natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Plans to bring these areas up to standard have then been drawn up with three levels of priority (high, medium, low). e last assessment exercise took place in 2006.
Posledné hodnotenie sa konalo v roku 2006. Keďže sa zistilo, že výkonnosť agentúry je nad priemerom, nebolo potrebné prijať nijaké opatrenie na dosiahnutie štandardu.
As the agency was found to be performing above par, no action to bring it up to standard was necessary. is type of approach allows the thematic networks bringing together a Community agency and national agencies to be strengthened.
Takýto prístup umožňuje posilniť tematické siete, do ktorých je zapojená agentúra Spoločenstva a vnútroštátne agentúry.
36 The Commission, for example, has
36 Komisia napríklad odporučila, aby
recommended that each agency set up a multiannual staff policy plan, Sec Gen C(2005) 5304.
každá agentúra vypracovala viacročný plán personálnej politiky, Sec Gen C(2005) 5304.
on the basis of the external evaluations available at the time.
rozpočtového nariadenia pre agentúry.
In September 2003, a ‘meta-evaluation of the agencies’ was published by the Commissiononthebasisoftheexternalevaluationsavailableatthetime. The agencies’ management boards had not askedfor asystematic examina-tionoftheoverallrecommendations madeonthisoccasion,despitetheir relevance.
V septembri 2003 Komisia uverejnila „metahodnotenie agentúr“ na základe exter-nýchhodnotení,ktorébolivtomčasekdispozícii.Správneradyagentúr nežiadalisystematickypreskúmaťcelkovéodporúčaniavyjadrenépritejto príležitosti napriekich významu.
Several Commission departments are involved with the agencies: the directorates-general(DG) with whichtheyareassociatedforthesectoral part,the Budget
39 KOM(2005) 59 Návrh medziinštitucionálnej dohody o vytvorení rámca pre európske agentúry zriadené na základe nariadenia. Rada odkladá hĺbkovú štúdiu tohto dokumentu od roku 2006.
DG for the financial part and the Personnel and Administration DG36 forall human resources questions.
všetkyotázkytýkajúcesaľudskýchzdrojov.
The Commission’s Internal Audit Service exercises thesamepowers withrespecttothe Communitybodiesas withrespectto Commission departments37 and basesits audits on the sameinternal control standards(seeparagraph25).Lastly,inthe General Secretariat there is a unit responsible for institutional matters which deals with issues concerning relations betweenthe agencies andthe Commission.
Oddelenievnútornéhoauditu Komisie uplatňuje vo vzťahu k orgánom Spoločenstva rovnaké právomoci ako vo vzťahu k útvarom Komisie37 a vykonáva audity na základetýchistých štandardov vnútornej kontroly (pozri bod 25). Napokon, na generálnom sek-retariátejezriadenéoddeleniezodpovednézainštitucionálnezáležitosti, ktorésa zaoberá otázkami vzťahov medzi agentúrami a Komisiou.
The agencies encountered difficultiesin usingthe services proposed bythe Commissioninrespectofactivity-based managementand monitoringof performance against objectives.
Agentúry mali ťažkosti s využívaním služieb, ktoré im Komisia navrhla v súvislosti s riadením založenom na činnostiach a monitorovaním činností oproti cieľom.
As a consequence,the agencies as a whole were not in a position to identify the best practice management systems they could adopt, as many ofthem weretoosmallto determine and developthe managementsolutions mostsuitedtotheir needs.
V dôsledku toho agentúry ako také neboli v pozícii, aby určili, ktoré systémy osvedčenýchriadiacichpostupovby mohliprijať,pretože mnohéznichsú príliš malénato,abystanoviliavyvinuli manažérskeriešenia,ktorébysa najviac hodiliich potrebám.
The Commission also plays a role in appraising the results achieved by the agencies.
Komisia taktiež zohráva úlohu pri hodnotení výsledkov, ktoré agentúry dosiahli.
The associated directoratesgeneral are primarilytherecipients ofthe agencies’ work and are able to judge its added value. Furthermore, the Com- missiontakesinitiativesin orderto evaluate38the agencies’systems and,if need be, to propose improvements39.
Príslušnégenerálneriaditeľstvásúprimárnymiprijímateľmipráceagentúr avediaposúdiťjejpridanúhodnotu.Komisiaokremtohovyvíjainiciatívy na hodnotenie38 systémovagentúravprípadepotrebynaichzlepšenie39.
Nevertheless, during its audit the Court did not obtain proof that the Commission’s representatives on the agencies’ management boards had asked for the overall recommendations made in the meta-evaluation(see paragraph 40)to besystematically examined.
Počas svojho auditu Dvor audítorov nezískal dôkaz, že by zástupcovia Komisie v správnych radách agentúr žiadali systematicky preskúmať celkové odporúčania z metahodnotenia(pozri bod 40).
COM(2000) 200 final of 5.4.2000.
konečné znenie z 5.4.2000.
One of the key objectives of the major administrative and financial reform carried out bythe European Union40 wasto makeits management morefocused on results by overhauling the strategic planning cycle and introducing activitybased budget management.
Jedným z hlavných cieľov veľkej administratívnej a finančnej reformy, ktorú uskutočnila Európska únia40, bolo zamerať jej riadenie viac na výsledky zrevidovaním cyklu strategického plánovania a zavedením zostavovania rozpočtu podľa činnostíariadenia podľačinností.
In terms of the reform’s objectives, the agencies were still lagging behind as regards setting up management systems geared towards gettingresults.
Z hľadiskacieľovtejtoreformyagentúry stálezaostávalivzavedenísystémovriadeniazameranýchnadosahovanie výsledkov.
DID THE AGENCIES PLAN THEIR ACTIVITIES ADEQUATELY BY SETTING THEMSELVES SPECIFIC AND MEASURABLE OBJECTIVES?
PLÁNOVALI AGENTÚRY SVOJE ČINNOSTI PRIMERANE STANOVENÍM ŠPECIFICKÝCH A MERATEĽNÝCH CIEĽOV?
The shortcomings in the planning were not conducive to effectively assessing theresults achievedinterms ofthe objectives.
Nedostatky v plánovaní nenapomáhali účinne zhodnotiť dosahované výsledky oproti cieľom.
Multiannual planning was not in widespread use in the agencies. The objectives that were pursued were all too often vaguely worded and not properly coordinated with the Community’s sectoral policy priorities.
Agentúry nevyužívali často viacročné plánovaniezamerané na dosahovanie výsledkov.Stanovenécielebolipríliščastonejasneformulovanéanenále-žite koordinované s prioritami odvetvovej politiky Spoločenstva.
Engaging the discharge authority in the dialogue that was needed to ensure the transparency and quality ofthese publicservicesthus proved difficult(see paragraphs 1 to 9).
Boloťažké zapojiť orgán udeľujúci absolutórium do dialógu, ktorý je potrebný na zabez-pečenietransparentnosti a kvality verejnýchslužieb(pozri body 1 až 9).
Where multiannual programmes did exist, their underlying strategies were not based on explicit ex ante evaluationsjustifyingthe prioritiesthat had been selected.
V prípade, že existovali viacročné plány, ich príslušné stratégie sa nezakladali na explicitných predbežných hodnoteniach, ktoré by odôvodnili zvolené priority.
This being so, the objectives were not always accompanied by indicators which could act as benchmarks over time for the results obtained and for their impact in terms of Community sectoral strategies (see paragraphs 12 and 13).
Keďžeto bolotak, ciele neboli vždysprevádzané ukazovateľmi, ktoré mohli slúžiťnaporovnaniedosiahnutýchvýsledkovvpriebehučasuaichdosahu z hľadiska odvetvovýchstratégií Spoločenstva(pozri body 12 a 13).
The annual programmes did not make a sufficient link between the measures to be taken and the resources to be deployed.
V ročných plánoch neboli dostatočne prepojené plánované opatrenia so zdrojmi, ktorésa malinaneprideliť.
Although these work programmes underwent a preparation and adoption procedure that was parallel to that for budgets, they did not constitute a basis for transparent operational management because they failed to indicate the expected cost of the planned action (see paragraphs 14to 18).
Hocisaprípravaapostupschvaľovaniatýchto plánovprácepodobaliprípraveaschvaľovaniurozpočtu,netvorilizáklad transparentného prevádzkovéhoriadenia, pretože sa v nich neuvádzali očakávané náklady na plánované činnosti(pozri body 14 až 18).
The widespread lack of any activitybased budgeting, which is one of the basic instruments neededfor managementtransparency, acted as a serious brake ontheintroductionofaperformance-orientedculture(seeparagraphs19 and 20).
Všeobecná absencia zostavovania rozpočtu podľa činností, ktorý je jedným z hlavných nástrojov transparentného riadenia, závažne spomalili zavedenie kultúry zameranej navýkonnosť, hociide ozákladný nástroj,ktorýje potrebný pre transparentnériadenie(pozri body 19 a 20).
e agencies should produce a document converting their strategy into a multiannual work programme that has clear objectives and performance indicators corresponding to the requirements of their internal control standard on monitoring performance against objectives and indicators.
Agentúry by mali vypracovať dokument, ktorý pretransformuje ich stratégiu do viacročného plánu práce, v ktorom sú jasne stanovené ciele a ukazovatele výkonnosti zodpovedajúce požiadavkám ich štandardov vnútornej kontroly o monitorovaní výkonnosti na základe cieľov a ukazovateľov.
e agencies should make systematic use of ex ante evaluations in order to structure their objectives and the different stages of their multiannual planning.
Agentúry by mali systematicky využívať predbežné hodnotenia, aby štruktúrovali svoje ciele a rôzne fázy viacročného plánovania.
Performance indicators (outcomes and impact) need to be defined as part of the multiannual planning, whereas activity indicators (volume and timetable of inputs and outputs) should be reserved for the annual planning.
Je potrebné definovať ukazovatele výkonnosti (účinok a dosah) v rámci viacročného plánovania, zatiaľ čo ukazovatele činnosti (objem a harmonogram vstupov a výstupov) by mali byť súčasťou ročného plánovania.
In the interests of clear programming and transparent management, the agencies should apply the same practices as the Commission by presenting their budgets classified by the purpose of the expenditure according to the ABB/ABM system.
V záujme jasného plánovania a transparentného riadenia by agentúry mali uplatňovať rovnaké postupy ako Komisia a predkladať svoje rozpočty s nomenklatúrou podľa účelu výdavkov na základe zostavovania rozpočtu podľa činností / riadenia podľa činností.
DID THE AGENCIESINTRODUCE SOUND TOOLS FOR MONITORING THEIR ACTIVITIES?
ZAVIEDLI AGENTÚRY SPRÁVNE NÁSTROJE NA MONITOROVANIE SVOJICH ČINNOSTÍ?
The monitoring tools still did not provide the transparency needed for permanent supervision of performance.
Monitorovacie nástroje zatiaľ nezabezpečili transparentnosť, ktorá je potrebná pre permanentný dohľad nad výkonnosťou.
‘Scoreboard’ mechanisms had been set up in all the agencies, which was a sign thatthe managementteams werekeento monitorperformance. Nevertheless, these mechanisms were still inadequate and the experience acquired in using them had not been sufficiently shared between the agencies.
Systém výsledkových tabuliek zaviedli všetky agentúry, čo je dôkazom, že ich vedenie mázáujemo monitorovanievýkonnosti.Tietonástrojevšakstále neboliprimeranéaagentúrysinevymieňalidostatočneskúsenosti,ktoré s nimi majú.
Introducing monitoringtools did notseemto have been a priorityforthe agencies’ management bodies(see paragraphs 22 and 24).
Zdása,žezavedenie monitorovacích nástrojov nebolo preria-diace orgány agentúr prioritou(pozri body 22 a 24).
Whereas relatively widespread use was made of indicators for resource allocation andthevolumeofactivity,this wasnotthecaseforoutcomeandimpact indicators(see paragraphs 26to 28).
Zatiaľ čo sa ukazovatele prideľovania zdrojov a objemu činnosti využívali pomerne často, neplatiloto o ukazovateľoch účinku a dosahu(pozri body 26 až 28).
e agencies should set up management control instruments linked to their work programmes and to their budgets.
Agentúry by mali zaviesť nástroje kontroly riadenia prepojené s ich plánmi práce a rozpočtami.
Such instruments should enable all the allocated resources to be identified. ed.
Tieto nástroje by mali umožniť identifikovať všetky pridelené zdroje.
e experience gained by some of the agencies could beneficially be made use of by others.
Skúsenosti, ktoré získali niektoré agentúry, by mohli byť prospešné aj pre ostatné agentúry.
e indicators adopted should make it possible to measure the resources deployed and the work carried out as well as the results achieved in terms of outcomes and impact.
Prijaté ukazovatele by mali umožniť merať pridelené zdroje a vykonanú prácu, ako aj dosiahnuté výsledky z hľadiska výstupov a dosahu.
The duty to report was always complied with, but appraisal of the actual results was hindered bytheshortcomingsin planning.
Agentúry vždy dodržali povinnosť predkladať správy, avšak hodnotenie skutočne dosiahnutých výsledkovspomaľovali nedostatky v plánovaní.
The activity reports submitted by the directors were too often merely descriptive.
Správy o činnosti, ktoré predložili riaditelia, boli často len opisné.
They dealt more with the type and scope of the work than with performance intermsoftheobjectivesachieved.Seldomdidthesereportsaddressthe question of the obstacles that had been encountered and possible repercussions onfuture programmes(see paragraphs 30to 32).
Týkali sa viac typu arozsahu práce než výkonnosti z hľadiska dosiahnutých cieľov. Správy salenzriedkavenovali otázke prekážok,sktorýmisaagentúrystretli,aich možného dosahu na budúce plány(pozri body 30 až 32).
The management bodies were not always proactive in introducing a performanceoriented culture andtheirlack ofrelations withthe discharge authority did not encouragethemto embark onthis course of action(see paragraph 33).
Riadiace orgány sa vždy nesnažili aktívne zaviesť kultúru zameranú na výkonnosť anedostatočnévzťahysorgánomudeľujúcimabsolutóriumspôsobili,že neboli podporované vydaťsatýmtosmerom(pozri bod 33).
In addition to describing the measures that have been taken, the activity reports should o er an assessment of the progress made in terms of achieving the objectives set in the multiannual programmes by using the latter’s performance indicators.
V správach o činnosti by okrem opisu vykonaných opatrení mal byť zhodnotený pokrok, ktorý sa dosiahol pri dosahovaní cieľov stanovených vo viacročných plánoch práce na základe ukazovateľov výkonnosti.
ese reports should also give an indication as to how the programmes should, if necessary, be modified in the light of the situations encountered in practice.
V týchto správach by sa taktiež malo uviesť, ako sa majú plány v prípade potreby zmeniť podľa skutočnej situácie.
Guidelines should be laid down by the management bodies in order to make the reports into genuine instruments of governance.
Riadiace orgány by mali stanoviť usmernenia, aby sa tieto správy stali skutočným nástrojom riadenia.
Internalevaluationsofprojectsusuallyenabledthe managementteamsto learn from the experience gained from workin the field.
Interné hodnotenia projektov zvyčajne umožnili vedeniu poučiť sa zo skúseností získaných prácou v teréne.
Overall evaluations entrusted to external experts were regularly undertaken by all the agencies.
Všetky agentúry pravidelne zadávali celkové hodnotenia externým odborníkom.
Byandlarge,theirresults were positive but mostoftheseevaluationssuf-feredfromthe weaknessesofthe multiannualplanningandfromthelack ofbasicdatarelatingtotheobjectivesbeingpursued.Thefactthatthese evaluations wereorganisedbytheagenciesthemselves withoutanyother outside participants(suchasthe Commission)entailedrisksasregardsthe independence ofthe experts’judgement(see paragraphs 35to 40).
Vo všeobecnosti boliich výsledky pozitívne, ale väčšinatýchto hodnotení doplatila na nedostatky viacročného plánova-niaananedostatokzákladnýchúdajovoplánovanýchcieľoch.Skutočnosť, žetieto hodnotenia zadali agentúrysamy bez ďalšieho externého účastníka (napríklad Komisie), predstavovalo riziko, pokiaľ ide o nezávislosť úsudku odborníkov(pozri body 35 až 40).
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 5June 2008.
Tútosprávuprijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa 5.júna 2008.
e frequency with which periodic overall evaluations are made should be linked to the rhythm of the multiannual programmes and the underlying ex ante evaluations.
Frekvencia pravidelných celkových hodnotení by sa mala zosúladiť s rytmom viacročných plánov a príslušných predbežných hodnotení.
In so doing, the performance indicators laid down in the multiannual programmes could be used as benchmarks when it comes to making the ex post evaluations.
Ukazovatele výkonnosti stanovené vo viacročných plánoch by sa pritom mohli použiť ako porovnávací základ pri predbežných hodnoteniach.
For the sake of independence and consistency, it would be advisable to involve the Commission in performing the periodic overall evaluations.
Na účely nezávislosti a jednotnosti Dvor audítorov odporúča zapojiť Komisiu do výkonu pravidelných celkových hodnotení.
e results of these evaluations should be communicated to the discharge authority according to a set timetable.
Výsledky týchto hodnotení by sa mali oznamovať orgánu udeľujúcemu absolutórium v stanovených termínoch.
On this occasion, the director of the agency should be required to present the conclusions that are drawn from the periodic evaluation.
Pri tejto príležitosti by mal byť riaditeľ agentúry povinný predložiť závery vyvodené z pravidelného hodnotenia.
Issue of ce rti
Vydávanie ce rti spoločného k át ov predržiteľov agentúrami.
Commission.
EÚ.
(uniformand applicationof
ENISA,FRA, uplatňovania
Monitoring the homogeneous)
Spoločenstva
EMSA,EMEA,EMCDDA, n nual accounts of these bodies for the financial year 2006 (OJ C 30 9, 19. 12. 200 7).
EASA,EMSA,ECDC, ie r ka ch týchto orgánov za rozpočtový rok 2006 (Ú. v. EÚ C 30 9 , 19. 12. 2007) .
S cient i he aim of with t more e makingEUaction orMemberStates)
EUROFOUND,ETF, vypracovanieštúdií
ERA,ETF,FRA,CdT, designingstudiesand preparingadviceand
ENISA,EEA, činnýchvdanej akoordinácia sopatreniami
Networkingand andnationalbodies theiractivitiesorto ofinformationand
Spoločenstvaavnú- troštátnychorgánov oblastiscieľomkoor-
Bringingtogether thevariousactors throughouttheEUin ordertopromotegood
Poskytovanie rozhodovania azosúladenia kvalitynaúčely
A g e n c i e s ed c n o n c e r so o p w e r f t h e o f t h e p o w e r s je c tives of each agency referred to in this annex is available in the Court’s report on the a
P r í s l u š n é m p á cí má í o co r v o v op r túry, na ktoré sa odkaz u je v tejto prílohe , je do stup ný v správe Dvora audítorov o účtov ných zá v
A description of the tasks and ob
Opis úloha cieľov každej a gen
POWERS EXERCISED BY THE EU AGENCIES
PRÁVOMOCI AGENTÚR EÚ
(2007) authorised
Počet pracovných schválených miest(2007)
Created ec
2002 zriadenia
Agencies and other decentralised bodies of the European Union
Agentúry a ostatné decentralizované orgány Európskej únie členskýchštátovEurópskejúnie
European Medicines Agency
Európska železničná agentúra
European Monitoring Centre for Drugs and Drug Addiction
Európske centrum pre prevenciu a kontrolu chorôb
European Network and Information Security Agency
Európske monitorovacie centrum pre drogy a drogovú závislosť
European Training Foundation
Európsky úrad pre bezpečnosť potravín
European Maritime Safety Agency 9
Európska námorná bezpečnostná agentúra 9
European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions 8
Európska nadácia pre zlepšovanie životných a pracovných podmienok 8
European Food Safety Authority 7
Európska nadácia pre odborné vzdelávanie 7
European Environment Agency 6
Európska environmentálna agentúra 6
European Centre for the Development of Vocational Training 5
Európska agentúra pre riadenie operačnej spolupráce na vonkajších hraniciach 5
European Centre for Disease Prevention and Control 4
Európska agentúra pre lieky 4
European Aviation Safety Agency 3
Európska agentúra pre bezpečnosť sietí a informácií 3
European Agency for the Management of Operational Cooperation at the External 2
Európska agentúra pre bezpečnosť letectva 2
European Agency for Safety and Health at Work 1
Európska agentúra pre bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci 1
AGENCIESOFTHEEUROPEANUNIONGOVERNEDBYARTICLE185OFTHEFINANCIALREGULATION
AGENTÚRYEURÓPSKEJÚNIE,NAKTORÉSAVZŤAHUJEČLÁNOK185NARIADENIAOROZPOČTOVÝCH
ANDCONCERNEDBYTHECOURT’SAUDIT
PRAVIDLÁCHAKTORÉBOLIPREDMETOMAUDITUDVORAAUDÍTOROV
Tobe improved
Jepotrebné
Not yet
Zatiaľ nie
EMEA tory
EUROFOUND
Theagencyhasintroducedamultiannualprogrammingprocedure.
Agentúrazaviedlapostupviacročnéhoplánovania.
The multiannual programme is both strategic ( de and impact) and operational (c al end ar , m as t er plan for sta
Viacročný plán je strategický (d e aprevádzkový(harmonogram,hlavnýplánzamestnancovatď.)dokument.
Theagencyhasturnedthemandateprovidedbyitsbasicactintoa strategythatiscoordinatedwiththeCommission’ssectoralstrategy.
Agentúraprenieslamandát,ktorýjejboludelenývzákladnomnariadení, dostratégiezosúladenejsodvetvovoustratégiouSpoločenstva.
Multiannual programming is based on an strategicinnature.
Viacročnéplánovaniejezaloženénapredbežnomhodnotení,ktorémá strategickýcharakter.
Theagencypossessesadocumentthatdetailsitshumanresourcespolicy andiscoordinatedwithitsstrategicpriorities.
Existujedokument,vktoromjepodrobneopísanápolitikaagentúry voblastiľudskýchzdrojovaktorýjezosúladenýsjejstrategickými prioritami.
Theagencyhashadaccesstoanannualworkprogrammethatwas preparedinduetime.
Agentúramáročnýplánpráce,ktorýbolvypracovanývstanovenom termíne.
Thestructureoftheannualworkprogrammescorrespondstothatofthe multiannualforecasts.Itisstableenoughforcomparisonstobemade overtime.
Štruktúraročnýchplánovprácezodpovedáviacročnémuplánovaniu.Je dostatočnestabilná,abybolomožnéporovnávanievpriebehučasu.
Theworkprogrammedistinguishesclearlybetweentheactivitiesthat supporttheCommissionanditsownactivities.
VpláneprácesújasnerozlíšenéčinnostinapodporuKomisieavlastné činnostiagentúry.
DIDTHEAGENCIESPLANTHEIRACTIVITIESADEQUATELYBYSETTINGTHEMSELVESSPECIFICANDMEASURABLE
PLÁNOVALIAGENTÚRYSVOJEČINNOSTIPRIMERANEASTANOVILISIŠPECIFICKÉAMERATEĽNÉCIELE?
1.Multiannualstrategy
1.Viacročnástratégia
MAIN OBSERVATIONS FOLLOWING THE ON THE SP OT VISITS
HLAVNÉPRIPOMIENKYZKONTROLNAMIESTE
EU-OSHA n an ci al ni tion of the de precise cient ly nesS M A RT objectives and performance n ed and used RA C ER indicators.
EEA na n čné na n čné zdroje, ktoré no va né ciele SM AR Ta ukazovatele výkonnosti.
The work programme de indicators.
V pláne práce sú de
Theagencyusesactivity-basedbudgeting(ABB).
Agentúrazostavujerozpočetpodľačinností(ABB).
The work programme provides a su human and
V pláne práce sú dostatočne presne určené ľudské a samajúpoužiť.
A‘scoreboard’systemisoperationalandrelevant.
Systém„scoreboard“jevprevádzkeajerelevantný.
The agency has an internal auditor w ho sc ru tin is es the sound managementofitsactivities.
Agentúra má vnútorného audítora , ktorý kontrolu je ria dn e hospodárenieagentúry.
DIDTHEAGENCIESINTRODUCESOUNDTOOLSFORMONITORINGTHEIRACTIVITIES?
ZAVIEDLIAGENTÚRYSPRÁVNENÁSTROJENAMONITOROVANIESVOJICHČINNOSTÍ?
4.Relevanceoftheindicators
4.Relevantnosťukazovateľov
Theannualactivityreportcanbeusedtomeasuretheachievementofthe activitieslistedintheannualworkprogramme.
Výročnúsprávuočinnostimožnopoužiťnameranieplneniačinností uvedenýchvročnomplánepráce.
Thereisstructuralconsistencybetweentheworkprogramme,thebudget, themanagementaccountsandtheactivityreports.
Štruktúraplánupráce,rozpočtu,výkazovohospodáreníasprávočinnosti jejednotná.
Theinformationreceivedallowsthemanagementboardtoidentifythe impactoftheagency’sactivities.
Informácie,ktorédostávasprávnarada,jejumožňujúzhodnotiťdosah činnostíagentúry.
Theagency’sInternetsiteisuser-friendlyandmultilingual.
Internetovástránkaagentúryjeprehľadnáaviacjazyčná.
Theagencycarriesoutperiodicexternalevaluationsofitsglobaland individualactivities.
Agentúrapravidelnevykonávaexternéhodnoteniasvojichvšeobecných ajednotlivýchčinností.
Theagencycarriesoutperiodic,criticalinternalevaluationsofitsactivities.
Agentúrapravidelnevykonávakritickéinternéhodnoteniasvojichčinností.
Theagencyhasbeenabletointegratetheconclusionsand recommendationsoftheevaluationsintoalaterprogrammingcycle.
Agentúrazaradilazáveryaodporúčaniahodnotenídoneskoršiehocyklu plánovania.
6.Evaluations
6.Hodnotenia