natgillin/translations-raw huggingface dataset:
18); Council Regulation (EC) No 1943/2006 of 12 December 2006 amending Regulation (EC) No 876/2002 setting up the Galileo Joint Undertaking (OJ L 367, 22.12.2006, p. 21).
EÚ L 367, 22.12.2006, s. 21).
No 1321/2004 of 12 July 2004 on the establishment of structures for the management of the European satellite radio-navigation programmes (OJ L 246, 20.7.2004, p. 1).
Nariadenie Rady (ES) č. 1321/2004 z 12. júla 2004 o štruktúrach riadenia európskych programov satelitnej rádiovej navigácie (Ú. v. EÚ L 246, 20.7.2004, s. 1).
Commission to the European Parliament and the Council — Galileo at a cross-road: The implementation of the European GNSS programmes, SEC(2007) 624, 16 May 2007.
parlamentu a Rade – Galileo na rázcestí: Realizácia európskych programov GNSS, SEK(2007) 624, 16. mája 2007.
Council resolutions and conclusions of 6–8 June, 1–2 October and 29–30 November 2007.
Uznesenia a závery Rady zo 6. – 8. júna, 1. – 2. októbra a 29. – 30. novembra 2007.
Regulation (EC) No 683/2008 of the European Parliament and of the Council of 9 July 2008 on the further implementation of the European satellite navigation programmes (EGNOS and Galileo) (OJ L 196, 24.7.2008, p. 1).
27Nariadenie Európskeho parlamentu a Rady (ES) č. 683/2008 z 9. júla 2008 o pokračovaní v implementácii európskych programov satelitnej navigácie (EGNOS a Galileo) (Ú. v. EÚ L 196,
In its communication of May 2007 the Commission analysed the failure of the concession negotiations in considerable detail.
Vo svojom oznámení z mája 2007 Komisia podrobne analyzovala neúspech rokovaní o koncesii.
This document aimedto clearthe wayforredirectingthe programme.Inthatlight, it provides a non-exhaustive view of some of the reasonsforfailure.
Cieľomtohto dokumentu bolo vytvoriť priestor napresmerovanieprogramu.Ztohtohľadiskaposkytujeneúplný pohľad na niektoré príčiny neúspechu.
Itaddressesthefactthatthe Commission’sassumptions ontiming, budgetandtransferof marketriskanddesignrisk‘mayhavebeen optimistic’.
Zameriavasa naskutočnosť, že predpoklady Komisie ohľadom načasovania, rozpočtu a prenosu trhového rizika a rizika spojeného s návrhom „mohli byť príliš optimistické“.
The communication also addressesissues such as public governance,privatesectorgovernanceandthefactthat Member States’ nationalinterests had prevailed overthe programme’slong-term strategic aims.
V oznámení sa ďalej rozoberajú ďalšie záležitosti, ako je verejná správa, správa súkromného sektora a skutočnosť, že národné záujmy členských štátov prevýšili dlhodobé strategické ciele programu.
However,it does not addressissues such asthe preparation of the PPP (including time and expertise) and reporting, factorsthat are elaboratedfutherinthisreport.
Avšak nerieši záležitosti, ako napríklad prípravu projektu PPP (vrátane času a odbornosti) a podávanie správ, teda faktory, ktorými sa podrobnejšie zaoberátátospráva.
GALILEO COST ESTIMATES
ODHAD NÁKLADOV NA PROGRAM GALILEO
Original cost estimate in million euro (COM(2000) 750)
Aktualizovaný odhad nákladov v mil. EUR (KOM(2007) 261 a dokumenty agentúry ESA)
Updated cost estimate in million euro (COM(2007) 261 and ESA documents)
Pôvodný odhad nákladov v mil. EUR (KOM(2000) 750)
Deployment
Zavádzanie
3 330(of which 1 800 million to be borne by the public sector)*
3 330(z toho 1 800 mil EUR bude hradiť verejný sektor)*
* Annual operating costs, including constellation replacement, were estimated at 220 million euro.** Availability payments (fixed part) for operating cost, maintenance and replenishment debt interest until 2030 are estimated at 5 300 million euro.
* Ročné prevádzkové náklady vrátane výmeny siete boli odhadnuté na 220 mil. EUR.** Platby za dostupnosť (pevná časť) na prevádzkové náklady, údržbu a úrok z pohľadávok na dpolnenie do roku 2030 sa odhadujú na 5 300 mil. EUR.
(c)to what extent spending on research and development activities has benefitedthe Galileo programme;
Dvor audítorov vykonal audit riadenia fázy vývoja a skúšobnej prevádzky programu Galileo, pri ktorom preskúmal: a) ktoréfaktoryspôsobili neúspechrokovaní o koncesii; b) ktoréfaktoryspôsobilizaznamenanéoneskoreniaanavýšenia nákladov natechnologickýrozvoj; c) doakéhorozsahupredstavovalovynakladanieprostriedkovna činnosti výskumu a vývoja prínos pre program Galileo; d) ako dobre spoločný podnikGalileo integroval program EGNOS do programu Galileo; e) či bol program Galileo náležiteriadený.
The audit addressed the period during which the GJU managed the devel-opmentandvalidationphase(September2003to December2006), focusinginparticularonits mandate,theprocessofsettingitup andthe management ofitstasks.
Dvor audítorov sa pri kontrole zameral na obdobie, počas ktorého ria-dilfázu vývoja a skúšobnej prevádzky spoločný podnik Galileo(sep-tember2003–december2006),pričomsasústredilnajehohlavné poslanie, postup jeho založenia a riadenie jeho úloh.
Audit work was performed during 2007and2008.The Courtfollowedtheprogramme’sdevelopment, includingitsredirection, uptothe end of 2008.
Audit sa vykonal v priebehu rokov 2007 a 2008. Dvor audítorov sledoval napredovanie programu vrátanejeho presmerovania až do koncaroku 2008.
The Court gathered audit evidence through file reviews and interviews at the GJU, the Commission and the ESA, and through interviews withother Galileostakeholderssuchasrepresentativesof Member States, the GSA (GNSS Supervisory Authority), beneficiaries of research projects, European space industry representatives, companies bidding forthe concession, and consultants contracted bythe GJU.
Dvor audítorov zhromaždil audítorské dôkazy prostredníctvom kontroly spisov a rozhovorov so zástupcami spoločného podniku Galileo, Komisie a agentúry ESA arozhovorov s ďalšími partnermi programu, napríklad zástupcami členských štátov, Úradu pre dohľad nad GNSS, príjemcami výskumných projektov, predstaviteľmi európskeho vesmír-nehopriemyslu,spoločnosťamiuchádzajúcimisaokoncesiuakon-zultantmi prijatýmispoločným podnikom Galileo.
In order to assess the quality of the GJU’s management of research and development activities, the Court conducted a survey of 482 beneficiaries of one or more research projects funded under the‘Aeronautics andspace’thematic priority of FP6.
S cieľom posúdiť kvalitu riadenia činností výskumu a vývoja spoločným podnikom Galileo vykonal Dvor audítorov prieskum u 482 príjemcov jedného alebo viacerých výskumných projektov financovaných v rámci tematickej priority „Letectvo a výskum vesmíru“ šiesteho rámcového programu.
Practice for the Audit of Public/Private Finance and Concessions (revised) — November 2007.
Usmernenia INTOSAI k osvedčeným postupom pre audit verejných/súkromných financií a koncesií (revidované vydanie) – november 2007.
The following audit findings cover the different tasks of the GJU during the development and validation phase(paragraphs 35to 65) as well asissuesrelatedto public-sector governance(paragraphs 66to 74).
Nasledujúce kontrolné zistenia sa vzťahujú na rozdielne úlohy spoločného podniku Galileo v priebehu fázy vývoja a skúšobnej prevádzky (body 35 až 65) ako aj na správu verejného sektora (body 66 až 74).
Eachsection describesin detailthe GJU’s objectives and usesthem asa benchmarkforitsresults.
V každej častisapodrobneopisujúcielespoločnéhopodniku Galileo,ktoré ďalejslúžia ako porovnávacíštandard prejeho výsledky.
In particular for paragraphs 35 to 42,the Court hasalso usedaset ofauditcriteria derivedfrom best practicein establishing PPPs28(see Annex IV for a detailed overview ofthis analysis).
Pri bodoch 35 až 42 Dvor audítorov použil aj sadu audítorských kritérií odvodených z osvedčených postupov pri zakladaní verejno-súkromných partnerstiev28 (podrobný prehľad tejto analýzysa nachádza v prílohe IV).
The GJU’s most important task was to negotiate a PPP under which the privatesector wouldinvest,in partnership withthe European Com-mission,inthe creation and use ofthe Galileoinfrastructure.It was initiallyforeseenthataconcessionholder(theprivatecompanies concerned) wouldbedesignatedbeforetheendof2004,thatthe GJU would conclude the negotiations in 2005 and that the GSA would award a concession contract bythe end of 2005.
Najdôležitejšouúlohuspoločnéhopodniku Galileobolovyrokovať verejno-súkromné partnerstvo,vrámciktorého bysúkromnýsektor v spolupráci s Európskou komisiou investoval finančné prostriedky dovytvoreniaavyužívaniainfraštruktúrysystému Galileo. Pôvodne sapredpokladalo,žekoncesionár(príslušnésúkromnéspoločnosti) bude určený pred koncom roka 2004, že spoločný podnikGalileo uzavrierokovania vroku 2005, a že Úrad pre dohľad nad GNSS udelí koncesnú zmluvu do koncaroku 2005.
As planned, the GJU launched the concession process in steps (pre-selec-tion,selection,negotiation).Itissuedaninitialsetoftender docu-mentsin April 2004, after whichit organised a competitive dialogue procedure and provided bidders with a draft concession contract and evaluation criteria.
Spoločný podnik Galileo začal postup udelenia koncesie v súlade s plánom po jednotlivých krokoch (predbežný výber, výber, rokovanie). V apríli 2004 zverejnil úvodnú sadu dokumentov k verejnej súťaži, po ktorom zorganizovalsúťažnýdialógaposkytolsúťažiacimnávrhkoncesnej zmluvy a hodnotiace kritériá.
The GJU was unable to select a preferred bidder, either in October 2004, or after the selection phase was extended, in February 2005.
Spoločný podnikGalileo nedokázal vybrať víťaza verejnej súťaže v októbri 2004, a po predĺžení fázy výberu ani vo februári 2005.
Negotiations did notstart until January 2006, afterthe bidders had merged into one consortium.
Roko-vaniaboliotvorenéažvjanuári2006potom,čosasúťažiacizlúčili dojedného konzorcia.
The deadline for awarding the concession contract was postponed twice, from December 2005 to December 2006, and then to December 2007.
Konečnýtermín nazadanie koncesnejzmluvy bol dvakrát odložený, zdecembra2005nadecember2006anáslednenadecember2007.
Early in 2007, the Commission and the GSA decided to cancel the negotiations.
Na začiatku roka 2007 sa Komisia a Úrad pre dohľad nad GNSS rozhodli rokovania zrušiť.
REASONS FOR FAILURE
DÔVODY NEÚSPECHU
The PPP was inadequately prepared and conceived.
Verejno-súkromné partnerstvo bolo pripravené a navrhnuté nedostatočne.
As a result, the GJU wasrequiredto negotiate a PPP which was unrealistic.
Následkom toho bol spoločný podnik Galileo prinútený rokovať o verejno-súkromnom partnerstve, ktoré nebolorealistické.
There is considerable experience of PPP projects in Member States and third countries.
Členské štáty a tretie krajiny majú značné skúsenosti s projektmi PPP.
Experienceindicatesthat best practiceincludesthe following elements.
Zoskúsenostívyplýva,žeosvedčenépostupysaskladajúztýchto zložiek.
(a)Proper preparation: the public sector should clearly define project requirements, assess private-sector capabilities, evaluate potential benefits, examine alternative ways of meeting its needs, inves-tigatethe appropriaterisk allocation, consider affordability and likelyvaluefor money,andoutlineabusinesscase.Thechoice of a particular type of PPP should be preceded by an appropriate risk assessment.
Náležitápríprava:verejnýsektorby maljasnedefinovaťpožia-davky na projekt, posúdiť schopnosti súkromného sektora, zhodnotiť možnýprínos,preveriťalternatívnespôsobyuspokojenia potrieb,preskúmaťnáležitérozloženierizika,zvážiťfinančnú dostupnosťapravdepodobnúvýhodnosťanačrtnúťobchodný prípad. Výberu konkrétneho typu verejno-súkromného partnerstva by malo predchádzať náležité posúdenierizika.
(b)Sufficient time: the experience of other organisations29 suggests that defining arobust PPP approach and public-sector positions takes more than a year, even with PPP projects that areless com- plexthan Galileo.
Dostatočný čas: zo skúseností iných organizácií29 vyplýva, že definovanie rozsiahleho prístupu v zmysle verejno-súkromného part-nerstvaapozíciíverejnéhosektoratrváviacakorok,atoajpri projektoch PPP, ktoré niesútak zložité ako projekt Galileo.
(c) Appropriate management resources: managing a PPP project requiresadedicatedteam withappropriateskills,assembledin goodtime.
Náležité zdroje riadenia: riadenie projektu PPP si vyžaduje špecializovaný a včas zostavenýtíms príslušnýmischopnosťami.
(d)Maintaining effective competition.
Zachovanie účinnej hospodárskejsúťaže.
(e) Regular review of an ongoing PPP projecttoensurethatitcon-tinuesto offer valuefor money.
Pravidelná kontrola prebiehajúceho projektu PPP s cieľom zaistiť jeho pretrvávajúcu ekonomickú výhodnosť.
A detailed overview of the
V prílohe IV sa nachádza
A number of these best practices were not observed by the Commission duringthe preparatory phase ofthe Galileo PPP30: criteria used for auditing the public sector’s management of the Galileo concession process, together with a summary of the assessment for each criterion is given in Annex IV.
Náležitá príprava: napriek tomu, že si Komisia nechala vypracovať niekoľkoštúdií, nepreskúmalatradičné verejné obstarávanie podrobný prehľad kritérií použitých na audit riadenia verejného sektora pri postupe udeľovania koncesie na systém Galileo spolu so zhrňujúcim hodnotením jednotlivých kritérií.
A public sector comparator is an estimate of what the project would cost if traditional procurement methods were used.
Porovnávací nástroj pre verejný sektor je odhad, koľko by projekt stál, ak by sa použili tradičné postupy verejného obstarávania.
This is used to help determine whether private finance offers better value for money than traditional procurement.
Tento nástroj pomáha stanoviť, či súkromné financovanie ponúka lepšiu ekonomickú výhodnosť ako tradičné verejné obstarávanie.
Only the joint venture model and the concession model were investigated.
Preskúmal sa len model spoločného podniku a koncesný model.
(a) Proper preparation: Despite the fact that it had several studies carried out, the Commission did not investigate traditional publicprocurementandapublicsectorcomparator wasnever constructed31.
V súvislosti s projektom PPP rozdeliť medzi verejný a súkromný sektor; v ktorej etape projektu alebo s ohľadom na ktorú časť činností programu Galileo má projekt PPP najväčšiušancu na úspech;aleborelatívnevýhodyroz-dielnych modelov PPP32.
In addition, the Commission did not investigate in advance how risk might realistically be allocated between the public and private sectors; at what stageinthe project orinrespect of which part of Galileo’s activities a PPP might be mostlikely to succeed; or the relative benefits of different PPP models32.The Commission proposed, and the Council adopted, a PPP for the deployment and operational phases of Galileoin orderto obtain apoliticalconsensus.
S cieľom zaistiť politickú zhodu Komisia navrhla a Rada schválila projekt PPP pre fázu zavádzania a fázu prevádzky programu Galileo.
Havingexaminedthecaseforpublicand private sector investment through several studies, the Commission chose a‘concession’ for the PPP (see paragraph 12).
Po preskúmaní prípadu v zmysle investícií z verejného a súkromného sektora prostredníctvom niekoľkých štúdií Komisiazvolila„koncesný“ model projektu PPP(pozri bod 12).
The Commission’s documentation defined the characteristics of a concession, but with arguments based on generalstatementsratherthan on reasoning specific to Galileo, and an ambitious timetable was proposedfor procurement.
V dokumentoch Komisiesú definovanécharakteristickéčrty koncesie, no keďže argumenty vychádzali zo všeobecných stanovísk a nie zo zdôvodnenia konkretizovaného pre program Galileo, bol pre obstarávanie navrhnutý ambiciózny harmonogram.
Although several of the risks and dif-ficultiesthat wouldhavetobeovercome wereidentifiedatthe preparatory stage33 , the Commission did not clearly assess how these mightaffectthefeasibilityofthedealorhowthepublic sector mighttacklethem effectively.
Aj keď sa v prípravnej etape identifikovalo niekoľko rizík a ťažkostí, ktoré bybolonutnéprekonať33,Komisiajasnenevyhodnotila,akoby mohlitietorizikáaťažkostiovplyvniťuskutočniteľnosťdohody, alebo ako byich mohol verejnýsektor účinneriešiť.
PPP were highlighted, such as revenue uncertainty (market risk), technological risks, interdependencies between development and deployment phases (design risk), and industrial concentration in the space manufacturing sector.
b) sa zdôraznilo niekoľko prekážok, napríklad neisté príjmy (trhové riziko), technologické riziká, vzájomné prepojenia medzi fázami vývoja a zavádzania (riziko spojené s návrhom) a sústredenie priemyslu v odvetví vesmírneho priemyslu.
The GJU issued a first set of tender documentation less than eight months after becoming operational.
Spoločný podnik Galileo zverejnil prvú sadu dokumentov k verejnej súťaži do ôsmich mesiacov po začiatku činnosti.
Several bidders also expressed concern that insufficient time was available to prepare a credible business plan during the competitive dialogue procedure.
Niekoľko súťažiacich sa tiež vyjadrilo, že na prípravu dôveryhodného obchodného plánu nebol počas etapy súťažného dialógu poskytnutý dostatočný čas.
As a consequence, the GJU’s initial tender documentation did not set specific objectives.
Následkom toho sa v úvodných dokumentoch spoločného podniku Galileo k verejnej súťaži nestanovili konkrétne ciele.
In particular,it failed to address most difficultiesinherentin the concession model.Thisresultedinindustrybidscontainingno firm pricing or commitments, and which were qualified with conditions and caveats to such an extent that they were an insufficient basis for comparison and evaluation.
Predovšetkým sanepodarilovyriešiťväčšinuinherentnýchťažkostíspojených skoncesným modelom.Toviedlokpredkladaniuponúkprísluš-ných odvetví,ktoré neobsahovali pevnestanovené výpočtycien alebozáväzky,aktoréboliobmedzenépodmienkamianámiet-kamidotakej miery,ženepredstavovalidostatočnýzákladna porovnanie a zhodnotenie.
For the same reason, the GJU had no robust evaluation criteria for a comparative evaluation of incoming bids. The first clear statement of the public-sector position on a number ofissuesimportant to Galileo was the heads of terms agreed withthe bidders atthe end of 2006.
Zrovnakého dôvodu nemalspoločný podnik podrobné hodnotiacekritériá na porovnávacie hodnote-nieprichádzajúcichponúk.Prvýmjasnýmstanoviskomohľadom pozície verejného sektora k viacerým dôležitým otázkam programu Galileo bolo memorandum o porozumení uzavreté so súťažiacimi na konciroku 2006.
(c)Appropriate management resources: the GJU was a new organisation, withanovellegalset-up,anewly-assembledteam,anew chief and no past experience in concession negotiations. External advisors were not called upon until September 2004 (i.e. after the issue oftender documentationandtheinitialstage ofcompeti-tive dialogue).
Náležité zdroje riadenia: spoločný podnik Galileo bol novou orga-nizáciousnovýmprávnymrámcom,novozostavenýmtímom, novýmriadiacimpracovníkomabezskúsenostísrokovaniami okoncesii.Externí poradcovia boli prizvaníažvseptembri 2004 (t.j.povydanídokumentovkverejnejsúťažiaúvodnejetape súťažného dialógu).
35Compliance with EU legislation on public markets and competition, a rigid time frame, substantial bid improvements with respect to the previous individual offers and a commitment by the merged consortium to a common and adequate legal structure.
vzťahujúcimi sa na trhy s verejnými zákazkami a hospodársku súťaž, pevný časový rámec, podstatné vylepšenie ponúk s ohľadom na jednotlivé ponuky a záväzok zlúčeného konzorcia k spoločnej a primeranej právnej štruktúre.
They proposed in May 2005 to joinforces to present a single bid.
Hodnotiace správy z októbra 2004, februára 2005 a júna 2005.
Traditional PPP infrastructure
Tradičné projekty infraštuktúry e)
(e)Regular review: the public sector should regularly review an ongoing PPP project to ensure that it continues to offer value for money.
Pravidelnákontrola:verejnýsektorbymalzaistiťpravidelnú kontrolu prebiehajúceho projektu PPP s cieľom zaistiť jeho pretrvávajúcu ekonomickú výhodnosť.
Althoughthe GJU’sreports evaluatingthe concessionidentified severalrisksandproblems36,itsreportingontheprogramme’s progress wasundulypositive.Initsregularofficialstatements it never questionedthefeasibilityoftheconcession but merely postponed the deadline for awarding the contract each year for a furthertwelve months.
Napriektomu,ževsprávach spoločného podniku Galileo hodnotiacich koncesiu boliidentifi-kovanéviacerérizikáaproblémy36,správyspoločnéhopodniku o pokroku programu boli neprimerane pozitívne. Vo svojich pravidelných oficiálnych vyhláseniach spoločný podnik nikdy nespochybnil uskutočniteľnosť koncesie, iba každý rok odložil konečný termínzadaniazmluvyoďalšíchdvanásť mesiacov.
As aconsequence,those Member States, whichreliedonthe GJUdidnothavesufficientinformationon whichtorequest corrective action(see also paragraph 74(f)).
Následkom toho členské štáty, ktoré boli závislé od spoločného podniku Gali-leo,nemalidostatokinformácií,nazákladektorých mohlipoža-dovať nápravné opatrenie(pozritiež bod 74f)).
projects relate for instance to tunnels and roads.
PPP sa týkajú napríklad tunelov a ciest.
The most comparable PPP, Paradigm/Skynet (UK defence telecommunications system), is however different from Galileo in many ways: it has a lower technological risk, the UK Ministry of Defence represents a secure baseline revenue source, an existing track record of operations is available and the project is piloted by a single sponsor with PPP experience (UK Ministry of Defence).
Najviac porovnateľný projekt PPP, Paradigm / Skynet (obranný telekomunikačný systém Spojeného kráľovstva) sa však od programu Galileo líši v mnohých ohľadoch: obsahuje nižšie technologické riziko, ministerstvo obrany Spojeného kráľovstva predstavuje bezpečný základný zdroj príjmov, k dispozícii sú záznamy o priebehu vykonávaných činností a projekt riadi jediný sponzor so skúsenosťami s projektmi PPP (ministerstvo obrany Spojeného kráľovstva).
The choice of a PPPin the form of a concession was proposed by the Commission and decided upon by the Council as a political consensus between Member States. This PPP concession, based on a cost share ofat most1/3publicandatleast2/3privatecontributions which the GJU wasrequiredto negotiate, differedsubstantially,inseveral respects,from any other PPPthenin existence37:
Výber verejno-súkromného partnerstva v podobe koncesie navrhla Komisia a rozhodla o ňom Rada ako o politickej zhode medzičlenskými štátmi.Tentokoncesný model PPP založený na zdieľaní nákladov: najviac 1/3verejnýcha najmenej 2/3súkromných príspevkov,ktoré muselspoločnýpodnik Galileovyrokovať,saznačneavoviacerých aspektochlíšil od akéhokoľvek projektu PPP, aký vtedy existoval37: a)
(a)Galileo has a highlevel oftechnologicalrisk.It comprises a con-stellationof30 mediumearthorbitsatellites withnewcompo-nents(suchasanewtypeofatomicclocks)sofaruntestedin space.
Obsahujesieť30satelitovnastrednevzdialenejobežnej dráhe okolo Zemes novými prvkami(napríklad novýtypatómo-vých hodín), ktoré neboli doteraz vo vesmíre odskúšané.
(b)Revenue generation is difficult to predict as GPS open signals are freely available.
Tvorbu príjmov je ťažké odhadnúť, keďže otvorené signály GPS sú voľne dostupné.
An exploitation modelstill hasto be defined.
Model využívaniajestále potrebné definovať.
(c)The Galileoconcession wastostart afterratherthan beforesys-tem design and partialinfrastructure development by the public sector.
Koncesia na systém Galileo malazačaťpoanieprednávrhom systémuačiastočnýmvybudovaníminfraštruktúryverejným sektorom.
While close to the DBFO (design —build —finance — operate)concessiontype,the Galileo PPP differed significantly in that a private concession holder was expected to commit itself to building, financing and operating a new system that had been conceived and handed over bythe publicsector(Box 2).
Napriekpríbuznostistypomkoncesie DBFO(zangl. design – build – finance – operate – návrh – vybudovania – financovanie – prevádzka) sa projekt PPP pre Galileo podstatnelíšil tým, že odsúkromného koncesionárasa očakával záväzok vybudovať, financovať a prevádzkovať nový systém, ktorý navrhol a odovzdal verejnýsektor(rámček 2).
THE MAJOR RISKS OF THE CONCESSION
HLAVNÉ RIZIKÁ KONCESIE