natgillin/translations-raw huggingface dataset:
When asked to talk about experiences on how to safeguard human competence and capacity building within Leader+, Peter Backa, as someone closely involved with the Finnish Village Movement, stated that:
Keď Petra Backu požiadali, aby hovoril o skúsenostiach s tým, ako zabezpečuje budovanie ľudských schopností a kapacít v rámci Leader+ ako osoba úzko spojená s fínskym dedinským hnutím, povedal:
The added value of Leader
Pridaná hodnota Leader
A LAG group in Italy concluded that the lessons learnt all point to the good results produced by the combination of analytic, participatory and experimental approaches:
„Zaoberáme sa „jemnými“ slovami ako kompetencia, spoločenský kapitál a kapacita. Sú ťažko definovateľné, ťažko merateľné, ale veľmi reálne a dôležité pre rozvoj.“
We are dealing with ‘soft’ words such as competence, social capital, and capacity. It is hard to define, difficult to measure, but still real and crucial for development.
Jedna MAS v Taliansku došla k záveru, že všetky vyvodené poučenia poukazujú na dobré výsledky, ktoré vznikli kombináciou analytického, participačného a experimentálneho prístupu:
During a seminar on the proposed monitoring and evaluation scheme for Leader it was also stated that some effects of the programme relate to:
Počas seminára Leader o navrhovanom systéme monitorovania a hodnotenia odznelo aj to, že niektoré účinky programu sa vzťahujú na
… immaterial aspects and impacts that are difficult to assess (e.g. behavioral changes);
„… nehmotné aspekty a vplyvy, ktoré sa ťažko hodnotia (napr. ,zmeny v správaní‘)“
‘The main added value of Leader+ through the LAG has been to address critical problems for the area, and provide its expertise in communication and participatory approach to convince local people and municipalities to develop an experimental approach of interest for the territory as a whole, through a sample of municipalities, and having a large impact on it.’ and that ‘a driver for good LAG performance is that learning is structured in some way’.
„Hlavnou pridanou hodnotou Leader+ prostredníctvom MAS je riešenie kritických problémov oblasti a poskytovanie znalostí a skúseností v komunikácii a participačný prístup k presvedčovaniu miestnych ľudí a obcí, aby vyvíjali experimentálny prístup záujmu o územie ako celok prostredníctvom vzorky obcí s veľkým vplyvom na územie.“ a že „hnacou silou dobrej výkonnosti MAS je určitým spôsobom štruktúrované vzdelávanie“.
One of the foundations of Leader has, since the very beginning, been to work with a participatory approach.
Jedným zo základov iniciatívy Leader je pracovať s participačným prístupom od samotného začiatku.
This draws upon the fact that development has to be built upon and can only be carried out by the people themselves.
Ten vychádza zo skutočnosti, že rozvoj musia budovať a môžu vykonávať len samotní ľudia.
Any programme that seeks to contribute to change needs to build on the competence and readiness of those concerned.
Akýkoľvek program, ktorý sa snaží prispieť k zmene potrieb, vychádza zo schopnosti a pripravenosti zainteresovaných.
The added value of Leader is to provide a structure to bring together people from the different sectors, and to formulate a plan for the area, and create arenas, structures and methodsfor their efforts.
Pridanou hodnotou iniciatívy Leader je poskytnutie štruktúry, ktorá spája ľudí z rôznych sektorov, a sformulovanie plánu pre oblasť a vytvorenie arén, štruktúr a metód pre ich úsilie.
Leader can o er working models for joint actions, including acknowledging the importance of trust, sensitive and multilevel leadership, enhancing entrepreneurship and innovation, and keeping a constant focus on reflection and collaborative learning.
Leader môže ponúknuť pracovné modely pre spoločné akcie vrátane uznania významu dôvery, citlivého a viacúrovňového vedenia, pozdvihnutia podnikania a inovácie a stálej pozornosti voči uvažovaniu a učeniu sa v spolupráci.
In brief, this could be illustrated as follows:
V skratke to možno znázorniť takto:
Explanatory model for local and regional development
Model vysvetlenia miestneho a regionálneho rozvoja
Trust and entrepreneurship
Dôvera a podnikavosť
Sustainable growthand development
Udržateľný rast a rozvoj
The preconditionsof the region or village
Predpoklady regiónu alebo dediny
People’s abilityfor cooperation and renewal
Schopnosť ľudí spolupracovaťa renovovať
Leadership and learning
Vedenie a vzdelávanie
mainstreaming of Leader is suggested at the regional level, and to consider the methods in Leader as instrumental for integrated regional development.
Rakúska štúdia ďalej uvádza, že: „… skutočná výhoda prístupu typu Leader spočíva v jej vyššej schopnosti obsiahnuť zložitosť územného systému, t. j. z hľadiska vidieckych infraštruktúr, spoločných tovarov, miestneho dedičstva, organizačnej kapacity, prenosu poznatkov, pozdvihnutia kultúry atď. Oblastný prístup možno krížom obohatiť sektorovým prístupom k navrhovaniu stratégií zameraných na zlepšenie konkurencieschopnosti reťazca pridanej hodnoty napríklad v potravinárskom alebo drevárskom sektore.“
There is a strong connection between all these foundations, not least between leadership and learning.
Medzi všetkými týmito základmi existuje silné spojenie, o nič menšie ako medzi vedením a vzdelávaním.
Introducing and working with the Leader method means shaping the governance context.
Zavedenie a práca s metódou Leader znamená formovanie kontextu riadenia.
The leadership must be carried out both by the managing authority, at the administrative level above the Leader group, as well as within the LAG itself.
Vedenie musí vykonávať riadiaci orgán na administratívnej úrovni nad skupinou Leader, ako aj samotná MAS.
The local community can only become co-creators in the process if good leadership is demonstrated and by inviting them to share their knowledge and aspirations, thus giving them an opportunity to make use of their competencies.
Miestne spoločenstvo môže byť spolutvorcom v procese až vtedy, ak sa preukáže dobré vedenie, ktoré ho vyzve, aby sa s ním podelilo o svoje znalosti a nápady, čiže mu dá príležitosť využiť svoje schopnosti.
This leadership must by default incorporate an atmosphere of sharing and learning to be sustainable.
V snahe udržať toto vedenie musí mať štandardne atmosféru vzájomného odovzdávania informácií a vzdelávania.
The areabased approach can be cross-fertilised with a sectoral approach to design strategies aimed at improving competitiveness of an added value chain, e.g. in the food or wood sector.’
Takže scéna, ktorú vytvorila politika EÚ, môže skutočne umožniť pozitívne vzdelávanie a pocit „príslušnosti k niečomu väčšiemu“.
‘One of the most important experiences is that Leader has opened an ongoing learning process.
Tento kontext však automaticky neprináša študijný proces.
Another experience has been the development of better planned projects and vigorous networks. A soft ‘cultural revolution’ based on the assumption that the local society is able to take responsibility for solving its own problems.’
Aby k nemu došlo, musí sa implementovať vedomý prístup k vzdelávaniu zahŕňajúci vydelenie priestoru a času na premýšľanie, a to sa začína dialógom o vypracovaní plánu.
(Quote from a Danish LAG manager.)
Budovanie spoločných vízií a plánov
So the conditions afforded by the EU policy can indeed enable positive learning and the feeling of ‘being part of something bigger’.
„Jednou z najdôležitejších skúseností je, že Leader otvára proces nepretržitého vzdelávania. Proces je zakotvený v miestnej spoločnosti.
However, this context does not automatically bring about a learning process.
Ďalšou skúsenosťou je vývoj lepšie naplánovaných projektov a živých sietí.
For this to happen, a conscious learning approach involving setting aside space and time for reflection must be implemented, and this starts with a dialogue to develop a plan.
Mierna ,kultúrna revolúcia‘ vychádza z predpokladu, že miestna spoločnosť je schopná prevziať zodpovednosť za riešenie svojich problémov.“ Citát manažéra dánskej MAS.
Enabling and empowering
Umožniť a splnomocniť
Human competence is people knowing how — and why.
„Ľudská schopnosť sú ľudia, ktorí vedia ako – a prečo.
It is not enough to know how and what to do.
Nestačí vedieť ako a čo robiť.
You have to know why you are doing it.
Musíte vedieť, prečo to robíte.
A vision without an action plan is a daydream — an action plan without a vision is a nightmare.(Backa)
Vízia bez akčného plánu je snívanie s otvorenými očami – akčný plán bez vízie je nočná mora.“ (Backa)
One of the methods implemented by Leader is the development plan required for every LAG.
Jednou z metód implementovaných iniciatívou Leader je plán rozvoja, ktorý sa vyžaduje od každej MAS.
Developing a functional plan requires the participation of those concerned.
Vypracovanie funkčného plánu si vyžaduje účasť zainteresovaných.
The planning process is sometimes as important as the plan itself.
Proces plánovania je niekedy rovnako dôležitý ako samotný plán.
This is the reason why plans written by external consultants or smaller teams may often look good but often fail in their implementation.
Toto je dôvod, prečo môžu plány napísané externým konzultantom alebo menšími tímami často vyzerať dobre, ale ich implementácia často zlyhá.
An Italian LAG described their relatively long experience from working with the Leader method and mainstreaming it in this manner:‘The application of the same Leader method to develop actions supported by other programmes has in particular allowed it to overcome some “limits” of the Leader environment itself (limitation of time, economic resources and inhibition of some types of initiative due to some spe-ci c rules, etc), and to obtain excellent results, put problems and good practices of rural areas into wider contexts, and proceed with a consistent, unitary and sustainable development programme.’
Kľúčovú úlohu oddaných jednotlivcov a tímov, ktorá bola pozorovaná napríklad v jednej rakúskej štúdii o začlenení iniciatívy Leader (1), nemožno dosiahnuť len zavedením nového opatrenia alebo novými príležitosťami financovania či administratívnymi smernicami: „Je to omnoho viac otázka možnosti (pre správcov a podporné štruktúry) a splnomocnenia (miestnych činiteľov a sprostredkovateľov) a vyžaduje si kombináciu výslovného strategického účelu s priamejšími intervenciami.“
(1) ‘Methods for and success of mainstreaming Leader innovations and approach into rural development programmes’, nal report by ÖIR–
Program Leader pre región Ostrobothnia uvádzal, že projekty Leader možno financovať len vtedy, ak sú v súlade s tým, čo chcú ľudia v dedine.
In Finland, and quite possibly in many other European countries, the village movement has been an important foundation for local development.
Uvedená poznámka sa týka osobitného prístupu k rozvoju podniku, ktorý sa ukázal veľmi úspešným.
The method used to produce a ‘village development plan’ brings together people from a local setting to discuss and elaborate possible futures and re ect on local strengths in relation to these scenarios.
Naznačuje začlenenie iniciatívy Leader na regionálnej úrovni a posudzuje metódy v iniciatíve Leader ako zásadne dôležité pre integrovaný regionálny rozvoj.
This did not mean that everyone in the village had to decide on every project, but that every village that wanted funding for a project in their village needed to have a village plan that showed the strategy they had chosen.
(1) „Metódy a úspešnosť začlenenia inovácií a prístupu Leader do programov rozvoja vidieka. Záverečná správa ÖIR –
Managementdienste GmbH, Vienna, 19 April 2004.
Managementdienste GmbH, Viedeň, 19. apríla 2004.“
Know how — and know why!
Vedieť ako – a vedieť prečo!
The plan shows the will of the people (i.e. know why) and inspires people to develop new projects and gives a context (know-how) for the individual projects.
Plán ukazuje vôľu ľudí (vedia prečo), inšpiruje ľudí vyvíjať nové projekty a poskytuje kontext (know-how) pre jednotlivé projekty.
This process, according to Backa, gives ‘the highest power to the lowest level’.
Tento proces podľa Backu dáva „najvyššiu moc najnižšej úrovni“.
As Dr Ann McGee-Cooper, creator of the concept ‘servant leadership’ writes in the book Insights on leadership,
Ako píše Dr. Ann McGee-Cooperová, autorka koncepcie „služobné vedenie“ v knihe „Insights on Leadership“ (Pohľad do vedenia),
Within teams who know how to dialogue... collective intelligence rises to become much higher than the brightest member of the team.
„v rámci tímov, ktoré vedia ako viesť dialóg... vzniká kolektívna inteligencia, ktorá ich pozdvihne omnoho vyššie ako najlepší člen tímu.
However, in teams where individuals compete to be right and have the last say, the collective intelligence falls below the level of the least bright team member because the brighter members begin to cancel each other out with power plays and intimidation.
V tímoch, kde jednotlivci súťažia o pravdu a posledné slovo, však kolektívna inteligencia padá pod úroveň najhlú-
Thus a participatory approach does not imply not advocating your own view, but requires you to be explicit in what you mean, and properly balanced with a listening approach to hear what others mean with the same words or expressions.
Participačný prístup teda neznamená neobhajovať vlastné názory, ale vyjadriť, čo myslíte, a dôkladne to vyvážiť s prístupom načúvania, aby ste počuli, čo myslia iní pod rovnakými slovami alebo výrazmi.
Many testimonies from LAG group work over the years speak about becoming more of ‘we’ than ‘from my point of view’, and becoming a true collaborative team.
Mnohé svedectvá z posledných rokov práce MAS vypovedajú o tom, že v MAS sa ozýva viac „my“ než „z môjho hľadiska“ a stávajú sa skutočne spolupracujúcim tímom.
This requires time as well as a conscious, common approach to where we are heading and why.
To si vyžaduje čas, ako aj uvedomelý, spoločný prístup k tomu, čo robíme a prečo.
It is not an easy process, but every LAG will have to work their way through it.
Nie je to ľahký proces, ale musí ho absolvovať každá MAS.
A way to get more profound in this process is recommended by The Dalarna Region, who presented their experiences in the Leader+ Observatory seminar in Tihany, Hungary, November 2006 (see box).
Spôsob, ako sa dostať do tohto procesu hlbšie, odporúča región Dalarna, ktorý predniesol svoje skúsenosti na seminári Observatória Leader+ v maďarskom Tihanyi v novembri 2006 (pozri okienko nižšie).
The Dalarna region: be explicit!
Región Dalarna: Buďte jednoznační!
Regional authorities in the county of Dalarna, Sweden, have worked for years with different participatory planning tools involving the 15 communities, as well as civil and private sector representatives.
Regionálne orgány vo švédskom okrese Dalarna už roky pracujú s rôznymi nástrojmi participačného plánovania zahŕňajúceho 15 spoločenstiev, ako aj zástupcov občianskeho a súkromného sektora.
One case looked at creating local plans which would reach the national goal of acceptable private and public services in all parts of the rural areas (shops, access to authorities etc.).
Jeden prípad sa zaoberal vytvorením miestnych plánov, ktoré by dosiahli vnútroštátny cieľ prijateľných súkromných a verejných služieb vo všetkých častiach vidieckych oblastí (obchody, prístup k orgánom atď.).
This process was from the very beginning designed to focus on learning from each other and over time.
Tento proces bol od samého začiatku navrhnutý tak, aby sa ľudia časom učili jeden od druhého.
There were ongoing meetings to rebuild the plan in light of factual realities and changed visions.
Stále sa konali schôdze, na ktorých sa plán prerábal z hľadiska faktických skutočností a zmenených vízií.
However, in spite of these many meetings and discussions, there was not much in the way of results.
Napriek týmto mnohým schôdzam a diskusiám však bolo výsledkov pomerne málo.
To cut a long story short, the process showed that different words meant different things to different people.
Proces skrátka ukázal, že rôzne slová znamenajú pre rôznych ľudí rôzne veci.
In fact it was easier to agree on vague ‘buzz-words’ than to actually pinpoint real problems.
V skutočnosti bolo ľahšie dohodnúť sa na neurčitých „heslách“ než skutočne poukázať na reálne problémy.
This experience showed that the only chance to get functional plans in place is to consciously work on moving from implicit to explicit, so that every person really tries to be very clear about what is being said/communicated to the group.
Táto skúsenosť ukázala, že jedinou možnosťou zavedenia fungujúcich plánov je uvedomelo pracovať na posune od implicitného k explicitnému, aby sa každý človek naozaj pokúsil jasne vyjadriť, čo chce povedať/oznámiť skupine.
The basis for the work lies in an explicit root-cause analysis: why are we in the current situation?
Základ práce spočíva k explicitnej analýze základnej príčiny: prečo sme sa dostali do tejto situácie?
Only then can a programme planning process by open discussion go ahead.
Až potom môže pokračovať proces plánovania programu otvorenou diskusiou:
Will we be able to recognise that our programme will have the effects we want?How do we find the relevant changes that we want to occur to make the effects come true?(methods to reach eff ects)Are they based on the right assumptions?
– Sme schopní zistiť, či náš program bude mať také účinky aké chceme?– Ako zistíme relevantné zmeny, ktoré chceme uskutočniť, aby sme dosiahli želané účinky? (metódy dosiahnutia účinkov)– Vychádzajú zo správnych predpokladov?
While these questions seem basic, the answers to them are in theory a precondition for all project and programme planning.
Hoci sa tieto otázky zdajú základné, odpovede na ne sú teoretickým predpokladom plánovania všetkých projektov a programov.
To deepen these questions, the following questions might be useful:
Na prehĺbenie týchto otázok môžu byť užitočné tieto otázky:
What is the most important change that must take place in order to achieve our goal?Why does it not happen today?What is the problem/obstacle behind it?
– Aká je najdôležitejšia zmena, ktorá sa musí stať, aby sme dosiahli náš cieľ? – Prečo to nejde dnes? – Aký je za tým problém/prekážka?
For more information, please send an e-mail to eva.lundin@w.lst.se
Ak potrebujete viac informácií, pošlite e-mail na adresu eva.lundin@w.lst.se
Acting and learning: reflective practitioners
Konanie a učenie: premýšľajúci praktici
Learning from others
Učiť sa od iných
Prior evaluations
Predchádzajúce hodnotenia
‘What did you learn at work today?’ I fear the day when my own question to my kid: ‘What did you learn at school today, dear little boy of mine’, is returned to me with ‘And what about you, Daddy?’
„Čo ste sa dnes naučili v práci?“ Obávam sa dňa, keď sa mi moja otázka dieťaťu „Čo si sa dnes naučil v škole, chlapče?“ vráti: „A Ty čo, ocko?“
Throughout Europe there are numerous programmes being carried out to enhance the development of the quality of life of citizens.
V Európe existuje viacero programov vykonávaných na pozdvihnutie rozvoja kvality života občanov.
Most of these are also evaluated, with efforts being made to monitor that the programmes implemented are managed in the most e cient way, and are purposeful in relation to their objectives.
Väčšina z nich sa aj hodnotí a skúšame monitorovať aj to, či sa implementované programy riadia najefektívnejším spôsobom a či sú užitočné vo vzťahu k ich cieľom.
Many important conclusions are drawn in these evaluations.
Z týchto hodnotení vzišlo mnoho dôležitých záverov.
For Leader, it can be very useful to study the midterm review of Leader+ or the ex post evaluation of Leader II, http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
Pre Leader môže byť veľmi užitočné študovať strednodobú revíziu Leader+ alebo ex post hodnotenie Leader II http://ec.europa.eu/agriculture/rur/leaderplus/library/eudocuments/evaluation_en.htm
In 1983, Donald Schön wrote a book on day-to-day learning called The Reflective Practitioner which became a standard for managers, and was followed up by many articles.
V roku 1983 Donald Schön napísal knihu o každodennom vzdelávaní s názvom „Premýšľajúci praktik“, ktorá sa stala normou pre manažérov, a za ktorou nasledovalo mnoho článkov.
This comes close to what Peter Senge means with ‘personal mastery’ (see ‘A brief note on theory’).
Tá sa približuje tomu, čo Peter Senge myslí pod pojmom osobné majstrovstvo (pozri vyššie).
Leader provides a space for action which allows a partnership to try new and innovative approaches.
Leader poskytuje priestor pre konanie, ktoré partnerstvu umožňuje skúšať nové a inovačné prístupy.
This, in combination with a conscious time and space for reflection, provides a good ground for learning, both on the individual and group level.
Toto v kombinácii s vedomým vyčlenením času a priestoru na premýšľanie poskytuje dobrý základ pre vzdelávanie na individuálnej aj skupinovej úrovni.
However, there are many other evaluations of programmes which include rural development, at European, national and regional levels.
Existuje však mnoho ďalších hodnotení programov, ktoré zahŕňajú rozvoj vidieka na európskej, vnútroštátnej a regionálnej úrovni.
According to Peter Backa: ‘One of the ideas behind the Leader method is to cross borders.
Podľa Petra Backu „jednou z myšlienok v pozadí metódy Leader je prekročiť hranice. Sústrediť sa len na Leader je proti duchu iniciatívy Leader!
Crossing sector, regional and other borders is a trademark of Leader.
Obchodnou značkou iniciatívy Leader je prekračovanie sektorových, regionálnych a iných hraníc.
This means we should not forget to use the experiences, competence and networks of other programmes; European, national and even regional, like Interreg, EQUAL, URBAN…’
To znamená, že by sme nemali zabúdať na využívanie skúseností, schopností a sietí ostatných programov: európskych, vnútroštátnych a dokonca aj regionálnych ako Interreg, EQUAL, URBAN…“
In a Swedish study by Cecilia Waldenström, on actors in rural development (including Leader), it was found that there are two prerequisites for a true learning process for local development: the availability of ‘space for action’ and ‘space for reflection’.
Vo švédskej štúdii Cecilie Waldenströmovej o činiteľoch rozvoja vidieka (vrátane Leader) sa zistilo, že pre skutočný proces vzdelávania pre miestny rozvoj existujú dva predpoklady: dostupnosť „priestoru na konanie“ a „priestoru na premýšľanie“.
This can only take place in a permissive context.
Tie môžu existovať len v uznanlivom kontexte.
Elena Saraceno, an early advocator of the Leader model and an experienced person on the implementation of EU policy, explicitly stated that:
Elena Saracenová, jedna z prvých obhajkýň modelu Leader a osoba so skúsenosťami s implementáciou politiky EÚ výslovne tvrdila, že
‘Local action groups, with a global allowance, and having a substantially free hand in deciding the contents of their business plans was the true radical innovation of Leader.(Elena Saraceno)
„skutočne radikálnou inováciou iniciatívy Leader sú miestne akčné skupiny s globálnym uznaním a s dostatočne voľnými rukami pri rozhodovaní o obsahu svojich podnikateľských plánov“. (Elena Saracenová)
Evaluations seldom reach out to those who are on the brink of implementing new programmes and projects.
Hodnotenia sa zriedka dostanú po tých, ktorí sú na okraji implementácie nových programov a projektov.
People who are directly involved in the development of their community or region very seldom have previous evaluations as a basis for their planning and development work.
Ľudia, ktorí sú priamo zapojení do rozvoja spoločenstva alebo regiónu len zriedka majú za základ pre svoju prácu na plánovaní a rozvoji predchádzajúce hodnotenia.
Instead, they often search for ways to enter a dialogue with people who themselves have made efforts to create development in an area.
Namiesto toho často hľadajú spôsoby, ako začať dialóg s ľuďmi, ktorí sa sami snažia tvoriť rozvoj v oblasti.
People who have tried, failed and tried again.
S ľuďmi, ktorí skúšajú, zlyhávajú a znova skúšajú.
Personal testimonies are considered more heavyweight than printed reports.
Osobné svedectvá sa považujú za závažnejšie než tlačené správy.