natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The 1987 reform of the Structural Funds introduced the concept and practice of‘Community initiatives’, which enabled the Commission to allocate special funds for measures of particular interest to the Community. Leader (liens entre actions de développement de l’économie rurale) was one such initiative.
V reforme štrukturálnych fondov v roku 1987 sa zaviedla koncepcia a uskutočňovanie „Iniciatív Spoločenstva“, čo umožnilo Komisii prideliť osobitné zdroje na opatrenia oso-bitného záujmu pre Spoločenstvo. Leader („Liens Entre Acti-ons de Développement de l’Economie Rurale“) bol jednou z takých iniciatív.
The Leader programme was announced by the Commission on 19 March 1991, following consultations in 1990.
Program Leader Komisia zverejnila 19. marca 1991 po konzultáciách v roku 1990.
It was much welcomed by people working in local development circles in the dierent EU countries, and built on successful initiatives undertaken in Europe (including some countries outside the EU at that time) since the 1970s.
Uvítali ho najmä ľudia pracujúci v kruhoch miestneho rozvoja v rôznych štá-toch EÚ, program sa zakladal na úspešných iniciatívach, ktoré sa podnikli v Európe (vrátane v niektorých štátoch, ktoré v tom čase nepatrili do EÚ) od sedemdesiatych rokov dvadsiateho storočia.
However, certain Member State ministries, and indeed some Commission ocials, were sometimes less enthusiastic, and some did not wish to engage with it at all.
Určité ministerstvá členských štátov a dokonca niektorí úradníci Komisie boli však niekedy menej nadšení a niektorí si dokonca nepriali vôbec sa na ňom podieľať.
The follow-up Leader II programme was announced in July 1994, with initial funding of ECU 1 400 million for the (longer) period 1994–99.
Nasledujúci program, Leader II, bol zverejnený v júli 1994 s počiatočnými zdrojmi 1 400 miliónov ECU na (dlhšie) obdobie rokov 1994 – 99.
This was later increased to ECU 1 700 million.
Tieto neskôr vzrástli na 1 700 miliónov ECU.
Over 1 000 LAGs were approved within Leader II, this time within national and regional programmes.
V rámci programu Leader II sa schválilo 1 000 MAS, tentoraz v rámci národných a regionálnych programov.
Leader+ was envisaged in Agenda 2000 and announced in 1999, and had an EU budget for 2000–06 of EUR 2 105.1 million for the seven-year period.
Iniciatíva Leader+ sa naplánovala v Agende 2000 a oznámila v roku 1999, pričom mala na roky 2000 – 2006 rozpočet EÚ vo výške EUR 2 105,1 milióna na sedemročné obdobie.
As of December 2004, national and regional programmes with a total of 893 LAGs had been approved.
Od decembra 2004 sa schválili národné a regionálne programy s počtom 893 MAS.
This followed publication of a positive ex post evaluation of Leader I, positive mid-term indications of Leader II, and strong support for Leader as a key mechanism for sustainable rural development expressed at the Cork Conference in 1996.
Stalo sa tak po zverejnení pozitívneho ex-post hodnotenia programu Leader I, pozitívnych stred-nodobých indikáciách týkajúcich sa programu Leader II, a silnej podpore programu Leader ako kľúčového mecha-nizmu trvalo udržateľného rozvoja vidieka vyjadreného na konferencii v Corku v roku 1996.
Leader+ placed more emphasis on quality projects, sustainable impacts, strategies developed on the basis of a unifying theme that complement the mainstream programmes and that are transferable, and actions that encourage job creation.
V iniciatíve Leader+ sa viac zdôrazňovali: kvalitné projekty, trvalo udržateľné vplyvy, stratégie vyvinuté na základe zjed-nocujúcej témy dopĺňajúcej hlavné programy, ktoré sú pre-nosné, a akcie podporujúce tvorbu pracovných miest.
Leader+ could also be applied in any rural area, including those outside the priority regions dened by structural and cohesion policy.
Iniciatíva Leader+ sa mohla uplatňovať v akejkoľvek vidieckej oblasti vrátane tých, ktoré sú mimo regiónov určených štrukturálnou a kohéznou politikou ako prioritných.
Although the emphasis has shifted during the history of Leader, the main features of Leader to date can be summarised as follows.· It is‘top down’in the sense of being a (European) Community initiative.· It is ‘bottom-up’ in terms of planning and execution of decisions.· It aims to nd innovative and integrated or multi-secto-ral solutions to rural problems.· It has a territorial/place-based approach, with an emphasis on the sub-regional level.· It requires local partnership — a ‘local action group’ or LAG containing key local development actors from the public and non-public sectors.· It stresses networking between LAGs and (initially transnational, now national and transnational) cooperation.· It used a new nancing instrument at the local level — the ‘global grant’ mechanism.
Napriek tomu, že sa zameranie programu Leader počas jeho histórie menilo, jeho hlavné znaky môžeme dnes zhrnúť takto:1) Smeruje „zhora nadol“ v zmysle, že ide o iniciatívu (Eu-rópskeho) Spoločenstva.2) Smeruje „zdola nahor“, pokiaľ ide o plánovanie a vykonávanie rozhodnutí.3) Jeho cieľom je nájsť inovatívne a integrované alebo mnohoodvetvové riešenia problémov vidieka.4) Jeho prístup je teritoriálny/viaže sa k miestu, s dôrazom na subregionálnu úroveň.5) Vyžaduje si miestne partnerstvo –„miestnu akčnú skupi-nu“ alebo MAS, v ktorej sú kľúčoví aktéri miestneho rozvoja z verejných a neverejných sektorov.6) Zdôrazňuje potrebu prepojenia medzi MAS v podobe siete a (najprv nadnárodnej, teraz národnej a nadnárod-nej) spolupráce.7) Využíval sa v ňom nový nástroj nancovania na miestnej úrovni – mechanizmus„globálneho grantu“.
This was extremely important in providing ‘up-front’ or ex-ante funding for
To bolo nesmierne dôležité pri poskytovaní nancovania progra-
In 2005, the new measures to be funded by the European Agricultural Fund for Rural Development were agreed.
V roku 2005 sa schválili nové opatrenia, ktoré sa mali nan-covať Európskym poľnohospodárskym fondom pre rozvoj vidieka.
Paragraph 50 of the preamble to the regulation states:
V odseku 50 preambuly nariadenia sa stanovuje:
‘The Leader initiative, after having experienced three programming periods, has reached a level of maturity enabling also Chairman of the International Rural Network and Programme Director of the Arkleton Trust.
John Bryden je emeritným profesorom na Univerzite Aberdeen v Škótsku a riaditeľ UHI PolicyWeb v Inverness. Je takisto predsedom International Rural network a programovým riaditeľom The Arkleton Trust.
He had a close involvement with Leader I and Leader II, and was coordinator of the Future Prospects Group of the European Leader Observatory, 1995–2000.
Úzko sa angažoval v programoch Leader I a Leader II a bol koordinátorom Skupiny vyhliadok do budúcnosti Európskeho observatória Leader v rokoch 1995 – 2000.
He took part in the EU-wide evaluation of Leader I, and undertook or collaborated in a number of evaluations of Leader II in Scotland and Ireland.
Zúčastnil sa celoeurópskeho hodnotenia programu Leader I a podnikol alebo spolupracoval na niekoľkých hodnoteniach programu Leader II v Škótsku a Írsku.
The four themes identied in Leader+ were:· new technologies and know-how for the competitive-
Štyri témy určené programom Leader+ boli:1. nové technológie a know-how na podporu konkurencieschopnosti výrobkov a oblastí;2. kvalita života vo vidieckych oblastiach;3. pridávanie hodnoty miestnym produktom;4. najlepšie využívanie prírodných a kultúrnych zdrojov.
It was introduced at a time when the process of ‘globalisation’ was widely felt to be intensifying as a result of the collapse of the USSR both as a political reality and as an alternative model of social and economic organisation.
riment uviedli v čase, keď sa pod vplyvom pádu ZSSR vnímal proces globalizácie ako čoraz intenzívnejší.Tento proces bol vnímaný ako politická realita a ako alternatívny model sociálnej a hospodárskej organizácie.
The key practical question for rural areas in this period was how to get beyond the perception of globalisation as a set of threats and opportunities and assess how best to pursue a rural development strategy based upon a relationship between the local and the global.
Kľúčovou praktickou otázkou vidieckych oblastí v tomto období bolo, ako prestať vnímať globalizáciu len ako sériu hrozieb a nových možností a zistiť, ako čo najlepšie realizovať stratégiu vidieckeho rozvoja založenú na vzťahu medzi lokálnym a globálnym.
Leader+ also named women and young people as priority target groups.
Iniciatíva Leader+ takisto označila za prioritné cieľové skupiny ženy a mladých ľudí.
Leader viewed local people as the principal asset of rural areas, and the distinctive characteristic of Leader projects was the reliance placed on the people who live in rural areas, and on their ability to discover what was best suited to their environment, culture, working traditions and skills.
Program Leader vnímal miestnych obyvateľov ako hlavné aktívum vidieckych oblastí a charakteristickým znakom projektov Leader bolo, že sa spoľahli na ľudí žijúcich vo vidieckych oblastiach a na ich schopnosti odhaliť, čo najlepšie vyhovuje ich prostrediu, kultúre, pracovným tradíciám a zručnostiam.
Accordingly, the key concepts of Leader included the development of self-help to provide people with the skills to manage and plan projects, the co-nancing of integrated rural development (such as in the tourism, crafts and agrimarketing sectors) and the pursuit of a policy of identity in order to strengthen the image of the areas.
Kľúčové koncepty programu Leader preto zahŕňali: rozvoj svojpomoci na to, aby sa ľuďom poskytli zručnosti na riadenie a plánovanie projektov, spolunanco-vanie integrovaného rozvoja vidieka ako napríklad v odvet-viach turizmu, remesiel a poľnohospodárskeho marketingu, ako aj vykonávanie politiky identity s cieľom posilniť imidž oblastí.
Although the first two measures are relatively straightforward, the latter was a recognition that many of the traditional values and culture of rural areas were under threat.
Napriek tomu, že prvé dve opatrenia sú relatívne priame, posledné viedlo k poznaniu, že mnohé z tradičných hodnôt a kultúra vidieckych oblastí sú v ohrození.
More positively, it also recognised that new ‘niche’ markets were developing in Europe which could be exploited for the benet of rural areas and people.
Pozitív-nejším zistením je fakt, že v Európe sa rozvíjajú nové trhy zapĺňajúce medzery na existujúcich trhoch, ktoré by sa mohli využívať v prospech vidieckych oblastí a ľudí.
As the academic authors Peck and Tickell pointed out in 1994, the most common tactical response by local areas to globalisation has been to ‘sell the local to the global’ through competitive strategies to attract increasingly mobile (public and private) investment.
Tak ako na to v roku 1994 poukázali akademickí autori Peck a Tickell, najbežnejšia taktická odpoveď miestnych oblastí na globalizáciu doteraz bola, že pomocou konkurenčných stratégii predali„lokálne globálnemu“, aby tak prilákali čoraz viac mobilných (verejných a súkromných) investícií.
Such ‘beggar-thy-neighbour’ strategies (to gain an advantage at the expense of the other party), were increasingly doomed to failure, and rural development practitioners concluded that the competitive advantage of ‘their’ rural area increasingly depended on less mobile and less tangible resources which were locally rooted and were hence better protected from global competition.
Tieto stratégie tzv.„ožobráčenia suseda“ (získanie výhod na úkor druhej strany) boli čoraz viac odsúdené na neúspech.
Any inspection of Leader-supported projects over the years will demonstrate that Leader itself became the main vehicle for developing, enhancing and commercialising these ‘less mobile’ resources.
Preto odborníci na vidiecky rozvoj prišli k záveru, že výhoda ich miestnych oblastí voči konkurencii neustále viac záležala na menej mobilných a menej hmatateľných zdrojoch, ktoré mali korene na danom mieste, a preto boli aj lepšie chránené pred globálnou konkurenciou.
This can be seen from any innovative local actions undertaken as part of the European Commission’s Leader programme, many of which have been reported in the Leader Magazine and elsewhere (1).
Akékoľvek preskúmanie projektov, ktoré boli počas rokov podporované programom Leader, dokazuje, že samotný program Leader sa stal hlavnou hybnou silou pre rozvoj, podporu a komerčné využitie týchto „menej mobilných“ zdrojov.Vyplýva to zo všetkých miestnych inovačných akcií uskutočnených v rámci programu Európskej komisie Leader, z ktorých mnohé boli uverejnené v časopise Leader Magazine a mnohých iných1.
Three types of measures could be funded under Leader I and II.
V rámci programov Leader I a II sa mohli nancovať tri typy opatrení.
Firstly, the technical support for rural development, including training and assistance for employment, rural tourism, small rms, craft enterprises, local services and agri-marketing.
Po prvé, technická podpora vidieckeho rozvoja vrátane školenia a pomoci pre: zamestnanosť, vidiecku tu-ristiku, malé rmy, remeselné podniky, miestne služby a marketing v poľnohospodárstve.
Secondly, measures to equip the Leader groups, which were to be made up of local partnerships in the rural areas.
Po druhé, opatrenia pre vybavenie skupín Leader, ktoré mali byť vytvorené na základe miestnych partnerstiev vo vidieckych oblastiach.
Thirdly, measures to provide an EU-level network to link the dierent Leader groups.
Po tre-tie, opatrenia na zabezpečenie siete na úrovni EÚ na prepojenie rôznych skupín Leader, ktorá sa stala známou pod názvom Európske observatórium Leader.
This became known as the European Leader Observatory, which ran transnational seminars on key issues for Leader groups and others, stimulated transnational cooperative projects, published a multilingual Leader Magazine and a regular newsletter, and produced a number of guides for Leader groups, all of which was accessible through the widely used website.
V podstate doteraz veľa projektov Leader I, II a Leader+ pomohlo posilniť sociálny, kultúrny, environmentálny a miestny znalostný kapitál, čo sa ukázalo ako kľúčový, hoci „menej hmatateľný prínos“ vedúci k vyšším príjmom a vyššej kvalite života v úspešnejších vidieckych oblastiach Európskej únie3.
After some delays, the Leader+ Observatory took forward this work with stimulating events, publications and exchanges, as well as renewing the website.
Po určitom zdržaní pokračovalo Observatórium Leader+ v tejto práci podnecovaním podujatí, publikácií a výmen, ako aj obnovením internetovej stránky.
) Under Leader II, the Leader European Observatory also produced a directory of 80 case studies of innovative actions located in various rural areas of the European Union (Leader European Observatory, 1996).)
V rámci programu Leader II vytvorilo Európske observatórium Leader súbor 80 prípadových štúdii inovačných akcií, ktoré prebiehali v rôznych vidieckych oblastiach Európskej únie (Leader European Observatory, 1996).Prípadové štúdie, ktoré som skúmal so Shirley Dawovou pri príprave seminára OECD v roku 1998, sme zoskupili do 5 kategórii: metodika, životné prostredie, miestne produkty, nové činnosti – nové služby a cestovný ruch.Tento bod sa v rámci 4 rámcového programu EÚ potvrdil v projekte„Dynamika vidieckych oblastí“ (Dynamics of Rural Areas – DORA), ktorý porovnával menej a viac úspešné vidiecke oblasti v 8 regiónoch 4 štátov Európskej únie v rokoch 1999 až 2001. Pozri
The case studies that I examined with Shirley Dawe for the OECD seminar in 1998 were grouped in ve categories: methodology, environment, local products, new activities and new services, and tourism.
Program Leader I bol prvým významným experimentom Európskej komisie, pokiaľ ide o endogénny alebo vzostupný (tzv. bottom-up) rozvoj miestnych vidieckych oblastí. Expe-
SPECIAL FOCUS that, ‘if a Leader project is to be successful, it must rise to the fundamental challenge of involving the local community and ensuring that it is an integral part of all stages of the development project’ (Leader Magazine, No 1, 1992).
ZVLÁŠTNÍ ZAMĚŘENÍ so zaangažovaním verejnosti, a potrebovali určitú pomoc na to, aby takéto zapojenie dosiahli.
Some of the key issues that arose during Leader programmes to date
Niektoré dôležité otázky, ktoré sa doteraz vynorili v súvislosti s programami Leader
The issues that have arisen during the various Leader programmes include the following.
Otázky, ktoré sa vynorili počas realizácie rôznych programov Leader:
Other Leader aims included transferability and networking.
K ďalším cieľom programu Leader patrila transferabilita a budovanie sietí.
The former implied that successful projects in one rural area could be transplanted to other parts of Europe.
Transferabilita znamenala, že tie projekty, ktoré boli úspešné v jednej vidieckej oblasti, by mohli byť zavádzané aj do ostatných častí Európy.
Whilst this recognised that rural areas face a number of similar problems, it failed to reect the dierent social, political and economic contexts in dierent rural areas.
Zatiaľ čo sa zistilo, že vidiecke oblasti majú mnoho spoločných problémov, tento cieľ neodrážal rozdielne sociálne, politické a hospodárske situácie v jednotlivých vidieckych oblastiach.
A further problem with this concept was that it required a longer timescale than was feasible to both determine whether a project was successful and then to transfer it elsewhere.
Ďalším problémom tejto koncepcie bolo, že si vyžadovala viac časového priestoru na určenie toho, či je daný projekt úspešný, a na jeho následné presunutie inam.
The concept of networking implied sharing knowledge and experience and was therefore linked to the notion of transferability.
Koncepcia budovania sietí znamenala vzájomné zdieľanie poznatkov a skúseností, a preto sa spájala s pojmom transferability.
This was fostered by a Leader coordinating unit and also by individual ad hoc eorts of the groups themselves.
To podporovala koordinačná jednotka programu Leader a takisto individuálnych ad hoc snáh samotných skupín.
Partnerships have several roles: to capture local nancial, human and knowledge resources; to integrate or ‘join-up’ sectors; to engage public and non-public actors in a common endeavour; to develop new ways of working; and to build ‘so-cial capital’through networks and trust.
Partnerstvá zo-hrávajú viacero úloh: ovládnuť miestne nančné, ľudské a zna-lostné zdroje, zjednotiť alebo „pospájať“ jednotlivé sektory, zapojiť verejných a neverejných aktérov do spoločného úsilia, vyvinúť nové spôsoby práce a vybudovať „sociálny kapitál“ prostredníctvom budovania sietí a vzájomnej dôvery.
Dierent countries had a dierent history of local development practice and partnership working.
Jednotlivé krajiny prešli v minulosti rozdielnymi metódami lokálneho rozvoja a spôsobmi organizácie jednotlivých partnerstiev.
It could not therefore be expected that the experience with LAGs would be even across the European Union.
Nemôžeme preto očakávať, že skúsenosti s MAS budú rovnaké v celej Európskej únii.
A particular issue was how to prevent the programme being ‘captured’ by the most powerful groups and used to reinforce the‘status quo’ (2).
Osobitnou otázkou bolo, ako predísť tomu, že najsilnejšie skupiny „ovládnu“ program a využijú ho na upevnenie svojho„status quo“1.
Some critics have argued that the overall Leader aims were therefore rather vague, and that this was reected in some of the individual projects supported.
Niektorí kritici argumentovali, že celkové ciele programu Leader boli dosť nejasné, čo sa odrážalo aj v niektorých jednotlivých podporovaných projektoch.
Whilst a clearer denition of the aims of Leader might have avoided false expectations and ensured that all participants had similar rationales for involvement, this would however have been at the cost of exibility to respond to innovative projects and dierent contexts, which is fundamental to the philosophy of supporting ‘bottom-up’ initiatives.
Zatiaľ čo by presnej-šia denícia cieľov programu Leader bola mohla napomôcť tomu, aby sa predišlo klamným očakávaniam a aby sa mohlo zaručiť, aby všetci zúčastnení mali podobné dôvody na účasť, ale bolo by to na úkor exibility pri reakcii na inovačné projekty a na rozdielne podmienky, čo je vlastne základom lozoe podpory vzostupných iniciatív.
e future of Leader
Budúcnosť iniciatívy Leader
What the concept of ‘innovation’ meant in practice.
Čo koncept „inovácia“ znamenal v praxi.
There was limited guidance provided at the start as to what was an innovative project, or what was meant by innovation.
Na začiatku nebolo pevne stanovené, čím inovačný projekt je, alebo čo sa myslí pod pojmom inovácia.
However, a special issue of the Leader Magazine was devoted to clarifying the concept of innovation for LAGs.
Špeciálne číslo časopisu Leader Magazine však bolo venované tomu, aby sa MAS objas-nil pojem inovácia.
This argued that the notion of a bottom-up approach to development, based on the ideas of local people, was in itself innovative (Leader Magazine, No 7, 1994, and Leader+ Magazine, No 5, 2006).
V tomto čísle sa dokazovalo, že zámer vzostupného prístupu k rozvoju založenom na nápadoch miestnych ľudí bol sám o sebe inovačný (Leader Magazine č. 7 z roku 1994, Leader+ Magazine č. 5 z roku 2006).
This was referred to as ‘method innovation’ which, it was argued, led to many innovative projects.
O takto uvádzanej„inovácii metódy“ sa tvrdilo, že viedla k mnohým inovačným projektom.
One example stated that ‘the reintroduction of traditional know-how is an innovative action of several Leader groups’.
V jednom príklade sa uvádzalo: „...znovuzavedenie tradičného know-how je inovačným procesom viacerých skupín programu Leader“.
This may appear to be contradictory and illustrates the problem of dening what is innovative.
To sa ale môže niekomu zdať protichodné, čo poukazuje na problém de-novania toho, čo inovačné je.
In some cases, it is understood that some or all EAFRD rural development Axes 1–4 will be delivered through a ‘Leader approach’, meaning a local development partnership, since only in this way can sucient mass of funding and animation be
V prvej edícii časopisu Leader Magazine sa píše... „...ak má byť projekt Leader úspešný, musí dobre zvládnuť základnú vý-zvu, a tou je zaangažovanie miestnej komunity a zabezpečenie toho, že bude tvoriť neoddeliteľnú súčasť všetkých fáz procesu rozvoja“ (Leader Magazine č. 1 z roku 1992).
The notion of community involvement also required clarication.
V ďalších prípadoch to vyzerá tak, že sa len v osi 4 prijme „prístup Leader“.
The first edition of the Leader Magazine stated organised at local levels (
V niektorých prípadoch mali skupiny málo predošlých skúseností
The Edwin Mellen Press. (2) Malcom Moseley and his team of colleagues in the ‘PRIDE’ project public–private partnerships ; a bottom-up approach with a decisionmaking power for local action groups concerning the elaboration and implementation of local development strategies; multi-sectoral design and implementation of the strategy; implementation of innovative approaches; implementation of cooperation projects; networking of local partnerships. OJ L 277/25, 21.10.2005.
Fínsko však už dokončilo stratégiu svojho miestneho rozvoja na obdobie rokov 2007 až 2013.V nariadení sa jednoznačne stanovuje, že „prístup Leader“ zahŕňa aspoň subregionálne stratégie miestneho rozvoja podľa jednotlivých oblastí, miestne verejno-súkromné partnerstvá, vzostupný prístup s právomocou rozhodovania pre miestne akčné skupiny, pokiaľ ide o vypracúvanie a implementáciu miestnych rozvojových stratégii, viacsektorový plán a implementáciu stratégie, implementáciu inovačných prístupov, implementáciu projektov spolupráce, budovanie sietí miestnych partnerstiev.
examined the experience of partnerships in eight EU countries, many being LAGs.
The Edwin Mellen Press.Malcolm Moseley a jeho tím spolupracovníkov v projekte„PRIDE“ preskúmali skúsenosti partnerstiev v 8 krajinách EÚ, z ktorých mnohé boli MAS. Pozri Moseley et al (2003) Local Partnerships for Rural Development. CABI.
Few other EU programmes have been able to make comparable connections, and thus establish similar popular legitimacy.
Zatiaľ je predčasné o tom rozprávať, pretože v čase písania tohto článku ešte vo väčšine členských štátov stále prebiehajú konzultácie o návrhu programov rozvoja vidieka.