiji; (b) strukturiranih pogovorih z uslužbenci komisije v Generalnem direktoratu za človeške vire in varnost (Gd za človeške vire in varnost) in v petih izbranih generalnih direktoratih: Gd za komuniciranje, Gd za razvoj in sodelovanje – Europeaid, Gd za okolje, Gd za informacijsko družbo in medije ter Gd za regionalno politiko. pogovorom so sledili zapisniki sestankov, usklajeni s posameznimi generalnimi direktorati.
These interviews were followed up with written notes of the meetings agreed with the DGs concerned. The five DGs were selected from different areas of Commission activity in order to provide a representative cross-section of systems and opinions; (c) a survey of 227 middle managers (mainly Heads of Unit) in the five selected DGs. 
Teh pet generalnih direktoratov je bilo izbranih na različnih področjih dejavnosti komisije, da bi bil zagotovljen reprezentativen izbor sistemov in mnenj; (c) anketi, ki je zajela 227 srednjih vodstvenih delavcev (večinoma vodij enot) v petih izbranih generalnih direktoratih. anketa je spraševala po njihovem mnenju o različnih vidikih razvoja zaposlenih. nanjo se je odzvalo 127 vodstvenih delavcev (56 %), kar je 10 % vseh srednjih vodstvenih delavcev komisije. poleg tega so bili pri reviziji preučeni rezultati mnenjske ankete med zaposlenimi, ki jo vsaki dve leti opravi komisija in je bila nazadnje izvedena leta 20108; (d) analizi statističnih podatkov iz sistemov komisije za človeške vire, ki so se nanašali na različne vidike razvoja zaposlenih; (e) pregledu prejšnjih ovrednotenj razvoja zaposlenih na komisiji.
12 OBSERVATIONS THE COMMISSION HAS INSUFFICIENT CONSOLIDATED INFORMATION TO CLOSELY ALIGN STAFF DEVELOPMENT WITH ORGANISATIONAL NEEDS 8. In order to align staff development with the needs of the organisation the Commission needs reliable information on existing skills and on those needed to meet current and future challenges. 
12 opaŽaNja komIsIja nIma dovolj zbIrnIh InformacIj, da bI lahko natančno UskladIla razvoj zaPoslenIh s PotrebamI orGanIzacIje 8. komisija za uskladitev razvoja zaposlenih s potrebami organizacije potrebuje zanesljive informacije o obstoječih spretnostih in spretnostih, potrebnih za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi.
This information is necessary to produce a strategy which links development actions with policy objectives. 
Te informacije so potrebne za pripravo strategije, ki dejavnosti za razvoj zaposlenih povezuje s cilji politik.
Such a strategy provides a framework for planning the development of individual staff. 
Taka strategija zagotavlja okvir za načrtovanje razvoja posameznih uslužbencev.
The audit therefore examined whether the Commission has sufficient information on staff skills enabling it to produce a staff development strategy and individual development plans in line with the needs of the organisation. 
Zato je revizija preučila, ali ima komisija dovolj informacij o spretnostih zaposlenih, da bi lahko pripravila strategijo za razvoj zaposlenih in načrte za razvoj posameznikov v skladu s potrebami organizacije. komIsIja PostoPoma IzboljšUje sIsteme za zaGotavljanje zbIrnIh InformacIj o obstoječIh In PotrebnIh sPretnostIh 9. komisija ima tri glavne sisteme za zagotavljanje informacij o obstoječih spretnostih svojih uslužbencev: (a) ocenjevanje pri zaposlovanju: Evropski urad za izbor osebja (Epso) kot del procesa zaposlovanja oceni osem osnovnih kompetenc vseh novih uslužbencev komisije. rezultati ocene so zabeleženi v „mapi kompetenc“; (b) letna ocenjevanja: vedenje, sposobnosti in učinkovitost uslužbencev pri opravljanju dela se med celotno kariero ocenjujejo z letnimi ocenami9.
A new appraisal system was used from January 2012 onwards; (c) Electronic curriculum vitae (e-CV): staff can also record knowledge, skills and experience acquired from current and previous jobs on their e-CV. 
Januarja 2012 se je začel uporabljati nov sistem ocenjevanja; (c) elektronske življenjepise (e-življenjepise): uslužbenci lahko v svoje življenjepise vpišejo tudi znanje, spretnosti in izkušnje, ki so jih pridobili v sedanji ali prejšnjih službah.
This provides information on their potential to work in other roles. 
To daje informacije o njihovih zmožnostih za opravljanje drugih nalog.
9 Annex I, Article 43 of Regulation (EC, Euratom) No 723/2004. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
9 priloga i, člen 43 uredbe (Es, Euratom) št. 723/2004. posebno poročilo št.
10. These systems do not combine to produce a reliable, consolidated picture of the skills of Commission staff. 
10. kombinacija teh sistemov ne daje zanesljive in konsolidirane podobe spretnosti uslužbencev komisije.
It examines skills in a different structure to that of the annual appraisal in use until 2011 (see Figure 1). As a result it is not updated or followed up during the appraisal process. The Commission will use the same framework of eight competencies as EPSO in the new appraisal process introduced from 2012, allowing easier alignment between the two tools. 
Mapa kompetenc urada Epso je na voljo za uslužbence, zaposlene od leta 2010. spretnosti so v njej strukturirane drugače kot v letni oceni, ki se je uporabljala do leta 2011 (glej sliko 1), zato se mapa pri ocenjevanju ne posodablja niti ne dopolnjuje. komisija bo v novem ocenjevalnem postopku, uvedenem za obdobje po letu 2012, uporabljala enak okvir osmih kompetenc kot Epso, kar bo omogočalo lažje usklajevanje obeh orodij. slIka 1 strUktUra sPretnostI, kI se ocenjUjejo med letnIm ocenjevanjem, v UPorabI do leta 2011, In v maPI komPetenc Urada ePso za nove sodelavce 13 Letna ocena do leta 2011 Mapa kompetenc urada EPSO za nove sodelavce Učinkovitost organiziranje in načrtovanje dela prednostno razvrščanje in organiziranje opravljanje dela in zagotavljanje kakovosti zagotavljanje kakovosti in rezultatov Sposobnosti tehnične spretnosti ustno in pisno komuniciranje komuniciranje komuniciranje na sestankih pogajalske spretnosti analiziranje problemov in uporaba rešitev analiziranje in reševanje problemov poznavanje delovnega okolja upravljanje človeških virov Vedenje timsko delo sodelovanje z drugimi storitvena naravnanost zavzetost za delo osebni razvoj na delovnem mestu učenje in razvoj vodstvene sposobnosti vodstvene sposobnosti vzdržljivost Vir: analiza meril, uporabljenih v letnih ocenah komisije in mapah kompetenc urada Epso, ki jo je opravilo Evropsko računsko sodišče (Ers). posebno poročilo št.
The annual appraisal and promotion system in use until 2011: (a) awarded points to staff which they accumulate in order to achieve promotion (advancement to the next higher grade) when they have reached a predetermined threshold of promotion points. Considerations relating to promotion dilute the performance focus of the appraisal10; (b) does not reliably identify underperforming staff11. Since 2004 only 37 cases of underperformance have been identified through the appraisal system (relating to 28 different people). 
Letni sistem ocenjevanja in napredovanja v uporabi do leta 2011: (a) uslužbenci so ocenjeni s točkami, ki jih zbirajo, da lahko napredujejo (prestop v naslednji višji razred), ko dosežejo vnaprej določen prag točk. Zaradi elementov v zvezi s postopkom napredovanja se pri ocenjevanju zmanjša pomen uspešnosti;10 (b) ni zanesljiv pri ugotavljanju, kateri uslužbenci so premalo uspešni11. od leta 2004 je bilo s pomočjo sistema ocenjevanja ugotovljenih samo 37 primerov premajhne uspešnosti (nanašali so se na 28 po-sameznikov).
In 2010, there were three cases of underperformance out of some 21 700 permanent staff appraised. 
Leta 2010 so bili med približno 21 700 stalnimi uslužbenci trije primeri premajhne uspešnosti.
An indication that underperformance is in reality more widespread is the fact that 32 % of middle managers responding to the audit survey stated that they had faced situations of underperformance. 
32 % srednjih vodstvenih delavcev, ki so se odzvali na anketo, je izjavilo, da so naleteli na premajhno uspešnost, kar kaže, da je ta v resnici bolj razširjena.
The e-CV can be used to make informed decisions on staff moves and so enable staff to work in jobs where they can apply or develop their skills. 
E-življenjepise je mogoče uporabljati kot informacije pri odločanju o menjavi delovnih mest. delavcem se tako omogoči zaposlitev na delovnih mestih, na katerih lahko uporabljajo in razvijajo svoje spretnosti.
Such a tool is particularly important because only half of staff movements take place following published vacancies12. It can complement the existing information from informal networks and personal contacts. Although it has been the Commission’s human capital database since 200713, the Commission has not developed a simple and effective search tool for the e-CV and has not formally launched it or asked staff to complete it. 
To orodje je posebno pomembno, ker se le približno polovica delovnih mest zamenja na podlagi objave prostega delovnega mesta.12 dopolnjuje lahko obstoječe informacije iz neformalnih mrež in osebnih stikov. čeprav e-življenjepisi od leta 2007 sestavljajo podatkovno zbirko komisije o človeškem kapitalu13, komisija ni razvila preprostega in uspešnega is-kalnega orodja zanje ter ga formalno uvedla niti zahtevala od zaposlenih, naj jih izpolnijo. do konca leta 2010 je e-življenjepise izpolnilo le 25 % zaposlenih. samo 20 % od njih je vpogled vanje dovolilo vsem vodstvenim delavcem. vodstveni delavci lahko tako vidijo e-življenjepise le 5 % zaposlenih.
13. The Commission has a number of systems to help DGs to identify the skills they need to meet current and future challenges. 
13. komisija ima več sistemov za pomoč generalnim direktoratom pri ugo-tovljanju spretnosti, ki jih potrebujejo za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi.
However, the systems currently focus on staffing numbers, and DGs lack systems to specify the future skills they require. The Commission is developing a job and competency planning instrument (not yet in production) which is intended to help DGs develop strategic HR plans which identify the skills needed to achieve policy priorities. 10 The promotion points awarded can be influenced by how close a person is to promotion rather than being an objective assessment of performance. 
Med njimi so simulator za načrtovanje delovne sile, seznam kazalnikov s področja človeških virov, analiza usklajenosti in sistem z informacijami o delovnih mestih (za kratko pojasnilo teh orodij glej Glosar). vendar so sistemi zdaj usmerjeni na zahtevano število zaposlenih, generalni direktorati pa nimajo sistemov za določanje spretnosti, ki jih bodo potrebovali v prihodnosti. komisija razvija instrument za načrtovanje delovnih mest in kompetenc (ki se še ne uporablja), ki naj bi generalnim direktoratom pomagal razviti strateške načrte za človeške vire z opredelitvijo spretnosti, potrebnih za doseganje prioritet politik. 10 na dodeljevanje točk za napredovanje lahko vpliva, koliko nekomu še manjka do napredovanja, namesto da bi bile točke odraz objektivne ocene uspešnosti.
In order to maximise promotions within a DG, individuals may be awarded promotion points which they do not merit. In reply to the audit survey of middle managers, some respondents highlighted the difficulty of providing an objective appraisal because of the influence of the promotion exercise. 
Zaradi čim več napredovanj v posameznem generalnem direktoratu se lahko posameznikom dodelijo točke, ki si jih ne zaslužijo. v odgovoru na anketo med srednjimi vodstvenimi delavci med revizijo so nekateri anketiranci poudarili, da je zaradi samega postopka napredovanja težko zagotoviti objektivno oceno.
11 Underperformance is defined as performance level IV. Commission Decision C(2008) 3028 of 18 June 2008 on general provisions for implementing Article 45 of the Staff Regulation describes the performance levels.: — Performance level IA: consistently exceeded expectations with regard to efficiency, ability and conduct in the service; — Performance level IB: frequently exceeded expectations; — Performance level II: fully met expectations; — Performance level III: partly met expectations; — Performance level IV: did not meet any expectations. 
11 premajhna uspešnost je opredeljena kot raven uspešnosti iv. v odločbi komisije C(2008) 3028 z dne 18. junija 2008 o splošnih določbah za izvajanje člena 45 kadrovskih predpisov so ravni uspešnosti opredeljene tako: – raven uspešnosti ia: stalno preseganje pričakovanih rezultatov v zvezi z učinkovitostjo, sposobnostjo in vedenjem; – raven uspešnosti ib: pogosto preseganje pričakovanih rezultatov; – raven uspešnosti ii: v celoti doseženi pričakovani rezultati; – raven uspešnosti iii: delno doseženi pričakovani rezultati; – raven uspešnosti iv: pričakovani rezultati niso doseženi.
12 The most recent progress report on mobility in 2007 showed that half of staff movements (1 350 out of 2 700) were reassignments under Article 7 of the Staff Regulation rather than published vacancies under Article 29. 
12 najnovejše poročilo o napredku pri mobilnosti iz leta 2007 kaže, da je bila polovica menjav delovnih mest (1 350 od 2 700) opravljena na podlagi prerazporeditev v skladu s členom 7 kadrovskih predpisov in ne objave prostih delovnih mest po členu 29.
13 European Commission Human Resources Report 2011, p. 
13 poročilo Evropske komisije o človeških virih za leto 2011, str.
14 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
14 posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji
15 THE CENTRAL TOP-DOWN STRATEGY DOES NOT CONVINCINGLY DEMONSTRATE HOW STAFF DEVELOPMENT WILL CONTRIBUTE TO ACHIEVING THE OBJECTIVES OF THE ORGANISATION 14. 
15 osrednja strateGIja, zasnovana Po načelU od zGoraj navzdol, ne kaže nazorno, kako bo razvoj zaPoslenIh PrIsPeval k doseGanjU cIljev orGanIzacIje 14.
The last multiannual strategic document on learning was the 2002 decision on staff training. 
Zadnji večletni strateški dokument o učenju je bil sklep o usposabljanju zaposlenih iz leta 2002.
They do not make a strong link with the Commission’s policy objectives. For example, they do not articulate the objectives of language training, which accounts for one third of the proposed formal training offer, in terms of the working needs of the organisation. 
Med njimi in cilji politike komisije ni trdne povezave. na primer, v njih niso razčlenjeni cilji jezikovnega usposabljanja, ki obsega tretjino ponudbe formalnega usposabljanja, glede na delovne potrebe organizacije.
The annual learning and development frameworks produced at DG level make a stronger link between training and the objectives of the organisation. They explain how the decentralised training provided at DG level aims to contribute to meeting the DG’s objectives. 
Letni okviri učenja in razvoja zaposlenih, pripravljeni na ravni generalnih direktoratov, tesneje povezujejo usposabljanje s cilji organizacije, ter pojasnjujejo, kako naj bi decentralizirano usposabljanje na ravni generalnega direktorata prispevalo k doseganju njegovih ciljev.
14 The target of 7,5 days formal learning consists of 3,5 days general training, 1,5 days IT training and 2,5 days language training. 
14 Cilj, opredeljen kot 7,5 dneva formalnega učenja, sestavlja 3,5 dneva splošnega usposabljanja, 1,5 dneva usposabljanja za iT in 2,5 dneva jezikovnega usposabljanja.
15 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2006, July 2007, and 'Implementation of the mobility policy' in the Commission Progress Report for the Year 2005, July 2006. 
15 izvajanje politike mobilnosti v poročilu o napredku komisije za leto 2006 iz julija 2007 in izvajanje politike mobilnosti v poročilu o napredku komisije za leto 2005 iz julija 2006.
16 European Commission Human Resources Report 2011, pp. 74– 75, and IAS Report on Human Resources Management 2006. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
16 poročilo Evropske komisije o človeških virih za leto 2011, str. 74 in 75, in poročilo službe za notranjo revizijo o upravljanju človeških virov za leto 2006. posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji
Training paths exist for some posts, which provide guidance on the recommended and optional training. 
Za nekatera delovna mesta obstajajo načrti poti usposabljanja, ki dajejo smernice za priporočeno in neobvezno usposabljanje.
The audit survey of middle managers found that 90 % of respondents thought that training maps took into account the needs of both the individual and the organisation. 
18. anketa med srednjimi vodstvenimi delavci, opravljena med revizijo, je pokazala, da 90 % anketirancev meni, da so načrti usposabljanja upoštevali potrebe posameznika in organizacije.
Only 44 % of respondents considered the training in staff appraisal helped them to define training maps for their staff. 
Le 44 % jih je menilo, da jim je usposabljanje za ocenjevanje zaposlenih pomagalo pri pripravi načrtov usposabljanja za njihove delavce.