natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In this respect, the establishment of an ‘area label’ involves all interested local stakeholders in a collective territorial system, aimed at adding value, and represents an active creation of a local development model.
Z tohto hľadiska zapája vytvorenie „oblastnej nálepky“ všetky miestne zainteresované strany do kolektívneho územného systému zameraného na pridávanie hodnoty a predstavuje aktívne vytváranie modelu miestneho rozvoja.
Moreover, it is in a process of ongoing development in line with the territory’s social and commercial needs.
Okrem toho je v procese nepretržitého rozvoja v súlade so spoločenskými a komerčnými potrebami územia.
The label is a means to develop the whole territory. This is achieved by the identification and promotion of local operators delivering products and services to high quality standards, and oriented towards the utilisation of traditional and environmentally-friendly techniques.
Ten dosiahol štandardy vysokej kvality identifikáciou a propagáciou miestnych prevádzkovateľov dodávajúcich kvalitné výrobky a služby a orientáciou na využívanie tradičných a ekologicky vhodných techník.
These operators are public and private enterprises who share the same objectives of the LAG, such as improving the quality of life by reaching high quality standards, and commit themselves to an ongoing process of improvement.
Týmito prevádzkovateľmi sú verejné a súkromné podniky, ktoré majú rovnaké ciele ako MAS, ako napríklad zlepšovanie kvality života dosahovaním štandardov vysokej kvality, a venujú sa nepretržitému procesu zlepšovania.
The enterprises may include public administrations, restaurants, social services, handicraft laboratories, food stores, etc. The label allows the area to consolidate and develop those activities and the conditions that improve the territory’s ongoing competitiveness, in terms of sustainable development and its traditions.
Podniky môžu zahŕňať verejné správy, reštaurácie, sociálne služby, remeselné laboratóriá, potravinárske obchody atď. Nálepka umožňuje oblasti konsolidovať sa a vyvíjať činnosti a podmienky, ktoré nepretržite zlepšujú konkurencieschopnosť územia z hľadiska udržateľného rozvoja a jeho tradícií.
The whole area label system has been built-up step by step.
Celý systém oblastnej nálepky sa buduje postupne.
This has been the case in: developing the legal framework; adopting the quality charter; providing information and assistance to enterprises willing to adhere to the charter and in becoming a member of the area label system; checking the eligibility of applications made by enterprises; preparing and managing the development of the labelling system as a whole, in particular in its continuing control and verification process, and in its fi nancial management and communication strategy.
To sa týka vypracovania právneho rámca, prijatia charty kvality, poskytovania informácií a pomoci podnikom, ktoré chcú dodržiavať chartu a stať sa členmi systému oblastnej nálepky,
The main themes of the Alto Casertano Services Quality Charter to which the enterprises have to adhere to in order to obtain the ‘area label’ are: adding value to local resources; conservation of the environment, security and safety guarantee; improvement in the quality of life; sustainable use of local resources; and the quality of products and services.
Hlavné témy Charty kvality služieb Alto Casertano, ktorú musia podniky dodržiavať, aby získali „oblastnú nálepku“, sú pridávanie hodnoty miestnym zdrojom, zachovanie environmentálnej, zabezpečovacej a bezpečnostnej záruky, zlepšovanie kvality života, udržateľné využívanie miestnych zdrojov a kvalita výrobkov a služieb.
The adhesion to the label implies a series of checks made by the LAG itself, according to a series of indicators.
Nalepenie nálepky znamená sériu kontrol, ktoré vykonáva samotná MAS podľa série ukazovateľov.
These include the use of local products, low impact technologies, energy saving, training of employees, communication and promotion, etc.).
Tie zahŕňajú využívanie miestnych produktov, technológií s malým vplyvom na životné prostredie, úsporu energie, školenie zamestnancov, komunikáciu a propagáciu atď.
Ensuring synergies with non-Leader strategies
Zabezpečenie synergií so stratégiami mimo iniciatívy Leader
The LAGs must be aware of their environment, and develop positive synergies with it.
MAS musia poznať svoje prostredie a vyvíjať s ním pozitívne synergie.
Synergies with non-Leader strategies seem quite easy to develop in some contexts, but elsewhere are either much more difficult, complex, or even conflicting.
Zdá sa, že v niektorých kontextoch sa synergie so stratégiami mimo iniciatívu Leader vyvíjajú pomerne ľahko, pričom inde je to omnoho ťažšie, zložitejšie, ba dokonca i v rozpore.
In many cases, it still seems difficult for LAGs to be fully in line with administrations on all matters, and in particular to share some basic ideas relating to integration or complementarity.
V mnohých prípadoch sa MAS zdá stále ťažké plne sa zosúladiť vo všetkých záležitostiach so správami, a najmä zdieľať niektoré základné myšlienky týkajúce sa integrácie alebo komplementárnosti.
Complementarities with non-Leader strategies can be very important.
„Komplementárnosti so stratégiami mimo iniciatívy Leader môžu byť veľmi dôležité.
Firstly for the Leader area, as it belongs to a larger region, then for the partnership, as partners are also involved in other procedures, and finally for the Leader strategy itself, as it is anyhow connected to a larger strategy at regional level.
Po prvé pre oblasť Leader, pretože tá patrí k väčšiemu regiónu, potom pre partnerstvo, lebo do iných postupov sú zapojení aj partneri, a nakoniec pre samotnú stratégiu Leader, lebo tá je v každom prípade spätá s rozsiahlejšou stratégiou na regionálnej úrovni.
A balance has to be found between the autonomy of the LAG and its integration in a higher-level strategy.
Treba nájsť rovnováhu medzi autonómiou MAS a jej integráciou do stratégie na vyššej úrovni.
In any case a ‘negotia-tion’ must take place between the local expectations and other levels of priorities, and a ‘pragmatic negotiating’ approach will make the implementation much easier.
V každom prípade musí prebehnúť „konfrontácia“ medzi miestnymi očakávaniami a ostatnými úrovňami priorít a implementáciu veľmi uľahčí prístup „pragmatického rokovania“.
The internal appropriation strategy by the LAG must be matched by the external appropriation by the administrations and the elected representatives.
Vnútorná stratégia prideľovania zdrojov MAS sa musí zhodovať s externým prideľovaním rozpočtových prostriedkov správami a volenými predstaviteľmi.
This is sometimes not easy as a culture of strategic planning is still missing in many places, especially amongst elected people. (JeanPierre Vercruysse, rapporteur.)
To nie je vždy ľahké, lebo na mnohých miestach stále chýba kultúra strategickéhoplánovania, najmä medzi volenými ľuďmi.“ (Jean-Pierre Vercruysse, moderátor)
A main task for the LAG and its partnership is to de ne the best position it may adopt in a specific context.
Tá, pravdaže, veľmi závisí od miestneho kontextu, miestnej politiky a vládnuceho prostredia.
When the area is already well organised, with either an existing and active private-public partnership or with highly empowered local authorities having a high degree of competence for local development, then Leader may be given a special mission.
Situácia sa mení podľa stupňa autonómnosti a kompetencie regionálnych a miestnych orgánov a podľa úlohy štátnych správ alebo verejných orgánov v miestnom rozvoji.
In this case the LAG may serve as a complementary tool or a specialised incubator to develop pilot actions.
Podľa daných krajín alebo regiónov môžu existovať pomerne rôzne názory na úlohu a význam iniciatívy Leader
Of course this depends very much on the local context, the local policy and governance environment.
Hlavnou úlohou MAS a jej partnerstva je definovať najlepší postoj, aký môže prijať v konkrétnom kontexte.
The situation varies according to the degree of autonomy and competence given to regional and local authorities, and to the role played by state administrations or special public bodies in local development.
Ak je už oblasť dobre zorganizovaná, existuje v nej aktívne partnerstvo medzi súkromným a verejným sektorom alebo vysoko splnomocnenými miestnymi orgánmi s vysokým stupňom kompetencie pre miestny rozvoj, potom môže Leader dostať osobitné poslanie.
According to the countries or regions concerned, there might be quite distinct views expressed about the role and importance of Leader in the development of a given territory.
V tomto prípade môže MAS slúžiť ako komplementárny nástroj alebo špecializovaný inkubátor pre vývoj pilotných akcií.
Leader may be perceived, indeed, either as the main driving force of change and development, or just as a complementary tool which is specialist among other tools in developing the area.
Inde môže MAS poskytnúť územiu všetky služby potrebné na premostenie existujúcich priepastí v schopnosti miestneho rozvoja a fungovať ako agentúra miestneho rozvoja.
It thus can serve as an incubator of innovative actions, or as a methodological reference for a participatory and areabased approach.
Pri nízkej úrovni miestneho riadenia môže byť pre MAS potom ťažké prijať vhodný a dobre uznaný postoj.
The Finnish approach to the ‘global grant’ (
Fínsky prístup ku„globálnemu grantu“ (
Finland is sometimes referred to as having a ‘global grant’ funding system for LAGs.
O Fínsku sa niekedy hovorí, že má „globálny grantový“ systém financovania MAS.
A global grant is a somewhat controversial term and has different definitions depending on the person.
„Globálny grant“ je trochu kontroverzný pojem a má rôzne definície, ktoré závisia od danej osoby.
Generally speaking, it relates to the independence in decision-making and to the LAG’s own funding frame.
Všeobecne povedané, týka sa nezávislosti v rozhodovaní a vlastného rámca financovania MAS.
The strategies and funding frames of the Finnish LAGs are approved by the Ministry of Agriculture.
Stratégie a rámce financovania fínskych MAS schvaľuje ministerstvo poľnohospodárstva.
Within theses frames the LAGs are free to choose the desired projects based on the applications received.
V týchto rámcoch si MAS môžu slobodne vyberať žiaduce projekty na základe prijatých žiadostí.
For example the Joutsenten Reitti LAG received some 170 applications in the period 200006, of which 133 were approved by the LAG’s Board of Directors.
Napríklad MAS Joutsenten Reitti dostala v rokoch 2000 – 2006 asi 170 žiadostí, z ktorých predsedníctvo MAS schválilo 133.
The LAG then evaluates the feasibility of the project based on its own strategy.
MAS potom vyhodnotí uskutočniteľnosť projektu na základe vlastnej stratégie.
After approval all applications are submitted to the Regional Ministry Office, whose duty it is to evaluate the legality of the project.
Po schválení sa všetky žiadosti predkladajú regionálnemu úradu ministerstva, ktorého povinnosťou je vyhodnotiť legálnosť projektu.
In this particular example, the Regional Ministry Office rejected two projects in 200006, claiming that their objectives did not match with the Leader Regional Rural Development Programme.
V tomto konkrétnom prípade regionálny úrad ministerstva zamietol v rokoch 2000 – 2006 dva projekty s tvrdením, že ich ciele nezodpovedajú programu Leader pre regionálny rozvoj vidieka.
In some EU countries the role of the Ministry is stronger: the LAGs propose projects and Ministry officials either approve or reject.
V niektorých krajinách EÚ je úloha ministerstva silnejšia: MAS navrhuje projekty a pracovníci ministerstva ich buď schvália, alebo zamietnu.
This can be seen as a completely different model to the global grant one.
To možno považovať za úplne odlišný model od modelu „globálneho grantu“.
LAGs do not really have the power in their own hands but are always subject to top-level decisions.
MAS vlastne nemajú vo svojich rukách právomoc, ale vždy podliehajú rozhodnutiam na najvyššej úrovni.
On the other hand the pure global grant model would require the LAGs to determine the eligibility, plus all payments and inspections currently done by the Regional Ministry Offices in Finland.
Na druhej strane si model čisto „globálneho grantu“ vyžaduje, aby MAS určili oprávnenosť plus všetky platby a inšpekcie, ktoré vo Fínsku bežne vykonávajú regionálne úrady ministerstva.
So the pure global grant model would result in a ‘governmental organisation’ status for LAGs in Finland.
Takže výsledkom modelu čisto „globálneho grantu“ je pre MAS vo Fínsku štatút „vládnej organizácie“.
This would give a much heavier responsibility and staff , which is not advantageous for the Finnish LAGs.
Ten prináša omnoho väčšiu zodpovednosť a personál, ktorý nie je pre fínske MAS výhodný.
The biggest advantage of the Finnish global grant model, where LAGs and Regional Ministry Offices work closely together, is that the application procedure is clearly open to everyone, and is processed quickly: a fact helped also by the local media coverage given to the project.
Tam, kde MAS úzko spolupracuje s regionálnymi úradmi ministerstva, je najväčšou výhodou fínskeho modelu „globálneho grantu“ to, že postup podávania žiadostí je jasne otvorený a rýchlo sa spracúva: skutočnosť, ktorej napomáha aj pozornosť, ktorú miestne médiá udeľujú projektu.
In this way, the Finnish LAGs have managed to mobilise a fairly large number of local people and organisations who are able to play their role in the local development.
Takto sa fínskym MAS darí mobilizovať pomerne veľký počet miestnych ľudí a organizácií, ktoré môžu hrať úlohu v miestnom rozvoji.
This is particularly important in what is the most sparsely populated country of the EU.
Toto je mimoriadne dôležité vo väčšine riedko osídlených krajín EÚ.
In all of this, the basic question to answer is: is Leader a gift or a mandate?
Základnou otázkou, ktorú treba zodpovedať, je, či je Leader dar, alebo mandát.
In other words, is Leader a gift that a LAG and its area may use as they want to satisfy their own needs, or is it a mission given to them to develop an exemplary experience which may provide benefits to other rural areas, first in their own region, but also in Europe in general?
Inými slovami, je Leader dar, ktorý môže MAS a jej oblasť využiť, ako chce, na uspokojenie vlastných potrieb, alebo je to poslanie, ktoré jej bolo dané na vývoj exemplárnej skúsenosti, ktorá môže poskytnúť prospech ostatným vidieckym oblastiam, v prvom rade vo vlastnom regióne, ale aj v Európe všeobecne?
positive links with its ‘non-Leader’ environment.
územiu inováciu a rozvíjať pozitívne spojenia so svojím prostredím „mimo iniciatívy Leader“.
The more exemplary and innovative it is in terms of proposals and results obtained, then the more attractive it will become for its environment, and relationships will be easier to develop with it.
Ešte exemplárnejšie a inovačnejšie je to z hľadiska návrhov a dosiahnutých výsledkov, lebo potom sa pre prostredie stáva ešte atraktívnejšou a ľahšie s ním rozvíja vzťahy.
In this sense, it is very important for a LAG and its area to keep the door open to outside influences, and to take all opportunities offered in terms of networking and cooperation, in order to improve the capacity to innovate and make the Leader experience more attractive.
Z tohto hľadiska je pre MAS a jej oblasť veľmi dôležité, aby nechala otvorené dvere vonkajším vplyvom a využila všetky príležitosti, ktoré sa jej ponúkajú z hľadiska vytvárania sietí a spolupráce, ktorá zlepšuje schopnosť inovovať a zatraktívňuje skúsenosti Leader.
A good implementation of the strategy depends much on how the LAG and its area perceive the role attributed to them through Leader, and how it is in harmony with their environment.
Dobrá implementácia stratégie vo veľkej miere závisí od toho, ako MAS a jej oblasť vníma úlohu, ktorá jej bola zverená prostredníctvom iniciatívy Leader, a ako je táto v súlade s jej prostredím.
However, the most important thing remains the quality of the approach developed by the LAG.
Najdôležitejšou vecou však zostáva kvalita prístupu, ktorý vyvíja MAS.
In particular, improving its capacity to bring innovation to the territory seems critical for a LAG being able to develop
V každom prípade sa zdá byť kritické najmä zlepšovanie kapacity MAS prinášať
To conclude, the success of Leader depends very much on its ability to develop synergies with the non-Leader world in order to substantiate its original and innovative contribution to building the territory.
Na záver treba povedať, že úspech iniciatívy Leader veľmi závisí od jej schopností rozvíjať synergie s okolím mimo iniciatívy Leader, ktoré opodstatňujú jej originálny a inovačný prínos k budovaniu územia.
Conclusions about implementing the strategy basic dimensions of sustainability, together with social equity and environmental integrity.
Závery o implementácii stratégie noprávnosťou a environmentálnou integritou.
For all these reasons, economic viability has to be considered by Leader partners as a basic objective.
Zo všetkých týchto dôvodov musia partneri iniciatívy Leader považovať hospodársku životaschopnosť za základný cieľ.
What seems very important is to keep Leader not only as a methodology, but above all as a philosophy, based on specific values.
Zdá sa, že je veľmi dôležité zachovať Leader nielen ako metodiku, ale predovšetkým ako lozo u vychádzajúcu z osobitých hodnôt.
These values are expressed in the famous seven principles of Leader: areabased approach, bottom-up partnership, integrated approach, local management, innovation, networking and cooperation.
Tieto hodnoty sú vyjadrené v slávnych siedmich zásadách iniciatívy Leader: oblastný prístup, prístup zdola nahor, partnerstvo, integrovaný prístup, miestne riadenie, inovácia, vytváranie sietí a spolupráca.
For a Leader experience to be successful they all have to be respected and taken into account.
Aby bola skúsenosť Leader úspešná, všetky tieto zásady treba rešpektovať a zohľadňovať.
These seven golden principles are indeed all interdependent and must be considered together as part of the Leader philosophy.
Týchto sedem zlatých zásad skutočne závisí jedna od druhej a treba ich posudzovať spoločne ako súčasť lozo e Leader.
Another misunderstanding relates to what is applicable.
Ďalšie nedorozumenie o pojme hospodárska životaschopnosť sa týka toho, na čo sa uplatňuje.
Does it concern the economic viability of new activities generated as a result of actions supported by Leader, or the economic viability of the follow-up of actions themselves?
Týka sa hospodárskej životaschopnosti nových činností vznikajúcich v dôsledku akcií, ktoré podporuje Leader, alebo hospodárskej životaschopnosti samotných následných akcií?
Both of these are important, and have to be considered.
Obe sú dôležité a treba ich zohľadniť.
If the Leader project is considered as ‘temporary’, then it is the immediate indirect economic viability of the activity which is pertinent.
V prípade, že sa projekt Leader považuje za „dočasný“, je to bezprostredná nepriama životaschopnosť činnosti, ktorá je mu vlastná.
Where a Leader project is supposed to be permanent, then it is the direct long-term economic viability (after nancial support has ceased) which is at stake.
Ak sa predpokladá, že projekt Leader bude permanentný, potom je v hre priama dlhodobá hospodárska životaschopnosť (po skončení finančnej podpory).
There are, however, some indirect impacts on the development of the area, including economic ones.
Existujú však aj určité nepriame vplyvy na rozvoj oblasti vrátane hospodárskych.
Ensuring that selected projects will be economically viable
Zabezpečovanie hospodárskej životaschopnosti vybraných projektov
Leader is not only a successful EU initiative, but many case studies have proved that it is also economically viable at local level. (Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
„Leader nie je len úspešná, ale na miestnej úrovni aj hospodársky životaschopná iniciatíva EÚ, ako to dokazujú mnohé prípadové štúdie.“ (Andrzej Halasiewicz, moderátor)
In spite of difficulties encountered in addressing and evaluating the economic viability of projects, or the activities supported or generated by Leader, there is in all countries much evidence that Leader has actually funded economically viable projects, either directly or indirectly.
Napriek ťažkostiam pri riešení a hodnotení hospodárskej životaschopnosti projektov alebo činností podporovaných alebo vzniknutých z iniciatívy Leader, vo všetkých krajinách existuje množstvo dôkazov, že Leader priamo či nepriamo skutočne podporuje hospodársky životaschopné projekty.
In addition to the seven fundaments, Leader has indeed given more and more attention to economic viability.
Okrem siedmich základov venuje Leader skutočne čoraz väčšiu pozornosť hospodárskej životaschopnosti.
Much public money has been invested, from national, regional and local funding sources in addition to the community support, and it is very important to consider the results in terms of economic viability and sustainability of actions implemented.
Investovalo sa do nej skutočne veľa verejných peňazí, okrem obecnej podpory aj z vnútroštátnych, regionálnych a miestnych zdrojov financovania, a je veľmi dôležité, aby sa výsledky posudzovali z hľadiska hospodárskej životaschopnosti a udržateľnosti implementovaných akcií.
A matter of misunderstanding
Záležitosť nedorozumení
Professional management of the LAGs, including good development strategy, institutional capacity and tools for self-evalua-tion and management of projects, is very important.
„Veľmi dôležité je odborné riadenie MAS vrátane dobrej rozvojovej stratégie, inštitucionálnej kapacity a nástrojov sebahodnotenia a riadenia projektov.
Crucial for success is a good selection and support system for projects at LAG level, as this ensures that good and economically viable projects are clearly identified and adequately supported.
Zásadne dôležitý pre úspech je dobrý systém výberu a podpory projektov na úrovni MAS, lebo zabezpečuje jasné definovanie a adekvátnu podporu dobrých a hospodársky životaschopných projektov.
The LAGs should o er support not only at the initial stage of the projects’ implementation, but also maintain contacts with projects during the later stages and o er assistance if necessary.
MAS by mali ponúkať podporu nielen v počiatočnom štádiu implementácie projektov, ale udržiavať styky s projektmi aj v priebehu ďalších etáp a v prípade potreby im ponúknuť pomoc.
They should o er good coaching and not necessarily just nancial support.(Andrzej Halasiewicz, rapporteur)
Mali by ponúkať dobré odborné vedenie, a nielen finančnú podporu.“ (Andrzej Halasiewicz, moderátor).
The most important issue that a LAG has to address, however, is how to ensure that selected projects will be economically viable, directly or indirectly.
Najdôležitejšou otázkou, ktorou sa musí MAS priamo či nepriamo zaoberať, je ako zabezpečiť, aby boli vybrané projekty hospodársky životaschopné.
There is often some misunderstanding about the concept of economic viability, at least on two aspects.
Často existujú určité nedorozumenia najmenej o dvoch aspektoch.
Firstly, many LAGs’ partners and staff stress the multidimensional character of local development.
Po prvé, mnohí partneri a zamestnanci MAS zdôrazňujú viacrozmerný charakter miestneho rozvoja.
This must be understood in a holistic way and involve not only economic, but also social, cultural, and ecological aspects.
Ten sa musí chápať holisticky a zahŕňať nielen hospodárske, ale aj sociálne, kultúrne a ekologické aspekty.
However, based on this assumption, some of the LAGs’ partners consider that economic viability is not a priority and should not be considered as a major objective.
Na základe tohto predpokladu sa však niektorí partneri MAS domnievajú, že hospodárska životaschopnosť nie je prioritou a nemala by sa považovať za hlavný cieľ.
This is not logical, as Leader has no vocation to become a permanent granting system, and the mid or longer-term viability of projects has to be validated, and ensured.
To nie je také logické, lebo Leader nie je určený na to, aby sa stal stálym grantovým systémom, a strednodobá alebo dlhodobá životaschopnosť projektov sa musí overovať a zaisťovať.