natgillin/translations-raw huggingface dataset:
One major obstacle to cooperation is communication
To znamená, že územia Leader sa môžu jedno od druhého ľahšie učiť.
To conclude, building the territory is nothing more than writing a new chapter of its history and preparing the next, by developing and implementing a sustainable strategy for future generations.
Na záver treba povedať, že budovanie územia nie je ničím iným než písaním novej kapitoly jeho histórie a prípravou ďalšej prostredníctvom vývoja a implementácie udržateľnej stratégie pre budúce generácie.
This overview of the legacy of Leader+ with regard to building the territory has provided evidence of some important lessons for the future at European level.
Tento prehľad odkazu Leader+ so zreteľom na budovanie územia poskytuje dôkaz o niektorých dôležitých poučeniach pre budúcnosť na európskej úrovni.
It can indeed be considered that Leader has three major challenges for improving its capacity to contribute to rural development, and serve as a pioneering tool for all European rural areas.
Skutočne sa možno domnievať, že Leader má tri hlavné úlohy na zlepšenie svojej kapacity, aby mohol prispievať k rozvoju vidieka a slúžiť ako pioniersky nástroj pre všetky európske vidiecke oblasti.
The third challenge is to increase the level of networking and cooperation under Leader.
Treťou úlohou je zvýšiť úroveň vytvárania sietí a spolupráce v rámci Leader.
Using the simple image of the Leader networking system as being a collection of ‘tubes’ allowing information, ideas, experiences and people, to circulate, then the solution is to have ‘wider tubes’.
Pomocou jednoduchej predstavy systému vytvárania sietí Leader ako zbierky „kanálov“ umožňujúcich obiehanie informácií, myšlienok, skúseností a ľudí je potom riešením mať „širšie kanály“.
There is a clear need for Leader to modify the present balance between the so-called ‘territorial experiences’ and the other ‘inter-territorial and cooperation experiences’.
Je jasné, že Leader musí zmeniť súčasnú rovnováhu medzi tzv. „teritoriálnymi skúsenosťami“ a inými „medziteritoriálnymi a kooperačnými skúsenosťami“.
This is required to improve signicantly the potential contribution of Leader+, and thereby increase the competitiveness of Europe’s rural areas.
Tá je potrebná na výrazné zlepšenie potenciálneho vkladu Leader+, a teda aj na zvýšenie konkurencieschopnosti vidieckych oblastí Európy.
There is also a need to use the networking and cooperation capacities of Leader+ towards the rest of the world.
Schopnosti Leader+ vytvárať siete a spolupracovať treba využiť aj v ostatnom svete.
Leader is indeed a model for European rural development, but would very much benefit from being able to exchange this experience with other rural development models in the rest of the world.
Leader je skutočne modelom rozvoja európskeho vidieka, ktorému by však veľmi prospelo, keby si túto skúsenosť mohol vymieňať s inými modelmi rozvoja vidieka v zvyšnej časti sveta.
All people involved in rural development all over the world are very eager to learn about the Leader model, and understand how it actually works at the local level.
Všetci ľudia zainteresovaní na rozvoji vidieka na celom svete sa nevedia dočkať, kedy sa dozvedia o modeli Leader a pochopia, ako vlastne funguje na miestnej úrovni.
All Leader areas in Europe would benet by developing an exchange of experience and knowledge transfer from these third countries.
Všetkým oblastiam Leader v Európe prospeje vývoj výmeny skúseností a prenosu poznatkov z týchto tretích krajín.
Such an exchange would allow for a better appraisal of the territory in the global context.
Takáto výmena umožní lepšie oceniť územie v globálnom kontexte.
Leader could then become the main channel for cooperation among rural areas not only within Europe, but also with the rest of the world.
Leader sa potom môže stať hlavným kanálom spolupráce medzi vidieckymi oblasťami nielen v rámci Európy, ale aj so zvyškom sveta.
The first challenge is to make LAGs more aware of the capacity of local people for self-management.
Prvou úlohou je, aby si MAS väčšmi uvedomovali kapacitu miestnych ľudí pre sebariadenie.
There is widespread evidence of a continuing, and perhaps a growing gap between the LAGs’ capacities to manage local development, and local people’s capacities to manage projects.
Široko rozšírený je dôkaz o pretrvávajúcej a možno aj rastúcej priepasti medzi kapacitami MAS pre riadenie miestneho rozvoja a kapacitami miestnych ľudí pre riadenie projektov.
A main goal for Leader is to disseminate a quality management culture, such as exists in the business world, into the European rural world.
Hlavným cieľom iniciatívy Leader je rozšíriť kultúru riadenia kvality, aká existuje v podnikateľskom svete, do európskeho vidieckeho sveta.
There is a great need for local people to integrate the basic elements of quality management, concepts, techniques and methods, including the use of indicators for monitoring and assessment.
Miestni ľudia veľmi potrebujú integrovať do riadenia kvality základné prvky, koncepcie, techniky a metódy vrátane používania ukazovateľov na monitorovanie a hodnotenie.
This will help them to manage more easily their own projects and the LAGs to better implement their strategy, and improve the consistency and eciency of funded projects in respect of strategic priorities.This is urgent and important for European areas: not just Leader ones.
Im to pomôže ľahšie zvládnuť vlastné projekty a MAS lepšie implementovať svoju stratégiu a zlepšiť súdržnosť a efektívnosť financovaných projektov z hľadiska strategických priorít. Toto je naliehavá a dôležitá vec pre všetky európske oblasti, nielen pre leaderovské.
There are many good examples of Leader+ projects having developed such techniques at territorial level, and these could serve as a reference for Leader as a whole.
Existuje mnoho dobrých príkladov projektov Leader+, ktoré takéto techniky vyvinuli na teritoriálnej úrovni a môžu slúžiť ako referenčné pre Leader ako celok.
Another critical issue in Leader being able to improve self-management capacities of local people is the development of models of support, or coordinating structures.
Ďalšou kritickou otázkou v schopnosti iniciatívy Leader zlepšovať sebariadiace kapacity miestnych ľudí je vývoj modelov podpory alebo koordinačných štruktúr.
These could disseminate basic ongoing services to local stakeholders in terms of: information; training; networking of producers; cross-sectoral networking; mobilisation of external resources; networking and cooperation.
Tie môžu šíriť základné stále služby medzi miestnymi zainteresovanými z hľadiska informácií, školení, vytvárania sietí výrobcov, vytvárania sietí medzi sektormi, mobilizácie externých zdrojov, vytvárania sietí a spolupráce.
Priority should be given to developing these basic supports which will improve the economic viability of actions and the competitiveness of territories as a whole.
Prioritu treba udeliť vývoju týchto základných opôr, ktorý zlepší hospodársku životaschopnosť akcií a konkurencieschopnosť území ako takých.
Building the partnerships
Budovaniepartnerstiev
By Bernhard Schausberger (1),working for the Joint Technical Secretariatfor the Cross-border Cooperation Programme Slovakia –Austria 2007–13
Bernhard Schausberger (1), pracovník spoločného technického sekretariátu slovensko-rakúskeho cezhraničného programu spolupráce na roky 2007 – 2013
To ‘partnership’, or to actively associate with others is a basic human instinct.
„Vytváranie partnerstiev“, čiže aktívne združovanie sa s inými je základný ľudský inštinkt.
However, we can see that even this basic principle of sharing something is viewed quite differently depending on where you are in the world:
Môžeme však vidieť, že dokonca aj táto základná zásada zdieľania niečoho sa posudzuje pomerne odlišne v závislosti od toho, kde vo svete sa nachádzate:
® as the Local Action Group (LAG) in Leader, is devoted to development, then a continuous transformation is a necessity and a prerequisite for success.
Ak sa teda partnerstvo, ako napríklad miestna akčná skupina (MAS) v iniciatíve Leader, venuje rozvoju, potom je nevyhnutným predpokladom úspechu nepretržitá transformácia.
A Chilean proverb says: ‘He who divides and shares, always takes the best part’.
Čílske príslovie hovorí: „Najlepšie sa má vždy ten, kto rozdeľuje a delí sa.“ Z toho možno vyvodiť zrejme to, že najviac sa naučí ten, kto sa o to podelí.
From this we can perhaps infer that sharing implies learning the most.‘Shared joy is a double joy; shared sorrow is half a sorrow’.
„Spoločná radosť je dvojnásobná radosť; spoločný smútok je len polovičný smútok.“ Toto švédske príslovie demonštruje priamočiary pohľad na kvality ľudstva.
This Swedish proverb demonstrates a straightforward view of mankind’s qualities.A Spanish proverb, ‘He who divides gets the worst share’, takes a more cynical view!
Cynickejšie je španielske príslovie: „Ten, kto rozdeľuje, dostane najhoršiu časť!“
It is clear that the idea of ‘partnership’ depends very much upon the angle from which it is viewed.
Je jasné, že myšlienka „partnerstva“ veľmi závisí od uhla pohľadu.
The ethical aspects which it embodies, such as mutual trust or reliability, are also matched by the management perspective.
Perspektíve riadenia zodpovedajú aj etické aspekty, ktoré zahŕňa, ako napríklad vzájomná dôvera alebo spoľahlivosť.
Thus, if a partnership, such
Tie spájajú partnerstvo s delením sa o úlohu
Below, the major topics related to partnership building in the framework of Leader+ are discussed and presented.
Ďalej sa zameriame na hlavné témy, ktoré súvisia s budovaním partnerstva v rámci Leader+.
For all the basic principles of the Leader method, the partnership aspect is fundamental.
Základ všetkých základných zásad metódy Leader tvorí partnerský prístup.
The LAG can be considered as a prototype of regional partnership for rural development.
MAS možno považovať za prototyp regionálneho partnerstva pre rozvoj vidieka.
It is the example of a public-private partnership which is not business-plan driven but community-based and is very much oriented towards the development of a given territory.
Je príkladom verejno-súk-romného partnerstva, ktoré sa neriadi len podnikateľským plánom, ale vychádza zo spoločenstva a silno sa orientuje na rozvoj daného územia.
At the same time though it is a multi-annual partnership which has flexibility in terms of strategy definition and implementation.
Zároveň je to však viacročné partnerstvo, ktoré je pružné z hľadiska definície a implementácie stratégie.
Again the issue of partnership is crucial: projects in Leader+ are built on partnerships.
Hlavným očakávaním, ktoré súvisí
From 1998 until 2007 working for ‘OIR Managementdienste GmbH’, Vienna. Focus on international projects such as evaluations as well as guidance and training for Structural Funds, particularly in Slovakia, Hungary, Croatia and Serbia.
Je agronómom s vedeckým a technickým vzdelaním v oblasti výskumu a vývoja aplikovaného na miestny rozvoj, ekologické spravovanie pôdy a otázky pasienkov horských oblastí.
Also consultancy and support in the collection of good practices for Leader+ as well as the elaboration of the compendium on tools for transnational cooperation in the frame of Leader+, Interreg IIIA and programming of Interact.
Má veľa skúseností s medzinárodnou spoluprácou vrátane dlhoročných skúseností s koordináciou obecných projektov spolupráce v medziregionálnej spolupráci, výskumu a štúdií so zameraním na udržateľný miestny rozvoj znevýhodnených oblastí a životného prostredia.
Thus the formation of the project partnership is a key element of strategy: a group of local residents might look for institutional backing for their initiative; a group of small entrepreneurs decides to cooperate in order to gain access to new markets; or the LAG management might decide to join forces with a university for a particular project.
Zloženie partnerstva odráža obsah a dáva tvar výsledkom projektu. Kľúčovým prvkom stratégie je teda forma partnerstva projektu: skupina miestnych obyvateľov, ktorá hľadá inštitucionálnu podporu pre svoju iniciatívu, skupina drobných podnikateľov, ktorá sa rozhodla spolupracovať, aby získala prístup k novým trhom, alebo vedenie MAS, ktoré sa môže rozhodnúť spojiť sily s univerzitou pre konkrétny projekt.
Thus there are many dierent options possible for the diverse projects found under Leader+.
Pre rozmanité projekty v rámci Leader + teda existuje mnoho rôznych možností.
The following considerations of the LAG as a development tool are strongly inspired by a recent publication by Robert Lukesch (1). The perspective indicates that the following considerations are taken from a ‘bird’s eye’ view.
Nasledujúce úvahy o MAS ako o nástroji rozvoja sú silno inšpirované nedávnou publikáciou Roberta Lukescha.(1) Perspektíva naznačuje, že ide o úvahy z „vtáčej perspektívy“.
First of all, a quick look at the notion of local partnerships in the legislative guidance documents.
V prvom rade rýchly pohľad na pojem „miestne partnerstvo“ v legislatívnych usmerneniach.
The EC regulation which will govern the mainstreaming process of the Leader approach stipulates the following key features of LAGs.
Nariadenie ES, ktorým sa riadi proces začleňovania prístupu Leader, stanovuje tieto kľúčové znaky MAS:
®LAGs as part of a bottom-up approach must propose a multi-sectoral, integrated local development strategy, which also foresees networking activities with other LAGs.®The group must represent partners from the various locally-based socioeconomic sectors in the territory concerned.®Economic and social partners, as well as other representatives of the civil society, must make up at least 50 % of the partnership which takes the decision on the projects to be financed under the strategy.
®MAS ako súčasť prístupu zdola nahor musí navrhnúť viacsektorovú, integrovanú stratégiu miestneho rozvoja, ktorá počíta aj so sieťovými činnosťami s ostatnými MAS;®skupina musí zastupovať partnerov z rôznych miestnych spoločensko-hospodárskych sektorov na danom území;®hospodárski a sociálni partneri, ako aj ostatní zástupcovia občianskej spoločnosti musia tvoriť aspoň 50 % partnerstva, ktoré rozhoduje o financovaní projektov podľa stratégie.
For all longer-term partnerships it is important to adjust to changing environments.
Pre všetky dlhodobé partnerstvá je dôležité, aby sa prispôsobovali meniacemu sa prostrediu.
In respect of rural areas there can be changes in the macro-perspective.
Z hľadiska vidieckych oblastí môže ísť o zmeny v makroperspektíve.
This is particularly so in the case of the diminishing role of the agricultural sector in terms of: employment; urban sprawl in proximity to agglomeration areas; climate change strongly felt in mountainous or Mediterranean regions; and the wellness and health trend in tourism. However there are also changes from a micro-perspective.
Toto je prípad najmä zmenšujúcej sa úlohy poľnohospodárskeho sektora z hľadiska zamestnanosti, rozrastania sa miest v blízkosti oblastí aglomerácií, klimatickej zmeny, ktorá je silno citeľná v horských alebo stredomorských regiónoch, a odpočinkových a zdravotných trendov v cestovnom ruchu.
These include: particular patterns of outward or inward immigration; lessons learned from a natural disaster; and specic potential due to new research results etc. The perception of similar trends and changes as well as the responses in terms of projects might dier between the areas, though one key challenge is the same for all actors in rural development: the importance of developing tools and techniques to ensure sustained learning capacities.
Tie zahŕňajú konkrétne vzory obojsmernej imigrácie, poučenia z prírodných katastrof a osobitný potenciál, ktorý vďačí novým výsledkom výskumu atď. Vnímanie podobných trendov a zmien, ako aj reakcií z hľadiska projektov môže byť v rôznych oblastiach rôzne, hoci jedna kľúčová úloha je pre všetkých predstaviteľov rozvoja vidieka rovnaká: význam vývoja nástrojov a techník na zaistenie udržateľných vzdelávacích schopností.
Open-mindedness towards new ideas, the involvement of new partners, and to reect on previous actions are all crucial in this respect.
Z tohto hľadiska je najdôležitejšia otvorenosť novým myšlienkam, zapájanie nových partnerov a uvažovanie o predchádzajúcich akciách.
These are the core elements of the Leader approach referring to the constitution and the partnership aspect of LAGs.
Toto sú základné prvky prístupu Leader, ktorý sa vzťahuje na ústavný a partnerský aspekt MAS.
The requirements are obvious and clear-cut.
Požiadavky sú zjavné a jednoznačné.
The striking point is that this model is applied to many policy frameworks and a broad variety of rural territories.
Momentom prekvapenia je, že tento model sa uplatňuje na mnohé politické rámce a veľmi rozmanité vidiecke územia.
The European Union now consists of 27 countries, in each of which there are numerous types of rural territories.
Európska únia teraz pozostáva z 27 krajín, z ktorých v každej existuje množstvo druhov vidieckych území.
The fascinating diversity is made up of: coastal areas; valleys in mountainous regions in the Alpine arc; groups of settlements in the vast continental plains; sparsely populated areas in the far north; and prosperous areas in proximity to areas of agglomeration etc. In many of these territories LAGs have been active since the early 1990s, while in others they have recently become members of the EU.
Fascinujúcu rozmanitosť predstavujú pobrežné oblasti, údolia v horských regiónoch alpského oblúka, skupiny osád na rozsiahlych kontinentálnych planinách, riedko osídlené oblasti ďalekého severu a prosperujúce oblasti v blízkosti aglomerácií atď. Na mnohých z týchto území fungujú MAS už od začiatku deväťdesiatych rokov, zatiaľ čo iné sa len nedávno stali členmi EÚ.
In some countries, decisions governing the actions of LAGs are taken in a distant ministry of agriculture, while in others, regional representatives work in close contact with the LAG stakeholders.
V niektorých krajinách prijíma rozhodnutia o akciách MAS vzdialené ministerstvo poľnohospodárstva, zatiaľ čo v iných pracujú regionálni predstavitelia v úzkom kontakte so zainteresovanými stranami MAS.
Dierences in the LAG environment shows (on the assumption that all living organisms adjust to their environment), that throughout Europe LAGs depend on dierent structures and have dierent roles.
Rozdiely v prostredí MAS ukazujú (za predpokladu, že všetky živé organizmy sa prispôsobujú svojmu prostrediu), že v celej Európe závisia MAS od rôznych štruktúr a majú rôzne úlohy.
Robert Lukesch, ‘The LAG-Handbook — A guide through the stunning world of local action groups’, commissioned by the Leader+ Observatory Contact Point, Brussels, 2007.
Robert Lukesch, Príručka MAS – Sprievodca senzačným svetom miestnych akčných skupín, objednaná Contact Point Observatória Leader+, Brusel 2007.
Finally it is important to see that Leader+ is embedded in the context of governance at all levels, a fact which is also reected in all elements of the Leader method.
A nakoniec je dôležité vidieť, že Leader+ je zasadený v kontexte riadenia na všetkých úrovniach, skutočnosť, ktorú odrážajú všetky prvky metódy Leader.
National policy frameworks have signicant implications for the development of structures and thus also for the setting-up of partnerships, be it at LAG or project level.
Vnútroštátne rámce politík majú významné dôsledky pre vývoj štruktúr, a teda aj pre zostavovanie partnerstiev, či už na úrovni MAS, alebo projektu.
To give a few examples, the recent French concept of ‘pays’ as the guiding legislative and territorial framework for rural development is partly based on the lessons learned from Leader I and II.
Ak máme uviesť niekoľko príkladov, nedávna francúzska koncepcia „pays“ ako vedúci právny a teritoriálny rámec pre rozvoj vidieka je sčasti založená na poučeniach čerpaných z Leader I a II.
Finland has taken a pivotal role in mainstreaming the Leader approach in rural development policies.
Pilotnú úlohu v začleňovaní prístupu Leader do politík rozvoja vidieka prevzalo Fínsko.
LAGs cover the whole territory of Finland and are partly financed from Leader+ and partly from national sources.
MAS sa nachádzajú na celom území Fínska a sú nancované sčasti z Leader+ a sčasti z vnútroštátnych zdrojov.
In Austria, Leader could build on the experiences of endogenous regional development as well as the specic support actions for mountainous regions.
V Rakúsku môže Leader vychádzať zo skúseností endogénneho regionálneho rozvoja, ako aj z konkrétnych podporných akcií pre horské regióny.
Both of these were launched in the late 1970s and led to the emergence of regional managements as stakeholders of rural development.
Tie sa začali koncom sedemdesiatych rokov a viedli k vzniku regionálnych manažmentov ako zainteresovaných
The LAG as a responsive development grouping
MAS ako zodpovedné rozvojové zoskupenie
The LAG should respond to the needs of local people and match their styles of working and decision-making.
MAS by mala reagovať na potreby miestnych ľudí a vyhovovať ich štýlu práce a rozhodovania.
Further on, the LAG should have a complementary function in terms of governance.
MAS by mala mať ďalej z hľadiska riadenia komplementárnu funkciu.
It should add value to the governance of rural development.
Mala by pridávať hodnotu riadeniu rozvoja vidieka.
When setting up the LAG, a thorough check of the environment is needed.
Pri zakladaní MAS je potrebné starostlivo preveriť prostredie.
This means a comprehensive analysis in the context of local and regional development is needed in order to identify:
To znamená, že v kontexte miestneho a regionálneho rozvoja je potrebná komplexná analýza na identifikovanie: kovanie:
A typical example of animation is the recent project of the Luxembourgish LAG Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) in the creation of a regional identity known as ‘Miselerland’.
Typickým príkladom oživenia je nedávny projekt luxemburskej MAS Letzebuerger Musel (www.musel.leader.lu) vo vytváraní regionálnej identity, známy ako „Miselerland“. MAS vznikla v júni 2003.
The project which started in late 2006 is the result of a long internal discussion process.
Projekt, ktorý sa začal koncom roka 2006, je výsledkom dlhého interného diskusného procesu.
In the beginning, the situation was characterised by a number of fragmented players in the tourism and regional food production sectors, as well as a strong dominance of wine and viticulture.
Situáciu spočiatku charakterizovalo viacero predstaviteľov roztrúsených v sektoroch cestovného ruchu a regionálneho potravinárstva, ako aj silné dominantné postavenie vinárstva a vinohradníctva.
The major result of the project has been the setting-up of organisational backbones for future projects, and a series of marketing and promotion actions.
Hlavným výsledkom projektu je vytvorenie chrbtových kostí organizácie budúcich projektov a séria marketingových a propagačných akcií.
So-called market alliances now gather regional producers under the new logo, and a declaration or cooperation charter provides a documented testament for all those interested parties who have decided to work together.
Tzv. trhové aliancie teraz zhromažďujú regionálnych výrobcov pod novým logom a deklaračná alebo kooperačná charta predstavuje zdokumentovaný testament všetkých zainteresovaných strán, ktoré sa rozhodli pracovať spoločne.
® the role of the LAG in respect of other players in the area, such as existing farmers’ associations, tourism operators, youth, etc.previous achievements in rural development, diversi- cation, and the remaining gaps which should be addressed since these gaps re ect explicit needs of local stakeholders;the potential and limits depending on the governance context;the potential and limits in terms of own capacities, skills, technological or natural constraints for certain types of action, and the resulting needs for initial capacity building.
Poctivá inventarizácia týchto faktorov pomôže definovať, aký druh opatrenia je najviac potrebný na dosiahnutie viditeľných a žiaducich výsledkov a vplyvov.
A typical example of a structuring activity is the project known as Bergholz Marketing Ltd, which is run by the LAG Austrian Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).
Typickým príkladom štruktúrovacej činnosti je projekt známy ako Bergholz Marketing Ltd, ktorý vedie rakúska MAS Vorarlberg (www.leader.vlbg.at).