natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Implementation of Axis 4 hasstarted without key elements ofthe monitoring and evaluationsystems beingin place
Realizácia osi 4 začala bez zavedenia príslušnýchsystémov monitorovania a hodnotenia
36‘[In Leader+,] programme evaluation was not integrated at the design stage and essential evaluation features e.g. baseline data, were not suciently considered’.
36[V programe Leader+] nebolo hodnotenie programu súčasťou fázy návrhu programu a základné prvky hodnotenia, napr. východiskové údaje neboli dostatočne zvážené.
Recommendation: ‘The accompaniment of local action groups with a mix of external evaluation and assisted selfevaluation should be designed and put down in the programme’.
Odporúčanie:„Pre miestne akčné skupiny by sa mal navrhnúť a do programu zaviesť mix externého hodnotenia a napomáhaného samohodnotenia“.
The Leader+ mid-termevaluationsynthesisreportstrongly recommended that monitoring and evaluation systems should beimprovedand neededto bein placefromthestart ofthe 2007–13 programming period36.
V súhrnnej správe v polovici obdobia programu Leader+ sa výrazneodporúča,abysazlepšilisystémymonitorovania a Æ hodnotenia a aby boli zavedené na začiatku programovacieho obdobia 2007 – 201336.
The Commission established a Common Monitoring and Evaluation Framework(CMEF) for the rural development programmes.
Komisia zaviedla spoločný rámec pre monitorovaniea hodnotenie programovrozvojavidieka.
This set some specific evaluation questions on Leader added value,improvementin governance and effectiveness, but reduced the monitoringindicators specific to Leader to the number of LAGs and the populationin Leader areas, which the Commission considers as the baseline indicatorfor measuringthe governance objective. The CMEF allowedthe managing authoritiesto develop additionalindi-cators, but none oftheaudited managingauthorities didso for Leader.
Týmsastanovili niektoré konkrétne otázky hodnotenia pridanej hodnoty programu Leader, zlepšenia vspráve a účinnosti, ale obmedzilisa ukazovatele monitorovania,ktorésúšpeci-fické pre program Leader, na počet MASa početobyvateľov v oblastiach programu Leader, ktoré Komisia považujezavý-chodiskový ukazovateľ meraniacieľasprávy.Spoločnýrámec pre monitorovaniea hodnotenie umožnilriadiacim orgánom vypracovať ďalšie ukazovatele, ale anijeden z kontrolovaných riadiacich orgánovich pre Leader nevypracoval.
Moreover, none of the audited LAGs or managing authorities had made arrangementsfor collecting and reporting information relative to the costs, risks, effectiveness and added value ofthe Leader approach.
Okremtoho anijednazkontrolovaných MAS aleboriadiacich orgánov neprijali opatrenia na zhromažďovanie a predkladanie potrebných informáciítýkajúcichsa nákladov,rizík, účinnostia pridanej hodnoty prístupu Leader.
At the end of 2009, the Commission, through the European Evaluation Network for Rural Development, established a thematic working group on Leader to consider the difficultiesen-countered by the Member States,including concern that CMEF indicators and economic measurement will not adequately capture Leader effects; considerable methodologicalchallenges owing to thelocal scale of Leader; major methodological chal-lengesinevaluating governance, participationandcapacity inruralcommunitiesand problemsto provide hardstatistics for evaluating the Leader benefits.In mid-2010the groupis-sued a draft working paper on capturing theimpacts of Leader.
Koncomroka 2009 Komisia vrámci Európskej hodnotiacej siete prerozvoj vidieka zriadilatematickú pracovnúskupinu pre program Leader, aby zvážila ťažkosti, ktorým čelia členské štá-ty,vrátane obavy,že ukazovatelespoločnéhorámca pre mo-nitorovaniea hodnoteniea hospodárske merania nezachytia účinky programu Leader primerane; významné metodické výzvy vzhľadom na miestny charakter programu Leader; veľké meto-dickévýzvy pri hodnoteníriadenia, účastiakapacityvidiec-kych spoločností a problémy s poskytnutím základnej štatistiky na hodnotenie prínosov programu Leader. V polovici roku 2010 tátoskupinavydala návrh pracovného dokumentu,ktorýza-chytáva dosah programu Leader.
However,the work ofthis groupcomestoolateforthe mid-termevaluations(whichhaveto becompletedin2010)and the possibilitiesfor evaluation of Axis 4 will belimited asthe relevantinformationis not being collected or reported at LAG level(see paragraph 113).
Práca tejto skupiny však prišla príliš neskoro pre hodnotenia v polovici obdobia(ktoré sa musia ukončiť vroku 2010) a možnosti na hodnotenie osi 4 budú obmedzené, pretožerelevantnéinformácie sa nezhromažďujú alebo nepredkladajú na úrovni MAS(pozri bod Æ 113).
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACHIN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
MAS REALIZOVALI PRÍSTUP LEADER TAKÝM SPÔSOBOM, KTORÝ OBMEDZOVAL POTENCIÁLNU PRIDANÚ HODNOTU Z HĽADISKA „CHARAKTERISTÍK PRÍSTUPU LEADER“, HOCI DVOR AUDÍTOROV ZISTIL PRÍKLADY DOBRÝCH POSTUPOV
The LAGs audited implemented around 1 000 projectsinthe Leader+periodthat wereofbenefittothelocalbusinesses and communities concerned.
Kontrolované MAS zrealizovali približne 1 000 projektov v období programu Leader+, ktoré priniesli úžitok miestnym pod-nikoma príslušnýmkomunitám.Leadervšak niejelen otom: mal by dosiahnuť pridanú hodnotuv porovnanístradičnými programami prostredníctvom špecifického prístupu.
But Leader is about morethan this:it should achieve added value compared withtraditional programmes throughfollowing a specific approach.
Ak sa hlav-nécharakteristiky prístupu Leader nedodržiavajú úplne, nemožno dosiahnuť potenciálnu pridanú hodnotu tohto prístupu.
The bottomup approach waslimitedin the LAGs that gave the majority of the grants to their own member organisations; the potentialaddedvalueofapartnership wasnotachievedin LAGs wherethe decisionmaking was dominated bythelocal authorities; few LAGs could demonstrateinnovation orinterac-tion between differentsectorsintheirstrategies or projects.
Prístup zdola nahor bol obmedzený v MAS, ktoré udelili väčšinu grantovsvojimvlastnýmčlenským organizáciám; potenciálna pridaná hodnota partnerstva nebola dosiahnutá v MAS, v kto-rýchbolprocesrozhodovaniaovládaný miestnymiorgánmi; málo MAS preukázalo vich stratégiách alebo projektochinova-tívnosť alebointerakciu medzi rôznymi sektormi.
Yetthere were some examples of LAGs that really involved thelocal community and ofinitiating successfullocal projects throughtheir ‘animation’ activities.
Napriek tomu bolo niekoľko príkladov MAS, ktoréskutočnezapojili miestnu komunituazačali úspešné miestne projekty prostredníctvom ich „oživovacích“ činností.
Local strategies should be at the heart of the Leader approach, givingthe partnershipstheirraisond’êtreand promisingan addedvaluethroughlocalsolutionstailoredtoachievethe localrural development objectives.In practice,the strategies werealmostirrelevantandservedaslittle morethananap-plicationtothe managingauthorityforfunding.
Miestnestratégie by mali byťstredobodom prístupu Leader, mali by byť odôvodnením existencie partnerstiev a prísľubom pridanej hodnoty prostredníctvom miestnychriešení prispô-sobenýchnadosiahnutiecieľov miestnehorozvojavidieka. Vskutočnosti bolistratégietakmerirelevantnéav podstate slúžililenakožiadosť ofinancovanieadresovanúriadiacemu orgánu.
None ofthe LAGs monitored or reported on their performancein achieving theirstrategy objectives.
Anijedna MAS nemonitorovala ani nepodávala správy osvojej výkonnosti pri dosahovaní cieľovstratégie.
LAGS DID NOT HAVE DUE REGARD TO THE NEED FOR FAIR AND TRANSPARENT PROCEDURES OR EFFICIENCY
MAS NEZOHĽADŇOVALI NÁLEŽITE POTREBU SPRAVODLIVÝCH A TRANSPARENTNÝCH POSTUPOV ALEBO EFEKTÍVNOSTI
LAGs have nottakensufficientlyseriouslythe need for transparency, for documentation of the project assessment and selectiondecisionsandforprocedurestoavoidallrisksof direct orindirectconflict ofinterest.
MASnezobralidostatočnevážnepotrebutransparentnosti, dokumentovaniahodnoteníprojektov,rozhodnutíovýbere a Æ postupov na predídenievšetkýchrizík priamehoči nepria-mehokonfliktuzáujmov.
This not onlyincreases the risks that grant decisions will be made without due regard to efficiency,it also creates areputationalriskforthe EU.
To nielenzvyšujeriziko,žerozhod-nutia o Æ grantoch budú prijaté bez ohľadu naefektívnosť,ale aj ohrozuje dobré meno EÚ.
The practices observedin some LAGs, such as grant decisions being made bya handful of peopleandtotheir own organisations, arelikelytobetothedetrimentoflocalgovernancerather than enhanceit.
Postupy zaznamenané v niektorých MAS, napr.rozhodnutia o grante prijaté niekoľkýmľuďmi v prospechichvlastných organizácií,skôr poškodia miestnu samosprávu, akojej pomôžu.
LAGshavenottakenaccountofefficiency,particularlyin awarding grantsfor projectsthat werealready under way, or even completed, before the grant decision was made.In some cases, their objective appears to have been to spend the maxi-mumamount possible,ratherthantoachievethe maximum results possible.
MAS nezohľadňovali efektívnosť, najmä pri udeľovaní grantov na projekty, ktoré už prebiehali alebo boli dokonca dokončené predprijatímrozhodnutiaogrante. Vniektorýchprípadoch sazdá,žeichcieľom bolovyčerpaťčo najvyššiusumu,a nie dosiahnuť najlepšie možné výsledky.
Thecosts of implementing Leader are substantial, duetothe additional implementation layer: up to a third of the LAG’s budgetinadditiontothe managingauthoritiesandpaying agencies’ costs of processing, monitoringandcontrol.Inflex-ible procedures — evenforverysmall projects —and delays limited efficiency, although,to alarge degree,theseresulted fromthe Member States’ requirements.
Ďalšiarealizačná vrstva prináša značné dodatočné náklady na realizáciu programu Leader: ažjednu tretinu rozpočtu MAS na-vyšek nákladomriadiacich orgánova platobnýchagentúr na spracovanie, monitorovanie a kontrolu. Nepružné postupy – aj pri veľmi malých projektoch – a oneskorenia znižovali efektívnosť, hoci vo veľkej miere bolispôsobené požiadavkami člen-skýchštátov.
The LAGs bear the main responsibility for achieving the Leader added value and sound financial management, but the risks are well known.
MAS nesú hlavnúzodpovednosťza dosiahnutie pridanej hodnoty programu Leader a zariadnefinančné hospodárenie, ale rizikású dobreznáme.Komisiaačlenskéštátyzdieľajúzod-povednosťza dohľad nadvýkonnosťou MASazabezpečenie, že dodržiavajú prístup Leader a dôsledne dosahujú najvyššie štandardy riadneho finančného hospodárenia.
The Commission and Member States share responsibility for supervising the LAGs’ performanceandensuring that theyfollow the Leader approach and consistently achieve thehigheststandardsofsoundfinancial management.Poor performancein these respects should not be tolerated, evenin the Member States implementing Leader for the first time, as thelessons of the previous programming periods should have beenlearned.
Slabá výkonnosť bysa vtomto kontexte nemalatolerovať, ato ani v členských štátoch, ktoré realizujú Leader po prvýkrát, pretože sa mali získať ponaučenia z predchádzajúcich programovacích období.
However, 10 years after the Court’s previous audit of Leader, the sameserious weaknesses persist.
Po desiatich rokoch od predchádzajúceho auditu Dvora audítorov programu Leader pretrvávajútieistézávažné nedostatky.
The Commissionresponded to the observationsin the Court’s 2000 Annual Report with ‘encouragement’, guidance andrecommendationstothe Member States. This has not proved effective.
Komisia odpovedala na pripomienky vo výročnej správe Dvora audítorovzarok2000 podporou, usmerneniamia odporúčaniami pre členskéštáty, ktoré však neboli účinné.
RECOMMENDATION 1
ODPORÚČANIE č. 1
In view of the persistent weaknesses, the Commission should ensurethatthelegislation providessufficient clarity onthe standardsrequiredinthe specific case of Leader.
Vzhľadom na pretrvávajúce nedostatky by Komisia mala zabezpečiť,aby boli právne predpisy dostatočnejasné,aké súkonkrétne požiadavky na program Leader.
Afew simple requirements at EUlevel may replace the needfor divergent operating rules at programme level, simplify procedures, improveconsistencyand provideclearcontrolstandardsin thefollowing areas:
Niekoľkojed-noduchých požiadaviek na úrovni EÚ môženahradiťrôzne operačné pravidlá na úrovni programu, zjednodušiť postupy, zlepšiť dôslednosť a stanoviť jasné štandardy kontroly v týchto oblastiach: a)vyradenieprojektov,ktorézačalipredrozhodnutím o Æ grante s cieľom eliminovať hlavné riziko neefektívnosti (mŕtvej váhy); b)výber projektov MAS by mal byť založený na zdokumentovaných hodnoteniach, ktoré preukazujú správnosť a Æ spravodlivosť rozhodnutí nazákladejednotnýcharelevant-ných kritérií; c)pravidlá,ktorézabezpečia,že miestne orgány nedominujú partnerstvám na zasadnutiach o výbere projektov.
In addition, Member States should ensure that effective procedures arein place concerning the weaknessesidentifiedin thisreport,andthatthecorrect operation ofthese proce-duresissupervised.
Okrem toho by členské štáty mali zabezpečiť zavedenie účinných postupov v súvislosti s nedostatkami uvedenými v tejto správe a dohľad nad správnym uplatňovaním týchto postupov.
In particular,the Commissionand Member States havetoler-atedthesituation where LAGs do not have effective procedures to avoid conflicts ofinterest.
Komisiaačlenskéštátytolerovali,že MAS nemajú účinné postupy na predídeniekonfliktuzáujmov.
The weaknesses observed highlighttheriskthatthe LAG members may have directly or indirectlyinfluenced the decisionsin a way that resultedin an ineffective orinefficient use ofthe EU budget.
Uvedené nedostatky poukazujú nariziko,žečlenovia MAS mohli priamoalebo nepriamo ovplyvniťrozhodnutiatakýmspôsobom,ktorýviedol k neúčinnému alebo neefektívnemu využitiurozpočtu EÚ.
RECOMMENDATION 2
ODPORÚČANIE č. 2
Thefinancial regulation prohibits any action that may result in a conflict ofinterests.In view of this, the Commission and Member Statesshould ensurethat effectivesafeguardsare in place, andcheckthatthey operatecorrectly.
V nariadení o rozpočtových pravidlách sa zakazuje akákoľvek činnosť,ktorá byviedlakukonfliktuzáujmov. Vzhľadom na toby Komisiaačlenskéštáty malizabezpečiťzavedenie účinných opatreníakontrolovaťichsprávne uplatňovanie.
Members of the LAG’s project assessment or decisionmaking committees withany personal, political, professional or businessinter-estina project proposalshould makea written declaration oftheinterest.
Členoviahodnotiacichaleborozhodovacíchvýborov MAS s Æ akýmkoľvek osobným, politickým, profesionálnym alebo obchodným záujmom na návrhu projektu by mali uskutočniť písomné vyhlásenie o záujme.
Theyshould beabsentfromany discussion, assessment or decision on the project and the matter should be referred to the managing authorityin accordance with the financialregulation.
Nemali by sa zúčastniť diskusie, hodnotenia a rozhodovania o projekte a táto skutočnosť by sa mala oznámiť riadiacemu orgánu v súlade s nariadením orozpočtových pravidlách.
37The importance of this is underlined by the denition of the Leader approach given in the Commission’s fact sheet as‘a method of mobilising and delivering rural development in local communities, rather than a fixed set of measures to be implemented’.
37Dôležitosť tohto je zdôraznená de É ní ciou prístupu Leader v Æ informačnom letáku Komisie: „spôsob zmobilizovania a Æ dosiahnutia rozvoja vidieka v Æ miestnych komunitách namiesto pevne stanovených opatrení, ktoré sa majú zrealizovať“.
Fundamental to Leaderis the bottom-upidentification oflocal solutionstolocal problems,yetall but one ofthe managing authorities audited haveimposed a defactotop-down system forthe2007–13 period.
Základom prístupu Leader je stanovenie miestnychriešení miestnych problémovzdola nahor,avšakaž najednuvýnim-kuvšetkykontrolovanériadiace orgány nastolili pre obdobie 2007 – 2013 defacto systém zhora nadol.
These managingauthoritiesrequire LAGs toimplement the common rural development programme measures, contrary to the Commission’s guidance.
Tieto riadiace orgány požadujú,aby MASrealizovalispoločné opatrenia programu rozvoja vidieka v rozpore s usmerneniami Komisie.
This may make Leader easier to control, butlimits the scopeforinnova-tivelocal strategies and hencelimits the potential added value thatjustifiesthe Leader approach37.
Vďaka tomu možno Leader jednoduchšie kontrolovať, obmedzujetovšak rozsahinovatívnosti miestnychstratégií, atýmznižuje potenciálnu pridanú hodnotu, ktorá odôvodňuje prístup Leader37.
RECOMMENDATION 3
ODPORÚČANIE č. 3
The Commission should review withthe Member States whethertheexisting measures constrain the LAGs’ ability todesignandimplementinnovative, multisectoral,local strategiestoachievetheobjectivesof Axes1–3oftheru-ral development policy. Member States should amendtheir rulesas necessary to allow LAGs to developlocalsolutions that do not correspond to the rural development programme measures.
Komisia by mala s členskými štátmi prehodnotiť, či súčasné opatrenia obmedzujúschopnosť MAS navrhnúťarealizovať inovatívne, viacsektorové, miestne stratégie na dosiahnutie cieľovosí1–3politikyrozvojavidieka.Členskéštátyby podľa potreby mali zmeniť a doplniť svoje pravidlá, aby MAS umožnili vypracovať miestneriešenia, ktoré nezodpovedajú opatreniam programurozvoja vidieka.
Inshared managementitis notthe Commission’sroletoap-prove all details of national and regional implementing arrangements, but before havingapprovedthe 2007–13 programmes the Commission should have ensured that key elements to the success of Leader (see below) werein place.
Pri zdieľanom hospodárení nie je úlohou Komisie schvaľovať všetky podrobnosti štátnych a regionálnych vykonávacích pravidiel,avšak predschválením programov na obdobie 2007 – 2013 Komisia mala zabezpečiť, že boli zavedené hlavné zložkyúspechu prístupu Leader (pozri nižšie).
Member States selected LAGs with weak strategies.
Členskéštáty vybrali MAS so slabými stratégiami.
As a result, the EU budget is beingimplementedinthe2007–13 periodina waythatis less efficient,less effective and withless potential added value than could have been achieved.
V dôsledku toho sa rozpočet EÚ na obdobie 2007 – 2013čerpá menej efektívne, menej účinneas menšou potenciálnou pridanou hodnotou,ako by bolo možné dosiahnuť.
RECOMMENDATION 4
ODPORÚČANIE č. 4
The Commissionshouldensurethat Member Statesreview the LAGs’ 2007–13 strategies and require the LAGs to set measurable objectives,specifictotheirlocalarea,thatcan be achieved by the Leader programmein the remainder of the period.
Komisia by malazabezpečiť, aby členské štáty kontrolovali stratégie MAS na obdobie 2007– 2013avyžadovali od MAS stanovenie merateľnýchcieľovšpecifických preich miestnu oblasť, ktoré sa programom Leader môžu dosiahnuť vo zvyšnom období.
The Member States should the n require LAGs to account for achieving theirlocal strategy objectives, for achieving added value through the Leader approach, and for the efficiency ofthe grant expenditure andthe operating costs.
Členské štáty by potom mali vyžadovať, aby MAS zodpovedali za dosiahnutie cieľovich miestnych stratégií, za dosiahnutie pridanej hodnoty prístupom Leader, za efektívnosť grantových výdavkov a prevádzkových nákladov.
Member States should further consider whetherthisin-creasedaccountabilityforsoundfinancial management would allow the existing management, supervision and con-trolsystemsto bestreamlined, withless needforchecking compliance with eligibility conditionsfor measures.
Členskéštáty by mali ďalejzvážiť,či bytátozvýšenázod-povednosť za riadnefinančné hospodárenie umožnila zefek-tívniťsúčasnériadenie, dohľadasystémykontrolyaznížiť potrebukontrolovaťsúlads podmienkami oprávnenosti na opatrenia.
RECOMMENDATION 5
ODPORÚČANIE č. 5
Inviewofitsresponsibilitytoensurethesoundfinancial management of the EU budget, the Commission should check future programmesinsufficient detailforthespecificele-ments that are fundamental to the added value, effectiveness and efficiency of Leader.
Vzhľadom najej zodpovednosť zariadnefinančné hospodárenie s rozpočtom EÚ by Komisia mala dostatočne podrobne kontrolovať špecifické zložky budúcich programov, ktoré sú základom pridanej hodnoty, účinnosti a efektívnosti prístupu Leader.
Member States should ensure in future that LAGs correct any weaknessesidentifiedin the selection process such that LAGs have strategies andimplementation plans ofthe high-eststandard.
Členskéštátybyvbudúcnosti malizabezpečiť,aby MAS napravilivšetky nedostatkyzistenévovýberovom procese, aby mali MAS najkvalitnejšiestratégie arealizačné plány.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROMIMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
KOMISIA A ČLENSKÉ ŠTÁTY NEDOKÁŽU PREUKÁZAŤ PRIDANÚ HODNOTU DOSIAHNUTÚ REALIZÁCIOU PRÍSTUPU LEADER A¶NEHODNOTILI DODATOČNÉ NÁKLADY A¶PRÍSLUŠNÉ RIZIKÁ
The EU budget contributed over 2 billion euro to Leader+ and hasprogrammedover5billionforthe2007–13period.
Zrozpočtu EÚ sa prispelo na program Leader+ viac než 2 mld. EUR a na obdobie 2007 – 2013 sa plánuje viac než 5 mld. EUR.
The Commission has not yet demonstrated the effectiveness or efficiency of the expenditure, the added value achieved through following the Leader approach, the extent to which the known riskshave materialisedortherealcostsofimplementation.
Komisia zatiaľ nepreukázala účinnosť alebo efektívnosť výdavkov, pridanú hodnotu dosiahnutú prístupom Leader, rozsah, v Æ akom sa známe riziká realizovali, či skutočné náklady na realizáciu.
Member States have not collected and validated the necessary information, so there is an insufficient evidence-base for evaluation.
Členské štáty nezhromažďovali a nepotvrdzovali potreb-néinformácie, takže na hodnotenia neexistujú dostatočné dôkazy.
Thisaudit hasshownthattheaddedvalueandsound financial management of Leader cannot betakenfor granted.
Tento audit poukázal na to, že pridanú hodnotu a riadne finančné hospodárenie programu Leader nemožno považovať zasamozrejmé.
RECOMMENDATION 6
ODPORÚČANIE č. 6
The Commissionshouldtake urgentstepsto ensurethatit can account for the added value and sound financial management of Leader.
Komisia by mala naliehavo prijať opatrenia, aby mohla zodpovedať za pridanú hodnotu a riadne finančné hospodárenie programu Leader.
Monitoringshouldbedirectedtowardsindicatorsofthe added value of the Leader approach, efficiency and effectiveness, rather than implementation.
Monitorovanie bysa malozameraťskôr na ukazovatele pridanej hodnoty prístupu Leader, efektívnosťa účinnosť, než narealizáciu programu.
Thedatashouldbe verified at source, atleast on a sample basis. Given the scale and nature of Leader and the difficultiesencounteredthus farin obtainingrelevant,comparableandreliable data,the Commission should consider more efficient and effective ap-proaches,suchas monitoringstatistically-validsamples of LAGsin detail, throughindicators,inspections and structured case studies with proper data verification by anindependent evaluator.
Údaje by sa mali overovať pri zdroji aspoňnazákladevzorky.Vzhľadomnarozsahacharakter programu Leader a naťažkosti, ktorésa doteraz vyskytli pri získavanírelevantných, porovnateľných aspoľahlivých údajov, by Komisia malazvážiťefektívnejšieaúčinnejšieprí-stupy, napr. podrobne monitorovať štatisticky platné vzorky MAS prostredníctvom ukazovateľov,kontrolaštruktúrova-ných prípadovýchštúdiís náležitým overením údajov nezávislým hodnotiteľom.
The Commissionshouldcoordinatethe Member Statesto ensurethatthe supervisory and control systems provide assurance on the fairness and transparency of procedures; comparable data onthecosts;andcomplementthe monitoring of effectiveness and efficiency.
Komisia by mala koordinovať členské štáty a zabezpečiť, aby systémy dohľaduakontroly poskytovaliistotu ospravodli-vosti a transparentnosti postupov; porovnateľné údaje o Æ nákladoch; a dopĺňať monitorovanie účinnosti a efektívnosti.
This Report wasadopted by Chamber I, headed by Mr Michel CRETIN, Member of the Court of Auditors,in Luxembourg atits meeting of 21July 2010.
Tútosprávu prijala komora I, ktorej predsedá Michel CRETIN, člen Dvora audítorov, v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa Æ 21. júla 2010.
LIST OF PROJECTS REVIEWED1
ZOZNAM KONTROLOVANÝCH PROJEKTOV1
Project description
Typ navrhovateľa
Type of promoter
Celkové oprávnené náklady
Construction of a swimming lake
Výstavba jazera na plávanie