natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Our management 42 European Court of Auditors: Organisation chart President Chamber I Preservation and management of natural resources Chamber II Structural policies, transport and energy Chamber III External actions Chamber IV Revenue, research and internal policies and European Union’s institutions and bodies CEAD Chamber Coordination, evaluation, assurance and development Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Portugal Augustyn KUBIK Poland Henri GRETHEN Luxembourg Karel PINXTEN Belgium Milan Martin CVIKL Slovenia Igors LUDBORŽS Latvia Jan KINŠT Czech Republic Ladislav BALKO Slovakia Szabolcs FAZAKAS Hungary Louis GALEA Malta Lazaros S. LAZAROU Cyprus Kersti KALJULAID Estonia Iliana IVANOVA Bulgaria Hans Gustaf WESSBERG Sweden Pietro RUSSO Italy Kevin CARDIFF Ireland Rasa BUDBERGYTĖ Lithuania George PUFAN Romania Danièle LAMARQUE France Baudilio TOMÉ MUGURUZA Spain Nikolaos MILIONIS Greece Phil WYNN OWEN United Kingdom Klaus-Heiner LEHNE Germany Neven MATES Croatia MIR Member for institutional relations Bettina JAKOBSEN Denmark Oskar HERICS Austria Dean Dean Dean Dean Alex BRENNINKMEIJER Netherlands Ville ITÄLÄ Finland Dean 
Naše upravljanje 42 Evropsko računsko sodišče: organigram Predsednik Senat I Ohranjanje in upravljanje naravnih virov Senat II Strukturne politike, promet in energetika Senat III Zunanji ukrepi Senat IV Prihodki, raziskave in notranje politike ter institucije in organi Evropske unije Senat CEAD Koordinacija, vrednotenje, zanesljivost in razvoj Vítor Manuel da SILVA CALDEIRA Portugalska Augustyn KUBIK Poljska Henri GRETHEN Luksemburg Karel PINXTEN Belgija Milan Martin CVIKL Slovenija Igors LUDBORŽS Latvija Jan KINŠT Češka Ladislav BALKO Slovaška Szabolcs FAZAKAS Madžarska Louis GALEA Malta Lazaros S. LAZAROU Ciper Kersti KALJULAID Estonija Iliana IVANOVA Bolgarija Hans Gustaf WESSBERG Švedska Pietro RUSSO Italija Kevin CARDIFF Irska Rasa BUDBERGYTĖ Litva George PUFAN Romunija Danièle LAMARQUE Francija Baudilio TOMÉ MUGURUZA Španija Nikolaos MILIONIS Grčija Phil WYNN OWEN Združeno kraljestvo Klaus-Heiner LEHNE Nemčija Neven MATES Hrvaška MIR Član, zadolžen za odnose z institucijami Bettina JAKOBSEN Danska Oskar HERICS Avstrija Dekan Dekan Dekan Dekan Alex BRENNINKMEIJER Nizozemska Ville ITÄLÄ Finska Dekan
Our management 43 ECA strategy 2013-2017: continuous progress The objective of our 5-year strategy is to maximise the value of our contribution to EU public accountability. 
Naše upravljanje 43 Strategija Sodišča za obdobje 2013– 2017: nenehen napredek Cilj naše štiriletne strategije je kar najbolj povečati vrednost našega prispevka k javni odgovornosti v EU.
Our main priorities to meet this objective are presented in the graphic below. 
Naše glavne prioritete za dosego tega cilja so prikazane v spodnjem diagramu.
Many initiatives identified in the strategy have already been implemented. 
Veliko pobud, opredeljenih v strategiji, je že bilo izvedenih.
We have increased our range of outputs, intensified and extended our stakeholder relations, expedited our audit processes and improved how we measure our own performance. 
Povečali smo paleto svojih izložkov, okrepili in razširili odnose z deležniki, pospešili svoje revizijske postopke in izboljšali način merjenja svoje uspešnosti.
In 2015, we decided to reform the way we are organised. 
Leta 2015 smo se odločili za reformo organizacije.
In this way, we will address the recommendation of the European Parliament on the future role of the ECA and from the 2014 international peer review of our performance audit. 
Tako bomo upoštevali priporočilo Evropskega parlamenta o prihodnji vlogi Sodišča in priporočilo o našem revidiranju smotrnosti poslovanja iz mednarodnega medsebojnega strokovnega pregleda leta 2014.
ECA’s strategic priorities 2013-2017 FOCUS OUR PRODUCTS ON IMPROVING EU ACCOUNTABILITY DEMONSTRATE OUR PERFORMANCE AND ACCOUNTABILITY 01 05 WORK WITH OUR PARTNERS IN THE ACCOUNTABILITY PROCESS GUARANTEE OUR CONTINUING PROFESSIONALISM 04 02 03 MAKE BEST USE OF OUR KNOWLEDGE, SKILLS AND EXPERTISE 
Strateške prioritete Sodišča za obdobje 2013–2017 USMERJENOST NAŠIH IZDELKOV V IZBOLJŠANJE ODGOVORNOSTI V EU DOKAZOVANJE NAŠE USPEŠNOSTI IN ODGOVORNOSTI SODELOVANJE Z NAŠIMI PARTNERJI V PROCESU ODGOVORNOSTI 01 05 02 03 NAJBOLJŠA IZKORIŠČENOST NAŠEGA ZNANJA, SPRETNOSTI IN STROKOVNOSTI ZAGOTOVITEV NAŠE NENEHNE STROKOVNOSTI 04
Our management 45 Be agile in responding to a rapidly changing environment We have developed a new work programming process, which makes it possible to plan and schedule our work based on institution-wide priorities and a comprehensive risk review. 
Naše upravljanje 45 Prožnost pri odzivanju na hitro spreminjajoče se okolje Razvili smo nov postopek priprave programov dela, ki omogoča načrtovanje in razporejanje dela na podlagi prioritet celotne institucije in celovitega pregleda tveganj.
We now systematically take into account stakeholder views when planning our work to ensure our reports are as relevant as possible. 
Pri načrtovanju dela zdaj sistematično upoštevamo stališča deležnikov in tako zagotavljamo, da so naša poročila čim bolj relevantna.
Supported by our Member responsible for institutional relations, our President and Members engage with EU stakeholders, including the committees of the European Parliament. 
Predsednik in člani Sodišča ob podpori člana, pristojnega za odnose z institucijami, sodelujejo z deležniki EU, vključno z odbori Evropskega parlamenta.
Direct resources flexibly to priority audit tasks We have organised our staff in flexible teams around tasks rather than in units, so they can be directed more easily to priority tasks. 
Prilagodljivo usmerjanje virov v prednostne revizijske naloge Naši sodelavci so organizirani v prilagodljivih ekipah na podlagi nalog in ne v enotah, zato jih je mogoče lažje usmeriti v prednostne naloge.
This means that we now allocate ‘the right person to the right job’, and in doing so harness their skills and potential. 
To pomeni, da zdaj lahko dodelimo „pravo osebo za pravo delo“ ter tako izkoristimo njihova znanja in spretnosti ter potencial.
The reform has also resulted in leaner management of our institution: heads of unit have become principal managers and they share management tasks under the leadership of their director, providing quality and supervision expertise. 
Reforma je prinesla tudi manj hierarhično vodenje institucije (t. i. lean management): vodje enot so postali vodilni upravni uslužbenci, ki si vodstvene naloge delijo pod vodstvom direktorja in zagotavljajo strokovnost za obvladovanje kakovosti in pri nadzoru.
We are also reinforcing our expertise in audit areas and introducing knowledge sharing tools in order to further improve our knowledge-management processes. 
Povečujemo tudi strokovno znanje na revizijskih področjih in uvajamo orodja za izmenjavo znanja, da bi še dodatno izboljšali postopke za upravljanje znanja.
Deliver timely products We have streamlined our audit procedures and simplified task management so that we can deliver products in a timely manner. 
Zagotavljanje pravočasnih proizvodov Racionalizirali smo revizijske postopke in poenostavili vodenje nalog, da lahko pravočasno zagotavlja-mo naše proizvode.
In recent years we have been steadily shortening the average time for producing our special reports and the reform will help us shorten it further. 
V zadnjih letih smo nenehno skrajševali povprečni čas priprave posebnih poročil, z reformo pa bomo ta čas še skrajšali.
This is of particular importance with the entry into force of the new financial regulation. 
To je še posebej pomembno zaradi začetka veljavnosti nove finančne uredbe.
Better communicate our role and work We have redesigned our annual report to reflect the headings of the multi-annual financial framework, which makes it more usable and reader friendly. 
Boljša predstavitev naše vloge in dela Naše letno poročilo smo preoblikovali tako, da odraža razdelke večletnega finančnega okvira, zaradi česar je uporabnejše in bolj prijazno bralcu.
We have also strengthened our communication and stakeholder-relations functions, including recruiting a spokesperson. 
Okrepili smo tudi komuniciranje in funkcijo odnosov z deležniki, kar vključuje tudi zaposlitev uradnega govornika.
Our management 46 Measuring performance Since 2008 we have applied key performance indicators (KPIs) to inform management of progress towards achieving our goals, to support decision-making and to provide information on performance to our stakeholders. 
Naše upravljanje 46 Merjenje uspešnosti Od leta 2008 za informiranje poslovodstva o napredku pri doseganju ciljev, podporo odločanju in informiranje deležnikov o naši uspešnosti uporabljamo ključne kazalnike dosežkov (KPI).
They reflect our priorities and demonstrate our performance and accountability as a professional audit institution. 
Ti kazalniki odražajo prioritete Sodišča ter dokazujejo uspešnost in odgovornost Sodišča kot strokovne revizijske institucije.
The indicators aim to measure key elements of the quality and impact of our work, paying particular attention to the opinion of key stakeholders and the efficiency and effectiveness of the way we use our resources. 
Kazalniki so namenjeni merjenju ključnih elementov kakovosti in učinka našega dela, pri čemer je posebna pozornost namenjena mnenju ključnih deležnikov ter naši učinkovitosti in uspešnosti pri uporabi virov.
The KPIs have been updated for the 2013-2017 strategic period. 
Za strateško obdobje 2013–2017 so bili kazalniki posodobljeni.
Quality and impact of our work We assess the quality and impact of our reports based on stakeholder appraisal, expert reviews and the follow-up given to the recommendations for improving the EU’s financial management. 
Kakovost in učinek našega dela Kakovost in učinek svojih poročil ocenjujemo na podlagi ocen deležnikov, pregledov strokovnjakov in nadaljnjega ukrepanja, ki je rezultat naših priporočil za izboljšanje finančnega poslovodenja EU.
In addition, we measure our presence in the media. 
Poleg tega spremljamo svojo prisotnost v medijih.
Stakeholder appraisal We invited our main stakeholders — the Committee on Budgetary Control and the Committee on Budgets of the European Parliament, the Budget Committee of the Council, the main auditees in the Commission and EU agencies and the heads of EU SAIs — to rate the usefulness and impact of the reports we published in 2015 on a five-point scale from ‘very low’ to ‘very high’. 
Ocena deležnikov Svoje glavne deležnike (Odbor za proračunski nadzor in Odbor za proračun Evropskega parlamenta, Odbor Sveta za proračun, glavne revidirance na Komisiji in v agencijah EU ter vodje vrhovnih revizijskih institucij EU) smo zaprosili, naj ocenijo uporabnost in učinek poročil, ki smo jih objavili leta 2015, ter pri tem uporabijo petstopenjsko lestvico z ocenami od zelo nizka/nizek do zelo visoka/ visok.
The responses show that 90 % of our main stakeholders value our reports as being useful to their work (94 % in 2014), and 92 % consider them to have impact (91 % in 2014). 
Odgovori kažejo, da 90 % glavnih deležnikov ocenjuje naša poročila kot koristna za njihovo delo (94 % v letu 2014), 92 % pa jih meni, da dosegajo učinek (91 % v letu 2014).
Stakeholder appraisal Very low Low 2% 0 % 20 % Medium High 40 % Very high 10% 21% 45 % 24 % 6% 23% 45 % 24 % 60 % Usefulness of reports Likely impact of reports 80 % 100 % 
Ocena deležnikov zelo nizko nizko 20 % srednje visoko 40 % zelo visoko 10% 21% 45 % 24 % 2% 0 % 60 % Uporabnost poročil Verjeten učinek poročil 80 % 100 % 6% 23% 45 % 24 %
Our management 47 Expert reviews Each year, independent external experts review the content and presentation of a sample of our reports as an assessment of quality. 
Naše upravljanje 47 Pregledi strokovnjakov Vsako leto neodvisni zunanji strokovnjaki pregledajo vsebino in predstavitev vzorca naših poročil zaradi ocene kakovosti.
In 2015, the reviewers assessed four special reports and the 2014 annual reports. 
Leta 2015 so pregledovalci ocenili štiri posebna poročila in letni poročili za leto 2014.
They rated the quality of various aspects of the reports on a four point scale ranging from ‘significantly impaired’ (1) to ‘high quality’ (4). 
Na štiristopenjski lestvici z ocenami od zelo slabo (1) do zelo dobro (4) so ocenili kakovost različnih elementov poročil.
The expert’s ratings for 2015 were the highest for the past 4 years for both types of reports, with an overall average of 3.3. 
Ocene strokovnjakov za leto 2015 so bile za obe vrsti poročil najvišje v zadnjih štirih letih. Skupna povprečna ocena je bila 3,3.
Follow-up of recommendations A key way we contribute to improving EU financial management is through the recommendations we make to the Commission and other auditees in our audit reports. 
Nadaljnje ukrepanje na podlagi naših priporočil K izboljšanju finančnega upravljanja EU največ prispevamo s priporočili, ki jih v svojih revizijskih poročilih izrekamo za Komisijo in druge revidirance.
We systematically monitor the extent to which our recommendations have been implemented by our auditees. 
Sistematično spremljamo, v kolikšni meri so revidiranci izvedli naša priporočila.
By the end of 2015, 73 % of more than 600 recommendations issued in 2012–2015 had been implemented. 
Do konca leta 2015 je bilo izvedenih 73 % od več kot 600 priporočil, izrečenih v obdobju 2012–2015.
This represents an increase on the implementation rate of 69 % in 2014, relating to the recommendations made in the 2011-2014 period. 
To pomeni 69-odstotno povečanje stopnje izvedbe priporočil v letu 2014 za priporočila, izrečena v obdobju 2011–2014.
Expert reviews of ECA reports 2012 2013 2014 2015 3.0 3.0 3.1 3.3 Quality rating 01234 Implementation of the ECA’s recommendations by year of issuance 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% 91 % 80 % 50 % 50 % 2012 2013 2014 2015 
Pregledi poročil Sodišča, ki so jih opravili strokovnjaki 2012 2013 2014 2015 3,0 3,0 3,1 3,3 Ocena kakovosti 01234 Izvajanje priporočil Sodišča po letih, v katerih so bila izrečena 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% 91 % 80 % 50 % 50 % 2012 2013 2014 2015
Our management 48 Presence in the media The indicator on our presence in the media provides a reflection of our media impact. 
Naše upravljanje 48 Prisotnost v medijih Kazalnik za našo prisotnost v medijih kaže naš medijski učinek.
It relates to the strategic objective of raising awareness of our institution, our products, the audit findings and the conclusions we provide. 
Povezan je s strateškim ciljem povečanja prepoznavnosti naše institucije, naših izdelkov ter revizijskih ugotovitev in zaključkov.
In 2015, we identified around 3 400 online media articles related to our special reports, the annual reports and the institution in general. 
Leta 2015 smo odkrili približno 3 400 spletnih člankov o naših posebnih poročilih, letnih poročilih in instituciji na splošno.
Of these, 54 % covered our audit reports while the rest make reference to our institution and our work in general. 
Od tega jih je 54 % obravnavalo naša revizijska poročila, preostali pa so omenjali našo institucijo in njeno delo nasploh.
In 2015, our annual reports generated almost double the media coverage than in 2014. 
V letu 2015 se je medijsko poročanje o naših letnih poročilih glede na leto 2014 skoraj podvojilo.
In contrast, media coverage of our special reports decreased compared with 2014, largely due to very high media interest in one particular report of that year (EU-funded airport infrastructures (21/2014), which received over 800 articles). 
Nasprotno pa se je medijsko poročanje o naših posebnih poročilih v primerjavi z letom 2014 zmanjšalo, predvsem zato, ker je v letu 2014 eno od teh poročil vzbudilo veliko zanimanje medijev (poročilo št. 21/2014 o letališki infrastrukturi, financirani s sredstvi EU, o katerem je bilo objavljenih več kot 800 člankov).
Efficient and effective use of resources We assess the efficiency and effectiveness of how we use our resources, in terms of our ability to implement our work programme, conduct timely audits and ensure the professional competence of our staff. 
Učinkovita in uspešna poraba virov Uspešnost in učinkovitost porabe svojih virov ocenjujemo glede na svojo sposobnost za izvedbo programa dela, pravočasnih revizij in zagotavljanje strokovnosti svojih uslužbencev.
Implementation of the work programme We plan our audit and other tasks in our annual work programme, and monitor progress throughout the year. 
Izvedba programa dela Revizije in druge naloge načrtujemo v letnem programu dela, med letom pa spremljamo napredek pri njihovem izvajanju.
In 2015, we implemented 88 % of our work programme. 
Leta 2015 smo izvedli 88 % svojega programa dela.
The annual reports and specific annual reports were implemented as planned, while 69 % of the special reports were implemented as planned compared with our very ambitious planning. 
Letni poročili in specifična letna poročila so bila pripravljena, kot je bilo načrtovano, od posebnih poročil pa jih je bilo glede na naše zelo ambiciozne načrte 69 % pripravljenih po načrtu.
The remainder, which were delayed due to the need to obtain more evidence or due to unexpected complexity, were carried over for completion in early 2016. 
Preostala poročila, katerih objava je bila preložena, ker je bilo treba pridobiti več dokazov ali zaradi nepredvidene kompleksnosti, so bila dokončanih v začetku leta 2016.
These mainly concern new or innovative audits, which inherently can take more time to complete. 
Nanašajo so predvsem na nove ali inovativne revizije, ki lahko same po sebi zahtevajo več časa.
The ECA’s reform project, measured under ‘other tasks’, has progressed as planned. 
Projekt reforme Sodišča, ki se meri v okviru drugih nalog, je napredoval v skladu z načrti.
Media reference topics Special reports Annual reports ECA in general 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 26 % 28 % 46 % Implementation of the ECA’s 2015 work programme 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% Annual reports Specific annual reports Special reports Other tasks TOTAL 100 % 100 % 69 % 100 % 88 % 
Teme, omenjene v medijih posebna poročila letni poročili Sodišče na splošno 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % 26 % 28 % 46 % Izvedba letnega programa dela Sodišča za leto 2015 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% letni poročili specifična letna poročila posebna poročila specifična letna poročila skupaj 100 % 100 % 69 % 100 % 88 %
Our management 49 Production of special reports To have impact, our special reports need to be timely. 
Naše upravljanje 49 Priprava posebnih poročil Naša posebna poročila morajo biti pripravljena ob pravem času, da imajo učinek.
In recent years we have managed to shorten the production time of our audits largely through initiatives arising from our 2013-2017 strategy. 
V zadnjih letih nam je uspelo skrajšati čas izvedbe revizij predvsem s pobudami, ki izhajajo iz naše strategije za obdobje 2013–2017.
In 2015, we produced our 25 special reports in 17 months on average (19 months in 2014), the first time this has been within 18 months. 
V letu 2015 smo pripravili 25 posebnih poročil, za katera smo v povprečju potrebovali 17 mesecev (19 mesecev v letu 2014) in tako čas priprave prvič zmanjšali pod 18 mesecev.
We will continue to make efforts to further shorten the time to produce our special reports, particularly in response to the new principle introduced in the revised Financial Regulation. 
Še naprej si bomo prizadevali, da bi zmanjšali čas priprave posebnih poročil, zlasti zaradi novega načela, ki se uvaja s spremenjeno finančno uredbo.
Professional training Following guidelines published by the International Federation of Accountants, we aim to provide an average of 40 hours (5 days) of professional training (excluding language courses) per auditor. 
Strokovno usposabljanje V skladu s smernicami, ki jih je objavila Mednarodna zveza računovodskih strokovnjakov, skušamo zagotoviti povprečno 40 ur (pet dni) strokovnega usposabljanja (brez jezikovnih tečajev) za vsakega revizorja.
We again exceeded our target for professional training for audit staff, reflecting the importance we place on staff development. 
Znova smo presegli cilj za strokovno usposabljanje revizijskih delavcev, kar kaže, kolikšen pomen pripisu-jemo strokovnemu razvoju zaposlenih.
When language training is taken into account, our auditors received an average total of 9.4 days of training in 2015. 
Če upoštevamo jezikovno usposabljanje, je leta 2015 vsak revizor za usposabljanje porabil povprečno 9,4 dneva.
Duration of special reports produced in 2013-2015 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% 5 % 1 SR 4 % 1 SR 4 % 1 SR Longer than 26 months  18-26 months  10-18 months 60 % 12 SRs 54 % 13 SRs 36 % 9 SRs 35 % 7 SRs 42 % 10 SRs 60 % 15 SRs 2013 2014 2015 Professional training days per auditor per year Average non-language professional training days per auditor 7 6 5 4 3 2 1 0 Target ≥ 5 days 6.4 5.8 6.2 2013 2014 2015 Days 
Čas priprave posebnih poročil, pripravljenih v obdobju 2013–2015 100 % 80 % 60 % 40 % 20 % 0% 5 % 1 PP 4 % 1 PP 4 % 1 PP več kot 26 mesecev 18–26 mesecev 10–18 mesecev 60 % 12 PP 54 % 13 PP 35 % 7 PP 42 % 10 PP 2013 2014 2015 36 % 9 PP 60 % 15 PP Število dni strokovnega usposabljanja po revizorju na leto 7 6 5 4 3 2 1 0 Povprečno število dni nejezikovnega strokovnega usposabljanja po revizorjur Cilj ≥ 5 dni 6,4 5,8 6,2 2013 2014 2015 Dnevi
Support to audit 50 Human resources Staff allocation In 2015, we continued to apply the reduction in staff of 1 % per year over a 5-year period (2013-2017) as laid down in the interinstitutional agreement on budgetary discipline and sound financial management of December 2013. 
Podpora revidiranju 50 Človeški viri Odobrena delovna mesta V letu 2015 smo še naprej zmanjševali število zaposlenih, in sicer za 1 % na leto v petletnem obdobju (2013–2017), kot je določeno v medinstitucionalnem sporazumu o proračunski disciplini in dobrem finančnem poslovodenju iz decembra 2013.
As a result, in 2015, the staff allocation was reduced from 882 to 872 officials and temporary agents (excluding Members, contract agents, seconded national experts and trainees). 
Zato se je leta 2015 število odobrenih delovnih mest zmanjšalo z 882 na 872 delovnih mest za uradnike in začasne uslužbence (brez članov, pogodbenih sodelavcev, napotenih nacionalnih strokovnjakov in praktikantov).
Audit staff totalled 562, including 113 in the private offices of the Members. 
Ta številka vključuje 113 zaposlenih v kabinetih članov.
Recruitment Our staff have a broad range of academic and professional backgrounds, and the quality of their work and their commitment is reflected in our institution’s output. 
Zaposlovanje Naši sodelavci imajo raznolika akademska in strokovna znanja, kakovost njihovega dela in njihova zavzetost pa se kažeta v izdelkih institucije.
Our recruitment policy follows the general principles and employment conditions of the EU institutions, and our workforce comprises both permanent civil servants and staff on temporary contracts. 
Naša politika zaposlovanja upošteva splošna načela in pogoje za zaposlovanje v institucijah EU, našo delovno silo pa sestavljajo uradniki, zaposleni za nedoločen čas, in zaposleni za določen čas.
In 2015, we recruited 63 employees: 30 officials, 17 temporary agents, 11 contract agents, 4 seconded national experts and 1 consultant. 
Leta 2015 smo zaposlili 62 uslužbencev: 30 uradnikov, 17 začasnih uslužbencev, 11 pogodbenih uslužbencev, 4 napotene nacionalne strokovnjake in 1 svetovalca.
As at 31 December 2015 there were only 15 posts vacant at our institution (1.7 % of the total number of posts). 
Na dan 31. decembra 2015 je bilo v naši instituciji samo 15 nezasedenih delovnih mest (1,7 % skupnega števila delovnih mest).
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Total 891 Total 882 Total 872 31 39 41 Distribution of ECA staff as at 31 December 2015 137 141 133 147 141 136 576 561 562 Presidency  Administration Translation  Audit 2013 2014 2015 
900 800 700 600 500 400 300 200 100 0 Skupaj 891 Skupaj 882 Skupaj 872 31 39 41 Porazdelitev delovnih mest na Sodišču 31. decembra 2015 137 141 133 147 141 136 576 561 562 Predsedstvo Uprava Prevajanje Revizija 2013 2014 2015
Support to audit 51 Gender balance We have a policy of equal opportunities in our human resources management and recruitment. 
Podpora revidiranju 51 Uravnotežena zastopanost spolov Pri upravljanju človeških virov in zaposlovanju izvajamo politiko enakih možnosti.