natgillin/translations-raw huggingface dataset:
By contrast, the results achievedin the project “Reform of arbitration courts and support to court administration” (EU contribution of 2,5 million euro) werelesssatisfactory,in particular regarding the provision of IT equipment.
Naopakvýsledkydosiah-nuté pri projekte „Reforma arbitrážnych súdov a podpora súdnej správy“ (príspevok EÚ 2,5 mil. EUR) boli menej uspokojivé, predovšetkým v rámci zabezpečenia výpočtovejtechniky.
Nothing had been delivered by the original deadline.
Do uplynutia pôvodného konečného termínu neboli dodané žiadne zariadenia.
Results achieved to date in projects combating corruption are very modest.
Doposiaľ dosiahnuté výsledky projektov boja proti korupcii sú veľmi malé.
Corruption is one of the most pressing problems in Moldova and Ukraine threateningthe wholesub-area ofjudiciary and good governance.
Korupciapredstavujev Moldavskuana Ukrajine jeden z najnaliehavejších problémov a ohrozuje celú podoblasť súdnictva a dobrej správy vecíverejných.
Both countriesaredeeplyaffected, withaconsiderableimpactonsociety29. The legal and administrative systems are deeply flawed (e.g. lack of public trust,impairedindependence ofjudges,insufficientsalaries, highlevel of perceived corruption)30.
Obekrajinysúkorupciouhlbokozasiahnutéakorupcia máznačný dosah nacelúspoločnosť29.Právnyaadministratívnysystém sú vážne narušené (napr. chýbajúca dôvera verejnosti, zhoršená nezávislosť sudcov, nedostatočné platové ohodnotenie, vysoký stupeň vnímanej korupcie)30.
31 The project has two components,
31 Projekt má dve časti, prvá sa
one on anticorruption and one on anti-money laundering/financing of terrorism.
zaoberá bojom proti korupcii, druhá bojom proti praniu špinavých peňazí a financovaniu terorizmu.
In 1999 and 2002 the Moldovan Government had already adopted ambitious national programmes for combating crime and corruption.
Už v roku 1999 a 2002 prijala moldavská vláda ambiciózne národné programy boja proti trestnej činnosti a korupcii.
However success was very limited because of insufficient resources and the absence of an efficient control mechanism.
Pre nedostatočné zdroje a absenciu účinného mechanizmukontrolybolvšakichúspechveľmiobmedzený.
In December 2004 the Parliament adopted anewanti-corruptionstrategytogether withanewactionplanforits implementation.
V decembri 2004 prijal parlament novú stratégiu boja proti korupcii spolu s akčným plánom na jej implementáciu.
At that moment the Commission intervened with its first anticorruption projectin Moldova.
V tom čase Komisia zasiahla so svojím prvým projektom boja proti korupcii v Moldavsku.
The EU contribution was a relatively small pilot activity (250 000 euro).
Príspevok EÚ mal podobu relatívne malej pilotnej činnosti (250 000 EUR).
As itsinterimresults weresatisfactory,the Commissiondecidedtofunda follow-up project for three years until 2009 (EU contribution of 3 million euro31).Thenewprojectprogressed moreslowlythanplannedandits achievement after the first year was very limited.
Po uspokojivých predbežných výsledkoch sa Komisia rozhodla financovať následný trojročný projekt do roku 2009 (príspevok EÚ 3,0 mil.EUR31).
33 Millennium Challenge Corporation or in the delivery of equipment had not been achieved.
Nedosiahol sa pokrok v kľúčových otázkach32 ani v dodávkach zariadení.
The project gained momentum only after March 2007.
Projekt sa začal aktívne plniť až po marci 2007.
(MCC) threshold program agreement.
33 Dohoda o hraničnom programe združenia Millennium Challenge Corporation (MCC).
The United Statessigned a 25 million dollar agreementtosupport anti-corruptioninitiativesin Moldova33.The World Bank is also planning to aid anticorruption measures.
Spojené štáty podpísali s Moldavskom zmluvu o podpore protikorupčných opatrení33 v hodnote 25 mil. USD. Protikorupčné opatrenia zamýšľa pod-
The first significant EU financed projectinthisarea(EUcontribution of 1,5 million euro) started in 2006.
Prvý významný projekt financovaný EÚ v tejto oblasti (príspevok EÚ 1,5 mil. EUR) začal v roku 2006.
(a)the Ukrainianauthoritiesdevelopedadraftanti-corruptionaction plan, without using specific drafting support offered by the project34.
Po prvom roku tohto trojročného projektu EÚ bol počet realizovaných činností podstatne nižší, akosa pôvodne predpokladalo: a) ukrajinské orgány zostavili návrh akčného plánu boja proti korupcii bez využitia osobitnej pomoci na prípravu návrhu, ktorú projekt ponúkal34.
Only at alate stage,in June 2007, didthe Ministry of Justicerequest an expert assessment ofthe draft.
Až v neskoršej fáze v júni 2007 požiadalo ministerstvo spra- vodlivosti o odborné posúdenie návrhu.
The experts criticisedthe“lack of transparencyofthedraftingprocess”andconcludedthatthedraft action plan was“farfromsatisfactory”;
Odborníci kritizovali „nedo-statočnútransparentnosť procesu zostavenia návrhu“ a prijali záver, že navrhovaný akčný plán„nieje ani zďaleka uspokojivý“;
Alsoa general public opinionsurvey oncorruption was not carried out despite extensive preparatory work for this survey (defining a methodology, expert meetings);
Niejejasné,ktoráinštitúcia bude maťvedúcepostavenievbojiprotikorupcii.Nebolariešené otázka monitorovania financovania politických strán a volebných kampaní.
(c)whilethe Commissionestablishedtheclear needto promote public involvementintheanti-corruptioneffort,itabandonedtheplanof developing a grant programme opento non governmental organisations (NGOs) and other civil society organisations aimed at promoting public involvement in the anticorruption effort.
Neuskutočnil sa tiež prieskum verejnej mienky o korupcii napriek rozsiahlej príprave(definovanie metodiky,stretnutia odborníkov); c) zatiaľ čo Komisia stanovila jasnú potrebu podporiť zapojenie verejnosti do boja proti korupcii, vzdala sa plánu vytvoriť program podpory pre mimovládne organizáciea ďalšie organizácie občianskejspoloč-nosti zameraný na propagovanie účasti verejnosti v boji proti korupcii.
The alternative solu-tion,tosupportthe creation of an advocacy andlegal advice centre was also notrealised dueto procedural problems.
Kvôli procedurálnym problémom sa nerealizovalo ani alternatívne riešenie podporiť vytvoreniestrediska advokátskej a právnej pomoci.
WHAT ARE THE MAIN REASONS FOR UNDERPERFORMANCE?
AKÉ SÚ HLAVNÉ DÔVODY NEUSPOKOJIVÝCH VÝSLEDKOV?
While many projects delivered satisfactory results, this section presents reasonsfor underperformance ofthosethat did not.
Aj keď mnoho projektov prinieslo uspokojivé výsledky, táto časť sa zaoberá prípadmi neuspokojivých výsledkov aich príčinami.
LIMITED ACHIEVEMENT TYPICALLY DUE TO A COMBINATION OF FACTORSINVOLVING ALL MAIN PARTIES
ZA OBMEDZENÝMI VÝSLEDKAMI JE SPRAVIDLA KOMBINÁCIA FAKTOROV, KTORÁ ZAHŔŇA VŠETKY HLAVNÉ STRANY
The audit showed that limited achievements are typically due to a combination offactorsinvolvingall mainparties(Commission,nationalauthorities, international institutions). For example, in the anticorruption project for Ukraine(see paragraph 52):
Pri audite sa ukázalo, že obmedzené výsledky sú spravidla spôsobené kombináciou viacerých faktorov, ktorá zahŕňa všetky hlavné zúčastnené strany (Komisiu,štátneorgány, medzinárodnéinštitúcie).Priprotikorupčnom projekte na Ukrajinesa napríklad zistilo(pozri bod 52): a) nedostatočné hodnotenie potrieb Komisiou v zložitom kontexte a nedostatočná koordinácia s ostatnými darcami: ministerstvo spravodlivosti stratiloreálnyzáujemopodstatnéčastiprojektu,najmäopomoc pri zostavovaní návrhov právnych predpisov.
(d)externalfactors:thedifficultpoliticalsituationfollowingthe 2 April2007 presidential decree onearlyelectionscombined witha frequentchangeofleadershipinthe Ministry of Justice caused the suspension of alllegislative activity surrounding the anticorruption draftlaws.
Právnu pomoc v oblasti boja proti korupcii poskytli ajiné, hlavne americké organizácie; b)nedostatočnáangažovanosťaspolufinancovaniezostranyštátnych orgánov: ministerstvospravodlivosti nedokázalo pre projektovýtím zabezpečiť primerané kancelárske priestory, čím okrem podmienok zmluvy porušilo aj vlastný záväzok vyjadrený v samostatnom prehlásení; c) nedostatočné riadenie na strane dodávateľa, ktorý zápasil s ťažkosťami pri zostavení projektovéhotímu ajeho udržaní; d)vonkajšiefaktory:zložitá politickásituácia potom,ako boli2.apríla 2007 prezidentským dekrétom vyhlásené predčasné voľby, spolu s častou zmenou vedenia na ministerstve spravodlivosti spôsobili pozastavenie všetkých legislatívnych činností na príprave návrhov zákonov o boji proti korupcii.
SHORTCOMINGSIN COMMISSION’S MANAGEMENT OF PROJECTS
NEDOSTATKY V RIADENÍ PROJEKTOV KOMISIOU
(a)the majority of the projects lay under the responsibility of the Delegation in Kiev.
Dvafaktorysťažiliriadenie Komisie a zvýšiliriziko zlyhania: a) väčšina projektov spadala do pôsobnosti delegácie v Kyjeve.
This Delegation has been responsible for project management not only in Ukraine but also in Belarus and Moldova.
Táto delegácia bola zodpovedná za riadenie projektov nielen na Ukrajine, ale aj v Bielorusku a Moldavsku.
Staff in the area of freedom, security and justice are very competent, however the Kiev Delegation hadtoofew project managersto deal with arapidly growing policy area with an increasing number of projects. Although anew Delegationto Moldova wasopenedin October2005,itonly startedtobecomeoperational withregardtoproject management insummer 2007;
Pracovníci venujúci sa problematike slobody, bezpečnosti a spravodlivosti sú veľmi kompetentní, delegácia v Kyjeve však mala príliš málo vedúcich projektov, aby zvládla prácu v rýchlo sa rozvíjajúcej oblasti politiky s narastajúcim počtom projektov.
(b)the co-existence of different sources of financing to support the area offreedom,security andjustice(see paragraphs 3 and 4).
V októbri 2005 bola otvorená delegácia v Moldavsku, ktorá však začala pracovať v oblastiriadenia projektov až vlete 2007; b)súbežná existenciarôznych zdrojovfinancovania projektov v oblasti slobody, bezpečnosti a spravodlivosti (pozri body 3 a 4).
The TACIS instrument proved to be insufficient to meet the growing demand for funding of projects.
Nástroj TACIS saukázalakonedostatočnýprostriedoknauspokojenierastúceho dopytu po financovaní projektov.
Differentinstruments, procedures and Commission services were sometimes used for the same intervention, causing inefficient contract management(see Box 7).
Na rovnakú pomoc sa niekedy použili rozdielne nástroje, postupyirozdielne oddelenia Komisie, čo spôsobilo neefektívneriadenie zmlúv(pozrirámček 7).
EXAMPLE OF INEFFICIENT CONTRACT MANAGEMENT e support of phase III in the cross-border cooperation between the western New Independent States and the EU (Söderköping process) was artificially divided into two contracts running in parallel with the same contractor.
Podpora fázy II v cezhraničnej spolupráci medzi Západnými novými nezávislými štátmi a EÚ (Söderköpingský proces) bola umelo rozdelená do dvoch zmlúv, ktoré prebiehali súbežne s rovnakým zmluvným dodávateľom.
One contract is financed from TACIS and managed by the Delegation in Kiev and the other is financed from Aeneas and managed by Commission’s HQ in Brussels (EuropeAid).
Jedna zmluva je financovaná z programu TACIS a riadená delegáciou v Kyjeve, druhá je financovaná z programu AENAS a riadená ústredím Komisie v Bruseli (Europe Aid).
e co-existence of two legal bases with different rules for the same action is not coherent.
Súbežná existencia dvoch právnych základov s rozdielnymi pravidlami pre rovnakú činnosť nepredstavuje súdržné riešenie.
For example the Aeneas contract fixed the maximum allowed co-financing rate at 80 % whereas the TACIS contract co-finances 90 % of the total eligible costs.
Napríklad zmluva programu AENEAS pevne stanovila maximálnu povolenú úroveň spolufinancovania na 80 %, pričom pri zmluve programu TACIS sa spolufinancuje 90 % celkových oprávnených nákladov.
In addition the TACIS contract is subject to external monitoring whereas the Aeneas contract is not. us the external monitors, who indicated a number of deficiencies in the intervention logic (e.g. lack of measurable indicators), cannot give a complete picture of the action.
Okrem toho je zmluva v rámci programu TACIS predmetom vonkajšieho monitorovania, čo neplatí pri zmluve v rámci programu AENEAS. Externí kontrolóri, ktorí poukázali na viacero nedostatkov v logike pomoci (napr. nedostatok merateľných ukazovateľov), tak nemôžu poskytnúť úplný obraz o činnosti.
These two structural problems led to failings in the Commission’s planning and implementation procedures.
Tieto dva štrukturálne problémy viedli k nedostatkom pri plánovaní a implementačných postupoch Komisie.
Requirements were not always assessed thoroughlyenough(seeexampleinparagraph52(a))orfinancingdeci-sions weretaken withoutanin-depthanalysis ofthefulfilment of basic preconditions.Forexample,inthecaseoftwoaccommodationcentres forasylumseekers,questionsoflandallocationorownership werenot clarified(see Box 6 and paragraph 27).
Žiadosti neboli vždy dostatočne zhodnotené (pozri príklad v bode 52 písm. a), prípadne sa rozhodnutia o financovaní prijali bez dôkladnej analýzy o splnení základných podmienok. Napríklad v prípade dvochstredísk na ubytovanie žiadateľov o azyl sa nevyjasnili otázky prideleniaavlastníctva pozemkov(pozrirámček6 abod27).
The Commission’ssupervision of project reporting requirements was not strong enough (see paragraph 60).
Dohľad Komisie nad požiadavkami týkajúcimi sa podávania správ o projektoch nebol dostatočný (pozri bod 60).
A major concernis thelack of exchange ofinformation with other donor organisations with regard to their planned projects to avoid unnecessary duplicationin programming andlaterinimplementation.
Vážny problém predstavuje nedostatočná výmena informácií s inými darcovskými organizáciami ohľadom ich plánovaných projektov s cieľom zamedziť duplicite pri programovaní a neskôr pri implementácii.
With regard to project extensions, a convincing analysis ofthe needfor extratime and, in one case,for extra money was not always made.
Pri predlžovaní trvania projektov sa nevykonala vo všetkých prípadoch presvedčivá analýza potreby dodatočného času a vjednom prípade ajfinančných prostriedkov.
SHORTCOMINGSIN MANAGEMENT OF PROJECTS BYINTERNATIONAL ORGANISATIONS
NEDOSTATKY V RIADENÍ PROJEKTOV MEDZINÁRODNÝMI ORGANIZÁCIAMI
For most of the contracts, the Commission opted for grants awarded directly tointernationalorganisations,becauseoftheirparticularcompetence inthe area offreedom, security andjustice andtheir geographical pres-encein the countries.
Pri väčšine zmlúv sa Komisia rozhodla udeliť granty priamo medzinárodným organizáciám pre ich špecifickú kompetentnosť v oblasti slobody, bezpeč-nostiaspravodlivostiageografickúprítomnosťvkrajinách.
As a consequence, theinternational organisations areinchargeoftheday-to-dayprojectimplementation(so-calledjoint management, see paragraph 6), although the Commission retains overall responsibilityforsound management.
Následkom tohosú za bežnúrealizáciu projektu zodpovedné medzinárodné organizácie (tzv. spoločné riadenie, pozri bod 6), aj keď si Komisia ponechala celkovú zodpovednosť za správne riadenie.
Whereasgenerallytheperform-anceoftheinternationalorganisations wassatisfactory,thefollowing shortcomings were notedinrelationtothisform of management:
Zatiaľ čo vo všeobecnosti bola výkonnosť medzinárodných organizácií uspokojivá,zistilisavsúvislosti stoutoformouriadeniatieto nedostatky: a) po podpise zmluvy medzinárodné organizácie často narazili na problémy so zostavením funkčného projektového tímu, čo oddialilo spustenie projektu o niekoľko mesiacov; b)v ďalších prípadoch boli oneskorenia spôsobené zdĺhavými postupmi verejného obstarávania.
(a)after contract signature,internationalinstitutions oftenfaced problems in putting a functioning project team in place, delaying the start ofthe project byseveral months;
V zmluvách s medzinárodnými organizáciami sa zvyčajne stanovuje, že verejné obstaranie akéhokoľvek tovaru, prác aleboslužiebuskutočníorganizáciavsúladesvlastnýmipredpismi a postupmi.
In one casethe contractstatedthatthe procedures applied bytheinterna-tional organisation should not be less stringent than the EU rules.
V jednom prípade sa v zmluve uvádzalo, že postupy uplatňované medzinárodnými organizáciami by nemali byť miernejšie ako predpisy EÚ.
This clause caused lengthy clarification procedures, hindering an efficient procurement process;
Toto ustanovenie spôsobilo zdĺhavé postupy objasňovania, ktoré narušili efektívny proces verejného obstarávania;
(c)in one international organisation dealing with a number of contracts, lengthyadministrativeprocedurescausedlatepaymentstolocal suppliers;
28 c) zdĺhavé administratívne postupy vjednej medzinárodnej organizácii uskutočňujúcej viacero zmlúv spôsobili oneskorené platby miestnym dodávateľom; d)možnosť vykonať podrobné kontroly výdavkov v projektoch realizovaných medzinárodnou organizáciou nie je definovaná dostatočne jasne.
(d)thepossibilityofcarryingoutdetailedchecksonexpenditurein projects implemented by an international organisation is not defined clearly enough.In oneinstance,theverificationclauseinthefinan-cial and administrative framework agreement (FAFA) with the United Nations wasinterpreted differently bythe Commission andits counterparts, hindering controls and atimely closure ofthe contract;
Vjednom prípade bola doložka o kontrole vo finančnej a administra-tívnejrámcovejdohode(FAFA)s Organizáciou Spojených národov rozdielne vykladaná Komisiou a jej partnermi, čo zabraňovalo kontrole a včasnému ukončeniu zmluvy; e) priniektorýchprojektochriadených medzinárodnýmiorganizáciami v Moldavsku sa nepodarilo dosiahnuť zviditeľnenie EÚ.
(e)EU visibility was not achievedin some projects managed byinterna-tionalorganisationsin Moldova.Beneficiariesarenotalwaysaware that projects received EU funding.
Príjemcovia si nie sú vždy vedomí toho, že projekty financuje EÚ. Projekty sú potom vnímanélen ako projekty medzinárodných organizácií, ktoré ich riadia.
Projects are then perceived only asthose ofthe managinginternational organisations.Thisis dueto their direct implementation role and also to the fact that project web pages are usually onlyto befound undertheir address.
To je spôsobené tým, že tieto organizácie vykonávajú priamu implementáciu projektov a tiež skutočnosťou, že internetové stránky projektu možnospravidla nájsťlen naichinternetovýchstránkach.
TO WHAT EXTENT HAS THE COMMISSION A LEARNING PROCESSIN PLACE TO TAKEINTO ACCOUNT LESSONS FOR THE CONTINUED ASSISTANCEIN THE AREA OF FREEDOM, SECURITY AND JUSTICE?
DO AKEJ MIERY POUŽÍVA KOMISIA POSTUP NA ZOHĽADNENIE ZÍSKANÝCH POZNATKOV PRE POKRAČUJÚCU POMOC V OBLASTI SLOBODY, BEZPEČNOSTI A SPRAVODLIVOSTI?
The Commission’s learning process is of utmost importance in the area of freedom, security and justice as a sustainable change can only be expected with along-term gradual approach.
Postup zohľadnenia získaných poznatkov Komisie má v oblasti slobody, bez-pečnostiaspravodlivosti mimoriadnyvýznam,keďžeudržateľnúzmenu možnoočakávaťlenpridlhodobompostupnomprístupe.
A new project hasto build uponthe achievement and experience gainedin earlier projects andrepetition of mistakes hasto be avoided.
Novýprojekt musí stavať na získaných výsledkoch a skúsenostiach z minulých projektov a musísavyhnúťopakovanýmchybám.
Several examplesshowedthatlessons were indeedlearnt: for example,in the new project “Increasedindependence, transparency and efficiency of the justice system of Moldova” (EU contribution of 3 million euro) the Commission focused on a narrower spectrum ofinterrelatedprojectpurposes,avoidingthedispersionfoundinthe forerunner project.
Niekoľkopríkladovukázalo,že získané poznatky boli zohľadnené: napríklad v novom projekte „Zvýšenie nezávislosti, transparentnosti a efektívnosti súdneho systému v Moldav-sku“(príspevok EÚ 3,0 mil. EUR) sa Komisia sústredila na užšie spektrum prepojenýchcieľov projektuavyhlasatakrozptyluzistenému pri predchádzajúcom projekte.
35 Generally projects below a
35 Bez vonkajšieho monitorovania
1 million euro threshold were also not covered.
boli zvyčajne aj projekty pod hranicou 1 mil. EUR.
Inline withthe needed gradual approach,the Commission hasfinanced projects sequentially, e.g. three consecutive projectsin the area of drug control.
V zhode s potrebným postupným prístupom financovala Komisia projekty postupne, napr. tri po sebe idúce projekty v oblasti kontroly drog.
The projects fiches prepared by the Commission within new pro-grammesusuallyhavesections“Lessonslearnt”into whichinformation flowsfrom progressreporting, evaluation and monitoring.
Projektové formuláre pripravené Komisiou v rámci nových programov obyčajne obsahujúčasť„získanépoznatky“,doktorejsadostávajúinformáciezo správ o dosiahnutom pokroku, hodnotenia a monitorovania.
NOT ALL POSSIBILITIES EXPLOITED TO COLLECTINFORMATION
NEVYUŽILI SA VŠETKY MOŽNOSTI ZHROMAŽĎOVANIA ÚDAJOV
However in some cases the sections “Lessons learnt” were weak.
V niektorých prípadoch však boli časti formulárov týkajúce sa získaných poznatkov nedostatočné.
The Commission had not sufficiently exploited the possibilities to gather information forthelearning process because progressreports werelate or of a poor quality or planned evaluations had not been carried out.
Komisia dostatočne nevyužila možnosti zozbierať informácie pre proces zohľadnenia poznatkov, pretože správy o dosiahnutom pokroku boli oneskorené, mali nízku kvalitu alebo sa nevykonali plánované hodnotenia.
These shortcomings pointtoalack ofsupervision bythe Commission oftherespective contractstipulations by contractors.
Tieto nedostatky poukazujú na chýbajúci dohľad Komisie nad dodržiavaním príslušných zmluvných ustanovení dodávateľmi.
It is positive that the Commission has a contract with external consultants to monitor projects,including on-the-spot visits andinterviews with the differentstakeholders.In generalthe external monitors performed well and often corrective action in the daily management took place following theirremarks. Howeverthe Court notestwo weaknesses:
Kladnou stránkou je, že Komisia uzavrela zmluvu s externými konzultantmi na monitorovanie projektov, ktorá zahŕňa návštevy na mieste a rozhovory sjednotlivýmizúčastnenýmistranami.Externíkontrolóripracovalivo všeobecnosti dobrea poich pripomienkachsačastovrámcikaždoden-néhoriadenia prijalo nápravné opatrenie.
(b)theaggregate monitoringscoresforsomeoftheauditedprojects were overly positive.
Výsledný nedostatok aktualizovaných informácií viedol v jednom prípade k tomu, že Komisia spätne schválila podstatnú zmenu rozpočtu, ako aj predĺženie trvania zmluvy mesiac po ukončení platnosti pôvodnej dohody o grante; b)celkové výsledky monitorovania niektorých kontrolovaných projektov boli príliš optimistické.
EXPERIENCE GAINED NOT ALWAYS REFLECTEDIN NEW PROJECTS
ZÍSKANÉ SKÚSENOSTI SA NIE VŽDY ZOHĽADŇUJÚ PRI NOVÝCH PROJEKTOCH
Insomecasesexperiences gainedinearlier projects wereinsufficiently reflected in new projects.
V niektorých prípadoch boli skúsenosti získané z minulých projektov nedostatočne zohľadnené v nových projektoch.
This happened especially when project management changedfrom one Commissionserviceto another.
K tomu dochádzalo predovšetkým vtedy, keď vriadení projektu vystriedalojedno oddelenie Komisie druhé.
As aresult new projectsfacedsometimesthesameproblemsasprojectsfromprevious programmes,errors wererepeatedorthere wasnocontinuitybetween project phases(see Box 8).
Následkomtohoniekedynovéprojektyčelilirovnakýmproblémomako projektyv predchádzajúcich programoch, opakovalisachybyalebo neexistovala kontinuita medzijednotlivýmifázami projektu(pozrirámček 8).
(a) Concerning the project “Establishment of migration management system in Zarkapattya” (Ukraine) the specific experience of the first project was not a decisive factor in the Commission’s process of evaluating the proposal for the second project.
ZÍSKANÉ SKÚSENOSTI SA NEDOSTATOČNE PRENÁŠALI DO NOVÝCH PROJEKTOV a) Pri projekte „Vytvorenie systému riadenia migrácie v Zakarpatskej Ukrajine“ nepredstavovali skúsenosti z prvého projektu rozhodujúci faktor v procese, v ktorom Komisia posudzovala návrh na druhý projekt.