natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Againstthe backdrop of expanding Community programmes,andtakingaccount ofthe suggestion ofthe European Parliament (Budget Committee), the Commission proposed the legal framework for delegating some ofits management tasks to executive agencies.
Napozadírozširujúcichsaprogramov Spoločenstva a pri zohľadnení návrhu Európskeho parlamentu(rozpočtovývýbor) Komisia navrhla právny rámec pre delegovanie niektorých svojich úlohriadenia na výkonné agentúry.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmes both moreefficiently,i.e.at lower cost by comparison to the Commis-sionand moreeffectivelythrougha high degree ofspecialisation ortheregroup-ing ofsimilar programmesandactivities within one agency so as to achieve economies ofscale.
Vytvorenie výkonných agentúr sa považovalo za kľúčové pre riadenie programov Spoločenstva efektívnejšie,t.j. zarelatív-ne nižšie náklady pre Komisiu, a účinnejšie prostredníctvom vysokého stupňa špecia-lizáciealebocezzoskupenie podobných programov a aktivít v jednej agentúre, aby sa dosiahli úspory zrozsahu.
The Commission hasset upsixexecutive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(CREA)andthe Budgetary Authority.
Komisia vytvorila 6 výkonných agentúr a neustále obohacovala vykonávanú analýzu o predchádzajúce skúsenosti. Je to proces, v ktorom spolu s regulačným výborom pre výkonné agentúry (RCEA) a rozpočtovým orgánom získava nové poznatky.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspects the European Parliamentand Member States haveinsisted on the most.
Komisiasavždyzameriavala na kvantitatívne aspekty, pretože práve na nich Európsky parlamentačlenskéštáty najviac trvali. Posudzovalisavšakajkvalitatívne aspekty.
Following the joint statement of the European Parliamentandthe Council of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanationsonthe benefitsofdelegatingprogramme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Po spoločnom vyhlásení Európskeho parlamentu a Rady z 13. júla 2007 poskytla Komisia pre následné vytvorenie a rozšírenie výkonných agentúr vysvetlenia o výhodách delegovania úloh spojených s riadením programov v porovnaní s priamymriadením útvarmi Komisie.
Indeed,efficiencygainsandsynergies provethe benefits ofthisform ofexter-nalisation.
Nárast efektívnostiasúčinnostisú dôka-zomskutočných výhodtejtoformy externalizácie.
The Commission believes that the CBAs have nowimproved asfar as relevant and measurable costs are concerned.
Komisiaje presvedčená, že analýzy nákladov a prínosov sa už zlepšili, pokiaľ ide orelevantnosť a merateľnosť nákladov.
(iii) While some benefits are difficult to quan-tify,the CBAsshowedtheclearpositive effect of creating an executive agency.
iii) Hoci niektoré prínosy sa ťažko vyčísľujú, analýzy nákladov a prínosov ukázali jasný pozitívny účinok vytvorenia výkonnej agentúry.
(ii) Executive agencies are set up by a decision ofthe Commission, withtheassistance of the Regulatory Committee for Executive Agenciesandinclosecooperation with the Budgetary Authority.
ii) Výkonné agentúry sa vytvárajú rozhodnutím Komisie, s pomocou regulačného výboruprevýkonnéagentúryavúzkej spoluprácisrozpočtovým orgánom.
The CBAs were regularly examined as part of the decision-makingprocess.
Ako súčasť rozhodovacieho procesu sa pravidelne skúmali analýzy nákladov a prínosov.
Theyremainarelevant part of the supporting documentsfor the Commission, the Budgetary Authority and the Regulatory Committee for Executive Agencies.
Tiezostávajúdôležitousúčasťou podporných dokumentov pre Komisiu, rozpočtový orgánaregulačnývýbor pre výkonné agentúry.
In addition, some executive agencies were createdfor programmes which were either completely new or had been substantially extended in scope orfinancialvolume.
Okrem toho sa vytvorilo niekoľko výkonných agentúr pre programy, ktoré boli buď úplne nové, alebo sa predtým výrazne rozšíril ich rozsah či finančný objem.
Therefore, reference to the in-house ex ante situation was not availablein all cases.
Preto odkaz na predchádzajúcuinternúsituáciu nebol vo všetkých prípadoch k dispozícii.
(iv) Thetasksbeingdelegatedtoexecutive agenciesareclearly definedinthe Commission decision delegatingthosetasks andrelatetotheimplementation of programmes.
i) Komisia neustále upravuje svoj celkový prístup k externalizácii a svoje hodnotenie potrieb.
(i) The Commissioncontinuouslyadjustsits overall approach to externalisation andits needs assessments.
iv) Úlohy, ktoré sa delegujú na výkonné agentúry, sú jasne vymedzené v rozhodnutí Komisie,ktorýmsatieto úlohy delegujú, asúvisiasvykonávanímprogramov.To umožňuje špecializáciu a dobrú súčinnosť.
Possiblefuture extensions of the existing executive agencies' lifespan ortasks will providethe Commission withan opportunitytoassessthese improvements in detail, drawing on experi-encegainedwiththeoperationofthe agencies.
Jednýmzhlavnýchprínosovvýkonnej agentúryjevýberový proceszamestnan-cov, ktorý umožňuje pružnejšie prijímanie špecializovaných zamestnancov.
(ii) The Commission believes that the CBAs havecontinuously beenimproved.CBAs have always had animportantroleinthe decisionmaking processfor establishing new executive agencies, or extending the mandate of existing ones.
ii)Komisiaje presvedčená,žeanalýzy nákla-dova prínosovsa neustálezlepšujú. Analýzy nákladov a prínosov vždy zohrávali dôležitú úlohu prirozhodovacom procese o vytvorení nových výkonných agentúr ale-borozšírení pôsobnostitých existujúcich.
(iii) The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivity indicators before externalisation.
iii)Komisia uznáva, že analýzy nákladov a prí-nosova účtovnézávierky nazačiatku nie vždy poskytovalivšetky ukazovatele pra-covnejzáťažea produktivity predexter-nalizáciou.
(v) The Commission will consider howtofol-lowthe Court'srecommendationaiming at a better measurement of the executive agency’s multiannualperformance.
v) Komisia bude uvažovať o tom, ako realizovať odporúčania Dvora audítorov zameranénalepšie meranieviacročnej výkonnosti výkonnej agentúry.
The Commission seesits supervision responsibility as a broader task which it fulfils with due diligence.
Komisia považujesvojupovinnosťdohľaduza širšiu úlohu, ktorú plní s plnou vážnosťou.
The combination of regular formal meetings andthe detailed reporting requirements allow the supervisory DGs to closely monitor the performance of the agencies.
Kombinácia pravidelnýchformálnych stretnutí a podrobných požiadaviek na podávanie správ umožňuje dohliadajúcim GR podrobne monitorovať výkonnosť agentúr.
A revision of the number of indicators and the development of new indicators should allow the supervisory DGs toimprove the performance measurement ofthe agencies.
Revízia niekoľkýchukazovateľovavývoj nových ukazovateľov by mali dohliadajúcim GR umožniť lepšie meranie výkonnosti agentúr.
Improvementshavebeenmadeinthe more recent cost–benefit analysis and the Commission willinthefuture go deeper into the assessment of workload and productivity.
V novšejanalýze nákladova prínosovsa dosiahli zlepšenia a Komisia bude v budúcnosti hlbšieskúmať pracovnézaťaže-nie a produktivitu.
Theannualworkprogramme(AWP)of the executive agencyis but one element.
Ročný plán práce výkonnej agentúry je iba jedným prvkom.
Reportingontheachievementstowards the objectives ofthe programmeitselfis performed by the DG responsible in its annual activityreport.
Samotné podávanie správ o dosiahnutých výsledkoch pri plnení cie-ľovtohto plánu vykonáva zodpovedajúce GR vosvojej výročnejspráve o činnosti.
(iv) Thesuccessoftheexecutiveagencies rests ontheircapacitytorecruitflexibly andtotargetspecificskills,as wellasto specialise onrecurrent executivetasks.
iv) Úspech výkonných agentúr spočíva v ich schopnosti pružne prijímať zamestnancov a zameriavať sa na osobitné zručnosti, ako aj špecializovať sa na opakujúce sa výkonné úlohy.
These advantages areinherent to the concept ofthe executive agencies.
Tieto výhody vyplývajú z koncepcie výkonných agentúr.
3.to 7.Executive agencies are the outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of Community programmes; and the needfor the Commission to refocus onits institutionaltaskssuchas policymaking andstrategic management.
ODPOVEDE KOMISIE v) Revízia mnohých ukazovateľov a vývoj nových ukazovateľov by dohliadajúcim GR maliumožniťlepšie meranievýkonnosti agentúralepšísúlad medzikonkrétnymi cieľmi a ukazovateľmi programov a podá-vanímsprávagentúry ovýsledkochsvo-jej práce, pokiaľide výdavky na konkrétne ciele.
(v) Therevision ofthe number ofindicators andthedevelopmentofnewindicators shouldallowthesupervisory DGstoim-provetheperformance measurementof the agencies, and toimprove the consistency between the specific objectives and indicators of the programmes and the re-portingbytheagencyontheresultsof its workinterms ofexpenditure-related outputs delivered byspecific objective.
3. až 7.Výkonnéagentúrysúvýsledkom politiky externalizácie zo strany Komisie, ktorú spustili hlavne dvafaktory: koniec spolupráce s takzvanými úradmi technickej po-moci,ktoré pomáhali Komisii pririadení niektorých programov Spoločenstva, a potreba Komisieznovusazamerať nasvoje inštitucionálne úlohy akotvorbu politiky astrategickériadenie.
Moreover,followingthedistributionof roles between the Commission services and the executive agencies, theindicators set up by and for the agencies should primarily concern the management activities (inputs, processes, outputs, performance) forwhichtheyareresponsible.Result orimpactindicatorsofprogrammesare onlytoaverylimitedextentinfluenced by agencies.
Okremtohoporozdeleníúlohmedzi útvarmi Komisie a výkonnými agentúrami bysa ukazovatelestanovenéagentúrami a preagentúry mali predovšetkýmtýkať činností riadenia (vstupy, procesy, výstupy, výkonnosť),za ktorésúzodpoved-né. Ukazovatelevýsledkovalebovplyvov programovovplyvňujúagentúryibavo veľmi obmedzenej miere.
Thecreationofexecutiveagencies was seen as key for managing Community programmesbothmoreefficientlyand more effectivelythrough a high degree of specialisation ortheregrouping ofsimi-lar programmes and activities within one agencysoastoachieveeconomiesof scale.Furthermore,executiveagencies, incomparison withthe Commission,can delivertheseresultsatlowercosts.
Vytvorenie výkonných agentúr sa považovalo za kľúčové pre riadenie programov Spoločenstva efektívnejšie a účinnejšie, atoprostredníctvomvysokéhostupňa špecializácie alebo zoskupenia podobných programov a aktivít v jednej agentúre, aby sadosiahliúsporyzrozsahu.Výkonné agentúryokremtoho môžuvporovnaní s Komisiou dosiahnuť tieto výsledky za nižšie náklady.
This is mainly duetothe number ofcontract staffexecutiveagenciescanemployand the duration oftheir contracts.
Je to spôsobené predovšetkým počtom zmluvných zamestnancov, ktorých môžuvýkonnéagentúryza-mestnávať, a dĺžkouich zmlúv.
Allsixexecutiveagenciescreatedsofar will have become operational bythe end of 2009.
Všetkých6 doposiaľ vytvorených výkonných agentúr bude funkčných dokonca roka 2009.
Therationale behindtheexternalisation toexecutiveagenciesisthe needforef-ficiency gains andimproved performance intheimplementation ofthe Community programmes, whilst preserving within the Commissionthepolicytasksandensur-ing the monitoring of the operation of the agencies.
Dôvodom externalizácie na výkonné agentúry je potreba vyššej efektívnosti alepšej výkonnosti pri vykonávaní programov Spoločenstva prizachovaní politických úloh Komisieazabezpečením monitorovania práce agentúr.
Executive agencies are a tool to addresstheincreased number of new or revamped programmesandthe needfor the Commissiontofocusonits political andinstitutional prerogativesas wellas thelack ofresources withinthe Commis-sionthat havethespecific qualifications necessaryfor managing the programmes.
Výkonné agentúry predstavujú nástroj nariešenie zvýšeného počtu nových alebo prepracovaných programov a potreby Komisie sústrediť sa na svoje politické a inštitucionálne právomoci, ako ajriešenie nedostatku zamestnancov v rámci Komisie, ktorí majú osobitnú kvalifikáciu potrebnú na riadenie programov.
Their operationaltasks aresimply executive and do not entail political choices.
Ich úlohysúčistovýkonnéa nezahŕňajú politickérozhodnutia.
The Commission has decided not to create anyadditional executiveagencies unless thereare new Commissioncompetencies upto2013,andinsteadto makeuseof the possibilitytoextendthe mandate of existing agencies.
Komisia sa rozhodla nevytvárať do roku 2013žiadne ďalšievýkonnéagentúry,ak Komisii nevzniknú žiadne nové právomoci, a namiesto toho využívať možnosť rozšíriť pôsobnosť existujúcich agentúr.
The director of each agencyreceives dis-chargefortheimplementation ofits operating budget.
Riaditeľkaždejagentúry dostávaabsolu-tórium na plneniesvojho prevádzkového rozpočtu.
Itisspecifiedin Council Regulation(EC) No58/2003thattheexecutiveagencies arefinancedfromtheprogrammethey contributetoimplement(this wasalso the caseforthe TAOs).
V nariadení Rady 58/2003 sa uvádza, že výkonné agentúrysafinancujú z programu, k vykonávaniu ktorého prispievajú(to bol aj prípad úradov pretechnickú pomoc).
The executive agencies contribute to imple-mentthe programme underthe directsu-pervision of the Commissionin conform ity with Council Regulation(EC) No 58/2003.
Výkonné agentúry prispievajú k vykonávaniu programu pod priamym dohľadom Komisievsúlades nariadením Rady 58/2003.
AUDIT OBSERVATIONS
PRIPOMIENKY AUDITU
The rationale underpinning externalisation to executive agencies is to achieve efficiencyand monetary gains, and improved performance in the implementation of the relevant Community programmes.
Dôvodom preexternalizáciu navýkonné agentúry je dosiahnuť efektívnosť a finančné úspory a zlepšiť výkonnosť pri vykonávaní príslušných programov Spoločenstva.
The delegation of management taskstoexecutiveagencies hasreduced costs but moreimportantly,it has signifi-cantlyimprovedtheimplementationof the programmes concerned.
Delegáciou úloh riadenia na výkonné agentúry sa znížili náklady, čo je však dôležitejšie, výrazne sa zlepšilo vykonávanie daných programov.
Both of them are part of the overall indicative envelope of the programme.
Obidve tvoria súčasť celkového orientačného finančného krytia programu.
Theadministrativepartcanfinance,for instance, technical assistance or executive agencies.
Administratívna časť môže napríklad financovať technickú pomoc alebo výkonné agentúry.
Theadministrative budget itemforanexecutiveagencyislinkedin theremarkstothecorresponding operational budgetline of the programme.
Položka administratívneho rozpočtu pre výkonnú agentúru je v poznámkach prepojená so zodpovedajúcim riadkom prevádzkového rozpočtu programu.
The executiveagencyhiresand managesits resources as alegal entity separate of the Commission.
Výkonnáagentúraprijíma a riadi svoje zdroje ako právny subjekt nezávislý od Komisie.
The Commission publishes fullinformation onalladministrative ex-penditureandaccountsspecificallyfor administrative expenditurefinanced outside Heading 5 ofthe multiannualfinan-cial frameworkin the annual statement of estimates2.
Komisiazverejňuje kompletné informácie o všetkých administratívnych výdavkoch a účtoch osobitne pre administratívne výdavkyfinancované mimo rozpočtovej kapitoly 5 viacročného finančnéhorámca vo výročnom odhade2.
The budgetis approved by the budgetary authority based on full knowledge andin-formation, all data are available, audited, controlled and published thereby guaran-teeingfulltransparency.
Rozpočetschvaľujerozpočtový orgán na základe kompletných vedomostí a informácií, všetky údajesú dostupné, podliehajú auditu, kontrole a zverejňujú sa, čím sa zaručuje úplnátransparentnosť.
Inits ‘Screening’ report of April 2007, the Commission explicitly opted for an extension of the mandate of existing executive agencies to add new programmes in orderto achieve synergies and economies ofscale3.
Vosvojej „hodnotiacej“správezapríla 2007Komisiavýslovnerozhodla o rozšírení pôsobnosti existujúcich výkonných agentúr o nové programy s cieľom dosiahnuť súčinnosť a úspory zrozsahu3.
This wasforexamplethecase for the eco-innovation part of the competitiveness and innovation framework programme(see Box 1forfull details).
Platilo to napríklad pre časť týkajúcu sa ekologickej inovácie v rámcovom programe Konkurencieschopnosť ainovácie (pre podrobné informácie pozrirámček 1).
Article 12(3) of Council Regulation (EC) No 58/2003 states that
V článku 12 ods. 3 nariadenia Rady č. 58/2003 sa uvádza, že
‘The executive agency's revenue shall include a subsidy entered in the general budget of the European Union, without prejudice to other revenue determined by the budgetary authority, drawn from the financial allocation to the Community programmes which the agency is involved in the management of’.
„Príjmy výkonného orgánu zahrňujú subvenciu zapísanú do všeobecného rozpočtu Európskej únie bez toho, aby boli dotknuté iné príjmy, ktoré stanoví rozpočtový orgán, čerpané z finančnej položky na programy spoločenstva, na ktorých riadení sa orgán zúčastňuje“.
number of programmes might be — subject to the results of cost–benet analysis, the opinion of the Regulatory Committee for Executive Agencies and of the European Parliament — externalised to existing agencies (for instance, the Consumer programme to the Public Health Executive Agency and Progress, Tempus to EACEA).’
3 Hodnotiaca správa SEK(2007) 530, bod 2.1.: … Len obmedzené množstvo programov – podľa výsledkov analýzy nákladov a prínosov, stanoviska regulačného výboru pre výkonné agentúry a Európskeho parlamentu – sa však môže externalizovať na existujúce agentúry (napríklad spotrebiteľský program na výkonnú agentúru pre verejné zdravie a Progress,
See Statement of estimates of the European Commission for the financial year 2010, first part dedicated to expenditure analysis by multiannual financial framework headings, page 82 (of the EN version).
Pozri odhad Európskej komisie pre rozpočtový rok 2010,
The CBA for the Marco Polo programme referstoinsufficient humanresourcesin the Commission but equally to cost-effec-tiveness andlists a number of qualitative advantagessuch as a higherflexibilityin staffing,a better quality of project management or a more efficient project management cycle.
Analýzanákladovaprínosovprogramu Marco Polo poukazuje na nedostatokľud-ských zdrojov v Komisii, ale zároveň aj na efektívnosť vynaložených nákladov, a uvádza niekoľko kvalitatívnych výhod ako vyššiu pružnosť pri prijímanízamestnancov, lepšiu kvalitu riadenia projektov alebo efektívnejší cyklusriadenia projektov.
The Commission hasset upsix executive agenciesandhaspermanentlyenriched the analysis carried out with previous ex-periences.Itisalearning processshared with the Regulatory Committee for Executive Agencies(RCEA) andthe Budgetary Authority.
Komisia vytvorila 6 výkonných agentúr a neustále obohacovala vykonávanú analýzu o predchádzajúce skúsenosti. Je to proces, v ktorom spolu s regulačným výborom pre výkonné agentúry(RCEA) arozpočto-vým orgánom získava nové poznatky.
It has always focused on quantitativeaspects,sincethesewere the aspectsthe European Parliament and Member States haveinsisted on the most.
Komisia sa vždy zameriavala na kvantitatívne aspekty, pretože práve na nich Európsky parlament a členské štáty najviac trvali.
However,qualitativeaspects werealso lookedat.Followingthejointstatement of 13 July 2007, the Commission provided, for subsequent creation and extensions of executiveagencies,explanations onthe benefitsof delegating programme management tasks as compared to direct management bythe Commissionservices.
Posudzovali sa však aj kvalitatívne aspekty. Po spoločnom vyhlásení z 13.júla 2007 Komisia poskytla pre následné vytvorenie arozšírenie výkonných agentúr vysvetlenia o výhodách delegovania úloh riadenia programovv porovnanís priamymriade-ním útvarmi Komisie.
The Commission believesthattheformat usedin thelatest CBAs has nowimproved asfarasrelevantand measurablecosts are concerned.
Komisiaje presvedčená, že formát použitý v najnovších analýzach nákladov a prínosov sa už zlepšil, pokiaľide o relevantnosť a merateľnosť nákladov.
The creation of the PHEA waslinkedto the disappearance of the TAO (45 staff lessto manageapproximatelythesame number of projects and a rather comparable amount of budget).
Vytvorenie agentúry PHEA bolo spojené so zánikom úradu technickej pomoci (o 45 zamestnancov menej nariadenie približne rovnakého počtu projektov a približne po-rovnateľnýrozpočet).
But there were otherreasons.In particular,as explained inthecommunicationof2004the main objectivesincreatingthe PHEA werethe refocusing oftasks on policymaking and strategicactivities,as wellasonvalori-sation ofthe outputs ofthe programme; dealing witha moreambitious2003–08 ‘Health’ programme,whichprovideda moreglobalapproachtohealthissues, hence needingspecialisedstaffto man-ageit; andthe possibility ofrecruitingin PHEA experienced and specialised financial and technical staff (which was both a Council and EP requirement whenne-gotiatingthe programme)in a more flexible environment (adapting to evolving needs).
Bolituvšakaj ďalšie dôvody. Podľa vysvetlenia v oznámení zroku2004bolihlavnýmidôvodmipre vytvorenieagentúry PHEA predovšetkým opätovnézameranie úloh natvorbu politiky astrategické aktivity, ako aj na valo-rizáciuvýstupov programu; riešenie ambicióznejšieho zdravotného programu na roky 2003-2008,ktorýzabezpečoval globálnejší prístup k otázkam zdravia, a preto boli najeho riadenie potrební špecializo-vanízamestnanci;a možnosťprijímania skúsených ašpecializovanýchfinančných a technických zamestnancov do agentúry PHEA(čo bolo požiadavkou Rady aj EP pri rokovaniach o tomto programe) v pružnej-šiereagujúcom prostredí(prispôsobenie sa vyvíjajúcimsa potrebám).
The costs of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agencies for horizontal functions were included in the CBA on the prolongationofthe mandate of EACEA forthe period 2009–15.
Náklady na ďalších zamestnancov, potrebných v Komisii na dohľad nad agentúrami, a na zamestnancov v agentúrach na horizontálne funkcie boli zahrnuté do analýzy nákladova prínosov predĺženia mandátu agentúry EACEA na obdobie 2009-2015.
Thesecosts were alsoincludedinthesubsequent CBAsfor theextensiontospecificprogrammes (Tempus and Erasmus Mundus 2009–13).
Tieto nákladysazahrnulitiež do následných analýz nákladov a prínosov rozšírenia konkrétnych programov ( Tempus a Erasmus Mundus 2009–2013).
In the case of the competitiveness andin-novation framework programme, the Commission after having assessed the need as well as the possibility to externalise management tasks, has come to the conclusion thatit willcontinue with direct management of some parts ofthe CIP.
V prípade rámcového programu Konkurencieschopnosť a inovácie Komisia po posúdenípotrebya možnosti externalizovať úlohy riadenia dospela k záveru, žev niektorýchčastiach programu bude pokračovaťv priamomriadení.
Thereason forthis wasthat,accordingto Article6 oftheregulation, executive agencies can beentrusted withanytask, with the exception of tasks requiring discretionary powers.
Dôvodom boloto,že podľačlánku6 nariadeniasa výkonným agentúram môže zveriť akákoľvek úloh a okrem úloh, ktoré si vyžadujú právo voľného uváženia.
The Commission acknowledges that initial CBAs and financial statements did not always provide all possible workload and productivityindicators beforeexternali-sation.Improvements have been madein the morerecent CBAs,andthe Commission willin the future continue toimprove these elements ofthe CBAs.
Komisia uznáva, že analýzy nákladov a prí-nosova účtovnézávierky nazačiatku nie vždy poskytovalivšetky ukazovatele pra-covnejzáťažea produktivity predexter-nalizáciou. V novších analýzach nákladov a prínosov sa dosiahli zlepšenia a Komisia bude v budúcnosti naďalej zlepšovať tieto prvky analýz nákladov a prínosov.
Thesetting up of executiveagencies has beenalearningprocess.
Vytváranie výkonných agentúr predstavovalo proces získavania nových poznatkov.