natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The audit of the selected projects was based on interviews with project managers, project teams and end-users and an examination of relevant project documentation. 
Revizija izbranih projektov je temeljila na pogovorih z vodji projektov, projektnimi ekipami in končnimi uporabniki ter na pregledu relevantne projektne doku­ mentacije.
The basis for the sample was the ECB’s budget line concerning ‘major ECB projects’. 
Podlaga vzorca je bila proračunska vrstica ECB „veliki projekti ECB“.
For the 2007 financial year, this comprised 16 major projects, 14 of which were IT-related. 
Ta je za proračunsko leto 2007 vsebovala 16 velikih projektov, od katerih jih je bilo 14 povezanih z informatiko.
The selection was based on the following criteria: i) the type of project, ii) its budget and iii) its stage of completion. 
Izbira je temeljila na naslednjih merilih: (i) vrsta projekta, (ii) njegov proračun in (iii) stopnja dokončanosti.
A summary description of each project together with information on project duration and costs is provided in Annex. 
V Prilogi je kratek opis vsakega projekta z informacijami o njegovem trajanju in stroških.
OBSERVATIONS Did the ECB have an appropriate governance framework for the management of its IT projects in place? 
OPAŽANJA Ali je imela ECB za upravljanje svojih informacijskih projektov vzpostavljen primeren okvir za vodenje?
In auditing the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — had a multiannual IT strategy which was alligned with its overall organisational goals and objectives, — planned its IT project-related activities effectivelly on an annual basis, — used sound criteria for selecting IT projects for implementation, and — established appropriate procedures for the management of its IT projects. 
Sodišče je pri revidiranju okvira za vodenje informacijskih projektov preučilo, ali je ECB: — imela večletno informacijsko strategijo, ki je bila usklajena z njenimi splošnimi organizacijskimi name­ rami in cilji, — dejansko na letni osnovi načrtovala svoje dejavnosti, povezane z informacijskimi projekti, — pri izbiri informacijskih projektov, ki bodo izvedeni, uporabljala trdna merila ter — vzpostavila primerne postopke za upravljanje svojih informacijskih projektov.
Did the ECB have a multiannual IT strategy which is aligned with its overall organisational goals and objectives? 
Ali je imela ECB večletno informacijsko strategijo, ki je bila usklajena z njenimi splošnimi organizacij­ skimi namerami in cilji?
This strategy should be formulated in a way which provides guidance for planning and undertaking IT activities over a number of years, allowing IT expenditure to be set at an appropriate level and be concentrated where it is most needed. 
Ta strategija bi morala biti izoblikovana tako, da nudi smernice za načrtovanje in izvajanje informacijskih dejavnosti v več letih, kar omogoči, da se določi primerna raven odhodkov za informatiko in da se ti usmerijo tja, kjer so najpotrebnejši.
It should be based on a global assessment of IT needs leading to informed decision-making regarding the prioritisation of the areas of intervention. 
Strategija bi morala temeljiti na globalni oceni informacijskih potreb, ki vodi do tega, da se odločitve o prednostnem razvrščanju področij posredovanja sprejmejo na podlagi vseh informacij.
The Court found that the ECB did not have in place a multiannual IT strategy in which it defined and presented its strategic goals and medium-term objectives for IT. 
Sodišče je ugotovilo, da ECB ni vzpostavila večletne informacijske strategije, v kateri bi opredelila in predstavila svoje strateške namere in srednjeročne cilje za informatiko.
There was also no formalised global assessment of needs carried out for the prioritisation of areas of intervention with a medium-term perspective. 
Prav tako ni bilo formalizirane globalne ocene potreb, opravljene zaradi srednjeročnega prednostnega razvrščanja področij posredovanja.
Notwithstanding the above, both the President’s letter and the Business Areas’ ‘strategic/oper­ ational outlines’ are used as a basis to identify new IT projects which are then prioritised in the annual update of the project portfolio (see paragraphs 19-21). 
Ne glede na zgoraj navedeno se tako pismo predsednika kot „okvirni strateški/operativni dokumenti“ poslovnih področij uporabljajo kot osnova za določanje novih informacijskih projektov, ki so nato predno­ stno razvrščeni v letni posodobitvi portfelja projektov (glej odstavke 19–21).
In 2008, the Directorate General Information Systems (DG-IS) and the Directorate General Human Resources, Budget and Organisation (DG-H) initiated a strategic review of the ECB’s IT activities in close cooperation with the other ECB Business Areas. 
Generalni direktorat za informacijske sisteme (DG-IS) in Generalni direktorat za kadrovsko službo, proračun in organizacijo (DG-H) sta leta 2008 v tesnem sodelovanju z drugimi poslovnimi področji ECB začela strateški pregled informacijskih dejavnosti ECB.
This review was not yet complete at the time of the Court’s audit (first quarter of 2009). 
Ta pregled v času revizije, ki jo je opravilo Sodišče, še ni bil končan (prvo četrtletje leta 2009).
The first phase of the review aimed to look in detail at the Business Areas’ goals and objectives and to identify their strategic business requirements in terms of new IT systems, projects and services over the next five years (2009-2013). 
V prvi fazi pregleda naj bi se podrobno preučilo namere in cilje poslovnih področij ter ugotovilo, kakšne strateške poslovne potrebe po novih informacijskih sistemih, projektih in storitvah imajo v naslednjih petih letih (2009–2013).
It was finalised in December 2008. 
Ta faza je bila končana decembra 2008.
This is expected to result in the formulation of an IT strategy for all DG-IS functions (including IT projects). 
Po pričakovanjih bo to privedlo do izoblikovanja informacijske strategije za vse funkcije DG-IS (vključno z informacijskimi projekti).
An annual planning cycle for IT projects requires the setting of annual objectives, the definition of actions to be implemented to attain these objectives and the establishment of Key Performance Indicators (KPIs) to measure performance. 
Letni cikel načrtovanja informacijskih projektov zahteva določitev letnih ciljev, opredelitev ukrepov, ki jih je treba izvesti za doseganje teh ciljev, in določitev ključnih kazalnikov uspešnosti za merjenje uspešnosti.
In 2007, DG-IS prepared a ‘2007 strategic/operational outline’ document which listed a number of broad aims, some of which related to the management of IT projects(1). 
DG-IS je leta 2007 pripravil „okvirni strateški/operativni dokument za leto 2007“, v katerem so bili navedeni številni širši cilji. Nekateri od teh ciljev so se nanašali na upravljanje informacijskih projektov (1).
However, these were not transposed into specific objectives and actions, nor were the expected results defined. 
Vendar ti širši cilji niso bili preneseni v specifične cilje in ukrepe, prav tako pa niso bili določeni pričakovani rezultati.
(1) For instance, better alignment between the core Business and IT and a move from a project to programme domain approach. 
(1) Na primer: boljša usklajenost osnovnih dejavnosti in informatike ter prehod s projektnega pristopa na programski pristop.
The 2008 strategic/operational outline included a summary section on the main challenges faced by DG-IS in 2008 and an overview of the objectives, and KPIs for 2008. 
Okvirni strateški/operativni dokument za leto 2008 je vseboval oddelek s povzetkom glavnih izzivov, s katerimi se je DG-IS soočal leta 2008, pregled ciljev in ključne kazalnike uspešnosti za leto 2008.
Some of these objectives related to the management of IT projects (1). 
Nekateri od teh ciljev so se nanašali na upravljanje informacijskih projektov (1).
Achievement of these objectives was to be measured by specific quantifiable KPIs for which targets were set for the second and fourth quarters of 2008. 
Doseganje teh ciljev naj bi se merilo s posebnimi količinsko opre­ deljivimi ključnimi kazalniki uspešnosti, za katere so bile za drugo in zadnje četrtletje leta 2008 določene ciljne vrednosti.
This represents an improvement on the situation in 2007 and is a positive development which enhances the quality of the planning process. 
To predstavlja izboljšanje v primerjavi s stanjem leta 2007 in je pozitivna sprememba, ki izboljšuje kakovost postopka načrtovanja.
It was noted, though, that the 2008 work programme contained significantly more objectives than the 2008 strategic/operational outline document above. 
Vendar je bilo ugotovljeno, da je program dela za leto 2008 vseboval bistveno več ciljev kot prej omenjeni okvirni strateški/operativni dokument za leto 2008.
The work programme was not set up to develop and provide details on how the objectives selected in the ‘strategic/operational outline’ could be attained and not to introduce new ones. 
Program dela ni bil sestavljen tako, da bi bile v njem razvite in zagotovljene podrobnosti o tem, kako je mogoče doseči cilje, izbrane v „okvirnem strateškem/opera­ tivnem dokumentu“, in določeni novi cilji.
Finally,neitherofthe2008planningdocumentsaresufficientlydetailedtobeusedaseffective planning documents. In addition, there is no indication of the financial resources needed for the attainment of each objective and for the implementation of each selected action. 
Nazadnje, noben od dokumentov načrtovanja za leto 2008 ni dovolj podroben, da bi ga bilo mogoče uporabiti kot uspešen dokument načrtovanja. Poleg tega niso nikjer navedena finančna sredstva, potrebna za doseganje vsakega cilja in izvajanje vsakega izbranega ukrepa.
There are not sufficient resources available to finance all possible projects each year. A process is therefore required to make a selection of the highest priority projects and thereby make best use of the resources available. 
Zavsakoletnofinanciranjevsehmožnihprojektovninavoljodovoljsredstev.Zatojepotreben postopek za izbiro najbolj prednostnih projektov, da se razpoložljiva sredstva čim bolje uporabijo.
The2007projectprioritisationandselectionprocesswasbasedonathree-yearmedium-termproject portfolio plan. Each year, the ECB reassesses all projects (ongoing, already registered in the project system but not yet started and newly registered) in the light of the ECB overall objectives. 
ECB vsako leto znova oceni vse projekte (tekoče, tiste, ki so že vnešeni v projektni sistem, vendar se še niso začeli, in tiste, ki so na novo vnešeni) glede na splošne cilje ECB.
This medium-term plan is updated twice a year in order to take into account newly registered projects and other developments.The project assessment is based on the project business cases put forward and on their forecast consumption of resources. 
Ta srednjeročni načrt se posodablja dvakrat letno, da se v njem tako upoštevajo na novo vnešeni projekti in druge spremembe. Ocena projektov temelji na predloženih okvirnih modelih izvedbe projekta in v njih predvideni porabi virov.
This made project selection less objective, thus increasing the risk that the best use might not be made of the available resources. 
Zato je bila izbira projektov manj objektivna, kar je povečalo tveganje, da se razpoložljiva sredstva morda ne bodo porabila na najboljši način.
In2008animprovedprojectprioritisationmethodologywasintroduced.Thiswasbasedona‘three pillar concept’ (2). 
Temeljila je na „konceptu treh stebrov“ (2).
The methodology consisted of domain (3) specific assessments, followed by a consoli­ dation of these assessments at ECB level. 
Metodologijo so sestavljale ocene po posamičnih domenah (3), ki so bile nato strnjene na ravni ECB.
The IT project management system established in 2008 provided sufficient information for decisions to be made. 
Sistem za upravljanje informacijskih projektov, ki je bil vzpostavljen leta 2008, je zagotavljal dovolj informacij za odločanje.
Procedures for IT project management 22. 
Postopki za upravljanje informacijskih projektov 22.
TheECBestablishedtheProjectOrganisationandControlProcedures(POCP)documenttowhichthe management of all projects, including the IT ones, must conform (4). 
ECBjesestaviladokumentProjectOrganisationandControlProcedures(POCP),kisemoraupoštevatipri upravljanju vseh projektov, vključno z informacijskimi (4).
The POCP includes a detailed definition of what constitutes a project and clearly sets out its field of application. 
V POCP je podrobno opredeljeno, kaj tvori projekt, in jasno določeno njegovo področje uporabe.
It also determines the organisational structure to be set up for projects, including the roles and responsibilities of the relevant participating entities. 
V njem je določena tudi organizacijska struktura, ki jo je treba vzpostaviti za projekte, vključno z vlogo in odgovornostmi ustreznih sodelujočih subjektov.
(1) For instance, adopt best practices for project delivery and management process and deliver IT projects in line with agreed costs, time and quality, including user-friendliness. 
(1) Na primer: sprejeti najboljše prakse za izvedbo projektov in upravljavski postopek ter izvesti informacijske projekte v skladu z dogovorjenimi stroški, časom in kakovostjo, vključno s prijaznostjo do uporabnika.
(2) Pillar one: standardised questions (22 parameters), pillar two: aggregated analysis in clusters, and pillar three: aggregated prioritisation criteria at ECB level for final decision-making. 
(2) Prvi steber: standardizirana vprašanja (22 parametrov), drugi steber: agregatna analiza v skupinah in tretji steber: združena merila za prednostno razvrščanje na ravni ECB v namen sprejemanja končnih odločitev.
(3) The IT Project Directorate is organised into five domains. 
(3) Direktorat, ki je odgovoren za informacijske projekte, je organiziran v pet domen.
Each domain is in charge of projects initiated by different Business Areas. 
Vsaka domena je odgovorna za projekte, ki jih uvedejo različna poslovna področja.
(4) Excluded from the POCP are small tasks, projects which are either conducted within one Business Area or not requiring any IT solutions, or IT infrastructure tasks with low volume of testing, low degree of innovation, low organisational impact which do not add any new service. 
(4) V POCP niso vključene majhne naloge, projekti, ki se izvedejo znotraj enega poslovnega področja ali pa zanje niso potrebne informacijske rešitve, ali naloge v zvezi z informacijsko infrastrukturo z majhnim obsegom preizkušanja, nizko ravnijo inovacij ali nizkim organizacijskim učinkom, ki ne dodajajo nobene nove storitve.
The projects selected for detailed audit by the Court were all within the remit of the POCP. 
POCP je veljal za vse projekte, ki jih je Sodišče izbralo za podrobno revizijo.
EN C 32/6 Official Journal of the European Union 9.2.2010 23. 
SL C 32/6 Uradni list Evropske unije 9.2.2010 23.
A project’s lifecycle, as defined in the POCP, sets the structure for effective control over projects by dividing the project lifecycle into logical phases and by setting precise decision-making points (see Diagram 1). 
Življenjski cikel projekta, kot je opredeljen v POCP, določa strukturo za uspešno kontrolo projektov, tako da je življenjski cikel projekta razdeljen v logične faze in so določene natančne točke odločanja (glej diagram 1).
A comparison of the POCP with the PMBOK showed that the POCP was to a large extent in line with this best practice. 
Pri primerjavi POCP s PMBOK se je pokazalo, da je POCP v veliki meri skladen s to najboljšo prakso.
Two areas in which the POCP could be improved include: stakeholder analysis and post-assessment of the project’s impact. 
Področji, na katerih bi bilo POCP mogoče izboljšati, sta analiza interesov zainteresiranih strani in naknadna ocena učinka projekta.
The current weaknesses and their impact are detailed in the following paragraphs. 
Sedanje slabosti in njihov učinek so podrobno opisani v naslednjih odstavkih.
Diagram 1 — Project lifecycle phases Source: European Central Bank. 
Diagram 1 – Faze življenjskega cikla projektov Vir: Evropska centralna banka.
ThePOCPdoesnotrequiretheformalpreparationanddocumentationofastakeholderanalysis.This means that the project team does not have to formally identify the stakeholders and determine their specific project requirements (1). 
POCPnezahtevaformalnepripraveindokumentiranjaanalizeinteresovzainteresiranihstrani.To pomeni, da projektni ekipi ni treba formalno ugotoviti zainteresiranih strani in njihovih posebnih projektnih zahtev (1).
The absence of the formal identification of all stakeholders and their needs could have a negative impact on the success of a project. 
Če niso formalno ugotovljene vse zainteresirane strani in njihove potrebe, to lahko negativno vpliva na uspeh projekta.
It should be noted that in the case of the specific projects examined, user needs were considered (see paragraphs 33 and 36). 
Dodati je treba, da so se v primeru konkretnih pregledanih projektov upoštevale potrebe uporabnikov (glej odstavka 33 in 36).
Such an assessment would, amongst other things, provide a formal judgement on the achievement of the expected qualitative and quantitative benefits set out in the project approval documents and thereby help the planning of future projects (see paragraph 53). 
Takšna ocena bi med drugim nudila formalno presojo o doseganju pričakovanih kvalitativnih in kvantitativnih koristi, navedenih v dokumentih o odobritvi projekta, ter tako pomagala pri načrtovanju prihodnjih projektov (glej odstavek 53).
Allocation of responsibilities and decision-making structure 26. 
Porazdelitev odgovornosti in struktura odločanja 26.
Toensurethatprojectsareimplementedefficientlyandeffectivelyitisnecessarytoestablisha framework for managing them setting out clear reporting lines and responsibilities of the bodies and functions involved in the process. 
Zaradi zagotavljanja, da se projekte izvaja učinkovito in uspešno, je treba vzpostaviti okvir za njihovo upravljanje, ki določa jasne obveznosti poročanja in odgovornosti organov in funkcij, udeleženih v postopku.
The POCP document established the organisational structure to be set up for the management of the ECB projects, including the roles and responsibilities as well as the composition of the relevant participating entities (see Diagram 2). 
V dokumentu POCP je bila določena organizacijska struktura, ki jo je treba vzpostaviti za upravljanje projektov ECB, vključno z vlogami, obveznostmi in sestavo ustreznih sodelujočih subjektov (glej diagram 2).
(1) According to section 2.2 of the PMBOK, this is necessary in order to ‘ensure a successful project’. 
(1) V skladu z oddelkom 2.2 PMBOK je to potrebno zaradi zagotavljanja uspešnosti projekta.
The PMBOK further stipulates that ‘failure to identify a key stakeholder can have a negative influence on the project’. 
PMBOK nadalje določa, da ima lahko to, da se ne ugotovijo ključne zainteresirane strani, negativen vpliv na projekt.
In the project communications planning section 10.1 of the PMBOK it stated that ‘identifying the needs of the stakeholders and determining a suitable means of meeting those needs is an important factor for project success’. 
V oddelku 10.1 za načrtovanje projektnih komunikacij v PMBOK je navedeno, da sta ugotavljanje potreb zainteresiranih strani in določitev ustreznih sredstev za njihovo izpolnjevanje pomembna dejavnika za uspeh projekta.
EN 9.2.2010 OfficialJournaloftheEuropeanUnion C32/7 Diagram 2 — Overview of ECB’s project management framework Source: European Central Bank. 
SL 9.2.2010 UradnilistEvropskeunije C32/7 Diagram 2 – Pregled okvira ECB za upravljanje projektov Vir: Evropska centralna banka.
Clear reporting lines are set in the POCP between the bodies and functions engaged in the project management process. 
V POCP so določene jasne obveznosti poročanja med organi in funkcijami, ki sodelujejo v postopku upravljanja projektov.
The Project Steering Committee is the main ECB internal decision-making body for project prioritisation, planning, approval, and monitoring. 
Projektni usmerjevalni odbor je glavni notranji organ ECB za odločanje o pred­ nostnem razvrščanju, načrtovanju, odobritvi in spremljanju projektov.
The structure created by the POCP encompasses all the necessary functions and provides clear decision-making procedures with pre-defined roles and responsibilities. 
Struktura, ki je določena v POCP, vsebuje vse potrebne funkcije in zagotavlja jasne postopke odločanja z vnaprej določenimi vlogami in odgovornostmi.
In auditing the application of the governance framework for IT projects, the Court examined whether the ECB: — planned individual projects adequately by assessing the project’s objectives and the proposed solution and by considering the resources needed, — implemented individual projects properly by ensuring that resources were made available on a timely basis and by sufficiently testing each project deliverable, — monitored project implementation by establishing systems which produce frequent reports summarising all relevant project data for informed decision making to be made, and — formally assessed the project’s deliverables and resources used at project completion. 
Sodišče je pri revidiranju uporabe okvira za vodenje informacijskih projektov preučilo, ali je ECB: — ustrezno načrtovala posamezne projekte tako, da je ocenila cilje projekta in predlagano rešitev ter upoštevala potrebne vire, — pravilno izvedla posamezne projekte, tako da je zagotovila, da so bila sredstva na voljo pravočasno, in zadostno preizkusila končne rezultate vsakega projekta, — spremljala izvajanje projektov, tako da je vzpostavila sisteme, ki zagotavljajo pogosta poročila, v katerih so povzeti vsi relevantni projektni podatki, ki omogočajo sprejemanje odločitev na podlagi vseh infor­ macij, ter — formalno ocenila končne rezultate projekta in vire, ki so bili porabljeni do konca projekta.
Were individual projects adequately planned? 
Ali je bilo načrtovanje posameznih projektov ustrezno?
The Project Submission Document (PSD) 30. 
Dokument o predložitvi projekta 30.
Project planning is adequate when the following are addressed: (i) the overall project objectives and scope; (ii) the proposed solution; (iii) the project milestones and deliverables; (iv) the financial and human resources; and (v) the project team. 
Načrtovanje projekta je ustrezno, če se pri njem obravnava: (i) splošne cilje in obseg projekta, (ii) predlagano rešitev, (iii) mejnike in končne rezultate projekta, (iv) finančne in kadrovske vire ter (v) projektno ekipo.
EN C 32/8 Official Journal of the European Union 9.2.2010 31. 
C 32/8 Uradni list Evropske unije 9.2.2010 SL 31.
The main planning document is the Project Submission Document (PSD) (see Diagram 1). 
Glavni dokument načrtovanja je dokument o predložitvi projekta (glej diagram 1).
This document serves as the basis for a decision as to whether the selected project solution should be imple­ mented. 
Ta dokument je osnova za odločitev, ali naj se izbrana projektna rešitev izvede.
In the case of all six projects examined, the content of this document was comprehensive and it addressed all main issues which should be considered at the time of project’s approval. 
Vsebina tega dokumenta je bila v primeru vseh šestih pregledanih projektov izčrpna in je obravnavala vsa glavna vprašanja, o katerih je treba preudariti ob odobritvi projekta.
Project authorisation and selection 32. 
Odobritev in izbor projektov 32.
AllprojectswereauthorisedinaccordancewiththeproceduresforeseeninthePOCP.Beforeeachof the three project phases (1), a formal decision to go ahead was taken by the Project Steering Committee. 
Projektni usmerjevalni odbor je pred vsako od treh projektnih faz (1) sprejel uradno odločitev o nadaljevanju.
Three projects (2) were considered as ‘must-do’ projects to comply with ESCB or other required standards. 
Tri projekte (2) so šteli kot „nujne“ zaradi skladnosti s standardi ESCB ali drugimi zahtevanimi standardi.
The others (3) were selected on the basis of the project prioritisation methodology. 
Drugi (3) so bili izbrani na podlagi metodologije za prednostno razvrščanje projektov.