natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(1) European Aviation Safety Agency (EASA, Cologne);(2) European Centre for Disease Prevention and Control (ECDC, Stockholm);(3) European Centre for the Development of Vocational Training (Cedefop, essaloniki);(4) European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction (EMCDDA, Lisbon); (5) European Railway Agency (ERA, Valenciennes); (6) European Training Foundation (ETF, Turin).
1) Európske stredisko pre rozvoj odborného vzdelávania (CEDEFOP, Solún)2) Európska agentúra pre bezpečnosť letectva (EASA, Kolín nad Rýnom) 3) Európske centrum pre prevenciu a kontrolu chorôb (ECDC, Štokholm) 4) Európske monitorovacie centrum pre drogy a drogovú závislosť (EMCDDA, Lisabon) 5) Európska železničná agentúra (ERA, Valenciennes) 6) Európska nadácia pre odborné vzdelávanie (ETF, Turín)
RESULTSDRIVEN PLANNING OF MEASURES
PLÁNOVANIE ČINNOSTÍ ZAMERANÉ NA VÝSLEDKY
Sound planning should be undertaken at regular intervals, identifying clear objectives, specifyingthe actionto betaken andtheresourcesto be devotedtoit and defining the approach and the timetable to be followed.
Správne plánovanie by sa malo vykonávať v pravidelných intervaloch, mali by sa stanoviť jasné ciele, konkretizovať plánované činnosti a zdroje, ktoré sa na ne pridelia, a definovať prístup a harmonogram, ktorý sa má dodržať.
Each task thatis adopted should be accompanied by results indicators.
Ku každej schválenej úlohe by mali byť pripojené ukazovatelevýsledkov.
In each case, the Court examined whether the basic regulatory requirements concerning planning had been complied with, but also whetherthis planningfittedinto a multiannual frameworkthat wasconsistent withthe Community’ssectoralstrategyand whetherthe objectivesandtheindicators had beenset oncompletion ofan ex ante evaluation,takinginto accounttheresults oftherisk analyses.
Vovšetkých prípadoch Dvor audítorov preskúmal, či sa dodržali základné požiadavky právnychpredpisovnaplánovanie,aletaktiežčiplánovaniezapadalodo viacročného rámca, ktorý zodpovedá odvetvovej stratégii Spoločenstva, a či sa na konci predbežného hodnotenia stanovili ciele a ukazovatele zohľadniac výsledky analýzyrizika.
MULTIANNUAL STRATEGY
VIACROČNÁ STRATÉGIA
The action taken by the agencies is usually part of a multiannual, sectoral Com-munitystrategyto whichthey arerequiredto contribute.
Činnosti vykonávané agentúrami tvoria zvyčajne súčasť viacročnej odvetvovej stratégie Spoločenstva, na ktorej sa musia agentúry podieľať.
Amongthe agencies which have optedfor a multiannual approach,several have considered it necessary to adopt a specific strategy that dovetails with the Community’s sectoralstrategy7(see Box 4).
Niektoré agentúry, ktoré si zvolili viacročný prístup, považovali za potrebné prijať špecifickú stratégiu, ktorá zapadá do odvetvovej stratégie Spoločenstva7 (pozri rámček 4).
COORDINATION OF THE SPECIFIC STRATEGY WITH THE COMMUNITY STRATEGY THE EUROPEAN ENVIRONMENT AGENCY EEA
KOORDINÁCIA ŠPECIFICKEJ STRATÉGIE SO STRATÉGIOU SPOLOČENSTVA EURÓPSKA ENVIRONMENTÁLNA AGENTÚRA EEA
The audit showed that the agencies had carried out multiannual planning if this
Auditom sa zistilo, že agentúry vykonali viacročné plánovanie, pokiaľ to bolo
EU-OHSA, EEA, EFSA, Eurofound, and, was explicitly required by their basic act8
EU-OHSA, EEA, EUROFOUND, EFSA explicitne stanovené v ich základných nariadeniach8
Where this was the case, however, theexpectedresults were notstatedsufficientlyclearlytoserveasa good basisforthesubsequent evaluation ofthe actual progress made.
Aktomuajtakbolo, očakávané výsledky neboli uvedené dostatočne zreteľne na to, aby slúžili ako dobrý základ pre následné hodnotenieskutočne dosiahnutého pokroku.
of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, EMCDDA, ETF.
a z agentúr, ktoré odpovedali na dotazník: ETF, EMCDDA a ECDC.
Although their basic acts do not require it, Frontex and EMEA have also carried out such an exercise.
EMEA a FRONTEX ho vykonávali napriek tomu, že to nie je stanovené v ich základných nariadeniach.
EU-OSHA, EFSA, Eurofound, and, of the other agencies that replied to the questionnaire, ECDC, ETF.
EU-OHSA, EUROFOUND, EFSA a z agentúr, ktoré odpovedali na dotazník: ECDC a ETF.
10 Commission Regulation (EC, Euratom)
10 Nariadenie (ES, Euratom)
Some of the basic acts require the agencies to undertake rolling planning covering between three and five years, depending on the case9.
V niektorých základných nariadeniach sa vyžaduje, aby agentúry vykonávali priebežné plánovanie (Rolling planning) pokrývajúce tri až päť rokov v závislosti od prípadu9.
The chief advantage of such an approach is that there is an ongoing and updated perspective cover-ingseveralyears.Eachyear,theyearthathasjustpassedisreplacedbya new final yearin the planning.
Hlavnou výhodou tohto prístupu je existencia priebežného a aktualizovaného výhľadu, ktorý pokrýva niekoľko rokov. Každoročne sa rok, ktorý práve uplynul, nahradí v pláne novým konečným rokom.
Despite this regulatory requirement, none of theagencies hadset upsuchasystem,asit wasregarded bythe managers astoocomplex.The managementboardshadsimplyadopted multiannual documents accordingtothestated periodicity.
Ani jedna agentúra nezaviedlatakýtosystém, hocisatostanovuje v nariadeniach, pretože hovedenieagentúrpovažovalozaprílišzložitý.Správneradylenschválili viacročné dokumenty podľa uvedenej periodicity.
11 General (strategic) objectives
11 Všeobecné (strategické) ciele
Itsometimes happensthat an agency’s multiannual planningstraddlestwo successive Communitystrategies.Thislackofcoordinationand,therefore, consistency withthe political orinstitutional points ofreferencetook away some of the purpose of the multiannual planning and curtailedits potential benefits,in particular asregards dialogue withthe discharge authority.
spojené s ukazovateľmi dosahu; špecifické ciele spolu s ukazovateľmi výkonnosti; prevádzkové ciele spojené s ukazovateľmi o realizácii.
together with impact indicators; specific objectives together with performance indicators; operating objectives together with implementation indicators.
Niekedy sa stane, že sa viacročný plán agentúry prekrýva s dvoma následnými stratégiami Spoločenstva.
Theagencies’frameworkfinancialregulation10stipulates(Article25,para-graph4)that,inordertoimprove decision-making,the Community bodies mustcarry outex anteevaluations oftheir programmes.Theex anteevalu-ation, a kind offeasibility analysis,looksin particular atthe questionsthat needtobesettled,theevaluationofneeds,thesettingofobjectivesand relatedindicators(outcomesandimpact),comparisonofpossibleoptions, theappraisaloftheaddedvaluebroughtbythe Community measuresand the planning of monitoringandevaluation.
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry10 sa stanovuje (článok 25 ods. 4), že s cieľom zlepšiťrozhodovanie vykonáva subjekt Spoločenstva predbežné hodnoteniasvojichprogramov.Predbežnéhodnotenie,istýdruhanalýzy uskutočniteľnosti, sa zameriava najmä na otázky, ktoré treba vyriešiť, hodnotenie potrieb, stanovenie cieľov a súvisiacich ukazovateľov (účinky a dosah), porovnanierôznych možností,hodnotenie pridanejhodnoty,ktorú prinesú opatrenia Spoločenstva, a plánovanie kontroly a hodnotenia.
One oftheex anteevaluation’s main advantages is that it obliges the agencies to present their objectives in a structured manner11 that underpins the whole planning process.
Jednou z hlavných výhod predbežného hodnotenia je povinnosť agentúr predkladať ciele11v štruktúrovanej podobe, čo posilňuje celý proces plánovania.
However, the agencies had not made aformal ex ante evaluation oftheir multiannual planning and,in many cases,the objectives set were expressedtoo vaguely to allow effectivefollow-up.
Agentúry však nevykonaliformálne predbežné hodnoteniesvojho viacročného plánovania av mnohýchprípadochbolicielestanovenéprílišnejasnenato,abybola možnáich následná kontrola.
12 Known as the staff policy plan.
12 Známy ako plán personálnej politiky.
13 See also Article 40 of the agencies’ framework financial regulation.
13 Pozri tiež článok 40 rámcového rozpočtového nariadenia pre agentúry.
Furthermore, the question of human resources had not been consistently included in the multiannual planning documents even though this represents a major constraint.
Okrem toho otázka ľudských zdrojov nebola konzistentne zaradená do viacročných programovýchdokumentov,hocipredstavujevýznamnúprekážku.Komisia však odporučila, aby každá agentúra vypracovala viacročný plánsvojej personálnej politiky12.
The Commission has nevertheless recommended that each agency drawupa multiannualplanforitsstaffpolicy12andafirstseriesofplans was preparedin June 2007 as part ofthe budget procedure atthe European Parliament’srequest.
Prvá séria plánov bola vypracovaná v júni 2007 ako súčasť rozpočtového procesu na žiadosť Európskeho parlamentu.
The basic regulation of each agency requires its director to submit a work programme to the management board13 for approval.
V základnom nariadení každej agentúry sa stanovuje povinnosť jej riaditeľa pred-kladaťročnýplánprácesprávnejrade13naschválenie.Vskutočnosti mali všetky agentúry ročný plán práce, ktorý zostavili v stanovenom termíne.
In practice, all the agencies didindeed have an annual work programmethat had been drawn up within thetimelimits.
Príp-ravaročnéhoplánuprácejezdĺhavýproces,ktorýzvyčajnezaberieprvých deväť až desať mesiacov predchádzajúceho roka.
Preparingthe work programmeis alengthy process, usually lastingforthefirst nine or 10 months ofthe preceding year.In mostcases, the management boards had examinedthe draft programmessubmitted by the directorintwostages(spring and autumn) and atthesametime asthe discussion of the agency’s budget (see Box 5).
Vo väčšine prípadov správna radapreskúmalanávrhplánu,ktorýpredložilriaditeľ,vdvochfázach(jar ajeseň) súčasne s rozpravou o rozpočte agentúry(pozri rámček 5).
Certain draft measures included intheannual workprogrammehadundergoneanexanteevaluation.The support bodies (scientific committee, advisory forum, group of stakeholders, etc.)hadalways beenconsultedonthedraft work programmes.
Niektoré navrhované opatrenia zaradené do ročného plánu práce boli predmetom predbežného hodnotenia.
Wherethe management board hadanexecutive bureau,there had beena particularly in-depth dialogue atthislevel.
Návrhy plánu práce sa vždy konzultovali s podpornými orgánmi,ktorýmisúvedeckévýbory,poradnéfóra,skupinyzúčastnených strán atď. Pokiaľ má agentúra zriadený poradný orgán, viedol sa s ním obzvlášť podrobný dialóg.
PREPARATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME THE EUROPEAN MEDICINES AGENCY EMEA e preparation process starts during the summer of year n–2 when each of the agency’s units draws up a ‘context analysis’ for its area of competence.
Proces prípravy začína v lete roku n – 2, kedy každý výbor agentúry vypracuje „kontextovú analýzu“ za svoju oblasť pôsobenia. Vedenie potom na tomto základe pripraví pokyny k plánovaniu v septembri (n – 2).
Management then prepares planning guidelines on these bases in September (n–2).
Oddelenia následne v poslednom štvrťroku vypracujú podrobné návrhy plánu práce (n – 2).
It guarantees that decisions are taken in full knowledge of the facts when the dra budget is presented to the Commission.
Tento proces zaručuje, že sa rozhodnutia prijímajú poznajúc všetky fakty, keď sa návrh rozpočtu predkladá Komisii.
Where the agency had a multiannual programme, its structure was barely reflected intheagency’sannual programmes.Inalmostalltheagencies14,thestruc-tureofthesuccessiveannual workprogrammeshadnotbeensufficiently stable to allow comparisonsfrom one year to another.
Ak mala agentúra viacročný plán práce, jeho štruktúra bola nedostatočne odrazená vjejročnýchplánoch.Takmervšetkyagentúry14nemalištruktúruposebe nasledujúcichročnýchplánovprácedostatočnestabilnúnato,abybolo možnéporovnávaťjednotlivéroky.Stabilnáštruktúraprogramovýchdoku-mentovjepritomjednýmzozákladnýchkameňovhodnoteniavýsledkov, pretože vykonávané činnosti majú veľmi často dlhodobý charakter.
17 ABB or activitybased budgeting.
17 Zostavovanie rozpočtu podľa činností
18 ABM or activitybased management.
18 Riadenie podľa činností (ABM).
The agencies’ framework financial regulation requires them to make an analysis oftheir operatingrisks(Article 38, paragraph 4).
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje požiadavka, aby agentúry vykonávali analýzu prevádzkových rizík (článok 38 ods. 4).
Ofthe agencies which had made arisk analysis15, none had assessedtherisks generated bythelack of relevant performance indicators despite the fact that these were required for measuring the impact of the operations that were carried out.
Z agentúr, ktoré analýzurizika uskutočnili15, anijedna nezhodnotilariziká vyplývajúce z nedostatkurelevantných ukazovateľov výkonnosti napriek skutočnosti, že tietoukazovatelesúpotrebnéna meraniedosahuuskutočnenýchčinností.
In many cases, the risk analyses concernedindividual projects rather than the programmes as a whole.
V mnohých prípadoch sa analýzy rizika týkali skôr jednotlivých projektov než plánov ako celku.
The resources allocated to the work to be carried outin response to specific requests by the Commission had not always been identified.
Zdroje vyčlenené na prácu vykonávanú na konkrétnu žiadosť Komisie neboli vždy určené.
Even where theagencies werecalled upontosupplythe Commission withasignificant volumeofparticularservices(scientificopinions,studies,investigations, checks on economic operators, etc.), the relative importance of these activi-tiesremained unclear16.
Aj v prípade, keď mali agentúry poskytnúť Komisiiznačnýroz-sahšpecifickýchslužieb(vedeckéstanoviská,štúdie, vyšetrovania, kontroly hospodárskych subjektov atď.), pomerný význam týchto činností v porovnaní s činnosťami, o ktorýchrozhodujesprávnarada agentúry, zostal nejasný16.
Even though the agencies’ framework financial regulation stipulates (Article 25, paragraph 3) that specific, measurable, achievable, relevant and timed objectives mustbesetforallthesectorsofactivitycoveredbythebudget,not allthe activities of annual work programmes were described withthesame degree of precision.
Hocisa vrámcovomrozpočtovom nariadení pre agentúrystanovuje(článok 25ods.3),žeprevšetkyoblastičinností,naktorésavzťahujerozpočet,sa stanovujú špecifické, merateľné, dosiahnuteľné, relevantné a časovo ohraničené ciele, všetky činnosti neboli vročných plánoch práce opísanérovnako podrobne.
As a result, it was not only difficult to monitor the allocation of resources but also the points of reference allowing the identification ofthe outcomesto be achieved oftenremained vague.
Dôsledkom toho nebolo len to, že prideľovanie zdrojov sa obťažne monitoruje, ale aj skutočnosť, že referenčné body, ktoré majú pomôcť stanoviť plánované výstupy, zostali často nejasné.
The agencies’ framework financial regulation lays down (Article 30) that a budget nomenclature classified by activity17
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje (článok 30), že rozpočtovúnomenklatúrupodľačinnosti17(oprotitradičnejnomenklatúre podľapovahyvýdavkov) môžu orgány Spoločenstva použiť, pokiaľ to zodpovedá povaheichčinností.
(purpose)(asopposedtotheclassic nomenclature by the nature of expenditure) may be used by Community bodies in so far as it is justified by the nature of their activities.
Cieľomtohto ustanoveniajezameraťstanovo-vaniepriorítviacnavýsledkyalepšieprideľovaťľudskéafinančnézdroje v súlade so schválenými prioritami18
Furthermore, the consistency thus achieved between operational planning and budgetary planning (see Figure 2) should be reflected by an accounting approachthat provides a basisfor evaluatingresults.
Hocitriagentúry pripravilirozpočet podľačinnostípresvojevnútornépotrebyriadenia19,anijednahonepred-ložilasvojejsprávnejrade naschválenie na účely následného plnenia.
SYMMETRIES BETWEEN THE BUDGETARY PROCEDURE AND THE IMPLEMENTATION OF THE ANNUAL WORK PROGRAMME year n–1 year n–1
SYMETRIA MEDZI ROZPOČTOVÝM PROCESOM A PLNENÍM ROČNÉHO PLÁNU PRÁCE rok n – 1 rok n – 1
Adoption of the annualwork programme:
Schválenie ročného
Adoption of the budget:estimation of revenue,
Zosúladenie ambícií plánu práce so skutočnou rozpočtovou situáciou: stanovenie priorít
Reconciling of thework programme’sambitions with theactual budgetarysituation: setting ofpriorities objectives to be achieved,resources to be allocated, authorisation ofexpenditure expected measurableresults year n year n
Prijatie rozpočtu: odhad plánu práce: plánované ciele, pridelené zdroje, príjmov, schválenie výdavkov očakávané merateľné výsledky rok n rok n
Monitoring of
Monitorovanie výkonnosti, pravidelná
Internal control:risk control,monitoring ofperformance
Vnútorná kontrola, kontrola rizík, monitorovanie výkonnosti aktualizácia ukazovateľov výkonnosti z hľadiska
Budget accounting,accruals-based performance, regularupdating of performance indicators in terms of accounting, costaccounting inputs, outputs andoutcomes year n+1 year n+1
Rozpočtové účtovníctvo, účtovníctvo na základe časového rozílšenia, nákladové účtovníctvo vstupov, výstupov a účinkov rok n + 1 rok n + 1
Annual activity report:level of achievement of
Finančné výkazy za predchádzajúci rok:
Financial statements forthe previous year: reporton implementation of the
Informácie v týchto dokumentoch musia byť úplné, presné a relevantné
The information inthese documentsmust be complete,accurate andrelevant objectives, resources deployed, performanceindicators budget, revenue andexpenditure account, balance sheet for the year
Výročná správa o činnosti: stupeň dosiahnutia cieľov, pridelené zdroje, ukazovatele výkonnosti správa o plnení rozpočtu, účet príjmov a výdavkov, súvaha za príslušný rok
20 The establishment plan lists the
20 V pláne pracovných miest je uvedený
agency’s officials and temporary staff, broken down by number, category and grade (Article 27, paragraph 3).
Napokon, len zriedka bolo možné prirovnať ľudské zdroje uvedené v pláne práce kľudským zdrojom v pláne pracovných miest20
It does not include contract staff and seconded national experts.
Objem nepridelenýchzdrojov bol potom častotaký veľký,že nebolo možné určiť, čistále platil základ použitý na zostavenie plánu pracovných miest.
Lastly, it was seldom possible to establish the link between the human resources statedinthe work programmeandthoseintheestablishment plan20,since there is no formal requirement for this to be done.
zoznam úradníkov a dočasných zamestnancov agentúry rozdelený podľa počtu, kategórie a platovej triedy (článok 27 ods. 3).
The volume of unallocatedresources wasthen oftensolargethatit was not possibleto determine whether the basis used for drawing up the establishment plan was valid.
Nie sú v ňom uvedení zmluvní zamestnanci a dočasne pridelení národní experti.
INTRODUCTION OF ACTIVITYMONITORING TOOLS
ZAVEDENIE NÁSTROJOV NA MONITOROVANIE ČINNOSTÍ
The tools for monitoring activities should give management a representative view of the state of progress of the work programme tasks and the extent to which the set objectives have been met.
Nástroje na monitorovanie činností by mali poskytnúť vedeniu reprezentatívny prehľadostaveúlohvplánepráceaotom,doakej mierysaplniastano-venéciele.
The Court examined the systems set up for this purpose by the agencies and the use being made of them for sup-portingthe decisionstaken bythe administrative and management bodies.
Dvoraudítorovpreskúmalsystémy,ktoréagentúryzaviedlina tentoúčel,aichvyužívanienapodporurozhodnutísprávnychariadiacich orgánov.
ORGANISATION OF THE MONITORING
ORGANIZÁCIA MONITOROVANIA
The agencies’ framework financial regulation requires (Article 25, paragraph 3) that the director report to the management board on the achievement of the objectivessetfor allthesectors of activitycovered bythe budget andthat the achievement of these objectives be monitored by performance indicators.
V rámcovom rozpočtovom nariadení pre agentúry sa stanovuje (článok 25 ods. 3), že riaditeľ informuje správnu radu o dosahovaní cieľov stanovených pre všetky oblasti činností, na ktoré sa vzťahuje rozpočet, a dosahovanie týchto cieľov sa monitoruje na základe ukazovateľov výkonnosti.
Whilstalltheagencies were wellawareoftheneedtohaveatargetedset ofindicators for monitoring the progress of their activities, not one of them had yetset upsuch a monitoring mechanism at management boardlevel.
Hoci si všetky agentúry uvedomovali potrebu mať cielený súbor ukazovateľov na monitorovanie pokroku svojich činností, ani jedna z nich zatiaľ nezaviedla takýto monitorovací systém na úrovnisprávnejrady.
The scoreboard systems were very often regularly monitored by a steering committee consisting of the agency’s main managementstaff.Thedatashowninthescoreboardsystems were usually generated by mechanisms for monitoring theimplementation of the individual tasks and projects of the work programmes. Two of the agencies23
Údajezobrazenévsystémochvýsledkovejtabuľkybolizvyčajne vytvorené nástrojmi na monitorovanie plnenia jednotlivých úloh a projektov
24 Also known as the Kaplan Norton
24 Tiež známa ako Kaplanova plánupráce.
24 method but its implementa- had adopted the so-called ‘balanced scorecard’tion wasstillinitsinfancy(see Box 6).
Dveagentúry23prijalitakzvanú metódu„vyváženéhosystému hodnotenia“ (Balanced scorecard)24, avšak jej realizácia bola stále len v začiat- koch(pozrirámček 6).
method, this links strategic objectives to operational management, usually from four different viewpoints, for example: financial management, user satisfaction, internal functioning and development of (human and material) resources.
a Nortonova metóda, ktorá prepája strategické ciele s prevádzkovým riadením zvyčajne zo štyroch rôznych uhlov pohľadu, napr. finančné riadenie, užívateľská spokojnosť, vnútorné fungovanie a vývoj (ľudských a materiálnych) zdrojov.
The monitoring mechanisms described in the previous paragraph were not all complete.In practiceit was not easyto evaluatethe humanresources actu-allyallocatedtoaparticulartaskbecausethere wasnosystemfortrack-ingthetimestaff devotetocarrying outthetasksinthe work programme.
Monitorovacie nástroje opísané v predchádzajúcom bode neboli všetky úplné. V praxi nebolo jednoduché zhodnotiť ľudské zdroje skutočne priradené na konkrétnu úlohu, pretože neexistoval systém na meranie času, ktorý zamestnanci venovali výkonu úloh v pláne práce.
Someofthese mechanisms wereprovingusefulfordividingupthetasks andprojectsbetweenthevariousdepartments.
Niektoré mechanizmy sa ukázali byť užitočnými prirozdeľovaní úloh a projektov medzirôzne útvary.
However,asthey werenot subsequentlykeptuptodate withinareasonabletimeframe,theiruseful-ness for monitoring the progress of projects on a day-to-day basis remained limited.
Keďže sa však následneneaktualizovalivprimeranomčase,ichprínospre monitorovanie napredovaniaprojektovnakaždodennejbázebolobmedzený.Lenjedna agentúra25 zaviedla úplný, integrovaný systém na riadenie svojho plánu práce.
Only one agency25 had set up a full,integrated system for managing its work programme; this system could prove transferable to other agencies (see Box 7).
Tentosystém bysa dal preniesť aj do ostatných agentúr(pozrirámček 7).
‘BALANCED SCORECARD’: THE EUROPEAN FOUNDATION FOR THE IMPROVEMENT OF LIVING AND WORKING CONDITIONS EUROFOUND to measure progress against goals and objectives and in so doing to assess the effectiveness of the agency’s operating strategy.
„BALANCED SCORECARD“ EURÓPSKA NADÁCIA PRE ZLEPŠOVANIE ŽIVOTNÝCH A PRACOVNÝCH PODMIENOK EUROFOUND umožňuje merať pokrok s ohľadom na plány a ciele, a tak zhodnotiť účinnosť prevádzkovej stratégie nadácie.
Once it is fully in use, this system should become a valuable management monitoring instrument.
Po jeho úplnom zavedení by sa tento systém mal stať hodnotným manažérskym monitorovacím nástrojom.
26 Article 185(3) of the financial
26 V článku 185 ods. 3 nariadenia