natgillin/translations-raw huggingface dataset:
(b)The programme lacked a strong strategic sponsor and supervisor: the Commission did not proactively direct the programme, leaving it withoutahelmsman.Theprogramme’s managementsuffered a number of shortcomings: an absence ofrealistic objectives, an appropriate strategy and skills; insufficient preparatory work; and thelongreactiontime beforethetaking of corrective action.
Komisia neriadila program proaktívne, ktorý tak zostal bez „kormidelníka“. V riadení programu sa vyskytol väčší počet nedostatkov: chýbajúce realistické ciele, vhodná stratégia a zručnosti; nedostatočnéprípravnépráceadlhýreakčnýčaspredprijatím nápravného opatrenia.
(c)Owingtotheirdifferentexpectationsforthe programme, Member States intervened in the interest oftheir nationalindustries causing decisionsto beheldup.Theresultingcompromisesled toimplementationproblems,delaysand,intheend,tocost overruns.
Vdôsledkurozdielnychočakávaníodprogramučlenskéštáty zasahovalivzáujmesvojichnárodnýchpriemyselnýchodvetví a zdržiavali rozhodnutia. Prijaté kompromisy viedli k problémom súvisiacimsimplementáciou,oneskoreniamanakoniecknavy-šovaniu nákladov.
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE FAILURE OF THE CONCESSION PROCESS?
KTORÉ FAKTORY SPÔSOBILI NEÚSPECH ROKOVANÍ O KONCESII?
As a result, the GJU was required to negotiate a PPP which was unrealistic (paragraphs 35 to 42).
Následkom toho bol spoločný podnik Galileo prinútený rokovať o verejno-súkromnom partnerstve, ktoré nebolo realistické (body 35 až 42).
WHICH FACTORS ACCOUNTED FOR THE REPORTED DELAYS AND COST OVERRUNS OF TECHNOLOGICAL DEVELOPMENT?
KTORÉ FAKTORY SPÔSOBILI ZAZNAMENANÉ ONESKORENIA A NAVÝŠENIA NÁKLADOV NA TECHNOLOGICKÝ ROZVOJ?
The GJU’s task of supervising technological development activities was seriouslyconstrainedbygovernanceissues,anincompletebudget, delays andtheindustrial organisation ofthe development and validation phase(paragraphs 43to 50).
Úloha spoločného podniku Galileo dohliadať na činnosti technologic-kéhorozvoja bolavážneobmedzená problémamisprávyariadenia, neúplnýmrozpočtom, oneskoreniamia organizáciou priemyselných činností vrámcifázy vývoja askúšobnej prevádzky(body 43 až 50).
TO WHAT EXTENT HAS SPENDING ON RESEARCH AND DEVELOPMENT ACTIVITIES BENEFITED THE GALILEO PROGRAMME?
DO AKÉHO ROZSAHU PREDSTAVOVALO VYNAKLADANIE PROSTRIEDKOV NA ČINNOSTI VÝSKUMU A VÝVOJA PRÍNOS PRE PROGRAM GALILEO?
The RTD results were of limited usefulness because of discontinuities, the inappropriateness of FP6 for funding market development activities, the absence of a comprehensive market development approach and delays(paragraphs 51to 57).
Užitočnosť výsledkov výskumu a technologického rozvoja bola obmedzená z dôvodu prerušení, nevhodnosti šiesteho rámcového programu nafinancovaniečinnostírozvojatrhu,chýbajúcehocelkovéhoprí-stupu krozvojutrhu a oneskorení(body 51 až 57).
HOW WELL HAS THE GJUINTEGRATED EGNOS INTO GALILEO?
AKO DOBRE SPOLOČNÝ PODNIK GALILEOINTEGROVAL EGNOS DO PROGRAMU GALILEO?
The integration of EGNOS into Galileo wasonlypartiallysuccessful becausethe GJU’s mandate wasnotclear,thedecisiontoinclude EGNOSintheconcessionnegotiationshelduptheachievementof the EGNOS programme, the EGNOS institutional framework was not clearandthe GJUdevotedlittleeffortto marketdevelopmentfor EGNOS(paragraphs 58to 65).
Integrácia EGNOS do programu Galileo bola len čiastočne úspešná, pretože mandát spoločného podniku Galileo nebol jednoznačný, rozhodnutie zahrnúť EGNOS do rokovaní o koncesii zdržalo dokončenie programu EGNOS,inštitucionálnyrámec EGNOS neboljasný a spoločný podnik Galileo venoval málo úsiliarozvojutrhu pre systém EGNOS(body 58 až 65).
WAS THE GALILEO PROGRAMME ADEQUATELY GOVERNED?
BOL PROGRAM GALILEO PRIMERANE RIADENÝ?
The programme’s governance wasinadequate.The division ofroles betweentheentitiesinvolvedinthedevelopmentandvalidation phase of the programme (EU and ESA Member States, Commission, GJUand ESA) was notclearly defined.
Správa a riadenie programu neboli dostatočné. Rozdelenie úloh medzi subjekty podieľajúce sa na fáze vývoja a skúšobnej prevádzky programu (EÚ, členské štáty agentúry ESA, Komisia, spoločný podnik Galileo a agentúra ESA) nebolo jednoznačne vymedzené.
The Commission did not provide adequate leadership in developing and managing Galileo (paragraphs 66to 74).
Komisia nezabezpečila primerané vedenie v rámci vývoja a riadenia programu Galileo (body 66 až 74).
LESSONS FOR THE FUTURE
SKÚSENOSTI PRE BUDÚCNOSŤ
The Galileo programme organisation has changed markedly since 2007.
Organizácia programu Galileo sa od roku 2007 výrazne zmenila.
But many ofthelessonslearnedfromthe GJU are ofrelevance both tothecontinuing Galileoprogrammeandtofurtherpossiblejoint undertakings andindustrial programmes.
Avšak veľa skúseností získaných pri spoločnom podniku Galileo možno uplatniť pripokračovaníprogramu Galileoa možnýchbudúcichspoločných podnikoch a priemyselných programoch.
The Commission has proposed itself as programme manager, a challenging role for which it has little experience.
Komisia sa sama navrhla do náročnej pozície manažéra programu, na ktorú má máloskúseností.
While this may be an expedient solution for the short term, the Commission should consider whether this would be the most appropriate long term arrangement.
Ajkeď môžeísťzkrátkodobého hľadiska oúčelnériešenie,Komisiaby malazvážiť,čiideonajvhodnejšiu štruktúru aj z dlhodobej perspektívy.
The Court hasthefollowingrecommendations.
Dvor audítorov predkladá tieto odporúčania.
To gain authority as a programme manager, the Commission should adaptitsresourcesanditslegalandfinancialinstrumentstothe specificities of the development and management of an industrial programme:
Nazískanie autority v úlohe manažéra programu by mala Komisia prispôsobiťsvojezdrojeaprávneafinančnénástrojeosobitným vlastnostiam vývoja ariadenia priemyselného programu: a) počet a odborné skúsenosti jej ľudských zdrojov by mali koreš-pondovaťsjej úlohou manažéra programu; b) mal bysa zaviesť vhodnýrámec naspoluprácu EÚ – ESA; c)
(c)the Commission should ensure it has the financial instruments tofundinfrastructure(otherthanviagrants)andtocommit itself to bearing the yearly operating and replenishment costs ofthisinfrastructure over alongtime horizon;
Komisia by mala zabezpečiť, že má finančné nástroje na finan-covanieinfraštruktúry(inéakopomocougrantov)a malaby sazaviazaťuhradiťročnéprevádzkovénákladyanákladyna doplnenietejtoinfraštruktúryvrámcidlhodobéhočasového výhľadu; d) správaariadenieprogramuby malabyťtaká,abyumožnila manažérovi programu koherentné plnenie jeho úloh (definícia očakávaní, udeľovanie právomocí a kontrola výkonnosti).
Galileo needs a clear direction to be successful.
Program Galileo potrebuje na svoj úspech jasné smerovanie.
Decisions on its future cannot be taken by the Commission alone but clear leadership is paramount.
Rozhodnutia o jeho budúcnosti nemôže prijať len Komisia, no jednoznačné vedenie je maximálne dôležité.
The Commission should urgently clarify the programme’s political objectives and translate them into strategic and operational objectives that will provide Galileo with a solid roadmap from now until beyondfull deployment.
Komisia by mala urýchlene vyjasniť politické ciele programu a pre-mietnuťich do strategických a operačných cieľov, prostredníctvom ktorých získa program Galileo spoľahlivý orientačný plán pre obdobie odsúčasnosti až po obdobie po plnom zavedení.
For example:
Napríklad: a)
(a)How should Galileo be positioned as a commercial system?
Ako by mal byť Galileo nastavený ako komerčný systém?
Is it required to break even financially or willit require continuing public-sector support?
Mal by byť finančne vyrovnaný alebo bude naďalej vyžadovať podporu verejného sektora?
Is it about maximising revenue genera-tion,or maximising macroeconomicbenefitsandservingthe whole Galileovaluechainthroughservicesand goods generated byits applications?
Ide pri systéme o maximalizáciu tvorby príjmov alebo makroekonomického prínosu a zabezpečenie celého hodnotového reťazca systému Galileo prostredníctvom služieb atovarov poskytovanýchjeho aplikáciami?
(b)How will EGNOS and Galileorelateto each other once Galileo isfullyoperational?
Aký bude vzájomný vzťah systémov EGNOS a Galileopouve-dení systému Galileo do plnej prevádzky?
Willtheyexistsidebysidethusensur-ingusefulredundancyinserviceprovision,or will EGNOS be dismantled?
Budú existovať vedľa seba a spôsobia tak prospešný nadbytok poskytovaných služieb alebo budesystém EGNOS demontovaný?
The failure of the concession negotiations does not imply that there is no basis for a Galileo concession in the future.
Neúspech rokovaní o koncesii neznamená, že neexistuje základ pre koncesiu pre systém Galileo v budúcnosti.
But any future attempts to involve privatefinance needto be based on a morerealistic assessment of whatis marketable andifthecasefor a PPPreally exists.It should be notedthatsuccessfulexploitation modelsexistfor other international satellite projects, such as Inmarsat, Intelsat, Eutelsat or Eumetsat.
Ale všetky budúce snahy o zapojenie súkromnéhofinancovania budú musieť vychádzať zrea-listickejšieho posúdeniatoho, čoje predajné a čiide o prípad, kedy jemožnévyužiťverejno-súkromnépartnerstvo.Trebapozname-nať,že preiné medzinárodné projektyv oblastisatelitov, napríklad Inmarsat, Intelsat, Eutelsat alebo Eumetsat, existujú úspešné modely využívania.
The Commissionshouldtakesufficienttimetopreparethecom-mercial operation phase, drawing on best practiceinthe Member States, considering various models for private-sector initiative and taking account of experiencein comparablesectors.
Komisiaby malavenovaťdostatokčasuprípravefázykomerčnej prevádzky na základe overených postupov v členských štátoch a so zreteľom na rôzne modely pre iniciatívu súkromného sektora a zvá-žiťskúsenosti v porovnateľných odvetviach.
Depending on the decision of how Galileo should be positioned as a commercial system (see recommendation 2), the European Union will either have to engage in fostering early market development of Gali-leo/EGNOS revenues (for generating direct revenues to offset against costs)oraccepttofund Galileo’stotalpotentialcosts(potentially 10billioneurooverthecoming20years).Intheformercase,an appropriateframeworkfor usersshould be created.
V závislosti od rozhodnutia, ako nastaviť systém Galileo ako komerčný systém (pozri odporúčanie č. 2), sa bude Európska únia buď musieť zapo-jiťdopodporyvčasnéhorozvojatrhuprevýnosysystémov Galileo/EGNOS (na vytvorenie priamych príjmov na kompenzovanie nákladov), aleboprijaťúlohufinancovaťcelkovépotenciálnenákladysystému Galileo (pravdepodobne 10 mld. EUR na najbližších 20 rokov). V prvom prípade by bolo potrebné vytvoriť vhodnýrámec pre užívateľov.
(c) promotion of EGNOS as a showcase for Galileo,bycertifying EGNOS’ SoL service and making the EGNOS and Galileo exploitation models compatible;
Komisia by mala zabezpečiť vyriešenietýchto aspektov: a) analýza,konsolidáciaaoverenierelevantnýchastabilných požiadaviek užívateľov; b) vypracovanieoprávňujúcichopatrení(napríkladpotrebný právny aregulačnýrámec); c) podpora pre EGNOS ako vzoru pre systém Galileo prostredníctvom certifikácie služby SoL systému EGNOS a zaistenie kompatibility modelov využívania obochsystémov; d) vypracovaniejednoznačnejakompatibilnejcenovejpolitiky alebo modeluvytváraniapríjmovpreslužby Galileo a EGNOS a politiku zodpovednostitretejstrany.
The Commission has since created other joint undertakings (SESAR, ITER and several Joint Technology Initiatives (JTIs)). Experience of Galileo suggeststhattheapproachtothesenewventuresshouldbe well planned andrealistic.
Komisia vytvorila odvtedy ďalšie spoločné podniky (SESAR, ITER a niekoľko spoločnýchtechnologickýchiniciatív).Zoskúsenostísprogramom Galileo vyplýva, že pri týchto nových podnikoch treba uplatniť dobre naplánovaný arealistický prístup.
(c)endeavourtoestablishagovernancestructurethatdoes notimpedeproperprogrammemanagementbythejoint undertaking.
Pri všetkých budúcich spoločných podnikoch a priemyselných podnikoch, do ktorýchsa EÚrozhodne zapojiť, by Komisia mala: a) zaistiť,ženavytvoreniespoločnéhopodnikuexistujújasné a presvedčivé dôvody; b) zabezpečiťnáležitézváženievšetkýchrealistických možností spoluprácesúkromnéhosektora; c) usilovaťovytvorenieštruktúrysprávyariadenia,ktorá nebudekomplikovaťnáležitériadenieprogramuspoločným podnikom.
This report was adopted by the Court of Auditors in Luxembourg at its meeting of 14 May 2009.
Túto správu prijal Dvor audítorov v Luxemburgu na svojom zasadnutí dňa 14. mája 2009.
THE EUROPEAN SPACE AGENCY
EURÓPSKA VESMÍRNA AGENTÚRA
The ESA is an intergovernmental organisation, created in its current form in 1975 from the merger of two existing agencies, ELDO (European Launcher Development Organisation) and ESRO(European Space Research Organisation).
Európska vesmírna agentúra je medzivládna organizácia založená vo svojej súčasnej podobe v roku 1975 zlúčením dvoch existujúcich agentúr, agentúry ELDO(Európska organizácia pre vývojštartovacích zariadení) a agentúry ESRO (Európska organizácia pre výskum vesmíru).
The ESA has 18 Member States: Austria, Belgium, Czech Republic, Denmark, Finland, France, Germany, Greece, Ireland, Italy, Luxembourg, the Netherlands, Norway, Portugal, Spain, Sweden, Switzerland and the United Kingdom.
Agentúra má 18 členských štátov:Rakúsko,Belgicko, Českárepublika, Dánsko,Fínsko,Francúzsko, Nemecko, Grécko,Írsko, Taliansko, Luxembursko, Holandsko, Nórsko, Portugalsko, Španielsko, Švédsko, Švajčiarsko a Spojené kráľovstvo.
The national bodiesresponsiblefor spaceinthese countries sit on the ESA’s ruling Council.
Vnútroštátne orgány zodpovedné za oblasť vesmíru v týchto krajinách tvoria riadiacu radu agentúry ESA.
The ESA’s purpose is to provide for and to promote, for exclusively peaceful purposes, cooperation among European Statesinspaceresearch and technology and their space applications, with a view to their being used for scientific purposes and for operational space applications systems.
Účelom agentúry ESAje zabezpečiť a podporovať spoluprácu európskych štátov v oblasti výskumu vesmíru a vesmírnychtechnológií aich využitia na výhradne mierové účely s cieľom využívať získané poznatky na vedecké účely a na aplikácie vesmírnych operačných systémov.
The ESA’s activities fall into two categories — ‘mandatory’ and ‘optional’.
Činnosti agentúry ESA sa delia do dvoch kategórií, na „povinné“ a „voliteľné“.
Programmes carried out under the General Budget and the Science programme budget are ‘mandatory’; they include the Agency’s basic activities (studies on future projects, technology research, shared technical investments, information systems and training programmes).
Programyrealizovanézovšeobecnéhorozpočtuarozpočtu navedecké programy patria do kategórie„povinných“činností;sem patriazákladné činnosti agentúry(štúdie o budúcich projektoch,technologický výskum, zdieľanétechnickéinvestície,informačnésystémy aškoliace programy).
All Member States contribute to these programmes on a scale based on their GDP.
Všetky členské štáty prispievajú na tieto programy v rozsahu stanovenom na základe ich HDP.
The other programmes, known as ‘optional’, involve a reduced number of Member States which are free to decide on their level of participation.
Na programy označované ako „voliteľné“ prispieva menší počet členskýchštátov, ktorésa voľnerozhodujú orozsahusvojej účasti.
Both ARTES-9 and GalileoSat are optional programmes.
Program ARTES-9 aj GalileoSat sú programy s dobrovoľnou účasťou.
The ESA’s budget spending for 2006 amounted to almost 3 billion euro.
Výdavky rozpočtu agentúry ESA za rok 2006 dosiahli takmer 3 mld. EUR.
The ESA and the European Community are mutually independent organisations.
Agentúra ESA a Európske spoločenstvo sú navzájom nezávislé organizácie.
They have different Member States and are governed by different rules and procedures.
Majúrozdielne členské štáty ariadia sa odlišnými pravidlami a postupmi.
The ESA is not bound by EU regulations.
Agentúra ESA nie je viazaná právnymi predpismi EÚ.
A framework agreement between the ESA and the European Community (in force since May 2004) formalises cooperation between the two institutions.
Spolupráca medzitýmito dvomainštitúciami bolaformalizovanárámco-vou dohodou medzi agentúrou ESA a Európskymspoločenstvom(v platnosti od mája 2004).
The European space policy, signed in May 2007, unifies the ESA’s approach with those of the individual EU Member States and creates, for the first time, a common political framework for space activities in Europe.
V európskej vesmírnej politike, ktorá bola podpísaná v máji 2007,sa zjednocuje prístup agentúry ESAs prístupmijednotlivých členských štátov EÚ a po prvýkrát sa tak v Európe vytvára spoločný politický rámec pre činnosti v oblasti vesmíru.
EGNOS FACTS, FIGURES ANDILLUSTRATIVE EXAMPLES
FAKTY, ČÍSLA A VZOROVÉ PRÍKLADY TÝKAJÚCE SA SYSTÉMU EGNOS
COMPARISON BETWEEN EGNOS AND GALILEO
POROVNANIE MEDZI SYSTÉMAMI EGNOS A GALILEO
Link with other GNSSs
Prepojenie s ostatnými systémami GNSS
Augments the GPS and Glonass signals
Vylepšuje signály zo systémov GPS a GLONASS
Fully independent from other GNSSs
Plne nezávislý od ostatných systémov GNSS
3 transponders on geostationary (GEO) satellites orbiting at 36 000 km
3 transpondery na geostationárnych satelitoch obiehajúcich po obežnej dráhe vo výške 36 000 km
30 medium earth orbit (MEO) satellites orbiting at 23 000 km
30 satelitov obiehajúcich na stredne vzdialenej obežnej dráhe vo výške 23 000 km
4 MCCs (Mission Control Centres)
4 riadiace strediská misie
34 RIMS (Ranging and Integrity Monitoring Stations)
34 staníc na meranie vzdialenosti a kontrolu integrity6 navigačných pozemných staníc
5 S-band up-link stations
Zdroje financovania
ESA, European Commission, China, Israel
Agentúra ESA, Európska komisia, Čína, Izrael
ESA, European Commission, Eurocontrol, EOIG, GJU stakeholders
Agentúra ESA, Európska komisia, Eurocontrol, skupina EOIG, partneri spoločného podniku Galileo
EGNOS FUNDING SOURCES
ZDROJE FINANCOVANIA SYSTÉMU EGNOS
EGNOSfunding sources(Total 630 million euro, 2001 prices) Funds allocated between 1995 and 2007
Zdrojefinancovania systému EGNOS(spolu 630 mil. EUR, ceny zroku 2001)Finančné prostriedky pridelené vrokoch 1995 až 2007
European Commission (TET + FP7)28 %
Európskakomisia(TES-D + 7. RP)28 %
ESA Member States (ARTES) 37 %
Členské štátyagentúry ESA(ARTES)37 %
EGNOS LACKED A LONGTERM VISION
SYSTÉMU EGNOS CHÝBALA DLHODOBÁ VÍZIA
The EGNOS objectives were gradually adapted during the programme’s transformation from a demonstrator to a fully fledged operational programme.
Ciele systému EGNOS sa v priebehu transformácie programu z demonštračného na plnohodnotný operačný program postupne upravovali.
It suffered from the absence of a longterm strategy and political commitment.
Programu chýbala dlhodobá stratégia a politická vôľa.
(a) EGNOS grants from the European Commission werepaidinannual tranches and systematically arrived late.
Niekoľko príkladov: a) Granty na program EGNOS z Európskej komisie sa vyplácali formou ročných splátok a prichádzali systematicky oneskorene.
Contributions from ESA Member States were alsolate.
Meškali aj príspevky od členských štátov agentúry ESA.
Some programme activities weretherefore delayed, giving rise to uncertainty about the programme’s deployment planning.
Niektoré činnosti programu sa tým oneskorili, čím vznikla neistota ohľadom plánovania zavedenia programu.
(b) Mid-term, changing requirements, evolving standards and new ideas on the certification of the system caused delays and extra costs.
b) Strednodobé meniace sa požiadavky,rozvíjajúce sa štandardy a nové nápady ohľadom certifikácie systému spôsobili oneskorenia a dodatočné náklady.
(c) As of September 2008, there was still no roadmap for EGNOS.
c) Kseptembru 2008 neexistoval pre program EGNOS nijaký orientačný plán.
(d) Although the EGNOS OS signal became available in July 2006, as of September 2008 the system had still not been declared operational due to issues of third party liability, uncertainty about the programme’s future in terms of financing and governance and the Commission’s reluctance to accept the system technically.
d) Aj keď sa v júli 2006 zaistila dostupnosť signálu EGNOS OS, k septembru 2008 nebolsystémstále uznanýza prevádzkyschopný pre problémy súvisiace so zodpovednosťou tretej strany, neistotou ohľadom budúcnosti programu v zmysle financovania a riadenia a správy a neochotou Komisie prijať systém po technickej stránke.
(e) Despite the ESA’s and the GJU’s efforts to demonstrate the capabilities of EGNOS overseas (e.g. in Africa, China and South America), there is no real strategy to support EGNOS outside Europe.
e) Napriek snahám agentúry ESA a spoločného podniku Galileo názorne preukázať schopnosti systému EGNOS v zámorí (napr. v Afrike, Číne a Južnej Amerike), neexistuje nijaká skutočná stratégia na podporu systému EGNOS mimo Európy.
(f) In the GJU’s organisational structure EGNOS was assigned to the technical division rather than treated as a fully fledged, cross-sectoral programme.
V rámci organizačnej štruktúry spoločného podniku Galileo bol program EGNOS zaradený do technického oddelenia a nezaobchádzalo sa s ním akos plnohodnotným medziodvetvovým programom.
Until 2006the GJU did notreceivethefinancial meansfrom the Commission to devote to specific EGNOS-related studies.
Doroku 2006 nedostal spoločný podnik Galileo od Komisie finančné prostriedky určené na osobitné štúdie pre program EGNOS.
INTERNATIONAL COOPERATION ON GALILEO
MEDZINÁRODNÁ SPOLUPRÁCA NA PROGRAME GALILEO
The EU has entered into several international agreements related to Galileo.
EÚ uzavrelavsúvislostis programom Galileo niekoľko medzinárodných dohôd.
Cooperation agreements have beensigned withthe United States(2004) and with Russia (2006) in order to ensure interoperability and compatibility between Galileo and existing GNSSs such as GPS and Glonass.
Na zaistenie vzájomného prepojenia a kompatibility medzi systémom Galileo a existujúcimi systémami GNSS, ako sú napríklad systémy GPS a GLONASS, sa podpísali dohody o spolupráci so Spojenými štátmi (2004) a Ruskom (2006).
Cooperation agreements with China (2003) and Israel (2004), respectively, brought GJU membership of the NRSCC and Matimop.
Dohody o spolupráci s Čínou (2003) a Izraelom (2004) znamenali zaradenie, v danom poradí, centra NRSCC a spoločnosti MATIMOP medzi členov spoločného podniku Galileo.
Generalcooperation agreements have beensigned with Ukraine(2005), India (2005), Morocco (2005), and South Korea (2006) but have never led to a concrete participation or GJU membership.
Všeobecné dohody o spolupráci boli podpísané aj s Ukrajinou (2005), Indiou (2005), Marokom (2005) a Južnou Kóreou (2006), no nikdy neviedli ku konkrétnej spolupráci alebo členstvu v spoločnom podniku Galileo.
The purpose ofalltheseagreements wasto minimisethetechnological and political risks, promote and reinforce industrial and political know-how, stimulate the provision of system applications, offer third-country market penetration, promote Galileo as an international standard and prepare the ground for the installation of terrestrial-segment components in different regions of the world.
Účelom všetkýchtýchto dohôd bolo minimalizovaťtechnologické a politické riziká, podporiť a posilniť priemyselné a politické know-how, podnietiť poskytovaniesystémových aplikácií, ponúknuť prienik natrhytretích krajín, propagovaťsystém Galileo ako medzinárodnýštandard a pripraviť základ preinštalovanie prvkovterestriálnehosegmentu vrôznych oblastiach sveta.
Relations withthe Chinese and Israeli undertakings were damaged when the GJU was wound up and problems arose with transferring the relevant agreements to the GSA.
Vzťahy s čínskymi a izraelskými spoločnosťami utrpeli v dôsledku ukončenia činnosti spoločného podniku Galileo a pri presune príslušných dohôd na Európsky úrad pre dohľad nad GNSS vznikli problémy.
Discussions on cooperation with further other countries such as Brazil, Mexico, Chile, Canada, Argentina and Australia were also discontinued after the GJU was closed down.
Po ukončení činnosti spoločného podniku Galileo boli prerušené ajjednania o spolupráci s ďalšími krajinami, napríklad Brazíliou, Mexikom, Čile, Kanadou, Argentínou a Austráliou.