natgillin/translations-raw huggingface dataset:
14Article 62 of Regulation (EC) No 1698/2005: LAGs should represent partners from the various locally based socioeconomic sectors in the territory concerned.
14Článok 62 nariadenia (ES) č.Æ1698/2005. MAS zastupuje partnerov z rozličných miestnych socio-ekonomických odvetví na dotknutom území.
At the decisionmaking level the economic and social partners, as well as representatives of the civil society, such as farmers, rural women, young people and their associations, must make up at least 50 % of the local partnership.
Na úrovni rozhodovania musia hospodárski a Æ sociálni partneri, ako aj zástupcovia občianskej spoločnosti, ako napríklad poľnohospodári, vidiecke ženy, mladí ľudia a ich združenia tvoriť aspoň 50 % miestneho partnerstva.
All LAGs involved the local community in developing the Axis 4 strategies, to vary ing degrees.
Všetky MASvrozličnej mierezapojili miestnekomunitydo prípravystratégií osi 4.
The LAGs in France (Languedoc-Roussillon) and Bavaria organised thematic work-shopsinaparticipatoryprocesstoidentifythelocalarea’s strengths, weaknesses, opportunities andthreats(SWOT) and to debatethestrategy.
MAS vo Francúzsku(Languedoc-Rous-sillon) a Bavorskuzorganizovalitematické pracovnésemináre v predbežnom procese určenia silných stránok, slabých stránok, príležitostí a ohrození (SWOT ) miestnejoblastiascie-ľom prediskutovať stratégiu.
All LAGs held public meetingstoex-plain the Leader programme and receiveideasfor projects but in Tuscany,Ireland, Portugaland Castilla-La Mancha(Spain), it was not evident how, orif,theconsultation hadinfluenced the LAGs’ SWOT analysis or the determination oflocal strategy objectives.
Všetky MAS zorganizovali verejné stretnutia,abyvysvetlili program Leader a získali návrhy na projekty,avšakv Toskánsku, Írsku, Portugalsku a Castilla la Mancha(Španielsko) nebolo zrejmé ako alebo či táto konzultácia ovplyvnila SWOT analýzu MAS alebo určenie cieľov miestnej stratégie.
The consultation served primarily to stimulate and assessthelevel of demandforthe different measuresandto collect project proposals.
Primárnymcieľomtejtokonzultácie bolo podporiť a Æ zhodnotiť úroveň dopytu po rôznych opatreniach a zozbierať návrhy projektov.
PUBLIC–PRIVATE
-SÚK ROMNÉ
One of the key features of the Leader approach is that decisions should be made not by public authorities but by a widerlocal partnership, where thelocal governmentisincluded but does not have a majority vote14.Involvement of the community can be enhanced by allowing allinterestedlocal parties to participate in the LAG and byensuringthatallthekeylocalactors arerepresented.
Jednou z hlavných charakteristík prístupu Leader je, že rozhodnutia by nemali prijímať verejné orgány, ale širšie miestne partnerstvá, ktorých súčasťouje aj miestne zastupiteľstvo, ale nemávňomväčšinuhlasov14.Zapojenie miestnejkomunity možno posilniť tak, že sa všetkým miestnym záujemcom umožní zapojiťsa do MAS atým,žesazabezpečízastúpenie všetkých hlavných miestnych aktérov.
LAGsdidnotalwaysachieveaneffectivepublic–private partnership
MAS nedosiahli vždy účinné verejno-súkromné partnerstvo
The LAGs in Polandand Aragón wereassociations with open membership policies whereby anyinterestedlocalresident or organisation was encouraged to join.
MAS v Poľsku a Aragónsku boli združenia s otvorenou politikou členstva,t.j. mohlidonichvstúpiťvšetci miestnirezidenti alebo organizácie, ktoré prejavili záujem.
The LAG in Aragón, for example, had around 500 members (see Table 2).
Napríklad MAS v Æ Aragónsku malaokolo500členov(pozritabuľkuč.2).
By contrast, the LAGin Greece hadasmaller,invited membership, potentially excluding otherlocal organisationsandresidentsthatcould have brought additionalinputtothe partnership(see Box 3).
Naopak MAS v Æ Grécku mala nižší počet pozvaných členov, čím boli po-tenciálnevylúčenéostatné miestneorganizáciearezidenti, ktorí mohlipriniesťdopartnerstvapridanúhodnotu(pozri rámček č. 3).
Number of LAG members
Počet členov MAS
22 of which, members of the decisionmaking committee
22 z toho členovia rozhodovacieho výboru
COMPOSITION OF THE LAGIN GREECE
ZLOŽENIE MAS V GRÉCKU
The Leader+ LAG had an invited membership with a small number of local actors represented and a structure that may allow the public sector to influence the decision-making.
MAS Leader+ pozostávala z pozvaných členov – zastúpený bol nízky počet miestnych aktérov. Štruktúra MAS umožňovala verejnému sektoru ovplyvňovať proces rozhodovania.
It was organised as a company with 15 shareholders and the local municipalities held 97 % of the share capital.
Organizovaná bola ako spoločnosť s 15 akcionármi, v ktorej miestne samosprávy vlastnili 97 % základnéhoimania.
The Board, which consisted of nine representatives of the main municipalities (in most cases the mayors), selected a committee to decide on project applications.
Rada, ktorá sa skladala z Æ deviatich zástupcov hlavných samospráv (vo väčšine prípadov starostov), vybrala výbor, ktorý rozhodoval o Æ projektových žiadostiach.
This committee consisted of representatives of three of the municipalities and four other organisations: the chamber of commerce, an association of organic farmers, a women’s association and a research organisation.
Tento výbor sa skladal zo zástupcov troch samospráv a štyroch ďalších organizácií: obchodnej komory, združenia ekologických poľnohospodárov, združenia žien a výskumnej organizácie.
Membership of all the audited LAGsincluded different sectors andgroups,commonlyrepresentativesofthelocalauthori-ties, tourism andfarming sectors and small business.
Členoviavšetkýchkontrolovaných MAS bolizrôznychsekto-rov a skupín, zvyčajne to boli zástupcovia miestnych orgánov, sektoracestovnéhoruchu, poľnohospodárstvaa malých podnikov.
All LAGs includedfemale membersin the decisionmaking committees.
Vrozhodovacíchvýborochvšetkých MAS boliajženy.
Young people are a key target group of the EU’s rural development policy and their involvement in the decisionmaking process can ensure that their needs and opportunities are properly consideredandthatappropriatesolutionsareimplemented.
Mladíľudiasúcieľovouskupinou politiky rozvoja vidieka EÚ aich zapojením do procesurozhodovania sa môže zabezpečiť náležitézváženieich potrieba možností,akoajrealizovanie primeraných riešení.
Onlysevenofthe13Axis4LAGshadyouthrepresentation intheir membership(and onthe decision-makingcommittee onlyin the LAGsin Spain and Hungary).
Len sedem z 13 MAS osi 4 mali medzi členmi zástupcov mladýchľudí(a v rozhodovacom výborelen MAS v Španielsku a Maďarsku).
Other LAGs stated that there were noyouth organisationsintheirarea, but had not taken anyspecific actiontoinvolve young peopleinthe LAG.
Ostatné MAS uviedli, že vich oblasti neboli nijaké mládežnícke organizácie,ale neprijaližiadne konkrétne opatrenia, aby zapojili mladýchľudí do MAS.
In all the LAGs, the decision-makingcommittee had no more than 50 % public-sector members,asrequired bytheregula-tion. Only the LAGs in France had internal rules requiring a ‘double quorum’ wherebythe ‘private’ sector members should representatleast 50 % ofthevotesineach decisionmaking meeting(althoughthisrule was not alwaysfollowed).
Vo všetkých MAS rozhodovací výbor nemal viac než 50 % členov zverejnéhosektoratak,akosatostanovujev nariadení.Len MAS vo Francúzsku maliinterné predpisy, v ktorých sa požadovalo „dvojité kvórum“,teda členovia súkromného sektora mali mať aspoň 50 % hlasov na každom zasadnutí, na ktorom sa pri-jímalirozhodnutia(hoci toto pravidlo sa vždy nedodržiavalo).
The Court identified a number of other cases where the Leader principles were not strictly followed.
Dvor audítorov zistil niekoľko ďalších prípadov, kedy sa prísne nedodržali zásady Leader.
In France ( Languedoc–Roussillon), the chair of the Leader+ decisionmaking committee held the casting vote, effectively giving the publicsectora majority.
Vo Francúzsku (Languedoc-Rouss illon) predseda rozhodovacieho výberu Leader+ mal hlasovacie právo, čím mal verejnýsektor v podstate väčšinu.
The ‘private’ membership ofthe committee of the LAG in France (Pays de la Loire) waslargely composed of associations created bythelocal public authorities (see Box 4).
Členovia zo „súkromného“sektoravovýbore MAS vo Francúzsku (Pays de la Loire) bolizväčšazdruženia,ktorézriadili miestneverejné orgány(pozrirámčekč. 4).
This committee proposed projects to the Syndicat of local authorities, which took the final decision on project grants.
Tentovýbor navrhol projektysyn-dikátu miestnychorgánov,ktorý prijalkonečnérozhodnutie o Æ grantoch na projekty.
The LAG undertook aninternal evaluation, which reported that ‘the composition of the decisionmaking committee raises the problem of the representivity of the ensemble of local actors.
MAS uskutočnila interné hodnotenie, v ktorom sa uvádza, že zloženie rozhodovacieho výboru predstavuje problém z hľadiska zastúpenia miestnych aktérov.
The private partners are almost all from the associations of the ‘Pays’ (a grouping of local communes).
V skutočnostitakmer všetci vybraní súkromní partneri pochádzajú zo združeníregiónu Pays dela Loire(zoskupenia miestnych obcí).
Each of these associations is presided by an elected member (of the communes).
Každému združeniu predsedá volený zástupca(obcí).
Even though these associations have a deep knowledge of the problemsfacing thelocal area,...it would have been useful tointegratelocal business managers or associations that were not connected to the Pays.
Napriek tomu, že tieto združenia majúrozsiahle znalosti o problematike daného územia, bolo by zaujímavé zapojiť zástupcov miestnych podnikov alebo združení nepochádzajúcich zregiónu Pays dela Loire.
Moreover, neither the Chamber of Commerce and Industry or the Chamber of Trade was represented; only the Chamber of Agriculture had a representative on the decisionmaking committee.’
Na druhej strane, zastúpená nebola obchodná a priemyselná komora, ani remeselná komora,jedine poľnohospodárska komora mala svojho zástupcu v rozhodovacom výbore.
15The LAG in Bavaria also approved project proposals with few members
15 MAS v Bavorsku tiež schválila návrhy projektov za účasti len
On occasions, the LAGin Portugal took decisions onjust afew votes from thelocal councils alone(see Box 5)15.In such cases, present (see Box 14).
MASv Portugalsku príležitostne prijímalarozhodnutialen na základe niekoľkých hlasov miestnych rád(pozri rámček č. 5)15.
the potential added value of a partnershipin decisionmaking was not being achieved.
V týchto prípadoch sa pri rozhodovaní nedosiahla potenciálna pridaná hodnota partnerstva.
AREA-BASED LOCAL
OBLASTNÉ STRATÉGIE
DEVELOPMENT STRATEGIES
MIESTNEHO
Inthearea-basedapproach,LAGsshoulddefineandimple-ment a developmentstrategy onthe basis oftheir area’s own particular situation, strengths and weaknesses.
Pri oblastnom prístupe by MAS mala definovať a realizovať stra-tégiurozvoja nazáklade osobitnejsituácie danej oblasti,jej silnýchaslabýchstránok.
To achieve the full potential of this, LAGs should translate their specific needs and opportunitiesintolocal objectivesandimplementtheir strategies with afocus on achievingthose objectives.
Na dosiahnutiecelého potenciálu by MAS malatransformovať konkrétne potreby a možnosti do miestnychcieľovarealizovaťstratégiesozameraním na do-siahnutietýchto cieľov.
The LAGs’ objectives should define precisely the local outcomes that they plan to achieve with their strategies, thus providing a clear framework and guidance for the day-to-day management ofthe programmesanda basisfor performance management and accountability.
Ciele MAS by mali presne definovať miestne výstupy, ktorésa plánujú dosiahnuťstratégiami,čímsazabezpečíjasnýrámec a Æ usmernenia pre každodenné riadenie programov a základ pre riadenie výkonnosti a zodpovednosť.
The LAG’s decisionmaking committee consisted of representatives of the three municipalities (who rotated the functions of President, Vice-President and Treasurer), a cultural association, an association of small businesses, an association of local industry and an agricultural association.
Rozhodovací výbor MAS pozostával zo zástupcov troch samospráv (funkcie predsedu, podpredsedu a pokladníka medzi nimirotovali), kultúrneho združenia, združenia malých podnikov, združenia miestneho priemyslu a poľnohospodárskeho združenia.
The Court’s auditors examined the minutes of the eight meetings at which the selected projects were approved.
Audítori Dvora audítorov preskúmali zápisnice z ôsmich zasadnutí, na ktorých boli schválené vybrané projekty.
In three of the meetings, there were equal numbers of members from the municipalities and from other backgrounds.
Na troch zasadnutiach bol rovnaký počet členov zo samospráv a z ostatných oblastí.
At the other five meetings, the three municipalities were in the majority.
Na ďalších piatich zasadnutiach mali samosprávy väčšinu.
On two occasions, the LAG selected projects on the votes of the three municipalities alone.
Na dvoch zasadnutiach MAS vybrala projekty len na základe hlasov týchto troch samospráv.
LAGs did not have a strong focus on achieving local (area-based) strategy objectives
MAS sa dostatočne nezamerali na dosahovanie miestnych(ob-lastných)stratégií
The LAGs’ Leader+local strategy objectives were not specific, measurable and achievable within a set timeframe.
Ciele miestnejstratégie MAS programu Leader+ nebolišpeci-fické, merateľnéa dosiahnuteľnévstanovenomtermíne.
Most were so general that they could apply to any rural area (see example in Box 6).
Väč-šinou bolitakévšeobecné,že by mohli platiť prektorúkoľvek vidiecku oblasť(pozri príkladvrámčekuč. 6).
Objectivessuchas ‘tocombattheruralexodus and the abandonment oftraditional agriculture’ (LAGin Portugal) couldhave been measurable, but werenotsoin practiceas there werenobaselinesestablishingtheinitialsituationor targets showing the situation to be achieved.
Cieleako „bojovať proti odchodu z vidieka a zanechávaniutradičného poľnohospodárstva“(MAS v Portugalsku) by mohli byť merateľné, ale v praxi neboli, pretože nebola stanovená žiadna východisková situácia alebo ciele, ktoré sa majú dosiahnuť.
Objectives were expressedin open-ended terms.
Ciele boli vyjadrené otvoreným spôsobom.
An exampleis ‘to promotethe identity ofthe area byimproving and promotinglocalservices and products’ (LAGin Greece), which describes what the LAG intendsto do, not asituationit aimsto achieve.
Príklad „podporovaťidentitu oblasti zlepšovaním a propagovaním miestnych služieb a výrobkov“ (MAS v Grécku) opisuje,čo MAS plánujerobiť,a niesituáciu,ktorú mieni dosiahnuť.
The LAGs did not show a strongfocus on achieving objectives.
MAS sa nezamerali dostatočne na dosahovanie cieľov.
In France (Languedoc-Roussillon), for example, the Leader+ strategy’scentralobjective wastousenewtechnologiesto improvethe competitiveness oftherural area.
Napríklad vo Francúzsku (Languedoc-Roussillon) bolo hlavnýmcie-ľom stratégie Leader+ používať nové technológie na zlepšenie konkurencieschopnostividieckej oblasti.
Whenthe possibility of obtainingco-financingfroma national programme fortourism projects arose, the LAG added a new expenditure measuretofinancefacilitiessuchasa mountain-bikingcen-tre.
Keďsa naskytla príležitosť spolufinancovania zo štátneho programu pre projekty v Æ oblasti cestovného ruchu, MAS pridala nové výdavkové opatrenie nafinancovaniezariadení, napríkladstredisko horskej cyklistiky.
LAGIN MECKLENBURGVORPOMMERN: EXAMPLE OF LOCAL STRATEGY OBJECTIVES
MAS V MECKLENBURG VORPOMMERN: PRÍKLAD CIEĽOV MIESTNEJ STRATÉGIE
Four objectives were set:
Stanovené boli štyri ciele:
(2) networking of the tourism regions;
2) prepojenie turistických regiónov;
(3) new services and employment activities;
3) nové služby a zamestnávateľské činnosti;
(4) improvement of the regional economic structure through being open and encouraging new opportunities to create jobs.
4) zlepšenie regionálnej hospodárskej štruktúry prostredníctvom otvorenosti a podporovaním nových príležitostí na vytváranie pracovných miest.
Each ofthese wasfollowed by a section headed ‘objective/strategy’, which describedthe situation and what the LAG intended to do, in general terms, such as ‘to support initiatives to qualify and train women and young people’.
Po každom cieli nasledovala časť s názvom „cieľ/stratégia“, v ktorej sa opisovala situácia a čo MAS plánuje vo všeobecnosti urobiť, napr. „podporovať iniciatívy v oblasti kvalifikácií a školení pre ženy a mladých ľudí“.
There were no specific statements about what was expected to be achieved through implementing the strategy.
Nenachádzali sa tam žiadne konkrétne vyjadrenia o tom, čo sa plánuje dosiahnuť realizáciou tejto stratégie.
No baselines or targets were set for the strategy objectives.
Východisková situácia alebo ciele neboli pre ciele stratégie stanovené.
Localstrategyobjectives werenotadeterminingfactorin projectselection(see Box 7).
Ciele miestnej stratégie neboli určujúcimifaktorom pri výbere projektov(pozrirámčekč.7).
As an example, the LAG in Portugal planned to finance tourism facilities ‘linked to the strong territorialthemes’ ofthe strategy:the confluence ofthelocal cultureandtherivers.
Napríklad MAS v Portugalsku plánovalafinancovať turistické zariadenia „prepojené na silné územnétémy“stratégie:sútok miestnejkultúryariek.
The LAG awarded a granttoa go-kart centreforthe purchase ofadditionalkartsandtiming equipment, with no obviousterritorialtheme.
MAS udelila grant motokárskemu centru na nákup ďalších motokár a Æ časomeračského zariadenia, ktorézjavne nesúviselis územ-noutémou.
LAGIN PORTUGAL: PROJECT TO PURCHASE ROAD SIGNS
MAS V PORTUGALSKU: PROJEKT NÁKUPU CESTNÝCH ZNAČIEK
One of the LAG’s objectives was the study, development and promotion of themed tourist routes.
Jedným z cieľov MAS bolo štúdium, vývoj a propagácia tematických turistických ciest.
The LAG used the budget for the corresponding measure to award a grant to the municipality to purchase road signs, including traffic instructions such as ‘Stop!’ signs, and to mark out white lines in the centre of local roads and in car parks.
MAS použila rozpočet na príslušné opatrenie a udelila samospráve grant na nákup cestných značiek, vrátane príkazov ako značka Stop, a na vyznačenie bielych čiar v strede miestnych ciest a parkovísk.
Some of the road signs indicated the directions to individual tourist attractions, but the project did not create any themed tourist routes as such.
Niektoré cestné značky vyznačovali smer kjednotlivýmturistickým atrakciám, ale projektom sa nevytvorili žiadnetematické turistické cesty.
16 This also applies, to a lesser extent, in Ireland.
To v menšom rozsahu platí aj pre
The LAGs in Greece, Tuscany, and Spain16 implemented their strategiesinterms of ‘measures’ defined bythe Member State to classify similar projectsfor budgetary management and reporting purposes.
MAS v Grécku, Toskánsku a Španielsku16realizovalisvojestra-tégie nazáklade opatrení definovanýchčlenskýmštátom na klasifikovaniepodobnýchprojektovnaúčelyrozpočtového hospodárenia a podávania správ. Napríklad MAS v Grécku mala opatrenia „investičná podpora pre podnikateľov“.
For example, the LAG in Greece had meas-uressuchas ‘investmentsupportfor entrepreneurs’.
Toto opatrenie bolo rozdelené na „projekty v oblasti vidieckeho cestovného ruchu“, „projekty modernýchtechnológií“atď. Ďalšiečlenenie bolo na „činnosti“, napr. „zabezpečenie turistického ubytovania“.
This was subdividedinto‘ruraltourism projects’,‘moderntechnology projects’, etc.
To uľahčuje monitorovanie a kontrolu činností MAS, avšak taktiež predstavujeriziko,že MASrealizujevýdavkové opatrenia (hodnotením a výberom projektov podľaich oprávnenosti) bez ohľadu na ciele miestnejstratégie.
Each of these wasfurther classifiedinto ‘actions’ suchas ‘provision oftouristaccommodation’.
17Napríklad po výzve na predloženie návrhov na projekty turistického ubytovania MAS v Æ Grécku schválila granty na projekty, ktoré prekročili cieľový počet nových turistických izieb o Æ 20 %.
Thisfacilitates monitoring and control of the LAGs’ activities, but also carries a risk that LAGs implement the expenditure measures(byas-sessingandselecting projectsaccordingtotheireligibility) withoutregardtothelocalstrategy objectives.
Vzhľadom na vysoký dopyt MAS uverejnila ďalšiu výzvu na predloženie návrhov projektov turistického ubytovania.
18 A partial exception is the LAG in Bavaria, which organised a
18Čiastočnou výnimkou je MAS v Bavorsku, ktorá zorganizovala
workshop to consider whether the Leader+ strategy objectives were met.
pracovný seminár s cieľom posúdiť, či sa dosiahli ciele stratégie Leader+.
The LAGs advertised for project proposals that met the eligibility conditionsfor a given measure, rather than advertisingfor projectsthat wouldachieveaspecific objective ofthelocal strategy.
MAS pomocouinzerátov hľadali návrhy projektov,ktoréspĺ-ňali podmienky oprávnenosti daného opatrenia namiestoin-zerovaniaprojektov,ktorébydosiahlikonkrétnycieľ miest-nejstratégie.
The LAGs assessedthe ‘compliance’ or ‘coherence’ of the project proposal withthestrategy but,asthe objectives wereso broad,it was practicallyimpossibletoeliminatean eligible project unlessthe measure was oversubscribed.
MAS posudzovali „súlad“alebo „koherentnosť“ projektových návrhovsostratégiou,alekeďžeciele bolitaké rozsiahle, prakticky bolo nemožné vyradiť oprávnený projekt, pokiaľ nebolo na opatrenie prihlásených prílišveľa návrhov.
Even when outputtargets had been met,LAGscontinuedtoaward grants17.
MAS pokračovali v udeľovaní grantov aj po splnení výstupných cieľov17.
Monitoring and reporting further reinforced the measure-focus: LAGs monitored, analysed and reported the projects implemented in relation to each expenditure measure, but did not collect data on or assess whether thelocal strategy objectives were met.
Monitorovanie a podávanie správ posilnili zameranie opatrenia: MAS monitorovali, analyzovali a podávalisprávy o projektoch realizovaných v každom výdavkovom opatrení, avšak nezbierali údaje ani neposudzovali, či sa dosiahli ciele miestnej stratégie.
The LAG in Ireland, for example, published a review of its achievementsattheend of the Leader+ programme.
Napríklad MAS v Írsku uverejnila nakonci programu Leader+ prehľadjej výsledkov.
Thisre-viewcontainedasectionentitled ‘what we promised’, which listed the strategy objectives.
Tento prehľad obsahoval časť s názvom „Čo sme sľúbili“, kde boli uvedené ciele stratégie.
Thefollowing section was ‘what wedelivered’,whichdescribedtheprojectsimplemented.
V ďalšej časti s názvom „Čo sme dosiahli“ boli opísané zrealizované projekty.
These weregroupedby measure,suchas‘trainingprojects’.
Projekty boli zoskupené podľa opatrenia, napr. „projekty v Æ oblasti školení“.
There was noidentification of what was done — or what was achieved —inrelationtothe strategy objectives.
Vôbec nebolo uvedené,čosa urobiloalebočo sa dosiahlovovzťahukcieľomstratégie.
The LAGsin France and Germany, which were not required to follow national or regional measures, also reportedin terms of the projects implemented but notthe objectives achieved18.
MAS vo Francúzsku a Æ v Æ Nemecku, ktoré nemuseli dodržiavať štátne alebo regionálne opatrenia,taktiež podávalisprávy orealizovaných projektoch, ale nie o dosiahnutých cieľoch18.
At the time of the audit, most LAGs had not yet established their project selection criteria or monitoring and evaluation systems for the 2007–13 programming period but from theinformation available, LAGs have not planned significant changes.
V čase konania auditu väčšina MAS ešte nestanovila kritériá výberu projektov alebo systémy monitorovania a hodnotenia na programovacie obdobie 2007 – 2013, ale podľa dostupnýchin-formácií MAS neplánovali výrazné zmeny.
The LAGs’ Axis 4 strategies alsolack specificlocal objectives and all but one of the Member Statesimpose the use of common measures (see paragraph 84).
Stratégiám osi 4ÆMAS taktiež chýbajú konkrétne miestne ciele a až najednu výnimku všetky členské štáty stanovili používanie spoločných opatrení (pozri bod 84).
INNOVATIVE
INOVATÍVNE
AND MULTISECTORAL
A VIACSEKTOROVÉ
APPROACHES
PRÍSTUPY
Leaderisintended to be aninnovative approach.
Leader má byť inovatívny prístup.