natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Concerningthefinancial benefits,the Commission’sassumption isthatsavingsareachieved byrecruitinga75 % proportion of contractstaffinstead of permanent officials atthe agencies25
Z pohľadu finančných výnosov sa Komisia domnieva,že dosiahne úspory, ak zamestná 75 % zmluvných zamestnancov namiesto stálych úradníkov25
As regards the temporary posts, it can be assumed that the costs would be the same whoever the employer (the Commission or the agencies), so their impact on benets can also be considered neutral.
V súvislosti s dočasnými pracovnými miestami možno predpokladať, že výdavky by boli rovnaké bez ohľadu na zamestnávateľa (Komisia alebo agentúry), a preto ich dosah na prínosy možno taktiež považovať za nevýrazný.
This calculation does not take into account the people previously employed by the TAOs.
V tomto výpočte sa nezohľadňujú ľudia, ktorí boli predtým zamestnaní v úradoch pre technickú pomoc.
941 contract staff, 256 temporary staff and 30 national experts26.
Vrozpočte narok 2009 maliagentúry pridelených 1 339 pracovných miest, z toho bolo 1 227 novovytvorených miest(941 zmluvných zamestnancov, 256 dočasných zamestnancov a 30 národných expertov)26.
Thisrepresentsareal proportion of 70 %contractstaff.
Predstavuje to reálny 70 % podiel zmluvných zamestnancov.
Assum- ing a post-per-post averagesalary difference of about 50 %,itis clearthatconsiderable benefitsstemfromthe outsetfromthe prevalence oflower paidstaffcomparedtothestaff who would have been hired atthe Commission.
Za predpokladu približne 50 % odhadovaného priemerného platovéhorozdielu medzijednotlivými pracovnými miestami je jasné, že už od začiatku pramenia značné výhody z prevahy zamestnancov poberajúcich nižšie platyv porovnanísozamest-nancami, ktorí bysa prijali v Komisii.
See the recent Interim evaluation report of the EACEA (paragraph 64).
Pozri predbežnú hodnotiacu správu agentúry EACEA (bod 64).
See also paragraph 27.
Pozri tiež bod 27.
The parent DGs have staff specically devoted to the supervision of the agencies.
29Zodpovedajúce generálne riaditeľstvá majú zamestnancov, ktorí sú osobitne určení na výkon kontroly v agentúrach.
On the other hand, all executive agencies have a director, a data protection supervisor, an internal auditor and an accountant.
Všetky výkonné agentúry majú riaditeľa, dozorného úradníka na ochranu údajov, vnútorného audítora a účtovníka.
This percentage has decreased
S nárastom množstva agentúr sa
However, there are some elements of uncertainty which make the exact amount of the savings difficult to quantify.
Po prvé, aj keby Komisia prijala úplnetotožný počet ľudíakoagentúry, prihypotéze „stálych úradníkov Komisie“ sa nebrala do úvahy skutočnosť, že Komisia by mohla prijať(prinaj-menšom niekoľko)zmluvnýchzamestnancov.
Firstly, even as-sumingthatthe Commission would have hired exactlythesame number of people as the agencies, the ‘all Commission permanent officials’ hypothesis does notconsiderthat(atleastsome) contractstaff mightalso have beenrecruited.Secondly,actual data onstaffcostsavailablefor one agency show that the average cost for contract staff is around 10 % higherthanthat used by the Commissionfor general purposes(see Box 2)27.
Po druhé,aktuálne údaje o mzdových výdavkoch, ktoré sú k dispozícii v prípadejed-nej agentúry, poukazujú na to, že priemerné náklady na zmluvných zamestnancovsú približne o 10 % vyššie než náklady Komisie na bežné účely (pozri rámček 2)27.
Thisis due tothefactthatagencies’ contractstaffare mostlyhighgrade whereasthe Commission’s average costreflectsthe composition ofits personnel, with prevalence ofcontractstaffin mainlylow grades.Inviewofa moresatisfactorycomparison,it would be necessaryto haveaveragestaffcosts differentiated bycategory of personnel28.
Dôvodomje to, že zmluvní zamest-nanciagentúrsú prevažnezaradení dovyšších platovýchtried, zatiaľčov priemerných nákladoch Komisie sa v zložení zamestnancov počítas prevahouzmluvnýchzamestnancovs prevažne nízkou platovoutriedou.Priemerné mzdové náklady bysa mali rozlišovať podľa kategórií zamestnancov, aby bolo možné vypracovať vyhovujúcejšie porovnanie28.
with the increase in size of the agencies, which has allowed for economies of scale.
toto percento znížilo, čo umožnilo dosiahnuť úspory z rozsahu.
Regulation (EC) No 58/2003.
rámcového nariadenia (ES) č. 58/2003.
In addition, the staff savings need to be reduced by the additional costs ofthe newsupervisoryfunctions performed bythe parent DGsandthe overheadcostsrelatedtothe horizontalfunctions in each agency29.
Úsporynazamestnancochjeokremtoho potrebnéznížiťo dodatočné náklady na nové kontrolné funkcie, ktoré zabezpečuje zodpovedajúce GR, a o režijné náklady týkajúce sa horizontálnych funkcií v každej agentúre29.
The Commissionreportsthatthe proportion of staff assigned to such supervisory and support functions is around
Podľa Komisie predstavuje podiel zamestnancov pridelených na kontrolné a pomocné úlohy asi 13 až
On the other hand, for those programmes previously managed directly bythe Commission services, any savingis dependent on the effective redeployment of the staff previously assigned to the work that has been transferred to the agencies and on the suppression ofthe contract staff posts withinthe corresponding programme areas atthe Commission31.
Nadruhejstrane pri programoch,ktoré predtým priamoriadili oddelenia Komisie,závisiavšetky úspory odefektívneho preradenia zamestnancov pridelených na prácu presunutú do agentúr azrušeniapracovných miestzmluvnýchzamestnancovvrámci príslušných oblastí programu v Komisii31.
For legislative proposals, DG BUDG uses the following average unit costs, estimated for the Commission as a whole:
Vlegislatívnych návrhoch používa GR BUDG takéto priemernéjednotkové náklady odhadované za Komisiu ako celok:
122 000 euro per year for permanent/temporary officials, and
122 000 EUR ročne na stálych/dočasných zamestnancov;
64 000 euro for contract staff.
64 000 EUR na zmluvných zamestnancov.
Recruitingcontractstaffinstead of permanent officials wouldtherefore allowfor percapita theoretical savings of about 50 %.
Prijatím zmluvných zamestnancov namiesto stálych úradníkov by teoreticky vznikli približne 50 % úspory na hlavu.
Following the creation of the six executive agencies, the Commission planned to free 267 staff (159 permanent posts + 108 contract agents) withinthecorresponding DGs.
Po zriadení šiestich výkonných agentúr plánovala Komisia uvoľniť nazodpovedajúcich generálnych riaditeľstvách 267 zamestnancov (159 stálych miesta 108zmluvnýchzamestnancov).
Ofthesestaff,209(131 permanent posts + 78 contract agents) had been actually freed as of 1January 2009(see Table 2).For ERCEA, nostaffare planned to befreed asthe activities delegated aretotally new.
Ztýchto zamestnancov sa k 1. januáru 2009 skutočne uvoľnilo209 miest (131 stálych miest + 78 zmluvných zamestnancov) (pozri tabuľku 2). V agentúre ERCEA sa vzhľadom na to, že všetky delegované činnos-tisú nové, neplánujes uvoľnením nijakých zamestnancov.
However, the adequacy of these plans cannot be verified as there is no reliableinformation on the ex ante situation at the Commission concerning the staff allocated to the programmes taken over bytheagencies or onthesplitinthe workload between policy tasks(whichremain withthe Commission)andimplementation tasks.
Nieje možné overiťsprávnosťtýchto plánovvzhľadom nato,že nie sú k dispozícii žiadne spoľahlivéinformácie o predchádzajúcej situácii v Komisii, ktoré by sa týkali zamestnancov pridelených na programy prevzaté agentúrami alebo rozdelenia pracovnej záťaže medzi politické úlohy(zostávajúvkompetencii Komisie)avyko-návacie úlohy.
Nor doesthe Commission havesuchfiguresforstaff who currently carry outsimilartasks withinits Directorates-General.
Komisia nemátakéto údajeani ozamestnancoch, ktorí v súčasnosti vykonávajú podobné úlohy v rámci generálnych riaditeľstiev.
In this respect, the Court notes that the separate presentation of the operating budgets of the agenciesin the Community general budget hasincreased transparency.Indeed, this provides relevant information about the resources (and related costs) neededfor running programmes whichis not necessarily available when the Commissionrunsthemitself.
Dvor audítorov v tomto ohľade poznamenáva, že vďaka samostatnému vykazovaniu prevádzkových rozpočtov agentúr vo všeobecnom rozpočte Spoločenstva došlokzvýšeniutransparentnosti. Získavajúsatým podstatnéinformácie ozdrojoch(asúvisiacich nákladoch),ktorésú potrebné navykonávanie programovakto-ré vždy niesú k dispozícii, keďtieto programyspravujesamotná Komisia.
Evenincluding theimpact of the uncertainties above, the savings marginstillremainssignificant.
Aj po zohľadnení dosahu uvedených nejasnostíjerozpätie úspor stále významné.
Staff actually freed
UVOĽNENÉ PRACOVNÉ MIESTA
Total number of staff to be freed by 2012 as of 1.1.2009 (
Zamestnanci uvoľnení k 1.1.2009 (
Contract agents
Celkový počet zamestnancov, ktorí sa majú uvoľniť do roku 2012
) Source: Working Document — Part III to the 2010 PDB — COM(2009) 300.
) Zdroj: Pracovný dokument – časť III predbežného návrhu rozpočtu na rok 2010 – KOM (2009) 300.
BETTER SERVICE DELIVERY
LEPŠIE POSKYTOVANIE SLUŽIEB
Better service deliveryis one ofthe benefits expectedfrom con-centratinglimited and well-definedtasksin a single agency(the specialisationfactor).
Jednou z plánovaných výhod zoskupenialimitovaných ajasne vymedzených úloh do jednej agentúry je lepšie poskytovanie služieb (faktoršpecializácie).
The Courtassessedthe managementaspects of programmeim-plementation using quantitativeindicatorstocomparethe performance of the agencies with that of the Commission prior to the externalisation.
Dvoraudítorov posúdilriadiace hľadiskávykonávania programu za pomocikvantifikatívnych ukazovateľova porovnalvýkonnosť agentúr a Komisie pred externalizáciou.
Thisconcernedthe evaluation of proposalsand contracting,the monitoring of contractors’ performance andthe payment procedures. Otheraspects ofa qualitative nature were also considered.
Týkalosato hodnotenia návrhov a uzatvárania zmlúv, monitorovania výkonnosti zmluvného dodávateľaa platobných postupov.Skúmalisai ostatné hľadiská kvalitatívneho charakteru.
The auditshowedthatthe executive agencies generally perform better than their parent DGs before.
Z auditu vyplynulo, že výkonné agentúry sú zväčša výkonnejšie, než boliich zodpovedajúce generálne riaditeľstvá.
Thisis demonstrated by(see Box 3):
Svedčia o tom (pozrirámček 3): a) skrátenélehoty uzatvárania zmlúv (hodnotenie a prejednávanie návrhov); b) rýchlejšie schvaľovacie postupy pri technických afinančných správach k projektom; c) skrátené platobnélehoty(od žiadosti o platbu po úhradu).
As an example, the contracting time for the ‘Public health’ programme was reduced from 345 days when the programme was managed by the parent DG to 219 days; the payment period went down from 503 to 91 days; and the time required for approving the technical and financial reports was shortened from 90 to 42 days.
Čas potrebný na uzatváranie zmlúvsa napríklad v prípade programu verejného zdravia znížil z 345 dní, keď program spravovalo zodpovedajúce GR, na 219 dní; platobné lehoty sa znížili z 503 na 91 dní; a čas potrebný na schválenie technických a finančných správ z 90 na 42 dní.
In addition, the agencies simplified the management procedures, therebyreducingtheadministrative burdenforapplicantsand project promoters(see Box 4).
Agentúry okremtohozjednodušiliriadiace postupy,čímznížili administratívne bremenožiadateľom a navrhovateľom projektov (pozrirámček 4).
The audit also noted that the agencies enhanced communication with potential applicants and ensured the dissemination of results toa wider public,thus providing morevisibilityfor EUactions.
Pri audite sa taktiež zistilo, že agentúry zlepšili komunikáciu s potenciálnymi žiadateľmi a zabezpečili šírenie výsledkov pre širokú verejnosť,čímsazviditeľnili opatrenia EÚ.
The agencies organiseseveral events(Infodays,informationses-sions, workshops), either directly or through ‘national contact points’, toinform potential beneficiaries about new programmes, guiding them through the procedures and providing data on previous programmes(see Box 5).
Agentúry organizujú niekoľko podujatí(informačné dni,informačné zasadnutia, semináre), či už priamo alebo prostredníctvom „národných kontaktných miest“, naktorýchinformujú potenciálnych príjemcov o nových programoch,usmerňujúich pomocou postupova poskytujúim informácie o predchádzajúcich programoch(pozrirámček 5).
Further examples areshownin Annex III.
Ďalšie príkladysa nachádzajú v prílohe III.
As an example, EACEA simplified the call for proposals and the application forms, moved to online submission, clarified the selection criteria, reduced the number of contract annexes, extended the use of flat rate and lump sums and simplified the reporting obligations.
Agentúra EACEA napríklad zjednodušila výzvu na predkladanie návrhov a žiadostí, zaviedla online podávanie žiadostí, objasnila výberové kritériá, znížila počet príloh k zmluvám, rozšírila využívanie paušálnych a jednorázových súm a zjednodušila podmienky predkladania správ.
All EACI activities are supported by a communication plan that defines, for each of the programmes, which activityis plannedin which period of the year.
Všetky činnosti agentúry EACI sú doložené komunikačným plánom, v ktorom sa pre každý program uvádza, aká činnosť je naplánovaná a na ktoré obdobie v roku.
A website, alogo,leaflets and news alerts are designedfor each programme.In a previousreport(Special Report No 7/2008 —Intelligent Energy 2003-2006) the Court observed that theseinitiatives had a positiveimpact on the degree of applicants‘ satisfaction.
Každý program má svoju webovú stránku, logo, leták a upozornenia o novinkách. V predchádzajúcej správe (Osobitná správa č. 7/2008 Inteligentná energia v období 2003 až 2006) Dvor audítorov zistil, že takéto iniciatívy mali pozitívny vplyv na spokojnosť žiadateľov.
This was a key milestone, as the director is in charge of recruiting the rest of the sta.
To bol hlavný míľnik, pretože riaditeľ je zodpovedný za prijatie zvyšných zamestnancov.
Asregards extendingthe mandate of existing agencies,synergies wereachieved byusingtoolsalready developedforsimilar programmes.
V súvislosti s predĺžením mandátu existujúcich agentúr sa dosiahla súčinnosť, pretožesa používali nástroje,ktoré už bolivytvorené pre podobné programy.
This concernsin particular the communication tools used forsending outcallsandinforming potentialapplicants,the pro-cedurestofind and manage experts andthe contract management.
Týkasato predovšetkýmkomunikačných nástrojov nazasielanievýzievainformovanie potenciálnych žiadateľov, postupov na nájdenie a riadenie odborníkov a vedenie zmlúv.
33Article 30 of Commission Regulation (EC) No 1653/2004 of 21 September 2004 on a standard financial regulation for the executive agencies (OJ L 297, 22.9.2004, p.
OBMEDZENÉ ZVYŠOVANIE EFEKTÍVNOSTI V OBLASTI PRIJÍMANIA ZAMESTNANCOV č. 1653/2004 z 21. septembra 2004, ktorým sa stanovuje vzorové nančné nariadenie pre výkonné agentúry (Ú. V. EÚ L 297, 22.9.2004, s.
6), amended by Commission Regulation
6), zmenený a doplnený nariadením Komisie (ES) č. 1821/2005 (Ú.
Executive agencies were also supposed to provide efficiency gains through more flexibility in hiring staff, the capacity to attract highly qualified personnel and morestaffingstability.
Od výkonných agentúr sa očakávalo z výšenie efektívnosti aj prostredníctvom flexibilnejšieho prijímania zamestnancov, schopnosti pritiahnuť vysokokvalifikovaných zamestnancov a väčšej za-mestnaneckejstability.
Onthefirst point,therecruitment ofcontractstaffcan by def-initionadjust moreeasilytoagencies’ specific needs.
Proces výberu vhodných zamestnancov sa však ukázalzložitejší, než Komisia predpokladala.
However, the process ofselectingadequate personnel provedto be more difficultthanthe Commission hadassumed.Problemsin hiring the staff arethe mainreasonforthe agencies’ slow start-up(see paragraph 26).
Hlavným dôvodom pomalého rozbehu agentúr sú problémy s prijímaním zamestnan-cov(pozri bod 26).
Theappointment ofthe directors wasalengthyenterpriseand finding a suitable candidate took an average of eight months32.
Vymenúvanie riaditeľov bol zdĺhavý proces a na nájdenie vhodného uchádzača bolo potrebných v priemere 8 mesiacov32.
33 be an officialseconded bythe Commission hadto be amendedbecause nosuitable candidates werefoundfor EACI and PHEA.
Bolo ne- vyhnutné zmeniť pravidlo, podľa ktoréhoje účtovník úradníkom, ktorého deleguje Komisia33, pretoževagentúre EACIanivagen-túre PHEAsa nenašli nijakí vhodní uchádzači.
Hiringstaff withspecialisedexpertisealso provedto bea more time-consuming task than expected.
Prijímanie zamestnancov so špecializáciou satakisto ukázalo časovo náročnejšie, nežsa očakávalo.
The agencies make use of the samelists of candidates as the Commission and the establishment plans are alsosubjecttothe approval of DG ADMIN(besidesthe approval of the parent DG).
Agentúryvyužívajúrovnaké zoznamy uchádzačov ako Komisia a plány pracovných miest musí schváliť aj GR ADMIN (okrem schválenia zodpovedajúcim GR).
Moreover, recruitment at the agencies is madeatlower gradesfortemporary postsand moreyears of experience are requestedfor contract staff compared to contract staff withsimilartasksatthe Commission.
Agentúry prijímajú najmä dočasných zamestnancov do nižších pla-tovýchtried a pri zmluvných zamestnancoch vyžadujú viacročné skúsenosti v porovnaní so zmluvnými zamestnancami na podobné úlohyv Komisii.
Thisreducestheat-tractiveness ofthejob positions, despitethe offer ofrenewable contracts,incontrasttothethreeyears’ maximumapplicableto Commission contractstaff.
Znižujesatýmatraktívnosť pracovných pozícií napriek ponuke obnoviteľnýchzmlúvv porovnanís maximálnou trojročnou dĺžkou zmluvy zmluvných zamestnancov v Komisii.
The agencies can also use employment agency staff.
Agentúry môžu využívať aj zamestnancov pracovnej agentúry.
Such staff are used extensively at EACEA, which has hiredanaverage of 55 interim units peryear.
Túto možnosť hojne využíva agentúra EACEA, ktorá ročne prijala v priemere 55 takýchto zamestnancov.
Whilethissolution provided greaterflexi-bilityincoping with peak period problems,the high number of such staff reflects more fundamental problems of recruitment and conflicts withthe expectations of experienced andstablestaff.
Toto riešenie síce umožnilo väčšiu flexibilitu pri zvládaní problémov počas hlavnej sezóny, no vysoký počettakýchtozamestnancov odráža hlbšie problémys náborom zamestnancova narozdiel od očakávanísa nezamestnávajúskú-sení astabilní zamestnanci.
34Article 20 of the executive agencies’ Framework Regulation.
34Článok 20 rámcového nariadenia o výkonných agentúrach.
More in general, Article 54(1) of the Financial Regulation applicable to the general budget of the European Communities (Council Regulation (EC, Euratom) No 1605/2002),‘The implementing tasks delegated must be clearly dened and fully supervised as to the use made of them’.
V článku 54 ods. 1 nariadenia Rady (ES, Euratom) č. 1605/2002 vzťahujúceho sa na všeobecný rozpočet Európskych spoločenstiev sa konkrétne uvádza:„Delegované realizačné úlohy musia byť jasne vymedzené a pod plným dohľadom, pokiaľ ide o ich využívanie“.
Article 9(2) of the executive
Podľa článku 9 ods. 2 rámcového
As mentionedabove(paragraph13),the Commissionretainsa supervisory rolein respect of the executive agencies’ activities34.
Komisia naďalejzabezpečuje dohľad nadčinnosťamivýkonných agentúr, ako sa uvádza v bode 1334.
Thisshouldincludethe definition ofclear prioritiesandresult-oriented goalsinthe annual work programmes(AWPs) approved by the Commission and an assessment of the activities carried out bythe agencythroughthe annual activityreports(AARs)35.
Táto úloha zahŕňa vymedzenie jasných priorít a cieľov zameraných na výsledky v ročných plánoch práce schválených Komisiou a posúdenie činností agentúry prostredníctvom výročnýchspráv o činnosti(AAR)35
The Court assessedthe usethat was made ofthe agencies’ AWPs as a tool for objective-setting, the appropriateness of the per-formanceindicators establishedfor 2006to 2008,as wellasthe quality ofthereportingforthe years 2006 and 2007.
Dvor audítorov hodnotil, ako agentúry využívali ročné plány práce pri stanovovaní cieľov, vhodnosť ukazovateľov výkonnosti stanovených na obdobie 2006 až 2008 a kvalitu vypracúvaniaspráv za roky 2006 a 2007.
Article 9(2) of the executive agencies' Framework Regulation.
Článok 9 ods. 2 rámcového nariadenia výkonných agentúr.
The timing of the AWPs does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ priorities and objectives.
Načasovanieročných plánov práce Komisii neumožňuje,abyich mohlavyužiť pri definovaní priorítacieľovagentúr.
The executive agencies’ Framework Regulation requires the adoption ofthe agencies’ AWPs nolaterthanthe beginning of each year36, whereas the AWPs of the Community programmes delegated to the agencies, according to the Financial Regulation, are only adopted bythefirst quarter oftheyear.
Podľa usta-novenírámcového nariadenia ovýkonnýchagentúrachsaročné plány práce agentúr schvaľujú najneskôr na začiatku roka36, zatiaľ čo ročné plány práce pre programy Spoločenstva, ktoré sú delegované naagentúry,sa podľa nariadenia orozpočtových pravidlách schvaľujú až v prvom štvrťroku v roku.
Thiscalendaris notsuitablefor ensuringconsistency.
Takýto kalendár nie je vhodný na zabezpečenie konzistentnosti.
Asa matter of fact, except for EAHC, the AWPs were approved by the Commissionlatein the middle of the year(EACI, 2008), atthe end ofthe year(EACEA, 2007 and 2008), or not at all(EACEA, 2006).
V skutočnosti Komisia schválila ročné plány práce s výnimkou agentúry EAHC neskôr, v poloviciroka(EACI, 2008), na konciroka(EACEA, 2007 a 2008), alebo dokoncaich neschválila vôbec(EACEA, 2006).
Withregardtothecontent ofthe AWPs,theexecutiveagencies have generally been assignedtasks withoutresults-oriented objectives andrelatedtargets.
Spravidla malivýkonnéagentúrysozreteľom na obsahročných plánov práce pridelené úlohy bez zamerania výsledkov a súvisiacich cieľov.
Theagencies’ AWPsset outtoo manyindicators(from 52to 109 for 2008,see Chart 1) whereas good national practicessuggest using only alimited number of keyindicators.
Vročných plánoch práceagentúrjestanovených prílišveľa uka-zovateľov(od 52 do 109 v roku 2008, pozri graf 1), zatiaľ čo podľa vnútroštátnych osvedčených postupov sa má používaťlen obmedzený počet kľúčových ukazovateľov.
Moreover,theindicators used are mostlyrelatedtothe management activities(tasks and workload)ratherthantotheresults of the programmes managed.
Používané ukazovatelesa navyše väčšinou týkajú riadiacich činností (úlohy a pracovná záťaž), a nie výsledkov riadených programov.
Onlyalimited number ofindicators aim at measuring delivery against objectives(effectiveness) and there are noindicatorsto measuretherelationship betweenthe resources employed andtheresults achieved(efficiency).
Na meranie dosahovania výsledkov oproti cieľom(účinnosť) jezameranýlen malýpočetukazovateľovana meranievzťahu medzi použitými zdrojmi a dosiahnutými výsledkami (efektívnosť) nieje zameraný žiaden ukazovateľ.
CHART1
GRAF1
NUMBER AND TYPE OFINDICATORSIN AWPs
POČET A DRUH UKAZOVATEĽOV V ROČNÝCH PLÁNOCH PRÁCE
Workload
Pracovná záťaž
E f _ f ec tiveness
Účinnosť
As regards reporting, this is usually confined to the budgetary data (e.g. the consumption of commitment appropriations and paymentdelays).
V správach sa zvyčajne uvádzajúlen rozpočtové údaje(napr. čerpanie viazaných rozpočtových prostriedkov a omeškania platieb).
The AARs are not always consistent withthe indicators ofthe AWPs, make nosystematiccomparison withall thetargetssetinthe AWPsand makenoreferenceto progress achievedfromyeartoyear, ortocorrectiveactionsrequiredfor thefuture.
Výročné správy o činnosti nie sú vždy v súlade s ukazovateľmi ročných plánov práce, systematicky sa neporovnávajú so všetkými cieľmi stanovenými v ročných plánoch práce a neobsahujú žiadnu zmienku o dosiahnutom medziročnom pokrokualebo o nápravných opatreniach, ktoréje potrebné v budúcnosti prijať.
Due to the weaknesses set out in paragraphs 54 to 58, the Commission's control over the agencies’ activitiesis not fully effective.
V dôsledku nedostatkov uvedených v bodoch 54 až 58 nieje kontrola činností agentúr Komisiou v plnej miere účinná.