natgillin/translations-raw huggingface dataset:
There needs to be a mechanism to level costs between partners, and which reflects the differing costs of living between the Member States.
Tu sú potrebné mechanizmy na vyrovnanie nákladov medzi partnermi, ktoré odrážajú rozličné životné náklady v členských štátoch.
It therefore follows that the budgeting of the project must be transparent.
Z toho teda vyplýva, že rozpočet projektu musí byť transparentný.
Everybody must know, agree and understand in advance what they have to pay for.
Každý musí vopred vedieť, odsúhlasiť a rozumieť, za čo musí zaplatiť.
Within this there must be at least one specific action for each partner.
V rámci toho musí existovať aspoň jedna konkrétna akcia pre každého partnera.
If there is no such action, there is no real cooperation.
Ak takáto akcia neexistuje, nejde o skutočnú spoluprácu.
Clearly a heavy emphasis on the need for cooperation to concentrate on real projects rather than just knowledge transfer or exchange emerged from these miniplenary sessions.
Je jasné, že veľký dôraz sa kladie na potrebu, aby sa spolupráca sústreďovala skôr na reálne projekty než len na prenos alebo výmenu poznatkov, ktoré vyplynuli z týchto miniplenárnych zasadnutí.
This begs the question, however, whether there is much value in such exchange projects: can they act as a precursor for fuller cooperation?
Tu sa objavuje otázka, či majú takéto projekty výmeny nejakú hodnotu: môžu byť predzvesťou plnšej spolupráce?
The issue here revolves around the nature of the outcomes sought; ‘soft impacts’ such as introducing other areas and cultures, a sense of belonging to the same community across the country, or Europe; or confrontation of ideas with other perspectives or ‘hard impacts’ such as job or value creation, or new activity for the area.
Problém sa krúti okolo povahy plánovaných výstupov: „jemné vplyvy“ ako uvedenie ďalších oblastí a kultúr, zmysel pre príslušnosť k rovnakému spoločenstvu v krajine alebo Európe, alebo konfrontácia myšlienok s inými perspektívami, či „tvrdé vplyvy“ ako vytváranie pracovných miest alebo hodnoty, novej činnosti pre oblasť.
The experience suggests that if ‘hard impacts’ are sought then it is necessary to undertake a ‘common action’ and that this will result in deeper cooperation with a stronger cooperation culture and an enrichment of the ‘soft impacts’ that such exchanges bring.
Skúsenosti naznačujú, že ak hovoríme o „tvrdých vplyvoch“, potom je potrebné podujať sa na „spoločnú akciu“, ktorej výsledkom je hlbšia spolupráca so silnejšou kultúrou spolupráce a obohatením „jemných vplyvov“, ktorý takéto výmeny prinášajú.
The preparation phase is vitally important in establishing the contacts and lines of communication, and for making the decision to work together.
Pri vytváraní kontaktov a komunikačných liniek a na rozhodnutie pracovať spoločne je životne dôležitá prípravná fáza.
The fund available under Leader II to facilitate this first contact visit is still fondly remembered by those who had experience of cooperation under that programme.
Tí, ktorí majú skúsenosti so spoluprácou v rámci Leader II, si veľmi dobre pamätajú na nančné prostriedky dostupné v rámci tohto programu na uľahčenie tejto prvej kontaktnej návštevy.
A very high degree of importance is placed on an initial face-to-face contact as a basis for establishing working relationships, something which cannot be replaced by a telephone call, email, post, or by any other way of remote communication.
Veľmi vysoký stupeň dôležitosti sa kladie na počiatočný osobný kontakt ako základ pre vytvorenie pracovných vzťahov, niečo, čo nemôže nahradiť telefón, e-mail, list ani žiadna iná forma diaľkovej komunikácie.
Leader objectives expect that both experienced and less experienced LAGs become involved in cooperation projects.
Ciele iniciatívy Leader očakávajú, že do projektov spolupráce sa zapoja skúsené aj menej skúsené MAS.
It therefore follows that specific support services are necessary to enable the participation of those LAGs with little experience; as one delegate observed, ‘they can’t know what they don’t know’.
Z toho teda vyplýva, že na umožnenie účasti menej skúsených MAS sú potrebné konkrétne podporné služby, lebo ako jeden delegát spozoroval, tie „nemôžu vedieť, čo nevedia“.
What then are the key elements of this in the experience of participants?
Aké sú potom kľúčové prvky týchto skúseností účastníkov?
First of all the creation of a positive atmosphere for cooperation within the Leader community at national level seems to be very important.
V prvom rade sa zdá veľmi dôležité vytvoriť pozitívnu atmosféru pre spoluprácu v rámci spoločenstva Leader na vnútroštátnej úrovni.
Such encouragement is thought to be essential, in fact compulsory direction was favoured by some, but this needs to be resourced properly.
Takéto povzbudenie sa považuje za zásadne dôležité, v skutočnosti však niektorí uprednostňujú povinné usmernenie, ktoré však treba riadne premyslieť.
Particularly in the initial phase of cooperation inexperienced LAGs need some kind of technical assistance free of charge.
Francúzske MAS môžu získať grant vo výške 6 000 EUR na fi nancovanie prvého stretnutia s nadnárodnými partnermi.
fund is an opportunity to finance this first step based on exchanges.
Tento fond je príležitosťou na fi nancovanie tohto prvého kroku na základe skúseností.
This step is necessary, but not enough in itself to implement a cooperation project!
Tento krok je síce potrebný, ale sám osebe nestačí na implementovanie projektu spolupráce!
Developing a real cooperation project with a common action is a unifying element and shows more the added value of cooperation.
Zjednocujúcim prvkom je vývoj projektu skutočnej spolupráce so spoločnou akciou, ktorá vykazuje viac pridanej hodnoty spolupráce.
If the cooperation project is based only on exchanges, it’s really more difficult to convince local actors (and especially elected people) of the benefit of cooperation, since there are no tangible results. Cooperation is not an aim.
Ak je projekt spolupráce založený len na výmenách, je skutočne ťažšie presvedčiť miestnych predstaviteľov (a najmä volených ľudí) o prospešnosti spolupráce, lebo neprináša hmatateľné výsledky.
It is a way to extend and to reinforce the local development strategy.
Je to spôsob, ako rozšíriť a posilniť stratégiu miestneho rozvoja.
Moreover the definition of the common action in France was not too restrictive.
Okrem toho vo Francúzsku nie je definícia spoločnej akcie príliš obmedzená.
Creation of a common communication support was judged to be an example of a common action.
Ako príklad spoločnej akcie bolo posúdené vytvorenie spoločnej komunikačnej podpory.
All the common actions were not very ambitious, but in all the cases it was one step more than an exchange.
Nie všetky spoločné akcie sú veľmi ambiciózne, ale vo všetkých prípadoch ide o viac než len výmenu.
What have cooperation partners gained from their projects?
Čo získavajú partneri spolupráce zo svojich projektov?
In France, the NNU has formalised seven good reasons for cooperating:
Najmä v počiatočnej fáze spolupráce potrebujú neskúsené MAS nejaký druh technickej pomoci bezplatne.
It should not be assumed that start-up support is all that is required.
Vo Francúzsku sformovala NSJ sedem dobrých dôvodov spolupráce:
The national network units and Leader+ Observatory Contact Point have a key role here, for example, in assisting with partner-search, moderating start-up workshops or in elaborating the project proposal.
Tu hrajú kľúčovú úlohu národné sieťové jednotky a Contact Point Observatória Leader+, napríklad pri pomoci s výberom partnerov, moderovaním štartovacích seminárov, alebo pri vypracúvaní návrhu projektu.
Real networks of LAG partners are vital too, since these can provide mentoring support sharing between LAGs.
Životne dôležité sú aj skutočné siete partnerov MAS, lebo môžu poskytnúť mentorskú podporu všetkým MAS.
This is a separate role from the national network units.
Toto je samostatná úloha národnej sieťovej jednotky.
More concretely, the main effects of cooperation forthe French LAGs are as follows:
Konkrétnejšie sú hlavné účinky spolupráce na francúzske MAS takéto:
The key objective for cooperation support is to reduce participation thresholds, facilitate the sharing of simple solutions, identifying the legacy of previous Leader experience and sharing with those who follow: in e ect cooperating with the future!
®hospodársky prínos (zníženie nákladov) a zvýšený prínos z trhu nových produktov; ®nové riešenia pre miestne problémy; ®posilnenie identity vidieckych oblastí.
® economic benefit (reduction of costs) and increased benefit from a new product market;new solutions for local challenges;reinforcement of the identity of rural areas.
Kľúčovým cieľom podpory spolupráce je znížiť prahy účasti, uľahčiť vzájomné odovzdávanie jednoduchých riešení, identifikovať odkaz predchádzajúcich skúseností iniciatívy Leader a podeliť sa s tými, ktorí prídu: vlastne spolupracovať s budúcnosťou!
The benefits of cooperation at the national and European levels were beyond the scope of consideration in these sessions.
Prínosy spolupráce na vnútroštátnej a európskej úrovni prekročili rozsah úvah na týchto zasadnutiach.
Broadly speaking the benefits of cooperation which were identified at the LAG level may be divided into three main categories: tangible; intangible; and spin-off results; and may produce benefits which are social, technical or strategic.
Širšie povedané, prínosy spolupráce identifikované na úrovni MAS možno rozdeliť do troch hlavných kategórií: hmotné, nehmotné a vedľajšie výsledky, ktoré môžu prinášať výhody spoločenské, technické alebo strategické.
The tangibility of these three types of results varies considerably but the effective demonstration of results and associated publicity is vitally important in motivating involvement and effective cooperation.
publicita je životne dôležitá na motivovanie účasti a efektívnej spolupráce.
The legacy of such cooperation is the tangible and demonstrable results which can be transferred to future programmes and outside Leader confines.
Odkazom takejto spolupráce sú hmatateľné a preukázateľné výsledky, ktoré možno preniesť do budúcich programov a za hranice iniciatívy Leader.
Cooperation was highlighted as being a vital means of sharing the results of the Leader laboratory.
Spolupráca bola vyzdvihnutá ako životne dôležitý prostriedok pri delení sa o výsledky laboratória Leader.
The single biggest unresolved issue identified here was how to capitalise and realise the full extent of the benefits and experience of cooperation and the projects undertaken.
Jedinou najväčšou nevyriešenou otázkou, ktorá tu bola identifikovaná, je ako zkapitalizovať a zrealizovať úplný rozsah výhod a skúseností spolupráce a realizovaných projektov.
Tangible results: these are relatively easy to assess and arise as a result of the common action outputs e.g. the festivals, new products or joint marketing initiatives.
Navrhlo sa, že Komisia môže a mala by robiť viac, aby MAS pomohla zachytiť a zrealizovať výhody dosiahnuteľné a dosiahnuté prostredníctvom spolupráce a kapitalizovať výhody tejto činnosti.
These results are jobs created or sustained, infrastructure in place, local value created for small enterprises, enhanced image of the local area etc.
Spozorovalo sa, že „nepotrebujeme vždy vymýšľať nové veci, lebo okolo nás existuje množstvo projektov a nápadov – treba ich len navzájom poprepájať“, t. j. vytvoriť spojenia, od ktorých závisí Leader.
‘Real’ projects are needed to provide real added value.
Hmotné výsledky: tie sa relatívne ľahko oceňujú a vznikajú ako výsledok výstupov spoločnej akcie, napr. festivalov, nových výrobkov alebo spoločných marketingových iniciatív.
This may be very simple, e.g. in operations such as LAGs sharing purchasing or dividing work to share or reduce unit costs. This can underpin real cooperation and there are very strong networking effects. ects.
Takými výsledkami sú vytvorené alebo udržané pracovné miesta, vybudovaná infraštruktúra, vytvorená miestna hodnota pre malé podniky, zlepšený imidž miestnej oblasti atď. Na poskytnutie skutočnej pridanej hodnoty sú potrebné „skutočné“ projekty.
It was suggested that the Commission could and should do more to help LAGs capture and realise the benefits achievable and achieved through cooperation, thereby capitalising the benefits of this activity.
Tie môžu byť veľmi jednoduché, napr. spoločný nákup alebo rozdelenie práce v takých prevádzkach ako MAS kvôli rozdeleniu alebo zníženiu jednotkových nákladov.
Intangible results: these are more difficult to assess and tend to be softer and more ‘process oriented’.
Nehmotné výsledky: tie sa už oceňujú ťažšie a môžu byť jemnejšie a viac „orientované na proces“.
Examples of these include: the ‘mobilising’ e ect of cooperation; the capacity to reach a critical mass; the sharing of resources to reach a better value added; enlargement of the knowledge pool; creation of networks within the Leader community; reflection on the image of one's own region vis-à-vis the experience of another region; learning about problem perception and solving in different countries and cultures, and thus contributing to the European integration process.
Príklady zahŕňajú: „mobilizačný“ účinok spolupráce, schopnosť zasiahnuť kritickú masu, rozdeľovanie prostriedkov na dosiahnutie lepšej pridanej hodnoty, rozšírenie banky znalostí, vytvorenie sietí v rámci spoločenstva Leader, spomienka na imidž niekoho regiónu oproti skúsenostiam iného regiónu, naučiť sa vnímať a riešiť problémy v rôznych krajinách a kultúrach, a tým prispievať k procesu európskej integrácie.
Spin-off results: these are more difficult to formally assess although the results may be very apparent to those involved.
Vedľajšie výsledky: tie sa ťažšie oceňujú, hoci výsledky môžu byť pre zainteresovaných veľmi zjavné.
Examples given here include: better mobilisation of local partners in delivering the local strategy by gaining a fresh perspective on their day-to-day activity; increased motivation; and greater self confidence amongst rural actors.
Uvedené príklady zahŕňajú: lepšiu mobilizáciu miestnych partnerov na zabezpečenie miestnej stratégie získavaním sviežeho pohľadu na ich každodennú činnosť, zvýšenú motiváciu a väčšiu sebadôveru medzi predstaviteľmi vidieka.
They can contrast their problems with those of other areas, become more open-minded, and be inspired by ideas implemented elsewhere.
Tie môžu kontrastovať s problémami s predstaviteľmi iných oblastí, aby si otvorili myseľ a inšpirovali sa myšlienkami implementovanými inde.
Thus rural areas can gain new perspectives for future development.
Vidiecke oblasti môžu teda získať nové perspektívy pre budúci rozvoj.
There are significant results in developing human potential, e.g. professional development.
Výrazné sú výsledky v rozvoji ľudského potenciálu, napr. v profesionálnom rozvoji.
Many of the results of cooperation projects fall into the nal two categories where the main result of cooperation was the exchange of experience which often means that the demanding initial objectives (e.g. developing new products and markets) could not be achieved.
Mnohé z výsledkov projektov spolupráce patria do dvoch nálnych kategórií, kde je hlavným výsledkom spolupráce výmena skúseností, ktorá často znamená, že náročné počiatočné ciele (napr. vývoj nových výrobkov a trhov) nie je možné dosiahnuť.
By omas Norrby,member of the steering committee of the Swedish Leader+ network unit, and thematic expertfor the Leader+ Contact Point
Budovanie ľudských schopností a kapacít omas Norrby: člen riadiaceho výboru švédskej sieťovej jednotky Leader+ a tematický expert Contact Point Leader+
Introduction ture for personal reflection about your own and your Leader group’s future learning process.
Úvod reflexie a úvah o budúcom vzdelávacom procese svojej skupiny Leader.
This article is based on the content and results of the miniplenary session ‘Human competence and networking’.
Tento článok vychádza z obsahu a výsledkov miniplenárneho zasadnutia „Ľudské schopnosti a vytváranie sietí“.
It aims to highlight the importance of building on human competence and show some examples and methods used during Leader+ for the continuous development of human competence at different levels.
Snaží sa ozrejmiť význam budovania ľudských schopností a ukázať niekoľko príkladov a metód použitých v priebehu Leader+ na nepretržitý rozvoj ľudských schopností na rôznych úrovniach.
The article is by no means exhaustive, since everyone involved in Leader has most certainly learned from their involvement in it.
Tento článok nie je vôbec vyčerpávajúci, lebo každý, kto je zapojený do iniciatívy Leader, sa najviac poučí práve zo svojej účasti.
Hopefully the article will provide some important lessons learned from the work using the Leader method, and provide some struc-
Dúfam, že článok poskytne niekoľko dôležitých poučení z práce s uplatňovaním metódy Leader a poskytne určitú štruktúru vlastnej seba-
When referring to human competence in this article, it is not only a question of individuals in the local setting, but to persons at all levels, including politicians and officials, which is the very spirit of Leader!
Keď hovoríme v tomto článku o ľudských schopnostiach, nie je to len otázka jednotlivcov v miestnom prostredí, ale osôb na všetkých úrovniach vrátane politikov a vedúcich predstaviteľov, a práve o tom je Leader!
In parallel, capacity building not only relates to individuals, but also to structures that can enable and empower individual and group action.
Paralelné budovanie kapacít sa týka nielen jednotlivcov, ale aj štruktúr, ktoré môžu aktivovať a splnomocniť konanie jednotlivcov a skupín.
This is one of the important innovations which Leader has brought to rural Europe.
Toto je jedna z dôležitých inovácií, ktoré Leader priniesol na vidiek Európy.
Manage change: focus on learning
Riadenie zmeny: zameranie na vzdelávanie
The question is, of course, how these kinds of teams and situations are created.
Otázkou, samozrejme, je, ako vznikajú tieto druhy tímov a situácií.
We will in the following pages explore some of the methods used during Leader+ and close the article with some concluding remarks on commonalities that these methods seem to have.
V nasledujúcom texte prebádame niektoré z metód používaných v priebehu Leader+ a článok uzavrieme niekoľkými záverečnými poznámkami o tom, čo majú tieto metódy zrejme spoločné.
In the early 1990s a Stanford scholar named Peter Senge, after studying organisational change, published a book entitled ‘The fifth discipline The art and practice of t he learning organisation (1990)’.
Začiatkom deväťdesiatych rokov stanfordský vedec Peter Senge po preštudovaní organizačnej zmeny vydal knihu s názvom „Piata disciplína – umenie a prax vzdelávacej organizácie“ (1990).
Senge argued that continuous learning is necessary for both individuals and organisations to handle and bring about change.
Senge argumentoval, že nepretržité vzdelávanie je nevyhnutné pre jednotlivcov aj organizácie, aby mohli narábať so zmenou a prinášať ju.
He stated that learning organisations are: ‘…organisations where people continually expand their capacity to create the results they truly desire, where new and expansive patterns of thinking are nurtured, where collective aspiration is set free, and where people are continually learning to see the whole together.’
Tvrdil, že vzdelávacie organizácie sú „… organizácie, v ktorých si ľudia stále rozširujú svoju kapacitu, aby mohli vytvárať výsledky, ktoré si skutočné želajú, v ktorých si pestujú nové a expanzívne vzory myslenia, v ktorých sa oslobodzuje kolektívna túžba, a kde sa ľudia stále vzdelávajú, aby spoločne videli celok“.
A brief note on theory
Stručná poznámka k teórii
From the theories on organisational learning (Senge, 1990, The fifth discipline), we can see that for efficient learning over time, we require the following.
Z teórií organizačného vzdelávania (Senge: Piata disciplína, 1990) môžeme vidieť, že na efektívne vzdelávanie časom potrebujeme:
This is very much the vision behind Leader, but has Leader been implemented in such a way that this potential has been fully exploited?
V Leader+ majú takúto víziu mnohé MAS a implementujú vhodné štruktúry, ako sú prebádané ďalej v tomto článku.
Everyone has the capacity to learn new things, but the structures and daily routines do not always stimulate reflection and learning. Most people seem to agree upon the importance of knowledge and capacity building.
Mnohí predstavitelia, ktorí sa zapojili do iniciatívy Leader, sa k tomu veľmi kladne stavajú, ale považujú za ťažké presne rozlišovať medzi prácou v iniciatíve Leader v porovnaní s inými programami.
However, in many organisations this is seldom put into practice.
Odpoveď zrejme spočíva v pocite byť súčasťou hĺbavého a vzdelávacieho prostredia, o ktorom Senge hovorí takto:
In Leader+ many LAGs have such visions and have implemented appropriate structures, as will be explored later in this article.
„Keď sa spýtate ľudí, aké je to byť súčasťou veľkého tímu, to, čo je najvzrušujúcejšie, je zmysluplnosť skúsenosti.
Many actors who have been involved in Leader are very positive towards it, but find it difficult to be precise about what the difference is working in Leader compared with other programmes.
Ľudia hovoria o tom, že sú súčasťou niečoho väčšieho ako oni sami, že sú spojení, že tvoria.
Perhaps the answer lies in feeling part of a reflective and learning environment.
Je pomerne jasné, že pre mnohých skúsenosť byť súčasťou skutočne veľkých tímov znamená jedinečné obdobie života, kedy žili naplno.“
According to Senge ‘when you ask people about what it is like being part of a great team, what is most striking is the meaningfulness of the experience.
Z tohto hľadiska možno skôr stvárňovať realitu, vytvárať budúcnosť, než len reagovať na sily zmeny.
People talk about being part of something larger than themselves, of being connected, of being generative.
Dôležité je uznať, že vďaka kontextu, ktorý to umožňuje, mnohí z týchto ľudí si vytvárajú svoj priestor, nielen sa pasívne zúčastňujú, ale skôr interaktívne vytvárajú túto situáciu.
It becomes quite clear that, for many, their experiences of being part of truly great teams stand out as singular periods of life lived to the fullest.’
Manažér regionálnej poradenskej spoločnosti, volený člen MAS, vyjadril svoje názory na prácu s iniciatívou Leader takto:
Systems thinking: humans tend to focus on short-term feedback and response, which can result in steps beingtaken in the wrong direction.
Systematické myslenie: ľudia majú sklon sústrediť sa na krátkodobú spätnú väzbu a reakciu, ktorej výsledkom môže byť prijatie krokov zlým smerom.
While we do learn from our experience, we never directly experience the consequences of most of our important decisions or actions.
Hoci sa učíme zo skúseností, nikdy priamo nezažívame dôsledky našich najdôležitejších rozhodnutí alebo akcií.
It requires a dialogue between members with the capacity to be objective and enter a genuine ‘thinking together’.
Vyžaduje si dialóg medzi členmi so schopnosťou byť objektívni a zapojiť sa do skutočného „spoločného myslenia“.
It is important to acknowledge that many of these people, given the permissible context, have created this space, not only passively taking part, but have actively or rather interactively created this situation. A manager of a regional advisory service company, elected member of a LAG group, expressed his views about his work with Leader:
„Zúčastňujemsana mnohýchrôznychrozvojových schôdzach v mojom regióne s rôznymi ľuďmi, ale až vtedy mám pocit, že hovoríme o dôležitých veciach a posúvame proces ďalej, keď sa stretnem s MAS.“
Capacity building: soft words or crucial focal point?
Budovanie kapacít: jemné slová alebo zásadne dôležité ohnisko?
ple, individually and collectively, that can give rise to development and change.
podnietiť práve vízie, kapacity a individuálna a kolektívna ochota miestnych ľudí.
In Leader the passion and engagement of civilians, the entrepreneurship and acting ability of the private sector, and the responsibility and organisational strength of the public sector comes together.
V iniciatíve Leader sa spája vášeň a angažovanosť občanov, podnikateľstvo a akčná schopnosť súkromného sektora a zodpovednosť a organizačná sila verejného sektora.