natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Third pillar of the Prodi reform: Modernisation of financial management, control and audit system13 Overhauling the financial management, control and audit system in line with best practice: ο devolving responsibility for checking spending from the financial controller to DGs; ο declaration by each director-general in the Annual Activity Report (AAR) that adequate internal controls have been put in place and that resources have been used for the intended purposes; ο creating finance units within DGs to provide advice and assistance to operational units; ο creating a Central Financial Service to provide advice to operational departments; ο setting up an Internal Audit Service (IAS) under the authority of the Vice-President for Reform to assist management within the Commission; ο setting up specialised ‘audit capability’ within each DG, reporting directly to the director-general; ο establishing an Audit Progress Committee (APC) to monitor the control processes of the Commission, the implementation of audit recommendations, and the quality of audit work; Defining the responsibilities of authorising officers and line managers: ο drawing up simplified and easily accessible rules defining the responsibilities of staff with key financial roles. 
Tretji steber Prodijeve reforme: posodobitev sistema finančnega poslovodenja, kontrole in revizije13 Prenova sistema finančnega poslovodenja, kontrole in revizije v skladu z najboljšo prakso: ο prenos odgovornosti za preverjanje porabe s finančnega nadzornika na GD; ο izjava vsakega generalnega direktorja v letnem poročilu o dejavnostih, da so bile vzpostavljene ustrezne notranje kontrole in da so bila sredstva namensko uporabljena; ο ustanovitev finančnih enot znotraj GD, da se operativnim enotam zagotovita svetovanje in pomoč; ο ustanovitev centralne finančne službe, da se operativnim oddelkom zagotovi svetovanje; ο ustanovitev Službe za notranjo revizijo (IAS), ki bo delovala pod vodstvom podpredsednika za reformo in pomagala pri upravljanju znotraj Komisije; ο ustanovitev specializirane „skupine za revizijo“ v vsakem GD, ki bo poročala neposredno generalnemu direktorju; ο ustanovitev Odbora za spremljanje poteka revizij, ki bo spremljal kontrolne procese Komisije, izvajanje revizijskih priporočil in kakovost revizijskega dela. Opredelitev odgovornosti odredbodajalcev in neposredno nadrejenih: ο priprava poenostavljenih in lahko dostopnih pravil, v katerih so opredeljene odgovornosti osebja na ključ­ nih finančnih funkcijah.
13 Source: ECA based on COM(2000) 200 final/2. Box 3 
13 Vir: Evropsko računsko sodišče na podlagi COM(2000) 200 final/2.
Introduction 14 07 A further reform, which was not part of the White Paper, but put forward when the Commission’s proposal for recasting the Financial Regulation was discussed, was to transform the basis for preparing the EU accounts. 
Uvod 14 07 Dodatna reforma, ki ni bila del bele knjige, temveč jo je Komisija predlagala med razpravo o predlogu za prenovitev finančne uredbe, je bila namenjena preobliko­ vanju osnove za pripravo računovodskih izkazov EU.
Following pressure from the Council, the Commission accepted the challenge of putting in place an accrual-based accounting system, based on international standards by 200514. 08 The Commission moved quickly to make the Prodi reforms: the APC met in December 2000 (see paragraph 27); an externally recruited head of internal audit was appointed the following day; the new Financial Regulation was approved on 25 June 2002 and new Staff Regulations on 22 March 2004. 
Komisija je po pritisku Sveta sprejela izziv, da do leta 2005 vzpostavi računovodski sistem na podlagi nastanka poslovnega dogodka, ki temelji na mednarodnih standardih.14 08 Komisija se je hitro lotila izvajanja Prodijeve reforme: Odbor za spremljanje poteka revizij se je sestal decembra 2000 (glej odstavek 27), naslednji dan je bil imenovan vodja notranje revizije, izbran med zunanjimi kandidati za to delovno mesto, nova finančna uredba je bila odobrena 25. junija 2002, novi kadrovski predpisi pa 22. marca 2004.
The Commission produced the first set of full-accrual, IPSAS15-based annual accounts in 2005. 
Komisija je leta 2005 pripravila prvi sklop letnih računovodskih izkazov, ki so v celoti pripravljeni na podlagi nastanka poslovnega dogodka in temeljijo na MRSJS15.
09 In its progress report on Commission reform of December 2005, the Commission considered that the key principles underlying reform measures remained sound and that the Commission was set to ‘build upon its achievements and ensure that its resources, both financial and human, are used efficiently and effectively in an open and transparent manner so as to facilitate control and build up the trust of Europe’s citizens’16. 
09 Komisija je v svojem poročilu o napredku pri izvajanju reforme Komisije iz decem­ bra 2005 navedla, da so po njenem mnenju ključna načela, na katerih temeljijo reformni ukrepi, še vedno dobra in da namerava graditi na svojih dosežkih ter za­ gotoviti učinkovito, uspešno, jasno in pregledno uporabo svojih finančnih in člo­ veških virov, da bi olajšala kontrolo in pridobila zaupanje evropskih državljanov16.
10 Over 10 years have passed since this statement. 
10 Od te izjave je minilo več kot deset let.
While the rules and structures adopted by the Commission largely reflected best practice at the time, governance rules in respect of both private and public sectors have continued to evolve. 
Medtem ko so pravila in strukture, ki jih je sprejela Komisija, povečini izražali tedanjo najboljšo prakso, so se pravila upravljanja tako v zvezi z zasebnim kot javnim sektorjem razvijala še naprej.
Members of the Commission need effective tools to exercise their overall responsibility for the management of the EU budget. 
Člani Komisije potrebujejo uspešna orodja za izvajanje svoje splošne odgovornosti za upravljanje proračuna EU.
14 The ECA had been recommending such a step since 1978. 
14 Sodišče to predlaga že od leta 1978.
See Eduardo Ruiz García, ‘The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions’ in Revista Española de Control Externo, May 2013. 
Glej Eduardo Ruiz García, The Role of the Court of Auditors in Modernising the Accounting System of the European Institutions (Vloga Računskega sodišča pri posodobitvi računovodskega sistema evropskih institucij), v Revista Española de Control Externo, maj 2013.
15 International Public Sector Accounting Standards. 
15 Mednarodni računovodski standardi za javni sektor.
16 COM(2005) 668 final of 21 December 2005 ‘Progress report on the Commission reform beyond the reform mandate’. 
16 COM(2005) 668 final z dne 21. decembra 2005 z naslovom Poročilo o napredku reforme Komisije po zaključku reformnih nalog.
Audit scope and approach 15 11 Our central audit question, underlying the work performed to produce this report with focus on audit, financial management and control, was: Are governance arrangements at the Commission in line with recognised best17 practice and the Institution’s needs? 
Obseg revizije 15 in revizijski pristop 11 Osrednje revizijsko vprašanje, ki si ga je Evropsko računsko sodišče zastavilo in na katerem temelji delo za pripravo tega poročila s poudarkom na reviziji, finanč­ nem poslovodenju in kontroli, je: Ali so ureditve upravljanja na Komisiji v skladu s priznano najboljšo prakso17 in potrebami institucije?
12 We focused on the following issues (see Figure 1 and Box 3): ο Changes to governance structures and the creation of the IAS and the APC (paragraphs 15 to 31); ο Aligning internal controls and financial reporting with international standards (paragraphs 32 to 41); ο Providing non-financial information to internal and external stakeholders (paragraphs 42 to 57). 
12 Računsko sodišče se je osredotočilo na naslednja vprašanja (glej sliko 1 in okvir 3): ο spremembe struktur upravljanja ter ustanovitev Službe za notranjo revizijo in Odbora za spremljanje poteka revizij (odstavki 15 do 31), ο uskladitev notranjih kontrol in računovodskega poročanja z mednarodnimi standardi (odstavki 32 do 41), ο zagotavljanje nefinančnih informacij notranjim in zunanjim deležnikom (odstavki 42 do 57).
13 We take GGPS as a key point of reference (Box 2). 
13 Kot ključno referenčno točko smo uporabili GGPS (okvir 2).
We also take account of the earlier IFAC study Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspec-tive, in particular to understand best practice at the time of the Prodi reform18. A key source for the Commission’s action on internal control during the reform period was the COSO framework (this is explained in paragraphs 32 to 39). 
Upoštevali smo tudi starejšo študijo IFAC Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Upravljanje v javnem sektorju: vidik upravljavskega organa), zlasti za razume­ vanje najboljše prakse v času Prodijeve reforme.18 Ključni vir za ukrepe Komisije v zvezi z notranjo kontrolo v obdobju reforme je bil okvir COSO (to je pojasnjeno v odstavkih 32 do 39).
The most recent revision of the COSO framework (2013) is principles based and puts internal control within a context of good governance. 
Najnovejša revizija okvira COSO (iz leta 2013) temelji na načelih in notranjo kontrolo umešča v okvir dobrega upravljanja.
We mapped the content of the GGPS against that of COSO 2013 (see Annex I) to inform our discussion of best practice in governance. 
Vsebino GGPS smo primerjali z okvirom COSO 2013 (glej Prilogo I), da bi spodbudili našo raz­ pravo o najboljši praksi v upravljanju.
We have also taken account of the requirements of EU directives for public interest entities and of Commission recommendations in this area19. 14 We conducted our audit by reviewing Commission documents (the White Paper, internal and external reports), and documents of relevant international bodies (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20, etc.), academics, etc. 
Upoštevali smo tudi zahteve direktiv EU za subjekte javnega interesa in priporočila Komisije na tem področju.19 14 Sodišče je v okviru revizije pregledalo dokumente Komisije (belo knjigo, notranja in zunanja poročila) in dokumente ustreznih mednarodnih organov (CIPFA, FEE, IASB, IFAC, OECD20 itd.), akademikov itd. Imelo je sestanke s ključnimi akterji znot­ raj Komisije, vključno s člani Odbora za spremljanje poteka revizij, člani priprav­ ljalne skupine za Odbor za spremljanje poteka revizij, Službo za notranjo revizijo, predstavniki Generalnega sekretariata in GD za proračun (GD BUDG).
We discussed best practice with an expert focus group drawn from leading international organisations, public sector auditors, independent experts and universities, and the reform process with people who played a significant role in the process. 
O najboljši praksi je razpravljalo s fokusno skupino strokovnjakov iz vodilnih mednarodnih organizacij, revizorji javnega sektorja, neodvisnimi strokovnjaki in univerzami, o procesu reforme pa z ljudmi, ki so imeli v njem pomembno vlogo.
We surveyed the EU Member States’ supreme audit institutions on public sector governance in their jurisdictions. 
Izvedlo je anketo med vrhovnimi revizijskimi institucijami držav članic EU o upravljanju v javnem sektorju, ki je v njihovi pristojnosti.
We drew upon our audit results and reports since 2001. 
Opiralo se je na rezultate in poročila svojih revizij od leta 2001.
17 We use the term ‘best practice’ throughout this report, covering practices described as ‘best’, ‘leading’, or ‘good’ in specific reference documents. 
17 V tem poročilu je uporabljen izraz najboljša praksa, ki zajema prakse, ki so v posameznih referenčnih dokumentih opisane kot najboljše, vodilne in dobre.
18 IFAC, ‘Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective’, 2001. 
18 IFAC, Governance in the Public Sector: A Governing Body Perspective (Upravljanje v javnem sektorju: vidik upravljavskega organa), 2001.
19 Accounting Directive (see footnote 4), Commission Recommendation of 9 April 2014 on the quality of corporate governance reporting (‘comply or explain’) (OJ L 109, 12.4.2014, p. 
19 Računovodska direktiva (glej opombo 4), Priporočilo Komisije z dne 9. aprila 2014 o kakovosti poročanja o upravljanju podjetja („upoštevaj ali pojasni“) (UL L 109, 12.4.2014, str.
Directive 2014/56/EU of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 amending Directive 2006/43/ EC on statutory audits of annual accounts and consolidated accounts (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
Direktiva 2014/56/EU Evropskega parlamenta in Sveta z dne 16. aprila 2014 o spremembi Direktive 2006/43/ES o obveznih revizijah za letne in konsolidirane računovodske izkaze (UL L 158, 27.5.2014, str.
196) (Statutory Audit Directive), and Regulation (EU) No 537/2014 of the European Parliament and of the Council of 16 April 2014 on specific requirements regarding statutory audit of public-interest entities and repealing Commission Decision 2005/909/EC (OJ L 158, 27.5.2014, p. 
537/2014 Evropskega parlamenta in Sveta z dne 16. aprila 2014 o posebnih zahtevah v zvezi z obvezno revizijo subjektov javnega interesa in razveljavitvi Sklepa Komisije 2005/909/ES (UL L 158, 27.5.2014, str.
20 See list of abbreviations. 
20 Glej seznam kratic.
Observations 16 Changes to governance structures and the creation of the Internal Audit Service and the Audit Progress Committee The Commission distinguishes between its own political responsibility and the responsibility of its directors-general for management 15 The European Commission is the EU’s executive body. 
Opažanja 16 Spremembe struktur upravljanja ter ustanovitev Službe za notranjo revizijo in Odbora za spremljanje poteka revizij Komisija razlikuje med svojo politično odgovornostjo in odgovornostjo svojih generalnih direktorjev za upravljanje 15 Evropska komisija je izvršni organ EU.
Its governing body (see Box 4) — the College of Commissioners (college) — is the final decision-making body of the Commission. 
Njen organ upravljanja (glej okvir 4) – kole­ gij komisarjev (kolegij) – je najvišji organ odločanja na Komisiji.
The Commission is, under the Treaty, collectively responsible for the execution of the budget. 
Komisija je v skla­ du s Pogodbo kolektivno odgovorna za izvrševanje proračuna.
However, the Commission’s responsibilities extend far beyond the execution of the budget. In practice it has a monopoly on the proposal of EU legislation21, prepares rules on implementing legislative acts and has a significant role in policing the enforcement of EU law22. 
Toda odgovorno­ sti Komisije so veliko širše od izvrševanja proračuna, saj ima v praksi monopol nad predlaganjem zakonodaje EU21, pripravlja pravila za izvajanje zakonodajnih aktov in ima pomembno vlogo pri nadzorovanju izvrševanja zakonodaje EU.22 16 Posameznim komisarjem so dodeljene odgovornosti za specifične politike.
16 Individual commissioners are assigned responsibilities for specific policies. This means that most have a leadership role in relation to one or more directorates-general (DG)23. 
To pomeni, da ima večina komisarjev vodilno vlogo v povezavi z enim ali več gene­ ralnih direktoratov 23, ki jih vodijo generalni direktorji24.
DGs are headed by directors-general24. The Commission’s power to authorise EU spending is in practice delegated to directors-general (in this capacity referred to as Authorising Officers by Delegation). 
Pooblastilo Komisije za odobravanje porabe EU je v praksi preneseno na generalne direktorje (ki se v tej vlogi imenujejo odredbodajalci na podlagi prenosa pooblastil).
Governing body GOOD GOVERNANCE GUIDELINES BEST PRACTICE 21 Pursuant to Article 17(2) TEU, EU legislative acts ‘may only be adopted on the basis of a Commission proposal, except where the Treaties otherwise provide’. 
21 V skladu s členom 17(2) PEU se lahko zakonodajni akti EU, „[č]e Pogodbi ne določata drugače, [...] sprejemajo le na predlog Komisije“.
22 For example in competition policy. 
22 Na primer pri politiki konkurence.
23 Throughout this report we use the term ‘directorate-general’ to cover both a directorate-general and a department. 
23 V tem poročilu izraz „generalni direktorat“ zajema generalni direktorat in oddelek.
24 Throughout this report we use the term ‘director-general’ to cover both a director-general and a head of department. 
24 V tem poročilu izraz „generalni direktor“ zajema generalnega direktorja in vodjo oddelka.
The governing body has a crucial leadership role with respect to implementing, evaluating, and improving an entity’s governance.’25. 25 Chartered Institute of Public Finance and Accountancy (CIPFA)/International Federation of Accountants (IFAC), “International Framework: Good Governance in the Public Sector”, 2014, p. 
Ima ključno vodstveno vlogo pri izvajanju, vrednotenju in izboljšanju upravljanja subjekta.“25 25 Inštitut za javne finance in računovodstvo (CIPFA)/Mednarodna zveza računovodskih strokovnjakov (IFAC), International Framework: Good Governance in the Public Sector (Mednarodni okvir: Dobro upravljanje v javnem sektorju), 2014, str.
Observations 17 17 In his communication on Commission’s working methods of November 2014, President Juncker stressed that ‘commissioners should assume full political responsibility for the work done by the services that report to them’26. He also organised the college with the aim that it should ‘work together as a strong team, cooperating across portfolios (...) to overcome silo mentalities by working jointly on those areas where we (the college) can really make a difference’27 (see Figure 2). 
Opažanja 17 17 Predsednik Komisije Juncker je v svojem sporočilu o delovnih metodah Komisije iz novembra 2014 poudaril, da morajo komisarji prevzeti polno politično odgo­ vornost za delo, ki ga opravljajo službe, ki jim poročajo.26 Kolegij je organiziral tako, da bi ta moral delovati skupaj kot močna ekipa, ki sodeluje z drugimi resorji [...], da s skupnim delom na področjih, h katerim lahko [kolegij] dejansko po­ membno prispeva, preseže ozko naravnano miselnost (glej sliko 2).27 18 Od uvedbe reforme Komisiji na področju upravljanja pomagajo nekatere poslo­ vodne skupine (slika 3): ο usmerjevalna skupina ABM28, ustanovljena za usklajevanje vprašanj v zvezi s politiko in strategijo, ki so povezana s tremi osmi reforme (strateško načrto­ vanje in načrtovanje programov, kadrovska politika ter finančno poslovode­ nje in revizija).
Chaired by the Secretary-General, it brings together directors-general and cabinets29 responsible for central services. ο The Directors-General Group, created to implement the reform, now oversees coordination of policy implementation and provides a forum for the discussion of issues of horizontal interest. ο The Resource Directors Group, created to examine the specific issues related to the implementation of the reform, is a consultative body of resource direc-tors30 aiming to promote a coherent and optimal management of Commission’s resources and to ensure that the needs of the operational departments are taken into account. 
Od leta 2015 se ukvarja tudi z zadevami v zvezi z upravljanjem IT v celotni Komisiji. V skupni, ki jo vodi generalni sekretar, sodelujejo gene­ ralni direktorji in kabineti29, pristojni za osrednje službe. ο Skupina generalnih direktorjev, ki je bila ustanovljena za izvajanje reforme, zdaj nadzira usklajevanje izvajanja politike in je forum za razprave o vpraša­ njih horizontalnega interesa. ο Skupina direktorjev za vire, ki je bila ustanovljena za proučevanje posebnih vprašanj v zvezi z izvajanjem reforme, je posvetovalni organ direktorjev za vire30, katerega namen je spodbujati skladno in optimalno upravljanje virov Komisije ter zagotavljati, da se upoštevajo potrebe operativnih oddelkov.
It provides a forum for discussion and exchange of best practices between horizontal and operational departments. 
Ta skupina je tudi forum za razpravo in izmenjavo najboljših praks med horizon­ talnimi in operativnimi oddelki.
26 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
26 Sporočilo predsednika Komisiji: The Working Methods of the European Commission 2014-2019 (Metode dela Evropske komisije v obdobju 2014–2019).
27 Communication from the President to the Commission: The Working Methods of the European Commission 2014-2019. 
27 Sporočilo predsednika Komisiji: The Working Methods of the European Commission 2014-2019 (Metode dela Evropske komisije v obdobju 2014–2019).
30 The Commission defines resource director as ‘the person of the management board in charge of resource management at DG-level including programming, human resources and financial resources management’, (SEC(2003) 59 final). 
30 Komisija direktorja za vire opredeljuje kot osebo iz upravnega odbora, ki je pristojna za upravljanje virov na ravni GD, vključno z načrtovanjem programov, človeškimi viri in finančnimi viri, (SEC(2003) 59 final).
Observations 18 The College of Commissioners November 2014-June 20161 Mimica: International Cooperation & Development Malmström: Trade Stylianides: Humanitarian & Aid Figure 2 & Crisis Management Hahn: European Neighbourhood Andriukaitis: Health & Food Safety Policy & Enlargement Negotiations Ansip   Dombrovskis Avramopoulos: Migration, Katainen  Šefčovič Action & Energy Home Affairs &  Citizenship   President Juncker Thyssen: Employment, Social Affairs,    Bulc: Transport Skills & Labour Mobility Moscovici: Economic & Financial Affairs, Taxation & Customs Timmermans Hill: Financial Stability, Financial Services & Capital Markets Union    Vestager: Competition  Moedas: Research, Science & Innovation  Hogan:  Agriculture Jourová: Justice,  Consumers & Gender Equality  Oettinger: Digital Economy & Society  Area of Vice-Presidents’ (VP) responsibility by colour First VP: Better Regulation, Interinstitutional Relations, Rule of Law & Charter of Fundamental Rights. 
Opažanja 18 Kolegij komisarjev od novembra 2014 do junija 20161 1 Komisar Hill je odstopil 15. julija 2016, njegov resor pa sta prevzela podpredsednik Dombrovskis in komisar Moscovici. Moscovici: Juncker gospodarske  in finančne zadeve, obdavčenje in carina Hill: finančna  stabilnost, finančne   Vestager: konkurenca  Moedas:raziskave, znanost in inovacije Stylianides: humanitarna pomoč in krizno upravljanje   Hahn: evropska sosedska  politika in širitvena pogajanja Ansip  Vella: okolje, pomorske zadeve in ribištvo storitve in unija kapitalskih trgov  regionalna politika Jourová: pravosodje, potrošniki in enakost    Dombrovskis Andriukaitis: zdravje in varnost hrane Avramopoulos:  Katainen migracije, notranje  Arias Cañete: zadeve in Šefčovič energija državljanstvo   Mogherini Georgieva    Bulc: promet  Hogan: kmetijstvo in razvoj podeželja Thyssen: zaposlovanje, socialne zadeve,   strokovna  usposobljenost Ti predsednik in mobilnost delovne sile spolov   Oettinger: digitalno gospodarstvo in družba Področja odgovornosti podpredsednikov po barvah Prvi podpredsednik: boljše pravno urejanje, medinstitucionalni odnosi, pravna država in Listina o temeljnih pravicah.
The college of commissioners includes the President of the Commission, his seven Vice-Presidents (VP), including the First Vice-President, and the High-Representatives (HR) of the Union for Foreign Policy and Security Policy and 20 commissioners in charge of portfolios. Commissioners are members of project teams, which are led by Vice-Presidents. Areas to which they contribute in particular. VP: Budget & Human Resources. 
Bieńkowska: notranji trg, industrija, podjetništvo ter mala in srednja podjetja Kolegij komisarjev vključuje predsednika Komisije, sedem podpredsednikov, vključno s prvim podpredsednikom, in visoko predstavnico Unije za zunanjo in varnostno politiko ter 20 komisarjev, zadolženih za posamezne resorje. Komisarji so člani projektnih ekip, ki jih vodijo  Podpredsednik: proračun in človeški viri.
High Representative (HR) of the Union for Foreign Policy & Security Policy/VP. 
Visoka predstavnica Unije za zunanjo in varnostno politiko/podpredsednica.
VP: Energy Union. 
Podpredsednik: energetska unija.
VP: Jobs, Growth, Investment & Competitiveness. 
Podpredsednik: delovna mesta, rast, naložbe in konkurenčnost.
VP: The Euro & Social Dialogue. 
Podpredsednik: evro in socialni dialog.