natgillin/translations-raw huggingface dataset:
In the Finnish case study the interaction of the Leader network with other formal networks was highlighted.
Vo fínskej prípadovej štúdii sa zdôrazňovala interakcia siete Leader s ostatnými formálnymi sieťami.
Formal networks are given by other actors in the field, mostly topdown by authorities or other essential partners.
Formálne siete poskytujú iní činitelia v oblasti, väčšinou zhora nadol, orgány alebo iní základní partneri.
In cooperating in these networks it is most important to remember that the network serves multipleclients and acts as an interface, e.g. the project applicants or potential applicants and public servants at all levels of administration.
Pri spolupráci v týchto sieťach je najdôležitejšie zapamätať si, že sieť slúži viacerým klientom a funguje ako rozhranie napríklad pre žiadateľov alebo potenciálnych žiadateľov o projekty a pracovníkov štátnej správy na všetkých úrovniach.
Working in formal networks is in some respects easier as the networks are established and are given.
Práca vo formálnych sieťach je v niektorých ohľadoch ľahšia, lebo siete sú ustanovené a dané.
In other respects they are more demanding and bureaucratic because of formalities, rules and administrative requirements.
V iných ohľadoch sú náročnejšie a byrokratickejšie z dôvodu formalít, pravidiel a administratívnych požiadaviek.
Formal networks are different in all countries but their nature is often very similar.
Formálne siete sú v každej krajine iné, ale ich charakter je často veľmi podobný.
® the world wide web, which is the largest (independent but interlinked nodes);electrical power nets;airports and flight routes;your friends, relatives and colleagues (can also be vertical);related organisations or associations.
Toto sú formálne siete vo Fínsku a ich hlavné funkcie a znaky: prepojených uzlov);®elektri kačné siete;®letiská a letecké trasy;®vašich priateľov, príbuzných a kolegov (tieto siete môžu byť aj vertikálne); príbuzné organizácie alebo združenia.
Examples of such vertical networks include:
Príklady takýchto vertikálnych sietí zahŕňajú:®miestne partnerstvo MAS v iniciatíve Leader;
®the local LAG partnership in Leader;®NGOs, community officers, private sectors, individuals;®national, county and community administrations, e.g. in an environmental network;
®mimovládne organizácie, obecných pracovníkov, súkromné sektory, jednotlivcov;®štátne, okresné a obecné správy, napr. v environmentálnej sieti;
®clusters and network of clusters such as;®technological parks related to a cluster around a university;
®skupiny a sieť skupín ako®technologické parky spojené so skupinou okolo univer-
®clusters linked in a network.
® zity;®skupiny prepojené v sieti.
There are both vertical and horizontal networks within the Leader+ initiative:
V rámci iniciatívy Leader+ existujú vertikálne aj horizontálne siete:
®the local partnership of the LAG is both a vertical and horizontal network;®local networks created by projects can be vertical or horizontal depending on the subject matter;®transnational networks created in cooperation projects are most commonly horizontal;®the national Leader networks in the EU are horizontal amongst LAGs.
®miestne partnerstvo MAS je vertikálna aj horizontálna sieť;®miestne siete vytvorené projektmi môžu byť vertikálne alebo horizontálne v závislosti od predmetu;®nadnárodné siete vytvorené v projektoch spolupráce sú zvyčajne horizontálne;®vnútroštátne siete Leader medzi MAS v EÚ sú horizontálne.
The coming national networks for rural development are yet to be organised and the form and structure which these take will be interesting to observe.
Vznikajúce vnútroštátne siete pre rozvoj vidieka ešte treba zorganizovať a sformovať a bude zaujímavé pozorovať ich štruktúru.
The national Leader network unit: provides training, information, contacts, help and assistance.
Národná sieťová jednotka Leader: poskytuje školenia, informácie, kontakty, pomoc a asistenciu.
It is easy to reach but too small.
Je ľahko dostupná, ale primalá.
Good cooperation with the Ministry of Agriculture and Forestry.Ministry: provides training, information and guidance on regulations.
Dobrá spolupráca s ministerstvom poľnohospodárstva a lesníctva.Ministerstvo: poskytuje školenia, informácie a usmernenie k nariadeniam.
Good cooperation with easy and straightforward connections, although dependent on the individual contact.Regional authorities: very independent and with different attitudes in different areas.
Dobrá spolupráca s jednoduchými a priamymi spojeniami, aj keď závislými na individuálnom kontakte. Regionálne orgány: veľmi nezávislá a s rôznym postojom v rôznych oblastiach.
When everything goes well and the information goes in both directions, a good partner in developing the administration and decision-making in the LAG.
Keď všetko ide dobre a informácie idú oboma smermi, dobrý partner vo rozvoji správy a rozhodovania v MAS.
This is a good example of an official network which needs a lot of maintenance on both sides in order to work.The local administrations, that is, the municipalities, act as the paying body and are an important network for development and information.
Toto je dobrý príklad oficiálnej siete, ktorá potrebuje na oboch stranách veľkú údržbu, aby fungovala. Miestne správy, t. j. obce pôsobia ako platobný orgán a sú dôležitou sieťou pre rozvoj a informovanosť.
They also have a lot of experience and have capable civil servants, who are the important contact persons inside the municipal administration.
Majú aj veľa skúseností a schopných pracovníkov, ktorí sú dôležitými kontaktnými osobami obecnej správy.
They are important partners, dangerous if ignored.Villages present a major part of potential applicants, and cooperating effectively inside this network is important in realising the LAG strategy.
Sú to významní partneri a nebezpeční, ak ich ignorujete.Dediny predstavujú najväčšiu časť potenciálnych žiadateľov a efektívna spolupráca vo vnútri tejto siete je dôležitá pre realizáciu stratégie MAS.
This network is both formal and informal.
Táto sieť je formálna aj neformálna.
If it doesn’t already exist in the LAG region the LAG must create it.
Ak ešte neexistuje v regióne MAS, MAS ju musí vytvoriť.
Strengths, weaknesses, results and lessons for the future itself in its bottom-up paradox, i.e. it works best where it is facilitated.
Silné stránky, slabé stránky, výsledky a poučenia pre budúcnosť kde mu pomáhajú.
It is therefore an intervention and by definition is less than wholly bottom-up.
Na to je intervencia a podľa definície nie celkom zdola nahor.
This applies whatever the type of network (voluntary association of structures or paid technical support unit), animation is of prime importance and this activity contributes strongly to the legacy of network unit input.
Pre každý typ siete (dobrovoľného združenia štruktúr alebo platenej jednotky technickej podpory) platí, že najdôležitejšie je oživenie, a že táto činnosť silno prispieva k odkazu vstupu sieťovej jednotky.
The independence of networks is challenged by this need for animation, most notably in the beginning when people have to be convinced to become members.
Táto potreba oživenia, najmä na začiatku, keď treba ľudí presvedčiť, aby sa stali členmi siete, ohrozuje nezávislosť sietí.
The approach adopted through network units generally seems to have been effective here and consistent with the ethos of Leader in facilitating and supporting network development, whilst maintaining a degree of separation from the activity itself.
Prístup prijatý prostredníctvom sieťových jednotiek sa tu všeobecne zdá byť efektívny a v zhode s etikou iniciatívy Leader uľahčovať a podporovať vývoj siete a zároveň zachovávaťurčitýstupeňoddelenostiodsamotnej činnosti.
Both bottom-up (LAGs’ own unofficial) and topdown (national support units’) networks are needed and play their important role.
Potrebné sú siete zdola nahor (vlastné neoficiálne siete MAS) aj zhora nadol (národné podporné jednotky) a každá z nich hrá významnú úlohu.
In a situation where LAGs already operate and have formed their unofficial networks it is extremely hard to achieve legitimacy for a topdown network or new network unit, and a clear understanding of the different roles and how they can complement each other is required.
V situácii, kde MAS už fungujú a vytvorili si svoje neoficiálne siete, je mimoriadne ťažké získať legitímnosť siete zhora nadol alebo novej sieťovej jednotky a je potrebné jasne pochopiť ich rôzne úlohy a ako sa môžu navzájom dopĺňať.
That Leader plays an important role in rural networking appears on the basis of this seminar to be almost selfevident, and none of the presenters or participants in the mini-plenaries seriously challenged this.
To, že Leader hrá dôležitú úlohu vo vytváraní sietí na vidieku, sa na základe tohto seminára javí skoro ako samozrejmosť a nikto z moderátorov ani účastníkov miniplenárok to vážne nenapadol.
Leader appears to support a number of different forms of networking at di er-ent levels, and as a consequence, results in a strengthening of the culture of networking though such active targeting.
Zdá sa, že Leader podporuje viacero rôznych foriem sietí na rôznych úrovniach a v dôsledku toho týmto aktívnym zacielením posilňuje kultúru vytvárania sietí.
The evidence presented highlights the multiplicity of forms this activity takes and the way in which it is inherent in so much of what Leader does.
Predložené dôkazy vyzdvihujú viacnásobnosť foriem tejto činnosti a spôsob, akým je taká vlastná všetkému, čo Leader robí.
In evaluating Leader one of the greatest challenges is breaking out and attributing effects to the method and the component parts of that method.
Pri hodnotení iniciatívy Leader je jednou z hlavných úloh vyraziť a pripísať účinky metóde a zložkám tejto metódy.
Networking, given the nature of the activity and its positioning within Leader is no different.
Vytváranie sietí v rámci iniciatívy Leader nie je vďaka charakteru tejto činnosti a jej postaveniu vôbec odlišné.
Does the approach push people to seek to derive or deliver benefits through networking?
Nabáda tento prístup ľudí, aby sa snažili odvodzovať alebo poskytovať výhody prostredníctvom vytvárania sietí?
It certainly appears on the basis of the evidence here to encourage them to consider and pursue networking actively as a tool.
Na základe týchto dôkazov sa samozrejme zdá, že ich povzbudzuje aktívne uvažovať a sledovať vytváranie sietí ako nástroj.
Is any part stronger or weaker than any other part?
Je niektorá časť silnejšia alebo slabšia ako ktorákoľvek iná časť?
From the evidence of this seminar it appears impossible to say in absolute terms, such is the variation between networks.
Z dôkazov tohto seminára sa zdá nemožné hovoriť v absolútnych pojmoch, také sú rozdiely medzi sieťami.
There are, however, a number of clear pointers for success which emerge from the collective experience considered, the aspects of networking which are most valued and the areas where care is needed.
Je tu však niekoľko jasných ukazovateľov úspechu, ktoré sa vynárajú z posudzovanej kolektívnej skúsenosti, aspekty vytvárania sietí, ktoré sa najviac cenia, a oblasti, v ktorých je potrebná opatrnosť.
Lobbying can be a big and divisive issue in some networks, particularly in the relationship with the publicly funded network units.
V niektorých sieťach môže byť veľkým a rozvratným problémom lobovanie, najmä vo vzťahu so sieťovými jednotkami financovanými z verejných prostriedkov.
In other Member States this is not an issue.
V iných členských štátoch to nie je problém.
Perhaps in future (as is already the case in Ireland and Portugal for example) these two types of networks should be separated into two different organisations.
V budúcnosti (ako je tomu už napríklad v prípade Írska a Portugalska) by sa zrejme tieto dva druhy sietí mali rozdeliť na dve rôzne organizácie.
First and foremost networks are about people and their participation, the best networking tool is a human being and without their involvement there is no network.
Siete sú v prvom rade a predovšetkým o ľuďoch a ich účasti, najlepším nástrojom na vytvorenie siete je ľudská bytosť a bez jej účasti žiadna sieť neexistuje.
The support for rural networking allows rural people to network actively and derive real benefits through coming together as opposed to relying on virtual networking.
Podpora pre vytváranie vidieckych sietí umožňuje vidiečanom aktívne vytvárať siete a čerpať skutočné výhody zo spájania sa na rozdiel od opierania sa o virtuálne siete.
In addition to building on the collective strength of LAGs working together, networking also contributes significantly to the development of social capital at different levels within the programme.
Okrem toho, že vytváranie sietí vychádza z kolektívnej sily MAS, ktoré pracujú spoločne, výrazne prispieva aj k rozvoju spoločenského kapitálu na rôznych úrovniach v rámci programu.
We see strong networking effects emerge at the local level linking projects and activities.
Pozorujeme, ako sa na miestnej úrovni vynárajú silné účinky vytvárania sietí, ktoré prepájajú projekty a činnosti.
Such capital is also built within local action groups, between the various partners and including the sta.
Takýto kapitál vzniká aj v rámci miestnych akčných skupín medzi rôznymi partnermi a vrátane personálu.
In the early stages of a new network there is a need for a common understanding of the word ‘networking’ itself, and a particularly clear difference between network (voluntary gathering of members, notably LAGs) and the technical support unit.
V raných štádiách novej siete je potrebné spoločne pochopiť samotné slovné spojenie „vytváranie sietí“, najmä jasný rozdiel medzi sieťou (dobrovoľným združením členov, teda MAS) a jednotkou technickej podpory.
Within all this there appears, however, to be an assumption that only ‘real Leader people’ can be involved in an ‘informal’ network and that public organisations like managing authorities need to be addressed separately.
V rámci tohto všetkého sa však zdá, že do „neformálnej“ siete sa môžu zapojiť len „skutoční ľudia Leader“, a že verejnými organizáciami, ako sú napríklad riadiace orgány, sa treba zaoberať osobitne.
This leads to the rather one-dimensional separation of networks into the three types and functions:
To vedie k pomerne jednorozmernému deleniu sietí na tri typy a funkcie:
As with the Leader initiative itself, network development is clearly an evolutionary process and benefits through the pump, priming and nurturing approach.
Tak, ako aj samotná iniciatíva Leader, vývoj siete je jasne evolučný proces a prospieva mu prístup nabádania a pestovania.
A critical consideration in this activity is how to develop the ‘networking frame of mind’ with people who do not have it, and to encourage people to join, participate, share and contribute.
Kritickým momentom tejto činnosti je ako vyvíjať „sieťový rámec myslenia“ u ľudí, ktorí ho nemajú, a ako povzbudiť ľudí, aby sa pripojili, zúčastnili, delili a prispievali?
The success of the approach to networking in Leader demonstrates the benefits of animation but also reflects Leader
Úspešnosť prístupu k vytváraniu sietí v iniciatíve Leader demonštruje výhody oživovania, ale odráža aj samotný Leader v jeho paradoxe zdola nahor, t. j. že najlepšie funguje tam,
1. the official national networking units — technicalsupport;2. the ‘informal’ networking structures — political issues and lobby function;3. network of administrations — management and direct support on limited subjects.
1. oficiálne národné sieťové jednotky — > technická pod-pora;2. „neformálne“ sieťové štruktúry — > politické otázky a lobovacia funkcia; 3. siete správ — > riadenie a priama podpora pre obmedzené množstvo predmetov. Leader+ Magazine
This then begs the question as to whether this is not counterproductive to the whole principle of partnership and networking?
Vynára sa potom otázka, či to nie je kontraproduktívne pre celú zásadu partnerstva a vytvárania sietí?
Can a balance be established between the respective duties and involvement of the different networking components in pursuit of the common objectives?
Môže vzniknúť rovnováha medzi jednotlivými povinnosťami a účasťou rôznych sieťových komponentov v sledovaní spoločných cieľov?
and animator levels) which make the evolution possible.
Evolúciu umožňujú práve kontakty medzi sieťami (na úrovni členov aj animátorov).
To paraphrase what Liisa Hame from Finland said, ‘networks are like children, they need a lot of attention and care when small, sometimes cause problems, but are a good source of creativity and information from the outside world when they are grown up’.
Ak parafrázujeme, čo povedala Liisa Hameová z Fínska, „siete sú ako deti, potrebujú veľa pozornosti a starostlivosti, kým sú malé, niekedy spôsobujú problémy, ale sú dobrým zdrojom kreativity a informácií z vonkajšieho sveta, keď vyrastú“.
Networks have evolved through Leader and more generally, a network is always growing up either in the number of its members, in the types of partners that are involved, or in its maturity. It is contacts between networks (both at member
Siete sa vyvíjajú prostredníctvom iniciatívy Leader a všeobecnejšie, sieť vždy rastie buď z hľadiska počtu jej členov, typov zúčastnených partnerov, alebo z hľadiska jej zrelosti.
The following example from Poland reflects many of these lessons in the establishment of a new network in a new Member State.
Nasledujúci príklad z Poľska odráža mnohé z týchto poučení v zriadení novej siete v novom členskom štáte.
Case study: Poland PREPARE (Pre-accession partnerships for rural Europe) — Practical solutionsfor establishing a new network
Prípadová štúdia Poľska PREPARE – predvstupové partnerstvo pre vidiek Európy Praktické riešenia pre zriadenie novej siete
In considering establishment of Leader networks in the new Member States the following factors should be taken into account:
Pri uvažovaní o zriadení sietí iniciatívy Leader v nových členských štátoch by sa mali brať do úvahy tieto faktory:
® small numbers of LAGs which are very new and have little experience to share;a tendency to rely on ‘topdown’ solutions (this tendency exists on both sides, i.e. the ‘top’ and the ‘bottom’ and is slowly diminishing);everybody is extremely busy (and does not have time for participation in networks) or so they think;people are very open for cooperation and willing to learn from experience elsewhere.
® malý počet MAS, ktoré sú veľmi nové a majú málo skúseností, o ktoré sa môžu podeliť; tendencia spoliehať sa na riešenia „zhora nadol“ (táto tendencia existuje na oboch stranách, t. j. „hore“ aj „dolu“ a pomaly mizne); každý má príliš veľa roboty (a nemá čas na účasť v sieťach) – alebo si to aspoň myslí; ľudia sú veľmi otvorení spolupráci a ochotní učiť sa zo skúseností odkiaľkoľvek.
What practical solutions have proved effective in Poland?
Aké praktické riešenia sa v Poľsku ukázali ako efektívne?
A lot depends on personal contacts; ‘virtual’ networks (web-based) can be effective, but preferably after people have been able to meet each other face-to-face (develop trust, identify common interest, build up motivation).If there is a discussion forum, it should have a moderator to stimulate discussion, introduce new topics etc.; such moderation doesn’t take a lot of work or time, but requires commitment and regularity.Formalities are less important than ‘substance’ sometimes an informal network works better than a formal one, with well-defined roles and procedures this also means we should focus first on the ‘substance’ (e.g. a common cause).Flexible organisational solutions are desirable (for instance, rotating chairmanship, office/secretarial function) this prevents passive attitudes.Frequent meetings are desirable but nobody has the time we need innovative solutions to maintain involvement (linking network meetings to other events, e.g. video or tele-conferences, or Skype-meetings).People usually open up and become creative during study visits (even within one country) a very useful networking tool.Some of the activities can be devolved to working groups (who do most of the work and then present solutions/results to others) although there is a danger that wider ownership is diluted.
® veľa závisí od osobných kontaktov; „virtuálne“ siete (internetové) môžu byť efektívne, ale je lepšie, ak sa potom ľudia môžu stretnúť osobne (rozvíjať dôveru, identifikovať spoločný záujem, budovať motiváciu); ak existuje diskusné fórum, malo by mať moderátora, ktorý podnecuje diskusiu, uvádza nové témy atď.; takéto moderovanie nie je veľmi náročné na prácu alebo čas, ale vyžaduje si záväzok a pravidelnosť; formality sú menej dôležité ako „podstata“ – niekedy funguje neformálna sieť lepšie ako formálna s dobre definovanými úlohami a postupmi, čo znamená aj to, že by sme sa mali zameriavať v prvom rade na „podstatu“ (napr. na spoločnú príčinu); žiaduce sú pružné organizačné riešenia (napríklad rotácia predsedníctva, kancelárskej/sekretárskej funkcie) – to zabraňuje pasívnym postojom; žiaduce je časté stretávanie, ale nikto nemá čas – potrebujeme inovovať riešenia, aby sme zachovali angažovanosť (prepojenie sieťových stretnutí s inými podujatiami, napr. konferenciami, telekonferenciami alebo Skype-stretnutiami); ľudia sa zvyčajne otvárajú a stávajú kreatívnymi počas študijných návštev (dokonca aj v rámci jednej krajiny) – veľmi užitočný nástroj pre vytváranie sietí; niektoré z činností možno delegovať na pracovné skupiny (ktoré urobia väčšinu práce a potom predstavia riešenia/výsledky ostatným), aj keď je tu riziko zriedenia širšieho vlastníctva.
The Polish national network unit played a critical role in supporting this by undertaking the types of exemplary activity highlighted in the section on network unit roles.
V podpore týchto riešení zohrala kritickú úlohu poľská národná sieťová jednotka, ktorá vykonala typy exemplárnej činnosti vysvetlené v oddiele o úlohách sieťových jednotiek.
The case study presentations and discussions covered a wide range of different aspects of cooperation, the main elements of which may be summarised under seven main strands as follows:
Prezentácie a diskusie o prípadových štúdiách sa zaoberali širokou paletou rôznych aspektov spolupráce, z ktorých hlavné prvky možno zhrnúť do siedmych hlavných prúdov takto:
Two mini-plenaries were conducted in parallel to consider the topic ‘The added value and benefit of cooperation’.
Paralelne prebiehali dve miniplenárne zasadnutia na tému „Pridaná hodnota a prospech zo spolupráce“.
The overall consideration of this topic therefore benefited from a wider range of experience and knowledge being presented and discussed.
Celková úvaha o tejto téme preto ťažila zo širšieho rozsahu prezentovaných a diskutovaných skúseností a znalostí.
There were therefore two di er-ent moderators’ presentations, a total of six case studies presented and discussed, and two different reports drawn up by the respective rapporteurs.
Preto boli dve prezentácie rôznych moderátorov, celkovo šesť predvedených a diskutovaných prípadových štúdií a dve rôzne správy, ktoré vypracovali príslušní zapisovatelia.
The case study presentations covered project, LAG, territory and NNU aspects of cooperation in Leader.
Prezentácie prípadových štúdií rozoberali aspekty spolupráce v rámci projektov, MAS, územia a NSJ v iniciatíve Leader.
® motivating factors for cooperation activity;objectives of cooperating and in cooperation;the experience, basis and prerequisites fore ective cooperation;the subsequent development of process and tools;the types of support which are required and valued;the types of results or benefits which may be achieved and how they are expressed; and drawing from this;learning from the Leader+ experience to build stronger cooperation projects in the future.
®motivačné faktory kooperačnej činnosti;®ciele spolupráce a fungovania v spolupráci; ®skúsenosti, základ a podmienky efektívnej spolupráce;®následný vývoj procesu a nástrojov;®typy podpory, ktoré sú potrebné a cenené;®typy výsledkov alebo prínosov, ktoré možno dosiahnuť, ako sú vyjadrené, a čerpanie z nich;®poučenie zo skúsenosti Leader+ budovať v budúcnosti projekty silnejšej spolupráce.