natgillin/translations-raw huggingface dataset:
The quality support group mechanism whichscreens proposedinterven-tions at the end of theidentification and formulation stagesis chaired by each geographical directorandincludes boththe geographicalservices andthe Quality of Operations Directorate.
Mechanizmus skupiny prepodporu kvality, ktorý preveruje navrhované opatrenia na konci fázidentifikácie a formulácie,je vedenýjednotlivými geografickými riaditeľmi a zahŕňa geografické služby aj riaditeľstvo pre kvalitu operácií.
Thisis becauseapproximately 40 % ofitsstaffarecontractagents20
20V niektorých g e o gr a Î c kých riaditeľstvách je podiel vysoký
20In some geographical directorates the proportion is as high as 50 %, in the Quality of Operations Directorate the level is 35 %.
50%, v Riaditeľstve prekvalitu operácií na úrovni 35%.
This compares with an average of 15 % across the Commission as a whole.
Na porovnanie scelkovým priemerom Komisie, ktorý je na úrovni 15%.
all of whom have a maximumthree-year non-renewablecon-tractasrequired by the Staff Regulations.Infact manystaff leave before the three years have expired because of the need to find new employment.
EuropeAid však čelí značným ťažkostiam v  budovaní nevyhnutnej odbornosti,aby dobrezohrávalsvoju ústrednúrolu vposkytovaní podpory,zdôvoduvysokejfluktuáciísvojich zamestnancov.Približne40%zamestnancovtvoriazmluvní zamestnanci20,ktorívšetci majú najviactrojročnú neobnoviteľnú zmluvu, ako sa to vyžaduje vslužobnom poriadku.
The high turnover rate does not provide a soundfoundationfor a strong central supportfunction and weakens bothinstitutional memory andthe efficiency of operations.
Vysoká mierafluktuácie neposkytuje spoľahlivý základ pre silnú centrálnu podpornúfunkciuaoslabujeinštitucionálnu pamäťaj účinnosť operácií.
EUROPEAID QUALITY OF OPERATIONS DIRECTORATE THEMATIC SUPPORT UNITS
ODDELENIA TEMATICKEJ PODPORY RIADITEĽSTVA PRE KVALITU OPERÁCIÍ EUROPEAID
Infra- structures
Infraštruktúry
Macroeconomic support
Makroekonomická podpora
Business, trade and regional integration
Sociálny a ľudský rozvoj a migrácia
Governance, security, human rights and gender
Podnikanie, obchod aregionálna integrácia
Natural resources, rural development, food security, environment
Riadenie, bezpečnosť, ľudské práva a rovnosť pohlaví
Social and human development and migration
Prírodné zdroje, rozvoj vidieka, potravinová bezpečnosť, životné prostredie
• Health and population
• rozvoj súkromného sektora
• Agriculture and rural development
• zdravie a populácia
• Macro- economic advice
• Poľnohospo-dár-stvo aroz-voj vidieka
• Private sector development
• makroekonomické poradenstvo
• Education
• vzdelávanie
• Rule of law, human rights and democratisation
• právny štát, ľudské práva ademokrati-zácia
• Micro finance
• mikrofinancovanie
• Energy and ICT
• potravinová bezpečnosť
• Budget support
• rozpočtová podpora
• Food security• Environment
• občianska spoločnosť
• Urban development
• rozvoj miest
• Employment, social inclusion and protection
• riadenie verejných financií
• Climate change
• zamestnanosť, začlenenie do spoločnosti aochrana
• Trade- related assistance/ aid for trade
• životné prostredie
• Public financial management
• podpora súvisiaca s obchodom / pomoc pre obchod
• Culture• Migration
• riadenie hospodárstva
• Economic governance
• klimatické zmeny
• Regional integration
• kultúra• migrácia
• Gender equality
• regionálna integrácia
• Peace and security, including conflict prevention and security sector reform
• reforma verejnej správy, decentralizácia a boj proti korupcii
Total support staff: 9
• rovnosť pohlaví
21See Court’s Special Report No 13/2010: ’Is the new European
21Pozri osobitnú správu č.13/2010 zauditu „Začal sa nový nástroj európskeho susedstva a partnerstva úspešne uplatňovať na južnom Kaukaze (v Arménsku, Azerbajdžane aGruzínsku) a dosahuje výsledky?“
The Quality of Operations Directorateincludessixthematic units which betweenthemcover morethan 20 differentsec-tors (see Figure 7). The wide range of sectors covered does not reflect the European Consensus on Development that the Commission shouldfocus onfewer sectors based on an analysis of itscomparativeadvantage.
Riaditeľstvo pre kvalitu operácií tvorí šesť tematických oddelení, ktoré zahŕňajú viac ako 20 rozličných odvetví (pozri sché-mu7).Širokýokruhodvetví,ktoré pokrývajú,nezodpovedá Európskemu konsenzu orozvoji, podľa ktorého by sa Komisia mala zamerať na menej odvetví na základe analýzy svojej po-rovnateľnejvýhody.
Thereare only normally between two and six staff working on each sector to provide support to the 111 EU delegations worldwide.
Prejedno odvetviezvyčajne pracujúiba dvaja ažšiesti zamestnanci, aby zabezpečili podporu pre 111 delegácií nacelomsvete.
This means that the directorate has onlylimitedcapacity bothfor participatinginthe formal qualitysupportreview mechanismandforadditional ad-hoc support to delegations at thelatter’s specific requests.
Toznamená,žeriaditeľstvo máiba limitovanúkapacituspolupodieľaťsa naformálnejkontrole mechanizmovpodporykvalityanadodatočnejpodporena mieste pre delegácie podľaich osobitných požiadaviek.
Thelow budget availablefor travelling to delegations to provide support represents a further constraint on the directorate infulfillingitsrole.
Níz-kyrozpočet nacesty do delegáciíkvôli poskytnutiu podpory predstavuje preriaditeľstvo ďalšiu prekážku pri plneníjeho poslania.
EuropeAid has madesignificanteffortstodeveloparange of useful guidelines, manuals and other materials as another waytosupport delegations.
EuropeAid vynaložil značné úsilie, aby vytvoril rad užitočných usmernení, príručiek aostatných materiálov, ako ďalšieho spô-sobupodporydelegácií.
The main area which has notre-ceivedsufficientattention was guidance on policy dialogue.
Hlavnouoblasťou,ktorejsaneve-novala dostatočná pozornosť, boli usmerneniakpolitickému dialógu.
Thisisdespitethefactthatpolicydialogueisakey means toimprove aidresults andthat a major advantage of devolu-tionistheincreased possibilitiesit givesthe Commissionfor policy dialogue.
Toaj napriektomu,že politický dialógjekľúčovým prostriedkom na zlepšenie výsledkov pomoci a že významnou výhodou prenesenia právomocíje nárast možností, ktoré Komisia získava na politický dialóg.
This was especially the casein relation to the Commission’s guidelines on general budgetsupport despite the particular opportunities presented by budget supportfor policy dialogue.
To bol predovšetkým prípad týkajúci sa usmernení Komisie k podpore zo všeobecného rozpočtu, napriek konkrétnym príležitostiam, ktoré pre politický dialóg poskytlarozpočtová podpora.
The Commission’s project cycle management guidelines, which date back to 2004, scarcely address the role which policy dialogue can also playinthecontext of project interventions.
Usmerneniakriadeniu projektového cyklu Komisie, ktorésa datujú doroku 2004,sa málozaoberajúúlohou,ktorúpolitickýdialóg môžezohrá-vaťvkontexte projektových opatrení.
The Court’s audit onthe new European Neighbourhood and Partnership Instrument (ENPI) also pointed out thelack of specific guidancefor structured dialogue with the partner country21.
Audit nového nástroja európskeho susedstva apartnerstva(ENPI) vykonaný Dvorom audítorov rovnako poukázal na nedostatok osobitného usmernenia kštruktúrovanému dialóguspartnerskou krajinou21.
MONITORING, REPORTING AND EVALUATION ARE NOT YET SUFFICIENTLY DEVELOPEDIN RELATION TO AID QUALITY AND FINANCIAL MANAGEMENT
MONITOROVANIE, PODÁVANIE SPRÁV AHODNOTENIE, ČO SA TÝKA KVALITY POMOCI AFINANČNÉHO HOSPODÁRENIA, NIE SÚ ZATIAĽ DOSTATOČNE PREPRACOVANÉ
Devolutionled to delegations being made responsiblefor the technical andfinancial monitoring ofindividual programmes and projects.
Prenesenieprávomocíviedloktomu,žedelegáciesastali zodpovednými za technické a zafinančné monitorovaniejed-notlivých programovaprojektov.
As already observed(see paragraph 29), having operationalandfinancialsectionsincountryhasgiventhe Commission considerablyincreased opportunities for monitoring, particularlyfor on-the-spot project visits, with a viewto improvingthe quality andfinancial management ofitsinter-ventions.
Ako už bolo uvedené(po-zri bod29), existencia prevádzkovýchafinančných oddelení v príslušnej krajine priniesla Komisii zvýšenie príležitosti namonitorovanie,konkrétnenakontroly projektuna mieste, na účely zlepšenia kvality afinančného hospodárenia sjej opatreniami.
As the Commission headquarters remain responsible forthe overall monitoring ofaid delivery,itis essentialthat an effectivereportingsystemfrom delegationsto EuropeAid isin operation.
Keďže ústredie Komisie ostáva zodpovedné za celkové monitorovanie poskytovania pomoci,je nevyhnutné, abyfungovalefektívnysystém podávaniaspráv od delegácií k  EuropeAid.
Evaluations undertaken after aidinterventions have beencompletedalso haveanimportantroleto playin generatinginformation for both headquarters and delegations onthe quality of aidinterventions.
Hodnotenia uskutočnené po ukončení opatrení pomocitiež zohrávajú dôležitú úlohu vzhromažďovaníinfor-mácií okvalite opatrení pomoci pre ústrediei predelegácie.
In practice, delegations have nottakenfull advantage ofthe greater opportunities provided by devolutionfor on-the-spot monitoring ofthetechnicalandfinancialimplementation of projectsand programmes.
V praxi však delegácie úplne nevyužiliširoké možnosti, ktoré imposkytloprenesenieprávomocína monitorovanietech-nickejafinančnejimplementácie projektovaprogramov na mieste.
The Court’sauditvisitsto delega-tionsindicatedthat monitoringvisitsare notsystematic but tendto be more onanad-hoc basis, depending onthetime and budget available.
Kontrolnými návštevami Dvora audítorov vdelegáciách sa zistilo, že monitorovacie návštevy sú nesystematické a zvy-čajnesa vykonávajú podľa konkrétnej potreby vzávislosti od dostupného času a rozpočtu.
Frequently the processing of documen-tationrelatingtocontractsand paymentstakes priorityfor both operationalandfinancialstaffandfieldvisitsarethus neglected.
Prevádzkový aj finančný personál často dáva prednosťspracovaniu dokumentáciesúvisiacejso zmluvami aplatbami, anávštevy vteréne sú tak zanedbávané.
Thistendencyis exacerbated bythefactthat del-egationshavenotdevelopedstrategic monitoringplansto ensurethat projects are visitedregularly.
Tentotrendzhoršujeskutočnosť,že delegácie nevypracovali strategické plány monitorovania, aby sa uistili, že sú projekty pravidelne kontrolované.
As far as on-the-spot monitoring of the quality of aidin terms of results is concerned, the ROM system is the main means used by the Commission.
Čo sa týka monitorovania kvality pomoci na mieste, vzhľadom na výsledkyje systém ROM hlavným prostriedkom, ktorý Komisia používa.
The ROM system is based on external consultants carrying outshort missionstothe partner countries to make on-the-spot visits to projects and reporting backtothe delegationstaffresponsibleforthe project.
Systém ROMje založený na externých konzultantoch, ktorí vykonávajú krátke služobné cesty do partnerských krajín, aby vykonali kontrolu projektov na mieste a odovzda-lisprávyzamestnancom delegáciízodpovednýmza projekt.
The Commission has not establishedasystemforits ownstaffto visit projects during and afterimplementation and to draw up structured, quantifiedresultsfocusedreports.
Komisia nezaviedlasystém presvojichvlastnýchzamestnan-cov,ktorí by navštevovali projekty počasapoimplementácii avypracovali štruktúrované kvalifikované správy zamerané na výsledky.
Thisis despite the Commission stressing theimportance ofits staff having a results oriented approach and despite delegation staff having the bestknowledge ofthe aidinterventions andthecountry circumstances.
To napriektomu,že Komisiasvojimzamestnancom zdôrazňuje dôležitosť prístupu zameraného na výsledky, ana-priek tomu, že zamestnanci delegácií majú najlepšie poznatky oopatreniach pomoci apodmienkach vkrajine.
22See Special Report No 18/2009 on the e°ectiveness of EDF support for regional economic integration in East Africa and West Africa, in particular Box 2.
22Pozri osobitnú správu č.18/2009 o účinnosti podpory ERF pre regionálnu hospodársku integráciu vo východnej av západnej Afrike, najmä rámček2.
Asfaras on-the-spot monitoring offinancial managementis concerned,the Court’s Annual Reportsregularly pointtothe financial management weaknesses ofimplementing organisations and the resultant legality and regularity errors they make.
Pokiaľide omonitorovanie finančného hospodárenia na mies-te,vovýročnýchsprávach Dvoraaudítorovsa pravidelne poukazuje na nedostatkyfinančného hospodáreniaimplemen-tačných organizácií avýsledné chyby zákonnosti asprávnosti, ktoréspôsobujú.
Thereportsalsoreferto weaknessesinthecontrol of infrastructureprojectsby workssupervisors.Inbothcases thelimited on-the-spot monitoring visits by delegation staff, particularly financial staff, mean that financial managementis not sufficiently monitored andtheremedial action necessary to address weaknesses or errorsis delayed or not taken at all.
Vsprávachsatiež poukazuje nanedostatky vkontroleinfraštruktúry projektov, ktorú vykonávajú úradníci dohliadajúci na prácu. Voboch prípadoch obmedzené monitorovacie návštevy zamestnancov delegácií na mieste, hlavne finančnýchzamestnancov,znamenajú,žefinančné hospodárenie nieje dostatočne monitorované anevyhnutné nápravné opatrenia nariešenie nedostatkov alebochýbsú oneskorené alebosa vôbec neprijímajú.
Thisauditandtherecent Courtaudit of EDF regional cooperation haveidentified particular weaknessesinthetechni-calandfinancialon-the-spot monitoringbydelegationsof thematic projects(see paragraph 46) andregional projects22.
Tento audit a  posledný audit ERF pre regionálnu spoluprácu vykonaný Dvoromaudítorovzistilkonkrétnenedostatky vtechnickomafinančnom monitorovanína miesteutema-tických projektovaregionálnych projektov22,ktorévykonali delegácie(pozri bod 44).
Thisreflectsthe difficultiesthat delegationsfacein meeting all priorities given the staff constraints.In the case of regional cooperationitalsoreflectsthelack ofclear definition ofre-sponsibilities between delegations.
To odráža ťažkosti, ktorým delegácie čelia pri dosahovaní priorítaktorévyplývajúznedostatoč-ného počtu personálu. Vprípaderegionálnejspolupráceto tiež odráža nedostatokjasnej definíciezodpovednosti medzi delegáciami.
The main reporting tool used by the Commission between delegations and EuropeAid is the External Assistance Monitoring Report(EAMR) which delegations arerequiredto prepare everysix months.
Hlavným nástrojom podávaniaspráv,ktorý používa Komisia medzi delegáciami a  EuropeAid, sú správy o monitorovaní vonkajšej pomoci(EAMR), ktoré sú delegácie povinné vypracovať každých šesť mesiacov.
The drawing up ofthesereportsrequires a considerable timeinput from the delegations.
Vypracovanietýchto správ si od delegácií vyžaduje značný čas.
However, these reportslargely describe activities carried out andimplementa-tion problems encountered.
Tieto správy do značnej miery opi-sujúvykonávanéčinnostiaproblémy,ktorésa objavili počas implementácie.
Moreover,information provided to a certain extent overlaps withinformation availablein CRIS. They providelittleindication onthe actualresults ofthe aid, eitherinterms ofassessments made bythe delegationitself or byreporting ontheresults ofevaluations madeafteraid interventions haveclosed.
Navyše, informácie, ktoré poskytujú, sa do istej miery prekrývajúsinformáciami dostupnýmivCRIS.Svedčia málo oaktuálnychvýsledkoch pomoci,čizhľadiska hodnotenia, ktoré uskutočnilisamotné delegácie, alebo podávaním správovýsledkochhodnoteníuskutočnenýchpoukončení opatrení pomoci.
Atthesametimethey do notad-equatelyaddressfinancial managementissuesfor whichthe head of delegation assubdelegated authorising officerisre-sponsible.
Zároveň dostatočne nepomenúvajú problé-myfinančného hospodárenia,zaktorésúzodpovednívedúci delegácií akosubdelegovaní povoľujúci úradníci.
Theevaluationscarriedout bythe Commission’s headquarters’ aidevaluation unit(see paragraph27)areavailableto delegations through EuropeAid’s public website.
Hodnotenia uskutočnené oddelením pre hodnotenievrámci ústredia Komisie(pozri bod 27) sú delegáciám kdispozícii na verejnejinternetovej stránke úradu EuropeAid.
However, thefindings of the evaluations contracted by delegations are notsystematically made use of by Commission headquarters because thereis no central database for holding and analysing such evaluations.
Ústredie Komisie však zistenia hodnotení, ktoré zadali delegácie, nevyužívajú systematicky, pretože neexistuje žiadna centrálna databáza na uchovávanie aanalyzovanietakýchto hodnotení.
Devolution has contributed toimproving aid delivery as a key part ofthe Commission’s widerreform ofits management of externalassistance overthelast decade.
Prenesenie právomocí prispelokzlepšeniu poskytovania pomoci a bolo kľúčovou časťouširšejreformy vonkajšej pomoci Komisie vpriebehu posledného desaťročia.
Theimprovements are mostevidentintheareasofthespeedofdeliveryand the robustness of the financial management procedures.
Zlepšeniasú naj-lepšieviditeľnévoblastiachrýchlosti poskytovania pomoci a dôkladnosti postupovfinančného hospodárenia.
Some indicatorsalso pointtoimprovementsinthe quality ofaid, although the Commission systemfor measuring the quality of aidis not yet sufficiently developed to allowfirm conclusions to be drawn.
Niektoré ukazovateletiež poukazujú nazlepšeniekvality, hocisystém Komisie na meranie kvality pomoci nieje natoľko prepracovaný, aby umožnil vyvodiťjednoznačný záver.
The audit, nevertheless, alsofound that several shortcomings inthe working ofthe devolved managementsystem prevent thefull potential benefits of devolutionfrom beingrealised.
Napriektomusapriauditezistiloniekoľkonedostatkovvo fungovanísystému prenesenéhoriadenia,ktoré bránia plnej realizáciivšetkých možných prínosov prenesenia právomocí.
Delegationsfaceanumberofchallengesto makethebest allocationanduseofexistingresources.Atthesametime EuropeAid has difficulty in providing adequate support to delegationsto ensure aidinterventions are of a high quality, despite the significant effortsit has madein this respect.
Delegáciečelia množstvuvýziev,abyčonajlepšierozdelili avyužiliexistujúcezdroje.Zároveň má EuropeAid ťažkosti sposkytovaním náležitej podpory delegáciám, aby zabezpečili, že poskytovaná pomocje vysokej kvality, toi napriek značnej snahe, ktorú vtomto ohľade vynakladá.
The Commission has notfullytaken advantage ofthe greater opportunities arising from devolution forimproving aid through in-country dialogue and on-the-spot monitoring.
Komisia naplno nevyužíva široké možnosti vyplývajúce zprenesenia právomocí na zlepšenie pomoci prostredníctvom dialógu vpríslušnej krajine amonitorovania na mieste.
Thereorganisation of EuropeAid following the establishment of the EEAS providesanopportunityforthe Commissionto tackletheissues highlightedinthisreport.
Reorganizácia úradu EuropeAid po zriadení ESVČ poskytuje Komisii príležitosť nariešenie problémov uvedenýchvtejto správe.
The Commission has beenableto bothcommitand disburse more aid since the advent of devolution.
Od nástupu prenesených právomocí bola Komisia schopná rezervovať nazáväzky auvoľniť viac pomoci.
As a result the Com-missionhasavoidedtheriskthatlargerallocationsofaid mightleadtoa backlog of unspentfunding.
Vdôsledku toho sa Komisiavyhlariziku,žerozsiahlejšie prideľovanie pomoci by viedlo khromadeniu nevyčerpanýchfinančných prostriedkov.
However,some timecanelapsebetweenthe Commissionpaymentandthe actualimplementation oftheaid,andthisissomething not sufficiently addressed by the Commission’s currentindicators.
Avšak medzi platbou Komisie asamotným poskytnutím pomoci môže uplynúť určitý čas, atoto sa prostredníctvom súčasných ukazovateľov Komisie dostatočne nerieši.
RECOMMENDATION 1
ODPORÚČANIE Č.  1
The Commissionshouldcomplement budget executionas anindicator ofspeed with otherindicatorstoallowitto better assessthespeed of actual aidimplementation.
Komisia by mala k plneniurozpočtu ako ukazovateľurých-losti doplniťiné ukazovatele,čo by umožnilolepšie posú-denierýchlostiskutočného poskytovania pomoci.
The Commission hasalready madesignificanteffortstoim-provethe quality ofitsaidandsomeindicators pointtothe achievement of better results.
Komisia už vynaložila značnúsnahu na zlepšenie kvalitysvo-jej pomoci a niektoré ukazovatele poukazujú na dosahovanie lepších výsledkov.
Nevertheless, the Commission’s systemsfor measuringqualityarenotveryrobustandthe Commission places too much reliance onits external monitor-ingsystem(ROM)forthispurpose.
Napriektomu systémy Komisie na meranie kvality nie sú veľmi dôkladné aKomisia sa na tento účel príliš spolieha na externý monitorovací systém(ROM).
Delegationsthemselves do not carry out assessments ofthe effectiveness oftheir aid interventionsandthe evaluationscontracted by delegations are not adequately exploitedforthis purpose.
Samotné delegácie nevykonávajú hodnotenia účinnosti opatrení pomoci ahodnotenia, na ktoré delegácie uzatvárajú zmluvy, nie sú na tento účel dostatočne využité.
RECOMMENDATION 2
ODPORÚČANIE Č.  2
(b) theindependent evaluationscontracted bythe Commission shouldinclude quantitative assessments to en- ablethe effectiveness ofaidinterventionsto be more clearly assessed.
Komisia by mala podniknúť nasledovné kroky na zlepšenia systému merania kvalitysvojej vonkajšej pomoci: a) delegácie by mali vykonávať hodnotenia účinnosti každého ukončeného opatrenia pomoci; b) nezávislé hodnoteniazadávané Komisiou by malizahŕ-ňať kvantitatívne hodnotenia, ktoré by umožnilijasnej-šie vyhodnotiť účinnosť pomoci.
EuropeAid has madesignificantprogressinimprovingthe robustnessofitsfinancial managementproceduresevenif some weaknessesremain.
EuropeAid urobil značný pokrok v  zlepšovaní dôkladnosti postupovsvojhofinančnéhohospodárenia,ajkeďniektoré nedostatky naďalej pretrvávajú.
Since 2008it has been implementing a comprehensive control strategy and is further refining it through an ongoing analysis of the costs and benefits ofits controls.
Odroku 2008 sa zavádza uce-lenástratégiakontrolyaďalejsavylepšuje prostredníctvom priebežných analýz nákladov aprínosovjej kontrol.
RECOMMENDATION 3
ODPORÚČANIE Č.  3
The Commission should monitor closely the implementation ofits newcontrolstrategy, bothatthelevel of EuropeAid andthe delegations,in orderto obtainreliableandcom-pleteinformationto assessits costs and benefits.
Komisia by mala podrobne monitorovaťzavádzaniesvojej novejstratégiekontroly na úrovni EuropeAid i  delegácií, aby získala spoľahlivé aúplnéinformácie na vyhodnotenie nákladov aprínosov.
The Commission faces a number of challenges to ensure the bestallocationand use ofexistingstaffresourcesinits delegationsinacontextofazerogrowth policyforhuman resources.
Komisiačelí množstvuvýziev,abyzabezpečila najlepšieroz-delenieavyužitie existujúcich personálnychzdrojovvosvo-jich delegáciách vkontexte politiky nulovéhorastuľudských zdrojov.
Thesechallengesincludethe balanceofstaffing betweenaid managementand otherfunctions,the highva-cancyrateamongstcontractstaff,andthe needforitsstaff todevelopskillsfor managingnewaid modalities.
Tieto výzvy zahŕňajú vyrovnanie personálnych zdrojov medziriadením pomoci aostatnýmifunkciami, vysokú mieru voľných miest uzmluvných zamestnancov apotrebu, aby sijej personálrozvíjalzručnosti nariadenie novýchforiem pomoci.
Theaid managed byindividual delegations continues to cover a wide range of areas, despite the efforts the Commission has made to improve coordination with other donors, and this puts further pressure on delegations’ resources.
Pomoc,ktorúriadiajednotlivé delegácie, naďalej pokrýva širokúškálu oblastí, naprieksnahe Komisie ozlepšenie koor-dinácies ostatnými poskytovateľmi pomoci,atovyvíja ďalší tlak na zdroje delegácií.
RECOMMENDATION 4
ODPORÚČANIE Č.  4