natgillin/translations-raw huggingface dataset:
LAGs are responsible for selecting the projectsto befinanced.Insome Member States, LAGs select projects up toanannualfinancialallocation, withthe processing ofthe grant applications and payment of the grants being performed bythe national orregionalauthorities.
MAS zodpovedajú za výber projektov,ktorésa majúfinancovať.
Other Member States give LAGs responsibilityfor the entire process, with annual or multiannual budgetsfrom whichto paythe grants.
Vniektorýchčlenských štátoch MAS vyberajú projekty až do výškyročnéhofinančné-ho prídelu, pričomspracovaniežiadostí o grantavyplatenie grantov vykonávajú vnútroštátne alebo regionálne orgány.Iné členské štáty zverujú MAS zodpovednosť za celý proces a ročný rozpočet alebo viacročné rozpočty, z ktorých vyplácajú granty.
The first Leader periodstartedin1991asa‘Communityini-tiative’ and wasfollowed by Leader II (1994–99) and Leader+ (2000–06)3.
Prvé obdobie Leader začalo vroku 1991 ako „iniciatíva Spolo-čenstva“, poktorej nasledoval Leader II (1994 – 1999) a Leader+ (2000 – 2006)3.
Although the Leader+ period nominallyendedin 2006, projectimplementation and expenditure could continue until mid-2009.
Hoci obdobie Leader+ v zásade skončilo vroku 2006,realizácia projektovavýdavky mohli pokračovať až do polovice roku 2009.
There were 893 Leader+ LAGsin EU-15 and 281 inthenew Member States.
V EÚ-15 bolo 893 MAS Leader+ a 281 v Æ nových členských štátoch.
The final EU contribution to the Leader+ programme will be around 2,1 billion euro.
Konečný príspevok EÚ na program Leader+ bude približne 2,1 mld. EUR.
From 2007 onwards, Leader has beenintegratedinto the rural development regulation4 as an alternative approach to achieve the objectives of the three ‘mainstream’ axes of the policy(see Box 1).
Odroku 2007 bol Leader integrovaný do nariadenia orozvoji vidieka4akoalternatívny prístup na dosiahnutiecieľovtroch hlavných osítejto politiky(pozrirámček 1).
THE FOUR AXES OF THE 200713 RURAL DEVELOPMENT POLICY
ŠTYRI OSI POLITIKY ROZVOJA VIDIEKA V ROKOCH 2007  2013
Axis 1: measures with the objective ofimproving the competitiveness of agriculture andforestry by supporting restructuring, development and innovation.
Os 1: opatrenia s cieľom zlepšenia konkurencieschopnosti poľnohospodárstva a lesného hospodárstva podporovaním reštrukturalizácie, rozvoja a inovácie.
Axis 2: measures with the objective of improving the environment and the countryside by supporting land management.
Os 2: opatrenias cieľom zlepšenia životného prostredia a vidieka podporovaním manažmentu krajiny.
Axis 3: measures with the objective of improving the quality of life in rural areas and encouraging diversification of economic activity.
Os 3: opatrenia s cieľom zlepšenia kvality života vo vidieckych oblastiach a podpora diverzifikácie hospodárskej činnosti.
Axis 4: use of the Leader approach to achieve the objectives of Axes 1–3.
Os 4: využitie prístupu Leader na dosiahnutie cieľov osí 1 – 3.
5 Axis 4 (Leader) represents from 5 % to 11 % of planned expenditure
5 Os 4 (Leader) predstavuje od 5 % do 11 % plánovaných výdavkov na programy rozvoja vidieka v členských štátoch EÚ-15 a minimálne 2,5 % v programoch nových členských štátov.
The Commissionapproved most ofthe nationalandregional 2007–13ruraldevelopmentprogrammesin2007andearly 2008.Bytheendof2009, Member States had selected over 2000Axis4LAGs.
Komisiaschválilaväčšinunárodnýcharegionálnych programov rozvoja vidieka na obdobie 2007 – 2013 v roku 2007 a Æ začiatkom roka 2008. Dokoncaroka2009členskéštátyvybrali viac než 2 000 MAS osi 4.
The planned EU spending on the Leader axis during this programming periodis around 5,5 billion euro of the rural development programmes in the EU-15 Member States, and a minimum of 2,5 % in the new Member States’ programmes.
Plánované výdavky EÚ na osi Leader v Æ tomto programovacom období sú približne 5,5 mld. EUR(po-zri grafč.
(see Figure 2)5, with national public co-financing an additional 3,4 billion euro.
2)5,spolusoštátnymverejnýmspolufinancovaním ďalších 3,4 mld. EUR.
6 In ‘top-down’ methods, national or regional authorities dene
6 Pri prístupe „zhora nadol“ vnútroštátne alebo regionálne
Theassumption behind the Leader approach is that there is anaddedvaluecompared withtraditionaltop-downimple- expenditure measures and project selection criteria and their staff assess project proposals and decide on the grants to award.
orgány určujú výdavkové opatrenia a kritériá výberu projektov a ich zamestnanci hodnotia návrhy projektov a rozhodujú o Æ udelení grantov.
Certain tasks of the national or regional aid schemes may be performed by the staff of local oces.
Niektoré úlohy vnútroštátnych alebo regionálnych systémov pomoci môžu vykonávať zamestnanci miestnych úradov.
7 ‘The main concept behind the Leader approach is that … mentation6.
7 „Hlavná myšlienka prístupu Leader je, že … stratégie rozvoja sú efektívnejšie a účinnejšie, ak
Bottom-upapproachesandinteraction between different sectors atlocallevel should mobiliselocal potential.
Prístupzdolanahorainterakcia medzirôznymisektormina miestnej úrovni by mali zmobilizovať miestny potenciál.
Local groups should be best placed toidentifyintegrated and innovativelocalsolutionstolocal problemsandcan be more responsive.
Miestne skupiny by mali vedieť najlepšie určiťintegrované ainova-tívne miestneriešenia miestnych problémova dokážulepšie reagovať.
Participationinlocal decisionmaking should generate enthusiasm andincreased commitment and canthereby resultin better, moresustainable,localrural development7.
Účasť na procese miestnehorozhodovania by mala prinášaťentuziazmusaväčšiezapojenie,a preto môževiesť k Æ lepšiemu, udržateľnejšiemu, miestnemu rozvoju vidieka7.
The community involvement achieved through the bottomup approach can also lead to less tangible impacts, such as ‘capacity-building’ and‘empoweringthelocalpopulation’8
Zapojenie miestnej komunity dosiahnuté prístupom zhora nadol môže viesť aj k menej hmatateľným dosahom, akoje napríklad „budovaniekapacít“a „zmocnenie miestneho obyvateľstva“8(pozri graf č. 3).
development strategies are more eective and ecient if decided and implemented at local level by local actors.’European Commission fact sheet ‘The Leader approach’.
o Æ nich rozhodujú a ak ich realizujú miestni aktéri na miestnej úrovni“, Informačný leták Európskej komisie: „Prístup Leader“.
8 ‘The capacitybuilding and empowerment of the local population achieved under Leader should be seen as generating additional value added for the rural community.’ Commission reply to the 2000 Annual Report.
8 „Budovanie kapacít a zmocnenie miestneho obyvateľstva dosiahnuté programom Leader by malo byť vnímané ako vytváranie pridanej hodnoty pre vidiecku komunitu.“ Odpoveď Komisie na výročnú správu za rok 2000.
EU FUNDS PROGRAMMED FOR LEADER AXIS 4200713BY MEMBER STATE
FINANČNÉ PROSTRIEDKY EÚ PLÁNOVANÉ NA OS 4 PROGRAMU LEADER©2007  2013ª PODĽA ČLENSKÝCH ŠTÁTOV
9 Annual Report concerning the nancial year 2000, paragraphs 3.96 to 3.112 (OJ C 359, 15.12.2001).
9 Výročná správa za rozpočtový rok Æ 2000, body 3.96 až 3.112
10This point is developed further in paragraphs 72 to 77 and 104 to 106.
10Ďalej rozvedené v bodoch 72 až 77 a 104 až 106.
LAGs represent an additionalimplementationlayer, which en-tailscertaincosts.
MAS predstavujú ďalšiurealizačnú vrstvu, s ktorou sú spojené určité náklady.
Delegatingdecision-makingtothelocal partnerships also carriesriskstothe soundfinancial management of the EU funds in terms of fairness, transparency and accountability,as wellaseconomy,efficiencyandeffective-ness.
Delegovanie rozhodovania na miestne partnerstvá predstavuje aj riziká z hľadiska riadnehofinančného hospodárenia sfinančnými prostriedkami EÚ z hľadiska spravodlivosti, transparentnosti a zodpovednosti, ako aj hospodárnosti, efektívnosti a účinnosti.
Whenthe Court last audited the Leader programme,for the Annual Report 20009, some serious weaknessesin financial management by the LAGs wereidentified:LAGsbackdating grants resultingin a risk of deadweight;lack of transparencyin project selection; potential conflicts ofinterest; high operating costs andlengthy procedures.
Keď Dvor audítorov vykonal naposledy audit programu Leader vo výročnej správe za rok 20009,zistil niektoré významné nedostatky vo finančnom hospodárení MAS: MASspätnedatovaligranty,čoviedlokriziku mŕtvejváhy; nedostatočnátransparentnosťprivýbereprojektov;poten-ciálne konflikty záujmov; vysoké prevádzkové náklady a zdĺhavé postupy.
The Commissionrepliedthatit wasaware oftherisks.Its principalresponse wastoencour-age good practiceandsoundfinancial managementthrough guidance andthe exchange ofinformation10.
Komisia odpovedala, že sitietoriziká uvedomuje. Jej hlavnou reakciou bolo podporovanie osvedčených postupov a Æ riadneho finančného hospodárenia prostredníctvom usmernení a výmennouinformácií10.
ROLE OF LAGSIN THEIMPLEMENTATION OF THE LEADER APPROACH
ÚLOHA MAS PRI REALIZÁCII PRÍSTUPU LEADER
What should LAGs do?
Čo by mala MAS robiť?
How can LAGs add value?
Čo môže MAS dosiahnuť?
What can LAGs achieve?
Ako môže MAS priniesť pridanú hodnotu?
Better strategies
Lepšie stratégie
Achievement of specic outputsand results of activities and projects.
Dosiahnutie konkrétnych výstupov a výsledkov činností a projektov.
better assessment of local needs;
lepšie posúdenie miestnych potrieb;
Involve dierent socioeconomicsectors of the local community.
Zapojiť rôzne spoločensko-ekonomické sektory miestnej komunity.
better identication of localpotential and integrated,innovative solutions.
lepšie určenie miestneho potenciálu a integrovaných, inovatívnych riešení.
Develop integrated local stategies.
Vypracovať integrované miestne stratégie.
Better implementation
Lepšia realizácia
Impact: achieving the EU’s ruraldevelopment objectives as translatedby the local strategy.
Dosah: dosiahnutie cieľov rozvoja vidieka EÚ prestransformovaných do miestnej stratégie.
Select and award grants to projects to implement the local strategies.
Vyberať a udeľovať granty na projekty na realizáciu miestnych stratégií.
better project selection; closer monitoring and betterresponsiveness;
lepší výber projektov; lepšie monitorovanie a reagovanie;
Share information and experiencethrough reporting, networking and cooperation.
Zdieľať informácie a skúsenosti prostredníctvom podávania správ, vytvárania sietí a spolupráce.
increased commitment and enthusiasm.
väčšie zapojenie a entuziazmus.
Indirect impact: other local activitiesbeing done better (outside the Leader programme).
Nepriamy dosah: ostatné miestne činnosti vykonávané lepšie (mimo programu Leader).
11The LAGs in Poland implemented transitional Leader+ programmes, which were not comparable with the other Member States.
11 MAS v Poľsku realizovali prechodné programy Leader+, ktoré neboli porovnateľné s ostatnými členskými štátmi.
As indicated above, the Leader approach entails additional costsandrisksinrelationto moretraditional,centralised methods ofimplementingtherural development policy butit also hasthe potentialto deliveranaddedvaluethroughthe seven Leaderfeatures.
Akoje uvedené vyššie, prístup Leader predstavuje dodatočné nákladyavyššierizikáv porovnanístradičnými,centralizo-vanýmispôsobmirealizácie politikyrozvojavidieka, mávšak aj potenciál priniesť pridanú hodnotu prostredníctvomsied-michcharakteristík prístupu Leader.
Thisleadstothe audit questionset by the Court: Has Leader beenimplementedin ways that add value, while minimisingtheriskstosoundfinancial management?
Tovediek otázke,ktorú pri audite položil Dvor audítorov: Bol prístup Leader realizovaný takýmspôsobom,ktorý prináša pridanú hodnotu prisúčasnom obmedzení rizík pre riadnefinančné hospodárenie na minimálnu úroveň?
The Court basedthe audit on: o auditquestionnairescompletedbyarandomsampleof 202 LAGsin 23 Member States; o areview of documentationfor 27 ofthese LAGs; o on the spot audit and case-study examplesfrom 13 of these LAGs and over 60 projectsthat weretypical oftherange of projectsfunded by the LAGs concerned(seelist of projects in Annex); o auditofthe managingauthoritiesofthe11Leaderpro-grammesconcerned, whichtogetherrepresentover40 % ofthe EUfunds programmedforthe 2007–13 period; o audit ofthe Commission’s activitiesinrelationto Leader.
Dvor audítorov založilsvoj audit na: o audítorských dotazníkoch, ktoré vyplnilo 202 MAS v 23 člen-skýchštátoch náhodne vybraných do vzorky; o preskúmaní dokumentácie za 27 ztýchto MAS; o kontroláchna miesteaprípadovýchštúdiách13ztýchto MAS a na vyše 60 projektoch, ktoré boli typickými projektmi, ktorépríslušné MASfinancovali(pozrizoznamprojektov v Æ prílohe); o audite riadiacich orgánov príslušných 11 programov Leader, ktoré spolu predstavujú viac než 40 % finančných prostriedkov EÚ plánovaných na obdobie 2007 – 2013; o audite činností Komisie vsúvislostis programom Leader.
Atthetimeoftheauditfieldworkinthefirsthalfof2009, the LAGs had recently completed implementation of their 2000–06 Leader+local development strategies11 and had been selectedbythe Member States on the basis of their Axis 4 strategies, whichsetouttheirplansforimplementingthe Leaderapproachinthe2007–13period.Exceptin Germany and Aragón (Spain), the LAGs had not yet started toimplement their Axis 4strategies.
V čase audítorských prác v teréne v prvej polovici roku 2009 vybrané MAS nedávno dokončili realizáciu stratégií Leader+ v Æ rokoch 2000 – 200611 a boli vybrané členskými štátmi na základe ich stratégií osi 4, v ktorých sa stanovujú ich plány na realizáciu prístupu Leader v období2007–2013.Svýnimkou Nemecka a Aragónska(Španielsko) MAS ešte nezačalisichrealizáciou.
12In particular, the Commission notice to the Member States
12Konkrétne, oznámenie Komisie členským štátom zo
5) and Articles 61–65 of Regulation (EC) No 1698/2005.
5) a články 61 – 65 nariadenia (ES) č. 1698/2005.
examined the selected LAGs’ performance against these criteria duringthe Leader+ period andinterms oftheir Axis 4strate-gies.
Dvor audítorov preskúmal výkonnosť vybraných MAS z hľadis-katýchtokritériív období Leader+ a z hľadiskaichstratégií osi 4.
The audit was conducted onthe premises ofthe LAGsto allowareview ofallrelevant documentationand discussions with LAG staff and members onthecontextandstrategyfol-lowed.
Audit bolvykonanýv priestoroch MAS,aby bolo možné preskúmať všetkyrelevantné dokumenty a viesťrozhovoryso zamestnancami a členmi MAS o obsahu a realizovanej stratégii.
Theselectedprojects werealsocheckedonthespot andthe project promotersinterviewed.
Taktiež bolikontrolované na miestevybrané projektya usku-točnilisarozhovorys navrhovateľmi projektov.
Where weaknesses or good practices wereidentified, the related national or regional monitoring and evaluationinformation, proceduresandcontrolsystems wereassessedto determine whetherthepractices weretypical.
Aksazistili nedostatkyalebo dobré postupy, posúdilisa prí-slušnéštátnealeboregionálneinformáciez monitorovaní a Æ hodnotení, postupy a systémy kontroly s cieľom určiť, čiišlo otypické postupy.
The Court assessed the Commission and Member States’ performanceinthe management, monitoring, evaluation and supervision of Leader on the basis ofthe national andregional programmes and operating rules as well asinspection results,implementation reports and evaluations.
Dvor audítorov posúdil výkonnosť Komisie a Æ členských štátov v riadení, monitorovaní a hodnotení programu Leader a dohľade nad ním na základe štátnych alebo regionálnych programov a prevádzkových pravidiel, ako aj na základevýsledkovzinšpekcií,implementačnýchspráva hodnotení.
The auditincludedthe Commission’s assessment of Axis 4 ofthe 11rural development programmes concerned andthe Member States’ selection of Axis 4 LAGs.
Súčasťou auditu bolo aj to, ako Komisia posúdila os 4Æv prípade 11 programovrozvojavidiekaaakočlenskéštáty vyberali MAS osi 4.
The observations are structured according to the main responsibilities asfollows: o the LAGs’ implementation ofthe Leaderfeatures; o soundness ofthe LAGs’ financial management; o the Commission and Member States’ management of Leader programmes; o the Commission and Member States’ monitoring and evaluation.
Štruktúra pripomienok Dvora audítorovje postavená na hlavných zodpovednostiach nasledovne: o
SELECTED LAGS AND BUDGETS FORIMPLEMENTING THEIR AXIS 4 STRATEGIES
VYBRANÉ MAS A ROZPOČTY NA REALIZÁCIUICH STRATÉGIÍ OSI 4
Member State (region)
Členský štát (región)
Including national or regional co-nancing.Indicative allocations.
Vrátane štátneho alebo regionálneho spolu É na n covania . Indikatívne rozpočty.
THE LAGS’IMPLEMENTATION OF THE LEADER FEATURES TO ACHIEVE ADDED VALUE
REALIZÁCIA CHARAKTERISTÍK PRÍSTUPU LEADER MAS NA DOSIAHNUTIE PRIDANEJ HODNOTY
LAGS HAVEIMPLEMENTED THE LEADER APPROACH IN WAYS THAT LIMIT THE POTENTIAL FOR ADDED VALUEIN TERMS OF THE‘LEADER FEATURES’, ALTHOUGH THE COURT FOUND EXAMPLES OF GOOD PRACTICE
MAS REALIZOVALI PRÍSTUP LEADER TAKÝM SPÔSOBOM, KTORÝ OBMEDZOVAL POTENCIÁLNU PRIDANÚ HODNOTU Z HĽADISKA „CHARAKTERISTÍK PRÍSTUPU LEADER“, HOCI DVOR AUDÍTOROV ZISTIL PRÍKLADY DOBRÝCH POSTUPOV
BO T TO M
ZDOLA
The bottom-upapproachaimstoencourage participationin thelocal rural development byinvolving thelocal community, economicandsocialinterestgroupsandrepresentativesof publicand privateinstitutions.
Cieľom prístupu zdola nahorje podporovať účasť na miestnom rozvojividiekazapojením miestnejkomunity,ekonomických a Æ spoločenských záujmových skupín a zástupcov verejných a Æ súkromných inštitúcií.
Thelocalcommunityshould beinvolvedinidentifying the most relevantlocal strategy and implementingtheactivities(projects) neededtoachievethe localstrategy objectives.
Miestnakomunita by mala byťzapo-jená dostanovenia najrelevantnejšej miestnejstratégiea do realizácie činností(projektov) potrebných na dosiahnutie cieľov miestnejstratégie.
All LAGs obtaineda degree oflocalcommunityinvolvement but some LAGs gave most of the Leader+ grantstotheir own members’ organisations
Všetkým MAS sa podarilo doistej miery zapojiť miestnu komu-nitu,ale niektoré MAS udeliliväčšinu grantov Leader+ svojim vlastným členským organizáciám
LAGsinformedthelocalcommunityonthepossibilitiesfor projectgrantsbyvariousmeans:atpublicmeetingsand events, byleafletsand publications, the LAGs’ Internetsites, and through the LAGs’ members.In this way, the LAGs not only respondedto existing demandfor grants butalso potentially encouragedotherlocalactorstoconsidernewinvestments or other projects.
MASinformovali miestnu komunitu o možnosti grantov na pro-jektyrôznymispôsobmi: naverejnýchstretnutiacha poduja-tiach,letákmi a publikáciami, nainternetových stránkach MAS a prostredníctvomčlenov MAS. Týmtospôsobom MAS nielen reagovali na existujúci dopyt po grantoch,aleaj potenciálne podporovali ostatných miestnych aktérovzvážiť novéinvestí-cie aleboiné projekty.
The LAGin Tuscany(Italy),for example, had aninformation pointinthelocalchamber ofcommerce.
Napríklad MAS v Toskánsku(Taliansko) malainformačný bod v miestnej obchodnej komore.
The Leader programmes werealso publicisedthroughlocal press coverageand by plaques displayedatthesite of projects.In Hungary, the LAG heightened the awareness of Leader by signs atthe entranceto each village.
Programy Leader bolitiež propagované uverejňovanímv miestnejtlači avývesnýmitabuľami ma mieste projektov. V Maďarsku MAS zvýšila povedomie o programe Leadertabuľami pri vstupe do každej dediny.
13In Greece, the national rules prevented such assistance from the moment that a formal call for project proposals was published.
13V Grécku štátne predpisy neumožňovali túto pomoc od chvíle, kedy bola o É ciálne uverejnená výzva na predloženie projektových návrhov.
The project promoters interviewed each paid consultants between 1 200 and 3 500 euro to prepare their grant applications.
Navrhovatelia projektov, s ktorými sa uskutočnili rozhovory, vyplatili konzultantom za vypracovanie žiadostí o grant od 1Æ200 do 3 500 EUR.
Picture 1: Hungary — Signs announcing that the village participated in the Leader programme
Obrázok č. 1: Maďarsko – Označenie s informáciou, že sa dedina zúčastnila programu Leader
All LAGs also hadlocal offices, where staff assisted project pro-motersin preparingtheir grantapplications13.
Všetky MAS tiež mali miestne úrady, ktorých zamestnanci pomáhali navrhovateľom projektov pripravovať ich žiadosti o grant13.
This ‘freecon- sultancy service’ was animportant factorin encouraging grant applicationsasinexperienced promoters ofsmall projects,in particular, may otherwise have been dissuaded by thelengthy and complex procedures(see paragraph 70).
Táto „bezplatná poradenskáslužba“ bola dôležitýmfaktorom pri podporovaní žiadostí o grant, pretože najmä neskúsení navrhovatelia malých projektov byinak mohli byť odradenízdĺ-havými a zložitými postupmi(pozri bod 70).
While many projects werestraightforward grants for investments, studies or events, some LAGs werealsoproactivein working withlocal actorsto discuss and develop more strategic projectsfrom thefirstideas.In Mecklenburg-Vorpommern (Germany),for example,the LAG established working groups, called ‘innovationteams’ to guideandsupport promoters of the morecomplex projects.
Zatiaľčo mnohé projekty boli priamočiarymi grantmi na investície, štúdie alebo podujatia, niektoré MAStaktiež proak-tívnespolupracovalis miestnymiaktérmina prediskutovaní a prípravestrategickejších projektov od prvotných nápadov. Napríklad v Mecklenburg Vorpommern(Nemecko) MAS zriadila pracovné skupiny nazývané „inovačné tímy“, ktoré usmerňovali a podporovali navrhovateľovzložitejších projektov.
The LAG in Ireland employed ‘development officers’, whosejob wastoactivelysearchforand developprojectideasthat wouldhelpachievethestrategy objectives(see Box 2).
MAS v Írsku zamestnávala „vývojárov projektov“,ktorých úlohou bolo aktívne hľadať arozvíjať projektové nápady, ktoré by pomohli dosiahnuť cielestratégie(pozrirámček č. 2).
Development officers were responsible for analysing, identifying and developing, stimulating and promoting activities and initiatives.
Vývojári projektov zodpovedali za analýzu, určenie a rozpracovanie, podporovanie a propagovanie činností a iniciatív.
The ‘food sector’ officer, for example, was responsible for developing and marketing the regional brand forlocal food products; development of alternative agricultureini-tiatives, etc. The officer maintained an active blog; organised and attended meetings and events; and encouraged and assisted the development of projects by food-sector professionals.
Napríklad vývojár projektov v sektore potravín zodpovedal za vypracovanie a marketing regionálnej značky miestnych potravinových výrobkov, vypracovanie alternatívnych poľnohospodárskych iniciatív atď. Tento zamestnanec spravoval aktívny blog, organizoval a zúčastňoval sa na stretnutiach a Æ podujatiach, podporoval a pomáhal pri vypracovaní projektov odborníkmi z potravinárskeho sektora.
All of the audited LAGs awarded grantsto projects promoted bytheir own member organisations.
Na programe Leader+ realizovanom MAS v Bavorsku (Nemecko) sa zúčastnilo len12Ærôznychnavrhovateľov projektov,zktorýchšesť bolo priamoprepojenýchna MAS.
The Leader+ programme implemented by the LAG in Bavaria (Germany) involved just 12 different project promoters, of which six were directly connected with the LAG.In six of the 11 Leader+ LAGs, such grants represented from 50 % to over 90 % of the total(see Figure 4).
Všiestichz11 MASprogramu Leader+tieto granty predstavovali od 50 % doviac než 90 % z Æ celkovej sumy (pozri graf č. 4).
Thisreducedthegrantsavailableforthe widercommunity, limiting their possibilities to becomeinvolved through running projects.
Týmsaznížiladostupnosť grantov pre širšiu komunitu a obmedzili saich možnosti zapojenia prostredníctvom projektov.
GRANTS AWARDED TO LAGS AND THEIR MEMBER ORGANISATIONS1
GRANTY UDELENÉ MAS AICH ČLENSKÝM ORGANIZÁCIÁM1
% of public expenditure
% verejných výdavkov
Including organisations in which LAG members had a direct interest.
Vrátane organizácií, v ktorých mali členovia MAS priamy podiel.
The data for Aragón exclude grants to individual small businesses where the promoter was a member of the LAG.
Údaje za Aragónsko neobsahujú granty jednotlivým malým podnikom, v ktorých bol navrhovateľ projektu členom MAS.
The LAG’s membership policy encourages community involvement, so does not limit possibilities for participation (see paragraph 19).
Politika členstva MAS podporuje zapojenie komunity, takže neobmedzuje možnosti zapojenia sa (pozri bod 19).