natgillin/translations-raw huggingface dataset:
By definition, the LAGs withlow scores were well below whatthe managing authorities considered to be the possiblelevel of competence and quality ofstrategythat LAGs could achieve.In one ofthe Frenchregions,for example,the managing authority selected LAGs eventhoughtheirapplication wasassessedas being of insufficient quality(see Box 18).
Napríkladvjednomfrancúzskom regióne riadiaci orgán vybral MAS napriek tomu, že kvalituich žiadostí považoval za nedostatočnú(pozrirámček č. 18).
SELECTION OF LAGS BY THE MANAGING AUTHORITYIN FRANCE
VÝBER MAS RIADIACIM ORGÁNOM VO FRANCÚZSKU
According to the terms of the call for applications, the selection committee would select between 10 and 12 LAGs, each with an average financial allocation of 1,5 million euro.
Na základe výzvy na predloženie projektov mala výberová komisia vybrať 10 až 12 MAS s priemerným rozpočtom 1,5 mil. EUR.
Eighteen applications were received, of which the managing authority classed two as good quality, eight asintermediate quality and eight as insufficient quality.
Z 18 žiadostí riadiaci orgán klasifikoval dve žiadosti dobrej kvality, osem žiadostí priemernej kvality a osem žiadostí nedostatočnej kvality.
All 18 LAGs were selected and the average financial allocation reduced in consequence to 1,1 million euro.
Všetkých 18 bolo ponechaných, v dôsledku čoho sa priemerný rozpočet znížil na 1,1 mil. EUR.
In particular, the auditfound that LAGs had poorly developed Axis 4strategies, with non-specific objectives,alack ofclear interventionlogic,andpoorornon-existentprovisionfor monitoringandevaluation.Followingtheassessment ofthe LAGstrategies,few Member Statesrequiredimprovementsto the weaknessesidentified.
Priauditesakonkrétnezistilo,že MAS mali slabo vypracované stratégie osi 4, ich ciele neboli konkrétne, chýbala im jasnálogika pomoci, a ustanovenia týkajúce sa monitorovania a Æ hodnotenia boli zlé alebo neexistovali. Po posúdení stratégií málo členských štátov žiadalo zlepšenie zistených nedostatkov.
As a consequence, LAGs have been awarded substantial sums from the EU budgettoimplement weakstrategiesfor aseven-year period.
Následne boli MAS pridelené značné sumy z rozpočtu EÚ na realizáciuslabýchstratégií nasedemročné obdobie.
COMMISSIONAPPROVALDEVELOPMENT PROGRAMMES
SCHVÁLENIE PROGRAMOV ROZVO2007 – 2013 KOMISIOU
Thekey pointat whichthe Commissioncould determine how Member States implemented Axis 4 was withtheapproval of the national and regional rural development programmes.
Hlavným bodom, kedy Komisia mohlaurčiť,akočlenskéštá-tyrealizovali os 4, boloschvaľovanieštátnych aregionálnych programovrozvoja vidieka.
The Commission should ensure that programmes establish the conditions necessary and safeguard against the known risks to the added value ofthe Leader approach.
Komisia mala zabezpečiť, aby boli v programochstanovené potrebné podmienky,ktoréchránia pred známymirizikami pre pridanú hodnotu prístupu Leader.
The Commission was undemandingin approvingtherural development programmes
Komisianebolanáročnáprischvaľovaníprogramovrozvoja vidieka
Rural development programmesare high-level documents, of which Axis 4is asmall part.
Programyrozvojavidiekasústrategickédokumenty, pričom os 4jeich maloučasťou.
Mostcontainedfewconcrete de-tailsabout how the Leader approach would beimplemented.
Väčšinaz nich obsahovalalen málo konkrétnych údajov o tom, ako sa bude realizovať prístup Leader.
Member States developed many of the arrangements for Leader only afterthe programmes had been approved.
Členské štáty vypracovali mnohé ustanovenia pre program Leader až poschválení programu.
The Commission was undemandingin approvingtherural development programmes, whichledtothesituation described in paragraphs 80 to 90.
Komisianebolanáročnáprischvaľovaníprogramovrozvoja vidieka, čo viedlo k situáciám opísaným v bodoch 80 až 90.
The Commission accepted programmes that did not provide for competitive selection of LAGs (despite the requirement in the regulation); that restricted LAGs to implementing nationally-defined measures(despitethe Commission’s guidance that LAGs should notfollowafixedset of measures); that had no specific plansfor achievinginnovation orinteractionbetweensectors(despiteinstructionsforthe Commission assessments thatinnovation should be a priority); norfor monitoringand evaluation (despite the Leader+ mid-termevaluationconclusionsthatthese haveto be builtinto programmesfromthe outset).
Komisia schválila programy, ktoré nezabezpečovali konkurenčný výber MAS(napriek požiadavkev nariadení);ktoré obmedzovali MAS na realizáciu opatrení definovaných na štátnej úrovni (napriek usmerneniu Komisie, že MAS by nemali realizovaťlen pevne stanovené opatrenia); ktoré neobsahovali konkrétne plány na dosiahnutieinovatívnosti alebointerakcie medzi sektor-mi(napriek pokynom pre hodnotenia Komisie,žeinovácie by mali byť prioritou); ani plány pre monitorovanie a hodnotenie (napriekzáveromz hodnotenia programu Leader+ v polovici obdobia,že musia byťsúčasťou programov odsamotnéhoza-čiatku).
The Commission did not assess key elements for the added value of the Leader approach, such as Member Staterequirementsforthe composition and openness of LAGs.
Komisia neposudzovala základné zložky pridanej hodnoty prístupu Leader, napr. požiadavky členských štátov na zloženie a otvorenosť MAS.
THE COMMISSION AND MEMBER STATES’ MONITORING AND EVALUATION
MONITOROVANIE A HODNOTENIE KOMISIOU A¶ČLENSKÝMI ŠTÁTMI
THE COMMISSION AND MEMBER STATES CANNOT DEMONSTRATE THE ADDED VALUE ACHIEVED FROM IMPLEMENTING THE LEADER APPROACH AND HAVE NOT YET EVALUATED THE ADDITIONAL COSTS AND RISKSINVOLVED
KOMISIA A ČLENSKÉ ŠTÁTY NEDOKÁŽU PREUKÁZAŤ PRIDANÚ HODNOTU DOSIAHNUTÚ REALIZÁCIOU PRÍSTUPU LEADER A ZATIAĽ NEHODNOTILI DODATOČNÉ NÁKLADY A PRÍSLUŠNÉ RIZIKÁ
The Commissionand Member States should usethe manage-mentsystems,the checks on LAGs, monitoringindicators and annual reports to monitor theimplementation, results andim-pacts of the Leader programmes.
Komisia a členské štáty by mali používať systémy riadenia, kontroly MAS, ukazovatele monitorovania a výročné správy na mo-nitorovanierealizácie, výsledkov a dosahu programov Leader.
This should be done not only to be able to take timely corrective action, but also to provide sufficient,reliableandrelevant evidencefor evaluationsand to give assurance on the effectiveness and added value of the Leader approach.
Toto bysa malo vykonávať nielen preto, aby bolo možné včas prijať nápravné opatrenia, ale aj s cieľom poskytnúť dostatoč-né,spoľahlivé arelevantné dôkazy pre hodnotenia ascieľom získaťistotu o účinnosti a pridanej hodnote prístupu Leader.
The LAGs, Member States and Commission monitored theimplementation of Leader programmes
MAS,členskéštátya Komisia monitorovalirealizáciu programov Leader
There wasextensiveactivityin monitoringtheimplementa-tion of Leader+ programmes.LAGsand managingauthorities recordeddetailsofthegrantsawardedandpayments made project by project.
Realizácia programov Leader+ bola aktívne monitorovaná.
Managing authorities required the LAGs to prepareannualimplementationreports describing the LAGs’ activitiesandcompiled datafor monitoringindicators.
MAS ariadiace orgány zaznamenávali podrobné údaje o udelených grantoch a vykonaných platbách podľajednotlivých projektov.
These mainlyconcernedthenumbersofprojectsandamountsof grantsclassified accordingtotype of beneficiary andfield of expenditure.
Riadiace orgány požadovali od MAS,abyvypracúvalivýročné správy o realizácii programu, v ktorých opisovali činnosti MAS, a aby zhromažďovali údaje pre ukazovatele monitorovania.Išlo najmä o počet projektov a výšku grantov, ktoré boli rozdelené podľa typu príjemcu a oblasti výdavkov.
Managing authorities submitted annual implementation reports to the Commission.
Riadiace orgány predkladali výročnésprávy orealizácii programu Komisii.
All managingauthorities produceda ‘mid-term’ evaluation of Leader+in 2003 withan updatein 2005. The Commission engaged a contractorto make asynthesisreport.
Všetkyriadiaceorgányvypracovalivroku2003hodnotenie v polovici obdobia programu Leader+ s aktualizáciou v roku 2005. Komisia si najala zmluvného dodávateľa na vypracovanie súhrnnejsprávy.
…butthereislittleevidence ontheeffectiveness of Leader programmesin achieving rural development objectives or the added value ofthe Leader approach
…, alejelen málo dôkazov o účinnosti programov Leader pri dosahovanícieľovrozvojavidiekaalebo o pridanej hodnote prístupu Leader
Despite all this activity, as LAGs didnotassessorreporton achievement ofthelocalstrategy objectives,thereisanab-senceofevidenceontheresultsandrural developmentim-pacts of the Leader expenditure.
Napriek tejto činnosti MAS neposudzovali ani nepodávali správy o dosahovanícieľov miestnejstratégie,chýbajú dôkazy o Æ výsledkoch a vplyve výdavkov z programu Leader narozvojvi-dieka.
Noinformationisavailable on whether(orto what extent) the Leader programmes have reduced the rural exodusfrom the areas concerned;increased opportunitiesforyoungpeople;diversifiedtheruralecon-omies, etc.
Nie sú žiadneinformácie o tom, či(alebo do akej miery) sa prostredníctvom programov Leader znížil odchod z vidieka vpríslušnýchoblastiach;zvýšili možnostipre mladýchľudí; diverzifikovalo vidiecke hospodárstvo atď.
One partial exception concerned the jobs created or safeguarded bythe Leader projects, whichthe Commission encouraged Member States to monitorfor all Structural Fund programmes.
Jednačiastočnávýnimkasatýkalapracovných miest vytvorených alebo udržaných prostredníctvom projektov Leader, čo Komisia vyzývala členské štáty monitorovaťprivšetkých programoch štrukturálnychfondov.
However, the Court found the definitions used to beinconsist-entandthe data — whichin mostcases was notchecked by the managing authorities — was notreliable or credible.
Dvor audítorov však zistil, že uplatňované definície nebolikonzistentnéa údaje–ktoré riadiace orgányvoväčšine prípadov nekontrolovali– neboli spoľahlivé alebo dôveryhodné.
The 2003 evaluations were before most LAGs had started implementing the Leader programmesandthe updates were made before significant expenditure had beenincurred.
Hodnoteniavroku 2003sa uskutočniliskôr,akoväčšina MAS začala realizovať programy Leader, a aktualizácia sa uskutočnila pred vznikom významných výdavkov.
Many evaluation questions were notanswered, orrelied onthe opinions ofthose who benefitedfromthe programme.
Mnohé otázky v hodnotení neboli zodpovedané, alebo sa spoliehalo na stanoviská tých, ktorí mali z programu prínos.
Theabsence(or unreliability) of data makesit difficultto es-tablishtheeffectiveness of the Leader programmesin deliv-eringrural development outcomes,eitherinabsoluteterms, orinrelationtotheeffectiveness of other delivery methods (notably,the mainstream programmes).
Chýbajúce(alebonespoľahlivé)údajesťažujúhodnotenie účinnosti programov Leader pri dosahovanívýstupovrozvoja vidieka, či už z celkového hľadiska, alebo vo vzťahu k účinnosti ostatnýchspôsobov dosiahnutiavýstupov(najmä hlavných programov).
The potential added value of the Leader approachis not solely in the results andimpacts of the physical outputs (the projects implemented with the Leader grants).
Potenciálna pridanáhodnota prístupu Leader nespočíva len vovýsledkocha dosahufyzickýchvýstupov(projektochrea-lizovanýchz grantov programu Leader).
The communityinvolve-ment achieved through the bottomup approach can alsolead tolesstangibleimpacts,suchas ‘capacity-building’ and ‘em-poweringthelocalpopulation’.
Zapojeniekomunity dosiahnuté prostredníctvom prístupuzdola nahor môževiesť ajk menejhmatateľnýchdosahom,napr.budovaniukapacít azmocneniu miestneho obyvateľstva.
Thestrategicguidelinesfor Axis 4 consider that Leader should ‘playanimportantrolein the horizontal priority ofimproving governance’.
Vstrategických usmerneniach pre os 4 sa uvádza, že program Leader by mal „zohrať významnú úlohu prisplnení horizontálnej priorityzlepšenia správy“.
The potential for the Leader approach to achieve suchimpacts isindicated byexamplesinthecontact point’s best-practice publications,theevaluationsandvariousstudies.
Možnosti, ako sa prístupom Leader, môže dosiahnuť takýto dosah, sú naznačené v príkladoch z publikácií kontaktných bodov o osvedčených postupoch, v hodnoteniach a rôznych štúdiách.
However, there has been nosystematic monitoring orreporting ofthe LAGs’ achievementsintheseareas,sotheexamplesremain isolated cases.
Dosahovanie výsledkov MAS v týchto oblastiach sa však systematicky nemonitorovaloani nebolo predmetomspráv,takže tieto príklady zostávajúizolovanými prípadmi.
In the absence of reliable and relevant evidence, evaluations have not been ableto demonstrate thefrequency and extent ofsuchimpacts.
Keďže chýbajú spoľahlivéarelevantné dôkazy, hodnotenia nedokázali preu-kázaťfrekvenciu arozsahtohto dosahu.
EVALUATION OFTHE
A HODNOTENIE
COSTS
NÁKLADOV
The monitoringandevaluationshouldalsoprovidereliable evidence and assessments of the costs andrisks of the Leader approach.
Monitorovanie a hodnotenie by taktiež mali poskytnúť spoľahlivé dôkazy a posúdenie nákladov arizík prístupu Leader.
The Commission and Member States have not monitoredor evaluatedthe additional costs andrisksinvolved
31Účinnosť týchto odporúčaní je spochybnená výsledkami
31The eectiveness of such recommendations is brought into question by the results of
Komisiaačlenskéštáty nehodnotili dodatočné nákladya prí-slušnériziká
the Court’s observations in these Member States, which show that the weaknesses continued to exist in 2009.
pripomienok, ktoré má Dvor audítorov voči týmto členským štátom, ktoré poukázali na to, že nedostatky pretrvávali aj v Æ roku Æ 2009.
32It should be noted that this is not an objective of the Commission’s
32Je potrebné poznamenať, že to nie je cieľom kontrol Komisie.
In respect to the weaknessesidentifiedin the Court’s 2000 Annual Report,the Commissionrepliedthat mostcorresponded torisksthatareinherentina decentralised programmesuch as Leader and that ‘the Commission and Member States are awareoftheserisks when monitoringtheprogrammesand checkingthattheirimplementationfollowsthe principleof soundfinancial management’.
Na nedostatky, ktoré Dvor audítorov uviedol vo výročnej sprá-vezarok2000, Komisia odpovedala,ževäčšinaz nichsúvisí s Æ rizikami, ktoré súinherentné pre decentralizovaný program, akým je aj Leader, a že „Komisiaačlenskéštátysiuvedomujú tietoriziká,keď monitorujú programy akontrolujú,čisa priich realizácii dodržiava zásada riadnehofinančného hospodárenia“.
The Commissioncheckscompliance withtheregulationsand canproposefinancialcorrections.Checks madeduringthe Leader+ period included the programmes of Portugal and Francein 2005.
Komisia kontroluje dodržiavanie nariadení a môže navrhnúťfi-nančné korekcie. Kontroly v období programu Leader+ zahŕňali programyv Portugalsku a Francúzsku v roku 2005.
The Commission services found that there were noformal projectselectioncriteria;thatconflictofinterest procedures wereinadequate and LAGs took decisions without a ‘double quorum’; and that LAGs did not have proceduresto check the reasonableness of proposed project costs.
Oddelenia Komisie zistili, že neexistovali žiadne oficiálne kritériá výberu projektov;že postupy pre konfliktzáujmov neboli primerané; že MASprijalirozhodnutiabez „dvojitéhokvóra“;aže MAS nemali postupy na kontrolu primeranosti navrhovaných projektových nákladov.
The Commission services made recommendations to the Member States concerned but did notconsideritappropriateto proposefi-nancialcorrections31.
Oddelenia Komisie vyjadrili príslušným člen-skýmštátom odporučenia,finančnékorekcievšak nepovažovali za vhodné31.
The Commissionservicesalsochecked thecomplianceofretrospective grantsand grantrates with the regulations, but did not raise the questions of deadweight or efficiency.
Oddelenia Komisie taktiež skontrolovali súlad spätne datovaných grantov a výšku grantov s nariadeniami, ale otázky v súvislosti s mŕtvou váhou alebo efektívnosťou neboli položené.
Whilethe Commission’schecksconfirmedtherisksidentified in the Annual Report 2000(andin this audit), they do not form a basisfor establishing the extent andimpact of those risksin the Member States concerned or EU-wide32.
Hoci kontroly Komisie potvrdili riziká uvedené vo výročnej správe za rok 2000(a v tomto audite), nie sú základom pre určenie rozsahu a dosahutýchtorizík v príslušných členskýchštátoch alebo v celej EÚ32.
Member States’ inspections of the LAG operations(which cov-eredatleast 5 % of the expenditure in Leader+) providedan opportunity to check and report on the incidence of the risks to soundfinancial management.
Kontroly operácií MAS, ktoré vykonávali členské štáty(zahŕňa-liaspoň5 %výdavkov programu Leader+), boli príležitosťou skontrolovaťa podaťsprávu ovýskytetýchtorizík preriadne finančné hospodárenie.
However, with afew exceptions incertain Member States, they have notcoveredthefairness and transparency of the LAGs’ projectselection procedures, soundnessanddocumentationoftheassessmentofproject proposals, votingrecords, orthe correct operation of conflict ofinterest policies.
Avšak až na niekoľko výnimiek v niektorých členských štátoch sa tieto kontroly netýkali spravodlivosti atransparentnosti postupov MAS navýber projektov, prime-ranostia dokumentovania hodnotenia projektových návrhov, záznamovz hlasovaniačisprávnehofungovania politikykon-fliktu záujmov.
(Pays de la Loire) found that 71 % would have undertaken the project without the Leader grant.
33Napríklad prieskumom navrhovateľov projektov, ktorý uskutočnila MAS vo Francúzsku (Pays de la Loire), sa zistilo, že 71 % by projekt zrealizovalo aj bez grantu z programu Leader.
34The Commission has asked the contractor for the Leader+ final
34Komisia požiadala zmluvného dodávateľa, ktorý mal vypracovať
Member States have not used their management systems or the LAGs’ annualimplementationreportsto monitorthefairness and transparency of the LAGs’ decisionmaking process,the proportion of grants awarded to LAGs’ members, the efficiency ofthe grants awarded orthe efficiency ofthe LAGs’ processes and operating costs.In France,the managing authority monitored LAGs’ activities through observing LAG meetings but apparently condoned practices such as LAG members presenting their own projects, making retrospective grants to projects and raising grantratesto spend upthe budget(see paragraph 55, for example).
Členské štáty nepoužívali svoje systémyriadenia alebo výroč-nésprávy MAS orealizácii programu na monitorovaniespra-vodlivostiatransparentnosti procesurozhodovania MAS, podielu grantov udelenýchčlenom MAS, efektívnosti udelených grantov alebo efektívnosti procesov a prevádzkových nákladov MAS. Vo Francúzsku riadiaci orgán monitorovalčinnosti MAS prostredníctvom pozorovania zasadnutí MAS, avšak zjavne prehliadal praktiky, ako predkladanie vlastných projektov členmi MAS, retrospektívne granty na projekty a zvýšenie grantov, aby sa vyčerpalrozpočet(príklady pozri v bode 55).
evaluation to assess the incidence of deadweight, but there was no monitoring or data collection during the Leader+ period for this.
konečné hodnotenie programu Leader+, aby posúdil výskyt mŕtvej váhy, avšak v priebehu Leader+ sa táto záležitosť nemonitorovala ani k Æ nej neboli zhromažďované údaje.
Whereindividual LAGs have questioned project promoters, the informationavailableindicatesthat deadweightisanimpor- tantrisk33.
Informácie, ktoré sú dostupné z prieskumu navrhovateľov projektov, ktoré uskutočnili MAS, poukazujú na mŕtvu váhu a vý- znamné riziká33.
The EU-level evaluations gave no information on deadweight orthe extent ofretrospective grants34.
Hodnotenia na úrovni EÚ neobsahovali žiadne informácie o mŕtvej váhe aleboretrospektívnych grantoch34.
Similarly, for the fairness and transparency of LAG procedures, the evaluationsindicate that problems exist with the objectivity of project selection, for example, but provide noinformation onthe extent orimpact ofsuch weaknesses(see Box 19).
Podobne prispravodlivostiatransparentnosti postupov MAS z Æ hodnotení vyplýva,žesú napríklad problémys objektívnosťou výberu projektov, neobsahujú však žiadne informácie o Æ rozsahu alebo dosahutýchto nedostatkov(pozrirámček č. 19).
EXTRACT FROM THE SYNTHESIS OF THE LEADER+ MIDTERM EVALUATION REPORTS
VÝŇATOK ZO ZHRNUTIA SPRÁV HODNOTENIA PROGRAMU LEADER+ V¶POLOVICI OBDOBIA
‘Unbalanced partnership or unbalanced powerrelationsinthe LAG canleadto aninappropriate set of projects selected, often at the advantage of the institution belonging to the public sector.
„Nevyrovnané partnerstvá alebo nevyrovnané sily v MAS môžu viesť k výberu neprimeraného súboru projektov, často v prospechinštitúcie patriacej do verejného sektora.
The composition of LAGs is often unbalanced and the institutional sector dominates.’
Zloženie MASje často nevyrovnané a Æ inštitucionálny sektor dominuje.“
‘Theinformationin the[evaluation] reports andin the case studies has tended to concentrate onissues such as bureaucracy,relationships between managing authorities and LAGs,financing, andinsufficient autonomy at LAGlevel.
„Informácie v správach[z hodnotenia] a v štúdiách sa zvyčajne zameriavali na záležitosti ako byrokracia, vzťah medzi riadiacim orgánom a MAS, financovanie a nedostatočná autonómia na úrovni MAS.
Morefundamental management issues such as structures, management systems, planning and control at LAG level were not highlighted in the reports.
Podstatnejšie problémy riadenia, napr. štruktúry, systémy riadenia, plánovanie a kontrola na úrovni MAS sa v týchto správach nezdôrazňovali.
Responses to the question also do not refer at all to the role of the [decision-making committees] in programme management.’
Odpovede na otázku sa taktiež vôbec nevzťahujú na úlohu [rozhodovacích výborov] v riadení programu.“
35Leader+ evaluation synthesis: ‘the midterm evaluation reports
35Súhrnné hodnotenie programu Leader+: „v hodnotiacich správach
Asalreadyindicatedin paragraphs64to71,informationon Leader operatingcosts was notcomparable, notreliableand above all notcomplete as manyfunctions were performed by the managing authoritiesin some Member States.
Akojeuvedenév bodoch64až71,informácieo prevádzkových nákladoch na program Leader neboli porovnateľné, ne-bolispoľahlivéa predovšetkým neboli úplné, pretože mnohé funkcie vykonávali v niektorých členských štátoch riadiace orgány.
The evaluations reported on the ‘excessive bureaucracy’ of Leader+35 but have notassessedthecosts.
VÆhodnoteniach sa poukazovalo na „prílišnú byrokraciu“ programu Leader+35, náklady však posúdené neboli.
Consequently,theefficiency of the Leader approach cannot be determined.
V dôsledku toho nemožno určiť efektívnosť prístupu Leader.
MONITORING
A HODNOTENIE
The Commissionand Member States should learn the lessons from the three previous Leader programming periods to ensure thatefficientandeffective monitoringandevaluation ofthe Leader approachisin placeforthe 2007–13 period.
Komisia a členské štáty by mali získať ponaučenia z troch predchádzajúcich programovacích období programu Leader a mali byzabezpečiť, aby bolozavedené efektívne a účinné monitorovanie a hodnotenie prístupu Leader v období 2007 – 2013.
repeatedly list: (i) excessive bureaucracy; (ii) dicult relationships between managing and other involved authorities on one side and LAGs and project promoters on the other; (iii) problems with raising co-funding; (iv) delays in financing; and (v) insucient autonomy of the LAG.
v polovici obdobia sa opakovane uvádza: i) prílišná byrokracia; ii) ťažké vzťahy medzi riadiacim orgánom a Æ ostatnými zúčastnenými orgánmi na jednej strane a medzi MAS a Æ navrhovateľmi projektov na druhej strane; iii) problémy so získaním spolu É na n covania ; iv) oneskorenia vo Énancovaní; v) nedostatočná autonómia MAS.
The consequence of these deciencies has been a loss of management eciency.
Dôsledkom týchto nedostatkov bola strata efektívnosti riadenia.
Excessive bureaucracy leading to delays in financing projects is viewed as the main management issue that hinders impact and in fact detracts from some of the other attractive design features of Leader+’.
Prílišná byrokracia spôsobujúca oneskorenia vo Énancovaní projektov sa považuje za hlavný problém riadenia, ktorý znižuje dosah a Æ v Æ skutočnosti odpútava pozornosť od iných, atraktívnych charakteristík programu Æ Leader+'.