natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The annual appraisal in use until 2011 was not a reliable record of existing staff skills and did not reliably identify underperformance. Although it has been part of the Commission’s human resource management information system since 2007, the e-CV is of limited use because it still lacks an effective search tool and Commission managers have access to the e-CVs of only 5 % of staff. 
Letna ocena, ki se je uporabljala do leta 2011, ni bila zanesljiva evidenca obstoječih spretnosti zaposlenih niti se z njo ni zanesljivo ugotavljala premajhna uspešnost. čeprav so elektronski življenjepisi del poslovnega informacijskega sistema za kadrovsko upravljanje komisije že od leta 2007, so le delno uporabni, ker sistem še vedno nima uspešnega iskalnika, vodstveni delavci komisije pa lahko dostopajo do življenjepisov za samo 5 % zaposlenih. sistemi za ugotavljanje sredstev, potrebnih za spopadanje s prihodnjimi izzivi, se osredotočajo na število zaposlenih namesto na potrebne spretnosti. nov sistem ocenjevanja zaposlenih, uveden leta 2012, in nadaljnji razvoj e-življenjepisa sta namenjena izboljšanju informacij o spretnostih zaposlenih (glej odstavke 8 do 13).
60. The top-down training strategy does not convincingly demonstrate how it will contribute to the achievement of the Commission’s policy objectives. There is no strategy for developing staff through job moves although there are some initiatives which aim to better align mobility with organisational objectives (see paragraphs 14 to 16). 
60. strategija usposabljanja, zasnovana od zgoraj navzdol, ne kaže nazorno, kako bo prispevala k doseganju ciljev politike komisije. strategija za razvoj zaposlenih z menjavo delovnih mest ni izdelana, obstaja le nekaj pobud za boljšo uskladitev mobilnosti s cilji organizacije (glej odstavke 14 do 16).
61. At an operational level, individual learning solutions were documented in training maps resulting from the annual dialogue between Heads of Unit and their staff. 
61. na operativni ravni so se rešitve v zvezi z usposabljanjem posameznikov dokumentirale v načrtih usposabljanja, ki so bili rezultat dialoga med vodji enot in njihovimi delavci.
Generally, staff plan their own job moves in the context of an internal job market with insufficient information on staff skills and job vacancies. Some development actions, for example some language courses and job moves, do not address organisational needs (see paragraphs 17 to 21). 
Zaposleni v glavnem sami načrtujejo menjave delovnih mest v okviru internega trga dela brez zadostnih informacij o spretnostih zaposlenih in prostih delovnih mestih. nekatere dejavnosti za razvoj zaposlenih, na primer nekateri jezikovni tečaji in menjave delovnih mest, niso povezane s potrebami organizacije (glej odstavke 17 do 21). posebno poročilo št.
40 RECOMMENDATION 1 In order to align development actions more closely with the objectives of the organisation the Commission should: (a) determine the core skills most relevant to the organisation and assess the performance of staff against them on recruitment and regularly throughout their career; (b) identify skills necessary to meet future challenges based on a vision of what the organisation will look like in the medium term; (c) prepare a multiannual staff development strategy which convincingly demonstrates how training and mobility aim to contribute to achieving organisational goals by closing the gap between existing skills and those needed to meet current and future challenges. 
10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji 40 PrIPoročIlo 1 zaradi boljše uskladitve dejavnosti za razvoj zaposlenih s cilji organizacije bi morala komisija: (a) opredeliti temeljne spretnosti, ki so najpomembnejše za organizacijo, ter ob zaposlitvi in redno med zaposlitvijo ocenjevati, kako razvite so pri zaposlenih; (b) na podlagi vizije srednjeročnega razvoja organizacije opredeliti spretnosti, potrebne za spoprijemanje s prihodnjimi izzivi; (c) pripraviti večletno strategijo razvoja zaposlenih, ki bi prepričljivo prikazovala, kako naj bi usposabljanje in mobilnost prispevala k doseganju smotrov organizacije z odpravljanjem razlik med obstoječimi spretnostmi in tistimi, ki so potrebne za spoprijemanje s sedanjimi in prihodnjimi izzivi.
The Commission provides a wide range of opportunities for staff to develop through formal and informal learning and through moving jobs. 
komIsIja zaPoslenIm zaGotavlja velIko razlIčnIh možnostI za razvoj 62. komisija zaposlenim zagotavlja veliko različnih možnosti za razvoj s formalnim in priložnostnim učenjem ter menjavami delovnih mest.
In 2010 staff participated in an average of 6,9 days formal training. Informal learning is not recorded, but managers replying to the audit survey estimated that staff spent an average 4 days on informal learning. Each year 6 % of staff move to another DG and there are also considerable opportunities for staff to change jobs within the same DG (see paragraphs 22 to 28). 
Leta 2010 so zaposleni v povprečju 6,9 dneva sodelovali v formalnem učenju. priložnostno učenje se ne evidentira, vandar so po oceni vodstvenih delavcev, ki so sodelovali v anketi med revizijo, zaposleni zanj v povprečju porabili po 4 dni. vsako leto 6 % zaposlenih preide v drug generalni direktorat, obstaja pa tudi veliko možnosti za spremembo delovnega mesta v istem generalnem direktoratu (glej odstavke 22 do 28). komIsIja bI morala IzboljšatI Učno okolje, da bI omoGočalo kar najboljše IzkorIščanje PonUdbe Učenja 63. komisija ni ustvarila dovolj spodbudnega učnega okolja, ki bi omogočalo kar najboljše izkoriščanje velike ponudbe učenja.
Figure 14 illustrates how the wide range of opportunities for development is offset by varying levels of participation, limited support to apply new skills in the workplace and insufficient recognition of staff who develop their skills. 
Slika 14 kaže, kako spremenljiva udeležba, majhna podpora pri uporabi novih spretnosti na delovnem mestu in premalo priznanja za zaposlene, ki razvijajo svoje spretnosti, izničijo velik razpon možnosti za učenje. slIka 14 41 komIsIja nI UstvarIla dovolj sPodbUdneGa UčneGa okolja, kI bI omoGočalo kar najboljše IzkorIščanje PonUdbe Učenja Veliko različnih možnosti Majhen poudarek na drugih za razvoj zaposlenih elementih učnega okolja posebno poročilo št.
65. The Commission generally provides limited support to apply new skills in the workplace (see paragraphs 38 and 39). 
65. komisija na splošno zagotavlja malo podpore za uporabo novih spretnosti na delovnem mestu (glej odstavka 38 in 39).
66. The promotion system in place until 2011 did not sufficiently distinguish between good performers who develop their skills and poor performers who do not. 
66. sistem napredovanja v uporabi do leta 2011 ni delal dovolj razlik med uspešnimi, ki razvijajo svoje spretnosti, in neuspešnimi, ki jih ne.
This lack of recognition contributes to the risk that staff are not motivated to participate in the wide range of development opportunities available. 
To pomanjkanje priznanja prispeva k tveganju, da zaposleni ne bodo motivirani za sodelovanje v obilici razpoložljivih možnosti za razvoj.
The new system introduced in 2012 aims to make a clearer distinction between good and poor performers and not to promote those whose performance is below average (see paragraphs 40 to 42). 
Z novim sistemom, uvedenim leta 2012, naj bi bila razlika med uspešnimi in neuspešnimi jasnejša, podpovprečno uspešni delavci pa naj bi ne napredovali (glej odstavke 40 do 42).
42 RECOMMENDATION 3 The Commission should develop its systems in order to monitor more effectively: (a) whether staff have attended the compulsory courses they should have; (b) how many staff change jobs whilst remaining within the same DG. 
42 PrIPoročIlo 3 komisija bi morala razviti svoje sisteme, da bi uspešneje spremljala: (a) ali so zaposleni obiskovali obvezna usposabljanja, ki bi jih morali obiskovati; (b) koliko zaposlenih zamenja delovno mesto, ne da bi zamenjali generalni direktorat. posebno poročilo št.
43 RECOMMENDATION 4 The Commission should encourage all staff to participate in the wide range of development opportunities available by: (a) giving more recognition through the appraisal and promotion system to the commitment of staff to developing their skills and those of others, for example by delivering training; (b) addressing the issue of underperformance, including by providing as early as possible appropriate central support for line managers in addressing skills gaps of underperforming staff; (c) using the annual discussion of training needs to encourage older staff on higher grades to keep their skills up to date and share their knowledge and experience with others. 
10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji 43 PrIPoročIlo 4 komisija bi morala vse zaposlene spodbujati k izkoriščanju obilice razpoložljivih možnosti za razvoj zaposlenih tako, da bi: (a) v sistemu ocenjevanja in napredovanja bolj upoštevala zavzetost zaposlenih za razvoj svojih in tujih spretnosti, na primer z izvajanjem usposabljanja; (b) obravnavala vprašanje premajhne uspešnosti, kar bi vključevalo tudi čim zgodnejše zagotavljanje ustrezne podpore na centralni ravni za nadrejene pri odpravljanju pomanjkanja spretnosti premalo uspešnih delavcev; (c) izkoriščala letne razgovore o potrebah po usposabljanju za spodbujanje starejših delavcev v višjih razredih k posodabljanju njihovih spretnosti ter izmenjavi znanja in izkušenj z drugimi.
RECOMMENDATION 5 The Commission should test and certify the acquisition of new skills where practicable and support their application in the workplace by providing follow-up activities. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
PrIPoročIlo 5 komisija bi morala preverjati in potrjevati usvojitev novih spretnosti, kadar je to mogoče, ter z nadaljnjimi dejavnostmi podpirati njihovo uporabo na delovnem mestu. posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji
The Commission measures staff satisfaction with development actions, notably through feedback questionnaires sent to participants after a training course. In addition, the Commission obtains more general indications of staff satisfaction with training and job moves through the staff satisfaction survey carried out every 2 years. 
komIsIja bI morala bolje vrednotItI UsPešnost dejavnostI za razvoj zaPoslenIh 67. komisija meri, kako zadovoljni so zaposleni z dejavnostmi za njihov razvoj, in sicer zlasti z vprašalniki, ki jih pošilja udeležencem po usposabljanju. poleg tega z mnenjsko anketo med zaposlenimi, ki jo izvaja vsaki dve leti, pridobiva splošnejše informacije o zadovoljstvu zaposlenih z usposabljanjem in menjavami delovnih mest.
68. However, the Commission does not analyse why staff do not attend courses identified in their training maps and the real extent of unfulfilled needs. 
68. vendar komisija ne analizira vzrokov za to, da zaposleni ne obiskujejo usposabljanj, navedenih v njihovih načrtih usposabljanj, niti pravega obsega neizpolnjenih potreb. prav tako ne preverja, ali so udeleženci usvojili nove spretnosti (razen, v glavnem, pri jezikovnem usposabljanju). prizadevanja, da bi se ocenilo, ali se nove spretnosti uporabljajo na delovnem mestu, temeljijo predvsem na mnenju udeležencev. vodstvene delavce se redko prosi za mnenje o uspešnosti usposabljanj, ki se jih udeležijo njihovi podrejeni, ali o učinku menjave delovnega mesta na opravljanje dela. komisija ima malo objektivnih kazalnikov za prikaz uporabnosti dejavnosti za razvoj zaposlenih in njihovega prispevka k rezultatom, ki jih dosega organizacija, zato nima informacij, potrebnih za argumentirano odločanje o usmerjanju sredstev za učenje in razvoj (glej odstavke 43 do 58).
44 RECOMMENDATION 6 The Commission should better evaluate the effectiveness of development actions, including: (a) objective indicators of progress towards achieving organisational goals resulting from development actions; (b) an analysis of the extent of unfulfilled training needs; (c) tests of the acquisition of new skills; (d) measures of the use of follow-up actions to support staff in applying in the workplace what they have learnt; (e) the analysis of managers on the effectiveness of development actions; (f) opinions of staff on the utility of development actions in the workplace. Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
44 PrIPoročIlo 6 komisija bi morala bolje vrednotiti uspešnost dejavnosti za razvoj zaposlenih in pri tem vključevati: (a) objektivne kazalnike napredka pri doseganju smotrov organizacije zaradi dejavnosti za razvoj zaposlenih; (b) analizo obsega neizpolnjenih potreb po usposabljanju; (c) preverjanje usvajanja novih spretnosti; (d) ukrepe za uporabo nadaljnjih dejavnosti za podporo zaposlenih pri uporabi naučenega na delovnem mestu; (e) analizo vodstvenih delavcev o uspešnosti dejavnosti za razvoj zaposlenih; (f) mnenje zaposlenih o tem, kako koristne so dejavnosti za njihov razvoj pri opravljanju dela. posebno poročilo št.
This Report was adopted by Chamber IV, headed by Mr Louis GALEA, Member of the Court of Auditors, in Luxembourg at its meeting of 22 May 2012. 
To poročilo je sprejel senat iv, ki ga vodi g. Louis GaLEa, član Evropskega računskega sodišča, v Luxembourgu na svojem zasedanju 22. maja 2012.
For the Court of Auditors Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA President 45 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission 
Za Evropsko računsko sodišče vítor Manuel da siLva CaLdEira Predsednik 45 posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji
46 Special Report No 10/ 2012 — The effectiveness of staff development in the European Commission REPLY OF THE COMMISSION EXECUTIVE SUMMARY I. The Commission is conscious of the vital importance of its staff to enable it to fulfil its role effectively and recognises the importance of helping its staff to develop their competences throughout their careers. 
46 posebno poročilo št. 10/2012 – uspešnost razvoja zaposlenih v Evropski komisiji odGovorI komISIjE pOvzeteK i. komisija se zaveda, da so njeni zaposleni bistvenega pomena za učinkovito izpolnjevanje njene vloge, in priznava pomen pomoči zaposlenim pri razvoju kompetenc med celo kariero. v zadnjih letih je sprejela več pobud za izboljšanje upravljanja človeškega kapitala.
At DG level, the local training budget is used to cater for development needs in view of specific policy areas. A multiannual learning and development strategy and a revised mobility policy are currently being prepared. Development actions, including language courses, are a long-term investment in the effectiveness of the Commission's staff. 
Trenutno sta v pripravi večletna strategija učenja in razvoja ter prenovljena politika mobilnosti. dejavnosti za razvoj zaposlenih, vključno z jezikovnimi tečaji, so dolgoročne naložbe v uspešnost osebja komisije. koristi tega niso vedno vidne takoj na sedanjem delovnem mestu.
47 V. Line managers assist their staff in the identification of individual training needs and the implementation of the skills acquired at the workplace. 
47 v. nadrejeni zaposlenim pomagajo pri prepoznavanju individualnih potreb po usposabljanju in uporabi spretnosti, pridobljenih na delovnem mestu.
Staff who perform well are given recognition and promotion. V. (a) The Commission has decided to abandon training maps as of 2012 because they had become too much of a bureaucratic exercise, rather than a real needs analysis. 
Zaposleni, ki uspešno opravljajo svoje delo, dobijo priznanje in napredujejo. v. (a) komisija se je odločila, da z letom 2012 opusti načrte usposabljanja, ker so postali preveč samo birokratsko delo, ne pa analiza dejanskih potreb. komisija ima popolne informacije o usposabljanjih, na katera so se zaposleni dejansko prijavili in se jih udeležili. nadrejeni na podlagi interesov službe sprejmejo končno odločitev o tem, katerih usposabljanj se zaposleni lahko udeležijo in kdaj. v. (b) povprečno število dni usposabljanja, skupaj s povprečnim številom dni priložnostnega učenja, je v skladu s ciljem, ki ga je komisija določila leta 2002, tj. 10 dni na osebo (od 2,5 dni).
It is clear that there is a lifecycle effect, with less experienced staff requiring more training than more experienced staff. 
Jasno je, da obstaja učinek življenjskega cikla, v katerem manj izkušeni zaposleni potrebujejo več usposabljanja kot bolj izkušeni. v. (c) neizogibno je, da zaposleni zaradi službenih potovanj, nujnih prednostnih nalog pri delu, bolezni in občasno zaradi letnega dopusta nekajkrat manjkajo na jezikovnih tečajih, ki potekajo štiri mesece dvakrat na teden. kljub tej odsotnosti tri četrtine udeležencev uspešno opravi preskuse na koncu tečaja. v. (d) komisija meni, da uporaba notranjih izvajalcev usposabljanja ne more kazati na to, kakšno vrednost organizacija pripisuje učenju. v. (e) nadrejeni mora zagotoviti, da se nove spretnosti uporabljajo na delovnem mestu. večina takih nadaljnjih dejavnosti je neformalnih in jih je zato težko izmeriti. v. (f) komisija potrjuje, da si novi sistem prizadeva za bolj jasno razlikovanje med uspešnimi in neuspešnimi in ne dovolj uspešni delavci naj ne bi napredovali. odGovorI komISIjE vi. včasih je lahko stroškovno učinkovito in koristno preveriti pridobljeno znanje ter zaposlene in vodstvene delavce vprašati o primernosti usposabljanj. vendar pa je le redko mogoče vzpostaviti neposredno in vzročno povezavo med določeno dejavnostjo za razvoj zaposlenih (npr. usposab-ljanjem) in ciljem organizacije (npr. zmanjšanjem emisij ogljika). vii. komisija se strinja s priporočili sodišča. posebno poročilo št.
11. (a) The potentially unhelpful influence of promotion upon appraisal is one of the reasons why the Commission has changed from a single fully integrated system combining appraisal and promotion, in favour of two distinct systems managing appraisal and promotion in a clearly separated way. 
11. (a) Morebiten nekoristen vpliv napredovanja na oceno je eden od razlogov, da je komisija en sam v celoti integriran sistem, ki je združeval ocenjevanje in napredovanje, spremenila v dva ločena sistema, ki ocenjevanje in napredovanje upravljata povsem ločeno.
11. (b) The framework for identifying underperformance exists. The Court’s finding highlights that it is rarely used in practice. 
11. (b) okvir za ugotavljanje premajhne uspešnosti obstaja. ugotovitev sodišča poudarja, da se v praksi redko uporablja.
Significant development and improvement of the e-CV and the e-CV search tool are currently on the way. The new tools will be made available to managers and staff in the course of 2012. 
Trenutno se pripravlja bistven razvoj in izboljšanje e-življenjepisa in iskalnika za e-življenjepise. nova orodja bodo vodstvenim delavcem in zaposlenim na voljo v letu 2012. ko bodo orodja na voljo, bodo vsi zaposleni morali izpolniti svoje e-življenjepise.
In order to help produce aggregated data on the skills available in the Commission and its DGs and the skills required for each job, the Commission is currently working on the improvement of the JIS and e-CV modules. 
Za izdelavo zbirnih podatkov o spretnostih, ki so na voljo na komisiji in v njenih generalnih direktoratih, ter o spretnostih, potrebnih za vsako delovno mesto, komisija trenutno pripravlja izboljšanje sistema z informacijami o delovnih mestih in modulov e-življenjepisa. odGovorI komISIjE vodstveni delavci bodo pozvani, naj objavijo razpise za prosta delovna mesta in kot dodatna, podporna možnost, naj raziščejo komisijin notranji trg dela in s pomočjo iskalnika za e-življenjepise, ki ga bodo imeli na voljo od leta 2012, poiščejo potencialno primerne kandidate.
Job holders will be encouraged to fill in and keep up to date their e-CVs as, in this way, they will increase their potential chances to be found by managers in the Commission internal job market. In addition, the Commission recently launched a business process re-engineering exercise which will stimulate the integration of HR information systems and in particular the consolidation of data related to skills and competencies of recruited staff with the JIS/e-CV. 
Zaposleni bodo pozvani, naj izpolnijo in posodabljajo svoje e-življenjepise, ker se bodo tako povečale njihove možnosti, da jih najdejo vodstveni delavci na komisijinem notranjem trgu dela. poleg tega je komisija pred kratkim uvedla prenovo poslovnega procesa, ki bo spodbujal povezovanje kadrovskih informacijskih sistemov in zlasti konsolidacijo podatkov o spretnostih in kompetencah zaposlenih s sistemom z informacijami o delovnih mestih/e-življenjepisi.
The different roles of centrally and locally delivered training should be underlined. Half of the training budget is decentralised to DGs, which are able to focus on the specific goals of their DG. The remaining half is managed centrally and concentrates on reinforcing knowledge and competencies which are relevant to the effectiveness of staff across DGs. 
Treba je poudariti različni vlogi usposabljanja, ki se izvaja na osrednji ravni, in usposabljanja, ki se izvaja lokalno. polovica proračuna za usposabljanje se decentralizira in prenese na generalne direktorate, ki se lahko osredotočijo na svoje posebne cilje. preostala polovica se upravlja centralno in se osredotoča na okrepitev znanja in kompetenc, ki so pomembni za uspešnost zaposlenih v vseh generalnih direktoratih.
The centralised training is therefore more general and less specific than decentralised training. It is not the role of centralised training to make a strong link with specific policy objectives. 
Centralizirano usposabljanje je torej bolj splošno in manj specifično kot decentralizirano usposabljanje. vloga centraliziranega usposabljanja torej ni močno povezovanje s posebnimi cilji politike.
The objectives of language training are, on the one hand, to facilitate internal communication between staff of the Commission, and, on the other hand, to facilitate communication between staff of the Commission and external stakeholders, including Member States and their citizens. 
Cilja jezikovnega usposabljanja sta po eni strani olajšati notranje komuniciranje med zaposlenimi komisije, po drugi pa olajšati komuniciranje med zaposlenimi komisije in zunanjimi zainteresiranimi stranmi, vključno z državami članicami in njihovimi državljani. posebno poročilo št.
Joint reply The Commission has launched an internal reflection on the possible/recommended directions for improvement of internal mobility. The proposal suggests, among other things, a greater focus on the interest of the Commission and its benefits when managing the careers of staff. The use of e-CVs to identify potential candidates should help to improve the effectiveness of the mobility process in getting the right person for each job. 
49 15. in16., skupni odgovor komisija je začela notranji razmislek o možnih/priporoče-nih usmeritvah za izboljšanje notranje mobilnosti. predlog med drugim vključuje večjo osredotočenost na interes komisije in njene koristi pri vodenju kariere zaposlenih. uporaba e-življenjepisa za opredelitev potencialnih kandidatov naj bi pomagala izboljšati učinkovitost postopka mobilnosti pri pridobivanju prave osebe za vsako delovno mesto.
For instance, the survey indicates that 81% of respondents think that the training in staff appraisal helped them to prepare the appraisal dialogues and 73% of respondents think that the training in staff appraisal helped them to conduct the appraisal dialogues. 
18. vodstveni delavci so na druga vprašanja ankete med revizijo odgovorili bolj pozitivno. anketa na primer kaže, da 81 % anketirancev meni, da jim je usposabljanje za ocenjevanje zaposlenih pomagalo pri pripravi ocenjevalnih razgovorov, in 73 % anketirancev meni, da jim je usposabljanje za ocenjevanje zaposlenih pomagalo pri izvajanju ocenjevalnih razgovorov. odGovorI komISIjE 21.