natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Implements the‘People’ programme and parts of the ‘Capacities’ and ‘Cooperation’ programmes under FP7.
Vykonáva program PEOPLE a časti programov CAPACITIES a COOPERATION podľa 7. RP.
Carries out support services for a large part of FP7
Vykonáva podporné služby pre veľkú časť 7. RP.
Implements the‘Ideas’ programme under FP7
Vykonáva program IDEAS podľa 7. RP.
(*) More detailed information on the programmes managed by the agencies can be found in Annex I.
(*) Podrobnejšie informácie o programoch riadených agentúrami sú uvedené v prílohe I.
Decision No 1926/2006/EC of
Vo viacerých prípadoch boli pôvodná dĺžka trvania či mandát agentúry predĺžené: parlamentu a Rady č. 1926/2006/ES (Ú. v.
In several cases the original duration or mandate of an agency has been extended: the European Parliament and of the Council (OJ L 404, 30.12.2006, p. 39).
EÚ L 404, 30.12.2006, s. 39).
Decision No 1350/2007/EC of
Rozhodnutie Európskeho parlamentu a Rady č. 1350/2007/ES (Ú. v.
EACEA mandate has beenextendedfourtimesto deal with the new generation of programmes 2007–13 andto add new programmesinthefield of education; the European Parliament and of the Council (OJ L 301, 20.11.2007, p. 3).
EÚ L 301, 20.11.2007, s. 3).
Article 7 et seq. of the Framework gramme 2007–1311 andthe ‘Foodsafetytraining’ programme tothe new ‘Health’ programme 2008–1312, and
Článok 7 a následné články agentúra PHEA sa stala agentúrou EAHC zaradením Programu spotrebiteľskej politiky 2007 – 201311 a Programu odbornej rámcového nariadenia č. 58/2003.
IEEA has become EACI, by adding parts of the CIP and the Marco Polo II programmetothe ‘Intelligent energy’ programme.
Dvor audítorov nedávno vydal c) agentúra IEEA sa stala agentúrou EACI zaradením častí Programu pre konkurencieschopnosť a inovácie a programu Marco Polo II do Programuinteligentnej energie.
special report on the performance of regulatory agencies.
osobitnú správu o výkonnosti agentúr zriadených na základe nariadenia.
See Special Report No 5/2008 — The European Union's agencies: Getting results.
Pozri Osobitnú správu č. 5/2008 Agentúry Európskej únie: dosahovanie výsledkov“.
Executive agencies implement EU spending programmes totalling around 27,9 billion euro for the current multiannual financial framework (MFF 2007–13).
Výkonnéagentúryspravujúvýdavkové programy EÚ v celkovom objeme približne27,9 mld. EUR v rámci súčasného viacročného finančného rámca(VFR 2007 – 2013).
Takinginto account also the tasks managed underthe previous MFF,thetotalamountisaround 32 billion euro.
Celková suma aj so zreteľom na úlohy, ktorésaspravovali podľa predchádzajúceho VFR, predstavuje približne 32 mld. EUR.
The administrative budget of the executive agencies is drawn from thefinancialenvelope ofthe programmes undertheir management.
Rozpočet na správne výdavky výkonných agentúr patrí do finančného rámca programov, ktoré tieto agentúry spravujú.
The corresponding appropriations are therefore outside the ceiling onresourcesset by heading 5 ofthe MFF, whichrefersto the ‘general’ administrative expenditure ofthe EUinstitutions.
Na zodpovedajúce rozpočtové prostriedky sa preto nevzťahuje strop na zdroje stanovený pre položku5 VFR, doktorejsazapisujú „všeobecné“ administratívne výdavkyinštitúcií EÚ.
The Commission is responsible for supervising the executive agencies’ activities.
Komisia má povinnosť kontrolovať činnosti výkonných agentúr.
The agencies’ directors are officials appointed by the Commission; the members of the steering committees are also appointed bythe Commission13.
Riaditeliaagentúrsú úradníci menovaní Komisiou,ktorá menuje aj členovriadiacich výborov13.
The agencies’ annual activityre-ports are annexedtothereports oftheir parent DGs.
Výročné správy o činnosti agentúr tvoria prílohu ksprávamich zodpovedajúcich generálnychriadi- teľstiev.
Executive agencies differ in various ways from the so-called ‘regulatoryagencies’, which have been mainly developedsince the 1990s,to deal withtasks ofregulationat EUlevelrelatedto the expansion oftheinternal market14.
Výkonnéagentúrysav mnohých ohľadochlíšia odtzv. „agentúr zriadených nazáklade nariadenia“, ktoré vznikali najmä v 90.ro-koch nariešenie úlohriadenia na úrovni EÚ vsúvislostis expanziou vnútorného trhu14.
The main differencesare that executive agenciesimplement spending programmes and are directly dependent on the Commission, whereas regulatory agencies mainly provide common rules and services and operate under a management board composed of Member States’ representatives (for more detailssee Annex II).
Medzi hlavné rozdiely patrí to, že výkonné agentúry spravujú výdavkové programy a sú priamo závislé od Komisie,zatiaľčoagentúryzriadené nazáklade nariadenia poskytujú spoločné pravidlá a služby a riadiich správna rada zložená zo zástupcov členských štátov (viac podrobnostísa nachádza v prílohe II).
The overall objective of the audit was to assess whether the delegation of operationaltasksto executiveagencies had provedto be asuccessfulinstrumentforimplementingthe EU budget.
Celkovým cieľom auditu bolo posúdiť, či sa delegovanie prevádzkových úloh na výkonné agentúry ukázalo ako úspešný nástroj plneniarozpočtu EÚ.
(b)What benefits have beenachievedinterms ofcostsavings, improved performance and other efficiency gains?
Aký prínossa dosiaholz hľadiska úspor nákladov,zlepšenej výkonnosti ainého zvýšenia efektívnosti?
Hasthe Commission effectively carried out its supervisory role?
Vykonáva Komisiasvoju úlohu kontroly účinne?
Audit evidence was collectedthrough documentary analyses,filereviews andinterviewsatall executiveagenciesandatthe Commission.
Audítorské dôkazy sazbieraliformouanalýz dokumentov,kontrolspisova pohovorov vo všetkých výkonných agentúrach a v Komisii.
National good practices were usedasa benchmarkintheareas of objective-setting and performance measurement.
Porovnávacím štandardom pre oblasťstanoveniacieľova meraniavýkonnosti boli vnútroštátne osvedčené postupy.
THE CREATION PROCESS
PROCES ZRIAĎOVANIA AGENTÚR
INITIATIVE TO SET UP THE EXECUTIVE AGENCIES MAINLY DRIVEN BY CONSTRAINTS ON EMPLOYMENT WITHIN THE COMMISSION
INICIATÍVA NA ZRIADENIE VÝKONNÝCH AGENTÚR JE PREDOVŠETKÝM ODPOVEĎOU NA PROBLÉMY SO ZAMESTNÁVANÍM V KOMISII
See especially the preamble
Pozri najmä odôvodnenie 4, 5
(Whereas 4 to 6) of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
Zásady, podľaktorýchsa nazáklade ustanovenírámcového nariadenia15 riadi externalizácia realizačných úloh navykonávacie a 6 rámcového nariadenia č. 58/2003.
As reflectedin the Framework Regulation15, the rationalefor outsourcing implementation tasks to executive agencies was for them to provide better service and efficiency gains and for the Commis-siontofocus primarily onitsinstitutionaltaskssuchas policy-makingandstrategic management.Specificreasonsforsetting upanexecutiveagencyshould beestablishedthrougha needs assessment based onthese principles.
SEK(2006) 662 v konečnom agentúry, mali za cieľ umožniť, aby vykonávacie agentúry posky-tovalilepšie služby a zvýšili efektívnosť a aby sa Komisia prioritne zamerala na svojeinštitucionálne úlohy, akými sú vytváranie politík a strategickériadenie. Konkrétne dôvody na zriadenie výkonnej agentúry by mali vychádzať z hodnotenia potrieb na základe týchto zásad.
(b) a clear separation between policy programming (the Commission's core business) and implementation of technical projects, wherenodiscretionary powersimplyingpolitical choices areinvolved;
Všeobecné usmernenie, ktoré vydalo GR BUDG16, zahŕňalo hlavné faktory, na ktorých bysa malo zakladať hodnotenie potrieb: a) potreba Komisie zamerať sa na legislatívne a strategické úlohy pri formovaní a monitorovaní politiky vrátane úloh spojených s programami Spoločenstva; b) jasné oddelenie programovania politiky (hlavná činnosť Komisie) odvykonávaniatechnických projektov, priktorýchsa vsúvislostis diskrečnými právomocami neprijímajúrozhod-nutia politického charakteru; c) potrebavysoko odbornejtechnickej expertízy počas projektového cyklu; d) možnosť úspor z rozsahu pomocou vysokej úrovne špecializácie alebo zoskupenia podobných programov či aktivít vjednej agentúre; e) potreba vykonať niektoré činnostiso zvýšenou viditeľnosťou.
The Court assessed how the Commission had put these p r inciples into practice and howit hadidentified possible driversfor devolution oftasks based onthe natureandspecificities ofthe programmes, such as thelevel of technical expertise required, the possibility ofreachingstandardisation oftime-consumingtasks andthe grouping ofsimilar activities,leadingtosynergies.
Dvor audítorov zhodnotil, ako Komisia uviedla tieto zásady do praxeaako podľa druhuaosobitostí programovidentifikovala prípadnéfaktory v prospech prenesenia úloh na agentúry, akými sú úroveň požadovanejtechnickej expertízy, možnosť štandardi-záciečasovo náročných úlohazoskupenie podobnýchaktivít na dosiahnutie efektívnosti.
15, and COM(2008) 135 final ‘European agencies — The way forward’, p. 3.
15 a KOM(2008) 135 v konečnom znení„European agencies – The way forward“ (Európske agentúry - ďalší postup), s. 3.
The screening did not report a need for new executive agencies in the near future.
Zo skúmania nevyplynula potreba vytvorenia nových výkonných agentúr v blízkej budúcnosti.
However, externalisation of a limited number of other programmes to existing agencies was envisaged.
Plánovalo sa však s externalizáciou určitého množstva ďalších programov do existujúcich agentúr.
The CBA for the Marco Polo programme (implemented by EACI) explicitly states that the reason for delegatingimplementation to an executive agency was the absence of sufficient human resources at the Commission.
V analýze nákladov a prínosov programu Marco Polo (spravovaného agentúrou EACI) sa otvorene uvádza, že dôvodom na delegovanie realizácie na výkonnú agentúru boli chýbajúce ľudské zdroje v Komisii.
The creation of PHEA followed considerable implementation problems and increasing payment delays related to the need for additional resources within DG SANCO after the dismantling of the former corresponding TAO.
Agentúra PHEA bola vytvorená po tom, čo po rozpustení bývalého zodpovedajúceho úradu pre technickú pomoc nastali v GR SANCO značné problémy s realizáciou a meškajúcimi platbami súvisiace s potrebou ďalších zdrojov.
As a consequence of those problems, when they came to adopt a new ‘Public health’ programme in 2002, the Council and the European Parliament insisted that ‘appropriate structural arrangements’ should be made to carry out the programme.
V dôsledku týchto problémov trvali Rada a Európsky parlament pri prijímaní nového programu verejného zdravia v roku 2002 na„náležitých štrukturálnych opatreniach“ na účely vykonávania tohto programu.
This was the argument to support the establishment of PHEA.
Toto bol argument v prospech založenia agentúry PHEA.
The focus on staff shortages has also produced a wide range of implementation modes within the same programme.
Dôraz na nedostatok zamestnancov vytvoril širokú škálu vykonávacích modulov v rámci rovnakého programu.
The three specific programmes within the ‘Competitiveness and innovation’ framework programme (CIP) are managed in various ways: the ‘Intelligent energy Europe’ programme continues to be managedlargely by EACI.
Tri konkrétne programy rámcového programu pre konkurencieschopnosť a inovácie (CIP) sa spravujú rozličnými spôsobmi: program Inteligentná energia – Európa spravuje prevažne agentúra EACI.
For the ‘Information and communica-tiontechnnology — policy support’ programme,the Commission optedto continue direct management by DG INFSO.
Komisia sa rozhodla priamo spravovať program na podporu politiky informačnej a komunikačnej technológie prostredníctvom GR INFSO.
Regarding the ‘Entrepreneurship and innovation’ programme (EIP), DG ENTR delegated major parts of its share to EACI and DG ENV delegated the EIP eco-innovation projects.
GR ENTR delegovalo hlavné časti svojho podielu na programe pre podnikanie a inovácie (EIP) agentúre EACI a GR ENV delegovalo ekologicky inovačné projekty EIP.
For the EIP parts of DG ECFIN, the CIPlegal base stipulated the continuation of the implementation of the CIP financial instruments by the European Investment Fund.
V prípade častí EIP zverených GR ECFIN vykonával finančné nástroje CIP i naďalej Európsky investičný fond v súlade s ustanoveniami právnej úpravy CIP.
LIMITED CONTRIBUTION FROM COSTBENEFIT ANALYSES TO THE DECISIONMAKING PROCESS
ANALÝZY NÁKLADOV A PRÍNOSOV NEMALI VEĽKÝ VPLYV NA ROZHODOVACÍ PROCES
The Framework Regulation requires that the setting-up of an executive agency should be based upon a cost–benefit analysis(CBA)18,
V analýze nákladov a prínosov
18The cost–benet analysis compares all the relevant costs and benets over time to determine whether the benets outweigh the costs, and if so, by what proportion.
Podľa rámcového nariadenia musí zriadeniu výkonnej agentúry pred-chádzaťvykonanieanalýzy nákladova prínosov18,ktorá obsahuje sa porovnávajú príslušné náklady a prínosy za celé obdobie a stanovuje sa, či výnosy prevažujú nad nákladmi, a ak prevažujú, v akom pomere.
providingjustification for the outsourcing and takinginto account a number offactors such asthe costs of coordination and checks, the resulting impact on human resources at the Commission, possible financial savings, the benefits afforded by additional efficiency and flexibilityin theimplementation of outsourced tasks, simplification ofthe procedures used, proximity of outsourced activities tofinal beneficiaries,visibility ofthe Communityas promoter of the Community programmeconcernedandthe needto maintain an adequatelevel of know-howinsidethe Commission19.
odôvodnenie outsourcingu a zohľadňuje viaceréfaktory, akýmisú náklady na koordináciu a kontroly, následný vplyv naľudské zdroje v Komisii, možnéfinančné úspory,výhodyvzniknuté dodatočnou efektívnosťou a flexibilitou vykonávania outsourcingových úloh, zjednodušenie použitých postupov, blízkosť outsourcingovaných činností vo vzťahu ku konečným príjemcom, viditeľnosť Spoločen-stvaakoiniciátora príslušného programu Spoločenstva a potreba zachovania adekvátnej úrovne know-how vo vnútri Komisie19.
19Article 3 of the Framework Regulation (EC) No 58/2003.
19Článok 3 rámcového nariadenia (ES) č. 58/2003.
Article 25 of the Framework Regulation provides for such analyses to be repeated every three years in the framework of the external evaluation reports to be drawn up on the operations of each agency.
Podľa článku 25 rámcového nariadenia sa takéto analýzy opakujú každé tri roky v rámci externých hodnotiacich správ o činnostiach každej agentúry.
Following an earlier indication
Podľa skoršie vypracovaných
The Courtassessedthe quality ofthe CBAssupportingthe decisions to set up the agencies, analysing whether all relevant factors had been adequately considered.
Dvor audítorov hodnotil kvalitu analýz nákladov a prínosov, na základe ktorých sa prijímali rozhodnutia o zriadení agentúry, a analyzoval, čisa vhodne zohľadnili všetkyrelevantnéfaktory.
Itfoundthat,ingeneral,the CBAs wererestrictedtothefinan-cial aspects andtooklittle account of otherfactorsjustifyingthe outsourcingasset outin paragraph 22.Emphasis was placed on the savings derivingfrom employing cheaper contract staff rather than permanent officials20.
Zistil, že vo všeobecnosti sa analýzy nákladov a prínosov zameriavali len nafinančné aspekty a v malej miere na ostatnéfaktory, ktorý-misa odôvodňuje outsourcing, akosa uvádza v bode 22. Dôrazsa kládol na úspory vzniknuté zamestnávaním lacnejších zmluvných zamestnancov namiesto stálych úradníkov20.
The aspects ofimproved performance andefficiency gains werescarcelyconsidered,thoughincluding suchelementsintheanalysis might havestrengthenedthecase for the creation of agencies.
Hľadiská zlepšenej výkonnosti a zvyšovania efektívnosti sa skôr nebrali do úvahy napriek tomu, že analýzou týchto prvkov sa mohli podporiť dôvody na založenie agentúr.
As such, the analyses were mainly cost comparisons,ratherthan CBAsinthe propersense oftheterm.
Analýzy bolitedaskôr porovnávaním nákladov než analýzou nákladov a prínosov v pravom zmysleslova.
For TEN-T EA, however, the CBA assumed that the composition would be 55 % contract staff and 45 % ocials and temporary sta. A staff composition of 60 % contract staff and 40 % ocials was taken into account in EACEA CBA for programme strands relating to external relations (EMECW, Tempus, EM II Action 2).
údajov z Európskeho parlamentu tvorí zamestnancov výkonných agentúr 75 % zmluvných zamestnancov a 25 % úradníkov, ktorí boli dočasne pridelení z Komisie, a dočasných zamestnancov (pozri Pracovné dokumenty Výboru pre rozpočet č. 10, 11 a 12, 4.11.1999, tamže, s. 25).
Ontheside of costs, some elements related to the functioning andthe winding-up oftheagenciesare missing.
Chýbajú niektoré základné údaje súvisiace s chodom a ukončením činnosti agentúr.
Thus,thecosts of the additional staff needed at the Commission to supervise the agencies and at the agenciesfor horizontalfunctions were not or not accuratelyincluded(exceptfor TEN-T EA); nor werethe costs ofrunningthe programmes beyondthe establishedlife-cycle of the agency.
Neboli napríklad k dispozícii, prípadne boli nesprávne zapísané náklady na dodatočných zamestnancov potrebných v Komisii nazabezpečenie kontroly agentúr a v agentúrach na horizontálne funkcie (s výnimkou agentúry TEN-TEA). Neboli vypracovanéani prevádzkové náklady na programy po uplynutí stanoveného životného cyklu agentúry.
In 2005 the Commission recognised
V roku 2005 Komisia pripustila,
Moreover,thetimeneededtosetupanewagency wasunder-estimated and the transition costs of the overlapping Commission/agencies were notincludedintheanalyses,eventhoughit was knownthatittookabouttwoyears beforeanagencyreachesits full operational autonomy21.
Čas potrebný nazriadenie novejagentúry bol navyše podhodno-tenýaanalýzy nezahŕňali náklady na prechodsúvisiaces prekrývaním činností Komisie a agentúr napriek tomu, že bola známa skutočnosť, že agentúra bude naplno funkčná asi až o dva roky neskôr21.
For PHEA, the transition costs werein- cludedin the analysis but theinitial forecast of three to six months forthestart-up ofthe agency wassignificantly over-optimistic22.
V prípade agentúry PHEA sa v analýze uviedli náklady na prechod, no pôvodný plántrochažšiestich mesiacov narozbeh-nutie agentúry bol prehnane optimistický22.
that: ‘The most important lesson is that the time needed to plan and set up an executive agency should not be underestimated.
že najdôležitejším ponaučením je nepodceniť čas potrebný na naplánovanie a zriadenie výkonnej agentúry.
The first agencies established point to a lead time of about two years from the Commission decision creating the agency to the moment when the agency is fully operational’(Issue paper ref.
Prvé agentúry boli zriadené približne za dva roky od prijatia rozhodnutia o zriadení agentúry Komisiou po ich úplné fungovanie (tematický dokument ref. SG.C.2 D (2005) 11582, časť 4).
It took an average of almost two
Od rozhodnutia o zriadení
In addition, there are some elements of uncertaintyin the analyses.
V analýzach sa vyskytujú aj určité nejasnosti.
First, the comparisonis generally made using a single average unitcostforthevariouscategories ofcontractstaff whereasin practicetheyvaryin gradeandthereforeincost23.
Po prvé, porovnávanie rozličných kategórií zmluvných zamestnancov sa zväčša robilo nazákladejednotných priemernýchjednotkových nákladov, no v skutočnosti sa títo zamestnancilíšia platovými triedami, a teda aj nákladmi23.
Thisaverage is based onthe Commission’sstaffcomposition, whichshowsa prevalence oflower grades compared to the(specialised) person-nelto berecruited bytheagenciesandleadstoan understate-ment ofthe costsforthe agencies option.
Tento priemer vychádza zo zloženia zamestnancov Komisie, v ktorej prevažujú nižšie platovétriedy oproti(špeciali-zovaným) zamestnancom pracujúcim pre agentúry, čo vedie k podhodnoteniu nákladov v prípade voľby pre agentúru.
years from the decision to establish an agency and its full operation.
agentúry po jej úplné fungovanie uplynuli v priemere dva roky.
In particular, this period was 24,5 months for PHEA; 24 months for EACI, 18 months for TEN-T EA; 12 months for EACEA.
Konkrétne v prípade agentúry PHEA to bolo 24,5 mesiaca, 24 mesiacov v agentúre EACI, 18 mesiacov v agentúre TEN-T EA, 12 mesiacov v prípade agentúry EACEA.
REA and ERCEA are expected to be operational by mid-2009, which is after a period of 19,5 months.
Agentúry REA a ERCEA by mali začať svoju činnosť v prvom polroku 2009, t. j. po 19,5 mesiaca.
Only EACEA used several rates to take into account the distribution of the personnel by grade.
Len agentúra EACEA použila rôzne sadzby na zohľadnenie rozdelenia zamestnancov podľa platových tried.
Second , the estimates used to calculate the staff needs of the agenciesandtheresultingimpactonthe Commission’shuman resources(intermsof permanent postssavedandre-allocated andcontract postssuppressed) were not backed up byreliable data on workload and productivity(exceptfor the TEN-T EA).
Po druhé, odhady použité na výpočet potrieb zamestnancov v agen-túrachavyplývajúci dosah naľudskézdroje Komisie(z hľadiska ponechaných a presunutých stálych miest a zrušených zmluvných miest)neboli doloženéspoľahlivýmiúdajmio pracovnejzáťaži a produktivite(svýnimkouagentúry TEN-TEA).
Not only does this compromise the accuracy of the process, butit also hindersan effectiveex post evaluation oftheactuallevel ofthe benefits(as explainedin paragraph 37 below).
Nielenžesatým vrhátieň nasprávnosťcelého procesu,alekomplikujesatýmaj efektívne následné vyhodnotenie skutočného rozsahu výhod(vy-svetleniasa nachádzajú v bode 37).
In mostcases,correctingthe CBAstotakeaccount ofthe weaknesses set out above would not affect the conclusioninfavour of setting up an agency(giventhelarge margin ofsavings onstaff costs): the exceptionis the smallest agency(PHEA — now EAHC), wherethe balance of purelyfinancial arguments could have cast doubt on the recommendation to proceed.
Rozhodnutie o zriadení agentúry by sa vo väčšine prípadov opravou analýz nákladov a prínosov tak, aby sa v nich zohľadnili nedostatky uvedené v predchádzajúcom bode, neovplyvnilo (s ohľadom na veľký rozsah úspor na mzdových nákladoch); výnimkouje najmenšia agentúra (PHEA – teraz EAHC), v prípade ktorej mohli čisto finančnéargumentyspochybniť odporúčanie postupovať ďalej.
Nonetheless the CBAs are open to the criticism that they do not give a satisfactory overall picture ofthefinancialconsequences and other benefits interms of efficiency and effectiveness.
Analýzy nákladova prínosovjednako možnokritizovaťzato,že neposkytujú uspokojivýcelkový obraz ofinančných dôsledkoch a ďalších výhodách z hľadiska efektívnosti a účinnosti.
This was for instance the case for the envisaged Eurostat agency.
Napríklad plánovaná agentúra
See footnote 20. This percentage
Pozri poznámku pod čiarou č. 20.
In practice,the Court did notidentifyanycase of CBAsadvising against setting up an executive agency.
Dvor audítorov v skutočnosti nenašiel anijeden prípad, v ktorom by analýza nákladov a prínosov obsahovala odporúčanie výkonnú agentúru nezakladať.
However, not all cases of positiverecommendations werefollowed bythecreation ofan agency24 as the final decision was based on a more comprehensive evaluation of the argumentsfor and against.
Na druhejstrane boliitaké prípady,kedy i napriek pozitívnym odporúčaniamagentúrazriadená nebola24, pretože konečné rozhodnutie sa opieralo o komplexnejšie hodno-tenieargumentov prea proti.
Therefore, the CBAs broughtlittle added valuetothe process and did not provide an adequate basis to allow decision-makers to form an opinion about different alternatives.
Analýzy nákladova prínosovteda boli precelý proceslen malou pridanou hodnotou a neposkytli riadiacim subjektom náležitýzáklad navyjadreniestanoviska krôznym alternatívam.
is applied to all the agencies, with the exception of TEN-T EA, for which a composition of 65 % contract and 35 % temporary and seconded staff has been authorised.
Toto percento uplatňujú všetky agentúry s výnimkou agentúry TEN-T EA, ktorá má povolené zloženie zamestnancov v pomere 65 % zmluvných zamestnancov a 35 % dočasných a dočasne vyslaných zamestnancov.
THE BENEFITS ACHIEVED
Zdroj: Všeobecný rozpočet na rok
SAVINGS FROM LOWER STAFF COSTS BUT OVERALL QUANTIFICATION DIFFICULT
ÚSPORY PRE NIŽŠIE MZDOVÉ NÁKLADY, NO CELKOVÁ KVANTIFIKÁCIAJE ZLOŽITÁ