natgillin/translations-raw huggingface dataset:
On an operationallevel, there areinformal contacts on a regular basis between staff at the Commission and the agencies(facilitated by their geographical proximity).Ifthis ensurescommunication on day-to-day managementissues,it does not take the place of wellstructured relationships based on clear performance measurement instruments andreports.
Na operatívnej úrovni udržiavajú zamestnanci Komisie a agentúry pravidelné neformálne kontakty(je to uľahčenéich vzájomnou geografickou blízkosťou). Umožňujetosícekomunikovať okaždodennýchria-diacich záležitostiach, avšak nemožno hovoriť o dobrej štruktúre vzťahov, ktoré bysazakladali najasných ukazovateľoch merania výkonnosti asprávach.
Thisisalsocrucialinthelongertermforthe Commission’sstra-tegicfunctions(its ‘core business’), whichrequireknowledge of projectimplementation onthe ground(especiallyfor policy do-mainsthatrely heavily on evidence-based projectresultsto develop newinitiatives).
Z dlhodobejšieho hľadiskajetorozhodujúceaj prestrategické funkcie Komisie(jej „hlavnú činnosť“), ktoré si vyžadujú znalosť realizácie projektu na mieste(najmävtých oblastiach politiky, ktorésavoveľkej miere opierajú ovýsledky projektov doložené dôkazmi na účely vypracovania novýchiniciatív).
The Court’s audit showed that the initiative to set up the six execu-tiveagenciescreatedsince 2003 was mainly driven bythe need to compensateforstaffshortages atthe Commission.
Dvor audítorov pri auditezistil,žeiniciatíva Komisiezriadiťšesť výkonných agentúr odroku 2003 bola predovšetkým odpoveďou na potrebu kompenzovať nedostatok zamestnancov.
The Commission made pragmatic use of the ability to set up executive agencies, responding to problems as they arose.
Komisia pragmaticky využívala možnosť zriaďovať výkonné agentúry v nadväznosti na vzniknuté problémy.
Thecost–benefit analyses accompanyingthe decisionstocreate the agenciesfocused on cost comparisons,tooklittle account of otherrelevant benefits, and were not backed up byreliable data on workload and productivity.In addition, some of the costs were incorrectlyestimated.
Analýzy nákladova prínosov,ktorésú prílohoukrozhodnutiam o zriadení agentúr, sa zameriavali na porovnávanie nákladov, nebraliveľmi do úvahy ostatné dôležité prínosya neopieralisa o spoľahlivé údaje o pracovnej záťaži a produktivite. Niektoré náklady boli navyše nesprávne odhadnuté.
The CBAs broughtlimitedaddedvalueto the decisionmaking process.
Analýzy nákladov a prínosov bolilen malou pridanou hodnotou v proceserozhodovania.
The Commission should reconsiderits proceduresforidentify-ingthe potential for externalisation and for considering the establishment orthe extension of agencies.
Komisia by mala premyslieťsvoje postupy na určenie potenciálu na externalizáciu a na posúdenie zriadenia či predĺženia činnosti agentúr.
The Commissionshouldensurethatthe CBAsare more complete to allow them to contribute fully and effectively to the decisionmaking process.
Komisia by mala zabezpečiť väčšiu kompletnosť analýz nákla-dova prínosov,aby mohli plnea účinne prispievaťk procesu rozhodovania.
Financial savings clearly result from recruiting contract staff at lower grades compared to the Commission’s officials.
Finančné úspory evidentne vznikli z prijímania zmluvných zamestnancov do nižších platovýchtriedv porovnanís úradníkmi Komisie.
However, the preciseamount ofthesavingscannot beaccurately quantified.
Presnúsumu úsporvšak nieje možnésprávnevyčísliť.
Moreover, the adequacy of the plans concerning the posts needed bytheagenciesandthe poststo befreedatthe Commissionas aconsequence oftheexternalisationcannot beassessedinthe absence ofreliable data available onthe ex antesituation atthe Commission.
Vzhľadomnato,ženiesúk dispozíciispoľahlivéúdajeo predchádzajúcej situácii v Komisii, nemožno ani posúdiť, či boli plány týkajúcesa pracovných miest,ktoré potrebujúagentúry,a pracovných miest,ktorésa majú uvoľniťv dôsledkuexternalizácie, vyhovujúce.
As a result of their specialisationin well-defined tasks, the executive agencies are delivering betterservicethantheir parent DGs did before.
Z dôvodušpecializáciesa najasnevymedzené úlohy poskytujú výkonné agentúrylepšie služby, než predtým poskytovaloich zodpovedajúce GR.
They conclude contracts, make payments and approve technical and financial reports on the projects more rapidly.
Rýchlejšie uzatvárajúzmluvy, vykonávajú platby a schvaľujútechnické afinančné správy o projektoch.
They havealsoimprovedthe processes and increased external communication and dissemination of results, thus contributing to enhance the visibility of the EU.
Taktiež vylepšili procesy a zvýšili externú komunikáciu a šírenie výsledkov, čím prispeli k zviditeľneniu EÚ.
On the other hand, the Court found that elements of rigidityin the recruitment of staff can hinder the attainment ofthe expected efficiency gains.
Dvoraudítorovvšaknadruhej strane zistil, že nepružné kritériá pri prijímaní zamestnancov môžu brániť dosiahnutiu plánovaného zvýšenia efektívnosti.
In ordertofully evaluatethe benefits produced bythe execu-tiveagencies,the Commissionshould ensurethatit hasrele-vant,reliable workloadand productivity datarelatedtothe implementation ofthe delegatedtasks, both before and after externalisation.
Komisia by si mala zabezpečiť príslušné spoľahlivé údaje o pracovnej záťaži a produktivite súvisiace s výkonom delegovaných úloh pred externalizáciou a po nej, aby mohla vyhodnotiť celkové prínosy výkonných agentúr.
Thisis also essential to ascertain the capacity ofthe existing agenciesto cope with additionaltasks.
Takisto je dôležité uistiťsa oschopnosti existujúcich agentúr zvládať ďalšie úlohy.
The Commissionis alsoinvitedtoidentifythesuccessfactors which haveled to better results at the executive agencies and toapplysimilarfactorsto programmes whichcontinueto be managedin-house.
Komisia je taktiež v yzvaná k tomu, aby určila faktory úspechu, ktoré viedli k dosiahnutiulepších výsledkov vo výkonných agentúrach, a uplatnila podobné faktory na programy, ktoré sa naďalejriadiainterne.
The Commission shouldreflect upon measuresto simplifythe recruitment ofthe agencies’staff.
Komisiaby mala premýšľať o opatreniach na zjednodušenie prijímania zamestnancov do agentúr.
The Commission’s supervision of the executive agencies’ activities is notfully effective.
Kontrola činností výkonných agentúr Komisiou nieje v plnej miere účinná.
Thetiming oftheannual work programmes does not enable the Commission to make use of them to define the agencies’ prioritiesand objectives.
Časovýrámecročných plánov práce neumožňuje,aby ich Komisia mohla využiť pri stanovovaní priorít a cieľov agentúr.
Theexecutiveagencies have generally been assigned tasks without results-oriented and targeted objectives.
Výkonnéagentúry malispravidla pridelené úlohy bezzamerania cieľovavýsledkov.
Monitoring, whilst making use of alarge number of indicators,is restricted to the management activities and does not cover the key aspects of effectiveness and efficiency.
Monitorovanieza pomociveľkého množstva ukazovateľov sa týka len riadiacich činností a nezahŕňa hlavné hľadiská účinnosti a efektívnosti.
The reporting requirements do not extend beyondsimple budgetary data.
K požiadavkám na vypracúvanie správsa zaraďujúlenjednoduchérozpočtové údaje.
Theagenciesshould besupervised morespecifically on a results basis.
Agentúry bysa malikontrolovaťkonkrétnejšiez hľadiska dosahovania výsledkov.
The timing for the adoption of the annual work programmes should be made more consistent.
Harmonogram prijímania ročných plánov práce by mal byť konzistentnejší.
The Commission should set SMART objectivesand monitortheirachievement by alimited number of key performanceindicators whichform the basisfor nextyears’ objectives.Thisisalsocrucialinthe longer termfor the Commission’s strategicfunctions(its‘core business’), which require knowledge of projectimplementation onthe ground and evidence-basedresults.
Komisia by mala stanoviť ciele spĺňajúce kritériá SMART a pomocou hlavných ukazovateľov výkonnosti tvoriacich základ budúcoročných cieľov monito-rovaťich dosahovanie.Jetorozhodujúceajz dlhodobejšieho hľadiska pre strategické funkcie Komisie(jej „hlavnú činnosť“), ktoré si vyžadujú znalosť implementácie projektuna mieste a výsledky doložené dôkazmi.
DETAILED OVERVIEW OF PROGRAMMES AND BUDGETS MANAGED BY EXECUTIVE AGENCIES
PODROBNÝ PREHĽAD PROGRAMOV A ROZPOČTOV SPRAVOVANÝCH VÝKONNÝMI AGENTÚRAMI
Amount managed by the EA in the MFF 2007–13 (million euro)
Suma spravovaná výkonnou agentúrou vo VFR na obdobie 2007 až 2013 (mil. EUR)
Executive Agency Competitiveness and Innovation (EACI, previously IEEA)
Výkonný orgán pre konkurencieschopnosť a inovácie (EACI), predtým IEEA)
CIP (IEE 2007–13)CIP (EIP)CIP (EIP: Eco-innovation)CIP (ICT) not managed by EACIMarco Polo II
Spolu za obdobie 2007 až 2013
Erasmus Mundus external cooperation window Asia–Latin America DCI 2008
Komponent vonkajšej spolupráce programu Erasmus Mundus pre Áziu – Latinskú Ameriku v rámci nástroja rozvojovej spolupráce DCI 2008
Cooperation in Central Asia and Middle Eastern countries DCI 2007–08
Spolupráca v strednej Ázii a krajinách Stredného východu v rámci nástroja rozvojovej spolupráce DCI
European neighbourhood and partnership financial cooperation with Mediterranean and eastern European countries
Finančná spolupráca so stredomorskými a východoeurópskymi krajinami v rámci európskeho susedstva a partnerstva
USA–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Spolupráca medzi USA a EÚ v oblasti vyššieho vzdelávania a odborného vzdelávania a prípravy v období 2006 – 2013
Canada–EU cooperation in higher education and vocational education and training 2006–13
Bilaterálna spolupráca v oblasti projektov vzdelávania v rámci programu ICI
ICI bilateral educational projects Erasmus Mundus Balkan window IPA 2007Erasmus Mundus external cooperation window IPA 2008Tempus IV action Tempus IV action
Komponent vonkajšej spolupráce programu Erasmus Mundus v rámci nástroja predvstupovej pomoci IPA 2008
Executive Agency for Health and Consumers (EAHC, previously PHEA)
Výkonná agentúra pre zdravie a spotrebiteľov (EAHC), predtým PHEA)
Public health programme 2008–13Consumer policy programme 2007–13Better training for safer food initiative
Program verejného zdravia na obdobie 2008 až 2013Program spotrebiteľskej politiky na obdobie 2007 až 2013Lepšia odborná príprava pre bezpečnejšie potraviny
Trans-European Transport Network Executive Agency (TEN-T EA)
Výkonná agentúra pre transeurópsku dopravnú GR TRENsieť (TEN-T EA)
People programme (including Marie Curie fellowships) and parts of the Capacities programme (research for the benet of SMEs) under FP7
Program PEOPLE (vrátane štipendií Marie-Curie) a časti programu CAPACITIES (výskum v prospech MSP) v rámci 7. RP
Cooperation programme, themes ‘Space’ and ‘Security’ (multi-partner projects) under FP7
Program COOPERATION, témy„Vesmír“ a„Bezpečnosť“ (viacročné projekty) v rámci 7. RP
Total amount of programmes managed by EAs under the MFF 2007–13
Celková suma programov spravovaných výkonnými agentúrami podľa VFR na obdobie 2007 až 2013
DIFFERENCES BETWEEN EXECUTIVE AND REGULATORY AGENCIES
ROZDIELY MEDZI VÝKONNÝMI AGENTÚRAMI A AGENTÚRAMI ZRIADENÝMI NA ZÁKLADE NARIADENIA
Executive agencies
Agentúry zriadené na základe nariadenia Zriadené Radou alebo Radou a Parlamentom
Regulation of the Council or regulation of the Parliament and the Council
Nariadenie Rady alebo nariadenie Parlamentu a Rady
Basic act of the programme Commission decision under Council Regulation (EC) No 58/2003
Základný právny akt programu Rozhodnutie Komisie podľa nariadenia Rady (ES) č. 58/2003
Under the control of the Commission
Pod kontrolou Komisie
Under the control of a board, consisting of representatives of the Member States, the Commission and sometimes other interested parties
Pod kontrolou rady pozostávajúcej zo zástupcov členských štátov, Komisie a niekedy ďalších zainteresovaných strán
Brussels/Luxembourg (close to Commission headquarters)
Brusel / Luxemburg (v blízkosti ústredných oddelení Komisie)
Executive and operational tasks related to a specic spending programme
Výkonné a prevádzkové úlohy súvisiace s konkrétnym výdavkovým programom
Assistance to Member States and the Commission in various forms (e.g. adoption of common binding rules, issuing of technical/scientic opinions, establishment of inspection reports, networking and exchange of information) and help in implementing Community regulation
Pomoc členským štátom a Komisii v rôznych formách (napr. schvaľovanie spoločných záväzných pravidiel, vydávanie odborných/vedeckých stanovísk, vypracúvanie kontrolných správ, vytváranie sietí a výmena informácií) a pomoc pri implementácii nariadenia Spoločenstva
Life/time
Životnosť
In general, unlimited, but depends on the legal base
Vo všeobecnosti neobmedzená, ale závisí od právneho základu
Combination of EC subsidies and self-nancing
Kombinácia dotácií ES a samonancovania
Fully subsidised as a part of the programme financial envelope
Plne dotované ako súčasť programového nančného rámca
Subject to individual discharge for their own budget (administrative and operational expenditure)
Podliehajú udeleniu absolutória za hospodárenie s vlastným rozpočtom (správne a prevádzkové výdavky)
Subject to individual discharge for their administrative budget while the operational expenditure is part of the general discharge given to the Commission
Podliehajú udeleniu absolutória za hospodárenie s administratívnym rozpočtom a prevádzkové výdavky sú súčasťou všeobecného absolutória udeľovaného Komisii
MEASURES TAKENIN RESPECT OF SIMPLIFICATION, COMMUNICATION, VISIBILITY AND DISSEMINATION OF RESULTS
OPATRENIA NA ZJEDNODUŠENIE, KOMUNIKÁCIU, VIDITEĽNOSŤ A ŠÍRENIE VÝSLEDKOV
Simplication of procedures
Zjednodušenie postupov
Simplication measures were taken on the internal side:• Centralised organisational structure based on the Commission standard Financial circuit model 4 (Full centralisation of financial transactions) • More streamlined and coordinated selection procedure bringing in more quality• Creation of specic databases for experts, projects, and applicants • Detailed handbooks with clear rules and well explained criteria
Zjednodušujúce opatrenia boli prijaté v rôznych fázach projektového cyklu, napr.: • Zjednodušenie formulárov, usmernení a výberových kritérií• Zníženie počtu žiadostí a požadovaných dokumentov
Simplication measures were mainly aimed at the final beneciaries:• Reduction of bank guarantees required• Extension of reporting period for technical reports• Revision of threshold for audit certicates for non-public bodies• Electronic submission of proposals• Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Second pre-nancing instead of interim payment based on veried incurred costs• Use of at rates• Creation of specic databases for experts and projects
Boli prijaté zjednodušujúce opatrenia vo vnútri:• Centralizovaná organizačná štruktúra založená na štandardnom modeli nančného postupu Komisie 4 (úplná centralizácia finančných transakcií) • Usmernenejší a koordinovanejší výberový postup prinášajúci lepšiu kvalitu• Vytváranie špecických databáz expertov, projektov a žiadateľov • Podrobné príručky s jasnými pravidlami a dobre vysvetlenými kritériami.
Simplication measures were taken at various phases of the project cycle, such as: • Simplication of forms, guidelines and selection criteria• Reduction in the number of application forms and of requested documents• Use of declarations on honour instead of extensive financial documentation• Use of standard grant calculation forms in Excel• Introduction of multiannual calls and permanent programme guides (Youth, Citizenship, Culture)• Extended use of decisions rather than bilateral grants agreements• Gradual shift toward online applications and submission (already in use for Citizenship); target: extension to LLP in 2008 and to all EACEA programmes by 2009–10• Simplication of the final reports and of the beneciaries' obligations in the reporting phase• Extended use of flat-rate financing and lump sums, mainly in Citizenship and Youth areas of activity
neverejných orgánov• Elektronické podávanie návrhov• Zjednodušenie formulárov, usmernení a výberových kritérií• Druhé predbežné financovanie namiesto priebežnej platby na základe overených vzniknutých nákladov• Používanie paušálnych sadzieb• Vytvorenie špecických databáz pre expertov a projekty namiesto objemnej finančnej dokumentácie• Používanie štandardných formulárov na výpočet grantu v Exceli• Zavedenie viacročných výziev na predkladanie návrhov a nemenných programových sprievodcov (Mládež, Občianstvo, Kultúra)• Rozšírené využívanie rozhodnutí namiesto dvojstranných dohôd o poskytnutí grantu• Postupný posun k online žiadostiam a podávaniu žiadostí online (už sa používajú pri programe Občianstvo); cieľ: rozšírenie v roku 2008 aj na Program celoživotného vzdelávania a do rokov 2009 až 2010 na všetky programy agentúry EACEA• Zjednodušenie konečných správ a povinností príjemcov vo fáze podávania správ• Rozšírené využívanie paušálneho financovania a jednorázových platieb, najmä v oblastiach Občianstvo a Mládež
• Dedicated helpdesk to provide guidance to potential applicants (250 e-mails and 80 phone calls in 2008)• Cooperation with the national focal points to provide information on the programmes
• Funkčné mailové schránky na zodpovedanie otázok• V komunikačnom pláne sú pre každý program a sieť vymedzené plánované činnosti na rok• Vytvorenie internetovej stránky, loga, posteru, letákov a upozornení o novinkách pre každý program
• Functional mailboxes to reply to queries• Publications on the website and in the calls for proposals of phone numbers to receive feedback and guidance • Cooperation with national contact
• Funkčné mailové schránky na zodpovedanie otázok• Zverejnenie telefónnych čísel na internetovej stránke a vo výzvach na predkladanie návrhov na získanie spätnej väzby a pomoci • Spolupráca s národnými kontaktnými miestami, ktorým sa poskytujú informácie o programoch
• Functional mailboxes to reply to queries• Communication plan dening the activities planned during the year for each programme and for the network • Website, logo, poster leaets and news alerts designed for each programme points to provide information on the • Dedicated website to inform on the programmescalls for proposals and forms to use• Production of info-packages, CDs and posters
• Osobitné oddelenie help-desk na pomoc potenciálnym žiadateľom (250 mailov a 80 telefonických hovorov v roku 2008)• Spolupráca s národnými koordinačnými strediskami, ktorým sa poskytujú informácie o programoch• Osobitná internetová stránka, na ktorej sa uverejňujú výzvy na predkladanie návrhov a formuláre, ktoré treba použiť• Poskytovanie informačných balíkov, CD a posterov
• More than 30 Infodays/year• Dedicated website with about 200 000 hits on the call for proposal section• Organisation of national Infodays in addition to European Infodays in Brussels
Viditeľnosť Spoločenstva ako iniciátora programov Spoločenstva
• 16 Infodays all over Europe in 2008 with 2 400 participants• Dedicated website with an ever increasing number of hits• 23 technical meetings with expert groups organised in 2007 (1 600 persons invited)• Creation of a dedicated network (national focal points) to exchange information on the programmes
• Viac než 30 informačných dní za rok• Vyhradená internetová stránka s počtom približne 200 000 návštev v sekcii výziev na predkladanie návrhov• Organizovanie národných informačných dní okrem európskych informačných dní v Bruseli väčším počtom návštev • Usporiadanie 23 technických zasadnutí so skupinami odborníkov v roku 2007 (1 600 pozvaných osôb)• Vytvorenie osobitnej siete (národné koordinačné strediská) na výmenu informácií o programoch
• Several Infodays/information sessions/workshops organised (eg. Infodays for LLP, culture; media festivals; kick-off meetings with LLP project promoters, annual meetings of Erasmus Mundus consortia)• Support to events organised by national contact points• Dedicated website with more than 300 000 hits in 2008
Program celoživotného vzdelávania, Kultúru, festivaly v rámci programu MEDIA, úvodné stretnutia s navrhovateľmi projektu Programu celoživotného vzdelávania, výročné stretnutia združenia Erasmus Mundus)• Podpora podujatiam organizovaným národnými kontaktnými miestami• Vyhradená internetová schránka s počtom viac než 300 000 návštev v roku 2008
• Publication of selection results on the website immediately after selection decisions, followed by individual notication of results
• Zverejnenie výsledkov výberu na internetovej stránke hneď po rozhodnutí o výbere, po ktorom sa jednotlivo oznamujú výsledky
• Publication of projects’fact sheets on the website• Publication of project brochures and video reports on selected subjects
• Zverejnenie informačných letákov o internetovej stránke• Zverejnenie brožúr o projekte a videospráv na vybrané témy
• Substantial improvement of feedback sent to successful and unsuccessful applicants • Guidelines for applicants • Guidelines for beneciaries on how to prepare a final payment
• Podstatné zlepšenie spätnej väzby zasielanej úspešným a neúspešným žiadateľom • Usmernenia pre žiadateľov • Usmernenia pre príjemcov týkajúce sa vykonania konečnej platby
• Presentation of examples of projects • Individual information on the during the Infodaysreasons for non-selection• Publication on the website of best practices and compendia • Information collected from project reporting used for dissemination to a wider public• Involvement of the agency in the development of dissemination tools (EVE project)
• Predstavenie vzorov projektov počas • Jednotlivé informácie o dôvodoch informačných dníneprijatia návrhu• Zverejnenie osvedčených postupov a zhrnutí na internetovej stránke • Informácie získané z predkladania správ o projektoch určené pre širokú verejnosť. • Zapojenie agentúry do vytvárania nástrojov na šírenie (projekt EVE)
The Commission welcomesthereport of the Court of Auditors.
Komisia vítasprávu Dvora audítorov.
Externalisation was part of a global response to face the challenges whichap-peared in the 1990s with the multiplication of the Community programmes.
Externalizácia bola súčasťou globálnej reakcie navýzvy,ktorésa objaviliv 90.ro-koch 20. storočia v súvislosti so zvýšením počtu programov Spoločenstva.
Externalisation intended to reach the concentration ofthe Commissionservices ontheir coretasks;theimprovement ofthe management ofthe Community programmes ofteninvolvingrecurrentadministrative tasksrelatedtothe management of mul-tipleandrelativelysmall grants,andthe specificities ofthe organisation;andthe developmentofsynergiesbetweenthe various programmesandrationalisation oftheir management.
Cieľom externalizácie bolo dosiahnuť koncentráciu útvarov Komisie naich hlavné úlohy, zlepšenieriadenia programov Spoločenstva, ktoré často zahŕňali opakujúce sa administratívne úlohy súvisiace s riadením početných a relatívne malýchgran-tova osobitosti organizácie,azlepšenie súčinnostimedzirôznymiprogramami aracionalizáciuichriadenia.
Theneedtocreateanexecutiveagency was clearin the areas where Technical Assistance Offices had to be dismantled and no new resources were made available by the Budgetary Authorityfor theinternali-sation oftherelevanttaskssee point 21.
Potrebavytvoriťvýkonnúagentúru bola jasná v oblastiach, kde sa museli rozpustiť úrady technickej pomoci a rozpočtový orgán nemal k dispozícii žiadne nové zdroje nainternalizáciu príslušných úloh – pozri bod 21.
(i) Executive agencies arethe outcome of an externalisation policy ofthe Commission that wastriggered mainly bytwofactors: the end of the collaboration with so-called Technical Assistance Offices(TAOs) which assistedthe Commissioninthe management of some Community programmes; and the need for the Commission to refocus on its institutional tasks such as policymaking andstrategic management.
i) Výkonné agentúry sú výsledkom politiky externalizácie zo strany Komisie, ktorú podnietili hlavne dva faktory: koniec spoluprácestakzvanými úradmi technickej pomoci, ktoré pomáhali Komisii pri riadení niektorých programov Spoločenstva, a potreba Komisie znovu sa zamerať na svojeinštitucionálne úlohy ako tvorbu politiky astrategickériadenie.