natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Akey objective ofthesereportsis to assessthe soundness ofthe Commission’s supervisory and control systems,includingthelevel oflegality andregularity errorsincommitmentsand payments made bythe Commission.
Kľúčovým cieľom týchto správ bolozhodnotiťspoľahlivosťsystémov dohľaduakon-troly, ktoré používa Komisia, vrátane úrovne chýb zákonnosti asprávnosti vzáväzkoch aplatbách Komisie.
EuropeAid has made significant progressinimproving the supervisory and control systemsin relation toits devolved man-agementsince 2004, evenifthe Courtconsidersthat overall thesesystemsarestillonly‘partiallyeffective’.In2008the Commission established a comprehensive control strategy and it has continued tointroduceimprovements asitimplements thestrategy.
EuropeAid urobilvýrazný pokrokvzdokonaľovanísystémov dohľadu akontroly vo vzťahu k prenesenému riadeniu od roku 2004,ajkeď Dvoraudítorovzastáva názor,žecelkovosútie-tosystémystáleiba „čiastočne účinné“. Vroku 2008 Komisia zostavila ucelenú stratégiu kontroly a realizovaním tejto stratégie pokračuje vzavádzaní zlepšení.
CRITERIA FOR ASSESSING THE ROBUSTNESS OF FINANCIAL MANAGEMENT PROCEDURES
KRITÉRIÁ HODNOTENIA DÔKLADNOSTI POSTUPOV FINANČNÉHO HOSPODÁRENIA
Each year the Court assesses the supervisory and control systems of EuropeAid and all other Commission Directorates-General.
Dvor audítorov každý rok hodnotí systémy dohľadu a kontroly EuropeAid a všetkých ostatných generálnych riaditeľstiev Komisie.
Systems are classified as being ‘effective’ in mitigating the risk of error in transactions, ‘partially effective’ (when there are some weaknesses affecting operational effectiveness) or ‘not effective’ (when weaknesses are pervasive and thereby completely undermine operating effectiveness).
Systémy sú hodnotené ako „účinné“ pri znižovaní rizika chýb v transakciách, „čiastočne účinné“ (ak sú nejaké nedostatky vplývajúce prevádzkovú účinnosť) alebo „neúčinné“ (ak sú nedostatky rozšírené a preto úplne ohrozujú prevádzkovú účinnosť).
The Court’s Annual Reports since 2004 have found that the Commission has made particular progressinrelationtothe following aspects ofthesupervisory and controlsystems.
Vo výročných správach Dvora audítorov od roku 2004 sa zistilo, že Komisia dosiahla pokrok predovšetkýmvovzťahuknasle-dujúcim aspektomsystémov dohľadu akontroly:
end of projects before the ²nal payment is made to ensure that project expenditure has been legal and regular.
13Zmluvy na vykonanie externých auditov uzatvárajú delegácie na konci projektov, pred uskutočnením konečných platieb, aby sa uistili, že výdavky na projekt boli zákonné asprávne.
(a)The Commission has made significant efforts in establishing clear, harmonisedfinancial proceduresandin organising guidance manualsandtrainingfor bothfinancialand op-erationalsections of delegations.
a) Komisiavynaložilaznačné úsilievzavádzaníjasných, har-monizovanýchfinančných postupov avpríprave príručiek usmerneníaškolení obochsekcií, prefinancovanieipre-vádzku delegácií;
14Common RELEX Information System.
14Spoločný informačný systém RELEX.
(b)A keyfeature of the Commission’s control systemisits use of external auditsfor projects13.
b) kľúčovýmznakomkontrolnéhosystému Komisieje,že pre projekty využíva externé audity13.
The Courtfound that both the quantityand quality oftheseaudits hadsignificantly increased since 2004.
Dvor audítorov zistil, že kvantita aj kvalitatýchto auditovsa odroku 2004 výrazne zvýšili.
(c)The Commission’srisk assessmentframework has progres-sivelyimproved, partlythanksto a greaterinvolvement of delegations in this exercise and to better analysis of reports issued by EuropeAid’s Internal Audit Capability,the Commission’s overall Internal Audit Service and contracted external auditors.
Navyše, Komisiavyvinula pre delegáciešpeciálny modulvrámcipočítačovéhoinformačnéhosystémupre vonkajšiu pomoc(CRIS14), aby tak mohli oznamovať výsledky auditov ústrediu Komisie na informačné účely a následnú analýzu; c) rámec hodnotenia rizika Komisie sa postupne zlepšuje, čiastočne vďaka väčšej zainteresovanosti delegácií vtomto prípadealepšejanalýzesprávvydávaných útvarom vnútorného auditu EuropeAid, celého oddeleniavnútorného auditu Komisie aexterných audítorov; d) správy Dvoraaudítorovsakritickyvyjadrovali ospôsobe, akým Komisia hodnotila oprávnenosť partnerskýchkrajín naprogramyavyplácanierozpočtovejpodpory.
Nevertheless, the reports also recognise that there has been a steadyimprovement bothinthe clarity oftheframeworks used by the Commission for assessing the eligibility criteria andinthe quality oftheactualassessments ofeligibility made bythe delegations.
Napriek tomu sa v správach tiež pripúšťa, že vjasnosti rámcov využívaných Komisiou na vyhodnocovanie kritérií oprávnenosti a  v  kvalite samotného hodnotenia oprávnenosti, ktoré uskutočňujú delegácie, nastalo postupné zlepšenie.
Despitethe progress made,the Court hascontinuedtofind weaknessesinsupervisoryandcontrolsystems,notablyat thelevelofdelegations.Theseprimarilyconcernhowthe delegationsaddressshortcomingsinthefinancial management and controls of key actors,involvedin EU development assistance,in partnercountries.
Napriek dosiahnutému pokroku Dvoraudítorov neustále nachádza nedostatky vsystémoch dohľadu akontroly, najmä na úrovni delegácií. Tiesa predovšetkýmtýkajúspôsobu,akým delegácie riešia nedostatky vofinančnom hospodárení akon-trolykľúčovýchčiniteľov podieľajúcichsa narozvojovej pomoci EÚ vpartnerských krajinách.
Theseincludethenational organisations thatimplement the aid, the supervisors ofinfra-structure projects,and,forthe EDF,the nationalauthorising officers’ services(see also paragraph 57).
Tieto zahŕňajú národné or-ganizácie,ktoréimplementujú pomoc, dozorných úradníkov projektovinfraštruktúry, avprípade ERF, oddelenia národných povoľujúcich úradníkov(pozritiež bod 57).
Weaknessesintheseareas have beenthe mainsource of errors identified by the Court in its audit of the legality and regularity ofthe Commission’sfinancialtransactions.
Nedostatkyvtýchtooblastiachsúhlavnýmzdrojomchýb, ktoré odhalil Dvoraudítorov počassvojhoaudituzákonnosti asprávnostifinančnýchtransakcií Komisie.
Forthe Commission policyarea whichincludes developmentassist-ance financed from the EU general budget, the Court has consistently hadtoreporta materiallevel of errorfor payments estimated at between 2 % and 5 %.
Voblasti politiky Komisie,ktorázahŕňarozvojovú pomocfinancovanúzovše-obecného rozpočtu EÚ, Dvor audítorov musel vo svojich správach uvádzať významnú chybovosť vplatbách, odhadovanú na úroveň medzi 2% až 5%.
This has generally been the case for the EDF too although in 2009 the Courtconcluded that payments werefreefrom material error.
To je vo všeobecnosti tiež prípad ERF, hoci vroku 2009 Dvor audítorov konštatoval, že sa v platbách nevyskytli významné chyby.
Akeyaspect ofthe Commission’s work onfurtherimproving itscontrolstrategyandtacklingthese weaknessesisanas-sessment of the strategy’s costs and benefits.
Kľúčovýmaspektom práce Komisie na ďalšomzlepšovaníjej stratégie kontroly aodstraňovaní nedostatkovje hodnotenie nákladovaprínosovtejtostratégie.
This has proved asignificantchallengeforseveralreasons.
Totosa ukázaloakový-znamná výzva zniekoľkých dôvodov.
Theestimates of coststhusfar produced bythe Commission have been ham-peredbytheinherentdifficultiesindefining whatactually constitutes acontrol andthen assessingthestafftimespent onimplementingthose controls.
Odhady nákladov dopo-siaľvzniknutých Komisii bolisťaženéinherentnýmiťažkosťa-mi pridefinovanítoho,čovlastnetvoríkontrolu,anásledne hodnotenímčasu,ktorý personálstrávilvykonávanímtýchto kontrol.
WHILE DEVOLUTION HAS CONTRIBUTED TO IMPROVING THE AID DELIVERY,ITIS NOT BRINGING ALL THE BENEFITSIT COULD, ESPECIALLYIN RELATION TOIMPROVING QUALITY
PRENESENIE PRÁVOMOCÍ PRISPELO KZLEPŠENIU POSKYTOVANIA POMOCI, AVŠAK NEPRINÁŠA VŠETKY VÝHODY, KTORÉ BY MOHLO, ZVLÁŠŤ VO VZŤAHU KZLEPŠENIU KVALITY
15In 2001, delegation sta° amounted to approximately 900, while sta° in EuropeAid amounted to approximately
15V roku 2001 dosahoval počet zamestnancov v delegáciách približne 900, zatiaľ čo v  EuropeAid približne 1350.
The first part of the report concluded that devolution has con-tributedtoimprovingaid delivery butalsofoundthatthere was still a need to strengthen aid delivery, particularlyin relation to the quality of aid.
Vzávere prvejčastisprávysakonštatuje,že prenesenie právomocí prispelo kzlepšeniu poskytovania pomoci, aletiež sa zistilo, žeje naďalej nutné ho posilňovať, najmä vo vzťahu ku kvalite pomoci.
This second part of the report highlights areas identified by the audit which need to be addressed in order to better realise the potential benefits of devolution.
Táto druháčasťsprávy poukazuje na oblasti, ktorýmijepodľazisteníauditupotrebnésazaoberať,kvôli lepšiemu využitiu potenciálnych výhod prenesenia právomocí.
THEREIS STILL SCOPE FOR THE COMMISSION TO IMPROVEITS ALLOCATION AND USE OF HUMAN RESOURCESIN DELEGATIONS
NAĎALEJ EXISTUJE PRE KOMISIU PRIESTOR NA ZLEPŠENIE ROZDEĽOVANIA A VYUŽITIA ĽUDSKÝCH ZDROJOV V DELEGÁCIÁCH
Thetransfer under devolution of major newresponsibilities from the Commission headquarters required that delegations be granted adequate resources, particularly staff, to carry out these responsibilities.
Presun značnej novej zodpovednostiv rámci prenesenia právomocí zústredia Komisie si vyžadovalo, aby boli pre delegácie zaručené dostatočné zdroje, najmä personál, ktorý by prebral tútozodpovednosť.
The Commission recognised the need to significantlyincreasestaffinglevelsin delegationsand over the period 2001 to 2005 assigned approximately 1500 additional staff to delegations.
Komisiasi uvedomila potrebu výrazného zvýšeniapočtuzamestnancovvdelegáciáchapočasrokov 2001 až 2005 pridelila delegáciám ďalších približne 1500 zamestnancov.
This wasdonebytransferring around 450 staff from EuropeAid and recruiting morethan 1³000 contract staff15.
To sa uskutočnilo presunom asi 450 zamestnancov z  EuropeAid a  prijatím viac ako 1000zmluvnýchzamestnan-cov15.
However,in 2007 the Commission com-mitteditselftoazerogrowthpolicyforitsstaffuntil2013 whichhasincreasedtheimportanceof makingthebestal-locationand use ofexistingresourcesifthefull benefits of devolution areto berealised.
Avšak vroku 2007 sa Komisia zaviazala knulovému rastu počtusvojichzamestnancov doroku 2013,čozvýšilo dôležitosť čo najlepšieho rozdelenia avyužitia existujúcich zdrojov, aksa majú dosiahnuť plné výhody prenesenia právomocí.
EuropeAid has highlightedtherisks presented byits human resources situation to the effective delivery of aidinits recent annual activityreports.
EuropeAid zdôraznil riziko, ktoré predstavuje situácia v ich ľudských zdrojoch pre efektívne poskytovanie pomoci vo svojich posledných výročných správach očinnosti.
The Court has alsoraisedtheissue of the adequacy ofstaffresources anditsimpact onthe quality and financial management of aid on several occasions, notably inits Annual Reports.
Dvor audítorov takisto nastolil otázku dostatočných personálnych zdrojov ajej vplyvu na kvalitu finančného hospodárenia spomocou pri niekoľkých príležitostiach, zvlášť vo svojich výročných správach.
Overthe period 2005to 2008thecomposition of delegation staffingchanged as aresult of a greater priority being given tostrengthening delegation’s politicalandtradefunctions.
Vobdobí rokov 2005 až 2008 sa personálne zloženie delegácií zmenilokvôliveľkémudôrazu,ktorýsakládolnapolitické aobchodnéfunkcie delegácií.
Heads of delegation themselves areincreasingly preoccupied with politicalandtradeissuesandthistendencyislikelyto grow with the establishment of the EEAS.In a major redeploy-mentexercisein 2008, 56 posts of officials weretransferred from operations sections to political and trade sections, which reduced the aid management capacity of delegations.
Vedúci delegácií sú sami čoraz viaczamestnaní politickýmiaobchodnými otázkamiatento trend bude pravdepodobne narastať so zriadením ESVČ. Počas hlavného presunu zamestnancov vroku 2008 bolo 56 pracovných miest úradníkov presunutých zprevádzkových oddelení do politickýchaobchodných oddelení,čoznížiloschopnosť delegácií hospodáriť spomocou.
Follow-ingthe 2008redeployment exercise, postsfor officialsinthe aid operations sections were replaced byless senior postsfor contract andlocalstaff.
Následne po presune personálu v roku 2008 pracovné miesta úradníkov vprevádzkových oddeleniach pomoci boli nahradené hierarchicky nižšími pracovnými miestami pre zmluvných amiestnych zamestnancov.
Attheendof2009,approximately20 %ofdelegationstaff working on aid management were officials, 30 % were contract staff, and approaching 50 % were local staff.
Nakonciroka2009tvoriliúradnícipribližne20%zamest-nancov delegácií pracujúcich voblastiriadenia pomoci, 30% zmluvní zamestnanci atakmer 50% tvorili miestni zamestnanci.
Contract and local staff have a valuable role to play in supplying specialist and local knowledge although both staff groups tended to haveless access to training opportunities which reduced their potential contribution.
Zmluvníamiestnizamestnancizohrávajú dôležitú úlohu vposkytovaní odborných amiestnych poznatkov, hoci obidve skupinyzamestnancov mali horší prístupkmožnostiamško-lení, čo znížiloich potenciálny prínos.
Atthe end of 2009the overallvacancyratefor contractagentsindelegations was14 %and wasrecorded in EuropeAid’s central risk register as a critical risk for 2010.
Na konci roka 2009 bol celkový podielvoľných pracovných miest predočasnýchza-mestnancov vdelegáciách 14% avcentrálnom zozname rizík EuropeAid bolzaznamenanýako hlavnériziko prerok2010.
The highvacancyrate was mainly dueto difficultiesrecruit-ing contractstaff with appropriate expertise, particularlyfor workingin hardship countries.
Vysoká miera voľných pracovných miest bola spôsobená najmä ťažkosťamisnajímaním dočasnýchzamestnancovsvhodnou odbornosťou, najmä na prácu vkrajinách vnúdzi.
The skill composition of staffis afurtherissuefacing delegations.
Zloženiekompetenciízamestnancovjeďalšímproblémom, ktorému delegáciečelia.
Delegations are still adjusting to the new skills requirements entailed by the Commission’s shiftfrom the traditional projectapproachtoaiddeliverytotheuseofbudgetsup-port whichrequires expertisein macroeconomicsand public finance management.
Delegáciesastáleiba prispôsobujú požiadavkám na novézručností,ktorésosebou priniesol posun Komisie odtradičného projektového prístupu kposky-tovaniu pomoci kvyužívaniu rozpočtovej podpory, čo si vyžaduje odborné znalosti z makroekonomiky ariadenia verejných financií.
The necessaryskillstoconduct policy dialoguearealsoanincreasinglyimportantrequirementfor allaid modalitiesbutparticularlyforbudgetsupportpro-grammes.
Nevyhnutná schopnosť viesť politický dialógje stále dôležitejšou požiadavkou pre všetkyformy pomoci, ale najmä pre programyrozpočtovej podpory.
Whilethe Commission has madesignificant efforts todeveloptrainingcoursesforitsstaffonnewaid mecha-nisms,thesecourses are only of ashort duration.In practice they mainlyservetoraisetheawareness ofstaff onkeytop-ics but do not givethemthein-depthexpertiserequiredto bring a significant value added.
Ajkeď Komisiavyvinula značné úsilie, aby pre svojich zamestnancov pripravila odborné vzdelávanie onových mechanizmoch pomoci, tieto kurzy sú ibakrátkodobé. Vpraxislúžia hlavne nazvyšovanie povedo-miazamestnancov okľúčovýchtémach, neposkytujúimvšak hĺbkové odborné poznatky,ktorésú potrebné,aby priniesli významnú pridanú hodnotu.
Recent performance audits by the Court on healthand education havealso pointedtolim-ited expertisein these more traditional aid areas despite their centralitytothe millennium development goalsand poverty reduction.
Posledné audity výkonnosti, ktoré uskutočnil Dvora audítorov,zamerané na vzdelávanie azdra-votnústarostlivosťtiež poukázali na obmedzenú odbornosť vtýchtotradičných oblastiach pomoci, napriekichkľúčovej úlohe premiléniovérozvojové ciele a znižovanie chudoby.
While EuropeAid has undertaken various quite detailed workload analyses, these have largely been used to assess individual requests of heads of delegation for additional staff and have not concluded on the overall adequacy of staffinglevels between delegations.
EuropeAid síce vykonal rozličné podrobnéanalýzy pracovnej zaťaženosti,tietovšak boli doznačnej mieryvyužité na po-súdenieindividuálnych žiadostí vedúcich delegácie o ďalších zamestnancov aneobsahovali závery o celkovom primeranom počtezamestnancov delegácií.
There hasalso been noassessment,in the build-uptothe establishment of the EEAS, to determine the optimal balance between political/tradestaff postsand aid management postsin delegations.
Takisto neexistuježiadnevy-hodnotenie, ktoré by udávalo optimálnu rovnováhu medzi počtom politických/obchodných pracovných miestapracovných miest riadenia pomoci vdelegáciách, privytváraní pracovných miest v ESVČ.
Similarlythe Commission hasalso not mappedtheavailableexistingexpertisein delegationsin order to make sure that staff with specific training and experience are assigned to the delegations where they can be putto best use.
Podobne nemá Komisia zmapovanú dostupnú odbornosť v delegáciách, aby sa uistila, že zamestnanci sošpe-cifickým odborným vzdelaním a skúsenosťami sú pridelení do delegácií, kde môžu byť najlepšie využití.
The Commission’s approach ofrequiringthefundingfromits country strategy papers (CSPs) to be concentrated on no more thantwo ‘focal’ sectorsin ordertoachieve greaterimpactin principle has also the benefit of reducing the need for diverse expertiseinthe delegations.
Prístup Komisie, podľaktoréhovyžadujefinancovanie podľa dokumentu národnej stratégie (CSP) sústredené na maximálne dvekľúčové odvetvia,abysa dosiaholčo najväčší dosah, má vzásade prínosajvpodobezníženia potreby odlišných od-bornostív delegáciách.
Onthe other hand,inaddition tothesetwofocal sectors, delegationstypically also manage aidinterventionsin a number of additional areas which place asignificant additional workload onthem(see Figure 6).
Na druhejstrane delegáciezvyčajne okrem týchto dvoch kľúčových odvetví riadia aj opatrenia pomoci vniekoľkých ďalších oblastiach, čoim pridáva významné množstvo práce(pozri graf6): a) delegácievštátoch AKTtiež musiariadiťprogramyvše-obecnej rozpočtovej podpory, ak sú na ne štáty oprávnené;
(c)Delegationsarefrequentlyinvolvedinthesupervision of regional projects.
16V rámci nástroja rozvojovej spolupráce existuje päť tematických programov: b) CPSvovšeobecnostitiežzahŕňajúokrajovéodvetviana financovanie menších opatrení mimo dvoch hlavných kľúčových odvetví; c) delegácie sa často podieľajú na dohľade nadregionálnymi projektmi; mimovládne subjekty a miestne orgány, investovanie do ľudí, potravinová bezpečnosť, životné prostredie a udržateľnosť prírodných zdrojov, a migrácia aazyl.
(d)Delegationsalsohavetoimplementaseriesofsmaller projects funded from the horizontal thematic programmes16.
d) delegácie musiatiežimplementovaťniekoľko menších projektovfinancovanýchzhorizontálnychtematických programov16
(e)Delegations are often alsoinvolvedinthe management of otherinterventionsfundedfrom otherspecificaidinstru- ments(see Figure 6).
; e) delegácie sú často zapojené do riadenia ostatných opatre-nífinancovanýchzďalšíchšpecifických nástrojov pomoci (pozri schému6).
AREAS OF AIDINTERVENTION OF A TYPICAL DELEGATION
OBLASTI POSKYTOVANIA POMOCI V TYPICKEJ DELEGÁCII
Projects funded from thematic programmes
Projekty financované z tématických programov
- Non-state actors and local authorities
– mimovládne subjekty a miestne orgány
Regional projects in the country
– investície do ľudí
Focal sector³1 ( e.g. health)
Kľúčové odvetvie1 (napr. zdravie)
- European instrument for democracy and human rights
– európsky nástroj pre demokraciu a ľudské práva
- Investing in people- Food security
– potravinová bezpečnosť
- Instrument for stability
– nástroj pre stabilitu
General budget support programme (eligible ACP states)
Programy všeobecnej rozpočtovej podpory (oprávnené štáty AKT)
- Environment and sustainable management of natural resources
– životné prostredie audržateľné riadenie prírodných zdrojov
- Restructuring of sugar production
– potravinový nástroj EÚ
- Migration and asylum
– migrácia a azyl
Focal sector 2 (e.g. education)
Kľúčové odvetie 2 (napr. vzdelávanie)
Source: European Court of Auditors’analysis based on Commission’s documents.
Zdroj: Analýza zostavená Európskym dvorom audítorov na základe dokumentov Komisie.
17EU Code of Conduct on Complementarity and Division of Labour in Development Policy.
Ten vyzýva poskytovateľov pomoci EÚ kobmedzeniuich aktivít v práce v rozvojovej politike.
Conclusions of the Council and Representatives of the Governments of the Member States 9558/07, Brussels, 15.5.2007.
Závery zo zasadnutia Rady azástupcov vlád členských štátov 9558/07, Brusel,15.5.2007.
18The three sectors do not include general budget support programmes.
18Tieto tri odvetvia nezahŕňajú programy všeobecnej rozpočtovej podpory.
19Communication from the Commission to the Council to redeploy their other activities, possibly through delegated cooperation/partnershiparrangements with other donors.It alsoprovidesaframeworkfordrawingontheexpertiseof designated ‘lead donors’ forindividualsectors.
19 Oznámenie Komisie Rade a Európskemu parlamentu partnerskejkrajine na najviactri odvetvia18aabypresunuli svojeostatnéaktivity, pokiaľ možno prostredníctvomdele-govanej spolupráce/partnerstva sďalšími darcami. Kódex tiež zabezpečujerámec prevyužívanie odbornosti „vedúcich poskytovateľov pomoci“,ktorí boli určení prejednotlivé odvetvia.
The Commission drew upthe policy document19 whichformedthe basis forthe Code of Conduct and has been seekingto promoteits implementation.
Komisiavypracovalastrategický dokument19,ktorýtvoril základ etickéhokódexuausilujesa presadiťjehozavedenie.
Nevertheless, considerable progress remains to be madein this respectincluding through greaterjoint pro-gramming.Itis clear that reducing the number of sectors the Commissionis activelyinvolvedin andfurther strengthening coordination with other donors,in particular other EU Member States, can help make the best use of existing staff resources.
Vtomto ohľade však ostáva urobiť značný pokrok, aj prostred-níctvomspoločného plánovania.Jezrejmé,žezníženie počtu odvetví, doktorýchje Komisiaaktívnezapojená,a ďalšie posilňovanie spolupráce sostatnými poskytovateľmi pomoci, hlavne sostatnými členskými štátmi EÚ, môže pomôcť čonaj-lepšiemu využitiu existujúcich personálnych zdrojov.
and European Parliament:‘EU Code of Conduct on Division of Labour in Development Policy’, COM(2007) 72 ²nal, Brussels, 28.2.2007.
„Etický kódex EÚ v oblasti komplementárnosti a rozdelenia práce v rozvojovej politike“, KOM(2007) 72 vkonečnom znení, Brusel, 28.2.2007.
Giventhechallengesfaced by delegationsin meetingtheir currentlevels ofresponsibilitiesandtheincreasedvolumes ofaid being managed,thereappearslittlescopeforfurther devolutionofresponsibilities,evenifthe Commissionisin principlefavourabletowardsthisonthebasisofthe Accra Agendafor Action.
Privšetkýchvýzvach,sktorýmisa delegácie potýkajú priich súčasnej úrovni zodpovednosti a narastajúcom objeme pomoci, ktorúriadia, sa zdá, že existujelen malý priestor na ďalšie prenášanie právomocí, aj keď Komisiaje tomu na základe akčného programu z Akkry vprincípe naklonená.
THE COMMISSION’S HEADQUARTERS HAVE ONLY A LIMITED CAPACITY TO SUPPORT DELEGATIONSIN IMPROVING QUALITY DESPITE THE SIGNIFICANT EFFORTS MADE BY EUROPEAID
ÚSTREDIE KOMISIE MÁIBA OBMEDZENÚ KAPACITU NA PODPORU DELEGÁCIÍ VZLEPŠOVANÍ KVALITY, NAPRIEK ZNAČNÉMU ÚSILIU, KTORÉ VYNALOŽIL EUROPEAID
A centralfeature ofthe devolved management systemisthat EuropeAid should provide the expertise to enable the delega-tionstocarry outtheirresponsibilities.
Ústrednou črtou preneseného systému riadeniaje, že Europe-Aid mázabezpečovať odbornosť na podporu delegáciívrea-lizovaníich povinností.
EuropeAid hastaken important measures to fulfil this role.
EuropeAid prijaldôležitéopatrenia potrebné na splnenie tejto úlohy.
Theseinclude establishing a directorate specificallyfor ‘Quality of Operations’ while its geographical directorates also provide support.
Tie zahŕňajú zriadenie riaditeľstva špeciálne pre „kvalitu operácií“, zatiaľ čojeho geografické riaditeľstvá tiež poskytujú podporu.