natgillin/translations-raw huggingface dataset:
Relations betweenmanagement and employees tend to be more informal and direct in SMEs and formal trade unionrepresentation is generally less widespread than in large companies.
V podnikoch SME b©va obvykle vz¤ah medzi manaømentom a zamestnancamiv©raznej®ie neformálny a zastúpenie odborov je obvykle niø®ie, neø tomu je v prípade ve¢k©chpodnikov.
There is, therefore, scope todevelop new innovative forms of social dialogue, adapted to the particularities of SMEs, in areasof common interest such as training and health and safety.
Preto stále existuje priestor na rozvoj nov©ch inovaÁn©ch foriem sociálneho dialógu,uspôsobeného podmienkami podnikov SME v oblastiach spoloÁného záujmu, ak©mi sú napríklad®kolenie a zdravie a bezpeÁnos¤.
Differences in national legislation relating to working conditions also make cross-country comparisonsdifficult: what might be considered a responsible entrepreneurship practice, over and above legalrequirements in one country, may be compliance with the law in another. Each case, therefore,has to be seen in its national, regional and even sectoral context.
Rozdiely v národnej legislatíve t©kajúcej sa pracovn©ch podmienok môøu taktieø s¤aøi¤porovnaniemedzi krajinami: to, Áo v jednej krajine môøe by¤povaøované za praktiky zodpovedného podnikania,ktoré presahujú poøadované právne minimum, v druhej krajine môøe by¤povaøované za beøn© jav.Preto je potrebné posudzova¤kaød© prípad v jeho národnom, regionálnom alebo dokoncasektorovom kontexte.
Disparities in labour laws and wages also carry the risk of large companies outsourcing productionaway from local SME suppliers to low wage countries, either in eastern Europe or in the developingworld.
Rozdiely v pracovnom práve a mzdách taktieø podnecujú fakt, øe ve¢ké spoloÁnosti presunú v©robuz miestnych SME podnikov do krajín s niø®ími mzdami, Ái uø do krajín v©chodnej Európy, aleborozvojového sveta.
The risk is especially great concerning employment and working conditions further downthe supply chain.
Toto riziko je obzvlá®¤ve¢ké, pokia¢ ide o zamestnanos¤a pracovné podmienkya ak sa redukuje dodávate¢ská sie¤.
The absence of union representation, the lack of internal company resources toensure compliance with legislative obligations and the lack of information among workers abouttheir rights increase the risks of an insufficient application of legal and contractual guarantees.Multinational enterprises are increasingly made responsible for working conditions along theirwhole supply chain and SMEs themselves can be called upon to play such a role vis-à-vis their ownsub-contractors or suppliers as in the case of Moulin Roty.
Absencia odborov, nedostatok intern©ch zdrojov spoloÁnosti na zabezpeÁenie súladu s legislatívnymi poøiadavkami a nedostatok informácií medzi pracovníkmi,ktoré sa t©kajú ich práv, zvy®uje riziká neúspe®nej aplikácie právnych a kontraktaÁn©ch záruk.Nadnárodné spoloÁnosti sa Áím ¿alej, t©m viac stávajú zodpovedn©mi za pracovné podmienky v rámciich celého dodávate¢ského re¤azca a podniky SME by takisto mali zohráva¤ podobnú úlohu vovz¤ahu k ich subdodávate¢om alebo dodávate¢om tak, ako je to ilustrované na príklade spoloÁnosti Moulin Roty.
Health and safety, training and staff development
Zdravie a bezpeÁnos¤, ®kolenia a rozvoj pracovn©ch síl
Description: The mission of the company is based on respect for and partnerships with employees,customers and business partners. High standards in production processes and product quality are maintainedas shown by the company’s ISO 9000 certification and numerous product excellence awards and patents.
Poslanie spoloÁnosti je zaloøené na partnerstve so zamestnancami, zákazníkmi a obchodn©mi partnermi.V©sledkom vysokého ®tandardu v©roby a kvality v©robkov je certifikát ISO 9000, ako aj viaceré ocenenia zakvalitu v©robkov a patenty.
The company adopts a holistic approach to health and beauty, providing not only products but advice and servicesthrough its franchised ‘cosmetics institutes’ and the Hotel SPA.
SpoloÁnos¤ si osvojila holistick© prístup k zdraviu a kráse, priÁom poskytuje nielen v©robky, ale aj poradenstvoa sluøby prostredníctvom „kozmetick©ch in®titútov“, zaloøen©ch na báze fran®ízingu a Hotela SPA.
This concern for health and well-being doesnot only apply to customers but also extends to the company’s workforce which is made up mainly of womenin the main production plant for cosmetics.
Tátostarostlivos¤o zdravie a blaho sa net©ka len zákazníkov, ale aj pracovníkov spoloÁnosti, z ktor©ch väÁ®inu tvoriaøeny zamestnané v továrni na v©robu kozmetiky.
The company has decided to undertake special care programmesfor these women.
SpoloÁnos¤ sa rozhodla organizova¤ ®peciálne programystarostlivosti o jej zamestnankyne.
Special floor mats and ergonomic chairs were bought as well as orthopaedic shoes and otherequipment to prevent back problems.
Aby nedochádzalo k problémom s chrbticou, boli zakúpené ®peciálnepodlahové krytiny, ergonomické kreslá, ako aj ortopedická obuv a iné vybavenie.
Over two years the company has spent more than EUR 50 000.
Za dva roky spoloÁnos¤ investovala viac neø 50 000 EUR.
Nowthe company also has a full-time medical doctor and a nurse.
V súÁasnosti spoloÁnos¤ disponuje lekárom a sestriÁkou, zamestnan©mi napln© úväzok.
Because of the standing position during workinghours the company has decided to offer a special paid break every two hours.
Pretoøe zamestnankyne väÁ®inu Áasu pri v©robe produktov stoja, spoloÁnos¤ im ponúka kaødédve hodiny ®peciálne platené prestávky.
All employees have access to different training programmes run by the company, reimbursement of the costsof study at universities and business schools, access to a special company loan programme, social involvementprojects and others.
V®etci zamestnanci majú moønos¤ zúÁastni¤ sa rôznych ®kolení, organizovan©ch spoloÁnos¤ou, ako aj právona úhradu ®tudijn©ch nákladov na univerzitách a obchodn©ch ®kolách, prístup k ®peciálnemu úverovémuprogramu spoloÁnosti, sociálnym projektom a k in©m vymoøenostiam.
Employer of choice and most respected employer Dedicated staff and increased loyalty Employees as ambassadors of company image Lower level of employees’ fluctuation rate Higher productivity
Starostliv© a vysoko uznávan© a re®pektovan© zamestnávate¢Oddaní zamestnanci a vysoká lojálnos¤Zamestnanci vystupujú ako vyslanci imidøu spoloÁnosti Nízka úrove¥ fluktuácie Vy®®ia produktivita
Partnerships with employees Better working conditions for employees Better healthcare
Partnerstvo so zamestnancami Lep®ie pracovné podmienky zamestnancov Lep®ia zdravotná starostlivos¤
More than 70 business excellence and product awards, for example:
Viac neø 70 ocenení za v©nimoÁnú obchodnú v©konnos¤ a kvalitu v©robkov, napríklad:
Dr Irena Eris Cosmetics Laboratories
Dr Irena Eris Kozmetické laboratóriá
Dr Irena Eris Cosmetics Laboratories produce over300 different advanced skin care products distributedin Poland and the world.
Dr Irena Eris Cosmetics Laboratories vyrábajú viacneø 300 druhov modern©ch prípravkov nastarostlivos¤ o ple¤, ktoré sa predávajú v Po¢sku, akoaj na celom svete.
The company also runs Hotel SPA at Krynica Zdrój, a training and researchcentre in Warsaw and a network of 10cosmeticsinstitutes in Poland and one in Moscow.
SpoloÁnos¤ takisto vlastní Hotel SPA v meste Krynica Zdrój, °koliace a v©skumnéstredisko vo Var®ave, ako aj sie¤ 10 Kozmetick©chin®titútov v Po¢sku a jeden v Moskve.
Issues: Participatory organisation model,workplace diversity, health and safety, training andstaff development
Oblas¤ ParticipaÁn© organizaÁn© model,rôznorodos¤ pracoviska, zdravie a bezpeÁnos¤, ®kolenie a rozvoj zamestnancov h e s
Description: Since 1995, when Fresh was near bankruptcy,it has applied a participatory organisation model based on fiveself-managing teams.
Popis V roku 1995, ke¿ sa spoloÁnos¤ Fresh takmer nachádzalav bankrote, zaviedla participaÁn© organizaÁn© model, zaloøen© napiatich tímoch, riadiacich sami seba.
Each team focuses on a specific customercategory, does its own production planning, recruitment andsetting of sales targets.
Kaød© z uveden©ch tímov sazameriava na ®pecifickú kategóriu zákazníkov, vypracúva svojevlastné v©robné plány a nábor a vytyÁuje predajné ciele.
Teams also determine their own workinghours in response to customer needs and operate a ‘flexibletimebank’ for overtime.
Tímy sitakisto ustanovujú svoju vlastnú pracovnú dobu a to vo vz¤ahu kpoøiadavkám klientov.
The team has no traditional manager but a coach who acts as an interlocutor todiscuss job satisfaction, skills development and other training needs with each team member twice a year.
Tím nemá klasického manaøéra, namiesto neho je tu in®truktor, ktor© pôsobí ako konferencier,ktor© dvakrát do roka s kaød©m z pracovníkov preberá spokojnos¤ v práci, rozvoj zruÁností a potreby ®kolení.
This radical reorganisation led to the disappearance of the traditional management and worker roles.
Táto radikálna reorganizácia viedla k odstráneniu tradiÁn©ch úloh manaømentu a pracovníkov.
Middlemanagement disappeared and the role of managing director is rotated every second year.
Bola odstránenápozícia stredného manaømentu a pozícia v©konného riadite¢a rotuje kaødé dva roky.
An advisory councilmade up of employees assumed the role of the local trade union.
Poradenská rada, ktorása skladá zo zamestnancov, prevzala na seba úlohu miestnych odborov.
Fresh invests EUR 1 200–1 500 annually per employee for different training courses.
SpoloÁnos¤ Fresh roÁne investuje do kaødého zamestnanca 1 200 -1 500 EUR vo forme rôznych ®kolení.
It has a diversity policyand 10 different nationalities are represented amongst its employees.
SpoloÁnos¤ uplat¥uje politiku v©beru a medzi jej zamestnancami nájdeme 10 národností.
In accordance with Swedish law, it hasa plan for workplace equality and has achieved an equal balance between men and women, old and young,employees with basic and higher education.
V súlade so ®védskymprávom má spoloÁnos¤ ustanoven© plán rovnocennosti pracoviska a dosiahla vyváøen© pomer medzi muømia øenami, mlad©mi a star®ími zamestnancami a zamestnancami so základn©m a vy®®ím vzdelaním.
As part of the company’s social responsibility it employs physicallyhandicapped people under a scheme part-financed by the government.
SúÁas¤ou plánu sociálnej zodpovednosti spoloÁnosti je zamestnávanie fyzicky hendikepovan©ch ¢udí v rámci schémy, ÁiastoÁne financovanej vládou.
This frequently evolves into ordinaryemployment.
Tento fakt Áasto vyús¤uje do beøného zamestnávania.
Fresh also provides training for job seekers after a period of unemployment.
SpoloÁnos¤ Fresh takistoposkytuje ®kolenia pre t©ch ¢udí, ktorí h¢adajú zamestnanie.
Health and safety are important aspects for Fresh.
Dôleøit©mi aspektmi pre spoloÁnos¤ Fresh sú zdravie a bezpeÁnos¤.
In each team there is a workplace safety representativewho forms a safety committee together with the management.
Kaød© tím má zástupcu bezpeÁnosti pracoviska,ktor© spolu s manaømentom spoloÁnosti tvoria bezpeÁnostnú komisiu.
A healthcare group with its own budgetorganises in-house massages, physical therapy and provides free fruit, vitamins and daily workout sessions.The company has its own workout gym and a resting room.
Skupina starostlivosti o zdravie v rámci svojhovlastného rozpoÁtu organizuje interne masáøe, fyzickú terapiu a zadarmo poskytuje pracovníkom ovocie, vitamínya kondiÁné cviÁenia.
Stop smoking or weight loss programmes as wellas sports activities are encouraged with financial support to employees.
Zamestnanci sú takisto finanÁne podporovaní pri ich snahách o skonÁenie fajÁenia, redukcie telesnej hmotnosti alebo ®portov©ch aktivitách.
High motivation among employees resulting in high productivity Reduction of middle management costs Customer loyalty through close contact and high quality of the service Brand value, good will and profitability through ‘Best Workplace Award’
Vysoká motivácia zamestnancov, vyús¤ujúca do vysokej produktivity Odstránenie nákladov na stredn© manaøment Lojalita zákazníkov prostredníctvom blízkych kontaktov a vysokej kvality sluøieb Hodnota znaÁky, goodwill a ziskovos¤, ktoré sú v©sledkom ocenenia Najlep®ie pracovisko (Best Workplace Award)
Fresh AB supplies products and components forventilation to buildings and industry.
SpoloÁnos¤ Fresh AB dodáva v©robky a komponenty, urÁené na ventiláciu budov a ich priemyselné vyuøitie.
Fresh ABhasbecome a market leader in ventilation throughinnovative development manufacturing andmarketingof ventilation products in harmony with nature.
SpoloÁnos¤ Fresh AB sa stala lídrom na trhu ventilaÁn©ch v©robkov, a to prostredníctvom inovaÁného rozvoja v©roby a marketingu ventilaÁn©ch v©robkov pri plnom re®pektovaní prírody
Training and development opportunities Policies fostering healthand well-being Regular customersatisfaction surveys/employee attitude surveys
●Vysoká úrove¥ spokojnosti s prácou, ktorá je v©sledkom participaÁného prijímaniarozhodnutí ●Príleøitosti ®kolenia a rozvoja ●Postupy a politika, podporujúcazdravie a blaho ●Pravidelné v©skumy spokojnostizákazníkov/v©skumy prístupuzamestnancov
City/country:Gemla, Sweden Year of foundation: 1969 Website: www.fresh.se Employees 2002:Full-time: 49Part-time: 5Turnover 2002:EUR 10.1 million (SEK 91 million)
10,1 milióna EUR (91 000 000 SEK)
Equal opportunities, workplace diversity
Rovnaké príleøitosti, rôznorodos¤ pracoviska
Malerfirmaet Holm Nielsen A/S was last year nominated by the municipal authorities for a best practice awardgiven for socially responsible business behaviour.
SpoloÁnos¤ Malerfirmaet Holm Nielsen A/S bola v minulom roku navrhnutá miestnymi úradmi na ocenenienajlep®ích postupov, udelené za sociálne zodpovedné obchodné správanie.
The company management has a clear view on corporateresponsibilities towards the society in which it operates, and the municipality praises the company for itscooperation in providing job opportunities for people with reduced abilities.
Manaøment spoloÁnosti má jednoznaÁn© poh¢ad na korporatívnu zodpovednos¤ voÁi spoloÁnosti, v rámci ktorej existuje a mestsk© úradchváli túto spoloÁnos¤ za jej spoluprácu a vytváranie pracovn©ch príleøitostí pre ¢udí s obmedzenou schopnos¤ou.
The company is innovative in its approach to social challenges, and adapts working facilities to individual needsand requirements. Six persons are currently employed in ‘sheltered jobs’ in the company while six others havemade a transition from supported, protected employment to permanent employment on regular terms.
V jej prístupe k sociálnym v©zvam je spoloÁnos¤ znaÁne inovaÁná a upravuje pracoviská pod¢a individuálnychpotrieb a poøiadaviek. °es¤ zamestnancov je v súÁasnej dobe zamestnan©ch na „chránen©ch pozíciách“ a ®es¤¿al®ích je po prechode z podporovaného a chráneného pracovného miesta zamestnan©ch ®tandardne.
This is of particular importance on the island of Bornholm in the Baltic Sea, where unemployment figures areclose to 20 % of the workforce.
Táto skutoÁnos¤ má mimoriadny v©znam, ke¿øe nezamestnanos¤ na ostrove Bornholm v Baltickom moridosahuje aø 20%.
This situation makes it very difficult to create an inclusive labour market andthe effort of Malerfirmaet Holm Nielsen A/S is for this reason alone of prime importance — not only for thetarget groups but also as a role model for other companies and employers in the community.
Táto situácia zabra¥uje vytvoreniu v®eobecného trhu práce a snahy spoloÁnosti Malerfirmaet Holm Nielsen A/S sú z tohto dôvodu ve¢mi dôleøité – nielen pre cie¢ové skupiny, ale aj ako model pre ostatné spoloÁnosti a zamestnávate¢ov v danej komunite.
Through its close cooperation with municipal authorities Malerfirmaet Holm Nielsen A/S has establishedgoodwill not only with the authorities, but also in the community as a whole.
Prostredníctvom úzkej spolupráce s municipálnymi úradmi spoloÁnos¤ Malerfirmaet Holm Nielsen A/S dosiahlagoodwill nielen z poh¢adu uveden©ch úradov, ale aj z poh¢adu celej komunity.
While the direct impact on thebottom line has not been measured, there are clear indications that customer relations have improved.
Aj ke¿ priamy dopad tohtoprístupu nebol zmeran©, existujú jasné náznaky zlep®enia vz¤ahov so zákazníkmi.
Also,the company has seen a significant improvement in staff morale and loyalty.
Taktieø nie je moøné vynecha¤v©razné zlep®enie v morálke a lojalite zamestnancov.
Physically or mentally handicapped people, illiterate or otherwise less privileged job seekers are provided withjob opportunities, a meaningful life and regular income.
Fyzick©m alebo mentálne hendikepovan©m obÁanom, negramotn©m alebo inak hendikepovan©m ¢u¿om súponúkané moønosti zamestnania, zmysluplného øivota a pravidelného príjmu.
Network Award for Social Responsibility2002 (NetværksPrisen 2002) awarded by the Danish Network of Business Leaders www.netvaerksprisen.dk
Ocenenie za sociálnu zodpovednos¤2002 (NetværksPrisen 2002), udelené Danish Network of Business Leaders www.netvaerksprisen.dk
Commercial industrial and domestic painter.
KomerÁní, priemyselní a domáci maliari.
Holm Nielsen also carry out wall paper decoration, floorsanding and window maintenance.
SpoloÁnos¤ Holm Nielsen sa takisto zaoberá realizáciou tapetovejdekorácie, brúsením podláh a údrøbou okien
Issues:Job creation/preservation, work/lifebalance, participatory decision-making
Oblas¤Tvorba a ochrana pracovn©ch príleøitostí,vyváøenos¤ súkromného a pracovného øivota, participaÁné prijímanie rozhodnutí
Description:
Popis ty o in Ru l
As a cooperative, Moulin Roty has a strong internaldemocratic culture and low wage differentials (one totwo only).
Druøstvo Moulin Roty má silnú internú demokratickúkultúru a malé rozdiely v platoch pracovníkov (jednaalebo dve platové triedy).
Profits are shared among the 31 cooperativemembers.
Zisky sa rozde¢ujú medzi 31 Álenov druøstva.
Moulin Roty has demonstrated that growth andcommercial success are compatible with cooperativeand social values.
Druøstvo Moulin Roty dokázalo, øe rast a obchodn©úspech sú kompatibilné s hodnotami spolupráce a sosociálnymi hodnotami.
It has continued its cooperation withlocal workshops employing young handicapped peopleeven after production was outsourced to Hong Kong and Romania (the workshops are now in charge ofpackaging the products).
PokraÁuje v spolupráci smiestnymi men®ími podnikmi a zamestnáva mlad©ch hendikepovan©ch ¢udí aj potom, Áo v©roba bola presunutádo Hongkongu a Rumunska (uvedené men®ie podniky majú na starosti balenie v©robkov).
In this way, local jobs were safeguarded while creating new ones abroad.
T©mto spôsobomboli ochránené miestne pracovné príleøitosti spolu s vytvorením nov©ch v zahraniÁí.
In order to guarantee the application of ethical principles with regard to working conditions and pay amongtheir foreign sub-contractors, the cooperative recruited a trusted intermediary on the spot rather than passingvia an import company.
Aby sa zaistila aplikácia etick©ch princípov vzh¢adom na pracovné podmienky a platenie v rámci ich zahraniÁn©ch subdodávate¢ov, druøstvo najalo dôveryhodného sprostredkovate¢a priamo na mieste, namiesto vyuøívaniadovoznej spoloÁnosti.
While this procedure is perhaps not as rigorous as an external third party audit, itdoes submit the supply chain management to the internal democratic control of the members of the cooperative.
Aj ke¿ táto procedúra nie je aø nato¢ko precízna ako audit tretej strany, napomáhademokraticky kontrolova¤ riadenie dodávate¢ského re¤azca Álenmi druøstva.
Better customer satisfaction Improved staff morale Enhanced reputation
Vy®®ia spokojnos¤ zákazníka Vy®®ia morálka zamestnancov Vylep®ená reputácia
Local job preservation in a global market
●Ochrana miestnych pracovn©ch príleøitostí na globálnom trhu
Research report including Moulin Roty as toy company:www.industrie.gouv.fr/bibliot\h/docu/dossiers/sect/pdf/rapport_digitip.pdf
V©skumná správa zahr´¥ajúca druøstvo Moulin Roty ako v©robcu hraÁiek: www.industrie.gouv.fr/bibliot\h/docu/dossiers/sect/pdf/rapport_digitip.pdf
Moulin Roty Manufacture of traditional toys and nursery furnishings
Moulin Roty V©roba tradiÁn©ch hraÁiek a zariadení ®kôlok
Moulin Roty, first established as a small cottageindustry, specialises in the design, commercialisationand marketing of traditional toys and nurseryfurnishings.
SpoloÁnos¤ Moulin Roty, ktorá bola pôvodne zaloøenáako mal© domáci priemysel sa ®pecializuje nanavrhovanie, komercionalizáciu a marketing tradiÁn©ch hraÁiek a zariadení ®kôlok.
After a period of growth in the 1980s, thecooperative developed the concept ‘Toys of yesteryearsfor today’s children’and has since expanded to the UK.
Po období rastu vosemdesiatych rokoch toto druøstvo vyvinulo koncept „HraÁky minulosti pre deti súÁasnosti“ a zapoÁalo svojuexpanziu na trhy vo Ve¢kej Británii
City/country:Nort-sur-Erdre (near Nantes), France Year of foundation: 1972 Website: www.moulinroty.fr Employees 2002:Full-time: 22Part-time: 11Seasonal/temporary: 4Turnover 2002:EUR 10.36 million
PoÁet zamestnancov v roku 2002pln© úväzok: 22 poloviÁn© úväzok: 11 sezónni/doÁasní pracovníci: 4
Job satisfaction, training and staff development
Spokojnos¤ v práci, ®kolenie a rozvoj zamestnancov
The company operates a very particular hiring and recruitment policy.
SpoloÁnos¤ pouøíva ve¢mi dôkladné najímanie pracovníkov.
Members of the local communityrecommend most of the current staff to management.
Älenovia miestnej komunity odporúÁajú väÁ®inu aktuálnych zamestnancov do manaømentu.
In some cases, people were hired based on their needto work regardless of their skills and background, and in other cases, people were hired on a part-time basisso as to earn the necessary money to continue collaborating voluntarily with non-profit organisations.
V niektor©ch prípadoch boli ¢udia najímaní na základe ich potrebypracova¤bez oh¢adu na ich zruÁnosti a minulos¤a v in©ch prípadoch boli najímaní na poloviÁn© úväzok tak,aby si mohli zarobi¤ nejaké peniaze a pokraÁova¤ v spolupráci s neziskov©mi organizáciami.
Thisflexible and employee-oriented hiring policy is also reflected in the training pattern.
Táto flexibilná ana zamestnanca orientovaná politika prijímania zamestnancov sa takisto odráøa v systéme ®kolení.
An individual training scheme assigns a series of steps and skills to each employee to be developed over a specificperiod of time.
Individuálny ®koliaci plán prira¿uje kaødému zamestnancovi urÁité kroky a zruÁnosti, ktoré musí dan© zamestnanecv urÁenom Áasovom období rozvíja¤.
The scheme takes into account individual interests and, as a result, some employees have developedmore skills in the artistic area, and others in the software development area.
Táto schéma ®kolenia berie do úvahy záujem jednotlivca a v©sledkom je skutoÁnos¤, øe niektorí zamestnanci si vytvorili viac zruÁností v umeleckej oblasti, zatia¢ Áo iní v oblasti v©vojasoftvéru.
There is no comparative evaluationof progress made since the benchmarking caused stress and confusion to the employees who felt they werelagging behind colleagues.
Neexistuje øiadne komparatívne vyhodnocovanie pokroku, pretoøe stanovovanie bodov porovnaniamôøe spôsobova¤ stres a sklamanie zamestnanca, ktor© cíti, øe „je za ostatn©mi“.
To assess job satisfaction, the company holds monthly staff meetings to listen to how employees feel abouttheir work and the company.
Na zhodnotenie spokojnosti s prácou spoloÁnos¤ ustanovila pravidelné mesaÁné stretnutia so zamestnancami, naktor©ch môøu zamestnanci prezentova¤svoje názory o práci a spoloÁnosti.
In the past, management and employees have discussed payment schemes andemployees have often suggested changes that were approved by the management. The meetings have also created,for the employees, a sense of belonging and of participation in the decision-making process.
V minulosti manaøment a zamestnanciprerokovávali otázky platov a zamestnanci Áasto navrhovali zmeny, ktoré boli následne odsúhlasované manaømentom.Stretnutia vytvárali v zamestnancoch pocit príslu®nosti k podniku a úÁasti na procese prijímania rozhodnutí.
These policies have contributed to increased sales and company growth, enabling the company to expand intonew markets and products.
Tieto postupy a politika prispeli k zv©®enému predaju a rastu spoloÁnosti a umoønili spoloÁnosti expandova¤na nové trhy a uvies¤ na trhy nové v©robky.