natgillin/translations-raw huggingface dataset:
For obvious reasons it will differ between new LAGs, who will place greater emphasis on animation and the formation of new project partnerships, and the more mature LAGs who will seek to build on previous achievements, or sharpen their economic prole with a view to regional competitiveness.
Zo zjavných dôvodov sa rozlišuje medzi novými MAS, ktoré kladú väčší dôraz na oživenie a sformovanie nových partnerstiev projektov, a zrelšími MAS, ktoré sa snažia vychádzať z predchádzajúcich výsledkov alebo vyostriť svoj hospodársky prol so zreteľom na regionálnu konkurencieschopnosť.
In many cases this initial written agreement will be overtaken by new ideas and promising new directions: thus a new strategy emerges.
V mnohých prípadoch preberajú úlohu tejto počiatočnej písomnej dohody nové myšlienky a sľubné nové smery: objavuje sa teda nová stratégia.
If the partnership building process itself has led to strong sub-networks, and/or founding of some organisational structure, this will not be considered as a major problem by the LAG stakeholders, but rather as an ongoing adjustment.
Ak samotný proces budovania partnerstva viedol k silným čiastkovým sieťam a/alebo zriadeniu určitej organizačnej štruktúry, zainteresované strany MAS ho nepovažujú za hlavný problém, ale skôr za nepretržitú úpravu.
Press and media work might account for considerable staff capacities, e.g. in the case that broad animation/marketing projects are carried out by the LAG.
Práca tlače a médií môže pomerne dobre zastupovať personálne kapacity napr. v prípade, že MAS vykonáva rozsiahle projekty oživenia/marketingu.
Such animation projects might be needed when forming broad development partnerships.
Takéto projekty oživenia môžu byť potrebné pri formovaní rozsiahlych rozvojových partnerstiev.
Indeed, the process of shaping the regional identity and projects which deal with regional marketing or branding requires a continuous media presence at local, regional and national levels.
Proces formovania regionálnej identity a projekty, ktoré sa zaoberajú regionálnym marketingom alebo značkami, si skutočne vyžadujú stálu prítomnosť médií na miestnej, regionálnej a celoštátnej úrovni.
This can be very demanding and time-consuming.
To môže byť veľmi namáhavé a časovo náročné.
The regular evaluation of communication activities as well as of the project portfolio is crucial in order to determine the participation of the dierent municipalities and sectors.
Zásadne dôležité na zisťovanie účasti rôznych obcí a sektorov sú pravidelné hodnotenia komunikačných činností, ako aj portfólio projektov.
Such regular reection is a major element in planning tailored animation and information activities.
Takéto pravidelné uvažovanie je hlavným prvkom v plánovaní na mieru šitého oživenia a informačných činností.
Establishing the LAG management
Zriadenie manažmentu MAS
The LAG management should be considered as a tangible unit which provides high-quality services.
Manažment MAS by sa mal považovať za konkrétnu jednotku, ktorá poskytuje vysoko kvalitné služby.
For small LAGs it is a particular challenge since the establishment and maintenance of sound levels of service requires a minimum level of sta.
Toto je konkrétny problém malých MAS, lebo vytvorenie a udržanie dobrej úrovne služieb si vyžaduje určitú minimálnu úroveň personálu.
Moreover it has to be seen that it is a ‘travelling management business’ which covers all parts of the LAG territory.
Okrem toho treba vedieť, že ide o „cestujúci podnik manažmentu“, ktorý zabezpečuje všetky časti územia MAS.
Thus for one person alone it is very hard to cover all functions: oce management; organisation of events; involvement in projects; advisory services; and reporting.
Jedna osoba teda môže sama len veľmi ťažko zvládnuť všetky funkcie: vedenie kancelárie, organizovanie podujatí, účasť na projektoch, poradenské služby a podávanie správ.
At the same time it is important for the LAG management to keep the programme attractive for clients.
Zároveň je pre vedenie MAS dôležité zachovať atraktívnosť programu pre klientov.
The administrative burdens for project owners should be kept to a minimum which in turn requires a sound oce management.
Administratívne zaťaženie vlastníkov projektov by sa malo udržiavať na minimálnej úrovni, čo si zas vyžaduje dobré vedenie kancelárie.
According to the expertise of several countries, a particular emphasis should be put on information tools and advice for applicants.
Podľa expertízy niekoľkých krajín by sa mal osobitný dôraz klásť na informačné nástroje a poradenstvo pre žiadateľov.
The application of a ‘two-step procedure’ has also proven to be a valuable support for applicants: i.e. having a series of support activities from project start-up to project implementation.
Cennou podporou pre žiadateľov sa ukázalo aj uplatňovanie „dvojkrokového postupu“: t. j. série podporných činností od spustenia projektu až po realizáciu projektu.
Such useful tools include:
K takýmto užitočným nástrojom patria:
(1) ‘Acting in small LAG–Benets and disadvantages’, presentation of Riita Bagge in the course of a miniplenary session at the Corsican seminar, ‘The Legacy of Leader+ at local level: Building the future of rural areas’.
(1) Fungovanie v malej MAS – Výhody a nevýhody. Prezentácia Riity Baggeovej na miniplenárnom zasadnutí korzického seminára: Odkaz
In Finland it is a general strategy that there is a minimum of two persons, even for smaller LAGs.
Všeobecnou stratégiou vo Fínsku je, že aj malé MAS vedú najmenej dve osoby.
In order to finance a staff of two, small LAGs, such as the LAG of Southern Karelia,
Na financovanie dvoch osôb malé MAS, ako napríklad MAS Južnej Karélie, implementujú projekty zároveň s ostatnými, aby mali viac ako 15 % celkového rozpočtu k dispozícii na nancovanie stálych zamestnancov.
One of the dangers for mature and well-performing LAGs, which might lead to innovation being neglected, arises due to the prevalence of daily routines.
Jedna z hrozieb pre zrelé a dobre fungujúce MAS, ktorá môže viesť k zanedbávaniu inovácie, vyplýva z prevahy každodennej rutiny.
Institutionalisation can consequently set-in and cause ‘fatigue’, especially amongst the LAG’s voluntary members.
Následne môže inštitucionalizácia vytvoriť a spôsobiť „vyčerpanosť“, najmä u dobrovoľných členov MAS.
This is an important consider ation when actively foreseeing what management provisions need to be made in order to keep the LAG open and responsive to new ideas.
Toto je závažná vec, keď sa aktívne plánuje, aké veľké musia byť rezervy vedenia, aby bola MAS vždy otvorená a reagovala na nové myšlienky.
In most cases these services are offered on an as-needed-basis for the applicants. In all reported case studies the initial investment has paid o, since those project applicants who received sufficient information do in fact launch better targeted and more e cient projects, which in turn saves a lot of time for the LAG staff in the implementation stage.
stretnutia so žiadateľmi, ako aj stála spätná väzba o spôsobe, akým sa projekt vyvíja;prechod na etapu podávania žiadostí až potom, keď plán projektu dostal zelenú od manažéra MAS;po prijatí oficiálneho rozhodnutia manažér MAS prejde celý dokument a vyjasní akékoľvek otvorené body, vydá pokyny k praktickým otázkam realizácie a ponúkne pomoc pri sformulovaní podrobných pracovných plánov.
The LAG board as active stakeholders — the case of the LAG Oulujärvi (Finland)
Predsedníctvo MAS ako aktívne zainteresované strany – prípad MAS Oulujärvi (Fínsko)
For the LAG to operate as a living organism it is important to encourage new ideas and to safeguard learning capacities.
Vo väčšine prípadov sa tieto služby ponúkajú podľa potreby žiadateľov.
This requires a clever balancing of continuity against the integration of new ideas and thoughts. On the one hand, the continuity of personnel is needed in order to benefit from previous experience, and to develop an institutional memory which is necessary for any ongoing strategic adjustments.
Vo všetkých hlásených prípadových štúdiách sa počiatočná investícia vyplatila, lebo žiadatelia projektov, ktorí dostali dostatočné informácie, v skutočnosti spustili lepšie zacielené a efektívnejšie projekty, ktoré zas ušetrili veľa času pracovníkom MAS v štádiu realizácie.
On the other hand, the influx of new ideas and perspectives is crucial to cope with any societal and physical changes taking place in rural areas.
Zachovať systém otvorený pre nové myšlienky a perspektívy
One of the options for encouraging new ideas is to ensure staff rotation on the LAG board: the supervisory and deci-sion-making body of the LAG.
Ak má MAS fungovať ako živý organizmus, musí podporovať nové myšlienky a strážiť si vzdelávacie kapacity.
Firstly, the impact of dominant personalities on the board is lessened, and secondly, since some board members work on a voluntary basis, the ‘rotation’ helps to persuade people to o er their services.
Na jednej strane je potrebná kontinuita pracovníkov, aby mohli profitovať z predchádzajúcich skúseností a rozvíjať inštitucionálnu pamäť, ktorá je potrebná na akékoľvek priebežné strategické úpravy.
As in all Finnish LAGs the composition of the board of LAG Oulujärvi (www.oulujarvileader.com) was done in accordance with the so-called tripartite principle: one third of the members are representatives of the public administration; one third represents associations; and one third is composed of private residents.
Tak ako vo všetkých fínskych MAS, aj skladba predstavenstva MAS Oulujärvi’s (www.oulujarvileader.com) je súlade s tzv. zásadou tripartity: jedna tretina členov sú zástupcovia verejnej správy, jedna tretina zastupuje združenia a jednu tretinu tvoria súkromní obyvatelia.
The board consists of 12 people.
Predsedníctvo má 12 členov.
The LAG rules foresee rotation in the board membership, and the term of office has been defined as two calendar years.
Pravidlá MAS predpokladajú rotáciu členov predsedníctva a funkčné obdobie je vymedzené na dva kalendárne roky.
One person can serve for a maximum of three consecutive terms.
Jeden človek môže byť vo funkcii najviac tri po sebe nasledujúce funkčné obdobia.
Half of the members change each year, which means that many different persons have the opportunity to participate in decision-making.
Polovica členov sa každý rok mení, čo znamená, že mnoho rôznych osôb má príležitosť zúčastniť sa rozhodovania.
The LAG’s youth is also represented on the board, and the internal ‘code of conduct’ strongly emphasises that decisions are taken equally among partners.
V predsedníctve MAS je zastúpená aj mládež a interné „pravidlá správania sa“ silno zdôrazňujú, že pri rozhodovaní sú partneri rovnocenní.
The LAG should also try to represent the interests of as many groups as possible.
Jednou z možností na povzbudenie nových myšlienok je zabezpečiť rotáciu pracovníkov v predsedníctve MAS – v dozornom a správnom orgáne MAS.
It is evident that certain groups within the population cannot be attracted so easily to rural development.
To má niekoľko prospešných účinkov. Po prvé sa znižuje vplyv dominantných osobností na predsedníctvo a po druhé, keďže niektorí členovia predsedníctva pracujú ako dobrovoľníci, pomáha „rotácia“ presvedčiť ľudí, aby ponúkli svoje služby.
One group which deserves attention is youth, since rural areas, and remote ones in particular, are prone to out-migration of their youth.
Všetci členovia predsedníctva dostávajú rovnaké informácie a všetci sú pozývaní na školenia a exkurzie, ako aj na zasadnutia predsedníctva a pracovnej skupiny.
There are two major ways to raise the interest of young people:
V dôsledku toho sa posilňuje pocit spoločného vlastníctva.
An important strategic element is the continuous involvement of the deputy members of the board.
Jednou zo skupín, ktorá si zasluhuje pozornosť, je mládež, lebo vidiecke oblasti, a najmä tie vzdialené, trpia odlivom mládeže.
All board members receive the same information, and they are all invited to training and excursions as well as to participate in board and workgroup meetings.
Väčšina národných sieťových jednotiek je rovnakého názoru, že pri plnení týchto úloh sú v lepšej pozícii zrelé MAS.
Consequently the feeling of shared ownership is strengthened.
Ďalšími krokmi v tomto postupe sú často podnetné stret-
firstly, specific youth projects are an option, and examples in Leader+ include: comprehensive educational initiatives with a view to strengthening their ties to their home region; direct involvement in nature protection activities; participatory planning approaches;
®prvou možnosťou sú mládežnícke projekty a príklady v Leader+ siahajú od komplexných vzdelávacích činností s cieľom posilniť ich väzby s domovským regiónom cez priamu účasť na činnostiach ochrany prírody až po participačné plánovacie prístupy;®po druhé možno mladých ľudí zaujať zastúpením mládeže v MAS vrátane účasti na rozhodovaní, čo je vlastne prípad fínskych MAS.
Most NNUs share the view that mature LAGs are in a better position to meet these challenges.
nutia, ktoré spoločne organizujú národné sieťové jednotky susedných krajín.
Usually it is a major help if the neighbouring LAGs speak the same language, or if command of the language is widespread among the population.
Zvyčajne je veľkou pomocou, ak susedné MAS hovoria rovnakou rečou alebo ak je ovládanie jazyka široko rozšírené u obyvateľstva.
When looking at the relationship with applicants, experienced LAG managers stress not to do anything on behalf of the applicants, but to work with them, since it is a cooperative process and both parties should learn by ‘doing’.
cujú s nimi, lebo ide o proces spolupráce a obe strany by sa mali učiť pri práci.
LAG managers are often deeply involved in the setting-up of projects in terms of lobbying and networking, and in the design of the project.
Manažéri MAS sú často hlboko zainteresovaní do zostavovania projektov z hľadiska lobovania a vytvárania sietí a do návrhu projektu.
Sound preparation of a project is worthwhile as projects then need much less time later on.
Dobrá príprava projektu sa vypláca, lebo projekty si neskôr vyžadujú omnoho menej času.
The intention of Leader is in fact to enable rural actors.
Úmyslom iniciatívy Leader je vlastne dať možnosť predstaviteľom vidieka.
Finally, it is sometimes useful to set up a list of things you should never try when managing a LAG.
Nakoniec je niekedy užitočné zostaviť zoznam vecí, ktoré by ste v rámci vedenia MAS nemali nikdy skúšať.
This list is based on the ample experience of Liisa Häme, who is working for the Finnish NNU.
Tento zoznam vychádza z bohatých skúseností Liisy Hämeovej, ktorá pracuje pre fínsku národnú sieťovú jednotku.
In short, in the context of transnational cooperation ‘topdown’ incentives play a substantial role.
Stručne povedané, v kontexte nadnárodnej spolupráce hrajú podstatnú úlohu podnety „zhora nadol“.
In many cases the LAG manager has a spearheading function and starts to investigate possible common fields of interest.
V mnohých prípadoch má manažér MAS priebojnú funkciu a začína prešetrovať možné oblasti spoločného záujmu.
To give just two examples: the Luxembourgish LAG Letzeburger Musel has recently been in contact with the neighbouring German LAG Mosel Franken, since inter alia, regional development processes are increasingly linked, with for example, many Luxembourgish residents moving to Germany to benefit from lower housing costs.
Uvedieme len dva príklady: luxemburská MAS Letzeburger Musel sa nedávno spojila so susednou nemeckou MAS Mosel Franken okrem iného preto, že procesy regionálneho rozvoja sú stále viac prepojené a napríklad mnoho obyvateľov Luxemburska sa sťahuje do Nemecka kvôli nižším cenám bývania.
Initial contacts have been made and cooperation will be intensified in the near future, with the explicit desire not to restrict it to tourism.
Ustanovili sa počiatočné kontakty a v blízkej budúcnosti sa zintenzívni spolupráca s výslovnou túžbou neobmedziť sa len na cestovný ruch.
The neighbouring LAGs Ausserfern in Austria and Auerbergland and Ostallgäu in Germany are one step further.
Susedné MAS Ausserfern v Rakúsku a Auerbergland a Ostallgäu v Nemecku sú už o krok ďalej.
The newly founded LAGs had existed only a few months when the managing directors met for a first exchange of ideas.
Novozaložené MAS existovali len niekoľko mesiacov, keď sa ich riaditelia stretli na prvej výmene myšlienok.
A lot of common objectives and options for cooperation were identified.
Zistili, že majú veľa spoločných cieľov a možností spolupráce.
The common cultural heritage and its potential for tourism had been iden-ti ed as a strong incentive for cooperation.
Ako silný podnet spolupráce identifikovali spoločné kultúrne dedičstvo a jeho potenciál pre cestovný ruch.
The LAGs agreed on a qualification project in tourism and transnational education for cultural guiding and management of regional museums.
MAS sa dohodli na kvalifikačnom projekte v oblasti cestovného ruchu a nadnárodnom vzdelávaní sprievodcov kultúrnych zariadení a vedení regionálnych múzeí.
This was subsequently developed and implemented.
To sa následne vyvíjalo a implementovalo.
The institutional environment of the LAG operation, teaching and counselling;don’t cling to competent, easy-going board members — turnover in the board staff will bring new ideas and it will effectively prevent power from ending up with one person or interest group.
Na začiatku:®Nedovoľte, aby stratégiu vypracoval odborný konzultant: nikto sa takejto stratégii nezaviaže a nebude rozumieť ani o čom.®Nešetrite peniaze na lepšie projekty: potrebujete fungujúce príklady, aby ste ukázali, čo je skutočne možné, aby ste niečo dosiahli.
With a view to your environs:®don’t do anything on behalf of applicants, work with them — the idea is to learn by ‘doing’;®don’t quarrel with the authorities if you can avoid it — your clients will benefit more from functional relationships, even if accompanied with stricter conditions.
Vo vašom internom systéme kontrol a bilancií:®Nenajímajte si veľkých šéfov: práca MAS je o spolu- práci, vyučovaní a poradenstve. ®Netrvajte na kompetentných, bezproblémových členoch predsedníctva: obrat členov predsedníctva prináša nové myšlienky a efektívne zabraňuje tomu, aby moc skončila v rukách jedného človeka alebo záujmovej skupiny.
In the years to come:®don’t stop — never think that you are dealing with a ready-made system.
Vzhľadom na vaše okolie:®Nerobte pre žiadateľov všetko, pracujte s nimi: myšlienkou je učiť sa počas práce; ®Podľa možnosti sa nehádajte s orgánmi: vašim klientom viac prospejú fungujúce vzťahy, aj keď za prísnej- ších podmienok.
In institutional terms the environment of the LAG is shaped by the fact that it should provide services for project owners and at the same time it is linked to authorities at regional or national levels, which share the responsibility for the nancial management of the Leader funds.
Z inštitucionálneho hľadiska formuje prostredie MAS skutočnosť, že by mala poskytovať služby vlastníkom projektov a zároveň byť prepojená s orgánmi na regionálnej alebo vnútroštátnej úrovni, ktoré spoločne zodpovedajú za nančné riadenie finančných prostriedkov Leader.
As has been stated already, in the best cases, close cooperation with the authorities is sought in order to safeguard direct communication.
Ako už bolo uvedené, v najlepších prípadoch sa snažia o úzku spoluprácu s orgánmi v záujme ochrany priamej komunikácie.
This is of course not possible in the context of national or regional policy frameworks in many countries.
Tá pravdaže v mnohých krajinách nie je možná v kontexte rámcov vnútroštátnych alebo regionálnych politík.
Large central administrations tend to have very elaborate systems of task division and it is often difficult for external persons to find the right person to provide answers to some of the more comprehensive questions. In
Veľké centrálne správy majú zvyčajne veľmi prepracované systémy deľby úloh a pre človeka zvonka je ťažké nájsť správneho človeka, ktorý mu poskytne odpovede na niektoré komplexnejšie otázky.
Establishing and managing successful projects
Zakladanie a riadenie úspešných projektov
Diversity of partnerships for diverse projects
Rozmanité partnerstvá pre rozmanité projekty
A diverse range of project partnerships have been established in order to respond to the challenges of rural diversi- cation which itself is a main objective of Leader.
Vznikla široká paleta partnerstiev projektov, ktoré reagujú na problémy diverzifikácie vidieka, ktorá samotná je hlavným cieľom iniciatívy Leader.
Below are three examples of such project partnerships.
Ďalej sú uvedené tri príklady takýchto projektových partnerstiev.
These include: partners which have a complementary interest; a number of small shareholders who could pool their resources; and disparate partners who have the potential to see a common interest.
Tie zahŕňajú partnerov s komplementárnym záujmom, viacero drobných akcionárov, ktorí môžu spojiť a spoločne využívať svoje zdroje, alebo rôznorodých partnerov, ktorí majú potenciál zbadať spoločný záujem.
All these types are possible within Leader projects.
Všetky tieto typy sú v rámci projektov iniciatívy Leader možné.
The project partnerships are the second fundamental aspect of partnership in Leader+.
Druhým základným aspektom partnerstva v Leader+ sú partnerstvá projektov.
These partnerships will vary in their composition depending on the type of projects, and it is possible to distinguish three ideal types of projects, generated by: the LAG; entrepreneurs or community projects stemming from NGOs; or local public services.
Tieto partnerstvá majú rôzne zloženie, ktoré závisí od typu projektov, a všeobecne možno rozlišovať tri ideálne typy projektov, a to projekty MAS, projekty mimovládnych organizácií pre podnikateľov alebo obce, alebo miestne verejné služby.
The following examples might help to illustrate the diverse nature of partnerships in Leader+ projects.
Nasledujúce príklady môžu pomôcť ilustrovať rozmanitú povahu partnerstiev v projektoch Leader+.
Protection of ground water reserves in Jura — LAG Kelheim (Germany)http://lag-keh-nb.le-on.org
Ochrana zásobární spodnej vody v Jure – MAS Kelheim (Nemecko) http://lag-keh-nb.le-on.org
This is an example of how a project can bring together partners with complementary interests in order to derive mutual benefit.
Toto je príklad, ako môže dať projekt dokopy partnerov s komplementárnymi záujmami kvôli vzájomnému prospechu.
Parts of the LAG territory include an area of Karst which is particularly sensitive in terms of ground water protection.
K územiu MAS patrí oblasť Karst, ktorá je mimoriadne citlivá z hľadiska ochrany spodných vôd.
The project has established a successful partnership between the farmers and the regional water supplier, which has led to a win-win situation for the partners.
V projekte vzniklo úspešné partnerstvo medzi poľnohospodármi a regionálnym zásobovateľom vody, ktoré viedlo k obojstranne výhodnej situácii pre partnerov.
Farmers have made changes in the way that they farm without any losses in terms of harvested crop, and in return receive fi nancial incentives from the water supplier.
Poľnohospodári urobili zmeny v spôsobe pestovania bez akýchkoľvek strát z hľadiska zberu úrody a za to dostali od zásobovateľa vody fi nančné stimuly.
In turn the regional water supplier benefits from a significant cost reduction in water purification.
Regionálny zásobovateľ vody má zas prospech z výrazného zníženia nákladov na čistenie vody.
The role of the LAG was to ensure interregional cooperation with two neighbouring LAGs in order to achieve the critical mass for the planned activities.
Úlohou MAS bolo zaistiť medziregionálnu spoluprácu s dvoma susednými MAS, ktorá mala plánovanými činnosťami zasiahnuť kritickú masu.
Later, the LAG helped to bring the partners together, and to facilitate the development process and the negotiations.
Neskôr MAS pomohla dať dokopy partnerov a uľahčiť rozvojový proces a rokovania.
This was in addition to ensuring a broad awareness-raising of the project at regional level.
Okrem toho zabezpečovala rozsiahle zvyšovanie informovanosti o projekte na regionálnej úrovni.