natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(a)The Commission now setsimpactindi-cators whichare part oftheactivity-based management cycle. They include the degreeto which valuesrelatedto freedom, security andjustice are now respected in key third countries, including the countries in which the audit has beenconducted;the values include the rule oflaw and respect for fundamentalrights.
Komisia v súčasnosti stanovuje ukazovatele vplyvu, ktoré sú súčasťou cyklu riadenia nazákladeaktivít.Zahŕňajú úroveň, naakejsa hodnotysúvisiace so slobodou, bezpečnosťou a spravodlivosťou v súčasnosti dodržiavajú v kľúčovýchtretích krajinách, vrátane krajín, v ktorých sa vykonal audit; me-dzitieto hodnoty patriazásady právneho štátu a dodržiavanie základných práv.
(b) For sustainability and ownership of projects under IPA 2007 and 2008 programmes, project fiches include specific conditionality on infrastructure maintenance.
S cieľom trvalej udržateľnosti a účasti na projektochvrámci programov IPA 2007a 2008 obsahujú projektovéfor-muláre osobitné podmienky pre údrž-buinfraštruktúry.
(c)Practical aspects of donor coordination are now beingexamined;concerning this particular possibility, initiatives have been taken by the Commission inthecontextofa‘projectsfair’ or-ganisedinthespring of 2009.
Vsúčasnostisaskúmajúpraktické aspektykoordinácieposkytovateľov pomoci;pokiaľideotútokonkrétnu možnosť, Komisia vyvinula iniciatívy vrámci „veľtrhu projektov“, organizovaného najar 2009.
(c)The Commissionisaware ofthesitu-ation andin March 2009 embarked on a regionalfinancial assistance project toimprove monitoringin the JHA area of performance ofauthoritiesandfi-nancial assistance.
Komisiasiuvedomujedanúsituáciu a v marci 2009 naštartovala projekt re-gionálnejfinančnej pomoci na zlepšenie monitorovania výkonnosti orgánov afinančnej pomoci v oblasti SVV.
(d)The Commission now setsimpactindi-cators whichare part oftheactivity-based management cycle. They include the degreeto which valuesrelatedto freedom, security andjustice are now respected in key third countries, including the countries in which the audit has beenconducted;the values include the rule oflaw and respect for fundamentalrights.
Komisia v súčasnosti stanovuje ukazovatele vplyvu, ktoré sú súčasťou cyklu riadenia nazákladeaktivít.Zahŕňajú úroveň, naakejsa hodnotysúvisiace so slobodou, bezpečnosťou a spravodlivosťou v súčasnosti dodržiavajú v kľúčovýchtretích krajinách, vrátane krajín, v ktorých sa vykonal audit; me-dzitieto hodnoty patriazásady právneho štátu a dodržiavanie základných práv.
REPLY OF THE COMMISSION
ODPOVEDE KOMISIE e)
The Commissionagreesthatajoint bor-dercrossing pointcancertainly enhance cooperation between the two countries concerned, buttherearealso other ways of bilateral cooperation atthe border.
Komisia súhlasí s tým, že spoločný hraničný priechod môžeistotnezlepšiťspo-luprácu medzidanýmidvomakrajinami, existujúvšakaj ďalšiespôsoby bilaterál-nejspolupráce na hraniciach.
Practicalissueslinked to the applicability of the Schengen acquis on joint BCPs in caseofasylumrequestsaretobetaken intoaccount when making policy recommendations in relation to those countries.
Pri navrhovaní odporúčaní v súvislosti s týmito krajinamije nutné brať do úvahy praktické otázkysúvisiaces použiteľnosťou schengenského acquis na spoločné hraničné priechody v prípade žiadostí o azyl.
(e)Financial assistanceis complementary to the political process of stabilisation and association.
Finančná pomoc je doplnkom politického procesustabilizáciea pridruženia.
Progressreports and the European Partnership s include specificrecommendationsastothe required institutional changes.
Správy o pokroku a európske partnerstvá zahŕňajú osobitné odporúčania, pokiaľ ide o požadované inštitucionálne zmeny.
Some projects also directly support reforms in the area of JHA.
Niektoré projekty tiež priamopodporujúreformyvoblasti SVV.
For example,in the programming of IPA 2009, discussions are being held withthe beneficiaries in order to deliver better programmes respondingto beneficiaries' needsin the area of JHA, from a regional EUin-tegration perspective and linked to the strategypaper,countryreports,and Accession/European Partnerships.
Napríklad v plánovaní IPA 2009 sa vedú diskusie s príjemcami s cieľom vytvorenialepších programov zodpovedajúcich potrebám v oblasti SVV, z perspektívy regionálnej integrácie EÚavspojenísostrategickým doku-mentom,správami okrajinea prístupovými/európskymi partnerstvami.
Special Report No 12/2009 The eectiveness of the Commission's projects in the area of Justice and Home Aairs for the western Balkans
Osobitná správa č. 12/2009 Účinnosť projektov Komisie v oblasti spravodlivosti a vnútorných vecí na západnom Balkáne
IN THIS REPORT, THE EUROPEAN COURT OF AUDITORS ANALYSES THE
EURÓPSKY DVOR AUDÍTOROV V TEJTO SPRÁVE ANALYZUJE ÚČINNOSŤ
EFFECTIVENESS OF THE EUROPEAN COMMISSION’S PROJECTS IN THE
PROJEKTOV EURÓPSKEJ KOMISIE V OBLASTI SPRAVODLIVOSTI
AREA OF JUSTICE AND HOME AFFAIRS FOR THE WESTERN BALKANS.
A VNÚTORNÝCH VECÍ NA ZÁPADNOM BALKÁNE. V SPRÁVE SA
PROJECTSIN THE FOURJUSTICE AND HOME AFFAIRS SUB AREAS:
BUDOVANIA INŠTITÚCIÍ V ŠTYROCH PODOBLASTIACH OBLASTI
ASYLUM AND MIGRATION,INTEGRATEDBORDER MANAGEMENT,
SPRAVODLIVOSTI A VNÚTORNÝCH VECÍ: AZYL A MIGRÁCIA,
AGAINST THE BACKGROUND OF A DIFFICULT POLITICAL AND
INTEGROVANÁ SPRÁVA HRANÍC, SÚDNICTVO A POLÍCIA.
ORGANISATIONAL ENVIRONMENT, THE COMMISSION’S MANAGEMENT
VZHĽADOM NA NÁROČNÉ POLITICKÉ A ORGANIZAČNÉ PROSTREDIE
OFJUSTICEAND HOMEAFFAIRSPROJECTS HASBEENLARGELY
KOMISIA RIADILA PROJEKTY V OBLASTI SPRAVODLIVOSTI
EFFECTIVE. HOWEVER, THE COURTIDENTIFIEDSHORTCOMINGS,
A VNÚTORNÝCH VECÍ ZVÄČŠA ÚČINNE, AJ KEĎ DVOR AUDÍTOROV ZISTIL
PARTICULARLYIN TERMS OF OWNERSHIP AND SUSTAINABILITY OF
NEDOSTATKY, PREDOVŠETKÝM V ZMYSLE ZAPOJENIA SUBJEKTOV
THE REPORT CONTAINS RECOMMENDATIONS WHICH COULD
SPRÁVA OBSAHUJE ODPORÚČANIA,
HELP THE COMMISSION TO PROVIDE MORE EFFICIENT AND EFFECTIVE
KTORÉ MÔŽU KOMISII POMÔCŤ POSKY TOVAŤ EFEKTÍVNEJŠIU
ASSISTANCE.
A ÚČINNEJŠIU POMOC.
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES:A SUCCESSFUL OPTION?
JE DELEGOVANIE REALIZAČNÝCH ÚLOH NA VYKONÁVACIE AGENTÚRY DOBROU VOĽBOU?
Special Report No 13
Osobitná správa č. 13
DELEGATING IMPLEMENTING TASKS TO EXECUTIVE AGENCIES: A SUCCESSFUL OPTION?
JE DELEGOVANIE REALIZAČNÝCH ÚLOH NA VYKONÁVACIE AGENTÚRY DOBROU VOĽBOU?
A great deal of additional information on the European Union is available on the Internet.It can be accessed through the Europa server (http://europa.eu).
Viac doplňujúcich informácií o Európskej únii je k dispozícii na internete.Sú dostupné cez server Európa (http://europa.eu).
Cataloguing data can be found at the end of this publication Luxembourg: Publications Oce of the European Union, 2009
Katalogizačné údaje nájdete na konci tejto publikácie.Luxemburg: Úrad pre vydávanie publikácií Európskej únie, 2009.
ABBREVIATIONS AND GLOSSARY
POUŽITÉ SKRATKY A GLOSÁR
AUDIT OBJECTIVE AND APPROACH
CIEĽ AUDITU A AUDÍTORSKÝ PRÍSTUP
AUDIT OBSERVATIONS
AUDÍTORSKÉ ZISTENIA
THE CREATION PROCESS INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSIONLIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
PROCES ZRIAĎOVANIA AGENTÚR INICIATÍVA NA ZRIADENIE VÝKONNÝCH AGENTÚR JE PREDOVŠETKÝM ODPOVEĎOU NA PROBLÉMY SO ZAMESTNÁVANÍM V KOMISIIANALÝZY NÁKLADOV A PRÍNOSOV NEMALI VEĽKÝ VPLYV NA ROZHODOVACÍ PROCES
THE BENEFITS ACHIEVEDSAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULTBETTER SERVICE DELIVERYLIMITED EFFICIENCY GAINS FOR RECRUITMENT
DOSIAHNUTÉ VÝHODYÚSPORY PRE NIŽŠIE MZDOVÉ NÁKLADY, NO CELKOVÁ KVANTIFIKÁCIA JE ZLOŽITÁLEPŠIE POSKYTOVANIE SLUŽIEBOBMEDZENÉ ZVYŠOVANIE EFEKTÍVNOSTI V OBLASTI PRIJÍMANIA ZAMESTNANCOV
THE COMMISSION’S SUPERVISION OF THE AGENCIESA FOCUS ON BUDGETARY EXECUTION
KONTROLA AGENTÚR KOMISIOUDÔRAZ NA PLNENIE ROZPOČTU
ANNEX I DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIESANNEX II DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIESANNEX III MEASURES TAKEN IN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
PODROBNÝ PREHĽAD PROGRAMOV A ROZPOČTOV SPRAVOVANÝCH VÝKONNÝMI AGENTÚRAMI ROZDIELY MEDZI VÝKONNÝMI AGENTÚRAMI A AGENTÚRAMI ZRIADENÝMI NA ZÁKLADE NARIADENIA OPATRENIA NA ZJEDNODUŠENIE, KOMUNIKÁCIU, VIDITEĽNOSŤ A ŠÍRENIE VÝSLEDKOV
Special Report No 13/2009 — Delegating implementing tasks to executive agencies: a successful option?
Osobitná správa č. 13/2009 — Je delegovanie realizačných úloh na vykonávacie agentúry dobrou voľbou?
ABBREVIATIONS AND GLOSSARY
EACEA: Výkonná agentúra pre vzdelávanie, audiovizuálny sektor a kultúru
CBA: cost–benefit analysis
EIP: Program pre podnikanie a inovácie
COBU: Committee on Budgets of the European Parliament
ERCEA: Výkonná agentúra Európskej rady pre výskum
CREA: Regulatory Committee for Executive Agencies
ERV: Európska rada pre výskum
DG: Directorate-General (of the European Commission)
GR: Generálne riaditeľstvo (Európskej komisie)
DG BUDGET: Directorate-General for the Budget
GR BUDG: Generálne riaditeľstvo pre rozpočet
DG ECFIN: Directorate-General for Economic and Financial Affairs
GR ECFIN: Generálne riaditeľstvo pre hospodárske a finančné záležitosti
DG ENTR: Directorate-General for Enterprise and Industry
GR ENTR: Generálne riaditeľstvo pre podnikanie a priemysel
DG ENV: Directorate-General for the Environment
GR ENV: Generálne riaditeľstvo pre životné prostredie
DG INFSO: Directorate-General for the Information Society and Media
GR INFSO: Generálne riaditeľstvo pre informačnú spoločnosť a médiá
DG SANCO: Directorate-General for Health and Consumers
GR SANCO: Generálne riaditeľstvo pre zdravie a ochranu spotrebiteľa
EACI: Executive Agency for Competitiveness and Innovation (formerly IEEA)
IEEA: Výkonná agentúra pre inteligentnú energiu(po predĺžení svojho mandátu sa v roku 2008 stala agentúrou EACI)
EAHC: Executive Agency for Health and Consumers (formerly PHEA)
PHEA: Výkonná agentúra pre program verejného zdravia (po rozšírení svojho mandátu o nové programy sa v roku 2008 stala agentúrou EAHC)
ERC: European Research Council
REA: Výkonná agentúra pre výskum
Framework Regulation: Council Regulation(EC) No 58/2003 of 19 December 2002laying down the statute for executive agencies to be entrusted with certain tasks in the management of Community programmes (OJ L 11, 16.1.2003, p. 1)
Rámcové nariadenie: Nariadenie Rady (ES) č. 58/2003 z 19. novembra 2002, ktoré stanovuje štatútvýkonnýchorgánov,ktorým majú byť zverené niektoré úlohy v rámci riadenia programov Spoločenstva (Ú. v. ES L 11, 16.1.2003, s. 1)
Parent DG: The Commission department responsible for the Community programmes the management of which is delegated to the agencies
TEN-T EA: Výkonná agentúra pre transeurópsku dopravnú sieť
REA: Research Executive Agency
VFR: Viacročný finančný rámec.
TEN-T EA: Trans-European Transport Network Executive Agency
Zodpovedajúce GR: oddelenie Komisie zodpovedné za programy Spoločenstva, ktorých riadenie sa deleguje na agentúry
The Courtfoundthat:
Dvor audítorov zistil, že: i)
Executiveagenciesare Community bodies withlegal personalityestablished by the Commission in orderto implement by delegationall or part of EUspending programmes.
Výkonné agentúry sú orgány Spoločenstva, ktoré majú právnusubjektivituasú zriadené Komisiou s cieľom vykonávať prostredníctvom delegovania všetky alebo niektoré výdavkové programy EÚ.
The Commission remains responsibleforthepolicytasksandthe supervision ofthe activities delegated.
Komisia je naďalejzodpovednáza úlohyv oblasti príslušnej politikyaza dohľad nad delegovanými činnosťami.
the initiative of setting up the executive agencies was mainlydriven byconstraints onemployment with-inthe Commissionratherthan being based on theintrinsicfeatures of the programmesthemselves;
iniciatívanazriadenievýkonných agentúr bola predovšetkým odpoveďou na problémy so zamestnávaním v Komisiia nevychádzala z vnútorných charakteristík samotných programov;
Executive agencies are a relatively recent phenomenonin the EUinstitutionalland-scape.
Výkonnéagentúrysúpomernenovým javom v inštitucionálnej schéme EÚ.
Since 2003,six executive agencies have been created, responsible for managing afinancial envelope of around 32 bil-lioneurofortheperioduntil2013.
Od roku 2003 bolo zriadených šesť výkonných agentúr zodpovedných za spravovanie finančného rámca v približnej výške 32 mld. EUR na obdobie do roku 2013.
(ii) the cost–benefit analyses (CBAs) required bythelegislationin orderto supportthedecisiontocreatethe agenciestooklittleaccount of non-financialaspectsandomittedsome important factors on the side of costs.
v analýzach nákladov a prínosov, ktoré sa vyžadujú v právnych predpisoch napodporurozhodnutiaozriadení agentúr, sa veľmi nezohľadňovali nefinančné hľadiská a na niektoré dôležité aspekty týkajúce sa výdavkov sa neprihliadalo.
The picture provided, though undeni-ablypositivefromafinancialpoint ofview,wasnotentirelyaccurate.
Takýto celkový pohľad bolsícezfinančného hľadiska nepopierateľne pozitívny, no nebol celkom presný.
Thecontributionofthe CBAstothe decisionmaking process wasrather limited;
Prínos analýz nákladov a prí-nosovdo procesurozhodovania bol pomerne obmedzený;
(i) whetherthe decisionto create an ex-ecutiveagency wassupported byan adequateanalysisoftheneedsand the potential gains;
Cieľomauditu Dvoraaudítorovbolovy-hodnotiť, či sa delegovanie riadiacich úloh navýkonnéagentúryukázaloako dobrá voľba vrámci plneniarozpočtu EÚ.
(iii)intermsofbenefitsachieved,there areclearcostsavingsstemmingfrom the prevalence oflower paid contract staff, even when one considers the additional costs of the new posts created forsupervisionandsupportatboth the Commission and the agencies. However,theactualamountofthe savings depends on the redeployment of the Commission staff who were previously doingthe worktaken over by the agencies, and onthesuppression ofthecontractstaff posts withinthe correspondingprogrammeareasat the Commission.
Natento účel Dvoraudítorov preskúmal najmäto: i) či bolirozhodnutia ozriadenívýkon-ných agentúr doložené náležitou analýzou potrieb a prípadných výnosov; ii) aký prínos sa dosiahol z hľadiska úspor nákladov,zlepšeniaposkytovaných služieb ainého zvýšenia efektívnosti; iii) z hľadiska dosiahnutých prínosovsa aj po zohľadnení dodatočných nákladov na vytvorenie nových pracovných miestsúvisiacichskontrolou a podporouv Komisiiivagentúrach dosiahlijasnéúsporyvyplývajúce zprevahyzmluvnýchzamestnancov poberajúcichnižšieplaty.Skutočná suma úspor všakzávisí od efektívneho preradenia zamestnancov Komisie, ktorí predtým vykonávali prácu presunutú doagentúr,a odzrušenia pracovných miest zmluvných zamestnancov v rámci príslušných oblastí programu v Komisii.
Thelackofreliable informationontheexantesituation at the Commission does not allow the extent ofthesavingsto be verified;
Pre nedostatok spoľahlivých informácií o predchádzajúcej situácii v Komisii nieje možné overiťrozsahtýchto úspor; či Komisia účinne vykonávala kontrolu činností agentúr.
(iii)ensurethatithasrelevant,reliable dataonworkloadandproductivity relatedtotheimplementation ofthe delegated tasks, both before and after externalisation;
Dvor audítorov Komisii predovšetkým odporúča, aby: i) premyslelasvoje postupy naurčenie potenciálu na externalizáciua na posúdenie zriadenia či predĺženia činnosti agentúr; ii) zlepšila kvalitu analýz nákladov a prínosov, aby plným a účinným spôsobom prispievali do rozhodovacieho procesu; v dôsledkušpecializáciesa na identifikovateľné a konkrétne vymedzené úlohy poskytujú agentúry lepšie službyumožňujúceskrátenielehôt uzatvárania zmlúv, zrýchlenie schvaľovacích postupov pritechnickýcha finančných správach a zníženie omeškania platieb.
(iv)identifythesuccessfactorswhich have led to better results at the executive agencies and apply similar factors to programmes whichcontinue to be managedin-house;
K ďalším kvalitatívnym zlepšeniam patrízjednodušenie procesov a posilnenie vonkajšej komunikácie a šírenia výsledkov, ktoré prispievajú k zviditeľneniu EÚ.
(v) the Commission’s supervision of the agencies’ workis quitelimited: the annual work programmes(subject to the Commission’sapproval)arescarcely usedforsettingtargeted objectives; the monitoringis mainlyfocusedon indicators related to how the tasks are carried outratherthantotheresults produced; the reports are usually confined to budgetary execution and omit to measure progress made on a multi-annualbasisandidentifycorrective actionsforthefuture.
Na druhej stranesa neprejavuje očakávanáfle-xibilita pri prijímaní zamestnancov; iii) v) zabezpečila príslušné spoľahlivé údaje o pracovnejzáťažia produktivitesú-visiace s výkonom delegovaných úloh pred externalizáciou a po nej; iv) určilafaktoryúspechu,ktoréviedli kdosiahnutiulepšíchvýsledkovvo výkonnýchagentúrach,auplatnila podobnéfaktorynaprogramy,ktoré sa naďalejriadiainterne; v) kontrola činností agentúr Komisiouje dosťobmedzená:ročnéplánypráce (podliehajúce schváleniu Komisiou) sa na stanovenie cieľov takmer nepoužívajú; monitorujú sa predovšetkým ukazovatele týkajúce sa skôr spôsobu, akýmsa úlohyvykonali, než dosiahnutých výsledkov; správy sa zvyčajne obmedzujúlennaplnenierozpočtu a nehodnotí sa v nich dosiahnutý medziročný pokrok, ani sa neuvádzajú nápravné opatrenia do budúcnosti.
supervisetheagencies bysettingre-sults-oriented and targeted objectives, usingalimitednumberofrelevant performance indicators which form the basisfor next years’ objectives.
kontrolovalaagentúrytak,žeza pomoci menšiehopočturelevantných ukazovateľov výkonnosti stanovíjas-ne definované ciele zamerané na do-sahovanievýsledkov,ktoré poslúžia akozákladnastanoveniecieľovna ďalšieroky.
1 This has been part of the modernisation agenda for better governance in the UK, Canada and New Zealand since the early 1990s. More recently, other European countries (Sweden, France, Germany and Italy) have followed these examples.
Výkonné agentúry sú orgány Spoločenstva, ktoré majúprávnu subjektivituasúzriadené Komisiouscieľomvykonávaťvšetky alebo niektoré programy EÚv mene Komisiea najejzodpoved-nosť.
‘Orientations for the
princíp súčasťou programu modernizácie na dosiahnutie lepšieho riadenia vo Veľkej Británii, v Kanade a na Novom Zélande.
Delegating the day-to-day management of spending programmes to specialised agencies has been a leitmotiv of public service reform at nationallevel overthelasttwo decades1.
Delegovanie každodenného riadenia výdavkových programov našpecializovanéagentúryjev posledných dvoch desaťročiach ústredným motívom reformy verejnej správy na národnej úrovni1.
This had es-sentiallytwo aims:improving service delivery(throughreduced redtape,increased specialisation and enhanced commitmentto specificresults) and enabling central authoritiesto concentrate on ‘corefunctions’ such as policy design andsupervision.
Delegovanie malo v podstate tieto dva ciele: zlepšiť poskytovanie
Commission's externalisation policy’, Communication from Mrs Schreyer and Mr Kinnock, SEC(1999) 2051/7, 14 December 1999.
2 Smerovanie politiky externalizácie Komisie, oznámenie pani Schreyerovej a pána Kinnocka, SEK(1999) 2051/7 zo 14. decembra 1999.
TAOs were criticised in particular
Úrady pre technickú pomoc boli
The setting-up of executive agenciesin the EU context became an issuein 1999, when the Commission undertook a major review of its externalisation policy as part of a package of overall administrative reform2.
O otázke zriaďovania výkonných agentúr v kontexte EÚ sa už hovorilo v roku 1999, keď sa Komisia podujala vykonať podrobnú revíziu svojej politiky externalizácie ako súčasť celkovej administratívnej reformy2 .
This wasin response to the Parliament’s concerns aboutthe management ofspending programmes by morethan one hundred bodies, known as technical assistance offices (TAOs), operated by private contractors3.
Bolo tov nadväznosti na obavy Parlamentu z toho, že výdavkové programy spravuje viac než sto rôznych orgánov nazývajúcichsa úradmitechnickej pomoci,ktoré pre-vádzkujúsúkromní zmluvní dodávatelia3.
‘Reforming the Commission’— — is a more efficient and cost-effective means of delivering the services or goods concerned;
4 neumožňuje uplatňovanie diskrečných právomocí(inak povedané, neumožňuje uskutočňovanie rozhodnutí politického charakteru);
(c) isjustified onits own meritsratherthan beinga meresub-stitutefor compensatingfor Commissionstaffshortages.
c) je opodstatnená svojím prínosom, a niejelen náhradným riešením na kompenzáciu nedostatku zamestnancov Komisie.
a newtype ofimplementing body headed by Commission staff’i.e.the executive agencies.
sie,abysav podobných prípadoch používali podobné nástroje5.
Six out of 126 TAOs existing in 2000 were replaced by executive agencies (three by EACEA, one by EAHC, two by EACI).
zo 126 úradov, ktoré existovali v roku 2000, bolo nahradených výkonnými agentúrami (tri z nich nahradila agentúra EACEA, jeden agentúra EAHC, dva agentúra EACI).
Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002 (OJ L 248, 16.9.2002, p. 1).
55 nariadenia Rady (ES, Euratom) č. 1605/2002 (Ú. v. ES L 248, 16.9.2002, s. 1).
Regulation (EC) No 58/2003.
Nariadenie (ES) č. 58/2003.
This is done through the Regulatory
Robí sa to prostredníctvom novenie o zriadení výkonných agentúr 8.
Theirstatuteis defined by a commonlegalframe- work9.
Ich štatút je stanovený spoločným právnymrámcom9.
They are established by the Commission, after endorsement bythe Member States under the comitology regulatory pro- cedure10.
Zriaďujeich Komisia poschválení členskýmištátmi podľa komitologickéhoregulačného postupu10.
The European Parliamentis also associatedinthe deci-sion:it givesits opinion onthe needfor any proposed agency.
Dorozhodovaniaje zapojený aj Európsky parlament, ktorý sa vy- slovuje k potrebe zriadenia navrhovanej agentúry.
Committee for Executive Agencies (CREA), provided for in Article 24 of the Framework Regulation, which is composed of the representatives of the Member States and chaired by the representative of the Commission.
regulačného výboru pre výkonné agentúry ustanoveného podľa článku 24 rámcového nariadenia, ktorý pozostáva zo zástupcov členských štátov a predsedá mu zástupca Komisie.
Six executive agencies have been established since 2003 (see Table 1).
Od roku 2003 bolo zriadených šesť výkonných agentúr (pozri tabuľku 1).
At the time of the Court’s audit, four of the six agencies were operational(EACI,EAHC,EACEAand TEN-TEA,thelattersince April 2008).
V čase auditu Dvora audítorov boli zo šiestich uvedených agentúr činné štyri agentúry (EACI, EAHC, EACEA a TEN-TEA, pričom posledná od apríla 2008).
EXECUTIVE AGENCIES ESTABLISHED SINCE 2003
VÝKONNÉ AGENTÚRY ZRIADENÉ OD ROKU 2003
Programmes managed (*)
Spravované programy (*)
Initial and final term
Začiatočný a konečný termín
Total budget managed under the MFF 2007–13(billion euro)
Celkový spravovaný rozpočet podľa VFR 2007 – 2013 (v mld. EUR)
Number of sta(full-time equivalent units) Budget 2009
Počet zamestnancov (pracujúcichna plný úväzok) Rozpočet na rok 2009
Executive Agency for Competitiveness and Innovation (EACI), former IEEA
Výkonný orgán pre konkurencieschopnosť a inovácie (EACI), predtým IEEA
Implements part of the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme and Marco Polo II
Vykonáva časť rámcového Programu pre konkurencieschopnosť a inovácie a program Marco Polo II
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC), former PHEA
Výkonná agentúra pre zdravie a spotrebiteľov (EAHC), predtým PHEA
Implements EU ‘public health’ programme, ‘Consumer policy’ programme and‘Better training for safer food’ initiative
Vykonáva Program verejného zdravia EÚ, Program spotrebiteľskej politiky a iniciatívu Lepšia odborná príprava pre bezpečnejšie potraviny
1.1.2005–31.12.2008 (extended until 31.12.2013)
2008 (predĺžený do 31. 12. 2013)
Implements programmes and actions in the fields of education and training, active citizenship, youth, audiovisual and culture
Vykonáva programy a opatrenia v oblasti vzdelávania a odbornej prípravy, aktívneho občianstva, mládeže, audiovizuálneho sektora a kultúry
Implements the ‘Trans-European transport network’ (TEN-T) programme
Vykonáva Program transeurópskej dopravnej siete (TEN-T)
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Výkonná agentúra pre transeurópsku dopravnú sieť (TEN-T EA)