natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Whereassome delays haveindeed occurredintheactu-alsetting up ofindividualagencies,the overall conclusionremains positive, both interms of betterservice delivery andin terms of cost savings.
Hocivskutočnostidošloprisamotnom vytváraní jednotlivých agentúr k istému omeškaniu, celkový záver je pozitívny z hľadiska poskytovania lepších služieb ajúspory nákladov.
The transition costs were deemed to be not significantin relation to the overall cost savings achievable overthe period ofthe agency'slifetime.
Náklady na prechod neboli vo vzťahu k celkovým úsporám nákladov dosiahnuteľným počas obdobia životnosti agentúry výrazné.
As regards ex post evaluation Council Reg-ulation(EC) No 58/2003foresees evaluations everythree years.
Pokiaľide o následné hodnotenia, nariadenie Rady 58/2003 stanovuje hodnotenia každétriroky.
In the case of PHEA, the initial optimistic forecast for the start-up of the agency was mainly due to thefact that PHEA was amongthefirstagenciescreated bythe Commission and therefore no reliable experience on the transition deadlines were available.
V prípade agentúry PHEA sa pôvodný optimistický predpoklad začatia činnosti agentúryzakladal najmä naskutočnosti, že PHEA bola medzi prvýmiagentúrami, ktoré Komisia vytvárala, a preto neboli k dispozícii žiadne spoľahlivé skúsenosti stermínmi potrebnými na prechod.
The methodologyusedforcost-benefit analyses has been further developed over theyears,basedonexperiencegained with this exercise. The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Metodológia použitá na analýzy nákladov a prínosov sa počas rokov ďalej rozvíjala na základe skúseností získaných touto praxou.Komisiaje presvedčená, že analýzy nákladov a prínosov sa už zlepšili, pokiaľideorelevantnosťa merateľnosť nákladov.
Thecost–benefitanalyses haveinformed the decisionmaking process, as foreseen in Article 3 of Council Regulation (EC) No 58/2003, and brought added value in ordertoforman opinionabout different alternatives.
Analýzy nákladova prínosov bolizdrojom informácií prirozhodovacom procese,ako je to stanovené v čl. 3 nariadenia Rady 58/2003,a predstavovali pridanú hodnotu priformovaní názoru narôzne alternatívy.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Analýzy nákladova prínosovsúvšaklen jedným z viacerých faktorov v procese rozhodovania, či vytvoriť výkonné agentúry.
However CBAs are only one elementin the process of deciding whetherto establish executive agencies.
Vzhľadom na dosah mobilityje diskutabilné, či by sa použitím skutočných nákladov podľa platovej triedy dosiahla spoľahlivejšia prognóza.
The mixofpersonnelconsideredforan executiveagency(25 %temporaryagents and a maximum of 75 % external personnel) is differentfromthecurrent mixof per-sonnelin the Commission services.
Zloženie zamestnancov, o ktorých sa uvažuje pre výkonnú agentúru(25 % dočasní zamestnanci a maximálne 75 % externých zamestnancov),salíši od súčasného zloženia zamestnancov v útvaroch Komisie.
One of the major benefits of an executive agency is definitely the recruitment of specialised staff.
Jednýmzhlavnýchprínosovvýkonnej agentúryjejednoznačne prijímanie špecializovaných zamestnancov.
Thisisa directconsequence ofthe staff selection process, whichis more flex-ibleandamenabletohighlyspecialised profiles than that used by the Commission for officials.
Je to priamym dôsledkom výberového procesu zamestnancov, ktorý je pružnejší a prístupnejší k vysoko špecializovaným profilom nežten,ktorývyužíva Komisia pre úradníkov.
The average costs used in CBAs are differentiated by categories of personnel (officials, contract agents, seconded national experts).
Priemerné náklady použité v analýzach nákladov a prínosov sa rozlišujú podľa kategórií zamestnancov(úradníci, zmluv-nízamestnanci, dočasne prideleníštátni odborníci).
Theyareindeed not differentiated by grade.
Nerozdeľujúsapodľaplato-vých tried.
Applying average costs by categories of personnelisthe methodology agreed with the Budget Authorityfor any documentinvolving Commission hu-manresources.
Použitie priemerných nákladov podľakategóriízamestnancovje metóda dohodnutásrozpočtovýmorgánompre každý dokument,ktorýsatýkaľudských zdrojov Komisie.
Giventheimpact of mobility,itis debatable that using actual costs by grade would have given a morereliable projection.
Vzhľadom na dosah mobilityje diskutabilné, či by sa použitím skutočných nákladov podľa platovej triedy dosiahla spoľahlivejšia prognóza.
Itistruethatinformation onthealloca-tion of staff is not available by programme but by policyarea ortitle ofthe budget, inaccordance withtheapplicableactiv-ity based budgeting(ABB) nomenclature, whichimposes that all administrative appropriations be voted under Chapter 01 of eachtitle ofthe budget.
Je pravda, že informácie o prideľovaní zamestnancov nie sú k dispozícii podľa programu, ale podľa oblasti politiky alebo hlavy rozpočtu, v súlade s platnou nomenklatúrou rozpočtovania založeného na činnostiach (ABB), ktorá stanovuje, že oad-ministratívnychfinančných prostriedkoch sa má hlasovať v rámci kapitoly 01 každej hlavy rozpočtu.
The Commis-sionis ofthe opinionthatthis degree of detail already imposes enough constraints onthevote ofthe budgetanditsimple-mentation.
Komisia je toho názoru, že táto úroveň podrobnosti už dostatočne obmedzuje hlasovanie orozpočteajeho plnenie.
Furthermore,the Commission must underline that the split of workload between policy andimplementation tasks is often difficultto assessinterms of hu-manresourcesasthesame personnel of-tencarry out bothfunctionsfor obvious reasons ofspecialisationandefficiency, especially under a constraint of stable hu-manresources.
Komisia okrem toho musí zdôrazniť, že rozdelenie pracovnej záťaže medzi politické a realizačné úlohy sa často ťažko posudzuje, pokiaľ ide o ľudské zdroje, pre-tožetíistízamestnancičasto vykonávajú obidvefunkcie zo zrejmých dôvodov špe-cializáciea efektívnosti, najmä pri nedo-statkustabilnýchľudských zdrojov.
While initial CBAs did not take into account the additional costs of supervisory functionsperformedintheparent DGs, these additional costs have more recently been takeninto accountin thelegislative financialstatementsrelatedtothelatest creationsandextensionsofexecutive agencies4.
Kým nazačiatkusavanalýzach nákladov a prínosov nebrali do úvahy ďalšie náklady na kontrolné funkcie, ktoré zabezpečujú zodpovedajúce GR,tieto náklady sa neskôr zohľadňovali v legislatívnych účtovných závierkach vzťahujúcich sa na najnovšie vytvorené výkonné agentúry aichrozširovanie4.
The Commission welcomesthisfinding, whichconfirmsthe benefits of externali-sationtowards executive agencies.
Komisiasa počas niekoľkých posledných rokov rozhodla rozšíriť pôsobnosť existujúcich výkonných agentúr, aby sa vzťahovala na nové alebo ďalšie programy zaúčelom dosiahnutialepšejsúčinnosti v oblasti odborných znalostí a zníženia režijných nákladov.
Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Komisia uznáva, že analýzy nákladov a prí-nosova účtovnézávierky nazačiatku nie vždy poskytovalivšetky ukazovatele pracovnej záťaže a produktivity pred externalizáciou.
Their level of signicance is low (a total of 4,5 FTE covering the three parents DGs of EACEA), against the total EACEA stang of approximately 400 persons).
Pozri napríklad: Kontrolné funkcie, ktoré zabezpečuje
The Staff Regulationsimpose strict conditions onthe Commission, which may employ contract agents(exceptforfunction group I) for a maximum duration of three years only.
Služobný poriadok ukladá prísne podmienky Komisii,ktorá môžezamestnávať zmluvných zamestnancov (okrem funkčnej skupiny I) iba na maximálnu dĺžku 3 rokov.
These restrictions do not applyto executive agencies.
Tieto obmedzenia neplatia pre výkonné agentúry.
Differencesin the grade of recruitment of staff between Commissionandagencies alsoreflectdifferencesinthenatureof theirtasks.
Rozdiely v platovej triede pri prijímaní zamestnancov medzi Komisiou a agentúrami tiež odzrkadľujú rozdiely v povahe ich úloh.
As a result thereof, a Commission 'inhouse' solution for the implemenation of programmes would haveresultedina highturnoverofcontractagentsentail-ing a considerableloss of knowledge and lesser quality and performance.
V dôsledkutoho by „interné“riešenie Komisie prevykonávanie programovviedlo k väčšiemu striedaniu zmluvných zamestnancov, čo by znamenalo veľkéstraty vedomostí a nižšiu kvalitu a výkonnosť.
Executivesagenciesrecruitemployment agency staff (intérimaires) to face peaksin workload and to replace temporary or external personnel duringalimited period (e.g. maternityleave).In past years, some agencies had to recruit more employment agency staff than planned, while awaiting the availabity oflists oflaureates.
Výkonnéagentúry prijímajú pracovníkov zamestnávateľských agentúr („agentúrni pracovníci“) na prekonanie období najväčšej pracovnej záťaže a nahradenie dočasných alebo externých zamestnancov počas obmedzených období(napr. materská dovolenka).Vminulýchrokochmuseli niektoré agentúry prijať viac pracovníkov zamestnávateľskýchagentúr, než plánovali, pretože sa čakalo na sprístupnenie zoznamovlaureátov.
Thesedelays werealsoencounteredby Commission services. Thereis no particular additional delayfromthe perspective ofexecutiveagencies(otherthanthose relatingtoinevitable delays whenfaced withmassiverecruitmentatstart-up phase).
K takýmto omeškaniam došlo aj v útvaroch Komisie.Zpohľaduvýkonnýchagentúr nedošlokžiadnym ďalším mimoriadnym omeškaniam (okrem tých, ktoré súvisia s nevyhnutnými omeškaniami pri rozsiahlom prijímaní zamestnancov v začiatočnej fáze).
Thetasks ofan executiveagencyare de-finedinthe decision of delegation.
Úlohyvýkonnejagentúrysastanovujú vrozhodnutíodelegovaní.
They are mostly'multiannual'andrecurrent.
Väčšinousú „viacročné“a opakujúsa.
Thetasks, whichareelaboratedin more detailin the annual work programmes, are all related to the multiannual programme management cycle.
Úlohy,ktorésa vypracúvajú podrobnejšievročných plánoch práce,súvšetky naviazané naviac-ročný cyklusriadenia programov.
With regard to the duration offilling specific posts,the Commission wouldliketo recallthatthereare onlyafew directors’ posts and recruitment of senior managers is a delicate process.
Pokiaľide otrvanie prijímacieho procesu na špeciálne pracovné miesta, Komisia by chcela zdôrazniť, že existujeiba niekoľko riaditeľských postova prijímanieriadia-cich pracovníkovje citlivý proces.
The attractiveness of temporary and contract postsinthe executiveagencieslies notonlyintherecruitmentgradesbut alsointhe possibility ofcareer development (i.e. obtaining a permanent contract and being upgraded).
Príťažlivosť dočasnýchazmluvných pracovných miestvovýkonnýchagentúrach spočíva nielen v platových triedach pri prijímaní,aleajv možnostikariérneho rozvoja(t.j. získanie zmluvy na dobu neurčitú a povýšenie).
Bearing in mind the legal obligations set up by Regulation (EC) No 58/2003, a pragmatic approach has beenimplemented to reduce thetimelag betweentheadoption ofthe Commissionservices'annual management plansandthe executiveagencies'annual work programmes.
Sohľadomnaprávnezáväzkystanovené nariadením 58/2003 sa uplatňoval pragmatický prístup nazníženiečasového posunu medzi prijatím ročných plánov riadenia útvarov Komisie a ročných plánov práce výkonných agentúr.
Nowthatthe executive agencies have reached full operational cap-acity,itisexpectedthattheadoption of the AWPs willintervene muchearlierin the year.
Teraz, keď výkonné agentúry dosiahli plnú prevádzkovú kapacitu, sa očakáva, že prijatie ročných plánov práce nastane v oveľaskoršej častiroka.
As regards the past, delaysin the adoption of the AWP occurred mainly during the first years oftheagencies,and werelinkedto theirstart-up phases or extensions.
Pokiaľide o minulosť, k omeškaniu pri prijímaní ročného plánu práce dochádzalo hlavne počas prvých rokov agentúr a súviselo s ich začiatočnými fázami alebo predĺžením.
However,thelackofaformaladoption does not meanthatthere has been alack ofguidanceand monitoringofagency performance, as the draft documents have beenexamined by the Steering Committee.
Akvšaknenastaloformálne prijatie, neznamená to, že výkonnosť agentúry sa neriadila a nesledovala, keďže návrhy dokumentov preskúmal riadiaci výbor.
Therefore, progress can be monitored and continuityis ensured.
Po- krok sa dá pretosledovaťakontinuitaje zabezpečená.
The Commissionisinthe processofim-proving the executive agency indicators.
Komisia pracuje na zlepšovaní ukazovateľov výkonných agentúr.
A working group was establishedin autumn 2008 to reflect on how the consistency can beimproved betweenthespecific objectives andindicators of the programmes as definedintheannual management plan of the parent DG and the reporting by the agency on the results ofits workin terms of expenditure-related outputs delivered byspecific objective.
Najeseň2008 savytvorilapracovnáskupina,ktorá má uvažovaťotom,akosadázlepšiťsúlad medzi konkrétnymi cieľmi a ukazovateľmi programov, ktoré sú stanovené v ročnom pláne riadenia zodpovedajúceho GR, a po-dávanímsprávagentúr ovýsledkochich práce, pokiaľide o výdavky vynaložené na konkrétny cieľ.
The Commission considers that the indicators should beselected onthe basis oftheirrelevanceand pertinencetothe work of the agencies and that they should remain stable over time, which pleadsfor a reductionin the overall number ofindi-catorsretained.
Komisiasa domnieva,žeukazovatele by sa malivyberať nazákladeich dôležitosti a relevantnosti k práci agentúra mali byzostaťv priebehučasustabilné,čosi vyžaduje zníženie celkového počtu používaných ukazovateľov.
For the EACI, the timing of the final adoption ofthe AWPin2008 was due to special circumstances: the extension of the agency's activities following the transformation of the IEEA into the EACI.
Pokiaľide o agentúru EACI, čas konečného prijatiaročného plánu prácevroku 2008 bol spôsobený osobitnými okolnosťami: rozšírenie aktivít agentúry po transformácii IEEA na EACI.
The first draft ofthe AWPis prepared within the EACI and presented to the Steering Committeeduringthethirdquarterof yearn–1,as wasthecaseforthe2009 AWP, which was adopted in the first half of March 2009. For the EACEA, the 2006 AWP was endorsed bythe Steering Committee of EACEA on 22 February 2006.
Prvý návrh ročného plánu prácesa pripravuje v rámci EACI a predkladá riadiacemu výboru počas 3. kvartálu rokan-1,akoto bolov prípaderočného plánu práce na rok 2009, ktorý sa prijal vprvejpolovici marca2009.Pokiaľide o agentúru EACEA, ročný plán práce na rok 2006 prijal riadiaci výbor EACEA 22. februára 2006.
The Commission considers that it is appropriate that indicators used are mostly relatedtothe management activities.
Komisiasadomnieva,žejevhodné,aby použité ukazovatele prevažne súviseli s aktivitamiriadenia.
Following the distribution of roles between the Commission services and the executiveagencies,the monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remain the responsibility ofthe Commissionservices.
Porozdelení úloh medzi útvarmi Komisie a výkonnými agentúrami zostáva monitorovanie a hodnotenie účinnosti a efektívnosti programov nazodpovednosti útvarov Komisie.
Thetasksandtargetsoftheagencies’ AWPs,in fact,'mirror' the Commission decision delegating the tasks to the agency.
Úlohy a cieleročných plánov práce agentúr v skutočnosti zohľadňujú rozhodnutie Komisie o delegovaní úloh na agentúru.
Thesearetheactual'executive'tasksof anexecutiveagency,asmentionedin Art ic l e 6(2) of Council Regulation (EC) No 58/2003.
Sú nimisamotné „výkonné“ úlohyvýkon-nej agentúry, akoje uvedené v článku 6.2 nariadenia Rady 58/2003.
These should be distinguished from the objectives, targets and indicators ofthe Community programmes.
Mali by sa rozlišovať od účelov, cieľov a ukazovateľov programov Spoločenstva.
Thestructureoftheagencies'AARcor-responds to the standards and guidelines laiddownbythe Commission whichare the'standinginstructions'alsoforthe Parent DGs.
Štruktúra výročných správ o činnosti agentúr zodpovedá normám a usmerneniam stanoveným Komisiou,ktoré predstavujú „stále pokyny“ aj pre zodpovedajúce GR.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower costs by comparison to the Commission, and more effectivelythrough a high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Vytvorenie výkonných agentúr sa považovalo za kľúčové pre riadenie programov Spoločenstva efektívnejšie,t.j. zarelatív-ne nižšie náklady pre Komisiu, a účinnejšie pomocou vysokého stupňa špecializácie alebopomocouzoskupeniapodobných programov a aktivít v jednej agentúre, aby sa dosiahli úspory zrozsahu.
The Commission sees its supervision responsibility as a broader task which it fulfils withduediligence.
Komisia považujesvojukontrolnú povinnosť za širšiu úlohu, ktorú si plní s plnou vážnosťou.
Thecombina-tionofregularformal meetingsandthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitorthe performance of the agencies.
Kombinácia pravidelných formálnych stretnutí a podrobných požiadaviek na podávanie správ umožňuje dohliadajúcim GR podrobne monitorovať výkonnosť agentúr.
A revision of the number of indicators and the development of newindicatorsshouldallowthe supervisory DGstoimprovethe performance measurement ofthe agencies.
Revízia niekoľkých ukazovateľov a vývoj nových ukazovateľov by mali dohliadajúcim GR umožniťlepšie meranie výkonnosti agentúr.
As stated under 59. the Commission is supervising the agencies through a variety of formal mechanisms, including formalreportingrequirementspursuant to Article 9(7) of Council Regulation(EC) No58/2003,anditsday-to-daycontacts withthe agencies.
Akoje uvedené v bode 59, Komisia kontroluje agentúry prostredníctvom rôznych formálnych mechanizmov vrátane požiadaviek naformálne podávanie správ podľa článku 9 ods. 7 nariadenia Rady 58/2003 a svojich každodenných kontaktovs agentúrami.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched theanalysiscarriedoutwithprevious experiences.Ithasalwaysfocusedon quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Komisia vytvorila 6 výkonných agentúr a neustále obohacovala vykonávanú analýzu o predchádzajúce skúsenosti. Vždy sazameriavala nakvantitatívneaspekty, pretože práve na nich Európsky parlament a členskéštáty najviactrvali.
However,qualitativeaspects werealso looked at asthe CBAs have gradually become more comprehensive.
Akosa však analýzy nákladov a prínosovstávali komplexnejšími, posudzovali sa aj kvalitatívne aspekty.
Thecost–benefitanalyses haveinformed theinterinstitutionaldecision-making process, as foreseenin Council Regulation (EC) No58/2003, Article3),and brought addedvaluein ordertoforman opinion about different alternatives.
Analýzy nákladov a prínosov boli zdrojom informácií pre proces medziinštitucionálneho rozhodovania, ako to stanovuje nariadenie Rady58/2003,článok3,a predstavovali pridanú hodnotu priformovaní názoru orôznych alternatívach.
Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the need for the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
Výkonnéagentúrysúvýsledkom politiky externalizácie zo strany Komisie, ktorú spustili hlavne dva faktory: koniec spolupráce s takzvanými úradmi technickej pomoci, ktoré pomáhali Komisii pri riadení programov Spoločenstva, a potreba Komisie znovu sa zamerať na svojeinštitu-cionálne úlohy ako tvorbu politiky a stra-tegickériadenie.
Recommendation 1The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation and its needs assessments.
Odporúčanie č. 1 Komisia neustále upravuje svoj celkový prístupkexternalizáciiasvoje hodnotenie potrieb.
Possible future extensions oftheexistingexecutiveagencies' lifespan or tasks will provide the Commission withan opportunitytoassessthese improvementsin detail.
Prípadné budúce rozšírenia životnosti alebo úloh existujúcich výkonných agentúr poskytnú Komisii príležitosť podrobne posúdiťtieto zlepšenia.
The Commission decided not to create new agencies underthe currentfinancial frameworkandto only externalise a limited number of programmes to existing executiveagencies, unlessthereare new competencies attribued to the Commission.
Komisia sa rozhodla v rámci súčasnéhofi-nančného rámca nevytvárať nové agentúry a na existujúce výkonné agentúry externa-lizovaťiba obmedzený počet programov, aksa Komisii nepriradia nové právomoci.
The Commission believes that the CBAs havecontinuouslybeenimprovedand nowincluderelevantandmeasurable costs.
Komisiaje presvedčená, že analýzy nákla-dova prínosovsa neustálezlepšovaliav súčasnosti obsahujú relevantné a merateľné náklady.
CBAs havealways beentakeninto accountin theinterinstitutional decisionmaking process.
Analýzy nákladova prínosov sa v procese medziinštitucionálneho rozhodovania vždy brali do úvahy.
The Commission welcomes this corefind-ing ofthereportabouttheefficiencyin termsofcostsanddeliveryofthepro-gramme broughtabout bytheexecutive agencies.
Komisia víta toto kľúčové zistenie správy o efektívnosti, pokiaľ ide o náklady a plnenie programuzostranyvýkonných agentúr.
Therecruitmentprocessisgovernedby the Staff Regulation (e.g. transparency, publicity and equaltreatment).
Po prvé, Komisia si musí zachovať celkovú súčasnú rovnováhu zamestnancov, ktorá zahŕňa predovšetkýmstálych úradníkov, a zmluvných zamestnancov môže zamest-návaťiba na maximálne 3roky.
Asregardsrecruitment ofcontractstaff, theselection mechanism with EPSO has generally worked to the satisfaction of the agencies, and the proposed reform of the process in the EPSO development plan will shortenthe delays evenfurther.Isolated difficulties may be the case for specialised staff with an academic background which is notreadily available onthelists.
Pokiaľ ide o prijímanie zmluvných zamestnancov, výberový mechanizmus úradu EPSO väčšinou pracovalkspokojnosti agentúra navrhovanáreformatohto procesu v rozvojovom pláne úradu EPSO skráti omeškania ešte viac. Ojedinelé ťažkosti sa môžu vyskytnúť prišpecializovaných pracovníkoch s akademickou minulosťou, ktorí na zoznamoch niesú bežne dostupní.
Recommendation 2 The Commission acknowledges that initial CBAs andfinancial statements did not always provideall possible workloadand productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the more recent CBAs, and the Commission willinthefuturegodeeperintotheas-sessment of workload and productivity.
Odporúčanie č. 2Komisia uznáva, že analýzy nákladov a prí-nosova účtovnézávierky nazačiatku nie vždy poskytovalivšetky ukazovatele pra-covnejzáťažea produktivity predexter-nalizáciou. Vnovšejanalýzenákladova prínosovsa dosiahlizlepšeniaa Komisia bude v budúcnosti hlbšie posudzovať pracovné zaťaženie a produktivitu.
Fortemporarystaffrecruited outsidethe Commission, proceduresforrecruitment mayindeed betime-consuming, butthis could be improved through stricter eligibility and selection criteria set bythe agenciesthemselves.
Pri dočasných zamestnancoch prijímaných mimo Komisie môžu byť postupy prijímania naozajzdĺhavé,tosavšak dázlepšiť pomocou prísnejších kvalifikačných a výberových kritérií stanovených samotnými agentúrami.
Result or impact indicators of programmes are only to a very limited extent influenced by agencies.
Ukazovatelevýsledkovalebovplyvov programovovplyvňujúagentúryibavo veľmi obmedzenej miere.
The monitoringand the evaluation ofthe programmes' effectiveness and efficiency remains a responsibility of the Commission.
Monitorovanie a hodnotenie účinnosti a efektívnosti programov zostáva na zodpovednosti Komisie.
The parent DGs design the programmes, the agenciesim-plementthem.
Zodpovedajúce GR programy vytvárajú, agentúryich vykonávajú.